CASO : COLGATE – PALMOLIVE: GESTIÓN DE CARRERAS INTERNACIONALES

1. HECHOS

 En 1950 CP tenía un gran # de gerentes trabajando en asignaciones en el extranjero.

 En 1970 CP pasó a ser una compañía diversificada.
 En 1980 CP desarrolló una política explicita con respecto a las asignaciones internacionales.
 En 1981 CP creó una nueva unidad, Desarrollo Global del Negocio, que era responsable de manejar ciertas
acciones claves en el ámbito mundial.
 En 1983 se desarrolló la política de carreras internacionales de CP.
 En 1992 se instituyó el programa de asistencia al cónyuge para mejorar sus oportunidades profesionales.
 En 1993 CP obtuvo ingresos de más de 7.100 millones de dólares.

2. ANÁLISIS

A). COMPAÑÍA
 Empresa americana líder en productos al consumidor, reconocida por tener buenos productos de higiene
bucal, personal y limpieza del hogar.
 Reconocida también por su enfoque integral del desarrollo de carrera internacional.
 Empresa que confía en los expatriados para establecer y dirigir las subsidiarias en el exterior.
 Su origen se remonta a dos firmas fundadas en el siglo xix, Colgate and Company y Palmolive-Peet Company.
 Tiene una fuerte posición en el mercado internacional.

B). GERENTES EXPATRIADOS

 Los gerentes expatriados eran trasladados a otros países transfiriendo su experiencia y contribuyendo a
diseminar el enfoque de CP.
 Estos gerentes ascendían a través de los rangos gerenciales de CP y asumían posiciones ejecutivas.
 Los gerentes expatriados se quejaban de que no había una política formal para expatriados en CP.
 Los expatriados sabían que las asignaciones internacionales eran muy importantes para el desarrollo de su
carrera, pero muchos de ellos no podían dejar a su familia y les era difícil cambiar su estilo y calidad de vida.

C). POLÍTICAS PARA CARRERAS INTERNACIONALES

 Se desarrolló en 1983 para proporcionar un conjunto estandarizado de procedimientos y derechos para sus
gerentes expatriados.
 El propósito era tener una política avanzada, amplia y sensible al empleado y a las necesidades de la familia.
 Después de ser seleccionado, el gerente ya fuera americano o de otra nacionalidad pasaba formalmente a
rango Estados Unidos y era considerado un empelado americano a los fines de jubilación y subsidios.
 Antes de aceptar la asignación se les permitía a los gerentes realizar un viaje de 5 días con gastos pagados
para visitar el lugar de destino.
 Después de la aceptación se ofrecían cursos de idiomas para el gerente y su cónyuge.
 La carrera de gerente podía comenzar a los 25 años y después de 3 a 5 años como expatriado, se le podía
ofrecer al gerente una nueva posición en otro país.
 La compañía y los gerentes estaban satisfechos con el programa pero no todos los gerentes estaban
dispuestos a aceptar una asignación en el extranjero, relacionado a temas de religión, prácticas sociales,
lenguaje, salud y seguridad.
 Habían casos en que los gerentes expatriados y sus familias tenían dificultades para adaptarse a la vida en el
país extranjero y solicitaban regresar a su país de origen.
 En 1991 se llevó a cabo una encuesta entre los empleados para identificar los factores que impedían a los
gerentes aceptar traslados; se reveló que para los trabajadores la política estaba bien comprendida y
valorada y dos áreas de mejora, los empleados sugirieron que se debía preparar más a las familias antes de
trasladarlos y la insatisfacción por el empleo de sus cónyuges. Para ello, se instituyó un programa para
 ayudar a los expatriados y a sus familias a conocer con anticipación las diferencias culturales y tensiones
personales que podrían experimentar en el exterior y además de creó el programa de asistencia al cónyuge.

D). PROGRAMA DE ASITENCIA AL CÓNYUGE

 Los cónyuges de los expatriados apoyaban su carrera y estaban dispuestos a viajar al extranjero.
 El programa brindaba a los cónyuges a identificar y aprovechar las ventajas de las oportunidades de carrera
en el país anfitrión, ayudarlos a obtener un permiso de trabajo y ofrecía servicios de networking.
 También ofrecía un pago único de 7.500 dólares ya fuera como capital para un negocio o solventar costes de
búsqueda de trabajo. Así mismo, se ofrecía plan de desembolse para matrícula.
 Los gerentes de recursos humanos estaban preocupados porque sabían que las familias con 2 carreras eran
cada vez más la regla que la excepción.

E). EL FUTURO DE LAS ASIGNACIONES INTERNACIONALES

 En la cultura CP los trabajadores saben que deben trasladarse si es que quieren progresar en la empresa.
 Quieren ubicar a la gente adecuada ene l puesto adecuado y en el momento justo y todo lo que lo obstaculice
era un impedimento para el negocio de la compañía.
 Pensaban que el problema existente era financiero, por lo que sugirieron aumentar el pago único al cónyuge
de 7.500 a 10.000 y hacerse cargo de los gastos de atención de los hijos mientras el cónyuge realizaba la
búsqueda de trabajo.
 Otra sugerencia, solicitaba un reemplazo de ingreso, para compensar el ingreso perdido del cónyuge x 3
meses o un límite de 50.000, creyeron que esto podía influir para lograr que las parejas con doble carrera
aceptaran las asignaciones extranjeras.
 Para 1994 los gerentes senior estaban aportando varias ideas a la política y a la cuestión específica de las
familias con doble carrera y se estaban considerando varias alternativas.

Hoy COLGATE está expandiendo sus horizontes, impulsada por gente con talento y comprometida en todo el
mundo. Se desarrolló la siguiente política para ayudar a comprender el mundo de oportunidades en el exterior y
promover la movilidad de la carrera global:
 Igualdad impositiva: se pagará todo impuesto sobre los ingresos y seguro social.
 Bienes y servicios: si el coste de los bienes y servicios en el exterior es más alto que en el área de New York,
se tendrá derecho a subsidio de bienes y servicios.
 Vivienda: se reembolsará la cantidad de su coste actual en el lugar de la asignación.
 Mudanza y radicación: compañía proporciona asistencia para la reubicación en el lugar de la asignación.
 Venta o alquiler de su residencia principal: si está en alquiler la compañía pagará los costes netos para la
cancelación del mismo. A los propietarios los alienta a dar en alquiler su propiedad y si quiere venderla lo
ayuda a protegerse contra pérdidas sustanciales a través de una inmobiliaria quien se ofrecerá a comprar su
vivienda.
 Subsidio por reubicación: si es completa la compañía proporciona una suma de 10 % de su nuevo sueldo y si no,
75% del subsidio estándar.
 Costes de vida temporales: la compañía reintegrará los costes de vida temporales de hasta 5 días anteriores
a la partida y 30 días después de la llegada.
 Reembolso por educación de los hijos: coste total de matrícula, cuotas, textos, laboratorio y transporte.
 Vacaciones y permisos: 1 vacación anual por 30 días.
 Permiso de visita al país de origen: el permiso puede tomarse después de 7 meses de asignación en el
exterior con intervalos de 12 meses. Se reintegra los costes de transporte de toda la familia.
 Subsidio por destino: por soportar condiciones difíciles inusuales 10% al 20% del sueldo básico.
 Reintegro para el cónyuge.
 Reintegro de matrícula.