ACTIVIDAD 4- ANALISIS ORGANIZACIONAL

Elaborado Por:

Sophy Stephany Saenz Ramirez ID: 000505428

Luisa Fernanda Moreno Otavo ID: 000506622

Maryory Martínez Triana ID: 000514758

Noralizeth Ramirez Claros ID: 000403682

Docente:

Diana Marcela Roa Baquero

Programa:

Administración Salud Ocupacional

IX Semestre, Universidad Minuto de Dios

Girardot – Cundinamarca
 CONTENIDO

1. PRINCIPALES MODELOS DE GESTION

2. METODOLOGIA PARA LA REALIZACION DEL DIAGNOSTICO

EMPRESARIAL

3. INDICADORES DE GESTION Y SU DEFINICION

4. DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS DEL MODELO DE GESTION INDUCTIVO,

DEDUCTIVO, DOFA Y MAP

5. BIBLIOGRAFIA
 1. PRINCIPALES MODELOS DE GESTION

El diagnostico organizacional es una manera efectiva de ver a una organización para determinar

las brechas entre el desempeño actual y el deseado, y cómo puede lograr sus objetivos. El

diagnóstico puede limitarse a un equipo, un proyecto o una empresa en general.

MODELO DE SISTEMAS ABIERTOS

Los modelos de sistemas abiertos consideran adicionalmente el entorno externo de la

organización y toman en cuenta sus efectos en las decisiones y los cambios.

Esto suscita la idea que las organizaciones son un conjunto de funciones extremadamente

complejas de tareas, liderazgo, cambios y toma de decisiones.

Se consideran los insumos, como la información y el capital humano, transformaciones como los

componentes sociales y tecnológicos, y los productos (bienes, servicios y capital intelectual)

dentro del contexto del entorno externo en el que opera la organización.

MODELO DE SISTEMAS CERRADOS

En la actualidad, ignorar las fuerzas externas es un signo de una organización débil, condenada a

la crisis o al fracaso, porque no estará preparada adecuadamente para enfrentar los cambios que

surjan.

Esto limita el crecimiento de la organización y de los miembros de su equipo, porque no

promueve ningún tipo de desarrollo ni fomenta el aprendizaje organizacional, lo que nuevamente

es imperativo en el mundo cambiante de hoy en día.

 2. METODOLOGIA PARA LA REALIZACION DEL DIAGNOSTICO

EMPRESARIAL

LA METODOLOGIA QUE UTILIZAMOS PARA LA 6 FUE EL ANALISIS 360

ANALISIS 360º

El análisis 360º es un instrumento que permite que la persona sea evaluada por todo su entorno

laboral, ya que recoge información obtenida de sus jefes, subalternos, pares y del propio evaluado.

Incluso puede involucrar a proveedores o clientes tanto internos como externos que reciben los

servicios de la persona. El análisis 360º que se aplicó a Carmetalica Ltda., consistió en una

entrevista abierta con cada uno de los empleados, con el propósito de documentar las relaciones

interpersonales de cada uno de los miembros de la empresa, y se realizó con la perspectiva que

cada empleado tiene del jefe, de sus compañeros y de sus subordinados. Estas entrevistas tienen

dos propósitos, colectar la información necesaria de la situación e involucrar al personal en el

mejoramiento de la empresa. A continuación se presentan los resultados:

Resultados del ANALISIS 360º

SINTOMAS CAUSAS PRONOSTICO CONTROL AL

PRONOSTICO

Las cargas de trabajo La no concordancia La motivación y la Rediseñar y

no están no están bien de las funciones con moral del personal actualizar el manual

distribuidas el manual de puede disminuir de funciones

funciones actual
No hay estándares No se tienen La calidad podría no Diseñar e

para algunas de las manuales de ser la más adecuada implementar los

operaciones procedimientos manuales de

procedimientos

Falta colaboración El trabajo ejerce Los miembros del Mejorar la

por parte de algunos mucha presión, causa equipo de trabajo coordinación entre las

de los miembros del estrés y hace que las comprometidos se áreas y motivar al

equipo personas sean desaniman y pierden personal a trabajar en

individualistas el compromiso con la equipo

empresa

Se presentan La comunicación no Problemas de Mejorar la

conflictos entre los está bien definida coordinación coordinación entre las

mandos medios operativa que se ve áreas y motivar al

reflejada en el personal a trabajar en

servicio al cliente equipo

Algunos cargos no Falta de socialización Insubordinación, Rediseñar y divulgar

están cumpliendo de del Reglamento descoordinación de el organigrama de la

acuerdo con las Interno del Trabajo las actividades lo que empresa delimitando

ordenes genera estrés y junto con el manual

tensión entre los de funciones los

sistemas

Miembros del equipo. de comunicación

El ambiente de Cada área está Problemas Organizar los

trabajo es muy tenso concentrada en lo interpersonales varios sistemas de

suyo comunicación, y

concientizar el

personal en

inteligencia

emocional

Algunas de los El proceso general no Desorganización, Caracterizar los

miembros del equipo está claro para todos sobrecargas de procesos, divulgarlos

de trabajo son los miembros trabajo, estrés, y concientizar al

individualistas haciendo que el personal de la

cliente note la falla importancia del

trabajo en equipo

El encargado de las Maneja la Pérdida de tiempo y Rediseñar y

compras tiene alta coordinación de la retrasos en el actualizar el manual

sobrecarga de trabajo producción en cumplimiento de los de funciones

general y tiene poco proyectos

tiempo para dedicarse

a las compras

El encargado del Se encarga al mismo Pérdida de tiempo y Rediseñar y

almacén tiene alta tiempo de parte de retrasos en el actualizar el manual

sobrecarga de trabajo mantenimiento de la cumplimiento de los de funciones

organización proyectos
El aprovisionamiento No se tienen las Pérdida de tiempo y Actualizar las

de los insumos a herramientas retrasos en el herramientas

veces no es el administrativas cumplimiento de los administrativas para

adecuado actualizadas para el proyectos el control de

control de inventarios inventarios

Existen problemas de Duplicidad de Desorganización, Rediseñar y

comunicación en el mando, fallas en la retrasos en el actualizar el manual

área de producción comunicación, cumplimiento de los de funciones

personal realizando proyectos

labor que no

corresponde

Algunos de los Ausencia de un Posibles accidentes Implementar

empleados carecen de control de trabajo y la moral herramientas

la dotación necesaria administrativo que de los empleados baja administrativas para

para desempeñar permita la revisión el control de la

adecuadamente la del estado de la dotación

labor dotación

Falta de herramientas Se han presentado Retrasos en el Capacitar al

menores para la robos o perdidas de cumplimiento de los encargado del

diaria ejecución de las herramientas en el proyectos, almacén sobre el

los trabajos almacén desmotivación del control de las

personal herramientas
Existe duplicidad de La existencia de dos Desorganización, Rediseño de la

mando gerentes ocasiona desmotivación del Estructura

distorsión de la personal, organizacional,

autoridad incoherencias en el aclarar las líneas de

resultado final del autoridad, mando y

servicio responsabilidad

Los cargos operativos La contratación del Desmotivación del Implementar

no ofrecen la personal está de personal, alta evaluaciones de

estabilidad que el acuerdo a la cantidad rotación del personal desempeño, motivar

empleado espera de proyectos en al empleado a

ejecución mejorar

Existe un abismo La existencia de dos Desorganización, Rediseño de la

entre la Gerencia gerentes ocasiona desmotivación del Estructura

General y la parte distorsión de la personal, organizacional,

productiva autoridad incoherencias en el aclarar las líneas de

resultado final del autoridad, mando y

servicio responsabilidad

Cada área se Los miembros no Pérdidas de negocios, Alinear a todo el

concentra solo en lo están alineados a un mala publicidad para personal respecto a la

suyo, falta de mismo objetivo, la la empresa, Estrategia de la

comunicación y misión y la visión disminución de los empresa, los

coordinación entre aunque existen no se ingresos de la objetivos

áreas han socializado empresa corporativos y la

 formalización de los

procesos y la

estructura

organizacional

FUENTE: Análisis de la información Autoras del Proyecto.

Los resultados de realizar el análisis 360º han ido más allá de las expectativas que teníamos

pensado con mi grupo de trabajo, puesto que después de realizado las entrevistas el

ambiente laboral ha mejorado y los empleados han empezado a otorgar más información a

la gerencia, lo cual ha servido para el mejoramiento de las relaciones interpersonales.

DIAGNOSTICO LEGAL

A continuación se presentan los documentos que soportan el funcionamiento de la empresa

EXPOCARGA, es un listado de 18 documentos de los cuales carece de 3 documentos, que son de

suma importancia, sin los cuales podría acarrearles multas por la parte ambiental.

Documentos de los requisitos legales necesarios de funcionamiento de EXPOCARGA

 3. INDICADORES DE GESTION

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un

proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando

una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.

Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta

comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para

mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.

El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de Calidad

Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón.

Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de los procesos

operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones. En

consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos

como los administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en

la Misión y los Objetivos Estratégicos.

Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la implementación de

un sistema de indicadores de gestión, se tienen:

· Satisfacción del cliente

La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la

medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a

su personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal

se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.

· Monitoreo del proceso

El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de

la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no sólo para

detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones.

· Benchmarking
Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus

fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo

es a través del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con

los de otra empresa. Esta práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los

indicadores como referencia.

· Gerencia del cambio

Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en las metas

organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando

bien.

CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN:

Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la

gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:

· Simplicidad

Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco

costosa en tiempo y recurso.

· Adecuación

Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto.

Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.

· Validez en el tiempo

Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.

· Participación de los usuarios

Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y

formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el

personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.

· Utilidad

Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a

que alcance un valor particular y mejorarlas.

· Oportunidad

Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere

que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.

LOS INDICADORES DE GESTIÓN Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Los indicadores de Gestión resultan ser una manifestación de los objetivos estratégicos de una

organización a partir de su Misión. Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la

integración entre los resultados operacionales y estratégicos de la empresa. Deben reflejar la

estrategia corporativa a todos los empleados. Dicha estrategia no es más que el plan o camino a

seguir para lograr la misión.

ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguientes elementos:

· La Definición
Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado.

· El Objetivo

El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y

el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.).

El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas

en una sola dirección.

· Los Valores de Referencia

El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es posible si no se cuenta con

un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador. Existen los siguientes valores de

referencia:

- Valor histórico:

• Muestra como ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo.

• Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.

• El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad real, actual y probada,

informa si el proceso está, o ha estado, controlado.

• El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial alcanzable.

- Valor estándar:

El estándar señala el potencial de un sistema determinado.

- Valor teórico:
 • También llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia de indicadores

vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a producción, consumo de

materiales y fallas esperadas.

• El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del equipo.

- Valor de requerimiento de los usuarios:

Representa el valor de acuerdo con los componentes de atención al cliente que se propone

cumplir en un tiempo determinado.

- Valor de la competencia:

Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking); es necesario

tener claridad que la comparación con la competencia sólo señala hacia dónde y conque rapidez

debe mejorar, pero a veces no dice nada del esfuerzo a realizar.

- Valor por política corporativa:

• A través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una política a seguir

respecto a la competencia y al usuario.

• No hay una única forma de estimarlos se evalúan posibilidades y riesgos, fortalezas y

debilidades, y se establecen.

- Determinación de valores por consenso:

Cuando no se cuenta con sistemas de información que muestren los valores históricos de un

indicador, ni cuente con estudios para obtener valores estándar, para lograr determinar los

requerimientos del usuario o estudios sobre la competencia, una forma rápida de obtener niveles
de referencia es acudiendo a las experiencias acumuladas del grupo involucrado en las tareas

propias del proceso.

· La Responsabilidad

Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el indicador y su posible

desviación respecto a las referencias escogidas.

· Los Puntos de Medición

Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y momento donde deben

hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las medidas, quiénes hacen las lecturas y

cual es el procedimiento de obtención de las muestras.

Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y confiabilidad

en las medidas.

· La Periodicidad

Define el período de realización de la medida, cómo presentan los datos, cuando realizan las

lecturas puntuales y los promedios.

· El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones

El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de

históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al momento de la toma de decisiones.

Un reporte para tomar decisiones debe contener no sólo el valor actual del indicador, sino

también el nivel de referencia.

DIMENSIONES DE LOS INDICADORES DE GESTION

 4. DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS DEL MODELO DE GESTION DEDUCTIVO,

INDUCTIVO, MAP, DOFA.

MODELOS DEDUCTIVOS: Se caracterizan por tener un método de indagación de lo general a

lo particular, donde la administración es de arriba hacia abajo, teniendo en cuenta que sus

recursos se designan de las oficinas centrales y la comunicación organizacional ocurre desde la

alta gerencia a los niveles inferiores.

MODELO 1-2: Hacen seguimiento de sus logros a través de la contabilidad tradicional,

observando sus resultados mensualmente y tomando decisiones si la facturación obtiene alguna

caída.

Este modelo, tiene la ventaja aparente de ser descomplicado y rápido, las desventajas pueden ser

mayores ya que al desconocer los aspectos problemáticos relacionados con el sector, quien toma

las decisiones puede tener un gran margen de error.

MODELOS INDUCTIVOS: Se caracterizan por tener un método de indagación de lo particular a

lo general, donde la administración es de abajo hacia arriba, teniendo en cuenta que sus recursos

se designan de tal manera que promueven la interacción y requiere de un liderazgo que

acompañe al grupo, individuo y organización.

MODELO DOFA: Se define como una herramienta de auditoría de la organización, para detectar

tanto el impacto presente y futuro del entorno, como los problemas propios de la organización.

La conocida matriz debilidades-oportunidades-fortalezas-amenazas, identifica tanto factores

externos (amenazas y oportunidades) como internos (fortalezas y debilidades).

Procedimiento para realizar una matriz DOFA:

– Auditoría interna

– Auditoría externa

– Diseño de acciones estratégicas

MÉTODO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS – MAP: Es una herramienta que avanza en la

explicación de los problemas dando relevancia a los causales y permitiendo detallar de manera

rigurosa la conformación de la estrategia para enfrentar el origen del problema.

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA: Es una de las fases primordiales en la realización de un

MAP, en esta se precisa de manera detallada un conjunto de descriptores de los hechos que

verifican la existencia del problema, estos descriptores son clasificados así:

▪ Descriptor estable en el tiempo

▪ Descriptor con tendencia a mejorar.

▪ Descriptor con tendencia a empeorar

MODELO INTERMEDIO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI: también conocido como Balanced Scorecard (BSC)

o Dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorear los

objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas si se están ejecutando conforme a lo planeado,

creado hacia el año 1990, por Robert Kaplan y David Norton.

OBJETIVOS DEL CMI:

Definir, analizar y operar la visión y misión.

Traducir las estrategias a términos operativos.

Alinear la organización y su estructura a la estrategia.

Movilizar el cambio organizacional, haciendo de la estrategia un proceso participativo y

continuo.

Introducir herramientas de medición, evaluación y control.

PERSPECTIVAS DEL CMI :

- La perspectiva financiera: Lograr buenos rendimientos al capital aportado, donde las

inversiones deberán tener restituciones de dinero seguras e inmediatas.

- La perspectiva del cliente: Identificar los segmentos de cliente y mercado donde se va a

competir, traduciendo la estrategia y visión en objetivos precisos que definan los

procesos de marketing, logística, productos y servicios.

- La perspectiva de los procesos: Define la cadena de valor de los procesos internos de

apoyo y operativos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades

(innovación, operación, servicios por venta)

- La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: La actuación del personal se le refuerza con

agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa, donde esta invierta en

su infraestructura personal, equipamiento y tecnología.

MODELOS DE VENTAJAS DESVENTAJAS

GESTION

• Es un método rápido y • Define el Plan

descomplicado. Estratégico sin tener en

• Define las metas u cuenta los problemas de

objetivos en el corto la organización.

plazo como estrategias. • Al tomar las decisiones

MODELOS • Hacen seguimiento de puede haber un gran

DEDUCTIVOS sus logros a través de la margen de error en los

contabilidad tradicional. resultados.

• Tradicional
• Limita la posibilidad

Modelo 1-2 operacional de la

empresa.

• Al tener un solo

indicador se reducen las

opciones estratégicas y

las posibilidades de un
 crecimiento sostenido

en el largo plazo.

• Detecta el impacto • Se utiliza como una

presente y futuro del simple lluvia de ideas

entorno. sin rigor ni

• Comienza identificando sistematización alguna.

MODELOS
los problemas propios • La mayoría de veces no
INDUCTIVOS
de la organización. llega al diseño de las

• Planeación tradicional • Puede prestar un gran actividades estratégicas.

servicio a los directivos • Se limita a un nivel

Matriz DOFA
que deseen planificar sin descriptivo de los

mayor complejidad y a problemas.

un ritmo mayor de

velocidad.

• Es más potente ya que • No es muy conocido en

no solo se limita a la las organizaciones.

Método de análisis de
descripción, sino que
problemas
avanza a la explicación

MAP de los problemas.

 • Provee una rigurosa

metodología para el

desarrollo del plan

estratégico y la

conformación misma de

la estrategia por vía

inductiva.

• Se basa en los principios

de la planeación

estratégica situacional.

• Es un método bastante

útil y novedoso, que

trabaja con técnicas

participativas y de

discusión de grupos.

• Es una excelente

herramienta para el

análisis sistémico del

desempeño

organizacional.
 • Es un modelo • El éxito de la estrategia

explicativo. depende de la

• Motiva a directivos y comunicación entre

empleados a trabajar en directivos y empleados.

equipo para contribuir al • Cuando se intenta

éxito de la estrategia. trabajar en equipo

• Se enfatiza mucho más algunas veces se

en la visión que en la producen unos puntos

MODELOS misión. ciegos que no permiten

INTERMEDIOS • Maneja un análisis por crear un consenso.

funciones cruzadas en • Para realizar un mapa

• Balanced Scorecard
un esquema causa – estratégico es necesario

efecto. un fuerte trabajo

• Diferencia los diagnostico.

indicadores de • Es frecuente

resultados de los encontrarlo como un

indicadores de causa. método deductivo que

• Los indicadores de comienza formulando

resultados no se la estrategia olvidando a

concentran en una sola que problemas

área de la organización. corresponde,

• Hace énfasis en los terminando en simples

inductores de la listas de “objetivos

 actuación referidos a la estratégicos” y en

perspectiva de planes de acción

formación y fragmentados.

crecimiento.

• concibe al cliente

externo como

componente de la

organización.

• reconceptualiza la

cadena de valor

planteada por Porter,

volviendo a incluir en

ella los procesos de

innovación, operativos y

de postventa.

• Permite que los

indicadores financieros

y no financieros sean

comunicados y logrados

en todos los niveles de la

organización.
 5. Bibliografía

https://www.goconqr.com/es-ES/mind_maps/7997440/edit

https://acevedodelacru.wordpress.com/ejemplo-3/

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2215910X14700217

https://scielo.conicyt.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-98872007000400018

https://www.youtube.com/watch?v=91b3REuGMTs&feature=youtu.be