FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Y CONFIABILIDAD

MODELO EFQM
PROFESOR:

ROGER FELIX ARRIETA GALLARDO

INTEGRANTES:

• Baldeón Ugarte Jhon

• Ccente Castro Bethzabe
• Gonzales Ignacio Cesar
• Rondon Santos Irene

2019 – 2
 1. INTRODUCCIÓN

El Modelo EFQM de Excelencia se basa en un conjunto de valores europeos plasmados por

primera vez en la Convención Europea de Derechos Humanos (1953) y la Carta Social
Europea (revisada en 1996). Este tratado fue ratificado por los 47 estados miembros del
Consejo de Europa, que incorporaron sus principios en su legislación nacional.

El Pacto Mundial de la ONU (2000) se desarrolló en reconocimiento al papel que juegan las
organizaciones al apoyar los objetivos más amplios de las Naciones Unidas. Esta iniciativa
anima a las organizaciones a aplicar activamente estos valores -definidos como 10
principios- para lograr una actividad socialmente responsable y sostenida en todas sus
operaciones. Mientras que a algunos de estos principios se refiere explícitamente el Modelo
EFQM de Excelencia, otros-como los que hacen referencia a los derechos humanos, la
corrupción, el soborno o los trabajos forzados- están implícitos al ser ya requisito legal en
Europa.

El Modelo EFQM de Excelencia da por sentado que toda organización excelente respeta y
cumple los 10 principios del Pacto Mundial de la ONU, independientemente de si está
legalmente obligada a ello.
 2. MODELO EFQM 2013

Para alcanzar el éxito, las organizaciones –independientemente de su sector, tamaño,

estructura o madurez necesitan establecer un sistema de gestión apropiado.

El Modelo EFQM de Excelencia es un instrumento práctico y no prescriptivo que permite a

las organizaciones:

 Evaluar dónde se encuentran en su camino hacia la excelencia.

 Disponer de un único lenguaje y modo de pensar sobre la organización.
 Disponer de una estructura básica para el sistema de gestión.

Si bien existen numerosas herramientas y técnicas de gestión ampliamente utilizadas, el

Modelo EFQM de Excelencia proporciona una visión global de la organización que permite
determinar cómo encajan y se complementan estos distintos métodos. Así pues, el Modelo
puede utilizarse junto a cualquiera de estas herramientas, con arreglo a las necesidades y
función de la organización, como un marco global que sirva para estructurar y
desarrollar la excelencia sostenida.

Esto se materializa mediante la integración de tres componentes que dan lugar al Modelo
EFQM de Excelencia:

Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia describen los cimientos esenciales

para que cualquier organización alcance una excelencia sostenida y pueden utilizarse
como base para describir los atributos de una cultura excelente. Asimismo, constituyen
también un lenguaje común para la alta dirección.

El Modelo EFQM de Excelencia permite a los directivos/líderes comprender las

relaciones causa-efecto que existen entre lo que la organización hace y los resultados que
alcanza. Con el apoyo del Esquema Lógico REDER es posible evaluar de manera sólida
el grado de excelencia de cualquier organización.

El Esquema Lógico REDER proporciona un enfoque estructurado para analizar el

rendimiento de cualquier organización. También sirve de base al sistema de puntuación del
Premio EFQM a la Excelencia, así como a otras iniciativas de reconocimiento o evaluación,
y puede ayudar a liderar el cambio y gestionar proyectos de mejora.
 3. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA

Añadir valor para los clientes: Las organizaciones excelentes añaden constantemente
valor para los clientes comprendiendo, anticipando y satisfaciendo necesidades,
expectativas y oportunidades.

Crear un futuro sostenible: Las organizaciones excelentes producen un impacto positivo

en el mundo que les rodea porque incrementan su propio rendimiento al tiempo que mejoran
las condiciones económicas, ambientales y sociales de las comunidades con las que tienen
contacto.

Desarrollar la capacidad de la organización: Las organizaciones excelentes incrementan

sus capacidades gestionando el cambio de manera eficaz dentro
y fuera de ellas.

Aprovechar la creatividad y la innovación: Las organizaciones excelentes generan mayor

valor y mejores resultados a través de la mejora continua y la
innovación sistemática, aprovechando la creatividad de sus grupos de interés.

Liderar con visión, inspiración e integridad: Las organizaciones excelentes tienen líderes
que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus
valores y principios éticos.

Gestionar con agilidad: Las organizaciones excelentes se reconocen de manera

generalizada por su habilidad para identificar y responder de forma eficaz y eficiente a
oportunidades y amenazas.

Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas: Las organizaciones excelentes

valoran a las personas que las integran y crean una cultura de delegación y asunción de
responsabilidades que permite alcanzar tanto los objetivos personales como los de la
organización.

Mantener en el tiempo resultados sobresalientes: Las organizaciones excelentes

alcanzan resultados sobresalientes que se mantienen en el tiempo y satisfacen las
necesidades a corto y largo plazo de todos sus grupos de interés, en el contexto de su
entorno operativo.

4. CRITERIOS DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

El Modelo EFQM de Excelencia representado en el diagrama anterior, es un marco de

trabajo no-prescriptivo basado en nueve criterios. Cinco de ellos son ‘Agentes Facilitadores’
y cuatro son ‘Resultados’. Los criterios que hacen referencia a un ‘Agente Facilitador’ tratan
sobre lo que la organización hace. Los criterios que hacen referencia a ‘Resultados’ tratan
sobre lo que la organización logra y cómo lo logra. Los ‘Resultados’ son consecuencia de
los ‘Agentes Facilitadores’, y los ‘Agentes Facilitadores’ se mejoran utilizando la información
procedente de los ‘Resultados’. Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Modelo,
mostrando que el aprendizaje, la creatividad y la innovación ayudan a mejorar los Agentes
Facilitadores que, a su vez, dan lugar a la mejora de los Resultados.
 5. ESQUEMA LÓGICO REDER

El esquema lógico REDER es una poderosa herramienta de gestión y una manera

estructurada de evaluar el rendimiento de una organización.

Según la lógica REDER, toda organización necesita:

 Establecer los Resultados que quiere lograr como parte de su estrategia.

 Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e
integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
 Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar su implantación.
 Evaluar, Revisar y Perfeccionar los enfoques desplegados basándose en el
seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas
de aprendizaje.

Para realizar un análisis con más rigor, los elementos REDER pueden descomponerse en
atributos:
5.1 Análisis de AGENTES FACILITADORES

Elementos Atributos Directrices

Los enfoques tienen una lógica clara,
Sólidamente
se basan en las necesidades de los
fundamentado
grupos de interés relevantes y se
Enfoque fundamentan en procesos.
Los enfoques apoyan la Estrategia y
Integrado
están vinculados a otros enfoques
relevantes.
Los enfoques se han implantado en las
Implantado áreas relevantes en el momento
Despliegue adecuado.
La ejecución está estructurada y
Estructurado
permite flexibilidad y agilidad
organizativa.
Se miden adecuadamente la eficacia y
Medición
eficiencia de los enfoques y su
despliegue.
Aprendizaje y creatividad se utilizan
Evaluar, Revisar Aprendizaje y Creatividad
para generar oportunidades de mejora
y Perfeccionar
o innovación.
Los resultados de las mediciones, el
Mejora e Innovación aprendizaje y la creatividad se utilizan
para evaluar, establecer prioridades e
implantar mejoras e innovaciones.

5.2 Análisis de RESULTADOS

Elementos Atributos Directrices

Se ha identificado un conjunto
coherente de resultados de los grupos
de interés relevantes-incluidos sus
Ámbito y Relevancia
resultados clave- que demuestra el
rendimiento de la organización en
Relevancia y cuanto a su estrategia, objetivos y sus
Utilidad necesidades y expectativas.
Los resultados son oportunos, fiables y
Integridad
precisos.
Los resultados se segmentan de forma
Segmentación adecuada para aportar un conocimiento
en profundidad de la organización.
Tendencias positivas o rendimiento
Tendencias bueno y sostenido en al menos 3 años
Rendimiento
Para los resultados clave se han
Objetivos establecido objetivos relevantes y se
alcanzan de manera continuada, de
acuerdo con los objetivos estratégicos.
 Para los resultados clave se realizan
Comparaciones comparaciones externas relevantes y
son favorables, de acuerdo con los
objetivos estratégicos
Basándose en las relaciones
causa/efecto establecidas, hay
Confianza
confianza en que los niveles de
rendimiento se mantendrán en el
futuro.

5.3 REDER para Agentes Facilitadores

La matriz de Agentes Facilitadores se utiliza para apoyar el análisis de los enfoques de los
5 Criterios Agentes Facilitadores:

 Liderazgo.
 Estrategia.
 Personas.
 Alianzas y Recursos.
 Procesos, Productos y Servicios.

5.4 Aplicación de la matriz de Agentes Facilitadores

 Basándose en todas las evidencias disponibles, aplique la matriz REDER de

Agentes Facilitadores al conjunto de enfoques adoptados.
 REDER contiene directrices sobre lo que se espera que demuestre la organización.
 La puntuación global no debe exceder la valoración global del elemento “Enfoque”.
Por ejemplo, si los enfoques relativos al sub criterio no están sólidamente
fundamentados o no están vinculados a otros enfoques relevantes, la valoración
total dada al sub criterio se circunscribirá, como máximo, a la que otorgaríamos de
manera global a los enfoques.
 Limitada Se reconoce
No se Se puede
capacidad como modelo
puede Se puede demostrar
Enfoque Directrices para de referencia
demostrar demostrar plenamente
demostrar global

Los enfoques tienen una lógica

clara, se basan en las
Sólidamente
necesidades de los grupos de
fundamentado
interés relevantes y se
fundamentan en procesos.
Los enfoques apoyan la
Integrado Estrategia y están vinculados a
otros enfoques relevantes.
Limitada Se reconoce
No se Se puede
capacidad como modelo
puede Se puede demostrar
Despliegue Directrices para de referencia
demostrar demostrar plenamente
demostrar global

Los enfoques se han

implantado en las áreas
Implantado
relevantes en el momento
adecuado.
La ejecución está
estructurada y permite
Estructurado
flexibilidad y agilidad
organizativa.
Limitada Se reconoce
No se Se puede
Evaluar, capacidad como modelo
puede Se puede demostrar
Revisar y Directrices para de referencia
demostrar demostrar plenamente
Perfeccionar demostrar global

Se miden adecuadamente la
Medición eficacia y eficiencia de los
enfoques y su despliegue.
Aprendizaje y creatividad se
Aprendizaje y utilizan para generar
Creatividad oportunidades de mejora o
innovación.
Los resultados de las
mediciones, el aprendizaje y
Mejora e la creatividad se utilizan
Innovación para evaluar, establecer
prioridades e implantar
mejoras e innovaciones.
Escala 0% 25% 50% 75% 100%
Valoración
Total
 5.5 REDER para Resultados

La matriz de Resultados se utiliza para apoyar el análisis de los 4 Criterios Resultados:

 Resultados en los Clientes.

 Resultados en las Personas.
 Resultados en la Sociedad.
 Resultados Clave.

5.6 Aplicación de la matriz de Resultados

 Basándose en todas las evidencias disponibles, aplique la matriz REDER de

Resultados al conjunto de resultados utilizados.
 REDER contiene directrices sobre lo que se espera que demuestre la organización.
 La puntuación global no puede exceder la del atributo “Ámbito y Relevancia” de los
resultados disponibles. Por ejemplo, si el ámbito de los resultados disponibles no
abarca en su totalidad el sub criterio que se está evaluando, de acuerdo con los
objetivos estratégicos de la organización, la valoración total dada se circunscribirá,
como máximo, a la otorgada al “Ámbito y Relevancia” de los datos disponibles.
 Limitada Se reconoce
No se Se puede
capacidad como modelo
Relevancia y puede Se puede demostrar
Directrices para de referencia
Utilidad demostrar demostrar plenamente
demostrar global

Se ha identificado un conjunto
coherente de resultados de los
grupos de interés relevantes-
incluidos sus resultados
Ámbito y
claveque demuestra el
Relevancia
rendimiento de la organización
en cuanto a su estrategia,
objetivos y sus necesidades y
expectativas.
Los resultados son oportunos,
Integridad
fiables y precisos.
Los resultados se segmentan de
forma adecuada para aportar un
Segmentación
conocimiento en profundidad de
la organización.
Limitada Se reconoce
No se Se puede
capacidad como modelo
puede Se puede demostrar
Rendimiento Directrices para de referencia
demostrar demostrar plenamente
demostrar global

Tendencias positivas o
Tendencias rendimiento bueno y sostenido
en al menos 3 años.
Para los resultados clave se han
Establecido objetivos relevantes
Objetivos y se alcanzan de manera
continuada, de acuerdo con los
objetivos estratégicos.
Para los resultados clave se
realizan comparaciones externas
Comparaciones relevantes y son favorables, de
acuerdo con los objetivos
estratégicos.
Basándose en las relaciones
causa/efecto establecidas, hay
Confianza confianza en que los niveles de
rendimiento se mantendrán en el
futuro.
Escala 0% 25% 50% 75% 100%
Valoración
Total

6. PUNTUAR CON EL MODELO EFQM A LA EXCELENCIA

La herramienta REDER de Evaluación y Gestión es el método de evaluación utilizado para

puntuar las memorias de las organizaciones que se presentan al Premio EFQM a la
Excelencia y a la mayoría de los premios nacionales a la excelencia europeos. También la
pueden utilizar las organizaciones que deseen realizar autoevaluaciones o emplear la
puntuación para actividades de benchmarking o de otra índole.

El principio en que se basa la puntuación con REDER indica que cuando el rendimiento de
una organización mejora con el paso del tiempo, su puntuación respecto al Modelo aumenta.
REDER asigna un 50% del total de puntos a los Agentes Facilitadores y el 50% restante a
los Resultados, lo que garantiza la capacidad de la organización para mantener su
rendimiento en el futuro.

Al puntuar una organización mediante REDER, se asigna a cada uno de los nueve criterios
del Modelo una ponderación que permitirá calcular el número total de puntos asignados a la
organización. A continuación, se muestra el esquema actual de ponderaciones.

En general, dentro de cada criterio se le asigna el mismo peso específico a todos los sub
criterios; por ejemplo, cada uno de los 5 sub criterios de Liderazgo contribuye con el 20% de
los 100 puntos asignados al criterio 1.

A continuación, se combinan estas puntuaciones para puntuar el criterio en cuestión. Se

aplica entonces la ponderación para hallar la puntuación total en una escala de 0 a 1000
puntos.

10%
10% 10%
10%
15%

10%
15%

10%
10%

7. DOS CASOS DE ÉXITO DEL MODELO ASIGNADO

El modelo de excelencia EFQM es el marco de gestión líder en Europa. Es utilizado por

miles de organizaciones en toda Europa y más allá, partiendo muchas veces de
experiencias y resultados reales, lo que permite a la organización imitar y continuar
mejorando aún más su desempeño y mantener los resultados que han logrado.

A. Primer caso de éxito

Modelo de excelencia de la fundación europea para la gestión de la calidad (EFQM)

en una empresa de interruptores de baja tensión

Amfiteatru Economic, supl. Total Quality Management - A Way to Lead a Quality-Centered

Organization; Bucharest Tomo 19, N.º 11, (Nov 2017): 1064-1076.

El sector de celdas de baja tensión de Turquía está compuesto por varias empresas locales
e internacionales. En general, las empresas locales que operan en este sector intentan
obtener una ventaja competitiva mediante la fabricación de productos baratos, para hacer
frente a la competencia que se centra más en la calidad.

Aunque Viko Company es un productor nacional, tiene la voluntad de desarrollar más en el

campo de la calidad y la I + D. La compañía ha identificado los valores existentes a través
de su encuesta de cultura corporativa y sus líderes han establecido los sistemas necesarios
para llevar a cabo la cultura TQM como un estilo de vida y alcanzar valores específicos.

Con el fin de garantizar la mejora continua del rendimiento del proceso, se realizan
autoevaluaciones anuales para identificar las fortalezas y los aspectos que requieren
mejoras y, posteriormente, los planes de actividades se estructuraron en función de las
mejoras necesarias. Para una gestión eficaz de la interacción entre procesos, se
desarrollaron las bases de datos necesarias y se proporcionan flujos de información
seguros y de alta velocidad.

Análisis y resultados

Las principales actividades de la empresa Viko se han evaluado sobre la base de los nueve
criterios del Modelo de Excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad:
liderazgo, estrategia, personas, asociaciones y recursos, procesos, productos y servicios,
resultados de clientes, resultados de personas, Resultados de la sociedad, Resultados
empresariales para identificar sus puntos fuertes, sus puntos débiles y los aspectos que
deben mejorarse.

Liderazgo

La misión, visión y valores de la organización son desarrollados por líderes. Ellos son los
que establecen actividades, gestionan procesos, monitorean el progreso y controlan la
implementación efectiva de los planes. Los líderes participan activamente en el Proceso de
Gestión Estratégica para identificar las áreas prioritarias para las mejoras que pueden
afectar los resultados comerciales de la organización.

Para revisar la eficiencia del Liderazgo, es esencial analizar la Encuesta de Satisfacción de

los Empleados y el Sistema de Gestión del Desempeño 360 ° con Comentarios. Finalmente,
los aspectos que necesitan mejoras y que están relacionados con el primer criterio de
Liderazgo se identifican mediante la autoevaluación y estos puntos se incluyen en los
planes de acción de mejora destinados a mejorar la eficiencia de los comportamientos de
Liderazgo.

Estrategia

Todas las estrategias de Viko se han creado sobre la base del enfoque del cuadro de mando
integral, centrándose en cuatro dimensiones: objetivos financieros, proceso, cliente y
desarrollo. Los proyectos de mejora creados para alcanzar los objetivos son determinados
por equipos interdepartamentales durante las reuniones estratégicas.

El logro de los objetivos estratégicos se logra evaluando las desviaciones del objetivo e
iniciando las acciones correctivas adecuadas. Simultáneamente, los indicadores de
desempeño están correlacionados con las estrategias y los objetivos alcanzados y son
monitoreados regularmente. El logro de los objetivos estratégicos se analiza mediante la
evaluación de las desviaciones del objetivo y el inicio de las acciones correctivas
apropiadas.

Gente

Viko implementa este PMS como un enfoque de tipo 360 ° para los empleados de cuello
blanco y el enfoque de arriba hacia abajo para los empleados de cuello azul. Los cuadros
de mando de desempeño individual como resultado del PMS son importantes para la
identificación de las fortalezas y debilidades de los empleados, así como para comprender
el propio desempeño del empleado. La comunicación social es importante para Viko en el
sentido de crear un espíritu de sociedad y expandir una atmósfera familiar también para el
futuro.

Los resultados de los proyectos de mejora relacionados con las personas se miden y refinan
mediante la retroalimentación obtenida de los empleados mediante métodos como la
Encuesta de satisfacción del empleado y las Entrevistas de retroalimentación de
rendimiento.

Asociaciones y recursos

Para lograr estas estrategias, se evalúan los resultados obtenidos de exposiciones, visitas
a empresas, investigaciones de mercado y visitas a proveedores para decidir sobre el
establecimiento de asociaciones estratégicas. La compañía tiene políticas financieras,
procesos e información destinados a respaldar el uso eficiente de los recursos y las
actividades de mejora. Todas estas actividades de mejora se realizan con todos los socios,
incluidos clientes y proveedores. El resultado de los proyectos de mejora relacionados con
las asociaciones y los recursos se miden y refinan.

Procesos, productos y servicios

Viko monitorea las situaciones que se centran en los objetivos, así como los indicadores
relevantes que reflejan el desempeño de los procesos definidos. Las actividades de
desarrollo de productos se llevan a cabo para cumplir con los requisitos actuales y futuros
de los clientes y las estrategias se elaboran para proporcionar una ventaja competitiva. Los
indicadores de desempeño son monitoreados en entornos como reuniones de coordinación,
reuniones de revisión de la gerencia, reuniones de la junta ejecutiva, además de ser
monitoreados regularmente por la persona responsable de los procesos.

Resultados del cliente

Para lograr los objetivos cuantitativos, los objetivos se determinan en función de los criterios
mediante la evaluación de la Encuesta de satisfacción del cliente. Para los indicadores más
relevantes utilizados en esta área, la compañía compara su desempeño con las actividades
de referencia. Viko tiene la oportunidad de beneficiarse de la evaluación comparativa
mediante actividades realizadas durante todo el año con empresas que tienen clientes,
canales de distribución y estructuras de ventas similares.

Resultados de personas

Las áreas que necesitan mejoras se determinan implementando el Análisis de Importancia

del Desempeño a los datos que se obtienen de la encuesta. Con el fin de lograr los objetivos
cuantitativos, los objetivos se establecen sobre la base de los criterios obtenidos de la
Encuesta de satisfacción del empleado. Para los indicadores más relevantes utilizados en
esta área, La compañía compara su desempeño con puntos de referencia. Viko tiene la
oportunidad de beneficiarse de la evaluación comparativa mediante actividades realizadas
durante todo el año con empresas que tienen clientes, canales de distribución y estructuras
de ventas similares.

Resultados de la sociedad

La Encuesta sobre la percepción de la sociedad se ha preparado teniendo en cuenta las

expectativas de la EFQM Modelo de excelencia y política de responsabilidad social de
VIKO. Todas las actividades de la empresa se basan en la política de responsabilidad
social, que cumple con la visión, misión y estrategias de VIKO.

La empresa involucra a sus clientes y empleados en estas actividades y comparte los

resultados con ellos, lo que les permite tener conciencia de que la responsabilidad social
tiene un impacto directo en la satisfacción de los clientes y empleados.

Resultados comerciales

En esta empresa, el desempeño del mercado y de las ventas se mide a través de

indicadores como la rentabilidad, la rotación, la participación de mercado, etc. La
productividad y el desempeño operativo general se miden a través de indicadores como
OEE, tasa de rechazo, precisión de la estimación de la demanda.

Además, se descubrieron algunas debilidades después del estudio de autoevaluación. En

primer lugar, se identificaron indicadores básicos en los indicadores financieros y es
necesario determinar otros indicadores de desempeño del proceso a este respecto. Los
riesgos estratégicos deben evaluarse en su conjunto. En segundo lugar, los datos de
comparación deben usarse en la medición de los resultados comerciales, que generan valor
agregado para los clientes. En tercer lugar, los recursos se asignan a muchos proyectos de
cambio en Viko. Una gestión más eficiente de los procesos de cambio y el desarrollo de
sistemas de medición para estos procesos pueden resultar beneficiosos para la gestión del
cambio dentro de Viko. Cuarto, es necesario identificar los riesgos dentro de todos los
procesos. Finalmente, se puede proporcionar la participación de representantes de los
empleados para decidir y revisar los enfoques relacionados con los empleados.

En este estudio, las principales actividades de Viko se han evaluado sobre la base de los
nueve criterios del Modelo de Excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad (EFQM) con el fin de identificar sus fortalezas, debilidades y aspectos que requieren
mejoras, donde este estudio ha demostrado la eficacia del proceso de autoevaluación
realizado mediante un cuestionario basado en el EFQM modelo para todos los servicios. La
autoevaluación le permite a Viko identificar sus fortalezas, los aspectos que requieren
mejoras, así como las acciones que deben incluirse en un plan de mejora basado en el
análisis de datos tomados de documentos, entrevistas y observaciones.

B. Segundo caso de éxito

Correlaciones dentro del modelo EFQM de excelencia empresarial aplicando un

análisis de factores

Pop, Nicolae Al ; Pelau, Corina .Anfiteatro económico ; Bucarest Volumen 19, No. 44,
(febrero de 2017): 28-40.

Con el tiempo, los especialistas en el campo de la administración de empresas han tratado

de identificar aquellos elementos o combinación de elementos que conducen a un mayor
rendimiento y excelencia de las empresas. Uno de estos modelos fue creado y es aplicado
por la Fundación Europea de Gestión de Calidad. Este modelo define nueve elementos,
divididos en habilitadores y resultados. Aunque este modelo es ampliamente utilizado en la
evaluación de negocios, empíricamente aún existen preocupaciones con respecto a la
caracterización y correlaciones entre los elementos del modelo y la conexión con el
desempeño de una empresa. Este artículo tiene como objetivo determinar las correlaciones
entre los elementos de la EFQM modelo basado en los resultados de una investigación
realizada en una empresa de ropa en Rumania. Para esto, se aplicó el análisis factorial
para determinar tanto las correlaciones entre los elementos del modelo como para
agruparlos en varias direcciones estratégicas. En base a los resultados, se determinaron
tres direcciones estratégicas. Fuera de estas direcciones, uno estaba orientado hacia el
entorno externo de la empresa, uno estaba orientado hacia el entorno interno y el tercero
hacia el "cerebro" de la empresa, que tiene la visión y el pensamiento estratégico.

Metodología

El objetivo en este documento es determinar las correlaciones entre los elementos del
modelo EFQM en una fábrica de ropa en Rumania, con el fin de indicar las direcciones
estratégicas de la empresa. También se analizan las diferencias de percepción entre la alta
gerencia, la gerencia media y los empleados con puestos de ejecución con respecto a la
implementación del EFQM elementos en la misma empresa de confección, en una óptica
de un sistema de gestión de calidad total.
Para determinar las correlaciones entre los elementos del EFQM modelo, el análisis
factorial se aplicó con la ayuda del programa SPSS para los datos obtenidos en la encuesta.
En una primera fase, para determinar el número óptimo de factores, el análisis factorial se
realizó teniendo como criterio valores propios mayores que uno. La varianza total
acumulada y el criterio de codo en la gráfica de Scree indican un número óptimo de tres
factores. Por lo tanto, el análisis factorial se aplicó por segunda vez para un número fijo de
tres factores. La segunda ejecución del análisis factorial fue realizada por los autores como
consecuencia lógica de los resultados de la primera modelización del análisis factorial,
señalan el hecho de que los usuarios deben decidir de manera subjetiva qué método de
análisis factorial debe aplicarse.

Direcciones estratégicas basadas en los resultados del análisis factorial

A continuación, se analizarán estas tres direcciones estratégicas, centrándose en las

diferencias de percepción entre los empleados en función de la posición jerárquica en la
empresa.

 Dirección estratégica: recursos y orientación al mercado

En esta dirección estratégica se agrupan los recursos, las asociaciones, los productos, los
clientes y la sociedad. Una mirada más cercana a los elementos incluidos en este factor, se
puede decir que representan el componente externo del modelo. Por un lado, están los
clientes que representan un elemento clave de la estrategia de marketing y un recurso
esencial para el éxito de una empresa. Por esta razón, los clientes juegan un papel
importante para el éxito de una empresa. Otro elemento importante de la combinación de
marketing es el diseño y la creación del producto, que actualmente debe modelarse según
las preferencias y necesidades del cliente.

Analizando los resultados con respecto a los valores medios de la percepción, se puede
observar que la alta dirección otorga una mayor importancia a todos los elementos de esta
dirección estratégica. Como se puede observar, la diferencia de percepción entre la alta
dirección y el resto de los empleados es mayor para los recursos y las asociaciones. Los
recursos y los productos son percibidos de manera similar por la gerencia media y los
empleados con funciones de ejecución, que tienen valores más bajos que la alta gerencia.
Una explicación de esta diferencia puede ser el hecho de que asegurar los recursos
necesarios y establecer asociaciones son responsabilidad de la alta dirección, ya que otros
empleados tienen menos contacto con estos elementos.

 Dirección Estratégica: Visión y orientación estratégica

La segunda dirección estratégica resultante del análisis factorial incluye la visión, la

estrategia y el compromiso. La relación entre los tres elementos puede explicarse
fácilmente por el hecho de que, para cumplir una visión, es necesario un pensamiento y un
compromiso estratégicos.

Analizando los resultados, se puede ver que la estrategia es el único elemento de este
componente, que tiene la evaluación más alta de la alta dirección. Esta calificación es
seguida por la gerencia media y el resto de los empleados. A pesar de esto, también es la
evaluación más baja dada por los puestos de ejecución para esta dirección estratégica.
Para la participación, la evaluación más alta es dada por la gerencia media, seguida por las
funciones de ejecución de los empleados y la alta gerencia.

Es interesante observar que, a pesar del hecho de que la alta dirección está más
involucrada en esta dirección estratégica, no dan las evaluaciones más altas para estos
elementos. Una explicación puede ser el hecho de que son ellos quienes tienen una visión
general de la empresa y la dirección a la que se dirige y, por esta razón, no la evalúan con
tanta importancia. Por cierto, las discusiones con los gerentes de la compañía revelan que
estos son algunos elementos naturales en su pensamiento cotidiano sin tener una
delimitación especial.

 Dirección estratégica: empleados y producción

Resultante del análisis factorial incluye a los empleados y el proceso de producción. Más
precisamente, este componente se refiere a algunos elementos internos de la empresa. A
pesar de que ninguno de los componentes tiene una carga muy alta en valor absoluto, es
el componente donde tanto los empleados como la producción tienen la carga más alta.

Una explicación de este resultado es el hecho de que en el análisis los empleados se toman
en su conjunto, sin diferenciarlos de acuerdo con sus posiciones en la empresa, lo que
podría conducir a diferentes percepciones. Además de esto, la correlación con la
producción puede sostenerse por el hecho de que la mayoría de los empleados
cuestionados tienen responsabilidades directamente relacionadas con la producción.

Conclusión

Los resultados de la investigación revelan el hecho de que los elementos de la EFQM Los
modelos son interdependientes y pueden agruparse en las siguientes tres direcciones
estratégicas: recursos y orientación al mercado, visión y orientación estratégica y
empleados y producción. Dependiendo de la posición jerárquica, estos elementos son
percibidos y evaluados de manera diferente por los empleados de la empresa.

Otro aspecto importante que podría influir en los resultados de dicha investigación es el tipo
de negocio. La empresa analizada es una empresa de fabricación, donde la mayoría de los
empleados están directamente involucrados en el proceso de producción. Este hecho
puede influir en el resultado en el sentido de que todas las decisiones se toman desde la
perspectiva del proceso de producción, calificándolo con una mayor importancia.

En conclusión, consideramos que la existencia de dicho modelo es importante tanto para la

evaluación de una empresa como para el desarrollo de su estrategia. Los resultados de
esta investigación muestran que las decisiones tomadas en la empresa no deben tomarse
solas, basadas en un solo elemento del modelo de excelencia, sino que requieren una
perspectiva general, especialmente considerando las correlaciones entre ellas. Además de
esto, el modelo presentado señala la forma en que se toman las decisiones en función de
los elementos clave de una empresa y las interdependencias entre ellos. No menos
importante es el énfasis de la importancia dada por todos los niveles de gestión a algunas
decisiones.
Referencias:

Özmen, Özgür; Sârbu, Roxana; Săseanu, Andreea Simona; Toader, Corneliu.(2017). The
european foundation for quality management (efqm) excellence model in a in a low voltage
switchgear company. Amfiteatru Economic; Bucharest

https://search.proquest.com/docview/1980072556?accountid=43860

Pop, Nicolae Al; Pelau, Corina (2017). Correlations within the efqm business excellence
model by applying a factor analysis. Amfiteatru Economic; Bucharest

https://search.proquest.com/docview/1874036096?accountid=43860