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CAPITULO I : MARCO DE REFERENCIA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


A- ANALISIS DE LA SITUACIÓNPROBLEMÁTICA.
El ser humano siempre ha tenido la necesidad de organizarse
para distribuir equitativamente sus recursos y poder obtener mayores
beneficios. La administración ha evolucionado grandemente, trayendo
consigo técnicas y nuevos procedimientos debido a las exigencias del
mercado; influyendo los avances tecnológicos que son un factor
predominante para alcanzar los objetivos y el desarrollo de la empresa.
La tendencia al cambio en su mayoría causa resistencia por parte de
las personas que dirigen o laboran, pues piensan que será difícil
asimilar los nuevos programas de aplicación por temor a ser
reemplazados. A esto se le atribuye la ausencia de principios y
normas de calidad que les permita sentir cierto grado de permanencia,
participación en el equipo de trabajo, que se genere un ambiente sin
que exista renuencia para ejecutar labores, que provoquen pérdidas
económicas a la empresa reflejadas en un deficiente desempeño en la
atención al cliente y en la realización de actividades.
A nivel mundial la apertura de economías de gran escala ha
aumentado la libertad en las fronteras formando bloques económicos
que ejercen una gran influencia en El Salvador, eso ha hecho que las
empresas nacionales tengan que modernizarse, ya que existe mayor
competencia en el mercado y los clientes tienen mejores alternativas
de elegir productos y servicios, que superen sus expectativas a
través de la calidad, precio y atención. En la Ciudad de San Miguel, la
mayor parte de las Medianas Empresas Comerciales están siendo
administradas en forma empírica, debido a que los propietarios o
gerentes no tienen una formación académica avanzada lo cual limita el
desarrollo del capital humano, observándose una debilidad común al
no considerar los conceptos más recientes de administración, la
jerarquía autoritaria tradicional es la que se usa, donde el jefe impone
su autoridad, ordena a sus subalternos y estos obedecen sin plantear
sus inquietudes, sin libertad de decidir asuntos que le conciernen en la
utilización de conocimientos, habilidades e ideas respecto al
desempeño del trabajo.
En la actualidad las Medianas Empresas Comerciales, no brindan una
atención eficiente a los clientes. Este factor está siendo descuidado por
parte de los empresarios que solamente se limitan a vender sus
productos, prestar sus servicios y no se preocupan por verificar si se
han cubierto las expectativas del cliente.
La preocupación de los empresarios radica únicamente en vender, en
obtener ganancias temporalmente, pero no tienen una visión del
futuro, al no llevar un constante empeño por mantener activos y
satisfechos a los clientes.
La competencia en el libre mercado lleva a un desarrollo selectivo de
las empresas que sobrevivirán y crecerán en el medio, por ello el punto
clave está en que las Medianas Empresas Comerciales brinden una
atención esmerada hacia los clientes.
De igual manera en las Medianas Empresas Comerciales de la
Ciudad de San Miguel, no existe documentos que muestren normas y
principios de calidad en forma escrita que ayude a orientar a los
gerentes y propietarios la manera en que los empleados, puedan
guiarse y así poder lograr el desarrollo del capital humano de la
empresa, y brindar una excelencia en la atención de los clientes.
B-ENUNCIADO DEL PROBLEMA.
La falta de aplicación de normas y principios de calidad
es lo que limita la innovación en la atención a los clientes en las
Medianas Empresas Comerciales de la Ciudad de San Miguel?
C-- JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION.
En el mundo real de los negocios, la administración
opera por las fuerzas económicas, sociales, políticas y culturales
prevalecientes en el medio en que se desenvuelven por lo que es
indispensable hacer cambios iniciando por la estructura organizativa a
fin de aprovechar las oportunidades, como las fortalezas y poder
enfrentar las debilidades y amenazas, lo cual permitirá que se tenga
una visión de lo que se pretende lograr, considerando una innovación
administrativa diseñada a partir de principios y normas que muestren
la calidad del capital humano medible en término de su desempeño
en la atención al cliente.
En San Miguel, la aplicación de principios y normas de calidad
administrativa orientada al cliente, ofrecería a las medianas empresas
oportunidades de acercamiento entre jefes, empleados y clientes
coordinando eficaz y eficientemente sus tareas, sirviendo como
fundamentos que guíen a los empresarios a considerar el capital
humano indispensable en su equipo de trabajo, brindándoles confianza,
participación, considerando sugerencias e ideas que aporten.
Este enfoque de gestión del capital humano ayudará a elevar
la moral industrial pues la necesidad que se da en la actualidad en las
medianas empresas de la Ciudad de San Miguel es mayor debido a las
exigencias del mercado, como son precio, calidad y servicios
adicionales, las cuales ejercen gran poder en el consumidor, haciendo
que se vuelvan más críticos y analíticos al evaluar los productos o
servicios, un factor de suma importancia es la satisfacción del cliente
que puede ser la diferencia vital para el éxito de la empresa. Por lo
tanto las Medianas Empresas Comerciales deben de tener un enfoque
firme y consistente en la atención al cliente cubriendo las necesidades
que ellos exigen, en el momento oportuno con las cualidades,
características y precios accesibles que ellos requieran.
El constante surgimiento de Empresas hace que los clientes
tengan mayores oportunidades de elegir productos o servicios de
acuerdo a sus exigencias, esto hace que las empresas sobrevivan y se
desarrollen, siendo su enfoque central la atención eficiente al cliente,
por ello se hace necesario realizar el estudio, porque las Medianas
Empresas Comerciales no cuentan con normas y principios de calidad
de forma escrita que permita lograr los estándares de calidad en el
capital humano.
Como grupo investigador, y ante la necesidad de contar con
una herramienta básica para proveer a los medianos empresarios de
información actual e innovada se ha elaborado una propuesta de
normas y principios de calidad para la atención al cliente que
contribuya al buen funcionamiento de las Medianas Empresas
Comerciales de la Ciudad de San Miguel.
Beneficiará a la educación superior, a estudiantes de la Universidad,
pues les permitirá tener bases orientadas a mejorar en forma concreta
la calidad del capital humano y les será más fácil la orientación hacia
la valoración que se le debe dar al cliente como base fundamental
para el crecimiento de las empresas.
Desde el punto de vista académico, proporcionará a los alumnos una
fuente de referencia confiable y amplia que les permita enriquecer los
conocimientos, conocer las implicaciones sobre el tema que ocupa
como fundamento de su formación profesional.
Con esta propuesta de normas y principios de calidad enfocado en el
capital humano para lograr la innovación en la atención al cliente, se
pretende que los Propietarios y Gerentes la utilicen para incrementar
la eficiencia y eficacia de sus empresas, para ello se hará una
invitación a los representantes de las 16 Medianas Empresas
Comerciales, para dar a conocer el contenido del documento,
desarrollándose en las instalaciones de la Universidad Gerardo Barrios,
posterior a su respectiva aprobación por la Comisión Evaluadora.
D.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL
Establecer una propuesta de normas y principios de calidad
administrativa que facilite la innovación en la atención a los clientes
de las Medianas Empresas Comerciales de la Ciudad de San Miguel.
B.- OBJETIVOS ESPECIFICOS.
• Conocer si en las Medianas Empresas Comerciales de la Ciudad
de San Miguel existen normas y principios de calidad para la
atención al cliente.
• Indagar sobre la atención al cliente en relación a la utilización
de normas y principios de calidad que desarrollan las
Medianas Empresas Comerciales de la Ciudad de San Miguel.
• Diseñar una propuesta de normas y principios de calidad
fundamentados teóricamente para alcanzar innovación en
atención al cliente en las Medianas Empresas Comerciales de la
Ciudad de San Miguel.
• Dar a conocer el contenido de la Propuesta de normas y
principios de calidad a los representantes de las Medianas
Empresas Comerciales de la Ciudad de San Miguel.
ALCANCES Y LIMITACIONES
A. ALCANCES
1- ALCANCE GEOGRAFICO
El estudio se realizó en las Medianas Empresas Comerciales de la
Ciudad de San Miguel, Zona Oriental de El Salvador.
2- ALCANCE TEMPORAL
La investigación se realizó en las Medianas Empresas Comerciales que
funcionan en la Ciudad de San Miguel, analizando el enfoque
administrativo en el que se desempeñan , en función de normas y
principios de calidad en atención al cliente durante el período Enero
1999 – Diciembre 2002.
B- LIMITACIONES
1- Desconocimiento de las normas y principios de calidad por parte de
los empleados y propietarios de las Medianas Empresas Comerciales de
la Ciudad de San Miguel.
2- Poco tiempo disponible por parte de los propietarios para la
obtención de datos exclusivos que poseen de las Medianas Empresas
Comerciales sujetas a investigación.

EJEMPLO DE LA FORMULACIÓN
DE UN PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
Planteamiento del Problema
En el actual mundo globalizado, la tendencia al individualismo es cada vez mas
frecuente, convirtiéndose en una característica del hombre postmoderno el buscar su
propia satisfacción sobre los intereses sociales. Esta perdida del sentido de
comunidad ha afectado el equilibrio de los contenidos en forma transversal, lo que se
ve reflejado en una sociedad de consumo que privilegia la imagen y el bienestar
personal sobre el bien social.
Existe una decadencia en la profundización de las relaciones interpersonales, a pesar
de que las tecnologías de hoy nos permiten mejor que nunca estar conectados con
personas de todo el mundo, convirtiéndose en uno de los principales males de la
globalización, el vacío producido por una interacción superflua que no apunta más que
a la propia satisfacción.
El sociólogo José Joaquín Brunner explica que ante este déficit de relaciones
interpersonales, el individuo busca dentro de si mismo las propias experiencias que lo
lleven a comprender su entorno, volviéndose la subjetividad un fenómeno globalizado.
Uno de los escenarios donde este fenómeno se ve reflejado es en los actuales medios
de comunicación masivos, quienes han comenzado a privilegiar informaciones con
alto contenido emocional como estrategia para atraer al público consumidor a través
del morbo y la sobre exposición de rostros, llegando incluso a crear un vínculo
afectivo entre ellos.
Así lo plantea la periodista y académica de la Universidad Católica Eliana Rozas en su
artículo "La selección noticiosa: entre la importancia y el interés" (1997), cuando dice
que "el paulatino vacío de importancia en los contenidos mediales explica que demos
cada vez más espacio a la emoción a la rareza, a aspectos vinculados a la vida
privada. Y menos, a la consecuencia o al conflicto."
En este contexto, es posible, detectar que las programaciones de los medios de
masas han ido dejando de lado sus primordiales objetivos de informar y educar,
incorporando cada vez, con mayor frecuencia, temáticas referentes a la entretención,
logrando con esto una alta aceptación en la comunidad debido al efecto de
abstracción de las rutinas cotidianas que produce en ella.
Este fenómeno se advierte claramente en algunos programas televisivos que se
dedican casi en forma exclusiva a comentar las tendencias de moda, eventos de la
vida privada de ciertos personajes públicos utilizándolos como anzuelo para
incrementar sus ventas.
Cabe preguntarnos entonces qué contenidos se privilegian hoy en día en la televisión,
en especial en aquellos programas que acaparan los espacios de máxima audiencia y
cual es el real aporte de esta a la sociedad actual.
Creemos que esta investigación es necesaria para desencadenar nuevas políticas
editoriales respecto a la calidad de la televisión en el país, buscando esta a través del
equilibrio en los aportes que debe hacer la televisión, abriendo un debate necesario
para reformular las agendas programáticas de este medio, que hoy en día es el de
mayor contacto con el público.
Este estudio ayudará a realizar posteriores investigaciones que determinen de una
mejor manera la calidad de la televisión en cuanto al equilibrio de sus funciones y
contenidos y la coherencia en el discurso.
Para eso utilizaremos técnicas mixtas de recolección de la información como el
análisis de contenido, el análisis de discurso y la entrevista personal.
Objetivos
Objetivos Generales
Determinar el aporte de los programas estelares de la televisión nacional al público
masivo. Caracterizar las estructuras y contenidos de los programas estelares de la
televisión.
Objetivos Específicos
􀂃Caracterizar los contenidos de los programas estelares de la televisión en el
país.
􀂃Determinar el tratamiento de los temas abordados en los estelares de la
televisión.
􀂃Determinar los tiempos destinados a la transmisión de los distintos contenidos
en los programas estelares de la televisión.
􀂃Determinar el grado de profundización de los contenidos.
􀂃Determinar el espacio que ocupan las funciones informativa, educativa y de
entretención en los programas estelares de la televisión.

Variables
􀂃Aporte de los programas estelares
􀂃Contenidos de los programas estelares

Definición conceptual
Aporte de los programas estelares: existen diversos estudios que hablan sobre los
efectos de la televisión como medio de comunicación masivo los que pueden ser
negativos o positivos según el enfoque que se utilice. Para guiar estos efectos hacia
un provecho, se han establecido tres funciones de la comunicación, estas son:
educar, informar y entretener, como se puede apreciar en el capitulo cuatro del marco
teórico.
Estas funciones determinan cuales deberían ser los principales aportes de la
televisión, teniendo siempre en cuenta el inmenso poder de seducción de este medio
y por lo tanto de su influencia sobre el comportamiento del hombre actual.
Contenidos de los programas estelares: según la teoría, los contenidos en televisión
son entendidos tanto como las temáticas abordadas por la líneas editorial, como su
tratamiento dentro de un macro discurso que implica tener en cuenta todos los
elementos textuales y no textuales de la comunicación audiovisual, tal como se
explica en el capítulo IV del marco teórico.
Definición operacional:
Aportes de los programas estelares: para efectos de esta investigación entenderemos
como aporte todos aquellos contenidos que obedezcan a alguna de la funciones de
educar, informar o entretener que posee la televisión.
Contenidos de los programas: para efectos de esta investigación entenderemos como
contenidos las temáticas abordadas en los programas estelares así como su
tratamiento textual y audiovisual.
Marco Teórico
Temario
I. Potsmodernidad, cultura y sociedad
II. Medios de Comunicación de Masas.: Evolución de la comunicación de masas,
Sociedad de masas, Relación entre medios y sociedad, Opinión pública, Funciones de
la comunicación, Efectos de la comunicación.
III. Modelos de Comunicación: Modelo de Laswell, Berlo, Shannon y Weaver
Modelos centrados en los efectos Modelos centrados en la audiencia Sistema de
comunicación colectiva.
IV. Televisión
Historia. Funciones. Efectos
Géneros televisivos
Contenidos: la TV autorreferencial - Programación agenda.
V. El espectáculo de la televisión.
Comunicación, persuasión y seducción
Audiencia. Raiting
El espectáculo televisivo
Diseño metodológico
􀂃Tipo de estudio: Este estudio es de tipo descriptivo.
􀂃Tipo de diseño: El tipo de diseño es no experimental
􀂃Universo: Todos los programas estelares de la televisión nacional que se
transmiten por señal abierta.
􀂃Muestra: Tres programas de la televisión nacional de señal abierta que se
transmiten en horario estelar. La muestra es de carácter intencional.

􀂃Unidad de Análisis: Cada uno de los programas estelares de la televisión


nacional que se transmiten por señal abierta que están estipulados
intencionalmente en la muestra.

􀂃Formas de recolección de la información: Utilizaremos técnicas mixtas.

􀂃Fuentes: Primarias y secundarias.

􀂃Técnicas: Análisis de contenido y Entrevista en profundidad.

􀂃Instrumentos recolectores: Fichas de cuantificación de datos y Entrevistas


personales.

INTRODUCCIÓN

La calidad de atención al cliente es un proceso encaminado a la consecución de la


satisfacción total de los requerimientos y necesidades de los mismos, así como también
atraer cada vez un mayor número de clientes por medio de un posicionamiento tal, que
lleve a éstos a realizar gratuitamente la publicidad persona a persona.

En tal sentido, los clientes constituyen el elemento vital de cualquier organización. Sin
embargo, son pocas las organizaciones que consiguen adaptarse a las necesidades de sus
clientes ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o servicio personal. Es por ello que los
directivos deben mejorar la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes, ya que no es
cuestión de elección: la vida de la organización depende de ello.

La Agencia 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo Santander, es una de las
empresas de su ramo que mantiene una posición y categoría privilegiada, siendo una de las
instituciones financieras más sólida, rentable, eficiente y productiva dentro del segmento de
la competencia. Sin embargo dado el gran tamaño de la cartera de clientes y su crecimiento
constante, requiere día a día diseñar estrategias que le permita permanecer en su posición
actual, la cual ha sido lograda en un mercado de grandes expectativas.

De tal forma, para mantener una organización en el mercado, es necesario entre otras cosas
mejorar continuamente el lugar de trabajo, enfocándolo hacia la calidad de bienes y
servicios, haciendo que esta actitud sea un factor que prevalezca en todas las actuaciones.

Es por ello que el Kaizen-Gemba juega un papel primordial en cuanto a la calidad,


desarrollo, producción y venta de una organización, debido a que, en un sentido amplio el
Gemba es el lugar donde se forman los productos y servicios, y Kaizen mejoramiento
continuo; por ejemplo los bancos, los cajeros están trabajando en Gemba, al igual que los
funcionarios de préstamos que reciben solicitante, lo mismo es válido para los empleados
que trabajan en los escritorios en oficinas, y para los operadores telefónicos que están
sentados enfrente de los computadores. El Kaizen-Gemba cubren un sin número de
funciones administrativas, es por ello que la gerencia debe concentrarse en el mismo, para
descubrir oportunidades y hacer que la compañía sea mucho más exitosa y rentable.

Partiendo de esta premisa se puede inferir que el mejoramiento del Gemba y los niveles de
atención al público, dan un toque personal a la relación banco-cliente, lo cual hará que el
cliente se sienta seguro y con sentido de pertenencia, manteniéndose satisfecho y
produciendo un efecto multiplicador, lo que sería el punto clave de crecimiento de la
cartera y por ende una excelente atención al público.

En tal sentido, la presente investigación está estructurada en cuatro capítulos que se


presentan a continuación:

En el Capítulo I, se esboza la problemática existente, es decir, el problema en estudio, se


definen los objetivos a alcanzar, se justifica y da importancia al desarrollo de la
investigación y se expresa el alcance y limitaciones del mismo.

El Capítulo II, se sustenta a través del marco teórico en el cual se encuentran los
antecedentes relacionados con el problema, soportando las bases teóricas del desarrollo de
la investigación, la definición de términos básicos. El Capítulo III, plantea la naturaleza de
la investigación, determina la población y muestra, de igual manera las técnicas e
instrumentos de recolección y de procesamiento de datos, y el sistema de
operacionalización de las variables. El Capítulo IV, da a conocer las conclusiones y
recomendaciones.

CAPÍTULO I EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los clientes constituyen el elemento vital e impulsor de las organizaciones, ya que hacia
ellos va dirigido el producto o servicio final; por ello desde pequeñas y medianas empresas
hasta las más importantes corporaciones, el tratamiento efectivo al público ha sido y es una
de las herramientas principales para la captación y mantenimiento de su clientela.

Por lo tanto, un producto o servicio ofrecido por una organización posee diversos elementos
indispensables que independientemente y colectivamente influyen de manera directa en la
satisfacción del cliente convirtiendo la responsabilidad del mismo en universal para todos
los elementos que la conforman, por consiguiente la atención al cliente comprende todas las
actividades que la empresa o sus empleados desarrollan o efectúan, para satisfacerlos,
implicando algo más que oir sus quejas, cambiar un servicio y sonreír ante ellos.

Debido a esto, en los últimos años las tendencias administrativas se han dirigido hacia la
creación de una cultura de servicio por medio de enfoques gerenciales que proporcionan
métodos y herramientas para transformar una organización en un negocio dirigido al cliente
y orientado hacia el servicio, consagrando la excelencia como el norte de cualquier acción
emprendedora.

Entre estas herramientas destacan el Kaizen-Gemba, donde el valor de satisfacer al cliente


se agrega al producto o servicio, lo cual permite a la compañía sobrevivir y prosperar, a
través de un estrecho contacto con las realidades del lugar de trabajo, con la finalidad de
solucionar cualquier problema que surja en el mismo y poder de esa manera realizar una
buena labor mediante la reducción de restricción, por tanto como sea posible.

Para la filosofía del Kaizen-Gemba es muy importante mantener incentivados a los


trabajadores para el buen desempeño de sus funciones, sobre todo para que se sientan
orgullosos de sus empleos y valoren el aporte que hacen en su empresa y a la sociedad.

De tal manera, éstos parámetros aportan un extraordinario valor, incluyendo la atención a


los detalles y formas de sentido común para trabajar en forma excelente haciendo una gran
diferencia en términos de calidad, mejoras, costos más bajos y aumento de la oportunidad.

Sin embargo, de no realizarse un servicio de buena calidad en la atención al cliente, puede


surgir en la organización alejamiento de éstos hacia otras entidades, es decir, baja en el
aspecto de competitividad, decaen las metas, métodos y programas utilizados para el logro
de un nivel gerencial, surgen problemas en cuanto a la tecnología, recursos humanos y
técnicas administrativas, lo cual trae consigo una disminución en la productividad de la
institución por parte de la gerencia de sus empleados.

En tal sentido, los desafíos actuales a los cuales se enfrenta el mercado bancario, implican
la necesidad de reaccionar oportuna y óptimamente frente a la interrupción de un nuevo
perfil del cliente, como de la exigencia de abordar el negocio mediante nuevas estrategias y
líneas tácticas para la competencia. Actualmente el perfil del cliente bancario, posee
indudablemente mayor cultura financiera y tecnología que la exhibida una década atrás. Por
ello, las entidades tienden a ser más creativas en la generación de nuevos productos y
servicios en donde el aspecto precio, calidad y Kaizen-Gemba van íntimamente unidas.

Debido a ellos y tomando en cuenta que el Kaizen-Gemba juega un papel muy importante
para el desarrollo de este estudio, la gerencia de la Agencia 211 Barquisimeto del Banco de
Venezuela Grupo Santander se enfrenta con las reiteradas quejas de los clientes con
respecto a los servicios recibidos, entre éstas se encuentran las largas colas que con
frecuencia se forman en la taquilla de atención a cajeros personalizados, lo cual incomoda a
los clientes por el largo tiempo de espera para la realización de sus transacciones, el banco
cuenta con quince cajas y sólo funciona debido al alto ausentismo laboral en horario de
atención al cliente por taquilla, los clientes con grandes sumas de dinero paralizan las colas
ocasionando también demora para los demás clientes, congestionamiento en las líneas,
diariamente se recibe un alto número de quejas por pérdida de dinero en los telecajeros,
largas colas para la apertura de cuentas, cambio de libretas, chequeras, tarjetas de débito o
crédito.
Mala atención por parte de los empleados hacia los clientes, escasez del material de oficina
y ejecución inoperante de las transacciones solicitadas por el cliente.

Debido a la importancia que tiene este estudio para la efectividad operacional de la


organización se ha considerado oportuno realizar una investigación que evalúe los niveles
del servicio de atención al cliente y así lograr mejorar la calidad del mismo, en cuanto a la
educación de las personas con valores culturales como la honestidad, puntualidad, espíritu
de logro, entre otros.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

General

 Evaluar la calidad de atención al cliente de la Agencia 211 Barquisimeto del Banco


de Venezuela Grupo Santander.

Específicos

 Diagnosticar la situación actual del servicio de atención al cliente de la Agencia 211


Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo Santander.
 Determinar los factores que inciden en la fuerza de trabajo a la hora de prestar un
servicio.
 Comparar los parámetros del Kaizen-Gemba con el servicio real prestado a los
clientes de la sucursal 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo Santander.

ALCANCES Y LIMITACIONES

El presente trabajo estudia la evaluación de la calidad de atención al cliente de la Agencia


211 Barquisimeto ubicada en la esquina de la Calle 31 con Avenida 20 del Banco de
Venezuela, Grupo Santander bajo los parámetros del Kaizen-Gemba, entendiéndose por
servicio al cliente para efectos de esta investigación la manera de mantener la relación con
el banco es añadir el valor de lealtad de este con la institución y la atención personalizada
prestada por los funcionarios del Banco a los clientes, desde un punto de vista de sus
expectativas y la satisfacción de sus necesidades.

En tal sentido, el Gemba se entiende como el lugar de trabajo en el cliente se agrega al


producto o servicio que permitirá a la compañía sobrevivir y prosperar y por el Kaizen el
mejoramiento continuo implementado mediante la participación activa y compromiso de
todos los empleados de la compañía.

Por lo tanto, esta investigación es dar a conocer la situación actual de la atención brindada a
los clientes de la agencia 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo Santander
ubicada en la esquina de la Calle 31 con Avenida 20 de Barquisimeto, Estado Lara.

Basándose en éstos criterios se persigue alcanzar la evaluación de la calidad de atención al


cliente de la Agencia 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo Santander bao los
parámetros del Kaizen-Gemba, lo cual fue posible gracias al apoyo brindado por la
Gerencia General para la obtención de datos requeridos. Logrando traer un gran beneficio a
la agencia, en cuanto al mejoramiento de la calidad de atención que se presta al cliente y a
las relaciones entre superiores y subordinados, para así lograr un alto rendimiento en el
servicio prestado.

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

En la Agencia Barquisimeto del Banco de Venezuela grupo Santander, una de las


prioridades es crear sensibilidad hacia el cliente debido a que es la única manera de
mantener la relación a largo plazo y añade valor a la lealtad de este con la organización,
para lo cual es necesario efectuar revisiones continuas que den a conocer las necesidades de
los clientes y de esta manera cumplir con las expectativas de los mismos como también la
aplicación de herramientas que permitan su mejoramiento continuo.

Gemba-Kaizen se relacionan con asuntos simples, como mano de obra, manejo de las
dificultades y variaciones que se presentan en el día a día tales como: trabajos inadecuados
y errores por negligencia de los operadores. Sin embargo, con el fin de reducir las
variaciones, la Gerencia debe establecer estándares y desarrollar autodisciplina entre
empleados para asegurarse que no se cometan errores.

Por tal razón, se ha considerado necesario realizar una investigación con el propósito de
evaluar la calidad de atención al cliente debido a la importancia que tiene la satisfacción del
mismo porvenir de la organización. Debido a ello, los resultados obtenidos a través de esta
investigación permitirán mejorar las políticas referentes al servicio que la institución ofrece
a sus clientes pilares fundamentales para lograr los objetivos y metas de la organización
constituyéndolo de esta manera al logro efectivo de la calidad de atención al cliente.

La posibilidad de realizar la investigación trae sustento en la disposición que ha


manifestado la Gerencia General del Banco de apoyar en todo momento el estudio, puesto
que su preocupación es tratar de conseguir una cartera de clientes satisfechos, que se
conviertan en portavoces de la calidad de servicios prestados por la institución

¿En qué apoya a los estudiantes de Contaduría y otras carreras y al profesional en


Contaduría Pública?

El apoyo que les daría a los estudiantes en Contaduría es tener una buena comunicación
entre los alumnos y el profesor u otros miembros de la Universidad Yacambú y con
respecto a las otras carreras, el apoyo que les daría es teniendo una comunicación más
efectiva, tanto para el cliente como para todo el personal existente en la empresa y así
obtener una mejor comunicación entre los empresarios y los clientes, mejoraría las políticas
y estrategias existente en la empresa.

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para realizar la presente investigación será necesario revisar estudios anteriores
relacionados o vinculados con el tema, a fin de buscar algún aporte al mismo, a
continuación se mencionan los más relevantes:

1. Prato, V (1998). En su trabajo de grado para optar al título de Licenciado en


Administración Mención Gerencia, en la Universidad Fermín Toro, titulado
Propuesta de estrategia para optimizar el servicio personalizado de atención al
cliente en el Hotel Príncipe Barquisimeto C.A. Estado Lara. Este trabajo trató de
demostrar la optimización del servicio personalizado de atención al cliente en la
empresa Hotel Príncipe, C.A., basado principalmente en los procesos de
alojamiento, alimentación y servicios complementarios que exige el contacto directo
con los clientes.
2. Echeverría, M. y Márchese, G (1999). En su trabajo de grado para optar al título de
Licenciado en Administración Bancaria, en la Universidad Centro Occidental
Lisandro Alvarado, titulado Rediseño del proceso de compra y la satisfacción de
los clientes internos de una empresa industrial: Caso Cerámicas Caribe,
sostiene que es de suma importancia un diagnóstico del proceso de compra de
suministro de la empresa con el fin de identificar las fallas y debilidades que
produce el desperdicio de recursos físicos y humanos, y determine el nivel de
satisfacción de los clientes internos.
3. González, F. (1999). En su trabajo de grado para optar al título de Licenciado en
Administración Mención Gerencia en la Universidad Fermín Toro, titulado
Evaluación de la calidad del servicio presentado en el Departamento de
Atención al Cliente, de Interbank, Banco Universal, oficina Barquisimeto
Estado Lara orientado a la optimización del proceso de atención al cliente. El
autor sugiere mejorar la calidad de los servicios de atención al cliente de manera
que llene las expectativas de información financiera de los mismos, para lo cual la
Gerencia debe inducir a los empleados en los instrumentos financieros más idóneos
para satisfacer las necesidades de los clientes, así como también motivar a los
empleados de modo que ellos se sientan satisfechos con ellos mismos y puedan
mejorar el servicio que prestan a los clientes de la organización, por lo cual
recomienda desarrollar programas de adiestramiento para actualizar los
conocimientos.

BASES TEÓRICAS

Esta investigación toma en consideración un cúmulo de bases teóricas, las cuales se


presentan a continuación:

Cliente:

Harringtom (1998, pág. 6) define a los clientes como:

 Las personas más importantes para cualquier negocio.


 No son una interrupción en nuestro trabajo, son un fundamento.
 Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y deseos y nuestro trabajo
consiste en satisfacerlos.
 Merecen que le demos el trato más atento y cortés que podamos.
 Representan el fluido vital para este negocio o de cualquier otro, sin ellos nos
veríamos forzados a cerrar.
 Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y desalentados, no
por sus precios, sino por la apatía, la indiferencia y la falta de atención de sus
empleados.

Características de la atención al cliente:

Desatnick (1990, Pág. 99). Las características más importantes que deben tener la atención
al cliente son:

 La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin desgano y con
cortesía.
 El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al público que lo necesita.
 El público se molesta enormemente cuando el empleado que tiene frente a él no
habla con claridad y utiliza un vocabulario técnico para explicar las cosas.
 Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo, sino al tiempo
que dispone el cliente, es decir, tener rapidez.
 Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay algo imperfecto,
pedir rectificación sin reserva. El cliente agradecerá el que quiera ser amable con él.
 La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus objetivos, ganar
dinero y distinguirse de los competidores.
 La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible
la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.

Servicio:

Harovitz (1997, Pág. 3). Define el servicio como "El conjunto de prestaciones que el cliente
espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen
y la reputación del mismo".

Fischer y Navarro (1994, Pág. 185). Aporta que los servicios son " Un tipo de bien
económico, constituye lo que denomina el sector terciario, todo el que trabaja y no produce
bienes se supone que produce servicios".

Características de los servicios

Albrecht (1988, Pág. 36) las define de la siguiente manera:

 Un servicio no puede conducir, inspeccionar, apilar o almacenar centralmente.


Generalmente lo presta, donde quiera que esté el cliente, gente que está más allá de
la influencia inmediata a la Gerencia.
 La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible, el valor del servicio
depende de su experiencia personal
 Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede revocar, si no se puede
repetir, entonces las reparaciones es el único medio recursivo para la satisfacción
del cliente.
 La prestación del servicio generalmente requiere interacción humana en algún
grado; comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma relativamente
personal para crear el servicio.

Calidad

Imai (1998, Pág. 10) señala que la calidad se refiere a

No solo a la calidad de productos o de servicios terminados, sino también a la calidad de los


procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. La calidad pasa por todas las
fases de la actividad de la empresa, es decir, en todos los procesos de desarrollo, diseño,
producción, venta y mantenimiento de los productos o servicios.

Stoner (1996, Pág. 146) Aporta que la calidad:

En el lugar de trabajo va más allá de crear un producto de calidad superior a la medida y de


buen precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez más competitivos, esto
entraña hacer las cosas bien desde la primera vez en lugar de cometer errores y después
corregirlos

Requisitos fundamentales que permitan el éxito del Proceso de mejoramiento de la


calidad:

Harrington (1998, Pág. 17) Señala los requisitos de la siguiente manera:

 Aceptación que el cliente es el elemento más importante del proceso.


 El convencimiento de que sí hay forma de mejorar.
 Enfoque administrativo, liderazgo y participación.
 El estándar del desempeño de cero errores.
 Enfocar el mejoramiento en el proceso, no en las personas.
 El reconocimiento a los éxitos.
 El convencimiento de que los proveedores pueden cooperar con nosotros sin
comprender nuestras necesidades.

Dimensiones de la Calidad

Druker (1990, Pág. 41).Observó que "La calidad no es lo que se pone dentro de un servicio,
es lo que el cliente obtiene de él y por lo que está dispuesto a pagar". Por lo general, el
cliente evalúa el desempeño de su organización de acuerdo con el nivel de satisfacción que
obtuvo al compararlo con sus expectativas. La mayoría de los clientes utilizan cinco
dimensiones para llevar a cabo dicha evaluación:
 Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio para
ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadora. Dentro del concepto de
fiabilidad se encuentra incluido la puntuabilidad y todos los elementos que permiten
al cliente detectar la capacidad y conocimientos profesionales de su empresa, es
decir, fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer
momento.
 Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus problemas en
manos de una organización y confiar que serán resueltos de la mejor manera
posible. Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye integridad,
confiabilidad y honestidad. Esto significa que no sólo es importante el cuidado de
los intereses del cliente, sino que también la organización debe demostrar su
preocupación en este sentido para dar al cliente una mayor satisfacción.
 Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los
clientes y para suministrar el servicio rápido; también es considerado parte de este
punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos, así como también
lo accesible que puede ser la organización para el cliente, es decir, las posibilidades
de entrar en contacto con la misma y la factibilidad con que pueda lograrlo.
 Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes cuidado
y atención personalizada. No es solamente ser cortés con el cliente, aunque la
cortesía es parte importante de la empatía, como también es parte de la seguridad,
requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente, conociendo a fondo de
sus características y necesidades personales de sus requerimientos específicos.
 Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio, en sí es
intangible, es importante considerar algunos aspectos que se derivan de la
intangibilidad del servicio:

o Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario, si usted no los utiliza,
su capacidad de producción de servicio en su totalidad, ésta se pierde para
siempre.
o Interacción humana, para suministrar servicio es necesario establecer un
contacto entre la organización y el cliente. Es una relación en la que el
cliente participa en la elaboración del servicio.

Herramientas para mejorar el servicio

Kaizen

Wellington (1997, Pág. 14) Redacta que el Kaizen se traduce como: "Mejoramiento (Kai,
que significa cambio, y Zen que significa bueno). Se usa para describir un proceso
gerencial y una cultura empresarial que ha llegado a significar mejoramiento continuo y
gradual, implementando mediante la participación activa y compromiso de todos los
empleados de una compañía en lo que dicha compañía hace y, más precisamente en la
forma en cómo se realizan las actividades .

Imai (1998, Pág. 2) define el Keizen como:


"El mejoramiento continuo, el cual involucra a todas las personas, tanto Gerentes como
trabajadores y ocasiona un gasto relativamente pequeño. El Kaizen puede mejorar la
calidad, reducir el costo en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de
los clientes, sin inversión o introducción significativa de nueva tecnología".

Gemba

Imai (1998, Pág. 12-13) Señala que es "Una palabra japonesa que significa lugar real.
Ahora adaptada a la terminología gerencial para referirse a lugar de trabajo". Según Imai el
Gemba debe ser el lugar de todos los mejoramientos y la fuente de toda información, por
tanto la Gerencia debe mantenerse un estrecho contacto con las realidades del Gemba, con
el fin de solucionar cualquier problema dentro del mismo. En otras palabras cualquier
asistencia que la Gerencia suministre debe surgir de las necesidades específicas del lugar de
trabajo.

Las Cinco M en Gemba

 Mano de Obra:

Fischer y Navarro (1994, Pág. 145) define la mano de obra como "El conjunto de
trabajadores o la fuerza de trabajo de un grupo determinado de explotación, tal como
empresa, industria, economía nacional".

 Comunicación:

Wellington (1997, Pág. 96-97) señala que la comunicación comienza:

Durante la fase de inducción al formar la actitud de trabajo de un empleado cuando a él o a


ella se le introduce por primera vez a la misión, la cultura, las estrategias, los procesos, los
productos, la gente y el sistema de apoyo de equipo de la compañía, la comunicación tiene
ocho propósitos fundamentales:

 Informar
 Reforzar la comprensión (de cómo hacemos las cosas aquí).
 Generar apertura
 Promover la planificación
 Motivar
 Desarrollar
 Reforzar la identidad personal con un equipo de trabajo.
 Mantener como un punto focal la satisfacción al cliente.

El cliente debe mantener como calidad el espíritu de la comunicación de la forma que éste
le permitirá transmitir sus ideas eficientemente, tanto en las palabras empleadas como la
forma de transmitirlas.
 Entrenamiento:

Wellington (1997, Pág. 100-103). Aporta que el entrenamiento en el servicio al cliente:

Nunca debe reservarse exclusivamente a personal específicamente designado, un evento de


una sola vez, que se hace esporádicamente o que se realiza en un vacío contextual. Los
empleados deben ser entrenados y vueltos a entrenar a una taza directamente proporcional a
la mezcla de frecuencia regularidad, intensidad, calidad y responsabilidad de su contacto
con los clientes y a las necesidades de su cargo

 Motivación:

Según Wellington (1997, Pág. 107) bastó con decir que "La gente trabaja por una gran
variedad de razones, que sus expectativas difieren y que los distintos aspectos del trabajo y
sus recompensas lo motivan de modo diferente". Sin embargo, lo común e invariable es la
responsabilidad de cada líder de equipo en cuanto a conocer las necesidades de cada
empleado y suministrar oportunidades y apoyo para que sean satisfechas, por consiguiente,
un personal demostrativo no responderá a los clientes con actitud mental apropiada y ésta
es una forma segura de descarrillar una iniciativa de servicio al cliente.

 Empowerment:

Wellington (1997, Pág. 108-109) señala que: "El Empowerment da la responsabilidad


actual en beneficio del cliente. Le permite al personal actuar, dentro de límites previamente
formulados para evitar o solucionar problemas sin tener primero que obtener aprobación de
su Gerente o superior. De esta manera se puede prevenir la mayor parte de los problemas y
las quejas de los clientes en lugar de tener que solucionarlos una vez ocurrido. Cuando
surgen problemas el personal al que se le ha asignado resolverlo sin demora y, en caso
necesario, tomar las medidas pertinentes para que no vuelvan a presentarse".

Capacitación para la satisfacción al cliente

Generalmente la capacitación en el servicio al cliente consiste en el aprendizaje de


procedimientos internos, formas, sistemas entre otros. A continuación se presentarán tres
técnicas según Berry (1996, Pág. 17), que pueden entrelazarse en el montaje de un
aprendizaje continuo para la satisfacción al cliente:

1. Herramienta: Es necesario que los empleados de contacto con al cliente aprendan


todos los procedimientos internos disponibles para procesar los pedidos de clientes,
respondan a sus preguntas a sus preguntas y manejen sus solicitudes.
2. Las Técnicas: Estas se refieren a los métodos que se han sugerido para servir de
manera afectiva a los clientes cuando se interactúan directamente con ellos por
correo, por teléfono o personalmente. Existen técnicas para saludar a los clientes,
calmar a los clientes irritados, dar gracias a los clientes por su compra y hacerlos
sentir importantes.
3. Experimentos y triunfos: En cuanto a los empleados, es moldear o demostrar
contactos altamente afectivos con el cliente, necesitan construir una ideoteca mental
sobre las relaciones con los clientes para saber de qué manera son percibidas como
se sientan la gran mayoría de las experiencias de contacto con el cliente. Aquí una
vez más usted puede utilizar a algunos de los empleados con experiencia, aquellos
que hayan sido modelo de rol de hacer felices a sus clientes, es decir, los triunfos.

Materiales y Maquinarias

Imay (1998, Pág. 88) señala que: Debe indicarse el lugar donde están almacenados los
materiales, junto con el nivel de existencia y los números de identificación de las partes.
Deben utilizarse diferentes colores para prevenir errores. Use lámparas de señales y signos
de audio para destacar anomalías tales como la escasez de suministro-

Ubicación

Wellington (1997, Pág. 59) señala que la ubicación debe explicarse con precisión (en texto,
gráficas o verbalmente) y asegurar que cualquier cambio en las vías de acceso (trazado,
nombre o numeración) o en el transporte público que atienda el área en las direcciones
actualizadas.Acceso

Wellington (1997, Pág. 59) aporta que:

"Se debe señalizar la ubicación, idealmente en todos los puntos de acceso en un radio de
cinco millas, y asegurar que todas las fachadas exteriores de los edificios, entradas, vías
privadas y todo el terreno de compañía refleje la imagen corporativa y transmitan empatía
con los clientes".

Seguridad y Comodidad

Wellington (1997, Pág. 59) considera que:

"Se debe proveer iluminación, techo y señalización suficiente en todos los estacionamientos
y entradas, asegurar que todo el entorno interno cumpla con las reglamentaciones
relevantes de salud, comodidad y serenidad y asegurar que el espacio físico satisfaga la
dinámica de interacción humana".

Tecnología

Wellington (1997, Pág. 142-147) establece que

"La tecnología siempre debe ser una herramienta en una operación de servicio al cliente,
nunca el amo.

Su propósito fundamental es instruir a los miembros de la organización acerca de aspectos


tales como: funciones, normas, procedimiento, política, objetivos, manejo de operaciones y
administración de sistema de procesamiento de datos, ya sea en forma manual o
electrónica.

Procedimientos estandarizados

Imai (1998, Pág. 29) aporta que los estándares pueden definirse como:

"La mejor forma para realizar el trabajo. Para productos o servicios creados como resultado
de una serie de procesos, debe mantener los estándares en una manera de asegurar la
calidad en cada proceso y prevenir la aparición de errores"

Si un estándar significa la mejor manera, de aquí se deriva que el empleado debe adherirse
al mismo estándar de la misma manera, todo el tiempo, si los empleados no siguen
estándares en un trabajo repetitivo que frecuencia es el caso en Gemba, el resultado variará,
llevando a fluctuaciones en la calidad. La Gerencia debe especificar con claridad los
estándares para los empleados, como la única manera de garantizar la calidad para la
satisfacción del cliente, los Gerentes que no toman la iniciativa de estandarizar el
procedimiento de trabajo pierden su derecho de Gerenciar en el Gemba.

Formatos estandarizados

Imai (1998, Pág. 18) aporta que:

"La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surjan
problemas o anomalías, el Gerente debe investigar, identificar la causa fundamental y
reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su
reaparición. Los formatos estandarizados se convierten en parte integral del Kaizen-Gemba
y suministran la base para el mejoramiento diario".

De este modo la estandarización es una parte integral del aseguramiento de la calidad, y sin
estándares, es imposible un sistema viable de calidad.

Medida

Rosenber (s/f Pág. 260). Señala que la medida es "La estadística obtenida del cómputo de
una serie de observaciones y apreciaciones independientes".

Gerencia Visual

Imai (1998, Pág. 85-86) plantea que los problemas deben hacerse visible en el Gemba, si no
puede detectarse alguna anomalía, nadie puede manejar el proceso, por lo tanto la gerencia
visual consiste en "Hacer visibles a los problemas".

La Gerencia Visual es un poderoso instrumento para motivar al personal del Gemba hacia
el logro de las metas gerenciales. Este instrumentos proporciona muchas oportunidades
para que los trabajadores refuercen su propio desempeño a través de la exhibición de los
objetivos alcanzados y de los procesos logrados en el avance hacia los objetivos

.Punto de control y verificación

Según Galindo (1991, Pág 172) hace referencia acerca del control de la siguiente manera
("es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever
desviaciones para establecer las medidas necesarias").

Es importante para toda empresa contar con puntos de control y verificación con el fin de
tener seguridad de que todas las operaciones en cualquier momento se estén llevando a
cabo de acuerdo al plan establecido, con las órdenes que se han sustentado ya que a través
de esto se puede comparar, discutir y criticar. Tiende a estimular la planeación, a
simplificar y a fortalecer la organización, a incrementar la eficiencia del mando y facilitar
la coordinación.

Supervisores

Imai (1998, Pág. 97) señala que el supervisor es la persona que tiene la responsabilidad en
línea para la supervisión de los operadores en el Gemba, y la responsabilidad por el
resultado.

El Supervisor debe manejar a su personal, si un personal no está motivado, éste debe


introducir diversos programas para motivarlo, debido a que muchas veces el personal no se
siente capacitado para realizar un buen trabajo y no cuentan con un entrenamiento eficiente
lo cual no les permite seguir con los estándares establecidos.

Tiempo

Wellington (1997, Pág 78) señala que el valor del tiempo es:

"Una proyección razonablemente precisa del valor que representa cada cliente existente
para una compañía. También es una medida de lo que le costará a la compañía el hecho de
que un cliente deje de serlo por no haber ofrecido la empresa un excelente servicio al
cliente".

El tiempo es una dimensión primordial en la obtención del servicio que conscientemente o


no, determina a los ojos del cliente el nivel de la calidad. Orientar la empresa en función del
tiempo del cliente, es poner en marcha una nueva organización que permita una
acumulación rápida de nuevos conocimientos para adaptarse permanentemente a las
necesidades del cliente.

Horas Comerciales

Wellington (1997, Pág. 60) indica


"que se debe prestar un servicio acorde con las necesidades de los clientes, y no según la
presencia o ausencia de competidores".

El personal autorizado debe tener la disponibilidad, amabilidad, honestidad, simpatía y


profesionalismo; para la prestación de servicio al cliente; debe reconocer y honrar el valor
del tiempo de un cliente para la compañía y no desilusionar a los clientes genuinamente
leales por lo reconocer esa lealtad y garantizar la sencillez del proceso.

Velocidad de las Transacciones

Wellington (1997, Pág. 60) señala que "se debe asegurar de que el proceso sea tan corto
como lo quieran los clientes".

Cultura

Wellington (1997, Pág. 125) comenta que la cultura

Motiva la oferta de una Compañía.pues determina en terminos de la mision valores la etica


y los standares corporativos como se la relacionara la empresa con sus accionistas y cuales
son las cualidades por las que se reconocera tanto la firma como sus empleados.

Para los empleados la cultura es la contraparte de la estrategia del servicio para el cliente,
es el mensaje fundamental de servicio que debe existir allí, a fin de permitir a la gente
asumir el compromiso personal necesario para entender la calidad con el cliente.

Ética

Wellington (1997, Pág. 61) establece que "se debe ser incuestionalmente legal, no
discriminativo, moral y transparente.

Conducta

Wellington (1997, Pág. 61) señala que la conducta debe ser "imparcial", gustosamente
servicial, objetivo, justo, honesto, irreprochable y auténticamente centrado en el cliente y
aprender de la crítica constructiva.

En la empresa los empleados deben asumir una conducta amable, sensibles, hepáticos,
confiables, conocedores, leales al equipo corporativo entrenados y facultados para actuar, y
cuya apariencia personal, incluyendo la limpieza personal y el uso del uniforme completo,
si es el caso, sean consistentes con las expectativas de los clientes.

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

Agencia: Oficina que depende directamente de un organismo central.


Atención al cliente: Es el contacto directo entre el banco y el cliente, en donde se
determinan las necesidades del usuario y poder así ofrecer los diferentes servicios que se
prestan, siendo entre ellos: atención, satisfacción y orientación.

Banco: Establecimiento de origen privado o público, que debidamente autorizado por la


Ley, admite dinero en forma de depósito para, en unión de recursos propios, poder
conceder préstamos, descuentos y en general, todo tipo de operaciones bancarias.

Calidad: Es el nivel de excelencia que la empresa ha logrado alcanzar para satisfacer a su


clientela. Representa al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad.
Característica que se atribuye a todas aquellas cosas que representan excelencia, eficacia y
efectividad.

Cliente: Es el que exige de la empresa u organización los bienes y servicios que esta
ofrece, además es el que, por sus expectativas y necesidades, impone a la empresa el nivel
de servicio que debe alcanzar.

Empresa de Servicio: Es toda empresa que se caracteriza por la prestación de sus servicios
a la comunidad.

Estandarización: Es una de las tres bases de las actividades Gemba- Kaizen, y significa la
documentación de la mejor forma de realizar el trabajo.

Estrategia: Líneas maestra para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a
largo plazo de una organización.

Gemba: Palabra japonesa que significa lugar real, ahora adaptada en la terminología
gerencial para referirse a lugar de trabajo, o aquel lugar donde se agrega el valor.

Gerencia Visual: Método gerencial eficaz para suministrar información de una manera
claramente visible, tanto a trabajadores como gerentes, de modo que todas las personas
comprendan la condición actual de las operaciones y el objeto para el Kaizen. También
ayudan a que las personas identifiquen con rapidez una irregularidad.

Kaizen: Significa mejoramiento continuo. La palabra implica mejoramiento que involucra


a todas las personas, tanto gerentes como trabajadores y ocasiona un gasto relativamente
pequeño.

Las cinco M ( 5M ): Método para administrar recursos en Gemba, específicamente


aquellos que se conocen como las 5M: mano de obra (recurso humano), máquina, material,
método y medida.

Satisfacción: Acción y efecto de satisfacer o satisfacerse. Razón o modo con que se


sosiega, responde enteramente a una queja, sentimiento o razón contraria. Cumplimiento
del deseo o del gusto.
Servicio: Conjunto de prestaciones del cliente, como conveniencia del precio, la imagen y
la marca del mismo.

Standards o estándares: Una mejor forma de realizar el trabajo, es decir, un conjunto de


políticas, reglas, instrucciones y procedimientos establecidos por la gerencia para todas las
operaciones importantes, que sirvan como pauta para que todos los empleados desempeñen
sus tareas de tal forma que aseguren buenos resultados.

Usuarios: Persona que usa o requiere de los servicios. Cliente de los servicios de una
empresa u organización. Pueden ser internos o externos.

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO

NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN

El presente trabajo está enmarcado dentro de un diseño de campo con modalidad


descriptiva. Al respecto Sabino, C. (1992, Pág. 89) define al diseño de campo como
"aquellos que se basan en información o datos primarios obtenidos directamente de la
realidad". Escogiéndose entonces por permitir conocer las verdaderas condiciones donde se
han conseguido los datos, haciendo a la vez posible su revisión y modificación en el caso
de que surjan dudas respecto de la calidad de medición.

El mismo autor 1992, Pág. 60 define también a los estudios descriptivos expresando "la
investigación descriptiva consiste en describir algunas características fundamentales en
conjunto homogéneo de fenómenos utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de
manifiesto su estructura o comportamiento".

Basado en lo anterior, se delimitarán los hechos que conforman el problema, se


estructurarán los diferentes elementos que componen el Gemba para luego recolectar y
analizar las pautas y actividades de la atención brindada por los clientes, comparando con el
modelo, y por último presentan herramientas gerenciales actualizadas que solventen el
problema planteado.

POBLACIÓN Y MUESTRA

Población

Hernández y otros (1995, Pág. 210 definen la población como "el conjunto de todos los
casos que concuerdan con una serie de especificaciones. Debiendo situarse claramente en
torno a sus características de contenido, lugar y en el tiempo".

Pos consiguiente el conjunto poblacional del presente estudio está conformado por dos
estratos claramente definidos. El primero, conformado por los veintitrés (23) empleados de
la Agencia 211 del Banco de Venezuela Grupo Santander, los cuales por su naturaleza e
importancia pasarán a formar parte de la muestra en su totalidad de manera auto
representada bajo probabilidad uno (1). El segundo estrato está representado por los siete
mil seiscientos (7.600) clientes de la Agencia, quedando entonces la población de la
siguiente manera:

Cuadro Nº 1

Distribución de la Población

FUNCIÓN NÚMERO DE SUJETOS


Personal de la Agencia 23
Clientes 7.600
Total Población 7.623

Muestra

Fisher y Navarro (1994, Pág. 39) definen muestra como "una parte del universo que debe
representar los mismos fenómenos que ocurren en aquel, con el fin de estudiarlos y
medirlos".

Para determinar el tamaño de la muestra se calculará a través de la fórmula para


poblaciones finitas, aplicándola sólo al segmento de clientes, ya que el de empleados pasará
a formar parte de la muestra con probabilidad uno (1).

n = N. K2. p. q

e2. (N - 1) + k2 . p. q

Donde:

n = Tamaño de la muestra

N = Población

K2 = 1,96 Constante que no debe ser menor del 95%

e2 = 0,1 Error máximo admisible

p = 0,50 Probabilidad a favor

q = 0,50 Probabilidad en contra

Al desarrollar la fórmula se obtiene que:

n = 7.600 . (1,96)2 . 0,50 . 0,50 .

(0,1)2 . (7.600 – 1) + (1,96)2 . 0,50 . 0,50


n = 7299,04

76,9504

A este resultado se le suman los veintitrés (23) elementos correspondientes a los empleados
para obtener una muestra global de ciento dieciocho elementos (118).

Respecto al método de muestreo se realizará el semi probabilístico superior, el cual es


definido por Ludewing y otros (s/fecha Pág. 50) como "cuando se conoce la probabilidad
de escoger el segmento dentro de la población pero no la de un elemento dentro de él".
Aplicándose de manera aleatoria a los clientes que acudieron a la Agencia en cuotas de diez
(10) en los días de flujo regular hasta cumplir el tamaño muestral.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Para el logro de los objetivos propuestos es fundamental la recolección de datos, lo que


hace importante utilizar técnicas e instrumentos apropiados que permita recabar el máximo
de información y así obtener datos de manera exacta y lo más cercano a la realidad.

En esta investigación se aplicarán tres (3) instrumentos donde el primero será para recoger
los datos provenientes de la observación directa y presencial realizada por el investigador,
denominado matriz de análisis, en la cual se evaluarán los aspectos relativos a los
parámetros del Gemba-Kaizen comparándolos a la realidad de la prestación del servicio en
la Agencia 211 del Banco de Venezuela, grupo Santander.

Al respecto el autor Sabino (1992, Pág. 146-147) establece que "la observación consiste en
el uso sistemático de nuestros sentidos, orientados a la captación de la realidad que
queremos estudiar".

El segundo instrumentos será un cuestionario estructurado el cual será aplicado a todo el


personal que labora en la Agencia, de manera que sirva para asentar las inquietudes de cada
una de las personas que están vinculadas directamente con la realidad del servicio a través
de preguntas correctas previamente estipuladas.

Hernández (1995, Pág. 285) establece que "el cuestionario consiste en un conjunto de
preguntas respecto a una o más variables a medir".

Por último se aplicará a los clientes una escala de estimación, donde el mismo tendrá la
oportunidad de valorar la calidad de atención al cliente que presta la Agencia de acuerdo a
los parámetros del Gemba.
Procesamiento de Recolección de Datos

Para un mejor análisis e interpretación de los resultados, se debe realizar una serie de
técnicas que nos permitirán encarar la investigación de forma más clara y precisa respecto a
la cantidad de datos posibles.

En la presente investigación los datos obtenidos se representarán mediante matrices de


análisis, cuadros estadísticos y gráficos de barras.

La observación directa será representada a través de matrices de análisis, la cual se hará a


toda la Agencia.

El cuestionario estructurado y la escala de estimación será representado a través de cuadros


estadísticos de frecuencia absoluta y frecuencia porcentual, gráficos de barras y una breve
interpretación de los resultados, el cual será aplicado al personal que labora en la Agencia
211 Barquisimeto y a los clientes del Banco de Venezuela Grupo Santander.

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Estudiando los resultados obtenidos a través de la observación directa, el cuestionario


estructurado y la escala de estimación aplicado a los empleados y a los clientes de la
Agencia, podemos llegar a los siguientes análisis e interpretación de los mismos.

CUADRO Nº 2

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE

VALORES 1 2 3 4 5 VALOR ANÁLISIS


OBTENIDO
1. Ubicación de la 0 0 0 36 59 4,62 Según los resultados obtenidos
Agencia se infiere que el usuario está
excelente con la ubicación que
tiene la Agencia.
 Vías de acceso 0 0 15 23 57 4,44 La Mayoría de los usuarios
manifestaron estar conformes
con las vías de acceso de la
Agencia.
 Seguridad 47 28 12 8 0 1,8 En este ítem se evidencia por
parte del usuario, una percepción
de falta de seguridad en las áreas
de los tele-cajeros y falta de
personal para la vigilancia.
 Comodidad de las 0 0 18 29 48 4,32 Por tratarse de uno de los
instalaciones. aspectos tangibles de los
servicios debe tener especial
cuidado, por ser lo que le brinda
al usuario algo concreto para
relacionarse con sus
impresiones.
 Tecnología 0 6 33 41 15 3,68 En este ítem los usuarios
(Equipos, manifestaron que la tecnología
sistemas, es excelente.
servicios).

 Horario de 0 0 11 49 35 4,25 Los usuarios manifestaron estar


Trabajo conforme con el horario de
atención al cliente.
 Disponibilidad del 62 20 13 0 0 1,48 Se presume de la actitud del
personal para el usuario una disminución en la
servicio confiabilidad por no cumplir las
expectativas referentes a la
satisfacción oportuna de sus
necesidades.
 Tiempos de espera 82 13 0 0 0 1,14 Los usuarios se quejan
en las constantemente de la demora de
transacciones las transacciones.

 Presencia Física 0 0 0 54 41 4,43 Los clientes manifestaron estar


del Personal conforme con la presencia del
personal, infiriéndose de la
actitud del cliente que la
apariencia del personal es
cuidadosa. Dicho aspecto es
sumamente importante en la
prestación del servicio por ser
otro de los pocos elementos
tangibles que lo conforman.
 Ética de los 0 3 25 46 21 3,89 Los clientes manifestaron que
empleados son tratados con respeto y
suficiente profesionalismo.
 Conocimientos de 0 0 0 58 37 4,39 El usuario está satisfecho con el
las labores por conocimiento de lo que el cliente
parte del desea en realidad.
empleado

 Suministro de los 31 43 18 3 0 1,93 Los clientes manifestaron que


materiales para el existe poco suministro de
servicio material para la prestación del
servicio.
 Manejo de las 78 17 0 0 0 1,18 Los usuarios manifestaron que el
quejas y reclamos manejo de las quejas y reclamos
no son solucionadas en su
totalidad ni a su debido tiempo.

DIAGNÓSTICOS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE

GRÁFICO
Cuestionario Estructurado Aplicados a los Empleados de la Agencia 211

Ítem Nº 1: ¿Considera que existe una comunicación efectiva entre usted y su jefe
inmediato en su aspecto laboral?

Cuadro Nº 3

Comunicación

Categoría Fa Fp
SI 5 21,74%
NO 18 78,26%
TOTAL 23 100%

Gráfico

Comunicación

El 78,26% de los encuestados respondieron que no existe comunicación efectiva en el


aspecto laboral con su jefe inmediato, pero sí con los compañeros de trabajo; el 21,74% que
contestaron afirmativamente piensan que comunicarse es informar a diario al jefe de sus
actividades realizadas.
Ítem Nº 2: ¿Recibe usted capacitación y entrenamiento que le permita ofrecerle al cliente la
atención esperada?

Cuadro Nº 4

Entrenamiento

Categoría Fa Fp
SI 21 91,30%
NO 2 8,7%
TOTAL 23 100%

Gráfico Entrenamiento

Para ver el grafico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

El 91,30% manifestó que han recibido buena capacitación y adiestramiento de parte de la


Agencia, lo cual ha permitido conducir actitudes más positivas, elevando así el nivel de
desempeño y la identificación con los objetivos de la organización, mientras que el 8,7%
opinó que no han recibido entrenamiento.

Ítem Nº 3: ¿Se siente motivado a través de incentivos (sueldos, cursos, promociones y


ascensos que ofrece la organización?

Cuadro Nº 5

Motivación

Categoría Fa Fp
SI 3 13,04%
NO 20 86,96%
TOTAL 23 100%

Gráfico

Motivación
El 82,60% de la población o

pinó que a pesar de tener buena capacitación y adiestramiento para la atención que se le
brinda al público, la gerencia no toma en cuenta las sugerencias y aportes que los
empleados consideran necesarios para mejorar la calidad del servicio, mientras que el
17,40% opinó que la gerencia toma en cuenta la opinión del empleado.

Ítem Nº 5: ¿Existe el manual del usuario y éste facilita el manejo del sistema por las
personas encargadas del mismo?

Cuadro Nº 6

Manual

Categoría Fa Fp
SI 18 78,26%
NO 5 21,74%
TOTAL 23 100%

Gráfico Manual

Para ver el grafico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

El 78,26% opinó que si existe manual del usuario y que éste le permite el buen manejo del
sistema para efectuar las operaciones requeridas, para la captación de recursos y la
prestación de servicio, mientras que el 21,74% opinó que si existe el manual del usuario,
pero manifestaron descontento ya que debido a la recarga laboral no pueden hacer uso del
mismo.

Ítem Nº 6: ¿Existe algún procedimiento estandarizado dentro de la organización?

Cuadro Nº 7

Procedimiento Estándar

Categoría Fa Fp
SI 2 8,70%%
NO 21 91,30%
TOTAL 23 100%

Gráfico

Procedimiento Estándar

Se observó que el 91,30% de los empleados opinaron que no se cumple ningún


procedimiento estandarizado, debido a que cada empleado trabaja a su manera, mientras
que el 8,70% opinaron que siguen con parámetros establecidos por ellos mismos.

Ítem Nº 7: ¿Existe algún formato estándar dentro de la organización?

Cuadro Nº 8

Formato Estándar

Categoría Fa Fp
SI 20 86,96%%
NO 3 13,04%
TOTAL 23 100%

Gráfico

Formato Estándar

El
86,96% de los entrevistados manifestaron que sí existen formatos estandarizados, donde
cada área de la Agencia tiene su formato establecido, lo cual le permite el aseguramiento de
la calidad.

Ítem Nº 8: ¿Está usted al tanto de los problemas que puedan existir en su área?

Cuadro Nº 9

Gerencia Visual

Categoría Fa Fp
SI 21 91,30%%
NO 2 8,70%
TOTAL 23 100%

Gráfico

Gerencia Visual
El
91,30% de la población está al tanto de los problemas existentes en su área, pero no toman
las medidas correctivas necesarias debido a la presión laboral, mientras que el 8,70%
respondieron que no están pendientes de los problemas existentes en su área.

Ítem Nº 9: ¿Cuenta la Agencia con algún Departamento de Control y Verificación, tanto de


los materiales, como del proceso de atención al cliente?

Cuadro Nº 10

Puntos de Control y Verificación

Categoría Fa Fp
SI 1 4,35%%
NO 22 95,65%
TOTAL 23 100%

Gráfico

Puntos de Control y Verificación


El 95,65% de la población opinó que no existe en la Agencia ningún Departamento de
Control y Verificación, trayendo como consecuencia un alto descontrol en cuanto al
material y todo lo concerniente al proceso de atención al cliente, mientras que el 4,35%
opinó que ellos mismos controlan el material para el desarrollo de sus labores y la
satisfacción de las necesidades de los clientes.

Ítem Nº 10: ¿Posee un solo jefe inmediato y éste supervisa constantemente su trabajo?

Cuadro Nº 11

Supervisores

Categoría Fa Fp
SI 8 34,78%
NO 15 65,22%
TOTAL 23 100%

Gráfico

Supervisores

El 65,22% de los encuestados respondieron que no, es decir, poseen más de un jefe de
quien reciben órdenes y dan explicaciones, además de no tener ninguna supervisión alguna;
y un grupo minoritario de un 34,78% de las personas respondieron de forma contraria, ya
que sus cargos están adjuntos a la Gerencia, por lo cual se hace posible la supervisión
constante.

Cuadro Nº 12

Análisis Comparativo de los Parámetros


Gemba-Kaizen con la Situación Real

Parámetros Ideal Real / Actual

Gemba-Kaizen
Comunicación La comunicación entre los La mayoría del personal expresó
empleados y sus superiores que no existe comunicación con su
debe ser permanente, ya que jefe inmediato, mientras una
al lograr canales efectivos la minoría define la comunicación
información fluye de como el informe de las tareas
manera más precisa y las efectuadas.
fallas pueden enmendarse
con rapidez.
Entrenamiento Entrenamiento y Todo el personal manifestó que
capacitación permanente recibe capacitación y
para lograr la optimación entrenamiento permanente.
del servicio.
Motivación e Incentivos La institución debe Un porcentaje considerable del
implementar políticas de personal exteriorizó que no siente
estímulos para sus ninguna motivación por parte de la
empleados, ya que un institución.
trabajador motivado
aumenta su capacidad de
producción.
Empowerment La Gerencia debe considerar Una mayoría significativa del
todos los aportes de sus personal manifestó que la gerencia
empleados, pues éstos son no considera las sugerencias que
quienes están en contacto se proponen para mejorar el
directo con el público. Y por servicio. Lo cual trae como
otro lado, éstos se sienten consecuencia que los empleados
útiles dando ideas. crean que la gerencia no le da
importancia a sus inquietudes y
aportes.
Manuales Los manuales son una Casi todo el personal expresó que
herramienta laboral que le es de utilidad el manual,
todos los empleados de la mientras una minoría expresó no
institución deben conocer tener tiempo disponible para
sin excusas, debido que al consultarlo.
tener conocimientos del
mismo se le facilitarán las
actividades a realizar.
Procedimientos Toda organización debe No existe
poseer procedimientos
Estandarizados estandarizados, pues al
lograr la estandarización y
normalizar sus procesos se
asegura un mejor
cumplimiento de las
actividades por parte de los
empleados
Formatos Formatos estandarizados Los empleados manifestaron que
estandarizados que faciliten las actividades la agencia cuenta con formatos
a realizar estandarizados, lo cual les permite
un mayor desempeño laboral.
Gerencia El personal debe percatarse Un porcentaje significativo
de su entorno laboral y tener expresó que están al tanto de los
Visual iniciativa para proponer problemas en su área pero no
soluciones a los problemas aplican ningún correctivo.
que se presenten.
Puntos de Control La institución debería contar No existe ningún punto de control
con alguna estructura de y verificación.
Y control y verificación que le
permita evaluar la calidad
Verificación del servicio y aplicar
correctivos cuando sea
necesario.
Supervisores La cadena de mando es un La mayoría de los empleados
factor de cuidado dentro de expresaron que tienen varios jefes
las organizaciones, por lo de quienes reciben órdenes y dan
tanto, lo ideal es que un explicaciones.
empleado tenga un solo jefe
a quien darle explicaciones
y recibir órdenes, logrando
con ello una comunicación
efectiva.
Ubicación Toda organización debe Todos los encuestados opinaron
estar ubicada en sitios que la institución posee una buena
estratégicos ubicación.
Acceso Al tener la organización una Los usuarios manifestaron que el
ubicación estratégica y una acceso en la institución es bastante
buena infraestructura sus bueno.
vías de acceso se facilitan.
Seguridad La institución debe Un porcentaje significativo
aumentar su personal de considera que la seguridad de la
y seguridad, ya que si el agencia es muy deficiente, sobre
cliente no se siente seguro todo el área de los tele-cajeros.
Comodidad no utilizará el servicio.
Tecnología Además de poseer una La mayoría expresó que la
tecnología de vanguardia, la tecnología utilizada por la
(Equipos, Sistemas, institución debe crear institución es avanzada pero poco
Servicios) políticas como una acción difundida.
que le permita el buen uso
del mismo.
Horas El horario se adapta a las Un porcentaje considerable opinó
expectativas del cliente. que se encuentran conformes con
Comerciales el horario de la institución
Accesibilidad La institución debe ofrecer a La mayoría de los usuarios
su clientela la mayor atención opinaron que no cubrían sus
y posible a la hora de prestar el necesidades oportunamente.
servicio, ya que si éstos no
Disponibilidad encuentran personal
disponible, y acceso a las
operaciones que tengan que
realizar en la institución, se
darán cuenta de que no cubren
sus expectativas en forma
oportuna.
Velocidad La institución debe garantizar Casi la totalidad de los usuarios
al usuario que sus coinciden en que el tiempo de
de las transacciones se realizarán en espera para realizar las
un período de tiempo. transacciones es sumamente
Transacciones lento.
Ética La agencia debe procurar que La mayoría de los usuarios
el personal a cargo de prestar manifestaron que no son tratados
y el servicio, sea justo y honesto justamente, y que existe personal
en la labor que desempeña. que no tiene suficiente ética para
Conducta tratar con cliente.
Calidad de La institución debe crearse La mayoría opinó que la agencia
una percepción que sea no cumple con la calidad
Experiencia de plenamente consistente con requerida por los clientes.
los derechos de los clientes al
Compras recibir atención y satisfacción
total.

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones
Según el análisis realizado y sobre la base de los objetivos de la investigación se
establecieron las siguientes conclusiones:

De acuerdo a los resultados obtenidos en la escala de estimación aplicada a los clientes de


la institución para el desarrollo el estudio, se diagnosticó la necesidad de mejorar la
atención al cliente de la Agencia 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo
Santander, para con ello mejorar la productividad de la institución ya que son los clientes
quienes definirán el porvenir de la misma.

De igual manera, mediante la escala mencionada anteriormente se pudo observar que la


demora al realizar las transacciones es un factor determinante para los usuarios al momento
de evaluar la institución, y en nuestro caso nos encontramos en que este aspecto perjudica
la relación cliente-empresa, ya que estos manifiestan descontento general al respecto.

Del mismo modo, la inseguridad en el área de los telecajeros ocasiona que la mayoría de
los usuarios se limiten en el uso de los mismos.

Por otro lado, por medio de los cuestionarios realizados al personal de la institución, se
puede inferir que la presión que ejerce la gerencia en la relación laboral aunado a la poca
motivación hacia los empleados, hace que éstos últimos no se encuentren en las mejores
condiciones como para lograr una óptima atención al cliente.

Además, se observó que la gerencia no considera las sugerencias que realiza el personal en
pro del buen desempeño de la institución, lo cual trae como consecuencia la pérdida de
interés de los empleados para aplicar correctivos en los problemas que pudiesen
presentarse.

Por último, la evaluación de la calidad de atención al cliente de la Agencia 211


Barquisimeto Banco de Venezuela Grupo Santander, busca ofrecer una alternativa factible
para el mejoramiento del problema existente en la institución bajo el parámetro del Gemba-
Kaizen

Recomendaciones

De acuerdo a las conclusiones de la investigación realizada se sugiere las siguientes


recomendaciones:

Se propone a la gerencia de la institución evaluar los procedimientos de sus transacciones e


implementar un mecanismo que garantice al usuario un tiempo justo de espera.

De igual manera, se recomienda la contratación de personal de seguridad para el área de los


telecajeros logrando con ello que la clientela se sienta cómoda al realizar sus transacciones.

Así mismo, se sugiere implementar políticas de motivación e incentivos hacia los


empleados, pues un empleado a gusto aumenta su productividad al máximo. Se propone
crear un buzón de sugerencias o delegar en un departamento el manejo de las mismas,
logrando con ello tomar medidas correctivas a tiempo y mejorar la calidad del servicio.

Para finalizar, se recomienda la creación de procedimientos estandarizados que permitan al


personal realizar sus actividades de una manera óptima.

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WELLINGTON, P. (1997). Cómo Brindar un Servicio Integral de Atención al Cliente.


Kaizen. Editorial Mc Graw Hill. Caracas.
ANEXOS

CUESTIONARIO

Estimado Sr(a):

El siguiente cuestionario, de carácter confidencial, está destinado a recabar información


necesaria que servirá de soporte a la investigación que se realiza en cuanto a la evaluación
de la calidad de atención al cliente de la Agencia 211 Banco de Venezuela Grupo
Santander, bajo parámetros del Gemba-Kaizen.

Agredeciendo su colaboración,

Francia, Fonseca

Marín, Aurimar

Montero, María

Rodríguez, Johana

CUESTIONARIO ESTRUCTURADO APLICADO A

LOS EMPLEADOS DE LA AGENCIA 211

Lea cuidadosamente cada pregunta y marque con una (x) su respuesta:

1. SI _______ NO _______
2. ¿Considera que existe una comunicación afectiva entre usted y su jefe inmediato en
su aspecto laboral?

SI _______ NO _______

3. ¿Recibe usted capacitación y entrenamiento que le permita ofrecerle al cliente la


atención esperada?

SI _______ NO _______

4. ¿Se siente motivado a través de incentivos (sueldos, cursos, promociones y


ascensos) que ofrece la organización?

SI _______ NO _______

5. ¿Existe el manual del usuario y éste facilita el manejo del sistema por las personas
encargadas del mismo?
SI _______ NO _______

6. ¿Considera que existe una comunicación efectiva entre usted y su jefe inmediato a
su aspecto laboral?

SI _______ NO _______

7. ¿Existe un formato estándar dentro de la organización?

SI _______ NO _______

8. ¿Está usted al tanto de los problemas que puedan existir en su área?

SI _______ NO _______

9. ¿Cuenta la agencia con algún departamento de control y verificación, tanto de los


materiales, como del proceso de atención al cliente?
10. ¿Posee un solo jefe inmediato y éste supervisa constantemente su trabajo?

SI _______ NO _______

CUESTIONARIO APLICADO A LOS CLIENTES

DE LA AGENCIA 211 BANCO DE VENEZUELA GRUPO SANTANDER

Lea cuidadosamente cada valor y marque con la letra (x) la respuesta que usted considere.

VALORES 1 2 3 4 5

Muy malo Malo Regular Bueno Excelente


1. Ubicación de la
Agencia.

 Vías de Acceso

 Seguridad

 Comodidad de las
instalaciones.

 Tecnología (equipos,
sistemas, servicios)

 Horario de trabajo

 Disponibilidad del
personal para el servicio

 Tiempo de espera en las


transacciones

 Presencia física del


personal

 Ética de los empleados

 Conocimiento de las
labores por parte del
empleado

 Suministro de los
materiales para el
servicio

 Manejo de las quejas y


reclamos

Si la empresa, bodega, etc., no satisface las necesidades y deseos de sus clientes tendrá una
existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque él
es el verdadero impulsor de todas las actividades del negocio. De nada sirve que el
producto o el servicio sean de buena calidad, a precio competitivo o esté bien presentado, si
no existen compradores.

El mercado ya no se asemeja en nada al de los años pasados, que era tan previsible y
entendible. La preocupación era producir más y mejor, porque había suficiente demanda
para atender.

Hoy la situación ha cambiado en forma dramática. La presión de la oferta de bienes y


servicios y la saturación de los mercados obliga a las empresas de distintos sectores y
tamaños a pensar y actuar con criterios distintos para captar y retener a esos "clientes
escurridizos" que no mantienen "lealtad" ni con las marcas ni con las empresas.

Muchos emprendedores insisten en que la experiencia puede ser aplicable a cualquier


situación y se dan cuenta tarde que su empresa, bodega, etc., no está sufriendo una recesión
pasajera, sino que están quedando fuera del negocio.

El principal objetivo de todo empresario o dueño de una bodega es conocer y entender tan
bien a los clientes, que el producto o servicio pueda ser definido y ajustado a sus
necesidades para poder satisfacerlo.

Sería ocioso tratar de encontrar una descripción amplia y precisa del concepto "cliente".
Pero podemos elaborar un listado enumerando los aspectos esenciales que pueden
caracterizar ese concepto.

Un cliente:

 Es la persona más importante de nuestro negocio.


 No depende de nosotros, nosotros dependemos de él.
 Nos está comprando un producto o servicio y no haciéndonos un favor.
 Es el propósito de nuestro trabajo, no una interrupción al mismo.
 Es un ser humano de carne y hueso con sentimientos y emociones (como uno), y no
una fría estadística.
 Es la parte más importante de nuestro negocio y no alguien ajeno al mismo.
 Es una persona que nos trae sus necesidades y deseos y es nuestra misión
satisfacerlo.
 Es merecedor del trato más cordial y atento que le podemos brindar.
 Es alguien a quien debemos complacer y no alguien con quien discutir o confrontar.
 Es la fuente de vida de este negocio y de cualquier otro.

2.1.6 Conocer al Cliente

Cada empresario debe responder preguntas tales como: ¿Para qué mejorar la atención a mis
clientes?, ¿Cómo hacerlo?, ¿Con quién?, ¿Me traerán ventajas o desventajas esos cambios?

Estos interrogantes encuentran respuesta a diario en el comportamiento de los


consumidores, que reciben influencia de los medios de comunicación para modificar sus
hábitos de compra con mucha rapidez. (Uso de distintos medios de pago, entrega a
domicilio, compras por Internet, etc.)

Por otra parte, al consumidor ya "no le venden" nada sino que él decide y exige libremente
dónde, qué, cómo y cuánto comprar. No habrá llegado para el pequeño y mediano
empresario la hora de preguntarse cosas como: ¿Soy consciente de esto? ¿Qué hago para
que los consumidores "me elijan a mi"?.
Si uno abre simplemente la puerta del local y espera a que vengan los clientes, ¿Vendrán a
comprarme? ¿Seguirán viniendo? ¿Por qué deberían hacerlo? ¿Por qué no a la
competencia? ¿Me alcanzará con lo que hoy hago para crecer? ¿Y para subsistir?

Alguien le puede preguntar: ¿Ud. vende o le compran?, ¿Cómo construye sus ingresos
diarios?, ¿Conoce "a fondo" a sus clientes?, ¿Cómo se entera de sus necesidades y que hace
para satisfacerlas?

Estas y otras muchas reflexiones son las que nos permiten conocer a nuestros clientes, crear
valor, mejorar la calidad del servicio, lograr fidelidad, crecer, etc.

2.1.7 Los 10 Mandamientos de Atención a un Cliente

1. El Cliente por encima de todo.-

Este es el símil del primero de los diez mandamientos de Dios "Amar a Dios sobre todas las
cosas", en este caso es el cliente a quien debemos tener presente antes que nada.

2. No hay nada imposible cuando se quiere.-

A pesar de que muchas veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de
esfuerzo y ganas de atenderlo muy bien, se puede conseguir lo que él desea.

3. Cumples todo lo que prometas.-

Este sí que se incumple (más que el de "No desearás a la mujer del prójimo", creo yo), son
muchas las bodegas, empresas que tratan, a partir de engaños, de efectuar ventas o retener
clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?

4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle más de lo que espera.-

Es lógico, yo como cliente me siento satisfecho cuando recibo más de lo que esperaba.
¿Cómo lograrlo? conociendo muy bien a nuestros clientes y enfocándonos en sus
necesidades y deseos.

5. Para el cliente, tú marcas la diferencia.-

Las personas que tienen contacto directo con los clientes tienen una gran responsabilidad,
pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver, ellos hacen la diferencia.
Puede que todo "detrás de bambalinas" funcione a las mil maravillas pero si una
dependiente falla, probablemente la imagen que el cliente se lleve de todo el negocio será
deficiente.

6. Fallar en un punto significa fallar en todo.-


Como se expresaba en el punto anterior, puede que todo funcione a la perfección, que
tengamos controlado todo, pero qué pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la
mercancía llega averiada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos
y le damos un número diferente, todo se va al piso. Las experiencias de los consumidores
deben ser totalmente satisfactorias.

7. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos.-

Los empleados propios son "el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos,
cómo pretender satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de recursos humanos
deben ir de la mano de las estrategias de marketing.

8. El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente.-

Aunque existan indicadores de gestión elaborados dentro de las empresas para medir la
calidad del servicio, la única verdad es que son los clientes quienes, en su mente y su sentir,
quienes lo califican, si es bueno vuelven y no regresan si no lo es.

9. Por muy bueno que sea un servicio, siempre se puede mejorar.-

Aunque se hayan alcanzado las metas propuestas de servicio y satisfacción del consumidor,
es necesario plantear nuevos objetivos, "la competencia no da tregua"

10. Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo.-

Los equipos de trabajo no sólo deben funcionar para detectar fallas o para plantear
soluciones y estrategias, cuando así se requiera, todas las personas de la organización deben
estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una
petición o de cualquier otro asunto.

Amén.El pecado:

Trabajar con el piloto automático puesto.

2.2. Contingencias del Servicio al Cliente

2.2.1. Importancia

Es importante porque el vendedor debe estar preparado a evitar que las huelgas y desastres
naturales perjudiquen al cliente.

Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan a
éste el representante de ventas al llamarle por teléfono, la recepcionista en la puerta, el
servicio técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la dependencia, y el
personal de las ventas que finalmente logra el pedido consciente o inconsciente, el
comprador siempre esta evaluando la forma como el vendedor trata a los otros clientes y
como esperarían que le trataran a el.

2.2.2. Acciones

Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas con las
cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfacción del
cliente incluyendo:

La cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como ofrece
o emplea información, provee servicio y la forma como la empresa trata a los otros clientes.

Los conocimientos del personal de ventas, es decir conocimientos del producto en relación
a la competencia, y el enfoque de ventas, es decir están concentrados en identificar y
satisfacer las necesidades del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un
producto aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una venta, en
consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos.

2.2.3. Políticas de Servicio

Son escrituras por personas que nunca ven al cliente.

Esto da lugar a que las áreas internas tengan autoridad total para crear políticas, normas y
procedimientos que no siempre tienen en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el
impacto que dichas políticas generan en la manera como el percibe el servicio.

Áreas internas están aisladas del resto de la empresa, las políticas del servicio muchas veces
son incongruentes con la necesidad del cliente dada que las áreas internas están dentro de la
empresa y se enfocan mas hacia la tarea que al resultado, creando que los gerentes hacen
sus reuniones de planeación, estrategia nunca tiene en cuenta las áreas administrativas. Lo
mismo sucede cuando los vendedores se reúnen para hacer sus estrategias comerciales.

El cliente interno es un cliente cautivo, mientras el cliente externo trae satisfacciones y


beneficios, el interno trae problemas y dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto
permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo.

2.2.4. Estrategia del Servicio al Cliente

 El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.


 La cantidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.
 La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
 La lealtad de los empleados impulsa la productividad.
 La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.
 La lealtad del cliente impulsa a las utilidades y comunicación de nuevos públicos.

El control de los procesos de atención al Cliente.


Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de
atención al cliente, esta comprobado que menos del 20% de las personas que dejan de
comprar un producto o servicio, renuncian su decisión de compara debido a la falla de
información de atención cuando se interrelaciona con las personas encargadas de atender y
motivar a los compradores, ante esta realidad, con información, no solo tenga una idea de
un producto sino además de la calidad de el capital, humano y técnico con el que va a
establecer una relación comercial.

Elementos:

 1. Determinación de las necesidades del cliente.


 2. Tiempo de servicio.
 3. Encuestas.
 4. Evaluación de servicio de calidad.
 5. Análisis de recompensa y de motivación.

2.3. Las Necesidades del Consumidor

La primera herramienta para mejorar y analizar la atención de los clientes es simplemente


preguntarse como empresa lo siguiente:

 ¿Quiénes son mis clientes?

Determinar con que tipo de persona va ha tratar la empresa, autoservicio, bodega, etc.

 ¿Qué buscarán las personas que voy a tratar?

Es tratar de determinar las necesidades básicas (información, preguntas material), de la


persona con la que va ha tratar.

 ¿Qué servicios brinda en estos momentos mi área de atención al cliente?

Determinar lo que existe.

 ¿Qué servicios faltan al momento de atender a los clientes?

Determinar las faltas mediantes un ejercicio de autoevaluación.

 ¿Cómo contribuye el área de atención, al cliente en la fidelización de la marca y el


producto y cual es el impacto de la gestión al cliente?

Determinar la importancia que es el proceso de atención que se tiene en dicha empresa,


autoservicio, bodega, etc.

 ¿Cómo puedo mejorar?


Diseño de políticas y estrategias para mejorar la atención.

2.4. Planteamiento del Problema

¿Cómo influye la atención al cliente para el crecimiento de la bodega en el Distrito de Alto


Larán?

2.5. Hipótesis:

El precio y el buen trato que se ofrece al cliente por parte del bodeguero generan el pronto
regreso del consumidor.

2.6. Objetivo

Conocer el crecimiento de la bodega del Distrito de Alto Larán, tras el buen trato al cliente
en el siglo XXI.

METODOLOGÍA
3.1. Metodología Empleada:

Fue a través de la recopilación de testimonios diversos provenientes de personas de toda


edad, condición social, raza; tanto consumidores como vendedores.

3.2. La Técnica

Se empleo la técnica de la encuesta.

3.3 El Universo

Distrito peruano. Es uno de los once distritos que forman parte de la Provincia de Chincha
en la Región Ica

Alto Larán fue creado como distrito el día 29 de enero de 1965, durante el primer periodo
de gobierno del arquitecto Fernando Belaúnde Terry.

Tiene una población de 4.259 habitantes, con una tasa de crecimiento anual de 1.1%, que se
asientan sobre una superficie de 298,83 km², lo que hace que sea un distrito eminentemente
rural. Su altitud es de 137.00 msnm.

3.4. La Muestra

La encuesta fue realizada a 30 personas en el Distrito de Alto Larán.

3.5. El Muestreo
Se aplico la encuesta a 30 personas al azar entre jóvenes adultos, obreros, estudiantes, amas
de casa, etc. Lo cual la encuesta constaba de 5 preguntas con alternativas afirmativas o
negativas.

ANÁLISIS DE CONTRASTACIÓN E
ITERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
4.1. Análisis de resultado de la Encuesta

Se realizaron 5 preguntas para realizar la encuesta a diferentes personas del Distrito de Alto
Larán, que pertenece a la Provincia de Chincha, Región Ica; en donde con las estadísticas
pudimos analizar a través de los diversos cuadros de porcentajes los problemas que
presentan las diferentes empresas y mayormente bodegas que existen en este Distrito; estas
son:

1.- ¿Es bueno el servicio que se ofrece al cliente en el sector público?