Flujo de Valor

FLUJO DE VALOR
Presentado por.
MBA. Mery Noemí Morales Cuellar
merymoralescuellar@gmail.com
16/10/2016 Mery Morales Cuellar 1
Value-
Stream
Reinvention
1
Flujo de Valor
• Una Value Stream es una colección end-to-end
de actividades que crea un resultado para un
“cliente,” quién puede ser el último cliente o un
“usuario final interno” de la value stream.
• El Value stream tiene una meta clara:

satisfacer (encantar) al cliente.
• Un Value Stream es un sistema end-to-end de

actividades que tiene un valor colectivo en un
cliente. El cliente puede ser el último, cliente
externo o un usuario interno de la value stream.
Flujo de Valor
 Un flujo de valor es un conjunto de

actividades unidas de extremo a
extremo que es valioso colectivamente
para un cliente. El cliente puede ser lo
último, cliente externo o un usuario
interno del flujo de valor.
2
Un flujo de valor es una integración de conjunto de actividades

que colectivamente crea valor para el cliente
El equipo de Flujo
Los diseñadores del El equipo de Flujo de
De Valor esta vinculado
Flujo de Valor buscan Valor está intensamente
con todas las actividades
maneras de lograr Enfocado en el Cliente
desde el principio
mejoras “escandalosas” en (cliente externo y usuario
hasta la entrega de
medidas como la velocidad, interno) y esta preocupado
resultados
el costo, la calidad y el cómo deleitar
y confirmación de
Servicio al cliente.
satisfacción
3
El Flujo de Valor
• Una empresa es un conjunto de flujos de
valor.
• En la mayoría de las empresas todos ellos
necesitan reinvención
• La reinvención del flujo de valor
usualmente significa rediseño total
• Las técnicas del Kaizen (TQM) son usadas
para mejorar los procesos continuos de
los nuevos flujos de valor.
Tipica Colección de Flujos de Valor

en una Corporación
• Contrato del Cliente: adquiriendo clientes, determinando sus necesidades,
vendiendo, asegurándose su satisfacción.
• Servicios al Cliente: proveer al clientes servicios tales como ayuda en el uso del
producto, planeamiento, y las consultas.
• Manufactura: producción de mercancías, mantenimiento del inventario,
interacción con los proveedores.
• Producto –Diseño Ingeniería: diseñando productos y las facilidades para la
fabricación.
• Investigación: exploración de la ciencia y la tecnología potencialmente valiosa.
• Marketing: determinación de las necesidades de los clientes, que productos a
construir o desarrollar, que características son necesarias, publicidad.
• Mantenimiento del producto: reparación de los productos y mantenimiento
preventivo en los sitios del cliente.
• IT infraestructura: construyendo la red corporativa, base de datos, y las
facilidades par la computación distribuidas.
• Administración Financiera: contabilidad, negociación con los bancos,
administración del efectivo.
• Ingeniería Empresarial: diseñando, implementando, y mejorando los flujos de
valor; ingeniería en los procesos de aprendizaje empresarial.
4
Flujo de Valor
 Serie de actividades dentro de una

cadena de suministro que agregan
valor desde la perspectiva del
cliente
Mapear el Flujo de Valor (VSM)
Proveedor Input Process Output Customers
5
Símbolos mas usados en VSM
6
Mapear el Flujo de Valor (VSM)
Flujo de Valores
• Cliente y Flujo de Valor inseparables
• Procesos vs. Flujo de Valor
• Flujo de Valor vs. Cadena de Valor
7
Procesos vs. Flujo de Valor
• Proceso: conjunto de actividades o
eventos que se realizan o suceden
con un determinado fin.
• Proceso cuentas por pagar
• Proceso orden de entrada Ninguna
• Diagramas de flujo - es Flujo
preparado de factura de Valor
Flujo de Valor Vs Cadena de Valor
Michael Porter
 “La cadena de valor integra a
una empresa en sus
actividades estratégicamente
pertinentes con el fin de
entender el comportamiento de
costos, existencias y fuentes
potenciales de diferenciación
(competitivas)”.
8
Flujo de Valor vs Cadena de Valor
El punto de vista del flujo de

valor se basa en flujos de las
actividades de trabajo en
todas las empresas que ofrecen
un resultado particular para
un tipo particular de cliente
o usuario.
Representar una empresa como una

colección de FV es una manera
adecuada para entender una empresa
Reinvención del Flujo de Valor
La reinvención del flujo de valor

identifica los flujos de valor, los hace
visibles, los nombra, los reinventa y
los optimiza para satisfacer a sus
clientes tan completamente como sea
posible, y establece un equipo de
flujo de valor que haga el trabajo,
centrándose directamente en cómo
satisfacer al cliente.
9
La reinvención del flujo de valor significa reemplazar una
hoja limpia del flujo de valor para lograr mejoras innovadoras
de gran adelanto en satisfacer al cliente.
La reinvención inicia sin Reinventar el flujo de Valor

asunciones y nada La reinvención no significa es hacer un gran salto en
determinado. Se arreglar lo que ya esta hecho, el rendimiento, no son
concentra en que debe sino arrojar lo antiguo e cambios incrementales.
Hacer. A menudo las indiferente de las estructuras Es como tratar de
asunciones subyacen de y procedimientos existentes, hacer 10 veces mejoras,
los procesos actuales y replantear totalmente no mejorar solo el 10%.
Resultan ser obsoletas, como complacer al cliente. Es reemplazar, y no
Erróneas o inapropiadas. un cambio ligero.
Un flujo de valor que requiere ser

reinventado
La mayoría de procesos integrados son lentos y propensos al
error porque estos deambulan a través de múltiples áreas
funcionales
10
La Idea Básica de VSR
• Para la Reinvención del Value-Stream se hace
varias preguntas básicas:
• ¿Cuáles son los value stream de una
empresa?
• ¿Quiénes son los clientes de cada value
stream?
• ¿Cuáles son las necesidades y los deseos de
los clientes? ¿Qué les encantaría a los
clientes?
• ¿Cómo se puede reinventar el value stream
para resolver los deseos del cliente tan
simplemente y directamente como sea posible,
usando la tecnología mas apropiados y los
sistemas de información, y minimizando
los costos?
La Idea Básica de VSR

 La reinvención del Value-Stream se refiere a
identificar los procesos end-to-end que
resuelven las necesidades de un cliente y con
la reinvención de ellas para servir a ese cliente
tan eficaz como sea posible. La tecnología
moderna ofrece el alcance espectacular para
esta reinvención.
 La mayoría de los procesos end-to-end son
descoordinados, lentos, costosos, y hasta
perjudiciales; necesitan se reemplazados con
rutinas que sean rápidas y se enfoquen en las
necesidades del cliente.
11
Antes de la Reinvención
12
Después de la reinvención
La capacidad central estratégica de una corporación

usualmente reside en un Flujo de Valor especifico
13
El pensamiento innovador
• Se necesitan pensamientos innovadores para
cambiar a las empresas. Las reales innovaciones vienen de
la gente que cuestiona los asuntos convencionales.
• No se preguntan como mejorar el flujo del papel? Sino Que
pasa si la TI eliminan el papel.?
• No se preguntan como mejorar una cámara de video? Sino
como cambia la electrónica la fotografía.?
• No se preguntan si la tecnología puede mejorar lo que
estamos haciendo? Sino que oportunidades completamente
diferentes existen?
• El pensamiento innovador es un habito de la
mente. Alguna gente nunca lo hará, algunos se esmeran
por hacerlo. El profesional en Ingeniería Empresarial
debe tenerlo como un habito de la mente.
14
Flujo de Valor
(Value Stream)
Rediseño extremo a extremo

 Procesos y estructuras  Diseñados
dirección jerárquica, división de
trabajo, masa laboral inflexible y
procedimientos manuales rígidos.
 Reinventar - Mejoras dramáticas –
Costo, Calidad, Servicio y Rapidez.
 Reducción de tiempo en los procesos
15
Rediseño extremo a extremo
 Compañías telefónicas – Reduc.
demandas 2 sem – 2 días
 Walmart – Reinvento distribución
y capacidad logística
 Depart. de TI - Basarse en Sist.
Comp. lo que inhibe la reinvención
– Difícil cambiar a la empresa
Flujo de Valores
 Conj. Actividades x to x
Satisfacción del Cliente
 Realización de orden – por ejemplo
Realización de
Orden
ORDEN BIENES
Caja Negra ORDENADOS
16
Flujo de Valor vs. Cadena de Valor
Empresa Cadena
de Valor
Costos Flujos de
Actividades
Particular
Existencias Resultado y
Cliente
Flujo(s) de
Valor
Flujo de Valor (inicio – fin)
FLUJO DE VALOR INICIO FINAL
Orden de Adquisición Prospecto, guía Orden
Orden de Ejecución Orden del cliente Entrega
Adquisición Requerimientos Determinados Pago
Petición de Hipoteca Investigación Resolución
17
Idea Básica de Reinvención
de Flujo de Valor (RFV)
• Es simple
• Lograr resultados
específicos para un
cliente externo o interno
• Clientes identificados
claramente
• Propósito del negocio es
hacer feliz al cliente!
La mayoría de procesos integrados son lentos y

propensos al error porque estos deambulan a
través de múltiples áreas funcionales
Área Área Área Área

funcional A funcional B funcional C funcional D
18
Preguntas básicas...
• ¿Cuáles son los flujos de valor de una empresa?
• ¿Quiénes son los clientes de cada Flujo de
Valor?
• ¿Cuáles son las necesidades y deseos de los
Clientes?¿Qué deleitaría al Cliente?
• ¿Cómo puede el flujo de valor ser reinventado
para encontrar del cliente deseos simple y
directamente como sea posibles, usando la más
apropiada tecnología y sistemas de información,
y minimizando los costos de hacerlo?
Símbolo apropiado de la RFV
Alta
Velocidad
Alta Mejor
Calidad Servicio
Bajo
Costo
19
Cambios Sincronizados
Development
Technology Development
Human and Culture Development
Value-
Stream
Information Technology
Reinvention
16/10/2016 Mery Morales Cuellar Information 39
Cambios Sincronizados
Reinvención del
Flujo de valor
Cambio en las Cambios en

Cambios
Habilidades los Sistemas
Organizacionales
Humanas de TI
Implementación del
Nuevo Flujo de valor
20
Cambios sincronizados
 La organización cambia, las habilidades
humanas cambia, y el desarrollo de
nuevos sistemas de TI deben ser
administrados conjuntamente,
implementado de manera conjunta y
sincronizado, caso contrario no se
producirá una implementación exitosa
del nuevo FV.
TRAZANDO MAPAS DE
FLUJO DE VALOR
21
Mapas de Flujo de Valor
• Los mapas de flujo de valor son un
método conocido de buscar pérdidas
en los procesos de una compañía, los
pasos que no agregan valor al
producto final.
INTRODUCCION
 Un flujo de valor tiene un trabajo que ha ser
hecho con una meta clara: la de complacer al
cliente (sea interno o externo). Un equipo de
flujo de valor puede estar emocionado de
lograr esa meta, pero necesita herramientas
adecuadas y buenos Sistemas de
Información, más no pasos innecesarios o
controles, ni políticas, ni presunciones sin
fundamento. Los miembros del equipo deben
hacer el mejor trabajo posible. La mayor
parte del trabajo debería parecerse a esto y la
mayor parte puede ser reinventado para
obtener estas características.
22
23
MECANICO
COLOCAR
REQUISICION
DE COMPRA
OBTENER
CONSIGNA DE
CONSEJO DE
VERIFICACION
INGENIERIA
OBTENER
COMPROBAR
INFORMACION
INVENTARIO
DE RETORNO
SELECCIONAR
PROVEEDOR
SOMETER QUE
ORDEN DE SEGUIMIENTO
COMPRA PONER
INFORMACION
DE ENVIO
RECIBIR
ARTICULO
RECIBO DE
NOTIFICACION
COLOCAR ITEM ACTUALIZAR

EN STOCK INVENTARIO
PAGO DE RESOLVER
PROCESO DISCREPANCIAS
PAGO AL
16/10/2016 VENDEDOR
Mery Morales Cuellar 47
Mapa de un Flujo de Valor
24
Sistema de Producción de Toyota
VSM: Value Stream Mapping, 5S, QFD= Quality Function Development,

TPM= Total Productive Maintenance,
KANBAM= Suministro de Materiales a las líneas de producción,
SMED= Single Minute Exchange of Die
Mapeo del Value Stream
25
FLUJO DE VALOR - Concepto
 Los flujos de valor en una

compañía corresponden al
comportamiento natural del
negocio. Los negocios existen
en la medida que sirven a sus
clientes; el flujo de valor es la
cadena de actividades que
proveen ese servicio al cliente.
26
¿CUÁL ES SU FUNCIÓN?
 Los flujos de valor
identifican los flujos de valor
presentes, los hace más
visibles, los nombra, los
reinventa, los optimiza para
satisfacer a los clientes de
forma tan completa como
posible, y establece un
equipo de flujo de valor que
hace el trabajo, enfocándose
directamente en cómo
complacer al cliente.
CLASIFICACION
• Flujos de valor primarios.
• Flujos de valor de apoyo.
27
Flujo de Valor PRIMARIO
 Son particularmente importantes y
determinan que hace a una corporación única
o competitiva.
 Los flujos de valor primarios incluyen
áreas tales como:
 diseño de productos,
 contrato (negociación) de clientes,
 logísticas de distribución,
 manufactura, y
 marketing.
 Ver tablas de Excel.
Objeto 8.3 Flujos de Valor en una Compañía de Seguros muy conocida
28
Flujos de Valor de APOYO
 Otros flujos de valor son necesarios para el
soporte básico del negocio, que hacen
posible que el negocio funcione.
 Los flujos de valor de apoyo incluyen:
 compras,
 finanzas,
 recursos humanos,
 administración, y
 servicios de tecnologías de información.
Objeto 8.4 Flujo de Valor de una Manufacturera
29
Objeto 8.5 Flujo de Valor en una entidad pública
30
Flujo de Valor Primario en una
UNIVERSIDAD
Silos y Tuba de Estufa

• Cada corporación puede ser representada
como un conjunto de flujos de valor.
• Las empresas tradicionales son organizadas
por funciones. Un ejecutivo teniendo un
título como vice-presidente de marketing o
vice-presidente de finanzas es responsable
de un área funcional. Frecuentemente las
áreas funcionales son largamente
autónomas, y hay una comunicación
limitada entre funciones.
• Algunas veces es usual que una empresa
esté organizada en “silos” funcionales.
31
CEO
MARKETING FINANZAS FABRICACION

Programar producción
Control de Inventario
Entrada de órdenes
Cuentas por cobrar

Cuentas por Pagar
Recibo de bienes
Presupuestar
Facturar
Los sistemas “Tubos de estufa” construyen con data incompatible. Algunas

veces éstos son paquetes de aplicaciones comprados. La comunicación directa
16/10/2016 entre estos sistemas “TubosCuellar
Mery Morales de estufa” es imposible o difícil. 64
32
Un flujo de valor frecuentemente cruza múltiples áreas, cada una con sus propias
metas y mediciones las cuales no siempre coinciden con las del cliente. Los
16/10/2016 actos delegados entre áreas
Mery funcionales pueden ser lentos y propensos a error. 65
Morales Cuellar
Tubos de Estufa: Detalle

• Las aplicaciones de la computadora en cada
función frecuentemente han sido construidas
independientemente por separado sin una
comunicación entre los miembros de los
equipos de desarrollo. Estos sistemas
también llamados stuvepipes o “Tubos de
estufa” frecuentemente usan data
incompatible, lo cual impide o hace difícil
la comunicación entre los sistemas.
33
Funciones y Procesos
34
Flujos de Valor y Procesos
Despliegue de la función de la
calidad - QFD
 El despliegue de la función de la calidad

(QFD) es una técnica usada para analizar
necesidades de cliente y relacionarlas
con las acciones que satisfacen esas
necesidades.
 Emplea una matriz de necesidades y
de satisfacciones. La técnica es útil en
TQM (gerencia de calidad total), rediseño
de procesos, y la reinvención del flujo
de valor.
35
Despliegue de la función de la calidad
(Quality Function Deployment )
• El primer paso en QFD es identificar todas las

expectativas del mercado que puedan ser
encontradas. Esta información se dibuja :
• de las personas de ventas,
• de las entrevistas del cliente,
• de los focus group, y
• de estudio de mercados.
• El segundo paso es enumerar los satisfiers
potenciales, o características que se podrían
construir en un producto o un servicio.
MATRIZ QFD ANALIZADA
36
MATRIZ QFD REINVENCIÓN
Objetivo Innovador
37
Objetivos Innovadores
• Mejora dramática
 El flujo de valor se refiere no solo a
mejorar procesos existentes sino a
desechar estos y substituirlos
Métodos Métodos
Antiguos Nuevos
Cambios Cambios
imposibles posibles
• Flujo de valor  Nuevas Tecnologías
Molinos de 300 años Las naves podrían

Viento funcionar con el viento
Máquina de Napoleón fue

30 años derrotada en
vapor
la batalla de
Trafalgar.
Flujo de Valor
Podría haber ganado Fue derrotado

38
Cambios Tecnológicos
Organizaciones Mejoras masivas
con métodos son necesarias
antiguos
Preguntas Metas Dramáticas

Trascendentales
Preguntas de Trascendentales
 ¿Podemos mejorar  ¿necesitamos

la eficacia de las sucursales?
sucursales?
 ¿Reducir el costo de  ¿Comunicación
viaje? mediante video
conferencia?
 ¿Reducir costo de  ¿Eliminar facturas ?
proceso de la
factura?
39
Diseñadores del flujo de valor
• ¿Quiénes son los clientes en el flujo de
valor?
• ¿Cómo podemos satisfacer a los clientes?
• ¿Cómo podemos hacer esto de manera
simple?
• ¿Qué problemas actuales necesitan ser
solucionados?
• ¿Cómo podemos reducir al mínimo costes
del flujo de valor?
• ¿Cómo podemos hacer que el nuevo flujo
de valor sea flexible y fluida?
• ¿Qué metas planteadas pueden ser
realizables?
Metas que parecían extremas

• Requerimientos de un cliente en un día y
no en 20 días.
• Elimine las órdenes de compra teniendo el
almacén surtido continuamente.
• Reducir el tiempo de desarrollo de
software y uso de 2 años a 4 meses
• Elimine la oficina de ventas.
• Fabrique los autos de lujo y calidad
superior en la misma duración y ciclo que
los autos de menor calidad.
40
Tipos de clientes
• Cada cliente es único y

necesita ser tratado como tal.
El equipo debe prestar la
atención a cada cliente
individualmente.
• Ej: Un agente de viajes tiene
los viajeros de negocio y
turistas que desean explorar
nuevos lugares.
• Es esencial que todas las
necesidades de cliente estén
conocidas cuando el flujo de
valor es reinventado
Aladdin’s Lamp
Cliente Tienda de música
Cliente
41
Aladdin’s Lamp
Cliente
Cliente
¿Qué necesita realmente el cliente?

Estar en momento
Empresa de de apuros
Seguros
Prevenir
42
Velocidad
• La reducción del ciclo se logra teniendo

las metas claras y directas todo ello
tienen muchas ventajas
• El inventario y el trabajo en marcha
pueden ser reducidos
• Los errores y la falta se pueden
encontrar y corregir rápidamente
• Una corporación puede ser más atenta
con sus clientes
Wassan Paper Mills Company

 Si podría llenar órdenes en un día en
vez de muchos días
 Flujo de valor de orden-a-entrega
 Los productos fueron reajustados de
modo que pudieran ser fabricados de
la manera automatizada, cortando
tantos pasos del manual como
posible y cortar las posibilidades de
la fabricación defectuosa
43
Wassan Paper Mills Company
 Lograr esos costos en la

creación del nuevo producto
requiere de acciones de
coordinación requeridas para la
investigación, desarrollo,
fabricación, comercialización,
interacción con los
suministradores, y la interacción
hacia fuera de la fábrica
 Resultado Inmediato: La "meta
innovadora" en algunos procesos debe
ser de respuesta "inmediata".
 Información Inmediata: la tecnología de
información es que es libre de la
geografía y del tiempo.
 Sin papel, el ambiente se vino como un

choque a algunos empleados. Los
empleados que no podrían hacer frente
donde entrenado, solamente una cierta
izquierda, los mejores empleados
permanecían y subieron rápidamente una
curva que aprendía con los nuevos
métodos.
44
Documentos Inteligentes
 Los documentos inteligentes a considerar son:
 Orden de Compra interna: Documento
electrónico definida como clase, con objetos y
métodos, será ejecutada cuando los registros
de consumo de recursos materiales adquieren
niveles críticos.
 Orden de Trabajo Interno: Documento
electrónico definida como clase, con objetos y
métodos, será ejecutada cuando los registros o
indicadores ameriten su emisión.
 Memorando: Documento electrónico definida
como clase, con objetos y métodos, será
ejecutada cuando una herramienta workflow
tenga como imput la fecha previamente
programada, nivel de valores de costos, etc.
EL Flujo de Valor como un

laboratorio de aprendizaje
Conocimiento Conocimiento
desde Desde
TQM/KAISEN Investigación,
resolviendo Experimentos,
problemas innovación
Integración Integración
De De
conocimiento Conocimiento
interno externo
45
Quality Function Deployment ( QFD)
 El despliegue de la función de la calidad
(QFD) es una técnica usada para analizar
necesidades de cliente y relacionarlas
con las acciones que satisfacen esas
necesidades.
 Emplea una matriz de necesidades y de
satisfacciones. La técnica es útil en TQM
(gerencia de calidad total), rediseño de
procesos, y la Reinvención del Flujo de
Valor.

(Quality Function Deployment )
• El primer paso en QFD es identificar todas las

expectativas del mercado que puedan ser
encontradas. Esta información se dibuja de las
personas de ventas, de las entrevistas del
cliente, de los focus group, y de estudio de
mercados.
• El segundo paso es enumerar los satisfiers
potenciales, o características que se podrían
construir en un producto o un servicio.
46
Diagramas usado en QFD
Tiempo Adjustors Settlement
respuesta Staff Process
Product or Service Features
On-call claims Representatives
Extending geografics coverage
Preliminary Finding Discussion

toll-free phone number
Arbitration process
Certified Adjustors
24-horas Staffing
Claims Auditors
Field Drafts
Customer Requirements
Primario Secundario Terciario

Insurance Claims Service (Auto)
Habilidad de respuesta 24 horas
Claims Status Report in 2 days
Velocidad Final Setlement in 10 days
Profesional Adjustors
Sattlement Review before Final Action
Accuracy Arbitration Option (Independent)
47
MATRIZ QFD ANALIZADA
MATRIZ QFD REINVENCIÓN
48
Aspectos de Adquisición
de Conocimiento
• Primero El conocimiento es adquirido
por la constante mejora que viene con
las actividades kaizen/TQM.
• Se recomienda poner en practica esta
actividad gerencial con talleres de
interrelación con el personal de
manera que se pueda ejercer un
liderazgo participativo (coaching)
para beneficio de la empresa.
Aspectos de Adquisición
de Conocimiento
• El conocimiento de la Infraestructura es
necesaria para juntar el conocimiento,
• almacenarlo,
• mejorarlo,
• diseminarlo, y
• ponerlo para usar.
• Los componentes del conocimiento de la
infraestructura pueden incluir bases de datos,
formación (entrenamiento) asistida por
ordenador, sistemas expertos, y carreteras
de información.
49
Paginas web
 http://www.slideshare.net/bomcons
ulting/value-stream-mapping-vsm-
mapeo-de-la-cadena-de-valor-lean-
manufacturing
 http://www.youtube.com/watch?v=
TDJ4VQ24ra0
hZy_e-NK8c4
Paginas Web
zaix9UKTB8A
50
Diagrama Fishbone
(FV de mantenimiento)
Desconocimiento
del Problemas
Rendimiento Rutinarios
No estadísticas
Sobre retrasos Prueba de
equipos
y herramientas
Etiquetas incorrectas Retrasado en
transito
Errores Servicio al
En el Cliente
Despacho Manual
51

Flujo de Valor

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FLUJO DE VALOR

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 1

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 2

• El Value stream tiene una meta clara:

• Un Value Stream es un sistema end-to-end de

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 3

 Un flujo de valor es un conjunto de

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 4

Un flujo de valor es una integración de conjunto de actividades

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 6

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 7

Tipica Colección de Flujos de Valor

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 8

 Serie de actividades dentro de una

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 9

Mapear el Flujo de Valor (VSM)

Proveedor Input Process Output Customers

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 10

Símbolos mas usados en VSM

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 12

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 13

• Flujo de Valor vs. Cadena de Valor

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 14

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 15

Flujo de Valor Vs Cadena de Valor

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 16

El punto de vista del flujo de

Representar una empresa como una

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 17

Reinvención del Flujo de Valor

La reinvención del flujo de valor

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 18

La reinvención inicia sin Reinventar el flujo de Valor

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 19

Un flujo de valor que requiere ser

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 20

La Idea Básica de VSR

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 24

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 25

La capacidad central estratégica de una corporación

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16/10/2016 Mery Morales Cuellar 28

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 29

Rediseño extremo a extremo

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 30

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 31

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 32

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 33

Flujo de Valor (inicio – fin)

FLUJO DE VALOR INICIO FINAL

Orden de Adquisición Prospecto, guía Orden

Orden de Ejecución Orden del cliente Entrega

Adquisición Requerimientos Determinados Pago

Petición de Hipoteca Investigación Resolución

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 34

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 35

La mayoría de procesos integrados son lentos y

Área Área Área Área

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 36

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 37

Símbolo apropiado de la RFV

16/10/2016 Mery Morales Cuellar 38

16/10/2016 Mery Morales Cuellar Information 39