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 Índice
Introducción 3
Resumen capítulo 3 “La naturaleza del cambio planeado” 4
Modelo de cambio Kurt Lewin 5
Programa para la organización flexible 5
Modelo Ralph Kilmann 6

Modelo Burke-Litwin 7
Modelo de Planeación 7
Modelo de Investigación-Acción 8
Modelo del cambio planeado Faria Mello 9
Contrato 11
Análisis general 12
Desarrollo caso 3.2 “Joaquin Gómez” 13
Conclusión

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 Introducción

En el presente trabajo, se expondrá el resumen completo del capítulo 3 “La naturaleza del cambio

planeado” del libro “Desarrollo Organizacional”, principios y aplicaciones de Rafael Guízar Montúfar,

en el cual se describen los modelos de Kurt Lewin, Ralph Kilmann, Burke-Litwin, modelo de

Planeación, modelo de Investigación- Acción y el modelo de cambio planeado de Faria Mello, con el

detalle de las fases por las cuales atraviesa cada modelo. También algunas especificaciones del contrato

a realizarse entre el agente de cambio y un cliente cuando se detalla el plan a realizar para el desarrollo

organizacional.

Se expondrá un análisis del capítulo y además se expondrá el desarrollo del caso 3.2 “Joaquin Gómez”

del libro “Desarrollo Organizacional”.

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Capítulo 3

La naturaleza del cambio planeado

Los siguientes son factores clave para iniciar con la actitud correcta el cambio de actividades:

1. Palabras corteses en lugar de ásperas réplicas.

2. Sonrisas en lugar de miradas inexpresivas.
3. Entusiasmo en lugar de languidez.
4. Reacción en lugar de indiferencia.
5. Comprensión en lugar de mente cerrada.
6. Afabilidad en lugar de frialdad.
7. Atención en lugar de “dejar pasar”.
8. Paciencia en lugar de irritación.
9. Sinceridad, no simulación.
10. Consideración en lugar de mortificación.
11. Recordar a las personas en lugar de olvidarlas.
En este texto se adoptará el enfoque del cambio planeado, el cual es iniciado e implantado
por los administradores con la ayuda de un consultor de DO, el cual puede pertenecer a la
empresa o ser ajeno a ella.
Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos:
1. Para resolver problemas actuales.
2. Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios.
3. Para impulsar futuros cambios.

La teoría del cambio planeado describe las diferentes fases por las cuales pasa este cuando
se introduce en las organizaciones y explica el proceso temporal de aplicación de los métodos
de DO para ayudar a los miembros de la organización a administrar el cambio.

En este capítulo analizaremos cuatro modelos clásicos de cambio planeado: el modelo de

cambio de Kurt Lewin, el modelo de planeación, el modelo de investigación-acción, el
modelo de cambio planeado de Faria Mello.

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Modelos
1) El modelo de cambio de Kurt Lewin

El modelo de cambio de Kurt Lewin se define como una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento siempre
es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas
impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas). Cuando
ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se
logra “un equilibrio cuasi estacionario”. Para modificar ese estado se puede incrementar las
fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o combinar ambas tácticas.

Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado

1. Descongelamiento: implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su

actual nivel de comportamiento
2. Cambio o movimiento: consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel
dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo
cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: la organización se estabiliza en un nuevo estado de equilibrio, en
el cual con frecuencia necesita apoyo de mecanismos como la cultura, normas,
políticas y estructura organizacionales.

Lewin sostiene que estas 3 fases se pueden lograr si:

1. se determina el problema
2. se identifica la situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio y dirigirlo a la meta

En la fase de descongelamiento prevalece una situación determinante. En el proceso de

cambio, al principio se puede observar un decremento de la productividad y luego se observa
el incremento nuevamente de la productividad debido a que el sujeto ha asimilado el cambio.
En el proceso de recongelamiento, el método se integra como una parte de la actividad normal
de trabajo.
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2) Variantes del modelo de cambio de Kurt Lewin

Consultora W. J. Reddin y Asociados y su programa para la organización flexible

En relación con lo anterior, la firma de consultoría W. J. Reddin y Asociados ofrece el

llamado “programa para la organización flexible”, que logra incrementar de manera notable
la competitividad. El programa se sustenta en el talento de los líderes de la empresa, con lo
cual se logra una clara sinergia organizacional y un compromiso claro con las soluciones.

Fases “programa para la organización flexible”

1.- Descongelamiento: Todo el personal de la empresa debe participar en un proceso de

desaprendizaje que cuestiona la rigidez de las conductas e introduce el liderazgo situacional
como elemento clave para dirigir la energía humana hacia resultados.

2.- Reingeniería: Todo el personal de la empresa debe participar en clínicas de reingeniería

de procesos, lo cual implica un cambio integral de la organización. Se deben definir metas
concretas y objetivas, cuestionar los métodos de trabajo y elaborar planes de acción a corto
y largo plazos. Se debe desarrollar el liderazgo situacional y habilidades esenciales de los
líderes, que constituyen la base para fomentar una cultura de trabajo en equipo, y enfocar la
energía hacia metas estratégicas.

3.- Aseguramiento: Se deben implantar programas de seguimiento y control a partir de un

sistema de información de resultados generados por los líderes y por los equipos autónomos.
Además, se debe remunerar por resultados.

3) Modelo de Ralph Kilmann

Ralph Kilmann especifica los tópicos de ventaja clave que se deben tomar en consideración
para que pueda presentarse un cambio. Las fases que considera este autor son las siguientes:

1. Iniciar el programa
2. Diagnosticar el problema
3. Programar las rutas que se llevarán a cabo
3.1 La cultural

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3.2 La de conformación de equipos de trabajo
3.3 La de habilidades gerenciales
3.4 La indispensable correlación estrategia-estructura, ya que una se basa en la otra
3.5 La de sistema de recompensas que ayuda a que el personal permanezca en la organización
4. Evidenciar las rutas indicadas en la fase anterior
5. Evaluar los resultados obtenidos

4) Modelo Burke-Litwin

Una novedosa variante al modelo de Kurt Lewin es el acuñado por Burke-Litwin, llamado
“Del desempeño individual y de la organización”. Este modelo implica identificar las
variables involucradas en la creación de los cambios.
El cambio de primer orden implica un cambio evolutivo y de adaptación, en el cual se
cambian las características de la organización aunque su naturaleza es la misma.
El cambio de segundo orden implica un cambio revolucionario y alterna en forma
significativa a la organización.
De manera especial en el modelo de Burke-Litwin, se debe establecer una clara distinción
entre el ambiente de la organización y su cultura. En el caso del “ambiente de la
organización”, todas las personas que integran la organización emiten una evaluación sobre
si el lugar de trabajo es adecuado o no, y si existe un clima de calidez o de desinterés respecto
a los objetivos de la organización. Estas evaluaciones se conocen como “estudios de clima
laboral”. En el caso del rubro “cultura de la organización”, se lleva a cabo una evaluación
colectiva de la organización, considerando los valores, normas e hipótesis que la empresa
vivencia en el día a día.

5) Modelo de planeación

El modelo de planeación trata de definir las etapas del cambio planeado. Fue desarrollado
por Lippitt, Watson y Westley, y después modificado y perfeccionado. Los dos principales
conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser compartida libremente

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entre la organización y el agente de cambio, y que esta información es útil solo si después
puede convertirse en planes de acción.
El modelo pone énfasis en desarrollar una meticulosa labor de planeación del proceso de
cambio que permita asegurar el éxito del programa. Esta suele ser una etapa altamente
compleja para las organizaciones que no están dispuestas a aceptar el cambio o a reconocer
que deben hacerlo. (El modelo se puede adecuar a las necesidades de la organización.)

 Exploración: El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos

 Entrada: Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
 Diagnóstico: Identificación de metas específicas de mejoramiento
 Planeación: Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio
 Acción: Implantación de los pasos para la acción
 Estabilización y evaluación: Evaluación para determinar el éxito del cambio y la
necesidad de la acción posterior
 Terminación: Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro

6) Modelo de investigación-acción

En el modelo de investigación-acción, considerado por French como de amplia aplicabilidad,

se estima el cambio planeado como un proceso cíclico que implica colaboración entre los
miembros de la organización y los expertos en DO. Pone énfasis en la recopilación de datos
y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, así como en una cuidadosa
evaluación de los resultados después de realizar la acción, y así sucesivamente.

1. Percepción de problemas por parte de los administradores clave

2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento
3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor
4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores)
5. Diagnóstico conjunto del o los problemas
6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de DO y medios para lograr los
objetivos)
7. Acción
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8. Recopilación de datos después de la acción
9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor
10. Re diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores) y el
consultor
11. Nueva acción
12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción
13. Re diagnóstico de la situación
14. Etcétera (volver al paso 1)

7) Modelo del cambio planeado de Faria Mello

Faria Mello presenta el modelo del cambio planeado que se divide en fases o etapas de
consultoría. Este proceso es cíclico. La fase de entrada puede considerarse como algo que
comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una
especie de subfase del contacto. Faria Mello (1995:13) señala: “Contacto, contrato y entrada
se funden en una gran fase inicial de multicontactos, precontratos y subcontratos, con
diferentes grados de profundidad o como extensión de la entrada”. Ahora bien, el contacto
se puede decir que se trata de una “exploración” entre consultor y cliente, lo cual permite
iniciar un conocimiento mutuo y un examen preliminar de la situación por parte del consultor.

Etapas:
 Contacto: Exploración entre consultor y cliente.
 Contrato: Contrato general + específico, objetivo-plan (esbozo), expectativas y
compromisos mutuos.
 Entrada: Sistema-meta, Hacer contacto con personas, testimoniar receptividad,
confianza, sondear problemas, insatisfacciones.
 Recolección de datos: Entrevistas, observación, convivencia, cuestionarios, consulta
de documentos, reuniones.
 Diagnóstico: Definir situación y necesidades de cambio Identificar y evaluar
problemas, definir objetivos de cambio y meta(s), considerar alternativas, efectos,
costos, riesgos, resistencia. Evaluar potencial de cambio.

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 Planeación de intervenciones: Definir estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas,
programar: actividades, participantes, secuencia, tiempo y recursos.
 Acción: Implantar el plan: actuar sobre/con el sistema-meta
 Institucionalización del cambio planeado: institucionalizar: actitud y método para
solución de problemas.
 Acompañamiento y evaluación: Control de resultados Autoevaluación por el cliente
Evaluación por consultor/técnico.
 Término

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Contrato

Se puede decir que una vez que se ha establecido el contrato, una consecuencia lógica sería
la celebración del mismo, en la cual se estipularán con claridad las expectativas tanto del
llamado sistema-cliente (la empresa) como del agente de cambio (consultor) con respecto
al programa. Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes:
1. Objetivo.
2. Esbozo del plan de trabajo que incluya un cronograma del mismo.
3. Actividades que el consultor deberá desarrollar, horarios de asesoría y honorarios, en caso
de que se trate de un consultor externo. 4. Expectativas y compromisos entre consultor y
cliente.

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Análisis General

De los modelos presentados anteriormente, todos buscan finalmente resolver los problemas
actuales de alguna organización e impulsar cambios en el desarrollo organizacional, si bien
todas tienen distintos nombres para sus fases o etapas a seguir, estas esperan conseguir el
mismo fin.
Los tres modelos clásicos de cambio, que son el de Lewin, Planeación e Investigación-
Acción, son modelos cíclicos, es decir, revisan si existen o van existiendo otros problemas
que deban ser solucionados, es decir, al momento de llegar a término, se vuelve a evaluar.
De estos tres modelos, se puede decir, que el más completo es el de Investigación-Acción,
no solo porque abarca más pasos, sino porque da importancia a la recopilación de datos e
investiga antes de empezar, enfatiza el conocimiento de la ciencia del comportamiento,
explican las actividades del cambio planeado, realizan intervenciones, el uso de grupos y
evalúan futuros problemas.
Es importante, el compromiso que debe adquirir la empresa o “cliente” que contrata un
servicio de “desarrollo organizacional”, esto debido a que es un procedimiento que lleva
tiempo para ver cambios, además de dinero, que dependiendo del tamaño de la organización,
estas no están dispuestas a pagar, y si lo pagan, se desesperan al no ver resultados
instantáneos. Pero a pesar de eso, ya es un gran paso que una empresa quiera contratar estos
servicios ya que se da cuenta de que existe algún tipo de problema en su organización

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DESARROLLO DE CASO

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CONCLUSION

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