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ELABORADO POR:
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Sumário
Apresentação......................................................................................................
Introdução/Provocação ....................................................................................
I - GESTÃO ESTRATÉGICA
II – TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
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Capítulo 8 – Natureza da Iniciativa Empresarial...................................
Apresentação
Caro aluno,
Este é o nosso Caderno de Estudos, material elaborado com o objetivo de contribuir para a
realização e o desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliação de seus
conhecimentos no tocante ao ensino da Gestão Estratégica e Técnicas de Negociação.
Para que você se informe sobre o conteúdo a ser estudado nas próximas semanas, conheça os
objetivos da disciplina, a organização dos temas e o número de horas de estudo que deve ser
dedicado a cada unidade.
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Os conteúdos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em capítulos de forma
didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, que farão parte das atividades avaliativas do curso. Ao final de cada unidade de
estudo II – Técnicas de negociação – existe um questionário para que o aluno faça uma auto-
avaliação; serão indicadas também fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras
e pesquisas complementares.
Desejamos a você um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina! Lembre-
se de que, apesar de distantes, podemos estar muito próximos.
A Coordenação do PosEAD
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Ementa:
I - GESTÃO ESTRATÉGICA:
II - TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO:
Natureza da Iniciativa Empresarial. Criatividade na inovação do processo produtivo.
Oportunidades e os riscos. Poder do conhecimento na iniciativa empresarial. Plano de
negócios.
Objetivos:
Desenvolver uma visão sistêmica sobre o tema;
Permitir aos participantes avaliar a aplicação da Gestão Estratégica nas empresas;
Provocar a reflexão e a compreensão sobre a natureza das negociações, constituídas
de atividades sociais complexas; e
Promover a compreensão de conceitos-chave, facilitando a análise e a avaliação dos
processos de negociação.
I - GESTÃO ESTRATÉGICA
Conteúdo Capítulo
Competitividade e Vantagem Competitiva 1
Conteúdo Capítulo
A Discussão sobre a Ferramenta de Planejamento Estratégico na 2
Visão de Mintzberg
Superação das Críticas ao Planejamento Estratégico Clássico 3
Conteúdo Capítulo
O Novo Papel do Executivo no Processo de Elaboração de 4
Estratégias
6
Conteúdo Capítulo
Como Desenvolver a Estratégia sob a Visão de alguns Pensadores e 5
Especialistas
O Processo de Formulação da Estratégia Empresarial 6
Conteúdo Capítulo
O Controle Estratégico na Visão do Balanced Scorecard 7
II – TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Conteúdo Capítulo
Natureza da Iniciativa Empresarial 8
Conteúdo Capítulo
Oportunidades, Riscos e o Espírito Empreendedor 9
Criatividade na inovação do processo produtivo 10
Conteúdo Capítulo
Poder do Conhecimento na Iniciativa Empresarial 11
Conteúdo Capítulo
Armadilhas na Iniciativa Empresarial 12
Conteúdo Capítulo
Planos de Negociação 13
Estratégias de Negociação 14
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INTRODUÇÃO
"Toda organização opera sobre uma teoria do negócio, isto é, um conjunto de hipóteses a
respeito de qual é seu negócio, quais os seus objetivos, como ela define resultados, quem são
seus clientes e a que eles dão valor e pelo que pagam", citando Peter Drucker. Isso significa
que o principal desafio da gestão estratégica é converter a teoria e as hipóteses sobre os
negócios em valor para todos os stakeholders (acionistas, empregados, clientes, fornecedores,
credores e os membros da comunidade) e não apenas para os acionistas.
Bom estudo!
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I – Gestão Estratégica
A gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma
estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios atuais, ao mesmo
tempo em que constrói as competências essenciais necessárias para o sucesso nos negócios
de amanhã. É um processo contínuo porque a estratégia realizada de uma organização nem
sempre coincide com a estratégia pretendida, devido às constantes mudanças verificadas na
sociedade e no ambiente dos negócios. Segundo John Ma-hon, "a essência da gestão
estratégica é o planejamento e a execução de estratégias que antecipem, enfrentem e
alavanquem a mudança". Assim, a gestão estratégica precisa realizar um contínuo
monitoramento dos resultados da organização, para executar as constantes adaptações da
empresa, requeridas pelo seu meio ambiente. Dessa forma, a estratégia é emergente,
precisando ser flexível e criativa para superar as incertezas, os riscos e aproveitar as novas
oportunidades nos mercados. A Figura a seguir mostra como a gestão estratégica lida com a
estratégia realizada, a estratégia pretendida e a estratégia emergente de uma organização.
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processo, irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeços. Há períodos de estabilidade
no desenvolvimento da estratégia, mas também há períodos de constantes mudanças,
investigações, tentativa e erro, mudanças em etapas e mudanças globais".
A mudança, a incerteza, a novidade e a criação de novos conhecimentos com maior
intensidade, além da estabilidade, em menor escala, fazem parte do processo estratégico.
Conforme Liam Fahey, "a mudança é a preocupação central da gestão estratégica: a mudança
no ambiente, a mudança dentro da empresa e a mudança em como a empresa estabelece os
elos entre a estratégia e a empresa".
Uma das questões mais críticas da gestão estratégica é a implementação da estratégia
competitiva da empresa. No processo estratégico, os executivos podem falhar tanto na
formulação como na execução da estratégia de suas empresas. E isso ocorre com maior
frequência do que imaginamos porque, em geral, as empresas são criativas na formulação de
suas estratégias, mas caem na armadilha da implementação. É o que demonstra, por exemplo,
a pesquisa realizada junto a 93 empresas da Fortune 500 e mencionada por J. David Hunger,
em seu livro Gestão Estratégica. De acordo com a pesquisa, as empresas que estavam
implementando suas estratégias de negócios enfrentavam os seguintes problemas:
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da empresa na mente dos prospects considerados como alvo; e a determinação das metas,
ou mais precisamente dos resultados, que a empresa espera alcançar por meio de sua
atuação no mercado.
A gestão estratégica da empresa significa compreender que os acontecimentos do
ambiente interno da empresa podem ter a mesma importância dos eventos externos para o
sucesso da estratégia. A gestão da empresa é fortemente influenciada pelo referencial
analítico utilizado pelos executivos nas operações da organização; pelos modelos mentais
dominantes, que podem facilitar ou dificultar o reconhecimento de novas tendências; pela
estrutura organizacional e seu alinhamento com as ativi-dades geradoras de valor; e pelo
envolvimento (ou não) da liderança com os processos de mudança da organização.
Nessa linha de pensamento, J. David Hunger afirma que "a gestão estratégica é o
conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma
corporação a longo prazo. Esse tipo de gestão inclui análise profunda dos ambientes interno
e externo, formulação da estratégia (planejamento estratégico ou de longo prazo),
implementação da estratégia, avaliação e controle". Para atender a esses desafios, a gestão
estratégica deve ser suportada por quatro processos: da análise da dinâmica da sociedade e
do ambiente de negócios, da formulação da estratégia, da implementação da estratégia e da
avaliação e do moni-toramento dos resultados.
Mas quais são os benefícios da gestão estratégica para a empresa? Além de procurar
viabilizar o objetivo dos acionistas de obter uma taxa de retorno superior à média do
mercado e de atender às expectativas dos demais stakeholders, a gestão estratégica pode
contribuir, por exemplo, para a consecução dos seguintes benefícios:
Mais recentemente, Kaplan e Norton, num artigo intitulado "Gestão Estratégica: Uma
Profissão Emergente", publicado no Balanced Scorecard Report de maio-junho de 2004,
mostram como a gestão estratégica está se renovando e sendo reinventada. De acordo com
eles, "estamos presenciando o aparecimento de uma nova disciplina, a gestão estratégica, e,
com ela, uma nova função gerencial, o executivo de gestão estratégica (SMO - Strategic
Management Officer)". Nesta nova era do conhecimento, a transformação da gestão da
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estratégia numa função executiva reflete o renascimento da estratégia e o surgimento de uma
nova consciência a respeito de sua importância para o sucesso empresarial.
A nova gestão estratégica vem conquistando, a cada dia, novos defensores, devido às
dificuldades da alta administração e da equipe de colaboradores na execução de suas
estratégias de negócios. De acordo com Kaplan e Norton, esse fato se deve a duas causas: "A
primeira é que, como não existe uma maneira amplamente aceita de descrever a estratégia, as
organizações tentam executar algo que nem mesmo está definido. A segunda é que os
sistemas gerenciais não estão integrados com a estratégia organizacional. Se os principais
direcionadores da mudança da organização não estiverem focados na estratégia, a execução
bem-sucedida será impossível."
Mas, para a nova função de executivo de gestão estratégica ser bem-sucedida, Kaplan e
Norton recomendam mais um passo: as organizações precisam criar em suas estruturas
organizacionais uma Unidade de Gestão Estratégica, responsável por formulação, execução e
monitoramento da estratégia competitiva, utilizando como referência a metodologia do
Balanced Scorecard.
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UNIDADE II - Planejamento Estratégico
Capítulo 2 – A discussão sobre a ferramenta de planejamento estratégico na visão de
Mintzberg
1
Queda e Ascensão do Planejamento Estratégico
Henry Mintzberg
Quando o planejamento estratégico surgiu, em meados dos anos 60, os líderes das grandes
empresas o adotaram como "a única e melhor maneira" para conceber e implementar estratégias
que aumentariam a competitividade de cada unidade de negócio. Em consonância com os preceitos
da administração científica proposta por Frederick Taylor, esta única e melhor maneira envolvia a
separação entre pensamento e ação, e a criação de nova função ocupada por especialistas: os
planejadores estratégicos. Esperava-se que os sistemas de planejamento produzissem as
melhores estratégias, assim como instruções minuciosas para sua execução, de tal forma que os
executores, os gerentes dos negócios, não pudessem interpretá-las mal. Como sabemos hoje, o
planejamento não funcionou exatamente assim.
Embora não esteja certamente morto, o planejamento estratégico há muito caiu de seu pedestal.
Mas, mesmo agora, poucas pessoas compreendem plenamente os motivos: planejamento
estratégico não é pensamento estratégico. De fato, o planejamento estratégico muitas vezes estraga
o pensamento estratégico, fazendo com que os gerentes confundam a visão real com a manipulação
dos números. E esta confusão está no âmago da questão: as estratégias mais bem sucedidas são
visões, não planos.
O planejamento estratégico, como vem sendo praticado, tem sido na verdade uma programação
estratégica, a articulação e a elaboração de estratégias, ou visões, já existentes. Quando as
empresas compreendem a diferença entre planejamento e pensamento estratégico, elas podem
voltar ao que deveria ser o processo de formulação de estratégias: assimilar o que o gerente
aprende de todas as fontes (tanto as percepções soft de suas próprias experiências pessoais e
aquelas de outros em toda a organização, quanto os dados hard da pesquisa de mercado e
outros semelhantes) e depois sintetizar esse aprendizado na visão do direcionamento que
deveria ser dado ao negócio.
As organizações desencantadas com o planejamento estratégico não deveriam se livrar de
seus planejadores ou concluir que não há necessidade de programação. Ao invés disso, elas
deveriam transformar a tarefa convencional de planejamento. O pessoal de planejamento
deveria dar sua contribuição sobre o processo de formulação da estratégia, e não dentro dele.
Eles deveriam propiciar as análises formais ou dados hard que o pensamento estratégico
requer, contanto que o façam para ampliar a consideração de questões, e não para descobrir a
1
In: Harvard Business Review, January-February 1994, pp. 107-114. Henry Mintzberg é professor de administração na
Universidade McGill em Montreal, Quebec, e professor visitante no INSEAD em Fontainebleau, França. Este artigo, sua quinta
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única resposta correta. Eles deveriam agir como catalisadores que dão apoio à formulação de
estratégias auxiliando e estimulando os gerentes a pensarem estrategicamente. E, finalmente,
podem ser os programadores de uma estratégia, ajudando a especificar a série de passos
concretos necessária para que se cumpra a visão.
Através da redefinição da tarefa do pessoal de planejamento, as empresas perceberão a
diferença entre planejamento e pensamento estratégico. O planejamento sempre disse
respeito à análise - à decomposição de uma meta ou um conjunto de intenções em passos,
formalizando-os de tal forma a poderem ser implementados quase que automaticamente e
articulando as consequências ou os resultados antecipados de cada um deles. "Eu dou
preferência a um conjunto de técnicas analíticas para o desenvolvimento da estratégia",
escreveu Michael Porter, provavelmente o autor mais largamente lido na área de estratégia, na
1
revista Economist .
O rótulo "planejamento estratégico" tem sido aplicado a todo tipo de atividade, como aquela
de se reunir em retiro informal nas montanhas para conversar sobre estratégia. Chame, porém,
essa atividade de "planejamento", deixe que planejadores convencionais a organizem e
observe o quão rapidamente o evento irá se formalizar (declarações de missão pela manhã,
avaliação das forças e fraquezas da corporação depois do almoço e estratégias
cuidadosamente articuladas às 5 horas da tarde).
O pensamento estratégico, em contrapartida, diz respeito à síntese. Envolve intuição e
criatividade. O resultado do pensamento estratégico é uma perspectiva integrada da empresa,
uma visão da direção a ser seguida, articulada sem grande precisão, como aquela de Jim
Clark, o fundador da Silicon Graphics, de que a computação visual tridimensional é a maneira
de se fazer com que os computadores sejam mais fáceis de serem usados.
Estas estratégias muitas vezes não podem ser desenvolvidas conforme uma programação e
serem imaculadamente concebidas. Deve haver liberdade para que possam surgir a qualquer
tempo e em qualquer lugar na organização, via de regra através de processos desordenados
de aprendizado informal, que devem, necessariamente, ser desenvolvidos por pessoas de
diferentes níveis que estejam profundamente envolvidas com as questões específicas sendo
tratadas.
O planejamento formal, dada sua própria natureza analítica, tem sido e sempre será
dependente da preservação e do rearranjo de categorias estabelecidas - os níveis existentes
de estratégia (corporativo, de negócios, funcional), os tipos estabelecidos de produtos
(definidos como "unidades estratégicas de negócio"), sobrepostos às unidades atuais de
estrutura (divisões, departamentos etc). Contudo, a mudança estratégica real exige não
somente o rearranjo das categorias estabelecidas, mas a invenção de outras novas.
Faça uma busca em todos os diagramas de planejamento estratégico, todas aquelas caixas
interligadas que, supostamente, lhe fornecem estratégias, e em lugar algum você encontrará
uma única que explique o ato criativo de sintetizar experiências em nova estratégia. Tome o
contribuição para a HBR, foi adaptado de seu mais recente livro, The Rise and Fali of Strategic Ranning (Ascensão e Queda do
Planejamento Estratégico) (Free Press e Prentice Hall International, 19941.
1
Michael Porter, “The State of Strategic Thinking”, Economist, May 23, 1987, p. 21.
14
exemplo da máquina fotográfica Polaroid. Um dia, em 1943, a filha de três anos de Edwin Land
lhe perguntou porque não podia ver imediatamente o retrato que ele acabara de tirar dela. Em
uma hora, este cientista concebeu a câmera que iria transformar sua empresa. Em outras
palavras, a visão de Land era a síntese da percepção evocada pela pergunta de sua filha e por
seu vasto conhecimento técnico.
A formulação de estratégias precisa ocorrer para além das "caixas", com o intuito de
estimular o aprendizado informal que produz novas perspectivas e combinações. Conforme se
costuma dizer, a vida é maior do que nossas categorias. O fracasso do planejamento em ir
além das categorias explica porque desencorajou a mudança organizacional séria. É a ele que
se deve o fato de o planejamento formal ter promovido estratégias extrapoladas do passado ou
copiadas de terceiros. O planejamento estratégico não somente jamais conseguiu chegar ao
pensamento estratégico, mas frequentemente, de fato, logrou impedi-lo. Se os executivos
compreenderem isto, poderão evitar outras desventuras caras causadas pela aplicação de
técnica formal, sem julgamento e intuição, à solução de problemas.
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Capítulo 3 – Superação das críticas ao Planejamento Estratégico Clássico
AS ARMADILHAS DO PLANEJAMENTO
1
Philip Selznick, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (New York: Harper&Row, 19571).
2
George Steiner, Strategic Planning: What Every Manager Must Know (New york: Free Press, 19791, p. 9).
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próprias estratégias de negócios, sem ter que lutar com o pessoal de planejamento para
conseguí-lo!
AS FALÁCIAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Já se definiu um especialista como alguém que evita as inúmeras armadilhas em seu caminho
rumo à grande falácia. Para o planejamento estratégico, esta grande falácia é a seguinte: como
a análise abrange a síntese, planejamento estratégico equivale à formulação da estratégia.
Esta falácia, por sua vez, repousa sobre três suposições igualmente falaciosas: que a previsão
é possível, que os estrategistas podem manter distanciamento em relação aos assuntos de
suas estratégias e, acima de tudo, que o processo de elaboração da estratégia pode ser
formalizado.
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Segundo este ponto de vista, se o sistema se encarrega do pensamento, então as
estratégias têm que estar distanciadas das operações (ou a "tática"), a formulação da
implementação, os pensadores dos executantes e, naturalmente, os estrategistas dos objetos
de suas estratégias.
É claro que o truque é levar as informações relevantes para cima, de tal forma que os
gerentes sénior lá no topo possam conhecer detalhes do que acontece lá embaixo sem terem
que imergir nos mesmos. A solução favorita do pessoal de planejamento tem sido os "dados
hard", os agregados quantitativos dos "fatos" detalhados sobre a organização e seu contexto,
apropriadamente embalados e periodicamente transmitidos. Com este tipo de informação, os
gerentes sénior não precisam jamais deixar seus gabinetes executivos nem o pessoal de
planejamento, os seus escritórios. Juntos podem formular - trabalhar com suas cabeças - de tal
forma que as mãos possam prosseguir com a implementação.
Tudo isso é perigosamente falacioso. A inovação nunca conseguiu ser institucionalizada. Os
sistemas nunca foram capazes de reproduzir a síntese criada pelo génio empreendedor nem o
típico estrategista competente o fez, e provavelmente nunca o farão.
Ironicamente, o planejamento estratégico deixou escapar uma das mais importantes
mensagens de Taylor: que os processos de trabalho devem ser plenamente compreendidos
antes que possam ser formalmente programados. Onde é, porém, na literatura de
planejamento, que se encontra a menor evidência de que alguém já se deu ao trabalho de
descobrir como é que os gerentes realmente definem as estratégias? Ao invés disso, muitos
praticantes e teóricos supuseram erroneamente que o planejamento estratégico, o pensamento
estratégico e a formulação da estratégia são todos sinónimos, ao menos na melhor prática.
O problema com os dados hard que supostamente levam informação ao gerente sénior é
que podem ter um ponto fraco decisivamente soft. Esse tipo de dado leva tempo para ficar
hard, o que muitas vezes faz com que demore. Costuma lhe faltar riqueza; por exemplo, ele
muitas vezes exclui o aspecto qualitativo. E tende a ser excessivamente agregado, perdendo
assim nuances importantes. São estas as razões pelas quais os gerentes que se baseiam em
informações formalizadas, como os relatórios de pesquisa de mercado ou os demonstrativos
contábeis de empresas e pesquisas de opinião no governo, tendem a se encontrarem
distanciados de várias formas. Estudo após estudo tem demonstrado que os gerentes mais
eficazes se baseiam em algumas das formas mais soft de informação, inclusive fofocas, boatos
e diversos outros fragmentos de informação.
Minha pesquisa e a de muitos outros assinala que a formulação de estratégias constitui
processo imensamente complexo, que envolve os elementos mais sofisticados, sutis e, por
vezes, subconscientes do pensamento humano.
Uma estratégia pode ser deliberada. Ela pode concretizar as intenções específicas da
gerência de topo, por exemplo no sentido de atacar e conquistar novo mercado. Mas uma
estratégia pode também ser emergente, significando que um padrão convergente se formou
entre as diferentes ações empreendidas, uma de cada vez, pela organização.
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Em outras palavras, as estratégias podem se desenvolver inadvertidamente, sem a intenção
consciente da gerência sénior, muitas vezes através de processo de aprendizado. Um
vendedor convence um tipo diferente de cliente a experimentar um produto. Outros
vendedores o seguem com seus clientes e, sem que a gerência se dê conta, seus produtos
conseguiram penetrar novo mercado. Ao assumir a forma de idas e vindas, de
descobertas baseadas em eventos ao acaso e do reconhecimento de padrões
inesperados, o aprendizado inevitavelmente desempenha um, e não o papel crucial no
desenvolvimento de novas estratégias.
Contrariamente ao que o planejamento tradicional nos faria crer, as estratégias deliberadas
não são necessariamente boas, nem as estratégias emergentes ruins. Acredito que todas as
estratégias viáveis contam com qualidades emergentes e deliberadas, já que todas têm que
combinar certo grau de aprendizado flexível com algum outro de controle cerebral.
A visão estratégica não está disponível para os que não-podem "ver" com seus próprios
olhos. Os estrategistas de verdade sujam suas mãos fuçando ideias, sendo as verdadeiras
estratégias construídas a partir das pistas eventuais que conseguem desencavar. Estas não
são pessoas que se abstraem dos detalhes diários; são sim aquelas que neles mergulham,
sendo capazes, ao mesmo tempo, de abstrair deles as mensagens estratégicas. Um grande
quadro se pinta às pequenas pinceladas.
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de planejamento pode fazer e definido como o processo para formalizar, quando necessário,
as consequências de estratégias já desenvolvidas. Em suma, deveríamos deixar totalmente de
lado o rótulo "planejamento estratégico".
UNIDADE III – Papel do Executivo
Capítulo 4 – O novo papel do executivo no processo de elaboração de estratégias
1
PLANEJAMENTO,PLANOS E PLANEJADORES
1
In: Harvard Business Review, January-February 1994, pp. 107-114. Henry Mintzberg é professor de administração na
Universidade McGill em Montreal, Quebec, e professor visitante no INSEAD em Fontainebleau, França. Este artigo, sua quinta
contribuição para a HBR, foi adaptado de seu mais recente livro, The Rise and Fali of Strategic Ranning (Ascensão e Queda do
Planejamento Estratégico) (Free Press e Prentice Hall International, 19941.
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Uma imagem apropriada para o planejador poderia ser a da pessoa que fica para trás em
uma reunião, junto com o executivo-chefe, depois que todos os demais já se foram. Todas as
decisões estratégicas que foram tomadas estão simbolicamente espalhadas pela mesa. O
executivo-chefe volta-se para o planejador e diz, "Eis aí todas elas; tire-as daí. Embale-as
cuidadosamente de tal forma que possamos falar delas para todo mundo e fazer as coisas
caminharem". Em linguagem mais formal, a programação estratégica envolve três etapas: a
codificação, a elaboração e a conversão das estratégias.
A codificação significa o esclarecimento e a expressão das estratégias em termos
suficientemente claros para torná-las formalmente operacionais, de tal forma que suas
consequências possam ser elaboradas em detalhes. Isto requer boa dose de interpretação e
cuidadosa atenção ao que se poderia perder na articulação: nuance, sutileza, qualificação.
Uma ampla visão, como a de se conquistar um mercado para nova tecnologia, é uma coisa,
mas um plano específico - 35% de participação no mercado, focando a ponta superior - é outra
bem distinta.
A elaboração significa decompor as estratégias codificadas em subestratégias e programas
ad hoc, assim como planos globais de ação especificando o que deve ser feito para concretizar
cada estratégia; por exemplo, construir quatro novas fábricas e contratar duzentos novos
empregados.
E a conversão significa considerar os efeitos das mudanças nas operações da organização
efeitos sobre os orçamentos e os controles de desempenho, por exemplo. Aqui é necessário
cruzar um grande divisor de águas, do mundo não rotineiro das estratégias e programas para
aquele rotineiro dos orçamentos e objetivos. Os objetivos têm que ser reformulados, os
orçamentos retrabalhados e as políticas e procedimentos-padrão operacionais reconsiderados,
deforma a darem conta das consequências das mudanças específicas.
Um ponto deve ser enfatizado. A programação estratégica não é "a única e melhor maneira"
ou mesmo, necessariamente, uma boa maneira. Os gerentes nem sempre precisam programar
formalmente suas estratégias. Algumas vezes eles têm que deixá-las flexíveis, como visões amplas,
de forma a se adaptarem' a um ambiente em mutação. Somente quando uma organização está
segura da estabilidade relativa de seu ambiente e precisa contar com a coordenação rígida de uma
grande variedade de operações intrincadas (como é tipicamente o caso das companhias aéreas com
suas necessidades de programação complexa) é que este tipo de programação estratégica faz
sentido.
Os Planos como Ferramentas para Comunicar e Controlar. Porque programar uma estratégia? A
razão mais óbvia é para fins de coordenação, para garantir que todos na organização estejam
puxando na mesma direção. Os planos na forma de programas - programações, orçamentos e assim
por diante - podem ser um meio privilegiado para se comunicarem intenções estratégicas e
controlar a busca individual das mesmas, contanto, é claro, que a direção comum seja considerada
mais importante do que a seletividade de cada um.
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Os planos também podem ser usados para conquistar o apoio tanto tangível quanto moral daqueles
que estão fora da organização e detêm influência. Os planos escritos informam os financiadores,
os fornecedores, as agências governamentais e outros acerca das intenções da organização a fim de
que esses grupos possam ajudá-la na consecução de seus planos.
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Quando agem como catalisadores, os planejadores não entram na caixa preta da formulação de
estratégia; eles se asseguram de que a caixa está ocupada com gerentes de linha ativos. Em outras
palavras, eles estimulam os gerentes a pensar acerca do futuro de maneiras criativas.
Esse tipo de planejador percebe sua tarefa como sendo a de fazer com que outros venham a
questionar a sabedoria convencional e, especialmente, a de ajudar as pessoas a se libertarem de
trincheiras conceituais (nas quais é bem provável que estejam enterrados gerentes com longa
experiência em estratégias estáveis. A fim de se desincumbirem de suas funções, eles podem ter
que usar táticas de provocação ou choque, como a colocação de perguntas difíceis e o desafio a
suposições convencionais.
A função de planejamento é povoada por dois tipos bem distintos de pessoas. Um deles é o
pensador analítico, que está mais próximo à imagem convencional do planejador. Ele se dedica a
levar a ordem à organização. Acima de tudo, esta pessoa programa estratégias intencionais e se
assegura de que sejam claramente comunicadas. Ele também desenvolve estudos analíticos
para garantir a consideração dos dados hard necessários e investiga cuidadosamente as
estratégias que se destinam à implementação. Poderíamos rotulá-lo de planejador destro.
O segundo tipo é menos convencional, porém está de toda forma presente em muitas
organizações. Este planejador é um pensador criativo que busca arejar o processo de formulação de
estratégias. Como "analista soft", este planejador está preparado para conduzir estudos mais
rápidos e sujos. Ele gosta de localizar estratégias em lugares estranhos e de estimular os
demais a pensarem estrategicamente. Esta pessoa está algo mais predisposta para os
processos intuitivos identificados com o lado direito do cérebro. Poderíamos chamá-lo de
planejador canhoto.
Muitas organizações necessitam contar com ambos os tipos, e constitui tarefa da alta gerência
assegurar-se de que os possui na proporção adequada. As organizações precisam de pessoas
que tragam ordem ao mundo desordenado da gerência, assim como desafiem as convenções que
os gerentes, e especialmente suas organizações, desenvolvem. Algumas organizações (aquelas
burocracias grandes e semelhantes a máquinas voltadas para a produção em massa) podem dar
preferência aos planejadores destros, enquanto que outras (as organizações de projetos ou as
"adhocracias" soltas e flexíveis) podem favorecer os canhotos. Mas ambos os tipos de organização
precisam das duas categorias de planejadores, ainda que seja para contrabalançar suas
tendências naturais. E, é claro, algumas organizações, como os hospitais e sistemas
educacionais altamente profissionalizados que se viram forçados a despediçar tanto tempo
fazendo planejamento estratégico mal concebido, podem preferir ter alguns de cada!
OS LIMITES DA FORMALIZAÇÃO
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Nós, seres humanos, parecemos predispostos a formalizar nosso comportamento. Mas devemos
ter cuidado em não ultrapassar os limites da formalização. Não há dúvidas de que devemos
formalizar para fazer muitas das coisas que desejamos na sociedade moderna. É por isso que temos
organizações. As experiências do que tem sido rotulado de planejamento estratégico nos ensinam,
porém, que há limites. Estes têm que ser entendidos, especialmente para atividades complexas e
criativas corno a formulação de estratégias.
A formulação de estratégias não constitui processo isolado. Ela não se passa apenas porque
houve uma reunião com tal rótulo. Ao contrário, a formulação de estratégias é processo interligado
com tudo o que diz respeito à gestão de uma organização. Os sistemas não pensam, e quando são
usados para mais do que a facilitação do pensamento humano, podem evitar que este ocorra.
Três décadas de experiência com o planejamento estratégico nos ensinaram a necessidade de
afrouxar o processo de formulação de estratégias ao invés de tentar selá-lo com uma formalização
arbitrária. Através de todos os falsos começos e excessos de retórica, aprendemos o que o
planejamento não é e o que pode fazer e, o que é talvez rnais útil, aquilo que os próprios
planejadores podem fazer indo além do planejamento. Ficamos também sabendo como a
literatura de administração pode ser tomada de entusiasmo e, mais importante ainda, sobre o lugar
apropriado para a análise nas organizações.
A história do planejamento estratégico, em outras palavras, nos ensinou não apenas acerca
da técnica formal em si, mas também como é o funcionamento das organizações e como os
gerentes lidam ou não com o mesmo. E, de forma mais significativa, ela nos disse algo sobre como
nós, seres humanos, pensamos, e também que, muitas vezes, deixamos de fazê-lo.
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UNIDADE IV – Desenvolvimento e Formulação de Estratégias
Capítulo 5 – Como desenvolver a estratégia sob a visão de alguns pensadores e especialistas
A estratégia, segundo uma adaptação para a moderna linguagem dos negócios das idéias
de Sun Tzu, é uma questão de vital importância para empresas e instituições, pois é ela que
possibilita a sobrevivência ou a ruína de um negócio. Alguém com um propósito confuso não
consegue reagir diante do inimigo, sendo que a melhor estratégia vem da disposição mental
correta. Por isso, é imperativo que a estratégia seja estudada em detalhes. O líder precisa ter
em mente que conquistar a vitória é o principal objetivo da estratégia. Assim, a melhor política é
atacar a estratégia do concorrente. Mas o verdadeiro estrategista não é aquele que vence cem
batalhas, mas sim aquele que subjuga o concorrente sem lutar. Na formulação da estratégia,
ainda por Sun Tzu, é vital o conhecimento dois seis fatores decisivos para a vitória: a influència
moral do líder, os valores da organização, a liderança visionária, as forças do ambiente
externo, o conhecimento dos espaços vazios de mercado e o domínio dos princípios da
doutrina estratégica.
A estratégia, que tem origem no pensamento militar, é uma das palavras mais utilizadas no
ambiente empresarial. No entanto, ela é pouco compreendida, é aplicada de forma
indiscriminada e significa diferentes coisas para diferentes pessoas. Henry Mintzberg é um dos
maiores críticos do pensamento estratégico convencional, afirmando que, se as pessoas não
compreenderem o real significado da estratégia, ela será de pouco valor. Para ele, "a criação
de estratégias é um processo altamente complexo e envolve os mais sofisticados, sutis e até
mesmo inconscientes processos cognitivos humanos e sociais".
Para Mintzberg, o processo estratégico não pode ser desenvolvido apenas com o uso de
modelos pré-formatados, ou de análises racionais, lógicas e convencionais. A estratégia tem
uma dimensão criativa que não pode ficar oculta. Em seu clássico artigo, "Crafting Strategy",
Mintzberg faz uma analogia entre a criação da estratégia e a habilidade de um escultor,
mostrando no processo a existência de elementos como visão, intuição, criatividade,
imaginação, domínio de detalhes e descoberta de novos padrões pela aprendizagem contínua
que ocorre enquanto a obra é esculpida.
25
Um dos pontos mais importantes, ao se comparar o trabalho de um executivo com o de um
artesão, é a compreensão de que, no processo criativo, pensamento e ação estão intimamente
ligados e de modo contínuo. Assim, para Mintzberg, "embora seja verdade que muitas
estratégias planejadas são mal concebidas, creio que o problema, frequentemente, reside um
passo além, na distinção que fazemos entre formulação e implementação - e a premissa
comum de que o pensamento deve ser independente (e preceder) à ação".
Mintzberg chama a atenção para um fato muito importante para as pessoas envolvidas com
projetos de Balanced Scorecard: "Todo fracasso de implementação também é, por definição,
um fracasso na formulação." Em outras palavras, toda separação entre a fase de formulação e
de implementação da estratégia é artificial, de-vendo-se tomar o cuidado para fazer com que os
profissionais responsáveis pela formulação sejam também responsáveis pela implementação
do plano estratégico.
A literatura sobre estratégia é tão grande e complexa que Mintzberg, em suas pesquisas,
identificou dez diferentes tipos de escolas sobre a formulação da estratégia. Não é nosso
interesse aprofundar a análise sobre essas escolas do pensamento estratégico, mas vale a
pena mostrar, a título de exemplo, as ideias de três autores das escolas de design,
posicionamento e aprendizagem.
26
rente ou um adversário. Geralmente, a manobra é anunciada por meio dos si
nais de mercado que uma empresa emite para dissuadir seus concorrentes de
algum movimento competitivo.
27
de ações realizadas por uma organização. Geralmente, os padrões podem ser visualizados
nas estratégias emergentes, quando aparecem independentemente das intenções (ou a
despeito delas) dos formuladores da estratégia competitiva.
A crítica de Mintzberg ao processo estratégico tradicional traz uma outra contribuição para os
projetos de Balanced Scorecard, ao chamar a atenção para a questão da flexibilidade. De acordo
com ele, os executivos ficam tão presos ao plano estratégico que eles correm o risco de se tornar
inflexíveis, não criticando a consistência da estratégia, mesmo quando ocorrem mudanças no
ambiente competitivo. O plano estratégico não é um fim em si mesmo, tampouco devemos nos
contentar com a conhecida afirmação de que apenas o processo importa. O plano estratégico deve
apresentar um resultado concreto e sua contribuição está na sua capacidade de gerar valor
económico para a organização, a longo prazo.
Uma visão muito mais completa das chamadas dimensões das questões estratégicas foi
descrita por Ansoff em seu famoso livro de 1976, From strategic planning to strategic management,
que tornou seu autor conhecido em todo o mundo como uma das maiores referências no campo da
administração estratégica, na medida em que antecipou um paradigma que emergiria no "ambiente
de mercado" muitos anos mais tarde. A análise de Ansoff do problema estratégico é baseada em
três dimensões distintas: a primeira é descrita como processual, começando com planejamento e
terminando com implementação. A segunda dimensão foi originalmente chamada problema
gerencial e vai da configuração interna a ligações externas. Por último, Ansoff utilizou uma
dimensão que denominou variáveis, incluindo aí três categorias: as técnico-econômico-
informacionais, as psicossociológicas e as políticas. Para Ansoff, Estratégia é um conjunto de
regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas
dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema.
28
Capítulo 6 – O processo de formulação da estratégia empresarial
Estratégia
As organizações de serviços, como todas as empresas, precisam adotar estratégias amplas
para tentarem evitar atividades e decisões não alinhadas e desconexas (Lovelock, 1994; Senge,
1993). Geralmente, uma estratégia é vista, em termos de mercado, como um plano de uma
organização para obter vantagem sobre seus concorrentes. Entretanto, algumas organizações
podem não desejar obter vantagem, mas manter suas posições no mercado. Outras operam em
situações não competitivas e desejam assegurar que estão preparadas para se adaptarem a seus
ambientes mutantes. Assim, a estratégia do serviço é definida como o conjunto de planos e
políticas pelo qual uma organização de serviço visa atender a seus objetivos.
29
Objetivos corporativos
Os objetivos corporativos fornecem as metas para a estratégia. Se uma estratégia for composta de
planos ou políticas para atender aos objetivos, há necessidade de uma declaração dos mesmos.
Em parte, fornecem a motivação para a mudança, mas também definem sua dimensão e
velocidade. Tal declaração é uma etapa importante para tornar a mudança "pública", de modo que
os funcionários fiquem conscientes do que é esperado deles. Em essência, os objetivos
estabelecem os parâmetros para a mudança.
Ambiente
Todas as organizações operam em um contexto, e esse ambiente precisa ser entendido para se
avaliar não apenas as oportunidades que podem ser aproveitadas, mas também a provável
resposta de outras organizações e a reação dos clientes à mudança.
Conceito
O conceito de serviço identifica a natureza proposta do negócio, o serviço em mente que a
organização deseja criar. Isso a ajuda a focar o valor que pode fornecer aos clientes.
Objetivos de desempenho
Os objetivos de desempenho fornecem os meios pelos quais uma estratégia é traduzida em
linguagem operacional, definindo as prioridades da operação. Aliados ao conceito de serviço,
especificam a tarefa da operação.
Operação
A operação - pessoas, processos, estrutura, sistema de mensuração do desempenho, cadeias de
suprimento etc. - pode ter que ser desenvolvida e alterada para a implementação da estratégia. A
operação também pode fornecer o ímpeto para a mudança mediante sua capacitação física real ou
potencial.
30
As estratégias podem ser pretendidas, formais e planejadas; alternativamente, podem emergir
de uma estratégia pretendida ainda não implementada ou de um processo de planejamento formal
(por exemplo, ver Mintzberg, 1998). A criação de estratégias pretendidas tende a ser uma
abordagem de cima para baixo, começando com uma declaração dos objetivos corporativos ou com
uma avaliação do ambiente e das oportunidades de mercado. As estratégias emergentes tendem a
ser um processo de baixo para cima, frequentemente, que se inicia com uma ideia para um novo
conceito de serviço ou com o surgimento de novas capacitações operacionais. Os dois tipos de
abordagens podem estar funcionando em organizações bem-sucedidas (Burgelman e Grove,
1996).
31
Como a Figura anterior sugere, há várias posições que as organizações de serviços podem
assumir, quando comparadas à concorrência. Vale a pena destacar nesse estágio que as
organizações do setor público e as que não visam ao lucro podem aplicar esse tipo de análise de
maneira similar, uma vez que também são uma forma de competição por recursos. Os
departamentos de serviços públicos competem por uma fatia maior do orçamento do país e as
instituições de caridade competem por fundos de doação.
As cinco posições sugeridas pela Figura anterior são as seguintes:
• Deficiente. Os resultados da organização estão abaixo da especificação do setor e o serviço
aos clientes é fraco. Os serviços tradicionais que não se modificam com as tendências do
mercado encontram-se nessa posição. Há alguns anos, no mercado áefast-food, a Wimpy
constatou que estava ficando atrás do McDonaWs em termos de melhores padrões de alimentos e
de maior rapidez de serviço.
• Complacente. Nessas organizações, o resultado do serviço é excelente, mas o modo pelo
qual os clientes são tratados é fraco. Às vezes, os serviços profissionais estão nessa categoria
e são considerados tanto experientes quanto arrogantes por seus clientes. Podem conhecer
mais do que eles, mas isso não é desculpa para um serviço que pode, frequentemente, ser
ofensivo. E comum a profissão médica ser criticada por deixar de tratar os pacientes como
seres humanos.
• Retendo clientes a curto prazo. É possível desenvolver a lealdade do cliente mediante um
bom serviço. Entretanto, se o resultado do serviço estiver abaixo do padrão, os clientes
tolerarão por período relativamente curto. Se o serviço experimentado for excelente, os custos
emocionais de troca de fornecedor serão bastante elevados, mas, eventualmente, os clientes
trocarão de fornecedor. Algumas empresas de computadores usam essa estratégia para reter
clientes no período entre a descontinuidade de um velho produto e o lançamento de um novo.
• Média. Essa é a posição ocupada por muitas empresas de serviços de alto volume, prestados
diretamente aos consumidores. Em muitos se-tores tradicionais de serviços, há,
frequentemente, vários concorrentes razoavelmente estabelecidos, todos conduzindo o negócio
de modo similar. O setor de serviços financeiros do Reino Unido era um bom exemplo, com
várias empresas e pouco a escolher entre elas. A medida que a competição tornava-se mais
acirrada, muitas tentaram dife-renciar-se pelo tratamento dado a seus clientes.
• Classe mundial. Essas organizações são mundialmente reconhecidas como as melhores no
que fazem. Há poucas nessa posição.
A maioria das grandes organizações constata que pode posicionar sua variedade de serviços
em pontos diferentes. Algumas podem ser de classe mundial, enquanto outras são deficientes. É
importante fazer distinção entre elas porque, individualmente, exigirão uma abordagem estratégica
diferente.
Os escores tracejados da Figura anterior denotam os pesos relativos que os clientes atribuem a
cada critério. Assim, a disponibilidade de estoque é ponderada em 9/10, enquanto a velocidade do
caixa, em 5/10. Essa análise permite ao gerente de operações determinar prioridades para ação e,
também, saber de que modo as operações contribuem diretamente para alguns aspectos do VPU
(disponibilidade de estoque, velocidade do caixa e serviço ao cliente). As operações podem
contribuir indiretamente para outros aspectos do VPU. Por exemplo, o modo pelo qual o serviço é
prestado pode ter um impacto na imagem da marca e no relacionamento formado com os clientes, o
que pode facilitar o feedback para revisão da variedade de produtos.
Ao separar o preço de outros VPUs, temos um modelo útil para identificar e avaliar as
estratégias atuais e futuras (Bowman, 1998). Isso permite explorar a possibilidade de competir,
mais do que, simplesmente, ser mais barato ou diferenciado, isto é, competir de ambas as formas
(ver Figura a seguir).
33
A análise da Figura anterior mostra que o Supermercado A é de tamanho (identificado pelo
tamanho do círculo) e posicionamento estratégico (ponderado pelo VPU médio) similares ao
Supermercado B. Há um rival menor, o Supermercado C, que é percebido como de alta qualidade,
mas muito caro. Similarmente, o Supermercado D é de baixo custo e levemente menor do que os
Supermercados A e B.
A questão a ser posta aqui é entender que direção estratégica adotar. Se o Supermercado A
deseja manter a posição de preço, mas quer aumentar o valor percebido pelo usuário, a inspeção
da análise da Figura anterior será um bom ponto de partida. Claramente, a alta disponibilidade de
estoque e a variedade de produtos proporcionam oportunidades de enriquecer o VPU. Se essa
estratégia for adotada, as operações podem determinar sua contribuição em termos de melhorar os
padrões de serviço sem aumentar os custos operacionais. Se a estratégia preferida for aumentar o
VPU e reduzir o preço, as operações têm importante tarefa se a redução do preço não for,
simplesmente, atingida mediante a redução das margens.
Importância
A importância de um fator pode ser avaliada em termos de seu valor para os clientes (internos
ou externos). Três categorias de importância são os ganhadores de pedidos, os qualificadores e os
fatores menos importantes (ver Hill, 1993; Slack, 1991; Slack et ai, 1998).
Os fatores qualificadores são os que podem não conquistar negócios, mas exercem parte
importante na retenção dos negócios existentes, como, por exemplo, clientes ou fontes de fundos.
Se o desempenho estiver abaixo de determinado ponto em comparação a outras organizações, os
negócios podem ser perdidos. Um provedor de serviços de Internet, por exemplo, pode perder
clientes se a rede estiver mais lenta ou de acesso mais difícil do que as redes de seus
concorrentes. Uma universidade que não tem bom desempenho em pesquisa pode perder fundos
governamentais.
Os ganhadores de pedidos são os fatores que mantêm e ganham negócios, fundos ou clientes
para a organização. Esses são os qualificadores especiais que a organização escolheu como parte
de sua estratégia para usar a fim de assegurar uma vantagem ou um ponto de diferenciação sobre
outras organizações. Por exemplo, um provedor de serviços de Internet pode escolher o preço
como seu ganhador de pedido. Ao tornar seu serviço gratuito aos clientes ou fornecer acesso livre
a sua rede, essa empresa de Internet pode obter vantagem significativa sobre seus concorrentes e
aumentar sua base de clientes. Uma universidade pode atrair cursos executivos ao oferecer
instalações notáveis, muito embora seus funcionários possam não ser melhores ou piores do que
os de outras instituições.
Os fatores menos importantes não devem ser ignorados porque podem tornar-se fonte de
vantagem no futuro. No caso de um banco, o conforto de suas instalações pode ser um fator menos
importante. O mesmo ocorre com os mecanismos de busca fornecidos por um provedor de
serviços de Internet.
Os ganhadores de pedidos são todos os fatores que contribuem para atrair e reter negócios. Os
qualificadores são os que contribuem apenas para a retenção de negócios (ver Figura a seguir). A
atração, como antes, pode ser definida como a conquista de novos clientes em ambiente
competitivo, novos doadores por uma instituição de caridade ou novos fundos por uma organização
35
do setor público, além de bons funcionários. A retenção refere-se à manutenção de clientes,
funcionários e fundos.
Para ajudar a julgar a importância relativa dos fatores individuais e a identificar as prioridades
para melhoria, uma escala discriminante de nove pontos pode ser usada, três pontos por categoria
(ver Tabela a seguir).
Julgamento da importância
Desempenho
Julgamento do desempenho
36
Matriz de importância-desempenho
Ao assumir seu escore de importância e o escore de desempenho, cada objetivo de desempenho
pode ser plotado em uma matriz de importância-desempenho (Slack, 1991; Slack et ai., 1998). A
Figura a seguir mostra a matriz, dividida em quatro zonas.
Matriz de importancia-desempenho
Zona "apropriada"
A zona "apropriada" é onde o desempenho de uma organização é melhor do que o de outras
organizações para os ganhadores de pedidos e, pelo menos, igual ao das outras para os
qualificadores e os critérios menos importantes. Os fatores nessa área podem não exigir ação para
melhorar, mas ò foco do sistema de mensuração do desempenho pode ser manter o fator sob
37
controle. Para manter vantagem sobre outras organizações, pode valer a pena considerar a
tentativa de desenvolver o desempenho em alguns fatores dessa zona.
Zona de "melhoria"
A zona de "melhoria" identifica os fatores que necessitam de alguma atenção, como os
ganhadores de pedidos, em que o desempenho é similar a outros, e os qualificadores, em que este
é levemente pior. O foco de mensuração deve ser a melhoria, e não o controle, e as estratégias
desenvolvidas para melhorar o desempenho.
Zona de "ação urgente"
A zona de "ação urgente" identifica os fatores que exigem atenção urgente para melhorar seu
desempenho. Provavelmente, é prioridade imediata transferir os fatores dessa área, pelo menos
para a zona de "melhoria" e para a zona "apropriada" a médio prazo.
Zona do "excesso?"
Os fatores que estão na zona de "excesso?" podem ter desempenho acima do necessário. O
desempenho que for significativamente melhor do que outros em termos de qualificadores e,
certamente, de fatores menos importantes pode ser um desperdício de recursos. Por outro lado, se
esses fatores forem considerados como qualificadores ou ganhadores emergentes, tal gasto pode
bem ser assegurado.
Ao aplicarem a matriz de importância-desempenho, os gerentes de operações podem
transformar as intenções estratégicas em prioridades claras para a operação, identificando onde os
recursos limitados podem ser mais bem gastos a fim de apoiar as intenções estratégicas da
organização.
Impulsionadores da estratégia
Se a estratégia for planejada ou emergente, geralmente, é impulsionada por alguma força
externa ou interna. As forças internas podem ser as capacitações operacionais existentes, as
novas habilidades ou as tecnologias que se tornaram disponíveis ou foram desenvolvidas. As
necessidades mutantes dos stakeholders podem também agir como força de mudança - por
exemplo, a pressão dos acionistas, dos formuladores de políticas, da administração ou dos
funcionários pelo aumento do valor das ações, a mudança de direção, a redução de custos ou a
melhoria dos serviços. As forças externas incluem, por exemplo, as atividades dos concorrentes ou
as necessidades mutantes dos clientes (ver Figura a seguir).
Impulsionadores da estratégia
38
Estratégia decorrente das operações
As oportunidades de mudança podem surgir de novos desenvolvimentos na organização, como
novos serviços, habilidades, tecnologias ou processos. A disponibilidade da tecnologia de e-
commerce fornece oportunidades de novos canais de entrega de serviço para muitas
organizações, que exige que repensem a estratégia, a qual inclui como gerenciar, vender e
financiar tais desenvolvimentos.
Liderança visionária
Qualquer um dos impulsionadores apresentados pode ser suficiente para iniciar o ciclo da
formulação e desenvolvimento da estratégia, embora, claramente, quanto mais os impulsionadores
estiverem em evidência, maior a pressão para movimentar esse ciclo. Uma condição que
acreditamos ter grande impacto sobre o processo de formulação da estratégia é a liderança
39
visionária. Geralmente, é exercida por um indivíduo, do nível corporativo, embora, possivelmente,
uma personalidade importante de operações, marketing ou finanças que assume a
responsabilidade pelo desenvolvimento da estratégia e age como o eixo de uma roda, reunindo
todas as forças e ajudando a mover-se na direção correta.
Os líderes visionários entendem a organização atual e seu serviço, por exemplo, seus processos,
pessoas e cultura, e são hábeis em criar uma visão atraente para o futuro. São também capazes
de comunicar essa visão e entusiasmar outras pessoas e, assim, galvanizar toda a organização
para concretizar suas ideias (ver Figura a seguir).
Liderança visionária
Objetivos
O desenvolvimento de objetivos corporativos claros está baseado em impulsionadores da
estratégia - as pressões internas ou externas ou as oportunidades para mudança. Os objetivos
podem ser bem expressos em termos financeiros ou competitivos durante um período de tempo
definido, por exemplo, retorno sobre o investimento, lucro, número de novos clientes ou
participação de mercado. Esses objetivos precisam ser claramente declarados e fornecerão os
meios de mensurar e monitorar o sucesso ou outra circunstância da estratégia. As questões-
chaves que precisam ser respondidas são as seguintes:
Quais os objetivos?
São atingíveis?
Que investimento é exigido?
Qual o cronograma?
Que métodos de revisão estão disponíveis?
Quais as contingências?
Ambiente
40
Para assegurar que esses objetivos possam ser atingidos, é necessário desenvolver um
entendimento claro do mercado e do ambiente em que a organização atualmente opera seus
planos de ação. Isso incluirá conhecer o tamanho e a natureza da concorrência e do mercado real
ou potencial, os produtos e serviços existentes, as formas em que o mercado está nesse momento
segmentado e a provável reação da concorrência. Um resultado importante dessa ati-vidade é a
identificação de um mercado-alvo potencial e uma avaliação das necessidades e expectativas
percebidas dos clientes-alvos.
As questões-chaves sobre o ambiente incluem:
• Quais as características do mercado ou do segmento de mercado?
• A estratégia é apropriada a elas?
• Quais as necessidades e expectativas dos clientes neste mercado?
• Quão bem essas necessidades estão sendo atendidas por essa organização ou por outras
organizações?
• Quais as fraquezas, forças, oportunidades e ameaças?
• Qual pode ser a reação de outros fornecedores para uma mudança na estratégia?
Conceito do serviço
O conceito do serviço é uma declaração clara sobre sua natureza:
• experiência do serviço - a experiência direta do cliente em relação ao processo do serviço,
incluindo o modo pelo qual o cliente é tratado pelo prestador do serviço;
• resultado do serviço - o resultado para o cliente;
• operação do serviço - o modo pelo qual o serviço será prestado;
• valor do serviço - o benefício que os clientes percebem estar inerente a seu custo.
Isso identifica não apenas o que os clientes e fornecedores têm em mente, mas também o que
as operações têm que fornecer e as empresas, vender. Também identifica o grau do foco, a
extensão em que o serviço tenta fazer "tudo para todos", ou o foco no atendimento de
necessidades específicas de determinado segmento de clientes. As questões-chaves a serem
respondidas são as seguintes:
• Qual o conceito?
• Visa a um mercado específico?
• E apropriado ao mercado?
• Pode ser entendido por clientes e fornecedores?
• Como será comunicado aos clientes e fornecedores?
• Pode ser entregue pela operação?
Objetivos de desempenho
Após identificar um mercado-alvo e desenvolver um conceito do serviço, a operação precisa de
orientação sobre como gerenciar seus recursos e ativida-des. Isso assegurará que o serviço
fornecido atenderá aos objetivos corporativos, às necessidades do mercado-alvo e estabelecerá
como se diferenciará da concorrência. Um entendimento claro dos objetivos de desempenho e
41
suas prioridades relativas é exigido (ver a matriz de importância-desempenho). As questões-
chaves dos objetivos de desempenho incluem as seguintes:
• Quais os ganhadores de pedidos e os qualificadores?
• Quais as prioridades para mudança?
• Quais as medidas de desempenho associadas a cada objetivo?
• Quais as metas?
• São atingíveis?
• Quando as metas devem ser atingidas?
• Qual o investimento exigido?
Operação
O desenho ou o desenvolvimento de uma operação apropriada pode ser uma atividade
complexa, exigindo grande número de decisões inter-relaciona-das que conectam processos,
funcionários, clientes e infra-estrutura. Novo investimento pode ser necessário ou realocação dos
recursos existentes. A seguir, o plano da operação precisa ser checado em relação aos objetivos
para assegurar que a estratégia total está consistente e atingirá os objetivos que foram es-
tabelecidos. Assim, o processo pode ter que passar por várias interações antes de uma estratégia
consistente e coesa ser criada. As questões-chaves da operação incluem as seguintes:
Que mudanças são exigidas para processos, funcionários, gestão de clientes e infra-estrutura?
Como as mudanças serão conduzidas?
Que recursos são exigidos?
O novo conceito pode ser implementado?
Atenderá às necessidades percebidas do mercado-alvo?
Os objetivos de desempenho podem ser atingidos?
Os objetivos podem ser atingidos?
UNIDADE V – Balanced Scorecard
Capítulo 7 – O controle estratégico na visão do Balanced Scorecard
6
O BALANCED SCORECARD MEDIDAS QUE CONDUZEM O DESEMPENHO
6
Tradução de: The balanced scorecard - measure that drive performance. Harvard Business Review, Jan./Feb., 1992.
7
Robert S. Kaplan é o Arthur Lowes Dickison Professor de Contabilidade na Harvard Business School. David P. Norton é
presidente da Nolan, Norton & Company, Inc., uma empresa de consultoria de tecnologia da informação, baseada em
Massachusetts, onde ele foi um dos co-fundadores.
42
O que você mede é o que você é. Executivos seniores entendem que o sistema de medição
de suas organizações afeta fortemente o comportamento de gerentes e funcionários. Executivos
também entendem que medidas contábeis-financeiras
tradicionais, como retorno de investimentos e lucros por ação, podem dar sinais
confusos de melhoria contínua e inovação - atividades que o ambiente competitivo de hoje
demanda. As medidas de desempenho financeiro tradicionais trabalhavam bem para a era
industrial, mas elas estão fora de compasso com as habilidades e competências que as empresas
estão tentando desenvolver hoje.
Na medida em que administradores e pesquisadores académicos tentavam remediar as
inadequações dos sistemas de medição de desempenho atuais, alguns se concentraram em tornar
as medidas financeiras mais relevantes. Outros disseram, "Esqueçam as medidas financeiras.
Melhore as medidas operacionais como tempo de ciclo e taxas de defeito; os resultados financeiros
virão como consequência." Mas administradores não deveriam ter que escolher entre medidas
financeiras e operacionais. Observando e trabalhando com muitas empresas, nós descobrimos que
os executivos seniores não confiam em um conjunto de medidas em troca da exclusão de um
outro. Eles entendem que nenhuma medida única pode fornecer uma meta de desempenho clara
ou focar a atenção nas áreas críticas do negócio. Os administradores querem um arranjo
equilibrado de medidas financeiras e operacionais.
Durante um projeto de pesquisa de um ano com 12 empresas na fronteira da medição de
desempenho, nós criamos um "balanced scorecard" - um conjunto de medidas que dá aos
administradores de topo uma visão rápida e compreensível do negócio. O balanced scorecard inclui
medidas financeiras que informam os resultados das ações já realizadas. E ele complementa as
medidas financeiras como medidas operacionais sobre satisfação do consumidor, processos
internos, a inovação da organização e as melhorias de atividades - medidas operacionais que são
as condutoras do desempenho financeiro futuro.
Imagine o balanced scorecard como sendo os diais e indicadores de uma painel de avião. Para a
complexa tarefa de dirigir e decolar um avião, os pilotos precisam de informação detalhada sobre os
vários aspectos do vôo. Eles precisam de informação sobre combustível, velocidade do ar, altitude,
direção, destino e outros indicadores que resumem o ambiente atual e previsto. A confiança em um
instrumento pode ser fatal. Similarmente, a complexidade da administração de uma organização
hoje requer que os administradores sejam capazes de enxergar o desempenho em várias áreas
simultaneamente.
Muitas empresas, hoje, têm uma missão corporativa que foca no consumidor. "Ser a número um
em criar valor para os consumidores" é uma missão típica. Como está sendo o desempenho da
empresa do ponto de vista do consumidor tornou-se, consequentemente, uma prioridade para a
administração de topo. O balanced scorecard exige que os gerentes traduzam suas declarações
de missão geral sobre o serviço ao consumidor em medidas específicas que reflitam os fatores que
realmente importam para os consumidores.
As preocupações dos consumidores tendem a cair em quatro categorias: tempo, qualidade,
desempenho e serviço, e custo. Lead time mede o tempo necessário para a empresa atender as
necessidades de seus consumidores. Para produtos existentes, o lead time pode ser medido a
partir do momento em que a empresa recebe um pedido até o momento em que ela realmente
entrega o produto ou serviço ao consumidor. Para novos produtos, o lead time representa a
resposta ao mercado, ou quanto leva para colocar no mercado um novo produto, desde o estágio de
definição do produto até o início dos despachos. A qualidade mede o nível de defeito dos produtos
conforme percebido e medido pelos consumidores. A qualidade também poderia medir a entrega
pontual, a acurácia das previsões de entrega da empresa. A combinação de desempenho e serviço
mede como os produtos ou serviços contribuem para a criação de valor para os consumidores.
Para colocar o balanced scorecard para funcionar, as empresas deveriam articular objetivos de
tempo, qualidade e desempenho e serviço, e depois traduzir esses objetivos em medidas
específicas. Administradores seniores da ECl, por exemplo, estabeleceram objetivos gerais para o
desempenho do consumidor: levar ao mercado produtos padronizados o mais rápido possível,
melhorar tempo de resposta ao consumidor, tornar-se fornecedor de escolhas ao consumidor
através de parcerias com eles, e desenvolver produtos inovadores criados de acordo com as
necessidades dos consumidores. Os administradores traduziram esses objetivos gerais em quatro
objetivos específicos e identificaram uma medida apropriada para cada um. (Veja a figura "O
Balanced Scorecard da ECl" ao final das Perspectivas)
Para acompanhar o objetivo específico de oferecer um fluxo contínuo de soluções atrativas, a
ECl mediu o percentual de vendas que vinha de novos produtos e o percentual de vendas
45
originado de produtos já fabricados. Essa informação estava disponível internamente. Mas
algumas outras medidas forçavam a empresa a obter dados de fora. Para determinar se a empresa
estava alcançando seu objetivo de prover um fornecimento ágil e confiável, a ECl se virou para
seus clientes. Quando ela descobriu que cada cliente definia "fornecimento ágil e confiável"
diferentemente, a ECl criou um banco de dados de fatores conforme definidos por cada um de seus
principais clientes. A mudança para medidas externas de desempenho com clientes levou a ECl a
redefinir "pontual", de forma que ela se encaixou nas expectativas dos clientes. Alguns clientes
definiam "pontual" como qualquer entrega que chegasse dentro de cinco dias do prazo de entrega
programado; outros usavam uma janela de nove dias. A ECl vinha usando uma janela de sete dias,
que significava que a empresa não estava satisfazendo alguns de seus clientes e superando a
expectativa de outros. A ECl também pediu aos seus dez maiores clientes para classificar a empresa
como um fornecedor.
Depender das avaliações dos consumidores para definir alguns das medidas de desempenho
da empresa força a empresa a olhar seu desempenho através dos olhos dos consumidores.
Algumas empresas contratam terceiros para fazer pesquisas anónimas com os consumidores,
resultando em um relatório orientado para o consumidor. A peoquisa de qualidade J.D. Powers, por
exemplo, tornou-se o padrão de desempenho para a indústria automobilística, enquanto que a
medição do Departamento de Transportes dos horários de chegada e perdas de bagagem fornece
padrões externos para as empresas aéreas. Os procedimentos de benchmarking ainda são uma
46
outra técnica que as empresas utilizam para comparar seu desempenho com a melhor prática dos
concorrentes. Muitas empresas introduziram programas de comparação "melhor da criação": a
empresa olha para uma indústria para encontrar, digamos, o melhor sistema de distribuição, para
uma outra indústria para encontrar o processo de folha de pagamento de menor custo, e depois
forma um composto dessas melhores práticas para definir objetivos para seu próprio desempenho.
Em adição a medidas de tempo, qualidade, e desempenho e serviço, as empresas devem
continuar sensíveis ao custo de seus produtos. Mas os consumidores vêem o preço como apenas
um componente do custos que eles incorrem quando negociam com seus fornecedores. Outros
custos dirigidos ao fornecedor se estendem da colocação de pedido, programação de entrega e
pagamento de materiais; até o recebimento, inspeção, manuseio e estocagem de materiais; refugo,
retrabalho e obsolescência causada pelos materiais; e entregas incorretas (expedição e valor do
produto perdido). Um excelente fornecedor pode cobrar um preço maior por seus produtos do que
outros vendedores, mas apesar disso ser um fornecedor de custo mais baixo, porque ele é capaz
de entregar produtos sem defeitos, nas quantidades correias, no tempo exato, direto no processo de
produção, e pode minimizar, através da troca eletrônica de dados, a problemática administrativa de
colocação de pedido, faturamento e pagamento de materiais.
Medidas baseadas nos consumidores são importantes, mas elas devem ser transformadas em
medidas do que a empresa deve fazer internamente para satisfazer as expectativas dos
consumidores. Afinal, o desempenho excelente do ponto de vista do consumidor deriva dos
processos, decisões e ações que ocorrem por toda a organização. Administradores precisam focar
nas operações internas críticas que os capacitem a satisfazer as necessidades dos consumidores.
A segunda parte do balanced scorecard dá aos administradores essa perspectiva interna.
As medidas internas para um balanced scorecard deveria ter origem nos processos de negócio
que têm o maior impacto sobre a satisfação do consumidor - fatores que afetam tempo de ciclo,
qualidade, habilidades dos funcionários e produtividade, por exemplo.
47
A empresa realizou uma pesquisa mensal de 600 funcionários selecionados
aleatoriamente para determinar se eles estavam conscientes do TQM, mudaram seu
comportamento por causa dele, acreditavam que o resultado era favorável ou tinham
se transformado em missionários do programa.
48
está em processo de desenvolvimento de um sistema de informação com maior capacidade de
resposta para eliminar essa restrição.
49
Medidas de desempenho financeiro indicam se a estratégia da empresa, a implementação e a
execução estão contribuindo para a melhoria do resultado. Objetivos financeiros típicos têm a ver
com lucratividade, crescimento e valor ao acionista. A ECI indicava seus objetivos financeiros
simplesmente: sobreviver, ser bem sucedido e prosperar. A sobrevivência era medida pelo fluxo de
caixa, o sucesso pelo crescimento das vendas trimestrais e o lucro operacional por divisão, e a
prosperidade pelo aumento da participação de mercado por segmento e o retorno do capital
próprio.
Mas dados o ambiente de negócios de hoje, os administradores deveriam olhar para o negócio
de uma perspectiva financeira? Eles deveriam prestar atenção as medidas financeiras de curto
prazo como as vendas trimestrais e o lucro operacional? Muitos criticaram as medidas financeiras
devido as suas bem documentas inadequações, seu foco no passado e sua falta de habilidade em
refletir as ações contemporâneas de criação de valor. A análise do valor ao acionista (SVA), que
projeta fluxos de caixa futuros e os desconta para a data atual como uma estimativa do valor
corrente, é uma tentativa de fazer a análise financeira mais voltada para a frente. Mas a SVA ainda
é baseada em fluxos de caixa, e não nas atividades e processos que geram os fluxos de caixa.
Alguns críticos vão muito mais além em suas acusações contra as medidas financeiras. Eles
argumentam que os termos da competição mudaram e que as medidas financeiras não melhoram a
satisfação do consumidor, o tempo de ciclo e a motivação do funcionário. Em sua visão, o
desempenho financeiro é o resultado de ações operacionais, o sucesso financeiro deveria ser a
consequência lógica de ir bem nos fundamentos. Em outras palavras, as empresas deveriam
deixar de se conduzir pelas medidas financeiras. Realizando as melhorias fundamentais em suas
operações, os números financeiros se encarregariam deles mesmos, é o que diz o argumento.
Afirmativas de que as medidas financeiras são desnecessárias são incorretas por, no mínimo,
duas razões. Um sistema de controle financeiro bem projetado pode realmente melhorar, e não
inibir, um programa gerencial de qualidade total da organização. Mais importante, entretanto, a
alegada ligação entre desempenho operacional incrementado e sucesso financeiro é, na verdade,
muito ténue e incerta. Vamos demonstrar, e não só argumentar, esse ponto.
50
No período de três anos entre 1987 e 1990, a empresa de eletrônica NYSE realizou uma
melhoria de grande magnitude em qualidade e desempenho de entrega pontual. A taxa de defeito
contínuo caiu de 500 partes por milhão para 50, a entrega pontual aumentou de 70% para 96%, e o
rendimento saltou de 26% para 51%. Essas grandes melhorias em qualidade, produtividade e
serviço ao consumidor deram benefícios substanciais para a empresa? Infelizmente não. Durante o
mesmo período de três anos, os resultados financeiros da empresa apresentaram pouca melhora, e
o preço da ação despencou para um terço do seu valor de julho de 1987. As consideráveis
melhorias em capacidades produtivas não se traduziram em aumento de lucratividade.
Lançamento lento de novos produtos e um falha em expandir o marketing para novos e talvez mais
demandantes consumidores evitaram que a empresa obtivesse os benefícios de suas melhorias
produtivas. As melhorias operacionais foram verdadeiras, mas a empresa falhou em capitalizá-las.
A disparidade entre desempenho operacional melhorado e medidas financeiras desapontáveis
cria frustração para os executivos seniores. Essa frustração frequentemente é expressa pelos
analistas de Wall Street, que não podem ver claramente implícitos nos relatórios trimestrais do
desempenho financeiro os valores de longo prazo que esses executivos acreditam sinceramente
estarem criando em suas organizações. Mas a dura verdade é que se o desempenho melhorado
51
falha em se refletir no resultado, os executivos deveriam reexaminar as hipóteses básicos de suas
estratégias e missão. Nem todas as estratégias de longo prazo são estratégias lucrativas.
Medidas de satisfação do consumidor, desempenho interno do negócio e inovação e melhoria
são derivadas da visão de mundo particular da empresa e de suas perspectivas quanto aos fatores
chave de sucesso. Mas essa visão não é necessariamente correta. Mesmo um excelente conjunto
de medidas de balanced scorecard não garante uma estratégia vencedora. O balanced scorecard
só é capaz de traduzir a estratégia de uma empresa em objetivos mensuráveis específicos. Um
falha em converter desempenho operacional melhorado, conforme medido no scorecard, em
desempenho financeiro melhorado deveria mandar os executivos de volta para suas mesas para
repensar a estratégia da empresa ou seus planos de implementação.
Como um exemplo, medidas financeira desapontáveis algumas vezes ocorrem porque as
empresas não adotam uma nova rodada de ações após suas melhorias operacionais. Melhorias de
qualidade e tempo de ciclo podem criar excesso de capacidade. Administradores deveriam estar
preparados para colocar o excesso de capacidade em funcionamento ou eliminá-lo. O excesso de
capacidade ou deve ser usado para aumentar receitas ou eliminado através da redução de gastos,
se as melhorias operacionais forem trazidas para o resultado.
À medida que as empresas melhoram sua qualidade e seu tempo de resposta, elas eliminam a
necessidade de criar, inspecionar e retrabalhar produtos fora de conformidade ou de reprogramar e
expedir pedidos atrasados. Eliminar essas tarefas significa que algumas pessoas que as realizavam
não são mais necessárias. As empresas são, compreensivelmente, relutantes em demitir
empregados, pois os funcionários podem ter sido a fonte das ideias que produziram o aumento de
qualidade e o tempo de ciclo reduzido. Demissões são uma recompensa ruim para melhorias
passadas e podem prejudicar a moral dos trabalhadores remanescentes, diminuindo melhorias
futuras. Mas as empresas não obterão todos os benefícios financeiros de suas melhorias até que
seus funcionários e instalações estejam trabalhando a toda capacidade - ou até que elas enfrentem
a dor de reduzir de tamanho para eliminar as despesas do excesso de capacidade recentemente
criado.
Se os executivos tivessem entendido plenamente as consequências de seus programas de
melhoria de qualidade e tempo de ciclo, eles poderiam ser mais agressivos em relação ao uso da
nova capacidade criada. Para capitalizar essa nova capacidade auto-criada, no entanto, as
empresas devem expandir as vendas dos consumidores existentes, vender os produtos existentes
para consumidores inteiramente novos (que agora são acessíveis devido ao melhor desempenho
em qualidade e tempo de ciclo) e aumentar o fluxo de novos produtos no mercado. Essas ações
podem gerar receitas ampliadas com apenas modestos aumentos de despesas operacionais. Se
marketing e vendas e P&D não geram o aumento de volume, as melhorias operacionais
permanecerão como excesso de capacidade, redundância e capacidades desperdiçadas.
Relatórios financeiros periódicos relembram aos executivos que qualidade melhorada, tempo de
resposta, produtividade ou novos produtos só beneficiam a empresa quando eles são
transformados em aumento de vendas e participação de mercado, despesas operacionais
reduzidas ou maior giro de ativos.
52
Idealmente, as empresas deveriam especificar como melhorias na qualidade, tempo ciclo, lead
times, entrega e introdução de novos produtos, levarão a maiores participações de mercado,
margens operacionais e giro de ativos ou despesas operacionais reduzidas. O desafio é aprender
como fazer a ligação explícita entre operações e finanças. Explorar a complexa dinâmica
provavelmente exigirá simulação e modelagem de custos.
À medida que as empresas aplicavam o balanced scorecard, nós começávamos a entender que
o scorecard representa uma mudança fundamental nas hipóteses implícitas sobre medição de
desempenho. À medida que os controllers e vice-presidentes de finanças envolvidos no projeto de
pesquisa levavam o conceito para suas organizações, os participantes do projeto descobriam que
eles não conseguiam implementar o balanced scorecard sem o envolvimento dos administradores
seniores que têm o quadro mais completo da visão e das prioridades da empresa. Isso era
revelador, porque a maioria dos sistemas de medição de desempenho existentes foram criados e
supervisionados por especialistas financeiros. Raramente os controllers precisam ter os
administradores seniores tão intensamente envolvidos.
Provavelmente devido ao fato de que os sistemas de medição tradicionais saíram da função
financeira, eles têm um viés de controle. Isso é, os sistemas de medição de desempenho
tradicionais especificam as ações particulares que eles querem que os funcionários realizem e
depois medem para ver se os funcionários realizaram de fato aquelas ações. Deste modo, os
sistemas tentam controlar o comportamento. Tais sistemas de medição se encaixam com a
mentalidade de engenharia da Era Industrial.
O balanced scorecard, por outro lado, é bem apropriado para o tipo de organização que muitas
empresas estão tentando se tornar. O scorecard coloca estratégia e visão, e não o controle, no
centro. Ele estabelece objetivos, mas assume que as pessoas adotarão qualquer comportamento e
tomarão quaisquer ações que sejam necessárias para chegar a esses objetivos. As medidas são
criadas para empurrar as pessoas em direção a visão global. Administradores seniores podem
saber qual deveria ser o resultado final, mas eles não conseguem dizer aos funcionários
exatamente como alcançar esse resultado, porque as condições nas quais esses funcionários
operam estão constantemente mudando.
Essa nova abordagem da medição de desempenho é consistente com as iniciativas em curso
em várias empresas: integração multi-funcional, parcerias fomecedores-clientes, escala global,
melhoria contínua e responsabilidade de equipes e não individual. Combinando as perspectivas
financeira, dos consumidores, de processo interno e inovação e de aprendizagem organizacional, o
balanced scorecard ajuda os administradores entenderem, pelo menos implicitamente, muitas
inter-relações. Esse entendimento pode ajudar os administradores superaram as noções
tradicionais sobre barreiras funcionais e finalmente caminharem para um melhor processo de
tomada de decisão e resolução de problemas. O balanced scorecard mantém as empresas olhando
- e se movendo - para a frente e não para trás.
53
II – TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
UNIDADE VI – Natureza da Negociação
Cap. 8 - Natureza da Iniciativa Empresarial
8
A NATUREZA DA NEGOCIAÇÃO
Quando começamos este livro, algumas pessoas nos questionaram sobre o seu conteúdo. "Um
livro que ensina a barganhar?" "Que tipo de barganha?" "Relações entre empregados e
empregadores?" "Sobre como negociar numa situação de negócios?" e outras perguntas do género.
Nós respondíamos dizendo que o livro examinaria o ato de barganhar como uma atividade humana
genérica, básica - um processo usado com frequência nas relações entre funcionários de nível médio
e de nível executivo, nas transações de negócios como fusões e vendas, nas questões
internacionais, bem como nas diferentes atividades do dia a dia. As negociações visando libertar
reféns, manter a paz entre as nações, ou pôr fim a uma greve tornam dramática a necessidade de
barganhar e sua aptidão como um processo de gestão de contendas. Quando os interesses em jogo
não possuem um conteúdo dramático, nós todos negociamos; às vezes o que se negocia são
questões de importância tais como um trabalho, outras vezes, o que temos são questões
corriqueiras, como quem vai lavar a louça. A estrutura e os processos da negociação são
essencialmente os mesmos, quer em nível pessoal, quer em nível diplomático e corporativo.
A premissa básica deste livro é de que todos nós negociamos coisas diferentes em situações
diferentes, e que conhecimento e habilidade ao negociar são fundamentais para qualquer indivíduo
que precise trabalhar com outras pessoas para atingir objetivos. Podemos deixar de negociar
quando isso nos é apropriado, talvez porque não reconheçamos estar numa situação de barganha. Se
optamos por outras alternativas que não a negociação, corremos o risco de falhar na condução de
nossos problemas de forma tão satisfatória quanto gostaríamos. Talvez reconheçamos a
necessidade de barganhar, mas nos saiamos mal no processo por não sabermos avaliar a situação e
desconhecermos os métodos mais acertados para uma negociação. Os leitores deste livro
aprenderão a identificar as situações que pedem uma postura negociadora e os elementos envolvidos
no processo de barganhar. Aprenderão também a analisar, planejar e efetuar uma negociação com
sucesso.
Antes de prosseguirmos, observe que usamos as palavras barganha e negociação com igual
sentido. Às vezes esses termos são usados como se as palavras tivessem significados distintos,
por exemplo, barganhar é mais associado ao ato de pechinchar comum nos mercados livres,
enquanto negociar é o processo mais formal e civilizado que se verifica nas conversações sobre
desarmamento. Em alguns momentos pensamos ter identificado uma distinção entre as duas, mas
essas distinções evaporam-se diante de um exame mais cuidadoso. Talvez haja uma diferença,
8
Traduzido de: LEWECK, R.; UTTERER J. Negotiation. Homewood, III.: Irwin, 1985.
54
mas não conseguimos criar uma de utilidade para este livro, por isso usamos os termos
indiscriminadamente.
Para que se possa compreender melhor o objetivo deste livro, consideremos uma situação
hipotética, mas não irrealista:
Ambos sabiam que os gerentes do primeiro escalão contavam que eles (e todos
os outros gerentes) resolvessem suas diferenças sozinhos; deixar o problema "chegar
ao andar de cima" era considerado uma falta de competência. Pouco depois de retornar
à sua mesa de trabalho, Joe recebeu uma ligação de um vendedor de automóveis com
quem ele havia conversado sobre um novo carro. O vendedor perguntou o que a
esposa de Joe, Debbie, havia achado do carro. Na sua última reunião, Joe dissera não
estar muito certo de que sua esposa iria gostar do carro sobre o qual conversavam
devido ao preço. Na realidade, a única coisa que interessava a Debbie em um carro era
que ele funcionasse de modo confiável e prático para as compras. Joe ficara com a
55
última oferta feita pelo vendedor, mas achava que poderia conseguir condições ainda
melhores e usou as preocupações de Debbie com o objetivo de aumentar a pressão
para que o vendedor baixasse o preço.
Grande parte daquela tarde foi preenchida pela reunião anual de orçamento. Joe
detestava aquelas reuniões. O pessoal de finanças cortava arbitrariamente as verbas de
todo mundo, e depois eles tinham de travar discussões intermináveis para tentar
recolocar algumas quantias razoáveis. Joe aprendera a trabalhar com muitas pessoas,
algumas de quem ele não gostava nem um pouco, mas o pessoal de finanças era o
mais arrogante, arbitário, cabeça-dura que se pode imaginar. Ele não entendia por
que os executivos do primeiro escalão não viam os danos que causavam à
companhia. Joe se considerava um cara razoável, mas reconhecia que a maneira
como essas pessoas agiam fazia com que ele não quisesse ceder um centímetro
diante delas. Ele estava disposto a demarcar os limites e combater pelo tempo
necessário.
Às 11:30 daquela noite, Joe finalmente chegava em casa. Quando ele ouviu os
grilos sentado à varanda, refletiu sobre o seu dia e percebeu por que ele se sentia tão
cansado.
Um dia na vida de Joe Cárter apresenta uma variedade de situações que podem ser resolvidas
através de negociação. Qualquer um de nós poderia encontrar uma ou mais situações desse tipo no
período de alguns dias ou de algumas semanas. Nós as identificamos como "situações de
negociação" porque elas possuem, fundamentalmente, as mesmas características, tais como as
56
negociações de paz entre países em guerra, as negociações trabalhistas entre empresas e
sindicatos, ou uma crise envolvendo reféns entre a polícia e um grupo político radical. Nós
barganhamos quando:
1. Existe um conflito de interesses entre um ou mais indivíduos, ou seja, o que um quer não é
necessariamente o que o outro quer.
2. Não existe um conjunto de regras ou procedimentos fixos ou estabelecidos para a resolução
do conflito, ou as partes interessadas preferem trabalhar fora de um conjunto de regras e
procedimentos visando inventar suas próprias soluções para o conflito.
3. Os indivíduos, ao menos até aquele momento, preferem buscar um entendimento em vez de
lutar abertamente, para que um dos lados capitule, para romper relações de forma permanente,
ou para que sua contenda seja resolvida por uma autoridade superior.
Conflito
O conflito ocorre quando as pessoas têm interesses em separado porém divergentes. Ambos
querem ocupar o mesmo terreno imobiliário; um quer que o outro faça algo que o outro não quer
fazer, isto é, pagar mais (ou receber menos) pelo trecho do terreno. Uma das partes sempre pode
romper relações e pôr fim ao conflito, mas isso geralmente implica em abrir mão do que quer que
seja do seu interesse e que esteja causando o conflito. Portanto, enquanto a vontade de atingir um
objetivo das partes interessadas superar sua necessidade de pôr fim àquela relação, sua busca por
uma forma de resolver o conflito vai lhes dar o que almejam.
Convenções
Quando os Carters divergiam na escolha do restaurante, optavam por decidir no "cara ou coroa".
Era a sua forma tradicional de acabar com o conflito. As pessoas que trabalham ou vivem juntas
frequentemente desenvolvem um número de convenções ou tradições. Sindicatos e executivos de
empresas que trabalham juntos por longo tempo costumam alternar-se a cada ano na definição do
lugar escolhido para suas negociações. Em muitas áreas das questões internacionais, é de praxe
que as negociações sejam conduzidas em alguma cidade neutra, como Genebra ou Viena. Uma
convenção bastante utilizada na venda de produtos nos Estados Unidos é o "preço fixo". Um grande
número de itens tem seus preços estabelecidos pelo vendedor, enquanto o comprador
simplesmente aceita o preço ou circula em busca de outro que lhe seja mais conveniente. Não é
um mau sistema, visto que, se o comprador estiver realmente preocupado com o preço, encontrará
em geral outros fornecedores que praticam preços diferentes. A barganha e a troca de argumentos
que acompanham inclusive as compras mais simples em várias partes do mundo não existem por
aqui. Os consumidores americanos vão ao supermercado e pagam o preço anunciado por uma dúzia
de laranjas; em outras partes do mundo, os consumidores têm a possibilidade de zombar do preço
daquelas mesmas laranjas durante dez minutos. Outra convenção para solucionar conflitos a respeito
de preços e demanda por um item é o leilão. As partes divergentes examinam uma peça, como por
exemplo uma escrivaninha antiga ou um velho relógio, oferecendo então pelo objeto um lance
aberto ou fechado. O objeto vai para quem arrematá-lo com o lance mais alto. Na eventualidade de
haver um número maior de itens para venda do que de compradores, pode-se realizar um "leilão
reverso", com os agentes de vendas puxando o preço abaixo do seu preço mínimo. A
desregulamentação de preços para viagens aéreas na década de 1980 produziu com frequência cenas
semelhantes às de um leilão nos aeroportos do país.
Interdependência
O elemento de conflito realça os aspectos dramáticos de uma negociação, e põe à mostra os
objetivos diferenciados e incompatíveis mantidos pelas partes envolvidas. Um ângulo que pode ser
obscurecido por esse drama é o fato de que as partes são interdependentes. Seus objetivos estão
interrelacionados. Um vendedor não pode existir sem um comprador. Joe Cárter não poderá tirar
férias com sua mulher a não ser que eles encontrem um lugar que agrade a ambos. A necessidade
de trabalhar com um indivíduo e, apesar disso, não conseguir encontrar uma maneira de concordar
com ela, gera tensão e estresse.
Percepções Alteradas
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Durante um conflito intenso, quando as partes envolvidas podem sentir-se encurraladas e
frustradas como resultado de sua interdependência, a outra parte pode vir a ser vista como "o
inimigo". Os "inimigos" são frequentemente estereotipados como indivíduos de caráter questionável
e personalidade dúbia, a exemplo do que ocorreu com Joe quando precisou negociar com o
pessoal de finanças nas reuniões de orçamento. Relacionar-se com as pessoas dessa maneira tem
obviamente seus inconvenientes. Embora elas possam comportar-se às vezes de maneira
consistente com nossa imagem a respeito delas, isto é, de forma desonesta, simulada, cruel, ou
simplesmente exibindo objetivos muito diferenciados dos seus, nossas percepções também podem
turvar até mesmo as mais simples transações de negócios. Podemos ver limitada não somente nossa
habilidade para trabalhar com essas pessoas quando o trabalho assim exige, como também nossas
percepções podem contribuir para criar muito mais conflito do que realmente existe.
Encobrimento e Abertura
Quando negociou com o funcionário da concessionária, Joe ficou satisfeito com sua última oferta,
mas tentava conseguir uma transação um pouco melhor. Por isso ele não disse ao vendedor o quanto
era boa sua última oferta. Em muitas negociações, as partes envolvidas encobrem seus objetivos e
sentimentos reais com o intuito de aumentar suas possibilidades de conseguir o melhor acordo
possível. Quando isso é feito dos dois lados, e isso está subtendido, a boa comunicação e o
entendimento são dificultados. Surgem desentendimentos, e uma parte passa a achar que a outra é
dissimulada e desonesta. É esta a realidade de muitas negociações, em particular nas suas formas
mais competitivas. Em outras situações, como, por exemplo, com sua esposa, Joe estava sendo
bastante aberto, pois sabia que essa postura seria vantajosa para que ele e sua mulher tentassem
compreender verdadeiramente as necessidades e objetivos de cada um.
Este aspecto nos leva a reconhecer dois dilemas fundamentais presentes numa negociação. Todo
negociador deve decidir seu grau de abertura e sinceridade no que diz respeito às suas preferências
e necessidades pessoais, e o quanto deve confiar no outro parceiro. São dilemas que sugerem que
se um negociador é totalmente aberto e sincero quanto ao que deseja ou ao que irá satisfazê-lo, ou
viria a aceitar, ele talvez não se sairia tão bem quanto na eventualidade de fazer uso de blefes ou de
um esforço maior para obter uma solução mais satisfatória. Por outro lado, se ele é enganoso e
desonesto acerca do que realmente deseja, ou viria a aceitar, as partes jamais poderiam chegar a
um acordo viável. A maioria dos negociadores resolve esse dilema adotando uma atitude cautelosa
no início da negociação, vindo a revelar mais suas reais necessidades à medida em que aumenta
sua confiança no outro lado. Igualmente, o dilema da confiança sugere que um negociador tenha o
mesmo problema quanto a acreditar nas palavras e ações do seu adversário. Se acreditar em tudo
que seu adversário diz, existe a possibilidade de que este se utilize de mentiras ou de blefes, e
que o nosso negociador esteja se revelando em demasia. Por outro lado, se o negociador não
acreditar em coisa alguma que seu adversário diga, mais uma vez as partes nunca poderão chegar a
um acordo. A maioria dos negociadores resolve esse dilema examinando as declarações de seus
adversários à procura de veracidade e de provas de que sua palavra será cumprida.
60
Diferentes Situações de Negociação
A razão por que Joe encobre suas necessidades e objetivos em uma situação e se abra em
relação a eles em outra não é necessariamente por gostar de uma pessoa e desgostar de outra, mas
porque as duas situações são estruturadas de maneira diferente. Em uma situação - na compra do
carro -, os objetivos de Joe estão em conflito com os do vendedor. Joe quer comprar um carro pelo
menor preço possível ao passo que o vendedor deseja vendê-lo pelo maior preço possível. Para
atingir seu objetivo, Joe precisa seguir uma estratégia para minimizar o preço obtido. Já que o
vendedor está tentando vender o carro pelo maior preço possível, Joe também precisa ter cautela
quanto aos possíveis "ardis" ou táticas que o vendedor use para vender o carro. Essa forma de
negociação é frequentemente denominada barganha distributiva ou vencedora-perdedora. Joe e
sua esposa, por outro lado,
têm alguns objetivos em comum - manter sua relação conjugal e chegar a um acordo quanto ao
local em que desfrutarão suas férias. Esse tipo de problema requer um outro tipo de negociação,
frequentemente nomeada barganha integrativa ou vencedora-vencedora. Cada uma dessas formas
de negociação será descrita com detalhes nos capítulos seguintes. A incapacidade de reconhecer
com precisão que tipo de negociação é necessário em uma determinada situação pode levar a uma
abordagem equivocada e ao fracasso. O resultado de uma negociação, como enfatizamos repetidas
vezes, depende tanto da natureza do problema em conflito quanto do tipo de estratégia utilizada para
solucionar o problema.
Utilidades Subjetivas
Quando Joe discutia com sua esposa a respeito de suas férias, o obstáculo era o que isso
significava para cada um deles. Ela queria conhecer lugares novos e exóticos do mundo com
pessoas com quem pudesse conversar; ele queria férias sem compromissos, num ambiente
confortável, na companhia de poucas pessoas. Não há como definir objetivamente o significado de
"boas férias". Os parâmetros são pessoais, baseados em valores, necessidades, sentimentos,
61
experiências. Não são objetivos, mas subjetivos. Utilidades subjetivas são as coisas que têm valor – ou
utilidade - para nós rnais em função do seu valor pessoal do que objetivo. Talvez a maior armadilha
para um negociador seja supor inocentemente que sempre há uma maneira objetiva de determinar
qual deveria ser o resultado "apropriado" ou a "melhor" solução. O que acreditamos ser um
resultado desejável não é necessariamente um resultado desejável na visão de outra pessoa. Os
indivíduos envolvidos nurna negociação podem querer coisas bem diferentes; o que um quer pode
ser irrelevante para o outro. Podem achar também que um pode fazer muito pouco para que o outro
se sinta bem-sucedido e satisfeito. Na verdade, eles podem ser muito mais capazes de ajudar-se
mutuamente do que imaginam.
A natureza subjetiva da barganha torna difícil saber com antecedência, ou mesmo durante a
negociação, o que um resultado particular vai significar para o outro. Ela indica também que o que é
"valorizado" por um ou por ambos os lados é definido de maneira mais subjetiva do que objetiva.
Existe, portanto, sempre a possibilidade de se levantar questões depois de uma negociação do tipo:
"paguei muito?", "será que eu poderia ter conseguido isso por um preço inferior ao que eu paguei?".
Esses questionamentos talvez não sejam válidos. Se estamos satisfeitos com o que obtemos pelo
que pagamos, fizemos um "bom negócio". Se não estamos satisfeitos, fizemos um "mau negócio".
Como aqueles que barganham raramente vivenciam situações semelhantes (em relação aos pontos
em negociação, a estratégia do adversário etc.) que lhes permitam comparar objetivamente seu grau
de sucesso, frequentemente eles precisam encontrar fatores subjetivos que justifiquem a sensação
de satisfação (ou insatisfação) proveniente de suas transações. Esse processo subjetivo de
avaliação é tão importante quanto a negociação em si. Ele será afetado pelo tipo de acordo
efetivamente obtido, e pela boa ou má condução da negociação.
A Permuta de Propostas
Uma vez estabelecido o interesse comum entre ambas as partes em uma negociação, o
próximo passo é desencadear esse processo. O veículo principal para tocar adiante as
negociações é a troca de ofertas e contra-ofertas. Por exemplo, em uma situação de compra e
venda, algo como o que se segue poderia acontecer:
Após essa ressalva inicial, a próxima rodada será igualmente previsível. Em geral espera-se algumas
invectivas por parte do vendedor acerca da excelente condição de sua mercadoria e de sua grande
utilidade, e por parte do comprador diante da condição um tanto quanto duvidosa do apetrecho que é
vendido alhures a preços bem abaixo dos $2.000. Depois que ambas as partes argumentaram
moderadamente quanto suas respectivas opiniões, o comprador diz:
Comprador: Muito bem, já desperdiçamos bastante tempo nisso. Ainda que não
valha tudo isso, estou disposto a lhe oferecer $1.200 por ele. Vendedora: Veja bem,
isso nem se aproxima do valor da mercadoria. Tenho pessoas interessadas vindo
aqui segunda-feira que quase compraram esse apetrecho pelo telefone sem sequer
vislumbrá-lo. Entretanto, sendo você um freguês regular e uma pessoa legal, eu
prefiro deixar a questão em bons termos, estando disposta a entregá-lo por $1.800.
A essa altura, começa urna nova rodada. A vendedora declara que os negócios andam mesmo
difíceis e contempla vender o negócio e mudar-se para a Flórida. O comprador menciona ter
conversado com diversos fornecedores sobre os novos modelos dos apetrechos prestes a chegar no
mercado. Finalmente, o comprador diz:
O cerne da negociação é a troca de ofertas e propostas. Em negociações de "boa fé", faz-se uma
oferta que é aceita ou que recebe então uma contraproposta. Rejeitar uma oferta sem oferecer uma
contraproposta pode perfeitamente levar a outra parte a romper irritadamente as negociações. Há
uma pressuposição tácita na negociação de que as partes envolvidas expressarão seu compromisso
ao processo de encontrar-se uma solução por meio de concessões às ofertas do outro, e não rejeitá-
las simples e prontamente. Não ir a esse encontro é com frequência visto como uma barganha de
má fé.
Há alguns anos, a General Electric decidiu que o processo de negociação desperdiçava muito o
tempo da gerência, deixando-a cheia de incertezas acerca dos resultados. Daí, decidiram mudar
esse tipo de abordagem. Eles agora iriam calcular cuidadosamente o quanto a companhia poderia
pagar a seus funcionários e então anunciar essas quantias aos representantes sindicais quando o
contrato estivesse em vias de ser renovado. Os salários não seriam susceptíveis a negociação, já
que os montantes apresentados pela companhia seriam justos e tudo o que ela poderia pagar. A
reação do sindicato foi de uma amarga violação e protesto. O ponto-chave não era a quantia dos
índices salariais propostos, mas a recusa da empresa em negociar, em abrir para uma troca de
ideias, e aceitar a contribuição e a influência dos sindicatos em todo esse processo para a
64
determinação de salários. O resultado dessa tentativa de utilizar da "racionalidade" para a redução
de hostilidade e debates - chamada Boulwarismo, por causa do nome do principal negociador da
G.E. - produziu anos de contendas amargas. Atualmente, o termo Boulwarismo é usado com o
sentido de barganha de "má fé" ou sem concessões.
A realidade é que, tendo-se em vista que a negociação envolve um processo de trocas de ofertas
e contra-ofertas e de fazer-se concessões, a parte que anunciar com exatidão o que tenciona já no
início da negociação se achará em desvantagem. Deles se irá esperar as concessões quanto a tal
declaração, o que os poderá levar aquém do ponto a que desejavam chegar na negociação. Por
outro lado, o fracasso em aceder a concessões traz consigo imagens de barganha de má fé e de
inflexibilidade além de "indisposição quanto a tomar parte no jogo" (das negociações). De qualquer
forma, o partido em questão sai disso tudo mais como um "perdedor" do que se tivesse
simplesmente começado com uma posição inflacionada e feito concessões mais adiante. Isso pode
ser verdadeiro apesar da "imparcialidade" e "sensatez" da própria solicitação.
Felizmente, através do processo de oferta e contra-oferta algum ponto em comum é alcançado
onde ambas as partes concordarão. O que está envolvido nesse diálogo é mais do que uma série de
acordos propostos. Uma grande quantidade de informação está sendo transmitida e existem muitos
esforços de alterar-se as ideias do oponente quanto ao que queiram ou o que pensam ser possível
conseguir. Para ser bem sucedido, um negociador necessita estar capacitado a entender os
acontecimentos que estão ocorrendo durante a troca de propostas, para saber como utilizá-los em
seu próprio benefício e para impedir a outra parte de utilizá-los com desvantagem para o negociador.
Com tudo isso acontecendo em um curto espaço de tempo, o processo é muito complexo, tornando o
conhecimento e a preparação vitais para o seu sucesso.
Vencedores e Perdedores
Quando fazemos uma negociação, estamos tentando chegar a um acordo que maximize nosso
resultado. Durante o processo, preocupamo-nos com frequência somente com os nossos fins e
descartamos ou denegrimos as metas e necessidades da outra parte. Isso é mais susceptível de
acontecer quando definimos a nossa meta em negociação como "vencedora". Ainda que não seja
necessariamente o caso, a maioria de nós acredita que para haver vencedores, deva também haver
perdedores. Através de pressão, engano ou pura agressividade, podemos empurrar as pessoas a um
ponto onde elas se percebam prestes à perda, saindo da negociação em uma situação pior em vez de
melhor. Tais situações geralmente criam problemas. Os oponentes irão retaliar e reagir, perdendo de
vista com frequência o seu objetivo original. Perdedores ficarão relutantes em permanecer
comprometidos a um acordo que considerem ter sido feito com desvantagem para si. É provável que
busquem todas as formas de cair fora do contrato e, mesmo que não o façam, pode tornar-se muito
difícil forçá-los a seu cumprimento. Ainda que honrem o acordo, podem sentir amargor acerca de suas
desvantagens e provavelmente não irão querer voltar a trabalhar com a outra parte. Isso talvez não
seja uma desvantagem se não quisermos mesmo fazer negócios com a parte envolvida novamente,
mas a maioria das negociações que fazemos é com pessoas ou grupos com quem estamos
suscetíveis a encontrar ou trabalhar no futuro. Além do mais, os negociadores ganham uma
reputação; uma pessoa geralmente tida como um comerciante difícil ou suspeito de ser desonesto,
costuma ser evitada ou é tratada com desconfiança. Talvez as regras cardeais dos negociadores bem
sucedidos sejam:
1. Ter em mente sua reputação e trabalhar para manter essa reputação através de seu
comportamento nos negócios.
2. Ter em mente que a maioria das negociações ocorrem em meio a relacionamentos
que se manterão por um período longo de tempo.
3. Ter em mente que os acordos mais satisfatórios e duráveis são aqueles que consideram as
necessidades de ambas as partes.
Tangíveis e Intangíveis
Quanto mais fundo investigamos o exemplo de Joe Cárter, mais claro se torna que a negociação é
tanto um "jogo psicológico" quanto um processo de decisão racional. As partes confrontam meios
alternativos para reduzir conflitos; é provável que a alternativa escolhida por fim seja aquela que está
relacionada de perto com o sentimento de bem-estar para ambas as partes em conflito e não
necessariamente a "melhor" alternativa. O conflito afetará a forma de ver o oponente, as
pressuposições que façam a respeito do outro e as posturas e expectativas que formam acerca de
como ele irá comportar-se. Se existir um relacionamento antigo entre as partes, tal relacionamento
66
também irá afetar drasticamente seu comportamento atual. As partes interessadas devem decidir se
confiam ou não no oponente e se revelam completamente suas "premissas" ou se blefam, tentando
obter vantagens. As partes podem estar desempenhando seus papéis diante de sua clientela ou de
outros observadores e passíveis de serem avaliadas de acordo com seu desempenho. Finalmente,
cada parte deve decidir ao término da negociação se "ganharam" ou "perderam", quer tenham ou não
alcançado os seus objetivos ou se estão ou não estão satisfeitas. Todos esses fatores psicológicos -
vencer ou perder, confiar ou desconfiar, entrar ou evitar entrar em conflito, gostar ou desgostar do
oponente, sair-se bem ou sair-se mal - são tão viscerais às negociações quanto a substância real do
problema negociado (recursos a serem divididos, preços a serem pagos, solução a ser acordada).
Chamamos a esses elementos de intangíveis. Intangíveis são os fatores psicológicos que afetam
nosso comportamento na negociação - como percebemos o processo, como somos vistos e avaliados
pelo outro, como nos sentimos acerca do processo de negociação e dos resultados obtidos. Alguns
intangíveis comuns incluem vencer ou perder; parecer esperto ou tolo; preservar um relacionamento
com um "adversário" ou atingir a qualquer custo o seu objetivo; e estabelecer, manter ou mudar uma
reputação (exemplo: justo, honesto, inflexível, sério, gentil etc).
Diversamente, chamamos os elementos substantivos de uma negociação os tangíveis. Tangíveis
são aquelas coisas que se encontram em nossa agenda formal: o preço ou taxa a ser paga, os
"termos" e "condições" da transação, o texto de um acordo, a linguagem contratual. Nos tempos de
Joe Cárter, ele negociava sobre o local de suas férias com sua família, o procedimento a ser adotado
por seus engenheiros ao contatar vendedores, a quantia de seu orçamento e o plano da construção
para a nova companhia na reunião da Comissão de Preservação. Cada qual desses tópicos tinha um
número de elementos e sub-questões; e cada uma das respectivas partes interessadas diante de
cada conflito tinha suas próprias preferências e prioridades. A negociação dos tangíveis é o processo
de resolver conflitos quanto a essas preferências e prioridades diferentes.
Existem diversos aspectos de grande importância para o entendimento do que está em jogo com
os tangíveis e intangíveis em qualquer negociação. Com frequência os tangíveis são tão importantes
para nós como os intangíveis. "Vencer" uma negociação pode ser tão importante quanto nossa porção
efetiva .dos tangíveis; "parecer durões" à nossa clientela pode ser tão importante quanto a transação
que conseguimos. Consequentemente, enquanto negociadores, precisamos nos entender - e a
nossos oponentes - psicologicamente e sermos capazes de expressar quais fatores psicológicos
estão em jogo em uma negociação prestes a se realizar. Necessitamos saber responder à pergunta:
"o que quero, em termos emocionais assim como em tangíveis, dessa negociação (como quero estar
me sentindo ao seu término)?" Finalmente, precisamos entender que muitas vezes os intangíveis irão
dominar os tangíveis na negociação e que as negociações correm o risco de chegar a um impasse,
paralisação ou rompimento caso os intangíveis não sejam reconhecidos. Por conseguinte, muitas
greves acontecem não por causa da incompatibilidade das posições entre as partes envolvidas, já que
um exame minucioso dos tangíveis revela com frequência que as partes divergiam somente por
centavos/horas de um acordo. Em lugar disso, a greve aconteceu porque nenhum dos lados estava
disposto a fazer uma nova concessão, sentindo-se "perdedor", ou a parecer fraco à sua clientela, ou a
chegar a um acordo por uma "questão de princípios", ou a abrir um precedente. As necessidades
psicológicas de um negociador são muitas vezes tão importantes - se não o forem ainda mais - quanto
67
os tangíveis; e o fracasso para entender ou satisfazer tais necessidades está na raiz de muitas
negociações mal sucedidas.
QUESTIONÁRIO 01
Para cada uma das situações abaixo descritas você deve avaliar o seu grau de
aceitação segundo a escala:
(1) Presentear e/ou levar para diversão, de maneira a suavizar a posição do lado
oposto em seu benefício é __
9
Introdução ao Pensamento Racional na Negociação
Todos negociam.
Enquanto muitos consideram a negociação algo que ocorre somente entre um comprador e
um vendedor, ou entre um sindicato e a gerência de uma empresa, em suas várias formas a
negociação é usada todos os dias para resolver diferenças e para distribuir recursos. Ela ocorre
entre todos os tipos de pessoas - amigos, marido e mulher, crianças, vizinhos, estranhos,
entidades empresariais e até mesmo entre nações. Algumas negociações ocorrem todos os
dias, muitas vezes até dentro de uma mesma empresa.
Pense em todas as vezes que você negocia. O que poderia ser mais central a uma empresa
do que a negociação? E o que poderia ser mais central a uma negociação bem-sucedida do que
modelar suas ilusões sobre ela e, dali por diante, negociar racionalmente e com eficácia? Este
livro lhe ensinará como fazer exatamente isso.
Negociar racionalmente significa tomar as melhores decisões para maximizar seus
interesses. Contudo, não estamos preocupados em "receber o sim". Nosso trabalho mostra que
em muitos casos não fazer qualquer tipo de acordo é melhor do que simplesmente "receber o
sim". O que aprendemos com milhares de executivos lhe ajudará a decidir quando é bom chegar
a um acordo e quando não é.
Negociar racionalmente significa saber como chegar ao melhor acordo e a não ficar satisfeito
com um acordo qualquer. O que aprendemos lhe ajudará a evitar aquelas decisões que deixam
tanto você como aqueles com quem você negocia, em situações ruins.
9
Bazerman Max H. e Neale Margaret A., Negociando Racionalmente, Atlas, 1995.
69
Todos os executivos têm tendências comuns no momento de tomar decisões. Estas tendências
os deixam cegos a grandes oportunidades e os impedem de tirar o máximo possível de urna
negociação. Entre tais tendências encontram-se:
1. Aumentar irracionalmente seu compromisso com um curso inicial de ação, mesmo quando
este curso deixa de ser a escolha mais benéfica.
2. Presumir que seu ganho' deva necessariamente sair às custas do outro e perder
oportunidades de trocas e concessões benéficas para ambos os lados.
3. Basear suas avaliações em informações irrelevantes, tais como uma oferta inicial.
4. Ser demasiadamente afetado pelo modo como as informações são apresentadas.
5. Depender demais de informações prontamente disponíveis e ignorar dados mais
relevantes.
6. Deixar de considerar o que pode ser aprendido ao colocar-se na perspectiva do outro lado
da negociação.
7. Ter confiança demais em obter resultados favoráveis.
71
72
Capítulo 10 – Criatividade na inovação do processo produtivo
10
SEBENIUS, J. International negotiation.- problems and new approaches. Working paper. Kennedy School of Government,
Harvard University, 1989.
11
LAX, D., SEBENIUS, J. Tbe manager as negotiator. New York: Free Press, 1986.
12
FISHER e URY. Getting to yes.
73
inaceitável a você. Lembre se: o objetivo de negociar não é chegar a qualquer acordo, mas chegar
a um acordo melhor para você do que seria possível conseguir sem fechar um acordo.
Embora possa parecer óbvia a necessidade de conhecer suas alternativas quando se está
negociando, a maioria das pessoas não toma essa medida racional. Um exemplo comum disso é
um evento ao qual passamos a referir-nos como "a ligação da imobiliária domingo à noite". Como
muitas exposições de casas ocorrem aos domingos, professores de administração especializados
em negociação muitas vezes recebem telefonemas de amigos, amigos dos amigos, amigos dos
parentes etc, aos domingos à noite. A história é geralmente a seguinte:
Alô, Márcia. Você não me conhece, mas temos uma amiga mútua -Sara. Fui ver
uma casa esta tarde e estava contando a Sara sobre ela. Esta casa é simplesmente
maravilhosa. Amei! O preço que pediram foi de $ 249 mil. A cozinha tem armários
interessantes de madeira ... (15 minutos de conversa desnecessária sobre os detalhes
da casa) ... Bem, ofereci $ 222 mil agora há pouco e a contra-oferta deles foi de $ 237
mil. Comentava sobre isso com a Sara e ela sugeriu que ligasse a você para tentar
descobrir o que devo fazer agora. Qual é sua recomendação?
Não gostamos de receber essas ligações. Para nós essas sempre são situações sem saída. Se
nosso aconselhamento leva a um preço mais alto do que o comprador queria pagar, a pessoa fica
decepcionada com nossa perícia. Se nosso conselho leva o comprador a perder a casa para outro
comprador, a pessoa fica com raiva - especialmente se a casa era maravilhosa. Infelizmente,
conseguir o preço mais baixo possível muitas vezes requer correr o risco de perder a casa para
outro comprador. Na verdade, qualquer outra estratégia que aceitar a oferta do outro negociador
envolve algum risco de impasse.
Então, qual é o conselho a ser dado a quem nos liga? Podemos dizer que a pessoa já violou a
regra mais importante na compra de uma casa (ou para se fazer qualquer outra troca importante,
com a possível exceção da seleção de namorados ou namoradas): "Apaixione-se com três, não
com um." Para tomar uma decisão bem informada, um comprador deve primeiro pensar sobre o
que aconteceria se não comprar a casa." Quão atraente é a segunda melhor opção? Se o
comprador ama só a essa casa e tem que tê-la, qualquer posicionamento de barganha e
negociação já está enfraquecido.
Apaixonar-se por uma casa (ou por um carro, por uma empresa) faz com que você não pense
com clareza ou racionalidade sobre sua melhor alternativa e compromete sua competitividade na
negociação. Se há uma alternativa, é mais fácil arriscar a perder a primeira casa ao esperar até o
vendedor abrir alguma concessão. Uma alternativa fortalece sua posição.
Receita 1: Avalie o que fará se não fechar um acordo com seu oponente
atual.
Receita 2: Avaliar o que seu oponente atual fará se não fechar um acordo
com você.
13
Ibidem
14
PRUITT. D., RUBIN, J. Social conflicL New York: Random House, 1986.
75
Embora administradores muitas vezes tenham diversos interesses em uma negociação,
raramente avaliam a relativa importância de cada um. Para estar totalmente preparado para
negociar, é necessário identificar claramente suas prioridades. Trocas eficazes podem ser feitas ao
cederem em questões menos importantes para ganhar em outras, mais importantes. Na disputa
entre Israel e Egito, o Egito se importava muito mais com a posse da terra, enquanto Israel estava
mais preocupado com a segurança oferecida por ela. A solução encontrada em Camp David
estabeleceu uma troca entre essas principais questões: Israel devolveu o Sinai ao Egito em troca
de garantias da criação de uma zona desmilitarizada e da construção de novas bases aéreas para
Israel.
Apesar de muitas vezes você descobrir que não possui informações suficientes para avaliar as
verdadeiras preferências de seu oponente, é importante reconhecer essa deficiência. Como cada
um dos lados da negociação tenta persuadir o outro, é possível aprender informações cruciais. De
maneira geral, a negociação não é usada como uma oportunidade ímpar de melhorar a qualidade
e quantidade da informação existente sobre o adversário da negociação. Estar ciente de quais
informações ainda não se têm evita a ocorrência dos erros descritos anteriormente. É muito
melhor reconhecer que seu oponente detém algumas informações valiosas que você não tem do
que fazer algumas suposições mal-informadas.
As alternativas, os interesses e a importância relativa são os principais fundamentos para a
análise dos aspectos distributivos e integrativos de uma negociação. A avaliação minuciosa
desses dados antes do início de qualquer processo de negociação importante prepara o
negociador para estabelecer os dois principais objetivos da negociação: a integração (a
ampliação da quantidade de recursos disponíveis), e a distribuição, ou a posse final dos recursos
15
envolvidos. Richard Walton e Robert McKersie foram os primeiros a sugerir a grande
necessidade de pensar simultaneamente sobre essas duas dimensões do problema de
negociação no contexto dos relacionamentos trabalhistas e muito da análise desse capítulo é
16
uma aplicação e continuação de seu trabalho anterior.
Toda negociação envolve a distribuição de resultados. Uma negociação em que há uma única
questão é puramente distributiva. O ganho de um dos lados é a perda do outro. Considere a
15
LAX e SEBENIUS. Tbe manager as negotiator.
76
transação em que a Empresa Y (comprador) está interessada na compra da Empresa X
(vendedor). O que a Empresa X não sabe é que, enquanto a Empresa Y gostaria de comprar a
Empresa X por $ 18 milhões, avalia a Empresa X em $ 30 milhões (a MAPAN da Empresa Y) e
preferiria pagar qualquer preço abaixo de $ 30 milhões do que perder a oportunidade de compra. O
que a Empresa Y não sabe é que, enquanto a Empresa X gostaria de ser vendida à Empresa Y por
$ 35 milhões, preferiria ser vendida por qualquer preço acima de $ 20 milhões (o valor da MAPAN
da Empresa X) do que ficar com ela.
Ben Franklin disse: "As trocas não ocorreriam se fossem vantajosas a ambos os. Claro, é
melhor fazer o melhor negócio possível dentro das limitações existentes. O pior resultado ocorre
quando, por excessiva ganância, não é feito qualquer negócio em que existam trocas
17
possivelmente vantajosas para ambos". Por outro lado, se a venda for feita, o vendedor preferirá
o preço mais alto possível, enquanto o comprador gostaria de pagar o menor preço. O desafio é
identificar onde as duas faixas de preço cruzam, se é que cruzam.
Durante as discussões realizadas após esse caso, nossos alunos muitas vezes nos perguntam
se é melhor ser "durão" ou mais maleável durante negociações. Suponha que um negociador
tipicamente maleável vende a empresa-alvo por $ 22 milhões. Esse pelo menos pode afirmar ter
obtido um resultado melhor do que aqueles que não conseguiram um acordo. O típico negociador
"durão" que vendeu a Empresa X por $ 28 milhões argumentará que a única maneira de conseguir
negociar bem é justamente assumir uma posição rígida. (É bom observar: isso só funciona contra
um negociador maleável da Empresa Y disposto a pagar $ 28 milhões.) E há ainda os que
chegaram a um impasse. Por que não encontraram a solução de ganho conjunto de $ 10 milhões?
Por que não deram ouvidos ao conselho de Ben Franklin? Quando ambos os lados adotam uma
estratégia rígida, cada qual pressupondo que o outro lado cederá, confiantes de que somente os
mais durões sobreviverão, o resultado é geralmente um impasse.
Portanto, é melhor ser durão ou maleável? Propomos que é melhor ser racional. Há momentos
em que é necessário ser durão e outros em que há clara vantagem de ser maleável; o
administrador racional avalia cada negociação e cria uma estratégia adequada para cada contexto.
Não há uma única estratégia capaz de garantir sucesso em todos os casos. Pense em sua
MAPAN e na MAPAN de seu oponente e faça a melhor avaliação possível da área de barganha, a
faixa de acordos dentro da qual é melhor haver um acordo entre os dois lados do que não haver. A
área de barganha para a transferência da Empresa X pode ser diagramada da seguinte maneira:
16
WALTON, R. E., McKERSE, R. B. A bebevioral tbeory of labor negotiation. New York: McGraw-Hill, 1965.
17
RAIFFA, H. Tbe art and science of negotiation. Cambridge: Belknap, 1982.
77
Yt = Preço-alvo da empresa Y, o preço que ficaria feliz em pagar $ 18 milhões
Xr - Preço de reserva da Empresa X, no qual a Empresa X fica indiferente entre manter ou vender
a empresa: $ 20 milhões.
Yr = Preço de reserva da Empresa Y, no qual a Empresa Y fica indiferente entre comprar ou não a
empresa: $ 30 milhões.
Xt = Preço alvo da Empresa X, o preço que ficariam felizes de aceitar $ 35 milhões.
78
Receita 6: Avalie a área de barganha.
Às vezes, uma avaliação mais cuidadosa das preferências ou interesses relativos de cada lado
pode produzir mais lucro conjunto do que" poderia um simples acordo distributivo. Essa é a base
da negociação integrativa. No Capítulo 3, argumentamos haver um pensamento que chamamos
de torta fixa mitológica capaz de impedir que as pessoas façam trocas favoráveis. Apresentamos
exemplos em que essa atitude destruiu negociações em que poderia haver lucro mútuo.
Compreender os assuntos principais de uma negociação, bem como suas relativas importâncias
para ambos os lados permite evitar a mitológica torta fixa e fazer troças benéficas em diversas
questões.
18
Isso foi ilustrado em uma história contada por Mary Parker Follet. Duas irmãs queriam a
mesma laranja. Um acordo, dividir a laranja ao meio, deixaria cada uma das irmãs somente com
meia laranja. Ao trocar a casca pelo suco, no entanto, uma das irmãs ficou com todo o suco que
queria tomar, enquanto a outra irmã ficou com a casca para fazer um bolo.
Nessa troca muito afortunada, ambos os lados da negociação conseguiram exatamente o que
queriam. Um caso raro. É muito mais comum cada um dos dois lados desistir de algo pelo qual
pouco se interessa em troca de algo pelo qual se interessa muito. Mas se se tem uma compreensão
clara dos interesses de cada um dos lados e da importância dada a cada um, suas negociações
podem ser eficazes e racionais.
Acordos integrativos têm um grande número de benefícios importantes. Primeiro, eles criam
acordos melhores do que os acordos estritamente integrativos. Segundo, nos casos como o de
Camp David, não há possibilidade de acordo sem ser encontrado um acordo integrativo. Terceiro,
a atmosfera de solução de problemas de negociações integrativas - buscar trocas mutualmente
benéficas - e os acordos de qualidade superior que resultam delas fortalecem o relacionamento de
barganha. Mas, embora os benefícios de acordos integrativos sejam claros, administradores
geralmente não conseguem encontrá-los. Assim que questões múltiplas atingem a superfície em
uma negociação, busque oportunidades de trocas e maneiras de expandir a torta de recursos
disponíveis.
Começa a descrito um esquema a ser usado por administradores quando estiverem pensando
sobre negociações. O esquema mostra que, ao identificar racionalmente todas as questões e as
preocupações relativas de cada lado da negociação para essas questões e ao pensar
79
racionalmente sobre a área de barganha, é possível aumentar o tamanho da torta de barganha e
sua fatia da mesma. Mas as receitas deste capítulo pressupõem que será seguido o conselho de
negociação racional. Lembre-se das tendências discutidas nos Capítulos 2 a 8, que reduzem sua
habilidade de agir racionalmente. Nós o encorajamos a fazer uma "auditoria de suas avaliações"
para garantir que os efeitos irracionais dessas tendências não interfiram no esquema descrito aqui.
Antes de tomar uma decisão muito importante em uma negociação, avalie se faz sentido persistir, ou se
você está simplesmente tentando justificar uma decisão anterior (e irracionalmente aumentando seu
compromisso a um curso anterior de ação). Repita esse processo com cada uma das outras seis
tendências.
Receita 8: Avalie o grau em que você pode ser afetado (a) pela tendência de
aumentar irracionalmente seu compromisso com uma estratégia
selecionada anteriormente, (b) pela mitológica torta fixa, (c) pelo
ancoramento e ajuste, (d) pela estruturação da negociação, (e) pela
disponibilidade de informações, (f) pela praga do vencedor e (g) pelo
excesso de confiança.
Muitas das receitas desse capítulo requerem que você se concentre nas decisões tomadas pelo
outro lado da mesa de negociação. Isso significa que você deveria também avaliar com precisão as
tendências que possam afetar seu oponente. Ao pensar realisticamente sobre seu oponente, é
possível antecipar e reagir melhor às decisões de negociações dele.
Receita 9: Avalie o grau em que seu oponente pode ser afetado (a) pela
tendência de aumentar irracionalmente seu compromisso
com uma estratégia selecionada anteriormente, (b) pela
mitológica torta fixa, (c) pelo ancoramento e ajuste, (d) pela
estruturação de negociação, (e) disponibilidade de
informações, (P pela praga do vencedor e (g)pelo excesso de
confiança.
18
FOLLETT, M. Constructive Conflict. In: FOX, E., UWICK, L. (Orgs.). Dynamic adrrinistratiom lhe collected papeis of Mary
Parker Follett. New York: Hlppocrene, 1982.
80
QUESTIONÁRIO 2
Complete esse instrumento fazendo um circulo em tomo do número para cada item
que representa sua melhor estimativa da sua reação em cada situação.
81
determinado contrato. Embora concorde com seus argumentos. Por alguma
razão que ele não está preparado para explicar, ele decide não entrar na
concorrência.
82
7. Você tem semanalmente uma reunião com seus subordinados em um horário
e em um dia fixos. Alguns de seus subordinados mais importantes e mais
ocupados estão constantemente atrasados e não apresentam nenhuma
desculpa.
10. O último lançamento de um novo produto feito por sua empresa fracassou
devido a uma falta de coordenação entre as áreas de publicidade e vendas.
Você repreendeu severamente a divisão de vendas. Agora, você descobre que
enquanto a agência de propaganda está com a campanha pronta, a divisão de
vendas não está.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nenhum Pequeno Moderado Alto Total
Situação Grau
1. _______
2. ________
3. _______
4. _______
5. _______
6. _______
7. _______
8. _________
9. _________
10. _______
83
UNIDADE VIII – A Arte da Persuasão
Cap. 11 - Poder do Conhecimento na Iniciativa Empresarial
Se já existiu um tempo para os homens de negócios aprenderem a fina arte da persuasão, este
tempo é agora. Já se foram os dias de comando-e-controle de executivos que administravam através de
decreto. Hoje os negócios são dirigidos em grande parte por equipes multifuncionais de semelhantes e
povoados por jovens prósperos e sua descendência, a Geração X, todos mostrando pouca tolerância por
autoridade incontestável. A comunicação eletrônica e a globalização corroeram ainda mais a hierarquia
tradicional, uma vez que as ideias e as pessoas fluem mais livremente do que nunca ao redor das
organizações e as decisões são tomadas mais perto dos mercados. Estas mudanças fundamentais,
que se criaram por mais de uma década mas são agora fortemente uma parte da paisagem económica,
essencialmente chegam a isto: o trabalho hoje é feito em um ambiente onde as pessoas não perguntam
apenas O que eu devo fazer? mas Por que eu devo fazer isto?
19
Jay A. Conger é um professor de comportamento organizacional da Marshall School of Business na University of Southern
Califórnia em Los Angeles, onde ele dirige o Instituto de Liderança. Ele é o autor de Ganhá-los: Um Novo Modelo para Administrar na
Era da Persuasão (Simon & Schuster, 1998)
84
As semelhanças nas habilidades de persuasão possuídas pelos lideres agentes de
mudanças e lideres de equipes efetivos me fizeram explorar a literatura académica sobre
persuasão e retórica, bem como a arte de pregar o evangelho. Enquanto isso, para
aprender como a maioria dos gerentes abordam o processo de persuasão, observei várias
dúzias de gerentes em reuniões nas empresas, e empreguei simulações em programas de
educação executiva de empresas onde grupos de gerentes tinham que persuadir uns aos
outros em objetivos empresariais hipotéticos. Finalmente, selecionei um grupo de 14 gerentes
conhecidos por suas excelentes habilidades em persuasão construtiva. Durante vários
meses, entrevistei estes executivos e seus colegas e os observei em situações reais de
trabalho.
Responder efetivamente a esta pergunta do "por quê" é persuadir. Ainda assim muitos homens de
negócios entendem mal o que é persuasão, e mais homens ainda a sub utilizam. A razão? Persuasão é
amplamente percebida como uma habilidade reservada para vender produtos e fechar transações. Ela
também é geralmente vista como apenas outra forma de manipulação - um desvio e que deve ser evitada.
Certamente, a persuasão pode ser usada em situações de vendas e fechamento de transações, e pode
ser mal utilizada para manipular pessoas. Mas exercitada construtivamente e em todo o seu potencial, a
persuasão vai além de vendas e é totalmente o oposto de enganar. Persuasão efetiva se torna um
processo de aprendizado e negociação pelo qual uma pessoa persuasiva conduz os colegas a uma
solução compartilhada de um problema. Persuasão realmente envolve mover as pessoas a um
posicionamento que elas não têm atualmente, mas não implorando ou bajulando. Ao invés disso, ela
envolve uma preparação cuidadosa, o conjunto apropriado de argumentos, a apresentação de
evidências vivas para apoiar, e o esforço para encontrar o encaixe emocional correto com sua audiência.
Persuasão efetiva é uma proposta difícil e que consome tempo, mas também pode ser mais poderosa
que o modelo administrativo de comando-e-controle que ela sucede. Como o CEO da AlliedSignal
Lawrence Bossidy disse recentemente, "Os dias em que você podia gritar e berrar e bater nas pessoas
até conseguir um bom desempenho terminaram. Hoje você tem que atraí-los ajudando-os a ver como
eles podem chegar de um ponto a outro, estabelecendo alguma credibilidade, e lhes dando uma razão
e ajuda para chegar lá. Faça todas essas coisas, e eles derrubarão portas." Em essência, ele está
descrevendo persuasão - agora mais que nunca, como a linguagem da liderança empresarial.
Pense por um momento em sua definição de persuasão. Se você é como a maioria dos homens de
negócios que eu encontrei (veja o artigo "Doze Anos Assistindo e Escutando"), você vê persuasão como
um processo relativamente direto. Primeiro, você coloca seu posicionamento com firmeza. Segundo, você
esboça os argumentos que apoiam seu posicionamento, seguido por uma exposição carregada de
afirmações, baseada em dados. Finalmente, você entra na fase de chegar a um acordo e trabalha para
um "fechamento." Em outras palavras, você usa lógica, persistência, e entusiasmo pessoal para fazer
com que os outros comprem uma boa ideia. A realidade é que seguir este processo é uma forma de
falhar na persuasão. (Veja o quadro "Quatro Formas De Não Persuadir.")
O que, então, constitui uma persuasão efetiva? Se persuasão é um processo de aprendizagem e de
negociação, então em termos mais gerais ela envolve as fases de descoberta, preparação, e diálogo.
Ficar pronto para persuadir colegas pode levar semanas ou meses de planejamento enquanto você
85
aprende sobre sua audiência e o posicionamento que você pretende discutir. Antes mesmo de elas
começarem a falar, as pessoas persuasivas efetivas já consideraram suas posições em todos os
ângulos. Que investimentos em tempo e dinheiro minha posição vai requerer dos outros? Minha
evidência de apoio é em algum ponto fraca? Existem posições alternativas que eu precise examinar?
O diálogo acontece antes e durante o processo de persuasão. Antes de o processo começar, as
pessoas persuasivas efetivas usam diálogo para aprender mais sobre as opiniões, preocupações e
perspectivas de sua audiência. Durante o processo, o diálogo continua sendo uma forma de aprender,
mas também é o começo da fase de negociação. Você convida as pessoas a discutir, até mesmo debater,
os méritos de sua posição, e então oferecer uma avaliação honesta e sugerir soluções alternativas. Isso
pode parecer um modo lento para alcançar sua meta, mas a persuasão efetiva envolve testar e revisar
ideias de acordo com as preocupações e necessidades de seus colegas. Na realidade, as pessoas mais
persuasivas não só escutam os outros mas também incorporam suas perspectivas em uma solução
compartilhada.
Em outras palavras, persuasão frequentemente envolve - na verdade, demanda -comprometimento.
Talvez seja por isso que as pessoas persuasivas mais efetivas parecem compartilhar de uma
característica comum: elas são compreensivas, nunca dogmáticas. Elas entram no processo de
persuasão preparadas para ajustar seus pontos de vista e incorporar as ideias de outros. A abordagem
da persuasão, interessantemente, é altamente persuasiva por si própria. Quando os colegas vêem que
uma pessoa persuasiva está ansiosa por ouvir suas visões e deseja fazer mudanças em relação a suas
necessidades e preocupações, eles respondem muito positivamente. Eles confiam mais na pessoa
persuasiva e escutam mais atentamente. Eles não têm medo de serem massacrados ou manipulados.
Eles vêem a pessoa persuasiva como flexível e deste modo ficam mais dispostos a fazerem
sacrífícios. Como isto é altamente poderoso, as pessoas efetivamente persuasivas frequentemente
entram no processo de persuasão com acordos já preparados.
Em meu trabalho com gerentes como pesquisador e como consultor, eu tive a infeliz
oportunidade de ver os executivos falharem miseravelmente na persuasão. Aqui estão os
quatro equívocos mais comuns que as pessoas fazem:
1. Elas tentam ver seu caso como uma venda dura, direta. Eu chamo esta de
abordagem John Wayne. Os gerentes colocam fortemente sua posição no inicio, e então
por um processo de persistência, lógica, exuberância, eles tentam empurrar a ideia a um
fechamento. Na realidade, colocar uma posição forte no inicio de um esforço de
persuasão dá aos oponentes potenciais algo onde se agarrar - e lutar contra. É muito
melhor apresentar sua posição com a sutileza e discrição de um domador de leão, que
chama seu "parceiro" mostrando a ele os pés de uma cadeira. Em outras palavras, as
pessoas persuasivas efetivas não começam o processo dando a seus colegas um
objetivo claro onde eles possam fixar suas mandíbulas.
86
2. Elas resistem a acordos. Muitos gerentes vêem acordos como rendição, mas eles
são essenciais para a persuasão construtiva. Antes de as pessoas comprarem uma
proposta, elas querem ver que a pessoa persuasiva é flexível o bastante para responder a
suas preocupações. Acordos frequentemente podem levar a soluções conjuntas melhores,
mais sustentáveis.
Não se comprometendo com um acordo, pessoas persuasivas ineficazes
inconscientemente passam a mensagem que elas pensam que a persuasão e uma rua de
mão única. Mas a persuasão é um processo de dar-e-receber. Kathleen Reardon, uma
professora de comportamento organizacional da University of Sothern Califórnia, aponta
que uma pessoa persuasiva raramente muda o comportamento de uma outra pessoa ou
seu ponto de vista sem alterar o seu próprio durante o processo. Para persuadir
significativamente, nós temos não só que escutar os outros, mas também incorporar suas
perspectivas em nossas próprias perspectivas.
87
Estabeleça credibilidade.
A primeira barreira que as pessoas persuasivas têm que superar é sua própria credibilidade. Uma
pessoa persuasiva não pode defender um posicionamento novo ou contrário sem pessoas se
perguntando, Nós podemos confiar nas perspectivas e opiniões deste indivíduo? Tal reação é
compreensível. Afinal de contas, permitir-se ser persuadido é arriscado, porque qualquer nova
iniciativa demanda um compromisso de tempo e recursos. Ainda, mesmo que as pessoas persuasivas
tenham que ter credibilidade alta, nossa pesquisa sugere fortemente que a maioria dos gerentes
superestimam sua própria credibilidade -consideravelmente.
No ambiente de trabalho, a credibilidade surge de duas fontes: habilidades e relações. As pessoas
são vistas como tendo altos níveis de habilidades se elas tiverem uma história de bom julgamento ou
se já provaram ter conhecimento e serem bem informados sobre suas propostas. Por exemplo,
propondo uma ideia de um produto novo, uma pessoa persuasiva efetiva precisa ser vista como
possuidora de um completo entendimento do produto - suas especificações, mercados-alvo, clientes, e
produtos concorrentes. Uma história de sucessos anteriores fortaleceria ainda mais as habilidades
percebidas destas pessoas persuasivas. Um executivo extremamente bem sucedido em nossa pesquisa
tinha um histórico de 14 anos inventando campanhas publicitárias altamente eficientes. Não
surpreendentemente, era fácil para ele ganhar adeptos para sua posição. Outro gerente tinha um histórico
de sete lançamentos bem sucedidos de novos produtos por um período de cinco anos. Ele, também,
tinha uma vantagem quando precisava persuadir seus colegas para apoiar sua próxima ideia nova.
"A pesquisa fortemente sugere que a maioria dos gerentes tem o hábito de superestimar sua
própria credibilidade - com frequência consideravelmente."
No lado do relacionamento, pessoas com alta credibilidade demonstraram -novamente,
frequentemente com o passar do tempo - que outros podem confiar nelas para escutar e trabalhar nos
melhores interesses dos outros. Elas também consistentemente mostraram um caráter e uma
integridade emocional forte; quer dizer, elas não são conhecidas por picos extremos de humor ou
desempenho incompatível. Na verdade, as pessoas que são conhecidas por serem honestas, firmes, e
seguras têm uma vantagem ao entrar em qualquer situação de persuasão. Como seus relacionamentos
são robustos, elas são mais aptas a receber o benefício da dúvida. Uma pessoa persuasiva efetiva em
nossa pesquisa era considerada por seus colegas como notavelmente confiável e justa; muitas pessoas
confiavam nela. Além disso, ela dividia generosamente o crédito de boas ideias e dava à equipe maior
exposição aos executivos seniores da companhia. Esta mulher havia construído fortes
relacionamentos, o que fazia com que seu pessoal e seus semelhantes sempre estivessem dispostos
a considerar seriamente o que ela propunha.
Se habilidades e relações determinam a credibilidade, é crucial que você faça uma análise honesta
sobre onde você está em ambos os critérios antes de começar a persuadir. Para fazer isso, primeiro
volte um pouco e faça para si mesmo as seguintes perguntas relacionadas às habilidades: Como os
outros perceberão meu conhecimento sobre a estratégia, o produto, ou a mudança que eu estou
propondo? Tenho um histórico nesta área que os outros conhecem e respeitam? Então, para avaliar a
força de sua credibilidade de relacionamento, pergunte-se, As pessoas que estou esperando persuadir me
vêem como prestativo, confiável, e encorajador? Eles me verão como alguém em sintonia com eles -
88
emocionalmente, intelectualmente, e politicamente - em assuntos como este? Finalmente, é importante
notar que não é o bastante conhecer somente sua própria visão sobre estes assuntos. Você também
deve testar suas respostas com colegas em quem você confia para lhe dar um teste da realidade. Só
então você vai ter um quadro completo de sua credibilidade.
Na maioria dos casos, este exercício ajuda as pessoas a descobrir que elas têm alguma medida
de fraqueza, ou no lado das habilidades ou no lado do relacionamento de sua credibilidade. O
desafio então se torna preencher tal brecha. Em geral, se sua área de fraqueza estiver no lado das
habilidades, você tem várias opções:
■ Primeiro, você pode aprender mais sobre as complexidades de sua posição através de educação
formal ou informal e através de conversas com indivíduos que tenham conhecimento. Você pode
também adquirir mais experiências relevantes no trabalho pedindo, por exemplo, para participar
de uma equipe que iria aumentar seu conhecimento em mercados ou produtos em particular.
■ Outra alternativa é contratar alguém para aumentar suas habilidades - por exemplo, um consultor
da indústria ou um perito externo reconhecido, como um professor. Qualquer um dos dois deve ter
o conhecimento e a experiência exigidos para ajudar na sua posição efetivamente.
Semelhantemente, você pode pedir aos peritos de dentro de sua organização para defender sua
posição. A credibilidade deles se toma uma substituta para a sua própria credibilidade.
■ Você também pode utilizar outras fontes externas de informação para apoiar sua posição, como
periódicos respeitados sobre negócios ou comércio, livros, relatórios independentes, e
conferências de peritos. Em nossa pesquisa, um executivo da indústria de roupas persuadiu com
sucesso sua empresa a reposicionar uma linha inteira de produtos para um mercado mais jovem
depois de sustentar sua credibilidade com artigos de um demógrafo notável em dois jornais
altamente conceituados e com dois estudos independentes de pesquisa de mercado.
■ Finalmente, você pode lançar projetos-piloto para demonstrar em pequena escala suas
habilidades e o valor de suas ideias.
■ Para preencher a brecha de relacionamento:
■ Você deve fazer um esforço para se reunir com todas as pessoas fundamentais que você planeja
persuadir, uma por vez. Este não é o momento para esboçar sua posição, mas sim para adquirir
uma gama de perspectivas sobre o assunto em questão. Se você tiver o tempo e os recursos, você
deve até mesmo se oferecer para ajudar estas pessoas nos assuntos que as preocupam.
■ Outra opção é envolver companheiros de trabalho bem conhecidos que já tenham relações fortes
com sua audiência. Novamente, isso é uma questão de procurar substitutos para você próprio.
Para exemplificar como estas estratégias podem ser postas em prática, considere o caso de um
executivo principal de operações de um grande banco de varejo que nós chamaremos de Tom Smith.
Embora ele fosse novo em seu trabalho, Smith queria muito persuadir a equipe de administração sénior
que a companhia estava em sérias dificuldades. Ele acreditava que o custo indireto do banco era
excessivo e isso iria arriscar sua posição uma vez que a indústria entrava em uma fase mais competitiva.
89
Porém, a maioria de seus colegas não via a potencial severidade da situação. Como o banco havia
tido um enorme êxito nos anos recentes, eles acreditavam que as mudanças na indústria apresentavam
pouco perigo. Além de ter sido contratado recentemente, Smith tinha outro problema: sua carreira tinha
sido em serviços financeiros, e ele era considerado um estranho no mundo de bancos de varejo.
Assim ele tinha poucas conexões pessoais para utilizar enquanto ele desenvolvia sua posição, e ele
também não era visto como uma pessoa particularmente entendida sobre as exigências do mercado.
Como um primeiro passo para estabelecer = credibilidade, Smith contratou um consultor externo
bastante respeitado na indústria que mostrou que o banco realmente estava mal posicionado para ser
uma empresa de baixo custo. Em uma série de apresentações interativas para a alta administração do
banco, o consultor revelou como os maiores concorrentes da empresa estavam tomando ações
agressivas para conter custos operacionais. Ele deixou claro nestas apresentações que não cortar custos
iria rapidamente fazer com que o banco ficasse drasticamente para trás da competição. Estas conclusões
foram então distribuídas em relatórios escritos que circularam pelo banco.
Em seguida, Smith determinou que os gerentes das agências do banco fizessem críticas a sua
campanha. A compra da ideia por estes indivíduos respeitados e informados sinalizaria a outros na
companhia que as preocupações dele eram válidas. Além disso, Smith buscou aos gerentes de
agências porque ele acreditava que eles podiam aumentar suas habilidades sobre as tendências de
mercado e também lhe ajudar a testar suas próprias suposições. Assim, pelos três meses seguintes, ele
visitou todas as agências em sua região em Ontário, Canadá - 135 no total. Durante cada visita, ele
passava o tempo com gerentes das agências, enquanto escutava suas percepções sobre as forças e
fraquezas do banco. Ele aprendia em primeira mão sobre as iniciativas da concorrência e as tendências
dos clientes, e ele solicitava ideias para melhorar os serviços do banco e minimizar custos. Quando ele
terminou, Smith tinha uma ampla perspectiva do futuro do banco que poucas pessoas mesmo da
administração sénior possuíam. E ele havia construído dúzias de relacionamentos no processo.
Finalmente, Smith lançou algumas iniciativas pequenas mas altamente visíveis para demonstrar suas
habilidades e capacidades. Por exemplo, ele estava preocupado com o lento crescimento no negócio
de hipotecas da companhia e a resultante queda na moral dos vendedores de empréstimos. Assim, ele
inventou um programa no qual os clientes de novas hipotecas não precisariam fazer nenhum pagamento
durante os primeiros 90 dias. A iniciativa se mostrou notavelmente bem sucedida e em resumo Smith se
mostrou um banqueiro de varejo muito mais experiente do que qualquer um havia assumido.
Outro exemplo de como estabelecer credibilidade vem da Microsoft. Em 1990, dois gerentes de
desenvolvimento de produto, Karen Fries e Barry Linnett, chegaram à conclusão de que o mercado iria
receber muito bem um software que tivesse uma "interface social." Eles imaginaram um pacote que
empregaria personagens animados humanos e animais para mostrar aos usuários como fazer suas
tarefas computacionais.
Dentro de Microsoft, porém, os empregados tiveram preocupações imediatas em relação ao conceito.
Programadores de software ridicularizaram os personagens bonitinhos. Personagens animados só haviam
sido usados antes ern softwares para crianças, fazendo seu uso em ambientes para adultos difícil de
imaginar. Mas Fries e Linnett sentiam que o produto proposto por eles tinha dinamismo e complexidade, e
eles continuaram convencidos de que os consumidores comprariam avidamente tal programa. Eles
90
também acreditavam que o mercado de software para computadores residenciais - largamente
inexplorado na ocasião e com menos padrões de software - estaria aberto a uma inovação como esta.
Dentro da companhia, Fries havia ganhado bastante credibilidade de relacionamento. Ela tinha
começado como uma recrutadora para a empresa em 1987 e havia trabalhado diretamente para
muitos dos executivos seniores da Microsoft. Eles confiavam e gostavam dela. Além disso, ela havia
sido responsável pela contratação dos gerentes de produtos e de programas da companhia. Como
resultado, ela conhecia todas as pessoas seniores da Microsoft e havia contratado muitas das pessoas
que estariam decidindo sobre seu produto.
A força de Linnett se baseava em suas habilidades. Em particular, ele conhecia a tecnologia por trás
de um programa tutorial inovador chamado PC Works. Além disso, Fries e Linnett tinham
administrado o Publisher, um produto com um mecanismo de ajuda singular chamado Wizards, do qual
o CEO da Microsoft, Bill Gates, havia gostado. Mas esses fatores só eram suficientes para conseguir
uma atenção inicial da administração sénior da Microsoft. Para persuadir a organização a avançar, o par
precisaria melhorar as percepções sobre suas perícias. O que os feria era que este tipo de software de
interface social não tinha nenhum registro histórico comprovado de sucesso e que ambos eram novatos
com este tipo de software. O desafio deles passou a ser encontrar substitutos para suas próprias
habilidades.
Seu primeiro passo foi sábio. De dentro da Microsoft, eles contrataram o respeitado guru técnico
Darrin Massena. Com Massena, eles desenvolveram um conjunto de protótipos para demonstrar que eles
realmente entendiam a tecnologia do software e poderiam fazê-lo funcionar. Eles testaram então os
protótipos em uma pesquisa de mercado, e os usuários responderam com entusiasmo. Finalmente, e
mais importante, eles contrataram dois professores universitários, Clifford Nass e Bryon Reeves, ambos
peritos em interação homem-computador. Em várias reuniões com os gerentes seniores da Microsoft e
o próprio Gates, eles apresentaram uma pesquisa rigorosamente compilada e completa que
demonstrava como e por que o software de interface social servia idealmente ao usuário de computador
comum. Além disso, Fries e Linnett afirmaram que aumentos consideráveis na capacidade
computacional poderiam fazer dos personagens de desenhos animados mais realistas uma tecnologia
incrivelmente flexível. Seu produto, eles disseram, era a dianteira de uma revolução incipiente nos
software. Convencido, Gates aprovou uma equipe de desenvolvimento completa, e em janeiro de 1995,
o produto chamado BOB foi lançado. BOB vendeu rnais de meio milhão de cópias, e seu conceito e
tecnologia estão sendo usados dentro da Microsoft como uma plataforma para desenvolver vários
produtos para a Internet.
Credibilidade é a base da persuasão efetiva; sem ela, uma pessoa persuasiva não receberá atenção.
No melhor cenário, as pessoas entram em uma situação de persuasão com alguma quantidade de
habilidades e de credibilidade de relacionamento. Mas é importante notar que a credibilidade ao longo
de qualquer uma das linhas pode ser construída ou comprada. Na verdade, ela deve ser, ou os
próximos passos serão um exercício de futilidade.
92
posições. Elas sabem que é impossível envolver pessoas e criar comprometimento com ideias ou planos
sem realçar as vantagens para todas as partes envolvidas.
No coração de moldar um quadro persuasivo está uma sólida compreensão de sua audiência. Até
mesmo antes de começar a persuadir, as pessoas mais persuasivas que nós encontramos estudam
bem de perto os assuntos que interessam seus colegas. Elas usam conversas, reuniões, e outras
formas de diálogo para coletar informações essenciais. Elas são boas ouvintes. Elas testam suas ideias
com confidentes em quem confiam, e elas fazem perguntas sobre as pessoas que elas depois irão
persuadir. Esses passos as ajudam a refletir sobre os argumentos, as evidências, e as perspectivas que
elas vão apresentar. Frequentemente, este processo as faz alterar ou chegar a um acordo com seus
próprios planos antes mesmo de elas começarem a persuadir. É por esta abordagem pensativa, inquisitiva,
que elas desenvolvem quadros que atraem suas audiências.
Considere o caso de um gerente que estava no comando da engenharia de processo para um
fabricante de motores a jato. Ele tinha redesenhado o fluxo de trabalho para a manutenção de rotina em
turbinas de linhas aéreas clientes de uma forma que encurtaria dramaticamente o tempo do serviço. Antes
de apresentar suas ideias ao presidente da companhia, ele consultou um grande amigo na companhia, o
vice-presidente de engenharia, que conhecia bem o presidente. Esta conversa revelou que a principal
preocupação do presidente não seria velocidade ou eficiência, mas lucratividade. Para conseguir o
consentimento do presidente, o vice-presidente explicou, o novo sistema teria que melhorar a
lucratividade da empresa no curto prazo diminuindo as despesas operacionais.
No princípio esta informação deixou o gerente perplexo. Ele planejava focar em eficiência e
pretendia até mesmo pedir um financiamento adicional para fazer o processo funcionar. Mas sua
conversa com o vice-presidente fez com que ele mudasse de posição. Na verdade, ele foi tão longe na
mudança do projeto de fluxo de trabalho que ele não mais precisaria de novos investimentos e sim
diminuiria os custos. Ele documentou então cuidadosamente as reduções de custos e ganhos de
lucratividade que seu novo plano produziria e apresentou este plano revisado ao presidente. Com sua
iniciativa diferentemente posicionada, o gerente persuadiu o presidente e conseguiu a aprovação do
projeto.
Forneça evidências.
Com a credibilidade estabelecida e um quadro comum identificado, a persuasão se torna uma questão
de apresentar evidências. Evidências comuns, entretanto, não servirão. Nós descobrimos que as
pessoas persuasivas mais efetivas usam a linguagem de uma forma particular. Elas completam dados
numéricos com exemplos, histórias, metáforas, e analogias para dar vida a suas posições. Este uso da
linguagem pinta um quadro vivo de palavras e, fazendo isso, empresta uma qualidade convincente e
tangível para o ponto de vista da pessoa persuasiva.
Pense em uma situação típica de persuasão. A pessoa que está persuadindo está frequentemente
defendendo uma meta, estratégia, ou iniciativa com um resultado incerto. Karen Fries e Barry Linnett, por
exemplo, queriam que a Microsoft investisse milhões de dólares em um pacote de software com uma
tecnologia arriscada e uma demanda de mercado desconhecida. A equipe poderia ter apoiado seu
caso somente com pesquisa de mercado, projeções financeiras, e coisas assim. Mas isso teria sido um
erro, porque pesquisas mostram que a maioria das pessoas não percebem este tipo de relatório como
93
completamente informativo. Eles são muito abstratos para serem completamente significativos ou
memoráveis. Em essência, os números não causam um impacto emocional.
Ao contrário, histórias e linguagem viva causam impacto emocional, particularmente quando elas
apresentam situações comparáveis às que estão em discussão. Um gerente de marketing que tenta
persuadir os executivos seniores a investir em um novo produto, por exemplo, poderia citar exemplos de
investimentos semelhantes que deram um retorno fantástico. Na verdade, nós encontramos que as
pessoas imediatamente retiram lições de tais casos. Mais importante, a pesquisa mostra que os ouvintes
absorvem informação proporcionalmente a sua vivacidade. Assim não é nenhuma maravilha que Fries e
Linnett tenham conseguido um golaço quando eles apresentaram sua posição em relação ao BOB com a
seguinte analogia:
Imagine que você quer preparar o jantar e você precisa ir primeiro ao supermercado.
Você tem toda a flexibilidade que você quer - você pode cozinhar qualquer coisa do mundo
contanto que você saiba como e tenha o tempo e vontade para fazer. Quando você chega
ao supermercado, você encontra todos aqueles corredores abarrotados com títulos
indecifráveis de uma única palavra como "diversos" e "comida étnica" e "condimentos."
Estes são os menus em típicas interfaces de computador. A questão é se o sal está em
condimentos ou comida étnica ou próximo à seção de batatas fritas. Há prateleiras vizinhas
e espaços nas paredes, assim como nossos software têm agora botões de ajuda, barras de
ferramentas, e linhas ao redor dos perímetros. Agora, depois que você coletou tudo, você
ainda precisa reunir tudo na ordem certa para fazer uma refeição. Se você é um bom
cozinheiro, sua refeição provavelmente vai ser boa. Se você é um novato, provavelmente
não será.
Nós [na Microsoft] temos vendido sob a categoria dos supermercados durante anos,
e nós pensamos que há uma grande oportunidade para os restaurantes. Isso é o que nós
estamos tentando fazer agora com o BOB: mostrar o próximo passo com um software que
se parece mais com ir a um restaurante, de modo que o usuário não gasta todo o seu tempo
procurando pelos ingredientes. Nós achamos e reunimos os ingredientes. Você se senta,
você fica confortável. Nós trazemos um cardápio para você. Nós fazemos o trabalho, você
relaxa. É uma experiência agradável. Nenhuma volta em círculos perdido tentando achar as
coisas, nenhuma culinária.
Se Fries e Linnett tivessem usado uma descrição literal das vantagens do BOB, alguns de seus
colegas altamente alfabetizados em computadores na Microsoft teriam pessoalmente falado sobre a
frustração da busca no menu que BOB foi projetado para eliminar. A analogia que eles selecionaram,
entretanto, tornou o objetivo do BOB tanto concreto quanto memorável.
Um mestre da persuasão, Mary Kay Ash, fundadora da Mary Kay Cosmetics, regularmente usa
analogias para ilustrar e "vender" a conduta empresarial que ela valoriza. Considere esta fala na
convenção anual de vendas da companhia:
94
Antigamente, na época do Império Romano, as legiões do imperador conquistaram o
mundo conhecido. Porém, existia um grupo de pessoas que os romanos nunca
conquistaram. Essas pessoas eram as seguidoras do grande professor de Belém.
Historiadores há muito tempo já descobriram que uma das razões para a força deste povo
era seu hábito de se encontrar semanalmente. Eles compartilhavam suas dificuldades, e
eles ficavam de pé um ao lado do outro. Isto faz vocês se lembrarem de alguma coisa? O
modo como nós ficamos de pé lado a lado e compartilhamos nosso conhecimento e
dificuldades em nossas reuniões semanais das unidades? Eu tenho frequentemente
observado quando um diretor ou membro de uma unidade se confronta com um problema
pessoal e a unidade fica unida para ajudar aquela irmã em angústia. Que circulo
maravilhoso de amizades nós temos. Talvez este seja um dos maiores benefícios extras
de nossa companhia.
Através de sua viva analogia, Ash une o apoio coletivo em sua companhia com um período corajoso
da história Cristã. Fazendo isso, ela consegue vários objetivos. Primeiro, ela coloca sua convicção de
que o apoio coletivo é crucial para o sucesso da organização. A maioria dos vendedores da Mary Kay
são operadores independentes que enfrentam os desafios diários de uma venda direta. Um sistema de
apoio emocional para os vendedores da mesma categoria é essencial para assegurar que o amor-
próprio e a confiança permaneçam intactos diante de uma rejeição. Em seguida ela sugere por sua
analogia que a solidariedade contra os problemas é o melhor modo de derrotar opressores poderosos -
ou seja, a concorrência. Finalmente, a escolha de analogia de Ash insere um senso de missão heróica
ao trabalho de sua força de vendas.
Você provavelmente não precisa invocar a analogia da luta dos Cristãos para apoiar sua posição, mas
as pessoas persuasivas efetivas não têm medo de soltar o imenso poder da linguagem. Na realidade,
elas usam a linguagem para sua extrema vantagem.
Conecte-se emocionalmente.
No mundo empresarial, nós gostamos de pensar que nossos colegas usam a razão para tomar suas
decisões, contudo se nós arranharmos abaixo da superfície nós sempre iremos encontrar emoções em
jogo. Pessoas bem persuasivas estão atentas à importância das emoções e respondem a elas de duas
formas importantes. Primeiro, elas mostram seu próprio comprometimento emocional à posição que elas
estão defendendo. Tal expressão é uma questão delicada. Se você agir muito emocionalmente, as
pessoas podem duvidar de sua clareza de argumentos. Mas você também tem que mostrar que o seu
comprometimento com um objetivo está não apenas em sua mente, mas também em seu coração e
estômago. Sem esta demonstração de sentimentos, as pessoas podem querer saber se você realmente
acredita na posição que está defendendo.
Porém, talvez mais importante são aquelas pessoas persuasivas efetivas que têm um senso forte e
preciso do estado emocional de suas audiências, e elas ajustam o tom de seus argumentos
adequadamente. Algumas vezes isso significa ser forte, usando argumentos fortes. Outras vezes, um
sussurro pode ser tudo aquilo que é necessário. A ideia é que qualquer que seja posição, você deve
emparelhar seu fervor emocional à habilidade de sua audiência de receber a mensagem.
95
As pessoas persuasivas efetivas parecem ter um segundo senso sobre como seus colegas
interpretaram eventos passados na organização e como eles provavelmente vão interpretar uma proposta.
As pessoas mais persuasivas em nosso estudo normalmente consultavam indivíduos fundamentais que
tinham uma boa ideia das expectativas emocionais e de humor dos indivíduos a serem persuadidos. Eles
perguntavam a esses indivíduos como várias propostas poderiam afetar seus colegas em um nível
emocional - em essência, testando as possíveis reações. Eles também eram bastante efetivos em colher
informações por conversas informais nos corredores ou no almoço. No final, seu objetivo era assegurar
que o apelo emocional por trás de sua persuasão coincidisse com o que sua audiência já estava
sentindo ou estava esperando.
Para ilustrar a importância do emparelhamento emocional para a persuasão, considere este
exemplo. O presidente de uma empresa industrial aeronáutica acreditava fortemente que os custos de
manutenção e o tempo de trabalho dos competidores norte-americanos e internacionais da empresa eram
tão melhores que os de sua empresa que ela estava a ponto de perder seus clientes e seus lucros. Ele
queria comunicar seu medo e seu desejo urgente de mudanças para seus gerentes seniores. Assim, uma
tarde, ele os chamou no salão do conselho. Em uma tela da apresentação de custos indiretos estava
projetada a imagem de um homem sorridente voando em um antigo avião bi-plano com seu lenço
balançando com o vento. O lado direito da transparência estava coberto. Quando todo mundo estava
sentado, o presidente explicou que ele se sentia como este piloto, dada a recente boa sorte da
empresa. Afinal de contas, a organização tinha há pouco terminado seu ano mais bem sucedido da
história. Entretanto, com um suspiro fundo, ele anunciou que sua felicidade estava desaparecendo
depressa. Quando o presidente ergueu a porção restante da folha, ele revelou a imagem do piloto voando
em direção a uma parede. O presidente então olhou para sua audiência e em uma voz pesada disse,
"Isto é o que eu vejo acontecendo conosco." Ele afirmou que a empresa estava indo em direção a um
choque se as pessoas não entrassem em ação rapidamente. Ele então começou a falar para o grupo
sobre os passos que precisavam ser tomados para evitar esta ameaça.
A reação do grupo foi imediata e negativa. Logo depois da reunião, os gerentes formaram pequenos
grupos nos corredores para falar sobre as "táticas de pavor" do presidente. Eles se ressentiram do que
eles perceberam como sendo um exagero do presidente em relação ao caso. De acordo com a visão dos
gerentes, eles haviam feito um esforço enorme aquele ano para bater os recordes da empresa em
vendas e lucratividade. Eles estavam orgulhosos de suas realizações. Na verdade, eles entraram na
reunião esperando que ela seria o momento do reconhecimento. Mas para sua total surpresa, eles
foram repreendidos.
O erro do presidente? Primeiro, ele deveria ter investigado alguns membros de sua equipe sénior para
verificar o estado emocional do grupo. A partir daí, ele teria reconhecido que faltava a eles
agradecimento e reconhecimento. Ele deveria ter feito uma reunião separada simplesmente para
elogiar as realizações da equipe. Depois, em uma segunda reunião, ele poderia ter expressado suas
próprias ansiedades sobre o próximo ano. E em lugar de culpar o time por ignorar o futuro, ele
calmamente poderia ter descrito o que ele via como novas ameaças à companhia e então pedir a sua
equipe de administração para o ajudar a desenvolver novas iniciativas.
Agora vamos olhar para alguém que achou o emparelhamento emocional certo com sua audiência:
Robert Marcell, chefe da equipe de projetos de carros de pequeno porte da Chrysler. No início dos anos
96
90, a Chrysler estava ansiosa por produzir um novo sub-compacto - na verdade, a companhia não
introduzia um modelo novo deste tipo desde 1978. Mas os gerentes seniores da Chrysler não queiram
entrar nisso sozinhos. Eles pensavam que uma aliança com um fabricante estrangeiro melhoraria o
projeto do carro e protegeria as lojas da Chrysler.
Marcell estava convencido do contrário. Ele acreditava que a companhia deveria trazer o projeto e a
produção de um novo sub-compacto para dentro de casa. Ele sabia que persuadir os gerentes seniores
seria difícil, mas ele também tinha sua própria equipe para convencer. Os membros da equipe haviam
perdido a confiança de que eles teriam novamente a oportunidade para criar um carro bom. Eles também
estavam irritados porque os Estados Unidos haviam mais uma vez deixado sua posição em carros
pequenos para competidores estrangeiros.
Marcell decidiu que suas táticas de persuasão deveriam ser construídas em torno de temas emocionais
que tocariam sua audiência. A partir de inúmeras conversas pela empresa, ele aprendeu que muitas
pessoas tinham o mesmo sentimento que ele -que entregar o projeto do sub-compacto para um
fabricante estrangeiro era entregar a alma da companhia e, por último, sua habilidade de gerar
empregos. Além disso, ele sentia profundamente que sua organização era um grupo talentoso faminto
por um desafio e urna oportunidade para restabelecer sua auto-estima e orgulho. Ele precisaria
demonstrar sua fé nas habilidades da equipe.
Marcell preparou um discurso de 15 minutos construído sobre slides com figuras de sua cidade natal,
Iron River, agora uma cidade mineradora morta no Alto Michigan, devastada, em grande parte, por
companhias de minério estrangeiras. Na tela passavam fotos recentes que ele havia tirado de sua
escola de segundo grau, as casas fechadas de seus amigos de infância, as ruínas esmigalhadas dos
ornamentos de ferro da cidade, igrejas fechadas, e uma plataforma ferroviária abandonada. Depois da
descrição de cada um destes lugares, ele dizia a frase, "Nós não podíamos competir" - como o refrão de
um hino. O ponto de Marcell era que o mesmo resultado era esperado para Detroit se a produção de
carros pequenos não fosse trazida de volta para os Estados Unidos. Rendição era o inimigo, ele disse, e a
devastação se seguiria se o grupo não entrasse em ação imediatamente.
Marcell terminou sua apresentação de slides com uma nota de esperança. Ele falou de seu orgulho em
relação a sua equipe de projetistas e então desafiou a equipe a construir um sub-compacto "made-in-
America" que provasse que os Estados Unidos ainda podiam competir. O discurso, que ecoava os exatos
sentimentos da audiência, reacendeu o espírito de luta do grupo. Logo após o discurso, ao membros da
equipe começaram a traçar suas ideias para um novo carro.
Marcell então levou sua apresentação de slides para a administração sénior da companhia e por fim
ao presidente da Chrysler, Lee lacocca. Enquanto Marcell mostrava seus slides, ele podia ver que
lacocca estava tocado, lacocca, acima de tudo, era um lutador e um homem extremamente patriota. Na
realidade, a abordagem de Marcell não era muito diferente do apelo anterior de lacocca ao Congresso
de Estados Unidos para salvar a Chrysler. Ao término da apresentação, Marcell parou e disse, "Se nós
ousarmos ser diferentes, nós podemos ser a razão da indústria automobilística norte-americana
sobreviver. Nós podemos ser a razão de nossos filhos e netos não terminarem trabalhando em cadeias de
fast-food." lacocca ficou atento durante duas horas enquanto Marcell explicava em maior detalhe o que sua
equipe estava planejando. Posteriormente, lacocca mudou sua ideia e deu a aprovação para que a
equipe de Marcell desenvolvesse um carro, o Néon.
97
Com ambos os grupos, Marcell habilmente emparelhou seu tom emocional ao do grupo a que ele se
dirigia. As ideias que ele tinha se encaixavam profundamente com sua audiência predominantemente
do Meio Oeste. E ao invés de os deixar em um estado deprimido, ele lhes deu esperança, que era mais
persuasiva do que postular a destruição. Novamente, isso tocou os fortes sentimentos patrióticos de
sua audiência de coração norte americano.
Nenhum esforço de persuasão pode ter sucesso sem emoção, mas mostrar muita emoção pode ser
tão improdutivo como mostrar pouca. O ponto importante a se lembrar é que você tem que emparelhar
suas emoções às de sua audiência.
A FORÇA DA PERSUASÃO
O conceito de persuasão, assim como o conceito de poder, frequentemente confunde e até mesmo
mistifica os homens de negócios. Ele é tão complexo e tão perigoso quando mal utilizado - que muitos
preferem simplesmente evitá-lo completamente. Mas como o poder, a persuasão pode ser uma força
para um enorme bem em uma organização. Ela pode reunir as pessoas, mover ideias para frente,
impulsionar mudanças, e criar soluções construtivas. Para fazer tudo isso, porém, as pessoas têm que
entender a persuasão pelo que ela é - não convencer e vender, mas aprender e negociar. Além disso,
ela deve ser vista como um tipo de arte que requer compromisso e prática, especialmente com as
contingências empresariais dos dias de hoje que fazem a persuasão mais necessária que nunca.
QUESTIONÁRIO 3
Para cada uma das afirmativas que se seguem, assinale com um X a alternativa que
melhor descreve seu comportamento:
Quase Às Raramente
sempre Vezes
1. Eu tenho um objetivo claro em mente
antes de pedir alguma coisa a alguém. _______ _______ _______
98
esperar que meus subordinados
obedecessem minhas solicitações
devido à autoridade da minha posição. _______ _______ _______
George Wu
Este breve artigo descreve duas armadilhas psicológicas, ancoramento e enquadramento, e sua
importância para a negociação.
99
conseguinte, nenhuma das partes sabe que qualquer acordo em que Bob compre o carro
por entre US$1.000 e US$1.500 é melhor para ambos os lados do que nenhum acordo.
Bob pede a Mary para fazer a primeira oferta. Mary supõe que Bob está disposto a
pagar pelo menos US$1.250 pelo carro e pode estar disposto a chegar a US$1.750. Ela não
quer fazer uma oferta que seja afrontosamente alta, visto que Bob pode sentir-se insultado
e retirar-se de vez da negociação. Consequentemente, ela oferece o carro a Bob por
US$1.600.
Antes da primeira oferta, Bob não havia pensado muito sobre o preço de desistência
de Mary. Bob fica desconcertado com a oferta de Mary, somente US$100 mais alta do que
o seu preço de desistência, e fica incerto sobre como prosseguir. Depois de pensar um
pouco, Bob supõe que a reserva de Mary deve estar em torno de US$1.500. Subitamente,
existe a possibilidade de que Bob e Mary possam não conseguir fechar um acordo. Bob
tenta uma contraproposta de US$1.350.
A negociação continua: Mary responde com US$1.500. Bob oferece US$1.400 e
Mary propõe "rachar a diferença": US$1.450. Bob aceita e fica contente.
100
que indicassem se a porcentagem de países africanos nas Nações Unidas era maior ou menor do que o
número na roda. Finalmente, pediu-se a eles que estimassem a porcentagem de países africanos nas
Nações Unidas. A roda efetivamente ancorou as estimativas dos participantes: quando o número na
roda era 10, a estimativa mediana era de 25%; quando o número na roda era 65, a estimativa mediana
era substancialmente mais alta, de 45%. Para ambos os grupos, o ajustamento estava na direção
certa, mas era de tamanho insuficiente (a resposta correta é de cerca de 35%).
Números irrelevantes podem servir como âncoras também em negociações, desse modo
influenciando as percepções da ZOPA. Num estudo em que a ZOPA estava na faixa de US$10 a
21
US$35, os vendedores receberam dois conjuntos de informações irrelevantes :
Quando você mencionou a questão do preço hoje, você inicialmente pensou que o
tradutor - que era extremamente difícil de entender - disse que a firma japonesa "Estava
disposta a pagar na faixa de US$12 [US$32] por unidade". Quando pedimos ao tradutor
para repetir e esclarecer essa afirmação, ele disse que não tinha mencionado um preço,
mas que, ao contrário disso, a firma japonesa queria que você propusesse um preço por
unidade para a reunião de amanhã. Aceitando que o valor de US$12 [US$32] não passava,
com efeito, de uma confusão, e que era verdadeiramente absurdo, você concordou com o
pedido e está agora decidindo que preço propor.
Foram dadas aos vendedores âncoras de US$12 ou de US$32. Nos dois casos, a âncora não
fornecia informações. Não obstante isso, a âncora teve um grande impacto sobre a oferta inicial do
vendedor. O grupo com a "âncora de US$12" fez uma primeira oferta média de US$19,50, enquanto a
primeira oferta média para o grupo com a "âncora de US$32" foi de US$27,78.
Num outro estudo, deu-se a experientes corretores imobiliários um folheto de dez páginas com
22
informações que descreviam uma casa . O folheto incluía o "preço de lista", características da
propriedade, assim como preços e descrições de vendas recentes na vizinhança. O "preço de lista" foi
manipulado de forma a ser ou 12% mais baixo ou 12% mais alto do que o preço avaliado da casa.
Pediu-se então aos corretores imobiliários que estimassem o preço de vendas para a propriedade.
Embora 81% dos corretores reportassem que não usaram o preço de lista na estimativa do preço de
vendas, o preço médio para o grupo com a âncora de baixo preço de lista foi 15% mais baixo do que o
preço médio para o grupo com a âncora de preço de lista mais alto.
RESUMO
Fazer a primeira oferta é frequentemente uma forma eficaz de assumir o controle de uma negociação.
Uma boa primeira oferta pode servir como âncora, influenciando a percepção da outra parte quanto a
seu preço de reserva. No entanto, a eficácia de se fazer a primeira oferta depende de dois aspectos.
20
Vide, por exemplo, Amos Tversky e Daniel Kahneman (1974), "Judgement under Uncertainty: Heuristics and Biases", Science,
1124-1131.
21
Glen Whyte e James K. Sebenius (1994), "Anchoring Effects in Individual and Group Negotiations",
arigo não publicado.
22
Gregory Northcraft e Margaret Neale (1987), "Amateurs, Experts and Real State: An anchoring-and-adjustment perspective on
property pricing decisions," Organizational Behavior and Human Decision Processes, 84-97.
101
Primeiro, a primeira oferta deve ser razoável em alguma medida. Se Mary inicialmente tivesse
demandado US$10.000 pelo carro, então Bob provavelmente teria abandonado a negociação
completamente. De maneira semelhante, se a primeira oferta de Mary tivesse sido de US$1.200, então
essa primeira oferta teria cedido uma grande parte da ZOPA. Uma primeira oferta de US$1.200 ainda
poderia ser bem-sucedida para ancorar Bob, mas numa faixa da ZOPA que não seria vantajosa para
Mary. Segundo, a vulnerabilidade de Bob ao ancoramento depende largamente de sua própria
preparação. Se Bob soubesse que Mary estava disposta a aceitar US$1.000 pelo carro, então a primeira
oferta de Mary provavelmente teria sido uma âncora ineficaz. A lição, em ambos os casos, é preparar.
Ter uma boa compreensão da ZOPA o coloca em condições de fazer uma primeira oferta eficaz. Por
outro lado, também fornece proteção psicológica quando a outra parte decide usar a mesma tática.
ENQUADRAMENTO E NEGOCIAÇÃO
Diz-se com frequência que duas pessoas podem ver o mesmo copo de maneira muito diferente:
uma poderia considerar o copo como "meio vazio", enquanto a outra pensa que o mesmo copo está "meio
cheio". Embora "meio cheio" e "meio vazio" sejam descrições idênticas do conteúdo do copo, as duas
afirmações possuem conotações marcadamente diferentes. O enquadramento - se o copo é descrito
como "meio cheio" ou "meio vazio", ou, de maneira mais geral, como um objeto, evento ou situação é
descrito ou apresentado - é de importância crucial para a negociação. Assim como profissionais de
venda ou de marketing bem-sucedidos precisam compreender como o modo de apresentação influencia a
disposição de um consumidor para comprar um produto, um negociador eficaz deve compreender
como diferentes enquadramentos podem afetar a percepção de uma concessão ou de uma oferta, ou a
equidade percebida de um potencial acordo ou resultado de negociação.
UMA NEGOCIAÇÃO
Usamos uma negociação simples para ilustrar as ideias importantes do enquadramento. A
negociação, de um tipo que muitos de nós empreenderão pelo menos uma vez na vida, concerne à
venda de íima casa. Para maior simplicidade, tomamos o preço como o único termo relevante no acordo,
embora não precise ser. O diálogo seguinte é baseado numa conversação real entre o corretor do
23
vendedor e um comprador. Ao ler o diálogo, coloque-se no lugar do comprador. O que o corretor está
tentando fazer? Como as ofertas e contra-ofertas são enquadradas ou reenquadradas? Em que medida
o comprador é eficaz para neutralizar essas táticas?
Uma casa de três quartos foi posta no mercado por US$170.000. O comprador abriu com uma oferta
de US$155.000. Em resposta, a vendedora demandou US$165.000, ao que o comprador respondeu com
US$157.000. A vendedora contrapropôs US$164.000. A essa altura, o comprador, um pouco frustrado
com a "dança da negociação", sugeriu "rachar a diferença": US$160.500. A vendedora recusou a
oferta, contrapondo uma demanda de US$163.000. Foi neste ponto que resumimos a conversação
entre o corretor da vendedora e o comprador.
23
Em negociações de imóveis, tanto o comprador quanto o vendedor são tipicamente representados por um corretor. Além disso, o
vendedor e comprador geralmente se comunicam através de seus corretores. Na maioria dos casos, a remuneração dos corretores
está amarrada ao preço de venda da propriedade imobiliária
102
COMPRADOR: então, o vendedor aceita minha oferta?
CORRETOR DA VENDEDORA: Não. A vendedora fez uma contra-oferta de
US$163.000.
COMPRADOR: US$163.000!? Não acredito que ela tenha recusado minha oferta.
Está louca? Fiz uma oferta muito justa para rachar a diferença e ela só faz uma redução
de US$1.000? O que está acontecendo?
CORRETOR DA VENDEDORA: Deixe-me explicar o que acho que está
acontecendo. A vendedora pagou mais de US$200.000 pela propriedade. Ela sabe que não
pode vender a casa por essa quantia toda, mas ainda assim cada dólar de diferença é
realmente um prejuízo para ela. Por outro lado, entre vocês dois só há uma diferença de
US$2.500. Ela provavelmente entende que, para você, US$2.500 a mais representam
somente mais US$19,56 por mês para uma hipoteca de 30 anos a uma taxa de juros de
8,5%.
COMPRADOR: É verdade que US$2.500 representam somente mais US$19,56 por
mês, mas US$2.500 ainda são DOIS MIL E QUINHENTOS DÓLARES! Você está
querendo me dizer que US$2.500 não é muito dinheiro! Imagine quanta mobília posso
comprar com essa quantia. E se eu pagar um adicional de US$2.500 agora, isso representa
mais US$2.500 que precisarei obter quando vender a casa.
O enquadramento (ou reenquadramento) de uma situação pode ser eficaz por duas razões. A primeira
é que somos vulneráveis a manipulações de enquadramento, em larga medida porque, de maneira geral,
tomamos o enquadramento como já dado. Quando um enquadramento nos é apresentado, não
buscamos reenquadrar a situação ativamente e vê-la através de uma perspectiva diferente.
Efetivamente, toda a descrição é um enquadramento. O que estamos discutindo especificamente é como
a utilização ativa de diferentes enquadramentos pode ser eficaz na negociação.
Nesta seção, consideramos três variedades comuns de enquadramento, tendo cada uma delas sido
usada no diálogo acima entre o corretor do vendedor e o comprador.
24
O termo é devido a Chip Heath da universidade de Chicago e foi baseado no termo jiu-jítsu de negociação em Roger Fisher e
William (1981), Getting to Yes (Boston: Houghton Mifflin).
103
resultados em termos absolutos, mas de preferência como modificações com respeito a algum ponto de
referência. Um ponto de referência pode ser um nível a que se aspira, o status quo, um contrato anterior
ou um acordo obtido por um colega. Por exemplo, um salário de US$54.000 em 1994 pode ser
considerado como "US$2.000 a menos do que o esperado" (uma perda em relação ao ponto de
referência dado pelo salário esperado), um "aumento no salário de US$4.000 em relação a 1993" (um
ganho em relação ao ponto de referência dado pelo salário de 1993) ou "US$5.000 a mais do que o meu
colega de escritório" (um ganho em relação ao ponto de referência dado pelo salário de um colega).
O ponto de referência determina como os resultados da negociação são
enquadrados (como perdas ou ganhos) e, consequentemente, avaliados. A aversão
à perda captura a ideia de que a dor de perder US$100 é de magnitude maior do que o prazer de
26
ganhar US$100. Compreender a aversão à perda é crucial para os negociadores. Considere a
vendedora hipotética de uma casa com preço de reserva de US$180.000. É mais provável que a
vendedora aceite uma oferta de US$190.000 (ao invés de buscar obter mais dinheiro, mas enfrentar o
risco potencial de perder a venda) se ela tiver um ponto de referência de US$180.000 (seu preço de
reserva) do que se ela tiver um ponto de referência de US$200.000, um nível aspirado. Estudos de
negociações entre trabalhadores e administração encontram um número consideravelmente maior de
impasses quando os resultados dos contratos são enquadrados como perdas com respeito a um ponto
27
de referência do que quando os resultados são enquadrados como ganhos. Enquadrar resultados de
negociação como perdas resulta na intensificação do comportamento de risco e, portanto, numa maior
disposição a rejeitar ofertas que são melhores do que o preço de reserva, mas piores do que o ponto de
referência. Portanto, o enquadramento explica porque as conversações em que as duas partes são
ganhadoras são frequentemente menos contenciosas do que discussões em que as duas partes são
perdedoras.
Na nossa negociação imobiliária, o corretor do agente enquadra a transação como uma perda para o
vendedor: "O vendedor pagou mais de US$200.000 pela propriedade... cada dólar de diferença
realmente é um prejuízo para ela ". O montante que o vendedor pagou pela casa atua como um
poderoso ponto de referência para a próxima transação. Psicologicamente, reduzir o preço de
US$165.000 para US$160.000 é consideravelmente mais doloroso para o vendedor que pagou
US$200.000 pela casa do que para o vendedor que pagou 140.000. Portanto, o enquadramento fornece
uma justificativa para a concessão de US$1.000 do vendedor: embora a concessão de US$1.000 do
vendedor pareça pequena comparada à do comprador de US$3.500, o vendedor está argumentando que
uma concessão de US$1.000 prejudicaria o vendedor muito mais do que prejudicaria o comprador.
25
Amos Tversky e Daniel Kahneman (1991), "Loss Aversion in Riskless Choice: A Reference-Dependent Model", Quarterly Journal
of Economics, 1039-1061; Richard Tahler (1985), "Mental Accounting and Consumer Choice", Marketing Science, 199-214.
26
Amos Tversky e Daniel Kahneman (1981), "The Framing of Decisions and the Psychology of Choice", Science, 453-458.
27
Margaret Neale e Max Bazerman (1985), "The effect of framing and negotiator overconfidence on bargainer behavior" Academy
of Management Journal, 34-49
104
US$1,67 por dia" (uma sofá modulado queen-size de US$999). Embora um sofá de US$999 possa
parecer caro e financeiramente inviável, o sofá modulado enquadrado como uma despesa diária
relativamente pequena de US$1,67 aparenta ser definitivamente barato.
O fato de o resultado ser enquadrado em termos de custo diário, mensal, anual ou total pode ter
efeitos formidáveis sobre como se avalia o resultado. Por exemplo, muitas pessoas se surpreendem
quando descobrem que uma despesa diária de US$2 com um cappuccino no meio da tarde traduz-se
em uma conta de US$500 a US$700 anuais em cappuccinos. No exemplo imobiliário, o corretor do
vendedor faz uma concessão de US$2.500 parecer mais tolerável: "entre vocês dois só há uma
diferença de US$2.500 ... para você, US$2.500 a mais representam somente mais US$19,56 por mês
para uma hipoteca de 30 anos a uma taxa de juros de 8,5%." Embora um adicional de US$2.500
provavelmente pareça ser uma quantia muito boa, uma despesa mensal extra de US$19,56 é o
equivalente de um jantar moderado para um ou de uma entrada de preço médio para o teatro.
Agregação e Segregação
As revendedoras de automóveis frequentemente tentam enquadrar a aquisição ou upgrade do som
em um automóvel como um "pequeno aumento no preço do carro", digamos de US$13.200 para
US$13.450, ao invés de cobrar US$250 adicionais pelo som no carro. A agregação do som com o carro
pode ser descrita em termos agregados ("o preço total para o pacote é de US$13.450") ou isoladamente
("o carro custa US$13.200 e o som custa um adicional de US$250"). Pensar em termos de custos
agregados é tipicamente menos doloroso do que pensar os custos individualmente (segregando-os).
Por exemplo, causa muito menos aversão pensar no seu novo sofá como custando US$1.050, ao invés
dos esperados US$1.000, do que pensar nele como uma perda de US$50.
Os negociadores habilidosos, assim como os vendedores de grande perícia, utilizam essa variedade de
enquadramento em benefício próprio. No exemplo da compra da casa, a diferença entre os US$163.000
e os US$160.500 poderia parecer insignificante (trata-se de um adicional de apenas 1,5%). Quando a
situação é enquadrada de uma maneira como essa, é fácil imaginar-se fazendo uma concessão ("Por que
me arriscar a não conseguir a casa dos meus sonhos por causa de uma quantia tão pequena?").
Entretanto, poderíamos esperar que alguém que enquadrasse a situação dizendo "há uma diferença
US$2.500 entre nós" relute muito mais em fechar um acordo ("Você está querendo me dizer que
US$2.500 não é muito dinheiro? Imagine quanta mobília posso comprar com essa quantia").
ENQUADRAMENTO E EQUIDADE
Ao final da negociação, frequentemente ocorre a questão de como dividir o excedente. Em muitos
casos, os negociadores recorrem a padrões de equidade para ajudar a resolver essa indeterminação.
Um acordo então é fechado quando as partes descobrem um padrão mutuamente aceitável de
equidade (e portanto, uma regra para dividir o excedente). Muitas vezes, contudo, os negociadores não
discutem explicitamente as regras para a divisão do excedente. Por conseguinte, a negociação pode
fracassar porque cada uma das partes encara a sua última oferta como justa. Uma das razões pelas
quais os negociadores podem entrar em divergência é que as interpretações de justiça (ou injustiça)
estão amiúde associadas a como as situações são enquadradas. Considere os dois exemplos
seguintes:
105
Exemplo A: Uma empresa está tendo baixa rentabilidade. Está localizada em uma
comunidade que experimenta uma recessão com substancial desemprego, mas sem
inflação. Muitos trabalhadores estão ansiosos para conseguir emprego na empresa. A
empresa decide reduzir os salários em 7% este ano.
Exemplo B: Uma empresa está tendo baixa rentabilidade. Está localizada em uma
comunidade que experimenta uma recessão com substancial desemprego e inflação de 12%.
Muitos trabalhadores estão ansiosos para conseguir emprego na empresa. A empresa
decide aumentar os salários em apenas 5% este ano.
LIÇÕES
Os negociadores sofisticados precisam de uma compreensão da psicologia do enquadramento, tanto
para usá-la ativamente nas negociações quanto para se proteger de outros negociadores que possam
empregar o enquadramento de maneira habilidosa. A seguir são dadas algumas lições gerais sobre o
enquadramento:
1. (Ofensiva 1) Enquadre a situação de forma a enfatizar plenamente o valor de sua oferta. A esta altura
deve estar claro que há muitas maneiras de se enquadrar uma oferta ou demanda. Algumas delas
farão suas ofertas parecerem concessões maiores. Outras farão as ofertas parecerem pífias e
insubstanciais.
2. (Ofensiva 2) Enquadre uma concessão potencial do seu adversário de modo a fazer a concessão
parecer-lhe mais atrativa. Embora em certo sentido uma concessão de US$1 prejudique cada parte
igualmente, você pode empregar o enquadramento para fazer uma potencial concessão parecer mais
tolerável para a outra parte.
3. (Defensiva) Esteja consciente de que a outra parte pode estar usando o enquadramento em
benefício próprio. Fique atento a essas armadilhas psicológicas. Embora você possa não desejar
iniciar o jiu-jítsu de enquadramento, à guisa de defesa, poderá ser necessário que você reenquadre a
situação. Minimamente, o reenquadramento sinaliza para o seu adversário que você está ciente de
que ele está usando táticas de enquadramento.
4. (Geral) Quanto melhor estiver preparado, tanto menos você estará vulnerável ao enquadramento. Sua
vulnerabilidade ao enquadramento é maior quando você não pensou sobre as alternativas de
106
negociação e quando é fraca a compreensão dos seus próprios interesses. Considere um consumidor
que não tem nenhuma experiência na compra de automóveis. É mais fácil imaginar esse
consumidor sendo espoliado e pagando US$500 a mais pelo som de um carro do que o consumidor
que sabe muito bem o que US$500 podem comprar externamente.
5. (Geral) Reenquadre para ultrapassar os impasses. É frequente a negociação emperrar porque cada
parte vê a própria oferta como justa. Sem que uma saiba sobre a outra, cada parte pode estar
negociando de boa-fé; os negociadores, tendo enquadrado o problema de maneira diferente, podem
simplesmente ser incapazes de entender como a outra parte não aceita sua oferta como justa. O
reenquadramento, para você ou para o seu adversário, pode ajudar a ultrapassar o impasse e criar
algum espaço para acordo.
QUESTIONÁRIO 4
Esse questionário foi elaborado para ajudá-lo a compreender melhor as suposições por
você levantadas com relação às pessoas è à natureza humana. Existem dez
afirmativas. Atribua a cada uma um peso de 0 a 10 para demonstrar a força relativa de
sua convicção nas afirmativas em cada par. Os pontos atribuídos a cada par devem
totalizar 10. Seja o mais honesto possível e resista à tendência natural de responder
como você "gostaria de pensar que as coisas são".
107
Se os empregados têm acesso a um maior volume de informações do que
aquele de que necessitam para a execução de suas tarefas imediatas, eles de
um modo geral irão utilizá-las de uma forma errada.
______ (d)
10
3. Um problema ao se solicitar ideias aos empregados é que a perspectiva deles é
demasiadamente limitada para que suas sugestões tenham um grande valor
prático.
______ (e)
Pedir ideias aos empregados amplia sua perspectiva e resulta no
desenvolvimento de sugestões úteis.
______ (f)
10
108
4. Se as pessoas não utilizam muita imaginação e sinceridade no trabalho,
talvez seja porque um número relativamente pequeno delas as possui.
_____ (g)
As pessoas costumam diminuir seus padrões quando não são punidas por
erros e comportamentos inadequados.
______ ( j )
10
6. É sempre melhor contar as boas e as más notícias às pessoas, porque a
maioria dos empregados quer a história toda, não importa quão dolorosa ela
possa ser. _____ (k)
Planos de negociação
O primeiro ponto básico a ser definido ao deparar com uma questão de negociação é identificar
claramente qual é o problema a ser resolvido, ou seja, identificar o objetivo da negociação, ou
aquilo que se pretende efetivamente solucionar.
Passos importantes
Uma boa negociação deve conter os seguintes passos durante seu planejamento e execução:
A. Poder
A palavra poder por si só transmite ideia de superioridade, capacidade de fazer, exercer
controle, dispor de força, autoridade, ocasião ou oportunidade de, ter direito, poder físico (matar,
vencer...). Algo que soa conotações negativas.
No entanto, essa generalização apressada não é justa com a realidade. O poder,
por exemplo, permite mudar a realidade e alcançar objetivos. É uma forma de ir de um lugar a
outro.
Dentro de limites razoáveis, é possível conseguir tudo o que se deseja, se se estiver ciente das
opções, testar suposições, correr riscos calculados e basear-se em informações sólidas,
acreditando que se tem poder; dessa forma, transmite-se autoconfiança aos demais. A negociação
utiliza esta forma positiva de poder, exercendo autoconfiança, defendendo interesses e realizando
acordos satisfatórios para todas as partes.
Ao contrário do que se pensa, tem-se mais poder do que se imagina. Ainda que não se usem
abertamente os poderes em uma negociação, é útil conhecê-los. É importante, contudo, usar o
poder para mostrar às outras partes que o único caminho para elas vencerem é vencer junto.
Para facilitar a compreensão, os poderes são subdivididos de acordo com a origem dos
mesmos (Martinelli & Almeida, 1997:66-78).
Poderes pessoais: São poderes natos, presentes em qualquer situação, independente do
papel desempenhado, dos conhecimentos e das habilidades para lidar com pessoas que auxiliarão
no processo de negociação, dando maior ou menor poder à pessoa que o possui e, mais ainda,
o utiliza. Esses poderes podem tratar de questões morais presentes em cada negociador,
conforme a influência de sua cultura (poder da moralidade); de ações, decisões ou atitudes que
determinarão certo comportamento (poder de atitude); perseverança dé se alcançar um objetivo
estabelecido (poder da persistência); habilidade de mostrar a importância de determinado
aspecto da negociação e canalizar isto para um acordo que satisfaça aos interessados (poder
da capacidade persuasiva).
Poderes circunstanciais: Os poderes abrangidos por essa classificação enfocam a questão da
situação, o momento, o tipo de negociação, a influência do meio na mesma. De acordo com as
circunstâncias, analisa-se um fato de maneiras diferentes, enxer-gando-se o mesmo por
ângulos diversos.
Então, podem-se apresentar algumas situações que configuram um tipo de poder: conhecer o
que se negocia e com quem, havendo certo entendimento específico sobre certa questão
negociada (poder do especialista); ocupar certa posição, cargo ou função (poder de posição); ter
ocorrido fato anterior que tenha aberto um precedente (poder de precedente); conhecer as
necessidades da outra parte, muitas vezes ocultadas no processo de negociação (poder de
conhecer as necessidades); exercer influência para vencer obstáculos e conquistar objetivos
(poder de barganha).
B. Tempo
Consultando o dicionário (Ferreira, 1986:1661), encontra-se: "o tempo significa a sucessão
dos anos, dos dias, das horas, que envolve a noção de presente, passado e futuro para o homem;
meio contínuo e indefinido, no qual os acontecimentos parecem suceder-se em momentos
irreversíveis; momento ou ocasião apropriada", entre outras.
Na negociação, o tempo deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se como ele afeta o
processo. O tempo deve ser ponto de apoio para se projetar o negócio e consequente satisfação
dos envolvidos, além de permitir a conclusão de que é ilimitado, podendo, entretanto, ser
controlado.
Na verdade, o limite do tempo é definido por quem negocia, tornando-se mais flexível do que
se imagina. Como produto de uma negociação, os prazos também podem ser negociáveis.
Geralmente, constata-se que as concessões feitas em uma negociação acontecem o mais
próximo possível dos prazos finais, se não depois de expirados. E quanto mais próximo do fim,
maior é a pressão do tempo, a tensão de fazer concessões para a realização de um acordo, que
tenderá a não sertão satisfatório.
É importante ressaltar que todas as partes envolvidas em uma negociação normalmente têm um
prazo-limite. Muitas vezes, porém, a outra parte tenta parecer indiferente em relação ao prazo, o
que sempre traz resultados, visto que aumenta a pressão sobre o oponente. Entretanto, uma
parte exercerá um poder maior sobre a outra, se souber estimar o prazo-limite do oponente. O fato
de não se esquecer que os prazos são fixados de acordo com os interesses do negociador evita
tumultos, concessões desnecessárias e um péssimo acordo.
Aqui, percebe-se, claramente, uma das importantes ligações entre as variáveis tempo e
poder. O tempo é essencial para o sucesso, podendo até influenciar num relacionamento. Se
uma pessoa chega atrasada a uma entrevista para um novo emprego, isto pode ser visto como
prova de autoconfiança, ou então hostilidade. Ao contrário, se chegar adiantada, demonstra sinal de
ansiedade ou falta de consideração pelos outros. O tempo pode favorecer tanto um como o outro lado,
dependendo das circunstâncias.
Vale ressaltar ainda que, quando se aproxima o prazo-limite, pode ocorrer uma troca de poder entre as
partes, bem como uma solução criativa para o acordo, ou, então, o outro lado muda 180° o rumo da negociação.
Conclui-se, assim, que as pessoas podem não mudar, mas com o passar do tempo, as circunstâncias mudam.
C. Informação
Informação é o ato ou efeito de informar-se acerca de alguém ou de algo.
Raramente se prevê com antecedência a necessidade de informações numa negociação. Normalmente
isso só vem a acontecer quando ocorre uma crise ou algum evento que, por sua vez, desencadeie uma
série de outros fatos, que acabem por se. constituir numa sucessão de consequências desagradáveis e
negativas. Aí, sim, per-cebe-se a grande importância das informações e de se antecipar a elas, buscando
obtê-las o mais rápido possível e com a maior precisão que se puder.
A informação está intimamente relacionada com o poder de conhecer as necessidades, ou seja, ela pode
encaminhar o sucesso, afetar a avaliação da realidade e as decisões que serão tomadas. Um ponto-chave
da negociação é a busca dessas necessidades dos envolvidos, que deve ser iniciada antes mesmo de
sentar-se à mesa para efetivar o acordo.
Depois de colher as informações, antes de iniciar a negociação, é hora de efetivar a busca dessas
necessidades. O ponto-chave no processo de negociação é saber ouvir, escutar o que está sendo dito,
entender o que está sendo omitido, além de observar a expressão dos outros negociadores, como se
comunicam, suas expressões faciais, seus olhares, gestos, entonação ou ênfase, ou seja, as deixas que
utilizam.
Um bom negociador deve saber captar os fatores não verbais em qualquer comunicação. Assim,
durante uma negociação, pode ser interessante tentar distanciar-se um pouco. Isso permitirá ouvir as
palavras nos seus contextos não verbais, entendendo melhor o quadro geral.
Assim, aos poucos, as verdadeiras necessidades vão se revelando nos momentos oportunos, e estas
informações servirão também para confirmar as promessas feitas na negociação, se serão ou não cumpridas,
e se o relacionamento será preservado ou não.
Outro aspecto da informação é o de possuir a habilidade, o conhecimento de determinado fato, assunto,
negociação, podendo até gerar um poder de especialização.
Cap. 14 – Estratégias de Negociação
Diagnóstico 1. Nenhum conflito real existia embora tal conflito tenha sido assumido. Quer
dizer, se você reexaminar os aspectos lógicos da situação, você descobre que nenhum real conflito
de objetivos ou de oportunidades de recompensas (aumentos, promoções, e assim
sucessivamente) existia. Em tal situação, você pode achar novas possibilidades colaborativas e
integrativas para as negociações do dia-a-dia com seu supervisor, semelhantes, e
subordinados.
Diagnóstico 2. Não há nenhum real conflito de objetivos (um fato que você e as outras
partes envolvidas já reconheceram), mas atitudes básicas diferentes e relações interpessoais
antagónicas entre você e os outros estão impedindo que as negociações se orientem para um
objetivo ou objetivos comuns. Aqui, é melhor trabalhar diretamente na melhoria dos
relacionamentos interpessoais - criando, assim, confiança mútua, interesse por um melhor
trabalho de equipe e melhoria dos resultados.
Passos que você pode dar para este fim incluem os seguintes:
■ Como um começo, aceite a posição da outra parte de boa fé.
■ Se grupos antagónicos estão envolvidos, como sindicatos e comitês de administração ou
um departamento operacional e a controladoria, quebre os grupos em unidades menores e
escolha os membros destas sub-unidades permitindo que os indivíduos interajam em uma
base mais direta, face-a-face.
■ Aumente a quantidade de tempo gasto em reuniões para encontrar fatos.
■ Use técnicas de escutar ativamente, e explore soluções alternativas para os problemas ao
invés de tentar argumentar que as diferenças seriam mais aparentes do que reais.
Para cada uma das afirmativas a seguir, faça um círculo em torno do número que
está mais próximo de sua atitude.
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