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3.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ...................................................................................................... 18
4.- AGENTES DE CAMBIO............................................................................................................... 19
4.1 GERENTE MÉDICO.- ............................................................................................................. 19
4.2 GERENTE ADMINISTRATIVO.- .............................................................................................. 20
VII ORGANIZACIÓN ............................................................................................................................ 21
1.- Diseño organizacional: Organigrama ....................................................................................... 21
2.- ESTRUCTURA ............................................................................................................................ 23
3.- AUDITORIA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIONES Y COMUNICACIONES ............................. 25
4.-GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO ............................................................................................. 26
5.-¿CÓMO IDENTIFICAR EL LIDERAZGO? ....................................................................................... 27
5.1.- LÍDER TRANSFORMADOR .................................................................................................. 28
5.2.-LIDERAZGO EN EQUIPO ...................................................................................................... 28
6.-LIDERAZGO EN ATENCIÓN SEGURA .......................................................................................... 28
6.1 LIDERAZGO MEDICO ...................................................................................................... 29
7.- LA GLOBALIZACIÓN EN EL HOGAR CLÍNICA SAN JUAN DE DIOS .............................................. 32
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I RESUMEN EJECUTIVO
La Clínica San Juan de Dios - Cusco, es una Institución de carácter privado sin fines
de lucro, regentada por la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios, constituida con
Partida Registral Nº 11016655 de los Registros Públicos de la Ciudad de Cusco.
La Clínica San Juan de Dios – Cusco, es uno de los 11 Centros que pertenecen a
la Red de Clínicas y Hospitales de la Provincia Sudamericana Septentrional, que
integra a los países de Perú, Venezuela y Ecuador; todos ellos dirigidos y
promovidos por los Hermanos de la Orden con presencia a nivel mundial, una red
de Centros que se impulsa bajo criterios de gestión innovadora y eficiente, basada
en el uso de las nuevas tecnologías.
Es una Institución dedicada a la prestación de servicios de salud, con capacidad
diagnóstica y resolutiva en el tratamiento clínico, quirúrgico y de rehabilitación;
reconocida como un centro referente a nivel del Sur del País en rehabilitación
integral multidisciplinaria. Promueve una atención humanizada que busca alcanzar
la excelencia en la calidad de servicios que brinda a favor de la población Cusqueña
con extensión a la Región Sur de nuestro país.
Actualmente la Clínica viene afrontado cambios trascendentales reflejados en
innovación a todos los niveles como son organizativa, arquitectónica y tecnológica
que busca dar respuesta a las nuevas necesidades de salud en la Región de Cusco
y el Sur del País; con lo que se busca optimizar, potenciar, diversificar,
complementar y mejorar continuamente la calidad de la prestación del nuestros
servicios de salud, llevados de la mano con la gran responsabilidad social
característica durante estos 37 años de presencia en la región Cusco.
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II.-DIAGNOSTICO
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2.1.- ESTRUCTURA DE NUESTROS GERENTES
P. Félix
Acuña
Zamora OH
DIRECTOR
EJECUTIVO
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2.2.- HABILIDADES DE LOS GERENTES EN LOS DIFERENTES NIVELES
Director Ejecutivo.-
2.2.1.-Nivel Medio.-
El nivel medio gerencial de nuestra organización está comprendida con el el gerente
administrativo, gerente médico, y gerente pastoral los cuales mediante la evaluación
de eficacia tenemos las siguientes características:
Gerente administrativo
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La organización y planificación del tiempo podrían ser mejoradas ya que a la
fecha no hay un correcto y eficiente manejo del mismo con sus colaboradores
directos.
La comunicación verbal dicha habilidad pero en esferas muy reducidas y muchas
veces sin incluir al total de colaboradores que eran parte de alguna actividad o
proceso en específico.
Las relaciones interpersonales son donde tiene dicha habilidad siendo una
persona muy carismática y accesible.
En cuanto al trabajo de equipo trata de incluir a todos los miembros de la clínica
sin importar el cargo que ostente (actividades para recaudar fondos y
relacionadas).
Administra adecuadamente algún tipo de fricción que pueda suceder entre sus
colaboradores a cargo.
Gerente médico
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Gerente pastoral y social.-
Los gerentes que se encuentran en este nivel, tratan de cumplir habilidades técnicas
propias de su área especializada sin embargo una habilidad a resaltar es el gran
nivel de hospitalidad y demás valores con los cuales están familiarizados por ser
parte de la Orden de San Juan de Dios.
También podemos ver que el trabajo en equipo no está siendo fortalecido porque
aún no se obtiene procesos con la rapidez deseada ni con la capacidad de
respuesta óptima.
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3.1.- ¿EL GERENTE OMNIPOTENTE O SIMBÓLICO?
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habilidades para realizar algunas funciones en otras áreas ya sea como
apoyo temporal o rotación permanente, en bien de logro de resultados.
- ORIENTACIÓN HACIA EL EQUIPO: Cuando se realizan actividades se
forman grupos de trabajo, eligiendo a un responsable de grupo.
- AGRESIVIDAD: Este tipo de personas las hay en toda organización, por lo
que se trata de lidiar, o de lo contrario darle funciones que sea de acuerdo a
sus habilidades.
- ESTABILIDAD: La clínica está realizando diferentes actividades para lograr
el crecimiento.
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Caracterizándonos por nuestra pluralidad y, sobre todo, por un compromiso social
compartido con muchas otras instituciones de carácter público, eclesial o privado
con las que existe una afinidad en la motivación y una visión compartida.
Esta predilección por las personas más vulnerables, sea a causa de su enfermedad
o por su limitación de recursos, nos lleva a la puesta en marcha y desarrollo de
programas de acción social y de salud.
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IV RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA ADMINISTRATIVA
1.1 VALORES
1.2 PRINCIPIOS:
1. Afirmamos que el centro de interés es la persona asistida.
2. Promovemos y defendemos los derechos del enfermo y necesitado,
teniendo en cuenta su dignidad.
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3. Nos comprometemos en la defensa y promoción de la vida humana:
desde su concepción a la muerte.
4. Reconocemos el derecho de las personas asistidas a ser
convenientemente informadas de su situación.
5. Impulsamos la asistencia integral, basada en el trabajo en equipo y el
equilibrio entre técnica y humanización.
6. Observamos y promovemos los principios éticos de la iglesia católica.
7. Consideramos elemento esencial en la asistencia la dimensión espiritual
y religiosa como oferta de curación y salvación, respetando otros credos
y planteamientos de vida.
8. Defendemos el derecho a morir con dignidad y a que se respeten y
atiendan los justos deseos de quienes están en trance de muerte.
9. Cuidamos la selección, formación y acompañamiento de los
Colaboradores, teniendo en cuenta: su preparación, competencia
profesional y sensibilización ante los valores y derechos de las personas.
10. Observamos las exigencias del secreto profesional y tratamos de que
sean respetadas.
11. Valoramos a los Colaboradores, haciéndoles partícipes de la misión de la
Orden, en función de sus capacidades y áreas de responsabilidad.
12. Respetamos la libertad de conciencia y exigimos respeto a la identidad de
los Centros.
13. Nos oponemos al afán de lucro; por tanto observamos y exigimos que se
respeten las normas económicas y retributivas justas.
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V ANÁLISIS DEL AMBIENTE
1.-ANALISIS DE LA INDUSTRIA.-
Las expectativas de los usuarios de salud se orienta hacia instituciones
solventes que brinden atención personalizada con garantías explicitas de calidad,
por la cual el usuario está dispuesto a pagar un precio razonable.
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PODER DE
NEGOCIACION CON
PROVEEDORES
•Costos elevados de
médicos
•Desarrollo creciente de
la tecnologia
AMENAZA DE
PODER DE NUEVOS
NEGOCIACIÓN COMPETIDORES
COMPETENCIA
CON LOS •Tecnologia de
CLIENTES ultima generazión
•Trato humano
rapidez de atención.
DEL MERCADO •Estandares y
certificacion de
•Precio todo incluido calidad.
•Costos crecientes.
AMENAZA
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
•Curanderismo.
•Informalidad.
•Comida vegetariana.
2.-TIPOS DE AMBIENTE
- AMBIENTE EXTERNO: Factores externos: económicos, políticos, culturales,
tecnológicos, y por la globalización.
- AMBIENTE INTERNO: Factores que permiten alcanzar las metas:
proveedores, clientes o consumidores, competidores, agencias de gobierno
y grupos públicos de presión.
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3.-FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Condiciones tributarias favorables. • Falta de equipamiento e
• Imagen institucional religiosa de bien implementación del Centro
social. Quirúrgico y desactualización de
• Formamos parte de una Red de infraestructura.
establecimientos de Salud con • Falta de sistematización completa
diversos niveles de complejidad. de procesos administrativos.
• Se cuenta con Recursos Humanos y • No se cuenta con todos los
Económicos designados para el área Instrumentos de Gestión.
de Pastoral de la Salud y Social. • Falta de Publicidad de los
• Ofrecemos servicios a bajo costo Servicios Brindados.
• Nos enfocamos en los servicios de • Deficiente conocimiento y
Rehabilitación y Terapia física, reconocimiento del área de
contamos con un staff de Pastoral de la Salud y Social
especialistas en diagnostico y como un eje transversal
tratamiento. estratégico de la OHSJD.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Apertura de clínicas
• Deficiente prestación del servicio de especializadas en la región del
Terapia Física en establecimientos Cusco.
Estatales. • Costo alto en la remuneración de
• Aplicación de telemedicina en el médicos especialistas.
servicios ambulatorio. • Inestabilidad Políticas que genera
• Incursión en el mercado de Salud aislamiento social y económico -
Ocupacional. Venezuela, riesgo de cambio e
• Tecnología de primer nivel al políticas tributarias.
alcance. • Costo creciente de la salud.
• Tendencia a la conceptualización del • Deshumanización de la persona
ser humano como persona y en el mundo de hoy: los cambios
demanda atención en sentido económicos, políticos, sociales y
holístico. tecnológicos del mundo que
genera una cultura con patrones
de consumo y producción.
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VI ESTRATÉGIAS
1.-TOMA DE DECISIONES:
La toma de decisiones administrativas es racional. Cada vez que el gerente toma
de una decisión; evalúa la eficacia de esta, después de seguir el proceso:
Sabemos que es un problema cuando tenemos una presión para actuar, existe
conciencia de que esto causará discrepancias entre los gerentes y colaboradores,
y si tenemos los recursos suficientes para solucionar este problema.
El estilo de la toma de decisiones del gerente del Hogar Clínica San Juan de Dios
es: Analítico-conceptual en cuanto a la tolerancia a la ambigüedad, y analítico-
dirigente en el modo de pensar que es racional.
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2.- LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS
Modelo clínico asistencial enfocado en la atención primaria
Desarrollo de excelencia en gestión
Implementar proyectos integrales e innovadores de servicios de salud
enfocado en la persona
Establecer estrategias y servicios de medicina extra hospitalaria y
telemedicina.
Maximizar el desempeño para rentabilizar la clínica y lograr su sostenibilidad.
Transmisión de principios, valores e identidad de la orden como garantía de la
cultura hospitalaria.
Garantizar la defensa de la vida en nuestro centro.
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Desarrollar una Definir y difundir un Definir un esquema de análisis
oferta de servicios catálogo de precios de costo por servicio.
atractivos enfocada diferenciados Definir un esquema de precios
en el cliente. que nos permita ser competitivos
Iniciar una campaña agresiva de
promoción de servicios.
Identificación y Diseñar e implementar
evaluación de mercado estrategias para incursionar en el
objetivo (medicina nicho de la minería.
ocupacional) Desarrollar cartera de potenciales
clientes.
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Coerción, manipulación y cooptación.- El agente de cambio, mediante serias
advertencias y después de socializar y tratar de sensibilizar a los actores de los
cambios a realizar, propone medios de corrección en caso se realicen actos o
acciones que puedan poner en riesgo el logro de los cambios propuestos.
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VII ORGANIZACIÓN
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Total de Colaboradores: 136
- 98 en modalidad de planilla
- 38 por recibo de honorarios; distribuidos de la siguiente manera:
- Provincial superior: compuesta por 01 hermano como autoridad.
- Director de centros: compuesta por 01 hermano como autoridad.
- Asesoría legal: compuesta por 01 Profesional especializado.
- Consejo directivo: compuesto por 5 hermanos.
- Gestor de talento humano: compuesta por 01 profesional.
- Gestor medico: compuesta por 01 profesional.
- Gestor financiero: compuesta por 01 profesional.
- Gestor de T.I: compuesta por 01 profesional.
- Gestor de comunicaciones: compuesta por 01 profesional.
- Gestor de proyectos: compuesta por 01 profesional.
- Gestor de pastoral y salud social: compuesta por 01 hermano como
autoridad.
- Gerencia general: compuesta por 01 profesional.
- Asesoría legal: compuesta por 01 profesional especializado.
- Imagen institucional: compuesta por 01 profesional.
- Bioética: compuesta por 01 profesional.
- Servicios de calidad: compuesta por 01 profesional.
- Gerencia administrativa: compuesta por 01 profesional + 1 asistente.
- Gestión del talento humano: compuesta por 02 profesionales.
- Contabilidad y finanzas: compuesta por 04 profesionales.
- Logística y abastecimiento: compuesta por 02 profesionales.
- Servicios generales: compuesta por 02 profesionales.
- Tecnología de la información: compuesta por 02 profesionales.
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- Ayuda al diagnóstico: compuesta por 2 profesionales.
- Rehabilitación: compuesta por 22 profesionales especializados.
- Hospitalización: compuesta por 31 profesionales entre enfermeras y
técnicas.
- Consultorios externos: compuesta por 34 profesionales entre médicos
de distintas especialidades, enfermeras y técnicas.
- Médico quirúrgico: compuesta por 01 profesional.
- Gerencia pastoral: compuesta por 01 profesional.
- Voluntariado: son parte de la organización, pero no son remunerados
y su número varía mes a mes.
- Capellanía: compuesta por 01 profesional.
- Donaciones: compuesta por 01 profesional.
2.- ESTRUCTURA
La Orden está organizada de la siguiente manera:
La Orden Hospitalaria se divide, a nivel mundial, en 21 Provincias, 1 Vice-
Provincia, 1 Delegación General y 7 Delegaciones Provinciales
PROVINCIA
Territorio constituido por un cierto número de Obras Apostólicas y
Comunidades de Hermanos, entre las cuales existe una especial relación de
hermandad y servicio apostólico, bajo la guía de un Superior Mayor llamado
Provincial.
COMUNIDADES
Constituidas por un número de Hermanos para el ejercicio de una misión
concreta y la participación en la vida fraterna, bajo la guía de un Superior
Local.
OBRAS APOSTÓLICAS
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Son Estructuras en función de una determinada misión asistencial, bajo la
dirección de un Gerente, con autoridad delegada del Hermano Provincial.
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3.- AUDITORIA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIONES Y
COMUNICACIONES
- ¿Se cuenta con un sistema de información gerencial?
No, actualmente no se cuenta con este sistema.
- ¿Se cuenta con un sistema de soporte a la toma de decisiones?
Se está implementando el ORACLE, que nos permitirá obtener reportes
con la información al día para la toma de decisiones.
- ¿Está todo el personal familiarizado con el uso de los sistemas de
información y comunicaciones?
Sí, es parte de la inducción del personal, conocer todas las herramientas
que se tiene para el uso según las funciones a realizar.
- ¿Los sistemas de seguridad son eficientes?
No, porque con los sistemas HEMA y JET, la información es de acceso a
todos, no se pueden administrar de manera eficiente las
responsabilidades y accesos.
- ¿La administración de los sistemas de información y
comunicaciones es productiva?
En algunos casos.
- ¿Es el sistema y la data actualizados permanentemente?
No, los reportes actualmente son realizados de manera manual ya
ambigua.
- ¿Son los sistemas de información y comunicaciones amigables?
Si, son de fácil y acceso y manejo.
- ¿Se actualizan estos sistemas frecuentemente?
No, solo se obtiene los backup, los sistemas del HEMA y JET se han ido
actualizando, con esto nos hemos dado cuenta que no cuenta con todo lo
necesario para una mejor administración de información.
- ¿Se cuenta con una constante capacitación al personal de la
organización en los nuevos aspectos de información y
comunicaciones?
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Si, se cuenta con un área de sistemas en la sede Cusco, y vía remota
desde Lima, para cualquier consulta y capacitación.
- ¿Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la
productividad que se puede conseguir con el uso de los sistemas de
información y comunicaciones?
Si, actualmente se viene implementando el ERP ORACLE que cada
empleado sabe que será de gran ayuda en sus funciones.
- ¿La gerencia y funcionarios de informática y comunicaciones
cuentan con la experiencia necesaria?
Si, en la clínica contamos con dos ingenieros de sistemas especializados
en la materia.
- ¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de información y
comunicaciones?
Si, los profesionales de Cusco, están en comunicación constante con las
otras sedes y con la central.
- ¿Se maneja un presupuesto de información y comunicaciones?
No, se está haciendo la implementación gradualmente de acuerdo a
nuestro presupuesto.
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respuesta a la situación que se les ha planteado: un vocero, un moderador, un
líder, un analista, etc.
- El comportamiento de un grupo depende varios factores externos como las
estrategias, de la disponibilidad de los recursos como las capacidades y
habilidades, de la estructura, de los procesos y de las tareas si son simples o
complejas.
- Las ventajas de la tomas de decisiones en grupo son que como todas aportan,
se tiene más alternativas, mejores opiniones y por ende mejores resultados.
- Un equipo está constituido por personas que trabajan conjuntamente para lograr
un meta.
- Un equipo eficaz trabaja en forma de cadena porque existe comunicación,
ayuda, confianza, todos los del equipo conocen las metas, se tiene confianza
mutua que es bien importante.
- Los círculos de calidad funcionan cuando se involucran los gerentes y
empleados completamente, definiendo la mejor decisión.
Los líderes cambian las cosas. Un líder examina la situación actual, pone su vista
en las posibilidades del futuro y reconoce la necesidad de mejorarlas y, para
lograrlo, forja un sistema nuevo o reforma el existente; va de lo que es a lo que
debiera ser, por tanto, el liderazgo es potencialmente riesgoso porque implica que
las personas cambien su manera de pensar, de decir y de hacer las cosas.
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Dado los lineamientos de liderazgo, para la Clínica San Juan de Dios tenemos
identificado implementar las cualidades de un LIDER TRANSFORMADOR y
LIDERAZGO DE EQUIPO.
5.2.-LIDERAZGO EN EQUIPO
Desarrollamos un contexto de trabajo en equipo. Capacidad de confiar en otras
personas y renunciar a la autoridad. Comprender cuando deben intervenir.
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un ambiente propicio que facilite la creatividad y permita el florecimiento de la
calidad.
En algún momento de la carrera profesional de los médicos, los distinguidos por su
talento y sentido de responsabilidad pueden ser llamados para ser director, lo que
establece como “entrenador de los equipos exitosos”; pero los médicos
generalmente fueron enseñados a destacar como solistas y, cuando el médico llega
a ser líder, adquiere la responsabilidad de forjar un equipo interdisciplinario de salud,
de señalar la ruta a seguir y de enseñar las reglas del juego administrativo; necesita
también aprender a liderar, aunque sólo algunos pocos lo hacen bien. En este
trabajo se intenta presentar de manera preliminar el campo vasto del saber referente
al liderazgo médico.
Con el fortalecimiento de este principio, se contribuirá a mejorar sustancialmente la
calidad de la gestión en salud de la Clínica San Juan de Dios, la oficina Gestión de
talento humano e imagen institucional, ofrecerán a los médicos y usuarios dos
versiones de LIDERAZGO MEDICO.
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esfuerzo para investigar a los tosedores crónicos y la tasa de abandono
de los pacientes con tratamiento antituberculoso era mayor de 30%.
c) Los esquemas de vacunación completos en menores de cinco años eran
sólo de 60% y en el servicio de pediatría eran frecuentes los
internamientos por diarrea y desnutrición infantil de segundo y tercer
grado.
d) Las causas de hospitalización más frecuentes en los adultos mayores
eran hipertensión arterial y diabetes mellitus mal controladas e infarto
agudo de miocardio. Las defunciones por cáncer broncogénico y cáncer
de próstata habían mostrado una tendencia ascendente en los últimos
cinco años. El flamante directivo recolectó y examinó cuidadosamente la
información demográfica-epidemiológica disponible en el sistema regional
de salud (SIRES), y se dispuso a escuchar los puntos de vista y las
propuestas de sus colaboradores, no sin antes advertirles: “los problemas
que ustedes me presenten deben estar fundamentados siempre en datos
medibles, y no se vale apuntar cuestiones sin aportar soluciones factibles,
al incluir en la propuesta escrita el mapa del proceso específico, las
intervenciones de soluciones posibles, el coste, los nombres de los
responsables y el tiempo de cumplimiento”.
Antes de cerrar la primera junta de gobierno, les reiteró: “la política de esta nueva
administración es propiciar el trabajo en equipo, participativo, impulsar
vigorosamente la atención de salud integral, reducir el tiempo de espera de los
usuarios y abatir sustancialmente las incapacidades prolongadas y los diferimientos.
Pretendo alcanzar más calidad que cantidad, abatir costes y eliminar el desperdicio
de tiempos y recursos; pero el objetivo principal es rescatar la vocación de servicio
y satisfacer plenamente las expectativas y necesidades de los nuestros usuarios.
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Donde en la Clínica San Juan de Dios Tendremos el cuidado de asegurar que las
propuestas de mejora desarrolladas sean técnicamente correctas, éticamente
aceptables y muy efectivas; aplicando lo que se desarrolló en Mexico.
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Pensamiento estratégico es la habilidad gerencial que te permite escoger aquellos
problemas que conviene resolver, zanjarlos rentablemente, usar los recursos con
ventaja máxima al usuario y ser productivo, creativo, innovador. Recuerde usted
“quien no vive para servir, no sirve para vivir”.
En los inicios del Hogar Clínica San Juan de Dios existía solo un almacén
que realizaba una actividad integral lo cual era aceptable. Con la
globalización y en la actualidad, se llega a la conclusión que logística de
almacenes hospitalarios requiere personal especializado, por tanto, debe
de existir dos almacenes:
1) Almacén general. - El cual custodia productos como material de
mantenimiento, útiles de escritorio y de limpieza, etc.
2) Almacén especializado. - El cual custodia medicamentos y material
médico.
El inventario de dichos productos se debe realizar con un software (sistema
informático) para el adecuado manejo de productos. (CONTROL Y
REGISTRO).
Si se implementaría el uso de la tecnología, que se ajustaría a las
necesidades de cada área, generaría una mejora en el control de almacenes.
Estos cambios se darían para una mejor calidad de servicio, y como parte de
las políticas las compras se realizarían en un menor tiempo (1 semana).
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En relación a la negociación de precios, la institución deberá utilizar una
sola modalidad de compras, realizando una comparación diferenciada de
proveedores y productos, mejorando sus estrategias de negociación. De otro
lado es muy necesario articular una evaluación de mercados y además
generar alianzas estratégicas (Ecuador, Venezuela y otros países).
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8.1. CONVOCATORIA FISIOTERAPEUTAS
CONVOCATORIA
• Presentación de curriculum viate documentado
EVALUACION
• Evaluación de Conocimientos (prueba de conocimiento.……………. 20%
• Evaluación curricular y experiencia …………………………………… 20%
• Evaluación Psicológica (Test y evaluación psicológica)…….……… 20%
• Entrevista personal ….………….……………………………………… 40%
La calificación será departe del departamento de Recursos Humanos de acuerdo a
los criterios de evaluación.
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