GUÍA COMPLETA

DE GESTIÓN DE
ESTRATEGIAS DE ACTIVOS
Para Gerentes de Confiabilidad y
Mantenimiento

Todo lo que necesita saber para transformar la manera en que

su organización gestiona la confiabilidad de los activos. 1

*ASM = Asset Strategy Management (En inglés)

Contenido

Introducción

Parte 1: Que es la Gestión de Estrategias de Activos

Parte 2: Construyendo el caso para la Gestión de Estrategias de Activos

Parte 3: Por dónde empezar

Parte 4: Desarrollando tu programa de Gestión de Estrategias de Activos

Parte 5: Aprovechando la excelencia y las mejoras continuas

Conclusión

Acerca de ARMS Reliability

Acerca de OnePM

2
Introducción
¿Esta su programa de confiabilidad alcanzando
su verdadero potencial?

Los principios y herramientas de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) han existido durante
décadas, y la mayoría de las organizaciones entienden los elementos clave que sustentan un programa sólido
de confiabilidad. Invierten tiempo y dinero en la creación e implementación de iniciativas de mejora de la
Gestión de Activos y Confiabilidad, en pro de evitar fallas inesperadas, interrupciones, riesgos de seguridad y
costos para cumplir con los objetivos de rendimiento del negocio.

¿Por qué entonces, una y otra vez, vemos que las organizaciones Cuando las organizaciones están plagadas de estos problemas
batallan para aportar mejoras de rendimiento y obtener valor por comunes, a menudo existe un área clave, que es pasada por alto, en
sus esfuerzos? su enfoque de gestión de activos.

¿Está experimentando alguno de estos problemas? El desarrollo efectivo, la implementación y la gestión continua
de las estrategias de mantenimiento de activos para lograr una
• Altos costos de mantenimiento y de paros no planeados confiabilidad óptima.
• Incertidumbre de la calidad de las estrategias para toda
la base de activos. Ya sea que se trate de procesos, personas, tecnología, o datos
relacionados, si no está gestionando de manera efectiva las
• No hay alineación entre las tareas que se ejecutan en el
campo y las decisiones de estrategia de confiabilidad. estrategias sobre cómo mantener sus activos, no logrará hacer un
cambio significativo en sus esfuerzos de mejora de la confiabilidad
• Crear e implementar estrategias óptimas de mantenimiento
que aporten valor.
es un proceso que consume mucho tiempo
• Desafíos para medir el desempeño de los activos y
las mejoras continuas
• Inconsistencia de los planes de mantenimiento y datos maestros

3
Ejemplo de la vida real
Se nos pidió que lideráramos un
proyecto para revisar las estrategias de
mantenimiento para sitios y activos que no
cumplían con sus objetivos de disponibilidad,
que sufrían fallas frecuentes o recurrentes no
planificadas y altos costos de mantenimiento.
18%
3%
Nos pusimos a trabajar. Recopilamos datos
como la jerarquía de activos, el historial
de órdenes de trabajo y los planes de
mantenimiento actuales. Utilizando todos estos
datos, aplicamos metodologías sofisticadas
para construir una estrategia de mantenimiento
optimizada.
Las estrategias revisadas
resultantes se pronosticaron para
reducir los costos de mantenimiento
en un - 18% anual y mejorar la
disponibilidad en un + 3%.
4
Ejemplo de la vida real (continuado)

Esto fue un
gran resultado.

Pero, y aquí radica el problema,

el sitio no implementó y ejecutó Ahí está el
la estrategia de manera efectiva dinero que se va
y continuó sufriendo fallas no por el desagüe.
planificadas y poca disponibilidad.

60%
Hace diez años, cuando el RCM estaba realmente
avanzando, cada vez más organizaciones comenzaron
a invertir en la tarea de desarrollar estrategias de
mantenimiento. Pero, según una investigación *, un 60
por ciento de estas estrategias nunca se implementó.
Piensa en todo el dinero desperdiciado. Es dinero que de las estrategias
nunca son
puede ahorrarse fácilmente si se sabe por qué está
desapareciendo y cómo ahorrarlo.
implementadas
*Fuente: reliabilityweb.com
5
Ejemplo de la vida real (continuado)

Para lograr obtener realmente los beneficios y el valor de un programa

de confiabilidad, se deben desarrollar estrategias optimas, que sean
implementadas y actualizadas continuamente a lo largo del tiempo. Las
estrategias necesitan y deben ser gestionadas. Muchos gerentes de
confiabilidad se encuentran tan ocupados apagando “fuegos” cotidianos,
por así decirlo, que es difícil concentrarse en temas más estratégicos.

No tiene
que ser así.

ASM
Puede utilizar la información, datos,
experiencia y conocimientos que ya posee
del equipo para impulsar una iniciativa de
mejora del rendimiento del activo a través de
la Gestión de Estrategias de Activos (ASM).
6
Parte 1

Que es Gestión
de Estrategias
de Activos?
7
 Gestión de Estrategias
es-tra-te-gias de Activos Definido
[strategĭa]
sustantivo
La gestión de estrategias de activos (ASM) se refiere
Un plan de acción o política
al enfoque de las mejores prácticas para manejar
diseñado para lograr un objetivo
las estrategias de activos, en toda la organización.
principal o general. Es un proceso habilitado por personas, tecnología
y datos para conectar activos físicos, plantas y
sitios independientes a un sistema central, lo que
le permite desarrollar, implementar, mantener y
optimizar de manera efectiva las estrategias de
activos permitiendo así mantener una constante
mejora continua.

La implementación de un programa ASM garantiza

que las estrategias óptimas se implementen
siempre, de manera rápida y eficiente, en todos los
activos, en toda su operación. Brindará mejoras en
el rendimiento a través de una mayor confiabilidad,
reducción de fallas, tiempos caídos y riesgo y, en
consecuencia, un menor costo de las operaciones,
lo que ayudará a la organización alcanzar los
objetivos de rendimiento empresarial establecidos.

8
Gestión de Estrategias de Activos Definido

¿Qué cubre la gestión estrategias?

PORTAFOLIO:
Optimización de la asignación
de presupuesto para un
TÁCTICO:
portafolio para maximizar
Los planes de mantenimiento
el valor de acuerdo con las
que se ejecutarán. Incluyendo
restricciones dadas tanto
las tareas a realizar, cuándo
financieras y de recursos.
se realizan, cómo se realizan,
quién las realiza, los materiales
requeridos.

ACTIVO / FLOTA:
Las decisiones tomadas a nivel
de activo, como las edades de
los componentes principales
o de reemplazo de activos,
paros importantes o los paros
programados del sistema.

9
Gestión de Estrategias de Activos Definido

En Resumen, La Gestión
de Estrategias de Activos L
 as mejores estrategias,
significa que: desarrolladas por los mejores
expertos en la materia,
habilitadas

Son
 implementadas en todos
los activos, todo el tiempo;

Evolucionan
 continuamente
basado en datos reales y un
proceso efectivo de evaluación

Pueden
 ser fácilmente
actualizadas, qadaptadas para
la variación de sitios distintos,
y pueden ser redesplegadas
con facilidad

10
ASM y la infraestructura de
Gestión Empresarial de Activos
ASM y la Gestión del Trabajo
La gestión del trabajo es un proceso bien
establecido e integrado, respaldado por
software, que se ha implementado en la
mayoría de las organizaciones de mediana a
gran escala para ayudar a programar el trabajo
de manera más eficiente, para satisfacer las
necesidades de los consumidores y para utilizar
los activos y evaluar el desempeño.
Dado que el proceso de gestión del trabajo
está integrado en muchas organizaciones,
existe una tendencia a centrarse solo en la
ejecución del mantenimiento, en la creencia de
que la confiabilidad mejorará. Para mejorar la
ejecución, la atención se centra en el proceso
de gestión del trabajo, los KPI de gestión
del trabajo y los Datos maestros, y como
resultado, una organización puede obtener
beneficios debido a paros más cortos, mayor
disponibilidad y producción.
Sin embargo, aún se ejecutan estrategias Piensen acerca de ello. La gestión del trabajo
inconsistentes o subóptimas, lo que puede tiene que ver con la ejecución de tareas. La
obstaculizar el rendimiento y llevar a resultados gestión de la estrategia consiste en decidir qué
variables, bajo rendimiento continuo y fallas e tareas deben ejecutarse, cuándo y cómo deben
interrupciones significativas. realizarse.
Esencialmente, la mayoría de las
organizaciones están tratando de aportar e
incrementar la Confiabilidad a través de la
gestión del trabajo, en lugar de la gestión de
las estrategias, sin embargo, son procesos
completamente diferentes con objetivos
completamente diferentes. El enfoque de una
organización debe diferenciar entre la gestión
de la estrategia y la gestión del trabajo.
Gestión del Trabajo = gestiona la ejecución del trabajo que
impulsa la eficiencia
estión de Estrategias de Activos = g
G  estiona la estrategia a ser ejecutada
que impulsa el desempeño
11
La ejecución de clase mundial de una estrategia deficiente
no cumplirá con los objetivos operacionales de una manera
consistente y predecible.

Veamos lo que sucede cuando te enfocas en mejorar la gestión del

trabajo. El tiempo medio de reparación disminuye, lo que es bueno, sin
embargo, el tiempo medio entre fallas sigue siendo el mismo ya que
el controlador principal detrás del rendimiento no se ha abordado en
la revisión de la estrategia. Cuando nos enfocamos en la Gestión de
Estrategias de Activos, el tiempo medio entre fallas aumenta, lo que
CAPACIDAD DIARIA %
significa menos tiempo muerto, una mayor disponibilidad y productividad.
100 PARADAS MÁS CORTAS

80 MTBF

60
MTTR
CAPACIDAD DIARIA %
40
100 DISPONIBILIDAD
MEJORAR GESTIÓN
80 DEL TRABAJO 20
Capacidad de
Producción de
Planta
60 0

40 CAPACIDAD DIARIA % PARADAS MENOS

100 FRECUENTES
20 MEJORAR GESTIÓN DE
ESTRATEGIAS DE ACTIVOS 80

0
MTBF
60

DISPONIBILIDAD
40

Capacidad de
20 Producción de
Planta
0

12
La ejecución de clase mundial de una estrategia deficiente
no cumplirá con los objetivos operacionales de una manera
consistente y predecible. (continuado)

Enfóquese en mejorar ambos procesos de manera CONJUNTA, y verá la

mejora general de rendimiento, con paros más cortos y menos frecuentes.

CAPACIDAD DIARIA %
100 PAROS MÁS
CORTOS Y MENOS
FRECUENTES
80
MEJORANDO LA GESTIÓN
DE LA EJECUCION DEL
TRABAJO Y LA GESTIÓN DE
60
ESTRATEGIA DE ACTIVOS

40

20

13
 ASM y la Gestión del Desempeño
de Activos (APM, por sus siglas en ingles)
El APM (Asset Performance Management) se
encarga de mantener el estado y la condición
de los activos al monitorear las condiciones y/o
los datos de rendimiento actuales, asimismo
también de emitir alertas cuando se requiere
una intervención.
APM ha estado creciendo en el mercado
debido a los recientes avances tecnológicos
y la posterior reducción en el costo de
implementación. Con estas herramientas
cada vez más asequibles, hace que sea más
fácil para las organizaciones adoptar APM.
Pero es importante tener en cuenta que
estas herramientas de monitoreo no pueden
gestionar las estrategias.
Juntos el, ASM, APM y la gestión de la
ejecución del trabajo aseguran que las
estrategias de mantenimiento de rutina y las
estrategias de vida de los activos sean las
mejores en su clase y estén alineadas con los
requisitos de rendimiento del negocio

Gestión del Desempeño de Activos = Monitoreo de la salud y condición de los activos

y alertas cuando se requiere una acción remedial
Gestión de Estrategias de Activos = Gestiona la estrategia para mantener la salud
del activo

14
ASM y la Gestión del Desempeño de Activos (APM)

Juntos el, ASM, APM y la gestión de

la ejecución del trabajo aseguran que
las estrategias de mantenimiento de
rutina y las estrategias de vida de los
activos sean las mejores en su clase
y estén alineadas con los requisitos
de rendimiento del negocio.

Si su trabajo consiste en desarrollar e implementar estrategias de

confiabilidad para mantener activos y equipos saludables al menor costo
para su negocio, entonces esta es la guía definitiva que debe seguir.
15
Parte 2

Formulando el caso
para la gestión
de estrategias de
activos
16
Abordar los Desafíos
El tener estrategias de
mantenimiento óptimas, desplegadas
en todos los activos siempre, debe
ser un objetivo para cada programa
de confiabilidad y mantenimiento, sin
embargo, existen varios desafíos que
pueden frenar a una organización de
lograr este objetivo.
1. Las estrategias no son revisadas o
actualizadas
2. Enfoque informal para el desarrollo de la
estrategia
3. Estrategias Subjetivas
4. Datos maestros deficientes
5. El trabajo de estrategia no tiene en
cuenta el Contexto Operativo Específico
6. Estrategias diferentes en activos
similares
7. Falta de Gobernanza o Gobernabilidad
8. El uso de un Sistema EAM o Excel para
Gerenciar la Toma de Decisiones sobre
Estrategia de Mantenimiento 17
1. Las estrategias no son revisadas o actualizadas
El entorno operativo es dinámico, por lo que el contexto
operativo puede cambiar constantemente, la carga de tareas
de operación requerida puede cambiar, el costo del tiempo
de indisponibilidad puede cambiar y, al mismo tiempo, los
activos están envejeciendo y quizás lo que esperamos de ellos
también esté sujeto a cambios. Es importante entonces que las
estrategias de mantenimiento que implementamos estén al día
con todos estos cambios.
Si no ha revisado o actualizado sus estrategias de
mantenimiento recientemente o, lo que es peor, aún no
tiene un proceso definido de revisión, es probable que sus
estrategias no estén alineadas con el estado actual y contexto
operacional de sus activos y sus objetivos de desempeño
proyectados y/o establecidos por su empresa.
Las estrategias de mantenimiento que ejecuta en sus activos
son uno de los mayores contribuyentes al desempeño.
Por tanto, el asegurarse de que sus estrategias estén
actualizadas es la clave para cumplir y alcanzar con éxito sus
objetivos y metas operacionales.
Limitantes Comunes:
¿Porque no se revisan las estrategias?
¾¾ La falta de indicadores y detonantes formales para impulsar la
revisión de la estrategia. En otras palabras, no hay nada que nos
indique que debamos iniciar una revisión de la estrategia.
¾¾ Existe un proceso formal limitado o nulo para gestionar la revisión
y la evolución de las estrategias y su contenido.
¾¾ Falta de métricas para revisar o comparar con éxito el desempeño
de la estrategia e identificar áreas clave para su revisión.
¾¾ La creencia de que seguir las recomendaciones del OEM es
la mejor estrategia. Donde las recomendaciones del OEM son
probablemente subóptimas, ya que no están diseñadas para su
contexto operativo.
¾¾ Una cultura de mantenimiento reactivo puede dificultar la revisión
de la estrategia porque se enfoca en corregir fallas en lugar de
identificar áreas de mejora.
¾¾ Las falsas percepciones de que la revisión de la estrategia puede
ser prolongada y ardua, por lo que la falta de tiempo y recursos
percibida significa que el proceso nunca se inicia.
18
2. Enfoque informal para el desarrollo de la estrategia
Si sigue un enfoque informal para el desarrollo de la estrategia
de mantenimiento, los cambios realizados son ad hoc y
Limitantes Comunes:
generalmente subjetivos. Tiende a haber poca estructura,
consistencia o justificación. Con el tiempo, las estrategias ¿Porque los datos maestros son deficientes?
pueden “vagar”, a menudo se modifican y luego se cambian al
original varias veces. ¾¾ Una falta de habilidades y experiencia en confiabilidad dentro
de la organización que por consiguiente conduce a un enfoque
Sin embargo, la peor parte de un enfoque informal es la informal de los cambios de estrategia.
incapacidad de aprovechar las mejoras de la estrategia en toda
la base de activos para cualquier tipo de equipo similar. ¾¾ Sistema técnico limitado o falta de herramientas para realizar y
registrar de manera efectiva el estudio de confiabilidad y la data
Básicamente, los cambios sólidos solo se implementan en el de decisión.
activo específico involucrado y la comunicación del cambio y el
¾¾ No existe una estructura definida acordada para la revisión de
beneficio no se traducen al resto de la organización.
la estrategia y el cambio dentro de la organización. La estructura
En este entorno, la capacidad de la organización para sacar debe incluir procesos, sistemas y capacidades requeridas.
provecho de los verdaderos expertos en la materia en tipos de
activos específicos es significativamente limitada

19
3. Estrategias Subjetivas
En ausencia de una estructura formalmente establecida para la
revisión de la estrategia, muchas veces los cambios se basan
Limitantes Comunes:
en la “opinión experta” declarada. Si bien la opinión de los
expertos es una aportación valiosa en la toma de decisiones ¿Porque las estrategias son subjetivas?
para definir la estrategia, también hay otras contribuciones
igualmente válidas para ese contexto operativo específico y ¾¾ Incapacidad para realizar análisis basados en datos para
el historial con el activo específico. El peligro real es que las justificar tareas e intervalos asociados, generalmente debido a
estrategias se cambian según la experiencia de las personas una desconexión entre los sistemas EAM y cualquier solución de
con activos similares basado en roles, sitios y organizaciones análisis de confiabilidad.
anteriores y no en el activo específico en cuestión.
¾¾ Falta de gobernanza y revisión de los cambios de estrategia que
La toma de decisiones subjetiva puede llevar a dificultades conducen a cambios de la estrategia basados meramente en la
para justificar estrategias y, por lo tanto, se enfrentan experiencia local y a veces basados únicamente en la opinión.
constantemente a desafíos y, como resultado, se ajustan
o cambian según las varias opiniones aportadas por
“experiencias” que compiten entre sí.

20
4. Datos maestros deficientes
En general, los Datos maestros no están completos o
estructurados de manera consistente, lo que conlleva una
enorme dificultad para revisar los planes actuales y dar sentido
a las estrategias, y mucho menos hacer comparaciones entre
activos. En ausencia de un proceso de gestión de estrategias
de activos, la creación de datos maestros suele ser manual o
basada en fórmulas y consultas en múltiples archivos de Excel
o aplicaciones diferentes.
Es tentador intentar arreglar los datos maestros primero y luego
embarcarse en la estrategia. Si adopta este enfoque, lo más
probable es que nunca lo logre. Comenzar con la estrategia
asegura que está generando el contenido que desea compilar
correctamente en datos maestros.
Limitantes Comunes:
¿Porque los datos maestros son deficientes?
¾¾ En general, existe una falta de procedimientos de control de datos
o procedimientos de control ineficientes para ordenar la captura y
el registro de datos específicos.
¾¾ Falta de directrices y requisitos de datos maestros que admitan
capturar datos maestros consistentes
¾¾ Jerarquía de activos inconsistente que impulsa diferentes
estructuras de planes de mantenimiento para equipos similares
¾¾ Cualquier proceso de desarrollo o revisión de la estrategia esta
desconectada del proceso de generación de datos maestros y la
implementación
21
5. El trabajo de estrategia no tiene en cuenta
el Contexto Operativo Específico
Es natural buscar formas rápidas de generar o revisar una
estrategia de mantenimiento. En la superficie, el uso de librerías
Limitantes Comunes:
parece lógico y como punto de partida a menudo lo son.
Sin embargo, el problema es que es crítico revisar cualquier ¿Por qué no tomamos en cuenta el contexto operativo
estrategia de librería o plantilla para un contexto operativo específico?
específico, y si se hace, el punto de conexión a la información
de la librería ahora está desactualizado. ¾¾ Falta de sistemas o herramientas para respaldar la gestión
efectiva de la estrategia y los datos de decisión de manera
Si el proceso que está utilizando no puede explicar la
continua.
modificación del contenido genérico, para permitir cambios
específicos en el contexto operativo, mientras se mantiene
la conexión, se dirige a una revisión única en lugar de a un
proceso continuo de mejora.

22
6. Estrategias diferentes en activos similares
Si tiene activos similares en funciones similares en su
organización, y tiene diferentes estrategias para cada uno (o,
Limitantes Comunes:
peor aún, no sabe si son diferentes) posiblemente no pueda
tener la estrategia óptima para cada activo. ¿Por qué tenemos estrategias inconsistentes en activos
similares?
La oportunidad de realizar rápidamente un cambio en una
estrategia de tipo de activo, basada en información nueva,
¾¾ Un enfoque de gestión de estrategia descentralizada en todos
también se pierde si tiene estrategias diferentes en activos
los sitios. En ausencia de una solución técnica para respaldar este
similares. Esto se traduce en una oportunidad perdida, ya que
enfoque, no se puede realizar el verdadero valor del trabajo de
cualquier iniciativa de mejora se implementa en un solo activo,
mejora de la estrategia.
en lugar de toda la base de activos.
¾¾ Falta de plantillas de estrategias genéricas disponibles para
activos similares, lo que lleva a un esfuerzo dedicado a recrear las
mismas estrategias una y otra vez.

¾¾ Sistemas desconectados. Si no tiene una solución técnica para

conectar el trabajo de estrategia en toda la organización con su
sistema EAM, es difícil obtener consistencia.

¾¾ Las autoridades típicas de los sistemas de estrategia y EAM

significan que la gestión del trabajo (planificadores) tiene
la capacidad de cambiar la estrategia con poca o ninguna
supervisión, lo que significa que incluso si se implementa una
estrategia sólida, se puede cambiar y modificar

23
7. Falta de Gobernanza o Gobernabilidad
Lo hemos visto con demasiada frecuencia. Nuevas estrategias de
mantenimiento optimizadas se crean y se ingresan en el sistema, y
Limitantes Comunes:
meses después, la estrategia ha sido cambiada nuevamente. ¿Por qué?
¿Porque la estrategia es modificada sin una evaluación
Las personas que no participaron en la decisión de la estrategia tienden previa?
a volver a la forma en que fue y cómo están acostumbrados a hacer las
cosas. El problema es que no hay gestión en torno a esa decisión. Las
¾¾ Falta de procesos formales (Responsabilidad, gestión del cambio,
personas pueden ingresar al sistema, cambiar la estrategia, lo que tiene
flujos de trabajo, metodología consistente)
un impacto significativo en el desempeño, sin gobernanza.
¾¾ Restricciones inexistentes para el acceso del ERP y la Estrategia.
Cuando su equipo de administración en una oficina central establece las Quienes gestionan el trabajo (planificadores) tienen la capacidad
estrategias de mantenimiento para los activos físicos en los distintos sitios de cambiar la estrategia.
de la compañía en todo el país y el mundo, la confusión puede reinar.
¾¾ Las tareas de mantenimiento son individuales y carecen de
El grupo corporativo tiene una agenda y, a menudo, el gerente de reglas de negocio / agrupación para facilitar la ejecución
mantenimiento en el lugar tiene una diferente. Si un activo físico está
¾¾ Falta de visibilidad e incapacidad para seguir la ejecución de la
a punto de descomponerse en sitio, por supuesto, el administrador
estrategia y el cumplimiento de reglas para cambiarla.
en el lugar hará lo que pueda para solucionarlo, ya sea basado en el
reglamento corporativo o no.

La confusión surge cuando no hay manera de rastrear lo que

está sucediendo en el sitio en comparación con la estrategia de
mantenimiento establecida por el grupo corporativo o los propietarios de
la estrategia del sitio

24
8. El uso de un Sistema EAM o Excel para Gerenciar
la Toma de Decisiones sobre Estrategia de
Mantenimiento
La creación e implementación de contenido genérico no se puede
hacer de manera efectiva dentro del sistema EAM de una organización.
Estos sistemas están diseñados para soportar la ejecución de la
estrategia, no están diseñados para desarrollar, mantener y administrar
una buena estrategia.
El secreto de una gestión exitosa de la estrategia radica en mirar
más allá de los SAP y Maximo’s del mundo para tratar de ofrecer
Confiabilidad. Puede intentar estandarizar estos sistemas para un
enfoque de “generar una vez, usar muchas veces”, pero no funcionará.
Un sistema EAM está diseñado para soportar una ejecución eficiente.
Para ser efectivo, debe completarse continuamente con datos
maestros apropiados y estrategias óptimas. Por su propia naturaleza,
no pueden utilizar verdaderamente el contenido genérico de una
manera continuamente desplegable y conectada.
Debido a que los sistemas EAM no están equipados, las
organizaciones recurren a las hojas de cálculo para administrar cosas
como el análisis predictivo de fallas, el análisis de criticidad de los
efectos del modo de falla y las simulaciones de confiabilidad.
Si está utilizando hojas de cálculo para administrar las estrategias
de mantenimiento, es común tener una hoja de cálculo diferente en
cada sitio. Un cambio que debe implementarse globalmente requiere
un gran esfuerzo y conlleva el riesgo de error. Cuando los datos se
consolidan en un sistema ASM, los cambios se pueden hacer de
forma individual y global. Los estudios de confiabilidad interactúan a la
perfección con el sistema EAM sin problemas de versión y / o pérdida
de datos.
Hemos tardado casi tres años en desarrollar una estrategia de
mantenimiento utilizando hojas de cálculo de Excel. Al utilizar un
sistema ASM empresarial, las estrategias de mantenimiento complejas
se pusieron en marcha en seis meses.
Limitantes Comunes:
¿Por qué probamos y usamos nuestro sistema EAM para
gestionar la estrategia?
¾¾ Falta de sistemas o herramientas para respaldar la gestión
efectiva de la estrategia y los datos de decisión, por lo que
intentamos y apoyamos el requisito con lo que tenemos.
¾¾ No hay restricciones en la accesibilidad de los datos maestros
de EAM y estrategia. Los colaboradores de la gestión del trabajo
(por ejemplo, planificadores) tienen la capacidad de cambiar los
datos relacionados con la estrategia.
En la siguiente sección, lo guiaremos a través del proceso de
implementación de la Gestión de Estrategias de Activos.
25
Parte 3

Por dónde comenzar

con la Gestión de
Estrategias de
Activos
26
Las organizaciones en cualquier nivel de
madurez de confiabilidad pueden comenzar a
tomar los pasos necesarios hacia la creación
de un programa de gestión de estrategias de
activos de clase mundial. Aquí, lo guiaremos a
través del proceso de principio a fin.

27
Comparadores (Benchmarking) –
Entendiendo el Estado Actual

Es importante comprender la posición actual de su programa de gestión de

estrategias. Una autoevaluación es un buen punto de partida; sin embargo,
también debe realizar la evaluación respaldada por datos.

Algunas métricas a considerar incluyen, pero Las métricas también se pueden determinar por
que no se limitan a; clase de activo para permitir que la evaluación
■■ N
 úmero de activos con una estrategia comparativa de la industria determine las
viva y vigente brechas, problemas o áreas de la planta que no
estén en línea con los estándares de la industria.
■■ A
 dherencia a la estrategia
■■ P
 orcentaje de mantenimiento no planeado Con las métricas correctas, se identificarán
y cuantificarán las áreas de mejora, lo que
■■ D
 isponibilidad
le permitirá desarrollar el caso de negocio y
■■ C
 onfiabilidady enfatizar la importancia de la gestión de la
estrategia de activos para las partes interesadas
clave.

28
Establecimiento de Objetivos de Mejora
Utilice los datos para comprender el estado
actual de sus activos y luego establezca Los Objetivos pueden ser tan sencillos como;
10%
objetivos para poder medir las mejoras y la
efectividad una vez que se implemente ASM.
Hay muchos métodos de simulación que
pueden predecir la cantidad de ahorro de
costos, sin embargo, sin un punto de referencia,
la información es inútil. Establecer objetivos Reducción de eventos
claros permite realizar un seguimiento de las de mantenimiento no
mejoras y justifica el esfuerzo. planeados en un -10%.
Los objetivos de mejora deben ser medibles
y alcanzables. Tener una comprensión clara
de la evaluación comparativa de la industria
proporcionará información sobre los objetivos
y le ayudará a comprender qué objetivos
alcanzables pueden ser. Tenga en cuenta
que estos solo pueden proporcionar una
guía, aunque, como siempre, para establecer
objetivos realistas y alcanzables, debe tener
en cuenta su estado actual, qué es una
mejora realista y si tiene en cuenta el contexto
operativo y la capacidad.
Incrementar la
Disponibilidad en
un +5%
5%
Como ejemplo, no se puede lograr una
disponibilidad del 95% en algunos casos.
Una planta que opera 24/7 y tiene un cierre
de 3 semanas cada año solo puede alcanzar
un máximo de 94.2% de disponibilidad. Eso
significa que en un año entero no puede haber
cortes no planificados. Un objetivo de 92% de
disponibilidad sería más razonable, ya que esto
permite 7 días de interrupciones no planificadas
por año, lo que es una mejora notable respecto
a los 15 días actuales de interrupciones no
planificadas. 29
Planeamiento -
Cimentar las Bases

El planeamiento es la base fundamental que lo ayuda a planificar las necesidades de la empresa e

identificar las brechas en su proceso actual. Durante la fase de planos, es hora de definir la dirección
en un nivel alto. Es importante no pasar por alto este paso, ya que la configuración del software se
centrará en brindar funcionalidad, en lugar de abordar las necesidades y la dirección del negocio.

El Proceso El Personal Desarrollo de Estrategias

El mapeo de procesos de negocios debe
completarse revisando primero el proceso
actual e identificando desafíos, problemas y
fallas. A partir de esos aprendizajes, se debe
definir un proceso de “estado futuro” para
identificar mejoras y ganancias de eficiencia
que cumplan con los objetivos del proceso. Esto
también informará los requisitos funcionales
para las herramientas de software que pueden
requerirse para impulsar el nuevo proceso de
negocios.
Las funciones y responsabilidades claramente
definidas deben ser una consideración
importante al planificar un proceso de gestión
de las estrategias de los activos. Asegúrese de
que todo su equipo tenga una comprensión
sólida de las expectativas y habilidades o
herramientas necesarias para completar el
trabajo. Un resultado común es una matriz RACI
(Responsable, Comprometido, Consultado e
Informado)
Un proceso sin las personas adecuadas no
será efectivo. Las personas capacitadas,
motivadas y dedicadas serán la diferencia
entre el éxito o el fracaso al adoptar un nuevo
proceso.
Si bien ASM describe el proceso completo para
administrar múltiples estrategias de activos,
hay muchos métodos que se pueden usar para
determinar una estrategia efectiva a nivel de
activo. Es importante comprender los métodos
disponibles y cuáles ofrecerán el mayor valor
para su organización.
For example:
Por ejemplo, el mantenimiento centrado en
la confiabilidad es muy efectivo cuando se
combina con la simulación de Monte Carlo
y puede ofrecer grandes rendimientos, sin
embargo, esto puede no ser aplicable a todos
los activos. Un activo poco crítico solo puede
requerir un enfoque basado en tareas o una
plantilla / estrategia genérica y le ahorra
tiempo y esfuerzo.

30
Planeamiento -
Cimentar las Bases

Planificación y Análisis de Brechas Los siguientes elementos deben ser

A medida que finaliza el proyecto, un análisis
de la brecha entre el proceso estatal actual
considerados para asegurar el éxito:
y el futuro ayudará a identificar las acciones
necesarias para integrar un proceso de gestión ■■ E
 stablecerel equipo central, los
de la estrategia de activos dentro de su estatutos y los controles del proyecto.
organización. Es hora de armar el proyecto para

■■ D
 esarrollarun plan de implementación
lograr la visión.

detallado, que incluya alcance,

actividades, etapas y recursos

■■ R
 ealizar
una evaluación de
preparación organizacional
para evaluar la capacidad de los
empleados para adaptarse al nuevo
sistema

■■ R
 ealizar
una evaluación de riesgos y
un plan de mitigación de riesgos.

■■ D
 efinir
un plan de realización de
beneficios empresariales, incluidos
KPI y mejoras de rendimiento

31
Estandarización y Gobernabilidad
Construyendo el Marco

Hasta este paso, no se ha mencionado ningún software ni sistemas

empresariales, y por una buena razón, ya que el proceso debe definirse
sin la consideración del software. En teoría, desarrollar un nuevo proceso
aún podría lograrse con lápiz y papel (aunque es muy ineficiente y
probablemente sufra de problemas de calidad).

El software o los sistemas empresariales son herramientas que permiten al usuario, entregar la
funcionalidad requerida, eliminar cualquier vía potencial para la introducción de errores y permitir
que una organización logre sus objetivos de la manera más eficiente posible.

Cuando continúe con la construcción del marco para lograr los resultados comerciales deseados,
tal como se define en la fase de planos, debe buscar tecnología que le permita tomar decisiones
informadas de manera eficiente. En la Gestión de Estrategias de Activos-ASM, eso significa
determinar el mejor método para gerenciar estrategias de activos enfocadas en reducir los costos,
mitigar los riesgos y reducir el tiempo de inactividad no planificado.

32
Aquí hay un ejemplo de cómo ASM podría encajar en sus sistemas actuales

CONSTRUCCIÓN
DE PROYECTO ASM DOCUMENTOS
PLAN DE TAREAS DE

NUEVO
NEGOCIOS OPERADOR
CONSTRUCCIÓN JERARQUÍA PRONOSTICOS
DATOS ACTIVOS • PRESUPUESTO
+ LISTA EQUIPOS • JERARQUÍA ACTIVOS • RECURSOS
• CRITICIDAD
+ CONTEXTO OPERATIVO • RIESGO

+ MATERIALES TAREAS DE INSTRUCCIONES

MANTENIMIENTO DE TRABAJO

DOCUMENTOS

EMPAQUETADO
BIBLIOTECA VARIACIONES VARIACIONES
DIGITAL DE PARA
REGIONALES DE ACTIVOS
ESTRATEGIAS DESPLIEGUE
EAM
DATOS MAESTROS CREAR O CAMBIAR
EAM
SAP MAXIMO
FLOC ASSETS
PLANS PM
CAMBIO CAMBIO CAMBIO ITEMS PM ROUTES
GLOBAL REGIONAL ESTRATEGIA PANEL DE CONTROL OT’S, PLANES, HISTORIA TASK LISTS JOB PLANS
LOCAL
OPERATIONS JP TASKS
BOMS BOMS

DESEMPEÑO COSTOS

CAMBIOS REQUERIDOS
FLUJO DE CONFIABILIDAD RESPETO NORMAS OTROS
TRABAJO GATILLOS SISTEMAS
(SI REQUERIDOS)
+ CAMBIO REQUERIDO
INVESTIGACIÓN RCA
+ REVISIÓN
• 5 POR QUÉ
+ APROBACIÓN • ANÁLISIS CAUSAL
CAMBIOS REQUERIDOS
+ NOTIFICACIÓN
GATILLOS

DEFECTOS
PROBLEMAS
EVENTOS

33
Enlace De Sistemas Empresariales
Conectarse a un sistema de nivel empresarial
M AT R I Z D E T R A Z A B I L I D A D D E R E Q U I S I T O S
que permita la colaboración, la administración
Caso de # de Casos de Prueba del
de datos y los datos centralizados en toda la Prueba
CP_1 CP_2 CP_3 CP_4 CP_5 CP_6 CP_7 CP_8 CP_9 CP_10
Requerimiento respectivo
organización es el mejor método para cumplir
Req. ID
con los objetivos comerciales. No solo permitirá
que una organización alinee todas las áreas de Req_1 Ð Ð Ð 3

la empresa, sino que también ofrece eficiencia Req_2 Ð Ð 2

de procesos y estandarización de datos que
no se puede lograr con las aplicaciones de
Req_3 Ð 1

escritorio. Req_4 Ð Ð 2

Req_5 Ð Ð 2
Al seleccionar una herramienta para respaldar
el proceso, es importante que los requisitos Req_6 Ð 1

funcionales estén alineados con los requisitos Req_7 Ð Ð 2

del negocio, tal como se describe en el proceso
Req_8 Ð 1
de planos. Esto se puede lograr a través de una
Matriz de Trazabilidad. Req_9 Ð 1

Req_10 Ð 1

34
Enlace De Sistemas Empresariales

En el mundo de ASM, algunos elementos clave Es altamente recomendable evitar el desarrollo

a considerar son: Tenga en cuenta que hay otras de software personalizado a la medida. Cuando
consideraciones que se alinean con se introduce la personalización o software a la
■■ C
 apacidad
para crear estrategias de cualquier sistema empresarial, como; medida, se hace difícil mejorar y adaptarse a
componentes globales.
medida que se requieren cambios futuros. La
■■ P
 ermisos de seguridad y control.
■■ C
 apacidadpara aplicar estrategias de personalización de las herramientas no solo
componentes globales a activos físicos y ■■ F
 lujode trabajo y gestión de flujo de cuesta más, sino que también dificultará la
mantener la conexión trabajo. actualización de los sistemas a medida que la
■■ C
 apacidad para crear variaciones locales ■■ P
 anel de control e informes nueva tecnología, los métodos y la funcionalidad
por activo físico según el contexto de las estén disponibles. En su lugar, debe buscar
■■ I ntegración de datos y sistemas.
operaciones u otras razones para los cambios una solución lista para usar que permita una
en la estrategia global ■■ C
 apacidad de configurar y alinear con configuración flexible.
su proceso.
■■ C
 apacidad para proporcionar comentarios de
análisis para la toma de decisiones ■■ I mplementación y soporte continuo.

■■ C
 apacidad de aplicar actualizaciones de ■■ I ncorporación y formación.
estrategia a nivel mundial.
■■ C
 apacidadpara ver información / métricas de
decisión en toda la organización
■■ Y
lo más importante, ¿el método de análisis
es el mejor en la práctica o está alineado con
los requisitos de su negocio?

35
Estandarización de la Data y Migración
(transferencia)
Si capturamos datos incorrectos y sin La estandarización de la captura de datos
significancia, quiere decir que nuestra toma de resulta en un análisis más preciso y le permite
decisión basada en estos será irrelevante e tomar decisiones informadas que conducen a
incorrecta, lo que significa una mala decisión. los mejores resultados para su organización.
La estandarización de datos es el proceso
de llevar los datos a un formato común que Como parte de la definición de un proceso
permite el análisis colaborativo, el análisis a ASM, los planes de migración de datos y los
gran escala y el intercambio de herramientas y estándares en los que basamos la captura y
metodologías sofisticadas. calidad de los datos deben implementarse
antes de transferir cualquier dato. Debe
Esto se aplica a la migración de datos, así considerarse por qué se necesitan los datos y
como a los métodos para capturar datos. Ya cómo se utilizarán.
sea un código de falla de la orden de trabajo,
el resultado del monitoreo de condición o
la clasificación de estrategias de datos para
la planificación del trabajo, siempre debe
haber un estándar de captura de los datos
correspondiente que describa la necesidad, el
estándar y el formato.

36
Visibilidad
Al construir el marco, la visibilidad dentro del
sistema es primordial. Los usuarios, supervisores
y gerentes necesitan ver rápida y fácilmente
los datos relevantes para tomar decisiones
informadas. Con la tecnología actual, esto puede
ser en forma de KPI’s, informes automatizados y
análisis de datos, o paneles de control basados
en roles.
Definir los requisitos clave del informe por
adelantado ayudará a guiar los estándares
de datos, la selección de herramientas y la
alineación más importante con el proceso
empresarial.
Algunos ejemplos de informes pueden incluir:
■■ Informe de comparación de variaciones locales
-- Mostrar las diferencias entre las estrategias de componentes
globales y las estrategias implementadas realmente.
-- APermitir la visibilidad de las diferencias en las estrategias
y el intercambio de aprendizajes
■■ KPI Paneles de Control
-- Alinearse con las métricas y los objetivos que se utilizaron
para definir el proceso, es importante monitorear y realizar
un seguimiento continuo
■■ Predicción vs cuadros de mando
-- Las decisiones en la gestión de la estrategia de activos
se toman basándose en la predicción de los resultados
probables, y la comparación de los resultados reales puede
proporcionar al usuario más información para determinar si
la estrategia es efectiva
■■ Gráficos de Pareto
-- La alta contribución al tiempo de inactividad / costo puede
ser efectiva para determinar dónde enfocar el esfuerzo para
reducir el tiempo de inactividad y reducir los costos.
37
Ejecución y
Gestión del Cambio
Habilitación de Personas y Procesos

Se implementó un proceso de negocios, se

determinó un plan de implementación, se
seleccionaron sistemas y herramientas. Ahora
es el momento de hacer realmente el trabajo
para que todo suceda.

38
Desarrollo de las Estrategias
Una preocupación común que surge al inicio del
establecimiento de un programa de Gestión de
la Estrategia de Activos es la falta de datos de
calidad para respaldar el proceso y los requisitos
de datos, sin embargo, ese no es el caso.
Al desarrollar estrategias, debe capturar el
conocimiento de sus mejores expertos en la
materia y hacer que ese conocimiento esté
disponible para que todos puedan verlo y
utilizarlo. Los enfoques óptimos se pueden
aprovechar para desarrollar estrategias de
mantenimiento que se utilizarán para todos
sus activos en toda la organización en lugar
de hacerlo en silos. Aplicar el mejor trabajo de
los sitios individuales a toda la organización es
el camino hacia un programa de confiabilidad
verdaderamente de clase mundial.
Comience por revisar las estrategias actuales que
se están ejecutando dentro de la organización e
involucre a todos los expertos en la materia para
determinar cuáles son las mejores estrategias
prácticas para su organización. Además, los
datos se pueden obtener del fabricante OEM y
de industrias similares.
Con una estructura global de componentes
y un sistema empresarial conectado, este
conocimiento será fácil de implementar en toda
la empresa y en todos los sitios, y es utilizado
generalmente por la mayoría de los líderes
de confiabilidad y mantenimiento en múltiples
industrias.
39
Capacitación

Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil. Es fundamental que todas
las personas involucradas en el proceso estén a bordo y bien equipadas con los
conocimientos y habilidades necesarios para tener éxito. La formación adecuada
en Gestión de Estrategias de Activos se podría estructurar de la siguiente manera:

Proceso
-- Todas las personas involucradas deben recibir una introducción sobre cómo el proceso se adapta al
negocio, así como una descripción general de todo el proceso.
-- Capacitación específica de roles para introducir cada rol en el proceso de negocios para que estén
familiarizados con los roles y responsabilidades de su puesto.

Sistemas
-- La capacitación en todos los sistemas basados en roles es muy importante.
-- Permitir que las personas tengan conocimiento de cómo utilizar mejor los sistemas en
línea con el proceso de negocios Asegurará una adopción sin problemas

Confiabilidad
-- Un curso de capacitación “Introducción a la Confiabilidad” beneficiaría a
todas las personas involucradas
-- Un curso avanzado de confiabilidad, que incluya elementos como los
métodos de análisis de fallas, el mantenimiento centrado en la
confiabilidad, la optimización de la estrategia, la eliminación de
defectos y el análisis de causa raíz, las inspecciones basadas en
riesgos y los diagramas de bloques de confiabilidad beneficiaría
a los usuarios principales
Ejecución
Cabe enfatizar que, el involucrar en el proceso desde un principio
a las personas que serán propietarias del proyecto después de la
implementación, tendrá grandes beneficios. Esto puede ser tan simple
como una sesión de información a frecuencias regulares o programar un
taller destinado a desarrollar estrategias de mantenimiento. De cualquier
manera, la participación es clave.

Durante esta etapa, es posible que no siempre esté disponible el

conocimiento de la estrategia de activos actual; sin embargo, la
participación de expertos en la materia y técnicos de mantenimiento
aumentará en gran medida la calidad de las estrategias y mejorará la
integración del proceso.

41
Parte 4

Construyendo su
Programa de Gestión
de Estrategias de
Activos
42
Ahora que se han fundamentado las bases y
establecido el marco, es hora de Desarrollar los
elementos clave de un Programa de Gestión de
Estrategia de Activos que le permitirá Implementar
las mejores estrategias para todos sus activos,
de manera eficiente y eficaz, aprovechando el
conocimiento de toda su organización.

43
Desarrollo de Estrategias Genéricas
Las estrategias genéricas son un gran punto de partida para desarrollar una estrategia de activos

Esto es lo que necesitarás:

Estrategias de los componentes

En el núcleo de una solución de gestión de la estrategia de activos se
encuentra una biblioteca de estrategias de activos que alberga tácticas
basadas en la confiabilidad y conocimientos de ejecución. El desarrollo
de la estrategia de mantenimiento basado en componentes permite
un rápido desarrollo, revisión y optimización de una base de activos
La captura de datos clave tales como;
completa. La biblioteca basada en componentes refleja las estrategias
de mejores prácticas para todos los componentes que forman parte ■■ F
 unciones, fallas funcionales y modos de falla
de la base de activos. Estas estrategias basadas en FMECA (modo
■■ C
 odificación de fallas alineada a un sistema ERP / CMMS
de falla, análisis de efectos y criticidad) se implementan en todos los
activos relevantes y admiten variaciones regionales o locales para ■■ T
 asas de fallas
satisfacer diferentes condiciones operativas o ambientales. ■■ I mpacto de las fallas (consecuencias)
■■ M
 TTR
The fundamental aspect here is that the strategies utilize a failure
model analysis approach to determine the optimal strategy at a ■■ C
 ontexto operativo
generic level. By having an optimal starting point, deploying strategies
becomes easier and operational context can be applied to make those
strategies specific to any physical asset.

44
Desarrollo de Estrategias Genéricas

> 50HP
Estrategias de los componentes (continuado)
Antes de desarrollar estrategias genéricas, debe definir sus tipos de
componentes. Estos pueden incluir categorías tales como bombas,
motores, transmisores, interruptores, disyuntores, etc.

A veces es ideal para dividir las clases de equipos más allá de los tipos de
equipos básicos. Los tipos de componentes podrían desglosarse aún más
en tamaño, como motor pequeño (por ejemplo, <50HP), motor medio (por
ejemplo, 50-150HP) y motor grande (por ejemplo,> 150HP). 50 - 150 HP

La creación de estrategias genéricas plantea la pregunta: ¿cuán genérico

es genérico? Para esta metodología, una estrategia genérica se define
mediante modos de falla y tareas de mantenimiento que son comunes
entre esa clase de activos. Por ejemplo, cuando se trata de motores, las
estrategias genéricas incluirían tareas tales como tareas de análisis de
vibración y lubricación.

> 150 HP

45
Desarrollo de Estrategias Genéricas

La nomenclatura es importante al definir los

tipos de componentes, ya que estos términos
se aplicarán más adelante a activos específicos.
Una buena práctica es abreviar los tipos en
cuatro caracteres, por ejemplo, la ID de una
bomba puede ser PUGN, especificando que es
una bomba general (GN) (PU).

Tenga en cuenta que la abreviatura de PUMP

no se usó aquí ya que hay varios tipos de
bombas (hidráulicas, diafragmas, sumergibles,
etc.). Esta práctica debe ser considerada para
todas las demás clases de equipos.

46
Desarrollo de Estrategias Genéricas

Estrategias Justificadas por Costo y Riesgo

Como parte del proceso de optimización de tareas, se deben calcular
las relaciones de costo y riesgo-beneficio. Estas relaciones de beneficios
se pueden usar para identificar qué tareas mitigan la menor cantidad de
riesgo. Estas son las tareas que deben desactivarse para cumplir con
el presupuesto de mantenimiento. El análisis identificará el aumento
en el riesgo que se producirá con la reducción en el presupuesto de
mantenimiento

Biblioteca de Frases de Tareas

Con cada estrategia, es importante ser coherente con la instrucción de
la tarea. En esta guía, nos referimos a la instrucción de la tarea como
la información que nos dice qué hacer. Al introducir una biblioteca de
instrucciones de tareas, podemos garantizar que, cuando se aplica una
tarea, la terminología es coherente y se entiende en toda la organización.

Estos tipos de bibliotecas significan que es fácil desarrollar estrategias,

ya que las mejores instrucciones de tarea en su clase están disponibles y
nuevamente pueden modificarse para adaptarse al contexto o idioma local.

47
Despliegue de las Estrategias
Cómo desarrollar una estrategia para un equipo específico?

Despliegue a un Activo Físico Variaciones Locales

Con estrategias genéricas basadas en
componentes, el desarrollo de una estrategia
completa para un activo se puede completar
rápidamente. Más importante aún, al aprovechar
un sistema empresarial, puede encontrar
equipos similares y aplicar estrategias revisando
activos similares.
Después de que las estrategias genéricas
se implementan en sus activos físicos
correspondientes, el siguiente paso
Es generar variaciones en las estrategias de
mantenimiento. Esto significa que los datos de
fallas y reparaciones previamente establecidos en
la estrategia genérica pueden modificarse para
reflejar el contexto operativo del activo físico.
Además de variar los datos de falla y reparación,
otros datos como funciones, fallas funcionales,
modos de falla y consecuencias pueden ser
modificados. Es importante hacer un seguimiento
de lo que se cambió y quién lo ha cambiado.
La base de datos centralizada se convierte
en una gran herramienta para la gestión de
cambios, ya que notificará al usuario cuando se
realicen variaciones en sus estrategias.
A partir del inicio hasta la implementación,
comenzará a surgir un sentido de gobierno de
la estrategia de mantenimiento a medida que el
programa de mantenimiento y confiabilidad sea
cada vez más colaborativo.

48
Despliegue de las Estrategias

49
Despliegue de las Estrategias

Efectividad del Análisis de las Tareas

Es importante entender qué variaciones de
impacto tienen en la estrategia. Estos cambios
pueden tan fácilmente mejorar el desempeño
de un activo como ser un obstáculo. Por eso
es importante documentar la información que
respalde cualquier cambio.

Esto puede venir en forma de análisis de fallas

específicas de los activos, aplicando factores
a parámetros clave para aumentar el efecto
del tiempo de inactividad de la producción o
mediante la optimización para determinar los
intervalos óptimos de tareas.

Si combina este análisis con un proceso de

revisión y aprobación, puede estar seguro
de que la mejor estrategia se aplica a
cada activo, siempre.

50
Implementación de las Estrategias
Una vez que se ha realizado un cambio, lo necesita para que fluya fácilmente a través de ERP / CMMS.

Reglas del Empaquetamiento

Un plan de trabajo es una colección de tareas y actividades que se
completan mediante una función de administración o mantenimiento del
trabajo. Al desarrollar planes de trabajo, es posible que le resulte difícil
responder a la pregunta: “¿Cómo ejecutamos el mantenimiento?”.

Sin embargo, cuando las capas de datos se retiran, por lo general

hay algunas reglas simples que rigen cómo se empaqueta un plan de
trabajo. Una vez que entienda esto, se pueden establecer reglas para
asistir y automatizar el empaquetado del plan de trabajo, superando uno
de los mayores desafíos para implementar un programa de gestión de
estrategias de activos.

51
Implementación de las Estrategias

Las reglas de empaquetado del plan

de trabajo se pueden desglosar de la
siguiente manera;

Activo/Sistema
■■ 

-- Ruta
• Mano de Obra
• Intervalo
• Condición Operativa
-- Planeado
• Mano de Obra
• Intervalo
• Condición Operativa
-- Inspección
• Mano de Obra
• Intervalo
• Condición Operativa

Reglamentaria/Seguridad
■■ 

-- Intervalo

Este es solo un ejemplo, hemos implementado muchos sistemas que son tan simples como cuatro
características clave y algunos que involucran hasta 20 conjuntos de reglas y variaciones basadas
en el sitio. Lo importante a tener en cuenta es que puede y debe definirse para eliminar cualquier
obstáculo y producir una enorme eficiencia y consistencia o un paquete de trabajo. 52
Implementación de las Estrategias

Finalmente, la mayoría de los ejercicios de

desarrollo de estrategias viven y mueren dentro
del equipo de confiabilidad y mantenimiento,
que a menudo no involucra a los planificadores
y programadores. Al ampliar las fronteras
de estos equipos, la planificación del
mantenimiento se convierte en parte del marco
de confiabilidad.

Esta etapa puede ayudar a aliviar los problemas

de migración de datos, ya que una solución
empresarial puede integrarse directamente
con cualquier ERP / CMMS. Tener un enlace
entre la solución empresarial y el ERP / CMMS
cierra la brecha común entre la estrategia de
confiabilidad y la implementación.

53
Parte 5

Aprovechamiento
de la Excelencia
y la Mejora
Continua
54
Mejora Continua

Al igual que con cualquier enfoque de método

científico, identificamos y rastreamos la mejora
continua por lo que podemos medir.
Las órdenes de trabajo proporcionarán retroalimentación
sobre la estrategia de mantenimiento para ayudar a
determinar si es realmente óptima o si todavía necesita
modificación.

Una solución empresarial facilita la mejora del proceso y

hace que todo sea más visible para los interesados. Permite
a la administración medir el progreso en el desarrollo de
la estrategia en tiempo real y les permite actuar como
guardianes, autorizando cambios que podrían afectar
diferentes áreas de la organización.

55
Mejora Continua

Actualizaciones Globales
Aprovechar la excelencia de toda una
organización debe ser un proceso simple. Si se
ve un nuevo modo de falla en un sitio, es lógico
que todos los activos similares también deban
protegerse.

Al aprovechar un sistema ASM conectado,

impulsar actualizaciones globales, actualizar
la estrategia de activos físicos y combinarla
en un plan de trabajo mediante reglas de
empaquetado es un proceso simple, que se
completa en minutos en lugar de meses.

Cuando combina esto con la visibilidad

de la estrategia de activos en toda la
organización, hasta las variaciones específicas,
los aprendizajes se pueden encontrar en
varios lugares. Esta es la clave para que
su organización aprenda, se despliegue
rápidamente y haga que la confiabilidad sea una
realidad.

56
Mejora Continua

Análisis de Fallas
Utilizando un enfoque basado en FMECA para optimizar el mantenimiento, utiliza el análisis de costos y
riesgos para evaluar las posibles tareas de mantenimiento. El proceso identifica modos de falla potenciales,
efectos de falla, probabilidad de falla (usando distribuciones de falla) y detalles de tareas correctivas. Las
tareas de mantenimiento potenciales se evalúan para determinar la tarea óptima y el intervalo de tareas.

Si está disponible, use datos de órdenes de

trabajo reales para generar la distribución
probable de los modos de falla. Si se cambia
una estrategia y los datos se vuelven
disponibles a lo largo del tiempo, se puede
hacer una comparación entre el rendimiento
original y el nuevo rendimiento relacionado con
el cambio de estrategia.

57
Mejora Continua

Eliminación de Defectos
La identificación de defectos mediante fallas obvias,
disponibilidad indeseable y / o problemas recurrentes
se puede lograr a través de los estudios RAMS,
notificaciones CMMS y / o estudios de confiabilidad del
proceso. Estos estudios darán prioridad a los defectos
que tienen el mayor impacto en el negocio.

El análisis de causa raíz (RCA) es la base de un proceso

de eliminación de defectos. RCA debe identificar las
causas, utilizando los aportes de todas las partes
interesadas para generar una comprensión del problema
basada en la evidencia que garantice que las soluciones
seleccionadas eviten la repetición del problema. El
programa de eliminación de defectos debe incluir.

■■ A
 náalisis Causal
■■ G
 eneracióon Efectiva de Soluciones
■■ R
 astreo o Seguimiento de las Acciones o Iniciativas
■■ V
 isibilidad
de problemas sistémicos en toda la
organización
■■ M
 etodología RCA (Análisis Causa Raíz) Integrada con
el Desarrollo de Estrategias de Mantenimiento.

58
Integraciones
Como se describe en la introducción, la Gestión de Estrategias y la
Gestión del Trabajo deben ir de la mano. Las integraciones a los sistemas
CMMS y ERP son el primer punto de atención. Pasar la información de
la estrategia de una solución de Gestión de Estrategias de Activos a su
CMMS significa que los cambios en una estrategia son impulsados por una
decisión informada.

El sistema geoespacial para industrias intensivas en activos también

puede generar beneficios, ya que los datos del contexto operacional se
pueden automatizar en el sistema de estrategias para ayudar a determinar
la estrategia óptima, lo que nuevamente permite a las personas tomar
decisiones mejor informadas.

La consideración clave para cualquier integración directa es que el

movimiento de datos es necesario para el proceso y el resultado ofrece
una mejora de la eficiencia y / o la calidad.

59
Dar continuidad a la evolución del proceso
Si se completó la implementación de la gestión de estrategias de activos - ASM,
¿cuáles son los próximos pasos? ¿Cómo se puede mejorar el proceso?

Gestión, Administración y Control

No solo es importante comprender el estado de sus estrategias a través
de informes, KPI’s y paneles. También es importante comprender la
salud de sus sistemas y procesos. Es importante revisar el proceso para
asegurarse de que cumple con sus requisitos, se eliminan / solucionan
los cuellos de botella y si existen nuevas tecnologías o métodos para
aumentar la eficiencia del proceso.

Un exitoso programa de Gestión de Estrategias de Activos no solo

consiste en determinar la estrategia óptima, sino también en determinar
el proceso óptimo para lograr esos resultados. Sigue mejorando y sigue
luchando por la clase mundial.

60
Conclusión

61
Conclusión
Es fundamental tener en cuenta que la Gestión
de Estrategias de Activos no es :
■■ S
 olo una biblioteca FMECA
■■ S
 ólo
una biblioteca de tácticas de
mantenimiento
■■ S
 oloun proyecto para revisar o desarrollar
tácticas de mantenimiento
Más bien, es un proceso que gestiona
continuamente las estrategias de activos a
lo largo del tiempo. Admite la entrega de su
rendimiento objetivo y le permite administrar
e implementar de manera efectiva planes de
mantenimiento genéricos a una velocidad que
coincida con la toma de decisiones.
Por supuesto, para que el proceso funcione, la
gestión de estrategias de activos - ASM permite
que las variaciones locales del contenido tengan
en cuenta los diferentes contextos operativos,
deberes, entornos, fuerzas laborales locales
o regulaciones, al tiempo que se mantiene el
enlace a contenido genérico para un rápido
despliegue de las últimas ideas en el futuro.
No importa cuál sea su nivel de madurez actual,
se puede poner en marcha una Gestión de la
Estrategia de Activos efectiva. Para comenzar,
debe comprender dónde se encuentra y
establecer un camino claro hacia adelante. Si
está interesado en aprender más sobre cómo
adoptar un programa ASM, o simplemente
desea hablar más con uno de nuestros
consultores, contáctenos para ayudarlo a
determinar sus próximos pasos.
C O M E N Z A R L A A U T O E VA L U A C I Ó N
62
Acerca de ARMS Reliability

Desde 1995, ARMS Reliability ha ayudado a compañías

de todo el mundo, y en una amplia gama de industrias, a
obtener más de sus activos, evitar el tiempo de inactividad no
planificado y reducir los costos operativos. ARMS Reliability
es pionero en la gestión de estrategias de activos y creadores
de la innovadora solución empresarial ASM OnePM.
Listo para empezar a transformar
el rendimiento de los activos con
ASM? Podemos ayudarle.

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Aprende Mas acerca de OnePM
OnePM® actúa como el hilo que enlaza a todos los sistemas.
Permite a las organizaciones capturar y revisar los datos de
todas las fuentes y aprovechar los aprendizajes para mejorar
las estrategias de activos, mediante la identificación de los
bolsillos de la excelencia de la estrategia y el despliegue de
esas estrategias en toda la organización, donde sea relevante.

NORTE / LATINO AMÉRICA AUSTRALIA / ASIA / NUEVA ZELANDA EUROPA / ORIENTE MEDIO / ÁFRICA
T: +1 512 795 5291 T: +61 3 5255 5357 T: +44 1344 747 476
63
Norte América | Latino América | Europa | Asia | África | Australia