REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD ALONSO DE OJEDA
MARACAIBO ESTADO – ZULIA
CATEDRA: PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INTEGRADOS POR:
DAMELYS LINDO
C.l 26.536.290

MARACAIBO 05, DE MAYO

 INDICE

1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2. CONCEPTO S
3. EVOLUCION Y HISTORIA
4. CARASTERISTICA
5. OBJETIVOS
6. ETAPAS
7. FUNDAMENTOS TEORICOS (ESTRUCTURA PARALELA DEL
APRENDIZAJE)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL : Es la encargada de promover estrategias
administrativas que aumenten la efectividad y productividad de la entidad, a
través de intervenciones planificadas en los procesos y de la implementación
de políticas para la gerencia pública, enmarcada y soportada en la
implementación de leyes, normas y modelos de gestión, fomento del trabajo en
equipo, gestión de la calidad, optimización de los niveles de prestación del
servicio, estudio del trabajo, análisis del empleo público, análisis de la
estructura orgánica, desarrollo de competencias, así como en el seguimiento y
valoración de los resultados de los procesos

EVOLUCION Y HISTORIA : Según las investigaciones realizadas, señalan que

el (DO) surge a finales de los años cincuenta y principios de los sesenta como
una estrategia singular para mejorar la organización , este surgimiento está
basado en los descubrimientos de la dinámica de grupo y en la teoría y la
práctica relacionadas con el cambio planificado, el (DO) ha evolucionado hasta
convertirse en una estructura integrada de teorias y prácticas capaces de
resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los
que enfrenta el lado humano de las organizaciones.

En ese mismo orden de ideas, según, Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y

Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de
1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigaciones de
psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric
Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción
de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se
descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de
resultados en el trabajo organizado.

Por otra parte, Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo

Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y
Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de
utilizar la tecnología de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad",
dinámica de grupos o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el
desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organización, a través del
trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

Así mismo, es importante mencionar que a los orígenes del Desarrollo

Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se
encuentran:
a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las
diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y
muchas veces en conflicto con los demás.
b) La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su
interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorás sobre la
motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la
administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre
moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se
verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan
explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes
de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y
muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización

CARASTERISTICA:

 Orientación sistémica.

 Agente de cambio.

 Solución de problemas.

 Aprendizaje experimental.

 Procesos grupales.

 Retroalimentación.

 Orientación situacional.

 Desarrollo de equipos.

 Focalización en toda la organización.

 OBJETIVOS

 Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la

organización.

 Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y

diagonales.

 Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la

empresa.

Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la

planeación y la

ETAPAS:

Recolección y análisis de datos: determinación de los datos necesarios y los

métodos útiles para recolectarlos dentro de la empresa. La recolección y el
análisis de datos es una de las actividades más difíciles del Desarrollo
Organizacional. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema
organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas, así como
los modos de identificar problemas y temas importantes.

2. Diagnóstico organizacional: Del análisis de los datos recogidos se pasa a la

interpretación y al diagnóstico para identificar preocupaciones y problemas y
sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el diagnóstico
se verifican las estrategias alternativas y los planes para implementarlas.

3. Acción de intervención: Fase de implementación del proceso de Desarrollo

Organizacional. La acción de intervención es la fase de acción planeada en el
proceso de Desarrollo Organizacional que sigue a la fase de diagnóstico. En la
fase de acción se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un
problema organizacional particular. La acción de intervención no es la fase final
del Desarrollo Organizacional, puesto que éste es continuo. La intervención
puede efectuarse mediante diversas técnicas.
4. Evaluación: Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El
resultado de la evaluación implica modificación del diagnóstico, lo cual conduce
a nuevos inventarios, nueva planeación, nueva implementación, y así
sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia dinámica, que le permite
desarrollarse sin intervención externa.

FUNDAMENTOS TEORICOS (ESTRUCTURA PARALELA DEL

APRENDIZAJE)

Se puede pensar que el departamento de Educación Industrial y/o

Adiestramiento de una organización manufacturera desea mejorar la calidad de
los programas de aprendizaje en los planes estratégicos de desarrollo de
personal que dicha dependencia administra, tiene que necesariamente crear
una estructura que integre todas las unidades organizacionales de la empresa
como vehículo para una reforma total de los Procesos de Aprendizaje
Organizacional

De igual forma si una empresa pretende desarrollar una nueva Tecnología de

Calidad Tota, Normalmente las técnicas son muy sencillas, pero su
implementación y administración, en cualquier momento puede ser antagónica
con las normas, políticas y la cultura organizacional que impera en su seno.
Hay necesidad de estructurar equipos eficientes de trabajo integrados por
personas que ocupan cargos desde los niveles gerenciales estratégicos hasta
los operarios. Por supuesto la decisión de la integración de los equipos de
trabajo, así como el número de integrantes de los mismos, lo deciden en los
niveles estratégicos organizacionales, asegurando que para su eficiencia
operativa, deben contar con los recursos y apoyo necesarios. Las vivencias en
cuanto a los éxitos y fracasos obtenidos, deben servir de aprendizaje y tienen
la ineludible responsabilidad de realizar los cambios en la arquitectura básica
de la organización, para garantizar e institucionalizar la mejor administración de
las dichas técnicas.

Los casos presentados en los párrafos anteriores describen brevemente la

necesidad de utilizar una intervención tecno estructural la cual es una
herramienta de apoyo para que una organización burocrática se transforme en
más innovadora y adaptable o a conseguir objetivos organizacionales
complejos. Estas nuevas realidades, así como el compromiso de altos logros
de excelencia, es lo que se define como: "Estructuras Paralelas de Aprendizaje
Organizacional (EPAO), y las cuales representan uno de los procesos
innovadores más importantes llevados a cabo en los últimos años dentro de la
tecnología de desarrollo organizacional.

Se ha podido reafirmar que la gente recuerda con mayor facilidad el término

"estructura paralela", por cuanto representa una vivencia muy parecida a la
intervención. Una "Estructura Paralela de Aprendizaje Organizacional" (EPAO)
consiste en un comité directivo que identifica y selecciona la dirección del
proceso y con un gran poder decisorio, y la organización de varios equipos de
soporte con normas y procedimientos funcionales y operativos, que tienen la
responsabilidad de establecer escenarios que promuevan el aprendizaje, la
innovación, la creatividad y por supuesto desarrollar competencias de
afectividad para la solución de problemas. Los integrantes de la "Estructura
Paralela de Aprendizaje Organizacional" (EPAO), no dejan de pertenecer a la
estructura formal de la organización, aunque dentro del primer escenario sus
interrelaciones no quedan limitadas por la cadena formal de mando. Algunas de
ellas se establecen en forma temporal, mientras que otras se proyectan en
forma permanente, que sería lo ideal.

Dentro de los componentes más importantes de estas estructuras es que

deben establecer un escenario (espacio y tiempo) con la finalidad de: pensar,
decidir y actuar en forma diferente de la que normalmente se adopta en el
trabajo. La responsabilidad más importante y difícil para los responsables de la
creación de este tipo de estructura es desarrollar dentro de ella una cultura
diferente.