La Teoría Detrás de La Práctica

31/8/2019 La teoría detrás de la práctica
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La teoría detrás de la práctica

Una breve introducción al marco de liderazgo adaptativo
Extraído de
La práctica del liderazgo adaptativo:

Herramientas y tácticas para cambiar su organización y el mundo
Por
Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky
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Boston, Massachusetts
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ISBN-13: 978-1-4221-3240-1
3241BC
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Copyright 2009 Harvard Business School Publishing Corporation

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Impreso en los Estados Unidos de América
Este capítulo se publicó originalmente como el capítulo 2 de La práctica del liderazgo adaptativo:
Herramientas y tácticas para cambiar su organización y el mundo ,
copyright 2009 Cambridge Leadership Associates.
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El | CAPITULO 2 El |
La teoría detrás
la práctica
S explorado en una serie de otros libros además de Leadership With-

INCE 1994, ADAPTIVE liderazgo ha sido avanzado y
Respuestas fáciles y liderazgo en la línea . 1 La floreciente literatura
El futuro en este campo emergente incluye el trabajo de nuestros colegas Sharon
Daloz Parks, en Liderazgo se puede enseñar , y Dean Williams, en Real
El liderazgo . 2 Otros libros han aplicado el marco de liderazgo adaptativo.
trabajar a los desafíos en contextos profesionales específicos. Éstos incluyen
Destrucción creativa de Richard Foster y Sarah Kaplan y Donald L.
Laurie's The Real Work of Leaders en aplicaciones para grandes empresas;
A View from the Balcony de Gary De Carolis sobre los sistemas de atención; Stacie
Goffin y Valora Washington's Ready or Not en educación infantil temprana
catión; Shifra Bronznick, Didi Goldenhar y Marty Linsky's Leveling
el campo de juego para mujeres en la vida organizacional judía; y Kevin
Ford Iglesia Transformación: Al límite bueno para llegar a Gran de
Los desafíos que enfrentan las iglesias estadounidenses. 3
Este trabajo surge de los esfuerzos por comprender de manera práctica el
relación entre liderazgo, adaptación, sistemas y cambio, pero
También tiene profundas raíces en los esfuerzos científicos para explicar la evolución de
vida humana, y ante nosotros, la evolución de toda la vida volviendo a la
principio de la tierra.
Durante casi 4 millones de años, nuestros primeros antepasados vivieron en pequeñas bandas.
que buscaba comida. Desarrollaron una sofisticación cada vez mayor.
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2 Introducción: propósito y posibilidad
en el diseño de herramientas y estrategias para la caza y el movimiento; y

su capacidad física creció a medida que desarrollaron formas, a través de la evolución
cambio racional, para aumentar su alcance. Basándose en lo que antropolo-
los expertos y psicólogos han identificado nuestra capacidad de internalizar
la sabiduría de los ancianos, los primeros humanos pasaron a formar culturas con
normas autosostenibles que requerían un refuerzo mínimo por parte de las autoridades
corbatas. Las normas culturales dieron a los seres humanos una notable adaptabilidad y
escalabilidad cuando, recientemente, hace unos doce mil años,
la gente aprendió a domesticar plantas y animales, y su nueva habilidad
para almacenar alimentos permitidos y requeridos asentamientos sostenidos. Gran número
Las personas que viven juntas trajeron nuevas necesidades para gobernar grandes
organizaciones y comunidades.
El proceso de adaptación de nuestros antepasados a las nuevas posibilidades y
los desafíos han continuado a lo largo de la historia escrita con el
crecimiento y variación en alcance, estructura, gobierno, estrategia y coordinación
Cena de empresa política y comercial. Así tiene la evolución en
Comprender la práctica de gestionar esos procesos, incluso en
nuestras vidas lo que llamamos liderazgo adaptativo.
El liderazgo adaptativo es la práctica de movilizar a las personas para enfrentar situaciones difíciles.
desafíos y prosperar. El concepto de prosperidad se extrae de la evolución.
La biología aria, en la que una adaptación exitosa tiene tres características:
(1) preserva el ADN esencial para la supervivencia continua de la especie;
(2) descarta (reregula o reorganiza) el ADN que ya no
atiende las necesidades actuales de la especie; y (3) crea arreglos de ADN
que le dan a la especie la capacidad de prosperar de nuevas maneras y más
ambientes desafiantes Las adaptaciones exitosas permiten un sistema vivo
tem para llevar lo mejor de su historia al futuro.
¿Qué sugiere esto como una analogía para el liderazgo adaptativo?
• El liderazgo adaptativo tiene que ver específicamente con el cambio que permite
capacidad de prosperar. Exigen nuevos ambientes y nuevos sueños
Nuevas estrategias y habilidades, así como el liderazgo para movilizar
ellos. Como en la evolución, estas nuevas combinaciones y variaciones
ayudar a las organizaciones a prosperar en circunstancias difíciles
en lugar de perecer, retroceder o contraerse. El liderazgo, entonces, debe
luchar con preguntas normativas de valor, propósito y proceso.
¿Qué significa prosperar para las organizaciones que operan en cualquier
contexto particular?
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La teoría detrás de la práctica 3
En biología, prosperar significa propagarse. Pero en los negocios, por

ejemplo, signos de prosperidad incluyen aumentos en corto y largo
valor del accionista a plazo, servicio al cliente excepcional, alto
moral de la fuerza laboral e impacto social y ambiental positivo.
Por lo tanto, el éxito adaptativo en un sentido organizacional requiere liderazgo.
barco que puede orquestar múltiples prioridades de las partes interesadas para definir
prosperando y luego darse cuenta de ello.
• Los cambios adaptativos exitosos se basan en el pasado en lugar de abandonar

eso. En adaptaciones biológicas, aunque los cambios en el ADN pueden radicalmente
expandir la capacidad de la especie para prosperar, la cantidad real de ADN
ese cambio es minúsculo. Más del 98 por ciento de nuestro actual
El ADN es el mismo que el de un chimpancé: tomó menos de un 2 por-
cambio de centavo del modelo genético de nuestros predecesores evolutivos
para dar a los humanos un rango y habilidad extraordinarios. Un reto para
El liderazgo adaptativo, entonces, es involucrar a las personas en la distinción
lo que es esencial preservar del patrimonio de su organización
de lo que es prescindible. Las adaptaciones exitosas son, por lo tanto, ambas
conservador y progresivo. Hacen el mejor uso posible de
sabiduría previa y saber hacer. El liderazgo más efectivo.
Los anclajes cambian en los valores, competencias y orientación estratégica.
Taciones que deben perdurar en la organización.
• La adaptación organizacional ocurre a través de la experimentación. En

biología, la reproducción sexual es un experimento: produce rápidamente
variaciones, junto con altas tasas de fracaso. Hasta un tercio de
todos los embarazos abortan espontáneamente, generalmente dentro del primer
semanas de concepción, porque la variación genética del embrión es
demasiado radical para soportar la vida. En las organizaciones, el proceso aparece
similar. Los gigantes farmacéuticos mundiales deben estar dispuestos a perder
dinero en fracasos para encontrar la próxima medicina rentable. Aquellos
buscar liderar un cambio adaptativo necesita una mentalidad experimental.
Deben aprender a improvisar a medida que avanzan, ganando tiempo y
recursos en el camino para el próximo conjunto de experimentos.
• La adaptación depende de la diversidad. En biología evolutiva, la naturaleza.

actúa como administrador de fondos, diversificando el riesgo. Cada concepción es
una variante, un nuevo experimento, que produce un organismo con
capacidades algo diferentes del resto de la población.
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Al diversificar el acervo genético, la naturaleza aumenta notablemente las probabilidades

que algunos miembros de la especie tendrán la capacidad de sobrevivir
en un ecosistema cambiante. En contraste, la clonación, el modo original
de reproducción, es extraordinariamente eficiente en generar altos
tasas de propagación, pero los grados de variación son mucho menores que
para aquellos en reproducción sexual. La clonación, por lo tanto, es mucho menos
Es probable que genere innovaciones para encontrar y prosperar en nuevos
ambientes. El secreto de la evolución es la variación, que en orga-
los términos nacionales pueden llamarse inteligencia distribuida o colectiva
gence Asimismo, el liderazgo adaptativo en política económica
querer diversificar una economía para que las personas sean menos dependientes
en una empresa o industria para sustento. Para una organización
El liderazgo adaptativo construiría una cultura que valora la diversidad
ve y se basa menos en la planificación central y el genio de la
pocos en la cima, donde las probabilidades de éxito adaptativo disminuyen. Esta
es especialmente cierto para las empresas globales que operan en muchos locales
microambientes
• Las nuevas adaptaciones desplazan, reregulan y reorganizan significativamente

Un ADN viejo. Por analogía, el liderazgo en desafíos adaptativos
genera pérdida El aprendizaje es a menudo doloroso. La innovación de una persona
puede hacer que otra persona se sienta incompetente, traicionada o irrelevante
vant. No a muchas personas les gusta ser "reorganizadas". Liderazgo allí-
Por lo tanto, requiere la capacidad de diagnóstico para reconocer esas pérdidas y
los patrones de respuesta defensivos predecibles que operan en el
nivel individual y sistémico. También requiere saber cómo
Contrarrestar estos patrones.
• La adaptación lleva tiempo. La mayoría de las adaptaciones biológicas que en gran medida
Mejorar la capacidad de una especie para desarrollarse en miles, incluso
Millones de años. El progreso es radical con el tiempo pero incremental en
hora. Parece funcionar de esta manera: una variante en la población actual
ción tiene la capacidad de adaptación en su momento para aventurarse un poco más allá
el nicho ecológico normal para su tipo, enfatizándose cerca del
márgenes del rango que él y su descendencia pueden tolerar. por
ejemplo, un ser humano inusual se mueve a un clima más frío o más alto
llueve y descubre que puede vivir allí. Al hacerlo, "invita" al medio ambiente.
ronment para ejercer presión selectiva sobre las próximas generaciones,
favoreciendo variantes entre sus descendientes que son más fuertes en ese
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nuevo ambiente. De esa manera, con el tiempo, nueva capacidad de adaptación.

consolida la progenie ya no opera en los márgenes
de su capacidad, pero en el rango medio. Entre sus adaptaciones,
la distribución de capilares aislantes de grasa y calentamiento tiene
cambiado El proceso de evolución continúa mientras algunos de sus
aventura de primavera adelante. Aunque organizativo y político adap-
En comparación, las raciones parecen muy rápidas, también toman tiempo para
consolidarse en nuevos conjuntos de normas y procesos. Plomo adaptativo
Por lo tanto, la dirección requiere persistencia. Un cambio significativo es el producto
Hecho de experimentos incrementales que se acumulan con el tiempo. Y
Las culturas cambian lentamente. Los que practican esta forma de líder
el barco necesita permanecer en el juego, incluso mientras se lleva el calor
la manera.
Movilizar a las personas para enfrentar sus desafíos adaptativos inmediatos.

en el corazón del liderazgo a corto plazo. Con el tiempo, estos y otros
Los esfuerzos de formación cultural construyen la capacidad de adaptación de una organización, fomentan
Procesos que generarán nuevas normas que permitirán a la organización
Zation para cumplir con la corriente continua de desafíos adaptativos planteados por un
mundo siempre listo para ofrecer nuevas realidades, oportunidades y presiones.
La ilusión del sistema roto
Existe un mito que impulsa muchas iniciativas de cambio:

la organización necesita cambiar porque está rota. La realidad es que
cualquier sistema social (incluida una organización, un país o una familia) es
tal como es porque las personas en ese sistema (al menos esas personas
y las facciones con mayor influencia) lo quieren de esa manera. En ese sentido, en
en general, en conjunto, el sistema funciona bien, aunque puede
parece ser "disfuncional" en algunos aspectos para algunos miembros y
observadores externos, y aunque se enfrenta a un peligro justo en el horizonte.
Como nuestro colega Jeff Lawrence dice conmovedoramente: "No existe tal cosa
como una organización disfuncional, porque cada organización es perfectamente
alineado para lograr los resultados que obtiene actualmente ".
Nadie que intente nombrar o abordar la disfunción en una organización
La acción será popular. A suficientes personas importantes les gusta la situación exactamente
tal como está, digan lo que digan al respecto, o no sería así.
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Supongamos que se encarga de señalar regularmente la brecha

entre el valor declarado de transparencia de la empresa y la realidad
que la mayoría de las personas en la organización controlan estrictamente el flujo de información
mation. No es probable que sea recompensado o recibido con aplausos por
identificando esta desconexión, particularmente por aquellos que se benefician de
información de curricán. Claramente, el sistema en su conjunto ha decidido vivir
con la brecha entre el valor propugnado y la realidad actual, el
valor en la práctica. Cerrar esa brecha sería más doloroso para la dominación
coalición nant que vivir con ella.
La importancia de esta idea radica en el impacto que tiene en la tecnología.
niques para tratar de abordar el problema. Vergonzoso o no, el
la organización prefiere la situación actual a intentar algo nuevo
donde las consecuencias son impredecibles y pueden implicar pérdidas
para fiestas clave. Tener eso en cuenta conducirá a diferentes estrategias
opciones para cerrar la brecha. Cuando te das cuenta de que lo que ves como dis-
funciona funcionalmente para otros en el sistema, comienza a enfocarse en cómo
movilizar y sostener a las personas durante el período de riesgo que a menudo llega
con cambio adaptativo, más bien tratando de convencerlos de lo correcto
de tu causa
Aquí hay un ejemplo. Hemos trabajado con una gran organización sin fines de lucro de EE. UU.
organización que lucha con una alta rotación en su fuerza laboral. Talentoso
los jóvenes vienen a trabajar allí, se quedan unos años y luego
irse a un trabajo en un campo similar. Casi todos en la organización
presta atención a la idea de que, debido a la alta rotación, el talento
la tubería es demasiado estrecha para garantizar que la organización tenga suficiente
gerentes superiores fuertes, calificados y con experiencia en el futuro. Panel de dis-
abundan las dudas sobre la retención. Las fuerzas de tarea sobre retención tienen
proliferado Han surgido nuevos programas de incentivos. Pero nada
Mucho ha cambiado. ¿Por qué? Los gerentes intermedios y superiores no quieren tal-
quería que los jóvenes se quedaran por mucho tiempo, mordisqueando
tacones, empujándolos hacia arriba o hacia afuera, o cuestionando y cambiando la organización
Orientación y propósito de la nación. La organización es como es
porque las personas con autoridad y los empleados de toda la vida quieren que
camino. Prefieren un mundo donde puedan perpetuar la puerta giratoria.
y retorcerse las manos al respecto.
La industria automotriz estadounidense es quizás la más dramática.
ejemplo de un conjunto de orga- nismos extremadamente complejo y extremadamente bien funcional
Las organizaciones "se alinearon perfectamente para obtener los resultados que obtiene actualmente"
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chocó de frente con las presiones adaptativas sobre las cuales había sido
advertido durante décadas, desde los primeros choques petroleros a fines de la década de 1970 y el
creciente conciencia del calentamiento global en los años ochenta y noventa. los
las fallas adaptativas, resplandecientes a fines de 2008, solo pueden diagnosticarse en
El contexto de las apuestas altamente distribuidas y arraigadas de tantos:
de juntas directivas, ejecutivos, gerentes intermedios, miembros del sindicato
bers, a vendedores y sus organizaciones, una amplia franja de inversores, y
millones de compradores con gusto por los autos, camiones y
Los SUV son "mucho más geniales" que las minivans.
Distinguir problemas técnicos de

Desafíos adaptativos
La causa más común de falla en el liderazgo se produce al tratar

desafíos adaptativos como si fueran problemas técnicos. Cual es la diferencia
ference? Si bien los problemas técnicos pueden ser muy complejos y críticos
importante (como reemplazar una válvula cardíaca defectuosa durante una cirugía cardíaca),
han conocido soluciones que pueden ser implementadas por el conocimiento actual
cómo. Se pueden resolver mediante la aplicación de autoridad
experiencia y a través de las estructuras, procedimientos actuales de la organización,
y formas de hacer las cosas. Los desafíos adaptativos solo pueden abordarse
a través de cambios en las prioridades, creencias, hábitos y lealtades de las personas. Mak-
El progreso requiere ir más allá de cualquier experiencia autorizada para movilizarse
lize descubrimiento, arrojando ciertas formas arraigadas, tolerando pérdidas y
generando la nueva capacidad para prosperar de nuevo. Figura 2-1, adaptada de
Liderazgo sin respuestas fáciles , establece algunas distinciones entre
problemas técnicos y desafíos adaptativos.
Como lo indica la figura 2-1, los problemas no siempre vienen bien empaquetados
ya sea "técnico" o "adaptativo". Cuando asumas un nuevo desafío en
trabajo, no llega con una gran T o A estampada en él. La mayoría de los problemas
vienen mezclados, con los elementos técnicos y adaptativos entrelazados.
Aquí hay un ejemplo hogareño. Al escribir estas líneas, la madre de Marty, Ruth, es
en buen estado de salud a los noventa y cinco años. Ni un pelo gris en la cabeza (aunque
se ha teñido un mechón en el pelo para que la gente sepa que
el negro es natural) Ella vive sola y todavía conduce, incluso de noche. Cuando
Marty va desde su casa en la ciudad de Nueva York hasta Cambridge, Massa-
Chusetts, para hacer su enseñanza en la Escuela Kennedy en Harvard, Ruth
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FIGURA 2-1
Distinguir problemas técnicos y desafíos adaptativos.
Tipo de desafío Definición del problema Solución Lugar de trabajo
Técnico Claro Claro Autoridad
Técnico Claro Requiere aprendizaje Autoridad y

y adaptativo partes interesadas
Adaptado Requiere aprendizaje Requiere aprendizaje Partes interesadas
a menudo conduce desde su departamento en Chestnut Hill para cenar

con él.
Hace algún tiempo, Marty comenzó a notar nuevos rasguños en su automóvil cada
hora en que llegó para la cena. Ahora, una forma de ver el problema es:
el auto debe ser llevado al taller para su reparación. En ese sentido, este sit-
La utilización tiene un componente técnico: los arañazos pueden ser resueltos por la aplicación
catión de la experiencia autorizada encontrada en el taller de carrocería. Pero un
El desafío adaptativo también acecha debajo de la superficie. Ruth es la única
de sus contemporáneos que todavía conducen, no importa por la noche. Obra
es una fuente de enorme orgullo (y conveniencia) para ella, como lo es vivir
solo, no estar en una comunidad de jubilados y seguir funcionando más o
menos como una persona independiente. Para dejar de conducir, incluso solo para dejar de conducir
por la noche, requeriría un ajuste trascendental de ella, una adaptación
ción La parte técnica es que ella tendría que pagar los taxis, preguntar a los amigos.
conducir sus lugares, y demás. La parte adaptativa se puede encontrar en el
pérdida que este cambio representaría, una pérdida de una parte importante de la historia
ella se cuenta sobre quién es como ser humano, es decir, que es
la única persona de noventa y cinco años que conoce que todavía conduce de noche.
Le arrancaría una parte de su corazón y le quitaría un elemento central de
su identidad como mujer independiente. Abordar el problema únicamente como un
problema técnico solucionaría el auto (aunque solo temporalmente, ya que
los viajes al taller probablemente vendrían con una frecuencia cada vez mayor),
pero no llegaría al desafío adaptativo subyacente: remodelar un
identidad y encontrar formas de prosperar dentro de nuevas limitaciones.
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En el mundo corporativo, hemos visto desafíos adaptativos que tienen

aspectos técnicos importantes cuando las empresas se fusionan o dan importancia
No se pueden realizar adquisiciones. Hay grandes problemas técnicos, como la fusión de TI
sistemas y oficinas. Pero son los elementos adaptativos los que amenazan el éxito
impuesto. Cada una de las entidades previamente independientes debe renunciar a algunos
elementos de su propio ADN cultural, sus costumbres, trabajos y
valores, para crear una sola empresa y habilitar el nuevo arreglo
para sobrevivir y prosperar. Nos llamaron para ayudar a abordar ese fenómeno.
no en una empresa internacional de servicios financieros donde, varios años
después de la fusión, los restos de cada una de las compañías heredadas aún están
haciendo negocios a su manera, creando barreras para la colaboración, global
servicio al cliente y rentabilidad. Cada vez que se acercan a
cambiando algo importante para reflejar su firmeza, el lado
que siente que está perdiendo algo precioso en el negocio con éxito
resiste El trato implícito es bastante claro: nos dejas mantener todo nuestro ADN,
y le dejaremos quedarse con todos los suyos. Solo han podido fusionarse
algunos de los sistemas básicos de tecnología y comunicaciones, que
hizo la vida más fácil para todos sin amenazar ningún valor caro
ues o formas de hacer negocios. En un caso de cliente similar, una gran empresa de EE. UU.
La firma neering funciona como una operación de franquicia. Cada una de sus oficinas,
la mayoría de los cuales fueron adquiridos, no de cosecha propia, siguen su propio camino,
aunque la línea de productos primarios de la empresa se ha convertido en mercancía,
y la autonomía que ha funcionado para estas oficinas más pequeñas en el pasado,
y está muy en el corazón de cómo se ven a sí mismos, no
Permítales competir en el precio de los grandes contratos en el futuro.
Hemos visto la misma mercantilización de anteriormente altamente rentable
servicios distintivos utilizables que también afectan a segmentos del profesional
mundo de servicios como bufetes de abogados, donde la construcción de relaciones ha sido
un valor orientador y una estrategia central y donde compiten principalmente en
el precio es una reelaboración desgarradora de cómo se ven a sí mismos. Pero como
profesiones previamente basadas en relaciones están haciendo frente a la adaptación
desafío de la mercantilización de algunos de sus trabajos, el pro-
cess está sucediendo simultáneamente en muchos negocios que se han construido
en un modelo de venta de productos y mentalidad.
En un mundo cada vez más plano y globalizado del tercer milenio, donde ino-
La acción ocurre tan rápido, simplemente teniendo el mejor producto en cualquier momento en
El tiempo no es un plan sostenible. Entonces, como uno de nuestros clientes, un líder mundial
empresa de productos tecnológicos, estas empresas están tratando de adaptarse, como
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luchan para moverse de un entorno basado en transacciones, donde

los productos se venden a un entorno basado en relaciones, donde las soluciones
se ofrecen en base a la confianza y el entendimiento mutuo.
La necesidad de hacer esta transformación está estresando a muchas empresas, desde
Servicios profesionales de seguros para hardware digital. Estas empresas
han tenido un gran éxito con una línea de productos en evolución, un talentoso vendedor
ple, y brillantes estrategias de marketing. Ahora están descubriendo que el
las habilidades requeridas son más interpersonales que técnicas, tanto en su relación
relación entre ellos dentro de la organización y en la conexión
con sus clientes Una fuerza laboral que ha sido capacitada y ha tenido éxito
cesado en un marco de ventas no está preparado por experiencia o habilidades establecidas para
tener éxito cuando la construcción de relaciones y la respuesta es la palanca principal
para el crecimiento. Personas exitosas en el tercio medio o la segunda mitad de su
se les pide a las carreras que se alejen de lo que saben hacer
bien y arriesgarse a ir más allá de su frontera de competencia mientras intentan
responder adaptativamente a las nuevas demandas del entorno del cliente.
Al igual que Marty y su madre, sistemas, organizaciones, familias y
las comunidades se resisten a enfrentar desafíos adaptativos porque al hacerlo
requiere cambios que involucren en parte una experiencia de pérdida. Ruth no es
diferente en principio de los elementos heredados de la nueva fusión
empresa que no quiere renunciar a lo que cada uno experimenta
su carácter distintivo
A veces, por supuesto, un desafío adaptativo va mucho más allá de nuestro
capacidad, y simplemente no podemos hacer nada al respecto, por mucho que podamos
tratar. El Vesubio entra en erupción. Pero incluso cuando podríamos tenerlo dentro de nuestra capacidad
Para responder con éxito, a menudo desperdiciamos la oportunidad, como con
la industria automotriz estadounidense en las últimas décadas.
Usted conoce el dicho "La gente se resiste al cambio". No es realmente cierto.
La gente no es tonta. La gente ama el cambio cuando sabe que es bueno
cosa. Nadie devuelve un boleto de lotería ganador. Lo que la gente resiste es
No cambia per se, sino pérdida. Cuando el cambio implica una pérdida real o potencial,
las personas se aferran a lo que tienen y se resisten al cambio. Sugerimos que
El factor común que genera una falla adaptativa es la resistencia a la pérdida. UNA
La clave para el liderazgo, entonces, es la capacidad de diagnóstico para descubrir los tipos
de pérdidas en juego en una situación cambiante, desde la vida y los seres queridos hasta
trabajos, riqueza, estatus, relevancia, comunidad, lealtad, identidad y competencia
tence El liderazgo adaptativo casi siempre te pone en el negocio de
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Evaluar, gestionar, distribuir y proporcionar contextos para pérdidas

que mueven a las personas a través de esas pérdidas a un nuevo lugar.
Al mismo tiempo, la adaptación es un proceso de conservación, así como
pérdida. Aunque las pérdidas de cambio son la parte difícil, el cambio adaptativo es
sobre todo no se trata del cambio en absoluto. La pregunta no es solo: "De todo lo que
preocuparse por lo que se debe renunciar para sobrevivir y prosperar
Ward? ”pero también,“ De todo lo que nos importa, ¿qué elementos son esenciales?
y debe ser preservado en el futuro, o perderemos valores preciosos,
competencias básicas, y perder quiénes somos? ”Como en la naturaleza, un éxito
la adaptación permite a una organización o comunidad sacar lo mejor de
sus tradiciones, identidad e historia hacia el futuro.
Sin embargo, usted hace las preguntas sobre el cambio adaptativo y las pérdidas.
implican, responderlas es difícil porque las respuestas requieren
elecciones difíciles, compensaciones y la incertidumbre de un proceso experimental continuo
prueba y error. Eso es un trabajo duro no solo porque es intelectualmente
difícil, pero también porque desafía a individuos y organizaciones
inversiones en relaciones, competencia e identidad. Requiere un
modificación de las historias que se han estado contando a sí mismos y al
resto del mundo sobre lo que creen, representan y representan.
Ayudando a individuos, organizaciones y comunidades a lidiar con
esas preguntas difíciles, distinguiendo el ADN que es esencial para
servir desde el ADN que debe descartarse, y luego innovar para crear
Comió la adaptabilidad organizacional para prosperar en entornos cambiantes
Es el trabajo del liderazgo adaptativo.
Distinguir liderazgo de autoridad
Ejercer liderazgo adaptativo es radicalmente diferente de hacer tu trabajo

muy, muy bien Es diferente de la experiencia autorizada, y difiere
no tener una posición alta en una jerarquía política u organizativa
chy También es diferente de tener un enorme poder informal en el
formas de credibilidad, confianza, respeto, admiración y autoridad moral. Como
sin duda has visto, muchas personas ocupan puestos de alto nivel
autoridad sin liderar a sus organizaciones a través de difíciles pero
necesitaba un cambio adaptativo. Otros con o sin formal significativo
autoridad pero con un gran grupo admirador de "seguidores" también con frecuencia
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no movilizan a esos seguidores para abordar sus desafíos más difíciles. A

proteger y aumentar su autoridad informal, a menudo complacen a sus
constituyentes, minimizando los costosos ajustes que necesitarán los seguidores
para hacer y señalar en otra parte a "los otros que deben cambiar, o ser
cambiado ", ya que niegan y retrasan los días de ajuste de cuentas.
La gente ha confundido durante mucho tiempo la noción de liderazgo con autoridad,
poder e influencia. Nos resulta extremadamente útil ver el liderazgo como un
práctica, una actividad que algunas personas hacen parte del tiempo. Nosotros vemos
liderazgo como verbo, no como trabajo. La autoridad, el poder y la influencia son críticos.
herramientas cal, pero no definen liderazgo. Eso es porque el
Los recursos de autoridad, poder e influencia se pueden utilizar para todo tipo de
propósitos y tareas que tienen poco o nada que ver con el liderazgo, como
realizar cirugía o dirigir una organización que durante mucho tiempo ha sido exitosa
cauteloso en un mercado estable.
Los poderes e influencia que provienen de lo formal e informal
Las relaciones de autoridad tienen la misma estructura básica. La convivencia social
el tratado es idéntico: la Parte A confía a la Parte B con poder a cambio de
servicios. A veces este contrato se formaliza en una descripción del trabajo o en un
autorización que establece un grupo de trabajo, unidad organizativa, gobierno
agencia o misión organizacional. A veces el contrato se deja implícito,
como es con las autoridades carismáticas y sus constituyentes, o con su
subordinados y colegas laterales, que pueden confiar en diversos grados,
respetarlo y admirarlo y, por lo tanto, darle el recurso de poder clave
de su atención Sin embargo, todas las relaciones de autoridad, tanto formales como formales.
informal, parece ajustarse al mismo patrón de definición básico: poder
encomendado para el servicio: "Espero que cumplas un conjunto de objetivos que aprecio mucho".
La autoridad, entonces, es otorgada por una o más personas bajo el supuesto
que harás lo que ellos quieren que hagas: centralmente en la organización
vida nacional para proporcionar soluciones a los problemas con prontitud. La gente con-
por autoridad o voluntario para seguirte porque te están mirando
para proporcionar un servicio, para ser un campeón, un representante, un experto, un
Hacedor que puede proporcionar soluciones dentro de los términos que entienden
La situación . Y si la vida presentaba problemas exclusivamente técnicos,
las personas obtendrían lo que necesitan buscando rutinariamente a las autoridades
soluciones a problemas
Eche un vistazo más de cerca a la diferencia entre autoridad y adaptación
liderazgo. En su vida organizacional, sus autorizadores (aquellos que
otorgarle autoridad) incluyen jefes, pares, subordinados e incluso
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personas fuera de su organización, como clientes o clientes y pos-

posiblemente los medios de comunicación. Un autorizador es cualquiera que le presta atención y
soporte para hacer su trabajo de brindar soluciones a los problemas.
En cualquiera de sus roles, ya sea padre o CEO o médico o consultor,
tiene un alcance de autoridad específico (ver figura 2-2) que deriva de
las expectativas de sus autorizadores y eso define los límites de lo que usted
Se espera que hagan. Mientras hagas lo que se espera de ti, tu
Los autorizadores están contentos. Si haces lo que se supone que debes hacer realmente bien,
serás recompensado en la moneda del reino, sea lo que sea: un aumento de sueldo,
un bono, un trabajo más grande, una placa, un título más impresionante, una mejor oficina.
Y una de las formas más seductoras que su organización le recompensa
por hacer exactamente lo que quiere: proporcionar excelencia operativa en
ejecutar instrucciones establecidas por otros es llamarlo un "líder". Porque
usted, como la mayoría de las personas, aspira a tener esa etiqueta, confiriéndola es un
brillante manera de mantenerte justo donde la organización te quiere, en
en el centro de su alcance de autoridad y lejos de asumir
trabajo de liderazgo adaptativo.
Hace veinte años, Ron enseñó en un programa ejecutivo de Harvard para
oficiales de alto rango en el ejército de los EE. UU. Seis semanas en el programa, un aire
El coronel de la fuerza entró en la sala de seminarios con aspecto abatido. Preguntó Ron
él, "¿Qué pasó?" El coronel respondió: "Cuando estaba comis-
Mencioné a un oficial hace muchos años, me dijeron que yo era un líder. Ahora yo
FIGURA 2-2
Autoridad formal e informal
Más allá de esta línea

comienza a decepcionar
expectativas y
toma riesgos
Formal y
informal
autoridad
Bailando en el borde
de autoridad en
territorio de liderazgo
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darse cuenta de que he sido una figura de autoridad, y no estoy seguro de haber ejercido
liderazgo en absoluto ". La semana siguiente, él vino al mismo seminario
Habían reflexionado sobre esta idea inquietante, pero parecía enérgico.
"Ahora veo opciones de liderazgo que nunca antes había visto".
Cuando su organización lo llama líder, lo recompensa por
haciendo lo que tus autorizadores quieren que hagas. Por supuesto, conocer a los autores
Las expectativas de los rizer es importante. En medicina, los médicos y las enfermeras ahorran
vive todos los días cumpliendo las esperanzas de los pacientes que les confían
vide servicio confiable. Pero hacer un trabajo excelente generalmente no tiene nada
que ver con ayudar a su organización a enfrentar desafíos adaptativos.
Para hacer eso, debes poseer la voluntad y la habilidad para bailar al límite
de ese círculo que se muestra en la figura 2-2, en nombre de un propósito que le importa
profundamente sobre El liderazgo adaptativo no se trata de cumplir o exceder
las expectativas de sus autorizadores; se trata de desafiar a algunos de esos
expectativas, encontrar una manera de decepcionar a las personas sin presionarlas
completamente sobre el borde. Y requiere manejar la resistencia que
inevitablemente se disparará. Cuando ejerces un liderazgo adaptativo, tu
los autorizadores lo rechazarán, comprensiblemente. Te contrataron o votaron
para ti, o te autorizó a hacer una cosa, y ahora estás haciendo
algo más: estás desafiando el status quo, planteando un tabú
problema, señalando contradicciones entre lo que la gente dice que valora
y lo que realmente valoran. Estás asustando a la gente. Pueden querer
deshazte de ti y encuentra a alguien que haga lo que quiera.
Imagine a un cirujano cardíaco, por ejemplo, diciéndole a los pacientes que lo hará
rechazar hacer la operación a menos que los pacientes hagan su parte del trabajo:
dejar de fumar y poner un régimen de ejercicio y una dieta saludable en su
rutinas diarias después de la cirugía. Además, para garantizar el cumplimiento, el
el cirujano insiste en que los pacientes coloquen el 50 por ciento de todos sus activos en un
cuenta de custodia controlada por un tercero durante seis meses. Es probable que
La mayoría de los pacientes encontrarán otro cirujano, alguien que haga la operación.
acción y déjalos libres. Y el cirujano cardíaco que estaba ansioso
movilizar el trabajo adaptativo entre sus pacientes perderá su negocio.
No es de extrañar que haya tan poco liderazgo adaptativo todos los días.
vida organizacional Ejercer liderazgo adaptativo es peligroso. los
palabra líder proviene de la palabra raíz indoeuropea leit , el nombre
para la persona que llevaba la bandera frente a un ejército que iba a la batalla
y usualmente murió en el primer ataque enemigo. Su sacrificio alertaría al
resto del ejército a la ubicación del peligro por delante.
Página 17
Los peligros residen en la necesidad de desafiar las expectativas de los

personas que le otorgan autoridad formal e informal. Pero muy a menudo
Los desafíos de liderazgo consisten en manejar conflictos dentro de su autor-
entorno idóneo. Por ejemplo, elementos de la facción múltiple y
entornos de autorizaciones de facciones superpuestas que los políticos adolecen
juntos para ganar elecciones a veces son no solo conflictivas sino mutuas
Aliado exclusivo. Eso puede ser cierto para ti a veces también. Si usted tiene
ha sido o es un gerente intermedio, probablemente haya tenido momentos
cuando estabas apretado entre las expectativas de tu subordinado
nates que los protegerías y abogarías por ellos, y esos
de sus autoridades superiores que controlaría los costos de los salarios,
gastos y bonificaciones de fin de año, o incluso despedir a algunos de sus subordinados
Nates Como padre, puede haber sido atrapado entre su cónyuge o
pareja y sus hijos, o peor, entre su cónyuge o pareja
y tu propia madre!
Un amigo nuestro fue contratado recientemente por una gran empresa de diseño web para ser el
primer gerente de su estudio de diseño. Fue contratada por el equipo ejecutivo para
aportar disciplina, profesionalismo y orientación empresarial al grupo
de jóvenes y talentosos diseñadores web. Pero los diseñadores web, cuya confi
Dence que necesitaba para cumplir la tarea, la vio venir como
su oportunidad de tener un defensor en los niveles superiores de la comunidad
pany Ella no pudo satisfacer a ambos grupos. Entonces la pregunta se convirtió,
qué personas en su entorno de autorización iba a decepcionar
punto, y ¿cómo podría hacer eso a un ritmo que pudieran absorber? Tiempo y
La secuenciación se vuelve crítica para el éxito y la supervivencia. Por ejemplo, es
generalmente más fácil para usted inicialmente cumplir con su autorización del
autoridad superior que desafiarlo en nombre de los subordinados.
Combinar liderazgo y autoridad es un viejo y entendible
hábito. Todos queremos creer que podemos ejercer el liderazgo con solo
haciendo muy, muy bien en el trabajo que se espera que realicemos. Pero el
la distinción entre ejercer liderazgo y ejercer autoridad es
crucial. Al practicar el liderazgo adaptativo más allá del hombre autoritario
edad, corre el riesgo de decirle a la gente lo que necesitan escuchar en lugar de
lo que quieren escuchar, pero también puede ayudar a su organización
La comunidad o la sociedad avanzan en sus desafíos más difíciles.
Si usted es el presidente de un país o empresa, un hospital
administrador o el jefe de una organización de defensa, o simplemente (sim-
ply?) un padre, sus funciones en su papel de autoridad son en gran medida el
Página 18
FIGURA 2-3
Liderazgo desde una posición de autoridad
Tarea Técnico Adaptado
Dirección Proporcionar problema Identificar el desafío adaptativo;

definición y solución formular preguntas y problemas clave
Proteccion Proteger de amenazas externas Revelar amenazas externas
Orden
Orientación Orientar a las personas a los roles actuales Desorientar los roles actuales; resistirse
orientar a la gente a nuevos roles
muy rápido
Conflicto Reestablecer el orden Exponer conflicto o dejarlo surgir
Normas Mantener las normas Desafía las normas o déjalas

ser desafiado
mismo. Tiene tres responsabilidades principales, proporcionar: (1) dirección,

(2) protección, y (3) orden. Es decir, se espera que aclare los roles
y ofrecer una visión (dirección), asegúrese de que el grupo, la organización,
o la sociedad no es vulnerable y puede sobrevivir a la amenaza externa (protec-
ción), y mantener la estabilidad (orden). Porque abordar el desafío adaptativo
Lenges requiere entrar en un espacio desconocido y perturbar el
equilibrio, es una actividad inherentemente incierta, arriesgada para el
organización así como para el individuo y, por estas razones, a menudo
disruptivo y desorientador. (Ver figura 2-3.)
Viviendo en el desequilibrio
Para practicar el liderazgo adaptativo, debes ayudar a las personas a navegar

a través de un período de perturbación mientras analizan lo que es esencial
y lo que es prescindible, y a medida que experimentan con soluciones para el
desafíos adaptativos a la mano. Este desequilibrio puede catalizar todo
desde conflictos, frustración y pánico hasta confusión, desorientación,
y miedo a perder algo querido. Eso no es lo que te pagan por hacer
Página 19
y ciertamente no será tan bien recibido como cuando se está movilizando

personas para abordar un problema técnico que es de su competencia o
requiere experiencia que se puede obtener fácilmente. En consecuencia, cuando
Estás practicando liderazgo adaptativo, habilidades distintivas e ideas
son necesarios para lidiar con esta masa de energías arremolinándose. Necesitas ser
capaz de hacer dos cosas: (1) manejarse en ese entorno y (2)
Ayudar a las personas a tolerar la incomodidad que están experimentando. Necesitas
vivir en el desequilibrio.
Honrando la realidad de que los procesos de adaptación estarán acompañados por
angustia significa tener compasión por el dolor que viene con profunda
cambio. La angustia puede venir con el territorio del cambio, pero de un
perspectiva estratégica, molestar a las personas no es el punto o el propósito,
Pero una consecuencia. El propósito es avanzar en una colección difícil
tive desafío. Cuando conduce un automóvil, el calor es un subproducto natural del
motor, que luego debe gestionarse y mantenerse dentro de un entorno productivo
rango de temperatura. No conduce un automóvil para generar calor (excepto
a veces para calentarse en invierno); manejas un auto para llegar a algún lado.
Pero de vez en cuando tienes que mirar el medidor de temperatura para hacer
asegúrese de que los sistemas de enfriamiento del motor funcionen correctamente.
El desequilibrio colectivo e individual es un subproducto generado
cuando llamas la atención a preguntas difíciles y atraes el sentido de
responsabilidad más allá de las normas y descripciones de trabajo actuales. Por supuesto,
A las organizaciones e individuos les gusta permanecer en su zona de confort. Cuando
plantea un problema difícil o emerge un conflicto de valor profundo, toma
las personas salen de su zona de confort y generan mucho calor. Eso es complicado
negocio. Tienes que jugar continuamente con la llama para ver cómo
mucho calor el sistema puede tolerar. Su objetivo debe ser mantener la temperatura.
Peratura dentro de lo que llamamos la zona productiva de desequilibrio
(PZD): suficiente calor generado por su intervención para llamar la atención,
compromiso y avance, pero no tanto como para que la organización
explota (o tu parte de ella). (Ver figura 2-4.)
Es como una olla a presión: ajuste la temperatura y la presión demasiado baja,
y no tienes ninguna posibilidad de transformar los ingredientes en la cocina
en una buena comida Ajuste la temperatura y la presión demasiado altas, y el
la cubierta volará la parte superior de la cocina, liberando los ingredientes de su
comida al otro lado de la habitación. Es útil pensar en ti mismo como si mantuvieras tu mano
en el termostato, controlando cuidadosamente cuánto calor y presión hay
aplicado. Esto es mucho más fácil de hacer si tiene un puesto de autoridad superior
Página 20
que si eres una persona menor en la organización. Personas con autoridad

se espera que tengan una mano en el termostato (aunque son usu-
Ally esperaba bajar la temperatura en lugar de subirla).
Examine la figura 2-4 más de cerca. La línea del problema técnico representa
presenta los cambios en el desequilibrio cuando una organización trata con un
problema técnico. La línea de desafío adaptativo muestra cambios en el diseño.
equilibrio a medida que la organización se enfrenta a un desafío adaptativo. los
La barra horizontal constituye la zona productiva de desequilibrio. Abajo
En el PZD, las personas se sienten cómodas y satisfechas. Por encima del PZD, la enfermedad
el equilibrio es tan alto, las cosas están tan calientes que las tensiones dentro de la organización
alcancen proporciones incapacitantes. Dentro de la zona productiva, el estrés
el nivel es lo suficientemente alto como para que las personas puedan movilizarse para concentrarse y participar
con el problema que preferirían evitar. La evasión de trabajo punteada
la línea representa la disminución del desequilibrio a medida que la organización evita
lidiando con problemas difíciles.
Mire nuevamente la línea del problema técnico. Para ilustrar cómo el desequilibrio
El rio cambia con un problema técnico, digamos que te rompes la pierna al esquiar. A
En ese momento, el desequilibrio está en su apogeo, prácticamente intolerable. usted
FIGURA 2-4
La zona productiva de desequilibrio.
Desequilibrio
Límite de tolerancia
Productivo
zona de
desequilibrio
Umbral de cambio
Trabajo Adaptado
evitación reto
Técnico
problema
Hora
Fuente: Adaptado de Ronald A. Heifetz y Donald L. Laurie, "Movilizing Adaptive Work: Beyond Visionary".
Liderazgo ”, en The Leader's Change Handbook, eds. Jay A. Conger, Gretchen M. Spreitzer y Edward E.
Lawler III (San Francisco: Jossey-Bass, 1998).
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están tumbados en la nieve, congelados y con un dolor terrible, y la gente está esquiando
por ti. Entonces esas buenas personas de la patrulla de esquí vienen con un
camilla, una manta, simpatía e incluso un trago de whisky si lo desea.
El desequilibrio disminuye a un nivel más tolerable. Puede subir de nuevo
mientras espera al médico en la sala de emergencias, y nuevamente
cuando tienes que soportar unos meses de doloroso ejercicio de rehabilitación
cises Pero en general, disminuye, finalmente desaparece una vez que estás curado.
El patrón de desequilibrio para un desafío adaptativo es muy diferente.
ent. Al principio, el desequilibrio es bajo. Has identificado un
problema adaptativo que sabe que la empresa debe abordar, pero la mayoría
las personas a tu alrededor no lo ven o no lo ven pero no quieren tratar
con eso. Necesitas elevar el calor hasta el punto donde la incomodidad de
no lidiar con el problema es lo mismo o más que la incomodidad
fuerte que vendría de cualquier desagradable consecuencia de no abordar
el problema. Es decir, necesitas llevar al grupo al PZD.
Las cosas pronto se vuelven mucho menos lineales cuando se trata de un
desafío adaptativo La intensidad del desequilibrio aumenta y disminuye a medida que
empujas tu intervención hacia adelante. A veces parecerá que tú
están dando un paso atrás por cada dos pasos hacia adelante. Claramente, necesitas
Paciencia y persistencia para liderar el cambio adaptativo. También tienes que
anticipar y contrarrestar las tácticas que las personas usarán para reducir el calor
a niveles más cómodos. Esta evitación de trabajo puede tomar numerosos
formularios, como crear un nuevo comité sin autoridad o encontrar un
chivo expiatorio. A diferencia de un problema técnico, no existe una ruta lineal clara
a la resolución de un desafío adaptativo. Necesitas un plan, pero también
necesitan libertad para desviarse del plan a medida que surgen nuevos descubrimientos, ya que
las condiciones cambian y surgen nuevas formas de resistencia. Una vez que ayudes
desata la energía para lidiar con un problema de adaptación, no puedes controlar
el resultado. Es por eso que hay varios resultados posibles al final
de la línea de desafío adaptativo. Hacer este trabajo requiere flexibilidad y
apertura incluso en la definición del éxito. El camino no es una línea recta,
y porque trabajar en un desafío adaptativo siempre implicará
distribuir algunas pérdidas, aunque al servicio de un propósito importante,
La dinámica sistémica que sobreviene, la política de cambio, tendrá muchas
Elementos impredecibles. El camino para llegar a una resolución adaptativa
se parecerá un poco al vuelo de un abejorro, de modo que a veces
siente como si ni siquiera se dirigiera en la dirección correcta. Y la resolu-
Puede ser muy diferente de lo que imaginaste por primera vez.
Página 22
Observar, interpretar, intervenir
El liderazgo adaptativo es un proceso iterativo que involucra tres actividades clave

lazos: (1) observar eventos y patrones a su alrededor; (2) interpretación
lo que estás observando (desarrollando múltiples hipótesis sobre lo que es
realmente pasando); y (3) diseñar intervenciones basadas en la observación
e interpretaciones para abordar el desafío adaptativo que tienes
identificado. Cada una de estas actividades se basa en las anteriores
eso; y el proceso en general es iterativo: refina repetidamente su observación
vaciones, interpretaciones e intervenciones. (Ver figura 2-5.) Tome un
Mire más de cerca cada una de estas actividades.
Observaciones
La esposa de Marty, Lynn, tiene experiencia en arte. Cuando ella trae (uh, arrastra)
lo ve a un museo y miran una pintura en la pared, Marty ve
alrededor del 25 por ciento de lo que ve Lynn. Ella lo insta a acercarse al maestro.
pieza, señala algunos elementos y, en un buen día, ella podría atraparlo
hasta 50 por ciento.
Dos personas que observan el mismo evento o situación ven cosas diferentes,
dependiendo de sus experiencias previas y perspectivas únicas.
Observar es una actividad altamente subjetiva. Pero al ejercer liderazgo adaptativo
ership, el objetivo es hacer que la observación sea lo más objetiva posible. Bajar
La pista de baile y el balcón son una forma poderosa de hacerlo. Eso
FIGURA 2-5
El proceso de liderazgo adaptativo
Observar Interpretar
Intervenir
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le permite ganar algo de distancia, observarse a sí mismo y a los demás

mientras estás en la acción, y para ver patrones en lo que está sucediendo que
son difíciles de observar si está atrapado en el nivel de la planta baja.
Bill Russell, miembro del Salón de la Fama del baloncesto profesional y
jugador estrella y luego jugador-entrenador de los Boston Celtics durante su
grandes carreras de campeonato de finales de los años cincuenta y sesenta, escribió un libro
llamado Second Wind: The Memoirs of an Opinionated Man y descrito
cómo fue capaz de ver de alguna manera toda la cancha, los patrones y las relaciones
relaciones entre los diez jugadores, incluido él mismo, y anticipar dónde
la gente iba a estar, al decidir dónde hacer el próximo pase o corte. 4 4
Ganó dos campeonatos de la NBA como jugador-entrenador, donde la capacidad
estar dentro y fuera del juego al mismo tiempo era invaluable.
Recopilar todos los datos que hay para ver, encontrar y descubrir es una
primer paso crítico No es tan fácil ver lo que está sucediendo. Es difícil
observar objetivamente mientras estás en el medio de la acción en un
organización. Las preguntas son infinitas: “¿Quién está hablando con quién?
¿Quién responde a quién? ¿Cuáles son las alianzas y relaciones?
más allá del organigrama? ¿Cuál es la historia del problema?
estamos enfrentando? ¿Cuáles son los diferentes puntos de vista? Cuales son los patrones
de comportamiento relevante para el problema que no son visibles a menos que estés
buscándolos? ¿Cómo es la cultura y la estructura de la organización?
que afecta el comportamiento de las personas?
En nuestro trabajo con el cliente, a menudo le pedimos a alguien que actúe como un "balcón por-
hijo "en una reunión o taller. El papel de esta persona es sentarse detrás de
la sala y tome notas sobre lo que sucede, recapitulando los participantes
Varios comentarios y comportamientos. Es notable cuanto más tú
puede ver cuándo te sales momentáneamente de la acción y sim-
Ver y grabar. Por lo general, le pedimos a la persona del balcón que le diga al
agrupe inicialmente lo que observó, solo los hechos, sin ninguna
interpretación, como si el grupo estuviera viendo un video de un fútbol
juego sin comentarios.
Interpretaciones
Interpretar es más desafiante que observar. Cuando hipotecas

medir en voz alta y revelar el sentido que está obteniendo de su observación
iones, se arriesga a aumentar la ira de las personas que han formado diferentes
interpretaciones Querrán que abraces cualquier "verdad" que
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favor. Por ejemplo, supongamos que usted y un administrador de pares vieron lo mismo
algo sucede durante una reunión: un miembro del grupo de voz suave, el
única mujer afroamericana, fue interrumpida repetidamente cuando ella
habló. Interpretas lo que viste como el grupo que margina al sub-
postura de su punto de vista sobre las tareas en cuestión, más fácil porque
Los prejuicios del grupo disminuyen su credibilidad. Pero tu colega
lo interpreta como consecuencia de que ella hable suavemente. Debido a estos
interpretaciones contradictorias, su compañero sugiere contratar una actuación
entrenar para ella, mientras que usted sugiere que el equipo necesita centrarse en ella
perspectivas sobre los problemas de trabajo, por difíciles que sean, y
quizás también participe en algún asesoramiento de diversidad.
Por más provocativa que sea la práctica, no puedes evitar hacer
interpretaciones Tu cerebro está diseñado para dar sentido a lo que
ves, y buscarás patrones de cualquier información que tomes
a través de tus sentidos. La mayoría de los patrones interpretativos están de moda
inconscientemente y con la velocidad del rayo, arrojándonos a la inmediata
acción antes de que podamos preguntarnos: "¿Es mi explicación de lo que está sucediendo?
escritura correcta? ¿Cuáles son algunas hipótesis alternativas? ”Para practicar
liderazgo adaptativo, tienes que tomarte el tiempo para pensar a través de
pretación de lo que observas, antes de saltar a la acción.
La actividad de interpretación puede entenderse como la escucha de
"Canción debajo de las palabras". La idea es hacer sus interpretaciones como
lo más preciso posible considerando la gama más amplia posible de sensoriales
información. Además de notar lo que la gente dice y hace
explícitamente, observe el lenguaje corporal y la emoción, y observe lo que no es
dicho eso. Pregúntese: "¿Cuáles son los valores y lealtades subyacentes?
estaca? "" ¿En qué medida las personas a mi alrededor interpretan nuestra situación?
ión como un problema técnico en lugar de un desafío adaptativo? "
no cuestione su propia interpretación y la preferida del grupo, usted
y su organización puede terminar coludiendo para evitar lo difícil
trabajo de abordar los problemas más importantes.
Dicho esto, incluso la interpretación más cuidadosamente pensada
Todavía no será más que una buena suposición. Nunca puedes tener todos los datos
necesario para formar una imagen completa. Y nadie tiene la capacidad mental.
para formar y evaluar todas las posibles interpretaciones que podrían hacerse
de un solo conjunto de observaciones.
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Sin embargo, si usted es experto en liderazgo adaptativo, puede encontrar

usted mismo manteniendo activamente más de una interpretación sobre un particular
observación abierta en cualquier momento, incluso mutuamente excluyentes, como
su interpretación y la de su colega de la mujer de voz suave
dificultad para hacerse oír en la conversación en el ejemplo anterior. Sostener-
Inventar múltiples interpretaciones en tu cabeza simultáneamente es agotador,
porque nuestra tendencia natural es buscar siempre el "correcto"
responder. Este acto de equilibrio mental requiere la capacidad de ver lo mismo
conjunto de datos desde varias perspectivas diferentes.
Una interpretación es solo una suposición, aunque cuanto más practiques esto
actividad, mejores serán tus conjeturas. Haciendo tu interpretación
El público es en sí mismo una intervención y, a menudo, una provocadora. Haciendolo
tentativamente, experimentalmente, y luego mirando (y luego interpretando)
la reacción puede ayudarte a medir qué tan cerca de la marca llegaste.
Intervenciones
Una vez que haya hecho una interpretación de la dinámica de resolución de problemas
ics que has observado, ¿qué vas a hacer al respecto? ¿Contratarás?
¿El entrenador de rendimiento o el entrenador de diversidad? ¿O ambos? ¿Compartirás?
su interpretación en esa reunión, pruébela con un grupo más pequeño o
espera hasta la próxima reunión? Tu próximo movimiento, tu intervención, debería
reflejar su hipótesis sobre el problema, ser considerado una experiencia
ment (solo y quizás otros), y estar al servicio de un
propósito. Las intervenciones bien diseñadas proporcionan contexto; se conectan
su interpretación del propósito o tarea en la mesa para que la gente pueda ver
que su perspectiva es relevante para sus esfuerzos colectivos. Si ellos pueden-
No veo la relevancia, podrían descartarlo como si estuviera montando un
caballo de batalla personal ("Ese es el problema de Jack"). Buenas intervenciones también
tenga en cuenta los recursos disponibles en su organización. por
ejemplo, probablemente no propondrías una intervención consistente en
un programa masivo de entrenamiento de diversidad o desempeño de arriba a abajo si
acababas de recortar las bonificaciones en un 50 por ciento. Además, en la elaboración de un inter-
convenio, debe considerar dónde se "sienta" en la organización y
lo que eso implica para tus posibilidades de éxito. Que deberias hacer
podría ser diferente si fueras el CEO, la única otra mujer en
el grupo o el miembro más nuevo del equipo. Finalmente, al diseñar un
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intervención, considere las habilidades y recursos en su propio kit de herramientas.

¿Qué eres realmente bueno haciendo? ¿Y qué tipo de intervenciones son
al borde de tu competencia? Algunas personas, por ejemplo, son mucho
mejor en la gestión de un grupo de diez personas en una reunión que en
Gestionar una conversación uno a uno más íntima. Cuanto más
tener en su kit de herramientas, mayor será el rango de intervenciones que tendrá
dispuesto y capaz de lanzar, y cuanto más probable sea que generen el
resultados deseados.
Al mismo tiempo, practique el diseño de intervenciones externas.
tu zona de confort. Cada uno tiene su propio repertorio de opciones que
recurren a ellos cuando toman medidas para abordar un desafío. Gente
acostumbrarse (y ser bueno) a intervenir en un conjunto específico y estrecho
de maneras. Se vuelven familiares. Lamentablemente, se familiarizan con el
organización también. Esta previsibilidad puede limitar su efectividad.
Otras personas sabrán lo que viene de ti, y sabrán
Cómo desviarlo. Por ejemplo, si eres realmente bueno para participar
persuasión emocional, sabrán mantener la calma y sacarte de
Tu mejor formato.
Fortalecer su capacidad para diseñar intervenciones que se encuentran fuera
tu zona de confort requiere práctica. Pero es un componente vital del efecto
Liderazgo activo. Le ayudará a adaptar sus intervenciones a cada uno de ellos.
situación y hacerte menos predecible. Y eso hace que sea más difícil
otros para neutralizarte.
Experimente y tome riesgos inteligentes de manera inteligente
Cuando se trata de desafíos adaptativos, no hay evidencia

responda a la pregunta "¿Qué está pasando aquí?" Intentando definir
El problema en cuestión es un acto contencioso en sí mismo. Manejando esta ambigüedad
requiere coraje, tenacidad y una mentalidad experimental: lo intentas
cosas, ver qué pasa y hacer cambios en consecuencia.
Cuando adoptas una mentalidad experimental, te comprometes activamente
a una intervención que ha diseñado sin dejarse llevar
casarse con ella. De esa manera, si pierde la marca, no siente
obligado a defenderlo. Esta mentalidad también te abre a otros
posibilidades pateadas. (Sin duda estás familiarizado con las historias
sobre las formas en que Benjamin Franklin y Thomas Edison produjeron
Página 27
sus grandes inventos por accidente, mientras persiguen otros propósitos

completamente.) Pensar experimentalmente también te abre al aprendizaje: tú
abra la posibilidad de que pueda estar equivocado. Finalmente un
mentalidad experimental facilita la naturaleza iterativa de la adaptación
proceso de liderazgo: realiza una intervención basada en sus interpretaciones
ción de la situación, y ves lo que sucede. Usas los resultados
de tu experimento para dar el siguiente paso o hacer un curso medio
corrección.
Tener ideas incompatibles en tu cabeza al mismo tiempo es un poco
como decidir casarse. En este momento decides que este es el
persona con la que desea pasar el resto de su vida, tiene que
abraza tu elección; tienes que creer de todo corazón que es el
decisión correcta. Pero tu yo práctico también sabe que probablemente
se habría enamorado de otra persona bajo diferentes circunstancias
posturas. Entonces, ¿cómo puede su intención ser la única "correcta" para usted? Si
usted trató la decisión de casarse con esta persona en particular en este momento
Momento más largo como una pregunta 51–49 en lugar de una pregunta 90–10, usted
Nunca daría el salto. La misma paradoja se aplica al plomo adaptativo.
intervenciones de aprendizaje. Tienes que ejecutar el experimento con full y
Esperanza de convicción.
F. Scott Fitzgerald dijo una vez que "la prueba de una inteligencia de primer nivel
es la capacidad de tener en mente dos ideas opuestas al mismo tiempo y
aún conservan la capacidad de funcionar ". 5 En el ámbito del liderazgo adaptativo,
tienes que creer que tu intervención es absolutamente lo correcto
hacer en el momento en que te comprometes a ello. Pero al mismo tiempo, necesitas
permanece abierto a la posibilidad de que estés completamente equivocado.
Aún así, el liderazgo adaptativo se trata de voluntad más habilidad. Intervención efectiva
Las opciones pueden aumentar las probabilidades de supervivencia y éxito más en su
favor. Una intervención que tiene, por ejemplo, una probabilidad de éxito de 50 a 50
podría tener una probabilidad de 60-40 si lo diseñas hábilmente. Las herramientas y
los recursos en este libro lo ayudarán a hacer eso.
Participar por encima y debajo del cuello
Si el liderazgo implica voluntad y habilidad, entonces el liderazgo requiere

compromiso de lo que sucede tanto arriba como debajo del cuello. Valor
requiere de todos ustedes: corazón, mente, espíritu y agallas. Y la habilidad requiere
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aprendiendo nuevas competencias, con tu cerebro entrenando a tu cuerpo para

dominar las nuevas técnicas de diagnóstico y acción.
Puede pensar en esta idea como la convergencia de inteligencia múltiple
licencias (intelectuales, emocionales, espirituales y físicas) o la colaboración
ración entre centros físicos (mente, corazón y cuerpo). Pero el central
La noción es la misma. Todo tu ser constituye un recurso para hacer ejercicio
liderazgo.
Un aspecto distintivo de liderar el cambio adaptativo es que debe
conecta con los valores, creencias y ansiedades de las personas que estás tratando
ing para moverse. Estar presente de esa manera es difícil de hacer a menos que tu corazón
es parte de la mezcla también. Los actos de liderazgo no solo requieren acceso a
todas las partes de ti mismo para que puedas aprovechar todos tus propios recursos
por voluntad, habilidad y sabiduría; pero para tener éxito, también necesitas
Involucre a las personas con todas estas partes de usted también.
El liderazgo es necesario cuando la lógica no es la respuesta. Adaptación líder
El cambio decisivo no se trata de argumentar mejor o de cargar
personas con más hechos. Toma tabaquismo. Supongamos que tienes un
amigo, Ian, que fuma. Si Ian es como la mayoría de los fumadores, lo sabe muy bien
que el hábito es malo para su salud. Más libros blancos sobre los peligros de
el tabaco y más fotos de pulmones enfermos no van a cambiar su
comportamiento. Lo que sea que lo mantenga atrapado en el hábito está sucediendo a continuación
el cuello. Para "sacarlo" del tabaco, tendrías que entender
y abordar las necesidades que lo hacen fumar, como por ejemplo
placer, reduce su ansiedad o le recuerda a su querido padre.
Lo mismo es cierto para ejercer el liderazgo. Estas tratando de moverte
personas que no han sido convencidas por la lógica y los hechos. Prefieren el
statu quo a los riesgos de hacer las cosas de manera diferente. Están atrapados en
sus corazones y estómagos, no en sus cabezas. Para moverlos, necesitas
para alcanzarlos allí. Si no estás comprometido con tu propio corazón, tú
les resultará prácticamente imposible conectarse con los suyos.
Conéctese al Propósito
Tiene poco sentido practicar el liderazgo y poner su propio profesorado.

El éxito nacional y la ganancia material están en riesgo a menos que sea en nombre de algunos
propósito más grande que te parece convincente. ¿Qué podría tal propósito
¿parece? ¿Cómo puede saber si un propósito particular vale la pena?
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riesgos involucrados en liderar el cambio adaptativo en su organización? Si tu

trate de lograr este propósito, ¿producirá resultados valorados en su
¿organización? Estas son preguntas difíciles que solo puede responder
articulando sus propios valores personales.
Aclarando los valores que orientan su vida y trabajo e identificando
Los propósitos más grandes a los que podría comprometerse son actos valientes. usted
tener que elegir entre propósitos competitivos y legítimos, sacrificando
muchos al servicio de uno o unos pocos. Al hacerlo, haces una declaración
sobre lo que estás dispuesto a morir y, por lo tanto, sobre lo que eres ...
Para vivir.
Trabajamos con mucha gente en la educación pública K-12. Maestros
superintendentes, padres, directores, administradores de la oficina central y
los miembros elegidos del comité escolar tienen una variedad de personal, profeso-
compromisos nacionales, ya veces ideológicos, que con frecuencia se mantienen
en el camino de la acción colectiva para abordar sus desafíos adaptativos. En
el calor de las conversaciones difíciles y las decisiones difíciles, a menudo
distraerse de su propósito compartido: la educación de los jóvenes
gente. Simplemente preguntando: “¿Cómo se conecta esta nueva política a nuestro objetivo?
¿actitud? ¿Cómo nos ayuda a educar a los niños? ”Puede ayudar a las personas a centrarse en encontrar-
Hay formas de comprometer algunos de sus intereses creados.
Por ejemplo, los maestros pueden tener que renunciar a una medida de autonomía al
sentados en las aulas de cada uno para ayudarse mutuamente a mejorar. Ellos
podría tener que encontrar maneras de involucrar mejor a los padres y las familias en los jóvenes
educación de los estudiantes, a pesar de que nunca han tomado un curso en par-
compromiso total y casi no reciben aliento o ayuda de
el sistema educativo para hacerlo.
La noción de propósito juega un papel tan poderoso en la vida corporativa.
Uno de nuestros clientes, una empresa de marketing de rápido crecimiento, se había cruzado
carreteras. Se había elevado rápidamente para convertirse en la empresa número dos en su industria.
tratar. Pero crecer rápidamente ya no era un faro adecuado para guiar el
Empresa en el futuro. Surgieron preguntas: ¿Quién se beneficia?
encajado del crecimiento? ¿Era posible un crecimiento adicional o incluso deseable?
¿De dónde es probable que llegue ese crecimiento? Las tensiones habían surgido
entre las personas creativas y el personal de ventas sobre quién merecía
crédito por la rápida expansión de la compañía y, por lo tanto, cuyos valores
conduciría el futuro. La empresa, aunque enormemente exitosa, tuvo
Perdió su camino. Miembros del equipo superior iniciaron una conversación sobre
propósito. La discusión fue incómoda para todos ellos, pero
Página 30
finalmente les ayudó a aclarar cuál es la siguiente etapa en la compañía

La vida podría verse y cuáles podrían ser sus nuevos principios de orientación.
Definir un propósito compartido es a menudo un ejercicio desafiante y doloroso.
porque algunos intereses más estrechos tendrán que ser sacrificados en el inter
ests del todo. Pero también es un correctivo valioso. Cuando te enfrentas a un
decisión difícil, o cuando las perspectivas de éxito parecen sombrías, recordando
el uno al otro lo que intenta hacer proporciona orientación, sustento,
e inspiración
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El | GLOSARIO El |
Las definiciones en este glosario se han desarrollado y perfeccionado a lo largo de veinticinco

años, principalmente por Riley Sinder, Dean Williams y los autores. Ellos no son
declaraciones definitivas Están destinados a ser útiles, conceptos de primera aproximación
que sirven como un recurso para pensar más profunda y ampliamente sobre el tema
y práctica de liderazgo.
actuar políticamente Incorpore las lealtades y valores de las otras partes en su

estrategia de movilización. Suponga que nadie opera únicamente como individuo sino
representa, formal o informalmente, un conjunto de lealtades constituyentes, expectativas,
y presiones.
adaptación Una adaptación exitosa permite que un organismo prospere en una nueva o
ambiente desafiante. El proceso adaptativo es tanto conservador como pro
gressive en que permite que el sistema vivo tome lo mejor de sus tradiciones,
identidad e historia hacia el futuro. Ver también prosperar .
capacidad de adaptación La capacidad de recuperación de las personas y la capacidad de los sistemas para
participar en trabajos de definición y resolución de problemas en medio de la adaptación
presiones tivas y el desequilibrio resultante.
desafío adaptativo La brecha entre los valores que defiende la gente (que constituye
Tute próspero) y la realidad que enfrentan (su actual falta de capacidad para
darse cuenta de esos valores en su entorno). Ver también problema técnico .
cultura adaptativa Las culturas adaptativas participan en al menos cinco prácticas. Ellos
(1) nombrar a los elefantes en la sala, (2) compartir la responsabilidad de la organización
futuro de la nación, (3) ejercer un juicio independiente, (4) desarrollar liderazgo
capacidad, y (5) institucionalizar la reflexión y el aprendizaje continuo.
liderazgo adaptativo La actividad de movilizar el trabajo adaptativo.
trabajo adaptativo Sostener a las personas durante un período sostenido de desequilibrio
durante el cual identifican qué ADN cultural conservar y descartar, y
inventar o descubrir el nuevo ADN cultural que les permitirá prosperar de nuevo;
es decir, el proceso de aprendizaje a través del cual las personas en un sistema logran un éxito
Adaptación completa. Ver también trabajo técnico .
aliado Un miembro de la comunidad alineado en un tema en particular.
antepasado Un miembro de la familia o la comunidad de una generación anterior que
da forma a la identidad de una persona.
Página 32
30 glosario
asesinato El asesinato o neutralización (a través del asesinato del personaje) de

alguien que encarna una perspectiva de que otra facción en el sistema social
tem quiere desesperadamente callarse.
atención Un recurso crítico para el liderazgo. Para avanzar en la adaptación
desafíos, quienes lideran deben ser capaces de mantener el compromiso de las personas con
preguntas difíciles a través de un período sostenido de desequilibrio.
autoridad Poder formal o informal dentro de un sistema, confiado por una parte
a otro a cambio de un servicio. Los servicios básicos, o funciones sociales,
proporcionados por las autoridades son: (1) dirección; (2) protección; y (3) orden. Ver
también autoridad formal y autoridad informal .
ancho de banda El rango de capacidades dentro de las cuales un individuo ha ganado
Comodidad y habilidad. Ver también repertorio .
debajo del cuello Las facultades humanas no intelectuales: emocionales, espirituales,
instintivo, cinético.
llevando agua Haciendo el trabajo de otros que deberían estar haciendo para
sí mismos.
víctima Una persona, competencia o rol que se pierde como un subproducto de la adaptación
cambio.
error clásico Tratar un desafío adaptativo como un problema técnico.
confidente Una persona invertida en el éxito y la felicidad de otra persona,
en lugar de en la perspectiva o agenda de la otra persona.
conversación valiente Un diálogo diseñado para resolver prioridades competidoras
lazos y creencias mientras se preservan las relaciones. Ver también orquestando el
conflicto .
pista de baile donde está la acción. Donde la fricción, el ruido, la tensión y el sistema
se están produciendo actividades temicas. En definitiva, el lugar donde se realiza el trabajo.
bailando al límite de su alcance de autoridad Actuando cerca o
más allá de los límites formales o informales de lo que se espera que haga.
default Respuesta rutinaria y habitual a estímulos recurrentes. Ver también sintonización .
desplegándose usted mismo Gestionando deliberadamente sus roles, habilidades e identidad.
desequilibrio La ausencia de un estado estacionario, típicamente caracterizado en un
sistema social al aumentar los niveles de urgencia, conflicto, disonancia y tensión
generado por desafíos adaptativos.
elefante en la habitación Un problema difícil que comúnmente se sabe que existe en un
organización o comunidad pero no se discute abiertamente. Ver también nombrar el
Elefante en la habitación .
enganchando arriba y debajo del cuello Conectando con todas las dimensiones de
Las personas que lideras. Además, llevarlo a la práctica del liderazgo.
Por encima del cuello habla de las facultades intelectuales, el hogar de la lógica y los hechos;
debajo del cuello habla de las facultades emocionales, el hogar de valores, creencias,
hábitos de comportamiento y patrones de reacción. Ver también debajo del cuello .
mentalidad experimental Una actitud que trata cualquier enfoque de una adaptación
emitir no como una solución, sino como el comienzo de un proceso iterativo de prueba de un
hipótesis, observar lo que sucede, aprender, hacer correcciones a mitad de curso
y luego, si es necesario, probar otra cosa.
Page 33
Glosario 31
facción Un grupo con (1) una perspectiva compartida que ha sido moldeada por la tradición,
relaciones de poder, lealtades e intereses y (2) su propia gramática para ana-
Al analizar una situación y su propio sistema de lógica interna que define las apuestas,
términos de problemas y soluciones de manera que tengan sentido para sus propios miembros.
mapa de facciones Diagrama que representa los grupos relevantes para un desafío adaptativo.
lenge, e incluye las lealtades, valores y pérdidas en riesgo que mantienen cada fac-
inversión invertida en su posición.
encontrar su voz El proceso de descubrir cómo usarlo mejor como
instrumento para enmarcar problemas de manera efectiva, dar forma y contar historias a propósito, y
inspirar a otros.
autoridad formal Poder explícito otorgado para cumplir con un conjunto explícito de servicio
expectativas, como las de las descripciones de puestos o los mandatos legislativos.
subir al balcón Tomando una vista distante. El acto mental de desconexión
desde la pista de baile, el remolino actual de actividad, para observar y ganar
perspectiva sobre ti mismo y sobre el sistema más grande. Le permite ver patrones
que no son visibles desde el suelo. Ver también observación .
devolver el trabajo La acción de una figura de autoridad para resistir la presión
para tomar la responsabilidad de resolver los problemas de los hombros de otras personas,
y en lugar de movilizar la responsabilidad de los principales interesados en hacer
su parte del trabajo adaptativo.
entorno de espera Las propiedades cohesivas de una relación o sistema social
tem que sirven para mantener a las personas comprometidas entre sí a pesar de la división
fuerzas generadas por el trabajo adaptativo. Puede incluir, por ejemplo, bonos de afiliación.
ción y amor; reglas, procedimientos y normas acordados; propósitos compartidos
y valores comunes; tradiciones, lenguaje y rituales; familiaridad con la adaptación
trabajo; y confiar en la autoridad. Los entornos de espera dan una identidad grupal y
contener el conflicto, el caos y la confusión que a menudo se producen al luchar con
realidades problemáticas complejas. Ver también olla a presión y resistencia .
Mantenerse estable Reteniendo su perspectiva, no principalmente para autoprotegerse,
pero esperar el momento adecuado para actuar, o actuar de nuevo. Además, permaneciendo firme,
tolerando el calor y el rechazo de las personas que se resisten a lidiar con el problema.
hambre Una necesidad humana normal que cada persona busca satisfacer, como (1) poder
y control, (2) afirmación e importancia, y (3) intimidad y deleite.
ilusión del sistema roto Cada grupo de seres humanos está alineado para lograr
los resultados que obtiene actualmente La realidad actual es producto de lo implícito y
decisiones explícitas de las personas en el sistema, al menos de las partes interesadas dominantes.
En ese sentido, ningún sistema está roto, aunque los procesos de cambio a menudo son impulsados por
La idea de que una organización está rota. Esa vista descuenta el acumulado
funcionalidad para muchas personas de la forma actual de funcionamiento del sistema.
autoridad informal Poder otorgado implícitamente para cumplir con un conjunto de expectativas de servicio
tales como representar normas culturales como la civilidad o recibir moral
autoridad para defender las aspiraciones de un movimiento.
interpretación Identificar patrones de comportamiento que ayudan a dar sentido a una situación.
La interpretación es el proceso de explicar los datos en bruto a través de
clasificaciones y narrativas. La mayoría de las situaciones tienen múltiples interpretaciones posibles.
34
32 Glosario
intervención Cualquier serie de acciones o una acción particular, incluidas intencionales

inacción, dirigida a movilizar el progreso en desafíos adaptativos.
liderazgo con autoridad Movilizar a las personas para abordar un desafío adaptativo
desde una posición de autoridad. El rol de autoridad trae consigo recursos y
limitaciones para ejercer el liderazgo.
liderazgo sin autoridad Movilizar a las personas para abordar un desafío adaptativo
lenge al tomar medidas más allá de las expectativas formales e informales que
definir su alcance de poder, como plantear preguntas inesperadas hacia arriba
desde el centro de la organización, desafiando las expectativas de su
constituyentes o involucrar a las personas a través de las fronteras desde fuera de la organización
Zation. La falta de autoridad también trae consigo recursos y limitaciones.
salto a la acción El comportamiento predeterminado de reaccionar prematuramente al desequilibrio
con un conjunto habitual de respuestas.
pararrayos Una persona que recibe la ira o la frustración de un grupo,
a menudo expresado como un ataque personal y típicamente destinado a desviar la atención
ción de un problema inquietante y trasladar la responsabilidad de ello a otra persona.
viviendo en el desequilibrio El proceso gradual de facilitar a las personas
estado incómodo de incertidumbre, desorden, conflicto o caos a un ritmo y
nivel que no los abruma pero los saca de sus zonas de confort
y los moviliza para comprometerse a abordar un desafío adaptativo.
nombrar al elefante en la habitación El acto de abordar un problema que puede ser
es fundamental para avanzar en un desafío adaptativo, pero eso ha sido ignorado
en aras de mantener el equilibrio. Discutiendo lo indiscutible. Ver
También elefante en la habitación .
observación Recolección de datos relevantes desde una perspectiva separada y de
tantas fuentes como sea posible. Vea también subir al balcón .
oposición Aquellos partidos o facciones que se sienten amenazados o en riesgo de pérdida si
Su perspectiva es aceptada.
orquestando el conflicto Diseñando y liderando el proceso de organizar fiestas
con diferencias para trabajarlos productivamente, a diferencia de
resolviendo las diferencias para ellos. Ver también conversación valiente .
marcando el ritmo del trabajo Calculando cuánta perturbación puede soportar el sistema social:
pararse y luego dividir un desafío complejo en elementos pequeños,
secuenciarlos a un ritmo que la gente pueda absorber.
socios Individuos o facciones que son colaboradores, incluidos aliados y
confidentes Ver también aliado , confidente y la distinción entre los dos.
trabajo de liderazgo personal Aprender y manejarse para ser más
eficaz en la movilización del trabajo adaptativo.
olla a presión Un ambiente de retención lo suficientemente fuerte como para contener
equilibrio de procesos adaptativos. Ver también entorno de espera y
la capacidad de recuperación .
zona productiva de desequilibrio El rango óptimo de angustia dentro del cual
La urgencia en el sistema motiva a las personas a participar en un trabajo de adaptación. Si el
el nivel es demasiado bajo, la gente se inclinará complacientemente a mantener su ritmo
alquilar la forma de trabajar, pero si es demasiado alto, es probable que las personas se sientan abrumadas
Página 35
Glosario 33
y puede comenzar a entrar en pánico o involucrarse en formas severas de evitar el trabajo, como
chivo expiatorio o asesinato. Ver también evitación laboral .
progreso El desarrollo de una nueva capacidad que permita al sistema social
prosperar en entornos nuevos y desafiantes. El proceso social y político.
Aprendizaje ical que conduce a una mejora en la condición del grupo, la comunidad
nidad, organización, nación o mundo. Ver también prosperar .
propósito El sentido general de dirección y contribución que proporciona
Orientación significativa a un conjunto de actividades en la vida organizacional y política.
Prueba de realidad El proceso de comparar datos e interpretaciones de una situación.
para discernir cuál o qué nueva síntesis de interpretaciones competitivas,
captura la mayor cantidad de información y explica mejor la situación.
Regulación del calor Aumento o disminución de la angustia en el sistema para permanecer dentro
La zona productiva de desequilibrio.
repertorio El rango de capacidades dentro de las cuales un individuo ha ganado competencia
fuerte y habilidad. Ver también ancho de banda .
resiliencia La capacidad de las personas y el entorno de espera para contener
desequilibrio en el tiempo. Ver también el ambiente de retención y la presión.
cocina .
madurez de un problema La disposición de una coalición dominante de partes interesadas para abordar
un problema debido a un sentido generalizado de urgencia entre los grupos de interés.
ritual Una práctica con importancia simbólica que ayuda a crear un sentido compartido de
comunidad.
rol El conjunto de expectativas en un sistema social que define los servicios individualmente.
Se supone que los grupos o grupos sociales deben proporcionar.
santuario Un lugar o conjunto de prácticas para la renovación personal.
alcance de la autoridad El conjunto de servicios para los cuales una persona es confiada por otros
con poder circunscrito.
sistema social Cualquier empresa colectiva (grupo pequeño, organización, red de
organizaciones, nación o el mundo) con desafíos compartidos que ha interde-
dinámica y características pendientes y por lo tanto interactivas.
canción debajo de las palabras El significado subyacente o subtexto tácito en
comentario de alguien, a menudo identificado por el lenguaje corporal, tono, intensidad de
voz y la elección del idioma.
tomando la temperatura Evaluando el nivel de desequilibrio actualmente en el
sistema.
problema técnico Problemas que pueden diagnosticarse y resolverse, generalmente dentro de
un corto período de tiempo, aplicando los conocimientos y procedimientos establecidos. Techni-
Los problemas de cal son susceptibles a la experiencia autorizada y la gestión de
Procesos de rutina.
trabajo técnico Definición y resolución de problemas que efectivamente moviliza
clasifica, coordina y aplica la experiencia, los procesos y la experiencia suficientes en la actualidad
normas culturales.
prosperar a la altura de los valores más altos de las personas. Requiere respuestas adaptativas que
distingue lo esencial de lo prescindible e innova para que
El sistema social puede traer lo mejor de su pasado al futuro.
Page 36
34 Glosario
ajuste de la psicología personal de un individuo, incluido el conjunto de lealtades, valores

pistas y perspectivas que han moldeado su cosmovisión e identidad, y causan
el individuo resuena consciente e inconscientemente, productivamente y
improductivamente, a estímulos externos. Ver también por defecto .
evasión laboral Los patrones conscientes o inconscientes en un sistema social
que distraen la atención de las personas o desplazan la responsabilidad para restaurar
equilibrio social a costa del progreso en el cumplimiento de un desafío adaptativo.
Page 37
El | NOTAS El |
Capitulo 2
1. Ronald A. Heifetz, Liderazgo sin respuestas fáciles (Cambridge, MA:

Belknap Press de Harvard University Press, 1994); y Ronald A. Heifetz y
Marty Linsky, Liderazgo en la línea: Mantenerse vivo a través de los peligros del plomo
ing (Boston: Harvard Business School Press, 2002).
2. Sharon Daloz Parques, el liderazgo puede ser enseñada (Boston: Harvard Business
School Press, 2005); y Dean Williams, Liderazgo real (San Francisco:
Berrett-Koehler, 2005).
3. Richard Foster y Sarah Kaplan, Creative Destruction: Why Companies That
Están diseñados para durar por debajo del mercado y cómo transformarse con éxito
Ellos (Nueva York: Doubleday Business, 2001); Donald L. Laurie, El verdadero trabajo de
Líderes (Cambridge, MA: Perseo, 2000); Gary De Carolis, una vista desde el balcón
(Dallas: Brown Books, 2005); Stacie Goffin y Valora Washington, listas o no
(Nueva York: Teachers College Press, 2007); Shifra Bronznick, Didi Goldenhar y
Marty Linsky, Nivelando el campo de juego (Nueva York: Advancing Women Profession-
als y la comunidad judía, 2008); y Kevin G. Ford, Transformando la Iglesia:
Sacando lo bueno para llegar a lo grande (Colorado Springs, CO: David C. Cook, 2008).
4. Bill Russell y Taylor Branch, Second Wind: The Memoirs of a Opinion-
Hombre odiado (Nueva York: Random House, 1979).
5. Ver El diccionario completo neolengua de George Orwell 1984 ,
http://www.newspeakdictionary.com.
38
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La Teoría Detrás de La Práctica

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31/8/2019 La teoría detrás de la práctica

La teoría detrás de la práctica

La práctica del liderazgo adaptativo:

Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky

Harvard Business Press

Copyright 2009 Harvard Business School Publishing Corporation

S explorado en una serie de otros libros además de Leadership With-

2 Introducción: propósito y posibilidad

en el diseño de herramientas y estrategias para la caza y el movimiento; y

La teoría detrás de la práctica 3

En biología, prosperar significa propagarse. Pero en los negocios, por

• Los cambios adaptativos exitosos se basan en el pasado en lugar de abandonar

• La adaptación organizacional ocurre a través de la experimentación. En

• La adaptación depende de la diversidad. En biología evolutiva, la naturaleza.

4 Introducción: propósito y posibilidad

Al diversificar el acervo genético, la naturaleza aumenta notablemente las probabilidades

• Las nuevas adaptaciones desplazan, reregulan y reorganizan significativamente

La teoría detrás de la práctica 5

nuevo ambiente. De esa manera, con el tiempo, nueva capacidad de adaptación.

Movilizar a las personas para enfrentar sus desafíos adaptativos inmediatos.

La ilusión del sistema roto

Existe un mito que impulsa muchas iniciativas de cambio:

6 Introducción: propósito y posibilidad

Supongamos que se encarga de señalar regularmente la brecha

La teoría detrás de la práctica 7

Distinguir problemas técnicos de

La causa más común de falla en el liderazgo se produce al tratar

Chusetts, para hacer su enseñanza en la Escuela Kennedy en Harvard, Ruth

8 Introducción: propósito y posibilidad

Distinguir problemas técnicos y desafíos adaptativos.

Tipo de desafío Definición del problema Solución Lugar de trabajo

Técnico Claro Claro Autoridad

Técnico Claro Requiere aprendizaje Autoridad y

Adaptado Requiere aprendizaje Requiere aprendizaje Partes interesadas

a menudo conduce desde su departamento en Chestnut Hill para cenar

identidad y encontrar formas de prosperar dentro de nuevas limitaciones.

La teoría detrás de la práctica 9

En el mundo corporativo, hemos visto desafíos adaptativos que tienen

empresa de productos tecnológicos, estas empresas están tratando de adaptarse, como

10 Introducción: propósito y posibilidad

luchan para moverse de un entorno basado en transacciones, donde

La teoría detrás de la práctica 11

Evaluar, gestionar, distribuir y proporcionar contextos para pérdidas

Distinguir liderazgo de autoridad

Ejercer liderazgo adaptativo es radicalmente diferente de hacer tu trabajo

12 Introducción: propósito y posibilidad

no movilizan a esos seguidores para abordar sus desafíos más difíciles. A

La teoría detrás de la práctica 13

personas fuera de su organización, como clientes o clientes y pos-

Autoridad formal e informal

Más allá de esta línea

14 Introducción: propósito y posibilidad

La teoría detrás de la práctica 15

Los peligros residen en la necesidad de desafiar las expectativas de los

16 Introducción: propósito y posibilidad

Liderazgo desde una posición de autoridad

Tarea Técnico Adaptado

Dirección Proporcionar problema Identificar el desafío adaptativo;

Proteccion Proteger de amenazas externas Revelar amenazas externas

Conflicto Reestablecer el orden Exponer conflicto o dejarlo surgir

Normas Mantener las normas Desafía las normas o déjalas

mismo. Tiene tres responsabilidades principales, proporcionar: (1) dirección,

Para practicar el liderazgo adaptativo, debes ayudar a las personas a navegar

La teoría detrás de la práctica 17