MARCO TEÓRICO

Este capítulo abarca una serie de elementos conceptuales referidos al problema de

investigación, sirviendo de apoyo y sustentación teórica al mismo. Al respecto, se tiene por
objeto diseñar un plan de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC) para máquinas de
soldar; por lo tanto se desarrollarán los aspectos asociados con esta metodología.

Antecedentes

A continuación se presentan los trabajados de investigación relacionados con los objetivos

del estudio, lo cual permitió realizar una revisión documental sobre lo investigado por otros
autores y conocer el nivel de desarrollo de los diferentes aspectos tratados.

Vinculado directamente con la línea de investigación, Huerta, López y Parra (1999)

llevaron a cabo el estudio “Lecciones Aprendidas en el Proceso de Implantación del
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC)”, el cual es una de las prácticas de Clase
Mundial referida a la producción basada en confiabilidad. Al respecto, desde 1996 se inició en
PDVSA la implantación del Mantenimiento Clase Mundial, siendo los pioneros el Complejo
Cardón, hoy en día, Centro Refinador Paraguaná (CRP).

Durante el primer trimestre de 1997, PDVSA Occidente inició aplicaciones bajo el mismo
esquema utilizado en el CRP, basándose en el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad Plus
(MCC-Plus) con la asesoría de la firma The Woodhouse Partnership. Asimismo, en 1998 se
inició en el ámbito corporativo la aplicación del MCC utilizando la filosofía del grupo Aladon
bajo asesoría de la firma Strategic Tecnology INC (STI).

Posteriormente, surgió un período de transición, dado que ambas metodologías presentaban

algunos aspectos comunes, pero con diferencias marcadas de aplicación. Ante esta situación, un
equipo natural de trabajo corporativo diseñó una estrategia única tomando los mejores aspectos
de ambas metodologías, estandarizó la aplicación y estableció premisas para la masificación del
MCC, diseñando además un curso básico para el personal de la industria, basado en la
experiencia adquirida y los resultados alcanzados para ese momento.
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De esta manera, el trabajo descrito mostró las principales lecciones aprendidas y barreras
encontradas en cada una de las etapas del MCC. También se identificaron las fortalezas de cada
uno de los análisis completados y en progreso, así como los beneficios tangibles e intangibles
alcanzados. Se mostró la importancia de la asesoría directa para la validación progresiva del
análisis y se describieron los errores en la programación y cumplimiento de las reuniones de
trabajo.

Contribuyendo a enfatizar las ideas expuestas, Arrieta (1999) realizó la investigación

llamada “Optimización de Programas de Mantenimiento a Monitores de Cabezales de Pozos
Aplicando el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”. El propósito de esta investigación
fue aumentar la disponibilidad y confiabilidad de los cabezales de pozos y de esta manera
alcanzar las cuotas de producción establecidas por la gerencia. Se desarrolló a través de una
investigación de carácter aplicado. Las unidades de análisis las constituyeron los programas de
mantenimiento de los monitores de cabezales de pozos, unidad de explotación Lagocinco, de
PDVSA Occidente.

En este contexto, se utilizó como herramienta el Mantenimiento Centrado en la

Confiabilidad (MCC) obteniendo tareas de mantenimiento óptimas. Partiendo de esos resultados
se reestructuró en forma integral todos los aspectos que intervienen en el mantenimiento,
reduciendo los costos en un 44%, representando ahorros en el orden de los 65 MMBs. Además se
diseñaron formatos para la recolección de la información de campo, permitiendo manejar y
almacenar las actividades del mantenimiento para conservar el comportamiento histórico de estos
equipos, los cuales redundan en el mejoramiento continuo del proceso.

Profundizando las investigaciones sobre el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad,

Montiel (2000), llevó a cabo el estudio “Elaboración de un Programa de Mantenimiento
Preventivo Centrado en la Confiabilidad de las Máquinas para las Herramientas de la Empresa
Hidrozulca, C.A”. Al respecto, la empresa Hidrozulca C.A, se dedica a trabajos de tornos, fresas,
reparación y mantenimiento de válvulas, bombas y balancines para las empresas petroleras bajo
un mantenimiento preventivo. En ese sentido, el propósito de la investigación fue elaborar un
programa preventivo bajo la metodología del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC),
con el fin de aumentar la disponibilidad, mantenibilidad y confiabilidad de las máquinas y
herramientas, tales como fresadoras, taladros y seguetas eléctricas.

El tipo de investigación se consideró descriptiva, con un diseño de campo y no

experimental. La población estuvo constituida por el equipo natural de trabajo de 11 personas y
tres (3) unidades de observación. Las técnicas utilizadas para la recolección de los datos fueron la
observación directa y las entrevistas no estructuradas, también se hizo una revisión bibliográfica
de la documentación existente relacionada con el estudio.
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Dentro de los resultados que arrojó la investigación se obtuvo la codificación de máquinas y

herramientas por medio de un sistema de investigación y un análisis de procesos a través del
método Entrada–Proceso–Salida (EPS) permitiendo prever las fallas por no cumplimiento de las
entradas establecidas. Cabe destacar que, se elaboró un diagrama causa y efecto, a través del cual
se identificaron las fallas de las máquinas y herramientas, a las cuales se les hizo el estudio y un
diagrama de Pareto, visualizando gráficamente las fallas y problemas más frecuentes que
presentan dichas máquinas. Por último, se obtuvo un cuadro comparativo de los costos del
mantenimiento correctivo y del mantenimiento preventivo propuesto.

El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad también fue indagado por González y

Sánchez (2000), quienes realizaron el trabajo de grado “Diseño de un Plan de Mantenimiento
Preventivo Centrado en la Confiabilidad para los Equipos de la Empresa MEGA, C.A”. El
estudio se analizó bajo el enfoque de las teorías centradas en la confiabilidad propuestas por
Méndez (1998, citado en este estudio). Para dar viabilidad metodológica a la investigación se
llevó a cabo un estudio de tipo exploratorio-descriptivo, ampliado mediante un diseño mixto,
bibliográfico y de campo.

Cabe destacar que, el universo sobre el cual se llevó a cabo el estudio fueron los equipos de
producción de la empresa MEGA, C.A., definiéndose la población como el conjunto de
individuos que llevan a cabo el mantenimiento preventivo de los referidos equipos; es decir, el
personal gerencial, administrativo y operarios de mantenimiento adscritos a la empresa, los
cuales totalizan 12 sujetos. Por otra parte, los datos se recopilaron mediante una encuesta tipo
cuestionario con preguntas abiertas, cerradas y selección múltiples.

Por otra parte, Berruta (2001), llevó a cabo el estudio denominado “Diseño de Políticas de
Mantenimiento para las Bombas de Pozos de Agua Aplicando el Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad”. El objetivo principal de este programa fue el control y coordinación de todas las
actividades planteadas de forma preventiva, utilizando el MCC, con el fin de reducir los costos y
aumentar la capacidad de operación de los equipos mecánicos y eléctricos de los pozos de agua,
lo cual hará posible el aumento de la vida útil de los mismos.

Cabe destacar que, en este trabajo se aplicó un método descriptivo, facilitando el análisis
para la elaboración de un programa de mantenimiento y determinando el registro de fallas de los
equipos. De igual modo, una alternativa para identificar las actividades de mantenimiento y
determinar sus características lo constituyó la implementación y aplicación del Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad (MCC).

Para este análisis se utilizó el análisis de modo y efectos de fallas, con el cual se estudió el
comportamiento y funciones de las bombas mediante reuniones con el equipo natural de trabajo,
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conformado por especialistas en el sistema estudiado. Luego se procedió a tabular dichos datos y
a determinar las tareas de mantenimiento, estableciéndose el intervalo de tiempo y el especialista
que ejecutará dicha actividad. Asimismo, se identificaron las tareas preventivas y predictivas que
a diferencia de las anteriores políticas establecían un mantenimiento netamente correctivo.

Asimismo, Stuard (2001), realizó el proyecto llamado “Propuesta para Optimizar los
Servicios a las Calderas de las Plantas de Vapor Tía Juana a través del Mantenimiento Centrado
en la Confiabilidad”. El objetivo de esta investigación fue proponer servicios de mantenimiento a
las calderas de las plantas de vapor. Se trató de una investigación descriptiva, ya que se
describieron y analizaron las condiciones de las calderas y su actual mantenimiento, y de campo,
debido a que los hechos fueron tomados del lugar de los acontecimientos. El diseño de la
investigación fue bibliográfico, ya que se utilizó un soporte documental para el desarrollo de la
investigación.

Cabe destacar que, con la utilización de la metodología Mantenimiento Centrado en la

Confiabilidad (MCC), se logró proponer tareas de mantenimiento a las calderas que estuviesen
acordes con el modo y efectos de fallas que se pueden producir en ellas, así como reducir los
costos de mantenimiento a un 35% aproximadamente, con respecto al actual mantenimiento,
garantizando el buen funcionamiento de estos equipos.

De igual modo, Borjas (2001), llevó a cabo el estudio “Análisis de las Tareas de
Mantenimiento de una Gabarra de tipo Cantiliver, bajo la Metodología y Herramientas de la
Confiabilidad Operacional”. El estudio evaluó los distintos taladros de la empresa Perforaciones
Delta, aplicando las técnicas de confiabilidad operacional. De esta manera, mediante una análisis
de criticidad se determinó la gabarra GP-28 como la unidad más crítica.

A partir del estudio se determinó que, la continuidad operacional de dicha gabarra está
asociada directamente al adecuado funcionamiento de cada uno de los sistemas con sus
respectivos equipos, entre los que se destacan el sistema de tratamiento y bombeo de lodo,
sistema de izamiento y sistema de generación de potencia. Éstos deben contar con un programa
de mantenimiento orientado a lograr la máxima disponibilidad y confiabilidad, garantizando los
índices de seguridad personal y ambiental.

Las políticas actuales de mantenimiento están basadas en las características de los equipos
de manera independiente, sin considerar las condiciones de operación, por lo que los equipos
altamente críticos y medianamente críticos son tratados de manera similar. En ese marco de ideas
se encontró que, una vía para identificar las actividades de mantenimiento óptimas y determinar
sus características lo constituye la aplicación del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
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(MCC). Esta herramienta permite cambiar el esquema del mantenimiento actual, por un
mantenimiento enfocado a garantizar la continuidad de las funciones principales del proceso.

En el mismo marco de ideas, Acosta y Rivas (2001), realizaron el proyecto llamado

“Elaboración e Implantación de las Tareas de Mantenimiento para los Equipos de Aire
Acondicionado de Expansión Directa, basado en el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
(MCC), en instalaciones no industriales de PDVSA Occidente”. En la actualidad, la referencia es
el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC), en ese sentido la implementación de esta
técnica es uno de los pasos necesarios para lograr alcanzar la búsqueda de la categoría clase
mundial. De esta manera, se realizó dicha investigación con el objeto de generar propuestas de
mantenimiento que garanticen la confiabilidad operacional de los equipos de aire acondicionado.
El resultado de este trabajo aportó una reducción del 38% de las actividades de mantenimiento
planificadas, así como mejoras de los niveles de impacto ambiental.

Vinculado con lo expuesto, Chirinos (2002) realizó el trabajo de grado denominado

“Programa de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad para los Equipos del Subsistema de
Bombeo de la Estación de Flujo LL-68 de PDVSA, Occidente”. Se realizó el estudio y análisis de
la información recolectada a través de un diseño de campo no experimental en el departamento de
mantenimiento mayor de PDVSA Occidente, Distrito Tía Juana, para realizar los análisis
funcionales y verificar los modos y efectos de las fallas de los equipos. Al ejecutar tales análisis,
se encontró que la programación del sistema de arranque y paro de las bombas no era el más
adecuado, debido a que estaba causando desgaste progresivo en las bombas y por lo tanto,
deficiencia en las mismas.

Como parte de las recomendaciones estuvo la reprogramación del sistema de bombeo;

destacando que, los análisis funcionales y los modos y efectos de las fallas fueron colocados en la
hoja de trabajo para obtener un mejor entendimiento y velocidad de respuesta por parte del
mantenedor y cumplir con los objetivos de la investigación. Además, se recomendó que, el
programa de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC) de los equipos de la EF-LL-68
debe ser objeto de revisión y análisis cada vez que se realice alguna modificación de la función
de los equipos.

En el mismo ámbito de ideas, Meléndez (2002), realizó el trabajo de grado “Metodología

para Determinar Necesidades de Mantenimiento Basada en la Confiabildidad Operacional de las
Unidades Pesadas. Caso: Empresa de Transporte Avenrut, C.A”. El objeto de la investigación fue
generar una propuesta tendente a optimizar las actividades de mantenimiento. El estudio se
analizó a través de la Confiabilidad Operacional propuesta por Dumín (2000); así como también
mediante los postulados teóricos que ofertan metodologías de mantenimiento, tales como Aladin
Ltd (1999); Díaz (2000); Pirela (2001), entre otros.
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La estrategia metodológica mediante la cual se dio viabilidad a la información fue de tipo

exploratoria y de campo. Asimismo, la población de interés estuvo conformada por 27 sujetos
responsables del mantenimiento. La información se obtuvo mediante un cuestionario
estructurado, validado mediante el juicio de expertos.

La confiabilidad de los datos se obtuvo mediante el cálculo Cronbach (0,91); por ende se
aceptó y se procedió al tratamiento estadístico de los datos mediante la técnica interferencial;
frecuencia absoluta y frecuencia relativa simple, las cuales facilitaron la interpretación de los
resultados. Entre las conclusiones se estuvo que en AVENRUT, CA el plan se ejerce de manera
discontinua y a largo plazo, las inspecciones no determinan el tipo de mantenimiento requerido
por las unidades pesadas, no se sugiere la forma de mantener y mejorar la capacidad del
transporte, no se ejerce el análisis técnico, entre otros.

Como complemento, Oliveros (2002), realizó el estudio denominado “Propuesta de una

Política de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad para los Equipos que hacen Servicio a
Pozo de Subsuelos de la Empresa Servicios Ojeda C.A”. Este trabajo tuvo como objetivo
fundamental disminuir los costos de mantenimiento y dar una mayor disponibilidad a los
sistemas que componen el hoist.

Se concluyó que era necesario aplicar la metodología Mantenimiento Centrado en la

Confiabilidad, la cual permitirá aumentar la vida útil en condiciones confiables. El tipo de
investigación fue descriptiva, ya que se describieron las fallas para la elaboración de las
soluciones. La recopilación estuvo conformada por observación directa, entrevistas no
estructuradas y métodos descriptivos.

Se utilizó el análisis de modo y efectos de fallas con el cual se estudió el comportamiento y

funciones de los equipos, esto mediante reuniones con el equipo natural de trabajo; el cual estuvo
conformado por especialista en el sistema estudiado. Luego se procedió a tabular dichos datos,
determinando así las tareas de mantenimiento.

Además de hacer una planificación del mantenimiento preventivo y predictivo, se sugirió

mantener un stock de repuestos mínimo y las herramientas necesarias para realizar las actividades
del MCC. La figura 1 resume los aportes de cada antecedente.
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Figura 1. Aportes de los antecedente. Fuente: Antúnez y Salazar (2005).

BASES TEÓRICAS

Las bases teóricas son la construcción o sustentación de una investigación. En ella se

exponen los distintos enfoques que servirán para basar el análisis de los resultados.
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Mantenimiento, concepto y evolución

En términos generales mantener es preservar y continuar con un estado existente. Al

respecto, cuando se tiene que tomar la decisión de mantener un equipo se deben responder ciertas
interrogantes, tales como: ¿qué es lo que se desea continuar?, ¿cuál es el estado existente que
desea preservar?, entre otros. Las respuestas a esas preguntas pueden encontrarse en el hecho de
que todo elemento físico se pone en servicio para cumplir una función o funciones específicas.
Por lo tanto, cuando, se decide mantener un equipo, el estado que se requiere preservar debe ser
aquel en el que se desea que continúe para cumplir la función determinada (Reliability-Centred
Maintenance, 1998).

De esta manera, el mantenimiento es asegurar que todo elemento físico desempeñe las
funciones deseadas. En ese sentido, el mantenimiento es el proceso de causar que continúe
entregando la capacidad incorporada (o fiabilidad inherente) ya que ésta no puede ser aumentada.
Históricamente, el mantenimiento ha evolucionado a través de tres (3) generaciones descritas por
Reliability-Centred Maintenance (1998).

Primera generación: cubre la época de la II Guerra Mundial; en esos días la industria no

estaba muy mecanizada, por lo que los períodos de paradas no importaban mucho. La maquinaria
era sencilla y en la mayoría de los casos diseñada para un propósito determinado, esto hacía que
fueran fiables y fáciles de reparar. Como resultado, no se necesitaban sistemas de mantenimiento
complicados, ni un personal significativamente calificado.

Segunda generación: durante la II Guerra Mundial ocurrieron cambios drásticos, ya que se

aumentó la necesidad de productos de toda clase; mientras que la mano de obra industrial bajó de
forma considerable. Esto llevó a la necesidad de aumentar la mecanización. Entre 1950 y 1960 se
habían construido máquinas de todo tipo y cada vez más complejas, lo cual sugirió que las fallas
de las maquinarías se podían y debían prevenir, resultando el nacimiento del mantenimiento
preventivo, basado en la revisión completa del equipo a intervalos fijos. De esta manera, los
costos del mantenimiento comenzaron a elevarse en relación a los costos del funcionamiento,
llevando a la necesidad de implantar sistemas de control y planificación del mismo.

Tercera generación: desde mediados de los años 70, el proceso de cambio en la industria ha
alcanzado altas velocidades. Al respecto, en la figura 2 se muestra como han evolucionado las
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expectativas de las funciones del mantenimiento. El crecimiento continuo de la mecanización

significa que los períodos improductivos tienen un efecto importante en la producción, en el costo
total y en el servicio al cliente. Esto se hace más patente con el movimiento mundial hacia los
sistemas de producción justo a tiempo, en los cuales reducidos niveles de almacén hacen que
pequeñas averías puedan causar el paro de toda una planta. Esta consideración está creando
fuertes demandas en la función del mantenimiento, en la cual tiene cabida el Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad, objeto de este estudio.

Figura 2. Evolución del mantenimiento a nivel mundial. Fuente: Reliability-Centred

Maintenance (1998).

Tipos de mantenimiento

Con base a Huggett (1998), a continuación se presentan los tipos de mantenimientos

tradicionales: correctivos y proactivos.
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Mantenimiento correctivo

El mantenimiento correctivo común significa el acto de rectificar un equipo a su nivel

normal. Al respecto, Araujo (1996) afirma lo siguiente:

El mantenimiento correctivo es aquel que se efectúa en el mismo momento en el

cual ocurre la falla, por ende no es programable. Es el conjunto de acciones que se
realiza a un equipo cuando falla, es aplicable a todo el equipo o parte de él, en el
cual una falla no tenga consecuencias mayores y no ofrezca riesgo a la seguridad
de sus operarios o de contaminación ambiental (p. 29).

Entre sus ventajas se encuentra el poco stock de repuestos; no obstante, sus desventajas
son numerosas, entre ellas las siguientes: mayor requerimiento de personal de reparación,
costos y tiempo de reparación mayores, disminución en la producción, el equipo puede sufrir
daños irreparables, entre otros.

Proactivos

A continuación se hace un resumen de los aspectos más destacados del mantenimiento

proactivo: tribología o prolongación, predictivos y preventivos.

Tribología/prolongación

Las actividades de este tipo están diseñadas para prolongar la vida útil del equipo. Incluye
la lubricación, el servicio, la pintura y los ajustes (como la rotación y el balanceo de un
neumático de un automóvil).

Predictivos

Las actividades de mantenimiento predictivos requieren que el equipo muestre señales

tempranas de una falla que pueda ser identificada para así repararlo antes de que falle. Los
sentidos humanos, vista, oído, tacto y olfato, son muy valiosos en la detección de las señales
tempranas de una falla. Sin embargo, la tecnología moderna ha ampliado las opciones y en
muchos casos permiten la detección temprana de la falla antes de que la adviertan los sentidos
humanos. Los síntomas más comunes que se prestan para el monitoreo del estado de un equipo
son los indicados en la tabla 1.
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Tabla 1. Síntomas comunes para prevenir fallas mediante el mantenimiento predictivo.

Síntomas Ejemplos
El desgaste, las rajaduras de la fatiga, la falta de rigidez, la
Apariencia
herrumbre/la corrosión, la erosión, la vibración (visible).
Temperatura Las áreas calientes, los gradientes térmicos
Las partículas del desgaste que puedan ser identificadas y
Detritos
medidas en los lubricantes.
La vibración con o sin ruido como la que se produce a través de
Vibración
la deterioración de cojinetes.
Falta de tensión Las correas, la transmisión por cadena y por los piñones.
Presión Producidos por gases y líquidos.
Rendimiento La velocidad lineal o de rotación.
El deterioro en un motor de combustión, los escapes de vapor y
Ruido
de aire producen ruidos.
Los escapes de lubricante (aceite) de los sellos (tapas)
Escapes
defectuosos.
Fuente: Huggett (1998).

Si se identifican las señales tempranas de una falla mediante el mantenimiento predictivo es

posible pronosticar la falla con más certeza y por lo tanto actuar de manera preventiva o
prepararse para una acción correctiva. Hablando con certeza, el mantenimiento predictivo no es
una tarea de prevención, ya que permite que ocurra una falla potencial que puede ser identificada,
lo cual podría resultar en el uso de un trabajo preventivo para prevenir una falla funcional. Al
respecto, Morrow (1968, p.56) afirma lo siguiente:

El mantenimiento predictivo es aquel que permite detectar anomalías en un

equipo sin detener su funcionamiento, mediante la interpretación de datos
(mediciones y análisis de vibración, ruido, temperatura y otros fenómenos
dinámicos existentes) obtenidos a través de instrumentos específicos colocados en
diferentes partes del equipo. Es un mantenimiento programado y planificado con
bases a un análisis técnico antes de que ocurran las fallas.

Entre las ventajas del mantenimiento predictivo se encuentran: eliminación de fallas e

imprevistos, ahorro de mano de obra, repuestos y tiempo de producción, disminución de los
tiempos de reparación, incremento de la confiabilidad, eliminación de reparaciones
innecesarias, aumento de la calidad de las reparaciones. Asimismo, el mantenimiento
predictivo presenta las siguientes desventajas: requiere de costosos equipos y de un
especial adiestramiento.

Preventivos
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Esta opción de mantenimiento se aplica al mantenimiento de los equipos por reemplazo o

reconstrucción de los componentes y sub-ensamblajes, con el fin de restaurar el equipo al estado
como nuevo; aunque algunas veces se elige por razones económicas ejecutar el mantenimiento
por parte, lo cual no siempre restaura el equipo total al estado nuevo. Existen casos bien
documentados de motores diesel y cajas de cambios; por ejemplo, donde la intención del
mantenimiento es restaurarlo a su estado nuevo, pero, en la práctica, el ciclo de la vida se
deteriora progresivamente con cada mantenimiento.

En ese sentido, Marrow (1986, p. 56) declara que “el mantenimiento preventivo puede ser
definido como la conservación planificada de instalaciones y equipos, producto de inspección
periódicas que descubren condiciones defectuosas. Su finalidad es reducir al mínimo las
interrupciones y una depreciación excesiva”.

Entre sus ventajas están: disminución de tiempo de paros, menos desgastes de los recursos
físicos, mayor tiempo de duración de los equipos, disminución de inversiones, mejoras en las
siguientes áreas: calidad del producto, condiciones de seguridad, control de almacén de repuesto,
distribución de los equipos, entre otros.

De igual modo, presenta desventajas, tales como: no se emplean al máximo los repuestos si
los períodos de producción son muy cortos, se reduce el tiempo de producción y se gastan piezas
en buen estado, o si son muy largos se corre el riesgo de una falla inesperada con los daños que
ello conlleva.

Mantenimiento Clase Mundial

A partir del análisis a las investigaciones de Huerta, López y Parra (1999), se afirma que el
Mantenimiento Clase Mundial surge con la finalidad de mejorar la rentabilidad de los procesos
productivos, dedicando enormes esfuerzos destinados a identificar, analizar, implantar y ejecutar
actividades para la solución de problemas y toma de decisiones efectivas y acertadas,
involucrando significativos impactos en las áreas de seguridad, ambiente, metas de producción,
calidad de productos, costos de operación y mantenimiento, garantizando una buena imagen de la
empresa y la satisfacción de sus clientes y de su personal.

De igual modo, puede decirse que el Mantenimiento Clase Mundial es el conjunto de las
mejores prácticas reuniendo elementos de distintos enfoques organizacionales con visión de
 20

negocio, para crear un todo armónico de alto valor práctico, las cuales aplicadas en forma
coherente generan ahorros sustanciales a las empresas (Aguiar, Huerta y Bermúdez, 1999). Lo
antes expuesto se puede considerar como el objetivo fundamental de la filosofía Clase Mundial,
focalizada en cuatro (4) grandes aspectos:

1. Excelencia en los procesos medulares: se parte del principio que el esfuerzo por alcanzar
y mantener un nivel de excelencia debe concentrarse en los procesos medulares de la empresa; es
decir, en su razón de ser.

2. Máxima disponibilidad–producción requerida–máxima seguridad: la meta del negocio

debe centrarse en obtener una disponibilidad que satisfaga y oriente las actividades hacia los
niveles de producción que realmente son requeridos con elevados estándares de seguridad.

3. Calidad y rentabilidad de los productos: es una estrategia orientada a la mejor relación

costo-beneficio que garantice la máxima rentabilidad.

4. Motivación y satisfacción del personal: el personal debe estar altamente motivado e

identificado; es decir, debe sentirse dueño del negocio. Asimismo, tanto el personal como los
clientes deben estar satisfechos con el nivel de servicio y la gestión brindada.

En definitiva, el Mantenimiento Clase Mundial persigue la excelencia en las siguientes

áreas:

ƒ Procesos.
ƒ Disponibilidad de equipos.
ƒ Producción.
ƒ Seguridad.
ƒ Calidad.
ƒ Rentabilidad.
ƒ Motivación y satisfacción laboral.
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Las 10 Mejores Prácticas del Mantenimiento Clase Mundial

Cabe destacar que, aquellas empresas que han logrado alcanzar los cuatros (4) estándares
expuestos pertenecen al privilegiado grupo de la categoría Clase Mundial y el aspecto que las
identifica es la aplicación de prácticas comunes denominadas Las Diez Mejores Prácticas del
Mantenimiento Clase Mundial, descritas a continuación:

1. Trabajo en equipo.

2. Contratistas orientadas a la productividad.

3. Integración con proveedores de materiales y servicios.

4. Apoyo y visión de la gerencia.

5. Planificación y programación proactiva.

6. Mejoramiento continúo.

7. Gestión disciplinada de procura de materiales.

8. Integración de sistemas.

9. Gerencia de paradas de plantas.

10. Producción basada en la confiabilidad.

Características del Mantenimiento Clase Mundial

Entre sus características destacan la influencia positiva en áreas tales como: actualización
de prácticas operacionales, desarrollo del personal, integración de los diferentes entes
involucrados, uso de tecnología de punta, planificación disciplinada, detección de oportunidades
de mejoras, planificación y control cambios, repercutiendo así en tres (3) importantes ámbitos:
gente, procesos y tecnologías. Al respecto, a continuación el desglose de cada una de ellas:
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1. Promueve la revisión y actualización continua de las mejores prácticas en el ámbito

mundial.

2. Alinea las prácticas en función de la gente, los procesos y la tecnología.

3. Enfatiza el desarrollo de estrategias para facultar a las personas en su desempeño.

4. Establece estrategias orientadas a la integración de los diferentes entes que participan en

la cadena de valor de los procesos, con visión holística del negocio.

5. Considera fundamental la tecnología de información como habilitador esencial para la

integración de los procesos.

6. Asigna un peso específico a la planificación disciplinada, como función del proceso

gerencial.

7. Fomenta la identificación de oportunidades de mejoras, generando cambios de

paradigmas en el negocio.

8. Orienta y gerencia el cambio planificado, como objetivo estratégico a través del

desarrollo y educación permanente de la gente.

La categoría Clase Mundial garantiza una excelente confiabilidad operacional, lo cual no es

más que la capacidad de una instalación o sistema integrado por gente, procesos y tecnología, tal
como se muestra en la figura 3, para cumplir su función dentro de sus límites de diseño y bajo un
contexto operacional especifico.
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Figura 3. Gente, procesos y tecnologías desde la perspectiva del Mantenimiento

Clase Mundial. Fuente: Aguiar, Huerta y Bermúdez (1999), con adaptaciones de Antúnez
y Salazar (2005).

Confiabilidad Operacional

La confiabilidad operacional forma parte del mantenimiento clase mundial y se define como
la capacidad de un producto de realizar su función de la manera prevista. Además es la
probabilidad de que ese producto realice su función sin incidentes por un período de tiempo dado
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y bajo las condiciones indicadas (Méndez, 2003). Es importante puntualizar que en un programa
de optimización de Confiabilidad Operacional, es necesario, el análisis de cuatro (4) factores
habilitadores, mostrados en la figura 4:

La variación en conjunto o individual de cualquiera de esos cuatro (4) parámetros

presentados en el gráfico, afectará el comportamiento global de la confiabilidad operacional de
un determinado sistema.

Figura 4. Los cuatro factores habilitadores de la Confiabilidad Operacional. Fuente:

Huerta, López y Parra (2001).

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC) es una metodología Clase Mundial

utilizada para determinar sistemáticamente que debe hacerse para asegurar que los activos físicos
continúen haciendo lo requerido por el usuario en el contexto operacional presente (Huerta,
López y Parra, 1999).
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Por otra parte, Palma, Newki y Rodríguez (2003), afirman que el MCC es un proceso
basado en equipos de trabajo que utiliza la medición de fallas y su retroalimentación para
determinar que debe hacerse, con el objeto de asegurar la funcionabilidad del activo físico y
modificar el programa de mantenimiento preventivo con el fin de eliminar las fallas de los
equipos.

De igual modo, Méndez (2003) declara que el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

se desarrolló durante 1960 y 1970 con la finalidad de determinar las políticas para mejorar las
funciones de los activos físicos y manejar las consecuencias de sus fallas. El MCC pone tanto
énfasis en las consecuencias de las fallas, como en las características técnicas de las mismas,
manteniendo mucha atención en las tareas del mantenimiento que más incidencia tienen en el
funcionamiento y desempeño de las instalaciones, garantizando que la inversión en
mantenimiento se utilice donde más beneficio reporte.

Objetivos del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

El objetivo principal de MCC es reducir el costo del mantenimiento, para enfocarse en las
funciones más importantes de los sistemas, evitando o quitando acciones de mantenimiento que
no son estrictamente necesarias (Huerta, López y Parra, 1999).

Tipos de Mantenimientos Centrados en la Confiabilidad

Según Palma, Newki y Rodríguez (2003), en la actualidad existen varias versiones de

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad:

1. MCC clásico: utiliza un equipo con diferentes áreas de experticia y entrenado por uno
externo, utiliza los siete (7) pasos tradicionales del MCC.

2. MCC 80-20: utiliza el concepto de pareto para definir las prioridades del análisis del
MCC.

3. MCC-“Streamlined”: su principio se basa en el MCC clásico y asegura que el esfuerzo

se focalice en el mantenimiento deseado, pero también permite equipos que fallen a bajo costo
económico, ambiental y seguridad.
 26

4. MCC-facilitado: utilizado por organizaciones que no tienen personal para ejecutar

directamente los análisis de MCC, un externo realiza el análisis mediante entrevistas con personal
de mantenimiento y operaciones.

5. MCC- esfuerzo concentrado: como su nombre lo indica es orientado a un análisis

selectivo de los problemas más importantes o críticos de la planta o activo, sólo utiliza el 20% del
tiempo de un MCC clásico.

6. MCC-estándar SAE: establece criterios que ayudan a determinar si un proceso de

mantenimiento es una acción en el MCC.

7. MCC- basado en riesgo: esta nueva técnica consiste en la incorporación de herramientas

de decisiones basadas en riesgo probadas dentro del análisis del MCC.

Estas herramientas permiten determinar donde se inicia un análisis de MCC, priorizar las
fallas de los equipos y seleccionar las tareas y frecuencia de mantenimiento.

Beneficios del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

El MCC ha sido usado por una amplia variedad de industrias durante los últimos diez años.
Cuando se aplica correctamente produce los beneficios siguientes, según Reliability-Centred
Maintenance (1998):

1. Si se aplica a un sistema de mantenimiento preventivo ya existente, puede reducir la

cantidad de mantenimiento rutinario habitualmente desde un 40% a 70%.

2. Si se aplica para desarrollar un nuevo sistema de mantenimiento preventivo en la

empresa, el resultado será que la carga de trabajo programada será mucho menor que si el sistema
se hubiera desarrollado por métodos convencionales.

3. Su lenguaje técnico es común, sencillo y fácil de entender, permitiendo al personal

involucrado en las tareas, saber qué pueden y qué no pueden esperar de esta técnica, además de
cómo aplicarla.
 27

4. Su análisis es enfocado en las funciones que el proceso o sistema requiere; ejemplo,

comprimir, bombear, calentar, entre otros, y no en los equipos o componentes que forman parte
del proceso (ejemplo, compresor, bomba, válvula y otros).

5. Análisis realizados por equipos de trabajo (operador, mantenedor, programador,

especialistas) dirigidos por un facilitador, especialista en la metodología del MCC.

6. Los productos obtenidos con un análisis de MCC son planes óptimos de mantenimiento,
basados en las consecuencias que produce cada modo de falla.

7. Provee criterios simples, precisos y fáciles de comprender para decidir (si hiciera falta)
qué tarea preventiva es técnicamente posible en cualquier contexto.

8. Decide la frecuencia de la tarea preventiva y quien debe hacerlo.

9. Establece el orden de prioridad de las tareas de forma descendente.

10. Permite mejores rendimientos operativos.

11. Larga vida útil de los equipos, debido al uso de técnicas de mantenimiento “por
condición”.

12. Revisión sistemática de las consecuencias de fallas antes de considerar el aspecto

operacional.

13. Claras estrategias para prevenir los modos de falla que puedan afectar la seguridad y las
acciones que deben tomarse si no se pueden definir tareas preventivas apropiadas.

14. Un mayor énfasis en el mantenimiento de elementos y componentes críticos.

15. Hace un diagnóstico más rápido mediante los modos de fallas relacionados con la
función y el análisis de sus efectos.

16. Menor daño secundario producto de fallas de poca importancia (como resultado de una
revisión extensa de los efectos de las fallas).
 28

17. Intervalos más largos entre las revisiones y en algunos casos la eliminación completa de
ellas.

18. Listas de trabajo de interrupción más cortas, que llevan a paradas más cortas, más fácil
de solucionar y menos costosas.

19. Eliminación de elementos superfluos y como consecuencia, las fallas inherentes a ellos.

20. Eliminación de componentes poco fiables.

21. Menor mantenimiento rutinario.

22. Prevención o eliminación de las fallas costosas.

23. Políticas de funcionamiento claras.

24. Menor necesidad de usar personal experto costoso porque todo el personal tiene mejor
conocimiento de la planta.

25. Pautas claras para la adquisición de nueva tecnología de mantenimiento.

26. Conduce a la realización de planos y manuales más exactos.

27. Hace posible la adaptación a circunstancias cambiantes (tales como nuevos horarios de
turno o una nueva tecnología) sin tener que volver a considerar desde el principio todas las
políticas y programas de mantenimiento.

28. Mejor conocimiento general de la planta y de los equipos en su contexto operacional.

29. Mejor distribución de los problemas del mantenimiento y de sus soluciones.

30. Las soluciones tienen mayores probabilidades de éxito.

31. Mejor comunicación entre el personal de diferentes niveles: especialistas,

mantenedores, gerentes y otros.
 29

Es de hacer notar que, muchas empresas han encontrado que el MCC facilita más la
formación de equipos que los círculos de calidad. Todos estos factores forman parte de la
evolución de la gestión del mantenimiento. Lo importante del MCC es que provee un marco de
trabajo efectivo para hacer participar a todo el que tenga algo que ver con los procesos.

Todos estos beneficios se traducen en mejoras en las siguientes áreas:

ƒ Costos de mantenimiento.

ƒ Bases de datos de mantenimiento.

ƒ Motivación laboral.

ƒ Trabajo en equipo.

ƒ Menos fallas causadas por mantenimientos innecesarios.

ƒ Seguridad y protección del entorno.

ƒ Rendimientos operativos.

Etapas del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

La ejecución del MCC tiene asociado tres (3) etapas, mostradas en la figura 5. A
continuación se describen cada una de ellas.

1. Análisis: bajo responsabilidad del equipo natural de trabajo, cuyo producto son las tareas
de mantenimiento, acciones de rediseño y recomendaciones a ejecutarse para el control de los
modos de fallas del sistema estudiado.

2. Auditoria y Planificación: cuya responsabilidad está en las gerencias de plantas o

unidades operativas a quienes les pertenece el sistema y que contemple a la auditoria y validación
de los resultados del análisis, así como la disposición de los recursos para la implantación de las
recomendaciones emitidas.
 30

3. Ejecución: donde se implantan y ejecutan las distintas recomendaciones y tareas

producto del análisis, cuya responsabilidad está en los custodios de la operación y mantenimiento
de los sistemas estudiados.

Figura 5. Flujograma de aplicación del MCC. Fuente: Huerta, López y Parra (1999).

Es importante destacar que, la metodología MCC se basa en siete (7) preguntas claves
descritas en la figura 6. De allí que, para garantizar el éxito en una aplicación o análisis de MCC,
es importante responder cada una de esas preguntas, en orden de aparición y de forma correcta,
sin omitir detalles, con hechos y no suposiciones.
 31

Figura 6. Las 7 preguntas del MCC. Fuente: Huerta, López y Parra (1999), con
adaptaciones de Antúnez y Salazar (2005).

Herramientas para responder las preguntas claves del MCC

El AMEF (Análisis de Modos y Efectos de Fallas) y el Árbol Lógico de Decisión,

constituyen las herramientas fundamentales que utiliza el MCC para responder las siete (7)
preguntas básicas:

1. AMEF: herramienta que permite identificar los efectos o consecuencias de los modos de
fallas de cada activo en su contexto operacional. A partir de esta técnica se obtienen las repuestas
a las preguntas de la 1 a la 5.

2. Árbol Lógico de Decisión: herramienta que permite seleccionar de forma óptima las
actividades de mantenimiento según la filosofía del MCC. A partir del árbol lógico de decisión se
obtienen las repuestas a las preguntas 6 y 7.
 32

En ese marco de ideas, la mejor manera de dar respuesta certera a cada una de las siete (7)
preguntas es a través del diagrama mostrado en la figura 7. Cada bloque tiene una razón de ser y
una función específica dentro del proceso de análisis del Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad.

Figura 7. Flujograma de aplicación del MCC. Fuente: Huerta, López y Parra (1999),
con adaptaciones de Antúnez y Salazar (2005).

A continuación, se definen cada uno de los bloques indicados en la figura 7, según Huerta,
López y Parra (1999):

1. Contexto Operacional: define en forma precisa todos los elementos que serán
considerados en el análisis, desde las fronteras hasta los distintos activos a evaluar. Asimismo,
considera el equipo a analizar, ya sea en su totalidad o en secciones, describiendo el rol que tiene
dentro del contexto. Destaca además si hay otras fuentes de suministro de este producto o
servicio, capaces de reemplazarlo si éste falla, políticas de inventarios, posibilidades de producir
a través de otras líneas cuando ésta se encuentra en reparación, los costos por hora relacionados
 33

con el equipo fuera de servicio, entre otros. El contexto operacional se redacta en forma narrativa,
tomando en consideración los factores que se muestran en la figura 8 a continuación.

Figura 8. Aspectos del contexto operacional. Fuente: Huerta, López y Parra (1999),
con adaptaciones de Antúnez y Salazar (2005).

Por otra parte, para definir un adecuado contexto operacional que facilite las etapas del
MCC, es esencial incorporar los siguientes elementos técnicos:

2. Diagrama Entrada-Proceso-Salida (EPS): es una herramienta que facilita la

visualización del sistema para su posterior análisis. Tiene la misma configuración para cualquier
sistema o elemento del equipo. Las entradas se dividen en tres clases. Las más importantes son
aquellas que participan directamente en el proceso como los insumos, mientras que otras pueden
ser clasificadas como servicios, tales como el agua y la electricidad. Otra entrada al sistema
serían los controles. El proceso debe registrarse como una descripción de la acción que tiene
lugar, ya que allí se concentran las ideas sobre el mantenimiento de la función que está siendo
 34

ejecutada. Los productos de la salida son descritos más adelante. De esta manera, la figura 9
muestra una representación esquemática de un EPS.

Figura 9. Representación esquemática de un EPS. Fuente: Huerta, López y Parra (1999).

3. Diagrama funcional: es un tipo de diagrama de flujo que vincula los diferentes procesos
que realiza el sistema. El diagrama funcional debe reducir la función global del sistema a sus
procesos más sencillos y directos, mejorando la comprensión y permitiendo la ejecución del
análisis de modos y efectos de fallas.

4. Análisis de Modo y Efectos de Fallas (AMEF): para definir los bloques restantes, es
conveniente definir el término “Análisis de Modos y Efectos de Falla (AMEF)”, el cual es un
proceso estructurado para el análisis de:

ƒ Funciones.
ƒ Fallas funcionales.
ƒ Modos de falla.
 35

ƒ Efectos de falla.

Funciones

La descripción de una función operacional está constituida por un verbo, un objeto y el

estándar de desempeño deseado. En ese sentido, Huggett (1998), afirma que no se puede medir
todas las funciones de todos los equipos en términos cuantificables; en efecto, algunos son no
cuantificables.

Las funciones no cuantificables normalmente son funciones que apoyan la seguridad y la

imagen de la empresa. Esto no necesariamente produce mayores rendimientos, fiabilidad o
disponibilidad.

Las funciones cuantificables son aquellas en las cuales el rendimiento de una función es
medible, ya que se puede determinar fácilmente cualquier desviación. Al respecto, se identifican
cuatro (4) tipos de funciones:

1. Funciones primarias: son fáciles de identificar y generalmente cada pieza de un equipo

tiene una función primaria identificada. Por ejemplo: la función del motor es hacer girar el
ventilador a una velocidad de 2000 revoluciones por minuto (rpm). La formulación completa de
toda función contendrá siempre una definición de los estándares bajo los cuales debe operarse y
mantenerse el sistema o elemento de equipo.

2. Funciones secundarias: un equipo frecuentemente tiene también una variedad de

funciones secundarias que necesitan atención, por ejemplo: El estado físico que influye en la
imagen, ya que puede ser necesario cuidar la apariencia de un equipo para mantener la
motivación laboral. En resumen, las funciones secundarias son aquellas otras funciones que un
sistema puede ser capaz de cumplir además del producto principal que describe la función
primaria.

3. Desechos: se genera este tipo de productos, de los cuales habrá que deshacerse, por lo
que existirá una función para tal fin.

4. Controles y alarmas: proviene de un sistema, que por lo general pueden ser ignorados en
los que respecta al análisis del proceso y al análisis de modos y efectos de fallas.
 36

Fallas funcionales

Se presentan cuando una función no se cumple, incluso cuando se pierde cualquiera de los
estándares de desempeño. Para definir una falla funcional sólo se requiere escribir la función en
sentido negativo; es decir, negar la función. Por otra parte, Huggets (1998) afirma que “la falla
funcional es el estado donde el rendimiento diseñado o seleccionado de un equipo, ya no se puede
realizar” (p. 3). De igual modo, Reliability-Centred Maintenance (1998), afirma que “una falla
funcional es la incapacidad de un elemento o componente de un equipo para satisfacer un
estándar de funcionamiento deseado” (p. 4).

Al respecto, se identifican dos (2) tipos de fallas funcionales:

1. Graduales, son fallas potenciales que pueden llegar a ser funcionales, ya que presentan
señales tempranas; por ejemplo, el deterioro en el estado del equipo.

2. Inesperadas, fallas funcionales que no presentan señales tempranas.

Algunos elementos de un equipo están expuestos a fallas funcionales de los dos tipos,
graduales e inesperadas. En ese sentido está el caso de un eje que puede fallar debido a una
rajadura de fatiga que demore varios meses desde su inicio hasta que se produce la falla del eje en
el momento en que se rompe. Sin embargo, un exceso de torsión inesperada podría romper el eje
si no hay protección adecuada contra la sobrecarga.

Otro ejemplo sería la falla de equipos eléctricos causada por el desarrollo de áreas calientes
debido a una inadecuada conexión eléctrica, o un daño inesperado producido por un interruptor,
un rayo o un cambio de fase eléctrica en la red de suministro. Las fallas inesperadas casi siempre
resultan en la pérdida inmediata de la función, con éstas no hay aviso alguno como lo hay con las
fallas potenciales, en las cuales se pueden detectar señales de la falla antes de que ocurra la falla
funcional.

Vinculado con lo expuesto, se tiene que, las fallas potenciales o fallas graduales hacen
posible un programa de mantenimiento predictivo. Si el equipo presenta señales tempranas de
una falla y el deterioro en su estado se identifica o detecta, la falla funcional puede ser prevista y
prevenida.
 37

Fallas potenciales

La falla potencial es la señal temprana de una falla que podría volverse falla funcional. La
curva, una vez iniciada la falla potencial tiene tendencia a subir en forma de arco a la medida que
el deterioro empeora progresivamente. Cabe destacar que, en la figura 10 el parámetro
deteriorado puede ser la vibración, la temperatura, las partículas, entre otras.

Figura 10. Curva de falla potencial. Fuente: Huggett (1998).

P= falla potencial, punto más temprano posible para la identificación del inicio de una falla.

F= falla funcional, donde el equipo ya no llega al nivel esperado de rendimiento.

Para diferentes condiciones de operación o causas de fallas, el índice en el cual una falla
funcional ocurre no es siempre constante. Por ejemplo, un cojinete dañado por una falla aleatoria
tiende a deteriorarse más rápidamente que un cojinete deteriorado por la edad.
 38

Fallas en función del tiempo

Según Huggett (1998), existen tres (3) tipos de fallas en función del tiempo:

1. Fallas en la infancia: un componente necesita ser restaurado o reemplazado porque no

cumple con la función para la cual ha sido diseñado, debido a una falla inherente. Ejemplo,
instalación incorrecta, calidad defectuosa, daño durante la transportación, entre otros.

2. Fallas aleatorias: es necesario restaurar o reemplazar un componente porque ha fallado

debido a un modo de falla que puede ocurrir en cualquier edad; ejemplo, una corriente extraviada
de la soldadura que causa un daño a un cojinete, un metal fundido que dañe a una correa “V”, un
procedimiento operativo equivocado y otras. Frecuentemente ocasionan accidentes.

3. Fallas por la edad: donde un componente debe ser restaurado o reemplazado porque ha
fallado debido a la edad: por el desgaste, la herrumbre, la fatiga, entre otros.

En la práctica, los componentes pueden exhibir uno, dos o todos los tipos de falla; por
ejemplo, los neumáticos de los automóviles generalmente sufren fallas por edad (el desgaste), con
menos frecuencia exhiben fallas aleatorias: un daño causado por objetos punzantes y con aún
menos frecuencia es necesario reemplazar un neumático nuevo defectuoso por otro (fallas en la
infancia).

Ciclo de vida

El análisis del ciclo de vida del equipo supone que éste tiene una vida finita, tal como los
seres vivos. El ciclo de vida comienza con su fabricación y termina con su retiro; por tanto, el
ciclo de vida es el proceso mediante el cual los equipos atraviesan una serie de etapas que van
desde su concepción hasta su desaparición por otros más actualizados y más adecuados desde la
perspectiva de la rentabilidad del negocio. Cuando se monitorea el ciclo de vida de equipos,
productos y servicios, se descubre que el patrón que sigue la curva Ciclo de Vida es:
introducción, crecimiento, madurez y declinación, desaparición y retiro. La figura 11 ilustra este
fenómeno.
 39

Figura 11. Riesgo de fallas versus tiempo. Fuente: Huggett (1998).

Modos de fallas

Una vez identificadas las funciones de los equipos y los tipos de fallas a las cuales están
expuestos, se necesita identificar los modos asociados directamente con las causas de fallas,
considerando las tareas de mantenimiento más apropiadas. El modo significa la manera en que
falló el equipo; mientras que la causa es lo que inicia el modo de falla. Cada uno de los modos de
fallas puede tener más de una causa raíz. La opción de la tarea preventiva será más apropiada
cuando mejor esté identificada la causa raíz.

Aunado con lo expuesto, los modos de fallas son las razones físicas que dan origen a las
fallas funcionales, son las condiciones que se presentan, fractura, pérdida de calibración,
suciedad, entre otros; es decir, es lo que hace que la planta, sistema o activo no realice la función
deseada. Cada falla funcional puede ser originada por más de un modo de falla. Cada modo de
falla tendrá asociado ciertos efectos, que son básicamente las consecuencias de que dicha falla
ocurra. Ejemplo de modos de fallas: desgaste de rodamientos, falta de lubricación, falla de sellos,
falta de alimentación eléctrica, atascamiento de cojinetes, entre otras.

Los modos de fallas pueden ser registrados en cualquier nivel de la jerarquía del equipo. El
nivel seleccionado debería ser siempre el más alto posible, pero ello reduce al mínimo el proceso
 40

de análisis. Por ejemplo, si se trata de un sistema, los posibles niveles en los cuales podrían
registrase los modos de fallas son: grupo de equipo, elemento de equipo, componente de equipos.
Es difícil decidir el nivel en el cual ha de registrarse la falla, pero la regla estipula registrar el
nivel más específico en el cual pueda determinarse un efecto de falla. Esto se debe a que el nivel
seleccionado determinará la tarea de mantenimiento que se ejecutará contra la causa de la falla.

Efectos de fallas

Después de hacer las descripciones de cada modo de fallas, discernirlas y obviar los modos
de fallas poco probables, el siguiente paso es hacer una descripción de los efectos de las fallas
que resultan de sus modos correspondientes (en otras palabras, que pasaría si ocurriera). En ese
sentido, el efecto de falla es el resultado, o resultados probables de la falla, es lo que puede
observarse si se presenta una causa de falla en particular. Para Aguiar, Huerta y Bermúdez
(1999), “el efecto de fallas es la información de los eventos secuenciales que ocurren cuando se
da un modo de falla” (p. 28). Este paso permite decidir la importancia de cada falla y por lo tanto,
qué nivel de mantenimiento preventivo sería necesario.

La descripción de un efecto de falla debe cumplir con:

1. Tener la información necesaria para determinar consecuencias y tareas de

mantenimiento.

2. Debe describirse como si no estuviera haciéndose algo para prevenirla.

3. Debe considerarse que el resto de los dispositivos y procedimientos operacionales

funcionan o se llevan a cabo.

Para llevar un registro completo de los efectos de falla, deben ser descritos de tal forma que
contribuyan a la selección de la tarea de mantenimiento correspondiente:

1. Cómo se desarrolla la falla, sobre todo si se desarrolla con el transcurso del tiempo con
indicaciones observables de falla inminentes; por ejemplo, primero se forman grietas antes que
una separación completa.

2. Qué daño secundario puede ocurrir como consecuencia de la falla inicial.

 41

3. Qué efectos para la seguridad o el medio ambiente podría tener la falla.

4. Si la producción o la capacidad productiva se ven afectadas, tanto directamente en la

capacidad para producir como por la disminución de la calidad.

5. Qué acciones de mantenimiento correctivo sería necesario emprender si se presentara la

falla.

Existen cuatro (4) tipos principales de efectos de fallas:

1. Daños secundarios: el costo del reparo, incluyendo los daños potenciales a otros
elementos del equipo. Ejemplo: un cojinete que falle causando la destrucción de un motor.

2. Pérdidas en la producción: el tiempo perdido (tiempo de inactividad total) o las pérdidas

en el producto, entre otros.

3. La seguridad: el riesgo a daños humanos, ambientales a equipos y las correspondientes

responsabilidades legales.

4. Medio ambiente: el riesgo de contaminar al medio ambiente y las responsabilidades

legales resultantes.

La descripción del efecto debe dar respuesta a las siguientes interrogantes:

1. ¿Cómo se evidencia la falla?

2. ¿Cómo afecta a la seguridad y al medio ambiente?

3. ¿Cómo afecta al proceso?

4. ¿Ocasiona daños físicos a los activos?

5. ¿Qué tiempo se requiere para reestablecer la función?

6. ¿Cuáles son los costos de penalización y reparación?

 42

Consecuencias de las fallas

Con base al Reliability-Centred Maintenance (1998), una vez que se han determinado las
funciones, las fallas funcionales, los modos de falla y los efectos de los mismos en cada elemento
significativo, el próximo paso en el proceso del MCC es preguntar cómo y cuánto importa cada
falla. La razón de esto es porque las consecuencias de cada falla dicen si se necesita tratar de
prevenirlas. Si la respuesta es positiva, también sugiere con qué esfuerzo se debe tratar de
encontrarlas. En definitiva, Aguiar, Huerta y Bermúdez (1999) establecen que “las consecuencias
de fallas son los impactos que produce cada modo de falla en el negocio” (p.32).

Se pueden otorgar valores a las consecuencias pertinentes, lo cual sería conveniente para
asignar prioridades al programa de mantenimiento respectivo; sin embargo, existen
consecuencias de las fallas que no son evidentes durante la operación del equipo. Una falla oculta
bajo condiciones normales debe separarse de las fallas evidentes, ya que necesitará un manejo
distinto. Cabe destacar que, hasta ahora se han tratado fallas evidentes (funcionales) que están
visibles bajo condiciones operativas normales.

Como está descrito arriba, las fallas ocultas están en su mayoría asociadas con equipos
auxiliares que no son a toda prueba. La consecuencia de una falla oculta es el riesgo de una falla
múltiple. Entre las preguntas que el experto en mantenimiento debe hacerse para descubrir una
falla oculta, se encuentra: ¿Resultaría este modo de falla en la pérdida de una función que no
sería evidente a los operadores del equipo bajo condiciones operativas normales?

Según el Reliability-Centred Maintenance (1998), el Mantenimiento Centrado en la

Confiabilidad (MCC) clasifica las consecuencias de las fallas en cuatro (4) grupos descritos a
continuación y representados gráficamente en la figura 12.
 43

Figura 12. Consecuencias de los modos de fallas. Fuente: Aguiar, Huerta y

Bermúdez (1999), con adaptaciones de Antúnez y Salazar (2005).

Cabe destacar que, las consecuencias de las fallas que no son evidentes no tienen impacto
directo, pero exponen al equipo a otras fallas con consecuencias, a menudo catastróficas. Un
punto fuerte del MCC es la forma como trata las fallas que no son evidentes, primero
reconociéndolas como tales, en segundo lugar otorgándoles una prioridad alta y finalmente
adoptando un acceso simple, práctico y coherente con relación a su mantenimiento.

1. Consecuencias en la seguridad: una falla tiene consecuencias sobre la seguridad si puede

repercutir negativamente en la integridad humana.

2. Consecuencias en el medio ambiente: una falla tiene consecuencias sobre el medio

ambiente si se infringe las normativas municipales, regionales o nacionales, lo cual sin duda,
pone a las personas por encima de la problemática de la producción.
 44

3. Consecuencias operacionales: una falla tiene consecuencias operacionales si afecta a la

producción (capacidad, calidad del producto, servicio al cliente o costos industriales en adición al
costo directo de la reparación). Estas consecuencias cuestan dinero y lo que cuesten, sugiere
cuanto se necesita gastar en tratar de prevenirlas.

4. Consecuencias no operacionales: las fallas evidentes que caen dentro de esta categoría
no afectan ni a la seguridad, ni a la producción, por lo que el único gasto directo es el de
reparación. Si las consecuencias no son significativas, entonces no merece la pena hacer
cualquier tipo de mantenimiento preventivo que no sea el de las rutinas básicas de lubricación y
servicio. Por el contrario, si una falla tiene consecuencias significativas en los términos de
cualquiera de estas categorías, es importante tratar de prevenirlas.

Los efectos o consecuencias de las fallas son posteriormente evaluados para determinar
acciones de prevención. El proceso es conceptualmente simple y sistemático en su aplicación y su
ventaja es la capacidad que aporta para considerar las posibilidades de fallas que no se han
presentado en la práctica, para así poder establecer medidas preventivas, gerenciando políticas
que mitiguen o eviten las consecuencias de las fallas.

Plan de mantenimiento

Tareas preventivas

Reliability-Centred Maintenance (1998), afirma que la mejor manera de mejorar al máximo

la disponibilidad de los equipos es hacer algún tipo de mantenimiento preventivo rutinario. Se
sabe que, esta acción preventiva debe consistir en una reparación del equipo o cambio de
componentes a intervalos fijos. La figura 13 muestra el concepto de falla basado en el
mantenimiento a intervalos fijos. Supone que la mayoría de los elementos funcionan con
precisión para un período “X”, y luego se deterioran rápidamente. El pensamiento tradicional
sugiere que un histórico extenso acerca de las fallas anteriores permite determinar la duración de
los elementos, de forma que se podrían hacer planes para llevar a cabo una acción preventiva un
poco antes de que falle.
 45

Figura 13. Concepto de falla basado en el mantenimiento a intervalos fijos.

Fuente: Reliability-Centred Maintenance (1998).
Esto es verdad para cierto tipo de equipos sencillos y para algunos elementos complejos con
modos de fallas dominantes. En particular, las características de desgaste se encuentran a menudo
donde los equipos entran en contacto directo con el producto. Las fallas que tienen relación con la
edad también se asocian a menudo con la fatiga y la corrosión.

Sin embargo, los equipos en general son mucho más complicados de lo que eran hace 15
años. Esto ha llevado a cambios sorprendentes en los modelos de fallas. Este gráfico evidencia la
probabilidad condicional de falla contra la vida útil para una gran variedad de elementos
eléctricos y mecánicos.

ƒ El modelo A es la conocida “curva de la bañera”, comienza con una incidencia de falla

alta (conocida como mortalidad infantil o desgaste de rodaje) seguida por una frecuencia de falla
que aumentan gradualmente o que es constante, y luego pasa a una zona de desgaste.

ƒ El modelo B muestra una probabilidad de falla constante o ligeramente ascendente y

termina en una zona de desgaste, es el mismo modelo de la figura 13.

ƒ El modelo C muestra una probabilidad de falla ligeramente ascendente, pero no existe

una edad de desgaste definida que sea identificable.

ƒ El modelo D muestra una baja probabilidad de falla cuando la pieza o equipo es nuevo,
luego un aumento rápido a un nivel constante.
 46

ƒ El modelo E muestra una probabilidad constante de falla en todas las edades (falla
aleatoria).

ƒ El modelo F comienza con una mortalidad infantil muy alta, que desciende finalmente a
una probabilidad de falla que aumenta muy despacio o que es constante.

Figura 14. Modelos de fallas de los equipos. Fuente: Reliability-Centred

Maintenance (1998), con adaptaciones de Antúnez y Salazar (2005).

En general, los modelos de las fallas dependen de la complejidad de los elementos. Cuanto
más complejos son, es más fácil que estén de acuerdo con los modelos E y F. Esos hallazgos
contradicen la creencia de que siempre existe una conexión entre la fiabilidad y la edad
operacional. Fue esta creencia la que llevó a la idea de que cuanto más a menudo se revisaba una
pieza, menor era la probabilidad de falla. Hoy en día, esto es raramente verdad.
 47

A no ser que haya un modo de falla dominante, los límites de edad no hacen nada o muy
poco para mejorar la fiabilidad de un equipo complejo. De hecho, las revisiones programadas
pueden aumentar las frecuencias de las fallas en general por medio de la introducción de la
mortalidad infantil dentro de sistemas que de otra forma serían estables.

El reconocimiento de estos hechos ha persuadido a algunas organizaciones a abandonar por

completo la idea del mantenimiento a equipos, en los cuales se generan fallas con insignificantes
consecuencias. Pero cuando las consecuencias son significativas, se debe hacer algo para prevenir
las fallas, o por lo menos reducir las consecuencias.

Tipos de tareas de mantenimiento

El MCC reconoce cada una de las categorías más importantes de tareas preventivas, tal
como como Reliability-Centred Maintenance (1998) declara:

Tareas cíclicas a condición: la necesidad de prevenir ciertos tipos de fallas y la incapacidad

de las técnicas tradicionales para hacerlo, han creado nuevas formas basadas en el hecho de que
la mayor parte de las fallas dan alguna advertencia de estar a punto de ocurrir. En efecto, las
nuevas técnicas se usan para determinar cuando ocurren las fallas potenciales de manera de hacer
algo antes de que se conviertan en fallas funcionales. Esas técnicas se conocen como tareas a
condición, ya que los elementos se dejan funcionando a condición de que continúen satisfaciendo
los estándares del funcionamiento deseado. Son una forma de mantenimiento predictivo que
previene fallas, pero también pueden ser una costosa pérdida de tiempo.

Tareas de Reacondicionamiento Cíclico y de Sustitución Cíclica: los equipos son revisados

o sus componentes reparados a frecuencias determinadas, independientemente de su estado en ese
momento. Lo expuesto se visualiza esquemáticamente en la figura 15, a continuación.
 48

Figura 15. Tipos de tareas de mantenimiento. Fuente: Aguiar, Huerta y Bermúdez (1999).

Acciones de Mantenimiento

Según Huerta, López y Parra (1999), luego de analizar las funciones, fallas funcionales,
modos de fallas y sus consecuencias, el siguiente paso consiste en seleccionar las actividades de
mantenimiento. Para establecer las acciones de mantenimiento requeridas, se utiliza el árbol de
decisiones, en el cual, dependiendo del tipo de consecuencia que ocasiona cada falla se deberá
ejecutar una acción: predictiva, preventiva, predictivas, un rediseño, o simplemente dejar fallar.

Componentes de un Plan de Mantenimiento basado en MCC

De acuerdo con Huerta, López y Parra (1999), el plan debe incluir los siguientes aspectos:
 49

1. Selección del contexto operacional y documentación.

2. Definición de fronteras del sistema.

3. Diagramas funcionales del sistema.

4. Identificación de funciones y fallas funcionales.

5. Construcción del análisis de modos de fallas y efectos.

6. Construcción del árbol lógico de decisiones.

7. Identificación de las tareas de mantenimiento más apropiadas.

Cabe destacar que, la primera etapa en la creación de un plan completo de mantenimiento

consistirá en redactar las tareas individuales que se ejecutarán. Posteriormente, éstas deben ser
analizadas determinando los recursos requeridos para llevarlas a cabo. Luego serán agrupadas
conformando cronogramas de mantenimiento.

Ocurre con frecuencia que la creación de programas de mantenimiento y la inclusión de las

tareas en el sistema de planificación del mantenimiento no constituye una actividad directamente
a cargo del personal involucrado en el MCC. Por lo tanto, es esencial que la descripción de las
actividades en la planilla de asignación de tareas sea suficientemente completa, de manera que la
redacción final especifique claramente:

ƒ Cuál es el elemento del equipo al cual se le prestará mantenimiento.

ƒ Cuál es la tarea.

ƒ Cuándo deberá ejecutarse.

ƒ Quién debería realizar la tarea (operador, técnico, inspector, contratista, personal de

control de calidad u otras disciplina o destreza).

ƒ Cuánto tiempo tomará concluir la tarea. Este aspecto es considerado de suma

importancia, pues sobre la base de esos tiempos puede crearse un plan adecuado.
 50

ƒ Qué herramientas, repuestos u otras necesidades se requieren para concluir la tarea.

ƒ Qué estándares han de aplicarse. De ser posible, han de especificarse los estándares que
deben seguirse a la hora de ejecutar las tareas, a fin de evitar desviaciones en cuanto a los
métodos adecuados para la actividad a emprender.

Además se recomienda:

ƒ Utilizar un formato estándar de tareas para todas las disciplinas y en la medida de lo

posible referirse a procedimientos reconocidos. La estabilización de la presentación reducirá al
mínimo la posibilidad de dejar información importante fuera del plan.

ƒ Garantizar que haya consistencia entre las tareas ejecutadas a distintos intervalos sobre
el mismo elemento de la planta.

ƒ Evitar la falta de especificación importante en las tareas, esto indica que jamás deben
redactarse tareas que prescriban la ejecución de una acción “si es necesario”. Ello implica una
falta de especificación de los estándares, lo cual genera descontrol.

ƒ Definir la frecuencia para una determinada tarea habrá sido estipulada en las hojas de
tareas de MCC a partir de reglas estándar, el intervalo PF para el monitoreo de condición, el
mejor estimado de la vida útil para tareas relacionadas con la edad del equipo.

ƒ Cuando se realizan tareas técnicamente más avanzadas con altas frecuencias (intervalos
semanales), la mejor práctica consiste en suministrar una orden de trabajo o lista de tarea que
pueda ser utilizadas para definir la tarea por referencia a estándares e indicar la acción y el día de
ejecución de la misma en un documento. El documento en cuestión puede incluir un programa de
todas las tareas de un área.

ƒ Reportar las fallas potenciales tan pronto como sean identificadas, con el fin de poder
poner en práctica los mejores planes. Ocurre con mucha frecuencia que, debido al retardo en
reportar los primeros síntomas, se deben tomar acciones inmediatas, generando mayores niveles
de interrupción de los planes de producción.
 51

ƒ Reporte y registro continúo de fallas y actualización de los programas en función de

tales registros.

Evaluación de la factibilidad de las tareas de mantenimiento

Además de cuestionarse si las tareas preventivas son técnicamente factibles, el MCC se

pregunta si vale la pena hacerlas. La respuesta depende de cómo ellas sean capaces de cambiar
las consecuencias de las fallas que se pretenden prevenir (Reliability-Centred Maintenance,
1998).

Para responder a esta pregunta, el MCC combina las evaluaciones de las consecuencias con
la selección de la tarea en un proceso único de decisión, basado en los principios siguientes:

1. Una acción para prevenir la falla de una función no evidente sólo merecerá la pena
hacerla si reduce el riesgo múltiple asociado con esa función a un nivel bajo aceptable. Si no se
puede encontrar una acción preventiva apropiada se deberán comprobar las funciones no
evidentes de forma periódica para determinar si ya han fallado. Si no se puede encontrar las
acciones de mantenimiento, entonces la acción sería el rediseño de la pieza.

2. Una acción que signifique prevenir una falla con consecuencias en la seguridad o el
medio ambiente merece la pena hacerla si reduce el riesgo a un nivel realmente bajo o si lo
suprime por completo. Si no se puede encontrar las acciones de mantenimiento, la pieza debe
rediseñarse.

3. Si la falla tiene consecuencias operacionales, la tarea preventiva se realizará si el costo

total de hacerla durante cierto tiempo es menor que el costo de las consecuencias operacionales y
el costo de la reparación durante el mismo período de tiempo. En otras palabras, la tarea debe
justificarse en el terreno económico. Si no es justificable, la decisión será no al mantenimiento
preventivo programado. Si esto ocurre y las consecuencias operacionales no son aceptables
todavía, entonces la decisión sería rediseñar de nuevo.

4. Si un falla no tiene consecuencias operacionales, sólo merece la pena realizar la tarea

preventiva si el costo de la misma durante un período de tiempo es menor que el de la reparación
durante el mismo período. Si no es justificable, la decisión sería no realizar mantenimiento
preventivo, y si el costo de reparación es muy alto, la decisión sería volver a diseñar de nuevo.
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Lo anteriormente señalado permite que el MCC reduzca significativamente los trabajos

rutinarios, lo cual conlleva un mantenimiento más efectivo. Al comparar lo expuesto con los
métodos tradicionales, se tiene que, los requerimientos del mantenimiento de cada pieza se
evaluaban en términos de sus características técnicas reales o supuestas, sin considerar las
consecuencias de las fallas. Los programas resultantes se usaban para todas las máquinas
similares, sin considerar que diferentes condiciones generan consecuencias diferentes. Esto
resulta en un gran número de programas de mantenimiento que no sólo están errados, sino que no
se consigue nada a través de ellos.

Equipos de trabajo para el MCC

La mejor manera de ejecutar un procesos AMEF es a través de un equipo natural de trabajo

(ENT), el cual debe estar integrado por personal familiarizado y conocedor de la planta, proceso
o activo objeto de análisis y por el facilitador, especialista en MCC quien conducirá el análisis
para garantizar que se cumpla con éxito de cada una de las etapas.

1. Grupos de revisión: en la práctica, el personal de mantenimiento no puede contestar las

siete (7) preguntas del MCC. La mayoría de las veces, sólo pueden ser contestadas por el
personal operativo o de producción, sobre todo las que conciernen al funcionamiento deseado, a
los efectos de fallas y a las consecuencias de las mismas. Por esta razón, una revisión de los
requisitos del mantenimiento de cualquier equipo debería hacerse incluyendo por lo menos una
persona de mantenimiento y otra de producción. Cada miembro del grupo deberá también haber
sido entrenado en MCC. Este equipo no sólo permitirá que los directivos tengan acceso de forma
sistemática al conocimiento y experiencia de cada miembro del grupo, sino que además se
repartirán de forma extraordinaria los problemas del mantenimiento y sus soluciones.

2. Facilitadores: el equipo debe trabajar bajo el asesoramiento de un especialista entrenado

en MCC, llamado facilitador. Los facilitadores son el personal más importante en el proceso de
revisión del MCC. Su papel es asegurar que se aplique la metodología correctamente y que se
logre el consenso en el equipo, especialmente entre los mantenedores y los interesados en la
producción. Además, los facilitadores evitarán que no se ignore cualquier componente o equipo,
que las reuniones progresen cumpliendo el plan de trabajo y que los documentos del MCC se
llenen debidamente.
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3. Auditores: inmediatamente que se haya completado la etapa preliminar, el personal

gerencial deberá comprobar que todo esté correcto y de acuerdo con la evaluación de las
consecuencias de las fallas y la selección de las tareas.

La representación de un grupo de MCC típico se muestra en la figura 16.

Figura 16. Equipos de trabajo del MCC. Fuente: Aguiar, Huerta y Bermúdez (1999),
con adaptaciones de Antúnez y Salazar (2005).
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Metodología Costo/Beneficio

Esta metodología estima una relación costo beneficio de las alternativas planteadas en un
proyecto; comparando los costos asociados con el mantenimiento del equipo y los beneficios
esperados. La misma abarca las siguientes etapas:

Elaboración de Listado con Beneficios

Consiste en realizar un listado previo con los beneficios tangibles e intangibles. Como
beneficio se considera cualquier bien producido. El beneficio también puede representar los
costos recuperados (o ganancia adicional) que el plan de mantenimiento le produce a la empresa.

Análisis del Problema

Para el análisis del problema planteado se llevan a cabo los siguientes pasos.

1. Descripción de los Síntomas del Problema: en este caso los inconvenientes generados
por el equipo.

2. Estimación del Valor de la Solución (V): consiste en estimar la ganancia que se obtendría
si el problema se elimina o se mejora.

3. Análisis de las causas del problema

Generación de soluciones

Estimación del Costo de las Soluciones (C): Cuando se tienen varias alternativas de
solución, para cada una debe estimarse el Costo de la Solución (C), el cual es la cantidad
requerida para resolver o reducir el problema. De acuerdo con el concepto mencionado
anteriormente, el costo (C) corresponde a la estimación del costo de la solución propuesta. La
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mayoría de las veces es el costo de implementación de la solución más el costo de operación de

las facilidades o sistema instalado.

Análisis de la mejor solución

Se utilizaron los siguientes criterios:

Beneficio Neto (V-C): Sí se gasta una cierta cantidad (C) en instalar la solución propuesta,
esa solución le dará a la empresa una cantidad que antes no recibía (V), lo cual significa que la
empresa tiene un beneficio neto que es lo que recibió menos lo que gastó.

Rentabilidad (V/C): La comparación entre el beneficio o valor de la solución (V) con el

costo de la solución (C) permite conocer la Rentabilidad (R=V/C) del proyecto y decidir cual
solución puede ser implementada. La rentabilidad es otro indicador para conocer la relación entre
lo que se "gasta" o invierte en las instalaciones o implementación del proyecto, y lo que la
empresa recibe gracias a esa implementación. Evidentemente, para que la solución sea rentable,
el valor de la rentabilidad deberá ser mayor que 1. Estos criterios deben utilizarse con precaución
dado que no son los únicos aspectos a tomar en consideración cuando se decide implementar un
equipo; especialmente cuando el proyecto es típicamente un proyecto de desarrollo que beneficia
a varios sectores.

TÉRMINOS BÁSICOS

Activo: la planta, el sistema, el equipo o la parte que cumple una función o varias funciones
en un contexto operacional determinado.

Actividades de prevención: actividades de restauración programada, actividades de

descarte programado, actividades con base a condición, actividades rutinarias de prevención,
actividades de pesquisa de fallas ocultas y otras.

Actividades correctivas: rediseño, actividades de mantenimiento no programado.

Ciclo de vida: plazo de tiempo durante el cual un item conserva su capacidad de

utilización.
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Efecto y consecuencia de modos de fallas: impacto que trae consigo la ocurrencia de un

modo de falla sobre el ambiente, la seguridad, las operaciones y los costos. Cada modo de falla
puede tener más de una consecuencia o efecto.

Disponibilidad: función que permite calcular el porcentaje de tiempo total en que se puede
esperar que un equipo esté disponible para cumplir la función para la cual fue destinado. La
disponibilidad de un item no implica necesariamente que esté funcionando, sino que se encuentra
en condiciones de funcionar.

Función: propósito o misión de un activo en un contexto operacional específico (cada

activo puede tener más de una función en un contexto operacional).

Funciones primarias: constituye la razón de ser del activo y está asociado con la salida
principal del sistema: bombear, comprimir, calentar, entre otras.

Funciones secundarias: otras funciones que el activo está en capacidad de cumplir de

forma adicional a la función primaria: protección, control, apariencia, contención, soporte,
integridad, seguridad, ambiente y superfluas.

Falla funcional: ocurrencia no previsible, le impide al activo alcanzar el estándar de

ejecución esperado y trae como consecuencia que no pueda cumplir su función o la cumpla de
forma ineficiente. Cada función puede tener más de una falla funcional.

Fallas ocultas: fallas no evidentes, no tienen impacto directo por sí mismas, pero exponen a
la planta a otras fallas con consecuencias graves y catastróficas. Ocurren en equipos de seguridad,
reserva y control. Son fallas de alto impacto.

Fallas que afectan la seguridad: fallas evidentes que afectan la vida humana: riesgos
humanos, fallas de altos impacto. El riesgo de ocurrencia de este tipo de modos de fallas debe ser
eliminado totalmente.

Fallas que afectan el ambiente: fallas evidentes cuyas consecuencias impactarán al

ambiente de forma negativa: regulaciones ambientales, fallas de alto impacto. El riesgo de
ocurrencia de este tipo de modo de falla debe ser reducido al mínimo.
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Fallas operacionales: fallas evidentes que afectan la productividad, calidad del

servicio/producto. Pueden ser de bajo o alto impacto. Las consecuencias de este tipo de fallas
generalmente cuestan mucho dinero.

Fallas con consecuencias no operacionales: fallas evidentes cuyos efectos no afectan de

forma importante a la seguridad, al ambiente o las operaciones. Las fallas de bajo impacto y su
ocurrencia envuelven sólo los costos directos de reparación.

Mantenibilidad: probabilidad o facilidad de devolver un equipo a condiciones operativas,

en un cierto tiempo y utilizando los procedimientos prescritos.

Modo de falla: causa raíz más probable de cada falla funcional. En otras palabras el modo
de falla busca el origen de cada falla funcional que provoca la pérdida de la función total o
parcial de un sistema o activo en su contexto operacional. Cada falla funcional puede tener más
de un modo de falla.

Orden de trabajo: instrucción detallada y escrita que define el trabajo que debe realizarse
por la organización de mantenimiento en la planta.

Plan de mantenimiento: relación detalla de las actuaciones de mantenimiento que necesita

un elemento y de los intervalos temporales con que deben efectuarse.

Programa de mantenimiento: todas las acciones emprendidas por una disciplina en algún
lugar, a una frecuencia dada.

Tiempo promedio entre fallas: intervalo de tiempo más probable entre un arranque y la
aparición de una falla; mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del componente o
equipo.

Tiempo promedio para reparar: medida de la distribución del tiempo de reparación de un

equipo o sistema. Este indicador mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones óptimas
de operación una vez que se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro de un período de
tiempo determinado, es un parámetro de medición asociado a la mantenibilidad.

Utilización: factor de servicio, mide el tiempo efectivo de operación de un equipo durante

un período determinado.