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“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN E IMPUNIDAD”

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y MECÁNICA

CURSO

SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD

TEMA

EMPRESA ATENTO

PROFESORA

LUQUE SANCA, CECILIA

INTEGRANTES

o CALDERON HUYHUA, EDDIN KEYBI

o CASTILLO ROJAS, MARLON JESUS
o MACHUCA CASTILLO, RUTH NOEMI
o PALOMINO BALUARTE, ALVARO ALONSO
o PÉREZ GUEVARA, JUNIOR

Lima, 02 de julio del 2019

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INDICE
1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 4
2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA. ...................................................................... 5
Datos generales de la empresa ........................................................................................... 5
Logo de la empresa ............................................................................................................ 6
Misión ................................................................................................................................ 6
Visión ................................................................................................................................ 6
Valores ............................................................................................................................... 6
Dirección ........................................................................................................................... 7
3. ORGANIGRAMA GENERAL ................................................................................... 8
Organigrama del área de dirección de sistemas y tecnología ............................................ 8
4. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA................................................................................ 9
5. MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA. ........................................................... 10
6. INDICADORES DE LOS PROCESOS MÁS RELEVANTES DE LA EMPRESA 11
7. INDICADORES DE GESTION ................................................................................ 12
Indicadores estratégicos ................................................................................................... 12
Indicadores operativos ..................................................................................................... 13
Indicadores de soporte ..................................................................................................... 15
8. MATRIZ FODA ATENTO ....................................................................................... 17
9. MATRIZ DEL PROCESO ESTRATÉGICO ........................................................... 18
10. BALANCED SCORECAD DE LA EMPRESA ATENTO ...................................... 20
MATRIZ DE REQUISITOS - OPERACIONES ................................................................ 22
11. Matriz del Proceso de Soporte - Formación .............................................................. 23
12. PROBLEMÁTICA .................................................................................................... 25
Diagrama de pareto. ......................................................................................................... 28
Diagrama de ishikawa ..................................................................................................... 30
Diagrama de pareto .......................................................................................................... 30
Diagrama Ishikawa .......................................................................................................... 31
13. LA NORMA ISO 9001:2015 .................................................................................... 32
Definición ........................................................................................................................ 32
14. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ................................................... 34
Análisis por especificaciones de la ISO 9001:2015 ........................................................ 34
Contexto de la Organización ........................................................................................... 35
Liderazgo ......................................................................................................................... 35
Planificación para el sistema de gestión de calidad ......................................................... 35
Soporte ............................................................................................................................. 35
Operación......................................................................................................................... 36
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Evaluación del desempeño .............................................................................................. 36

Mejora.............................................................................................................................. 36
15. PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN. .................... 37
Seguimiento, medición, análisis y evaluación ................................................................. 37
Auditorías internas ........................................................................................................... 37
Revisión por la dirección ................................................................................................. 37
Benchmarking.................................................................................................................. 38
16. ETAPAS DEL BENCHMARKING .......................................................................... 38
Planeación. ....................................................................................................................... 38
17. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE SGC EN MEJORA DE ATENCIÓN
AL CLIENTE ........................................................................................................................... 41
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN ....................................................................... 41
LIDERAZGO .................................................................................................................. 41
PLANIFICACIÓN .......................................................................................................... 42
SOPORTE ....................................................................................................................... 43
OPERACIÓN .................................................................................................................. 44
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................................................................. 45
MEJORA ......................................................................................................................... 46
18. IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGÍA KAIZEN .................................... 46
SEIRI (SELECCIONAR) ................................................................................................ 46
SEITON (SIMPLIFICAR) .............................................................................................. 47
SEISO (LIMPIEZA SISTEMÁTICA) ............................................................................ 47
SEIKETSU(ESTANDARIZAR) ..................................................................................... 48
SHITSUKE (SEGUIMIENTO) ....................................................................................... 49
19. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 50
20. CONCLUSIÓN ......................................................................................................... 50
21. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 52
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1. INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo se desarrolla el estudio de la empresa ATENTO-dedicada a la atención

telefónica que presta servicios de Business Process Outsourcing (BPO) y Customer

Relationship Management (CRM) a otras empresas. En este rubro de servicios se abordan

fenómenos como los grandes retos que enfrenta la empresa en nuestro país, los constantes de la

tecnología y los servicios dentro de la población limeña, la constante capacitación de los

colaboradores, entre otras que posee la empresa ATENTO.

La empresa ATENTO esta desde laborando desde hace 20 años y hoy es la empresa más

importante de la industria en el país, con 3 centrales de relacionamiento, más de 8.000

posiciones de atención y 14,500 empleados. Teniendo como objetivo lograr aumentar la

satisfacción y fidelización de clientes, proveer un servicio excelente e incrementar la

rentabilidad del negocio. Así mismo uno de los objetivos es optimizar los recursos naturales a

través del uso de la tecnología con el objetivo de minimizar la huella de carbono, incrementar

el consumo eficiente de agua y electricidad y promover el reciclaje, concientizando y

promoviendo la mejor de nuestro ambiente. A continuación, se desarrollará la estructuración de

la empresa como el mapa de procesos, problemática de la empresa y uso de indicadores en la

organización.
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2. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA.

Atento es una empresa multinacional de origen español líder en soluciones, servicios y

relaciones con clientes que aporta soluciones a más de 400 empresas repartidas en 3 continentes.

El modelo de negocio de Atento combina tres elementos: personas, soluciones y canales, y lo

hace, como no podría ser de otra forma, con una visión que pone en el centro la experiencia del

cliente. En Atento se conecta diariamente con más de 500 millones de consumidores de marcas

líderes en 13 países. La fuerte presencia, capacidad operativa y adaptabilidad de los servicios

de la compañía la convierte en líder en América Latina y España y en la tercera a nivel mundial.

(Atento, 2015)

Datos generales de la empresa

Denominación social Atento S.A.

Sede social Luxembourg Findel R.C.S. Luxembourg: B185.761

Teléfono 917 40 68 00

Página web www.atento.com

Número de acciones 73.909.056

Actividad Atento es una compañía dedicada a la atención telefónica que presta servicios
de Business Process Outsourcing (BPO) y Customer Relationship Management
(CRM) a otras empresas
Mercados La compañía está presente en trece países (Argentina, Brasil, Chile,
Colombia, El Salvador, España, Estados Unidos, Guatemala, México, Panamá,
Perú, Puerto Rico y Uruguay), cuenta con un liderazgo indiscutible en América
Latina, y presta servicios para un amplio espectro de sectores, desde
telecomunicaciones hasta industria farmacéutica, pasando por turismo y
servicios públicos.
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Logo de la empresa

Misión

Somos una empresa transnacional competitiva en el mercado global brindando un servicio

de calidad con el objetivo de satisfacer las necesidades de nuestros clientes y generar

rentabilidad a los inversionistas

Visión

“Queremos ser aliado y referente de nuestros clientes ofreciendo soluciones integrales a

medida y calidad sostenible, proporcionando una presencia multinacional apoyada en una

Marca de confianza a través de un equipo de personas que hace de Atento el mejor sitio para

trabajar”

Valores

Compromiso: Estamos comprometidos con el éxito de nuestros clientes.

Pasión: Trabajamos con pasión, entusiasmo y con la ambición de ser mejores cada día.

Integridad: Actuamos con integridad, fieles a nuestros valores y asumiendo la responsabilidad

de nuestras acciones.
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Confianza: Garantizamos la confianza, transparencia y respeto en las relaciones con todos

nuestros grupos de interés (clientes, empleados, proveedores, sociedad y accionistas).

Dirección

Atento sede en peru se encuentra en el distrito de ate Av. La Molina 200 LM-119 200, Ate

15012.
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3. ORGANIGRAMA GENERAL

Dirección
general

Direccion de
Direccion de
Direccion comercial administracion y Dirección personas
sistemas y tecnologia
finanzas

G. de administracion G. de gestion de
Gerencia de sistemas
Gerencia comercial compras e personas y relaciones
y tecnologia
infraestructura laborales

G. de finanzas y Gerencia de gestion

control de gestion del talento

Gerencia de gestion
de calidad

Organigrama del área de dirección de sistemas y tecnología

Direccion de
sistemas y
tecnologia

Gerencia de
sistemas y
tecnologia

Plataforma Servidores Soporte técnico Soluciones

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4. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

Actualmente, Atento tiene una elevada demanda de atención de llamadas por parte de sus

clientes directos. Esta alta demanda ocasiona que se necesite constantemente un elevado

número de personal para ser asesores telefónicos a fin de satisfacer los requisitos de atención

del cliente por parte de las empresas contratistas. En el ámbito laboral peruano, esto implica

que se contrate personal con nula o poca experiencia solo para satisfacer la cuota de asesores

impuesta por los clientes. Estos asesores, sin embargo, al no requerir ningún tipo de

especialización suelen trabajar con tan solo el sueldo mínimo como remuneración y son muchas

veces exigidos de lograr un objetivo diario (ventas por mes, cobranzas realizadas, etc.) La

presión en estos centros laborales es entonces alta.

Algunos contact-centers han tomado medidas para contrarrestar la pobre situación de trabajo

de sus colaboradores: Atento ha colocado en su local central un campus muy similar al de una

universidad, para que la mayoría de trabajadores (quienes ser usualmente universitarios

jóvenes) se sientan cómodos, incluyendo un pequeño estadio de fútbol en el cual organizan

eventos frecuentemente con artistas invitados. (La Prensa. 2018). Esto la conllevó a obtener el

primer lugar en la clasificación Great Place To Work en Perú en el año 2018.

A pesar de ello, no se duda de que el trabajo en un contact-center es bastante pesado. Con el

factor del bajo sueldo, la presión por llegar a su cuota, y el trato de la persona desconocida para

ellos con quienes mantienen la comunicación (muchas veces gritándoles o quejándose de un

mal servicio de la empresa contratista, de lo cual el asesor no tiene ninguna culpa) hacen de que

estos asesores se mantengan desanimados en su trabajo y no rindan al 100% en sus labores.

Para lograr solucionar estos incovenientes, Atento ha decidio utilizar indicadores a fin de tomar

mejores decisiones en su labor diaria.

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5. MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA.

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6. INDICADORES DE LOS PROCESOS MÁS RELEVANTES DE LA EMPRESA

EVALUACION DE INDICADORES EXISTENTES EN LA EMPRESA ATENTO

PROCESO ESTRATÉGICO OPERATIVO SOPORTE
gestión de la captación gestión de la planificacion y gestión de
atención al gestión de requerimiento desarrollo de facturacion y selección de personal y sistemas de compras y imagen y
AREA cultura
cliente
de nuevos
RRHH
calidad de
del cliente
dimencionamiento
la operación
indicadores y
cobros RRHH nominas
formación
información logistica comunicación
organizacional clientes servicios de operaciones resultados
INDICADORES

indice de ejecusion presupuestal X X X X X

indice eficiencia X X
indice de eficacia X X X X X X X X X
indice de equidad X X X X X
indice de impacto X X X X X X X X X
indices de actividad X X X X X X X X
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7. INDICADORES DE GESTION

Indicadores estratégicos

Diseño de indicadores de gestión

Nombre del indicador Tiempo de atención al cliente.
Propósito del indicador Satisfacer de manera eficiente la atención.
Objetivo estratégico Optimizar la atención al cliente.
Meta Diario.
Formula Duración de menos tiempo /duración de periodo.
Frecuencia Revisión mensual.
Fuente de datos Reporte clientes
Responsable Jefe o director de área de atención.
Que hace Jefe de área coordina, dirige y orienta al personal para la
atención del cliente.
Observaciones Analiza y asegurar que las necesidades de los clientes se
cumplan de manera correcta.

Diseño de indicadores de gestión

Nombre del indicador Gestión de recursos humanos
Propósito del indicador Planear organizar y desarrollar en lo que se promueve el
desempeño eficiente del personal
Objetivo estratégico Optimizar el desempeño del personal
Meta Diario
Formula Duración de personal al día / número de personal al día
Frecuencia Revisión mensual
Fuente de datos Reporte área de recursos humanos
Responsable Jefe de área RRHH
Que hace Orienta dirige y coordina para poder seleccionar el
personal definido
Observaciones Verificar si el candidato está en lo correcto con todo su
dato.
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Diseño de indicadores de gestión

Nombre del indicador Tiempo medio de operaciones
Propósito del indicador Optimizar la duración de cada llamada telefónica
Objetivo estratégico Aumentar la capacidad de atención de la empresa
Meta Diario
Formula (Duración de llamadas al día / número de llamadas al
día)
Frecuencia Revisión mensual
Fuente de datos Reporte de automatizado software
Responsable Jefe de plataforma
Que hace Coordina y dirige las operaciones de la plataforma
Observaciones El TMO no toma en cuenta llamadas colgadas por
clientes permanentes.

Indicadores operativos

Diseño de indicadores de gestión

Nombre del indicador Precisión de error crítico al usuario final (PECUF)
Garantizar la precisión de errores críticos en la atención definidos en vista a la
Propósito del indicador
satisfacción del usuario final de acuerdo a la norma COPC
Optimizar el desempeño sin errores determinados que están dirigidos al
Objetivo estratégico
usuario final
Meta Mensual
Formula Q EVAS sin ECUF / TOTAL EVAS
Frecuencia Revisión mensual
Base de datos del aplicativo ECCUS donde se documenta cada evaluación
Fuente de datos
realizada por calidad
Responsable Supervisor de área de apoyo (calidad)
Cuantifica la calidad de la atención en plataforma para la retroalimentación
Que hace
inmediata
No hay excepción de evaluación de cualquier personal que se conecte en
Observaciones
plataforma (no excluye nuevos ingresos ni incidencias)
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Diseño de indicadores de gestión

Nombre del indicador Tiempo medio de operaciones (TMO)

Propósito del indicador Controlar la eficiencia de la atención brindada por la operación

Objetivo estratégico Controlar la capacidad de la operación

Meta Diario

Formula Duración total de llamadas atendidas / cantidad total de llamadas atendidas

Frecuencia Revisión diaria

Fuente de datos Base de datos de conexión a plataforma
Responsable Jefe de operaciones
El jefe mide el tiempo medio de operaciones a fin de organizar su estrategia
Que hace
ante cualquier desvío detectado
Se considera todas las llamadas que llegaron a ser atendidas / se cuenta con
Observaciones
una medición del total de llamadas ingresadas

Diseño de indicadores de gestión

Nombre del indicador Paid Utilization (PU)

Controlar la conexión a plataforma de atención de los agentes calificados

Propósito del
en el área a fin de no descuidar la productividad que debe tener la
indicador
operación
Garantizar la mayor conexión posible de los agentes en base a las horas
Objetivo estratégico
pagadas por la empresa.
Meta Diaria
Formula (H. Avail + H. speaking) / Total paid time
Frecuencia Revisión diaria
Base de datos de conexión Avaya, genesys u otra plataforma definida por
Fuente de datos
el cliente.
Responsable Supervisor de operaciones
Mide el tiempo util del agente paa la operación en contraste con el
Que hace
tiempo total que se le está pagando.
No hay excepción de evaluación de cualquier personal que se conecte en
Observaciones
plataforma.
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Indicadores de soporte

Diseño de indicadores
Nombre de indicador : Selección de recursos humanos
Selecciónar al personal calificado para que cumpla de manera
Proposito de indicador :
responsable y optima los procesos de la empresa.
Aumentar la eficiencia de los operarios para tener mejores
Objetivo estrategico :
resultados en los procesos.
Meta : Dias calendario al finalizar el año
Formula : Numero de persona calificadas X 100
Total de personas presentadas
Frecuencia : Revision mensual
Fuente de datos : Reporte de area de Recursos Humanos
Responsable : Gerente de recursos humanos
Gerente de recursos humanos: gestionar y coordinar la
Que hace :
aplicación de las normas y los procedimientos de RR.HH.
Observaciones : Es necesario la motivacion hacia los operarios ya que gracias a
ellos los tiempos en los procesos seran mas optimos.

Diseño de indicadores
Nombre de indicador : Control de calidad
Ofrecer servicios de calidad que satisfagan las necesidades de
Proposito de indicador : sus clientes a través de recursos tecnológicos altamente
innovadores.
Objetivo estrategico : Mejorar la calidad del servicio hacia los clientes
Meta : Mensual
Formula : Numero de pesonas satisfactoras con Atento X 100
Total de personas encuetadas
Frecuencia : Mensual
Fuente de datos : Encuesta a los clientes
Responsable : Jefe de control de calidad
Verificar que los servicios satisfagan las necesidades de los
Que hace :
clientes.
Observaciones : Es necesario hacer una revicion de la tecnologia que se les
brinda a los operarios.
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Diseño de indicadores
Nombre de indicador : Formacion (capacitacion)
Proposito de indicador : Capacitar a los operarios de manera eficiente
Objetivo estrategico : Mejorar el servicio de informacion al cliente
Meta : Cada 6 meses
Formula : Numero de personas seleccionadas X 100
Total de personas presentadas
Frecuencia : Mensual
Fuente de datos : Reporte del area de convocatorias de tabajo
Responsable : Jefe de area de Recursos humanos
Selecciona a las personas capacitadas para brindar mejor
Que hace :
informacion al cliente.
Es necesario capacitar a los operarios por lo menos 3 meses
Observaciones : para que brinden un servicio de calidad.

OPORTUNIDA (O):
o Organizaciones potenciales que requieren el servicio de
atención al cliente.
o Alta demanda insatisfecha por servicios de atención al
cliente.
o Inestabilidad macroeconómica en países vecinos
propician búsqueda de proveedores de atención al cliente
en el país.
o Existencia de sindicatos que respalden a los trabajadores
de la organización.
o Nuevos proveedores con nuevas tecnologías.
AMENAZAS (A):
o Organizaciones competitivas formen alianzas
estratégicas.
o Aparición de nuevos competidores enfocados al cliente y
al capital humano.
o Implementación de nueva ley por parte del estado que
afecten los beneficios.
o Existencia de sindicatos que respalden al colaborador.
o Bajo interés de jóvenes profesionales para trabajar en el
rubro de atención al cliente.
8. MATRIZ FODA ATENTO
FORTALEZAS (F):
o Estructura organizacional consolidad
o Capacidad de respuesta enfocada al cliente.
o Innovación en los productos ofrecidos.
o Marca de confianza en el cliente.
o Gestión de procesos en todas las áreas operativas.
o Código de ética y principios en la organización.
o Implementación del uso de la tecnología.
o Calidad en el servicio que se brinda al cliente.
o Organización reconocida internacionalmente.
ESTRATEGIAS FO:
o Captar jóvenes talentos para poder brindar un servicio
de calidad y así poder diferenciarnos del competidor.
o Innovar los servicios ofrecidos, implementando nuevos
proveedores y tecnología.
o Aprovechar la inestabilidad macroeconómica de los
países y así poder expandirnos.
o Aprovechar la demanda insatisfecha por el usuario
brindando capacidad de respuesta efectiva.
ESTRATEGIAS FA:
o Ser reconocida internacionalmente y ser competitivo en
el mercado hace que la competencia se una al negocio.
o Innovar nuevos servicios para que el cliente sienta la
diferencia de la calidad del servicio.
o Brindar al colaborador la seguridad en su trabajo y no
sienta la necesidad de formar sindicatos.
o Dejar al cliente que tome la decisión de escoger, entre la
competencia, la solución de su problema.
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DEBILIDADES (D):
o Poco persona calificado administrativo.
o Colaboradores insatisfechos con el salario que reciben.
o Clima laboral disconforme.
o Falta de apoyo de la dirección con sus colaboradores.
o Poca distribución de trabajo al personal administrativo.
o Tercerización de operaciones de centro de llamadas.
o Sobrecarga de fuerza de trabajo al personal de producción.
ESTRATEGIAS DO:
o promover incentivos para que los jóvenes participen en la
convocatoria de atención al cliente.
o Aprovechar la demanda de las organizaciones potenciales para
tratar de disminuir el salario básico que reciben los colaboradores.
o Implementar áreas específicas de apoyo al personal de acuerdo a
su producción y desenvolviendo en el trabajo.
ESTRATEGIAS DA:
o emplear sistemas de motivación al colaborador para poder
fidelizarlo.
o Promover la integración de equipos y líderes en toda la estructura
organizacional.
o Tratar de disminuir la disconformidad del personal con la
aparición de otras empresas dedicadas al mismo negocio.

9. MATRIZ DEL PROCESO ESTRATÉGICO
ETAPAS IMPLEMENTACIÓN sencibilización ¿Por qué
REQUISITOS queremos cambiar?
se cuenta con un diagnostico
por las necesidades
contexto de la organización
segmentada por el area
funcionaria capacitados(documentada)
la empresa tiene
conocimiento del impacto
liderazgo
positivo se esta mejorando
el liderazgo
se esta creando
planificación planificaciones para llegar al
éxito.
soporte es una parte fundamental
es la parte esencial del
operaciones
producto.
actualmente en proceso de
evaluación del desempeño areas mas eficientes
para dar un producto de
mejora
calidad
18
diagnóstico: ¿cómo planeación estratégico: inspección, seguimiento y control: mejoramiento: ¿lo
estamos? ¿Qué vamos hacer? ¿estamos cumpliendo? estamos haciendo bien?
estructuradas los el plan destinado para el
cuenta con un plan
colaboradores se si cumple el control se migro a 2019, estamos en marcha
estrategico para cada
encuentran power bi. y se estan documentando
area
las mejoras.
se encuentra con una actualmente si se esta
se esta creando si se esta cumpliendo mediante
evaluacionde desempeño cumpliendo, pero aun
capacitaciones. encuestas al colaborador.
de los supervidores. falta mejorar.
actualmente la empresa estan creando la empresa tiene una
si se esta cumpliendo.
esta planificando alianzas. convenios. buena reputación.
actualmente tiene diversas se esta llegando a las
mejorar cada area. si se esta cumpliendo.
areas de soporte. metas de corto plazo.
realizar el servicios de
la empresa cuenta con muchos si, la empresa cada vez se
tiene 5 areas importantes. calidad con buenos
proveedores y clientes. esta expandiendo.
tratos.
designar
existe personal controlando cada
administradores para el si, pero falta mejorar.
mejora. area.
area.
contamos con buenos buscar nuevos talentos si, se esta dando beneficios para los estamos logrando
profecionales para innovar. jovenes. nuestras metas trazadas.
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EVALUACIÓN DE LAS ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA EMPRESA ATENTO (1-5)

ETAPAS IMPLEMENTACIÓN sencibilización ¿Por diagnóstico: planeación estratégico: ¿Qué inspección, seguimiento y mejoramiento: ¿lo estamos
TOTAL
REQUISITOS qué queremos ¿cómo estamos? vamos hacer? control: ¿estamos cumpliendo? haciendo bien?
contexto de la organización 4 4 5 5 4 22
liderazgo 4 3 4 5 4 20
planificación 5 5 4 5 5 24
soporte 5 5 4 5 5 24
operaciones 5 5 5 5 5 25
evaluación del desempeño 4 4 4 3 3 18
mejora 5 5 5 5 4 24

 Como se observa en la matriz de implementación para el proceso de estratégico la evaluación de desempeño tiene baja puntuación por lo

que se debe mejorar en esa área, para ello se realizara una presentación de implementación propuesta para que la organización marche

correctamente y pueda obtener la ISO 9001-2015.

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10. BALANCED SCORECAD DE LA EMPRESA ATENTO

RECURSOS VISIÓN

Asignar los recursos necesarios Procesos: Clientes: Financiera: “Queremos ser aliado y referente de
Innovación y
para el buen desarrollo de las aprendizaje: - debemos alcanzar la - mejor atencion. -Aumento de Ingresos y nuestros clientes ofreciendo
iniciativas estrategicas. por ello - debemos sustentar excelencia en el control -ofrecer un servicio de de Clientes (cartera). soluciones integrales a medida y
es necesario establecer los nuestra capacidad para de calidad y en la calidad, superior a la - Optimización de
innovacion: competencia. Costes y mejora de calidad sostenible, proporcionando
equipos y dotar lo necesario para cambiar y mejorar
mediante la
-optimizar tiempos. -fidelizacion de clientes. Productividad. una presencia multinacional
su cumplimiento. -mejoras en procesos -obtener nuevos clientes -Uso de Activos y
intensificacion de la internos. a traves de nuevos
apoyada en una Marca de confianza
informacion y la nuevas Inversiones
-trabajadores que servicios. (reducciones de a través de un equipo de personas
calificacion de los realizan propuestas para
trabajadores: - implementar circulante, uso de que hace de Atento el mejor sitio
crear nuevos servicios.
activos ociosos, etc.).
-personal satisfecho programas de
fidelizacion (
para trabajar”
(capacitaciones)
promociones)
-abarcar nuevos
mercados.
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BALANCED SCORECAD DE LA EMPRESA ATENTO

OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS
Perspectiva finaciera Aumentar el 15% en la utilidad neta para el
estados financieros
expandir el mercado,aumento de
aumentar los ingresos y rentabilidad. 2021. servicios.
Perspectiva del cliente Aumentar el 30% la confianza de los clientes
Frecuencia de uso de los servicios
Promocionar la atencion al cliente.
incrementar la fidelizacion de los clientes. para el 2021 (marketing)
Perspectiva de los procesos Iniciar desarrollo de nuevos servicios. Informes de proyectos.
Gestionar la elaboracion de nuevos
elaborar nuevos servicios constantemente servicios.
Perspectiva de innovacion y aprendisaje. tener profecionales para dar especializacion en según el desempeño que tiene cada iniciar proceso de reclutamiento y
contar con personal altamente calificado. el area que corresponde. colaborador. selección.

MATRIZ DE REQUISITOS - OPERACIONES
Etapas Sensibilización
Requisitos ¿Por qué querem os cam biar?
Porque depende de cómo estamos
Contexto de la en la operación la imagen que
organización mostraremos en todo el mercado
como empresa.
Es fundamental el liderazgo en el
desempeño de las operaciones, ya
Liderazgo
que la materia prima son el
personal.
Para la gestión de operación la
planificación es fundamental
Planificación
porque se depende de esta parte
para distribuir los recursos.
El área de soporte brinda el apoyo
necesario para que las
Soporte
operaciones funcionen
correctamente.
Esta área es fundamental para el
posicionamiento y crecimiento que
Operaciones
busca la empresa, lo cual está
determinado en su misión y visión.
la evaluación de desempeño nos
Evaluación del
ayuda a catalogar los recursos y
desem peño
direccionar las acciones.
Será el fruto del trabajo en
Mejora conjunto de todo el equipo de
operaciones.
Operaciones
Diagnóstico
¿Cóm o estam os?
La organización cuenta con
conceptos bien definidos de cómo
es la organización y que desea a
futuro.
Si existe liderazgo en las áreas
pero no es algo que se venga
trabajando como se debe ya que
podría potenciarse.
Si contamos con un área PPP que
se encarga de trabajar los
pronósticos y la planificación de
cada área dentro de atento.
Se cuenta con soporte que tiene
su propia jerarquía pero no se
siente que estén muy involucrados
con la operación.
Se ejecuta con normalidad las
operaciones pero con una breve
inspección nos percatamos que
hay muchos puntos que pueden
mejorar.
Existe una metodología para la
evaluación de desempeño para
agentes, supervisores y soporte.
No se está llevando a cabo como
se quisiera para las mejoras
planteadas en la implementación.
Planeam iento Estratégico
¿Qué vam os a hacer?
Se tiene un plan que de forma
estricta se llevará a cabo para
movilizar toda la organización
Reforzaremos el liderazgo que con
el tiempo se va desgastando por la
misma rutina, esto mediante un
taller de habilidades blandas.
Coordinaremos reuniones de
revisión para coordinar
eventualidades que el área de PPP
debe considerar en un feedback
directo con la operación.
Coordinaremos reuniones de
Revisión y ajuste de resultados de Se acompaña la mejora de
revisión para coordinar un
las acciones por el área de
feedback directo con la operación
soporte.
en base a sus procesos de apoyo.
Se realizarán planes dirigidos por
área ya que cada una cuenta con
particularidades en la operación.
Se implementará una matriz de
reconocimiento a base a las
evaluaciones de desempeño de
agentes, supervisores y soporte
Modificar la metodología partiendo
del taller de sensibilización a los
líderes.
22
I.S. Control Mejoram iento
¿Estam os cum pliendo? ¿Lo estam os haciendo bien?
La organización está cumpliendo el Se proyecta continuar con las
plan de difusión de su metodología acciones de forma periódica
y visión planteada. durante el resto del 2019.
El liderazgo mostrado por el mando
Se establecen fechas puntuales
inmediato se refleja en la mejora de
para el reconocimiento mencionado
los resultados y también en una
dentro del plan.
encuesta de clima laboral.
Reuniones de mando para evaluar Las acciones tomadas durante el
el cumplimiento de acciones presente sistema de gestión se
planteadas. incluirán
acciones con una intranet para
mayor comunicación e información.
Comités quincenales para revisión Posterior a la implementación de
de resultados de la operación mejoras en la operación se
llevada a cabo por cada área, a establecerán constantes las de
cargo del gerente de negocios. mejor resultado.
Se evidencia la mejora de los
Revisión de resultados y ajuste de
resultados en la evaluación de
objetivos en las evaluaciones de
desempeño de agentes,
desempeño.
supervisión y soporte.
Todas las reuniones se llevarán a
Se nota mejora en la evaluación de
cabo con un acta que será
desempeño del personal dentro de
documentada para garantizar la
atento.
mejora de todas las acciones.

Requisitos Sensibilización
¿Por qué queremos cambiar?
Contexto de la El personal que está
organización correctamente formado
equivale a una mejora del
desempeño y disminuye la
rotación de puestos de
trabajo
Liderazgo Un líder imparte mejor sus
enseñanzas en sus
estudiantes
Planificación Una correcta planificación
de temas a enseñar mejora la
calidad de servicio del
asesor ya
capacitado
Soporte El área de formación es una
de las más importantes pues
de ella depende la calidad de
servicio de los asesores
Operaciones El acto de formar requiere de
implementos necesarios para
la máxima enseñanza.
Evaluación del Tener un feedback de la
desempeño calidad de la enseñanza es
importante.
Mejora Mejorar la formación
significa mejorar el nivel de
servicio de los asesores.
11. Matriz del Proceso de Soporte - Formación
23
Diagnóstico Planeamiento Estratégico I.S. Control Mejoramiento
¿Cómo estamos? ¿Qué vamos a hacer? ¿Estamos cumpliendo? ¿Lo estamos haciendo bien?
Se cuenta con un Cambiar el modo de Los formadores se aseguran de Se puede continuar aplicando esta
método de formación formación: hacerlo más afín a dirigirse de manera similar a mejora durante el resto del 2019
deficiente para las las edades del personal un profesor de universidad de
necesidades de la contratado, con enseñanza pregrado
empresa jovial
Los formadores solo Formar a los formadores. Seleccionamos a los mejores Existe mejora en el sentido de que
van a cumplir su formadores para que formen a cada grupo capacitado tiene en estima
trabajo sin mostrar sus colegas en el método de a su formador.
liderazgo. enseñanza
Se cuenta con un plan Modificar el plan de Se está haciendo un análisis Se han añadido algunos temas nuevos
de actividades a enseñanza para ver cuáles son las áreas al temario de formación en lo que va
enseñar que no cubre en las que se necesita reforzar del año.
todos los
requerimientos.
Actualmente el área de Integrar más el área de Se ha propuesto una intranet El espacio de intranet para formación
formación solo está formación con las otras áreas. donde todas las áreas pueden ya se ha establecido.
asociada al feedback solicitar/brindar temas de
directo de las áreas de formación.
operaciones
Algunas aulas de Evaluar la incomodidad del Mediante encuesta, se Solo se van a comprar carpetas del
formación no tienen personal sentado en carpetas y preguntó al personal tipo que el personal en capacitación
carpetas adecuadas, o comprar carpetas nuevas. capacitado si estaba cómodo encuentra cómodo.
faltan las mismas. en su carpeta actual
Actualmente no se Evaluar la calidad de Encuesta a los capacitados de Se verifica que se está brindando
tiene feedback de la formación la enseñanza brindada capacitaciones adecuadas.
calidad de formación
El método de Modificar el método, Se añade un cambio de aire, Se nota una mejoría en las notas de
formación se ha evaluando que cosas se permitiendo capacitaciones en los asesores capacitados.
mantenido similar en pueden mejorar o cambiar el campus en lugar del aula.
los últimos años
 24

EVALUACION DE LAS ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA EMPRESA ATENTO (1- 5) - SOPORTE

ETAPAS DE SENSIBILIZACIÓN DIAGNÓSTICO PLANEACIÓN INSPECCIÓN, MEJORAMIENTO TOTAL

IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA SEGUIMIENTO
REQUISITOS Y CONTROL
Contexto de la Organización 3 5 5 4 5 22

Liderazgo 5 3 3 5 5 21

Planificación 5 5 5 4 4 23

Soporte 5 4 5 3 4 21

Operaciones 4 5 4 5 4 22

Evaluación del Desempeño 3 4 5 5 3 20

Mejora 5 3 3 3 5 19
 25

12. PROBLEMÁTICA

Una de las características de un contact-center como Atento, que lo diferencian frente a

otros tipos de empresas son su modelo de medir la productividad: se establece como la

relación entre el tiempo que los asesores están atendiendo al cliente y el tiempo total de

conexión (Formación GCC, 2017). Ya que cada llamada telefónica se considera como el

“producto final”, se busca “manufacturar” este producto en el menor tiempo posible para

mejorar la efectividad de la operación: realizar el mayor número de atenciones posibles en

el tiempo total de conexión de cada asesor. Por ello, el tiempo de duración de una llamada

es la variable más valiosa en estas empresas.

Para lograr esta meta, un contact como Atento requiere tener el mayor número de personal

posible de tal manera que ni una sola llamada quede desatendida. Al ser una posición con

entrenamiento y capacitación sencilla, considerando que en la mayoría de los casos no se

requiere experiencia, la posición laboral de representante de atención al cliente (RAC) es

una de las más solicitadas y es útil para cualquier mercado y/o sector.

Las empresas de contact-center no son una novedad en Perú: actualmente son

conocidas por uno de los modelos de negocio más demandados del mundo empresarial,

siendo extremadamente importantes para lograr afianzar el vínculo empresa-cliente o

empresa-potencial cliente. Según Gestión (2015), el servicio de centros de contacto

realizado por peruanos es el que tiene más demanda para los clientes, teniendo una alta

demanda en España (US$ 88 millones), Chile (US$ 31.8 millones), Colombia (US$ 15.6

millones), Ecuador (US$ 13.9 millones) y México (US$ 11.3 millones).

Esta alta demanda ocasiona que este tipo de negocios necesite constantemente un

elevado número de personal para ser asesores telefónicos a fin de satisfacer los requisitos
 26

de atención del cliente por parte de las empresas contratistas. En el mercado laboral

peruano, ello ha ocasionado que aparezcan muchas empresas de este tipo de servicio,

contratando personal con nula o poca experiencia solo para satisfacer la cuota de asesores

impuesta por sus clientes. Estos asesores, sin embargo, al no requerir ningún tipo de

especialización, suelen trabajar con tan solo el sueldo mínimo como remuneración y son

muchas veces requeridos de lograr un objetivo diario (ventas por mes, cobranzas realizadas,

etc). La presión en estos centros laborales es, entonces, elevada (Pompilla, 2017).

Si bien algunos contact-centers han tomado medidas para contrarrestar la situación de

trabajo de sus colaboradores, el presente estudio está centrado en la empresa Atento. Siendo

una de las mayores representantes del rubro, Atento ha colocado en su local central un

campus muy similar al de una universidad, para que la mayoría de trabajadores (quienes ser

usualmente universitarios jóvenes) se sientan cómodos incluyendo un pequeño estadio de

fútbol en el cual organizan eventos frecuentemente con artistas invitados (La Prensa. 2018).

Esto la conllevó a obtener el primer lugar en la clasificación Great Place To Work en Perú

en el año 2018.

A pesar de ello, el trabajo en un contact-center suele ser bastante pesado. Con el bajo

sueldo, la presión por llegar a su cuota, y el trato de la persona desconocida para ellos con

quienes mantienen la comunicación (muchas veces quejándose de un mal servicio de la

empresa contratista, de lo cual el asesor no tiene ninguna culpa), estos asesores se mantienen

desanimados en su trabajo y no rinden al 100% en sus labores. La efectividad de atención

en la mayor parte de contact-centers se mide por el indicador TMO (Tiempo Medio de

Operación), que señala el tiempo que dura cada atención con el cliente En muchas

ocasiones los asesores no cumplen con el TMO requerido por su área por diversos factores
 27

(falta de capacitación, estrés en general, presión por bajas ventas, malas estaciones de

trabajo, entre otros) y ello ocasiona largos tiempos de espera para que un cliente sea

atendido, afectando la reputación de la empresa contratista en general.

Ante ello, podemos citar los problemas de la empresa actuales como los siguientes:

o Personal Insuficiente para los requisitos operativos.

o Tiempos de atención elevados (por formación o personal deficiente).

o Falta de desempeño por parte del personal.

 28

Diagrama de pareto.

Causas P.
Causas Menores Frecuencia Participación
Mayores Acumulada

Empleados Desconocimiento del proceso 48 23.8% 24%

Empleados Falta de manejo en llamada 36 17.8% 42%
Empleados Espera innecesaria 35 17.3% 59%
Excesivo uso de tiempo Back
Empleados 33 16.3% 75%
Office
Clientes Temático de la llamada 13 6.4% 82%
Clientes Clientes críticos por mala atención 11 5.4% 87%
Empleados Excesivo tiempo de conversación 8 4.0% 91%
Proveedores Lentitud de sistemas 8 4.0% 95%
Entorno Falta de apoyo de supervisión 5 2.5% 98%
Empleados Atiende casos que debe derivar 2 1.0% 99%
Proveedores Hardware inadecuado 2 1.0% 100%
Cliente desconoce atención / no
Clientes 1 0.5% 100%
valida
29
 30

Diagrama de ishikawa

• Temático de
llamada

• Lentitud de
sistemas • Clientes críticos
por maltrato

• Hardware • Cliente dificulta

inadecuado la atención

INCREMENTO
Ishikawa
DE TMO
• Falta de Apoyo • Desconocimiento • Excesivo tiempo
de supervisión del proceso hablado

• Atiende casos que • Espera

debe derivar innecesaria

• Exceso de • Falta de manejo

tiempo BO en llamada

Diagrama de pareto
 31

DIAGRAMA DE PARETO
160 120%
140 100%
120
100 80%
80 60%
60 40%
40
20 20%
0 0%

FRECUENCIA % ACCUMULDO

Diagrama Ishikawa
 32

Como se ha verificado a través de diagrama de Pareto se identificó que las principales

causas de la disminución de la productividad son la demora en la atención de los casos e

incumplimiento de plazos establecidos. Principalmente los problemas se dan al momento

de atender el caso, ya que actualmente el proceso de atención no se encuentra definido

por lo que existe una demora al analizar caso por caso. Hay casos que son derivados a

otras áreas correspondientes, donde a veces no le dan solución o estos no son atendidos

correctamente por lo que genera la baja productividad en el área.

Para ello se realizara una presentación de implementación propuesta para que la empresa

de servicios avance exactamente y pueda obtener la ISO 9001-2015.

13. LA NORMA ISO 9001:2015

Definición

ISO 9001 es una modelo de gestión de la calidad (SGC) reconocida internacionalmente,

es aplicable a cualquier organización – independientemente de su tamaño y ubicación

geográfica. Una de las principales fortalezas de la norma ISO 9001 es su gran atractivo

para todo tipo de organizaciones. Al centrarse en los procesos y en la satisfacción del

cliente en lugar de en procedimientos, es igualmente aplicable tanto a proveedores de

servicios como a fabricantes. Entre otras ventajas, tiene la posibilidad de cumplir con

clientes que, cada vez más, requieren proveedores certificados, aumentar la posibilidad

de incrementar sus ventas en la Unión Europea, mejorar los sistemas de calidad propios,

así como la documentación y los proveedores en cuanto a desempeño, e igualmente

generar una mayor confianza entre proveedores y clientes. Esta norma internacional

promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implanta

y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, basado a su vez en el ciclo de

mejora continua PDCA (Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar).

 33

La ISO 9001:2015 fue aprobada el 14 de septiembre de 2015 por el Comité Europeo de

Normalización y se publicó el 23 de septiembre de 2015. Según (SOLÀ, 2017)

Beneficios de su implementación son:

Beneficios ante el mercado

 Mejorar la imagen de los productos y/o servicios ofrecidos.

 Favorecer su desarrollo y afianzar su posición.

 Ganar cuota de mercado y acceder a mercados exteriores gracias a la confianza

que genera entre los clientes y consumidores.

Beneficios ante los clientes

 Aumento de la satisfacción de los clientes.

 Eliminar múltiples auditorías con el correspondiente ahorro de costes.

 Acceder a acuerdos de calidad concertada con los clientes.

Beneficios para la gestión de la empresa

 Servir como medio para mantener y mejorar la eficacia y adecuación del sistema

de gestión de la calidad, al poner de manifiesto los puntos de mejora.

 Cimentar las bases de la gestión de la calidad y estimular a la empresa para entrar

en un proceso de mejora continua.

 Aumentar la motivación y participación de personal, así como mejorar la gestión

de los recursos.
 34

14. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Aplicando la metodología del punto 1.2.4 Diagnóstico de Calidad, del marco

metodológico, se ha procedido a realizar el diagnóstico para determinar el nivel en que se

encuentra la gestión de la calidad dentro de la organización de la empresa ATENTO.

Análisis por especificaciones de la ISO 9001:2015

%De cumplimiento

86.67% 86.67%
85.33%
82.67%
80.00% 80.00%

73.33%

Contexto de la Liderazgo Planificación Soporte Operación Evaluación del Mejora

Organización para el sistema desempeño
de gestión de
calidad

Perfil de resultados
Elaboración propia

De acuerdo al diagnóstico, la organización presenta un porcentaje de cumplimiento

promedio del 82%, por lo cual se puede decir que según la clasificación se encuentra en

un estado de cumplimiento regular; es decir, se tienen áreas que no se encuentran

alineadas a lo estipulado en la norma ISO 9001:2015.

A continuación, se procederá a detallar los hallazgos encontrados durante el análisis de

cada sección de la norma.

 35

Contexto de la Organización

Nivel de cumplimiento: 86.67%

La organización obtuvo un cumplimiento de 86,67%, lo que según la escala representa

un desempeño bueno. Lo cual quiere decir que la empresa ha determinado en cuenta todos

los factores que afectan de forma positiva y negativa el logro de resultados necesarios y

deseados por la empresa.

Liderazgo

Nivel de cumplimiento: 80%

La organización obtuvo un cumplimiento del 80%, lo que según la escala representa un

desempeño bueno. Este porcentaje se debe a que la alta gerencia se encuentra altamente

comprometida con el desarrollo de la empresa realizando planes estratégicos que lleven

a la empresa a un nivel más considerable.

Planificación para el sistema de gestión de calidad

Nivel de cumplimiento: 86.67%

La organización obtuvo un cumplimiento del 86,67%, lo que según la escala representa

un desempeño bueno. Esto quiere decir que actualmente la organización cuenta con una

planificación de los objetivos anuales. Por ello, cuenta con un adecuado control de

cambios lo cual le permite ser más competitivo porque los cambios son planificados.

Soporte

Nivel de cumplimiento: 80%

La organización obtuvo un cumplimiento del 80%, lo que según la escala representa un

desempeño bueno. Este puntaje se debe a que, se tiene un adecuado seguimiento a la

medición de los equipos. Asimismo, la información de los equipos se encuentra

 36

documentadas, lo cual permite llevar un mejor control de los manuales, instructivos y

formatos para la prevención de alguna falla en un equipo.

Operación

Nivel de cumplimiento: 85,33%

La organización obtuvo un cumplimiento del 85,33%, lo que según la escala representa

un desempeño bueno. Se logró este puntaje debido a que a nivel operativo se tienen

identificados las operaciones críticas de control.

Evaluación del desempeño

Nivel de cumplimiento: 73,33%

La organización obtuvo un cumplimiento del 73,33%, lo que según la escala representa

un desempeño bueno. Este puntaje se ha logrado debido a que la jefatura de calidad se

encarga de realizar seguimiento, medición y análisis de sus distintas operaciones tomando

en cuenta la opinión de sus clientes analizando sus respectivos reclamos. También se

realizan capacitaciones para implantar la norma ISO 9001:2015ya que la empresa cuenta

con la ISO 9001:2008.

Mejora

Nivel de cumplimiento: 82,67%

La organización obtuvo un cumplimiento del 82,67 %, lo que según la escala representa

un desempeño bueno. Actualmente, la organización está implantando u nuevo sistema

para reducir las quejas de sus clientes. También está implementando el programa de 5S

en el área de telefonía, que consiste en eliminar los tiempos muertos de sus trabajadores

que a veces pierden haciendo alguna actividad innecesaria

 37

15. PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN.

Seguimiento, medición, análisis y evaluación

La organización empleara una codificación para cada uno de las áreas para una mejora

administración. Asimismo, realizará un análisis de los servicios antes de llegar a sus

clientes finales, e identificará al personal que está atendiendo si lo está haciendo bien o

mal.

Después, se procederá a aplicar los métodos necesarios para realizar seguimiento y

medición de los procesos que influirán para que se dé la conformidad cumpliendo así los

requisitos de los productos brindados, y evitando la inconformidad del cliente.

Para denotar que todo ha sido conforme según lo especificado, se hará uso registros.

(MELENDEZ , 2017, pág. 89)

Auditorías internas

Para las auditorías se va a capacitar a los trabajadores y formarán a los auditores internos

que serán los encargados de determinar el grado en el cual el sistema de calidad está

implementado y se mantiene.

Tomando como punto de partida lo descrito previamente, entonces se procederá a trabajar

con el equipo auditor para programar las auditorías internas.

El jefe de calidad se encargará de planificar las fechas en las que se darán las auditorías,

así como de especificar el objetivo, alcance y criterios que se evaluarán. Por ello se

programa la auditoria y las mejoras que se debe realizar.

Revisión por la dirección

La organización deberá revisar de manera periódica el estado del Sistema de gestión de

calidad para verificar su idoneidad, adecuación y eficacia de alineación continua.

La frecuencia de revisión de la alta dirección dependerá de las siguientes etapas:

 38

o Durante el proceso de implementación y certificación de la norma ISO 9001:2015,

la dirección estará revisando el SGC después de cada auditoría interna, externa y

los casos que sean necesarios.

o Después de la certificación, se realizará una revisión semestral y en los casos

extraordinarios en los que se necesite la presencia de la alta dirección.

El encargado debe estar administrando a cada instante la empresa y mejorar cada área que

no cumpla con las metas que se ha planteado.

Benchmarking

El Benchmarking es una técnica que utilizan las organizaciones cuando quieren

implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la

consecución de estándares de calidad y mejores prácticas estimadas a escala global.

El benchmarking es un proceso continuo y sistemático que hace una evaluación

comparativa de los servicios en organizaciones que muestren las mejores prácticas sobre

una determinada área, con el objetivo de transferir el conocimiento de las mejores

prácticas y su aplicación.

16. ETAPAS DEL BENCHMARKING

Planeación.

El objetivo es planificar la investigación que se va realizar. En esta etapa hemos de

responder a tres preguntas:

 39

o ¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe

estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.

o ¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de

plantearnos qué tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o

funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos compararemos

con un departamento propio o con una empresa de dentro o fuera del sector.

o ¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo

de trabajo para que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo

Datos

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran

medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes

fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.

Análisis.

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que

causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder

identificar las oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer

las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente

seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable

llevar a cabo por nuestra empresa.

 40

Acción.

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos

de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra

empresa pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores

aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de

referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o

alguna ventaja que le aporte valor a nuestros clientes.

Seguimiento y mejora

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del

proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se

convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora

continua.

Existen 3 tipos Benchmarking

 41

17. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE SGC EN MEJORA DE

ATENCIÓN AL CLIENTE

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Partes Interesadas

En nuestro caso, se interesan los accionistas, inversionistas, trabajadores, clientes y

proveedores.

Objetivo del SGC

Asegurar la eficiencia máxima de la atención al cliente reduciendo el TMO (Tiempo

Medio de Operación)

Alcance del SGC

Incluye únicamente la optimización del tiempo de ejecución del proceso de atención al

cliente

Procesos del SGC

Atención al cliente para atender reclamos, requerimientos, consultas, etc.

LIDERAZGO

Compromiso de la dirección y enfoque al cliente

Uno de los puntos a favor de Atento es que su gestión de RRHH es altamente cualificada

puesto que es una de las pocas empresas con el título Great Place to Work, haciendo que

el personal se mantenga en un agradable clima laboral. La alta dirección está

comprometida con el personal y les exige que trabaje para lograr la satisfacción del

cliente.
 42

Política de calidad

El proceso de selección de personal asegura la alta calificación de cada personal

contratado para que al momento de ingresar como operador telefónico el cliente sea

tratado de la mejor manera posible. También se hacen calificaciones mensuales a cada

asesor realizándose auditorías internas con incentivos (maquetas).

Establecimiento de roles

Cada puesto involucrado en el proceso de atención al cliente (asesores y supervisores)

debe tener sus funciones documentadas y diagramadas, para que el flujo de trabajo sea

constante sin muchos errores.

PLANIFICACIÓN

Acciones frente a riesgos

Se procederá a elaborar una matriz de riesgos que pueden ocurrir al momento de atender

al cliente, como por ejemplo que un personal tenga conocimientos deficientes que puedan

dar información errada.

Además de eso, se procede a implementar un plan de mitigación de riesgos, consistente

en realizar múltiples evaluaciones a lo largo de la formación y estadía del personal en la

empresa para ver si rinden con su desempeño.

Objetivos de la calidad

Se establecerán los siguientes objetivos a largo plazo:

 Certificación en SGC

 Aumentar el índice de satisfacción de cliente

 Reducir número de reclamos

 Promover mejora continua

 43

 Fortalecer cultura de calidad de la empresa.

SOPORTE

Recursos

Se cuenta con recursos e infraestructura para todas las gestiones relacionadas con la

atención al cliente: oficinas, escritorios, computadoras, y un salón amplio con aire

acondicionado.

Competencia

El personal encargado de manejo de atención al cliente tiene que tener las siguientes

competencias para estar calificado para el puesto.

 Toma de decisiones

 Innovador

 De carácter social

Para los que no cumplan estos requisitos, se harán unos cursos/capacitaciones sobre

control y manejo de personal.

Toma de conciencia

En esta parte, se explica a los trabajadores de atención que se harán cambios para mejorar

el área, y que el cambio total empieza por uno mismo.

Comunicación

El método actual que usa Atento para brindar comunicados de cualquier carácter es el

aplicativo Teleatento, que sirve como un boletín de noticias.

 44

Documentación de la información

Toda documentación relevante al personal manejado por el área de atención al cliente es

documentado y correctamente archivado tanto física como digitalmente.

No se cuenta con un archivo digital, pero se creará un servidor a fin de poder guardar

todos los escaneos de la documentación. Esta información será colgada en el Teleatento.

OPERACIÓN

Planificación y control operacional

La operación surge basada en la atención de consultas y llamadas telefónicas. Por lo tanto,

se planificara que cada operación cumpla con lo siguiente:

*No superar los 420 segundos de tiempo atención.

*Cumplir con requisitos de calidad de atención.

*Uso de equipos de medición de cualidades el personal, como calificadores de

velocidad de digitación.

Requisitos del personal

Todo personal que haya sido contratado debe cumplir como mínimo los siguientes

requisitos para asegurar la óptima calidad de los procesos operativos en el futuro:

 Tener entre 18 y 30 años

 Contar con estudios universitarios

 Experiencia de 6 meses en atención al cliente.

Control de procesos suministrados externamente

Se toma una medida del TMO a nivel mensual promediando el TMO de todos los asesores

durante todas sus llamadas para determinar la estadística final de un área en particular.
 45

Producción y previsión del servicio

Las llamadas telefónicas en Atento son muy frecuentes y cada día cada asesor atiende

aproximadamente 600 llamadas. Por ello, se implementará un plan de acción que permita

disminuir el tiempo de atención de clientes utilizando las 5S de manera más fácil para

lograr la disminución del TMO.

Liberación de personal

Una vez que el personal cumpla con los objetivos mencionados previamente estar para

listo para ser pasado al área de formación.

Control de salidas no conformes

En caso que un cliente quede insatisfecho con la atención recibida, recibirá una encuesta

que puede brindar el feedback correspondiente de la atención de un asesor en particular.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Seguimiento

Se hará un tracking al personal contratado por al menos 3 meses para evaluar las

capacidades de atención, así como evaluaciones del área de calidad.

Auditorías Internas

Se capacitará al personal en métodos avanzados de atención al cliente, manejo e inducción

de casuísticas y desarrollo de habilidades blandas.

Revisión por la dirección

La jefatura se encargará de hacer una revisión al flujo de llamadas al menos 1 vez al mes.
 46

MEJORA

Tratamiento de no conformidad

No aplica para el área estudiada.

Mejora continua

Se hará una mejora continua en la disminución de tiempos de atención utilizando

herramientas de lean manufacturing como el SMED y las 5S.

18. IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGÍA KAIZEN

SEIRI (SELECCIONAR)

Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera que facilite la

búsqueda, identificación, acceso, retiro y devolución en cualquier momento. Según el

autor ALAYO & BECERRA(s.f.) dice “Para realizar el ordenamiento de los elementos

necesarios se requiere definir el sitio más adecuado para colocarlos de acuerdo a la

funcionalidad” (pág. 2). En este caso se aplicara en las oficinas de atención al cliente:

SEIRI (SELECCIONAR)
Objetivos necesarios o Teléfonos
o Documentos de guía.
o Mesas
o Sillas
o Lapiceros
Objetos dañados o ninguno
Objetos obsoletos o ningunos
Objetos de más  Hojas para desechar
 47

Después de Clasificar los objetos de acuerdo con su frecuencia de utilización y

dimensiones realizaremos la siguiente metodología.

SEITON (SIMPLIFICAR)

Con seiton Buscaremos identificar y poner en orden todos aquellos objetos de manera que

se puedan alcanzar fácilmente cuando se necesiten. Según los autores ALAYO &

BECERRA (s.f.) mencionan lo siguiente:

El Seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que

quedan luego de practicado el Seiri, de manera que se tenga fácil acceso a éstos.

Significa también suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y

mantener cada cosa allí. (pág. 2)

De esta forma ya identificando y poniendo en orden la oficina se procede a realizar la

siguiente metodología.

SEISO (LIMPIEZA SISTEMÁTICA)

La limpieza de las oficinas debe estar programa en las actividades diarias, es de esta

manera que se muestra los horarios a seguir para realizar la dicha limpieza:

ITEM UBICACIÓN LABOR O EJECUTADO RECURRENCIAS NOTAS U

TAREA OBSERVACIÓN
1 Limpieza de las Operario diario de lunes a viernes
mezas (8h:00min y 8h:10min)
2 Limpieza de Operario diario de lunes a viernes
ventanas (8h:10min y 8h:15min)
3 Barrido de pisos Operario diario de lunes a viernes
AREA DE (8h:15min y 8h:20min)
4 ATENCIÓN Trapear pisos Operario diario de lunes a viernes
(10h:30min)
5 Retiro de telarañas Operario quincenal Fin de semana
en área de (13h:30min)
producción
6 Desalojo de basura Operario diario de lunes a
viernes(17h:30min y
17h:40min)
 48

SEIKETSU(ESTANDARIZAR)

La cuarta metodología es el seiketsu donde que se realizará evaluaciones y actividades de

entrenamiento, son importantes para incorporar procesos estandarizados en la rutina de

trabajo de los operarios en atento. Es así que a continuación se muestra las señales de

seguridad que se debe incorporar en las oficinas:

Señalización del área de producción

extintor

Atención riesgo eléctrico

Salida

Zona de seguridad en caso de sismo

Salida de emergencia

De esta manera las oficinas ya está estandarizada, para completar dicha metodología se

inserta el lema que todos los operarios y gerentes deben tenerlo siempre presente:

“NO ENSUCIAR, NO DESORDENAR, MANTENER LAS CONDICIONES

SEGURAS DE TRABAJO”
 49

SHITSUKE (SEGUIMIENTO)

Como ultima metodología tenemos shitsuke donde que buscaremos mantener el hábito

correctamente los procedimientos adecuados, buscando la mejora continua. Es así que

utilizaremos la disciplina Evaluaciones periódicas para ver si se está cumpliendo con lo

acordado, por ello se muestra el horario donde que se ejecutara lo mencionado:

julio '19 agosto '19

Lun Mar Mié Jue Vie Sáb Dom Lun Mar Mié Jue Vie Sáb Dom
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4
8 9 10 11 12 13 14 5 6 7 8 9 10 11
15 16 17 18 19 20 21 12 13 14 15 16 17 18
22 23 24 25 26 27 28 19 20 21 22 23 24 25
29 30 31 26 27 28 29 30 31

Días de evaluación de los primeros 2 meses

Así mismo como otra metodología proponemos que los operarios apliquen o

incorporación el ciclo de Deming tanto como en la empresa, como en su vida diaria, para

mantener la mejora continua.

• ACTUAR: seguir • PLANIFICAR:

mejorando o caso realizar la limpieza
controlario realizar en el horario
nuesvas estrategias establecido
para mejorar

A P

V H
• VERIFICAR: • HACER: realizar lo
realiazar una planificado
autoevaluacion del
cumplimiento
 50

19. RECOMENDACIONES

o Se recomienda, utilizar la Gestión por procesos; para seguir con la mejora

continua dentro del área de Atenciones, con el propósito de poder aumentar aún

más la productividad de la empresa de servicio y que cada cambio en alguna

operación o proceso sea renovados y comunicado con el personal referentes al

área, debido a que aportara a un aumento mayor del conocimiento.

20. CONCLUSIÓN

Podemos notar que en las debilidades de la empresa existe disconformidad del personal

en la falta de apoyo con la alta dirección, clima laboral, entre otros. Si bien es cierto,

atento cuenta con políticas y beneficios para el personal, sin embargo, estas no se cumplen

en todas las áreas.

En base al diagnóstico realizado, se pudieron detectar algunos problemas que enfrentaban

diferentes áreas y bajaban su productividad, o incluso generaban que se trabaje de una

manera inadecuada. Asimismo, contribuyó a que se detecten las oportunidades de mejora

para lograr mejorar el SGC y esté alineado a lo requerido por la norma ISO 9001:2015.

La implementación del Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001:2015

va a mejorar indudablemente la imagen de la organización. Lo que le dará una ventaja

competitiva sobre otras empresas del mercado peruano que no cuenten con dicho SGC.

Asimismo, le permitirá expandir su mercado, ya que en la actualidad en muchas

homologaciones se está exigiendo dentro de los requisitos contar con la certificación del

SGC basado en la norma ISO 9001.

 51

La implementación de un control documentario del Sistema de Gestión de Calidad va a

contribuir en que se administren de una manera más adecuada los manuales, formatos,

procedimientos, instructivos, programas, documentos externos y registros de la empresa.

Asimismo, esto contribuirá a que toda la organización tenga conocimiento de los últimos

documentos aprobados y de la actualización de los mismos, de esta manera se prevendrá

el uso de documentos obsoletos.

 52

21.BIBLIOGRAFÍA
o ATENTO (2016). Principales cifras financieras y no financieras 2016.

recuperado de

http://atento.com/downloads/csr_sustainability/ATENTO_MQ_ES_2018_06_21

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mejor-empresa-trabajar-peru-83255.