Analisis de Costos Unitarios Cacp Peru

ELABORACIÓN Y
SUPERVISIÓN DE
EXPEDIENTES TÉCNICOS
P O NENT E: I N G . KE N N Y Z. C AS T RO Q U I S PE
M Ó DU LO I : I N T RODUCCIÓN
S E S I ÓN 0 1
C H I M B OT E 2 5 D E A G O S TO D E 2 0 1 9
1
CONTENIDO - MODULO I
◦ Importancia de la gestión de proyectos a nivel público y privado.
◦ Normatividad (LCE e INVIERTE.PE)
◦ Ciclo de inversión del proyecto según el INVIERTE.PE
◦ Fase de ejecución del proyecto según el ciclo de inversión del INVIERTE.PE
◦ Definición de Expediente Técnico y Estudio Definitivo
◦ Flujo de procesos durante la etapa de elaboración del Expediente Técnico según el INVIERTE.PE
◦ Responsables de su elaboración, revisión, supervisión y aprobación del Expediente Técnico.
◦ Consideraciones durante la elaboración del Expediente Técnico
◦ Introducción a la Gestión de Proyectos, de acuerdo a las buenas prácticas del Project
Management Institute (según la guía del PMBOK 6ta Edición).
◦ Importancia de gerenciar adecuadamente los proyectos vinculando el INVIERTE.PE y la GESTION
DE PROYECTOS (según la guía del PMBOK 6ta Edición).
2 2
IMPORTANCIA DE LA GESTION DE
PROYECTOS A NIVEL PÚBLICO Y PRIVADO
1. SITUACIÓN MACRO DE LAS INVERSIONES EN EL PERÚ
Hace mas de 04 años que

el PBI y la inversión
privada no crece mas del
5 %.
3 3
2. EFECTOS DE UNA MALA GESTIÓN DE LA INVERSIÓN PÚBLICA
"El 55% (de las obras paralizadas) es por
deficiencias en el expediente técnico como
sus diseños, en las fuentes de agua, pero
principalmente en los saneamientos de los
terrenos, dado que se supone que al
aprobar un expediente técnico los temas de
saneamiento del terreno deben estar
resueltos para que el proyecto no tenga
ninguna dificultad“.
https://gestion.pe/economia/mvcs-advierte-total-142-
obras-paralizadas-agua-saneamiento-142256-
noticia/?ref=gesr
Fuente: Diario Gestión: Fecha 24.08.2017
4 4
https://gestion.pe/economia/hay-proyectos-luego-15-anos-
todavia-terminan-259625-noticia/?ref=gesr
5 5
Fuente: Diario Gestión
https://gestion.pe/economia/hay-proyectos-luego-15-anos-todavia-
terminan-259625-noticia/?ref=gesr
6 6
https://gestion.pe/economia/contraloria-solo-se-ha-ejecutado-
el-12-del-presupuesto-global-para-la-reconstruccion-con-
cambios-noticia/
7 7

https://gestion.pe/economia/contraloria-solo-se-ha-
ejecutado-el-12-del-presupuesto-global-para-la-
reconstruccion-con-cambios-noticia/
8 8
9 9
3. IMPORTANCIA DE CONTAR CON BUENOS PROYECTOS
◦ Menor riesgo de paralizaciones de las
obras por fallas en los estudios (ET).
◦ Se dimensiona adecuadamente la
necesidad técnica de lo que se requiere
construir.
◦ Los proyectos u obras son más sostenibles
en el tiempo(cumplen su ciclo de vida).
◦ El esmero en desarrollar buenos
proyectos, trae consigo la INNOVACIÓN.
10 10
4. BENEFICIOS DE LA INNOVACIÓN EN LOS PROYECTOS
11 11
5. EN QUE PUESTO ESTAMOS EN INNOVACIÓN EN EL PERÚ?
12 12
¿PORQUÉ TOMA IMPORTANCIA LA GESTIÓN
DE PROYECTOS EN LA HISTORIA DEL PERÚ?
13 13
NACE UNO DE LOS PRIMEROS INTENTOS EN
GESTIONAR PROYECTOS CON CALIDAD
EN 1969 NACE LA
METODOLOGIA MARCO
LÓGICO
14 14
PRINCIPALES ESTANDARES Y/O METODOLOGIAS
PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS
15 15
NORMATIVIDAD
1. LEY N° 30225, LEY DE CONTRATACIONES DEL ESTADO. Aprobado mediante D.S. N°
082-2019-EF, publicado el 13 de marzo de 2019.
2. Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado N° 30225, aprobado mediante
DECRETO SUPREMO N° 344-2018-EF, Publicado el 31.12.2018. vigente desde el 30
de enero de 2019.
3. Sistema Multianual y Gestión de Inversiones, Aprobado con Decreto Legislativo N°
1432, Publicado el 16.09.2019. (modifica al D.L. N° 1252).
4. Directiva General del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de
Inversiones, aprobada por la Resolución Directoral Nº 001-2019-EF/63.01,
publicada en el Diario Oficial ?El Peruano? el 23 de enero de 2019
5. Contraloría general de la Republica
16 16
QUE ES EL INVIERTE.PE
Es el SISTEMA NACIONAL DE PROGRAMACIÓN MULTIANUAL Y GESTIÓN DE INVERSIONES
OBJETIVO:
Orientar el uso de los recursos públicos destinados a la inversión para la efectiva prestación
de servicios y la provisión de la infraestructura necesaria para el desarrollo del país.
PROYECTO DE INVERSIÓN:
• Intervenciones temporales
• que se financian, total o parcialmente, con recursos públicos,
• destinadas a la formación de capital físico, humano, institucional, intelectual y/o
natural,
• que tenga como propósito crear, ampliar, mejorar o recuperar la la capacidad de
producción de bienes y/o servicios
17 17
CICLO DE INVERSIÓN DEL INVIERTE.PE
• Comprende la O y M de • Elaboración y aprobación de
los activos generados con Indicadores de Brecha y Criterios
la ejecución de la de Priorización.
inversión.
• Elaboración de la cartera de
• Entidades prevén fondos inversiones del PMI.
públicos necesarios para la
O y M.
EXPEDIENTES • Ficha técnica simplificada.

TÉCNICOS o documentos • Ficha técnica estándar.
equivalentes • Ficha técnica de baja o mediana
Ejecución de física y complejidad.
seguimiento de las • Estudio de preinversión a nivel
inversiones (Obra) de perfil.
…Es necesario empezar a mejorar la gestión de nuestros proyectos desde la etapa de estudios utilizando estándares
internacionales en la gestión de proyectos..
18 18
FASE DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO DE
INVERSIÓN “INVIERTE.PE”
1. Que Involucra la Fase de Ejecución?
Elaboración del
EXPEDIENTE TECNICO Ejecución Física de las
(ET) o documentos Inversiones Publicas
equivalentes
2. Las inversiones ingresan a la fase de ejecución siempre que cuenten con?
Declaración de viabilidad
Registro en la Programación
(Proyectos de Inversión y Aprobación (IOARR)
Multianual de Inversiones (PMI)
Programas)
19 19
DEFINICIÓN DE EXPEDIENTE TÉCNICO Y
ESTUDIO DEFINITIVO
1. Según la Directiva N° 001-2019-EF/63.01 (23.01.2019)
◦ Expediente técnico: Se elabora cuando la inversión comprende por lo

menos un componente de obra.
◦ Documentos equivalentes: Comprende las especificaciones técnicas

(incluye los estudios de mercado para los costos referenciales) para el
caso de equipamiento y los términos de referencia para servicios, u otro
documento equivalente conforme a la normativa vigente.
20 20
ESTUDIO DEFINITIVO
2. Según Reglamento de la Ley de Contrataciones del Estado N° 30225,
aprobado mediante DECRETO SUPREMO N° 344-2018-EF (Publicado el
31.12.2018)
Expediente técnico: El conjunto de documentos que comprende: memoria
descriptiva, especificaciones técnicas, planos de ejecución de obra,
metrados, presupuesto de obra, fecha de determinación del presupuesto de
obra, análisis de precios, calendario de avance de obra valorizado, fórmulas
polinómicas y, si el caso lo requiere, estudio de suelos, estudio geológico, de
impacto ambiental u otros complementarios.
21 21
ESTUDIO DEFINITIVO
31.12.2018)
Estudio básico de ingeniería: Es el documento técnico formulado a partir de
fuentes de información básica disponible, que permiten estimar
razonablemente, entre otros, la magnitud, características, plazo y el
presupuesto de un proyecto de ingeniería; así como para determinar los
Términos de Referencia. Sirve de base para definir posteriormente la
ingeniería de detalle a ser desarrollada durante la etapa de diseño.
22 22
ESTUDIO DEFINITIVO
31.12.2018)
Diseño de ingeniería: Son los cálculos de diseño que han servido para el
dimensionamiento y/o determinación de las características físico-mecánicas
de los componentes de una obra realizados por especialistas de ingeniería o
arquitectura.
23 23
ESTUDIO DEFINITIVO
Estudio definitivo:
• Estudio que permite definir a detalle la alternativa seleccionada en el nivel
preinversión y calificada como viable.
• Para su elaboración se deben realizar estudios especializados que permitan
definir: el dimensionamiento a detalle del proyecto, los costos unitarios por
componentes, especificaciones técnicas para la ejecución de obras o
equipamiento, medidas de mitigación de impactos ambientales negativos,
necesidades de operación y mantenimiento, el plan de implementación,
entre otros requerimientos considerados como necesarios de acuerdo a la
tipología del proyecto.
GLOSARIO DE
FUENTE:
INVERSION PUBLICA
24 24
ESTUDIO DEFINITIVO
El Estudio Definitivo puede estar conformado por: Expediente Técnico
(obras), Especificaciones Técnicas (bienes) y Términos de Referencia
(servicios).
FUENTE:
25 25
ESTUDIO DEFINITIVO
3. Según el Manual de Carreteras; Diseño Geométrico (DG-2018),
aprobado mediante Resolución Directoral N° 03-2018-MTC714
(30.01.2018).- Anexo I, señala respecto a los Estudio Definitivos de
Carreteras:
Tiene por finalidad uniformizar y estandarizar el contenido de los
expedientes que constituyen los estudios definitivos de construcción,
rehabilitación y mejoramiento de carreteras, en concordancia con las
normas vigentes sobre la materia.
26 26
ESTUDIO DEFINITIVO
• De acuerdo al Reglamento Nacional de Gestión de Infraestructura Vial (Aprobado
D.S. N° 034-2008-MTC y sus modificaciones), el contenido mínimo de los estudios
definitivos de carreteras es el siguiente:
27 27
FLUJO DE PROCESOS DURANTE LA ETAPA DE
ELABORACIÓN DEL EXPEDIENTE TÉCNICO
SEGÚN EL INVIERTE.PE (Art. 29 al 34)
Registro del Cierre

Correspondiente en
el F09
La autorización no resulta necesaria

cuando la declaración de viabilidad
se ha otorgado mediante estudios
de pre inversión a nivel de perfil
(numeral 29.5)
28 28
RESPONSABLES DEL EXPEDIENTE
TÉCNICO
1. RESPONSABLE DE SU ELABORACIÓN, REVISIÓN Y/O SUPERVISIÓN
◦ Según la Ley de Contrataciones del Estado
Articulo 32, numeral 32.7: La responsabilidad por la adecuada formulación del
Expediente Técnico o Estudios Definitivos corresponde al proyectista y a la
supervisión, de acuerdo al alcance de los respectivos contratos (AREA USUARIA).
◦ Según el Invierte.pe
Articulo 45, numeral 45.1: El seguimiento de las inversiones está a cargo de la OPMI,
la que puede solicitar la información que considere necesaria a los órganos o
dependencias respectivos en cada fase del Ciclo de Inversión.
29 29
RESPONSABLES DEL EXPEDIENTE
TÉCNICO
2. RESPONSABLE DE SU APROBACIÓN
◦ Según la Ley de Contrataciones del Estado
Articulo 32, numeral 32.7: “La responsabilidad por la adecuada formulación del
Expediente Técnico o Estudios Definitivos corresponde al proyectista y a la
supervisión, de acuerdo al alcance de los respectivos contratos y la aprobación a la
entidad.
◦ Según el Invierte.pe
Art. 32, numeral 32.4: La aprobación del expediente técnico o documento
equivalente se realiza de acuerdo a la normativa de organización interna de la
entidad o estatuto de la empresa pública a cargo de la ejecución de la inversión.
30 30
CONSIDERACIONES DURANTE LA ELABORACÓN
DEL EXPEDIENTE TÉCNICO “INVIERTE.PE” (Art. 32)
1. La UEI antes del inicio de la elaboración del expediente técnico debe verificar que
se cuenta con el saneamiento físico legal correspondiente o los arreglos
institucionales respectivos para la ejecución de la inversión, según corresponda.
2. El Expediente Técnico o Documento Equivalente se debe sujetar a la concepción
técnica y el dimensionamiento contenidos en la ficha técnica o estudio de pre
inversión que sustento la declaratoria de viabilidad (o su modificatoria) o a la
información registrada en el BI para el caso de IOARR.
3. la UEI debe obtener la clasificación y certificación ambiental según corresponda.
4. La UEI debe obtener autorizaciones, factibilidades, licencias, entre otros según la
normativa vigente establecida por cada Sector para las distintas tipologías de
inversiones.
31 31
1RA RONDA DE PREGUNTAS
¿Cuál es tu consulta o
aportes sobre lo
expuesto?
32 32
INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE
PROYECTOS
33 33
EL PMI Y SUS ESTANDARES
¿Qué es el PMI?
El PMI (Project Management Institute) es la principal organización mundial dedicada a la Dirección de
Proyectos. Desde su fundación en 1969, ha crecido hasta convertirse en la mayor organización sin
ánimo de lucro que reúne a profesionales en todo el mundo. Su sede central está en Pensilvania,
EEUU, en el mundo cuenta con medio millón de miembros e individuos titulares de sus certificaciones
en 180 países.
34 34
¿Dónde está el PMI en el Perú?
El PMI tiene en el Perú actualmente 3 sedes(Arequipa, Cajamarca, Lima) , una
de las principales sedes es el PMI Lima Chapter, con más de 2000 socios.
35 35
¿Qué es el PMBOK?
El PMI define los fundamentos para la dirección de proyectos (Project
Management Body of Knowledge – PMBOK®) como un término que
describe los conocimientos de la profesión de dirección de proyectos. Los
fundamentos para la dirección de proyectos incluyen prácticas
tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, así como prácticas
innovadoras emergentes para la profesión.
Es un libro en el que se presentan estándares, pautas y normas para
la gestión de proyectos. La última versión publicada es la 6ª, publicada el
6 de septiembre de 2017
Esta Guía del PMBOK® es diferente de una metodología. Una

metodología es un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y reglas
utilizado por quienes trabajan en una disciplina. Esta Guía del PMBOK® es
una base sobre la que las organizaciones pueden construir
metodologías, políticas, procedimientos, reglas, herramientas y
técnicas, y fases del ciclo de vida necesarios para la práctica de la
dirección de proyectos.
36 36
¿Cuántos estándares existen?
ESTANDARES FUNDAMENTALES
37 37
¿Cuáles son las ventajas de gestionar proyectos
bajo el estándar del PMI?
Brinda un vocabulario común a utilizar a en
todas las profesiones en la gerencia de
proyectos
El léxico, herramientas y técnicas expresadas en

el PMBOK están respaldadas dentro del
Estándar Americano.
La estandarización brinda la oportunidad de

desarrollarnos como gestores de proyectos en la
mayor parte del mundo.
38 38
CERTIFICACIONES DEL PMI
¿Qué significa ser Project Manager Profesional (PMP®)?
• Significa que serás reconocido como un Profesional en

Dirección de Proyectos del PMI, la cual es la
certificación más reconocida para los gerentes de
proyectos en la mayor parte del mundo.
• Ser PMP demuestra que Ud. tiene la experiencia, la
educación y la competencia para liderar y dirigir
proyectos exitosamente.
• Según la Encuesta de Salarios del PMI — Séptima
Edición, el PMP puede aumentar su salario en hasta
un 10% más.
39 39
¿Como puedo ser un Project Manager Profesional (PMP)?
• Un título de cuatro años (título

universitario o su equivalente a
nivel mundial)
• Tres (03) años de experiencia
en dirección de proyectos, con
4.500 horas liderando y
dirigiendo proyectos en
cualquiera de sus procesos.
• 35 horas de educación en
dirección de proyectos.
40 40
41 41
CONCEPTOS Y RELACIONES SOBRE
PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS
Definición de Proyecto:
42 42
Programas.- se refiere a la relación de un grupo de proyectos (en ocasiones sub
programas y actividades de programas) que se realizan de manera coordinada para
alcanzar beneficios en una organización.
Portafolios.- Colección de proyectos y programas(en ocasiones portafolios subsidiarios
y operaciones) gestionados como un grupo para alcanzar objetivos estratégicos de la
organización.
PORTAFOLIO
Programa
Proyecto
Proyecto
Proyecto
Proyecto Proyecto
43 43
FUENTE: Guía del PMBOK® sexta edición
44 44
QUE ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTO?
Es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades de los
proyectos para cumplir con los requisitos del mismo.
Los gerentes de proyectos trabajan para satisfacer

la triple restricción
45 45
AREAS DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK
5 áreas de apoyo 4 áreas principales
como medio por el de conocimiento
cual los objetivos principales para
son logrados lograr los objetivos
46 46
GRUPO DE INTERESES:
INTERESADOS INTERNOS
Gente involucrada en el
Patrocinador
proyecto o es afectada por sus
actividades, incluye: Miembros Gerente de
del equipo recursos
Interesados
Directores Internos Oficina de
del dirección
proyecto de
de otros proyectos
proyectos (PMO)
Director del Comité de

programa dirección de
portafolios
47 47
GRUPO DE INTERESES:
INTERESADOS EXTERNOS
Gente involucrada en el
Clientes
proyecto o es afectada por
sus actividades, incluye
Usuarios
Competidores
finales
Interesados
Externos
Organismos
Proveedores
reguladores
Accionistas
48 48
SUPER - HERRAMIENTAS
Son las herramientas que tiene un alto uso y alto impacto en
el éxito del proyecto, tales como:
• Reporte de lecciones aprendidas
• Software
• Definición del alcance
• Reporte de los avances
• Requerimientos de cambios
• Kick-off meeting
• Diagrama de Gantt
49 49
QUE AYUDA A TENER ÉXITO EN LOS
PROYECTOS?
Apoyo de la alta Compromiso del Experiencia del
gerencia usuario gerente de proyectos
Claros objetivos de Infraestructura

Objetivos Reales
negocios estándar de Sw y Hw
Otros criterios como

hitos, apropiado plan,
Metodologías Estimaciones
equipo competente,
formales confiables
adueñarse del
proyecto
50 50
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
51 51
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
52 52
CICLO DE VIDA Y GRUPOS DE PROCESOS EN
PROYECTOS
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Monitoreo y Control
Procesos: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre
53 53
CICLO DE VIDA Y GRUPOS DE PROCESOS EN
PROYECTOS
Cierre
54 54
CICLO DE VIDA, GRUPO DE PROCESOS Y
AREAS DE CONOCIMIENTO
55 55
EVALUACIÓN DE NECESIDADES Y LOS
DOCUMENTOS CRITICOS DEL PROYECTO
56 56
FASES DEL PROYECTO
Son las divisiones dentro del mismo proyecto, donde es
necesario un control adicional con el fin de gestionar
eficazmente la conclusión de un entregable mayor.
Las fases pueden completarse de manera secuencial,

pero en determinados casos de un proyecto pueden
superponerse.
La estructuración de fases permite la división del

proyecto en subconjuntos lógicos para facilitar su
dirección, planificación y control.
57 57
FASES DEL PROYECTO
PROYECTO DE UNA SOLA FASE
58 58
FASES DEL PROYECTO
PROYECTO DE TRES FASES
59 59
FASES DEL PROYECTO
PROYECTO DE FASES SUPERPUESTAS
60 60
ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS
PROYECTOS
Los proyectos existen y

operan en entornos que
pueden influir en ellos.
Estas influencias pueden
tener un impacto
favorable o desfavorable
en el proyecto. Dos
categorías principales de
influencias son los
factores ambientales de
la empresa (EEFs) y los
activos de los procesos
de la organización
(OPAs).
61 61
FACTORES AMBIENTALES INTERNOS
62 62
FACTORES AMBIENTALES EXTERNOS
63 63
FACTORES AMBIENTALES EXTERNOS
64 64
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA
ORGANIZACIÓN
Son algunos o todos los

activos relativos a procesos de
alguna o todas las
Estos activos contemplan
organizaciones participantes
planes, políticas,
en el proyecto que puedan
procedimientos y lineamientos,
utilizarse para influir en el éxito
formales e informales.
de un proyecto.
65 65
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA
ORGANIZACIÓN
Procesos y procedimientos Base corporativa del
conocimiento
• Procesos estándar de la organización
• Lineamientos, instrucciones de trabajo, etc. • Base de datos para la medición de
• Lineamientos y criterios para adaptar el procesos
conjunto de procesos • Archivo de proyectos
• Requisitos de comunicación de la • Información histórica y bases del
organización conocimiento de lecciones aprendidas
• Lineamientos del cierre del proyecto • Base de datos sobre la gestión de
• Procedimientos de control financiero problemas y defectos
• Procedimientos para la gestión de problemas • Base del conocimiento de la gestión de
y defectos la configuración
• Procedimientos de control de cambios • Base de datos financieros que
• Procedimientos de control de riesgos contienen informaciones como horas de
• Procedimientos para priorizar, aprobar y emitir trabajo, costos incurridos, presupuestos
autorizaciones de trabajo. y déficit presupuestario.
66 66
PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
67 67
GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
68 68
GRUPOS DE PROCESOS QUE INTERACTÚAN EN
UNA FASE O PROYECTO
69 69
PROCESO DE INICIO
70 70
PROCESO DE INICIO
Proceso(s) realizado(s) para definir un nuevo

proyecto o nueva fase de un proyecto
existente al obtener la autorización para iniciar
el proyecto o fase.
Dentro de los procesos de inicio, es donde se

define el alcance, se comprometen los
recursos financieros iniciales, se identifican
los interesados internos y externos, y si no ha
sido nombrado se selecciona al director del
proyecto.
71 71
PROPOSITO DEL PROCESO DE INICIO
Alinear las expectativas de los

interesados con el propósito del
proyecto.
Dar visibilidad sobre el alcance y los

objetivos.
Mostrar cómo su participación en el

proyecto y sus fases asociadas
puede asegurar el logro de sus
expectativas.
72 72
PROCESOS DE INICIACIÓN
Ejecutar los procesos de Inicio en el comienzo de cada fase ayuda a
mantener el proyecto centrado en la necesidad de negocio que el proyecto se
comprometió a abordar.
Se comprueban los criterios de éxito y se revisan la influencia, las fuerzas

impulsadoras y los objetivos de los interesados del proyecto.
Se toma entonces una decisión sobre la necesidad de continuar, posponer o

suspender el proyecto.
73 73
PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
Proceso(s) requerido(s) para Desarrollan el plan para la

establecer el alcance del dirección del proyecto y los
proyecto, refinar los objetivos y documentos del proyecto que se
definir el curso de acción utilizarán para llevarlo a cabo.
requerido para alcanzar los
objetivos propuestos del
proyecto..
74 74
PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
Resulta sencillo conseguir

la aceptación y
participación de los
interesados.
Trazar la estrategia y las

tácticas, como la línea de
acción o ruta para completar
con éxito el proyecto o fase.
75 75
PROCESOS DE EJECUCIÓN
Proceso(s) realizado(s) para completar

el trabajo definido en el plan para la
dirección del proyecto a fin de
satisfacer los requisitos del proyecto.
Implica coordinar personas y recursos,

gestionar las expectativas de los
interesados, así como integrar y
realizar las actividades del proyecto
conforme al plan para la dirección del
proyecto.
76 76
PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL
Proceso(s) requerido(s) para hacer
seguimiento, analizar y regular el
progreso y el desempeño del
proyecto, para identificar áreas en las
que el plan requiera cambios y para
iniciar los cambios correspondientes.
El beneficio de este proceso es que el

desempeño del proyecto se mide y se
analiza a intervalos regulares y como
consecuencia de evento
determinados condiciones de
excepción.
77 77
PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL
Controla los cambios y
recomienda acciones
correctivas o preventivas para
anticipar posibles problemas.
Monitorear las actividades del

proyecto, comparándolas con
el plan para la dirección del
proyecto y con la línea base
para la medición del
desempeño del proyecto.
Influir en los factores que podrían

eludir el control integrado de
cambios o la gestión de la
configuración, de modo que
únicamente se implementen
cambios aprobados.
78 78
PROCESO DE CIERRE
Verifica que los procesos

Procesos(s) llevado(s) a cabo definidos se han completado
para completar o cerrar dentro de todos los Grupos de
formalmente un proyecto, fase o Procesos a fin de cerrar el
contrato. . proyecto o una fase del mismo y
establece formalmente que el
proyecto o fase del mismo ha
finalizado.
79 79
GERENTE DE PROYECTOS
80 80
ROL, RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS
DE UN GERENTE DE PROYECTOS
81 81
¿PARA QUE CONTRATAMOS A UN GERENTE DE
PROYECTOS?
✓ Para que materialice las estrategias de la
organización.
✓ Tenga formalidad en la manejo de los recursos.
✓ Alinee y maneje adecuadamente los esfuerzos
e inversiones.
✓ Asegurar que el trabajo se realice:
▪ En el Tiempo acordado
▪ Conforme al Presupuesto
▪ De acuerdo con las Especificaciones
(alcance)
✓ Mejorar continuamente para obtener mayor
rentabilidad.
82 82
FUENTE: Guía del PMBOK® sexta edición
83 83
DIRECCIÓN TECNICA DE PROYECTOS
84 84
GESTION ESTRATÉGICA Y DE NEGOCIOS
85 85
HABILIDADES DE LIDERAZGO
86 86
HABILIDADES DE LOS DIRECTORES DE
PROYECTOS EN DIFERENTES SITUACIONES
Proyectos altamente Proyectos novedosos

Proyectos Grandes inciertos
Gestión de
Liderazgo, riesgos, gestión Liderazgo,
experiencia, de las manejo de gente,
planeamiento, expectativas, visión, confianza,
manejo de gente, liderazgo, manejo de las
comunicación, manejo de gente, expectativas,
“team building” habilidades de habilidades de
son los más planeamiento escuchar son los
importantes son los más más importantes
importantes
87 87
88 88
RECOMENDACIONES PARA EL DIRECTOR DE
PROYECTOS
Deben tener Entender las

una serie de organizaciones
habilidades donde trabajan
Adecuarse a
los cambios
Ser capaz de
guiar al equipo
a cumplir los
objetivos del
proyecto
89 89
CÓDICO DE ÉTICA DEL PMI
90 90
CÓDIGO DE ÉTICA DEL PMI
91 91
IMPORTANCIA DE GERENCIAR
ADEACUADAMENTE LOS PROYECTOS
- El proyecto se encuentre
adecuadamente enmarcado en una
norma y los alcances requeridos.
- Poder controlar y ejecutar
eficientemente los recursos económicos
confiados.
- Para que los proyectos terminen a
tiempo, dentro del costo y calidad
esperada.
- Que los proyectos cumplan con las
expectativas del consumidor final o
cliente.
92 92
aportes sobre lo
expuesto?
93 93
ELABORACIÓN Y
SUPERVISIÓN DE
P O N E N T E : I N G . K E N N Y Z . C A S T RO Q U I S P E
M Ó D U LO I I : O RG A N I Z AC I Ó N PA R A L A E L A B O R AC I Ó N D E E X P. T E C N I CO
SESIÓN 02
94
CONTENIDO – MODULO II
2.1. Procesos para dar inicio la elaboración del Expediente Técnico
◦ Conceptos básicos de la gestión de integración para el inicio de los proyectos.
◦ Desarrollo del Acta de Constitución del proyecto.
◦ Identificación de los interesados y su posicionamiento
2.2. Planificación para elaborar el Expediente Técnico
◦ Conceptos básicos sobre la gestión del alcance y creación del EDT
◦ Conceptos básicos para la gestión del cronograma
◦ Conceptos básicos sobre la gestión de recursos
◦ Conceptos básicos sobre la gestión de costos
◦ Conceptos básicos sobre la gestión de calidad
◦ Conceptos básicos sobre la gestión de comunicaciones
◦ Conceptos básicos sobre la gestión de riesgos
◦ Planificación Utilizando el MS Project
ING. KENNY CASTRO QUISPE 2 95

PROCESOS PARA DAR INICIO LA
ELABORACIÓN DEL EXPEDIENTE TÉCNICO
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE

INTEGRACIÓN PARA EL INICIO DE LOS
PROYECTOS
3 96
CONCEPTOS BASICOS DE LA GESTIÓN DE LA
INTEGRACIÓN PARA DAR INICIO AL PROYECTO
Muchos jefes de proyectos no están

acostumbrados a mirar «todo el panorama», y se
enfocan en demasiados detalles perdiendo de
vista el objetivo.
Los jefes de proyecto deben coordinar todas las

otras áreas a lo largo del ciclo de vida del
proyecto
La Gestión de la Integración es Clave para el Éxito del Proyecto
4 97
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
5 98
❖ La integración es necesaria para relacionar
procesos de la gerencia de proyectos
❖ Evaluar riesgos por una ampliación del

alcance
❖ Integrar costos, tiempo, alcance
❖ Cambios en los costos por personal adicional
❖ Integrar las actividades del proyecto

6 99
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE
INTEGRACIÓN
7 100
RELACIÓN ENTRE LAS ÁREAS DE
CONOCIMIENTO Y LOS GRUPOS DE PROCESOS
8 101
RELACIÓN ENTRE LAS ÁREAS DE
CONOCIMIENTO Y LOS GRUPOS DE PROCESOS
9 102
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Project charter
Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un
proyecto y confiere al director la autoridad para asignar los recursos de la organización a
las actividades del proyecto.
10 103
DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL
PROYECTO
11 104
12 105
13 106
EJEMPLO: ACTA DE CONSTITUCIÓN (1)
Fuente: Dharma Consulting
14 107
15 108
16 109
17 110
PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Es el proceso de definir, prepara y coordinar todos lo componentes
del plan y consolidarlos en un plan integral para la dirección del
proyecto.
18 111
19 112
El plan para la Dirección del Proyecto tiene como objetivo principal integrar los
planes de gestión individuales, creando un documento centralizado que detalla
lo que implica el proyecto.
20 113
GESTIONANDO EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN
DEL PROYECTO
El plan para la dirección del proyecto es variable en función del área de aplicación y
complejidad, por lo que su elaboración es progresiva por medio de actualizaciones. Además,
es controlado y aprobado a través del proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios.
21 114
DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL
PROYECTO
Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la
dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar
los objetivos del proyecto.
.
22 115
DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL
PROYECTO
23 116
PRINCIPALES ACCIONES PARA DIRIGIR Y
GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
Facilitar la comunicación entre los Reunir a los gerentes para asegurar Completar paquetes de trabajo y
interesados, definiendo canales la efectiva administración de los asegurar el cumplimiento de los
efectivos recursos entregables
Comprometer y liberar los recursos
Guiar, asistir, comunicar, dirigir, Recolectar y documentar las
de acuerdo al plan de dirección del
negociar, facilitar y asesorar lecciones aprendidas
proyecto
Asegurarse que los miembros del

Llevar a cabo reuniones para Aseguramiento del uso de Realizar
equipo tengan las habilidades,
identificar, tratar o evaluar riesgos el control integrado de cambios
información y recursos necesarios
Recopilar las mediciones y los

Gestionar el compromiso y las Seguir las políticas, procesos y
detalles iniciales sobre las
expectativas de los interesados procedimientos establecidos
actividades del trabajo
Incrementar la efectividad de los
Revisar licitaciones y cotizaciones,
Facilitar la resolución de conflictos procesos e implementar mejoras
negociar términos contractuales
aprobadas
Mantener el equipo enfocado en
Ejecutar y gestionar recursos del Asegurar las actualizaciones al plan
completar el proyecto de acuerdo al
proyecto para la dirección del proyecto
plan
24 117
DATOS DE DESEMPEÑO
Trabajo Completado
(Ej.: Valor ganado (EV): A la fecha, ¿cuál es el valor estimado del trabajo planificado que realmente se ha
realizado?)
Indicadores claves de desempeño

(Ej.: Índice del desempeño del costo (CPI= EV/AC): Por cada S./1 que se gasta, se obtiene un valor de S./
X en trabajo. ¿Los fondos se están o no se están utilizando efectivamente?)
Medidas de desempeño técnico

(Ej.: Cableado estructurado: metros instalados por hora hombre).
Fechas de comienzo y finalización

(Ej.: Comparar el trabajo finalizado con lo propuesto dentro de un ciclo de trabajo determinado).
Costos reales
(Ej.: Costo total (CA): A la fecha, ¿cuál es el costo real en el que se ha incurrido de acuerdo al trabajo
realizado?
25 118
GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO
Es el proceso de utilizar el conocimiento existente y crear nuevo
conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir al
aprendizaje organizacional.
26 119
27 120
❖ Este proceso se realiza durante todo el proyecto.
❖ La gestión del conocimiento se trata de asegurar las

habilidades, la experiencia y la experiencia del equipo del
proyecto.
❖ La parte más importante de la gestión del conocimiento es

crear una atmósfera de confianza para que las personas se
sientan motivadas a compartir sus conocimientos.
❖ En la práctica, el conocimiento se comparte usando una

mezcla de herramientas y técnicas de gestión del
conocimiento y herramientas de gestión de la información y
técnicas (en las cuales las personas codifican parte de su
conocimiento explícito al documentarlo para que pueda ser
compartido)
28 121
PROCESOS PARA DAR INICIO LA ELABORACIÓN DEL
EXPEDIENTE TÉCNICO
“GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO”
29 122
GESTION DE INTERESADOS DEL PROYECTO
Grupo de Interesados
Clientes
Áreas Usuario
internas final
Proyecto
Equipo
Gobierno del
proyecto
Competidores Proveedores
30 123
GRUPO DE INTERESES Y LA DURACIÓN DEL
PROYECTO
31 124
GRUPO DE INTERESES Y LA DURACIÓN DEL
PROYECTO
32 125
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE INTERESADOS
DEL PROYECTO
Identificar
Interesados
Gestión de
Monitorear el los Planificar el
Involucramiento Involucramiento
de los Interesados de los
Interesados del Proyecto interesados
Gestionar el
Involucramiento
de los
Interesados
33 126
IDENTIFICAR LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
Es el proceso de identificar periódicamente a

los interesados del proyecto así como de
analizar y documentar información relevante
relativa a sus intereses, participación,
interdependencias, influencia y posible impacto
en el éxito del proyecto.
La beneficio clave de este proceso es que

permite al director del proyecto identificar el
enfoque adecuado para cada interesado o
grupo de interesados.
34 127
35 128
Herramientas y técnicas
• Se describen en lo siguientes pasos:

• Identificar todos los potenciales interesados del proyecto e
información relevante.
• Analizar el impacto potencial o apoyar cada grupo de interés
podría generar una estrategia de acercamiento.
• Evaluar cómo puedan reaccionar o responder en diferentes
situaciones, con el fin de planificar cómo influir en ellos para
Análisis de mejorar su apoyo y mitigar los impactos negativos potenciales
actores clave.
los
Interesados • Modelos de clasificación de los interesados:
• Matriz poder/interés
• Matriz poder/influencia
• Matriz Influencia/impacto
• Modelo de Prominencia, describe las clases de los
interesados basándose en su poder, urgencia y legitimidad.
36 129
37 130
Matriz de influencia / impacto
38 131
Matriz de poder / influencia
39 132
EJEMPLO: Matriz de poder / influencia
40 133
MODELO DE PROMINENCIA
41 134
SALIDA
La principal salida del proceso Identificar a los

interesados es el registro de interesados y
Registro de los contiene detalles relacionados como:
interesados - Información de identificación
- Información de evaluación
- Clasificación de los interesados
Registro de los interesados

Titulo del Número del
proyecto proyecto
Impacto
Departamento(s)/ Información de
ID Nombre Título Requisitos Expectativas Influencia Roles en el Responsabilidades en
supervisor contacto Clasificación
principales principales (1 a 5) proyecto el proyecto
42 135
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
Es el proceso de desarrollar enfoques para

involucrar a los interesados del proyecto, con
base en sus necesidades, expectativas,
intereses y el posible impacto en el proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que

proporciona un plan claro y factible para
interactuar con los interesados del proyecto a fin
de apoyar los intereses del mimo.
43 136
GESTIONAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS
INTERESADOS
Es el proceso de comunicarse y trabajar con los

interesados para satisfacer sus necesidades y
expectativas, abordar los incidentes y fomentar la
participación adecuada de los interesados.
El beneficio clave de este proceso es que permite

al director del proyecto incrementar el apoyo y
minimizar la resistencia por parte de los
interesados.
44 137
MONITOREAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS
INTERESADOS
Es el proceso de monitorear las relaciones de

los interesados del proyecto y adaptar las
estrategias para involucrar a los interesados a
través de la modificación de las estrategias y los
planes de involucramiento.
El beneficio clave de este proceso es que se

mantendrá o incrementará la eficiencia y
eficacia de las actividades de participación de
los interesados a medida que el proyecto
evoluciona y su entorno cambia.
45 138
aportes sobre lo
expuesto?
46 139
ELABORACIÓN Y
SUPERVISIÓN DE
M Ó D U LO I I : P L A N I F I C AC I Ó N PA R A E L A B O R A R E L E X P E D I E N T E T É C N I CO
SESIÓN 03
140
2 141
PLANIFICACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DEL
EXPEDIENTE TECNICO
CONCEPTOS BASICOS DE LA
GESTIÓN DEL ALCANCE
3 142
GESTIÓN DEL ALCANCE
4 143
CORRUPCIÓN DEL ALCANCE
Sin una clara definición del alcance, “un pequeño cambio o
adición” aparentemente inofensivo puede corromper el
alcance hasta agotar el tiempo y el presupuesto.
Cada cambio puede sonar tan simple que se acepta sin

revisión. Pero la suma de todos los cambios pequeños tiene
un gran impacto.
5 144
QUE ES LA GESTIÓN DEL ALCANCE?
Incluye los procesos para garantizar que el proyecto incluya todo el
trabajo requerido, y únicamente el trabajo requerido, para completar el
proyecto
6 145
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL
ALCANCE
Formaliza y
Garantiza que el
documenta las Orienta el trabajo Asegura que se
proyecto
definiciones, realizado hacia realice solamente
contenga todo el
acuerdos y los objetivos y el trabajo previsto
trabajo requerido
aceptaciones del entregables y se obtenga la
para
trabajo realizado y previamente aceptación del
complementarlo
de los productos acordados. mismo.
con éxito.
finales.
7 146
ALCANCE DEL PROYECTO VS ALCALCE DEL
PRODUCTO
Debemos dar al cliente

lo que nos pidió, !Ni mas
ni menos!
PRODUCTO
8 147
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE
Planificar la gestión del Alcance
Recopilar requisitos
Definir el alcance
Crear la EDT
Validar el Alcance
Controlar el Alcance
9 148
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE
Es el proceso de crear un plan para la gestión
del alcance que documente cómo serán
definidos, validados y controlados el alcance
del proyecto y del producto.
proporciona guía y dirección sobre cómo se
gestionará el alcance a lo largo del proyecto.
10 149
RECOPILAR REQUISITOS
11 150
Es el proceso de determinar, documentar y
gestionar las necesidades y los requisitos de los
interesados para cumplir con lo objetivos del
proyecto.
proporciona la base para definir el alcance del
producto y el alcance del proyecto.
12 151
13 152
CLASIFICACIÓN DE REQUISITOS
Requisitos de negocio, describen las necesidades de alto nivel
de la organización en su conjunto.
Requisitos de los interesados, describen las necesidades de

un interesado o grupo de interesados.
Requisitos de transición, describen capacidades temporales,

tales como conversión de datos y requisitos de capacitación.
Requisitos de las soluciones, describen las prestaciones,

funciones y características del producto, servicio o resultado.
Requisitos del proyecto, describen las acciones, los procesos

u otras condiciones que el proyecto debe cumplir.
Requisitos de calidad, recogen las condiciones o criterios

necesarios para validar la finalización exitosa de un entregable del
proyecto.
14 153
CLASIFICACIÓN DE REQUISITOS
15 154
EJEMPLO 1: DOCUMENTACIÓN DE
REQUISITOS (1)
DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS
Nombre del proyecto Siglas del Proyecto
VIVIENDA MULTIFAMILIAR MULTI
Necesidad del Negocio u Oportunidad a aprovechar: Describir las limitaciones de la situación actual y las razones por las cuáles se emprende
el proyecto.
- Tener ingresos para la empresa
- Ofrecer un buen servicio al cliente para futuros posibles proyectos
Objetivos del Negocio y del Proyecto: Definir con claridad los objetivos del negocio y del proyecto para permitir las trazabilidad de éstos.
- Cumplir con los alcances, tiempo y costos solicitados por el cliente

- Gerenciar y supervisar la correcta ejecución del proyecto según lo acordado con el cliente
Requisitos Funcionales: Describir procesos del negocio, información, interacción con el producto, etc.
Prioridad otorgada Requisitos

Stakeholder por el Stakeholder Código Descripción
Alto R01 Presentar un documento final en cada fase del proyecto, q
contengan la memoria de las actividades realizadas, los
resultados alcanzados y el material elaborado durante el trabajo
de gestión
Mediano R02 Presentar informes semanales sobre el estado del proyecto
Muy alto R03 Presentar informe de evaluación y selección de propuestas

VUO Gerencia técnicas-económicas de 3 posibles contratistas
Muy alto R04 Presentar protocolos de entrega y de calidad y garantías
Muy alto R05 Presentar documento inicial (alcance, ppto y cronograma base)
debidamente aprobados
Muy alto R06 Gestionar y presentar documentación de licencias y permisos
Alto R07 Presentación de documentos de cierre de proyectos

debidamente aprobados
16 155
REQUISITOS (2)
Requisitos no Funcionales: Describir requisitos tales cómo nivel de servicio, perfomance, seguridad, adecuación, etc.
Mediano R 08 Velar por los intereses del cliente, aplicando las buenas
prácticas del PMBOK y capacitando a los miebros del equipo en
Reman Construcciones el uso de los standares del PMI.
e Inmobiliaria SAC Muy alto R 09 Dar garantías de calidad, plazo , costo, seguridad y resguardo
(Cliente) ambiental en la gestión
Muy alto R 10 Respetar los Acuerdos de gestión descritos en el contrato
Requisitos de Calidad: Describir requisitos relativos a normas o estándares de calidad, o la satisfacción y cumplimiento de factores relevantes de
calidad.
Reman Construcciones R11 Durante la gestión del proyecto se espera obtener performance
e Inmobiliaria SAC de proyecto: CPI>=0.95 SPI>=0.95 y satisfaciión del cliente en
(Cliente) un 95%
Criterios de Aceptación: Especificaciones o requisitos de rendimiento, funcionalidad, etc., que deben cumplirse antes de aceptar el proyecto.
Conceptos Criterios de aceptación
1. Técnicos La gestión se debe desarrollar de acuerdo al plan para la dirección del proyecto
2. De Calidad Se debe lograr la satisfacción del cliente a un 95%, medidos con la performance del proyecto indicados en la
línea base de la calidad (métricas).
3. Administrativos La fecha de los entregables deberá respectar lo pactado con el cliente
4. Comerciales Cumplir con los acuerdos del contrato
5. Sociales La gestión debe ofrecer resguardo ambiental el proyecto no debe generar impactos negativos en el medio
6. Guvernamental Se debe respetar las normas establecidas por las diferentes entidades guvernamentales
7. Otros
17 156
REQUISITOS (3)
Reglas del Negocio: Reglas principales que fijan los principios guías de la organización.
- Comunicación constante entre el equipo de proyecto
- Emitir informes periódicos de rendimiento de proyecto y tomar acciones correctivas de ser necesario
- La gestión dl proyecto se realizara de acuerdo a las buenas paracticas del gestión de proyecto del PMBOK
Impactos en otras Áreas Organizacionales
- Ninguna
Impactos en otras Entidades: Dentro o fuera de la organización ejecutante.

- Se espera como resultado del proyecto , tener posicionamiento en el mercado como Gerencias de Proyectos
Requerimientos de Soporte y Entrenamiento

- A los miembros del equipo se les capacitara en las buenas prácticas/cursos de gestión de proyectos del PMBOK, y sistemas de
informática requeridos según responsabilidades
- Tener una adecuada infraestructura, materiales y equipos
Supuestos relativos a Requisitos
Los protocolos serán aprobados por el cliente en el tiempo programado
El cliente no modificará los requisitos aprobados iniciales
Los informes semanales de estado de proyecto serán aprobados por el cliente en el tiempo programado
La selección de propuestas deberá ser entre los tres posibles contratistas anteriormente definidos
Restricciones relativas a Requisitos
La documentación de Licencias y permisos dependerá de los tiempos de las entidaddes responsable
18 157
REQUISITOS (1)
19 158
DEFINIR EL ALCANCE
Es el proceso que consiste en desarrollar una
descripción detallada del proyecto y del producto.
El beneficio clave de este proceso es que describe los
límites del producto, servicio o resultado y los
criterios de aceptación.
20 159
DEFINIR EL ALCANCE
21 160
EJEMPLO 1: DEFINIR EL ALCANCE
22 161
BUENAS PRACTICAS EN LA DEFINICIÓN DEL
ALCANCE
23 162
CREAR LA EDT
24 163
DESCOMPOSICIÓN
Determinar la estrategia para la actividad de
descomposición
¿Quiénes participan?, ¿Cuánto tiempo?
Identificar el nivel mas alto de componentes

Ejemplo: Productos, fases, funciones.
Descomponer los niveles

¿Cómo nombrar los componentes?, ¿Cuántos niveles?, ¿Cuánto detalle?
¿Hasta qué nivel descomponer?
Revisar y asegurar
Se debe revisar y asegurar que se logren los niveles de detalle deseados
acorde con los requerimientos del proyecto.
25 164
ACTIVIDADES DE DESCOMPOSICIÓN
26 165
EJEMPLO 1
27 166
EJEMPLO 2:
28 167
EJEMPLO 3:
29 168
COMPONENTES DE LA LINEA BASE DEL
ALCANCE
Enunciado del alcance del proyecto
El enunciado del alcance del proyecto incluye la descripción del alcance, los
entregables principales, los supuestos y las restricciones del proyecto.
EDT/WBS
Es una descripción jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del
proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables
requeridos.
Diccionario de la EDT/WBS
Es un documento que proporciona información detallada sobre los entregables,
actividades y planificación de cada uno de los componentes de la EDT/WBS.
30 169
DICCIONARIO DE LA EDT
31 170
DICCIONARIO EDT (SIMPLIFICADO)
NOMBRE DE LA EMPRESA
Versión Realizó Aprobó Fecha Descripción
Nombre del Proyecto:
DICCIONARIO EDT (Simplificado)
Nivel Código EDT Nombre Descripción Entregables Presupuesto Recursos
32 171
EJEMPLO 1: DICCIONARIO DE LA EDT
Número
Nombre
Niv Código de Organización
del Definición
el EDT control responsable
elemento
de costo
Todos los componentes y
subconjuntos necesarios para
EDT Ventas cliente y
1 1 especificar el diseño, montaje y 30512
Bicicleta soporte
pruebas de una bicicleta
personalizada
los componentes individuales que
Conjunto Ventas cliente y
2 1.1 juntos constituyen el marco una vez 30513
de marcos soporte
se reúnen
La estructura de acero tubular unidad
Departamento de
3 1.1.1 Marco a la que se unen otros componentes. 30513
ingeniería
Proporciona diseño básico y la fuerza
Utilizado por el piloto para dirigir la
bicicleta. También sirve como punto
Ventas cliente y
3 1.1.2 Manillar de unión para los frenos, la luz y otros 30513
soporte
accesorios. Estilo para ser
seleccionado por el cliente
33 172
VALIDAR EL ALCANCE
Es el proceso de formalizar la aceptación de
los entregables del proyecto que se hayan
completado.
34 173
CONTROLAR LA CALIDAD VS VALIDAR EL
ALCANCE
Generalmente, el proceso de Controlar la Calidad se lleva a cabo
antes del proceso de Validar el Alcance, aunque ambos procesos
pueden efectuarse en paralelo
Controlar la Calidad Validar el Alcance

✓Se ocupa principalmente de ✓Validar el Alcance es el proceso de
corroborar la corrección de formalizar la aceptación de los
los entregables y su entregables del proyecto que se
cumplimiento con los hayan completado.
requisitos de calidad.
✓Se ocupa de la aceptación de los
entregables.
35 174
EJEMPLO DE VALIDAD EL ALCANCE
El jefe de proyecto o
un miembro del
equipo encargado,
debe iniciar el
proceso con el
objetivo de validar el
alcance de acuerdo
al entregable.
36 175
CONTROLAR EL ALCANCE
Es el proceso en el cual se monitorea el
estado del alcance del proyecto y del
producto, y se gestiona cambios a la línea
base del alcance.
37 176
RONDA DE PREGUNTAS
aportes sobre lo
expuesto?
38 177
PLANIFICACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DEL
EXPEDIENTE TECNICO
CONCEPTOS BASICOS DE LA GESTIÓN DEL

CRONOGRAMA
39 178
CONCEPTOS BASICOS DE LA GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA
40 179
CONSIDERACIONES DE ADAPTACIÓN
41 180
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA
A. Planificar la gestión del Cronograma
B. Definir las actividades
C. Secuenciar las actividades
D. Estimar la duración de las actividades
E. Desarrollar el cronograma
F. Controlar el cronograma
42 181
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación
para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma.
El beneficio clave
de este proceso es
que proporciona
guía y dirección
sobre cómo se
gestionará el
cronograma del
proyecto a lo largo
del mismo
43 182
PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
44 183
DEFINIR ACTIVIDADES
Es el proceso de identificar y documentar las acciones
específicas a ser llevadas a cabo para producir los
entregables del Proyecto.
45 184
SECUENCIAR ACTIVIDADES
• Consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del Proyecto.
• Consiste en determinar las dependencias entre las mismas. ( Qué actividades realizo
primero y qué otras siguen luego)
46 185
METODO DE DIAGRAMACIÓN POR
PRECEDENCIAS
47 186
DETERMINACIÓN E INTEGRACIÓN DE
DEPENDENCIAS
48 187
ADELANTOS Y RETRASOS
49 188
DIAGRAMA RED DEL CRONOGRAMA
50 189
ESTIMAR DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Es el proceso de estimar la cantidad de
períodos de trabajo necesarios para
completar actividades individuales con
recursos estimados.
El beneficio clave de este proceso es
que establece la cantidad de tiempo
necesario para finalizar cada una de las
actividades
.
51 190
ESTIMAR LA DIURACION DE LAS ACTIVIDADES
52 191
ESTIMAR LA DIURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
53 192
1. ESTIMACIÓN ANÁLOGA
- La estimación análoga se aplica para las estimaciones de duración y costo
mediante la revisión de datos históricos reales teniendo en cuenta el
juicio de expertos.
- La estimación análoga se emplea a menudo cuando se dispone de escasa
información de detalle sobre el mismo.
SS/
SS/
2X.00
1X.00
54 193
2. ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA
• La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre los datos
históricos y otras variables (p.ej., metros cuadrados de construcción)
• Las duraciones pueden determinarse cuantitativamente multiplicando la
cantidad de trabajo a realizar por el número de horas laborales por
unidad de trabajo.
• Con esta técnica se pueden lograr niveles superiores de exactitud, en
función de la sofisticación y de los datos subyacentes que utilice el
modelo.
55 194
3. ESTIMACIÓN BASADA EN TRES VALORES
• Más probable (tM).
• Optimista (tO).
• Pesimista (tP).
La distribución triangular se utiliza cuando existen
datos históricos insuficientes o cuando se usan
datos subjetivos.
56 195
4. ESTIMACIÓN ASCENDENTE
La estimación ascendente es un método de estimación de la duración o el costo del
proyecto mediante la suma de las estimaciones de los componentes de nivel inferior
en la EDT.
57 196
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
58 197
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
59 198
METODO DE LA RUTA CRITICA
Es la ruta de duración más larga a través del diagrama de red que
determina el tiempo más corto para completar el proyecto
La(s) ruta(s) critica(s) pasa(n) por las actividades que tienen holgura “0”.
60 199
METODO DE LA RUTA CRITICA
61 200
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS
62 201
COMPRENSIÓN DEL CRONOGRAMA
63 202
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA-SALIDAS
64 203
CRONOGRAMA DE HITOS Y RESUMEN
65 204
CRONOGRAMA DETALLADO
66 205
CONTROL DEL CRONOGRAMA
Es el proceso de monitorear el estado de las
actividades del proyecto para actualizar el avance
del mismo y gestionar los cambios de la línea
base del cronograma a fin de cumplir el plan.
67 206
CONTROL DEL CRONOGRAMA
68 207
METODOLOGIA DEL VALOR GANADO
SPI – SCHEDULE PERFORMANCE INDEX
• Nos permite conocer si estamos ejecutando el trabajo al ritmo previsto

• El calculo del SPI es:
IGUAL AL
VALORIZADO
FISICAMENTE
69 208
RONDA DE PREGUNTAS
aportes sobre lo
expuesto?
70 209
ELABORACIÓN Y
SUPERVISIÓN DE
M Ó D U LO I I : P L A N I F I C AC I Ó N PA R A E L A B O R A R E L E X P E D I E N T E T É C N I CO
SESIÓN 04
210
2 211
PLANIFICACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DE
EXPEDIENTE TÉCNICO
CONCEPTOS BASICOS DE GESTIÓN DE

RECURSOS
3 212
RECURSOS
Dirigir y liderar el equipo del proyecto también implica, entre
otros aspectos:
Influenciar el equipo del Comportamiento
proyecto profesional y ético
• El director del proyecto debe • El equipo de
ser consciente de los factores dirección de
de recursos humanos que proyectos debe estar
pueden tener un impacto en atento a que todos
el proyecto e influenciarlos los miembros del
cuando sea posible. Entre equipo adopten un
estos factores se encuentran comportamiento
el entorno del equipo, la profesional y ético,
ubicación geográfica, la suscribirse a ello y
comunicación entre los asegurarse de que
interesados, las políticas, así sea.
índole cultural, entre otros.
4 213
RECURSOS
5 214
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RECURSOS
• Organigramas y Descripción de Puestos de Trabajo. El objetivo es
asegurar que cada paquete de trabajo tenga un propietario sin
ambigüedades y los demás miembros del equipo tienen un entendimiento de
sus roles y responsabilidades.
La mayoría de los formatos se enmarcan en uno de los siguientes tres tipos:
PM Rol __________
RAM Responsabilidades_____________
____________________________
- - ____________________________
___________________
Autorización__________________
- - - ________________________
Jerárquico Matricial (RAM) Tipo Texto
6 215
ESTIMACIÓN DE RECURSOS
• Ubicación de los recursos,
Factores ambientales • Disponibilidad de los recursos,
de la Empresa • Habilidades de los recursos del equipo,
• Cultura de la organización,
• Datos para estimación publicados, y
• Condiciones del mercado.
7 216
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS
8 217
ADQUIRIR RECURSOS
Es el proceso de obtener
miembros del equipo,
El beneficio clave de
instalaciones,
este proceso es que
equipamiento,
describe y guiar la
materiales, suministros y
selección de recursos y
otros recursos
los asigna a sus
necesarios para
respectivas actividades.
completar el trabajo del
proyecto.
9 218
DESARROLLO DE EQUIPOS
10 219
DIRIGIR EL EQUIPO
Es el proceso que consiste

en hacer seguimiento del El beneficio clave de
desempeño de los miembros este proceso es que
del equipo, proporcionar influyen en el
retroalimentación, resolver comportamiento del
problemas y gestionar equipo, gestiona los
cambios en el equipo a fin conflictos, resuelve los
de optimizar el desempeño problemas.
del proyecto.
11 220
DIRIGIR EL EQUIPO
12 221
TECNICAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Concepto Descripción
Retirarse de una situación de conflicto real o potencial, posponer
Retirarse/Eludir el incidente para estar mejor preparado o para que lo resuelvan
otros.
Hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las
Suavizar/ Adaptarse diferencias; ceder en la postura propia frente a las necesidades
de otros para mantener la armonía y las relaciones.
Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a
Consensuar/ Conciliar todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal
o parcial.
Imponer el punto de vista propio a costa de lo demás, ofreciendo
Forzar/ Dirigir únicamente soluciones tipo ganar-perder, y hacerla cumplir en
emergencia.
Incorporar múltiples puntos de vista y visiones desde diferentes
Colaborar/ Resolver perspectivas; requiere una actitud colaboradora y dialogo
abierto. Ganar – Ganar.
13 222
TECNICAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Descripción Forma de resolución de conflicto
que representa
¡Hazlo a mi manera! Forzar

¡Debemos calmarnos y hacer el Suavizar
trabajo!
«Veamos lo que piensan todas las Colaborar
demás personas e intentemos
llegar a un consenso».
«Tratemos este asunto la próxima Eludir

semana»
14 223
CONTROLAR LOS RECURSOS
Controlar los Recursos es el proceso El beneficio clave de este proceso es

de asegurar que los recursos físicos asegurar que los recursos asignados
asignados y adjudicados al proyecto están disponibles para el proyecto en
están disponibles tal como se el momento adecuado y en el lugar
planificó, así como de monitorear la adecuado y son liberados cuando ya
utilización de recursos planificada no se necesitan. Este proceso se
frente a la real y tomar acciones lleva a cabo a lo largo de todo el
correctivas según sea necesario. proyecto.
15 224
EXPEDIENTE TÉCNICO
CONCEPTOS BASICOS DE LA
GESTIÓN DE COSTOS
16 225
CONCEPTOS BASICOS DE LA GESTIÓN DE
COSTOS
«Cuida de los pequeños costos, que

un pequeño agujero hunde un
barco»
Benjamín Franklin(1706-1790)
17 226
COSTOS
Incluye los procesos involucrados en
planificar, estimar, presupuestar,
financiar, obtener financiamiento,
gestionar y controlar los costos de
modo que se complete el proyecto
dentro del presupuesto aprobado
18 227
PLANIFICAR LA GESTION DE LOS COSTOS
Es el proceso de definir cómo se han de estimar, presupuestar,
gestionar, monitorear y controlar los costos del proyecto.
Asimismo, el beneficio clave de este proceso es que proporcionar
guía y dirección sobre cómo se gestionarán los costos del proyecto
a lo largo del mismo.
19 228
ESTIMAR LOS COSTOS
ENTRADAS HERRAMIENTAS Y SALIDAS
TECNICAS
• Plan para la dirección
del proyecto 1. Estimaciones de costos
1. Juicio de expertos
• Plan de gestión de los 2. Base de las estimaciones
2. Estimación análoga
costos 3. Actualizaciones a los
• Plan de gestión de la 3. Estimación paramétrica
documentos del
calidad 4. Estimaciones
• Línea base del alcance proyecto
ascendentes • Registro de supuestos
• Documentos del 5. Estimaciones basadas • Registro de lecciones
proyecto en tres valores aprendidas
• Registro de lecciones • Registro de riesgos
aprendidas
6. Análisis de datos
• Cronograma del • Análisis de alternativas
proyecto • Análisis de reserva
• Requisitos de recursos • Costos de la calidad
• Registro de riesgos 7. Sistema de información
• Factores ambientales de para la dirección de
la empresa proyectos
• Activos de los procesos 8. Toma de decisiones
de organización • Votación
20 229
DETERMINAR EL PRESUPUESTO
• Sumar los costos estimados de las actividades con el fin de establecer la línea
base de costos.
21 230
CONTROLAR LOS COSTOS
Proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos
del proyecto y gestionar cambios a la línea base de costos. El beneficio
clave de este proceso es que la línea base de costos es mantenida a lo
largo del proyecto.
22 231
RONDA DE PREGUNTAS
aportes sobre lo
expuesto?
23 232
EXPEDIENTE TÉCNICO

CALIDAD
24 233
CALIDAD
“Ausencia de Errores, Cero Defectos”, “La
Calidad empieza en la gente no en las cosas”.
PHILIP CROSBY
25 234
DEFINICIONES DE CALIDAD
«Grado en que un producto cumple requerimientos especificados y
necesidades o expectativas del cliente o usuario»
ISO 9000:2000
«Totalidad de características de una entidad (actividad, producto, persona,
organización) que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades
explícitas e implícitas de sus clientes»
ISO 8402
Un producto de calidad tiene cualidades que satisfacen las necesidades del

cliente.
26 235
¿PORQUÉ ES NECESARIA LA CALIDAD?
27 236
CALIDAD Y GRADO NO SON EQUIVALENTES
Ejemplos
• La calidad entregada • Si un producto de software de bajo
como rendimiento o grado (con un número limitado de
resultado es “el grado en funcionalidades) es de alta calidad
Calidad que un conjunto de
características (sin defectos apreciables, con
inherentes cumple con manual legible) puede no constituir
los requisitos” (ISO 9000) un problema.
• El grado, como meta de • Si un producto de software de alto

diseño, es una categoría grado (con numerosas
que se asigna a
entregables que tienen el funcionalidades) es de baja calidad
Grado mismo uso funcional (numerosos defectos,
pero características documentación del usuario
técnicas diferentes.
desorganizada) puede constituir un
problema
28 237
METODO JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)
«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan».
29 238
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD
Planificar la
Gestionar la Controlar la
Gestión de la
Calidad calidad
Calidad
30 239
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Costo de la calidad (COQ)
Costo de conformidad Costo de no conformidad
Costo de prevención Costos de fallas internas

(Construir un producto de calidad) (Fallas encontradas en el proyecto)
• Capacitación • Rehacer
• Documentación de procesos • Desperdicio
• Equipamiento
• Tiempo para hacer las cosas bien Costos por fallas externas
(Fallas encontradas por el cliente)
Costos de Evaluación • Responsabilidades
• Pruebas • Trabajo de garantía
• Perdidas por ensayos de destrucción • Negocios perdidos
• Inspecciones
Dinero gastado durante el proyecto para evitar Dinero gastado durante y después en el
fallas proyecto debido a las falla
31 240
GESTIONAR LA CALIDAD
Entradas Herramientas y técnicas Salidas
1. Plan para la dirección 1. Recopilación de datos 1. Informes de calidad

del proyecto 2. Análisis de datos 2. Documentos de prueba y
• Análisis de alternativas evaluación
• Plan de gestión de la
• Análisis de documentos
calidad
• Análisis de procesos
3. Solicitudes de cambio
2. Documentos del • Análisis de causa raíz 4. Actualizaciones al plan
proyecto 3. Toma de decisiones para la dirección del
• Registro de • Análisis de decisiones proyecto
lecciones con múltiples criterios • Plan de gestión del
aprendidas 4. Representación de datos alcance
• Menciones de • Diagramas de afinidad • Línea base del
control de calidad • Diagramas de causa y alcance
• Métricas de calidad efecto • Línea base del
• Informe de riesgos • Diagrama de flujo cronograma
• Histogramas • Línea base de
3. Activos de los procesos • Diagramas matriciales costos
de la organización • Diagramas de dispersión
5. Actualizaciones a los
5. Auditorias
documentos del proyecto
6. Diseñar para X • Registro de incidentes
7. Resolución de problemas • Registro de lecciones
8. Métodos de mejora de la aprendidas
calidad • Registro de riesgos
32 241
CONTROL DE CALIDAD
1. Plan para la dirección 1. Recopilación de datos 1. Mediciones de control de

del proyecto • Listas de verificación calidad
• Plan de gestión de la • Hojas de verificación 2. Entregables verificados
calidad • Muestreo estadístico
3. Información de
2. Documentos del • Cuestionario y
encuestas desempeño del trabajo
proyecto 4. Solicitudes de cambio
• Registro de lecciones 2. Análisis de datos
• Revisiones del 5. Actualizaciones al plan
aprendidas
• Métricas de calidad desempeño para la dirección del
• Documentos de • Análisis de causa raíz proyecto
prueba y evaluación 3. Inspección • Plan de gestión de la
4. Pruebas /evaluaciones calidad
3. Solicitudes de cambio
de productos 6. Actualizaciones de los
aprobadas
5. Representación de documentos del proyecto
4. Datos de desempeño • Registro de
del trabajo datos incidentes
5. Documentos del • Diagrama de causa y • Registro de lecciones
efecto aprendidas
proyecto • Diagramas de control • Registro de riesgos
6. Activos de los procesos • Histograma • Documentos de
de la organización • Diagrama de dispersión prueba y evaluación
6. Reuniones
33 242
EXPEDIENTE TÉCNICO

COMUNICACIÓN
34 243
GESTIÓN DE COMUNICACIONES
35 244
GESTIÓN DE COMUNICACIONES
• Un responsable de proyecto invierte la mayor parte de su tiempo
en comunicarse: con su equipo de trabajo, los clientes del
proyecto, los usuarios, los proveedores, los gestores de su
organización, compañeros de trabajo con los que interactúa,
etc…
• Esta comunicación se realiza de diversas formas: negociando,
reportando el estado de un proyecto, asignando trabajo al equipo,
obteniendo información de la ejecución del proyecto, entre otras
formas.
36 245
IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONES
El establecimiento y manejo de las
expectativas de los interesados
La persuasión a una persona, un equipo

o una organización para llevar a cabo
una acción
Los escenarios de negación para lograr

acuerdos mutuamente aceptables entre
las partes
La resolución de conflictos para evitar

impactos perjudiciales
37 246
DIMENSIONES DE LAS COMUNICACIONES
Interna (proyecto) y externa (clientes,
vendedores, otros proyectos,
organizaciones, público en general)
Formal (informes, actas) e informal (emails,

notas, conversaciones ad-hoc)
Vertical (jerarquía) y horizontal (entre pares)
Oficial (boletines informativos, informes

anuales) y no oficial
Escrita y oral, verbal y no verbal (lenguaje

corporal)
38 247
BLOQUEADORES DE LA COMUNICACIÓN
Idioma
Entornos
ruidosos
Codificación
impropia de
Distancia entre los mensajes
quienes tratan
de comunicarse
Hacer
declaraciones
negativas
Hostilidad
Cultura
39 248
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE
COMUNICACIONES DEL PROYECTO
Planificar la
Gestionar las Monitorear las
Gestión de las
comunicaciones Comunicaciones
Comunicaciones
40 249
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS
COMUNICACIONES
1. Acta de constitución del 1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión de la

proyecto 2. Análisis de los requisitos comunicación
2. Plan para la dirección de la comunicación 2. Actualizaciones al plan
del proyecto 3. Tecnología de la para la dirección del
• Plan de gestión de comunicación proyecto
los recursos 4. Modelos de comunicación • Plan de
• Plan de 5. Métodos de comunicación involucramiento de
involucramiento de los interesados
6. Habilidades
los interesados 3. Actualizaciones a los
interpersonales y de
3. Documentos del documentos del proyecto
equipo
proyecto • Cronograma del
• Evaluación de
• Documentación de proyecto
estilos de
requisitos • Registro de
comunicación
• Registro de interesados
• Conciencia política
interesados • Conciencia cultural
4. Factores ambientales de 7. Representación de datos
la empresa • Matriz de
5. Activos de los procesos evaluación de la
participación de los
de la organización interesados
8. Reuniones
41 250
COMUNICACIÓN EFECTIVA
✓El remitente debe codificar el mensaje, determinar el método de comunicación a utilizar
para enviarlo y confirmar que el mensaje haya sido comprendido.
✓Factores a tener en cuenta en la codificación del mensaje
◦ No verbal (basado en el lenguaje corporal). El 55 por ciento de todas las comunicaciones
es no verbal.
◦ Paralingüístico: El tono de voz también ayuda a transmitir el mensaje.
◦ Palabras: las palabras y frases elegidas por el remitente son un componente fundamental
del mensaje. Su significado varía según los factores no verbales y paralingüísticos.
42 251
REUNIONES EFECTIVAS
✓Determinar las personas que deberían atender
✓Fijar un tiempo limite
✓Programar reuniones periódicas por adelantado
✓Definir los objetivos
✓Crear un agenda con el aporte del equipo y distribuir por adelantado
✓Asigna entregables y tiempos limite para todas las tareas que resulten
de las reuniones.
✓Documenta y publica las actas de las
reuniones.
✓Evalúa la efectividad de las
reuniones
43 252
GESTIONAR LAS COMUNICACIONES
Gestionar las comunicaciones es el proceso de
garantizar que la recopilación, creación,
distribución, almacenamiento, recuperación,
gestión, monitoreo y disposición final de la
información del proyecto sean oportunos y
adecuados.
La principal ventaja de este proceso es que

permite un flujo de comunicación eficaz y eficiente
entre los interesados del proyecto.
44 253
MONITOREAR LAS COMUNICACIONES
Controlar las comunicaciones es el proceso de

asegurar que se satisfagan las necesidades de
información del proyecto y de sus interesados.

asegura, cualquier momento, un flujo optimo de
información entre todos los participantes de la
comunicación.
45 254
EXPEDIENTE TÉCNICO

RIESGO
46 255
GESTIÓN DE RIESGOS
47 256
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
La gestión de los
riesgos del proyecto
incluye los procesos • Los objetivos de la gestión de los riesgos
para llevar a cabo la del proyecto consisten en aumentar la
planificación de la probabilidad y el impacto de los eventos
gestión de los riesgos, positivos, y disminuir la probabilidad y el
así como la impacto de los eventos negativos en el
identificación, análisis, proyecto.
planificación de
respuesta y control de
los riesgos de un
proyecto.
48 257
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
Planificar la
gestión de
los riesgos
Monitorear Identificar los

los Riegos riesgos
Gestión de
los Riesgos
del
Realizar el
Implementar Proyecto análisis
la respuesta
cualitativo de
a los Riesgos
riesgos
Realizar
Planificar la
análisis
respuesta a
cuantitativo
los riesgos
de riesgos
49 258
PLANIFICACIÓN LA GESTIÓN DE RIESGOS
Planificar la gestión de riesgos es el proceso

de definir cómo realizar las actividades de
gestión de riesgos de un proyecto.

asegura que el nivel, el tipo y la visibilidad
de la gestión de riesgos son acordes tanto
con los riesgos como con la importancia del
proyecto para la organización.
50 259
GESTIÓN DE RIESGOS
51 260
EJEMPLO 1: GESTIÓN DE RIESGOS
Anexo N° 01
Formato para identificar, analizar y dar respuesta a riesgos
NÚMERO Y FECHA DEL

Número 1
1
DOCUMENTO 25/08/2019
Fecha
Nombre del Proyecto Ejecución de la Obra CACP PERÚ

DATOS GENERALES DEL
2
PROYECTO
Ubicación Geográfica Junin
3 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
3.1 CÓDIGO DE RIESGO R1
3.2 DESCRIPCIÓN DEL RIESGO Amenaza de inundaciones generadas por precipitaciones
3.3 CAUSA(S) GENERADORA(S)

Causa N° 1 Fenomenos naturales
Causa N° 2 Precipitaciones intensas y continuas
Causa N° 3
4 ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

4.1 PROBABILIDAD DE OCURRENCIA 4.2 IMPACTO EN LA EJECUCIÓN DE LA OBRA
Muy baja 0.10 Muy bajo 0.05
Baja 0.30 Bajo 0.10
Moderada 0.50 Moderado 0.20 x
Alta 0.70 x Alto 0.40
Muy alta 0.90 Muy alto 0.80
Alta 0.700 Moderado 0.200
4.3 PRIORIZACIÓN DEL RIESGO
Puntuación del Riesgo

Prioridad
=Probabilidad x 0.140 Prioridad Moderada
del Riesgo
Impacto
5 RESPUESTA A LOS RIESGOS

5.1 ESTRATEGIA
Mitigar Riesgo Evitar Riesgo
Transferir
Aceptar Riesgo x
Riesgo
5.2 DISPARADOR DE RIESGO
Reportes y avisos metereologicos del SENAMHI
5.3 ACCIONES PARA DAR RESPUESTA
AL RIESGO
Recolección de datos, reportes metereologicos oficiales según la entidad
competente.
52 261
EJEMPLO 1: GESTIÓN DE RIESGOS
Anexo N° 02
Matriz de probabilidad e impacto según Guía PMBOK
Muy Alta 0.90 0.045 0.090 0.180 0.360 0.720
1. PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA
Alta 0.70 0.035 0.070 0.140 0.280 0.560
Moderada 0.50 0.025 0.050 0.100 0.200 0.400
Baja 0.30 0.015 0.030 0.060 0.120 0.240
Muy Baja 0.10 0.005 0.010 0.020 0.040 0.080
0.05 0.10 0.20 0.40 0.80

2. IMPACTO EN LA
EJECUCIÓN DE LA OBRA
Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
3. PRIORIDAD DEL RIESGO Baja Moderada Alta
Anexo N° 03
Formato para asignar los riesgos
Número 6 Nombre del Proyecto Ejecución de la Obra CACP PERÚ

2. DATOS GENERALES
1. NÚMERO Y FECHA DEL DOCUMENTO
DEL PROYECTO
Fecha 27/04/2018 Ubicación Geográfica Junin
4 PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS

3.INFORMACIÓN DEL RIESGO
4.1 ESTRATEGIA SELECCIONADA 4.3 RIESGO ASIGNADO A
4.2 ACCIONES A REALIZAR EN EL MARCO DEL PLAN
3.1 CÓDIGO 3.3 PRIORIDAD Mitigar el Evitar el Aceptar el Transferir
3.2 DESCRIPCIÓN DEL RIESGO Entidad Contratista
DE RIESGO DEL RIESGO riesgo riesgo riesgo el riesgo
Recolección de datos, reportes metereologicos oficiales

R1 Amenaza de inundaciones generadas por precipitaciones Prioridad Moderada x x
según la entidad competente.
53 262
RONDA DE PREGUNTAS
aportes sobre lo
expuesto?
54 263
EXPEDIENTE TÉCNICO
PLANIFICACIÓN UTILIZANDO EL MS
PROJECT
55 264
CONFIGURACIÓN DEL CALENDARIO
Lo primero que hay que realizar al abrir un nuevo archivo de MS
PROJECT es actualizar el proyecto:
• Definir el calendario del proyecto
Determina los días de trabajo para las

tareas y los recursos humanos
Se define las horas, días laborables y

los días feriados.
56 265
• Configurar la información del proyecto CAMBIAR
Definir fecha de comienzo o inicio

del proyecto.
Poco usado
Definir fecha de fin de proyecto.
57 266
Configuración de calendario e información del proyecto:
• Aplicación del calendario al proyecto
58 267
INGRESO DE TAREAS A UN PROYECTO
• Para proceder a insertar cada una de las tareas de las que se compone el
proyecto, hay que ir a la Vista de Gantt.
59 268
ASIGNACION Y TIPOS DE RECURSOS EN MS
PROJECT
Para cada recurso hay que indicar:

• Nombre del Recurso
• Tipo: Trabajo, Material o Costo
• Capacidad Máxima: Recurso disponible en porcentaje (unidad equivalente al 100%)
• Tasa estándar: Tasa de pago por trabajo normal
• Costo/uso: Para un trabajo es el coste que se acumula cada vez que se usa un recurso.
Para materiales, muestra el costo que acumula cada vez, independientemente de las
unidades.
• Calendario: Indica el calendario base para el calendario del recurso
60 269
ASIGNACIÓN DE RECURSOS EN MS PROJECT
61 270
HERRAMIENTAS SOBRE USO Y NIVELACIÓN
DE RECURSOS EN MS PROJECT
62 271
NIVELACIÓN DE RECURSOS EN MS PROJECT
63 272
ESTABLECER LINEA BASE EN MS PROJECT
64 273
EJEMPLO PRACTICO EN MS PROJECT
65 274
RONDA DE PREGUNTAS
aportes sobre lo
expuesto?
66 275

Analisis de Costos Unitarios Cacp Peru

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ELABORACIÓN Y

Hace mas de 04 años que

Fuente: Diario Gestión: Fecha 24.08.2017

Fuente: Diario Gestión: Fecha 25.02.2019

Fuente: Diario Gestión

Fuente: Diario Gestión: Fecha 16.08.2019

Fuente: Diario Gestión: Fecha 16.08.2019

EXPEDIENTES • Ficha técnica simplificada.

2. Las inversiones ingresan a la fase de ejecución siempre que cuenten con?

1. Según la Directiva N° 001-2019-EF/63.01 (23.01.2019)

◦ Expediente técnico: Se elabora cuando la inversión comprende por lo

◦ Documentos equivalentes: Comprende las especificaciones técnicas

Registro del Cierre

La autorización no resulta necesaria

Esta Guía del PMBOK® es diferente de una metodología. Una

El léxico, herramientas y técnicas expresadas en

La estandarización brinda la oportunidad de

• Significa que serás reconocido como un Profesional en

• Un título de cuatro años (título

FUENTE: Guía del PMBOK® sexta edición

Es la aplicación de conocimientos, habilidades,

Los gerentes de proyectos trabajan para satisfacer

Director del Comité de

Claros objetivos de Infraestructura

Otros criterios como

Inicio Planificación Ejecución Cierre

Procesos: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre

Las fases pueden completarse de manera secuencial,

La estructuración de fases permite la división del

PROYECTO DE TRES FASES

Los proyectos existen y

Son algunos o todos los

Proceso(s) realizado(s) para definir un nuevo

Dentro de los procesos de inicio, es donde se

Alinear las expectativas de los

Dar visibilidad sobre el alcance y los

Mostrar cómo su participación en el

Se comprueban los criterios de éxito y se revisan la influencia, las fuerzas

Se toma entonces una decisión sobre la necesidad de continuar, posponer o

Proceso(s) requerido(s) para Desarrollan el plan para la

Resulta sencillo conseguir

Trazar la estrategia y las

Proceso(s) realizado(s) para completar

Implica coordinar personas y recursos,

El beneficio de este proceso es que el

Monitorear las actividades del

Influir en los factores que podrían

Verifica que los procesos

FUENTE: Guía del PMBOK® sexta edición

Proyectos altamente Proyectos novedosos

Deben tener Entender las

ING. KENNY CASTRO QUISPE 2 95

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE

Muchos jefes de proyectos no están

Los jefes de proyecto deben coordinar todas las

La Gestión de la Integración es Clave para el Éxito del Proyecto

❖ Evaluar riesgos por una ampliación del

❖ Integrar costos, tiempo, alcance

❖ Cambios en los costos por personal adicional

❖ Integrar las actividades del proyecto

Fuente: Dharma Consulting

Fuente: Dharma Consulting

Fuente: Dharma Consulting