Serra, Roberto

Reestructurando empresas / Roberto Serra y Eduardo Kastika - 1° ed.

Buenos Aires: Grupo Editorial Norma, 2004.
224 p.; 16 x 23 cm. - (Gerencia)
ISBN 987-545-155-X

1. Administración de Empresas I. Kastika, Eduardo II. Título

©1994. De los autores.

©2004. De esta edición:
Grupo Editorial Norma
San José 831 (C1076AAQ) Buenos Aires
República Argentina
Empresa adherida a la Cámara Argentina de Publicaciones

Impreso en Argentina
Printed in Argentina

Primera edición: abril de 2004

CC: 8583
ISBN: 987-545-155-X
Prohibida la reproducción total o parcial por
cualquier medio sin permiso escrito de la editorial

Hecho el depósito que marca la ley 11.723

Libro de edición argentina
 Prefacio

Diez años antes de que terminara el siglo xx (más exactamente, en

1991) publicamos un libro titulado Estructuras empresarios dinámicas.
Un libro muy simple sobre los distintos modelos que sirven para expli­
car temas relacionados con el management, la administración y la es­
tructura de las empresas.
Estructuras empresarias dinám icas se convirtió en “el librito azul” y
nos dio muchísimas satisfacciones. Con él nos auxiliábamos para expli­
car qué es una organización y cómo operar sobre ella desde los aspec­
tos más elementales.
En aquella época, era muy común dividir los libros en “académicos”
y “empresarios”. Los primeros eran demasiado solemnes, mientras que
los segundos carecían de definiciones y conceptualizaciones precisas.
Estructuras empresarias dinám icas nos permitió cubrir esa brecha y uti­
lizarlo tanto en lo académico como en nuestros trabajos de consultoría,
para explicar claramente varios conceptos de management.
“Nuestro objetivo es poder hacer que la brecha entre lo que se
‘aprende’ y lo que se ‘aplica’ sea cada vez mas pequeña”, decíamos.
“Por tal motivo, no nos preocupamos por enfocar este libro a ‘estudian­
tes’ o ‘empresarios’. Nos preocupamos por escribir y exponer nuestras
ideas con la mayor claridad posible. Tratamos de llegar a los temas más
complejos del modo más sencillo y ameno posible. De esta manera
creemos que este libro puede ser comprendido tanto por un estudian­
te de primer año como por un empresario que quiera conocer más he­
rramientas para manejar su empresa.”
Con Reestructurando empresas quisimos mantener vigente aquel ob­
jetivo. Por eso mantuvimos algunos de los puntos básicos, y modifica­
mos y actualizamos varias ideas. Entre las ideas actualizadas, figuran
aquellas referidas a las estructuras de las empresas. Este tema tuvo su
auge a mediados del siglo xx, principalmente con las escuelas neoclá­
sicas y sus conocidos organigramas. Hacia mediados de los años se­
senta la estrategia fue el gran tema del m anagem ent. Y la década de
1980 estuvo marcada por la importancia de la cultura empresaria.
En la década de 1990 se revalorizó muchísimo la cuestión de las es­
tructuras de las organizaciones. Mucho más concreta que la cultura y
mucho menos trillada que la estrategia, la estructura de una empresa
volvió a verse como uno de los pilares fundamentales para el éxito en
contextos cambiantes y competitivos.
 La flexibilidad, la búsqueda de oportunidades, los costos, el plan­
teo del futuro, los límites al crecimiento, las posibilidades de mante­
ner una diferenciación basada en el acercamiento al cliente... Todos
estos temas se replantearon desde el punto de vista de las estructu­
ras de las empresas. El triángulo estrategia-estructura-cultura, enton­
ces, se convirtió en un modelo clave para el análisis empresario.
En este libro trabajamos mucho sobre este modelo, que sigue con­
servando su vigencia. Reestructurando empresas se convirtió en un
“aliado inseparable” para trabajar con todo tipo de profesionales y
alumnos interesados en conocer con simplicidad el manejo de una
organización. Esperamos, en esta edición de principios del siglo XXI,
no haber perdido la claridad en nuestras explicaciones y, a la vez, ha­
ber podido exponer temas novedosos y de utilidad tanto desde el
punto de vista académico como empresarial.
Nuestros agradecimientos de costumbre: a todos aquellos que fue­
ron leyendo los originales para decirnos qué cosas se entendían per­
fectamente y cuáles había que mejorar. A toda la gente que trabaja
con nosotros en la Universidad de Buenos Aires y demás universida­
des del interior del país y de Latinoamérica. A nuestros clientes y ami­
gos que nos han permitido poner sus empresas como casos ejempli-
ficativos de este libro. Y a la gente de Editorial Norma, que nos ha
apoyado en esta edición. ¡Muchísimas gracias a todos ellos!

Roberto Serra y Eduardo Kastika

 Indice
Prefacio...................................................................................................VII

C a p ít u l o 1 . V isió n mecánica de l a empresa

1.1. Nuestro primer modelo............................................................................1

1.2. Descripción..............................................................................................1
1.3. Las áreas y el diseño. Organización en la rueda operativa................ 3
1.4. La ubicación del empresario en la rueda operativa............................10
1.5. Cuando las estructuras de las empresas se crean pensando
solamente en que la rueda operativa funcione.................................. 10
1.6. Las estructuras que nacen fragmentadas.............................................. 11
1.7. No sólo empresarios operativos............................................................13
1.8. Los gerentes operativos......................................................................... 14
1.9. Pensamiento mecánico y estructuras mecánicas................................ 15
1.10. Un nuevo modo de ver la empresa.....................................................17

Capítulo 2 . ¿ P a r a qué sirv e n lo s o rg a n ig ra m a s?

2.1. Aquellas estructuras..............................................................................19
2.2. El organigrama no es la estructura de la organización.....................21
2.3. Conceptos a tener en cuenta................................................................ 24
2.3.1. Departamentalización...................................................................24
2.3.2. Delegar......................................................................................... 39
2.3.3. La delegación y la responsabilidad............................................39
2.3.4. Responsabilidad parcial y responsabilidad total.......................41
2.3.5. Descentralizar y centralizar......................................................... 43
2.3.6. Diferenciación estructural............................................................43
2.3.7. Integración estructural................................................................ 45
2.3.8. Autoridad de línea....................................................................... 46
2.3.9. Autoridad funcional.....................................................................47
2.3.10. S ta ff.............................................................................................48
2.4. Algunas conclusiones............................................................................48

C apítulo 3 . La empresa dentro de una red dinám ica

DE VARIABLES

3 .1. Arrastrando id eas...................................................................................51

3.2. ¿Qué pasa alrededor de las empresas?..................... ....................... 53
3.3. La competencia directa......................................................................... 53
 3.4. Los otros “competidores” .....................................................................55
3.4.1. Los sustitutos................................................................................ 56
3.4.2. Los competidores potenciales.....................................................57
3.4.3. Los compradores......................................................................... 58
3.4.4. Los proveedores..........................................................................59
3 5. Los otros sectores industriales..............................................................6l
3.6. Las barreras de entrada y salid a......................................................... 61
3.7. La demanda............................................................................................63
3.8. Más contexto aún...................................................................................67
3.9. La premisa más importante...................................................................74

C a p ít u l o 4 . L a s empresas como sistem as dinám icos

4.1. Sistemas, elementos e interrelaciones................................................ 75

4.2. Conceptos b ásicos................................................................................ 76
4.3. La organización y la teoría de sistemas..............................................81
4.4. Modelo detallado...................................................................................84
4.5. El sistema administrativo....................................................................... 87
4.6. ¿Y el empresario?....................................................... ...........................88
4.7. La estructura de la organización......................................................... 91
4.8. Los subsistemas del sistema administrativo en
las estructuras empresarias de red es...................................................91
4.8.1. Los subsistemas del sistema administrativo
relacionándose en forma dinámica............................................91
4.8.2. La comunicación..........................................................................92
4.8.3. Dinamización del concepto de comunicación......................... 92
4.8.4. La comunicación y el fenómeno de la percepción................ 94
4.8.5. Comunicaciones verticales y comunicaciones horizontales . . 94
4.8.6. La influencia en las estructuras dinámicas................................ 95
4.8.7. La influencia en las estructuras de reinos................................ 97
4.8.8. Dinamización del concepto de influencia................................ 97
4.8.9. Cambios en los sistemas de información y control..............100
4.9. Conclusión............................................................................................101

Capítulo 5 . In te ra c c ió n e s t ra t e g ia - e s t r u c t u r a - c u lt u ra
5.1. Introducción............................................103
5.2. La estrategia.............................................. ...........................................104
5.2.1. La formación de la estrategia...................................................105
5.2.2. La ruptura con el concepto tradicional de planeamiento . . . 107
5.3. La cultura.............................................................................................. 109
5.4. La estructura relacionada con la cultura y la estrategia.................. 111
5.5. Interacción estrategia-estructura-cultura............................................114
5.6. Varias direcciones................................................................................ 117
C a p ít u l o 6 . C o n f ig u r a c io n e s estru ctu ra les

6.1. Qué son las configuraciones estructurales....................................... 119

6.2. Configuraciones estructurales y cultura organizacional.................. 120
6.3. Descripción de las configuraciones estructurales............................122
6 .3 .1. Configuración estructural entrepreneurial (emprendedora). . . . 122
6.3.2. Configuración estructural entrepreneurial
en crecimiento............................................................................124
6.3.3. Configuración estructural burocrática incipiente.................. 126
6.3.4. Configuración estructural máquina rutinaria......................... 128
6.3.5. Configuración estructural profesionalizada............................131
6.3.6. Configuración estructural burocrática.....................................134
6.3.7. Configuración estructural de redes......................................... 136
6.3.8. Configuración estructural suma de estructuras
de r e d e s.....................................................................................139
6.3 9. Configuración estructural empresa extendida.......................141
6.4. Evolución estructural y evolución cultural....................................... 143
6.4.1. El profeta.....................................................................................143
6.4.2. El bárbaro...................................................................................143
6.4.3. El constructor y el explorador................................................ 143
6.4.4. El administrador....................................................................... .. 144
6.4.5. Burócratas y aristócratas............................................................144
6.4.6. El sinergista.................................................................................145

C a p ít u l o 7 . E s t r u c t u r a s de re d e s
7.1. Introducción..........................................................................................147
7.2. Las formas de pensamiento en las estructuras de red es................ 148
7.2.1. Racionalidad limitada y estructuras de reinos.......................148
7.2.2. Pensamiento lateral y estructuras de red es................ ........... 149
7.3. La innovación en las estructuras de re d e s....................................... 154
7 .3 .1. Fluidez, flexibilidad, originalidad y estructuras
de r e d e s .....................................................................................154
7.3.2. Cuando la fluidez se ve amenazada por el tipo
de estructuras que existen en las empresas............................155
7.3.3. Cuando la flexibilidad se ve amenazada por el tipo
de estructuras que existen en las empresas............................156
7.3.4. Cuando la originalidad se ve amenazada por el tipo
de estructuras que existen en las empresas............................157
7.4. La motivación en las estructuras de red es....................................... 158
7.4.1. Premios y castigos.....................................................................158
7.4.2. Los objetivos por proyectos.....................................................159
7.4.3. La evaluación dinámica............................................................160
7.5. Las estructuras de redes son estructuras dinámicas......................... 161
7.5.1. Las comunicaciones potenciales..............................................161
7.5.2. El dinamismo en la información..............................................162
 7.5.3. Estructuras equivalentes a las estructuras de las empresas
pequeñas.....................................................................................164
7.6. Lograr resultados.................................................................................. 164
7.6.1. Algo más que “cuidar el puesto” ........................................ 164
7.6.2. El concepto de colaboración en el logro de resultados . . . . 166
7.7. Conclusión: cuando en cada parte de la empresa se ve toda
la empresa............................................................................................ 166

A p é n d ic e A . E l a n á lis is competitivo a tra v é s

DE LA CADENA DE VALOR

A. 1 . Introducción ....................................................................................... 171

A p é n d ic e B . Cómo rep resen tar gráficam ente

UNA ESTRUCTURA DE REDES

B.1. Intentando transmitir la filosofía de las estructuras de redes . . . . 193

B i b l i o g r a f í a ............................................................................................ 209
 C
a pítulo 1
Visión mecánica
de La empresa

1 . 1 . N u e s t r o p r im e r m o d elo

Para empezar a conocer cómo es una empresa necesitamos un modelo

lo más simple posible, pero que al mismo tiempo ilustre todas las activida­
des que se desarrollan en una empresa. De a poco iremos ampliando cada
uno de los elementos que nos servirán para entender qué y cómo son las
estructuras de una empresa modelo.

1 . 2 . D e s c r ip c ió n

Como su nombre lo indica, la rueda operativa muestra la faz operativa de

la organización de una empresa. En ella se representan, a través de una se­
cuencia ordenada, las funciones que se cumplen dentro de la empresa. En su
descripción más simple, la rueda operativa se expone en la Figura N° 1.
 En una empresa productora y comercializadora, por ejemplo, se com ­
pra, se comercializa, se distribuye, se cobra, etc. Y para producir hay que
comprar, para comercializar debe contarse con los productos, para cobrar
hay que vender, etc. Ésta es una de las formas más sencillas de considerar
una organización, apenas el primer paso para entender qué sucede dentro
de cualquier empresa. Tanto en Terrabusi como en el almacén de don Jor­
ge se vende, se cobra o se paga. Que las personas que se dedican a ven­
der en Terrabusi sean muchas más que en el almacén de don Jorge, o que
la producción de automóviles en Ford sea completamente diferente de la
producción de manteca en Sancor no es algo que pueda observarse en la
rueda operativa. En ella se detallan los pasos, pero no la forma en que és­
tos se llevan a cabo.
 La secuencia que se cumple en la rueda operativa de una empresa
productora de artículos electrónicos de más de trescientas personas es
idéntica a la que se cumple en un puesto de ventas de panchos en la
playa. Salvo la función de producir, que en las empresas exclusivamen­
te comercializadoras no existe, los eslabones de la rueda operativa son
idénticos para todas las empresas. En la de artículos electrónicos se co­
brará por medio de cobradores que viajan por todo el país, y en el
puesto de panchos se cobrará directamente cada vez que se realiza una
venta, pero en ambos casos se cobra, en ambos casos existe la función
“cobrar”.
Fabricar o comercializar un producto determinado es una decisión
estratégica de suma importancia que toma el nivel superior de la em­
presa. Cuando una empresa nace, esta decisión es la “idea” del empre­
sario, la “idea” de cuál es el emprendimiento que quiere llevar a ca­
bo. En definitiva, es el núcleo de la empresa. Esa “idea” habrá que
comercializarla, venderla, entregarla, cobrarla, etc. Por tal razón, el
producto o servicio (o los productos o servicios) al que se dedica la
empresa es el punto más importante de la rueda operativa. Es el que
va a determinar, en gran medida, la forma en que la empresa realiza­
rá las diferentes funciones.
Aunque en todos los casos la función sea vender, no es lo mismo
vender cosméticos que vender zapatillas. Por lo tanto, armar una em­
presa no significa necesariamente comprar un galpón, alquilar una ofi­
cina o empezar a producir algo como sea. Armar una empresa es to­
mar conciencia de cómo se configurará cada una de estas actividades
de la rueda operativa, preocupándose por cómo producir los produc­
tos, pero también por cuándo se realizarán las cobranzas o cómo se
continuará la producción. Dado que las empresas se arman con el ob­
jetivo de implementar una “idea”, organizaría y darle continuidad, sin
producto (o servicio) no hay rueda operativa, no hay futuro, no hay
crecimiento. Muchas ideas realmente interesantes no tienen éxito por­
que su implementación no está prevista a partir de una organización
operativa coherente.

1 . 3 . L a s á r e a s y e l d is e ñ o . O r g a n iz a c ió n
EN LA RUEDA OPERATIVA

Imaginemos a dos hermanos, Sergio y Ariel García, que deciden ar­

mar una pequeña empresa dedicada a confeccionar y vender ropa para
niños. Ariel compra la tela, corta y confecciona las prendas. Sergio se
encarga de vender la ropa a una clientela de veinte negocios de la zo­
na y, cuando tiene tiempo, ayuda a su hermano en la confección.
 Hasta aquí, la rueda operativa queda configurada tal como se observa en
la Figura N° 2. Con el tiempo, las ventas van aumentando y se incorporan
18 operarios para la producción de las prendas, cinco empleados adminis­
trativos y tres vendedores para la distribución en el interior del país (véase
la Figura N° 3).
 Con los años, la empresa crece aun más. Se crea la Gerencia de Adminis­
tración y Finanzas, que conduce el contador de la empresa. Además de di­
rector, Ariel pasa a ser gerente de Producción y se ocupa de manejar a los
encargados de compra de hilados, producción de tela, teñido y corte y con­
fección. Sergio pasa a ser, además de director, gerente de Comercialización
y gerente general, se encarga de manejar políticas de precios, publicidad, el
packaging de los productos, etc., y coordina a un jefe de Ventas y a otro de
Entregas, cada uno con seis y cuatro empleados a su cargo. Ahora es posi­
ble hacer un pequeño cambio conceptual en la rueda operativa. Véase la Fi­
gura N° 4.
 Lo que antes era la función producir, ahora es el área Producción. La
función producir sigue existiendo, pero en lugar de ser desempeñada úni­
camente por Ariel García, ahora es desarrollada por un grupo de perso­
nas que se ocupa de distintas subfunciones, todas relacionadas con la
función principal: producir. Lo mismo ocurre con el área de Comerciali­
zación y Administración y Finanzas.
 La aparición de estas tres áreas sirve para introducirnos en la noción
de organigrama, que es, como veremos más adelante, la forma en que
se agrupan las funciones de una empresa dividiéndose en áreas, de­
partamentos o subsistemas. Veremos, también, que durante mucho
tiempo la noción de organigrama fue tomada como sinónimo de “es­
tructura” de una empresa. Para nuestro ejemplo, el organigrama podría
armarse de la manera que se ilustra en la Figura N° 5.
Para completar aun más la noción de rueda operativa, podemos in­
cluir tres agregados:

1) Un área de Personal, que se encarga de todo lo relacionado con

la administración de los recursos humanos (selección, sueldos y jorna­
les, seguridad industrial, capacitación, etc.). En el organigrama, esta área
podría depender de Administración y Finanzas o ser una área de primer
nivel dependiente del gerente general. En la rueda operativa, la dibuja­
mos al margen del proceso operativo ya que es una función íntimamen­
te relacionada con todas las funciones, pues va a encargarse de todo el
personal de la empresa.

2) Los Sistemas de Información y Control son procesos que se desa­

rrollan en la empresa y en cada área en particular (control de stock,
contabilidad para la toma de decisiones, cuadros de venta, controles
de producción, controles de calidad) y sirven para informar al empre­
sario (Dirección, Gerencia General, Presidencia, etc.) sobre lo que es­
tá sucediendo en la rueda operativa. ¿Se produce más de lo que se ven­
de o se produce menos de lo que podría venderse? ¿Se cobra según
los términos pactados o hay demoras? ¿Se recurre al sistema financie­
ro cuando es necesario o en algunos casos la empresa podría haberse
financiado con fondos propios? Todas estas preguntas deberían poder
contestarse recurriendo a los Sistemas de Información y Control.

3) Dos recursos con los que cuenta la empresa para regular, por me­
dio del área de Finanzas, los flujos de pagos y cobros: Capital y Siste­
ma financiero. De manera sencilla, podríamos explicarlo así: si la em­
presa cobra más de lo que debe pagar (teniendo en cuenta que en es­
te caso “pagar” implica todo tipo de erogación, ya sea para personal,
materia prima, inversiones, etc.), se puede distribuir capital (dividen­
dos) o colocar el dinero en el sistema financiero (bancos, moneda ex­
tranjera, títulos, etc.). Si la empresa cobra menos de lo que debe pa­
gar, puede tramitar algún préstamo o pedir más capital a sus dueños o
accionistas. Véase la Figura N° 6.
1 . 4 . L a u b ic a c ió n d e l e m p r e s a r i o
EN LA RUEDA OPERATIVA

Una de las formas de considerar al empresario en la organización (Ge­

rencia General, Presidencia, etc.) es instalado “dentro” de la rueda opera­
tiva, intentando que cada una de las funciones se lleve a cabo correcta­
mente, sin que la rueda operativa se detenga, y a la vez ocupado en que
el ciclo operativo se cumpla lo más rápido posible. Véase la Figura N° 7.
Este tipo de empresario podría ser denominado empresario tradicio­
nal u operativo. Su objetivo principal será la eficiencia, y esto podrá
concretarlo sólo si permanece en todo momento preocupado por lo que
sucede en la rueda operativa, toma las decisiones que sean necesarias y
dedica todas las horas de su día de trabajo a solucionar los problemas
operativos que produzcan lentitud o la detención de la rueda operativa.
Para que quede bien claro: el empresario tradicional u operativo sólo se
ocupa de que la rueda operativa no se detenga y que funcione lo más rá­
pido posible.
A simple vista, esto puede parecer correcto. Más adelante veremos có­
mo la dedicación excesiva a los aspectos operativos hace que el nivel su­
perior de la empresa pierda de vista un gran número de variables que
influyen en el futuro de la empresa tanto o más de lo que pueden influir
los problemas de esta naturaleza.

1 . 5 . C uan do la s estr u c tu r a s de la s em pr esa s

SE CREAN PENSANDO SOLAMENTE EN QUE LA RUEDA
OPERATIVA FUNCIONE

En su libro La quinta disciplina, Peter Senge cuenta una historia tradi­

cional sufí sobre un vendedor de alfombras que ve aparecer un bulto en
una de sus alfombras. El hombre salta repetidas veces sobre ese bulto has­
ta que logra achatarlo. Contento por haberlo conseguido, vuelve a sus ta­
reas. Pero de pronto se da cuenta de que en otra parte ha aparecido un
nuevo bulto. Salta otra vez sobre él y el bulto desaparece. Luego, en otro
lugar, otro bulto aparece. La situación se repite hasta que la alfombra
queda totalmente estropeada. El vendedor, cansado ya de tanto trajinar,
levanta la alfombra del piso y, para su sorpresa, aparece una serpiente,
que todo el tiempo estuvo yendo de un lado para otro intentando evitar
los pisotones del vendedor.
Muchas veces no nos damos cuenta de las causas verdaderas de nues­
tros problemas. Es más, a veces ni siquiera vemos que el origen de varios
de los problemas que percibimos son, en realidad, un único problema y
tomamos decisiones que sólo apuntan a resolver los conflictos puntuales
en lugar de replantear los problemas reales.
 El modelo de la rueda operativa nos muestra, uno a uno, los fragmentos
que, al ir conectándose, hacen funcionar la empresa. Vemos cada fragmento
como la solución a un problema: el problema de producir, de comercializar,
de comprar, de administrar, etc. En realidad, todo forma parte del mismo
problema. Durante varias décadas, muchas empresas fueron armándose en
función de estos fragmentos.

1 . 6 . L a s e s t r u c t u r a s q u e n a c en f r a g m e n t a d a s

Una empresa de estructura fragmentada es el típico caso del pequeño

empresario argentino que produce lapiceras (o vasos de vidrio, champú,
teléfonos, caramelos, libros, muebles, seguros, etc.). El producto no im­
porta: es sólo un ejemplo. Lo que sí importa es describir este modelo de
empresario que ve sólo aquellos problemas que se encuentran dentro del
proceso mecánico que hace posible el funcionamiento de la empresa.
Este empresario del ejemplo, que produce lapiceras, un día advierte
que su producto no se vende. Entonces revisa su listado de clientes y no­
ta que, de las 242 librerías que figuran en su cartera, en el último mes
sólo ha concretado ventas con 12 de ellas. “Increíble —piensa— . La fac­
turación del mes de agosto (U$S 230.000) se consiguió con apenas el
cinco por ciento de nuestros clientes. Claro —se explica luego— , con dos
vendedores solamente es imposible cubrir todo el mercado. Además, los
vendedores están estancados, venden lo necesario para llegar a un mon­
to interesante de comisiones y después se dejan estar.”
El empresario, no del todo equivocado, resuelve que el problema es­
tá en Ventas y deduce que mientras no arme un departamento de Ventas
“fúerte”, no podrá crecer. Entonces pone un aviso en el diario y contra­
ta a un encargado de Ventas, que luego será el gerente de Ventas y que
en dos meses consigue aumentar la facturación un treinta por ciento.
El empresario cree haber resuelto el problema y todo parece recom­
ponerse. El gerente de Ventas ha vuelto a conectarse con viejos clientes,
ha tomado nuevos vendedores y les ha reorganizado el recorrido, armó
nuevas zonas, creó ofertas, ofreció descuentos por la apertura de nuevas
cuentas, ofreció además mercadería en consignación y todas esas cosas
que hace “un buen gerente de Ventas”. Gracias a este trabajo, ha sido po­
sible colocar una gran cantidad de pedidos. Para el empresario, el “bul­
to” ha desaparecido.
Pero al poco tiempo aparece un nuevo “bulto”. Para aumentar las ven­
tas se han dado mayores plazos, mejores descuentos y se ha producido
más cantidad de lapiceras, lo cual hizo necesario comprar más materia
prima, etc. El empresario se da cuenta de que no tiene suficiente dinero
líquido como para seguir haciendo girar la rueda operativa. “Ahora nues­
tro problema es financiero, no económico”, asegura, repitiendo lo que al­
guna vez le escuchó decir a un contador amigo. “Tenemos que conseguir
efectivo, tenemos que recomponernos financieramente.”
Así es como (lleno de esperanzas por la aparente reactivación en las
ventas) ofrece el puesto de gerente administrativo-financiero a uno de los
funcionarios más importantes de la sucursal del banco con el cual ope­
ra. Muy pronto, este gerente cumple con el objetivo propuesto: consigue
créditos, préstamos y todas esas operaciones que tan bien conocen los
buenos gerentes administrativo-financieros.
El nuevo “bulto” ya no existe. Hay un área de Ventas bien organizada
y cada vez más “aceitada” y un área financiera que funciona a las mil ma­
ravillas. Todo indica que ahora sí será posible crecer en serio.
Pero no. Al poco tiempo, las ventas comienzan a estancarse. El geren­
te de Ventas se defiende: las lapiceras están bien distribuidas entre los
 clientes, se exhiben y se ofrecen, pero no se venden al consumidor fi­
nal porque la marca no es conocida. Aparece entonces un nuevo “bul­
to”: falta promoción, publicidad. El empresario ya está decidido a
apostar fuerte y contrata una buena agencia de publicidad para que le
organice una campaña que en poco tiempo consigue que el producto
se conozca, se pida y se venda al consumidor final. Ahora sí. Parece
ser que el último “bulto” ha sido superado y, por fin, será posible em­
pezar a crecer.
Un mes más tarde, las lapiceras comienzan a ser devueltas porque tie­
nen problemas de calidad. Entonces el empresario se da cuenta de que
ha aparecido un nuevo “bulto”, esta vez en el área de Producción, y de­
cide eliminarlo mejorando la calidad de sus artículos, para lo cual invier­
te en maquinarias. Esta inversión probablemente en poco tiempo se tras­
ladará al precio final y hará que, por lo tanto, las ventas caigan una vez
más. O bien la inversión en publicidad no podrá ser cubierta ni siquie­
ra por el incremento en las ventas, con lo cual el empresario pensará
que el próximo “bulto” que deberá eliminar es el que existe en Com­
pras, donde está comprándose a un costo muy alto que podría reducir­
se. Con lo cual es probable que termine bajándose la calidad y despres­
tigiando el producto. También es posible que la publicidad haga que las
ventas crezcan sólo en el período en que dicha propaganda “está en el
aire” para que luego caigan automáticamente, con lo que el empresario
supondrá que hay otro “bulto” en Comercialización y decida eliminarlo
realizando otro tipo de publicidad. Y así hasta el infinito.
Aunque el ejemplo pueda parecer exagerado, en la realidad empre
saria actual esta actitud de cerrarse en la rueda operativa es mucho más
frecuente de lo que pueda imaginarse. No se trata simplemente de la
forma de pensar del empresario, sino de cómo esta forma de pensar
fragmentada va siendo avalada y reforzada por una estructura que está
armada, también, en forma fragmentaria.

1 .7 . NO SÓLO EMPRESARIOS OPERATIVOS

Es posible que sea el mismo gerente de Ventas que logra aumentar

la rotación de los productos quien, al mismo tiempo, no tome en cuen­
ta el aspecto financiero y trate de vender sea como fuese. También
puede ocurrir que el gerente de Finanzas que ha conseguido recom­
poner la situación financiera sea el que retrase los pagos a los provee­
dores de materias primas, con lo cual suspendiendo las entregas o re­
duciendo la calidad hace que se distorsionen las entregas de los pro­
ductos a los clientes y, por lo tanto, las ventas. Esta forma de organi­
zar mecánicamente la empresa prevalece en la forma de pensar de las
personas que la integran. Las soluciones se ven sólo en términos de
cambiar, quitar o agregar piezas, cuando en realidad la esencia del
problema está en las innumerables interrelaciones que existen entre ca­
da una de esas piezas, y en hacer que estas interrelaciones funcionen
cada vez mejor.
Hacer que estas interrelaciones se desarrollen y profundicen es lo que
técnicamente se denomina “crear una estructura de redes”. Y en nuestra
analogía con el cuento del vendedor de alfombras, sería el equivalente a
mirar por debajo de la alfombra en lugar de andar a los saltos tratando
de eliminar “bultos”.

1 . 8 . LOS GERENTES OPERATIVOS

Lo que puede ocurrir en el nivel superior de la empresa (perder de vis­

ta un gran número de variables que influyen en el futuro de la empresa
tanto o más de lo que pueden influir los problemas operativos) también
puede suceder con cada uno de los responsables de las áreas funciona­
les (Producción, Comercialización, Finanzas, etc.) en relación con el res­
to de las áreas de la empresa.
Virtualmente, cada área puede ser manejada en sí misma como una
rueda operativa. Tomemos el ejemplo del área de Pagos. La Figura N° 8
nos muestra una de las muchas formas en que podría graficarse el pro­
ceso operativo en esta área.
Al igual que le ocurre al empresario, el responsable de esta área se
transforma en un gerente operativo cuando sólo se ocupa (y se respon­
sabiliza) de que la rueda operativa de su área funcione.
Éste es el comienzo de las estructuras de reinos que veremos en capí­
tulos posteriores donde, cuando el responsable de un área asume que
“tal cosa no me corresponde y por lo tanto no me interesa”, está deci­
diendo en realidad que él sólo tiene la responsabilidad de hacer que “su”
rueda operativa funcione perdiendo de vista el resto del esquema.
En el Capítulo 3 veremos cómo el empresario tradicional u operativo
comenzará a darse cuenta de todas las variables que influyen en los re­
sultados de su empresa cuando deje de ocuparse sólo de los aspectos
operativos y analice, también, lo que ocurre en el contexto general en
que la empresa está inmersa. Así, el gerente tradicional u operativo po­
drá advertir que el resultado de “su” área no está determinado sólo por
cómo él cumpla con el proceso operativo, sino también por lo que ocu­
rra en el resto de la empresa.
Por ejemplo, si el responsable de Pagos cree que su tarea está cumpli­
da cuando se paga en tiempo y forma pierde de vista que, a veces, a tra­
vés del área de Pagos (que por lo general tiene el contacto con los pro­
veedores de la empresa) puede conseguirse mucha información útil sobre
los proveedores para que la gente de Compras pueda desempeñar mejor
su función.
1 .9 . Pen sam ien to m ecánico y e s t r u c t u r a s
MECÁNICAS

Cuando las empresas se organizan con el único objetivo de hacer que la

rueda operativa funcione se genera lo que técnicamente se denomina “es­
tructura de reinos”. Como el empresario creó cada área para cumplir un ob­
jetivo específico, las áreas van desarrollándose con la idea de cumplir sola­
mente con ese objetivo. Las estructuras de reinos se generan cuando el cum­
plimiento del objetivo específico de un área se logra aun en detrimento de
los objetivos de otras.
Por ejemplo, la estructura de reinos tiene su origen cuando el área de Co­
branzas consigue cobrar conminando y amenazando con acciones legales a
los clientes, acción que va en detrimento del objetivo de “calidad de aten­
ción” que tiene el área de Ventas. Del mismo modo, las transacciones con­
cretadas bajo el lema “páguelo cuando pueda” pueden ser positivas para
el área de Ventas (que tiene como objetivo vender más), pero son negati­
vas para el área de Cobranzas (que tiene como objetivo cobrar en tiempo
y forma).
Si seguimos desarrollando estos ejemplos, llegaremos a una pregunta
cuya respuesta puede parecer utópica: ¿todas las áreas deben cumplir con
todos los objetivos? Sí. A eso tienden las estructuras de redes. Por eso la re­
solución de situaciones contradictorias tan traumatizantes para las estructu­
ras tradicionales es moneda corriente en las estructuras de redes. Una mis­
ma área, por ejemplo, tiene que estar buscando bajar costos y al mismo
tiempo aumentar la calidad. En realidad, esto es lo que siempre ha tenido
que hacer el empresario: moverse en la contradicción, resolver la incerti
dumbre y las situaciones paradójicas, buscar coherencia en el desorden. Y
todo esto significa dinamismo y flexibilidad.
La realidad interna de una empresa no es tan sencilla como parece si só­
lo se la observa a través de la rueda operativa. Muy pocas situaciones son
tan lineales. En las empresas hay muchos ejemplos de afirmaciones contra­
dictorias. Todo es bueno y malo a la vez. Todo es verdadero y falso a la vez.
El empresario es aquella persona que puede manejarse dentro de un es­
quema altamente contradictorio y paradójico. Una persona que puede decir
“calidad a cualquier costo” cuando sabe que en realidad “cualquier costo”
significa “lo que podamos pagar”. Los empresarios no sólo deben hacer que
la rueda operativa funcione. Por el contrario, muchas veces deberán absor­
ber contradicciones, trabajar sobre ellas y tendrán que absorber y trabajar
con las mil y una paradojas, incongruencias, incoherencias e imposibles que
suceden a diario en la organización.
No es una fantasía que bajando los precios se puede llegar a vender me­
nos. Ni que mientras más tratemos de ordenar las cosas en apariencia más
se desordenan. La empresa es así. Si sólo se tratara de comprar más barato
de lo que se vende, de vender-entregar-cobrar, todo sería muy fácil. Por es­
te motivo, con sólo seguir la lógica y la linealidad de la rueda operativa no
alcanza. Hay cosas que la lógica no puede resolver. Hay cosas para las cua­
les el análisis no sirve. Y una gran cantidad de cosas para las cuales sólo el
análisis no sirve.
Las estructuras de redes asumen que pueden encontrarse nuevos cami­
nos y enfoques para resolver problemas tradicionales. No existen problemas
de Producción, de Marketing o de Finanzas. La falta de calidad puede ser
resuelta desde el marketing si se decide agregar valor a través del servicio
diferenciado sustituyendo así posibles desventajas competitivas en la calidad
del producto. El pensamiento deja de ser operativo cuando trabajamos con
la convicción concreta de que existen distintas maneras de solucionar los
problemas.
 Las estructuras de redes deben estar preparadas para adaptarse a los cam­
bios permanentes porque son un modo de “cambiar junto con los cambios”.
Las estructuras de redes buscan lograr buenos resultados globales, no sólo
puntuales.

1 . 1 0 . U n n u evo modo d e v er la em pr esa

A lo largo del libro se verán muchos ejemplos como los que hemos da­
do en este capítulo. Queremos que la idea quede bien clara.
Estamos hablando de un nuevo tipo de organización, de un nuevo modo
de ver la empresa. Por eso abundaremos en ejemplos y, quizá, repitamos va­
rias veces los mismos conceptos. Sucede que la idea de estructura de redes
va surgiendo, alimentándose y fortaleciendo desde varias perspectivas.
En este capítulo vimos cómo surge como contraposición a la idea mecá­
nica de la organización que propicia la rueda operativa. En el capítulo si­
guiente veremos cómo la idea de estructuras de redes se relaciona con los
conceptos de estructura tradicionales.
 a pítulo 2
C
¿Para qué sirven
los organigramas?

2 . 1 . A q u ella s estru ctu ra s

En las primeras cinco o seis décadas del siglo xx, la idea de estructura de
la organización estuvo fuertemente vinculada con lo que se conoce con el
nombre de “organigrama”. Asociadas con las nociones de organigrama y de
estructura tradicional se han desarrollado diferentes teorías que giran, todas,
alrededor de estos conceptos.
Durante muchos años, “reestructurar la empresa” ha significado “cambiar
el organigrama”. El organigrama era la estructura de la empresa. Junto con
el organigrama, los manuales de funciones, autoridad y responsabilidad es­
tablecían (además de quién depende de quién) para qué y hasta dónde se
tiene autoridad y cuál es el alcance de dicha responsabilidad.
Es muy importante ubicarnos históricamente. Herramientas como el or­
ganigrama, los manuales de funciones y todos los conceptos a ellos aso­
ciados responden a una época. La idea de la administración moderna ha
empezado a existir prácticamente con el comienzo del siglo xx, cuando se
necesitaba analizar y normalizar los procesos productivos. Entonces era pre­
ciso aumentar la eficiencia y la productividad y recién comenzaba a esbo­
zarse lo que hoy se conoce como empresa. Para que la administración fue­
ra una ciencia debía medir, cuantificar, clasificar y analizar.
El concepto de “empresa” fue consolidándose a medida que el contexto
social y político del mundo evolucionaba de un modo muy particular: la Pri­
mera Guerra Mundial, la gran depresión económica de 1930, la Segunda
Guerra Mundial, la expansión económica de los Estados Unidos, el cons­
tante grado de concentración económica... Era necesario definir un siste­
ma de conceptos preciso y perfeccionarlo hasta lograr conexiones cada
vez más rigurosas.
No contradice la realidad de aquel entonces que los autores continuado­
res de los clásicos (conocidos como neoclásicos) hayan pretendido elaborar
modelos de estructura que alcanzaran la universalidad, es decir, modelos
formales aplicables a todo tipo de organización.
Aunque tanto las teorías sobre la estructura de organizaciones como las
estructuras en sí están cambiando, todavía no existe un lenguaje integrado
y difundido que sirva para describir las tendencias que están asumiendo las
estructuras en la actualidad. En la Argentina y en otros países de Latinoamé­
rica, los conceptos de los clásicos y neoclásicos (más precisamente el “len­
guaje” creado por ellos) siguen utilizándose. Hay que tener en cuenta la de­
mora producida hasta que estas teorías comenzaron a difundirse fuera de
Europa y los Estados Unidos, además del esfuerzo por adaptar estos mode­
los a nuestras organizaciones y las resistencias a incorporar (o desarrollar)
nuevos modelos, etc., que también ha llevado su tiempo.
Como prácticamente es lo único con lo que contamos, aún hoy sigue ha­
blándose de funciones, staff, departamentalización, delegación, descentraliza­
ción, organigrama, autoridad formal e informal, departamentalización matri
cial, etc. Pero no debemos olvidar que todos estos términos forman parte, si
se quiere, de un tipo de lenguaje creado en función de aquellas estructuras y
no de las actuales. Es más, no nos parece demasiado descabellado suponer
que, en algunos años más, el término “estructura” vaya a ser reemplazado
por nuevos conceptos más apropiados para definir las relaciones entre las
personas, los elementos y las actividades que se desarrollan dentro de una
organización. Por ello, muchos de los conceptos pueden parecer poco apli­
cables y hasta, en algunos casos, un tanto ingenuos. Y aunque en ciertas
oportunidades se ha intentado “flexibilizar” estas ideas, los resultados no
siempre fueron muy felices.
Describir los nuevos tipos de estructura con el lenguaje tradicional es co­
mo querer describir una computadora sin los actuales conceptos de hard­
ware y software-, no es imposible, pero es complicado y puede conducirnos
a intrincadas “marañas” conceptuales. Nos interesa mostrar las diferencias
existentes entre las estructuras tradicionales y la forma en que, de acuerdo
con los nuevos modelos de organización, asumen las estructuras actuales.
 La estructura de una empresa no es su organigrama. Y los aspectos es­
tructurales que no se ven en un organigrama son cada vez más importantes
para el funcionamiento de una empresa.
En la estructura se ve la comunicación. Los canales y las formas en que
la gente se comunica. La figura de un gerente de Ventas que sólo se comu­
nica con el gerente de Producción a través de un memo mensual es parte
de la estructura. La “no comunicación” entre el centro de cómputos y la gen­
te encargada de la expedición del producto es parte de la estructura, aun­
que en el organigrama figure que esa comunicación debería existir. El gra­
do de impacto de las directivas que un jefe de Cobranzas da a sus emplea­
dos forma parte de la estructura. El tipo de información que cada persona
recibe en la empresa, la forma en que esta información se consigue y se dis­
tribuye, el tipo de seguimiento que se hace de cada plan, etc., todas estas
cosas, y más, forman parte de la estructura de una organización aunque no
se vean en el organigrama.
Creemos que al lector le será útil conocer algunos de los conceptos más
importantes que han servido para el estudio de las estructuras tradicionales
y así ver cómo, a partir de ellos, se configuran las estructuras actuales.

2 .2 . E l
o r g a n ig r a m a no es l a e s t r u c t u r a
DE LA ORGANIZACIÓN

Ya hemos visto, en el capítulo anterior, que el modelo que nos muestra

cómo se agrupan las tareas o funciones en una empresa se llama organigra­
ma. Más técnicamente podríamos decir que el organigrama nos muestra la
departamentalización de una empresa.
Departamentalizar quiere decir, en este caso, agrupar tareas homogéneas.
Es decir, “reunir” las tareas que se desempeñan dentro de una empresa con
algún criterio determinado que nos indique cuáles son parecidas o que
apuntan más o menos a los mismos objetivos. Por ejemplo, poner los pro­
ductos en cajas, sacar los productos de las estanterías, colocar a las cajas eti­
quetas que digan a qué cliente serán enviadas, conducir el transporte hasta
los clientes, llamar por teléfono a los transportes que trasladan mercadería
al interior y mantener ordenado el depósito de productos terminados. To­
das estas tareas, junto con otras, pertenecerán al sector Expedición. Si la em­
presa es lo suficientemente grande como para que se justifique un área de
Expedición, esta área pertenecerá al organigrama de la empresa.
Desde algún punto de vista, Expedición no es más que “entregar produc­
tos”, y en una empresa más pequeña todas las tareas relacionadas con la ex­
pedición de productos pueden ser realizadas sólo por un par de empleados.
Entonces, no existirá un área de Expedición y estas tareas estarían, probable­
mente, incluidas dentro de un área mayor llamada Comercialización. Decimos
Comercialización porque consideramos que Expedición (entregar los produc­
tos) tiene más relación con tareas como conseguir clientes o confeccionar
notas de pedido que con tareas como arreglar la soldadura o supervisar
que las materias primas no lleguen falladas (actividades más vinculadas
con todo lo que es “producir” o “fabricar” el producto).
En consecuencia, es evidente que así como con la rueda operativa no
podemos diferenciar dos empresas de distinto tamaño (decíamos que
“...salvo la función de producir, que en las empresas exclusivamente co
mercializadoras no existe, los eslabones de la rueda operativa son idén­
ticos para todas las empresas”), con el organigrama sí podemos hacerlo.
Si comparamos el organigrama de Coca-Cola Inc. Corporation con el
de Cerrajerías Jormar, nos daremos cuenta inmediatamente de qué orga­
nigrama corresponde a cada empresa. A medida que una empresa cre­
ce, su organigrama también crece. Su rueda operativa no: es siempre la
misma.
¿Por qué hacemos hincapié en el crecimiento de la empresa y el del or­
ganigrama? Fundamentalmente porque el crecimiento del organigrama nos
da cuenta de una realidad que crece y puede hacerse, cada vez, menos
manejable. Es decir, el crecimiento del organigrama de alguna manera es­
tá “justificando” al empresario que cada vez dedica mayor tiempo al ma­
nejo de la empresa. Parece lógico, y en cierto modo lo es, que a medida
que “más cuadraditos” van apareciendo en la empresa, se requerirá más
tiempo y esfuerzo para manejarlos.
Pero hay una realidad que permanece inamovible: la realidad operati­
va, ya que, en definitiva, no son más que los pasos a seguir para que la
empresa funcione y siga haciendo lo mismo que hizo hasta ahora. La
preocupación será siempre que la rueda no se detenga, sólo que se hará
más difícil cargar a una ardilla que cargar a un elefante.
Un empresario puede entender el crecimiento de su empresa como un
organigrama con cada vez más “cuadraditos”. Sin embargo, esto no es tan
así. De nada servirán miles de áreas si no se cobra, se vende o se produ­
ce diferenciadamente. O si no se cobra, se vende o se produce mejor que
nuestros competidores. Para lograr que la rueda no se mueva cada vez
más lentamente, o por pensar solamente en términos de crecer en el or­
ganigrama (o tener más “chimeneas” o comprar “más escritorios”), muchos
empresarios pierden de vista la esencia de su negocio. Y, de pronto, pue­
den no darse cuenta de que sólo están alimentando al “elefante” (un elefan­
te cada vez más difícil de mover y cada vez más lento para reaccionar, un
estómago cada vez más difícil de llenar, más huesos que enterrar).
Resulta curioso que las palabras “estructura”, “estructurar”, “estructural”
deriven todas del latín “structura”, que quiere decir construcción, fábrica,
disposición y que, a su vez, deriva de “struere” que, entre otras cosas, sig­
nifica amontonar.
Como decíamos en el capítulo anterior, el empresario que “eliminaba
bultos” agregando nuevas áreas a su empresa sólo estaba “amontonando”
cuadraditos en el organigrama. Otros empresarios, en cambio, suponen
que lo mejor es reestructurar su empresa por el solo hecho de eliminar
 “cuadraditos”. Otros creen que todo mejorará si modifican el “quién depen­
de de quién”. Y algunos más suponen que mientras más largas sean las lí­
neas de mando, más especialización se logrará y, por lo tanto, mayor será
la eficiencia obtenida.
Ni agregar ni reducir personal son, por sí solas, formas efectivas de rees­
tructurar una empresa. Tampoco tienen el éxito asegurado quienes apues­
ten a la redistribución de relaciones formales (el “quién depende de quién”)
ni a la búsqueda indiscriminada de la especialización. Nada de esto sirve si
el empresario no tiene una idea clara de los requisitos que debe cumplir la
estructura de su organización y si no sabe transmitir esta idea a sus geren­
tes y al resto de ella.
La forma en que se intercalan y se comunican las personas de una orga­
nización se complejizó de un modo espectacular en las últimas décadas
del siglo xx. No sólo ha crecido la necesidad de estas interacciones, sino
que también han cambiado y aumentado las formas que éstas asumen.
“Depender de ...” o “tener autoridad sobre...” se han convertido sólo en
dos modos más del extenso repertorio de relaciones que existen en una
empresa. Dentro de este repertorio figuran, por ejemplo, la comunicación
a partir de las relaciones informales; la pertenencia simultánea de una per­
sona a proyectos de áreas diversas; la creación de grupos provisorios; la
necesidad de asumir responsabilidades globales que no sólo se reduzcan
al “área que me corresponde”; el trabajo diario con personas de otras em­
presas relacionadas con la organización a través de modelos como el jo in t
venture, las alianzas o las coaliciones; la colaboración constante con otras
áreas; la generación de ideas para proyectos diferentes de los propios; el
liderazgo sobre un grupo voluntario de personas; las responsabilidades
compartidas, etc.
¿Cómo hacemos para mostrar todas estas formas de relaciones en un or­
ganigrama? Es muy difícil (cuando no imposible). El organigrama nunca re­
presentó este tipo de relaciones porque antes este tipo de interacciones no
eran tan frecuentes. Antes, las organizaciones podían subir y crecer con es­
tructuras rígidas, donde sólo bastaba con definir claramente el “quién de­
pende de quién” y el “a qué se dedica cada uno”.
Tomadas del modelo militar, estas formas de estructuras han sido útiles por
muchos años. No era necesario ser flexibles; era necesario producir lo máxi­
mo posible en la menor cantidad de tiempo. No parecía demasiado coheren­
te esto de depender para algunas cosas de Sánchez, para otras de Rodríguez
y para otras directamente del gerente porque “me hizo responsable del pro­
yecto”. Tampoco en el modelo militar sería creíble que un subteniente tuvie­
ra bajo su mando al sargento Pérez, pero esté afectado al teniente González
para la maniobra de preparación de desfiles y realice algunos trabajos part-
time para el taller de automotores, mientras que los miércoles por la mañana
nadie cuenta con él porque se va a generar ideas junto con el grupo de ca­
pacitación en la unidad 25. En la actualidad, la flexibilidad es imprescindible
para las organizaciones, y se logra con otro tipo de estructuras.
 A partir de los conceptos tradicionales relacionados con las estructuras,
iremos delineando algunas de sus características fundamentales en los pun­
tos siguientes.

2 . 3 . C o n c e p t o s a t e n e r en c u e n t a
2.3.1. Departamentalización
Ya hemos dicho que “departamentalizar” es agrupar actividades de un
modo homogéneo. Más académicamente, podemos decir que la departa
mentalización es un proceso que consiste en agrupar tareas, actividades o
funciones sobre la base de un determinado criterio de homogeneidad y de
afinidad, para así lograr que la empresa quede estructurada en departamen­
tos o subsistemas menores, especializados, aptos para operar con eficiencia
dentro de su especialidad y sujetos a un mecanismo de coordinación que
permita la correcta integración del conjunto.
Cuando hablamos de áreas como Producción, Comercialización, Perso­
nal, Finanzas, Administración, estamos refiriéndonos a un tipo de departa
mentalización denominada “funcional”.

A. Departamentalización funcional
La departamentalización funcional consiste en agrupar actividades tenien­
do en cuenta que las “funciones” sean o no parecidas en tanto giren alrede­
dor de un concepto general. Por ejemplo, Producción, Finanzas, Personal,
Ventas, Administración, etc. Liquidar sueldos, controlar asistencias y seleccio­
nar empleados son tres funciones relacionadas con la administración de per­
sonal. Giran alrededor del concepto “personal” y, por lo tanto, formarán
parte de este departamento.
En general, tres de las áreas básicas de una empresa departamentalizada
por funciones son las que ya vimos cuando hablábamos de la rueda opera­
tiva: Producción, Comercialización y Administración y Finanzas. Pero todo
depende de cada empresa y de cómo vaya manejándose, ya que la depar
tamentalización aparece cuando la organización crece y, en lugar de que to­
dos hagan un poco de todo, resulta mucho más eficiente dividir tareas e ir
asignándolas a distintas personas que, con el tiempo, irán convirtiéndose en
especialistas en ellas.
Este criterio de departamentalizar por funciones (a veces, también se dice
“procesos”) implicará la sistemática subdivisión de cada tarea en subtareas
más simples con lo que se logrará, supuestamente, mayor eficiencia, dado
que estará trabajándose para lograr mayor especialización en cada área.
Más adelante vamos a hablar de cómo todos estos razonamientos relacio­
nados con la departamentalización han ido modificándose a través del tiempo
 y cómo, al día de hoy, son bastante menos útiles de lo que parecieron
en algún momento. Pero antes vamos a terminar de armar un esquema
más o menos básico sobre algunas de las formas de departamentalización
existentes en la actualidad.

B. Departamentalización por propósitos u objetivos

y departamentalización mixta
Partiendo de todos los inconvenientes que generan las departamentali
zaciones funcionales, podemos enumerar una serie de modelos diferentes
que apuntan a cubrir los aspectos que esta departamentalización no con­
templa.
Si bien la departamentalización por funciones alcanza mayor especiali
zación y eficiencia, genera problemas de coordinación y compartimientos
estancos. Esto es algo así como un “cada cual atiende su juego”, donde
cada uno se ocupa de su función sin preocuparse en lo más mínimo por
las tareas del resto. Sería, por ejemplo, el caso de un gerente de produc­
ción que se preocupara sólo por cumplir su función específica (producir)
sin atender el costo al que está produciendo, si lo que produce se vende
o si ya pasó de moda.
Hablaremos de esto más adelante, pero ya puede ir percibiéndose el
efecto “subculturas” que generan las departamentalizaciones marcadamen­
te funcionales.
Así es como surge un criterio diferente de departamentalización deno­
minado “por propósitos o por objetivos”, donde la idea es dividir cada
sector en subunidades con objetivos similares. Por ejemplo, el sector de
Entregas puede ser departamentalizado por zonas geográficas (una de las
variantes de la departamentalización por objetivos) con lo que se logra
que un subsector, por ejemplo, se dedique a las entregas de Capital y
Gran Buenos Aires, otro a las entregas en Patagonia, otro a las del cen­
tro del país, otro a las de la Mesopotamia y otro al sector norte del país.
El sector Entregas quedaría entonces dividido tal como se observa en la
Figura N° 9.
Cada uno de estos cinco sectores tendrá una autoridad y también pue­
de tener determinadas áreas específicas. En definitiva, habrá cinco grupos
diferentes de personas dedicados a la entrega de los productos en cada
área del país. Supongamos, al mismo tiempo, que cada uno de estos gru­
pos se divide a su vez en empleados que empacan los productos, emplea­
dos que trasladan la mercadería y empleados que administran las entre­
gas. Esto puede o no estar formalizado, pueden o no existir áreas de Em­
paque, de Traslado de mercadería y Administración de entregas. En caso
de estar formalizada esta situación, la empresa quedaría organizada como
se ilustra en la Figura N° 10.
 En base a este ejemplo, veamos algunas conclusiones:
1. Al plantear, en primer lugar, la departamentalización por zonas geo­
gráficas, todas las actividades que dependen de Entregas quedarían quin­
tuplicadas. Es decir, pasarían a existir cinco áreas de Empaque, cinco de
Traslado y cinco de Administración de entregas.
La ramificación de áreas es enorme. Por lo que podemos advertir que
un esquema como el de este ejemplo sólo podría admitirse en una em­
presa suficientemente grande o que ponga un énfasis importante en las
entregas.
Si pensamos que, en realidad, la actividad que mayor desarrollo por zo­
nas geográficas necesita es el traslado (y no todas las actividades de En­
tregas en general), este mismo esquema podría haberse planteado como
vemos en la Figura N° 11.
De esta forma, las áreas no serían veinte, sino apenas ocho. La diferen­
cia reside en que en un primer nivel la departamentalización se hace por
funciones y, en un segundo nivel, se hace por propósitos u objetivos (en
este caso, zonas geográficas).
Claro, estamos sacrificando algunos elementos tales como que haya al­
guien (un grupo o un área) de Empaque que se ocupe y sea responsable
pura y exclusivamente de empacar las mercaderías que van al Norte o la
Mesopotamia, por ejemplo, y estamos dejando todas estas actividades en
manos de un área global llamada Empaque.
Lo importante es equilibrar, de acuerdo con un criterio de costo-bene­
ficio, las mayores o menores ramificaciones que se producen a partir de
nuestro modo de departamentalización.
2 Nótese que, a pesar de encarar una departamentalización por pro­
pósitos (en este caso, por zonas geográficas), siempre terminamos cayen­
do en algún tipo de departamentalización por funciones. Esto hace a la
esencia misma de la división de tareas dentro de una empresa, por lo que
el esquema de departamentalización por propósitos en forma pura es un
concepto más teórico que real. Cuando se incluye alguna división por
propósitos, la departamentalización prácticamente será mixta, una combi­
nación de por funciones y por propósitos.
Veamos algunas otras formas de departamentalización por propósitos:
a) Por clientela: supongamos una empresa comercializadora de software,
donde toda la empresa está dividida de acuerdo con el tipo de cliente, ya
que suelen tener características muy diferentes. Véase la Figura N° 12.
b) Por producto: supongamos el área de Producción de una empresa
textil, donde todo lo demás se centraliza en áreas funcionales pero la pro­
ducción se divide en áreas específicas para cada producto. Véase la Figu­
ra N° 13.
c) Por turno: supongamos una empresa con un importante desarrollo
industrial pero con un desarrollo comercial muy simple, donde hay una
pequeña área de Ventas y todo lo demás gira en torno a la fábrica, organi­
zada en tres turnos: mañana, tarde y noche. Véase la Figura N° 14.
d) Por zona geográfica: explicado anteriormente.

C. Departamentalización matricial
Veamos lo que se conoce como departamentalización matricial. Es una
combinación interesante que en algún momento tuvo mucho auge y que ha
intentado llevarse a cabo en varias empresas de distintas maneras y con re­
sultados en algunos casos positivos y en otros, desastrosos.
 Veamos un ejemplo. Una empresa de cosméticos nacional, Cabixel SRL,
manejada por su dueño, Fernando Cabrera, que ha llegado a contar con
cien empleados. Fabrica champú, crema de enjuague y algunos otros pro­
ductos de cosmética capilar. A través del tiempo ha llegado a tener el orga­
nigrama de la Figura N° 15.
En ese esquema, el dueño queda absorbido por las tareas comerciales, ha
logrado delegar bastante todo lo referido a fabricación, ventas y administra­
ción, pero al ser el rubro cosméticos un sector con gran importancia en lo
comercial, no puede delegar estas áreas totalmente y, además, no puede en­
carar algunos otros proyectos que tiene en mente, como por ejemplo una
línea de cremas revitalizadoras.
Sumar esta línea implicaría una serie de actividades nuevas. Porque si
bien Fernando Cabrera ya tiene un esquema comercial con el cual resuelve
el tema de la distribución y además conoce bastante cómo manejar los me­
dios de promoción (fundamentalmente en este rubro), hace falta coordinar
y encarar las diversas actividades que van desde negociar precios con el fa­
bricante de potes hasta visitar las perfumerías para supervisar cómo está
exhibido el producto.
Entonces contrata a un nuevo gerente, Carlos Morán, cuyo cargo será ge­
rente de producto, para que se ocupe de todo lo referido a la nueva línea
de cremas revitalizadoras: desde supervisar que se compren las materias pri­
mas a tiempo hasta analizar cuál sería el plazo óptimo para vender los pro­
ductos sin sacrificar rentabilidad.
En el organigrama, Carlos Morán, gerente de producto, ocuparía la posi­
ción indicada en la Figura N° 16. Este gerente de producto dependerá direc­
tamente de Fernando Cabrera y será el encargado de “seguir” al nuevo pro­
ducto por toda la empresa. Carlos Morán no tendrá autoridad formal sobre
ninguna de las otras áreas, pero sí será el responsable de que todas las ac­
tividades relacionadas con su producto se lleven a cabo con eficiencia.
¿Cómo va a lograrlo? Éste es el punto clave de lo que se llama departa
mentalización matricial. El concepto de autoridad formal deja espacio al
concepto de responsabilidad. Entonces habrá que lograr que las tareas se
realicen de modos diferentes al tradicional “andá y hacé tal cosa”. Carlos
Morán tendrá que saber negociar con las personas dentro y fuera de la em­
presa. Tendrá que aprender a motivar, a tener algún tipo de influencia, a
convencer, a persuadir, etc.
Carlos Morán tendrá que lograr, entre otras cosas, que la gente de Pro­
ducción mantenga los estándares de calidad que son necesarios para que el
producto se venda, que los vendedores ofrezcan también las cremas revita­
lizadoras (aunque la comisión sea menor que la que le dejan los champúes)
y que la gente de Cobranzas (perteneciente al departamento de Administra­
ción) no se olvide de la promoción especial de lanzamiento (sesenta días
de plazo para pagar) y vaya a cobrar las cremas junto con los champúes a
los treinta días. Para lograrlo, tendrá que hablar con empleados que no son
sus empleados), tendrá que hacer reuniones con los distintos gerentes de
 línea para explicarles sus objetivos, armar reuniones conjuntas entre
Fernando Cabrera y los vendedores para lograr consenso, etc.
La Gerencia de producto para las cremas revitalizadoras puede
crecer, haciendo necesario que una nueva persona ingrese en Cabi
xel para formar parte del equipo de Carlos Morán. También pueden
crearse nuevas líneas de productos y abrirse nuevas áreas que las
manejen. Por ejemplo, la línea de cosmética capilar para hombres a
cargo de Julián Parnes y la línea de productos exclusivos para pelu­
quería a cargo de Tomás Plut. Todos ellos tendrían funciones simila­
res a las de Carlos Morán, pero aplicadas a sus diferentes líneas de
productos. El organigrama quedaría entonces organizado tal como se
observa en la Figura N° 17. Así queda estructurada lo que se llama de
partamentalización matricial.
A simple vista, pueden verse algunas ventajas de este tipo de de
partamentalización: facilita el seguimiento de los proyectos, logra ma­
yor coordinación entre tareas relativas a un mismo producto, abre el
camino para la introducción de nuevas líneas de productos, etc.
Pero este modelo también tiene desventajas y puede generar dificul­
tades para su implementación debido a que las distintas áreas deben
dedicarse a actividades manejadas por distintas personas y puede faltar
exactitud en relación con los sistemas formales de comunicación y au­
toridad, etc.
Una variante bastante utilizada para incluir la figura de los geren­
tes de producto, sin recurrir a una departamentalización matriciales,
es hacer depender a los gerentes (o jefes, en este caso) de producto
del sector Comercialización. Véase la Figura N° 18.
Este esquema se utiliza cuando el seguimiento del producto debe
realizarse una vez que está producido. Es decir, el jefe de producto o
p roduct m anager no realiza tareas de producción sino que tiene una
orientación casi total hacia las tareas comerciales.
De todos modos, hay una inmensa cantidad de bibliografía que ha­
bla sobre el enorme número de variantes existentes dentro del tema
de departamentalización y de organigrama en general. Todos los con­
ceptos que figuraron hasta aquí (y también los próximos) pueden ser
vistos en muchas formas y bajo muchos otros nombres, y explicados
con mayor o menor profundidad en otros textos.
Nuestro objetivo aquí es, simplemente, brindar una base respec­
to de algunos de los conceptos más trabados bajo nuestro punto de
vista, que puede no ser el mejor ni el más completo, ya que no es­
tamos introduciéndonos de lleno en todo esto de la departamenta­
lización y las estructuras tradicionales, sino que lo estamos toman­
do únicamente como plataforma de lanzamiento para poder expli­
car cuáles son los conceptos más actuales en lo que a la estructura
empresaria se refiere.
D. Algunas conclusiones sobre el tema
departamentalización
La departamentalización funcional responde directamente al modelo del
pensamiento mecánico desarrollado en el Capítulo 1. Como surge clara­
mente de su nombre, tiene como objetivo hacer que el mecanismo de or­
ganización funcione. Las departamentalizaciones por objetivos, mixtas y
matriciales han sido creadas con el objeto de flexibilizar la idea de depar­
tamentalización funcional sin perder lo que supuestamente ésta tiene co­
mo ventajas.
Uno de los grandes desafíos que deberán afrontar las estructuras del fu­
turo es buscar formas de departamentalización que se adapten a las organi­
zaciones actuales, donde los cargos tienden a ser cada vez más difusos, pro­
visorios y poco duraderos; la especialización de los empleados debe com­
plementarse cada vez más con la idea de actividades, actitudes y decisiones
multidisciplinarias; la necesidad de aplicar nuevas ideas de un modo rápido
y eficiente lleva a que la coordinación entre actividades sea simple y sen­
cilla en lugar de depender de las tradicionales “subidas” y “bajadas” por
las líneas de mando en busca de autorizaciones, firmas y cosas por el es­
tilo; y las nuevas opciones estratégicas permiten recurrir a esquemas de
interacción con otras organizaciones en busca de la especialización que en
décadas anteriores se pretendía desarrollar exclusivamente dentro de la
empresa.

2.3.2. Delegar
Delegar es ceder tareas de un área superior a un área inferior. Más aca­
démicamente, es un proceso a través del cual una persona cede o deriva
una o más tareas en otra persona o unidad, asignándole al mismo tiempo
la responsabilidad de eficiencia y operatividad que esa función exige, así co­
mo la autoridad y los medios necesarios para que puedan cumplir con lo
que se les ha delegado dentro de los límites establecidos. Quien delega si­
gue siendo responsable ante su superior de la eficiencia y operatividad de
lo que realice su subalterno.

2.3.3. La delegación y la responsabilidad

Uno de los temas más espinosos dentro de la definición de delegar ha si­
do siempre el de la responsabilidad. La definición que a nosotros nos pare­
ce más adecuada (dentro de todas las limitaciones que entraña este tema)
es la que desarrollamos anteriormente, donde se dice que quien delega si­
gue siendo responsable ante su superior de la eficiencia y operatividad de
lo realizado por su subalterno.
 Esto quiere decir que no sirve pensar que una vez delegada la tarea uno
puede desentenderse, ya que sigue siendo el responsable de ella.
Además, hay otros criterios sobre la delegación que afirman más o me­
nos lo mismo, pero con otras palabras. Dicen, por ejemplo, que cuando se
delega autoridad también se delega responsabilidad; aunque las responsa­
bilidades que no se delegan son:

• Fijar parámetros para las tareas. Es decir, dónde empieza y dónde ter­
mina la tarea.
• Llevar a cabo un sistema de registro de lo que hace el subordinado.
• Establecer un sistema de control que, sin intervenir en lo que hace el
subordinado, nos permita saber qué y cómo está desarrollándose la tarea.
• La facultad de revisar.

Es decir que, cuando se delega, debe conservarse la responsabilidad de

controlar, revisar, registrar y definir lo delegado.
Nos detenemos en el concepto de delegación ya que consideramos im­
portante que el lector vaya viendo cómo la esencia de los desarrollos tra­
dicionales sobre estructura residen fundamentalmente en buscar criterios
correctos de fragmentación más que en encontrar formas simples de inte­
gración.
La delegación nace básicamente de la idea de fraccionar la autoridad re­
ferida a un mismo tema. Si Gómez, por ejemplo, está a cargo de comprar
materias primas, y la tarea exige un número “x” de personas subordinadas
para que pueda realizarse, Gómez deberá dividir la compra de materias pri­
mas en, por ejemplo, confeccionar las órdenes de compra, buscar provee­
dores, negociar precios, evaluar la calidad de lo que se compra, comparar
presupuestos, etc. A partir de esta fragmentación delegará las diferentes ta­
reas en quien crea conveniente.
El tema de la responsabilidad se convierte, en definitiva, en tener en
cuenta que aunque Gómez haya delegado en Pérez la evaluación de la ca­
lidad de las materias primas compradas, si luego se descubre que la calidad
elegida no es la correcta la culpa no será sólo de Pérez sino también —y
por sobre todas las cosas— de Gómez.
Por eso Gómez deberá controlar, revisar, registrar y definir claramente
hasta dónde llegan las tareas que Pérez debe cumplir. Si, por ejemplo, las
materias primas compradas por Pérez se deterioraron en el depósito antes
de que puedan ser utilizadas en producción, y Gómez no había dejado en
claro que la tarea de almacenamiento de materias primas era también de su
subalterno, éste —con toda la razón del mundo— puede argumentar que
su tarea termina con la realización de la compra y que no es responsable
de lo que suceda con el almacenamiento de las materias primas.
A pesar de los esfuerzos de las escuelas clásicas y neoclásicas por refinar
al máximo todo lo referido a la definición y precisión de criterios para la de
partamentalización, delegación y otras ideas similares, con el correr del
tiempo la práctica ha ido demostrando todos los problemas que las frag­
mentaciones de responsabilidad producen.
Los grandes logros de las estructuras tradicionales en términos de organi­
zar y manejar empresas con gran cantidad de personas han hecho que las
limitaciones de las estructuras tradicionales queden relegadas al campo de
lo comprensible. Pero a medida que la realidad va complejizándose (no só­
lo en las empresas, sino en todas las actividades humanas), la fragmentación
resulta cada vez más difícil, y, aunque no siempre sea tan evidente, en la
fragmentación cada vez se pierde más.
Aun en la actualidad siguen siendo cotidianas las situaciones en las que,
hasta como consumidores, nos vemos enfrentados a estructuras organiza
cionales en donde, por ejemplo, al amparo del “yo sólo me ocupo de co­
brar y del resto no tengo la menor idea” nos perjudican de un modo in­
comprensible.
Desde el cajero que nos paga el cinco por ciento menos por “recargos
extraordinarios” y no sabe por qué, ya que a él “sólo le dijeron que pa­
g u e ”, hasta el jovencito que con una sonrisa nos explica que debemos pa­
gar la multa para recuperar nuestro automóvil “desaparecido” explicándo­
nos que si tenemos alguna objeción la deberíamos conversar de 11.00 a
12.30 hs en otra “repartición” ya que si “ellos autorizan”, él, “con todo gus­
to”, nos devolverá el dinero.
Quizás aquellos que, en los ejemplos anteriores, hayan estado encarga­
dos de pagar y de cobrar, hayan cumplido con el objetivo. Quizás, ampara­
da en esta fragmentación, la organización supone que cumple con su obje­
tivo. Pero varias organizaciones ya están viviendo los graves perjuicios de
cumplir con los objetivos “a toda costa”, perjuicios que se profundizan cuan­
do el “a toda costa” es a costa del cliente.
Ya veremos estos mismos ejemplos, pero aplicados a las distintas áreas
de la empresa donde cada uno es “cliente” de la otra, ya que —de alguna
manera— debe recibir algún tipo de “producto”.
Puede parecer que nos hemos ido por las ramas. Sin embargo, es preci­
so tener en cuenta que el concepto de delegación pone “el dedo en la lla­
ga” en el tema de la responsabilidad, uno de los temas sobre los cuales gi­
ran los grandes cambios producidos en las últimas décadas.

2.3.4. Responsabilidad pardal y responsabilidad total

El paso de la responsabilidad parcial a la responsabilidad total es impor­
tantísimo para comprender cómo deben diseñarse las estructuras dinámicas.
La gran diferencia radica en que la responsabilidad parcial se enfoca en ta
reas: la responsabilidad termina cuando la tarea está cumplida. En cambio,
la responsabilidad total se enfoca en objetivos.
Dentro de las estructuras dinámicas, las personas deberán ir aprendien­
do a asumir responsabilidades en el cumplimiento de objetivos, aunque
—como vimos cuando describimos el modelo de la estructura matricial—
debe lograrse que personas que no dependen directamente de un área rea­
licen actividades para esta área, aunque deban pasarse por alto niveles de
autoridad o aunque deba distribuirse la información de un modo diferente.
Debemos aprender a diseñar estructuras empresarias donde las personas
puedan responder a objetivos concretos en lugar de responder simplemen­
te a la delegación de una tarea específica y determinada.
Así como las personas de una organización deberán ir tendiendo a res­
ponsabilizarse por objetivos en lugar de por tareas, quienes manejan las or­
ganizaciones deberán ir aprendiendo, cada vez más, a manejarse con obje­
tivos globales en lugar de objetivos puntuales.
Los empresarios están enfrentándose con la necesidad creciente de dar
respuestas a los efectos globales que genera (en el orden social, ecológico
y ambiental) el cumplimiento de sus objetivos.
Estamos analizando desde otro punto de vista lo que veíamos en el capí­
tulo anterior: el encargado de Cobranzas, por ejemplo, que sólo se preocu­
pa por que la rueda operativa de Cobranzas funcione sin tener en cuenta el
papel que cumplen las cobranzas dentro de la organización general de la
empresa, sin darse cuenta de que si no se preocupa por que las cobranzas
funcionen integradamente dentro de la empresa puede llegar el día en que
ni siquiera podrá desempeñar su propia función, ya que la empresa habrá
dejado de existir.
En un nivel superior, muchos empresarios que sólo se responsabilizan de
producir y vender más, por ejemplo, un día advirtieron que si no se ponían
en contacto con el resto de las variables del contexto llegaría el momento
en que, por más que produjeran rápida y eficientemente, se quedarían sin
mercado donde vender.
La idea de responsabilizarnos por nuestro entorno (ya que nuestro futuro
depende de él) está convirtiéndose en una premisa básica en todos los nive­
les de la sociedad. Premisa nacida ante los evidentes prejuicios que provoca­
ron las soluciones parciales que alguna vez parecieron soluciones ideales.
El sobredimensionamiento de muchas ciudades modernas, la contamina­
ción ambiental, los desechos nucleares, el agujero en la capa de ozono, la
lluvia ácida, la deforestación, etc., son problemas actuales cuyos orígenes se
encuentran en soluciones que en el pasado no tuvieron en cuenta lo glo­
bal, lo contextual, el entorno. En las organizaciones pasa exactamente lo
mismo. En todas puede existir un gerente de Ventas que sólo pide plazo y
precio sin advertir que, si bien podrá vender más bajando el precio, el pre­
cio que la empresa pagará en el futuro puede ser fatal (no sólo en términos
de dinero sino también de posicionamiento). En todas puede existir un ge­
rente de Producción que se niegue a cambiar el material de los componen­
tes que fabrica por materiales menos pesados para no arriesgarse a perder
velocidad en la producción, sin advertir que si la competencia lanza un pro
ducto más liviano se perderá mucho mercado y ya no importará la veloci­
dad de producción porque tendrán muy poco que producir.
 El auge de perspectivas ecológicas en distintas disciplinas, ligado a seve­
ras políticas en términos de cuidado del medio ambiente y conservación del
universo, está directamente vinculado con esta nueva idea de responsabili­
dad total, que no sustituye pero sí complementa de un modo determinante
el tradicional concepto de responsabilidad.

2.3.5. Descentralizar y centralizar

Descentralizar es delegar la toma de decisiones, mientras que centralizar
es concentrarlas. Dicho en términos más académicos, la centralización su­
pone que el empresario (o quien él disponga) concentra la totalidad de las
decisiones, mientras que sus subordinados se limitan a ejecutar los progra­
mas y las acciones preestablecidas. Como la centralización está relacionada
con la toma de decisiones, es imposible detectarla a partir del organigrama.
Viendo el organigrama de una empresa no podemos saber si está centrali­
zada o descentralizada, ya que estos conceptos tienen que ver con la toma
de decisiones, mientras que en el organigrama sólo se grafica “quién depen­
de de quién” y no quién es el que toma las decisiones.
El poder de decisión también tiene que ver con elementos informales. El
hijo de uno de los dueños de una determinada empresa puede formalmen­
te desempeñar el cargo de cobrador, pero como hijo de uno de los dueños
podrá intervenir en muchas decisiones con mayor autoridad que gran par­
te del personal de la empresa.
Esto también queda claro al ver cómo intervienen en la toma de decisio­
nes los distintos gerentes que, si bien pueden estar en una misma línea je­
rárquica, informalmente tienen distintos grados de poder. Hay quienes du­
rante muchos años han visto la recomendación de centralizar o descentrali­
zar como una panacea para los problemas estructurales de su empresa. Así,
cuando la empresa estaba centralizada, recomendaban descentralizar, y
cuando la empresa estaba descentralizada, recomendaban centralizar.
Veremos más adelante cómo la centralización excesiva genera burocracia
y la descentralización excesiva dificulta el control y genera caos.

2.3.6. Diferenciación estructural

A. Diferenciación vertical
La diferenciación estructural se divide en vertical y horizontal. La diferen­
ciación estructural vertical es la medida formada por el número de niveles
de gerentes.
Una organización plana en la que un grupo grande de subordinados re­
porta a un único superior es una organización que cuenta con un bajo gra­
do de diferenciación vertical. Esta organización tendrá un alto grado de di­
ferenciación si, con el mismo tamaño, cuenta con distintos niveles de geren­
tes con diferente autoridad formal.
Una de las pautas más difundidas respecto de cómo deberían ser las es­
tructuras organizacionales en la actualidad es la de pasar de una estructura
“alargada” a una estructura “plana”. (Véase la Figura N° 19.) Esto implicaría
reducir la diferenciación estructural vertical ya que el elevado número de ni­
veles jerárquicos dificulta la comunicación fluida, genera burocracia y obs­
taculiza la toma de decisiones rápida y permanente.

B. Diferenciación horizontal
La diferenciación estructural horizontal, en cambio, está dada por la exis­
tencia de grandes diferencias entre varias unidades en el mismo nivel orga
nizacional. Por ejemplo, la naturaleza de los trabajos que se ejecutan, las es­
tructuras de las actividades, etc. Esto quiere decir que existe una mayor he­
terogeneidad entre las distintas áreas.
Los controles, por ejemplo, son elementos de la estructura que cuando es­
tán configurados de una manera muy diferente en cada una de las áreas ge­
neran diferenciación estructural horizontal. Será muy distinta el área de Ventas
del área de Finanzas si, por ejemplo, en una se controlan de un modo estric­
to e inflexible los horarios de llegada y salida del personal y en la otra se es­
tablecen controles poco estrictos. Lo mismo sucede respecto de cómo la gen­
te se comunica dentro de cada área, las formas que asume la autoridad, cómo
se distribuye la información, qué tipo de incentivos existen, etc.
Las empresas que van armándose estructuralmente de manera fragmenta­
da (como veíamos en el Capítulo 1, donde el empresario “tapaba agujeros”
con la llegada de cada nuevo gerente que se encargaría de organizar una
nueva área) tienden a generar estructuras muy diferenciadas. Pero esto lo
 desarrollaremos más adelante, cuando hablemos, por ejemplo, de las estruc­
turas excesivamente profesionalizadas.
En la práctica, la diferenciación horizontal es bastante evidente. Es común
encontrar áreas que van diferenciándose estructuralmente entre sí de acuer­
do con su especialización. Áreas de investigación y desarrollo donde la co­
municación es fluida y se hace, se informa y se controla como si se tratara
de un laboratorio; departamentos de Producción donde es imposible adver­
tir si se trata de una empresa que vende bicicletas o de un taller que repa­
ra automotores de alta complejidad; departamentos de Administración y Fi­
nanzas más parecidos a un estudio contable que a las oficinas de una em­
presa textil.
Si fuese verdad que la especialización máxima en cada área asegura la
eficiencia y el desarrollo de una empresa, los ejemplos anteriores no esta­
rían tan errados. No estaría tan errado pretender que el departamento de In­
vestigación y Desarrollo funcione como un laboratorio o que el área de Pro­
ducción de una empresa de bicicletas funcione tan eficientemente como un
taller mecánico para automotores de alta complejidad, y no vendría mal que
el departamento de Administración y Finanzas de una empresa textil funcio­
ne con el mismo nivel de profesionalismo de un estudio contable.
Que la especialización máxima en cada área no asegura la eficiencia y el
desarrollo de la empresa es una premisa que en este libro repetiremos has­
ta el cansancio. Si la diferenciación estructural horizontal es excesiva, gene­
rará problemas de subculturas en la organización: el “cada cual atiende su
juego”. Va a ser muy difícil para los integrantes de las áreas que funcionan
como laboratorios, talleres mecánicos o estudios contables tomar contacto
con el resto de la empresa y estar atentos a que en primer lugar forman par­
te de dicha empresa y luego del área en particular a la cual pertenecen.

2.3.7. Integración estructural

Es la forma en que se resuelve la diferenciación estructural tanto vertical
como horizontal. Cuando una empresa tiene un alto grado de integración
estructural (tanto vertical como horizontal), es posible encontrar dentro de
la estructura mecanismos que ayuden al manejo de la empresa a través de
pocos niveles y elementos que alienten a la integración entre áreas funcio
nales y a la cohesión cultural. Algunos de estos mecanismos pueden ser:
• El establecimiento de un patrón integrado de comportamiento que sir­
va como guía de acción unificada para toda la organización.
• La creación de controles interáreas que ayuden a las distintas áreas a
coordinarse entre sí.
• La fijación de pautas jerárquicas claras que permitan la similitud de au­
toridad formal entre los responsables de cada área.
• La creación de sistemas de información gerencial que permitan el ma­
nejo de la organización sin contar con un alto número de niveles jerárquicos.
 • El armado de comités o task-forces (pequeños grupos de trabajo con un
objetivo específico) formados por personas de distintas áreas.
Como un ingrediente importante, cabe agregar que la tendencia al arma­
do de organizaciones más chicas en lugar de la proliferación de grandes cor­
poraciones está, también, íntimamente relacionada con esta necesidad de
crear estructuras de baja diferenciación tanto vertical como horizontal.

2.3.8. Autoridad de línea

Cuando hablamos de “líneas” nos referimos a las líneas de mando. El es­
quema de autoridad de líneas implica un superior, una línea de mando y
uno o más subordinados.
En la Figura N° 20 el gerente general, los tres gerentes y los cinco super­
visores ejercen autoridad de línea, y así es como se refleja la autoridad de
línea en el organigrama.
El esquema de autoridad de línea es el esquema de las estructuras clási­
cas, y puede observarse claramente en la organización militar donde los ofi­
ciales al mando de una compañía ejercen autoridad de línea sobre los subo­
ficiales (que serían subordinados directos), y éstos a su vez ejercen autoridad
de línea sobre la tropa formada por soldados.
2.3.9. Autoridad funcional
El esquema de autoridad funcional vulnera uno de los principios con los
que algunos clásicos estaban bastante obsesionados: la unidad de mando.
Este principio sostiene que cada persona, para la ejecución de sus funcio­
nes, debe recibir órdenes de un único jefe.
La autoridad funcional existe cuando una persona depende a la vez de
dos o más superiores. Es muy habitual el esquema que se representa en la
Figura N° 21, en el cual el departamento de Cómputos depende al mismo
tiempo del departamento de Ventas y del departamento de Administración.
En la práctica, claro está, cada uno de los dos departamentos supervisará al
departamento de Cómputos en lo que se refiere a sus tareas específicas.
Ventas, por ejemplo, supervisará a Cómputos respecto de cómo organiza el
sistema de stock de productos terminados, la confección de remitos y fac­
turas, los listados de ventas diarias y mensuales, en estadísticas de devolu­
ciones de productos, etc. Administración, por su parte, se encargará de ma­
nejar a través del departamento de Cómputos el cumplimiento de las nor­
mas impositivas para la facturación, la emisión de los recibos de sueldo, los
listados de cobranzas pendientes, etc.
2.3.10. S ta ff
El s ta ff es asesor de la línea y puede ser un individuo (por ejemplo, un
asesor en política ambiental) o una unidad (un comité asesor en Investiga­
ción y Desarrollo).
En general, el sta ff no tiene autoridad sobre la línea. En la Figura N° 22
se grafica de dos maneras diferentes el departamento de Investigación y De­
sarrollo ( I&D) como sta ff del gerente general (GG).
Tanto en la forma de graficarlo como en el concepto mismo de sta ff hay
muchísimas otras interpretaciones: que los sta ff permanentes se grafican con
línea llena y los provisorios con línea punteada, que el sta ff puede tener au­
toridad sobre la línea convirtiéndose en autoridad funcional, que la palabra
s ta ff también puede utilizarse cuando se nombra al conjunto de gerentes
(s ta ff gerencial), etc.
Creemos que en la actualidad no tiene demasiada utilidad discutir sobre
las diferentes versiones que giran alrededor de la autoridad de línea, fun­
cional y sta ff El lector, a esta altura del libro, ya estará capacitado para per­
cibir cómo estos conceptos son demasiado rudimentarios para, por sí solos,
describir las complejas estructuras organizacionales que están surgiendo en
la actualidad.

2 . 4 . A l g u n a s c o n c l u s io n e s

La excesiva departamentalización funcional de muchas estructuras del pa­

sado ha terminado convirtiéndolas en “estructuras de reinos”, donde los re­
sultados deseados en términos de especialización se han alcanzado, muchas
veces, a costa de la fragmentación de intereses, actividades y objetivos.
 La departamentalización matricial es un avance en términos de flexibili­
dad estructural, pero su aplicación (complicada y confusa) ha dado resulta­
dos poco satisfactorios en diversas organizaciones.
Los manuales de funciones de muchas estructuras del pasado no han
podido ser diseñados de un modo lo suficientemente flexible como para
afrontar la necesidad de equipos de trabajo polifuncionales que puedan
desempeñarse con una visión multidisciplinaria. Parece ser que cada vez
nos acercamos más a la hipótesis extrema de que los manuales de funcio­
nes no sirven para nada.
El paso de la idea de responsabilidad parcial a la responsabilidad total ge­
nera la necesidad de replantear los esquemas tradicionales de delegación,
autoridad de línea, sta ff y autoridad funcional. Todos los códigos utilizados
para describir y trabajar con las estructuras tradicionales pierden cierta vi­
gencia y generan bastante confusión cuando se intenta aplicarlos a nuevos
modelos de estructuras organizacionales.
La actividad multidisciplinaria de un gerente que participa de varios pro­
yectos de distintas áreas al mismo tiempo no es fácil de dibujar en un orga­
nigrama. Un empleado del área de Ventas que lleva a cabo (con responsa­
bilidad total sobre el objetivo final) una idea que se le ocurrió a él mismo
mediante pedidos a distintas áreas tampoco puede ser graficado en un or­
ganigrama.
El organigrama no es la estructura de la empresa, y todos los conceptos
vinculados con él pueden ser útiles, pero sólo parcialmente. Será necesario
reinventar el lenguaje de las estructuras empresariales. Para eso, intentare­
mos aportar ideas nuevas.
 La empresa dentro
de una red dinámica
de variables

3 . 1 . A r r a s t r a n d o id e a s

Ya hemos visto algunos conceptos relacionados con los organigramas.

Volvamos ahora a analizar la empresa como un todo para poder explorar
algunos de los elementos que influyen en esa totalidad.
Cuando hablamos del empresario tradicional u operativo dijimos que su
preocupación esencial era controlar la rueda operativa. “El empresario tra­
dicional u operativo sólo se ocupa de que la rueda operativa no se deten­
ga y de que funcione lo más rápido posible”, decíamos. Esta actitud, por
supuesto, tiene mucho que ver con la propia historia de este empresario
tradicional, que es también la historia de algunas décadas atrás, cuando to­
do lo que se producía se vendía y había que producir lo máximo posible.
Todavía no se hablaba del m arketing, de la dirección por objetivos, del
dow nsizing, de las teorías x e y , de la calidad total, del M anaging by
W ondering A round, del Cross selling, del Telemarketing, de los círculos
de calidad, de las técnicas de creatividad, de la publicidad subliminal, del
“efecto cascanueces”, de los análisis de competencia, de los perceptual
mappings, de la Matriz del Boston Consulting Group, de los consejos de
Tom Peters, de las ideas de Michel Porter, de la matriz actitudinal de la
demanda, de los modelos vinculares, de las investigaciones cualicuantita-
tivas, del m arketing directo, de la ingeniería financiera, de los planes de
atención al cliente, del empowerment, de los modelos japoneses, de los
cambios de cultura organizacional, de la perspectiva, de los diagnósticos es­
tratégicos, del tablero de comando, del zapping, del zipping, de los H ead
Hunters, de las teorías sobre los Intrapreneurs, de las ventanas de Johari,
de los análisis de FODA, de los B rand Managers, del “efecto sombrilla”, de
los análisis semióticos, de las task-forces, de los targets, de los líderes de opi­
nión, del planeamiento estratégico, del franchising, del resizing, de las
greening strategies, de los projets leaders, de los temas gerenciales, de los ho­
me base, de las megatendencias, del merchandising, de los coin vendors,
de los ataques frontales y laterales, de la “s” de McKinsey, del m anage­
m ent japonés de los networks...
En la Argentina, no existían los licenciados en Administración de empre­
sas, ni los técnicos en Dirección y Comercialización, ni los licenciados en
Publicidad, ni los especialistas en Marketing agropecuario... Nada de esto
existía, porque nada de esto era necesario. El contexto era diferente: la es­
tabilidad era mayor, la demanda superaba a la oferta, la tecnología tenía otro
tipo de desarrollo, el país era otro y el mundo, en su totalidad, también era
distinto. Una empresa podía manejarse recurriendo a otro tipo de estrate­
gias: bajando los costos, calculando los precios “a ojo”, imaginando un fu­
turo parecido al pasado, invirtiendo en plantas y maquinarias, trabajando 16
horas por día, controlando y haciendo controlar, regateando hasta el límite
la compra de materias primas y solucionando los problemas existentes sin
preocuparse porque aparezcan oportunidades nuevas.
Pero los mercados han cambiado. Entre otras cosas, ya no existe la es­
tabilidad de algunas décadas atrás y la demanda ya no supera la oferta. Ya
no se trata de producir lo máximo posible porque todo va a venderse. El
contexto es cada vez más turbulento, sorpresivo y competitivo y lo que
ocurre dentro de ese contexto tiene cada vez mayores consecuencias en las
empresas.
Por este motivo, lo que ocurra afuera importará tanto como lo que ocu­
rra en el interior de cada empresa. Habrá que aprender a reconocer, ana­
lizar, diagnosticar y manejar lo mejor posible todas aquellas variables que,
desde el contexto, influyen decididamente sobre una empresa. Cuando
decimos “influye decididamente” estamos queriendo decir que cualquie­
ra de estas variables puede hacer que una empresa siga creciendo o de­
saparezca.
¿Cuáles son estas variables? ¿Cuáles influyen en el futuro de la empresa
tanto o más de lo que pueden influir los problemas operativos? La respues­
ta surge inmediatamente si analizamos qué es lo que ocurre alrededor de la
empresa. La empresa está inmersa en un medio ambiente, o contexto, del
cual recibe influencias de todo tipo y con el cual interactúa en forma con­
tinua. Una vez que tomemos contacto con estos aspectos veremos cómo la
estructura de la empresa debe estar preparada para absorber y procesar es­
tas influencias de modo que estructura y contexto se realimenten permanen­
temente, ya que el contexto siempre influye sobre la empresa y la empresa
influye sobre el contexto.

3 .2 . ¿ Q u é p a sa a l r e d e d o r de l a s e m p re s a s ?

Si recurrimos a otro enfoque, y en lugar de analizar lo que ocurre dentro

de la estructura de la organización nos imaginamos la empresa como un pe­
queño punto, vamos a ir descubriendo cómo está constituido el contexto
que la rodea. Nuestro objetivo es detallar lo mejor posible las distintas va­
riables que se ubican fuera de la organización, pero que actúan sobre ella.
Aunque en los dos capítulos anteriores hayamos criticado duramente los
enfoques fragmentaristas, en éste vamos a apelar a cierto tipo de fragmen­
tación, dado que utilizaremos una metodología que vaya introduciéndonos
paso a paso en el conjunto de variables que nos parecen más importantes.
Creemos que de esta manera quedarán bien claros los distintos elementos
que intervienen en el conjunto empresa-entorno. Sin embargo, no debe ol­
vidarse en ningún momento que todas las variables que vayamos descri­
biendo están en permanente movimiento e interacción las unas con las
otras, modificándose e influyéndose mutuamente. Sólo las aislaremos para
poder explicarlas. Tampoco debe olvidarse que pueden existir (y existen)
muchos otros modos de analizar el entorno de la organización.
A lo largo de este capítulo intentaremos completar los enfoques propues­
tos con nuevos enfoques que a veces serán contradictorios y que, justamen­
te por ese motivo, nos servirán para enriquecer más el panorama.

3 .3 . L a c o m p e te n c ia d ir e c t a

En primer lugar, advertimos que alrededor de la empresa hay otras em­

presas. Algunas se dedican a fabricar y /o comercializar productos o servi­
cios similares, otras no. El conjunto total de las empresas es lo que pode­
mos llamar “oferta”. La oferta puede dividirse en distintos grupos.
Hay empresas que producen automóviles, empresas que se dedican a los
electrodomésticos, empresas editoriales, empresas de seguro, etc. Michael
Porter llama a cada uno de estos grupos “sectores industriales” (aunque se
dediquen a servicios). La Figura N° 23 esquematiza la división de la oferta
en sectores industriales.
En cada sector industrial hay un conjunto de empresas que intentan lle­
gar al consumidor compitiendo entre sí. Ésa es la esencia del enfoque com­
petitivo que propone Porter y que desde comienzos de la década de 1980
ha generado numerosísimos desarrollos, algunos de los cuales han sido de
gran utilidad y otros no tanto.
Claro, la analogía con la estrategia militar y la “guerra” entre empresas ha
llevado a exageraciones surtidas. Algunos, incluso, han confundido el tema
y llegaron a pensar que la idea era eliminar a los competidores costase lo
que costase. No era difícil, durante toda la década de 1980, encontrar libros,
trabajos en congresos, papers y artículos que, al amparo de la estrategia
competitiva, reproducían manuales militares apenas retocando la semántica
para hacerlos parecer más empresariales.
Utilizándolas correctamente, las ideas de Porter son muy esclarecedoras
desde el momento en que ayudan a que el empresario reciba una señal de
alerta, legitiman el hecho de que una oferta puede ser afectada por el com­
portamiento de otras empresas y dan herramientas para manejarse en este
sentido.

Aunque la competencia entre empresas siempre existió, no era extraño que

organizaciones de un mismo sector se denominaran entre sí con términos co­
mo “compañeros”, “colegas” o “amigos”, cuando en realidad eso no era cier­
to. Con el tiempo, esta idea se fue deteriorando. Es decir, se volvió imposi­
ble, o al menos ingenuo, continuar hablando de “amigos” cuando, por ejem­
plo, alguno podía copiar a otro un sistema de distribución, mejorarlo y
 obtener el 65% del mercado haciendo que la otra empresa quebrara. Por­
que hablábamos de “colegas”, pero escondíamos información en reunio­
nes de la Cámara, los investigábamos a través de sus matriceros o sus pro­
veedores de envases, lanzábamos señales falsas de mercado, comprába­
mos a sus gerentes ofreciéndoles el triple de su sueldo, etc. Por lo tanto,
no es disparatado hablar de competidores sabiendo que las empresas den­
tro de un sector pueden cooperar en algunas cosas pero en muchas otras
están enfrentadas, sabiendo que, aunque sería muy gratificante, salvo en
contadas excepciones las empresas de cada sector no tiran todas para el
mismo lado y compiten entre sí.
Ya que el éxito o el fracaso de una empresa depende en gran medida
del éxito o el fracaso de las otras empresas, los esfuerzos para desarro­
llar determinados productos pueden ser completamente inútiles si un
competidor logra desarrollar un producto superior. Nuestra rueda opera­
tiva puede funcionar muy eficientemente, pero esto no tendrá valor si un
competidor se apodera del mercado al que apunta nuestra empresa an­
tes que nosotros.
Uno de los secretos de la rentabilidad está en saber competir y ganar.
Y otro en saber contra quién competir. Es muy importante tener en cla­
ro qué pasa con el resto de las empresas de nuestro sector y de los otros
sectores.
Las empresas no sólo venden, entregan, cobran o pagan. Las empre­
sas están inmersas en un contexto repleto de otras empresas con las cua­
les se pueden generar innumerables formas de relación.
En algunos casos competimos, en otros formamos alianzas o coalicio­
nes para, en conjunto, poder competir mejor. Estar alerta acerca de cuán
to se vende o cuánto se produce no es más importante que conocer cuá­
les son las acciones de los competidores o cuáles los movimientos de las
empresas que están a nuestro alrededor. Así como se manejan modelos
para analizar la producción, las ventas, las cobranzas, etc., deberían co­
nocerse los modelos que sirven para analizar qué pasa con los competi­
dores, cuáles son sus posibles pasos futuros, cuáles nuestras ventajas y
desventajas respecto de ellos, etc. Y así como las estructuras de nuestras
empresas están preparadas para producir, vender, cobrar, etc., deberían
estar preparadas también para modificarse permanentemente en función
de lo que suceda a su alrededor.

3 .4 . Los otros " c o m p e t id o r e s "

Para completar el cuadro competitivo en el que se encuentra la empre­
sa, debemos agregar cuatro fuerzas que también pueden ser considera­
das amenazas desde el punto de vista competitivo que plantea Porter.
Estas cuatro fuerzas, sumadas a las empresas competidoras, es lo que
él denomina “rivalidad amplificada”. Esto refleja que la competencia en
un sector industrial va más allá de los simples competidores directos. Estas
fuerzas son los productos sustitutos, los competidores potenciales, los com­
pradores y los proveedores.

3.4.1. Los sustitutos

Los sustitutos son productos que pueden desempeñar la misma función
que el producto de mi empresa en el mismo sector industrial. También son
aquellos que tienden a satisfacer la misma necesidad o que apuntan al mis­
mo segmento de mercado creando una necesidad alternativa. En general,
existen numerosas definiciones de productos sustitutos. Para simplificar, va­
mos a tomar el concepto de productos que cumplen la misma función.
Cuando hablamos de productos sustitutos no debemos quedarnos con
la idea tradicional que consideraba únicamente a los sustitutos tecnológi­
cos (ejemplo típico: la manteca y la margarina). También podemos hablar
de sustitutos comerciales (por ejemplo, la leche en sachet, que sustituyó a
la leche en botella). La forma de comercialización cambia el concepto de
producto y uno termina reemplazando al otro. En algunos casos, o en la
mayoría, la sustitución se produce a través de una combinación de tecno­
logía y comercialización. La Voligoma sustituyó a la Plasticola con un pro­
ducto no muy diferente tecnológicamente y no tan diferente comercial­
mente.
También es necesario incluir dentro de los sustitutos a los productos que,
si bien no sustituyen totalmente al producto, se apoderan de una parte de
los consumidores. Si pensamos en el piano eléctrico no podemos decir que
sustituyó totalmente al piano acústico, pero sí que lo sustituyó parcialmen­
te o que, al menos, algunos de los compradores potenciales de pianos acús­
ticos se volcaron a los pianos eléctricos. Es más, este razonamiento puede
aplicarse a los sustitutos en general. Así concluiríamos que prácticamente
los sustitutos totales no existen.
Los casetes no sustituyeron por completo al disco tradicional y el com­
pacto no sustituyó (y probablemente no sustituya totalmente) a los casetes.
Las máquinas videograbadoras sustituyeron casi totalmente a las máquinas
Súper 8, pero aún queda un pequeño segmento de consumidores de Súper
8. Por lo tanto, sería más correcto hablar de “interceptores” o de “grado de
intercepción” de los productos. Los sustitutos totales serían productos con un
grado de intercepción del ciento por ciento sobre el producto tradicional.
La aparición de sustitutos puede llevar a que se reconfigure totalmente un
sector industrial (o un sector de servicios). Desde hace algún tiempo, el
mercado de las bebidas gaseosas está siendo atacado desde varios sectores.
La aparición de Gatorade, que inauguró exitosamente el mercado de bebi­
das isotónicas; la persistente tendencia hacia los productos naturales que lle­
vó a Coca-Cola y a Pepsi a desarrollar bebidas colas cada vez menos pare­
cidas a las bebidas colas (sin cafeína, sin calorías y hasta sin color: Pepsi
 Cristal, Tab Clear, jugos y bebidas con agregados de jugos). Al mismo
tiempo, otros segmentos de mercado consumen bebidas energizantes con
altos contenidos de cafeína: Red Bull, Speed Unlimited, Dark Dog, etc.
Tanto Coca como Pepsi han debido transformarse en empresas multibe
bidas, por lo que debieron modificarse internamente desde el punto de
vista estructural y cultural.
Las empresas que desaparecen porque ha aparecido un producto sus­
tituto al que ellas producen en realidad desaparecen porque no han sabi­
do adaptar sus estructuras (y sus estrategias y culturas) a las nuevas con­
diciones del mercado.
Son frecuentes los ejemplos de empresas que, achicando y modifican­
do sus estructuras, han podido liderar sectores supuestamente “sustitui­
dos” y han tenido mucho éxito. Es el caso de algunos mayoristas para al­
macenes que, en la Argentina, se han reconfigurado mediante el armado
de “cadenas de almacenes” que integran a sus clientes. Así pudieron se­
guir compitiendo con los súper e hipermercados sustitutos e incrementar
el poder de compra ante empresas proveedoras de alimentos. Por lo tan­
to, no se trata sólo de luchar contra los productos sustitutos para que és­
tos no nos quiten espacio. Se trata también de ver qué efectos globales
producirá la entrada de estos sustitutos en el mercado.
Los productos sustitutos pueden verse como competidores para la em­
presa porque nos afectan directamente tomando gran parte de nuestro
mercado, porque nos afectan parcialmente tomando una pequeña parte
de nuestro mercado o porque nos están anunciando posibles tendencias
que pueden llegar a afectar el sector industrial en general.

3.4.2. Los competidores potenciales

La segunda amenaza son los competidores potenciales. Se trata de
empresas que pueden ingresar en el sector y convertirse en competido­
res. Esta amenaza puede evaluarse en función de las “barreras para el
ingreso” que estén presentes en el sector. Las barreras de ingreso son
factores que disminuyen la atracción que puede tener un sector para
que otras empresas deseen entrar. Las economías de escala logradas por los
competidores, la identificación de las marcas existentes, la lealtad de los
consumidores hacia las empresas del sector, la ocupación de los canales de
distribución por parte de los competidores del sector, etc., son elementos
que disminuyen la posibilidad de entrada de competidores potenciales.
La diferencia entre competidores potenciales y sustitutos es que los poten­
ciales ingresan en el sector con un producto o servicio similar (o igual) al
existente. Por ejemplo, en el mercado de la telefonía celular, Movicom co­
menzó siendo la marca exclusiva en el mercado, pero era de esperar el in­
greso de una serie de competidores potenciales que en el futuro entrarían en
el mismo mercado.
 Es importante tratar de prever cómo ingresará el competidor poten­
cial, con qué estrategia, cuándo, con qué precios, con qué publicidad,
con qué producto. Analizar a un competidor potencial es como analizar
a un competidor más, pero con la dificultad adicional que implica iden­
tificarlo antes de que aparezca. Listerine, por ejemplo, sabe de antema­
no que otras marcas ingresarán en “su” sector de “láminas de gusto in­
tenso”. Por eso, rápidamente debe prepararse para competir, virtual­
mente, con “todas las marcas que puedan llegar a copiarla”.
El punto crucial parecería ser cómo saber quiénes serán esos compe­
tidores potenciales. En principio, la cantidad y fuerza de los competido­
res potenciales está íntimamente relacionada con el atractivo que tenga
un determinado mercado. En sectores altamente atractivos, la posibilidad
de entrada de competidores potenciales es muy alta.
En sus comienzos, el mercado de sushi y comida japonesa era muy
atractivo. Los restaurantes pioneros en la elaboración de sushi debieron
manejarse con mucha cautela ya que el ingreso de nuevos competidores
fue explosivo y diverso: otros restaurantes que vieron el negocio, marcas
dedicadas a alimentos en general, nuevos emprendedores que decidían
probar suerte en el sector, sushi bars, delivery de sushi, variantes de “sushi
latinoamericanizado”, etc.
En mercados ya establecidos, el número de potenciales posibles es
bastante menor que en mercados nacientes, pero de todas maneras su
identificación no es tan sencilla.

3.4.3. Los compradores

La tercera fuerza que se agrega al esquema competitivo inicial es la
ejercida por los compradores. Son considerados una fuerza competitiva
ya que pueden atentar o influir sobre la rentabilidad de la empresa en
diversas circunstancias. Los compradores compiten en el sector industria­
lizado forzando la baja de precios, negociando una calidad superior o
mejores servicios, incitando de esa forma la competencia entre competi­
dores existentes, etc.
Los movimientos de los compradores pueden afectar a la empresa; por
lo tanto, el análisis que los considere debe ser lo suficientemente pro
fundo como para detectar posibles amenazas. El poder de un comprador
aumenta si se dan circunstancias tales como la concentración o compra
de grandes volúmenes en relación con las ventas totales del proveedor,
si los productos comprados no se diferencian lo suficiente y pueden con­
seguirse proveedores alternativos, si se presentan posibilidades como pa­
ra que el comprador se dedique al mismo producto que su proveedor
convirtiéndose en un comprador más (integración hacia arriba en la ca­
dena de valor agregado) o si el comprador posee conocimientos sufi­
cientes como para obtener una importante capacidad negociadora.
3.4.4. Los proveedores
Los proveedores constituyen la última fuerza competitiva a tener en
cuenta. Pueden ejercer poder de negociación sobre las empresas amena­
zando con elevar los precios o con reducir la calidad de los productos o
servicios. Los proveedores importantes, por ejemplo, pueden apoderar­
se de los beneficios de una empresa si ésta es incapaz de trasladar los
aumentos de su proveedor a sus propios precios.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores son similares
a las que hacen poderosos a los compradores. Un proveedor podrá ejer­
cer una importante presión sobre una empresa si es uno de los pocos
que existen en su especialidad, si no hay sustitutos para los productos
que ofrece, si la empresa no es un cliente importante para el proveedor,
si vende un producto fundamental para el comprador, si, en algún mo­
mento, el proveedor puede dedicarse a los productos que fabrican o co­
mercializan sus compradores convirtiéndose en un competidor más (in­
tegración hacia abajo en la cadena de valor agregado).
Es importante que el lector no se quede con la idea de que los pro­
veedores y compradores son únicamente “fuerzas competitivas”. A par­
tir de la década de 1990 el enfoque competitivo comenzó a suavizarse
en favor de un enfoque más cooperativo, tanto desde el punto de vis­
ta de la competencia directa entre empresas (con todos los modelos de
alianzas, coaliciones, jo in t ventures, investigaciones compartidas, etc.)
como, especialmente, desde el punto de vista de los proveedores y
compradores.
Veremos más adelante cómo el concepto de “empresa ampliada”
considera a proveedores y compradores no precisamente como fuer­
zas competitivas sino com o sistemas con los cuales es necesario inte
ractuar y cooperar compartiendo posibles canales de comunicación e
información.
Las estructuras dinámicas de las organizaciones deben tener en cuen­
ta esta necesidad de interactuar y compartir estructuras con clientes y
proveedores. Una empresa que se comunica en tiempo real con algunos
de sus compradores para lograr altos niveles de eficiencia en el manejo
de inventarios, por ejemplo, está dando cuenta de un sistema informáti­
co mucho más cercano al concepto de cooperación que al de competen­
cia entre proveedores y compradores. Pero ya daremos más ejemplos
cuando desarrollemos el tema de la estructura ampliada.
Volviendo al esquema Porter, entonces, vemos en la Figura N° 24 có­
mo queda constituido el cuadro general con las cinco fuerzas competiti­
vas: competencia directa, competidores potenciales, sustitutos, provee­
dores y compradores.
El gráfico de la oferta podrá armarse utilizando el esquema de fuerzas
competitivas: la empresa se encuentra dentro de un sector industrial y
está dentro de un grupo de sectores industriales. Véase la Figura N° 25.
 3 .5 . Los OTROS SECTORES INDUSTRIALES
El análisis de la oferta en general (incluyendo el resto de los sectores
industriales) también es importante por varias razones: para estudiar sec­
tores atractivos donde la empresa podría ingresar, para evaluar y cono­
cer los movimientos competitivos interesantes de otros sectores, para co­
nocer los movimientos de los competidores en otros sectores donde par­
ticipen, para ver posibles amenazas y acciones conjuntas con otros sectores
industriales, etc.
La dinámica permanente de los mercados hace que los empresarios
deban estar alerta y profundamente conectados no sólo con sus propios sec­
tores industriales (desde los cuales se generan amenazas y oportunidades
continuas) sino también con otros sectores industriales. Esta idea puede ver­
se claramente en el mercado de los productos electrónicos para el cuidado
de la salud. Panasonic, por ejemplo, recién comienza a introducirse en el
mercado de productos para el cuidado personal lanzando desde masajeado-
res hasta máquinas para recortar la barba, pasando por una extensa gama de
productos íntimamente relacionados con el sector de cosméticos.
Del mismo modo, muchos empresarios argentinos con concesiones para
desarrollar estaciones de servicio de combustible o gas natural concentra­
do han debido introducirse de lleno (y casi a la fuerza, podría decirse) en
sectores como el de las golosinas, las comidas o los artículos de librería pa­
ra poder manejar del mejor modo posible los kioscos y minibares de sus
estaciones de servicio.

3 . 6 . L a s b a r r e r a s d e en t r a d a y s a l id a

Si las cinco fuerzas competitivas (competidores directos, competidores

potenciales, sustitutos, proveedores y compradores) juegan en su mayoría
en forma positiva, el sector industrial gozará en general de rentabilidad al­
ta. Por el contrario, si las cinco fuerzas juegan en forma negativa, la estruc­
tura del sector sufrirá una rentabilidad muy baja o pérdidas.
La importancia de la evaluación de estas fuerzas competitivas sería rela­
tiva si sólo se las tomara en forma estática y para un momento dado del
tiempo. En cambio, adquiere su plena magnitud —y esto es imprescindible
en el contexto actual— cuando se realiza un análisis dinámico y proyecta­
do con un espíritu anticipado.
El esquema de las fuerzas competitivas complementado con las barreras
de entrada y de salida se muestra en la Figura N° 26. En el resto de las figu­
ras de este capítulo (en el que aparece el cuadro de fuerzas competitivas de
Porter) no se grafican las barreras de entrada y de salida por razones de co­
modidad en la gráfica. Debe tenerse en cuenta, no obstante, que cada vez
que hacemos referencia al cuadro de fuerzas competitivas de Michael Porter
también estamos incluyendo las barreras de entrada y de salida.
 Las barreras de entrada son elementos de protección para las empresas
que pertenecen a un sector industrial dado. El concepto tradicional de ba­
rreras de entrada, expuesto por Porter en su libro Estrategia competitiva,
las considera como elementos de tipo hard o asociados a “inversiones
hard" tales como economías de escala, requerimientos de capital, grados
de integración vertical, capacidad de producción, máquinas especializa­
das, etc.
Podemos decir que este tipo de barreras, que colocan los líderes del
sector industrial, provienen de inversiones hard ya que están relacionadas
con desembolsos de fondos vinculados con la infraestructura, los equipos,
las máquinas, etc. La construcción de una planta, la compra de instalacio­
nes, maquinarias, moldes, etc., son ejemplos claros de este tipo de barre­
ras tradicionales denominadas barreras hard.
El nuevo concepto de barreras de entrada es el asociado a las inver­
siones de tipo soft. Es decir, inversiones en entrenamiento de recursos
humanos, marketing, ventas, servicios al cliente, aprendizaje de todo ti­
po de tecnología para la empresa y m anagem ent en general. Estas ba­
rreras de tipo soft tienen una característica dinámica: no pierden el va­
lor con el transcurso del tiempo, sino todo lo contrario, ya que a medi­
 da que se realizan inversiones éstas se realimentan y producen mejoras
y aumentos sobre las barreras existentes. Si, por ejemplo, se invierte en
el entrenamiento de los recursos humanos, la inversión no se pierde si­
no que se acumula (efecto gota a gota); en cambio, si invertimos en ma­
quinarias, en cualquier momento esas máquinas pueden quedar obso­
letas y así pierden el efecto de barrera de entrada que se buscaba al ad­
quirir los equipos.
Las barreras de salida son elementos que dificultan a una empresa el
abandono de un determinado sector industrial. Incluso las mismas ba­
rreras de entrada, cuando son estáticas, pueden convertirse en barreras
de salida. Esos equipos que se compraron con la idea de utilizarlos co­
mo barreras de entrada y que más tarde quedaron obsoletos actuarán
como barreras de salida porque para la empresa significará un perjuicio
económico importante dejar de lado equipos que aún no fueron amor­
tizados o comprar equipos nuevos.
El enfoque actual trata de lograr una masa crítica mínima de hard con
el máximo posible de barreras de tipo soft. De esa forma se consigue la
mayor protección dinámica dentro del sector industrial al que pertenece
la firma y se reducen los riesgos de altas inversiones en momentos de
gran turbulencia.
Recapitulemos lo visto hasta ahora en el Capítulo 3. La empresa se en­
cuentra en un sector industrial rodeada de muchas otras que pueden ser
competidores, proveedores o compradores con los cuales dicha empresa
compite o coopera; también pueden ser competidores potenciales, em­
presas pertenecientes a otros sectores industriales que pueden generar
productos sustitutos, interceptores o, simplemente, productos diferentes
de aquellos a los que se dedica la empresa.
Para salir de la rueda operativa y comenzar a descubrir las diferen­
tes “capas” que integran el contexto que rodea a la empresa, el empre­
sario deberá:

1. Analizar a sus competidores.

2. Analizar a los competidores potenciales.
3. Analizar a los sustitutos.
4. Analizar a los proveedores.
5. Analizar a los compradores.
6. Analizar a los sectores industriales de la oferta en general.

3 . 7 . L a d em a n d a

Cada una de las empresas de la oferta va a tener como objetivo sa­

tisfacer las necesidades, deseos o expectativas de la demanda median­
te determinada estrategia. Algunas empresas tienen una estrategia defi­
nida, explícita: son conscientes de que van a llegar a la demanda de una
forma determinada. Otras (u otros empresarios) no tienen una estra­
tegia definida o explícita: actúan de acuerdo con una idea que sólo
existe en el sistema político, y es lo que se denomina “la estrategia
de la no estrategia”. Esto quiere decir que toda empresa posee una
estrategia.
Un análisis de demanda, por más superficial que sea, no admite con­
siderarla como un bloque compacto de consumidores. La demanda es­
tá formada por consumidores que muy probablemente difieran entre sí
en uno o más aspectos. Años atrás, muchas empresas sostenían que la
clave hacia la rentabilidad era la creación de un producto que se pro­
duciría, se distribuiría y se publicaría para “todo aquel que lo encon­
trara conveniente”.
El contexto competitivo actual no admite ese tipo de visión respec­
to de la demanda. La empresa no podrá competir “en todas partes”.
Por el contrario, deberá identificar determinados sectores de la de­
manda que puedan ser útiles; deberá identificar necesidades y deseos
a satisfacer, oportunidades a explotar, etc. También deberá buscar
una posición determinada dentro de la demanda; esto quiere decir
que deberá posicionarse.
El secreto del posicionamiento está en saber que el conflicto com ­
petitivo se desarrolla desde el consumidor. El consumidor percibe y
espera algo del producto de la empresa. Posicionarse implica abarcar
determinado sector en el cuadro general de “percepciones” de la de­
manda. Un producto no es diferente hasta que no sea percibido co­
mo diferente por los consumidores.
Si volvemos al primer capítulo de este libro (donde estudiamos la
posición del empresario tradicional u operativo dentro de la rueda ope­
rativa), advertimos que la demanda es otro de los factores que el em­
presario no analiza cuando queda inmerso en los constantes problemas
operativos.
Si la demanda fuese un ente que permanece inmutable a medida
que el tiempo pasa, si su análisis fuese una tarea sencilla y de fácil
manejo, o si los segmentos y nichos de demanda fueran divisiones
tan fijas como las de una cubetera para hielo, sería razonable ignorar
lo que sucede con los consumidores o mantenerse a través de los
años sin siquiera contemplar la posibilidad de modificar el ámbito
producto-mercado al que la empresa se dedica. Pero si reconocemos
la creciente turbulencia que caracteriza el comportamiento de los
mercados y le agregamos a esto la intensa competencia por captar la
atención de los segmentos consumidores, no podemos ignorar la im­
portancia fundamental del análisis de demanda. De todo esto se des­
prende la necesidad de su segmentación.
Uno de los modelos de segmentación plantea una segmentación ac
titudinal analizada e interpretada desde una perspectiva estratégica. Se
trata de una matriz de dos por dos donde se representa la percepción del
consumidor con relación a sus necesidades, pero en función de las ca­
racterísticas actitudinales que toma como referencia en la elección y va­
loración de los productos. Utiliza como ejemplo dos grandes segmentos
actitudinales y dos niveles de discriminación del grado de preferencia
hacia las especificaciones del producto.
Los segmentos actitudinales van desde una actitud funcional con re­
lación a la necesidad y a los productos, hasta una suprafuncional que
privilegia factores estéticos, de estatus o hedonistas, con relación a la
necesidad, a los productos y a la discriminación de las especificaciones.
Los segmentos referidos a las especificaciones van desde las altas
especificaciones con relación a los distintos productos (tanto los diri­
gidos a cubrir y atender las necesidades funcionales, como también a
los suprafuncionales), hasta las bajas especificaciones. Así queda con­
figurada la grilla actitudinal de la demanda que se grafica en la Figu­
ra N° 27.
 Esta grilla actitudinal de la demanda no representa características de los
productos o servicios sino percepciones del consumidor respecto de éstos.
No se trata de productos con más o menos suprafuncionalidad o especifi­
caciones, sino de productos percibidos con más o menos especificaciones
o suprafuncionalidad.
Un producto percibido como funcional se compra por la función que
cumple: un bolígrafo para escribir, un automóvil para trasladarse, un alfa­
jor para quitar el apetito, etc. La suprafuncionalidad aparece cuando un
producto es comprado por “algo más” que su función específica. Por ejem­
plo, un turista que compra una caja de alfajores Havana en Mar del Plata
busca algo más que “algo para comer”. Un alfajor Havana es percibido co­
mo un producto suprafuncional. La publicidad, la marca, el alto precio, la
promoción, la empresa que lo produce, etc., son características que, por lo
general, hacen que un producto se perciba como suprafuncional. Siguien­
do el ejemplo anterior, un alfajor de maicena que se vende en una pana­
dería, sin marca, sin packaging, a bajo precio, es un producto que muy
probablemente se percibirá como funcional. Un consumidor podrá com­
prarlo porque tiene apetito o porque tiene ganas de comer un alfajor (cual­
quier alfajor, y no un Havana, que es algo completamente diferente).
El eje de las especificaciones se refiere a los atributos extras que un
producto puede tener (o, mejor dicho, los atributos extras que los con­
sumidores perciben en él). Muchos consumidores, por ejemplo, no están
dispuestos a resignar el air bag en la compra de un automóvil. Sin em­
bargo, nunca han visto un air bag, ni han comprobado su existencia o
correcto funcionamiento en el auto que compran. Otros consumidores
compran determinado champú porque tiene jojoba o colágeno, pero en
realidad no saben si es verdad que ese champú posee dichos agregados
o cuál es la función que cumplen. Las especificaciones de un producto,
por lo general, se traducen en el atributo “calidad”. Por lo tanto, puede
parecer una cuestión de lógica determinar la calidad del producto. Pero
recordemos que, aunque se trate de la calidad, nos referimos a “calida­
des percibidas”.
Es importante insistir en esto: la grilla actitudinal no muestra productos,
muestra percepciones. Para la grilla actitudinal, no importa si un producto
tiene o no altas especificaciones. Lo que importa es lo que percibe el con­
sumidor.
Es muy común escuchar a empresarios que no entienden por qué su
producto se vende mucho menos que el de la competencia cuando en rea­
lidad se trata del mismo producto y cuesta mucho más barato. Y es quizá
porque cuesta mucho más barato por lo que el consumidor percibe que el
producto del empresario de nuestro ejemplo tiene menos atributos extras
(menos especificaciones) que el de la competencia.
Como dice Edward de Bono: la percepción humana no funciona como
una máquina de calcular. Nuestra percepción se maneja con una lógica
completamente diferente de la de la suma y la resta. Una lógica muy dife­
 rente del a es mayor que b , b es mayor que c, entonces a es mayor que c.
Si fuera así, sería incomprensible que jeans de idéntica tela y color se con­
suman con una variación de precios del 300 o el 400 por ciento. O que aun­
que sepamos que dos camisetas son elaboradas por el mismo fabricante,
con la misma tela, paguemos cinco veces más por la que tiene un cocodri­
lo de menos de dos centímetros bordado en el pecho.
Es nuestra percepción la que —ayudada por el producto, la marca, el pre­
cio y algunos otros elementos— crea las especificaciones y la suprafuncio­
nalidad. Y lo hace a través de mecanismos tan complejos y paradójicos que
pueden hacer que una yerba mate que se llama Aguantadora sea vista (jus­
tamente por su nombre) como si fuera menos “aguantadora” que una yer­
ba mate de nombre Rosamonte.
Tan paradójicos son estos mecanismos, que pueden llevamos a gastar un
20% más en una heladera con menos cantidad de gas freon para cuidar la
ecología para luego regalarle un tapado de visón natural a nuestra esposa.
Ejemplos no faltan.
Como consumidores podemos intentar negar lo absurdo de nuestra per­
cepción diciendo que preferimos los jeans Kosiuko o los Gap porque nos
gusta el corte que tienen y no por otra cosa, o que la Pepsi tiene gusto a
remedio y por eso, naturalmente, elegimos Coca-Cola. O que es lógico que
la mayonesa Gourmet sea más cara porque evidentemente es más suave. O
que compramos champú Helena Rubinstein porque nos deja el pelo más
fuerte, o que el champú Sedal nos deja el pelo más lindo, o que Gatorade
nos fortalece y calma nuestra sed profunda, etc. Pero como empresarios o
como hombres y mujeres de empresas, es imprescindible comprender el fe­
nómeno de posicionamiento como un modo de ubicarse en la menté del
consumidor.
Recapitulemos. Las empresas intentan posicionarse en un sector de la de­
manda. Este posicionamiento está relacionado mucho más con lo que el
consumidor percibe que con lo que el producto es en sí mismo.
Siguiendo con los puntos que se le “escapan” al empresario inmerso en
la rueda operativa, podemos agregar dos factores fundamentales:

7. Analizar la demanda y las oportunidades de posicionamiento.

8. Analizar el posicionamiento de los competidores en función de
las percepciones de los consumidores.
El esquema de demanda se relaciona con el de oferta formando parte del
entorno general que rodea a la empresa. Véase Figura N° 28.

3 .8 . MÁS CONTEXTO AÚN

Para finalizar con la descripción de los factores del entorno que afectan
a la empresa, debemos considerar los contextos nacional e internacional
que enmarcan tanto a la oferta como a la demanda.
 El contexto nacional es el contexto argentino que, a su vez, se ve in­
serto e influenciado por lo que sucede en el mundo entero (contexto in­
ternacional). La Figura N° 29 esquematiza estos conceptos.
Estos contextos pueden subdividirse en cuatro subcontextos: el eco­
nómico, el político-legal, el socio-cultural y el científico-tecnológico.
Dentro de cada uno de los subcontextos intervienen variables que pue­
den afectar a la empresa como un competidor o como una manifesta­
ción de la demanda.
Dentro del subcontexto político-legal, por ejemplo, podemos encon­
trar variables como leyes, elecciones o sistemas de gobierno, estructuras
de poder, etc., que pueden significar amenazas catastróficas o grandes
oportunidades para las empresas. Analizar o tratar de prever las futuras
configuraciones de las variables de estos contextos es una tarea impres­
cindible para quienes manejan empresas que se desenvuelven en un
contexto inestable, turbulento y sorpresivo como el actual (tanto en el
nivel nacional como internacional).
Muchas empresas desaparecieron por no haber sabido adaptarse a los
cambios que impone el subcontexto científico-tecnológico permanente­
mente. Muchas empresas sobreviven o prosperan gracias a una buena
interpretación de la evolución de variables como la moda, las costum­
bres o las formas de vida que se ubican dentro del subcontexto socio-
cultural.
La importancia de variables como la inversión, el ahorro, el consumo,
la inflación, los títulos, la moneda extranjera, etc., encuadradas dentro
del subcontexto económico, también resultan evidentes en este análisis.
El contexto internacional igualmente puede dividirse en estos cuatro
subcontextos y además podemos agregar a la oferta y la demanda inter­
nacional las variables importación y exportación.
Estos subcontextos —sociocultural, político-legal, científico-tecnológi­
co y económico, nacional e internacional— , más la oferta y la demanda
internacional, no funcionan de manera separada. Se influyen entre sí. Es
tanto o más importante ver cómo se influyen entre sí que ver cómo se
comportan por separado. Es por esto por lo que se dice que un peque­
ño cambio en cualquiera de las variables de estos subcontextos puede
afectarnos de modo determinante. Una nueva ley proteccionista en los
Estados Unidos, por ejemplo, puede no afectarnos en sí misma sino por
los efectos en cadena que es capaz de generar, ya que esta ley puede
intranquilizar a los mercados en la Argentina previendo una profundi
zación en la tendencia proteccionista, reacción que puede inducir a to­
mar previsiones en ciertas empresas del país (por ejemplo, incrementar
los precios). Si estas empresas son proveedoras de nuestros proveedo­
res, el alza de precios pronto podría alcanzarnos, y si nosotros tenía­
mos márgenes demasiado ajustados e imposibilidad de trasladar el alza
de precios a nuestros productos, el alza de precios nos afectaría de for­
ma notoria.
 Las conexiones entre variables son cada vez más profundas. Y cada
vez hay más conexiones. Los efectos de los cambios, en consecuencia,
por más pequeños que sean éstos, serán más rápidos y más marcados.
Es como un castillo formado por naipes: mientras más naipes tenga y
más puntos de contacto tengan los naipes entre sí, más sensible al mo­
vimiento de cualquiera de éstos será el castillo. Lejos de ser exagerado,
el ejemplo que dimos anteriormente respecto de la ley proteccionista en
los Estados Unidos puede funcionar perfectamente igual aunque la ley
no sea efectiva pero exista el rumor de que esa ley se aprobará en el
futuro.
Aparece nuevamente, pero desde otro punto de vista, el concepto de
“red” trabajado en capítulos anteriores y que continuará desarrollándose
en los siguientes capítulos. La idea de pequeños cambios que producen
grandes efectos debido a la gran cantidad y profundidad en las conexio­
nes es y será recurrente. El gráfico final de la empresa dentro de su con­
texto queda configurado como se expone en la Figura N° 30.
Y se agregan seis puntos más que, sumados a los ya vistos, integran
un esquema más o menos completo para un análisis global:

9. Analizar el subcontexto económico (nacional e internacional).

10. Analizar el subcontexto político-legal (nacional e internacional).
11. Analizar el subcontexto socio-cultural (nacional e internacional).
12. Analizar el subcontexto científico-tecnológico (nacional e
internacional).
13. Analizar la oferta internacional.
14. Analizar la demanda internacional.

Al ver la Figura N° 31, surge la diferencia de enfoque entre el empre­

sario operativo y el estratégico. Pero la diferencia entre el empresario (o
sistema político) operativo y el empresario (o sistema político) estratégi­
co es mucho más profunda si tomamos en cuenta que todo el cuadro
contextual no es una fotografía: es una red de variables que cambia día
a día y, más aún, cambia cada vez más rápido. Por esa razón, el estar
comprometido sólo con los problemas operativos se convierte en una
enorme amenaza para el gerente o empresario actual.
Ubicarse en el enfoque estratégico resulta dificultoso por muchas ra­
zones: falta de tiempo, desconocimiento de modelos adecuados para
evaluar las variables contextuales, inercia, miedo al cambio, etc. Pero la
empresa que no reconozca la importancia de todo esto está ignorando
cuatro claves fundamentales para la subsistencia y el crecimiento en la
actualidad: capacidad para competir, capacidad para innovar, capacidad
para responder a los cambios (flexibilidad) y capacidad para percibir
amenazas y oportunidades.
3 . 9 . L a p r e m i s a m á s im p o r t a n t e

Al empresario le será de mucha utilidad reconocer desde un enfoque es­

tratégico toda esta red dinámica de variables ya que, si logra tomar concien­
cia de esto, podrá darse cuenta de que también su empresa es una red di­
námica de variables. Su empresa no es una fotografía sino una red de va­
riables que cambia día a día y cada vez más rápido. Por ese motivo, nues­
tra premisa número 15 (dentro de esta red dinámica de variables) es la más
importante:

15. Tratar de percibir cómo todos los contextos, subcontextos y

variables interactúan entre sí.

Es muy frecuente que nos pregunten cómo debe hacer el empresario

para dedicarse a lo estratégico y no perder de vista lo operativo. “Está bien
—suelen decirnos con cierta desconfianza— , yo me dedico a analizar to­
das estas cosas que figuran acá. Pero ¿cómo hago para que la rueda ope­
rativa siga funcionando? Porque si por dedicarme a analizar los subcontextos
internacionales dejo de arreglar las máquinas, por más que conozca mucho
el contexto me voy a fundir.”
El cambio de una actitud operativa a una estratégica no es un proceso ab­
solutamente lineal. Es, más bien, un salto cualitativo. Cuando uno aprende
a andar en bicicleta, practica y practica hasta que de repente un día se en­
cuentra con que ha podido mantener el equilibrio. Como las mujeres, que
no pueden estar “un poco embarazadas”, uno no va manteniendo el equili­
brio “paso a paso”. Un día da el salto y logra mantener el equilibrio. Luego,
y sobre esta base, se va perfeccionando.
Lo mismo ocurre con la actitud del empresario operativo. Casi “de repen­
te” se da cuenta de que el contexto influye, que las variables se conectan,
que los efectos son en red, que su empresa es un todo, que el contexto es
un todo. Una vez que este cambio de percepción (que debe sentirse y no
racionalizarse) se produce, comienza a perfeccionar su estilo.
Por eso, la visión del contexto como una red integrada es equivalente a
la visión de la organización como una red integrada. Después de todo, el
contexto también es una estructura dinámica.
 Las empresas como
sistemas dinámicos

4 . 1 . S is t e m a s , e l e m e n t o s e i n t e r r e l a c io n e s

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y sus

atributos, que tiene un objetivo determinado.
Lo que buscamos es analizar a la organización como un sistema. Éste es­
tará formado por un conjunto de elementos (objetos reales y objetos idea­
les) que se relacionan entre sí con las propiedades que cada uno tiene y
con un objetivo determinado (que será el que tenga una empresa en parti­
cular).
Cuando decimos “objetos reales e ideales” nos referimos a todos los ele­
mentos posibles, ya sean concretos o abstractos, que, en el caso de una em­
presa, pueden ser desde las máquinas, las personas, los productos, los pa­
peles, hasta la información, las ideas, los números, etc. Cuando decimos
“interrelacionados entre sí” y sus atributos nos referimos a que no hay una
interrelación única entre elementos (una persona que se relaciona con otra,
por ejemplo), sino que también existe una relación a partir de los atributos
que los elementos tienen. Así, aunque dos oficinas no estén una junto a la
otra, el hecho de que las dos tengan el atributo de ser “espacios” hace que
estén relacionadas.
Dentro del concepto de sistema, las interrelaciones llegan a ser un tema
más importante que los elementos, ya que, en última instancia, éstos tam­
bién están formados por otros elementos que se interrelacionan. No estaría
demasiado desacertado, entonces, decir que un sistema es un conjunto de
interrelaciones.
Podríamos considerar la teoría de sistemas como una metodología. Se tra­
ta de un método para analizar, para ver, para estudiar, para entender la or­
ganización. Dado que la metodología de sistemas no se ha desarrollado úni­
camente para utilizarse en el ámbito de la administración, esta teoría tiene
un idioma, una semántica, un grupo de palabras especiales que se usa en
cualquiera de las ciencias que la pone en práctica.
La idea de “sistemas” es aplicable a todo tipo de ciencia o disciplina. Por
eso, es más correcto decir que algo puede ser visto como un sistema que
decir que “es” un sistema. En el cuerpo humano, podemos identificar el sis­
tema circulatorio formado por varios elementos que se interrelacionan, pe­
ro muchos de éstos, desde otra perspectiva, también pueden formar parte
del sistema respiratorio.
Es decir que, prácticamente, todo puede ser visto como un sistema. La físi­
ca subatómica, justamente, estudia el átomo (tradicional elemento invisible)
como un sistema formado por diversos elementos. La búsqueda de partículas
elementales (partículas que no pueden dividirse) es una de las cuestiones más
controvertidas de la física actual, donde en el campo de lo inmensamente pe­
queño no se ha podido detectar aún si los componentes mínimos de todas las
cosas son “partículas” (elementos) o simplemente “ondas” (relaciones).
El inevitable abordaje filosófico de estos temas ha llevado a los físicos a
manejarse en un nivel de abstracción tal, que llega a ponerse a prueba de
un modo muy crítico el concepto de existencia, ya que, desde el punto de
vista físico, no sería tan descabellado plantear que las cosas, por sí mismas,
no existen: existen las relaciones que hacen que las cosas existan.
El lector se preguntará qué tienen que ver los dilemas filosóficos de los
físicos con las estructuras de las organizaciones. Mucho. La idea de estruc­
turas dinámicas se sustenta en el concepto de relaciones, de interacciones.
La interacción entre áreas es más importante que cada una de las áreas en
sí misma, la interacción jerárquica no es la única que existe ni la más im­
portante, etc.
Pero volvamos a la metodología de sistemas.

4 . 2 . C o n c e p t o s b á s ic o s

Vamos a utilizar la metodología de sistemas para analizar la organización

en forma más clara, a fin de ver por dónde empezamos, qué es lo que vie­
ne después, por dónde terminamos, cuál es el análisis global, cuál es el
análisis en detalle, etc. Podríamos esquematizar un sistema de la forma co­
mo el que se ve en la Figura N° 32. Lo que está dentro es el sistema y lo
que está fuera forma parte del contexto o entorno. (Véase la Figura N° 33 )
El sistema puede dividirse en una cantidad x de subsistemas (subsistemas
de un sistema mayor). Cuando analicemos por separado cada uno de ellos
también los denominaremos sistemas y también podremos dividirlos en
otros subsistemas. Es decir, cada uno de los subsistemas pasará a ser un sis­
tema. Estas particiones se realizarán con el criterio que sea conveniente
cuando se esté efectuando el análisis.
 Cada sistema va a tener una entrada y una salida, cada una por un lugar
diferente. La primera será denominada input y la salida, output. (Véase la
Figura N° 34.)
Vamos a suponer un sistema tal como se lo esquematiza en la Figura N°
35. Si analizamos únicamente lo que entra y lo que sale, estamos realizan­
do un análisis de caja negra. Adentro se desarrolla un sistema y no sabemos
cuál es. Si analizamos, por ejemplo, una empresa, decimos que entra mate­
ria prima y sale un producto determinado. Lo que sucede dentro de la em­
presa no nos preocupa.
El análisis de caja negra se utiliza cuando es necesario estudiar los resul­
tados de un proceso sin detenerse en la forma en que este proceso se lle­
va a cabo. Podemos estar programando, por ejemplo, la producción para el
próximo mes y para eso analizamos los costos de producción. Sabemos que
si entra x cantidad de materias primas y horas hombre, obtendremos x can­
tidad de productos terminados en x período de tiempo. Si, en cambio, en­
tra N cantidad de materia prima y n cantidad de horas hombre, obtendre­
mos n cantidad de productos terminados en n período de tiempo. Así, po­
dremos evaluar qué es lo que más nos conviene: si hacer entrar x o n can­
tidad de materias primas y horas hombre.

La “caja negra” lleva este nombre porque no nos interesa, en este análi­
sis, cómo las materias primas y las horas hombre se transforman en produc­
tos. Sólo nos interesa lo que entra y lo que sale. En un nivel más profundo
de análisis podríamos identificar, dentro del sistema, tres elementos básicos:
variables, parámetros y operadores. Todos los elementos que forman el sis­
tema van a estar divididos en estos tres rubros: o son variables, o son pará­
metros, o son operadores. Más exactamente, cualquiera de los elementos
puede comportarse en cualquiera de estas tres formas.
En un momento dado, el operador es el elemento más importante que
tiene el sistema. Depende del análisis que hagamos y bajo qué perspectiva
se mire el sistema. Si decimos que el sistema de análisis es el área de Co­
mercialización, por ejemplo, el operador puede ser el gerente de Comercia­
lización. Las variables son todos los elementos que en el momento del aná­
lisis pueden cambiar su comportamiento, y los parámetros, todos aquellos
que pueden quedar fuera de nuestra consideración (porque aunque estos
elementos varíen, no se modificará la situación).
Siguiendo el ejemplo anterior, los elementos a considerar como variables
serán, por ejemplo, las condiciones de venta, los vendedores, el jefe de Ven­
tas y los supervisores. El resto de los elementos de la organización podrían
considerarse como parámetros: las maquinarias de la empresa, los gerentes
de otras áreas. Todos los elementos que puedan estar variando pero que no
afecten nuestro objeto de estudio serán parámetros.
Debemos hacer hincapié en que los operadores, las variables y los pará­
metros dependerán de la perspectiva que le demos a nuestro análisis. Po­
demos analizar el área de Comercialización desde otra perspectiva, por
 ejemplo, tomando como operador el monto de ventas. En este caso, las va­
riables serán todos los elementos que cambien en relación con dicho mon­
to: facturación, cantidad de pedidos, productos a entregar, etc. Y los pará­
metros serán los elementos que no nos interesan para el análisis del monto
de ventas. Operadores, variables y parámetros son categorías totalmente ar­
bitrarias que se determinan en el momento de analizar un sistema desde una
perspectiva determinada.
Otro concepto importante que se utiliza en la teoría de sistemas es el de
feedback o retroalimentación. Se trata de un mecanismo de autocorrección,
de aprendizaje. El output del sistema se relacionará y se confrontará con el
entorno. El entorno modificará este output y estas modificaciones influirán
en el próximo input.
El feedback es la respuesta del contexto que actúa y modifica el compor­
tamiento de la organización. Por ejemplo, los clientes (entorno) reclaman
acerca de la mala calidad de los productos de la organización. Esto puede
acarrear cambios en la organización, tales como modificaciones de maqui­
narias, personal, diseños, etc. (Véase la Figura N° 36.)
4 .3 . La o r g a n iz a c ió n y l a t e o r ía de siste m a s
Básicamente, es posible dividir a la organización en dos subsistemas. (Fi­
gura N° 37.) El subsistema de la izquierda será denominado subsistema rea­
lidad. Representa los elementos reales de la organización y no los simbóli­
cos: empleados, maquinarias, plantas industriales, equipo, etc. La adminis­
tración tratará de armar un modelo que permita manejar este subsistema
realidad. Intentará copiarlo creando un modelo que sirva para poder admi­
nistrar, es decir, manejar la “realidad organización”.
El subsistema modelo estará formado por todas las herramientas y técnicas
que crea la administración para manejar la realidad: comunicación, sistemas
de información, de control, de influencia, etc. Este modelo puede tener dis­
tintas formas: más grande, más pequeño, igual, parecido o diferente al sub­
sistema realidad, aunque se intentará que sea lo más parecido posible.
 Si el modelo supera en tamaño a la realidad se obtendrá lo que se co­
noce con el nombre de “burocracia”: exceso de controles, de papelerío, de
gente dedicándose a la administración, recarga administrativa, etc. Todos es­
tos factores volverán más pesada la organización y el grado de dificultad pa­
ra la toma de decisiones será mucho mayor. La organización se volverá tan
pesada que no será capaz de reaccionar a las presiones del contexto, por­
que para tomar una decisión de uno o dos días se tardará dos meses, y
cuando se vaya a actuar será demasiado tarde. (Véase la Figura N° 39.)
Si el tamaño del modelo es menor con respecto al de la realidad o la rea­
lidad va creciendo (en personal, maquinaria, etc.) sin que el modelo sufra
modificaciones, comenzará a perderse el control por falta de información,
de manejos administrativos, etc. También será más difícil tomar decisiones
y la organización desaparecerá por falta de un modelo que la administre
bien. (Véase la Figura N° 40.)
Por último, si la realidad cambia constantemente (como vimos en el Ca­
pítulo 2, cuando hablamos de contexto), si se trata de una dinámica cons­
tante, un contexto turbulento, aparecerán cambios permanentes en la “rea­
lidad empresa”. No sólo se producen cambios de tamaño, sino también de
forma: en los productos, en la gente, en la situación geográfica, etc.
Es necesario ir conformando modelos súper dinámicos que se adecuen
constantemente a la realidad. Porque no es lo mismo un modelo para ma­
nejar una empresa dedicada a productos medicinales, que uno para mane­
jar a esa misma empresa que luego decide dedicarse también a los cosmé­
ticos. Tampoco es lo mismo un modelo para manejar una empresa con las
oficinas y la planta industrial ubicadas en el Gran Buenos Aires, que uno
para una empresa con oficinas en Buenos Aires y planta industrial en San
Luis o Tierra del Fuego.
 Si la empresa se mantiene con la misma realidad no podrá sobrevivir. Esto
significa que el contexto obliga a que cambie el subsistema realidad, y las mo­
dificaciones en éste obligan a que cambie el subsistema modelo. Como la rea­
lidad cambia constantemente, el modelo tiene que cambiar constantemente. Es­
te modelo dinámico y en cambio permanente es lo que llamamos “administra­
ción estratégica”, es decir, estructuras empresarias dinámicas: cómo dominar una
realidad que se modifica cada vez más y cómo ir adecuando modelos súper di­
námicos para adaptamos constantemente a la realidad. (Véase la Figura N° 41.)
4 . 4 . M o d elo d eta lla d o

Si lo pensamos más detalladamente, podemos dividir a la organización en

cuatro subsistemas. Tomando a la organización entera (realidad más mode­
lo) se la divide en cuatro subsistemas básicos (Figura N° 42).
La realidad, en este caso, va a estar formada por el subsistema político,
el subsistema decisorio y el subsistema operativo. Estos tres subsistemas for­
man el todo que es la realidad de la organización. El modelo estará repre­
sentado por el subsistema administrativo (Figura N° 43).
 El subsistema político está compuesto por las personas que forman par­
te de la realidad de la empresa: directores, presidente, gerente general, en­
tre otros. No es un modelo. Lo mismo ocurre con los subsistemas decisorio
y operativo: están compuestos por gente y por cosas concretas, reales (má­
quinas, equipos, fábricas, etc.). En cambio, el subsistema administrativo es
un modelo creado para manejar la realidad compuesta por los otros
tres subsistemas.
Enfoquémonos en los subsistemas y veámoslos cada uno como un
sistema por separado.

El sistema político está formado por los dueños de la empresa,

los accionistas, el directorio, hasta el gerente general. Este sistema va
a fijar el objetivo, las estrategias, los fines y las metas básicas de la or­
ganización: definirá dónde quiere llegar la organización y qué camino
va a transitar para alcanzar ese objetivo. En él se tomarán decisiones
estratégicas, que son las más importantes en una organización. Las de­
cisiones estratégicas serán, por ejemplo, en qué negocio va a estar la
empresa, qué productos va a vender, cuáles serán los objetivos globa­
les y cómo va a alcanzarlos.

• En el sistema decisorio se tomarán decisiones tácticas, de me­

nor nivel que las estratégicas. Por ejemplo, la incorporación de una
maquinaria no muy costosa, el cambio de lugar de la línea de pro­
ducción, la ubicación de las máquinas, la selección de determinado
personal, el cambio de vendedores, decisiones de venta en función
de determinadas restricciones, etc. En cuanto a la formación del sis­
tema decisorio, dependerá del grado de centralización o descentrali­
zación que se cumpla dentro de la empresa. La descentralización, co­
mo ya dijimos en el Capítulo 2, es la delegación de decisiones por
parte del sistema político. Si la empresa está centralizada, el sistema
decisorio estará formado por los integrantes del sistema político.
Además de las decisiones estratégicas, el sistema político tomará de­
cisiones tácticas. En una empresa centralizada, el sistema político no
delega las decisiones tácticas. Si la empresa está descentralizada las
decisiones tácticas van a ser tomadas por los gerentes de cada área.
Por lo tanto, el sistema decisorio estará formado, básicamente, por
los gerentes de dichas áreas. El gerente de Comercialización tomará
las decisiones tácticas referidas a Comercialización; el gerente de Pro­
ducción, las referidas a la producción, etc. Las decisiones tácticas son
las más importantes de cada área: Producción, Comercialización, Fi­
nanzas, Personal, etc.

• En el sistema operativo, se toman decisiones operativas y dia­

rias, que no afectan demasiado el objetivo final de la empresa. Las
decisiones tácticas sí pueden llegar a afectarlo, porque si se toman
en forma incorrecta podrán hacer fallar la estrategia. En cambio, las
decisiones operativas no afectan para nada el objetivo final de la or­
ganización.
4 .5 . E l sistem a a d m in is t ra tiv o
En el sistema administrativo, no es posible hablar de decisiones ya que
se trata de un sistema abstracto. Sí podemos ver cómo está conformado. En
la Figura N° 44, vemos como input del sistema administrativo al sistema po­
lítico y como output al sistema decisorio.
El primer subsistema que integra el sistema administrativo es el de comu­
nicación, formado por los canales de comunicación entre las distintas per­
sonas que constituyen la organización. No se refiere sólo a la comunicación
formal que puede existir entre un superior y un subordinado, sino a todos
los canales posibles dentro de la empresa, desde la comunicación entre
compañeros de una misma oficina hasta la comunicación en reuniones de
fin de año entre gente que casi no se conoce.
El segundo es el subsistema de influencia, y se refiere al grado de in­
fluencia que puede tener una persona sobre otra. Si están establecidos los
canales de comunicación pero a través de ellos no pueden deslizarse direc­
tivas que luego sean cumplidas correctamente, los canales de comunicación
no tienen mucho sentido.
El tercero es el subsistema de información. Es lo que en el Capítulo 1
habíamos visto como la base de la rueda operativa. Este subsistema está
muy relacionado con los sistemas anteriores ya que, si existen buenos ca­
nales de comunicación y buenos niveles de influencia, muy probablemente
la información va a fluir correctamente.
El subsistema de control formaba, junto con el de información, la base
de la rueda operativa. Si podemos tener información, podemos ejercer con­
trol. Por lo tanto, este subsistema está ubicado en la base del sistema admi­
nistrativo. Su objetivo es, finalmente, hacer un modelo para manejar y contro­
lar la organización. Y para poder controlarla y manejarla, necesitamos saber
cómo se desarrollan y cuáles son los canales de comunicación que existen,
cuáles son los niveles de influencia, cuál es la información que intercambian
las personas, etc.
Volviendo a los cuatro subsistemas que integran el sistema organización,
podemos ver entre ellos una relación de jerarquías. No es casual que el sis­
tema político sea el primero, el administrativo el segundo, luego el deciso­
rio y por último el operativo. El sistema político es el principal porque es
donde se toman las decisiones estratégicas, que son las más importantes
dentro de la organización. El administrativo está en segundo lugar porque
es creado por el sistema político (una de las decisiones estratégicas que to­
ma el sistema político es delinear el administrativo, o sea el modelo elegi­
do para la organización). Sin embargo, no es del todo correcto ubicarlo en
un segundo puesto si tenemos en cuenta que el sistema administrativo, en
realidad, se relaciona con toda la empresa, porque en toda ella hay comu­
nicación, influencia, información y control. En orden de importancia siguen
el sistema decisorio y el sistema operativo.
4 .6 . ¿ Y EL EMPRESARIO?
Utilizando esta metodología, y como hicimos en el Capítulo 1 (cuando
hablamos de rueda operativa de sistemas), podemos llegar al concepto de
empresario estratégico.
Como todos los modelos que hemos estado analizando en este libro es­
tán interrelacionados (ya que todos apuntan a enfocar una misma realidad:
la empresa), inevitablemente volvemos a encontramos con uno de ellos: la
 rueda operativa. El mismo empresario que no podía salir de la rueda ope­
rativa es el que centralizará y absorberá las decisiones tácticas y operativas,
además de las estratégicas, que son las que naturalmente le corresponden.
Quizá por esta razón el tiempo que dedicará a lo estratégico será casi nulo.
Éste es el empresario que se arremanga la camisa y arregla hasta la última
máquina porque supuestamente no existe nadie como él para arreglar má­
quinas. El que un día se sorprende al advertir que es el único que puede
tomar decisiones, incluso las más insignificantes, porque al mirar a su alre­
dedor advierte que no tiene nadie capacitado a quien delegar dichas deci­
siones. Quizás este empresario no supo delegar responsabilidades poco a
poco. Quizá no pensó que la empresa crecería tan rápido. Quizá creyó que
las técnicas y herramientas que se recomiendan para manejar estratégica­
mente una empresa sólo sirven para “empresas grandes y norteamericanas”
y que él sólo tiene “un pequeño local que fabrica medias para hombre y
que por cinco mil docenas roñosas que fabricamos por mes no vale la pe­
na meterse en todo ese lío del marketing'.
Todo lo relacionado con la centralización y la descentralización tiene que
ver con las decisiones estratégicas, tácticas y operativas. Una empresa está
totalmente centralizada cuando el número uno toma decisiones tanto de ca­
rácter estratégico como táctico y operativo. También existen casos en que la
empresa está parcialmente descentralizada, es decir, cuando el número uno
no toma las decisiones operativas pero sí las estratégicas y las tácticas.
Todo esto, por supuesto, es muy relativo y varía en cada caso particu­
lar. Nosotros simplemente buscamos una forma de esquematizar en qué
medida un empresario está más o menos absorbido por el funcionamien­
to de lo operativo y en qué medida accede o no a la posibilidad de ver el
contexto que lo rodea como una fuente permanente de amenazas y opor­
tunidades.
Es posible comparar cada una de las decisiones (estratégicas, tácticas y
operativas) con un aspecto de la rueda operativa. Las decisiones operativas
son las que se toman para que la rueda siga funcionando, son las decisio­
nes básicas relacionadas con el funcionamiento de la rueda operativa. Las
decisiones tácticas son las que modifican algún aspecto de ésta y afectan ca­
da una de las áreas o funciones. Son las decisiones parciales para cada uno
de los engranajes de la rueda operativa. Las decisiones estratégicas, en cam­
bio, pueden modificar totalmente la rueda operativa o parcialmente el cen­
tro de ésta (que es el producto o servicio).
Finalmente, este tema termina trascendiendo el hecho de que el empre­
sario tome tal o cual tipo de decisión o que mire dentro o fuera de la rue­
da operativa. Se trata de lo estratégico o lo operativo entendidos como dos
formas distintas de ser “empresario”, es decir, dos modos diferentes de ver
el mundo, la empresa, el entorno y todo en general. Un asunto operativo
puede motivarnos a imaginar mil ideas que tengan que ver con lo estraté­
gico y, por otro lado, cierto tipo de información estratégica de primer nivel
puede ser vista con ojos operativos y manejada de modo operativo.
 Así como podemos imaginarnos un mero negocio viendo cómo funciona
una soldadora o podemos archivar en un bibliorato (para no tocarlo nunca
más) los informes de alguien del sector Ventas sobre nuevos proyectos de
la competencia, hay sistemas de pensamiento operativos: acostumbrados a
trabajar operativamente, a resolver sólo los problemas que van aparecien­
do, a pronosticar el futuro sobre la base del pasado y a seguir con las alter­
nativas ya probadas y conocidas como si fueran las únicas. Pero también
existen sistemas de pensamiento estratégico: acostumbrados a trabajar estra­
tégicamente, a buscar oportunidades, a imaginar escenarios futuros diferen­
tes de los del pasado y a intentar por todos los medios vulnerar los esque­
mas rígidos de percepción y pensamiento para encontrar caminos laterales
y novedosos.
El empresario tradicional que vimos en la Figura N° 7 puede ser equipa­
rado con el que surge de analizar la organización a través de la metodolo­
gía de sistemas. Véase la Figura N° 45.
4 . 7 . L a e s t r u c t u r a d e l a o r g a n iz a c ió n

El concepto de sistema administrativo puede ayudarnos a comprender me­

jor el de estructura. Si a los componentes del sistema administrativo (comuni­
cación, influencia, información y control) les sumamos las relaciones formales
que se cumplen dentro de la organización (y que, de alguna manera, también
podrían ser consideradas como parte del subsistema comunicación), obtene­
mos algo bastante parecido a lo que se conoce como “estructura”.
Entre los cuatro subsistemas hay una relación jerárquica. El sistema polí­
tico crea el administrativo, a partir del cual toma forma el decisorio y, lue­
go, el operativo.
Antes dijimos que la estructura es la forma que da el empresario al siste­
ma administrativo. Estructura es comunicación, influencia, información y
también control. Para muchos empresarios es muy difícil pensar en la es­
tructura de las empresas. Especialmente cuando no consiguen tener una vi­
sión global de ésta y de su inserción en el contexto, es más fácil que “salten”
al sistema decisorio y comiencen a tomar las decisiones propias de cada área
en lugar de tomar las que hacen a la empresa en su conjunto.

4 . 8 . LOS SUBSISTEMAS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO

EN LAS ESTRUCTURAS EMPRESARIAS DE REDES

4.8.1. Los subsistemas del sistema administrativo

relacionándose en forma dinámica
Hemos dividido el sistema empresa en dos y en cuatro subsistemas. En
primer lugar, lo dividimos en dos subsistemas para ver el juego de relacio­
nes entre realidad y modelo. Dijimos que el modelo se arma para “contro­
lar” la realidad y que, por ese motivo, es conveniente que sea lo más pare­
cido posible a ella. Luego vimos que el sistema realidad está formada por
los subsistemas político, decisorio y operativo, y que el modelo es el siste­
ma administrativo, cuyos elementos, al relacionarse, forman la estructura de
la organización.
Decir que para manejar una realidad dinámica es necesario un modelo
dinámico es lo mismo que decir que para manejar una realidad dinámica es
necesaria una estructura dinámica. Pero ¿qué características debe tener este
modelo (estructura) dinámico? Esto es lo que hemos venido describiendo a
lo largo del libro desde distintos puntos de vista. La metodología de sis­
temas nos ha permitido desarrollar el tema paso a paso hasta llegar a la
conclusión que nos muestra la estructura formada por cuatro subsistemas
(comunicación, influencia, información y control).
Ahora veremos cómo entendemos cada uno de estos subsistemas desde
el punto de vista de las estructuras empresarias dinámicas.
4.8.2. La comunicación
Antes que nada, debemos subrayar todo lo que implica el concepto de
comunicación dentro de una empresa. Si no queda claro cuáles son los sig­
nificados profundos de este concepto, es posible que no se comprendan los
siguientes subsistemas del sistema administrativo.
Jaques Le Mouel, en su libro Crítica de la eficacia, hace una interesante
diferenciación entre comunicación e información, partiendo de la base de
que muchas veces se confunde la idea de comunicar con la de informar.
La palabra “comunicar” surge del latín “communicare”, que significa “po­
ner en común, estar en relación”. Hasta el siglo XVI, las palabras “comunica­
ción” y “comunión” (que también tiene su raíz en “communicare”) estuvie­
ron muy relacionadas. Ambas poseen una raíz común, que surge del latín
“communis” (siglo xiii); la comunicación tiene que ver con el intento de es­
tablecer una comunidad con alguien: compartir una idea, un sentimiento,
una actitud.
Con el tiempo, la palabra “comunicar” empezó a significar, además, trans­
mitir, y transmitir no sólo sentido sino también “dar parte (repartir) una no­
ticia”. Más adelante, la idea de transmitir va tomando mayor importancia que
la idea de repartir y la palabra “comunicación” comienza a ser sinónimo de
“transmisión” (la palabra “comunicado”, por ejemplo, aparece en el siglo
XV) y el desarrollo de las teorías cibernéticas refuerzan esta confusión.
“Trenes, teléfonos y medios de difusión se tornan sucesivamente medios
de comunicación, es decir, medios para ir de a a b ”, sostiene Mouel. Trasla­
dada al plano de las empresas, esta confusión entre información y comuni­
cación adquiere suma importancia, ya que la información tiene que ver con
producir y transmitir un mensaje, mientras que la comunicación es, más que
nada, un reparto, un intercambio, una puesta en común. Sucede que bajo
la definición de “comunicación de una sola vía”, el concepto de transmisión
lineal queda relacionado con una forma más de comunicación.
Desde el momento en que comunicar es intercambiar, la comunicación
es diálogo, reparto e interacción, comunión y conflicto. Por este motivo, al
comunicarnos debemos asumir el riesgo de tener que cambiar: cambiar de
opinión, de punto de vista, etc.
Si bien la comunicación en las organizaciones tiene algunas característi­
cas distintivas, no debemos olvidar que es una característica esencialmente
humana que se da en todos los planos.

4.8.3. Dinamización del concepto de comunicación

Podemos entender la comunicación desde un punto de vista tradicional:
comunicación de una persona con otra persona (un emisor, un receptor, ca­
nal, mensaje, ruidos, etc.). Podemos, incluso, hablar de líneas de comuni­
cación. Nos comunicamos verticalmente dentro de la línea: del gerente de
 Comercialización al jefe de Ventas, del jefe de Ventas al encargado de Fac­
turación, del encargado de Facturación a los empleados que facturan, y así
sucesivamente.
Podemos, también, hablar de comunicación de una sola vía (que, como
veíamos antes, es más una transmisión que una comunicación). Un memo,
por ejemplo, es una forma de encarar la comunicación por una sola vía. Co­
municamos algo pero no necesariamente recibimos una respuesta a cambio.
Además, podemos hablar de la comunicación formal, en cadena, entre car­
gos jerárquicos y no jerárquicos, etc.
La mayoría de estos elementos tiene que ver con cómo se entendía la co­
municación en empresas de décadas anteriores. Esta forma de considerar la
comunicación (independientemente de si es correcta o no desde el punto
de vista estricto de la palabra) y este tipo de interacciones traen aparejado
un determinado modelo de la estructura donde todo va moldeándose de
acuerdo con esta forma de entender la comunicación. La autoridad, la in­
fluencia, el manejo de la información, el control, los poderes... Todos estos
elementos se configurarán según cómo se entienda la comunicación.
Reducir conceptualmente las comunicaciones de una empresa a las líneas
de un organigrama es muy peligroso, ya que la red de comunicaciones den­
tro de cualquier empresa es muchísimo más compleja de lo que muestra el
organigrama. Esto se hace evidente cuando tomamos conciencia de que
desde un punto de vista esencialmente humano es imposible no comunicar.
Aunque lo queramos, no podemos evitar la comunicación, no podemos no
comunicarnos. Dos personas que permanecen en silencio dentro de una
misma habitación están también, de algún modo, comunicándose. Un ge­
rente que cierra la puerta de su oficina está comunicando que no quiere es­
tablecer comunicación alguna.
Es así como al recibir un mensaje también emitimos otro, en el mismo có­
digo o en un código diferente ya que, por ejemplo, podemos responder a
un insulto (mensaje verbal) con otro insulto, con un gesto (mensaje gestual)
o ignorándolo (mensaje postural), pero la respuesta siempre existe.
Desde un punto de vista analítico, decimos que un receptor que recibe
un mensaje se transforma en un nuevo emisor y que el antiguo emisor se
convierte en receptor. Sin embargo, en realidad sólo se trata de dos per­
sonas que están comunicándose y que están involucradas en una misma
acción.
Este proceso de feedback o retroalimentacion (mencionado anteriormen­
te) es el que nos permite corregir nuestro mensaje, ya que nos indica la for­
ma como fue recibido. En realidad, el proceso de feedback nos posibilita la
corrección progresiva y permanente de la comunicación y, por lo tanto, la
reestructuración del sistema en forma dinámica. De este modo no compren­
demos la comunicación como procesos lineales, sino como secuencias co
municacionales que van teniendo lugar a lo largo del tiempo.
El proceso comunicacional no se verifica en un circuito cerrado, estático
(como puede suponerse al ver un organigrama). No finaliza abruptamente
cuando se llega al final de la línea, sino que se da dentro de un circuito di­
námico que permite la corrección de las perturbaciones o ruidos y la com­
penetración progresiva de las personas que se comunican.
Cuando hablamos de estructuras de redes tenemos que tener en cuenta
este concepto de comunicaciones, porque lo analiza no desde el punto de
vista de tubos cerrados dentro de los cuales se depositan mensajes que en­
tran por un lado y salen por el otro, sino desde el punto de vista de secuen­
cias motivacionales dinámicas en las que emisores y receptores interactúan
en forma permanente.

4.8.4. La comunicación y el fenómeno de la percepción

Cuando incorporamos al esquema de comunicaciones la comprensión del
fenómeno de percepción, nos damos cuenta de que los mensajes emitidos
(codificados) serán recibidos (decodificados) de acuerdo con lo que perci­
be el receptor. Por este motivo, el proceso de feedback será accionado no
por lo que el emisor “objetivamente” emite, sino por lo que el receptor “sub­
jetivamente” recibe. De esto se desprende que la percepción de quienes re­
cibirán nuestros mensajes es fundamental, y que el proceso de comunica­
ción y las secuencias comunicacionales en redes son mucho más complica­
das de lo que parecen.
Si queremos, por ejemplo, comunicar a toda la organización la necesidad
de mejorar la atención al cliente, debemos saber cómo comunicarlo a cada
una de las personas de las diferentes áreas. De acuerdo con lo que perciba
cada uno, “atención al cliente” significará cosas diferentes. ¿Qué significa pa­
ra el área de Ventas? ¿Y para el área de Depósito de productos terminados?
¿Y para Finanzas?
Para Ventas, atención al cliente puede significar, por ejemplo, atender co­
rrectamente al cliente cada vez que un producto aún no haya sido entre­
gado. Para Depósito de productos terminados, puede significar mantener
limpios los estantes sobre los cuales se colocará la mercadería. Y para Fi­
nanzas, puede significar anunciar al cliente con dos horas de anticipación
que se irá a cobrar una factura retrasada.

4.8.5. Comunicaciones verticales y comunicaciones

horizontales
Las estructuras de redes deben basarse en una baja diferenciación estruc­
tural tanto vertical como horizontal. La baja diferenciación estructural verti­
cal (como ya hemos visto en el Capítulo 2) se relaciona con la reducción de
niveles jerárquicos dentro de la estructura de la organización, mientras que
la baja diferenciación estructural horizontal se basa en buscar mecanismos
de coordinación e integración entre las distintas áreas funcionales. Cuando
hablamos, en el Capítulo 2, de departamentalización matricial, analizamos
la idea de “seguir un producto” por toda la organización. Éste es un caso tí­
pico que ejemplifica la necesidad de integración entre las distintas áreas fun­
cionales.
Con el tiempo, esta necesidad se hace cada vez mayor. Porque las ideas
(y los proyectos y los programas y los planes de acción) pertenecen a la or­
ganización en su conjunto, para que puedan ser llevadas a cabo es necesa­
ria la interacción horizontal entre la gente de las distintas áreas (integración
estructural horizontal). Aun más, los conceptos de “área” o “departamento”
tienden a flexibilizarse, ya que esta comunicación horizontal puede implicar
que las ideas sean llevadas a cabo por gente de distintos departamentos o
niveles. También puede implicar grupos momentáneos o temporales forma­
dos por gente de diferentes especialidades, etc.

4.8.6. La influencia en las estructuras dinámicas

Las estructuras de redes recorren todos y cada uno de los aspectos de la
organización. En el caso de lo que denominamos subsistema de influencia,
la diferencia entre una estructura de reinos y una estructura de redes es muy
evidente. ¿Por qué alguien tiene influencias sobre alguien? ¿Por qué una per­
sona puede decirle a otra que haga algo y esta última no sólo lo hace sino
que lo hace convencida de que es lo correcto?
Para que haya influencia debe haber comunicación, esto es indudable.
No podem os tener influencia sobre otra persona si no nos comunicamos
con ella. Pero para que la influencia exista también debe haber una cuo­
ta de poder. Y no hablamos de poder en un sentido absoluto, sino rela­
tivo. Poder es manejo de recursos. Poder relativo es manejo de recursos
que pueden ser importantes para el otro. Estos recursos pueden ser de
muy variada índole: económicos, conocimiento, gente a cargo, posibili­
dad de decidir ascensos, autorizar gastos, entre otros. Éstos son recursos
bastante evidentes y conocidos. Pero existen también muchos otros: ca­
pacidad para generar ideas, relaciones con personas de adentro o de
afuera de la empresa, conocimientos respecto de temas varios indepen­
dientes del trabajo.
Hay un tercer elemento, además del poder relativo y la comunicación,
que interviene en el concepto de influencia: la identificación. Uno puede
tener mucho poder relativo y comunicarse muy claramente con la gente
sobre la cual debe ejercer su influencia. Puede lograr (gracias a estos fac­
tores) que la gente siga nuestras directivas. Pero esto no quiere decir que
la gente, al obedecernos, sienta que está haciendo las cosas de forma co­
rrecta. Puede tenerse autoridad, pero no se tendrá verdadera influencia
mientras no exista dentro de los canales de comunicación una identifica­
ción mutua de los objetivos: la idea de que todos “apuntan hacia un mis­
mo lado”.
 ¿Cómo se hace para establecer el tema de la influencia dentro de las es­
tructuras de reinos? Esta pregunta puede agudizarse un poco más si a ella
le sumamos otra: ¿cómo se establece el tema de la influencia cuando pre­
dominan las estructuras formales?
Imaginemos un gerente tradicional de una empresa manejada tradicio­
nalmente en la que, a lo largo del tiempo, la inflexibilidad y la rutina hi­
cieron que se generaran configuraciones estructurales altamente burocrá­
ticas. Antes que nada, este gerente tiene una autoridad formal dada por
las líneas formales de la organización: está establecido que de él depen­
den tales y cuales áreas, tales y cuales empleados y que él es la autoridad
de la línea. La organización le da recursos de todo tipo que le servirán pa­
ra ejercer su autoridad: manejo de sueldos, cargos, control de horarios,
asistencias, etc. Pero estos recursos, que son importantes para sus subor­
dinados, sólo le darán un poder relativo. Por lo general se dice que estos
recursos, en las estructuras tradicionales, tienen que ver con lo económi­
co: sueldos, aumentos, premios, ascensos, etc. Pero no es del todo así.
Si bien existe cierta tendencia a ejercer el poder otorgando y quitando
recursos económicos, los gerentes tradicionales también han sustentado su
autoridad en lo que podemos llamar “recursos lineales”. Es decir, recursos
de crecimiento jerárquico que se basaban en el concepto de puesto o car­
go como la acumulación de un conjunto de recursos. Es así como en la
realidad o en la fantasía de la gente de la empresa, el puesto de subge
rente de Producción podía implicar una serie de recursos, como tener se­
cretaria privada, ser llamado “ingeniero”, tener cochera individualizada en
el garaje de la compañía, no marcar tarjeta, etc. Sin dar un puesto directa­
mente, el gerente de nuestro ejemplo podía ir distribuyendo numerosos
recursos que marcaban avances en las líneas. Pérez podía ser tan jefe co­
mo Gómez, pero Gómez era más jefe porque, además de todo lo que les
correspondía a los jefes, podía autorizar gastos de caja chica.
Como los recursos son elementos no sólo reales y concretos sino tam­
bién simbólicos, el tema del poder en las organizaciones se encuentra en
una zona gris entre lo que es la estructura y lo que es la cultura de la
empresa.
Hablando de manejo de recursos, es impresionante (pero absolutamen­
te real) el caso de un gerente de sucursal de banco que, muchos años
atrás, solía controlar los horarios de entrada y salida del personal a través
de una tarjeta. Los empleados debían darle la tarjeta al gerente todas las
mañanas al llegar al banco y él las devolvía a la hora de salida. De esta
forma, se aseguraba de que nadie se retirara de la sucursal hasta que él
no devolviera la tarjeta. Lo interesante del caso es que este gerente reali­
zaba, además, cada viernes, una “cena de camaradería” con el personal.
Su idea, seguramente, era motivarlo y generar en él espíritu de grupo. Sin
embargo, durante la semana, uno podía ver al gerente de esta sucursal re­
pitiendo a viva voz mientras se paseaba entre los escritorios: “El viernes
no doy la tarjeta”.
4.8.7. La influencia en las estructuras de reinos
Ya hemos visto que el manejo de recursos económicos y lineales era una
característica típica de la forma de ejercer poder en las estructuras tradicio­
nales. También hemos visto que este poder, potenciado por un esquema de
comunicaciones jerárquicas y formales, nos lleva al típico concepto de au­
toridad formal que suele desarrollarse en estas estructuras. Pero antes ha­
bíamos dicho que la influencia era mucho más importante que la autoridad.
Y hemos dicho también que la influencia se basa en un esquema de iden­
tificación que es fundamental. Nuestra nueva pregunta es: ¿cómo se desa­
rrolla esta identificación en las estructuras tradicionales?
Para responderla es necesario tener en cuenta lo que hemos visto a lo lar­
go del libro referido a los compartimientos estancos tanto verticales como
horizontales, tema que desarrollaremos con mayor profundidad en los Ca­
pítulos 6 y 7. Sin embargo, a esta altura de las reflexiones, el lector ya po­
drá ir deduciendo que el concepto de identificación en las estructuras de
reinos pasa fundamentalmente por todo lo relacionado con la identificación
con los objetivos de un área específica, o bien, por la identificación con ob­
jetivos parciales.
No debe suponerse que la diferencia entre estructuras de redes y de rei­
nos radica en que en las primeras existe influencia y comunicación, y en las
segundas no. Como hemos visto, las ideas de comunicación, poder, autori­
dad, identificación e influencia están relacionadas de un modo muy cohe­
rente dentro de las estructuras tradicionales. En ellas se generan esquemas
de influencia muy poderosos. Es más, la identificación de muchas personas
con ciertos objetivos es total. Y, más aún, la convicción de que el logro de
esos objetivos le hace bien a la empresa también es total.
Estas formas de comunicar e influir han sido muy útiles durante mucho
tiempo. Incluso en las estructuras de redes que proponemos en este libro tam­
bién existe el manejo de recursos económicos que generan poder, ciertos ti­
pos de objetivos parciales con los cuales la gente se identifica. Pero estas for­
mas de comunicarse y de influir no son las únicas ni las más generalizadas. Lo
que marca la gran diferencia es la distancia existente entre el tipo de comuni­
cación e influencia que se genera en las estructuras de redes y de reinos.

4.8.8. Dinamización del concepto de influencia

Intentaremos describir lo más ordenadamente posible los distintos cam­
bios que se observan en lo que hace al subsistema influencia.

a) Evitar los centros de poder

Desde cierto punto de vista, los reinos (tanto culturales como estructu­
rales) no son más que grupos que fragmentan poder. El pensamiento ope­
rativo y mecánico que hemos descripto en el Capítulo 1 tiende a hacer
crecer la empresa generando centros de poder: el poder dentro de un área
que desciende en la línea jerárquica. Pero por sobre todas las cosas, el po­
der entre áreas que manejan elementos importantes para otras áreas.
El poder que ejercían muchas áreas de Finanzas durante las épocas
de hiperinflación en la Argentina fue de gran importancia porque ma­
nejaban el recurso “información de mercados financieros” y podían de­
terminar cualquiera de las decisiones de las demás áreas. También
puede ser importante el poder que muchas veces fragmentan las áreas
comerciales, porque manejan el recurso “conocimiento de lo que opi­
nan los clientes”; o el poder que les da manejar ciertas áreas de las po­
líticas del personal tales como premios, castigos, remuneraciones, con­
trol de horas extras, etc., por lo que pueden generarse dificultades in
teráreas respecto de quién tiene más derechos sobre determinado gru­
po de operarios, si el área de Producción o el de Personal, etc. Muchas
veces, no alcanza con una norma que recorte claramente las atribucio­
nes y establezca qué le toca a quién. Con este tipo de estructuras, las
negociaciones tales como “yo te hago esto si vos me das lo otro” es­
tán a la orden del día.
En las estructuras dinámicas se tiende a un tipo de “influencia por
colaboración” en lugar de “por poder”. Es decir, se establece cultural y
estructuralmente la idea de proveedor-cliente interno, en donde cada
área debe colaborar con el resto de las áreas de la empresa y ver el
trabajo producido por la suya no como una de las piezas de la maqui­
naria sino como parte de un flujo continuo de acciones conjuntas. Por
este motivo, no es demasiado importante oponer intereses para ver
qué pieza es la más importante, sino armonizarlos para que las ideas
puedan influir lo más rápidamente posible a lo largo de las estructuras
de la empresa.
En los nuevos tipos de estructuras, los manuales de funciones (que
fragmentan funciones) son reemplazados por manuales de atención y
comunicación con el cliente interno y externo. Allí no sólo se detalla qué
debe hacerse, sino para quiénes y cómo debe comunicarse lo que se ha­
ce, en función de lo que el otro puede percibir y no en función de lo
que nosotros creamos que debe percibirse.
Tomemos como ejemplo los clásicos “Centros de Cómputos” en las
empresas argentinas o latinoamericanas. En un principio, el Centro de
Cómputos era la gran “caja negra” de la organización. Apenas com en­
zaban a conocerse las posibilidades que ofrecían las computadoras, y
la diferencia con las formas anteriores de trabajo era abismal. Por lo
tanto, el Centro de Cómputos estaba más allá del bien y del mal: da­
ba la información cuando sus integrantes podían o querían y ellos
eran quienes determinaban las prioridades. El Centro de Cómputos
era el que conseguía determinados listados con información.
 Con el tiempo, el tema informático fue descentralizándose. Nacieron
las computadoras personales, los programas enlatados y la explosión fue
inevitable. En las empresas, cada Gerencia contaba con su propio equi­
po, de la marca que los gerentes elegían y con la información organiza­
da según les parecía a ellos; es decir, la tecnología de información al ser­
vicio de la estructura de reinos.
Aplicada a una estructura de redes, la informática debería significar
un manejo de la información que contemple la posibilidad de que el
acceso a los datos sea sencillo y posible cada vez que sea necesario.
La información es patrimonio de toda la empresa y no propiedad de
cada área en particular. Las intranets, si saben manejarse, son un buen
ejemplo de este nuevo modelo.

b) Se amplia la cantidad de interacciones

Las estructuras de redes contemplan muchas otras formas de agrupar

tareas diferentes de las tradicionales. Esto, sumado al achatamiento de
las pirámides y al crecimiento en las relaciones horizontales, nos lleva a
tener que replantearnos los esquemas de influencia formal de las estruc­
turas tradicionales.
Las personas de la organización deberán influir no sólo sobre su gen­
te, sino también sobre el personal de las diferentes áreas y niveles, lo
que hace que no alcance con los recursos generadores de poder que
pueden dar las estructuras formales de la empresa.
Así nacen nuevos elementos de influencia, nuevos recursos: el poder
de un logro concretado, la influencia que se puede generar cuando se
tiene la flexibilidad suficiente para hablar los diferentes lenguajes de ca­
da área, la capacidad de liderazgo más que la autoridad formal dada por
un cargo, la influencia que se ejerce al saber vender una idea, la cola­
boración que se recibe por haber colaborado previamente con otra área,
la imagen personal cultivada con el tiempo, etc. Estos elementos, natu­
ralmente, deben ser propiciados por las estructuras formales de la orga­
nización.

c) Motivación y liderazgo

El achatamiento de las estructuras hace que existan menos líneas

de reporte, menos niveles de gerencias intermedias. Al desburocrati
zarse las empresas, aumenta el número de personas por gerente y las
decisiones se toman en niveles cada vez más cercanos al consumidor.
Saber motivar será tanto o más importante que saber ejercer la auto­
ridad.
4.8.9. Cambios en los sistemas de información
y control
Los sistemas de información tradicionales están relacionados fundamen­
talmente con la información operativa, con la información respecto de ca­
da uno de los eslabones de la rueda operativa: información y control con­
table, información de ventas y facturación, control sobre entregas, informa­
ción y control sobre aspectos del área de Personal, etc.
En cambio, los sistemas de información estratégica son algo muy distin­
to. La información tiene que ver, por ejemplo, con el cliente: la unión de la
información con éste para poder llevar, por ejemplo, los stocks en forma
conjunta; también los canales de información con los proveedores, porque
la unión de canales de información puede llevar a un tipo de negociación
completamente diferente del típico “tirar del billete”, donde el campo de ac­
ción se reduce a las alternativas de mayores o menores precios o plazos.
Al mantener esquemas en los que la información se comparte con los
proveedores es posible, por ejemplo, negociar continuidades en la entrega
o planes conjuntos para la venta de líneas más difíciles para el proveedor,
o figuras similares a las tradicionales consignaciones pero que cuenten con
un buen feedback de información (realizable gracias a los avances actuales
en los sistemas de procesamiento de datos).
Existe todo un rango de alternativas favorables para los proveedores y
clientes de la empresa que pueden no ser tan desfavorables para ésta (o
que pueden ser neutras y hasta, incluso, muy favorables). Muchas de esas
alternativas se pierden de vista al no manejar esquemas de negociación o
de relación empresarial conjunta con los proveedores y clientes. Si no exis­
ten estos esquemas, es porque muchas veces no existen estructuras sufi­
cientemente flexibles para contener y contemplar canales de información
conjunta.
Al ser mayor la cantidad de relaciones e interconexiones entre empresas,
personas, recursos e información, los cambios son mucho más frecuentes y
la realidad, mucho más dinámica. Gracias a esto el viejo mito de “no pode­
mos regalar información” queda, en muchos casos, fuera de contexto: aun­
que quizá sea cierto que se está “regalando” información, los cambios per­
manentes hacen que esa información se renueve más rápidamente que an­
tes y el valor de lo que supuestamente se regala es menor, dado que su uti­
lidad no es puntual sino que está basada en la posibilidad de permanecer
e insertarse dentro de un contexto mucho más amplio.
Es importante la interconexión de información con las empresas con las
que se tienen jo in t ventures, licencias o franquicias, con los sistemas de in­
formación de la competencia, con precios de la competencia, cadena de va­
lor del competidor, etc.
Cada vez es mayor el porcentaje de información en una organización que
puede ser consultada por todos. La información ya no es entendida como
un recurso que brinda poder, lo cual hizo que, por ejemplo, durante mucho
tiempo los Centros de Cómputos de las empresas fueran los “reyes" del rei­
no de la información, que en la actualidad está mucho más distribuida.
En cuanto al control, en las estructuras de redes se tiende a los sistemas
de autocontrol y ya no tanto a los sistemas tradicionales en los que control
significaba “verificación de lo que se planificaba” y, por lo tanto, los centros
de control tradicional se convertían en centros de poder. El autocontrol sig­
nifica, en cambio, algo similar a contar con determinados proyectos que de­
berán cumplirse y tener metas claras y concretas. Teniendo estos objetivos
en mente, podrán armarse programas con períodos de control cortos que
permitan llevar a cabo un sistema mucho más relacionado con la acción que
los tradicionales sistemas de “verificación”.

4 . 9 . C o n c l u s ió n

A partir de la metodología de sistemas, hemos visto surgir el concepto de

estructura. El modelo adaptado a la realidad cambiante que vimos en la Fi­
gura NQ41 está formado por lo que nosotros denominamos “estructuras di­
námicas” o “estructuras de redes”.
En este capítulo, este tipo de estructura fue analizada como las relaciones
entre los elementos del sistema administrativo. En capítulos posteriores, ve­
remos las estructuras en interacción con la estrategia y la cultura de la em­
presa, la estructura como una configuración que tiene que ver con cómo el
número uno de la empresa va diseñándola a lo largo del tiempo. En el Ca­
pítulo 7, haremos un desarrollo más profundo de las estructuras de redes y
las características que las conforman.
REESTRUCTURANDO EMPRESAS
L a s t r a n s fo r m a c io n e s d e o r d e n n a c io n a l e in te r n a c io n a l
producidasenlasúltim
asdécadashangeneradocam
biosprofundost a n t o en la e s t r u c t u r a de la s e m p re s a s com o e n

las organizaciones como s e h a c ía h ace una d écad a corren el

riesgodeenfr e n ta r s e a p r o ble m a s q u e n o p o d r á n r e s o lv e r. No e s lo
m is m o m a n e ja r una e m p r e s a en l a a c t u a li d a d q u e h a b e r l o

h nEeste
e c libro
h ose d esarrollan
1 0 a recom
ñ o endaciones,
s a t r m á odelos
s . e ideas p
arcomendsturam
pe,d

e s t r u c t u r a s d e r e in o s a e s t r u c t u r a s d e re d e s , m a n e ja r s e

horizontales y d esarro llar habilidades p a r a

con estructuras m ás

establecer una interacción sólida entre áreas y niveles.

La sen cilla lectu ra de cada capítulo le p e rm itirá al lector
internarse en los tem as m ás sim ples y trad icionales sobre las
em presas y sus estru ctu ras, y llegar a com penetrarse co n l a s
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E
RUPO
D I T O R I A L

norma