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White Paper:

Lean IT - Cuatro
pasos para
convertirte en
un Lean Leader
Lean IT - Cuatro pasos
para convertirte en un Lean
Leader

Lean IT Leadership es un enfoque basado en principios


para garantizar que la gente de TI y los procesos de TI
funcionan en harmonía para crear valor a largo plazo
para los usuarios de los servicios de TI. En este artículo,
queremos mostrar cómo el desarrollo del Liderazgo Lean
IT contribuye a la aplicación exitosa de los principios y
técnicas de Lean IT. Vamos a describir los cuatro pasos
que se deben tomar para convertirse en un Lean leader
y discutiremos las cuatro herramientas más importantes
que se pueden utilizar en esta transformación.

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Introducción
El liderazgo juega un papel crítico en la aplicación
exitosa de los principios Lean dentro de cualquier orga-
nización y en cualquier industria con el fin de centrarse
de forma eficaz en el valor del cliente y lograr ventajas
estratégicas y financieras. La falta de liderazgo está
directamente relacionada con la falta de éxito en la
aplicación de Lean. En un mundo donde surgen diaria-
mente nuevas empresas y competidores potenciales
se está volviendo más y más importante ser Leaner. La
mejora continua es necesaria para mantenerse un paso
por delante de la competencia y para eliminar residuos
con el fin de trabajar de manera eficiente. En los últimos
años, hemos ayudado a varias organizaciones a transfor-
marse en una organización Lean mientras se eliminaban
residuos y se creaba valor para sus clientes. Nuestra
experiencia muestra que el líder juega un papel crucial
en estas transformaciones. Este líder da ejemplo median-
te el fomento de un entorno en el que la mejora continua
no es únicamente algo de lo que se habla durante la
semana de inicio, sino que se convierte en un modo de
pensar y actuar que forma parte de la cultura organiza-
cional. El desarrollo de los Lean IT Leaders se basa en
el Modelo de Desarrollo de Lean Leadership tal y como
describe Jeffrey Lean Leadership model, Jeffrey Liker, 2014
Liker en su libro Developing Lean Leaders at all Levels,
Jeffrey Liker, 2014.
El modelo contiene cuatro pasos para desarrollar a los
Lean leaders y un conjunto de valores ‘True North’.

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Lean Leadership model, Jeffrey Liker, 2014

Committing to
self-development

The North values

Vision, goals and Challenge Helping others


communication Kaizen Mind to develop
Go and See
Teamwork
Respect

Continuous
improvement

Paso 1: Comprometerse al
Desarrollo Personal
El paso más importante para un Lean Leader es compro-
meterse explícitamente al desarrollo. Esto significa hacer un
esfuerzo en conjunto para atravesar los ciclos de aprendiza-
je individual centrados en la mejora de la capacidad del líder
a adherirse a los valores True North y mejorar la capacidad
de ejecutar los otros pasos. Estos valores True North son un
punto de partida para una organización de TI cuando se
emprende el viaje de Lean IT.
Comprometerse al desarrollo personal es el requisito previo
para el éxito de Lean dentro de cualquier organización, y
no es diferente para las organizaciones de TI. Por desarrollo
personal, nos referimos al acto de reflexionar de forma
honesta sobre las propias acciones, pensamientos, compor-
tamiento y actitud con el objetivo de hacerlos más efectivos.
Los líderes potenciales necesitan tener la oportunidad de
desarrollarse y necesitan ser apoyados en el curso de su
desarrollo. Los líderes no se desarrollan por sí mismos.
Ayudar al desarrollo significa buscar los desafíos adecuados,
dejando espacio para ello y proporcionando formación en
los momentos adecuados durante el proceso.

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Committing to
self-development

Committing to
self-Development
The North values

Challenge
Kaizen Mind
Es una actividad que requiere tanto la reflexión individual
como Go andexterno.
feedback See El compromiso al desarrollo no
Teamwork
significa, por ejemplo, que usted se comprometa a leerse
un libro sobre cómo ser un mejor líder y luego hacer todo
Respect
lo posible para poner en práctica algunas de las ideas o
sugerencias; significa tomar medidas para cambiar el com-
portamiento. Es una actividad que necesita ser planificada y
llevada a cabo regularmente. El desafío del desarrollo es, por
tanto, triple: requiere un compromiso profundo, se necesita
un coach y se necesita practicar.

Shu-Ha-Ri

Shu-Ha-Ri es un modelo de aprendizaje basado en kata.


El proceso de desarrollo se guía por el principio de Shu-
Ha-Ri. Es vital tanto para los ingenieros de TI como para
los líderes, para progresar a través de estas tres fases; de
lo contrario, ninguna mejora se llevará a cabo.
En esencia, Shu-Ha-Ri implica:
• Shu (obedecer): aprender a hacer algo dentro de TI
Los nuevos ingenieros se familiarizan con el entorno de TI
empezando con actividades operacionales; simplemente
asegurándose de que los sistemas se depuran diariamen-
te para que puedan seguir funcionando correctamente.

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Un paso siguiente sería llevar a cabo los cambios están-
dar tales como conseguir un nuevo ordenador portátil
listo para su uso. En ambos casos, el trabajo se acom-
pañará de una lista de control o bien de un conjunto de
pasos a seguir en una secuencia específica.
• Ha (desconexión): la variación de la forma de actuar
dentro de la TI
Un ingeniero habrá pasado de la realización de cambios
estándar a la ejecución de un cambio no estándar. Esto
tendrá que ser llevado a cabo de acuerdo con el proceso
de cambio acordado, por lo que se aceptarán pequeñas
variaciones entre los momentos de decisión clave. El
ingeniero será capaz de identificar pequeñas mejoras,
por ejemplo en las checklists para las actividades opera-
cionales.
• Ri (Separar): Desarrollando una nueva forma de hacerlo
La ejecución de un proyecto es una forma de TI de Ri.
El ingeniero tiene conocimiento en la ejecución tanto de
los cambios estándar como de los no estándar (que en
conjunto conforman el proyecto). Él/ella puede improvisar
con ambas formas de cambio con el fin de lograr los
resultados del proyecto. Al mismo tiempo, el kata de la
ejecución de un proyecto debe respetarse. Dependiendo
de cómo esté de experimentado el director del proyecto,
él/ella puede estar incluso en el nivel Ri en la gestión del
proyecto.
El primer paso en el Shu-Ha-Ri de Lean IT Leadership
es definir el kata de su propio liderazgo como líder Lean
IT. Esto significa la construcción de su Leader Standard
Work.

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Herramienta: Leader
Standard Work (LSW)
Es una lista estratégica de las tareas estándar que el líder lleva a cabo con regulari-
dad (diariamente, semanalmente, mensualmente, etc) para lograr el despliegue de
la estrategia y mantener el impulso a la mejora continua. Es un método para ase-
gurar el progreso diario que dirige el líder para verificar y apoyar las métricas clave.
También asegura que el líder planee su presencia en el gemba (suelo de trabajo).
Esto ayuda a identificar dónde se producen los problemas y desviaciones
en el trabajo del líder. Este es un fuerte desencadenante para el desarrollo
relacionado con las tareas rutinarias de liderazgo, especialmente si el líder no
es capaz de completar el trabajo requerido en el tiempo disponible. El trabajo
de liderazgo puede ser estandarizado dentro de las organizaciones de TI. Hay
rutinas identificables en todas las frecuencias:

Diariamente:
Asistir al comienzo del día, verificación de los informes de rendimiento del día
anterior, Gemba Walk, sesiones individuales de coaching, actividades diarias
de kaizan y revisión de planificación de recursos.

Semanalmente:
Revision de las medidas de rendimiento, asistir al comienzo de la semana, sesiones
de coaching en equipo, actividades semanales de mejora (ejemplo: Procesar proble-
mas en el tablero de mejora) y revisión semanal de planificación de recursos.

30 Mensualmente:
Actividades para alinear objetivos, reuniones con proveedores, reuniones con
clientes, kaizen de mejora y actualización del plan de recursos a largo plazo.

Trimestral / Annual
Estas actividades son especiales ya que no ocurren tan a menudo como las
actividades diarias o semanales. Sin embargo, contienen elementos rutinarios,
que pueden convertirse en actividades rutinarias a través de la planificación
y la estandarización. Los ejemplos incluyen el ciclo de presupuesto anual, con
una revisión trimestral; la actualización del catálogo de servicios y el estableci-
miento de nuevos acuerdos de nivel de servicio.

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Kaizen:
Kaizen; Kaizen es la palabra japonesa para la mejora
continua usando pequeños cambios incrementales. ‘Kai’ se
traduce como ‘cambio’ y ‘zen’ se traduce como ‘para mejor’.

Week start:
Un weekstart es una reunión de equipo semanal durante
la cual el equipo discute los objetivos de trabajo para la
siguiente semana y las mejoras que se pueden llevar a
cabo. Durante el weekstart hay también una actualización
de los indicadores clave de rendimiento que el equipo ha
seleccionado.

Según nuestra experiencia, desarrollar Leader Standar Work


ayuda a crear un entendimiento de los objetivos estratégicos
a nivel operacional. En el desarrollo de uno mismo para
convertirse en un líder de Lean IT, LSW es una herramienta
poderosa para asegurar que todos entiendan la estrategia
organizacional. Esto ayuda al equipo a centrarse en el
trabajo que agrega más valor y a tomar decisiones cuando
la capacidad es escasa. LSW conduce a evitar problemas ya
que las tareas se llevan a cabo de una manera determinada
previamente. El rendimiento se mantiene gracias a que los
líderes saben qué hacer y LSW ayuda a que el trabajo sea
panificable.

Paso 2: Forma y
Desarrolla a otros
Lo que hacen los líderes para su propio desarrollo, lo
deben hacer también para el desarrollo de otros. Esto
significa la identificación, tutoría y fomento del potencial
en otros, y asegurar que esto se desarrolla y es utilizado
con el mejor efecto dentro de la organización. Esto se
hace dando autonomía a los individuos y equipos, pro-
porcionando retos apropiados, y mejorando las capaci-
dades a través de coaching y formación.
Cada líder potencial debe seguir el camino del desarrollo,
comenzando con su compromiso. El líder Lean IT estable-
cido es tanto un modelo a seguir como un maestro, en
resumen: un sensei. En esta capacidad, el líder Lean IT
debe buscar a las personas que necesitan ser ayudados
con su desarrollo. Estas personas se pueden encontrar en
un lugar determinado: el Gemba, el lugar donde se realiza
el trabajo.

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Vision, goals and Challenge Helping others
communication Kaizen Mind to develop
Go and See
Teamwork
Respect
The North values Committing to
self-Development
Challenge Helping others
Kaizen Mind to develop
Go and See
Teamwork
Respect Continuous
improvement

The North values


Herramienta: Gemba Walk Challenge
Cuando un Lean IT Leader va a Gemba, Kaizen Mind
él o ella está realizando el llamado Gemba
Go and See
Walk para experimentar lo que está sucediendo realmente en la planta de trabajo. El
Teamwork
Lean IT Leader debe ‘’Ir a mirar, Preguntar por qué, Mostrar Respeto’’ en el Gemba con
el fin de ayudar en el desarrollo del resto.
Respect
El Gemba walk es utilizado por los líderes Lean IT como método para fomentar la cultu-
ra, comunicar la estrategia, y desarrollar el compromiso de las personas con los objeti-
vos. Hay básicamente tres objetivos cuando se realiza un Gemba Walk:
1. Soporte: Dar soporte a los empleados eliminando los obstáculos y proporcionando los
recursos necesarios.
2. Enseñar: Si los empleados no están seguros de la estrategia, del uso de las herra-
mientas de Lean, de controles como la calidad, las políticas o las habilidades requeri-
das, tome el tiempo para enseñar. La clave está en explicar por qué se lleva a cabo una
cierta política o control de calidad.
3. Promover: promover los valores True North, la mejora continua, la seguridad, una
organización de aprendizaje, el trabajo en equipo y así sucesivamente.
Recuerde: el mejor método de promoción es siendo un modelo a seguir, liderar con
ejemplo.

Continuous
improvement

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Ejemplos de Gemba Walk en organizaciones de TI son: un
equipo de desarrollo de software donde el trabajo se basa
a menudo en proyectos con enfoque en la calidad de los
entregables. O bien, una mesa de servicio donde el trabajo a
menudo se basa en el cliente y orientado a la producción con
el objetivo de satisfacer las expectativas del cliente. Un equipo
de prestación de servicios, por otro lado, está más orientado al
proceso y se centra en cumplir con sus estándares. Debido a
los distintos entornos de trabajo en los que operan los equipos
de TI, es crucial para los líderes de Lean IT entender los distin-
tos objetivos y el trabajo de cada tipo de equipo con el fin de
ser capaz de dar soporte, enseñar y motivar a los miembros
del equipo para incrementar el valor del cliente.

Paso 3: Mejora Continua


Los líderes están en sintonía con las posibilidades de
mejora y son permanentemente conscientes de ellas. Ellos
“La buena gestión es dan poder a las personas para hacer frente a los proble-
mas, y a la raíz de los mismos, que tienen un impacto en
el arte de hacer de los el valor del cliente. Esto no se hace a través de la crítica
problemas algo tan sino a través de la continua dedicación a la eliminación de
interesante y de sus obstáculos que aparecen en el camino de las personas que
realizan el trabajo diario en nombre del líder.
soluciones algo tan
A lo largo de la organización de TI, entre los managers y
constructivo que todos los empleados, debe haber una creencia de que la mejora
quieran ir a trabajar y de los servicios de TI y la forma en que se entregan puede
tratar con ello’’ y debe realizarse sobre una base diaria. Esta mentalidad
kaizen consiste en tres elementos:
– Paul Hawken, 1. Ver y priorizar los problemas: ¿Están los managers y
ecologista y los empleados realmente preparados para destapar
problemas, aceptarlos como parte de la vida diaria e
empresario que iniciar acciones para identificar los que antes deben ser
ha dado forma a resueltos?
la sostenibilidad 2. The North
Resolver values ¿Están tanto los managers como
problemas:
corporativa. los empleados preparados para invertir tiempo y otros
recursos en entender las causas de los problemas y
Challenge
Vision, goals and Helping others
resolverlos
Kaizen completamente?
Mind
communication to develop
Continuous Go and See
improvement Teamwork
Respect

Continuous
improvement Committing to
self-Development
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3. Compartir las lecciones aprendidas: ¿Comparten
tanto los managers como los empleados las lecciones
aprendidas como resultado de la resolución de
problemas con otros miembros de la Organización de
manera que puedan también beneficiarse?

Herramienta: Structured Problem-Solving


Rutinas diarias de la práctica de Kaizen para un líder de
Lean IT:

• Entender el Kaizen diario en el contexto de TI. Desarro-


llar una mentalidad Kaizen y una compresión profunda
de cómo estimular mejoras, como por ejemplo incremen-
tar la eficiencia del flujo, e identificar las áreas clave a
mejorar.
• Ayudar a los equipos en su desarrollo mediante la
institución de rutinas basadas en el trabajo estándar que
permita el uso del principio Shu-Ha-Ri y de kata. Asegurar
que se crean estándares, vigilar el cumplimiento de los es-
tándares, identificar mejoras en los estándares y asegurar
que el Kaizen diario y el kaizen de mejora se implementan
para resolver problemas.
• Asegurarse de que las rutinas se convierten en hábitos.
Crear bucles de feedback positivo que animen a las per-
sonas a llevar a cabo el Kaizen diario como parte de su
rutina diaria. Convertir esta acción en un hábito mediante
la revisión del rendimiento al comenzar cada día.
• Visualizar la cantidad de tiempo que se necesita para
resolver los problemas identificados y asegurarse de que
este tiempo esté visible en el Tablero de Gestión Visual de
manera que ese tiempo esté reservado para solucionar
problemas y realizar mejoras.
• Apoyar el Kaizen diario. El Líder de Lean IT es respon-
sable de inyectar energía nueva en el equipo. Sin energía
adicional, el equipo volverá hacia un estado en el que no
se buscan continuamente mejoras.

El concepto de la mejora continua es acogido amplia-


mente por las organizaciones que trabajan con Lean. Sin
embargo, hemos aprendido que el objetivo de mejorar
de manera frecuente es algo diferente a realmente
incorporar Kaizen diario en el equipo. Observamos bá-
sicamente dos aspectos en nuestra experiencia diaria:
en primer lugar, las organizaciones en las que se coloca
un Tablero de Mejora Visual en la pared y en el que
se recogen las mejoras pero sin embargo hay poco o
ningún progreso de las mejoras identificadas. El Lean

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IT Leader juega un papel crucial en ayudar y facilitar al
equipo para lograr verdaderamente las mejoras identifi-
cadas. Esto puede suponer que los miembros del equipo
reciban formación para ayudarles a ejecutar una mejora
o a eliminar impedimentos, o asegurar que las decisiones
se toman a un nivel superior de gestión.
En segundo lugar, las organizaciones en las que el Table-
ro de Mejora Visual permanece vacío. Los miembros del
equipo se quejan de que no haya mejoras por hacer. En
estas situaciones, el líder Lean IT apoya al equipo retan-
do a los miembros para convertir las frustraciones en
mejoras o, por ejemplo, mediante la organización de una
sesión colectiva de brainstorming en la que se busquen
posibilidades de mejora.
En ambos casos, es el Líder Lean IT quien inyecta la
nueva energía en el apoyo del Kaizen diario.

Paso 4: Crear Visión y


Alinear objetivos
El líder debe asegurarse de que todos los miembros de la
organización sepan lo que la organización representa y
qué es lo que está intentando lograr. Los líderes establecen
estructuras y procesos para organizar en cascada los valo-
res True North a través de la organización y fomentan una
cultura de responsabilidad personal para asegurar que los
objetivos de apoyo se definen y se conocen. Se aseguran de
que los objetivos son compartidos y consistentes a través
de los equipos individuales dentro de la organización.
Los líderes Lean IT deben crear una visión y alinear los
objetivos dentro de la organización de TI. De este modo,
un líder de Lean IT es responsable de comunicar la
visión y las metas. Donde la comunicación requerida en

The North values

Vision, goals and Challenge


communication Kaizen Mind
Go and See
Teamwork
Respect

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relación a otros aspectos consiste en gran parte en la
motivación, la enseñanza y el apoyo, la comunicación en
esta área implica la creación de una historia consistente.
El mecanismo utilizado dentro de Lean para traducir los
objetivos a largo plazo en objetivos más inmediatos se
llama Hoshin Kanri. Literalmente, Hoshin significa ‘dispo-
sitivo apuntador’ o ‘dirección’ y Kanri significa ‘gestión’.
Hoshin Kanri se traduce normalmente como despliegue de
políticas. Hoshing Kanri es un concepto de planificación y
gestión cíclica aplicado a nivel estratégico para lograr los
objetivos de avance, y a nivel day-to-day para gestionar las
operaciones necesarias para mantener el negocio. Hoshin
Kanri establece los objetivos big-picture que se traducen en
acciones específicas a través de la gestión diaria.

Herramienta: Gestión Visual


La gestión visual es una herramienta que muestra la
necesidad de aclarar el estado actual de manera que los
problemas puedan ser identificados. Se asegura que los
hechos son recogidos y presentados de tal manera que
sean visibles para todos.
La Gestión Visual es la forma más efectiva de conocer
la situación de la empresa en cualquier momento.
Asegura que el Gemba Walk pueda llevarse a cabo en
poco tiempo, pero que siga siendo tan efectivo.
La trilogía básica de la Gestión Visual consiste en:
1. Tablero diario
2. Tablero semanal
3. Tablero de mejora

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En organizaciones con diferentes niveles de gestión, se
usan técnicas de comunicación catch-ball para traducir los
objetivos organizacionales en objetivos del equipo. La alta
dirección establece la visión general de la organización de
TI. Cada nivel a lo largo de la jerarquía, los managers y
los empleados participan en la definición de la estrategia
y en la elaboración de un plan de acción detallado que
utilizarán para conseguir los objetivos. También definen
las medidas que serán utilizadas para demostrar que se
consiguen exitosamente. El proceso catchball funciona de
esta manera: la ‘necesidad’ (una visión propuesta o direc-
ción) es expresada por el líder, y el subordinado responde
con una interpretación de lo que esta dirección significará
dentro del dominio de su responsabilidad. El líder revisa
entonces la respuesta con humildad, y permanece abierto
a las propuestas o ideas que no haya considerado antes.
A medida que la idea se pasa hacia atrás y hacia adelan-
te, surgen nuevas ideas, al igual que un consenso sobre el
curso de acción correcto.

Caso de Estudio:
Bob el IT Manager
Bob es el jefe de TI del departamento de infraestructura
en una compañía de seguros. Tiene cinco equipos de los
que recibe información: equipo de Service Desk, equipo
de Windows, equipo de Unix, equipo de Middleware y
equipo de Datacenter. Bob ha adoptado Lean y mantie-
ne una rutina diaria usando Leader Standard Work. Así
es un día normal para Bob:

1. Comienzo del día


• Preparación al Auto desarrollo: ¿Cuál es su objetivo de
mejora personal para este día?
• Preparación al comienzo del día: obtención de datos y
alineación con los objetivos.
• Preparación del Gemba Walk: obtención de datos y
elección del departamento que necesita una atención
especial; repetir y ajustar la historia del cambio.
2.Comienzo del día con el equipo:
• Utilizar la Gestión visual en las discusiones de equipo.
• Animar a los miembros del equipo a buscar mejoras.
• Alinear los objetivos del día (cuando sea necesario)
• Muestra liderazgo en la estimulación del equipo
3. Gemba walk
• Realizar la rutina diaria (todos los días)
• Llevar a cabo el diálogo de rendimiento basado en la
Gestión Visual, ¡el equipo tiene la iniciativa!

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• Comunicar las decisiones al equipo
• Dar seguimiento a los temas específicos de la preparación
• Animar a la mentalidad de mejora continua mediante
el uso de técnicas de ‘por qué’

4. Seguimiento del Gemba Walk:


• Discutir el rendimiento con los miembros de equipos
individuales:
• Dar apoyo escuchando y preguntando por qué
• Proporcionar feedback
• Establecer, revisar y acordar los objetivos personales
alineados con las metas
• Animar a cada miembro del equipo a que busquen mejoras
• Ser un coach para los miembros del equipo ( Shu-ha-ri)

5. Consulta con el equipo:


• Dirigir al equipo estableciendo metas de reuniones
• Animar a los miembros del equipo a:
• Proporcionar entradas
• Discutir ideas para hacer mejor las cosas
• Comprometerse con los resultados del equipo
• Mostrar respeto y expresar agradecimiento con las
entradas del equipo

6. Final del día:


• Reflejo del día -basado en LWS- buscar mejoras
• Reflejo de los principios de Lean: Liderar con humildad,
respetar a cada individuo, constancia de propósito,
Pensar sistemáticamente
• Hacer una lista de acción para el día siguiente.

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Palabras finales
El caso de estudio sobre Bob el IT Manager ilustra cómo
los cuatro pasos para desarrollarse como Líder de Lean
IT se incorporan en la vida diaria del IT manager. En
primer lugar, comprometerse al desarrollo establecien-
do objetivos personales diarios para mejorar la propia
manera de trabajar. En segundo lugar, crear oportunida-
des para formar y desarrollar a las personas con las que
se trabaja ayudándoles a que se desarrollen por ellos
mismos. En tercer lugar, la mejora continua, estimulando
la mentalidad kaizen a diario, es alcanzada desafiando
el status quo y animando a los miembros del equipo a
llevar a cabo (pequeñas) acciones para mejorar cualquier
obstáculo que puedan encontrar en su trabajo. Las
mejoras que requieren una investigación más profunda
para determinar la causa principal, o las cuestiones que
demandan la implicación de otras partes interesadas,
pueden ser temas para un evento kaizen. Finalmente,
el líder de Lean IT juega un papel esencial en crear una
visión y alinear los objetivos para asegurarse de que los
miembros conocen la situación de la empresa y cómo
pueden contribuir a nivel personal a estos objetivos
organizacionales.
El Lean IT Leadership Development Model no es un
modelo estático en el que el ‘estado final’ se conseguirá
cumpliendo estos cuatro pasos. La idea de la mejora
continua en pequeños pasos se aplica también al propio
Lean IT Leadership Development Model.
Su jornada personal para convertirse en Líder de Lean IT
comienza con el compromiso a los desafíos del desarrollo
personal.
Comience empleando tiempo en Gemba, fíjese su propio
objetivo diario, contagie el talento a los equipos con los
que trabaja y encuentre un coach para ayudarle en su
desarrollo.

Autor
Niels Loader, Principal Consultant

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QUINT WELLINGTON REDWOOD
Quint se centra en dos grandes cambios que tienen lugar en el mundo:
la transformación digital y la creciente necesidad de sostenibilidad.
La tecnología es una de las fuerzas motrices del cambio. Muchas
organizaciones tienen dificultades para adaptarse a los sucesivos
cambios actuales y aplicarlos con éxito. Se preguntan si son lo
suficientemente flexibles para implementar cambios y si seguirán siendo
un actor relevante dentro de unos años. Vemos que las organizaciones
tienen que tomar decisiones fundamentales acerca de los modelos de
negocio, la gestión y la tecnología bajo la presión del cambio.

En nuestra visión, la tecnología no es el único factor decisivo: son incluso


más importantes el conocimiento, la cultura y el liderazgo; imprescindibles
para que las organizaciones reconozcan qué tecnología es relevante y
la apliquen para aportar valor a su organización y entorno. Quint apoya
a las organizaciones en el diseño y la ejecución de su estrategia digital.
Junto con nuestros clientes, desarrollamos hojas de ruta que facilitan el
cambio rápido y eficaz, para anticiparse o responder a las oportunidades
y amenazas. Hacemos que la tecnología, así como su aplicación, sea una
realidad viva.

Estrategia Digital y Lean IT, Agile y Gestión y Gobierno Liderazgo


Transformación DevOps del Dato Transformacional

Estrategia de Gobierno de TI, Integración de los Formación y


Sourcing, Contra- Riesgo y Cumpli- Servicios, Automati- Coaching
tación y Transición miento zación y Gestión

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