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Redes Empresariales y Asociaciones

Evis Cuello De La Rosa


Fidel Andres Suarez Campo
Janina Marcela Osorio Julio
Lina Margoth Montaño Pacheco
(Estudiantes)

Lisy Yelena Iglesias Cordoba


(Docente)

Administración de Empresas

Corporación Unificada Nacional de Educación Superior

Santa Marta, Mag 13/08/2019


Desarrollar:
1. ¿Que son Alianzas estratégicas a nivel empresarial y qué implicaciones presentan?

Desde el punto de vista conceptual, una alianza estratégica “es un acuerdo contractual
en virtud del cual dos o más participantes emprenden una actividad económica que se
somete a control conjunto” (Federación Internacional de Contabilidad, 2007, p. 1366).

toda alianza estratégica surge producto del cumplimento expreso y manifiesto de dos
requisitos fundamentales: 1) la formalización de un acuerdo contractual en el cual dos o
más agentes económicos deciden emprender una actividad económica 2) la premisa de
que todas las decisiones estratégicas tanto financieras como operativas requieren del
consentimiento unánime de todos los participantes en la alianza estratégica, es decir, de
que dicha alianza estratégica es controlada en forma conjunta por todos sus
participantes.

Implicaciones, en primer lugar, se muestra la utilidad para los directivos de la conexión


simbiótica entre la empresa y el acuerdo de colaboración y de que ambos requieren una
evaluación en paralelo para lograr el éxito. Ambas figuras contribuyen al éxito del
acuerdo de colaboración. Además, la suma de los recursos y capacidades de los dos
actores de la asociación (socios y alianza) y de las redes sociales de ambos, constituyen
una ventaja competitiva importante y por lo tanto, de oportunidades de éxito para la
alianza estratégica. El compromiso de los socios en la gestión del acuerdo de
colaboración y la promoción de redes sociales apuntan a la mejora de los resultados de
la asociación.

2. Explique, porque las Alianzas empresariales son consideradas como alternativas


para ampliar los negocios

En términos generales los diferentes tipos de alianzas estratégicas así como de sus
correspondientes tratamientos contables, hace posible el establecer algunas
conclusiones de importancia acerca del impacto que este tipo de convenios
contractuales tienen sobre los estados financieros y consecuentemente sobre las
decisiones económicas y estratégicas que toman los participantes en este tipo de
acuerdos, independientemente de su naturaleza, características, formas de operación y
efectos financieros que producen sobre sus participantes, son cada día más utilizadas
por éstos en el curso normal de sus negocios. En este sentido resulta de suma
importancia el que los empresarios e inversionistas puedan valorar en forma precisa la
conveniencia de ampliar el ámbito de aplicación de este tipo de convenios, lo anterior a
efecto de poder potenciar y optimizar el uso de su infraestructura tanto operativa como
financiera.
3. Identifique posibles aliados productivos y como se desarrolla el Intercambio de
experiencias e información entre ellos.

El concepto de alianzas productivas corresponde a la capacidad de los diferentes actores


de la cadena de coordinar esfuerzos, recursos y habilidades, para de manera conjunta
solucionar problemas y aprovechar oportunidades. Las alianzas productivas se definen
como los acuerdos o vínculos entre dos o más actores, que se unen para alcanzar
objetivos comunes de una manera eficiente. Este tipo de cooperación puede involucrar
intercambio de conocimiento, tecnología, confianza, capacidades; compartir riesgos y
beneficios.
 Alianzas Productivas en Agrocadenas

Aproximación de posibles actores y definición de objetivos comunes: el primer


paso en cualquier alianza es facilitar el encuentro de las diferentes partes para crear
un escenario de discusión y negociación en donde salgan a flote los beneficios y
dificultades que puede representar la realización de la alianza. En ese espacio se
deberá analizar, de manera específica, la diferencia existente entre el beneficio
derivado al alcanzar el objetivo de manera independiente o a través de la alianza.

Concertación y negociación de la alianza: una vez los actores se han acercado,


identificado áreas de interés, definido objetivos comunes, y logrado una
concertación en los diferentes temas de importancia entre los que deberán estar, la
gobernabilidad, el financiamiento, el manejo legal, la distribución de los riesgos y
beneficios, así como la solución de conflictos; la siguiente etapa consiste en
identificar qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos, nombrar los
responsables de cada actividad y definir el aporte de recursos financieros y humanos
que deberá asumir cada una de las partes.
Implementación de la alianza: después de haber desarrollado los procesos de
aproximación de actores, definición de objetivos comunes, concertación,
negociación, e identificación de actividades; la siguiente etapa consiste en
implementar cada una de las actividades identificadas en el punto anterior.

La primera etapa de la alianza se considera como crítica, debido a que existe una
gran expectativa y presión por obtener los resultados del esfuerzo invertido. Por lo
tanto, se recomienda en esta fase de la implementación, empezar con objetivos
cortos y fáciles de lograr (considerando los recursos económicos financieros y
humanos disponibles). Esto permitirá aumentar la confianza y el entusiasmo de cada
una de las partes y seguir avanzando. Las siguientes fases son primordialmente de
maduración, consolidación y atracción de nuevos socios que permitan fortalecer la
alianza.
Monitoreo y evaluación: es importante que la etapa de monitoreo y evaluación sea
desarrollada por los actores. El monitoreo permitirá verificar sistemáticamente que
las actividades planificadas se estén llevan a cabo según lo esperado o que estén
progresando en el logro de los resultados planificados, facilitando realizar
correcciones oportunas. Esta fase sirve, además, de escenario para discutir otros
problemas presentes y plantear soluciones.

Es importante no sólo realizar una evaluación final de la alianza sino evaluaciones


periódicas, en las que se revisen críticamente planes, programas, métodos y
recursos, y se comparen los resultados parciales obtenidos con los esperados. Las
evaluaciones proporcionan información para mejorar el proceso o reajustar los
objetivos, facilitando, de esta manera, divisar el camino para lograr los objetivos
propuestos.

Ajuste o finalización de la alianza: las alianzas sirven para qué un grupo de


actores logren objetivos comunes de una manera más eficiente. Una vez alcanzados
los objetivos. Las alianzas pueden finalizar o ser reajustadas para un nuevo ciclo. Si
es el caso, el nuevo ciclo deberá contar de igual manera con sus objetivos,
actividades y metas.
4. Tomar el caso de una empresa existente y analizar cómo esta empresa preparo a las
personas (el equipo de trabajo) para trabajar en red, y en términos generales, como
se preparó la empresa.

50 empresas (Pymes) Guajiras en las Redes Empresariales de Negocios


Con el propósito de mejorar la competitividad de las Mipymes de la cadena de valor del
turismo bajo el modelo de encadenamiento productivo, la Cámara de Comercio de La
Guajira convocó a las empresas del sector a participar en el programa Redes Empresariales
de Negocios.

Este programa consta de una metodología basada en procesos de encadenamiento


productivo de las empresas para optimizar su competitividad en el mercado, mejorar sus
capacidades en gestión de recursos, servicio al cliente, incremento en la facturación,
sistemas de calidad, procesos de internacionalización, entre otros aspectos.

“Estamos satisfecho por la aceptación del programa entre los empresarios, nuestro
propósito es lograr un alianza de cooperación internacional que favorezca el intercambio de
conocimiento, información, experiencias y metodologías que se puedan implementar en las
empresas del turismo para potencializar su crecimiento” indicó Álvaro Romero Guerrero,
Presidente Ejecutivo de la Cámara de Comercio de la Guajira.
 Análisis:

Sensibilización y preparación de los trabajadores


Para realizar estas actividades es importante apoyarse en líderes de la comunidad, ya sea
Personas individuales o bien instituciones o gremios destacados, especialmente los
relacionados con el sector económico de las empresas o unidades productivas.

Se inicia la formación de un grupo semilla, contactando a propietarios y propietarias, a


quienes se les explica la idea de las redes en forma individual. Estas personas se encargarán
de identificar a los demás empresarios y empresarias interesadas en trabajar de manera
asociativa.

En este paso se organizan reuniones y actividades dirigidas a despertar el interés de


empresarios y empresarias que podrían integrar la red, con charlas audiovisuales sobre
ventajas y desventajas de la asociatividad, presentación de experiencias de otras
empresas/unidades productivas en torno al trabajo en redes y la viabilidad de oportunidades
de negocio del trabajo en asociación.

Considerar los códigos de conducta y los patrones culturales y de género en este período es
muy importante para el futuro éxito o fracaso de la iniciativa, principalmente para evitar
errores en la forma de abordar a los empresarios y las empresarias; además para evitar
discriminar a personas, especialmente a las mujeres por sus roles de género.
Dinámicas de sensibilización en equidad de género La metodología cuenta con dinámicas
de sensibilización, como parte de la estrategia de transversalización de la equidad de
género, las cuales son fáciles y sencillas de aplicar. Se integró en cada una de las fases la
realización de actividades para sensibilizar a los integrantes y a las integrantes en la
necesidad de cambiar las formas de conducta, eliminar prejuicios, cambiar valores de tal
manera que se reduzcan las inequidades de género, por la importancia que esto tiene para el
desarrollo exitoso de la red. En esta primera fase la dinámica tiene como principales
objetivos visibilizarlos estereotipos de género más comunes, que los participantes y las
participantes tomen conciencia sobre las percepciones que se tienen de ser hombre o mujer
y cómo estas percepciones dirigen el comportamiento masculino y femenino.

Análisis preliminar de las empresas


Este paso consiste en la elaboración de un análisis preliminar de las empresas o unidades
productivas que conforman el grupo semilla. Con las herramientas que

Provee la metodología el articulador o articuladora puede ayudar a los empresarios y a las


empresarias a preparar un análisis interno de cada una de sus empresas/unidades
productivas en cuanto a recursos humanos, infraestructura, tecnología, maquinaria y
equipos, administración, contabilidad, mercadeo, relación con clientes, proveedores y
proveedoras, así como la calidad de productos y servicios.

La metodología se puede flexibilizar para incluir otras áreas que se consideren necesarias,
de acuerdo al tipo de proyecto que se va a realizar o al tipo de empresas o unidades
productivas con las cuales se está trabajando.

Diagnostico
Con el fin de identificar aquellas áreas en las que la empresa o unidad productiva debe
mejorar tanto cuantitativo como cualitativo y estar preparada para su participación efectiva
en los negocios estratégicos de la red sin limitar su desarrollo y el de las demás empresas o
unidades productivas que la integran, cada una realiza un diagnóstico a profundidad sobre
los diferentes componentes: recursos humanos, infraestructura, tecnología y equipos,
administración, contabilidad, mercadeo, relación con clientes y proveedores, producción y
calidad de los productos y servicios, entre otros. Este diagnóstico se diferencia del análisis
preliminar realizado en las primeras fases básicamente en que es de mayor profundidad y
en que la información que se colecta está más actualizada y en relación con los objetivos de
largo plazo. La metodología provee un formato de diagnóstico versátil que permite
recopilar información base de las empresas o unidades productivas, monitorear su
desempeño e identificar sus fortalezas y debilidades con un enfoque de equidad de género.
Sin embargo existen un sinnúmero de diagnósticos disponibles hoy en día, por lo que es
recomendable comparar el formato propuesto en el manual con otros y seleccionar o
adaptar el formato de diagnóstico más adecuado al grupo de empresas o unidades
productivas con el cual se está trabajando.
5. Diferencias entre las redes verticales y las horizontales.

Las diferencias de las redes empresariales verticales se establecen a partir de relaciones


entre una o más empresas grandes con otras de menor tamaño que generalmente son sus
proveedores, y las redes horizontales están compuestas por pequeñas y medianas empresas
Pyme.

Las redes verticales son agrupaciones de empresas pertenecientes a eslabones adyacentes


de la cadena de valor de un determinado producto que establecen vínculos sistemáticos de
colaboración.

En las redes verticales las empresas se encuentran en puntos consecutivos de la cadena, lo


que significa que sostienen relaciones de proveedor-comprador. En esa medida,
complementan, es decir, uno hace algo que el otro puede necesitar o demandar.

En esta modalidad, tiende a existir un grupo significativo de empresas que por su capacidad
individual no pueden acceder a un gran comprador del nivel de una ensambladora
automotriz o un hipermercado. Esto los incentiva a unirse y puede motivar al comprador a
iniciar un programa de proveedores.

Las redes horizontales son un conjunto de empresas independientes que se asocian, sin
perder su independencia, para alcanzar metas comunes de largo plazo que no podrían lograr
si actuaran de forma aislada.

Las integran empresas que se ubican, relativamente, en el mismo punto de la cadena de


valor, es decir, hacen algo similar, como cuando tienen un producto común. Incluso, hay
casos en que estas redes agrupan competidores directos.

Las redes horizontales son una manera de alcanzar economías de escala y de mejorar el
poder de negociación de las empresas. En principio, los expertos consideran que es más
fácil constituir redes con empresas que se complementan y que no compiten entre sí.

6. Ventajas y desventajas de cada una.


Ventajas de las redes verticales:

 Para la empresa cliente (gran empresa):


 Disminuir sus inventarios y capital instalado
 Aumentar su flexibilidad
 Acceder a conocimientos especializados.
Para los proveedores (pequeñas empresas):

 Acceso a tecnología, información estándares


 Acceso al mercado
 Estimula la incorporación al mercado formal
 Proporciona acceso a fuentes de financiamiento
Desventajas de las redes verticales:

 Pérdida del control sobre procesos relevantes


 Generación de competencias
Para el proveedor

 Excesiva dependencia
Ventajas de las redes horizontales:

 Incrementa la escala de la producción


 Reducción de costo para la compra de insumos en grandes volúmenes.
 Incorporación de tecnologías más productivas
 Acceso a mercados de grandes volúmenes
 Se acelera el aprendizaje porque se accede a información testeada y se amplían las
redes de contactos.
 Se mejora la toma de decisión en situaciones de incertidumbre.
 Estimula la incorporación al mercado formal.
Desventajas de las redes horizontales:

 Tiempo de ejecución.
 Requerimiento del programa, especialmente estabilidad y competencia de las
instituciones encargadas del acompañamiento.

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