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Administración de Empresas
Desde el punto de vista conceptual, una alianza estratégica “es un acuerdo contractual
en virtud del cual dos o más participantes emprenden una actividad económica que se
somete a control conjunto” (Federación Internacional de Contabilidad, 2007, p. 1366).
toda alianza estratégica surge producto del cumplimento expreso y manifiesto de dos
requisitos fundamentales: 1) la formalización de un acuerdo contractual en el cual dos o
más agentes económicos deciden emprender una actividad económica 2) la premisa de
que todas las decisiones estratégicas tanto financieras como operativas requieren del
consentimiento unánime de todos los participantes en la alianza estratégica, es decir, de
que dicha alianza estratégica es controlada en forma conjunta por todos sus
participantes.
En términos generales los diferentes tipos de alianzas estratégicas así como de sus
correspondientes tratamientos contables, hace posible el establecer algunas
conclusiones de importancia acerca del impacto que este tipo de convenios
contractuales tienen sobre los estados financieros y consecuentemente sobre las
decisiones económicas y estratégicas que toman los participantes en este tipo de
acuerdos, independientemente de su naturaleza, características, formas de operación y
efectos financieros que producen sobre sus participantes, son cada día más utilizadas
por éstos en el curso normal de sus negocios. En este sentido resulta de suma
importancia el que los empresarios e inversionistas puedan valorar en forma precisa la
conveniencia de ampliar el ámbito de aplicación de este tipo de convenios, lo anterior a
efecto de poder potenciar y optimizar el uso de su infraestructura tanto operativa como
financiera.
3. Identifique posibles aliados productivos y como se desarrolla el Intercambio de
experiencias e información entre ellos.
La primera etapa de la alianza se considera como crítica, debido a que existe una
gran expectativa y presión por obtener los resultados del esfuerzo invertido. Por lo
tanto, se recomienda en esta fase de la implementación, empezar con objetivos
cortos y fáciles de lograr (considerando los recursos económicos financieros y
humanos disponibles). Esto permitirá aumentar la confianza y el entusiasmo de cada
una de las partes y seguir avanzando. Las siguientes fases son primordialmente de
maduración, consolidación y atracción de nuevos socios que permitan fortalecer la
alianza.
Monitoreo y evaluación: es importante que la etapa de monitoreo y evaluación sea
desarrollada por los actores. El monitoreo permitirá verificar sistemáticamente que
las actividades planificadas se estén llevan a cabo según lo esperado o que estén
progresando en el logro de los resultados planificados, facilitando realizar
correcciones oportunas. Esta fase sirve, además, de escenario para discutir otros
problemas presentes y plantear soluciones.
“Estamos satisfecho por la aceptación del programa entre los empresarios, nuestro
propósito es lograr un alianza de cooperación internacional que favorezca el intercambio de
conocimiento, información, experiencias y metodologías que se puedan implementar en las
empresas del turismo para potencializar su crecimiento” indicó Álvaro Romero Guerrero,
Presidente Ejecutivo de la Cámara de Comercio de la Guajira.
Análisis:
Considerar los códigos de conducta y los patrones culturales y de género en este período es
muy importante para el futuro éxito o fracaso de la iniciativa, principalmente para evitar
errores en la forma de abordar a los empresarios y las empresarias; además para evitar
discriminar a personas, especialmente a las mujeres por sus roles de género.
Dinámicas de sensibilización en equidad de género La metodología cuenta con dinámicas
de sensibilización, como parte de la estrategia de transversalización de la equidad de
género, las cuales son fáciles y sencillas de aplicar. Se integró en cada una de las fases la
realización de actividades para sensibilizar a los integrantes y a las integrantes en la
necesidad de cambiar las formas de conducta, eliminar prejuicios, cambiar valores de tal
manera que se reduzcan las inequidades de género, por la importancia que esto tiene para el
desarrollo exitoso de la red. En esta primera fase la dinámica tiene como principales
objetivos visibilizarlos estereotipos de género más comunes, que los participantes y las
participantes tomen conciencia sobre las percepciones que se tienen de ser hombre o mujer
y cómo estas percepciones dirigen el comportamiento masculino y femenino.
La metodología se puede flexibilizar para incluir otras áreas que se consideren necesarias,
de acuerdo al tipo de proyecto que se va a realizar o al tipo de empresas o unidades
productivas con las cuales se está trabajando.
Diagnostico
Con el fin de identificar aquellas áreas en las que la empresa o unidad productiva debe
mejorar tanto cuantitativo como cualitativo y estar preparada para su participación efectiva
en los negocios estratégicos de la red sin limitar su desarrollo y el de las demás empresas o
unidades productivas que la integran, cada una realiza un diagnóstico a profundidad sobre
los diferentes componentes: recursos humanos, infraestructura, tecnología y equipos,
administración, contabilidad, mercadeo, relación con clientes y proveedores, producción y
calidad de los productos y servicios, entre otros. Este diagnóstico se diferencia del análisis
preliminar realizado en las primeras fases básicamente en que es de mayor profundidad y
en que la información que se colecta está más actualizada y en relación con los objetivos de
largo plazo. La metodología provee un formato de diagnóstico versátil que permite
recopilar información base de las empresas o unidades productivas, monitorear su
desempeño e identificar sus fortalezas y debilidades con un enfoque de equidad de género.
Sin embargo existen un sinnúmero de diagnósticos disponibles hoy en día, por lo que es
recomendable comparar el formato propuesto en el manual con otros y seleccionar o
adaptar el formato de diagnóstico más adecuado al grupo de empresas o unidades
productivas con el cual se está trabajando.
5. Diferencias entre las redes verticales y las horizontales.
En esta modalidad, tiende a existir un grupo significativo de empresas que por su capacidad
individual no pueden acceder a un gran comprador del nivel de una ensambladora
automotriz o un hipermercado. Esto los incentiva a unirse y puede motivar al comprador a
iniciar un programa de proveedores.
Las redes horizontales son un conjunto de empresas independientes que se asocian, sin
perder su independencia, para alcanzar metas comunes de largo plazo que no podrían lograr
si actuaran de forma aislada.
Las redes horizontales son una manera de alcanzar economías de escala y de mejorar el
poder de negociación de las empresas. En principio, los expertos consideran que es más
fácil constituir redes con empresas que se complementan y que no compiten entre sí.
Excesiva dependencia
Ventajas de las redes horizontales:
Tiempo de ejecución.
Requerimiento del programa, especialmente estabilidad y competencia de las
instituciones encargadas del acompañamiento.