UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO

Facultad de Ciencias Económicas

PRAXIS DE
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Sistema Cultural de la Organización

Autores: Dra. Jimena Aguirre

Dr. German Dueñas Ramia

PRAXIS Nº 3

AÑO: 2013
Universidad Nacional de Cuyo
Facultad de Ciencias Económicas
Comportamiento Organizacional
Contador Público Nacional - Licenciatura en Administración

2013

A modo de Introducción

A continuación te presentamos una propuesta para profundizar aspectos ya abordados

en las clases teóricas respecto al Sistema Cultural de la Organización. La misma tiene en
cuenta aspectos que te permiten analizar y reflexionar sobre conceptos fundamentales
relacionados con este sistema.

Cabe aclarar que, no lo olvides, enfocamos en el Sistema Cultural para comprender

mejor la acción social y, por tanto, el comportamiento organizacional. Por ello,
observarás que la lógica que subyace en las actividades planteadas se complejiza a
medida que avanzas y te propone una lectura más acabada sobre el final.

Para cerrar esta instancia, algunas ideas que adelantan el camino para el desarrollo de
la propuesta práctica, vuelve a ellas cuando termines “este recorrido”:

La cultura puede pensarse como “anteojos para mirar la realidad”…

Somos producto del contexto socio-cultural. No siempre somos concientes de esa

cultura…

La cultura se relaciona con la percepción, pues, percibimos en relación con la cultura…

El sujeto humano deviene sujeto social…

La cultura nos permite valorar la realidad de determinada manera…

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En Grupo
Lee el siguiente extracto del artículo periodístico “Alta suciedad” (Diario
Los Andes, Domingo 2 de Diciembre de 2012) y subraya los elementos
culturales que aparecen.

Alta Suciedad
El aseo personal no era, para nuestros antepasados, sinónimo de salud. A lo
largo del siglo XVIII, los mendocinos consideraban los baños como una mala
costumbre. Las tinas eran un placer para los ciudadanos prominentes y la
blancura”, un lujo para pocos.

Tomarse un baño para higienizarse parece hoy una obviedad, un hábito

incorporado. Pero esta costumbre no era común entre nuestros antepasados, más
reacios a la ducha y a todo tipo de higiene. De hecho, a lo largo del siglo XVIII muchos
opinaban que el hecho de estar “sucios” era más saludable.
A fines de esta centuria, la sociedad fue cambiando este equivocado concepto, al
comprobarse que la falta de higiene traía aparejada enfermedades y abría las puertas
a grandes epidemias que diezmaban las poblaciones. El avance científico, el
pensamiento progresista y el saneamiento urbano, incidió para cambiar una vieja e
insana costumbre…

[… ] Agua y jabón para todos

A partir de mediados del siglo XIX, con los nuevos adelantos técnicos, a partir de ese
siglo se dio a la higiene corporal mucha importancia, como parte de la estética y la
posibilidad de tener agua corriente. Hizo que la costumbre de bañarse se pusiera en
práctica entre las clases pudientes y empezara a extenderse en las clases más
humildes, aunque algunas se resistieran.
Los mendocinos en sus casas comenzaban a incorporar las famosas tinas de baño que
eran por lo general de madera y posteriormente los tachos.
A partir del final de ese siglo, se instalaron en Mendoza las primeras redes de agua
corriente principalmente en la ciudad, lo que produjo un cambio muy importante para
evitar diferentes epidemias como el cólera, que azotó en 1886, cuando murieron 4000
personas.
Carlos Campana

La cultura está formada por ideas, representaciones, creencias, valores, mitos,

ritos y tradiciones (Pithod, 1993).

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 En pareja
¿Qué elementos culturales puedes nombrar? A continuación, te
proponemos que escribas con un compañero quince elementos
culturales relacionados a la Universidad Nacional de Cuyo.

Prestigio, Excelencia, Formación, Conocimiento, Investigación, Escudo, “In spiritu

remigio vita”, Facultades, Bancos, Asientos, Computadoras, Bibliotecas, Historia
de la creación de la Universidad , Club de Deportes de la UNCuyo, Laboratorios.

“… la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre

sus miembros y que distingue a una organización de otras...” (Robbins, 1999:
595).

“La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de la

organización… “(Robbins, 1999: 596).

“La cultura es un elemento esencial en el desempeño de una organización ya que es un

factor aglutinante e identificador de las personalidades; la cultura da sentido a los roles,
legitima las relaciones de poder, confiere prestigio a lo hecho de acuerdo con ella (Pithod,
1993).”

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Las dimensiones culturales contribuyen con el análisis cultural de una organización.
Esta clasificación de carácter descriptivo incluye los diferentes elementos de la
cultura en una organización. A posteriori, una breve descripción de las mismas:

DIMENSIÓN INTERIOR: principios filosóficos y éticos de una organización. Supone

los criterios para llevar a cabo los objetivos establecidos. Por ejemplo: La
búsqueda de la innovación permanente de la marca Xerox, valor fundamental –
durante años– de la empresa.
DIMENSIÓN EXPRESIVA: lenguaje técnico (es decir, jerga propia y específica del área
en la que se desarrolla la organización), lenguaje formal e informal, gestos y
actitudes de la organización. Por ejemplo: En el marco de una empresa de remis:
la comunicación con radios textuales o el lenguaje utilizado por los choferes;
quienes se dialogan entre ellos con frases como: “Afirmativo 01, me dirijo al
lugar”.
DIMENSIÓN SIMBÓLICA: aborda todos los símbolos que materializan la cultura
(eslogan, logotipo, colores, frases). Por ejemplo: el eslogan del Laboratorio
Bayer: “Si es Bayer, es bueno; el uniforme lila de los empleados del Correo OCA.
DIMENSIÓN PRODUCTIVA: edificios, mobiliario, maquinarias y tecnología en que se
desarrolla la organización. Por ejemplo: el caso de Mc Donalds
DIMENSIÓN HISTÓRICA: relato y hechos históricos que marcaron a la organización:
como comenzó, hechos significativos que la ayudaron a crecer. Por ejemplo: una
Bodega tradicional mendocina.
DIMENSIÓN COMPORTAMENTAL: se refiere a las virtudes y a los vicios en los
comportamientos habituales de una organización. Por ejemplo: la puntualidad
de los empleados en un Banco privado; el desayuno dentro de las instituciones
públicas de gobierno.

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 Es posible clasificar elementos de la cultura, cierto. Es decir, considerar
categorías factibles de integrarlos de acuerdo a un criterio. Tener en cuenta
dimensiones culturales permite un análisis más ágil, englobante y eficiente
de una organización. Asimismo, cabe agregar, las dimensiones permiten
evaluar la coherencia de la organización.

En forma individual

Completa, según corresponda, con un ejemplo o con la dimensión de la cultura a

que hace referencia al caso planteado.
Dimensión Simbólica
……………………………………

Fundación del diario Página 12 en el Dimensión Histórica

año 1987
…………………………………

Dimensión Productiva
……………………………………

Devolución de la bebida (gaseosa) en Dimensión Comportamental

Mc Donald`s
en caso de que se vuelque
……………………………………

Dimensión Expresiva
……………………………………

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¿Podemos hablar de subculturas en una organización?

Afirmar que una cultura organizacional tiene propiedades comunes, no implica que no
existen subculturas en la organización (Robbins, 1999). Las grandes organizaciones
tienen una cultura dominante y diferentes grupos subculturales.

La cultura dominante manifiesta los valores centrales que comparte la mayoría de los
miembros de la organización. Cuando se hace referencia a la cultura organizacional,
aludimos a la cultura dominante. . La cultura dominante otorga personalidad a la
organización

Las subculturas tienden a desarrollarse para expresar problemas, situaciones o

experiencias comunes que los miembros enfrentan. La cultura dominante está presente
en toda la organización, las subculturas se diferencian. . La subcultura comparte
elementos centrales. Ejemplo: las Facultades que conforman la Universidad Nacional de
Cuyo poseen subculturas que las distinguen una de otras.

Podemos hablar, además de “culturas ricas y pobres”, cuanto más elementos culturales
se encuentran en una cultura más rica es la misma. Es decir, una cultura rica se relaciona
con los elementos que desarrolla una organización.

Cabe agregar que Robbins, sostiene que la cultura es un condicionante intensivo del
comportamiento de las personas y por ello, encontramos culturas débiles y fuertes.

Podemos hallar una cultura puede dominante, rica y débil: “dominante” porque implica
los valores centrales de una organización, “rica” porque engloba muchos elementos
culturales y “débil” porque a pesar de compartirse valores no es tan condicionante de
sus miembros.

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 En pareja
Junto a un compañero del curso:
a) Reflexiona acerca de los siguientes casos.
b) Une con flechas la costumbre y principio que identifique a la cultura
dominante de cada empresa de acuerdo a lo leído.

Dos empresas textiles de gran prestigio en la región se caracteriza, someramente, por:

Empresa A: búsqueda de la originalidad en sus diseños, rescatar lo autóctono en los

colores y la confección, compromiso y participación de los miembros de la organización
en la puesta en marcha de cada campaña en las diferentes temporadas.

Empresa B: cuidar calidad en las telas, diseños europeos, un equipo director de

campaña a cargo de las decisiones centrales, seguimiento de los principales referentes
de la moda en países como Francia e Italia.

Equipo de diseñadores

se reúnen semanalmente con Empresa A

Talleristas de los Sectores de Costura

y de Bordado

Directores de proyectos de

diferentes áreas hacen balances Empresa B

de lo realizado mensualmente.

“Calidad, trayectoria y delicadeza de vanguardia”

“Identidad Latinoamericana como estilo”

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 ¿Cómo defines con tus palabras la/ las cultura/culturas
dominante/dominantes en los casos vistos?

Empresa A: cultura dominante se caracteriza por la participación de diferentes actores

en las decisiones, reivindica un estilo de diseño y moda local

Empresa B: cultura dominante considera importante el trabajo canalizado a través de

directores y jefes de proyecto, más bien centralizando las decisiones; en cuanto a valores,
refuerza un estilo tradicional, conservador y eropeizante.

La cultura dominante supone un alto acuerdo entre los miembros acerca de lo

que representa la organización. Ello fortalece la cohesión, la lealtad y el
compromiso organizacionales. Si las organizaciones no tuvieran una cultura
dominante se afectaría de forma significativa la interpretación de lo que
representa un comportamiento apropiado e inapropiado.

Entre las funciones más importantes de la cultura organizacional, según Robbins,

encontramos:

• Tiene un papel de definición de fronteras dentro de la organización,

distingue una organización de las demás.
• Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.
• Facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el
interés personal del individuo.
• Incrementa la estabilidad del sistema social.
• La cultura es el pegamento social que ayuda a unir a la organización al
proporcionar los estándares apropiados de lo que deben hacer y decir los
empleados.
• Sirve como un medio de control y de sensatez que guía y moldea las
actitudes y el comportamiento de los empleados.
Cabe agregar que, Pithod presenta tres funciones en una organización,
teniendo en cuenta que la cultura provee tres elementos necesarios para la
comunicación y la interacción:

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 Representación de la realidad, es decir, el primer elemento esencial de
la cultura, su representación e imagen de lo real. Muestra el sistema de
ideas, interpretaciones presuntamente relacionadas a lo real. Creencias,
mitos y rituales expresivos manifiestan ese complejo mundo psíquico.

Valoración de la realidad, un segundo aspecto de la cultura son los

valores. Las distintas culturas frente a la realidad proponen determinadas
valoraciones, preferencias y gustos.

Sistema de signos expresivos, constituido por los lenguajes que

permiten comunicarse, que desarrollan el pensamiento.

La socialización es el proceso de comunicación y por otra parte, es el proceso de

enseñanza aprendizaje de los empleados nuevos y “los que están” a la cultura de la
organización.

Etapas del proceso de socialización

Prearribo: atañe al conjunto de valores, actitudes y expectativas con las que llega el
sujeto a la organización

Encuentro: es la etapa que se da al ingresar en la organización. Un nuevo empleado ve

realmente cómo es la organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y
la realidad pudieran diferir.

Identificación: implica la etapa en el proceso de socialización en el cual un nuevo

empleado ajusta su trabajo a los valores y normas del grupo. La metamorfosis exitosa
debe tener un impacto positivo en la productividad del nuevo empleado y en su
compromiso con la organización y reducir su propensión a dejar la organización. A
esta etapa Robbins le llama metamorfosis.

Actualización: supone la retroalimentación que el nuevo empleado identificado

aporta a la organización.

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La etapa crucial de la socialización es el momento de ingreso en la organización.
Aquellos empleados que no logran aprender el comportamiento de los papeles
esenciales o centrales corren el riesgo de que se les califique de “inconformes” o
“rebeldes”.

La organización estará socializando a cada empleado durante toda su carrera en la

organización, ya que esto contribuye al mantenimiento de la cultura organizacional.

Proponemos –además– un cuadro de Etapas del proceso de Gestión del Cambio Cultural

Etapas del proceso de Gestión del Cambio Cultural

Reflexión: un grupo dentro de la organización analiza nuevos elementos de la

cultura.

Presentación: se eligen referentes para comunicar los elementos de esta nueva

cultura con el fin de favorecer la identificación de los mismos.

Gestión de la socialización: se comunican y aprenden los nuevos elementos de la

cultura.

Identificación: se respetan los nuevos elementos culturales a los efectos de la

convivencia.

Actualización: supone la retroalimentación que el nuevo empleado identificado

aporta a la organización.

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 En pequeño grupo

Junto a un compañero del curso, reflexiona acerca de los siguientes imágenes y

completa en cada una a qué etapa de la socialización pertenece y por qué.

Prearribo: el nuevo empleado comienza a conocer

acerca de la organización. La foto muestra lo que
puede ser una entrevista laboral para una empresa.

Asistiendo a entrevista de reclutamiento

Metamorfosis: se observa que el grupo comparte

normas y valores, ello permite el mantenimiento de
la cultura organizacional.

Asumiendo compromisos

Encuentro: la imagen sugiere al nuevo empleado

frente a su tarea; en cierta manera cómo su trabajo
afecta a sus expectativas.

Realizando el trabajo diario los primeros días de contratación

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 Encuentro: la imagen muestra al nuevo empleado
frente a frente a diferentes requerimientos. Se
observa en su expresión cierta perplejidad.

Requerimiento diario de las tareas a realizar

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Bibliografía básica

PITHOD, Abelardo (1993). Comportamiento Organizacional. Psicología de las

Organizaciones, Editorial Docencia, Fundación Universidad a Distancia
Hernandarias, Buenos Aires.

ROBBINS, Stephen (1999). Comportamiento organizacional. Conceptos,

controversias y aplicaciones. Prentice Hall, México.

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 En pequeño grupo: un desafío
1. Arma un equipo de trabajo
2. Lee el texto
3. Analiza las dimensiones culturales de la organización y completa la grilla
modelo

DIMENSIÓN CULTURAL OBSERVACIONES

INTERIOR • El trabajo y austeridad engendran la riqueza.

• La labor de cada uno en la bodega es
importante.
• La calidad del producto, “el vino”, como parte
de la cultura argentina.

EXPRESIVA • Vinos de la más alta expresión del tipo francés

• “Chateau Vieux”, un vino de corte con base
Cabernet Sauvignon y un blanco con una
conjunción de variedades Chardonnay y Pinot
Blanco

SIMBÓLICA

• Escudo

PRODUCTIVA • Control y cuidado en la elaboración y

distribución del producto.
• Viñedos en los departamentos de Maipú y
Luján
• Dependencias de las Bodegas de la Familia

HISTÓRICA • Fundada en 1898 por José López Rivas

• En 1928, José Federico López introduce aportes
que favorecen el crecimiento de la Bodega.
• Entre la decáda del ´30 y la del ´60 la Bodega
agrega el desarrollo de vinos finos.
• Desde 1958 a la actualidad se amplía la
capacidad de las plantas de almacenaje y
embotellado de vinos y también de la fábrica
de aceite de oliva. Se logra mayor exportación
de productos, especialmente, a países
limítrofes y Centroamérica.

COMPORTAMENTAL Controlar todos los pasos de la elaboración, cuidando y

supervisando cada detalle con el compromiso de
quienes dirigen la Bodega, familiares –fundadores, y
empleados.

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Representa un caso excepcional dentro de la industria vitivinícola argentina iniciada en 1898
continúa hoy en manos de la familia fundadora. Más de 114 años de tradición ofreciendo la
misma calidad de siempre, labrando una historia desde el trabajo y el amor al detalle.

Su fundador José López Rivas llegó en 1886 proveniente del pueblo de Algarrobo en Málaga,
España, donde cultivaba junto a su familia predios con viñas y olivos. Decidió instalar sus viñedos
en el país y escapar así de una devastadora plaga, la filoxera, que afectaba a las vides en Europa.

En 1898 se arraigó definitivamente en Mendoza, y el peso de la tradición vitivinícola familiar no

tardó en aflorar. En el mes de Marzo comenzó la elaboración de sus propios vinos de las mejores
zonas, producidos hasta la fecha con cepas propias y un principio que se mantiene desde
entonces: controlar todos los pasos de la elaboración, cuidando y supervisando cada detalle.

Estos primeros vinos, comercializados en cascos de roble, tuvieron gran aceptación debido a su
grado de calidad. Pronto la demanda superó a la producción, y ante la necesidad de aumentarla,
José López Rivas compró una parcela de tierra en el Distrito de General Gutiérrez, departamento
de Maipú, donde se construyó la actual Bodega.

Aquel año (1898), el 19 de septiembre nacía José Federico López, hijo único de José López Rivas,
continuador directo del espíritu y acción paternos. Quien hasta poco antes de cumplir los 80 años
de vida, guiaría los destinos de la futura empresa familiar.

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Mendoza era hacia 1907 la provincia más rica e importante del grupo andino. El departamento de
Maipú era el principal distrito vinícola y lugar donde José López Rivas y sus hermanos, desde fines
del siglo XIX, habían iniciado sus actividades.

Respecto a la actuación de José López Rivas, afirmaba que su atención y cuidado constante le
permitían obtener vinos calificados como “…la más alta expresión del tipo francés”. Por este
camino, complejo pero genuino, se estaba forjando un estilo -el estilo López- con dedicación y por
sobretodo con innegable convicción.

En los años siguientes, los objetivos de la Bodega se dirigieron a incrementar la disponibilidad de

vinos, debido a la gran aceptación que habían tenido por su calidad los primeros comercializados
en cascos y barriles.

Para responder a la creciente demanda, progresivamente se fueron ampliando las superficies de

viñedos, y adquiriendo fincas en zonas con clima y composición mineralógica ideales para el
cultivo de la vid.

A finales de la década de 1910, comenzó a colaborar en la empresa el hijo del Fundador, José
Federico López, realizando todas y cada una de las actividades de la Bodega.

Su incorporación efectiva a la Bodega se produjo en 1922 y significó un impulso decisivo para el

crecimiento que experimentó la empresa en décadas posteriores.

Con esta nueva conformación, la Bodega acompañará el incremento de las superficies de viñedos,
con un constante aumento de su capacidad de añejamiento en toneles de roble francés.

Años más tarde se produce el alejamiento de Rafael, hermano de José y la firma original es
sustituída por “José López e hijo”, un cambio que contribuía a dimensionar mejor la figura del
fundador. Ahora fortalecido por la presencia de su hijo, se presentaba una excelente oportunidad
para consolidar el camino recorrido y por sobre todo sentar las bases para la creación de un estilo
de vinos que comenzaba a ser cada vez más reconocido.

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Se lanza al mercado la marca “Prestigio de Cuyo”, que acompañó durante algunas décadas a la
entonces única marca de la Bodega “El Vasquito”, aparición impulsada por José Federico López y
que preanunciaba la especial atención que la Bodega dedicará más tarde a la elaboración y
promoción de sus vinos finos.

Para obtener variedades finas, además de incorporar cepajes de calidad eran necesarias las
mejores tierras. Por ello, se fueron ampliando las superficies de viñedos para cultivar los nuevos
cepajes en zonas de condiciones ecológicas óptimas para la vid, como Cruz de Piedra en Maipú y
Agrelo en Luján de Cuyo.

En los años ´30 se plantaron distintas variedades de olivos para producir aceitunas, con la
intención de lograr una máxima calidad en aceite de oliva extra virgen.

A fines de la década de 1930 comienza el envío de sus vinos al exterior, se realizan las gestiones
para registrar las marcas de sus vinos finos “Prestigio de Cuyo”, “Huetel” y “Rincón Famoso”.

En 1934, la Bodega presenta a uno de sus grandes clásicos: “Chateau Vieux”, un vino de corte con
base Cabernet Sauvignon y un blanco con una conjunción de variedades Chardonnay y Pinot
Blanco. El delicado diseño de la tipografía que identifica desde entonces la marca fue realizado
por el propio Don José Federico López.

En 1938 aparece el vino “Rincón Famoso”, vino tinto y vino blanco de corte, con cepajes en
armonioso equilibrio, convertidos hoy en clásicos del consumidor argentino.

En octubre de 1948 Don José López Rivas falleció, su espíritu y normas éticas siguieron vigentes
en la acción de su hijo quien continuó el camino con idéntica pasión y convencimiento.

Progresivamente se incorporaron sus hijos José Federico y Carlos Alberto, con quienes compartirá
una prolongada labor de más de cuarenta años al frente de la empresa.

Entre 1949 y 1959, la firma cambió la razón “José López e Hijo” por “Bodegas y Viñedos López
S.A.” En esa época aparece el “Jerez FL”, una suerte de homenaje a aquellos vinos andaluces.

Los montos crecientes de ventas respecto a años anteriores evidenciaban la excelente acogida
que tuvieron los vinos finos en la demanda general y demostraron que la tarea de guarda y
añejamiento de vinos iniciada en 1928, había comenzado a rendir sus frutos. Se evidencia
también un progresivo aumento de exportaciones a países limítrofes y a Centroamérica.

José Federico López con la ayuda de sus hijos condujo un programa de inversiones destinado a
ampliar la capacidad de las plantas de almacenaje y embotellado de vinos y también de la
fábrica de aceite de oliva. Para ello renovó la maquinaria instalada importando tecnología
18
europea, y optimizando de este modo su funcionamiento, a fin de satisfacer la creciente
demanda.

La Bodega lanza nuevas marcas en vinos de mesa y reserva: “Vasco Viejo” en 1950,
“Montchenot” en 1966: el tercer gran clásico de la Bodega y “Selección López” en 1973, vino que
hoy se denomina “Malbec López”.

En la década del ´70 la Bodega incrementó en un 200% sus exportaciones. En ello incidieron los
sucesivos recambios tecnológicos, y el aumento de la capacidad de almacenamiento de vinos
finos. Pero el aspecto clave de este decenio fue la reafirmación de tres elementos
interdependientes y fundamentales en la vida comercial de la empresa, y que hablan de su
constante vocación de excelencia: calidad, marca e imagen.

En el 80 Aniversario de su Fundación, la empresa obtuvo un contundente reconocimiento a la

calidad de sus productos, en el Primer Concurso Nacional de Vinos realizado en la UVEXPO
Mendoza de 1971, el jurado internacional otorgó 16 premios a los vinos López, en todas sus
marcas y categorías.

Culminando los ´80 se produce la incorporación de la cuarta generación familiar: Carlos Alberto y
Eduardo López Laurenz.

El 28 de marzo de 1994, a los 95 años, fallece en Bs. As. Don José Federico López. Su credo puede
encontrarse en todas y cada una de las Memorias de su empresa. Esos escritos servirán de
ejemplo de amor a la tierra que cobijó a sus padres y a todos sus descendientes.

“Trabajo, es la labor útil, es el esfuerzo que realiza desde el más humilde que emplea sus
manos, hasta el hombre de ciencia, que desgasta su cerebro y sus noches buscando el progreso
de la humanidad. Sin trabajo no se engendra riqueza. Con el trabajo y el estímulo al ahorro, el
que debe ser con austeridad y moneda sana, es que se construye la riqueza y felicidad de un
pueblo. Como argentinos y como productores, tenemos una meta y es el firme propósito de
crear una imagen de calidad argentina. Para ello, no escatimaremos esfuerzos, porque
consideramos que hay satisfacciones más trascendentales que el lucro. Por ello, continuaremos
con fe incansable en no conformarnos nunca con la calidad obtenida. Siempre trataremos de
elaborar, dentro de nuestra capacidad, lo mejor”. (J.F.L. 1975)

En 1994 con el fallecimiento de Don Federico López a los 95 años de edad, lo sucede en la
conducción su hijo Carlos Alberto en la Presidencia y su hermana Marta en la Vicepresidencia. El
Sr. Carlos Alberto López además de la presidencia, tiene a cargo las funciones de la Gerencia
General, siendo el responsable directo de todas las áreas de la Bodega, Administración Central y
Exportaciones.

En los Establecimientos situados en la Provincia de Mendoza: Viñedos, Bodegas, Plantas de

Elaboración, Fraccionamiento, Turismo, se encuentran en la conducción Carlos Alberto, enólogo y
Eduardo, contador público, bisnietos del fundador pertenecientes a la cuarta generación desde
que Don José López Rivas fundara la bodega. "El tiempo y la paciencia dedicados al añejamiento
no se los pedimos a usted, los ponemos nosotros”.

19
20
Lee atentamente el siguiente caso. Luego, responde a las siguientes preguntas:
¿Qué dimensiones del Sistema Cultural de la Organización están desarrolladas
de acuerdo a lo leído? ¿Cuáles a tu juicio no se desarrollarían y de qué modo
podrían desenvolverse para la ampliación de la Agencia?
Una importante Agencia de Turismo mendocina ha decidido expandirse del
turismo aventura al turismo estudiantil que se brinda a los jóvenes que terminan
el secundario. La empresa “Montaña y Sol” tiene una trayectoria de quince años
en el medio, posee empleados itinerantes que acompañan a turistas
–fundamentalmente– con interés en conocer paisajes autóctonos con
posibilidades de actividades recreativas de aventura.

Montaña y Sol es una iniciativa de dos amigos que solían hacer rafting en el Río
Mendoza. Por ello, el lema retroalimentado en el marco de la propuesta
turística sostiene que ”aventura, diversión y amistad es posible”. La idea central
de la oferta turística, por lo tanto, implica un encuentro con la Mendoza más
propia, más original, la característica Mendoza de “desierto y río”.

Montaña y sol posee tres trafics modelo 2004 y un parador en Potrerillos con 10
gomones y 25 equipos completos para hacer rafting; asimismo, 15
equipamientos para realizar cool- River. También, actualmente, se cuenta entre
el personal a dos profesores de educación física, un médico y 10 jóvenes que en
forma rotativa cubren “expediciones” al río Mendoza.

Para la expansión de la empresa se han contratado tres ex coordinadores de

viajes de egresado de otra empresa y se ha diseñado un Plan estratégico. El
lema que renueva esta nueva propuesta es “la aventura del 5º año”. Se enfatiza
la oportunidad del contacto con la naturaleza, el intercambio con otros y la
posibilidad d “experiencias con mucha adrenalina” para culminar un trayecto de
cinco años compartidos.
¡¡Montaña y sol te espera para conocer Mendoza y para hacer una celebración tu viaje
de egresado!!
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 • Están desarrolladas las dimensiones: interior, expresiva, productiva y
comportamental.
• Las dimensiones que debería desenvolver la empresa son:
a) Simbólica: logos, inscripciones o estampas en diferentes accesorios que
identifiquen a la Agencia.
b) Productiva: mobiliario juvenil para diferentes ámbitos de la agencia,
ómnibus, folletería, cartelería, hotelería, entre otros.
c) Comportamental: alegría en el trato con los jóvenes que los anima a
participar de los circuitos recreativos y turísticos que propone la Agencia.

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