144 SEGUNDA PARTE Q Organización y desarrollo de la fuerza de ventas
Ejercicio
Usted es el gerente de ventas de una empresa de bienes de con-
sumo que acaba de lanzar al mercado un nuevo producto. Aun
cuando todos los miembros del equipo están muy emociona-
dos acerca de su potencial, después de sólo unos meses en el
mercado el producto está generando respuestas decepcionan-
tes de los compradores. Un miembro del personal de ventas
recientemente oyó decir a un importante mayorista que atien-
de a más de quinientos supermercados, “¡Hemos tenido este
producto durante tres meses y no se está moviendo, de manera
que lo vamos a retirar de inmediato de las tiendas!”
Dilema ético
La elaboración de pronósticos es una tarea que plantea dile-
mas éticos a los gerentes de ventas. Considere a una gerente
de ventas que se enfrentó a la decisión de respaldar un pro-
nóstico para un nuevo dispositivo de identificación por radio
frecuencia de alta tecnología (RFID) que está desarrollando
la empresa. Llamaremos a la gerente de ventas Abby. Una
empresa externa ha pedido a Abby que presente un pronós-
tico de ventas para el nuevo producto. El pronóstico es pro-
metedor, sugiriendo una demanda suficiente para garantizar
la contratación de alrededor de 10 nuevos vendedores. Abby
se siente muy emocionada acerca de los prospectos para este
nuevo producto y planea una junta con la alta gerencia para
presentar el plan para contratar a vendedores adicionales. La
junta se desarrolla bien, y otorgan a Abby la autoridad para
ampliar de inmediato la fuerza de ventas. Contratan a tres
vendedores en el transcurso de una semana, con planes para
contratar a otros más.
Unas semanas después de la presentación, Abby lee un
artículo acerca del ciclo de negocios. Numerosos elaborado-
res de pronósticos creen que los gerentes deben tomar en
cuenta el ciclo de negocios cuando hacen predicciones acerca
de artículos de precio alto, debido a que los inevitables picos
CASO 5.1
AKAMAI Corporation: desarrollo de pronósticos de ventas
AKAMAI Corporation es un fabricante diversificado de pro-
ductos para la industria petroquímica. Los productos quími-
cos están diseñados para satisfacer rígidas especificaciones
con el fin de mejorar el desempeño de una variedad de pro-
ductos para su uso final. AKAMAI también fabrica produc-
tos de plástico y de aluminio. La empresa está organizada en
tres grupos, Productos Químicos, Plásticos y Aluminio.
PREGUNTAS
1. ¿Qué posibles factores podrían estar contribuyendo a
esta situación?
2. ¿Qué medidas puede tomar usted para asegurar un
pronóstico más exacto para un nuevo producto?
en la salud de la economía van seguidos cada pocos años por
un periodo a la baja. El artículo predice una próxima baja.
Abby también lee en una revista del ramo que una empresa
competidora que tiene todavía más recursos está desarro-
llando un dispositivo similar de RFID. Después de volver y
leer el reporte del pronóstico comisionado, Abby comprende
que la empresa externa no ha tomado en consideración nin-
guno de tales artículos de información. Si cualquiera de ellos
es cierto, el pronóstico casi seguramente sobrestima las ven-
tas del dispositivo de rastreo RFID.
Abby ahora se enfrenta al dilema de informar a la gerencia
que el pronóstico puede ser erróneo y el producto no estará a
la altura de las expectativas de ventas, o de tratar de empren-
der una acción correctiva que podría incluir despidos. Cual-
quiera de esos cursos de acción asestaría un golpe a la carrera
de Abby y por su mente pasan muchas preguntas: “¿Tal vez el
ciclo de negocios no existe? ¿Quizá la otra empresa no podrá
lanzar rápidamente el producto al mercado? ¿O tal vez otras
empresas están trabajando en secreto en el producto?
¿Cuál es el mejor curso de acción para Abby en este
punto?15
Para mantener el crecimiento, AKAMAI administra sus
diversos grupos con la meta de mantener una mezcla de
negocios saludable en diferentes etapas del ciclo de vida. Los
nuevos productos deben estar dispuestos, ya sea en desarrollo
o listos para su introducción comercial, con el fin de reem-
plazar a los obsoletos. Algo de igual importancia es la admi-
nistración de productos crecientes y maduros para prolongar
 CAPÍTULO 5 Q Elaboración de pronósticos y presupuestos de ventas 145

su ciclo de vida y maximizar el flujo de efectivo para apoyar el
desarrollo de nuevos productos, lo cual requiere una con-
siderable inversión. El grupo de Productos Químicos ha expe-
rimentado un impresionante crecimiento y condiciones cam-
biantes del mercado durante los tres últimos años y AKAMAI
recientemente reemplazó al vicepresidente de ese grupo. De-
bido a la importancia de este grupo para el crecimiento y las
utilidades corporativas generales, los pronósticos de ventas
deben ser exactos.
El grupo de Productos Químicos está administrado por
Gabriel Pérez y está organizado en tres divisiones operativas:
Intermedios industriales, compuestos de polímeros y deter-
gentes, Productos químicos de especialidad y Bromo. Las tres
divisiones están administradas por gerentes generales separa-
dos con quienes se reportan los gerentes de producto. Para la
División de intermedios industriales, el total de ventas de
intermedios de polímeros llegó a 62 000 millones de libras en
2002 y se espera que las ventas en 2003 superen los 75 000
millones de libras. Esto será un incremento casi de 40 por
ciento a lo largo de un periodo de dos años. El mercado para
los intermedios de detergentes, por otra parte, es maduro y es-
table. El mercado se ha vuelto cada vez más competitivo, con
un crecimiento anual de sólo alrededor del tres por ciento.
Pero AKAMAI es un importante competidor y recientemente
ha estado ganando más participación de mercado.
La División de productos químicos de especialidad tiene
una mezcla diversa de productos. El desempeño del mercado
de polímeros es la principal unidad productora de ingresos
y depende en alto grado de las condiciones del mercado para
el petróleo crudo. Los productos químicos agrícolas también
son un mercado en crecimiento y la empresa tiene una pode-
rosa posición de mercado como la única productora domés-
tica del ingrediente activo de uno de los analgésicos de mayor
venta directa en mostrador.
Se espera que el desempeño de la División de bromo sea
muy bueno. La fuerza de ventas de AKAMAI ha tenido éxito
al obtener algunas nuevas cuentas importantes. El éxito se ha
logrado basándose en la reputación favorable de la empresa
como un productor de calidad de productos químicos indus-
En el pasado, el gerente general de cada división prepara-
ba los pronósticos de ventas, basándose en un porcentaje de
incremento determinado por el vicepresidente del grupo
de Productos Químicos. Al abordar esta tarea por primera
vez Pérez, el nuevo vicepresidente del grupo, cree que son
necesarias algunas mejoras en el método de elaboración del
pronóstico de ventas. Debido a que las condiciones del mer-
cado para cada división son diversas, Pérez cree que se deben
considerar diferentes métodos de elaboración de pronósticos
para cada una de las tres divisiones.
Pérez, el vicepresidente del grupo, inició sus análisis de
mercado con una revisión de los datos de ventas de cada divi-
sión. La División de intermedios industriales representa alre-
dedor de 54 por ciento de las ventas, la de Productos Quími-
cos de especialidad alrededor de 39 por ciento y la de Bromo
el siete por ciento restante. Pérez también examinó los datos
de ventas por año para cada división con el fin de hacer un
seguimiento de las tendencias del mercado. La tabla 1 resume
las ventas de la División de intermedios industriales por tri-
mestre, para un periodo de diez años, de 1998 a 2007.
Los datos de ventas pertinentes para la División de pro-
ductos químicos de especialidad sólo estaban disponibles
para un periodo de seis años, debido a que la división es rela-
tivamente nueva y a que experimenta condiciones de mer-
cado un tanto inestables. Los datos de las ventas trimestrales
se proporcionan en la tabla 2, para el periodo de 2002 a 2007.
La División de bromo está entrando a su tercer año de
operaciones, de manera que existe muy poco historial de ven-
tas disponible. Por tanto, Pérez le ha pedido información a la
fuerza de ventas y también ha buscado datos de la industria
en las publicaciones del ramo. El siguiente es un resumen de
las condiciones del mercado, preparado para cada división.
División de intermedios industriales
Q Un incremento reciente en las ventas y la participación
de mercado para los polímeros.
Q Un gran número de competidores.
Q Numerosos clientes.
Q Un mercado fuerte, estable y maduro para los interme-

triales y en un agresivo esfuerzo de ventas. dios de detergentes.

TABLA 1 División de intermedios industriales: resumen de las ventas

TRIMESTRE 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
1 54.2 55.2 56.0 59.9 63.4 65.2 68.3 68.2 71.4 79.8
2 53.2 56.1 59.0 61.6 63.8 67.4 71.2 73.1 88.7 100.2
3 54.2 56.1 58.1 59.0 62.5 64.1 67.5 74.1 87.4 95.8
4 53.5 55.2 57.1 59.6 59.9 63.4 66.8 73.2 73.7 84.4
Total 215.1 220.6 230.2 240.1 249.6 260.1 273.8 288.6 321.2 360.2
146 SEGUNDA PARTE Q Organización y desarrollo de la fuerza de ventas

TABLA 2 División de productos químicos de especialidad:

resumen de las ventas
TRIMESTRE 2002 2003 2004 2005 2006 2007
1 11.0 15.0 22.7 29.6 34.9 43.3
2 14.0 15.1 23.8 31.3 41.7 52.7
3 11.5 16.3 20.7 31.5 40.3 50.7
4 13.5 14.2 21.9 32.2 36.6 45.2
Total 50.0 60.6 89.1 124.6 153.5 191.9

Q Ningún cambio de mercado significativo y predecible Q Un número limitado de productos.

para los detergentes.
Q Extensos datos históricos de las ventas
Q Representa 54 por ciento de las ventas
División de productos químicos de especialidad
Q Un mercado en crecimiento.
Q Condiciones del mercado inciertas.
Q Depende en alto grado del mercado de petróleo crudo.
Q Representa 39 por ciento de las ventas.
División de bromo
Q Un mercado nuevo.
Q No existen datos históricos de las ventas.
Q Sólo algunos clientes clave.
Q Una pequeña fuerza de ventas.
Q Necesidad de un pronóstico exacto por línea de pro-
ductos.
Q Pocos competidores.
PREGUNTAS
1. ¿Qué recomendaciones haría usted al señor Pérez con el
fin de desarrollar pronósticos de ventas más precisos?
2. ¿Qué métodos de elaboración de pronósticos utilizaría
usted para cada visión y por qué?
3. Prepare un pronóstico de ventas para la División de pro-
ductos químicos de especialidad y justifique sus resul-
tados.
4. ¿Qué información adicional le permitiría desarrollar un
pronóstico más preciso para la División de intermedios
industriales? ¿Qué método utilizaría usted?
Caso preparado por Christopher D. Hopkins, Clemson
University.

CASO 5.2
Global Container Corporation: elaboración creativa del pronóstico de ventas
Global Container (GC) es un importante fabricante de con-
tenedores de plástico para una variedad de líquidos, desde
bebidas hasta líquidos industriales. Sus productos se ven-
den en todo el mundo a través de un canal de distribución
bien establecido. Recientemente Maiko Sakane, directora de
desarrollo de nuevos productos para GC, regresó de unas
vacaciones en las Bahamas con lo que ella pensó que era una
excelente idea para un nuevo producto. Después de una se-
mana de estar recostada en la playa contemplando el paisaje,
Maiko descubrió algo interesante acerca de quienes practican
el buceo con esnórquel. La mayoría lleva su equipo de esnór-
quel a la playa de forma bastante descuidada. Ya sea que tra-
ten de llevar sus máscaras, aletas, manómetros, etc., sin nin-
gún orden, a menudo dejando caer varios artículos en la
arena, o bien guardan todo en una bolsa de malla. El equipo
de los buceadores está un tanto desorganizado en la bolsa de
malla, pero eso parece funcionar bien. El único problema es
encontrar un lugar en el cual dejar la bolsa una vez que han
sacado el equipo.
Maiko cree que hay una necesidad no satisfecha en el mer-
cado para un equipo que ayudará a los buceadores con es-
nórquel a llevar su equipo a la playa. Por consiguiente, creó
un artefacto de plástico que fácilmente puede llevar las aletas,
la máscara, el cuchillo, varios manómetros, una cámara sub-
acuática y todo el equipo relacionado. El “Snork-All” se puede
sujetar fácilmente a cualquier cinturón o traje de baño que