Material Didatico Controladoria

Um novo conceito em Educação
INSTITUTO TOCANTINENSE DE EDUCAÇÃO SUPERIOR

E PESQUISA LTDA– FACULDADE ITOP
“Construindo competências que agregam valor profissional”
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTABILIDADE,

CONTROLADORIA E FINANÇAS
Módulo: Controladoria
Prof. Victor de Oliveira
GRADUAÇÃO: Ciências Contábeis - UEG
ESPECIALIZAÇÃO: Auditoria e Análise de Balanço - UEG
MESTRADO: Contabilidade e Controladoria - USP
ATIVIDADES EXERCIDAS: Professor de Graduação e Coordenador de Curso do Centro

Universitário UNIRG, Consultor Financeiro e Professor de Pós-Graduação em Finanças e
Contabilidade.
PALMAS – TO
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PLANO DA DISCIPLINA
EMENTA: Sistemas de informações, orçamento empresarial, preços de transferência, medição do desempenho

empresarial, indicadores de performance financeiros e não-financeiros e sistemas de mensuração dos resultados
organizacionais como: ABM (Activity Based Management); GECON (Sistema de Informação de Gestão
Econômica); Balanced Scorecard; e Performance Prism.
OBJETIVO GERAL:
O objetivo do módulo de Controladoria é compreender os principais problemas científicos aplicados no tema, a
partir do comportamento econômico das empresas e dos investidores, buscando desenvolver a capacidade de análise
e reflexão do aluno de pós-graduação.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
- Aprofundar e desenvolver o conhecimento de profissionais que trabalham com Controladoria e Finanças;
Apresentar fundamentos de análise a ações estratégicas de âmbito financeiro;
- Capacitar os profissionais para o uso de ferramentas de gestão, estratégia de custos, contabilidade financeira,
análise de valor da empresa e mercado de capitais;
- Estimular o intercâmbio de experiências entre o corpo docente e os alunos, bem como entre profissionais de
diferentes áreas.
JUSTIFICATIVA:
O ambiente empresarial vem passando por diversas transformações advindas dos mercados globalizados, do avanço
tecnológico, de uma clientela mais exigente e de outros fatores que interferem no processo de gestão das empresas.
Diante disso, cresce a necessidade de um processo de gestão mais ágil e eficiente, que possibilite à empresa
alcançar os objetivos almejados. Nesse sentido, os conhecimentos de Finanças e Controladoria, alicerça o
arcabouço da gestão empresarial contemporânea.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO:
Conteúdo Programático:
I – Controle de gestão estratégico e operacional;
II - Função da controladoria no processo de gestão;
III - Controladoria: conceitos e aplicação prática;
IV - Avaliação de eficiência, eficácia e economia;
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V - Gestão baseada em valor;
VI - Gestão de resultados;
VII - Modelos de decisão;
VII - Ferramentas de controle e análise;
IX - Análise de variações orçamentárias;
X - Relatórios gerenciais.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS:
O módulo será desenvolvido de maneira a privilegiar o processo de reflexão do estudante, por meio de aulas
teóricas e práticas com aplicação de exercícios de verificação de aprendizagem, pesquisas e leituras de textos, bem
como a realização de trabalhos individuais e em grupo.
AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM:
Será realizada por meio das atividades apresentadas em sala de aula e uma avaliação. Avaliação em sala 10 pontos.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA:
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
JUNIOR, José Hernadez Perez; PETRANA, Armando Oliveira; FRANCO, Sérgio Paulo Cintra.Controladoria de
gestão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional.

São Paulo: Atlas, 2007.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CAGGIANO, Paulo César; FIGUEIREDO, Sandra. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: 3. ed. Atlas, 2004.
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo. Controladoria: teoria e prática. São Paulo, Atlas, 1997.
MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na administração de empresas. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 1999
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 05
2 TEORIA DE AGÊNCIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA 07
3 O SUBSISTEMAS DO SISTEMA EMPRESA 12
4 PLANEJAMENTO 14
5 CONTROLES GERENCIAIS 24
6 DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS 31
7 ANÁLISE UTILIZANDO ÍNDICES DE FINANÇAS CORPORATIVA 43
8 BALANCED SCORECARD 56
4
1 INTRODUÇÃO
Controladoria é um dos principais mecanismos de gestão em uma empresa. O curso Controladoria

apresenta e analisa ferramentas de controle que ajudam a embasar escolhas e decisões no mundo
corporativo. A Controladoria é a área da empresa responsável por projetar, atualizar e garantir a
eficiência e confiabilidade dos mecanismos que dão suporte à implantação da estratégia, pode atuar
tanto como órgão administrativo (garantia de qualidade nas informações e auxílio aos administradores
e executivo) como também, no apoio à contabilidade (elaboração e continuidade do sistema de
informações). Tem a função de interagir constantemente com o processo decisório da empresa e
se utiliza principalmente dos sistemas de mensuração, informação e de controles internos.
O ambiente empresarial vem passando por diversas transformações advindas dos mercados
globalizados, do avanço tecnológico, de uma clientela mais exigente e de outros fatores que interferem
no processo de gestão das empresas. Diante disso, cresce a necessidade de um processo de gestão mais
ágil e eficiente, que possibilite à empresa alcançar os objetivos almejados. Nesse sentido, os
conhecimentos de Finanças e Controladoria, alicerça o arcabouço da gestão empresarial
contemporânea. A cada dia que passa o fluxo de informações dentro de uma empresa fica maior e
mais complexo, tornando difícil a tomada de decisão a partir de um número pequeno de dados.
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Fonte: Fábio Frezatti
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2 TEORIA DE AGÊNCIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA
2.1. Teoria da Agência
A Teoria da Agência é percebida na relação na qual se estabelece um contrato no qual uma ou mais
pessoas (principal) engajam outra pessoa (agente) para desempenhar alguma tarefa em seu favor,
envolvendo a delegação de autoridade para a tomada de decisão pelo agente.
Os interesses do gestor, no entanto, nem sempre estão alinhados com os do proprietário, resultando em
um conflito de agência ou conflito agente-principal. É a partir do contrato entre os interessados da
entidade, como, acionistas, credores e gerentes, que surge a assimetria da informação, pois o agente,
ou seja, aquele que detém informações privilegiadas e exerce atividade que influenciam os demais,
normalmente, é o beneficiado em detrimento dos interesses do principal.
Tipos de problemas que envolvem a assimetria de informação:

1) seleção adversa;
2) moral hazard ;
Seleção adversa é um fenômeno de informação assimétrica que ocorre quando os compradores

"selecionam" de maneira incorreta determinados bens e serviços no mercado. Um dos exemplos mais
abordados nos manuais de introdução à microeconomia é do mercado de carros usados. Suponha que
nesse mercado existem dois tipos de bens: carros usados de alta qualidade (uvas) e os de baixa
qualidade (limões).
Risco moral é relacionado à informação assimétrica, uma situação na qual uma parte na transação
possui mais informações que a outra. Um caso especial de risco moral é chamado problema agente-
principal, onde uma parte, chamado de agente, age no interesse da outra parte, chamada de principal. O
agente pode ter um incentivo ou tendência de agir inapropriadamente do ponto de vista do principal, se
os interesses do agente e do principal não estiverem alinhados. O agente normalmente tem mais
informações sobre suas ações ou intenções do que o principal, porque o principal normalmente não
pode monitorar perfeitamente o agente.
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2.2. Governança Corporativa
A governança corporativa surgiu para superar o conflito de agência – interesses conflitantes –

originários da separação entre a propriedade e gestão empresarial. Para o Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa – IBGC.
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e

incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria
e órgãos de controle. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em
recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da
organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade.”
Sendo assim, as boas práticas de governança corporativa vislumbram aumentar o valor da empresa e
contribuir para a sua perenidade e a existência de uma área de controladoria na empresa, exercendo o
seu papel de forma cientificamente declarada, pode auxiliar fortemente na segurança de todas as partes
envolvidas com a empresa.
2.3.Accountability
O termo accountability impõe a prestação de contas do órgão administrativo ou representativo a

instâncias controladoras ou a seus representados. As boas práticas de governança corporativa preveem:
- Transparência;
- Prestação de contas –accountability;
- Equidade;
- Responsabilidade corporativa;
- Cumprimento das Leis.
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9
O que é governança corporativa?

Quatro princípios são fundamentais: transparência, equidade, prestação de contas e
responsabilidade corporativa
Economia & Negócios

16 Outubro 2014 | 18h55
Princípios da governança: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade.
Governança corporativa é um tema em evidência no Brasil e no mundo quando se fala em

eficiência e transparência na gestão de uma empresa. Por tratarem, em linhas gerais, das
melhores práticas para administrar um negócio, os conceitos de boa governança tornaram-se
fundamentais para avaliar os riscos e o retorno de um investimento.
Companhias que notadamente colocam em prática esses conceitos são mais valorizadas e têm mais
facilidade para captar recursos. Ao mesmo tempo, ao aplicar bem esses recursos, constroem boa
reputação e se consolidam no mercado. Esse processo é chamado de criação de valor.
Apesar de as discussões sobre o tema terem começado no contexto das grandes companhias de
capital aberto, elas também têm peso em sociedades fechadas, pequenas e médias empresas, e até
em organizações estatais e do terceiro setor.
Todas as empresas possuem um estatuto social no qual podem ser encontradas as diretrizes, os
valores e as pretensões de cada uma delas. É a partir dessas definições e de seu cumprimento na
prática que se observa o nível de governança de uma entidade. Estes são conceitos que, portanto,
estão profundamente ligados à imagem de uma companhia.
De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), as bases da boa

governança variam de acordo com o ambiente corporativo – regulatório e social – em que as
organizações estão inseridas. Quatro princípios, no entanto, são fundamentais:
1) Transparência: as decisões e os processos devem se dar de maneira clara para os públicos com
os quais a organização se relaciona – clientes, fornecedores, investidores, governo, sociedade -, os
chamados stakeholders;
2) Equidade: todos os interessados nos negócios devem participar e ser tratados de maneira
igualitária;
3) Prestação de contas (accountability): a organização deve prestar contas de seu trabalho, não só
em relação aos recursos financeiros que administra, mas também em relação ao papel que exerce
junto aos stakeholders;
4) Responsabilidade corporativa: uma visão mais ampla da atuação da organização em seu

contexto social.
A adoção desses princípios é voluntária e vai além das exigências legais. No caso das empresas de
capital aberto, que precisam prestar contas a seus acionistas publicamente, a estrutura
organizacional é pensada de maneira a respeitar esses quatro pilares. Quanto mais fiel for a
companhia a essas diretrizes, melhor ela será vista pelo mercado.
Dessa maneira, o trabalho dos administradores de uma organização com ações em bolsa é
dividido em vários comitês, que são regidos por um conselho de administração e auditados por um
conselho fiscal.
O conselho de administração é formado por representantes de todos os interessados nos negócios

da empresa (proprietários ou controladores, acionistas e colaboradores) e têm a responsabilidade
de tomar as decisões mais importantes.
O conselho fiscal tem o papel de verificar as contas da empresa e oferecer um parecer aos
acionistas sempre que solicitado. Quanto mais independente o órgão for do conselho de
administração, mais transparente aos olhos do mercado será a gestão da companhia.
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3 OS SUBSISTEMAS DO SISTEMA EMPRESA
A empresa é formada por seis subsistemas que trabalham e interagem as informações entre
si.
1.Subsistema institucional: representa o pensamento da alta administração da empresa

(crenças e valores dos proprietários) e que irá impactar todos os demais subsistemas,
através das diretrizes da visão, missão,valores e estratégia.
2.Subsistema organizacional: refere-se à estrutura organizacional da empresa, ou seja,

agrupamentos das atividades em departamentos, amplitude administrativa, grau de
descentralização e definições de autoridade e responsabilidade.
3.Subsistema de gestão: representa o processo administrativo ou processo de

planejamento, execução e controle das atividades empresariais.
4.Subsistema de informação: trata-se de um sistema que coleta e processa os dados,

gerando informações que atendam às necessidades de seus usuários.
5.Subsistema físico: caracteriza-se pelas instalações físicas e equipamentos do sistema da

empresa (excluindo-se as pessoas) necessários à operacionalização.
6. Subsistema social: compreende o conjunto de pessoas que formam a empresa em todos

os seus escalões, com todas as variáveis associadas aos indivíduos de forma isolada em
grupo
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4. PLANEJAMENTO
O planejamento é a primeira etapa na implementação dos sistemas de controle e
informações gerenciais. Através dele é possível criar metas que serão traçadas para o
alcance dos objetivos.
Planejamento “é a etapa inicial do processo de gestão, onde a empresa formula ou
reformula suas estratégias empresariais dentro de uma visão específica do futuro”.
(PADOVEZE 2004, p. 27).
4.1 Diagnóstico
O Diagnóstico é uma etapa do Planejamento onde a organização realiza suas análises
empresariais. Contendo este a verdadeira realidade do ambiente interno e externo da
empresa, pois isso contribuirá no processo de implementação do seu planejamento.
Complementa Oliveira (2002, p.86) que o “diagnóstico deve ser efetuado da forma mais
real possível, pois qualquer tomada de posição errada nessa fase prejudicará todo o resto
do processo de desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico na
empresa”.
O diagnóstico é a primeira etapa do processo de implementação da controladoria, sendo
uma etapa relevante por avaliar todo o ambiente empresarial (interno e externo).
4.1.1 Análise interna e externa

A análise interna tem como objetivo focar as forças presentes na própria organização,
mapeando e avaliando seus pontos fortes e seus pontos fracos. Já a análise externa, focaliza
as influências mútuas entre a organização e seu ambiente de fora. Através dessas análises,
tem-se uma visão geral das oportunidades e das ameaças que, possam vir a fazer efeito
sobre as atividades desenvolvidas pela organização.
Conforme Oliveira (2004, p. 90), os pontos fortes e pontos fracos “representam as varáveis
controláveis, enquanto as oportunidades e as ameaças representam as variáveis não
controláveis pela empresa”.
Nos quadros a seguir serão apresentados exemplos de pontos fortes e fracos da empresa em
estudo, bem como as oportunidades e ameaças.
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15
Planejamento é um processo gerencial articulado de definição de objetivos e escolha dos

meios para atingi-lo e que fornece um mesmo Norte para toda equipe, uma ferramenta de
informações para ajudar nas tomadas de decisão futuras. Segundo Kotler ele visa uma
melhor interação com o ambiente, ou seja, se a empresa sabe como quer estar
posicionada no mercado daqui a algum tempo e planeja como vai fazer para conseguir isso,
então fica mais fácil.
As organizações procuram alcançar simultaneamente vários e diferentes objetivos e

precisam estabelecer graus de importância e prioridade para evitar possíveis conflitos e
criar condições de sinergia entre eles. Para isso, faz-se os desdobramentos dos objetivos
maiores em objetivos menores recebem o nome de cascata de objetivos. Ela começa pela
missão da empresa, que dará origem ao planejamento estratégico, que se desdobrará
em um plano tático, e este em um plano operacional.
Todos os três níveis se relacionam com objetivos da organização e se diferenciam em

termos de amplitude (espaço organizacional) e de horizonte (tempo). Segundo
Chiavenato temos a seguinte classificação:
Planejamento estratégico
Tratam de objetivos globais e amplos, da organização como um todo, e definidos no longo

prazo, isto é, entre dois a cinco ou mais anos pela frente. (Ex.: aumento do retorno sobre o
investimento dos acionistas.)
Planejamento tático
Planeja a médio prazo e abrange cada unidade específica da organização. Traz, geralmente,
objetivos divisionais ou departamentais relacionados com as áreas de produção, finanças,
marketing e de recursos humanos da organização. (Ex.: Aumentar a qualidade das peças
produzidas)
Planejamento operacional
É o mais específico e também o de curto prazo, voltado para a execução das operações
quotidianas da organização referem-se geralmente a cada tarefa ou operação
especificamente. (Ex.: Admitir 3 inspetores da qualidade e incentivar novas ideias para
diminuir falhas na produção)
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Eles são interdependentes: o plano estratégico para ser implementado precisa se

desdobrar em planos táticos e operacionais. Estes dois precisam do plano estratégico para
evitar que conflitem, para dar uma direção única, em conformidade com os objetivos da
empresa.
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Estudo de Caso 01 – Consultoria Controladoria
O Auto Center BMW teve o início de sua trajetória em 01/03/2011 na cidade de Palmas Tocantins. José
Cezar mecânico, especialista em injeção eletrônica observou a necessidade de serviços especializados nesta
área e com a integralização de $150.000,00 de capital social implementou uma empresa de Auto Center. A
BMW visa oferecer sistemas, componentes e serviços para o mercado automotivo, que excedam a
expectativa dos clientes com qualidade e competitividade. É uma empresa obstinada pelo crescimento com
lucratividade, com profissionais motivados, para conquistar e manter a liderança dos mercados em que atua.
No início de suas atividades a empresa pautava-se por uma gestão familiar e tradicional como está
evidenciado na figura a seguir:
GESTOR
(proprietário)
ADMINISTRATIVO
(esposa do proprietário)
SUPERVISOR DE
QUALIDADE
(filho do proprietário)
MECÂNICO MECÂNICO VENDEDOR

(regulagem de motores) (geral) (peças)
AJUDANTE AJUDANTE AUXILIAR DE VENDA
A empresa conquistou nos primeiros 5 anos de atividade a liderança no mercado, recuperando o capital
investido e ultrapassar o ponto de equilíbrio. As características principais de cada colaborador nos 5
primeiros anos de atividades eram os seguintes:
* Gestor (proprietário): função principal administrar a empresa e comprar mercadoria.
Pontos Fortes: O melhor especialista em gestão eletrônica do Estado do Tocantins, Altamente motivado.
Ponto Fraco: Saúde frágil (problemas cardiovasculares), não tem conhecimento das questões administrativas
(contabilidade, gestão financeira e controles internos) e habilidades insuficientes para atender o cliente.
* Administrativo (esposa): função principal, realizar todas as rotinas administrativas da empresa e
atender os clientes.
Ponto forte: Tem ampla experiência nas rotinas administrativas (contabilidade, gestão financeira e controles
internos), possui habilidades extraordinárias para atender o cliente no pré-venda e pós-venda.
Ponto fraco: Não possui habilidades de liderança e nos primeiros anos demonstrou sinais de cansaço por
dividir as rotinas domésticas (mãe de três filhos, dois sendo crianças com problemas graves de saúde) com as
empresariais.
* Supervisor de Qualidade (filho): função principal fiscalizar os serviços realizados pelos mecânicos e a
venda de peças.
Ponto forte: Motivado, responsável e possui habilidades para liderar equipes;
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Ponto fraco: Devido estar cursando ainda o ensino médio no período matutino tem disponibilidade para
trabalhar apenas 4 horas por dia
* Mecânicos (os mecânicos possuem características extremamente semelhantes)
Ponto Forte: Possuem vasto conhecimento de mecânica, são altamente especializados.
Ponto Fraco: Possuem uma visão de oficina mecânica e não de auto-center, ou seja, gostam de ir vestidos de
trapos e fiapos de roupas, recusam utilizar equipamentos de proteção veicular (proteção para estofamentos e
latarias), tratam o cliente indelicadamente com respostas curtas, não colaboram para manter as instalações
organizadas e limpas.
Obs. Os mecânicos ganham salário mínimo mais comissão. A comissão é de 50% do valor bruto dos serviços
prestados. O proprietário da Auto Center fica apenas com 50% do lucro para pagar impostos, calote, despesas
financeiras, gastos operacionais e administrativos. Sobrando no final das contas apenas 10% de lucro líquido,
e para os mecânicos a sobra é de 50%. Segundo o proprietário da oficina não encontra em Palmas nenhum
mecânico que aceite uma proposta inferior aos 50% do valor bruto, devido à escassez de mão de obra
especializada.
* Vendedor
Ponto Forte: Tem vasto conhecimento sobre peças mecânicas.
Ponto Fraco: É uma pessoa pacata e possui pouca habilidade para atender clientes.
* Auxiliar de Vendas
Ponto Forte: Tem habilidade para atender clientes, é uma pessoa proativa, sempre que sobra tempo na sua
rotina de trabalho procura prestar auxílio em outros departamentos, é ágil para entregar peças.
Ponto Fraco: Possui uma extrema dificuldade para entender sobre peças mecânicas, mal consegue distinguir
a diferença de um “motor e radiador”.
* Auxiliares de mecânica (os mecânicos possuem características extremamente semelhantes)

Ponto Forte: São proativos
Ponto Fraco: São totalmente leigos em mecânica, fazem da empresa uma escola.
A seguir serão demonstrados alguns dados financeiros da empresa nos 5 primeiros anos de atividade:
Média da Folha de Pagamento nos primeiros 5 anos
Proventos Encargos Total dos Custos
Pró-labore 5.000,00 550,00 5.550,00
Administrativo 1.000,00 450,00 1.450,00
Supervisor 1.000,00 450,00 1.450,00
Mecânico (regulagem) 2.800,00 sem encargos 2.800,00
Mecânico (geral) 2.500,00 sem encargos 2.500,00
Auxiliar 1 850,00 302,50 1.152,50
Auxiliar 2 850,00 302,50 1.152,50
Vendedor e Auxiliar de Venda 1.450,00 702,50 2.152,50
Total 18.207,50
Apuração do Resultado - Média dos 6 primeiros anos

Demonstração
do Resultado 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Faturamento
(peças/serviços) 42.600,00 50.100,00 60.950,00 55.800,00 52.800,00 62.580,00
Gastos (40.470,00) (45.090,00) (54.855,00) (47.430,00) (44.880,00) (54.444,60)
Lucro Líquido 2.130,00 5.010,00 6.095,00 8.370,00 7.920,00 8.135,40
Início do exercício de 2017 aconteceu um fato relevante na empresa, devido o cansaço da esposa do
empresário (divisão das tarefas empresariais e familiares), começaram a surgir conflitos na gestão do auto-
center. Ela passou a interferir na operação da oficina obrigando os mecânicos a vestirem melhor, cuidar
melhor do carro do cliente, como tinha dificuldade para gerenciar equipes, as ordens dela eram extremamente
autoritárias e geravam conflitos intensos entre o administrativo e o operacional. Deste modo o empresário
passava diariamente horas e horas reclamando da interferência do administrativo (esposa) no operacional. Os
conflitos internos associados ao cansaço da esposa provocaram o afastamento dela da empresa.
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Para assumir a função do administrativo e atendimento ao cliente foi contratada uma sobrinha do empresário,
a colaboradora possuía os seguintes pontos fortes e francos:
Ponto Forte: Conhecia com excelência as rotinas administrativas, devido sua experiência na área de gestão
financeira, antes de trabalhar na Auto Center BMW, Joana havia ocupado o cargo de gerente financeiro numa
loja de departamento de Pequeno Porte em Goiânia/GO.
Ponto Franco: Não tinha a habilidade para atender cliente, recusava manter a política de pós-venda da
empresa e era extremamente resistente quanto à execução qualquer tipo de serviços externos (como exemplo
os serviços bancários que a esposa do empresário fazia diariamente). Outro fato relevante era ínfimo o
compromisso dela com a empresa.
A partir de 2016 o Auto Center BMW entrou decadência organizacional e financeira. Veja alguns fatores e
potencializaram essa decadência.
Mercado: Uma fatia representativa de recursos que aquece o mercado de Palmas é proveniente de proventos
de funcionários públicos, devido a facilidade nacional de acesso ao crédito fácil com desconto em folha, uma
quantidade representativa de funcionários públicos residentes em Palmas endividaram “até o pescoço” para
concretizar o sonho do carro zero. Desse moto aumentou a frota de carros novos reduzindo drasticamente as
revisões periódicas, mesmo quando necessário uma revisão ou outra, eram prorrogadas ou anuladas devido o
comprometimento em folha com o endividamento.
Mecânicos: Além dos velhos vícios de trabalhar parecendo andarilhos e de não utilizar equipamentos de
proteção veicular, passaram a fazer o que chamam no mundo das oficinas mecânicas de “Cabrito”, ou seja,
começaram a fazer alguns “serviçozinhos” e cobrar por fora para aumentar os proventos no fim do mês.
Revoltados com a queda da quantidade de clientes e consequentemente da remuneração variável passaram a
denegrir a imagem da empresa toda vez que aparecia um cliente novo.
Obs. Nesse período crise na havia recurso para demitir um único mecânico, por três motivos básicos:
primeiro não pagava encargos trabalhistas para os mecânicos, acumulando passivos estratosféricos com
passar dos anos, devido à decadência financeira não possuía recursos suficientes para acertos trabalhista e
finalmente o terceiro motivo a escassez de mão-de-obra qualificada nesse segmento em Palmas.
Auxiliares: contagiados pelas desmotivações e falta de compromisso dos mecânicos, não desempenhavam
mais suas funções com compromisso.
Administrativo: recém contratada e diante de um cenário de crise, contagiou na primeira semana e ao invés
de trocar a palavra “Crise” por “Crie” resolveu a dedicar algumas horas de seu trabalho para dedicar-se ao
what, facebook e outros do gênero.
Supervisor de Qualidade: Manteve-se motivado em ajudar a empresa a sair da crise, porém com apenas 4
horas de dedicação diária ao trabalho, sentia constantemente como um “peixe lutando contra a correnteza”.
Nesse sentido resolveu acomodar-se.
Empresário: literalmente quase enfartando todos os dias tentava motivar a equipe, e ao mesmo tempo
resolvia os problemas do administrativo que a sobrinha não conseguia resolver (ou seja, todos), ficava horas e
horas na fila do banco resolvendo problemas financeiros da empresa e ainda depois do término do expediente
ficava até de madrugada refazendo os serviços que os mecânicos já haviam realizados durante o dia.
Veja a seguir a apuração dos números da Auto Center BMW nos últimos meses.
Apuração do Resultado - Média dos últimos meses
Demonstração do Resultado Média 12 meses
Faturamento (peças/serviços) 31.836,00
Gastos (42.523,00)
Lucro Líquido (10.687,00)
Em 2017 quando iniciou a decadência organizacional e financeira da empresa o empresário contratou uma
empresa de consultoria para analisar alguns procedimentos internos da Auto Center BMW, os consultores
avaliaram 24 quesitos e para cada um foi atribuída a nota de 0 a 5.
21
Liderança Gestão
Pontuação
Requisitos
0 1 2 3 4 5
As atribuições e responsabilidades do empresário e de seus colaboradores estão
1 bem definidas e distribuídas?
2
O empresário e seus colaboradores participam regularmente de treinamentos para o

2 Desenvolvimento da Liderança?
1
3 A cultura da empresa é orientada para a competitividade? 2
4 A missão da empresa foi definida e disseminada para todos os colaboradores? 1
A visão de futuro da empresa foi definida e disseminada para todos os

5 colaboradores?
2
A política da qualidade da empresa foi definida e disseminada para todos os

6 colaboradores?
2
É avaliado se a missão, a visão e a política da qualidade são compreendidas e

7 praticadas por todos os colaboradores?
2
O empresário tem um perfil pró-ativo de atuação, em relação aos problemas e

8 oportunidades que surgem no dia a dia?
2
O perfil do empresário enfatiza a cooperação com outras empresas e instituições

9 locais?
2
10 O empresário conduz o processo de análise crítica do desempenho da empresa? 2
As práticas utilizadas para o gerenciamento da Liderança são avaliadas criticamente

11 quanto a sua eficácia? 2
Pessoas Gestão
Pontuação
Requisitos
0 1 2 3 4 NA
Há uma definição clara de todas as funções, perfis, atribuições, responsabilidades e
1 autoridades dos colaboradores da empresa?
2
Os processos de seleção identificam claramente os requisitos para o bom

2 desempenho?
2
Os processos de contratação identificam claramente os requisitos para o bom

3 desempenho?
1
A empresa estabelece uma perspectiva profissional para os seus colaboradores,

4 deixando isto claro desde a admissão?
2
5 A empresa possui sistema definido de remuneração? 1
6 A empresa possui sistema definido de reconhecimento profissional? 2
7 A empresa possui sistemas definidos de incentivo, bonificação e premiação? 2
8 Existe um plano de capacitação e desenvolvimento de colaboradores? 2
9 O plano de capacitação está alinhado com o planejamento estratégico? 1
São identificados e controlados os fatores que afetam o clima da empresa: o bem

10 estar, satisfação e motivação dos colaboradores?
0
11 Existe um mecanismo de comunicação interna da empresa com os colaboradores? 1
Existem mecanismos que possibilitem a participação dos colaboradores com

12 sugestões visando a melhoria dos processos?
1
As práticas utilizadas para o gerenciamento das Pessoas são avaliadas criticamente

13 quanto a sua eficácia? 1
22
Para complicar o cenário a sobrinha que trabalhava no administrativo pediu demissão e não volta
mais, detalhe ela mentiu que estava saindo em caráter de urgência para trabalhar numa instituição financeira
em Brasília, mas na verdade a “danadinha” foi divertir o mês de julho nas praias de Araguacema. E nesta
semana um dos mecânicos foi preso por não pagar pensão alimentícia e o outro pediu demissão com aviso de
30 dias.
Neste simples cenário que encontra a empresa Auto Center BMW, o empresário desesperado
resolveu contratar seus serviços de consultoria na área de Controladoria para auxiliá-lo. Portanto ele
está ansioso para ler o seu diagnóstico sobre o problema (apontando os pontos fortes e fracos, as
ameaças e oportunidades, e indicação de ações para reverter a situação econômica da empresa, quais
os indicadores gerenciais necessários para auxiliar o processo decisório da empresa).
Sucesso!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Prof. Victor de Oliveira.
23
5 CONTROLES GERENCIAIS
O controle gerencial “É o processo pelo qual os gerentes asseguram que os recursos

necessários à organização são obtidos e utilizados eficiente e eficazmente no cumprimento
dos objetivos da mesma organização” ANTHONY, 1970
“Rotinas e procedimentos formais, baseadas em informação, utilizadas pela gerência para

manter ou alterar padrões de atividade organizacional”, SIMONS 2000
O controle gerencial “É o processo pelo qual os gerentes em todos os níveis asseguram

que as pessoas que eles supervisionam implementam as estratégias definidas”ANTHONY;
GOVINDARAJAN , 2001
Fonte: Fábio Frezatti
Sabe-se que controle é um processo que assegura o atingimento dos objetivos

organizacionais e está relacionado com a função de administrar. A informação obtida
através do controle gerencial resulta num bom empreendimento, gerando inclusive,
aumento de rentabilidade.
Toda forma de controle dentro da empresa é fundamental, pois através dele é possível
assegurar que as atividades de uma empresa se realizem da forma desejada contribuindo
com isso, para a manutenção e melhora da posição competitiva e a consecução das
24
estratégias, planos, programas e operações, referente às necessidades identificadas dos

clientes. Para alcançar estes objetivos, a administração se assegura de obter a informação e
influenciar o comportamento das pessoas para atuar sobre as variáveis internas e externas
da qual depende o funcionamento da empresa.
Portanto, essa parte do estudo destina-se a apresentar sobre a importância do controle
gerencial para a apuração da produção e resultados econômicos da empresa. De acordo
com Catelli controle é a prestação de contas realizada pela alta administração, aos
proprietários, de forma sistêmica e diária, ao mesmo tempo em que promove a busca pelas
melhores soluções para a empresa de maneira integrada.
Acredita-se que a ferramenta de controle seja a mais importante para a empresa, por que
através dela é possível verificar os ganhos que a empresa obteve no seu exercício após
produzir, vender e oferecer prazos para daí poder calcular quanto à empresa lucra em sua
atividade operacional.
“A função de controle configura-se, assim, como um instrumento administrativo exigido
pela crescente complexidade das empresas a fim de atingir um bom desempenho”.
O controle analisa as informações advindas de diversos setores da empresa, informações
estas que ajudam na tomada de decisões para o andamento das atividades.“O termo
controle tem sido utilizado de maneira enfática, pois, na verdade, o que se pretende no
universo empresarial é garantir que decisões tomadas realmente ocorram”.
25
Artefatos: Planejamento Estratégico Formalizado, Orçamento Anual Tradicional, Revisão

Orçamentária (rolling forecast), Orçamento de Capital, Análise Financeiras, Opções Reais
na Análise de Projetos de Investimentos.
5.1 Principais focos de atenção no controle gerencial

• Processo decisório para controle estratégico
• Avaliação de desempenho para controle estratégico
• Modelos para mensuração e avaliação de desempenho
• Controle gerencial para novas formas de organização
• Risco e controle
• Cultura e controle
• Teoria e prática
Fonte: Berry, Coad, Harris, Otleye Stringer, 2008
5.2 Controle de Estoque
Controle de estoque é a metodologia seguida para armazenar e conduzir entradas e saídas de

produtos numa organização. Ele deve ser empregado tanto para matéria prima como para o produto
26
acabado. Podendo ser úteis para pequenas empresas no levantamento de dados como: característica
do estoque e as necessidades físicas para a estocagem dos produtos.
De acordo com Gitman estoque “é um ativo circulante necessário que permite que o processo de
produção e de venda opere com um mínimo de distúrbio [...] estoque representa um investimento
significativo para a maioria das empresas”. Empresas que possuem bons controles sobre os
estoques podem adotar o sistema de efetuar contagens periódicas, cíclicas, cobrindo durante o ano
todos os itens de estoque.
Os estoques são componentes importantes dos ativos circulantes, principalmente nas empresas
comerciais e industriais, por representarem grandes volumes de dinheiro aplicado em relação aos
demais ativos circulantes.
5.3 Controle patrimonial
É um controle da empresa que tem a obrigação de se atualizar sempre e ser controlado

monetariamente. Seu objetivo e administrar os bens do ativo permanente da organização.
O controle patrimonial auxilia o gestor na tomada de decisão e arranjo concreto da
organização. Segundo Padovezze existem três variantes conceituais de controle
patrimonial:
- Controle geral e irrestrito, físico e estrutural de todos os itens considerados permanentes;
- Controle apenas escritural e nenhum controle físico;
- Controle parcial físico e escritural dos itens relevantes e controle apenas escritural dos
itens classificados como não relevantes.
5.4 Controle de custos
O controle de custos permite ao gestor o conhecimento dos custos e despesas para qualquer
decisão tomada. O mesmo pode ser implantado de acordo com a estratégia da organização.
Os custos “são essencialmente medidas monetárias dos sacrifícios com que a organização
tem a arcar para seus objetivos; por isso, desempenham importante papel nas decisões
gerenciais”.
27
“O controle sobre os custos em um sistema de Custos Por Ordem de Produção,

basicamente, consiste em controlar a relação entre as quantidades e os valores estimados e
os reais”. Os custos encontram-se inteiramente incluídos ao procedimento de produção de
bens ou serviços.
5.5 Controle das vendas mensais
Controlar as vendas contribui nas programações futuras da organização, facilitando o

procedimento das vendas mensais e as transformações que poderão ocorrer. Com isso faz-
se uma base dos acontecimentos ocorridos de um período para outro, permitindo aos
gestores um controle do volume das vendas num determinado período.
No entanto, nota-se que esse tipo de controle é pouco usado pelos proprietários das
empresas de micro e pequeno porte, talvez pela carga excessiva das tarefas ou mesmo pela
falta de conhecimento da importância que esse controle tem.
5.6 Controle financeiro
O controle financeiro é essencial no processo de gestão para as empresas, porém os

mesmos são pouco utilizados pelos empreendedores de pequenos negócios. Sua aplicação
informa a quantidade disponível dos itens que fazem parte da organização e detecta as reais
necessidades de novos conhecimentos da gestão econômica da empresa.
“A função financeira compreende um conjunto de atividades relacionadas com a gestão
dos fundos movimentados por todas as áreas da empresa”.
O planejamento financeiro compreende a programação avançada de todos os planos da
administração financeira e a integração e coordenação desses planos com os planos
operacionais de todas as áreas da empresa.
5.7 Controle de gastos
Gasto é o valor pago ou assumido para obter a propriedade de um bem, incluindo ou não a
elaboração e a comercialização, considerando as diversas quantidades adquiridas,
elaboradas ou comercializadas. Toda organização tem seus gastos e despesas sejam eles
28
diretos ou indiretos. As despesas mais comuns são: conta de água, luz, telefone, salários
dos colaboradores e pró-labore.
5.8 Contas a receber
As contas a receber são geradas através das vendas a prazo feitas pela empresa. A cada
produto vendido a prazo é gerado um valor a mais no controle de contas a receber. O
volume de contas a receber é, basicamente, determinado pelos padrões de crédito da
companhia. Seguindo esta linha, entende-se que, se a organização trabalha com métodos
rigorosos para a abertura de crédito consequentemente as contas a receber serão menores
em relação às empresas que utilizam um credito menos burocrático.
As duplicatas a receber são resultados da concessão de créditos de uma empresa a seus

clientes.
A concessão de créditos a clientes por parte dos fornecedores faz parte do custo de se fazer
negócios, pois ao manterem recursos comprometidos em duplicatas a receber as empresas
perdem poder aquisitivo.
Todos os valores a receber e a pagar decorrente das vendas intercompanhias, no ativo e

passivo de cada uma delas, devem ser anulados. Também devem ser anulados os valores a
receber e a pagar decorrentes de outras atividades, tais como contas correntes e
empréstimos de mútuos.
Contas a receber de clientes também aparece com a denominação de duplicatas a receber.

Essa conta representa os valores de clientes, decorrentes dos produtos, mercadorias ou
serviços vendidos pela empresa e ainda não recebidos.
5.9 Controles de contas a pagar
29
São obrigações que a empresa tem e que precisam ser amortizadas o quanto antes.
Obrigações por serviços ou produtos recebidos e ainda a serem pagos.
Ainda na visão do mesmo autor as duplicatas a pagar é uma fonte de financiamento a curto
prazo de fundamental importância para as empresas resultantes de aquisição de
mercadorias a prazo. Outra fonte de financiamento a curto prazo essencial para as
empresas são as contas a pagar. Essas contas são obrigações legais, as mais comuns são
salários e impostos. O controle dessas contas contribui muito para o planejamento
estratégico da organização.
5.10 Controle fiscal
O controle fiscal deve ser intransigente e estar de acordo com as mudanças da legislação
tributária a qual a empresa esteja enquadrada. Ele gerencia as obrigações das entradas e
saídas da organização. A empresa necessita ter um profissional que tenha conhecimentos
sobre os tributos e encargos da empresa, para que nenhum pagamento ocorra fora do prazo
estipulado.
30
6 DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
Características qualitativas de informação em demonstrações contábeis:
Compreensibilidade Informação apresentada em demonstrações contábeis

deve ser compreensível pelos usuários
A informação contábil financeira será relevante
Relevância quando fizer diferença nas tomadas de decisões dos
usuários das informações contábeis
A informação deve ser completa, neutra e livre de
Fidedigna erro. Elas devem representar com fidedignidade as
transações da entidade que reporta a informação.
Transações e outros eventos e condições devem ser
Primazia da Essência sobre a Forma contabilizados e apresentados de acordo com sua
essência e não meramente sob sua forma legal. Isso
aumenta a confiabilidade das demonstrações contábeis.
Os usuários devem poder comparar as informações
Comparabilidade contábeis de uma entidade ao longo do tempo, a fim de
identificar tendências na sua posição patrimonial e
financeira e no seu desempenho.
Tempestividade Tempestividade envolve oferecer a informação
confiável dentro do tempo de execução da decisão
Significa que diferentes observadores podem chegar a
um consenso, embora não cheguem necessariamente a
Verificabilidade um completo acordo, quanto ao retrato de uma realidade
econômica em particular ser uma representação
fidedigna
6.1 BALANÇO PATRIMONIAL
O Balanço Patrimonial (BP) é a principal Demonstração Financeira existente (relatório contábil

obrigatório por Lei). Ele mostra como de fato está o Patrimônio da empresa, refletindo sua posição
financeira em um determinado momento (no fim do ano ou em qualquer data predeterminada).
O balanço patrimonial é uma demonstração contábil que tem, por finalidade, apresentar a posição
contábil, financeira e econômica de uma entidade (em geral, uma empresa) em determinada data,
representando uma posição estática (posição ou situação do patrimônio em determinada data). O
termo "Balanço" origina-se do equilíbrio Ativo = Passivo + PL;
31
Aplicações = Origens; Bens + Direitos = Obrigações. Parte da ideia de uma balança de dois
pratos, onde sempre há a igualdade de um lado com o outro (se não estiver em igualdade, significa
que há erros na contabilidade da entidade).
6.1.1 ATIVOS
ativo é um recurso controlado pela entidade como resultado de eventos passados e do qual se
espera que fluam futuros benefícios econômicos para a entidade; São classificados em circulante e
não circulante.
6.1.2 PASSIVO
passivo é uma obrigação presente da entidade, derivada de eventos passados, cuja liquidação se
espera que resulte na saída de recursos da entidade capazes de gerar benefícios econômicos;
6.1.3 PATRIMÔNIO LÍQUIDO
patrimônio líquido é o interesse residual nos ativos da entidade depois de deduzidos todos os seus
passivos.
O balanço patrimonial é importante para garantir a regularidade de uma empresa. Isso porque se
trata de uma ferramenta cuja elaboração é obrigatória. No entanto, mesmo que não fosse
obrigatório, esse balanço tem algumas vantagens importantes para a empresa. É por meio dele, por
exemplo, que é possível ter uma visão completa a respeito das finanças e indicadores econômicos.
Enquanto o fluxo de caixa oferece uma visão mais diária e mais detalhada das finanças, o balanço
patrimonial traz uma abordagem ampla a respeito da situação do negócio. Pode ser que a empresa
esteja vendendo muito, mas nem por isso esteja acumulando patrimônio.
Por causa dessa característica, ele também é muito relevante para a tomada de decisão. Fazer um
investimento de maneira assertiva é praticamente impossível se o balanço não for avaliado de
maneira prévia, de modo a indicar as melhores possibilidades. Além disso, é importante considerar
a possibilidade do benchmarking. Por meio da obtenção de valores médios do mercado, é possível
compreender se a empresa deve demais ou se o patrimônio está adequado ao porte do negócio.
Não menos importante, trata-se de uma ferramenta necessária para oferecer transparência aos
stakeholders. É por meio daquele instrumento que os acionistas e os investidores em potencial
conseguem notar a autêntica situação financeira do local onde pretendem investir. E, a partir disso,
tomar decisões melhores.
32
6.2 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO
A DRE é um documento, geralmente feito uma vez por mês, que tem como objetivo medir o
resultado das operações de uma companhia. Por meio dos cálculos das receitas de vendas, custos,
despesa, impostos entre outras, obtêm-se o resultado líquido do exercício da empresa. Ou seja, o
lucro ou o prejuízo resultante das operações da companhia em determinado período de tempo.
Uma característica bastante importante da DRE, e que permite que até mesmo os gestores que não
possuem formação na área financeira interpretem de maneira fácil as informações contidas no
documento, é que ela é elaborada de maneira sequencial e lógica.
A DRE pode ser utilizada tanto em uma avaliação do desempenho geral da empresa no ano, como
na análise de segmentos, setores e departamentos. Em última análise, isso facilita sobremaneira a
detecção de falhas operacionais e pontos específicos a serem repensados e reestruturados.
Como já mencionamos, a DRE é elaborada de uma maneira lógica, sendo estruturada em etapas
que compreendem o resultado bruto, o resultado operacional, o resultado não operacional e o
resultado líquido. Em uma análise ampla, esse documento é um resumo econômico de uma
empresa em um período de tempo previamente estabelecido.
33
E para que a estrutura da DRE fique ainda mais clara, confira abaixo um formato bastante resumido
de sua estrutura:
 (+) Receita de Vendas
 (-) Dedução de Impostos
 (=) Receita Líquida
 (-) Custo Variável (Custos de Produtos Vendidos ou Custos de Mercadorias
Vendidas)
 (=) Margem Bruta
 (-) Gastos com Pessoal
 (-) Despesas Operacionais
 (=) EBITDA (Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização)
 (-) Depreciação, Amortização e Exaustão
 (-) Outras Receitas e Despesas
 (=) Resultado Operacional
 (-) Tributos (IRPJ e CSLL)
 (=) Resultado Líquido
Um fator essencial para a criação de uma DRE que contenha dados confiáveis e que possam guiar
corretamente os rumos da companhia, é que os gestores saibam diferenciar com exatidão o que é
Custo e o que é Despesa, bem como ter todos os valores das receitas bem especificados. Do
contrário, a DRE pode mostrar um cenário empresarial que não condiz com a realidade da
companhia e levar à tomada de decisões estratégicas equivocadas. Por isso, apesar de não ser
complicada ou difícil de calcular, é necessário estar atento aos dados inseridos.
Quando corretamente elaborada, a Demonstração do Resultado do Exercício é capaz de oferecer

um panorama quanto à capacidade da companhia em gerar lucro ou prejuízo. Assim, é possível
descobrir se determinado investimento realmente valeu a pena. Ou ainda se as estratégias anuais
adotadas produziram os resultados esperados e quais setores ou departamentos da empresa
necessitam de reestruturação, entre muitas outras análises. Além disso, por meio da DRE, também
é possível fazer o cálculo de indicadores bem simples e que auxiliam, e muito, a gestão do dia a dia
da empresa, bem como de indicadores de resultados bastante interessantes. Confira alguns
exemplos:
34
6.2.1 ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO (break even point)
Esse indicador fornece aos gestores o valor exato de vendas ou produção para que a
empresa passe a ter lucros. Para calcular o ponto de equilíbrio, é necessário ter informações
sobre os Custos Variáveis da empresa, seus Custos Fixos e também suas Despesas. Todos
esses valores podem ser encontrados na DRE.
6.2.2 RETORNO SOBRE OS ATIVOS (RSA)
O cálculo do RSA indica de maneira assertiva se os investimentos feitos na empresa têm, de fato,
trazido retornos na rentabilidade. Para calculá-lo, basta dividir o valor do Lucro Líquido pelo Ativo
Total da empresa.
6.2.3 MARGEM LÍQUIDA (Retorno Sobre as Vendas)
Ao calcular a Margem Líquida, é possível saber qual o percentual do faturamento da empresa foi
realizado, tornando-se Lucro Líquido. Para isso, é necessário dividir o valor do Lucro Líquido
pelo total da receita bruta de vendas. Não é necessário esclarecer onde você pode ter acesso a
esses valores, certo?
6.2.4 RETORNO SOBRE O PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Também chamado de Return on Equity (ROE), esse indicador demonstra quanto os investimentos
dos sócios da empresa geraram de lucros. Ou seja, com a análise do ROE é possível saber o
resultado prático da abertura de uma empresa e o quanto de retorno ela está gerando aos sócios.
Para saber o ROE de sua empresa é necessário dividir o Lucro Líquido pelo valor do Patrimônio
Líquido.
6.3 Fluxo de Caixa

Para Assaf Neto e Silva (1997, p. 35) “(...) o fluxo de caixa é um instrumento que relaciona
os ingressos e saídas (desembolsos) de recursos monetários no âmbito de uma empresa em
determinado intervalo de tempo”.
O Fluxo de Caixa é indispensável para uma sinalização dos rumos financeiros dos
negócios. Através de sua elaboração é possível prognosticar eventuais excedentes ou
escassez de caixa, determinando-se medidas saneadoras a serem tomadas. Para se
manterem em operação, as empresas devem liquidar corretamente seus vários
compromissos, devendo como condição básica apresentar o respectivo saldo em seu caixa
35
nos momentos dos vencimentos. A insuficiência de caixa pode determinar cortes nos
créditos, suspensão de entregas de materiais e mercadorias, e ser causa de uma séria
descontinuidade em suas operações.
A manutenção de saldos de caixa propicia folga financeira imediata à empresa, revelando
melhor capacidade de pagamento de suas obrigações. Neste posicionamento, a
administração não deve manter suas reservas de caixa em novéis elevados como forma de
maximizar a liquidez. Ao contrário, deve buscar um volume mais adequado de caixa sob
pena de incorrer em custos de oportunidades crescentes. É indispensável que a empresa
avalie criteriosamente o seu ciclo operacional de maneira a sincronizar as características de
sua atividade com o desempenho do caixa.
Os fluxos de caixa costumam apresentar-se sob diferentes formas: restritos, operacionais e
residuais, podendo ainda relacionar o conjunto das atividades financeiras da empresa
dentro de um sentido amplo, decorrente das operações.
É importante que se avalie também que limitações de caixa não se constituem em
característica exclusiva de empresas que convivem com prejuízo. Empresas lucrativas
podem também apresentar problemas de caixa como consequência do comportamento de
seu ciclo operacional. Por outro lado, problemas de caixa costumam ocorrer, ainda, em
lançamentos de novos produtos, fases de expansão da atividade, modernização produtiva,
etc.
O fluxo de caixa descreve as diversas movimentações financeiras da empresa em
determinado período de tempo, e sua administração tem por objetivo preservar uma
liquidez imediata essencial à manutenção das atividades da empresa.
As principais áreas que podem contribuir para melhor desempenho do fluxo de caixa,
acelerando os ingressos ou retardando os desembolsos, insere-se basicamente nas fases do
ciclo operacional. É sabido que a extensão do ciclo operacional é o fator determinante das
necessidades de recursos do ativo circulante; ele é administrado através de:
- negociações com fornecedores e outros credores visando alongar os prazos de
pagamento;
- medidas mais eficientes de valores a receber, sem prejuízo de vendas futuras, objetivando
reduzir o volume de clientes em atraso e inadimplentes;
- decisões tomadas na área com intuito de diminuir os estoques e incrementar seu giro;
36
- concessão de descontos financeiros , sempre que economicamente justificados, na

expectativa de redução dos prazos de recebimentos das vendas etc.
Os sistemas de cobrança, por seu lado, devem ser avaliados com base em sua facilidade de
pagamento e rapidez de emissão e entrega das faturas/duplicatas aos clientes. A agilidade
do sistema revela-se mais indispensável, ainda, no caso de clientes que pagam somente em
determinados(s) dia(s) do mês, ou que apresentam um processo lento de pagamento.
De maneira ampla, o fluxo de caixa é um processo pelo qual uma empresa gera e aplica
seus recursos de caixa determinados pelas várias atividades desenvolvidas. Neste enfoque,
ainda, o fluxo de caixa focaliza a empresa como um todo, tratando das mais diversas
entradas e saídas (movimentações financeiras) de caixa refletida por seus negócios.
As altas taxas de inflação e a excessiva interferência da legislação fiscal no principal
sistema de informações das empresas, que é a contabilidade, impedia a até poucos
anos, que os empresários dessem importância aos dados gerados por esses sistemas.
Enquanto os profissionais da área contábil faziam grande esforço para gerar números sem
distorções inflacionarias e discutiam o significado de lucro inflacionário, lucro
inflacionário realizado, lucro inflacionário diferido, correção monetária pela legislação
societária, correção integral e outros temas de difícil entendimento para o empresário, este,
sabiamente, refugiava-se em alguns indicadores incompletos, mas confiáveis, como, por
exemplo, quantidade de vendas no mês, o estoque e o dinheiro disponível.
Precisamos ter informações confiáveis, de fácil entendimento, que estejam disponíveis em
tempo hábil. O feeling do empresário precisa ser completado com o que dizem os números
gerados pelos controles. Precisamos acompanhar os acontecimentos no mundo e
principalmente no Brasil, avaliando sua influência no segmento no qual está inserida a
empresa e transformar essa visão em planejamento dos negócios e financeiros. Já podemos
elaborar orçamentos de caixa para, pelo menos, três meses. Isto custa pouco e traz bons
benefícios, por permitir visualizar com antecedência as necessidades financeiras.
Há muitas empresas obtendo ganhos significativos de produtividade, mas perdendo todo
esse ganho ao tomar dinheiro emprestado no curto prazo e taxas de 40,0 a 50,0% ao ano.
Os “ralos financeiros” precisam ser fechados para que o empresário volte a ganhar dinheiro
com seu negocio.
37
Vivemos uma nova realidade, na qual há espaço para o planejamento e controle dos
negócios.
38
39
01 – Quais são os principais fatores econômicos e financeiros que um gestor financeiro deve
considerar para aplicar recursos na aquisição de ativos?
02 – Quais são os principais fatores econômicos e financeiros que um gestor financeiro deve
considerar para adquirir origens de recursos patrimoniais?
03 – Numa entidade empresarial como analisar se é melhor captar recursos próprios ou de

terceiros para aplicar em ativos?
04 – Lei a texto e comente qual o impacto destes escândalos de empresas nacionais na

economia do país
Para virar a página, empresas da Lava Jato investem em planos anticorrupção
Por Darlan Alvarenga e Luísa Melo,
09/07/2017 06h30 Atualizado 09/07/2017 06h31
Atingidas em cheio pela Operação Lava Jato, empresas como Petrobras, Odebrecht e JBS têm
seguido um roteiro semelhante para tentar superar a crise de reputação.
Além de assumir compromisso público de abandonar práticas de corrupção e afastar controladores

e executivos do comando da empresa, as companhias têm investido nos chamados programas de
"compliance" – termo em inglês que costuma ser traduzido como conformidade. Em tempos de
delação premiada e acordos de leniência, a área está em alta no Brasil e tem movimentado
consultorias e escritórios de advocacia.
O compliance é o conjunto de normas e procedimentos para evitar desvios de função em empresas,

como pagamentos de propinas e vantagens indevidas a servidores públicos ou fornecedores. Entre
ações previstas está a implementação de sistemas de monitoramento interno e o desenvolvimento
de planos anticorrupção nas empresas.
Os investimentos em compliance pelas empresas investigadas por corrupção não são totalmente
voluntários. O aprimoramento na governança é uma das exigências dos acordos de leniência
firmados com o Ministério Público Federal (MPF). Nesses acordos, a empresa assume sua culpa e
colabora com as investigações em troca de uma pena mais branda.
"Estar em conformidade é essencial para nossa sustentabilidade, sobrevivência e perpetuidade",

resume Olga Pontes, que assumiu em maio a função de diretora da compliance do grupo
Odebrecht.
 'É como andar de bicicleta. Uma hora, você tira a rodinha', diz chefe de
compliance da Odebrecht
40
 Compliance vira mercado em alta para escritórios de advocacia e consultorias

 Trabalho é evitar que compliance fique 'só no papel', diz monitor da
Odebrecht
Só a Odebrecht pretende gastar R$ 64 milhões em compliance neste ano, quase 6 vezes mais que o
valor destinado para essa área dois anos atrás. De 30 profissionais atuando no setor em 2015, o
número deve chegar a 60 até o final do ano. Na Petrobras, a área de governança e conformidade
ganhou status de diretoria em 2015 e hoje tem 300 profissionais.
Braskem e as empreiteiras Camargo Corrêa e Andrade Gutierrez são outras empreiteiras que vão
reforçar os investimentos na área. A JBS, por sua vez, anunciou entre as primeiras medidas, após a
delação de seus controladores, a renúncia de Joesley Batista à presidência do conselho de
administração, a criação de uma diretoria global de compliance e de um programa batizado de
"Faça sempre a coisa certa".
O G1 questionou individualmente as empresas sobre o que elas fizeram até o momento para
melhorar seu sistema de prevenção à corrupção. As principais medidas adotadas foram:
 criação de um departamento de compliance, em muitos casos com status de

diretoria
 afastamento de controladores do comando da empresa
 aumento do número de conselheiros independentes nos conselhos de administração
 revisão das normas e procedimentos internos
 criação de um comitê independente para apurar os casos de desvio de conduta
 implantação de um canal de denúncia terceirizado
 desenvolvimento de programas para treinamento de todos os funcionários
 reavaliação da lista de fornecedores
Crise de imagem custa caro
A desconfiança do mercado pesa no bolso das empresas. A construtora Engevix, por exemplo, foi
proibida de participar de qualquer licitação federal por 5 anos após ser declarada empresa inidônea
pelo Tribunal de Contas da União (TCU), em razão de irregularidades cometidas nas obras da usina
nuclear de Angra 3. A empresa afirma estar negociando acordo de leniência para reverter a
situação.
As companhias envolvidas em escândalos têm mais dificuldade de levantar recursos. No último dia
14, a agência de classificação de risco Standard & Poors rebaixou a nota da JBS citando os fracos
padrões de governança da companhia. Quanto pior a nota, mais caro uma empresa tem de pagar por
crédito.
Nesse contexto, os investimentos em programas de controles internos passam a ser indispensáveis

para a sobrevivência dos negócios. “Quando uma organização passa por uma crise, ela
automaticamente passa a repensar os processos e uma das primeiras perguntas que vem é: o que
faço para sair desse crise e para ela não acontecer de novo?”, afirma André Pannunzio, sócio da
consultoria PWC.
41
A melhor governança de uma empresa também é importante para tornar a companhia mais atrativa
para uma venda ou abertura de capital. “Uma companhia bem estruturada, transparente, com
governança e processo bem elaborados sempre tem uma atratividade maior”, destaca Pannunzio. A
Odebrecht tem um plano de vender R$ 12 bilhões em ativos e avalia abrir o capital no futuro,
enquanto a JBS anunciou um programa de desinvestimento de R$ 6 bilhões.
05 – A falência da empresa ERON trouxe uma crise no mundo dos negócios norte-americano.
Jornais, filmes, livros e reportagem de revistas (especializadas ou não) discutiram o assunto.
Buscava-se entender o que tinha ocorrido, de quem era a culpa e como sistema legal e a
Contabilidade facilitaram os problemas dessa empresa de energia. A acusação caiu sobre a
empresa de auditoria, responsável pelas demonstrações financeiras. A Arthur Andersen era
uma empresa com mais 100 anos de funcionamento. Nem a tradição impediu que fosse
acusada de obstrução da justiça por ter destruído documentos referentes ao escândalo. O
escândalo fez com que a empresa de auditoria perdesse clientes e funcionários qualificados
para empresas concorrentes. A partir dessa situação, discuta a relação entre uma empresa de
auditoria e os outros usuários da informação contábil.
42
7. ANÁLISE UTILIZANDO ÍNDICES DE FINANÇAS CORPORATIVA
Os gestores de empresas, independentemente do porte delas e de seu campo de atuação,

sempre se defrontam com a necessidade de avaliar projetos de investimento. Os métodos
para realizar essa avaliação variam desde a pura intuição dos gestores aos mais
sofisticados modelos matemáticos.
Apesar de existir uma variedade de regras para tomada de decisão ao avaliar projetos e
investimentos enfatiza as seguintes características que elas devem ter:
- Uma boa regra para decidir sobre investimento é manter um justo equilíbrio entre
permitir que um administrador que analisa um projeto traga para a decisão suas “avaliações
subjetivas” e assegurar que projetos diferentes sejam julgados coerentemente. Desse modo,
uma regra para tomada de decisão sobre investimentos demasiadamente mecânica
(ao não permitir fatores subjetivos) ou muito maleável (os administradores podem
modificar a regra para atender às suas tendências) não é uma boa regra;
- Numa avaliação deve considerar o objetivo principal de finanças coorporativa, que é o de

maximizar o valor da empresa. Projetos aceitáveis, que aplicam a regra de decisão,
devem aumentar o valor da empresa que as acata, enquanto que projetos que não atendem
às exigências destroem valor se a empresa neles investir.
- As regras para análise de projetos e investimentos devem funcionar para várias análises.
Investimentos e projetos podem gerar receitas brutas, ou podem poupar custos.
Maximizar
Receitas
Maximizar Maximizar
Riqueza dos
Lucros
Acionistas
Minimizar
Custo
A busca crescente por rapidez na tomada de decisões empresariais ocasionadas pela

concorrência acirrada e globalizada, tem levado as organizações buscar cada vez mais
novas métricas e metodologias para auxiliar na análise do desempenho financeiro. Em
função do objetivo da gestão financeira de maximizar a riqueza, o Valor Econômico
Adicionado (EVA) tem sido uma métrica amplamente estudada para avaliação de
empresas.
De acordo com as pesquisas na área de finanças, o EVA é um indicador apropriado para
análise do desempenho das atividades empresarial. Ressalta-se que essa métrica não tira
43
o mérito dos índices tradicionais de análise financeiras, apenas contribui com a

análise de desempenho das empresas.
Cada vez mais administradores reconhecem as limitações da contabilidade,
desconsiderando o custo do capital investido por proprietários, a crescente demanda do
mercado por informações que revelam a capacidade de criação de valor tem contribuído
para a construção de novos indicadores financeiros do sucesso empresarial. E para
mensurar o valor criado pelas empresas é que surgiram o valor econômico agregado
EVA(economic volue added).
Essa métrica (EVA) de forma mais simples e eficiente, revelam aos analistas e gestores se
os objetivos financeiros estão sendo alcançados e quais os melhores caminhos para
incrementá-los.(ASSAF NETO). Mas antes de apresentar a formulação de cálculo do EVA
é necessário análise dos seguintes contextos:
7.1 Retorno do Investimento – ROI
O conceito de retorno de investimento pode ser demonstrado a partir da relação entre o

lucro operacional, resultado atribuído aos proprietários de capital (credores e acionistas), e
o capital total investido na empresa (próprio e de terceiros), ou seja:
Por investimento total entende-se todos os recursos colocados à disposição da empresa,

sejam eles de fontes próprias (patrimônio líquido) ou de passivos onerosos
(empréstimos/financiamentos), todos eles geradores de custos financeiros implícitos ou
explícitos. Esses valores constituem-se efetivamente nos recursos deliberadamente
levantados pela empresa no mercado para financiar suas atividades e que devem ser
remunerados, pois apresentam um custo de oportunidade. Dessa forma, o conceito de
investimento para determinação da taxa de retorno pode ser melhor formulado da forma
seguinte:
44
O investimento pode também ser calculado a partir do ativo total. Nesse caso, o valor do
capital investido é o ativo total mantido pela empresa menos os passivos classificados
como de funcionamento, como os passivos circulantes operacionais. Esses passivos têm
como característica básica não apresentarem custos financeiros, constituindo-se em dívidas
sem ônus e inerentes à atividade da empresa. A figura abaixo ilustra o total do
investimento a ser considerado no cálculo da taxa de retorno, de acordo com o conceito
apresentado.
Para melhor ilustrar a determinação do investimento para a formulação da taxa de retorno,

admita uma empresa com o balanço apresentado na tabela 1. O passivo circulante oneroso
refere-se a dívidas bancárias vencíveis a curto prazo (empréstimos, financiamentos,
descontos bancários etc.). O passivo circulante operacional (ou passivo de funcionamento)
são valores de curto prazo a pagar, como salários e encargos sociais, fornecedores,
impostos sobre vendas, dividendos, entre outros, geralmente presentes na atividade
operacional da empresa, e que não incorporam encargos financeiros.
PASSIVO NÃO CIRCULANTE

ATIVO NÃO CIRCULANTE ONEROSO
45
O valor do capital investido que deve ser remunerado atinge $ 340, podendo ser calculado
de acordo com diversos enfoques, conforme apresentados a seguir:
Passivo Circulante Oneroso $ 20,00 + Passivo não Circulante Oneroso $ 120,00 +

Patrimônio Líquido $ 200,00 = $ 340,00
Ou
Ativo Total $ 400,00 - Passivo de Funcionamento (passivo operacional) $ 60,00 = $
340,00
Ao se apurar, ilustrativamente, um lucro operacional após o imposto de renda de $ 42,50,

no mesmo período, tem-se um retorno sobre o investimento (ROI) de 12,5%, ou seja:
O ROI ainda deve ser confrontado com o WACC (custo médio ponderado de capital) de
forma a evidenciar se a empresa foi capaz de auferir um retorno suficiente para remunerar
o custo de oportunidade de seus proprietários de capital. A avaliação deve, em outras
palavras, preocupar-se com a combinação do ROI com o WACC, designada por RROI
(ROI Residual), ou seja:
RROI = ROI - WACC
Quando o RROI for positivo, entende-se que a empresa é capaz de gerar um retorno em
excesso ao seu custo total de oportunidade, revelando uma agregação de valor econômico.
Em caso contrário (RROI < 0), a empresa destrói valor, pois não demonstra competência
em remunerar as expectativas de retorno de seus investidores.
7.2 Custo Médio Ponderado de Capital - WACC
O custo médio ponderado de capital (weighted average cost of capital – WACC), tem a
seguinte expressão básica de cálculo:
46
O Ke representa a taxa de retorno requerida pelos acionistas em seus investimentos na

empresa; Ki mensura o custo do empréstimo/financiamento, ajustado pelo benefício fiscal
oferecido por essas operações; IR equivale à alíquota de imposto de renda; P e PL
indicam, respectivamente, o montante dos passivos onerosos e do patrimônio líquido.
Ao se adotar o WACC como taxa de desconto dos fluxos de caixa, assume-se uma
determinada estrutura de capital (P/PL) a ser mantida em todo o horizonte de tempo.
Alterações nas participações de recursos próprios e de terceiros alteram a taxa de desconto
e, em conseqüência, o valor da empresa. Uma diminuição no custo médio ponderado de
capital atua no sentido de incrementar o valor da empresa. Ao contrário, um aumento desse
custo destrói valor.
7.2.1 Modelo Referência Básico Cálculo do Ke para o Mercado Brasileiro
Para suprir a elevada volatilidade apresentada pelos diversos índices financeiros de

mercado no Brasil, que impede uma definição mais confiável da tendência de
comportamento futuro, utiliza-se geralmente no modelo do CAPM o prêmio pelo risco
de mercado verificado na economia dos Estados Unidos, mais estável e admitida como
a de mais baixo risco, acrescida de uma medida do risco país.
Em verdade, o denominado risco-país (risco soberano) procura retratar o risco da economia
de um país, sendo geralmente apurado pelo excesso de remuneração que os títulos públicos
de um país pagam em relação a títulos similares emitidos pelo Departamento do Tesouro
dos EUA (Treasury Bonds).
Esses títulos são lastreados pela confiança que os investidores depositam no governo dos
Estados Unidos, e são admitidos pelo mercado como livres de risco. Os T-Bonds
representam uma referência de taxa de juros nos mercados financeiros internacionais,
indicando o piso mínimo dos juros. O mercado dos Treasury Bonds apresenta o maior
47
volume de negociação do mundo, sendo os títulos considerados como os de maior liquidez.

Os títulos costumam ser lançados por meio de leilões e apresentam alta maturidade.
O título brasileiro da dívida pública externa mais utilizado para cálculo do prêmio pelo
risco-país é o C-Bond (capitalization bond), transacionado livremente no mercado
internacional e admitido como o de maior liquidez e maturidade. Nessa proposta básica, a
remuneração adicional paga pelo título brasileiro em relação aos T-Bonds é entendida
como um spread pelo risco de default, ou seja, o risco-país. Ao se obter o custo de
oportunidade do capital próprio, tendo-se como referência o mercado dos EUA, deve-se
acrescentar ao percentual calculado, essa taxa de risco da economia. Assim, a equação do
CAPM para cálculo do custo de capital próprio quando aplicada em mercados emergentes
em que αBR = risco-país:
Por meio dessa expressão, o investidor define uma taxa de retorno exigida superior ao que
apuraria em um mercado de risco mínimo, como o dos EUA. O retorno adicional esperado
é a remuneração pelo risco-país, conforme mensurado em αBR.
7.3 Estimativa do Custo do Capital de Terceiros
As taxas de juros na economia brasileira têm apresentado valores bastante elevados nas
últimas décadas, inibindo qualquer tentativa de nossas empresas trabalharem com as taxas
livremente praticadas no mercado.
As empresas pequenas são as mais sacrificadas nessa conjuntura, pois costumam ter acesso
restrito às fontes de financiamentos. As empresas maiores, geralmente de capital aberto,
são capazes de contornar, em parte, esses custo elevados, acessando principalmente fontes
externas de recursos e repasses oficiais internos, via sistema BNDES.
Ao se avaliar o desempenho econômico atual e projetado das empresas brasileiras,
considerando as taxas de juros livremente praticadas pelo mercado, dificilmente uma
empresa seria capaz de agregar valor econômico. Porém, para o estudo da viabilidade
48
econômica e capacidade de criação de valor dessas empresas, não é usual perpetuar-se o

desequilíbrio das taxas de juros da economia brasileira.
Assim, como referência dessas taxas de juros praticadas e seu uso na avaliação da
atratividade econômica das companhias brasileiras, conforme desenvolvida neste trabalho,
considera-se o custo do capital de terceiros (Ki) formado pela “prime rate” do mercado
financeiro norte-americano, acrescida do prêmio pelo risco-país, líquido do benefício
fiscal, calculado pela alíquota de imposto de renda de 34%, ou seja:
7.4 Valor Econômico Agregado - EVA

O valor econômico agregado (EVA) é uma estimativa do lucro econômico (lucro residual).
É uma medida que reflete o retorno em excesso ao custo de oportunidade de uma decisão
de investimento, ou seja, o valor criado pelo investimento.
Essa medida de valor econômico pode também ser entendida como o resultado apurado
depois de se deduzir todas as despesas operacionais, inclusive o custo de oportunidade dos
capitais aplicados no negócio. O custo de oportunidade utilizado no cálculo do resultado
econômico é o custo de cada fonte de financiamento utilizada para lastrear o investimento,
ponderada pelo peso de sua respectiva participação. Em outras palavras, para o cálculo do
valor agregado de um investimento, esse custo pode ser entendido como o custo médio
ponderado de capital (WACC), conforme desenvolvido no item anterior.
O retorno em excesso, por outro lado, é mensurado pela diferença entre o resultado gerado
pelo investimento e o custo de capital identificado em seu financiamento, de acordo com a
definição de RROI (retorno do investimento residual – RROI = ROI – WACC), também
desenvolvida no capítulo anterior.
Pela conceituação apresentada, o EVA pode ser determinado pela diferença entre o retorno
do investimento (ROI) e o custo total de capital (WACC), multiplicado pelo montante de
capital aplicado, ou seja:
Valor Econômico Agregado = (ROI – WACC) x Investimento
49
O valor presente líquido (NPV – Net Present Value) é determinado pela diferença entre o
valor presente dos benefícios futuros esperados de caixa de um investimento e o capital
aplicado. É uma das mais importantes medidas das Finanças Corporativas, indicando a
riqueza criada pela decisão de investimento. Em outras palavras, o NPV mensura o valor
do projeto em excesso ao investimento realizado, ou seja, o ganho econômico.
O valor econômico agregado, por outro lado, pode ser entendido como a base da geração
do NPV. O valor presente dos EVAs esperados de um projeto, descontados pelo custo de
oportunidade dos proprietários de capital, equivale ao seu valor presente líquido, ou seja, a
riqueza criada pelo investimento.
O EVA apresenta-se como o objetivo básico mais importante de toda a empresa. Por
representar o lucro residual obtido após a dedução do custo de capital dos resultados
operacionais, o valor do EVA atualizado por essa taxa determina o valor presente líquido
da decisão financeira, ou seja, a riqueza econômica criada pelos fluxos de caixa.
7.5 Ajustes Contábeis no Brasil para Avaliação
Além dos aspectos discutidos, de divergências entre os modelos contábil e econômico dos
resultados, é reconhecido que a Contabilidade adotada pelas empresas brasileiras embute
algumas práticas de natureza societária e fiscal que necessitam ser ajustadas para cálculos
das medidas de valor. São adotadas principalmente neste trabalho as necessidades de novas
mensurações e ajustes nos seguintes indicadores:
- custo de oportunidade do capital próprio;
- inflação;
- juros sobre o capital próprio;
- resultado operacional;
- investimentos (fixo e giro).
As duas principais restrições básicas do uso das demonstrações contábeis para mensuração
do valor econômico e desempenho das empresas são: a) não consideração do risco
operacional e financeiro na mensuração do lucro; e b) divulgação dos resultados em
50
valores históricos (nominais). Martins (2000) corrobora acrescentando que a divergência

na mensuração do lucro, tanto pelo enfoque contábil, como pelo econômico, é atribuída a
dois fatores: inflação e custo de oportunidade.
O conceito de risco da empresa está diretamente vinculado ao custo de oportunidade dos
investidores. É um dos fundamentos mais relevantes do processo de avaliação econômica,
sendo referência para identificar a atratividade dos resultados apurados. Dizer que uma
empresa apurou um lucro pelo fato de ter obtido um resultado equivalente a 6% do capital
próprio investido, quando é possível aos investidores aplicar seus recursos em alternativa
de risco similar, porém com um retorno de 12%, não é justo. A inclusão do risco do
negócio e do custo de capital na avaliação é indispensável para uma correta mensuração do
valor econômico criado.
O retorno genuíno de um investimento é medido somente a partir da taxa que excede ao
custo de oportunidade do capital empregado no negócio.
7.5.1 Inflação
Em essência, a Contabilidade está estruturada na suposição de preços constantes,
admitindo a manutenção da capacidade de compra da moeda. Nessa hipótese, a utilização
de valores históricos das demonstrações contábeis é válida, refletindo o efetivo
desempenho dos negócios.
Ao se admitir, por outro lado, a presença de taxas positivas de inflação na economia, os

balanços (e demonstrativos de resultados) deixam de oferecer informações confiáveis,
distorcendo os resultados e limitando fortemente o significado dos valores apurados.
A inflação atua desigualmente sobre os estoques, imobilizados, itens realizáveis e
exigíveis, e outros itens patrimoniais, assim como distorce os valores de custos, receitas e
lucros.
É importante registrar que, mesmo em ambientes de baixas taxas de inflação, no longo
prazo, a não consideração da variação do poder aquisitivo da moeda nos valores contábeis
altera bastante a representatividade dos resultados. O lucro passa a ser apurado
considerando moedas de diferentes momentos, com desiguais poder aquisitivo.
A inflação não atua de forma absolutamente igual, no mesmo instante e com a mesma
intensidade sobre todas as empresas. Algumas, com grande patrimônio líquido em relação
51
ao seu ativo permanente, sofrem os efeitos da inflação de maneira diferente daquelas mais
endividadas e com elevados bens ativos permanentes. A desconsideração da inflação
supera valia os resultados das empresas inseridas no primeiro caso (capitalizadas) e
subavalia os das mais endividadas, sugeridas no segundo caso.
A Contabilidade aponta diversas metodologias, desde as mais simplificadas até as mais
complexas, de considerar os efeitos da inflação sobre os resultados. Citam-se,
especialmente, a sistemática de correção integral e o modelo proposto pela lei das
sociedades por ações brasileiras de correção monetária, conhecido por “modelo societário”,
atualmente extinto.
Na determinação dos resultados operacional e líquido em moeda constante executada neste
trabalho para as companhias de capital aberto, considerou-se a metodologia de correção
pelo “modelo societário”. Assim, apurou-se a correção monetária do ativo permanente
(AP) e do patrimônio líquido (PL) para cada exercício social, registrando no cálculo do
lucro uma despesa (saldo devedor, caso: AP < PL) ou receita (saldo credor, caso: AP >
PL).
Tanto a receita como a despesa de correção monetária afetam o resultado de cada
exercício, como conseqüência da inflação ocorrida. Para o cômputo tanto do ativo
permanente, como do patrimônio líquido, considerou-se o saldo inicial de cada exercício,
obtido dos balanços patrimoniais, e as variações (adições e baixas) nessas contas
verificadas no mesmo período, conforme expostas no demonstrativo de origens e
aplicações de recursos.
A taxa de inflação considerada nos cálculos foi o índice geral de preços – disponibilidade
interna (IGP-di), conforme calculado e publicado pela Fundação Getúlio Vargas (FGV).
7.5.2 Juros sobre o capital próprio
Apesar de a denominação poder expressar o custo de oportunidade do capital próprio, o

conceito de juros sobre o capital próprio (JSCP) previsto para a sociedades por ações
brasileiras tem finalidades fiscais, e não econômicas. A sistemática não tem nada a ver com
52
a definição do lucro mínimo requerido pelos proprietários ao decidirem aplicar seus

recursos em determinada empresa.
Essa figura aporta basicamente privilégios fiscais para as empresas, sendo tratada como
dedutível para cálculo do imposto de renda. A contabilização desses juros é facultativa,
sendo executada a critério da empresa. Ao decidir pagar esses valores aos seus acionistas,
pode ser interpretado como se fossem dividendos para apuração do dividendo mínimo legal
obrigatório da empresa, como previsto pela legislação das sociedades por ações.
A taxa de juro dos JSCP é limitada à Taxa de Juro de Longo Prazo (TJLP), sendo o
montante calculado limitado a 50% do valor total do lucro apurado (antes de sua
contabilização), ou a 50% do saldo da conta de “Lucros Acumulados”, dos dois o maior.
Deve ser registrado que a TJLP, taxa básica de cálculo dos juros sobre o capital próprio,
não tem relação alguma com o risco da empresa e, em consequência, com o custo de
oportunidade do investimento. É uma taxa de juros que representa uma alternativa de
financiamento idealizada pelo governo federal, sem qualquer vínculo inclusive com a taxa
de juros de mercado.
A sistemática brasileira de incluir os JSCP no demonstrativo de resultados, proposta pela
Comissão de Valores Mobiliários, determina que esses juros, se registrados como despesa
no resultado do exercício, deve ser estornado para fins de cálculo do lucro líquido. É uma
medida acertada, devendo ser incorporado no resultado do exercício somente o benefício
fiscal.
53
EXERCÍCIO
Questão 01 O objetivo contemporâneo da administração financeira está centrado na

maximização da riqueza de seus acionistas. Assim fica evidenciado o impacto que cada
decisão financeira determina sobre a riqueza. Neste contexto, discuta se o lucro contábil é
o critério mais indicado para a tomada de decisões financeiras.
Questão 02 Na dinâmica das decisões financeiras, uma empresa, independentemente da

sua natureza operacional, é obrigada a tomar duas grandes decisões: a decisão de
investimento e a decisão de financiamento. Discorra sobre essas duas decisões.
Questão 03 Calcule o custo médio ponderado de capital (WACC) de uma empresa que
mantém passivos onerosos de $ 80 milhões e patrimônio líquido de $ 120 milhões. Os
juros bancários estão atualmente fixados em 18,75% a.a., antes do benefício fiscal, e a taxa
de atratividade dos acionistas é de 12% a.a. A alíquota de IR é de 34%.
Questão 04 Quais as principais diferenças entre as Métricas de Finanças Corporativas e os

Indicadores Tradicionais de
QUESTÃO 05: Calcular as métricas de Finanças Corporativas (ROI, WACC, EVA)
54
55
8. BALANCED SCORECARD (BSC)
O cenário organizacional, cada vez mais, exige reformas e inovações de informações

adequadas para o gerenciamento eficaz das empresas, possibilitando adaptações para
sobreviver e concorrer no mercado.
Considerando as exigências do ambiente organizacional e a importância da informação, os
administradores procuram seguir as metodologias de gestão que os auxiliem na tomada de
decisão.
Diante disso, é natural que novas estratégias sejam implementadas e conjuntos de técnicas
compatíveis às necessidades de informação e decisão sejam empregadas para gerir o
sistema empresa. Entre o conjunto de metodologias que podem ser utilizadas para gerir as
organizações, neste capítulo, estudaremos o Balanced Scorecard (BSC). A metodologia
BSC vincula vários indicadores financeiros e não financeiros aos objetivos estratégicos da
organização, auxiliando o gestor na implementação e avaliação do planejamento
estratégico.
8.1 Entendendo a metodologia do BSC
A metodologia do BSC foi desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton, professores
da Harvard Business School. Eles acreditavam que as medidas de desempenho tradicionais
(financeiras) não correspondiam às medidas de desempenho da era da informação. Assim
desenvolveram a metodologia que traduz a estratégia da empresa em ação. Oliveira, Perez
Jr. e Silva (2002, p. 154) expõem que o BSC é uma ferramenta que ajuda
[...] orientar o desempenho presente e futuro da organização, sendo capaz de canalizar as
energias, habilidades e os conhecimentos específicos de indivíduos dos mais diversos
setores da organização em busca da realização de metas estratégicas e da lucratividade.
A metodologia do BSC facilita para a organização a constante avaliação e controle de seu
desempenho ligado a sua estratégia, com base em quatro perspectivas: financeira, clientes,
interna e aprendizado e crescimento. Essas perspectivas são expostas no quadro a seguir.
56
A implementação do BSC dentro do ambiente empresarial permite a otimização da

informação, de modo a localizar problemas, definir rumos, prever turbulências, apontar
tendências para o futuro e entender os rumos da organização.
O conjunto de indicadores que traduzem a estratégia em ação dos empreendimentos deve
ser um sistema equilibrado de medição estratégica. O princípio do BSC é medir
indicadores vinculados à satisfação dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e
desenvolvimento dos funcionários, além das finanças. Tudo isso deve estar de acordo com
os objetivos estratégicos da empresa.
8.2 Perspectivas do BSC
De acordo com Kaplan e Norton (1997), existem quatro perspectivas dentro do Balanced
Scorecard: financeira, cliente, processos internos dos negócios e aprendizado e crescimento. As
medidas de cada perspectiva do BSC serão detalhadas nos itens seguintes.
a) Perspectiva financeira
As informações constantes na perspectiva financeira serão utilizadas em todas as outras

perspectivas. Os executivos devem definir as metas a serem atingidas com uma estratégia
que deixem claras as medidas a serem tomadas a curto e longo prazo. Kaplan e Norton
(1997, p. 50) asseveram que “os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em
cada fase do ciclo de vida de uma empresa”.
57
b) Perspectiva de clientes
Essa perspectiva tem como propósito a identificação do mercado e a dos segmentos em que
a organização deseja competir. Esses segmentos produzirão o componente de receita dos
objetivos financeiros da empresa. A perspectiva de clientes faz com que as organizações
alinhem suas medidas de resultado ligadas aos consumidores, que são: satisfação,
fidelidade, retenção, captação, lucratividade. Nessa perspectiva, as propostas de valor são
os indicadores de tendências para as medidas de resultados.
c) Perspectiva dos processos internos da empresa

Segundo Kaplan e Norton (1997), os objetivos e medidas dessa perspectiva são feitos pelas
empresas apenas após ter formulado os objetivos da perspectiva financeira e do cliente. Essa
seqüência permite uma melhor visualização dos objetivos internos. Os indicadores dos processos
internos permitem levantar fatores críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência.
d) Perspectiva de aprendizado e crescimento

Kaplan e Norton (1997, p. 131) mencionam que “as perspectivas anteriores revelaram onde as
empresas devem se destacar para obter um desempenho excepcional”. No modelo contábil
financeiro, os investimentos com os funcionários são registrados como despesa e, com isso, as
organizações cortam esses investimentos para gerar ganhos adicionais a curto prazo. As
conseqüências resultantes desses cortes serão vistos a longo prazo.
8.3 Objetivos e componentes do BSC
Os principais objetivos do BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), são:
- elucidar e traduzir a visão estratégica empresarial;

- atrelar os objetivos às medidas estratégicas da empresa;
- planejar estabelecendo metas e alinhando as iniciativas estratégicas; e
- melhorar o processo de feedback (realimentação) e o processo estratégico
organizacional.
Os componentes do BSC, conforme Kaplan e Norton (1997), consistem em:
- mapa estratégico: que tem a função de descrever a estratégia da empresa por meio dos
objetivos inter-relacionados;
58
- objetivo estratégico: que demonstra o que deve ser alcançado e o qual o fator crítico que
pode atrapalhar o sucesso da organização;
- indicador: que é a forma como será medido e alcançado o objetivo;
- meta: que é o nível de desempenho a ser trabalhado ou a taxa de melhoria necessária; e
- plano de ação: que são os programas chaves de ação para que os objetivos sejam
atingidos.
"Para ser bem sucedido "Para satisfazer os nossos acionistas e

FINANCEIRA
financeiramente, como nos deveremos clientes, quais os processos em que
apresentar aos nossos acionistas?" Objetivos Indicadores Metas Iniciativas deveremos ser os melhores?"
CLIENTES PROCESSOS INTERNOS

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas VISÃO Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
MISSÃO E
ESTRATÉGIA
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
"Para atingir a nossa visão, como "Para atingir a nossa visão, como
nos deveremos apresentar aos iremos manter a nossa capacidade
nossos clientes?" de mudar e melhorar (Inovar)?"
Figura 4.1 - O Balanced Scorecard como sistema de gestão

Fonte: Kaplan e Norton, 1997
59
60

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Um novo conceito em Educação

INSTITUTO TOCANTINENSE DE EDUCAÇÃO SUPERIOR

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTABILIDADE,

Prof. Victor de Oliveira

GRADUAÇÃO: Ciências Contábeis - UEG

ESPECIALIZAÇÃO: Auditoria e Análise de Balanço - UEG

MESTRADO: Contabilidade e Controladoria - USP

ATIVIDADES EXERCIDAS: Professor de Graduação e Coordenador de Curso do Centro

EMENTA: Sistemas de informações, orçamento empresarial, preços de transferência, medição do desempenho

I – Controle de gestão estratégico e operacional;

II - Função da controladoria no processo de gestão;

III - Controladoria: conceitos e aplicação prática;

IV - Avaliação de eficiência, eficácia e economia;

V - Gestão baseada em valor;

VII - Modelos de decisão;

VII - Ferramentas de controle e análise;

IX - Análise de variações orçamentárias;

NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional.

2 TEORIA DE AGÊNCIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA 07

3 O SUBSISTEMAS DO SISTEMA EMPRESA 12

7 ANÁLISE UTILIZANDO ÍNDICES DE FINANÇAS CORPORATIVA 43

Controladoria é um dos principais mecanismos de gestão em uma empresa. O curso Controladoria

Fonte: Fábio Frezatti

2 TEORIA DE AGÊNCIA E GOVERNANÇA CORPORATIVA

2.1. Teoria da Agência

Tipos de problemas que envolvem a assimetria de informação:

Seleção adversa é um fenômeno de informação assimétrica que ocorre quando os compradores

2.2. Governança Corporativa

A governança corporativa surgiu para superar o conflito de agência – interesses conflitantes –

Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e

O termo accountability impõe a prestação de contas do órgão administrativo ou representativo a

O que é governança corporativa?

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Princípios da governança: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade.

Governança corporativa é um tema em evidência no Brasil e no mundo quando se fala em

De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), as bases da boa

4) Responsabilidade corporativa: uma visão mais ampla da atuação da organização em seu

O conselho de administração é formado por representantes de todos os interessados nos negócios

3 OS SUBSISTEMAS DO SISTEMA EMPRESA

1.Subsistema institucional: representa o pensamento da alta administração da empresa

2.Subsistema organizacional: refere-se à estrutura organizacional da empresa, ou seja,

3.Subsistema de gestão: representa o processo administrativo ou processo de

4.Subsistema de informação: trata-se de um sistema que coleta e processa os dados,

5.Subsistema físico: caracteriza-se pelas instalações físicas e equipamentos do sistema da

6. Subsistema social: compreende o conjunto de pessoas que formam a empresa em todos

4.1.1 Análise interna e externa

Planejamento é um processo gerencial articulado de definição de objetivos e escolha dos

As organizações procuram alcançar simultaneamente vários e diferentes objetivos e

Todos os três níveis se relacionam com objetivos da organização e se diferenciam em

Tratam de objetivos globais e amplos, da organização como um todo, e definidos no longo

Eles são interdependentes: o plano estratégico para ser implementado precisa se

Estudo de Caso 01 – Consultoria Controladoria

MECÂNICO MECÂNICO VENDEDOR

AJUDANTE AJUDANTE AUXILIAR DE VENDA

* Auxiliares de mecânica (os mecânicos possuem características extremamente semelhantes)

Apuração do Resultado - Média dos 6 primeiros anos

O empresário e seus colaboradores participam regularmente de treinamentos para o

3 A cultura da empresa é orientada para a competitividade? 2

4 A missão da empresa foi definida e disseminada para todos os colaboradores? 1

A visão de futuro da empresa foi definida e disseminada para todos os

A política da qualidade da empresa foi definida e disseminada para todos os

É avaliado se a missão, a visão e a política da qualidade são compreendidas e

O empresário tem um perfil pró-ativo de atuação, em relação aos problemas e

O perfil do empresário enfatiza a cooperação com outras empresas e instituições