LIBROS BREVES CON CONSEJOS SUPERFICIALES

1. MATRIZ O GRID GERENCIAL.

Uno de los modelos del liderazgo gerencial más populares tanto en libros como en
programas de entrenamiento de Blake y Mount (1969 1985).
se apoya en la existencia de dos dimensiones determinantes de la eficacia gerencial:
 la preocupación por la tarea
 la preocupación por la gente.
El modelo supone que todos : enfoques y estilos de liderazgo pueden encuadrarse en
una matriz de nueve por nueve como la que se presenta:

1,1. el gerente que no tiene mayor interés ni por la tarea ni por la gen- tc y
simplemente va dejando pasar las cosas
1,9: cl gerente ami 5 gerer te amistoso que se preocupa por la gente pero se interesa
poco por la tarea que debe cumplirse
9,1. el gerente que sólo se concentra en el logro de lat
5,5: el gerente comprometido tarca y la gente
9,9: el gerente ideal que integra el interés por la tarea con el interés por la gente y que
produce un rendimiento sobresaliente
Blake y Mouton presentan este diálogo para ilustrar que el estilo 9,9, de tipo
participativo y con una discusión bilateral del trabajo, funciona aun con nuevos
empleados sin experiencia. Es obvio que la mayoría de nosotros preferiríamos el
diálogo y la guía de un jefe 9,9 en lugar de un supervisor insensible que se limitara a
dar instruccio- nes y asignar tareas. Pero dejando de lado la parte agradable del
modelo 9,9, ¿realmente proporciona éste una concepción adecuada del liderazgo? o
Una limitación importante del grid gerencial es su supuesto implí- cito de que la
esencia del liderazgo es la relación interpersonal entre
los gerentes y sus subordinados directos. El diálogo ilustrativo de Blake y Mouton
puede enmarcarse en la perspectiva exclusiva de recursos humanos. Aun así tiene
contradicciones. Blake y Mouton magnifican los beneficios de la interacción mutua; sin
embargo, lo que el diálogo muestra fundamentalmente es la influencia que ejerce el
jefe sobre el subordinado. Ello da pie a las críticas que sostienen que la perspecti- va
de recursos humanos tiene que ver más con la manipulación habi- lidosa de la gente
que con la integración genuina de los intereses del individuo y de la organización. o
En general la teoría de matriz gerencial no tiene mucho que decir sobre las
dimensiones estructural, política y simbólica de las organlzaciones. La teoría supone
que todo lo que el líder debe hacer para ser eficaz en todas las situaciones es integrar
su interés por las tareas con su interés por las personas que van a ejecutarlas.

2. LIDERAZGO SITUACIONAL.

La portada del libro de Hersey, de 1984, promete modestamente lo siguiente:

“aumente su productividad y sus ganancias a través del programa de liderazgo de
mayor influencia; utilizado por más de un millón de gerentes en más de quinientas
compañías.
Este modelo utiliza las dos dimensiones básicas del modelo de matriz gerencial:
 las tareas
 la gente.
Herscy (1984) define la conduc- ta hacia la tarca como “el grado en el cual el líder se
preocupa por desglosar y definir las tareas y responsabilidades de un individuo o
grupo”
La conducta de relación con la persona se define como “cl grado en que el gerente se
dedica a sostener una comunica- ción multudireccional” Esto incluye “escuchar,
estimular, facilitar, esclarecer y dar apoyo social y emocional”
Herscy combina la tarea y la gente en un cuadro de dos por dos como el que se ilustra.
cuatro estilos posibles de liderazgo:
 2.1. ¿Cuándo utilizar cada uno de estos estilos de liderazgo?

El modelo afirma que ello depende de la “madurez” de los subordinados (Hersey y

Blanchard, 1977) o del nivel de preparación o disposición” (Hersey, 1984).
Para los subordinados en el nivel más bajo (incapaces y reacios en cumplir con un
buen trabajo), el estilo gerencial más apropiado es el de “instruir”: el jefe debe dirigir
a la gente.
En el siguiente nivel (dispuestos pero incapaces), los subordinados quieren hacer
bien el trabajo pero no tienen las destrezas necesarias. El modelo sugiere que el líder
debe utili- zar el modelo de “persuadir”, es decir, explicar las decisiones y dar opor-
tunidad a los empleados de esclarecer y hacer preguntas.
En el siguiente nivel, cuando los subordinados son capaces pero no están bien
dispues- tos, el líder debe utilizar un estilo “participativo” a fin de aumentar la
motivación. Esto se hace compartiendo ideas y discutiendo los proble- mas con los
empleados. En el nivel más alto, con subordinados que son
tanto capaces como motivados, el líder debe limitarse a delegar: los su- bordinados
cumplirán con su-trabajo sin la intervención del líder.
 2.2. ¿Qué deficiencia puede tener un modelo que propone que los líderes
deben variar su estilo en consonancia con los diferentes niveles de
preparación y disposición de sus empleados?

De hecho hay muchas razones de peso para considerar que este modelo es incorrecto
y pocas para tenerlo como correcto (Hambleton y Gumpert, 1982; Graeff, 1983).
El modelo situacional no distingue entre el apoyo a la persona y el apoyo a una tarea
determinada. Hersey (1984) afirma que apoyar a subordinados incapaces y no
dispuestos redunda en un bajo rendimiento. ¿Significa esto que cuando los niños
carecen de habilidades y de motivación, tanto los padres como los maestros deben
darles mucha instrucción pero ningún apoyo hasta que los niños aprendan
El modelo de Hersey y Blanchard también ignora el problema del efecto Pigmalión. Tal
como hemos visto, las teorías no sólo influyen en nuestra mancra de percibir la
realidad, también se convierten en profecías autorrealizables. Ya McGregor (1960)
había planteado el mis mo argumento sobre su Teoría X: si los gerentes están
convencidos de que sus subordinados no son capaces de cumplir con sus obligacio-
nes, tenderán a dirigirlos y controlarlos; lo cual, a su vez, intensificará la renuencia sin
capacidad de éstos. Hersey y Blanchard no explican

2.3. ¿cómo deben los gerentes explorar sus percepciones sobre las
habilidades y motivaciones de sus subordinados.?
Ellos asumen, de manera implícita, que las percepciones de los gerentes son
generalmente confiables. Se centran totalmente en la manera en la cual los gerentes
deben influir en sus subordinados, ignorando la importancia de la influencia en la otra
dirección.