Etapa 1: Identificar el problema

Dado que se trata de encontrar caminos para pasar de una situación actual no deseada a otra
en la que deseamos estar, es conveniente, en primer lugar, averiguar dónde estamos lo más
detalladamente posible.

Y, para ello, habrá que preguntarse:

 ¿Cuál es la situación actual?

 ¿Qué diferencia existe con la deseada?

l
ia
rc
 ¿Existe seguridad acerca de que no hay ningún medio para eliminar las diferencias?

pa
lo
ta
to
ón
Aunque parecieran obvias, muchos grupos ni siquiera se las planteas y, consecuentemente,

ci
pierden una gran cantidad de tiempo intentando resolver varios problemas en forma

uc
od
simultánea o problemas que en realidad resultan irrelevantes o son inexistentes.

pr
re
o
El primer paso para asegurarnos que se cumplirá esta etapa es solicitarle al “dueño del

y/
a
problema” su planteamiento. Luego de escucharlo atentamente, formular las preguntas con la

pi
co
intención de verificar que el grupo ha entendido de qué se trata.

su
a
id
Además, resulta importante, en esta etapa, abstenernos de sugerir alguna solución.
ib
h

Probablemente los participantes de la reunión caigan en la tentación de hacerlo: si es así,

ro
.P

habrá que señalarles que pueden escribirlas individualmente para su posterior consideración y
a
ci

si alguien insiste en adelantarla podrá escribirse en la pizarra o rotafolios y continuar con la

an
t

segunda etapa.
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D
a
n
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ac

Etapa 2: Reflexionar sobre el problema

uc
Ed
de

Una vez identificado el problema es necesario observar en qué categoría lo vamos a clasificar
l
na

y, entonces sí, comenzar a utilizar las técnicas adecuadas.

io
ac
N

a. “Puzzles”
ro
t
en
lC

Recordemos que se trata de problemas presentados que derivan de causas ajenas e

de

incontrolables.
d
da
ie
op

Por lo tanto, no asumimos su responsabilidad sino sólo la de resolverlo o, en todo caso,

pr

aprender a convivir con él.

o
id
ten
on

Cuando lo categorizamos de esta manera estamos eligiendo tratarlo de forma objetiva o, dicho
C

de otra forma, analizarlo racionalmente, buscar sus causas, sus efectos, o descomponerlo en
partes para poder atacarlas una tras otra en forma sistemática. Es decir que, para resolverlo
eficazmente hay que clarificar su estructura tanto como sea posible.

Estos problemas pueden ser abordados de seis formas posibles:

I. Por proximidad: ¿Estamos cerca del problema? ¿Podríamos acercarnos más, situándolo
en su contexto o resolviendo otros relacionados con él?
 II. Paso a paso: ¿Puede el problema descomponerse en partes para ir tratándolas una a
una?

III. Por análisis de medios y fines: ¿Se puede separar la meta de los medios para
alcanzarla? ¿Cuál es el objetivo general? ¿Qué hace falta para conseguirlo?

IV. Por modelización: ¿Se puede elaborar un modelo del problema? Si es así lo simplificaría
y se podrían valorar distintos resultados posibles.

l
ia
V. Por analogía: ¿A qué se parece el problema? ¿Podríamos encontrar ejemplos concretos

rc
pa
de algo similar? ¿En qué consisten las semejanzas y cuáles son las diferencias?

lo
ta
to
VI. Por abstracción: ¿Cuál es la forma general y cuál la simplificada? ¿Si se generaliza,

ón
puede sugerirse una solución sencilla? ¿Podría luego aplicarse el análisis de medios y

ci
uc
fines para aplicar esa solución?

od
pr
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o
y/
b. Quebraderos de cabeza

a
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co
su
Son los más difíciles de solucionar dado que “nos duelen”. Esto significa que los sentimos como
algo propio aun cuando no seamos sus responsables. a
id
ib
h
ro
.P

Afectarán otros aspectos de nuestra tarea y, en esta discrepancia entre nuestra implicación en
a

él y la ausencia de responsabilidad directa radica el quebradero de cabeza.

ci
an
t
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D

Eliminar el estrés que origina el dolor mediante una “solución chapuza” (la que trata los
a

síntomas sin atacar las causas) puede producir resultados inmediatos pero, dado que no se ha
n
ió
ac

atacado de raíz, aparecerá recurrentemente.

uc
Ed

Una forma más eficaz de solucionarlo es encontrar la forma de eliminar la tensión que origina,
de

convirtiéndolo en “puzzle”, en uno de planificación o de creación.

l
na
io
ac

Otra forma posible es estructurarlo mejor o convertirlo en un problema construido. Al verse

N
ro

modificada nuestra percepción, asumiremos su responsabilidad y se convertirá en un desafío

t
en

que podrá ser aceptado en lugar de un obstáculo invencible.

lC
de
d
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c. Problemas de planificación
op
pr
o

Estos problemas “son nuestros”. Aceptándolos, asumimos la responsabilidad por nuestro

id
en

rendimiento y por los resultados, cualesquiera que sean.

t
on
C

Un problema presentado puede ser convertido en construido y de esta manera:

 Nos confiere la responsabilidad.

 Contribuye a convertir el estrés en tensión, energía potencial para iniciar el cambio.
 Convierte un obstáculo en una oportunidad.
 Agranda nuestro campo de acción.
 La forma más sencilla de redefinir un problema en construido es formularlo como proposición.

Por ejemplo: “Cómo implementar en la organización un nuevo sistema de evaluación de

puestos antes de fin de año”.

De esta manera, lo hemos convertido en un problema de planificación. Está bien estructurado

en términos de condiciones iniciales y objetivos. Para completar su estructuración sólo habrá
que definir los operadores (plan) y los criterios de éxito.

Tal vez las reuniones de planificación sean las más usuales entre los directivos de las

l
ia
organizaciones. Algunas veces resultan sencillas y otras terriblemente complicadas; todo

rc
pa
depende del número de actividades que haya que coordinar.

l o
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Como en cualquier otro caso, los juicios precipitados en el momento de resolver

ón
planificaciones son muy peligrosos ya que resulta muy fácil perderse en complicaciones y

ci
uc
detalles, perdiendo de vista los objetivos generales.

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pr
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La reflexión de primer nivel puede resultar muy útil aquí pues nos hará preguntarnos ¿Qué es

o
y/
lo que tratamos de conseguir?, Cuando lo hayamos conseguido ¿cómo nos daremos cuenta?

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su
Recordemos que la planificación debe desarrollarse retrospectivamente, es decir partiendo de
la meta y no desde donde nos encontramos. a
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a
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d. Problemas de creación
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D

Cuanto peor definidos estén, serán más accesibles a ser tratados en forma creativa.
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En la mayoría de los casos la búsqueda de soluciones creativas no se da por casualidad sino

uc

que se elige deliberadamente, dada alguna / s de estas circunstancias:

Ed
de


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No se encuentra una causa única.

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 No se puede eliminar la -o las- causa / s.

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 Falta -o sobra- información acerca del problema.

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
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La información es ambigua.
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
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Deseamos hacer algo diferente.

de

 No existen precedentes que puedan guiarnos.

d
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 El tiempo disponible es limitado.

ie


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Las variables son difíciles de medir.

pr
o
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A poco que volvamos a repasar la lista nos daremos cuenta de que la mayoría de los problemas
ten

a los que nos enfrentamos en las organizaciones se caracterizan por uno o más de estos
on
C

factores.

Pese a que la decisión de encarar un planteamiento creativo no suele ser fácil, es una cualidad
cada vez más necesaria. Sin embargo, equivale a entrar en terrenos desconocidos en los que
tal vez no encontremos nada o, lo que encontremos, equivaldrá implicaciones muy alejadas
del problema original.
 Por lo tanto, se hace necesario sopesar cuidadosamente las consecuencias de no adoptar la
búsqueda creativa. ¿Si resulta que por no explorar perdemos algo muy beneficioso? ¿Si lo
descubren antes otros y perdemos una gran porción del mercado?

Solucionar problemas de este tipo implica alejarnos de él para poder encontrar algo diferente
que se convertirá en solución potencialmente útil.

El primer paso consiste en solicitar al “dueño” del problema que lo redefina en forma de
proposición del tipo “¿cómo haremos para…?

l
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Por ejemplo:

rc
pa
o
 Cómo reparar el sistema informático:

l
ta
to
 Cómo prever que no se rompa continuamente.

ón
 Cómo continuar trabajando con los equipos descompuestos.

ci
uc
 Cómo alcanzar los mismos objetivos sin el sistema.

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

pr
Cómo mejorar el mantenimiento del sistema.

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y/
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Cuantas más proposiciones “cómo” encontremos, mayor será la gama de posibilidades de

co
su
solución. Barker sostiene que en una buena sesión pueden encontrarse entre cincuenta y cien
proposiciones. a
id
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Esta técnica nos ayuda a buscar metas y no obstáculos, mirando hacia el futuro y dejando de
.P
a

lado el pasado no deseado. Puede combinarse con la planificación inversa tratando de ver,
ci
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retrospectivamente, qué problema de orden superior podría resolver el problema inicial,

t
is
D

tomándolo como una solución y no como lo que es. Siempre las proposiciones “cómo” de
a

nivel superior serán más generales.

n
ió
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uc

El “dueño” del problema pasa a clasificar las proposiciones “cómo” y a decidir cuál adopta de
Ed

entre tres clases que pueden aparecer:

del
na

 Líneas de acción realistas: habrá que considerar si se aplican inmediatamente o se

io
ac

guardan como soluciones de reserva.

N
tro
en

 Ideas en germen: necesitan ser desarrolladas para poder aplicarse.

lC

 Ideas implausibles: vagas, absurdas o irrealizables.

de
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da
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Sin embargo, estas últimas son las de mayor potencial creativo y muchas veces es conveniente
pr
o

trabajar en ella hasta convertirla en plausible.

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ten
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C

Etapa 3: Desarrollo de la solución

Cualquiera sea la forma en que se ha abordado el problema, una vez que se ha encontrado la
solución es necesario evaluarla para identificar sus puntos fuertes y débiles.

La forma más fácil pero a menudo no utilizada es conservar el orden al evaluar la solución:
primero los aspectos positivos, luego los negativos y por último los interesantes, de forma tal
de poder considerarlos en forma más objetiva y menos confusa.
  Identificar los aspectos positivos: la fortalece y refuerza su credibilidad. Aunque al
principio no aparezcan muchos es necesario no desanimarse y continuar.

Una buena opción es hacer las siguientes preguntas:

 ¿Qué otras ventajas tiene esto?

 ¿De qué otra manera podría conseguirse?

De este modo es posible que aparezcan más ideas nuevas.

l
ia
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o


l
Relacionar los aspectos negativos: sirve para corregirlos o eliminarlos antes de poner

ta
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en práctica la solución. Se consideran aquí riesgos,, peligros e insuficiencias.

ón
ci
uc
Habría que preguntarse “¿Qué haría falta en este caso?” y tratar de responder

od
pr
mediante una proposición del tipo “cómo…”.

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y/
Así, puede resultar que los aspectos negativos se conviertan en posibles formas de

a
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co
mejorar la idea.

su
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
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Considerar los aspectos interesantes: sus consecuencias, cómo afectará a otras

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personas y qué implica su puesta en práctica en términos de desafíos.

a
ci
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D

Finalmente, habrá que realizar lo que Barker llama el “Análisis “cómo / cómo”: se trata de
a
n

comenzar por la solución mediante una proposición “cómo” (¿Cómo haremos esto?) para
ió
ac

identificar un cierto número de acciones.

uc
Ed

Luego, para cada acción, volver a preguntarse cómo se realizará. Cuando se haya realizado tres
del

o cuatro veces este proceso habrá aparecido cierto número de posibles “cadenas” de acción,
na
io

desde la idea general hacia las particulares.

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de

El análisis “cómo / cómo” permite:

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 Ver claramente líneas de acción alternativas.

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 Separar líneas de acción viables de inviables.

o
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 Identificar acciones detalladas que permiten avanzar más de un paso.

en

 Elaborar un plan de acción.

t
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C

En esta etapa final también habrá que preparar las etapas siguientes. De este modo, la reunión
que comenzó para solucionar un problema se convertirá en otra para decidir una línea de
acción, si esto no sucede, todo el proceso de resolución de problemas habrá sido sólo una
pérdida de tiempo.

¡A resolver!