Tarea N - 2

Universidad Nacional de San Agustín
Facultad de Producción y Servicios

Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
DOCENTE: ING. ERNESTO SIU
CURSO: GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
TAREA N°2: CALIDAD TOTAL

INTEGRANTES:
BELLIDO LUNA
KAREN
MAMANI QUISPE
CARLOS
SOTO LEIVA JOSÉ
VILLANUEVA
OBANDO JULIO
Gestión de la Calidad Total Ing. Ernesto Siu Chávez
I. INTRODUCCION
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y DE LA INVESTIGACIÓN
Toda empresa debe aspirar a la excelencia y el medio más eficaz para lograr esta
es la calidad. La calidad tiene diversas maneras de gestionarse hay quienes
apuestan por corregir errores, otros buscan cumplir con normas que aseguren que
no cometen errores pero hay quienes consideran que la calidad depende de las
personas y es consecuencia de sus actos. Pero sin duda hacer una filosofía de la
calidad es la manera de lograr mejor los objetivos.
Respecto a esto nos preguntamos ¿Cómo están gestionando la calidad nuestras

empresas locales? ¿Qué camino han tomado para alcanzar la excelencia?. En la
presente investigación desarrollaremos estas preguntas y estableceremos las
correspondientes conclusiones.
Para ello se abordaran cinco temas específicos sobre gestión de la calidad:
 Tema 1 Concientización sobre la Calidad Total

 Tema 2 Tipo de Gestión de la Calidad y Certificación
 Tema 3 Planes de Mejoramiento y Evaluación de la Excelencia
 Tema 4 Actitud de los directivos y Capacidad de Liderazgo
 Tema 5 Mentalidad, Comportamiento y Desempeño del Personal
 Tema 6 Enfoque de los Principios y Mandamientos de la Calidad
2. OBJETIVO GENERAL
Saber que piensa y que hace la empresa El Cesar E.I.R.L.”para gestionar la calidad.
3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Determinar si en la empresa “El Cesar E.I.R.L.” de Arequipa hay un compromiso

con la calidad total
 Saber cómo la empresa “El César E.I.R.L.” gestiona la calidad
 Conocer que está haciendo la empresa “El César E.I.R.L.” para alcanzar la
Calidad y la Excelencia.
 Saber que están haciendo los directivos de la empresa “El César E.I.R.L.” para
gestionar la calidad.
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4. JUSTIFICACIÓN
El presente trabajo nos permitirá hacer un diagnóstico sobre la gestión de la

calidad total en la empresa El Cesar E.I.R.L.”, para poder determinar la influencia de
esta en la consecución de los objetivos de la organización
5. LIMITACIONES
1) Disponibilidad de información: Es difícil encontrar personas que estén

dispuestas a brindar información de sus empresas es por ello que se recurrió a
empresas en la cual teníamos contactos para que nos pudieran brindar la
información necesaria para el presente trabajo
2) Tiempo para la entrevista personal: La persona entrevistada no contaba con

mucho tiempo para responder nuestras preguntas y teníamos que adaptar
nuestro horario al suyo
3) La sinceridad de los empresario en sus respuestas: no siempre los empresarios

están dispuestos a decir toda la verdad sobre sus empresas, generalmente
tienden a exagerar las cualidades de la empresa y minimizar sus defectos
4) Al ser una encuesta de tipo abierta hay que tener un mayor cuidado con el
análisis de los datos, ya que proceso es distinto al que utilizamos cuando se
elaboran preguntas cerradas
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MUESTRA
Empresa Metalmecánica “El César”
 Razón Social: “El Cesar E.I.R.L.”
 Condición: Activo
 Constitución: 1980
 Actividad Comercial: Fabricación de Maquinas para diversas industrias
 Dirección Legal: Calle Costa Rica 212 , Alto San Martin
 Distrito / Ciudad: Mariano Melgar
 Departamento: Arequipa
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II. DESARROLLO:
A. Concientización sobre calidad total
Introducción
CONCIENTIZACIÓN
Los primeros que deben tomar conciencia de la importancia de la calidad son los
directivos y propietarios. Los directivos deben ser los que al tomar en consideración la
real dimensión de la importancia estratégica que tiene para la empresa alcanzar los
más altos niveles de calidad y productividad, deben convencer de ello a los
propietarios y accionistas, quienes en la búsqueda de los mayores beneficios en el
corto plazo, descuidan la trascendencia que tienen para la corporación la mejora
continua de los procesos, la inversión en personal mediante la capacitación y
desarrollo, y las actividades de investigación y desarrollo.
Sólo cuando ellos están realmente consustanciados con la necesidad imperiosa de
establecer la calidad como objetivo supremo para la supervivencia y competitividad de
la corporación, podrán exigir igual concientización al resto del personal. Es ese
liderazgo el factor clave y necesario para que lo conceptual pase a la acción mediante
hechos concretos.
Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y determinaciones por parte de la
cúpula directiva, la que servirá de acicate para la acción de los niveles medios e
inferiores de la organización. Para ello es fundamental que los directivos eviten las
contradicciones entre sus dichos y los hechos, de ello la importancia de que las
acciones no se contradigan con sus palabras. Un directivo no puede exigir calidad y al
mismo tiempo no cumplir con los componentes fijados en el envase, a los efectos de
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reducir los costos. O exigir una atención de primera a los clientes y reducir la cantidad
de personal para su atención.
La dirección tiene que comprometerse con la calidad; en otras palabras, no debe a
sabiendas expedir productos defectuosos o dar un servicio de mala calidad. Debe
hacer lo que dice que hará, y no menos. Un director que autoriza el incumplimiento de
algún requerimiento sin la conformidad del cliente no está comprometido y
consustanciado con la calidad, cualesquiera que sean las razones. Cuando se habla de
calidad estamos hablando de calidad total, y ella abarca a todos los sectores y
actividades de la organización. De nada servirá tener el mejor producto al menor coste,
si el servicio de recepción de pedidos es de mala calidad, si las entregas no se efectúan
en tiempo y forma, o si el sector facturación vive generando problemas a los clientes.
La prueba de que los directores están comprometidos con la calidad será evidente por
sus acciones y decisiones. Cuando empiecen a gastar tiempo y dinero en calidad, a
dedicar a las personas a resolver problemas, a escuchar a su personal y al cliente,
entonces existirá compromiso. Un compromiso es una obligación que una persona (o
una empresa) tiene de hacer algo. Se prueba muy fácilmente examinando los
resultados.
"Compromiso significa hacer lo que se dice, no decir lo que se hace" . Un compromiso
que no se comunica es meramente un compromiso personal, con ninguna obligación
excepto con la propia conciencia. Es menester por lo tanto que los directivos y la
empresa comunique su compromiso a los empleados, a los clientes, a los proveedores,
a los inversionistas y a la comunidad.
INVESTIGAR
a) ¿Qué retos enfrenta la empresa?
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La empresa es de tipo Microempresa, pero ya tiene mucha experiencia en la
fabricación, como retos inmediatos tiene el producir calidad al menor costo,
esto quiere decir que se busca incrementar la productividad, producir mejor
con menos recursos.
b) ¿Cómo se la mejora el producto? (enfoque en el cliente)
La empresa fabrica a pedido, la filosofía de la empresa es que el producto final
cumpla con las especificaciones del cliente, ya que no es una producción
estandarizada, la mejora es producir maquinas cada vez mas personalizadas y
que no sea e un costo muy elevado, la mejora en el proceso productivo se
traducen en sugerencias de los trabajadores en los diseños iniciales.
c) ¿Cuál es la frecuencia con que se hacen mejoras en la organización?
La Empresa tiene 30 años, en todos ellos el dueño ha venido obteniendo
financiamientos para comprar nuevo equipo y nuevo material que es necesario
para la fabricación de las máquinas y que aseguren la calidad y durabilidad de
sus productos, además se ha pasado de la fabricación de estructuras metálicas
simples como escaleras, rejas, etc. a maquinas agroindustriales, Panificadoras,
como molinos, clasificadora de granos, peladores, etc. que requieren de mas
especialización.
d) ¿Las actividades gerenciales como se desenvuelven?
El gerente y dueño, es el que acuerda los contratos, se reúne con los
proveedores, compra los materiales necesarios, y viaja si es necesario comprar
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partes que no se encuentran en el mercado local. Además se encarga de
administrar la empresa en todos los ámbitos, cumpliendo eficientemente esta
labor.
e) ¿Cuál es el trato que se le brinda al personal?
La empresa cuenta con 5 empleados permanentes, estas personas ya son de
confianza por lo que el Jefe les brinda total confianza y les otorga encargos sin
su supervisión como instalaciones de Maquinas grandes para empresas
agroindustriales, el Jefe les ofrece un buen trato a su personal, cumple con sus
pagos y el ambiente laboral es de Armonía y trabajo conjunto para lograr los
objetivos.
f) ¿Qué actividades abarca la empresa?
Fabricación de Maquinarias y Estructuras metálicas especiales, realizan también
mantenimiento de motores, grandes maquinarias y instalación de estas.
Algunas partes de máquinas son trabajadas en otros talleres por falta de
Equipo, se cuenta con alianzas estratégicas.
g) ¿Conoce acerca del concepto de la Mejora continua?
La Mejora continua es “Superar, avanzar, mejorar la tecnología utilizada en
fabricación maquinas”.
h) ¿Cómo es el servicio que presta?
El servicio es personalizado, cada cliente requiere soluciones diferentes así que
con la experiencia que se cuenta se le da sugerencias sobre la base de los
pedidos, o se da sugerencias para el uso y mantenimiento de las maquinas.
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i) Acerca de las necesidades y expectativas de sus clientes, trabajadores,
accionistas, sociedad.
Siempre se satisface las necesidades y expectativas del cliente, se entiende que
no se puede perder cliente por la misma naturaleza del tipo de producción por
pedidos, siempre y cuando se sea consciente de la capacidad de poder producir
un tipo de máquina.
Los trabajadores también se sienten satisfechos porque son tratados bien y se
sienten comprometidos con la empresa y su desarrollo, también las
expectativas en cuanto a brindar calidad en el producto si se satisfacen pero
los márgenes de ganancia no mejoran ya que los clientes buscan bajo precio.
j) ¿Qué es la calidad total para usted?
La Calidad total es que Maquinas que producimos no tenga fallas, un alto
rendimiento y con un mejor diseño.
k) ¿Cómo se consigue?
Se le da la máxima utilidad a los materiales además de ir innovando en las
forma de producir, nuevos diseños, tecnología, además de corregir los errores
con pruebas de las maquinas.
l) Método
Buscar superarse cada vez, no hay estancamiento en mejorar los diseños y
desempeño de las maquinas fabricadas.
m) ¿Dónde?
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Se aplica en el proceso de Producción, y diseño de los Productos.
n) ¿Quién y cuándo?
Participan activamente los trabajadores y el Jefe que también participa en el
proceso productivo, todos ven que se vaya cumpliendo las especificaciones y
que no haya fallas desde que comienza el proceso productivo hasta que
termina.
o) ¿Qué busca la gestión de su empresa?
La Gestión “Buscar liderar el trabajo y algunas veces aplican benchmarking”
p) ¿Cuáles son los propósitos de la empresa a Largo plazo?
Se busca la rentabilidad.
ANALISIS:
El propietario entiende por calidad brindar productos que satisfagan las necesidades
de los clientes, pero hay limitación en cuanto a satisfacción del cliente interno, y sobre
todo de las actividades gerenciales por la falta de asesoría del propietario, el estar
frente a al organización y no contar con personal especialista es una limitante.
En la empresa reconoce la importancia de la Calidad total pero no se encuentra
preparada para poner en práctica sus principios y técnicas.
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Se trata de evitar despilfarros, se detecta errores y se eliminan, la calidad enfocada en
los procesos y el producto, se da prioridad a la calidad, la calidad es definida por el
cliente, las maquinas de acuerdo las necesidades del cliente, se necesita al cliente que
es por quien se innova en diseño y funcionalidad.
La satisfacción del empleado se ve en cuanto a la colaboración entre todos, se trabaja
como equipo, incluyendo al propietario, se toma en cuenta la participación de los
trabajadores para elaborar nuevos diseños de productos, en si la calidad es usada
como técnica para mejorar productos, existen cursos de capacitación en nuevas
técnicas, además que hay aprendizaje continuo, el propietario busca incrementar las
habilidades del trabajador, denominado “maestranza”.
Los buenos resultados económicos se traducen en inversión para comprar maquinaria
o materiales de mejor calidad que permitan asegurar la producción de mejores
productos y así la empresa se mantenga en el tiempo y pueda tener resultados
positivos en el futuro adema de crecer en tamaño.
Si bien se satisface los requerimientos del cliente externo y los mínimos del cliente
externo, se buscan errores en todo el proceso por parte de todos los trabajadores y el
jefe, y se hace en todos los pedidos, la mejora no se aplica en las funciones
gerenciales que el mismo jefe desempeña.
Se busca reducir los costos al mínimo como parte de la administración adecuada,
además se trata de generar productos con el menor precio posible para el cliente final
pero que cumplan los requerimientos del cliente.
Si evaluamos los principios de Deming en esta empresa vemos:
1. Crear constancia en el propósito para la mejora de productos y servicios:
Si se cumple este principio.
2. Adoptar una nueva filosofía:
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No se cumple respecto a que no se cumple con establecer nuevos estándares
en todas las actividades, y que se acepta la gestión de manejar y corregir
errores.
3. Dejar de confiar en la inspección masiva:
No se cumple, se mantiene la calidad por inspección.
4. Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio únicamente:
Se cumple ya que se tiene proveedores de confianza y suministros de calidad.
5. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios:
No se cumple las funciones gerenciales todavía muestran deficiencias que se
acarrean de tiempos pasados.
6. Instituir la capacitación:
Se cumple, ya que el jefe siempre enseña a sus trabajadores como hacer mejor
el trabajo.
7. Instituir el liderazgo:
Si se cumple, el jefe guía a sus trabajadores los ayuda, trabaja dirigiendo su
esfuerzos, aconseja, además que promueve el orgullo por hacer bien las cosas.
8. Eliminar el temor:
Si se cumple, los trabajadores intervienen cuando un diseño esta mal
elaborado, hay confianza y esto hace que haya aviso mutuo de fallas en el
proceso.
9. Derribar las barreras que hay entre las áreas:
Se cumple ya que todos persiguen un mismo objetivo, y la satisfacción es
general.
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10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza
laboral:
Se cumple.
11. Eliminar las cuotas numéricas
Si se cumple, no se busca cantidad se busca calidad.
12. Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho
Se cumple, saben que se espera de ellos y se valora el papel del trabajador.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación
Se cumple, la capacitación es en la SENATI, así se eleva el desarrollo de la
persona.
14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformación
No se cumple, si bien hay intención no hay un plan de acción definido para
lograr la calidad total.
CONCLUSIONES
- El cliente participa activamente en el diseño del producto, así la calidad esta
enfocada en el cliente.
- Se busca mejorar disminuyendo los costes pero sin perjudicar la calidad del
producto final.
- En la empresa se reconoce la importancia de la Calidad total pero no se
encuentra preparada para poner en práctica sus principios y técnicas.
- Falta de política de hacer el producto bien en el primer intento, se tiene
una política de inspección a lo largo del proceso, pero no es lo ideal.
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- Si bien la calidad total no es vista como la gestión empresarial que incluye
todas las actividades, se es constante en la mejora de los productos y
servicios, cada producto es perfectible.
- Los trabajadores son motivados, y se sienten parte de los logros de la
empresa, además que el Jefe les brinda confianza, existe una buena
comunicación y el es guía y líder de sus trabajadores.
- La calidad es la base de la productividad, y por tanto debe ser impulsadora
del desarrollo local, regional y nacional, por tanto debe haber
asesoramiento gubernamental mas cercano a estas empresas.
RECOMENDACIONES:
- El jefe debe capacitarse en cursos de Gestión de Empresas.
- Debe crearse un plan de acción para poner en marcha una verdadera
transformación lenta pero eficaz.
- Se debe establecer un nuevo estándar en cuanto a las actividades
gerenciales por ejemplo.
- Se debe mejorar los diseños iniciales para comenzar una política de hacer
bien el primer intento.
- Mantener las buenas políticas como por ejemplo el mantener proveedores
de confianza con suministros de calidad.
B. TIPO DE GESTION DE CALIDAD Y CERTIFICACION
CUESTIONARIO
1. ¿Tiene un departamento de control de calidad?
No tiene, la calidad se evalúa durante el proceso
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2. ¿Se asegura la calidad mediante un adecuado sistema? (operativos)
No tienen un Sistema de Calidad implantado, solo se basan en la experiencia, y aplican

la mejora continua “Superar, avanzar, la tecnología utiliza en fabricación maquinas”
En cada trabajo observan las deficiencias y realizan los cambios respectivos, es decir
usan el Sistema de Autocontrol cada trabajador es responsable de su trabajo.
Excelencia “Hacer bien todo, cada mejorar la fabricación maquinas ya sea por en
diseño planos, ensamblaje. Uso eficiente de láminas de metal. “
3. ¿Cómo realiza la gestión de su empresa?
El señor Cesar es supervisor de todo y responsable. El se encarga de la gestión Interna

de la empresa tanto comercial como de recursos humanos. Busca liderar el trabajo
Guiar a los trabajadores ser tutor, los alumnos del SENATI a partir tercer año van a la
empresa a realizar sus practicas. EL personal es contratado. No cuenta con sus
beneficios laborales, Cuando ingresan nuevo personal lo ayudan encontrar que
actividad destacan más. Cuando comente un error, el primer error no es sancionado.
Pero el segundo si es sancionado. Hay rotación del personal. Los practicantes son
evaluados. Los trabajos los realizan 2 operarios, no trabajan solos. Para ser
competitivos en el mercado actual aplican algunas veces aplican benchmarking
externo
4. ¿Cuáles son los pasos en la gestión de la calidad?(planificar, hacer,

verificar, actuar)
Primeramente planifica el tiempo que va a durar una determinada obra, lo distribuye

de acuerdo a las habilidades de los operarios, y les da sus responsabilidades, cada
operario controla su labor y adicionalmente el Supervisor los evalua y por ultimo se
obtiene el trabajo final, siempre aplicando mejora continua en cada proceso.
5. ¿Según usted cual es el propósito de la Gestión de la calidad?
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Según el Supervisor Calidad total es “Maquinas no tenga fallas, un alto rendimiento y

con un mejor diseño“. Línea producción realizan cambios dependiendo de los
futuros trabajos, buscan la satisfacción del cliente. En cada trabajo observan las
deficiencias y realizan los cambios respectivos.
6. ¿Qué me puede decir acerca de la eficiencia y la eficacia en su empresa?
Fortaleza empresa que realiza control calidad, adaptan los materiales para
maquinas. Al menor costo. Es decir usan eficientemente los recursos disponibles para
lograr cumplir objetivos e incrementar la productividad.
7. ¿Qué estrategias para tomar buenas decisiones?
Mejora continua “Superar, avanzar, la tecnología utiliza en fabricación maquinas”
Estar al tanto de la nueva tecnología, adaptados al cambio para lograr satisfacción del
cliente, adaptar los materiales para maquinas, Toman en cuenta las opiniones del
personal para mejorar las maquinas.
Han disminuido el desperdicio con el uso de moldes de cartulina.
8. ¿Con que certificaciones cuenta o de que normas utiliza como referencia

para sus procesos y actividades?
No llevan registro procesos.
No implantado las norma iso. ISO 9000, Iso 9001, ISO 19011, ISO 9004
Análisis
“Un sistema de gestión es un esquema general de procesos y procedimientos que se

emplean para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para
alcanzar sus objetivos”
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 Es el trabajador que interviene en el proceso quien controla la calidad del

producto a su paso por la cadena de montaje.
 El departamento de Calidad queda aquí relegado a tareas más especializadas

como es la supervisión por parte del Sr Cesar.
 No posee departamento de calidad que centraliza y fiscaliza la calidad del

producto
 Toma en cuenta tanto la opinión de su cliente externo (cliente final), como de

su cliente interno (los trabajadores), para mejorar tanto el producto como las
maquinas obteniendo una reducción de costos y un mejor resultado
(Productividad)
 Se aplica la mejora continua, se adaptan al cambio y están a la vanguardia de

las maquinas de acuerdo al Presupuesto Interno de la Empresa.
 Tienen actitud proactivo para mejorar el producto,
 Aplican la Excelencia “Hacer bien todo, cada mejorar la fabricación maquinas
ya sea por en diseño planos, ensamblaje. Uso eficiente de láminas de metal.
“
 Aplican el Ciclo "Ciclo PDCA" (PHVA: planificar, hacer, verificar, actuar) o "ciclo
de Deming"
 No aplican Normas ISO 9001:2000, porque no llevan un registro de los

procesos y porque no tiene conocimiento de la Certificación Internacional de la
Norma ISO 9001que está orientada al aseguramiento de la calidad del producto
y a aumentar la satisfacción del cliente y de la Norma ISO 9004 que tiene una
perspectiva más amplia sobre la gestión de la calidad brindando orientaciones
sobre la mejora del desempeño
 En la Empresa se considera a los Recursos Humanos como parte fundamental

del método
 Considera los costos de todas las funciones de la empresa, adaptando
materiales a las maquinas para reducir costos.
 Existe una Capacidad de Liderazgo por parte del supervisor

 El personal esta comprometido con su trabajo
 Aplica un bajo nivel de benchmarking Funcional y Fuera del Sector, copiando
no solo de las empresas del mismo rubro
CONCLUSIONES
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 En la empresa de Estudio aplican un sistema de calidad que se le conoce como

“Autocontrol” que se basa en la responsabilidad del trabajador que realiza su
tarea
 La responsabilidad de evaluar la conformidad del trabajo realizado corresponde

ahora a sus propios autores.
 En general, el compromiso con la calidad se extiende a todo el personal que

interviene en el proceso de fabricación
El error se detecta tan pronto como aparece, así se reduce el costo del mismo y
se evitan los costos de acumulación posteriores
 Otra ventaja es su efecto motivador: se le está dando una confianza al

trabajador que antes se encontraba monopolizada por un solo departamento, y
ello se traduce en un mayor compromiso con su trabajo
La mentalidad ya no está orientada al producto o resultado sino al proceso
operativo
 Aplican el Ciclo "Ciclo PDCA" (PHVA: planificar, hacer, verificar, actuar) o "ciclo
de Deming"

Mantiene un optimo proceso de gestión, tomando en cuenta no solo la
Satisfaccion del cliente, sino también la satisfacción de su personal,
desarrollando sus talentos, existinedo una abierta comunciacion con ellos ,
escuchando sus sugerencias y guiándolos paera mejorar su trabajo.
Cumple con los objetivos de la calidad total los cuales son
Comerciales
Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes
Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos
Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su implantación
Económicos
Disminuir los costos mediante la adaptación de materiales a las maquinas.
Aumentar los beneficios, con la mejora continua
Aumentar la competitividad a través de la innovación y creatividad.
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Técnicos
Optimizar los procesos
Apostar por la prevención y mejora continua
Investigación y aportación de nuevas tecnologías, desarrollando sus talentos
individuales y en trabajo de equipo.
Humanos
Aumentar y canalizar la información y formación
Potenciar la iniciativa y la responsabilidad
Lograr la participación e implicación de todos los departamentos
Aplican poco el benchmarking Funcional y Fuera del Sector.
RECOMENDACIONES
Para que el Sistema de Autocontrol funcione mejro se recomienda:
 Tener un Registro de Secuencias o procesos dentro del ciclo global de

fabricación
 Responsabilidad de cada secuencia o proceso
 Sistematización individual para evaluar la calidad
 Criterios establecidos para conformidad del producto.
 Gestión correcta del defecto detectado
 El autocontrol de la calidad coincide con muchos aspectos integrantes de un
sistema de calidad total
El Aseguramiento de la Calidad es un sistema y como tal, es un conjunto organizado

de procedimientos bien definidos y entrelazados armónicamente, que requiere unos
determinados recursos para funcionar
Los conceptos que se han desarrollado previamente para este sistema están todos
contenidos en las normas ISO 9001 e ISO 9004
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Si desea una certificación Internacional, esto hará mas atractivo su negocio para no
solo clientes nacionales, para lo cual debe tener en cuenta en particular, la norma
ISO 9001el cual exige:
 El compromiso de identificar y cumplir los requisitos de los clientes y de

mejorar constantemente el conjunto de actividades que afectan a la Calidad de
los productos y servicios
 Apunta a la identificación de los procesos de la empresa que agregan valor al
producto y servicio y al control de los mismos
Enfoca la eliminación de los problemas a través de buscar siempre la causa raíz
de los mismos y eliminarla.
 Las organizaciones pueden, de acuerdo a sus necesidades, certificar o no su
Sistema de Aseguramiento de la Calidad, pero la certificación sólo tiene
verdadero valor cuando refleja una organización centrada en el cliente, flexible
pero rigurosa y capaz de desenvolverse eficientemente en un entorno
económico y tecnológico constantemente cambiante
Puede elaborar un ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO, para determinar si los

beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costos,
para ello deber:
 Estimar los costos de inversión: en la capacitación de su personal

 Estimar los costos operativos adicionales anuales: en los registros, adquisición
de nuevo personal administrativo y operativo
Estimar los ahorros de costos anuales: en la detección de fallas y errores y en los
ingresos que se obtendrán por clientes nuevos.
C. EVALUACIÓN DE LA EXCELENCIA
CUESTIONARIO
1. ¿Cómo maneja este concepto su empresa: “hacer bien en el primer intento el
producto o servicio q satisfaga plenamente los requerimientos del
consumidor”?
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En un principio como se nos indico se busco la excelencia al intentar evitar
cometer errores, pero estos se presentaban de vez en cuando, por lo tanto se
comenzó a aplicar la reingeniería para observar, analizar y evitar cometer los
mismo errores. Como se puede observar se busca la perfección al realizar un
trabajo manejando este concepto todo esto para disminuir las pérdidas sin
sentido de materia prima y trabajo.
2. ¿Cuán importante es el poder interrelacionar a sus trabajadores unos con otros,
que actividades realizan para lograr este fin?
Es importante ya que la unidad del grupo de trabajo asegura un buen ambiente
de trabajo, para ello se realizan partidos de futbol y almuerzos entre los
trabajadores para crear este clima de confianza. Muy aparte el gerente de la
empresa se expreso como un “padre” para sus trabajadores, esto a que siempre
está pendiente que estos se sientan cómodos con su trabajo.
3. ¿Cómo pueden saber de que sus trabajadores están satisfechos y felices con las
actividades que realizan? ¿Algún indicador en especial?
El gerente está constantemente observando y conversando con sus
trabajadores, por lo tanto la comunicación es directa con él todo el tiempo, un
indicador especial es que es una empresa recomendada por SENATI para el
desarrollo de prácticas pre profesionales y los practicantes siguen llegando y
dan buena opinión de la empresa.
4. ¿De qué forma llega a incentivar a sus trabajadores para que ellos mejoren cada
vez mas las actividades se realizan?
Se procede de la siguiente forma, en un principio se les asigna a una tarea,
luego de ir mejorando se le promueve y se le asignan otras, esto es un signo de
confianza y de la misma forma incentiva al trabajador a mejorar cada vez más,
además de los incentivos económicos.
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5. ¿Qué tan eficientes resultan los grupos de trabajo aquí, habría diferencia si es
que realizaran actividades en forma individual?
Ninguna ya que debido a que el personal es poco, muchas veces una tarea o
proyecto es realizado por todos, además todos rotan en los puestos así que la
composición de los grupos no afecta al trabajo realizado.
6. ¿Qué medidas preventivas son las adecuadas para poder mantener la buena
eficiencia en sus procesos?
El constante monitoriamente de los procesos, por ejemplo para no desperdiciar
una planta de acero inoxidable, por medio de la utilización de cartulinas que
sirven de patrón para realizar los cortes, de esta manera buscan reducir los
costos en perdida de materia prima.
7. ¿Cómo determina que el nivel de calidad en los procesos de labor son los
ideales, algunos controles?
Solo se realizan inspecciones por parte del gerente, ya que él tiene años de
experiencia y es el que da el visto bueno a los trabajos, analizando que todo
funcione correctamente y respete los esquemas que se establecieron.
8. ¿Qué tan eficiente es o si desea implementar un sistema automático de
prevención en sus procesos?
Como se fabrican máquinas lo ideal es que se cuenten con máquinas
herramientas de última generación, pero el coste de estas es alto, por lo tanto
el control es manual, pero como observamos tienen problemas en el acabado
pero excelente en la funcionalidad.
9. Cree usted que capacitando adecuadamente a su personal e incentivando su
creatividad pueda mejorar los niveles de calidad y producción, si es así ¿Qué
haría para lograrlo?
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El gerente está constantemente capacitando a sus trabajadores e inculca en
ellos el principio de “cero errores”. De esta forma consiguen mejorar la calidad
y nivel de sus productos.
CONCLUSIONES
 Como pudimos observar con respecto al tema de excelencia, en la empresa se
trabaja con un criterio más personal, debido a que es el gerente el que decide
si algo está bien o no.
 La preparación del personal es continua, el gerente supervisa personalmente el
proceso y es el mismo el que da el visto bueno para un proceso de acuerdo a
los estándares que él ha determinado.
 El rotar el personal le permite al gerente que todos sus trabajadores sean
capaces de realizar cualquier trabajo con el mismo nivel de eficiencia, de esta
manera.
RECOMENDACIONES
 Los estándares de calidad con respecto a la excelencia en el trabajo no están
muy claros, ya que como se indico son muy subjetivos.
 El concepto de excelencia solo se resume a conseguir cero errores y no va más
allá de eso.
 De ser posible conseguir nuevas maquinas herramientas que aseguren la
excelencia en los futuros productos.
D. ACTITUD DE LOS DIRECTIVOS Y CAPACIDAD DE LIDERAZGO
El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se
empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe
entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc.
Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de
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ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en
conjunto o cualquier sector o grupo que la compone.
De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:
1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se
empeñe en el logro de los objetivos.
La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave:
"voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata
sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe en
los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la
influencia basada en la coerción.
La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del
grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una
unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento
del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la
medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas
características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.
El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer
mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere
status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que
distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto,
también en el apoyo que el grupo le otorga.
Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no
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necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los
liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones
funcionales con individuos específicos en una situación específica."
CUESTIONARIO
1.- ¿Considera usted que administración significa lo mismo que liderazgo? ¿En qué se
diferencia uno del otro
2.- Podría darnos una definición de liderazgo
3.- ¿Por qué razones es importante la existencia de líderes en una empresa?
5.- ¿Considera que un director de grupo es igual a un líder de equipo? ¿En qué se
diferencia uno del otro?
6.- ¿Cuáles cree usted deben ser los principales atributos de un líder?
7.- ¿Cuál es la principal ventaja y desventaja que tiene usted al ser líder?
Análisis
 Hay una comunicación oportuna sobre su visión de la contribución de la
calidad. Transmitir ilusión.
 El gerente modifica de los sistemas de control para apoyar la nueva orientación
de la empresa. Implantación de nuevos indicadores y medidas.
 El contenido de la comunicación con el personal: es coherente con los
principios de la calidad.
 Toma de decisiones con base en hechos.
24
 El Señor Cesar tiene comportamiento que busca, anima canaliza positivamente
la crítica interna. Crear un ambiente propicio para el debate.
 Participación en la fijación de objetivos y en las sesiones de evaluación y
revisión de los programas de mejora.
 Se asegurarse de que los objetivos de la organización están enlazados con las
necesidades y expectativas de los consumidores.
 Midiendo la satisfacción del cliente, y actuando en función de los resultados.
 El Sr. Cesar aplica un liderazgo participativo. El gerente siempre se muestra
atento a las sugerencias de cada uno de sus seguidores, sus opiniones serán
de gran ayuda en proceso de fabricación.
CONCLUSIONES
El líder cumple diferentes funciones dentro de las empresas y unifican la finalidad y la
dirección de la organización.
Ellos crean y mantienen un ambiente interno, en el cual el personal llega a involucrarse
totalmente en la consecución de los objetivos de la organización.
El líder ayuda a lograr que sean eficientes las empresas, porque promueve el desarrollo
de las operaciones y se incluye en el proceso de toma de decisiones.
RECOMENDACIONES
En empresas, la existencia de líderes en la mismas es de suma importancia y por
ende en primer lugar la persona que se prepare para ser líder tiene que conocer lo
que implica ser líder, tiene que instruirse adecuadamente en todos los temas
concernientes a liderazgo para en base a ellos aplicarlos. Observamos que
empresas no tenía claros conceptos, dudaban al responder algunas preguntas,
básicamente a este aspecto va referida la sugerencia.
25
Deberían practicar los 3 tipos de liderazgo orientados a cada situación específica,
hay momentos adecuados para cada tipo de liderazgo, lo más importante es saber
cuándo aplicarlo y cómo hacerlo.
Debe motivar a sus trabajadores con incentivos de diferentes tipos, adaptados a
los requerimientos de los trabajadores.
E. MENTALIDAD, COMPORTAMIENTO Y DESEMPEÑO DEL PERSONAL
OBJETIVO GENERAL
 Conocer la mentalidad, comportamiento y desempeño del personal dentro de la
empresa.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Conocer el comportamiento del personal dentro de la empresa.
 Analizar la mentalidad de los trabajadores con respecto a la empresa y a sus
puestos de trabajo.
 Determinar las políticas de comportamiento de la empresa y la reacción del
personal frente a estas.
 Determinar si las empresas evalúan el desempeño del personal.
CUESTIONARIO
1. ¿Considera usted que los trabajadores se sienten

comprometidos con la empresa y con su puesto de trabajo?
En general si, más con su puesto de trabajo ya que si no realizan un buen

trabajo se buscara a una persona que los reemplace y que si se desempeñe
bien en ese puesto.
2. ¿Cree usted que las acciones de los trabajadores son

básicamente el cumplimiento de órdenes?
26
Si, lo más importante es cumplir con los requerimientos de la orden o pedido.
3. ¿Pueden los trabajadores decidir que hacer en aspectos

vinculados a su puesto de trabajo?
Si, son muy independientes en lo que realizan, toman sus propias decisiones,
ya que ellos son responsables de su trabajo. Pero las decisiones que tomen
deben ir de la mano con la orden dada.
4. ¿Cómo es la comunicación entre los empleados? ¿Por qué?
Están en constante comunicación, ya que muchas veces comparten

herramientas o piden un consejo o segunda opinión para realizar su trabajo y
mejorarlo.
5. ¿Cuál es la relación entre los trabajadores de la empresa?
Es una buena relación, algunas veces existen altercados entre ellos por los
trabajos pero estos se solucionan. Incluso realizan partidos de fútbol para
confraternizar.
6. ¿Existe en su empresa alguna línea de normatividad con

respecto al comportamiento del personal?
Bueno cada uno sabe que lo principal es el respeto a los compañeros de trabajo
y es esa la base para el trabajo en la empresa.
7. ¿Alguna vez se produjo alguna falta disciplinaria por parte de

los empleados? ¿Cómo se procedió frente a esta?
Si, hace un tiempo se produjo una indisciplina por parte de un trabajador. Pero
no fue grave y se procedió con una llamada de atención y un compromiso
verbal por parte de este de no repetirla.
27
8. ¿Cuando el desempeño del personal baja por qué cree que se

produce o a qué le atribuye esta baja?
Esto es generalmente porque están enfermos, hay algún descontento en el

trabajo, tienen algún problema familiar o personal, aburrimiento o cansancio.
9. ¿El estado de ánimo en los trabajadores es importante para su

desempeño? ¿Qué hace cuando observa algún cambio en su conducta?
Si es muy importante, depende de este que el trabajo que esta realizando salga
bien.
Si se observa un cambio de conducta se procede a una llamada de atención por
parte del supervisor.
10. En la empresa existen metas, con respecto a estas ¿Quien

asume la responsabilidad de sus logros o fracasos?
Cada uno asume la responsabilidad.
11.¿Qué acciones realiza para elevar el desempeño de los trabajadores?
Un pago puntual por su trabajo.
12. ¿Hay algún seguimiento del desempeño del personal? ¿Cómo se realiza?
No existe un seguimiento de su desempeño. El supervisor vigila que el

desempeño sea bueno.
ANALISIS
Analizando las respuestas del cuestionario podemos afirmar que:
El grado de compromiso de los trabajadores con la empresa y su puesto de trabajo, es
alto. Los trabajadores sienten comprometidos con su trabajo. El ambiente que existe
28
en la empresa ambiente trabajadores realizan su trabajo en grupo de 2, para lograr
los objetivos en común y éxito en su trabajo.
Los trabajadores realizan en la empresa su trabajo de la mejor manera que ellos
pueden.
Debido a que cada uno es responsable con su trabajo ellos deciden como realizan su
trabajo.
El comportamiento del personal entre ellos es bastante dinámico al ser personas que
comparten diariamente el ambiente de trabajo, siempre existe comunicación, incluso
al realizar los diferentes trabajos encomendados pueden darse consejos entre ellos.
Los trabajadores realizan actividades deportivas entre ellos para generar confianza y
romper con la rutina diaria de trabajo. Aunque esta se realiza fuera del horario de
trabajo, lo que crea una relación fraternal entre trabajadores y gerencia.
En la empresa no existe ninguna línea de comportamiento, que especifique como se
deben comportar el personal en el ambiente laboral ni el trato que debe haber entre
ellos. Simplemente se rige por el sentido común de los trabajadores lo que deja
muchos vacíos y puede hacer que estos incurran en fallas en su comportamiento tanto
en el ambiente laboral como en el trato con sus compañeros, con su trabajo, con el
supervisor, etc.
El desempeño del trabajador se ve influenciado por diversos factores, tanto de su
ambiente interno como externo. Podemos apreciar que en esta empresa no existe una
preocupación por los problemas que puedan afectar el desempeño del trabajador.
Aunque reconocen que su desempeño laboral esta directamente relacionado con su
estado de animo, no existe un interés por brindar apoyo y comprensión al trabajador.
La empresa se encuentra integrada por una meta y objetivo en común, existe una
unidad respecto a esto, por lo que cada trabajador tiene realizar su parte. Esto ayuda
en el planteamiento de un sistema de calidad en la organización.
29
En la empresa se realizan acciones para elevar el desempeño de los trabajadores y hay
un seguimiento del desempeño de este.
CONCLUSIONES
La principal conclusión que hemos podido determinar con el análisis del cuestionario
es que en esta empresa, como en muchas otras el trabajador no tiene un sentido de
pertenencia y únicamente realiza la labor encomendada por el pago que esta genera al
ser cumplida.
El comportamiento del personal no tiene una dirección en la empresa
El desempeño del personal es incentivado y evaluado.
RECOMENDACIONES
 Formular los compromisos, acciones, labores, procedimientos, planes, en
documentos que los respalden, o enfocarse a la transmisión de estos para lograr una
organización más fuerte y con una cultura de calidad superior.
 Para lograr una mejora en las relaciones humanas dentro de la empresa
recomendamos mostrar y demostrar mayor interés por los miembros de su
organización, ya que si uno sabe que es importante dentro de un sistema se va a
esforzar más por no defraudar a los demás miembros de su organización.
 Llevar a cabo de manera constante e integra cada plan que se trace, con la debida
información, preparación e integración, haciéndose parte de los logros y fallas de la
organización.
 Es importante que mantener la buena comunicación dentro de la organización esto
les permitirá seguir mejorando.
30
F. LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA CALIDAD TOTAL
INTRODUCCION
Es necesario adoptar nuevos valores, actitudes y objetivos; vamos a familiarizarnos con
los principios de Gestión de Calidad para desencadenar el cambio hacia la Calidad
Total o cultura de la Excelencia.
Si observamos los lugares que frecuentamos cada día, cuando alguien nos atiende
amablemente nos quedamos sorprendidos; esto quiere decir que estamos aún muy
distantes del patrón en el que el cliente realmente es el centro de todo.
Todos sabernos que para ello se requiere un esfuerzo complementario e insistencia
para que el personal cambie de comportamientos; para ello es necesario el
cumplimiento -por convicción y aceptación y no por imposición- de los diez
Mandamientos de la Calidad Total.
1. SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
En la organización tradicional de la empresa, casi siempre los clientes son colocados
como receptores pasivos de los productos o servicios ofrecidos. La Calidad Total
invierte esta situación y coloca al cliente como la persona más importante de la
organización.
Al reconocer la evidencia de que los clientes son la razón de ser y existir de una
empresa, conseguir su plena satisfacción se convierte en la piedra clave de una
Gestión de Calidad.
La satisfacción tiene tres dimensiones:
• Calidad del producto o del servicio, dimensión bastante "técnica" y con frecuencia
evaluable de manera objetiva.
• Formas de entregar el producto/servicio, dimensión más "humana" y subjetiva en
buena parte e implícita a veces.
31
• Precio de compra, dimensión objetivable por comparación.
La empresa que busca la calidad establece un proceso sistemático y permanente de
intercambio de información y aprendizaje con sus clientes, para a continuación
convertir esas impresiones en indicadores de su nivel de satisfacción.
Y recordemos: cada cliente es diferente de los demás.
2. CALIDAD GARANTIZADA
Coloquémonos por unos instantes en el lugar de nuestros clientes para ver en que
medida ellos dan por supuesto que les vamos a entregar la calidad del producto o del
servicio que nos han solicitado. Nosotros como clientes finales, no como proveedores,
así solemos hacerlo.
Si fuera así, y cada vez lo será en mayor medida, nosotros debemos organizarnos
internamente para no defraudarlos.
La base de la calidad garantizada está en la planificación y sistematización
-normalización, formalización y documentación- de los procesos de trabajo.
Las normas ISO 9000 son un excelente marco de referencia para el diseño e
implantación de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
Para tener una mayor fiabilidad en la calidad del producto o del servicio es
indispensable registrar y controlar todas las etapas de los procesos operativos.
32
La calidad garantizada vendrá a través de la utilización de técnicas de gestión de
procesos.
3. GESTIÓN DE LOS PROCESOS
Un proceso es una secuencia de actividades con un producto que tiene un valor
intrínseco para un cliente, ya sea externo o interno.
Cualquier proceso consta de los siguientes elementos:
• Una entrada, producto o servicio suministrado por un proveedor interno o externo.
• Personas y recursos del proceso.
• Una salida o producto del proceso destinado a un cliente.
Esta forma de trabajar en cadena de cliente-proveedor promueve la integración del
esfuerzo de todos en la consecución de un objetivo común: proporcionar un producto
a plena satisfacción de un cliente.
Partiendo del cliente externo, a través de sucesivas cadenas cliente-proveedor, se van
desplegando sus necesidades y expectativas dentro de las diferentes áreas de la
empresa.
4. NO ACEPTAR LOS ERRORES
33
El patrón de desempeño en todas las personas ha de ser cero defectos. Este principio
ha de ser incorporado a la manera de pensar en busca de la perfección de las tareas.
Todos en la empresa han de tener clara noción de lo que se considera como
"mínimamente aceptable", de modo que esta noción permita la formalización de los
procesos correspondientes dentro de los principios de la calidad garantizada.
Siempre habrá algún tipo de desviación o incidencia imprevista, pero no es suficiente
con el arreglo del defecto o la resolución de la reclamación.
La Gestión de Calidad se orienta a la identificación de las causas del error/reclamación
sobre las que se planifican acciones correctoras y preventivas.
No olvidemos que el coste de prevenir es siempre inferior que el acarreado por la
corrección; igualmente, cuanto antes se detecta el error menor es su impacto en
términos económicos.
5. MEJORA CONTINUA
Las necesidades de los clientes cambian de manera permanente; ello es así, entre otras
razones, por los avances de la tecnología, la especialización de la oferta y el
incremento de la competencia.
Lo que hacemos hoy por nuestros clientes en términos de calidad del producto, calidad
de servicio y precio garantizan su fidelidad en la actualidad. No es evidente que la
garanticen a medio plazo; nuestros competidores se encargan de ello.
Esta es la razón que explica de manera muy evidente la necesidad de la mejora

continua de cualquiera de las dimensiones percibidas por el cliente; no hay lugar para
el acomodo y el continuismo.
34
La mejora continua es un valor relevante dentro de la cultura de una empresa que

quiera gestionar la calidad y orientarse con decisión hacia el cliente; proponemos para
ello las siguientes áreas de aplicación:
• Procesos operativos: cuestionarse permanente su eficiencia y productividad.
• Procesos de gestión: asegurarse de que añaden valor al proceso principal de la
empresa.
• Innovaciones en las prestaciones de productos y servicios.
• Comparaciones de desempeño con la competencia.
• Cambio de actitud y comportamiento; refuerzo de la creatividad y capacidad de
innovación.
6. DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las personas son el recurso más importante de la empresa; en ella buscan, además de
una remuneración adecuada, lugar y momento para demostrar sus actitudes,
participar, crecer profesionalmente y ver sus esfuerzos reconocidos.
Satisfacer tales aspiraciones es multiplicar el potencial de iniciativa y trabajo.
Ignorarlas es condenar al personal a la rutina, al conformismo, al acomodo, situación
exactamente opuesta al espíritu de la Calidad Total.
Para que el personal tenga una nueva actitud frente al trabajo, es necesario:
• Que cada persona conozca el producto, el negocio y los objetivos de la empresa
• Que la organización aproveche y optimice los conocimientos, las habilidades y la
experiencia de cada persona.
35
• Invertir en formación, entrenamiento y capacitación.
7. GESTION PARTICIPATIVA
Es necesario crear una cultura de participación y dar al personal la información
necesaria en el momento oportuno.
La participación fortalece las decisiones, consigue el efecto de sinergia y genera el
compromiso de todos con el resultado del trabajo, es decir, responsabilidad.
Se debe estimular la generación de nuevas ideas al tiempo que la creatividad se
aprovecha para la mejora continua y la solución eficaz de los problemas.
Dar órdenes y exigir obediencia es restringir al mínimo el potencial del ser humano.
En el proceso hacia la Calidad Total, gestionar es sinónimo de liderar, liderar equivale
a:
• Movilizar esfuerzos.
• Informar.
• Asignar responsabilidades.
• Motivar.
• Delegar competencias.
• Aceptar la crítica y debatir.
• Tratar sugerencias.
• Compartir objetivos.
Es decir, transformar grupos en auténticos equipos de trabajo.
36
A veces no se consigue la participación porque:
• No se solicita.
• No se conocen los procesos de la empresa.
• Se desconoce el negocio o los clientes.
• Faltan herramientas adecuadas para el análisis y la solución de problemas.
En cualquier caso, es preciso eliminar el miedo y abrirse siempre a los miembros del
equipo.
7. CONSTANCIA DE LOS OBJETIVOS
La adopción de nuevos principios es un proceso lento y gradual que de tener en cuenta
la cultura existente en la empresa.
Los nuevos principios deben ser repetidos, reforzados y estimulada su práctica hasta
que el cambio deseado sea irreversible. Se requiere constancia.
El papel de la Dirección es fundamental en el acatamiento y práctica de los
Mandamientos de la Calidad Total. Es preciso tener coherencia entre las ideas y la
ejecución de los proyectos.
No olvidemos que la prioridad de cualquier proyecto dentro de la empresa viene
siempre determinada por las actitudes de sus directivos.
La planificación estratégica es fundamental, al ser el marco del resto de las prácticas
de gestión.
37
La definición de objetivos a través de un proceso participativo de planificación, basado
en informaciones correctas, provoca compromiso, confianza y alineamiento y
convergencia de las acciones dentro de la empresa.
9. DELEGACIÓN
El mejor control es el que resulta de la responsabilidad atribuida a cada uno.
La delegación es una consecuencia de la evidencia: ningún directivo conoce todo ni
puede estar en todos los lugares donde es preciso.
Pero es necesario saber delegar: transferir poder y responsabilidad a las personas que
tengan condiciones técnicas y emocionales para asumir lo que les fue delegado.
Delegar significa situar el poder de decisión próximo a la acción, que casi siempre se
hace basándose en procedimientos escritos.
Las normas y reglamentos ni pueden ni deben hacer más complicada la solución de
situaciones imprevistas; el sentido común ha de prevalecer.
La rapidez y flexibilidad con que se atiende al cliente va a determinar en buena parte
su satisfacción.
10. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
La implantación de la Calidad Total tiene como requisito previo la transparencia en el

flujo de la información dentro de la empresa.
Todos deben entender cuál es el negocio, la misión, los grandes objetivos y planes de
la empresa.
Una amplia participación en la definición de los objetivos:
38
• Es la mejor forma de asegurar el compromiso de todos con la ejecución de trabajo.
• Sirve para conocer mejor el papel que la actividad de cada uno representa.
Un aspecto relevante es la comunicación con los clientes partiendo de base de que

cualquier contacto puede ser útil para la comunicación: catálogo, una oferta, un
contacto por teléfono, una visita a las instalaciones, etc.
CUESTIONARIO
¿Que caracteriza su servicio de los demás?
Se le brinda asesoría en cuanto al manejo adecuado de las maquinas fabricadas,
además se instala y se da soluciones a problemas con maquinas no fabricadas por
ellos.
¿Cómo evalúa la satisfacción de sus clientes, personales o empresas?
Se evalúa mediante la funcionalidad lograda por los productos fabricados, si se
entrega una maquina que cumple con todas las especificaciones del cliente, el cliente
esta satisfecho.
La satisfacción del personal se evalúa mediante el desempeño, si el personal trabaja
motivado y su trabajo es de calidad entonces se considera que esta satisfecho.
¿Cuál es la diferenciación de su servicio, el precio o la calidad o ambos?, en caso de ser
calidad ¿Cómo la evalúa?
Son ambos, se busca dar calidad en el servicio y producto, a través de un precio que
acepten los clientes, se produce económicamente pero los productos son de calidad,
esta se evalúa mediante el correcto funcionamiento de estas maquinas y el
reconocimiento de buenas maquinas producidas por parte de los clientes.
¿Mantiene un registro escrito del proceso de soldadura, si es asi en eneral o por pieza
o pòr cliente?
No se tienen registros, solo órdenes de pedido y sus salidas como producto final.
39
¿Cómo controla el proceso de soldado? ¿Cuantos supervisores posee la empresa?
Todas las operaciones que son realizadas a lo largo del proceso productivo, son
controladas, el supervisor general es el jefe, pero los trabajadores cuidan que no se
cometan errores, para que no haya mayores retrocesos.
¿Cada cliente es diferente de los demás: que le refiere esa frase?
Cada cliente presenta retos a nuestra innovación, se debe satisfacer al cliente y debido
al tipo de producto no estandarizado, los cuelas presentan diferentes requerimientos.
¿Tiene conocimiento sobre las normas ISO 9000, sabe los procedimientos para
obtenerla, desearía obtener algún medio de certificación de calidad?
No tiene conocimiento.
¿Qué opinan sus trabajadores sobre las operaciones que se realizan en la producción
como la soldadura, sobre la remuneración y sobre la calidad de trabajo?
Sobre los procesos refieren estar cómodos, además que trabajan de dos, ya que los
materiales con los que trabajan son pesados, la remuneración no es la mjeor posible,
pero valorar la estabilidad que tiene además que el clima de trabajo es bueno y se
siente parte del crecimiento de la empresa.
¿Posee algún método de detección de errores durante el proceso, al finalizar el trabajo
o carece de este? ¿ En caso de no ser así, como cambiaria eso?
La detección de errores s e hace mediante inspección continua, durante todo el
proceso.
40
¿Escucha las sugerencias y/o ideas de su personal, de que modo lo hacen llegar a
gerencia?
Se esta en constante comunicación con el personal, se conversan inquietudes y se
toma en cuenta la opinión para el desarrollo de los productos, esta es directa con el
jefe.
¿Últimamente ha tenido algún proyecto realizado o lo ha dejado sin terminar, en que
consistía?
Todo proyecto se evalúa financieramente, sino se consigue recursos no se empieza
proyectos de mejora.
¿Cuál es la estructura orgánica de la Empresa, quien es el responsable directo después
de Ud. O del gerente, cuales son sus principales funciones?
Solo es el jefe y los trabajadores.
¿Se practica la cultura de trabajo en equipo en la empresa, o cada uno trabaja
individualmente y es responsable solo de su trabajo?
Todos los trabajadores forman un equipo, hay mini - equipos de dos y hasta el jefe es
parte del equipo, el es quien guía a sus trabajadores.
¿Qué medio de comunicación usa en la empresa para difundir reglamentos, órdenes o
leyes?
Los reglamentos se comentan internamente por la naturaleza de la microempresa.
ANALISIS:
1. Satisfacción de los clientes
El cliente es considerado muy importante, se busca la plena satisfacción de sus
requerimientos en cuanto a desempeño de los productos.
Se da un buen producto con buen servicio en la instalación y mantenimiento de
las maquinas, además de ofrecer un precio muy competitivo.
41
2. Calidad garantizada
No hay planificación ni sistematización de los procesos de trabajo.
3. Gestión de los procesos
Se logra la plena satisfacción del cliente.
4. No aceptar los errores
Se busca prevenir los errores sobretodo en los diseños, ya que luego se es más
correctivo.
5. Mejora continua
Se mejora los resultados de los procesos independientes, se innova en
productos y servicio, desarrollándose sobre actividades que no realizan
eficazmente otras empresas, además que se innova en diseño de productos.
6. Desarrollo de los recursos humanos
Se busca el crecimiento de cada trabajador con la guía del jefe que ayuda al
trabajador a aumentar sus conocimientos y técnicas, se hace participar al
personal, además de que se da capacitación en la SENATI, por un convenio con
dicha institución educativa.
7. Gestión participativa
El personal participa y actúa voluntariamente, no hay autoritarismo, además
que el trabajador actúa motivado porque sabe que se le considera y la relación
con el jefe es buena.
8. Constancia de los objetivos
No se expande a la calidad general, solo técnica y no se planifica los cambios
necesarios dentro de la empresa.
42
9. Delegación
Se delega ciertas funciones como cuando el jefe no puede viajar a supervisar
una instalación o reparación porque debe cumplir tareas administrativas
locales.
10. Información y comunicación
Los objetivos son conocidos por los trabajadores, además saben lo que se
espera de ellos por la constante comunicación con su jefe, además se tiene
contacto con los clientes para el seguimiento de fabricación.
Conclusiones
- Se busca la satisfacción del cliente.
- En Los procesos de gestión no hay planificación.
- Se incentiva el desarrollo del personal, y se le hace participe del crecimiento de
la empresa, se trabaja en equipo siendo el líder el Jefe.
- Hay planificación escasa pero se es contante en el principio de satisfacción del
cliente.
- Se delega responsabilidades en los trabajadores, ya que muchas veces se
necesita estar en dos lugares para satisfacer clientes distintos.
- Se esta en constante comunicación con el cliente y con el personal.
Recomendaciones
- Se debe sistematizar y planificar los procesos y los esfuerzos para mejorar
la empresa.
43
- Debe ampliarse el conocimiento del jefe sobre estos principios y ser
constante en su aplicación para que haya un verdadero cambio.
- Se debe disminuir el costo de corrección, siendo más preventivo.
- Se debe dar incentivos económicos.
- Se debe mejorar los diseños iniciales para comenzar una política de hacer
bien el primer intento.
- Se debe tener un registro sobre objetivos, procesos, etc., para manejar
mejor la información del proceso.
- Se debe buscar la calidad en las demás actividades empresariales.
44
ANEXOS
ANEXO 1
Interpretación de las cinco definiciones sobre calidad Total, que debemos

establecer en cada uno, como, y bajo que orientación.
Armand Feigenbaum:
Calidad Total es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una

organización para la integración del desarrollo, del mantenimiento y la mejora de la
calidad con el objetivo de hacer posibles marketing, ingeniería, producción, y servicio
a satisfacción total del consumidor y al nivel más económico
 QUÉ
Hacer esfuerzos para mejorar el producto y de esta manera poder satisfacer al

consumidor.
 CÓMO
Integrando las diferentes áreas de la empresa, de tal manera que se pueda

mantener un buen flujo de comunicación y colaboración, para que de esta
forma se pueda alcanzar la mejora del producto.
 BAJO QUE ORIENTACIÓN
Entablando talleres de grupos, charlas donde enseñen a los trabajadores a

realizar sus labores en equipo, pero esto no solo en su misma área sino de las
diversas áreas.
45
Philip Crosby:
Calidad Total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la

prevención, el estándar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento.
QUÉ
Es el cumplimiento de requerimientos para lograr un objetivo.
CÓMO
Estableciendo un apolítica de cero defectos, la cual busca prevenir las pérdidas

innecesarias, así como también los gastos innecesarios que es lo que más nos
importa.
BAJO QUE ORIENTACIÓN
Haciéndole conocer al trabajador la forma correcta en la que deba de hacer su

trabajo, esto con el fin de evitar desperfectos y/o accidentes no deseados,
además de esta forma el trabajador se volverá más eficiente y eficaz.
Joseph Juran:
Calidad Total es estar en forma para el uso (fitness for use), desde los puntos de vista
estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y éticos en base a
parámetros de calidad de diseño, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad del
producto y servicio en el campo.
QUÉ
Es prepararse en todo sentido para alcanzar la excelencia en lo que se hace.
CÓMO
46
Analizando todo desde distintos puntos de vista, de esta forma se puede tener
una mejor idea de que mejorar y cómo hacerlo.
Estableciendo normas que controlen la Calidad en las distintas partes de la

empresa, de esta forma al tener un mejor control durante el todo el tiempo de
proceso, se puede alcanzar la mejora continua.
Genichi Taguchi:
Calidad Total es la pérdida mínima impartida a la sociedad por el producto desde el

momento en que se despacha (considerando reprocesos, mantenimiento, desechos,
tiempo sin ser usado a causa de fallas, reclamos por garantías, y bajo rendimiento del
producto).
QUÉ
Es reducir las deficiencias del producto antes de su salida al mercado, de esta

forma se asegura la calidad del producto.
CÓMO
Tomando en cuenta el reducir los reprocesos, mantenimiento innecesarios,

desechos reutilizables, reducir tiempo muerto a causa de fallas, reclamos por
garantías, y bajo rendimiento del producto.
Buscando mejores maneras de realizar los trabajos, implantando una política de

mantenimiento predictivo y de seguridad, para evitar las paradas innecesarias.
Enseñando al trabajador a realizar bien su trabajo, y buscar formas para reducir
los desechos o reutilizarlos, en conclusión ser más eficiente y eficaces.
47
Kaoru Ishikawa:
Calidad Total es cuando se "encompass after" servicio de ventas, administración, la

compañía en sí misma y el ser humano.
QUÉ
Lograr el mejoramiento continuo de la empresa y por ende del producto,

manufacturando a bajo costo, involucrando a toda la empresa.
CÓMO
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica

muy peculiar, que es la participación de todos, desde los más altos directivos
hasta los empleados de más bajo nivel jerárquico.
Para lograr la unidad de la empresa, es necesario enseñarles a todos los

empleados que ellos son importantes y que sin su participación ni compromiso
esto sería posible. Ya que cada parte de su trabajo conllevaría a una mejora en
el producto o servicio, y como se dijo anteriormente se necesita el compromiso
desde la gerencia hasta el más bajo nivel jerárquico.
ANEXO 2:
Resumir y en que consisten los aportes que apoyan en la concepción de la
calidad total
APORTACIONES AL CONCEPTO DE LA CALIDAD TOTAL
Es intrínseco al hombre el deseo de superación, lo cual ha sido el elemento clave para

el avance tecnológico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca también el
propósito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano.
Desde esa perspectiva y con antecedentes que vinculan al hombre con su obra,
Calidad Total no solo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser humano,
incorporándolo al autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino que
48
adicionalmente a través de este involucramiento lo pone en contacto estrecho con la

naturaleza e importancia de su labor.
El concepto de Calidad se ha desarrollado de manera paralela a diferentes enfoques

gerenciales. Es decir nos puede hablar del como sí hubiera evolucionado en forma
aislada. De ahí que se pueda concluir que la implantación de calidad total demanda
forzosamente un estilo gerencial participativo y que tenga como uno de sus principales
valores al trabajo en equipo.
El Ciclo Shewhart “Planificar Hacer Estudiar Actuar”, donde describe la aplicación para
el mejoramiento de diferentes áreas , En el concepto de calidad total que es ciclo para
mejora continua.
L a Trilogía de Juran calidad se hace por medio del uso de los tres mismos procesos de
gestión de planificación, control y mejora. son los herramientas para la gestión de la
calidad”.
Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo principal

mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo
Los círculos de Calidad permite que lograr se posible mejoren los procesos y cultura
organización.
En calidad total debido a aplicación de Just in time es posible empresas entregué

productos en plazo fijado y cantidad exacta
Con Kaizen se logro que siempre mejorar continuamente los procesos en la aplicación
de Calidad Total
Ingeniería de la calidad contribuyo métodos diseño y los procesos son más eficientes.
Gestión Visual se logra mas contacto con información y disponibilidad para el

personal que necesite y informa con mayor rapidez.
Esto ha implicado entender que el concepto de calidad va mas allá que el simple
cumplimiento de ciertas especificaciones, pues esto no asegura que el cliente este
satisfecho: un producto o un servicio será de calidad cuando logre satisfacer las
necesidades, expectativas y requerimientos del consumidor; por ende, será él quien
establezca los parámetros a alcanzar. A su vez, el dinamismo implícito en este punto
49
de referencia significa que la calidad no debe concebirse como un status. Si no como

un proceso de mejora continua.
Calidad total se ha convertido en uno de esos conceptos que pueden significar todo o
nada. Cuando se tiene contacto con organizaciones interesadas en incorporar la
calidad total, estas tienen conceptualizaciones diferentes, lo que ha representado un
problema.
ANEXO 3
Elaborar un resumen de las normas, diferencias entre las normas de la Serie,

Aplicación y Comentario sobre las conveniencias e inconveniencias.
NORMAS ISO 9000
INTRODUCCION:
En el último decenio la noción de "calidad" se ha convertido en un tema central para
empresas, servicios públicos y organizaciones no lucrativas en toda Europa. Uno de los
hechos más visibles de esta "moda de la calidad" ha sido, particularmente en Europa, la
certificación en organizaciones de mecanismos de garantía de la calidad, utilizando las
denominadas Normas ISO 9000. Esta forma de certificación se está convirtiendo en la
norma básica de la calidad para numerosos sectores industriales de Europa.
Las normas ISO 9000 se idearon originalmente para empresas de la industria de
fabricación. Desde comienzos del decenio de 1990, no obstante, su aplicación se está
difundiendo rápidamente a otros sectores de la economía. La evolución experimentada
en los últimos años ha llevado a un reconocimiento generalizado del valor de un
certificado ISO 9000 y de su función como lábel de calidad.
HISTORIA
50
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y
con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se
publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas
periódicamente por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el
Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel
internacional el marco normativo de la gestión y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo
totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que
proporcione.
Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad
continua de todo aquello que una organización ofrece.
En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se
reduzcan, a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los
procesos básicamente, sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando,
hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad Total.
Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos
Sistemas de Gestión de la Calidad.
RESUMEN DE NORMAS
Las normas ISO 9000 han cobrado mayor relevancia internacional en la última década y
en la actualidad es utilizada en más de 120 países.
Estas normas requieren de sistemas documentados que permitan controlar los
procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos tipos de
sistemas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos que todo sistema de
calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que los productos y/o
servicios se fabriquen en forma consistente y a tiempo.
51
Las ISO 9000 no definen cómo debe ser un Sistema de Gestión de Calidad de una
organización, sino que ofrecen especificaciones de cómo crearlo e implementarlo; éste
será diferente en función de las características particulares de la organización y sus
procesos.
Las normas se revisan cada 5 años para garantizar la adecuación a las tendencias y
dinámica del contexto mundial. En el año 2000 cobraron vigencia los cambios
propuestos para las ISO 9000, los que se tradujeron en las actuales Normas ISO 9000
versión 2000.
La Norma ISO 9000: "Sistemas de gestión de calidad - Principios básicos y
vocabulario". Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y
especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.
La Norma ISO 9001: "Sistemas de gestión de calidad - Requisitos". La norma ISO
9001 describe los requisitos relacionados a un sistema de gestión de calidad, ya sea
para uso interno o para fines contractuales o de certificación. Por lo tanto, esta norma
es un conjunto de requisitos que las compañías deben respetar especifica los
requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización
que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los
requisitos de ,sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo
es aumentar la satisfacción del cliente. Aplicable cuándo la conformidad con los
requisitos especificados debe ser asegurada por el suministrador durante varias etapas
que pueden incluir el diseño/desarrollo, desarrollo, la producción, la instalación y el
servicio post venta.
La Norma ISO 9002: Aplicable cuándo la conformidad con los requisitos especificados
debe ser asegurada por el suministrador durante la producción y la instalación.
La Norma ISO 9003: Aplicable cuándo la conformidad con los requisitos especificados
debe ser asegurada por el suministrador únicamente en la inspección y ensayos
finales.
52
La Norma ISO 9004: Sistemas de gestión de calidad - Instrucciones para mejorar el
rendimiento". Esta norma, que no está diseñada con fines contractuales sino para uso
interno, se centra particularmente en la mejora constante del rendimiento proporciona
directrices que consideran tanto la eficacia como la, eficiencia del sistema de gestión
de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización
y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.
La Norma ISO 10011 Instrucciones para auditar gestiones de calidad y/o sistemas de
gestión del entorno. Proporciona orientación relativa a las auditorias de sistemas de
gestión de la calidad y de gestión ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de
gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e
internacional.
APLICACION DE LAS NORMAS
Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el
alcance de la actividad profesional que vaya a registrarse, seleccionar un registro,
someterse a la auditoría, y después de completar con éxito, tener una visita anual de
inspección para mantener la certificación. En el caso de que el registrador / auditor
encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar
medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el
proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la
certificación).
El marco conceptual de cumplimiento debe verificarse para que la organización
obtenga la certificación de su Sistema de gestión de la calidad.
Una empresa es el ente socioeconómico vinculado con la producción de bienes y
servicios.
53
Una organización que cumple con la ISO 9001:2000 sólo cumple con los requisitos
básicos en cuanto a normas de "calidad". Si quiere ir más allá y lograr la excelencia,
debería cumplir requisitos adicionales. La ISO 9004:2000 establece estos requisitos
adicionales. Esta norma es entonces una guía para la ficticia mejora destinada a
aquellas organizaciones que quieren ir más allá de los requisitos básicos de calidad de
la ISO 9001:2000. La ISO 9004:2000 no es una norma certificable, y su cumplimiento
no puede ser exigido por una entidad certificadora. Tiene una principal diferencia en la
gestión del sistema de calidad de la versión 2000 comparada con la versión anterior
del año 1994, esta diferencia es la introducción del concepto de «gestión por procesos
interrelacionados». En vez de normar y asegurar la calidad bajo una conceptualización
estática, como ocurría en la versión de 1994, en la nueva versión se propone
complementarla con una visión integral y dinámica de mejora continua, orientada a
que el cliente se pueda sentir obligadamente satisfecho.
La ISO 9000 – 2000 se puede aplicar en cualquier tipo de organización, ya sea con o
sin fines de lucro, manufacturera o de servicios, grande, mediana o pequeña.
Para el proceso de aseguramiento de la calidad bajo las normas ISO 9001-2000 se
necesita:
 Compromiso real y participación de los directivos
 Involucramiento de todos los empleados
 Comunicación
 Capacitación de todas las áreas de la organización
 Disponibilidad de recursos dedicados a la implementación del SGC
(responsables tiempos, dinero, espacios físicos para reuniones, etc.)
 Definición clara de responsabilidades
 Realización de un diagnóstico de calidad
54
 Comprensión de los requerimientos de los clientes
 Fijación de políticas y objetivos de calidad
 Establecimiento de un plan de calidad
 Ordenamiento de la documentación existente
 Creación de la documentación del SGC s/ norma ISO (Manual de Calidad,
procedimientos, instrucciones de trabajo)
 Puesta a punto o calibración de máquinas, equipos, etc.
 Diseño e implementación de mecanismos de mejora continúa
 Definición, planificación e implementación de actividades de medición y
seguimiento necesarias para asegurar el cumplimiento de las exigencias de la
norma.
El proceso de creación y puesta a punto del SGC puede realizarse con o sin ayuda
externa, es decir, puede llevarse a cabo por personal interno de la organización o
contratando un consultor externo.
Los tiempos estimados para la implementación de los requisitos de la norma ISO
9001-2000 varían en función del estado inicial de los procesos, documentación
existente, prácticas vigentes, complejidad del sistema de negocios, tamaño de la
empresa, entre otros, siendo el tiempo mínimo de alrededor de 1 año para las
organizaciones más simples.
Una vez que la organización ha preparado su SGC e implemantado todos los
requerimientos de la norma, debe acudir a una organización independiente, conocida
como Organismo de Certificación, quien evaluará el sistema contra los estándares de
la norma.
55
Cada Organismo Miembro de la ISO acredita a los Organismos de Certificación para
que realicen auditorías y emitan una recomendación; una vez emitida, el Organismo
Miembro aprueba el registro para que el Organismo Certificador emita el certificado
ISO. (Los certificados no los emite ISO sino el Organismo Certificador o de Registro).
En la Argentina existen más de 20 organizaciones que emiten certificados ISO, pero el
80% del mercado está repartido entre 4 de ellas: BVQI, DNV, IRAM y TUV Rheinland.La
empresa que requiere la certificación presenta una solicitud o registro a un Organismo
de Certificación/Registro (IRAM, Bureau Veritas, TUV, SGS, etc.), en donde
generalmente se aportan datos de la empresa tales como: tamaño de la compañía,
cantidad y localización de sus instalaciones, productos, cuáles de éstos se
incorporarán al registro, quienes serán las personas de contacto para la ISO en la
empresa y cómo se documentan y respaldan los procedimientos de acuerdo a los
estándares de la Norma.
El siguiente paso es una evaluación preliminar por parte de los auditores del
organismo contratado, evaluación que puede dar lugar a sugerencias por parte de
éstos para tomar acciones correctivas. Superada esta instancia, se realiza una auditoría
completa, de donde surgen las recomendaciones que los auditores elevan al
organismo de acreditación. Si una empresa no es aprobada, existen mecanismos para
apelar la decisión.
El certificado ISO 9000 es válido solamente para aquellas áreas de la empresa en los
cuales se han seguido los pasos de gestión de calidad dictados en la Norma, ya sea
desde un proceso particular o un tipo de productos, hasta el proceso de negocios
global. Así, es posible encontrar empresas que obtienen un certificado ISO 9001 para
una de sus Divisiones, o para una de sus plantas de producción, o para una línea de
productos, por ejemplo.
Las certificaciones se otorgan por un período de tres años; durante ese tiempo se
deben llevar a cabo auditorías de vigilancia, a cargo del organismo certificador; las
mismas se realizan cada 6, 9 o 12 meses, de acuerdo al tamaño y complejidad de la
56
organización. Cumplido ese lapso, la empresa decidirá la conveniencia de una re-
certificación.
Inicialmente, el desarrollo e implementación de un SGC cuesta dinero, pero el costo
bien se ve superado por las ganancias en eficiencia, productividad, rentabilidad,
satisfacción del cliente y aumento de la presencia en diferentes mercados.
Los costos de una certificación varían de acuerdo al tamaño de la organización, la
complejidad de sus procesos y la dispersión geográfica de sus operaciones, entre otras
variables. A los costos de la certificación deben agregarse los gastos previos de
preparación y puesta a punto.
La gestión de la calidad según estos estándares no curan todos los problemas, pero
ofrece una gran ayuda para mejorar el desempeño de la organización.
Implementando un SGC se pueden tener más posibilidades de detectar los problemas
con anticipación y utilizar la experiencia para evitar futuros errores, ya que, como las
normas requieren el planeamiento del trabajo antes de efectuarlo - antes de fabricar el
producto o brindar el servicio -, los problemas pueden identificarse en etapas
tempranas, de tal forma de permitir la buena realización de las cosas desde la primera
vez.
A continuación se enumeran algunos de los aspectos positivos de la certificación de un
SGC de acuerdo a las Normas Internacionales de Calidad:
 Mejora el ordenamiento interno de las organizaciones.
 Mejora en el análisis de los productos y procesos a través de un sistema
organizado de registros.
 Facilita el planeamiento de todas las actividades.
 Confianza en la capacidad para controlar productos y procesos.
 Mayor precisión en las especificaciones:
57
o Correcta interpretación de las necesidades de los clientes
o Mayores oportunidades de satisfacer a los clientes.
 Identificación de errores en las especificaciones de órdenes.
 Reducción de las no conformidades.
 Disminución de reclamos de clientes.
 Mejor comunicación:
o Mejor comprensión de políticas, objetivos y procesos de trabajo
o Mejor aptitud y actitud de los empleados, mejor clima laboral.
 Mejores relaciones entre clientes y proveedores.
 Aumento de la eficiencia.
 Disminución de costos
 Menores errores de diseño, procesamientos y entregas
 Reducción de desperdicios.
 Menores gastos por garantías.
 Mayor control sobre contratistas y proveedores.
 Promoción de mejoras continúas
 Mejor posicionamiento en mercados actuales:
o Mejor reputación de la organización
o Mejores productos
 Posibilidad de disminución de precios
 Mayores oportunidades para el desarrollo de nuevos mercados.
58
FIG. EVALUACION DE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA IMPLANTACION
DE LA ISO 9000
La mayoría de las compañías que han fracasado en su intento en la implementación de
un SGC s/ las Normas ISO poseen algo en común: la falta de compromiso.
No alcanza solamente con cumplir los requisitos de documentación exigidos por la
norma, no alcanza con poner en marcha el sistema y dejarlo actuar por sí mismo. La
verdadera diferencia está en la gente. Si los directivos no se involucran seriamente, si
realmente no comprenden la necesidad de cambiar, si no prestan atención a sus
mercados, si no ponen en práctica un liderazgo participativo, si no impulsan una
cultura de calidad a lo largo y a lo ancho de la organización, la implementación de las
normas sólo será un mero requerimiento formal condenado al fracaso.
Sólo el esfuerzo compartido de todos los integrantes de la organización hará posible
que los beneficios de trabajar s/ según los estándares de la ISO se hagan realidad.
Otros motivos que pueden hacer que los resultados obtenidos no sean los deseados se
relacionan con una mala definición de los objetivos de calidad, mala planificación,
59
errores en la identificación y definición de los procesos críticos y/o una incorrecta
evaluación costos-beneficios.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de
certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están
vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.
Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de
consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de
que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la
empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad.
COMENTARIO SOBRE LA CONVENIENCIA O INCOVENIENCIA DE LAS NORMAS
En la mayoría de las empresas, la implementación de la norma ISO 9000 tiene efectos
positivos. Los beneficios más relevantes detectados son la disminución de las no
conformidades, el aumento de la satisfacción de los clientes y la disminución de los
reclamos de los clientes.
La implementación de la norma trae además beneficios en la organización de las
empresas, estas perciben mejoras en su propia organización, en la estandarización de
los procedimientos de trabajo y mejoras en la implementación y comunicación con los
empleados.
Con la implementación del estándar se, mejoran claramente las relaciones con los
clientes, tal y como se observa al detectarse mejoras en el servicio a los clientes,
disminución de los reclamos, mejor acceso a nuevos mercados y mayor capacidad de
respuesta a la petición de certificación por parte de los clientes.
Respecto a los empleados, las implementación de la norma mejora los sistemas de
sugerencias, participación en equipos y satisfacción del trabajo.
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Desde el punto de vista operativo, los mayores beneficios radican e la disminución de
las no conformidades y el lead time, así como el aumento del número de ocasiones en
las que cumplen las fechas de entrega y la mejora de las relaciones con los
proveedores.
Por otra parte, algunos de los aspectos más negativos detectados son:
Aun existe, si bien es muy limitado, un reducido porcentaje de empresas que valoran
negativamente los beneficios de la implantación de la ISO 9000, en especial los
relacionados con los costes de la implantación.
El 5% de las empresas reconoce no recuperar los costes de implementación de la ISO
9000.
La ISO 9000 no afecta a la disminución del absentismo laboral.
La ISO 9000 no mejora la relación de ventas por empleado y el aumento exagerado de

los costes logísticos
ANEXO 4:
Beneficios y Contribución del Decálogo del Desarrollo al desarrollo personal y

grupal.
Decálogo del desarrollo
1. Orden
2. Limpieza
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3. Puntualidad
4. Responsabilidad
5. Deseo de superación
6. Honradez
7. Respeto de los derecho a los demás
8. Respeto a la ley a los reglamentos
9. Amor al trabajo
10. Afán por el ahorro y la inversión
Beneficios y Contribución
Los anteriores preceptos como conjunto son muy importantes ya que si una persona
aplica el Decálogo del Desarrollo a su vida, mejorará espiritualmente y materialmente
y se superará como persona. No importa en qué nivel social o económico se encuentre
en este momento.
Preceptos como el del Orden, Limpieza, Puntualidad, y Responsabilidad son

importantes para la convivencia con los demás, primero porque logramos una buena
imagen, las personas valoran esto en una persona, al mismo tiempo que si en un
grupo se practican estos preceptos es mejor el ambiente laboral, se trabaja
planificadamente, y esto contribuye a lograr mas fácilmente los objetivos grupales en
una organización.
El amor al trabajo, el afán de ahorro e inversión y el deseo de superación son actitudes

que sirven para cimentar la idea de que el progreso es responsabilidad de cada uno; y
que el mismo no depende de fuerzas extrañas sino de lo que nosotros hagamos.
El deseo de superación es muy individualmente, pero a nivel grupal también ya que

una persona que ejerce liderazgo influye en los demás, existe voluntad de hacer las
cosas bien para mejorar la organización, y no se es egoísta, ya que se comparte
deseos de superación y todos en el grupo trabajan con motivación.
La Honradez es importante ya que en una sociedad con honradez, se incrementa la

confianza. La honradez es básica en las relaciones con los demás, así una persona
honrada es valorada por los demás, se le brinda confianza, y eso es importante en el
desarrollo personal, en lo concerniente al desarrollo grupal es importante por que si
un grupo esta compuesto de personas honradas, la confianza estará presente en todas
sus tareas y se podrá influir positivamente en los demás, así como se confiara en lo
que otra persona nos ofrece.
62
El Respeto de los derechos de los demás, contribuye a ser aceptado en un lugar, el

respeto permite que podamos desenvolvernos en nuestro entorno sin dañar a otras
personas, primando las buenas relaciones. Además de que en un grupo si se respeta a
los demás, se evitara pasar por encima de ellos en cuanto a situaciones que puedan
afectar a alguno de los otros integrantes del grupo, y las personas se tendrán
consideración mutuamente, buscando el bien común y no el individual.
El Respeto a la Ley y los Reglamentos sirve sobretodo para encaminar nuestros

esfuerzos hacia metas que no transgredan la Ley y los Reglamentos, además de que
se trabaja con tranquilidad, evitando encausar nuestro trabajo equivocadamente y
causar perjuicios, colectivamente es importante porque el grupo busca beneficiar a la
organización y no perjudicarla, ni perjudicar a terceros.
Estos preceptos, que despiertan disciplina, así como, confianza personal y colectiva,
tienen la ventaja de orientar a que cada quien, sea individualmente más productivo y
efectivo en lo que intenta hacer y además a que coopere mejor con los demás en
beneficio mutuo.
Si se practican todos los valores del Decálogo del Desarrollo estaremos encaminados a
lograr el Éxito, y habrán bases y disciplina para conseguir logros, y a base de esto
seremos ejemplo e influiremos en los demás, quienes también nos imitaran en la
aplicación del decálogo, y serán mejores y los resultados colectivos del grupo serán
mejores, y sobre esto se desarrollará la sociedad.
EMPRESARIOS
En el caso de los empresarios y su tarea en busca del desarrollo se cuenta con los
siguientes incentivos a los que nadie, racionalmente, se puede oponer.
A) La mejora personal de cada trabajador, producida por la acción del Decálogo del
Desarrollo, significa para el propio trabajador:
63
• Superación personal.
• Mejora de su productividad.
• Levantar la producción de la empresa.
• Como consecuencia del punto anterior, obtener mejor remuneración y mayor
participación de utilidades si la empresa tiene comunidad laboral.
• Ascender más rápidamente en su empresa.
• Transmitir las enseñanzas de adecuación al Decálogo del Desarrollo a su familia, con
lo cual ésta mejorará también en todo aspecto.
• Estar mucho más capacitado para algún día formar su propia empresa.
B) El progreso de la empresa será una consecuencia de la mejora de sus trabajadores

y, significará para ella:
• Menores problemas con el personal.
• Mayor productividad.
• Mayor producción sin aumento del personal o con muy pequeño aumento.
• Como consecuencia del punto anterior, poder ganar mejores remuneraciones que las
actuales.
• Mayores utilidades.
• Como consecuencia del punto anterior. poder otorgar al personal mayores
bonificaciones, según el tipo de empresa de que se trate.
Como se aprecia, el trabajador y la empresa se beneficiarán mutuamente y por tanto,

ambos estarán interesados en que el Decálogo esté practicándose a todo nivel en la
empresa, en el período más corto posible. Cuando esta situación se haya producido,
64
esa empresa será una isla de desarrollo, a la cual muchas otras empresas imitarán
buscando iguales resultados. Cuantas más empresas tengan resultados positivos,
tantas más querrán también obtenerlos, acelerándose continuamente este proceso,
hasta abarcar miles de empresas de todo tipo y tamaño.
El proceso de adecuación al Decálogo del Desarrollo en el personal de una empresa se

efectuará mediante charlas, formación de grupos de trabajo entre todos los
trabajadores, para que aporten ideas sobre cada mandamiento del decálogo,
competencia entre secciones, profusión de afiches, pancartas, carteles, insignias,
premios, etc.
Las Siete Herramientas de la Calidad
¿Qué son las 7 herramientas de Control?
Introducción
Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y

procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el producto
que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado está determinada por sus
características de calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas,
estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el
comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si esas
características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas.
Por lo general, existen algunas características que son críticas para establecer la
calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas características y se
obtienen datos numéricos. Si se mide cualquier característica de calidad de un
65
producto, se observará que los valores numéricos presentan una fluctuación o

variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la
salida del proceso son frascos de mayonesa y la característica de calidad fuera el peso
del frasco y su contenido, veríamos que a medida que se fabrica el producto las
mediciones de peso varían al azar, aunque manteniéndose cerca de un valor central.
El peso de los frascos llenos fluctúa alrededor de los 250 grs. Si la característica de
calidad fuera otra, como el contenido de aceite, el color de la mayonesa o el aspecto
de la etiqueta también observaríamos que las sucesivas mediciones fluctúan alrededor
de un valor central.
El valor de una característica de calidad es un resultado que depende de una

combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Por
ejemplo, en el caso de la producción de mayonesa es necesario establecer que
cantidades de aceite, huevos y otras materias primas se van a usar. Hay que establecer
a que velocidad se va a agitar la mezcla y cuanto tiempo. Se debe fijar el tipo y tamaño
de equipo que se va a utilizar, y la temperatura de trabajo. Y como éstas se deben fijar
muchas otras variables del proceso.
La variabilidad o fluctuación de las mediciones es una consecuencia de la fluctuación

de todos los factores y variables que afectan el proceso. Por ejemplo, cada vez que se
hace un lote de mayonesa hay que pesar el aceite según lo que indica la fórmula. Es
imposible que la cantidad pesada sea exactamente igual para todos los lotes. También
se producirán fluctuaciones en la velocidad de agitación, porque la corriente eléctrica
de la línea que alimenta el agitador también fluctúa. Y de la misma manera, de lote a
66
lote cambiará la cantidad pesada de los demás componentes, el tiempo de agitación, la

temperatura, etc. Todos estos factores y muchos otros condicionan y determinan las
características de calidad del producto.
En el proceso de fabricación de mayonesa intervienen equipos donde hacer la mezcla,

materias primas (aceite, huevos, condimentos, etc.), procedimientos de trabajo,
personas que operan los equipos, equipos de medición, etc.:
¿Para qué se miden las características de calidad? El análisis de los datos medidos
permite obtener información sobre la calidad del producto, estudiar y corregir el
funcionamiento del proceso y aceptar o rechazar lotes de producto. En todos estos
casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del análisis de los
datos. Como hemos visto, los valores numéricos presentan una fluctuación aleatoria y
por lo tanto para analizarlos es necesario recurrir a técnicas estadísticas que permitan
visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones.
Siguiendo el pensamiento del Dr. Kaoru Ishikawa, en los módulos siguientes vamos a
explicar algunas de estas técnicas, que se conocen como Las 7 Herramientas de la
Calidad. Estas son:
1. Diagramas de Causa-Efecto
2. Planillas de Inspección
3. Gráficos de Control
4. Diagramas de Flujo
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5. Histogramas
6. Gráficos de Pareto
7. Diagramas de Dispersión
Diagramas de Causa-Efecto
Hemos visto en la introducción como el valor de una característica de calidad depende

de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo.
Vamos a continuar con el ejemplo de fabricación de mayonesa para explicar los
Diagramas de Causa-Efecto:
La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene

múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos
investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de
Causa - Efecto, conocidos también como Diagramas de Espina de Pescado por la forma
que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.
Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:
8. Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a analizar. Por

ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la
densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.
Trazamos un flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos
la característica de calidad:
68
Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan generar la
fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la
principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:
Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas
de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:
a. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de

calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas
como una de las ramas principales.
b. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la
característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega
Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.
c. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la
cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña
Cantidad.
d. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento
irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza.
e. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita
mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.
69
Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las
causas posibles de dispersión.
9. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión
hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben
quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.
Veamos un ejemplo de la Guía de Control de Calidad de Kaoru Ishikawa, publicada por
UNIPUB (N. York). Se trata de una máquina en la cual se produce un defecto de rotación
oscilante. La característica de calidad es la oscilación de un eje durante la rotación:
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca

en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones
entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer
con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más
rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento
habitual.

habitual.
70

habitual.
Planillas de Inspección
Los datos que se obtienen al medir una característica de calidad pueden recolectarse
utilizando Planillas de Inspección. Las Planillas de Inspección sirven para anotar los
resultados a medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia
central y la dispersión de los mismos. Es decir, no es necesario esperar a recoger todos
los datos para disponer de información estadística.
¿Cómo realizamos las anotaciones? En lugar de anotar los números, hacemos una
marca de algún tipo (*, +, raya, etc.) en la columna correspondiente al resultado que
obtuvimos.
Vamos a suponer que tenemos un lote de artículos y realizamos algún tipo de

medición. En primer lugar, registramos en el encabezado de la planilla la información
general: Nº de Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del Inspector, Nº de Lote,
71
etc. Esto es muy importante porque permitirá identificar nuestro trabajo de medición
en el futuro.
Luego realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Planilla. Por ejemplo, si
obtuvimos los tres valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los registramos con un signo +
quedaría así:
Después de muchas mediciones, nuestra planilla quedaría como sigue:
Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y lo anotamos al pié.

Esta es la Frecuencia de cada resultado, que nos dice cuáles mediciones se repitieron
más veces.
72
¿Qué información nos brinda la Planilla de Inspección? Al mismo tiempo que medimos
y registramos los resultados, nos va mostrando cual es la Tendencia Central de las
mediciones. En nuestro caso, vemos que las mismas están agrupadas alrededor de 2.3
aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro
en 2.5 . Habría que investigar por que la distribución de los datos tiene esa forma.
Además podemos ver la Dispersión de los datos. En este caso vemos que los datos
están dentro de un rango que comienza en 1.5 y termina en 3.3 . Nos muestra
entonces una información acerca de nuestros datos que no sería fácil de ver si sólo
tuvieramos una larga lista con los resultados de las mediciones.
73
Y además, si marcamos en la planilla los valores mínimo y máximo especificados para

la característica de calidad que estamos midiendo (LIE y LSE) podemos ver que
porcentaje de nuestro producto cumple con las especificaciones.
Gráficos de Control
Un gráfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van

anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que se está controlando.
Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricación y a
medida que se obtienen.
El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio histórico de
la característica que se está controlando y Límites Superior e Inferior que también se
calculan con datos históricos.
74
Por ejemplo, supongamos que se tiene un proceso de fabricación de anillos de pistón

para motor de automóvil y a la salida del proceso se toman las piezas y se mide el
diámetro. Las mediciones sucesivas del diámetro de los anillos se pueden anotar en
una carta como la siguiente:
Por ejemplo, si las 15 últimas mediciones fueron las siguientes:
Entonces tendríamos un Gráfico de Control como este:
Podemos observar en este gráfico que los valores fluctúan al azar alrededor del valor
central (Promedio histórico) y dentro de los límites de control superior e inferior. A
medida que se fabrican, se toman muestras de los anillos, se mide el diámetro y el
resultado se anota en el gráfico, por ejemplo, cada media hora.
Pero ¿Qué ocurre cuando un punto se va fuera de los límites? Eso es lo que ocurre con
el último valor en el siguiente gráfico:
75
Esa circunstancia puede ser un indicio de que algo anda mal en el proceso.
Entonces, es necesario investigar para encontrar el problema (Causa Asignable) y
corregirla. Si no se hace esto el proceso estará funcionando a un nivel de calidad
menor que originalmente.
Existen diferentes tipos de Gráficos de Control: Gráficos X-R, Gráficos C, Gráficos np,
Gráficos Cusum, y otros. Cuando se mide una característica de calidad que es una
variable continua se utilizan en general los Gráficos X-R. Estos en realidad son dos
gráficos que se utilizan juntos, el de X (promedio del subgrupo) y el de R (rango del
subgrupo). En este caso se toman muestras de varias piezas, por ejemplo 5 y esto es
un subgrupo. En cada subgrupo se calcula el promedio X y el rango R (Diferencia entre
el máximo y el mínimo).
A continuación podemos observar un típico gráfico de X:
76
Y lo que sigue es un gráfico de R:
Diagramas de Flujo
Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas,

operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta
representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos utilizados
usualmente:
77
Los símbolos gráficos para dibujar un diagrama de flujo están más o menos
normalizados:
Existen otros símbolos que se pueden utilizar. Lo importante es que su significado se

entienda claramente a primera vista. En el ejemplo siguiente, vemos un diagrama de
flujo para representar el proceso de fabricación de una resina (Reacción de
Polimerización):
78
Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las siguientes:
 Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que

está escrito sobre el mismo (lo que se supone debería ser el proceso).
 Si hay operaciones que no siempre se realizan como está en el diagrama,
anotar las excepciones en el diagrama.
 Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como está descripto
en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual
figuran en el diagrama.
 Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un
diagrama adicional con los cambios propuestos.
Histogramas
Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se

repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto
permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y
cual es la dispersión alrededor de ese valor central.
Supongamos que un médico dietista desea estudiar el peso de personas adultas de

sexo masculino y recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en kilogramos
de sus pacientes varones:
74.6 74.6 81.6 75.4 69.8 68.4
74.5 85.9 65.8 63.5 95.7 69.4
77.0 113.7 57.8 69.9 74.5 74.3
70.7 77.9 74.5 63.7 77.0 63.2
79.4 76.4 77.0 72.1 70.7 68.4
74.6 95.7 70.7 71.6 79.4 76.9
85.2 78.4 79.4 69.4 74.6 75.4
81.6 84.6 74.6 69.8 85.2 74.8
67.9 97.4 85.2 83.5 81.6 78.9
79
63.7 74.5 81.6 69.7 67.9 77.0
72.1 77.0 67.9 68.4 63.7 76.7
71.6 70.7 63.7 70.7 72.1 77.0
69.4 79.4 72.1 79.4 71.6 70.7
69.8 74.6 71.6 74.6 69.4 79.4
83.5 85.2 69.4 85.2 69.8 74.6
83.5 81.6 69.8 81.6 83.5 85.2
74.9 67.9 83.5 67.9 79.3 81.6
73.2 63.7 74.9 63.7 76.3 67.9
70.7 70.7 73.2 67.5 79.8 63.7
79.4 79.4 70.7 85.3 70.7 72.1
88.6 74.6 79.4 88.6 79.4 71.6
70.7 85.2 74.6 70.7 74.6 69.4
79.4 81.6 85.2 79.4 85.2 69.8
70.7 67.9 81.6 74.6 81.6 83.5
79.4 63.7 67.9 85.2 67.9 67.9
74.6 72.1 63.7 81.6 63.7 63.7
85.2 71.6 72.1 67.9 72.1 70.7
81.6 69.4 71.6 63.7 71.6 73.2
67.9 69.8 69.4 72.1 69.4 70.7
63.7 83.5 69.8 71.6 69.8 79.4
72.1 83.5 83.5 69.4 83.5 74.6
71.6 69.7 85.2 69.8 69.8 63.7
69.4 68.4 81.6 83.5 83.5 72.1
69.8 70.7 63.7 72.1 83.5 71.6
83.5 79.4 72.1 71.6 72.1 69.4
80
67.9 71.6 71.6 69.4 71.6 69.8
Así como están los datos es muy difícil sacar conclusiones acerca de ellos.
Entonces, lo primero que hace el médico es agrupar los datos en intervalos contando
cuantos resultados de mediciones de peso hay dentro de cada intervalo (Esta es la
frecuencia). Por ejemplo, ¿Cuántos pacientes pesan entre 60 y 65 kilos? ¿Cuántos
pacientes pesan entre 65 y 70 kilos?:
Intervalos Nº Pacientes
(Frecuencia)
<50 0
50-55 0
55-60 1
60-65 17
65-70 48
70-75 70
75-80 32
80-85 28
85-90 16
90-95 0
95-100 3
100-105 0
105-110 0
>110 1
Ahora se pueden representar las frecuencias en un gráfico como el siguiente:
81
Por ejemplo, la tabla nos dice que hay 48 pacientes que pesan entre 65 y 70
kilogramos. Por lo tanto, levantamos una columna de altura proporcional a 48 en el
gráfico:
Y agregando el resto de las frecuencias nos queda el histograma siguiente:
82
¿Qué utilidad nos presta el histograma? Permite visualizar rápidamente información

que estaba oculta en la tabla original de datos. Por ejemplo, nos permite apreciar que
el peso de los pacientes se agrupa alrededor de los 70-75 kilos. Esta es la Tendencia
Central de las mediciones. Además podemos observar que los pesos de todos los
pacientes están en un rango desde 55 a 100 kilogramos. Esta es la Dispersión de las
mediciones. También podemos observar que hay muy pocos pacientes por encima de
90 kilogramos o por debajo de 60 kilogramos.
Ahora el médico puede extraer toda la información relevante de las mediciones que
realizó y puede utilizarlas para su trabajo en el terreno de la medicina.
Diagramas de Dispersión
Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la relación

entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación entre
ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y
(Correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual
proporción el valor de Y (Correlación negativa).
En un gráfico de correlación representamos cada par X, Y como un punto donde se

cortan las coordenadas de X e Y:
83
Veamos un ejemplo. Supongamos que tenemos un grupo de personas adultas de sexo

masculino. Para cada persona se mide la altura en metros (Variable X) y el peso en
kilogramos (Variable Y). Es decir, para cada persona tendremos un par de valores X, Y
que son la altura y el peso de dicha persona:
Nº Altura Peso Nº Altura Peso

Persona (m) (Kg.) Persona (m) (Kg.)
001 1.94 95.8 026 1.66 74.9
002 1.82 80.5 027 1.96 88.1
003 1.79 78.2 028 1.56 65.3
004 1.69 77.4 029 1.55 64.5
005 1.80 82.6 030 1.71 75.5
006 1.88 87.8 031 1.90 91.3
007 1.57 67.6 032 1.65 66.6
008 1.81 82.5 033 1.78 76.8
009 1.76 82.5 034 1.83 80.2
010 1.63 65.8 035 1.98 97.6
011 1.59 67.3 036 1.67 76.0
84
012 1.84 88.8 037 1.53 58.0
013 1.92 93.7 038 1.96 95.2
014 1.84 82.9 039 1.66 74.5
015 1.88 88.4 040 1.62 71.8
016 1.62 69.0 041 1.89 91.0
017 1.86 83.4 042 1.53 62.1
018 1.91 89.1 043 1.59 69.8
019 1.99 95.2 044 1.55 64.6
020 1.76 79.1 045 1.97 90.0
021 1.55 61.6 046 1.51 63.8
022 1.71 70.6 047 1.59 62.6
023 1.75 79.4 048 1.60 67.8
024 1.76 78.1 049 1.57 63.3
025 2.00 90.6 050 1.61 65.2
Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en un

gráfico:
Una vez que representamos a las 50 personas quedará un gráfico como el siguiente:
85
Qué nos muestra este gráfico? En primer lugar podemos observar que las personas de
mayor altura tienen mayor peso, es decir parece haber una correlación positiva entre
altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede pesar más que otro alto y flaco.
Esto es así porque no hay una correlación total y absoluta entre las variables altura y
peso. Para cada altura hay personas de distinto peso:
86
Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlación entre la altura y
el peso de las personas.
Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna correlación o

puede existir alguna correlación en mayor o menor grado, como podemos ver en los
gráficos siguientes:
87
2. ¿Como se establecen?
La estadística y los métodos estadísticos siguen haciendo grandes progresos, pero no

es necesario saberlo todo para promover el Control de calidad y la Gestión
Empresarial, por el contrario, de hecho, puede ser perjudicial enseñar demasiadas
cosas, por ello la enseñanza de los métodos estadísticos debe realizarse según el nivel
de los usuarios, teniendo en cuenta las condiciones reales de los puesto de trabajo
donde se vayan a utilizar.
Los métodos estadísticos se dividen en tres categorías de acuerdo con su nivel de

dificultad y son:
1.Método Estadístico Elemental, las así llamadas Siete Herramientas Básicas. Este está
dirigido a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los operarios de base,
pasando por los directivos medios.
88
1) Diagrama de Pareto: El principio de pocos vitales, muchos triviales.

2) Diagrama de Causa Efecto (no es precisamente una herramienta estadística).
3) istogramas.
4) Diagrama de Dispersión.
5) Estratificación.
6) Hojas de Verificación o Comprobación.
7) Gráficas y Cuadros de Control
Las características que tienen en común las Siete Herramientas de C.C. anteriores, es
que todas son visuales y que tienen forma de gráficos o diagramas. Se les llamo las
Siete Herramientas del C.C. en memoria de las famosas siete herramientas del guerrero
- sacerdote de la era Kamakura, Bankei, que le permitieron triunfar en las batallas.
Estas Herramientas se utilizan habitualmente, permitirán que se resuelva hasta un

noventa y cinco por ciento de los problemas de una empresa. Por lo que las dos
categorías restantes se necesitaran solamente para resolver un cinco por ciento de los
casos.
2. Método Estadístico Intermedio. Este esta dirigido a los ingenieros en general y a los
supervisores jóvenes.
1) Teoría del muestreo.

2) Inspección Estadística por muestreo.
3) Diversos Métodos de realizar estimaciones y pruebas estadísticas.
4) Uso del papel probabilístico binomial.
5) Correlación simple y análisis de regresión.
6) Técnicas Sencillas de fiabilidad.
7) Métodos de utilización de ensayos sensoriales.
8) Métodos de diseñar experimentos.
3. Método Estadístico Avanzado (con computadoras). Este esta dirigido a ingenieros

especialistas y a algunos ingenieros de Control de Calidad.
1) Métodos Avanzados de diseñar experimentos.

2) Análisis de multivariables.
89
3) Técnicas avanzadas de fiabilidad.

4) Métodos avanzados de ensayos sensoriales.
5) Diversos métodos de investigación de operaciones.
6) Otros métodos.
3. ¿De que forma puede aplicarse en la Gestion de la Calidad?
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que
pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para
separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de
Calidad en el proceso, con el lema: “La Calidad no se controla, se fabrica”.
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir
defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad
Total.
El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía
de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y
trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y
planificar la calidad.
Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se
requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de
producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse
en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la
audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar
nadie quiera asumir la responsabilidad.
De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario
aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento
sistemático y estandarizado de solución de problemas.
Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las
actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y
solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización.
El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de las cuales puede
identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas,
tijeras, agujas, corta uñas y otros. Así también para la industria existen controles o
registros que podrían llamarse “herramientas para asegurar la calidad de una fábrica”,
esta son las siguientes:
1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)
2. Histograma
3. Diagrama de pareto
4. Diagrama de causa efecto
5. Estratificación (Análisis por Estratificación)
6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión)
90
7. Gráfica de control
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o

Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método
estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95%
de los problemas.
En la practica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas
cualitativas y no cuantitativas como son:
 La lluvia de ideas (Brainstorming)
 La Encuesta
 La Entrevista
 Diagrama de Flujo
 Matriz de Selección de Problemas, etc…
Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas
siete herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es
posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de
estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete
herramientas sirven para:
 Detectar problemas
 Delimitar el área problemática
 Estimar factores que probablemente provoquen el problema
 Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
 Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido
 Confirmar los efectos de mejora
 Detectar desfases
1. La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve

para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la
anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha
establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los
caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.
Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la
verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es
hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas
fácilmente y analizarlos automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
 De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos
(peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc…)
 De clasificación de artículos defectuosos
 De localización de defectos en las piezas
 De causas de los defectos
 De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se
analice las siguientes cuestiones:
91
 La información es cualitativa o cuantitativa

 Como, se recogerán los datos y en que tipo de documento se hará
 Cómo se utiliza la información recopilada
 Cómo de analizará
 Quién se encargará de la recogida de datos
 Con qué frecuencia se va a analizar
 Dónde se va a efectuar
Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la
lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos
formatos impresos, los objetivos mas importantes de la hoja de control son:
 Investigar procesos de distribución
 Artículos defectuosos
 Localización de defectos
 Causas de efectos
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:
1. Identificar el elemento de seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a recoger
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la
cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los
datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables
interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc…
3. Los Histogramas son basicamente la presentación de una serie de medidas

clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas
y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. Las
manera mas sencilla es determinar y señalar el numero máximo y mínimo por cada
columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números
máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la
columna X+ (medidas maximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas
mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo.
Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de
medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos.
Rango = valor máximo – valor mínimo
EJEMPLO:
Rango = 3.67 –3.39 milímetros
Rango= 0.28 N=numero de medidas que conforman la serie N=25
Es necesario determinar el numero de clases para poder así tener el intervalo de cada
clase. Ejemplo:
28=4.6 numero de clase 6

intervalo de cada clase4.6
92
El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un

intervalo de 5 por clase.
La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina así:
X=marca de clase=limite máximo + limite mínimo con la tabla ya preparada se
identifican los datos de medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que
le corresponde a una clase determinada.
El histograma se usa para:

 Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema
 Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
 Identificar anormalidades examinando la forma
 Comparar la variabilidad con los límites de especificación
Procedimientos de elaboración:
1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia
2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del
mínimo valor del dato de máximo valor
3. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un
método consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de
referencia)
4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el
número de barras por dibujar
5. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas
verticales que sirven de fronteras para cada barrera
6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de
referencia desde el más bajo hasta el más alto de acuerdo con las
fronteras establecidas por cada barra.
7. Elabore el histograma respectivo.
5. El diagrama de pareto es una herramienta que se utiliza para priorizar los

problemas o las causas que los genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano
VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la
riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la
riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran
aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla
80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que
el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo
resuelven el 20 % del problema.
Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es
posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial, ejemplo: la
siguiente figura muestra el numero de defectos en el producto manufacturado,
clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.
93
Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:
1. Decidir el problema a analizar.

2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se
registren los totales.
3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de
ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición
porcentual y los porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes
de cada ítem.
8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores
acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de
cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.
9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea
horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80%
hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical
hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje
izquierdo constituye las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.
5. Diagrama de causa efecto
Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado

alrededor de todo el mundo. ¿Como debe ser construido un diagrama de causa
efecto?. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual
consideraremos el sabor como si esto fuera una característica de la calidad para lograr
su mejora.
En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagran de causa efecto elaborado

cuando un problema de máquina es debido a las principales causas nombradas en este
caso:
 Máquina
 Hombre
 Método
 Material
 y distribución de un lado de la columna.
94
6. La estratificación
Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda

la información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en
máquinas especificas y así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores
asumidos;
Usted observara que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede
separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratitifacion de los
materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la
estratificación son:
 Tipo de defecto
 Causa y efecto
 Localización del efecto
 Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador,
individual, proveedor, lote etc.
Diagrama de dispersión
Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del piñón y las dimensiones de
una parte o la concentración y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de
dispersión. Estas dos variables se pueden embarcarse así:
 Una característica de calidad y un factor que la afecta,

 Dos características de calidad relacionadas, o
 Dos factores relacionados con una sola característica de calidad.
Para comprender la relación entre estas, es importante, hacer un diagrama de

dispersión y comprender la relación global.
Cuadro de los datos de presión del aire de soplado y porcentaje de defectos de tanque
plástico.
Fecha Presión de aire Porcentaje de Fecha Presión de aire Porcentaje de

(Kg./ cm2)
(Kg/cm2) Defectos (%) Defectos (%)
Oct. 1 8.6 0.889 Oct. 22 8.7 0.892

23
2 8.9 0.884 8.5 0.877
24
95
3 8.8 0.874 25 9.2 0.885
4 8.8 0.891 26 8.5 0.866
5 8.4 0.874 29 8.3 0.896
8 8.7 0.886 30 8.7 0.896
9 9.2 0.911 31 9.3 0.928
10 8.6 0.912 1 8.9 0.886
11 9.2 0.895 2 8.9 0.908
12 8.7 0.896 5 8.3 0.881
15 8.4 0.894 6 8.7 0.882
16 8.2 0.864 7 8.9 0.904
17 9.2 0.922 8 8.7 0.912
18 8.7 0.909 9 9.1 0.925
19 9.4 0.905 8.7 0.872
Gráficas de dispersión
Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece esta

variación.
Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado

estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior
(límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central
refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas
para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la
variación especial.
Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los
factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
96
Un gráfico de Control muestra:
1. Si un proceso está bajo control o no

2. Indica resultados que requieren una explicación
3. Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación
con los de especificación pueden determinar los próximos pasos en un
proceso de mejora.
Este puede ser de línea quebrada o de circulo. La línea quebrada es a menudo usada
para indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de control que provee
información del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o
no. Ejemplo de una gráfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo.
En ella se aclara como las medidas están relacionadas a los límites de control superior
e inferior del proceso, los puntos afuera de los límites de control muestran que el
control esta fuera de control.
Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias
basadas en información recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede
alcanzarse únicamente a través de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a
través de actividades realizadas en la planta y basadas desde luego en cálculos de
escritorio.
El control de calidad o garantía de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la

inspección.
Necesidad de la participación total
Para aplicar desde el comienzo la garantía de calidad en la etapa de desarrollo de un

producto nuevo, será preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus
empleados participen en el control de calidad.
Cuando el control de calidad sólo hace hincapié en la inspección, únicamente

interviene una división, bien sea la división de inspección o la división de control de
calidad, y ésta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan
productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de calidad hace hincapié
en el proceso de fabricación, la participación se hace extensiva a las líneas de
ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniería de
productos y mercadeo. En una aplicación más avanzada del control de calidad, que
viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma insuficiente. La participación ya
tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en
planificación, diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes están en
97
la división de fabricación y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones

laborales, tienen que participar sin excepción.
La garantía de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la
aplicación de la garantía de calidad desde las primeras etapas de desarrollo de un
producto. Al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la
participación total por parte de todas las divisiones y sus empleados. La convergencia
de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en toda la empresa, la
característica más importante del Control de Calidad japonés hoy.
En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de calidad, no hay

que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si
ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el Control de Calidad no podrá progresar.
NUEVAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD
ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO
Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un
proceso o procedimiento dado están en proporción con los costes. Se aplica
frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor
rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos de
mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a
una situación determinada.
Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio:
Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos
los costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta. Dado que la
cuantificación económica no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse
debería ser :¿Cuál de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los
recursos invertidos? en vez de ¿Qué solución es la más barata?. Además, incluso una
98
solución con una relación de coste-beneficio óptima puede desestimarse a causa de
otros factores más importantes.
Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio:
1. Estimar los costes de inversión.
2. Estimar los costes operativos adicionales anuales.
3. Estimar los ahorros de costes anuales.
4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan.
5. Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.
6. Calcular los costes operativos anuales netos.
7. Calcular los costes anuales de los costes de inversión.
8. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de importancia.
99
ANÁLISIS MULTICRITERIO
Un análisis multicriterio, basado en criterios explícitos para evaluar varias alternativas,
se utiliza siempre que un grupo de personas debe tomar una decisión importante en la
que concurren distintos aspectos, complejos o controvertidos, fundamentalmente en
las etapas de Selección y Evaluación de alternativas.
Cómo interpretar un análisis Multicriterio:
Un análisis multicriterio es muy eficaz como orientación en la discusión y consenso del
equipo. A menudo, tras una discusión, los miembros del equipo pueden decidir alterar
su evaluación sobre una o más alternativas, y luego ajustar sus puntuaciones en
consonancia. Tras la elección de las alternativas y la determinación de los criterios que
se van a utilizar, se ponderan éstos según su importancia, asignándoseles un peso
específico acorde con su trascendencia en los resultados. Posteriormente, cada
miembro del equipo le dará a cada uno de ellos, y para cada alternativa, un valor
dentro de una escala de 1 a 5:
1. Lo peor posible.
2. Por debajo de la media.
3. Valor medio.
4. Por encima de la media.
5. Lo mejor posible.
Cómo elaborar un análisis multicriterio:
1. Acordar los criterios a usar para valorar las alternativas.
2. Cada miembro de equipo asigna un total de 100 puntos entre los criterios.
3. Calcular el número promedio de puntos asignados a cada criterio
100
4. Revisar y acordar los pesos (ponderación).
5. Incluir la lista de alternativas a valorar.
6. Valoración de cada alternativa de 1 a 5 por cada miembro del equipo.
7. Calcular el valor medio de cada miembro del equipo para cada alternativa.
8. Trazar un gráfico lineal representado el porcentaje acumulado.
9. Analizar el diagrama localizando el "Punto de inflexión" en este último gráfico.
DIAGRAMA DE ÁRBOL
Un diagrama de árbol es un método gráfico para identificar todas las partes necesarias
para alcanzar algún objetivo final. En mejora de la calidad, los diagramas de árbol se
utilizan generalmente para identificar todas las tareas necesarias para implantar una
solución.
Cómo interpretar un diagrama de Arbol
101
Han de realizarse dos preguntas importantes para cada rama de un diagrama de árbol:
¿garantizará la realización de todas las actividades que figuran a la derecha de un
rectángulo concreto que se alcance el objetivo que contiene dicho rectángulo?, y ¿son
necesarias todas las actividades que figuran a la derecha de un rectángulo concreto
para alcanzar con éxito ese objetivo? Habrá que tener en cuenta los errores más
comunes que se suelen cometer, como son omitir una tarea importante, llevar a cabo
tareas innecesarias o no utilizar los resultados para el seguimiento y aseguramiento de
que se realiza el trabajo convenientemente. Para evitar dichos errores, nos apoyaremos
en otras herramientas, como la tormenta de ideas, el diagrama de flujo o la matriz de
planificación.
Cómo elaborar un diagrama de Arbol
1. Escribir el objetivo principal en el extremo izquierdo de un papel amplio.
2. Subdividir y separar el objetivo principal en objetivos secundarios.
3. Continuar subdividiendo o separando, identificando y relacionando otros objetivos.
4. Garantizar una relación directa causa-efecto entre un subtítulo y sus divisiones.
5. Confirmar que alcanzando todas las submetas y tareas se logra el objetivo principal
102
DIAGRAMA DE FLUJO
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos a realizar
para producir un cierto resultado, que puede ser un producto material, una
información, un servicio o una combinación de los tres. Se utiliza en gran parte de las
fases del proceso de Mejora Continua, sobretodo en Definición de proyectos,
Diagnóstico, Diseño e Implantación de soluciones, y Mantenimiento de las mejoras.
Para elaborar un diagrama de flujo se utilizan diversos símbolos según el tipo de
información que contengan (proceso, decisión, base de datos, conexión, etc.).
Cómo interpretar un Diagrama de Flujo:
103
Existen dos niveles de interpretación, comprensión del proceso y mejora del mismo. La
mejor manera de adquirir conocimiento sobre un proceso en curso es recorrer el
proceso representado en el diagrama de flujo, paso a paso, siguiendo el flujo indicado
por las flechas. Por esto, y dado que los equipos de mejora suelen estar constituidos
por representantes de departamentos que sólo conocen en profundidad una de las
partes del proceso, es recomendable plantearse como primer objetivo el de adquirir un
mejor conocimiento común completo del proceso en su conjunto. El error más común
es no documentar el proceso real o no actualizarlo.
Cómo elaborar un Diagrama de Flujo:
1. Discutir la utilización del diagrama de flujo.
2. Decidir sobre el resultado de la sesión.
3. Definir los límites del proceso, identificando el primer y último paso necesarios.
4. Documentar cada paso secuencialmente.
5. En puntos de decisión o bifurcación escoger una rama.
6. Seguimiento del proceso desconocido, tomar nota y continuar.
7. Repetir los pasos 4, 5 y 6 hasta alcanzar el último paso del proceso.
8. Retroceder y trazar el diagrama de las otras ramas siguiendo el mismo proceso.
9. Revisión completa sin omitir pequeños bucles o casos especiales.
10. Decidir cómo rellenar aquellas partes del proceso que no son bien conocidas.
11. Analizar el diagrama una vez seguros de que el diagrama está completo.
104
GRÁFICOS Y CUADROS
Los gráficos y cuadros son representaciones visuales de datos cuantitativos. Pueden
resumir grandes cantidades de información en poco espacio y comunicar situaciones
complejas de forma clara y precisa. La variable independiente (eje horizontal) se
considera causa o determinante de la dependiente (eje vertical). Los gráficos lineales
sencillos tienen una sola variable dependiente para cada valor de la variable
independiente, pudiendo existir múltiples puntos con el mismo valor para la variable
dependiente. Cada tipo de gráfico tiene sus ventajas particulares: los gráficos lineales
son buenos para mostrar tendencias, los de barra son particularmente útiles para
representar comparaciones entre clases y los gráficos de tarta se emplean para poner
de manifiesto proporciones.
Cómo interpretar los gráficos y cuadros:
105
Es importante tener en cuenta algunos puntos, tales como la integridad del gráfico,
consistencia en las escalas, facilidad de lectura, consistencia de los símbolos y
simplicidad.
Cómo elaborar los gráficos y cuadros:
Gráficos lineales:
1. Definir el rango del eje vertical y el tamaño de cada incremento. Rotularlo.
2. Definir el rango del eje horizontal y el tamaño de cada incremento. Rotularlo.
3. Trazar los ejes y, si es preciso, una cuadrícula.
4. Marcar cada dato.
5. Conectar los puntos con una línea.
6. Rotular y titular el gráfico.
Gráficos de barras:
1. Definir el rango del eje vertical y el tamaño de cada incremento. Rotularlo.
2. Decidir entre gráfico de barras simple, agrupado o apilado.
3. Determinar el número de barras. Rotular el eje horizontal.
4. Definir el orden de las barras.
5. Dibujar las barras.
6. Rotular y titular el gráfico.
Gráficos de tarta:
1. Calcular el porcentaje de cada categoría.
106
2. Convertir los porcentajes en grados de circunferencia (360º).
3. Trazar un círculo y señalar los segmentos del gráfico con un transportador.
4. Rotular los segmentos y titular el gráfico.
MATRIZ DE CONTROL
La matriz de control es una herramienta complementaria a todos los aspectos
relacionados con el control de un proceso y que sirve para planificar el contenido y el
desarrollo de un sistema de control. Resume el plan de acción aplicado a un proceso
fuera de control. Normalmente incluye la variable de control (lo que se mide), la forma
107
de medición, el lugar y momento de medición, el estándar, quién hace el análisis,
quién actúa y cómo actuar. Las matrices de control son claves para el Diseño del
sistema de control, la Implantación y el Mantenimiento de los resultados obtenidos.
Cómo interpretar una Matriz de Control:
Las matrices de control deben revisarse utilizando preguntas como ¿están todas las
características críticas del proceso y sus productos medidas con, al menos, una
variable de control?, ¿permitirá el plan propuesto para cada variable de control
recuperar el control pronto? o ¿hace el plan de control el máximo uso posible de los
principios de autocontrol? Esta herramienta es muy recomendada siempre que se
desarrolle un sistema de control.
Cómo elaborar una Matriz de Control:
1. Identificar las variables de control necesarias.
2. Definir cómo se medirá cada variable de control.
3. Definir dónde y cuando se realizarán las mediciones.
4. Establecer un estándar de funcionamiento (límite de control).
5. Decidir quién analizará las mediciones en el proceso.
6. Decidir quién actuará para diagnosticar y eliminar la causa.
7. Decidir qué pasos se han de tomar para poner de nuevo el proceso bajo control.
8. Revisar la matriz de control, garantizando la identificación de todas las variables de
control críticas.
108
TORMENTA DE IDEAS
La tormenta de ideas es una técnica de grupo para la generación de ideas nuevas y
útiles, que permite, mediante reglas sencillas, aumentar las probabilidades de
innovación y originalidad. Esta herramienta es utilizada en las fases de Identificación y
definición de proyectos, en Diagnóstico y Solución de la causa.
Cómo interpretar una tormenta de ideas:
La tormenta de ideas (también llamada Brainstorming) es, ante todo, un medio
probado de generar muchas ideas sobre un tema. Es un medio de aumentar la
creatividad de los participantes. Normalmente, las listas de ideas resultantes contienen
mayor cantidad de ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros
medios. Los errores más comunes son utilizar este tipo de generación de ideas como
un sustituto de los datos y la mala gestión de las sesiones, ya sea a causa del dominio
de una sola o unas pocas personas en la presentación de ideas o por la incapacidad del
grupo para no juzgar ni analizar hasta que la lista de ideas se termine. Es muy
recomendable seguir unas reglas prácticas de procedimiento:
1. Los participantes harán sus aportaciones por turno.
109
2. Sólo se aporta una idea por turno.
3. Si no se da una idea en un turno, se tiene otra oportunidad en la siguiente vuelta.
4. No se dan explicaciones sobre las ideas propuestas.
Cómo realizar una tormenta de ideas:
1. Redactar el objeto de la tormenta de ideas o brainstorming.
2. Preparación del Brainstorming (comunicación del objetivo, material,...).
3. Presentar las cuatro reglas conceptuales: ninguna crítica, ser no convencional,
cuantas más ideas mejor y apoyarse en otras ideas.
4. Preparativos ("calentamiento").
5. Realizar la tormenta de ideas, con el objetivo de la sesión y las ideas que van
surgiendo escritas en lugar visible, y finalizando antes de que se note cansancio.
6. Procesar las ideas.
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
110
Una matriz de planificación asigna cada tarea de un diagrama de árbol a una persona,
grupo o departamento. La matriz especifica quién llevará a cabo cada paso y cuando.
La matriz también puede especificar, para cada paso, quién prestará ayuda, cuál será
el presupuesto, quién es el contacto externo del equipo, la situación de la tarea, etc.
Todos estos detalles que aporta la matriz ayudan al equipo a estar seguro de que se
realizarán las tareas necesarias.
Cómo interpretar una matriz de planificación:
Como mínimo, una matriz de planificación asigna responsables y una fecha de
finalización a todas las actividades necesarias para realizar un determinado trabajo.
Dicha matriz básica puede ampliarse para indicar alguna otra información útil, como
datos sobre informes provisionales, apoyo que prestarán otras personas y recursos
que se aportarán.
Mediante la asignación de responsabilidad y una fecha tope, la matriz de planificación
facilita el control del progreso y la realización del trabajo. Paralelamente a este plan, es
necesaria una revisión constante del progreso. Cuando las tareas no se realicen dentro
de plazo, el equipo necesitará identificar acciones correctivas.
Cómo elaborar una matriz de planificación:
1. Utilizar un diagrama de árbol para identificar todas las tareas necesarias para
realizar un trabajo específico.
2. Listar cada tarea en un papel adhesivo y pegarlo en la pared o flip chart en una
columna vertical.
3. Rotular otras columnas con "Quién" y "Cuándo".
111
4. Trabajar en las tareas una a una. Realizar los siguientes pasos:
5. Discutir e identificar la persona o grupo más adecuada para realizar el trabajo.
6. Acordar la fecha de terminación necesaria.
7. Acordar como controlará el equipo el avance en la planificación. Las posibilidades
son:
8. Con un tema de orden del día, en cada reunión obtener un informe breve sobre las
tareas en marcha.
9. Hacer que el líder del equipo (o un miembro designado) compruebe con cada
persona responsable antes de la reunión, y así incluir en el orden del día sólo aquellos
temas que requieran discusión.
10. Transferir la matriz a un papel normal, e incluirlo en futuras actas y órdenes del
día de los equipos.
112
RECOGIDA Y ANÁLISIS DE DATOS
Toda actividad de mejora continua exige la utilización de datos y hechos objetivos
para la toma de decisiones. Esto hace que la recogida y análisis de datos sea esencial
para el éxito de los esfuerzos de mejora. Los datos y los hechos son fundamentales
para todo esfuerzo de mejora de la calidad. Sin hechos, nuestros esfuerzos por
solucionar el problema se ven reducidos a una adivinanza cuya probabilidad de acierto
es relativamente baja.
La generación de información comienza y termina con preguntas. Para generar
información necesitamos: formular con precisión la pregunta que estamos tratando de
responder, recoger los datos y hechos referentes a esa pregunta, analizar los datos
113
para determinar la respuesta objetiva a la pregunta y exponer los datos de forma que
comuniquen claramente la respuesta a la pregunta.
Cómo interpretar la recogida y análisis de datos:
Los datos deben utilizarse para responder a las preguntas formuladas inicialmente,
usando las herramientas identificadas mientras se planificaba el proceso de recogida.
Los siguientes son algunos tipos de sesgos que pueden presentarse y de los cuales hay
que ser conscientes. Algunos pueden evitarse mediante un plan cauteloso; para otros
será necesaria una atención especial durante el análisis.
Antes de comenzar a sacar conclusiones a partir de los datos que se han recogido,
conviene que el equipo compruebe que con la recogida de datos ha conseguido lo que
necesitaba.
• Comprobar los resultados de las auditorias de la fase de recogida de datos.
• ¿Es el número de observaciones realizado el especificado? En caso contrario, ¿por
qué?
• Realizar algunas tabulaciones comparativas de los datos. Por ejemplo, ¿se
parecen los datos recogidos por cada persona, en promedio, a los recogidos por
las demás personas que han tomado datos.
Cómo elaborar la recogida y análisis de datos:
1. Formular buenas preguntas que se refieren a las necesidades de información
específicas del proyecto.
2. Considerar las herramientas de análisis de datos apropiadas.
3. Definir los puntos de recogida de datos de la forma más completa posible.
4. Seleccionar a una persona imparcial.
114
5. Comprender a los recopiladores de datos y su entorno.
6. Diseñar los formularios de toma de datos:
• Mantenerlos sencillos.
• Reducir las oportunidades de error.
• Recoger datos para su análisis, referencia y trazabilidad.
• El formulario debe explicarse por si mismo.
• El formulario debe parecer profesional.
7. Preparar las instrucciones.
8. Analizar los formularios y las instrucciones.
9. Formar a los recopiladores de datos.
10. Auditar el proceso de recogida y validar los resultados.
115
ANÁLISIS DAFO
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en inglés
(Strengths, Weakness, Oportunities and Tretas).
El análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica
de la empresa. Su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla resumen, la
evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad
para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades
externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado
ajuste entre sus capacidad interna y su posición competitiva externa.
Cómo interpretar un análisis DAFO:
116
Esta reflexión debe ayudar a enfocar las posibles estrategias de la empresa a través de
la matriz DAFO: estrategias defensivas, ofensivas, de supervivencia y de reorientación.
Cómo elaborar un análisis DAFO:
Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los puntos
fuertes y débiles, las oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones clave que
son reunidas en una tabla:
PUNTOS DEBILES PUNTOS FUERTES
AMENAZA OPORTUNIDADES
Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes puesto que pueden
ayudarnos a entender la posición competitiva de nuestra empresa en un entorno de
negocio concreto. Un primer paso, por tanto, consiste en analizar el ambiente
competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir cuáles son las
variables (factores críticos de éxito -FCE-) apropiadas a utilizar según los mercados y
segmentos en los que compite. Una vez definidos los FCE se debe realizar un proceso
de benchmarking o análisis comparativo con las mejores empresas competidoras. Este
proceso nos puede llevar incluso a identificar nuevas oportunidades.
Por último se establece un gráfico que recoja las posibles estrategias a adoptar. Este
gráfico se lleva a cabo a partir de la elaboración de una matriz de 2 x 2 que recoge la
formulación de estas estrategias más convenientes.
En esta matriz DAFO por columnas estableceremos el análisis del entorno (1ª columna:
Amenazas, 2ª columna: Oportunidades) y por filas el diagnóstico de la empresa (1ª fila:
Puntos fuertes, 2ª fila: Puntos débiles). Así establecemos 4 cuadrantes que reflejan las
posibles estrategias a adoptar por la empresa:
117
MATRIZ DAFO AMENAZAS OPORTUNIDADES
PUNTOS FUERTES Estrategias defensivas Estrategias ofensivas
PUNTOS DÉBILES Estrategias de Estrategias de
supervivencia reorientación
El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada
cuadrante. Es decir, si se elige el primero (1-1...Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrán
que identificar cada uno de los puntos fuertes que la empresa en cuestión tiene y cada
una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada intersección deberá
ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situación
puedan derivarse. Con esta información se podrá ir orientando la futura formulación
de la estrategia.
1-1 Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las
amenazas.
1-2 Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe
adoptar estrategias de crecimiento...
2-1 Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las
fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.
2-2 Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidades que puede
aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe
establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.
Con esta herramienta el diagnóstico debe realizarse, como hemos indicado
anteriormente, teniendo en cuenta las peculiaridades de la actividad e información
económica de cada sector.
118
119

Tarea N - 2

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Universidad Nacional de San Agustín

Facultad de Producción y Servicios

DOCENTE: ING. ERNESTO SIU

CURSO: GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

TAREA N°2: CALIDAD TOTAL

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y DE LA INVESTIGACIÓN

Respecto a esto nos preguntamos ¿Cómo están gestionando la calidad nuestras

Para ello se abordaran cinco temas específicos sobre gestión de la calidad:

 Tema 1 Concientización sobre la Calidad Total

 Determinar si en la empresa “El Cesar E.I.R.L.” de Arequipa hay un compromiso

El presente trabajo nos permitirá hacer un diagnóstico sobre la gestión de la

1) Disponibilidad de información: Es difícil encontrar personas que estén

2) Tiempo para la entrevista personal: La persona entrevistada no contaba con

3) La sinceridad de los empresario en sus respuestas: no siempre los empresarios

Empresa Metalmecánica “El César”

 Razón Social: “El Cesar E.I.R.L.”

 Actividad Comercial: Fabricación de Maquinas para diversas industrias

 Dirección Legal: Calle Costa Rica 212 , Alto San Martin

 Distrito / Ciudad: Mariano Melgar

A. Concientización sobre calidad total

más altos niveles de calidad y productividad, deben convencer de ello a los

propietarios y accionistas, quienes en la búsqueda de los mayores beneficios en el

corto plazo, descuidan la trascendencia que tienen para la corporación la mejora

continua de los procesos, la inversión en personal mediante la capacitación y

desarrollo, y las actividades de investigación y desarrollo.

Sólo cuando ellos están realmente consustanciados con la necesidad imperiosa de

establecer la calidad como objetivo supremo para la supervivencia y competitividad de

la corporación, podrán exigir igual concientización al resto del personal. Es ese

Es el ejemplo diario mostrado en sus decisiones y determinaciones por parte de la

acciones no se contradigan con sus palabras. Un directivo no puede exigir calidad y al

de personal para su atención.

La dirección tiene que comprometerse con la calidad; en otras palabras, no debe a

sabiendas expedir productos defectuosos o dar un servicio de mala calidad. Debe

algún requerimiento sin la conformidad del cliente no está comprometido y

actividades de la organización. De nada servirá tener el mejor producto al menor coste,

si el servicio de recepción de pedidos es de mala calidad, si las entregas no se efectúan

en tiempo y forma, o si el sector facturación vive generando problemas a los clientes.

sus acciones y decisiones. Cuando empiecen a gastar tiempo y dinero en calidad, a

dedicar a las personas a resolver problemas, a escuchar a su personal y al cliente,

entonces existirá compromiso. Un compromiso es una obligación que una persona (o

"Compromiso significa hacer lo que se dice, no decir lo que se hace" . Un compromiso

que no se comunica es meramente un compromiso personal, con ninguna obligación

empresa comunique su compromiso a los empleados, a los clientes, a los proveedores,

a los inversionistas y a la comunidad.

a) ¿Qué retos enfrenta la empresa?

La empresa es de tipo Microempresa, pero ya tiene mucha experiencia en la

fabricación, como retos inmediatos tiene el producir calidad al menor costo,

esto quiere decir que se busca incrementar la productividad, producir mejor

con menos recursos.

b) ¿Cómo se la mejora el producto? (enfoque en el cliente)

La empresa fabrica a pedido, la filosofía de la empresa es que el producto final

cumpla con las especificaciones del cliente, ya que no es una producción

estandarizada, la mejora es producir maquinas cada vez mas personalizadas y

que no sea e un costo muy elevado, la mejora en el proceso productivo se

traducen en sugerencias de los trabajadores en los diseños iniciales.

c) ¿Cuál es la frecuencia con que se hacen mejoras en la organización?

La Empresa tiene 30 años, en todos ellos el dueño ha venido obteniendo

financiamientos para comprar nuevo equipo y nuevo material que es necesario

para la fabricación de las máquinas y que aseguren la calidad y durabilidad de

sus productos, además se ha pasado de la fabricación de estructuras metálicas

simples como escaleras, rejas, etc. a maquinas agroindustriales, Panificadoras,

como molinos, clasificadora de granos, peladores, etc. que requieren de mas

d) ¿Las actividades gerenciales como se desenvuelven?