Unidade II

Unidade II
Introdução à gestão de pessoas

Ao longo dos anos, muitas teorias administrativas foram criadas para aumentar cada vez mais o
rendimento das organizações, pois buscavam formas de se destacar umas das outras criando a todo
momento diferenciais competitivos. Pode‑se perceber que todos os momentos foram marcados por
inovações, seja no campo teórico, seja na invenção de novas tecnologias. Mas o fator primordial
para o aperfeiçoamento das organizações foi o investimento e a preocupação com as pessoas que
nelas trabalhavam. Com base nas teorias das Relações Humanas e Comportamental, as organizações
perceberam que, para terem a capacidade de inovar e, com isso, aumentar as suas vantagens competitivas,
era preciso investir nas pessoas, pois somente delas as novas ideias e conceitos poderiam surgir. Nasce
nesse momento o conceito de gestão de pessoas.

O contexto e o conceito de gestão de pessoas

Considerando que as pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das empresas,
pode‑se afirmar que o contexto de gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. Com
isso, fica muito difícil separar o trabalho da existência das pessoas, o que prova que elas dependem
das organizações que trabalham para alcançar seus objetivos individuais, ou seja, crescer na vida e ser
bem‑sucedido está quase sempre atrelado a crescer dentro das organizações. Porém, do outro lado, as
organizações dependem cada vez mais das pessoas para produzir seus produtos e serviços, podendo
destacar‑se diante de suas concorrentes. Não há dúvida de que as organizações não sobreviveriam sem
as pessoas, pois estas lhes dão vida. Dessa forma, pode‑se dizer que cada uma das partes precisa da
outra, pois há uma relação mútua de dependência que gera benefícios para ambas.

As organizações são vistas a todo momento. Podem ser pequenas, médias ou grandes, ser públicas
ou privadas e podem pertencer a inúmeras áreas de atuação, ou seja, as pessoas estão inseridas em uma
sociedade repleta de organizações.

Não há dúvida de que a gestão de pessoas depende diretamente das organizações e das pessoas.
Segundo Chiavenato (2004), os termos empregabilidade e empresabilidade são para indicar, de um lado,
a capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas
em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e capacidades competitivas dos seus membros.

A gestão de pessoas é uma área que está diretamente vinculada à filosofia e ao raciocínio adotado
pelas organizações. É contingencial e situacional, ou seja, não há nada de absoluto. Depende, entre
outros, de aspectos como:

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• Cultura.

• Estrutura.

• Contexto ambiental.

• Negócio.

• Tecnologias.

• Processos.

A partir desse contexto, as organizações passaram a perceber que precisavam definir se desejavam ter as pessoas
como mais um recurso organizacional ou como parceiras. Os chamados Recursos Humanos também precisam ser
bem administrados, pois apenas desse modo as organizações podem obter o máximo rendimento deles.

Cada vez mais as pessoas precisam ser vistas como parceiras das organizações, pois somente delas
poderá se extrair conhecimentos, habilidades, competências e, o mais valioso, a inteligência. Essa é a
forma mais eficiente de aumentar o capital intelectual das organizações.

Para Chiavenato (2004), a gestão de pessoas se estrutura em três aspectos fundamentais:

• As pessoas como seres humanos: precisam ser vistas como pessoas, e não somente como mais um
recurso das organizações, pois elas detém personalidades próprias, histórias de vida diferentes e
conhecimentos, habilidades e competências únicas.

• As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: elas são o impulso das
organizações. Delas originam‑se as iniciativas que renovam a todo momento as práticas utilizadas
pelas organizações, o que as levarão a alcançar seus objetivos em um mundo de constantes
mudanças e desafios.

• As pessoas como parceiros das organizações: assim como as organizações investem em diversas
áreas, inclusive nas pessoas, para obter os resultados desejados, as pessoas também se doam
às organizações no intuito de colherem de volta retornos como salários, incentivos financeiros,
crescimento profissional, carreira, entre outros. Esse caráter de reciprocidade proporciona a
integração entre as pessoas e as organizações e reforça a ideia de que as pessoas são parceiros
ativos das organizações, e não somente sujeitos passivos dela.

Segundo o mesmo autor, os objetivos da gestão de pessoas são variados e a administração dos
recursos humanos deve contribuir para a eficácia organizacional graças aos seguintes meios:

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

• Proporcionar competitividade à organização.

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• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas.

• Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho.

• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

• Administrar e impulsionar a mudança.

• Manter políticas éticas e comportamento social responsável.

Em seu trabalho, o administrador desempenha funções administrativas: planejar, organizar,

dirigir e controlar, sendo que o papel da gestão de pessoas é de ajudá‑lo a desenvolver essas
funções, destacando que não as desempenha sozinho, ou seja, ele depende das pessoas. Dessa
forma, esse administrador forma uma equipe de subordinados que o auxiliará a alcançar os
objetivos propostos pelas organizações.

5 SELEÇÃO DE PESSOAS E PROGRAMAS DE INCENTIVO

5.1 Recrutamento de pessoas

As pessoas não nascem dentro das organizações. Elas escolhem onde pretendem trabalhar e,
consequentemente, onde desejam aplicar seus esforços na busca do crescimento profissional e pessoal.
Assim também acontece com as organizações, que necessitam das pessoas para poder desenvolver os
seus negócios.

Para que esta relação torne‑se possível, é preciso que as organizações

divulguem as oportunidades de trabalho para que, desta forma,
as pessoas as procurem e assim deem inicio a esta relação. Pode‑se
dizer, então, que o recrutamento é essencial para este acontecimento.
Sua principal função é divulgar no mercado as oportunidades que
as organizações pretendem oferecer para as pessoas que possuam
determinadas características desejadas. O recrutamento funciona
como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de recursos
humanos (CHIAVENATO, 2004).

O mercado de trabalho muda constantemente e apresenta normalmente dois tipos de situação:

• Mercado de trabalho em oferta: quando o número de vagas ofertadas é maior do que o número
de trabalhadores. Nesse momento, as organizações ficam em uma posição muito delicada, pois o
número de interessados não é suficiente para suprir as suas necessidades.

• Mercado de trabalho em procura: quando o número de vagas ofertadas for muito menor do que
o número de trabalhadores que procuram uma vaga. Nesse momento, as organizações se veem
em uma situação confortável, pois poderão ter o direito de escolher as pessoas.
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Esse movimento do mercado de trabalho é guiado por vários fatores. Os principais são:

• O crescimento econômico.

• A natureza e a qualidade dos postos de trabalho.

• A produtividade.

• A inserção no mercado internacional.

Na contramão desses movimentos, Rifkin (1996) apud Chiavenato (2004) afirma que a sociedade
vive uma fase que se caracteriza pelo declínio sistemático e inevitável dos empregos. O número de
pessoas subempregadas ou sem trabalho está aumentando, e milhões de ingressantes na força de
trabalho se descobrem vítimas de uma extraordinária revolução da alta tecnologia. Computadores
sofisticados, telecomunicações, robótica e outras tecnologias de ponta estão substituindo seres
humanos em cada setor das organizações. Embora sejam criadas algumas novas funções, são, na
maioria das vezes, empregos de baixa remuneração e, às vezes, temporários. O mundo está se
polarizando em duas forças irreconciliáveis: de um lado, a elite da informação, que controla e
administra a economia global de alta tecnologia, e, de outro, o número crescente de trabalhadores
deslocados, com poucas perspectivas e pequena esperança de encontrar bons empregos em um
mundo cada vez mais automatizado.

O mercado de trabalho está associado às oportunidades de emprego, já o mercado de recursos

humanos está relacionado aos candidatos a estes empregos. Assim, o mercado de recursos humanos
mostra as pessoas que estão dispostas a trabalhar e é nisso que as organizações precisam se apegar. Esse
mercado demonstra que existem pessoas oferecendo as mais diversas habilidades e conhecimentos e
que, agregadas ao desenvolvimento tecnológico, certamente garantirão altos níveis de empregabilidade,
auxiliando as organizações a alcançarem os resultados esperados.

Para poder chamar a atenção desses profissionais e posteriormente poder inseri‑los nas organizações,
existem dois tipos de recrutamentos utilizados, o interno e o externo.

• Recrutamento interno: age dentro da própria organização, podendo oferecer ao funcionário a

possibilidade de ser promovido ou transferido para áreas e atividades mais complexas ou motivadoras.

• Recrutamento externo: olha para fora das empresas, para o mercado de recursos humanos, pois
visa trazer novos funcionários às organizações.

Comparando os dois tipos, o recrutamento interno prioriza os atuais funcionários das organizações,
oferecendo‑lhes melhores oportunidades, enquanto o recrutamento externo dá ênfase à busca de
pessoas que possam agregar novos conhecimentos, habilidades e experiências às organizações. As
principais técnicas de recrutamento externo são:

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• Anúncios em jornais e revistas especializadas.

• Contratação de uma agência de recrutamento.

• Contatos com escolas e universidades.

• Cartazes ou anúncios em locais visíveis.

• Apresentação de candidatos por indicação de funcionários.

• Consulta aos arquivos de candidatos.

• Banco de dados de candidatos.

O principal desafio do processo de recrutamento está em agregar valor às pessoas e às organizações.

Assim, é necessário que exista uma avaliação dos resultados do recrutamento. Essa avaliação serve para
aferir se os processos são eficientes e se estão compensando os custos empreendidos neles.

Para que o processo de recrutamento seja eficaz, é necessário que exista a seleção e o treinamento
dos recrutadores, pois a qualidade desses profissionais produzirá fortes impactos, positivos ou negativos,
sobre os candidatos. Além disso, os recrutadores precisam ter a exata ciência do que o cargo exige e do
que é preciso observar nos candidatos.

O processo de recrutamento passou a ser estratégico para as organizações, pois tornou‑se vital na
descoberta de novos talentos.

5.2 Seleção de pessoas

Após o processo de recrutamento, é fundamental que se dê início ao processo de seleção de pessoas,

pois se este não for aprimorado e bem estruturado, não garantirá a qualidade dos indivíduos que
trabalharão nas organizações. Essas pessoas serão as responsáveis por operar as máquinas, desenvolver
as tecnologias, criar e utilizar os processos, desenvolver os produtos e serviços e atender aos clientes, ou
seja, sem elas, as organizações não funcionam.

Tanto o recrutamento quanto a seleção pertencem a um mesmo processo: o de introdução de

novas pessoas nas organizações. Porém, o recrutamento deve atrair os candidatos, e a seleção deve
escolhê‑los. Segundo Chiavenato (2004), enquanto o objetivo do recrutamento for abastecer o
processo seletivo de sua matéria‑prima, os candidatos, o objetivo da seleção será escolher e classificar
os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e das organizações.

Levando‑se em consideração as características desejadas pelas organizações, o processo de seleção

filtra as pessoas que atendem às necessidades das organizações, separando‑as das que ficaram distantes
das exigências solicitadas, permitindo, dessa forma, o seu ingresso nas organizações. De maneira geral,
a seleção promove a busca, dentre todos os candidatos, daqueles que melhor se adaptam aos cargos
existentes, visando à manutenção ou ao aumento tanto da eficácia pessoal quanto da organizacional.

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O processo de seleção faz‑se necessário, pois, obviamente, as pessoas são diferentes umas das
outras. Assim, são inúmeras as variáveis que diferem as pessoas umas das outras e, por isso, o processo
de seleção deve não somente fazer uma avaliação atual, mas também um prognóstico a respeito dessas
variáveis, isto é, as organizações deverão ter uma projeção futura sobre as pessoas.

Pode‑se dizer que existem duas formas de se fundamentar o processo seletivo:

• O cargo a ser preenchido: baseia‑se em dados e informações sobre o cargo disponível.

• As competências a serem preenchidas: baseia‑se nas competências desejadas pelas organizações.

Em resumo, por um lado existem duas formas que fundamentam o processo de seleção (cargos e
competências), ao mesmo tempo, por outro, existem candidatos totalmente diferentes disputando a
mesma vaga. Então, pode‑se dizer que a seleção é basicamente um processo de comparação e decisão
e deve‑se ter um padrão para que se possa considerá‑lo fidedigno.

• Comparação: neste processo existem duas variáveis.

— Os requisitos para se ocupar um determinado cargo.

— As características dos candidatos que vão disputá‑lo.

A fórmula da seleção por comparação é a seguinte:

a > b = o candidato não atinge os requisitos para o cargo e é rejeitado.

a = b = o candidato atinge os requisitos para o cargo e é aprovado.

a < b = o candidato ultrapassa os requisitos para o cargo e é considerado superdotado para tal.

• Decisão: após a análise comparativa, pode ser que vários candidatos apresentem potencial para
ocupar o cargo. Neste momento, aparece a figura do gerente, que decidirá, com base nos dados
fornecidos pelo órgão de seleção, qual o candidato que deverá ocupar o cargo.

5.2.1 Técnicas de seleção

Após serem obtidas as informações referentes aos cargos e às competências desejadas, é preciso
saber informações a respeito dos candidatos. Para isso, utilizam‑se cinco diferentes técnicas:
entrevista, provas de conhecimento ou de capacidades, testes psicológicos, testes de personalidade
e técnicas de simulação.

• Entrevista: é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que tem como principal
objetivo o melhor conhecimento de uma das partes sobre a outra.

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• Provas de conhecimento ou de capacidades: são ferramentas utilizadas para avaliar o nível de

conhecimentos gerais e específicos dos candidatos sobre o cargo que ocuparam.

• Testes psicológicos: são aplicados sob condições padronizadas para que possam ser utilizados como
uma medida de avaliação do desempenho, com base em amostras estatísticas de comparação.

• Testes de personalidade: servem para revelar determinadas características superficiais das pessoas,
tanto em aspectos relacionados ao caráter quanto aos relacionados ao temperamento.

• Técnicas de simulação: são utilizadas basicamente técnicas de dinâmica em grupo para que a
pessoa que está sendo avaliada possa representar uma determinada situação o mais próximo
possível da realidade. A principal técnica chama‑se psicodrama. Segundo Chiavenato (2004),
nessa técnica, cada pessoa põe em ação papéis que lhe são mais característicos sob forma de
comportamento, seja isoladamente ou em interação com outras pessoas.

5.2.2 Processo de seleção de pessoas e avaliação dos resultados

O processo de seleção é composto de várias fases pelas quais os candidatos passam e, à medida
que vão sendo bem‑sucedidos, eles vão evoluindo dentro desse processo, ao mesmo tempo que os
candidatos que não conseguem vencer os desafios impostos vão sendo dispensados. Esses desafios
podem ser mais ou menos intensos de acordo com o cargo almejado.

As organizações utilizam várias técnicas de seleção para obter o maior número de informações
referentes aos candidatos, aperfeiçoando a avaliação sobre o candidato.

Cada organização precisa traçar quais os procedimentos e os processos mais adequados à sua
realidade para que avaliem melhor os resultados. O processo de seleção deve ser eficiente e eficaz.

• Eficiência: aplicar todas as fases do processo corretamente. Exemplos: saber entrevistar bem,
aplicar corretamente os testes e de forma precisa, envolver os gerentes e suas equipes no processo
para escolher os melhores candidatos, entre outros.

• Eficácia: alcançar os resultados e atingir os objetivos. Exemplos: saber trazer os talentos para
dentro das organizações e aprimorá-las com novos colaboradores.

5.3 Avaliação do desempenho humano

No dia a dia de qualquer pessoa, a avaliação está presente em vários momentos e nos mais diversos
assuntos. Ela é um tema constante tanto na vida particular das pessoas quanto na vida das organizações.
Ela avalia os desempenhos financeiros, operacionais, técnicos, vendas, marketing, qualidade dos produtos,
produtividade das empresas e o atendimento aos clientes. Mas o desempenho mais importante avaliado
é o humano, pois as organizações dependem das pessoas. Caso estas estejam rendendo abaixo do que
se necessita, as organizações perderão o seu principal diferencial competitivo.

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Segundo Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do

desempenho de cada pessoa ao exercer suas atividades, das metas e resultados a serem alcançados e
do seu potencial de desenvolvimento. Tal avaliação é um processo que serve para julgar ou estimar
o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o
negócio da organização.

Para que se possa elaborar uma avaliação do desempenho humano de forma eficiente, é preciso
responder a algumas questões:

• Por que investigá-lo?

• Qual o desempenho que deve ser avaliado?

• Como avaliá-lo?

• Quem deve fazer essa análise?

• Quando examiná-lo?

• Como comunicar a avaliação do desempenho?

Para ter um referencial da sua performance, todas as pessoas necessitam receber retroação, ou
seja, precisam de uma avaliação para poder saber se suas atitudes condizem com as expectativas das
organizações. Por outro lado, as organizações também precisam de um referencial para saber se seus
funcionários estão executando suas respectivas funções da forma desejada, ou seja, há um interesse
mútuo pela avaliação do desempenho.

Para aplicar de forma correta a avaliação, as empresas quase sempre recorrem ao departamento de
recursos humanos, mas na verdade existem outras formas de fazer essa análise. São elas:

• Autoavaliação: processo no qual cada pessoa avalia‑se constantemente, de acordo com alguns
parâmetros estabelecidos pelo seu superior ou pela tarefa.

• Avaliação aplicada pelo gerente: é a mais comum de se encontrar, pois, na maioria das vezes, cabe
ao gerente a tarefa de classificar o desempenho dos funcionários.

• Avaliação entre o indivíduo e o gerente: preconiza a aproximação entre o gerente e o indivíduo. O

gerente dá ferramentas como treinamentos, informações, metas e objetivos a alcançar, enquanto
o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente.

• Avaliação da equipe: o processo é feito pela própria equipe de trabalho, que avalia o
desempenho do indivíduo e traça tanto as metas e os objetivos a alcançar quanto aponta as
melhorias necessárias.

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• Avaliação de 360°: esta é a mais recente forma de avaliação. Nela, o indivíduo é analisado de
forma circular, ou seja, em várias demandas solicitadas no seu dia a dia. Participam desse processo
os chefes, os colegas, os clientes, os fornecedores, entre outros, o que proporciona ao avaliado
diferentes percepções do seu desempenho. Mas vale lembrar que não é uma forma fácil de receber
as informações, pois são muitas e de todos os lados. Por isso, o avaliado deve ter a mente aberta
e ser receptivo ao sistema.

• Avaliação para cima: ao contrário da classificação feita ao subordinado pelo superior, nesse modelo,
é a equipe que avalia o seu superior. Dessa forma, o gerente toma ciência do seu desempenho como
líder e tem a possibilidade de incrementar a eficácia da sua equipe, melhorando os resultados.

• Avaliação feita por uma comissão: existe uma equipe de avaliadores formada por membros
permanentes e membros transitórios. Geralmente os primeiros são os especialistas em
avaliação de desempenho, que guiam este processo para garantir que sejam seguidos os
mesmos padrões nas diferentes áreas das organizações. Já os membros transitórios são
comumente os gerentes, que avaliam os funcionários dentro dos parâmetros estabelecidos
pelos membros permanentes.

• Avaliação feita pelo órgão de recursos humanos: é feita exclusivamente pelo setor de recursos
humanos das organizações, que se alimenta de informações recebidas dos gerentes, e elas são
tabuladas e apresentadas em resultados que generalizam o desempenho humano. Nessa prática,
há uma forte tendência de se padronizar o desempenho das pessoas na tentativa de eliminar suas
diferenças individuais. Porém, já está sendo descartada nas organizações mais modernas, por ser
extremamente centralizadora, monopolizadora e burocrática.

Além de existirem várias formas de aplicação da avaliação do desempenho humano, há vários

propósitos para aplicação delas. Segundo Chiavenato (2004), são eles:

• Processos de agregar pessoas: procura oferecer todas as informações necessárias às pessoas já

no processo de recrutamento e seleção, para que elas possam ser cobradas posteriormente pelos
resultados finais das organizações.

• Processos de aplicar pessoas: proporciona informação sobre como as pessoas estão integradas e
identificadas com seus cargos e tarefas.

• Processos de recompensar pessoas: indica basicamente quais são as pessoas que merecem uma
promoção ou recompensa salarial, ao mesmo tempo que indica quais devem ser desligadas das
organizações. Serve de incentivo para que os indivíduos façam as coisas certas.

• Processos de desenvolver pessoas: ajuda os gerentes a pontuar os pontos fracos e fortes de

cada funcionário, identificando quais são os que necessitam de treinamento, além de facilitar o
aconselhamento dos gerentes a eles.

• Processos de manter as pessoas: indica o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas.

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• Processos de monitorar pessoas: proporciona a retroação às pessoas a respeito do seu desempenho.

A avaliação é uma ferramenta poderosa de comunicação entre superior e subordinado. Ela

proporciona a interação entre os membros envolvidos, oferecendo meios para que tanto os funcionários
quanto as organizações possam evoluir e atingir os seus objetivos.

5.4 Remuneração e programas de incentivo

5.4.1 Remuneração

Assim como as organizações investem em diversos setores para obterem o retorno financeiro
desejado, o funcionário também investe o seu trabalho e as suas qualificações nas organizações em troca
do seu retorno financeiro: a remuneração. O empenho das pessoas no exercício do seu trabalho tem a
mesma intensidade e importância que esperam obter em sua remuneração. Assim, as organizações têm
o dever de projetar recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos negócios
das organizações. Elas têm interesse em investir nas pessoas desde que estas retribuam ao alcance das
expectativas. Daí vem o conceito da remuneração total. Ela é constituída por três componentes:

• Remuneração básica: é o pagamento fixo recebido pelo trabalhador em forma de salário mensal
ou por hora.

• Incentivos salariais: são programas de remuneração criados para recompensar os funcionários

com bom desempenho. Podem ser oferecidos por meio de bônus ou participação nos resultados.

• Benefícios ou remuneração indireta: são oferecidos de formas variadas. Exemplo: férias, planos de
saúde, seguros de vida, entre outros.

5.4.1.1 Salários

Segundo Chiavenato (2004), o salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na
organização. Em troca do dinheiro – elemento simbólico e intercambiável –, a pessoa empenha
parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo‑se com uma atividade cotidiana
e de acordo com um padrão de desempenho na organização.

O salário é o que define o poder aquisitivo, pois ele constitui a fonte de renda das pessoas. A quantia
recebida indica poder e prestígio, ou seja, pode influenciar seu sentimento e sua autoestima. Então,
pode‑se dizer que a remuneração atinge as pessoas não somente sob o ponto de vista econômico, mas
também sob o prisma social e psicológico.

Existem três tipos de salário:

• Salário por unidade de tempo: pago de acordo com o tempo que as pessoas ficam à disposição
das empresas. Podem ser calculadas em hora, semana, quinzena ou mês, daí as denominações
horistas e mensalistas.
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• Salário por resultado: refere‑se ao que o funcionário produziu e pode ser pago em forma de
incentivos e prêmios.

• Salário por tarefa: é a união dos tipos anteriores, ou seja, as pessoas cumprem um jornada de
trabalho ao mesmo tempo em que o salário é determinado pelo que foi produzido.

Com relação à composição dos salários, estes dependem de vários fatores internos e externos, o que
pode fazer com que eles aumentem ou diminuam.

Para que se tenha uma boa política de remuneração, é importante que haja uma administração dos
salários. Este conceito refere‑se a um conjunto de normas e procedimentos que auxiliam na elaboração
justa e na manutenção igualitária dos salários. Os principais objetivos da administração de salários são:

• Atrair e reter talentos nas organizações.

• Motivação e comprometimento do pessoal.

• Aumento da produtividade e qualidade no trabalho.

• Controle dos custos laborais.

• Tratamento justo e equitativo às pessoas.

• Cumprimento da legislação trabalhista.

Existe um fato que atrapalha muito o aumento dos salários nas organizações, que são os encargos
sociais, ou seja, além dos salários dos funcionários, as organizações também são obrigadas a recolher
para cada real pago as taxas trabalhistas de FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço), de Iapas
(Instituto de Administração da Previdência e Assistência Social), do seguro de vida e do 13º salário. Dessa
forma, como estes encargos acarretam uma despesa a mais sobre o salário de cada trabalhador, isso
infelizmente pesa no momento de decidir sobre o aumento ou bonificação para um funcionário.

5.4.2 Programas de incentivo

As pessoas dirigem boa parte do seu dia ao trabalho esperando ser recompensadas. A esta recompensa
dá‑se o nome de salário, que é a forma mais comum de remuneração fixa. Com o passar do tempo,
a concorrência entre empresas de um mesmo setor aumentou consideravelmente e as organizações
perceberam que precisaram solicitar cada vez mais dos seus funcionários. Mas para que isso fosse
possível, elas ainda deviam se reinventar com relação às formas como as pessoas eram recompensadas,
pois estas gerariam uma motivação maior para que os funcionários produzissem cada vez mais. Com
este intuito foram criados os programas de incentivo.

Para as organizações, estes programas servem não somente como uma forma de fazer com que os
funcionários produzam mais, mas também para alinhar o comportamento das pessoas, recompensando
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de um lado os funcionários que se destacam e, por outro lado, punindo as pessoas que adotam
comportamentos que não condizem com os regimentos internos das organizações.

• Recompensas: não são considerados apenas os salários, os prêmios ou as promoções para

posições mais elevadas, mas também segurança de emprego, transferências para outras áreas
mais desafiadoras, entre outros.

• Punições: são aplicadas às pessoas que, por algum motivo, necessitam ser orientadas para que
não pratiquem mais uma determinada ação que desagrada à empresa. Ela pode ser branda, como
advertências verbais ou escritas; pode ser moderada, como suspensão por um determinado
período de tempo; ou pode ser severa, como desligar o funcionário da organização.

O sistema de recompensas mais adotado pelas empresas é o financeiro. Esse sistema deve ser um
instrumento para dar um reforço positivo ao funcionário em razão de algo positivo que ele tenha feito.
Segundo Chiavenato (2004), os quatro tipos de recompensas financeiras são:

• Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial: há o efeito motivador,

mesmo que limitado apenas a alguns cargos, como os de diretores e gerentes, pois trata‑se de dar
participação nos lucros.

• Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário: o funcionário as receberá

automaticamente entre cinco e dez anos de trabalho, desde que tenha um desempenho satisfatório.
Este tipo de recompensa busca principalmente a manutenção do equilíbrio salarial.

• Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional: é o aumento por mérito.

• Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais: a

chamada remuneração variável é concedida em grupo, usando uma porcentagem igual para
todos e calculada com base no valor do salário de cada funcionário.

Pode‑se dizer, em linhas gerais, que todo tipo de recompensa é bem‑vinda e que com certeza
motivará os funcionários a produzir mais. O único cuidado que as organizações precisam ter é na forma
de distribuição destas recompensas. Caso não forem obedecidos critérios fidedignos, o efeito causado
pode ser o contrário do que se espera.

5.4.3 Treinamento

Está claro para as organizações que seus bens mais valiosos são as pessoas. O capital humano
de uma instituição, desde o mais simples operário até o mais alto executivo, tem muito valor. Para
serem bem‑sucedidas, as organizações necessitam de pessoas ágeis, proativas e comprometidas com
os objetivos das empresas. Precisam também ser criativas para que possam inovar e criar a todo
momento diferenciais competitivos. Para isso, as organizações investem muito no treinamento dos seus
funcionários, pois somente assim poderão oferecer subsídios para o seu desenvolvimento.

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Segundo Chiavenato (2004), o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências

nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para
os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.

O treinamento tem sido considerado uma forma de agregar valor às pessoas, à organização e
aos clientes, além de ser uma fonte lucrativa, pois com ele as pessoas se sentem cada vez mais parte
integrante das organizações e, assim, contribuem efetivamente para os resultados.

O treinamento é composto de quatro etapas:

• Diagnóstico: são verificadas as necessidades de treinamento.

• Desenho: é a descrição do programa de treinamento.

• Implementação: é a aplicação do programa que foi elaborado.

• Avaliação: é a verificação dos resultados obtidos.

O primeiro momento do treinamento é a relação das necessidades das organizações. Então, são
identificados os pontos fracos e comparados os conhecimentos que as pessoas têm com os que
deveriam ter. Por meio de pesquisas internas, as organizações são capazes de diagnosticar quais
são as reais necessidades dos funcionários, para que eles possam se tornar mais eficientes, eficazes
e produtivos. Outro ponto importante é que o treinamento deve ser um processo contínuo, mesmo
que as organizações já estejam em patamares altos de produtividade, pois assim garantirão o nível de
excelência ininterruptamente.

Os quatro níveis de levantamento de necessidades utilizados são:

• Análise organizacional: faz‑se um diagnóstico geral da organização para verificar os aspectos da

missão, visão e dos objetivos que o treinamento deve ter.

• Análise dos recursos humanos: com o estudo do perfil da cada funcionário, determina‑se quais
são os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências que eles precisam ter para que
os objetivos sejam alcançados.

• Análise da estrutura de cargos: após a análise dos cargos, traçam‑se as habilidades, destrezas e
competências que as pessoas devem ter para exercê‑los.

• Análise do treinamento: os objetivos e as metas fixadas pelo treinamento servirão de base para
avaliação do programa desenvolvido.

O segundo momento do processo de treinamento é o desenho. Após o diagnóstico, as organizações

terão as informações necessárias para elaborar o programa de treinamento e, para isso, precisam
considerar alguns pontos:
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• Quem deve ser treinado.

• Como deve ser treinado.

• Em que deve ser treinado.

• Por quem deve ser treinado.

• Onde deve ser treinado.

• Quando deve ser treinado.

Analisando esses pontos, fica claro que o treinamento deve ser totalmente dirigido às necessidades
das organizações. Desse modo, quando estas contratam treinamentos prontos e engessados, nem sempre
obtêm as respostas esperadas.

A condução do processo é a terceira fase do treinamento, e nada mais é do que a implementação e aplicação
do programa de treinamento. Nesse momento, as organizações utilizam técnicas para transmitir as informações
necessárias e desenvolver os pontos que foram diagnosticados na primeira fase. As principais técnicas aplicadas
são as leituras e as instruções programadas. Nas leituras, o instrutor se encarrega de apresentar verbalmente as
instruções para um grupo de pessoas. Por um lado, essa técnica é considerada boa, pois o instrutor consegue
transmitir aos treinados uma grande quantidade de informações, mas por outro lado é ruim, pois estes adotam
uma postura passiva, não aproveitando o momento para agregar outras ideias (retroação) ou simplesmente
esclarecer dúvidas. Já na técnica de instruções programadas não há a intervenção de um instrutor, há apenas
uma apresentação individual aos treinandos das respostas relacionadas a um determinado tema. A vantagem é
que o treinamento pode ser computadorizado, permitindo que os treinandos participem de suas próprias casas,
e a desvantagem é que muitas vezes não são obtidas respostas ao treinamento.

A quarta e última fase do processo é a avaliação do treinamento. Nesse momento, as organizações

terão ciência se os objetivos foram atingidos. Para que isso ocorra, é importante que o treinamento
seja bem elaborado e seguido à risca, pois além de analisar se as necessidades das organizações, das
pessoas e dos clientes foram atendidas, as organizações também precisam ter um retorno razoável do
investimento feito neste processo.

5.4.4 Liderança

Segundo Maximiano (2006), existem muitas definições deste relevante processo social que é a
liderança. Por exemplo:

• Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade

de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante no processo. Um cientista
pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra
época. Líderes religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão muito longe e que têm
pouquíssima chance de vê‑los pessoalmente.
53
 Unidade II

• Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que

comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder. Um
grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, em uma grande variedade de
situações.

Palavras como influência, adeptos e pessoas revelam uma importante condição para a liderança:
o consentimento.

Apesar de o consentimento ser uma condição essencial para a liderança, existe um modelo de
liderança que vem na contramão. A ele se dá o nome de liderança pelo poder. Esse modelo baseia‑se na
influência que os líderes têm sobre as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido
com o exercício de um cargo. Porém, em uma visão mais moderna, Hunter (2006) define liderança
como a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos
comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter. Esse modelo recebe o nome de liderança
por autoridade.

Para completar o conceito de liderança, existem três teorias:

• Traços da personalidade: segundo essa teoria, o líder possui características marcantes de

personalidade que o qualificam para a função.

• Situações de liderança: o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a
situação e para cada um dos membros da sua equipe.

• Estilos de liderança: essa teoria aponta três estilos de liderança, que são a autocrática, a democrática
e a liberal (ou laissez‑faire).

— Liderança autocrática: o líder é focado apenas nas tarefas. Esse tipo de liderança também é
chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando
a opinião dos liderados.

— Liderança democrática: chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, esse estilo é

voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório.

— Liderança liberal ou laissez‑faire: laissez‑faire é a contração da expressão em língua francesa

laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente “deixai fazer, deixai ir, deixai
passar”. Nesse estilo, o líder adota uma posição passiva, deixando a decisão sob responsabilidade
dos liderados.

Com base em sua definição, Hunter (2006) aponta que, ao contrário do que as pessoas pensam,
a principal característica de um líder é servir, e não somente ser o gerente ou chefe (que é diretivo e
autocrata). Então, não se pode visualizar um líder que não mantenha um canal aberto de comunicação
com os seus liderados para poder ouvi‑los e tornar‑se sensível às necessidades de cada um. Somente
assim o líder consegue atender a todos.
54
GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS

Uma das mais importantes ferramentas de comunicação chama‑se feedback, que, como já foi
citado anteriormente, permite a retroação, ou seja, o retorno das informações. Segundo Williams
(2005), oferecer feedback eficiente é uma das técnicas mais poderosas de comunicação. Quando
melhoramos nossas habilidades de feedback, estabelecemos um processo de compreensão,
respeito e confiança em uma relação. É este o poder que esses conceitos têm. Os quatro tipos de
feedback são:

• Positivo: visa à repetição de um comportamento positivo.

• Corretivo: almeja a mudança de um comportamento inadequado.

• Insignificante: não tem certeza do seu propósito.

• Ofensivo: forma como os demais feedbacks são transmitidos.

Para que um feedback positivo ou corretivo não se torne insignificante ou ofensivo, é preciso que
esse processo seja desenvolvido de maneira correta. Os cinco princípios básicos para um feedback
eficiente são:

• Qualidade: o líder tem que estar pautado em fatos reais, e não somente em suposições. Precisa ter
certeza do que está dizendo para que se alcance o objetivo desejado.

• Cordialidade: deve transmitir franqueza em seu discurso, sem perder a razão e a educação.

• Contato visual: precisa realizar o feedback olhando nos olhos de quem o recebe. Caso perca
esse contato, o líder corre o risco de passar a impressão de que a pessoa que está recebendo as
informações não é importante para ele.

• Frequência: alguns indivíduos necessitam mais do que outros de feedback. Estes são chamados de
indivíduos de alta manutenção. Mas, de qualquer forma, todos os liderados merecem recebê‑lo
sempre que exigido e em espaços de tempo não muito longos.

• Jamais negar: não fornecer feedback para as pessoas, principalmente para aquelas que necessitam
com maior frequência, é um espécie de castigo psicológico e pode trazer consequências negativas
para as pessoas e para as organizações.

6 GESTÃO DE ACADEMIAS

6.1 Atividade física, saúde e qualidade de vida

É fato que o homem contemporâneo vem utilizando cada vez menos suas potencialidades corporais,
o que, associado ao baixo nível de atividade física, colabora para o desenvolvimento de doenças
degenerativas. Para combater esse sedentarismo, os indivíduos são aconselhados a todo momento a
iniciar a prática de exercícios físicos. Segundo a Sociedade Brasileira de Medicina do Esporte, a saúde e
55
 Unidade II

a qualidade de vida do homem podem ser preservadas e aprimoradas pela prática regular de atividade
física, sendo o sedentarismo uma condição indesejável e que representa riscos à saúde.

Assim, podemos observar, ao longo dos últimos anos, que a procura por hábitos saudáveis para a
obtenção de uma melhor qualidade de vida por meio da prática de exercícios físicos vem crescendo
de forma considerável, havendo, dessa forma, uma forte tendência no campo da Educação Física,
relacionando a atividade física com as condutas saudáveis. No mundo globalizado e informatizado em
que vivemos, essa informação chega a nós a todo momento, seja pela indicação de nossos médicos ou
amigos ou por intermédio da mídia.

Hoje notamos o aumento do interesse da população em praticar exercícios físicos, desde as classes mais
humildes até as mais elitizadas. Vemos também a iniciativa dos órgãos governamentais em incentivar a prática
destas atividades, oferecendo equipamentos e profissionais em locais públicos para que, principalmente os
cidadãos de baixa renda, possam ter acesso aos exercícios de forma segura e bem orientada. Para os indivíduos
com uma melhor condição financeira, a opção mais procurada tem sido as academias de ginástica. Nelas, os
praticantes encontram diversas atividades, em geral, a musculação e as atividades coletivas.

6.2 Análise do mercado de academias

O mercado de academias, também chamado de mercado fitness e mercado wellness, vem crescendo
de forma acelerada. De 2008 a 2010, o número de empresas nesse ramo aumentou em 43,47% no
Brasil, alcançando a marca de 18.195 academias, segundo os dados da International Health, Racquet
& Sportsclub Association (IHRSA), entidade internacional do setor de esporte e saúde. O país está atrás
apenas dos Estados Unidos. Com um faturamento de aproximadamente dois bilhões de dólares em 2010,
a perspectiva da associação é de que o setor continue em crescimento no Brasil, impulsionado pela
ascensão das classes econômicas C e D.

Receita em bilhões
(Dólares americanos)

EUA 20.300
Inglaterra 5.551
Alemanha 5.207
Japão 5.132
Espanha 5.035
Itália 3.721
França 3.179
Coreia do Sul 2.880
Canadá 2.233
Austrália 2.000

Figura 5 – Ranking dos dez países que contribuem para 78% da receita
mundial do mercado de academias

56
GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS

Número de academias

EUA 29.890
Brasil 18.195
Itália 7.500
Coreia do Sul 6.800
Alemanha 6.730
Canadá 6.242
Inglaterra 5.885
Espanha 5.800
Argentina 5.200
Japão 3.572

Figura 6 – Ranking dos dez países que contribuem para 72% do

número de academias no mundo

Não obstante o crescimento acelerado e da conscientização da população sobre a importância da

prática dos exercícios físicos bem orientados, infelizmente ainda contamos com um percentual muito
baixo de brasileiros que frequentam as academias de ginástica. Em 2010, atingimos a marca de 2,86%,
posicionando‑nos, assim, em 6° lugar no ranking mundial.

Número de frequentadores (em milhões)

EUA 50.200
Espanha 7.900
Alemanha 7.900
Inglaterra 7.400
Canadá 5.500
Brasil 5.400
Itália 5.200
Japão 4.000
Coreia do Sul 4.000
Argentina 1.300

Figura 7 – Ranking dos dez países que contribuem para 77% do número de
frequentadores de academias no mundo

Assim, o que podemos observar é que, apesar do número de academias e de frequentadores

no Brasil estarem entre as maiores potências do mundo, existe ainda muito espaço nesse
mercado, não somente para os praticantes, mas principalmente para os profissionais da área.

57
 Unidade II

6.3 Histórico do mercado da Educação Física no Brasil

Desde o início da década de 1970, quando a população mundial começou a entender melhor a
necessidade de praticar exercícios e, consequentemente, a necessidade de ter um profissional do ramo
prescrevendo e orientando essas práticas, a Educação Física foi marcada pelo aparecimento de novas
modalidades e ramos de atuação década após década.

Nos anos 1980, iniciou‑se no país o movimento das academias de ginástica, que tinham como
referência as aulas de aeróbica, também chamadas de ginástica de alto impacto. Nessa época,
existiam poucas academias e profissionais, apesar da demanda do número de frequentadores ter
crescido repentinamente em razão dessa novidade. Após uma década, o mercado recebe mais uma
novidade, mas dessa vez não era uma modalidade e, sim, um novo nicho de mercado para os
profissionais da área. Aparecia nos anos 1990 o personal trainer. Esses profissionais eram referências
de mercado, pois apenas pessoas de poder aquisitivo muito alto (classe AA) eram capazes de contratar
o serviço de treinamento personalizado. Foi um momento muito bom para esses profissionais, pois
foi a forma encontrada para elevar os valores de hora/aula, melhorando ainda mais a profissão.
Já no ano 2000, alguns desses professores que ofereciam atendimento personalizado eram muito
procurados e não tinham mais recursos e nem tempo para atender à demanda. Nasciam, nessa
época, as assessorias esportivas. Este serviço proporcionou às pessoas que não pertenciam à classe
AA um atendimento personalizado, com um custo um pouco mais baixo do que o do personal
trainer. Além disso, esses microempresários uniram‑se com profissionais de outras áreas, como
fisioterapeutas, médicos, nutricionistas, entre outros, para formar grupos multidisciplinares como
diferencial competitivo.

De forma geral, em todos esses momentos, o mercado da atividade física aqueceu e os

profissionais eram reconhecidos em todos os aspectos. Porém, na tentativa de ingressar nesses
ramos de atividade, muitos profissionais que não eram habilitados para as funções denegriram
os serviços, criando uma concorrência com base no valor cobrado dos alunos, ou seja, o valor
financeiro do profissional de Educação Física diminuiu muito. Isso explica, entre outros fatos, o
aparecimento de novos nichos de mercado de década em década, pois, a cada novidade, todos
os profissionais atuavam na mesma área e, para não perderem seus alunos e conquistarem novos
adeptos, depreciavam o valor de mercado cobrado.

Outro quesito marcante na Educação Física foi o aparecimento de academias de ginástica com portes
maiores a que a população estava habituada. Essas grandes academias, na maioria das vezes lideradas
por profissionais de outras áreas, como administradores e economistas, entre outros, trouxeram para o
mercado uma certa profissionalização. Nesse momento, os profissionais de Educação Física perceberam
que não trabalhavam mais somente em simples academias, mas sim em empresas. Entenderam
também que não lidavam mais apenas com alunos, e sim com clientes. Dessa forma, os professores
conscientizaram‑se dessa profissionalização e iniciaram a busca do conhecimento administrativo, para
então poder entender melhor o seu mercado. Surge nesse instante a figura do profissional de Educação
Física como gestor.

58
GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS

6.4 Áreas de atuação do profissional de Educação Física como gestor

A Educação Física passou por muitos momentos marcantes, sendo o mais recente deles o surgimento
do gestor esportivo. Hoje, esse profissional atua em diferentes áreas. As principais são:

• Gestão de carreiras: nesta área de atuação, encontramos profissionais gerindo a carreira de atletas
de diversas modalidades esportivas. Com o conhecimento técnico, eles vivenciam melhor o dia a
dia dos atletas e tornam‑se mais sensíveis para perceber e atender às necessidades deles.

• Gestão de microempresas: o profissional que decide investir no próprio negócio é

automaticamente considerado um gestor, pois além de dominar a área técnica, também
precisa ter o conhecimento administrativo para dirigir esta microempresa, por exemplo,
uma assessoria esportiva.

• Gestão de clubes: os clubes esportivos são compostos de diversas modalidades, sendo que, em cada
uma delas, existe a figura de um profissional de Educação Física comandando o departamento.
Além de garantir a qualidade da prescrição das atividades, executa funções administrativas como
contratações, demissões, pagamentos, entre outras.

• Gestão de academias: o funcionamento de uma academia é muito parecido com o de um clube.

Dentro dessa estrutura, os profissionais de Educação Física podem atuar como: proprietários,
diretores de departamentos, coordenadores técnicos ou gerentes operacionais/vendas, sendo os
dois últimos os mais comuns. Esses cargos são chamados de cargos de confiança. Os profissionais
que os ocupam geralmente são os professores que detêm inúmeras qualidades técnicas, boas
habilidades de relacionamento interpessoal, além de outras aptidões pessoais. Outra área muito
solicitada é a do conhecimento administrativo e, com o aparecimento da gestão esportiva,
o profissional de Educação Física conscientizou‑se da importância de conhecer os conceitos e
teorias administrativas descritas ao longo do tempo e aplicá‑las no seu ambiente de trabalho.

6.5 A operação das academias

Consideradas também como organizações, as academias dependem de alguns itens para alcançarem
seus objetivos. São eles:

• Gerenciamento de custo e receita: em linhas gerais, pode‑se dizer que o custo é todo o
recurso financeiro que a organização disponibiliza para alcançar suas metas. Já a receita é
todo o retorno financeiro do que foi disponibilizado. Assim, o ideal é que haja um equilíbrio
entre os conceitos, tentando sempre diminuir ao máximo os custos, sem perder qualidade e
aumentar ao máximo as receitas.

• Tudo importa: este conceito é vital. Todos os colaboradores de uma academia devem prestar
atenção aos detalhes, pois tudo importa e pode fazer a diferença para os próprios colaboradores,
clientes e fornecedores.

59
 Unidade II

• Excelência na prescrição das atividades: as academias de ginástica vendem a prática da atividade

física bem orientada, portanto, têm que garantir a máxima qualidade em sua prescrição.

• Qualidade do atendimento: conforme descrito no item anterior, as academias vendem atividade

física, ou seja, para que haja sucesso nessa venda, é necessário que haja qualidade no atendimento
prestado aos clientes.

• Gestão de pessoas: como qualquer organização, as academias dependem das pessoas para
alcançarem os seus objetivos, portanto, não podem esquecer‑se desse notável item, que é a
principal peça dessa engrenagem.

Para que se possam organizar esses cinco itens, existem dois conceitos que fazem parte do dia a
dia das academias e que garantem o bom andamento das atividades ou operações. Eles foram descritos
anteriormente na Teoria Neoclássica, são chamados de departamentalização e organograma. Os
departamentos mais comuns de encontrarmos nas academias são:

• Atividades aquáticas: desenvolvem-se basicamente as modalidades de natação e hidroginástica,

ambas com inúmeras variações.

• Escola de esportes: realizam-se atividades dirigidas às crianças e adolescentes, colaborando para

o desenvolvimento cognitivo, socioafetivo e psicomotor.

• Ginástica coletiva: ministram-se as mais diversas aulas enquadradas basicamente dentro de três
conceitos – aulas neuromusculares, aulas cardiovasculares e aulas zen (visa à integração entre
corpo e mente).

• Musculação: praticam-se exercícios neuromusculares e cardiovasculares.

• Lutas: aplicam-se as mais diversas atividades de contato e artes marciais.

• Personal trainer: é a prática de qualquer atividade realizada com o acompanhamento exclusivo de

um profissional.

Para organizar as academias e seus departamentos, a diretoria destas empresas nomeiam

alguns colaboradores como gestores do negócio e a estes dão‑se os nomes de gerente e/ou
coordenador. Estes profissionais passaram a ser fundamentais na estrutura organizacional
das academias, pois facilitam a interface e aproximam a linha de frente (professores e demais
colaboradores) aos diretores.

60
GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS

Diretoria Gerentes/ Linha de

coordenadores frente

Operacional Recepcionistas
e outros
e vendas colaboradores
Operacional
e técnica Departamentos
Professores
técnicos

Figura 8 – Representação do organograma de uma academia de grande porte

Vale lembrar que, da mesma forma que há empresas de pequeno, médio ou grande porte, também
podem‑se encontrar academias nessas divisões. O organograma representado na figura anterior
demonstra a divisão hierárquica de uma academia de grande porte, mas as academias pequenas e
médias também detém o seu organograma, porém em uma estrutura mais enxuta e com o acúmulo
maior de funções em uma mesma pessoa.

6.6 O profissional de Educação Física como gestor de academias

Dentro da estrutura de uma academia, o profissional de Educação Física como gestor recebe muitas
atribuições. Pode‑se dividi‑las em dois grupos:

• Atribuições administrativas e burocráticas: tudo que envolve documentos, formulários e

procedimentos. Exemplos: monitorar o fluxo de alunos, atualizar grade de aulas, analisar as
ocorrências, disponibilizar protocolos de controles para os professores e demais funcionários, emitir
relatórios com informações fidedignas aos superiores, gerenciar custo versus receita, entre outras.

• Atribuições técnicas e operacionais: tudo que interfere no funcionamento diário da academia.

Exemplos: verificar os ambientes, garantir a excelência na prescrição das atividades, avaliar os
professores (feedback), fazer a seleção de profissionais, atendimento, inovações, estipular metas e
objetivos, liderar, entre outras.

Mesmo com o crescimento e com a profissionalização dessa área de atuação, infelizmente, ainda é
normal encontrar profissionais atuando nesse mercado sem preparo ou simplesmente sem perfil. A maioria
das empresas tem dificuldades na gestão e motivação de pessoas, pois cerca de 70% dos gestores não têm
perfil de liderança. E o problema consiste na pouca ou nenhuma habilidade em liderar pessoas. Para que
se tenha uma ideia da gravidade da questão, destes 70%, 68% são classificados como ruins, 24%, como
regulares e apenas 8%, como bons. Esse fato demonstra que os líderes devem se atentar para alguns
aspectos, como:

• Cuidado para não utilizar a autoridade ou o cargo em beneficio próprio.

• Saber reconhecer quando estiver errado.
• Suas ações devem ser coerentes com o seu discurso.
• Chamar a atenção em particular.
61
 Unidade II

• Cuidado com o julgamento precoce e informações sem fundamento.

• Quando pedir algo, explique os motivos. Muitas vezes, o resultado depende da forma como
passamos uma mensagem.

• Dar preferência para promoções internas.

• Fornecer feedback com qualidade.

• Procurar elogiar mais do que criticar as pessoas.

• Quando elogiar, ser sincero e oportuno.

• Tratar bem todos os colaboradores. O líder precisa deles!

Para que as academias encontrem e nomeiem um bom gestor (líder), é preciso levar em consideração
alguns itens:

• Mérito.

• Avaliar o perfil.

• Nível de comprometimento com a empresa.

• Fazer a seguinte pergunta: “Este bom professor ou colaborador pode se tornar um bom gestor (líder)?”.

6.6.1 Atendimento

Uma das mais importantes atribuições do gestor é zelar pela qualidade do atendimento prestado
aos clientes. Infelizmente, as pessoas colocam a prática da atividade física em segundo plano em suas
vidas. Daí é que vem o desafio das academias em captar e reter estes clientes. Segundo Kotler (2006),
conquistar novos clientes custa entre 5 a 7 vezes mais do que manter os já existentes. Então, o esforço
na retenção de clientes é, antes de tudo, um investimento que irá garantir aumento das vendas e
redução das despesas. Clientes fiéis são muito mais propensos a comprar e tendem a consumir mais. E,
quanto mais fiéis, maior a vida útil da carteira de clientes da empresa, menor o custo de recuperação de
clientes e maior valor financeiro agregado à marca.

Um fator que dificulta a retenção dos clientes é a falta de conhecimento das pessoas que lidam
diretamente com eles. É preciso saber, a cada dia, o que as pessoas procuram nas academias e o que as
retêm. Por exemplo:

• Estética.

• Condicionamento.
62
GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS

• Saúde e qualidade de vida.

• Performance.

• Profilaxia.

• Convívio social.

Seja qual for o fator de captação e retenção, está mais do que provado que o principal motivo
que faz o cliente comparar as marcas (empresas) existentes no mercado e escolher uma delas é o
encantamento. Esse fenômeno está diretamente ligado à expectativa gerada por ele perante a marca
e a percepção obtida após a compra. Se a expectativa for maior do que a percepção, o resultado será
sua insatisfação. Se expectativa for igual à percepção, isso pode ou não garantir sua retenção, podendo
deixá‑lo vulnerável a escolher outra marca. Mas se a percepção for maior do que a expectativa, com
certeza, a academia terá um cliente encantado e fiel.

6.7 Tendências e inovações como fator de competitividade

O principal fator de competitividade das organizações são as inovações que elas produzem e, para
que as pessoas que compõem estas organizações possam inovar, é fundamental que elas estejam atentas
às tendências do mercado.

Como já relatamos, a Educação Física no Brasil passou por muitos momentos marcantes e estes podem
ser considerados tendências de mercado. Cada um desses fatos históricos promoveram diversas vertentes
que ditaram os caminhos mais promissores a serem seguidos. O fato é que, de tempos em tempos, o
mercado mostra tendências e o gestor esportivo precisa estar atento para aproveitá‑las e criar inovações.
Para isso, o processo de criação de um novo produto ou serviço segue o seguinte fluxo:

1° momento – entendimento: quando a ideia nasce, é registrada. São entendidos pelo seu idealizador os
pontos fortes e fracos e a ideia é posteriormente validada pelo seu idealizador e pelo superior deste.

Entendimento
Nascimento Registro (pontos fortes Validação
da ideia da ideia e fracos)

Figura 9 – 1º momento do processo de criação de produtos ou serviços

2º momento – desenho: o idealizador descreve um escopo da ideia e estima os custos com o

desenvolvimento e o investimento.

Estimativa Estimativa de
Descrição do de custos do custos dos Aprovação
escopo desenvolvimento investimentos

Figura 10 – 2º momento do processo de criação de produtos ou serviços

63
 Unidade II

3º momento – desenvolvimento: após ter a aprovação final da ideia, o criador desenvolve o

projeto por completo, determina os custos reais e planeja a implantação.

Desenvolve Determina os Planeja a

o projeto custos reais implantação
completo

Figura 11 – 3º momento do processo de criação de produtos ou serviços

4º momento – lançamento: o autor faz um teste lançando um piloto do novo produto ou serviço,
avalia a repercussão, realiza os ajustes necessários, busca uma nova aprovação do seu superior, define
as estratégias de lançamento e, enfim, lança o novo produto oficialmente.

Lançamento Avaliação da Reajustes

do piloto repercussão

Nova Estratégia de Lançamento

aprovação lançamento oficial

Figura 12 – 4º momento do processo de criação de produtos ou serviços

5º momento – manutenção e análise do ciclo de vida do produto ou serviço: o idealizador analisa

periodicamente o andamento do novo produto ou serviço e avalia o seu crescimento, amadurecimento
ou declínio, para, em seguida, poder determinar se ele será mantido, revitalizado ou eliminado.

Crescimento

Decisão sobre se será

Avaliação Amadurecimento mantido, revitalizado
ou eliminado

Declínio

Figura 13 - 5º momento do processo de criação de produtos ou serviços

Considerações finais

Está claro que, no mercado de Educação Física, existem inúmeras possibilidades de desenvolvimento,
tanto para as empresas do ramo quanto para os profissionais que nelas atuam. Também está cada
dia mais evidente a preocupação que a população tem em cuidar da saúde, procurando esses centros
profissionais que atendam às suas necessidades. Por outro lado, existe a preocupação dos empresários
em oferecer produtos e serviços de qualidade por meio de profissionais comprometidos com os
64
GESTÃO E TENDÊNCIAS EM ACADEMIAS

objetivos das empresas. Ou seja, o profissional de Educação Física é o ponto crucial dessa ligação
entre as academias e a população.

Sob o ponto de vista da gestão do negócio de academias, o profissional de Educação Física tem
assumido um papel cada vez mais fundamental, pois com o conhecimento técnico atrelado aos
conhecimentos administrativos, ele contribuirá intensamente não só para o crescimento da academia
em que trabalha, mas também para o avanço da profissionalização da área.

Para que todas as competências aqui descritas possam ser transformadas em resultados
efetivos, são necessários dois vetores. O primeiro chama‑se planejamento e o segundo, ação. Se
houver planejamento, mas não houver ação, tudo não passará de uma simples ideia, um sonho.
Se houver ação, mas não houver planejamento, o risco e a probabilidade de frustração serão
muito altos. Mas se o profissional tiver a capacidade de unir esses dois vetores, ou seja, planejar
e agir, com certeza, obterá sucesso.

Resumo

É fato que as teorias administrativas auxiliaram no crescimento e

desenvolvimento das organizações, porém o maior fator de competitividade
percebido por elas foram as pessoas, pois somente delas poderiam surgir
as inovações. Sem inovação, as organizações correm o risco de perderem
espaço e, consequentemente, não alcançarem os lucros desejados.

Para que as pessoas fossem colocadas em primeiro lugar dentro das

organizações, foi criado o departamento de recursos humanos, chamado
modernamente de gestão de pessoas. A gestão de pessoas é uma área
que está diretamente vinculada à filosofia e ao raciocínio adotado pelas
organizações. É contingencial e situacional, ou seja, não há nada de
absoluto. Depende, entre outras coisas, de aspectos como: a cultura
existente em cada organização, a estrutura adotada, o contexto ambiental,
o negócio desenvolvido, as tecnologias utilizadas e os processos adotados
pela organização.

Dentro do contexto da gestão de pessoas, são definidas e adotadas

algumas políticas, como: recrutamento e seleção, avaliação de
desempenho, remuneração e programas de incentivo e treinamento.
Com elas, o funcionário se sentirá participante, motivado e
comprometido com os objetivos organizacionais. Mas, para que todas
essas políticas sejam implantadas da forma correta, é preciso que o
gestor seja, acima de tudo, um líder. Nessa posição, o gestor encontra
à sua disposição diversas teorias e estilos de liderança que o auxiliarão
no exercício dessa função.

65
 Unidade II

Tendo uma gestão de pessoas eficiente, o líder conseguirá extrair

o que há de melhor em cada pessoa e, quando o funcionário doar seus
conhecimentos e habilidades para a empresa, o resultado será a inovação.
Para praticar essas inovações, o líder deve estabelecer um processo de criação
formado pelos momentos de entendimento, desenho, desenvolvimento,
lançamento e manutenção de um novo produto ou serviço. Atrelado a
esse processo, o líder também deve estar atento às tendências de mercado,
pois somente assim poderá oferecer produtos ou serviços que atendam às
necessidades dos clientes.

Para o profissional de Educação Física, não é diferente. O gestor de uma

academia também deve ter ciência da situação do mercado para que possa,
com os seus funcionários, alcançar o objetivo traçado pela empresa.

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