Dissertacao Senge Quinta Disciplina

PR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS PONTA GROSSA
DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PPGEP
IVANILDE SCUSSIATTO EYNG
O IMPACTO DAS “CINCO DISCIPLINAS” DE PETER

SENGE NA COMPETITIVIDADE DA EMPRESA: O
CASO DE UMA REDE DE LOJAS DO SETOR
COMERCIAL
PONTA GROSSA
MAIO - 2006

COMERCIAL
Dissertação apresentada como requisito parcial à

obtenção do título de Mestre em Engenharia de
Produção, do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, Área de Concentração:
Gestão Industrial, Sub-área: Conhecimento e
Inovação, Departamento de Pesquisa e Pós-
Graduação, Campus Ponta Grossa, da UTFPR -
Universidade Tecnológica Federal do Paraná.
Orientador: Prof. Dálcio Roberto dos Reis, Ph.D.
PONTA GROSSA
MAIO - 2006
TERMO DE APROVAÇÃO

COMERCIAL
Esta dissertação foi apresentada às 16 horas do dia 12 de maio de 2006, como

requisito parcial à obtenção do grau de MESTRE EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO, Área de Concentração, Gestão Industrial, Linha de Pesquisa em
Gestão do Conhecimento e Inovação, Programa de Pós-Graduação em Engenharia
de Produção. A candidata foi argüida pela Banca Examinadora composta pelos
professores abaixo assinados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou
o trabalho aprovado.
PROF. DR. DÁLCIO ROBERTO DOS REIS PROFª. DRª. HELENA DE FÁTIMA NUNES SILVA
UTFPR UTFPR
Orientador Presidente da Banca
PROF. DR. HÉLIO GOMES DE CARVALHO PROFª. DRª. ISAURA ALBERTON DE LIMA
UFPR UTFPR
Visto do Coordenador
PROF. DR. KAZUO HATAKEYAMA

Coordenador do PPGEP
Ponta Grossa, 12 de Maio de 2006.AGRADECIMENTOS

A Deus meu guia, luz de minha existência, por me dar força, paz e serenidade, na
condução de minha vida.
Ao meu esposo Osmar, aos filhos: Marcos, Adriano e Jaqueline, por seu amor, por
serem pacientes e estarem ao meu lado em todos os momentos.
A meus pais Antonio e Vilma, pela vida, por seu amor e proteção, por seus
ensinamentos e pelos exemplos que me direcionaram com segurança e gentileza.
Ao meu orientador Prof. Dr Dálcio Roberto dos Reis, por seu profissionalismo, por
sua sabedoria e habilidade em transmitir informações de forma simples e objetiva, por ter
me proporcionado um repensar ao contínuo “aprender a aprender”.
À UTFPR, aos professores (as) por proporcionarem o aprendizado e por tornarem

realidade a implantação de um mestrado de alto nível.
À Rede de Lojas do Setor Comercial que possibilitou livre acesso às informações,

colocando-se à disposição no que fosse necessário para a realização desta pesquisa.
Agradeço aos amigos, colegas de turma e às pessoas que, direta ou indiretamente,

contribuíram para que este trabalho fosse possível.
PPGEP – Área de Concentração 2006

“A coisa mais indispensável a um homem
é reconhecer o uso que deve fazer do seu
próprio conhecimento”. Platão
PPGEP – Área de Concentração 2006

RESUMO
O IMPACTO DAS “CINCO DISCIPLINAS” DE PETER SENGE NA

COMPETITIVIDADE DA EMPRESA: O CASO DE UMA REDE DE LOJAS DO
SETOR COMERCIAL
O presente estudo teve como objetivo geral verificar qual o impacto das “cinco
disciplinas” de Peter Senge na competitividade da empresa em estudo, o caso rede
de Lojas do Setor Comercial nos Estados do Paraná e São Paulo. Como objetivos
específicos visou diagnosticar a existência dos cinco princípios de Senge no
universo das empresas pesquisadas. Identificar as lojas da rede de empresas em
dois grupos: as “mais” e as “menos” competitivas, de acordo com o resultado líquido
e, verificar se existe correlação entre a existência das cinco disciplinas e a
competitividade na rede de lojas da empresa pesquisada. Num primeiro momento
este estudo teve como perspectiva o resumo da obra de Peter Senge, A Quinta
Disciplina - Arte e Prática da Organização que Aprende, sendo esta a principal
referência bibliográfica. Posteriormente, foram consultadas outras literaturas para um
melhor embasamento, reflexão sobre o tema e para a validação do questionário.
Num segundo momento, foi realizado o estudo de caso na rede de Lojas, com 118
respondentes ao questionário, sendo estes o gerente e o encarregado de cada uma
das 59 lojas em questão. A pesquisa foi classificada como aplicada, quanto ao
problema de pesquisa, quantitativa. O método utilizado foi o dedutivo, sendo que
para o levantamento dos dados foi utilizado o questionário, o qual mostrou-se
consistente para avaliar e existência dos princípios de Senge, pois foi previamente
testado e ajustado para essa finalidade. O resultado da pesquisa com os gerentes e
encarregados sugere a existência de um ambiente propício e aberto às práticas de
aprendizagem, isto é, os respondentes praticam as disciplinas de Peter Senge,
ainda que não de forma explícita, pelo próprio desconhecimento das disciplinas.
Porém, no que se refere aos impactos, através dos resultados observou-se que as
disciplinas de Peter Senge para esta pesquisa não impactam na competitividade de
cada uma das lojas da rede pesquisada. Os resultados evidenciam similaridades,
tanto nas lojas classificadas como mais competitivas, quanto naquelas menos
competitivas. Diante dos resultados obtidos, a hipótese: “A existência dos cinco
princípios de Senge no perfil dos líderes tem influência na competitividade da
empresa” não foi confirmada para o grupo pesquisado.
Palavras-chave: Perfil dos líderes; Disciplinas da aprendizagem; A Quinta

Disciplina; Competitividade
PPGEP – Gestão Industrial 2006

ABSTRACT
The general objective of this work was to analyze the impact of Peter Senge's “Five
Disciplines” in the net profits of a store network in Paraná and São Paulo. The
specific objectives were: to diagnose the existence of the five principles in the
universe of the researched companies; to verify and to analyze which branch is more
competitive and check if there is a relation between five disciplines existence and the
profits of the researched companies. Firstly, this work aimed a summary of Peter
Senge's work “The Fifth Discipline - Art and Practice of a Learning Organization”, that
it is the main bibliographical reference. Later, other literatures were consulted for
better basis and reflection on the theme, and for the validation of the question form.
Then, it was done a case study at the store network, with a universe of 118
researched workers, the manager and the responsible for each one of the 59
branches. Due to dealt problem, research was classified as applied qualitative; the
methodology was deductive and for data survey was used a question form, tested
and adjusted for this aim. Results suggests the existence of a good and open
environment for learning practices; It was observed that the managers and
responsible ones practice the Peter Senge´s disciplines, although not explicitly.
However, considering impacts, from the results it was observed that, for this
research, Peter Senge´s disciplines do not influence the competitiveness in a whole.
From the results the hypothesis that “The existence of Senge´s five principles in
leaders profile has influence on the net profits of the company” was not confirmed for
the researched group.
Key words: Leaders profile; Learning disciplines; Fifth discipline; Competitiveness

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 As Cinco Disciplinas das Organizações que Aprendem..............................21
Figura 2 Organização para a Era do Conhecimento. ................................................79
Figura 3 Modelo de Capital Intelectual. .....................................................................84

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Credo da Hanover para Modelos mentais 38
Quadro 2 Demonstração do Resultado - Requisitos mínimos 70
Quadro 3 Demonstração do Resultado e Exercício - DRE 71
Quadro 4 Capital Intelectual, Social e Emocional 83
Quadro 5 Objetivos do Instrumento de Coleta de Dados 94

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Relação das lojas consideradas mais competitivas....................................96
Tabela 2 Relação das lojas consideradas menos competitivas. ...............................97
Tabela 3 Resultado por questão das lojas consideradas mais e menos competitivas.
...........................................................................................................................99
Tabela 4 Pesquisa por Disciplina - Lojas mais competitivas ...................................106
Tabela 5 Pesquisa por Disciplina - Lojas menos competitivas ................................107
Tabela 6 Média Geral das Cinco Disciplinas - Lojas mais e menos competitivas ...109
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico1 Pesquisa: Rede de Lojas Setor Comercial - População e Amostra 93
Gráfico 2 Disciplina Domínio pessoal: intensidade em que ocorre nos
dois grupos de lojas 101
Gráfico 3 Disciplina Modelos mentais: intensidade em que ocorre nos
Gráfico 4 Disciplina Visão Compartilhada: intensidade em que ocorre nos
Gráfico 5 Disciplina Aprendizagem em grupo: intensidade em que ocorre nos
Gráfico 6 Disciplina Pensamento sistêmico: intensidade em que ocorre nos
Gráfico 7 Intensidade em que as Cinco Disciplinas ocorrem nas Lojas
mais competitivas 106
Gráfico 8 Intensidade em que as Cinco Disciplinas ocorrem nas Lojas
menos competitivas 108
Gráfico 9 Disciplinas da Aprendizagem: Resultado Geral Comparativo por
freqüência Intensidade em que ocorre em cada uma das disciplinas 109
Gráfico 10 Disciplinas da Aprendizagem de Senge - Resultado geral reunindo
as Cinco Disciplinas -Dados comparativos entre os dois grupos pesquisados 110

SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS
EPÍGRAFE
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE GRÁFICOS
1 INTRODUÇÃO 16
1.1 As organizações que aprendem no contexto atual 16
1.2 TEMA 17
1.3 PROBLEMA DA PESQUISA 18
1.3.1 Delimitação do Problema 18
1.4 OBJETIVOS 18
1.4.1 Objetivo Geral 18
1.4.2 Objetivos Específicos 18
1.5 JUSTIFICATIVA 18
1.6 HIPÓTESE 19
1.7 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO 20
2.1 “A QUINTA DISCIPLINA” ARTE E PRÁTICA DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE – OBRA
DE PETER SENGE 20
2.1.1 Domínio pessoal 21
2.1.1.1 Visão pessoal, tensão criativa, conflito estrutural e comprometimento com a verdade. 26
2.1.1.2 Domínio pessoal e a Quinta Disciplina 28
2.1.2 Modelos mentais 31
2.1.2.1 Superando “as doenças básicas da hierarquia” 35
2.1.2.2 A disciplina de Modelos Mentais 37
2.1.2.3 Modelos Mentais e a Quinta Disciplina 40
2.1.3 Visão compartilhada 41
2.1.3.1 A visão pessoal e a disciplina de criação de uma visão compartilhada 45
2.1.4 Aprendizagem em grupo 47
2.1.4.1 A disciplina da aprendizagem em equipe: diálogo e discussão. 50
2.1.4.2 Lidando com a realidade atual: conflito e rotinas defensivas 53
2.1.4.3 O elo perdido: prática 54
2.1.4.4 Aprendizagem em equipe e a Quinta disciplina 56
2.1.5 Pensamento sistêmico - a Quinta Disciplina 57
2.1.5.1 As leis da quinta disciplina 57
2.1.5.2 A Quinta Disciplina e as demais Disciplinas 67
2.2 COMPETITIVIDADE 68
2.2.1 Liderança 72
2.2.2 Cultura organizacional 75
2.2.3 Organizações que aprendem 77
2.2.4 Capital intelectual 81
2.2.5 Mudanças organizacionais 85
3 METODOLOGIA 87
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA 87
3.2 MÉTODO DE PESQUISA 89
3.3 O ESTUDO DE CASO E FONTE DOS DADOS 90
3.4 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS 91
3.4.1 Instrumento da coleta dos dados 94
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO 96
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 111
5.1 CONCLUSÕES 111
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 113
5.3 SUGESTÕES PARA A EMPRESA 114
REFERÊNCIAS 116
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO 119
Capítulo 1 Introdução 16
1 INTRODUÇÃO
1.1 As organizações que aprendem no contexto atual
A atual realidade econômica no mundo globalizado, o desenvolvimento de

novas tecnologias e as mudanças contínuas, alertam para grandes transformações
no ambiente empresarial, onde as empresas são envolvidas pela instabilidade e
forte competitividade, amostras dos desafios a serem enfrentados pelas
organizações e seus gestores. Os novos tempos se apresentam para o mundo dos
negócios de forma turbulenta, porém desafiadora, onde organizações buscam
adaptar-se às mudanças contínuas, às novas tecnologias, à gama e velocidade com
que as informações se apresentam.
É neste cenário que surgem as organizações que aprendem, diante de uma

necessidade emergente das empresas inovarem constantemente para que possam
adaptar-se às mudanças sociais e tecnológicas e aos contínuos desafios impostos
pela economia num ambiente altamente competitivo.
Competitividade esta, que implica na obtenção de maiores vantagens

competitivas, as quais podem ser conquistadas pelas empresas através da
inovação, criando, recriando e incorporando conhecimentos. Uma afirmação de
Geus apud Stewart (2002) ficou célebre no meio empresarial, a qual relata que a
única vantagem competitiva das empresas do futuro será a rapidez com que os seus
gestores assimilam o conhecimento em detrimento dos gerentes dos concorrentes.
A aprendizagem organizacional vem se destacando, como um meio consistente

de apropriação de conhecimentos e de melhoria contínua que agrega valor às
tarefas e aos processos de trabalho. Neste sentido, Senge (2004) é categórico ao
afirmar que nas organizações de aprendizagem, as pessoas aprimoravam
continuamente suas capacidades de criar e recriar o futuro em ações conjuntas,
objetivando a conscientização da equipe, através de mudanças e de alterações
pessoais para que possam questionar constantemente seus modelos mentais e
criarem ambientes seguros para que outras pessoas possam fazer o mesmo.
Deste modo, são definidas pelo autor as cinco disciplinas da aprendizagem: o

pensamento sistêmico, o domínio pessoal, os modelos mentais, a visão

compartilhada e o aprendizado em grupo. Seu intento é que as disciplinas sejam

integradas à empresa de forma a lhe proporcionar os melhores resultados. Para tal,
a empresa terá que buscá-los através de um aprendizado que significa “aprender a
aprender”, além de entender, compreender e aprender com o passado, no sentido
de orientação para as futuras ações na organização.
Porém, para que isso ocorra, ressalta que a aprendizagem não poderá se
concentrar no topo da hierarquia, mas deverá ser disseminada por toda a empresa
num complexo de iniciativas, técnicas e novas formas de comunicação que permitam
à empresa que ao entender o passado, antecipe o futuro, aprendendo a aprender.
Este trabalho visa, a partir de fundamentação teórica, contextualizar as

disciplinas da aprendizagem de Peter Senge, através da obra “A Quinta Disciplina:
arte e prática da organização que aprende”. Objetiva, também, conceituar
competitividade, resultado operacional líquido, o novo papel do líder, a cultura
organizacional, as organizações que aprendem, o capital intelectual e as mudanças
organizacionais. Conforme Senge (2004) um melhor entendimento sobre as
disciplinas da aprendizagem permite alinhá-las às empresas, transformando-as em
vantagens competitivas e estas, por sua vez, em Organizações que Aprendem as
“Learning Organization”. Tendo em vista, maior clareza a respeito do tema, o
trabalho tem por objetivo verificar qual é o impacto das Cinco Disciplinas de Peter
Senge na competitividade de cada uma das lojas da rede do setor comercial.
1.2 TEMA
O tema abordado refere-se “as Cinco Disciplinas da Aprendizagem e seus

impactos na competitividade de uma rede de empresas”.
Busca-se a aplicação dos conceitos das organizações que aprendem e a

otimização das habilidades de gestão e das novas abordagens para a solução dos
problemas organizacionais. Neste contexto, a engenharia de produção fornece
meios para aprimorar as técnicas de gestão existentes e incentivos para o
aparecimento de novas técnicas gerenciais que propiciem maior competitividade nas
organizações.

1.3 PROBLEMA DA PESQUISA
Diante dos princípios e ferramentas de aprendizagem, defendidos por Senge

lança-se o questionamento: Qual é o impacto das cinco disciplinas da aprendizagem
de Peter Senge na competitividade das empresas?
1.3.1 Delimitação do Problema
Qual é o impacto das cinco disciplinas da aprendizagem de Peter Senge na

competitividade de uma rede de lojas do setor comercial, área do varejo, no Estado
do Paraná e São Paulo?
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Verificar qual o impacto das “cinco disciplinas” de Peter Senge na

competitividade de cada uma das lojas da rede do setor comercial.
1.4.2 Objetivos Específicos
Diagnosticar a existência dos cinco princípios de Senge no universo das lojas

pesquisadas.
Identificar as lojas da rede de empresas em dois grupos: as “mais” e as

“menos” competitivas, de acordo com o lucro ou prejuízo operacional líquido.
Verificar a correlação entre a existência das cinco disciplinas e a

competitividade na rede de lojas da empresa pesquisada.
1.5 JUSTIFICATIVA
Diante da necessidade das organizações estarem em contínuo aprendizado,

surgem as organizações que aprendem. Deste modo, torna-se importante, além de
diagnosticar a existência das Cinco Disciplinas de Peter Senge, constatar a
influência dessas disciplinas na competitividade de cada uma das lojas da rede do
setor comercial.
Dessa forma, a pesquisa se justifica pelo fato de não se ter conhecimento de

estudos que relacionem as cinco disciplinas da aprendizagem à competitividade da
empresa. Outra razão se deve por sua relevância: se a hipótese não for confirmada,

o empresário não precisará se preocupar com as disciplinas. Porém, se a hipótese

for comprovada, no sentido de que a existência dos cinco princípios de Senge no
perfil dos líderes tem influência na competitividade da empresa, investir no
desenvolvimento de seus gestores será um processo instigador e de grande valia
para a organização.
Justifica-se também, por poder contribuir como ferramenta de aprendizado,

proporcionando soluções aplicáveis na gestão de empresas, buscando maior
compreensão e clareza sobre a presença e influência do tema no universo das lojas
pesquisadas.
1.6 HIPÓTESE
A existência dos cinco princípios de Senge no perfil dos líderes tem influência
na competitividade da empresa.
1.7 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
A organização do trabalho é feita da seguinte forma, na primeira parte:

introdução, tema, problema, objetivos, justificativa, hipótese e a própria organização
do trabalho. Na segunda está o referencial teórico, onde o principal enfoque é dado
“A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende” de síntese da obra
de Peter Senge, através de estudo e síntese de sua obra. Posteriormente outros
autores para melhor embasamento no que tange a competitividade e alguns de seus
vários aspectos, a liderança, cultura organizacional, as organizações que aprendem,
capital intelectual e mudanças organizacionais .
Na terceira parte, a metodologia, com a classificação e método da pesquisa, o

estudo de caso, as técnicas da coleta de dados. Na quarta parte estão os resultados
e discussão, onde os resultados são apresentados por questão, da (1 a 40), por
disciplina; por conjunto de disciplinas e a síntese geral do resultado. E na quinta
parte as conclusões e sugestões, em seguida as referências e apêndice.

Capítulo 2 Referencial Teórico 20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 “A QUINTA DISCIPLINA” ARTE E PRÁTICA DA ORGANIZAÇÃO QUE

APRENDE – OBRA DE PETER SENGE
Em 1990, quinze anos após o início de seus estudos, Peter Senge popularizou
as Cinco Disciplinas através do seu livro: “The Fifth Discipline: the art and the pratice
of a learning organization” - A Quinta Disciplina - Arte e Prática da Organização que
Aprende.
Peter Senge é um renomado escritor em todo o mundo Reincke, HSM (1998),

considerado o maior especialista em aprendizado organizacional da atualidade. É
Diretor do Centro de Aprendizagem da Sloan School of Management, do MIT, e um
dos membros fundadores da SOL – Society for Organizacional Learning. Apresentou
as disciplinas de aprendizagem organizacional a milhares de gerentes da Ford,
Digital, Procter & Gamble, AT&T, Herman Miller, Hanover Insurance, Royal
Dutch/Shell e de outras grandes empresas. Eiras (2005) complementa que o livro A
Quinta Disciplina de Senge é uma das principais obras sobre o tema e que o autor é
considerado o guru da aprendizagem organizacional.
Na elaboração do livro “A Quinta Disciplina” - Arte e Prática da Organização que

Aprende, Senge comenta que realizou inúmeras entrevistas e houve outras tantas
contribuições, e que muitas vezes sentiu-se mais como um repórter do que como
escritor. Sendo que sua concepção de Organizações que Aprendem “Learning
Organization” é que são organizações aprendizes, capazes de reagir às mudanças,
solucionar problemas e aproveitar oportunidades.
Senge enumerou as cinco disciplinas, onde cada uma delas pode ser
pensada em três níveis distintos: no primeiro as práticas, que é o que se faz. No
segundo nível estão os princípios, que são as idéias orientadoras e as novas idéias,
insights e em terceiro, essenciais, que é o estado de ser daqueles que passam por
altos níveis de domínio da disciplina.
É categórico em afirmar que para se obter uma aprendizagem organizacional

eficiente, capaz de tornar uma empresa cada vez melhor no processo de aprender,
faz-se necessário considerar cinco disciplinas, as quais devem trazer uma mudança

na mentalidade do indivíduo, são elas: o Domínio pessoal, os Modelos mentais, a

Visão compartilhada, a Aprendizagem em grupo e o Pensamento sistêmico,
conforme figura a seguir.
Figura 1 As Cinco Disciplinas das Organizações que Aprendem
Sendo que as disciplinas devem ser desenvolvidas com o objetivo de

proporcionar habilidades para se construir uma organização que aprende capaz de
se renovar e inovar continuamente, pois acredita ser cinco novas tecnologias
componentes que convergem para essa inovação contínua. Por isso, enfatiza que
para se obter uma aprendizagem organizacional eficiente, capaz de tornar uma
organização cada vez melhor no processo de aprender é necessário considerar as
“Cinco Disciplinas” descritas a seguir.
2.1.1 Domínio pessoal
O desenvolvimento do domínio pessoal começa pela forma da abordagem, isto

é, deve ser considerando como uma disciplina, como uma série de práticas e
princípios que devem ser aplicados. Tornam-se úteis, através da prática contínua,

sendo que os princípios e as práticas apresentados a seguir preparam o “campo”

para a constante expansão do domínio pessoal.
Domínio pessoal é a expressão usada para a disciplina do crescimento e

aprendizado. Em que pessoas com altos níveis de domínio expandem
continuamente sua capacidade de criar em sua vida os resultados que almejam e é
dessa busca contínua pelo aprendizado que surge o espírito da organização que
aprende.
O domínio pessoal ou capacidade individual é a aptidão fundamental para que

uma pessoa possa ampliar seus próprios valores e não se deixar levar pelas
circunstâncias. Para tanto, são primordiais, uma percepção clara da realidade e a
firmeza dos próprios propósitos. É o conhecimento de si mesmo, que vai muito além
das habilidades e da competência, apesar de se basear nelas. Vai além da
revelação e da abertura espiritual, embora exija crescimento espiritual.
Significa encarar a vida como um trabalho criativo, vivê-la numa perspectiva

criativa e não reativa que implica no esclarecimento contínuo do que é importante
para si mesmo, o autoconhecimento, que além de aprender a ver a realidade atual
com mais clareza, promove a aprendizagem generativa. Nesse contexto, aprender,
não significa adquirir mais informações, mas sim, expandir a capacidade de produzir
os resultados que realmente se quer. Sendo que a aprendizagem generativa não é
um aprender passageiro, mas um conhecimento para a vida inteira. E é esse tipo de
aprendizagem que as empresas que aprendem necessitam para existir, ou seja,
precisam ter pessoas que a pratiquem em todos os níveis organizacionais.
É a disciplina do domínio pessoal que possibilita esclarecer e aprofundar

continuamente a visão pessoal além de concentrar energias, desenvolver a
paciência e ver a realidade objetivamente. É através do autoconhecimento e da
consciência que as pessoas despendem maior energia e não medem esforços para
conseguir alcançar os objetivos.
Portanto, é a esta disciplina que clarifica e esclarece aquilo que é realmente

importante, levando pessoas a viverem a serviço de suas aspirações, sendo esta
disciplina considerada o alicerce espiritual da organização que aprende.

Ao se tornar uma disciplina, o domínio pessoal agrega dois movimentos, sendo

que o primeiro é o contínuo esclarecimento do que é importante. Ou seja, as vezes
as pessoas ficam tanto tempo tentando resolver os problemas que se esquecem dos
verdadeiros motivos pelos quais se está tentando resolver o problema. Neste caso, o
resultado que se tem é uma imprecisa e vaga visão do que realmente é importante
naquele momento.
O segundo movimento é aprender continuamente em como ver a realidade atual

com mais clareza. Para exemplificar, é citado um caso comum, onde pessoas estão
envolvidas em relacionamentos contraproducentes e permanecem nesse estágio
alimentando a ilusão de que está tudo bem. Ou ainda, afirmar que está de acordo
com o planejado, quando a realidade dos fatos mostra o contrário.
A sobreposição da visão, o que se quer, é uma imagem nítida da realidade atual,

onde se está, em relação ao que se quer, geram a tensão criativa que é uma força
que objetiva unir os dois, causando uma tendência natural de tensão na busca da
solução. A essência do domínio pessoal é aprender a gerar e sustentar a tensão
criativa que faz com que pessoas e empresas atinjam os resultados almejados.
O domínio pessoal pode também significar um nível especial de proficiência.

Como por exemplo, um artesão que não tem poder ou controle sobre a arte da
cerâmica, mas sua habilidade permite-lhe produzir os melhores artefatos cerâmicos.
Desta forma, domínio pessoal sugere um nível especial de proficiência, tanto no
aspecto pessoal como profissional. E pessoas que possuem esse alto nível de
domínio pessoal compartilham várias características básicas, a saber:
¾ Possuem senso de propósito especial, por trás de suas visões e metas.

¾ Elas vêem a realidade atual como uma aliada, não como uma inimiga.
¾ Aprendem a perceber e trabalhar com as forças da mudança, em vez de resistir a
elas.
¾ Encaram uma visão como um chamado e não apenas uma boa idéia.
¾ São profundamente curiosas.
¾ São continuamente comprometidas a ver a realidade de forma precisa.
¾ Sentem-se conectadas aos outros e a vida em si.
¾ Acreditam ser parte de um processo criativo maior, o qual pode ser influenciado,
mas não pode ser controlado unilateralmente.

¾ Vivem em um estado de aprendizagem contínua. Elas nunca “chegam lá”, sempre

estão lançando novos objetivos.
¾ Tomam iniciativas, são mais criativas.
¾ Têm senso abrangente e profundo de responsabilidade pelo seu trabalho.
¾ Aprendem mais rápido.
Porém, domínio pessoal não é algo que se possua, é um processo, uma

disciplina para o dia-a-dia, durante toda a vida. Onde as pessoas com níveis
elevados de domínio pessoal são profundamente conscientes de sua incompetência,
de sua ignorância e dos pontos que necessitam serem melhorados, porém possuem
grande autoconfiança, mesmo frente a opiniões contrárias, sabem que por traz dos
desafios estão às recompensas.
Devido a essas características inerentes às pessoas dotadas de alto nível de

domínio pessoal é que muitas organizações adotam o compromisso de estimular o
crescimento pessoal entre seus colaboradores, porque acreditam que isso
fortalecerá a empresa. Pensamento reafirmado por O'Brien da Hanover, onde o
desenvolvimento total de toda a equipe é essencial para a concretização da meta de
excelência empresarial e que, em longo prazo, quanto mais se praticar as mais
elevadas virtudes da vida, mais sucesso econômico se terá.
Deste modo, na busca do domínio pessoal dois motivos são estimulados: um

deles mais próximo do próprio coração e o outro, igualmente importante, é o impacto
que o pleno desenvolvimento pessoal pode ter sobre a felicidade individual, ou seja,
a busca da realização profissional.
Na evolução de uma organização, um momento de vital importância ocorre

quando os líderes assumem uma posição favorável. O que significa que a
organização está absoluta, inteira e intrinsecamente comprometida com o bem-estar
de seus funcionários. Ao contrário da empresa tradicional onde havia um contrato,
pagamento por um dia de trabalho honesto. Max de Free, CEO aposentado da
Herman Miller comenta que encarar o desenvolvimento das pessoas como um meio
para atingir fins organizacionais desvaloriza qualquer relacionamento que possa
existir entre a pessoa e a organização.

Muitas pessoas e organizações resistem ao domínio pessoal, pois defender o

pleno desenvolvimento de seus colaboradores é uma mudança radical em relação
ao contrato tradicional entre o funcionário e a instituição. Sendo considerada em
alguns aspectos a mudança mais radical em relação às práticas empresariais
tradicionais na organizarão que aprende.
O maior nível de resistência em estimular o domínio pessoal reside no fato de

tratar do “abstrato” e em parte basear-se em conceitos intangíveis, não
quantificáveis, como a intuição e a visão pessoal, onde não é possível medir com a
precisão de três casas decimais até que ponto o domínio pessoal contribui para a
produtividade e para os resultados financeiros. Senge destaca que na cultura
capitalista torna-se difícil até discutir algumas das premissas do domínio pessoal.
Uma outra forma de resistência mais assustadora é o cinismo. O movimento do

potencial humano e, junto com ele, grande parte das “gerências humanistas”
exagerou nas suas promessas às empresas durante a década de 70 e 80. Levaram
os executivos a idealizar-se mutuamente e a esperar grandiosas e instantâneas
transformações no caráter humano, o que não acontece.
E ainda, algumas pessoas temem que o domínio pessoal ameace a ordem

estabelecida de uma empresa bem gerenciada. O que não deixa de ser um medo
válido, pois, investir as pessoas do poder, quando estas não estão preparadas e
não compartilham da mesma visão, pode ser contraproducente e desta forma vir a
aumentar o estresse na organização e a responsabilidade gerencial de manter a
coerência e a direção.
Portanto, subentende-se que a disciplina do domínio pessoal deve ser vista

como uma parte essencial em meio ao conjunto de disciplinas de uma organização
que aprende. Onde o compromisso organizacional com o domínio pessoal é inútil e
auxilia gestores que não possuem a capacidade de construir uma visão e modelos
mentais compartilhados, de forma a guiá-los à melhor decisão.
Para o desenvolvimento da disciplina do domínio pessoal são igualmente

importantes para sua estruturação, a visão pessoal, a tensão criativa, o conflito
estrutural e o comprometimento com a verdade, os quais são sintetizados a seguir.

2.1.1.1 Visão pessoal, tensão criativa, conflito estrutural e comprometimento com a

verdade.
Visão pessoal vem de dentro de cada um, é a maneira como cada pessoa vê o
mundo. Muitas vezes, essa visão não é muito clara e a própria pessoa é
surpreendida por coisas que nunca imaginou dizer ou fazer, é como se em algum
determinado momento não tivesse domínio próprio e agisse de uma forma
inesperada. Entretanto, a imagem do que acontece transmite profundo significado
para a pessoa, um nível de significado que talvez, nem a própria pessoa entenda.
A maioria dos adultos tem pouca noção da verdadeira visão. Possuem metas e
objetivos, mas isso não é visão. A maioria das pessoas adultas quando
questionadas sobre o que querem, respondem sobre do que querem se livrar, como
por exemplo: querem um emprego melhor, ou seja, querem livrar-se da rotina do
atual emprego, ou ainda, querem morar em outro bairro, para não se preocupar com
a violência do local onde residem.
Concentrar-se nos meios e não no resultado é a forma mais sutil de uma visão
reduzida. Neste caso, pode ser citada a escolha do gestor e por uma grande
participação no mercado como parte de sua visão, onde o objetivo maior é que a
empresa seja lucrativa. Embora se possa pensar que lucros altos constituem um
resultado intrínseco, que é o que realmente importa para algumas pessoas, mas
para outros líderes os lucros são os meios para atingir um objetivo ainda maior, sem
perder de vista o propósito de grande significado intrínseco para o gestor, o de ser
verdadeiro com seu próprio propósito.
Confunde-se ainda visão com competição. A visão é intrínseca, não relativa, é

algo que se deseja por seu valor intrínseco e não pela posição que se ocupa em
relação aos outros. No entanto, nada há de errado com a competição. A competição
é uma das melhores estruturas já inventadas pela humanidade para se extrair o que
existe de melhor nas pessoas. Porém, terminada a competição, alcançada ou não, é
a visão e o senso de propósito que fazem com que as pessoas sigam em frente, que
estimulam as pessoas a definirem uma nova visão. É por isso que o domínio pessoal
é reafirmado como uma disciplina, por ser um processo pelo qual se enfoca e
reenfoca constantemente o que se quer na realidade e isso é a verdadeira visão.

Tensão criativa é o princípio central do domínio pessoal. É ele que integra

todos os elementos da disciplina e não deve ser entendido como o próprio termo
tensão que sugere ansiedade ou estresse. Neste caso, a tensão criativa é positiva,
no sentido de que é a força que entra em ação no momento em que reconhece uma
visão que bate de frente com a realidade atual.
Apesar disso, a tensão criativa freqüentemente leva a sentimentos ou emoções

associados à ansiedade, como tristeza, desestímulo, falta de esperança ou de
preocupação. Isso ocorre com tanta freqüência que as pessoas confundem
facilmente essas emoções com a tensão criativa. Passam a acreditar que o processo
criativo é sinônimo de estado permanente de ansiedade.
A capacidade de perseverança e a paciência são reveladas pelo domínio da

tensão criativa, que leva a uma transformação fundamental na postura das pessoas
em relação à realidade. A realidade atual torna-se uma aliada e não uma inimiga.
Ter uma perspectiva precisa e criativa da realidade atual é tão importante quanto ter
uma visão nítida. Se a primeira opção de buscar o domínio pessoal é ser fiel à sua
própria visão, a segunda opção fundamental em apoio ao domínio pessoal é o
compromisso com a verdade. Ambos são igualmente vitais para gerar a tensão
criativa.
Conflito estrutural mesmo pessoas muito bem-sucedidas nutrem profundas

crenças contrárias ao seu domínio pessoal. Freqüentemente, essas crenças estão
abaixo do nível do conhecimento consciente. A maioria das pessoas tem entre uma
ou duas crenças contraditórias que limitam a capacidade de criar o que realmente
desejam. Sendo que a mais comum é a crença em sua própria impotência, ou seja,
a incapacidade de lidarem com coisas que importam a si próprias. A outra crença
está no sentimento de demérito, que é a sensação de não merecer o que realmente
deseja.
A metáfora de Fritz é citada pelo autor para descrever as crenças contraditórias

que funcionam como um sistema, impedindo que se alcance às metas, como um
elástico que corresponde à tensão criativa puxando as pessoas para a direção
desejada, enquanto outro está preso à crença da impotência ou demérito que puxa
para a direção contrária.

Três estratégias genéricas são identificadas por Fritz para lidar com as forças do
conflito estrutural, cada uma delas com suas limitações. Permitir a corrosão da visão
é uma dessas estratégias. A segunda é a manipulação do conflito, quando se tenta
manipular a si próprio em um grande esforço pelo que se quer através da criação de
um conflito artificial, por exemplo, concentrando-se para evitar o que não se quer. A
terceira estratégia é da força de vontade, na qual as pessoas simplesmente se
preparam psicologicamente para vencer todas as formas de resistência à
concretização de suas metas.
Comprometimento com a verdade é uma estratégia extremamente simples

que pode ser usada para lidar com o conflito estrutural. Comprometer-se com a
verdade não é sinônimo de buscar a verdade, a causa definitiva ou a palavra final
absoluta. Ao contrário, significa uma disposição implacável para descobrir as formas
pela qual a pessoa se limita ou é impedida de ver a realidade, Isto é, desafiar
continuamente, todas as teorias pré-concebidas, os motivos pelos quais as coisas
são como são.
Significa ampliar continuamente o poder da consciência sobre os fatos e a visão.

Em especial, as pessoas com níveis elevados de domínio pessoal enxergam com
mais clareza os conflitos estruturais que estão por trás de seu próprio
comportamento. O compromisso com a verdade também é importante para o
desenvolvimento da comunicação subconsciente, pelos mesmos motivos básicos
que levam os detectores de mentira a funcionar.
Esses detectores de mentira funcionam porque a maioria dos seres humanos,

quando não fala a verdade, cria um nível de estresse interno, que por sua vez,
geram efeitos fisiológicos mensuráveis, como a alteração na pressão sanguínea, nos
batimentos cardíacos e no ritmo de respiração. Deste modo, mentir sobre a
realidade atual não só impede o subconsciente de ter informações precisas sobre
como a pessoa se encontra com relação à sua visão, mas, também cria informações
que distraem seu subconsciente.
2.1.1.2 Domínio pessoal e a Quinta Disciplina
Na medida em que as pessoas passam a praticar a disciplina do domínio

pessoal, ocorrem várias mudanças graduais em seu interior. Muitas dessas

mudanças são sutis e por vezes, até passam despercebidas. Além de esclarecer as
“estruturas” que caracterizam o domínio pessoal como uma disciplina, como a
tensão criativa, tensão emocional e conflito estrutural, a perspectiva sistêmica
também ilumina aspectos mais sutis do domínio pessoal, em especial, onde ocorre a
integração de razão e intuição, a capacidade de ver cada vez mais sua própria
conectividade com o mundo, a compaixão e o comprometimento com o todo.
Passando a integrar a razão e a intuição, para demonstrar essa integração,

Senge ilustra com uma história surfista, em que um cego perdido andava sem
destino por uma floresta quando tropeçou, vindo a cair. Ao tatear o chão a sua volta,
ele descobriu que havia tropeçado em um aleijado. O cego e o aleijado começaram
a conversar, lamentando a sorte de ambos. O cego reclamava que estava vagando
pela floresta, não sabia desde quando e que não conseguia achar a saída. Já o
aleijado dizia estar deitado no chão da floresta desde que conseguia se lembrar,
impossibilitado se levantar-se para sair. Enquanto conversavam, o aleijado teve uma
idéia e sugeriu que se pudesse se apoiar em seus ombros estaria lhe indicando o
caminho e juntos poderiam descobrir como sair da floresta. Para o antigo contador
de histórias, o cego simbolizava a racionalidade e o aleijado a intuição, onde só se
encontra o “caminho” quando se aprende a integralizar os dois.
A intuição foi ignorada oficialmente por muitas décadas e atualmente vem

recebendo dos gestores cada vez mais atenção e aceitação. Estudos mostram que
gerentes e líderes experientes se apóiam muito em sua intuição e que eles não
tentam resolver problemas complexos só com base na racionalidade. Ou seja, se
apóiam nos palpites, reconhecem padrões e traçam analogias e paralelos intuitivos
com outras situações aparentemente discrepantes.
Uma das formas viáveis é o pensamento sistêmico que pode ser a chave para a
integração de razão e intuição. Pois, a intuição escapa à compreensão do
pensamento linear, devido a sua ênfase exclusiva na causa e efeito próximos no
tempo e no espaço, cujo resultado obtido é que a maioria das intuições não tem
lógica ou sentido, isto é, não podem ser explicadas em termos de lógica linear.
O conflito existente entre a intuição e o pensamento linear e não-sistêmico

plantou as sementes de que racionalidade em si se opõe à intuição. Essa visão é
comprovadamente falha se for considerada a sinergia entre razão e intuição que

caracteriza praticamente todos os grandes pensadores. Einstein apud Senge (2004

p. 198) disse: “Jamais descobri coisa alguma com minha mente racional”. Certa vez,
ele descreveu como descobriu o princípio da relatividade imaginando-se viajando em
um feixe de luz. Assim, ele transformou brilhantes intuições em proposições sucintas
e que puderam ser testadas racionalmente.
À medida que se familiarizam com o pensamento sistêmico como linguagem

alternativa, os gerentes descobrem explicações para muitas das suas intuições. A
reintegração de razão e intuição poderá ser uma das principais contribuições do
pensamento sistêmico. Para tal, se faz necessária mudança de mentalidade que
reage ao acúmulo dos respectivos arsenais como se não tivesse poder de mudá-los.
Senge faz menção ao desafio da aprendizagem expresso por Einstein:
[...] o ser humano experimenta a si mesmo, seus pensamentos e

sentimentos, como algo separado do resto - uma espécie de ilusão de
óptica de nossa consciência. Essa ilusão é uma espécie de prisão para nós,
restringindo-nos aos nossos desejos pessoais e à nossa afeição a algumas
pessoas mais próximas. A nossa tarefa deve ser de nos libertar dessa
prisão ampliando nosso ciclo de compaixão, a fim de abraçar todas as
criaturas vivas e a natureza em toda a sua beleza. (2004, p. 198)
A experiência de conectividade crescente que Einstein descreve é um dos
aspectos mais sutis do domínio pessoal, sendo que este aspecto deriva mais
diretamente da perspectiva sistêmica. E ainda, a noção de conectividade e
compaixão é característica das pessoas com altos níveis de domínio pessoal que
levam naturalmente a uma visão mais abrangente. Sem ela toda a visualização
subconsciente do mundo é profundamente autocentrada.
Seguir por um caminho de crescimento pessoal é uma questão de escolha e

nenhuma pessoa pode ser forçada a desenvolver seu domínio pessoal, isso é
contraproducente. As empresas podem enfrentar dificuldades consideráveis se
tentarem forçar a promoção do domínio pessoal entre seus membros.
Muitas organizações tentaram fazer exatamente isso, com a criação de

programas internos compulsórios de treinamento em crescimento pessoal. Por mais
bem-intencionados que fossem, é muito provável que esses programas sejam a
forma mais garantida de impedir a verdadeira disseminação do compromisso com o
domínio pessoal em uma organização. O treinamento compulsório, ou programas

eletivos nos quais as pessoas se sentem obrigadas a ingressar diante do desejo de

fazer carreira, acabam batendo de frente com a liberdade de escolha.
Como em qualquer disciplina, o desenvolvimento do domínio pessoal deve ser

um processo sucessivo e contínuo. Nada é mais importante para uma pessoa
comprometida com seu próprio crescimento do que um ambiente de apoio. E uma
organização comprometida com o domínio pessoal pode oferecer esse ambiente
estimulando continuamente a visão pessoal, o compromisso com a verdade e a
disposição de encarar com honestidade as defasagens entre os dois.
É neste sentido, que se torna necessário desenvolver uma visão sistêmica de

mundo, aprender a refletir sobre os pressupostos tácitos, expressar a visão e ouvir a
dos outros e indagar conjuntamente as visões da realidade atual de diferentes
pessoas. E uma estratégia essencial é da liderança, em que cada pessoa serve de
modelo, em que as atitudes falam mais que palavras e pessoas passam a se
comprometer com seu próprio domínio pessoal. Desta forma, muitas das práticas
mais propícias ao desenvolvimento do domínio pessoal estão incutidas nas
disciplinas necessárias à construção de uma organização que aprende.
2.1.2 Modelos mentais
Os modelos mentais reconhecem que os conhecimentos, hábitos e crenças

determinam à percepção e interpretação de tudo o que acontece no mundo, nos
negócios, na família... Impedindo, muitas vezes, mudanças administrativas de serem
postas em prática por conflitarem com modelos mentais tácitos e poderosos, os
quais incluem idéias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as atitudes e
muitas vezes sem que as pessoas tenham consciência dessa interferência. É ainda,
o mapa de identidade, das idéias mais enraizadas e generalizadas que influenciam a
forma de cada pessoa ver e se relacionar com o mundo.
Por que as melhores idéias falham? Os gestores sabem que muitas das
melhores idéias nunca chegam a serem colocadas realmente em prática. Insights
sistêmicos que nunca se transformam em políticas operacionais. Estratégias
brilhantes que não conseguem serem traduzidas em ação. Numa experiência-piloto

foi possível provar que uma nova abordagem gera os melhores resultados, mas a
adoção em larga escala dessa abordagem nunca realmente ocorre.
Acredita-se que as causas de tantos insucessos não vêm de intenções

medíocres, propósitos excitantes, ou ainda, de pensamento não-sistêmico, mas sim,
dos modelos mentais. Ou seja, os novos insights não chegam a serem colocados em
prática porque conflitam com imagens internas profundamente arraigadas sobre o
funcionamento do mundo, imagens que limitam pessoas às formas bem conhecidas
de pensar e agir. Por isso, a disciplina dos modelos mentais traz à tona o testar e o
aperfeiçoar imagens internas das pessoas sobre o funcionamento do mundo, e isso
será uma importante revolução para a criação das organizações que aprendem.
O que existe na mente das pessoas são imagens, premissas e histórias e desta
forma não se pode manter na mente das pessoas, uma organização, uma família ou
ainda comunidade. Os modelos mentais não apenas determinam à forma como se
entende o mundo, mas também como se age.
Senge comenta que Chris Argyris da Harvard, trabalha com modelos mentais e
aprendizagem organizacional há trinta anos, afirma que: “Embora não se comportem
[sempre] de forma coerente com suas teorias esposadas [aquilo que dizem], as
pessoas comportam-se de forma coerente com suas teorias-em-uso [seus modelos
mentais]” (2004, p. 201; 202).
Modelos mentais podem ser generalizações simples, como “não se pode confiar
nas pessoas”, ou podem ser teorias complexas, como minhas premissas sobre “os
motivos pelos quais os membros da minha família interagem de uma determinada
forma”. Porém, o mais importante é compreender que os modelos mentais são ativos
que moldam a forma de agir das pessoas. Afetam fortemente o que se faz e o que
se vê. Assim sendo, duas pessoas com modelos mentais diferentes podem observar
o mesmo evento e descrevê-lo de modo diferente, pois vêem detalhes diferentes.
A forma, as percepções são modeladas pelos modelos mentais, também, têm

grande importância no mundo dos negócios. Durante décadas, as Três Grandes de
Detroit (Chrysler, Ford e General Motors), acreditaram que as pessoas compravam
automóveis com base no modelo, não na qualidade ou na confiabilidade. Pelas
evidências que coletaram o julgamento feito pelos fabricantes de automóveis estava

correto. Pesquisas e hábitos de compra sugeriam consistentemente que os

consumidores norte-americanos se importavam muito mais com o modelo do que
com a qualidade dos automóveis. Porém, as preferências foram se modificando
gradativamente, na medida em que os fabricantes de automóveis alemães e
japoneses educaram lentamente os consumidores norte-americanos sobre os
benefícios da qualidade e do estilo, tiveram praticamente um aumento de zero para
38% em sua participação no mercado norte-americano de automóveis em 1986.
Por definição, todos os modelos são simplificações. Desta forma, nos modelos
mentais, os problemas não estão no fato deles estarem certos ou errados, mas os
problemas com os modelos mentais surgem quando os modelos são tácitos, isto é,
quando eles existem abaixo do nível de consciência. Os fabricantes de automóveis
de Detroit não diziam que tinham um modelo mental de que as pessoas só se
importavam com o modelo e sim que “As pessoas só se importam com o modelo”.
Por isso, inconscientes de seus modelos mentais, não os examinaram, os quais
permaneceram inalterados. Entretanto, com as mudanças que ocorriam no mundo,
aumentou a defasagem entre os modelos mentais de Detroit e a realidade, levando
à ações cada vez mais contraproducentes.
Setores inteiros podem desenvolver desajustes crônicos entre os modelos

mentais e a realidade, isso é evidenciado com clareza no caso ocorrido com os
fabricantes de automóveis de Detroit. De certa forma, os setores onde existe a união
de empresas ficam especialmente vulneráveis, pois as organizações procuram umas
nas outras os padrões de melhores práticas. Esse obsoleto reforço dos modelos
mentais ocorreu em muitos setores norte-americanos, não apenas na indústria
automobilística, durante as décadas de 60 e 70.
Ainda atualmente, modelos mentais similares e obsoletos dominam muitos

setores de serviços, que ainda oferecem qualidade medíocre em nome do controle
de custos. Devido a esta incapacidade de analisar os modelos mentais muitos
esforços foram minados para estimular o pensamento sistêmico. Sendo que a inércia
de modelos mentais profundamente arraigados pode sobrepujar até os melhores
insights sistêmicos. Essa foi uma dura lição para muitos dos fornecedores de novas
ferramentas gerenciais, não apenas para os defensores do pensamento sistêmico.

Porém, se os modelos mentais podem impedir a aprendizagem, estagnando

empresas e setores em práticas obsoletas, por que não podem também ajudar a
acelerar a aprendizagem? Recentemente, várias organizações, a maior parte
operando independentemente, têm dado mais atenção a essa pergunta.
Incubando uma nova visão de mundo dos negócios, a Royal Dutch/Shell, talvez
tenha sido a primeira grande empresa a descobrir o poder potencial dos modelos
mentais na aprendizagem, conseguiram gerenciar uma empresa altamente
descentralizada durante a turbulência do setor petrolífero mundial no decorrer da
década de 70. Pois até então, a tradição da Shell era gerenciar o consenso, atingia
seu ponto de ruptura, devido à turbulência enfrentada no início da década de 70.
Emergindo assim uma nova compreensão dos alicerces do verdadeiro consenso,
uma nova compreensão dos modelos mentais compartilhados. Houve a necessidade
eminente de a empresa influenciar a imagem mental, a imagem da realidade dos
principais tomadores de decisão, pois do contrário, todos os cenários iriam por terra,
teriam que transmitir aos seus gerentes as “descontinuidades” que eles previam no
mercado mundial de petróleo.
Foi desenvolvido pelo planejamento corporativo um novo conjunto de cenários,

cuidadosamente elaborado para tomar forma a partir dos atuais modelos mentais
dos gerentes da Shell. Onde foi mostrado que a visão predominante de que “o
negócio do petróleo continuaria da mesma forma” baseava-se em premissas
subjacentes sobre a natureza da geopolítica global e do setor petrolífero. Com isso,
ficou claro, que não poderia ser possível que tais premissas se manterem no futuro.
Em seguida, ajudaram aos gerentes a iniciar o processo de construção de um

novo modelo mental, auxiliando-os a pensar em como deveriam gerenciar nesse
novo mundo. Embora muitos gerentes da Shell tenham continuado cépticos, eles
levaram a sério os novos cenários porque começaram a ver que seu entendimento
atual era insustentável. O exercício começara a descongelar os modelos mentais
dos gerentes e a incubar uma nova visão de mundo.
Quando o embargo do petróleo tornou-se realidade, no final de 1973 e início de

1974, a Shell respondeu de forma diferente das outras empresas do setor. Reduziu
o ritmo de investimentos em novas refinarias e projetou refinarias que poderiam se
adaptar ao tipo de petróleo que estivesse disponível. Previram uma demanda de

energia em um nível consistentemente inferior ao previsto pelos seus concorrentes e

sempre de forma mais precisa. Aceleraram rapidamente o desenvolvimento de
campos de petróleo em países fora da OPEP - Organização dos Países
Exportadores de Petróleo.
Enquanto os concorrentes tomavam as rédeas de suas divisões e

centralizavam o controle, que é uma resposta comum em situações de crise, a Shell
fez exatamente o oposto. O que proporcionou a suas operadoras mais espaço de
manobra, enquanto os concorrentes ficaram com menos. Os gerentes da Shell viam-
se entrando em uma nova era de escassez de oferta, menor crescimento e
instabilidade de preços. Desta forma responderam e essa fase de turbulência de
forma eficaz. A Shell havia descoberto o poder de administrar os modelos mentais,
com isso, a empresa ganhou uma fonte única de vantagem competitiva.
O resultado final dos esforços da Shell foi simplesmente espetacular. Em 1970

a Shell foi considerada a mais fraca das sete grandes empresas de petróleo. A
Forbes chamou a empresa de a “Irmã Feia” das “Sete Irmãs”. Em 1979, talvez fosse
a mais forte; certamente a Shell e a Exxon estavam em uma classe diferenciada.
2.1.2.1 Superando “as doenças básicas da hierarquia”
Nas organizações tradicionais, autoritárias, o dogma era administrar, organizar e

controlar, já na organização que aprende, o novo “dogma” será visão, valores e
modelos mentais. “As empresas saudáveis serão as que conseguirem sistematizar
formas de reunir as pessoas para desenvolver os melhores modelos mentais
possíveis para enfrentar qualquer situação que se apresente” O'Brien, diretor-
presidente da Hanover apud Senge (2004, p.208).
Em meados da década de 70, as idéias de Argyris apud Senge (p.209; 210) e

seus colaboradores começam a fornecer uma resposta. Na ciência da ação,
estavam desenvolvendo um corpo de teoria e método para reflexão e indagação
sobre o raciocínio. A disseminação das novas idéias começou de forma ostensiva no
meio acadêmico, transformam-se rapidamente, os métodos de Argyris em uma
poderosa demonstração que os praticantes da ciência da ação chamam de reflexão
em ação.

O impacto sobre a compreensão dos gerentes dos modelos mentais é profundo,

a maioria conta que, pela primeira vez, vêem que tudo o que eles têm são apenas
premissas, e nunca verdades, que sempre se vê o mundo através de seus próprios
modelos mentais, modelos esses, que são sempre incompletos.
Senge comenta que embora Becket (p. 212), não forneça ferramentas para
trabalhar com os modelos mentais, como fornece Argyris, ele planta uma semente
poderosa que torna as pessoas mais abertas a ver as tendências inevitáveis nas
suas próprias formas de pensamento. Ele também introduz as pessoas aos
princípios básicos do pensamento sistêmico e em especial, enfatiza a distinção entre
pensamento de processo e olhar somente fotografias. Desta forma, coloca o
pensamento sistêmico como uma alternativa filosófica para o penetrante
reducionismo da cultura ocidental, como a busca de respostas simples para
problemas complexos.
Esforços são direcionados aos gerentes da empresa, e não apenas a um

pequeno grupo de especialistas em modelos mentais. No que se refere às
habilidades propriamente ditas, podem ser citadas (p.213):
¾ Reconhecer os lapsos de abstração (observando os saltos da observação

para a generalização)
¾ Expor a coluna da esquerda (articulando o que normalmente não se diz)
¾ Equilibrar a indagação e a argumentação (habilidades para a investigação
honesta)
¾ Enfrentar as distinções entre teorias esposadas (o que se diz) e teorias em
uso (a teoria implícita no que se faz)
As habilidades são extremamente pessoais. Elas abrangem não só questões da
empresa, mas os relacionamentos do dia-a-dia. A disciplina concentra-se em algo
que as pessoas normalmente tomam como certo: como se conduzir nas conversas
comuns, especialmente, frente a questões complexas e conflitantes. A maioria das
pessoas acredita que tudo o que se tem que fazer é agir com naturalidade, no
entanto, a disciplina de modelos mentais limita as próprias inclinações naturais de tal
forma que, conversas podem produzir um aprendizado verdadeiro, em lugar de
simplesmente reforçar visões anteriores.

2.1.2.2 A disciplina de Modelos Mentais
Uma organização deve desenvolver sua capacidade para trabalhar com modelos
mentais que envolvem tanto a aprendizagem de novas habilidades quanto para
implementar inovações institucionais, as quais ajudam a inserir essas habilidades
como prática regular.
A Shell e a Hanover adotaram abordagens radicalmente diferentes no

gerenciamento de modelos mentais, porém o trabalho exigiu delas, as mesmas
tarefas críticas. Inicialmente, tiveram que expor premissas básicas sobre questões
importantes da empresa. Essa meta, predominante na Shell, é essencial a qualquer
empresa, pois os modelos mentais mais essenciais em qualquer organização são os
compartilhados pelos principais responsáveis pelo processo decisório.
Os dois lados da disciplina são vitais, tanto no que se refere às habilidades da

empresa com as questões interpessoais. Existem gerentes que são inerentemente
pragmáticos. Pois eles são mais motivados a aprender o que precisam em seu
contexto de negócios, onde se desenvolve o treinamento dos gestores, os modelos
mentais ou equilíbrio entre argumentação e indagação.
Nas habilidades interpessoais são ressaltadas de forma que a aprendizagem

permanece fundamentalmente adaptativa e não generativa. A aprendizagem
generativa exige gerentes com habilidades de reflexão e indagação e que não sejam
apenas consultores e planejadores, onde pessoas poderão em todos os níveis expor
e desafiar seus modelos mentais diante de circunstâncias externas que às
estimulam a uma nova reflexão. Desta forma, quanto maior o número de empresas a
adotá-los, maior será a integração entre esses dois aspectos da modelagem mental.
Enquanto isso, com base na experiência da Shell, da Hanover e de outras

empresas, pode-se observar os elementos de uma disciplina emergente. O
planejamento como aprendizagem e conselhos internos: gerenciando os modelos
mentais por toda a organização. A institucionalização da reflexão e da exposição dos
modelos mentais exige mecanismos que tornem essas práticas inevitáveis. Ate hoje,
surgiram duas abordagens que envolvem a remodelagem do planejamento
tradicional como aprendizagem e a definição de conselhos internos de diretores,

para reunir regularmente a gerência sênior e a gerência local, a fim de desafiar e

expandir o pensamento subjacente ao processo decisório local.
Os cenários foram à primeira ferramenta adaptada pela Shell em busca de

modelos mentais, os quais forçam os gerentes a considerar como administrariam em
caminhos futuros alternativos. Isso desloca a tendência dos gestores de presumir
implicitamente um único futuro. Além dos cenários, a Shell continuou a experimentar
uma ampla variedade de ferramentas para mapeamento de modelos mentais. Entre
elas incluem-se as ferramentas do pensamento sistêmico, além das capacidades de
simulação em computador, micromundos, considerada a tecnologia da organização
que aprende e inúmeras outras ferramentas de sistemas não tangíveis, que recebem
essa denominação porque lidam com variáveis importantes e não quantificáveis
normalmente importantes nos modelos mentais dos gerentes.
O denominador comum de todas essas ferramentas é que elas funcionam para

a exposição das premissas sobre questões importantes na empresa. A Shell
institucionalizou o gerenciamento de modelos mentais através de seu processo e
planejamento. Já a Hanover tem sua própria forma de institucionalização dos
modelos mentais, onde o processo é orientado por um conjunto de princípios
operacionais, incorporados a uma nova estrutura organizacional. Há vários anos a
empresa colocou em prática uma rede de conselhos internos de administração e
desta forma institucionalizou o “Credo da Hanover para Modelos Mentais” nos quais
prega:
Quadro 1 - Credo da Hanover para Modelos mentais

1. A eficácia de um líder está relacionada ao aprimoramento contínuo dos modelos mentais desse
líder.
2. Não imponha às pessoas um modelo mental preferido. Para o melhor resultado possível, os
modelos mentais devem conduzir a decisões autoconclusivas.
3. As decisões autoconclusivas resultam em convicções mais profundas e implementação mais
eficaz.
4. Modelos mentais melhores permitem aos proprietários ajustar-se às mudanças no ambiente ou nas
circunstâncias.
5. Os membros do conselho interno raramente precisam tomar decisões diretas. Em vez disso, sua
função é ajudar o gerente-geral, testando ou aperfeiçoando o modelo mental deste último.
6. A diversidade de modelos mentais permite a coexistência de várias perspectivas.
7. Os grupos acrescentam muito mais dinâmica e conhecimento do que uma pessoa isolada é capaz
de fazer.
8. A meta não é a congruência entre o grupo.

9. Quando o processo funciona, ele leva à congruência.

10. O valor dos líderes é medido por sua contribuição aos modelos mentais de outras pessoas.
Fonte: Senge (2004, p. 219)
A coexistência simultânea de vários modelos mentais é possível. Alguns

podem discordar. Entretanto, todos devem ser considerados e testados nas
situações que aparecem. Isso exige um compromisso organizacional com a verdade,
que é um resultado do domínio pessoal. A meta é o melhor modelo mental para
qualquer pessoa que se defronte com um problema específico. Desta forma, as
pessoas concentram-se em ajudá-la para tomar a melhor decisão, contribuindo para
que se desenvolva o melhor modelo mental possível. Destaca-se também o diálogo
que é o coração da disciplina da aprendizagem em equipe, como a pedra
fundamental para o trabalho e resultados desejados em equipes.
As habilidades de indagação e reflexão também são importantes, sendo que as

habilidades de indagação se referem aos mecanismos através dos quais, pessoas
se comportam em interações diretas com outras pessoas, especialmente quando se
está lidando com questões complexas e conflitantes. Enquanto as habilidades de
reflexão referem-se à desaceleração dos próprios processos de pensamento, a fim
de permitir uma maior consciência de como se criam os próprios modelos mentais e
as formas como eles influenciam as ações.
As habilidades de reflexão começam com o reconhecimento dos saltos de

abstração. Em que a mente humana se movimenta literalmente a velocidade da luz.
O que ao contrário do que pode se pensar geralmente retarda a aprendizagem, pois
esses saltos ocorrem de maneira tão rápida para as generalizações que nunca se
pensa em testá-los e assim sendo os saltos de abstração impedem a aprendizagem,
pois se tornam axiomas, onde a parte é menor que o todo, onde o que antes era um
pressuposto passa a ser tratado como fato.
Já a “Coluna da esquerda” é uma técnica poderosa para começar a enxergar

como os modelos mentais funcionam em determinadas situações. O exercício da
coluna da esquerda sempre consegue revelar premissas ocultas e mostrar como
elas influenciam o comportamento. É redigido um modelo de interação, em forma de
roteiro, em que a lição mais importante que se aprende ao enxergar as colunas da
esquerda, ou seja, o que se está pensando, mas, que não se está dizendo em cada

estágio da interação e como se podem minar facilmente as oportunidades de

aprendizagem em situações conflitantes. Não existe uma forma certa de tratar
situações difíceis, mas a forma de abordagem das ações pode contribuir para piorar
as coisas.
O exercício da coluna da esquerda pode mostrar aos gerentes que na verdade,

eles têm modelos mentais e esses modelos desempenham um papel ativo, às vezes
indesejado na prática gerencial. Um grupo de gerentes após ter feito o exercício,
além de se conscientizar do papel de seus modelos mentais, começa a ver com
mais clareza por que é importante um tratamento mais direto de suas premissas.
2.1.2.3 Modelos Mentais e a Quinta Disciplina
O pensamento sistêmico sem a disciplina dos modelos mentais perde grande

parte de sua potência. As duas disciplinas caminham juntas, pois uma se concentra
em expor premissas ocultas e a outra focaliza em alternativas para reestruturar as
premissas, a fim de revelar as causas de problemas significativos.
Modelos mentais arraigados impedem mudanças que podem resultar do

pensamento sistêmico. Os gestores necessitam aprender a refletir sobre seus atuais
modelos mentais, no ínterim em que as premissas mais importantes não forem
expostas. Não existe razão para esperar que os modelos mentais mudem e o
pensamento sistêmico perca grande parte de seu propósito. O acreditar que suas
próprias visões do mundo são fatos e não um conjunto de premissas, não haverá
abertura para desafiar essas visões do mundo.
Se não houver habilidades de indagar sobre suas próprias formas de

pensamento e as das outras pessoas, haverá limitação na experimentação coletiva
de novas formas de pensamento. Além disso, se não existir uma filosofia e uma
compreensão de modelos mentais estabelecidas na organização, as pessoas
perceberão equivocadamente o propósito do pensamento sistêmico. É como traçar
diagramas para desenvolver os modelos existentes no mundo e não de aperfeiçoar
seus próprios modelos mentais.
Modelo sistêmico é igualmente importante, para que os modelos mentais

possam ser abordados de forma eficaz, sem possíveis distorções. A integração do
pensamento sistêmico e os modelos mentais, não propõem apenas mudar os

próprios modelos mentais, mas sim, alterar formas de pensamento, passando de

modelos mentais dominados por eventos para modelos mentais que reconhecem os
padrões de mudança de longo prazo e as estruturas subjacentes que produzem
esses padrões. Podem ser citados como exemplo, os cenários da Shell, que não só
conscientizaram os gerentes a respeito das mudanças, mas alteraram a forma
desses gerentes perceberem essas mudanças de forma diferenciada e inovadora,
permitindo considerar suas opções estratégicas e estabelecerem políticas de longo
prazo.
Precisamente, como o “pensamento linear” domina a maioria dos modelos

mentais que é utilizado atualmente nas decisões críticas, as organizações que
aprendem, no futuro, tomarão suas decisões com base em compreensões
compartilhadas das inter-relações e dos padrões de mudança.
2.1.3 Visão compartilhada
Visão compartilhada une os grupos na ação, ou seja, uma visão só é

compartilhada integralmente na medida em que ela se relaciona com as visões dos
membros do grupo. Para Senge, a empresa deve possuir uma missão clara, bem
definida para que as pessoas dêem o melhor de si e que venham a adotar uma
visão compartilhada, na qual são fatores preponderantes o comprometimento ao
invés da aceitação.
No filme Spartacus, que é uma adaptação da história de um gladiador, um

escravo romano que liderou um exército de escravos em uma rebelião em 71 a.C.,
que após cercados e dominados pelo general Marcus Crassus derrotaram as legiões
romanas por duas vezes, em longa batalha. No filme, Crassus diz aos mil
sobreviventes do exército de Spartacus que estes eram escravos e voltarão a ser
escravos, mas poderão ser poupados da pena de crucificação, basta que denunciem
o escravo Spartacus. Após uma longa pausa, Spartacus (interpretado por Kirk
Douglas) se levanta e diz que é Spartacus. Em seguida, o homem a seu lado
também se levanta e diz que é Spartacus. Em pouco tempo todos os escravos estão
de pé afirmando ser Spartacus.

Verídica ou não, a história demonstra uma profunda verdade. Todos os

homens, ao se levantarem, escolheram a morte. Porém, a lealdade do exército de
Spartacus não era dirigida à figura dele, Spartacus e, sim, a uma visão
compartilhada e inspirada por eles, o desejo de se tornarem homens livres. Essa
visão era marcante demais para que um daqueles homens pensasse em desistir
dela e conformar-se com a escravidão.
Uma visão compartilhada não é apenas uma idéia. Mesmo que essa idéia seja
tão importante quanto à liberdade. Ao contrário, é uma força no coração das
pessoas, é uma força de impressionante poder. Que pode ser inspirada por uma
idéia, mas que quando evolui, quando é estimulante o suficiente para obter o apoio
de mais de uma pessoa, deixa de ser uma abstração, pois se torna evidente. As
pessoas começam a vê-la como se existisse. Nas questões humanas, poucas
forças, se é que existe alguma, são tão poderosas quanto uma visão compartilhada.
Num nível mais simples, uma visão compartilhada é a resposta ao que se quer
criar. Assim como as visões pessoais são retratos ou imagens que as pessoas têm
na mente e no coração, as visões compartilhadas são imagens que pertencem às
pessoas que fazem parte de uma organização. Sendo que uma visão é realmente
compartilhada quando duas pessoas têm a mesma imagem e assumem o
comprometimento mútuo de manter essa visão, não só individualmente, mas em
conjunto.
Em uma organização que aprende, a visão compartilhada é essencial, pois

fornece foco e energia para a aprendizagem. Sendo que a aprendizagem adaptativa
é possível sem uma visão, já a aprendizagem generativa só ocorre quando as
pessoas estão comprometidas em alcançar um objetivo de profunda importância
para elas.
Atualmente, visão é um conceito familiar em liderança na empresa. Mas, ao se

analisar detalhadamente, descobre-se que a maioria das visões é na verdade, a
visão de uma pessoa ou de um grupo, imposta a uma organização. Tais visões têm,
na melhor das hipóteses, aceitação, mas não o comprometimento. Uma visão
compartilhada conta com o verdadeiro comprometimento de muitas pessoas, pois
reflete a visão pessoal de cada uma delas.

As visões compartilhadas são importantes, pois muitas delas detêm visões de

sucesso global. Mais importante é que essas visões individuais foram realmente
compartilhadas por pessoas em todos os níveis dessas empresas.
Muitas das visões compartilhadas são extrínsecas, ou seja, focam um objetivo

relativo a algo externo à empresa, por exemplo, um concorrente. A visão da Pepsi é
explicitamente voltada para superar a Coca-Cola; a visão da Avis é direcionada à
Hertz. Entretanto, as metas que se limita a derrotar um oponente são transitórias.
Quando a visão é alcançada, pode se transformar em uma postura defensiva de
proteger o que se tem e não perder o primeiro lugar. Essas metas defensivas
raramente estimulam a criatividade e o entusiasmo de criar algo novo. Um mestre
em artes marciais, por exemplo, provavelmente se concentra muito mais em seus
próprios padrões de excelência do que em derrotar todos os outros.
Não necessariamente, isso significa que as visões devam ser intrínsecas ou

extrínsecas. A coexistência dos dois tipos de visão é possível. Contudo, a confiança
em uma visão exclusivamente baseada em derrotar um adversário pode enfraquecer
a organização em longo prazo.
Na visão compartilhada, especialmente uma visão intrínseca, eleva as

aspirações das pessoas. O trabalho torna-se parte da busca de um propósito
superior incorporado aos produtos e serviços das organizações acelerando a
aprendizagem através dos computadores pessoais, comunicando-se com o mundo
por meio da telefonia universal ou promover a liberdade de movimentos
proporcionada pelo automóvel pessoal.
As visões são entusiastas, excitantes, leva pessoas e organizações a

buscarem cada vez mais atingir seus objetivos e neste sentido, o compartilhamento
da visão muda o relacionamento das pessoas com a empresa. De modo que a
empresa passa a ser parte integrante da pessoa, que por sua vez passa a
considerar a empresa como sua, criando assim, uma identidade comum.
Desenvolver a visão compartilhada é o primeiro passo para conseguir com que

pessoas que não confiam umas nas outras comecem a trabalhar em conjunto. Na
realidade, a noção compartilhada de propósito, visão e valores operacionais da
organização estabelece o nível mais básico de compartilhamento. As visões

compartilhadas estimulam a coragem de uma forma tão natural que as pessoas nem
percebem a extensão de sua coragem.
Sem uma visão compartilhada não existe organização que aprende, pois ela é
essencial e fornece o foco e a energia para a aprendizagem. Sem um impulso em
direção a uma meta que as pessoas realmente desejam realizar, as forças que
apóiam o status quo podem ser avassaladoras. A visão estabelece uma meta
abrangente e a superioridade da meta estimula novas formas de pensar e agir. Com
uma visão compartilhada as pessoas ficam mais propensas a expor suas idéias,
desistir de posições extremamente arraigadas e reconhecer dificuldades pessoais e
organizacionais.
Uma visão compartilhada estimula o arriscar e a experimentação. Tudo é

considerado desafio e experimento, mas não há ambigüidade, onde as pessoas
sabem com perfeição o porquê do experimento e mesmo sem existir a garantia que
vão funcionar, todas as pessoas estão comprometidas.
Por fim, a visão compartilhada engloba um dos principais quebra-cabeças

unindo esforços em prol do desenvolvimento do pensamento sistêmico na
administração. Deve se ter em mente, como promover um compromisso de longo
prazo. Adeptos do pensamento sistêmico esforçaram-se, durante anos para
convencer os gerentes de que teriam grandes problemas se não mantivessem o foco
de longo prazo, ficando a seguinte reflexão: “As pessoas não focalizam o longo
prazo porque precisam, mas porque querem”.
Com freqüência o planejamento estratégico, que deve ser a base do

pensamento de longo prazo nas empresas, acaba sendo reativo e baseia-se no
curto prazo. O planejamento estratégico, embora seja disseminado como uma
alternativa para que a empresa seja mais orientada para o futuro, na maioria dos
gerentes, quando sob pressão, concordarão que seus planos estratégicos revelam
mais sobre os problemas de hoje do que sobre as oportunidades do amanhã.
Apesar de toda a atenção dedicada ao planejamento estratégico, que é um

componente da aprendizagem da empresa, a visão continua sendo considerada
uma força misteriosa e incontrolável. Não existem fórmulas para “encontrar sua

visão”, mas há princípios e diretrizes que ajudam a desenvolver uma visão

compartilhada.
A visão compartilhada é uma disciplina emergente que se dedica ao

desenvolvimento de visões, bem como, ferramentas práticas para se trabalhar com
visões compartilhadas, além de ampliar os princípios e os insights do domínio
pessoal ao mundo das aspirações coletivas e do comprometimento compartilhado.
2.1.3.1 A visão pessoal e a disciplina de criação de uma visão compartilhada
Estimular a visão pessoal se torna necessário, pois, é a partir de visões

pessoais, que as visões compartilhadas surgem, e é desta forma que se obtêm sua
energia e estimulam o comprometimento. “A única visão capaz de motivá-lo é a sua
visão” (p.239). Não significa que as pessoas se importem apenas com seus
interesses pessoais, na verdade, as visões pessoais normalmente incluem
dimensões que se referem à família, à organização, à comunidade e até ao mundo
como um todo.
O interesse genuíno sobre uma visão compartilhada baseia-se em visões

pessoais. Muitos líderes ignoram essa verdade simples e resolvem que sua
organização tem que desenvolver uma visão para o dia seguinte.
Organizações que tencionam criar visões compartilhadas devem estimular

continuamente às pessoas a desenvolverem suas visões pessoais. Do contrário, se
não tiverem sua própria visão, restará às pessoas simplesmente concordarem com a
visão dos outros. E o resultado disso é a aceitação, mas jamais o comprometimento.
Entretanto, as pessoas podem se unir para criar uma sinergia poderosa em busca do
que se deseja do eu/nós, quando elas têm uma forte noção de direção pessoal, e
sabem o que realmente se deseja no conjunto.
Para o desenvolvimento de visões compartilhadas o domínio pessoal é a pedra

fundamental. O que significa, não só uma visão pessoal, mas sim, um compromisso
com a verdade e a tensão criativa que são marcas registradas do domínio pessoal.
Níveis de tensão criativa muito superior aos níveis de conforto dos indivíduos podem
ser gerados pela visão compartilhada.

As organizações devem ter o cuidado de não infringir as liberdades individuais,

pois ninguém pode dizer a outra pessoa: esta é a sua visão e nem forçá-la a
desenvolver uma visão, conforme é observado na disciplina domínio pessoal. No
entanto, existem atitudes positivas que podem ser tomadas para criar um clima
capaz de estimular a visão pessoal, cabendo aos líderes uma atitude mais direta,
pois possuem um senso de visão e devem comunicá-lo, de maneira que outras
pessoas sintam-se encorajadas a compartilhar suas próprias visões. Construir visões
compartilhadas a partir de visões pessoais é a arte da liderança visionária.
As visões individuais devem interagir para criar as visões compartilhadas. Uma

boa metáfora para exemplificar é a do holograma, a imagem tridimensional criada
pela interação de diversas fontes de luz. Ou seja, ao cortar uma fotografia ao meio,
cada metade mostrará apenas parte da imagem do todo. Mas, se for divido um
holograma, cada parte mostrará a imagem inteira intacta. Se continuar dividindo o
holograma, independe do tamanho de cada parte, ainda assim, cada uma mostrará
imagem do todo.
Desta forma, quando um grupo de pessoas compartilha a visão de uma

organização, cada uma está vendo sua própria imagem da organização. Todas
compartilham a responsabilidade pelo todo e não apenas pela sua parte. Só que no
holograma as partes que o compõe não são idênticas. Cada uma representa a
imagem do todo de um ponto de vista diferente. O mesmo ocorre com a visão de
cada pessoa sobre o todo. Cada um tem sua forma particular de perceber a visão
mais ampla.
Quando juntamos as partes de um holograma, a imagem do todo não muda

fundamentalmente. Pois, a imagem já estava lá em cada parte. Ao contrário, a
imagem fica mais intensa, mais vivida. Quando aumenta o número de pessoas que
compartilham uma visão comum, a visão básica não muda, mas sim, torna-se mais
viva, mais real - uma realidade mental que as pessoas podem realmente se imaginar
alcançando.
O primeiro passo no domínio da disciplina de criação de visões compartilhadas

é abandonar as noções tradicionais de que as visões vêm sempre “de cima” ou
resultam dos processos institucionalizados de planejamento da organização.

Muitos gerentes esperam que as visões compartilhadas resultem de um

processo de planejamento estratégico da empresa, só que grande parte dos
planejamentos estratégicos também não consegue estimular uma visão genuína.
Pois, na maioria das vezes estratégias criativas raramente resultam do ritual anual
de planejamento. O ponto de partida para a estratégia do próximo ano é quase
sempre a estratégia desse ano. As melhorias são incrementais. As empresas se
mantêm nos segmentos e territórios que conhecem embora as verdadeiras
oportunidades talvez estejam em outro lugar. Em síntese, uma visão só se
transforma em visão compartilhada quando se conecta às visões pessoais de todos
os integrantes da organização.
2.1.4 Aprendizagem em grupo
A aprendizagem individual não garante a aprendizagem organizacional. No

entanto, sem aprendizagem individual a organizacional não ocorre. As organizações
só aprendem por meio das pessoas que aprendem.
Aprendizagem em grupo é dependente da interação autêntica entre as

pessoas, sendo que a técnica fundamental da aprendizagem em grupo é o diálogo.
Diálogo este, que facilita a aprendizagem em equipe e, quanto mais o grupo produz
bons resultados, mais os seus integrantes e a organização crescerão.
Através da aprendizagem em grupo seus membros elaboram uma lógica

comum, de forma que o resultado das habilidades grupais é maior e mais
significativo que a somatória das habilidades individuais de cada pessoa.
Por concepção e por talento, em uma equipe de especialistas em qualquer

área o desempenho depende tanto da excelência individual como da capacidade de
trabalho em conjunto, onde todos tentam encontrar formas de combinação mais
eficaz que não se mistura com os outros ou que modela sua personalidade de
acordo com o que se espera das pessoas.
Uma equipe relativamente desalinhada possui como característica fundamental

o desperdício de energia. As pessoas podem dar tudo de si, mas seus esforços não
se traduzem com eficiência como esforço da equipe. Entretanto, quando uma equipe

está mais alinhada surge uma unicidade de direção e as energias dos indivíduos se
harmonizam, com isso há menos desperdício de energia.
Desta forma, quando existe um propósito comum, uma visão compartilhada, e

a compreensão de como complementar os esforços uns dos outros, os indivíduos
não sacrificam seus interesses pessoais em prol da visão maior do grupo, ao
contrário, a visão compartilhada torna-se uma extensão de suas visões pessoais.
O alinhamento é a condição necessária para que o empowerment (delegação

de poder) do indivíduo gere o empowerment de toda a equipe. O empowerment do
indivíduo, quando o nível de alinhamento é relativamente baixo, agrava o caos e
dificulta ainda mais a gerência da equipe:
A aprendizagem em equipe é o processo de alinhamento e desenvolvimento da

capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam.
Ela baseia-se na disciplina do desenvolvimento da visão compartilhada. E, também,
no domínio pessoal, pois as equipes talentosas são compostas de indivíduos
talentosos. Entretanto, a visão compartilhada e o talento só, não bastam, pois, o
mundo está repleto de equipes com indivíduos talentosos que compartilham uma
visão durante algum tempo, mas que não conseguem aprender.
Nunca houve tanta necessidade de dominar a aprendizagem em equipe nas

organizações como existe atualmente. Seja, em equipes gerenciais, em equipes de
desenvolvimento de produtos ou de forças-tarefa multifuncionais. Equipes são
“pessoas que precisam umas das outras para agir”, nas palavras de Arie de Geus,
ex-vice-presidente de Planejamento em Grupo da Royal Dutch/Shell, elas estão se
tornando cada vez mais, a principal unidade de aprendizado nas organizações.
A maioria das decisões importantes é tomada em equipe, seja diretamente ou

através da necessidade de equipes para traduzir as decisões individuais em ação. O
aprendizado individual, em algum nível, é irrelevante para o aprendizado
organizacional. Indivíduos aprendem o tempo todo, porém, ainda não acontece a
aprendizagem organizacional. Mas, se as equipes aprendem, elas tornam-se um
microcosmo (o centro de tudo) para a aprendizagem em toda a organização.
Quando as novas idéias são colocadas em ação, as habilidades desenvolvidas

podem se propagar para outros indivíduos e outras equipes, embora não exista a

garantia de que realmente se propaguem. Os feitos da equipe podem definir a

maneira e estabelecer um padrão para a aprendizagem conjunta de toda a
organização.
Dentro das organizações, a aprendizagem em equipe tem três dimensões

críticas: na primeira existe a necessidade do pensamento reflexivo para os assuntos
complexos. Neste caso, as equipes precisam aprender como utilizar o potencial de
muitas mentes a fim de serem mais inteligentes do que uma mente.
Na segunda há a necessidade de uma ação inovadora e coordenada. As

equipes de destaque nas organizações desenvolvem o mesmo tipo de
relacionamento, uma de confiança operacional, onde cada membro da equipe
permanece consciente dos outros membros e age de modo a complementar a ação
dos outros.
E na terceira existe o papel dos membros da equipe em outras equipes. Desta

forma, uma equipe que aprende estimula continuamente outras equipes, através da
disseminação das práticas e habilidades da aprendizagem em equipe de forma mais
ampla.
A aprendizagem em equipe é uma disciplina coletiva, muito embora, envolva

habilidades individuais e áreas de compreensão. A disciplina da aprendizagem em
equipe envolve o domínio das práticas do diálogo e da discussão, as duas formas
distintas de conversação entre as equipes. Diálogo e discussão são potencialmente
complementares, mas a maioria das equipes não tem habilidade de distinguir um do
outro e de passar conscientemente de um para o outro.
A aprendizagem em equipe também envolve lidar de forma criativa com as

forças poderosas de oposição ao diálogo e a discussão produtiva nas equipes de
trabalho. Algumas das maiores forças são as formas habituais de interação que
protegem as pessoas de ameaças ou constrangimentos, mas que também as
impede de aprender. Desta forma, muitas vezes uma equipe pode resistir a ver os
problemas importantes de forma mais sistêmica. Pois, fazê-lo, implicaria no
problema de estar revendo suas próprias políticas e estratégias.
Essas estratégias conseguem evitar o exame com seriedade de como suas

próprias ações podem estar criando os mesmos problemas que eles estão tentando

tão arduamente resolver. Mais do que outras estruturas analíticas, o pensamento

sistêmico exige equipes maduras, capazes de investigar problemas complexos e de
conflito.
Enfim, como qualquer outra disciplina, a disciplina da aprendizagem em equipe

exige prática e é exatamente isso que falta nas equipes das organizações
modernas. O processo em que as equipes aprendem e o movimento contínuo entre
teoria e a prática, mesmo apesar de sua importância, a aprendizagem em equipe
continua pouco entendida.
2.1.4.1 A disciplina da aprendizagem em equipe: diálogo e discussão.
A contribuição, as idéias únicas sobre a aprendizagem em equipe, surgem da

visão do pensamento como um fenômeno em grande parte coletivo. Sendo que
existem dois tipos primários de discurso: diálogo e discussão. Os dois são
importantes para uma equipe capaz de ter o aprendizado generativo contínuo, mas,
seu poder reside na sua sinergia, que tende a não estar presente quando
desconsideram as diferenças existentes entre eles.
No diálogo um grupo acessa um grande conjunto com significado comum e que

não poderá ser acessado individualmente. Neste caso, o todo que irá organizar as
partes, ao invés de tentar encaixar as partes em um todo.
O propósito do diálogo é revelar as incoerências do nosso pensamento.

Existem três tipos de incoerência. No primeiro, o pensamento nega que ele é
participativo. No segundo, o pensamento pára de acompanhar a realidade e
“simplesmente segue em frente, como um programa”. E no terceiro, o pensamento
estabelece seu próprio padrão de referência para resolver problemas, problemas
esses que, num primeiro momento contribuiu para criar.
O diálogo é uma forma de ajudar as pessoas a verem o pensamento de forma

representativa e participativa e também, a se tornarem mais sensíveis às
incoerências dos pensamentos, buscando maior segurança para reconhecer, tais
incoerências. Desta forma, as pessoas, através do diálogo se tornam observadoras
do seu próprio pensamento.

Assim que as pessoas vêem a natureza participativa de seu pensamento, elas

começam a se separar de seu pensamento. Começam a assumir uma posição mais
criativa e menos reativa a seu pensamento. Apesar de poucos aprenderem
realmente a pensar por si próprio. Mas, também as pessoas passam a observar a
diferença entre pensar como um processo contínuo, distinto dos pensamentos, o
resultado desse processo. O que é um bom início, para começar a corrigir as
incoerências dos pensamentos. Deste modo, através do diálogo, as pessoas
começam a participar de um conjunto de significado comum, que é capaz de
desenvolver e mudar constantemente.
Senge (p. 270) destaca as três condições básicas e necessárias ao diálogo,

identificadas por Bohm: Sendo que na primeira, “Todos os participantes devem
suspender seus pressupostos, como se estivessem suspenses diante de nós”. Na
segunda, “Todos os participantes devem encarar uns aos outros como colegas”e na
terceira deve existir um facilitador que mantenha o contexto do diálogo. Essas três
condições contribuem para facilitar fluxo livre de significado passando entre os
membros do grupo, diminuindo a resistência ao fluxo.
Suspender ou segurar os pressupostos tem muito a ver com saltos de

abstração, que acontecem quando se passa da observação direta para a
generalização sem testar, e indagar sobre o raciocínio subjacente à abstração, que
são habilidades básicas de reflexão e indagação desenvolvidas nos modelos
mentais. Porém, no diálogo, “suspender os pressupostos deve ser uma ação
coletiva” (p. 272).
A disciplina da equipe para manter os pressupostos suspensos permite que os

membros da equipe vejam seus pressupostos com mais clareza, pois é possível a
cada um, comparar os seus pressupostos com o de outras pessoas. Complementa
Bohn que suspender os pressupostos se torna difícil, devido à própria natureza do
pensamento. O pensamento ilude as pessoas continuamente, levando as pessoas a
uma visão de que é assim que as coisas são.
À medida que as equipes adquirem experiência e habilidade no diálogo, o

papel do facilitador torna-se menos crucial e, aos poucos, ele pode se tornar apenas
um dos participantes. O diálogo surge da ausência de liderança do grupo, uma vez
que os membros da equipe já desenvolveram habilidades e compreensão.

Desta forma, uma equipe que aprende, domina o movimento de vaivém entre
diálogo e discussão. As regras básicas são diferentes. As metas são diferentes. Sem
distingui-las, as equipes normalmente não conseguem ter nem diálogo, nem
discussões produtivas.
Entre os membros da equipe que entram regularmente no diálogo, desenvolve-

se um relacionamento singular. Existindo entre elas uma profunda compreensão que
terá conseqüências sobre as discussões. Como também uma rica compreensão da
singularidade do ponto de vista de cada pessoa. Além disso, os membros
descobrem como a compreensão mais ampla surge da consideração cortês do ponto
de vista pessoal. Aprendem também a dominar a arte de manter uma posição, em
vez de ser mantido por suas posições.
Parte-se do pressuposto de que o conjunto de significados maior é acessível

apenas para um grupo. Essa idéia, embora inicialmente possa parecer radical, tem
um profundo apelo intuitivo para os gerentes que há muito tempo cultivam os
aspectos mais sutis da indagação coletiva e do desenvolvimento de um consenso.
Desde muito cedo, esses gerentes aprendem a distinguir dois tipos de

consenso: o consenso tipo fechar o foco, que busca o denominador comum em
diversos pontos de vista individuais, e o consenso do tipo ampliar o foco, que busca
o quadro maior mais do que o ponto de vista individual.
O primeiro tipo de consenso parte do conteúdo das visões individuais, da

descoberta de que parte da idéia de que a visão é compartilhada por outras
pessoas. O segundo tipo de consenso parte da idéia de que cada um tem a sua
visão, sua forma de encarar a realidade. A visão de cada pessoa é uma perspectiva
única de uma realidade mais ampla. Se cada pessoa pudesse ver pelos olhos do
outros, cada qual verá algo que talvez não tivesse visto sozinho.
Se o diálogo articula uma visão única da aprendizagem em equipe, as

habilidades de reflexão e indagação podem ser essenciais para a percepção dessa
visão. Assim como a visão pessoal serve como um alicerce para o desenvolvimento
da visão compartilhada, as habilidades de reflexão e indagação também fornecem o
alicerce para o diálogo e a discussão. O diálogo que é baseado nas habilidades de
reflexão e indagação provavelmente é mais confiável e menos dependente das

particularidades das circunstâncias, como por exemplo, a química entre os membros

de uma equipe.
2.1.4.2 Lidando com a realidade atual: conflito e rotinas defensivas
Quando as pessoas compartilham uma visão comum, podem existir muitas

idéias diferentes sobre como concretizá-la. Quanto mais grandiosa a visão, maior
será a incerteza de quanto e como será alcançada. O fluxo livre de idéias
conflitantes é crucial para o pensamento criativo, para a descoberta de novas
soluções em que nenhuma pessoa teria conseguido isoladamente. O conflito torna-
se, efetivamente, parte do diálogo contínuo.
As rotinas defensivas, conforme consta nos “Modelos mentais”, são hábitos

arraigados que são usados para proteger as pessoas do constrangimento e da
ameaça que decorrem da exposição de seus próprios pensamentos. As rotinas
defensivas formam uma espécie de escudo protetor em torno de seus pressupostos
mais profundos, defendendo as pessoas da dor, mas também, impedindo-as de
conhecer as causas dessa dor.
As rotinas defensivas são tão diversas e tão comuns que normalmente passam
despercebidas ao dizer que uma idéia é muito interessante, quando na realidade
não se tem a intenção de falar a sério sobre ela. Ou ainda, quando surge um
problema difícil, muda-se de assunto propositalmente em respeito às boas maneiras.
As equipes são microcosmos da organização maior e, portanto, não é

surpreendente que os padrões defensivos característicos da organização maior
sejam incorporados à equipe. Na verdade, as rotinas defensivas bloqueiam o fluxo
de energia de uma equipe que poderia cooperar em prol de uma visão comum. Os
membros da equipe capturados em suas rotinas defensivas sentam-se nos muros,
obstáculos e armadilhas que impedem o aprendizado coletivo.
As rotinas defensivas passam a ser uma resposta a um problema; nesse caso,

o problema é uma necessidade de aprender, decorrente de uma “defasagem de
aprendizado” entre o que se sabe e o que é necessário saber. A solução essencial e
a indagação, que resultam em uma nova compreensão são um novo
comportamento, ou seja, o aprendizado. Porém, a necessidade de aprendizado
também cria uma ameaça e, pessoas e equipes respondem defensivamente a

ameaças. Isso leva à solução paliativa, pois, rotinas defensivas eliminam a

defasagem de aprendizado, reduzindo a necessidade percebida do aprendizado.
Na maioria das estruturas de transferência de responsabilidade há duas

possíveis áreas de alavancagem: enfraquecer a solução sintomática e fortalecer a
solução fundamental. Uma forma de enfraquecer a solução sintomática é diminuir a
ameaça emocional que precipita inicialmente a resposta defensiva. Quando se
percebe que existe uma rotina defensiva, é bem possível que se faça parte dela.
Neste caso, gerentes competentes aprendem a enfrentar a defensividade sem
produzir ainda mais defesas por parte das pessoas.
Uma visão do que realmente se quer, tanto em termos de resultados da

empresa quanto para trabalhar em conjunto é um compromisso implacável com a
expressão verdadeira da própria realidade atual. Deste modo, a aprendizagem em
equipe e o desenvolvimento de uma visão compartilhada são disciplinas irmãs. Elas
evoluem naturalmente juntas visando criar a “tensão criativa” em uma equipe.
Em uma visão verdadeiramente compartilhada, as rotinas defensivas tornam-se

apenas mais um aspecto da atual realidade. Com os conflitos estruturais, as rotinas
defensivas podem realmente se tornar uma fonte de energia e não de inércia.
Rotinas defensivas podem se transformar em aliadas surpreendentes em prol

do desenvolvimento de uma equipe que aprende, ao sinalizar quando o aprendizado
não está ocorrendo. A maioria das pessoas sabe quando se está na defensiva,
mesmo quando não consegue identificar inteiramente a origem ou padrão da própria
defensividade.
O que caracteriza as equipes que aprendem, não é a ausência da

defensividade, mas sim, a forma de encará-las. Uma equipe comprometida com a
aprendizagem deve estar comprometida, não só em dizer a verdade sobre o que
esta acontecendo “lá fora”, na realidade dos seus negócios, mas também, com o que
esta acontecendo “aqui dentro”, dentro da própria equipe.
2.1.4.3 O elo perdido: prática
Um grupo de pessoas talentosas dispostas a aprender, não produz,

necessariamente, uma equipe que aprende, assim como um grupo de atletas

talentosos, não formará, necessariamente, um grande time. As equipes que

aprendem, aprendem a aprender em conjunto.
As habilidades de equipe são mais difíceis de desenvolver do que as

habilidades individuais. É por isso que as equipes que aprendem precisam dos
chamados campos de prática, que é uma maneira de prática conjunta para que
possam desenvolver suas habilidades coletivas de aprendizagem. A ausência
praticamente total de “prática” ou “ensaio” significativo é, provavelmente, o fator
predominante que impede a maioria das equipes gerenciais de serem unidades
eficazes de aprendizagem.
A aprendizagem da equipe exige esse tipo de prática regular, mas as equipes

gerenciais, de maneira geral, estão privadas dela. É verdade que elas têm as
discussões intelectuais abstratas sobre as idéias, e que muitos membros da equipe
acabam conhecendo as opiniões intelectuais de seus companheiros, até bem
demais.
As decisões sobre situações específicas, em geral discutidas e decididas em

momentos de grande pressão sobre situações específicas, em geral discutidas e
decididas em momentos de grande pressão são o principal produto do trabalho das
equipes e cada decisão se transforma em decisão final assim que é tomada. Não
existe experimentação com as decisões, pois são poucas as oportunidades para
avaliações ponderadas sobre o bom senso das diferentes decisões, e não há
oportunidades de se dar um passo atrás com uma equipe e refletir sobre como seria
possível chegar juntos a decisões melhores.
A disciplina da aprendizagem em equipe está próxima de uma inovação, na

medida em que está se aprendendo gradativamente a “praticar”. Em especial, dois
“campos de prática” distintos estão se desenvolvendo. O primeiro passo envolve a
prática do diálogo, para que uma equipe possa começar a desenvolver sua
habilidade conjunta de promover um QI da equipe superior aos QI’s individuais. O
segundo passo está relacionado à criação de laboratórios de aprendizagem e
micromundos, que são ambientes baseados em softwares de computador, nos quais
a aprendizagem em equipe se confronta com a dinâmica de realidades complexas
da empresa.

Existem algumas condições básicas para que uma sessão de diálogo se

estabeleça (p. 287) entre elas: a participação de todos os integrantes da equipe;
uma explicação das regras básicas do diálogo; o reforço dessas regras básicas para
que, caso alguém se sinta incapaz de suspender suas premissas, a equipe saiba
que está discutindo, e não dialogando; possibilitar ou, na verdade, encorajar os
integrantes da equipe a levantarem as questões mais difíceis, sutis e conflitantes
que sejam essenciais ao trabalho da equipe.
Além disso, para facilitar o processo de aprendizagem são citadas três regras
básicas (p. 288) são sugeridas: na primeira suspensão das premissas. Muitas
pessoas adotam uma posição e a defendem, agarrando-se a ela. Outras assumem
posições opostas, gerando polarização. Na segunda, agir como colegas, deixando
cargos de lado, não havendo hierarquia especial nesta reunião, exceto pelo
facilitador e na terceira manter o espírito da indagação. Explorar o pensamento que
está por trás das suas visões, de suas premissas mais profundas e as evidências
que as levaram a esses antecedentes.
2.1.4.4 Aprendizagem em equipe e a Quinta disciplina
Na aprendizagem em equipe, tanto a perspectiva quanto as ferramentas do

pensamento sistêmico são elementos centrais. Desta forma, todo o trabalho
desenvolvido por Bohm apud Senge (p. 293), em prol do diálogo é ligado a uma
perspectiva sistêmica. Em que seu trabalho foi desenvolver a visão do todo na física,
sendo que sua crítica ao pensamento contemporâneo era a poluição no fluxo do
pensamento coletivo, ou seja, a fragmentação, a tendência do pensamento em
separar as coisas.
Neste sentido, a abordagem às rotinas defensivas adotadas pelas equipes

que aprendem é intrinsecamente sistêmica. Pois se as pessoas buscarem as rotinas
defensivas somente lá fora, ou seja, extrinsecamente, e não conseguirem identificar
internamente os esforços de aprender e lidar com elas estará apenas aumentando a
defensividade.
Praticamente no que refere às principais atividades gerencias, entre elas:

desenvolver estratégias, criar visões, elaborar políticas e estruturas organizacionais,
exigem que os gestores enfrentem uma enorme complexidade, por isso que o as

ferramentas do pensamento sistêmico são tão importantes no contexto gerencial. E

essa complexidade pode ser um dos maiores problemas gerenciais, pois de
defrontam com realidades complexas e dinâmicas com uma linguagem elaborada
para problemas simples e estáticos, onde cada membro da equipe possui seus
próprios modelos mentais predominantemente lineares.
Por isso da necessidade da existência de uma linguagem compartilhada para

tratar da complexidade, para que a aprendizagem em equipe não seja limitada. Uma
situação que pode ocorrer é quando um membro da equipe vê o problema de uma
forma mais sistêmica do que os outros, existe uma grande probabilidade que a idéia
desta pessoa seja ignorada. Para que evite problemas como este, e que é proposto
o desenvolvimento da linguagem dos arquétipos de sistemas, Bohm apud Senge (p.
296), onde os benefícios da linguagem coletiva são grandes e as dificuldades
amenizadas. Em que não existe uma forma de aprender uma linguagem eficaz se
não através de seu uso e é isso que acontece quando uma equipe passa a aprender
a linguagem do pensamento sistêmico.
2.1.5 Pensamento sistêmico - a Quinta Disciplina
O pensamento sistêmico é a quinta disciplina, considerada como a pedra

fundamental da organização que aprende, irá agir como um elo para fundir teoria e
prática. Embora as cinco disciplinas se desenvolvam separadamente, tem como
papel essencial, integralizar as demais disciplinas ao todo de forma sistêmica.
O pensamento sistêmico visa ajudar as pessoas a enxergar as coisas como

parte do todo e não como peças isoladas, bem como, criar e mudar a sua realidade.
É um quadro de referência conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas
desenvolvido ao longo do tempo, através da percepção do mundo como uma rede
integrada de relacionamentos.
2.1.5.1 As leis da quinta disciplina
1. Os problemas de hoje vêm das “soluções” de ontem
Um mercador de tapetes, conta que percebeu que havia uma grande

ondulação no centro de seu mais belo tapete. Pisou na ondulação para achatá-la e
conseguiu. Mas, a ondulação surgiu em um outro lugar. Pisou de novo e ela

desapareceu por um momento, até reaparecer em outro lugar. O mercador intrigado

continua a pular sobre o tapete, pisando com raiva e achatando as ondulações, até
que por fim levantou uma das pontas do tapete e viu uma cobra furiosa sair de
debaixo dele.
Essa história evidencia situações, que são enfrentadas muitas vezes no dia-a-
dia das pessoas e que normalmente ficam intrigadas com as causas dos problemas
quando, na verdade, deveriam recordar as soluções que foram dadas para outros
problemas no passado. Neste caso, deve-se usar o poder de observação para se ter
a visão do todo e tirar proveito de situações passadas, tomando o cuidado para não
fragmentar, contendo somente as partes de um problema.
Soluções que transferem os problemas de uma parte do sistema para outra,

freqüentemente não são detectadas, pois, ao contrário do mercador de tapetes, os
que “resolveram” o primeiro problema não são os mesmos que herdaram o novo.
2. Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta.
O feedback de compensação é demonstrado com muita clareza em “A

Revolução dos Bichos”, de George Orwell, onde o cavalo Boxer sempre respondia a
todas as dificuldades: “Vou trabalhar ainda mais”. Inicialmente, sua boa intenção
serviu de inspiração a todos, mas aos poucos, seu esforço começou a gerar novas
conseqüências. Quanto mais trabalhava, mais tinha que trabalhar. O que Boxer
desconhecia era que os porcos que administravam a fazenda manipulavam todos os
animais em benefício próprio. A boa vontade de Boxer impediu que os outros
animais vissem o que os porcos estavam fazendo. Para esse fenômeno, o
pensamento sistêmico dá o nome de “feedback de compensação” ou seja, as
intervenções bem intencionadas provocam respostas do sistema que eliminam os
benefícios da intervenção.
As pessoas sabem o que é enfrentar um feedback de compensação, quanto

mais você empurra, mais o sistema empurra de volta. Quanto mais a pessoa se
esforça para resolver os problemas, maior parece ser o esforço necessário para
solucioná-los.
Existem muitos exemplos de feedback de compensação. Várias das

intervenções bem intencionadas do governo transformam-se em vítimas de suas

próprias boas intenções. Na década de 60, o governo norte-americano criou vários

programas habitacionais para a população de baixa renda e programas de
treinamento para aprimorar as habilidades profissionais em cidades decadentes do
interior. Entretanto, apesar da ajuda do governo, muitas dessas cidades estavam em
condições ainda piores na década de 70. Uma das razões foi a migração da
população de baixa renda de outras cidades e áreas rurais para as cidades
beneficiadas pelos programas assistenciais, tornando essas unidades
superpovoadas e os programas de treinamento superlotados de candidatos. Nesse
ínterim, o orçamento municipal continuou a diminuir, aprisionando um número ainda
maior de pessoas nas áreas economicamente debilitadas.
Processos semelhantes de feedback de compensação, quando por motivos

diversos o benefício tem ser interrompido, ou mesmo reduzido, acaba frustrando as
pessoas, pois lhes é tirado o benefício antes disponibilizado.
Um outro exemplo: nos Estados Unidos, em meados da década de 80, os

esforços para corrigir o desequilíbrio da balança comercial desvalorizando o dólar
foram compensados pela queda proposital dos preços dos produtos estrangeiros,
em países cuja moeda estava associada ao dólar, desta forma, os preços se
ajustaram automaticamente.
Porém, várias organizações que experimentam o feedback de compensação

quando um de seus produtos começa a perder seu poder de atração no mercado
apelam para um marketing mais agressivo, gastam mais em propaganda e baixam
os preços. São métodos que podem recuperar temporariamente os clientes, mas
consomem o dinheiro da empresa, obrigando-a a cortar despesas para compensá-
los. Quando a qualidade dos serviços, por exemplo - tempo de entrega ou o cuidado
na inspeção de qualidade - começam a cair, percebe-se em longo prazo, que quanto
mais a empresa vende, mais clientes ela perde.
O feedback de compensação também não se limita aos grandes sistemas,

existem inúmeros exemplos individuais. Entre eles, uma pessoa que pára de fumar e
engorda, conseqüentemente terá problemas com sua auto-imagem e voltará a fumar
para aliviar o estresse.

A insistência seja através de uma intervenção cada vez mais agressiva, ou

através da repressão cada vez mais estressante dos instintos naturais, estratégia
exaustiva, além de se deixar capturar pelo feedback de compensação, inúmeras
vezes glorifica-se o sofrimento que ele provoca. Quando os esforços iniciais não
geram resultados duradouros, “empurramos mais forte” - crédulos como Boxer, de
que o esforço pode superar todos os obstáculos, sem perceber o que contribui
realmente para o aparecimento dos mesmos obstáculos.
3. O comportamento melhora antes de piorar
As intervenções que exigem pouca ação, ou seja, baixa alavancagem seriam

bem menos atraentes se não fosse pelo fato de que muitas realmente funcionam no
curto prazo. Como por exemplo, casas são construídas, as vendas aumentam,
paramos de fumar entre outros. O feedback de compensação envolve uma
“defasagem”, um lapso de tempo entre o benefício de curto prazo e o prejuízo de
longo prazo. A revista The New York publicou uma tira de quadrinhos na qual um
homem, sentado em uma poltrona, empurra um dominó gigante que está caindo
sobre ele à sua esquerda. O homem pensa: “Agora posso relaxar”. O que ele não
viu, é que o dominó derruba outro que derrubam outro e outro, dando a volta na
poltrona e o atingiu pela direita. As respostas que funcionam como paliativos das
intervenções gerenciais são o que torna o processo decisório político
contraproducente.
“Posteriormente”, é palavra-chave. A defasagem existente, o exemplo do

círculo de dominós explica por que é tão difícil identificar problemas sistêmicos. Uma
solução sempre parece maravilhosa quando cura os sintomas. Pode até ser que o
problema seja resolvido. No entanto, existe a possibilidade de que só daqui a dois,
três ou quatro anos ele volte, surjam novos e/ou ainda piores. A essa altura, dada à
rapidez com que as pessoas mudam de emprego, uma outra pessoa terá que
resolver o problema.
4. A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro
Numa versão moderna de uma antiga parábola muçulmana, um transeunte

encontra um bêbado ajoelhado no chão, junto a um poste de luz. Oferece-lhe ajuda
e descobre que o bêbado está procurando as chaves de casa. Após alguns minutos,

pergunta aonde perdeu as chaves. O bêbado responde que as deixou cair à porta de
casa. Então o transeunte questiona por que está procurando aqui e não na frente da
casa e o bêbado responde que é porque não há luz na frente de sua casa.
Utilizar soluções conhecidas para resolver as dificuldades é característica das

pessoas, pois estão optando por aquilo que conhecem melhor. Muitas vezes, as
chaves estão mesmo sob a luz do poste, mas freqüentemente, estão no meio da
escuridão. Enfim, se a solução fosse fácil de enxergar ou óbvia a todas as pessoas,
já teria sido encontrada. Insistir cada vez mais na busca de soluções familiares,
deixando que os problemas básicos persistam ou se acentuem, é um indício claro de
que não é o pensamento sistêmico que está sendo adotado.
5. A cura pode ser pior do que a doença
Na maioria das vezes, a solução fácil ou familiar não é somente ineficaz, mas
também perigosa e pode criar dependência. O alcoolismo, por exemplo, pode
começar com o simples hábito de beber socialmente, muitas vezes, pode se achar
que é a solução para um problema de auto-estima baixa ou para o estresse
provocado pelo excesso de trabalho. Aos poucos, a cura torna-se pior do que a
doença; entre outros problemas, diminui ainda mais a auto-estima e aumenta o
estresse.
Em longo prazo, a conseqüência mais grave da utilização de soluções não

sistêmicas é a crescente necessidade de doses cada vez maiores da solução. É por
isso que as intervenções governamentais mal concebidas não são apenas
ineficazes, mas acabam viciando, estimulando uma dependência cada vez maior,
diminuindo a capacidade das pessoas em resolverem seus próprios problemas.
Desta forma, o fenômeno das melhorias de curto prazo leva a dependência ao

longo do tempo é tão comum que, entre os pensadores sistêmicos, é chamada de
transferência de responsabilidade a um interventor ou mediador. Neste caso, pode
ser exemplificado como sendo o interventor, a ajuda do governo federal ao governo
municipal, os programas de combate à fome ou os programas de bem-estar social.
Todas essas soluções, embora ajudem, acabam deixando o sistema ainda mais
fraco e carente do que antes.

Num caso em que um gerente que transfere a responsabilidade de seus

problemas de pessoal a um especialista em Recursos Humanos, talvez venha a
descobrir que o mais difícil é assumir de novo essa responsabilidade; pois o
aprender a lidar com as pessoas é uma questão de tempo e comprometimento.
6. Mais rápido significa mais devagar
Na fábula onde a tartaruga é mais lenta, no entanto vence a corrida. Para a

maioria dos homens e mulheres de negócios norte-americanos, o ritmo de
crescimento ideal é o mais rápido, o mais ligeiro possível. Contudo, todos os
sistemas naturais, dos ecossistemas aos animais e as organizações, possuem seu
próprio ritmo ideal de crescimento. O ritmo ideal é muito mais lento do que o
crescimento mais rápido possível. Quando o crescimento se torna excessivo - como
se fosse um câncer - o próprio sistema buscará compensá-lo, diminuindo o ritmo e,
provavelmente, colocando em risco a sobrevivência da organização, onde em longo
prazo, mais rápido pode significar mais devagar, ou até mesmo estagnar totalmente.
Porém, não basta envolver-se em uma situação e procurar consertar os erros

acreditando que está ajudando. Essa é uma das principais frustrações do século.
Os gestores podem se sentir desapontados ou desmotivados, quando

começam a perceber que esses princípios sistêmicos podem frustrar suas próprias
intervenções. Os princípios sistêmicos podem até servir de desculpa para a
inatividade, ou seja, não fazer nada em lugar de tomar decisões que possam
provocar um efeito contrário ou conseqüências ainda piores. Esse é um caso
clássico onde o pouco conhecimento sobre um assunto se torna perigoso. A
verdadeira conseqüência da perspectiva sistêmica não é a inatividade, mas um novo
tipo de atitude baseado em uma nova forma de pensar - o pensamento sistêmico é
mais desafiador e, ao mesmo tempo, mais promissor do que todos os mecanismos
usuais de lidar com os problemas.
7. Causa e efeito, não está próximo no tempo e no espaço
Causa e efeito, esta é uma característica vital dos sistemas humanos

complexos, que está por trás de todos os problemas citados e que não estão
próximos no tempo e no espaço. Efeitos são sintomas óbvios que indicam a
existência de problemas, como o uso abusivo de drogas, desemprego, crianças

famintas, declínio nos pedidos, queda nos lucros. Causa se refere à interação do
sistema subjacente, que é a maior responsável pela geração dos sintomas e que,
quando identificada, pode gerar mudanças, resultando em melhorias duradouras. E
isso é problema porque a maioria pressupõe grande parte do tempo, que causa e
efeito estão próximos no tempo e no espaço.
Na infância, os problemas são encarados como se as soluções estivessem à

mão - desde que a brincadeira se limite a um grupo de brinquedos. Na idade adulta,
como gestores, há uma tendência de se acreditar que o mundo funcionará da
mesma forma. Um problema na linha de produção, busca-se a causa na produção;
os vendedores não conseguem cumprir as metas, acredita-se que é preciso criar
incentivos e promoções de vendas; o número de habitações não é suficiente, se
constrói mais casas; falta comida, a solução deve ser mais comida.
Existe uma diferença fundamental entre a natureza da realidade nos sistemas

complexos e a forma predominante de como pensamos a respeito dessa realidade.
O primeiro passo para corrigir essa desigualdade é abandonar a idéia de que causa
e efeito estão próximos no tempo e no espaço.
8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados
Freqüentemente, as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias. Há

quem diga que o pensamento sistêmico é a “nova ciência desoladora”, pois ensina
que as soluções óbvias não funcionam, ou ainda, na melhor das hipóteses,
melhoram os problemas de curto prazo, somente para piorá-los em longo prazo.
Entretanto, existe o outro lado da história, o pensamento sistêmico de pequenas
atitudes bem focalizadas, podem produzir melhorias significativas e duradouras,
desde que atuem no lugar certo. Os pensadores sistêmicos referem-se a esse
princípio como “alavancagem”.
De modo geral, a solução de um problema difícil é uma questão de descobrir

onde está a maior alavancagem, uma mudança que ao menor esforço, resulte em
uma melhoria duradoura e significativa.
O único problema é que as mudanças de alta alavancagem não são óbvias

para a maioria dos envolvidos no sistema. Não estão próximas no tempo e no
espaço, dos sintomas óbvios do problema. É isso que torna a vida tão interessante.

A alavancagem é demonstrada na metáfora do “aleta auxiliar”. O aleta auxiliar

é um pequeno dispositivo que exerce um enorme efeito sobre o imenso navio, é
também chamado de “leme do leme” de um navio. Porém, tem apenas uma fração
do tamanho do leme e sua função é facilitar a manipulação do leme e
conseqüentemente, as manobras do navio. Quanto maior o navio, maior a
importância do atleta auxiliar, pois o grande volume de água que flui em volta do
leme dificulta as manobras.
Imaginando a imensa força necessária para virar a proa de um petroleiro

navegando a quinze nós, utilizando o exemplo, a alavancagem consiste em
empurrar a popa do navio para a direita, a fim de virar a proa para a esquerda.
Certamente que essa é a função do leme. Desta forma, a direção que o leme deve
virar para posicionar a popa do navio à direita, é à esquerda.
O navio muda de direção porque a popa é sugada. O leme, ao ser virado na

mesma direção pela qual a água escoa, comprime o fluxo de água e cria um
diferencial de pressão. Quando se vira o leme, o diferencial de pressão empurra a
popa na direção oposta. É exatamente assim que funciona o avião: a asa cria um
diferencial de pressão e o avião é sugado para cima.
O sistema inteiro: o navio, o leme e a aleta auxiliar, é um maravilhoso

mecanismo construído com base no principio da alavancagem. Contudo, seu
funcionamento não é tão óbvio assim, se não se compreender a força da
hidrodinâmica.
Desta forma, as mudanças de alta alavancagem nos sistemas humanos

também não são obvias até se entender as forças que fazem parte desses sistemas.
Não existem regras simples para se encontrar mudanças de alta alavancagem,
embora haja formas de raciocínio que as tornem mais prováveis. Um ponto de
partida é aprender a ver as “estruturas” subjacentes, em lugar dos “eventos”.
Uma outra forma alternativa de raciocínio é pensar em termos de processos de

mudanças, ao invés de considerar uma mudança “instantânea”.
9. Você pode assobiar e chupar cana - mas não ao mesmo tempo
Algumas vezes, mesmo em dilemas mais complexos, quando analisados do

ponto de vista sistêmico, não são dilemas relevantes. São resultados do raciocínio

instantâneo, e não do pensamento baseado em processo, e podem ser vistos de

forma diferente do que quando se analisar conscientemente as mudanças ao longo
do tempo.
Durante anos, por exemplo, os industriais norte-americanos acreditaram que

era preciso escolher entre baixo custo e alta qualidade, pois pensavam que a
fabricação de produtos de alta qualidade era mais cara, que montagem levava mais
tempo, exigia materiais e componentes mais caros e incluía controles mais rigoroso
de qualidade. Porém, o que não foi considerado é que todas as possibilidades do
aumento da qualidade e da redução dos custos ocorreriam lado a lado ao longo do
tempo. Não perceberam que melhorias básicas nos processos de trabalho poderiam
eliminar o retrabalho, eliminar os inspetores de qualidade, reduzir as reclamações
dos clientes, os custos de garantia, aumentar a lealdade dos consumidores e reduzir
os gastos de propaganda e promoções de vendas. Não se notou que era possível
alcançar as duas metas se estivessem dispostos a esperar por uma enquanto se
concentrasse na outra. Investir tempo e dinheiro no desenvolvimento de novas
habilidades e padrões de montagem, inclusive métodos que envolvam todos os
responsáveis pela melhoria da qualidade, é um custo que pode aumentar nos
primeiros meses. Embora seja possível obter algumas economias em curto prazo,
como, por exemplo, a redução do retrabalho é uma redução aparente, talvez sejam
necessários vários anos para que dê frutos à redução total dos custos.
Controle central versus controle local, funcionários felizes e comprometidos

versus custos competitivos de mão-de-obra e recompensa, as realizações
individuais versus a valorização de todos os funcionários são subprodutos do
pensamento estático, são alguns dos muitos dos dilemas aparentes. Parecem
opções rígidas do tipo “esse ou aquele”, porque se pensa no que é possível num
determinado momento. No mês seguinte, talvez se tenha que escolher uma ou outra,
entretanto, a verdadeira alavancagem consiste em ver como ambas podem ser
melhoradas ao longo do tempo.
10. Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes
Sistemas vivos têm integridade. Seu caráter depende do todo, o mesmo

ocorre com as organizações. Para compreender as questões gerenciais mais
complexas é preciso ver o sistema inteiro responsável pelo problema.

Uma fábula muçulmana ilustra essa lei. Três homens cegos encontraram um
elefante. “É uma coisa grande e áspera, larga e ampla, como um tapete”, disse o
primeiro, segurando uma das orelhas. O segundo, segurando a tromba, disse: “Eu
sei o que é isso: é um tubo reto e oco”. E o terceiro, segurando uma perna dianteira,
disse: “É sólido e firme, como uma coluna”. Os três cegos podem ser considerados
gerentes de produção, marketing e pesquisa de muitas empresas. Onde cada qual
vê os problemas da empresa claramente, mas nenhum percebe como as políticas de
seus departamentos interagem com as dos outros. A fábula termina com uma
observação interessante em que o raciocínio desses homens jamais deixará que
saibam o que é um elefante.
O fato de se ver o elefante inteiro não significa que todos os problemas de uma
organização só podem ser compreendidos se for analisada a organização como um
todo. Alguns problemas podem ser compreendidos analisando-se exclusivamente a
interação entre as principais funções como produção, marketing e pesquisa. No
entanto, há outros nos quais forças sistêmicas críticas surgem dentro de uma
determinada área funcional, e outros ainda nos quais a dinâmica do setor como um
todo, deve ser considerado.
Uma maneira óbvia é reforçar as divisões internas rígidas que inibem a

indagação fora dos limites das divisões, como as que se formam entre marketing,
produção e pesquisa. Uma outra maneira é deixar os problemas de lado, esperando
que alguém os resolva.
Na maioria das vezes, as pessoas insistem em dividir um elefante ao meio. O

resultado não serão dois pequenos elefantes, mas como resultado se terá uma
grande confusão. Neste caso, refere-se a um problema complicado no qual não se
consegue identificar pontos de alavancagem, pois ela está nas interações, que não
podem ser identificadas quando se analisa apenas a parte que se está segurando.
11. Não existem culpados
A tendência natural das pessoas é culpar as circunstâncias externas pelos

seus problemas. Ou seja, alguém de fora, os concorrentes, a imprensa, as
mudanças do mercado, o governo, que fizeram ou deixaram de fazer alguma coisa.
O pensamento sistêmico mostra que não existe “lá fora”, que a pessoa é a causa de

seus problemas, faz parte de um único sistema. A cura está no seu relacionamento
com o seu “inimigo”.
2.1.5.2 A Quinta Disciplina e as demais Disciplinas
A Quinta Disciplina sendo a “pedra fundamental” da organização que

aprende, pois é de vital importância e funcionará como um elo que irá para fundir
teoria e prática. Pois embora, as disciplinas se desenvolvam separadamente, o
pensamento sistêmico é responsável pela integração das demais disciplinas ao todo
de forma sistêmica. Desta forma, para se possa alcançar uma situação de
aprendizagem contínua, o ideal é que as cinco disciplinas funcionem em conjunto.
Organizações que aprendem devem dar sustentação para que as pessoas

ampliem constantemente a capacidade para criar os resultados que realmente
desejam, onde existe uma nova maneira de pensar, a aspiração coletiva é libertada
e as pessoas juntas, passam a estar em contínuo aprendizado aprendendo a
vislumbrar que fazem parte do todo.
Como forma de orientação às organizações ao contínuo aprendizado, Senge

dedicou especial ênfase à Quinta Disciplina, o pensamento sistêmico, em que
propôs as leis da quinta disciplina, objetivando que pessoas e organizações cada
vez mais se direcionem ao aprendizado contínuo. Para tal, uma compreensão clara
de que o mundo não é feito de forças separadas é primordial, onde a capacidade de
aprender contínua e rapidamente passa a ser uma fonte vantagem competitiva
sustentável.

2.2 COMPETITIVIDADE
Em tempos de profundas mudanças, em que o ambiente altera-se a todo

instante, uma única certeza paira no ar: a competição. Competição cada vez mais
acirrada, onde o cenário é inconstante e que tudo se modifica quase “em tempo
real”. O avanço tecnológico é um dos fatores que trouxe um alerta para as pessoas e
organizações em que existe a necessidade de se manter competitivo na atual
realidade que não pode ser mais negligenciada.
Sendo assim, a competição trouxe a necessidade das organizações se

tornarem competitivas. Para tanto, são diversas as ferramentas e estratégias
utilizadas pela gestão para se atingir a competitividade. No que diz respeito às
estratégias como processos, Carvalho e Laurindo (2003) citam as escolas de
pensamento de formulação da estratégia analítico-prescritiva que são designs
(concepção), planejamento (formal) e posicionamento (analítico), além da escola de
pensamento de caráter descritivo que são o empreendedorismo (visionário),
cognitivo (mental), aprendizado (emergente), poder (negociação), cultural (social),
ambiental (reativo) e configuracional (transformação).
Entre as definições de competitividade, para a ACATE - Associação

Catarinense de Empresas de Tecnologia (2006), competitividade é a capacidade
que uma empresa tem de definir e colocar em prática, estratégias de concorrência
que tornem possível a ampliação ou mesmo a manutenção de sua participação no
mercado, conferindo-lhe solidez, ou seja, a capacidade de competir e adaptar-se à
conjuntura econômica e às características do mercado.
A competitividade para Ribault (1995), é a realização de todos os esforços

voltados para a inovação da empresa, quer nos esforços que recaem sobre os
produtos, como nos procedimentos, na distribuição ou ainda na gestão. Neste
aspecto, o autor define inovação como sendo uma conseqüência eficaz da aplicação
de uma ou mais tecnologias no desenvolvimento de novos produtos ou ainda na
melhoria dos processos produtivos da organização.
A competitividade para Dahab (1996), é a capacidade que uma empresa possui

em se manter ou aumentar os lucros e a participação no mercado. Para tal, se faz

necessário que a empresa saiba aproveitar sua potencialidade e as vantagens

competitivas conquistadas ao longo do tempo.
“São muitos os sinais de que o conhecimento, em suas várias formas, se

tornou determinante para a competitividade tanto nas empresas como nos países”.
(TERRA, 2001, p.19). Comenta, também, que o momento é de transição e que a
gestão pró-ativa do conhecimento adquire papel central. Para a gestão do
conhecimento cita que são muitos os termos utilizados e que de certa maneira se
referem a ele. “É relativamente difícil se estabelecer os limites para a forma dos
termos do conhecimento, competência, aprendizado e habilidade, criatividade,
capital intelectual, capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos
intangíveis e inteligência entre outros, que são empregados no dia-a-dia das
empresas e na literatura gerencial”.
Competindo através dos ativos contábeis e financeiros: Tanto na área

contábil como na financeira, novos métodos e procedimentos são desenvolvidos
segundo Braga (2003), no sentido de contribuir para o desenvolvimento da empresa
brasileira. A natureza da contabilidade é destacada por sua importância e variedade
de funções no mundo empresarial, como a instalação de sistemas contábeis, a
escrituração, a elaboração das demonstrações financeiras, a auditoria interna e
externa, a contabilidade tributária de custos e orçamentária, a controladoria, entre
outras operações contábeis.
A análise dos índices financeiros é de vital importância para a manutenção e

sobrevivência da organização. Sendo a análise, a relação existente entre contas ou
grupo de contas das Demonstrações Contábeis. Marion (2000 e 2002) complementa
que as mesmas visam ressaltar um determinado aspecto da situação econômica
(Balanço patrimonial BP x Demonstração de resultado e exercício DRE) ou
financeira (BP x BP) de uma empresa. Sendo que a finalidade principal é fornecer
uma visão ampla da situação econômica e financeira da empresa.
Braga (2003) ressalta que é crescente a necessidade de que as organizações

busquem maior compreensão e que interpretem as demonstrações financeiras como
um apoio à tomada de decisões, o qual pode ser usado em qualquer nível da
empresa. De acordo com a NBC - Normas Brasileiras de Contabilidade (2006), a
NBC T3, (Técnica 3) é responsável pela conceituação, pelo conteúdo, pela estrutura

e nomenclatura das Demonstrações Contábeis e a NBC T33, da Demonstração do

Resultado, a demonstração do resultado é uma demonstração contábil que é
destinada para explicitar a composição do resultado formado num determinado
período de operações da organização.
De modo que a demonstração do resultado seja centrada no princípio de

competência, que irá evidenciar a formação dos vários níveis de resultados mediante
confronto entre as receitas e os correspondentes custos e despesas, conforme
seqüência exposta, no quadro 2.
Quadro 2 Demonstração do Resultado - Requisitos mínimos
a) as receitas decorrentes da exploração das atividades fins;

b) os impostos incidentes sobre as operações, os abatimentos, as devoluções e os
cancelamentos;
c) os custos dos produtos ou mercadorias vendidas e dos serviços prestados;
d) o resultado bruto do período;
e) os ganhos e perdas operacionais;
f) as despesas administrativas com vendas, receitas financeiras e outras;
g) o resultado operacional;
h) as receitas e despesas e os ganhos e perdas não decorrentes das atividades fins;
i) o resultado antes das participações e dos impostos;
j) as provisões para impostos e contribuições sobre o resultado;
l) as participações no resultado;
m) o resultado líquido do período.
Fonte: adaptado da NBC (2006)
A demonstração do resultado terá que ter no mínimo, e de forma ordenada, as

receitas decorrentes da exploração das atividades fins, os impostos incidentes sobre
as operações, os abatimentos, as devoluções e os cancelamentos. Também, os
custos dos produtos ou mercadorias vendidas e dos serviços prestados, o resultado
bruto do período, os ganhos e perdas operacionais, entre outras, representados
quadro 2.
Os dados de uma DRE - Demonstração do Resultado do Exercício, Braga

(2003), foram empregados para melhor exemplificar o Lucro Operacional Líquido,
em que o Lucro ou prejuízo operacional líquido no período, antes do Imposto de

Renda - IR é apresentada em função da receita operacional líquida, conforme

demonstrados no quadro 3.
Quadro 3 Demonstrações de Resultado e Exercício - DRE
1. RECEITA OPERACIONAL BRUTA

(+) Venda de produtos ou mercadorias
(+) Prestação de serviços
2. DEDUÇÕES DA RECEITA OPERACIONAL BRUTA
(-) Impostos incidentes nas vendas
(-) devolução de produtos ou mercadorias
(-) Abatimentos concedidos incondicionalmente
3. RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA (1 - 2)
4. CUSTOS OPERACIONAIS
(-) Custo de produtos ou mercadorias vendidos
(-) Custo de prestação de serviços
5. LUCRO OU PREJUÍZO OPERACIONAL BRUTO ( 3 – 4)
6. DESPESAS OPERACIONAIS
(-) Despesas comerciais
(-) Despesas administrativas
(-) Despesas financeiras líquidas
(-) Outras despesas operacionais
7. LUCRO OU PREJUÍZO OPERACIONAL LÍQUIDO (5 - 6) *utilizado p/ a pesquisa
8. RESULTADO NÃO OPERACIONAL
(+) Receitas não operacionais
(-) Despesas não operacionais
9. (+) ou (-) RESULTADO DA CORREÇÃO MONETÁRIA
10. RESULTADO DO EXERCÍCIO ANTES DO IR (7 +-8+- 9)
11. PROVISÃO PARA IMPOSTO DE RENDA
12. RESULTADO LÍQUIDO DEPOIS DO IMPOSTO DE RENDA (10-11)
13. PARTICIPAÇÕES
(-) Participação de debenturista
(-) Participação de empregados
(-) Participação de administradores
(-) Participação de titulares de partes beneficiárias
(-) Contribuições a fundos de assistência ou previdência de empregados
14. LUCRO OU PREJUÍZO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO (12-13)

(Lucro dos acionistas; Patrimônio líquido)
(R$ por ação do Capital Social)
Fonte: adaptado de Braga (2003)
O Lucro operacional líquido, apresentado em função da receita operacional

líquida (quadro acima) é, de acordo com Braga, (2003), composto pela Receita
operacional bruta, que é formado pelo total das vendas de produtos ou mercadorias,
ou ainda pela prestação de serviços, na incide as deduções da Receita operacional
bruta (imposto, devoluções e abatimentos). Desta forma, se tem a da Receita
operacional líquida. Que após a dedução dos Custos operacionais que são
deduzidos da Receita operacional líquida se obtêm o Lucro ou prejuízo operacional

bruto, nesta seqüência o último passo para se chegar ao Lucro ou Prejuízo

Operacional Líquido, (antes do IR), que foi utilizado pela empresa como critério para
a separação das lojas mais e menos competitivas, deduzem-se as Despesas
operacionais (despesas comerciais, administrativas, financeiras, outras despesas
operacionais).
2.2.1 Liderança
A necessidade dos líderes no desenvolvimento de novos conhecimentos de

sabedoria, filosofia e psicologia para a capacitação e condições de utilizar o
potencial e o talento intelectual e criativo da equipe ou da organização; é destacado
por Silva (1998). Para ele, para criar o sinergismo o “líder sábio” precisa ter os
conhecimentos complementares de sabedoria, filosofia e psicologia.
A era da informação está finalizando e mesmo assim as empresas estão se

tornando cada vez mais dependentes das pessoas, esse fato é ironizado por Hope e
Hope (2000) e que o avanço tecnológico criou condições para alavancar o
conhecimento das pessoas trazendo como conseqüência aumento na
competitividade. Quando se pensa na base dos objetivos organizacionais, reflete-se
sobre o que Oliveira (2004, p. 160) afirma: “uma empresa em si não tem objetivos,
pois é uma pessoa jurídica, uma entidade sem vontade própria; e que, normalmente,
se chamam objetivos da empresa são, simplesmente, uma média ponderada das
pessoas que dirigem a empresa”, destacando as pessoas como as grandes
influenciadoras nos objetivos da empresa.
Uma afirmação que demonstra a preocupação para a necessidade no

desenvolvimento de habilidades intelectuais e emocionais de líderes e liderados do
futuro, foi citada pelo presidente da Telebahia Sizuo Arakawa apud (SILVA, 1998, p.
18) “o líder do futuro vai incorporar novos conceitos de sabedoria, de filosofia e de
psicologia para a melhor utilidade e direção a todo potencial latente de seus
liderados”,
Cada vez mais as empresas valorizam os seus recursos humanos como um

ativo, que é influenciado por vários fatores intangíveis, por isso, dá importância que
passa ser às pessoas no tange as habilidades e comportamento e como estes

afetam o desempenho das organizações. O conceito de habilidade é para Robbins

(2000, p. 35) como a capacidade de um indivíduo em executar diversas tarefas
dentro de uma função, uma avaliação atual daquilo que o indivíduo pode fazer e em
geral são construídas sobre dois grupos de fatores: habilidades físicas e habilidades
intelectuais.
É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve

fatores intangíveis como exemplo: crenças pessoais, emoções, habilidades. As
pessoas possuem o capital que é o seu conhecimento, Drucker (1998, p. 230), ou
seja, possuem os meios de produção. O conhecimento humano é classificado por
Nonaka e Takeushi (1997, p. 63) em tácito e explícito, sendo o conhecimento
explícito é aquele que pode ser articulado na linguagem formal, podendo ser
facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Já o conhecimento tácito é
difícil de ser articulado na linguagem formal, é um tipo de conhecimento mais
importante. O conhecimento tácito é destacado como importante para a
competitividade.
Todas as pessoas possuem critérios de valores, para Kotter (1999 p. 150) e

que todos distinguem e opinam de acordo com seus valores, seja interna ou
externamente. Valores compartilhados são preocupações importantes e metas
compartilhadas pela maioria das pessoas em um grupo, que tendem a estabelecer
um comportamento grupal e que com freqüência persistem através do tempo mesmo
quando os membros do grupo mudam.
Desta forma, quatro fontes internas de energia são evidenciadas por Covey
(2002, 2004), não só para a liderança como para a vida, a essas dimensões
fundamentais ele denomina de segurança, orientação, sabedoria e força. Afirma que
a chave para o desenvolvimento se consegue centrando a vida em princípios
corretos.
Comenta ainda, que uma liderança baseada em princípios deve incorporar,

além das práticas, processos de aplicação e princípios correlatos, deve utilizar os
sete hábitos das pessoas altamente eficazes que são: ser pró-ativo, ter finalidade
para tudo, fazer coisas importantes antes das urgentes, pensarem sempre na vitória,
procurar antes compreender para depois ser compreendido, utilizar a sinergia e
afinar a visão.

As características dos líderes baseadas em princípios são citadas por Covey

(2002, p. 7-14), como sendo pessoas que estão continuamente aprendendo, estão
voltadas para o serviço, irradiam energia positiva, acreditam nas outras pessoas,
suas vidas são equilibradas, encaram a vida como uma aventura, são sinérgicas e
se exercitam pela auto-renovação.
Vai além quando diz que a renovação equilibrada é sinérgica ao máximo, que
são estreitamente interligadas e que apesar dos sete hábitos serem seqüenciais, o
desenvolvimento aumenta a capacidade de viver os outros hábitos, desta forma:
Quanto mais proativo você for (hábito 1), mais eficaz será no exercício de
sua liderança pessoal (hábito 2) e no gerenciamento de sua vida (hábito 3).
Quanto mais eficácia no gerenciamento de sua vida (hábito 3), mais
atividades renovadoras terá no Quadrante II (hábito 7). Quanto mais você
procura primeiro compreender (hábito 5), mais eficaz será na busca de
soluções sinérgicas para o Ganha/Ganha (hábito 4 e 6) e quanto mais se
aprimora nos hábitos que levam à independência (hábitos 1, 2 e 3), mais
eficaz será nas situações interdependentes (hábitos 4,5 e 6). E a renovação
(hábito 7) é o processo de revitalizar todos os outros hábitos. (COVEY,
2002, p. 396).
E que quanto mais proativa a pessoa for mais aumentará sua eficácia em sua
liderança pessoal, melhor será o gerenciamento de sua vida, e quanto melhor a
pessoa em sua forma de gerenciar, melhor será nas atividades renovadoras e assim
sucessivamente, buscará soluções sinérgicas, eficácia situações interdependentes
até o processo de revitalizar todos os outros hábitos.
As organizações que aprendem segundo Senge (2004), exigem uma nova

visão de liderança, pois mesmo quando existe visão compartilhada, visão do que se
quer fazer e uma equipe entusiasmada que trabalhe de forma extraordinária, não é
suficiente para o contínuo aprendizado, faz-se necessário observar se o estilo de
liderança está em sintonia com o trabalho da equipe para não atrapalhar o bom
desempenho do grupo.
Além disso, as pessoas com senso de visão e comprometimento pessoal

naturalmente rejeitariam os esforços de um líder para levá-los a se comprometer,
especialmente quando a equipe autodirigida com uma visão clara, estava
aprendendo a aprender em conjunto.
E ainda, nas organizações que aprendem, a nova visão da liderança é centrada

em tarefas mais sutis e mais importantes. Em organizações que aprendem, os

líderes são projetistas, regentes e professores. Eles são responsáveis por construir
organizações onde as pessoas expandem continuamente suas capacidades de
entender complexidades, esclarecer visões, e aperfeiçoar modelos mentais
compartilhados, isto é, são responsáveis pela aprendizagem.
Essa nova visão é vital. Mesmo quando tudo tiver sido dito e feito, para Senge
(2004), as organizações que aprendem continuarão sendo uma boa idéia, uma
intrigante idéia, até que as pessoas se posicionem pela construção de tais
organizações. Esse posicionamento é o primeiro ato de liderança, o código da
inspiração da visão de organizações que aprendem. Quando esse posicionamento
não existe, as disciplinas de aprendizagem continuarão sendo meras coleções de
ferramentas e técnicas, para resolver problemas, e não de criar algo realmente novo.
2.2.2 Cultura organizacional
Cultura organizacional para Robbins (2003) diz respeito a um conjunto de

significados que são partilhados com todos os integrantes de uma empresa. De
acordo com pesquisa recente sugere a existência de sete características básicas
que em conjunto devem captar a essência da cultura de uma organização, são elas:
inovação e ousadia; atenção ao detalhe; busca de resultados; concentração nas
pessoas; orientação para a equipe; agressividade e estabilidade. Cada característica
existe em maior ou menor proporção nas empresas e é diferenciada de uma para
outra, pois, as características podem ser mescladas criando assim organizações
altamente diversificadas.
Comenta também dos significados comuns, ressalta que é esse aspecto da

cultura que faz dela um poderoso dispositivo para orientar e moldar o
comportamento. Sendo a cultura considerada a personalidade da organização,
moldará a mesma de forma a atingir os objetivos organizacionais e assim manter-se
competitiva. Cita a 3M que é dominada pelo foco na inovação, que “vive e respira” a
geração de novos produtos.
O administrar hoje pode ser entendido para Robbins (2002, p. 16), como
“longos períodos de mudanças constantes, interrompidos ocasionalmente por curtos
períodos de estabilidade” convivendo ainda com a flexibilidade, a espontaneidade e

a imprevisibilidade. Destaca, ainda, o estudo do comportamento organizacional

como ajuda para a compreensão de um mundo profissional em constante mutação e
para aprender a superar as resistências às mudanças, criando uma cultura
organizacional para ela.
Aptidão para gerar novos conhecimentos, inovar e empreender são as

condições essenciais para a competitividade das empresas na sociedade do
conhecimento, deste modo, forma-se o tripé que se completa com o sucesso das
organizações. Surge o que Cavalcanti (2001, p. 51) chama de Inteligência
Empresarial, que é a mola propulsora da nova economia, ele afirma que para a
empresa ter sucesso na sociedade do conhecimento precisam cuidar da gestão dos
seus capitais do conhecimento.
A necessidade de acionar um extenso processo de apreender a aprender é

semelhante, segundo Kanaane (2001), aos níveis de conhecimento humano, em que
o binômio: pessoas e tecnologia ajudam a criar a memória organizacional, lançando
bases para a excelência da Gestão do Conhecimento, valorizando o capital humano
e o desenvolvimento organizacional.
É também destacado o conhecimento como a riqueza pessoal e uma

ferramenta estratégica para o processo decisório na empresa como um todo.
Destaca inclusive, a grande importância que da atuação da liderança, a qual deverá
migrar do estilo de influência (pelo poder e autoridade) para o estilo de influência
(autoridade do conhecimento). Transpondo o líder do papel de administrador de
relações entre a da organização e do ambiente, para o líder para gerenciar as
complexidades e ampliar de forma realista, as capacidades e funções profissionais e
organizacionais.
Cada vez mais, no cenário atual, cresce o nível de exigência de um novo perfil
de líderes e liderados. Além de uma crucifixão contexto da formação cultural é
preciso focalizar o poder que é exercido por uma pessoa ou grupo de pessoas,
particularmente, no período inicial ou formativo da organização, como o período de
transformação pelo qual passa a instituição, na qual o autor atua e é foco deste
trabalho. E enfatiza que “Nascem novas fontes de poder, como o consenso, o capital
intelectual, e a competência essencial. O consenso só será viável com
compartilhamento da informação, do conhecimento e da visão” (SILVA, 1998, p. 67).

2.2.3 Organizações que aprendem
Uma “Learning Organization” é aquela organização que é orientada ao

aprendizado, isto é, possui capacidade de adquirir continuamente novos
conhecimentos, e desta forma que Garvin et al (1998). E que nessas organizações
que aprendem possuem a capacidade de criar, adquirir e transferir conhecimentos,
além de modificar seus comportamentos para se adequar aos novos conhecimentos
e insights.
O ser humano vem ao mundo motivado a aprender, explorar e

experimentar. Infelizmente, a maioria das instituições em nossa sociedade é
orientada mais para controlar do que para aprender, recompensando o
desempenho das pessoas em função de obediência a padrões
estabelecidos e não por seu desejo de aprender. Senge (1990, apud
FLEURY & FLEURY, 1997 p. 21).
Ou seja, as pessoas inicialmente estão predispostas e motivadas a aprender,

explorar e experimentar e as organizações está a incumbência de orientarem e
direcionarem as pessoas, desenvolvendo e reconhecendo seu desempenho
instigando seu desejo de aprender.
Na aprendizagem organizacional definida por Argyris (1999), como um

processo, na qual as pessoas da empresa identificam erros e os corrigem ao
reestruturar a teoria em uso da empresa, a aprendizagem pode ser desmembrada
em dois tipos: aprendizagem em circuito único, que se apóia na habilidade de
detectar e corrigir o erro e a aprendizagem em circuito duplo, a qual depende da
capacidade de olhar duplamente a situação, questionando a relevância das normas
de funcionamento.
A capacidade de aprender é enfatizada por Kolb apud Starkey (1997), como

diferencial ao sucesso organizacional, e ainda que “[...] a manutenção do sucesso
num mundo em constante mudança exige a capacidade de explorar novas
oportunidades e de aprender com sucessos e fracassos passados”. Sendo que o
aprendizado significa entender, compreender e aprender com o passado, discutir
sobre o passado, no sentido de orientar as ações futuras da empresa.
Esse pensamento é complementado por Stata apud Starkey (1997) em que o

aprendizado organizacional é baseado em conhecimentos, experiências passadas e
modelos mentais e também em novas percepções, novos conhecimentos e

comportamento modificado. Evidencia que a capacidade de aprender, neste caso,

não significa memorizar conteúdos pré-fixados ou reproduzir comportamentos. Na
realidade, o aprender, significa transformar-se, tornando a empresa mais eficaz no
sentido de perseguir os valores essenciais da própria pessoa, grupo social ou
comunidade e isso implica em mudanças na própria estrutura de comportamento.
É nesse aspecto que Senge (1990, 2004, 2005), através da aprendizagem

organizacional vislumbra na capacidade de inovação, no mercado globalizado, nas
constantes mudanças, um conjunto de idéias e ferramentas de aprendizagem de
grupos. Na década de 90 surgiu a “empresa que aprende”, o que causou e continua
causando grande impacto nas práticas administrativas.
Ressalta, ainda, que essa permanência se deve ao fato da idéia central: que é
a única vantagem competitiva sustentável em longo prazo é a capacidade de
aprender mais rápido que os concorrentes, ou seja, perceber que a habilidade de
aprender, e rápido, pode ser uma poderosa estratégia de gestão, que venha a trazer
às empresas uma vantagem competitiva real e sustentável em tempo real.
Organizações que aprendem para Senge (1990, 1998, 2004, 2005) não são
apenas organizações que aprendem e enfatizam sua capacidade de adaptação às
mudanças aceleradas que ocorrem na atualidade. A adaptabilidade crescente
constitui somente o primeiro passo para o processo de aprendizagem. O desejo de
aprender vai muito mais além, é criativo e produtivo. Acima de tudo são
organizações que são formadas por pessoas que estimuladas se desenvolvem,
criam continuamente, comprometem-se com os resultados da empresa, passam a
criar novos e abrangentes padrões de comportamento, a aspiração coletiva ganha
liberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas.
Já para Starkey (1997) a “organização que aprende” é uma metáfora, que está
alicerçada na visão e na busca de uma estratégia para promover o
autodesenvolvimento individual dentro da organização em constante
autotransformação.
A organização para a era do conhecimento na opinião de Terra (2003), é

aquela que busca inspirar e facilitar o aprendizado contínuo e coletivo, sendo que
está classificada como uma organização que aprende, mas que também é

transparente, que experimenta, que opera em rede, que tem memória, que reflete e
que também ensina.
Figura 2 Organização para a Era do Conhecimento.
Fonte: adaptada de Terra (2003)
Chama também a atenção para o conhecimento organizacional, tanto o

individual como, principalmente, o coletivo que é o ativo mais importante da
empresa, ainda que não apareça em balanços patrimoniais, apesar de ser
indiretamente representado pelos indicadores de mercado, crescimento e
rentabilidade.
Mas organizações só aprendem por meio de pessoas que aprendem, e Senge

(1999, 2004, 2005), evidencia que nem sempre a aprendizagem individual garante a
aprendizagem organizacional, porém sem ela, a aprendizagem organizacional não
ocorre. Complementa que as instituições que aprendem são aquelas nas quais as
pessoas se focam para a aprendizagem coletiva, o que requer um elevado
comprometimento com os resultados e que sejam motivadores na obtenção dos
resultados desejados.
Um destaque é dado por Terra (2003 p. 83) parafraseando Senge (1990) no

que refere às organizações que aprendem: “Uma das qualidades mais importantes
dessas organizações é que elas tenham a capacidade de criar, adquirir e transferir
conhecimentos e, portanto modificar seu comportamento para gerar e refletir novos
conhecimentos”. E complementa denominando essa habilidade como sendo Gestão
do Conhecimento.

Empresas criadoras de conhecimento na visão de Nonaka e Takeuchi (1997)

são aquelas que criam sistematicamente novos conhecimentos, disseminam para
toda a organização e incorporam em seus produtos e serviços. Segundo esse
modelo dos autores, a partir de uma espiral do conhecimento baseada em
comprometimento pessoal e processos de conversão entre o conhecimento tácito e
explicito, no qual envolverá o indivíduo, o grupo, a organização e o ambiente.
Complementam ainda, que embora utilizem o termo “criação do conhecimento
organizacional”, a organização não pode criar conhecimento em si sem a iniciativa
dos indivíduos e das interações que ocorrem no grupo.
A criação do conhecimento organizacional é definida por Reis (2004) como um

processo infindável que se atualiza continuamente e que dentro da empresa o
conhecimento se torna real ou assume a forma de arquétipo que pode dar início à
criação do conhecimento, disseminando-se por toda a organização, tanto horizontal
como verticalmente.
E complementa que o conhecimento sempre foi o recurso mais valioso das

organizações, no entanto, apenas há pouco tempo as empresas estão se
conscientizando da importância desse recurso nas diversas áreas de atuação, e que
“[...] estão buscando diferentes estratégias para a criação, aquisição, transferência,
difusão, apropriação e gestão do conhecimento”. (REIS, 2004 p.3).
Algumas características comuns às organizações que aprendem são citadas

por Carvalho (2004), como o reconhecimento explícito do valor econômico do
conhecimento; capacidade de desenvolver o “Know-why” além do “Know-how”;
capacidade de questionar valores, cultura e mudar o comportamento; estímulo à
experimentação e aprendizado através da detecção e correção de erros; habilidade
em compartilhar “insights”, experiências e informações individuais; habilidade
criadora; capacidade de articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência;
utilização da capacidade criativa dos funcionários; busca ativa de informações do
ambiente onde se insere e sistemas de informação precisos e com formato para
facilitar o uso.
Neste contexto, Senge (2004) observa que as empresas do futuro serão

aquelas que descobrirem como fazer com que as pessoas se comprometam e
queiram aprender, desde o chão de fábrica até a alta gerência. Para conseguir isso,

as organizações devem ser mais coerentes com as mais elevadas aspirações

humanas que vão além das necessidades materiais. Com esse intuito, é necessário
que se derrubem as barreiras que as impedem de aprender, ou será fator de
distinção entre as organizações que aprendem daquelas demais é próprio domínio
das disciplinas básicas.
Mais e mais as empresas necessitam adquirir competências para rapidamente

se adaptarem às exigências do mercado. Isto só será possível se as empresas,
dentro de suas organizações, conseguirem gerenciar o conhecimento, por isso, faz-
se necessário, segundo Fleury e Fleury (1997, p. 30), ressaltar que o processo de
aprendizagem organizacional se diferencia em três momentos distintos: aquisição do
conhecimento e desenvolvimento do conhecimento; disseminação e construção da
memória da empresa.
2.2.4 Capital intelectual
Uma pergunta é ressaltada por Stewart (2002, p. 456), “O que são as cidades
senão pessoas? A qual foi dita por Willian Shakespeare chamando a atenção para a
importância do recurso mais importante - o capital intelectual. Neste contexto,
ressalta uma publicação feita em 2001 pelo Deutsche Back em anúncio onde dizia
”Idéias são capital. “O resto é apenas dinheiro”. No mesmo ano a Chase Burr, que
adquiriu o famoso banco de J. Pierpont Morgan, publica em seu relatório anual: ”O
poder do capital intelectual é a capacidade de fomentar idéias que deflagram valor.”
E onde era o cofre do banco anterior, instala-se um anexo do centro de treinamento,
considerando que no treinamento e nas habilidades dos funcionários está o capital
intelectual de sua empresa. “onde se situa a verdadeira riqueza do J. P. Morgan
Chase, ou de qualquer outra empresa.”
Na década de 90, mais especificamente em 1991, de acordo com Stewart

(2002, p. 456) pode ter sido a primeira vez em que se publicou algo sobre o capital
intelectual na imprensa de negócio, isso ocorreu através de seu artigo “Brainpower”
na Fortune. Dez anos depois, uma pergunta de Laurence Prussak, diretor da
Knowledge Management Institute, da IBM marca o período: “Em dez anos o que se
conquistou” em sua visão o que segue no período se deve alguma coisa a Prussak.

Destaca também quatro realizações no período, sendo que a maior

seguramente é o simples fato de que hoje nenhum conselho de administração
deixará de ouvir com o que tratar do capital intelectual. Na ocasião falar em know
how como vantagem competitiva ou competência essencial causava muita
estranheza. Atualmente o BSC – Balance Scorecard, fornece métodos de seleção e
mensuração desses indicadores de desempenho. A terceira é o surgimento das
comunidades de prática e a quarta é a evolução das empresas da uma “...
mentalidade de entoureamento do conhecimento para um clima de
compartilhamento do conhecimento.” podem ser citadas as práticas de
benchmarking, que teve seu início na década de 80. (p. 456: 457).
Neste contexto, Nonaka e Takeuchi (1997) destacam a Gestão do

Conhecimento, a qual tem sua conceituação baseada na premissa de que é o
patrimônio intelectual da empresa, responsável pelo conhecimento gerado e
armazenado durante a execução das atividades de seus funcionários, que deve ser
disponibilizado, compartilhado e preservado para utilização por todos os integrantes
da empresa como um bem comum, propiciando a criação de conhecimento na
empresa como um todo.
Porém até chegar neste estágio o capital intelectual, já foi considerado como “a
soma das patentes, processos, habilidades dos funcionários, tecnologias,
informações sobre clientes e fornecedores e a velha e boa experiência de uma
organização.” Stewart (1998, p. 60) comenta que isso serve para ilustrar mas não
para definir o capital intelectual. Cita uma definição de Klein e Prusak como sendo o
material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir um
ativo de maior valor (p.61), além de chamar a atenção para o fato de que os ativos
intelectuais mais valiosos podem ser encontrados tanto em ambientes rotineiros
como nos locais mais inusitados.
O capital intelectual assume duas formas de acordo com Stewart (1998, p.

64:67), sendo a primeira a expertise é considerada como a estrutura
semipermanente de conhecimento, pois cresce em volta de uma tarefa, pessoa ou
organização. E o segundo ativo do conhecimento são as ferramentas que
compartilham a estrutura de conhecimento, reunindo fatos, dados ou informações ou
propiciando e ampliando com isso a expertise. Para tal, ressalta a necessidade do

conhecimento tácito, o que se encontra na cabeça das pessoas, precisa cada vez
mais ser explicitado, para que possa ser examinado, aperfeiçoado, formalizado e
compartilhado.
Sobre os ativos do conhecimento Stewart (1998) comenta que, assim como a

existência do dinheiro ou equipamentos só se justifica cultivá-los no contexto da
estratégia, não se pode gerenciar o capital intelectual sem localizá-lo em pontos
estrategicamente importantes e onde a gerência realmente seja importante, ou seja,
não se pode definir e gerenciar os ativos intelectuais sem saber o que realmente se
quer fazer com eles. Todas as organizações possuem valiosos materiais intelectuais
sob a forma de ativos e recursos, perspectivas e capacidades táticas e explícitas,
dados, informação, conhecimento e talvez sabedoria.
No entanto, a primeira grande questão para as empresas está “onde procurar o

capital intelectual”, Stewart (1998, p. 67), pois ele se confunde nas organizações
com os materiais intelectuais, como ativos e recursos, possibilidades e capacidades
tácitas e explícitas, com os dados e informações, com o conhecimento e até mesmo
com a sabedoria. Sendo assim não se pode gerenciar o capital intelectual, uma vez
que não se pode encontrá-lo em sua forma mais soft, sem localizá-lo em pontos
estratégicos em que a gerencia seja essencialmente importante.
Neste sentido, a resposta dada pelo autor é que deve procurar em um ou mais
destes três lugares: pessoas, estruturas e clientes.
Quadro 4 - Capital Intelectual, Social e Emocional
É a capacidade de pensar, criar, gerar soluções. Está na área do

conhecimento. E a aprendizagem contínua é a chave para o
Capital Intelectual desenvolvimento desse aspecto do capital humano. Uma empresa deverá
ser cada vez mais parecida com uma escola, ou até mesmo com o
ambiente de pesquisa de uma universidade.
É a capacidade de se conectar a outras pessoas, formarem redes de

Capital Social contato, trabalhar em equipe e desenvolver fortes laços de relacionamento.
A empresa fica muito parecida com um clube

É a capacidade de compreender a si mesmo e, por conseqüência, ser

capaz de compreender ao outro. É o amadurecimento pessoal e este
Capital Emocional depende de experiências vivenciais: assumir riscos, tomar para si
responsabilidades e ser capaz de analisar, de forma transparente e objetiva,
os processos e seus resultados.
Fonte: adaptado de Stewart (1998).
Para Stewart (2002, p. 40) o capital intelectual é “o conhecimento que

transforma as matérias-primas e as torna mais valiosas”. Explica ainda que as
matérias-primas possam ser físicas, exemplificando, cita a fórmula da Coca-Cola,
que é um ativo intelectual.
Ressalta que os ativos convencionais, ou seja, o capital físico e financeiro não

desaparecerá, mas que em vista de sua importância crescente, “[...] como o produto
em si e nos processo que agregam valor ao trabalho, é inevitável que o
conhecimento se transforme em ativo cada vez mais importante para as
organizações – na verdade, no ativo mais importante”. (STEWART, 2002 p. 38).
Figura 3 Modelo de Capital Intelectual.
Ativos
Total do valor de
intangíveis
CAPITAL HUMANO
(habilidades e
Ativos conhecimentos do
tangíveis pessoal)
CAPITAL ESTRUTURAL
Fonte: adaptada de Stewart (2002).
Comenta que todas as organizações possuem os três tipos de capitais, mas

que existem diferenças entre si, pois a ênfase dada é diferente, a qual varia de
acordo com a área de atuação da empresa. E ainda, que é comum nas empresas

comentarem que “[...] o capital intelectual de uma organização é a soma de seu

capital humano (talento), capital estruturado (propriedade intelectual, metodologias,
software, documentos e outros artefatos do conhecimento) e, capital em clientes
(relacionamentos com os clientes)”. (STEWART, 2002 p. 41).
Dá ênfase especial aos ativos intelectuais, que se “[...] tornaram-se mais

importantes do que qualquer outro, por que apenas por meio do conhecimento as
empresas são capazes de se diferenciarem das concorrentes”. E chama atenção
para o fato de que para certos mercados as empresas não precisam de ativos
físicos, ou seja, o ativo diferenciador não é a maquinaria (wardware), mas sim o
software e o wetware, ou seja, o conhecimento. (2002 p 47).
2.2.5 Mudanças organizacionais
Na busca por maior competitividade, as empresas passam por muitas

pressões que têm diferentes origens segundo Fleury e Fleury (1997), conforme a
seguir:
¾ Esforço exportador iniciado nos anos 70 (firmas nacionais líderes);
¾ Exportação dentro da estratégia da matriz (as subsidiárias mais dinâmicas);
¾ Clientes locais: montadoras e estatais (empresas das cadeias produtivas);
¾ Mercado interno (algumas firmas nacionais não exportadoras);
¾ Escolha própria (empresas nacionais em setores tradicionais, não sujeitos à

competição externa).
A identificação dos mercados e dos clientes para Fleury e Fleury (1997), é de

vital importância para a estruturação de uma estratégia competitiva. No mercado
externo a exportação constitui-se no maior fator de maior influência para que as
empresas passem a perseguir a qualidade e a produtividade.
Já no mercado interno, os clientes locais são a maior fonte de pressão, em

especial as subsidiárias de multinacionais.
Para que as pessoas cresçam e as mudanças sejam bem sucedidas, Senge

(1999, p. 19) sugere que as pessoas devem focar essencialmente os processos

limitantes que possam retardar ou impedir as mudanças desejadas. Comenta

também, que “a maioria das iniciativas de mudança fracassam”, levando em conta
que mudar é difícil e deve haver muito empenho e força de vontade para que isso
realmente ocorra e afirma que ninguém vai mudar se não conhecer as próprias
limitações.
As pessoas sentem suas limitações quando não sabem o que fazer diante de
problemas. Mas só crescem quando estão predispostas a aprender. Comenta que as
pessoas só conseguirão lidar melhor com as crises e as mudanças se tiverem claro
seus objetivos pessoais além de respeitá-los.
Conforme Senge (1999), as empresas continuamente promovem mudanças,

das mais variadas, o tempo todo e muitas vezes as pessoas reagem negativamente
a elas. Outro fator que também dificulta nas mudanças, principalmente as mais
profundas, são as que mexem com as empresas externa e internamente, levando-se
em conta a mudança de cultura, de hábitos e a habilidade de lidar com pessoas. E
liderar esse tipo de mudança vai muito além do dizer o que as pessoas têm de fazer.
Existem, segundo o autor, vários tipos de crise e uma única certeza é que elas
sempre estarão presentes e que as empresas devem estar preparadas, com
estratégias adequadas. São duas reações comuns quando surge a crise: vencer os
obstáculos ou desistir. Diante das duas atitudes, está a “dança das mudanças”, a
verdadeira arte da liderança. Comenta que se tem de buscar o porquê da ocorrência
do problema, identificar as causas e combatê-las e não reclamar da má sorte.
São muitos os fatores e varáveis a influenciar a competitividade das empresas,

entre eles estão à inovação, a tecnologia, o conhecimento em suas várias formas, a
capacidade que uma empresa possui em se manter ou aumentar os lucros e a
participação no mercado, área geográfica da empresa, ativos intelectuais entre
outros os ativos contábeis se tornam determinantes para a competitividade para que
empresa venha a aproveitar sua potencialidade e as vantagens competitivas.

Capítulo 3 Metodologia 87
3 METODOLOGIA
O capítulo trata de aspectos inerentes aos procedimentos metodológicos que

foram utilizados na realização do estudo. A caracterização e classificação da
pesquisa, os procedimentos técnicos utilizados, o método, a fonte dos dados, o
processo de amostragem, o instrumento de coleta dos dados e o pré-teste com
objetivo de corrigir possíveis falhas e proporcionar maior confiabilidade na pesquisa.
Procurou-se organizar o trabalho de pesquisa de forma clara e transparente,
objetivando resultados que de alguma forma possam servir de apoio à rede de lojas
pesquisadas, a professores e acadêmicos.
Para a elaboração de uma pesquisa faz-se necessária a utilização de uma

metodologia compatível com o tipo de estudo que se quer pesquisar e, como afirma
Vieira (2004, p. 8) “[...] é necessário percorrer um caminho e o caminho é o método
científico”. Procura deixar claro que “[...] a teoria é o resultado racional de um
trabalho de busca, não podendo se confundir com esta”, ou seja, a busca é a
pesquisa. Deste modo, “[...] o labor científico caminha sempre em duas direções:
numa, elabora suas teorias, seus métodos, seus princípios e estabelece seus
resultados; noutra, inventa, ratifica seu caminho, abandona certas vias e encaminha-
se para certas direções privilegiadas”. (MINAYO, 1998, p. 12).
A pesquisa é definida por Gil (1991, p. 19) como o “[...] procedimento racional e
sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são
propostos”. Para Lakatos (2001, p. 155) a pesquisa é um “[...] procedimento formal,
com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se
constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”.
Desta forma, o corpus documental que irá compor este trabalho será permeado
por um conjunto de documentos de diversas naturezas, entre eles: livros, artigos,
periódicos e materiais disponibilizados na internet.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Do ponto de vista da natureza esta pesquisa pode ser classificada como

aplicada, que de acordo com Silva e Menezes (2001, p. 20) tem por objetivo “[...]

gerar conhecimentos para a aplicação prática dirigidos à solução de problemas

específicos. Envolve verdades e interesses locais”, pois além de gerar conhecimento
para aplicação no dia-a-dia é direcionado a ações práticas de forma individualizada
na resolução de problemas.
Quanto à forma de abordagem do problema será quantitativa que conforme

Silva e Menezes (2001, p. 20), leva em conta tudo que pode ser mensurável,
podendo ser traduzido em números, opiniões e informações para que sejam
possíveis a classificação e análise, com o apoio de recursos e de técnicas
estatísticas. Sendo que na pesquisa quantitativa, o trabalho é conduzido pelo
pesquisador de acordo com um plano pré-estabelecido, com hipóteses claramente
especificadas. Na busca da precisão, a medição deve ser objetiva evitando com
isso, distorções na fase de análise e interpretações dos dados, deste modo,
aumenta a margem de segurança em relação às interferências obtidas.
Em relação aos seus objetivos é caracterizada como uma pesquisa descritiva,

que segundo Gil (2002) descreve características de determinada população,
fenômeno ou ainda, o estabelecimento de relação entre as variáveis. Abrange o uso
de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação
sistemática.
Quanto aos procedimentos técnicos foi utilizado o estudo de caso, com a

finalidade de fornecer um conhecimento profundo e detalhado da realidade
delimitada, de forma a se obter maior clareza e direcionar o resultado ao objetivo
que se almeja. Para tal, a pesquisa bibliográfica tem papel de destaque, através do
exame da produção científica anterior que tem como principal referência o livro “A
Quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende”, Peter Senge (2004),
para a fundamentação das disciplinas da aprendizagem e na elaboração do
questionário para a coleta dos dados. Gil (1999, 2002) caracteriza o levantamento
de dados pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se quer
conhecer. Esse método tem como principais vantagens: o conhecimento direto da
realidade; economia e rapidez e quantificação que possibilita agrupar os dados para
análise estatística.

3.2 MÉTODO DE PESQUISA
Método, um caminho a ser percorrido, GIL (1999, p. 26) ressalta que “pode-se
definir método como caminho para se chegar a um determinado fim. Método
científico é definido como o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos
adotados para se atingir o conhecimento”. Gil complementa que o método científico
é o conjunto de processos ou operações mentais que se devem empregar na
investigação e que a pesquisa científica depende de métodos, que por sua vez não
conseguem garantir a verdade, mas facilitam a detecção dos erros. Lakatos e
Marconi (2001) corroboram com esse pensamento ao definir o método como um
conjunto de atividades sistemáticas e racionais que permitem atingir o objetivo, com
maior segurança e economia, sem perder de vista que se deve ter traçado um
caminho a ser seguido, que possibilite detectar erros e auxiliar nas decisões do
pesquisador direcionando para que se alcancem conhecimentos válidos e
verdadeiros.
Os métodos científicos segundo Gil (1999) e Marconi e Lakatos (2001),

fornecem as bases lógicas à investigação, deste modo, a abordagem científica é
realizada pelos métodos: dedutivo, indutivo, dialético e o hipotético-dedutivo. O
método dedutivo parte de uma verdade já conhecida e procura confirmar a hipótese
de qualquer forma; o indutivo é o oposto; o dialético é a unidade e luta dos
contrários; o fenomenológico trata da descrição direta da experiência tal como ela é
e por fim, o hipotético-dedutivo, que procura evidências empíricas que provem o
contrário, de forma a derrubar a hipótese levantada.
Entre os tipos de raciocínio apresentados acima o que melhor se adequou à

pesquisa, é o método dedutivo, que de acordo com Gil (2002) e Lakatos (2001),
parte do geral para o particular, é um método que foi proposto pelos racionalistas
Descartes, Spinoza e Leibnitz, onde é pressuposto que somente a razão está apta
de levar ao conhecimento verdadeiro. O raciocínio dedutivo tem o objetivo de
explicar o conteúdo das premissas. Usa o silogismo, para intermediar uma cadeia de
raciocínio em ordem descendente, de análise do geral construção lógica para, a
partir de duas premissas, retirarem uma terceira logicamente decorrente das duas
primeiras, denominada de conclusão.

3.3 O ESTUDO DE CASO E FONTE DOS DADOS
O estudo de caso na concepção de Yin (2005) é uma das muitas maneiras de

se fazer pesquisa, pois, consiste num estudo profundo e detalhado de modo a
permitir o amplo conhecimento da realidade estudada. Que pode ser feito através de
levantamentos, pesquisas históricas e análise de informações em arquivos,
experimentos e outros de acordo com a realidade da pesquisa.
A pesquisa centra-se em uma na rede de lojas do setor comercial, empresa

familiar, cuja história começou em fevereiro de 1978, em Ponta Grossa, interior do
Paraná. A empresa nasceu e cresceu com o ideal progressista e dinâmico de seu
fundador, que vislumbrou no interior do Estado o grande potencial de crescimento
existente que a transformou na rede de lojas que é hoje.
A rede de lojas do setor comercial tem como filosofia atender o mesmo

segmento de público que a projetou ao longo dos anos. Com uma característica
focada nos públicos C e D, a empresa direcionava sua atenção em produtos que
tinham como a qualidade seu principal fator, mas sempre adequado aos rendimentos
de uma classe popular. A partir da comercialização de celulares e eletrodomésticos
de valor agregado, a rede de lojas conquista também um público mais exigente, o
que lhe credencia a atender os gostos de todas as classes sociais. Possui crédito e
logística própria, o que lhe permite uma relação direta com seus clientes,
proporcionando uma vantagem competitiva e lhe dá embasamento para a conquista
da fidelidade por parte dos mesmos.
A escolha da empresa se deu por ser uma rede de lojas, que possui cerca de
900 funcionários, distribuídos pelas 57 lojas no Estado do Paraná e em mais duas
lojas no interior de São Paulo. Embora, cada uma delas possua seu próprio CNPJ -
Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica, seu funcionamento é interligado e submetido
às mesmas orientações gerenciais. A filosofia, as diretrizes, as metas, a missão, a
visão e valores estão integrados no planejamento estratégico, e, além disso, o
treinamento e desenvolvimento de sua equipe ocorrem também de forma integrada,
ou seja, são envolvidas as diretorias, gerências dos diversos níveis, encarregados e
supervisores de todas as lojas. Na área de vendas, também ocorre um processo
similar: os vendedores das diversas lojas são reunidos e recebem treinamento,

informações das melhores práticas (benchmarketing) do mercado e também ocorrem

as trocas de experiências entre as diversas lojas.
Com isso, a escolha de uma rede buscou reduzir as variáveis da pesquisa que
impactariam na competitividade. O planejamento estratégico e treinamento utilizado
pela empresa, são fatores que contribuem para a redução das variáveis, pois são
disseminados às diversas lojas, áreas e níveis hierárquicos de forma homogênea.
O método de estudo de caso mostra-se o mais indicado, pois de acordo com

Gil (2002) e Yin (2005) trabalha com um caso específico o qual considera como ideal
ou referência para esclarecer determinado fenômeno, sendo útil na fase inicial da
pesquisa ou mesmo para ampliar o conhecimento a respeito de um tema. Mostra-se
também adequado ao se investigar o fenômeno atual, inserido no contexto da vida
real. Também por permitir maior proximidade entre o pesquisador e os fenômenos
estudados, possibilita aprofundar as questões levantadas, além de capacitar o
levantamento de informações e proposições para serem estudadas à luz de métodos
mais rigorosos de experimentação.
3.4 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados foram convencionadas duas etapas. Sendo que a

primeira com o objetivo de testar e adequar o instrumento de recolha dos dados, que
para este estudo foi o questionário.
Esta técnica é pertinente ao tema estudado, uma vez dá um melhor tratamento

no que tange ao conteúdo das perguntas, pois o questionário tem uma abordagem
quali-quantitativa. O questionário do pré-teste composto de 30 questões foi
elaborado a partir do livro “A Quinta disciplina: arte e prática da organização que
aprende” e contemplou as cinco disciplinas da aprendizagem, o domínio pessoal, os
modelos mentais, a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o pensamento
sistêmico.
O pré-teste dos instrumentos de acordo com Lakatos e Marconi (2001 p.129)

“[...] tem, como uma das principais funções, testar o instrumento de coleta de dados.”
Complementam que “A pesquisa piloto evidenciará ainda: ambigüidade das

questões, existência de perguntas supérfluas, adequação ou não da ordem de

apresentação das questões ou modificando a redação de outras, etc”.
O teste piloto teve como perfil dos respondentes, o nível gerencial, supervisão
e proprietários de empresas da região da cidade de Ponta Grossa no Estado do
Paraná. O tamanho da amostra foi de 20 questionários respondidos, de uma
população de 34 enviados, totalizando um percentual de 59% de aproveitamento de
questionários.
O teste piloto buscou verificar a consistência do questionário e sua

compreensão pelos respondentes. O pré-teste permitiu validar o questionário sendo
que as questões 2, 16, 18, 24 e 29 foram readequadas, mudando o enfoque da
empresa para o âmbito pessoal. A redação foi simplificada nas questões 1, 3 e a
23ª. O questionário mostrou-se consistente para avaliar e existência de cada uma
das cinco disciplinas de Senge, porém objetivando aprofundar a avaliação e uma
maior confiabilidade em relação a cada disciplina, embasada na fundamentação
teórica das cinco disciplinas, de originalmente seis questões por disciplina, foi
ampliado passando para oito por disciplina, totalizando quarenta questões.
A partir da escolha da rede de lojas do setor comercial, se procurou manter

contato com a empresa, o que ocorreu no mês de junho de 2005, através do sócio-
diretor, que demonstrou interesse pela pesquisa. Para que houvesse maior
viabilidade na pesquisa e para que os resultados não tivessem qualquer tipo de
interferência na separação das lojas, solicitado à empresa que efetuasse a
separação das lojas em dois grupos segundo sua competitividade conforme critério
proposto pela empresa.
O critério escolhido pela empresa para avaliar competitividade foi o lucro

líquido, obtido através da receita operacional líquida, portanto um dos grupos
contemplou as mais competitivas, àquelas que possuem um lucro operacional
líquido superior a 6% e no outro grupo, as lojas menos competitivas, isto é, as lojas
com lucro ou prejuízo operacional líquido inferior a 6%. Outro critério, pré-
estabelecido foi o tempo de existência da loja que deverá ser superior a três meses.
Para que a pesquisa fosse efetuada havia as seguintes opções: o envio dos
formulários para cada uma das lojas, via correspondência (Correios) ou pela própria

Loja e, uma terceira opção, o Encontro Gerencial (EG) que é uma reunião trimestral
que reúne os gerentes das lojas. Esta última opção foi descartada em virtude de
agendamento elaborado anteriormente pela empresa o que não coincidiu com o
tempo disponível para a elaboração desta pesquisa.
Uma quarta opção seria o Encontro Gerencial e Administrativo (EGA), que é

um encontro anual que envolve os gerentes da empresa e os encarregados
administrativos, os quais são considerados como o “braço direito” dos gestores no
seu dia-a-dia. Esta foi considerada a melhor opção para a aplicação dos
questionários, pois além de se ter um tamanho maior da amostra pesquisada, a
devolução dos questionários seria imediata.
No entanto, esse encontro ainda não tinha data definida, devido a

inaugurações de novas lojas. O contato com a empresa foi mantido durante mais de
três meses e o EGA foi então marcado para os dias 12, 13 e 14 de novembro de
2005, em Joinvile - SC. Agendou-se com a empresa a aplicação dos questionários
para o encontro anual, o qual reúne os gerentes e encarregados da rede de lojas,
além dos diretores, proprietários e os coordenadores administrativos da rede de
lojas. No contato com a empresa, o sócio-diretor disponibilizou de 15 a 20 minutos
para a aplicação dos questionários. Assim a pesquisa foi aplicada no dia 13/11/2005,
aos gerentes, encarregados de cada uma das 59 lojas da rede, perfazendo um total
de 118 gestores, que foram separados conforme o Gráfico 1:
Gráfico 1 Pesquisa: Rede de Lojas do Setor Comercial, - População e Amostra
Pesquisa: Rede de Lojas do Setor Comercial

População = 118 respondentes
Amostra
12%= 104 respondentes
41%
47%
Maior lucro líquido no periodo (24 lojas = 48 respondentes)

Menor lucro líquido no periodo (28 lojas = 56 respondentes)
Novas lojas - não consideradas na pesquisa (7 lojas = 14 respondentes)
Fonte: elaborado do autor a partir de dados da pesquisa
Sendo, um grupo contendo as 24 lojas mais competitivas em que se obteve

um total de 48 questionários respondidos. Um segundo grupo, das lojas menos

competitivas, que são 28 lojas, com um total é de 56 de questionários respondidos e

válidos. E no terceiro grupo que contemplou sete novas recentemente inauguradas,
14 questionários respondidos por gerentes e encarregados. Porém, esses dados
foram desconsiderados, porque essas lojas terem menos de três meses de
existência.
Das 59 lojas pesquisadas, uma população de 118 respondentes sendo que 14

questionários pertencentes a lojas novas foram desconsiderados. Ou seja, o
tamanho da amostra foi de 104 respondentes, pertencentes a 52 lojas, que tiveram
questionários respondidos e válidos sobre os quais foi trabalhado estatisticamente.
3.4.1 Instrumento da coleta dos dados
As questões foram elaboradas a partir da obra de Peter Senge: ”A Quinta

disciplina: arte e prática da organização que aprende” sendo também montadas de
acordo com o objetivo de avaliar cada uma das cinco disciplinas, conforme é
apresentado a seguir.
Quadro 5 - Objetivos do instrumento da coleta dos dados
OBJETIVO Avaliar a existência do Domínio Pessoal

- Sou profundamente curioso, buscando melhorias em tudo o que faço.
- Possuo senso abrangente e profundo de responsabilidade pelo meu trabalho.
QUESTÕES / - No desenvolvimento de minhas atividades atuo de forma consciente de acordo
PERGUNTAS com as minhas crenças e valores.
- Possuo objetivos e metas muito bem definidos para a realização de meus sonhos.
02, 08, 12, 14, - Tenho uma visão clara do que é realmente importante para mim.
20, 26, 30, 36 - Sou consciente de minhas qualidades e defeitos.
- Critico a minha forma de trabalhar, buscando melhorias.
- Eu tenho tudo planejado o tempo todo.
OBJETIVO Avaliar a existência dos Modelos Mentais

- Aceito facilmente abrir mão de uma opinião já formada.
- Em situações críticas busco ser empático colocando-me no lugar do outro, antes
QUESTÕES / de decidir.
PERGUNTAS - Ser reconhecido por meu trabalho é tão importante quanto receber meu salário.
- Para tomar decisões tenho que estar seguro dos resultados.
03, 07, 10, 13, - Eu possuo idéias e valores e em cima dos quais tomo todas as minhas decisões.
- Ao lançar uma idéia ou ponto de vista, espero que ela seja compreendida e
17, 19, 25, 39 valorizada.
- Ajusto-me facilmente às mudanças, ao ambiente e às circunstâncias.
- Procuro aprender, inovando para produzir os resultados que realmente desejo.

OBJETIVO Avaliar a existência da Visão compartilhada

- Uma visão só é compartilhada na medida em que ela se integra às visões do
grupo.
QUESTÕES / - Mesmo com a diversidade de opiniões, o que importa é a decisão tomada pela
PERGUNTAS equipe.
- Concordo que as sugestões da equipe devem ser utilizadas e valorizadas pela
05, 11, 18, 21, empresa.
- Conheço a visão da organização e compartilho com minha equipe no dia-a-dia.
24, 29, 33, 38 - Tenho consciência do que a organização espera de mim.
- Os objetivos da equipe de trabalho podem ser comuns aos meus objetivos.
- Meus interesses pessoais se sobrepõem aos interesses do grupo.
- Procuro trabalhar de maneira que minha equipe se sinta encorajada a
compartilhar suas próprias visões.
OBJETIVO Avaliar a existência da Aprendizagem em Grupo

- Nas situações complexas, procuro dialogar com colegas para solucioná-las.
- Quando encontro dificuldades para realizar uma tarefa, procuro meu supervisor.
QUESTÕES / - Procuro ter o diálogo como principal ferramenta para o meu trabalho.
PERGUNTAS - Ouço e encorajo as pessoas a darem a sua opinião sobre o assunto tratado.
- Concordo que as equipes são formadas de pessoas que precisam umas das
01, 06, 16, 23, outras para a realização e o sucesso do trabalho.
- Diálogo e discussão são potencialmente complementares nos trabalhos em
28, 32, 34, 37 equipe.
- Procuro não me envolver nos problemas de outra área.
- Produzo mais e melhor quando trabalho em equipe do que individualmente.
OBJETIVO Avaliar a existência do Pensamento Sistêmico

- Procuro criar e mudar a realidade, de forma a obter os melhores resultados.
- Possuo uma cultura que estimula a criatividade e a inovação.
QUESTÕES / - Trabalho como se fizesse parte de uma rede integrada na busca de um objetivo
PERGUNTAS comum.
- Procuro enxergar a organização como um todo e não como peças isoladas.
04, 09, 15, 22, - Possuo uma definição clara que objetivos e metas se traduzem em bons
resultados.
27, 31, 35, 40 - Na minha percepção o mundo é uma rede integrada de relacionamentos.
- Considero meu trabalho importante, sinto-me como parte do todo.
- Atualizo-me constantemente em busca da melhoria contínua.
Fonte: elaborado pelo autor de acordo com Senge (2004).
As afirmativas acima, oito por disciplina, tem por finalidade avaliar a existência
de das disciplinas de Senge no perfil dos respondentes pesquisados. A numeração
das questões foi distribuída de forma aleatória no questionário, para que não
houvesse qualquer tipo de indução nas respostas dadas.
O instrumento de pesquisa, questionário, escala de Likert de 6 pontos de 1 a 6,

sendo que 1 discordo totalmente; 2 para: discordo; 3 para: discordo parcialmente; 4
para: concordo parcialmente; 5 para: concordo e 6 concordo totalmente. O
questionário composto de quarenta questões (Apêndice A), 8 questões por
disciplina, distribuídas de forma a avaliar cada uma das disciplinas, sendo que o
número que foi atribuído às perguntas foi feito de forma aleatória, mesclando as
cinco disciplinas, para se obter maior confiabilidade da pesquisa.

Capítulo 4 Resultados e Discussão 96
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Neste capítulo são apresentados os resultados e a análise dos dados obtidos na

pesquisa realizada junto à rede de lojas do setor comercial, com relação ao impacto
das “cinco disciplinas” de Peter Senge na competitividade de cada uma das lojas da
rede. Desse modo, atendendo a um dos objetivos específicos: “Identificar as lojas
da rede de empresas em dois grupos: as mais e as menos competitivas, de acordo
com o lucro ou prejuízo operacional líquido”.
Para tanto, buscou-se coletar dados junto à administração da empresa, em que

o sócio diretor forneceu uma relação a qual chamou de ranking das lojas. Onde
estão relacionadas da primeira à última loja colocada e o índice percentual atingido
por cada uma das lojas no trimestre, envolvendo os meses de agosto, setembro e
outubro de 2005, de acordo como o lucro ou prejuízo operacional líquido.
De posse do ranking das lojas e do critério pré-estabelecido pela empresa,

onde o divisor entre as mais e menos competitivas foi o índice de 6% do lucro ou
prejuízo operacional líquido, as lojas foram separadas em dois grupos: as mais
competitivas (acima de 6%) e as menos competitivas (abaixo de 6%). Os dois
grupos de lojas, as mais e menos competitivas, são apresentados nas Tabelas 1 e 2
em que o ranking das lojas que contemplam os dois grupos separados por ordem de
classificação (do maior para o menor índice de acordo com o resultado líquido
obtido).
Na Tabela 1, se apresenta o grupo das lojas mais competitivas, inclusas da loja

1 até a loja 24, sendo que o maior índice obtido foi de 14,46%, para a loja
classificada em primeiro lugar e, o menor índice, de 6,24% para a 24ª loja.
Tabela 1 Relação das lojas consideradas mais competitivas.

Resultado líquido superior a 6% - Período de referência: agosto, setembro, outubro de 2005.
Lojas % Lojas %
Loja 1 14,46 Loja 13 8,77
Loja 2 11,74 Loja 14 8,76
Loja 3 11,54 Loja 15 8,72
Loja 4 10,37 Loja 16 8,53
Loja 5 9,87 Loja 17 7,91

Loja 6 9,67 Loja 18 7,64

Loja 7 9,38 Loja 19 7,57
Loja 8 9,38 Loja 20 7,51
Loja 9 9,30 Loja 21 6,67
Loja 10 9,15 Loja 22 6,48
Loja 11 9,12 Loja 23 6,30
Loja 12 8,97 Loja 24 6,24
Fonte: Rede de Lojas do Setor Comercial (11/2005).
Já na Tabela 2, são apresentados o ranking das lojas classificadas como

menos competitivas, resultado inferior a 6%, cujo índice varia de 5,76% positivos
para a 25ª loja a um índice negativo de -5,89% para a 52ª loja.
Tabela 2 Relação das lojas consideradas menos competitivas.

Resultado líquido inferior a 6% - Período de referência: agosto, setembro, outubro de 2005.
Lojas % Lojas %
Loja 25 5,76 Loja 39 0,34

Loja 26 5,65 Loja 40 0,27
Loja 27 5,61 Loja 41 0,08
Loja 28 5,21 Loja 42 -0,51
Loja 29 4,81 Loja 43 -1,17
Loja 30 4,60 Loja 44 -1,55
Loja 31 4,57 Loja 45 -2,08
Loja 32 4,26 Loja 46 -2,56
Loja33 3,58 Loja 47 -2,63
Loja 34 3,40 Loja 48 -3,50
Loja 35 3,32 Loja 49 -4,45
Loja 36 3,10 Loja 50 -4,81
Loja 37 1,49 Loja 51 -5,38
Loja 38 0,66 Loja 52 -5,89
Fonte: Rede de Lojas do Setor Comercial (11/2005).
Observa-se que das 28 lojas enquadradas no segundo grupo, há 11 lojas com

resultados negativos, ou seja, o resultado operacional líquido fechou com prejuízo
(negativo) que varia de -0,51% a -5,89 por cento.
Compilação dos dados da pesquisa: Visando “diagnosticar a existência dos

cinco princípios de Senge no universo das lojas pesquisadas” e “verificar a

correlação entre a existência das cinco disciplinas e a competitividade na rede de
lojas da empresa pesquisada”, que são dois dos objetivos específicos. Para tal, são
apresentados os resultados da pesquisa realizada com os 104 pesquisados, 48
respondentes das lojas mais competitivas e 52 respondentes que integram as lojas
consideradas menos competitivas. Os resultados estão dispostos conforme a seguir.
1) Resultado por questão - os resultados da questão número um a quarenta,

são expostos através de tabela, tanto para as lojas mais como para as
menos competitivas. Os dados são compilados na Tabela 3, pela freqüência
com que ocorreram as respostas, escala de Likert de 6 pontos de 1 a 6,
pelos índices percentuais e os respectivos desvios padrão ocorridos em
cada um das questões e finalizando se apresenta o resultado geral;
2) resultado por disciplina, evidenciando as respostas obtidas e o nível de

segurança, através do índice percentual e com dados comparativos entre os
dois grupos de lojas, as mais e menos competitivas;
3) resultado por conjunto de disciplinas - os resultados são apresentados

por freqüência escala de Likert de 1 a 6 (média geral), por percentual médio
e desvio padrão de cada uma das disciplinas. Os resultados são compilados
e expostos nas Tabelas 4 e 5, quanto ao grau de concordância ou
discordância, freqüência, índice percentual e respectivo desvio padrão,
evidenciando a intensidade em que ocorrem em cada uma das “Cinco
Disciplinas, o Domínio pessoal, Modelos mentais, Visão compartilhada,
Aprendizagem em grupo e Pensamento sistêmico. A análise é feita de
forma comparativa entre os dois grupos de lojas, em que os resultados são
demonstrados de forma sintética através de gráficos ilustrativos.
4) Síntese do resultado geral obtido de acordo com a compilação dos

resultados por freqüência, por índice percentual e seus respectivos desvios
padrão obtidos nas “Cinco Disciplinas”, em seguida, unificando o resultado
geral das disciplinas em um único gráfico, que contempla tanto as lojas
mais como para as menos competitivas.
1) Resultado por questão, na Tabela 3 os resultados são apresentados de

acordo com as respostas dadas pelos respondentes das lojas mais e menos
competitivas, seguindo a mesma seqüência do questionário, onde as quarenta
questões para avaliar as disciplinas da aprendizagem estão distribuídas de forma
aleatória. Os resultados são compilados pela freqüência em que ocorreram nas
respostas, pelo percentual e pelo desvio padrão ocorrido em cada um das questões
e ao final o resultado geral por freqüência, percentual e desvio padrão.
Tabela 3 Resultado por questão das lojas consideradas mais e menos competitivas.
Referência trimestre: agosto, setembro, outubro de 2005.
LOJAS MAIS COMPETITIVAS LOJAS MENOS COMPETITIVAS

Resultado líquido superior a 6% Resultado líquido inferior a 6%
Amostra = População(100%) = 48 Pesquisados Amostra = População(100%) = 56 Pesquisados
Médias / Média Percentual Desvio Médias / Média Percentual Desvio
Questões (freqüência) (%) Padrão Questões (freqüência) (%) Padrão
Questão 1 5,19 87 0,89 Questão 1 5,45 91 0,74
Questão 2 5,08 85 0,92 Questão 2 5,30 88 0,99
Questão 3 5,13 86 0,73 Questão 3 5,13 86 1,06
Questão 4 5,31 89 1,36 Questão 4 5,32 89 0,92
Questão 5 4,54 76 1,11 Questão 5 4,70 78 1,31
Questão 6 5,00 83 1,05 Questão 6 5,21 87 0,93
Questão 7 5,44 91 1,22 Questão 7 5,07 85 1,29
Questão 8 3,52 59 1,11 Questão 8 3,50 58 1,19
Questão 9 4,69 78 1,07 Questão 9 3,88 65 1,40
Questão 10 3,42 57 1,22 Questão 10 4,55 76 1,37
Questão 11 5,27 88 0,71 Questão 11 5,34 89 0,92
Questão 12 4,90 82 1,12 Questão 12 5,21 87 0,97
Questão 13 5,17 86 0,95 Questão 13 4,73 79 1,42
Questão 14 5,23 87 0,75 Questão 14 5,09 85 1,00
Questão 15 5,52 92 0,80 Questão 15 5,45 91 0,81
Questão 16 4,65 78 1,16 Questão 16 4,93 82 1,40
Questão 17 4,85 81 0,99 Questão 17 4,84 81 1,25
Questão 18 5,42 90 0,74 Questão 18 5,40 90 0,87
Questão 19 5,42 90 0,65 Questão 19 5,48 91 0,95
Questão 20 5,15 86 1,11 Questão 20 5,20 87 0,92
Questão 21 4,90 82 1,06 Questão 21 5,02 84 1,10
Questão 22 4,81 80 0,89 Questão 22 4,80 80 1,34
Questão 23 5,33 89 0,66 Questão 23 5,00 83 1,41

Questão 24 5,54 92 0,68 Questão 24 5,34 89 0,90
Questão 25 4,71 79 1,15 Questão 25 5,25 88 1,08
Questão 26 5,65 94 0,48 Questão 26 5,71 95 0,56
Questão 27 5,38 90 0,70 Questão 27 5,46 91 0,79
Questão 28 4,90 82 1,22 Questão 28 4,91 82 1,32
Questão 29 5,15 86 0,90 Questão 29 5,55 93 0,85
Questão 30 5,42 90 0,77 Questão 30 5,45 91 0,81
Questão 31 5,63 94 0,57 Questão 31 5,25 88 1,10
Questão 32 5,35 89 0,73 Questão 32 5,38 90 0,86
Questão 33 4,65 78 1,38 Questão 33 3,75 63 1,96
Questão 34 5,67 95 0,81 Questão 34 5,27 88 1,02
Questão 35 4,83 81 0,97 Questão 35 5,21 87 1,06
Questão 36 5,10 85 0,86 Questão 36 5,36 89 0,86
Questão 37 5,38 90 0,87 Questão 37 5,63 94 0,68
Questão 38 4,46 74 1,29 Questão 38 4,77 80 1,33
Questão 39 4,23 71 1,21 Questão 39 5,04 84 1,40
Questão 40 5,13 86 0,79 Questão 40 5,20 87 0,92
Média geral 5,03 84 0,94 Média geral 5,08 85 1,08

Fonte: elaborado pelo autor a partir de dados da pesquisa
O resultado assim se apresenta ao englobar as quarenta questões: para as

lojas mais competitivas a freqüência média é de 5.03, equivalente a 84%, no índice
de segurança nas disciplinas com um desvio padrão 0.94 que corresponde a um
grau de dispersão de 1,1% em relação à média dos dados. Já para as lojas menos
competitivas uma freqüência média de 5.08 (85%), com um desvio padrão de 1.08,
que corresponde a um grau de dispersão de 1,3% em relação à média dos dados.
2) Resultados por disciplina: os dados foram compilados e estão dispostos

graficamente abaixo, evidenciando a intensidade em que ocorrem dentro de cada
uma das “Cinco Disciplinas” (Domínio pessoal, Modelos mentais, Visão
compartilhada, Aprendizagem em grupo e Pensamento sistêmico), através de dados
comparativos entre as lojas mais e as menos competitivas.
Disciplina Domínio pessoal, os resultados são apresentados graficamente na

sessão de Gráficos (2a e 2b), onde é evidenciada a freqüência em que ocorreram as

respostas dadas pelos respondentes. Em relação ao nível de segurança tanto para

as lojas mais e menos competitivas se destacou como maior índice a opção
concorda totalmente que é de 41% e 49% e a opção concorda com um percentual
de 33% e 27% respectivamente.
Pode ser observado também que o maior índice de insegurança para esta
disciplina está na opção discorda parcialmente que é de 14% e de 11%
respectivamente, tanto para as lojas mais como para as menos competitivas.
Gráfico 2 Disciplina Domínio Pessoal: intensidade em que ocorre

nos dois grupos pesquisados
Lojas mais competitivas (Gráfico a) Lojas menos competitivas (Gráfico b)
Domínio Pessoal Domínio Pessoal

2% 1% 3% 1%
14% 11% 49%
9% 41%
9%
33%
27%
Concorda Totalmente Concorda Concorda Totalmente Concorda
Corcorda Parcialmente Discorda Parcialmente Corcorda Parcialmente Discorda Parcialmente
Discorda Discorda Totalmente Discorda Discorda Totalmente
Lojas mais competitivas (Gráfico c) Lojas menos competitivas (Gráfico d)
Domínio Pessoal Domínio Pessoal

17%
15%
85%
83%
Nível de segurança Nível de insegurança Nível de segurança Nível de insegurança
Na segunda seção de gráficos (2c e 2d) são apresentados os níveis de

segurança e insegurança em relação à disciplina Domínio pessoal, nos quais
verificou-se que para as lojas mais competitivas o percentual de segurança é de
83% e nas lojas menos competitivas é de 85%. Assim sendo, o nível de insegurança
é de 17% para as lojas mais competitivas e de 15% nas menos competitivas.

Disciplina Modelos mentais, os níveis de maior segurança se concentram na

opção concorda totalmente (35% e 48%) e concorda (31% e 27%), para as lojas
mais como para as menos competitivas, sendo que só estas duas opções perfazem
um total de 66% e de 75%, respectivamente. O maior percentual verificado na
pesquisa, de respondentes inseguros, foi na opção discordam parcialmente 15% e
12% respectivamente, tanto para as lojas mais competitivas como para as menos
competitivas, conforme gráficos abaixo.
Gráfico 3 Disciplina Modelos Mentais: intensidade em que ocorre

Modelos Mentais Modelos Mentais

3% 2% 12% 2% 3%
15%
35%
8%
48%
14%
31% 27%
Modelos Mentais Modelos Mentais

20% 17%
80% 83%
Os níveis gerais de segurança na disciplina Modelos mentais é de 80% para as

respondentes das lojas mais competitivas e de 83% para as lojas menos
competitivas, ou seja, o resultado apresenta maior segurança nas lojas menos
competitivas. Desta forma, os percentuais de insegurança são de 20% nas lojas
mais competitivas e nas lojas menos competitivas de 17%, como demonstrado nos
gráficos (3c e 3d) acima.

Disciplina Visão compartilhada, os níveis de maior segurança se concentram

na opção concorda totalmente (38% e 48%) e concorda (35% e 26%) tanto para as
lojas mais como para as menos competitivas, sendo que só estas duas opções
perfazem um total de 73% e de 74%, respectivamente. O menor percentual
apresentado, respondentes inseguros, está na opção discorda totalmente que é de
2% para as lojas mais competitivas e de 2% para os pesquisados das lojas menos
competitivas está na opção discorda, conforme dados representados graficamente.
Gráfico 4 Disciplina Visão Compartilhada: intensidade em que ocorre

Visão Compartilhada Visão Compartilhada

14% 2% 1% 3% 4%
10%
10% 38% 9%
48%
35%
26%
Visão Compartilhada Visão Compartilhada

17% 17%
83% 83%
Nos Gráficos 4c e 4d pode ser observado que o índice de segurança de 83%

para os dois grupos pesquisados e de 17% de insegurança em relação a disciplina
Visão compartilhada é igual, tanto para as lojas mais como nas menos competitivas.
Disciplina Aprendizagem em equipe, nesta disciplina (Gráficos 5a e 5b)

também se concentra os níveis de maior segurança tanto para as lojas mais como

para as menos competitivas; concentra-se nas opções concorda totalmente (48% e

55%) e concorda (32% e 26%), respectivamente. Compilando os dados, só essas
duas opções atingem um total 80% e 81% nas lojas mais e menos competitivas,
respectivamente. O maior índice de insegurança se concentra na opção discorda
parcialmente em que nas lojas mais competitivas é de 11% e nas menos
competitivas é de 10%, evidenciando índices em que diferem em um ponto
percentual favorável às lojas menos competitivas, tanto no grau de segurança como
de insegurança em relação a essa disciplina.
Gráfico 5 Disciplina Aprendizagem em Grupo: intensidade em que ocorre

Aprendizagem em Grupo Aprendizagem em Grupo

11% 2% 0% 10% 2% 1%
7% 48% 6%
55%
32% 26%

Aprendizagem em Grupo Aprendizagem em Grupo

13% 13%
87%
87%
A sessão de Gráficos (5c e 5d) apresentam o índice de segurança de 87% e de

insegurança de 13% em relação à disciplina Aprendizagem em Grupo que é
exatamente igual tanto para as lojas mais como para as menos competitivas.

Disciplina Pensamento sistêmico, nesta disciplina (Gráficos 6a e 6b) também

concentra os níveis de maior segurança tanto para as lojas mais como para as
menos competitivas, nas opções concorda totalmente (46% e 48%) e concorda (31%
e 27%), respectivamente. Compilando os dados, só essas duas opções atingem um
total 77% e 75% nas lojas mais e menos competitivas, respectivamente. O maior
índice de insegurança se concentra na opção discorda parcialmente em que nas
lojas mais competitivas e de 11% e nas menos competitivas é de 10%, evidenciando
índices que diferem em um ponto percentual favorável às lojas menos competitivas,
tanto no nível segurança como na insegurança em relação a essa disciplina.
Gráfico 6 Disciplina Pensamento Sistêmico: intensidade em que ocorre

Pensamento Sistêmico Pensamento Sistêmico

10% 3% 2%
11% 1%
1% 46%
10% 10%
48%
31% 27%
Pensamento Sistêmcio Pensamento Sistêmico

13% 15%
87%
85%
Nível de segurança Nível de insegurança
Nível de segurança Nível de insegurança
Nos Gráficos 6c e 6d acima, evidencia-se um nível de segurança em relação à

disciplina Pensamento Sistêmico de 87% para os respondentes das lojas mais
competitivas e de 85% para as lojas menos competitivas. Observa-se que nesta

disciplina o nível de insegurança é de 13% para as lojas mais competitivas e de 15%

para as menos competitivas, diferindo em 2% a maior nas lojas mais competitivas.
3) Resultado por conjunto de disciplinas nos resultados dispostos a

seguir primeiramente são expostos os resultados por conjunto de disciplinas para as
lojas mais competitivas, Tabela 4 e Gráfico 7 em seguida são apresentados os
dados relativos aos resultados das lojas menos competitivas (Tabela 5 e Gráfico 8).
Na Tabela 4, se apresenta o grau de concordância e discordância, a

freqüência e o índice percentual, evidenciando a intensidade em ocorrem em cada
uma das “Cinco Disciplinas”: domínio pessoal, modelos mentais, visão
compartilhada, aprendizagem em grupo e pensamento sistêmico.
Pode ser observado que os maiores índices se concentram nas disciplinas

Aprendizagem em Grupo e Pensamento Sistêmico com 87% no nível de segurança
em relação a essas disciplinas.
Tabela 4 Pesquisa por Disciplina - Lojas mais competitivas

Resultado geral das Cinco Disciplinas
DISCIPLINAS DA APRENDIZAGEM MÉDIA % MÉDIA

DE PETER SENGE GERAL GERAL
Domínio Pessoal 5,0 83
Modelos Mentais 4,8 80
Visão Compartilhada 5,0 83
Aprendizagem em Grupo 5,2 87
Pensamento sistêmico 5,2 87
Observa-se também que diferindo dois décimos de pontos estão as disciplinas

Domínio pessoal e Visão compartilhada com índice de 83% e, por último, está a
disciplina dos Modelos mentais com 80% na margem de segurança.
Abaixo, os resultados obtidos quanto a intensidade em que as Cinco Disciplinas

ocorreram nas Lojas mais competitivas.
Pode ser observado que as maiores freqüências são atribuídas às disciplinas

Aprendizagem em grupo e Pensamento sistêmico com 5.2, ou seja, 87% no nível de
segurança em relação a essas disciplinas.

Gráfico 7 Intensidade em que as Cinco Disciplinas ocorrem nas Lojas mais competitivas
DISCIPLINAS DE PETER SENGE - Intensidade em que ocorrem

- Lojas mais competitivas (resultado líquido acima de 6%)
5,3
5,2 5,2
5,2
5,1
5,0 5,0 Domínio Pessoal
5,0 Modelos Mentais
Visão Compartilhada
4,9 Aprendizagem em Grupo
4,8 Pensamento Sistêmico
4,8
4,7
4,6
Domínio Modelos Visão Aprendizagem Pensamento
Pessoal Mentais Compartilhada em Grupo Sistêmico
Há também resultados iguais nas disciplinas Domínio pessoal e Visão

compartilhada com uma freqüência de 5,0 (83%); o menor resultado 4.8 (80%) na
margem de segurança está a disciplina dos Modelos mentais, na qual também se
apresenta a maior insegurança verificada entre os respondentes.
Abaixo são apresentados os resultados que contemplam as disciplinas, no

que se refere à freqüência e índice percentual evidenciando a intensidade em
ocorrem em cada uma das “Cinco Disciplinas” de acordo com os pesquisados das
lojas menos competitivas.
Tabela 5 Pesquisa por Disciplina - Lojas menos competitivas

Resultado geral das Cinco Disciplinas
DISCIPLINAS DA APRENDIZAGEM MÉDIA % MÉDIA

DE PETER SENGE GERAL GERAL
Domínio Pessoal 5,1 85
Modelos Mentais 5,0 83
Visão Compartilhada 5,0 83
Aprendizagem em Grupo 5,2 87
Pensamento sistêmico 5,1 85
Em relação ao nível de segurança se destaca a disciplina Aprendizagem em

Grupo, com uma freqüência média de 5.2 pontos, que corresponde a um percentual
de 87%. Em seguida com uma freqüência média de 5.1 pontos (85%) estão as
disciplinas Domínio pessoal e Pensamento sistêmico.
O resultado em que se apresenta o menor índice na freqüência média de 5.0,

que corresponde a um percentual de 83%, está a disciplina Modelos mentais e a

Visão compartilhada, sendo estes, os resultados mais baixos verificados no conjunto

das “Cinco Disciplinas” no grupo de lojas menos competitivas.
No Gráfico 8 são apresentadas as “Cinco Disciplinas” quanto à intensidade em

que ocorrem nas lojas classificados com menos competitivas.
Gráfico 8 Intensidade em que as Cinco Disciplinas ocorrem nas Lojas menos competitivas
DISPLINAS DE PETER SENGE - Intensidade em que ocorrem

- Lojas menos competitivas (resultado líquido abaixo de 6%)
5,3
5,2
5,2
5,1 5,1
5,1 Domínio Pessoal
5,0 5,0 Modelos Mentais
5,0 Visão Compartilhada
Aprendizagem em Grupo
4,9
Pensamento Sistêmico
4,8
4,7
4,6
Domínio Modelos Visão Aprendizagem Pensamento
Pessoal Mentais Compartilhada em Grupo Sistêmico
Em relação ao nível de segurança se destaca a disciplina Aprendizagem em

grupo com uma freqüência média de 5.2 que corresponde a (87%). Nas disciplinas
Domínio pessoal e Pensamento sistêmico, os resultados médios são iguais, uma
freqüência média de 5.1 que se relaciona a (85%). Já nas disciplinas Modelos
mentais e Visão compartilhada se concentram as maiores insegurança dos
respondentes, com freqüência média de 5.0 (83%), sendo estes, os resultados mais
baixos verificados no grupo de lojas menos competitivas.
4) Síntese do resultado geral reunindo os dados gerais das “Cinco

Disciplinas” no que se refere à freqüência, média geral e respectivos índices
percentuais e desvios padrão, das disciplinas com um todo, no universo das lojas
pesquisadas.
Na Tabela 6, observa-se que o resultado médio unificando as “Cinco

Disciplinas” dos dois grupos pesquisados é de 84% nas mais competitivas e de 85%
nas menos competitivas em relação à segurança das Disciplinas da Aprendizagem
de Senge. O desvio padrão verificado é 0,9 que corresponde a 1,1% nas em relação
à média dos dados, nas lojas mais competitivas e de 1,1 que se relaciona a um grau
de dispersão de 1,3%, nas lojas menos competitivas.

Tabela 6 Média Geral das Cinco Disciplinas - Lojas mais e menos competitivas
FREQUÊNCIA PERCENTUAL (%) DESVIO PADRÃO
DISCIPLINAS DE PETER SENGE Média geral Média geral Média geral
Resultado líquido acima de 6% 5,0 84 0,9
Resultado líquido abaixo de 6% 5,1 85 1,1
No Gráfico 9, observa-se que o resultado geral das disciplinas por freqüência,

de forma comparativa, onde são evidenciados os resultados dos dois grupos
pesquisados, ressaltando a similaridade dos resultados obtidos nas disciplinas.
Domínio pessoal freqüência de 5.0 nas mais e de 5.1 nas menos competitivas.
Modelos mentais freqüência de 4.8 nas mais e de 5.0 nas menos competitivas.
Visão compartilhada freqüência: 5.0 nas mais e de 5.0 nas menos competitivas.
Aprendizagem em grupo freqüência de 5.2 nas mais e de 5.2 nas menos

competitivas.
Pensamento sistêmico freqüência de 5.2 nas mais e de 5.1 nas menos

competitivas, conforme a seguir.
Gráfico 9 Disciplinas da Aprendizagem - Resultado Geral Comparativo por freqüência

Intensidade em que ocorre em cada uma das disciplinas
DISCIPLINAS DE PETER SENGE - Resultado geral por frequência

- Lojas mais e menos Competitivas
5,3
5,2
5,2
5,2
5,2
5,1 5,1
5,0 5,0 5,1
5,0 5,0
5,0
4,9
4,8
4,8
4,7
4,6
Domínio Pessoal Modelos Mentais Visão Compartilhada Aprendizagem em Pensamento
Grupo Sistêmico
Mais Competitivas Menos Competitivas
Através da análise dos dados apresentados (tabelas e gráficos) é possível

diagnosticar que as Disciplinas da Aprendizagem de Senge estão presentes nos
gestores e encarregados, das lojas classificadas como mais e menos competitivas,
podendo ocorrer muitas vezes até de forma implícita quando do desconhecimento

das disciplinas.
Conforme Gráfico 10, em que demonstra o resultado geral compilado tanto
para as lojas da rede mais competitivas como para as menos competitivas, em
conformidade ao critério adotado para medir a competitividade, o resultado ou
prejuízo líquido, os resultados são similares, com uma freqüência de 5.0 que
corresponde a 84% para os pesquisados nas lojas mais competitivas e de 5.1 (85%)
para as lojas menos competitivas. Diferindo em apenas um ponto percentual, a
maior, para as lojas menos competitivas.
Gráfico 10 - Disciplinas da Aprendizagem de Senge - Resultado geral reunindo as Cinco

Disciplinas - Dados comparativos entre os dois grupos pesquisados
DISCIPLINAS DE PETER SENGE - Resultado geral

comparativo entre as Lojas mais e menos competitivas
5,3
5,2
5,1
5,1
5,0
5,0 Mais Competitivas
4,9 Menos Competitivas
4,8
4,7
4,6
Frequência Média geral
Os resultados dão evidencias que os respondentes apresentam

comportamentos que identificam a existência das Cinco Disciplinas de Senge e que
já as praticam em seu dia-a-dia em maior ou menor grau.
Porém, no que se refere aos resultados obtidos em relação ao lucro ou prejuízo

operacional líquido, tanto para as lojas mais como nas menos competitivas, os
dados evidenciam que para esta pesquisa as Disciplinas da Aprendizagem de
Senge, não têm relação direta nos resultados obtidos pela rede de lojas do setor
comercial, pois não foram apresentadas diferenças significativas de que a existência
das disciplinas possa ter relação ou influenciem os resultados nos dois grupos
pesquisados. Desta forma, a hipótese de que “A existência dos cinco princípios de
Senge no perfil dos líderes tem influência no lucro líquido da empresa” não foi
confirmada para este grupo estudado, as lojas da rede, ou seja, não têm relação
direta nos resultados obtidos pela empresa.

Capítulo 5 Conclusões e Recomendações 111
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 CONCLUSÕES
O capítulo apresenta as principais conclusões, obtidas na pesquisa que foi

realizada com as lojas da rede, com dois grupos de lojas classificadas como mais e
menos competitivas. O resultado da pesquisa com os gerentes e encarregados de
cada uma das lojas pesquisadas, sugere a existência de um ambiente propício e
aberto às práticas de aprendizagem, isto é, os respondentes praticam as disciplinas
de Peter Senge em seu dia-a-dia. Foi possível diagnosticar, através dos resultados
apresentados, que as disciplinas estão presentes nos gestores, em maior ou menor
grau nos dois grupos pesquisados.
Os níveis de segurança em relação às disciplinas podem ser evidenciados

tanto nas lojas mais como nas menos competitivas, em relação à intensidade em
que ocorrem nas disciplinas, sendo que os índices variam de 80% a 87% no grau de
segurança. Desta forma, o nível de insegurança em relação às disciplinas varia de
13 a 20 por cento. De modo que os principais resultados obtidos nas disciplinas
foram:
Disciplina Domínio pessoal verificou-se que para as lojas mais competitivas o

percentual em relação à segurança na disciplina foi de 83%, e para as lojas menos
competitivas foi 85%. Os resultados apresentados são similares, com uma diferença
a maior de dois pontos percentuais para as lojas menos competitivas.
Disciplina Modelos mentais, as lojas mais competitivas apresentam um nível

de segurança de 80% em relação à disciplina. Já para as lojas menos competitivas o
índice foi de 83%. Sendo estes, os menores resultados verificados nos dois grupos
pesquisados, ou seja, existem níveis de insegurança de 20% nas lojas mais
competitivas e de 17% nas menos competitivas.
Disciplina Visão compartilhada, os resultados apresentados são iguais para

os dois grupos pesquisados, com índices de segurança de 83% tanto para as lojas
mais como para as menos competitivas. Nas lojas menos competitivas, os menores
índices de segurança se encontram nesta disciplina e na disciplina Modelos mentais.
Disciplina Aprendizagem em grupo, nesta disciplina os resultados

apresentados também são iguais, 87% para os dois grupos pesquisados, sendo que
este é um dos maiores índices de segurança verificados nas lojas mais competitivas
e o maior nível de segurança identificado nos resultados das lojas menos
competitivas.
Disciplina Pensamento sistêmico, para esta disciplina os resultados

apresentam um índice de segurança de 87% para os respondentes das lojas mais
competitivas e de 85% nas menos competitivas. Neste caso, o único, em que a visão
sistêmica aparece com maior intensidade nas lojas mais competitivas.
Os resultados dão evidências claras de similaridades, para os dois grupos

pesquisados, no que tange as “Cinco Disciplinas” e seus impactos na
competitividade da empresa. Sendo que a média geral das disciplinas em relação ao
grau de segurança foi de 84% para as lojas mais competitivas e de 85% para as
lojas menos competitivas. Estes resultados sugerem que isso ocorreu em
decorrência dos esforços da empresa que são concentrados, visando integralizar o
funcionamento que é interligado e submetido às mesmas orientações gerenciais.
De modo que pode ser observado que os maiores índices de segurança

obtidos nas disciplinas se concentram na Aprendizagem em grupo, Pensamento
sistêmico, Domínio pessoal e Visão compartilhada resultados em que em duas das
disciplinas são exatamente iguais (Aprendizagem em grupo e Visão compartilhada) e
nas disciplinas: Pensamento sistêmico e Domínio pessoal diferem em apenas dois
por cento. Sendo que por último vem à disciplina dos Modelos mentais, cujo
resultado difere em três pontos percentuais.
Os resultados iguais apresentados em duas disciplinas (Aprendizagem em

grupo e Visão compartilhada) e a similaridade nos demais resultados podem
justificar-se pelo fato de todas as lojas trabalharem sob as mesmas orientações
gerencias, onde a filosofia, as diretrizes, os objetivos organizacionais, as metas, a
missão, a visão e valores estão integrados no planejamento estratégico, além disso,
o treinamento e desenvolvimento das equipes também ocorrem de forma integrada,
em que são envolvidos do pessoal de vendas à alta direção da empresa.
Porém, no que se refere ao impacto das “Cinco Disciplinas” de Peter Senge na

competitividade de cada uma das cinqüenta e duas lojas da rede; observou-se,

através dos resultados, que para esta pesquisa, as Disciplinas da Aprendizagem de

Senge, não têm relação direta nos resultados obtidos em cada uma das lojas da
rede. Isto por que, não foram apresentadas diferenças significativas, de que a
existência dos “princípios de Senge”, nos grupos pesquisados, possam ter relação
ou que influenciem nos resultados obtidos pela empresa, ou seja, os resultados
decorrentes da pesquisa evidenciam claramente similaridades, tanto nas lojas
classificadas como mais quanto nas menos competitivas.
Desta forma, conclui-se que para o grupo pesquisado os resultados dão

claras evidências de que as Disciplinas da Aprendizagem de Senge, não têm
relação direta nos resultados obtidos pela rede de lojas. Diante disso, a hipótese de
que: “A existência dos cinco princípios de Senge no perfil dos líderes tem influência
no lucro líquido da empresa” não foi confirmada para este grupo estudado, isto é,
não existe correlação entre a existência das cinco disciplinas e a competitividade na
rede de lojas da empresa pesquisada.
Conclui-se ainda, que apesar do estudo oferecer algumas limitações, no que

tange a competitividade, critérios adotados pela empresa na separação das lojas
mais e menos competitivas, procurou-se reduzir ao máximo as variáveis de modo a
oferecer maior confiabilidade nos resultados. Desta forma, consideram-se cumpridos
tanto o objetivo geral como os específicos propostos para esta pesquisa.
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Diante dos resultados apresentados em evidenciarem que as disciplinas de

Senge não possuem influência direta nos resultados das lojas, levando em
consideração o lucro ou prejuízo operacional líquido, mas de acordo com o
diagnóstico as disciplinas da aprendizagem estão presentes nos gestores das lojas,
sugere-se:
Um repensar e estudo futuro, pois se gestores possuem as disciplinas de

Senge em maior ou menor grau (de 80% a 87%) de intensidade, as empresas mais
competitivas e menos competitivas podem estar ligadas ao mercado e localidade em
que atuam. A uma maior ou menor concorrência. Se supostamente houvesse uma

inversão dos gestores, essa inversão poderia se reverter em lucro para a empresa.
Os resultados apresentados levam a tecer essas considerações.
Além disso, propor: ampliar a pesquisa utilizando o mesmo critério adotado

pela empresa na separação das lojas, onde foi levando em conta o lucro ou prejuízo
operacional líquido, só que ampliando para um índice de dez por cento. Ou ainda,
ampliar a pesquisa, se levando em consideração outros fatores que impactam na
competitividade da empresa.
Sugere-se ainda, estender a pesquisa para outras redes de lojas comerciais,

fazendo um paralelo entre elas, levando-se em consideração os demais fatores que
impactam na competitividade das empresas, ou ainda, pesquisar outras empresas.
5.3 SUGESTÕES PARA A EMPRESA
Em relação às disciplinas e aos resultados apresentados pelos gestores da

rede de lojas Desta forma, sugere-se:
Maior desenvolvimento em relação à disciplina Modelos mentais, que é índice

de maior insegurança apresentado pelos respondentes dos dois grupos, de 20% na
mais e de 17% nas lojas menos competitivas. O resultado hoje obtido pela rede de
lojas poderá vir a melhorar consideravelmente, pois se cada um tomar maior
consciência de que os conhecimentos, hábitos e crenças determinam a percepção e
interpretação de tudo que acontece e interferem nas decisões. E ainda, que muitas
vezes são os velhos paradigmas que impedem as mudanças gerencias e
administrativas e isso, sem que as pessoas tenham a consciência dessa
interferência. Por isso, desenvolver e conscientizar os gestores e suas equipes pode
se tornar um diferencial competitivo.
Na disciplina Visão compartilhada, que é a união dos grupos através de suas

visões voltadas para o mesmo objetivo, em que o resultado foi igual para todas as
lojas (83%), pode vir ser melhorado, ou seja, 17% dos respondentes estão inseguros
em relação a essa disciplina, além disso, o resultado está em dissonância ao
verificado na Aprendizagem em grupo que é de 87% nos dois grupos pesquisados.
Na disciplina Domínio pessoal em que o autoconhecimento, a percepção clara

da realidade e a firmeza dos próprios propósitos são essenciais, os resultados

também foram mais baixos que as disciplinas Aprendizagem em equipe e

Pensamento sistêmico. Sendo que o nível de insegurança é de17% nas lojas mais e
de 15% nas menos competitivas. Os resultados obtidos pela rede de lojas, poderão
ser ampliados, pois, o domínio pessoal é a aptidão essencial para que uma pessoa
possa ampliar seus próprios valores sem deixar-se levar pelas circunstâncias.

Referências 116
REFERÊNCIAS
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YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamentos e métodos. 3. ed. Porto Alegre, 2005.

Anexo A Questionário 119
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO
Apresentação do questionário utilizado para a pesquisa nas lojas da rede

classificadas como maior e menor lucro líquido no período, levando em conta a
receita operacional líquida.
QUESTIONÁRIO
As questões abaixo fazem parte de um trabalho acadêmico (Dissertação de

Mestrado). Não existem respostas certas ou erradas, por isso, responder o mais
sinceramente possível.
Nome ou Nº da Loja: _____________________________ / ______ * G ou E

• Gerente ou Encarregado
UTILIZAR A SEGUINTE ESCALA
DISCORDO 1 2 3 4 5 6 CONCORDO
MARCAR COM UM X
1 2 3 4 5 6
1 Em situações complexas, procuro dialogar com colegas para solucioná-las.
2 Sou consciente de minhas qualidades e defeitos.
3 Ajusto-me facilmente às mudanças, ao ambiente e às circunstâncias.
4 Trabalho como se fizesse parte de uma rede integrada na busca de um objetivo
comum.
5 Os objetivos da equipe de trabalho podem ser comuns aos meus objetivos.
6 Quando encontro dificuldades para realizar uma tarefa, procuro meu supervisor.
7 Ser reconhecido por meu trabalho é tão importante quanto receber meu salário.
8 Eu tenho tudo planejado o tempo todo.
9 Na minha percepção o mundo é uma rede integrada de relacionamentos.
10 Aceito facilmente abrir mão de uma opinião já formada.
11 Concordo que as sugestões da equipe devem ser utilizadas e valorizadas pela
empresa.
12 Critico a minha forma de trabalhar, buscando melhorias.
13 Para tomar decisões tenho que estar seguro dos resultados.
14 Sou profundamente curioso, buscando melhorias em tudo o que faço.
15 Considero meu trabalho importante, sinto-me como parte do todo.
16 Procuro me envolver nos problemas de outra área.
17 Ao lançar uma idéia ou ponto de vista, espero que ela seja compreendida e

Anexo A Questionário 120
valorizada.
18 Tenho consciência do que a organização espera de mim.
19 Procuro aprender, inovando para produzir os resultados que realmente desejo.
20 No desenvolvimento de minhas atividades atuo de forma consciente de acordo com
minhas crenças e valores.
21 Uma visão só é compartilhada na medida em que ela se integra às visões do grupo.
22 Possuo uma cultura que estimula a criatividade e a inovação.
23 Ouço e encorajo as pessoas a darem a sua opinião sobre o assunto tratado.
24 Conheço a visão da organização e compartilho com minha equipe no dia-a-dia.
25 Em situações criticas busco ser empático, coloco-me no lugar do outro, antes de
decidir.
26 Possuo senso abrangente e profundo de responsabilidade pelo meu trabalho.
27 Procuro enxergar a organização como um todo e não como peças isoladas.
28 Diálogo e discussão são potencialmente complementares nos trabalhos em equipe.
28 Procuro trabalhar de maneira que minha equipe se sente encorajada a compartilhar
suas próprias visões.
30 Tenho uma visão clara do que é realmente importante para mim.
31 Possuo uma definição clara que objetivos e metas se traduzem em bons resultados.
32 Procuro ter o diálogo como principal ferramenta para o meu trabalho.
33 Meus interesses pessoais se sobrepõem aos interesses do grupo.
34 Concordo que as equipes são formadas de pessoas que precisam umas das outras
para a realização e sucesso do trabalho.
35 Atualizo-me constantemente em busca da melhoria contínua.
36 Possuo objetivo e metas muito bem definidos para a realização de meus sonhos.
37 Produzo mais e melhor quando trabalho em equipe do que individualmente.
38 Mesmo na diversidade de opiniões, o que me importa é a decisão tomada pela
equipe.
39 Eu possuo idéias e valores e em cima dos quais tomo todas as minhas decisões.
40 Procuro criar e mudar a realidade, de forma a obter os melhores resultados.
Fonte: elaborado pelo autor com base na obra de Peter Senge (2004).

Dissertacao Senge Quinta Disciplina

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À UTFPR, aos professores (as) por proporcionarem o aprendizado e por tornarem

À Rede de Lojas do Setor Comercial que possibilitou livre acesso às informações,

Agradeço aos amigos, colegas de turma e às pessoas que, direta ou indiretamente,

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Key words: Leaders profile; Learning disciplines; Fifth discipline; Competitiveness

Figura 1 As Cinco Disciplinas das Organizações que Aprendem..............................21

Figura 2 Organização para a Era do Conhecimento. ................................................79

Figura 3 Modelo de Capital Intelectual. .....................................................................84

Quadro 1 Credo da Hanover para Modelos mentais 38

Quadro 2 Demonstração do Resultado - Requisitos mínimos 70

Quadro 3 Demonstração do Resultado e Exercício - DRE 71

Quadro 4 Capital Intelectual, Social e Emocional 83

Quadro 5 Objetivos do Instrumento de Coleta de Dados 94

Tabela 1 Relação das lojas consideradas mais competitivas....................................96

Tabela 2 Relação das lojas consideradas menos competitivas. ...............................97

Tabela 4 Pesquisa por Disciplina - Lojas mais competitivas ...................................106

Tabela 5 Pesquisa por Disciplina - Lojas menos competitivas ................................107

Gráfico1 Pesquisa: Rede de Lojas Setor Comercial - População e Amostra 93

Gráfico 2 Disciplina Domínio pessoal: intensidade em que ocorre nos

dois grupos de lojas 101

Gráfico 3 Disciplina Modelos mentais: intensidade em que ocorre nos

dois grupos de lojas 102

Gráfico 4 Disciplina Visão Compartilhada: intensidade em que ocorre nos

dois grupos de lojas 103

Gráfico 5 Disciplina Aprendizagem em grupo: intensidade em que ocorre nos

dois grupos de lojas 104

Gráfico 6 Disciplina Pensamento sistêmico: intensidade em que ocorre nos

dois grupos de lojas 105

Gráfico 7 Intensidade em que as Cinco Disciplinas ocorrem nas Lojas

mais competitivas 106

Gráfico 8 Intensidade em que as Cinco Disciplinas ocorrem nas Lojas

menos competitivas 108

Gráfico 9 Disciplinas da Aprendizagem: Resultado Geral Comparativo por

freqüência Intensidade em que ocorre em cada uma das disciplinas 109

Gráfico 10 Disciplinas da Aprendizagem de Senge - Resultado geral reunindo

as Cinco Disciplinas -Dados comparativos entre os dois grupos pesquisados 110

1.1 As organizações que aprendem no contexto atual

A atual realidade econômica no mundo globalizado, o desenvolvimento de

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