LEAN Logistics, ¿dónde aplicar?

Ignacio Tornos
19 de Enero de 2016 itornos@kailean.es
Mov.:653 760 825
INDICE

1. Introducción a Lean.
2. Dónde aplicar en el entorno logístico.
3. Caso práctico.

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Introducción a Lean.

ÍNDICE

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 INTRODUCCIÓN AL MODELO LEAN

El éxito conseguido durante más de 50 años en el sector industrial con la implantación de Lean
Manufacturing, ha hecho que este sistema de mejora de procesos proveniente del mundo
automovilístico se haya adaptado a otros mundos dando lugar al Lean Logistic, LEAN, Lean
Organization, Lean Accounting y, más recientemente Lean Healthcare.

Lean
Manufacturing
GPS

T. Ohno TQM

JIT, SMED…, => TPS

Taylor,
Ford Control
de
procesos
Cadena
De
Mpntaje
Artesania

1800s 1900 1960 1970 1980 1990 2000 2012

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INTRODUCCIÓN AL MODELO LEAN

MEJORAR LA CALIDAD

• Conocer en profundidad las expectativas de

los Clientes y sus necesidades.
• Diseñar procesos que permitan proveer
productos y servicios que satisfagan estas
necesidades
• Permitir que todos los empleados tomen Reducir el coste total
decisiones de calidad cada día y aumentar la
eficiencia / eficacia
ELIMINAR EL DESPERDICIO sin aumentar la
presión sobre el
• Eliminar actividades que no aportan valor personal
al cliente
• Optimizar actividades que consumen más
recursos de los debidos

REDUCIR EL LEAD TIME

• Tiempo de ciclo La mejora impacta en los

• Tiempo de espera de los lotes clientes, los profesionales y la
• Tiempo de espera de los procesos Sociedad.

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 INTRODUCCIÓN AL MODELO LEAN

EL PUNTO DE PARTIDA: TOYOTA

Prioridad:
Velocidad
Sistema productivo pulsante

•Jidoka
•Estandarización Trabajo Producción
Personas
estándar Takt Time
Pull
•Personas y equipos Flujo
Trabajo en Flujo unidad unidad
proceso a unidad •JIT a
•Prod. Prep. Process Materiales
estándar Supermer- unidad
(3P) Kanban cado Takt Time

•Dirección por Políticas Equipo Gestión visual •Producción

Instalaciones Sistema Pull
Andon equilibrada (Heijunka)

VSM 5S QFD TPM KANBAN SMED

Eliminación sistemática del “Muda” (despilfarro o no valor añadido)

La filosofía de trabajo Lean que aplica Toyota a su proceso productivo se basa en dos principios
clave: Implicación de los trabajadores y Mejora continua de los procesos

Este enfoque Lean se ha trasladado al ámbito transaccional con óptimos resultados, permitiendo
eliminar las actividades que no aportan valor al proceso de prestación de servicios

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 INTRODUCCIÓN AL MODELO LEAN

La aplicación de Lean constituye una pieza clave en la mejora de los procesos que se dan en las
organizaciones, a través de la gestión eficaz y eficiente de las actividades bajo una óptica de
valor.

EL MODELO LEAN:
Este modelo es una filosofía de trabajo
centrada en la mejora de los procesos, a través
de la eliminación sistemática de aquellas tareas
que consumen recursos pero no valor (los
despilfarros). Este es el primer principio
fundamental. Sin embargo, este modelo está
constituido por 3 niveles que recogen 5
principios, sistemática y metodología, y un
conjunto de herramientas que utilizadas de
forma lógica y objetiva, son el motor de la
mejora y el camino hacia la excelencia.

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 INTRODUCCIÓN AL MODELO LEAN
Los 5 principios del modelo

ELIMINACIÓN SISTEMÁTICA DEL DESPILFARRO (DEFINE EL VALOR vs. EL NO VALOR): El

valor lo define el cliente y lo crea el prestador del servicio. El valor es la capacidad de servir a un
cliente lo que quiere, en el momento apropiado y con el coste y las condiciones adecuadas. Una
actividad que consume recursos pero no añade valor al producto o servicio es un despilfarro (MUDA).

ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS Y ENTORNOS DE TRABAJO: Definir

estándares visuales contribuye a identificar de forma inmediata las desviaciones,
asegurar la disciplina en el cumplimiento de los estándares y crear un ambiente Procesos de gestión de
que fomente la creatividad para la resolución de problemas, donde las actividades pedidos
se realicen en la velocidad correcta y sin defectos ni errores. El trabajo estándar
debe constituir el "día a día" de la organización.

RESPETO POR LAS PERSONAS: Las personas son el motor de las organizaciones y de la mejora. El
respeto por las personas significa reconocer y valorar la capacidad de analizar, de decidir, de poner en
práctica las acciones, etc. También significa apostar por su desarrollo, con planes de formación, planes
de comunicación y feedback sobre el resultado e impacto de su trabajo.

IMPLICACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO: para llevar a cabo la mejora y crear un flujo en el proceso
(desarrollar progresivamente todas las actividades que aportan valor en la prestación del servicio) son
necesarias tres condiciones: 1 / que sea un equipo de trabajo multidisciplinar y conocedor del proceso
el que lleve a cabo la mejora. 2 / que se realice desde el lugar donde suceden las cosas, es decir, el
lugar de trabajo (GEMBA). 3 / Un claro compromiso de la Dirección.

CAMBIO Y MEJORA CONTINUA: No es suficiente con un esfuerzo inicial para conseguir

la mejora, es necesario un esfuerzo continuo para que la mejora sea sostenida en el
tiempo. Con un programa Lean que combine proyectos estratégicos, proyectos de mejora
en el flujo de valor, y mejoras del día a día, se conseguirá crear una "cultura" Lean a la
organización.
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2. Dónde aplicar en el entorno logístico.

ÍNDICE

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• LEAN LOGISTICS

¿QUÉ SE CONSIGUE CON ¿DÓNDE APLICAR

¿QUÉ ES? APLICACIONES
SU IMPLANTACIÓN? LA TÉCNICA?
• Reducción de la necesidad
de circulante (stock)
manteniendo y mejorando el
nivel de servicio
• Aumento de la capacidad de • Plan Lean de la
producción y la organización
Aplicación de
productividad de un área de • Formación especializada
técnicas de Picking Lean logistic
mejora de • Reducción de errores de
Picking • Eventos Gemba Kaizen de
productividad,
• Acortar tiempos medios de • A lo largo de toda la mejora rápida.
calidad y
LEAN suministro cadena de • Diagnóstico de valor :
eficiencia en • Mejorar la utilización del
LOGISTICS suministro. detección y cuantificación
procesos espacio de almacenamiento
de mejoras y proyectos
pertenecientes a disponible
• Mejorar el soporte funcional Lean
la gestión de la que ofrecen los sistemas de • Soporte a la implantación
cadena de información a los procesos de proyectos.
suministro logísticos (SGA’s, ERP’s…)
• Lean Accounting
• Disponer de áreas de
trabajo eficientes, limpias, • Sistema de indicadores
ordenadas y bien
distribuidas
 3. Caso práctico.

ÍNDICE

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 Escenario del problema.

Empresa: Sector petroleo.

Proceso: Carga de cisternas de productos betuminosos.

Objetivo:
Identificar acciones de mejora a realizar durante los próximos
meses para aumentar mejora de servicio y productividad de la
carga de cisternas.
 METODOLOGÍA DE TRABAJO

Se usan las herramientas fundamentales del Diagnóstico Lean:

1.Mapa de flujo de valor (VSM).

2.Observación directa y toma de tiempos.
3.Búsqueda sistemática del muda.
4.Análisis de OEE y 6 grandes perdidas.
5.Análisis de tiempo de cambio de formato (maniobras).
SITUACIÓN INICIAL

• Análisis del nivel de servicio;

• Análisis de la demanda;

• Calculo del OEE;

• Análisis del cambio de producto;

• Análisis de flujo de valor (VSM).

SITUACIÓN INICIAL

Análisis del tiempo promedio de espera por camión

Brazos de carga 1-4 y 5 (Oxiasfalto)
2:24
2:09
• El tiempo promedio de espera
(dentro de la planta de PROAS) 1:55
es de 69 minutos. 1:40
1-2
1:26
• Es importante analizar la 3
dispersión de estos datos para 1:12
4
ver si el promedio refleja bien la 0:57
realidad. 5
0:43
Promedio
0:28
• Hay que considerar que no se
está tomando en cuenta la espera 0:14
de los transportistas antes de 0:00
entrar a la planta. 27-abr 28-abr 29-abr 30-abr 4-may Promedio

Brazo 27-abr 28-abr 29-abr 30-abr 4-may Promedio

1-2 0:55 0:50 0:46 0:45 0:56 0:51
3 1:30 0:44 0:58 1:26 1:09 1:05
4 1:41 1:18 1:22 0:58 1:46 1:27
5 2:04 1:28 1:16 1:04 1:41 1:43
Promedio 1:26 1:01 0:59 0:56 1:11 1:09
SITUACIÓN INICIAL

Análisis de dispersión del tiempo de espera por camión

Clase Frecuencia % acumulado
70
Brazos de carga 1-4 y 5 (Oxiasfalto) 100,00% 0:30 6 1,76%
90,00% 0:40 57 18,53%
60 0:50 58 35,59%
80,00% 1:00 61 53,53%
1:10 37 64,41%
50 70,00% 1:20 20 70,29%
1:30 29 78,82%
40 60,00%
1:40 21 85,00%
50,00% 1:50 12 88,53%
30 2:00 5 90,00%
40,00% 2:10 11 93,24%
2:20 2 93,82%
20 30,00% 2:30 7 95,88%
20,00% 2:40 1 96,18%
10 2:50 1 96,47%
10,00% 3:00 5 97,94%
3:10 3 98,82%
0 0,00% 3:20 2 99,41%

y…
0:30
0:40
0:50
1:00
1:10
1:20
1:30
1:40
1:50
2:00
2:10
2:20
2:30
2:40
2:50
3:00
3:10
3:20
3:30
3:40
3:50
4:00
3:30 1 99,71%
3:40 0 99,71%
3:50 0 99,71%
4:00 1 100,00%
Frecuencia % acumulado
y mayor... 0 100,00%

• De 357 cargas analizadas, solo 6 camiones fueron atendidos en menos de 30 minutos;

• El 18% de los clientes se quedaron menos de 40 minutos en la factoría, considerando que la suma de los tiempos de actividades que
añaden valor varia entre 29 y 45 minutos;
• El 35% de los trasportistas permanecen en la factoría mas del los 69 minutos de promedio, el 15% más de 90 minutos y el 2% más de
3 horas.
SITUACIÓN INICIAL

• Análisis del nivel de servicio;

• Análisis de la demanda;

• Calculo del OEE;

• Análisis del cambio de producto;

• Análisis de flujo de valor (VSM).

SITUACIÓN INICIAL

• Análisis del nivel de servicio;

• Análisis de la demanda;

• Calculo del OEE;

• Análisis del cambio de producto;

• Análisis de flujo de valor (VSM).

 SITUACIÓN INICIAL

EQUIPO CÁLCULO DEL OEE

1. Estacionalidad de la demanda Saturación:
Horas de calendario (A) (B)
2. Tiempo no planificado por falta de = x 100 (%)
Pérdidas por demanda (A)
Horas de funcionamiento (B) decisión
empresarial 1. Paradas planificadas (limpieza,
Pérdidas mantenimiento preventivo)
Horas operativas (C) por Disponibilidad
paradas 2. Averías (Mantenimiento correctivo) (C)
Horas netas de Pérdidas = x 100 (%)
por (B)
operación (D) velocidad 3. Cambio de formato / producto
Horas de Valor Pérdidas
Añadido (E) por calidad
4. Funcionamiento por debajo de
velocidad nominal Eficiencia del proceso
(D)
= x 100 (%)
5. Pequeñas paradas (microparadas) (C)

6. Pérdidas de calidad (rechazos, Tasa de productos de calidad

reprocesos en línea, etc.)
(E)
= x 100 (%)
(D)

Overall Equipment Effectiveness = disponibilidad x eficiencia del proceso x tasa de

productos de calidad
SITUACIÓN INICIAL

Cálculo de OEE por brazo Brazos de carga 1-4 y 5 (Oxiasfalto)

100%
90%
80%
70%
60% 27-abr
50% 28-abr
40% 29-abr
30% Promedio
20%
10%
0%
1-2 3 4 5
Brazo 27-abr 28-abr 29-abr Promedio
1-2 52% 48% 58% 53%
3 33% 33% 58% 41%
4 59% 77% 77% 71%
5 92% 38% 33% 54%
SITUACIÓN INICIAL

• Análisis del nivel de servicio;

• Análisis de la demanda;

• Calculo del OEE;

• Análisis del cambio de producto;

• Análisis de flujo de valor (VSM).

SITUACIÓN INICIAL

• Análisis del nivel de servicio;

• Análisis de la demanda;

• Calculo del OEE;

• Análisis del cambio de producto;

• Análisis de flujo de valor (VSM).

SITUACIÓN INICIAL

VSM ACTUAL: promedio de los días de observación

Turno: 870 Mins/día

Cargas: 80/día
Takt Time: 11 Mins
SITUACIÓN INICIAL

Planificación
VSM ACTUAL cargas

Planificación de
la demanda
diaria.

5s en oficina
administrativa

SMED

Estándares de
gestión de Gestión
carga. visual

Turno: 870 Mins/día

Cargas: 80/día
Niveles de
Takt Time: 11 Mins inventario
Estándares de
producción.
Estimación de la mejora.

ALTA DEMANDA BAJA DEMANDA

(cola camiones en calle) (Sin cola camiones en calle)

• Prioridad de utilización • Prioridad de reducción del tiempo de espera.

de brazos de carga. • Tiempo de espera = 64 min.
• Tiempo de espera = 77 • OEE = 50,4%
min.
• OEE = 69,3%

ACCIONES:
1.Planificación camiones ACCIONES:
Alcalá. 1.Aumento de cambio de producto (SMED).
2.KANBAN Camiones 2.Gestión visual.
3.Gestión de niveles de inventario de camiones.

OEE = 26,5% * 75 + 73,5% * 60 = 64 (18 % mejora)

Tiempo de espera = 26,5% * 69,5 + 73,5% * 50 = 55 min. (20% reducción)
PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN
ACTIVIDAD
Estandarización de Gestión de Cargas
Estandares de producción
SMED
Gestión visual en plataforma
Gestión de colas
Planificación de cargas
Planificación de la demanda diaria.
5S en oficina Administrativa
El número indica el número de semanas kaizen previstas.
PLANIFICACIÓN
E F M A M J J A S O N D
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 ,5 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 ,5 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
 Projecto #1: Estandarización de la gestión de
cargas.

OBJETIVO:
Establecer un sistema de gestión de camiones en planta que reduzca los tiempos espera de camión en planta a un máximo
de 60 minutos.
INDICADOR: FECHA:
Tiempo desde entrada a salida de patio. Junio 2009
CONDICIONES DE CONTORNO: GUIAS DE ACTUACIÓN:
• No permitir condiciones inseguras en planta. • Reducir los tiempos de gestión administrativa.
• Permitir entrada sólo de camiones con carga asignada.
• Limitar el número de camiones en planta.

EQUIPO:
• Panelista
• Administrativo
• Responsable de producción
KAIZEN
Projecto #2: Plataforma: Estandarización y
Gestión Visual

OBJETIVO:
Definir los procesos de gestión de cargas para alta y baja cola de espera de camiones. Objetivo: 0 camiones por
encima de 90 min.
INDICADOR: FECHA INICIO:
Tiempo desde entrada a salida de patio. 13 de Julio de 2009
CONDICIONES DE CONTORNO: GUIAS DE ACTUACIÓN:
• No permitir condiciones inseguras en planta. • ALTA DEMANDA:
• Optimizar la ocupación de brazos de carga.
• Adaptar la configuración de brazos a demanda.
• Minimizar el número de cambios.
• BAJA DEMANDA:
• Optimizar el tiempo de servicio.
• Cambiar brazos para evitar esperas.
• Establecer un sistema de gestión visual que permita
tomar la decisión de cuándo cambiar. (en función de
inventario y demanda)

EQUIPO:
• Panelista
• Operario
• Responsable de producción
 ANÁLISIS SITUACIÓN DE ALTA DEMANDA

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE ALTA DEMANDA:

OBJETIVO COMPORTAMIENTO DECISIONES ACCIONES

OPERATIVAS

ALTA DEMANDA Maximizar el tiempo Organizar brazos en función de ¿CUÁNDO ES ALTA - LISTA DE
de caída de asfalto la cola de camiones, productos, DEMANDA? INTERVENCIONES
(máx. carga) velocidad de llenado. IMPRESCINDIBLES Y NO
IMPRESCINDIBLES
Minimizar el número de cambios ORGANIZACIÓN DE LAS - ANALIZAR EL TIEMPO
de producto COLAS (UNA POR CADA DE CAMBIO DE CAMIÓN
BRAZO,…)
Eliminar intervenciones no ¿QUÉ PRODUCTO VA EN - ANALIZAR LAS
imprescindibles CADA BRAZO? TAREAS DEL
PANELISTA
Minimizar el tiempo de cambio ¿DÓNDE VA UN
de camión CHÓFER?

Programar las intervenciones ¿CÓMO PROGRAMO

imprescindibles LAS INTERVENCIONES
IMPRESCINDIBLES?
Asegurar que hay camiones
delante de cada brazo

Asegurar la salida de camiones

Priorizar las tareas del panelista

DISEÑO DEL TABLERO DE PLANIFICACIÓN

DISEÑOS PROPUESTOS:
1. TABLERO DE PAPEL + POST-IT

2. TABLERO INCLINADO CON GUÍAS DESLIZANTES (GUÍAS EN “L”)

3. VARIANTE 2. TABLERO VERTICAL CON GUÍAS EN “U”

4. SISTEMA DE ALAMBRES Y PINZAS
5. TABLERO METÁLICO + IMANES NUMERADOS
6. PANEL INFORMÁTICO
7. SISTEMA DE PINZAS FIJAS
8. SISTEMA DE POLEAS + PINZAS (TIPO TENDEDERO)
9. TABLERO CON CHINCHETAS

Para retar al equipo, se les propone que propongan por lo

menos 7 diseños de panel visual de planificación.
DISEÑO DEL TABLERO DE PLANIFICACIÓN

SIMULACIÓN DE PLANIFICACIÓN CON EL TABLERO TEMPORAL (Tablero

de corcho)

Reasignación de
carga desde el
Brazo de los
cambios (brazo del
infarto) al brazo 1
DISEÑO DEL TABLERO DE PLANIFICACIÓN

PANEL INFORMÁTICO DE PLANIFICACIÓN:

ORDEN DE ENTRADA POR BRAZOS DE CARGA

Panelista Raúl Día 17/09/2009 12:12 Turno de mañana

ORDEN PRODUCTO Brazo 1 PRODUCTO Brazo 2 PRODUCTO Brazo 3 PRODUCTO Brazo 4 PRODUCTO Brazo 5
CARGA 60/70 C1 60/70 C2 40/50 C4 15/60 C5 OXIDADO C3
ESPERA 1 60/70 C6 60/70 C7 40/50 C14 15/60 C13 OXIDADO C8
ESPERA 2 60/70 C9 60/70 C10 40/50 C17 13/22 C16
ESP. FUERA 60/70 C12 60/70 C15 40/50 C18 BOMBADA
ESP. FUERA FAE
ESP. FUERA 15/60 C19
ESP. FUERA
ESP. FUERA
ESP. FUERA
ESP. FUERA
ESP. FUERA
ESP. FUERA
ESP. FUERA
ESP. FUERA
ESP. FUERA
ESP. FUERA
ESP. FUERA
ESP. FUERA
ESP. FUERA
ESP. FUERA

Hoja de cálculo del panelista

LISTA DE CAMIONES FUERA DE FACTORÍA

AUXILIAR Charo DIA 05/09/2009 Turno de tarde

CAMIONES FUERA DE FACTORÍA

Producto Nº Camión Matrícula FUERA H.E H.S DESTINO
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
C11
C12

Pantalla compartida por el panelista y C13

C14
C15
C16

la vigilante de seguridad C17

C18
C19
C20

Hoja de cálculo de la vigilante

 DISEÑO DE FLUJOS Y PROCEDIMIENTO DE ARRANQUE DE LA
PLANTA

FLUJO DE INFORMACIÓN PANELISTA – VIGILANTE (Esquema)

Aparcamiento

Lazo
Vigilante camionero
PROCEDIMIENTO:
LISTA DE CAMIONES FUERA DE FACTORÍA
AUXILIAR Charo DIA 05/09/2009 Turno de tarde
1. Lazo Camionero: El camionero se inscribe en registro de
Lazo CAMIONES FUERA DE FACTORÍA
Producto Nº Camión Matrícula FUERA H.E H.S DESTINO
C1
C2
entrada (vigilante), recoge orden de carga que entrega en
Vigilante-panelista
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
administración y vuelve a su camión.
C10
C11
C12
C13
ORDEN DE ENTRADA POR BRAZOS DE CARGA C14
C15

Panelista Raúl Día 17/09/2009 12:12 Turno de mañana

C16
C17
C18
C19
C20
2. Lazo Vigilante-Panelista (versión panel informático): vigilante
ORDEN PRODUCTO Brazo 1 PRODUCTO Brazo 2 PRODUCTO Brazo 3 PRODUCTO Brazo 4 PRODUCTO Brazo 5
CARGA
ESPERA 1
ESPERA 2
60/70
60/70
60/70
C1
C6
C9
60/70
60/70
60/70
C2
C7
C10
40/50
40/50
40/50
C4
C14
C17
15/60
15/60
13/22
C5
C13
C16
OXIDADO
OXIDADO
C3
C8 anota el número de orden de llegada del camión, matrícula y tipo
ESP. FUERA 60/70 C12 60/70 C15 40/50 C18 BOMBADA
ESP. FUERA
ESP. FUERA
ESP. FUERA
FAE
15/60 C19 carga en la hoja Excel “Camiones Fuera”. El panelista recoge la
ESP. FUERA
ESP. FUERA
ESP. FUERA
ESP. FUERA
información de la hoja “Camiones Fuera” y anota en el Excel
ESP. FUERA
ESP. FUERA
ESP. FUERA
ESP. FUERA
“Orden de carga” el número de camión en la cola del brazo
ESP. FUERA
ESP. FUERA
ESP. FUERA
ESP. FUERA
correspondiente y el producto que carga.
ESP. FUERA

La vigilante observa esta información le transmite al chófer la

ubicación que le corresponde.

Panelista Administración 3. Al liberarse un aparcamiento, el vigilante da entrada al

siguiente camión de la cola correspondiente.
RESULTADOS: TIEMPO MEDIO Y TIEMPO MÁXIMO DE
ESTANCIA

Comparación de datos entre abril-mayo 09 y septiembre 09 (14 de septiembre al 02 de octubre)

(% acumulado de la frecuencia):

3,28% 1,72%
7,65%
100,00%
13,63% may-09 14 sep-02 oct Diferencia
90,00% Camiones < 30 minutos 1,76% 10,74% 8,98%
Camiones < 60 minutos 53,53% 71,64% 18,11%
80,00% Camiones < 90 minutos 78,82% 92,45% 13,63%

18,11% Camiones < 2 horas 90,00% 97,65% 7,65%

70,00% Camiones < 2,5 horas 95,88% 99,16% 3,28%
Camiones < 3 horas 97,94% 99,66% 1,72%
60,00%
Objetivo del proyecto 2, Tiempo medio de
50,00% estancia < 60 minutos
Media 69
40,00% Se observa una disminución del tiempo medio de
estancia de los camiones en planta. De un 69
30,00% minutos en abril-mayo del 09 se pasa a una media
de 54 minutos en septiembre, lo que supone una
20,00% Media ‘ 54 mejora de un 21,7%.

10,00%
Objetivo del proyecto 1, Tiempo de estancia
8,98% máximo de 90 minutos
0,00%

y m ayor...
0:30
0:40
0:50
1:00
1:10
1:20
1:30
1:40
1:50
2:00
2:10
2:20
2:30
2:40
2:50
3:00
3:10
3:20
3:30
3:40
3:50
4:00
El porcentaje de camiones que están menos de
90 minutos en planta pasa del 78,82% al 92,45%
(diferencia de 13,63%), lo que supone una mejora
de un 17,3%.
may-09, % acum 14 sep-02 oct 09, % acum O lo que es lo mismo, se pasa de tener un 21,18%
de los camiones que están más de 90 minutos, a
tener un 7,55%.
Projecto #3: Estandarización de la gestión de
cargas.

OBJETIVO:
Establecer un sistema de gestión de camiones en planta que reduzca los tiempos espera de camión en planta a
un máximo de 60 minutos.
INDICADOR: FECHA INICIO:
Tiempo desde entrada a salida de patio. 7 de Septiembre de 2009
CONDICIONES DE CONTORNO: GUIAS DE ACTUACIÓN:
• No permitir condiciones inseguras en planta. • Reducir los tiempos de gestión administrativa.
• Permitir entrada sólo de camiones con carga
asignada.
• Limitar el número de camiones en planta.

EQUIPO:
• Panelista
• Administrativo
• Responsable de producción
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INICIAL

Flujo de entrada de camiones (proceso administrativo)

CONTROL DE Entrega
Rellenar Orden ce Búsqueda de
ACCESO Posicionamiento de documentación
Carga pedido en SIMIC
Entrega de datos camión en báscula en ventanilla
en ventanilla
en garita

Introducción datos
PESADA Autorización de Salida de Llenado de
en SIMIC y ajuste
PREVIA la carga báscula cisterna
de la carga máxima

Entrega de
Posicionamiento de Pesada de Impresión de Firmas y Entrega Salida de
documentación
camión en báscula salida Albarán documentación camión
en ventanilla
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INICIAL

Proceso administrativo de entrada y salida de camiones: tiempos

PROCESO DE PESAJE DE CAMIONES (ENTRADA) PROCESO DE PESAJE DE CAMIONES (SALIDA)

Parcial (s) Acum (s) Parcial (s) Acum (s)

Desplazamiento a ventanilla 0:00:04 0:00:04 Desplazamiento a ventanilla 0:00:04 0:00:04
Recoger hoja de carga del chófer 0:00:10 0:00:14 Recoger documentación 0:00:06 0:00:10
Desplazamiento a puesto administrativo 0:00:04 0:00:18 Desplazamiento a puesto administrativo 0:00:05 0:00:15
Consultar lista de pedidos 0:00:18 0:00:36 Registrar peso en SIMIC 0:00:27 0:00:42
Buscar pedido en SIMIC 0:00:20 0:00:56 Desplazamiento a impresora 0:00:04 0:00:46
Introducir datos en SIMIC (pesado camión) 0:00:18 0:01:14 Esperar a impresora y recoger documentos 0:00:20 0:01:06
Programar viaje 0:00:24 0:01:38 Desplazamiento a ventanilla 0:00:04 0:01:10
Autorizar la carga 0:00:04 0:01:42 Entregar documentación y firmar 0:00:45 0:01:55
Firmar hoja de carga (administrativo) 0:00:04 0:01:46 Grapar y dejar documentación 0:00:16 0:02:11
Desplazamiento a impresora 0:00:04 0:01:50 Desplazamiento a puesto administrativo 0:00:04 0:02:15
Recoger documentos de impresora 0:00:06 0:01:56
Desplazamiento a ventanilla 0:00:04 0:02:00 Ejemplo de ciclo medido.
Entregar documentación a chófer 0:00:04 0:02:04 TIEMPO DE CICLO MEDIO (ENTRADA) = 2 min. 00 s
Firmar documentación 0:00:08 0:02:12
Preparar carpeta y entregar a chófer 0:00:09 0:02:21 Nota: tiempo de salida documentos por impresora = 20 s
Colocar hoja de carga en panel 0:00:07 0:02:28
Desplazamiento a puesto administrativo 0:00:04 0:02:32
Suma Desplazamientos = 21 s

Ejemplo de ciclo medido.

TIEMPO DE CICLO MEDIO (ENTRADA) = 2 min. 24 s

Nota: tiempo de salida documentos por impresora = 14 s

Suma Desplazamientos = 20 s
 IDENTIFICACIÓN DEL DESPERDICIO

Líneas de mejora identificadas en el proceso administrativo de Entrada y Salida de camiones:

ENTRADA DEL CAMIÓN

164 s SALIDA DEL CAMIÓN

20 s 14s
120 s 284 s

Fase 1: eliminación muda 20 s 26 s

Desplazamiento
(cambio del layout)
-40 s
-14%

144 s -80 s
-28%
14s
100 s
244 s
Fase 2: eliminación muda tiempo
(superposición de ciclos).
26 s
Se utiliza el tiempo de espera a que salgan
los documentos por la impresora, -40 s
Salida camiones: adelanto introducción
adelantando parte del ciclo de trabajo del
de datos de la entrada camión siguiente. -14%
camión siguiente (E ó S)
Entrada camiones: adelanto introducción
de datos de la salida del camión siguiente.

118 s
204 s

86 s Ganancia Neta Máxima

(por ciclo de E/S)
IDENTIFICACIÓN DEL DESPERDICIO

Líneas de mejora identificadas en el proceso administrativo de Entrada y Salida de camiones

(Cont.):
Ahorros estimados (Total/día).
Fase 1, eliminación del muda de desplazamiento (cambio de layout)
Martes 7, 59 camiones > 59 x 40s = 2.360s = 39 min. / día
Ejemplo, 85 camiones (demanda alta) > 85 x 40s = 3.400s = 56 minutos / día

Fase 2, eliminación de muda de tiempo (superposición de ciclos; mientras se está con un camión,
se adelanta el trabajo del siguiente camión mientras se imprime la documentación necesaria)
Martes 7, 59 camiones > 59 x 40s = 2.360s = 39 min. / día
Ejemplo, 85 camiones (demanda alta) > 85 x 40s = 3.400s = 56 minutos / día

Total Fase 1 y Fase 2:

Martes 7, 59 camiones > 59 x 40s = 2.360s = 1 hora 18 min. / día
Ejemplo, 85 camiones (demanda alta) > 85 x 40s = 3.400s = 1 hora 52 minutos / día
PROPUESTA DE SOLUCIONES

PROCEDIMIENTO DE PRIORIZACIÓN DE TAREAS EN ADMINISTRACIÓN.

ESCENARIO DE 2 ADMINISTRATIVOS Y UN PANELISTA

PRIORIDAD 1 PRIORIDAD 2 PRIORIDAD 3

ADMINISTRATIVO 1 E/S DE CAMIONES PEDIDOS TELEFÓNICOS OTRAS

(SAP) TAREAS

ADMINISTRATIVO 2 PEDIDOS E/S DE CAMIONES OTRAS

(TFNO., CORREO, FAX) TAREAS
INTRODUCCIÓN DE
NUEVOS PEDIDOS
PANELISTA PANEL E/S CAMIONES TELÉFONO
INTRODUCCIÓN
CAMIÓN NUEVO

Uno de los administrativos da prioridad a la E/S de camiones. En el caso que no haya camiones, apoya a la recepción de pedidos. Por
último, realizaría el resto de tareas administrativas.
El segundo administrativo, en paralelo con el otro, da prioridad a la recepción de pedidos. También introduce los datos de un transporte
nuevo para no parar el flujo de E/S de camiones.
Se da prioridad a la E/S de camiones y a la recepción de pedidos, antes que al resto de tareas administrativas (para no parar la planta)
El panelista realiza en primer lugar las tareas específicas de producción. Al quedar libre apoya inmediatamente al proceso de E/S de
camiones e introducción de datos de nuevos transporte, además de atender al teléfono. En principio no puede meter pedidos en SAP por
no disponer de cuenta de usuario.
PROPUESTA DE SOLUCIONES

CAMBIO DE LAYOUT DE ADMINISTRACIÓN

DURANTE LA SEMANA

Admin.
(M)

Desplazamiento
Puesto
Admin. (INTERVENCIÓN
(Turno Central) MANTENIMIENTO)
Panelista
(Turno)

Servidor Desplazamiento Admin.

mesas (T)

Mesas
Existentes (2)
Impresora
Fotocopiadora Ventanilla

Camioneros
RESULTADOS: Fotografías

Puestos de administrativos de turno cambiados.

Servidor e impresora cambiados junto a ventanilla de atención a camioneros
Pendiente cambiar puesto administrativo a turno central
RESUMEN DE RESULTADOS
RESUMEN DE RESULTADOS

1. El tiempo medio de cambio de producto es de 6,6 minutos, frente a un objetivo de tiempo de

cambio < 15 minutos.
2. El tiempo medio de permanencia de los camiones en planta baja desde los 69 minutos de la
toma de datos en abril-mayo de 2009 hasta los 54 minutos a los medidos en las tres semanas
siguientes a la realización de la semana gemba kaizen.
3. El número de camiones que se sirven en más de 90 minutos, pasa de un 21,18% a un 7,55%,
lo que supone una disminución de 13,63 puntos.

Y MUCHO MÁS IMPORTANTE, HAY UN PLAN DE CÓMO SEGUIR MEJORANDO, Y SE

CONOCEN LAS HERRAMIENTAS PARA HACERLO.
WWW.KAILEAN.ES
Barcelona - Madrid – Valencia

PRESENCIA EN OTROS LUGARES:

Miembro de:

www.antea-int.com