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Contenido

Índice de Ilustraciones .................................................................................................................. 4


Índice de Tablas ............................................................................................................................. 6
Índice de Ecuaciones ..................................................................................................................... 7
1. CAPITULO I: LA EMPRESA ...................................................................................................... 8
1.1. DENOMINACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................. 8
1.1.1. Razón Social ........................................................................................................... 8
1.1.2. RUC ........................................................................................................................ 8
1.1.3. Tipo de Organización ............................................................................................. 8
1.1.4. Actividad Comercial............................................................................................... 8
1.1.5. Domicilio Legal ...................................................................................................... 8
1.2. FINALIDAD ..................................................................................................................... 8
1.3. VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN....................................................................................... 8
1.4. MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ..................................................................................... 8
1.5. OBJETIVOS INSTITUCIONALES ....................................................................................... 9
1.5.1. Objetivos Generales .............................................................................................. 9
1.5.2. Objetivos Específicos ............................................................................................. 9
1.6. Logotipo......................................................................................................................... 9
1.7. ANTECEDENTES DE LA INSTITUCIÓN ........................................................................... 10
1.8. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN............................................................................... 10
1.8.1. De los Servicios que brinda ................................................................................. 11
1.8.2. De la Situación Geográfica – Poblacional ............................................................ 11
1.9. ORGANIZACIÓN ACTUAL DE LA INSTITUCIÓN ............................................................. 12
1.9.1. Organigrama de la Institución ............................................................................. 13
1.9.2. FUNCIONES .......................................................................................................... 13
1.10. PRINCIPALES CLIENTES ............................................................................................ 14
1.11. ACTIVIDADES REALIZADAS DURANTE LA PRÁCTICA ................................................ 16
1.12. UBICACIÓN DE DESARROLLO DE PRÁCTICAS........................................................... 16
2. CAPITULO II: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................... 17
2.1. Realidad Problemática ................................................................................................ 17
2.2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA. ........................................................................................... 19
2.3. ANALISIS FODA ............................................................................................................ 20
2.4. ANTECEDENTES. .......................................................................................................... 20
2.5. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.................................................................................. 20

pág. 1
2.6. VARIABLES. .................................................................................................................. 20
2.6.1. Variable Independiente ....................................................................................... 20
2.6.2. Variable Dependiente ......................................................................................... 20
2.7. TIPO DE INVESTIGACIÓN. ............................................................................................ 21
2.8. OBJETIVOS DEL INFORME............................................................................................ 21
2.8.1. Objetivos Generales. ........................................................................................... 21
2.8.2. Objetivos Específicos. .......................................................................................... 21
2.9. JUSTIFICACIÓN DEL INFORME ..................................................................................... 21
2.9.1. Justificación Económica....................................................................................... 21
2.9.2. Justificación Técnica. ........................................................................................... 22
2.9.3. Justificación Social. .............................................................................................. 22
2.9.4. Justificación Operativa. ....................................................................................... 22
2.10. LIMITACIONES DEL INFORME .................................................................................. 22
2.11. ALCANCE DEL INFORME. ......................................................................................... 22
2.12. METODOLOGIA EMPLEADA..................................................................................... 23
3. CAPITTULO III: MARCO TEORICO......................................................................................... 24
3.1. Análisis:........................................................................................................................ 24
3.2. Sistema: ....................................................................................................................... 24
3.3. Análisis de Sistema ...................................................................................................... 24
3.4. Metodología ................................................................................................................ 25
3.5. EL LENGUAJE UNIFICADO DE MODELAMIENTO .......................................................... 26
3.5.1. LENGUAJE UNIFICADO DE MODELADO ............................................................... 26
3.5.2. DIAGRAMA DE CASOS DE USO ............................................................................ 26
3.5.3. DIAGRAMA DE CLASES ........................................................................................ 27
3.5.4. DIAGRAMA DE SECUENCIA .................................................................................. 27
3.5.5. DIAGRAMA DE COLABORACIÓN .......................................................................... 27
3.5.6. DIAGRAMA DE ACTIVIDAD .................................................................................. 27
3.6. PROCESO UNIFICADO DE RATIONAL ........................................................................... 27
3.6.1. PRINCIPIOS DE DESARROLLO............................................................................... 28
3.6.2. CICLO DE VIDA ..................................................................................................... 29
3.6.3. FASES ................................................................................................................... 30
3.6.4. ARTEFACTOS ........................................................................................................ 31
3.7. HERRAMIENTA DE MODELADO ................................................................................... 32
3.7.1. VISUAL PARADIGM FOR UML (VP-UML) ............................................................. 32

pág. 2
3.8. GESTIÓN ...................................................................................................................... 34
3.8.1. LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE GESTIÓN: Marco Conceptual y Definiciones
Básicas 35
3.8.2. LOS INDICADORES DE GESTIÓN........................................................................... 41
3.8.3. DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES...................................................... 53
3.8.4. INDICADORES BÁSICOS DE UN NEGOCIO ............................................................ 62
3.9. Gestión de procesos de negocio ................................................................................. 77
3.10. Gestión de Activos ................................................................................................... 78
3.11. Gestión de Maquinarias .......................................................................................... 79
3.12. GESTIÓN DE ALMACENES ........................................................................................ 79
3.13. Gestión de la Información. ...................................................................................... 80
4. CAPITULO IV: DESARROLLO DE SISTEMAS .......................................................................... 83
4.1. PLAN DE DESARROLLO DEL SOFTWARE ...................................................................... 83
4.1.1. Introducción al Plan de Desarrollo ...................................................................... 83
4.1.2. Propósito ............................................................................................................. 83
4.1.3. Alcance ................................................................................................................ 83
4.1.4. Vista General del Proyecto .................................................................................. 84
4.1.5. Organización del Proyecto .................................................................................. 85
4.1.6. Administración de Procesos ................................................................................ 85
4.2. DOCUMENTO VISIÓN DEL NEGOCIO. .......................................................................... 86
4.2.1. Introducción al Negocio ...................................................................................... 86
4.2.2. Posicionamiento del Proyecto............................................................................. 86
4.2.3. Descripción de Clientes y Usuarios ..................................................................... 87
4.2.4. Visión General del Producto................................................................................ 90
4.3. FASE DE INICIO ............................................................................................................ 92
4.3.1. Modelado del Negocio ........................................................................................ 92
4.3.2. Análisis del Sistema ........................................................................................... 112
4.3.3. Análisis de caso de usos .................................................................................... 114
4.4. Fase de Elaboración................................................................................................... 119
Bibliografía ................................................................................................................................ 120

pág. 3
Índice de Ilustraciones
Ilustración 1 Logotipo Maquinorte SAC ........................................................................................ 9
Ilustración 2 Mapa de ubicación, Google Maps .......................................................................... 12
Ilustración 3 Organigrama Maquinorte SAC ............................................................................... 13
Ilustración 4 Proyecto Especial Chines ........................................................................................ 14
Ilustración 5 Gobierno Regional de Ancash - Sub Region Pacifico .............................................. 15
Ilustración 6 Municipalidad Provincial Del Santa ........................................................................ 15
Ilustración 7 Municipalidad Distrital De Coishco ........................................................................ 15
Ilustración 8 Municipalidad Distrital De Nuevo Chimbote .......................................................... 15
Ilustración 9 Constructora Aesa S.A ............................................................................................ 15
Ilustración 10 Harsco Metal Peru S.A.C....................................................................................... 16
Ilustración 11 Municipalidad Distrital De Pativilca...................................................................... 16
Ilustración 12 Fases RUP ............................................................................................................. 30
Ilustración 13 Indicadores de Gestión......................................................................................... 36
Ilustración 14 Gerencia Estratégica............................................................................................. 38
Ilustración 15 Planificacion Estratégica y Gerencia Estrateégica ................................................ 38
Ilustración 16 Gestión ................................................................................................................. 39
Ilustración 17 Proceso de Control ............................................................................................... 39
Ilustración 18 Control de Gestión ............................................................................................... 40
Ilustración 19 Categorías de Indicadores .................................................................................... 46
Ilustración 20 Relación Productividad / Rentabilidad ................................................................. 50
Ilustración 21 Estructura Indicadores ......................................................................................... 53
Ilustración 22 Esquema de Valor de Mercado ............................................................................ 63
Ilustración 23 Efectividad ............................................................................................................ 64
Ilustración 24 Eficiencia............................................................................................................... 65
Ilustración 25 Calidad .................................................................................................................. 66
Ilustración 26 Productividad ....................................................................................................... 67
Ilustración 27 Apalancamiento ................................................................................................... 68
Ilustración 28 Rentabilidad ......................................................................................................... 69
Ilustración 29 Riesgo ................................................................................................................... 71
Ilustración 30 Compettiividad ..................................................................................................... 72
Ilustración 31 Liquidez................................................................................................................. 73
Ilustración 32 Gestión de Activos ................................................................................................ 78
Ilustración 33 Modelado de Análisis y Diseño ............................................................................ 92
Ilustración 34 Modelo de Negocio .............................................................................................. 92
Ilustración 35 Descripción de Negocio ........................................................................................ 93
Ilustración 36 Visión .................................................................................................................... 93
Ilustración 37 Misión ................................................................................................................... 94
Ilustración 38 Objetivos del Negocio .......................................................................................... 95
Ilustración 39 Reglas del Negocio ............................................................................................... 96
Ilustración 40 Glosario del Negocio ............................................................................................ 97
Ilustración 41 Modelamiento ...................................................................................................... 97
Ilustración 42 Gestión de Procesos ............................................................................................. 98
Ilustración 43 Modelado del Diseño de Negocio ........................................................................ 99

pág. 4
Ilustración 44 Reglas de Negocio .............................................................................................. 100
Ilustración 45 Objetivos de Negocio ......................................................................................... 101
Ilustración 46 Requerimientos de Sistema ............................................................................... 102
Ilustración 47 Requerimientos Funcionales .............................................................................. 102
Ilustración 48 Modelado de diseño........................................................................................... 103
Ilustración 49 Identificación de los paquetes de análisis en función de los casos de uso ........ 112
Ilustración 50 Identificación de paquetes de análisis en función de las clases de dominio ..... 113
Ilustración 51 CU-01-Registro de maquinaria ........................................................................... 114
Ilustración 52 CU-02- Alquiler de maquinaria ........................................................................... 114
Ilustración 53 CU-03- Registro de reporte de equipo ............................................................... 114
Ilustración 54 CU-04- Control de Ingreso .................................................................................. 115
Ilustración 55 CU-05- Control de Salida .................................................................................... 115
Ilustración 56 CU-06- Liquidación de alquiler de equipo .......................................................... 115
Ilustración 57 CU-07- Liquidación de combustible vendido ..................................................... 116
Ilustración 58 CU-08- Liquidación de combustible comprado .................................................. 116
Ilustración 59 CU-09- Programación de mantenimiento preventivo ........................................ 116
Ilustración 60 CU-09-Mantenimiento de maquinaria ............................................................... 117
Ilustración 61 CU-11- Transporte de maquinaria ...................................................................... 117
Ilustración 62 CU-12- Tramite de permisos/otros .................................................................... 117
Ilustración 63 Diagrama de Dominio......................................................................................... 118
Ilustración 64 Diagrama de Despliegue..................................................................................... 118

pág. 5
Índice de Tablas
Tabla 1 FODA de Maquinorte S.A.C............................................................................................. 20
Tabla 2 Errores al establecer indicadores y como evitarlos ........................................................ 61
Tabla 3 Indicadores de Efectividad.............................................................................................. 64
Tabla 4 Indicadores de Eficiencia ................................................................................................ 65
Tabla 5 Calidad ............................................................................................................................ 66
Tabla 6 Indicadores de Producción ............................................................................................. 67
Tabla 7 Indicadores de Apalancamiento ..................................................................................... 68
Tabla 8 Indicadores Rentabilidad ................................................................................................ 69
Tabla 9 Indicadores de Riesgo ..................................................................................................... 71
Tabla 10 Indicadores de Competitividad..................................................................................... 72
Tabla 11 Indicadres de Liquidez .................................................................................................. 73
Tabla 12 Otros Indicadores ......................................................................................................... 75
Tabla 13 Indicadores de Seguridad Industrial ............................................................................. 76
Tabla 14 Fases y Duración ........................................................................................................... 85
Tabla 15 Declaración de los Problemas....................................................................................... 87
Tabla 16 Declaración de Contenidos ........................................................................................... 87
Tabla 17 Sumario de Usuarios ..................................................................................................... 88
Tabla 18 Recursos Software ........................................................................................................ 89
Tabla 19 Recursos Hardware....................................................................................................... 90
Tabla 20 Características del Producto ......................................................................................... 90
Tabla 21 Casos de Uso ............................................................................................................... 103
Tabla 22 Clasificación de casos de uso ...................................................................................... 111

pág. 6
Índice de Ecuaciones
Ecuación 1 Indicador ................................................................................................................... 43
Ecuación 2 Productividad ............................................................................................................ 49
Ecuación 3 Efectividad en el Uso de las Instalaciones ................................................................ 64
Ecuación 4 Efectividad en las Ventas .......................................................................................... 64
Ecuación 5 Uso de la Capacidad Instalada .................................................................................. 65
Ecuación 6 Nivel de Inventarios .................................................................................................. 65
Ecuación 7 Rendimiento de Calidad ............................................................................................ 66
Ecuación 8 Calidad de Uso .......................................................................................................... 66
Ecuación 9 Productividad de la Mano de Obra ........................................................................... 67
Ecuación 10 Costo Unitario de Produccion ................................................................................. 67
Ecuación 11 Productividad del Capital ........................................................................................ 67
Ecuación 12 Relación Deuda/Capital .......................................................................................... 68
Ecuación 13 Rentabilidad Total ................................................................................................... 69
Ecuación 14 Margen Neto ........................................................................................................... 69
Ecuación 15 Rotacion de Activo (veces) ...................................................................................... 69
Ecuación 16 Margen en Operaciones.......................................................................................... 69
Ecuación 17 Riesgo Operativo ..................................................................................................... 71
Ecuación 18 Riesgo Financiero .................................................................................................... 71
Ecuación 19 Competitividad en Costo del Producto ................................................................... 72
Ecuación 20 Variacion de la Participacion en el Mercado .......................................................... 72
Ecuación 21 Capital de Trabajo Neto .......................................................................................... 73
Ecuación 22 Solvencia ................................................................................................................. 73
Ecuación 23 Prueba Acida ........................................................................................................... 73
Ecuación 24 Super Prueba Acida ................................................................................................. 73
Ecuación 25 Rotación de Cuentas por Cobrar ............................................................................. 75
Ecuación 26 Periodo de Cobranza Promedio .............................................................................. 75
Ecuación 27 Rotación de Cuentas por Cobrar ............................................................................. 75
Ecuación 28 Periodo de Pago Promedio ..................................................................................... 75
Ecuación 29 Rotacion de Cuentas por Pagar............................................................................... 75
Ecuación 30 Frecuencia ............................................................................................................... 76
Ecuación 31 Severidad ................................................................................................................ 76
Ecuación 32 Accidentabilidad ..................................................................................................... 76
Ecuación 33 Tasa de Riesgo......................................................................................................... 76

pág. 7
1. CAPITULO I: LA EMPRESA
1.1. DENOMINACIÓN DE LA EMPRESA

1.1.1. Razón Social


MAQUINORTE S.A.C.

1.1.2. RUC
20445420990

1.1.3. Tipo de Organización


Sociedad Anónima Cerrada.

1.1.4. Actividad Comercial


Construcción Edificios Completos.

1.1.5. Domicilio Legal


Jr. Callao Nro. 700 A.H. Miraflores Alto, Chimbote, Santa, Ancash

1.2. FINALIDAD

MAQUINORTE SAC es una empresa chimbotana dedicada a la elaboración de proyectos


de ingeniería y ejecución de obras de infraestructura, edificaciones, energía y otros;
apoyando el desarrollo para el crecimiento de toda la región.

1.3. VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

“Ser una empresa de gran alcance, con reconocido liderazgo y prestigio en la sociedad,
nuestro soporte está basado en la ética de sus profesionales, en sus políticas de
calidad, seguridad y medio ambiente, en su capacidad tecnológica y en el
cumplimiento de nuestros compromisos asumidos.”

1.4. MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

“Ser una empresa dedicada al rubro Servicio de Mantenimiento, Reparación, Alquiler


de Maquinaria Pesada y Ejecución de Obras en General, diversificando nuestros
servicios desarrollando proyectos de ingeniería y construcción, contribuyendo al
desarrollo del Perú, cumpliendo con las especificaciones técnicas y requerimientos de
nuestros clientes, brindando oportunidades para el desarrollo profesional de nuestros
trabajadores y garantizando niveles de rentabilidad atractivos para nuestros
accionistas.”

pág. 8
1.5. OBJETIVOS INSTITUCIONALES

1.5.1. Objetivos Generales


 Maquinorte tiene como objetivo satisfacer las necesidades de los clientes
mediante la prestación de nuestros servicios en Mantenimiento y
Reparación de maquinaria pesada, así como en ejecución de obras.

1.5.2. Objetivos Específicos

 Diseñar y ejecutar obras inmobiliarias y civiles de gran impacto de acuerdo


a las necesidades de nuestros clientes.
 Contribuir en el crecimiento y desarrollo de nuestro país, mediante la
participación activa en la construcción y mantenimiento de la
infraestructura necesaria para nuestros clientes.
 Conservar el patrimonio cultural, natural e histórico de la humanidad a
través de los diferentes trabajos de restauración que se ejecuten.
 Preservar y resaltar los valores estéticos, arquitectónicos e históricos de
edificaciones o monumentos encomendados por nuestros clientes.
 Respetar las leyes que rijan las diferentes actividades relacionadas con el
cumplimiento de nuestra misión y visión.
 Integrar a proveedores y socios estratégicos para formar equipos de alto
desempeño.
 Crear y mantener un clima organizacional abierto y de confianza que
promueva la innovación y la mejora continua en nuestros servicios.
 Dar a conocer en el mercado local y nacional a nuestra empresa, en
continuo crecimiento y con un gran compromiso hacia el cliente.

1.6. Logotipo

Ilustración 1 Logotipo Maquinorte SAC

pág. 9
1.7. ANTECEDENTES DE LA INSTITUCIÓN

En la década de los 90s, la familia Moran Li ya tenía una larga trayectoria en el rubro de
mantenimiento de vehículos y taller mecánico, negocio familiar administrado por el Sr
Mario Moran, aunque el negocio no era más grande que un taller de reparaciones y
venta de autopartes; a partir del 2001 se empieza a obtener contratos de
mantenimiento especializados en reparación de maquinaria pesada y demás equipos
usados en el proceso constructivo, en el año 2004 con la adquisición de equipos de
maquinaria pesada, inicia en el rubro de la construcción participando de licitaciones y
obras de mediana envergadura en Ancash, formalizando la empresa con el nombre de
Maquinorte SAC a cargo de Marco Moran Li, Ingeniero Industrial de profesión, con el
apoyo de Paola Moran Li como Gerente Administrativo y Manuel Moran Baca como
Jefe de maquinarias, con el transcurso del tiempo y el trabajo demostrado,
Maquinorte SAC ha ganado renombre en el medio a nivel local, especialmente en
proyectos de des-colmataciones, defensas rivereñas, pistas y veredas, perfiles de
proyecto, colegios y demás, conseguidos al haber ganado licitaciones con el estado, en
varias provincias del Santa.

Dado el rápido crecimiento del rubro de la construcción en Ancash, en los últimos 4


años Maquinorte SAC ha crecido y evolucionado sus procesos intentando mantenerse
siempre listo para asumir nuevos retos, aunque siempre siendo un negocio familiar, los
procesos de la empresa estaban controlados más por la confianza entre los
trabajadores que por reglas claramente definidas, así como también las creaciones de
diferentes áreas, como por ejemplo el Área de Tecnologías de Información.

Finalmente a inicios de del año 2013, en el momento de la redacción del presente


informe Maquinorte S.A.C viene desarrollando proyecto de alta envergadura local,
regional y nacional, por el gran prestigio que la empresa refleja y por las soluciones
asumidos que siguen satisfaciendo las necesidades de sus clientes.

1.8. DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN

La empresa MAQUINORTE SAC, institución privada chimbotana, importante en el


sector de la construcción en la regiones es una institución que se fortalece y gana
mercado gracias a la experiencia de cada proyecto que elabora y el profesionalismo y
dedicación de sus trabajadores en las distintas áreas de la empresa, ha fortalecido
cada una de sus áreas preocupándose por agilizar sus procesos, además de haber
invertido seriamente en sistemas de información e infraestructura tecnológica, lo cual
los diferencia de la mayoría de empresas privadas emergentes del sector en Ancash.

Debido a la naturaleza de los proyectos que ejecuta Maquinorte es que las locaciones
desde donde se necesita tener acceso a los sistemas son por ejemplo:

 Quillo,
 Casma,
 Pativilca,

pág. 10
 Santa,
 Cambio puente
 y otros distintos puntos de la ciudad de Chimbote

1.8.1. De los Servicios que brinda


 CONSTRUCCION
o Construcción de colegios.
o Construcción de Reservorios
o Cambio de colectores,
o Des-colmataciones,
o Defensa rivereña
o Construcción Drenes y canales
o Construcción Pistas y veredas
o Construcción Campos deportivos, etc.
o Agua y Desagüe
 TALLER MECANICO
o Reparación de tolvas, lampones, cantoneras y cucharones.
o Reparación de sistemas hidráulicos
o Reparación y mantenimientos de sistemas eléctricos y
electrónicos.
o Reparación de motores diésel.
o Reparación y reconstrucción de trenes de rodamientos.
o Planchado y pintura.
o Torno, fresa, cepillo, taladro radial y soldaduras especiales.
o Soldadura MIG-MAG y por arco sumergido.
o Trabajos de fundición.
o Importación y ventas de repuestos para maquinaria pesada.
 ALQUILER DE MAQUINARIA
o Volquetes
o Tractores
o Mini cargadores
o Cargadores Frontales,
o Grúas
o Excavadoras
o Rodillos
 TRANSPORTE:
o Transporte de Carga a nivel local y nacional
 VENTA
o Repuestos para Maquinaria Pesada
o Agregados y materiales de Construcción.

1.8.2. De la Situación Geográfica – Poblacional


MAQUINORTE se encuentra localizado en la Provincia del Santa, Ancash, en Jr.
Callao # 700, a 150 ms. del local la Policía de Tránsito, cerca de la Avenida
Pardo entre la cuadra 24 y 25.

pág. 11
Además cuentan con un local que es usado como almacén de maquinarias de
aproximadamente 6000 mt2 ubicado en Villa María a 7 cuadras de la
Panamericana en la zona industrial de Nuevo Chimbote

Este Local es estratégico debido a que sirve para almacenar la mayoría de


maquinaria pesada con la que cuenta la empresa, siendo la maquinaria
almacenada en el local de Jr. Callao de manera temporal o para reparación en
el propio taller mecánico con el que cuenta MAQUINORTE.

La Central de Distribución de Combustible esta en el Local de Jr. Callao para las


obras que se encuentran cercanas, aunque es usual también que los camiones
distribuidores de combustible hagan la entrega directamente en obra para las
obras que se encuentren alejadas como Casma, Rio Santa, Cambio puente, etc.

Ilustración 2 Mapa de ubicación, Google Maps

1.9. ORGANIZACIÓN ACTUAL DE LA INSTITUCIÓN

MAQUINORTE, distribuye funciones y de esta manera delimita responsabilidades con la


finalidad de mejorar el cumplimiento de funciones.

pág. 12
1.9.1. Organigrama de la Institución
A continuación en la Ilustración 3 se presenta la actual organización del
MAQUINORTE

Ilustración 3 Organigrama Maquinorte SAC

1.9.2. FUNCIONES
La Constructora Maquinorte SAC tiene la siguiente estructura orgánica:

 Directorio: Conformado por los hermanos Moran Li Marco y Moran Li


Paola.
 Gerente General: El cargo está representado por el Ing. Moran Li Marco,
encargado de las decisiones estratégicas de la organización y continuidad
del negocio.
 Asesoría Legal: El cargo está representado por el Abogado Jorge Fournier,
encargado de brindar la asesoría jurídica oportuna cuando sea requerido.
 Gerente de Administración: El cargo está representado por el Teresa
Nuñez, quien es la encargada de dirigir las operaciones de la empresa de
forma global.
 Administración de Obras: Esta encargada de velar por el correcto
desarrollo de cada uno de los proyectos, el cargo lo representa Lic. Paola
Moran Li.
 Área de Logística: Está a cargo de la Sra. Eva Manrique, su función es
gestionar las necesidades de los usuarios de la empresa, negociar con
proveedores, realizar las compras y distribución de los productos y pasar la
información de pagos al área de contabilidad.

pág. 13
 Área de Sistemas: Esta área es la encargada de dotar a la empresa de las
soluciones en procesos y tecnología para el modelo de negocio. El equipo
está integrado por:
 Jefe de Sistemas: Lusmilo Campos Vidal.
 Analista Programador: Carlos Terrones España.
 Analista: Candra Cruz Cueva.
 Recursos Humanos: Es el área encargada de gestionar el personal,
contratación de trabajadores y sus planillas, además de velar por el
bienestar de los trabajadores.
 Tareador de Obras: Esta área es la encargada del control al obrero, se
cuenta con un tareador por obra.
 Área de Contabilidad: Está a cargo de la Sra. Cristina Gámez, se encarga
del cumplimiento de las normas fiscales que debe cumplir la empresa
como el pago de impuestos y otro, así como de la contabilidad y el control
financiero de la empresa.
 Tesorería: Está a cargo de la Sra. Lenny Zavaleta, esta área se encarga de
hacer efectivos los pagos y cobros a diferentes instituciones clientes y
proveedores.
 Área Técnica: Es la que se encarga del diseño de ingeniería necesario para
llevar a cabo los proyectos de la empresa, desde el planeamiento hasta la
ejecución, asignando equipos de trabajo según el proyecto.
 Almacén General: El Almacén General está a cargo del Sr. Jesús Armijo
quien recibe los productos desde y hacia las obras, recepción de materiales
desde el proveedor, distribución de materiales a obra, verifica la cantidad
de productos en almacén, además de coordinar con todos los almacenes
de obra.
 Almacén de Obra: Esta área se encarga de recibir, distribuir y controlar
todos los materiales involucrados en la construcción de una obra.

1.10. PRINCIPALES CLIENTES

Maquinorte SAC. Tiene como clientes principalmente a Instituciones del Estado


a nivel regional y nacional, tales como los Municipios Distritales de Coishco,
Chimbote, Casma, Quillo, Pativilca, etc. y el Proyecto Chinecas, entre otros.

PROYECTO ESPECIAL CHINECAS

Ilustración 4 Proyecto Especial Chines

pág. 14
GOBIERNO REGIONAL DE ANCASH – SUB REGION PACIFICO

Ilustración 5 Gobierno Regional de Ancash - Sub Region Pacifico

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DEL SANTA

Ilustración 6 Municipalidad Provincial Del Santa

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE COISHCO

Ilustración 7 Municipalidad Distrital De Coishco

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE NUEVO CHIMBOTE

Ilustración 8 Municipalidad Distrital De Nuevo Chimbote

CONSTRUCTORA AESA S.A.

Ilustración 9 Constructora Aesa S.A

pág. 15
HARSCO METAL PERU S.A.C.

Ilustración 10 Harsco Metal Peru S.A.C.

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE PATIVILCA

Ilustración 11 Municipalidad Distrital De Pativilca

1.11. ACTIVIDADES REALIZADAS DURANTE LA PRÁCTICA

 Análisis de las necesidades de automatización de procesos.


 Análisis y diseño de los formatos de formularios.
 Análisis y diseño de los formatos de reportes y consolidados.
 Diseño de los procesos de gestión de maquinaria
 Diseño de los procesos de compra y distribución de combustible
 Diseño de los procesos mantenimiento de maquinaria

1.12. UBICACIÓN DE DESARROLLO DE PRÁCTICAS

Se ha realizado Prácticas Pre-Profesionales en las oficinas de Maquinorte SAC,


ubicada en el Jr Callao Nº 700 – Chimbote.

pág. 16
2. CAPITULO II: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
2.1. Realidad Problemática

Las tecnologías de información juegan un papel muy importante en las empresas,


atendiendo necesidades claves como información y análisis de tendencias intentando
anticipar los eventos para ponerlas un paso antes que la competencia, mejorando el
flujo y la rapidez de los procesos o añadiendo valor agregado a los productos o
servicios

Específicamente en las pequeñas y medianas empresas en el Perú, empieza a tomarse


en cuenta el papel de las tecnologías de información como punto estratégico para la
mejora y no solo gasto para estructurar la información.

Desde otro punto de vista, son muchas las empresas que optan por consumir
soluciones sin el análisis previo de estas, tal vez dejándose llevar por el intento de
reducción de costos o asesorándose por conocidos y no expertos.

En el sector público, pese a los esfuerzos, la situación puede empeorar debido a la falta
de organización al momento de darle soluciones a situaciones repetidas en múltiples
locaciones, sean gobiernos municipales, regionales, etc.

En la empresa privada se intenta mejorar la situación ya que se sopesa mejor las


opciones debido a la presión por obtener mayores beneficios y optimizar los costos.

Maquinorte es una empresa privada dedicada a la ejecución de soluciones de


ingeniería civil, obras e infraestructura, como parte del proceso constructivo
dependiendo del proyecto, se hace uso intensivo de maquinaria liviana y pesada.

Maquinorte consiente de esta realidad ha adquirido maquinaria propia a lo largo del


tiempo, intentando reducir sus costos de alquiler a empresas externas,
implementando áreas que cubran al menos la mayoría de las necesidades del proceso
constructivo de forma autónoma.

En Maquinorte, las actividades de registro y procesamiento de la información se


realizaba haciendo poco uso de tecnologías, adoptando como herramientas registro
sobre papel y hojas de cálculo de forma básica, contaban con limitado número de
computadoras, todas estas situaciones limitaban la velocidad de respuesta y
propiciaban un análisis deficiente de la información, dificultad en el seguimiento de los
procesos de abastecimiento, distribución y administrativos, dada la realidad compleja
de esta empresa que requiere gestionar no solo la logística e ingeniería de proyectos
civiles, debe gestionar también actividades que usualmente se obtienen como servicio
por subcontrato como es el alquiler, mantenimiento y reparación de maquinaria.

Ante esta realidad era prioritario analizar los procesos que gestionan la maquinaria
pesada de la empresa, definir y diseñar claramente los procesos a ser implementados
para su uso.

pág. 17
En el año 2011 Maquinorte crea su propia área de Tecnologías de Información para
abordar la problemática de comunicaciones y manejo de información que empezaban
a presentarse, oficina que seria compartida con el Área de Ingeniería y Proyectos
Civiles.

El desarrollo del área de sistemas abordo los problemas en el manejo de la


información, los procesos de logística y la gestión de maquinaria y equipos, ambas son
áreas que involucran grandes movimientos de dinero, por lo cual es delicada la
administración oportuna de esta información.

A lo largo de 6 meses se desarrollo un software de logística para el manejo de


requerimientos, compras, almacenes y distribución de productos para el proceso
constructivo, terminada esta primera fase de desarrollo se implemento durante cuatro
meses un sistema que ayudaría a la gestión de maquinaria, controlando los equipos,
los reportes de trabajo de estos equipos y el combustible que estos consumen.

Un inconveniente presentado es que estos sistemas desarrollados no se integraban


completamente a pesar de compartir alguna información, hacía falta presentar
reportes avanzados de consumo de combustible, trabajo realizado y liquidaciones para
en cobro por los servicios prestados entre otros, debido a que en el grupo Maquinorte,
Maquinorte SAC trabaja conjuntamente con Cymsa EIRL y Premium EIRL, encargadas
de maquinaria pesada y taller mecánico respectivamente, el intento por cubrir todas
las necesidades del 3 empresas del grupo empresarial llevo a evolucionar el sistema
para darle solución a problemas que no habían sido concebidos al inicio del análisis,
llegando a instalarse 3 versiones del sistema, uno para cada empresa, lo que genero
sobretrabajo en el mantenimiento del software e incompatibilidad de versiones tanto
de archivos como de bases de datos, ya que cada rama de la versión original empezó a
afinar procesos según el giro del negocio de cada empresa. Desde este punto de vista,
Maquinorte SAC, y específicamente su área de sistemas daba soporte a si misma y a 2
empresas más.

Intentando apalear en algo los problemas de manejo de información y de cableado


estructurado a causa del crecimiento del personal de oficina y por tanto equipos
informáticos, es que se decide invertir en infraestructura tecnológica que permita
soportar de mejor forma los procesos de la empresa, entonces se inicia un proyecto
de implementación de un datacenter, con equipos a nivel profesional, orientados por
profesionales con larga experiencia es que se acondiciona un área que aloja 3
servidores físicos, un sistema de almacenamiento en red, dos switch, un rediseño e
implementación del cableado estructurado en toda la empresa, instalación de nuevos
equipos de comunicaciones y con miras a instalación futura de equipos de vigilancia,
equipos de enfriamiento, sensores de temperatura, etc, todo montado sobre un rack
de 42UR y alimentado por un UPS APC de 8000V y 6400W completamente
configurable que provee autonomía de aproximadamente 4 horas en caso de fallas
eléctricas, sobre estos equipos corren un firewall basado en BSD que administra las

pág. 18
conexiones a internet y el acceso desde internet a los servidores, servicios http en un
servidor Debían sobre el que se distribuye vía web el sistema de logística, bases de
datos para todas las empresas el grupo, servidores de archivos, servidores de Backus y
servidores de correo, además de servicios DNS proveídos por una empresa americana
especializada en centros de datos de alta disponibilidad y un servidor Citrix donde ser
virtualizan entornos de pruebas, preproducción y otros que se requieren para los fines
de la empresa.

A este punto los sistemas de logística y maquinaria habían sido terminados, y


continuaban afinando sus funcionalidades, pero debido a las distintas realidades de
estas empresas empezaba a pensarse en un rediseño total dando lugar a un sistema
integrado de gestión administrativa SIGA-MAQUINORTE que permitiera gestionar los
procesos de logística, maquinaria y equipos, recursos humanos, administración y
gestión documentaria. Pasado este momento es que el área de sistemas que contaba
ya con 2 personas a cargo, toma un tercer integrante asignado al área que se
encargaría de mantenimiento de los sistemas actuales y atención al usuario, lo que
crearía las condiciones de tiempo necesarias para un nuevo análisis y diseño del futuro
sistema integrado.

2.2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA.

El control de los procesos de alquiler y mantenimiento de maquinaria pesada en la


empresa Maquinorte se realizan de forma desordenada, distribuyendo al personal
administrativo en un área de control, un área de mantenimiento y un área de logística
que coordina los alquileres, estas tres áreas no siempre trabajan de manera
coordinada, debido a que la tarea principal del área de logística es manejar la logística
de las obras y sus requerimientos, otro punto a tener en cuenta es la informalidad al
asignar precios de alquiler que en ocasiones toma el dueño de la empresa sin informar
al área de logística, un tema problemático también es la distribución y control de
combustible que utilizan las maquinarias debido a situaciones de robo sistemático que
se han presentado ya con anterioridad o la programación de los mantenimientos de los
sistemas de la maquinaria según el tiempo de trabajo.

Debido a estos problemas la empresa tiene un arduo trabajo en cuanto a la


optimización del uso de sus recursos y la organización del trabajo, además de tener la
información disponible para análisis de indicadores lo cual causa problemas cuando el
gerente solicita información del uso de maquinarias, entregas de combustible y
rendimiento de combustible por hora, o cuando se solicita liquidaciones de
combustible o alquileres, en este sentido urge analizar y dar solución a estos
problemas.

pág. 19
2.3. ANALISIS FODA

Análisis Internos:
Fortalezas Debilidades
 Amplia experiencia en el negocio  Cambios constantes en las políticas
 Trabajo acorde con las normas legales  Sobrecarga de trabajo
 Personal disponible  Múltiples actividades asignadas a cada
empleado
 Posibilidades de inversión  Desorganización y falta de
consolidación de la información
 Posición en el mercado  Política de control excesivo o
redundante
Análisis Externos:
Oportunidades Amenazas
 Buena relación con proveedores  Necesidad de rapidez de reacción ante
imprevistos
 Gran demanda del mercado  Competidores experimentados
 Antecedentes de trabajos previos  Corrupción en entidades reguladoras de
control estatal.
Tabla 1 FODA de Maquinorte S.A.C

2.4. ANTECEDENTES.

Constructoras con más años de experiencia han implantado soluciones informáticas a


la gestión de maquinaria y equipos, como ejemplo tomamos a:

COMPLEMENTAR LOCALES Y NACIONALES

 ARSAC- Contratistas Generales

Ubicación: Las Garzas 494 San Isidro-Lima-Perú

Descripción: Sistema de gestión logística y maquinaria construido en Power


Builder 6 y base de datos en Sybase, sistema integrado de logística y maquinarias,
contabilidad, gestión de personal, etc

2.5. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

¿Cómo el Análisis y Diseño de un sistema permitirá mejorar la gestión de maquinaria


pesada en la empresa Maquinorte SAC?

2.6. VARIABLES.

2.6.1. Variable Independiente


Análisis y Diseño de un Sistema de Información.

2.6.2. Variable Dependiente


Mejorar la Gestión de maquinaria pesada para la Empresa Maquinorte SAC.

pág. 20
2.7. TIPO DE INVESTIGACIÓN.

 Descriptiva.

2.8. OBJETIVOS DEL INFORME.

2.8.1. Objetivos Generales.


Realizar el Análisis y diseño de un sistema de gestión de maquinaria pesada
para la empresa Maquinorte SAC.

2.8.2. Objetivos Específicos.


 Recopilar y organizar información que permita identificar las necesidades
de la empresa
 Recopilar información de los recursos informáticos y asignar los recursos
disponibles al proyecto.
 Hacer un análisis del perfil del personal involucrado en las distintas áreas
involucradas y utilizar el potencial disponible.
 Modelar los procesos del negocio haciendo uso de herramientas formales.
 Diseñar las estructuras de datos que almacenaran la información de un
sistema de gestión de maquinaria pesada.
 Sentar las especificaciones para la implementación de software para la
gestión de maquinaria pesada.
 Capacitar al personal en el uso de los procesos y herramientas de
software generados en este proyecto.
 Mejorar los tiempos de respuesta y análisis de información.
 Permitir el uso óptimo de los recursos de la empresa entorno a la gestión
de maquinaria y equipos.
 Demostrar la factibilidad económica del proyecto dado que disminuye las
perdidas, robos y descontrol en los procesos.
 Crear un juego de reportes específicos según las necesidades de gerencia
y el área administrativa.

2.9. JUSTIFICACIÓN DEL INFORME

2.9.1. Justificación Económica.


 El análisis y diseño propuesto se justifica económicamente porque se
tendrá un enfoque global de los gastos a realizarse y asi se podrá tener un
control detallado de costo de los procesos lo cual conlleva la reducción de
los mismos.
 Este proyecto permitirá visualizar mejor el rendimiento del combustible
utilizado, tanto como la calendarización de los mantenimientos y
adquisición de insumos y repuestos para estas actividades lo que ayudara
al ahorro tanto evitando robos de combustible como negociando las
compras de repuestos

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2.9.2. Justificación Técnica.
 El proyecto se justifica técnicamente porque permitirá poner a disposición
de la empresa herramientas de software acorde con la realidad específica
que se tiene; permitiendo el acceso distribuido de la información desde
cualquier punto donde se esté laborando.

2.9.3. Justificación Social.


 El proyecto se justifica socialmente porque permitirá reducir la carga de
trabajo de los empleados permitiendo que se ocupen de otras funciones
que le son encomendada, haciendo que el trabajo se organice de forma
óptima creando un clima organizacional armónico.

2.9.4. Justificación Operativa.


 El proyecto se justifica operativamente porque mejorara el tiempo de
respuesta a eventos inesperados, la obtención de reportes detallados del
estado de las maquinarias, liquidaciones de alquileres y combustible.

2.10. LIMITACIONES DEL INFORME

 El trabajo de las maquinarias y el personal relacionado a estas se realiza en


campo, fuera de la institución dificultando la recopilación de información
actualizada.
 La sobrecarga de trabajo de los empleados limita el tiempo que tienen disponible
para la recolección de la información.
 El nivel de educación de los operadores de las maquinas obstruye la recopilación
de información debido a su limitada redacción de sus informes por actividad
realizada.
 Se asignan varias cargas de trabajo al mismo tiempo lo cual limita el avance de la
solución

2.11. ALCANCE DEL INFORME.

El presente proyecto, permite el estudio de evaluación e identificación de los


principales problemas de la gestión de maquinaria y equipos en la institución, tanto
en áreas administrativas y técnicas los cuales son:

 Proceso de compra, almacenamiento, distribución y aprovisionamiento de


combustible.
 Contratos de alquiler y reportes del trabajo realizado,
 Liquidaciones de alquiler y combustible,
 Calendarización de mantenimiento preventivo y correctivo y la realización de
estos.
 Logrando proponer las mejores alternativas de solución con proyección a un
crecimiento a futuro en la empresa Maquinorte SAC.

pág. 22
2.12. METODOLOGIA EMPLEADA.

En el presente informe se emplea la Metodología de Proceso Unificado Racional


(RUP) Ya que RUP es explícito en la definición de software y su trazabilidad, es decir,
contempla en relación causal de los programas creados desde los requerimientos
hasta la implementación y pruebas, además de identificar claramente a los
profesionales (actores) involucrados en el desarrollo del software y sus
responsabilidades en cada una de las actividades haciendo uso de Lenguaje Unificado
de Modelado (UML).

 Gestión del Proyecto


 Modelado del Negocio
 Requerimientos
 Análisis y Diseño
 Implementación
 Despliegue

pág. 23
3. CAPITTULO III: MARCO TEORICO
Para el desarrollo del Marco Teórico se recopilo la siguiente información:
3.1. Análisis:

Según Real Academia Española define la palabra Análisis como: “Distinción y


separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos”
(Real Academia Española); bajo un enfoque más informático: “Estudio, mediante
técnicas informáticas, de los límites, características y posibles soluciones de un
problema al que se aplica un tratamiento por ordenador” (Real Academia Española)

Por lo que definiéremos la palabra Análisis para este estudio como la :“Distinción y
separación de un proceso de negocio en secuencias de actividades ordenas para su
entendimiento y comprensión hacia la búsqueda de una posible mejora y así poder
optimizar y automatizar dicho proceso”

3.2. Sistema:

Según la información consultada de Wikipedia define a un Sistema como: “Un


sistema (del latín systēma, proveniente del griego σύστημα) es un objeto complejo
cuyos componentes se relacionan con al menos algún otro componente; puede ser
material o conceptual” (Wikipedia Foundation, 2013)

Definiremos a Sistema: “Como el conjunto de elementos ordenados que se


interrelacionan para llegar a un fin en específico, y este viene a ser parte de un
sistema mucho más grande que se denomina Supra-Sistema.

3.3. Análisis de Sistema

El Sitio de Wikipedia nos da esta introducción de lo que es Análisis de Sistemas:

El análisis de sistemas es la ciencia encargada del análisis de sistemas grandes y


complejos y la interacción entre esos sistemas. Esta área se encuentra muy
relacionada con la Investigación de operaciones. También se denomina análisis de
sistemas a una de las etapas de construcción de un sistema informático, que consiste
en relevar la información actual y proponer los rasgos generales de la solución futura.

Los sistemas en relación con el análisis de sistemas están relacionados con cualquier
campo tales como: procesos industriales, administración, toma de decisiones,
procesos, protección al medio ambiente, etc. En 1953 los hermanos Howard T. Odum
y Eugene Odum empezaron a aplicar una visión de sistemas a la ecología biológica,
basándose en los trabajos de Raymond Lindeman (1942) y Arthur Tansley (1935).

Los analistas de sistemas utilizan la metodología matemática para obtener los


detalles de los sistemas a los cuales se encuentran analizando. (Wikipedia
Foundation, 2013)

pág. 24
3.4. Metodología

“La metodología hace referencia al conjunto de procedimientos racionales utilizados


para alcanzar una gama de objetivos que rigen en una investigación científica, una
exposición doctrinal o tareas que requieran habilidades, conocimientos o cuidados
específicos. Alternativamente puede definirse la metodología como el estudio o
elección de un método pertinente para un determinado objetivo.

No debe llamarse metodología a cualquier procedimiento, ya que es un concepto que


en la gran mayoría de los casos resulta demasiado amplio, siendo preferible usar el
vocablo método.” (Wikipedia Foundation, 2013)

Una metodología es aquella guía que se sigue a fin realizar las acciones propias de
una investigación. En términos más sencillos se trata de la guía que nos va indicando
qué hacer y cómo actuar cuando se quiere obtener algún tipo de investigación. Es
posible definir una metodología como aquel enfoque que permite observar un
problema de una forma total, sistemática, disciplinada y con cierta disciplina.

Al intentar comprender la definición que se hace de lo que es una metodología,


resulta de suma importancia tener en cuenta que una metodología no es lo mismo
que la técnica de investigación. Las técnicas son parte de una metodología, y se
define como aquellos procedimientos que se utilizan para llevar a cabo la
metodología, por lo tanto, como es posible intuir, es uno de los muchos elementos
que incluye.

En el contexto de la investigación son muchas las metodologías que es posible seguir,


sin embargo, existen 2 grandes grupos que incluyen a otras más específicas. Se trata
de la metodología de investigación cuantitativa y la cualitativa.

La metodología cuantitativa es aquella que permite la obtención de información a


partir de la cuantificación de los datos sobre variables, mientras que la metodología
cualitativa, evitando la cuantificación de los datos, produce registros narrativos de los
fenómenos investigados. En este tipo de metodología los datos se obtienen por
medio de la observación y las entrevistas, entre otros. Como vemos, la diferencia más
importante entre la metodología cuantitativa y la cualitativa radica en que la primera
logra sus conclusiones a través de la correlación entre variables cuantificadas, y así
poder realizar generalizaciones y producir datos objetivos, mientras que la segunda
estudia la relación entre las variables obtenidas a partir de la observación en
contextos estructurales y situacionales.

A fin de decidir qué tipo de metodología es necesario utilizar para una determinada
investigación, el investigador debe considerar varios aspectos como por ejemplo los
resultados que se espera obtener, quienes son los interesados en conocerlos, la
naturaleza misma del proyecto, entre otras. (Mis respuestas, s.f.)

pág. 25
3.5. EL LENGUAJE UNIFICADO DE MODELAMIENTO

UML es un lenguaje gráfico destinado al modelado de sistemas y procesos. Está


basado en la orientación a objetos que condujo, en primer lugar, a la creación de
lenguajes de programación como Java, C++ o Smalltalk.

UML está unificado, ya que deriva de varias notaciones precedentes. En la actualidad


UML es promovido por el OMG (Object Management Group), un consorcio de más de
800 sociedades y universidades activas en el campo de las tecnologías orientadas a
objetos.

3.5.1. LENGUAJE UNIFICADO DE MODELADO


Unified Modeling Language) es el lenguaje de modelado de sistemas
desoftware más conocido y utilizado en la actualidad; está respaldado por el
OMG (Object Management Group). Es un lenguaje gráfico para visualizar,
especificar, construir y documentar un sistema. UML ofrece un estándar para
describir un "plano" del sistema (modelo), incluyendo aspectos conceptuales
tales como procesos de negocio, funciones del sistema, y aspectos concretos
como expresiones de lenguajes de programación, esquemas de bases de datos
y compuestos reciclados.

Es importante remarcar que UML es un "lenguaje de modelado" para


especificar o para describir métodos o procesos. Se utiliza para definir un
sistema, para detallar los artefactos en el sistema y para documentar y
construir. En otras palabras, es el lenguaje en el que está descrito el modelo.

Se puede aplicar en el desarrollo de software gran variedad de formas para dar


soporte a una metodología de desarrollo de software (tal como el Proceso
Unificado Racional o RUP), pero no especifica en sí mismo qué metodología o
proceso usar.

UML no puede compararse con la programación estructurada, pues UML


significa Lenguaje Unificado de Modelado, no es programación, solo se
diagrama la realidad de una utilización en un requerimiento. Mientras que,
programación estructurada, es una forma de programar como lo es la
orientación a objetos, sin embargo, la programación orientada a objetos viene
siendo un complemento perfecto de UML, pero no por eso se toma UML sólo
para lenguajes orientados a objetos.

UML cuenta con varios tipos de diagramas, los cuales muestran diferentes
aspectos de las entidades representadas.

3.5.2. DIAGRAMA DE CASOS DE USO


Un diagrama de casos de uso representa gráficamente el comportamiento de
un sistema presentando una vista de alto nivel de cómo el sistema es visto y
utilizado desde las perspectiva de un usuario. Representa los procesos (casos

pág. 26
de uso) que el sistema ejecuta, y su relación con el entorno (actores) que hace
que el sistema se ejecute.

3.5.3. DIAGRAMA DE CLASES


Una clase describe un grupo de objetos con estructura y comportamiento
común. Las clases se describen por medio del diagrama de clases. La notación
para una clase es una caja rectangular, que contiene el nombre de la clase. Por
lo general se utilizan más los diagramas de clases que los de objetos, ya que los
diagramas de clase son más grandes y corresponden a varios diagramas de
objetos.

3.5.4. DIAGRAMA DE SECUENCIA


Una vez identificadas las clases, se debe describir la interacción entre ellas,
para lograr la funcionalidad de los casos de uso. Este es un paso muy
importante ya que con base en esta funcionalidad, se definirá la arquitectura
del sistema, tanto estructural como funcional. Un diagrama de secuencia
describe aspectos dinámicos de un sistema, a diferencia de los diagramas de
clases que muestran información estática.

3.5.5. DIAGRAMA DE COLABORACIÓN


Un diagrama de colaboración es un diagrama de interacción que destaca la
organización entre los enlaces entre los objetos que participan en una
interacción y la estructura.

3.5.6. DIAGRAMA DE ACTIVIDAD


Es utilizado para modelar los aspectos dinámicos de un sistema. Un diagrama
de actividad modela la secuencia, y en ocasiones la concurrencia, de pasos de
un proceso computacional, es muy útil para visualizar, especificar, construir y
documentar la dinámica de una sociedad de objetos o para modelar el flujo de
control de una operación. Un diagrama de actividad destaca el flujo de control
entre actividades.

(Wikipedia Foundation, 2013)

3.6. PROCESO UNIFICADO DE RATIONAL

El Proceso Unificado Racional (Rational Unified Process en inglés, habitualmente


resumido como RUP) es un proceso de desarrollo de software desarrollado por la
empresa Rational Software, actualmente propiedad de IBM. Junto con el Lenguaje
Unificado de Modelado UML, constituye la metodología estándar más utilizada para
el análisis, diseño, implementación y documentación de sistemas orientados a
objetos.

El RUP no es un sistema con pasos firmemente establecidos, sino un conjunto de


metodologías adaptables al contexto y necesidades de cada organización.

pág. 27
También se conoce por este nombre al software, también desarrollado por Rational,
que incluye información entrelazada de diversos artefactos y descripciones de las
diversas actividades. Está incluido en el Rational Method Composer (RMC), que
permite la personalización de acuerdo con las necesidades.

Originalmente se diseñó un proceso genérico y de dominio público, el Proceso


Unificado, y una especificación más detallada, el Rational Unified Process, que se
vendiera como producto independiente.

3.6.1. PRINCIPIOS DE DESARROLLO


El RUP está basado en 6 principios clave que son los siguientes:

 ADAPTAR EL PROCESO

El proceso deberá adaptarse a las necesidades del cliente ya que es muy


importante interactuar con él. Las características propias del proyecto u
organización, el tamaño del mismo, así como su tipo o las regulaciones que
lo condicionen, influirán en su diseño específico. También se deberá tener
en cuenta el alcance del proyecto en un área subformal para hacer un
proceso de satisfacción del software.

 EQUILIBRAR PRIORIDADES

Los requisitos de los diversos participantes pueden ser diferentes,


contradictorios o disputarse recursos limitados. Debe encontrarse un
equilibrio que satisfaga los deseos de todos. Gracias a este equilibrio se
podrán corregir desacuerdos que surjan en el futuro.

 DEMOSTRAR VALOR ITERATIVAMENTE

Los proyectos se entregan, aunque sea de un modo interno, en etapas


iteradas. En cada iteración se analiza la opinión de los inversores, la
estabilidad y calidad del producto, y se refina la dirección del proyecto así
como también los riesgos involucrados.

 COLABORACIÓN ENTRE EQUIPOS

El desarrollo de software no lo hace una única persona sino múltiples


equipos. Debe haber una comunicación fluida para coordinar requisitos,
desarrollo, evaluaciones, planes, resultados, etc.

 ELEVAR EL NIVEL DE ABSTRACCIÓN

Este principio dominante motiva el uso de conceptos reutilizables tales


como patrón del software, lenguajes 4GL o marcos de referencia
(frameworks) por nombrar algunos. Esto evita que los ingenieros de
software vayan directamente de los requisitos a la codificación de software

pág. 28
a la medida del cliente, sin saber con certeza qué codificar para satisfacer
de la mejor manera los requisitos y sin comenzar desde un principio
pensando en la reutilización del código. Un alto nivel de abstracción
también permite discusiones sobre diversos niveles y soluciones
arquitectónicas. Éstas se pueden acompañar por las representaciones
visuales de la arquitectura, por ejemplo con el lenguaje UML.

 ENFOCARSE EN LA CALIDAD

El control de calidad no debe realizarse al final de cada iteración, sino en


todos los aspectos de la producción. El aseguramiento de la calidad forma
parte del proceso de desarrollo y no de un grupo independiente.

3.6.2. CICLO DE VIDA


Esfuerzo en actividades según fase del proyecto.

El ciclo de vida RUP es una implementación del Desarrollo en espiral. Fue


creado ensamblando los elementos en secuencias semi-ordenadas. El ciclo de
vida organiza las tareas en fases e iteraciones.

RUP divide el proceso en cuatro fases, dentro de las cuales se realizan varias
iteraciones en número variable según el proyecto y en las que se hace un
mayor o menor hincapié en las distintas actividades. En la Figura muestra
cómo varía el esfuerzo asociado a las disciplinas según la fase en la que se
encuentre el proyecto RUP.

Las primeras iteraciones (en las fases de Inicio y Elaboración) se enfocan hacia
la comprensión del problema y la tecnología, la delimitación del ámbito del
proyecto, la eliminación de los riesgos críticos, y al establecimiento de una
baseline (Línea Base) de la arquitectura.

Durante la fase de inicio las iteraciones hacen mayor énfasis en actividades de


modelado del negocio y de requisitos.

En la fase de elaboración, las iteraciones se orientan al desarrollo de la


baseline de la arquitectura, abarcan más los flujos de trabajo de requisitos,
modelo de negocios (refinamiento), análisis, diseño y una parte de
implementación orientado a la baseline de la arquitectura.

En la fase de construcción, se lleva a cabo la construcción del producto por


medio de una serie de iteraciones.

Para cada iteración se seleccionan algunos Casos de Uso, se refinan su análisis


y diseño y se procede a su implementación y pruebas. Se realiza una pequeña
cascada para cada ciclo. Se realizan iteraciones hasta que se termine la
implementación de la nueva versión del producto.

pág. 29
En la fase de transición se pretende garantizar que se tiene un producto
preparado para su entrega a la comunidad de usuarios.

Como se puede observar en cada fase participan todas las disciplinas, pero
dependiendo de la fase el esfuerzo dedicado a una disciplina varía.

3.6.3. FASES

Ilustración 12 Fases RUP

 Establece oportunidad y alcance


 Identifica las entidades externas o actores con las que se trata
 Identifica los casos de uso

RUP comprende 2 aspectos importantes por los cuales se establecen las


disciplinas:

'Proceso': Las etapas de esta sección son: (Revise nuevamente la gráfica)

 Modelado de negocio
 Requisitos
 Análisis y Diseño
 Implementación
 Pruebas
 Despliegue

Soporte: En esta parte nos encontramos con las siguientes etapas:

 Gestión del cambio y configuraciones


 Gestión del proyecto

pág. 30
 Entorno

La estructura dinámica de RUP es la que permite que éste sea un proceso de


desarrollo fundamentalmente iterativo, y en esta parte se ven inmersas las 4
fases descritas anteriormente:

 Inicio (también llamado Incepción o Concepción).


 Elaboración.
 Desarrollo (también llamado Implementación, Construcción).
 Cierre (también llamado Transición).

Fase de Inicio: Esta fase tiene como propósito definir y acordar el alcance del
proyecto con los patrocinadores, identificar los riesgos asociados al proyecto,
proponer una visión muy general de la arquitectura de software y producir el
plan de las fases y el de iteraciones posteriores.

Fase de elaboración: En la fase de elaboración se seleccionan los casos de uso


que permiten definir la arquitectura base del sistema y se desarrollaran en esta
fase, se realiza la especificación de los casos de uso seleccionados y el primer
análisis del dominio del problema, se diseña la solución preliminar.

Fase de Desarrollo: El propósito de esta fase es completar la funcionalidad del


sistema, para ello se deben clarificar los requisitos pendientes, administrar los
cambios de acuerdo a las evaluaciones realizados por los usuarios y se realizan
las mejoras para el proyecto.

Fase de Transición: El propósito de esta fase es asegurar que el software esté


disponible para los usuarios finales, ajustar los errores y defectos encontrados
en las pruebas de aceptación, capacitar a los usuarios y proveer el soporte
técnico necesario. Se debe verificar que el producto cumpla con las
especificaciones entregadas por las personas involucradas en el proyecto.

3.6.4. ARTEFACTOS
RUP en cada una de sus fases (pertenecientes a la estructura dinámica) realiza
una serie de artefactos que sirven para comprender mejor tanto el análisis
como el diseño del sistema (entre otros). Estos artefactos (entre otros) son los
siguientes:

 Inicio:
o Documento Visión
o Diagramas de caso de uso
o Especificación de Requisitos
 Elaboración: Documento Arquitectura que trabaja con las siguientes vistas:
o Vista Lógica
• Diagrama de clases
• Modelo E-R (Si el sistema así lo requiere)

pág. 31
o Vista de Implementación
• Diagrama de Secuencia
• Diagrama de estados
• Diagrama de Colaboración
o Vista Conceptual
• Modelo de dominio
o Vista física
• Mapa de comportamiento a nivel de hardware.
• Diseño y desarrollo de casos de uso, o flujos de casos
de uso arquitectónicos
• Pruebas de los casos de uso desarrollados, que
demuestran que la arquitectura documentada
responde adecuadamente a requerimientos
funcionales y no funcionales.
 Construcción:
o Especificación de requisitos faltantes
o Diseño y desarrollo de casos de uso y/o flujos de acuerdo con la
planeación iterativa
o Pruebas de los casos de uso desarrollados, y pruebas de regresión
según sea el caso
 Transición:
o Pruebas finales de aceptación
o Puesta en producción
o Estabilización

(Wikipedia Foundation, 2013)

3.7. HERRAMIENTA DE MODELADO

3.7.1. VISUAL PARADIGM FOR UML (VP-UML)


es una plataforma de gran alcance, y sin embargo modelado UML visual más
fácil de usar y herramienta del caso. VP-UML proporciona a los desarrolladores
de software la plataforma de desarrollo de vanguardia para crear aplicaciones
de calidad más rápido, mejor y más barato! Facilita excelente interoperabilidad
con otras herramientas CASE y la mayoría de los IDEs principales que sobresale
su todo proceso de desarrollo modelo-código de implementar esta solución
one-stop-shopping.

 Modelado UML

Puedes dibujar todas las clases de diagramas UML 2.x en VP-UML, que
incluyen:

o Diagrama de clases
o Diagrama de casos de uso
o Diagrama de secuencia

pág. 32
o Diagrama de comunicación
o Diagrama de la máquina estatal
o Diagrama de actividad
o Diagrama de componentes
o Diagrama de implementación
o Diagrama de paquete
o Diagrama de objetos
o Diagrama de estructura compuesta
o Diagrama de tiempo
o Diagrama de interacción Resumen
 Modelado del requisito

Capturar requisitos con SysML requisito diagrama modelo de caso de uso,


análisis Textual, tarjetas CRC y crear maquetas de pantalla con el
diseñador de interfaz de usuario.

 Modelado de base de datos

Usted puede dibujar los siguientes tipos de diagramas para ayudar en el


modelado de bases de datos:

 Diagrama entidad relación

Diagrama ORM (visualizar la correlación entre el modelo de objetos y el


modelo de datos)

Usted puede modelar no sólo de base de datos tabla, sino también un


procedimiento almacenado, disparadores, secuencia y vista de base de
datos en un ERD.

Además de elaborar un diagrama desde cero, puede revertir a ingeniero


un diagrama de una base de datos existente.

Aparte de diagramación, también puede sincronizar entre el diagrama de


clases y diagrama de entidad relación para mantener la consistencia entre
ellos.

Característica de ejecución de SQL generación ane está disponible para


producir y ejecutar la instrucción SQL de modelo al instante.

 Modelado de procesos de negocio

Usted puede dibujar los siguientes tipos de diagramas para ayudar en el


negocio de modelado de procesos:

o Diagrama de proceso de negocio


o Diagrama de flujo de datos

pág. 33
o Diagrama de cadena del proceso acontecimiento-unidad
o Diagrama de proceso mapa
o Organigrama
o También puede exportar diagrama de proceso de negocio a BPEL.
 Mapeo objeto-relacional

Mapeo objeto-relacional le permite acceder a bases de datos relacionales


en un enfoque relacional de objetos cuando la codificación. VP-UML
genera capa de mapeo objeto-relacional que incorpora características
como soporte de la transacción, capa pluggable cache, agrupación de
conexiones y personalizable instrucción SQL.

 Colaboración en equipo

Para los usuarios trabajan como un equipo, equipo de colaboración apoyo


permite realizar modelado en colaboración y concurrentemente con
cualquiera de las siguientes herramientas o tecnologías:

o VP Teamwork Server (Necesidad de comprar Adicionalmente


Visual Paradigm Teamwork Server )
o CVS
o Subversion
o Forzosamente
o ClearCase
 Generación de documentación
o Comparte su diseño con sus clientes en formatos populares,
incluyendo:
o HTML (generación de informes)
o HTML (editor de proyecto)
o PDF
o Microsoft Word

(Visual Paradigm)

3.8. GESTIÓN

A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un
proceso de cambios importantes e impredecibles en muchos casos, pasando de una
situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos.

La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la


incorporación de alta tecnología ha sido lo más importante, se está transformando
rápidamente. En la actual era de la información, las empresas ya no pueden obtener
ventajas competitivas sostenibles sólo mediante la aplicación de nuevas tecnologías a
los bienes físicos o llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos
financieros

pág. 34
El logro de la competitividad de la organización debe estar referido al
correspondiente plan, el cual fija la visión, misión, objetivos y estrategias
corporativas con base en el adecuado diagnóstico situacional, mientras que el control
de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar
y regular las actividades planteadas en el.

En esta medición, los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la


organización, y su continuo monitoreo permite establecer los condiciones e
identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las
actividades. En una organización se debe contar con el mínimo número posible de
indicadores que nos garanticen contar con información constante, real y precisa
sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la
ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen el
conjunto de signos vitales de la organización.

La gestión moderna de la empresa y la teoría de la organización tienden a estudiar el


microclima social de las empresas más que los factores económicos tradicionales: el
comportamiento de los individuos dentro de una estructura organizativa es tan
importante como la propia estructura. Así, aunque el pago por ejecución y otros
incentivos siguen siendo factores clave para lograr mayores beneficios y cuotas de
mercado, otras medidas, como el control de calidad y la gestión de recursos humanos
se emplean al margen de las estrategias tradicionales.

3.8.1. LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE GESTIÓN: Marco Conceptual y


Definiciones Básicas
3.8.1.1. Cambio
Es el estado de lo que evoluciona o se modifica, puede ser provocado o
sufrido y se manifiesta en forma rápida y constante. Se encuentra en
todas partes de la organización y cada vez está más presente.

Los cambios se están presentando: rápidos, profundos, irreversibles y


volátiles, tales como:

• Globalización Económica (CE, Mercosur, C. Andina, TLC, etc.)


• Transformación Política (Rol del Estado en la economía)
• Revolución Tecnológica
• Exigencias del consumidor
• Conciencia Ecológica

Tal como lo señala Tom Peters and Robert Waterman, en su libro En


Busca de la Excelencia, los cambios que han dado las empresas más
exitosas del mundo:

• Sesgo hacia la acción


• Cercanía al consumidor
• Autonomía y espíritu empresarial

pág. 35
• Productividad a través de la gente
• Empuje mediante valores
• Quedarse cerca del negocio que se conoce mejor
• Diseño organizativo simple. Staff económico
• Propiedades de flexibilidad y firmeza simultáneamente logradas

3.8.1.2. Indicadores de Gestión y Gerencia


La planificación estratégica es una herramienta, que como toda será
efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestión a futuro
tendrá un comportamiento excelente o deficiente:

Ilustración 13 Indicadores de Gestión

3.8.1.3. Planificación Estratégica

Es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la


organización y a las actuales condiciones del medio en que
ésta ópera. El cual permite fijar lineamientos de acción que
orienten las decisiones y resultados futuros.

Everett Adams.

La Planificación Estratégica es un proceso sistemático y organizado,


conducido sobre la base de una realidad que permite decidir
anticipadamente:

• ¿Qué tipo de esfuerzos de planificación deben hacerse?


• ¿Cuándo y cómo deben realizarse?
• ¿Quién los llevará a cabo?
• ¿Qué se hará con los resultados?

Igualmente, como proceso, es continuo, específicamente en cuanto a


la formulación de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente
donde se desenvuelve la empresa, no es estático. Es decir, cambiante.

pág. 36
3.8.1.4. Objetivos de la Planificación Estratégica
• Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la
medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los
demás competidores.
• Adaptación al medio ambiente
• Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir
riesgos.
• Utilización optima de los recursos.
Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no
pueden ser mantenidas en el tiempo o que difícilmente puede
traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de
tiempo.
• Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes
corporativos y una mayor flexibilidad: La preparación y adaptación
al cambio deben ser considerados como un elemento clave en unos
entornos cada vez más difíciles, turbulentos y cambiantes.
• La planificación estratégica se diferencia de la simple planificación:
Eleva el nivel en el cual se formuló, pasando de una planificación
departamental realizada por los empleados, a una planificación que
involucra a los directivos y el Top Managament, en el diseño y
formulación de la estrategia genérica o de la organización.
• Consecución de metas.
• Agregación de valor a la empresa.

3.8.1.5. Importancia de la Planificación Estratégica


Definiendo la misión de las empresas en términos específicos, le es
más básico imprimirles dirección y propósitos, y por tanto, estas
funcionan mejor a los cambios ambientales.

Entre los aspectos que hacen importante la Planificación Estratégica se


encuentran:

• Aceleración del cambio tecnológico.


• La creciente complejidad de la actividad gerencial.
• Creciente complejidad del ambiente externo.
• Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.

3.8.1.6. Gerencia Estratégica y Planificación Estratégica


Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización planifica con
claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular
la incertidumbre, a través de la incorporación de mucha creatividad e
innovación, respondiendo rápidamente, con opciones flexibles a los
problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener éxito
crear el futuro y agregar valor.

pág. 37
La gerencia estratégica tiene dos pilares fundamentales: la
planificación estratégica (lo previsible), asociado con el control
gerencial y la respuesta estratégica (lo inesperado), tal como se expone
en la figura siguiente:

Ilustración 14 Gerencia Estratégica

Existen claras diferencias ente planificación estratégica y gerencia


estratégica:

Ilustración 15 Planificacion Estratégica y Gerencia Estrateégica

3.8.1.7. Control y Gestión


Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIÓN, y después ver
de que forma se puede CONTROLAR ESA GESTIÓN.

Gestión es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer


que un ente cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión en el
contexto y bajo la guía de una planificación de sus esfuerzos. Gestión
comprende el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para
llevar a cabo la solución de tareas eficientemente.

pág. 38
Ilustración 16 Gestión

La Gestión Empresarial, es un término utilizado para describir el


conjunto de técnicas y la experiencia de la organización en procesos
como planificación, dirección y control eficiente de las operaciones y
de las otras actividades de la empresa.

Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida


cotidiana, del ser humano, conscientemente o no.

Es una función que se realiza mediante parámetros establecidos con


anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificación y,
por tanto, apunta al futuro. El control se refiere a la utilización de
registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.

3.8.1.8. El Proceso de Control


Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro
campo de interés, el control consiste en el conjunto de acciones
efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de
conformidad con el plan.

Ilustración 17 Proceso de Control

pág. 39
3.8.1.9. Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control
¿Por qué es Importante del Control?

• Existe el cambio
• El medio ambiente
• Complejidad de la empresa
• Errores (el SCG se anticipa a ellos)
• La delegación de autoridad
• Es oportuno

¿Cuánto Control?:

• Excesivo o ninguno: perjudica a la organización


• Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual,
ajustado a la empresa.

3.8.1.10. Control de Gestión


Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se
debe concentrar fundamentalmente en el ámbito económico, en el
conjunto de medidas y en los indicadores, que se deben trazar para
que todos visualicen una imagen común de eficiencia.

Control de Gestión es "la intervención inteligente y sistemática


realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y
recursos que requiere un ente para satisfacer sus propósitos, con la
intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".

El control de gestión tiene que ver con la planificación, ejecución y


dirección, y mide la calidad del desempeño, a través de indicadores

Ilustración 18 Control de Gestión

pág. 40
3.8.1.11. Características de un Sistema Eficaz de Control de Gestión
• Aceptación por los miembros de la organización
• Exactitud
• Oportunidad
• Concentración en puntos estratégicos de control
• Objetividad y claridad
• Flexibilidad
• Centrase en las zonas primordiales de desempeño
• Coordinación con la corriente de trabajo

3.8.1.12. Zonas Primordiales de Desempeño:


Aquellos aspectos de la unidad o de la organización que deben
funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.

3.8.1.13. Puntos de Control Estratégico:


Puntos críticos donde debe verificarse la comprobación o el
recogimiento de información. Esto reduce información, ya que
normalmente están presentes en los puntos del proceso donde hay
cambios, y los elementos más significativos de una operación.

3.8.1.14. Reglas Prácticas para la Implementación de un Sistema de


Control de Gestión
• Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra
etapa sin probar y consolidar la actual.
• Fuerte implicación y participación de los directivos.
• Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de
cultura y no como un simple cambio de herramienta.
• No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino además de
crear procedimientos que en el futuro evolucionará el sistema.
• Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones,
especialmente la contabilidad, el control de gestión y las finanzas.
• Las adaptaciones de la organización debe tratarse con el mayor
pragmatismo: únicamente el cambio necesario.
• Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es más
económico y menos arriesgado que diseñar.
• El sistema de información debe obedecer a las opciones
organizativas y no a la inversa

3.8.2. LOS INDICADORES DE GESTIÓN


3.8.2.1. Significado del desempeño
Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Se define desempeño como
aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la
organización, y que pueden ser medidas en términos de contribución a
las metas de la empresa.

pág. 41
El desempeño es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos
conduce a un concepto plural, que busca englobar diversos factores en
un elemento mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el
desempeño como una noción estratégica, en la que se asocian las
metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin,
enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el
medioambiente a la organización. El "perfomance", traducido
deficientemente al castellano como desempeño, tiene como esencia
conceptual, la realización de las responsabilidades gerenciales con
atributos de calidad. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad,
eficiencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos,
efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y
factibilidad en la toma de decisiones

Harold Gennen, el mítico ex CEO de ITT, solía decir lo siguiente:


"...existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras
son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son
promesas, pero lo único real es el desempeño". De esta frase surgen
de manera inmediata dos afirmaciones, pero también dos preguntas.
Las afirmaciones son:

• El desempeño es un fenómeno real.


• Si el desempeño es un fenómeno real, entonces se puede medir, o
manejar, o planear, o mejorar, etc.

Las preguntas son:

• ¿Qué es el desempeño?
• ¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo,
planearlo y mejorarlo?

La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeño


de una organización, grupo o persona está definido por una
integración sistémica de lo que debió lograrse en el pasado, lograr en
el presente y podría lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como
una función integrada entre el QUE (objetivos/resultados) y el COMO
(competencias/comportamientos)".

La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran número de


opciones, ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden
encarar las organizaciones para manejar el fenómeno del desempeño.
La administración del desempeño (o performance management, como
se conoce en su versión en inglés) "es un sistema complejo de
elementos de la gestión organizacional que acopla la administración

pág. 42
por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo
especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeños
organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la
misión empresarial".

Los elementos fundamentales de un sistema de administración del


desempeño son tres:

• Objetivos
• Competencias
• Indicadores de gestión

Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro


de la estrategia organizacional.

Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el


desempeño a través de la definición de los comportamientos
requeridos por la organización, la segunda es controlar riesgos, ya que
los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante
comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el
desempeño organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de
explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la
identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o
grupo.

Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el


desempeño objetivo y comportamental requerido para el logro de las
estrategias organizacionales.

Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de


indicadores de desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la
gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de
los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.

3.8.2.2. Índice e Indicador


• Indicador:
Es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base
en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente
predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o referencias)
pueden ser históricos, estándar, teóricos, por requerimiento de los
usuarios, por lineamiento político, planificado, etc.

Ecuación 1 Indicador

𝑎(𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑)
𝐼𝑁𝐷𝐼𝐶𝐴𝐷𝑂𝑅 =
𝑏(𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑)

pág. 43
• Índice:
Valor que da la expresión matemática (indicador) al introducirle
datos y se obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico.
10 𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠
Í𝑁𝐷𝐼𝐶𝐸 = = 0.1 𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠/𝐻𝐻
100 (𝐻𝐻)

3.8.2.3. Indicadores de gestión


• Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto
o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos.
• Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar
el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
• Producen información para analizar el desempeño de cualquier
área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos
en términos de resultados.
• Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
• EL análisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA
ACCIÓN, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la
organización está perfectamente alineada con el plan.

3.8.2.4. ¿Por qué medir y para qué?


Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede
controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede
mejorar.

A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están
experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de
una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente
competitivos. Esta situación, de transformaciones constantes del
ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener
e incrementar su participación de mercado en estas condiciones,
deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de
su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de
desempeño.

La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como


una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las
actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de
definiciones al respecto; su definición no es una tarea fácil dado que
este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la
visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y
de los sistemas de soporte de la empresa.

Entonces, ¿Por qué medir?

pág. 44
• Por qué la empresa debe tomar decisiones.
• Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso
contrario, se marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre
suposiciones o intuiciones).
• Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en
cada área.
• Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa,
principalmente en aquellos puntos donde se está más débil.
• Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa
en la empresa (eficiencia o ineficiencia)

¿Para qué medir?

• Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.


• Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites
establecidos.
• Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
• Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a
través del tiempo.
• Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
• Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
• Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
• Para medir la situación de riesgo de la empresa.
• Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la
mejora focalizada.

3.8.2.5. Atributos de los indicadores y tipos de indicadores


Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o
atributos:

• Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa


que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya
sea del grado o frecuencia de la cantidad.
• Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente
por todos aquellos que lo usan.
• Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la
estructura de la organización.

3.8.2.6. Tipos de indicadores


En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o
indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se
pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo
se quiere medir las salidas del proceso.

pág. 45
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia
o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados
propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los
aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan
en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un
indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para
comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo
contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no
relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso,


se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento
de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.

3.8.2.7. Categorías de los indicadores


Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de
evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un
ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta
los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.

Ilustración 19 Categorías de Indicadores

 Indicadores de cumplimiento:
Con base en que el cumplimiento tiene que ver con la
conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento
están relacionados con las razones que indican el grado de
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del
programa de pedidos.
 Indicadores de evaluación
La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene
de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación
están relacionados con las razones y/o los métodos que
ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y

pág. 46
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de
gestión de pedidos.
 Indicadores de eficiencia
Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud
y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están
relacionados con las razones que indican los recursos
invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora,
rotación de inventarios.
 Indicadores de eficacia:
Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito.
Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones
que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con
relación a los pedidos.
 Indicadores de gestión
Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar
y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las
tareas y/o trabajos programados y planificados. Los
indicadores de gestión están relacionados con las razones que
permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo:
administración y/o gestión de los almacenes de productos en
proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

3.8.2.8. Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión


Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a
la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las
metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los
siguientes objetivos:

 Comunicar la estrategia.
 Comunicar las metas.
 Identificar problemas y oportunidades.
 Diagnosticar problemas.
 Entender procesos.
 Definir responsabilidades.
 Mejorar el control de la empresa.
 Identificar iniciativas y acciones necesarias.
 Medir comportamientos.
 Facilitar la delegación en las personas.
 Integrar la compensación con la actuación.

pág. 47
La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar,
Entender, Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias,
acciones y resultados de la empresa.

Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son:


Planificación, Presupuesto (asignación de recursos), Información,
Seguimiento (control), Evaluación y Compensación.

Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno de


estos procesos es "gerenciado" por organizaciones distintas, por
responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se "hablan";
mientras que el proceso de Planificación lo ejecuta de forma separada
la organización de planificación, los procesos de Asignación de
Recursos, Información y Seguimiento los ejecuta la organización de
finanzas, los procesos de Evaluación y Compensación son
administrados por la organización de Recursos Humanos.

Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar,


jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una
organización es importante para otra no lo es, lo que para una
organización es urgente para otra no lo es, en fin no hay una
integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en
pos de un objetivo único o consistente para la empresa.

Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una


combinación apropiada de estructura y control. La estructura asigna
las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el
suministro de motivación suficiente para que funcione la estructura y
surge la necesidad del control.

Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o


desean hacer lo mejor para la organización. El sistema de medición
debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones
deseables.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de


medición pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no
siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas
habilidades requeridas, de capacitación o de información. Por otro
lado algunos individuos deciden no desempeñar bien lo que se les
encarga porque sus objetivos individuales y los de la organización
pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de
objetivos.

pág. 48
Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las
variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las
organizaciones que pueden corregirlas.

 El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.


 Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones
significativas de una actividad con objetivos múltiples.
 Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es
económicamente deseable.

3.8.2.9. ¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?


 Que se convierta en un sistema de alertas tempranas "Pre-
alarmas"
 Que determine las tendencias y la causa raíz del
comportamiento productivo.
 Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo
laboral para definir el tamaño y el valor óptimo del equipo
humano.
 Que relacione la productividad del capital humano, la del
capital físico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez
con el fin de garantizar equilibrio.
 Que facilite la toma de decisiones, que permita construir
conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las
políticas, que permita operar procesos productivos,...

3.8.2.10. La productividad y los indicadores de gestión


La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utilizó por
primera vez en 1774, por el economista francés Francois Quesnay, para
explicar los resultados de producción en la agricultura. En 1930 el Dr.
Walter Shewart, quien trabajaba con la compañía Bell, realizó los
primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad.

En 1950, en París, la OCDE (Organización para el Desarrollo Económico)


cociente entre la producción y uno de los factores para obtenerla.

El enfoque sistémico lo define como Relación entre producción final


(PF) y factores productivos FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la
producción de bienes y servicios.

Ecuación 2 Productividad

𝑃𝐹
𝑃=
𝐹𝑃

pág. 49
Ilustración 20 Relación Productividad / Rentabilidad

Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria


de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es
correcto también es limitado, pues únicamente relaciona la cantidad
de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos
empleados.

¿Qué le falta a esta definición?: incluir, cómo se logro, qué se hizo para
obtener el resultado, qué precio se pagó y qué premio se recibió.

3.8.2.11. ¿Cómo medir integralmente la productividad de una empresa?


Construyendo un sistema de indicadores inter-relacionados que
orienten para elevar holisticamente (el sistema completo se comporta
de un modo distinto que la suma de sus partes) los resultados
obtenidos, de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al
mejorar otros, que el fin no justifique los medios, y que el llamado
costo – beneficio sea el deseable.

3.8.2.12. ¿Por qué medir la productividad?


 Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un
ambiente mensurable.
 Porque permite evaluar el desempeño, definir estrategias y
establecer políticas visionarias.
 Porque se obtienen bases sólidas para la planeación
estratégica y sus acciones tácticas, con lo cual se puede
fortalecer las relaciones entre directivos y colaboradores.
 Porque es necesario establecer una política salarial acorde con
la productividad laboral, la calidad empresarial y la
rentabilidad organizacional.

pág. 50
 Porque conocer la productividad y la rentabilidad servirá para
establecer políticas y con ello estimular la cooperación o
construcción colectiva.
 Porque conocer la productividad permitirá visionar políticas
empresariales.

3.8.2.13. ¿Cómo se eleva la productividad?


 Forjando cultura.
 Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano.
 Incorporando mayor valor agregado al producto.
 Con mejores compras – mejores procesos - mejores productos
– mejores servicios - mejores ventas – mejores mercados –
mejores clientes – mejores desarrollos -.
 Mejorando y aprovechando la tecnología, equipos,
herramientas, infraestructura.
 Invirtiendo en capital físico y capital humano.
 Dando lectura y buena comprensión a los indicadores emitidos
por los estados financieros, las razones financieras; utilidad y
rentabilidad, velocidad a la que ingresa el dinero Vs velocidad a
la que sale el dinero.
 Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las
mejores formas de producción.

3.8.2.14. La competitividad
La competitividad son las características de un país, una empresa o una
persona, que le permiten participar ventajosamente en un mercado no
controlado.

Los elementos que pueden significar signos de competitividad o


características para lograr un objetivo, en forma más exitosa que otras
organizaciones competidoras, se mencionan a continuación:

3.8.2.15. Un País
 Infraestructura moderna.
 Recursos humanos preparados.
 Políticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al
comercio exterior, a las inversiones extranjeras, etc.

3.8.2.16. Una Empresa


 Alta calidad de los productos y servicios.
 Alta productividad.
 Eficiencia.
 Buena gerencia.
 Recursos humanos preparados.
 Insumos de primera calidad.

pág. 51
 Presentación inmejorable de sus productos.
 Excelentes mecanismos de comercialización.

3.8.2.17. Una Persona


 Eficiente.
 Actualizado.
 Que agregue valor.
 Productivo en la unidad donde se desempeña.

3.8.2.18. ¿Cómo se eleva la competitividad?


 Productividad es en esencia competitividad y competitividad
es consecuencia de productividad.
 Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo
sostenible.
 Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y
con ello se aumenta el empleo de los recursos productivos y
las remuneraciones a tales factores.

3.8.2.19. Indicadores individuales e indicadores globales


Los indicadores de gestión por su parte, se entienden como la
expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda
una organización (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes:
gerencia, departamento, unidad u persona (INDICADORES
INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se
tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. Son un
subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones están
relacionadas con el modo en que los servicio o productos son
generados por la institución. El valor del indicador es el resultado de la
medición del indicador y constituye un valor de comparación, referido
a su meta asociada.

En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades


propias del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los
datos y la necesidad del indicador. Es por esto que los indicadores
pueden ser individuales y globales.

El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño


del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas,
así mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de
evaluación. Con los resultados obtenidos se pueden plantear
soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o
correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada.

pág. 52
3.8.3. DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
3.8.3.1. Génesis de los indicadores de gestión en la organización
Los derivados de un plan estratégico: Se establecen desde el nivel
estratégico del negocio, hacia los departamentos; generalmente son
indicadores que se asocian con los objetivos o proyectos.

Indicador de gestión para un área derivados del área misma: Son los
considerados típicos o normales para los departamentos y se asocian
con los indicadores derivados del plan estratégico como es aumentar la
productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los
trabajadores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada
departamento que sus factores claves de éxito tendrá ahora niveles
más exigentes en cuanto a su rango de gestión se refiere.

Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los


cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura,
desempeño y clientes.

Ilustración 21 Estructura Indicadores

 FUCIONES
La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el
fundamento del área y constituye la guía primordial para
comprender el papel del área en la gestión global de la
organización.
 PROCESOS
Muestran la manera como el área transforma las entradas
(datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital
y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos,
productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los
clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes
del área.
 ESTRUCTURA
Más que el organigrama del área, presenta la forma como
están alineados los elementos que la componen para operar.
 DESEMPEÑO
Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo
que se produce y lo que se espera que esta entregue.

pág. 53
 CLIENTES
Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o
ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya
que los clientes tienen unas necesidades y expectativas
respecto de lo que reciben del área.

3.8.3.2. Condiciones básicas que deben reunir los indicadores


En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es
decir, que aporte información imprescindible para informar, controlar,
evaluar y tomar decisiones.

A su vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes


observadas no puede dar lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de
permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de
forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad
debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no
permita interpretaciones contrapuestas.

El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el


tiempo. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir
(pertinencia). La información debe estar disponible en el momento en
que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de
ampliación de una línea de bus urbano, deben tenerse datos
actualizados de utilización del servicio en el momento de toma de
decisión).

Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben


evitar estar condicionados por factores externos, tales como la
situación del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito público o
privado. También en este caso deben ser susceptibles de evaluación
por un externo.

La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para


identificar variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad
de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita
automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos.

A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser


aceptable. A estas cualidades debe añadirse la accesibilidad: su
obtención tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea
superados por los beneficios que reporta la información extraída) y es
fácil de calcular e interpretar.

En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad


razonables de información (relevancia) para no distorsionar las
conclusiones que de él se puedan extraer (inequívoco), a la vez que

pág. 54
debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de
decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los
costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la
información extraíble.

3.8.3.3. Metodología para la construcción de los indicadores


Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una
metodología que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los
puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen.
Por este motivo, en este apartado analizamos la metodología necesaria
para la construcción eficaz de una batería de indicadores. Asimismo, el
procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los
miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser
comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la
información que del sistema se derive no puede presentar ninguna
confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos
niveles organizativos.

Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de


la organización que dé lugar a la formulación de las siguientes
preguntas:

Con esto se pretende que la organización describa sus actividades


principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una
plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del
resultado que se pretende obtener mediante su ejecución.

 ¿Qué se hace?
A continuación debe realizarse la selección de aquellas
actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de
establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10)
según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas
las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna
en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el
personal de la organización en cada actividad, dado que
resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la
mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
 ¿Qué se desea medir?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben
seleccionar los destinatarios de la información, ya que los
indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los
ha de utilizar.
 ¿Quién utilizará la información?
En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con
la que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo
de actividad y del destinatario de la información, los

pág. 55
indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en
cuanto a su presentación.
 ¿Cada cuánto tiempo?
 ¿Con qué o quién se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura,


proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización,
como externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones.

En el proceso de formulación de los indicadores se identifican


asimismo los factores-clave del éxito, que son las capacidades
controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir para
alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los
usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad
para realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad para aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general,


en torno a las cuatro perspectivas clave de una organización pública:
perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados económico-
financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los
empleados.

3.8.3.4. Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestión


Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino
lograrlos con el mejor método y el más económico, bien sea que se
trate de resultados corporativos, de una parte de la organización, de
un proceso, de un proyecto o de la gestión de los individuos "hacer lo
correcto correctamente".

 Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con


las características especificadas, en la cantidad requerida, en el
tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado.
Es la satisfacción del cliente respecto del producto que se
entrega.
 Correctamente: Significa procurar emplear siempre los
mejores métodos, aprovechando de manera óptima los
recursos disponibles "ser eficientes"
 Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la
efectividad y la productividad.
 Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que
estamos siendo efectivos, ya que lo correcto implica que
nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la
empresa (eficacia), y correctamente significa que estamos
haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.
 Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es
realmente grave ya que no solamente nuestro producto no es

pág. 56
lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que
adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de
los recursos destinados a su fabricación, es hacerlo
incorrectamente. En está posición la empresa es ineficaz e
ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse
seriamente comprometida y con elle la empresa misma.
 Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos
siendo eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto
que estamos fabricando con el método mejor y más
económico no es el requerido por el cliente.
 Lo correcto incorrectamente nos sitúe en una posición de
eficacia pero de ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos
del cliente, pero nuestros recursos no están siendo
aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos
niveles de productividad muy bajos.
 La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto
correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La gestión tiene
diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la
organización tradicionalmente establecidos:
o Gestión estratégica o corporativa
o Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica.
o Gestión operativa

La metodología general para establecimiento de indicadores de


gestión, se muestra a continuación:

A. CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIÓN)


Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados
y tener establecidas las estrategias que se emplearán para Lograr
los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las características
del resultado que se espera.Se entiende por cuantificar un objetivo
o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla
verificable.

Estos patrones son:

 Atributo: Es el que identifica la meta.


 Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se
especificará la meta.
 Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
 Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
 Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera
alcanzar el umbral.
 Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte.

pág. 57
 Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para
el logro de la meta.
 Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución
de la estrategia o logro de la meta.

B. IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE ÉXITO


Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control
para lograr el éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende
adelantar.

 Concepción
 Monitoreo
 Evaluación final de la gestión

C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRÍTICO DE EXITO


Por ejemplo:

 Este indicador mide el grado en el cual las personas


captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las
metodologías impartidas en la capacitación.

D. DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO


DE GESTION
Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y
rango de gestión:

 ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.


 UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o
mantener.
 RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los
valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar.

E. DISEÑAR LA MEDICION
Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de
medición, presentación de la información, asignar responsables de
la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información

F. DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS


 La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo,
sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona
sea el primer usuario y beneficiario de la información. Este
acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la
creación y consolidación de la cultura de la medición y el
autocontrol.

pág. 58
 Los recursos que se empleen en la medición deben ser
parte de los recursos que emplean en el desarrollo del
trabajo o del proceso.

G. MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE


GESTION.
 Pertinencia del indicador.
 Valores y rangos establecidos.
 Fuentes de información seleccionadas.
 Proceso de toma y presentación de la información.
 Frecuencia en la toma de la información.
 Destinatario de la información

H. ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR
Es el proceso de especificación completa, documentación,
divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio
de los indicadores de gestión. Es durante esta fase que se
desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de
indicadores de gestión del negocio.

I. MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE


Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy
especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de
indicadores de gestión debe ser revisado a la par con
los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.

Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad


operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente
monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.

Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el


sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es
hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.

3.8.3.5. Reglas prácticas para la implementación de un conjunto o sistema de


indicadores
Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un
conjunto de indicadores, las cuales se muestran a continuación:

 Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto


anterior). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.
 Fuerte implicación y participación de los directivos.
 Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un
simple cambio de herramienta.

pág. 59
 No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino
además de crear procedimientos que en el futuro sirvan para que
el sistema evolucione.
 Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales,
para efectos del control.
 El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las
opciones organizativas y no a la inversa.

3.8.3.6. Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de


indicadores
En la elaboración de indicadores siempre se tienen experiencias que
deben servir de base para corregir a futuro y no volver a cometer
nuevamente errores o incongruencias, tales elementos se muestran a
continuación:

 Subestimación de metas.
 Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para
establecer indicadores y valores a alcanzar.
 Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el
cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a
alcanzar.
 Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su
difusión al interior de los pliegos.
 Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y
programación estratégica del gasto.

3.8.3.7. Potenciales dificultades en la elaboración de indicadores


De igual forma en la elaboración de indicadores se pueden presentar
dificultades que debemos tener en cuenta para que no se presenten a
futuro, tales dificultades potenciales se muestran a continuación:

 ¿Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas?


 ¿Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo
plazo?
 ¿Qué unidades o áreas deben generar indicadores?
 ¿Cómo construir las formulas?
 ¿Cómo medir resultados de una gestión de una unidad que
dependen de la gestión de otras varias unidades?
 Disponibilidad de datos históricos.
 Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas
contables financieros.
 No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
 Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrática y
no se estimula el interés por la evaluación.

pág. 60
3.8.3.8. Errores al establecer indicadores y como evitarlos
Tabla 2 Errores al establecer indicadores y como evitarlos

ERORES COMO EVITARLOS

Los indicadores de gestión que Focalizarse en los objetivos clave de la


miden la actividad en lugar del organización, lo cual mantendrá la
desempeño proveen data menos atención en las metas esenciales.
útil y una sobrecarga de
información.

Focalización en metas de corto Los modelos de control de gestión


plazo a expensas de objetivos de ayudan a asegurar la inclusión de
largo plazo, es inconveniente, objetivos de corto y largo plazo.
debido a la presión por un
desempeño inmediato.

La falta de conocimiento de las Invertir tiempo en desarrollar buenas


medidas de resultados, pueden medidas de resultados, aun cuando
ocasionar que los indicadores de esto no es una tarea fácil
gestión sean utilizados
deficientemente.

Demasiados indicadores Los modelos de control de gestión


financieros comparados con los pueden utilizarse para establecer un
indicadores de calidad, por balance adecuado.
ejemplo, pueden ocasionar un
desempeño no equilibrado y
descuidar áreas esenciales.

La manipulación de los datos para Los indicadores maliciosos se pueden


mejorar el desempeño, sobre todo reducir estableciendo indicadores de
cuando la recompensa o el gestión equilibrados, verificando la data
"castigo" dependen de los involucrada en ellos.
indicadores.

Peligro al especificar los datos, Focalizar los indicadores de gestión en


porque puede ser interesantes en los objetivos clave, acabando con los
lugar de necesarios. indicadores de "bonito saberlo" en vez
de los "necesario saber".

Riesgos de medir procesos Focalizarse en los objetivos clave y


de trabajo que son fáciles de generar un efecto cascada hacia
controlar, en lugar de aquellos que medidas de mayor valor agregado.
tienen mayor valor potencial.

No comparara actividades La calidad de los datos debe ser alta y


similares, lo cual puede ocasionar los principios para establecer

pág. 61
sentimientos de injusticias y falta comparaciones deben establecerse por
de confianza en los indicadores de consenso.
desempeño.

3.8.3.9. Presentación de los indicadores


Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se
convierta su análisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrar
tiempo ocupe más de lo necesario. Estos se pueden presentar como:

 Gráficas
 Tablas
 Gráficos con seguimiento
 Gráficos de control

3.8.4. INDICADORES BÁSICOS DE UN NEGOCIO


3.8.4.1. Alcance del sistema de indicadores
El sistema de gestión, estaría conformado por dos aspectos claves:

 Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los


cuales la directiva y los administradores de las distintas áreas
funcionales de laempresa, tendrían toda la información necesaria
para tomar decisiones.
 El sistema de gestión: compuesto por los puntos de información y
control, que permitirán en forma visible, identificar donde están
las desviaciones, concentrando así la atención de todos los
responsables en la toma de decisiones.

La definición de un conjunto de indicadores clave, siempre debe


hacerse con base en las características de la empresa, la visión, la
misión y las estrategias de esta, que apoyado en un sistema
mecanizado, permita a la directiva y a los administradores de las
distintas áreas funcionales de la empresa (Operaciones,
Administración y Finanzas, Comercialización y Ventas, Personal, etc.),
conocer en tiempo real la situación de la gestión, de forma tal que les
permita tomar decisiones oportunas para mejorar su desempeño, y de
esta manera contribuir al logro de las metas de la empresa.

Tal como se mencionó inicialmente un indicador de Gestión, es una


expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una o
varias variables, cuya magnitud cuantificada al ser comparada con un
nivel de referencia, puede señalar una desviación igual, por encima
(normalmente positiva) o por debajo (normalmente negativa). Cuando
la desviación es igual o por encima (normalmente positiva) se debe
analizar para establecer que parámetros tuvieron un comportamiento
aceptable que permitió el valor del indicador, cuando la desviación

pág. 62
está por debajo (normalmente negativa), se deben
tomar acciones correctivas o preventivas según el caso.

3.8.4.2. Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado


Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior,
en conjunto con el nivel funcional y operativo, definiendo los
indicadores claves e importantes en cada una de ellas.
Posteriormente, se analizarán las limitaciones que tiene la
organización para obtener la información y como consecuencia, se
deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad y la
exactitud de la información que requiere el sistema de indicadores.

Para la identificación de variables e indicadores del negocio se


considerará inicialmente el ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO, los
cuales están asociados generalmente con la misión y sus elementos
cuantificables como de las estrategias, y luego son transformados en
indicadores básicos, clave y operativos.

El esquema de valor de mercado de una empresa está soportado por


cuatro grandes macro-
indicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez.

Todos ellos, excepto el riesgo, son de signo creciente, es decir mejoran


al crecer de valor.

Ilustración 22 Esquema de Valor de Mercado

3.8.4.3. Indicadores de efectividad


La efectividad, significa cuantificación del logro de la meta, también es
sinónimo de eficacia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto
que se desea". Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver
con hacer realidad un intento o propósito, y están relacionados con el

pág. 63
cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. En este
sentido se pueden diseñar los siguientes indicadores de efectividad
(no son únicos):

Ilustración 23 Efectividad

Ecuación 3 Efectividad en el Uso de las Instalaciones

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑈𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = × 100
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜

Ecuación 4 Efectividad en las Ventas

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = × 100
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

Tabla 3 Indicadores de Efectividad

Descripción del Indicador Variables Fundamentales

EFECTIVIDAD EN EL USO DE LAS  Disponibilidad de las


INSTALACIONES instalaciones.
 Eficiencia de los equipos.
Es el grado de cumplimiento
 Efectividad en la logística
del programa de producción. Este
y el transporte.
factor puede estar afectado por
causas imputadas tanto a los equipos
de producción, como a los que
administran el proceso. El indicador
es medido porcentualmente (%).

EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS  Efectividad en el uso de


las instalaciones.
Es el grado de cumplimiento
 Eficiencia en la gestión de
del plan de ventas, en términos
comercialización y
de volumen despachado, tanto para
ventas.
el mercado nacional como para
exportación, así como el total. El
indicador es medido
porcentualmente (%).

pág. 64
3.8.4.4. Indicadores de eficiencia
La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de
resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de energía y en el
mínimo de tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se
pueden mencionarlos siguientes:

Ilustración 24 Eficiencia

Ecuación 5 Uso de la Capacidad Instalada

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑈𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 = × 100
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎

Ecuación 6 Nivel de Inventarios

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 = × 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠

Tabla 4 Indicadores de Eficiencia

Descripción del Indicador Variables Fundamentales

USO DE LA CAPACIDAD  Disponibilidad de las


INSTALADA instalaciones.
 Eficiencia en el mantenimiento.
Indica el uso racional de las
 Efectividad en el transporte.
instalaciones productivas, con
 Capacidad de las instalaciones.
base en la capacidad nominal
o instalada. El indicador es
medido porcentualmente (%).

NIVEL DE INVENTARIOS  Eficiencia en el uso de los


insumos
Permite conocer el uso
 Determinación optima de los
racional del capital invertido
niveles de reposición.
en inventarios con relación a
 Efectividad en el pago
las ventas netas. El indicador
a proveedores.
es medido porcentualmente
 Eficiencia en el tiempo
(%).
de compras.

pág. 65
3.8.4.5. Indicadores de calidad
El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de
hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la
preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos
y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en
cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los
indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Ilustración 25 Calidad

Ecuación 7 Rendimiento de Calidad

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑒𝑟𝑚𝑒


𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = × 100
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜

Ecuación 8 Calidad de Uso

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 (𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒)


𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑈𝑠𝑜 = × 100
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

Tabla 5 Calidad

Descripción del Indicador Variables Fundamentales

RENDIMIENTO DE CALIDAD  Disponibilidad de las


instalaciones.
Mide la calidad de los procesos,
 Eficiencia en el
permitiendo detectar las
mantenimiento.
deficiencias en etapas próximas en
 Efectividad en el transporte.
su origen (en las operaciones). El
 Capacidad de las
indicador es medido
instalaciones.
porcentualmente (%).

CALIDAD DE USO  Eficiencia en la gestión de


comercialización y ventas.
Mide la calidad de los productos
 Atención y verificación en los
con base en la aceptación por
reclamos de los clientes.
parte de los clientes. El indicador
 Eficiencia en la gestión de
es medido porcentualmente (%).
calidad.

pág. 66
3.8.4.6. Indicadores de productividad

Ilustración 26 Productividad

Ecuación 9 Productividad de la Mano de Obra

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑒𝑟𝑚𝑒


𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎 = × 100
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠

Ecuación 10 Costo Unitario de Produccion

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛


𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 = × 100
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑒𝑟𝑚𝑒

Ecuación 11 Productividad del Capital

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒


𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = × 100
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

Tabla 6 Indicadores de Producción

Descripción del Indicador Variables Fundamentales

PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE  Efectividad en el uso de las


OBRA instalaciones.
 Tiempo efectivo de trabajo.
Mide la contribución de la mano
 Cumplimiento plan
de obra al volumen de
de desarrollo y capacitación.
producción. El indicador es
 Eficiencia en la gestión de
medido en toneladas por hh-
calidad.
trabajadas.

COSTO UNITARIO DE  Efectividad en el uso de las


PRODUCCIÓN instalaciones.
 Cumplimiento en la ejecución
Resume la globalidad de
presupuestaria.
los costos incluidos en el proceso
 Eficiencia en el uso de los
de producción. Es un indicador
recursos.
integral de productividad, y es
 Administración de
medido en Bolívares por tonelada
los programas de reducción de
producida conforme.
costos.
 Eficiencia en la gestión de

pág. 67
calidad.

PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL  Efectividad en el uso de las


instalaciones.
Mide la productividad de
 Eficiencia en el uso de los
los activos de la empresa, y se
recursos.
expresa como toneladas
 Eficiencia en la gestión de
producidas conforme por Bolívar
calidad.
de activo.
 Control efectivo de los activos.

3.8.4.7. Indicadores de apalancamiento

Ilustración 27 Apalancamiento

Ecuación 12 Relación Deuda/Capital

𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑅𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎/𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = × 100
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜

Tabla 7 Indicadores de Apalancamiento

Descripción del Indicador Variables Fundamentales

RELACIÓN DEUDA / CAPITAL  Efectividad en el uso de las


instalaciones.
Mide el nivel de apalancamiento del
 Tiempo efectivo de trabajo.
negocio, con recursos externos con
 Cumplimiento plan de
base en el patrimonio. El indicador
desarrollo y capacitación.
es medido porcentualmente (%).
 Eficiencia en la gestión de
calidad.

3.8.4.8. Indicadores de rentabilidad


El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de
hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la
preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos
y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en
cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los
indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

pág. 68
Ilustración 28 Rentabilidad

Ecuación 13 Rentabilidad Total

𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = × 100
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜

Ecuación 14 Margen Neto

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 𝐷𝑖𝑠𝑢𝑟


𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑁𝑒𝑡𝑜 = × 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠

Ecuación 15 Rotacion de Activo (veces)

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 (𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠) = × 100
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

Ecuación 16 Margen en Operaciones

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑒𝑛 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = × 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠

Tabla 8 Indicadores Rentabilidad

Descripción del Indicador Variables Fundamentales

RENTABILIDAD TOTAL  Cumplimiento del Plan de


Ventas.
Es la rentabilidad medida en
 Efectividad en el Plan de
términos de la capacidad de
Producción.
generar utilidades con los
 Cumplimiento en la ejecución
activos disponibles. El indicador
presupuestaria.
es medido porcentualmente
 Eficiencia en el uso de los
(%).
recursos.
MARGEN NETO  Eficiencia en la gestión de
comercialización y ventas.
Mide la rentabilidad en función  Control efectivo de los activos y
de las ventas generadas. El pasivos.
indicador es medido  Administración de los programas
porcentualmente (%). de reducción de costos.
 Eficiencia en la gestión de
ROTACIÓN DEL ACTIVO
calidad.
Mide las veces que en un año se
mueve el activo de la empresa

pág. 69
y muestra la intensidad con que
los activos totales se están
utilizando.

MARGEN EN OPERACIONES

Mide las ganancias en


operaciones en función de las
ventas generadas, sin tomar en
cuenta la carga financiera y
los impuestos. El indicador es
medido porcentualmente (%).

3.8.4.9. Indicadores de riesgo


Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente
por la variabilidad de sus acciones en el mercado. Cuando esto sucede
(usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores) es
relativamente fácil calcular el riesgo, a través de la determinación de la
varianza y la covarianza, con los datos estadísticos del valor de las
acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este
sentido.

Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no


tienen variabilidad estadística, por supuesto, no se tienen los soportes
para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica que no tengan
riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo
empresarial, entendiendo por este la posibilidad de que la
organización no pueda cubrir sus costos de operación y/o financieros.

En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de


Intereses e Impuestos que pueda tener la empresa, a fin de cubrir sus
costos de operación (fijos y variables) y las Utilidades Antes de
Impuestos. A fin de cubrir sus costos financieros.

En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos:

 RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en capacidad de


cubrir los costos de operación. También mide el peligro de no
ganar en las operaciones.
 RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en condiciones de
cubrir los costos de financieros, o sea mide el peligro a que
está expuesta la empresa de no pagar sus deudas.

Tal como se expresa en un Estado de Resultados Básico

Ingresos por Ventas (Q x Pv)

 Costos Fijos

pág. 70
 Costos Variables (Q x CVu)

 UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)


 Costos financieros

 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT)


Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo
operativo y financiero.

Ilustración 29 Riesgo

Ecuación 17 Riesgo Operativo

𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐸𝑛 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 (𝑈𝐴𝑇) ≥ 0

Ecuación 18 Riesgo Financiero

𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐴𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 (𝑈𝐴𝑇) ≥ 0

Tabla 9 Indicadores de Riesgo

Descripción del Indicador Variables Fundamentales

RIESGO OPERATIVO  Cumplimiento del Plan de


Ventas.
Posibilidad de no estar en capacidad
 Efectividad en el Plan de
de cubrir los costos de operación.
Producción.
También mide el peligro de no ganar.
 Cumplimiento en la
RIESGO FINANCIERO ejecución presupuestaria.
 Eficiencia en el uso de los
Posibilidad de no estar en condiciones recursos.
de cubrir los costos de financieros, o  Eficiencia en la gestión de
sea mide el peligro a que está comercialización y ventas.
expuesta la empresa de no pagar sus  Administración de los
deudas. programas de reducción de
costos.
 Eficiencia en la gestión de
calidad.

3.8.4.10. Indicadores de competitividad


Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización
pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente

pág. 71
ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posición en el entorno socioeconómico. Actualmente
la mayoría de los estudios señalan que la empresa para ser
competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas
propios de planeación, organización, dirección y control dirigidos a
lograr altos niveles de satisfacción entre los individuos que en ella
confluyen, cimentados en un eficaz sistema de información interna y
externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se
vienen dando en su medio ambiente.

La productividad de una organización se logra concentrando sus


esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y eficacia.

Ilustración 30 Compettiividad

Ecuación 19 Competitividad en Costo del Producto

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜


𝐶𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑖𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 = × 100
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎

Ecuación 20 Variacion de la Participacion en el Mercado

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝐴ñ𝑜 𝐴𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟


𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 = × 100
𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙

Tabla 10 Indicadores de Competitividad

Descripción del Indicador Variables Fundamentales

COMPETITIVIDAD  Efectividad en el uso de las


EN COSTO UNITARIO DEL instalaciones.
PRODUCTO  Cumplimiento en la ejecución
presupuestaria.
Indica la relación entre el costo de
 Eficiencia en el uso de los
producción de la empresa y los de
recursos.
la competencia, para
 Administración de los
un producto similar. El indicador es
programas de reducción de
medido porcentualmente (%).
costos.
 Eficiencia en la gestión de
calidad.

VARIACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN  Efectividad en el Plan de


EN EL MERCADO Producción. Cumplimiento
programa de Ventas.
Define la capacidad de la empresa
 Eficiencia en la gestión de
para incrementar o mantener su
comercialización y ventas.
participación en el mercado. El

pág. 72
indicador se mide porcentual (%).  Eficiencia en la gestión de
calidad.

3.8.4.11. Indicadores de liquidez


Liquidez es Posesión de la empresa de efectivo necesario en el
momento oportuno que nos permita hacer el pago de los compromisos
anteriormente contraídos. En cuanto sea más fácil convertir los
recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozará de mayor
capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos.

Ilustración 31 Liquidez

Ecuación 21 Capital de Trabajo Neto

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑢𝑐𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

Ecuación 22 Solvencia

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
𝑆𝑜𝑙𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

Ecuación 23 Prueba Acida

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠


𝑃𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 𝐴𝑐𝑖𝑑𝑎 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

Ecuación 24 Super Prueba Acida

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 − 𝐶𝑇𝐴. 𝑋 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟


𝑆𝑢𝑝𝑒𝑟 𝑃𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 𝐴𝑐𝑖𝑑𝑎 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

Tabla 11 Indicadres de Liquidez

Descripción del Indicador Variables Fundamentales

CAPITAL DE TRABAJO NETO  Cumplimiento del Plan de


Ventas.
Mide la reserva potencial de la
 Efectividad en el Plan de
caja del negocio. El indicador es
Producción.
medido en unidades monetarias
 Cumplimiento en la ejecución
(Bs.)
presupuestaria.
SOLVENCIA  Eficiencia en el uso de los
recursos.
Mide la capacidad de la empresa  Eficiencia en la gestión de
para cubrir los compromisos a comercialización y ventas.
corto plazo (veces). El indicador  Eficiencia en la gestión de
es medido en veces. calidad.

pág. 73
PRUEBA ÁCIDA  Control del nivel de
endeudamiento a corto plazo.
Mide la capacidad de la empresa
 Control efectivo de los activos
para cubrir los compromisos a
circulantes:
corto plazo, excluyendo las
 Efectivo
existencias (sin venderlas). El
 Inventarios
indicador es medido en veces.
 Cuentas por cobrar
PRUEBA SÚPER ÁCIDA

Mide la capacidad de la empresa


para cubrir los compromisos a
corto plazo, excluyendo las
existencias y cuentas x cobrar. El
indicador es medido en veces.

3.8.4.12. Diseño de otros indicadores importantes


Hay algunos indicadores para el control de gestión, que no están
contenidos de forma explícita en el modelo de valor mercado, pero
que responden a los elementos cuantificables de la misión de la
empresa y otros criterios fundamentales de medición para la empresa,
tales como:

 Rotación de Cuentas por Cobrar


 Rotación de Cuentas por Pagar
 Valor Económico Agregado (EVA )
 Indicadores de Seguridad Industrial
 Frecuencia
 Accidentabilidad
 Severidad, y
 Tasa de Riesgo

Existen otros elementos de atención para la empresa, pero que se


pueden controlar como proyectos o con énfasis particular. Entre estos
están:

 Los propósitos estratégicos contenidos en los planes.


 La ejecución de inversiones.
 Plan de compras.
 Planes de reducción de costos.

Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos


en las páginas anteriores, ya que tendrán un aporte fundamental para
el control de la gestión total de la empresa, a los cuales se les debe
hacer control aparte.

A continuación se presentan otros indicadores importantes.

pág. 74
Ecuación 25 Rotación de Cuentas por Cobrar

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝐶𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑜


𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 =
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

Ecuación 26 Periodo de Cobranza Promedio

𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 × 𝐷𝑖𝑎𝑠 𝐴ñ𝑜


𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝐶𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑜

Ecuación 27 Rotación de Cuentas por Cobrar

𝐷𝑖𝑎𝑠 𝐴ñ𝑜
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 =
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

Ecuación 28 Periodo de Pago Promedio

𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑃𝑎𝑔𝑎𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 × 𝐷𝑖𝑎𝑠 𝐴ñ𝑜


𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑔𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠

Ecuación 29 Rotacion de Cuentas por Pagar

𝐷𝑖𝑎𝑠 𝐴ñ𝑜
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑃𝑎𝑔𝑎𝑟 =
𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑔𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐸𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑜 𝐴𝑔𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 (𝐸𝑉𝐴) = 𝑈𝑂𝑛𝑑𝑖 − 𝐾 × 𝐴𝑜𝑛𝑒


𝑈𝑂𝑛𝑑𝑖 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎
𝐴𝑂𝑛𝑒 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜
𝐾 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑗𝑢𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜

Tabla 12 Otros Indicadores

Descripción del Indicador Variables Fundamentales

ROTACIÓN DE LAS CUENTAS POR  Cumplimiento del Plan de


COBRAR Ventas.
 Efectividad en el Plan de
Mide la velocidad (lentitud) con
Producción.
que se convierten las cuentas por
 Eficiencia en la gestión de
cobrar en efectivo, este indicador
comercialización y ventas.
es medido en veces. El periodo de
 Eficiencia en la gestión de
cobranzas promedio mide la
calidad.
velocidad (lentitud) con la que los
 Control efectivo de las
clientes pagan sus facturas, por
cuentas por cobrar.
concepto de ventas a crédito, este
 Efectividad en las cobranzas.
indicador es medido en días.

ROTACIÓN DE CUENTAS POR  Control y efectividad en el


PAGAR Plan de compras.
 Control en la ejecución
Mide la velocidad (lentitud) con
presupuestaria.
que se mueven las cuentas por
 Eficiencia en el uso de los
pagar del negocio, este indicador
recursos.
es medido en veces. El periodo de
 Administración de los
pago promedio (antigüedad de las

pág. 75
cuentas por pagar) mide la programas de reducción de
velocidad (lentitud) con la que se costos.
pagan las cuentas por pagar.  Control efectivo de las
cuentas por pagar.

VALOR ECONÓMICO AGREGADO  Cumplimiento del Plan de


(EVA) Ventas.
 Efectividad en el Plan de
Se expresa como el margen
Producción.
(spread) entre la utilidad neta
 Eficiencia en la gestión de
operativa después de impuestos y
comercialización y ventas.
lo que se ganaría al invertir el
 Eficiencia en la gestión de
activo neto operativo empleado a
calidad.
el costo de oportunidad del capital
 Nivel de inversiones.
ajustado por el riesgo. El indicador
 Costo de capital.
es medido en unidades monetarias
(Bs.)

3.8.4.13. Indicadores de seguridad industrial


Ecuación 30 Frecuencia

𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑃𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑥 106


𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑠

Ecuación 31 Severidad

(𝐷𝑖𝑎𝑠 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 + 𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑃𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠) × 106


𝑆𝑒𝑣𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠

Ecuación 32 Accidentabilidad

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 × 100


𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐹𝑢𝑒𝑟𝑧𝑎 𝐿𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙

Ecuación 33 Tasa de Riesgo

𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑃𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 × 100


𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 =
𝐹𝑢𝑒𝑟𝑧𝑎 𝐿𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙

Tabla 13 Indicadores de Seguridad Industrial

Descripción del Indicador Variables Fundamentales

FRECUENCIA  Control en las Horas hombre


trabajadas.
Expresa el número de trabajadores
 Control de los accidentes y de
con lesiones incapacitantes,
los días perdidos por causa de
relacionando dicho numero con las
ellos.
horas-hombre trabajadas, durante
 XºControl de la fuerza laboral.
un período definido, con bese en
un millón de horas-hombre.

pág. 76
SEVERIDAD

Está representado por el tiempo


perdido, expresado en días,
relacionando este tiempo perdido
con las horas-hombre trabajadas,
durante un período definido, con
bese en un millón de horas-
hombre.

ACCIDENTABILIDAD

Incluye el número total de


accidentes, con o sin pérdida de
tiempo y fatales, y relaciona esta
cantidad de accidentes con la
fuerza laboral promedio, con base
en 100 trabajadores de la empresa.

TASA DE RIESGO

Expresa el número de días


efectivamente perdidos por
reposo, como consecuencia de
accidentes, y relaciona esta
cantidad de accidentes con la
fuerza laboral promedio, con base
en 100 trabajadores de la empresa.

(Monografia, 2008)

3.9. Gestión de procesos de negocio

Se llama Gestión o administración por procesos de negocio (Business Process


Management o BPM en inglés) a la metodología corporativa cuyo objetivo es mejorar
el desempeño (Eficiencia y Eficacia) de la Organización a través de la gestión de los
procesos de negocio, que se deben diseñar, modelar, organizar, documentar y
optimizar de forma continua. El Modelo de Administración por Procesos, se refiere al
cambio operacional de la empresa al migrar de una operación funcional a una
operación de administrar por procesos. Ventajas del modelado BPM es el
entendimiento, visibilidad y control de los procesos de negocio de una organización.
Un proceso de negocio representa una serie discreta de actividades o pasos de tareas
que pueden incluir, personas, aplicativos, eventos de negocio y organizaciones. BPM
se puede relacionar con otras disciplinas de mejora de procesos como Six Sigma,
Calidad. Los procesos de negocio deberían estar documentados – actualizados- para
ayudar a entender a la organización que están haciendo a través de su negocio.
Durante la etapa de descubrimiento de procesos, todos se ponen relativamente de

pág. 77
acuerdo de cómo los procesos actuales están definidos. El As-Is, entonces pueden
usar esta información para determinar dónde el proceso debería ser mejorado. La
sola documentación del proceso no es la herramienta para que los gerentes tomen
control sobre todo el proceso. BPM es el entendimiento, visibilidad y control de los
procesos de negocio de una organización. Un proceso de negocio representa una
serie discreta de actividades o pasos de tareas que pueden incluir, personas,
aplicativos, eventos de negocio y organizaciones. BPM se puede relacionar con otras
disciplinas de mejora de procesos como Six Sigma, Calidad. Para soportar esta
estrategia es necesario contar con un conjunto de herramientas que den el soporte
necesario para cumplir con el ciclo de vida de BPM. Este conjunto de herramientas
son llamadas Business Process Management System (BPMS), y con ellas se
construyen aplicaciones BPM. Normalmente siguen una notación común,
denominada Business Process Model and Notation (BPMN).

(Wikipedia Foundation, 2013)

3.10. Gestión de Activos

La gestión de activos o gestión de inversiones es la gestión profesional de los


distintos valores (acciones, bonos y otros valores) y activos (por ejemplo, bienes
inmuebles) con el fin de cumplir con los objetivos específicos de inversión en
beneficio de los inversores.

Ilustración 32 Gestión de Activos

La prestación de servicios de gestión de activos o inversiones incluye elementos de


análisis de estados financieros, la selección de activos, la selección de valores, el plan
de implementación y el seguimiento permanente de las inversiones.

Dentro de este grupo de intermediarios financieros encontramos que pueden dedicar


su actividad a la gestión de diferentes tipos de carteras de activos:

 Carteras individuales de inversores que le otorgan a la empresa en cuestión


un mandato de gestión "discrecional" de un patrimonio determinado. Esta
actividad está muy ligada a la gestión patrimonial o banca privada.

pág. 78
 Empresas dedicadas a la gestión de Fondos de Inversión y Sicavs
 Empresas dedicadas a la gestión de Fondos de Pensiones

Los ingresos de este tipo de empresas provienen de la comisión que cobran por la
gestión de las inversiones que tienen bajo gestión. Esta puede ser de tres tipos:

 Fija sobre el volumen gestionado


 Un porcentaje sobre las ganancias
 Una combinación de ambas

(Enciclopedia Financiera)

3.11. Gestión de Maquinarias

La Gestión de Maquinaria es un conjunto de actividades que permiten normar,


ordenar, orientar y supervisar las acciones que se desarrollen en la administración y
mantenimiento, con el fin de lograr la utilización óptima y efectiva de la maquinaria.

La gestión de maquinaria es de vital importancia para las operaciones de ejecución


de obras, teniendo en cuenta el boom de la construcción en el Perú y el plus del
canon minero en Ancash las maquinarias utilizadas para carga, movimiento de tierra,
compactación de terreno, etc. Tienen mucha demanda en el sector, entonces hace
falta tener en cuenta que para el buen funcionamiento de los procesos involucrados
es necesario determinar un conjunto de interacciones, objetivos y responsabilidades
comunes que tienen los mismos dentro de la organización.

La Gestión de la maquinaria se encarga del proceso de compra, almacenamiento,


distribución y aprovisionamiento de combustible, contratos de alquiler y reportes del
trabajo realizado, liquidaciones de alquiler y combustible, calendarización de
mantenimiento preventivo y correctivo y la realización de estos.

3.12. GESTIÓN DE ALMACENES

El almacenamiento está catalogado como una actividad que no agrega valor, sin
embargo, esto no es absolutamente cierto: ejemplos típicos de almacenajes que sí
agregan valor son los casos de las bodegas en la industria vitivinícola y las cámaras de
frío que permiten mantener alimentos por un tiempo considerable.

Pero piense, por ejemplo, qué pasaría si los hospitales no tuvieran cierto stock
de medicamentos, materiales descartables o tubos de oxígeno, qué ocurriría si un
cuartel de bomberos no contara con elementos de repuesto para apagar incendios, si
una escuela no tuviera algunas cajas de tizas demás, si una universidad no
contara con una biblioteca.

Imagine los mayores costos asociados a una distribución directa de planta a distantes
puntos de consumo, sin centros de distribución intermedios, o los inconvenientes
que causaría la falta de repuestos de mantenimiento en una planta de energía

pág. 79
eléctrica. Desde estos puntos de vista, entonces, se puede decir que los almacenes sí
agregan valor, y que lo hacen a través de diferentes formas.

El problema con los almacenes no es su función en sí misma, sino su mala


administración, los inventarios en exceso, la deficiente distribución, el
desaprovechamiento de espacio y la inoperancia de controles y registros. De la
eficiencia en la gestión de los almacenes dependerá la creación de valor o, de lo
contrario, sólo el agregado de costos.

3.12.1.1. CRITERIOS BÁSICOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES


Existen algunas pautas generales básicas a tener en cuenta para lograr
una gestión eficiente de almacenes, entre ellas:

 La satisfacción de las necesidades de los clientes internos.


 La maximización del uso del espacio.
 El fácil acceso a todos los ítems.
 La efectiva utilización de la mano de obra, maquinarias y
equipos.
 La protección de los ítems stockeados.
 La seguridad en el manejo de los materiales.
 La preservación de las instalaciones.
 El registro y control de las operaciones.

3.13. Gestión de la Información.

Proceso mediatizado por un conjunto de actividades que permiten la obtención de


información, lo más pertinente, relevante y económica posible, para ser usada en el
desarrollo y el éxito de una organización. Genera nuevos conocimientos.

3.13.1.1. Aspectos generales


Gestionar información es: ir en busca de nuevos significados, análisis,
aplicar el principio de que el todo, es más que la suma de las partes. Es
producir un impacto en el ambiente de cualquier organización.

Es un proceso que debe estar presente en cada uno de los pasos de la


organización, es un proceso y a la vez un subproceso. Requiere acción,
decisión y evaluación.

Mediante la gestión se proporcionan los recursos de información


necesarios para una buena toma de decisiones, se desarrollan nuevos
conocimientos que posibilitan calidad y eficiencia en los servicios y
productos de las organizaciones.

3.13.1.2. Fundamentación teórica


 Definiciones

Woodman (1985) plantea:

pág. 80
«la gestión de información es todo lo que tiene que ver con
obtener la información correcta, en la forma adecuada, para la
persona indicada, al costo correcto, en el momento oportuno,
en el lugar indicado para tomar la acción precisa.»

White (1985) la denomina como:

«la coordinación eficiente y eficaz de la información


procedente de fuentes internas y externas.»

Para Ponjuán cuando se menciona gestión de información se


refiere a la gestión que se desarrolla en un Sistema de
Información (si se trata de que el sistema tenga como
propósito obtener salidas informacionales) y la define como:

«[...] el proceso mediante el cual se obtienen, despliegan o


utilizan recursos básicos (económicos, físicos, humanos,
materiales) para manejar información dentro y para la
sociedad a la que sirve. Tiene como elemento básico la gestión
del ciclo de vida de este recurso y ocurre en cualquier
organización. Es propia también de unidades especializadas
que manejan este recurso en forma intensiva, llamadas
unidades de información.»

3.13.1.3. Objetivos
 La gestión de información tiene el objetivo de: (Ponjuán, 2004)
 Maximizar el valor y los beneficios derivados del uso de la
información.
 Minimizar el costo de adquisición, procesamiento y uso de la
información.
 Determinar responsabilidades para el uso efectivo, eficiente y
económico de información.
 Asegurar un suministro continuo de la información.

3.13.1.4. Funciones
Páez Urdaneta (1990) considera como funciones de la gestión
de información:
 Determinar las necesidades internas de información (relativas
a las funciones, actividades y procesos administrativos de la
organización) y satisfacerlas competitivamente.
 Determinar las necesidades de inteligencia externa de la
organización y satisfacerlas competitivamente.
 Desarrollar la base informacional de la organización y
garantizar su accesibilidad.
 Optimizar el flujo organizacional de la información y el nivel de
las comunicaciones.

pág. 81
 Desarrollar la estructura informacional de la organización y
garantizar su operatividad.
 Manejar eficientemente los recursos institucionales de
información, mejorar las inversiones sucesivas en ellos, y
optimizar su valor y su aprovechamiento organizacional.
 Garantizar la integridad y accesibilidad a la memoria
corporativa.
 Evaluar periódicamente la calidad e impacto del soporte
informacional para la gestión y el desarrollo de la organización.
 Optimizar el aprovechamiento de la base y la estructura
informacionales de la organización para incrementar su
productividad o el rendimiento de la inversión.
 Establecer, aplicar y supervisar los procedimientos relativos a
la seguridad de la información organizacional.
 Entrenar a los miembros de la organización en el manejo o la
utilización, de los Recursos informacionales de la organización.
 Contribuir a modernizar u optimizar las actividades
organizacionales y los procesos administrativos, relacionados
con ellas.
 Garantizar la calidad de los productos informacionales de la
organización, y asegurar su dimxensión efectiva.

(EduRed)

pág. 82
4. CAPITULO IV: DESARROLLO DE SISTEMAS
4.1. PLAN DE DESARROLLO DEL SOFTWARE
4.1.1. Introducción al Plan de Desarrollo
La finalidad de este plan es precisar la definición de actividades en términos de fases e
iteraciones para el Análisis, Desarrollo de un Sistema de Gestión de Maquinaria Pesada
para la Empresa Maquinorte.

El proyecto ha sido basado en la metodología RUP (Rational Unifed Process), que se


cumplirá las fases: Inicio, Elaboración y Construcción; no se incluirá la fase de
transición debido a que solo se enfocará al Análisis y Diseño.

El enfoque del desarrollo de software propuesto constituye una configuración del


proceso RUP de acuerdo a las características del proyecto, seleccionado los roles de los
participantes, las actividades a realizar y los artefactos (entregables) que serán
generados. Este documento es a su vez uno de los artefactos de RUP.

4.1.2. Propósito
El propósito del Plan de Desarrollo de Software es proporcionar la información para
controlar el proyecto. En él se describe el enfoque de desarrollo del software.

Los usuarios del Plan de Desarrollo del software son:

o El jefe del proyecto lo utiliza para organizar la agenda y necesidades de


recursos, y para realizar su seguimiento
o Los miembros del equipo de desarrollo lo usan para entender lo que deben
hacer, cuando lo deben de hacer y que otras actividades dependen de ello

4.1.3. Alcance
El Plan de Desarrollo del Software describe el plan global usando para el desarrollo del
Proyecto: Análisis y Diseño de un sistema para mejorar la gestión de maquinaria
pesada en la empresa Maquinorte SAC

El detalle de las iteraciones individuales se describe en los planes de cada iteración,


documentos que se aportan en forma separada. Durante el proceso de desarrollo en el
artefacto “Visión” se define las características del producto a desarrollar, lo cual
constituye la base para la planificación de las iteraciones. Para esta versión del plan de
Desarrollo del Software, se basa en la captura de los requisitos por medio de los stake
holders

Para hacer una estimación aproximada, una vez comenzando el proyecto y durante la
Fase de Inicio se generara la primera versión del Documento Visión del Negocio, el cual
se utilizara para refinar este documento. Posteriormente al concluir el proyecto será
de utilidad para ejecutar la Implementación del Sistema de Información Web.

pág. 83
4.1.4. Vista General del Proyecto
4.1.4.1. Restricciones del Proyecto
En este punto describiremos los 3 restricciones tradicionales de un el desarrollo de un
proyecto y que se establecieron con la alta gerencia:

 Tiempo:
o El tiempo estimado de la realización del proyecto se centra en 3 meses de
desarrollo, tiempo el que dura el periodo de las prácticas.
 Presupuesto
o El presupuesto se centra en el pago de las prácticas, demás gastos que se
genere como artículos de oficina, refrigerios y demás se encuentran a cargo de
la gerencia.
 Alcance:
o El cubre la problemática de la gestión de maquinaria pesada que la empresa
Maquinorte SAC alquila a empresas para la ejecución de obras civiles, la
selección de maquinaria empleada para cumplir con los contratos de alquiler,
el seguimiento del trabajo realizado, además la liquidación tanto del trabajo
como del combustible consumido lo cual pasa a otros módulos/áreas para ser
facturados, este informe no cubre los procesos de facturación por alquiler o
combustible ni el mantenimiento de la maquinaria, este informe si cubre los
siguientes puntos:
 Registro de maquinaria
 Alquiler de maquinaria
 Reportes de actividades realizadas
 Reportes de combustible entregado
 Liquidación de alquiler
 Liquidación de combustible
 Análisis de consumo de combustible

4.1.4.2. Entregables del Proyecto


A continuación se indican y describen cada uno de los artefactos que serán generados
y utilizados por el proyecto y que constituyen los entregables. Esta lista constituye la
configuración de RUP desde la perspectiva de artefactos, y que se propone para este
proyecto

o Documento Visión
o Plan de Desarrollo del Software
o Diagrama de Casos de Uso del Negocio
o Diagrama Conceptual del Negocio
o Diagrama de Casos de Uso del Sistema
o Diagramas de Análisis de Casos de Uso.
o Diagramas de Secuencia del Sistema
o Diagrama de Colaboración del Sistema

pág. 84
o Diagrama de Clases de Diseño
o Diagrama de Componentes
o Diagrama de Despliegue
o Diagrama de Bases de Datos
o Diseño de la Interfaz de Usuario

4.1.4.3. Evolución del Plan de Desarrollo


El Plan de Desarrollo de Software será revisado semanalmente y antes de comenzar
cada iteración

4.1.4.4. Interfaces externas


Entiéndase como las interfaces que será construido a partir del análisis y diseño del
sistema para los usuarios de Maquinorte SAC.

4.1.5. Organización del Proyecto


4.1.5.1. Participantes del Proyecto
Debido a que la realización este proyecto tiene como origen la realización de prácticas
pre profesionales de parte de mi persona, por ende yo seré el único participante

4.1.5.2. Funciones y Responsabilidades


Al ser el único participante de este proyecto, estaré a cargo del, análisis, diseño,
pruebas, documentación de dicho sistema de información

4.1.6. Administración de Procesos


4.1.6.1. Estimación del Proyecto
El tiempo, esfuerzo y estructura están estimados en el cronograma y presupuesto del
proyecto.

4.1.6.2. Plan del Proyecto


En esta sección se presenta la organización en fases, iteraciones y el Cronograma del
Proyecto

4.1.6.3. Plan de Fases


El desarrollo del Proyecto se llevara a cabo través del uso de un número de iteraciones
y del tiempo de duración aproximado por cada fase.

Tabla 14 Fases y Duración

FASE Nº DE ITERACIONES DURACIÓN

Inicio 2 4 semanas

Elaboración 3 4 semanas

Construcción 8 8 semanas

Transición 2 4 Semanas

pág. 85
4.2. DOCUMENTO VISIÓN DEL NEGOCIO.
4.2.1. Introducción al Negocio
4.2.1.1. Descripción del Negocio
La finalidad de este plan es precisar la definición de actividades en términos de fases e
iteraciones para el Análisis, Desarrollo de un Sistema de Gestión de Maquinaria Pesada
para la Empresa Maquinorte.

El proyecto está enfocado en la metodología RUP (Rational Unifed Process), que se


cumplirá las fases: Inicio, Elaboración y Construcción; no se incluirá la fase de
transición debido a que solo se enfocará al Análisis y Diseño.

El enfoque del desarrollo de software propuesto constituye una configuración del


proceso RUP de acuerdo a las características del proyecto, seleccionado los roles de los
participantes, las actividades a realizar y los artefactos (entregables) que serán
generados. Este documento es a su vez uno de los artefactos de RUP.

4.2.1.2. Actividades del Negocio


La actividad comercial de la empresa está orientada en dos rubros paralelos la
construcción de obras civiles y del alquiler de maquinaria pesada, siendo este último.

4.2.1.3. Ámbito del Negocio


El ámbito de la actividad comercial de Maquinorte es a nivel nacional.

4.2.2. Posicionamiento del Proyecto


4.2.2.1. Orientación del Proyecto
El proyecto está orientado a realizar un Análisis y Diseño de un sistema para mejorar
la gestión de maquinaria pesada en la empresa Maquinorte SAC

El sistema abarcara los principales procesos del alquiler de maquinaria pesada,


permitiendo el control automatizado, y generaciones de reportes principales que
deben de ser de conocimiento para dicha empresa

4.2.2.2. Oportunidades del Negocio


El sistema que mejorará la gestión de maquinaria pesada permitirá:

o Mejorar los servicios prestados a sus usuarios y clientes debido a que la


información serán realizados en tiempo real, sin pérdida de tiempo por parte del
cliente y el usuario
o Generar reportes importantes y de conocimiento por parte de la Alta Gerencia
o Mejorar en el apoyo a la toma de decisiones mediante la interpretación de las
consultas, informes y reportes que emitirá el sistema.
o Brindar una seguridad informática integrada sobre la información crítica de
Maquinorte.
o Realizar de análisis del consumo del combustible y del rendimiento de la
maquinaria

pág. 86
4.2.2.3. Declaración de los Problemas
Tabla 15 Declaración de los Problemas

DECLARACIÓN DESCRIPCIÓN

El problema de  Desarrollar actividades en base a procesos manuales


 No contar con la información actualizada, detallada o
contar con información errónea
 Controlar ineficiente los reportes de los usuarios
mediante archivos Excel
 Caos en el momento de liquidar el alquiler de la
maquinaria y el pago del combustible consumido
Afecta a A Maquinorte SAC.

El impacto es  Demora a la hora de presentar reportes


 Descontrol de los procesos de alquiler maquinaria y
pago de combustible consumido
 Pérdida de tiempo para realizar un proceso de alquiler
 Error en la toma de decisiones, poca confiabilidad de
parte de Usuarios y Clientes
Una solución adecuada seria Análisis y Diseño de un sistema para mejorar la gestión de
maquinaria pesada en la empresa Maquinorte SAC

4.2.2.4. Declaración de la Posición del Producto


Tabla 16 Declaración de Contenidos

Para Maquinorte SAC.

Quienes Practicante pre-profesional

Nombre del Producto Sistema Integral de Gestión Administrativa

Para que Para la gestión de maquinaria pesada de Maquinorte.

Situado en  Interfaces (Capa Vista)


 Procesos (Capa Control)
 Entidades ( Capa Modelo)

4.2.3. Descripción de Clientes y Usuarios


4.2.3.1. Estudio de Mercado
En el Perú, ya las empresas están tomando conciencia que lo Sistemas de Información
les permiten automatizar procesos para generar mayores ingresos económicos

4.2.3.2. Descripción de Usuarios


Persona que pertenecen a Maquinorte SAC.y tengan que realizar sus actividades de
acuerdo a las funciones que les corresponden.

4.2.3.3. Sumario de Stake Holder


Nombre Descripción Responsabilidades

pág. 87
Gerente Organiza, supervisa, planifica y
controla el funcionamiento de
Hace el seguimiento del los procesos de la empresa.
proyecto de desarrollo.
Encargado de la toma de
decisiones que se emiten en
base a los reportes dentro de la
empresa.

4.2.3.4. Sumario de Usuarios


Tabla 17 Sumario de Usuarios

Cargo o Función o Responsabilidad

Administración de § Definir las condiciones de § Que las maquinarias tengan la


maquinaria los contratos documentación adecuada

§ Definir los precios de § Mantener la maquinaria operativa y


alquiler y márgenes de que se cumpla el programa de
ganancia mantenimiento

§ Trámites legales y § Que las liquidaciones se hagan en el


permisos periodo indicado

§ Programar § Minimizar costes en


mantenimientos mantenimiento/reparación/transporte

§ Liquidar alquileres y § Maximizar la rentabilidad


combustible

§ Enviar información de § Lograr que el contrato se cumpla


facturación a área contable / satisfactoriamente
ventas

§ Autorizar compra de § Entregar las condiciones adecuadas


combustible y créditos con para el trabajo contratado
grifos

Cliente § Aceptar o rechazar los § Cubrir los costos del alquiler en las
costos y condiciones del fechas programadas
contrato

§ Coordinar las fechas de § Tener un cronograma de trabajo


liquidación que pueda ser atendido

§ Control paralelo del


trabajo realizado

§ Dar conformidad del

pág. 88
trabajo realizado

Almacenero § Ingresos y egresos de § Tener actualizado el kardex de


combustible en almacen combustible

Operador de § Operar de forma correcta § Haber tenido un numero mínimo de


maquinaria y segura el equipo asignado horas de entrenamiento

§ Limpieza del equipo al § Realizar un reporte al final de cada


termino del trabajo trabajo realizado

§ Solicitar combustible § Dar conformidad del combustible


cuando sea necesario recargado en la maquinaria asignada

Distribuidor de § Efectuar la compra de § Llevar el control de las salidas de


combustible combustible combustible cargado a la maquinaria

§ Transportar en § Generar vale de salida, con firma


combustible a obra del operador de la maquinaria

§ Ingresar el combustible a § Entregar documentos tanto de


almacén salida de combustible como reportes
de equipo a la oficina central para que
§ Al final del día, cargar sean digitalizados
completamente de
combustible el tanque de los
equipos

4.2.3.5. Entorno de la Institución


 Recursos Software
Tabla 18 Recursos Software

CATEGORIA DE SOFTWARE REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS


MINIMOS RECOMENDADOS

SISTEMA OPERATIVO Microsoft Windows XP SP3 Windows Seven Ultimate

HERRAMIENTA DE PHP v.5.4.4 PHP v.5.4.4


DESARROLLO

SOFTWARE SGBD MySQL MySQL

HERRAMIENTA DE WorkBench 5.2 WorkBench 5.2


MODELADO
Rational Rose 2003 Rational Rose 2003

pág. 89
 Recursos Hardware
Tabla 19 Recursos Hardware

COMPONENTES DESCRIPCION MINIMA DESCRIPCION


RECOMENDADA

MICROPROCESADOR Intel Celeron 1.9 GHz Intel Core i5 2.1 GHz

MEMORIA RAM 1 GB 2 GB

DISCO DURO 250 GB 500 GB

4.2.4. Visión General del Producto


4.2.4.1. Perspectiva del Producto
El producto a desarrollar es un Sistema para mejorar la gestión de la maquinaria
pesada de Maquinorte

El Sistema a desarrollar permitirá la reducción del tiempo en realizar todos los


procesos encontrados en el alquiler de maquinaria y pagos de combustible consumido

4.2.4.2. Resumen de Características


El siguiente cuadro muestra un listado de los beneficios que obtendrá Maquinorte

Tabla 20 Características del Producto

Beneficios del Cliente CARACTERÍSTICAS que apoyan

Rentabilidad Permite el análisis del uso de combustible


evitando inconvenientes como robo, etc.

Analiza en promedio cuanto consume cada


maquinaria.

Utiliza solo una persona cargando


información al sistema

Seguridad Los cálculos se realizan automáticamente


evitando problemas de calculo con
operaciones manuales

Se lleva el control exacto y de toman todos


los reportes de trabajo realizado evitando
que se olviden de liquidar algunos
traspapelados

Rapidez Los reportes y previos de liquidaciones de


alquiler y combustible son inmediatos.

Flexibilidad La información de reportes de trabajo

pág. 90
realizado pueden ser cargados al sistema en
cualquier momento desde cualquier lugar.

Portabilidad La aplicación web puede ser utilizada desde


múltiples plataformas, pc, Tablet
Smartphone

4.2.4.3. Restricciones del Producto


El Sistema de Información Web solo abarcara a los procesos de alquiler de maquinaria
y pago de combustible

4.2.4.4. Características del Producto


Dado el análisis de la problemática y el diseño de la solución, el producto que debería
resultar deber cumplir las siguientes características.

o Accesible vía internet, lo cual permitirá alimentar de información al sistema


tanto desde la oficina central como desde el lugar de la obra.
o Múltiples usuarios concurrentes

4.2.4.5. Requerimientos del Producto


Dado el análisis de la problemática y el diseño de la solución, el producto que debería
cumplir los siguientes requerimientos.

o Una aplicación web accesible vía internet alojada en los servidores de la


empresa
o Gestión de usuarios con permisos para acceso al sistema
o Registro de maquinarias propiedad de la empresa
o Registro de clientes con consulta automática a SUNAT
o Registro de alquileres de maquinaria a clientes
o Registro de reporte del operador por el trabajo realizado
o Registro de consumo de combustible cargado a cada maquinaria
o Consolidar conjunto de reportes de equipo en una liquidación de equipo
o Consolidar conjunto de consumos de combustible en una liquidación de
combustible
o Análisis de consumo de combustible por equipo

pág. 91
4.3. FASE DE INICIO
4.3.1. Modelado del Negocio
Modelo del negocio contiene dos partes, la primera es el Modelado del Análisis
del Negocio y la segunda el Modelado del Diseño del Negocio. Al realizar el
modelado del negocio se tiene que tener en cuenta el sistema actual y el
sistema propuesto, el sistema forma parte del sistema propuesto, a la vez que
el sistema propuesto depende del sistema actual, es decir depende de la forma
como se está trabajando.

Modelo de Analisis del Negocio Modelado de Diseño del Negocio

Ilustración 33 Modelado de Análisis y Diseño

Esta figura muestra que el Modelado del Diseño del Negocio depende del
Modelado del Análisis del Negocio.

4.3.1.1. Modelo de Análisis del Negocio

Requerimientos
Funcionales Objetivos del
Negocio

Mision

Reglas del
Negocio
Vision

Modelamiento

Gestion de
Procesos

Modelo de Analisis del Negocio Glosario del


Descripcion del Negocio
Negocio (from MODELADO DE NEGOCIO)

Ilustración 34 Modelo de Negocio

pág. 92
4.3.1.1.1. Descripción de Negocio

MAQUINORTE SAC es una empresa


chimbotana dedicada a la elaboración de
proyectos de ingeniería y ejecución de obras
de infraestructura, edificaciones, energía y
otros; apoyando el desarrollo para el
crecimiento de toda la región

Modelo de Analisis del Negocio

(from MODELADO DE NEGOCIO)

Ilustración 35 Descripción de Negocio

4.3.1.1.2. Visión

"Ser una empresa dedicada al rubro Servicio de Mantenimiento,


Reparación, Alquiler de Maquinaria Pesada y Ejecución de Obras
en General, diversificando nuestros servicios desarrollando
proyectos de ingeniería y construcción, contribuyendo al desarrollo
del Perú, cumplimos con las especificaciones técnicas y
requerimientos de nuestros clientes, brindando oportunidades
para el desarrollo profesional de nuestros trabajadores y
garantizando niveles de rentabilidad atractivos para nuestros
accionistas."

Modelo de Analisis del Negocio

(from MODELADO DE NEGOCIO)

Ilustración 36 Visión

pág. 93
4.3.1.1.3. Misión

"Ser una empresa de gran alcance, con reconocido


liderazgo y prestigio en la sociedad, nuestro soporte
está basado en la ética de sus profesionales, en sus
políticas de calidad, seguridad y medio ambiente, en
su capacidad tecnológica y en el cumplimiento de
nuestros compromisos asumidos."

Modelo de Analisis del Negocio

(from MODELADO DE NEGOCIO)

Ilustración 37 Misión

pág. 94
pág. 95
4.3.1.1.4.

OE2: Contribuir en el crecimiento y desarrollo de nuestro pa...

OE1:Diseñar y ejecutar soluciones inmobiliarias de alta competitivi...


OE3: Conservar el patrimonio cultural, natural e histórico de la human...

Ilustración 38 Objetivos del Negocio


Objetivos del Negocio

OG: Maquinorte tiene como objetivo satisfacer las necesida...


OE4: Preservar y resaltar los valores estéticos, arquitectónicos e históricos de edificacio...

Modelo de Analisis del Negocio

(from MODELADO DE NEGOCIO)

OE5: Respetar las leyes que rijan las diferentes activid...


OE8: Dar a conocer en el mercado local y nacional a nuestra empresa,...

OE6: Integrar a proveedores y socios estratégicos para formar equi...

OE7: Crear y mantener un clima organizacional abierto y de confia...


pág. 96
RN3: Maquinorte aquila su maquinaria incluyendo operador
RN2: liquidacion de combustible ... RN4: Maquinorte alquila de dos formas su maquinaria todo coste y seco

RN1:liquidaciones del alquiler de ... RN5: cada trabajo realizado por una caminaria...
4.3.1.1.5.

RN6: cada carga de combustibles a los equipos...


RN17: Los equipos tienen horas minimas de trabajo por alquiler

Ilustración 39 Reglas del Negocio


RN7: en obras siempre hay un controlador de equipo

RN16: Maquina analiza el costo/beneficio y el transl...

Modelo de Analisis del Negocio


Reglas del Negocio

(from MODELADO DE NEGOCIO)

RN8: al final del dia el controlador de equipo recoje ...


RN15: la liquidacion de combustible es la suma de todos los va...

RN14: Maquinorte hace convenios con los distribuidos de combustib...

RN9: los reportes del equipo son cargados al sist...

RN13: Toda maquinaria antes de salir se realiza un mantenimiento preventido

RN10: según el requerimiento del usuario, maquinorte es...

RN11: Todos los equipos que utilizan combusti...


RN12: Se hace un analisis del consumo del combusti...
4.3.1.1.6. Glosario del Negocio

Vale de Ingreso de Combustible:


Maquinaria: LLamese al
pratimonio de la empresa Ticket/Comprobante que emite
Maquinorte, que se realiza su el grifo cuando entrega
alquiler como parte del negocio combustible a una maquinaria o
un contenedor

Combustible: Elemento Contenedor: Deposito donde se


indispensable para el correcto almacena el combustible puede
funcionamiento de la ser una cisterna, una jaba o
Maquinaria. contenedores mas pequeños

Operario: Persona que pone en


Vale de Salida de combustible:
funcionamiento a las
es el comprobante con el que se
maquinarias de Maquinorte
entrega el combustible de un
contenedor a una maquinaria en
Empleado: Persona que forma obra.
parte del negocio en Modelo de Analisis del Negocio
Maquinorte.
(from MODELADO DE NEGOCIO) Obra: es el proyecto para el cual
es contratado el uso de la
maquinaria
Cliente: Persona que hace
inicio del negocio, es decir que
alquila alguna maquinaria

Reporte de equipo: reporte de


las activdades realizadas
durante el tiempo trabajo en la
maquina

Ilustración 40 Glosario del Negocio

4.3.1.1.7. Modelamiento

Usuario
Gestion de Combustible

(from Gestion de Procesos)

Gestion de Pagos

(from Gestion de Procesos)


Gestion de Alquiler

(from Gestion de Procesos)

Cliente

Ilustración 41 Modelamiento

pág. 97
pág. 98
4.3.1.1.8.

Mantenimiento de maquinaria Programacion de mantenimi ento preventivo


Registro de maquinaria

Ilustración 42 Gestión de Procesos


rempl azo de maquinaria en obra x otra debido a
Tramite de permisos/otros Alquiler de maquinaria a un cliente mantenimiento / averia

Gestion de Alquiler

Registro de reporte de equipo


Gestión de Procesos

Li quidacion de alquiler de equi po


Transporte de maquinaria

Li quidacion de combustible vendi do

Abastecimi ento de combustibl e

Compra de combustibl e
Gestion de Combustible
Distri bucion de combustibl e a unidades en obra Li quidacion de combustible comprado
facturacion

pago

Gestion de Pagos
4.3.1.2. Modelado del Diseño de Negocio
En el diseño del Negocio analizaremos el sistema propuesto, con algunos
cambios y profundizaremos un poco más los procesos a automatizar
mencionados en el análisis del negocio, de tal manera que se pueda
comparar la nueva perspectiva propuesta.

Objetivos del
Neogcio - Diseño

Modelado de Casos de Uso


del Diseño de Negocio

Reglas de Negocio -
Diseño

Requerimientos del
Sistema . Diseño

Modelado de Diseño del Negocio

(from MODELADO DE NEGOCIO)

Ilustración 43 Modelado del Diseño de Negocio

pág. 99
pág. 100
RN1:liquidaciones del alquiler de las RN3: Maquinorte aquila su maquinaria incluyendo operador
maquinarias son quincenalesRN2: liquidacion de combustible ... (from Reglas del Negocio)
(from Reglas del Negocio) (from Reglas del Negocio)

RN17: Los equipos tienen horas minimas de trabajo por alquiler


RN4: Maquinorte alquila de dos formas su maquinaria todo coste y seco
(from Reglas del Negocio)
(from Reglas del Negocio)
4.3.1.2.1.

RN5: cada trabajo realizado por una caminaria se


RN16: Maquina analiza el costo/beneficio y el translado sustenta con reporte de equipo firmado por el operario
del equipo antes de confirmar la realizacion del servicio (from Reglas del Negocio)
(from Reglas del Negocio)

Ilustración 44 Reglas de Negocio


RN6: cada carga de combustibles a los equipos se
RN15: la liquidacion de combustible es la suma de todos los vales sustenta con un vale de salida de combustible firmado por el almacenero y el operario
(from Reglas del Negocio)
de combustble emitidos por el grifo en un periodo de tiempo
(from Reglas del Negocio)
Modelado de Diseño del Negocio

(from MODELADO DE NEGOCIO)


Reglas de Negocio

RN14: Maquinorte hace convenios con los distribuidos de combustibles


los cuales emiten tickets, vales de combustibles que son llenados con el t... RN7: en obras siempre hay un controlador de equipo
(from Reglas del Negocio) (from Reglas del Negocio)

RN13: Toda maquinaria antes de salir se realiza un mantenimiento


preventido RN8: al final del dia el controlador de equipo recoje los
(from Reglas del Negocio)
reporte de equipos y vales de salida de combustible enviadolos envia a la oficna central
(from Reglas del Negocio)

RN12: Se hace un analisis del consumo del combustible


descrito para identificador bajo rendimiento, robo, etc.
(from Reglas del Negocio) RN9: los reportes del equipo son cargados al sistema
RN11: Todos los equipos que utilizan combustible en las ofcinas centrales al final del dia
(from Reglas del Negocio)
deben de tener protegidos los tanques con candados
(from Reglas del Negocio)
RN10: según el requerimiento del usuario, maquinorte escoje
y envia el equipo con las caracteristicas necesarias hacia la obra
(from Reglas del Negocio)
pág. 101
OE1:Diseñar y ejecutar soluciones inmobiliarias de alta competitividad,
los cuales se preparan de acuerdo a las exigencias de modernidad, bienestar de nuestros clientes.
(f rom Objetiv os del Negocio)
OE2: Contribuir en el crecimiento y desarrollo de nuestro país,
OG: Maquinorte tiene como objetivo satisfacer las necesidades mediante la participación act...
de los clientes media... (f rom Objetiv os del Negocio)
4.3.1.2.2.

(f rom Objetiv os del Negocio)

Ilustración 45 Objetivos de Negocio


OE3: Conservar el patrimonio cultural, natural e histórico de la humanidad
a través de los diferentes trabajos de restauración que se ejecuten
(f rom Objetiv os del Negocio)
OE8: Dar a conocer en el mercado local y nacional a nuestra empresa, en
continuo crecimiento y con un gran compromiso hacia el cliente.
(f rom Objetiv os del Negocio)
Objetivos de Negocio

Modelado de Diseño del Negocio

(from MODELADO DE NEGOCIO)

OE4: Preservar y resaltar los valores estéticos, arquitectónicos e históricos de edificaciones


o monumentos encomendados por nuestros clientes.
(f rom Objetiv os del Negocio)

OE7: Crear y mantener un clima organizacional abierto y de confianza


que promueva la innovación y la mejora continua en nuestros servicios.
(f rom Objetiv os del Negocio)

OE5: Respetar las leyes que rijan las diferentes actividades


relacionadas con el cumplimiento de nuestra misión y visión.
OE6: Integrar a proveedores y socios estratégicos para formar equipos (f rom Objetiv os del Negocio)
de alto desempeño.
(f rom Objetiv os del Negocio)
4.3.1.2.3. Requerimientos de Sistema

Requerimientos Requerimientos No
Funcionales Funcionales

Modelado de Diseño del Negocio

(from MODELADO DE NEGOCIO)

Ilustración 46 Requerimientos de Sistema

 Requerimientos Funcionales

Se registrará Reprorte de equipo


Maquinarias

Se registrará el ingreso Reporte de


de combustible Alqyuiler

Se registra alquiler Busqueda de reparticion de


combustible por: fecha, clien...

Se registra la salida del Analisis de combustible


combustible

Se registra los vales de Reporte de combustible


alquiler donde se
agrupan los reportes de
equipo Busqueda de alquiler por: fecha,
Modelado de Diseño del Negocio proveedor, cliente, centro de
Liquidación de alquiler
costo y equpo
(from MODELADO DE NEGOCIO)

Liquidacion de
Combustible

Ilustración 47 Requerimientos Funcionales

 Requerimientos no Funcionales
o Rapidez y factibilidad en las consultas de datos.
o Mejor control del en el uso de combustible
o Facilidad de Uso debido a su interfaz amigable y
sencilla
o Habilitar permisos de usuarios con periodos de
trabajo, por módulo e interfaz.

pág. 102
4.3.1.2.4. Modelado de diseño

Sistema
Gestion de Alquiler
(f rom Modelamiento)
(from Gestion de Procesos)

Usuario
Gestion de Combustible
(f rom Modelamiento)
(from Gestion de Procesos)

Ilustración 48 Modelado de diseño

4.3.1.2.5. Actores y casos de uso


 Actores
o Operador
o Controlador
o Asistente
o Cliente
o Proveedor
 Casos de uso

Tabla 21 Casos de Uso

CU-01 Registro de maquinaria


CU-02 Alquiler de maquinaria
CU-03 Transporte de maquinaria
CU-04 Registro de reporte de equipo
CU-05 Programación de mantenimiento preventivo
CU-06 Mantenimiento de maquinaria
CU-07 Tramite de permisos/otros
CU-08 Liquidación de alquiler de equipo
CU-09 Liquidación de combustible vendido
CU-10 Liquidación de combustible comprado
CU-11 Control de Ingreso
CU-12 Control de Salida

pág. 103
pág. 104
Programacion de Mantenimiento Mantenimiento de Maquinaria
Preventivo
Proveedor
Registro de Maquinaria

Liquid. de Combustible Comprado

Ilustración 49 Diagrama de Caso de Uso


Tramite de Permiso Reguladora

Control de Ingreso Asistente

Alquiler de Maquinaria a un Cliente Transporte de Maquinaria


Diagrama de Caso de Uso

Certificadora
Cliente
Control de Salida
(f rom Modelamiento)
Controlador

Liquid. de alquiler de Equipo


Operador

Liquid. combustible vendido

Registro de Reporte de Equipo


 Diagrama de Casos de Uso Extendido
o CU1- Registro de Maquinaria

Registro de Maquinaria
(from Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Proveedor
Asistente
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio) <<include>>

Verificacion de datos

Ilustración 50 CU1- Registro de Maquinaria

IDENTIFICADOR CU-01
NOMBRE Registro de maquinaria
ACTORES Asistente, Contabilidad
DESCRIPCION se verifica en contabilidad la adquisición de
nueva maquinaria y se registra en el inventario
de equipos
o CU2-Alquiler de maquinaria.

Consulta de Maquinarias

<<include>>

Alquiler de Maquinaria a un Cliente


Cliente Asistente
(from Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)
(f rom Modelamiento) (f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

<<include>>

<<include>>

Lista de Especificaciones Seleccionar Operador

Transporte de Maquinaria
(from Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Ilustración 51 CU2-Alquiler de maquinaria

IDENTIFICADOR CU-02
NOMBRE Alquiler de maquinaria a un cliente
ACTORES Cliente, Asistente
DESCRIPCION se registra el alquiler, tiempos, precios del servicio

pág. 105
o CU3 - Transporte de Maquinaria

Seguimiento de Transporte

Transporte de Maquinaria
Asistente Operador
(from M odelado de Casos de Uso del Diseño de Negoci o)
(f rom Modelado de Casos
...) de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Modelado de Casos
...) de Uso del Diseño de Negocio)

Estado de Maquinaria

Gestion del Transporte Acondicionamiento del Transporte

Ilustración 52 CU3 - Transporte de Maquinaria

IDENTIFICADOR CU-03
NOMBRE Transporte de maquinaria
ACTORES Asistente
DESCRIPCION se transporta la maquinaria a una ubicación
especifica
o CU4 – Registro de Reporte de Equipo

Control de Salida Almacenero

(from M odelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

<<include>>

Registro de Reporte de Equipo


Operador
(from M odelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)
(f rom Modelado de Casos
...) de Uso del Diseño de Negocio)

Verificacion Carga al Sistema


Controlador Asistente
(f rom Modelado de Casos
...) de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Modelado de Casos
...) de Uso del Diseño de Negocio)

Ilustración 53 CU4 – Registro de Reporte de Equipo

IDENTIFICADOR CU-04
NOMBRE Registro de reporte de equipo
ACTORES Operario, Controlador, asistente
DESCRIPCION en campo se registra un documento fisico
indicando el trabajo realizado por el equipo
indicando hora de inicio, hora de fin y estado

pág. 106
inicial y final del instrumento de medida

o CU5 - Programación de mantenimiento preventivo

Programación de mantenimiento Orden de Siguiente Mantenimiento


Asistente
preventivo
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Lista de Equipo Listado de Mantenimiento

Ilustración 54 CU5 - Programación de mantenimiento preventivo

IDENTIFICADOR CU-05
NOMBRE Programacion de mantenimiento preventivo
ACTORES Asistente
DESCRIPCION Cronogramacion de mantenimiento del equipo
según el sistema a dar mantenimiento y la
cantidad de horas de trabajo
o CU6 – Mantenimiento de Maquinaria

Orden de Matenimiento Registro de Mantenimiento


Asistente
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Asignacion de Gastos Requerimientos de Mantenimiento Cotizacion de Requerimientos

Asistente Contable

Ilustración 55 CU6 – Mantenimiento de Maquinaria

IDENTIFICADOR CU-06
NOMBRE Mantenimiento de maquinaria

pág. 107
ACTORES Asistente, Asistente Contable
DESCRIPCION se realiza el mantenimiento de la maquinaria
según el sistema's indicado
o CU7 – Trámites de Permisos

Alertas de Vencimientos

Reguladora
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Listado de Permisos y
Requerimientos Asistente
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Listado de Maquinaria
Certificadora
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio) Permisos de Tramites

Ilustración 56 CU7 – Trámites de Permisos

IDENTIFICADOR CU-07
NOMBRE Tramite de permisos/otros
ACTORES Asistente, entidades del estado
DESCRIPCION tramite de permiso de circulacion, trajeta de propiedad,
soat, reviciones tecnicas, etc
o CU8 – Liquidación de Alquiler de Equipo

Seleccionar Proveedor Seleccion de Vale de Alquiler

Listar Reportes Parametro de Maquinaria

Doc. Liquidacion
Asistente
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Ilustración 57 CU8 – Liquidación de Alquiler de Equipo

IDENTIFICADOR CU-08
NOMBRE Liquidacion de alquiler de equipo
ACTORES Asistente, proveedor/cliente

pág. 108
DESCRIPCION Consolidado de reportes de equipo, informacion
necesaria para efectuar pago/ cobro a
proveedor/cliente por servicios prestados
o CU9 – Liquidación de Combustible Vendido

Seleccionar Proveedor Seleccion de Vale de Vendido

Listar Reportes Parametro de Maquinaria

Doc. Liquidacion
Asistente
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Ilustración 58 CU9 – Liquidación de Combustible Vendido

IDENTIFICADOR CU-9
NOMBRE Liquidación de combustible Vendido
ACTORES Asistente
DESCRIPCION Consolidado de reportes de equipo, información
necesaria para efectuar pago/ cobro a
proveedor/cliente por combustible consumido
o CU10 – Liquidación de Combustible Comprado

Seleccionar Proveedor
Periodo de Fechas

Listado de Vale de Combustible

Doc. Liquidacion
Asistente
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Ilustración 59 CU10 – Liquidación de Combustible Comprado

IDENTIFICADOR CU-10
NOMBRE Liquidacion de combustible
ACTORES Asistente, proveedor/cliente

pág. 109
DESCRIPCION Consolidado de reportes de equipo, información necesaria
para efectuar pago/ cobro a proveedor/cliente por
combustible consumido
 C11 – Control de Ingreso

Tipo Combustible

Seleccionar Equipo
Listar Proveedor

Operador
Asistente (f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio) Registro de Ingreso

Controlador
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Ilustración 60 C11 – Control de Ingreso

IDENTIFICADOR CU-11
NOMBRE Control de Ingreso
ACTORES Asistente, proveedor
DESCRIPCION Registro de los tickets de entrega de combustible de parte del
proveedor a las unidades o contenedores
o CU12 - Control de Salida

Listado de Equipo

Registro de Salida de Combustible


Controlador
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Ilustración 61 CU12 - Control de Salida

IDENTIFICADOR CU-12
NOMBRE Control de Salida

pág. 110
ACTORES Asistente
DESCRIPCION transporte de contenedores hacia los centros de costo
4.3.1.2.6. Clasificación de casos de uso
CU-01 Registro de maquinaria
CU-02 Alquiler de maquinaria
CU-03 Transporte de maquinaria
Alta
CU-04 Registro de reporte de equipo
CU-05 Programación de mantenimiento preventivo
CU-06 Mantenimiento de maquinaria
CU-07 Tramite de permisos/otros
Media CU-08 Liquidación de alquiler de equipo
CU-09 Liquidación de combustible vendido
CU-10 Liquidación de combustible comprado
Baja CU-11 Control de Ingreso
CU-12 Control de Salida
Tabla 22 Clasificación de casos de uso

pág. 111
pág. 112
Alquiler de Maquinaria a un Cliente
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego... Control de Entrada Control de Ingreso
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego...
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego...

Gestion de Alquiler
(from Gestion de Procesos)
Gestion de Combustible
4.3.2. Análisis del Sistema

(from Gestion de Procesos)

Tramite de Permiso
Transporte de Maquinaria
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego...
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego...

Registro de Maquinaria
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego...
Liquid. de alquiler de Equipo
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego...

Gestion de
Maquinaria
Gestion de Pagos Registro de Reporte de Equipo Mantenimiento de Maquinaria
(from Gestion de Procesos) (f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego...
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego...

Liquid. de Combustible Comprado


(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego...

Ilustración 62 Identificación de los paquetes de análisis en función de los casos de uso


Liquid. combustible vendido Programacion de Mantenimiento Preventivo
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego... (f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego...
4.3.2.1. Identificación de los paquetes de análisis en función de los casos de uso
pág. 113
Cliente Orden de alquiler
dominio

(from Modelamie...

Especif icaciones Gestion de Alquiler


Orden de Transporte
(f rom Gestion de Procesos)

Orden de Entrada de Combustible

Reporte de Maquinaria Orden de Mantenimiento

Orden de Salida de Combustible Orden de Pago Operador


(from Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Maquinaria

Gestion de Combustible
Gestion de Maquinaria
(f rom Gestion de Procesos)

Ilustración 63 Identificación de paquetes de análisis en función de las clases de dominio


...) de analisis en f uncion de los casos de uso)
(f rom Identif icacion de los paquetes
4.3.2.2. Identificación de paquetes de análisis en función de las clases de
4.3.3. Análisis de caso de usos
4.3.3.1. Diagramas de clases, interfaz y control del caso de uso:
4.3.1.2.7. CU-01-Registro de maquinaria

Listar Maquinarias Validar Informacion

Asistente GUI:Registro de Maquinaria Registrar maquinaria Maquinaria


(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Ilustración 64 CU-01-Registro de maquinaria

4.3.1.2.8. CU-02- Alquiler de maquinaria

Cliente
Listar Clientes Registrar Cliente
(f rom Modelamiento)

Asistente Orden de alquiler


GUI: Alquiler de Maquinaria Alquilar Maquinaria
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Operador
Listar Operadores
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Especificaciones
Listar Especifiaciones Registrar Especificaciones
(f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Ilustración 65 CU-02- Alquiler de maquinaria

4.3.1.2.9. CU-03- Transporte de maquinaria

Maquinaria
Listado de Maquinaria
(f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Asistente Orden de Transporte


GUI: Transporte Maquinaria Transporte de Maquinaria
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Ilustración 66 CU-03- Transporte de maquinaria

pág. 114
4.3.1.2.10. CU-04- Registro de Reporte de Equipo

Controlador Reporte de Maquinaria


GUI: Registro de reporte de Equipo Registro de Reporte de Equipo
(f rom Modelado de Casos
...) de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Ilustración 67 CU-04- Registro de Reporte de Equipo

4.3.1.2.11. CU-05- Programación de mantenimiento preventivo

Asistente Orden de Mantenimiento


GUI: Programacion de mantenimiento de equipo Programacion de Mantenimineto
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Listado de Mantenimiento Listar Equipo

Ilustración 68 CU-05- Programación de mantenimiento preventivo

4.3.1.2.12. CU-06- Mantenimiento de maquinaria

Orden de Mantenimiento
Asistente
GUI:Mantenimiento de Maquinaria Registro de Mantenimiento
(f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Requerimientos de Mantenimiento Asigacion de gatos

Asistente Contable
GUI: Cotizacion Cotizacion de Mantenimiento
(f rom Caso de Uso Extendido)

Ilustración 69 CU-06- Mantenimiento de maquinaria

pág. 115
4.3.1.2.13. CU-07- Tramite de permisos y otros

Asistente GUI: Permisosy Requerimientos Maquinaria


Permisos de Tramites
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Listado de Permisos y Requerimientos Listado de Maquinaria

Alertas de Vencimientos

Ilustración 70 CU-07- Tramite de permisos y otros

4.3.1.2.14. CU-08- Liquidación de alquiler de equipo

Asistente Liquidar Orden de Pago


GUI:Liquidacion de alquiler de equipo
(f rom Modelado de Casos
...) de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Seleccion de vale de alquiler Seleccionar Proveedor LIstar Reportes

Ilustración 71 CU-08- Liquidación de alquiler de equipo

4.3.1.2.15. CU-09- Liquidación de combustible vendido

Asistente Liquidar Orden de Pago


GUI: Liquidacion de Combustible Vendido
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Seleccionar Proveedor LIstar Reportes


Seleccion de vale de venta

Ilustración 72 CU-09- Liquidación de combustible vendido

pág. 116
4.3.1.2.16. CU-10- Liquidación de combustible comprado

Asistente GUI:Liquidacion de combustible comprado Orden de Pago


Liquidacion de Vale de Combustile
(from Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego... (from Identifcacion de Paquetes por clases de domi...

Seleccion de Proveedor

Ilustración 73 CU-10-Liquidación de combustible comprado

4.3.1.2.17. CU-11- Control de Ingreso

Asistente Orden de Entrada de Combustible


GUI: Control de Ingreso Registrar control ingreso
(from Modelado de Casos
...) de Uso del Diseño de Negocio) (from Identifcacion de Paquetes por clases de domi...

Ilustración 74 CU-11- Control de Ingreso

4.3.1.2.18. CU-12- Control de Salida

Asistente GUI: Control de Salida Orden de Salida de Combustible


Registrar control de salida
(from Modelado de Casos...)
de Uso del Diseño de Negocio) (from Identifcacion de Paquetes por clases de domi...

Ilustración 75 CU-12- Control de salida

pág. 117
4.3.3.2. Diagrama de Dominio

Especificaciones Orden de alquiler Orden de Transporte

<<entity>>
Orden de Pago Reporte de Maquinaria Maquinaria Orden de Mantenimiento
Cliente

...

Orden de Salida de Combustible


...
Orden de Entrada de Combustible

Ilustración 76 Diagrama de Dominio

4.3.3.3. Diagrama de despliegue

Servidor de Servidor de
Aplicaciones Base de datos

Switch Router
Firewall

PC1 PC2
Internet (ISP) Router

PC3 PC4 PC5

Ilustración 77 Diagrama de Despliegue

pág. 118
4.4. FASE DE ELABORACIÓN
4.4.1. Requerimientos de Sistema

Requerimientos Requerimientos No
Funcionales Funcionales

Modelado de Diseño del Negocio

(from MODELADO DE NEGOCIO)

Ilustración 78 Requerimientos de Sistemas

4.4.1.1. Requerimientos Funcionales

Se registrará Reprorte de equipo


Maquinarias

Se registrará el ingreso Reporte de


de combustible Alqyuiler

Se registra alquiler Busqueda de reparticion de


combustible por: fecha, clien...

Se registra la salida del Analisis de combustible


combustible

Se registra los vales de Reporte de combustible


alquiler donde se
agrupan los reportes de
equipo Busqueda de alquiler por: fecha,
Modelado de Diseño del Negocio proveedor, cliente, centro de
Liquidación de alquiler
costo y equpo
(from MODELADO DE NEGOCIO)

Liquidacion de
Combustible

Ilustración 79 Requerimientos Funcionales

4.4.1.2. Requerimientos no Funcionales


- Rapidez y factibilidad en las consultas de datos.
- Mejor control del en el uso de combustible
- Facilidad de Uso debido a su interfaz amigable y sencilla
- Habilitar permisos de usuarios con periodos de trabajo, por módulo e
interfaz.
- Seguridad en la elaboración del sistema.

pág. 119
4.4.2. Encontrando Casos de Uso
Tabla 23 Encontrando Casos de Uso

Caso de Uso Descripción Nuevo


CU-01 Registro de maquinaria
CU-02 Alquiler de maquinaria
CU-03 Registro de reporte de equipo
CU-04 Control de Ingreso
CU-05 Control de Salida
CU-06 Liquidación de alquiler de equipo
CU-07 Liquidación de combustible vendido
CU-08 Liquidación de combustible comprado
CU-09 Programación de mantenimiento preventivo
CU-10 Mantenimiento de maquinaria
CU-11 Transporte de maquinaria
CU-12 Tramite de permisos/otros
CU-13 Acceder al Sistema X
4.4.3. Especificaciones de Casos de Uso

Programacion de Mantenimiento Mantenimiento de Maquinaria


Preventivo
Proveedor
Registro de Maquinaria

Liquid. de Combustible Comprado

Tramite de Permiso Reguladora

Asistente
Control de Ingreso

Alquiler de Maquinaria a un Cliente Transporte de Maquinaria


Certificadora
Cliente
Control de Salida
(f rom Modelamiento)
Controlador

Liquid. de alquiler de Equipo


Operador

Acceder al Sistema

Registro de Reporte de Equipo


Liquid. combustible vendido

Ilustración 80 Especificaciones de Caso de Uso

pág. 120
4.4.4. Diagrama de Casos de Uso Extendido
4.4.4.1. CU1- Registro de Maquinaria

Registro de Maquinaria
(from Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Proveedor
Asistente
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio) <<include>>

Verificacion de datos

Ilustración 81 CU1- Registro de Maquinaria

IDENTIFICADOR CU-01
NOMBRE Registro de maquinaria
ACTORES Asistente, Contabilidad
DESCRIPCION se verifica en contabilidad la adquisición de nueva maquinaria y se
registra en el inventario de equipos
Secuencia de Pasos Normal
Cliente Sistema
1. Ingresa al formulario de Registro
de Maquinaria
2. Mostar formulario
3. Llenar datos maquinaria
4. Corroborar información de formulario
5. Enviar información del formulario
6. Verificar información con el registro del
proveedor (A1)
7. Enviar Mensaje de confirmación de existo
8. Aceptar mensaje de éxito
9. Actualizar la base de datos
Secuencia alternativa
A1
1. Mostrar mensaje de error
2. Corregir errores mostrados
3. Reenviar los formularios
4. Verificar información con el registro del
proveedor
5. Aceptar mensaje de éxito
6. Actualizar la base de datos
Post Condición: Base de datos actualizada, Registro de maquinaria

pág. 121
4.4.4.2. CU2-Alquiler de maquinaria.

Consulta de Maquinarias

<<include>>

Alquiler de Maquinaria a un Cliente


Cliente Asistente
(from Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)
(f rom Modelamiento) (f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

<<include>>

<<include>>

Lista de Especificaciones Seleccionar Operador

Transporte de Maquinaria
(from Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Ilustración 82 CU2-Alquiler de maquinaria

IDENTIFICADOR CU-02
NOMBRE Alquiler de maquinaria a un cliente
ACTORES Cliente, Asistente
DESCRIPCION se registra el alquiler, tiempos, precios del servicio
Secuencia de Pasos Normal
Cliente Sistema
1. Ingresa al formulario de Alquiler
de Maquinaria
2. Mostar formulario
3. Llenar datos de alquiler
4. Corroborar información de formulario
5. Enviar información del formulario
6. Verificar información con la base de datos
(A1)
7. Enviar Mensaje de confirmación de existo
8. Aceptar mensaje de éxito
9. Actualizar la base de datos
Secuencia alternativa
A1
1. Mostrar mensaje de error
2. Corregir errores mostrados
3. Reenviar los formularios
4. Verificar información con la base de datos
5. Aceptar mensaje de éxito
6. Actualizar la base de datos
Post Condición: Base de datos actualizada, Registro de alquiler de maquinaria ,
generación de Orden de Alquiler

pág. 122
4.4.4.3. CU3 - Transporte de Maquinaria

Seguimiento de Transporte

Transporte de Maquinaria
Asistente Operador
(from M odelado de Casos de Uso del Diseño de Negoci o)
(f rom Modelado de Casos
...) de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Modelado de Casos
...) de Uso del Diseño de Negocio)

Estado de Maquinaria

Gestion del Transporte Acondicionamiento del Transporte

Ilustración 83 CU3 - Transporte de Maquinaria

IDENTIFICADOR CU-03
NOMBRE Transporte de maquinaria
ACTORES Asistente
DESCRIPCION se transporta la maquinaria a una ubicación especifica
Secuencia de Pasos Normal
Cliente Sistema
1. Ingresa al formulario de
Transporte de Maquinaria
2. Mostar formulario
3. Llenar datos de transporte de
maquinaria
4. Corroborar información de formulario
5. Enviar información del formulario
6. Verificar información con la base de datos
(A1)
7. Enviar Mensaje de confirmación de existo
8. Aceptar mensaje de éxito
9. Actualizar la base de datos
Secuencia alternativa
A1
1. Mostrar mensaje de error
2. Corregir errores mostrados
3. Reenviar los formularios
4. Verificar información con la base de datos
5. Aceptar mensaje de éxito
6. Actualizar la base de datos
Post Condición: Base de datos actualizada, generación de orden de transporte

pág. 123
4.4.4.4. CU4 – Registro de Reporte de Equipo

Control de Salida Almacenero

(from M odelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

<<include>>

Registro de Reporte de Equipo


Operador
(from M odelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)
(f rom Modelado de Casos
...) de Uso del Diseño de Negocio)

Verificacion Carga al Sistema


Controlador Asistente
(f rom Modelado de Casos
...) de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Modelado de Casos
...) de Uso del Diseño de Negocio)

Ilustración 84 CU4 – Registro de Reporte de Equipo

IDENTIFICADOR CU-04
NOMBRE Registro de reporte de equipo
ACTORES Operario, Controlador, asistente
DESCRIPCION en campo se registra un documento fisico indicando el trabajo realizado por el
equipo indicando hora de inicio, hora de fin y estado inicial y final del
instrumento de medida
Secuencia de Pasos Normal
Cliente Sistema
1. Ingresa al formulario de Registro
de reporte de equipo
2. Mostar formulario
3. Llenar datos de reporte
4. Corroborar información de formulario
5. Enviar información del formulario
6. Verificar información con la base de datos
(A1)
7. Enviar Mensaje de confirmación de existo
8. Aceptar mensaje de éxito
9. Actualizar la base de datos
Secuencia alternativa
A1
1. Mostrar mensaje de error
2. Corregir errores mostrados
3. Reenviar los formularios
4. Verificar información con la base de datos
5. Aceptar mensaje de éxito
6. Actualnizar la base de datos
Post Condición: Base de datos actualizada, Registro de reporte de equipo

pág. 124
4.4.4.5. CU5 - Programación de mantenimiento preventivo

Programación de mantenimiento Orden de Siguiente Mantenimiento


Asistente
preventivo
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Lista de Equipo Listado de Mantenimiento

Ilustración 85 CU5 - Programación de mantenimiento preventivo

IDENTIFICADOR CU-05
NOMBRE Programacion de mantenimiento preventivo
ACTORES Asistente
DESCRIPCION Programacion de mantenimiento del equipo según el sistema a dar
mantenimiento y la cantidad de horas de trabajo
Secuencia de Pasos Normal
Cliente Sistema
1. Ingresa al formulario de
Programación de mantenimiento
preventivo
2. Mostar formulario
3. Llenar datos
4. Corroborar información de formulario
5. Enviar información del formulario
6. Verificar información con la base de datos
(A1)
7. Enviar Mensaje de confirmación de existo
8. Aceptar mensaje de éxito
9. Actualizar la base de datos
Secuencia alternativa
A1
1. Mostrar mensaje de error
2. Corregir errores mostrados
3. Reenviar los formularios
4. Verificar información con la base de datos
5. Aceptar mensaje de éxito
6. Actualizar la base de datos
Post Condición: Base de datos actualizada, Orden de Mantenimiento

pág. 125
4.4.4.6. CU6 – Mantenimiento de Maquinaria

Orden de Matenimiento Registro de Mantenimiento


Asistente
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Asignacion de Gastos Requerimientos de Mantenimiento Cotizacion de Requerimientos

Asistente Contable

Ilustración 86 CU6 – Mantenimiento de Maquinaria

IDENTIFICADOR CU-06
NOMBRE Mantenimiento de maquinaria
ACTORES Asistente, Asistente Contable
DESCRIPCION se realiza el mantenimiento de la maquinaria según el sistema's indicado
Secuencia de Pasos Normal
Cliente Sistema
1. Ingresa al formulario de
Mantenimiento de maquinaria
2. Mostar formulario
3. Llenar datos
4. Corroborar información de formulario
5. Enviar información del formulario
6. Verificar información con la base de datos
(A1)
7. Enviar Mensaje de confirmación de existo
8. Aceptar mensaje de éxito
9. Actualizar la base de datos
Secuencia alternativa
A1
1. Mostrar mensaje de error
2. Corregir errores mostrados
3. Reenviar los formularios
4. Verificar información con la base de datos
5. Aceptar mensaje de éxito
6. Actualizar la base de datos
Post Condición: Base de datos actualizada, Orden de Mantenimiento

pág. 126
4.4.4.7. CU7 – Trámites de Permisos

Alertas de Vencimientos

Reguladora
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Listado de Permisos y
Requerimientos Asistente
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Listado de Maquinaria
Certificadora
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio) Permisos de Tramites

Ilustración 87 CU7 – Trámites de Permisos

IDENTIFICADOR CU-07
NOMBRE Tramite de permisos/otros
ACTORES Asistente, entidades del estado
DESCRIPCION tramite de permiso de circulacion, trajeta de propiedad, soat, reviciones
tecnicas, etc
Secuencia de Pasos Normal
Cliente Sistema
1. Ingresa al formulario de Tramites
de permisos/otros
2. Mostar formulario
3. Llenar datos
4. Corroborar información de formulario
5. Enviar información del formulario
6. Verificar información con la base de datos
(A1)
7. Enviar Mensaje de confirmación de existo
8. Aceptar mensaje de éxito
9. Actualizar la base de datos
Secuencia alternativa
A1
1. Mostrar mensaje de error
2. Corregir errores mostrados
3. Reenviar los formularios
4. Verificar información con la base de datos
5. Aceptar mensaje de éxito
6. Actualizar la base de datos
Post Condición: Base de datos actualizada.

pág. 127
4.4.4.8. CU8 – Liquidación de Alquiler de Equipo

Seleccionar Proveedor Seleccion de Vale de Alquiler

Listar Reportes Parametro de Maquinaria

Doc. Liquidacion
Asistente
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Ilustración 88 CU8 – Liquidación de Alquiler de Equipo

IDENTIFICADOR CU-08
NOMBRE Liquidación de alquiler de equipo
ACTORES Asistente, proveedor/cliente
DESCRIPCION Consolidado de reportes de equipo, información necesaria para
efectuar pago/ cobro a proveedor/cliente por servicios prestados
Secuencia de Pasos Normal
Cliente Sistema
1. Ingresa al formulario de Tramites
de permisos/otros
2. Mostar formulario
3. Llenar datos
4. Corroborar información de formulario
5. Enviar información del formulario
6. Verificar información con la base de datos
(A1)
7. Enviar Mensaje de confirmación de existo
8. Aceptar mensaje de éxito
9. Actualizar la base de datos
Secuencia alternativa
A1
1. Mostrar mensaje de error
2. Corregir errores mostrados
3. Reenviar los formularios
4. Verificar información con la base de datos
5. Aceptar mensaje de éxito
6. Actualizar la base de datos
Post Condición: Base de datos actualizada.

pág. 128
4.4.4.9. CU9 – Liquidación de Combustible Vendido

Seleccionar Proveedor Seleccion de Vale de Vendido

Listar Reportes Parametro de Maquinaria

Doc. Liquidacion
Asistente
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Ilustración 89 CU9 – Liquidación de Combustible Vendido

IDENTIFICADOR CU-9
NOMBRE Liquidación de combustible Vendido
ACTORES Asistente
DESCRIPCION Consolidado de reportes de equipo, información necesaria
para efectuar pago/ cobro a proveedor/cliente por
combustible consumido
Secuencia de Pasos Normal
Cliente Sistema
1. Ingresa al formulario de
Liquidación de combustible
vendido
2. Mostar formulario
3. Llenar datos
4. Corroborar información de formulario
5. Enviar información del formulario
6. Verificar información con la base de datos
(A1)
7. Enviar Mensaje de confirmación de existo
8. Aceptar mensaje de éxito
9. Actualizar la base de datos
Secuencia alternativa
A1
1. Mostrar mensaje de error
2. Corregir errores mostrados
3. Reenviar los formularios
4. Verificar información con la base de datos
5. Aceptar mensaje de éxito
6. Actualizar la base de datos
Post Condición: Base de datos actualizada. Orden de pago

pág. 129
4.4.4.10. CU10 – Liquidación de Combustible Comprado

Seleccionar Proveedor
Periodo de Fechas

Listado de Vale de Combustible

Doc. Liquidacion
Asistente
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Ilustración 90 CU10 – Liquidación de Combustible Comprado

IDENTIFICADOR CU-10
NOMBRE Liquidacion de combustible
ACTORES Asistente, proveedor/cliente
DESCRIPCION Consolidado de reportes de equipo, información necesaria para efectuar
pago/ cobro a proveedor/cliente por combustible consumido
Secuencia de Pasos Normal
Cliente Sistema
1. Ingresa al formulario de
Liquidación de combustible
comprado
2. Mostar formulario
3. Llenar datos
4. Corroborar información de formulario
5. Enviar información del formulario
6. Verificar información con la base de datos
(A1)
7. Enviar Mensaje de confirmación de existo
8. Aceptar mensaje de éxito
9. Actualizar la base de datos
Secuencia alternativa
A1
1. Mostrar mensaje de error
2. Corregir errores mostrados
3. Reenviar los formularios
4. Verificar información con la base de datos
5. Aceptar mensaje de éxito
6. Actualizar la base de datos
Post Condición: Base de datos actualizada. Orden de pago

pág. 130
4.4.4.11. C11 – Control de Ingreso

Tipo Combustible

Seleccionar Equipo
Listar Proveedor

Operador
Asistente (f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio) Registro de Ingreso

Controlador
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Ilustración 91 C11 – Control de Ingreso

IDENTIFICADOR CU-11
NOMBRE Control de Ingreso
ACTORES Asistente, proveedor
DESCRIPCION Registro de los tickets de entrega de combustible de parte del proveedor a las
unidades o contenedores
Secuencia de Pasos Normal
Cliente Sistema
1. Ingresa al formulario de Control
de Ingreso
2. Mostar formulario
3. Llenar datos
4. Corroborar información de formulario
5. Enviar información del formulario
6. Verificar información con la base de datos
(A1)
7. Enviar Mensaje de confirmación de existo
8. Aceptar mensaje de éxito
9. Actualizar la base de datos
Secuencia alternativa
A1
1. Mostrar mensaje de error
2. Corregir errores mostrados
3. Reenviar los formularios
4. Verificar información con la base de datos
5. Aceptar mensaje de éxito
6. Actualizar la base de datos
Post Condición: Base de datos actualizada. Orden de pago

pág. 131
4.4.4.12. CU12 - Control de Salida

Listado de Equipo

Registro de Salida de Combustible


Controlador
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Ilustración 92 CU12 - Control de Salida

IDENTIFICADOR CU-12
NOMBRE Control de Salida
ACTORES Asistente
DESCRIPCION transporte de contenedores hacia los centros de costo
Secuencia de Pasos Normal
Cliente Sistema
1. Ingresa al formulario de Control
de Salida
2. Mostar formulario
3. Llenar datos
4. Corroborar información de formulario
5. Enviar información del formulario
6. Verificar información con la base de datos
(A1)
7. Enviar Mensaje de confirmación de existo
8. Aceptar mensaje de éxito
9. Actualizar la base de datos
Secuencia alternativa
A1
1. Mostrar mensaje de error
2. Corregir errores mostrados
3. Reenviar los formularios
4. Verificar información con la base de datos
5. Aceptar mensaje de éxito
6. Actualizar la base de datos
Post Condición: Base de datos actualizada.

pág. 132
4.4.4.13. CU13 – Acceder al sistema

Listar Usuarios

Acceder al Sistema
Usuario
(from Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)
(f rom Modelamiento)

Ilustración 93 CU12 - Control de Salida

IDENTIFICADOR CU-13
NOMBRE Acceder al Sistema
ACTORES Asistente
DESCRIPCION Acceder al sistema
Secuencia de Pasos Normal
Cliente Sistema
10. Ingresa al formulario de Ingreso al Sistema
11. Mostar formulario
12. Llenar datos
13. Corroborar información de formulario
14. Enviar información del formulario
15. Verificar información con la base de
datos (A1)
16. Enviar Mensaje de confirmación de existo
17. Aceptar mensaje de éxito
18. Actualizar la base de datos
Secuencia alternativa
A1
7. Mostrar mensaje de error
8. Corregir errores mostrados
9. Reenviar los formularios
10. Verificar información con la base de datos
11. Aceptar mensaje de éxito
12. Actualizar la base de datos
Post Condición: Base de datos actualizada. Ingreso al sistema

pág. 133
4.4.5. Diseño del Sistema
4.4.5.1. Diagrama de secuencia
4.4.5.1..1. CU-01-Registro de maquinaria

: Asistente : GUI:Registro de Maquinaria : Maquinaria

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Verificar

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9. Actulizar Base de Datos

Actualizar

Ilustración 94 CU-01-Registro de maquinaria

pág. 134
4.4.5.1..2. CU-02- Alquiler de maquinaria

: Asistente : GUI: Alquiler de Maquinaria : Cliente : Especificaciones : Orden de alquiler

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Verificar

Verificar

Verificar

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9. Actulizar Base de Datos

Actualizar

Actualizar

Actualizar

Ilustración 95 CU-02- Alquiler de maquinaria

pág. 135
4.4.5.1..3. CU-03- Transporte de maquinaria

: Asistente : GUI: Transporte Maquinaria : Orden de Transporte

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Ilustración 96 CU-03- Transporte de Maquinaria

pág. 136
4.4.5.1..4. CU-04- Registro de Reporte de Equipo

: Asistente : GUI: Registro de reporte de Equipo : Reporte de Maquinaria

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Ilustración 97 CU-04- Registro de reporte de equipo

pág. 137
4.4.5.1..5. CU-05- Programación de mantenimiento preventivo

: Asistente : GUI: Programacion de : Orden de


mantenimiento de equipo Mantenimiento

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Ilustración 98 CU-05- Programación de mantenimiento preventivo

pág. 138
4.4.5.1..6. CU-06- Mantenimiento de Maquinaria

: Asistente : GUI:Mantenimiento de : Orden de


Maquinaria Mantenimiento

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Actualizar

Ilustración 99 CU-06- Mantenimiento de Maquinaria

pág. 139
4.4.5.1..7. CU-07- Tramites de permisos/otros

: Asistente : GUI: Permisosy : Reporte de Maquinaria


Requerimientos

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Ilustración 100 CU-07- Tramites de permisos/otros

pág. 140
4.4.5.1..8. CU-08- Liquidación de alquiler de equipo

: Asistente : GUI:Liquidacion de alquiler de : Orden de Pago


equipo

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Ilustración 101 CU-08- Liquidación de alquiler de equipo

pág. 141
4.4.5.1..9. CU-09- Liquidación de combustible vendido

: Asistente : GUI: Liquidacion de Combustible : Orden de Pago


Vendido

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Ilustración 102 CU-09- Liquidación de combustible vendido

pág. 142
4.4.5.1..10. CU-10- Liquidación de combustible comprado

: Asistente : GUI:Liquidacion de combustible : Orden de Pago


comprado

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Actualizar

Ilustración 103 CU-10 Liquidación de combustible comprado

pág. 143
4.4.5.1..11. CU-11- Control de Ingreso

: Asistente : GUI: Control de : Orden de Pago


Ingreso

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Actualizar

Ilustración 104 CU-11- Control de Ingreso

pág. 144
4.4.5.1..12. CU-12- Control de Salida

: Asistente : GUI: Control de : Orden de Pago


Salida

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Ilustración 105 CU-12- Control de Salida

pág. 145
4.4.5.1..13. CU-13- Acceder al Sistema

: Asistente : GUI: Control de Ingreso : Usuario

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6. Verificar Informacion

Verificar

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8. Aceptar Formulario

9. Actulizar Base de Datos

Actualizar

Ilustración 106 CU-13- Acceder al Sistema

pág. 146
pág. 147
Alquiler de Maquinaria a un Cliente
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego... Control de Entrada Control de Ingreso
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego...
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego...

Gestion de Alquiler
(from Gestion de Procesos)
Gestion de Combustible
(from Gestion de Procesos)

Tramite de Permiso
Transporte de Maquinaria
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego...
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego...

Registro de Maquinaria
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego...
Liquid. de alquiler de Equipo
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego...

Gestion de
Maquinaria
Gestion de Pagos Registro de Reporte de Equipo Mantenimiento de Maquinaria
(from Gestion de Procesos) (f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego...
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego...

Liquid. de Combustible Comprado


(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego... Liquid. combustible vendido Programacion de Mantenimiento Preventivo

Ilustración 107 Identificación de los paquetes de análisis en función de los casos de uso
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego... (f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego...
4.4.5.2. Identificación de los paquetes de análisis en función de los casos de uso
pág. 148
Cliente Orden de alquiler
dominio

(from Modelamie...

Especif icaciones Gestion de Alquiler


Orden de Transporte
(f rom Gestion de Procesos)

Orden de Entrada de Combustible

Reporte de Maquinaria Orden de Mantenimiento

Orden de Salida de Combustible Orden de Pago Operador


(from Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Maquinaria

Gestion de Combustible
Gestion de Maquinaria
(f rom Gestion de Procesos)
...) de analisis en f uncion de los casos de uso)
(f rom Identif icacion de los paquetes

Ilustración 108 Identificación de paquetes de análisis en función de las clases de dominio


4.4.5.3. Identificación de paquetes de análisis en función de las clases de
4.4.5.4. Diagramas de clases, interfaz y control del caso de uso:
4.4.5.4..1. CU-01-Registro de maquinaria

Listar Maquinarias Validar Informacion

Asistente GUI:Registro de Maquinaria Registrar maquinaria Maquinaria


(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Ilustración 109 CU-01-Registro de maquinaria

4.4.5.4..2. CU-02- Alquiler de maquinaria

Cliente
Listar Clientes Registrar Cliente
(f rom Modelamiento)

Asistente Orden de alquiler


GUI: Alquiler de Maquinaria Alquilar Maquinaria
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Operador
Listar Operadores
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Especificaciones
Listar Especifiaciones Registrar Especificaciones
(f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Ilustración 110 CU-02- Alquiler de maquinaria

4.4.5.4..3. CU-03- Transporte de maquinaria

Maquinaria
Listado de Maquinaria
(f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Asistente Orden de Transporte


GUI: Transporte Maquinaria Transporte de Maquinaria
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Ilustración 111 CU-03- Transporte de Maquinaria

pág. 149
4.4.5.4..4. CU-04- Registro de Reporte de Equipo

Controlador Reporte de Maquinaria


GUI: Registro de reporte de Equipo Registro de Reporte de Equipo
(f rom Modelado de Casos
...) de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Ilustración 112 CU-04- Registro de reporte de equipo

4.4.5.4..5. CU-05- Programación de mantenimiento preventivo

Asistente Orden de Mantenimiento


GUI: Programacion de mantenimiento de equipo Programacion de Mantenimineto
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Listado de Mantenimiento Listar Equipo

Ilustración 113 CU-05- Programación de mantenimiento preventivo

4.4.5.4..6. CU-06- Mantenimiento de Maquinaria

Orden de Mantenimiento
Asistente
GUI:Mantenimiento de Maquinaria Registro de Mantenimiento
(f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio)

Requerimientos de Mantenimiento Asigacion de gatos

Asistente Contable
GUI: Cotizacion Cotizacion de Mantenimiento
(f rom Caso de Uso Extendido)

Ilustración 114 CU-06- Mantenimiento de Maquinaria

pág. 150
4.4.5.4..7. CU-07- Tramites de permisos/otros

Asistente GUI: Permisosy Requerimientos Maquinaria


Permisos de Tramites
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Listado de Permisos y Requerimientos Listado de Maquinaria

Alertas de Vencimientos

Ilustración 115 CU-07- Tramites de permisos/otros

4.4.5.4..8. CU-08- Liquidación de alquiler de equipo

Asistente Liquidar Orden de Pago


GUI:Liquidacion de alquiler de equipo
(f rom Modelado de Casos
...) de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Seleccion de vale de alquiler Seleccionar Proveedor LIstar Reportes

Ilustración 116 CU-08- Liquidación de alquiler de equipo

4.4.5.4..9. CU-09- Liquidación de combustible vendido

Asistente Liquidar Orden de Pago


GUI: Liquidacion de Combustible Vendido
(f rom Modelado de Casos de Uso del Diseño de Negocio) (f rom Identif cacion de Paquetes por clases de dominio)

Seleccionar Proveedor LIstar Reportes


Seleccion de vale de venta

Ilustración 117 CU-09- Liquidación de combustible vendido

pág. 151
4.4.5.4..10. CU-10- Liquidación de combustible comprado

Asistente GUI:Liquidacion de combustible comprado Orden de Pago


Liquidacion de Vale de Combustile
(from Modelado de Casos de Uso del Diseño de Nego... (from Identifcacion de Paquetes por clases de domi...

Seleccion de Proveedor

Ilustración 118 CU-10 Liquidación de combustible comprado

4.4.5.4..11. CU-11- Control de Ingreso

Asistente Orden de Entrada de Combustible


GUI: Control de Ingreso Registrar control ingreso
(from Modelado de Casos
...) de Uso del Diseño de Negocio) (from Identifcacion de Paquetes por clases de domi...

Ilustración 119 CU-11- Control de Ingreso

4.4.5.4..12. CU-12- Control de Salida

Asistente GUI: Control de Salida Orden de Salida de Combustible


Registrar control de salida
(from Modelado de Casos...)
de Uso del Diseño de Negocio) (from Identifcacion de Paquetes por clases de domi...

Ilustración 120 CU-12- Control de Salida

4.4.5.4..13. CU-13- Acceder al Sistema

Usuario. Usuario
GUI: Acceder al Sistema Acceder al sistema
(f rom Modelamiento)

Ilustración 121 CU-13- Acceder al Sistema

pág. 152
1.1.1.1. Diagrama de Dominio

Especificaciones Orden de alquiler Orden de Transporte

<<entity>>
Orden de Pago Reporte de Maquinaria Maquinaria Orden de Mantenimiento
Cliente

...

Orden de Salida de Combustible


...
Orden de Entrada de Combustible

Ilustración 122 Diagrama de Dominio

1.1.1.2. Diagrama de despliegue

Servidor de Servidor de
Aplicaciones Base de datos

Switch Router
Firewall

PC1 PC2
Internet (ISP) Router

PC3 PC4 PC5

Ilustración 123 Diagrama de Despliegue

pág. 153
Bibliografía
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http://www.ecured.cu/index.php/Gesti%C3%B3n_de_la_Informaci%C3%B3n

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pág. 154

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