CASO: SUPERVALU, INC.

PROFESSIONAL DEVELOPMENT PROGRAM

A). LA COMPAÑÍA

Supervalu, Inc. es una empresa de retail, y que tiene entre sus productos la distribución y venta de alimentos y
fármacos. Fue líder en distribución de alimentos en Estados Unidos y la 12ava. cadena de alimentos al por menor al año
1999, con ventas anuales de $17,4 billones de dólares y alrededor de 50000 empleados de tiempo completo y part-
time. Hoy en día la empresa ha aumentado alrededor de 1,3 veces su cantidad de empleados y posee cadenas en otros
partes del mundo. La empresa se enfrentó al desafío de atraer y preparar a graduados universitarios de alto potencial
para emprender carreras de gestión de la distribución, el comercio minorista y las actividades dentro de la empresa.
Para ello emprendió un programa de desarrollo profesional, desarrollado por Paul Cimmerer, Director General de
Desarrollo de Liderazgo y Organización Eficaz de Supervalu, apoyado con otros integrantes de la organización
relacionados con los Recursos Humanos, con el fin de captar, capacitar y retener a universitarios de nivel.

B). ORÍGENES DEL PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL (PDP)

 La compañía no hacía un trabajo suficientemente bueno trayendo gente nueva o adaptándolas al crecimiento y
efectividad.
 Los esfuerzos previos para mejorar el reclutamiento, capacitación y retención de graduados universitarios tenían
resultados desalentadores.
 Cimmerer se organizó para desarrollar un programa para atraer, capacitar y mantener a graduandos universitarios
de alto potencial, en donde se acordó captar graduados universitarios recientes con título universitario, promedio
ponderado mínimo de 3.0 y énfasis en diversidad. Se establecieron objetivos de incluir un mínimo de 20% de
miembros minoritarios (personas de color y mujeres) en el primer año de operaciones, 35 en el segundo y 50 en
los subsiguientes.
 El objetivo del programa era atraer y reclutar a candidatos altamente talentosos y proporcionarles una amplia
exposición basada en la rotación a la corporación a través de experiencia en el trabajo y actividades de
capacitación y desarrollo. Primero serían capacitados durante 1 año en el trabajo en el área de su elección.
 Se identificó beneficios para la compañía: ayuda a competir por el mejor talento en los campus universitarios;
retienen el talento; elabora una capacidad de liderazgo; ahorra dinero; ayuda en las iniciativas de diversidad.

C). COMPLICACIONES Y DEMORAS

 No se podía utilizar el material existente conforme los equipos de trabajo responsables.
 La falta de conocimiento del consultor sobre la compañía y sus operaciones limitó severamente su efectividad
para dirigir ese esfuerzo.
 Algunas personas estaban empezando a quejarse de que el PDP era más un producto del personal corporativo y
debería tener más participación del personal de línea.

D). PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PDP

 Constaba de 4 módulos:
 Manejo de la operación: contiene 3 secciones: recepción y almacenaje del producto, llevar el producto al
cliente y niveles de productividad. Se aprenderá sobre el flujo del producto a través del almacén, cómo se
programa la mano de obra alrededor de estas actividades.
 Manejo de las personas: se aprenderá como tener buenas relaciones con los trabajadores, cómo orientar y
capacitar a los nuevos, cómo darle dirección y retroalimentación al trabajo y cómo realizar las reuniones con
los empleados.
 Manejo de las relaciones internas y externas: ayudará a entender la interfase entre otras áreas funcionales
y las operaciones de distribución.
 Manejo del riesgo: se aprenderá por qué un ambiente laboral seguro y limpio es una buena lógica comercial.
PLAN DE CAPACITACIÓN PARA LA RECEPCIÓN Y ALMACENAJE DEL PRODUCTO PARA LA GESTIÓN DE
MÓDULO DE OPERACIÓN:
 Manejo de los niveles de inventario: aprenderá sobre las diversas clasificaciones del inventario y cómo
influyen la rentabilidad y la gestión del gasto.
 Manejo de las compras para maximizar la utilidad: le dará una experiencia directa de la compra y el logro de
los objetivos de utilidad.
 Manejo de las relaciones internas y externas: entenderán cómo los empleados de otras áreas se relacionan
con los compradores técnicos.
 Uso de los reportes para lograr los objetivos de nivel de servicio: entenderán qué reportes utilizar cuándo y
cómo para lograr sus objetivos a nivel de servicios.
 Uso de sistemas de compra: aprenderán a tener buenas decisiones de compra.

El esfuerzo de capacitación para un participante involucraba a: un consultor comercial, un capacitador y un

promotor de programa.
A Cimmerer le preocupaba la capacidad de los supervisores para entrenar a los participantes.

E). EL RINCÓN DE LOS CRÍTICOS

 Estudiantes reaccionaron positivamente al PDP.
 El objetivo de una minoría de 50% (personas de color y mujeres) era respaldado por todos.
 Se cuestiona el límite de promedio de 3.0.
 El programa era demasiado dirigido al reclutamiento universitario, pasa por alto el talento gerencial entre
sus propios empleados.
 EL PDP está demasiado estructurado.
 Los candidatos deben tener por lo menos 6 meses de experiencia en SUPERVALU antes de considerarlos enel
programa, debía estar relacionada con el desempeño.
 Anticipó un problema de injusticia entre los empleados.
 El output resultó ser demasiado corporativo.
 Los empleados regulares no ven los beneficios que el programa les da a ellos.

F). FUTURO
 Todos los participantes están muy positivos, la gerencia respalda fuertemente el programa. Al experimentar
los resultados el PDP servirá como modelo para otros programas de capacitación y desarrollo en toda la
compañía. Algún día podría adaptarse para traer MBA´S y proporcionarles la capacitación especial que
necesitaren para funcionar mejor en SUPERVALU.