390 PARTE IV • La dinámica de la organización.

Macroperspectiva del CO

CUADRO 13.3 Varios conceptos de conflicto

■ Un conflicto es un proceso de oposición y confrontación entre individuos o grupos de las organizaciones en el cual las partes
ejercen su poder para perseguir objetivos que consideran valiosos y al mismo tiempo impedir que la parte opositora logre
sus propias metas.37
■ El conflicto se presenta cuando una de las partes (sea un individuo o un grupo) trata de alcanzar sus objetivos, que están
ligados con los de otra parte, e interfiere con los esfuerzos de ésta. El conflicto es mucho más que un simple desacuerdo o
desavenencia: constituye una interferencia deliberada, activa o pasiva, para bloquear los intentos de la otra parte por alcanzar
sus objetivos.38
■ Un conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes percibe que la otra afecta o puede afectar algo que la primera
considera importante.39
■ El conflicto es el comportamiento evidente que surge de un proceso en el cual una unidad relacionada con otras trata de
perseguir sus propios intereses en sus relaciones con otras... Para que exista conflicto entre las unidades al menos una de las
partes debe ejercer una interferencia deliberada en busca de un objetivo.40

La vida es una eterna sucesión de conflictos. En sus
interacciones, las personas, los grupos y las organiza-
ciones casi siempre están involucrados en alguna discu-
sión. Las personas deben ser congruentes y lógicas para
lograr una relación de bienestar y armonía. Como la or-
ganización depende de la colaboración de personas que
trabajan en conjunto, esta congruencia es fundamental
para lograr el éxito. Los individuos nunca tienen objeti-
vos ni intereses idénticos. Estas diferencias siempre pro-
ducen alguna especie de conflicto, una condición que es
inherente a la vida individual y a la naturaleza humana,
y representa el lado opuesto de la cooperación.
La palabra conflicto está ligada a discordia, divergen-
cia, disonancia, controversia o antagonismo. Para que
haya conflicto, además de la diferencia de objetivos e
intereses debe haber una interferencia deliberada de una
de las partes involucradas. El conflicto se presenta cuan-
do existen objetivos comunes y una de las partes, sea un
individuo o un grupo, trata de alcanzar metas propias
y para ello interfiere con la otra parte. La interferencia
puede ser activa (una acción para interponer obstácu-
los) o pasiva (omisión). El conflicto es mucho más que
un simple desacuerdo o desavenencia; consiste en una
interferencia deliberada, sea activa o pasiva, que busca
impedir que la otra parte logre sus objetivos. El conflicto
se puede presentar en relaciones entre dos o más perso-
nas o grupos.
Por lo general, el conflicto implica el uso de poder en
disputas que involucran intereses opuestos. El conflicto
es un proceso que tarda tiempo en desarrollarse y no un
hecho que ocurre en un momento y después desaparece.
No obstante, este fenómeno se debe manejar adecuada-
mente cuando empieza a obstruir el avance de la orga-
nización o cuando amenaza su eficacia y desempeño; de
lo contrario, perjudicará su rendimiento.
Concepto de conflicto
Niveles de gravedad del conflicto
Cada conflicto es único, tiene características especiales
y, de acuerdo con su gravedad, puede clasificarse en al-
guno de estos tres niveles:41
1. Conflicto percibido. Se presenta cuando las partes per-
ciben que hay un conflicto porque sus objetivos son
diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se
trata del llamado conflicto latente: las partes piensan
que existe en potencia.
2. Conflicto experimentado. Ocurre cuando el conflicto
provoca sentimientos de hostilidad, rabia, miedo e
incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado
conflicto velado, uno que es disimulado y no se ma-
nifiesta abiertamente.
3. Conflicto manifiesto. Se produce cuando el conflicto
se expresa con una conducta de interferencia activa
o pasiva de al menos una de las partes. Se trata del
llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin di-
simulo entre las partes implicadas.

www.FreeLibros.me
Chiavenato13.indd 390 24/7/08 20:28:04
 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 391

Condiciones que anteceden del entorno y empezará a desarrollar maneras dife-

a los conflictos
En las organizaciones se presentan ciertas condiciones
que suelen generar conflictos. Se trata de las llamadas
condiciones antecedentes, que son inherentes a la natu-
raleza de las organizaciones y que tienden a crear entre
grupos e individuos percepciones que llevan al conflicto.
Son verdaderos caldos de cultivo para las disputas. La
mayoría de las técnicas de administración de conflictos se
basa en desarticular esas condiciones antecedentes para
evitar que surja la disputa. Las consecuencias de un con-
flicto pueden ser positivas o negativas, y éstas a su vez
realimentan o inhiben percepciones que pueden desen-
cadenar otro conflicto. La realimentación puede precipi-
tar o reducir el conflicto, según las circunstancias.
Existen tres condiciones que anteceden a los con-
flictos.
1. La diferenciación. Como resultado del crecimiento de
la organización, cada grupo se especializa constante-
mente en alcanzar su propia eficiencia. El resultado
de la especialización es que cada grupo realizará ta-
reas diferentes, se relacionará con diferentes partes
rentes de pensar y actuar: tendrá su propio lenguaje,
una manera particular de trabajar en equipo y objeti-
vos propios. Así, surge la diferenciación: objetivos e
intereses distintos a los de otros grupos de la organi-
zación, y la percepción de que tal vez son incompati-
bles.
2. Recursos limitados y compartidos. Por lo general, los
recursos de las organizaciones son limitados y esca-
sos. Esta cantidad fija de recursos, como el capital, el
presupuesto, los sueldos, los créditos, el espacio, las
máquinas y el equipo, debe repartirse entre los gru-
pos de la organización. Si uno pretende obtener más
recursos, otro perderá los suyos o renunciará a una
parte. Esto contribuye a crear la percepción de que al-
gunos grupos tienen objetivos e intereses diferentes y
tal vez incompatibles.
3. Interdependencia de actividades. Las personas y los
grupos de una organización dependen entre sí para
desempeñar sus actividades. La interdependencia se
presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea
a menos que otro haga la suya. Todos los grupos de
una organización son interdependientes en alguna
medida. Cuando los grupos son muy interdepen-

Condiciones Proceso del Resultado

antecedentes conflicto

Diferenciación

Percepción de
incompatibilidad
de objetivos
Recursos
compartidos y Conflicto Resultado
limitados

Percepción de
posibilidad de
interferencia

Interdependencia
de actividades

Figura 13.3 Las condiciones antecedentes del conflicto y las percepciones.42

www.FreeLibros.me
Chiavenato13.indd 391 24/7/08 20:28:05
 392 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO
dientes, surgen oportunidades para que un grupo
ayude o perjudique el trabajo de los demás.
El proceso del conflicto
El desarrollo del conflicto sigue un proceso dinámico,
en el cual las partes se influyen entre sí. Las condicio-
nes antecedentes (diferenciación, recursos compartidos
e interdependencia) crean condiciones que incrementan
la probabilidad de que ocurran conflictos. Una de las
partes piensa que existe una situación potencial de con-
flicto (incompatibilidad de objetivos y posibilidad de
interferencia) y empieza a desarrollar sentimientos de
animadversión hacia la otra parte, y muestra un com-
portamiento conflictivo. La acción de una de las partes
produce una reacción de la otra. Esta reacción (positiva
o negativa) puede intensificar el conflicto o dar lugar a
alguna forma de resolución. La figura 13.4 ilustra una de
las fases del conflicto, en la cual las partes interactúan
conflictivamente.
El comportamiento conflictivo puede producir una
reacción normal y saludable compuesta por tres fases:
1. Espera, que se deriva del propio bloqueo y es la esencia
del conflicto. La espera puede ser momentánea, mien-
tras se encuentra alguna alternativa de acción, o pue-
de prolongarse mientras se encuentra la solución.
▲ E J E M P L O S D E P E R C E P C I O N E S Q U E P U E D E N C O N D U C I R A U N C O N F L I C T O 43
1. Pérdida de autoridad. Si una persona considera que
otra es una amenaza para su libertad y su derecho de
tomar decisiones, esa percepción dará por resultado
tensiones crecientes y posibles hostilidades.
2. Conflicto de funciones. Si una persona piensa que las
expectativas y las demandas que otros han deposita-
do en ella no son compatibles con las suyas, y que se
intenta influir en ella para aumentar esas exigencias,
podría oponer resistencia.
3. Trato injusto. Si alguien siente que recibe un trato di-
ferente al de los demás, pueden surgir tensiones en-
tre la persona y la supuesta fuente de discriminación
o contra otros que son vistos como favorecidos. Los
www.FreeLibros.me
Chiavenato13.indd 392
2. Tensión y ansiedad, provocadas por la demora y la
posibilidad de que se produzca frustración.
3. Resolución. Significa llegar a la solución del conflicto
y al consecuente alivio de la tensión.
Los conflictos se pueden resolver por medio de los
siguientes procesos:
• Fuga o evasión. Es una manera de huir de los proble-
mas que genera la divergencia de intereses entre per-
sonas y grupos. Algunos conflictos internos pueden
ser reprimidos, mientras los externos pueden evitar-
se dando marcha atrás o huyendo de ellos en lugar de
enfrentarlos, o por medio de reglamentos que prohí-
ben determinadas acciones o relaciones.
• El impasse. Se trata de una situación en la cual el con-
flicto genera un bloqueo o parálisis. Básicamente es
una situación de jaque mate, como en el ajedrez. El
impasse es un estado en el que nadie llega a nada, co-
mo en un callejón sin salida. Es difícil considerarlo un
resultado.
• Ganar-perder. Se trata de una situación de victoria/
derrota resultado de una confrontación directa entre
las partes: una gana y la otra pierde; en la medida en
que el vencedor obtiene algo, el perdedor sufre una
merma. Es una resolución radical que implica ganar
todo o perder todo, o sea, todo o nada. Es típica del
choque frontal de intereses, como en la guerra.
celos también pueden precipitar el conflicto entre las
personas.
4. Incongruencias de estatus. Cada persona tiene una
percepción sobre su posición social y su reputación.
Si considera que las acciones de otras personas ame-
nazan estas percepciones, censurará esas conductas
y sus fuentes y las considerará contrarias a sus intere-
ses.
5. Diferencias de objetivos. Cada persona tiene un con-
junto de objetivos que desea alcanzar. A medida que
percibe que las acciones de otros pueden impedirle al-
canzar sus objetivos, surgen tensiones y resistencia a
que los oponentes logren sus metas. ●
24/7/08 20:28:06

Condiciones
antecedentes
Percepción del
conflicto
Comportamiento
conflictivo de
una de las partes
Resolución
Resultado
Figura 13.4 Etapa de conflicto.44
• Conciliación. Se presenta cuando las partes negocian
para evitar el choque frontal, por medio de un acuer-
do o compromiso en el cual la victoria y la derrota son
parciales y cada parte acepta ganancias, pero también
pérdidas. Es el resultado más común en la resolución
de conflictos. La conciliación consiste en negociacio-
nes, transacciones y ajustes, y casi siempre conduce
a nuevos conflictos. Su finalidad es atenuar las pér-
didas y reducir los riesgos de un choque violento.
La conciliación también puede dar lugar a otros dos
tipos de resolución: ganar-ganar y perder-perder.
En la resolución tipo ganar-ganar, las partes tie-
nen éxito en la conciliación y encuentran soluciones
que permiten a ambas alcanzar sus objetivos. Todos
los involucrados ganan algo, aun cuando no sea una
victoria total, sino parcial.
En la resolución tipo perder-perder, las partes se
desisten de algunos de sus objetivos en aras de llegar
a algún acuerdo. Ninguna de las dos partes logra to-
do lo que deseaba, sino que ambas pierden un poco
para no arriesgarse a perder mucho. Ambas pierden,
pero es una derrota parcial.
www.FreeLibros.me
Chiavenato13.indd 393
CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 393
Comportamiento
de la otra parte
• Integración. Es una resolución en la cual todas las par-
tes involucradas buscan un punto donde ninguna
deba sacrificar sus intereses. La integración exige ir
mucho más allá de una situación conflictiva y anali-
zar detenidamente los intereses subyacentes. Por lo
general, exige que las partes se involucren en aspec-
tos que trascienden lo convencional o lo evidente.
Se basa en el análisis de opciones y requiere creati-
vidad, visión global y una amplia perspectiva de la
situación. En el fondo, integrar intereses divergentes
o encontrados es parte del ejercicio del poder dentro
de la organización. La integración agrupa los intere-
ses de diferentes personas y grupos y permite que la
organización logre una eficacia que las personas o los
grupos jamás obtendrían en forma aislada.
Niveles de magnitud del conflicto
El conflicto puede estar generalizado en una organiza-
ción, pero también puede estar limitado a un área. Así,
existen varios niveles de conflicto, como muestra la fi-
gura 13.5.
24/7/08 20:28:06
 394 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Macro Organizacional

Conflicto
Intergrupal
interactivo

Interpersonal

Interindividual

Conflicto
interindividual

Micro

Figura 13.5 Los niveles de conflicto en el comportamiento organizacional.

Conflicto intergrupal competencia implica rivalidad entre grupos que persi-

Es el comportamiento que se presenta cuando los parti-
cipantes de la organización se identifican con diferentes
grupos y perciben que los demás pueden obstaculizar la
realización de sus metas.45 El conflicto se produce cuan-
do grupos opuestos chocan directamente. El conflicto
es como una competencia, pero mucho más grave; la
guen un objetivo común, mientras el conflicto supone
interferir directamente para evitar que otros consigan
sus metas.
El conflicto en las organizaciones puede ser grupal
(entre departamentos) o vertical (entre niveles de la
organización).46 En el primer caso, el departamento de
producción puede tener una disputa con el de control

CUADRO 13.4 Áreas de posible conflicto entre departamentos47

MARKETING: LA META DE LAS OPERACIONES PRODUCCIÓN: LA META DE LAS OPERACIONES ES

CONFLICTO DE METAS ES LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE LA EFICIENCIA DE LA PRODUCCIÓN
Áreas de conflicto: Posición típica: Posición típica:

1. Ampliar la línea de productos Nuestros clientes exigen variedad. La línea de productos es muy amplia y provoca
ciclos cortos y poco redituables.

2. Introducción de nuevos Nuestra alma son los productos nuevos. Los cambios innecesarios de los proyectos son
productos excesivamente caros.

3. Desarrollo de productos Necesitamos respuestas rápidas. Nuestro Necesitamos compromisos con clientes que no
desarrollo es lento. estén cambiando todo el tiempo.

4. Distribución física ¿Por qué nunca tenemos el producto No podemos darnos el lujo de tener inventarios
correcto en existencia? gigantescos.

5. Calidad Necesitamos mejor calidad a un costo más ¿Por qué ofrecer opciones caras y de poca
bajo. utilidad para el cliente?

www.FreeLibros.me
Chiavenato13.indd 394 24/7/08 20:28:07

de calidad porque los nuevos procedimientos de super-
visión disminuyen la eficiencia de la producción. En el
segundo caso, los obreros pueden enfrentarse con sus
jefes por los nuevos métodos de trabajo, sistemas de re-
compensa o actividades laborales.
Conflicto interpersonal
Es el conflicto que se presenta entre personas que tienen
intereses y objetivos antagónicos. Generalmente invo-
lucra emociones. Cuando el concepto que las personas
tienen de sí mismas se ve amenazado, aumentan gra-
dualmente la magnitud del conflicto.
Conflicto individual
Es el conflicto que enfrenta una persona con sus propios
sentimientos, opiniones, deseos y motivaciones diver-
gentes y antagónicos. Por ejemplo, ocurre cuando una
persona quiere trabajar en una empresa porque ello le
dará prestigio y dinero, pero al mismo tiempo no quiere
hacerlo porque no le gustan sus dirigentes. Es el llamado
conflicto psicológico o interno. Provoca que se derrum-
ben los mecanismos normales de decisión, lo que genera
problemas para escoger entre varias opciones de acción.
Efectos del conflicto
Todo conflicto puede producir en la organización conse-
cuencias positivas y negativas, constructivas y destruc-
tivas.
Los siguientes son algunos efectos beneficiosos:
● CASO DE APOYO
POLICHINELO
Marcela comprobó que los departamentos de Polichinelo
trabajaban aislados, como feudos o, peor aún, como órga-
nos en conflicto. Esto siempre le pareció normal a la direc-
ción, pero Marcela piensa que puede transformar la com-
petencia interna en colaboración integradora para mejorar
el desempeño global de la empresa. ¿Qué sugerencias po-
dría hacer Marcela a la dirección de la empresa? ●
www.FreeLibros.me
Chiavenato13.indd 395
CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 395
1. Aumento de la cohesión del grupo. El conflicto estimu-
la sentimientos de identidad dentro del grupo y au-
menta su cohesión.
2. Innovación. El conflicto despierta los sentimientos y
la energía de los miembros del grupo. Esta energía
estimula el interés por descubrir medios eficaces pa-
ra desempeñar las tareas, así como soluciones creati-
vas e innovadoras. El conflicto casi siempre requiere
cambios e innovación para resolverse.
3. Cambio. El conflicto es una manera de llamar la aten-
ción en los problemas y sirve para evitar complica-
ciones más graves porque actúa como mecanismo de
corrección.
4. Cambios en las relaciones entre grupos en conflicto. El
conflicto puede llevar a los grupos opuestos a encon-
trar soluciones a sus divergencias y a cooperar entre
ellos.
Algunas consecuencias negativas y destructivas son
las siguientes:
1. Frustración. Cuando los individuos y los grupos con-
sideran que sus esfuerzos son bloqueados desarro-
llan sentimientos de frustración, hostilidad y tensión.
Esto perjudica el desempeño de las tareas y el bienes-
tar de las personas.
2. Pérdida de energía. Gran parte de la energía que crea
el conflicto se dirige y desgasta en él mismo, en lugar
de canalizarla a un trabajo productivo, pues ganar
el conflicto se vuelve más importante que el propio
trabajo.
3. Disminución de la comunicación. La comunicación en-
tre las partes implicadas en el conflicto se encuentra
con barreras, lo que merma gravemente la eficiencia
de las actividades de la organización como un todo.
4. Confrontación. La cooperación es sustituida por com-
portamientos que perjudican a la organización y que
ejercen una influencia negativa en las relaciones en-
tre personas y grupos.
La clave es encontrar la manera de manejar el con-
flicto de modo que éste aumente sus efectos positivos y
constructivos para la organización y reduzca al mínimo
posible los negativos y destructivos. Esta tarea general-
mente corresponde al gerente. A pesar de que con fre-
24/7/08 20:28:07
 396 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

CUADRO 13.5 Posibles resultados del conflicto intergrupal en las organizaciones

RESULTADOS POTENCIALMENTE POSITIVOS RESULTADOS POTENCIALMENTE NEGATIVOS

• Estimula el interés y la curiosidad • Produce frustración, estrés y hostilidades

• Aumenta la cohesión del grupo • Presiones para adaptarse al grupo

• Aumenta la motivación del grupo para el trabajo • Dispersión de energía

• Llama la atención sobre los problemas • Obstrucción de actividades

• Evita conflictos más serios • Rechazo a cooperar

• Prueba y ajusta diferencias de poder • Percepción distorsionada

• Crecimiento del conflicto

cuencia es un actor involucrado hasta el cuello en ciertos
conflictos, el gerente siempre debe buscar una solución
constructiva. Para ello debe elegir adecuadamente las es-
trategias de resolución convenientes para cada caso.48
Estilos de manejo de conflictos
Los equipos, al igual que las personas, desarrollan esti-
los específicos para manejar los conflictos dentro de una
escala que va del deseo de satisfacer los propios intereses
hasta el deseo de satisfacer los de la parte contraria. La
administración de conflictos implica manejar divergen-
cias. El modelo que muestra la figura 13.6 ilustra cinco
estilos para administrar los conflictos por medio de dos
dimensiones: la asertividad o búsqueda de satisfacer los
propios intereses, y la cooperación o búsqueda de satis-
facer los intereses de la otra parte.

Asertivo
Competencia Colaboración

Asertividad
Transigencia

Abstención Adaptación

No asertivo

No cooperativo Cooperación Cooperativo

Figura 13.6 Los cinco estilos de administración de conflictos.49

www.FreeLibros.me
Chiavenato13.indd 396 24/7/08 20:28:08

Los cinco estilos de administración de conflictos
son:50
1. Estilo competitivo. Refleja asertividad para imponer
los intereses propios y se utiliza cuando se requiere
una acción decidida para aplicar rápidamente medi-
das importantes o impopulares, para lo cual la urgen-
cia es indispensable. El objetivo es ganar e imponer.
2. Estilo abstencionista. Refleja una postura indiferente
y no cooperativa. Es apropiado cuando un asunto es
trivial, no existe posibilidad de ganar, se requiere ga-
nar tiempo para obtener más información, o cuando
un enfrentamiento puede ser muy costoso. La clave
es no exponerse.
3. Estilo transigente. Refleja un poco de asertividad y de
cooperación. Es un estilo adecuado cuando los ob-
jetivos de las dos partes son igual de importantes,
cuando ambas tienen el mismo poder y quieren con-
ciliar diferencias o acordar una solución provisional
sin presiones de tiempo. La clave es tener habilidad
y astucia.
4. Estilo acomodaticio. Refleja un alto grado de coopera-
ción y funciona mejor cuando las personas saben lo
que está mal, cuando un asunto es más importante
que otros para ambas partes, cuando se pretende ob-
tener ventajas sociales para utilizar en otras situacio-
nes o cuando mantener la armonía es lo más impor-
tante. La clave es sobrellevar la situación.
5. Estilo colaborador. Refleja un alto grado de asertivi-
dad y cooperación. Permite que ambas partes se be-
neficien mediante una buena dosis de negociación
e intercambio. El estilo colaborador es importante
cuando los intereses de ambas partes son importan-
tes, cuando sus puntos de vista se pueden combinar
para llegar a una solución más amplia y cuando el
compromiso de ambas requiere consenso. La clave
es que las dos partes ganen y se comprometan con la
solución.
Técnicas para la administración
de conflictos
Existen tres enfoques para la administración de conflic-
tos en las organizaciones:
www.FreeLibros.me
Chiavenato13.indd 397
CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 397
1. Enfoque estructural. Se basa en el hecho de que el con-
flicto surge de las percepciones creadas por las con-
diciones antecedentes, a saber: la diferenciación, los
recursos limitados y escasos, y la interdependencia.
Si fuera posible modificar estos elementos, las per-
cepciones y el conflicto resultante se podrían contro-
lar. Así, el objetivo es modificar una condición que
predispone al conflicto.
El enfoque estructural procura reducir al míni-
mo las diferencias entre grupos al identificar ob-
jetivos que éstos puedan compartir. Si el gerente
consigue que los grupos adquieran conciencia de
que tienen intereses en común, éstos dejarán de per-
cibir que sus metas son incompatibles. La amenaza
externa y el enemigo común son soluciones que se
utilizan con frecuencia para encontrar objetivos
compartidos. Otro mecanismo estructural es la uti-
lización de sistemas formales de recompensa. La
organización crea un objetivo común cuando utiliza
un sistema de recompensas para incentivar el de-
sempeño conjunto de dos o más grupos. Cuando el
monto de los recursos a repartir no es fijo, un grupo
puede obtener más fondos sin provocar que el otro
los pierda. Este sistema es más ventajoso para todos
los grupos y les facilita cooperar entre sí para lograr
un buen desempeño.
El enfoque estructural también trata de reacomo-
dar a los individuos para reducir las diferencias entre
grupos. De esta forma, los grupos en conflicto se inte-
gran en una unidad mayor. Por ejemplo, el personal
de producción y el de marketing pueden unirse en
un equipo responsable de producir y vender deter-
minado producto, y ser recompensados con base en
el desempeño global, no en el individual. Además,
cuando hay rotación de personal, los participantes
amplían su perspectiva y son capaces de ver los ob-
jetivos comunes.
Los grupos pueden estar separados física y es-
tructuralmente para reducir la interdependencia y
las posibilidades de interferencia. Aun cuando per-
ciban la incompatibilidad de sus objetivos, el escaso
grado de interdependencia de sus actividades hace
que la interferencia sea algo remoto, lo que reduce la
posibilidad de conflicto.
24/7/08 20:28:08
 398 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

2. Enfoque en el proceso. Trata de modificar el proceso
para reducir los conflictos mediante una interven-
ción en la fase del conflicto. Este enfoque puede ser
aplicado por una de las partes en conflicto, personas
externas o un tercero, como un consultor, un gerente
o algún directivo de la organización. El enfoque en
el proceso utiliza procedimientos de negociación e
intercambio para manejar las discrepancias entre las
partes en conflicto. Se aplica de tres maneras:
a) Desactivar o atenuar el conflicto. Ocurre cuando una
parte reacciona con una actitud cooperativa y no
agresiva al comportamiento conflictivo de la otra,
lo que alienta conductas menos hostiles o diluye el
conflicto. Así como la reacción conflictiva de una
parte provoca un comportamiento idéntico de la
otra, una reacción cooperativa tiende a producir
una respuesta similar. Es como pagar por ver.
b) Reunión de confrontación entre las partes. Ocurre
cuando el punto de desactivación ha sido supe-
rado y las partes se preparan para una confronta-
ción abierta. La intervención en el proceso puede
hacerse con una reunión de confrontación entre
las partes en conflicto para exteriorizar emocio-
nes, identificar y discutir áreas de conflicto y en-
contrar soluciones tipo ganar-ganar en lugar de
alternativas beligerantes.
c) Colaboración. Se usa una vez que han pasado la
etapa de desactivación y la reunión de confronta-
ción. En la colaboración, las partes trabajan juntas
para resolver problemas, identificar soluciones de
tipo ganar-ganar o soluciones integradoras capa-
ces de conjuntar los objetivos de las dos partes.
3. Enfoque mixto. Trata de administrar tanto los aspectos
estructurales como el proceso del conflicto. La solu-
ción incluye intervenciones sobre la situación estruc-
tural y sobre la fase de conflicto. Existen dos maneras
de aplicar el enfoque mixto:
a) Influir en el proceso del conflicto por medios estructu-
rales, como la adopción de reglas para resolver diferen-
cias. Una vez que se determinan los procedimien-
tos y los límites para manejar el conflicto, éste
puede ser controlado y ello permite a las partes
resolver el problema.
b) Crear terceras partes en la organización, que estén dis-
ponibles en cualquier momento para encontrar so-
luciones tipo ganar-ganar ante los conflictos. Una
parte se puede comunicar con la otra por medio de
terceros, que son personas formalmente responsa-
bles de la comunicación entre los bandos en pugna.
Esta labor de vinculación puede ser realizada por
personal especializado o por equipos de trabajo
intergrupales. Son elementos integradores cuya
tarea consiste en coordinar los esfuerzos de los
grupos en conflicto y encauzarlos hacia los obje-
tivos globales de la organización. A diferencia del
asesor de procesos o de un tercero, cuya labor es
de carácter transitorio, los integradores son parte
permanente de la organización. El gerente puede
asumir el papel de integrador cada vez que surja

CUADRO 13.6 Enfoques para el manejo de conflictos

ENFOQUES BASADOS EN LA ESTRUCTURA ENFOQUES MIXTOS ENFOQUES BASADOS EN EL PROCESO

• Buscar objetivos comunes • Establecimiento de normas y • Desactivación
reglamentos

• Sistemas de recompensas grupales • Grupos y equipos de trabajo • Confrontación directa

• Reagrupamiento de personas • Papeles de vinculación • Colaboración

• Rotación por varios puestos • Papeles de integración

• Separación

www.FreeLibros.me
Chiavenato13.indd 398 24/7/08 20:28:09

▲ QUÉ HACEN LOS LÍDERES EXITOSOS
El liderazgo es un factor muy importante para reducir el
estrés y la insatisfacción, así como para resolver conflic-
tos. En una extensa investigación, Warren Bennis identifi-
có algunas características que los líderes exitosos tienen
en común:51
• Poseen una gran imaginación sobre el futuro de la em-
presa.
• Transforman lo imaginado en realidad, concentrándo-
se en las ideas principales para llegar al éxito.
• Se mantienen profundamente involucrados con los as-
pectos básicos, y promueven las acciones necesarias
para realizar lo que han imaginado.
• Motivan a las personas a usar la imaginación.
• Difunden su visión por todos los niveles y funciones de
la organización para llevarla a un punto donde jamás
ha estado.
• Adoptan una postura activa y personal ante los objeti-
vos y los perciben como la razón de sus vidas.
la necesidad de intervenir en condiciones estruc-
turales como la dinámica del conflicto.
La reacción de las partes ante el conflicto y la for-
ma de resolverlo influyen en las percepciones, los sen-
timientos y los comportamientos posteriores, así como
en la calidad de la comunicación entre los grupos. Un
conflicto mal resuelto puede provocar problemas de
mayor intensidad y sin causa aparente. Por tal motivo,
el conflicto debe ser administrado cuidadosamente, de
modo que sus consecuencias positivas sean destacadas
y produzca la convergencia y la consonancia necesarias
para el desempeño de la organización.
Negociación
La negociación es un proceso mediante el cual dos o
más partes intercambian activos y acuerdan una tasa de
intercambio. Las partes pueden ser el comprador y el
vendedor, organizaciones entre sí, una organización y
www.FreeLibros.me
Chiavenato13.indd 399
CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 399
• Trabajan con una filosofía opuesta a la de los gerentes y
buscan desarrollar nuevos enfoques para encarar pro-
blemas desagradables.
• Ven el trabajo como la posibilidad de hacer apasiona-
damente aquello que les gusta.
• Se preocupan por las ideas y por la forma en que éstas
afectan al personal; utilizan la empatía y la intuición pa-
ra relacionarse con las personas, y se preguntan cons-
tantemente: “¿Qué significan esos hechos y decisiones
para nuestro equipo?”
• Buscan oportunidades para el cambio y desean cam-
biar a fondo las relaciones políticas, económicas y
humanas, ya que su comportamiento y su sentido
de identidad no dependen de títulos ni de tipos de tra-
bajo.
• Crean estructuras organizacionales que con frecuencia
parecen turbulentas, intensas y, a veces, desorganiza-
das y caóticas, pero motivan a las personas y producen
resultados superiores a los esperados. ●
personas, los gerentes y los subordinados, o grupos de
individuos. Los vendedores negocian con los clientes,
las organizaciones con los proveedores, los gerentes con
los subordinados y así sucesivamente. La negociación
permea las interacciones entre personas, grupos y or-
ganizaciones. Los individuos casi siempre están inter-
actuando e intercambiando recursos, que pueden ser
conocimientos, experiencia, talento, competencias, va-
lores, etc. Una parte da una cosa a cambio de otra. Eso es
tan viejo como el comercio.
Todas las personas viven en un contexto de interac-
ción y negociación. Lo mismo ocurre con las organiza-
ciones. Todo mundo negocia. En sus distintas formas, la
negociación es un mecanismo común para resolver dife-
rencias sobre intereses y objetivos, así como para asignar
recursos escasos y limitados. El concepto de negociación
ha trascendido recientemente el campo de las relaciones
industriales y ahora se aplica a las habilidades adminis-
trativas del personal que está en el frente de batalla. La
negociación es uno de los principales instrumentos de
la acción organizacional. El trabajo en equipos obliga a
24/7/08 20:28:10
 400 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

CUADRO 13.7 Algunos conceptos de negociación

■ Es el proceso de intercambio que generalmente ocurre durante una confrontación entre dos partes y permite que éstas lleguen
a una solución.52
■ Es un proceso de toma de decisiones entre partes interdependientes que no comparten preferencias idénticas. Por medio de
la negociación, las partes deciden lo que cada una debe dar y recibir en sus relaciones.53
■ Es el proceso mediante el cual dos o más partes intercambian activos y acuerdan una tasa de intercambio. En otras palabras,
la negociación se concentra en el acuerdo y los intercambios entre las partes involucradas.54

sus miembros a interactuar constantemente con colegas
sobre los cuales no se tiene autoridad directa, a fin de
alcanzar objetivos comunes. La búsqueda de acuerdos y
consenso requiere alguna forma de negociación. Se tra-
ta de administrar intereses divergentes y la interdepen-
dencia estructural de la organización, de integrar pape-
les diversificados y discordantes a través de medios que
reduzcan esas diferencias y aumenten la convergencia y
la coincidencia. La negociación es una manera de unir
varias cabezas para buscar objetivos comunes.
Concepto de negociación
La negociación y el intercambio se refieren al proceso
de tomar decisiones conjuntas cuando las partes invo-
lucradas tienen preferencias diferentes. Gran parte de la
comunicación dentro de las organizaciones requiere que
las personas sean capaces de negociar. Las partes invo-
lucradas deben llegar a algún acuerdo o consenso sobre
asuntos que las afectan directa o indirectamente.
La negociación tiene las siguientes características
principales:55
• Existen por lo menos dos partes involucradas.
• Las partes involucradas tienen un conflicto de intere-
ses sobre uno o más asuntos.
• Las partes están, por lo menos temporalmente, uni-
das en torno a un tipo especial de relación volunta-
ria.
• La relación consiste en discutir la división o el inter-
cambio de uno o más recursos específicos y/o la re-
solución de uno o más asuntos entre las partes o sus
representados.
• Por lo general, una parte expone demandas o pro-
puestas y la otra las evalúa, y a continuación se hacen
concesiones y contrapropuestas. Así, la negociación
es una actividad secuencial y no simultánea.
Las personas casi siempre trabajan en situaciones de
negociación para encontrar acuerdos y lograr resultados
yuxtapuestos aceptables para las partes involucradas.
La figura 13.7 ilustra los alcances de la negociación.
Sean A y B dos partes que negocian un tema deter-
minado. Cada una tiene una posición de reserva, que
es el mínimo aceptable para cada una. Todo valor de
x que sea inferior a a impedirá el acuerdo. Por cual-
quier valor de x que sea superior al de a, la parte A re-
cibirá un excedente. Por supuesto, A desea obtener el
mayor excedente posible, mientras tenga una buena
relación con B. Por su parte, B tiene su posición de
reserva b, que es el máximo que pretende conceder.
Cualquier valor de x mayor que b impedirá el acuerdo.
Con cualquier valor de x que sea menor a b, la parte B re-
cibirá un excedente. Si la posición de reserva de B fuera
menor que la posición de reserva de A; es decir, si a fuera
menor que b, existiría una zona de acuerdo y el convenio
final se determinaría por medio del intercambio. Cono-
cer la posición de reserva de la otra parte es una gran
ventaja. Casi siempre las partes involucradas procuran
que su posición de reserva parezca más alta (parte A)
o más baja (parte B), como si fuesen un comprador y
un vendedor que discuten el precio de una mercancía.
La claridad con que las partes revelan sus posiciones de
reserva depende de varios factores, como personalida-
des, circunstancias de negociación y expectativas sobre
relaciones futuras.56

www.FreeLibros.me
Chiavenato13.indd 400 24/7/08 20:28:10

Zona de acuerdo
Excedente
de A
a x
Acuerdo
final
Posición de reserva
de A
(A quiere a o más)
A quiere mover x hacia la derecha
Figura 13.7 La zona de acuerdo en la negociación.57
Muchos autores encuentran ciertas similitudes entre
las estrategias de negociación y las de administración
de conflictos.58 La negociación puede resolver conflictos
y convertirse en una habilidad administrativa y en un
indiscutible factor del éxito de la organización.
Enfoques para la negociación
Las personas en general y los gerentes en particular tien-
den a seguir ciertos procedimientos y a cometer deter-
minados errores que, de ser evitados, pueden hacer que
la negociación sea más racional y alcance mejores resul-
tados. Las investigaciones han detectado los siguientes
errores comunes en la negociación:59
1. La negociación suele verse afectada por la visión ge-
neral del asunto o por la forma en que se presenta la
información.
2. Los negociadores suelen aferrarse, de manera irra-
cional, a un curso de acción que no siempre es la op-
ción más viable.
3. Los negociadores tienden a asumir que deben ganar
a expensas de la otra parte y con ello pierden oportu-
nidades para negociar beneficios mutuos.
www.FreeLibros.me
Chiavenato13.indd 401
CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 401
Excedente
de B
Tema
b
Posición de reserva
de B
(B quiere b o más)
B quiere mover x hacia la derecha
4. Los juicios de opinión de los negociadores suelen li-
mitarse a información irrelevante o relacionada con
la oferta inicial.
5. Los negociadores acostumbran basarse sólo en infor-
mación fácilmente disponible.
6. Los negociadores tienden a hacer a un lado toda la
información disponible que se enfoque en la perspec-
tiva del oponente.
7. Los negociadores tienden a confiar demasiado en
que obtendrán beneficios personales.
Negociación distributiva
Al incurrir en esta serie de errores, los negociadores sue-
len aplicar dos enfoques tradicionales de negociación: el
distributivo y el de intercambio de posiciones. Analice-
mos cada uno.
1. Intercambio distributivo. Se caracteriza por ser de su-
ma cero; es decir, lo que gana una parte es a costa de
la otra parte. Una parte gana en la medida en que
la otra pierde. Es una solución de tipo ganar-perder,
que vimos en el apartado sobre resolución de con-
24/7/08 20:28:11
 402 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO
flictos. La negociación consiste en obtener la mayor
tajada posible de un pastel fijo.
Las estrategias de administración de conflictos,
que consisten en lograr un compromiso, obligar, ajus-
tarse y evitar, se relacionan con la táctica de negocia-
ción distributiva. Así, las partes llegan a un compro-
miso cuando ambas sacrifican algo para encontrar un
acuerdo común. Las partes que buscan llegar a un
compromiso generalmente están más interesadas en
encontrar una solución. Cuando se trata de obligar o
de ajustarse es necesario que cada parte aporte algo
para resolver el conflicto. Cuando las partes evitan
la resolución lo hacen porque piensan que los costos
son demasiado elevados y es mejor seguir sin una
solución.60
2. Intercambio de posiciones. Se relaciona estrechamente
con el intercambio distributivo, pero implica una se-
cuencia de posiciones. En su forma más simple, se pre-
senta cuando se negocia en un mercado abierto y no
por un pastel fijo, es decir, una parte le dice a la otra lo
que desea, a partir de una situación incierta y sujeta a
presiones, y puede producir un acuerdo aceptable.61
En las dos estrategias tradicionales, el intercambio
distributivo y el de posiciones, puede aplicarse un enfo-
que suave (soft) o uno duro (hard). El enfoque suave bus-
ca eliminar las aristas y reducir las diferencias porque
su objetivo es el acuerdo, confiar en los otros, cambiar
de posición fácilmente, hacer ofertas, tratar de evitar el
CUADRO 13.8 Estrategias de negociación63
ESTRATEGIA GANAR-GANAR
• Definir el conflicto como un problema mutuo
• Buscar resultados conjuntos
• Alcanzar acuerdos creativos y que satisfagan a ambas partes
• Comunicar de manera franca, honesta y exacta las
necesidades, metas y propuestas del grupo
• Evitar amenazas y presiones para minar las defensas de la
otra parte
• Mostrar una posición flexible
www.FreeLibros.me
Chiavenato13.indd 402
antagonismo de ideas y reducir la presión. En el caso
del enfoque duro, el objetivo es ganar, desconfiar de los
demás, mantener una posición firme, amenazar, tratar
de vencer y presionar.62 El negociador duro procura do-
minar y se guía por la intuición. Como las estrategias
tradicionales son de tipo ganar-perder, es decir, como
el pastel es de un tamaño fijo, la parte que gana debe
quedarse con algo de la parte que pierde.
Negociación integradora
Existen dos tipos extremos de negociación: la distribu-
tiva, por medio del intercambio distributivo y de posi-
ciones; y la integradora, que se describió en el apartado
sobre resolución de conflictos. Se caracteriza por una
solución que integra los deseos y aspiraciones de am-
bas partes. Éstas se ponen de acuerdo para crear varias
opciones que puedan generar soluciones de tipo ganar-
ganar para ambas. La negociación integradora es dife-
rente de los enfoques tradicionales porque resalta la vi-
sión conjunta de las partes a fin de producir beneficios y
ventajas para las dos y sin que necesariamente haya un
ganador y un perdedor. La negociación integradora se
enfoca en buscar sinergias e intereses comunes y requie-
re habilidades de negociación de ambas partes.
Investigaciones recientes indican que la negociación
integradora es más eficaz que los enfoques tradiciona-
les, porque se concentra en las habilidades de los nego-
ciadores.
ESTRATEGIA GANAR-PERDER
• Definir el problema como una situación de ganar-perder
• Buscar resultados para el grupo propio
• Obligar al otro grupo a someterse
• Expresar en forma simulada, vaga y engañosa las
necesidades, metas y propuestas del grupo
• Utilizar amenazas y presiones para obligar a la sumisión
• Mostrar un enorme compromiso (rigidez) con la propia
posición
24/7/08 20:28:12

CUADRO 13.9 Negociación distributiva y negociación integradora64
CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
• Recursos disponibles • Cantidad fija de recursos que será
dividida entre las partes
• Motivaciones básicas • Yo gano, tú pierdes
• Intereses básicos • Antagonismo
• Enfoque en las relaciones • Corto plazo
Habilidades para la negociación
Las estrategias contemporáneas aplican un enfoque que
amplía la perspectiva del pastel fijo y usa técnicas de
resolución de problemas que buscan resultados tipo
ganar-ganar.65 Este enfoque integrador está basado en
la colaboración y sustituye las estrategias tradicionales,
como las de llegar a un compromiso, obligar, ajustarse
o evitar. De ahí la necesidad de que el negociador eficaz
requiera ciertas habilidades como:66
1. Establecer objetivos bien ordenados.
2. Separar a las personas de los problemas.
3. Enfocarse en los intereses y no en las posiciones.
4. Encontrar alternativas que ofrezcan ganancias mu-
tuas.
5. Utilizar criterios objetivos para la negociación.
El Harvard Negotiation Project desarrolló una alter-
nativa para sustituir la negociación de posiciones y las
estrategias duras: la negociación con base en los méritos,
fundada en los siguientes elementos:67
1. Personas: separar a los individuos de los problemas.
2. Intereses: enfocarse en los intereses, no en las posicio-
nes.
3. Opciones: plantear varias posibilidades antes de to-
mar una decisión.
4. Criterios: el resultado debe basarse en una norma ob-
jetiva.
Lo importante no es vencer en la negociación, lo que
puede resultar en una parte vencedora y orgullosa, y
una parte vencida y humillada, sino crear valor para
www.FreeLibros.me
Chiavenato13.indd 403
CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 403
NEGOCIACIÓN INTEGRADORA
• Cantidad variable de recursos que será
dividida entre las partes
• Yo gano, tú ganas
• Convergencia y coherencia
• Largo plazo
las dos partes involucradas en las disputas o los inter-
cambios.68
Proceso de negociación
Para que haya integración de los intereses en disputa, el
proceso de negociación debe incluir cinco pasos:69
1. Preparación y planeación. Es la etapa preliminar de la
negociación. Implica hacer preguntas como: ¿cuál es
la naturaleza de la negociación? ¿Quién está invo-
lucrado? ¿Qué percepciones tiene sobre la negocia-
ción? ¿Cuáles son las metas y los resultados que se
deben alcanzar? ¿Cuál es la mejor manera de diseñar
la estrategia para alcanzarlos?
2. Definición de reglas básicas. Es la etapa que sirve para
definir con la otra parte las reglas de la negociación.
¿Quién negociará? ¿Dónde se realizará la negocia-
ción? ¿Cuáles son las restricciones de tiempo y recur-
sos, entre otros factores? ¿Cuál será el procedimiento
si surge un impasse? En esta etapa las partes intercam-
bian propuestas o plantean sus exigencias iniciales.
3. Aclaraciones y justificaciones. Después del intercam-
bio inicial de propuestas, cada parte explica, amplía,
aclara, refuerza y justifica sus exigencias originales.
En vez de buscar la confrontación, es mejor informar
y orientar a la otra parte sobre las cuestiones más im-
portantes y las exigencias mutuas. Si fuera necesario,
se deben presentar datos y documentos.
4. Intercambio y solución de problemas. Es la parte esencial
del proceso de negociación. Las dos partes tendrán
que hacer concesiones hasta llegar a un consenso o a
una aceptación recíproca.
24/7/08 20:28:12
 404 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO
▲ C Ó M O S A C A R E L M Á X I M O P R O V E C H O D E L A N E G O C I A C I Ó N 70
Algunas sugerencias para buscar la eficacia en la nego-
ciación:
• Empiece a negociar con una posición positiva. Las con-
cesiones suelen ser retribuidas y conducen a acuerdos.
Comience con una pequeña concesión y retribuya las
de su oponente.
• Enfóquese en los problemas y no en las personas.
Concéntrese en los temas de la negociación y no en
las características de su oponente. Evite la tendencia a
atacarlo; puede estar en desacuerdo con las ideas o la
posición de su oponente, pero no con él.
5. Conclusiones y aplicación. Es la etapa final del proceso.
Consiste en formalizar los acuerdos negociados. En
muchos casos, esta formalización es un simple apre-
tón de manos.
Negociación colectiva
Es un tipo de negociación utilizado para resolver con-
flictos entre los trabajadores y la gerencia. La negocia-
ción consiste en un proceso de intercambio que, por lo
general, ocurre durante reuniones para confrontar sus
demandas y permite que las partes busquen sistemática-
mente una solución.71 En la negociación colectiva parti-
cipa un sindicato y su finalidad es lograr un acuerdo que
especifica la responsabilidad de cada una de las partes
durante un periodo definido. La negociación colectiva se
desarrolla durante una serie de reuniones de confronta-
ción de posiciones entre representantes de la empresa y
del sindicato para discutir puntos de interés mutuo que
exigen una componenda entre las partes. En estas juntas
los representantes intercambian ideas, solicitudes, exi-
gencias y expectativas y tratan de llegar a un acuerdo o
a un intercambio que quedará plasmado en un contrato
sindical con un periodo determinado de vigencia.
En resumen, el estrés, el conflicto y la negociación son
resultados naturales de la actividad organizacional. Las
diferencias de objetivos, metas y tareas son indispensa-
bles para la excelencia de la organización. Esas diferen-
www.FreeLibros.me
Chiavenato13.indd 404
• No se limite a las ofertas iniciales. Use la oferta inicial
como un punto de partida, no de llegada.
• Haga hincapié en soluciones tipo ganar-ganar. La ga-
nancia debe darse a costa de la otra parte, pero con
soluciones integradoras. Estructure las opciones en
términos de los intereses de su opositor y procure ofre-
cer soluciones que permitan que su opositor y usted
puedan declararse triunfadores.
• Cree un clima abierto y de confianza. El negociador
habilidoso sabe escuchar, hace más preguntas, enfoca
sus argumentos más directamente, es menos defensi-
vo y evita irritar al oponente. ●
cias provocan estrés y conflictos y obligan a las personas
y a los grupos a negociar.
Ninguna de las empresas investigadas obtuvo ca-
lificaciones altas en los 12 sistemas habilitadores. Una
empresa puede acentuar la comunicación, otra la pla-
neación, alguna más los incentivos y las recompensas.
No obstante, al administrar todos estos sistemas en con-
junto se puede mejorar significativamente el desempeño
de cada uno. Los sistemas habilitadores escogidos por
la empresa deben reflejar su visión, su estrategia y sus
desafíos.
Las decisiones de las empresas investigadas no mos-
traron pauta alguna. Tampoco se encontró una clara co-
rrelación entre el hincapié en un sistema particular y el
desempeño corporativo. Sin embargo, se observó que las
empresas de alto rendimiento trabajan de manera disci-
plinada y en todos los niveles tienen líderes cuya con-
ducta es consistente con el rumbo escogido. Esto indica
que el liderazgo es un proceso organizacional racional y
analítico, y no sólo un rasgo natural de la personalidad
gracias al cual algunos afortunados alcanzan el éxito. Por
el contrario, se comprobó que las compañías de bajo ren-
dimiento suelen caracterizarse por tener sistemas incon-
sistentes de refuerzo, por no dar seguimiento adecuado
a la implantación de políticas, por no tener iniciativas
de cambio y por favorecer las conductas arbitrarias. En
ellas existe un fuerte estrés, los conflictos no se resuelven
adecuadamente y se fracasa con frecuencia.
24/7/08 20:28:13