ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA ALMANCENES ÉXITO DE LA

CIUDAD DE BUGA- VALLE DEL CAUCA

LENNY PAOLA CESPEDES RIVERA 1665788

CARLOS EDUARDO GARCIA PATIÑO 1665714

JUAN SEBASTIAN MONCAYO MARIN 1761525

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BUGA

1
 2019

ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA ALMACENES ÉXITO DE LA

CIUDAD DE BUGA- VALLE DEL CAUCA

LENNY PAOLA CESPEDES RIVERA 1665788

CARLOS EDUARDO GARCIA PATIÑO 1665714

JUAN SEBASTIAN MONCAYO MARIN 1761525

ENTORNO ORGANIZACIONAL

LUZ KARINA GARCÍA CONTRERAS

MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN - ESPECIALISTA EN FINANZAS

- ADMINISTRADORA DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BUGA
 2019

Tabla de contenido.
1. PRELIMINARES 1

1.1. Introducción 1
1.2. Objetivos 1
1.2.1. Objetivo General. 1
1.2.2. Objetivos Específicos. 1
1.2. Justificación y Alcance de la Investigación 2
2. CONTEXTUALIZACION 2

2.1. Presentación del Sector de la Empresa Estudiada 2

2.2. Presentación de la Empresa Estudiada 3
2.2.1. Historia. 3
2.2.2. Misión. 4
2.2.3. Visión. 4
2.2.4. Objetivo social. 4
2.2.4. Organigrama. 5
3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN 6

3.1. DIAMANTE COMPETITIVO. 6

3.1.1. Factores Productivos. 8
3.1.1.1. Factores básicos. 9

3.1.1.1.2. Mano de obra no especializada y semi-especilizada. 10

3.1.1.1.3. Suelo. 10

3.1.1.1.4. Agua. 11

3.1.1.2. Factores avanzados. 12

3.1.1.2.1. Infraestructura. 12

3.1.1.2.3. Uso adecuado de la información, conocimiento y tecnología. 13

3.1.1.2.4. Personal especializado. 13

3.1.1.3. Factores generalizados. 13

3.1.2. Encadenamientos Productivos y Clúster. 14

3.1.2.1. Redes empresariales. 14

3.1.2.2. Cadena productiva. 14

3.1.3 Condiciones de la demanda. 18

3.1.3.1. Procedimientos y estándares del instituto nacional de vigilancia de medicamentos y
alimentos (INVIMA) 19

3.1.4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas del sector. 20

3.1.5. Papel del gobierno. 20
3.1.5.1. Políticas ambientales. 21

3.1.6. Papel de la causalidad (azar). 21

3.1.6.1. Hurto 21

3.1.6.2. Fraude de fabricantes 22

3.1.6.3. Errores administrativos 22

3.1.6.4. Crimen organizado 22

3.1.6.5. Desastre natural 22

3.1.6.7. Enfermedad de los empleados 22

3.1.7 Análisis del diamante competitivo. 24

4. Bibliografía 25
 Tabla de ilustraciones

Ilustración 1 Organigrama almacenes Éxito 4

Ilustración 2 factores y la ventaja competitiva 8
Ilustración 3 Distribución (%) del área (ha.) con uso agropecuario, por departamento 10
Ilustración 4 Cadena Productiva 15
Ilustración 5 Mapeo del clúster del sector de alimentos del Valle del Cauca 17
Ilustración 6 Diamante competitivo 22
 1. PRELIMINARES

1.1. Introducción
En el siguiente trabajo de investigación se trata de implementar tanto de manera teórica y
práctica. También se pretende desarrollar el análisis del entorno empresarial, en lo cual
se pretende investigar las herramientas con las cuales nos van ayudar a conocer el
análisis del sector de la empresa elegida, se debe realizar esto si queremos que los
objetivos de la organización tengo éxito.

Para esta investigación se tomó a la empresa de ALMACENES ÉXITO en la cual aplicaremos

todas las herramientas que la materia entorno empresarial nos brindara, de acuerdo con
ello se realizara una investigación utilizando las herramientas planteadas por Michael
Porter en (BENJAMIN BETANCOURT. ANALISIS SECTORIAL Y
COMPETITIVIDAD del 2014) los cuales son: diamante competitivo.

Como se ha mencionado en esta investigación se podrá conocer como es el entorno de la

empresa ALMACENES ÉXITO, y con esto poder observar todo lo relacionado con el
sector en el que se sitúa en este caso el sector retail, se conocerá como es la empresa y
que está alrededor de ella; cómo funciona, y que estructuras de estrategias efectivas a
seguir que permitan
Mejorar la competitividad y sostenibilidad a largo plazo de esta organización.

1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo General.

Realizar un análisis sobre el entorno del sector retail. Con el fin de conocer como el
entorno organizacional afecta a este sector.
1.2.2. Objetivos Específicos.
● Investigar el entorno organizacional del sector.
● Analizar el sector de la empresa mediante la aplicación del diamante
competitivo.
● Identificar las 5 fuerzas de Porter.
● Identificar y explicar las variables más relevantes (amenazas y oportunidades)
del entorno en las dimensiones: Geofísica, demográfica, económica, política,
legal, tecnológica, social, cultural.
● Aplicar las herramientas POAM y MEFE.

1.2. Justificación y Alcance de la Investigación

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo que los estudiantes del
programa académico de Administración de Empresas del curso entorno organizacional,
Para lograr esta investigación se realizará un diamante competitivo, en el cual contendrá
el análisis del sector retail de la empresa que elegimos ALMACENES ÉXITO. Se
podrá entender, observar y conocer como es el sector que rodea a la empresa
Investigada, que estrategias utilizan para competir, mantenerse en el mercado.

2. CONTEXTUALIZACION

2.1. Presentación del Sector de la Empresa Estudiada

Según la revista (Revista M2M, La comunidad de
mercadeo más importante en Colombia) “El sector Retail es uno con el mayor aporte al
crecimiento de la economía de nuestro país, pues al cierre del 2017 las ventas del sector fueron
superiores a $81,4 billones. Cabe destacar que, en comparación con septiembre de 2017, este
año las ventas en este segmento tuvieron un crecimiento del 6.9% reportando más de
21 millones de transacciones realizadas a través de diferentes formatos de tienda”.
En el sector retail no funciona solo tener ideas creativas e innovadoras, también se debe
estudiar el comportamiento de los consumidores y realizar estudios de mercado como la
demanda y oferta. A continuación, encontraremos las 5 tendencias del retail en Colombia,
según los resultados más relevantes del (estudio global ‘Siguiente generación retail’ realizado
por el IBM Institute for Business Value).

1.” Inteligencia Artificial para conocer y hablar a individuos

2. Los consumidores quieren comprar cualquier día, a cualquier hora y por cualquier canal

3. Precios dinámicos

4. Los consumidores hablan y esperan ser escuchados por los retailers

5. Fácil acceso ha contenido generado por la marca o el consumidor.

De acuerdo con el mencionado estudio de IBM, 72% de los retailers encuestados está
planeando o está comenzando a facilitar el acceso en tiendas, a contenido generado por la
marca o el consumidor, eso incluye contenido como reseñas de productos o descripciones a
través de códigos QR o pantallas.

Incluso, la realidad virtual/aumentada ayudará a los clientes en la selección de productos o

servicios. Sólo 7% de los retailers encuestados a nivel global ofrece este servicio, mientras que
70% está considerando hacerlo en el futuro o ya lo está experimentando”.

2.2. Presentación de la Empresa Estudiada

2.2.1. Historia.
Según (El blog colombiano HISTÓRICO El Grupo Éxito tiene más de 63 años de
historia)

“El Grupo Éxito se cimienta en la historia, trascendencia e importancia de Almacenes

Éxito, que en la actualidad cuenta con 220 puntos de venta en las principales ciudades
y centros urbanos del país. El primer día del Éxito fue en 1949, cuando su
fundador, Gustavo Toro Quintero abrió un local de cuatro metros cuadrados y con un
capital de quince mil pesos en el sector céntrico de Guayaquil, en Medellín. Muy pronto
fue ampliando sus instalaciones hasta ocupar a mediados de la década del 60 una
manzana entera del lugar donde nació y luego se amplió a tener una sucursal en la
calle Colombia y posteriormente en el Poblado y Envigado. La gran expansión llegó
con la compra de Cadenalco (Cadena de Almacenes Colombianos S.A) a partir
de 1999. Ese año se da inicio a la integración progresiva entre las dos cadenas que se
consolidaría dos años después, cuando se aprobara la fusión de las compañías y el Éxito
sería la sociedad absorbente”

2.2.2. Misión.
Es la satisfacción de las necesidades, gustos y preferencias de los clientes, mediante
experiencias de compra memorables y garantía de excelencia en servicio, selección de
productos, calidad y precio, todo ello en ambientes modernos y con propuestas de valor
diferenciadas por formato comercial.

2.2.3. Visión.
La visión del grupo éxito es para el año 2015 cautivar por encima de la competencia, la
lealtad de los consumidores colombianos, la preferencia de los proveedores y el orgullo
de los empleados y accionistas". Consolidarse como una empresa internacional con
participación de las marcas comerciales propias.

2.2.4. Objetivo social.

Número de empleados en la sede Buga: 53 empleados.

Según los (estatutos sociales del sector retail del 2017)

“En desarrollo de su objeto la sociedad podrá adquirir bienes muebles o inmuebles,

corporales o incorporales, requeridos para la realización del objeto social; e igualmente
adquirir y poseer acciones, cuotas sociales y participaciones en sociedades comerciales
o civiles y en cualquier otra modalidad de asociación, títulos valores de todas clases con
fines de inversión estable, o como inversión de fomento o desarrollo para el
aprovechamiento de incentivos fiscales establecidos por la ley; importar y exportar
mercancías, productos, manufacturas de todo género; emitir bonos y/o papeles
comerciales u otros títulos de emisión masiva autorizados por las normas legales o
reglamentarias para colocación pública, tomar dinero en mutuo, desarrollar o celebrar
operaciones de factoring en firme con recursos propios, constituir garantías sobre sus
bienes muebles o inmuebles, y celebrar las operaciones financieras que le permitan
adquirir fondos u otros activos, o asegurar el suministro de bienes y/o servicios, unos u
otros necesarios para el desarrollo de la empresa; actuar como agente o representante de
empresarios nacionales o extranjeros, y celebrar toda clase de contratos relacionados
con la distribución de mercancías y/o venta de bienes y servicios; promover y constituir
o invertir en compañías o cualquier otra modalidad de asociación,, para el desarrollo de
cualesquiera actividades comprendidas dentro del objeto social que se deja indicado,
fusionarse con ellas o con otras compañías, absorberlas, o escindirse; adquirir marcas,
emblemas, nombres comerciales, patentes u otros derechos de propiedad industrial o
intelectual, explotarlos o conceder su explotación a terceros bajo licencia contractual; y,
en general, ejecutar todos los actos y celebrar todos los contratos, cualquiera que fuere
su naturaleza, que se relacionen con el objeto social o que tengan como finalidad ejercer
los derechos y cumplir las obligaciones, legal o convencionalmente derivados de la
existencia y actividades desarrolladas por la compañía”.

2.2.4. Organigrama.

Ilustración 1 Organigrama almacenes Éxito

 Fuente: Almacenes ÉXITO

3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. DIAMANTE COMPETITIVO.

El diamante competitivo es una herramienta de análisis que nos brinda información para
poder comprender como las empresas nacen y permanecen en el mercado regional
determinado. (Bentacourt, 2014) Menciona que:

“El diamante competitivo es un modelo que nos permite entender cómo funciona el
ambiente regional en el que las empresas se crean, se desarrollan para competir en el
mercado.

Este modelo cuenta con cuatro aristas, que van desde las condiciones factoriales que
son la disponibilidad de recursos humanos, físicos, de conocimiento, de infraestructura,
etc. Que un país necesita para ser competitivo, estos factores se clasifican según su
relevancia en avanzados, básicos, generalizados y especializados. Las industrias
relacionadas y de apoyo, las condiciones en la demanda, y las estrategias, estructura y la
rivalidad que se da entre las empresas.” (p.99)

Las cuatro aristas del diamante competitivo son:

a) Condiciones factoriales: La posición del país en cuanto a factores de

producción necesarios para competir en una industria determinada.

b) Industrias relacionadas y de apoyo: la presencia o ausencia de industrias

proveedores y de relaciones entre industrias internacionalmente competitivas.

c) Condiciones de la demanda: la naturaleza de la demanda interna del producto

o del servicio de la industria y su grado de discriminación.

d) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: las condiciones que rigen

la forma en que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la
naturaleza de las rivalidades nacionales.

Y tiene en cuenta tales factores como

● El papel del gobierno: competitivamente es el de influir positiva o

negativamente en cada uno de los cuatro determinantes anteriores.
 ● El papel de la causalidad o azar: los acontecimientos casuales son
incidentes que tienen por qué ver con las circunstancias de una nación y que
frecuentemente están, en gran parte, fuera del control tanto de las empresas
como del gobierno nacional.

El diamante competitivo está constituido por los elementos específicos que determinan
la productividad del sector económico, en un contexto y en unas circunstancias
nacionales o regionales y locales.

Hacen parte del diamante

3.1.1. Factores Productivos.
El marco conceptual de estas dos palabras para entender su significado

Factor: “Causa, lo que contribuye a producir un determinado efecto o resultado” (the

free dictionary by farlex)

Producción: “La producción puede definirse como el resultado de la acción de producir,

o sea, por un lado, de generar un producto, un objeto material o inmaterial” (el concepto
de).

Lo que nos dice que los factores de producción son todos aquellos componentes que en
conjunto con otros nos permiten obtener algo nuevo.

Según (BETANCOURT B., Capítulo 5: Análisis de la estructura del sector., 2014) Los
factores se clasifican en:

“Básicos, que son factores naturales, como el clima y la situación geográfica, la mano
de obra especializada y semi-especializada y los recursos ajenos a largo plazo.

Avanzados, que comprenden la moderna infraestructura digital de comunicaciones de

datos, infraestructura vial y energética, el personal altamente especializado, institutos y
centros de investigación, apropiación, desarrollo y uso adecuado de la información,
conocimiento y tecnología.

Generalizados, Factores que se pueden utilizar una amplia gama de sectores.

Especializados, Factores que comprenden personal con formación muy específica,

infraestructura sofisticada y conocimientos particulares en campos específicos.” (Pág.
102 – 104)
Ilustración 2 factores y la ventaja competitiva

“Los factores básicos y generalizados carecen de importancia para la ventaja

competitiva o regional

Los factores avanzados y especializados son más importantes para la ventaja

competitiva. Esta solo se da en países donde sus sectores permitan la creación eficiente
dinámica de estos factores.” (BETANCOURT B., Capítulo 5: Análisis de la estructura
del sector., 2014)

3.1.1.1. Factores básicos.

3.1.1.1.1. Ubicación

Según (Gobernación del valle del cauca, 2019) la Ubicación, extensión y límites del
Valle del Cauca:

“El Departamento del Valle del Cauca está situado al suroccidente del país, formando
parte de las regiones andina y pacífica; localizado entre los 05º02’08’’ y 03º04’02’’ de
latitud norte y a los 72º42’27’’ y 74º27’13’’ de longitud oeste. Cuenta con una superficie
de 22.140 km2 lo que representa el 1.9 % del territorio nacional. Limita por el Norte
con los departamentos de Chocó, Caldas y Quindío; por el Este con los departamentos
del Quindío y Tolima, por el Sur con el departamento del Cauca y por el Oeste con el
océano Pacífico y el departamento del Chocó”.

3.1.1.1.2. Mano de obra no especializada y semi-especilizada.

Existe un problema en este ámbito debido a que muchas organizaciones tienen ausencia
de mano de obra calificada, debido a que las nuevas generaciones prefieren invertir sus
esfuerzos en otras actividades económicas.

Según (Master, 2017):

“Los factores que han motivado esta situación son diversos. Por un lado, hay
actividades de servicios que se han vuelto atractivos para las personas que buscan
empleo, pues buena parte de las nuevas generaciones no quiere estar en el sector
manufacturero y cada día es mayor el número de jóvenes que se dedica a
desarrollar proyectos de emprendimiento.”

En el caso del sector retail se debe tener como mínimo el bachillerato para laborar en
sus instalaciones. Además, cuando ya se está dentro de la empresa esta le brinda la
posibilidad de estudiar y seguir escalando, pero se debe tener una antigüedad de dos
años.

3.1.1.1.3. Suelo.
Gran parte de los productos del sector retail son provenientes de las practicas
agropecuarias en el país, un censo agropecuario por parte del (DANE, Dane.gov.co,
2014) a todo el sector agrícola el país arrojo.
Ilustración 3 Distribución (%) del área (ha.) con uso agropecuario, por departamento

Fuente: Censo Nacional Agropecuario

3.1.1.1.4. Agua.
El agua es un recurso fundamental para la vida y el sector, a razón de que es indispensable para
el sector agropecuario y además la necesita en grandes cantidades para producir la materia
prima que luego transformarla y distribuirla a través del sector retail. Teniendo en cuenta que
es necesaria para el funcionamiento de las plantas y las instalaciones.

Según el (espectador, 2019)

“Aguas subterráneas, una opción escondida En el 74% del territorio nacional es posible
explorar aguas subterráneas que representan casi tres veces más de la oferta superficial de
agua. El sector agrícola es el primero en términos de consumo, por encima del gasto en
energía, zonas domésticas, acuícolas, pecuarias, industrial y de servicios. Omar Franco, director
del Ideam, dice que debe haber una gestión integral del recurso hídrico que afiance el
conocimiento sobre la oferta hídrica a nivel regional y sectorial, con el fin de crear escenarios
que optimicen y mejoren el uso del agua”.

3.1.1.2. Factores avanzados.

3.1.1.2.1. Infraestructura.
En el sector retail y ventas de los hipermercados sus ventas las realiza el consumidor
final y funcionan bajo el esquema de tiendas por departamentos. Poseen un tamaño
superior a 25.000 metros cuadrados, poseen elementos de grandes almacenes o tiendas
por departamentos, como bebidas, perfumería, droguerías, belleza, ropa, mercado
general y electrónico.

HIPERMERCADO según (la gran enciclopedia de la economía)

“Establecimiento comercial de grandes dimensiones que vende directamente a

los consumidores una amplia variedad de productos, desde alimentos, artículos de
droguería y perfumería, hasta ropa y bienes de consumo duradero.
Gran supermercado o bazar que contiene en su interior un
numeroso grupo de puntos de venta o pequeñas tiendas. Se ubican, por lo regular, en las
afueras de las grandes ciudades y ofrecen a sus clientes servicios de aparcamiento,
guardería infantil, cafetería, restaurante, etcétera. Son propiedad, generalmente, de
grandes grupos financieros o de poderosas cadenas de distribución multinacionales.
Punto de venta no especializado de gran superficie (más de 3.000 m2) organizado en
su mayoría en forma de autoservicio muy perfeccionado, que dispone de
grandes surtidos y practica una política de precios bajos.

Establecimiento comercial, perteneciente a la gama de grandes superficies, de mayor

tamaño que un supermercado y situado generalmente en las inmediaciones de las
grandes ciudades. Posee una gran variedad de productos (alimentación,
electrodomésticos, textiles, etc.) y la clave de su éxito radica en su política de precios
muy reducidos”.
3.1.1.2.2. Mano de obra especializada.
Se necesita mano de obra especializada en ventas y servicio de atención al cliente, dado
a que la productividad en los hipermercados no se debe a la maquinaria porque el factor
fundamental del sector retail son el recurso humano, ya que estos son la cara de la
organización. Se logrará una mayor llegada de población con una propuesta de valor:
mejor servicio, mayor calidad y precios asequibles.

3.1.1.2.3. Uso adecuado de la información, conocimiento y tecnología.

“En la actualidad en el sector retail se pueden aplicar técnicas de geo localización y
análisis de datos o Big Data al sector de retail. Usar la geo localización puede ayudar a
segmentar tiendas, optimizar rutas o planificar nuevas aperturas. El uso geo localización
y Big Data han ayudado al sector Retail a averiguar dónde sería mejor abrir una nueva
tienda, qué horario de apertura es el más productivo, qué tipo de compra es el más
común en una zona determinada o cómo se mueve la gente dentro y fuera de mi tienda.”
(Conocimiento, 2017)

Cuenta con una planta de energía, como plan de contingencia a si llegase a ir la energía.

Las empresas del sector retail cuenta con una plataforma virtual, donde contiene amplia
información de los productos, los proveedores, los números telefónicos para atención al
cliente, las direcciones de las distintas sucursales de los municipios, los productos de la
marca propia, logrando un fácil acceso a información. Manejan tiendas online, con la
calidad y economía de los almacenes a un solo clic. A través del Marketplace, diferentes
vendedores aliados ofrecen, comercializan y distribuyen sus productos en la plataforma
online. Cuentan también con una página de empleo, en la cual ofrecen todo tipo de
ofertas laborales especificando salario, sector laboral y ciudad en la cual se ejercerá la
labor.

3.1.1.2.4. Personal especializado.

Los cargos de gerencia y jefatura de los departamentos esta cubiertos por personas
especializadas en su cargo.
3.1.1.3. Factores generalizados.
Los almacenes del sector retail se encuentran en una zona estratégica la cual es el centro
de las ciudades, teniendo facilidad de conexión entre los distintos barrios de la ciudad y
el centro.

Los lugares cuentan con servicio de energía eléctrica, agua corriente, red de telefonía e
internet.

3.1.2. Encadenamientos Productivos y Clúster.

“Hace referencia a la existencia en el mercado de industrias y actividades que obran
como proveedores, como compradores o como sectores conexos e industrias y
actividades auxiliares que apoyan el sector”. (BETANCOURT B. , ANALISIS
SECTORIAL Y COMPETITIVIDAD, 2014)

Se dividen en redes empresariales, cadena productiva y clúster

3.1.2.1. Redes empresariales.

Según (BETANCOURT B. , ANALISIS SECTORIAL Y COMPETITIVIDAD, 2014),
se relaciona principalmente con unidades productivas externas que surgen del hecho de
que “una empresa autosuficiente y un desarrollo centrado en fuerzas y recursos internos
son sustituidos por una división entre varias empresas y que los lazos organizacionales
ya no son causales y de entidad limitada, sino sistemáticas y de dimensiones
cualitativamente relevantes

3.1.2.2. Cadena productiva.

Se define según Pallares citado por (Betancourt, 2014), como un conjunto de empresas
que están interrelacionadas comercialmente de manera directa o indirecta entre si y
entidades de apoyo, que comprenden desde las firmas productoras y procesadoras de
materia prima y de los insumos hasta aquellas que prestan los servicios de distribución y
entrega a los clientes finales.
Los almacenes de este sector cuentan con varias plantas de producción ubicadas en
ciudades del país, las cuales se encargan de realizar una producción basada en artículos
perecederos como lo son la repostería, la fábrica de cárnicos y los productos
alimenticios.
Estos almacenes no fabrican sus marcas propias, estas son realizadas por pequeñas,
medianas y grandes empresas que garantizan que la marca propia tenga calidad y
eficiencia en los productos que comercializan.
Ilustración 4 Cadena Productiva

Fuente: Elaboración propia, con base en información recolectada de la

empresa: Almacenes Éxito (2019)
3.1.2.3. Clústeres.

“El clúster es una forma de agrupación que busca nuevas relaciones con el propósito de
reducir costos y lograr una mayor flexibilidad productiva. En este sentido se puede
organizar el clúster para producción, el comercio y la innovación.” (BETANCOURT B.,
Análisis de la estructura del sector, 2014)

El sector retail al estar vinculado con el sector alimenticio presenta muchas conexiones
con diversas empresas del tipo entidades financieras especializadas, servicios de diseño
e ingeniería, universidades e institutos tecnológicos además de centros de investigación
y documentación.

“En los clústeres también suelen integrarse empresas que constituyen eslabones
posteriores de la cadena, es decir, canales de distribución o clientes; fabricantes de
producto complementarios; proveedores de infraestructura; las instituciones públicas y
privadas que facilitan formación, información, investigación y apoyo técnico
especializado y los institutos de normalización.” (BETANCOURT B., Análisis de la
estructura del sector, 2014).
Ilustración 5 Mapeo del clúster del sector de alimentos del Valle del Cauca

Fuente: cámara de comercio Cali

3.1.3 Condiciones de la demanda.
La demanda interna es el tercer elemento del diamante. Una región y sus sectores
obtienen ventaja competitiva cuando la demanda local es no solo grande sino exigente.
Compradores sofisticados y con capacidad adquisitiva presionan las organizaciones para
que innoven con rapidez y así adelanten a los competidores de otras latitudes.

La creación de una demanda es una condición para el carácter competitivo de un sector

pues contribuye al desarrollo de nuevos productos y servicios.

Según el diccionario financiero de la pagina (MytripleA, s.f.) “la demanda interna de un

país puede aumentar o disminuir, dependiendo del nivel de confianza del consumidor.
Cuando un país tiene un buen nivel de crecimiento y una baja tasa de desempleo, como
es lógico el consumo del país en general es bueno, por lo que nos encontraríamos ante
una demanda interna elevada.”

El sector retail ha contribuido en el crecimiento de la economía de Colombia según

radio (Briceño, 2018) “El Retail es uno de los sectores con mayor aporte al crecimiento
de la economía de nuestro país, pues al cierre del 2017 las ventas del sector fueron
superiores a $81,4 billones. Cabe destacar que, en comparación con septiembre de 2017,
este año las ventas en este segmento tuvieron un crecimiento del 6.9% reportando más
de 21 millones de transacciones realizadas a través de diferentes formatos de tienda.”

Fernando Pasmón socio responsable de la industria de Bienes de consumo y

distribución publicado en (Deloitte, 2017) dice que “Los retailers más innovadores han
comenzado a asumir que la tecnología no es solo un complemento, sino que se ha
convertido en parte fundamental de la experiencia de compra, y que puede contribuir de
forma fundamental en el diseño de nuevas experiencias de compra que aumenten la
lealtad de estos hacia nuestras marcas. Poco a poco tecnologías exponenciales como la
inteligencia artificial, robótica y la realidad virtual están empezando a abrirse paso en
las tiendas. Y otras mucho más asentadas, como las redes sociales o las aplicaciones
móviles, están provocando cambios significativos en todo el sector.”
3.1.3.1. Procedimientos y estándares del instituto nacional de vigilancia de
medicamentos y alimentos (INVIMA)
“Análisis de laboratorio de interés en salud pública y análisis de vigilancia y control
sanitario: pruebas analíticas de laboratorio orientadas a la obtención de resultados para
el diagnóstico y/o confirmación de los eventos sujetos a vigilancia en salud pública y
vigilancia y control sanitario, en diferentes tipos de muestras.

Bioseguridad y manejo de residuos: define la implementación de medidas,

procedimientos básicos de bioseguridad y manejo de residuos de acuerdo a la
normatividad vigente.

Equipo verificador de estándares de calidad en salud pública: grupo de profesionales de

carácter interdisciplinario e idóneo, pertenecientes a la dirección departamental o
distrital de salud y al laboratorio de salud pública con capacidad técnico administrativa
para la realización de visita de verificación, supervisión y control de estándares de
calidad en salud pública.

Infraestructura y dotación: se refiere a los requisitos mínimos de las instalaciones físicas

en cuanto a: organización de secciones y áreas funcionales del espacio físico donde se
desarrollan las actividades del laboratorio, con su respectiva dotación, mantenimiento y
sistemas de comunicación y registro.”

(INVIMA, 2016)

Teniendo una buena calidad en sus productos, los compradores podrán dar un visto
bueno porque sabrán que están comprando un producto de excelente calidad, aunque la
mayoría de consumidores prefiera un bajo precio, ya que con una buena calidad pueden
sacar ventaja a sus competidores.

Además en el sector retail, las empresas de tecnología, ropa, alimentos para mascotas,
venta de vehículos, entre otros; los cuales forman relaciones con las cadenas de
supermercado, en donde las empresas del sector retail les ayudan a llegar al mercado
consumidor situando sus productos en donde puedan ser vistos por las personas
interesadas y a la vez comprados por las mismas, pero al hablar de la tecnología la
única política que se presenta es una relación de garantía entre la empresa distribuidora
del producto y el fabricante del mismo en cada país.
3.1.4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas del sector.
Las empresas dedicadas a la compra y venta de artículos minoristas buscan por medio
de precios asequibles, promociones, bonos y todo tipo de estrategias atraer a los
consumidores a sus instalaciones. De igual forma los consumidores se inclinan hacia
cierto distribuidor dependiendo de qué tan bajo sea el precio o que tan alta la calidad se
desarrolla la competencia en el sector, dependiendo de las inclinaciones de cada una de
las empresas en estos dos ámbitos. Esta competencia nace de la relación entre
proveedores y la empresa.

Mayormente los almacenes del sector rectail venden los productos que están próximos a
vencerse a un precio favorable entregando los productos a casi el costo de venta, con
esta estrategia no incurren en perdidas, ya que es mejor ofrecer el producto a un precio
bajo a tener que perder la materia prima por caducidad.

Por otra parte, tienen una sección de mayorista, en la cual venden sus productos al por
mayor, y sus principales clientes en esa sección son los tenderos a los cuales se les
vende los productos a un precio razonable y se le hace descuento a medida de la
cantidad entre más compren mayor será el descuento. También cuentan con productos
con marca propia.

3.1.5. Papel del gobierno.

Según (Betancourt, 2014) “El papel del gobierno en la ventaja competitiva es el de
influir positiva o negativamente en cada uno de los cuatro determinantes. De este modo,
sus decisiones pueden causar impacto en las empresas y afectar, entre otros, los aspectos
siguientes:

La rentabilidad promedio, entendida como la utilidad sobre la inversión.

El crecimiento de la producción (comparaciones por periodo)

El nivel de las exportaciones

La productividad sectorial.” (pág. 129).

“El auténtico papel del Gobierno en la ventaja competitiva nacional es el de influir en

los cuatro determinantes del “diamante”, el cual puede influir positivamente o
negativamente” (Porter 1990).
El gobierno tiene un papel muy importante para que los supermercados puedan
compartir, tiene que ver con lo que es el tratado libre de comercio, en donde los
almacenes se benefician de otros países, como su materia prima debido a que los
productos que compran en otro país resultan ser más económicos que los nacionales. Y
el papel de gobierno examina todo producto que se quiera llevar al mercado sea de
exportación o para el mercado nacional cumpla con un alto nivel de calidad.

3.1.5.1. Políticas ambientales.

“la cuales serían cumplir con la legislación vigente en materia de medio ambiente,
Promover el uso responsable de los recursos. Aplicar criterios de sostenibilidad,
ecosistema y eco diseño al desarrollo de producto. Trabajar activamente en la
identificación de oportunidades de mejora a través del desarrollo y puesta en marcha
de procedimientos que nos permitan el autodiagnóstico en materia medioambiental.
Alentar al personal a través de la formación y la sensibilización. Contar con una
adecuada supervisión del comportamiento ambiental de las instalaciones y actividades
de la compañía, nos permite identificar las áreas en las que trabajar especialmente
para conseguir mejora continua en materia medioambiental”. (Informe sostenible 2016
DIA y el medio ambiental).

3.1.6. Papel de la causalidad (azar).

Los acontecimientos casuales son incidentes que tienen poco que ver con las
circunstancias de una nación y tiene la capacidad de influir tanto de las empresas como
frecuentemente del Gobierno nacional, tales como:

Según su definición

3.1.6.1. Hurto
Según la (RealAcademiaEspañola©Todoslosderechosreservados, s.f.)

“Es un término que alude al acto de hurtar: despojar a alguien de un bien sin aplicar
fuerza en las cosas ni intimidar al propietario. La noción también se emplea para
nombrar al elemento hurtado y al delito que se concreta al tomar algo de este modo”.

3.1.6.2. Fraude de fabricantes

Delito que comete el encargado de vigilar la ejecución de contratos públicos, o de algunos priva
dos, amangualándose con la representación de los intereses opuestos o buscando intereses
individuales.
3.1.6.3. Errores administrativos
Tales como errores en la contabilidad, toma de malas decisiones, maña comunicación
con proveedores o empleados.

3.1.6.4. Crimen organizado

N/A

3.1.6.5. Desastre natural

Según (Gardey, 2017. Actualizado: 2018.):

“La idea de desastre natural, por lo tanto, alude a un acontecimiento infortunado o

fatal que se produce por acción de las fuerzas de la naturaleza, sin que el ser humano sea
su responsable directo. Por ejemplo: “Este país ha sufrido grandes desastres naturales a
lo largo de su historia”, “Un desastre natural provocó más de mil muertes en el
continente africano”, “Hay desastres naturales que pueden prevenirse con obras de
infraestructura.”

3.1.6.7. Enfermedad de los empleados

Según (Gardey., 2002. Actualizado: 2008.)
“Se denomina enfermedad al proceso y a la fase que atraviesan los seres vivos cuando
padecen una afección que atenta contra su bienestar al modificar su condición
ontológica de salud. Esta situación puede desencadenarse por múltiples razones, ya sean
de carácter intrínseco o extrínseco al organismo con evidencias de enfermedad. Estos
desencadenantes se conocen bajo el nombre de noxas (del griego nósos).”
Ilustración 6 Diamante competitivo

Elaboración propia
3.1.7 Análisis del diamante competitivo.
Examinando de forma general el diagrama del diamante competitivo se es capaz de
sacar a relucir las fortalezas y debilidades que presentan las empresas del sector retail,
esto sucede gracias a una serie de factores claves que hacen parte de desarrollo del área
competitiva y de la estructura de rivalidad entre empresas. Como se pueden ver los
factores básicos como la ubicación en el departamento el cual puede ser cálido, frio,
tropical, el recurso fluvial, y los nutrientes presentes en la tierra hacen posible obtener
productos de alta calidad y además de una amplia variedad. También podemos ver que
el sector retail brinda oportunidades para la comunidad donde se ubiqué, buscando
como un objetivo adicional que esta población obtenga su formación profesional en el
área en que se desempeñe y que alcance sus metas con ayuda de la formación
profesional.

Al ver la cadena productiva podemos notar los vínculos con proveedores, pymes
(pequeñas, medianas y grandes empresas) y granjas agrícolas, en donde se le permite
brindar desarrollo a la economía del sector retail de la región y a su vez se enlaza este al
clúster del sector alimenticio, debido a la gran variedad de productos pertenecientes a
este, además de estar respaldado por gremios, centros de información y entidades
financieras especializadas. Toda esta cadena influencia fuertemente a la demanda de
productos del comercio minorista, esto es causado gracias a la población que busca
precios más competitivos y una alta calidad de los productos; estos factores son posibles
al tener buenas relaciones con excelentes proveedores y con otras industrias del sector
retail.

También los factores del azar y el papel de gobierno condicionan y modifican el

mercado constantemente, estos es un impacto causado por nuevas legislaciones, tratados
de libre comercio, desastres naturales, precios el dólar y el petróleo, entre otros. Los
cuales son ajenos al control directo del sector retail o de las empresas del mismo, ya que
estos cambios favorecen o perjudican al mercado en general, por lo tanto, siempre se
tiene como meta en estos casos superar o sacar provechó de este tipo de contingencias
que se puedan presentar y así seguir con el desarrollo del sector retail.
3.2 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.

“Los elementos que determinan la estructura del sector, desde un punto de vista
estratégico, son aquellos que conducen a detectar las oportunidades y amenazas
generales. Estas se concretarán en la fase de diagnóstico mediante el análisis de
mercado y de la competencia. Entre todos los elementos que se pueden señalar vamos a
seguir la propuesta original de Michael Porter (1980). Quien desarrollo el modelo
denominado las cinco fuerzas competitivas.” (pág. 144)

Es un modelo creado por Michael Porter en 1980, que busca comprender los factores
que describen la estructura del sector. Ya en este punto la investigación se basa en la
interpretación y explicación que le dio (BENJAMIN BETANCOURT. Análisis de la
estructura del sector, 2014) al trabajo inicial de MICHAEL PORTER.

Este modelo está orientado a evaluar la conducta de las empresas del sector, el grado de
competencia y el rendimiento de la industria están condicionado por factores
determinantes que son:

1) Rivalidad entre los competidores: Este factor ayuda identificar la manera en que se
mide y se desarrolla la intensidad de la rivalidad.
2) El ingreso de nuevas empresas al sector: que se refiriéndose a la amenaza de
posibles entrantes.
3) El poder de negociación de los proveedores: su dominio y control dentro del sector.
4) El poder de negociación de los compradores: su control de exigir mejores precios y
calidad.
5) La amenaza de sustitución: la presión que este genera para defenderse.
Ilustración del modelo de las cinco fuerzas

elaboración propia

3.2.1 Intensidad de la rivalidad:

“La mayor o menor intensidad de la rivalidad entre la competencia en un sector lo hace

Más o menos atractivo. Una mayor rivalidad confiere una menor estabilidad y un menor
nivel de servicios.” (BETANCOURT B., Capítulo 5: Análisis de la estructura del sector.
2014).

En este sector denominado retail participan muchas empresas que diariamente luchan en
su mercado con precios competitivos, dándole a sus productos valor agregado u ofrecer
productos diversificados, también a un mejor precio o mayor calidad con respeto a las
otras empresas del sector retail. En la cuidad Guadalajara de buga encontramos muchos
retailes, que cada día compiten o invierten en publicidad para sobresalir de los otros y
así atraer a compradores con precios competitivos, calidad y productos con valor
agregado.
3.2.1.1 NÚMERO DE COMPETIDORES: “Si son pocas y de igual potencial, se
tiende a la inestabilidad, son propensas a competir entre sí. Cuando el sector está
dominado por varias empresas se tiende a la estabilidad, pues el líder o líderes son
capaces de imponer un cierto grado de disciplina y coordinación.” (BENJAMIN
BETANCOURT. Análisis de la estructura del sector,2014).

En este sector retail existen muchas empresas, con variedad en potencial y tienden a
realizar movimientos o estrategias en el mercado pensando que no serán observados. El
sector retail es uno de los más grandes a nivel nacional y representa un significativo
crecimiento en los diferentes modelos de negocio por esa razón es uno de los sectores
más competitivos en todo el país.

Las empresas que compiten en la ciudad de Guadalajara de Buga son muchas los cuales
son: D1, Ara, Cañaveral, Comfandi, Olímpica, Multifamiliar, Caribe, Metro. Se podría
decir que ALMACENES ÉXITO compiten todos los días con todas estas diferentes
empresas, ofreciendo buenos precios, calidad y beneficios propios como su tarjeta para
así mantenerse en el mercado.

3.2.1.2 DIVERSIDAD DE COMPETIDORES: Los competidores pueden tener

distintos objetivos sobre su actividad en un sector. Un factor muy influyente en estos
elementos son las culturas empresariales y el perfil de los directivos. (BENJAMIN
BETANCOURT, Análisis de la estructura del sector, 2014).

En el sector retail existe una amplia gama de competidores según el artículo “Los tipos
de retail pueden clasificarse según las categorías a las que apuntan, la superficie en
metros cuadrados exhibidos, el tiempo de traslado y los precios: Tipos de venta
minorista, Tiendas departamentales, Especialistas, Supermercados, Tiendas de
conveniencia, Tiendas de descuento, Hipermercados, Categoría Killers”(desnudando el
marketing por GUSTAVO NARDI 2016).

En la cuidad Guadalajara de Buga podemos encontrar la mayoría de estos tipos de

retailers. ALMACENES ÉXITO se sitúa en el tipo de retailers supermercado que
compiten con otros rivales de la cuidad. Almacenes crea diferenciación frente a sus
competidores, puesto a que ellos ofrecen mega primas, miércoles de campo, ofrece
tarjeta de crédito, reciben bonos SODEXO y convenios con punto Colombia.
3.2.1.3 CRECIMIENTO DEL SECTOR: “Un crecimiento lento del sector confiere
una mayor inestabilidad dado que la obtención de un determinado nivel de beneficios
puede implicar aumentos de la tasa de penetración del mercado por parte de algunas
empresas. Por otra parte, en sectores de crecimiento rápido los competidores pueden
mejorar sus resultados solo con mantener su grado de penetración.” Según (BENJAMIN
BETANCOURT, Análisis de la estructura del sector, Pág. 139-160 2014).

Verificar el dane en el sector retail no se como hacerlo

Fuente LR la republica

En el anterior grafico se puede evidenciar las 11 cadenas que lideran el sector retail a
nivel nacional, que sumaron ventas de 81,4 millones al país. Encontramos a almacenes
éxito en el puesto número 1

Se puede concluir que el sector retail está en aumento, debido a la gran demanda de los
hogares de la cuidad Guadalajara de Buga pues permite escoger una gran variedad de
productos, variedad en marcas, precios competitivos y calidad. Y que el éxito se sitúa en
el número 1 debido a que ofrece todo lo anterior y ofrece otros mejores servicios en
comparación a otros supermercados.
3.2.1.4 COSTO DE ALMACENAJE: “Un alto porcentaje de costos fijos sobre el
margen variable induce a que las empresas tiendan a operar a plena capacidad, lo cual
repercute normalmente en un menor nivel de precios, sobre todo cuando existen
excedentes de capacidad.
Esta misma tendencia de reducción de precios se da en aquellos sectores en los que el
producto es difícil de almacenar o su costo de almacenamiento es elevado.” Según
(BENJAMIN BETANCOURT, Análisis de la estructura del sector, 2014).

“El grupo Éxito para el negocio del retail cuenta a nivel nacional con cuatro centros de
distribución ubicados en Medellín, Bogotá, Cali y Barranquilla. En estos centros de
distribución se almacena la mercancía que posteriormente será distribuida a los
diferentes almacenes de la zona. La compañía tiene el país separado por zonas. La
operación de almacenaje se realiza para aquellos proveedores que su modalidad de
entrega es almacenamiento, esta labor se realiza con personal directo y outsurcing

Apoyado con equipos eléctricos de elevación y desplazamiento que hacen más ágil y
eficiente esta función. Toda la mercancía es almacenada en estanterías adosadas e
identificadas. A nivel tecnológico el software que opera para realizar esta función es el
WMS (Ware management system). Este software ayuda a controlar los inventarios
almacenados, rotación y fechas de vencimientos en otros.

La compra se realiza acorde a las ventas que se tienen del producto, lo estimado en
Almacenamiento y el volumen parametrizado para cada tienda en un periodo de Tiempo
y ayudados por un software, herramienta de gran valor para este fin. Esta función se
realiza de acuerdo al stock o inventario que tenga cada almacén o en su momento algún
evento o promoción”. Según (blog post almacenes éxito)

3.2.1.5 INCREMENTO DE CAPACIDAD: “Si el aumento en la capacidad considera

grandes incrementos absorbidos por el mercado a largo o mediano plazo, se encontrarán
periodos de inestabilidad dentro de los beneficios de sector.”(BENJAMÍN
BETANCOURT, Capítulo 5: Análisis de la estructura del sector., 2014, pág. 144)

“El crecimiento de las ventas al por menor sigue siendo fuerte, una de las razones es que
los minoristas se expanden fuera de los grandes centros urbanos y están en búsqueda de
ciudades intermedias de más de 100.000 habitantes, mientras Bogotá y Medellín ha
experimentado un crecimiento de ventas al por menor de 4.3 y 6.1 por ciento,
respectivamente, las ventas minoristas totales del país crecieron un 7,7 por ciento para
el 2014.
Entre marzo de 2016 y febrero de 2017 las ventas del comercio minorista en los
Grandes Almacenes fueron de $49,6 billones, lo cual significó una variación de 8,9%
con relación al periodo marzo de 2015 – febrero de 2016 cuando las ventas fueron $45,5
billones, con una variación de 11,9% “(PORTAFOLIO, 2017).

3.2.1.6 CAPACIDAD DE DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO: “En los

productos tipo commodity (mercancía) la compra de los clientes suele estar influenciada
por aspectos de precio y servicio, lo que genera una fácil e intensa competencia. Por el
contario en los productos altamente diferenciados la motivación de compra está
influenciada por aspectos de marca, que hacen más difícil la competencia.” Según
(BENJAMIN BETANCOURT, Análisis de la estructura del sector, CAPITULO 5 Pág.
144 2014).

La motivación de compra en los clientes de la ciudad de Guadalajara de Buga suele

estar motivada por mejores precios, buena atención y excelente calidad. ALMACENES
ÉXITO cuenta con lo anterior mencionado y con marcas propias como EKONO.

3.2.1.7 IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA: La rivalidad en un sector aumenta en

la medida en que el éxito en este sea importante para las empresas bien sea en función
de aspectos de supervivencia, sinergia prestigio. (Betancourt, 2014, pág. 144).

La rivalidad toma la forma cuando las empresas luchan por una posición utilizando
diversas tácticas (por ejemplo, la competencia de precios, batallas publicitarias,
lanzamientos de productos). (El país, 2016)

En la ciudad de Guadalajara de Buga, la rivalidad de almacenes éxito es alta en el sector

porque tratan de aumentar generar estrategias innovar para que las empresas nuevas
sientan presión de que tienen un competidor grande, estable y competitivo.
La importancia de la empresa como una institución laboral, de negocios y económica
tiene que ver directamente con el hecho de que ella es la empresa, la que funciona como
unión de todas las personas que trabajan allí y que van por ese objetivo común.
Teniendo en cuenta que dan trabajo a un sinfín de personas y asegurar el bienestar de
muchas familias. Pero para que esto ocurra es necesario que quienes la dirigen y
trabajan en ella pongan como elemento central el crecimiento de la misma y no las
acciones ilegales que puedan perjudicarla y que todos sus empleados sepan sus
funciones y sus roles.

3.2.1.8. RENTABILIDAD DEL SECTOR: “Los sectores con buenas tasas de

rentabilidad suelen a nuevos competidores.” (BENJAMÍN BETANCOURT, 2014, pág.
145).

En la cuidad Guadalajara de Buga se evidencia la gran gama de competidores que se

encuentran en esta zona, la demande del sector es alta, por lo tanto, es muy difícil
penetrar al sector retail por la gran inversión de capital que esto implicaría y encontrar
una estratégica ubicación, también que la competencia seria dura ya que las empresas
actuales ya tienen sus marcas bien arraigadas al público. Lo que se tendría que hacer
una inversión muy grande y fuerte en publicidad.

3.2.2 BARRERAS DE SALIDA: “Las barreras de salida son aquellas que inducen a
las empresas a mantenerse compitiendo en un sector de actividad en declive. Por tanto,
cuanto más elevadas sean las barreras de salida, menos atractivo será el sector.”
(BETANCOURT B., Análisis de la estructura del sector, 2014, pág. 146)

3.2.2.1 ESPECIALIZACIÓN DE LOS ACTIVOS: “en la medida que los activos son
más especializados, su valor de venta disminuye en un sector en declive, pues el número
de compradores es muy limitado, y el precio que están dispuestos a pagar es el próximo
al de liquidación o inferior. Ello conduce a los competidores actuales a prorrogar su
actividad, incluso en situaciones de exceso de capacidad”. Según (BETANCOURT B.,
Capítulo 5: Análisis de la estructura del sector., 2014).
en el caso de los supermercados (almacenes éxito) se cuentan con muchos activos
como, por ejemplo: estanterías lineales, cajas registradoras, islas de congelación,
mostradores, murales frigoríficos, salidas de caja, maquinaria entre muchas otras más.
Para poder salir del mercado y vender sus activos, van a tener que negociarlos a un
precio menor al que lo compraron por la depreciación y el desgaste de las maquinas.

3.2.2.2 COSTO DE SALIDAS: “la liquidación de un negocio supone unos costos de

tipo laboral: de cancelación de contratos, de esfuerzo directivo e incluso de baja
productividad en el periodo de liquidación y en el anterior”. Según (BENJAMÍN
BETANCOURT Capítulo 5, Análisis de la estructura del sector.2014)

En el caso del sector retail en cada establecimiento trabajan muchas personas, cuyos
contratos son a término fijo e indefinido, al cerrar la empresa se incurrirá en muchos
costos de contratos regido por la ley laboral como al tener que pagarle a cada uno la
indemnización y la liquidación.

3.2.2.3 INTERRELACIÓN ESTRATÉGICA: efectos de perdida de sinergia con las

actividades en otros sectores.

El cierre de una empresa en el sector retail puede hacer perder la sinergia que tiene con
muchas más empresas ya que en esos almacenes de cadena es donde venden los
productos que ellos elaboran y las distribuye el sector retail y se perdería la confianza de
esas otras empresas en el sector.

3.2.2.4 BARRERAS EMOCIONALES: “en algunas ocasiones, las ataduras

emocionales entre la dirección y la actividad de un negocio suponen la liquidación de la
empresa. Existen casos en los que la decisión o recomendación o entrada en un
determinado sector fue realizada por los mismo que tienen que decidir ahora la salida”.
Según (BENJAMIN BETANCOURT, Análisis de la estructura del sector, 2014).

3.2.2.5 RESTRICCIONES SOCIALES Y DE GOBIERNO: “en ocasiones el cese de

una actividad resulta difícil por la preocupación del Gobierno o de las autoridades
locales en el nivel de actividad de la zona. Esta preocupación puede concluir al
otorgamiento de apoyos a sectores en crisis, normalmente con efectos no deseables en la
situación de competitividad a medio y largo plazo”. Según (BETANCOURT B. ,
Capítulo 5: Análisis de la estructura del sector., 2014).
En el sector retail están las empresas que venden productos que tienen IVA, dicho
impuesto debe ser pagado por el consumidor, y ese dinero va para el gobierno. El cierre
de una organización de ese sector podría traerle amenazas para el gobierno, por ello no
le sería conveniente el cierre, y es por eso que el estado otorgaría apoyos a esos sectores
en crisis.

3.2.3 BARRERAS DE ENTRADA: Según Porter (1980) “son aquellas que suponen la
dificultad importante del acceso de nuevos competidores a un sector, colocándolos en
una situación de desventaja competitiva inicial. “

Esas barreras de entrada se suelen agrupar en economías de escala, diferenciación del

producto, costos de cambio para el comprador, acceso a canales de distribución,
necesidades de capital, acceso a tecnologías de punta, acceso a materias primas,
protección gubernamental, efecto de la curva de experiencia y reacción esperada.

Una buena medición de dos factores importantes a estudiar el sector: el nivel de

competencia y la rentabilidad. El nivel de competencia de Guadalajara de Buga, es alto;
ya que cuenta con una gran gama de competidores y puede ser un obstáculo para entrar
a competir, ya que los clientes se han fidelizado a las otras compañías, y tendrían que
invertir demasiado en la publicidad, para atraer a los posibles clientes.

3.2.3.1 ECONOMÍAS ESCALAS: Según (Porter, 1980), existe cuando es necesario

alcanzar un elevado nivel de producción para que el porcentaje de los costos fijos,
comercialización e investigación. Sobre el margen variable, sea adecuado. Ello
implicaría que el competidor tendría que capturar una parte importante de mercado a los
competidores actuales.
El sector retail y las economías de escala son el inventario (compra a gran escala de
materiales a través de contratos a largo plazo), de gestión y logística (aumentando la
especialización de los gestores), financiera (obteniendo costes de interés menores en la
financiación de los bancos), marketing y tecnológicas (beneficiándose de los
rendimientos de escala en la función de producción).

3.2.3.2 DIFERENCIACION DE PRODUCTOS: “Cuando existe una fuerte

identificación de marca y lealtad de los clientes se da un freno al ingreso de nuevos
competidores, ya que sería necesario efectuar fuertes gastos de publicidad para romper
dicha identificación.” (BETANCOURT BENJAMÍN Análisis de la estructura del sector,
2014).

Para este punto cabe resaltar que en los supermercados podemos hallar variedad de
productos con la marca propia de la empresa, dichos artículos son de menor precio, y
eso lo hace atractivo para el cliente. En ALMACENES ÉXITO la marca EKONO que
tiene como en alimentos, productos de aseo, lácteos y demás son considerados de buena
calidad y a un bajo precio.

3.2.3.3 COSTO DE CAMBIO PARA EL COMPRADOR: “Si el costo de cambio

del proveedor supone un costo importante para el comprador, pues implica la necesidad
de nuevos costos de formación, equipos auxiliares, ajustes de proceso, etcétera,
entonces los nuevos competidores tendrán que ofrecer una ventaja en precio o
rendimientos.” (BENJAMIN BETANCOURT Análisis de la estructura del sector, 2014,
pág. 148)

Las empresas actuales compiten con precios bajos y promociones, lo que hace más
difícil el ingreso de nuevos competidores, debido al nivel de inversión que tendrán que
hacer para poder competir y mantenerse.

3.2.3.4 ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN: “señala que, si los canales de

distribución están dominados directa o indirectamente por los competidores actuales,
esta situación supone un freno importante” (BETANCOURT Análisis de la estructura
del sector, 2014).
En este tipo de canal el productor o fabricante tiene con una fuerza de ventas a través de
la cual contacta a los intermediarios, quienes proceden a colocar los productos en el
mercado. Almacenes éxito cuenta con sus propios canales de distribución lo que lo hace
más competitivo frente a otras empresas.

3.2.3.5 necesidades de capital:

El requisito de fuertes inversiones en planta, publicidad o investigación y desarrollo,

supone una barrera disuasoria. (BETANCOURT, Análisis de la estructura del sector,
2014, pág. 149)

En el sector retail se debe invertir en todo lo que refiere a conservación de alimentos,

servicios sanitarios para empleados y clientes, publicidad para promocionar sus
productos y promociones. A lo que se refiere un gran capital para ser un competidor
fuerte como lo es almacenes éxito.

3.2.3.4 ACCESO A TECNOLOGÍA DE PUNTA:

“Los competidores actuales pueden tener importantes ventajas en los costos derivados
de tecnologías no disponibles en el mercado.” (BETANCOURT, Análisis de la
estructura del sector, 2014, pág. 149).

Almacenes éxito posee software para almacenamiento, para la base de datos de sus
clientes y proveedores con el fin de mejorar la gestión comercial y logística.

3.2.3.7. ACCESO A MATERIA PRIMA: “En muchas ocasiones los competidores

actuales pueden tener contratos de suministro a largo plazo, localizaciones favorables o
apoyos de gobiernos que sitúan en desventaja competitiva a los que intentan entrar en
un sector.” (BETANCOURT B. Análisis de la estructura del sector, 2014, pág. 149)

El sector presenta una ubicación favorable que permite obtener materia prima ya que
estamos cerca de la zona franca y zonas industriales. Mediante la distribución de sus
productos orgánicos de alta calidad, industrias nacionales e importaciones. Almacenes
éxito es un do los que más exporta productos porque le hace aportes al producto interno
bruto del país.
3.2.3.8. PROTECCIÓN GUBERNAMENTAL: “Las políticas de los gobiernos
pueden limitar o impedir el ingreso de determinados sectores a través de distintas
reglamentaciones (medio ambiente, seguridad, propiedad, comercio exterior,
movimientos de capitales, etc.)” (Betancourt, 2014).

Para los nuevos competidores y esto les ocasionaría limitaciones la hora de realizar sus
aspiraciones al nuevo sector por falta de conocimiento de ellas almacene éxito tiene una
buena ventaja competitiva con estos factores, porque lleva 70 años en el mercado y
conoce todas sus reglamentos y leyes.

3.2.3.9. EFECTO DE LA CURVA DE EXPERIENCIA: “La reducción de costos

unitarios en función de la experiencia acumulada puede ser importante en aquellos
sectores que implican un alto contenido de mano de obra, operaciones complejas y
procedimientos sofisticados en el proceso logístico del negocio.” (BETANCOURT B.,
Análisis de la estructura del sector, 2014).

3.2.3.10. REACCIÓN ESPERADA: “La estructura y la situación del sector en que

intenta penetrar pueden condicionar un mayor o menor grado de reacción a la entrada de
un nuevo competidor.” (BETANCOURT B. Análisis de la estructura del sector, 2014).

El sector presenta una estructura fuerte debido a los años de experiencia, para un nuevo
competidor, lograr esto es difícil debido a inmadurez y su falta de conocimiento del
sector.

3.2.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

“Los proveedores de un sector compiten intentando elevar sus precios y reducir sus
costos, aunque implique una disminución en la calidad de sus productos o servicios.”
(BETANCOURT B., Análisis de la estructura del sector, 2014).

3.2.4.1. NÚMERO DE PROVEEDORES IMPORTANTES.

“Los proveedores que venden a un mercado muy fragmentado pueden ejercer gran
influencia en sus condiciones de suministro.” (BETANCOURT B., Análisis de la
estructura del sector, 2014, pág. 151)
3.2.4.1.1. MOLINO SAN ISIDRO DEL HUILA LTDA. (Molino San Isidro, 2018)
“Es una empresa del sector manufacturero dedicada a la molinería de arroz se ubica a un
kilómetro del municipio de Campo alegre, costado derecho sobre la vía nacional que
conduce al sur del departamento del Huila. La forma jurídica de Molino San Isidro Del
Huila Ltda. Es SOCIEDAD LIMITADA y su principal actividad es "Elaboración de
productos de molinería.”

3.2.4.1.2. DIANA CORPORACIÓN S.A.S. (Diana Corporacion, 2018) “Es a

mediados de los años sesenta, en el departamento del Tolima, cuando un hombre
visionario fundó una empresa dedicada a la producción y comercialización de arroz,
consolidando años más tarde a nivel nacional la marca “Arroz Diana” que con el paso
de los años ha tenido grandes transformaciones para ofrecerle lo mejor a nuestros
consumidores. Hoy en día crecen nuevas categorías de alimentos, buscando convertirlos
en la compañía líder de consumo masivo.

1964, La historia de Diana Corporación inicia en Espinal - Tolima, cuando se fundó el

“Molino Murra” dedicado a la producción y comercialización de arroz.

2001, Inicia “Arroz Diana S.A.” para tener un mayor reconocimiento en el

mercado como compañía.” 1964, La historia de Diana Corporación inicia en Espinal -
Tolima, cuando se fundó el “Molino Murra” dedicado a la producción y
comercialización de arroz.

2001, Inicia “Arroz Diana S.A.” para tener un mayor reconocimiento en el mercado
como compañía.”

3.2.4.1.3. FONDO DE EMPLEADOS CASA LUKER. (Casa Luker, 2018) “Una

empresa colombiana de talla internacional cuenta con un portafolio con una amplia
gama de productos de alta calidad en la línea de alimentos y aseo. Es una empresa
tradición, pero también moderna y futurista, que desde 1906 ha llevado felicidad y
satisfacción a los hogares colombianos, pensando en su calidad de vida y con gran
presencia en mercados internacionales y de consumo fuera del hogar.”
3.2.4.1.4. LUHOMAR S.A.S. (LUHOMAR, 2018) “Comercializadora LUHOMAR
S.A.S. una empresa consolidada, con más de 20 años de funcionamiento y de manera
satisfactoria hemos venido ofreciendo a cada uno de nuestros clientes una amplia y
confiable red de servicios que involucran aspectos de la comercialización, Importación,
exportación, transporte y manejo de productos tanto en el ámbito nacional como
internacional. Por más de una década nos hemos constituido como una de las empresas
más sólidas en aspectos administrativos, financieros, tributarios. Cumpliendo a
cabalidad con cada uno de los requerimientos de orden nacional en la prestación de
servicio al comercio internacional. Decididos a afrontar los nuevos retos que promueve
el comercio internacional y los tratados internacionales como el ALCA, MERCOSUR, y
ahora el TLC. Hemos venido implementado nuevas estrategias que permiten lograr
mejores resultados dentro de la comercialización para ofrecer productos de excelente
calidad. Es así que ponemos a disposición una gama de servicios acordes con los nuevos
parámetros que se imponen dentro del comercio entre países.”

3.2.4.1.5. ARROCERA LA ESMERALDA S.A.S. (ARROZ BLANQUITA, 2018) “En

el municipio de Jamundí, Valle del Cauca, fue fundado en 1950 un molino de arroz.

Varios empresarios de la región impulsaron este proyecto para procesar lo que

producían en el campo. Desde entonces, la empresa no ha suspendido ni un solo día sus
funciones ni su intención de fomentar, a los agricultores, la producción continua de este
precioso alimento.

En la actualidad, el arroz del Valle del Cauca es considerado como el mejor de

Colombia por la calidad de sus tierras, además, vincula aproximadamente 4500 empleos
indirectos en la zona agricultores en todo el departamento. A lo largo de estos 60 años,
Blanquita ha modernizado sus instalaciones con tecnología de punta para brindarles a
sus clientes el mejor producto.”

3.2.4.1.6. COMERCIALIZADORA NUTRESA S.A.S. (Grupo Nutresa, 2018) “Grupo

Nutresa nace a comienzos del siglo XX en medio del desarrollo industrial colombiano.
En este período histórico nace, exactamente en 1920, Compañía Nacional de Chocolates
Cruz Roja, convertida más adelante en Compañía Nacional de Chocolates S.A.
-CNCH-.
A principios del siglo XXI, la empresa inicia un proceso de transformación empresarial
que la lleva a convertirse en una sociedad matriz bajo el nombre de Inversiones
Nacional de Chocolates S.A., más adelante convertida en Grupo Nacional de Chocolates
S.A. y posteriormente en Grupo Nutresa S.A., nombre que recoge todas las categorías
de alimentos del grupo y fortalece el vínculo de todas sus marcas con la salud, la
nutrición y el bienestar.

Desde esa fecha, Grupo Nutresa ha acelerado su proceso de expansión con la

adquisición de empresas de gran tradición y reconocimiento en la región estratégica,
cuya propia historia se refleja en la siguiente línea de tiempo.”

3.2.5.1.7. PRODUCTOS FAMILIA S.A. (Grupo Familia, 2018) “Nació con el

propósito de mejorar la vida de las personas. En 1958 Familia fue fundada en Medellín
por John Gómez Restrepo y Mario Uribe. Inicialmente la Compañía se llamó URIGO y
se dedicaba a la importación de papel higiénico de los EE. UU con la marca Waldorf,
producida por la compañía Scott Paper Co.”

3.2.5.1.8. HARINERAS DEL VALLE S.A. “HV lleva más de 60 años acompañando a
las familias colombianas, como una de las compañías más importantes del país en la
producción y comercialización de alimentos procesados.” (Harinera del Valle (HV),
2018)

3.2.5.1.9. P&G EN AMÉRICA LATINA. (Procter & Gamble, 2018) "En 1948, se creó
una División Internacional para controlar la creciente demanda de nuestros productos en
el mundo. Ese mismo año se iniciaron las operaciones en México, que se convirtió en la
primera filial de América Latina. Pero la visión de llevar nuestros innovadores
productos a todas las personas del continente hizo que en 1950 abriéramos también
oficinas en Venezuela, pisando por primera vez América del Sur. En 1956, llegamos a
Perú con la introducción del detergente Ace. Una vez afianzados seguimos por Chile,
donde en 1983 comenzamos a operar gracias a la adquisición d9 el Laboratorio Geka,
que nos sirvió como plataforma para lanzar con éxito una variedad de shampoo y
acondicionadores. Argentina nos ha visto llegar en 1991 mediante la adquisición de la
internacional Shulton Limitada, permitiendo la producción de desodorantes, pañales y
toallas higiénicas.”
3.2.4.2. IMPORTANCIA DEL SECTOR PARA LOS PROVEEDORES.

La importancia del sector radica en que gran parte de los productos son provenientes
del campo, pymes locales, en donde se busca que allá una constante producción debido
a la demanda del mercado.

3.2.4.3. POSIBILIDAD DE INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE DEL

PROVEEDOR.

“Esta posibilidad representa una amenaza real para el sector. La capacidad del sector
para mejorar sus condiciones de abastecimiento se ve muy limitada.” (BETANCOURT
B., Análisis de la estructura del sector, 2014).

En el sector retail se cuenta con la posibilidad de que en este sector se encuentre un

medio en donde los productores y los consumidores sean los que se encarguen de
distribuir lo que sus proveedores les suministran, por lo tanto tienen gran parte del
poder en esta negoción. Los proveedores tienen el control de asociarse con la empresa
que deseen o que más les convengan, lo único que necesitan es un canal de distribución
variado y estable que les permita poder vender los productos, y además allá
posibilidades de crear asociaciones con las empresas a las que más les generen ventas
gracias a sus productos.

3.2.4.4. RENTABILIDAD DEL PROVEEDOR.

“Si los proveedores están obteniendo beneficios adecuados, tenderán a presionar menos
los precios, sobre todo si no existe exceso de demanda.” (BETANCOURT B., Análisis
de la estructura del sector, 2014).

Proveedores como las granjas, pymes locales e industrias tienen beneficios únicos ya
que las comunidades y mercados aprecian sus productos y son muy apetecidos por su
cualidad al ser de primera mano, artesanales y altamente populares.

3.2.5. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Los compradores compiten en un sector exigiendo normalmente mayores prestaciones

en cuanto a calidad, servicio y precio. Su poder sobre el sector es mayor o menor.
(BETANCOURT B., Análisis de la estructura del sector, 2014, pág. 152)
3.2.5.1. NÚMERO DE COMPRADORES IMPORTANTES.

“Si un porcentaje significativo de las ventas de un sector es adquirido por un comprador

o una asociación de compradores, éstos disfrutan de un poder de negociación que el
sector se ve obligado a aceptar.” (BETANCOURT B., Análisis de la estructura del
sector, 2014)

Según un artículo publicado en (DINERO.COM, 2014) “De acuerdo con el anuario de

Retail Book, en el que la firma Kantar Worldpanel analiza el comportamiento del Canal
Moderno (hipermercados, supermercados y bodegas), las grandes cadenas en el país han
visto cómo la frecuencia de compra en los almacenes durante el año corrido de julio de
2013 a junio de 2014, creció en un 2,5%, lo que significa que fueron en promedio 20
veces a comprar a los almacenes de cadena.”

Almacene éxito tiene capacidad central de abarcar distintos mercados, gracias a su gran
variedad de productos, calidad de los mismo y con precios asequible para que los
consumidores puedan abastecerse sin preocuparse de algún problema con el producto o
por los precios. Es ahí donde la mayor parte de los compradores so de diferentes
extractos y cercanía al lugar, por ello tienen un direccionamiento de sus esfuerzos
primordialmente a la atención de las familias de cada hogar ya que hacen parte del
municipio.

3.2.5.2. POSIBILIDAD DE INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS DEL

COMPRADOR.

Si el comprador decide entrar y fabricar los productos del sector esto supone para él un
pequeño porcentaje del costo de fabricación, pero si esto le implica grandes problemas
logísticos su decisión de entrar al sector debe hacerlo lentamente para que sea más
efectiva y los riesgos sean reducidos a medida que avance en el mercado
Los compradores pueden cosechar en huertos que estén relacionados con productos
vegetales, frutas, hortalizas y criar animales de primera mano, pero tendrían que
someterse a conseguir certificados de producción de productos aptos para el consumo
humano y distribución del mismo, además de la maquinaria especializada para poder
transformar dichos recursos en productos como el aceite, el azúcar, el café, embutidos,
entre otros. Lo cual puede ser un poco agobiante y complejo ya que la carga laboral
aumenta y no se limita a solo cosechar o criar.

3.2.5.3. RENTABILIDAD DEL COMPRADOR.

Según Porter, citado por (BETANCOURT B., Análisis de la estructura del sector, 2014)
“La rentabilidad de los compradores es un elemento imprescindible a la supervivencia
de los proveedores. Por ello, el resultado de la negociación debe ser positivo para los
dos.” (pág. 153)

Según la revista acciones y valores en Colombia “44% de la Canasta de Consumo fue

impactada por el incremento del IVA del 16% al 19%. Los precios de los productos con
el 19% se incrementaron en promedio +7% muy lejos del 3% de incremento que
sufrieron los precios de la canasta y del 2% de los productos que tienen el IVA del 5%.
Las categorías más impactadas fueron, entre otras, jugos, productos depilatorios, sopas
y cremas.” (Lázaro, 2018)

En Colombia, los compradores necesitan de los proveedores y los proveedores necesitan

de los compradores, para sí poder realizar una negociación justa para los dos. con el
incremento del IVA la canasta de muchas familias se vio afectada, por ende, dejaron de
comprar productos que llegaron a sustituir por otros de bajo costo, al evaluar el precio
promedio, “se evidencia que los estratos altos diversifican la elección de los canales en
los que va a comprar, por lo que el incremento promedio de precios mostró estabilidad;
mientras en los niveles socioeconómicos bajos los precios subieron en promedio 4%
(los consumidores compran principalmente en los canales tradicionales tiendas de
barrio).” (Lázaro, 2018)
Los consumidores fueron en la búsqueda de productos más baratos y es por esto que las
marcas propias empezaron a ganar terreno con un consumidor que se vio afectado por
los impuestos fuertemente. Esto originó una mueva búsqueda de comodidad y
conveniencia para fortalecer al sector retail.

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
La existencia de productos sustitutivos para los del sector supone un condicionante
importante en
la evolución de este, que limita el desarrollo de la demanda y el precio (Betancourt,
2014)
DISPONIBILIDAD DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS ACTUALES Y EN UN
FUTURO: “La existencia actual o previsible de productos sustitutivos en mayor o
menor número condiciona el desarrollo del sector”. (Betancourt, 2014, pág. 154)
El sector retail está conformado por almacenes de cadena a nivel nacional, y que ya
están
posicionados en el mercado como lo son: Supertiendas Olímpica, Supertiendas
Cañaveral, entre muchos otros. Los sustitutivos de estos de estos supermercados son
aquellos que pueden ofrecer los mismos productos y servicios en almacenes o tiendas
más pequeñas, y que a la vez son más cercanas a los consumidores y más accesibles
como lo son: las rapitiendas, cooratiendas y tiendas de barrio.
RENTABILIDAD Y AGRESIVIDAD DEL PRODUCTOR Y DEL PRODUCTO
SUSTITUTIVO: En la función de la relación precio/rendimiento del producto y de la
capacidad financiera y de investigación del producto, su incidencia en el desarrollo del
sector será mayor o menor.” (Betancourt, 2014, pág. 155)
PRODUCTOS SUSTITUTOS: Una vez que se comercializa un producto, en caso de
subir o bajar el precio, también se puede tomar una decisión calculando el nivel de
ventas para compensar el cambio de precio sin modificar el nivel de rentabilidad.
La existencia de productos sustitutos le permite al comprador presionar más sobre los
precios. Las Rapi-tiendas cuentan con una gran agresividad, ya que le permite al
comprador ahorrar más tiempo, a la hora de ir a comprar algún producto, y el precio va
a ser similar a si lo compraran en un supermercado, ahorrándose el tiempo de espera con
las largas filas, y la distancia que le tomaría de ir del hogar a el supermercado. Existen
personas que han considerado una estrategia adecuada por parte de una empresa de
negocios tendrá como componente clave el intento de neutralizar el poder de
negociación de proveedores y compradores. Esta idea ha cambiado hoy en día y se ha
desarrollado la idea de que debe haber una relación mutuamente benéfica, entre
proveedor y comprador. Es muy importante que haya un equilibrio y una buena relación
entre proveedores y compradores, esta relación debe ser de colaboración en vez de
confrontación.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE ALMACENES

ÉXITO
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