Planificación y dirección estratégicas

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TIPOS DE CAMBIO

Cambio Planificado Incremental (“de Primer Orden”):

• Intervención de carácter conservador ‐ aversa al riesgo

• Evolutiva

• Actuación muy medida y progresiva (funciones / Recursos)

• Riesgos limitados y gran capacidad de resolución de problemas

• Excesiva duración ‐ potencial bloqueo de acciones emprendidas.

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Cambio Planificado Radical (de Segundo Orden):

• Intervención “revolucionaria” (ruptura referencias)

• Quiebra la estrategia y los objetivos prefijados.

• Transforman los elementos más visibles (estructura, procesos) y los más

difícilmente perceptibles (cultura).

• Nace de una reacción en cadena originada por pequeños cambios

incrementales o de la influencia imprevista de factores ambientales

• Riesgo: pérdida de control.

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Cambio No Planificado Puro: 

• Surge como consecuencia de la evolución
• Proceso prácticamente imperceptible
• Afecta a la vida de una entidad en todas sus facetas.

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¿Por qué cambian las organizaciones?

• Para adaptarse mejor al entorno: las organizaciones necesitan adaptarse

al entorno para sobrevivir (Burns y Stalker, 1961).

• Para contener el gasto: las organizaciones se reestructuran

externalizando su gestión con el deseo de minimizar los costes de
producción (Capelli, 1999).

• Por presión de los mercados financieros: los mercados presionan con la

intención de lograr objetivos financieros a corto plazo, lo que supone la
alteración de muchos programas de gestión (Smith et Al., 2000).
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•Para operar con más flexibilidad y rapidez: algunas estrategias de

redistribución del poder fomentan la eficacia de las organizaciones
(horizontalización de la estructura; descentralización). Sin embargo,
algunos estudios demuestran que muchas de estas nuevas formas
organizativas generan desorientación y un aumento sutil de los
mecanismos de control (Crítica a la gobernanza en red).

• Para obtener una ventaja competitiva: numerosas prácticas de

gestión se introducen buscando una posición ventajosa de la
organización frente a otros actores.

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¿Por qué se resisten al cambio
las organizaciones?

• Por tradición: las organizaciones tienden a hacer lo que ya hacían en

el pasado no sólo por comodidad, sino porque los actores no se sabe
hacer las cosas de otra manera (las innovaciones son incapaces de
penetrar las densas redes de relaciones); además las estructuras de
poder tienden a perpetuarse y a reforzar vínculos tradicionales.

• Para minimizar costes: las organizaciones tienden a infundir

estabilidad en sus componentes para evitar costes (rotación personal).

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•Para consolidar prácticas de gestión: la mayor parte de las

prácticas de gestión (e incluso algunos tipos de estructuras
organizativas) no están diseñadas para dar resultados a corto plazo;
la perseverancia y el rigor son factores de éxito.

• Para ganar mayor capital social: las organizaciones pueden ganar

ventajas competitivas reforzando la confianza, la motivación y
asentando las relaciones entre los empleados y con los proveedores
y clientes. La confianza y sociabilidad son incompatibles con el
cambio acelerado.

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Resistencias Individuales

• Hábitos: tendencia a perpetuar métodos para evitar problemas

• Seguridad: el cambio como amenaza para la seguridad en materia de

competencia profesional; capacidad operativa; relaciones; poder.

• Factores Económicos: el cambio como amenaza a la estabilidad

económica; ingresos.

• Temor a lo desconocido: el cambio como fuente de desorientación.

• Procesamiento selectivo de información: tendencia al

mantenimiento y reafirmación de las creencias.

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Resistencias Organizativas

• Inercia estructural: el cambio como amenaza a los procedimientos

internos, estructuras, etc.

• Enfoques limitados: tendencia a considerar que el proceso de

cambio solo afecta a unos aspectos muy concretos de la realidad
organizativa.

• Inercia grupal: tendencia de los miembros de un grupo / equipo a

mantener su actual composición y razón de ser.

• Otras variables amenazadas: poder; habilidades; distribución de

recursos.
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Algunas orientaciones para manejar las resistencias

• Concebir las resistencias como algo natural, incluso necesario y útil, y no caer
en la trampa de eliminarlas. Resulta básico que las resistencias afloren y evitar
la ocultación de problemas que bloqueen posteriormente el cambio.

• Crear un clima que permita trabajar lo afectivo, puesto que la resistencia tiene
que ver más con los sentimientos que con los aspectos racionales. Las
resistencias se componen de miedos y a la vez de expectativas.

• Definir fronteras y trabajar parcialmente las mismas. No se puede cambiar

toda la organización de golpe.

Ser conscientes de que la resistencia suele estar presente normalmente entre 
los puestos superiores y no entre el personal básico.

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Algunos modelos clásicos siguen ayudando a explicar el cambio

• Cambio y evolución de las burocracias (Downs, 1967)

•Dinámica de cambio y evolución (Greiner, 1972)
– Iniciación vs crisis liderazgo
– Dirección vs crisis autonomía
– Delegación vs crisis de control
– Formalización vs crisis de invertidumbre
– Colaboración vs crisis renovación

• Dinámica de cambio y evolución (Lippit y Schmidt, 1967)

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¿Qué factores EXTERNOS pueden desencadenar el cambio?

• Innovación tecnológica
• Nuevas necesidades sociales y demanda de nuevos servicios
• Cambios en las expectativas de los usuarios
• Demanda de eficiencia desde el electorado
• Innovaciones introducidas por organizaciones con actividades similares
• Cambios en la legislación
• Relevos en la elite política
• Intervención de organismos fiscalizadores
• Cambios en las condiciones económicas
• Cambios en los valores sociales y culturales

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¿Qué factores INTERNOS pueden desencadenar el cambio?

• Innovaciones / carencias en el diseño de productos o servicios

• Innovaciones / carencias en los procesos de trabajo
• Baja productividad de los empleados; desempeño de baja calidad
• Conflictividad
• Cambio tecnológico (automatización; sistemas de gestión de calidad;
planificación estratégica)
• Relevo en el equipo directivo
• Bajo nivel formativo del personal
• Cambio de ubicación de instalaciones
• Cambio de cultura organizativa / Gestión de la imagen de la entidad
• Variación del flujo de captación de recursos humanos, financieros y
materiales.

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Tácticas de freno y atenuación de la decadencia organizativa (I)

Tácticas para frenar la decadencia Tácticas para atenuar la decadencia

 Diversificación de programas y
usuarios.
 Mejora relaciones con el parlamento.
 Establecer acuerdos con otras
 Formar a la ciudadanía en la misión de
entidades “competidoras” (que
la entidad.
ofertan servicios similares).
 Movilización usuarios dependientes
 Suspender programas de escasa
(fidelizados al servicio)
Externo- aceptación.
 Búsqueda de protección de un grupo de
Político  Suspender programas orientados a
interés o conjunto de
(Agotamiento) usuarios con escasa capacidad
parlamentarios.
de movilización política.
 Amenaza de suspensión de programas
 Vender o prestar asistencia técnica a
o servicios vitales y con gran
otras entidades.
aceptación social.
 Compartir problemas con otras
 Suspender momentáneamente algunas
entidades.
funciones para demostrar la
dependencia de los usuarios.

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Tácticas de freno y atenuación de la decadencia organizativa (II)

Tácticas para frenar la decadencia Tácticas para atenuar la decadencia

 Encontrar nuevas fuentes de ingresos.

 Desarrollar incentivos que eviten la
Económico- escasez de recursos.  Mejorar la orientación a los problemas.
Técnico  Buscar nuevos apoyos.  Planificar con objetivos más
(Entropía  Atraer nuevas inversiones tanto preservadores.
ambiental) públicas como privadas.  Recortar pérdidas.
 Introducir nuevas tasas por servicios
(donde sea posible).

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Tácticas de freno y atenuación de la decadencia organizativa (III)
Tácticas para frenar la decadencia
 Elaborar respuestas simbólicas (p.e.
constitución de comisiones de
estudio o grupos de discusión)
Interno-
 Desarrollar entre los miembros una
Político
mentalidad de “resistencia al
(Vulnerabilidad
acoso” para mantener el espíritu
Política)
de cuerpo.
 Reforzar la especialización (habilitación
y pericia del personal).
Tácticas para atenuar la decadencia
 Cambiar el liderazgo en cada fase de
declive.
 Reorganizar la entidad en cada fase.
 Suspender programas gestionados por
unidades deficientes.
 Desviar algunos programas y servicios
a otras entidades.
 Lograr exenciones o inmunidad
respecto a las regulaciones
presupuestarias y de personal
que limiten la discrecionalidad.
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Tácticas de freno y atenuación de la decadencia organizativa (IV)

Tácticas para frenar la decadencia Tácticas para atenuar la decadencia

 Renegociar a largo plazo compromisos

 Incrementar el control jerárquico.
adquiridos (ganar flexibilidad).
 Mejorar la productividad.
Económico-  Introducir técnicas racionales
 Experimentar nuevas formas de gestión
Técnico (evaluación).
de servicios con menor coste.
(Atrofia  Solicitar del personal mayores
 Mejorar técnicamente el
organizativa) esfuerzos y sacrificios.
funcionamiento.
 Reasignar recursos.
 Dosificar los recursos.
 Vender bienes excedentarios.

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Aspectos sobre los que inciden los procesos de cambio (I)

Sistemas de diagnóstico de la estructura

Formalización
Normalización de tareas
Departamentalización (coherencia departamentalización – estrategia – entorno)
Verticalidad / horizontalidad de la organización
Estructura Unidades transversales
Dimensión de los puestos estratégicos / técnicos / staff / mandos intermedios /
puestos de base
Sistema de comunicación
Mecanismos de coordinación
Flujo de autoridad / Flujo de toma de decisiones en el marco de la estructura

Definición de objetivos
Disponibilidad de planes estratégicos / mapa estratégico
Metas y Tecnología de cuadro de mando integral
Estrategia Adaptación de la estrategia / objetivos a las circunstancias del entorno (en
especial a las expectativas de los usuarios)
Encaje de la estrategia / objetivos con el estilo directivo, la cultura, las
competencias del personal y la estructura

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Aspectos sobre los que inciden los procesos de cambio (II)

Protocolo de diseño de normas y procedimientos

Automatización de procedimientos
Renovación de Equipamientos
Tecnología Gestión de equipos de trabajo
Empleo de tecnologías de Administración electrónica (on-line)
Introducción de procedimientos de gestión de calidad
Empleo de sistemas de evaluación (políticas; servicios; gestión)

Introducción de sistemas de diagnóstico de la cultura

Elaboración cartas de valores
Cultura Relación cultura – estrategia – entorno
Refuerzo de valores en el ámbito grupal / global (refuerzo equipos de trabajo /
liderazgo)
Gestión de la cultura con proyección hacia los usuarios

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Aspectos sobre los que inciden los procesos de cambio (III)

Disponibilidad de sistemas de planificación (previsión de necesidades; definición

de perfiles profesionales y competencias)
Pautas de reclutamiento, selección y contratación
Políticas de desarrollo (planes de formación; evaluación de desempeño y
potencial; planificación de carrera y promoción)
Recursos Diseño y operatividad del sistema de compensación (aplicación de la política
Humanos retributiva ; fijación de recursos de compensación)
Diseño y ejecución de los programas de salud laboral; planificación de la calidad
de vida laboral
Sistemas de motivación y diagnóstico del clima
Diseño de sistemas de información y gestión / control de la función de recursos
humanos
Relaciones laborales

Identificación de mercados públicos y posicionamiento

Prestación Ciclos de vida de productos y servicios
de Gestión de imagen / Políticas de comunicación y promoción
Servicios Políticas de e-goverment (recursos web)
Planes de márketing de servicios
Sistemas de bechmarking
Adaptación de las instalaciones a los diversos ámbitos de gestión
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El sentido del cambio … la cultura y el liderazgo

La PE, DPO, la Calidad Total, entre otros, no son solo instrumentos 
que están de moda, sino que son medios que facilitan la 
transformación interna de la entidad de modo que le permita 
seguir teniendo impacto, desarrollando solventemente nuevos 
productos o servicios.

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El sentido del cambio … la cultura y el liderazgo… ¿Cómo 
conseguirlo?

1. Explorar las condiciones internas y del entorno

2. Identificar desajustes entre las condiciones actuales y las deseadas

3. Diagnosticar la cultura y definir valores

– Examinar los valores actuales y los deseados

4. Diagnosticar las posibles fuentes de resistencia al cambio

5. Planificar y analizar – Clarificar la estrategia

(Dirección y gestión del cambio – cauces de participación)

– Establecer cauces de participación

– Determinar la misión.
– Aclarar qué aptitudes son necesarias para lograrla.
– Definir objetivos a corto, medio y largo plazo.
– Establecer tácticas y un programa de cambio
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6. Desestabilizar ‐ Materializar los valores en comportamientos

– Romper / abandonar rutinas. Activar acciones formativas y estructurales (p.e.
el trabajo en equipo) para afianzar el cambio.

7. Reorganizar el trabajo y los procesos internos
– Operar sobre la estructura organizativa y modelo productivo

8. Reorientar el liderazgo
– Establecer el estilo efectivo de acuerdo con los nuevos valores y la nueva 
situación organizativa.
– Fomentar nuevas técnicas de gestión y un sistema de reconocimiento y 
retribución adecuados.

9. Realizar seguimiento.

10. Estabilizar.

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