Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Julio 2004
Abstract
Las cuestiones éticas en Recursos Humanos se relacionan con todas las cuestiones que pese
a no estar específicamente reguladas por el marco legal integran lo que los especialistas
denominamos los subsistemas de Recursos Humanos.
En este trabajo nos referiremos a algunos aspectos de mayor relevancia en relación con los
Recursos Humanos. Las cuestiones éticas en relación con los Recursos Humanos incluyen
otros temas no mencionados, como la posibilidad de expresarse libremente, el medio
ambiente, el respecto, el diálogo, el contrato psicológico y muchos otros.
o Las consultoras
o Los empleadores
o Los postulantes
Introducción
Como inicio del tema quisiéramos citar a Adela Cortina (página 24) cuando al enumerar lo
necesario para diseñar una ética de las organizaciones dice: (paso 3) indagar qué hábitos
han de ir adquiriendo la organización en su conjunto y los miembros que la componen
para incorporar esos valores e ir forjándose un carácter que les permita deliberar y tomar
decisiones acertadas en relación con la meta. Adelantándonos a lo que serán las
conclusiones, podemos mencionar que las cuestiones éticas en Recursos Humanos se
relacionan con todas las cuestiones que pese a no estar específicamente reguladas por el
marco legal integran lo que los especialistas denominamos los subsistemas de Recursos
Humanos.
Más adelante y en la página 33 dice Cortina: una ética aplicada a las organizaciones tiene
que tener en cuenta la moral cívica de la sociedad en la que se desarrolla, y que ya
reconoce determinados valores y derechos como compartidos por ella.
A continuación nos referiremos a algunos aspectos de mayor relevancia en relación con los
Recursos Humanos. Las cuestiones éticas en relación con los Recursos Humanos incluyen
otros temas no mencionados, como la posibilidad de expresarse libremente, el medio
ambiente, el respecto, el diálogo, el contrato psicológico y muchos otros.
La privacidad
Sherman (página 138y 139) en su 11ª edición traducida al español en 1998 dice que el
polígrafo o detector de mentiras culminó en los Estados Unidos con la aprobación de la Ley
Federal de Protección al Polígrafo para Empleados de 1988. Sin embargo esta ley plantea
excepciones tales como gobiernos federales, estatales y locales y en relación con la
seguridad nacional. En relación con la actividad privada se permitiría el uso de detector de
mentiras en el caso de robos o fraude. Otra curiosa excepción se relaciona con la industria
farmacéutica. Resulta interesante que el autor mencionado no emita juicio alguno al
respecto, sólo mencione que no está permitido.
Igualdad de oportunidades
La ética en relación con los Recursos Humanos nos lleva inevitablemente al tema de la
discriminación y a la igualdad de oportunidades en el trabajo.
Sherman (página 154 y 155) dice que el tema de las preguntas precontratación es complejo,
que no hay una ley específica que mencione “preguntas prohibidas”. Sin embargo, el
Consejo de Igualdad de Oportunidades en el Empleo observa de manera desfavorable las
preguntas directas o indirectas relativas a raza, color, edad, religión, sexo u origen nacional.
Algunos estados norteamericanos tienen legislaciones más restrictivas al respecto que la ley
federal.
instituto no es sustituir a las asociaciones existentes sino “unir los esfuerzos, defender,
promover y organizar la profesión del consultor en reclutamiento”.
Si bien los códigos de ética marcan la no intromisión en la vida privada, no hay pautas
concretas sobre este aspecto y son “permitidas” preguntas, por ejemplo, sobre el estado
civil de las personas, según surge del articulo de Hubert L’ Hoste, página 93.
Cousey y Jackson citan los aspectos más comunes de discriminación por parte de
empleadores, presentando casos legales para cada uno de ellos:
Por último y dentro de los problemas éticos en relación con los Recursos Humanos se debe
incluir el mobbing7. Ignorado en Francia hasta fines de los años 90, Marie-France
Hirigoyen lo define con las siguientes palabras (página 19) el acoso moral en el trabajo se
define como toda conducta abusiva (gesto, palabra, comportamiento, actitud...) que atenta,
por su repetición y sistematización, contra la dignidad o la integridad física de una
persona, poniendo en peligro su empleo o degradando el ambiente de trabajo. Es una
violencia en pequeñas dosis, que no se advierte y que, sin embargo, es muy destructiva. En
los sectores de producción la violencia es más directa, verbal o física. Cuanto más arriba,
más sofisticadas, perversas y difíciles de advertir son las agresiones. Casi “fuera” de la
temática se puede mencionar el glass ceiling (techo de cristal).
3
The Adams Resume Almanac. Adams Publishing, Massachusets. 1994
4
Vermès, Jean-Paul. Le guide du CV 1998. Les presses du management, Paris, 1998
5
Piccardo, Nicoletta. Estrategias para hacer carrera. Editorial De Vecchi, Barcelona, 1992
6
Alles, Martha Alicia. 200 modelos de currículum. Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997
7
Mobbing deriva del término mob, turba. Según el diccionario mob es turba que puede transformarse en
violenta o causar problemas. La idea se refuerza con un ejemplo dando la idea que mob se relaciona con un
grupo que se reúne alrededor del otro y lo ataca. (Oxford Advanced Learner’s Dictionary, Nueva York, 2000.
Página 818)
Las cuestiones éticas de Recursos Humanos deben ser consideradas más allá del encuadre
legal de cada país y aún de las mismas políticas de la propia organización. Debemos
asegurarnos el comportamiento ético de todos sus integrantes dada la naturaleza de los
factores intervinientes: el management y los empleados.
Las cuestiones éticas mencionadas en la Introducción se relacionan en una gran medida con
temas discriminatorios y éstos son los que más están presentes en los procesos de selección.
Igualdad de Preguntas
oportunidades aceptables
Privacidad
Preguntas
Discriminación NO aceptables
Las organizaciones, aún las que han redactado sus códigos de ética, no tienen muy en claro
cómo “debe ser” la relación con las personas que no pertenecen a la misma pero que al
participar en un proceso de selección toman contacto directo con los procedimientos
internos.
Para abordar este tema desde todas sus aristas será analizado en función de los distintos
actores que intervienen en un proceso de selección, a saber:
En ocasiones pueden existir otros intervinientes: médicos o asistentes sociales, que realicen
diferentes evaluaciones sobre los candidatos –generalmente- finalistas. A los psicólogos u
otros evaluadores, como los de idiomas, los asimilamos al rubro de “consultor externo”
2. Definición del perfil. Este paso debe cubrirse aúnque exista una Descripción del
puesto.
3. Reclutamiento: elección de la o las fuentes de reclutamiento, comunicación de la
búsqueda, etc.
4. Recepción de postulaciones
5. Selección de los candidatos. Entrevistas, evaluaciones diversas.
6. Elección de los finalistas.
7. Entrevista y decisión final por parte del área demandante
8. Negociación y oferta
9. Proceso de admisión
Como se puede apreciar los pasos pueden ser muchos más, ya que cada ítem puede ser, a su
vez, abierto en otros, Así sucede, en general, en un proceso de selección serio y profesional.
Relacionando los actores intervinientes y los pasos, vamos a focalizar este trabajo en los
principales puntos de quiebre de principios éticos por parte de todos los participantes
mencionados más arriba. Existe la creencia que los comportamientos no éticos son
exclusivos de los empleadores y esto no es así. En materia de comportamientos éticos – o
no- todos los actores del proceso tienen una responsabilidad aunque la del empleador pueda
juzgarse mayor.
Para una mejor explicación de este punto partiremos -y según se muestra en el gráfico
siguiente- de lo que de acuerdo a las buenas prácticas sería el procedimiento para la
definición del perfil de una búsqueda: Primero, una organización tiene en funcionamiento
los subsistemas de Recursos Humanos donde uno de ellos es “Análisis y descripción de
puestos”. A partir de un documento que se denomina “Descripción del puesto” se realiza un
nuevo relevamiento o confirmación de necesidades con el área que requiere cubrir la
posición y a partir de allí, se confecciona el perfil de la búsqueda a realizar. Como se
desprende del gráfico un perfil se abre en una serie de requisitos, en grandes rasgos,
agrupados en dos: conocimientos y experiencia por un lado, es decir “los requisitos duros”
y las competencias.
Atracción,
selección e
Análisis y incorporación Desarrollo
descripción y planes de
de puestos DIRECCIÓN sucesión
ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
HUMANOS Capacitación
Remuneraciones y
y
entrenamiento
beneficios
Evaluación PERFIL
de desempeño
Requisitos
excluyentes:
• Conocimientos
• Experiencia
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Requisitos
Datos básicos no excluyentes
Organigrama
Dejando de lado la discriminación, es posible encontrar en los perfiles requisitos que no son
necesarios en función del puesto a cubrir, por ejemplo, idioma inglés si este no será
utilizado en la función. Son maneras encubiertas de discriminación, en algunos casos, y en
otros, reflejan la incapacidad de los funcionarios al solicitar requisitos que no son
necesarios –ni lo serán más adelante- y conforman, en nuestra opinión, un comportamiento
no ético.
Las consultoras
Si bien las consultoras y las agencias de personal temporario actúan “por orden y cuenta”
del empleador, suelen tener un comportamiento autónomo de éstos y serán tratadas como
un actor separado dentro del proceso de selección de personas.
La calidad de atención a los postulantes. Si éstos son llamados para participar en una
búsqueda el trato es de una manera y si la persona se postula de manera espontánea, es
de otra. Desde ya, menos amable en esta segunda variante.
Presentar candidatos “de relleno” al armar una carpeta de finalistas sin comunicárselo al
interesado que cree estar participando con alguna chance en un proceso de selección.
Las consultoras también incurren en algunas prácticas no éticas en relación con el mercado
y que repercute en otras personas: Aceptar lo que se denomina “búsqueda compartida”
donde el consultor trabaja de manera simultánea y no coordinada con otros colegas y “a
riesgo”, es decir sólo cobra honorarios si ingresa un candidato. Esta mala práctica trae
aparejado que un mismo candidato pueda ser presentado por más de un consultor y –
además- sea el propio candidato quién deba dilucidar quién lo presentó primero, en el caso
que sea seleccionado, participando de manera involuntaria –y muchas veces conciente- en
la disputa de honorarios entre colegas, respecto de quién “cubrió” la búsqueda.
8
No nos referimos a la práctica conocida como outplacement brindada seriamente por muchas Consultoras y
profesionales de plaza, sino a algunos denominados “servicios de envío de currículum a diferentes mailings”
donde se cobra un honorario, quizá pequeño para unos y que puede ser importante para un desempleado, para
dar un mal servicio e improductivo.
Los empleadores
Los empleadores y dentro de éstos las oficinas de Recursos Humanos o Empleos incurren
en un sin fin de actos no éticos a lo largo de todo el proceso de selección. Alguno de los
más frecuentes:
La elección de las fuentes de reclutamiento siempre transita por un delgado filo que
oscila entre elegir la fuente más adecuada –que brinde el mayor número de candidatos
que respondan al perfil- o aquella que dará cierta clase de postulantes. Es tan sutil y
delgada la línea que aún con 27 años de experiencia en selección, a veces, me cuesta ver
la diferencia.
Dentro de este aspecto se puede señalar, además, las prácticas inadecuadas en materia
de invasión de la privacidad de las personas. En nuestro país no se utiliza el polígrafo,
como se analizó al inicio de este trabajo, pero sí son muy usuales las preguntas
violatorias de la intimidad, desde sutiles a directamente groseras, estas últimas,
dirigidas en especial a mujeres jóvenes.
Los postulantes
Si bien existe una tendencia a enumerar los comportamientos no éticos por parte de los
empleadores no son los únicos que pueden tenerlos. Algunos clásicos comportamientos no
éticos por parte de los postulantes tienen que ver con la asunción de compromisos que
luego no cumplen. En nuestro país los procesos de selección están basados en compromisos
no escritos. Esto, como es obvio, puede traer consecuencias negativas a todos los
participantes, pero en este punto me voy sólo a referir a la relación con el postulante, por
representar la situación más frecuente. Personas que aceptan un nuevo empleo con todas
sus cláusulas –luego de un proceso de negociación- se fija día y hora de comienzo de la
relación y llegado el día no se presentan por razones diversas: han aceptado otra posición,
han renegociado con su actual empleador, han repensado la situación por cualquier motivo
sin reconocer que “habían aceptado una propuesta y asumido un compromiso” y lo que es
más grave aún, no hay conciencia que esto está mal. Estas situaciones no sólo revelan que
la persona no “posee buenos hábitos de comportamiento”, sino que le acarrean a la empresa
o futuro empleador concretos perjuicios económicos derivados de la pérdida de tiempo y de
la necesidad de reabrir un proceso de selección que se consideraba finiquitado. El lector
podrá decir que esto también lo puede hacer un empleador. Es cierto, pero en 27 años de
profesión me pasó una sola vez que un empleador no cumpliera un compromiso asumido y
centenares de veces –quizás más- lo han hecho postulantes, todos ellos de nivel profesional.
Situaciones análogas se presentan cuando una persona habiendo iniciado la relación laboral
renuncia a los pocos días porque se concretó otra búsqueda en la que estaba participando
con anterioridad y que satisface en grado más alto, por ejemplo, aspectos económicos.
A esta falta de seriedad se suman muchas otras inconductas, como personas que conciertan
una entrevista, no se presentan y no avisan, que mienten en la información, que dicen saber
lo que no saben y muchas otras cosas que en la cultura argentina se inscriben en el
fenómeno “viveza criolla”, y que cuando las lleva a la práctica un postulante, no recibe
9
Procedimientos mediante los cuales se establecen premios, generalmente de tipo económico, para aquellos
empleados que recomienden personas que a posteriori hayan sido efectivamente seleccionadas y que
permanezcan en la organización un tiempo determinado (por ejemplo un año).
Conclusiones
Más allá de las normativas vigentes los empresarios o directivos de organizaciones, tanto
públicas como privadas, deberían observar y hacer observar una serie de comportamientos
en relación con la interacción de las personas que las integran, sin tener en cuenta
solamente el hecho eventual de un posible juicio. ¿Por qué decimos eventual? Porque
muchas personas antes de verse sometidas a una situación de reexaminación, donde muchas
veces se analiza a la víctima y no al victimario, ante la dificultad de la prueba o ante la falta
de confianza en la Justicia, optan por no denunciar un caso de discriminación o acoso de
cualquier tipo que éste fuera. Por lo tanto y más allá de los “Códigos de ética” que sólo
representa un discurso que muchas veces -y de antemano- se sabe que no se va a cumplir,
se sugieren otras buenas prácticas para incorporar la ética en el funcionamiento mismo de
las organizaciones, como un valor compartido por todos, no como una obligación más a
cumplir. La implementación de lo que se denomina “las buenas prácticas de Recursos
Humanos” sería un antídoto para los comportamientos no éticos en las organizaciones.
Ética
Atracción,
selección e
incorporación
Análisis y Desarrollo
descripción y planes de
de puestos sucesión
GESTIÓN DIRECCIÓN
INTEGRAL POR ESTRATÉGICA
DE RECURSOS
COMPETENCIAS HUMANOS
Remuneraciones Capacitación
y y
beneficios entrenamiento
Evaluación
de desempeño
Por último, sobre los postulantes, y a riesgo de parecer ingenua, imagino que si desde las
organizaciones, incluyendo entre éstas escuelas, universidades, empresas, gobiernos, etc. y
desde la sociedad en sí se verificara un comportamiento ético, éste influenciaría en los
postulantes que en otros ámbitos son empleados, estudiantes o profesores, pero, que en el
momento que devienen postulantes creen disponer de libertad absoluta para asumir otros
comportamientos.
ANEXO I
10
Landreau, Jacques. Les conseils en recruitement. Capitulo 9 de la obra 10 Outils clés du recruteur. GO
Editions, Paris, 1998
ANEXO II
Los primeros conceptos sobre los que se legisló en esta materia fueron en relación a que no
se puede discriminar en el empleo en base a raza, color, religión, sexo o nacionalidad. En
países como EE.UU. las propias leyes y jurisprudencia hacen que las empresas hayan
adoptado prácticas en relación a esta temática en los procesos de selección.
No es frecuente que en países de habla hispana se tenga en cuenta qué se puede preguntar o
no en una entrevista, los que trabajamos desde hace mucho en ello observamos las buenas
prácticas al respecto, pero no un listado guía sobre qué preguntar y qué no12. Las compañías
norteamericanas radicadas en nuestro país sí se manejan con estos principios pero como
“un reflejo” de lo que sus casas matrices hacen en el país de origen.
Una misma pregunta o temática a indagar puede pasar de aceptable a inaceptable según sea
formulada la pregunta o frase.
Ejemplos:
42. Esta es una compañía cristiana (o judía o musulmana). ¿Considera que sería feliz
trabajando aquí?
43. ¿Su apellido es judío?
44. ¿Hay algún día de la semana que no pueda trabajar?
45. ¿Es miembro de alguna iglesia?
46. ¿Canta en el coro de la iglesia?
47. ¿Sus hijos asisten a catequesis?
48. ¿Puede trabajar los viernes por la tarde?
49. ¿Qué hace los domingos?
50. ¿Asiste a la iglesia?
51. ¿Es miembro de algún grupo religioso?
Preguntas relacionadas con la preferencia sexual
52. ¿Cuál es su orientación sexual?
53. ¿Es miembro de algún grupo de gays o lesbianas?
54. ¿Es usted heterosexual?
55. ¿Hace citas con miembros del sexo opuesto o del mismo sexo?
Preguntas relacionadas con las finanzas personales
56. ¿Cuál es su situación económica?
57. ¿Qué tipo de auto maneja?
58. ¿Quién pagó para su educación?
59. ¿Tiene deudas?
60. ¿Alquila o es dueño de su casa?
61. ¿Tiene seguro?
62. ¿Cuánto vale su red (de contactos)?
Preguntas personales inaceptables misceláneas
63. ¿Cuánto pesa?
64. ¿Qué lo ata a esta comunidad?
65. ¿Pertenece a organizaciones sociales o políticas?
66. ¿Cómo contribuye a la comunidad?
67. ¿Vive con alguien?
68. ¿Cuánto mide?
69. ¿Por quién votó en la última elección?
A modo de síntesis
GUÍAS LEGALES
No debe preguntar a los postulantes sobre:
BIBLIOGRAFÍA
Coussey, Mary & Jackson, Hilary. Making equal opportunities work. Pitman Publishing.
Londres, 1991.
Iannone, A.P. (ed). Contemporary moral controversies in business. New York. Oxford
University Press. 1989.
Regan, Tom (ed.). Just business. New York. Random House. 1984.
Sorell, Tom y Hendry, John. Business Ethics. Oxford. Butterworth Heinemann. 1996.
Otra referencias
Alles, Martha Alicia. 200 modelos de currículum. Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997
Piccardo, Nicoletta. Estrategias para hacer carrera. Editorial De Vecchi, Barcelona, 1992