Clase 4 de 8
LUNES
¿Puede Ud. cambiar
a las personas…
SOMOS SIMILARES, PERO TAMBIÉN ÚNICOS
Gracias a una amplia gama
de diferencias individuales, las
organizaciones modernas tie-
nen una composición humana
rica e interesante. Pero esas
mismas diferencias hacen que
el trabajo de los gerentes
constituya un reto sin fin.
Un líder debe conocer y
comprender a las personas
con quienes trabaja. Debe sa-
ber de sus similitudes, pero,
sobre todo, debe entender sus
diferencias. Los individuos son
similares, pero también son
únicos.
Los líderes ciertamente se
preocupan de los resultados
que se han propuesto, pero la
verdad es que su mayor preo-
cupación son las relaciones
que deben establecerse entre
todas las personas. Para ello,
deben entender a cada una.
Necesita saber cómo influyen
sus características personales
en su conducta y rendimiento.
EFE
REDEFINIENDO
LA DIVERSIDAD
El líder que se considera un
coach debe aprender desde el
principio a manejar la diversi-
dad de las personas que diri-
ge. Para lograr esto debe con-
siderar cambiar lo que piensa
acerca de la diversidad, en tres
niveles: sus creencias, sus sen-
timientos y sus acciones.
Lograr el cambio de los mo-
delos mentales es quizás lo
más difícil, por lo mismo, los
psicólogos aconsejan cambiar
las acciones (el comporta-
miento), lo que a su vez afecta-
rá los sentimientos y, finalmen-
te, nuestras creencias.
La diversidad nos complica.
A nivel explícito nos debati-
mos pensando cómo respetar
el punto de vista del otro sin
desvalorizar el propio, cómo
podemos ser sensibles a las
experiencias y sentimientos de
APORTES DE LA NEUROCIENCIA
Es claro que cambiar de-
manda mucho esfuerzo, pero
ahora gracias a la integración
de la psicología y la neurocien-
cia, hemos empezado a enten-
der por qué. Al parecer, la na-
turaleza fisiológica del cerebro
predispone a las personas a re-
sistirse a ciertos estilos de lide-
razgos y a aceptar otros. Esto
explica tanto el fracaso como
el éxito de muchas iniciativas
de cambio. Algunas conside-
raciones que deberían tenerse
en cuenta:
Un líder debe conocer y comprender a las personas con quienes trabaja. Debe saber de sus similitudes, pero, sobre
todo, debe entender sus diferencias.
otros sin disminuir nuestra ex-
periencia de libertad personal,
y cómo podemos enfrentar la
inequidad social que experi-
mentan algunos sin imponér-
sela a otros.
A nivel implícito, nos enfren-
tamos a una serie de obstácu-
los que tienen que ver con su-
puestos inconscientes acerca
de aquellos que son diferentes
a uno mismo. Este tipo de cre-
encias frente a la diversidad se
da junto con la experiencia de
ansiedad, temor, culpa y des-
confianza, las que bloquean la
comunicación y el aprendizaje.
La administración efectiva
de la diversidad requiere que
las organizaciones adopten
una nueva forma de ver las di-
ferencias. En vez de poner un
grupo de personas en oposi-
ción a otros, se debe intentar
• Al cerebro le cuesta cam-
biar una vez que se ha formado
un hábito. Esto tiene que ver
con la forma en que funciona la
memoria. La funcional, donde
las percepciones e ideas se
comparan por primera vez con
otra información, es la que ac-
túa cuando uno descubre algo
nuevo.
Por ejemplo, cuando nos
proponen una nueva forma de
hacer las cosas, es la memoria
funcional la que absorbe la
nueva información y la compa-
UNA HISTORIA,
UN RELATO VERDADERO
El líder cumple un papel principal en vencer las resistencias
al cambio, lo que no debe hacer manipulando a las personas,
sino logrando que ellas lo hagan porque realmente creen en
ello. Es mucho más potente, contar una historia verdadera y
convincente, que establezca la confianza en el líder y que
muestre las intenciones que se tienen desde el principio.
reconocer las contribuciones
únicas que puede hacer cada
uno de los empleados. La ad-
ministración de la diversidad
consiste en habilitar a las per-
sonas para que brinden su má-
ximo rendimiento potencial.
Ann Morrison, experta en di-
versidad, estudió a 16 organi-
zaciones que contaban con
una administración exitosa de
ra con la antigua sobre sus ven-
tajas respecto de las que esta-
mos usando.
La memoria funcional se fati-
ga con facilidad y solo puede
retener una cantidad limitada
de información en un momen-
to dado. Además, el intento de
cambiar un hábito exige mu-
cho esfuerzo en nuestra capa-
cidad de atención. Por otro la-
do, toda actividad que se repi-
te hasta el punto de convertir-
se en un hábito es almacenada
en una parte del cerebro (gan-
… lo ha intentado, por
ejemplo, con su cónyuge o
con su hijo adolescente?
la diversidad. Sus resultados
mostraron tres estrategias cla-
ve: educación, exposición e
implantación efectiva.
El componente educativo
de la estrategia tiene dos in-
tenciones. Una, preparar a los
administradores no tradicio-
nales para cargos con respon-
sabilidades cada vez mayores,
y la otra, ayudar a que los ad-
glios basales) dedicada a lo
aprendido.
Lo adquirido se mantiene en
circuitos nerviosos, los que ya
no requieren de la atención
consciente, y por lo mismo exi-
gen mucha menos energía
que la memoria funcional. Esto
libera recursos de procesa-
miento. Es como manejar en
“piloto automático”.
• Cuando se detecta una di-
ferencia entre las expectativas
y la realidad, el cerebro emite
una señal de “error” la que usa
31 DE MARZO DE 2014
ministradores tradicionales su-
peren sus prejuicios cuando
piensan en personas de otro
género, cultura o grupo étni-
co, incentivándolos a interac-
tuar con ellas.
El segundo componente, la
exposición a personas con an-
tecedentes y características
distintas, añade un enfoque
más personal de la diversidad,
ayudando a que los adminis-
tradores conozcan y respeten
a quienes son distintos. En es-
te sentido podemos recordar
que “uno ama lo que conoce”.
Finalmente, la implantación
efectiva significa que los admi-
nistradores serán evaluados
por usar prácticas favorables a
la diversidad en temas como el
reclutamiento y el desarrollo
de carrera.
¿POR QUÉ NOS RESULTA
TAN DIFÍCIL CAMBIAR?
Los directivos muchas veces
creen que pueden manejar el
cambio en las personas y pien-
san que si no lo logran es que
han fracasado o hay variables
que no han considerado. Pero
si se reflexiona seriamente so-
bre la posibilidad de modificar
comportamientos en otras
personas, concluiremos que
es prácticamente imposible
desde fuera provocar este
cambio. Basta que nos haga-
mos una pregunta: ¿Ha inten-
tando Ud. cambiar el compor-
tamiento de su cónyuge?, ¿de
un hijo adolescente?
Esta dificultad para cambiar
la manera en que las personas
se comportan es un factor cla-
ve del liderazgo y por supues-
to del coaching. Recordemos
que un coach es alguien que
transporta a una persona des-
de el lugar en que se encuen-
tra hasta el lugar que desea lle-
gar. En este proceso no se
puede forzar o manejar a las
mucha más energía que los es-
tímulos familiares. El cerebro
advierte que algo no “cuadra”
y disminuye su capacidad de
razonamiento. Esto también lo
podemos apreciar en las tram-
pas cognitivas explicadas an-
teriormente.
• La resistencia al cambio es
tan fuerte que las personas ne-
cesitan estar muy motivadas
para iniciar este proceso. Kot-
ter afirma que “el cambio de
conducta se logra involucran-
do a los sentimientos de las
personas, sino acompañarlas
en el viaje que ellos mismos es-
tén dispuestos a iniciar.
Piense por un momento si
Ud. estaría dispuesto a cam-
biar si la propuesta fuera real-
mente importante. Lo más
probable es que sí. Pero, se-
gún los estudios en el tema, la
probabilidad de que usted
Texto guía sin costo
para los matriculados.
La mayoría de los
directivos no tiene
un entrenamiento
en las habilidades
necesarias para
conducir grupos.
cambie es de 1 sobre 10, y la de
que no lo haga, de 9 sobre 10.
De acuerdo con John Kotter,
profesor de la escuela de Ne-
gocios de Harvard —quien
analizó muchos casos de em-
presas en crisis—, el desafío
de cambiar la conducta de las
personas es central en la ges-
tión de empresas.
A veces como individuos de-
seamos cambiar, por ejemplo,
la forma en cómo trabajamos y
no podemos. Por otro lado,
aunque los ejecutivos de la al-
ta gerencia son los responsa-
bles del cambio, también es
difícil para ellos vencer su pro-
pia resistencia al cambio.
personas”. Esto también se da
en las organizaciones, en los
proyectos de transformación
más exitosos, la gente que
ayuda a otra a ver los proble-
mas y soluciones, no solo ape-
la a las razones, sino también a
las emociones.
¡Hasta el próximo lunes!
La profesora ayudante del
curso es Claudia Papic, execu-
tive MBA UC y magíster en
Ciencias Biológicas U.Ch.