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PLAYBOOK DE

OPEN INNOVATION
Acelerando o engajamento
empreendedor-empresa

OBJETIVOS E AMBIÇÕES
Todo relacionamento entre players do ecossistema parte de uma necessidade. Do Esse processo, conhecido como screening, leva a uma seleção criteriosa e muitas
lado das scale-ups, pode ser uma busca por escala, desenvolvimento do produto vezes conta com ajuda externa, como acontece nos programas de aceleração da
ou venda. Já do lado das corporações, tudo começa por uma motivação clara: Endeavor Gerdau Builders, Radar Santander, CPFL Inova e Eurofarma Synapsis. Se
inovar, resolver um problema ou transformar a cultura interna, por exemplo. os dois lados concordam que têm sinergia e estão dispostos a trabalhar juntos,
desenham juntos uma POC (Proof of Concept). Ela é rápida, barata, mas nunca
Essa é a primeira grande decisão. Se os objetivos e ambições estiverem claros, a gratuita. Essa é a oportunidade da scale-up mostrar como pode gerar valor e da
chance de sucesso e satisfação dos dois lados é muito maior - grande parte do corporação ganhar agilidade.
ruído desse relacionamento vem, justamente, desse desalinhamento inicial.
Nesse processo, existem áreas internas da corporação que viabilizam a parceria,
Com o objetivo desenhado, as corporações definem sua estratégia corporativa de como Compras, Tecnologia e Jurídico. Além disso, algumas alavancas na
inovação que pode ser aberta ou fechada e as scale-ups entendem como se corporação - como ter um sponsor interno que destrave os processos, buscar
aproximar das empresas de interesse. Esse é o primeiro diamante. quick wins para provar internamente a eficiência do projeto e garantir que a
estratégia de inovação seja top-down - são fundamentais para que o
Já o segundo diamante é formado pela seleção dos parceiros e execução da relacionamento não esfrie ou vá para direções opostas aos objetivos iniciais.
parceria. No caso das corporações, o engajamento empresa-empreendedor é
apenas um dos muitos diamantes possíveis. Uma estratégia combinada de P&D, Feita a POC, se o resultado foi positivo, é hora de formalizar a parceria. Aqui vem
relacionamento com scale-ups e projetos com universidades, por exemplo, faria todo o processo de integração entre as duas operações e um plano de escala da
cada uma das iniciativas ganhar seu próprio diamante. solução. Quanto mais a scale-up cresce e tem capacidade de atender às
demandas da corporação, mais relevante pode ser a parceria para as duas
Para selecionar o parceiro ideal, o matching não é tão simples. As scale-ups estratégias.
buscam clientes, investidores ou parceiros alinhados com seus valores e objetivos
de crescimento. Já as corporações mapeiam scale-ups que possam resolver o
problema que têm, analisando o grau de maturidade, o background dos
fundadores e a capacidade de realização da empresa selecionada.
SUMÁRIO UNIVERSIDADES

GRANDE
CORPORAÇÃO

ENGAJAMENTO
Por que EMPRESA-
e como EMPREENDEDOR
inovar?

GERAÇÃO DE
FORMATOS OPORTUNIDADES
OBJETIVOS POSSÍVEIS EXECUÇÃO
E AMBIÇÕES E SELEÇÃO DOS E FORMALIZAÇÃO
DE INOVAÇÃO PARCEIROS

Por que
me aproximar
de grandes
corporações?

SCALE-UPS ALAVANCAS E ÁREAS VIABILIZADORAS

P&D
COMO LER ESSE MATERIAL?
Do objetivo inicial até a escala da parceria, existe um NAVEGUE PELO MATERIAL USANDO
processo de engajamento de corporações e scale-ups que AS CORES COMO GUIA
pode durar meses, dentro de uma estratégia de Open
Innovation.
Aprendizados para corporações e scale-ups
Nesse material, você conhece a primeira etapa desse
processo: os objetivos e ambições de corporações e Aprendizados grandes corporações
scale-ups. Nos próximos, você se aprofunda em cada uma
das etapas, entendendo como elas são vistas pelas Aprendizados scale-ups
corporações e pelas scale-ups, quais são as melhores
práticas de quem faz isso bem, quais são as formas de
acelerar o processo e como extrair o máximo de sucesso, nos
dois lados da mesa.

1
INTRODUÇÃO
A História nos mostra que as práticas mais recentes têm origem milenar. O Império
Romano, por exemplo, talvez seja um dos primeiros a praticar Open Innovation. A
liberdade da analogia nos permite criar esse paralelo. As alianças entre nações
para expansão do império, respeitando as questões culturais de cada uma,
ensinam muito sobre colaboração. Já a integração de estrangeiros como cidadãos
romanos é uma referência em M&A. Ainda, a adoção de tecnologias e
equipamentos militares de nações próximas é exemplo de parceria estratégica. E
até tecnologia romana que foi aplicada na reconstrução de cidades inteiras ao
redor de Roma, pode ser um dos primeiros casos de spin-off da história.

Mas se Júlio César se deparasse com o ambiente de negócios atual, ficaria


surpreso com a magnitude que essas relações ganharam. Um ecossistema inteiro
em ebulição. Corporações distribuindo uma avalanche de recursos e capital para
acelerar a geração de negócios. Startups e scale-ups ágeis, bem preparadas e
prontas para capturar esse valor. Esse é o raio-X do engajamento
empreendedor-empresa nos últimos meses, no Brasil e no mundo.

2
OS NÚMEROS PROVAM É NESSE PONTO QUE A
BEM ISSO ENDEAVOR CONTRIBUI
- Mais da metade das 500 maiores companhias do mundo, listadas Falta um guia que ajude os empreendedores a navegar pelas grandes
pela Forbes Global 2000, estão trabalhando com startups. empresas. E falta um mapa que apresente as scale-ups a essas corporações.
Nós criamos essa bússola entendendo os desafios e necessidades dos dois
- Além delas, 82% das corporações consideram importante interagir lados, mapeando as melhores parcerias e construindo pontes para acelerar
com startups, enquanto 23% delas indicam que essas interações são o crescimento das scale-ups.
críticas para a missão da empresa.
Esse eBook é parte de um movimento maior, liderado pela Endeavor, para
- A maioria dos unicórnios (61,7%), listados pelo The Wall Street criarmos relações de engajamento empresa-empreendedor mais saudáveis,
Journal, foi investida por, pelo menos, uma corporação. com maior taxa de sucesso e que desenvolvam os dois lados da parceria.

- E mais: o investimento em Corporate Venture Capital de 2017 foi Estamos dando os primeiros passos para a construção de um ecossistema
maior do que a indústria inteira de Venture Capital de 2013. diferente, com relações inéditas entre diferentes players que, até pouco
tempo, nunca imaginariam estar remando juntos no mesmo barco. Seguir
- Já o de 2018 foi o maior de toda história. nessa direção com mais agilidade, preparo e entendimento de quem está do
outro lado da mesa é o melhor caminho para o ecossistema crescer junto.
Apesar disso, metade dos empreendedores consideram suas
experiências com grandes corporações medianas, desafiadoras ou Vamos juntos!
terríveis.
Luis Felipe Franco,
Head de Open Innovation da Endeavor Brasil

3
INOVAÇÃO BIFOCAL:
sustentando o presente e construindo o futuro
Em 2007, as cinco maiores produtoras de celulares do mundo (Nokia, Samsung, Motorola, Sony
Ericsson e LG) controlavam 90% dos lucros do setor. Foi nesse ano que Steve Jobs subiu ao
palco, em uma das apresentações mais memoráveis da história, para lançar o primeiro iPhone.
Em 2015, a Apple já gerava sozinha 92% dos lucros globais da indústria.

Não importa o tamanho da empresa: ninguém pode prever e controlar o futuro. O cenário é de
VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade), a tecnologia avança rumo à
singularidade e o crescimento do mercado já não é mais linear, mas sim exponencial. O
denominador comum a todas as projeções futuristas é a incerteza.

Mas isso não é motivo para as máquinas pararem.


De um lado, as corporações continuam produzindo, vendendo, existindo e gerando lucros.
Mas de outro, cada vez mais cadeiras estão surgindo nas corporações para quem está
preocupado com o futuro.

Não é para menos. Historicamente, a expectativa de vida das empresas no mundo está
diminuindo. Ou seja, entregar valor hoje e, em paralelo, construir o que vai gerar valor no futuro
tem sido uma equação cada vez mais difícil, por conta de duas variáveis: velocidade e incerteza.

4
Tempo de vida médio das companhias S&P 500
* Em anos
As grandes corporações sabem disso, e estão se preparando. 40

Nos últimos cinco anos, segundo pesquisa da Accenture, U$S


35
3.2 trilhões foram investidos em inovação no mundo inteiro.

E esse valor só tende a aumentar. 30

Quase 1/3 das empresas entrevistadas pretende aumentar 25


em mais de 50% o investimento em inovação nos próximos 5
anos. 20

Nesse cenário, inovação corporativa não é somente uma


15
questão de posicionamento de marca ou atração de talentos,
mas sim de sustentabilidade futura. Significa desenvolver uma
organização capaz de enxergar diferentes horizontes, do 10
presente imediato ao futuro mais singular.
5
Certo, mas que precisamos inovar, todos já sabemos. Resta
saber como e para que inovar. 0

2000

2005

2020

2030
1980

1990

2025
1970

1985
1956

1995

2010
1975

2015
Data: Innosight analysis based on public S&P 500 data sources. See endnot on methodology. www.innosight.com

5
OS TRÊS HORIZONTES
DA INOVAÇÃO Lucro

No livro The Alchemy of Growth, apresentado neste artigo Horizonte 3


da consultoria McKinsey, é apresentada uma estrutura para Criar opções
viáveis
companhias que desejam potencializar as oportunidades de
inovação e crescimento sem negligenciar a performance do
presente.
Horizonte 2
Nela, a estratégia de inovação tem três horizontes: Construir negócios
emergentes

HORIZONTE 1
inovação capaz de melhorar a eficiência do core business Horizonte 1
atual. Aqui falamos de inovação incremental que melhora Ampliar e manter
a eficiência operacional e maximiza a entrega de valor que o core business
já existe hoje.

HORIZONTE 2 Tempo (anos)


inovação que cria novos negócios internos para, ao longo
do tempo, se tornarem novas unidades de negócio. Eles
têm potencial de mudar a fonte principal de receita de Fonte: Enduring Ideas: The three horizons of growth, McKinsey.
uma companhia, estendendo as competências atuais para
mercados adjacentes.
A combinação de diferentes iniciativas de inovação, distribuídas entre os três
HORIZONTE 3
horizontes, cria uma estratégia equilibrada capaz de obter resultados para o core
ideias e oportunidades nascentes que podem se tornar
engrenagens de crescimento futuras. Elas podem mudar a business atual e também se preparar para um cenário diferente no futuro.
natureza e as regras de uma indústria, carregando o
potencial de serem game-changers -- e a incerteza que Essas iniciativas podem ser desdobradas dentro da empresa ou com o apoio externo.
vem com a disrupção.

6
INOVAÇÃO FECHADA E ABERTA

Closed innovation contempla as iniciativas de P&D que


acontecem exclusivamente com os recursos e capital
intelectual da organização.

Open Innovation é um guarda-chuva de iniciativas abertas de


inovação que conversam com outros players do ecossistema
incluindo universidades, cientistas, hubs de inovação,
startups e scale-ups.

A diferença entre as duas fica clara no esquema a seguir, em


que os limites da empresa são mais fechados ou fluidos.

7
INOVAÇÃO FECHADA E ABERTA

MODELOS DE
Closed innovation contempla as Ou seja, o 'como inovar' é um terreno
INOVAÇÃO
iniciativas de P&D que acontecem abrangente, fértil e com resultados já
CLOSED OPEN
exclusivamente com os recursos e comprovados por um ecossistema
INNOVATION INNOVATION
capital intelectual da organização. em ebulição. Talvez por isso, toda
Ideias Ideias conversa sobre inovação corporativa
Open Innovation é um guarda-chuva comece com uma pergunta anterior:
de iniciativas abertas de inovação para que você quer inovar?
que conversam com outros players
do ecossistema incluindo Existem muitas respostas para essa
universidades, cientistas, hubs de Fronteiras pergunta. Mas nenhuma delas pode
da empresa
inovação, startups e scale-ups. ser “não sei”. Nesse momento, um
Mercado Tecnologias framework pode trazer clareza ao
A diferença entre as duas fica clara alternativo externas que é esperado da estratégia de
Fronteiras
no esquema a seguir, em que os inovação e como cada iniciativa
da empresa
limites da empresa são mais contribui para esse objetivo maior.
Outros
fechados ou fluidos.
mercados
da indústria Esse é o melhor caminho para a
empresa poder mensurar, depois de
Mercado o projeto ser concluído, o retorno do
Mercado
investimento em inovação

Fonte: Henry Chesbrough, criador do termo Open Innovation em 2003.

8
PERSPECTIVA DAS CORPORAÇÕES
POR QUE E COMO INOVAR?

9
Adoção
5

POR QUE E COMO INOVAR?


4
Educação
Promoção
3
Flavio Pripas, Corporate Venture Officer da RedPoint eVentures, esteve por
quatro anos à frente do Cubo, uma plataforma de geração de negócios para
2
startups de alto impacto idealizada pelo Banco Itaú e pela Redpoint
eVentures.
1
Ele conta:
0
“Fica nítido quando um CEO diz ‘quero inovar’, sem saber o que isso significa LONGO
CURTO
ou para onde isso vai levar. Só que se ele não souber, tem-se inovação por PRAZO
PRAZO
INTERNO
inovação, sem retorno claro, o que gera frustração para todo mundo.” INTERNO

Para visualizar esse potencial retorno, inspirado por diversas metodologias e


mentorias, Flavio desenvolveu uma estrutura que ajuda empresas a
avaliarem o valor gerado por uma parceria, patrocínio ou investimento: o
Open Innovation Framework.
Pesquisa & Vendas
Em geral, há 6 domínios principais que podem representar benefícios para a Desenvolvimento
corporação, encaixados em 2 eixos (interno/externo e longo prazo/curto
prazo):
Novos negócios

10
POR QUE E COMO INOVAR? Vamos supor que uma determinada iniciativa receba a seguinte avaliação:

Adoção - 2 / Promoção - 0 / Vendas - 0 / Novos Negócios - 1


Pesquisa e Desenvolvimento - 1 / Educação - 5
Adoção: Implementação de um produto ou serviço oferecido pela
startup/scale-up; O framework terá, portanto, a seguinte formatação:
Adoção
Promoção: A corporação ganha visibilidade ou determinada reputação por
conta da parceria;

Vendas: A comercialização daquela inovação pode gerar aumento do


número de prospects, leads ou contratos fechados;
Educação Promoção
Novos Negócios: Abertura de novos mercados, desenvolvimento de novas
parcerias ou oportunidades estratégicas;

Pesquisa & Desenvolvimento: construção de uma nova tecnologia ou


componentes de inovação adjacentes ou complementares à solução da
LONGO CURTO
corporação;
PRAZO PRAZO
INTERNO INTERNO
Educação: A parceria gera conhecimento e aprendizado para o time da
corporação, contribuindo para uma transformação cultural.

Enquanto Educação e P&D são benefícios internos e de longo prazo, temos


Promoção e Vendas como benefícios externos e de curto prazo. Adoção e
Novos Negócios podem representar cada uma das quatro características, Pesquisa & Vendas
dependendo da natureza da relação. Desenvolvimento

Para usar o esquema, é necessário dar uma nota de 0 a 5 para a contribuição


da iniciativa de inovação em cada um dos seis possíveis benefícios, sendo:

0: nenhuma contribuição Novos negócios


5: altíssima contribuição
Desenvolvido por Flavio Pripas, Corporate Venture Officer da RedPoint eVentures. 11
Adoção
5

4
Educação
Promoção
3

O mais interessante desse framework é que, de forma visual, é possível


perceber como uma Estratégia de Inovação Corporativa não é formada por 2
uma única iniciativa. Assim como o esquema acima, se uma organização
depender apenas de um programa de aceleração, um hackathon ou uma
parceria com universidades, seus resultados serão talvez pouco efetivos para 1

a construção do que será o futuro daquele negócio.


0
LONGO
Uma iniciativa isolada não forma uma Estratégia de Inovação Corporativa, CURTO
PRAZO
assim como uma única pincelada não faz um bom quadro. INTERNO
PRAZO
INTERNO
Se as necessidades forem variadas, é recomendável sobrepor os gráficos de
cada iniciativa interna ou externa para garantir que os investimentos estão
sendo realizados de forma diversificada e orientada para os objetivos da
organização, como no exemplo a seguir.

Pesquisa & Vendas


Desenvolvimento

Novos negócios

12
A Eurofarma, por exemplo, tem trabalhado com
diferentes iniciativas para garantir que os objetivos
estratégicos de inovação sejam contemplados. Eles
Para se Aprofundar começaram com um programa de aceleração, o
Eurofarma Synapsis, para se aproximar dos
empreendedores e conhecer de perto as scale-ups. A
Se quiser saber mais sobre o framework de partir daí, estão se organizando para montar o próprio
Open Innovation desenvolvido pelo Flavio fundo de investimento, focado em Corporate Venture
Pripas, baixe aqui o eBook recentemente Capital.
lançado pela Redpoint eVentures.
Já a brMalls, maior operadora de shopping centers do
Brasil, além do programa de aceleração brMalls Partners,
feito em parceria com a Endeavor e dos investimentos em
startups e scale-ups (como exemplo recente o aporte feito
na Delivery Center), patrocina também o segmento de
varejo no Cubo em São Paulo, ecossistema de
inovação e suporte a empreendedores.

13
O TRIPÉ DA ESTRATÉGIA P&D
DE INOVAÇÃO DA INTEL

Wendell Brooks, presidente da Intel Capital, no livro Corporate Venturing revela que a
estratégia de inovação corporativa da Intel sempre esteve pautada em um triângulo:

P&D: a maior parte do investimento está concentrada na pesquisa e desenvolvimento interno


de inovação. Mas, sozinhos, eles não vão criar todas as disrupções do mercado. É por isso que
eles também investem em...

Corporate Venture Capital: com investimento nas startups, ideias e tecnologias que permitem
à corporação fazer uma aposta em tecnologias que ainda estão sendo testadas.

Na lacuna que não é preenchida nem por P&D, nem por CVC, emerge o último ponto do
triângulo:
Corporate
Venture M&A
M&A: seja para aquisição de tecnologia ou de talentos, essa estratégia complementa as Capital
unidades de negócio já existentes na Intel, dando velocidade ao crescimento e absorção da
tecnologia que for mapeada.

Na visão de Wendell, o diferencial de um Corporate Venture Capital é adicionar valor que vai além do capital. Isso inclui abrir mercado no acesso a novos clientes, endossar
a tecnologia desenvolvida, colaboração com outras unidades dentro do negócio, acesso ao conhecimento técnico e formação dos talentos da companhia.

A partir desses recursos, o valor aportado pelo CVC pode ser multiplicado quando aplicado na startup. Para Wendell, essa é a melhor conta de todas: além do aprendizado
gerado pela conexão entre os dois lados, a corporação ainda recebe um retorno positivo futuro, com lucratividade. Nas palavras dele, isso significa "ser pago para
aprender", o que gera uma velocidade de crescimento interno enorme para a organização.

14
PERSPECTIVA DAS SCALE-UPS
POR QUE ME APROXIMAR
DE GRANDES CORPORAÇÕES?

15
COMO AS GRANDES CORPORAÇÕES Necessidade das
SEENCAIXAM NOS OBJETIVOS DAS startups/scale-ups
SCALE-UPS 14%
Acesso a Mercado
15%
Conhecimento técnico 43%
Segundo pesquisa do BCG com a Hello Tomorrow, startups e scale-ups
buscam parceiros diferentes para diferentes propósitos. A principal Conhecimento de negócio
motivação das empresas respondentes ao estabelecerem um Acesso a capital 17%
relacionamento com uma corporação é acesso a mercado, seguido de
conhecimento técnico, conhecimento de negócios e acesso a capital, nesta Acesso a infraestrutura
ordem: Acesso a talentos 19% 26%

Quando uma startup ou scale-up procura uma grande corporação?

*Pesquisa realizada pela BCG e Hello Tomorrow, que considerou, entre os diferentes parceiros das startups, grandes
corporações, universidades, fundos de Venture Capital, incubadoras e aceleradoras, investidores anjo e setor público.

16
COMO AS GRANDES CORPORAÇÕES SE
ENCAIXAM NOS OBJETIVOS DAS SCALE-UPS

Mas, além desses apresentados na pesquisa, são vários os benefícios que Acesso a ativos proprietários
uma scale-up encontra ao estabelecer uma parceria de Open Innovation Parcerias de Open Innovation podem facilitar o aproveitamento de ativos
com uma grande corporação. corporativos subutilizados, como dados aos quais não se teria acesso de
outra forma.
Canal de vendas ou distribuição
A estrutura de uma grande corporação permite que a solução da scale-up Novos conhecimentos e mentoria
alcance novos mercados e ganhe escala mais rapidamente. Há possibilidade Lideranças de grandes empresas costumam ter conhecimento altamente
de que ela mesma se torne um canal, por meio de esforço ativo do time especializado no setor em que atuam. Quer aprender mais sobre uma nova
comercial. indústria? Por que não ser parceira de uma corporação que faça parte dela?
Além disso, programas de aceleração como o Scale-up Endeavor vêm
Validação e desenvolvimento de produto acompanhados de conexões com mentores e trocas com outros
Talvez você esteja buscando refinar sua solução ou desenvolver novas empreendedores para acelerar o crescimento do negócio.
funcionalidades? O próprio time ou a base de clientes da grande corporação
podem oferecer insights e feedbacks para otimizar seu produto ou serviço. Fonte adicional de receita
Open Innovation também pode significar investimento, seja como cliente ou
Case para vendas futuras como acionista. Um contrato que viabiliza uma Prova de Conceito ou uma
Ter uma empresa consolidada e reconhecida como parte do portfólio não só compra de participação podem contribuir consideravelmente para o
conta para sua reputação, como serve de referência para suas próximas crescimento sustentável e lucratividade da startup ou scale-up — às vezes
negociações — e para os negociadores do outro lado da mesa. dispensando a necessidade de novas rodadas de investimento, às vezes
facilitando-as.
Internacionalização de baixo risco
É possível que a corporação parceira tenha unidades de negócio em outros
países. Faça um bom trabalho e entenda a oportunidade de expandir dentro
dessa estrutura já existente.
17
Na Endeavor, só em 2019, vamos apoiar mais de
120 scale-ups em programas de aceleração
corporativa. Quer saber como as scale-ups se
beneficiaram dessas relações?
Nós contamos no próximo capítulo a experiência
de empresas como:

Até lá!

18
ESSE MATERIAL
É ÚTIL PARA VOCÊ?

SIM, É ÚTIL NÃO COMO EU ESPERAVA

19
PRÓXIMAS ETAPAS
DE OPEN INNOVATION

GRANDE
CORPORAÇÃO

ENGAJAMENTO
EMPRESA-
EMPREENDEDOR
Fique de olho no lançamento dos
próximos materiais, a cada duas
FORMATOS
GERAÇÃO DE
OPORTUNIDADES
semanas no site da Endeavor.
OBJETIVOS POSSÍVEIS EXECUÇÃO INTEGRAÇÃO
E AMBIÇÕES E SELEÇÃO DOS E FORMALIZAÇÃO E ESCALA
DE INOVAÇÃO PARCEIROS ACESSAR

SCALE-UPS ALAVANCAS E ÁREAS VIABILIZADORAS

20
SOBRE A ENDEAVOR

Somos uma organização global sem fins lucrativos com a missão de


multiplicar o poder de transformação dos empreendedores. No Brasil desde
2000, promovemos um ambiente de negócios que estimule o crescimento
e o impacto dos empreendedores à frente das Scale-ups, empresas de alto
crescimento com modelo escalável e inovador.

Acreditamos na força do exemplo. Por isso, apoiamos centenas de


empreendedores com potencial transformador; e mobilizamos a sociedade
para a criação de novas políticas públicas, porque sabemos que para
acelerar o crescimento das empresas, precisamos de um ambiente de
negócios mais favorável. Dessa forma, os empreendedores geram mais
empregos, revolucionam mercados, aumentam a produtividade do país e,
juntos, transformam o Brasil.

21