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Índice
Introducción 3
Resumen capítulo 3 “La naturaleza del cambio planeado” 4
Modelo de cambio Kurt Lewin 5
Programa para la organización flexible 5
Modelo Ralph Kilmann 6
Modelo Burke-Litwin 7
Modelo de Planeación 7
Modelo de Investigación-Acción 8
Modelo del cambio planeado Faria Mello 9
Contrato 11
Análisis general 12
Desarrollo caso 3.2 “Joaquin Gómez” 13
Conclusión
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Introducción
En el presente trabajo, se expondrá el resumen completo del capítulo 3 “La naturaleza del cambio
planeado” del libro “Desarrollo Organizacional”, principios y aplicaciones de Rafael Guízar Montúfar,
en el cual se describen los modelos de Kurt Lewin, Ralph Kilmann, Burke-Litwin, modelo de
Planeación, modelo de Investigación- Acción y el modelo de cambio planeado de Faria Mello, con el
detalle de las fases por las cuales atraviesa cada modelo. También algunas especificaciones del contrato
a realizarse entre el agente de cambio y un cliente cuando se detalla el plan a realizar para el desarrollo
organizacional.
Se expondrá un análisis del capítulo y además se expondrá el desarrollo del caso 3.2 “Joaquin Gómez”
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Capítulo 3
Los siguientes son factores clave para iniciar con la actitud correcta el cambio de actividades:
La teoría del cambio planeado describe las diferentes fases por las cuales pasa este cuando
se introduce en las organizaciones y explica el proceso temporal de aplicación de los métodos
de DO para ayudar a los miembros de la organización a administrar el cambio.
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Modelos
1) El modelo de cambio de Kurt Lewin
El modelo de cambio de Kurt Lewin se define como una modificación de las fuerzas que
mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento siempre
es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas
impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas). Cuando
ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se
logra “un equilibrio cuasi estacionario”. Para modificar ese estado se puede incrementar las
fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o combinar ambas tácticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado
1. se determina el problema
2. se identifica la situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio y dirigirlo a la meta
Ralph Kilmann especifica los tópicos de ventaja clave que se deben tomar en consideración
para que pueda presentarse un cambio. Las fases que considera este autor son las siguientes:
1. Iniciar el programa
2. Diagnosticar el problema
3. Programar las rutas que se llevarán a cabo
3.1 La cultural
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3.2 La de conformación de equipos de trabajo
3.3 La de habilidades gerenciales
3.4 La indispensable correlación estrategia-estructura, ya que una se basa en la otra
3.5 La de sistema de recompensas que ayuda a que el personal permanezca en la organización
4. Evidenciar las rutas indicadas en la fase anterior
5. Evaluar los resultados obtenidos
4) Modelo Burke-Litwin
Una novedosa variante al modelo de Kurt Lewin es el acuñado por Burke-Litwin, llamado
“Del desempeño individual y de la organización”. Este modelo implica identificar las
variables involucradas en la creación de los cambios.
El cambio de primer orden implica un cambio evolutivo y de adaptación, en el cual se
cambian las características de la organización aunque su naturaleza es la misma.
El cambio de segundo orden implica un cambio revolucionario y alterna en forma
significativa a la organización.
De manera especial en el modelo de Burke-Litwin, se debe establecer una clara distinción
entre el ambiente de la organización y su cultura. En el caso del “ambiente de la
organización”, todas las personas que integran la organización emiten una evaluación sobre
si el lugar de trabajo es adecuado o no, y si existe un clima de calidez o de desinterés respecto
a los objetivos de la organización. Estas evaluaciones se conocen como “estudios de clima
laboral”. En el caso del rubro “cultura de la organización”, se lleva a cabo una evaluación
colectiva de la organización, considerando los valores, normas e hipótesis que la empresa
vivencia en el día a día.
5) Modelo de planeación
El modelo de planeación trata de definir las etapas del cambio planeado. Fue desarrollado
por Lippitt, Watson y Westley, y después modificado y perfeccionado. Los dos principales
conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser compartida libremente
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entre la organización y el agente de cambio, y que esta información es útil solo si después
puede convertirse en planes de acción.
El modelo pone énfasis en desarrollar una meticulosa labor de planeación del proceso de
cambio que permita asegurar el éxito del programa. Esta suele ser una etapa altamente
compleja para las organizaciones que no están dispuestas a aceptar el cambio o a reconocer
que deben hacerlo. (El modelo se puede adecuar a las necesidades de la organización.)
6) Modelo de investigación-acción
Faria Mello presenta el modelo del cambio planeado que se divide en fases o etapas de
consultoría. Este proceso es cíclico. La fase de entrada puede considerarse como algo que
comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una
especie de subfase del contacto. Faria Mello (1995:13) señala: “Contacto, contrato y entrada
se funden en una gran fase inicial de multicontactos, precontratos y subcontratos, con
diferentes grados de profundidad o como extensión de la entrada”. Ahora bien, el contacto
se puede decir que se trata de una “exploración” entre consultor y cliente, lo cual permite
iniciar un conocimiento mutuo y un examen preliminar de la situación por parte del consultor.
Etapas:
Contacto: Exploración entre consultor y cliente.
Contrato: Contrato general + específico, objetivo-plan (esbozo), expectativas y
compromisos mutuos.
Entrada: Sistema-meta, Hacer contacto con personas, testimoniar receptividad,
confianza, sondear problemas, insatisfacciones.
Recolección de datos: Entrevistas, observación, convivencia, cuestionarios, consulta
de documentos, reuniones.
Diagnóstico: Definir situación y necesidades de cambio Identificar y evaluar
problemas, definir objetivos de cambio y meta(s), considerar alternativas, efectos,
costos, riesgos, resistencia. Evaluar potencial de cambio.
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Planeación de intervenciones: Definir estrategia, puntos de acción, apoyo, tácticas,
programar: actividades, participantes, secuencia, tiempo y recursos.
Acción: Implantar el plan: actuar sobre/con el sistema-meta
Institucionalización del cambio planeado: institucionalizar: actitud y método para
solución de problemas.
Acompañamiento y evaluación: Control de resultados Autoevaluación por el cliente
Evaluación por consultor/técnico.
Término
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Contrato
Se puede decir que una vez que se ha establecido el contrato, una consecuencia lógica sería
la celebración del mismo, en la cual se estipularán con claridad las expectativas tanto del
llamado sistema-cliente (la empresa) como del agente de cambio (consultor) con respecto
al programa. Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes:
1. Objetivo.
2. Esbozo del plan de trabajo que incluya un cronograma del mismo.
3. Actividades que el consultor deberá desarrollar, horarios de asesoría y honorarios, en caso
de que se trate de un consultor externo. 4. Expectativas y compromisos entre consultor y
cliente.
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Análisis General
De los modelos presentados anteriormente, todos buscan finalmente resolver los problemas
actuales de alguna organización e impulsar cambios en el desarrollo organizacional, si bien
todas tienen distintos nombres para sus fases o etapas a seguir, estas esperan conseguir el
mismo fin.
Los tres modelos clásicos de cambio, que son el de Lewin, Planeación e Investigación-
Acción, son modelos cíclicos, es decir, revisan si existen o van existiendo otros problemas
que deban ser solucionados, es decir, al momento de llegar a término, se vuelve a evaluar.
De estos tres modelos, se puede decir, que el más completo es el de Investigación-Acción,
no solo porque abarca más pasos, sino porque da importancia a la recopilación de datos e
investiga antes de empezar, enfatiza el conocimiento de la ciencia del comportamiento,
explican las actividades del cambio planeado, realizan intervenciones, el uso de grupos y
evalúan futuros problemas.
Es importante, el compromiso que debe adquirir la empresa o “cliente” que contrata un
servicio de “desarrollo organizacional”, esto debido a que es un procedimiento que lleva
tiempo para ver cambios, además de dinero, que dependiendo del tamaño de la organización,
estas no están dispuestas a pagar, y si lo pagan, se desesperan al no ver resultados
instantáneos. Pero a pesar de eso, ya es un gran paso que una empresa quiera contratar estos
servicios ya que se da cuenta de que existe algún tipo de problema en su organización
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DESARROLLO DE CASO
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CONCLUSION
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