Gestión de La Calidad Y Mejora Continua Aiep

GESTIÓN DE LA CALIDAD Y
MEJORA CONTINUA AIEP
Profesor Jacob Salinas Pardo

Ingeniero Industrial
Licenciado en ciencias de la Ingeniería
• Duración: 90 horas pedagógicas.

• Unidades: Secuenciales
• Horas aula: 90 horas pedagógicas. 5 Horas a la semana.
• Área de formación: Especialidad
• Ubicación en la malla: IV semestre.
• Prerrequisito: No tiene
• 1a UNIDAD: Estándares de calidad y normas de certificación

Duración: 55 horas pedagógicas
• 2a Unidad: Mejora continua

Duración: 35 horas pedagógicas
Calificaciones:
Modulo 1
• Evaluación escrita
• Disertación
Modulo 2
• Evaluación 2
• Ponderación talleres
• Examen Final 1
• Examen Final 2 (repetición)
¿Cómo se define la Calidad?
“Satisfacción del cliente”
“Adecuado para el uso de un cliente”
“La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto

para satisfacer necesidades implícitas o explícitas según
un parámetro, un cumplimiento de requisitos de
cualidad.”
“Una Cultura , es decir todo ámbito de hacer las cosas

bien y respetar lo que se ha acordado y establecido”
Calidad
• Con base en el Cliente , es a quien un producto o proceso
impacta
Cliente interno
Cliente Externo
Calidad
Cliente Interno:
Diversas áreas y gerencia de la empresa que influyen en

el desarrollo de un producto
Calidad
Cliente externo:
• Cliente final
• Comercializadores
• Procesadores intermedios
• Conectores del productos (reguladores
gubernamentales)
Calidad
Producto:
Bienes
Software
Servicio
Satisfacción del Cliente
Componentes:
Características del Producto (venta)
Falta de deficiencias (costo)
Condiciones cambiantes de los
negocios respecto a la calidad
• Competencia
• Clientes que cambian
• Mezcla de productos que cambian
• Complejidad del producto
• Niveles mas alto en las expectativas del cliente
Satisfacción del Cliente
Espiral evolutivo de la Calidad
Administración de la calidad
Es el proceso de identificar y administrar las actividades necesarias para
lograr los objetivos de calidad de una organización
Podemos definir tres Procesos claves en AC
Planeación de la calidad
Control de la calidad
Mejoramiento de la calidad
Clase 2

Cambios en las actividades de
la Calidad
Pequeña q Gran Q
Calidad en sus distintas
disciplinas
Calidad según Visiones
(Interna vs Externa)
Evaluación de la calidad en las
empresas
•¿Por qué evaluar la calidad en las

empresas?
Evaluación de la calidad
• Costo por baja calidad
• Posición en el mercado
• Cultura de calidad en la organización
• Operación del sistema de calidad de la Compañia

Costos de la baja calidad
• Costos de fallas internas
• Costos de fallas externas
• Costos de evaluación
• Costos preventivos
• Costos ocultos
Costos de fallas internas:
Desperdicio
Retrabajo
Análisis de fallas
Materiales de desperdicio y retrabajo
Inspección del 100%
Reinspección y prueba
Costo de perdidas
Rebajas de precio
Costos de fallas externas:
Costos de garantía
Costos de investigación y conciliación de quejas
Material Regresado
Concesiones
Costos de evaluación:
Inspección y prueba
Auditorias de la calidad del producto
Mantenimiento de los equipos para pruebas
Inspección y prueba de materiales
Evaluación del Inventario
Costos preventivos:
Planeación de la calidad
Revisión de nuevos productos
Control de procesos
Auditorias de calidad
Evaluación de la calidad de proveedor
Entrenamiento
Costos ocultos:
Ventas perdidas
Costos de rediseño
Costos al cambiar el proceso de manofactura
Costos de cambio de sofware
Costos de manofactura adicional
Desperdicio no reportado
Costos por procesos excesivos para
lograr producto aceptable
Posición en el mercado
Debemos identificar cual es la calidad que tenemos como
empresa en el mercado en relación con la competencia
con el fin de mantenerse en el mercado o mejorar las
ventas
Posición en el mercado
Cultura de la calidad
• Es el conjunto de comportamientos individuales y de una
organización que basados en creencias y valores compartidos,
busca continuamente alcanzar los objetivos de la organización
en relación a la calidad de sus productos y servicios y a la
satisfacción de las necesidades de sus clientes.
Clase 3

Costos ocultos de la NO calidad
Costo total
Costos
Ocultos
Taller 2
• Analice el costo total de uno de los procesos de su empresa ,
desde un punto de vista logístico
• Indique costo de calidad que afecta (dos costos por cada
punto , incluya costos ocultos, no se pide dato numérico, solo
análisis del costo y como afecta a la compañía)
•
Calidad
• Definición según ISHIKAWA
“Trabajar en calidad consiste en diseñar, producir y servir
un bien o servicio que sea útil, lo más económico posible y
siempre satisfactorio para el usuario”
Programada
Calidad
Realizada
Necesaria
Calidad ISHIKAWA
CALIDAD PROGRAMADA
• Es aquella que diseñamos para cualquier producto o servicio y,
por ello, la que pretendemos obtener al final. Reúne las
“especificaciones” de calidad del servicio.
CALIDAD NECESARIA
• Es aquella que nos pide el usuario. Reúne los
“requerimientos” del usuario. A estos “requerimientos” deben
corresponder unas “especificaciones” de calidad.
• CALIDAD REALIZADA
• Es la calidad alcanzada al final del proceso o procedimiento.
Efecto multiplicador de la
Calidad Total
Disminuyen los costos de producción provocando:
• Menos desperdicios, Menos reprocesos, Se pierde menos
tiempo en fabricar productos de baja calidad y se utilizan
mejor los equipos y materiales
Mejora la Productividad
Al producirse menos piezas defectuosas y menos costos en el
tiempo Con la mejora de la calidad y la disminución de los
costos se mejora la relación precio/calidad y en consecuencia
aumenta la competitividad ganándose un lugar en el mercado
Aumenta el volumen de ventas y el rendimiento económico de
la empresa garantizándole de esta forma la supervivencia y el
mantenimiento de los puestos de trabajo
Cual es el efecto de la calidad
Mejores Mayor
- costos
procesos posicionamiento
Calidad y sus costos
Mejora de la
calidad
Visión Visión de
tradicional Deming
+ calidad
Incrementan Incrementa la + calidad
+ costos los costos de calidad del - costos
inspección proceso
Relación entre costos de la
Calidad – No calidad
Punto óptimo de costos de la calidad
Punto en que aún aumentando la inversión en calidad (Prevención +

Evaluación) no se logra una reducción en el costo por fallas
Representa nivel mínimo de costos

por fallas de la calidad.
Como graficamos la calidad
Costos de la no calidad
Costos calidad total
Costos de calidad prevención = Costo salario e + Costo de materiales
e + Costo de equipo e + Costo de Otros gastos
Costos de calidad evaluación = Costo salario e + Costo de materiales e

+ Costo de equipo e + Costo de Otros gastos
Costos de calidad Fallas internas = Costo salario e + Costo de

materiales e + Costo de equipo e + Costo de Otros gastos
Costos de calidad Fallas externas = Costo salario e + Costo de

materiales e + Costo de equipo e + Costo de Otros gastos
Costos de Calidad Total = Σ (Costos de Calidad preve) + Σ (Costos

de Calidad evale) + Σ (Costos de Calidad F.inte) + Σ (Costos de Calidad
F.ext) e]
Perdida de calidad TAGUCHI
• Definición según Taguchi
El Dr. Genichi Taguchi desarrolló los métodos de Taguchi (métodos
combinados de ingeniería y estadística que consiguen unas mejoras
rápidas en el costo y en la calidad al optimizar el diseño del producto y
los procesos de fabricación).
Los métodos Taguchi son una filosofía y una colección de herramientas

usadas para aplicar esa filosofía.
La filosofía de Taguchi se puede resumir con las siguientes

afirmaciones:
– No podemos reducir el costo sin afectar la calidad.
– Podemos mejorar la calidad sin incrementar el costo.
– Podemos reducir el costo mejorando la calidad.
– Podemos reducir el costo reduciendo la variación. Cuando así lo
hacemos, el comportamiento y la calidad mejoran
automáticamente.
Taguchi define la calidad como: "...la pérdida ocasionada a la sociedad
desde el momento en que se expide el producto". Este concepto de
pérdida es fundamental en su enfoque de la ingeniería de calidad.
Cuando pensamos en pérdidas para la sociedad, las cosas que nos

vienen al pensamiento incluyen la contaminación del aire, agua, suelo
o el ruido excesivo que produce un coche que tiene el silenciador
defectuoso. Taguchi ve la pérdida para la sociedad a una escala más
amplia. Asocia la pérdida a todo producto que llega a manos del
consumidor. Esta pérdida incluye, entre otras cosas, la insatisfacción
del cliente, más costos de garantía para el productor y las pérdidas
debidas a que su compañía tiene una mala reputación, lo que conduce
a una subsiguiente pérdida de la participación en el mercado.
Para Taguchi la calidad de un producto esta en función de la mínima
pérdida causada a la sociedad en el momento en el que el producto
se embarca.
En este concepto Taguchi define la pérdida de la calidad por medio de

la producción de pérdida en la que combina la pérdida financiera
con las especificaciones funcionales.
Su mayor contribución se debe a los conceptos de pérdida de calidad,

que nos indica en que situación está con respecto al desarrollo del
producto y cuando es tiempo de las mejoras y que hay que hacer y la
forma más económica posible.
Taguchi enseña como mejorar en forma rápida el diseño de los
productos y de los procesos, proporciona un enfoque y un
lenguaje común para la integración del proceso del producto y
de los procesos de manufactura.
Perdida para la sociedad
Perdida de la calidad
Qué es pérdida y quien paga por ella?
Generalmente pensamos que es un costo de manufactura
inherente al producto. Sin embargo, es un costo entre
Fabricante-consumidor.
Costos en que incurre el fabricante por una reacción negativa

del consumidor. .
– Devoluciones.
– Costos de garantía.
– Consumidor insatisfecho.
– Tiempo y dinero gastado por los consumidores.
– Pérdida eventual de participación en el mercado.
Muestra el costo social de la desviación del valor - objetivo.
Supuestos:
– La mayoría de las características de calidad que se pueden
medir (por ejemplo: las dimensiones, el peso) tienen un valor-
objetivo.
– Las desviaciones del valor-objetivo no son deseables.
• Ecuación: L = D2C
– L = pérdida
– D2 = cuadrado de la distancia del valor-objetivo
– C = costo de la desviación en el límite especificado
ENFOQUE FUNCIONAL DE LA
ORGANIZACIÓN:
ENFOQUE SISTÉMICO DE LA
ORGANIZACIÓN
Visión Sistémica de las
organizaciones
El enfoque basado en
Procesos
La calidad de un producto está directamente influenciada por la
calidad de los procesos que se utilizaron para desarrollarlo y
mantenerlo
¿Porqué son importantes los procesos?
– Porque los productos derivan de ellos Enfocándose en el

proceso es posible predecir:
– Repetitibilidad de los productos intermedios y finales
– Tendencias en los proyectos
– Características de los productos
¿Qué es un proceso?
Clase 4
Costos calidad total
Costos de calidad prevención = Costo salario e + Costo de materiales e +
Costo de equipo e + Costo de Otros gastos
Costos de calidad evaluación = Costo salario e + Costo de materiales e +

Costo de equipo e + Costo de Otros gastos
Costos de calidad Fallas internas = Costo salario e + Costo de materiales e

Costos de calidad Fallas externas = Costo salario e + Costo de materiales e

Costos de Calidad Total = Σ (Costos de Calidad preve) + Σ (Costos

de Calidad evale) + Σ (Costos de Calidad F.inte) + Σ (Costos de Calidad F.ext)
e]
• e: actividad que constituye un elemento de gastos a la calidad

ENFOQUE FUNCIONAL DE LA
ORGANIZACIÓN:
ENFOQUE SISTÉMICO DE LA
ORGANIZACIÓN
Visión Sistémica de las
organizaciones
El enfoque basado en
Procesos
La calidad de un producto está directamente influenciada por la
calidad de los procesos que se utilizaron para desarrollarlo y
mantenerlo
¿Porqué son importantes los procesos?
– Porque los productos derivan de ellos Enfocándose en el

proceso es posible predecir:
– Repetitibilidad de los productos intermedios y finales
– Tendencias en los proyectos
– Características de los productos
¿Qué es un proceso?
Definición de proceso:
Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de
entrada en resultados.
ORGANIZACION FUNCIONAL
/ORGANIZACION POR PROCESOS
ANÁLISIS DE PROCESOS
Ofrecer una visión global, dinámica y horizontal de las organizaciones.

Formalizar las relaciones cliente – proveedor (interno o externo)
Se pueden establecer en diferentes niveles.
Fomentan la eficacia de las organizaciones.
Se centran en lo importante.
Representan la realidad de las organizaciones.
Tienen un propietario.
Diagramas de Flujo
• Muestran la secuencia de eventos en un
proceso
• Describe las relaciones entre actividades
• Aplicaciones
– Identifica puntos de recolección de datos
– Encuentra fuentes de problemas
– Identifica lugares para mejoramiento
– Identifica donde puede reducirse las
distancias de transporte
Diagrama de Flujo de Procesos
DEFINICION:
Dibujo que describe los pasos principales, las ramificaciones y las

salidas eventuales de un proceso
Procedimiento
– Identificar el inicio y el final de un proceso.

– Visualizar todo el proceso de principio a fin.
– Definir etapas (actividades, decisiones, entradas, salidas).
– Elaborar un borrador del flujo p/representar el proceso.
– Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente).
– Realizar acciones de mejora y definir flujo del proceso.
– Verificar el diagrama de flujo contra proceso actual.
DIAGRAMAS DE FLUJO
DIAGRAMAS DE FLUJO
CARACTERÍSTCAS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO:
- Permiten una representación gráfica de los procesos de un

sistema y sus interrelaciones.
- Con el debido conocimiento son más fáciles de interpretar para
la ejecución y la toma de decisiones.
- Muestran el enfoque más amplio posible de entradas,
procesos y salidas de un determinado sistema.
- Definen de manera sistemática el procedimiento con las
actividades en orden cronológico que se deben seguir para
obtener un determinado producto.
- - Tienen gran cantidad de usos.
DIAGRAMAS DE FLUJO
¿PARA QUÉ SE USAN?
- Sirve para aclarar cómo funcionan las cosas y cómo pueden
mejorarse.
- Ayuda a buscar los elementos clave de un proceso.
- Facilita el conocimiento general del proceso.
- Sirve para identificar los responsables del proceso.
- Permite establecer áreas importantes para la observación o
recopilación de datos.
- Facilita la identificación de áreas a mejorar.
- Facilita la generación de hipótesis sobre las causas de los
problemas del proceso.
Ventajas diagrama de flujo
• Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo
como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos.
Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.
• Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del

proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los
reprocesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los
cuellos de botella, y los puntos de decisión.
• Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en

ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
• Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos

empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan
mejoras en el proceso.
DIAGRAMAS DE FLUJO
DIAGRAMAS DE FLUJO
FLUJOGRAMA DE PRIMER NIVEL
- Muestra los pasos principales de un proceso y puede incluir

también los resultados intermedios de cada paso (el producto o
servicio que se produce) y los subpasos correspondientes.
- Se usa para obtener un panorama básico del proceso e

identificar los cambios que se producen en el proceso.
- La mayoría de las veces pueden graficarse en 4 ó 5 recuadros

que representan los principales pasos o actividades del proceso.
DIAGRAMAS DE FLUJO
DIAGRAMAS DE FLUJO
FLUJOGRAMA DE SEGUNDO NIVEL
- Indica los pasos o actividades de un proceso, incluye además:

puntos de decisión, períodos de espera, insumos y resultados.
- Se utiliza para examinar áreas del proceso en forma detallada

y para buscar problemas o aspectos ineficientes.
FLUJOGRAMA DE SEGUNDO
NIVEL
FLUJOGRAMA DE EJECUCIÓN O
MATRIZ
- Representa en forma gráfica el proceso en términos de quién

se ocupa de realizar los pasos.
- Tiene forma de matriz e ilustra los diversos participantes y el

flujo de pasos entre esos participantes.
- Es muy útil para identificar quién proporciona los insumos o

servicios a quién, así como aquellas áreas en las que algunas
personas pueden estar ocupándose de las mismas tareas.
FLUJOGRAMA DE EJECUCIÓN O
MATRIZ
IDEF0
Integrated Definition Modeling Language
Metodología para el modelado funcional de procesos

¿Qué es IDEF0?
• Metodología para representar de manera estructurada y

jerarquizada las actividades que conforman un sistema o
empresa y los objetos o datos que soportan la interacción de
esas actividades.
G e n é r i c a : Permite modelar gráficamente sistemas con

diferentes
propósitos y a cualquier nivel de detalle que se desee.
Consistencia de uso e interpretación:

Basadas en un estandar de especificaciones precisas y rigurosas.
Aplicación de IDEF0
• Como medio para comunicar reglas y procesos de negocios.
• Para la obtención de la visión estratégica de cualquier proceso

de negocios, educación, salud, etc.
• Facilitación del análisis para la identificación de áreas de

mejora.
• Es muy adecuado en el diseño de sistemas complejos y

dinámicos.
Desventajas de IDEF0
• El cumplimiento riguroso de las reglas de modelado IDEF0
conlleva en ocasiones una excesiva jerarquización y complejidad
en la representación de los procesos.
• Resulta demasiado laborioso en sistemas de gestión.
• No permite definir responsabilidades fácilmente.
• Limitado en la simbología: el único símbolo utilizado es una

caja rectangular que representa una actividad o función.
Aplicación de IDEF0
• IDEF0 representa lo que se hace en la empresa
Sintaxis y Semántica de
IDEF0
• Representación de una actividad
•Función o actividad = Frase verbal (Verbo + objeto directo)
•ICOM (Input, Control, Output, Mechanism)

– Las flechas son sustantivos que representan información, gente,
lugares, cosas, conceptos, eventos.
Clase 5
SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
Administración de la Calidad
Total
CALIDAD TOTAL
• La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción
global que fomenta la mejora continua en la organización y el
involucramiento de todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción tanto del cliente interno como del externo.
• Teoría de la administración empresarial centrada en la

permanente satisfacción de las expectativas del cliente.
• La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se

puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel
de calidad adecuado durante la realización de un producto o
servicio.
CALIDAD TOTAL
Podemos definir esta filosofía del siguiente modo:
Gerencia (el cuerpo directivo está totalmente comprometido);

de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos
y asumidos exactamente);
Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso
el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
CALIDAD TOTAL
Producto: ejecución, confiabilidad, cumplimiento, durabilidad,
percepción de calidad.
Servicio: tiempo de respuesta, competencia, cortesía,

credibilidad, comunicación, seguridad, conocimiento del cliente.
Proceso: es una parte del sistema que tiene un principio y un

fin. Al interrelacionarse entre sí forman el sistema.
CALIDAD TOTAL
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de
calidad se consiguen resultados tales como:
Aumento en la satisfacción del cliente.

Trabajo interno de la empresa más eficaz.
Incremento de la productividad.
Mayores beneficios.
Menores costos.
Mayor calidad en los productos elaborados.
CALIDAD TOTAL
BENEFICIOS:
• La calidad total se utiliza muy a menudo para lograr ser altamente

competitivo y lograr la mejora continua en una
organización.
• Satisfacer tanto al cliente externo como interno.
• Lograr la participación Individual o responsabilidad- Nivel de

compromiso del empleado para aportar al bienestar de la
organización.
• Simplificar las tareas- trabajo sencillo, muy técnico y nada complejo.
• Practicar rotación del trabajo- movimiento de los empleados

para que adquieran otras competencias.
CALIDAD TOTAL
BENEFICIOS:
• Fortalecimiento del puesto – Añadir otras tareas al puesto lo

que hará el mismo mucho más complejo y diverso.
• Enriquecimiento del puesto – Fortalecimiento del trabajo para

que el empleado pueda tomar decisiones, planificar, evaluar,
trabajar en equipo.
• Relación de las metas de la organización con las necesidades

de sus clientes.
PASOS DE LA MEJORA DE LA
CALIDAD
1. Definir o identificar el problema
2. Estudiar la situación actual
3. Encontrar la raíz del problema
4. Definir e implementar la solución
5. Comprobación de resultados
6. Estandarizar la solución
7. Establecer futuras mejoras

EL CICLO DE LA MEJORA
CONTINUA PDCA
• A pesar de ser conocido por Deming, su principal impulsor, en
realidad fue definido por Shewhart, quien lo considera como:
“un proceso metodológico elemental, aplicable en cualquier

campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora continua
de dichas actividades”.
CÍRCULO VIRTUOSO – PHVA
o PDCA
ETAPAS Y PASOS DEL CICLO
PLANIFICAR
1. DESCUBRIR EL DESPILFARRO, ASUMIR EL FALLO
2. ESTUDIAR EL PROCESO
3. ESTABLECER LOS PUNTOS CRÍTICOS DEL PROCESO
4. ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL
5. OBTENER DATOS FIABLES
6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA SU ANÁLISIS
7. EVALUAR LOS FALLOS/DESPILFARROS
8. INVESTIGAR LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE LOS FALLOS
9. PROPONER SOLUCIONES ACT PARA ELIMINARLOS

ETAPAS Y PASOS DEL CICLO
IMPLANTAR LA
SOLUCIÓN DE
FORMA
DEFINITIVA
COMPROBAR
LOS PLAN
RESULTADOS
PROBAR LAS
SOLUCIONES
EN
PEQUEÑA
ESCALA
Herramientas y Metodología
de Mejora Continua
Análisis de datos:
"7 herramientas básicas.

" 7 nuevas herramientas.
" Control estadístico de procesos.
" Análisis de capacidad de procesos.
Gestión de equipos:
"Círculos de calidad.
" Equipos Kaizen.
" Equipos interfuncionales.
" Administración por despliegue de políticas“Hoshin”.
Aplicaciones básicas:
"Los 7 desperdicios (MUDA).

" Las 6 pérdidas (PM).
" Las 5 “S”/ Gestión visual.
Utilización de Herramientas
en Grupos de Mejora
Las 7 Herramientas
Clásicas de la Calidad
• Act • Plan
Hoja recogida de datos
Histogramas
Hoja recogida de datos Estratificación
Diagrama de Correlación Diagrama de Ishikawa
Gráficos de Control Diagrama de Pareto
Diagrama de Correlación
Gráficos de Control

Estratificación Hoja recogida de datos
Diagrama de Pareto Diagrama de Correlación
Diagrama de Correlación Gráficos de Control
• Do
• Check
Las 7 Herramientas Nuevas de
la Calidad
• Act • Plan
Histogramas
Estratificación
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Pareto
Diagrama de Correlación
• Do
• Check
Recolección de Datos
• Siempre tenga una razón acordada y clara para cualquier dato
que consiga. Prepare con anticipación su estrategia para
recolectar y
analizar datos.
• Se pueden formular preguntas sobre la recolección de datos:

– ¿Porqué?, ¿Qué?
– ¿Dónde?, ¿Cuánto?
– ¿Cuándo?, ¿Cómo?
– ¿Quién?, ¿Cuánto tiempo?
PLANEACIÓN DEL TRABAJO
Elaboración de Hojas de
Registro o de Verificación
• Primer paso en el análisis de problemas de calidad.
• Es un formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con

que se presentan las características de un producto/servicio
relacionadas con la calidad.
• Finalidad: observar los patrones mientras se toman los datos.
• Ayudan a encontrar hechos o patrones que puedan ayudar en

análisis subsecuentes.
Diagrama de Dispersión
• Representación gráfica de dos variables que muestran cómo se
relacionan entre sí
• Se utiliza para confirmar o negar la sospecha de la relación
• Tras una serie de medidas tendremos una nube de puntos, de cuya

estructura podrá deducirse si existe o no correlación y si es positiva o
negativa.
• Si los elementos se relacionan de manera estrecha, los datos

puntuales formarán una franja bien delimitada
• Si se obtiene un patrón aleatorio, los elementos no guarda relación

Como Elaborar Diagramas de
Dispersión
• Reúna pares de datos (x,y)
• Encuentre los valores mínimo y máximo para x e y.
• Decida las escalas a usar en los ejes horizontal y vertical de

manera que ambas longitudes sean aproximadamente iguales.
• Use números redondos para facilitar la lectura
• Registre los datos en el gráfico. Cuando se obtengan los

mismos valores en diferentes observaciones, muestre estos
puntos haciendo círculos concéntricos (O), o registre el segundo
punto muy cerca del primero.
Como Elaborar Diagramas
de Dispersión
• Registre todos los aspectos que puedan ser de utilidad.
Cerciórese que se incluyan todos los ítems siguientes de manera
que cualquier persona, además de la persona que hizo el
diagrama, pueda comprenderlo de un vistazo:
– Título del diagrama

– Periodo de tiempo
– Número de pares de datos
– Título y unidades en cada eje
– Nombre (etc) de la persona que hizo el diagrama
Diagrama de Pareto
• Técnica gráfica para organizar errores, problemas o defectos
con el propósito de ayudar a enfocar los esfuerzos para la solución de
problemas
• Análisis 80 – 20.
– El 80% de los problemas de una empresa son resultado del 20% de
las causas
• Permite identificar los pocos elementos críticos en oposición con los

muchos elementos menos importantes
• Los factores se representan a lo largo del eje x en forma

decreciente
• La curva de frecuencia indica los pocos factores vitales que requieren
atención
Diagrama de Pareto
Wilfrido Pareto decía que:
• El 20% de los países con economías fuertes, domina a los demás.
• El 20% de las personas que aportan con su trabajo, sostienen al 80%

de la población.
• La abundancia en una sociedad, la posee y administra sólo el 20% de

la población.
• La mejora de la calidad se logra al resolver el 20% las causas que

generan el 80% de los problemas.
Diagrama Causa y Efecto
Técnica usada para encontrar fuentes de problemas y soluciones.
Otros nombres
Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Espina de Pescado.
Etapas
• Identificar el problema a corregir.

• Diagramar las causas principales para el problema como “huesos”.
• Preguntar “Qué podría haber causado el problema en estas áreas?
• Repetir para cada sub-área.
Diagrama causa-efecto
(Ishikawa)
1.- Definir el efecto que se quiere analizar
2.- Determinar causas/subcausas (5 M: Método, Material,

Maquinaria, Mano de obra, Medio ambiente)
3.- Revisar causas y su interacción
4.- Seleccionar las causas según su grado de contribución al

efecto
LAS 7 NUEVAS HERRAMIENTAS
DIAGRAMA DE AFINIDAD
Se utiliza como herramienta de planificación para:
• Estructurar una situación larga o complicada.
• Desglosar una cuestión complicada en componentes fáciles de

comprender.
• Obtener consenso sobre un asunto o situación.

VENTAJAS
• Permite eliminar los problemas mediante la extracción de datos

verbales desde situaciones caóticas, y ordenarlas en
agrupaciones naturales.
• Facilita la apertura de mente de las personas, estimulando la

generación de nuevas ideas.
• Permite identificar la esencia de un problema y asegurar que cada

uno de los involucrados lo entienda.
• Se aumenta y mejora el trabajo en equipo, mediante la

incorporación de la opinión de cada uno de los miembros del grupo, lo
que eleva el nivel de recompensa y estimula al grupo a la acción
DIAGRAMAS DE RELACIÓN
Definición
• El Diagrama de Relaciones es una representación gráfica de las

posibles relaciones cualitativas causa-efecto entre diversos
factores y un fenómeno determinado y de dichos factores entre
sí.
A grandes rasgos, el Diagrama de Relación mostrará qué
elementos son causas y cuáles son efectos, y qué causas son
responsables de qué efecto. Es necesario tener en cuenta que
algunos elementos serán al mismo tiempo causa y efecto y
estas relaciones se visualizarán mediante flechas.
Existen distintas formas de ordenar las tarjetas pero esto no

es clave en los resultados obtenidos, las ordenaciones más
utilizadas son:
ORDENACIÓN CONVERGENTE EN EL CENTRO
Esta ordenación gráfica es conveniente cuando se tiene un

efecto principal en el cual se centra la atención.
ORDENACIÓN DIRECCIONAL
Este enfoque, es conveniente cuando los factores involucrados

en el diagrama se pueden ordenar de forma que la mayoría de
sus interrelaciones presentan una sucesión temporal o lógica
hacia un objetivo f
inal o efecto principal.
ORDENACIÓN ESTÁNDAR
Ordenación utilizada cuando el problema o la situación

representada en el diagrama presenta más de un asunto
principal o de igual importancia.
ANÁLISIS DIAGRAMA DE RELACIÓN
• Contabilizar las flechas de entrada y las flechas de salida de

cada tarjeta.
• Factores claves: son aquellos que presentan un mayor número

de flechas tanto entrantes como salientes, significando que son
factores que influyen o son influidos por un gran número de
ideas.
ANÁLISIS DIAGRAMA DE RELACIÓN
• Efectos claves: son aquellos cuyas tarjetas tengan más flechas

entrantes que salientes.
• Hitos claves: son aquellos cuyas tarjetas tienen el mismos

número de flechas entrantes que salientes. Suelen corresponder
a necesidades intermedias del proyecto.
• Conductores claves: son aquellas ideas cuyas tarjetas tienen

muchas flechas salientes y entrantes. Corresponderán por lo
general a ideas centrales del tema del proyecto.
DIAGRAMAS DE ÁRBOL
• El diagrama de árbol tiene una apariencia similar a un
organigrama funcional de una organización.
OBJETIVO:
• Identificar ideas en detalle creciente.

DIAGRAMAS DE ÁRBOL
DIAGRAMAS DE ÁRBOL
DIAGRAMAS DE ÁRBOL
VENTAJAS
• Entrega un sistema de estrategias para resolver un problema o

los medios que consigan que un objetivo sea desarrollado
sistemática y lógicamente, haciendo menos probable que un
ítem esencial sea omitido.
• Facilita los acuerdos entre los miembros del grupo.
• Es extremadamente convincente, debido a que identifica y

despliega claramente las estrategias para resolver el problema.
DIAGRAMAS DE ÁRBOL
DIAGRAMAS DE PRIORIZACIÓN
Herramienta empleada para la toma de decisiones en base a
la priorización de actividades, temas, características de
productos, etc., según criterios de ponderación conocidos.
Se utiliza una combinación de las técnicas de diagrama de árbol

y diagrama matricial.
DIAGRAMAS DE
PRIORIZACIÓN
CONSTRUCCIÓN
• Definir el objetivo a alcanzar.

• Crear un listAdo de criterios a aplicar a las opciones generadas.
• Juzgar la importancia relativa de cada criterio en comparación
con los otros criterios.
• Comparar todas las opciones consideradas con los criterios
ponderados.
• Comparar cada opción a partir de la combinación de todos los
criterios.
DIAGRAMAS DE
PRIORIZACIÓN
DIAGRAMA MATRICIAL
DIAGRAMA DE PROCESO DE
DECISIÓN:
DIAGRAMA DE PROCESO DE
DECISIÓN:
DIAGRAMA DE FLECHAS
Representación gráfica en forma de red de la planificación de un
proyecto, mostrando las relaciones existentes entre las distintas
actividades.
Permite planificar y controlar de forma adecuada y eficaz el
desarrollo y el progreso de cualquier proyecto.
Muestra los caminos paralelos existentes a la hora de desarrollar

un proyecto.
Para la construcción del diagrama de flechas es necesario

identificar todas las actividades a desarrollar en el proyecto, la
secuencia de ejecución y la duración de cada una.
DIAGRAMA DE FLECHAS
Actividad: Cualquier parte de un proyecto que consuma tiempo
y/o recursos y disponga de un inicio y un final perfectamente
definidos. Se representa mediante flechas.
Actividad imaginaria: Representación gráfica de la dependencia

lógica entre dos actividades (la 2ª actividad no
puede comenzar antes de que finalice la 1ª). Se representa
mediante flechas discontinuas.
Hito o evento: Punto representativo del comienzo o fin de una

actividad. Se representa mediante círculos.
DIAGRAMA DE FLECHAS
Clase 6
• No sabemos lo que no sabemos
• No podemos actuar en lo que no sabemos
• No sabremos hasta que busquemos
• No buscaremos lo que no cuestionamos
• No cuestionamos lo que no medimos
• Por lo tanto, simplemente no sabemos
Introducción al Seis Sigma
El Siglo de la Calidad
“Hemos entrado en un nuevo siglo que estará centrado en la

calidad…..
Hemos finalizado uno que ha estado centrado en la

productividad”
Dr. Joseph M. Juran

¿Qué es “Seis Sigma”?
La letra griega “sigma”, σ, se utiliza para representar la medida

estadística de desviación estándar. La cual es una medida de variación.
“Seis Sigma” es una filosofía, una metodología de mejoramiento de

procesos y una medida de comparación.
“Seis Sigma” es un sistema de medición de defectos.
“Seis Sigma” ayuda a la toma de decisiones de la gerencia con base

en los datos.
• ¿Cuánto significa el nivel sigma en términos prácticos?
Supongamos que se quiere limpiar una alfombra de 10 m2. En

la Figura 2 se ha representado la superficie sucia para cada
nivel sigma.
¿Qué tan competitivos son sus procesos?
¿Es el 99% Suficientemente Bueno?
Por Qué Adoptar Seis Sigma?
• Mejor retorno Financiero
• Reducción de costos
• Mejoramiento productivo
• Reducción de defectos y tiempo de ciclo
• Desarrollo de nuevos productos y servicios
• Cambio cultural y desarrollo de los colaboradores
• Ventaja estratégica competitiva

Ingredientes Claves de Seis
Sigma
• Auténtica orientación al cliente
• Gestión orientada a hechos y datos
• Orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de

procesos
• Gestión proactiva
• Colaboración sin fronteras, de ningún tipo, ni entre áreas, ni

niveles, ni proveedores o clientes.
• Búsqueda de la perfección
¿Porqué SIGMA?
La palabra es un término estadístico que mide la desviación de la

“perfección” de un proceso determinado.
La idea principal de Six Sigma es que si se pueden determinar los

"defectos“ de un proceso, se puede establecer sistemáticamente una
manera de eliminarlos y acercarse al máximo a la perfección.
Para alcanzar un nivel de calidad Six Sigma, un proceso no debe

producir
más de 3,4 defectos por millón de oportunidades.
Se define "oportunidad" como una posibilidad de incumplimiento de la

especificación, es decir, de no alcanzar los requisitos establecidos. Esto
significa que debemos ser casi infalibles al ejecutar los procesos clave.
Seis Sigma como Estrategia
• Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar
y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de
negocio enfocándose a los resultados que son de importancia
crítica para el cliente.
• Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas

y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y
utilidades significativas.
• La estrategia de SIX SIGMA pretende:
Saber, específicamente, qué es importante para el cliente
Reducir los niveles de defectos

Centrarse en el objetivo
Reducir la variación del proceso
Controlar las entradas (Inputs)
COMO CALCULAR EL VALOR
DE SIGMA
Para Calcular el nivel de sigmas de los procesos se procede de la siguiente manera:
Dado un determinado producto o servicio, se determinan los factores críticos de

calidad (FCC),
Luego se multiplican estos FCC por la cantidad de artículos producidos

obteniéndose el total de defectos factibles (oportunidades de fallos).
Se dividen los fallos detectados por el total de defectos factibles (TDF).
Se multiplica por un millón y se obtienen los defectos por millón de oportunidades

(DPMO).
Luego revisando la tabla de sigma se tienen los niveles de sigma.
Los factores críticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes
internos como externos, y serán aplicados a las distintas etapas de los diversos
procesos
DE SIGMA
EJEMPLO: para un producto se han determinado 12 factores
críticos de calidad (FCC) y se han producido un total de 250.000
artículos, tomando una muestra de 1.500, el total de defectos
factibles es de (1.500 x 12) = 18.000.
Si el total de errores o fallos detectados asciende a 278, ellos

implica que tenemos 15.444,44 DPMO (resultante de dividir 278
por los 18.000 y multiplicarlos por 1.000.000).
Para este nivel de DPMO la cantidad de sigmas es de 3,63 y 3,78

(lo cual implica un rendimiento entre el 98,32 y el 98,78 por
ciento).
Clase 7

calidad…..

productividad”
Dr. Joseph M. Juran

Es una metodología de mejoras de proceso utilizada para

conseguir la máxima eficiencia de los mismos ,
Analizando la variabilidad y proponiendo la mejor solución
basada en los datos obtenidos
Es creada por Motorola en los años 80 para denominar su
iniciativa de reducción radical de defectos en sus productos,
pero termino de consolidarse en la compañía General Electric
utilizando la metodología en todos sus procesos obteniendo
excelentes resultados



en los datos.
Es un proceso sistemático, es decir utiliza datos analizados y

medidos para identificar los orígenes de los errores o raíces que
ocasionan los problemas .
Una vez reconocido de busca la manera de eliminarlos,
buscando una mejor satisfacción del cliente, mejoría en la
calidad y ahorros económicos importantes, buscando alcanzar
niveles próximos a la perfección.
Es un esfuerzo disciplinado que examina los procesos repetitivos

de las empresas.
Las herramientas estadísticas y de análisis son primordiales.
Es importante entender que éste es un proceso que debe ser

acogido responsablemente y por completo en toda la empresa.,
se requiere,
Compromiso
Gestión del tiempo
Talento
Dedicación
Inversión económica
Principios del seis sigma
• Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.
• Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye
personal a tiempo completo.
• Entrenamiento.
• Acreditación.
• Orientada al cliente y enfocada a los procesos.
• Dirigida con datos
• Se apoya en una metodología robusta.
• Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.
• El trabajo se reconoce.
• La metodología Six Sigma plantea proyectos largos.
• Seis Sigma se comunica.

Sigma

procesos

¿Porqué SIGMA?



producir



nivel sigma.
DE SIGMA

calidad (FCC),


(DPMO).
procesos
DE SIGMA
factibles es de (1.500 x 12) = 18.000.


ciento).
¿Qué Significa Six Sigma para
la Empresa?
• Objetivo para Alcanzar Mayor Competitividad
• Estrategia para Manejar un Negocio
• Herramienta para Eliminar la Variación
• Visión de Excelencia en el Producto y el Servicio
• Valor Agregado para Nuestros Clientes
• Métrica de las Compañías de Clase Mundial
6σ... La manera en la cual conducimos nuestro negocio
DEFINICIONES
• CTQ Atributo Critical-to-Quality, Un importante atributo para el cliente. Una Respuesta “Y”
• Oportunidad Cualquier evento medible que presente la posibilidad de no cumplir con los
límites de especificación de un CTQ
• Defecto Todo aquello que tenga como resultado la insatisfacción del cliente. Todo aquello
que tenga como resultado una no-conformidad.
• DPMO Defectos por Millón de Oportunidad
• Capacidad La probabilidad de defecto, una medida Sigma de capacidad de proceso, medido

en unidades de desviación estándar (valor de z).
• MBB Master BlackBelt -Un Instructor y Mentor de Black Belts de Tiempo Completo.
• BB BlackBelt -Recurso Entrenado de Tiempo completo que termina de 5-10 Proyectos
• para Reducir Defectos.
• GB GreenBelt -Recurso Entrenado que termina 1 Proyecto para Reducir Defectos.

El Ciclo DMAIC
D e f i n i r e l p r o b l e m a , requerimientos del cliente, objetivos y

meta.
Medir los defectos y documentar el proceso.
Analizar los datos del proceso y determinar la capacidad del proceso
Mejorar el proceso y eliminar las causas de los defectos o problemas.
Controlar el desempeño del proceso y asegurar que los defectos-

problema no vuelva a ocurrir.
Herramientas
¿Qué es Sigma? (σ )
Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta
variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del
cliente
– 0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especificaciones.
– 2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especificaciones.
– 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un

proceso 6 σ tiene rendimiento del 99.9997%
Clase 7

calidad…..

productividad”
Dr. Joseph M. Juran

Es una metodología de mejoras de proceso utilizada para

conseguir la máxima eficiencia de los mismos ,
Analizando la variabilidad y proponiendo la mejor solución
basada en los datos obtenidos
Es creada por Motorola en los años 80 para denominar su
iniciativa de reducción radical de defectos en sus productos,
pero termino de consolidarse en la compañía General Electric
utilizando la metodología en todos sus procesos obteniendo
excelentes resultados



en los datos.
Es un proceso sistemático, es decir utiliza datos analizados y

medidos para identificar los orígenes de los errores o raíces que
ocasionan los problemas .
Una vez reconocido de busca la manera de eliminarlos,
buscando una mejor satisfacción del cliente, mejoría en la
calidad y ahorros económicos importantes, buscando alcanzar
niveles próximos a la perfección.
Es un esfuerzo disciplinado que examina los procesos repetitivos

de las empresas.
Las herramientas estadísticas y de análisis son primordiales.
Es importante entender que éste es un proceso que debe ser

acogido responsablemente y por completo en toda la empresa.,
se requiere,
Compromiso
Gestión del tiempo
Talento
Dedicación
Inversión económica
Principios del seis sigma
• Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.
• Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye
personal a tiempo completo.
• Entrenamiento.
• Acreditación.
• Orientada al cliente y enfocada a los procesos.
• Dirigida con datos
• Se apoya en una metodología robusta.
• Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.
• El trabajo se reconoce.
• La metodología Six Sigma plantea proyectos largos.
• Seis Sigma se comunica.

Sigma

procesos

¿Porqué SIGMA?



producir



nivel sigma.
DE SIGMA

calidad (FCC),


(DPMO).
procesos
DE SIGMA
factibles es de (1.500 x 12) = 18.000.


ciento).
¿Qué Significa Six Sigma para
la Empresa?
• Objetivo para Alcanzar Mayor Competitividad
• Estrategia para Manejar un Negocio
• Herramienta para Eliminar la Variación
• Visión de Excelencia en el Producto y el Servicio
• Valor Agregado para Nuestros Clientes
• Métrica de las Compañías de Clase Mundial
6σ... La manera en la cual conducimos nuestro negocio
DEFINICIONES
• CTQ Atributo Critical-to-Quality, Un importante atributo para el cliente. Una Respuesta “Y”
• Oportunidad Cualquier evento medible que presente la posibilidad de no cumplir con los
límites de especificación de un CTQ
• Defecto Todo aquello que tenga como resultado la insatisfacción del cliente. Todo aquello
que tenga como resultado una no-conformidad.
• DPMO Defectos por Millón de Oportunidad
• Capacidad La probabilidad de defecto, una medida Sigma de capacidad de proceso, medido

en unidades de desviación estándar (valor de z).
• MBB Master BlackBelt -Un Instructor y Mentor de Black Belts de Tiempo Completo.
• BB BlackBelt -Recurso Entrenado de Tiempo completo que termina de 5-10 Proyectos
• para Reducir Defectos.
• GB GreenBelt -Recurso Entrenado que termina 1 Proyecto para Reducir Defectos.

El Ciclo DMAIC
D e f i n i r e l p r o b l e m a , requerimientos del cliente, objetivos y

meta.
Medir los defectos y documentar el proceso.
Analizar los datos del proceso y determinar la capacidad del proceso
Mejorar el proceso y eliminar las causas de los defectos o problemas.
Controlar el desempeño del proceso y asegurar que los defectos-

problema no vuelva a ocurrir.
Herramientas
¿Qué es Sigma? (σ )
Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta
variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del
cliente
– 0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especificaciones.
– 2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especificaciones.
– 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un

proceso 6 σ tiene rendimiento del 99.9997%
En estadística, el análisis de la varianza (ANOVA por sus
sigloides en inglés, ANalysis Of VAriance)
La varianza sigma ^ al cuadrado de una variable aleatoria es

una medida de dispersión definida como la esperanza del
cuadrado de la desviación de dicha variable respecto a su media.
Su unidad de medida corresponde al cuadrado de la unidad de

medida de la variable: por ejemplo, si la variable mide una
distancia en metros, la varianza se expresa en metros al
cuadrado. La varianza tiene como valor mínimo 0. La desviación
estándar (raíz cuadrada de la varianza) es una medida de
dispersión alternativa, expresada en las mismas unidades que
los datos de la variable objeto de estudio.
El análisis de regresión consiste en emplear métodos que
permitan determinar la mejor relación funcional entre dos o
más variables concomitantes (o relacionadas). El análisis de
correlación estudia el grado de asociación de dos o más
variables.
Lean
Los orígenes de Lean..
El origen de la terminología Lean se conoce por primera vez
en el libro "la máquina que cambio el mundo" de James
Womack, best seller de 1990 en el que documenta en detalle
gran cantidad de herramientas que se usan hoy en día por
aquellas compañías que trabajan usando los principios de
Lean.
Lean..
Lean es un enfoque sistémico a los procesos de negocios,
basado en la premisa de que en cualquier lugar donde se
realice trabajo se generan desperdicios.
El concepto Lean busca organizar los sistemas y optimizar los

procesos mediante la permanente identificación y eliminación
de los desperdicios.
Lean
Filosofía de trabajo cuyo objetivo fundamental es la eliminación de

desperdicios y la maximización del flujo del proceso.
Comienzos del concepto de “Lean”
Históricamente, las empresas han funcionado con procesos mal definidos con
muchas actividades que no agregan valor.
El éxito de Toyota y otras empresas de nivel mundial han definido un modelo ideal
para la eficiencia operacional, y un medio para implantar ese modelo.
El pensamiento “lean” requiere de una cultura organizacional intolerante con el

desperdicio en todas sus formas.
Muchas compañías insertan la disciplina lean en su programa de implementación

Seis Sigma
¿Por qué cierran las plantas?
La causa es baja rentabilidad provocada por:
• Reestructuración.
• Nuevas alianzas.
• Alquiler con opción a compra.
• Migración industrial.
• Empresas a riesgo compartido.
• Ventas a crédito.
• Ventas de almacén.
• Producción sin JIT.
• Pirateo de empleados.
• Monopolio de trabajo.
• Numerosas huelgas.
• Más trabajo bajo contrato.
¿Cómo las empresas han
combatido la inestabilidad?
La forma de defensa adoptada por las empresas es la siguiente:
Líneas de productos que son mejoradas.

Compañías que incorporan nuevos mercados.
Re-acondicionamiento de sistemas y procedimientos.
Fábricas que instalan nuevas tecnologías.
Contratación de nueva gerencia.
Cierre por abajo rendimiento.
Operaciones móviles.
Cambio de la cultura corporativa.
Cortes arrebatadores del presupuesto
Compañías que cambian propiedades.
¿Somos competitivos en costo, calidad, y productividad?
Si no, entonces tenemos que visualizar los "por qué”
competitivos
¿Por qué requerimos tanta cantidad de Fábrica?
¿Por qué requerimos a más gente?
¿Por qué necesitamos más inventario?
¿Por qué son nuestros costos más altos?
¿Por qué son los tiempos de la línea del valor más largos?
¿Por qué es nuestro costo de la calidad es alto?
¿Por qué es nuestro costo de materia prima es alto?
Identificación de Proyectos
Lean
El comienzo de cualquier proyecto pasa por la elaboración del mapa
de proceso o "value stream map". Tras el análisis del mismo, se
identifican las "trampas de tiempo" que afectan al proceso.
Algunas de las herramientas típicas de Lean son:
– Value stream mapping (Mapa de proceso)

– Sistemas Pull
– JIT
– Reducción del tiempo de preparación -SMED (Single Minute
Exchange of Die)
– TPM (Total Productive Maintenance)
– Poka Yoke
– Normas 5S
Valor y Desperdicio
VALOR:
Una actividad que transforma o modela las materias primas o informaciones para
atender las necesidades de los clientes
DESPERDICIO:
Actividades que consumen tiempo, recursos y/o espacio, más no contribuyen con
la satisfacción de las necesidades del cliente
El objetivo de aplicar Lean es
Balancear o “Hacer” Mejoras y “Planear” Cambios en los
procesos a través del análisis de la Cadena de Valor
Métrica de Lean
Recientes investigaciones del Centro de Investigación Empresarial
Lean en Gran Bretaña, demostraron que para una típica empresa de
manufactura, la tasa de actividades se puede desglosar de la siguiente
forma:
– Actividades de valor agregado: 5%.
– Actividades sin valor agregado: 60 %
– Actividades necesarias pero que no agregan valor: 35 %.
– Total de actividades: 100 %
Esto implica que hasta un 60 % de las actividades en una típica
industria de manufactura tienen el potencial de ser eliminadas.
Sistemática de Trabajo Lean
Descubrir los Problemas.
Resolver los Problemas.
Consolidar las cambios a través de la estandarización.

Descubrir los Problemas
“Si los problemas no fueran descubiertos, no habría necesidad

de mejorar”
Necesidad de Cambios Paradigmas

“No podremos resolver nuestros problemas actuales, siguiendo
la misma línea de pensamiento que nos llevó hasta ellos.”
A. Einstein
Resolver los Problemas
“Los problemas deben ser resueltos”, por lo tanto la filosofía

Lean también es considerada un proceso para la solución de
problemas.
Consolidar las cambios a través de la estandarización

“Cada problema resuelto, es un paso en la dirección de la
mejora del proceso”. Luego, estos cambios deben ser
consolidados a través de su estandarización y la posible
extensión hacia la demás actividades/áreas.
Dé la bienvenida a los
problemas
Donde no hay problemas no puede haber mejoras,
Los problemas son una montaña de tesoros,
Las personas no son problemas,
Intentar que las personas se transformen en “solucionadores”

de problemas,
La comodidad es el archi -enemigo del Lean,
Incentive a las personas.

Midiendo las “Trampas de
Tiempo”
En la figura siguiente vemos la secuencia de actividades para
llevar a cabo un proyecto de reducción de tiempos según Lean.
Todo parte de la elaboración del mapa de proceso tal y como es,
también denominado Value Stream, y de la medición del tiempo
que no añade valor (trampas de tiempo)
Midiendo las “Trampas de
Tiempo”
Todas las acciones requeridas para traer a un producto a través
de sus flujos principales, puerta-a-puerta, desde la materia
prima hasta las manos de los clientes
Value Stream Map (VSM)
mapa de la cadena de valor
Es una forma gráfica de seguir los pasos de principio a fin de un
proceso obteniendo una representación visual de cada paso de
este, incluyendo el flujo de material y de información.
Value Stream Map (VSM) -
Mapa de la Cadena de Valor
Un value stream map es una representación grafica del camino
que sigue el producto desde los proveedores de materia prima
hasta el cliente. El mapa incluye cada etapa del proceso, así
como el flujo de material e información.
Aplicaciones
Empresas Productivas
Cualquier flujo de valor empieza en el materia prima y avanza hasta al

consumidor final. Y el valor para el cliente se entrega solo al final de
todo el proceso.
Industrias de Servicios:
El flujo de Valor está constituido por información en vez de por

moléculas – por ejemplo, los datos de un formulario tratados por una
compañía de seguros. Pero la situación es la misma. El valor solo se
entrega al final de todo del proceso.
5´S
Muda, los 7 desperdicios
“Muda es una palabra japonesa que debemos conocer. Suena
desagradable cuando la pronunciamos, y debe serlo, pues muda
significa “desperdicio”, específicamente cualquier actividad
humana que consume recursos pero no crea valor para el
cliente.”
Muda son actividades que no agregan valor en el lugar de

trabajo.
Su eliminación es esencial para reducir costos y tener calidad en

producto.
Los 7 desperdicios
1.- SOBREPRODUCCIÓN: El peor tipo de desperdicio es la sobre producción, y esta ocurre cuando la operación
continúa después de que debió detenerse, causando que se generen inventarios que el cliente no necesita
2.- ESPERAS: Esto ocurre cuando los procesos finales de la cadena de valor se detienen porque no han recibido el
material que se suponía deberían de tener y es aquí donde los recursos se pierden usándolos en actividades que no
generan valor.
3.- TRANSPORTE: Esto son movimientos innecesarios de materiales, WIP inventarios en proceso que son movidos de
una operación a otra. El transporte debe ser minimizado por dos razones principalmente, una porque agrega tiempo
de proceso y otra porque en el movimiento podemos dañar el producto.
4.- EXTRAPROCESO: Aquí nos referimos a las operaciones que se agregan que no pertenecen al proceso ideal o
definido previamente, como los re trabajos, reprocesos, manipulaciones y almacenajes. Lo anterior ocurre por los
defectos, los altos o bajos inventarios pre negociados, sobre producciones, información de ventas equivocada.
5.- INVENTARIO: Este se refiere al extra inventario que no fue negociado con el cliente, aquí incluimos demasiada
materia prima, demasiado WIP inventario en proceso y demasiado producto terminado. Los excesos de inventario
también incluyen las partes que no han sido enviadas y las refacciones que nunca son usadas. Solo mantenga en la
cadena de valor los materiales que el cliente vaya a usar.
6.- MOVIMIENTOS: Este término se refiere a los pasos extras que los empleados o los equipos toman por un acomodo
ineficiente de la planta, por defectos, re procesos, sobre producción, muy poco o inventario excedido tanto los
movimientos adicionales como la transportación excedente toma tiempos adicionales de fabricación no agregando
valor al producto o servicio.
7.-DEFECTOS: Son aspectos que tus productos o servicios no están conformes a los requerimientos de nuestros
clientes, estos causan insatisfacción y por ende perdida del mercado, además ocultan costos por garantías,
devoluciones o disputas con los clientes por multas o sanciones.
Poka- Yoke
Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el
ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que
significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear
un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
El concepto es simple: si no se permiten los errores en la línea

de producción, entonces la calidad será alta y el reproceso poco.
Tipos de errores causados por el
factor humano en las operaciones
1. Olvidar. El olvido del individuo.
2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto / inadecuado.
3. Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe.
4. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.
5. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito

por ignorancia de reglas o políticas.
6. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna

situación.
Tipos de errores causados por el
factor humano en las operaciones
7. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la
operación o sistema.
8. Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o

estándares de operación (es) o sistema.
9. Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que

pueden suceder y de la sorpresa.
10.Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o

integración del individuo con la operación o sistema se dan causas
intencionales (Sabotaje).
Finalidad
La finalidad del Poka-Yoke es la eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se
presenten lo antes posible.
Técnicas Poka-Yoke
Según la función que desempeñan, estas técnicas son de dos
tipos: PREVENTIVAS y de DETECCIÓN.
Dispositivos de Detección
Métodos de contacto:
– Interruptores de límite
– Microinterruptores
– Interruptores de contacto
– Transformadores diferenciales
Métodos de no-contacto:
- Sensores de proximidad
- Sensores fotoeléctricos
- Sensores de área
- Sensores de metal
Ejemplos de Poka-Yokes en
la oficina…
Formularios de colores determinados para su más fácil
identificación y archivo, evitando el archivar en un lugar
incorrecto y de hacerlo poder identificar rápidamente el error.
Cálculos automáticos por computadora, lo cual evita errores de

cálculo manual, y la utilización de lector de código de barras
para evitar el error de carga de datos, sean estos importes o
códigos.
Bandejas de escritorios por temas, lo cual implica un orden de

prioridades en materia de lectura y archivo.
El Sistema Cero Defectos
Uso de inspección en el origen.
Verifica los factores que causan errores, no los defectos resultantes.
Usar inspección del 100%.
Utiliza aparatos Poka – Yokes de bajo costo (a prueba de errores)

para inspeccionar automáticamente por errores o condiciones
inadecuadas de operación.
Minimizar el tiempo para tomar acciones correctivas
Las operaciones son detenidas instantáneamente cuando un error es

provocado y no se opera nuevamente hasta que dicho error es
corregido.
Reconocer que los trabajadores no son infalibles y que pueden

cometer errores. Diseñar dispositivos para evitar errores.
Inspección en el Origen
– Proceso tradicional:
• Ocurre un error
• Como resultado ocurre un defecto
• Se retroalimenta la información
• Se realiza una acción correctiva
– Nuevo proceso:
• Ocurre un error
• Se retroalimenta la información antes de que el error se
convierta en defecto
• Se realiza una acción correctiva
Poka - Yoke suple las tareas repetitivas o acciones que dependen
de la vigilancia, inspección o memoria de los trabajadores
liberándolos de ellas, para así dedicar el tiempo y mente de ellos
para buscar más creatividad y actividades de valor agregado.
Just In Time
Producir en el momento que es requerido.
Reducción de desperdicios (actividades que no agregan valor) es

decir todo lo que implica sub-utilización del sistema.
Sistema “pull” (Flujo Nivelado por pedido).

Células de Manufactura.
KANBAN.
ORIGEN DEL JIT
Fue desarrollado en la empresa Toyota hace 35 años, cuando su
ex vicepresidente el Ing. Taiichi Ono, debido a las dificultades
que tenían en el control de la producción de vehículos,
necesitaba su simplificación.
Los 7 pilares del Just In
Time.
Igualar la oferta y la demanda.
El peor enemigo: el desperdicio.
El proceso debe ser continuo no por lotes.
Mejora continua.
Primero el ser humano.
Sobreproducción = Ineficiencia.
No vender el futuro.
JIT / Sistema “Pull” o por
pedido
Cada operación estira el material que necesita de la operación
anterior.
Su meta es mover el material entre operaciones de uno por uno.
Comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia

atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva.
“No produzcas siete unidades una vez a la semana cuando el

cliente requiere una por día”
JIT / Células de manufactura.
Arreglo de lay-out.
Equipo de trabajo de entrenamiento cruzado.
La comunicación entre los miembros del equipo es más fácil.
Previene errores.
Es más fácil balancear la operación.

MANUFACTURA CELULAR
Una célula de manufactura o celda comprende un equipo de
trabajo usualmente en forma de U, que está dedicado a
completar la producción de una familia de partes o productos
similares.
Aplicando manufactura celular se mejora el trabajo en equipo y

la comunicación – los operadores ahora están cerca y pueden
ayudarse si es necesario.
JIT/KANBAN
kanban es una palabra japonesa que significa “etiqueta de
instrucciones” (Kan=etiqueta, Ban= instrucciones. Este término
es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas
tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de
una línea de producción.
• Controla procesos y los mejora.

• Previene trabajos innecesarios.
• Evita especulaciones.
• Elimina sobreproducción.
Producción Kanban
El kanban en términos generales es una etiqueta que sirve como
orden de trabajo para:
• Saber qué se va a producir.

• Cuánto se va producir.
• Cómo se va a producir.
• Cómo se va a transportar.
• Entre otra información.
KAIZEN
Un enfoque probado para mejorar procesos específicos en la
fábrica o la oficina. Una metodología altamente estudiada,
manejada para asegurar que un equipo de trabajo, toman
acciones para solucionar en un corto plazo un problema.
El propósito es crear un ambiente de mejora continua,

utilizando la
destreza y habilidades de toda la gente para generar un cambio
cuantificable y sostenido, enfocándose a la generación de valor
y remoción del desperdicio para incrementar l a satisfacción
del cliente y rentabilidad del negocio
Kaizen + Seis Sigma (perfección)
KAIZEN
Principal motor de la Manufactura Esbelta.
Régimen de buenas relaciones humanas.

Filosofía que se refleja no sólo en el trabajo, sino en nuestra vida
personal.
Interacción de las entidades dentro de una planta o corporación.
Pirámide invertida.
Armonía y trabajo de equipo enfocados hacia la solución de un
problema o la optimización de un proceso.
Método ideal para la implementación de toda nueva disciplina.
Escuchar antes de ser escuchado.

Pasos KAIZEN para implantar
mejoras.
• Seleccionar el problema.
• Seleccionar el equipo de trabajo.
• Análisis general del problema.
• Diagnóstico del problema.
• Formular plan de acción.
• Implantar mejoras.
• Evaluar resultados.
Eventos Kaizen
• Juntas de Equipos de trabajo para resolver problemas
implementando mejoras.
• Se basa en el trabajo en equipo, y la utilización de las habilidades del

personal involucrado.
• Participan entre 8 y 20 de las personas más valiosas de una empresa.
• Equipo (gerentes, trabajadores, técnicos, supervisores, de diversas

áreas).
• Se enfocan en un área u operación de la planta en particular en la

que se desean lograr mejoras.
• Mejoras, mejoras y más mejoras...

• Resultados:
Ahorro de espacio
Flexibilidad de la línea
Flujo de trabajo mejorado
Ideas de mejora
Mejoras en calidad
Ambiente de trabajo seguro
Tiempo que no agrega valor reducido
Clase 8
Materiales y Métodos que deben
intervenir en la Gestión
¿Por qué es necesario un
sistema de gestión?
REQUISITOS DE LA NORMA
ISO 9000
• Especifica los requisitos para un sistema de gestión de la

calidad para organizaciones que:
– Necesitan demostrar su capacidad para proporcionar de forma

coherente productos que satisfagan requisitos del cliente y
reglamentarios aplicables
– Aspiran a aumentar la satisfacción del cliente a través de la

mejora continua del desempeño del sistema
REQUISITOS DE LA NORMA
ISO 9000
• Se centra en la eficacia del SGC para cumplir los requisitos
– genéricos y aplicables a cualquier organización, sin importar el

tipo, tamaño y producto suministrado
– aplicables internamente, para certificación o con fines

contractuales
• Promueve la adopción de un enfoque de sistema para la
gestión de procesos interrelacionados e interactúantes
MODELO DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Sistema de Gestión de la
Calidad Requisitos
Principios para la Gestión de
la Calidad
Los Principios para la Gestión de la Calidad son reglas, o
creencias comprensibles y fundamentales, para liderar y
operar una organización.
Su propósito es lograr el mejoramiento continuo -y a largo

plazo- del desempeño, de la organización. Esta acción va a
estar dirigida a los clientes, e involucrará también las
necesidades de todos los interesados.
Ocho Principios para la
Gestión de la Calidad
Beneficios para el cliente y la
comercialización
• Ayuda al desarrollo de productos

• Permite acceso a mercados
• Establece un compromiso con la calidad y la asociación y
permite la credibilidad promocional
Beneficios internos
• Garantiza que tanto los productos y servicios nuevos como los
existentes satisfagan a los clientes
• Facilita la planeación de la empresa y la calidad
• Ayuda a establecer los fundamentos para la operación e introduce la
calidad en los procesos y las operaciones
• Imparte conocimientos sobre las interrelaciones organizativas,
• Fomenta el enfoque interno facilita el control operativo interno y
ayuda a que los empleados entiendan y mejoren las operaciones
• Estimula la autoevaluación y mantiene la uniformidad interna
• Controla procesos y sistemas, y establece controles operativos
• Hace que las operaciones internas aumentan su eficacia y eficiencia
• Garantiza que el desarrollo de producto y los cambios de diseño
sean controlados
• Crea conciencia de la necesidad de capacitación y estimula la
solución de los problemas operativos
Beneficios para la asociación
entre clientes y proveedores
• Crea bases para un lenguaje común de la calidad
• Asegura un nivel mínimo de la calidad
• Facilita el desarrollo de operaciones realizables
• Reduce la base de proveedores y ayuda a seleccionarlos
• Facilita la entrega justo a tiempo
• Ayuda en el monitoreo de los proveedores
Normas
Normas Normas
locales de nacionales internacionales
compañías
Década Década 1970 Década 1990

1950
Las normas ISO 9000existen ante todo para facilitar el comercio internacional

Gestión de La Calidad Y Mejora Continua Aiep

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GESTIÓN DE LA CALIDAD Y

MEJORA CONTINUA AIEP

Profesor Jacob Salinas Pardo

• Duración: 90 horas pedagógicas.

• 1a UNIDAD: Estándares de calidad y normas de certificación

• 2a Unidad: Mejora continua

“Adecuado para el uso de un cliente”

“La calidad se refiere a la capacidad que posee un objeto

“Una Cultura , es decir todo ámbito de hacer las cosas

Diversas áreas y gerencia de la empresa que influyen en

Profesor Jacob Salinas Pardo

•¿Por qué evaluar la calidad en las

• Costo por baja calidad

• Cultura de calidad en la organización

• Operación del sistema de calidad de la Compañia

Profesor Jacob Salinas Pardo

Punto en que aún aumentando la inversión en calidad (Prevención +

Representa nivel mínimo de costos

Costos de calidad evaluación = Costo salario e + Costo de materiales e

Costos de calidad Fallas internas = Costo salario e + Costo de

Costos de calidad Fallas externas = Costo salario e + Costo de

Costos de Calidad Total = Σ (Costos de Calidad preve) + Σ (Costos

Los métodos Taguchi son una filosofía y una colección de herramientas

La filosofía de Taguchi se puede resumir con las siguientes

Cuando pensamos en pérdidas para la sociedad, las cosas que nos

En este concepto Taguchi define la pérdida de la calidad por medio de

Su mayor contribución se debe a los conceptos de pérdida de calidad,

Costos en que incurre el fabricante por una reacción negativa

– Porque los productos derivan de ellos Enfocándose en el

Costos de calidad evaluación = Costo salario e + Costo de materiales e +

Costos de calidad Fallas internas = Costo salario e + Costo de materiales e

Costos de calidad Fallas externas = Costo salario e + Costo de materiales e

Costos de Calidad Total = Σ (Costos de Calidad preve) + Σ (Costos

• e: actividad que constituye un elemento de gastos a la calidad

– Porque los productos derivan de ellos Enfocándose en el

Ofrecer una visión global, dinámica y horizontal de las organizaciones.

Dibujo que describe los pasos principales, las ramificaciones y las

– Identificar el inicio y el final de un proceso.

- Permiten una representación gráfica de los procesos de un

• Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del

• Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en

• Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos

- Muestra los pasos principales de un proceso y puede incluir

- Se usa para obtener un panorama básico del proceso e

- La mayoría de las veces pueden graficarse en 4 ó 5 recuadros

- Indica los pasos o actividades de un proceso, incluye además:

- Se utiliza para examinar áreas del proceso en forma detallada

- Representa en forma gráfica el proceso en términos de quién

- Tiene forma de matriz e ilustra los diversos participantes y el

- Es muy útil para identificar quién proporciona los insumos o

Integrated Definition Modeling Language

Metodología para el modelado funcional de procesos

• Metodología para representar de manera estructurada y

G e n é r i c a : Permite modelar gráficamente sistemas con

Consistencia de uso e interpretación:

• Como medio para comunicar reglas y procesos de negocios.

• Para la obtención de la visión estratégica de cualquier proceso

• Facilitación del análisis para la identificación de áreas de

• Es muy adecuado en el diseño de sistemas complejos y

• Resulta demasiado laborioso en sistemas de gestión.

• No permite definir responsabilidades fácilmente.

• Limitado en la simbología: el único símbolo utilizado es una

•Función o actividad = Frase verbal (Verbo + objeto directo)