LEAN THINKING

El término Lean thinking (mentalidad sin desperdicios o pensamiento pensamiento

Lean,) se originó del Sistema Toyota de Producción.

A pesar de la origen del pensamiento Lean en el contexto industrial, sus principios han
sido utilizados en los más variados escenarios, incluyendo la salud. Esa aplicabilidad
universal del concepto Lean se debe a la similitud de los procesos de producción de las
organizaciones, que, independiente de su especificidad, buscan planificar y ejecutar un
conjunto de acciones, en una secuencia y tiempos ciertos, para crear valor para el
cliente.

La introducción del pensamiento Lean en la salud, o sea, Lean healthcare, ocurrió de

manera estructurada y sistemática en 2006. En ese año, la Lean Enterprise Academy
(LEA), una organización de la Gran Bretaña, sin fines lucrativos, orientada para el estudio
y la difusión del pensamiento Lean, organizó el primer congreso sobre la aplicación de
principios Lean en servicios de salud.

Desde entonces, organizaciones de salud están adoptando el pensamiento Lean como

una estrategia para ofrecer mejores cuidados en varios países, entre los cuales se
destacan los Estados Unidos - Thedacare (Wiscosin); Virgina Mason Medical Center
(Seatle) y Martin Health System (Florida); Suecia - en el Astrid Lindgren Children’s
Hospital; el Reino Unido - en el Bolton Hospitals, y Australia - en el Flinders Medica
Centre.

El pensamiento Lean consiste en un abordaje sistemático que permite la identificación y

eliminación del desperdicio en los procesos productivos, teniendo como enfoque principal
agregar calidad y entregar al cliente solamente lo que él considera como valor. En otras
palabras, Lean es la maximización del valor para el cliente por medio de un proceso
eficiente y sin desperdicios. En la salud, eso significa suministrar servicios que respeten
y atiendan a las preferencias y necesidades de los pacientes, hospitales y centros de
salud.

Otro principio es la eliminación de actividades que no generan valor, juntamente con

otros desperdicios (Como largas esperas para recibir atención, etapas realizadas en
duplicidad, consejos contradictorios en relación al tratamiento). Esos desperdicios no
permiten que el paciente recorra el proceso de cuidado y tratamiento sin interrupciones,
desvíos, retornos o esperas. De esa forma, con la eliminación de esas actividades se
aumenta la eficiencia de las acciones y calidad de la atención simultáneamente.

En el servicio de salud, los aspectos que el paciente valoriza son una atención cada vez
mejor, segura, rápida, calificada y resolutiva, de acuerdo con sus necesidades y
objetivando la recuperación total de su bienestar.

La excelencia operacional en la salud comienza desde los servicios y productos ofrecidos

por los laboratorios y organizaciones del sector de la salud hasta el comienzo de la
atención médica hospitalaria con el objetivo de optimizar la efectividad de las acciones
y ofrecer un amparo de calidad a los usuarios de esos servicios. El pensamiento Lean es
un modelo para administrar que ha surgido como una referencia para el alcance de esa
calidad asistencial aliado a la mejoría continuada de los procesos.
 LOS 7 DESPERDICIOS DE LEAN EN LA SALUD
Uno de los principios básicos de Lean es la eliminación de desperdicios, que se define
como cualquier cosa que no agrega valor al cliente. Las organizaciones se centran en
ocho tipos específicos de desperedicios. Son tan comunes en la Salud como en la
fabricación

#1 DEFECTOS/ERRORES
Si bien los defectos de fabricación son costosos y molestos, en el cuidado de la salud
pueden ser mortales. Pueden incluir:

• Diagnóstico erróneo
• Administración de medicamentos incorrectos
• Condiciones no adecuadas de hospitalización

El desperdicio incluye el tiempo empleado en crear un defecto, volver a trabajar estos

defectos e inspeccionarlos. Aunque consideramos que la inspección es un desperdicio,
no podemos eliminarlos por completo hasta que tengamos un proceso perfecto y libre
de defectos.

#2 TIEMPO DE ESPERA
En la fabricación, la espera ocurre cuando las piezas no pueden fluir o cuando los
miembros del equipo no pueden realizar sus tareas debido a problemas, como la falta
de inventario o la falla del equipo. La espera en la asistencia a la salud es un problema
tanto para los pacientes como para el personal de los hospitales.

• Pacientes en salas de espera

• Funcionarios con cargas de trabajo desiguales a la espera de su próxima tarea
• Pacientes y médicos del servicio de urgencias a la espera de los resultados de las
pruebas
• Pacientes en urgencias en espera de ingreso hospitalario

Pacientes esperando ser dados de alta una vez que estén médicamente preparados.

#3 TRANSPORTE
Los desperdicios del transporte se producen cuando los materiales se mueven
ineficientemente. En la salud ocurre cuando:
 • Los pacientes son trasladados de un departamento a otro o de una habitación a
otra.
• El medicamento se traslada de la farmacia al lugar donde se necesita
• Los suministros se trasladan del almacén a la planta

Parte de este transporte se considera «necesario» para minimizar los desechos, aunque
no se puedan eliminar por completo.

#4 SOBREPRODUCCIÓN
La sobreproducción en la fabricación da como resultado un exceso de «trabajo en curso»
o inventario no vendido de «productos terminados». Es más difícil de detectar en la
atención médica, pero ocurre cuando los proveedores hacen más de lo que el cliente
necesita en este momento. Incluye:

• Pruebas de diagnóstico innecesarias

• Comidas desagradables
• Ordenar medicamentos que el paciente no necesita
• Exceso de personal durante las horas no pico

#5 SOBREPROCESAMIENTO
El sobreprocesamiento significa hacer más trabajo, haciéndolo más complejo o más caro
de lo necesario. Toma la forma de:

• Ordenar imágenes diagnósticas complejas cuando un método más simple sería

suficiente
• Papeleo innecesario
• Intervención quirúrgica en lugar de una alternativa médica igualmente efectiva
• Citas de seguimiento que no mejoran los resultados del paciente
• Tratamiento por especialistas que podrían ser realizados por proveedores
primarios

#6 INVENTARIO

Los fabricantes han adoptado en gran medida un enfoque de inventario jut in time para
reducir los costos relacionados con el almacenamiento, el movimiento, el deterioro y el
desperdicio. Los centros de salud u hospitales buscan hacer lo mismo con lo que se
relaciona:

• Medicamentos que pueden expirar

• Exceso de existencias de consumibles
• Formularios preimpresos
• Exceso de equipo de cabecera
#7 MOVIMIENTOS

Movimiento innecesario de personas dentro de una instalación o escuela. Esto pasa

cuando:

• El diseño de la oficina o del hospital no es consistente con el flujo de trabajo

• Los suministros no se almacenan donde sea necesario
• El equipo no está convenientemente ubicado

#8 POTENCIAL HUMANO

Algunas fuentes en la literatura Lean se refieren a 7 desperdicios de Lean. Sin embargo,

en los últimos años, la mayoría de las publicaciones han empezado a referirse a un
octavo tipo de desperdicio, el cual es no aprovechar el talento o el potencial humano de
las personas. Algunos ejemplos incluyen:

• No escuchar a los empleados

• Presionar a la gente para que oculte y encubra problemas
• Personas que trabajan habitualmente por debajo de su nivel de licencia