La historia de Toyota comienza a fines del siglo XIX, cuando Sakichi Toyoda inventa el primer telar

automático, que revoluciona la industria textil. Impulsado por el éxito de sus telares, en 1907 funda
la empresa Toyoda Automatic Loom Works, convirtiéndose en un fabricante líder de telares.
Cautivado por la incipiente industria automotriz, en 1929 Sakichi vende los derechos de sus
patentes de telares a la empresa británica Platt Brothers e invierte esos ingresos en el desarrollo
del primer vehículo Toyota.

Kiichiro Toyoda, el hijo de Sakichi, realiza las investigaciones sobre motores de combustión interna
a gasolina, recorrió Europa y Estados Unidos para investigar este medio de locomoción e importar
la tecnología a Japón y funda en 1932 la División Automotriz de Toyota Automatic Loom Works y
en 1936 presenta su primer automóvil con motor de 6 cilindros en “V” y con una carrocería casi
igual a la del Chrysler Arrow. Finalmente en 1937 funda Toyota Motor Corporation (Toyota Jidosha
Kabushiki Kaisha, en japonés).

El Sistema de Producción Toyota es uno de los principales legados de Toyota. Se hizo conocido
como TPS en 1970 pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno. Basado en los principios
de Jidoka, Just-in-time y Kaizen, el sistema es un factor fundamental en la reducción de inventarios
y defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores, y sustenta todas las operaciones en el
mundo. El TPS, con su énfasis en la mejora continua y el valor del compromiso de los empleados,
es considerado por la industria automotriz como un auténtico benchmark.

Luego de la posguerra, Toyota se convirtió en el mayor fabricante de vehículos de Japón, con más
del 40% del mercado. La estrategia de crecimiento de Toyota fue impulsada por su inserción en el
mercado internacional. Su primer modelo en venderse en el mercado norteamericano fue el Crown
en 1957 y en 1965 el Corolla. La producción de vehículos fuera de Japón comenzó en 1959 en una
pequeña planta en Brasil, y continuó con una creciente red de plantas industriales alrededor del
mundo, alcanzando reconocimiento mundial durante la década del sesenta con la instalación de
plantas industriales y centros de desarrollo en los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido.

Toyota actualmente aún está representada en el consejo de administración por descendiente de la

familia Toyoda, Akio Toyoda tiene el cargo de vicepresidente de la Compañía.

Basado desde su fundación en Toyota City, en la región de Nagoya, el grupo Toyota es la mayor
empresa de Japón, emplea a unas 286 mil personas repartidas en 523 empresas (292 en Japón y
231 en el extranjero). Toyota Motor cuenta con un total de 12 fábricas en Japón y otras 52 en 27
países.

Toyota tuvo una participación de mercado japonés de 45.5% en 2006, y controla igualmente 15%
del mercado estadounidense. El grupo japonés, que batió en ventas y en producción a su rival
estadounidense General Motors en el primer trimestre de 2007.

Este liderazgo duró hasta el año 2011, cuando por causa de la recesión industrial producida por el
terremoto del 11 de marzo de ese año, que afectó principalmente al Japón, Toyota perdió
abruptamente el primer lugar en el mercado mundial, siendo desplazada por la misma General
Motors. Para peor panorama, Toyota quedaría relegada al tercer lugar, debido al ingreso del
gigante alemán Volkswagen en el segundo lugar. Las pérdidas sufridas por la firma nipona, rondan
aproximadamente los 1714 millones de euros, siendo este un equivalente al 29,9% de su
producción en el año 2010.

Actualmente es una compañía reconocida a nivel mundial

http://centroemprendedor.com/caso-de-exito-historia-de-toyota/
 car

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 Historia Toyota

Historia Toyota
Desde hace ya varios años, Toyota es uno de los mayores fabricantes de
automóviles del mundo. El único que fabrica, desde 2012, más de 10
millones de vehículos al año. En este aspecto muy pocas corporaciones
automovilísticas rivalizan con la japonesa, y no fue hasta 2016 que otra
compañía logró adelantar a Toyota, por un estrecho margen, como
primer fabricante del mundo por volumen de ventas.

Cuartel general de Toyota en Toyota City

Tratar de resumir la historia de un gigante de este tamaño no es tarea

sencilla, pues aunque no cuenta con la edad de otros grandes
fabricantes tradicionales, la trayectoria de la marca japonesa no ha sido
corta precisamente. Aunque lo más complejo es analizar los
antecedentes y las relaciones del complejo entramado industrial que
compone su estructura, ya que al contrario que el resto de marcas
similares, Toyota no es un simple fabricante de vehículos al uso.
La historia de Toyota es el perfecto ejemplo del silencioso éxito de la
industria japonesa. Al contrario que en otras naciones, donde solo se
mide y se tienen en cuenta los triunfos, para Toyota, la verdadera
victoria reside en la excelencia en el trabajo, lo cual solo es posible
gracias a la filosofía Kaizen, que contempla una perpetua mejora
continua de los procedimientos y de la propia estructura corporativa,
cuya responsabilidad reside en todos los individuos que la componen.
No es habitual que los procedimientos internos de una compañía sean
del dominio público, pero en el caso de Toyota, no solo son bien
conocidos, sino que el sistema de trabajo de la marca, conocido como
TPS o Toyota Production System, ha sido el ejemplo que han seguido la
mayoría de los fabricantes para desarrollar su metodología de
producción.
El término “Just-in-time”, tan en boga hoy día en muchas industrias,
hace referencia a una serie de procedimientos productivos que tratan
de obtener en el momento preciso la cantidad realmente necesaria de
elementos para poder producir la cantidad justa de productos en el
momento adecuado, provocando que el ritmo productivo siempre sea el
óptimo y evitando el almacenamiento innecesario de productos o
materiales. El sistema de producción Toyota o TPS se basa en esta serie
de procedimientos, los cuales se dieron a conocer internacionalmente a
 inicios de la década de los setenta, veinte años después de que la
marca japonesa los desarrollara e implementara, con éxito, en sus
plantas productivas.
Podemos valorar un fabricante de múltiples maneras, ya sea por sus
ventas, su capitalización en bolsa o incluso por sus éxitos deportivos.
Independientemente de como lo hagamos, las cifras de Toyota siempre
serán muy altas y por tanto su resultado muy destacable. Sin embargo,
si evaluamos la importancia de la marca en función de la influencia que
ha tenido esta en el mercado y sobre todo en sus competidores, sean
naturales o no, Toyota es simplemente única. En más de un siglo de
historia del automovilismo nunca ha habido una marca que haya
influenciado tanto al resto de sus competidores, lo cual, curiosamente,
ha sucedido casi en silencio.
Muchos conocen los éxitos industriales y comerciales de Porsche , sin
embargo, pocos saben que la marca de Stuttgart tuvo que recurrir en su
día a Toyota para que la asesorara en materia de eficiencia productiva.
Porsche, como muchas otras compañías, fueron clientes de la división
de consultoría industrial de Toyota, con el positivo resultado que ya
todos conocemos.
Esto es indispensable para poder entender el verdadero éxito de la
compañía japonesa, ejemplo para muchas corporaciones industriales,
incluidas las no relacionadas con el mundo del automóvil.

Génesis
Precisamente, el nacimiento de Toyota como compañía no estuvo
relacionado con el mundo del motor. Toyota Motor Corporation
(inicialmente nacida como Toyota Motor Company) fue creada como una
división de Toyota Industries (en aquel momento llamada Toyoda
Automatic Loom Works, Ltd.). La compañía original fue fundada en 1926
por Sakichi Toyoda, creador de una serie de innovadores telares
automáticos industriales. La venta de la patente de uno de estos telares
fue el origen del dinero para la creación de la división automovilística
en 1933, liderada por Kiichiro Toyoda, hijo mayor del fundador. En 1937
la nueva división automovilística se escindió de la principal formando
una compañía independiente, la Toyota Motor Company.

Evolución de los logos de la marca

Al contrario que en muchas historias parecidas, el devenir de ambas

entidades fue notablemente exitoso, Toyota Industries sigue siendo hoy
día una gran potencia industrial, el mayor fabricante del mundo de
carretillas elevadoras.
 Nombre
Desde sus inicios la compañía empleó el apellido de la familia
fundadora, Toyoda, no obstante, a los pocos años fue sustituido por el
nombre Toyota, pues al escribirlo en caracteres japoneses son
necesarios 8 trazos, un número de buena suerte en la cultura japonesa,
y para no relacionar la marca con el significado agrícola del nombre
original, ya que Toyoda significa literalmente “arrozales fértiles”.

Los diferentes logos empleados por Toyota

Historia
La historia de la marca la podemos dividir en dos periodos, antes y
después de la Segunda Guerra Mundial. Los primeros vehículos de la
marca fueron el turismo A1 y el camión ligero G1, lanzados bajo la
marca Toyoda en 1935, pero durante la contienda, la compañía se
dedicó casi exclusivamente a fabricar camiones para el ejército
japonés. Tras la guerra, como muchas compañías japonesas del
momento no se encontraba económicamente fuerte y estuvo a punto de
desaparecer, pero la producción de vehículos de turismo comenzó de
nuevo en 1947 y durante la Guerra de Corea, recibió un pedido de 5.000
unidades para el ejército estadounidense que logró reflotar la
compañía. Desde ese momento, Toyota solo fue a más, logrando en la
década de los cincuenta exportar sus primeros modelos a Estados
Unidos, además de establecer sus primeras filiales fuera de Japón.
La expansión global de la marca tuvo lugar mayormente en las décadas
de los cincuenta y sesenta, llegando ya entonces a la mayoría de
continentes. No obstante, el verdadero éxito de la firma llegó,
irónicamente, con la primera Crisis del petróleo, en 1973. Hasta ese
momento, los tradicionales fabricantes occidentales ya se encontraban
plenamente establecidos e incluso, algunos a punto de cumplir su
primer siglo de vida, sin embargo, esa primera crisis energética fue
todo un traspiés tecnológico, sobre todo para las marcas
estadounidenses, cuyas gamas no contemplaban motores de pequeño
tamaño ni mucho menos eficientes. Ese fue el espaldarazo definitivo
para la implantación de Toyota y el resto de marcas japonesas en
occidente, ya que si en algo eran especialistas era en fabricar pequeños
y económicos vehículos, también más eficientes en términos de
consumo.
La implantación en Europa siguió un camino paralelo pero muy distinto,
al contrario que en los Estados Unidos, los modelos japoneses eran más
similares en estos aspectos a los europeos, por lo que su expansión en
el viejo continente fue más lenta. No fue hasta los años noventa, a
 finales de esa década en España, que la marca no tuvo una presencia
significativa en Europa.
Gama
Desde hace décadas, Toyota ha desarrollado y mantenido no solo
modelos, sino gamas completas exclusivas en sus mercados más
importantes, diferenciadas siempre de las que podemos encontrar en
otros mercados. Un buen ejemplo son Norteamérica y Japón, que
cuentan con modelos propios distintos a los que podemos encontrar en
Europa, donde también encontramos modelos propios. El entramado
industrial de la marca se extiende por todo el globo, por lo que no es
raro encontrar gamas muy dispares en distintos continentes.

Aunque sus modelos más conocidos suelen ser globales, lo cierto es

que hay numerosos modelos exclusivos para determinados países. En
Estados Unidos, el ejemplo más claro, encontramos importantes
modelos (en número de ventas) de la firma en segmentos como los pick-
ups o los SUVs , que solo podemos encontrar en ese mercado. Los
Toyota Tundra o Sequoia son buen ejemplo de ellos. De la misma
manera, hay modelos que nunca han salido de Japón, como pudo ser el
Toyota Sera, entre muchos otros.

Toyota MR2 mkI

Hitos y curiosidades
La marca japonesa no es solo sinónimo de fiabilidad, también lo es de
avances tecnológicos. Como la primera marca en apostar por los
modelos de tipo híbrido, es a día de hoy el primer fabricante mundial de
este tipo de vehículos, con más de 10 millones de vehículos híbridos
comercializados desde el lanzamiento del Prius en 1997. Una marca
considerablemente lejana para el resto de sus competidores.
El tamaño de estas corporaciones provoca que en muchas ocasiones las
urbes donde se erigen sus principales sedes se vean afectadas, siendo
el centro neurálgico de estas localidades, como por ejemplo el caso de
Wolfsburg, en Alemania. Sin embargo, pocas marcas pueden presumir de
dar nombre a la ciudad donde se encuentra su sede. La sede de Toyota
se encuentra en la ciudad Toyota, en la prefectura de Aichi, a la que
además se puede llegar por la línea férrea Toyota, una línea de 15
kilómetros operada por la compañía Nagoya Railroad. Esta ciudad ha
sido sede histórica de la compañía, y tras el crecimiento de la urbe,
gracias al éxito de la compañía, fue rebautizada con el nombre de la
marca japonesa.
En 2016 cumplía 50 años el modelo más vendido de la marca, el Toyota
Corolla, que con más de 44 millones de unidades vendidas hasta ese
momento es el turismo más vendido de la historia. Dejando en cortos
los más de 30 millones de Volkswagen Golf y más de 21 millones
del Volkswagen Beetle fabricados hasta la fecha. En el momento del
aniversario, uno de cada 5 Toyota vendidos en el mundo había sido un
Corolla, fabricado actualmente en 16 plantas repartidas por todo el
mundo.

https://www.motor.es/toyota/historia
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Resumen del libro

Las claves del éxito de Toyota
por Jefferey K. Liker
14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo

La empresa que inventó el Sistema Lean

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Introducción

Toyota captó por primera vez la atención mundial en

los ochenta, cuando se intuía que había algo especial en
la eficiencia y calidad japonesas. Los coches nipones
duraban más que los norteamericanos y necesitaban
muchas menos reparaciones. En los años noventa se
hizo evidente que había algo más especial en Toyota,
comparada con los demás fabricantes de automóviles
en Japón. No fueron los diseños atractivos o las
prestaciones, aunque el montaje fuera más cuidado y
los diseños mucho más refinados. La forma en que
Toyota diseñaba y fabricaba los coches dotaba sus
procesos y producción de una consistencia increíble.
Toyota diseñaba coches más rápido, con más fiabilidad,
a un coste competitivo y pagando los sueldos
relativamente altos de los trabajadores japoneses.
Igualmente impresionante era que, cada vez que
Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía
vulnerable a sus competidores, milagrosamente
solucionaba el problema y continuaba aún con más
fuerza.
Toyota es mucho más rentable que cualquier otro
fabricante de automóviles. Los analistas del automóvil
estimaron que Toyota superaría a Ford en número
global de vehículos vendidos en 2005 y, si la tendencia
continuaba, acabaría adelantando a General Motors
para convertirse en el mayor fabricante de automóviles
del mundo.
La increíble consistencia del rendimiento de Toyota es
el resultado directo de su excelencia operacional,
que ha convertido en un arma estratégica. Esta
excelencia operacional se basa, en parte, en
herramientas y métodos de mejora de calidad, hechas
famosas por Toyota en el mundo de la fabricación,
como just-in-time, kaizen, flujo pieza a pieza,
jidoka y heijunka. Pero las herramientas y las técnicas
no son ningún arma secreta para transformar un
negocio. De hecho, muchas empresas han intentado
copiar el uso de estas herramientas para emular el éxito
de la compañía nipona y han fracasado. El auténtico
éxito de Toyota proviene de su filosofía, que está
basada en su habilidad para cultivar el liderazgo, los
equipos y la cultura organizativa, para proyectar una
estrategia a largo plazo, construir relaciones con los
proveedores y mantener una organización basada en el
aprendizaje.
En este libro, basado en veinte años de estudio de la
compañía, el profesor Jeffrey K. Liker describe los 14
principios filosóficos que constituyen el modelo
Toyota. Las claves del éxito de Toyota nos ofrece
las herramientas y los métodos específicos que nos
pueden ayudar a convertirnos en los mejores de
nuestro sector en coste, calidad y servicio. El libro es
una lección, una visión y una inspiración para cualquier
organización que desee obtener éxito a largo plazo.
Los 14 principios del modelo Toyota
El sistema de producción de Toyota suele explicarse
con el símil de una casa. ¿Por qué una casa? Porque
una casa es un sistema estructural. La casa es sólida
sólo si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes.
Unas uniones débiles pondrían en riesgo todo el
sistema.
El plano de la “casa” Toyota tiene esta estructura:
 Los cimientos: filosofía a largo plazo por encima de
los objetivos financieros a corto.
 Los pilares: herramientas lean: flujo
continuo, just-in-time, Kanban, Heijunka, Jidoka,
Andon, etc.
 El interior: respeto a los trabajadores, socios y
proveedores.
 El tejado: aprendizaje continuo.

Los cimientos: Filosofía a largo plazo

Principio 1: Base sus decisiones de gestión en
una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que
suceda con los objetivos financieros a corto. La
creencia que prevalece en el capitalismo es que, si las
compañías y las personas buscan su propio interés, el
suministro y la demanda conducirán mágicamente a la
innovación, al crecimiento económico y a un bienestar
económico global para la humanidad. Lo más cómodo
es pensar que lo que todos podemos hacer es,
simplemente, realizar lo que es mejor para nuestros
intereses económicos a corto plazo y todo irá bien en el
mundo. Pero el lado oscuro de este propósito de interés
propio como motor de crecimiento económico se ve en
escándalos como el de Enron o en la actual recesión
económica.
El caso de Toyota demuestra que es posible que una
empresa moderna pueda prosperar en un mundo
capitalista y ser rentable haciendo lo correcto, a pesar
de que esto signifique que la rentabilidad a corto plazo
no sea el primer objetivo.
Los empleados de Toyota destacan por tener un gran
sentimiento de misión para la compañía, y son capaces
de distinguir lo correcto de lo incorrecto en lo referente
a dicha misión. Aprenden el modelo Toyota a través de
sus senseis (mentores) japoneses con un mensaje
coherente: haz lo correcto para la compañía, sus
empleados, el cliente y para la sociedad, tratándolo
como un conjunto. El fuerte sentimiento de misión y de
compromiso de Toyota con sus clientes, empleados y
sociedad es la base para otros principios, aspecto que
no consideran en otras compañías que intentan emular
a Toyota.
En estos tiempos de cinismo sobre la ética de los
cuadros de mando de las empresas y el puesto que
ocupan las grandes compañías capitalistas en la
sociedad civilizada, el modelo Toyota aporta un modelo
alternativo de lo que sucede cuando se alinean a 250
000 empleados bajo un propósito común que va más
allá de simplemente generar dinero. El punto de
partida del negocio de Toyota es generar valor para el
cliente, la sociedad y la economía.
En su declaración de misión, Toyota no menciona a los
accionistas, a pesar de que en su momento fue listada
en la bolsa de valores de Nueva York. No se menciona
tampoco la calidad de los productos a pesar de que es
conocido lo que apasiona este aspecto en Toyota. La
auténtica misión de la compañía, de acuerdo con la
declaración, tiene tres partes:
1. Contribuir al crecimiento económico del país en el
que se encuentre localizada (socios externos).
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los
miembros (socios internos).
3. Contribuir al crecimiento global de Toyota.
La compañía debe realzar el crecimiento de la sociedad
porque, de no ser así, no puede contribuir a sus socios
externos e internos. Esta es la razón de hacer productos
excelentes. Toyota reta a sus trabajadores a contribuir a
la empresa haciéndole un lugar en la historia.
Toyota verdaderamente quiere que sus asociados
crezcan y aprendan, para invertir en tecnologías a largo
plazo, generando satisfacción final en el cliente, con el
objetivo de conseguir un negocio de por vida.
Los pilares: El proceso correcto producirá los
resultados correctos
Principio 2: Cree procesos en flujo continuo
para hacer que los problemas salgan a la
superficie. Una buena manera de empezar el viaje
hacia la producción lean es crear flujo continuo allí
donde sea aplicable, tanto en procesos de fabricación
como en los servicios. El flujo significa que cuando un
cliente emite una orden, tira del proceso de obtención
de materia prima requerida, justo para su propia
orden. La materia prima fluye inmediatamente hacia
las plantas proveedoras, donde sin demora los
trabajadores montan la orden, fluyendo
inmediatamente la orden completada hacia el cliente.
El proceso al completo debería llevar unas pocas horas
o días, en lugar de unas cuantas semanas o meses.
Un ejemplo de esto es el hecho de que Toyota
desarrolla nuevos vehículos en Japón en menos de un
año. A sus competidores les supone más de dos años.
La razón es que el trabajo de ingeniería en Toyota está
organizado en forma de flujo. Su trabajo de ingeniería,
las decisiones de diseño, la construcción de prototipos
y la construcción de herramientas fluyen de manera
uniforme y "comunican" desde el principio hasta el
final del proceso de diseño del vehículo. Nadie produce
nada hasta que es requerido por la siguiente persona o
fase en el proceso.
Sin embargo, un departamento determinado muy
eficiente puede enterrar a los demás departamentos
con exceso de inventarios y papeleos, haciéndoles
perder agilidad y creando desorden. Puede surgir el
problema de coordinación de las actividades.
Toyota ha identificado ocho grandes tipos de
desperdicios (muda, en japonés) que no añaden valor
en procesos de la empresa o de la producción:
1. Superproducción. En la producción de artículos
para los que no hay pedido, se generan desperdicios
tales como sobreutilizar recursos, almacenar el
exceso de materiales y generar costes de transporte
por exceso de inventario.
2. Esperas (tiempo con inactividad). Generado
cuando se desaprovecha a los operarios haciéndoles
vigilar máquinas automáticas o dando vueltas
esperando el siguiente paso del proceso, la siguiente
herramienta, proveedor, etc., o simplemente sin
poder trabajar por falta de material, retrasos en el
procesado de lotes, parada de equipos y cuellos de
botella.
3. Transportes o movimientos innecesarios. Tiene
lugar cuando se desplaza el producto en
proceso (WIP) en largos recorridos, lo que crea
ineficiencias del transporte, movimientos de
materiales, piezas, artículos que acaban en o salen
de un almacén, entre procesos.
4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente. Ocurre
como consecuencia de la realización de pasos
innecesarios para procesar las piezas. Cuando se
procesa ineficientemente debido a herramientas
defectuosas o al diseño de producto, se crean
movimientos innecesarios y se producen defectos.
También se genera desperdicio cuando se fabrican
productos de una calidad más elevada de la
requerida.
5. Exceso de inventario. El exceso de materia prima,
de piezas en proceso o de piezas acabadas que
causan tiempos de proceso más largos, obsolencias,
daños en los artículos, en costes de transporte e
inventario y retrasos. Además, el exceso de
inventario esconde otros problemas como
producciones no equilibradas, retrasos en las
entregas de los proveedores, defectos, paros en los
equipos y largos tiempos de preparación de las
máquinas.
6. Movimientos innecesarios. Cualquier movimiento
inútil de los operarios mientras trabajan, como
mirar, alcanzar, apilar piezas, herramientas, etc.
7. Defectos: la producción de piezas defectuosas o
por retocar. Las reparaciones por trabajos, chatarra,
sustituciones e inspecciones que signifiquen
desperdicio por movimiento, tiempo y esfuerzo.
8. Creatividad de los empleados no utilizada. Se
pierden tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se
 desperdician oportunidades de aprendizaje por no
motivar o escuchar a los empleados.
De todos los desperdicios, el más grave es la
sobreproducción, ya que causa la mayoría de los demás
desperdicios. Al producir más de lo que el cliente
necesita en cualquier operación del proceso de
fabricación, necesariamente creamos más inventario
aparcado esperando a ser procesado en la siguiente
operación.
Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar
producir en exceso. El modelo Toyota no trata de
gestionar inventarios, sino de eliminarlos. Ya desde un
principio, Toyota pensaba en términos de tirar del
inventario basándose en la demanda de cliente, en
lugar de utilizar un sistema push que se anticipara a la
demanda del cliente. En el modelo
Toyota, pull significa el estado ideal de
fabricación just-in-time: entregando al cliente lo que
desea, cuando lo quiere y en la cantidad que desee.
Pero la demanda del cliente puede cambiar de repente
y las cosas ir mal. ¿Cómo impedir la generación de
desperdicios y controlar el inventario? En Toyota han
solucionado este problema con la creación de pequeños
almacenes de piezas entre operaciones. Debido a que
las fábricas pueden ser grandes y estar separadas y los
proveedores de piezas estar lejos, Toyota necesitaba
una metodología para indicar que la línea de montaje
había usado las piezas y necesitaba más. Utilizó como
señales simples tarjetas y contenedores vacíos
llamados kanban. Kanban significa ‘señal’. Enviar
hacia atrás un contenedor vacío (kanban) es una señal
para rellenar con un número específico de piezas o bien
devolver una tarjeta con información detallada
teniendo en cuenta la pieza y su localización. Este
conjunto de operaciones es conocido en Toyota
como Kanban System y sirve para gestionar y
asegurar el flujo y la producción de materiales just-in-
time.
Principio 4: Nivele la carga de
trabajo (heijunka). El heijunka es el nivelado de la
producción tanto por volumen como por mezcla de
productos. No fabrica los productos según el flujo real
de los pedidos de los clientes, que pueden subir y bajar
rápidamente, sino que toma el volumen total de
pedidos en un periodo dado y los nivela de modo que
cada día se haga la misma cantidad y la misma mezcla
de productos.
El enfoque del modelo de Toyota fue desde el principio
mantener pequeño el tamaño del lote y fabricar lo que
el cliente (externo o interno) quiere. En un flujo de
verdad de una sola pieza, podemos fabricar dos
productos, A y B, en la misma secuencia de llegada de
los pedidos de los clientes (por ejemplo, A, A, B, A, B,
B, B, A…). El problema de fabricar una secuencia de
producción real como esta es que nos hace fabricar
piezas de modo irregular. Así, si el lunes recibimos el
doble de pedidos que el martes, debemos pagarles a los
operarios horas extras el lunes y enviarlos a casa antes
el martes. Para suavizar esto, debemos tomar la
demanda real del cliente, determinar el patrón del
volumen y mezcla, y fabricar cada día un nivel
programado. Por ejemplo, supongamos que fabricamos
5 A por cada 5 B. Ahora podemos crear una secuencia
de nivelado de producción ABABAB. Esto sería una
producción nivelada con mezcla de modelos, porque
combinamos la producción a la vez que nivelamos la
demanda de los clientes a una secuencia predecible,
que separa los diferentes tipos de productos y nivela su
volumen.
Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de
resolver los problemas, para lograr una buena
calidad a la primera. Para incorporar la calidad en
el proceso necesitamos un método que nos permita
detectar los defectos cuando ocurren y parar
automáticamente la producción de modo que un
empleado pueda resolver el problema antes que el
defecto siga adelante.
El jidoka se conoce también como ‘autonomatización’,
equipo al que se dota de inteligencia humana para
pararse cuando tenga un problema. La calidad en el
puesto de trabajo (prevenir que los problemas sigan
avanzando en la línea) es mucho más efectiva y menos
costosa que inspeccionar y reparar los problemas de
calidad después de su aparición, tal y como se hace en
un proceso de fabricación tradicional.
Dentro de la fabricación lean cobra una enorme
importancia el hacer bien las cosas a la primera. Con
niveles muy bajos de inventario, no hay ninguna
reserva de la que tirar si se produce un problema de
calidad. Los problemas en la operación A pararán
rápidamente la B. Cuando el equipo se para, se usan
indicadores o luces, acompañados generalmente de
música o de una alarma, para señalar que se necesita
ayuda para resolver un problema de calidad. Este
sistema de señalización (la señal luminosa que se
enciende para pedir ayuda) se denomina andon.
En Toyota, los especialistas de calidad y los miembros
de los equipos tienen solo cuatro herramientas:
 Vaya y vea.
 Analice la situación.
 Use el flujo de una sola pieza y el andon para que
afloren los problemas.
 Pregunte "¿Por qué?" cinco veces (para encontrar
la raíz del problema así como contramedidas para
resolverlo).
Principio 6: Las tareas estandarizadas son el
fundamento de la mejora continua y de la
autonomía del empleado. Sea que nuestros
empleados diseñen unos nuevos y complicados
dispositivos, que procesen cuentas a pagar, que
desarrollen un nuevo software o que trabajen como
enfermeros, es probable que todos respondan a la idea
de estandarizar su trabajo de la misma manera:
"nosotros somos profesionales creativos, con ideas y
cada tarea que hacemos es un proyecto único". Si no
estamos en producción, quizá nos sorprenda saber que
incluso los operarios en una línea de montaje creen que
tienen un don para hacer mejor el trabajo a su manera
y que las normas solo impiden que lo logren. Pero
algún nivel de estandarización siempre es necesario
porque es imposible mejorar ningún proceso hasta que
se haya estandarizado.
Toyota le ha dado la vuelta a la práctica del trabajo
estandarizado. En vez de forzar estándares rígidos que
pueden convertir los trabajos en algo rutinario y
degradante, el trabajo estandarizado es la base para
darles autonomía a los trabajadores y permitirles
innovar en su puesto de trabajo, porque son los que
mejor conocen sus pormenores.
En la planta NUMMI que Toyota tiene en California,
los trabajos son altamente repetitivos. Los operarios
siguen procedimientos estandarizados muy detallados
que tocan todo aspecto de la organización. Hay muchos
encargados y jefes de equipo y una extensa jerarquía.
Hay una disciplina estricta en asuntos como el tiempo,
los costes, la calidad, la seguridad, etc. NUMMI tiene
todas las características asociadas a la burocracia y una
organización muy "mecanicista".
Pero, al mismo tiempo, NUMMI también tiene muchas
características asociadas con organizaciones flexibles:
implicación extensa del empleado, mucha
comunicación, innovación, flexibilidad, moral elevada y
un gran enfoque al cliente. La burocracia que existe en
NUMMI es una burocracia "facilitadora".
Principio 7: Utilice el control visual de modo
que no se oculten los problemas. El control visual
es cualquier dispositivo de comunicación en el
ambiente de trabajo que nos dice, echándole un vistazo,
cómo debería hacerse el trabajo y si se desvía del
estándar. Ayuda a los empleados que quieren hacer
bien su trabajo a ver cómo lo están haciendo. Puede
mostrar dónde van las piezas, cuántas deben ir allí, cuál
es el procedimiento estándar para fabricar algo, el
estatus del trabajo en proceso y muchos otros tipos de
información crítica para el flujo de las actividades del
trabajo. En un sentido más amplio, el control visual se
refiere al diseño de la información de todo tipo justo a
tiempo para asegurar la ejecución rápida y apropiada
de las operaciones y procesos. Un ejemplo excelente de
ello en la vida cotidiana son las señales de tráfico.
Como son cuestión de vida o muerte, las señales de
tráfico suelen ser controles visuales bien diseñados.
Una buena señal de tráfico no requiere que se la
estudie: su significado está inmediatamente claro.
El control visual va más allá de captar desviaciones del
objetivo o de la meta en tablas y gráficos, y luego
desplegarlos públicamente. Los controles visuales en
Toyota están integrados en el proceso del trabajo de
valor añadido. El aspecto visual significa ser capaz de
observar el proceso, una pieza del equipo, el inventario,
la información o a un operario haciendo una tarea e
inmediatamente ver el estándar que se usa para
ejecutar dicha tarea y si hay una desviación de ese
estándar. Por eso, en Toyota, una de las cosas que
hacen es crear tableros con las "sombras" de cada una
de las herramientas. Se pintan en el tablero las
"sombras” de cada una de las herramientas en los sitios
donde deben colgarse: por ejemplo, la silueta de un
martillo muestra dónde debe ir el martillo, así que es
obvio si falta o no el martillo. Del mismo modo, tener
indicadores visibles de los niveles mínimo y máximo de
los inventarios le ayudará al director (y a todo el
mundo) a ver si se gestionan bien los inventarios.
Principio 8: Utilice solo tecnología fiable y
absolutamente probada que dé servicio a su
personal y a sus procesos. A lo largo de los años,
Toyota ha estado rezagada con respecto a sus
competidores a la hora de adquirir todo tipo de nuevas
tecnologías, a sabiendas de que muchas de ellas nunca
se acaban utilizando realmente. No obstante, aunque
no lidera el sector en la adquisición de la tecnología,
Toyota es una referencia en cuanto a cómo utilizar la
tecnología con valor añadido que dé apoyo a los
procesos apropiados y a la gente.
En Toyota, una nueva tecnología se introduce solo
después de haberla probado mediante su
experimentación directa con la implicación de un grupo
multifuncional amplio. Antes de adoptar una nueva
tecnología, Toyota hará grandes estudios para analizar
el impacto que esta tendrá en sus procesos actuales.
Primero, irá y observará de primera mano la naturaleza
del trabajo con valor añadido que lleva a cabo el
personal, en ese proceso particular. Buscará nuevas
oportunidades para eliminar el despilfarro y equilibrar
el flujo. Luego, Toyota tratará de mejorar el proceso
con el equipo, la tecnología y el personal actuales, en
un área piloto. Cuando haya logrado mejorar tanto
como sea posible el proceso, Toyota se preguntará de
nuevo si se pueden hacer mejoras adicionales
añadiendo una nueva tecnología. Si determina que la
nueva tecnología puede añadirle valor al proceso, esa
tecnología se analizará luego cuidadosamente para ver
si entra en conflicto con las filosofías y principios
operativos de Toyota. Estos incluyen valorar a las
personas por encima de la tecnología, el uso del
consenso para la toma de decisiones y el enfoque
operativo en la eliminación del despilfarro. Si la
tecnología viola esos principios, o si existe alguna
posibilidad de que pueda afectar negativamente a la
estabilidad, la fiabilidad y la flexibilidad, Toyota
rechazará esa tecnología o, como mínimo, retrasará su
adopción hasta que se resuelvan esos problemas.
Si la nueva tecnología es aceptable, el principio rector
es diseñarla para que dé apoyo al flujo continuo en el
proceso de producción y ayudar a los empleados a que
lo hagan mejor dentro de los estándares de Toyota. Eso
significa que la tecnología debería ser muy visual e
intuitiva. Idealmente, debería utilizarse justo donde se
hace el trabajo, de modo que no requiera a una persona
en la oficina metiendo datos. El principio más
importante es descubrir maneras de dar apoyo al
proceso de trabajo real sin distraer a la gente en su
trabajo con valor añadido. Debido a este proceso
cuidadoso, Toyota suele implantar la nueva tecnología
de un modo suave, sin tener la oposición del empleado
ni afectar al proceso, algo que a menudo experimentan
otras empresas.

El interior: Añadir valor a la organización

mediante el desarrollo de su personal y de sus
socios
En la empresa típicamente americana la solución para
los problemas graves consiste a menudo en traer a un
nuevo presidente ejecutivo que oriente radicalmente la
empresa en una nueva dirección. Si de nuevo algo
empieza a ir mal, alguien que preconiza una nueva
dirección lo sustituye.
En Toyota, por el contrario, el nuevo presidente o
presidente ejecutivo no necesita llegar y tomar el cargo
para cambiar radicalmente la orientación de la empresa
y dejar su huella en ella. El papel de liderazgo en
Toyota es completamente diferente.
Principio 9: Haga crecer a líderes que
comprendan perfectamente el trabajo, vivan la
filosofía y la enseñen a otros. A lo largo de la
historia de Toyota, siempre se han encontrado, en el
momento oportuno y dentro de la empresa, los líderes
clave, para dar forma a otra etapa en la evolución de la
empresa. Ellos ya han estado previamente en diversas
partes de la empresa (ventas, desarrollo de producto,
fabricación y diseño).
De acuerdo con el modelo Toyota, los líderes han de
demostrar la habilidad genchi genbutsu, es decir, ser
capaces de observar la situación real con detalle y
profundidad y comprender cómo se hacen las cosas a
nivel de fábrica en la empresa. Una impresión
superficial de la situación real en cualquier división de
Toyota conduciría a una toma de decisión y liderazgo
ineficaz.
Los líderes de Toyota, dada su comprensión exhaustiva
del trabajo y la habilidad de desarrollar, aconsejar y
liderar personas, son respetados por su conocimiento
tecnológico, así como seguidos por sus habilidades de
liderazgo. Rara vez dan instrucciones. De hecho, a
menudo lideran y mentorizan haciendo preguntas. Un
directivo de Toyota hará preguntas acerca de la
situación y de la estrategia de la persona para actuar,
pero no dará la respuesta a esas preguntas, aunque la
conozca.
Principio 10: Desarrolle personas y equipos
excepcionales que sigan la filosofía de su
empresa. En Toyota se guían por las teorías más
relevantes sobre la motivación: tanto por las que
asumen que la motivación es fundamentalmente
externa como por las que afirman que la motivación
tiene que ser interna.
El TPS añade mucho al hacer que las tareas sean
intrínsecamente motivadoras; Toyota ha trabajado
específicamente diseñando líneas de montaje para
mejorar el enriquecimiento del trabajo. Algunas de las
características que hacen el trabajo más enriquecedor
incluyen la rotación del trabajo, varios tipos de
retroalimentación sobre la forma en que los
trabajadores efectúan su tarea, el sistema andon que
permite al trabajador ser proactivo en la solución de
problemas y gran cantidad de autonomía del grupo de
trabajo sobre las tareas.
Un ejemplo de la motivación externa desarrollado en
Toyota es el premio de asistencia perfecta que se
emplea en todas las instalaciones de fabricación en
Estados Unidos. El sistema de asistencia perfecta
recompensa el absentismo cero (cero ausencias sin
justificar al año). Los que forman parte del club de
asistencia perfecta son invitados una vez al año a un
gran banquete en un gran centro de convenciones.
Cerca de una docena de coches Toyota totalmente
nuevos se sortean entre invitados y los ganadores se
llevan el vehículo a casa con las tasas y gastos pagados.
La retroalimentación es muy rápida. Si es negativa es
impersonal y las personas se enteran de cómo lo están
haciendo sin que un supervisor se lo diga, poniendo de
manifiesto los problemas de calidad tan pronto como se
presentan.
Toyota invierte en personas y consigue empleados
comprometidos, que lo demuestran trabajando
puntualmente día a día y mejorando continuamente
sus operaciones. En la cadena de montaje que la
compañía tiene en Georgetown, EE. UU., los asociados
habían presentado un año cerca de 80 000 ideas de
mejora, de las cuales se implementaron el 99 %.
Principio 11: Respete su red extendida de socios
y proveedores, presentándoles retos y
ayudándolos a mejorar. En Toyota tienen
estándares de excelencia muy altos y esperan que sus
proveedores los alcancen. Y, aún más importante,
ayudan a todos a alcanzarlos.
Cuando Toyota empezó a construir automóviles no
disponía de un volumen para ofrecer cantidad de
negocio a sus proveedores. Por ello, los responsables de
la empresa comprendieron la necesidad de buscar
socios sólidos. En aquel momento, todo lo que Toyota
podía ofrecer era la oportunidad para todos los socios
de crecer juntos y beneficiarse mutuamente a largo
plazo. De modo similar a los empleados de Toyota, los
proveedores se convirtieron en parte de una familia
ampliada que creció y aprendió el Sistema de
Producción Toyota.
Cuando Toyota se convirtió en una entidad global,
siguió manteniendo los principios iniciales de
asociación. Observaba con cautela a un nuevo
proveedor y solamente le hacía un pedido pequeño. El
proveedor debía probar su sinceridad y compromiso
con los elevados estándares de Toyota en calidad, coste
y entrega. Si lo demostraba en los primeros pedidos,
recibía otros de mayor volumen. Toyota siempre le
enseñaría el modelo Toyota y lo adoptaría en familia.
Una vez dentro, no le echarían salvo por un mal
comportamiento.

El tejado: La resolución continua de los

problemas fundamentales impulsa el
aprendizaje organizativo
Principio 12: Vaya a verla por sí mismo para
comprender a fondo la situación (genchi
genbutsu). La característica más llamativa del
modelo Toyota frente a otros enfoques de gestión es
el genchi genbutsu. No podemos estar seguros de
comprender de verdad cualquier problema de negocio a
menos que vayamos y lo veamos por nosotros mismos
de primera mano. Es inaceptable dar algo por
descontado o apoyarse en informes de otros.
La traducción exacta de genchi significa ‘la ubicación
real’ y la de genbutsu, ‘los materiales o productos
reales’. Toyota promueve y espera pensamiento
creativo y la innovación es una obligación, pero debe
estar apoyada en un profundo conocimiento de todos
los aspectos de la situación real. Este es uno de los
comportamientos que realmente distinguen a alguien
que ha sido formado en el modelo Toyota: no dar nada
por supuesto y saber de lo que se está hablando, porque
le viene de conocimiento de primera mano.
Lo que el modelo Toyota requiere es que los empleados
y directivos entiendan profundamente los procesos de
flujo, trabajo estandarizado, etc., así como la habilidad
de valorarlos críticamente y analizar lo que está
sucediendo. Además, han de saber cómo encontrar las
causas originales de los problemas que observan y
comunicárselas efectivamente a otros.
Toyota construyó el modelo Sienna de 2004 para que
fuera más grande, más rápido, más cómodo, más
silencioso y unos 1000 dólares más barato. También
añadió muchas pequeñas mejoras, pero importantes,
para hacerle la vida fácil al conductor norteamericano.
Muchas de estas mejoras fueron el resultado de genchi
genbutsu. El director del proyecto, Yuji Yokoya,
condujo el modelo anterior de Sienna en cada uno de
los estados de Estados Unidos, Canadá y México. Como
resultado, hizo muchos cambios de diseño que no
hubiesen tenido sentido para un ingeniero japonés
residente en Japón. Así, por ejemplo, conduciendo por
Canadá aprendió que es muy importante controlar la
deriva de la furgoneta; aprendió el valor del espacio
para vasos y de una bandeja abatible para comer en los
coches en viajes largos por Estados Unidos; mientras
conducía por las estrechas calles de Santa Fe, encontró
que el giro con el modelo anterior de Sienna es difícil y
mejoró el radio de giro en 90 cm.
Principio 13: Tome decisiones por consenso
lentamente, considerando concienzudamente
todas las opciones; impleméntelas
rápidamente (nemawashi). Para Toyota, el cómo
uno llega a la decisión es tan importante como la
calidad de la decisión. Es obligatorio dedicar tiempo y
esfuerzo para hacerlo bien. De hecho, la dirección
perdona una decisión que no funcione como estaba
previsto, si se ha utilizado el proceso correcto. Una
decisión que por casualidad funcione bien, pero que ha
estado formulada sin los pasos necesarios, es más que
probable que reciba una reprimenda de los superiores.
El secreto de Toyota para la implementación suave y a
menudo sin fallos de las nuevas iniciativas es una
planificación anticipada y cuidadosa, con una atención
extrema al detalle.
Una consideración concienzuda en la toma de
decisiones debe incluir cinco elementos principales:
1. Averiguar lo que realmente está pasando, lo que
incluye genchi genbutsu.
2. Comprender las causas subyacentes que explican
lo que aparece en la superficie, haciendo cinco veces
la pregunta "¿Por qué?".
3. Considerar una amplia gama de soluciones
alternativas y desarrollar una explicación detallada
para la solución elegida. Por ejemplo, en el
desarrollo del modelo Prius se decidió llevar a cabo
una competición. En lugar de usar el método de
prueba y error, y ensayar una suspensión alternativa
a la vez, la competición llevó a tener cerca de 20
suspensiones diferentes que se ensayaron
simultáneamente.
4. Crear consenso dentro del equipo, incluyendo a los
empleados de Toyota y a los proveedores externos.
En Toyota, cada diseño se analiza meticulosamente y
se desarrollan contramedidas mediante "dibujos de
estudio" o propuestas que incorporan posibles
problemas y soluciones alternativas. Estas las
analiza el grupo más amplio posible de personas,
que no necesariamente tienen que tener
conocimientos de ingeniería.
 5. Usar vehículos de comunicación muy eficientes
para ejecutar los cuatro elementos anteriores,
preferiblemente en una sola cara de una hoja de
papel.
Principio 14: Convertirse en una organización
que aprende mediante la reflexión
constante (hansei) y la mejora
continua (kaizen). La razón por la que Toyota es
una de las mejores organizaciones es que considera la
estandarización y la innovación como dos caras de una
misma moneda, combinándolas de forma que crea gran
continuidad. El fundamento para el modelo Toyota de
aprendizaje es el siguiente: la estandarización con
pinceladas de innovación, que se convierte en un nuevo
estándar.
La mejora continua (kaizen) solo puede ocurrir
después de un proceso estable y estandarizado. Cuando
se estabilicen los procesos y sus despilfarros e
ineficiencias sean visibles públicamente, habrá una
oportunidad de aprender continuamente de sus
mejoras. Para llegar a ser una organización que
aprende, es necesario tener estabilidad de personal,
una promoción lenta y un sistema muy cuidadoso de
sucesión para proteger los conocimientos de la
organización. Aprender significa tener la capacidad de
construir basándose en su pasado y avanzar
incrementalmente, en lugar de empezar una y otra vez,
y reinventar la rueda con personal nuevo en cada nuevo
proyecto.
En Toyota, el trabajo en equipo nunca sustituye a la
responsabilidad individual. Esta no va de quejas o
castigos, sino de aprendizaje y crecimiento. Una clave
del aprendizaje, no solo en Toyota, sino en la cultura
japonesa, es el hansei o "reflexión".
Sin hansei es imposible
tener kaizen. Hansei significa que cuando uno no
hace algo bien, al principio debe sentirse muy triste.
Luego, debe pensar cómo en el futuro resolverá ese
problema y creer sinceramente que no volverá a
cometer el mismo error. Hansei es un modo de pensar
y una actitud que es inseparable de kaizen.
Los directivos de Toyota se han convertido en maestros
consumados en la fijación de objetivos exigentes
conjuntamente con sus colaboradores y son unos
apasionados de la medida y la retroalimentación. Estas
son las bases del hoshin kanri. El hoshin
kanri, también conocido como "despliegue de
políticas", es el proceso de Toyota para fijar unos
objetivos en cascada, desde la alta dirección hasta el
grupo de trabajo. Las metas agresivas se inician a nivel
ejecutivo y después cada nivel, a su vez, va
desarrollando sus objetivos medibles para el año,
pensados para apoyar la meta del nivel ejecutivo. En
Toyota, estos objetivos deben ser medibles y muy
concretos (por ejemplo, reducir los costes de embalaje
en un 47 % de las ventas; reducir el inventario en un 50
%, etc.). No se aceptan objetivos ambiguos.

Conclusión
¿Puede una empresa transformar y sostener la cultura
para llegar a ser una organización lean que aprende,
como Toyota? No será fácil. Los obstáculos habituales
pueden ser la resistencia de directivos de alto nivel que
no comprenden, directivos que desean ensayar
herramientas lean, pero no comprometidos a seguirlas
en profundidad, una reorganización directiva que pasa
de líderes comprometidos con el lean a directivos
contrarios a él, etc. También puede haber barreras
culturales para seguir el modelo Toyota. Las filosofías
subyacentes en el hansei que Toyota considera
necesarias para el kaizen están enraizadas en la
educación japonesa. Y hay algunas evidencias de que
para los asiáticos es más natural hacer genchi
genbutsu y observar las cosas con mayor detalle. Sin
embargo, el modelo Toyota está funcionando y
prosperando dentro de las filiales de Toyota alrededor
del mundo y el modelo Toyota está evolucionando para
adaptarse a otras culturas.
Aun cuando hay bastantes incertidumbres y desafíos,
debemos empezar a adoptar nuestra propia versión de
los principios del modelo Toyota. Tal y como hemos
visto, es un modelo viable y tiene éxitos que emular.
Toyota nos enseña cómo podemos ser los mejores en
nuestro negocio: utilizando la excelencia operativa
como arma estratégica.

Fin del resumen ejecutivo

Biografía del autor
Jeffrey K. Liker es profesor de Ingeniería Industrial y Operaciones en la
Universidad de Michigan, y cofundador y director del programa de
gestión de la Tecnología de Japón. Ganador de cuatro premios Shingo
para la excelencia, las reflexiones del Dr. Liker sobre Toyota han
aparecido en las revistas Harvard Business Review, Sloan
Management Review y otras publicaciones de renombre. Liker es
también directivo de Optiprise, una firma de consultoría de iniciativas
Lean y gestión de la cadena de suministro.
https://www.leadersummaries.com/ver-resumen/las-claves-del-exito-de-toyota