CUJAE

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

FUNDAMENTOS TEÓRICOS SOBRE

GESTIÓN DE PRODUCCIÓN

Autores:
MSc. Ing. Lucy Torres Cabrera
Dra. Ing. Ana Julia Urquiaga Rodríguez

Ciudad de La Habana, 2007

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Índice

1. Gestión de producción ................................................................................................... 4 

1.1 Esencia de la Gestión de Producción (GP) .................................................................... 4 
1.2 El método de estudio de la gestión de producción .......................................................... 6 
1.3 El sujeto del perfeccionamiento de la gestión de producción. .......................................... 8 
1.4 El objeto de estudio de la gestión de producción. ......................................................... 10 
1.5 Exigencias técnico-organizativas a la gestión de producción ......................................... 19 
1.6 Principios de la gestión de producción........................................................................ 26 
1.7 Los elementos de la gestión de producción: formas de gestión de producción ................. 32 
1.8 Los elementos de la gestión de producción: método de producción................................ 33 
1.9 Elementos de la gestión de producción: gestión del flujo material. ................................ 35 
1.10 Elementos de la gestión de producción: gestión de la calidad ...................................... 37 
1.11 Elementos de la gestión de producción: normas del sistema de producción ................... 37 
2. Procedimiento de trabajo para el análisis y diseño de un sistema de planificación y
control de la producción .............................................................................................. 38 
2.1 Etapa I. Caracterización del sistema ........................................................................... 40 
2.1.1 Establecimiento de las premisas .......................................................................... 40 
2.1.2 Determinación de las características del sistema de planificación de la producción ... 43 
2.1.3  Formulación de los objetivos ............................................................................. 44 
2.1.4 Definición de las relaciones del sistema con el medio ............................................ 48 
2.2 Etapa II. Elementarización del sistema ....................................................................... 52 
2.2.1 Puntos de vista para la elementarización............................................................... 52 
2.2.2 Subsistemas de la planificación de la producción .................................................. 53 
2.2.3 Elementos de la planificación de la producción ..................................................... 56 
2.3 Etapa III. Estructuración del sistema .......................................................................... 59 
2.4 El sistema de control y regulación de la producción ..................................................... 59 
3. Planificación agregada de la producción....................................................................... 62 
3.1 Características de la planificación agregada ................................................................ 63 
3.2 Toma de decisiones en la planificación agregada ......................................................... 63 
3.3 Estrategias Básicas ................................................................................................... 65 
3.4 Procedimiento para establecer la planificación agregada............................................... 66 
3.5 Ejemplo de aplicación del procedimiento de la planificación agregada .......................... 70 
4. Planificación de requerimientos de materiales .............................................................. 76 
4.1 Lugar que ocupa la MRP en el sistema de planificación empresarial .............................. 76 
4.2 Partes componentes .................................................................................................. 78 
4.3 Características de la MRP ......................................................................................... 78 
4.4 Ejemplo de aplicación de la MRP .............................................................................. 79 
4.5 Determinación del tamaño de lote de producción ......................................................... 84 
5. Gestión de las capacidades de producción .................................................................... 88 
5.1 Definición de capacidad de producción. Interpretación metodológica ............................ 88 
5.2 Definición de punto fundamental y punto limitante ...................................................... 88 
5.3 Cálculo de la capacidad en la producción especializada. ............................................... 89 
5.4 Algoritmo general para el cálculo de la capacidad de producción .................................. 90 
5.5 Ejemplo de aplicación del algoritmo general de cálculo de la capacidad......................... 91 
5.6 Influencia del tipo de producción y el grado de proporcionalidad en la utilización de la
capacidad de producción. Otros factores asociados a la magnitud y utilización de la
capacidad de producción. ........................................................................................ 93 
5.7 Gestión de las capacidades de producción. .................................................................. 95 
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6. Secuenciación de la producción .................................................................................... 96 
6.1 Lugar que ocupa la secuenciación en el sistema de planificación. .................................. 96 
6.2 Métodos de secuenciación y tipos de programas. ......................................................... 97 
6.3 Reglas de decisión.................................................................................................... 97 
6.4 Métodos para determinar el tiempo total de procesamiento ........................................... 98 
6.5 Algoritmo general para el empleo de reglas de decisión ............................................. 104 
7. Métodos para el control de avance ............................................................................. 110 
7.1 Método basado en el control del flujo material .......................................................... 110 
7.2 Método basado en el control de los ritmos ................................................................ 111 
7.3 Método basado en el índice de productividad ............................................................ 112 
8. Filosofía justo a tiempo .............................................................................................. 114 
8.1 Definición y objetivo del JIT ................................................................................... 114 
8.2 Requisitos para implantar el JIT .............................................................................. 116 
8.3 Otras técnicas, filosofías o métodos asociados........................................................... 116 
8.4 JIT y SMED .......................................................................................................... 117 
8.5 JIT y KANBAN ...................................................................................................... 118 
8.6 Comparación de la producción JIT y la tradicional .................................................... 120 
9. El método de la ruta crítica ........................................................................................ 121 
9.1 Elementos del método de la ruta crítica .................................................................... 122 
9.2 Etapas del método de la ruta crítica .......................................................................... 123 
9.3 Ejemplo de aplicación del método de la ruta crítica.................................................... 124 
10. La asignación de recursos ........................................................................................ 127 
10.1 Asignación de un solo recurso con límite fijo. Procedimiento.................................... 127 
10.2 Ejemplo de aplicación del procedimiento de asignación de un recurso con límite fijo. . 129 
11. Compresión de proyectos ......................................................................................... 130 
11.1 Procedimiento para reducir la duración del proyecto a costo mínimo. ........................ 131 
11.2 Ejemplo de aplicación del procedimiento para la compresión .................................... 133 
12. Plan de fechas principales ........................................................................................ 136 
12.1 Definición del Plan de fechas principales. ............................................................... 136 
12.2 Etapas. ................................................................................................................ 136 
12.3 Ejemplo de cronograma de una orden de producción................................................ 140 
13. Los sistemas de mantenimiento ................................................................................ 140 
13.1 Objetivos del mantenimiento productivo ................................................................ 140 
13.2 Tipos de sistemas de mantenimiento....................................................................... 141 
13.3 El mantenimiento productivo total ......................................................................... 145 
Bibliografía .................................................................................................................... 147 
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1. Gestión de producción

1.1 Esencia de la Gestión de Producción (GP)

La empresa actúa en un medio que le formula cada vez mayores exigencias (en volumen, surtido, calidad,
plazo y precio) ante mayores restricciones en la estructura y volumen de los recursos. La solución de esta
principal contradicción en la actividad de la empresa debe hacerse aplicando la filosofía de que la función
de la empresa es elevar sistemáticamente el nivel de satisfacción de las exigencias crecientes de la
sociedad. Para aplicar esta filosofía la dirección de la empresa debe desarrollar una elevada iniciativa y
creatividad en la búsqueda y aplicación de formas y métodos nuevos para lograr una mayor satisfacción de
las exigencias incluso en el marco de la disminución de recursos.

Las herramientas con que cuenta la dirección de la empresa para solucionar esta permanente contradicción
es la innovación técnica y el perfeccionamiento organizativo, aspectos que no pueden ser aplicados en
forma separada.

Dentro del perfeccionamiento organizativo juega un papel esencial el desarrollo de la gestión de la

producción, por lo que resulta conveniente analizar el desarrollo histórico de este concepto.

Para estudiar el desarrollo de la gestión de la producción es necesario analizar la evolución de la relación

entre la autonomía y el nivel de integración de los sistemas productivos. Han existido cuatro momentos
cumbres en el desarrollo de la gestión de producción, estos momentos son:

a) Sistema Taylor. Este sitúa el énfasis en los métodos de trabajo en los puestos y especialización en
las tareas funcionales.
b) Sistema Ford o Línea en cadena. En él se da la integración de los puestos de trabajo en un sistema
de funcionamiento regular. Es apropiado para la producción de grandes volúmenes de artículos de
un mismo tipo, para garantizar un elevado nivel de productividad.
c) Sistema de Producción de Toyota (o Sistema Just in Time). Se basa en producir lo que exactamente
se demanda en el momento en que se demanda. Esta filosofía busca eliminar todas las fuentes de
desperdicio, cualquier cosa que no agregue valor en las actividades de producción; tiende a
identificarse con los denominados ceros, los que pueden enunciarse como: cero inventario, cero
defecto, cero despilfarro, cero avería, cero papel, cero demora y cero desprecio. Es válido para
producciones de series pequeñas pero con cierto grado de repetitividad; garantiza un adecuado nivel
de productividad pero con la flexibilidad necesaria para responder a los cambios del entorno.
d) Sistema Lean Production (también denominado Empresa Ajustada o Fabricación Frugal). Esta
concepción surge en los años 80 y constituye la generalización del enfoque Just in Time a todo el
sistema productivo, es decir constituye la integración de todas las actividades de la empresa, no solo
las de producción, en un sistema con un objetivo central. Combina las ventajas de la producción
artesanal y de la en masa, al tiempo que evita los altos costos de la primera y la rigidez de la última.
Como plantea Bullinger, los seis paradigmas de Lean Production son: la producción como proceso
integrado, el hombre como factor decisivo de la producción, aseguramiento preventivo de la
calidad, orientación al mercado, integración de suministradores como ganancia de productividad y
de la innovación de procesos a la innovación de los productos. Con una producción ajustada es
posible alcanzar niveles superiores de flexibilidad ante los cambios del entorno.

Al observar los cuatro momentos claves en el desarrollo de la gestión de producción se comprende que
esta evolución parte de un desarrollo individual de los sistemas productivos y avanza hacia niveles
superiores de integración de los eslabones de dichos sistemas. A lo largo de este camino la autonomía
empresarial se va consolidando.

Actualmente ha comenzado a utilizarse un nuevo concepto más abarcador que el Lean Production y es el
de Fabricación Ágil (Agile Manufacturing). Este término surge ante la necesidad de responder
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rápidamente a los cambios de los ciclos de vida de los productos, los que en muchas ocasiones no pueden
ser previstos. Coincidiendo con el criterio de Schonberger “…la flexibilidad es la habilidad para
reaccionar a los cambios planeados, mientras que la agilidad es la habilidad para reaccionar a los
cambios no planeados.” .

La relación entre los niveles de integración de los eslabones productivos y las diferentes filosofías de
organización puede verse en la figura 1.1.

N IV E L D E F ilosofía d e o rg an iz ac ión
IN T E G R A C IÓ N

E n torn o A g il
M an u fa c tu rin g

E m p re sa L e an P rod u c tio n

F á b ric a J IT

T alle r F ord

P u e sto d e tra b ajo T aylo r

F IL O S O F ÍA D E O R G A N IZ A C IÓ N

Fig. 1.1 Relación nivel de integración - filosofía

Ante esta evolución el concepto de gestión de producción puede ser enunciado como:

La gestión de producción constituye la actividad sistemática del colectivo laboral

dirigida a garantizar un conjunto de medidas, métodos y procedimientos que aseguren
la más racional y armónica conjugación cualitativa y cuantitativa de los elementos del
sistema de producción en tiempo y espacio a lo largo de todo el proceso de producción
de manera de satisfacer al máximo las exigencias del cliente con una elevada
eficiencia, eficacia y competitividad.

La dirección de la empresa debe adoptar aquellas medidas, métodos y procedimientos que se requieren
para la mejor gestión de procesos posible, procurando regular la mayor cantidad de acciones del sistema
productivo a través de métodos, lo cual tiende a crear hábitos en su funcionamiento y a disminuir la carga
de las actividades de dirección. Un ejemplo de ello es el método KANBAN aplicado en la producción
seriada, lo cual tiende a simplificar las tareas de planificación operativa de la producción e involucrar
directamente a los ejecutores a la dirección operativa de la producción.

Es este precisamente el momento en que se encuentran las empresas cubanas, es decir, en la búsqueda de
la solución al conflicto que plantea la necesidad de una alta autonomía empresarial con una elevada
integración, en el marco de un entorno económico muy turbulento y donde los términos de eficiencia
económica y social ya no son suficientes para garantizar la supervivencia de las empresas.

La efectividad de las medidas, métodos y procedimientos se logra cuando se adopta un criterio de sistema
en su formulación y a su vez se hace con la máxima objetividad. La máxima objetividad se logra con un
dominio teórico y práctico de las principales bases metodológicas de gestión de producción, las cuales
son:

1. Sujeto de la gestión de producción. Se hace necesario dominar cómo organizar y estimular a todo el
colectivo laboral para que actúe como sujeto del perfeccionamiento de la gestión de producción.
2. El sistema de producción como objeto de la gestión de producción. Se precisa delimitar cuáles son
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los elementos del sistema que serán objeto de estudio y sus interrelaciones, así como cuál debe ser el
tipo de sistema de producción que se debe adoptar de acuerdo a las exigencias del medio. El objeto de
la gestión de producción es todo el proceso de reproducción de la empresa a lo largo del cual se pueden
definir a su vez varios sistemas de producción.
3. Exigencias técnico-organizativas. Para desarrollar la gestión de producción se hace imprescindible
conocer cuáles son las exigencias que le plantea el medio al sistema productivo en cada momento y
cuál es la organización interna que debe adoptar el mismo para lograr su máxima satisfacción.
4. Principios de la gestión de producción. Expresan las reglas prácticas para adoptar una racional
organización interna del sistema productivo para lograr la máxima eficiencia económica y social en el
marco de la máxima satisfacción de las exigencias del medio.
5. Los elementos de la gestión de producción en los sistemas de producción tienen un determinado
contenido, el cual abarca:
a) Las formas de gestión de producción, las cuales definen la estructuración y características
generales del sistema productivo.
b) El método de producción. Comprende las características promedio más estables que identifican el
funcionamiento del proceso que se ejecuta en el marco del sistema productivo.
c) La gestión del flujo material. Comprende las medidas, métodos y procedimientos que aseguran el
cumplimiento de los volúmenes de producción en los surtidos y fechas demandados ante el
comportamiento dinámico y estocástico del sistema productivo.
d) La gestión de la calidad. Comprende las medidas, métodos y procedimientos que aseguran un
nivel creciente de calidad del resultado final del sistema de producción y en cada uno de los
eslabones del mismo acorde con las exigencias del medio.
e) El Sistema de normas. La estructuración y funcionamiento del sistema de producción de acuerdo
al contenido de los cuatro elementos anteriores se refleja en determinadas magnitudes de entradas,
salidas e internas del sistema, lo cual se refleja en las normas del sistema de producción, las cuales
permiten evaluar el cumplimiento de la organización establecida y constituyen la base para la
elaboración de los planes.

6. Método de estudio de la gestión de producción. Al abordar el estudio de la gestión de producción se

requiere seguir una secuencia de pasos que permitan llegar a la solución más efectiva. Al proyectar el
perfeccionamiento de la gestión de producción se hace necesario argumentarlo con la eficiencia
económica y social del mismo con un criterio de garantizar la eficiencia final del sistema productivo y
no de uno de sus elementos, características o variables.

El dominio de estas bases metodológicas es esencial para poder dirigir el perfeccionamiento de la gestión
de producción en la empresa. Este perfeccionamiento abarca tanto el aspecto operativo como perspectivo.
En el primero debe ajustarse o corregirse la organización del sistema productivo acorde con la situación y
concreción de las exigencias del momento. El perfeccionamiento perspectivo requiere el estudio del
desarrollo y cambios organizativos a realizar en el sistema productivo para su adaptación a las mismas.

1.2 El método de estudio de la gestión de producción

Cualquier estudio de la gestión de la producción (sea parcial o integral) va dirigido a cambiar el sistema de
producción con vistas a elevar la satisfacción de las exigencias del medio con la máxima eficiencia
económica y social posible. Por lo tanto, el mismo transcurre por tres fases: diagnóstico, proyección y
aplicación. Estas tres fases, a su vez, se pueden detallar en distintos pasos como muestra el esquema que
aparece en la figura 1.2.

En cada caso se utilizan aquellos métodos generales de acuerdo a las características de la tarea a resolver.
La magnitud e importancia del problema a resolver y el tiempo disponible para el estudio determinan en
gran medida los métodos y grado de detalle en su aplicación en cada paso y la cantidad de personal a
involucrar, que puede pertenecer a distintas subdivisiones de acuerdo al carácter del problema.
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El objetivo del estudio debe estar asociado a los cambios que se desean introducir en los resultados del
sistema productivo con vistas a mejorar el nivel de satisfacción de las exigencias del medio. Una vez
definido el objetivo a alcanzar debe definirse que partes del sistema productivo deben estudiarse para
lograr tal fin, delimitando en dichos sistemas las características de sus elementos y el tipo de sistema
existente y el que se deba adoptar con lo cual se puede delimitar los elementos que deben modificarse.

Al analizar el estado de cada elemento y el funcionamiento del sistema se deben definir los problemas
críticos, o sea, aquellos cuya solución contribuye a alcanzar los objetivos fijados. Deben no sólo
enunciarse los problemas críticos, sino cuáles son las vías de su solución.

Para solucionar los problemas críticos deben formularse alternativas de cambio de la organización del
sistema y sus elementos que permita un futuro funcionamiento del mismo eliminando los problemas
críticos.

Según cada alternativa debe realizarse un balance del comportamiento del sistema en el tiempo, lo cual
posibilita el uso de la técnica de simulación y la experimentación.

Paso metodológico a
emplear principalmente Paso Resultado principal

Exigencias técnico-organizativas. 1. Definición del objetivo del Variables principales a modificar.

estudio

Los sistemas de producción. 2. Delimitación del objetivo del Características del sistema y
Flujos material e informativo. estudio de sus elementos a modificar.

Elementos y principios de la GP. 3. Detección de las posibilidades Problemas críticos y

de perfeccionamiento vías de solución.

Los sistemas de producción. 4. Formulación de alternativas de Alternativas de cambio

Elementos de la GP. perfeccionamiento del sistema.

Los sistemas de producción. 5. Balance dinámico del sistema Características de funcionamiento

Modelo de evaluación. según cada alternativa del sistema, cambios que implica y
Elementos de la GP. resultados.

Evaluación de eficiencia. 6. Selección de la mejor

Alternativa a aplicar.
alternativa

Sistematización de los detalles

Los sistemas de producción. 7. Proyección de la solución de las medidas, métodos y
Elementos y principios de la GP. procedimientos a aplicar.

8. Elaboración del programa de Cronograma de creación de

Los sistemas de producción.
implantación condiciones para el cambio
y su ejecución.

9. Aplicación y seguimiento Acciones para aplicar el cambio

y su ajuste y actualización.

Fig. 1.2 Método de estudio de la gestión de producción

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La selección de la mejor alternativa requiere de un análisis de la eficiencia económica y social que
representa el funcionamiento del sistema según cada alternativa.

Luego de seleccionada la alternativa de organización debe pasarse a proyectar las medidas, métodos y
procedimientos que implica la misma con vistas a posibilitar su sistematización. Esto puede implicar
cambios en la estructura organizativa, manuales de funciones, de procedimientos e informativos; en los
distintos reglamentos, y en otros aspectos.

Al elaborarse el programa de implantación debe establecerse el cronograma de implantación de los

cambios en el sistema productivo, así como para la creación de las condiciones necesarias para el cambio.

Un aspecto importante lo constituye la implantación y seguimiento, ya que en este paso debe

materializarse el cambio y lograr estabilizar el sistema productivo en la nueva organización.

Un cambio lo establece determinada variación en la estructura cualitativa y/o cuantitativa, en el modo de

actuación o de funcionamiento del sistema que repercuta en determinada magnitud a los resultados finales.
Los cambios pueden ser de carácter regresivo o progresivo. En el trabajo de perfeccionamiento
organizativo sólo son de interés los cambios progresivos. Los cambios son el objeto central del
perfeccionamiento organizativo por lo que su materialización efectiva es lo que indica el cumplimiento del
cometido del mismo.

Las condiciones para lograr el cambio son:

¾ Conocimiento: deben tenerse los conocimientos necesarios para trabajar en las nuevas condiciones
del cambio.
¾ Habilidades: debe poseerse capacidad y destreza necesarias para trabajar en las nuevas
condiciones de cambio.
¾ Convencimiento: si los involucrados directamente no están convencidos de las ventajas del cambio,
se constituirán en el principal freno del cambio.
¾ Confianza: si no se cree que los cambios propuestos pueden dar solución a la situación que se tiene,
no será fácil imponer o llevar a cabo los mismos.
¾ Coordinación: si el proceso de cambio implica a varias personas o áreas, es necesario que todas estas
personas o áreas conozcan y estén de acuerdo con él y tracen un plan de acción conjunto, de forma tal
que no se formen cuellos de botella a la hora de aplicar el mismo. Debe compatibilizarse el cambio
no solo entre todos los elementos del sistema sino también con el medio.
¾ Motivación: todos los involucrados en el cambio deben tener interés en que se lleve a cabo el cambio
¾ Voluntad: una vez que se ha adoptado una solución y se tiene confianza y convencimiento de que los
resultados a alcanzar son válidos debe tenerse la resolución de aplicarlo.
¾ Necesidad: ningún cambio se hará realmente efectivo si verdaderamente no hace falta el mismo, si
para llegar al resultado deseado no resulta inevitable la implantación de la solución proyectada.
¾ Factibilidad: sólo si hay condiciones prácticas de aplicar el cambio este se podrá implantar.
¾ Condiciones materiales: si no se tienen garantizadas todas las existencias materiales para el
funcionamiento del sistema después del cambio esto no se podrá aplicar.

1.3 El sujeto del perfeccionamiento de la gestión de producción.

La dirección de la empresa tiene como tarea instrumentar aquellos mecanismos que propicien la
participación sistemática y efectiva de todo el colectivo laboral, en el perfeccionamiento de la gestión de
producción. Cuando se analiza el conocimiento, experiencia, iniciativa y creatividad de cada miembro del
colectivo se constata el enorme potencial de perfeccionamiento existente. Además, es una necesidad, ya
que todos los trabajadores como copropietarios deben participar en la organización de su empresa.

Cuando no se logra establecer los mecanismos que estimule, canalice y aplique racionalmente este enorme
potencial de perfeccionamiento no sólo se están creando condiciones para su subutilización, sino también
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para fomentar la apatía hacia los resultados de la empresa. Por lo tanto, la organización de la participación
del colectivo laboral en el perfeccionamiento organizativo no sólo es una tarea de significación técnico-
económica, sino de un marcado carácter socio-político.

Al organizar los mecanismos de participación del colectivo laboral en el perfeccionamiento de la gestión

de producción deben observarse los principios siguientes:

1. Aprovechar y fomentar la cultura empresarial existente.

2. Trabajar con los cuadros existentes, fomentando su formación.
3. Evaluar y estimular por los resultados finales.
4. Buscar soluciones simples, sistematizadas y "paso a paso", o sea, un perfeccionamiento sistemático.
5. Amplia participación de los ejecutores en la decisión y aplicación de los cambios en su esfera de
acción.
6. Ayuda al máximo a la búsqueda de soluciones.
7. Darle prioridad a la solución de los problemas con causas internas.
8. Toda idea por ingenua o errónea debe ser considerada con la máxima seriedad y atención.
9. No desanimar a los autores de ideas y proyectos "fracasados".
10. Máxima divulgación de los objetivos y problemas de la empresa.

La organización del perfeccionamiento de la gestión de producción con participación del colectivo laboral
puede esquematizarse como aparece en la figura 1.3. Como se observa, los objetivos juegan un papel clave
en este proceso, ya que constituyen tanto el estimulador de ideas y propuestas como también el
aglutinador de las mismas. Cuando se aplica una medida de perfeccionamiento y no está claro a qué
objetivo va dirigida es señal de falta de fundamentación o incluso de su carácter innecesario. Por otra
parte, conviene dirigir los esfuerzos principales del colectivo a objetivos claves, por lo que cuando no hay
una concreta formulación y divulgación de los mismos el potencial del colectivo se desorienta.

Conviene destacar el papel de los especialistas. Los especialistas nunca podrán sustituir el papel del
colectivo, ni el potencial del colectivo podrá ser efectivo sin el trabajo de los especialistas. La dirección de
la empresa debe conocer cuál es el papel de ambos y cómo complementarlos en función de la máxima
efectividad del perfeccionamiento organizativo.

Estudio de las Fuentes internas de propuestas Fuentes externas de

exigencias del medio propuestas y recomendaciones
Formales Informales

Formulación Banco de propuestas y recomendaciones

de objetivos

Filtro de propuestas
Divulgación
de objetivos y
problemas
Complementación de las propuestas

Elaboración y aplicación de planes de

perfeccionamiento organizativo

Fig. 1.3 Organización para el perfeccionamiento de la gestión de producción

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1.4 El objeto de estudio de la gestión de producción.

El objeto de estudio de la GP puede estar constituido por el Proceso de Reproducción Empresarial (PRE)
en su conjunto, por alguno de los sistemas productivos que lo integran, o por alguno de los subsistemas de
estos últimos, ya sea una unidad de servicios o área funcional.

Un sistema productivo (SP) es una entidad que está dotada de un sistema de recursos, los que deben ser
transformados en determinados resultados, que satisfagan las exigencias y requerimientos de los clientes.
Para lograr dicha transformación los sistemas productivos adoptan determinadas formas en su
funcionamiento, conocidas como tipos de sistemas productivos. En la figura 1.4 aparece la representación
del sistema productivo.

Sistema de Sistema de Variables de

RECURSOS producción RESULTADOS

ƒ Materia prima y materiales

ƒ Equipos ƒ Calidad
ƒ Instalaciones transformación ƒ Plazo
ƒ Fuerza de trabajo ƒ Precio
ƒ Energía • Surtido
ƒ Tecnología ƒ Volumen
ƒ Información

EXPECTATIVAS
E X I G E N C I A S

Fig. 1.4 Representación del sistema productivo.

En forma general, el sistema de producción está determinado por la correlación dialéctica entre los
factores externos e internos del mismo, siendo fundamentales los primeros. Los factores principales que
determinan el tipo de SP se muestran en la tabla 1.1.

Tabla 1.1. Tabla morfológica de los sistemas de producción

Variantes 1 2 3 4 5
Factores
EXTERNOS
Relación Demanda –
≅1 >1 <1 << 1
Capacidad
Cantidad de consumidores Uno Pocos Muchos
Comportamiento de la
Uniforme Irregular Casuística
demanda
Tendencia del diseño en Muy Cambios Muy
Estable
relación con la demanda Cambiante Anuales Estable
Situación de las ventas Demanda > Demanda < Demanda =
Capacidad Capacidad Capacidad
INTERNOS
Tipo de producción Pequeña
Masiva Gran Serie Mediana Serie Unitaria
Serie
Duración del ciclo de
Largo Mediano Corto
producción
Grado de unificación Alto Medio Bajo
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Precio del artículo Alto Medio Bajo
Nivel técnico del proceso Mecanizado Automatizado Manual
Grado de preparación y
Despreciable Medio Alto Muy Alto
ajuste
Conservación del producto Producto de Producto no
Producto
conservación perecedero
perecedero
normal
Complejidad del producto Grande Mediana Poca
Magnitud del producto Muy
Pequeño Medio Grande
Grande
Medios para movimiento de
Flexible Especializado
material
Calificación media de
Alta Media Baja
operarios (relativa)
Mantenimiento del equipo
Normal Alto Muy Alto
productivo

Los sistemas se clasifican de acuerdo a tres características: la relación producción-consumidor, la forma

de ejecutar el proceso productivo y el elemento a optimizar, tal y como se muestra en la tabla 1.2.

Tabla 1.2. Características de clasificación de los tipos de sistemas de producción

Características 1 2 3 4 5
Relación productor Contra Entrega directa
- consumidor almacén Con cobertura Sin cobertura
en el ciclo de
entrega
Forma de ejecutar Por ritmo Programado Por pedido
la producción Cantidad Frecuencia Irregular
fija fija
Elemento a Duración Utilización de Utilización de Utilización de Utilización de
optimizar del ciclo la la fuerza de la capacidad las materias
energía trabajo primas

Relación productor - consumidor

El SP es del tipo contra almacén o contra existencias cuando el suministro de la producción al almacén se
realiza con el propósito de mantener un determinado nivel de inventarios, recibiendo los consumidores
sus solicitudes a partir de dichas reservas. Es de bajo costo, no importa a que cliente se le sirve. Para evitar
cualquier contingencia en el suministro se acostumbra trabajar con un margen de seguridad en el
inventario. Este tipo de sistema de producción presenta determinados inconvenientes al ser aplicados a
algunas empresas productivas de bienes de consumo como en el caso de las panificadoras. Es utilizable en
artículos estándares, de poco volumen y amplio consumo.

En el SP con entrega directa sí se conoce el cliente. Puede presentarse bajo dos formas:

1. Entrega directa con cobertura en el ciclo de entrega. Se manifiesta cuando la producción se logra
con una antelación al momento de ser entregada temporalmente hasta llegar al consumidor.
2. Entrega directa sin cobertura en el ciclo de entrega. La producción del productor al consumidor sin
que medie un almacenaje previo.
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Forma de ejecutar la producción

El sistema de producción es por ritmo cuando la producción se efectúa rítmicamente durante todo el año,
o en general ocurren muy pocas afectaciones en el ritmo de la producción. Es utilizable cuando la
capacidad de entrega es similar a la capacidad de demanda. Ejemplo: fábrica de refrescos.

El sistema de producción programado requiere de un conocimiento preciso del nivel de la demanda y de

su comportamiento. Este sistema a su vez adopta tres formas:

1) Programado a cantidad fija. Se presenta cuando el tamaño del lote es el mismo en cada
lanzamiento, es decir es constante. O sea, siempre la misma cantidad.
2) Programado a frecuencia fija. Se presenta cuando la frecuencia del lanzamiento es constante;
pudiendo ser diferente la de cada lanzamiento.
3) Programado irregular. Varia tanto la cantidad como la frecuencia de lanzamiento. No se tiene en
cuenta ni la cantidad ni el tiempo.

El sistema de producción por pedido. Se caracteriza por no conocerse con toda exactitud el nivel de la
demanda, ni su comportamiento; en general la demanda se presenta durante la propia ejecución del
período planificado, ejecutándose por el consumidor la solicitud bajo pedido u orden al productor.

La producción por pedido ha sido débilmente considerada en la organización de los SP, por lo cual en los
casos en que es necesario se crean retrasos en la satisfacción de las necesidades o incrementos
injustificados de los medios de rotación (activos circulantes ⇒ Producción terminada, producción en
proceso, materias primas)

Elemento a optimizar

El elemento a optimizar influye decisivamente en el contenido de las funciones de la planificación

operativa, por ejemplo, si con vistas de lograr una mayor utilización de la materia prima, se emplean
esquemas de corte óptimo.

Aunque sin llegar a ser una receta, se cumplen algunas regularidades entre el tipo de sistema de
producción y el elemento a optimizar, así si el sistema productivo es de entrega directa y por pedido el
ciclo de producción debe ser un aspecto a optimizar (minimizar) en la organización y funcionamiento del
SP, aunque puedan existir otros elementos a optimizar de forma casuística como la energía, la fuerza de
trabajo, etc.

La importancia de la selección de los sistemas productivos conforme a las características estudiadas radica
en que permite organizar el proceso de producción y la realización de las funciones básicas de la
planificación.

Asociados al SP existen algunos conceptos cuya aplicación inciden sobre este para su mejor organización.
Ellos son el tipo de producción, estructura espacial, el ciclo de producción y su estructura y los modelos
de desplazamiento de los objetos de trabajo.

Tipo de producción

El tipo de producción está relacionado con el volumen de producción, o sea la cantidad de productos a
elaborar, a partir de ella la producción puede catalogarse como unitaria, seriada y masiva.

El tipo de producción es el conjunto de características técnico - organizativas y económicas particulares de

la producción, las que están en dependencia de su especialización, volumen y repetición de la fabricación
de los artículos.
 13

Producción unitaria. Producción que se caracteriza por una amplia nomenclatura de artículos elaborados
por unidades o en pequeños lotes, los cuales como regla no se repiten.

Producción seriada. Producción que se caracteriza por una nomenclatura limitada de artículos elaborados
periódicamente, por lotes que se repiten.

A su vez la producción en serie se clasifica en tres grupos: gran serie, mediana serie y pequeña serie.

Producción masiva. Producción caracterizada por una nomenclatura reducida y un gran volumen de
producción de artículos elaborados ininterrumpidamente durante largo tiempo, en el transcurso del cual,
en la mayoría de los puestos de trabajo se ejecuta la misma operación tecnológica.

Para determinar el tipo de producción existen varios métodos: cualitativos y cuantitativos.

Uno de los métodos cualitativos puede ser a través del contenido de la tabla 1.3, que distingue a cada uno
de los tres tipos de producción con relación a variables fundamentales de la producción. Los rasgos
distintivos no pueden asumirse como absolutos sino que generalmente distinguen uno de otro tipo de
producción.

Tabla 1.3 Características cualitativas del tipo de producción

TIPO DE PRODUCCIÓN
VARIABLE Unitaria Seriada Masiva
Variedad de Gran variedad de Variedad limitada de Pocos productos
productos. productos producidos productos producidos en producidos en lotes o
una sola vez o lotes en ciertos períodos de continuamente.
alternativamente. tiempo.
Materias Muy diversos en Menor variedad. Aún menor variedad pero
primas y correspondencia con los en mayores cantidades de
materiales productos. cada uno.
Operaciones en Varían según el producto Son constantes durante el Son esencialmente
la fabricación a producir. período que se produce el constantes.
lote.
Máquinas y Máquinas de propósito Máquinas de propósito Máquinas de propósito
herramientas. general con herramientas general con alta especial, automáticas.
universales. especialización de
herramientas y máquinas
semiautomáticas.
Calificación de Alta calificación con Pequeño número de Operarios entrenados en
los obreros gran experiencia en operarios de alta manipular los equipos,
trabajos diversos. calificación. Principalmente, más que en la tecnología
obreros entrenados en de las operaciones del
trabajos específicos proceso
Costo de Bajos costos de Altos costos de preparación, Muy altos costos de
producción preparación, altos costos bajos costos de fabricación. preparación, muy bajos
de fabricación. Bajos Altos costos fijos en costos de fabricación.
costos fijos en relación relación con bajos Muy altos costos fijos en
con altos costos variables costos variables relación con muy bajos
costos variables
 14
Estructura espacial de la producción

Otro de los conceptos asociados al SP es la estructura de la producción, que está constituida por el
conjunto de subdivisiones de una empresa y las relaciones existentes entre ellas.

La estructura de la producción puede variarse por el desarrollo de nuevos artículos y(o) modificaciones de
los existentes y de sus procedimientos de fabricación. Se clasifica de acuerdo con:

El objeto de producción. Está dada por las características constructivas del artículo y los procesos
tecnológicos, así como su secuencia.

El tiempo (estructura temporal de la producción). Se expresa por la composición del ciclo de producción y
por el tipo y la forma de la coordinación temporal de los procesos relacionados entre sí. La organización
de la producción en el tiempo es uno de los elementos más importantes de intensificación de la
producción. Esta organización está dirigida al logro de la continuidad en el desplazamiento de los objetos
de trabajo. La reducción de las pérdidas de tiempo permite satisfacer rápidamente las necesidades de los
clientes, disminuir costos.

El lugar o espacio (estructura espacial de la producción, o distribución en planta o plan Layout). Se

caracteriza por la forma de distribuir los puestos de trabajo, los vínculos entre ellos y su integración en
subdivisiones. Está en dependencia del carácter del producto y el tipo de producción.

Se identifican 3 tipos de estructura espacial de la producción.

♦ Estructura tecnológica o según el proceso. Los talleres y sectores se crean u organizan siguiendo el
principio de homogeneidad tecnológica, los equipos se agrupan atendiendo a sus características
tecnológicas. Es típica en empresas de construcción de maquinarias, por ejemplo, taller de fundición,
de maquinado, de tratamiento térmico, de soldadura, etc.
♦ Estructura por artículos o según el objeto. Cada taller fabrica un artículo determinado o partes de este.
Los equipos se ubican atendiendo a la secuencia tecnológica. El artículo (o las partes) pasa,
generalmente, por todos o casi todos los puestos de trabajo y es objeto de todas o casi todas las
operaciones tecnológicas.
♦ Estructura mixta. Como su nombre indica, combina elementos característicos tanto del tipo de
estructura tecnológica como del tipo de estructura por artículo.

Ciclo de producción y su estructura

La producción también puede ser estructurada temporalmente y ello se expresa mediante el ciclo de
producción.

El ciclo de producción se define como el período que transcurre desde el momento de entrada al proceso
de producción de las materias prima, los materiales y semi productos de un lote de producción hasta la
entrega del producto terminado al almacén o al cliente.

La composición del ciclo de producción esquemáticamente puede ser representada de la forma que se
muestra en la figura 1.5

El ciclo tecnológico es la parte activa del ciclo de producción, pues durante el mismo se realizan las
transformaciones a los objetos de trabajo para convertirlos en el artículo deseado.

• El proceso tecnológico está compuesto por la duración de las operaciones tecnológicas, las cuales
transforman los objetos de trabajo mediante la acción presencial de la fuerza de trabajo y los medios
de trabajo.
 15
• El proceso natural abarca el tiempo durante el cual se transforman los objetos de trabajo sin la
influencia directa de la fuerza de trabajo. Ejemplos: secado en el proceso de pintura, la fermentación
en la cerveza, el enfriamiento de metales.

Ciclo de producción

Ciclo tecnológico Pausa

Procesos Procesos Interrupciones Procesos auxiliares Tiempos de

tecnológicos naturales técnico-organizativas y de servicios paradas

Fig. 1.5 Composición del ciclo de producción

El tiempo correspondiente a las pausas comprende todos los tiempos en que no se actúa sobre los objetos
de trabajo.

• Las interrupciones técnico - organizativas son las que surgen debido a una insuficiente organización
de la empresa, por ejemplo, el tiempo de espera por falta de medios de transporte, por la no llegada a
tiempo de los suministros, por una deficiente planificación, por la existencia de cuellos de botella.
• Los procesos auxiliares y de servicios abarcan los tiempos necesarios para el transporte de los objetos
de trabajo, el control técnico, la preparación del equipo, limpieza de equipos, la descoquificación de
los hornos en la industria del petróleo, entre otros.
• El tiempo de parada está en correspondencia con el régimen laboral establecido en cada empresa.

La duración del ciclo de producción depende del tiempo de trabajo necesario para la obtención del
producto terminado, o sea, la laboriosidad, el tamaño del lote de producción, la duración de las
operaciones no tecnológicas y el modelo de desplazamiento de los objetos de trabajo

Sobre la base de la duración del ciclo de producción se establece la planificación operativa de la

producción y el nivel de preparación de la producción. Es por ello, que se hace necesario calcular su
magnitud. Una forma de determinarla es mediante la expresión siguiente:

Tc = Tt (1 + AT / 100) (1.1)
Donde:
Tc - duración del ciclo de producción en unidades de tiempo
Tt - duración del ciclo tecnológico
AT - porcentaje de tiempo tecnológico que representan los procesos auxiliares y las interrupciones técnico
- organizativas.

Un cálculo más preciso, siempre que se tome en cuenta el modelo de desplazamiento de los objetos de
trabajo, puede obtenerse mediante:

Tc = Σ t tec + Σ t nat + Σ t tr + Σ t tk + Σ t ten + Σ t tur (1.2)

Donde las sumatorias indican respectivamente:

 16
Σ t tec - suma de los tiempos de las operaciones tecnológicas
Σ t nat - suma de los tiempos de los procesos naturales
Σ t tr - suma de los tiempos de transportación
Σ t tk - suma de los tiempos de control técnico
Σ t ten - suma de los tiempos de permanencia entre operaciones dentro del turno
Σ t tur - suma de los tiempos de permanencia entre turnos y en los almacenes entre talleres de los
semiproductos
n, i, x, j, y, z: cantidad de los tipos correspondiente a cada actividad

Esta expresión no significa la suma aritmética, pues pueden existir solapamientos.

Modelos de desplazamiento de los objetos de trabajo

Como se apreció, uno de los factores de los cuales depende la duración del ciclo de producción,
específicamente el ciclo tecnológico, lo es el modelo de desplazamiento de los objetos de trabajo utilizado,
debido al grado de simultaneidad en la realización de las operaciones.

Existen tres modelos: consecutivo, paralelo y combinado.

Modelo consecutivo. Consiste en que todos los objetos de trabajo de un lote de producción son procesados
en cada operación antes de pasar a la siguiente. Se infiere que este modelo de desplazamiento garantiza
plena continuidad en el trabajo de los equipos o puestos de trabajo, pues estos funcionan
ininterrumpidamente hasta procesar el lote completo. Sin embargo, no logra la continuidad en el flujo de
producción ya que hay interrupciones debido a que cada pieza no se traslada inmediatamente a la
operación siguiente. Es el más sencillo de los modelos pero tiene mayor duración del ciclo tecnológico. Es
aconsejable su uso cuando existe amplia nomenclatura de producción, los artículos presentan diferentes
secuencias de operaciones tecnológicas, hay falta de proporcionalidad entre los puestos de trabajo o las
órdenes de producción son de pequeña magnitud.

Modelo paralelo. Estriba en que cada pieza del lote de producción pasa a la siguiente operación sin esperar
por el resto de las piezas. Este modelo si garantiza la continuidad del flujo de producción. Es propio de las
líneas en cadena. Se recomienda su utilización en los casos que exista reducida nomenclatura de
producción, gran volumen de producción, poco espacio de almacenamiento entre puestos de trabajo y(o)
procesos automatizados. Para su uso, además, se requieren medios de transportes especializados como
cadenas aéreas, esteras.

Modelo combinado. Como indica su nombre, es una combinación del consecutivo y del paralelo. Utiliza
las ventajas de ambos modelos. En este modelo las piezas que componen el lote de producción se
trasladan por unidades (desplazamiento paralelo) cuando el sentido que se sigue es progresivo; y se
trasladan por lotes, que constituyen submúltiplos del lote de producción (desplazamiento consecutivo),
cuando el sentido que se sigue es regresivo.

Sentido progresivo. Cuando se traslada desde una operación de menor duración a una de mayor duración o
de una operación corta a una operación larga.

Sentido regresivo. Cuando se traslada desde una operación de mayor duración a una de menor duración o
de una operación larga a una operación corta.

El modelo combinado asegura plena continuidad en el trabajo sobre las operaciones. Se logra, también, la
reducción de la duración total de la parte tecnológica del ciclo de producción. Se utiliza cuando no es
posible la sincronización exacta de las operaciones como resultado de las diferencias en las duraciones.

Casualmente el combinado puede coincidir con el paralelo en cuanto a la duración del ciclo tecnológico.
 17

Las expresiones de cálculo del ciclo tecnológico de cada modelo son:

m
Tt = ∑ entero inmediato superior (Q / Npi ) • ti consecutivo (1.3)
i =1

⎡m ⎤
Tt = ⎢∑ ti ⎥ + (Q − 1) • máx(ti / Npi ) paralelo (1.4)
⎣ i =1 ⎦

⎡m ⎤ ⎛ ⎞
Tt = ⎢∑ ti ⎥ + (Q − 1) • ⎜ ∑ t larga − ∑ t corta ⎟ combinado (1.5)
⎣ i =1 ⎦ ⎝ ⎠

Donde:
Tt - duración de la parte tecnológica del ciclo de producción
Q - tamaño del lote de producción
Npi - cantidad de puestos de trabajo dedicados a la operación i
ti - tiempo unitario de la operación i
t larga - tiempo unitario de la operación larga
t corta - tiempo unitario de la operación corta

ti
Para identificar t larga y t corta hay que considerar en cada operación la relación
Npi
t t t
i −1 < i > i +1 la operación i se considera larga
Np Np Np
i−1 i i+1
t t t
i −1 > i < i +1 la operación i se considera corta
Npi−1 Np Npi+1
i

De no cumplirse alguna de estas dos condiciones, la operación se considera no significativa.

Ejemplo:
Operación Descripción Tiempo unitario (min) Q = 4 unidades
A Corte de metal 10 Existe 1 equipo para cada
B Maquinado 20 operación, o sea, Npi = 1
C Fresado 5
D Acabado 15

Modelo consecutivo:
Sustituyendo en (1.3) resulta: Tt = (4)10 + (4)20 + (4)5 + (4)15 = 200 min

En la figura 1.6 se muestra la representación del modelo consecutivo en una gráfica de Gantt.
 18
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200
Operación Ti
A 10
1 2 3 4

B 20
1 2 3 4

C 5
1234

D 15
1 2 3 4

200 minutos
Fig. 1.6 Diagrama de Gantt, modelo consecutivo

Modelo paralelo:
Sustituyendo en (1.4) resulta: Tt = [10 + 20 + 5 + 15] + (4 - 1) • 20 = 110 min.

Este resultado también puede obtenerse mediante la representación en una gráfica de Gantt, tal y como se
muestra en la figura 1.7.

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200
Operación Ti
A 10
1 2 3 4

B 20
1 2 3 4

C 5
1 2 3 4

D 15
1 2 3 4

110 minutos
Fig. 1.7 Diagrama de Gantt, modelo paralelo

Modelo combinado:
"0" < 10 < 20 No es significativo t1
10 < 20 > 5 t2 es larga Progresivo
20 > 5 < 15 t3 es corta Regresivo "0": es un artificio
5 < 15 > "0" t4 es larga Progresivo

Sustituyendo en la expresión (1.5):

Tt = 50 + (4 - 1) (35 - 5) = 50 + 3(30) = 140 min.

En la figura 1.8 aparece la representación de este resultado utilizando una gráfica de Gantt.
 19
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200
Operación Ti
A 10
1 2 3 4

B 20
1 2 3 4

C 5
1234

D 15
1 2 3 4

140 minutos
Fig. 1.8 Diagrama de Gantt, modelo combinado

En este ejemplo ha sido considerado un tamaño del lote pequeño (4 unidades) para que se comprenda la
esencia del modelo. En la práctica, cuando el tamaño del lote de producción es significativo, el tamaño del
lote de transportación se establece considerando la capacidad promedio del medio o equipo de transporte
interno que se emplee. En el ejemplo lo que se consideró como unidad del lote sería un sublote de
transportación.

1.5 Exigencias técnico-organizativas a la gestión de producción

La empresa industrial es un complejo sistema técnico-organizativo, económico-jurídico y político-social,

que está enmarcada dentro de la sociedad, la que actúa como medio, ejerciendo influencia en las
características y comportamiento de dicho sistema, siendo una de ellas la gestión de procesos interna de la
empresa. El desarrollo de la GP de la empresa está determinado fundamentalmente por la acción
interrelacionada de los siguientes factores el progreso científico-técnico, el aumento de la calidad de la
vida, el proceso de internacionalización de las relaciones económicas, culturales, sociales y políticas y la
situación política internacional.

El progreso científico-técnico se manifiesta en que:

• La automatización del proceso tecnológico se dirige a crear procesos continuos y flexibles.
• El desarrollo en el uso de la computación permite al hombre realizar tareas más complejas,
aumentando la operatividad, calidad y eficiencia de las decisiones, lo que exige una nueva cualidad a
la GP.
• La diversificación de los productos genera una mayor segmentación de la demanda, por lo que la
producción se va ajustando a la demanda.
• El surgimiento de equipos más complejos y costosos plantea como una exigencia económica su
explotación completa e intensiva, lo cual requiere aumentar la sincronización del funcionamiento de
todo el proceso productivo y de organizar el trabajo en varios turnos.

El aumento de la calidad de la vida se manifiesta en:

• El aumento sistemático y más uniforme del nivel técnico y cultural de la población, que actúa en el
sentido de mayores exigencias hacia los contenidos de trabajo en cuanto a aumentar su complejidad y
creatividad.
• Un mayor nivel de satisfacción de las necesidades sociales e individuales que hace que el trabajador
tenga menor dependencia de las necesidades primarias y por tanto aumenta el componente "espiritual"
en el concepto de satisfacción con el trabajo.
• El reforzamiento del sistema de propiedad social y el desarrollo político-ideológico de las masas que
actúa en el aumento de la necesidad de una mayor autogestión en el trabajo como forma de
reafirmación como copropietaria de los medios de producción y de desplegar la capacidad de los
trabajadores.
 20

El proceso de internacionalización cada vez mayor de las relaciones económicas, culturales, políticas y
sociales se manifiesta en:
• Un aceleramiento del desarrollo de las necesidades de la sociedad.
• La imposición de un ritmo de progreso científico-técnico cada vez más intenso.
• La formación de una contradicción entre el conjunto de los aspectos por un lado, y el nivel de
desarrollo del país por otra parte, lo que provoca limitaciones en la satisfacción de las necesidades y
en el ritmo del progreso científico-técnico.

La situación política y económica internacional se caracteriza por:

• La existencia del bloqueo imperialista que limita la obtención de recursos, el mercado a los productos
cubanos y el encarecimiento por tanto del funcionamiento de la economía nacional.
• El endeudamiento de los países subdesarrollados que afecta al país directamente y contra el mercado
potencial con que cuenta en esos países de acuerdo a las relaciones existentes con los mismos.

El conjunto de los factores antes señalados, actúa sobre la empresa a modo de exigencias. La exigencia
fundamental a la GP de la empresa es: "Lograr la mayor satisfacción de las necesidades crecientes de la
sociedad (en volumen, surtido, calidad, fechas y costo) con una adecuada eficiencia, rendimiento y
competitividad".

Esta exigencia fundamental se compone de exigencias de tipo: técnico-organizativas, político-sociales,

económicas, ecológicas, jurídicas, etcétera.

Las exigencias técnico-organizativas de la GP de las empresas son:

1. Capacidad de reacción.
2. Dinámica de rendimiento.
3. Estabilidad.
4. Fiabilidad.
5. Flexibilidad.

1. Capacidad de reacción. Señala el aseguramiento en un plazo dado (cada vez menor) de la producción
o servicio que se demanda (cada vez más segmentada) en los surtidos, volumen, calidad y costos que
se exigen; está asociada al plazo en que la empresa reacciona eficientemente ante los cambios de
magnitud, calidad y estructura de los recursos. Esta exigencia en la empresa debe aumentar cada vez
más. Es vital evaluar esta exigencia para los sistemas de producción bajo pedido.

INDICADOR: Tiempo medio de reacción (Trα), que es un medidor del nivel de servicio, porque indica el
tiempo que media desde que se recibe un pedido hasta que se satisface.

Tr α = t + b′ • σ (1.6)
med
donde:
tmed - plazo promedio entrega
b’ - estadígrafo de la distribución normal unilateral para un nivel de confianza α (NC) = α
(los valores del estadígrafo aparecen en la tabla 1.4)
σ - desviación típica del plazo promedio

Se aplica comparando Trα con Tr plan. Si Trα ≤ Tr plan implica que la capacidad de reacción es
satisfactoria.

La muestra a tomar para el cálculo de Trα debe ser significativa, se recomienda más de 30 valores. Hay
que analizarla estadísticamente y comprobar si se ajusta a una distribución normal. Se pide prueba de
normalidad porque los autores asocian el comportamiento de la duración de tiempo con una distribución
 21
normal. Se fija un α y se calcula Trα. Los datos a tomar son reales.

Ente los factores que inciden en Trα son tipo de producción, ciclo de producción y complejidad
tecnológica.

Tabla 1.4 Resumen de valores del estadígrafo de la distribución normal

NC (α) Bilateral (b) Unilateral (b’) NC (α) Bilateral (b) Unilateral (b’)
99 % 2,58 2,33 50 % 0,67 0
95 % 1,96 1,64 40 % 0,52 -0,25
90 % 1,64 1,28 30 % 0,39 -0,52
80 % 1,28 0,84 20 % 0,25 -0,84
70 % 1,04 0,52 10 % 0,13 -1,28
60 % 0,84 0,25

Ejemplo 1. Una empresa recibe el encargo de un cliente de satisfacer 80 pedidos. Por datos estadísticos
históricos se ha podido determinar que, el tiempo medio de reacción es de 40 días con una desviación
típica de 30 (variabilidad). ¿Cuál es el tiempo de reacción a que la empresa debe comprometerse para
tener un nivel de confianza racional de su cumplimiento?

Nivel de confianza racional (∝) 95%, que se interpreta como que el 95% de las veces se cumple con los
pedidos en el tiempo comprometido.

Respuesta al ejemplo:

El Tr∝ es real y la muestra a tomar para que tenga confiabilidad debe ser ≥ 40
Xmedia = 40 días ∝ = 95% ⇒ b’ = 1, 64 σ = 30 días
Sustituyendo en (1.6) Tr∝ = 40 + 1, 64 ● 30 = 89, 20 días ≈ 90 días

Para cumplir con un 95% de seguridad el pedido del cliente debe convenirse un plazo no inferior a 90
días. La variación de Xmedia y de σ depende de la variación de la gestión y de la disciplina que se lleve a
cabo en el sistema de producción dado.

Ejemplo 2. La Corporación CASTROL (Holandesa-Inglesa; con filiales en varios países, incluyendo

Cuba), entre sus principales producciones se encuentran aceites y lubricantes para vehículos y equipos
industriales, tiene diferentes clientes, entre los cuales prioriza en el cumplimiento de los plazos de entrega
a la firma Ford y Nissan; ya que esta convenia con altos precios y son muy cumplidores (estrictos
cumplidores) con el ciclo de pago establecido que a su vez es muy corto; lo que le garantiza a CASTROL
una fuente de ingreso valiosa lo cual repercute en su liquidez. Por lo cual hay algunos clientes con los que
no se tiene este estricto cumplimiento en los plazos ya que los mismos no cumplen con el ciclo de pago
convenido y algunos casos exigen menores precios.

Si por una parte el alto cumplimiento de Tr∝ con Ford y Nissan aumenta la liquidez de CASTROL, por
otra el no cumplimiento con otros clientes puede desvirtuar su imagen al transmitir un criterio de
incumplidores a posibles nuevos clientes. Por lo que el productor debe lograr una gestión y disciplina tales
que le permitan de forma general cumplir con los plazos de entrega de todos los clientes y así ganarse un
lugar cimero en la competencia tratando de lograr que sus clientes se conviertan en usuarios, lo cual
implica un mayor grado de compromiso entre ambos (productor - consumidor) es decir que el consumidor
lo prefiera a él y no a otro y le de la oportunidad al productor de encontrar nuevos clientes. ¿Cuál sería el
nivel de confianza de cumplir los pedidos, que por lo general se exige su cumplimiento en 60 días?

Tr∝ = 60 días Xmedia = 40 días σ = 30 días

 22

Trα − Xmedia 60 − 40
′
b = = = 0, 67 ⇒ α 75 %
σ 30

Interpolando en la tabla 1.4

NC (α) Bilateral (b) Unilateral (b’)
80 % 1, 28 0,84
75 % 0, 67 Resultado de la interpolación
70 % 1, 04 0,52

Si se convenia un plazo de entrega de 60 días, la probabilidad de cumplir lo será solo de un 75%; lo que
significa que el 25% de los casos se va a incumplir lo que perjudica la imagen del productor;
disminuyendo su posición competitiva.

Integrando los dos ejemplos se puede concluir que el aumento o disminución del plazo de reacción a
establecer depende de la capacidad de reacción

2. Dinámica del rendimiento. Exige que la GP adoptada garantice un crecimiento sistemático de los
indicadores de eficiencia, así como elevar la creatividad en los contenidos de trabajo de los obreros y
las condiciones de trabajo seguras y apropiadas. Los indicadores de eficiencia son: volumen de
producción, costo de producción, productividad, plazo de entrega.

Esta exigencia se analiza a través de:

♦ Movilidad o fluctuación de la fuerza de trabajo (lejanía, poco contenido de trabajo, alimentación)
♦ Grado de accidentabilidad
♦ Análisis de los indicadores de desempeño: % de rentabilidad, costo por peso de producción,
productividad, rendimiento de los activos fijos, liquidez y solvencia, cuya tendencia actual aparece en
la figura 1.9

Indicadores de Gráficas de tendencias

desempeño

Años, meses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Fig. 1.9 Tendencias de los indicadores de desempeño

3. Estabilidad. Exige adoptar una organización que permita prever y resolver profilácticamente los
problemas que surjan sin necesidad de la intervención de los niveles superiores.

INDICADOR:
(1.7)
Es = 1 − σ
Xmedia
 23
Donde:
Xmedia- producción promedio por intervalo
σ - desviación típica de esa producción promedio
σ / X - es el coeficiente de variación (ρ en los paquetes estadísticos)

El tamaño de la muestra para X debe ser ≥ de 40 y aplicar prueba de normalidad.

Además:
Pot = Xmedia + bσ (1.8)

Donde:
Pot - potencial productivo
b - estadígrafo de la distribución norma bilateral para un NC = α

Y
Pot
Cr =
CAP (1.9)

Cr ≤ 1

Donde:
Cr - coeficiente de correspondencia
CAP - capacidad de producción

A partir de las expresiones 1.7; 1.8 y 1.9:

Pot Cr • CAP Que es la producción posible a (1.10)

Xmedia = =
1 + b − b • Es 1 + b − b • Es lograr.

Xmedia Que es el nivel de utilización de (1.11)

NU = la capacidad productiva.
CAP

Sustituyendo la expresión (1.10) en la (1.11) resulta:

Cr (1.12)
NU =
1 + b − b • Es

Xmedia Pronóstico de utilización de la capacidad (1.13)

CAP

Xmedia Pronóstico de cumplimiento del plan de producción (1.14)

plan

¿Cómo lograr elevada estabilidad? En la tabla 1.5 aparecen por cada elemento del sistema de producción
las reservas posibles a explotar.
 24
4. Fiabilidad. Exige el funcionamiento del sistema de producción durante un largo período sin
afectaciones en volumen, calidad, surtido, plazos y costos.

Tabla 1.5. Sistema de reservas de la estabilidad

Elemento del sistema de producción Sistema de reservas
Cantidad
FUERZA DE TRABAJO Fondo de tiempo
Calificación
Cantidad
MEDIOS DE TRABAJO Fondo de tiempo
Intercambiabilidad
Sustitución de tecnologías
Cantidad
OBJETOS DE TRABAJO Tiempo dentro del ciclo de producción
Intercambiabilidad
Cambio de proveedor

INDICADOR: Cantidad consecutiva de meses en que se cumplen los planes de producción en volumen,
calidad, surtido, plazos y costos.

n
Fs = ∏ Fj en serie (1.15)
j =1
n
Fs = 1 − ∏ (1 − Fj ) en paralelo (1.16)
j =1

Donde:
Fs - Fiabilidad del sistema de producción
n - cantidad total de variables
Fj - Fiabilidad de la variable j

En la tabla 1.6 se muestra un ejemplo del cumplimiento de fiabilidad.

Tabla 1.6. Ejemplo del cumplimiento de la exigencia de fiabilidad de la producción

Variables de salida del sistema productivo PLAN REAL %
Volumen 20 t 20 t 100
Surtido 4 3 75
Calidad 0,95 0,95 100
Plazo 5 meses 5,5 meses 110
Costos 0,80 0,85 106

Se aprecia que las variables surtido, plazo y costos tienen un comportamiento desfavorable.

5. Flexibilidad. Exige que la organización de la empresa asuma los cambios de producción (surtido,
volumen, calidad y plazo) en poco tiempo y a bajos costos. Los indicadores que miden esta exigencia
aparecen en la tabla 1.7.

Wi puede tomar valores en un rango entre 1 y 5, siendo el 1 el de menor importancia.

Para evaluar cada indicador real debe compararse con el ideal. Un ejemplo puede observarse en la tabla
1.8.
 25
Aunque Fft real es menor que Fft ideal 0,604 < 0,75; el nivel de flexibilidad de la FT es alto, ya que se
acerca relativamente al ideal.

El nivel en que se manifiestan estas exigencias depende de la situación concreta de la Economía Nacional,
la rama, las características técnicas y tecnológicas de la empresa, el tipo de producción, la dinámica del
progreso científico-técnico en el nivel de satisfacción de la demanda y la importancia y propiedad de la
misma, la relación con el comercio exterior y otros factores. El grado en que se cumplen las exigencias
que actúan objetivamente depende del nivel de organización y técnica que se logre. Las características
principales en niveles extremos se muestran en la tabla 1.9

Tabla 1.7 Indicadores de la exigencia de flexibilidad del sistema productivo

FSP = Fft ● Fmt ● Fot (1.17)

Flexibilidad de la fuerza de trabajo: Fft

n
1
∑ (1− FT
i =1
) • Wi
Fft = n
Fi
(1.18)
∑ Wi
i =1
FTFi - cantidad de máquinas que pueden ser atendidas por el obrero i
n - número de obreros
Wi - Índice de importancia

Flexibilidad de los medios de trabajo: Fmt

n
1
∑ (1− OP
i =1
) • Wi
ti
Fmt = n
(1.19)
∑ Wi
i =1
OPti - número de operaciones diferentes que puede realizar la máquina i
n - número de máquinas
Wi Índice de importancia

Flexibilidad de los objetos de trabajo Fmt

n
1
∑ (1− PO
i =1
) • Wi
Fmt = n
Oi
(1.20)
∑ Wi
i =1
POOi - cantidad de materiales diferentes que pueden ser utilizados en la elaboración de la pieza i
n - número de piezas
Wi - Índice de importancia
 26
Tabla 1.8 Ejemplo de cálculo de la exigencia de flexibilidad
Máquina Lo ideal, desde el punto de vista de la flexibilidad es que
Obrero A B C D cada obrero sea capaz de trabajar las 4 máquinas. Por lo que
1 x x x x el valor de W es 5. Luego, la flexibilidad ideal de la FT es:
2 x x x x Fft ideal = (1 - 1/4) / (3 • 5) = 0, 75
3 x x x x
Ahora se evalúa realmente.
El taller del ejemplo trabaja así: Y el indicador quedaría:
Máquina
Obrero A B C D Wi [(1 - 1/2)•3 + (1 - 1/4)•5 + (1 - 1/2)•4]
1 x x 3 Fft real = ⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯⎯-- = 0, 604
2 x x x x 5 3+5+4
3 x x 4

Tabla 1.9. Características para cada nivel extremo de las exigencias técnico-organizativas
Exigencias 0% 100 %
Capacidad de Gran plazo para un nuevo producto y orden Prevé plazos para satisfacer un nuevo
Reacción de producción en volumen, costo, calidad y producto u orden de producción en
surtido que caracterizan la demanda y/o volumen, calidad, costo, y surtido y que
casi nulo el % de perfeccionamiento anual caracteriza la demanda y/o un elevado %
de los surtidos. Los cambios de magnitud, de perfeccionamiento anual de los
calidad y estructura de los recursos afectan surtidos. Los cambios de magnitud,
casi siempre la producción. calidad y estructura de los recursos
nunca afectan la producción.
Dinámica del Estancamiento o deterioro sistemático de Ritmo elevado de crecimiento de
rendimiento los indicadores de eficiencia. Alta indicadores de eficiencia. Alta
movilidad y desmotivación de los estabilidad y motivación de los
trabajadores, muchos puestos que son trabajadores. No existen puestos que son
rechazados por los trabajadores. rechazados.
Estabilidad Afectaciones constantes del proceso que Cumplimiento sistemático de los
generan una gran fluctuación de los volúmenes, fechas, calidad, costos y
volúmenes, calidad, costos, surtido y fecha. surtido fijados, previniendo siempre las
posibles afectaciones.
Fiabilidad Incumplimientos reiterados y sistemáticos Cumplimiento durante un largo período
de fechas, volumen, calidad, surtido y/o del volumen, calidad, surtido, costos y
costos. fecha.
Flexibilidad Hay que cambiar el proceso con Cambios de productos pero sin modificar
significativos gastos ante un nuevo pedido. el proceso y con pequeño plazo y costo.

1.6 Principios de la gestión de producción

El sistema de producción intercambia con el medio. Para su funcionamiento, el sistema internamente

adopta determinada organización, la cual está orientada hacia el medio. La gestión de producción está
encaminada a propiciar el cumplimiento de los objetivos productivos, económicos, sociales, ecológicos
que se traza el sistema de producción.

Para el alcance pleno de estos objetivos, el proceso de producción está sometido a un conjunto de
regularidades, las cuales tienen un carácter objetivo y se manifiestan a través de la actividad del hombre
como sujeto del proceso de producción.
 27
Precisamente el hombre debe guiar su actividad de acuerdo a dichas regularidades, por lo que debe guiarse
por una serie de principios. El cumplimiento de los objetivos del sistema de producción se alcanza cuando
la gestión de producción cumple determinados requisitos objetivos, sobre cuya base se elaboran los
principios de la gestión de producción.

El sistema de principios de la gestión de producción se presenta en la figura 1.10.

Continuidad

Principios
fundamentales Proporcionalidad Ritmicidad

Paralelismo

Automaticidad

Racional ubicación espacial

Principios
complementarios Racional formación de los
contenidos de los puestos

Fig. 1.10 Sistema de principios de la gestión de producción

1. Proporcionalidad. Expresa la necesidad de garantizar en cada momento una exacta proporción

cuantitativa y cualitativa entre todos los elementos del proceso de producción y entre todas las
subdivisiones de la empresa que permita que todos los eslabones aseguren igual magnitud y calidad de los
resultados finales acorde con la estructura de la demanda de los clientes a los cuales la empresa dirige su
actividad. Es la condición necesaria para alcanzar un adecuado nivel de organización de la producción.
Presupone la eliminación de los cuellos de botella.

La proporcionalidad se mide con el indicador siguiente:

N

∑ (Xmax
i=1
− X i )n i
Kp = 1− (1.21)
N T • Xmax

donde:
Kp - coeficiente de proporcionalidad
Xmáx - coeficiente de utilización del fondo de tiempo del proceso cuello de botella
Xi - coeficiente de utilización del fondo de tiempo del proceso i
ni - cantidad de puestos de trabajo del proceso i
Nt - cantidad total de puestos de trabajo

Una alteración de la proporcionalidad en cualquier eslabón del proceso de producción empresarial, origina
la aparición de "cuellos de botella" en el flujo, que impiden la plena utilización de la capacidad y la
consecuente pérdida de eficiencia. La condición básica para un elevado nivel de organización de la
producción es el logro de un elevado nivel de proporcionalidad. En la figura 1.11 aparece un ejemplo para
el cálculo del coeficiente de proporcionalidad.
 28

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

Fondo tiempo: Fondo tiempo: Fondo tiempo:
2 000 (h/año) 1 000 (h/año) 1 400 (h/año)
Carga de trabajo: Carga de trabajo: Carga de trabajo:
1 000 (h/año) 1 000 (h/año) 1 000 (h/año)
Coeficiente de Coeficiente de Coeficiente de
utilización: 0, 5 utilización: 0, 5 utilización: 0, 5
Cantidad de Cantidad de Cantidad de
equipos: 1 equipos: 1 equipos: 1

Fig. 1.11 Ejemplo de cálculo del coeficiente de proporcionalidad

(1 − 0, 5) + (1 − 0, 71)
K p = 1− = 1 − 0, 26 = 0, 74 ó 74%
3 •1
Grado de utilización promedio del fondo de tiempo

2. Continuidad. Supone el flujo del objeto de trabajo a lo largo de todo el proceso de producción sin
interrupciones, así como la utilización plena de los medios y la fuerza de trabajo. Equivale a asegurar la
continuidad de los tres elementos del proceso de reproducción empresarial a través de todas sus etapas,
véase tabla 1.10.

La continuidad de la producción refleja el resultado de la gestión de producción, por tanto, es uno de los
elementos básicos para analizar el nivel de organización de la producción en la empresa. Pero no siempre
el máximo nivel de continuidad significa la máxima efectividad en el funcionamiento del sistema, de ahí
que deba hablarse mejor de nivel óptimo de continuidad. Para ello se analizan las interrupciones técnico -
organizativas que son las que surgen debido a una insuficiente organización de la empresa, por ejemplo, el
tiempo de espera por falta de medios de transporte, por la no llegada a tiempo de los suministros, por una
deficiente planificación, por la existencia de cuellos de botella. En la figura 1.12 se muestran las fuentes
de obtención de los valores de los tiempos perdidos por este tipo de interrupciones.

Kcf = ∑ Tf ∑ FTf Kcm = ∑ Tm ∑ FTm Kco = ∑ Ttec ∑ Tc

Tf = FTf − interrup. Tm = FTm − interrup. Ttec = Tc − interrup .

Registro de interrupciones y documentos de

lanzamiento y control de la producción

Fig. 1.12. Fuentes de obtención de los valores de los tiempos perdidos

 29
Tabla 1.10 Indicadores que caracterizan el nivel de continuidad en el proceso de producción.

Coeficiente de continuidad de la fuerza de trabajo: Kcf

S
∑ Tf
Kcf = f =1 (1.22)
S
∑ FT f
f =1
Tf - tiempo de trabajo efectivo de los obreros de categoría S
FTf - fondo de tiempo disponible de los obreros de la categoría S
S - categoría ocupacional

Coeficiente de continuidad de los medios de trabajo: Kcm

E
∑ Tm
Kcm = m =1 (1.23)
E
∑ FT m
m =1
Tm - tiempo de trabajo efectivo de los equipos del tipo m
FTm - fondo de tiempo disponible de los equipos del tipo m
m - tipo de equipo

Coeficiente de continuidad del objetos de trabajo: Kco

Ttec
Kco = (1.24)
Tc
Ttec - duración del ciclo tecnológico del artículo i
Tc - duración del ciclo de producción del artículo i

Para calcular el nivel promedio de continuidad se usa la expresión siguiente:

(Kcf • GS) + (Kcm • Aaf) + (Vpp • a)

Kc media = (1.25)
GS + Aaf + Vpp
Donde:
GS - gasto total de salario de los obreros al año.
Vpp - valor promedio de la producción en proceso.
Aaf - amortización anual de los activos fijos.
a - tasa de interés (%/año).

A continuación se analiza un ejemplo utilizando el diagrama Pareto, diagrama ABC o Ley del 20-80,
véase también la figura 1.13.
 30
Causa Horas Horas % acumuladas
No. Descripción perdidas acumuladas Zona
1 Rotura de equipos 250 250 42 A
2 Falta de materias primas 182 432 73 A
3 Falta de electricidad 100 532 90
4 Grúa rota 50 582 98
5 Operario ausente 10 592 100

Se aprecia que las causas fundamentales se encuentran agrupadas en la zona A: rotura de equipos y falta
de materias primas. Ley del “20-80” ⇒ “42-73”

Problemas Resultados

20 %

Triviales en 80 %
gran número
80 %
Vitales en 20 %
escaso número

Principio de Pareto: Los pocos vitales de los muchos triviales.

Fig. 1.13 Principio de Pareto

3. Carácter rítmico. Ejecución de un volumen igual de trabajo (o gradualmente creciente) durante

intervalos iguales de tiempo. Se manifiesta en el trabajo sincronizado de la totalidad de los eslabones
productivos y de la dirección de la empresa. Igualmente presupone la realización de las distintas
actividades con determinada frecuencia o enmarcamiento en fechas determinadas.

Indicador para medir el nivel de ritmicidad de la producción (Kr):

σ
Kr = 1− (1.26)
X media
Donde:
Kr - Coeficiente de ritmicidad
σ - desviación típica de la producción promedio
Xmedia - producción promedio en un intervalo.

Para el logro de una buena gestión de la producción es necesario que tanto las actividades de la
producción básica, auxiliar, de servicio, de preparación, funciones de dirección (todos los procesos que se
desarrollan en el proceso de reproducción empresarial) se ejecuten en forma reglamentada siguiendo
determinada frecuencia acordada. Esto provoca una salida rítmica de la producción. Una alta ritmicidad es
condición para reducir los costos. En la figura 1.14 se representa esquemáticamente este principio.
 31

Xmedia

E F M A M

Fig. 1.14 Ritmicidad de la producción

Otra vía de evaluar este principio es mediante el indicador Ritmicidad de la producción con un nivel de
confianza (NC) de α%, que se expresa así:

Xmedia − Xmedia
a 100
Ra = 1 − (1.27)
Xmedia
100
Donde:
Xmedia - producción promedio para una NC = α
a
Xmedia - producción promedio para total
100

Ejemplo
Intervalos Xmedia Intervalos Xmedia
1 10 6 25
2 20 7 30
3 30 8 25
4 20 9 5
5 35 10 25
TOTAL 225

Por intervalos pueden considerarse los turnos, días, decenas, mes, año; y a la salida del equipo, sector,
taller, es decir, que no está limitado al producto terminado.

Suponiendo que el NC = 90%, esto significa eliminar un intervalo, el de MENOR VALOR

Sustituyendo en (1.27):

220 − 225
R90% = 1 − 9 10 = 1 − 24, 4 − 22, 5 = 1 − 0, 085 = 0, 915
225 22, 5
10

Hay una reserva de 1, 9 = 24, 4 - 22, 5 (que representa un 8, 5 % con una posibilidad de explotarla al 90 %

Hay una pérdida total de 1, 9 *10 = 19 u.m. por falta de ritmo.

Si R50% a=5/10 = 0,5 Los intervalos de mayor valor son: 30, 20, 35, 30 y 35
 32
30 + 20 + 35 + 30 + 35 150
Xmedia = = = 30
50 5 5
30 − 22, 5
R50 = 1 − = 1 − 0, 33 = 0, 66 Se detecta un 34% de reserva, pero sólo con 50% de
22, 5
posibilidad de explotarla

Reserva Total = (30 - 22,5) * 10 = 7,5 * 10 = 75 u.m. En la medida que el nivel de confianza disminuye
aumenta la reserva, pero con una menor posibilidad de explotarla.

1.7 Los elementos de la gestión de producción: formas de gestión de producción

Los elementos de la gestión de producción definen la estructuración y funcionamiento del sistema de

producción, estos son: las Formas de gestión de producción, los Métodos de producción, la Gestión del
flujo material, la Gestión de la calidad y las Normas del sistema de producción.

Las formas de gestión de producción están determinadas en gran medida por las formas de organización
adoptadas por la economía nacional, la rama y el territorio. Las formas de la GP deben definirse para la
empresa como para cada una de sus subdivisiones productivas.

1. Concentración.
2. Especialización.
3. Combinación.
4. Cooperación.
5. Distribución territorial.

1. Concentración de la producción. La concentración de la producción constituye el proceso de

agrupamiento de los medios de producción, los obreros y la producción misma en eslabones
productivos de mayores dimensiones. Constituye la forma rectora, ya que el resto de las formas se
desarrollan a través de un proceso de concentración.

Al proyectar la organización de la empresa o planificar su perfeccionamiento uno de los aspectos de gran

importancia es la determinación del tamaño más conveniente que debe tener cada taller o sector. El
cálculo del tamaño óptimo debe efectuarse considerando las diversas tecnologías que el proceso científico-
técnico ofrece. Al perfeccionarse la tecnología puede provocar un aumento de los gastos si no se varía el
tamaño de la subdivisión productiva, o sea, se requiere de una modificación del tamaño, hacia el tamaño
mínimo económico. Al determinar el tamaño mínimo económico debe decidirse la cantidad de equipos
que garanticen la proporcionalidad que satisfaga la utilización racional del equipamiento moderno.

La evaluación del nivel de concentración (o evaluación del tamaño de la subdivisión productiva) se realiza
comparando los indicadores que a continuación se relacionan con los correspondientes a la empresa, valor
de los activos productivos, valor de la producción o servicio, cantidad de trabajadores y(o) cantidad de
metros cuadrados de la subdivisión.

2. Especialización de la producción. Constituye un proceso de estrechamiento y homogenización de la

nomenclatura de los productos y procesos tecnológicos que ejecuta cada subdivisión de la empresa, o
sea, determina la nomenclatura de productos y procesos que ejecuta el sistema productivo. Existe una
relación entre la especialización del sistema productivo y el rendimiento promedio de los puestos de
trabajo, esto se expresa por la siguiente expresión:

REND = a + b • Cesp - c • Kof (1.28)

 33
Donde:
REND - rendimiento promedio del puesto de trabajo (% de relación con la norma de producción).
a, b, c - coeficientes cuyos valores dependen del nivel de flexibilidad del sistema productivo.
Cesp - coeficiente de especialización.
Kof - coeficiente de piezas-operaciones promedio del puesto de trabajo.

3. Combinación de la producción. Consiste en conjugar en los marcos de una empresa diversos

eslabones productivos que se dedican a diferentes actividades, pero que se relacionan entre sí por el
tratamiento consecutivo de la materia prima, por la utilización integral de la misma o por la utilización
de los desechos. La combinación, además de sus propias características, engloba en sí procesos de
concentración, especialización y cooperación.

4. Cooperación de la producción. Consiste en establecer relaciones y vínculos de producción en forma

estable entre subdivisiones productivas de una empresa o entre empresas. La cooperación conforma
conjuntamente con la especialización un par dialéctico que reflejan un mismo proceso: la división del
trabajo. La especialización refleja la división del proceso en partes relativamente aisladas; mientras que
la cooperación constituye la unión de dichas partes con vistas a desarrollar un proceso productivo
íntegro, en el que se conjugan los distintos procesos y eslabones productivos

5. Distribución territorial. Contempla la ubicación de modo armónico y racional de los distintos

eslabones de la empresa en el territorio asignado a ella. De la correcta ubicación de cada subdivisión o
eslabón depende la eficiencia en el funcionamiento de la empresa así como la creación de condiciones
adecuadas de trabajo, seguridad y bienestar. Además debe garantizar el movimiento entre los distintos
eslabones, y la racionalidad en el uso del área y de los medios de transporte.

Las formas de la gestión de producción crean las condiciones para alcanzar el máximo cumplimiento
posible de los principios de organización de la producción. Las condiciones óptimas se alcanzan cuando
para cada caso se seleccionan las alternativas más racionales de cada forma de organización
coordinadamente y no por separado.

1.8 Los elementos de la gestión de producción: método de producción

El método de producción constituye el conjunto de medidas y características reglamentarias para el

funcionamiento del proceso productivo que garantizan la máxima aplicación posible de las exigencias
técnico – organizativas y los principios de la gestión de producción en los marcos de determinadas
condiciones concretas de la producción.
Ello indica que en varias empresas aunque se apliquen métodos de producción cuyas características
generales sean iguales, en cada una tendrán sus particularidades según sus características individuales. El
método de producción constituye el punto de balance y concatenación cuantitativa y cualitativa, temporal
y espacial de todos los elementos del proceso productivo.

Existe todo un conjunto de características (tipo de estructura espacial de la producción, modelo de

desplazamiento del OT, prioridad en la secuencia de la producción, tamaño del lote de producción,
método de gestión del flujo material y otras) que es imprescindible especificar, definir, como parte
componente del método de gestión de procesos, estas se muestran en la tabla 1.11. Cualquier
característica no proyectada y aplicada inadecuadamente repercutirá desfavorablemente en la efectividad
del método.

La clasificación del método de producción se realiza conforme al tipo de estructura espacial de la

producción, modelo de desplazamiento del OT y el tipo de producción los cuales dan nombre al método.
La clasificación se muestra en la tabla 1.12.
 34
Tabla 1.11 Tabla morfológica para la selección de las características del método de producción
Variante
No Característica 1 2 3 4 5
.
1 Estructura espacial de Según el Según el Puestos Objeto fijo
la producción objeto proceso individuales
2 Modelo de Paralelo Consecutivo Combinado Sin
desplazamiento del desplazamiento
objeto de trabajo
3 Prioridad en la Continua Según la Según arribo Según volumen o Según cliente
secuencia de los lotes laboriosidad valor
de producción
4 Tamaño del lote de Óptimo Igual a la Unitario
producción demanda
5 Ritmo del proceso Coordinado No coordinado
Ritmo Ritmo regulado Sin holgura Con holgura
único
6 Asignación de la Fija Variable Casuística
fuerza de trabajo
7 Método de gestión del Contra Programado Por ritmo Por pedido Automático
flujo material existencia
8 Método de control de 100% Muestreo a: Casuística
calidad y disciplina Frecuencia fija Frecuencia
tecnológica irregular
9 Ejecutante del control Propio Dirigente de Especialista Por instrumentos
de calidad obrero línea
10 Gráfico de trabajo del Típico Variable Libre
proceso Prefijado Casuística
11 Método de Continuo Recorrido fijo Recorrido
transportación Frecuente A solicitud programado
12 Formación del lote de Unitario Igual a la De múltiples
transportación capacidad del objetivos
medio de
transporte
13 Tipo de reserva del Objeto de Fuerza de Medio de Tecnológica Organizativa
proceso trabajo trabajo trabajo
14 Magnitud de las Sin reservas Con reservas
reservas
15 Método de Preventivo Contra avería Regulado Predictivo Otro
mantenimiento planificado
16 Ejecutante del Propio Obrero Externo
mantenimiento obrero especializado
 35
Tabla 1.12. Clasificación de los métodos de producción
Estructura espacial Modelo de
de la producción desplazamiento Tipo de producción
Método de Seriada
producción Por Tecno- Conse- Para- Combi- Uni- Peque- Media- Gran- Masi-
articulo lógica cutivo lelo nado taria ña na de va
Línea en X X X X
cadena
Especializada X X X X
según el
proceso
tecnológico
Especializada X X X X
según el OT
Secuencial X X X X
En nido X X X X

1.9 Elementos de la gestión de producción: gestión del flujo material.

Este elemento está estrechamente relacionado con la planificación y control de la producción. Su objetivo
principal está dirigido a definir y aplicar las medidas, métodos y procedimientos que garanticen la
obtención de la producción en volumen, surtido y plazo exigido con el menor costo y la máxima eficiencia
posible. La gestión del flujo material abarca el conjunto de actividades que se ejecutan tanto en la etapa de
preparación de la producción como en la etapa de ejecución y que están dirigidas a cumplir con el
volumen y surtido de la producción prevista.

La gestión del flujo material contiene los aspectos siguientes:

a) Aseguramiento del perfil de capacidad.
b) Aseguramiento del nivel de actividad en cada proceso.
c) Aseguramiento del flujo material.
d) Aseguramiento del nivel de reserva.
e) Aseguramiento del ciclo de los medios de trabajo.
f) Aseguramiento del ciclo de la fuerza de trabajo.

a) Aseguramiento del perfil de capacidad. La capacidad de producción puede definirse como el

volumen máximo de actividad (artículos o servicio) que puede lograrse en una empresa o subdivisión
de trabajo en un período de tiempo (por lo regular se toma el año) con la plena utilización de los
medios básicos productivos (equipos y áreas) bajo condiciones óptimas de explotación. Hay factores
que están asociados a la magnitud de la capacidad y factores asociados a su utilización. La tarea del
aseguramiento del perfil de capacidad es mantener una acción sistemática sobre los factores que
determinan la capacidad, para poder seleccionar y actuar sobre aquellos que aseguren la capacidad de
producción o prestación de servicio requerido.

b) Aseguramiento del nivel de actividad de cada proceso. Cada proceso, para garantizar la producción
prevista, no sólo debe contar con la capacidad requerida sino que debe asegurarse que su nivel de
actividad esté acorde con el nivel que requiere dicha producción.

Al efectuarse los balances de capacidad o de fondo de tiempo en la planificación de la producción se

indica el nivel de productividad que debe desplegar cada puesto de trabajo, grupo productor, área o taller
para cumplimentar el plan de producción. El resultado del balance indica cual es la carga que debe
ejecutar cada subdivisión lo cual permite determinar el índice de productividad (IPjt) que debe desplegar el
colectivo de trabajo de dicha subdivisión en el período t planificado, es decir:
 36
L
jt
IP = • 10 (1.29)
jt N • FT
j
Donde:
Ljt - es la carga y puede calcularse por la sumatoria del producto de la norma de gasto de tiempo
(tj) por la cantidad de producción (Pi).
Nj - es la cantidad de obreros directos en la plantilla cubierta de la subdivisión j.
FT - es el fondo de tiempo del período t (en horas).

Por otro lado el índice de productividad (IP) puede asociarse a los factores que influyen en el ritmo de
trabajo, es decir:

- Cumplimiento de las normas de trabajo (IN).

- Aprovechamiento de la jornada laboral (IJ).
- Índice de asistencia (IA).
- Índice de aceptación por calidad (IC).
- Índice de horas extra (IE).

Analizando estos factores como índice se obtiene:

IP = IA (1 + IE) IJ • IN • IC (1.30)

Cuando el índice real es inferior al planificado se está en presencia de una perturbación. En ese caso se
hace necesario definir qué índice parcial es el que tiene la mayor incidencia en la desviación y a partir de
ahí analizar las causas y aplicar las medidas, los métodos y procedimientos que garanticen la condición de
balance de la actividad de cada proceso. Para determinar cuál es el factor de mayor influencia puede
aplicarse el método de sustituciones consecutivas.

c) Aseguramiento del flujo material. En esta tarea se define y aplican las medidas, métodos y
procedimientos que garanticen el oportuno flujo de objetos de trabajo entre los distintos puntos del
sistema productivo que posibiliten la salida rítmica de la producción del sistema y con la mínima
existencia posible.

En el flujo material se seleccionan como puntos de control aquellos procesos donde se debe obtener algún
resultado o donde tradicionalmente hay dificultades. Los puntos de control no son fijos, se establecen
cuando surgen los problemas en el sistema. Los procesos deben ejecutarse con determinada antelación,
pero de forma tal que el período de antelación sea mínimo. Si se logra ello, se puede decir que se está
trabajando en las condiciones de justo a tiempo.

d) Aseguramiento del nivel de reserva. Las reservas del sistema productivo son magnitudes de recursos
que posee el mismo y que no tienen una utilización sistemática con el objetivo de garantizar su
funcionamiento ante perturbaciones y constituyen una vía para garantizar la estabilidad del sistema
productivo.

Existen diferentes formas de clasificar las reservas, pero por lo general la clasificación está asociada a:
¾ Objetos de trabajo (de cantidad, de intercambiabilidad, de tiempo dentro del ciclo de suministro).
¾ Medios de trabajo (de cantidad, de fondo de tiempo, de sustitución).
¾ Fuerza de trabajo (de cantidad, de fondo de tiempo, de calificación).
¾ Organización (cambiar productos, adoptar nuevas variantes de producción, variar ritmos de
producción).
¾ Tecnológicas (cambio de proceso tecnológico).
 37
e) Aseguramiento del ciclo de la fuerza de trabajo. En el ciclo de la fuerza de trabajo juega un papel
importante la etapa de formación y recalificación de los obreros que garantiza la ejecución de
volúmenes de trabajo sobre el principio del multioficio y la atención al hombre.

f) Aseguramiento del ciclo de los medios de trabajo. Una vez que el medio de trabajo se ha adquirido
o instalado lograr su máxima utilización depende tanto del sistema de planificación operativa
empleado como el sistema de mantenimiento que se aplique para su conservación y modernización.

1.10 Elementos de la gestión de producción: gestión de la calidad

Toda empresa industrial con el objetivo de garantizar la calidad de su producción y el grado de

satisfacción que logra con sus productos, requiere en primer lugar, precisar como se alcanza esta calidad
sobre la base de que características se puede analizar la calidad del artículo o producto que se fabrica,
cómo medir estas características, en qué situación se encuentra con respecto a otros productos obtenidos
en el país o que se fabrican en el extranjero, es decir, tiene que conocer con qué calidad produce, para lo
cual requiere evaluar la calidad de la producción en forma cuantitativa.

El concepto más definido de Calidad proviene de su origen latín "quedita", que se interpreta como
cualidad o propiedad. En los tiempos actuales se hace necesario hablar del conjunto de propiedades de un
artículo o servicio, siendo el concepto más definido: "El grado o nivel con el cual un conjunto de
propiedades de un artículo o servicio satisface las necesidades de un consumidor o usuario".

El aseguramiento de la Calidad se puede considerar como un conjunto de medidas que se realizan para
garantizar que la calidad de los productos o servicios se mantenga dentro de los límites que satisfagan al
consumidor. Esto significa:

1. Determinar metas y objetivos.

2. Determinar métodos para alcanzar las metas.
3. Dar educación y capacitación.
4. Realizar el trabajo propio de aseguramiento de la Calidad.
5 Verificar los efectos de la realización.
6. Emprender la acción apropiada.

Es frecuente hoy en día afirmar que la calidad y producción son incompatibles, que no es posible que
ambas puedan "convivir" simultáneamente. Si se estimula la producción, falla la calidad y viceversa; esto
es así mientras que no se conozca con profundidad qué es la calidad y cómo asegurarla. Se conoce que la
calidad se logra mejorando el proceso, lo que implica un incremento en la uniformidad del producto,
reducción de pérdidas, desperdicios, recursos necesarios y de esta forma se incrementa la producción con
menos esfuerzos, así como una sensible reducción de los costos.

La reducción de desperdicios y pérdidas significa que horas-hombre y horas-máquina empleadas en la

producción de artículos defectuosos se añaden ahora a la producción adicional de buenos productos.

Si se incrementa la capacidad de una línea de producción, son beneficios de una mejor calidad lograda a
través de un mejoramiento del proceso no solo una mejor calidad y el mejoramiento de las satisfacciones
del consumidor, sino además una mayor productividad y utilidad. Es considerado como ganancia también
el incremento de la moral de los trabajadores y su participación en aras de garantizar una buena calidad,
desde la primera vez. Ahora ven que la administración realiza esfuerzos también, y que no culpa de todo a
los trabajadores de producción.

1.11 Elementos de la gestión de producción: normas del sistema de producción

Contempla el listado de normas (y sus magnitudes) que rigen el funcionamiento de cada proceso que se
 38
realiza en el sistema productivo, como se muestra en la figura 1.15. Las normas estarán asociadas a los
recursos, los resultados y el funcionamiento.

Normas de Normas de Normas de

consumo y funcionamiento rendimiento y
de reserva Recursos del sistema de de calidad
producción

Fig. 1.15. Normas del sistema de producción

¾ Las normas de consumo y de reservas pueden ser de objetos, medios y fuerza de trabajo.
¾ Las normas de rendimiento están asociadas al volumen de producción, productividad, rendimiento
de los activos fijos productivos, rendimiento del consumo material, nivel de utilización de las
capacidades, etc.
¾ Las normas de calidad están dadas por los índices de calidad, el porcentaje de rechazo, el nivel de
calidad aceptable, etc.
¾ Las normas de funcionamiento del SP están dadas por: tamaño del lote de producción, duración del
ciclo de producción, coeficiente de continuidad de la producción, carácter rítmico o ritmicidad de la
producción, etc.

2. Procedimiento de trabajo para el análisis y diseño de un sistema de planificación y control de la

producción

El análisis y diseño de un Sistema de Planificación y Control de la Producción (SPCP) debe caracterizarse

por el empleo del enfoque en sistema, la inducción-deducción y del análisis y la síntesis como método de
trabajo, debiendo comprender tres etapas que abarcan la determinación de:

• Premisas y características generales del sistema.

• Partes componentes del sistema.
• Estructura del sistema.

En la primera etapa se establece básicamente qué es lo que se espera del sistema. Para ello es necesario el
empleo del método de la caja negra donde se considera al sistema de forma integral, sin entrar en sus
particularidades internas. La actividad fundamental de esta etapa consiste en determinar las premisas que
serán necesarias considerar a lo largo de toda la proyección como lo son las exigencias político-
económicas que se le plantean al sistema y los factores que influyen en el mismo. Otra de las actividades
de esta etapa estriba en la determinación de las características del sistema, o sea, qué tipo de sistema es,
qué propiedades presenta, etc. También forma parte de esta etapa la formulación de los objetivos del
sistema, ya que mediante ella es que se determinan los resultados a alcanzar por el sistema y cada una de
sus partes componentes. Por último, se deben definir las relaciones externas del sistema, con el objetivo
de precisar su posición dentro del medio, así como las transformaciones que se deben efectuar en las
informaciones para alcanzar los objetivos deseados. Esta actividad se realiza en una fase de análisis,
siendo después necesario volver a ella, pero en una fase de síntesis, cuando las relaciones internas del
sistema ya están establecidas.

En la segunda etapa se determina fundamentalmente con qué debe funcionar el sistema para alcanzar los
resultados previstos, para lo cual es necesario ir avanzando hacia el interior del mismo. Mediante una
primera descomposición de los objetivos en cuanto a sus niveles jerárquicos, así como teniendo en cuenta
otros criterios más, se logran determinar los subsistemas componentes así como las funciones
fundamentales de la planificación de la producción a desarrollar en cada uno.
 39

En la tercera etapa se determina cómo es que el sistema (con sus partes componentes) logra alcanzar los
resultados esperados. Para ello es necesario determinar los métodos, procedimientos y técnicas que
requiere la realización de las funciones inherentes a cada subsistema o elemento (en el epígrafe 2.4 se
explica el significado de este concepto y la relación elemento-función.). Posteriormente se puede
determinar exactamente qué informaciones requiere cada elemento para cumplir sus objetivos, y cuáles
informaciones debe emitir como resultado del logro de los mismos, lo que proporciona las entradas y
salidas de informaciones para cada subsistema.

En la tabla 2.1 se relacionan por etapa su contenido y las tareas de cada uno.

Tabla 2.1. Etapas para el análisis y diseño de un sistema de planificación y control de la producción

Etapas Contenido Tareas

1. - Establecimiento de las premisas
CARACTERIZACIÓN
DEL SISTEMA
¿Qué se espera del sistema? - Determinación de las
características del sistema
- Formulación de los objetivos del
sistema
- Definición de las relaciones del
sistema con el medio
2. ELEMENTARIZACIÓN - Fijación de los subsistemas
DEL SISTEMA
¿Con qué debe funcionar el
sistema para alcanzar los
resultados previstos? - Señalamiento de los elementos y
las funciones del sistema
3. ESTRUCTURACIÓN - Adopción de los métodos,
DEL SISTEMA técnicas y procedimientos a
¿Cómo se logran alcanzar emplear para la realización de las
los objetivos del sistema? funciones
- Decisión de las informaciones de
ENTRADA y SALIDA para cada
función
- Decisión de las informaciones de
ENTRADA y SALIDA para cada
subsistema
- Precisar las relaciones del
sistema con el medio
- Exigencias político económicas
- Condiciones básicas
- Factores influyentes
- Identificación del tipo de sistema y las
características del mismo
- Determinación de los resultados a
alcanzar por el sistema
- Definición de las relaciones del sistema
con otras áreas de la empresa y con el
medio externo, a través del intercambio
de información
- Determinación de los subsistemas, así
como los resultados a alcanzar en cada
uno que tributen al alcance de los
objetivos de la empresa
- Determinación de los elementos y
funciones de cada subsistema
- Construcción de los Esquemas
Organizativos Informacionales
- Construcción de los Esquemas
Organizativos Informacionales
- Construcción de los Esquemas
Organizativos Informacionales

El procedimiento de trabajo antes explicado puede utilizarse no solo para el análisis y diseño de un SPCP,
sino para otros sistemas de tipo económico-organizativo, dado el carácter metodológico que presenta.

En los epígrafes siguientes, se hará una explicación más amplia del contenido de las actividades
contempladas en cada una de las etapas de proyección antes expuestas. Dada la importancia que presentan
las exigencias político-económicas al sistema, estas serán diferenciadas de los factores influyentes, en el
análisis de las premisas del sistema que se proyecta.
 40
2.1 Etapa I. Caracterización del sistema

Como se explicó anteriormente en esta primera etapa se emplea el método de la caja negra considerándose
el sistema de forma integral sin entrar en sus interioridades.

2.1.1 Establecimiento de las premisas

Esta subetapa incluye la determinación de las exigencias político-económicas, las condiciones básicas y
los factores influyentes.

2.1.1.1 Exigencias político-económicas a la planificación de la producción

Las exigencias a una planificación racional de la producción son válidas para cada una de las partes
componentes de la misma y responden a la realización de la estrategia económica del país en cuestión.

La exigencia fundamental que se le establece a la planificación es contribuir al incremento de la eficiencia,

eficacia y competitividad empresarial.

Para poder analizar esta exigencia fundamental es necesaria su descomposición en exigencias concretas,
cuya agrupación con respecto al objeto de planificación o al sujeto de planificación se obtiene bajo un
punto de vista metódico, como se muestra en la figura 2.1.

Incremento de la eficiencia, eficacia y competitividad empresarial

Incremento de la eficiencia y Racionalidad del

eficacia del proceso de producción proceso de planificación
(objeto de planificación) (sujeto de planificación)

Elevada Elevada Participación Empleo de las Elevada Flexibilidad de Elevada

continuidad utilización activa de los nuevas técnicas de continuidad la planificación actualidad y
la información y las
de la de los trabajadores del proceso precisión de las
comunicaciones y de
producción recursos métodos estadísticos de tareas
y matemáticos planificación planificadas

Fig. 2.1 Exigencias político-económicas a la planificación y control de la

producción

El cumplimiento de dichas exigencias se explica a continuación:

a) La planificación de la producción contribuye a la elevación de la continuidad de la producción
mediante:
- La completa utilización de los fondos de fuerza de trabajo y de medios de trabajo.
- La elaboración ininterrumpida de los objetos de trabajo.
- La fabricación constante de artículos que se corresponden con la demanda.
b) El aseguramiento de una elevada utilización de los recursos se alcanza mediante:
- La exacta determinación de la demanda de tiempo, de fuerza de trabajo y de máquinas, así como
del consumo material sobre la base de normas progresivas.
- La distribución de las tareas de producción entre las unidades de producción, de forma que la
estructura de gastos se corresponda con la estructura de los fondos.
 41
c) La participación de los trabajadores en la dirección del proceso de planificación debe ser activa,
mediante el empleo de sus iniciativas con respecto a la utilización eficiente de los recursos y la
creación de las bases para la emulación socialista determinando las tareas de producción a realizar por
cada colectivo y trabajador.
d) La utilización de las técnicas de información y las comunicaciones (TIC) resulta necesaria dado el
grado de detalle de la información que se procesa y del volumen de los cálculos a realizar debido al
empleo de modelos económicos-matemáticos para la toma de decisiones óptimas de planificación.
Ello posibilita eliminar el procesamiento manual de la información y evitar errores de cálculo.
e) El aseguramiento de una elevada continuidad de la planificación se logra a través de la elaboración de
planes deslizantes, que permite conocer que es lo que hay que hacer en cada período.
f) La obtención de una elevada flexibilidad de la planificación se logra mediante el empleo de los
adecuados procedimientos, estructura y curso organizativo, los que permitan reaccionar ante
condiciones cambiantes y perturbaciones.
g) En la actualización y precisión de las tareas se consideran las condiciones de producción actuales,
tanto internas como externas y sobre todo que la información que se procese sea veraz.

2.1.1.2. Condiciones básicas

Las condiciones básicas para la creación de sistemas de planificación son las condiciones técnico-
organizativas y materiales de la empresa, las cuales sirven como punto de partida para la realización
exitosa de la planificación. Las siguientes condiciones básicas deben, como mínimo, estar dadas por:

1. La existencia de un plan anual de producción o plan agregado con correcta fundamentación y

distribución de tareas en trimestres o meses. En el caso en que dicho plan no logre las adecuadas
proporciones, la planificación podrá contribuir muy poco a garantizar una ejecución continua y
racional de la producción.
2. Para la elaboración de planes de producción a corto plazo es imprescindible disponer de una calificada
preparación de la producción que suministre la necesaria y completa documentación. Además, es
necesaria una detallada descripción de la tecnología de producción. Para poder elaborar planes a corto
plazo de la producción son necesarias normas de gasto de trabajo y de consumo material. El primero
de esos tipos de normas es imprescindible para la determinaci6n de la duración del ciclo de
producción, así como para el establecimiento de fechas de comienzo y terminación de los trabajos,
esas normas son necesarias también para el cálculo de la capacidad de producción. El segundo tipo de
estas normas se requiere para la planificación del aseguramiento material de las tareas de producción
que se planifican.
3. La disponibilidad de medios técnicos, de cálculo, cómputo y otros es otra condición básica de la
planificación. La utilización de medios auxiliares de la técnica para la organización y procesamiento
de la información, es necesaria para la solución de las tareas de la planificación y bajo condiciones
especificas del proceso de producción como por ejemplo, en la fabricación de maquinarias o equipos
en pequeñas series es imprescindible el empleo de la computación electrónica como medio de trabajo
para la planificación, ya que aquí debe ser coordinada la realización de numerosos procesos de trabajo
con la fabricación precisa de grandes cantidades de piezas y grupos constructivos pertenecientes a
productos. La información a elaborar crece extraordinariamente y no se puede procesar de forma
racional sin la utilización de la informática. Además, la formación de diferentes variantes a analizar y
la obtención de resultados óptimos, generan voluminosos cálculos que solo pueden ser realizados
racionalmente cuando se cuenta con la computación como herramienta de trabajo.
4. La existencia del personal calificado para el desarrollo de las funciones del sistema tiene que poseer
una adecuada calificación y conocer los medios, métodos y procedimientos a emplear, así como
poseer las adecuadas habilidades que posibiliten la toma de las decisiones más apropiadas para la
solución de las tareas de la planificación.
 42
2.1.1.3. Factores influyentes

Los factores influyentes son aquellos inherentes al proceso productivo que condicionan las características
de la planificación, la cual se encuentra más directamente vinculada al proceso de producción, por lo que
sus características dependen de las condiciones específicas que presenta el proceso de producción (proceso
que se planifica). Dichas condiciones pueden ser de tipo constructivo, tecnológico, organizativo y
económico, y para su correcta delimitación pueden ser representadas mediante factores, los que a su vez
pueden relacionarse con el producto o el proceso de producción tal y como se muestra en la figura 2.2

Los factores relacionados con el producto y su influencia sobre la planificación son:

a) La complejidad de la construcción del producto refleja las características constructivas de los

productos, tales como la laboriosidad y el diseño. En la medida en que dicha complejidad crece, crece
también el número de procesos de trabajo necesarios para la fabricación de las piezas y grupos
constructivos. Ello conduce a que la planificación adquiera un carácter más complejo.
b) El tipo de producción refleja el grado de una producción homogénea. En la medida en que se tienda a
un tipo de producción masivo, se requiere planificar menos productos, grupos constructivos, piezas y
operaciones tecnológicas. Con ello se simplifica la planificación. Por el contrario, cuando la
fabricación tiende a un tipo de producción individual, la planificación se vuelve más compleja sobre la
base de las cantidades a coordinar de productos, piezas, etcétera.
c) La duración del ciclo de producción influye sobre el horizonte de tiempo de la planificación. Tanto
más largo sea el tiempo de fabricación de los productos y sus partes componentes, mayor será el
horizonte de tiempo a emplear en la planificación y más complejo el proceso de control.

Factores influyentes sobre la planificación de la producción

Asociados al Asociados al proceso

producto de producción

Complejidad Tipo de Duración del Complejidad Nivel Grado de Tipo de

de la producción ciclo de del proceso técnico cooperación sistema de
fabricación producción de la producción
del producto producción

Fig. 2.2 Factores que influyen en las características de la planificación

Los factores asociados con el proceso de producción, así como su influencia sobre la planificación son los
siguientes:

a) La complejidad del proceso contempla las características generales del proceso tecnológico. La
planificación es más compleja en aquellos casos en que el proceso productivo comprende la
fabricación de piezas y el montaje de las mismas para conformar el producto final, que si se tratara de
uno solo de dichos procesos.
b) El nivel técnico refleja el grado de mecanización de la producción. En la medida en que aumenta el
grado de mecanización y automatización de la producción, la planificación que para ello se requiere es
más sencilla en comparación con lo que requiere un proceso con carácter más manual.
c) El grado de cooperación de la producción se refiere a la cooperación externa de la empresa. Para un
determinado volumen de cooperación externa (ya que el proceso productivo es un ciclo incompleto)
 43
surgen una serie de aspectos a coordinar y planificar, que se diferencian del caso de un proceso con
ciclo completo (o casi completo) y con bajo grado de cooperación externa.
d) El tipo de sistema de producción influye puesto que si el sistema actúa bajo pedido, la planificación de
la producción es más compleja.

El sistema de planificación tiene que ser proyectado con la consideración de las características concretas
de la producción de la empresa en la cual va a ser aplicado.

El conocimiento de los factores influyentes así como de la influencia que ejercen, posibilitan la
tipificación de soluciones con respecto al sistema de planificación para determinados grupos de empresas
que poseen similares condiciones, con ello se logran ahorros de proyección significativos.

2.1.2 Determinación de las características del sistema de planificación de la producción

El sistema de planificación de la producción es un sistema de elaboración de información ya que se

encarga de recibir determinadas informaciones provenientes de otros subsistemas de la empresa, las
procesa y transforma, y finalmente emite sus resultados también en forma de informaciones, las que se
dirigen hacia otros subsistemas de la empresa. Esto implica que tanto las relaciones del sistema de
planificación de la producción con el medio (relaciones externas) como las relaciones entre las partes
componentes del mismo (relaciones internas) se manifiestan como intercambio de informaciones, lo que
constituye una propiedad de este tipo de sistema

Atendiendo a los distintos puntos de vista existentes para la clasificación de los sistemas, puede afirmarse
que la planificación de la producción es un sistema:

• Relativamente abierto, ya que intercambia informaciones con el medio, y no todas las alteraciones que
ocurren en este último repercuten en el sistema.
• Complejo, ya que posee múltiples relaciones internas e incluso algunas de sus partes puede
considerarse como un sistema.
• Dinámico, ya que tiene la capacidad de modificar su estado en un intervalo de tiempo.
• Integral, ya que una afectación a cualquiera de sus partes repercute en el estado del mismo.
• Múltiples escalones, ya que entre sus partes componentes se establecen determinadas relaciones
jerárquicas.

La piedra angular de cualquier sistema lo constituye el elemento, el cual es un objeto del sistema que no
puede seguir descomponiéndose en objetos más pequeños o sencillos, o sea, que dentro de ese sistema
debe verse indivisible. El elemento debe además reflejar una o varias propiedades del objeto considerado.
Los elementos del sistema de planificación de la producción presentan también la característica de
procesar y transformar la información de manera que a cada elemento deben arribar determinadas
informaciones provenientes del medio o de otros elementos, y debe emitir determinadas informaciones
que también pueden ser dirigidas hacia el medio u otros elementos del sistema.

La necesidad de esta elaboración de la información está dada por el objetivo que debe cumplir el
elemento, el cual le corresponde solo a él, y es necesaria para la realización del sistema. Para el logro de
dicho objetivo, el elemento requiere de una función con la que las informaciones de entrada al elemento
podrán ser transformadas en informaciones de salida.

Por lo antes expuesto, un elemento del sistema de planificación de la producción se caracteriza por su
objetivo, función y las entradas y salidas.

El objetivo constituye la característica principal del elemento ya que sirve para su propia determinación y
señala el papel que le corresponde desempeñar al elemento dentro del sistema a que pertenece. La función
es una propiedad del elemento, mediante la cual se expresa la relación entre las entradas y salidas de este.
 44
Las salidas del elemento expresan las informaciones que este debe emitir como resultado del logro de su
objetivo, mientras que las entradas son las informaciones que debe recibir para producir dicho resultado.

2.1.3 Formulación de los objetivos

El establecimiento de los objetivos adquiere una importancia vital en la proyección de cualquier sistema,
ya que mediante estos se fijan los resultados que se pretenden alcanzar con el sistema. Las decisiones
tomadas en la ejecución del sistema serán correctas en el grado en que los objetivos planteados al mismo
sean alcanzados satisfactoriamente bajo las condiciones de una estructura adecuada, y un comportamiento
esperado del sistema.

Los objetivos a alcanzar por un sistema pueden clasificarse, atendiendo a su nivel de realización en:

ƒ Objetivos estratégicos, que son los que establecen los resultados a alcanzar por el sistema.
ƒ Objetivos tácticos, que se fijan para algunas partes componentes del sistema y expresan determinados
estadios a alcanzar para el logro de los objetivos estratégicos.
ƒ Objetivos específicos, que se disponen para las partes componentes básicas del sistema, y su
realización resulta imprescindible para el logro de los objetivos tácticos.

Existe una relación dialéctica entre esos tres grupos de objetivos ya que los de los niveles superiores
sirven como punto de partida para determinar los de los niveles inferiores y el cumplimiento de estos
últimos es imprescindible para el logro de los primeros.

Los objetivos estratégicos de un sistema definen el alcance y el contenido del mismo y sirven de punto de
partida para su proyección En el caso de la planificación los objetivos estratégicos que se plantean son
expresados en forma de complejo de objetivos, dado su carácter integral y complejidad, y pueden ser
formulados de la siguiente forma:

Desagregar las tareas del plan de producción anual entre los distintos ejecutantes en períodos de tiempo
más cortos, determinando sus fechas de inicio y conclusión, y tomar las medidas necesarias que
garanticen las condiciones para una ejecución rítmica y continua del proceso de producción de forma
que se logre el cumplimiento de la producción planificada con la mayor utilización de los recursos
disponibles.

En dicho complejo de objetivos se aprecian dos grandes resultados a alcanzar:

• Desagregar las tareas entre los ejecutantes, determinando sus fechas.
• Tomar las medidas que garanticen el cumplimiento eficiente del plan.

Estos resultados pueden considerarse a su vez como objetivos estratégicos del sistema. El primero de
dichos objetivos requiere para su alcance de un proceso de planificación, mientras que para el segundo se
requiere de un proceso de regulación y control, por lo que las partes integrantes del sistema de
planificación que se encarguen de estos aspectos serán denominados planificación a corto plazo de la
producción y conducción y control de la producción.

Cada uno de los objetivos estratégicos anteriores puede ser considerado como un complejo de objetivos,
dado el amplio propósito que persiguen, así como de las numerosas e interrelacionadas actividades que
requieren su realización. Por tal razón, resulta conveniente estudiarlos por separado.

2.1.3.1 Objetivos de planificación de la producción

En el contenido del primero de los dos objetivos estratégicos expuestos anteriormente, de cuya realización
se encarga la planificación de la producción a corto plazo, pueden apreciarse dos grandes aspectos:
 45
1. Determinación de las tareas a realizar por cada ejecutante.
2. Determinación de las fechas de comienzo y conclusión de cada actividad.

La determinación de las tareas a realizar por cada ejecutante requiere:

• Una desagregación según el objeto de producción.
• Una desagregación según el lugar de producción.
• Una desagregación según el tiempo para la producción.

La determinación de las fechas de producción de cada actividad requiere:

• Una desagregación según el objeto de producción.
• Una desagregación según el lugar de producción.

No siendo necesaria la desagregación según el tiempo ya que el propio aspecto se refiere a cuestiones
temporales.

La realización de este primer complejo de objetivos estratégicos requiere de la solución de un conjunto de

tareas, las que dependen fundamentalmente de las condiciones específicas del proceso de producción que
se planifica. (Ver los factores influyentes explicados en el epígrafe 2.1.1.3)

Para las condiciones de producción en pequeñas series de equipos o maquinarias de mediana-baja

complejidad constructiva, con procesos de fabricación. y montaje, las tareas de solucionar para la
realización del complejo de objetivos estratégicos antes explicado son las siguientes:

1. Determinación de las tareas de producción a ejecutar.

1.1. Desagregación según el objeto.
1.1.1. Determinación de los artículos a producir.
1.1.2. Determinación de las piezas y grupos constructivos a fabricar.
1.1.3. Determinación de las operaciones tecnológicas a ejecutar.
1.2. Desagregación espacial.
1.2.1. Determinación las tareas de pmducció6n a ejecutar por cada proceso tecnológico.
1.2.2. Determinación de las tareas de producción a realizar por cada grupo de puestos de
trabajo.
1.2.3. Determinación de las tareas de producción a realizar por cada puesto de trabajo.
1.3. Desagregación temporal.
1.3.1. Establecimiento de las tareas de producción a realizar en cada mes del trimestre.
1.3.2. Establecimiento de las tareas de producción a realizar en cada semana del mes.
1.3.3. Establecimiento de las tareas de producción a ejecutar en cada día de la semana.

2. Determinación de las fechas de inicio y conclusión de cada actividad

2.1. Desagregación según el objeto.
2.1.1. Determinación de las fechas para la producción de los artículos.
2.1.2. Determinación de las fechas para la fabricación de las piezas y grupos constructivos.
2.1.3. Determinación de las fechas de ejecución de las operaciones tecnológicas.
2.2. Desagregación espacial.
2.2.1. Determinación de las fechas de las tareas de producción para cada proceso tecnológico.
2.2.2. Determinación de las fechas de las tareas de producción para cada grupo de puestos de
trabajo.
2.2.3. Determinación de las fechas de las tareas de producción para cada puesto de trabajo.

Lo antes expuesto no es más que la descripción de los objetivos estratégicos en objetivos de un nivel
jerárquico inferior: objetivos tácticos. En la figura 2.3 se muestran las relaciones de dependencia
jerárquica entre dichos objetivos.
 46
La descomposición anteriormente explicada de los objetivos estratégicos se llevó a cabo bajo un punto de
vista metódico, lo cual no niega la interrelación entre dichas partes resultantes. Esto significa que el
proceso de planificación contempla la combinación dialéctica de los aspectos del objeto, espacio (lugar) y
tiempo que se planifican. Para las condiciones de producción anteriormente señaladas, se puede utilizar la
combinación de dichos aspectos que se señala en la propia figura 2.3, lo que da lugar a la formulación de
complejos de objetivos tácticos.

Las relaciones entre dichos complejos de objetivos tácticos y el complejo de objetivos estratégicos se
expresa en la figura 2.4 la cual se obtiene mediante la integración de la figura 2.3.

El complejo de objetivos tácticos es el siguiente:

ƒ Establecer los trabajos a realizar en cada proceso tecnológico así como sus fechas de inicio y
conclusión, de manera que se logre la adecuada coordinación entre dichos eslabones productivos y se
garanticen las entregas de los artículos establecidos en el plan anual.
ƒ Determinar los trabajos a realizar en cada grupo de puestos de trabajo para la fabricación de piezas y
grupos constructivos y sus fechas de inicio y conclusión, de forma que se asegure el ensamblaje de los
artículos planificados en las fechas establecidas.
ƒ Disponer las operaciones tecnológicas a ejecutar en cada puesto de trabajo, y sus fechas de inicio y
conclusión, de manera que se garantice la fabricación de las piezas y grupos constructivos
planificados, en las fechas establecidas.

Primer complejo de objetivos estratégicos

Objetivos
estratégicos

1 2

1.1 1.2 1.3 2.1 2.2

Primer
complejo de 1.1.1 1.2.1 1.3.1 2.1.1 2.2.1
objetivos tácticos

Segundo
complejo de 1.1.2 1.2.2 1.3.2 2.1.2 2.2.2
objetivos tácticos

Tercer
complejo de
objetivos tácticos
1.1.3 1.2.3 1.3.3 2.1.3 2.2.3

Fig. 2.3 Descomposición del primer complejo de objetivos estratégicos del

sistema de planificación

Como se puede apreciar, existe una determinada relación jerárquica entre los tres complejos de objetivos
tácticos, pero la realización de todos resulta imprescindible para el logro del complejo de objetivos
estratégicos. Para el logro de los objetivos tácticos se requiere de. la realización de determinados objetivos
específicos lo que no es posible analizar en este texto dado lo numeroso que resultan.
 47
2.1.3.2 Objetivos del control y la regulación de la producción

En el segundo complejo de objetivos estratégicos no se puede apreciar directamente su contenido. Para

ello, es necesario especificar que para su logro se requiere de la realización de las siguientes tareas:
1. Asignar las tareas a los ejecutantes e impartición de instrucciones.
2. Coordinar la acción de los distintos factores para que todos trabajen con arreglo al plan establecido.
3. Tomar las medidas operativas que permitan eliminar, al menos reducir, las desviaciones presentadas
en la ejecución de la producción, así como aquellas que se detectaron que puedan presentarse.
4. Conocer con antelación a la ejecución de la producción si los recursos necesarios para acometer la
producción planificada están disponibles en cantidad, calidad, lugar y fecha requeridos.
5. Conocer cómo se va ejecutando la producción y si se corresponde con lo planificado.

Primer complejo de Objetivos

objetivos estratégicos estratégicos

Primer complejo
de objetivos
tácticos

Primer complejo Objetivos

de objetivos tácticos
tácticos

Primer complejo
de objetivos
tácticos

Tareas a Tareas a Tareas a puestos

procesos grupos de trabajo y sus
tecnológicos y productores y fechas
sus fechas sus fechas

Distribución de tareas a ejecutantes y sus fechas

Fig. 2.4 Relaciones entre los complejos de objetivos tácticos y

estratégicos de la planificación a corto plazo de la producción

Se aprecia, que este complejo de objetivos estratégicos se descompone en dos objetivos tácticos: la
regulación y el control de la producción; al primero pertenecen las tres primeras tareas, mientras al
segundo corresponde el resto.

Dichos objetivos tácticos pueden formularse de la siguiente forma:

ƒ Controlar ininterrumpidamente la marcha de la producción, así como el estado de aseguramiento de

los recursos que esta requiere, poniendo de manifiesto si existen desviaciones y las causas que lo
originan.
ƒ Orientar a los ejecutantes las tareas concretas que deben realizar y tomar las medidas operativas
necesarias para eliminar las desviaciones que se presenten, y sus causas, de forma que la. producción
se ejecute de acuerdo con lo planificado.
 48

Estos objetivos tácticos a su vez se pueden descomponer en objetivos específicos, los que se corresponden
con las tareas antes numeradas.

En la figura 2.5 se muestran las relaciones entre los tres tipos de objetivos jerárquicos antes explicados.

Segundo complejo de objetivos estratégicos Objetivos estratégicos

Regulación Control Objetivos tácticos

1 2 3 3 4 Objetivos específicos

Fig. 2.5 Desagregación del segundo complejo de objetivos

estratégicos del sistema de planificación de la producción

2.1.4 Definición de las relaciones del sistema con el medio

Uno de los aspectos importantes para determinar el comportamiento de un sistema relativamente abierto,
como lo es la planificación de la producción, lo constituye las interacciones que sostiene con su medio, o
sea, el intercambio que se establece entre el sistema y su medio, lo que posibilitará conocer la influencia
que este último ejerce sobre el sistema.

El medio u de un sistema s es la unidad de todos los sistemas u 1 , u 2 que tienen al menos un elemento
cuya salida es al mismo tiempo entrada de un elemento de s, o que al menos contiene un elemento cuya
entrada es al mismo tiempo salida de un elemento de s.

En este caso el medio del sistema de planificación de la producción estará constituido por un conjunto de
áreas o subsistemas de la empresa que guardan relación con la planificación, y que no necesariamente
tienen que coincidir con los órganos de la estructura de dirección de la empresa, ya que la proyección del
sistema se realiza con abstracción a la estructura organizativa de la misma. No obstante, y en aras de
facilitar la identificación del medio, la denominación que se le dará a las partes integrantes del medio
tendrá cierta analogía con la terminología que las empresas industriales cubanas utilizan en su
organización.

Las partes componentes del medio que rodea al sistema de planificación de la producción, así como el
código que se utilizará para simplificar su identificación se puede ver en la tabla 2.2.

En algunas situaciones concretas puede ser de utilidad detallar aún más las partes componentes del medio.
Ejemplo de ello puede ser el caso de considerar el mantenimiento como un subsistema de la empresa,
separada de los procesos auxiliares, dado el efecto que la actividad de mantenimiento tiene sobre la
disponibilidad de los medios de trabajo.
 49

Tabla 2.2 Código para las partes componentes del sistema

Subsistema de la empresa Código

Dirección de la empresa DE
Planificación anual PA
Técnica TC
Fuerza de trabajo FT
Abastecimiento técnico - material ATM
Procesos auxiliares PX
Inversiones IV
Contabilidad CB
Ventas VT
Proceso de producción PP

Las informaciones que el sistema de planificación intercambia con su medio pueden ser codificadas de la
manera siguiente:

a) Para el caso en que la información se dirige desde el medio hacia el sistema.

XX • XX
Número consecutivo de la información
Código del área del medio de donde parte la información

b) Para el caso en que la información se dirige desde el sistema hacia el medio.

XX • XX
Número consecutivo de la información
Símbolo para identificar que la información proviene del sistema

En la figura 2.6 se expresa mediante un esquema el intercambio de informaciones del sistema de

planificación con los distintos subsistemas componentes de su medio.
 50

Planificación anual (PA)

PA 01 PA 02 PA 03
VT.01

Dirección de la DE.01 VT.02

empresa (DE) Ventas (VT)
VT.03
TC.01
VT.04
TC.02
PX.01
TC.03
PX.02
TC.04 Procesos
Técnica (TC) PX.03 auxiliares (PX)
TC.05
PX.04
TC.06
IS.05
IS.03 SISTEMA DE
PLANIFICACIÓN DE ATM.01
IS.02 LA PRODUCCIÓN
ATM.02
FT.01
ATM.03 Abastecimiento
FT.02
técnico material
ATM.04
(ATM)
FT.03
Fuerza de trabajo ATM.05

(FT) FT.04
IS.03
FT.05

FT.06 CB.01
CB.02 Contabilidad (CB)
IS.04

Inversiones (IV) IV.01

IS 01 IS 02 PP 03 PP 03

Proceso de producción (PP)

Fig. 2.6 Relaciones principales del sistema de planificación de la

producción con su medio.

A continuación se describe el significado de las informaciones reflejadas en la figura 2.6.

Planificación anual (PA):

PA 01 Programa de producción y su distribución por trimestre
PA 02 Fechas de terminación para la fabricación de artículos
PA 03 Turnos de trabajo por cada proceso
Dirección de la empresa (DE):
 51
DE 01 Estrategia de producción (prioridad, etc.)
Técnica (TC)
TC 01 Tecnología general de fabricación por tipo de artículo
TC 02 Tecnología para cada grupo constructivo y pieza
TC 03 Lista de piezas y grupos constructivos por cada artículo
TC 04 Controles técnicos y su duración
TC 05 Porcentajes de defectuosos en la fabricación de piezas
TC 06 Posibilidades de sustitución de materiales
IS 03 Necesidades de la nivelación del balance (disminución de los gastos de materiales)
IS 02 Necesidades de la nivelación del balance (disminución de los gastos de tiempo)
Fuerza de trabajo (FT)
FT 01 Normas de tiempo integradas y su porcentaje de cumplimiento
FT 02 Régimen de trabajo para la fuerza de trabajo de cada unidad productora
FT 03 Fuerza de trabajo disponible por cada grupo ocupacional en cada intervalo
FT 04 Regulaciones estatales sobre tiempo de trabajo (días laborables por mes, días
feriados, etc.)
FT 05 Ausentismo planificado para la fuerza de trabajo de cada grupo ocupacional en
cada intervalo
FT 06 Posibilidades de elevar el fondo de tiempo de las fuerzas de trabajo
IS 04 Necesidades de la nivelación del balance (cambios en los fondos de tiempo de las
fuerzas de trabajo)
Inversiones (IV)
IV 01 Cantidad de equipos nuevos o modernizados que se ponen a funcionar en cada
intervalo del plan
Ventas (VT)
VT 01 Cambios solicitados por los clientes (fechas, cantidades)
VT 02 Nuevas solicitudes
VT 03 Cancelación de pedidos que fueron aceptados
VT 04 Fecha de entrega a los clientes
Procesos auxiliares (PX)
PX 01 Cantidad de medios de trabajo disponibles en cada intervalo
PX 02 Tiempo de mantenimiento panificado para cada medio de trabajo en cada
intervalo, y sus fechas de ejecución
PX 03 Tiempo de trabajo por turno para cada medio de trabajo
PX 04 Posibilidades de aumentar el tiempo de trabajo de los medios de trabajo
IS 05 Necesidades de la nivelación del balance (cambios en los fondos de tiempo de los
medios de trabajo)
Abastecimiento técnico material (ATM)
ATM 01 Norma integrada de consumo de material (para cada artículo)
ATM 02 Norma específica de consumo de material (por pieza)
ATM 03 Disponibilidad de cada tipo de material al comienzo de cada intervalo
ATM 04 Cantidad de materiales a reaprovisionar y sus fechas
ATM 05 Pérdidas de material planificadas
IS 03 Necesidades de la nivelación del balance (cambios en el consumo material)
Contabilidad (CB)
CB 1 Costos de lanzamiento
CB 2 Costos de medios inmovilizados
Proceso de producción (PP)
PP 01 Producción real obtenida en cada intervalo
PP 02 Disponibilidad de objetos, medios y fuerza de trabajo, así como su documentación
técnica, en cada unidad de producción
IS 01 Trabajo a realizar en cada unidad productora y sus fechas de inicio y terminación
IS 02 Medidas a ejecutar para eliminar o reducir las perturbaciones y sus efectos.
 52

2.2 Etapa II. Elementarización del sistema

Uno de los aspectos de mayor importancia en la proyección de cualquier sistema, lo constituye la

determinación de sus partes componentes, o sea, los subsistemas y elementos, lo cual se conoce como
"elementarización". Ello significa determinar las partes componentes del sistema objetivamente
necesarias. Un exceso de partes componentes aumenta innecesariamente el grado de complejidad del
sistema y eleva los gastos de su operación. Por otro lado, la carencia de algunas de sus partes no permite la
plena realización del sistema ni que este logre los resultados esperados. Por ello resulta de importancia la
adecuada delimitación de las partes componentes de un sistema.

2.2.1 Puntos de vista para la elementarización

La determinación de las partes componentes de un sistema puede hacerse atendiendo a criterios prácticos,
pero el resultado obtenido por esta vía no ofrece una correcta argumentación de las partes estrictamente
necesarias. La "elementarización" del sistema de planificación de la producción atendiendo a puntos de
vista de la dirección científica logra superar esta insuficiencia que presenta el empleo de criterios
prácticos. Estos puntos de vista pueden estar referidos tanto al objeto como al sujeto de planificación y son
los que se muestran en la figura 2.7.

0 sea, que el empleo de alguno de dichos criterios conduce a la determinación de las partes componentes
del sistema atendiendo fundamentalmente al aspecto de que se trate. Mediante el empleo del criterio de la
desagregación del proceso de producción (objeto de planificación) el sistema puede ser creado atendiendo
a la desagregación que se puede realizar del objeto que se produce, o según el lugar que se planifica, de
ahí que puedan existir, por ejemplo, subsistemas de planificación de la producción de artículos o de piezas
(según el objeto) o subsistemas de planificación de toda la empresa o interno de un taller (según el lugar),
si el criterio empleado es el del horizonte de tiempo de la planificación, se logra estructurar el sistema
atendiendo al aspecto temporal de dicho proceso de planificación, por lo que pueden crearse, por ejemplo,
subsistemas de planificación de la producción trimestral, mensual, etc.

En todos estos casos el empleo de uno de dichos aspectos (objeto, lugar y tiempo que se planifica) lleva
implícito la correspondencia con los restantes.

CRITERIOS PARA LA ELEMENTARIZACIÓN

Criterios en relación con Criterios en relación con

el objeto de planificación el sujeto de planificación

Desagregación del
Horizonte de Objetivos del Funciones
proceso de producción
tiempo de la proceso de fundamentales de
planificación planificación la planificación de la
producción
Según el Según el
objeto que se lugar que
produce produce

Fig. 2.7 Puntos de vista para la elementarización del sistema de

planificación de la producción
 53
La "elementarización" de la planificación atendiendo a los objetivos del proceso de planificación significa
determinar sus partes componentes sobre la base de la jerarquía de los objetivos a alcanzar en dicho
proceso de planificación. El criterio de las funciones fundamentales de la planificación de la producción
plantea la determinación de subsistemas y específicamente de los elementos del sistema atendiendo a este
tipo de función, así es que se pueden crear elementos del sistema como: determinación de fondos de
tiempo, determinación de gastos de tiempo, etc.

La adecuada determinación de las partes componentes del sistema de planificación debe hacerse mediante
la utilización combinada de todos los criterios de elementarización antes señalados.

En el epígrafe 1.1.3 se determinaron dos objetivos estratégicos mediante la descomposición del complejo
de objetivos del sistema de planificación, y se planteó que el sistema debe de tener dos partes bien
definidas que se encarguen de la realización de dichos objetivos. Estas partes componentes conforman los
subsistemas de la planificación, a saber:

• La planificación de la producción (o planificación calendario).

• El control y la regulación de la producción.

A su vez, cada uno de ellos puede concebirse como un sistema, ya que todo subsistema puede ser
considerado un sistema de orden inferior al sistema objeto inicial, y la complejidad y tareas propias a
cumplir por cada una de las partes así lo justifican.

A continuación se realizará la "elementarización" de cada uno de estos sistemas por separado.

2.2.2 Subsistemas de la planificación de la producción

Para la determinación de los subsistemas de la planificación de la producción además, de los criterios de

elementarización deben considerarse también las características de los sistemas multiescalones y dos
criterios prácticos.

Características de los sistemas multiescalones:

• Los subsistemas constituyen unidades de decisiones, claramente delimitadas, fuertemente relacionadas
y distribuidas jerárquicamente.
• Los subsistemas del nivel superior ejercen acciones sobre los del nivel inferior pero no los pueden
dirigir absolutamente, existiendo determinada libertad de acción entre estos últimos, lo cual permite
tomar decisiones de carácter local que pueden llegar a ser distintas a las que se tomaron en el nivel
superior.
• A los subsistemas de los niveles superiores les corresponden aquellos aspectos más generales del
comportamiento total del sistema, relacionándose con los aspectos menos dinámicos.
• En la medida en que se avanza hacia los subsistemas de nivel inferior, crece el grado de detalle y la
dinámica de las tareas, mientras que el período de tiempo para la toma de decisiones se reduce.

Criterios prácticos:
• Los subsistemas que se definan deben permitir llegar a resultados concluidos en relación con el
objeto, el lugar y el tiempo que se planifica.
• El intercambio de informaciones que se requiere para la coordinación de los subsistemas debe ser
mínimo Dichas características contribuyen a facilitar la delimitación de los subsistemas.

Un aspecto básico para la descomposición de procesos o sistemas de planificación es la consideración

temporal de la actividad de planificación. La fundamentación de lo anterior estriba en el carácter
preventivo de dicha actividad.

En relación con el aspecto temporal deben ser diferenciadas las siguientes categorías de tiempo:
 54

Espacio de tiempo (o período) del plan PP

Intervalo del plan de cada período IP
Ritmo de la planificación RP
Anticipación de la planificación AP
Previsi6n del plan PV

El significado de cada uno de los conceptos anteriores se puede comprender fácilmente, en la figura 2.8.

Los factores influyentes se deben considerar también para la determinación de los subsistemas
componentes de la planificación. Para ilustrar cómo llevar a cabo la "elementarización" serán utilizadas
las mismas condiciones que se consideraron en el epígrafe 1.1.3.1, o sea, fabricación de equipos o
maquinarias de mediana-baja complejidad en pequeñas series con proceso de fabricación de piezas y
montaje.

Con todas las consideraciones anteriores se pueden establecer los subsistemas según la clasificación que
aparece en la figura 2.9

El subsistema global sirve de enlace con la planificación anual de la producción y es el que más amplio
horizonte de tiempo posee y menores exactitudes y grados de detalle. Se ocupa de la coordinación de la
participación de cada proceso tecnológico (o taller) en la fabricación de los artículos que fueron fijados
para cada trimestre en el plan de producción anual, considerando la situación actual de la producción y de
los recursos necesarios. Los resultados fundamentales de este subsistema son las órdenes de producción de
artículos actualizados que tienen que ser ejecutadas en un trimestre, sus fechas de comienzo y terminación
y las tareas de producción para cada proceso tecnológico (o taller) en cada mes del trimestre.

AP PP PV

IP

RP

to t1 t2 t3 t4 t

Donde:
to - momento de elaboración del plan
t1 - momento de comienzo del espacio de tiempo (o período) que se planifica
t2 - momento de elaboración del plan para el próximo período
t3 - instante en que finaliza el espacio del tiempo (período) que se planifica
t4 - instante en que finaliza el siguiente espacio del tiempo (período) del plan

Fig. 2.8 Relaciones entre las categorías de tiempo de los

sistemas de planificación de la producción

Este subsistema resulta imprescindible en aquellas condiciones en que la planificación de la producción

anual se haya elaborado con deficiencias o sin la adecuada argumentación. En los casos de producciones
masivas o de artículos no complejos, o cuando la empresa posee uno solo de los procesos: fabricación de
 55
piezas o montaje, puede llegarse, a prescindir de este subsistema, ya que el desglose de las tareas hasta los
ejecutantes directos se logra con los otros dos subsistemas.

Horizonte de tiempo

Año – mes
Subsistema
global

Subsistema Mes - semana

semiglobal

Subsistema Semana – día, hora

detallado

Fig. 2. 9 Clasificación de los subsistemas de la planificación

El subsistema semiglobal toma como punto de partida los resultados del subsistema global. Se caracteriza
por un horizonte de tiempo más estrecho, pero con un mayor grado de detalle y exactitud. Se encarga de
coordinar la participación de cada grupo de puesto de trabajo (grupo productor) en la fabricación de las
piezas y los subconjuntos, que requieren las órdenes de producción de artículos, bajo las condiciones
actuales de producción y de los recursos necesarios. Los resultados fundamentales de este subsistema son
las órdenes de producción de piezas y, o subconjuntos para cada mes, sus fechas de inicio y terminación, y
las tareas de producción que se deben realizar en cada grupo productor en cada decena del mes.

El subsistema detallado toma, como punto de partida los resultados, del subsistema semiglobal. Se
caracteriza por un horizonte de tiempo muy estrecho y un elevado grado de detalle y exactitud. Se encarga
de coordinar la participación de cada puesto de trabajo en la ejecución de las operaciones tecnológicas que
requieren las piezas y subconjuntos. Los resultados principales de este subsistema son las operaciones
tecnológicas a realizar en la decena, sus fechas de inicio y conclusión y las tareas de producción a
ejecutar en cada puesto de trabajo en cada día de la decena. Este subsistema concluye el proceso de
planificación de la producción y sirve como base para una exacta regulación de la producción
suministrando los datos de partida para el control de la producción.

La fundamentación de estos subsistemas atendiendo al criterio de la jerarquía de objetivos del proceso de

planificación se muestra en la figura 2.10.

Cada subsistema debe garantizar una planificación deslizante, que permita la continuidad necesaria de los
planes que se elaboran así como su iterativa actualización. Esto se obtiene mediante la combinaci6n de las
categorías de tiempo antes explicadas. El período del plan (PP) y los intervalos del plan (IP) ya fueron
establecidos anteriormente (ver figura 2.8). Las categorías de tiempo restantes poseen las relaciones que se
muestran en la tabla 2.3.
 56

Primer complejo de objetivos estratégicos OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

Primer complejo de
objetivos tácticos
Segundo complejo
de objetivos tácticos OBJETIVOS
Tercer complejo de
objetivos tácticos TÁCTICOS

OBJETIVOS
ESPECÍFICO
Subsistema
global Subsistema semiglobal
Subsistema detallado

Fig. 2.10 Subsistemas de la planificación de la producción y sus relaciones con

los niveles jerárquicos de objetivos

Tabla 2.3 Relaciones entre las categorías de tiempo para cada subsistema de la planificación a corto plazo
de la producción

Subsistema Ritmo de la Anticipación de la Previsión del plan (PV)

planificación (RP) planificación (AP)
Global RP = PP AP = IP PV = PP
Semiglobal RP = PP AP = IP PV = PP
detallado RP = IP AP = IP PV = IP

La fundamentación de los subsistemas anteriores atendiendo a los criterios horizonte de tiempo de la

planificación y desagregación del proceso de producción se muestra en la figura 2.11

2.2.3 Elementos de la planificación de la producción

Los elementos de los subsistemas de la planificación se determinan con ayuda de los criterios expuestos
en la tabla 2.2, o sea, los objetivos específicos del sistema y las funciones fundamentales de la
planificación de la producción. Para las condiciones de proyección definidas en epígrafes anteriores se
establecen 14 elementos los que son objetivamente necesarios en cada subsistema y se repiten con la
misma estructura (ver figura 2.12).

Las diferencias de un mismo elemento en los distintos subsistemas están dadas en el grado de detalle de la
información que se procesa y algunas veces en el procedimiento u algoritmo de realización del mismo.
 57

LUGAR

Empresa

Proceso

Puesto
trabajo

Sem.-día Mes-sem. Año-mes

Operación TIEMPO

Piezas

Producto

OBJETO

Fig. 2.11 Cortes de la planificación

Para representar el contenido de cada uno de estos elementos se emplea la categoría que debe ser
determinada como objetivo del elemento (por ejemplo: demanda, gastos, fondos, fechas, etc.). Esto puede
también representarse mediante la actividad que caracteriza la función del elemento (por ejemplo:
determinación de la demanda, formación de las órdenes de producción, etc.).

Es necesario aclarar que lo representado en la figura 2.12 tiene un determinado grado de abstracción, ya
que se trata con ello de caracterizar con una representación, tres elementos que difieren fundamentalmente
en cuanto al grado de detalle de la información que procesan. Esto quiere decir que lo representado como
demanda en dicha figura, significa tres elementos del sistema: demanda de artículos, demanda de piezas,
demanda de operaciones correspondientes a los subsistemas global, semiglobal y detallado
respectivamente. Esto quiere decir que el sistema de planificación más complejo tendrá en total:
14 • 3 = 42 elementos.

Dado lo extenso que resulta la explicación del contenido específico de cada uno de los 42 elementos, se
utilizará la representación de la figura 2.12 para poder caracterizar cada elemento.

• Demanda. Actualizar la demanda de artículos ya calculada en el plan de producción anual, y

determinar la demanda de los componentes de producto: piezas, subconjuntos, operaciones. Esto se
debe hacer para cada período del plan.
• Lotes de producción o de compra. Formación de las órdenes que propicien una racional fabricación o
compra de artículos, piezas y subconjuntos que se demandan para cada período del plan.
• Secuencia. Determinar la secuencia en que deben ser ejecutadas las órdenes de producción. Este
elemento es también una premisa directa para el balance de capacidad (cuando se realice un balance
secuencial).
• Ciclo de producción. Determinar el tiempo de duración de la ejecución de cada una de las órdenes de
producción que fueran formadas en el elemento 02. Esto se establece como premisa para la
determinación de las fechas de fabricaci6n.
 58
• Fondos materiales. Determinar las cantidades de cada tipo de material que están disponibles en cada
intervalo del plan. Este elemento, conjuntamente con el anterior son las premisas para el balance
material.

Demanda

Lote de producción Gastos de tiempo de FT y MT

Secuenciación de la Gastos de OT
producción

Ciclo de producción

Fondos de OT

Fondos de tiempo de FT y MT Balance de producción FT, MT y OT

Nivelación del balance FT, MT y OT

Fechas definitivas

Indicadores de rendimiento

Fig. 2.12 Determinación de los elementos y funciones de cada subsistema

• Fondo de tiempo. Determinar el tiempo de trabajo que pueden laborar las distintas unidades
productoras (procesos tecnológicos, grupos productores, puestos de trabajo) en cada intervalo del
período que se planificar como expresión de posibilidad de acometer trabajos. Este fondo de tiempo
en situaciones específicas se debe calcular tanto para las fuerzas de trabajo como para los medios de
trabajo.
• Gastos de tiempo (totales). Determinación del tiempo de trabajo que requiere cada una de las órdenes
de producción formadas en el elemento anterior. Esto sirve como premisa para el balance de
capacidad.
• Gasto material. Determinar el gasto de material para cada intervalo de plan, que requieren 1as
distintas órdenes de producción que se planifican.
• Balance de producción. Comparar los fondos con los gastos para determinar si los recursos
disponibles (fuerza de trabajo, medios de trabajo y objetos de trabajo) son suficientes o no para
acometer la producción que se planifica para cada intervalo del plan
• Nivelación del balance de producción. Determinación de las medidas a tomar para la eliminación o
disminución de las desviaciones que se presentan en relación con los fondos y gastos de los distintos
tipos de recursos a balancear, de modo que se alcance la mayor proporcionalidad y continuidad de la
producción posible. La salida de este elemento puede conducir a volver hacia otros elementos ya
realizados, en función de la medida a tomar, (ver fig. 2.12)
 59
• Fechas (definitivas). Determinar las fechas definitivas de producción para cada orden de producción.
En este elemento, a diferencia de lo que se hacía en el 06, si se tienen en cuenta las interferencias entre
las diferentes órdenes de producción y las limitaciones que implican las paros ocasionados por los
mantenimientos planificados.
• Indicadores de rendimiento. Determinar los indicadores de1 rendimiento de la producción que se
planifica para cada intervalo del plan. Estos indicadores pueden ser sobre la utilización de los recursos
disponibles, sobre el nivel de organización de la producción y sobre los resultados económicos de la
producción. La esencia de este elemento es conocer el nivel de argumentación que tiene el plan que se
elabora por eso es que es el último de los elementos, y puede conducir a una retroalimentación hacia
otros, en dependencia de los resultados de este elemento.

2.3 Etapa III. Estructuración del sistema

Después de determinados los elementos y definidas sus funciones se elabora, para cada una, el Esquema
Organizativo Informacional (EOI), que es una técnica de proyección o diseño. En la figura 2.13 se muestra
un ejemplo de esquema organizativo informacional.

En el EOI se definen objetivo, actividad, responsable, ejecutores, frecuencia de ejecución, información de

entrada (origen) e información de salida (destino).

2.4 El sistema de control y regulación de la producción

Este sistema está compuesto por la misma cantidad de subsistemas que los que se definan para el sistema
de planificación, es decir si se han definido tres planes (global, semiglobal y detallado) se corresponderá
para cada uno de ellos un subsistema para el control y regulación de las producciones previstas a acometer
en dichos planes.

Para el estudio de este sistema es posible su separación en dos: la regulación y el control. Las funciones
asociadas a la regulación de la producción están dadas por la prevención y eliminación de perturbaciones
y el lanzamiento o asignación de trabajos. Las funciones correspondientes al control son la verificación de
las disponibilidades y el avance de la producción.

INFORMACIÓN ACTIVIDADES INFORMACIÓN SALIDA

ENTRADA

Análisis del Demanda

mercado de ventas potencial

Análisis del
comportamient Pronóstico de
o de ventas las ventas

Solicitudes de Pedidos de los clientes

los clientes con fechas tentativas
Pronóstico de demanda
anual y trimestral de
Demanda anual artículos
desagregada por trimestre (en uf y valores)

Fig.2.13 Esquema organizativo informacional

El control, tanto de la disponibilidad como del avance es considerado como el proceso de comparación de
 60
lo que se debía ejecutar con lo que realmente se ejecuta, determinándose si existen desviaciones.

El sistema de control y regulación de la producción se encarga de lograr las condiciones que permitan que
la producción se ejecute de acuerdo con el plan elaborado. Sobre la base del plan se procede a asignar las
tareas a los ejecutantes, brindándole las orientaciones correspondientes a los mismos. Contempla además
la toma de medidas para llevar el proceso de producción a lo planificado, cuando se presentan
desviaciones.

Lo antes señalado resulta necesario debido al carácter estocástico del proceso de producción, ya que en
este proceso actúan factores externos e internos que perturban su continuidad, factores estos que no fueron
lo suficientemente visibles en el proceso de planificación. Por tal razón es necesario controlar antes y
durante la ejecución de las órdenes de producción las condiciones existentes y el comportamiento del
curso o marcha de dicho proceso.

Los elementos de la regulación y el control, así como sus relaciones principales, se muestran en la figura
2.14.

El contenido de los elementos se explica a continuación.

01. Control de la disponibilidad. Se encarga de verificar si las condiciones de producción que fuero
previstas, existen realmente en el momento de la ejecución de las órdenes de producción en los lugares de
trabajo. En este texto será considerado el control, tanto de la disponibilidad como del avance, como el
proceso de lo que debía ejecutarse con lo que realmente se ejecuta, determinándose si existen
desviaciones.

PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

REGULACIÓN CONTROL

Lanzamiento Control de
de órdenes disponibilidades

Prevención y
eliminación de Control de
perturbaciones avance

PROCESO DE PRODUCCIÓN

Fig. 2.14 Elementos del sistema de regulación y control de

la producción y sus relaciones principales

Para ello es necesario controlar:

• La presencia y disposición para el trabajo de las correspondientes fuerzas de trabajo.
• La disposición para la explotación de los medios de trabajo (máquinas, dispositivos, herramientas,
medios de verificación).
• El aprovisionamiento de los objetos de trabajo (material básico, auxiliar, productos en proceso, etc.).
• La existencia de documentos de trabajo correctos (dibujos, listas de piezas, planos, cartas
tecnológicas).
 61

02. Lanzamiento de órdenes. Consiste en el lanzamiento de la producción, o sea, la conversión de

informaciones en instrucciones y órdenes a los ejecutantes directos para que se lleve a cabo la producción
planificada. Contempla además la determinación de cuál orden de producción hay que realizar, en cuál
puesto de trabajo y en qué período se lleva a cabo, así como los procesos auxiliares que se deben ejecutar
y en qué momentos, para garantizar, la producción básica. Para ello se toma como base:

• Las informaciones del plan sobre los trabajos a ejecutar en el lugar considerado (puesto de trabajo,
grupo productor) en los próximos intervalos del plan.
• Las informaciones sobre la disponibilidad de objetos de trabajo, documentos técnicos, así como la
disposición para el trabajo de las fuerzas de trabajo y medios de trabajo.
• Las informaciones sobre el estado de la ejecución de la producción en el actual intervalo de tiempo.

03. Control de avance. Este control debe verificar si las órdenes de producción asignadas a los puestos
de trabajo han comenzado y terminado también conforme a lo establecido.

En detalles hay que controlar:

• Las fechas de producción (de comienzo, intermedias y de terminación).
• Las cantidades de producción.
• La calidad de la producción.

El control del avance del trabajo es necesario para:

• La asignación oportuna de otras órdenes de producción.
• La rápida eliminación de las perturbaciones que se presenten durante la ejecución de la producción.
• La actualización de la planificación de la producción a corto plazo.
• La contabilidad de los rendimientos de producción.

04. Prevención y eliminación de perturbaciones. La prevención y eliminación de las perturbaciones es

necesaria cuando los resultados del control de la producción arrojan que hay diferencias entre lo que se
debía alcanzar (informaciones DEBE) y lo que realmente se alcanzó (informaciones ES) y que no pueden
compensarse por si mismas ni tampoco pueden eliminarse en el puesto de trabajo por el propio trabajador.
Consiste en la reacción ante las perturbaciones en el proceso de producción para su eliminación o
reducción de su efecto. Para ello hay que determinar e indicar la medida más conveniente en dependencia
de la causa y el efecto de la perturbación que bien se espera o que ya haya aparecido.

De lo anterior se desprende que las medidas de regulación para estabilizar el proceso de producción puede
ser de carácter preventivo para aquellos casos en que las perturbaciones detectadas antes de su efecto, y
las de carácter correctivo que son aquellas medidas a tomar cuando ya se presentaron las perturbaciones y
no pudieron ser rechazadas preventivamente.

Estas medidas pueden estar encaminadas a eliminar las causas que originan la perturbación, pero deben
también tomarse medidas para eliminar (o al menos reducir) el efecto ocasionado por las perturbaciones
que ya se presentaron y actuaron.

El proceso de prevención y eliminación de las perturbaciones comprende los siguientes pasos de trabajo:
ƒ El análisis de las perturbaciones. Consiste en determinar el tipo de perturbación. Para ello se puede
utilizar un catálogo de tipos de perturbaciones
ƒ La selección de las medidas de regulación. Contempla la sistematización de los tipos de medidas
posibles en los diferentes órganos y niveles de dirección de la empresa. Con ello se puede establecer
bajo qué condiciones, cuál es el tipo de medida más conveniente.
ƒ La instrucción para la imposición de una medida de regulación. Contempla 1a distribución de las
instrucciones al personal encargado al actuar sobre la perturbación.
 62
05. Control de avance. Este control debe verificar si las órdenes de producción asignadas a los puestos
de trabajo han comenzado y terminado también conforme a lo establecido.

En detalle, hay que controlar las fechas de producción (de comienzo, intermedias y de terminación), las
cantidades de producción y la calidad de la producción.

El control del avance del trabajo es necesario para:

• La asignación oportuna de otras órdenes de producción.
• La rápida eliminación de las perturbaciones que se presenten durante la ejecución de la producción.
• La actualización de la planificación de la producción a corto plazo.
• La contabilidad de los rendimientos de producción.

El proceso de control, tanto de la disponibilidad como del avance, contempla los siguientes pasos de
trabajo:
1. Determinación de las informaciones DEBE. Se obtienen de los documentos de la planificación o de
las decisiones de la regulación. Las informaciones DEBE no necesariamente coinciden con las
informaciones del plan, ya que pueden contener las decisiones a tornar para poder regresar al proceso
de producción.
2. Registrar las informaciones Es. Se obtienen a partir de los puntos establecidos para el control, tanto de
la disponibilidad como del avance.
3. Comparar informaciones DEBE y ES. Mediante este paso se conoce si hay desviaciones o no, la
magnitud de estas y las causas que las provocan.
4. Informar los resultados. Consiste en informar a los órganos y niveles correspondientes de dirección de
la producción, los resultados obtenidos por este proceso de control.

3. Planificación agregada de la producción

La planificación agregada de la producción (PA), que clasifica en el subsistema global, está referida a la
relación entre la oferta y la demanda de producción a mediano plazo, hasta aproximadamente 12 meses al
futuro. El término agregada implica que esta planificación se realiza para una sola medida en general de
producción, y cuando mucho, algunas categorías de productos acumulados. El objetivo es establecer
niveles de producción generales a corto y mediano plazo al enfrentarse a una demanda fluctuante o poco
segura. Como resultado de la planificación agregada, deben tomarse decisiones y establecerse políticas
que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos, subcontratistas y niveles de inventario. La
PA determina no solo los niveles de producción que se planean si no también la mezcla de los recursos a
utilizar.

Este tipo de planificación puede buscar influir en la demanda así como en la oferta, pueden utilizarse
variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se toman en consideración los cambios en la
demanda entonces la mercadotecnia junto con las operaciones estarán muy relacionadas con la
planificación agregada. Por lo tanto, tiene un alcance establecido, tanto en límite de tiempo, como a nivel
de productividad, en el que deberá abarcar un tiempo no mayor de un año.

La planificación agregada forma o toma en cuenta dos tipos de planificación: la planificación de

instalaciones y la programación, la planificación de instalaciones determina la cantidad física que no podrá
excederse mediante la planificación acumulada, es decir, la planificación de instalaciones se extiende más
al futuro que la planificación acumulada y limita las decisiones que se toman en la planificación agregada.
La PA va dirigida a la adquisición de recursos, asignación y posibles tareas. Es decir, que las decisiones de
programación con frecuencia indican la necesidad de revisar la planificación agregada, así como su
asignación, mediante la programación.
 63
3.1 Características de la planificación agregada

ƒ Horizonte de tiempo de 12 meses, con actualización del plan en forma periódica (puede ser mensual)
ƒ Un nivel agregado de demanda de productos formado por una o pocas categorías de productos. Para
diseñar un plan agregado primero es necesario identificar una medida significativa de producción.
Esto no presenta ningún problema para organizaciones con un solo producto porque su producción se
mide directamente con el número de unidades producidas. La mayoría de las organizaciones, sin
embargo, tienen diversos productos, y no es tan fácil encontrar un denominador común para medir
toda la producción. Un productor de acero puede planear en términos de toneladas de acero, y
productor de pinturas en términos de galones de pintura. Las organizaciones de servicios tales como
los sistemas urbanos de transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros-kilómetros como una
medida de sentido común, las instalaciones hospitalarias emplean las visitas de los pacientes y las
instituciones educativas a menudo utilizan las horas contacto que hay entre la institución y el
estudiante como una medida equitativa. Entonces las organizaciones se esfuerzan para encontrar una
medida de producción que tenga sentido dentro de su contexto de su proceso de producción único y de
sus mezclas de productos.
ƒ La posibilidad de cambiar tanto las variables de oferta como las de demanda
ƒ Una variedad de objetivos administrativos: bajo nivel de inventario, bajos costos, buenas relaciones
laborales, flexibilidad para incrementar los niveles de producción y un buen servicio al cliente. La
planificación agregada debe satisfacer simultáneamente varias metas. Primero debe proporcionar los
niveles generales de producción, inventarios y pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan
de negocio, el plan debe responder la las variaciones estacionales en las ventas o reproducciones de
los pedidos pendientes y esto es lo que se estableció en el plan de negocios.
ƒ Instalaciones que se consideran fijas y no pueden expandirse a través de la ampliación de las
capacidades de forma inmediata a través de la compra de equipos nuevos. Una capacidad subutilizada
puede significar una subutilización considerable de recursos. Por lo tanto, muchas empresas planean
un nivel de producción cercano a la capacidad total para lograr buenas operaciones. Otras empresas
(por ejemplo, aquellas que compiten sobre la base de productos de mejor calidad o de un servicio
flexible para los clientes), conservan un colchón de exceso de capacidad para lograr reacciones
rápidas cuando repentinamente aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de la utilización de
la capacidad depende de la estrategia de la empresa.

3.2 Toma de decisiones en la planificación agregada

Las que modifican la demanda:

1. Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la demanda pico o para
acumular una demanda en las temporadas bajas. Algunos de los ejemplos son los matinés en los
cines, las tarifas de hotel en la temporada baja, los descuentos en las fábricas por compras a
principios o finales de la temporada, tarifas telefónicas nocturnas y precios de dos por uno en
expendios de comida rápida. El propósito de estos esquemas de precios es nivelar la demanda durante
el día, la semana, el mes o el año.
2. Publicidad y promociones. Este es otro método que se utiliza para, o en algunos casos, uniformar la
demanda. La publicidad generalmente se coordina en el tiempo de manera tal que se promueva la
demanda durante los periodos bajos y se pasa parte de la semana de los períodos pico a los tiempos
bajos. Por ejemplo los lugares para esquiar utilizan publicidad para alargar su estación y los criadores
de pavos utilizan la publicidad para estimular la demanda de las temporadas de navidad y de la fiesta
de acción de gracias.
3. Trabajo pendiente (Backlog) reservaciones. En algunos casos influye en la demanda al pedir a los
clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la capacidad por anticipado. Generalmente
hablando, esto tiene el efecto de pasar la demanda de los periodos pico a los periodos con capacidad
libre. Sin embargo, se puede dar casos en que exista una pérdida de una venta. Esta pérdida en
ocasiones se puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las utilidades, aunque la mayoría de las
organizaciones se rehúsan a desperdiciar clientes por lo que se prefiere utilizar las reservaciones.
 64
4. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tienen demandas altamente estacionales
pueden intentar desarrollar productos que tengan tendencias del ciclo contrario en la estacionalidad.
El enfoque clásico de este enfoque es el de la compañía, fabricante de podadoras de pasto que
comienza a construir sopladores de nieve.

También existen variables disponibles para modificar la oferta a través de la planeación agregada, las
cuales son:
1. Contratación y despido de empleados. El uso de esta variable difiere mucho entre las compañías y las
industrias. Algunas compañías hacen cualquier cosa antes de reducir el tamaño de la fuerza de trabajo
con despidos. Otras compañías incrementan y disminuyen rutinariamente su fuerza de trabajo
conforme cambia la demanda. Como resultado de esta práctica una compañía puede restringirse
mediante contratos colectivos o políticas de la compañía. Sin embargo uno de los propósitos de la
planeación agregada es examinar el efecto que estas políticas tienen sobre los costos y las utilidades.
2. Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el tiempo extra para ajustes
laborales a corto y a mediano plazo en lugar de contratar y despedir en especial si el cambio de la
demanda es temporal.
3. Uso de mano de obra temporal o eventual. En algunos casos es imposible contratar empleados
eventuales o de medio tiempo para satisfacer la demanda. Esta opción puede ser particularmente
atractiva debido a que con frecuencia los empleados eventuales se les paga significativamente menos
en sueldos y prestaciones. Sin embargo, los empleados de medio tiempo son esenciales en muchas
operaciones de servicio como restaurantes, hospitales, supermercados y tiendas por departamentos.
Estas operaciones, por lo regular, se dan en períodos picos de demandas.
4. Uso de inventario. En empresas manufactureras puede utilizarse el inventario como una especie de
colchón entre la oferta y la demanda. Es posible acumular inventario para su uso posterior durante
períodos de menor demanda. El inventario puede considerarse como una manera de almacenar mano
de obra para consumo en el futuro. Por supuesto, las operaciones de servicio no disponen de esta
opción.
5. Subcontratación. Se refiere a involucrar a otras empresas para incrementar o disminuir la oferta. Por
ejemplo, un fabricante de equipos electrónicos puede utilizar la subcontratación para fabricar tarjetas
de circuitos impresos durante ciertos momentos del año, especificando los materiales y métodos a
utilizar.

Al considerar estas opciones, resulta claro que el problema de la planificación agregada es bastante
generalizado y afecta a todas las funciones de la empresa. Si la PA se considera con un enfoque limitado,
se puede presentar una suboptimización y la toma de decisiones influye en el tipo de estrategia que se
sigue, por lo tanto, las decisiones que se tomen deben tener un enfoque de objetivos de la empresa, es
decir, decisiones estratégicas.

Ejemplos de decisiones que estimulan la demanda:

ƒ Todo x 1 (varios artículos por el precio de uno)
ƒ 2 por 1 (2 artículos por el precio de uno)
ƒ Rebaja de precios por cambio de temporada (invierno y verano)
ƒ Rebaja de precios por vencimiento (productos perecederos)
ƒ Cambio de tarifas en hoteles en temporadas bajas
ƒ Cambio de tarifas telefónicas en horario nocturno

Ejemplos de acciones conocidas para estimular la oferta:

ƒ Arreglos de cooperación entre líneas aéreas
ƒ Arreglos de cooperación entre cadenas de hoteles
ƒ Subcontratación por déficit de capacidad de producción
 65
3.3 Estrategias Básicas

Se pueden utilizar dos estrategias puras para satisfacer las fluctuaciones de la demanda con el tiempo. Una
estrategia pura es nivelar la fuerza de trabajo o la capacidad de producción y la otra estrategia es
relacionar o adaptar la demanda con la fuerza de trabajo. A su vez, en la primera existe una variante que es
cantidad fija de fuerza de trabajo y uso de tiempo extra en los períodos de mayor demanda.

La primera de las estrategias, Cantidad fija de fuerza de trabajo en cada período, es denominada también,
fuerza de trabajo fija o fuerza de trabajo nivelada o nivelar la fuerza de trabajo o Nivelar la capacidad de
producción. La segunda de las estrategias (Cantidad fija de fuerza de trabajo y uso de tiempo extra en los
períodos de mayor demanda) también puede aparecer bajo las denominaciones siguientes, fuerza de
trabajo fija y utilizar tiempo extra en los períodos de mayor demanda o fuerza de trabajo nivelada con
tiempo extra. Referente a la tercera de las estrategias, Contratación y despido de fuerza de trabajo según
necesidades de la producción, es llamada además, contratación - despido de la fuerza de trabajo o
relacionar la demanda con la fuerza de trabajo, o adaptación a la demanda o simplemente contratación -
despido.

Con la nivelación, independientemente que se emplee tiempo extra, habrá una constancia en la
producción de tiempo normal en donde cualquier variación en la demanda debe absorberse entonces con el
uso de inventarios, tiempo extra, subcontratistas, arreglo de cooperación o de cualquier otra de las
opciones que influyen en la demanda. Lo que se hace con esta estrategia es fijar la fuerza de trabajo
regular.

Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia para satisfacer la demanda.
En este caso no es necesario mantener inventarios ni utilizar las variables disponibles para la PA, si no que
esta fuerza de trabajo absorbe todo los cambios en la demanda. Esta estrategia no es empleada en las
condiciones de Cuba por no permitirlo la legislación laboral vigente. Algunos autores reconocen que las
empresas prefieren emplear las otras dos estrategias a esta, ya que crea un clima laboral desfavorable.
Estas dos estrategias puras o básicas son los dos extremos, en una no se realiza ningún cambio en la fuerza
de trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo en forma directamente proporcional a los cambios en la
demanda.

Sin embargo, las tres estrategias no pueden evaluarse de manera apropiada, a menos a que se declaren
criterios de toma de decisiones específicas. Una manera de hacerlo es reducir todos los criterios más
importantes a uno solo que será el costo.

Cuando se considera que la demanda está dada, deben tomarse en consideración los siguientes costos:
• Costo de contratación y despido. El costo de contratación incluye los costos de reclutamiento,
selección y capacitación que se necesitan para llevar a un empleado nuevo a cubrir con una vacante en
forma totalmente capacitada y productiva. El costo de despido incluye las prestaciones del personal, la
prima de antigüedad y otros costos relacionados con el despido.
• Costos de tiempos extras y tiempo perdido. Los costos de tiempos extras normalmente están formados
por los salarios regulares más una prima del 50%. El costo de tiempo perdido con frecuencia se refleja
en el uso de empleados para una productividad inferior a la total.
• Costo de mantenimiento de inventarios. Los costos de mantenimiento de inventario se relacionan con
mantener productos en inventario. Incluyen el costo del capital, el costo variable de almacenamiento,
el costo de la obsolescencia y del deterioro.
• Costo de subcontratación. Este costo es el precio que se paga a un subcontratista para que produzca las
unidades y estos pueden ser mayores o menores que el costo de la producción de las unidades en
forma interna.
• Costos de mano de obra eventual. Debido a la diferencia de prestaciones el costo de mano de obra
eventual es menor que el de la mano de obra regular. Aunque con frecuencia los trabajadores
 66
eventuales no reciben prestaciones, se puede especificar un porcentaje de mano de obra eventual en
los contratos colectivos.
• Costo de agotamiento de inventarios o pedidos. El costo de recibir un pedido o el del agotamiento de
inventario debe reflejar el efecto de una reducción en el servicio al cliente. El costo es muy difícil de
estimar pero puede relacionarse con la perdida de prestigio ante los clientes y la posible pérdida de
venta futura.

Para establecer cada una de estas estrategias básicas se utiliza el procedimiento que se explica a
continuación.

3.4 Procedimiento para establecer la planificación agregada.

El procedimiento se apoya en la tabla 3.1, a la que se le agregan tantas columnas como períodos esté
estructurado el horizonte de planificación.

Tabla 3.1 Tabla de apoyo a la planificación agregada

Período Total
Paso RECURSOS
3 Trabajadores tiempo regular (w)
4 Cantidad a producir (Pi)
Demanda (Di)
5 Inventario (Ii)
COSTOS
6 Salario tiempo regular (Si)
7 Salario tiempo extra (SX)
8 Contratación / despido
9 Mantener inventario
10 COSTO TOTAL

1. Paso: Analizar la variación de inventario.

ΔI = ⏐ I0 - If ⏐ (3.1)

Donde:
ΔI - variación de inventario
I0 - inventario inicial del horizonte de tiempo que se planifica que es el mismo inventario final del
horizonte de tiempo en curso
If - inventario final del horizonte de tiempo que se planifica

Este análisis puede tener como resultado tres variantes, la primera sería que no exista variación de
inventarios, es decir, los inventarios inicial y final del horizonte de tiempo que se planifica son iguales (ΔI
= 0), entonces la cantidad total a producir es igual a la demanda acumulada. La segunda variante se refiere
a que el inventario inicial sea mayor que el inventario final del horizonte de tiempo que se planifica (I0 >
If), lo cual permite utilizar esa diferencia de inventario para cubrir parte de la demanda. La tercera de las
variantes está dada porque el inventario inicial sea menor que el inventario final del horizonte de tiempo
que se planifica (I0 < If), lo cual significa que hay que producir la demanda acumulada más la diferencia de
los inventarios.

2. Paso: Calcular la cantidad total a producir

P = DA - ΔI si I0 > If o también (3.2)
P = DA + ΔI si I0 < If (3.3)
 67
Si los inventarios inicial y final son iguales, resulta que: P = DA

Donde:
P - cantidad total a producir
DA - demanda acumulada o total
ΔI - variación de inventarios

3. Paso: Calcular la cantidad de trabajadores necesarios para laborar tiempo regular o normal. En este
cálculo la ecuación de balance varía de acuerdo a la estrategia a utilizar.

Si se emplea la estrategia Cantidad fija de fuerza de trabajo en cada período esta cantidad de trabajadores
se calcula según la ecuación de balance siguiente:
W = P / (PT • horizonte de tiempo que se planifica) (3.4)

Donde:
W - cantidad de trabajadores necesarios para laborar tiempo regular o normal
P - cantidad total a producir
PT - productividad de un trabajador en el período

De utilizarse la estrategia Cantidad fija de fuerza de trabajo y uso de tiempo extra en los períodos de
mayor demanda el cálculo de la cantidad de trabajadores necesarios a laborar tiempo regular o normal se
realiza por la ecuación de balance siguiente:
W = P / [ (Pr • PT) + (Px • PT • % total de tiempo de trabajo) ] (3.5)

Donde:
W - cantidad de trabajadores necesarios para laborar tiempo regular o normal
P - cantidad total a producir
Pr - períodos a laborar tiempo regular
PT - productividad de un trabajador en el período
Px - períodos a laborar tiempo extra
% total de tiempo de trabajo - se refiere a la suma correspondiente al 100 % del tiempo regular más el
porcentaje destinado a laborar tiempo extra

También para esta estrategia (Cantidad fija de fuerza de trabajo y uso de tiempo extra en los períodos de
mayor demanda) se necesita conocer la cantidad de esos trabajadores que laborarán, además, tiempo extra
porque de trabajar todos los trabajadores tiempo extra se produciría mayor cantidad que la demandada.
WX = [P - (W • PT • horizonte de tiempo que se planifica)] / (% permitido a trabajar tiempo extra •
Cantidad de períodos de mayor demanda • PT) (3.6)

Donde:
WX - cantidad de trabajadores que laborarán tiempo extra
P - cantidad total a producir
W - cantidad de trabajadores que laboran tiempo regular
PT - productividad de un trabajador en el período
Cantidad de períodos de mayor demanda - son los períodos permitidos a trabajar tiempo extra

En esta expresión (cálculo de WX) el denominador se interpreta como la diferencia entre la cantidad de
producción que deben ejecutar los trabajadores que laboran tiempo regular (W) y la que realmente pueden
ejecutar.

Para las estrategias Cantidad fija de fuerza de trabajo en cada período y Cantidad fija de fuerza de trabajo
y uso de tiempo extra en los períodos de mayor demanda la cantidad de trabajadores necesarios para
laborar tiempo regular o normal (W) es la misma para cada período.
 68

De emplearse la estrategia Contratación y despido de fuerza de trabajo según necesidades de la

producción, si la variación de inventarios es igual a cero (ΔI = 0), la cantidad de trabajadores necesarios a
laborar tiempo regular se determina por cada período mediante la ecuación de balance número 3.7, en la
que la cantidad a producir en el período coincide con su demanda. Pero si la variación del inventario es
diferente de cero (Io > If o Io < If), la cantidad de trabajadores se calcula tal y como se explicó
anteriormente, excepto la correspondiente al último de los períodos; para ello es necesario calcular,
previamente, la cantidad a producir utilizando la expresión número 3.9 que aparece en el 4to. Paso.

Wi = Pi / PT = Di / PT (3.7)

Donde:
Wi - cantidad de trabajadores necesarios para laborar tiempo regular o normal por período
Pi - cantidad a producir en el período
PT - productividad de un trabajador en el período
Di - demanda del período i

Por demás, como en esta estrategia (Contratación y despido de fuerza de trabajo según necesidades de la
producción) la cantidad de trabajadores por período varía de acuerdo a la cantidad a producir en el
período, hay que tener en cuenta, según la cantidad inicial de trabajadores, qué cifra hay que contratar o
despedir en cada uno de los períodos.

4. Paso: Calcular la cantidad a producir en cada período.

Pi = Wi • PT (3.8)

Donde
Pi - cantidad a producir en el período
Wi - cantidad de trabajadores necesarios para laborar tiempo regular o normal por período
PT - productividad de un trabajador en el período

Para la estrategia Cantidad fija de fuerza de trabajo en cada período la cantidad a producir Pi es la misma
para cada período.

En el empleo de la estrategia Contratación y despido de fuerza de trabajo según necesidades de la

producción, si la variación de inventarios es igual a cero (ΔI = 0), la cantidad a producir por período
responde a la demanda del período, es decir, hay que producir la cantidad demandada. Pero, si la variación
de inventarios es diferente de cero (Io > If o Io < If), la cantidad a producir por período es igual a la
demanda, excepto en el último período que se calcula mediante la expresión que a continuación se
presenta, en la que el inventario del período anterior al último será el mismo e igual al inventario inicial
del horizonte de tiempo que se planifica (I0), puesto que Pi = Di; y el inventario del último período es el que
como requisito fija la organización empresarial.
Púltimo período = If - If-1 + Dúltimo período (3.9)

Donde:
Púltimo período - producción correspondiente al último período del horizonte que se planifica
If - inventario del último período
If-1 - inventario del período anterior al último
Dúltimo período - demanda del último de los períodos

De emplearse la estrategia Cantidad fija de fuerza de trabajo y uso de tiempo extra en los períodos de
mayor demanda la cantidad a producir Pi es la misma para cada período, excepto en los períodos que se
permite trabajar tiempo extra, o sea los de mayor demanda, que se calcula así:
Px = (Wi • PT) + (WX • PT • % permitido a trabajar tiempo extra) (3.10)
 69

Donde:
Px - cantidad a producir en los períodos de mayor demanda
Wi - cantidad de trabajadores necesarios para laborar tiempo regular o normal por período
PT - productividad de un trabajador en el período
WX - cantidad de trabajadores que laborarán tiempo extra

5. Paso: Determinar el inventario por período.

Ii = Ii-1 + Pi - Di (3.11)

Donde:
Ii - inventario del período i
Ii-1 - inventario del período anterior al período i
Pi - cantidad a producir en el período i
Di - demanda del período i

Si se emplea la estrategia Contratación y despido de fuerza de trabajo según necesidades de la producción

y la variación de inventario es cero (ΔI = 0), el inventario de cada período es el mismo e igual al
inventario inicial del horizonte de tiempo que se planifica. Pero, si la variación de inventarios es diferente
de cero (I0 > If o I0 < If), el inventario del último período es el correspondiente al que se especifica como
requisito del caso de estudio y el resto de los períodos se comporta tal y como se explicó.

6. Paso: Determinar el costo correspondiente al salario de los trabajadores que laboran tiempo regular
o normal.
Si = Wi • S (3.12)

Donde:
Si - salario de los trabajadores que laboran en tiempo regular o normal por cada período i
Wi - cantidad de trabajadores necesarios para laborar tiempo regular o normal por período
S - salario de un trabajador que labora en tiempo regular o normal por período

Para la estrategia Cantidad fija de fuerza de trabajo en cada período el salario de los trabajadores que
laboran tiempo regular o normal es el mismo para cada período. Lo mismo sucede de emplearse la
estrategia Cantidad fija de fuerza de trabajo y uso de tiempo extra en los períodos de mayor demanda.

7. Paso: Calcular el costo que equivale al salario de los trabajadores que laboran tiempo extra. Solo
válido para la estrategia Cantidad fija de fuerza de trabajo y uso de tiempo extra en los períodos de
mayor demanda.
SXi = WX • % que se paga el tiempo extra • S • % permitido a trabajar tiempo extra
(3.13)
Donde:
SXi - salario de los trabajadores que laboran tiempo extra por cada período i que se labora tiempo
extra
WX - cantidad de trabajadores que laboran tiempo extra
% que se paga el tiempo extra - se refiere a la parte de salario de tiempo regular que puede pagarse el
tiempo extra
S - salario de un trabajador que labora en tiempo regular o normal por período
% permitido a trabajar tiempo extra - es el porcentaje de tiempo que la organización empresarial
permite trabajar tiempo extra

8. Paso: Determinar el costo que se deriva de contratar o despedir trabajadores.

CCi = W a contratar • Costo de contratar un trabajador (3.14)
CDi = W a despedir • Costo de despedir un trabajador (3.15)
 70

Donde:
CC - costo de contratar en el período i
W a contratar - cantidad de trabajadores necesarios a contratar
CD - costo de despedir en el período i
W a despedir - cantidad de trabajadores que se necesita despedir

De ser necesaria la contratación o el despido en las estrategias Cantidad fija de fuerza de trabajo en cada
período y Cantidad fija de fuerza de trabajo y uso de tiempo extra en los períodos de mayor demanda el
cálculo del costo por este concepto solo se realiza una vez al principio del horizonte de tiempo que se
planifica.

9. Paso: Calcular el costo de mantener el inventario.

Ci = Ii • Cu (3.16)

Donde:
Ci - costo de mantener en cada período i el inventario
Ii - inventario del período i
Cu - costo de mantener inventario un $ de producto terminado

10. Paso: Deducir el costo total de la estrategia. Para ejecutar este paso se suman todos los costos
calculados anteriormente en los pasos del séptimo al noveno. A manera de comprobación se realiza la
suma de la última columna de la tabla de apoyo de la planificación agregada y se compara con la suma
de su última fila, ambos resultados deben coincidir.

Seguidamente se explica el procedimiento desarrollando un ejemplo acerca de la producción de cervezas.

3.5 Ejemplo de aplicación del procedimiento de la planificación agregada

Una fábrica de cerveza está elaborando un plan agregado para los siguientes 12 meses. Aunque se fabrican
varios tipos de cerveza y se embotellan en tamaños diferentes, la administración ha decidido utilizar
galones de cerveza como la unidad de medida de capacidad agregada. En la tabla 3.2 aparece el pronóstico
de la demanda de cerveza en miles de galones para el próximo año. Cada trabajador puede producir 10
000 galones de cerveza al mes en sus horas de trabajo regulares o normales. Con tiempo extra se supone la
misma velocidad de producción; sin embargo solamente puede utilizarse tiempo extra durante 3 meses al
año. A cada trabajador se le pagan $1000 en tiempo regular. El tiempo extra se paga al 15% del tiempo
normal.

Tabla 3.2. Pronóstico de la demanda en miles de galones de cerveza.

Ene. Feb. Marzo Abr. May. Jun. Jul. Agos. Sept. Oct. Nov. Dic. Total
300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5 400

Puede utilizarse un máximo de 20% de tiempo extra en cualquiera de los meses. Cuesta $1000 contratar a
un trabajador incluyendo todos los costos de selección y capacitación. Cuesta $2000 despedir a un
trabajador incluyendo todos los costos de antigüedad y prestaciones (de la seguridad social). La cerveza
cuesta $2 el galón. El costo de mantener inventarios es del 3% mensual (es decir, 6 centavos por galón de
cerveza al mes). Suponga que la fuerza de trabajo inicial es de 40 trabajadores y que el inventario inicial
es de 50 000 galones. El inventario final deseado dentro de un año también es de 50 000 galones. Se debe
cubrir toda la demanda pronosticada y no se permite agotar el inventario.

La administración de la cervecería debe considerar tres estrategias para la planificación agregada:

ƒ Cantidad fija de fuerza de trabajo nivelada en cada período.
ƒ Cantidad fija de fuerza de trabajo y uso de tiempo extra en los períodos de mayor demanda.
 71
ƒ Contratación y despido de trabajadores según necesidades de la producción.

¿Cuál de las estrategias es la más económica?.

En las tres estrategias no se ha permitido: subcontratación, mano de obra eventual ni agotamiento del
inventario. En este ejemplo el horizonte de tiempo a planificar es un año y cada uno de sus períodos el
mes.

Primera estrategia: Cantidad fija de fuerza de trabajo en cada período

Como en este caso los inventarios inicial y final del horizonte de tiempo que se planifica son iguales, la
cantidad total a producir es igual a la demanda acumulada o total.

P = DA = 5 400 000 galones

El cálculo de la cantidad de trabajadores necesarios resulta:

5 400 000 gal año

W = = 45 trabajadores
10 000 gal mes trabajador • 12 meses año

Deben contratarse 5 trabajadores porque la fuerza de trabajo inicial es de 40 trabajadores. La cantidad a

producir Pi es la misma para cada período, e igual a
450 000 gal/mes.

Cálculo del inventario en cada período:

I 1 = I 0 + P1 − D 1 = 50 000 + 450 000 − 300 000 = 200 000 gal/mes
I 2 = I1 + P2 − D 2 = 200 000 + 450 000 − 300 000 = 350 000 gal/mes
y así sucesivamente hasta el inventario del mes de diciembre:
I12 = I11 + P12 − D12 = 50 000 + 450 000 − 450 000 = 50 000 gal/mes

En este caso es una condición a cumplir que el inventario final sea igual al inventario inicial. Es decir, Io =
If = 50 000 galones. El salario de los trabajadores que laboran tiempo regular o normal es de $ 45 000, 00
puesto que son 45 los trabajadores y el salario mensual de cada uno es de $1 000, 00. El costo
correspondiente a la contratación de los 5 trabajadores es de $ 5 000, 00 ya que se paga por contratar un
trabajador 1 000 $/mes.

Costo para mantener el inventario:

C 1 = I 0 • 0, 06 $/gal mes = 200 000 • 0, 06 = $ 12 000, 00
C 2 = I 1 • 0, 06 $ /gal mes = 350 000 • 0, 06 = $ 21 000, 00
y así sucesivamente hasta el costo del mes de diciembre:
C 12 = I 11 • 0, 06 $ /gal mes = 50 000 • 0, 06 = $ 3 000, 00

Costo total = $ 726 500, 00

En la tabla 3.3 se muestran los resultados de la aplicación de esta estrategia.

Segunda estrategia: Cantidad fija de fuerza de trabajo y uso de tiempo extra en los períodos de mayor
demanda
 72

En esta estrategia se mantiene que la cantidad total a producir es igual a la demanda acumulada o total P
= DA = 5 400 000 galones

Considerando que se puede utilizar durante tres de los doce meses hasta un 20 % de tiempo extra, la
cantidad de trabajadores resulta:

5 400 000 gal año

W=
⎡
⎢⎣
( 9 meses • 10 000 gal mes trabajador ) + (3 • 10 000 gal mes trabajador • 1, 2 ⎤
⎥⎦
)
= 42, 8 ≈ 43 trabajadores

De estos 43 trabajadores, ¿cuántos laborarán tiempo extra?:

[5 400 000 gal año − (43 • 10 000 gal mes trabajador • 12 meses )]
W= = 40 trabajadores
(0, 2 • 3 meses 10 000 gal mes trabajador )

La cantidad a producir cada mes, excepto en los meses de mayor demanda, es de:
P = 43 trabajadores • 10 000 gal/mes trabajador = 430 000 gal/mes

Y para los meses de junio, julio y agosto:

(43 trabajadores • 10 000 gal/mes trabajador) + (40 trabajadores • 10 000 gal/mes trabajador • 0, 2 = 510
000 gal/mes

El inventario mensual es:

I 1 = I 0 + P1 − D 1 = 50 000 + 430 000 − 300 000 = 180 000 gal/mes
I 2 = I 1 + P2 − D 2 = 180 000 + 430 000 − 300 000 = 310 000 gal/mes

I 6 = I5 + P6 − D 6 = 400 000 + 510 000 − 500 000 = 410 000 gal/mes

y así sucesivamente hasta el inventario del mes de diciembre:
I 12 = I 11 + P12 − D 12 = 70 000 + 430 000 − 450 000 = 50 000 gal/mes

Para los trabajadores que trabajan tiempo regular, su salario se calcula así:
43 trabajadores • 1 000, 00 $/mes = 43 000, 00 $/mes

A los trabajadores que laboran tiempo extra en los meses de mayor demanda se les paga: 40 trabajadores •
1 000, 00 $/mes • 1, 5 • 0, 2 = 12 000, 00 $/mes. Se contratan desde el principio 3 trabajadores a un
costo de 3 000, 00 $/mes.

El costo por mantener el inventario resulta:

C 1 = I 0 • 0, 06 $/gal mes = 180 000 • 0, 06 = $ 10 800, 00
C 2 = I 1 • 0, 06 $ /gal mes = 310 000 • 0, 06 = $ 18 600, 00
y así sucesivamente hasta el costo del mes de diciembre:
C 12 = I 11 • 0, 06 $ /gal mes = 50 000 • 0, 06 = $ 3 000, 00

Costo total = $ 729 300, 00

 73

En la tabla 3.4 aparecen los resultados de emplear la segunda de las estrategias.

Tercera estrategia: Contratación y despido de fuerza de trabajo según necesidades de la producción

La cantidad total a producir es la demanda total pues los inventarios inicial y final del horizonte de tiempo
que se planifica son iguales P = DA = 5 400 000 galones.

En el empleo de esta estrategia la cantidad de trabajadores por período varía de acuerdo a la cantidad a
producir en cada uno, por lo que hay que tener en cuenta, según la cantidad inicial de trabajadores, qué
cifra hay que contratar o despedir por período. El cálculo de cada mes es:

300 000 gal mes

W enero = = 30 trabajadores ⇒ despedir 10 trabajadores
10 000 gal mes trabajador

También en febrero la cantidad de trabajadores es de 30.

350 000 gal mes

W marzo = = 35 trabajadores ⇒ contratar 5 trabajadores
10 000 gal mes trabajador

De esta misma forma se calcula cada mes hasta diciembre:

450 000 gal mes

W diciembre = = 45 trabajadores
10 000 gal mes trabajador

El inventario mensual será siempre igual al inventario inicial puesto que hay que producir la misma
cantidad de galones que exige la demanda, o sea, 50 000 gal / mes.

El salario de la fuerza de trabajo que labora tiempo regular es:

Del mes de enero: 30 trabajadores • 1 000, 00 $/mes = 30 000, 00 $/mes trabajador
En febrero se paga la misma cantidad.
En marzo: 35 trabajadores • 1 000, 00 $/mes = 35 000, 00 $/mes trabajador
Hasta el mes de diciembre: 45 trabajadores • 1 000, 00 $/mes = 45 000, 00 $/mes trabajador

El costo que se deriva de contratar o despedir trabajadores resulta de la siguiente forma:

CD enero = 10 trabajadores • 2 000, 00 $ = $ 20 000, 00
CC marzo = 5 trabajadores • 1 000, 00 $ = $ 5 000, 00
Así sucesivamente hasta el mes de diciembre, en el cual no es necesario ni contratar ni despedir
trabajadores.

El costo de mantener el inventario es el mismo en cada mes e igual $ 3 000, 00

Costo total = $ 672 000, 00

En la tabla 3.5 aparece la tabla de apoyo de la tercera estrategia y en la tabla 3.6 el resumen de la
aplicación de las 3 estrategias.
 74

Tabla 3.3. Primera estrategia: Cantidad fija de fuerza de trabajo en cada período
Período E F M A M J J A S O N D Total
RECURSOS
Trabajadores tiem. reg. (w) 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45
Cant. a producir (Pi) (mgal) 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 450 5 400
Demanda (D) (mgal) 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5 400
Inventario (Ii) (mgal) 200 350 450 500 500 450 250 100 75 50 50 50
COSTOS
Salario tiempo regular (S) (mp) 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 540
Salario tiempo extra (SX) (mp)
Contratación / despido (mp) 5 5
Mantener inventario (mp) 12 21 27 30 30 27 15 6 4, 5 3 3 3 181, 5
COSTO TOTAL (mp) 62 66 72 75 75 72 60 51 49, 5 48 48 48 726, 5

Tabla 3.4. Segunda estrategia: Cantidad fija de fuerza de trabajo y uso de tiempo extra en los períodos de mayor demanda
Período E F M A M J J A S O N D Total
RECURSOS
Trabajadores tiem. reg. (w) 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43
Cant. a producir (Pi) (mgal) 430 430 430 430 430 510 510 510 430 430 430 430 5 400
Demanda (D) (mgal) 300 300 350 400 450 500 650 600 475 475 450 450 5 400
Inventario (Ii) (mgal) 180 310 390 420 400 410 270 180 135 90 70 50
COSTOS
Salario tiempo regular (S) (mp) 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 43 516
Salario tiempo extra (SX) (mp) 12 12 12 36
Contratación / despido (mp) 3 3
Mantener inventario (mp) 10, 8 18, 6 23, 4 25, 2 24 24, 6 16, 2 10, 8 8, 1 5, 4 4, 2 3, 174, 3
COSTO TOTAL (mp) 56, 8 61, 6 66, 4 68, 2 67 79, 6 71, 2 65, 8 51, 1 48, 4 47, 2 46 729, 3
 75

Tabla 3.5. Tercera estrategia: Contratación y despido de fuerza de trabajo según necesidades de la producción
Período E F M A M J J A S O N D Total
RECURSOS
Trabajadores tiem. reg. (w) 30 30 35 40 45 50 65 60 48 48 45 45
Cant. a producir (Pi) (mgal) 300 300 350 400 450 500 650 600 480 480 450 45 5 400
Demanda (D) (mgal) 300 300 350 400 450 500 650 600 480 480 450 450 5 400

Inventario (Ii) (mgal) 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50

COSTOS
Salario tiempo regular (S) (mp) 30 30 35 40 45 50 65 60 48 48 45 45 541
Salario tiempo extra (SX) (mp)
Contratación / despido (mp) 20 5 5 5 5 15 10 24 6 95
Mantener inventario (mp) 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36
COSTO TOTAL (mp) 53 33 43 48 53 58 83 73 75 51 54 48 672

Tabla 3.6. Resumen de la aplicación de las tres estrategias

COSTOS (m$) Cant. fija fuerza trabajo en cada Cant. fija fuerza trabajo y uso de Contratación y despido según
período tiempo extra necesidades producción
Salario tiempo regular 540, 00 516, 00 541, 00
Salario tiempo extra 36, 00
Contratación/despido 5, 00 3, 00 95, 00
Mantener inventarios 181, 50 174, 30 36, 00
TOTAL 726, 50 729, 30 672, 00

La tercera estrategia es la de menor costo total, pero esta estrategia no garantizará un clima laboral estable y favorable ya que provocará una elevada
fluctuación de la fuerza de trabajo desde un nivel mínimo de 30 hasta un máximo de 65.
 76
4. Planificación de requerimientos de materiales

La planificación de requerimientos de materiales, cuya sigla (MRP) en inglés significa Material

Requirements Planning, clasifica en el subsistema semiglobal (véase figura 1.9), es una técnica de
planificación de la producción y de gestión de stock más utilizada en la actualidad; se fundamenta en un
soporte informático y se utiliza cuando el método de gestión del flujo material es programado y parte de
una demanda conocida.

Su creador, Joseph Orlicky de IBM, dirigió los primeros experimentos de lo que bautizó como planeación
de requerimientos de materiales. Aunque sus inicios fueron discretos, en 1972 la American Production and
Inventory Control Society (APICS) adoptó la metodología y la promovió por medio de la llamada
"cruzada del MRP", la cual se mantiene hasta nuestros días. Durante la década de los años 80, la MRP se
convirtió en el paradigma de control de producción en los Estados Unidos y durante la década de los años
90 se expandió fuertemente en México y Latinoamérica. En palabras de Orlicky, la gran ventaja de la
MRP es que "realmente funciona".

Así, la MRP es un sistema de empuje o de tipo push que produce a partir de un programa maestro de
producción la explosión de materiales (órdenes de compra para los proveedores y las órdenes de
producción internas para los talleres de producción de la empresa).

La lógica de la MRP es simple, aunque su complejidad está en la cantidad de artículos a administrar y los
niveles de explosión de materiales con que se cuente. La MRP trabaja sobre la base de dos parámetros
básicos del control de producción: tiempos y cantidades. El sistema debe ser capaz de calcular las
cantidades a fabricar de productos terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas a
comprar para poder satisfacer la demanda independiente. Además, al hacer esto se debe considerar cuándo
deben iniciar los procesos para cada artículo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha
comprometida.

Un sistema de MRP es dirigido por el programa maestro de producción el cual especifica los artículos
finales o el resultado de la función de producción. Todas las demandas futuras de producto en proceso y
de materias primas deben depender del programa maestro y deben ser derivadas por el sistema de MRP.

Existen numerosos paquetes profesionales comerciales de desarrollo de la MRP basado en el uso de

ordenadores, que permiten acortar y racionalizar el proceso de planificación.

4.1 Lugar que ocupa la MRP en el sistema de planificación empresarial

Como ya se ha tratado, la planificación agregada de la producción se efectúa a partir de los pedidos de los
clientes y mediante previsiones y pronósticos sobre la demanda agregada de productos a acometer por la
empresa (trabajándose en la primera función de la planificación de la producción, determinación de la
demanda). Este tipo de plan trabaja con un horizonte de 12 meses o más, pudiéndose hasta incorporar 18
meses.

Posteriormente se conforma el Programa Maestro de Producción (PMP) donde se precisan con mayor
grado de detalle los productos a acometer en cada semana del mes. Es necesario entonces realizar un
balance de carga y fondo de tiempo preliminar (Schroeder lo llama corte rudo de capacidad) en el que se
trabaja con una normativa agregada de tiempo para el producto final, sin mucha más precisión. Si en este
balance la demanda de productos supera la capacidad se reajusta el PMP. Este PMP una vez ajustado es el
que toma la MRP como punto de partida para efectuar los cálculos sobre las necesidades de recursos
materiales. En la figura 4.1 se muestra la MRP dentro del sistema de planificación.
 77

Planificación agregada

Programa maestro
de producción (PMP)

Balance de carga y
fondo de tiempo

Lista materiales Balance

(BOM) MRP material

Órdenes de Órdenes de
producción compra

Planificación de la
capacidad de producción

Programación
de la producción

Regulación y control
de producción

Materias
primas Talleres de Producto
Proveedores producción Clientes

Fig. 4.1 Sistema MRP

La lista de materiales o BOM (del inglés Bill Of Materials) especifica por niveles los tipos de materiales,
componentes con sus normas de consumo correspondientes, es decir todo el árbol de montaje desde el
nivel del producto terminado o producto final hasta los niveles primarios. Luego con el BOM y el PMP se
determinan las necesidades materiales que deben ser comparados con las disponibilidades, en este caso,
las existencias físicas de: materias primas, componentes, semi productos y productos terminados en los
almacenes de la empresa. También pueden valorarse como disponibilidades las solicitudes realizadas a los
proveedores (internos y externos) o también denominadas órdenes en tránsito u órdenes abiertas, que de
llegar en las semanas que se están considerando en el horizonte de planificación, constituyen fuentes de
cubrimiento de las necesidades. Así se realiza un balance material que constituye otra de las funciones de
la planificación de la producción.

El balance material es la confrontación cuantitativa entre las necesidades y las disponibilidades de

recursos materiales. A partir del balance material se generan las órdenes de compra (para los proveedores
externos) y las órdenes de producción (para los talleres de producción de la empresa).
 78
4.2 Partes componentes

El MRP toma como punto de partida el programa maestro de producción, que responde a la pregunta ¿qué
se va a hacer? El resto de los componentes es la lista de materiales ¿qué lleva hacerlo?; registros de
inventarios y órdenes en tránsito ¿qué se tiene? y las órdenes de producción y de compras ¿qué se necesita
ordenar? En la figura 4.2 se representan esquemáticamente las partes componentes de la MRP.

¿Qué se va a hacer?

Pronóstico de ventas y programa

maestro de producción

¿Qué lleva hacerlo? ¿Qué se tiene?

MRP
Lista de materiales Registro de inventarios
(BOM) y lotes en tránsito
(balance material)
¿Qué se necesita ordenar?

Órdenes de compra y órdenes de producción

Fig. 4.2 Partes componentes de la MRP

La gestión del flujo material mediante la MRP garantiza trabajar con mínimos niveles de inventarios ya
que los materiales y la producción se solicitan teniendo en cuenta el lead time de los proveedores y
productores, es decir el reaprovisionamiento se produce en una fecha cercana al momento en que serán
utilizados para el proceso de fabricación.

Es necesario considerar que el ciclo de reposición o lead time es el tiempo promedio que transcurre desde
que se realiza un pedido hasta que se recibe. En el caso de las órdenes de compra es el tiempo que media
desde que se le solicita una orden o pedido al proveedor hasta que es entregada al almacén o al
departamento de compras. En el caso de las órdenes de producción, el lead time incluye el tiempo
promedio de los procesos involucrados en la producción, o sea el ciclo de producción. Otra consideración
a tener en cuenta es el horizonte de tiempo o el período del plan en el MRP, el cual está determinado por
la suma mayor de los diferentes caminos de los lead time de cada nivel de la lista de materiales.

4.3 Características de la MRP

La MRP se caracteriza por:

ƒ Deducir cuándo deben emitirse los pedidos y su cuantía a los proveedores y a los talleres o procesos
de fabricación y/o montaje por semana
ƒ Controlar los inventarios (tiene en cuenta el lead time)
ƒ Programar las necesidades de producción
ƒ Permitir el balance material
ƒ Ser dependiente de la demanda (conocida) del producto final
ƒ Tener en cuenta el criterio de lotificación
 79

La MRP es útil en artículos complejos (que requieren varios niveles de ensamble), para consolidar varios
productos, en artículos que su ciclo de producción no sea excesivamente largo y con demanda repetitiva y
estable.

Son condiciones ideales para aplicar la MRP, demanda con exactitud en tiempo y cantidad y que el
proceso de compra y fabricación se presenten sin incertidumbres.

4.4 Ejemplo de aplicación de la MRP

El taller de fabricación de mesas, perteneciente a la organización empresarial Muebles Habana, produce el

tipo de mesa que aparece en la figura 4.3. La mesa ya terminada consiste en una cubierta y un ensamble de
las patas. El ensamble de las patas, a su vez, consiste en cuatro patas, dos travesaños cortos y dos largos.
Los ensambles de las patas se producen por adelantado y se almacenan en el inventario. Este
procedimiento permite que se fabrique más rápido, conforme se reciben los pedidos, de lo que sería si la
mesa se ensamblara por completo con partes individuales.

Fig. 4.3 Representación de la mesa

La lista de materiales para la mesa se presenta en la figura 4.4. Se aprecia que la mesa terminada está en el
primer nivel de la lista. El ensamble de las patas y la cubierta de la mesa están en el segundo nivel, dado
que estas partes se ensamblan para producir una sola mesa terminada. Los componentes para el ensamble
de las patas están en la lista de materiales en el tercer nivel. Se supone en este ejemplo que las partes para
la mesa se compran a terceros; de otra forma habría un cuarto nivel en BOM para la madera utilizada en la
fabricación de las patas, los travesaños y la cubierta. En la tabla 4.1 aparecen otras informaciones acerca
del lead time y los inventarios disponibles de cada elemento. De acuerdo al programa maestro de
producción se necesitan 100 mesas en la semana 3; 200 en la semana 4 y 150 mesas en la semana 5.

NIVEL O
MESA

Ensamble de Cubierta (1) NIVEL 1

las patas (1)

Travesaños Travesaños Patas (4) NIVEL 2

cortos (2) largos (2)

Fig. 4.4 Lista de materiales

 80
Tabla 4.1 Información sobre la lista de materiales
Lead time Inventario disponible Lote en tránsito
Componente (semanas) (en uf) (en uf)
Ensamble de mesas 1 50 0
Ensamble de patas 1 100 0
Compra de travesaños largos 1 0 0
Compra de travesaños cortos 1 50 0
Compra de patas 1 150 0
Compra de la cubierta 1 50 50 ( semana 2)

Para el desarrollo del ejemplo se hará uso de la tabla 4.2, a la que se le agregan tantas columnas de
semanas como sea necesario según el horizonte de planificación.

Tabla 4.2 Tabla de MRP

Semana 0 1 2 3 4 5
Necesidad Bruta (NB)
Inventario Inicial (II)
Lote en Tránsito (LT)
Lote recepcionado (LR)
Necesidad Bruta desplazada (NBd)
Necesidad de Lanzamiento (NL)
Lanzamiento Programado (LP)
Inventario Final (IF)

Las expresiones de cálculo en el MRP son:

NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = disponibilidades – necesidades (4.1)
IF = (II+LT+LR) – NB (4.2)
IF(i) = II (i+1) (4.3)

La tabla 4.2 se elabora para cada uno de los elementos que aparecen en la lista de materiales (BOM) del
producto final, incluyendo a éste. La lista de materiales se representa por un esquema que se confecciona
por niveles, comenzando por arriba desde el nivel cero, que corresponde al producto final.

Como información inicial se tienen:

ƒ Las necesidades brutas (NB). Para el producto final o terminado las necesidades brutas se
corresponden con las cifras que exige el Programa Maestro de Producción (PMP) y se escriben en la
tabla en las semanas señalas. Para cada uno de los componentes o elementos del producto final o
terminado, las necesidades brutas son los lanzamientos programados (LP) del elemento del nivel
anterior al que se está analizando. De acuerdo a la pertenencia, se escriben en las mismas semanas del
lanzamiento.
ƒ Las necesidades brutas desplazadas (NBd). Son las mismas necesidades brutas pero, desplazadas hacia
atrás en la misma cantidad de semanas del lead time.
ƒ El inventario inicial (II), que se escribe en el escaque de la semana cero. Esta cifra puede no existir,
ello está en dependencia del resultado final del inventario del horizonte de planificación anterior al
que se está analizando.
ƒ El lote en tránsito (LT), se corresponde con órdenes de compra o de producción que por determinadas
situaciones se incumplió con la semana prevista para su entrega y de acuerdo a la semana en que se
entregará pueden ser utilizadas como disponibilidades de recursos. La cantidad del lote en tránsito se
coloca en la casilla de la semana en que llegará.
 81
Escrita la información inicial donde corresponda, se pasa a calcular, semana a semana de forma
progresiva, las necesidades de lanzamiento y el inventario final empleando las expresiones 4.1 y 4.2
respectivamente.

La expresión de cálculo de las necesidades de lanzamiento (NL) no es más que el balance material, o sea,
la confrontación o comparación cuantitativa entre las necesidades y las disponibilidades de recursos
materiales. Como resultado existen dos posibilidades. La primera se refiere a que resulte una cifra
positiva, que significa que las disponibilidades son mayores que las necesidades, por tanto, no es necesario
producir o comprar, según el elemento de que se trate. La otra posibilidad es que el cálculo resulte
negativo y entonces se interpreta como que sí es necesario producir o comprar según el caso; este
resultado se escribe en la semana que se analiza y también se copia en la fila del lote recepcionado(LR),
pero desplazado hacia delante en la misma cantidad de semanas que especifica el lead time.

Una vez calculada la necesidad de lanzamiento (NL), se procede a evaluar el lanzamiento programado
(LP), que está en dependencia del criterio de lotificación. Existen varios criterios:
ƒ Lote a lote, que significa que la necesidad de lanzamiento es igual al lanzamiento programado.
ƒ Lote óptimo, el cual se explica en el epígrafe que sigue.
ƒ Lote ajustado según diferentes factores o criterios, entre los que se encuentran, el bulto en compra,
este criterio es aquel en que el proveedor prepara el lanzamiento o pedido con una cantidad fija de
unidades. Por ejemplo, la necesidad de lanzamiento (NL) resultó 120 unidades y el proveedor
satisface pedidos múltiplos de 50, entonces, el lanzamiento programado (LP) será de 150 unidades.
Siempre se aproxima al inmediato superior.

Inmediatamente después el resultado del lanzamiento programado (LP) se copia en la fila del lote
recepcionado (LR), pero desplazado hacia delante en la misma cantidad de semanas que especifica el lead
time. Por último, se calcula el inventario final (IF) y el resultado se escribe en la semana que se analiza.
También constituye el inventario inicial (II) de la semana siguiente.

Este procedimiento se repite hasta la semana en que existan necesidades brutas.

Las tablas desde la numeración 4.3 a la 4.8 muestran el desarrollo del ejemplo. A continuación de cada
una aparecen los cálculos correspondientes. La tabla 4.9 resume la aplicación del MRP.

Tabla 4.3 Nivel 0: mesa

Semana 0 1 2 3 4 5
NB 100 200 150
II 50 50 50 50 0 0
LT
LR 50 200 150
NBd 100 200 150
NL 50 200 150
LP 50 200 150
IF 50 50 50 0 0 0

Semanas 0 y 1: IF (0) = II(1) = 50

Semana 2: NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = (50+0+0) - (0+100) = -50
IF = (II+LT+LR) - NB = (50+0+0) - 0 = 50
Semana 3: NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = (50+0+50) - (100+200) = -200
IF = (II+LT+LR) - NB = (50+0+50) -100 = 0
Semana 4: NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = (0+0+200) - (200+150) = -150
IF = (II+LT+LR) - NB = (0+0+200) -200 = 0
Semana 5: NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = (0+0+150) - (150+0) = positivo
IF = (II+LT+LR) - NB = (0+0+150) - 150 = 0
 82

Tabla 4.4 Nivel 1: subconjunto ensamble de patas

Semana 0 1 2 3 4 5
NB 50 200 150
II 100 100 100 50 0
LT
LR 150 150
NBd 50 200 150
NL 0 150 150
LP 0 150 150
IF 100 100 50 0 0

Semana 0: IF(0) = II(1) = 100

Semana 1: NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = (100+0+0) - (0+50) = positivo
IF = (II+LT+LR) - NB = (100+0+0) - 0 = 100
Semana 2: NL =(I I+LT+LR) - (NB+NBd) = (100+0+0) - (50+200) = -150
IF = (II+LT+LR) - NB = (100+0+0) - 50 = 50
Semana 3: NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = (50+0+150) - (200+150) = -150
IF = (II+LT+LR) - NB = (50+0+150) – 200 = 0
Semana 4: NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = (0+0+150) - (150+0) = positivo
IF = (II+LT+LR) - NB = (0+0+150) – 150 = 0

Tabla 4.5 Nivel 1: cubierta

Semana 0 1 2 3 4 5
NB 50 200 150
II 50 50 50 50 0
LT 50
LR 150 150
NBd 50 200 150
NL 150 150
LP 150 150
IF 50 50 50 0 0

Semana 0: IF(0) = II(1) = 50

Semana 1: NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = (50+0+0) - (0+50 )= positivo
IF = (II+LT+LR) - NB = (50+0+0) - 0 = 50
Semana 2: NL =(I I+LT+LR) - (NB+NBd) = (50+50+0) - (50+200) = -150
IF = (II+LT+LR) - NB = (50+50+0) - 50=50
Semana 3: NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = (50+0+150) - (200+150) = -150
IF = (II+LT+LR) - NB = (50+0+150) - 200 = 0
Semana 4: NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = (0+0+150) - (150+0) = positivo
IF = (II+LT+LR) - NB = (0+0+150) - 150 = 0
 83
Tabla 4.6 Nivel 2: travesaño largo
Semana 0 1 2 3 4 5
NB 300 300
II 0 0 0 0
LT
LR 300 300
NBd 300 300
NL 300 300
LP 300 300
IF 0 0 0 0
Semana 0: IF(0) = II(1) = 0
Semana 1: NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = (0+0+0) - (0+300) = -300
IF = (II+LT+LR) - NB = (0+0+0) - 0 = 0
Semana 2: NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = (0+0+300) - (300+300) = - 300
IF = (II+LT+LR) - NB = (0+0+300) - 300 = 0
Semana 3: NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = (0+0+300) - (300+0) = positivo
IF = (II+LT+LR) - NB = (0+0+300) - 300 = 0

Tabla 4.7 Nivel 2: travesaño corto

Semana 0 1 2 3 4 5
NB 300 300
II 50 50 50 0
LT
LR 250 300
NBd 300 300
NL 250 300
LP 250 300
IF 50 50 0 0

Semana 0: IF(0) = II(1) = 50

Semana 1: NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = (50+0+0) - (0+300) = -250
IF = (II+LT+LR) - NB = (50+0+0) - 0 = 50
Semana 2: NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = (50+0+250) - (300+300) = -300
IF = (II+LT+LR) - NB = (50+0+250) -300 = 0
Semana 3: NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = (0+0+300) - (300+0) = positivo
IF = (II+LT+LR) - NB = (0+0+300) -300 = 0

Tabla 4.8 Nivel 2: pata

Semana 0 1 2 3 4 5
NB 600 600
II 150 150 150 0
LT
LR 450 600
NBd 600 600
NL 450 600
LP 450 600
IF 150 150 0 0

Semana 0: IF(0) = II(1) = 150

Semana 1: NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = (150+0+0) - (0+600) = -450
IF = (II+LT+LR) - NB = (150+0+0) - 0 = 150
Semana 2: NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = (150+0+450) - (600-600) = - 600
 84
IF=(II+LT+LR) - NB= (150+0+450) - 600=0
Semana 3: NL = (II+LT+LR) - (NB+NBd) = (0+0+600) - (600+0) = positivo
IF=(II+LT+LR) - NB= (0+0+600) - 600 = 0

Nótese que las necesidades brutas para el primer nivel corresponden a las cantidades demandas por el
plan maestro de producción. Las necesidades brutas del segundo nivel se refieren a los lanzamientos
programados del primer nivel. Las necesidades brutas del tercer nivel se corresponden con los
lanzamientos programados del segundo nivel y así sucesivamente. La aplicación del MRP concluye con la
elaboración de la tabla resumen (tabla 4.9).

Tabla 4.9 Tabla resumen:

Semana 1 2 3 4 5
Programa Maestro de Producción de mesas 100 200 150
REQUERIMIENTOS MATERIALES
Mesas 50 200 150
Subconjunto ensamble patas 150 150
Cubiertas 150 150
Travesaños largos 300 300
Travesaños cortos 250 300
Patas 450 600

Se debe solicitar a los proveedores en las semanas correspondientes los tamaños de lotes que aparecen en
la tabla para las cubiertas, travesaños largos y cortos y las patas. Y deben producirse en las semanas
correspondientes los tamaños de lotes u órdenes de producción de ensamblaje del subconjunto patas y del
ensamble final de la mesa como producto terminado.

En el ejemplo descrito anteriormente se empleó el criterio lote a lote (L X L) para la determinación del
tamaño del lote de compra o de producción, es decir, la cantidad de productos según las necesidades de
lanzamiento coincide con la cantidad de productos que se han de lanzar de forma programada (NL = LP).

También puede emplearse otro criterio de lotificación, el denominado tamaño del lote óptimo, en inglés
Economic Order Quantity (EOQ). Este criterio garantiza mínimos costos tanto de inventario como de
emisión o lanzamiento. En la próxima sección se explica este criterio.

4.5 Determinación del tamaño de lote de producción

A manera de recordación se definen los conceptos de tamaño de lote de producción y de compra.

Lote de producción es el conjunto de unidades homogéneas que son lanzadas al proceso de producción
simultáneamente y que requieren de una preparación previa del equipamiento. Lote de compra es el
conjunto de unidades homogéneas que son solicitadas simultáneamente y que requieren de la emisión de
un pedido al proveedor.

Para la determinación del lote óptimo se parte de un modelo de inventario teórico con un comportamiento
del consumo del producto estable y uniforme en el tiempo. Además, se supone que el reaprovisionamiento
del lote es instantáneo, tal y como se representa en la figura 4.5.

Por otra parte, se hace necesario considerar los costos asociados al lanzamiento o emisión del lote según
sea de producción o de compra respectivamente (CE) y los costos de mantenimiento del inventario de los
productos en el almacén (CA).
 85

Cantidad
artículos

Em

tiempo
h

Donde:
Q - tamaño del lote de fabricación
h - frecuencia de lanzamiento de 2 lotes
Em - existencia media (cantidad promedio de artículos que se encuentran almacenados
durante todo el año

Fig. 4.5 Niveles de inventario

Estos costos pueden relacionarse mediante la expresión del costo total CT = CE + CA (4.4)

El costo de lanzamiento o emisión (CE) tiene como elementos relacionados:

♦ Gastos en la elaboración y preparación de la documentación técnica y productiva necesaria para la
realización de la emisión o lanzamiento
♦ Gastos asociados a la preparación de las operaciones de planificación, lanzamiento, control, etc.
♦ Gastos en el ajuste de los equipos (poner a punto los equipos, montar y desmontar aditamentos y
cambio de utillaje tecnológico)
♦ Gastos por pérdidas asociadas al cambio de la producción en los puestos de trabajo
♦ Gastos relativos al proceso de identificación de la orden (asociada a un proveedor externo)

La expresión de cálculo del costo de lanzamiento o emisión (CE) es:

CE = Ce • L (4.5)
A su vez L = (D/ Q) (4.6)

Donde:
D - Demanda anual
Q - tamaño del lote de producción o compra (unidades/ lote)
Ce - costo unitario de emisión o lanzamiento ($/ lote)
L - cantidad de lotes de producción o de compra

El costo unitario de emisión o lanzamiento es independiente de la cantidad contenida en el lote o pedido,

sin embargo, si se representa en un gráfico de $/año vs. tamaño del lote se puede comprobar que el costo
total anual de emisión o lanzamiento disminuye en la medida que aumenta el tamaño del lote (Fig. 4.6).
 86

Costo total

CE

Fig. 4.6 Costo anual de lanzamiento o de efectuar pedidos: CE

El costo anual de mantenimiento del inventario (CA) es el resultado de multiplicar la existencia media o
promedio (Em) por el costo unitario de mantenimiento del inventario (Ca), es decir:
CA= Ca • Em (4.7)

A su vez Ca = p • I (4.8)
y Em = Q/2 (4.9)

Por tanto, CA = (p • I) • (Q/2) (4.10)

o también CA = (p • I • Q) / 2 (4.11)

Donde p es el precio unitario del producto e I es la tasa de mantenimiento del inventario anual.

Los elementos del costo de mantenimiento del inventario son:

♦ Gasto de almacenamiento de un artículo durante un año. Incluye amortización de las construcciones y
de equipos de almacenamiento, salarios del personal que opera en el almacén y su correspondiente
aporte a la seguridad social, gastos de energía y climatización, medios de transporte, etc.
♦ También gastos relativos a deterioro, robo y obsolescencia de los artículos.
♦ Gastos de capital o financieros
♦ Otros gastos

El costo anual de mantenimiento del inventario (CA) aumenta en la medida en que aumenta el tamaño del
lote tal y como se muestra en la figura 4.7.

Analizando las curvas de los costos de lanzamiento o emisión y de mantenimiento del inventario se
aprecia un trade off, ya que el costo de lanzamiento o emisión disminuye al aumentar el tamaño del lote y
el costo de mantenimiento del inventario aumenta al aumentar el tamaño del lote. ¿Cómo resolverlo?

Costo total

CA

Fig. 4.7 Costo anual de mantenimiento del inventario

 87

Sumando las dos curvas en un gráfico común (véase figura 4.8), o hallando la primera derivada de la
expresión del costo total CT e igualándola a cero:

Tamaño óptimo del lote

2 Ce D
Qópt. = (4.12)
Ca
Donde:
Qópt. - lote óptimo
Ce - costo unitario de lanzamiento o emisión
D - demanda anual
Ca - costo unitario de mantenimiento del inventario

$
CT

Costo
mínimo
total
CA

CE

Q
Qópt

Fig. 4.8 Costo total

Existen otros factores determinantes en el tamaño del lote, por ejemplo, el tamaño del bulto en compra, la
capacidad de los equipos de transporte y contenedores, la capacidad de almacenaje, la disponibilidad
financiera, las características y riegos del producto y la combinación de surtidos de un mismo proveedor.

Esto significa que en ocasiones el tamaño del lote óptimo es tomado como referencia para la toma de
decisiones en torno a esta función, ya que existen otros factores a tener en cuenta que conducen al
denominado lote ajustado o lote decidido.

Por ejemplo, el tamaño del lote óptimo calculado es de 13 677 unidades, pero el proveedor entrega su
artículo en bultos o paquetes de 1 000 unidades, luego el tamaño del lote se debe ajustar a 14 000 unidades
que representan 14 bultos.

Como resultado del MRP se generan órdenes de compra y de producción que constituye otra de las
funciones de la planificación. Ahora bien, ¿puede afirmarse que las órdenes de producción generadas por
el MRP puedan acometerse en los talleres de la empresa? Seguidamente se estudia uno de los elementos
que caracterizan las posibilidades de la empresa para ejecutar la producción: la capacidad de producción.
 88

5. Gestión de las capacidades de producción

El cálculo de la capacidad de producción en la empresa, el análisis del nivel de su utilización y el plan de

medidas para su mejoramiento constituyen puntos clave para, entre otros elementos, argumentar la
planificación de la producción, elevar la rentabilidad, promover planes de cooperación, establecer el grado
de proporcionalidad del proceso de producción y orientar los planes de desarrollo de artículos nuevos y de
la tecnología.

La capacidad de producción puede ser calculada en el puesto de trabajo pero, para determinar la capacidad
productiva de la empresa en su conjunto, no resulta la suma de la capacidad de cada uno de los puestos de
trabajo. ¿Será definida por un proceso? ¿Cuál sería ese proceso?

Con el objetivo de responder estas preguntas a continuación se brinda la definición de capacidad de

producción y su interpretación metodológica.

5.1 Definición de capacidad de producción. Interpretación metodológica

Se define capacidad de producción para un proceso como la producción máxima posible en un período
dado (o el volumen de elaboración de materia prima) en la nomenclatura y la calidad demandada por los
clientes, utilizando plenamente, y en correspondencia con el régimen de trabajo normado, los equipos y
las áreas productivas disponibles.

Este concepto en su aplicación práctica presupone los principios metodológicos siguientes:

1. Se expresa en las mismas unidades en que se planifica la producción, o sea, en unidades físicas o de
valor.
2. Se calcula para cualquier período (hora, día, turno, mes, trimestre, año)
3. Se fija por la estructura de surtidos
4. Se consideran todos los equipos a disposición de la empresa
5. Se evalúa para la máxima utilización del fondo de tiempo de los equipos y áreas productivas
determinado a partir del régimen de trabajo considerado como racional para el tipo de empresa que se
analiza.
6. La variación de la calidad y diseño de los artículos implica variación de la capacidad (aumento o
disminución) dada por las diferencias de laboriosidad en magnitud y estructura.
7. El cálculo de la capacidad de producción de la empresa o proceso se realiza por su taller o agregado
considerado como fundamental.

Este último principio responde una de las preguntas que al inicio se señaló: la capacidad de producción de
la empresa es determinada por un proceso, el fundamental. ¿Cómo, entonces se define el punto
fundamental?

5.2 Definición de punto fundamental y punto limitante

Punto fundamental. Es aquel proceso donde se emplea la tecnología característica en la obtención del
producto terminado, o genera el mayor gasto de trabajo, o posee el mayor valor de los equipos, o requiere
de mayores costos en inversiones para ampliar la capacidad, o concentra la mayor cantidad de fuerza de
trabajo.

Al estudiar la esencia del trabajo se conoce que cada puesto tiene una capacidad de producción
determinada. Tomando en consideración lo anterior se infiere que en un proceso de producción puede
suceder que todos los talleres o agregados tienen la misma capacidad de producción y se cumpliría el
principio de proporcionalidad o hay talleres o agregados que tienen menor capacidad productiva que otros,
 89
lo cual conduce a "estrechamientos" o "estrangulamientos" de la producción.

Punto limitante. Es el proceso que impide, limita, estrecha, estrangula el alcance de una mayor producción
por su capacidad inferior a la de otros procesos y, especialmente, inferior a la capacidad de producción del
punto fundamental.

Cuando el punto fundamental y el limitante coinciden, ello indicará que el flujo de producción guarda las
proporciones debidas en todas sus partes, es decir, existe correspondencia entre las capacidades de
producción de las subdivisiones productivas vinculadas entre sí en un mismo proceso, flujo o ruta
tecnológica.

De no coincidir ambos puntos se produciría un desaprovechamiento del proceso más importante y

generalmente más costoso, y esto sin lugar a dudas incrementa los costos de producción.

5.3 Cálculo de la capacidad en la producción especializada.

En la producción masiva y especializada resulta relativamente sencillo calcular la capacidad de

producción (figura 5.1), ya que es el resultado de considerar el fondo de tiempo disponible del proceso
(FTj) para el período en que se requiere calcular la capacidad y el tiempo unitario de elaborar el surtido i
en el proceso j (Tij).

Proceso
Materia prima Tij Artículo A
FTj

FTj = 2 000 h/año

Tij = 0, 2 h/año
CAP = FTj / Tij = 2 000 / 0, 2 = 10 000 unidades/año

Fig. 5.1 Cálculo de la capacidad productiva en la producción

masiva y especializada

Para determinar la capacidad de producción en un flujo de producción se analiza el siguiente ejemplo

(figura 5.2). En un taller de la industria mecánica se elabora un artículo que pasa por tres procesos. Se ha
calculado la capacidad de producción por la expresión anterior y se conoce, además, el valor de los
equipos al realizar la inversión.

m. prima Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Artículo

Capacidad 600 art./año 450 art./año 800 art./año

Valor de
los equipos $ 5 000 $ 2 000 $ 3 500

Fig. 5.2 Cálculo de la capacidad en un flujo de producción

 90
Entonces, por mucha materia prima que se introduzca en el flujo productivo solo se podrán obtener 450
artículos al año por la existencia de un cuello de botella o punto limitante en el proceso 2. Dada esta
situación se dejan de producir 150 artículos (600 - 450), sin embargo, el equipo asociado al proceso 1 que
es el más costoso solo se utiliza al 75%.

Por todo lo anterior, se concluye que la capacidad de producción está determinada o se identifica en el
punto fundamental independientemente de que exista o no un punto limitante. Precisamente, es tarea de la
gestión de las capacidades productivas, adoptar medidas para eliminar los cuellos de botella y elevar la
utilización de la capacidad de producción hasta un nivel racional.

La situación más compleja que se puede presentar, a los efectos de determinar la capacidad de producción,
es cuando hay que considerar la fabricación de n surtidos en m procesos y que cada surtido requiera de
una tecnología operacional diferente.

Esta situación se presenta en los talleres con estructura espacial por proceso o tecnológica que producen
artículos de manera seriada, por ejemplo, los talleres de maquinado, de carpintería y de corte y
conformado.

En esta situación se requiere utilizar un procedimiento o algoritmo general para calcular la capacidad de
producción.

5.4 Algoritmo general para el cálculo de la capacidad de producción

En la figura 5.3 se muestra el algoritmo general para el cálculo de la capacidad de producción, el cual es
general porque puede utilizarse para todas las situaciones posibles: n surtidos en m procesos, 1 surtido en
m procesos, n surtidos en 1 proceso.

En la tabla 5.1 aparece la descripción de los términos del algoritmo general para el cálculo de la capacidad
de producción.

Tabla 5.1 Descripción de los términos del algoritmo general de cálculo de la capacidad de producción
Término Descripción
FT j - Fondo de tiempo disponible del proceso j según el período considerado.
T ij - Tiempo unitario de procesar el surtido i en el proceso j
Vi- Cantidad del surtido i en el volumen total
bj- Coeficiente de correspondencia del proceso j
Qj - Carga total del proceso j
Pij - Producción posible del surtido i en el proceso j
CAP- Capacidad de producción para el período del surtido i en el proceso j, identificada en el
punto fundamental
Cj` - Producción posible del surtido i en el proceso j considerado el punto limitante o cuello
de botella
K perd - Coeficiente de pérdida de producción por la existencia de un cuello de botella o punto
limitante, puede expresarse en forma porcentual (%)
 91

FTj, Tij, Vi

FTj FTj
bj = ------------- = ----------- (5.1)
∑ Vi •Tij Qj

(5.2)
Pij = bj • Vi

CAPj ∀ j fundamental

Pj' = mín Pij ∀ j cuello de botella

CAPj − P´ j
Kperd = (5.3)
CAPj

PARAR

Fig. 5.3 Algoritmo general para el cálculo de la capacidad de producción

5.5 Ejemplo de aplicación del algoritmo general de cálculo de la capacidad

Un establecimiento de la industria mecánica produce diferentes tipos de piezas de repuesto. El régimen de

trabajo para esta organización es un turno diario de 8 horas durante 5 días a la semana. El proceso 2
constituye el punto fundamental. Se prevé producir aros de aluminio y bujes de cobre. En la tabla 5.2 se
muestran la cantidad a producir semanalmente de cada surtido, el tiempo de elaboración del surtido en
cada proceso y la cantidad de equipos por proceso. Se desea conocer la capacidad productiva del
establecimiento. Se considera como grupo homogéneo de equipos a aquel conjunto de equipos que por sus
parámetros tecnológicos son intercambiables entre sí para la fabricación de igual artículo.

Tabla 5.2 Información perteneciente al establecimiento de la industria mecánica.

Volumen de producción Tiempo de elaboración (hora / artículo)
Surtido (articulo / semana) Proceso 1 Proceso 2
Aro 100 0,3 0,6
Buje 200 0,5 0,4
Cantidad de equipos 4 6
 92
1. Calcular el fondo de tiempo de cada proceso: Es el tiempo máximo que puede trabajar un proceso en
un período dado. Se calcula considerando el régimen laboral establecido como racional para cada
proceso, la cantidad de equipos disponibles o la cantidad de puestos si el proceso es manual y
deduciendo de este resultado las afectaciones por requerimientos tecnológicos (mantenimientos,
limpieza, esterilizado, enfriamiento y recesos tecnológicos) ; pueden incluirse requerimientos
organizativos que es el fondo de tiempo reservado para los servicios de garantía, entrenamiento de los
obreros en los equipos y otros. En la tabla 5.3 aparecen los resultados del cálculo del fondo de tiempo
para cada proceso del ejemplo.

Tabla 5.3. Cálculo del fondo de tiempo.

Cantidad de equipos Turnos/día Horas/turno Días/sem. FTj (h/sem.)
por proceso (ET) (T) (h) (d)
Proceso 1 4 1 8 5 160 h/sem.
Proceso 2 6 1 8 5 240 h/sem.

2. Calcular la carga total del proceso j (Qj): Es el tiempo de trabajo necesario para ejecutar un nivel de
producción o servicio en un proceso dado. Para este cálculo resulta importante establecer el volumen
de producción según la estructura de surtidos que se planifica y los tiempos unitarios de cada uno de
esos surtidos en cada grupo homogéneo de equipos. La tabla 5.4 muestra los resultados de calcular la
carga total por cada proceso con que cuenta el establecimiento del ejemplo.

Tabla 5.4. Cálculo de la carga de cada proceso.

Surtido Vi (artículo/sem.) Proceso 1 Proceso 2
Aro 100 100 (0, 3) = 30 100 (0, 6) = 60
Buje 200 200 (0, 5) = 100 200 (0, 4) = 80
Qj 130 h/semana 140 h/semana

3. Calcular bj: El coeficiente de correspondencia o coeficiente de capacidad expresa la cantidad de veces

que es posible producir la demanda existente de acuerdo al fondo de tiempo disponible. El valor
inverso del coeficiente de correspondencia expresa el porcentaje de utilización previsto del fondo de
tiempo del proceso considerado. En la tabla 5.5 se realiza el cálculo del coeficiente de
correspondencia para el ejemplo del establecimiento.

Tabal 5.5. Cálculo de bj.

Proceso 1 Proceso 2
FTj 160 h/sem. 240 h/sem.
Qj 130 h/sem. 140 h/sem.
bj 1, 23 1, 71

4. Calcular Pij = bj • Vi. En este punto se calcula la producción posible de cada surtido en cada uno de
los procesos. Para el ejemplo, en la tabla 5.6 se realiza el cálculo de la producción.

Tabla 5.6. Producción posible del surtido i en el proceso j.

Surtido Proceso 1 Proceso 2
Aro 1, 23 (100) = 123 aros/sem. 1, 71(100) = 171 aro/sem.
Buje 1, 23 (200) = 246 bujes/sem. 1, 71(200) = 342 bujes/sem.

5. Determinar CAP: La capacidad de producción se determina por el proceso o punto fundamental, por
tanto, la capacidad del establecimiento es 171 aros y 342 bujes en la semana que se planifica por ser el
proceso 2 el punto fundamental.

6. Producción posible por el cuello de botella: Además de la capacidad de producción, se determina la

 93
producción posible por el cuello de botella, para lo cual se define para cada producto o surtido cuál es
el cuello de botella, que es aquel proceso que presenta la menor capacidad. La producción posible del
establecimiento es de 123 aros y 246 bujes en la semana, porque el proceso 1 es el cuello de botella,
coincidiendo para ambos artículos.

7. Coeficiente de pérdida: Este coeficiente se calcula para cada producto o surtido utilizando la expresión
5.3.
Kpérdida de los aros Kpérdida de las bujes

171 − 123 342 − 246

= 0,28 = 0,28
171 342

En la gestión de la capacidad de producción es esencial conocer y monitorear los factores que influyen
tanto en su utilización como en su magnitud. De obviarse, se tomarían decisiones que irrevocablemente
conducen a errores. Seguidamente se estudian estos factores.

5.6 Influencia del tipo de producción y el grado de proporcionalidad en la utilización de la capacidad de

producción. Otros factores asociados a la magnitud y utilización de la capacidad de producción.

Al desarrollar el algoritmo se demuestra que existe un cuello de botella en el proceso 1, que coincide para
ambos artículos y, de acuerdo a las condiciones del problema, limitará la utilización de la capacidad de
producción identificada en el proceso 2 que es el punto fundamental.

La pregunta es, ¿cuántos artículos se podrán planificar en esta semana? De acuerdo a las restricciones
existentes para no ampliar el fondo de tiempo (bajo las condiciones dadas) se puede pensar que lo
planificado coincidirá con la producción posible a obtener en el cuello de botella (proceso 1). Si esta es la
decisión se presupone que no se perderá tiempo en este proceso que no sea el destinado para producir y
utilizar dicho proceso al 100%, sin embargo, de acuerdo a un estudio realizado en la Rama Mecánica se
obtuvo que hay una relación entre el tipo de producción y el rendimiento máximo o nivel de utilización
máximo (RO) del fondo de tiempo de cada equipo, considerando, además, el nivel de organización de la
producción característico del taller, lo cual aparece en la tabla 5.7.

El tipo de producción de este taller es mediana serie, suponiendo que se ha estudiado el máximo nivel de
utilización de las capacidades, entonces el RO = 88%, luego lo máximo a que se puede cargar cualquier
proceso del taller es a este nivel.

Tabla 5.7 Relación entre el tipo de producción y el nivel máximo de utilización de la capacidad
Tipo de Bajo nivel de organización de Alto nivel de organización de la
producción la producción producción
Masiva ≥ 86 ≥ 96
Gran serie 72 - 86 88 - 96
Mediana serie 46 - 72 75 - 88
Pequeña serie 35 - 46 60 - 75
Unitaria ≤ 35 ≤ 60

A continuación se determina la cantidad de artículos que se podrán planificar para ser ejecutados en la
semana próxima.

X aros /123 = 0,88 ⇒ 123 • 0, 88 = 109

Y bujes/246 = 0, 88 ⇒ 246 • 0, 88 = 217
 94

Si se acometen 109 aros y 217 bujes, ¿a qué nivel se utiliza el fondo de tiempo de los procesos 1 y 2?

El proceso 1 utiliza el fondo de tiempo al 81 %, ya que 1/bij = 1/1, 23 = 0,81

El proceso 2 utiliza el fondo de tiempo al 58 %, ya que 1/bij = 1/1, 71 = 0,58

1/bij es el Coeficiente de utilización del fondo de tiempo

¿Cómo influye el grado de proporcionalidad en la utilización de la capacidad de producción?

Para responder esta pregunta se calcula, mediante la expresión (1.21), el indicador del grado de
proporcionalidad:

(0, 81 )
− 0, 58 • 6 equipos
Kp = 1 − = 0, 83
10 equipos • 0,81

Kp = 83 % se interpreta como el grado de utilización promedio del fondo de tiempo.

También puede ser calculado el nivel de utilización del fondo de tiempo promedio MÁXIMO. Para ello se
considera el rendimiento máximo o nivel de utilización máximo (RO) del fondo de tiempo de cada equipo,
o sea:

Kp • RO = 0, 83 • 0, 88 = 0, 73

Se aprecia cómo ha influido el efecto del tipo de producción y el grado de proporcionalidad en la

utilización de la capacidad de producción, pero existen otros factores que intervienen tanto en la
utilización como en la magnitud de la capacidad productiva.

Otros factores relacionados con la utilización de la capacidad de producción son:

• Aprovechamiento de la jornada laboral
• Aseguramiento en cantidad y calidad de los recursos
• Calificación, disponibilidad y estabilidad de la fuerza de trabajo y su sistema de estimulación
• Comportamiento de la demanda
• Estabilidad del sistema productivo
• Estado técnico de los medios de trabajo
• Nivel de aceptación de calidad
• Nivel de cooperación de la producción
• Nivel de cumplimiento de las normas de producción

Son factores asociados a la magnitud:

• Calidad y composición de la materia prima
• Cantidad de equipos y áreas productivas
• Nivel de especialización de la producción
• Nivel de organización establecido
• Nomenclatura de la producción
• Régimen de trabajo
• Tecnología de la producción
 95
5.7 Gestión de las capacidades de producción.

La capacidad de producción es una magnitud variable en el tiempo, por lo que hay que valorar
sistemáticamente el cambio de los factores que determinan su magnitud y recalcularla.

Para esta valoración o análisis se utilizan los balances, que tienen como fin confrontar no solo la
magnitud, sino también el nivel de utilización y el nivel de la demanda a alcanzar por la organización
empresarial (cuota de mercado) para tomar oportunamente las acciones que correspondan.

El modelo de balance de cada surtido en cada momento de análisis puede formularse así:

P = D • Cm (5.4)
P = UTIL • CAP (5.5)
(
UTIL ≤ 1 1 b − b • Es ) (5.6)
Es = 1 − σ X (1.7)

Donde:
P- Producción posible a alcanzar por la empresa
D- Demanda del producto
Cm - Cuota de mercado a que aspira la organización empresarial
UTIL - Coeficiente de utilización posible de la capacidad con el nivel de estabilidad
existente
CAP - Capacidad de producción
b- Estadígrafo de la distribución normal para un nivel de confianza dado
Es - Estabilidad del proceso (véase epígrafe 1.5)
σ- Desviación típica de la producción
X Producción promedio

Al combinar las expresiones anteriores se obtienen las alternativas que se describen en la tabla 5.8.

Tabla 5.8. Alternativas a emplear en la gestión de las capacidades de producción

Alternativa Expresión de cálculo Significado
I CAP = (D • Cm) / UTIL Magnitud de la capacidad a alcanzar para satisfacer una
cuota de mercado objetivo en el marco de un nivel de
utilización alcanzable actuando sobre los factores que
determinan la magnitud.
II UTIL = (D • Cm) / CAP Nivel de utilización a lograr para cumplir una cuota de
mercado con la capacidad disponible actuando sobre los
factores que determinan la utilización.
III D = (UTIL • CAP) / Cm Extensión del mercado que puede abarcarse ante una
cuota de mercado objetivo con la capacidad existente y
utilizada a un nivel dado, actuando sobre los factores
que permiten ampliar el mercado.
IV Cm = (UTIL • CAP) / D Cuota de mercado a que se puede aspirar con la
capacidad existente y el nivel de utilización alcanzable
o alcanzado actuando sobre los factores de marketing
para aumentar la competitividad.

El balance consiste en adoptar valores en los distintos parámetros de la combinación de dos o más
variantes y si sufren variaciones con relación a los valores actuales se deben tomar medidas para modificar
 96
los factores en cuestión.

Precisamente la gestión de las capacidades de producción de los procesos tiene como objetivo determinar
y aplicar esas medidas o acciones dirigidas a:
• Variar la magnitud de la capacidad, entre las acciones a ejecutar se encuentran, introducir cambios en
el diseño del producto, renovar la tecnología, variar el régimen laboral o cambiar la cantidad de
puestos de trabajo.
• Mejorar la utilización de la capacidad de producción. Son acciones el mejoramiento del servicio a los
puestos de trabajo, la modificación del sistema de estimulación y el mejoramiento del estado técnico
de los equipos.
• Variar la magnitud y estructura del mercado. Puede ampliarse el mercado, cambiar la segmentación,
• Mejorar la competitividad. En este caso se pueden disminuir costos, aumentar la calidad de la
producción o los servicios, mejorar la imagen empresarial, mejorar el servicio al cliente y personalizar
el producto.

Otro elemento importante a tener en cuenta en la gestión de las capacidades de producción de los procesos
es el costo de producción que está asociado a la utilización de la capacidad a través del costo fijo, cuyos
elementos son:
• Amortización de equipos y otros activos fijos tangibles
• Costo de mantenimiento
• Costo de salario directo
• Aporte a la seguridad social
• Pago de seguros de equipos y otros activos fijos tangibles.

Por último, es de destacar la existencia de paquetes informáticos que permiten con agilidad actualizar los
cálculos de capacidad de producción.

Ahora bien, determinada la capacidad de producción, acorde a las posibilidades presentes, no quiere decir
que ya se puede comenzar a producir, puesto que se desconoce cuando cada trabajo será ejecutado. El
epígrafe siguiente se refiere a la secuenciación de la producción que permite establecer el orden de
fabricación de los trabajos, que constituye una de las funciones más complejas de la planificación de la
producción.

6. Secuenciación de la producción

La planificación consta de dos elementos básicos los recursos y los trabajos o artículos a fabricar. Los
recursos se balancean describiendo el tipo y la cantidad de cada uno según la fecha fijada en que se
necesiten. Los trabajos se definen considerando los recursos, el tiempo de elaboración, las fechas de inicio
y terminación para satisfacer al cliente en la fecha de entrega concertada previamente con él.

De lo anterior se infiere que la planificación, una vez calculada la cantidad de trabajo, dará respuesta a dos
restricciones: disponibilidad de recursos y orden o secuencia en que deben ejecutarse los trabajos,
artículos o piezas que se realizan en la empresa o en alguna de sus subdivisiones productivas.

6.1 Lugar que ocupa la secuenciación en el sistema de planificación.

Para conocer el lugar de la secuenciación, se retoma el triángulo de la planificación (véase figura 2.9), en
el cual a medida que se desciende, el horizonte de tiempo se estrecha, aumenta el grado de detalle, se
incrementa la exactitud de los cálculos y se amplía la información a utilizar.

Pero, ¿dónde ubicar la secuenciación? La secuenciación se ubica en la programación de la producción, en

esta casilla se detalla la información y aumenta el grado de detalle.
 97
En la programación de la producción hay que identificar el tamaño del lote de producción, el tamaño del
lote de transportación, el modelo de desplazamiento de los objetos de trabajo, el tipo de programa y la
secuenciación.

La secuenciación de la producción no es más que el establecimiento de la prioridad en el lanzamiento de

los lotes, o lo que es lo mismo, consiste en disponer para n trabajos que se realizarán en m procesos cuál
será el orden para su procesamiento.

6.2 Métodos de secuenciación y tipos de programas.

Los métodos se clasifican en estocásticos y determinísticos. Los primeros se basan en reglas de decisión
(reglas de despacho). Los determinísticos se apoyan en algoritmos.

La clasificación de los programas es en ordenados y no ordenados.

Programas ordenados. Para cada n trabajos el orden tecnológico es el mismo en todos las m máquinas o
puestos de trabajo o procesos. La cantidad total de secuencias posibles es n!

Ejemplo. Dados 3 trabajos denominados A, B y C:

3! 6 secuencias: ABC – ACB – BAC – BCA – CAB – CBA

Otro ejemplo:
PIEZA ORDEN TECNOLÓGICO
A torno fresadora taladro
B torno fresadora taladro

2! 2 secuencias: AB – BA

Programas no ordenados. En los programas no ordenados es diferente el orden tecnológico para cada n
trabajos en al menos una de las m máquinas o puestos de trabajo o procesos. La cantidad de secuencias
posibles es (n!)m

Ejemplo:
PIEZA ORDEN TECNOLÓGICO
C torno rectificador fresadora
D torno fresadora rectificador

(2!)3 23 = 8 secuencias:

6.3 Reglas de decisión.

Las reglas de decisión son útiles en programas ordenados y no ordenados, son criterios establecidos a
priori que cumplen determinadas restricciones y tienen como objetivo reducir el rango de secuencias
posibles.

Existen criterios de selección de las reglas de decisión y su orientación. Por ejemplo, orientado a la
eficiencia de la empresa: mínimo costo de inventario de productos en proceso, mínimo porcentaje de
tiempo ocioso. También podría ser orientado al cliente, mínimo porcentaje de trabajos incumplidos,
mínimo retraso promedio de los trabajos.
 98

Ejemplos de reglas de decisión:

Primer trabajo aquel: con la fecha de entrega más próxima.

de menor duración del ciclo tecnológico de producción.
de mayor valor en las ventas.
de mayor aseguramiento material.
de menor margen total de tiempo.

Ejercicio 1 de aplicación de las reglas de decisión. Considérese programa no ordenado y modelo de

desplazamiento consecutivo. En la tabla 5.1 se muestra la información necesaria para el ejercicio.

Regla 1: Primer artículo el de fecha de entrega más próxima: secuencia 1-3-2-4-5

Regla 2: Primer artículo el de menor duración del ciclo tecnológico: secuencia 2-1-4-3-5

Tabla 6.1 Información del ejercicio 1 de aplicación de las reglas de decisión.

Artículo Tecnología y tiempo de Duración del ciclo Fecha de entrega
procesamiento del lote (días) tecnológico (días) (días)
1 A (3) B (3) C (2) 8 10
2 A (5) C (2) - 7 13
3 B (4) A (4) C (3) 11 12
4 C (5) B (4) - 9 14
5 C (2) A (5) B (5) 12 15

Regla 3: Primer artículo el de menor margen total de tiempo:

Artículo Duración del ciclo Fecha de entrega Margen total de Secuencia:
tecnológico (días) (días) tiempo (días) 3-1-5-4-2
1 8 10 10 – 8 = 2
2 7 13 13 – 7 = 6
3 11 12 12 – 11 = 1
4 9 14 14 – 9 = 5
5 12 15 15 – 12 = 3

6.4 Métodos para determinar el tiempo total de procesamiento

Existen 3 métodos que establecen el tiempo total de procesamiento (TTP):

A. Teoría de redes y grafos. Es factible utilizarlo en programas ordenados y modelo de
desplazamiento consecutivo. Se aplica a partir de considerar que la secuencia tecnológica puede
programarse en una red donde cada operación se relaciona con la precedente y con la sucesora de
ella.
B. Método tabular: Se utiliza para cualquier tipo de programa y modelo de desplazamiento
consecutivo. Es útil cuando existen varias secuencias y se desea seleccionar cuál presenta el
menor tiempo total de procesamiento.
C. Gráficas de Gantt. Este método es útil para cualquier tipo de programa y cualquier modelo de
desplazamiento del objeto de trabajo. Permite conocer el porcentaje de utilización de cada puesto
de trabajo, las fechas de inicio y terminación de cada operación de los trabajos, los tiempos
ociosos de los puestos de trabajo.

La figura 6.1 ilustra la gráfica de Gantt para determinar tiempo total de procesamiento aplicando la regla
número 1 en el ejercicio de aplicación de las reglas de decisión del epígrafe anterior.

Regla 1: Primer artículo el de fecha de entrega más próxima: secuencia 1-3-2-4-5

 99

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
to to
A
to to
B
to to to
C

TTP = 24 días

Leyenda: Artículo 3
Artículo 1
Artículo 4
Artículo 2
Artículo 5

Fig. 6.1 Gráfica de Gantt aplicando la regla 1.

Información adicional que brinda este gráfico:

• Duración del ciclo tecnológico para cada artículo: Artículo 1 (8 días), Artículo 2 (7 días), Artículo 3
(11 días), Artículo 4 (14 días) y Artículo 5 (14 días)
• Interferencias: el artículo 4 en B y el artículo 5 en A.
• Tiempo ocioso: representado en la gráfica por las letras to

Otro ejemplo aplicando la regla de decisión: primer artículo el de menor margen total. La información se
muestra en la tabla 6.2. Además, se conoce que la cantidad de equipos disponibles 4, 6, y 2 para los grupos
de equipos A, C y E respectivamente; el régimen laboral consta de 1 turno por día de 8 horas. El lote de
transportación es de 40 unidades como promedio. Utilice el modelo de desplazamiento combinado.

Tabla 6.2 Información acerca del ejemplo de aplicación de las reglas de decisión
Artículo Tamaño del Orden que ocupan los equipos y tiempo Fecha de entrega a partir
lote unitario (h/artículo) de hoy (días)
1 128 A/0,5 C/0,75 E/0,75 12
2 160 A/1,0 E/0,5 C/0,3 22
3 120 A/0,8 C/0,4 E/0,5 18

1. Paso: determinar el ciclo tecnológico de cada lote.

Artículo 1:

a.- Se asume que el tamaño del lote es igual al tamaño del pedido.
 100
b.- Cálculo de los recorridos en cada equipo:

128 u • 0,5 h 64
R1, A = u = = 2 dias equipo
32
4 equipos • 1 t • 8 h
d t
128 u • 0,75 h 96
R1,C = u = = 2 dias equipo
48
6 equipos • 1 t • 8 h
d t
128 u • 0,75 h 96
R1, e = u = = 6 dias equipo
16
2 equipos • 1 t • 8 h
d t

c.- El orden tecnológico del artículo 1 es A - C - E. Modelo de desplazamiento combinado. Como el

artículo 1 pasa de A a C se comparan los recorridos. Estos son iguales (R1,A = R1,C) por tanto el sentido
puede ser progresivo o regresivo. Entonces hay que hallar el tiempo que se requiere para procesar el lote
de transportación en A que es la primera operación porque el modelo de desplazamiento es combinado.

Tiempo de procesamiento del = 40 u • 0,5 h 20

u = = 0,63 dias equipo
lote de transportación en A 32
4 equipos • 8 h
d

Este tiempo significa el momento que puede comenzar la operación siguiente, o sea C.

Después el articulo 1 pasa de C a E, hay que comparar los recorridos: R1C < R1E el sentido es progresivo
de C.

40 u • 0,75 h
Tiempo de procesamiento del = u = 30 ≈ 0,63 dias equipo
lote de transportación en C 48
6 equipos • 8 h
d

El momento en que puede comenzar la operación E es:

0,63 + 0,63 = 1,26 días
Tiempo de Tiempo de
comienzo de la procesamiento del lote
operación C de transportación en C

Los resultados obtenidos del artículo 1 se grafican en la figura 6.2

 101

0 1 2 3 4 5 6 7 8

0,63 2, 63
C

1,26 7,26
E

Tiempo tecnológico del ciclo del artículo 1 es 7,26 días

Fig. 6.2 Gráfico de Gantt para el artículo 1

Artículo 2:

a.- Se asume que el tamaño del lote es igual al tamaño del pedido.
b.- Cálculo de los recorridos en cada equipo:

160 u • 1,0 h 160

R2 , A = u = = 5 dias equipo
32
4 equipos • 1 t • 8 h
d t
160 u • 0,5 h 80
R2 , E = u = = 5 dias equipo
16
2 equipos • 1 t • 8 h
d t
160 u • 0,3 h 48
R1,C = u = = 1 dia equipo
48
6 equipos • 1 t • 8 h
d t

El orden tecnológico del artículo 2 es A – E – C. Entonces, R2A = R2E sentido progresivo o regresivo.

Tiempo de procesamiento del = 40 u • 1 h 40

u = = 1,25 dias equipo
lote de transportación en A 32
4 equipos • 8 h
d

R2E > R2C sentido regresivo de C

 102

Tiempo de procesamiento del = 40 u • 0,3 h 12

u = = 0,25 dias equipo
lote de transportación en C 48
6 equipos • 8 h
d

(último lote, que se supone sea de 40 unidades)

6,25 + 0,25 = 6,50 días

Tiempo que Tiempo de Momento que
termina la procesamiento del lote termina la
operación E de transportación en C operación C

La figura 6.3 corresponde al artículo2.

0 1 2 3 4 5 6 7 8

5,5 6,5
C

1,25 6,25
E

Tiempo tecnológico del ciclo del artículo 2 es 6,5 días

Fig. 6.3 Gráfico de Gantt para el artículo 2

Artículo 3:
a.- Se asume que el tamaño del lote es igual al tamaño del pedido.
b.- Cálculo de los recorridos en cada equipo:

120 u • 0,8 h 96
R3, A = u = = 3 dias equipo
32
4 equipos • 1 t • 8 h
d t
120 u • 0,4 h 48
R3,C = u = = 1 dia equipo
48
6 equipos • 1 t • 8 h
d t
 103

120 u • 0,5 h 60
R3, E = u = = 3,75 dias equipo
16
2 equipos • 1 t • 8 h
d t
El orden tecnológico del artículo 3 es A – C – E. Entonces, R3A > R3C sentido regresivo de C.
40 u • 0,4 h
16
Tiempo de procesamiento del = u = = 0 , 33 dias equipo
lote de transportación en C 48
6 equipos • 8h
d

3+ 0,33 = 3,33 días

Tiempo que termina Tiempo de procesamiento del Momento que termina
la operación A lote de transportación en C la operación C

R3C < R3E sentido progresivo de C

2,33 + 0,33 = 2,66

3,33 - 1 = 2,33 Tiempo de Momento de
Tiempo que Tiempo que Momento de procesamiento del comienzo de la
termina la demora la comienzo de la lote de operación E
operación C operación C operación C transportación en
C

2,66 + 3,75 = 6,41 días

Momento de Tiempo que demora la Momento que termina
comienzo de la operación E la operación E
operación E

La figura 6.4 muestra la gráfica de Gantt del artículo 3.

0 1 2 3 4 5 6 7 8

2,33 3,33
C

2,66 6,41
E

Tiempo tecnológico del ciclo del artículo 3 es 6,41 días

Fig. 6 4 Gráfico de Gantt para el artículo 3

 104

2. Paso: determinar el margen total de tiempo

Artículo Fecha de entrega Ciclo tecnológico MTT (días) Prioridad

solicitada (días) (días)
1 12 7,26 4,74 1.
2 22 6,50 15,50 3.
3 18 6,41 11,59 2.

La figura 6.5 muestra la gráfica de Gantt con el cálculo del tiempo total de procesamiento de los 3
artículos, considerando la secuencia 1-3-2.

¿Se cumplirá con la fecha de entrega solicitada?

Artículo Duración del ciclo de Fecha de entrega Fecha de entrega

producción (días) programada solicitada
1 7,26 7,26 12
2 11,26 16,26 22
3 9,01 11,01 18

El MTT permite establecer prioridades para la programación de la producción. Sin embargo, no garantiza
que puedan cumplirse las fechas de entrega solicitadas para todos los artículos.

Secuencia 1 – 3 – 2

0 2 4 6 8 10 12 14 16

1 3 2
A

0,63 2,63 4,33 5,33 15,26 16,26

C 1 3 2

1,26 7,26 11,01 16,01

E 1 3 2

Tiempo Total de Procesamiento es 16,26 días

Fig. 6.5 Gráfica de Gantt para el cálculo del tiempo total de procesamiento

6.5 Algoritmo general para el empleo de reglas de decisión

En la figura 6.6 se muestra el algoritmo general para el empleo de las reglas de decisión.
 105

Identificar las Reconocer los Determinar las

CARACTERÍSTICAS (C) OBJETIVOS (O) RESTRICCIONES (R)
de los artículos a fabricar a lograr existentes

Búsqueda de N criterios

Establecer prioridad entre los criterios

Ordenamiento de los artículos en la

secuencia de acuerdo al criterio N

Obtener secuencia

NO
¿Último criterio?

SI
Seleccionar la(s) secuencia(s) que satisfagan las C, O y R

SECUENCIA(S

Fig. 6.6 Algoritmo general para el empleo de las reglas de decisión

Son tres los bloques de información de entrada de este algoritmo: las características, los objetivos y las
restricciones.

Pueden ser características de los artículos, las siguientes, el volumen de producción, la laboriosidad de los
procesos, la tecnología operacional, el destino, el valor de las ventas, la importancia social del artículo, su
conservación y protección y las materias primas que se emplean.

Ejemplos de objetivos a cumplir son: satisfacer fechas, satisfacer volumen, maximizar la carga de los
equipos y obreros, mejorar el flujo financiero, minimizar la producción en proceso y maximizar la
producción.

Entre las restricciones se encuentran: la disponibilidad de materias primas, la disponibilidad de energía, el

cumplimiento de fecha de entrega, la disponibilidad de capacidad productiva y el tiempo de ajuste de los
equipos.
 106
Para explicar el algoritmo se hará uso del siguiente ejemplo.

Una empresa de construcción de maquinarias, que emplea el modelo consecutivo de desplazamiento de los
objetos de trabajo, consta de 2 talleres: corte y conformado y, ensamble y soldadura. En el taller de corte y
conformado se cortan y conforman las partes y piezas que serán empleadas en los artículos que se
fabricarán en el taller de ensamble y soldadura, que es el taller final. Para la decena próxima se requieren
las partes cuyo código, demanda, existencia y tipo de chapa que emplea se muestra en la tabla 6.3

En el taller existen 4 grupos productores: GP 1, GP 2, GP 3 y GP 4 formados respectivamente por 2, 5, 3 y

4 equipos. Los 3 tipos de partes requieren en la tecnología operacional del mismo orden: GP 1 - GP 2 - GP
3 - GP 4, lo que quiere decir que el programa es ordenado.

Tabla 6.3
Código Demanda Existencia Tipo de chapa (mm.)
A 60 10 5
B 55 15 8
C 80 20 5

Los tiempos tecnológicos en horas/unidad se ofrecen seguidamente:

Código GP 1 GP 2 GP 3 GP 4
A 1,0 1,0 0,9 1,2
B 0,2 1,5 0,6 0,6
C 0,5 0,5 0,4 0,8

El régimen laboral del taller es de 2 turnos diarios de 8 horas cada uno. Los GP 1 y 2 requieren de 2 horas
de ajuste al producirse un cambio de espesor de la chapa. Hasta el momento todos los códigos tienen
garantizadas las materias primas.

En la figura 6.7 se muestra el árbol de materiales que ilustra la posición que ocupa cada código en el
ensamble; el código A forma parte de un subconjunto primario, el B es un componente del ensamble
general y el C forma parte de un subconjunto secundario.

Producto final

C B

Fig. 6.7 Árbol de materiales

Con la información ofrecida efectúe la programación de la decena próxima del taller utilizando el
algoritmo general para el empleo de reglas de decisión.
 107

En la figura 6.8 se representa el algoritmo correspondiente al ejemplo.

CARACTERÍSTICAS: OBJETIVOS: RESTRICCIONES: Tiempo de ajuste

Posición que ocupan Satisfacer el volumen de de los equipos, régimen laboral del
en el ensamble producción de la decena taller y los equipos disponibles.

CRITERIOS: • Interdependencia en el uso de las materias primas

• Posición que ocupan en el ensamble

Prioridad de criterios:
• Uso de las materias primas
• Posición en el ensamble

Obtener secuencias

Primer criterio: Segundo criterio:

A,C,B C,A,B
C,A,B B,C,A
B,A,C
B,C,A

Secuencia seleccionada: C, A, B

Fig. 6.8 Representación del algoritmo según el ejemplo.

Determinar los recorridos Ri,j, para lo cual se toma como unidad de medida del tiempo la hora:

Cantidad a producir = demanda – existencia

Código A: 60 – 10 = 50 unidades
Código B: 55 – 15 = 40 unidades
Código C: 80 – 20 = 60 unidades

Ra,1 = (50 u • 1 h/u) ÷ 2 equipos = 25 h/equipo

Ra,2 = (50 u • 1 h/u) ÷ 5 equipos = 10 h/equipo
Ra,3 = (50 u • 0,9 h/u) ÷ 3 equipos = 15 h/equipo
Ra,4 = (50 u • 1,2 h/u) ÷ 4 equipos = 15 h/equipo

Rb,1 = (40 u • 0,2 h/u) ÷ 2 equipos = 4 h/equipo

Rb,2 = (40 u • 1,5 h/u) ÷ 5 equipos = 12 h/equipo
Rb,3 = (40 u • 0,6 h/u) ÷ 3 equipos = 8 h/equipo
Rb,4 = (40 u • 0,6 h/u) ÷ 4 equipos = 6 h/equipo

Rc,1 = (60 u • 0,5 h/u) ÷ 2 equipos = 15 h/equipo

Rc,2 = (60 u • 0,5 h/u) ÷ 5 equipos = 6 h/equipo
Rc,3 = (60 u • 0,4 h/u) ÷ 3 equipos = 8 h/equipo
Rc,4 = (60 u • 0,8 h/u) ÷ 4 equipos = 12 h/equipo
 108

Resumen de los recorridos

Código GP 1 GP 2 GP 3 GP 4
A 25 10 15 15
B 4 12 8 6
C 15 6 8 12

En la figura 6.9; gráfico de Gantt, se representan los resultados anteriores.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

GP 1 2 17 42 44 48

GP 2 17 23 42 52 54 66

GP 3 23 31 52 67 75

GP 4 31 43 67 82 88

TTP = 88 horas

C
Leyenda:
A
B
Fig. 6.9 Gráfica de Gantt, secuencia C, A, B

TTP en días:

88 horas / (2 turnos / día • 8 horas/ turno) = 5, 5 días < 10 días

En las figuras 6.10 y 6.11 aparecen representados el método tabular y el de redes, respectivamente.
 109

GP 1 GP 2 GP 3 GP 4
I T I T I T I T
+2 h ajuste
C 2 17 17 23 23 31 31 43

A 17 42 42 52 52 67 67 82

+2 h ajuste +2 h ajuste
B 44 48 54 66 67 75 82 88

TTP
Fig. 6.10 Método tabular, secuencia C, A, B

C A B
2 h ajuste 2 h ajuste
2 17 17 42 44 48

25 4
GP 1 15

17 23 42 52 54 66
2 h ajuste
GP 2 6 10 12

23 31 52 67 67 75
GP 3 8 15 8

31 43 67 82 82 88

GP 4 12 6
15

Fig. 6.11 Método de redes, secuencia C, A, B

En este epígrafe se ha explicado cómo proceder para establecer el orden de realización de los trabajos,
pero, ¿se conoce la marcha de esos trabajos?, ¿Los ejecutantes de esos trabajos conocen qué medidas
tomar en caso de presentarse alguna desviación? A continuación se presenta el control de avance que dará
respuesta a estas interrogantes.
 110

7. Métodos para el control de avance

En el capítulo 2 se hizo referencia a los objetivos del control y la regulación de la producción se infiere
que hay algunas tareas que se encargan de controlar, mientras que otras, apoyándose en los resultados de
este control, así como de lo establecido en el plan a corto plazo, propician que se comience a ejecutar la
producción y logran que esta se realice de acuerdo con lo planificado (regulación). La representación
esquemática de los elementos del sistema de regulación y control de la producción y sus relaciones
principales aparecen en la figura 2.14.

Específicamente el control de la producción está dado por el desarrollo de las funciones del control de
disponibilidades y el control de avance del proceso de producción. El control de disponibilidades actúa
sobre los recursos fuerza de trabajo, medios de trabajo, objetos de trabajo, herramental, documentación
constructiva, documentación tecnológica, otros. Mientras que el control de avance interviene en las
variables de salida o resultado del sistema de producción calidad, plazo, precio, surtido y volumen

El control de avance, en su enfoque más elemental consiste en comparar el DEBE (plan), con el ES (real),
lo cual permite obtener las desviaciones, identificar las causas y llegar a programar las medidas tendentes
a regresar al estado de plan.

Los métodos permiten realizar el control de avance con carácter preventivo. También conocer los
trabajadores cumplidores y estimularlos y los trabajadores que tienen dificultades en el cumplimiento de la
tarea asignada. Estos métodos son:

♦ Control sobre el flujo material (para el sistema productivo).

♦ Control basado en los Ritmos (para la subdivisión productiva).
♦ Control basado en el Índice de Productividad (para el grupo de trabajo o brigada).

Los tres son válidos para sistemas de producción programado y por ritmo, con una demanda relativamente
estable.

En los epígrafes siguientes se describen los métodos utilizando el ejemplo de la fábrica de muelles.

7.1 Método basado en el control del flujo material

Sea un taller destinado a fabricar muelles para clientes de todo el país. El flujo material simplificado se
muestra en la figura 7.1.

Proveedor Almacén Taller Venta Cliente

Alambre 1 2

Muelle 5 6 7

Embalaje
3 4

Fig. 7.1 Flujo simplificado de la fábrica de muelles

Para el próximo mes la fábrica de muelles posee un programa de venta de 2 000 muelles diarios durante 5
días laborables, es decir, el plan es de 10 000 muelles en 5 días. La duración del ciclo promedio de cada
 111
proceso o lead time es de 1 día.

En general todos los procesos pueden estar incorporados en el control de avance. En el flujo material
simplificado los procesos 1, 2, 5 y 6 serán objeto de control por ser los que más problemas presentan con
el cumplimiento del programa de venta (tabla 7.1), por lo que constituyen los puntos de control.

Tabla 7.1 Programa de venta

Lead time -3 -2 -1 1 2 3 4 5
Proceso (en días) PLAN 2 2 2 2 2
6 --------- Acumulado 2 4 6 8 10
5 1 Acumulado 2 4 6 8 10
2 2 Acumulado 2 4 6 8 10
1 3 Acumulado 2 4 6 8 10

Día del control

Suponiendo que se efectuó el control el día 3 del programa de entrega y que los resultados fueron los que
aparecen en la tabla 7.2, ¿Cuáles son las causas del atraso en el taller (procesos 5 y 6)?

Tabla 7.2 Resultados del control

Proceso Plan Real Estado
6 6 4 Atrasado
5 8 6 Atrasado
2 10 10 En tiempo
1 10 10 En tiempo

Para conocer las causas se hace necesario analizar el comportamiento de la producción a través del control
de los ritmos, que es el método que se describe en el epígrafe siguiente.

7.2 Método basado en el control de los ritmos

Este método se basa en calcular el ritmo planificado, el ritmo de producción y el ritmo de trabajo y
establecer una comparación entre estos indicadores. Las expresiones de cálculo y el significado de sus
términos se muestran en la tabla 7.3.

Son condiciones favorables que RP ≅ RT y RT ≥ 1

La tecnología operacional de los muelles establece una norma de tiempo de 0, 12 horas /

unidad - obrero. Al aplicar este método al taller donde se elaboran los muelles para el día del control (día
3 del programa de venta) se obtuvieron los resultados que se muestran en la tabla 7.4. Nota: los datos del
real fueron obtenidos del sistema informativo del control de producción.

Tabla 7.3 Expresiones de cálculo de los ritmos

Indicador Expresión de cálculo Términos
RC: Ritmo d/D (7.1) d: día laborable en que se efectúa el control
planificado D: días laborables del período que se analiza
RP: Ritmo de KP/ RC (7.2)
producción
RT: Ritmo de KC / RC (7.3)
trabajo
 112
KP: Coeficiente de Pac./ Pplan (7.4) Pac: producción acumulada real hasta el momento del
cumplimiento del control
plan Pplan: producción plan del período que se analiza

KC: Coeficiente de Cac./Ctot plan (7.5) Cac.: carga acumulada real hasta el momento del
cumplimiento de la control
carga Ctot plan: carga total plan del período que se analiza

Para el PROCESO 5 el día 3 del programa de entrega se corresponde con el día laborable 4, es decir d = 4,
luego el ritmo planificado sería:
RC= d/D = 4/5 = 0,8
RP = KP/ RC = 0,6 / 0,8 = 0,75
RT = KC / RC = 0,58 / 0,8 = 0,73

Tabla 7.4 Resultados de aplicar el método basado en el control de los ritmos

Plan Real Coeficiente de cumplimiento
Producción (miles unidades) 10 6 KP = 0,60
Carga (en horas) 1200 700 KC = 0,58

RT<1 y RP > RT, luego no se cumplen las condiciones que garantizan un ritmo favorable para el
avance de la producción de este taller. ¿Cuáles son las posibles causas asociadas al incumplimiento del
ritmo de trabajo?. Para ello será necesario conocer los factores que influyen en el ritmo de trabajo
mediante el empleo del método basado en el índice de productividad.

7.3 Método basado en el índice de productividad

Los factores que influyen en el ritmo de trabajo y que determinan el índice de productividad (IP) son
Índice de asistencia (IA), Índice de horas extras (IE), Índice de Aprovechamiento de la Jornada Laboral
(IJ), Índice de cumplimiento de las normas de trabajo (IN) e Índice de aceptación por calidad (IC), los
cuales se relacionan a través de la expresión siguiente y las expresiones individuales aparecen en la tabla
7.5.

IP = IA • (1+ IE) • IJ • IN • IC (7.6)

Tabla 7.5 Expresiones de cálculo de los indicadores del índice de productividad

Indicador Expresión de cálculo
Índice de asistencia IA IA = horas de asistencia / fondo de tiempo laborable = (1 -
coeficiente de ausentismo) = 1 - % de ausentismo /100
(7.7)
Índice de horas extras IE IE = horas extras trabajadas / horas trabajadas (7.8)

Índice de IJ IJ = horas trabajadas / horas de asistencia = coeficiente de AJL =

aprovechamiento de % AJL /100 (7.9)
la jornada laboral
Índice de IN IN = carga terminada / horas trabajadas = coeficiente de
cumplimiento de las cumplimiento de las normas de trabajo = % cumplimiento de las
normas de trabajo normas de trabajo / 100 (7.10)

Índice de aceptación IC IC = carga terminada buena / carga terminada = coeficiente de

por calidad aceptación por calidad = % aceptación /100
(7.11)
 113

El Índice de productividad (IP) planificado se obtiene a partir de un balance agregado de carga y fondo de
tiempo para la brigada o departamento:

IP = (unidades/período) • (horas/ unidad . obrero) (7.12)

Cantidad de obreros • (horas laborales / período)

Suponiendo que el taller que elabora los muelles cuenta con 1 brigada de 16 obreros en cada turno y que
se laboran 8 horas por turno en 5 días semanales, se tiene:

(10 000 unidades/semana • 0, 12 h/unidad obrero )

IPplan =
(16 obreros por turno • 2 turnos/día • 8 horas/turno • 5 días/seman a )
IPplan = 1 200 / 1 280 = 0, 94

IP = IA • (1+ IE) • IJ • IN • IC = 0, 88 • (1+ 0) • 0, 91 • 1, 2 • 0, 98 = 0, 94

Posteriormente mediante compromiso con la brigada se establece el plan para cada uno de los índices
parciales que conforman el IP plan. Para el ejemplo (tabla 7.6) se establece como compromiso un índice
de asistencia del 88%, no se planifica trabajar horas extras, aprovechar la jornada laboral al 91%, cumplir
las normas de trabajo al 120% y aceptar como buenas el 98% de las unidades que se produzcan (o sea,
rechazar solo el 2%).

Tabla 7.6 Resultados de aplicar el método basado en el Índice de productividad

Plan Real
IP 0,94 0,86 Se produce un incumplimiento del IP
IA 0,88 0,88
IE 0 0 ¿En cuál de los Indices parciales se
IJ 0,91 0,88 encuentra la mayor influencia?
IN 1,2 1,17
IC 0,98 0,95

Para identificar en cuál de los índices parciales se encuentra la mayor reserva o influencia se aplicará el
método de las sustituciones consecutivas, que aparece en la tabla 7.7:

Tabla 7.7 Aplicación del método de las sustituciones consecutivas

PLAN IA IE IJ IN IC Variación del IP
IA 0,88 0,88 0,88 0,88 0,88 0,88
IE 0 0 0 0 0 0
IJ 0,91 0,91 0,91 0,88 0,88 0,88
IN 1,20 1,20 1,20 1,20 1,17 1,17
IC 0,98 0,98 0,98 0,98 0,98 0,95
IP 0,94 0,94 0,94 0,91 0,88 0,86 IP plan-IP real = 0,08
Diferencia 0 0 0 0,03 0,03 0,02 Σ [Diferencia] = 0,08
Orden de influencia 1 1 2

Suma del valor modular

Se aprecia que los factores de mayor influencia son el índice de aprovechamiento de la jornada laboral, el
índice de cumplimiento de las normas de trabajo y el índice de aceptación por calidad.
 114

¿Cuáles son las causas del bajo AJL, del incumplimiento de las normas de trabajo y del incremento de los
rechazos?

En posteriores análisis hay que centrar la atención en las causas que motivaron estos resultados.

A escala mundial y de forma periódica surgen técnicas novedosas para la gestión del flujo material,
específicamente en Japón, líder mundial en producciones como autos, equipos y medios electrónicos. En
el próximo epígrafe se estudia una técnica que resuelve dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y
la reducción de inventarios, se denomina: Just In Time (Justo a tiempo).

8. Filosofía justo a tiempo

El Justo a tiempo (JIT) surge, a partir de prácticas occidentales, en las empresas japonesas en la década de
los años 50 para dar solución a uno de los mayores problemas de la pequeña nación nipona: el ahorro del
espacio, el cual es uno de sus valores más preciados. Por otra parte, en esos años el avance tecnológico y
el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos debido principalmente a su
victoria en la II Guerra Mundial. Japón, como resultado de esta contienda, quedó en ruinas y unos pocos
años más tarde logró ocupar una posición ventajosa mundialmente.

Las favorables condiciones económicas y laborales de las empresas niponas posibilitaron el avance de la
electrónica y otros sectores relacionados, entonces comienza la lucha por la supremacía mundial, la cual se
enfoca hacia la innovación, uno de los aspectos que antes no había tenido importancia. Es decir, las
empresas debían ser superiores a sus competidores, no solo en la innovación de nuevos productos, sino
también debían llegar al mercado con menos tiempo y costo.

Esta situación determina en las empresas la necesidad de modificar sus concepciones para producir en la
búsqueda de nuevos enfoques adaptados a las características del entorno, lo cual requirió nuevas
filosofías.

Precisamente el JIT es una de las filosofías que consigue resolver dos problemas a la vez:
• La falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio
• Reducir inventarios y eliminar las prácticas despilfarradoras

La empresa TOYOTA fue una de las primeras en implantar el JIT convirtiéndose en líder mundial en su
sector.

8.1 Definición y objetivo del JIT

Muchos son los autores que han expuesto sus definiciones del JIT, las cuales han evolucionado a medida
que el JIT ha sido adoptado. Denominan al JIT como método, técnica, metodología o filosofía. Se debe
estudiar como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso productivo, sino que también lo hace
directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofía se basa
principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: el hábito de ir mejorando y la eliminación
de prácticas desperdiciadoras.

Podría definirse así:

Filosofía industrial de eliminación de todo lo que implica desperdicio en el proceso de producción,
desde las compras hasta la distribución.

Desperdicios es todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes
lotes almacenados en los inventarios, etc. Se utiliza en los sistemas de producción por pedido.
 115

El JIT tiene como objetivo producir la cantidad necesaria de los productos en el instante preciso y con la
calidad perfecta, que se traduce en mejorar la competitividad y reducir los costos. De la interpretación de
este objetivo se infieren los ceros del JIT:

• Cero averías. Una avería puede dar lugar a detener la producción, de ahí que, para evitar las averías
no pueda sobrecargarse el equipo, ni abusar en su uso. Para ello, se adiestran a los trabajadores para
que sigan un régimen diario de verificación de la máquina antes de iniciar la jornada laboral, también
que realicen reparaciones menores. Por medio de cero averías se pretende aumentar la disponibilidad
de una máquina o de una fábrica, es decir, aumentar el tiempo en que es realmente productivo. La
disponibilidad operativa de una máquina depende de su fiabilidad y de la logística del mantenimiento.
Existen dificultades que impiden cero averías, por ejemplo, el personal no está bien formado,
desconocimiento incompleto del comportamiento de las máquinas y falta de un adecuado sistema de
mantenimiento.
• Cero burocracia o papeleo. Lo convencional dice que los lotes más pequeños implican más pedidos
que procesar y por lo tanto más papeleo y costo de procesamiento. Sin embargo, en JIT la demanda de
materiales comprados es constante y predecible y los convenios de compra a largo plazo permiten las
entregas frecuentes con un papeleo mínimo.
• Cero defectos en los productos. Consiste en establecer formas de eliminación de las causas de error en
lugares convenientes, de manera que los trabajadores puedan notar los obstáculos que se oponen al
logro de la meta de cero defecto. El hábito de mejorar busca la perfección, la cual supone cero
defecto.
• Cero despilfarro. El despilfarro es definido por los japoneses como:

MURI + MUDA + MURA lo cual significa

EXCESO + DESPERDICIO + IRREGULARIDAD

MURI: está asociado a los lotes económicos, que es una práctica occidental. El JIT recomienda ordenar
por lotes más pequeños que el lote económico. La razón para que los lotes más pequeños den lugar a
menos desperdicio y mejor calidad se explica por la forma tan rápida en la que el trabajador se entera de la
existencia de un defecto y su causa puede eliminarse de raíz. Además, el lote económico acepta los costos
de preparación como cosa fija, mientras que en JIT ese costo se reduce constantemente.

MUDA: el muestreo estadístico de los lotes por inspectores de calidad, que es utilizado por occidente
presupone y permite cierto porcentaje de unidades defectuosas que en JIT se consideran desperdicios, en
este caso la calidad es vigilada por los propios trabajadores. También se consideran desperdicios por
sobreproducción (conlleva creación de stocks, consumo de más materias primas y pagos de salarios por
trabajos innecesarios); por movimientos improductivos, mover no equivale a trabajar, puesto que no
necesariamente se añade valor al producto, como ejemplos de movimientos improductivos sirvan los
siguientes: buscar herramientas, caminar de una máquina a otra cuando estas están muy alejadas.

MURA: se refiere al lote de protección, que también es práctica de occidente, y se utiliza para proteger a
un proceso contra la variabilidad de la producción del proceso anterior. En JIT, la solución es corregir las
causas que provocan la variabilidad, no ocultar los problemas.

• Cero desprecio. La línea formal de comunicación desde el trabajador del nivel más bajo debe estar
bien definida y abierta, puesto que cualquier problema habrá de resolverse por medio de estos canales.
Si se respetan las propuestas de los trabajadores, todos tendrán la moral alta y estarán satisfechos de su
participación, teniendo la sensación de que su trabajo es parte de su vida. Tampoco es necesario que
aparezca un problema para que surjan las sugerencias de mejora.
• Cero inventario. Producir la cantidad necesaria y en el tiempo preciso, significa que en un proceso
cualquiera los elementos que lo integran llegarán al final del mismo como resultado de procesos
anteriores que también han producido la cantidad necesaria en el tiempo preciso. Si esto se consigue
 116
en el conjunto de la empresa, se eliminarán totalmente las existencias innecesarias no requiriendo
almacenes excesivos, reduciendo además, los costos de transporte y mejorando el ratio de rotación de
capital. Sin embargo, si se trabaja con KANBAN se asume la necesidad de cierta cantidad de
existencias de piezas terminadas en los procesos precedentes.
• Cero tiempo ocioso. Es el que en cada proceso se emplea en esperar por los productos terminados del
proceso anterior, excluyendo el tiempo de transporte. Existen dos tipos de tiempos ociosos, uno se
origina por el desequilibrio en el tiempo de producción entre procesos y el otro por el tamaño del lote
del proceso precedente. Para reducir el primer tiempo, el equilibrado de la línea debe conseguir que la
producción sea en cada proceso igual en cantidad y en tiempo. Aunque el ciclo de producción debe ser
el mismo en todos los procesos existirán variaciones dependiendo de la experiencia y habilidades de
los trabajadores. Para minimizar estas diferencias es necesario entrenar a los trabajadores. Para reducir
el segundo tiempo es preciso reducir los lotes a transportar, es decir que cada unidad que se termine
debe ser transportada de inmediato al proceso siguiente. También para reducir el tiempo ocioso se
pueden eliminar operaciones innecesarias, reasignar tareas y reducir el personal.

8.2 Requisitos para implantar el JIT

A continuación se exponen varios de los requisitos para implantar el JIT:

a) Revolucionar el conocimiento. Significa que se debe abandonar el concepto viejo de producir, es
decir, retirar conceptos de la tradición vieja, no aceptar excusas para adoptar el nuevo método, no
buscar la perfección.
b) Relativa estabilidad de los productos, tanto respecto a la demanda como respecto a las innovaciones.
c) Participación entusiasta de la dirección de la empresa. Debe, entre otras cosas, creer en sus empleados
y por tanto considerar como normales las inquietudes, iniciativas y propuestas de éstos.
d) Mejorar constantemente para lograr las metas propuestas, en definitiva en la búsqueda de la
excelencia.
e) Considerar el hombre como el activo más importante pues lleva a cabo los objetivos de la empresa. El
trabajador debe participar activamente.
f) Tender hacia tamaños de lotes cada vez más pequeños, Para producir la misma cantidad siempre y
reducir el nivel de inventario.
g) Aplicar la mejora de calidad
h) Emplear el mantenimiento productivo total
i) Utilizar la fabricación celular.
j) Reducir el tiempo se set-up (SMED)
k) Aplicar el sistema de información KANBAN

8.3 Otras técnicas, filosofías o métodos asociados

Existen otras técnicas o filosofías administrativas y de producción, surgidas por necesidad para lograr la
producción JIT y que facilitan su aplicación. Tal es el caso de:

Células de fabricación. Las máquinas están agrupadas en familias, generalmente en círculos, de esta forma
las máquinas pueden utilizarse para realizar una serie de operaciones en secuencia. Cada célula está
organizada para elaborar un tipo particular de producto o una familia de productos; los trabajadores están
entrenados para operar todas las máquinas dentro de la célula. Cada célula es algo así como una mini
fábrica.

Las 5 S. Toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fábrica, la
oficina o la casa y todas las palabras principian con la letra "S" que son:
Seiri. Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los
innecesarios, por ejemplo, las herramientas innecesarias, la maquinaria no ocupada, los papeles y
documentos.
 117
Seiton. Poner las cosas en orden. Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para
ser utilizadas cuando se necesiten.
Seiso. Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
Seiketsu. Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos
anteriores. Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo
adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad
Shitsuke. Adquirir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5´S mediante el
establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el taller o lugar de trabajo

Kaizen. La esencia del kaizen es sencilla y directa: kaizen significa mejoramiento, más aún significa
mejoramiento progresivo que involucra a todos incluyendo a gerentes y trabajadores. La filosofía del
kaizen supone que nuestra forma de vida, sea nuestra vida de trabajo, vida social o familiar, merece ser
mejorada de manera constante

Poka-Yoke. Es una técnica de calidad que utiliza sistemas sencillos de autocontrol que pueden realizar los
propios trabajadores o mecanismos y dispositivos que ayudan a prevenir los errores, antes de que sucedan
o hacen que sean muy evidentes para que el trabajador se dé cuenta y los corrija a tiempo.

SMED Y KANBAN. Estas dos técnicas por sus posibilidades de aplicación se estudian en los epígrafes
siguientes.

8.4 JIT y SMED

SMED (Single Minute Exchange of Die) que significa en español cambio de utillaje en menos de diez
minutos, es una de las mejoras más espectaculares realizadas en el Japón se refiere al cambio rápido de
utillaje, herramientas, dados, dispositivos, etc. especialmente las matrices de las prensas de estampación.
En 1970 en TOYOTA el cambio de matrices en una prensa de 1 000 toneladas duraba 4 horas, pero se
sabía que en la Volkswagen se realizaba el cambio en una prensa análoga en 2 horas. Después de seis
meses se logró reducir la duración del cambio a una hora y media aproximadamente, más tarde se alcanzó
un tiempo récord: este cambio se redujo a tres minutos.

SMED fue desarrollada para acortar los tiempos de preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes
más pequeños de tamaño. Los procedimientos de set up (técnicas de reducción de tiempo de preparación)
se simplificaron usando los elementos más comunes o usados habitualmente.

El tiempo de preparación o cambio puede definirse como: el conjunto de operaciones que se desarrollan
desde que se detiene la máquina para proceder al cambio de utillaje hasta que la máquina empieza a
fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones normativas de tiempo y calidad. El
intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de preparación.

Otro ejemplo que explica esta técnica:

¿Cómo es posible en las carreras de autos pueda el equipo de apoyo cambiar las cuatro ruedas a veces en
menos de 10 minutos? Podría hacerse una lista de las acciones:
• ya estaban preparadas las ruedas de recambio
• poseen las herramientas más efectivas
• solo un tornillo o tuerca por rueda
• entrenamiento continuo
• experiencia acumulada, etc.
• ¡cada segundo cuenta y cuesta!
 118
Reducir el tiempo de preparación es importante porque incrementa la capacidad disponible, aumenta la
flexibilidad para satisfacer los cambios de programas y reduce el inventario. Conforme se reduce el
tiempo de preparación, se aproxima a cero, se puede reducir el tamaño del lote.

Para la aplicación del SMED es necesario:

Separar la preparación interna de la externa. Internas son todas las operaciones que precisan que se pare la
máquina y externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando. Una vez parada la máquina, el
operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es estandarizar las
operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los
cambios.
Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa. La idea es hacer todo lo
necesario en preparar (troqueles, matrices, punzones, etc.) fuera de la máquina en funcionamiento para
que, cuando esta se pare, rápidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a
producir de inmediato.
Eliminar el proceso de ajuste. Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70 % del tiempo de
preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de
preparación. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva
especificación requerida. En otras palabras, los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de
piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto
bueno salga bien (se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error va
llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones). Además se emplea una cantidad extra
de material.

8.5 JIT y KANBAN

Kanban es un término que en japonés significa tarjeta de información. Básicamente los sistemas
KANBAN pueden aplicarse solamente en fábricas que impliquen producción repetitiva. KANBAN se
define como un sistema de información por tarjetas que controla la producción de los artículos necesarios
en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de producción y también de los
proveedores.

Las tarjetas se utilizan como señales, para indicar la necesidad de entregar o fabricar más productos,
basándose en el sistema pull (que tira de la producción). De este modo el flujo de todos los materiales está
sincronizado a la velocidad de la línea de montaje final.

El KANBAN presenta dos funciones principales: control de la producción y mejora de los procesos.

Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un

sistema JIT en el cual los materiales llegarán en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de
la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilidad de mejorar en las diferentes actividades
de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de
desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de set-up, poka-yoke, mecanismos a prueba de
error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, reducción de los niveles de inventario,
etc.).

Existen diversos tipos de KANBAN dependiendo de las necesidades de cada empresa que los utilice, una
clasificación general podría ser: KANBAN de producción y KANBAN de transporte

KANBAN de producción. Se utiliza en las líneas de montaje y en otras áreas donde el tiempo de
preparación es prácticamente nulo y las piezas se fabrican por unidades, no en lotes. En este tipo de
 119
KANBAN se indica el nombre, código, nº de pieza. También se indica el lugar donde colocar la pieza en
el almacén una vez fabricada (nº de estante en almacén), como puede verse en la figura 8.1.

Cuando las piezas son pequeñas, no se coloca un KANBAN en cada una, sino que se pegan a
contenedores que contienen una cantidad precisa de piezas. Estos KANBAN deben llevar información
adicional: capacidad del contenedor, tipo de contenedor, etc.

KANBAN de transporte interprocesos. En este tipo de tarjetas se indica el nombre, código y nº de pieza.
Normalmente se indica el número de unidades por caja, tipo de caja y número de salida. Se utiliza para
enlazar dos centros de trabajo. Esta tarjeta aparece en la figura 8.2

También puede emplearse el KANBAN de proveedor, la que contiene la misma información que una
ordinaria de transporte pero además se indica nombre del proveedor, fábrica receptora, departamento de la
fábrica donde debe ir la pieza y plazo de entrega.

No. de estante en almacén: Código de pieza:

Proceso
No. de pieza:
Nombre de pieza:
1
En la casilla 1 se pueden indicar distintos aspectos de la pieza que
se fabrica, por ejemplo, el tipo de producto al que hay que colocarle
la pieza, materiales necesarios, herramientas.

Fig. 8.1 KANBAN de producción

No. de estante en almacén: Código de pieza: Proceso

anterior
No. de pieza:
Nombre de pieza:
1 Proceso
Capacidad caja Tipo de caja No. de salida siguiente

En la casilla 1 se pueden indicar distintos aspectos de la pieza que

se fabrica, por ejemplo, el tipo de producto al que hay que colocarle
la pieza, dimensiones de la pieza.

Fig. 8.2 KANBAN de transporte

Estos son los principales tipos de KANBAN pero, según las necesidades de las empresas, hay otros tipos.
De entre estos otros tipos hay que destacar el KANBAN urgente, se utiliza en casos extraordinarios donde
hay escasez de una pieza. Este KANBAN se coloca en un buzón de urgencia y se atiende el primero. Una
vez que se ha utilizado se retira inmediatamente.
 120
Implementación de KANBAN en cuatro fases:
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para facilitar su fabricación
y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de
producción.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para
esto los trabajadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuanta todas las opiniones
de los trabajadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando
se va a estar trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste en la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de
reorden, es importante considerar las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de
KANBAN: ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia y si se encuentra algún problema notificar al
supervisor inmediatamente

Ventajas del uso de sistemas JIt y KANBAN

ƒ Reducción de los niveles de inventario.
ƒ Reducción de WIP (Work in Process).
ƒ Reducción de tiempos ociosos.
ƒ Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomación (decisión del trabajador de detener la
línea)
ƒ Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping)
ƒ Provee información rápida y precisa
ƒ Evita sobreproducción
ƒ Minimiza desperdicios

8.6 Comparación de la producción JIT y la tradicional

Sistema de halar a través. La demanda hala los productos a través del proceso de producción. Cada
operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda de la operación siguiente. Las piezas, los
materiales y las materias primas llegan justo en el momento en que van a ser utilizados en la producción.

Menores inventarios. Un efecto del JIT es la reducción de los inventarios a niveles muy inferiores. En la
producción tradicional los materiales son suministrados y las piezas son elaboradas y transferidas al
siguiente paso del proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda que exista en la corriente productiva,
entonces los inventarios quedan cuando la producción excede a la demanda; los inventarios son necesarios
como un amortiguador cuando la producción es menor que la demanda.

Células de fabricación y trabajo interdisciplinario. En la producción tradicional los productos se mueven

de un grupo de máquinas idénticas a otro; los trabajadores se especializan en la operación de una máquina
específica. JIT sustituye ese patrón por las células de fabricación.

Control total de calidad. El JIT conlleva un énfasis mucho mayor en el control de la calidad. Una pieza
defectuosa conduce a paralizar la producción. La mala calidad no puede tolerarse en un ambiente
productivo que opera sin inventarios. En la doctrina tradicional se permite que ocurran errores partiendo
de que no excedan de cierto nivel.

Servicios descentralizados. El personal dedicado a los servicios de la producción fundamental debe estar
asignado para trabajar directamente para apoyar esa producción.

Estas diferencias pueden resumirse así:

No. JIT Tradicional
1 Sistema de halar a través Sistema de empujar a través
2 Inventarios insignificantes Inventarios significativos

3 Células de fabricación
4 Trabajo interdisciplinario
5 Control total de calidad
6 Servicios descentralizados
121
Estructura departamental
Trabajo especializado
Nivel aceptable de calidad
Servicios centralizados

Otro de los sistemas de uso frecuente para gestionar el flujo material es el método de la ruta crítica. Este
método, que en el próximo epígrafe se estudiará, ha sido utilizado durante años para el diseño de nuevos
artículos y para controlar proyectos de obras de construcción, de ingeniería y de mantenimiento de plantas.
En la actualidad mantiene su vigencia y uso para programar, entre otras actividades, la preparación técnica
de la producción, la ejecución de trabajos de mantenimiento, el desarrollo de nuevos productos, etc.

9. El método de la ruta crítica

El método de la ruta crítica (MRC) tiene su origen en los Estados Unidos en los últimos años de la década
de los años 50 en dos sistemas para programar y controlar proyectos. Uno el PERT, siglas de Programa
Evolution and Review Technique, que fue creado para valorar y controlar el avance del programa
"Polaris", en el que intervienen numerosos contratistas. El otro, el CPM (siglas de Critical Path Method),
surgió como una técnica de programación y control de proyectos de ingeniería, construcción y
mantenimiento de plantas.

La diferencia esencial de estos dos métodos iniciales radica en los tiempos de las actividades. En el PERT
se calculan sobre una base probabilística y en el CPM se utilizan tiempos basados en la experiencia. En la
aplicación de estos métodos se han introducido modificaciones que han dado origen a variantes de ellos
que en su esencia no difieren. Al conjunto de estas variantes se le llama método de la ruta crítica.

El método de la ruta crítica es un método de organización, planificación y control en una secuencia lógica
y racional de todas las actividades que forman parte de un proyecto. Es factible emplearlo cuando el
método de gestión del flujo material es programado o por pedido. El MRC posibilita definir cual es el
modo más conveniente de ejecutar el proyecto, programar el proyecto en fechas de calendario y decidir
variantes de costos y alternativas de trabajo.

Se denomina proyecto al conjunto de actividades de envergadura y complejidad notables, de carácter no

repetitivo, que se relacionan en una determinada secuencia y se acometen para realizar una obra de
importancia. El proyecto requiere para su ejecución determinados recursos, tales como, fuerza de trabajo,
equipos, materiales, etc. Ejemplos de proyectos pueden ser:

• Fabricar un barco o equipo de gran tamaño.

• Confeccionar el proyecto de curso.
• Preparar una boda.
• Construir una casa o edificio.
• Lanzar un nuevo producto.
• Enviar un hombre a la luna.
• Programa de mantenimiento.
• Realizar un plan de reorganización de un sistema productivo o de una parte significativa de este.
• Diseñar un curso de posgrado a distancia.
• Producción de películas

Los proyectos pueden ser del tipo mecánico, eléctrico, electrónico o la combinación de ellos. También de
construcción civil (una obra). Llevan implícitas las investigaciones científicas: matemáticas, físicas,
biológicas, médicas, etc.
 122
Los objetivos fundamentales que se alcanzan mediante la aplicación del MRC, además de la observación
de sus relaciones, son calcular la duración total de un proyecto, identificar las actividades críticas y
determinar los márgenes de tiempo u holguras.

También el MRC posibilita definir cual es el modo más conveniente de ejecutar el proyecto, programar el
proyecto en fechas de calendario y decidir variantes de costos y alternativas de trabajo.

Es fundamental para la aplicación del método la correcta construcción de la gráfica que representa el
proyecto. La gráfica es la representación mediante líneas, signos y datos numéricos de las relaciones
existentes entre todas las actividades que forman parte del proyecto. Existen dos formas principales de
confección de la gráfica:
ƒ Por nodos (de origen francés): las actividades se representan por círculos o cuadrados y las
relaciones entre ellas se representan por flechas.
ƒ Por flechas (de origen norteamericano): las actividades se representan por flechas y la disposición
entre ellas indica su relación. El inicio y la terminación de las actividades se denominan eventos,
los cuales son representados por círculos.

En este capítulo se estudiará la forma por flechas por ser la forma más fácilmente visible de las dos y de
amplia utilización.

Para aplicar la forma por flechas es necesario conocer la lista de actividades (lo más detallada posible) que
intervienen en le proyecto, las relaciones de dependencia entre las actividades y la duración de cada
actividad.

9.1 Elementos del método de la ruta crítica

En el contexto del MRC se deben tener en cuenta los elementos siguientes:

- Actividad real. Actividad directa a ejecutar que requiere de recursos para su realización. Se caracteriza
por consumir fondo de tiempo.
- Actividad ficticia. Es aquella que no tienen sentido real y, por lo tanto, no consumen tiempo (su
duración es cero) ni otro tipo de recurso. Se crean para mantener correcta la lógica de la gráfica y
conservar única la designación numérica de cada actividad.
- Actividad crítica. Es aquella cuyo retraso o adelanto con relación al tiempo asignado para su ejecución
conduce a una variación de la duración total del proyecto.
- Margen de tiempo u holgura. Tiempo que las actividades pueden retrasarse (o no) provocando (o no)
afectaciones a la ejecución del proyecto.
- Nodo o evento. Es el elemento que señala el inicio y terminación de las actividades. Se representa por
una circunferencia dividida en 3 partes (figura 9.1), cuyo significado se explica más adelante.

Li Ei

Fig. 9.1 Representación del nodo

 123
9.2 Etapas del método de la ruta crítica

Para aplicar el MRC se recomienda seguir ordenadamente las etapas siguientes:

A. Construcción de la gráfica.
B. Cálculo del tiempo de iniciación más próxima de cada actividad.
C. Determinación de la duración del proyecto.
D. Cálculo del tiempo de terminación más alejada de cada actividad.
E. Identificación de las actividades críticas y de la(s) ruta(s) crítica(s).

Etapa A. Construcción de la gráfica. Reglas.

Regla 1.Se utiliza una flecha de línea continua para representar las actividades reales. La longitud y
dirección de la flecha no tiene importancia, sin embargo, es aconsejable darle un sentido de
izquierda a derecha para que la gráfica adquiera un ordenamiento lógico. La cola de la flecha
representa el inicio de la actividad y la saeta, su terminación.
Regla 2. Las flechas se conectan tanto por la cola como la saeta y como guía se responden las preguntas
siguientes:
¿Qué actividades deben ser terminadas antes que la considerada pueda iniciarse? Esto significa
conexión de actividades por la cola, o sea, las actividades antecesoras.
¿Qué actividades pueden iniciarse una vez que la considerada haya sido terminada? Quiere decir
conexión de actividades por la saeta, o sea, las actividades que le siguen.
Regla 3. Se introducen las llamadas actividades ficticias en la gráfica, que se representan mediante flechas
de línea discontinua para diferenciarlas de las actividades reales. Deben utilizarse solo cuando sea
realmente necesario.

Con la aplicación de estas tres reglas se obtiene la primera versión de la gráfica.

Regla 4. Para unir las flechas se utilizan los eventos que se enumeran para proporcionar una designación
numérica a todas las actividades y de forma tal que el número de la cola sea siempre menor que
el indicado en su saeta en el sentido de avance del proyecto. La codificación numérica facilita la
identificación de las actividades.
Regla 5. Cuando un proyecto (gráfica) se inicia con varias actividades simultáneamente, se encabeza con
una flecha de línea continua denominada INICIO y se muestran todas las actividades reales que
se inician.
Regla 6. Similar tratamiento se utiliza cuando el proyecto (gráfica) finaliza con varias actividades
simultáneamente. Entonces, se concluye con una flecha de línea continua denominada FIN y se
muestran todas las actividades que finalizan.

Con el uso de las reglas 3, 4, 5 y 6 se logra la segunda versión de la gráfica.

Etapa B. Cálculo del tiempo de iniciación más próxima de cada actividad. Para acometer este paso se
coloca un rectángulo debajo de la flecha de cada actividad con su duración (dij), véase la figura 9.2.

Código numérico
i del nodo j

Li Ei dij Lj Ej

Fig. 9.2 Representación de la actividad

 124

Cada nodo, según como se analice, es un nodo que representa el inicio de una actividad o el final de otra.
En el espacio Ej se escribe, según se vaya calculando, el tiempo de iniciación más próxima de las
actividades que se inician en ese nodo. Para calcular el tiempo de iniciación más próxima de cada
actividad se recorre la gráfica de izquierda a derecha, o sea, de la primera actividad (primer evento) en el
sentido que señala la saeta de cada flecha hasta la última actividad, y el último evento. Si en un evento
terminan varias actividades, se toma el VALOR MAYOR de los tiempos de todas las actividades que
terminan en ese evento. Este valor mayor determina el tiempo de iniciación más próxima de las
actividades que se inician en ese evento.

Etapa C. Determinación de la duración del proyecto. El valor de Ej del evento final del proyecto
constituye el tiempo de terminación más próxima del proyecto, por tanto, determina la duración que debe
tener el proyecto.

Etapa D. Cálculo del tiempo de terminación más alejada de cada actividad. En el espacio Li se escribe,
según se vaya calculando el tiempo de terminación más alejado de las actividades que terminan en ese
nodo. Para calcular el tiempo de terminación más alejado de cada actividad se recorre la gráfica desde el
último evento en el sentido contrario al que señala la saeta de cada flecha, o sea, de derecha a izquierda
avanzando hasta llegar a la primera actividad y el primer evento. Para este cálculo se hace coincidir el
tiempo de iniciación más próxima (Ej) del último evento con el tiempo de terminación más alejada (Lj) de
ese evento. Si en un evento comienzan varias actividades, se toma el VALOR MENOR de los tiempos de
todas las actividades que se inician en ese evento. Este valor menor determina el tiempo de terminación
más alejada de las actividades que terminan en ese evento.

Etapa E. Identificación de las actividades críticas y de la(s) ruta(s) crítica(s). Para identificar cuales
actividades son críticas se calcula el margen u holgura total (Ht, exceso de tiempo disponible sobre el
tiempo de duración establecido para la actividad). La ausencia de margen u holgura total indica que la
actividad es crítica, es decir, que hay que iniciarla y terminarla en los tiempos más próximos para cumplir
con la duración calculada del proyecto. La existencia de margen u holgura total en una actividad indica
que su iniciación más próxima y su terminación más alejada pueden desviarse en la magnitud del margen
u holgura sin afectar la duración del proyecto. El margen u holgura total se calcula mediante la expresión:
Ht = (Lj – Ei) – dij (9.1). En la gráfica las actividades críticas se señalan con dos segmentos de rectas
inclinadas sobre su flecha o con una línea de espesor grueso.

Es importante destacar que:

• Una ruta crítica está formada por el conjunto de actividades críticas.
• Toda actividad crítica forma parte de una ruta crítica. No existen actividades críticas que no
pertenezcan a una ruta crítica.
• Toda ruta crítica comienza en el primer evento y termina en el último evento.
• Un proyecto puede tener una o más rutas críticas, pero siempre debe tener al menos una.
• La suma de las duraciones de las actividades críticas que forman una RC es igual a la duración del
proyecto.
• Cualquier retraso en los tiempos de iniciación o terminación más próximos de cualquier actividad
crítica conduce a un retraso de igual magnitud en la duración del proyecto.
• Las actividades ficticias pueden pertenecer a la ruta crítica.

9.3 Ejemplo de aplicación del método de la ruta crítica.

Una planta productora de piezas de repuesto desea mejorar el área disponible para las máquinas
herramientas. El especialista encargado del proyecto decidió utilizar el MRC y conformó la tabla 9.1.
Determine la duración del proyecto y la ruta crítica.
 125
Tabla 9.1 Relación de actividades y su duración
Actividad Antecesora Duración (días)
A. Construcción de las instalaciones. - 3
B. Inspección de seguridad. A 6
C. Instalación de equipo. A 5
D. Entrenamiento o del personal. A 4
E. Prueba piloto. B, C, D 3

Con la información que brinda la tabla 9.1 se puede representar la primera versión de la gráfica, la cual se
presenta en la figura 9.3 y en la figura 9.4 se muestra la representación final de la gráfica del ejemplo, que
se realiza a partir de la primera versión. Se aprecia que la duración del proyecto es de 12 días y la ruta
crítica es (1-2), (2-3), (3-5), (5-6), que en la figura 9.4 se ha marcado con una línea gruesa.

A
C E

Fig. 9.3 Primera versión de la gráfica del ejemplo

En la tabla 9.2 aparecen los cálculos correspondientes del tiempo de iniciación más próxima de las
actividades, el tiempo de terminación más alejado de las actividades y el margen total de cada actividad.

Tabla 9.2 Resumen de los cálculos del método de la ruta crítica

Actividad Lj Ei dij MT
1-2 3 0 3 0
2-3 9 3 6 0
2-4 9 3 4 2
2-5 9 3 5 1
3-5 9 9 0 0
4-5 9 7 0 2
5-6 12 9 3 0
 126

3
B
9 9
6

A
1 2 C 5 E 6

0 0 3 3 3 5 9 9 3
12 12

D
4
4
9 7

Fig. 9.4 Gráfica final del ejemplo

A continuación se representa este proyecto en una Gráfica de Gantt. Para ello se tiene en cuenta primero el
tiempo de iniciación más próximo de las actividades (figura 9.5) y en un segundo gráfico el tiempo de
iniciación más alejada de las actividades (figura 9.6), o sea, cuando se consume toda la holgura de las
actividades no críticas.

Activi- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
dad
1-2

2-3

2-4

2-5

5-6

Fig. 9.5 Gráfica de Gantt que muestra el tiempo de iniciación más próxima

Como se definió anteriormente el proyecto está compuesto de actividades que para su ejecución necesitan
recursos para lo cual es imprescindible su identificación y descripción, o sea, ¿qué tipo de recurso?,
 127
¿cuánta cantidad?, ¿por cuánto tiempo será utilizado el recurso?, etc. Responder estas preguntas será
objeto de análisis en el próximo epígrafe, mediante el estudio de la asignación de recursos.

Activi- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
dad
1-2

2-3

2-4

2-5

5-6

Fig. 9.6 Gráfica de Gantt que representa el tiempo de terminación más alejada

10. La asignación de recursos

Para la actividad de preparación de la producción resulta vital conocer los recursos destinados a un
proyecto, puesto que si no existen limitaciones en los recursos la programación es trivial, pues puede
establecerse que todas las actividades comiencen en su tiempo de inicio más próximo. Pero, si los recursos
están restringidos a un límite fijo hay que determinar que actividad debe programarse primero y cual
después.

Por ejemplo, si dos actividades que se inician al mismo tiempo (1-2 y 1-3) requieren para poderse ejecutar
de un mismo recurso (soldador A) y solo se dispone de uno, esto limita poder ejecutar simultáneamente
las actividades. Es decir, aquí hay que decidir hacer una actividad primero y después la otra, o buscar otro
soldador A. En el caso de decidirse por la primera variante se altera la duración del proyecto y si se
selecciona la otra alternativa se incurren en mayores costos.

10.1 Asignación de un solo recurso con límite fijo. Procedimiento.

La asignación o distribución de los recursos a las actividades que forman parte de un proyecto no es más
que la diferencia entre la necesidad de recursos y su satisfacción. Para lograr una asignación de recursos
de forma nivelada se utilizará el método MAP (Manpower Allocation Procedure), que tiene como objetivo
que los recursos tengan una utilización óptima.

Restricciones de este método:

• Actividades continuas, es decir, una vez iniciada deben continuarse hasta su terminación.
• Existe un Límite Fijo de recursos disponibles por período.

En el diagrama de flechas estudiado en el epígrafe 9. Método de la ruta crítica, la cantidad de recursos se

escribe dentro de un triángulo que se coloca sobre la flecha, tal y como se muestra en la figura 10.1.
 128

Recursos

i j
dij

Fig. 10.1 Representación en el grafo de la ruta crítica la

cantidad de recursos necesarios a cada actividad

Para la aplicación del procedimiento se parte de la gráfica de la ruta crítica.

1. Disponer de una tabla de asignación de recursos como la que se muestra en la tabla 10.1.
Tabla 10. 1 Tabla auxiliar para la asignación de recursos
Código dij R d•R Más próxima MT Prioridad
Inic Term. Unidades de tiempo

Σ (dij • Ri) Recurso Perfil de la asignación

Donde:
Código. Designación numérica de la actividad según el grafo de la ruta crítica.
Dij. Duración de la actividad ij.
R. Cantidad de recursos que necesita la actividad ij.
Inic. más próxima. Este valor se toma del grafo de la ruta crítica.
Term. más próxima. Terminación más próxima que se calcula así:
Iniciación más próxima + dij
MT. Margen u holgura total.

2. Calcular el límite fijo de recursos, si resulta un número fraccionario se redondea siempre por exceso.

Límite fijo =
∑ dij • Ri
duración del proyecto

3. Efectuar la asignación

3.1 Lo primero que se hace es utilizar un mecanismo de reloj que regula el procedimiento de asignación.
El reloj se coloca inicialmente en cero. El reloj avanza hasta un punto donde existan disponibilidades
de recursos y pueda iniciarse una o más actividades.

3.2 En cada posición del reloj hay que preguntar:

¿Quedan actividades por asignárseles recursos?
¿Hay recursos disponibles?
¿Cuántos recursos requiere la actividad y por cuanto tiempo?
 129

3.3 A medida que se asignan recursos y, por supuesto, avanza el reloj, puede suceder que los tiempos de
iniciación más próximo de algunas actividades se afecten por falta de recursos o porque se retrasaron
las actividades que la preceden. Esta afectación conlleva la actualización, además, del tiempo de
iniciación más próximo, el tiempo de terminación más próximo y el margen u holgura total.

¡Cuidado! hay que analizar las actividades que dependen de la actividad en cuestión.

3.4 En cualquier posición del reloj, las actividades ficticias tienen prioridad máxima. En la tabla se coloca
una flecha de doble saeta según la posición del reloj y de la actividad ficticia.

3.5 En cada posición del reloj los recursos se asignan de acuerdo a la prioridad.
• Si los recursos son suficientes para la actividad con prioridad 1, se asignan a ésta.
• Si los recursos son insuficientes para la actividad con prioridad 1, se asignan a la actividad con
prioridad 2, y así sucesivamente.
• Si en una posición determinada del reloj los recursos son insuficientes para todas las actividades que
se analizan en ese momento, se hace avanzar el reloj hasta que existan disponibilidades de recursos.

La prioridad:
A) Para dar prioridad se analizan las actividades que tengan el mismo tiempo de iniciación más próximo.
B) Se da prioridad según las pruebas siguientes y en este mismo orden:

1. Menor MT Cada prueba se ejecuta si y solo si la

2. Mayor (dij • Ri) precedente tiene empate.
3. Mayor Ri
4. Código de secuencia

4. Perfil de la asignación. Hay que reflejar el perfil de la asignación en la parte inferior derecha de la
tabla. Este perfil se construye acumulando verticalmente los recursos asignados a lo largo del tiempo
y se señala cada vez que se asignen recursos. Señalar en la parte de acumulación de recursos el valor
del límite fijo, casilla marcada con borde oscuro. Este paso es importante pues a través de él se va
efectuando la comparación de las necesidades con las disponibilidades, hasta lograr el perfil de
aseguramiento de recursos; es decir, una vez más se utiliza el método recurrente por excelencia de la
gestión de la producción, el método de balance.

5. Por último se halla el porcentaje de utilización de los recursos:

∑ dij • Ri
% utiliz. recursos =
cant. recursos • tiempo previsto de ejecución del proyecto

10.2 Ejemplo de aplicación del procedimiento de asignación de un recurso con límite fijo.

Para la aplicación de procedimiento se hará uso del mismo ejemplo descrito en el epígrafe 9.3 Ejemplo de
aplicación del método de la ruta crítica, considerando los recursos por actividad que aparecen en la tabla
10.2
 130
Tabla 10.2 Relación de actividades, su duración y recursos
Actividad Antecesora Duración (días) Recursos (operarios A)
A. Construcción de las instalaciones. - 3 3
B. Inspección de seguridad. A 6 1
C. Instalación de equipo. A 5 2
D. Entrenamiento o del personal. A 4 1
E. Prueba piloto. B, C, D 3 1

En la tabla 10.3 aparecen los resultados de la aplicación del procedimiento de asignación de un recurso
con límite fijo.

Límite fijo =
∑ dij • Ri
= 32 / 12 = 2, 67 ≈ 3 operarios A
duración del proyecto

Tabla 10.3 Asignación de recursos según la información del ejemplo

Códig Más próxima Priori
o di R dij• Inic Term MT - 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
j R dad 13 14 15
1-2 3 3 9 0 3 0 1 3 3 3
2-3 6 1 6 3 9 0 1 1 1 1 1 1 1
2-4 4 1 4 38 7 12 2 (-3) 3 1 1 1 1 1
2-5 5 2 10 3 8 1 2 2 2 2 2 2
3-5 0 0 0 9 9 0 Máx.
4-5 0 0 0 0 7 12 2 (-3) Máx.
5-6 3 1 3 9 12 12 15 0 (-3) 1 1 1 1
Σ (dij • Ri) 32
Recurso Perfil de la asignación
Operario 1 x x x x x x x x x x x x x x x
Operario 2 x x x x x x x x x
Operario 3 x x x x x x x x

El límite fijo NO garantiza la fecha plan del proyecto.

En este epígrafe se ha estudiado la asignación de un solo recurso con límite fijo, sin embargo, en la
mayoría de los proyectos se emplean varios recursos. Para la asignación de varios recursos se aplican las
mismas reglas que se emplean en la asignación de un único recurso con la diferencia de que se establece
un reloj para cada recurso y otro para el proyecto en su conjunto.

Por otra parte, en ocasiones ocurre que se hace necesario adelantar la fecha de culminación de un
proyecto, lo cual puede lograrse a expensas de elevar los costos asociados al proyecto. En el próximo
epígrafe se explicará la compresión de proyectos, que es un método que posibilita reducir la duración del
proyecto a costo mínimo.

11. Compresión de proyectos

Desde el punto de vista económico es conveniente determinar si es factible o no reducir la duración del
proyecto. Cada actividad tiene asociado un costo directo que depende de la magnitud de recursos
asignados y de los días que se necesitan utilizar; y cada proyecto acorde a su duración total incurre en un
costo indirecto, tratándose siempre de disminuir ambos costos al menor valor posible.
 131
Un ejemplo. Es necesario colocar falso techo a una habitación de 10 metros cuadrados y se sabe que un
obrero puede realizar este trabajo en una semana. Con el objetivo de acortar la duración del proyecto se
podría poner en función de dicha habitación a una brigada de 10 obreros. ¿Esto implicaría un acortamiento
real de la duración? En la práctica no siempre una mayor asignación de recursos a una actividad
necesariamente implica una disminución de la duración de dicha actividad. En este ejemplo resulta
evidente que un exceso de obreros entorpecería el trabajo y finalmente no trabajarían todos ni se
optimizaría la duración de la actividad.

La compresión de proyectos también llamada (PERT – COSTES) es un método que permite reducir la
duración del proyecto y conocer su costo total

El costo total (CT) de un proyecto es la suma del costo directo (CD) que genera cada una de las
actividades y de su costo indirecto (CI).

CT= CD+ CI

El costo directo (CD) incluye los gastos directos incurridos en la ejecución de la actividad, tales como:
equipo, salario, materias primas, etc.

El costo indirecto (CI) está asociado a los gastos en que se incurren durante el control y dirección del
proyecto, tales como: gastos generales, gastos de supervisión, gastos relativos al control o dirección del
proyecto.

La relación del CD y CI con respecto a la duración del proyecto (DP) es la que se presenta en la figura
11.1.

CD ($) CI ($) CT ($)

DP DP DP DP

Fig. 11. 1 Representación gráfica de los costos

El método del PERT – COSTES reduce la duración del proyecto y su costo total.

11.1 Procedimiento para reducir la duración del proyecto a costo mínimo.

La tabla 11.1 muestra la tabla en la que se apoya el procedimiento a la que se le adicionan tantas columnas
de ciclos y filas de caminos como sea necesario.
 132
Tabla 11.1 Tabla de apoyo a la compresión
Ciclos (veces que se ejecuta la compresión)
Caminos 0 1 2 3

Duración del proyecto

Tiempo reducido
Incremento del CD ($)
Costo directo ($)
Costo Indirecto ($)
Costo Total ($)

1. Determinar el costo incremental ( Δij ) o pendiente de costo de cada actividad ($/unidad de tiempo).
Ca - Cn
Δij =
Dn − Da
Donde:
Dn - Duración normal del proyecto.
Da - Duración acelerada del proyecto
Cn - Costo asociado a la duración normal.
Ca - Costo asociado a la duración acelerada.

2. Determinar el rango de compresión de cada actividad. RC = Dn − Da que se interpreta como la

cantidad máxima de unidades de tiempo que puede comprimirse.

3. ¿Cuánto comprimir? En cada ciclo la cantidad de tiempo posible a comprimir es la diferencia entre la
duración del proyecto y la duración del camino NO crítico más cercano a la duración del proyecto.

4. ¿Dónde comprimir?
• En las actividades de los caminos críticos. Si hay más de un camino crítico se comprime la misma
cantidad de tiempo en todas las rutas críticas simultáneamente.
• La compresión se efectuará en las actividades críticas de menor costo incremental. De existir empate
se comprime en la que posee mayor rango, si persiste el empate se decide por el código de secuencia.
• Siempre que sea posible la compresión se efectúa en aquella actividad que sea común a más caminos
críticos, sobre todo si coincide con la más económica. O sea, prevalece el criterio de menor Δij.
• Si una actividad se comprime hasta lo máximo, o sea consume totalmente su rango de compresión se
dice que la actividad está saturada. Se recomienda tacharla para saber que no se puede reducir más.
• Para facilitar el análisis de dónde comprimir se emplea una tabla (Tabla 11.2) que relaciona en la
primera columna las actividades críticas, en la segunda su costo incremental y en la tercera su rango
de compresión.

Tabla 11. 2 Tabla adicional para las actividades con posibilidades de compresión
Actividad Δij Rango de compresión
 133
5. Independientemente que la compresión se realiza en las actividades críticas, el resto de los caminos se
afecta en las mismas actividades comprimidas en los caminos críticos y también se va reduciendo la
duración de cada camino; puede suceder además que los caminos no críticos se conviertan en críticos.

6. En cada ciclo se calcula:

• Incremento del costo directo pero solo en las actividades que se comprimen, es decir en las
actividades de los caminos críticos.
Incremento del costo directo = unidades de tiempo a comprimir • Δij

• Costo indirecto que se calcula así:

Duración del proyecto después de la compresión • costo indirecto unitario

7. La compresión finaliza cuando ocurre una de estas situaciones:

• Se saturan todas las actividades de un camino crítico
• Todos los caminos se convirtieron en críticos.

8. La compresión máxima se obtiene según el paso anterior. La óptima se alcanza cuando el costo total
disminuye, o sea, hasta una duración dada, en el que de seguir comprimiendo, el costo total aumenta.

11.2 Ejemplo de aplicación del procedimiento para la compresión

Como ejemplo de aplicación del procedimiento se retomará el ejemplo del epígrafe 9.3 utilizado en la
aplicación del método de la ruta crítica, considerando la duración acelerada, el costo directo y el costo
incremental que aparecen en la tabla 11. 3. El costo indirecto es de 50 $/día. ¿Puede reducirse la duración
del proyecto mediante la compresión a la mitad del tiempo planificado?. En la tabla 11.4 se muestran los
resultados de la compresión.

Tabla 11.3 Información adicional del ejemplo de aplicación de la compresión

Actividad Duración (días) Costo directo Costo
normal acelerada ($) incremental ($)
A (1-2) 3 1 200 20
B (2-3) 6 2 80 10
C (2-5) 5 3 120 10
D (2-4) 4 1 90 20
E (5-6) 3 2 75 25

Tabla 11.4 Tabla de compresión del ejemplo

Ciclos
Caminos
0 1 2 3 4
(1-2) (2-3) (3-5)(5-6) 12 11 10 9 8
(1-2) (2-5)(5-6) 11 11 10 9 8
(1-2) (2-4) (4-5)(5-6) 10 10 9 8 8

Duración del proyecto (días) 12 11 10 9 8

Tiempo reducido (días) - 1 1 1 1
Incremento del CD ($) - 10 20 20 20
Costo directo ($) 565 575 595 615 635
Costo Indirecto ($) 600 550 500 450 400
Costo Total ($) 1 165 1 125 1 095 1 065 1 035
 134
CICLO 1: ¿Cuánto comprimir?: 12 - 11 = 1 día

¿Dónde comprimir?: Actividad Δij Rango de compresión

(1-2) 20 3-1 = 2 días
(2-3) 10 6-2 = 4 días
(3-5) - --
(5-6) 25 3-2 = 1 día

Se comprime: 1 día en la actividad (2-3) que tiene menor Δij

Incremento del CD: 1 día • $ 10 = $ 10

CI = 11 días • $ 50 = $ 550

CICLO 2: ¿Cuánto comprimir?: 11 - 10 = 1 día

¿Dónde comprimir?: Actividad Δij Rango de compresión

(1-2) 20 3-1 = 2 días
(2-3) 10 6-3 = 3 días
(3-5) - --
(5-6) 25 3-2 = 1 día
(2-5) 10 5-3 = 2 día

Hay 2 caminos críticos, por tanto se comprime la misma cantidad de tiempo en cada uno. Además, hay
dos alternativas:

Alternativa 1: comprimir 1 día en la actividad (1-2) que es común a los dos caminos críticos con un
Incremento del CD: 1 día • $ 20 = $ 20

Alternativa 2: comprimir 1 día en la actividad (2-3) para uno de los caminos críticos y 1 día en la actividad
(2-5) para el otro camino crítico. El Incremento del CD sería:
1 día • $ 10 + 1 día • $ 10 = $ 20

Se escoge la primera de las alternativas porque la actividad (1-2) es común a ambos caminos críticos.

Incremento del CD: 1 día • $ 20 = $ 20

CI = 10 días • $ 50 = $ 500

CICLO 3: ¿A Cuánto comprimir?: 10 - 9 = 1 día

¿Dónde comprimir?: Actividad Δij Rango de compresión

(1-2) 20 3-2 = 1 días
(2-3) 10 6-3 = 3 días
(3-5) - --
(5-6) 25 3-2 = 1 día
(2-5) 10 5-3 = 2 día

Hay 2 caminos críticos, por tanto se comprime la misma cantidad de tiempo en cada uno. Además, hay
dos alternativas:
 135
Alternativa 1: comprimir 1 día en la actividad (1-2) que es común a los dos caminos críticos con un
Incremento del CD: 1 día • $ 20 = $ 20 La actividad (1-2) se satura.

Alternativa 2: comprimir 1 día en la actividad (2-3) para uno de los caminos críticos y 1 día en la actividad
(2-5) para el otro camino crítico. El Incremento del CD sería:
1 día • $ 10 + 1 día • $ 10 = $ 20

Se escoge la primera de las alternativas porque la actividad (1-2) es común a ambos caminos críticos.

Incremento del CD: 1 día • $ 20 = $ 20

CI = 9 días • $ 50 = $ 450

CICLO 4: ¿Cuánto comprimir?: 9 - 8 = 1 día

¿Dónde comprimir?: Actividad Δij Rango de compresión

(2-3) 10 6-3 = 3 días
(3-5) - --
(5-6) 25 3-2 = 1 día
(2-5) 10 5-3 = 2 día

Hay 2 caminos críticos, por tanto se comprime la misma cantidad de tiempo en cada uno. Además, hay
dos alternativas:

Alternativa 1: comprimir 1 día en la actividad (2-3) para uno de los caminos críticos y 1 día en la actividad
(2-5) para el otro camino crítico. El Incremento del CD sería:
1 día • $ 10 + 1 día • $ 10 = $ 20

Alternativa 2: comprimir 1 día en la actividad (5-6) que es común a los dos caminos críticos con un
Incremento del CD: 1 día • $ 25 = $ 25

Se escoge la primera de las alternativas porque tiene menor incremento del CD

la actividad (1-2) es común a ambos caminos críticos.

Incremento del CD: 1 día • $ 20 = $ 20

CI = 8 días • $ 50 = $ 400

Se detiene la compresión porque los tres caminos se convirtieron en críticos. La compresión máxima es de
4 días (12 días - 8 días) y coincide con la óptima porque el costo total disminuyó.

La duración óptima del proyecto es de 8 días a un costo de $ 1 035.

OBSERVACIÓN: en el ciclo 2, de haber seleccionado la alternativa dos, o sea, comprimir 1 día en la

actividad (2-3) y 1 día en la actividad (2-5), solo se hubiera reducido la duración de los dos caminos
críticos, el tercer camino no se hubiera afectado. Entonces, los tres caminos se convertían en críticos y se
detiene la compresión. En este caso la compresión máxima sería de 3 días (12 días - 9 días), coincidiendo
con la óptima.

Actualmente, las empresas se enfrentan a una situación especial en la que la competitividad constituye una
condición esencial para su supervivencia. Para lograrlo se esfuerzan en aplicar variadas herramientas que
posibilitan satisfacer al máximo los deseos de los clientes que son cada vez más exigentes. En el capítulo
 136
12 se estudiará el plan de fechas principales, que se emplea para la planificación y el control y que
establece las fechas de ejecución de las actividades del flujo logístico.

12. Plan de fechas principales

Para que una empresa logre su competitividad ha de vencer una cantidad grande de obstáculos, pues los
sistemas productivos contemporáneos están sometidos a muchas exigencias, entre las que se destaca el dar
respuesta en el tiempo más breve posible a las necesidades de los clientes, las cuales son cada vez más
personalizadas y diversas.

Entonces, las empresas deben poseer una alta capacidad de reacción, que se logra mediante determinados
niveles de flexibilidad, fiabilidad, estabilidad y dinámica del rendimiento.

Todo ello es posible si la empresa se apoya en una organización adecuada y en técnicas de gestión del
flujo material acordes con el entorno actual y futuro. Una herramienta efectiva lo es sin dudas el Plan de
Fechas Principales (PFP), la cual es útil en los métodos de gestión programado y por pedido.

12.1 Definición del Plan de fechas principales.

El PFP se define como la modelación centrada en el producto como expresión del curso temporal de los
deseos del cliente a través de toda la red logística y tiene como objetivo satisfacer al cliente en tiempo,
calidad, surtido, cantidad y costos.

Constituye un elemento del sistema de gestión de los sistemas logísticos y se basa en el cronograma que
establece las fechas en que debe ejecutarse cada actividad del flujo logístico en torno a los pedidos
formulados por los clientes.

El objetivo fundamental del PFP se interpreta como la correspondencia de las necesidades de los clientes
con las posibilidades reales de la empresa.

Se utiliza cuando se presenta alguna o más de estas situaciones:

• Necesidad de una preparación de la producción y entrega especiales para cada pedido,
• Amplio surtido de producción con un alto grado de pedidos simultáneos,
• Larga duración del ciclo de producción con una amplia división y cooperación del trabajo.

12.2 Etapas.

Son tres las etapas del PFP:

I.- Diseño del sistema de PFP (caracterización)

II.- Funcionamiento del PFP (elementarización)
III.- Análisis del estado del sistema de PFP (estructuración)

En las tablas 12.1, 12.2 y 12.3 que se muestran seguidamente aparece el contenido de estas etapas.
 137
Tabla 12.1 ETAPA I: Diseño del sistema del PFP
CONTENIDO TAREAS
1.1 Identificar las 1.1.1 Grado de masividad de la producción
características del 1.1.2 Cual es el método de gestión de los materiales
sistema logístico 1.1.3 Variedad de productos
1.1.4 Duración del ciclo logístico
1.1.5 Horizonte de tiempo que abarcará el sistema
1.2 Elaborar la cadena Fase Actividad Tarea Subtarea
logística • Diseño y
Constructiva proyección
• Prototipo
Preparación • Herramientas
Preparación de técnica Tecnología • Serie cero
la producción
• Doc.
tecnológica
Preparación Contratación
económica- Determinación
financiera de precios
Aseguramiento Materia prima y Importados
material componentes Nacionales
Elaboración Proceso 1
Proceso 2
.
.
Proceso n
Montaje Proceso 1
Ejecución de la Proceso 2
producción .
.
Proceso n
Acabado Proceso 1
Proceso 2
.
.
Proceso n
Entrega Preparación
Realización de Entrega
la producción Cobro
Atención al
cliente
1.3 Seleccionar los
puntos de control
(críticos, esenciales)
1.4 Elaborar el esquema
de coordinación de
plazos
1.5 Diseñar el Especificar: No. de orden, denominación, cliente, fecha de entrega al
cronograma típico de la cliente, actividades, responsable, duración de cada actividad.
orden de producción
1.6 Determinar los Realizar un balance de necesidades y disponibilidades para cada orden de
recursos para cada producción considerando que algunos recursos pueden ser comunes a
actividad varias actividades.
 138

Continuación de la Tabla 12.1 ETAPA I

1.7 Establecer los Ejemplo de los puntos 1.7 y 1.8
condiciones para la CONDICIÓN ESTADO
determinación del % completamiento real = % completamiento plan En tiempo
porcentaje de
cumplimiento de cada
actividad
1.8 Establecer los % completamiento real > % completamiento plan Adelantada
criterios para la % completamiento real < % completamiento plan sin Atrasada
determinación del estado incumplir fecha de terminación
de cada actividad % completamiento real < % completamiento plan con Crítica
incumplimiento de fecha terminación
General
1.9 Diseñar la Por órdenes de producción
información de salida Por actividad
1.10 Diseñar el sistema
de indicadores para
medir la ejecución del
PFP.
1.11 Diseñar el sistema
de evaluación de los
cuadros responsables del
PFP.
1.12 Determinar la
subordinación del PFP
en la estructura de
dirección

Tabla 12.2 ETAPA II. Funcionamiento

2.1 Recepción de pedidos
2.2 Análisis de factibilidad
2.3 Balance global de las órdenes de producción
2.4 Coordinación de plazos
2.5 Elaborar el cronograma de cada orden de producción
2.6 Elaborar plan mensual
2.7 Controlar y analizar el cumplimiento del cronograma
2.8 Planificar medidas
2.9 Actualización de los cronogramas

En la figura 12.1 se muestra la secuencia de las actividades que forman parte de la etapa II.

Tabla 12.3 ETAPA III: Análisis del estado del sistema del PFP
Comprobar mediante el PFP si se logran los efectos esperados, por ejemplo:
‚ Reducción del ciclo logístico,
‚ Mejoramiento de las ventas,
‚ Aseguramiento eficaz de la producción,
‚ Reducción de los costos,
‚ Racionalización de la estructura de dirección y aumento de la operatividad.
 139

Recepción de
Pedidos de
pedidos
los clientes Control de
pedidos

Análisis de
factibilidad

Balance global de
las órdenes de Confirmación a
Prioridades los clientes
producción

Coordinación
de plazos

Cronograma de
las órdenes de
Elaborar cronograma de producción
cada orden de producción

Elaborar plan Plan

mensual mensual

Controlar y analizar el Estado del PFP

Reporte de los cumplimiento de los
departamentos cronogramas

Planificar Plan de medidas

medidas por orden y
actividad

Actualización de
cronogramas

Fig. 12.1 Secuencia de tareas de la etapa II

 140
12.3 Ejemplo de cronograma de una orden de producción

Orden No. 869801 Denominación: estantes de 3 puertas

Cliente: CUJAE Fecha de entrega: 10 de agosto
Duración Plan %
No. ACTIVIDADES Responsable (días) FI FT cumplim. Estado
1 Recepción del pedido Dpto. Comercial 5 12-4 17-4 100 En tiempo
y análisis de
factibilidad
2 Elaboración y Dpto. proyecto 20 17-4 7-5 100 En tiempo
revisión del proyecto

3 Elaboración y firma Dpto. Comercial 10 1-5 11-5 100 En tiempo

del contrato

4 Gestión de materiales Dpto. ATM 30 3-5 2-6 100 En tiempo

5 Confección de Taller 20 27-5 16-6 100 En tiempo

herramentales herramentales

6 Corte de piezas Taller corte 15 16-6 1-7 95 Crítico

7 Ensamble Taller ensamble 30 1-7 31-7 40 Atrasada

8 Entrega al cliente Dpto. Comercial 10 31-7 10-8 10 Adelantada

9 Cobro del pedido Dpto. económico 10 10-8 20-8 - -

Fecha de control: 21 de julio.

A través del tiempo los medios de trabajo, dígase, equipos, máquinas herramientas, etc. sufren desgastes
por su uso, lo cual motiva pérdidas de exactitud y en ocasiones roturas, de ahí la necesidad de organizar y
planificar su mantenimiento. El epígrafe siguiente se dedicará al estudio del servicio de mantenimiento.

13. Los sistemas de mantenimiento

El proceso de producción exige el aseguramiento de todos los recursos que intervienen en éste. Entre estos
recursos se encuentran los medios de producción que con el uso se deterioran, pierden exactitud y a veces
se rompen. De ahí la importancia de la organización, planificación y ejecución del mantenimiento para
contrarrestar las pérdidas de producción por la rotura de un equipo, paralización del proceso de
producción, incumplimiento de los compromisos de entrega, aumento de los desperdicios, etc.

13.1 Objetivos del mantenimiento productivo

¿Qué se busca obtener con un buen mantenimiento?

• Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas de los equipos
 141
• Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar
• Evitar detenciones inútiles o paros de máquinas y equipos
• Evitar accidentes
• Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas
• Conservar los equipos productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operación
• Alcanzar o prolongar la vida útil de los equipos, instalaciones, maquinarias, etc.

fallas

tiempo

Fig. 13.1 Curva de fallas

Tal como se observa en la figura 13.1, las fallas se presentan en mayor medida al principio de la vida útil
para luego estabilizarse durante un tiempo relativamente largo, en un valor que depende del tipo y
características del equipo, para luego comenzar a ascender, lo cual marca en general, el límite de la vida
útil del mismo. Este tipo de gráfico se conoce con el nombre de curva bañera por analogía con la forma
del artefacto sanitario.

Según el momento de la vida útil en el que aparecen las fallas, podemos clasificarlas en:
• Fallas tempranas: correspondientes al período de mortalidad infantil, ocurren al principio de la vida
útil y constituyen un porcentaje pequeño del total de fallas. Pueden ser causadas por problemas de
materiales, de diseño o de montaje. Se presentan normalmente en forma repentina y pueden causar
graves daños (circuito electrónico con soldaduras frías, pieza de sección resistente menor a la
necesaria para soportar un esfuerzo, rueda de un automóvil nuevo sin las tuercas correspondientes,
etc.). Actualmente y gracias a los criterios de calidad total, este tipo de fallas se encuentra en franca
regresión.
• Fallas adultas: son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida útil. Son derivadas de las
condiciones de operación y se presentan más lentamente que las anteriores (suciedad en un filtro de
aire, cambios de rodamientos de una máquina, etc.).
• Fallas tardías: representan una pequeña fracción de las fallas totales, aparecen en forma lenta y
ocurren en la etapa final de la vida del equipo (envejecimiento del aislamiento de un pequeño motor
eléctrico, pérdida de flujo luminoso de una lámpara incandescente, etc.).

13.2 Tipos de sistemas de mantenimiento

Los sistemas de mantenimiento han ido evolucionando con el tiempo y hoy no pueden dejarse de lado en
ninguna de sus variadas formas y versiones, si se pretende una manufactura de clase mundial.

Probablemente, en los primeros tiempos del desarrollo de las industrias, las tareas de mantenimiento se
hayan limitado a efectuar reparaciones o cambios de piezas luego de que éstas fallaran o, en algunos
casos, a realizarlas poco antes de arribar a las mismas.

Actualmente existen variados sistemas para encarar el servicio de mantenimiento de las instalaciones en
operación, algunos de ellos no solamente centran su atención en la tarea de corregir las fallas, sino que
también tratan de actuar antes de la aparición de las mismas haciéndolo tanto sobre los equipos y
maquinarias, tal y como fueron concebidos, como sobre los que se encuentran en etapa de diseño,
introduciendo en estos últimos, las modalidades de simplicidad en el diseño, diseño robusto, análisis de su
mantenibilidad, diseño sin mantenimiento, etc.
 142

Los tipos de mantenimiento que se tratan en este epígrafe son los siguientes:
A) Mantenimiento correctivo
• de emergencia
• programado
B) Mantenimiento preventivo planificado (MPP).
C) Mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenance:TPM).

A) El mantenimiento correctivo
• Mantenimiento correctivo de emergencia.

Tanto este tipo de servicio, como el correctivo programado, actúan sobre hechos ciertos y el
mantenimiento consistirá en reparar la falla. El correctivo de emergencia deberá actuar lo más
rápidamente posible con el objetivo de evitar costos y daños materiales y humanos mayores.

Este sistema resulta aplicable en sistemas complejos, normalmente componentes electrónicos o en los que
es imposible predecir las fallas y en los procesos que admiten ser interrumpidos en cualquier momento y
durante cualquier tiempo, sin afectar la seguridad. También para equipos que ya cuentan con cierta
antigüedad.

Tiene como inconvenientes, que la falla puede sobrevenir en cualquier momento, muchas veces, el menos
oportuno, debido justamente a que en esos momentos se somete al equipo a una mayor exigencia.

Asimismo, fallas no detectadas a tiempo, ocurridas en partes cuyo cambio hubiera resultado de escaso
monto, pueden causar daños importantes en otros elementos o piezas conexos que se encontraban en buen
estado de uso y conservación.

Otro inconveniente de este sistema, es que debería disponerse inmovilizado un capital importante
invertido en piezas de repuesto visto que la adquisición de muchos elementos que pueden fallar, suele
requerir una gestión de compra y entrega no compatible en tiempo con la necesidad de contar con el
equipo en operación (por ejemplo: caso de equipos discontinuados de fabricación, partes importadas,
desaparición del fabricante).

Por último, con referencia al personal que ejecuta el servicio, no quedan dudas que debe ser altamente
calificado y sobredimensionado en cantidad pues las fallas deben ser corregidas de inmediato.
Generalmente se agrupa al personal en forma de cuadrillas o brigadas.

• Mantenimiento correctivo programado.

Al igual que el anterior, corrige la falla y actúa muchas veces ante un hecho cierto. La diferencia con el de
emergencia, es que no existe el grado de urgencia del anterior, sino que los trabajos pueden ser
programados para ser realizados en un futuro normalmente próximo, sin interferir con las tareas de
producción.

En general, se programa la detención del equipo, pero antes de hacerlo, se van acumulando tareas a
realizar sobre el mismo y se programa su ejecución en dicha oportunidad, aprovechando a ejecutar toda
tarea que no se podría hacer con el equipo en funcionamiento. Lógicamente, se aprovechan para las
paradas, horas en contra turno, períodos de baja demanda, fines de semana, períodos de vacaciones, etc.

Muchas de las paradas son programadas, otras, son obligadas por la aparición de las fallas. Por ello, este
sistema comparte casi las mismas desventajas o inconvenientes que el método anterior.

B) Mantenimiento preventivo planificado (MPP).

 143

Este tipo de mantenimiento trata de anticiparse a la aparición de las fallas. Se dirige a la prevención de
averías y defectos. Las actividades diarias incluyen chequeos del equipo, controles de precisión, hacer una
revisión total o parcial en momentos específicos, cambios de aceite, lubricación, etc. Además, los
trabajadores anotan los deteriores observados en el equipo para saber como reparar o reemplazar las piezas
gastadas antes que causen problemas.

Evidentemente, ningún sistema puede anticiparse a las fallas que no avisan por algún medio. Por ejemplo,
una lámpara eléctrica debía durar 4000 horas de encendido y se quema cuando sólo se la había empleado
200 horas. Ningún indicio o evidencia simple, informó sobre la proximidad de la falla.

¿Cuál es entonces la base de información para un mantenimiento preventivo?

La base de información surge de fuentes internas a la organización y de fuentes externas a ella.

• Las fuentes internas: están constituidas por los registros o historiales de reparaciones existentes en la
empresa, los cuales informan sobre todas las tareas de mantenimiento que el equipo ha sufrido durante
su funcionamiento. Se debe tener en cuenta que los equipos existentes tanto pudieron ser adquiridos
como nuevos (sin uso) como usados. Forman parte de las mismas fuentes, los archivos de los equipos
e instalaciones con sus listados de partes, especificaciones, planos generales, de detalle, de despiece,
los archivos de inventarios de piezas y partes de repuesto y, por último, los archivos del personal
disponible en mantenimiento con el detalle de su calificación, habilidades, horarios de trabajo,
sueldos, etc.
• Las fuentes externas: están constituidas por las recomendaciones sobre el mantenimiento, que efectúa
el fabricante de cada equipo.

En el caso de compra de equipos de cierta importancia, junto con el mismo, se recibe un manual de
operación y mantenimiento. En dicho manual, se recomienda la realización de determinados trabajos de
mantenimiento y determinados reemplazos de piezas y/o de materiales de consumo, especificándose la
oportunidad de su ejecución sobre una base de tiempo de uso, tiempo desde la última intervención,
número de golpes (caso de los telares, de una prensa, etc.), número de vueltas, kilómetros recorridos,
cantidad de materia prima procesada, etc.

El fabricante puede formular esas recomendaciones porque se basa en su experiencia, es decir, en el

conocimiento que obtiene sobre los productos de su fabricación, por la práctica y por la observación a
través de un tiempo prolongado.

En ambas fuentes de información se encuentra implícito el conocimiento de la vida útil del equipo. Es
justamente la definición de una vida útil para los equipos y sus componentes, lo que facilita encarar el
mantenimiento del tipo preventivo.

Es importante considerar que en el sistema MPP todos los trabajos de mantenimiento necesarios para
mantener al equipo en condiciones de óptimo funcionamiento se dividen en dos grupos: revisiones y
reparaciones periódicas.

Revisiones periódicas. Son los servicios de mantenimiento que se realizan entre dos reparaciones, incluye
la vigilancia sistemática del funcionamiento del equipo y la eliminación de los defectos observados. Si
como resultado de la revisión se detecta que los defectos encontrados afectan la calidad del trabajo del
equipo, se trata de eliminarlo de inmediato o en la próxima reparación

Reparaciones periódicas. Son aquellos trabajos en los cuales se reparan o sustituyen piezas o conjuntos
desgastados del equipo por otros más nuevos.
 144
Las reparaciones periódicas se realizan según un plan que comprende el volumen fundamental de las
intervenciones de mantenimiento a realizar, estas se dividen en: reparaciones pequeñas o ligeras, medianas
y general o capital.

La reparación pequeña (P) comprende aquellos trabajos de reparación en los que se cambian piezas
señaladas en su funcionamiento o aquellas partes del equipo que son fácilmente sustituibles. Desde el
punto de vista económico su costo se estima no debe exceder el 5% del valor de adquisición del equipo.

La reparación mediana (M) comprende todos los trabajos de la reparación pequeña y además la sustitución
de piezas y la reparación de agregados que tiendan a restaurar la potencia, la exactitud y el rendimiento
previsto por las condiciones técnicas de funcionamiento del equipo. Su costo se estima que está entre el 55
y el 155 del valor de adquisición del equipo.

La reparación general (G) constituye una renovación del equipo de manera que la calidad de operación de
este llegue a recuperarse o sea similar a la que tenia cuando nuevo. Se incluyen todos los trabajos
relacionados con las otras reparaciones (pequeñas y medianas) y se lleva a cabo el desarme completo del
equipo para su modernización.

Con la reparación general se quiere obtener cerca del 90% de la efectividad original del equipo y su costo
no debe ser mayor del 15% del valor adquisición del equipo. La planificación, programación y control de
la reparación general de un equipo puede realizarse a través del método de la ruta crítica.

El ciclo de mantenimiento (Cm) es el tiempo comprendido entre dos reparaciones generales o la puesta en
marcha de un equipo nuevo y su primera reparación general.

La estructura del ciclo de mantenimiento indica cuáles y cuántos trabajos o intervenciones de

mantenimiento debe pasar el equipo. Por ejemplo, el ciclo de mantenimiento de un equipo que debe ser
sometido a 4 revisiones, 2 reparaciones pequeñas y 1 reparación mediana, se representa por:

G-R-P-R-M-R-P-R-G

El ciclo de mantenimiento puede expresarse en horas, días, semanas, meses, años. Las reparaciones
planificadas a un equipo se realizan entre intervalos de tiempos iguales denominados período entre
reparaciones, el que puede ser calculado por la expresión siguiente:

Período entre reparaciones= Cm / (Nm + Np + 1). Donde Nm y Np es el número de reparaciones medianas

y pequeñas respectivamente. De igual manera se puede determinar el período entre dos intervenciones
consecutivas.

Período entre intervenciones = Cm / (Nm + Np + Nr + 1). Donde Nr es la cantidad de revisiones

contenidas en el ciclo de mantenimiento

EJEMPLO: sea un equipo cuyo ciclo de mantenimiento es de 8 años (96 meses)

Cm = 96 meses
Nr = 5
Nm =1
Np = 4

Período entre reparaciones = 96 /( 1 + 4 + 1) = 16 meses

Período entre intervenciones = 96 /( 1 + 4 + 5 + 1 )= 8,7 = 8 meses

G—R—P—R—P—R—M—R— P—R—G

16 meses 8 meses
 145
El período entre intervenciones se aproxima por defecto.

Una vez determinado el tiempo o período entre reparaciones y entre intervenciones se efectúa la
distribución en el calendario correspondiente al ciclo de mantenimiento del equipo de cada tipo de
intervención. De esta forma, queda conformado el plan de mantenimiento preventivo planificado o
programado. Como parte del plan se requiere calcular la cantidad de recursos materiales, equipos de izaje
y fuerza de trabajo (mecánicos, ayudantes, electricistas) para acometer cada una de las intervenciones
programadas.

E F M A M J J A S O N D
G R
E F M A M J J A S O N D
P
E F M A M J J A S O N D
R M
E F M A M J J A S O N D
R
E F M A M J J A S O N D
P R
E F M A M J J A S O N D
G

13.3 El mantenimiento productivo total

El mantenimiento productivo total (TPM) está definido como un conjunto de actividades para restaurar los
equipos y llevarlos a una condición óptima y cambiar el entorno de trabajo para mantener estas
condiciones. Significa mantener la máquina en perfecto estado de tal manera que nunca se averíe, siempre
funcionando a la velocidad prevista, sin producir artículos defectuosos.

Esto requiere de una serie de métodos estandarizados para el diagnóstico de equipos y la detección
temprana de anormalidades, la gestión de las piezas de repuesto y los sistemas de información que
registran el historial de los equipos y datos de averías.

Las personas con mayor posibilidad de tener anomalías en el equipo son los operadores, ellos tienen
contacto con la máquina la mayor parte del tiempo. Si se les capacita podrá detectar y prevenir averías.

TPM implica:
• Tener por objetivo el uso más eficiente del equipo.
• Establecer un sistema de mantenimiento productivo en toda la empresa, para la vida entera del
producto.
• Exigir la implicación de todos los departamentos.
• El involucramiento de todos los empleados.
• Promocionar el mantenimiento productivo a través de la motivación.

Los cinco pilares del desarrollo de TPM son:

1) Llevar a cabo actividades de mejora diseñadas para aumentar la eficacia del equipo.
2) Establecer un sistema de mantenimiento autónomo que se realice por los operarios, después de que
hallan sido debidamente capacitados y hayan adquirido la destreza para que puedan prevenir y
corregir fallas.
3) Establecer un sistema de mantenimiento planificado.
4) Establecer cursos de formación (capacitación) permanente a los trabajadores y aumentan su nivel
técnico.
 146
5) Establecer un sistema para el desarrollo del mantenimiento productivo y la gestión temprana del
equipo.

Con TPM se busca minimizar el deterioro de los equipos. Para lograrlo se le debe enseñar a los operarios a
detectar defectos, hacer mejoras continuamente, encontrar satisfacción en las actividades de mejora,
establecer estándares para los operaciones y comprender los mecanismos de las máquinas.

Características y objetivos del TPM

TPM pone énfasis en la prevención, y se basa en los siguientes puntos:

1) Mantenimiento de las condiciones normales o básicas de instalación.

Para hacer esto los operarios deben impedir el deterioro de la máquina limpiando, haciendo
periódicamente chequeos de precisión sobre el equipo, lubricando, apretando tuercas y tornillos, etc.
2) Descubrimiento temprano de las anormalidades.
Mientras se llevan a cabo estas actividades, los operarios deben utilizar sus propios sentidos en las
respuestas a las anormalidades.

Hay otra forma de mantenimiento: el autónomo, el cual se implementa en dos fases.

Primera fase.
La producción y el mantenimiento deben juntarse para seguir una meta común.
Estabilizar las condiciones de los equipos y reducir el deterioro acelerado.

Segunda fase:
Ayudar a los operarios a conocer el equipo. El operario deberá de ser capaz de detectar anormalidades y
realizar mejoras, entender la importancia de la lubricación correcta, entender la importancia de la
limpieza, mejorar el equipo y restaurar las anormalidades.

Los pasos a seguir para establecer el mantenimiento autónomo son:

1) Limpieza inicial.
2) Eliminar fuentes de contaminación y áreas inaccesibles.
3) Creación de estándares de limpieza y lubricación
4) Inspección general.
5) Inspección autónoma
6) Organización y orden del lugar de trabajo.
7) Programa de mantenimiento totalmente implantado.
 147
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