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Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
Rodriguez M., Dario (2005). Diagnostico de procesos pp 179 -200 , en Diagnóstico organizacional. México D.F. Alfaomega
Este material es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor.
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bros de la organización. Otras, podrán manipular los recursos sobre los que
tienen control -tales como remuneraciones, artículos de oficina, información,
etc.- para conseguir poder. Otras, buscarán generar gmpos y asociaciones
de solidaridad interna, que les permitan participar exitosamente del juego del
poder, y así sucesivamente.
iv. El liderazgo, como poder emergente, se encuentra siempre presente en toda
organización. Rara vez, sin embargo, coincide con las posiciones del poder
formal. La búsqueda, por parte de los ejecutivos, de compromiso y respaldo
en los subordinados, puede dar lugar al liderazgo ejecutivo, pero esto no siem-
pre tiene éxito. El liderazgo, por esta razón, constituye una fuente de poder
adicional, que se produce en las relaciones humanas al interior de la organiza-
ción, pero que resiste ser planificado. Por esta razón, el diagnóstico del poder
existente en una organización debe procurar ser también un diagnóstico del
liderazgo. El liderazgo puede consistir en un importante factor dentro de la or-
ganización y, muchas veces, puede oponerse al poder formal. Las organiza-
ciones tratan habitualmente de conseguir domesticar al liderazgo, utilizando
así toda su fuerza tras los fines y objetivos formalmente establecidos. El
conocimiento de las fuentes, mecanismos y formas de operar del liderazgo en
una organización es, entonces, fundamental tanto para buscar hacerlo coin-
cidente con los objetivos organizacionales, como para reconocer los eventua-
les obstáculos que este liderazgo pueda ofrecer al logro de dichos objetivos.
v. El poder, dado su carácter relacional, sólo tiene efecto cuando el subordina-
do se encuentra dispuesto a obedecer. Por esta razón, Maturana dice que el
poder es una concesión del sometido. Es importante, en el esfuerzo de diag-
nóstico de las relaciones de poder al interior de un sistema organizacional,
conocer el grado de disposición que los subordinados manifiestan respecto a
las eventuales demandas que pudieran hacerles los superiores.
vi. Las fuentes de poder existentes en una organización son diversas. En el diag-
nóstico es necesario identificarlas, como una forma de entender la dinámica
del proceso de poder que tiene lugar en la organización. Es posible que estas
fuentes se utilicen combinadamente o en forma alternativa y es posible, ade-
más, que diferentes personas dentro de la organización, hagan uso de distin-
tas fuentes de poder, para afianzar sus posiciones, en una lucha de poder que
se caracterizará por equilibrios inestables. El diagnóstico deberá detectar esta
situación de inestabilidad, cuando ella ocurra, evitando así dar, equivocada-
mente, carácter de permanente a una situación que puede ser momentánea y
variar poco después de haber sido hecho el diagnóstico.
vii. Aunque el poder tiene lugar en las relaciones sociales como producto de la
asignación de ciertas capacidades de dominio e influencia a ciertas personas,
este poder potencial sólo se hará efectivo si estas personas están dispuestas a
asumir el rol de poder, actuando consistentemente en él. Las organizaciones
están llenas de personas que ocupan posiciones formales de autoridad, o que
gozan de gran ascendiente sobre otras, y que no tienen mayor interés en ejer-
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cer este poder concedido. Estas personas, por lo tanto. Dresentan un estilo A
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tralizador que otras, dentro de una misma organización, y eso puede reflejar-
se en la forma como se ha construido el organigrama.
En el organigrama también pueden detectarse aparentes anomalías, que po-
drían estar indicando procesos de poder, tales como la ubicación a un mismo
nivel, de subsistemas de diferente rango de poder. Así, por ejemplo, pudiera
darse un organigrama en que al nivel de las gerencias o subgerencias, se
encuentra un departamento. Esto debe dar motivo para una indagación que
permita dilucidar las razones para esa aparente anomalía:
Subgerencia Subgerencia
El estudio del organigrama debe ser hecho por el investigador y luego sedeben
solicitar explicaciones a la contraparte organizacional respecto a las dudas y apa-
rentes anomalías. Un organigrama desbalanceado, por ejemplo, en que una de las
ramas aparece extraordinariamente desarrollada, en tanto otras no lo están, puede
estar indicando también un problema en el diseño de la estructura de poder:
m Gerencia
gerencia Subgere
de administrativa
finanzas
Jefe
Administrativo
6 3
LiJtL,7Jp?J
dpto.
Dpto.
dpto.
Dpto.
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interesa
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9. Nuncahe entendido
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Totalmente Parcialmente Parcialmente Totalmente
de acuerdo de acuerdo en desacuerdo en desacuerdo
iii. Cuestionarios
iv. Seminarios de diagnóstico
10.4.1 Comunicaciones
Cada uno de los procesos, por supuesto, puede tener, además, técnicas específicas
de diagnóstico. Para el caso de las comunicaciones, por ejemplo, puede seguirse
una determinada información, para observar los canales utilizados, los puntos en
que se detiene o se atasca, las posibles interferencias, las alteraciones que pue-
da sufrir, etc. Además de esto, el estudio de diagnóstico de las comunicaciones
debe considerar los medios utilizados habitualmente en la organización, se debe
hacer análisis de los diarios, revistas, circulares, boletines, etc., tanto en térmi-
nos de sus contenidos, como de su forma y el grado de receptividad y acogida que
encuentran.
En este caso, además de lo señalado, interesa ubicar el nivel en que se toman las
decisiones. Para esto, es conveniente fijarse tanto en lo formalmente definido, como
en la percepción que tienen los distintos agentes, acerca de su participación efec-
tiva en el decidir de la organización.
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El mecanismo más habitual para diagnosticar toma de decisiones son las entrevis-
- -
tas. En ellas. se somete a los entrevistados a Dreguntas concretas. en tomo al de-
cidir, a decisiones que se hayan adoptado últimamente y a qué nivel lo han sido.
En el estudio de la toma de decisiones queda en claro el funcionamiento de la
organización y también el estilo de liderazgo utilizado por las altas jefaturas.
10.4.3 Conflicto
10.4.4 Cambio
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(socia de Gordon and Lippit Consulting Process and Action), por el psicólogo
esuecialista en Desarrollo Oreanizacional Juan Eduardo Cortés, quien lo traduio
y adaptó a nuestra terminología. Posteriormente, el profesor Cristián Calderón
reformuló el modelo para agregarle el factor de comunicaciones en la organización
como uno de los elementos de importancia que intemienen determinantemente en
la imulementación del cambio. La urofesora Soledad Quezada,
- especialista en
Gestión estratégica, introdujo algunas modificaciones que permitieran observar
también aspectos de gestión del cambio.
En todo programa de cambio organizacional, participa un conjunto de factores que
deben funcionar coherentemente Rara que el cambio se pueda imulementar
exitosamente. Estos factores son:
1. Visión: Es la gran aspiración de lo que se quiere ser y alcanzar con el cambio.
Responde a las siguientes preguntas: ¿Cuál es la razón de nuestra existencia
como organización?; ¿qué queremos ser?; Ladónde queremos llegar?
2. Objetivos estratégicos: Son pautas de acción a largo plazo. Permiten orientar
la acción teniéndolos como norte. Se podría decir que son como la estrella polar
que guía el cambio. Señalan las actividades relevantes de la organización,
suministrando dirección y sinergia al quehacer organizacional. Por lo mismo,
sirven de indicadores paia la asignación de recursos.
3. Estrategia: Es el modo de estructurar y planificar los esfuerzos tras la búsqueda
de los objetivos estratégicos. Ordena las actividades de cambio de la organi-
zación teniendo en vistas el largo plazo. La estrategia corporativa se puede
entender como un patrón de propósitos y políticas que definen la organización
y su campo de acción. En la formulación de la estrategia se han de considerar
los factores internos y externos de la organización.
4. Plan de acción: Es la forma de estructurar las actividades en el mediano y corto
plazo. Se trata de coordinar las acciones de los diferentes sectores de la orga-
nización para que se inserten en el proyecto global. En el caso del cambio or-
ganizacional, el plan de acción ha de diseñar los modos de implementación que
sean coherentes con la estrategia y el largo plazo.
5. Comunicaciones: Las comunicaciones permiten generar una base compartida
de conocimiento referida a la organización y el cambio. La organización es un
sistema social formado por comunicaciones, lo que lleva a considerarlas en
cualquier intento de cambio.
6. Recursos: Toda actividad organizacional implica el uso de recursos. El cambio
significa alterar el ritmo habitual del movimiento organizacional y, de esta
manera, conduce a salir de la inercia. Como se sabe, sacar a un sistema de su
inercia requiere de una mayor inversión de energía que la necesaria para man-
tenerlo en su estado inercial.
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+ / + V I
incentivos
+ l +
incentivos
+ 1 + -
incentivos
+ p E z q + m
+ / + V I
+ ( _ _ + T I
+ m+-
incentivos
+ m+-
incentivos
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ADMINI~TRACI~N
DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
o VISIÓN
~1S16N
VALORES
ANÁLISIS DEL ENTORNO POLíTICO, ECONÓMICO, CULTURAL
ANÁLISIS ECON~MICOFINANCIERO
FEEDBACK
COMPETENCIAS
4
INCENTIVOS
EVALUACI~N
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
4
RESPUESTA
(GAP)
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RESPUESTAS
Fuente: Cristián Calderón
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MOMENTO O R G A N I Z A C I O N A L
Nuevo proyecto:
Momento Tiempo
1. Instalación 3. Consolidación 5. Antes de la obsolescencia:
Reformuiación. Estado de
t 2. Desarrollo
t 4. Mantención aprendizaje continuo
Directivo
t
Integrado
Relacionado t
Lejano
Cada Momento tiene
"Valores organizacionales"
propios
Estilo de liderazgo
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10.5 Preguntas
a. ¿Por qué se dice que los principales fenómenos organizacionales son procesos?
b. ¿Cómo podría definirse el poder?
c. ¿Por qué se pensaba en el poder como un atributo personal?
d. ¿Qué quiere decir que el poder sea una «suma constante*?
e. ¿Qué entiende Luhmann por poder personal? ¿Puede usted dar algún ejemplo?
f. ¿Por qué se dice que el poder hace uso de fuentes cuyo uso efectivo se trata de
evitar? ¿Puede usted dar ejemplos?
g. ¿Cuáles son las características del poder?
h. ¿Por qué se dice que el poder formal es sólo una parte del poder que tiene lu-
gar en las organizaciones?
i. ¿Cuáles son las dimensiones en que puede variar el poder de una persona en la
organización?
j. ¿De qué sirve el examen del organigrama de una organización?
k. ¿Cómo puede usarse el trabajo grupa1 en el diagnóstico del poder?
1. LPodda indicar la utilidad de la confección del «organigrama efectivo» en un
grupo de diagnóstico?
m. ¿Puede usted construir algunas preguntas para un cuestionario acerca del po-
der? Trate de elaborar al menos cinco.
n. ¿Cómo se puede diagnosticar el proceso de toma de decisiones?
o. ¿De qué sirve el seguimiento de una información, en el diagnóstico de las
comunicaciones?
p. ¿Cuáles son los objetivos de un estudio de conflictos latentes en una organiza-
ción?
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