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Dirección de Marketing Industrial

Problemas en la Gestión de la Cadena de Suministro: El progreso y el potencial

Douglas M. Lambert un , • , Matias G. Enz segundo

un Fisher College of Business de la Universidad Estatal de Ohio, 506A Fisher Hall, 2100 Neil Avenue, Columbus, OH 43210, Estados Unidos
segundo Universidad Nacional de Rosario, Argentina

artículo info abstracto

Historia del artículo:
Recibido el 23 de agosto de el año 2016
Recibida en forma de 12 revisada en octubre el año 2016 aceptó 1 de
diciembre de el año 2016 Disponible en Internet el 10 de enero de 2017
En un artículo de 2000 en MarketingManagement industrial, “ Problemas en Supply ChainManagement, ” Lambert y Cooper presentaron un marco para el
suministro ChainManagement (SMC) aswell como cuestiones relacionadas con la forma en que debe aplicarse y direcciones para futuras investigaciones.
El marco se compone de ocho de funciones cruzadas, cruzada fi rm procesos de negocio que podrían ser utilizados como una nueva forma de gestionar
las relaciones con los proveedores y clientes. Se basa en la investigación llevada a cabo por un equipo de investigadores académicos que trabajan con un
grupo de ejecutivos de no competir fi confirma que se habían estado reuniendo regularmente desde 1992 con el objetivo de mejorar la teoría y la práctica
SMC. La investigación ha continuado durante los últimos 16 años y ahora cubre un total de 25 años. En este trabajo, se ReviewThe progreso que se
beenmade en el desarrollo y aplicación del marco SMC propuesto desde 2000 e identificar las oportunidades para futuras investigaciones.

© 2016 Publicado por Elsevier Inc.

1. Introducción
En esta revista en 2000, un (SCM) Marco de la cadena de suministro se presentó como un
nuevo modelo de negocio y una manera de crear una ventaja competitiva mediante administración
estratégica de las relaciones con los principales clientes y proveedores ( Lambert y Cooper, 2000 ). Se
basaba en la idea de que las organizaciones no compiten como entidades autónomas
exclusivamente sino como miembros de una red de empresas ( Anderson, Hakansson, y Johanson,
1994 ). De hecho, es común que las empresas compran frommany de los mismos proveedores y
venden a los mismos clientes, por lo que las organizaciones que ganan más a menudo son los que
mejor manejar estas relaciones. Con el fin de gestionar con éxito las relaciones clave a través de una
red de empresas, los autores proponen un marco compuesto por ocho funciones cruzadas, cruzada fi procesos
del centro de investigación 1 y una cronología de las publicaciones resultantes de la investigación. A
Rm. Implementación de los procesos requiere la participación de todas las funciones de la empresa.
Dieciséis años han pasado desde que el artículo de 2000 en SMC Dirección de Marketing
Industrial y la cadena de suministro y SCM términos se han vuelto comunes en el mundo empresarial
y en la investigación académica ( Varoutsa y Scapens, 2015 ). Sin embargo, todavía no hay un
consenso de lo que implica SMC o la forma en que debe aplicarse ( ValletBellmunt,
Martínez-Fernández, y Capó Vicedo-2011 ). Dado el número de programas universitarios dedicados a
la SMC (manywith centros de investigación especializados en el tema), se sorprendentes sólo hay
dos interfuncionales, cruzada fi rm, marcos que pueden ser basados ​en procesos, y han sido,
implementado en las grandes empresas ( Lambert, GarcíaDastugue, y Croxton, 2005 ): Las
operaciones de Referencia) modelo de la cadena de suministro (SCOR desarrollado y aprobado por
el Consejo de la Cadena de Suministro
(Ahora parte de The American Producción y control de inventario Sociedad), y el marco de SMC
descrito por Lambert y Cooper (2000) . Si bien todavía existen muchas áreas para la investigación, el
equipo de investigación dirigido por el fi primer autor del artículo de 2000 ha abordado muchas de las
preguntas de investigación planteadas en dicho artículo. Los resultados de 16 años de investigación
dedicados a un mayor desarrollo del marco han sido reportados en un total de 30 publicaciones,
incluyendo dos libros, uno en la cuarta edición. Nuestro propósito en este artículo es resumir los
progresos realizados, describen howmanagers pueden bene fi t desde el uso del marco e identificar las
oportunidades para futuras investigaciones. En la siguiente sección, ofrecemos un resumen de las
contribuciones a la SCM hechas por Lambert y Cooper (2000) . Esto es seguido por una descripción de
las prioridades de la investigación que los miembros de la ejecutiva identi fi ed desde los primeros días
continuación, las metodologías utilizadas para re fi ne y extender el marco original SMC desde 2000 se
describen. A continuación, proporcionamos la investigación fi hallazgos que incluyen: una actualización
de fi nición de SMC; una evaluación de la premisa de que la nueva base de la competencia es la
cadena de suministro frente a la cadena de suministro; una explicación de por qué gestión de la
cadena de suministro es sobre la gestión de relaciones; una descripción de dos herramientas que
pueden utilizarse para estructurar las relaciones clave de la cadena de suministro; una visión general
de chainmapping suministro; y, un resumen de los cambios en el marco de la cadena de suministro
original descrito en el artículo de 2000. Esto es seguido por una sección sobre la SCMframework
in2016which incluye: una descripción de la situación actual del marco SMC; descripciones de
procesos revisados ​y fi guras; directrices para la implementación de los procesos de SCM; fi conclusiones
sobre el valor co-

1 El centro de investigación implica ejecutivos de no competir fi rms y académicos que han beenmeeting

• Autor correspondiente. regularmente desde 1992 con el objetivo de mejorar la teoría y la práctica SMC.

Dirección de correo electrónico: lambert.119@osu.edu (DM Lambert).

http://dx.doi.org/10.1016/j.indmarman.2016.12.002
0019-8501 / © 2016 Publicado por Elsevier Inc.
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creación; una explicación de cómo afecta el rendimiento del proceso SMC EVA; una descripción de las productos, servicios e información que añaden valor para los clientes y otras partes interesadas ”(
herramientas de evaluación del proceso; y, una lista actualizada de los componentes de administración. Lambert y Cooper, 2000, p. 66 ).
Entonces, el marco SCM se compara con la referencia de funcionamiento modelo (SCOR) Cadena de
suministro. El documento termina con oportunidades para futuras investigaciones y conclusiones. La investigación llevada a cabo con las empresas miembros combinados con los conceptos de
la literatura canales de comercialización condujo a una “ marco conceptual de suministro
chainmanagement ”( Lambert y Cooper, 2000,

2. El marco de gestión de la cadena de suministro en 2000 pag. 69 ) Que describe tres pasos principales interrelacionados que necesitaban ser diseñado e
implementado con el fin de gestionar con éxito una cadena de suministro. los fi paso primero consistía en la

El artículo original ( Lambert y Cooper, 2000 ) Describe la OUT- identificación de los miembros clave de cadena de suministro con los que vincular los procesos.

viene de la investigación empírica llevada a cabo por un equipo de académicos y ejecutivos que se
reunía regularmente desde 1992 con el objetivo de desarrollar un marco normativo SMC. Las El segundo paso consistió en la determinación de qué procesos necesarios para ser

contribuciones del artículo incluyen: implementedwith cada uno de los chainmembers clave de suministro. Con el fin de lograr con éxito

1) un clari fi de cationes en la terminología con respecto a las diferencias entre la logística (una función cruzada fi se consideró necesario integración de procesos de rm, el desarrollo de procesos de la

de la organización) y SCM (ElEquipo de una red de empresas); 2) una de fi nición de SMC que se cadena de suministro estándar porque la comunicación problemsmay ocurrir cuando fi rms tienen

centró en la integración de los ocho procesos de negocio a través de macro fi rms; 3) el requisito de diferente número de procesos, proceso diferente de fi definiciones o diferentes actividades incluyen

que los ocho procesos SCM son gestionados por equipos multi-funcionales que involucran a todas dentro de cada proceso ( Lambert y Cooper, 2000; Piercy, 2009 ). Los ocho procesos clave SCM identi fi

las funciones clave del negocio; 4) un reconocimiento de la importancia de la gestión de negocios cado por el equipo de investigación se muestran en la Figura 1 , Que proviene del artículo de 2000 y

relationshipswithin una compleja red de empresas; 5) una descripción de los métodos de formapping proporciona una simplificación fi representación ed de los ocho clave SMC procesos de corte a través

la estructura de red cadena de suministro y para la identificación de los miembros de la cadena de de los silos funcionales y entre compañías.

suministro con los que los procesos de negocio clave deben estar vinculados (es decir, cliente y
segmentación proveedor); 6) una descripción de los ocho procesos clave SCM que necesitan ser
implementado; 7) una explicación de nueve componentes de gestión para gestionar cada proceso; 8) El tercer paso fue determinar el nivel adecuado de integración y la gestión que ha de aplicarse a

una lista de recomendaciones para su aplicación; y, 9) un resumen de direcciones para la cada enlace proceso. La investigación teamidenti fi ed nueve componentes de gestión que deben ser

investigación futura. considerados en la aplicación de los procesos. El nivel de integración de una cadena de eslabones
proceso de suministro se podría ajustar aumentando o disminuyendo el número y la intensidad de los
componentes implementados en ese enlace.

El predominante de fi Las definiciones de SMC que existían en el momento en que el centro de Lambert y Cooper (2000, p. 65) declarado que: “ Hasta el momento, no ha habido poca

investigación comenzó en el año 1992 se parecían a la comprensión contemporánea de la gestión orientación de la academia, que en general ha estado siguiendo, en lugar de conducir, la práctica

logística. La naturaleza de la logística y SCM como silos funcionales dentro de las empresas empresarial. ” En un esfuerzo por mantener el marco SMC relevante para la comunidad de negocios y

permaneció intacto, lo que crea confusión entre los directivos y académicos. Para muchos, esta académicos, todos los elementos descritos en esta sección se han mejorado o ampliado desde su

confusión continúa existiendo ( Hingley, Lindgreen, y Grant, 2015 ). Además, la complejidad necesaria publicación en Dirección de Marketing Industrial en 2000. Con el fin de re Florida ect estos cambios, el

para gestionar todos los proveedores de regreso al punto de origen y todos los intermediarios hasta de fi nición de SCMwas actualizada, las ocho SCMprocesses clave se desarrollaron en detalle (uno

el punto de consumo por un solo functionmade de la popular fi Las definiciones de SCMunrealistic e articlewas dedicadas a cada proceso) y se complementa con las directrices detalladas de aplicación

impracticable en un mínimo. El siguiente de fi nición de SMC, desarrollado con el aporte de los y herramientas. Además, se han actualizado los componentes de administración. Estos cambios se

themembers del centro de investigación, cambió el foco de una orientación funcional a uno que hizo describen en las siguientes secciones de este documento.

hincapié en la gestión de procesos de negocio en las empresas para crear una ventaja competitiva.

3. prioridades de la investigación de gestión de la cadena de suministro y publicaciones, 1992-2016

“ gestión de la cadena de suministro es la integración de procesos de negocio clave de usuario El 23 de abril y el 24 de 1992, los ejecutivos de seis empresas se reunieron con el autor principal
final a través de proveedores originales que proporciona para comenzar un centro de investigación. Hubo una serie de

Figura 1. El marco de gestión de la cadena de suministro en el año 2000 (Fuente: Lambert y Cooper, 2000 ).
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cosas que hicieron que este centro de investigación único en el momento, pero los dos más
significativos fi no puede eran que los miembros serían ejecutivos de empresas no competidoras y los
ejecutivos determinarían la agenda de investigación. Cada compañía contribuiría $ 20.000 por año y
dos personas fromeach compañía podría asistir a themeetings. Themission era proporcionar la
oportunidad de dirigir los profesionales y académicos para perseguir a los temas críticos relacionados
con la consecución de la excelencia en el SMC. Miembros eran representantes de fi rms reconocidos
como líderes de la industria. Equilibrio se mantuvo tanto en cuanto a la naturaleza de la fi rms y la
experiencia de sus representantes, y el número de miembros se dirigieron a los 12 a 15 fi rms a fin de
preservar la intimidad proporcionada por el tamaño más pequeño.
guía de entrevista se utilizó para estructurar entrevistas con múltiples individuos en cada lado de
cada relación.
Presentación de un caso fue desarrollado en cada relación y los miembros implicados se les dio
una copia a discutir dentro de sus organizaciones. Se decidió que algunas de estas relaciones no
eran asociaciones a pesar de que eran las relaciones de negocios de beneficio mutuo. También se
reconoció que cuando las relaciones eran asociaciones no todos son lo mismo: había grados de
asociación. En 1996, el modelo de asociación, una herramienta que se puede utilizar para determinar
cuando una asociación es apropiado y estructurar una relación para satisfacer las expectativas de
ambas partes fue publicado ( Lambert, Emmelhainz, y Gardner, 1996a, 1996b ).

Figura 2 proporciona una cronología de los temas abordados por el equipo de investigación y las
publicaciones resultantes. los fi proyecto de investigación financiado primero por las empresas fue el
tema de las alianzas (ver Figura 2 y tabla 1 ). Los ejecutivos fueron unánimes en su creencia de que
esta debe ser la fi proyecto de investigación en primer lugar, porque el éxito a largo plazo de sus
organizaciones dependería de la capacidad de colaborar con los clientes y proveedores clave y sus
empresas no eran buenos en esto. Dieron ejemplos de relaciones que fueron llamados asociaciones
y donde había una gran cantidad de emoción en el principio pero, como se explica un ejecutivo, “ la
mayoría de estas relaciones resultó ser malos matrimonios que terminaron en divorcio. ” Los
miembros identi fi ed 18 relaciones que se consideran buenas asociaciones. Ellos creían que si
estudiamos estas relaciones, aprenderíamos lo que ha llevado al éxito por lo que podríamos construir
más relaciones como estos y tienen menos relaciones que no cumplieron las expectativas. A
diferencia de la investigación anterior asociación que se basa en encuestas a un solo informante en
un lado de la relación, un enfoque múltiple estudio de caso se utilizó con el fin de aumentar la
robustez y la significatividad de gestión de la fi (hallazgos Baba, 1988; Eisenhardt, 1989 ). Una pregunta
45
Desde 1996, el modelo de asociación se ha utilizado para la estructura, en una reunión de uno y
medio días, más de 100 relaciones entre ellos relaciones complejas, como la que existe entre The
Coca-Cola Company y Cargill y otras menos complejas, tales como Wendy y Tyson (alimentos Lambert
y Knemeyer de 2004 ). Se publicó un artículo que describe una asociación entre Whirlpool
Corporation y ERX, un proveedor de logística de terceros ( Lambert, Emmelhainz, y Gardner, 1999 ),
Y otro que describen 20 relaciones que se utilizaron para validar el modelo ( Lambert, Knemeyer, y
Gardner, 2004 ). En 1995, con la investigación de asociación a punto de finalizar, el esfuerzo fue
dirigido a identificar el siguiente proyecto de investigación y dos temas surgieron: la medición y el
valor de venta, y SCM. Los gerentes querían centrarse en el desarrollo de un marco para ayudarlos
en la coordinación de actividades a través de las funciones corporativas ycon otros keymembers de
la cadena de suministro. Consideraron SMC como una manera de lograr una ventaja competitiva a
través de la implementación de procesos multi-funcionales whichwould lograr la coordinación
necesaria. En 1995, se decidió que un seminario ejecutivo, así como teachingmaterials necesaria
para desarrollarse y la fi seminario primera fue ofrecido en el Marriott Sawgrass Resort en febrero de
1996. El seminario se estructura a partir de la

Asociación de Investigación (mayo de 1992)

1 MM 1996 Desarrollo del Modelo

2 IJLM Desarrollo 1996 Modelo
Supply Chain Management marco de investigación (1995)
5 JBL 1999 Asociación Logística
3 IJLM 1997 Marco de SMC
20 JBL 2004 validación del modelo
4 IJLM Marco SMC 1998
21 HBR 2004 Ejemplo de uso de Modelo
6 IMM Marco SMC 2000

Los procesos de cadena de suministro

Valor de Investigación (1995)
7 IJLM 2000 Las descripciones generales

9 IJLM 2001
Métricas de la cadena de suministro 10 SCLJ 2001
8 IJLM 2001 18 SCMR 2004
23 Lógica SD 2006
Internet permitió la coordinación en la SC
16 IMM 2003 Las descripciones específicas

11 IJLM Gestión 2002 Devoluciones

Supply Chain Management Libros 12 IJLM Gestión de la Demanda 2002

19 SCM: P, P, P 2004 13 IJLM 2003 cumplimiento de la orden

24 SCM: P, P, P 2 Dakota del Norte Ed. 2006 14 IJLM Gestión de Servicio al Cliente 2003
26 SCM: P, P, P 3 rd Ed. 2008 15 IJLM Gestión del flujo de fabricación 2003
29 BHPBR 2010 17 IJLM 2004 Desarrollo de Productos y Comercialización
33 SCM: P, P, P 4 º Ed. 2014 28 JB & IM Gestión de la Relación Cliente 2010
30 SCMIJ 2012 administracion de RELACIONES de provisiones

Inter-organizacional basado en el tiempo

Una evaluación de los marcos SCM orientado al proceso
El aplazamiento de la SC 22 JBL 2005
25 JBL 2007
El papel de los directores de logística en SCM
27 JBL 2008
El uso de funciones cruzadas, equipos Cruz-firmes

para co-crear valor

31 IMM 2012
32 JMM 2012
34 JBL 2015
35 SCQ 2015

Figura 2. corrientes de investigación que componen el marco de gestión de la cadena 2016 de suministro. Nota: Los números rodeados refieren a las citas que aparecen en tabla 1 y las flechas muestran cómo se conectan las áreas de investigación.
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tabla 1
La literatura publicada durante 25 años de investigación sobre las asociaciones y el marco de gestión de la cadena de suministro. Nota: Los números que aparecen en el fi primera columna de reciclaje Florida ect los números rodeados mostrados en Figura 2 .

No. de referencia 1

Lambert, DM, Emmelhainz, MA, y Gardner, JT (1996). Así que usted piensa que quiere un socio? Dirección de Marketing, 5, 2, 24 - 41.
2 Lambert, DM, Emmelhainz, MA, y Gardner, JT (1996a). El desarrollo y asociaciones en la cadena de suministro de aplicación. La Revista Internacional de Gestión de Logística, 7, 2 1 - 17.

3 Cooper, MC, Lambert, DM, y Pagh, JD (1997). Gestión de la Cadena de Suministro: más que un nuevo nombre para la logística. La Revista Internacional o de gestión de la logística, 8, 1, 1 - 14.

4 Lambert, DM, Cooper, MC, y Pagh, JD (1998) Gestión de la Cadena de Suministro: Cuestiones de implementación y oportunidades de investigación. La Revista Internacional de Gestión de Logística, 9, 2, 1 - 19.

5 Lambert, DM, Emmelhainz, MA, y Gardner, JT (1999). La creación de asociaciones exitosas de logística. Diario del negocio de Logística, 20, 1, 165 - 181.
6 Lambert, DM, y Cooper, MC (2000). Problemas en la gestión de la cadena de suministro. Dirección de Marketing Industrial, 29, 1, 65 - 83.
7 Lambert, DM, y Burduroglu, R. (2000). La venta de medición y el valor de la Logística. La Revista Internacional de Gestión de Logística, 11, 1, 1 - 17.
8 Lambert, DM, y Pohlen, TL (2001). Métricas de cadena de suministro. La Revista Internacional de Gestión de Logística, 12, 1, 1 - 19.
9 Croxton KL, García-Dastugue, SJ, Lambert, DM, y Rogers, DS (2001). Los procesos de gestión de cadena de suministro. La Revista Internacional de Gestión de Logística, 12,
2, 13 - 36.
10 Lambert, DM (2001). Gestión de la Cadena de Suministro: ¿En qué consiste? La cadena de suministro y Logística Journal, 4, 4, 1 - 25. 11 Rogers, DS, Lambert, DM, Croxton, KL, y García-Dastugue, SJ (2002). El Proceso de Gestión de
devoluciones. La Revista Internacional de Gestión de Logística, 13, 2, 1 - 18. 12 Croxton, KL, Lambert, DM, García-Dastugue, SJ, y Rogers, DS (2002). El Proceso de Gestión de la Demanda. La Revista Internacional de Gestión de
Logística, 13, 2, 51 - 66.

13 Croxton, KL (2003). La Orden de Ful fi Proceso llment. La Revista Internacional de Gestión de Logística, 14, 1, 19 - 32. 14 Bolumole, YA, Knemeyer, AM, y Lambert, DM (2003). El Proceso de Gestión de Servicio al Cliente. La Revista
Internacional de Gestión de Logística, 14, 2, 15 - 31. 15 Goldsby, TJ, y García-Dastugue, SJ (2003). El proceso de fabricación FlowManagement. La Revista Internacional de Gestión de Logística, 12, 2, 33 - 52. 16 García-Dastugue, SJ, y
Lambert, DM (2003). Coordinación con conexión a Internet en la cadena de suministro. Dirección de Marketing Industrial, 32, 3, 251 - 263. 17 Rogers, DS, Lambert, DM, y Knemeyer, AM (2004). El desarrollo de productos y procesos de
comercialización. La Revista Internacional de Gestión de Logística, 15, 1, 43 - 56.

18 Lambert, DM (2004). Los ocho procesos de gestión de la cadena de suministro esenciales. Supply Chain Management Review, 8, 6, 18 - 26 19 Lambert, DM (2004). Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones,
Rendimiento. Sarasota, FL: Supply Chain Management Institute. 20 Lambert, DM, Knemeyer, AM & Gardner, JT (2004). Asociaciones de suministro Cadena: Modelo de validación e implementación. Diario del negocio de Logística, 25, 2,
21 - 42. 21 Lambert, DM, y Knemeyer, AM (2004). Estamos en esto juntos. Harvard Business Review, 82, 12, 114 - 122. 22 Lambert, DM, García-Dastugue, SJ, y Croxton, KL (2005). Una evaluación de la cadena de suministro orientado al
proceso marcos de gestión de. Diario del negocio de Logística, 26, 1, 25 - 54.

23 Lambert, DM, y García-Dastugue, SJ (2006). Procesos de funciones cruzadas para la aplicación de la lógica de servicio dominante. En RF y Lusch SL Vargo, (Eds.), los
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24 Lambert, DM (2006). Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, Rendimiento ( Segunda ed.). Sarasota, FL: Supply Chain Management Institute. 25 García-Dastugue, SJ, y Lambert, DM (2007).
Interorganizacional Time-Based Postponent en la cadena de suministro. Diario del negocio de Logística, 28, 1, 57 - 81. 26 Lambert, DM (2008). Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, Rendimiento ( Tercera ed.).
Sarasota, FL: Supply Chain Management Institute. 27 Lambert, DM, García-Dastugue, JM, y Croxton, KL (2008). El papel de los directores de logística en la ejecución de la Cruz-funcional de gestión de la cadena de suministro.

Diario del negocio de Logística, 29, 1, 113 - 132.

28 Lambert, DM (2010). Customer Relationship Management como un proceso de negocio. Journal of Business and Industrial Marketing, 25, 1, 4 - 17. 29 Lambert D. M, Knemeyer AM, y Gardner, JT (2010). Edificios de Alto Rendimiento
relaciones comerciales. Sarasota, FL: Supply Chain Management Institute. 30 Lambert, DM, y Schwieterman, MA (2012). Supplier Relationship Management como un proceso de negocio Macro. Supply Chain Management: An
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31 Enz, MG, y Lambert DM (2012). El uso de funciones cruzadas, Cross- fi RM Equipos para co-crear valor: El papel de las medidas financieras. Dirección de Marketing Industrial, 41, 3, 495 - 507.

32 Lambert, DM, y Enz, MG (2012). La gestión y la medición del valor de Co-creación en Business-to-Business Relaciones. Diario de Dirección de Marketing, 28, 13 - 14, 1588 - 1625.

33 Lambert, DM (2014). Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, Rendimiento ( Cuarta ed.). Sarasota, FL: Supply Chain Management Institute. 34 Enz, MG, y Lambert, DM (2015). La medición de la Bene Financiera fi ct de
Integración de funciones cruzadas En Florida Comportamiento de Gestión de influencias. Diario del negocio de Logística, 36,1, 25 - 48.

35 Lambert, DM, y Enz, MG (2015). Co-creación de valor: El siguiente nivel en relaciones cliente-proveedor. CSCMP de la cadena de suministro trimestral, 9, 3, 22 - 28. 4

marco SMC, que en el momento incluyó siete procesos. Un octavo de procesos, gestión de
devoluciones, se añadió antes del segundo seminario celebrado en abril de 1997. El marco y una de fi niciónrelación en pro incrementales de cada organización fi rentabilidad. También en 2001, se publicó un
de SCMwere publicado en 1997 ( Cooper, Lambert, y Pagh, 1997 ) En base a los contenidos de los
seminarios y de investigación (Ver Figura 2 y tabla 1 ). El marco era más desarrollada que la
investigación continuó y artículos de seguimiento se publicó en 1998 ( Lambert, Cooper, y Pagh, 1998 )
Y 2000 ( Lambert y Cooper, 2000 ). Además, se publicó un artículo que resume la investigación sobre
la medición y el valor de venta ( Lambert y Burduroglu, 2000 ).
En 2000, un curso de MBA en SMC basado en el marco se ofreció por fi tiempo primero en la
Universidad Estatal de Ohio. En 2001, se publicó un artículo en el suministro de investigación
métricas de la cadena ( Lambert y Pohlen de 2001 ) En el que el rendimiento del proceso fue ligado a
EVA® (Valor Económico Agregado) y se concluyó que no había ningún extremo a extremo fi-
financiera mide posible para toda la cadena de suministro. Más bien, SMC era realmente acerca de
la gestión de relaciones, y el proceso de gestión de relaciones con los clientes de la organización
vendedora y el proceso relationshipmanagement proveedor de la organización del cliente
formado los eslabones de la cadena. Actuación en cada enlace se mide como el impacto de la
artículo que describe los sub-procesos estratégicos y operativos para cada uno de los ocho procesos
SCM ( Croxton, García-Dastugue, Lambert, y Rogers, 2001 ).
Publicaciones basadas en nuestra investigación continua se ofrecen detalles sobre cada
proceso: el proceso de gestión de devoluciones ( Rogers, Lambert, Croxton, y García-Dastugue, 2002 ),
El proceso de gestión de la demanda ( Croxton, Lambert, García-Dastugue, y Rogers, 2002 ), los ful
orden fi proceso llment ( Croxton de 2003 ), El proceso de gestión de servicio al cliente ( Bolumole,
Knemeyer, y Lambert, 2003 ), La fabricación Florida proceso de gestión ow ( Goldsby y
García-Dastugue, 2003 ), El desarrollo de productos y procesos de comercialización ( Rogers,
Lambert, y Knemeyer de 2004 ), El proceso de gestión de relaciones con los clientes, ( Lambert, 2004,
2010 ), Y el proceso relationshipmanagement proveedor ( Lambert, 2004; Lambert y Schwieterman
2012 ). En 2004, el fi primera edición de Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones,
Rendimiento ( Lambert, 2004 ) fue publicado.
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4. Metodología de la investigación
En esta sección, se describe la metodología de investigación utilizada para extender y re fi ne el
marco SMC desde el año 2000. La investigación incluyó: grupos de discusión con los ejecutivos;
sesiones y debates durante las reuniones Centro de Investigación de descanso; visitas in situ para
documentar las mejores prácticas de gestión; análisis de los datos recogidos; preparación de
manuscritos; y, la retroalimentación ejecutivo de themanuscripts. La triangulación de los resultados
obtenidos researchapproaches usingdifferent aumenta la robustez de la fi (hallazgos Eisenhardt, 1989;
Yin, 2009 ). A continuación, se describen las metodologías que se utilizan para: 1) identificar los
subprocesos de los ocho procesos SCM y desarrollar las herramientas de evaluación, y 2) realizar
las investigaciones valor de co-creación.
Con el fin de identificar los subprocesos de las ocho SCMprocesses y la especificidad fi actividades
c que componían cada sub-proceso, los ejecutivos estaban comprometidos en sesiones de grupo de
enfoque ( Calder, 1977; Krueger y Casey, 2000; Morgan, 1997 ). Los ejecutivos de diversas industrias,
incluyendo la agricultura, bienes de consumo, energía, moda, productos alimenticios, de alta
tecnología, productos industriales, productos de papel y artículos deportivos. Las empresas
ocupadas múltiples posiciones en la cadena de suministro incluyendo minoristas, distribuidores, los
fabricantes y proveedores. Los participantes representaban a diversas funciones y sus títulos fueron:
gerente, director, vicepresidente, vicepresidente, vicepresidente del grupo y jefe de operaciones de fi CER.
Ejecutivos participaron en un total de ocho reuniones del centro de investigación de dos días
durante un período de 28 meses a partir de julio de 2001 a octubre de 2003. En el fi threemeetings
primeros, los ejecutivos proporcionan la entrada teamwith investigación sobre los subprocesos que
debe comprender cada uno de los ocho procesos de negocio. A continuación, en la siguiente fi VE
reuniones se llevaron a cabo sesiones para cada especificidad fi proceso c. Por ejemplo, las sesiones
eran especí fi camente dedicado a la identificación de las actividades detalladas y las cuestiones de
aplicación para el proceso de gestión de relaciones con clientes ( Lambert, 2010 ). En la reunión de
julio de 2002, participaron 22 ejecutivos. La tarea fue determinar la especificidad fi actividades c que
componían cada una de las sub-procesos estratégicos y operativos. Durante la reunión de octubre de
2002, en el que participaron 18 ejecutivos, las diapositivas se presentan que resumió los resultados
de la sesión anterior y los aprendizajes de visitas a empresas. Tras la presentación, los ejecutivos
participaron en un debate abierto que proporciona sugerencias para clari fi catión. Con base en la
retroalimentación de los ejecutivos y las visitas adicionales de la compañía para documentar la
práctica, un manuscrito fue producido para la followingmeeting. En la tercera, cuarta y fi fthmeetings,
16, 17, y 21, respectivamente ejecutivos participaron en la discusión abierta y después de cada
sesión, se revisó themanuscript. Las revisiones adicionales se hicieron con el material que se
adquirió experiencia trabajando con compañías miembros sobre la aplicación del proceso de gestión
de relaciones con los clientes. Una metodología similar se utilizó para desarrollar las herramientas de
evaluación ( Lambert, 2006 ) Que puede ser utilizado por los gerentes para identificar las
oportunidades de mejora de procesos (las herramientas de evaluación se describen en ' El marco de
gestión de la cadena de suministro en 2016 ' sección de este manuscrito).
La investigación valor de co-creación se llevó a cabo usando estudio de caso ( Eisenhardt, 1989;
Yin, 2009 ) Y las metodologías de investigación acción ( Näslund, col rizada, y Paulraj, 2010; Stringer,
2007 ). El muestreo teórico se utilizó para seleccionar dos pares de relaciones (un par era entre un
cliente fi rm y dos de sus proveedores clave y el otro par entre un proveedor fi rm y dos de sus
principales clientes). Las relaciones dentro de cada par fueron comparables en términos de volumen
de negocio y la importancia y el principal factor que diferenciaba themwas que una de las relaciones
dentro de cada par se gestionan mediante equipos multi-funcionales, mientras que el otro se basa en
las interacciones tradicionales vendedor y el comprador. los fi paso primero consistió en
interviewingmanagers fromdifferent fondos funcionales dentro de los seis fi rms con el fin de identificar
y comparar sus percepciones acerca de la relación en la que estaban involucrados. El segundo paso
consistió en identificar las iniciativas de colaboración llevadas a cabo dentro de cada relación durante
los dos años anteriores y el cálculo de la contribución a la focal fi de rm
5
Pro fi rentabilidad. Hemos encontrado que las relaciones administrarlos desde la equipos
multi-funcionales llevaron a apreciablemente más fi valor financiero de los gestionados usando un solo
contacto dentro de cada organización ( Enz y Lambert, 2012 ). En una tercera etapa, se entrevistó a
un subconjunto de los administradores en la muestra original con el fin de explorar howperceptions
acerca de las relaciones que había cambiado después de que el showedmanagers fi resultados
financieros asociados con cada relación. La evolución de la un par de relaciones se controló durante
los próximos seis años ( Lambert y Enz, 2015A ). Para el próximo proyecto, se utilizó un enfoque de
investigación-acción para explorar cómo el Marco de colaboración puede ser utilizado para
desarrollar acuerdos de servicios del producto (PSA) y crear planes de acción conjunta para la
co-creación de valor ( Lambert y Enz, 2012 ). Los investigadores ayudaron a los gerentes a desarrollar
una estructura de gestión y métodos de medición para apoyar la aplicación de los planes de acción.
los fi los resultados financieros de las iniciativas de co-creación de valor se midieron con el tiempo.
5. Investigación fi hallazgos
Como resultado de la investigación llevada a cabo desde el año 2000, se han realizado una
serie de cambios al marco SMC y en nuestro pensamiento acerca de SMC. El de fi nición de SMC
desarrollado en 1995 e informó de
Lambert y Cooper (2000) fue actualizado debido a que no mencionó: relaciones, la red de
organizaciones o que los procesos eran de funciones cruzadas. En 2013, se trabajó con los
miembros de la ejecutiva del centro de investigación para elaborar el siguiente nuevo de fi nición:
“ gestión de la cadena de suministro es la gestión de las relaciones en la red de organizaciones,
de clientes finales a través de los proveedores originales, utilizando procesos de negocio
multi-funcionales clave para crear valor para los clientes y otras partes interesadas ”( Lambert,
2014, p. 2 ).
Se había convertido en común decir que la competencia entre las empresas ya no está, pero es “ cadena
de suministro frente a la cadena de suministro ”( Lambert y Cooper, 2000, p. sesenta y cinco ) .Hemos cambiado
ourminds sobre this.While cadena de suministro frente a la cadena de suministro tiene un cierto atractivo dado
que existen empresas en las cadenas de suministro, no es técnicamente correcto. Para la competencia para
ser la cadena de suministro frente a la cadena de suministro, tendría que ser un equipo
“ UN ” jugando un equipo “ segundo ”. ¿Cuándo ocurre esto? The Coca-Cola Company y PepsiCo Inc.
compran tanto los edulcorantes de Cargill y embalajes de la Graham Packaging Company, y en
muchos casos, sus productos se venden a los mismos clientes al por menor. Esta superposición de
las cadenas de suministro es la regla y no la excepción. Fig. 3 ilustra cómo las cadenas de suministro
de los principales competidores pueden solaparse. Por ejemplo, las empresas de cuidado bucal de
Colgate-Palmolive, Procter & GandUnilever. Si las tres compañías compran frommany de los mismos
proveedores y venden a los mismos minoristas, ¿cómo puede ser la cadena de suministro frente a la
cadena de suministro? ¡No lo es! Si los ejecutivos de Colgate-Palmolive gestionar las relaciones con
los proveedores y clientes mejor que los ejecutivos de P & G y Unilever, Colgate-Palmolive va a
ganar más a menudo.
Por lo tanto, la gestión de la cadena de suministro es en realidad sobre la gestión de relaciones ( Dyer
y Singh, 1998; Piercy, 2009 ). Una cadena de suministro ismanaged, enlace por enlace, relación por
relación y las organizaciones que gestionan estas relaciones mejor va a ganar ( Lambert y Pohlen de
2001 ). Los eslabones de la cadena están formados por el proceso de relationshipmanagement
cliente y el proceso de gestión de relaciones con los proveedores. Por esta razón, la administración
necesita herramientas que pueden utilizarse para estructurar las relaciones clave ( Varoutsa y
Scapens, 2015 ) Que se identifican fi ed durante la segmentación que se produce cuando la aplicación
del los procesos de gestión de relaciones proveedor de gestión de relaciones con clientes y. Como
parte de nuestra investigación, hemos desarrollado dos herramientas que se pueden utilizar para la
estructuración de las relaciones clave de negocio: el modelo de asociación y el Marco de
Colaboración.
El modelo de asociación ( Lambert et al., 1996a ) Fue desarrollado antes
al 2000 Dirección de Marketing Industrial artículo y en el momento que no tenía idea de que sería
una herramienta clave para la aplicación del marco SMC. Ahora, nos damos cuenta de que SCM es
realmente acerca de la relación
6 DM Lambert, MG Enz / Dirección de Marketing Industrial 62 (2017) 1 - dieciséis
Fig. 3. Normalmente competidores compran a los mismos proveedores y venden a los mismos clientes (Fuente: Lambert, 2014 ).
la gestión y la PartnershipModel proporciona una estructura para el desarrollo de las relaciones
clave. El modelo de asociación separa los conductores, los facilitadores, los componentes y los
resultados de la asociación en cuatro áreas separadas para la atención. Los conductores son las
razones de peso para asociarse y deben ser evaluados de forma independiente por cada
organización con el fin de llegar a una visión común de la empresa bene fi cios asociados con la
construcción de más cercanía en la relación. Luego, los gerentes fromeach organización presenta
sus conductores a la otra organización con el fin de establecer las expectativas. Los facilitadores son
características de los dos fi rms que ayudará u obstaculizar el proceso de desarrollo de la asociación y
que son evaluados por los dos grupos juntos. Los conductores y los facilitadores determinan el
potencial de asociación: tipo I, tipo II o tipo III ( Lambert et al., 1996a ). Los componentes son los
elementos administrativamente controlables que deben implementarse en un nivel prescrito
dependiendo del tipo de asociación. Medir los resultados de la medida en que cada fi rm logra sus
conductores.
Usando el modelo de asociación para adaptar una relación requiere un uno y una sesión de
medio día. El teamfromeach correcta fi rmmust identi fi ed y comprometidos con ameeting tiempo. Estos
equipos deben incluir los altos directivos, mandos intermedios, personal de operaciones y el personal
del personal. Una mezcla amplio, tanto en términos de nivel de gestión y experiencia funcional, se
requiere con el fin de garantizar que todas las perspectivas son considerados. El proceso no es
acerca de si hacer una relación de negocios; se trata del estilo de la relación.
El Marco de Colaboración fue desarrollado en 2008 ( fi primero publicado en Lambert, Knemeyer,
y Gardner, 2010 ) Y es apropiado cuando se cumple una de dos condiciones. En primer lugar, la
relación es nueva y los individuos de las dos organizaciones no tienen suficiente información sobre la
otra y / o sus oportunidades de negocio conjuntas para anotar los conductores y los facilitadores en
una reunión de asociación completa, pero signi fi Existe un potencial no puede partir de la
colaboración. En segundo lugar, las dos organizaciones tienen signi fi peralte empresa conjunta en
juego y los gerentes quieren desarrollar un plan conjunto para los próximos 18 a 24 meses. El Marco
de Colaboración proporciona una estructura para el desarrollo y aplicación de acuerdos de servicios
(ASP) con los principales clientes y proveedores que forman parte de la implementación de los
procesos de gestión de relaciones con los clientes y gestión de relaciones con los proveedores de
productos y.
El Marco de Colaboración se compone de seis actividades: 1) evaluar controladores para cada
empresa; 2) alinear las expectativas; 3) desarrollar planes de acción; 4) el desarrollo de un acuerdo de
productos y servicios; 5) el rendimiento de revisión; y, 6) reexaminar conductores. Evaluar los
conductores requiere que cada
fi representantes de RM identifican de forma independiente sus objetivos de negocio de
la relación. Alinear las expectativas mutuamente implica el establecimiento de metas para la relación
de las dos organizaciones de la presentación de su fi Los conductores de rm entre sí y decidir lo que
pueden ser aceptados como metas conjuntas. Desarrollar un plan de acción incluye la priorización de
iniciativas, la asignación de responsabilidades, el establecimiento de líneas de tiempo, y el acuerdo
sobre las métricas adecuadas. El PSA es un resumen escrito de las reglas de combate y el plan de
acción. Es necesario reviewperformance regularmente para asegurarse de que cada fi RM ha logrado
sus conductores. Los equipos deben reexaminar los conductores de cada 18 a 24 meses.
La reunión colaboración es una sesión de un día en el que se establecen las expectativas,
planes de acción se desarrollan y se asignan responsabilidades. Las reuniones se ven reforzadas
por la presencia de individuos de múltiples niveles dentro de las organizaciones que representan
diversa experiencia funcional. El maquillaje del grupo envía un mensaje a los de la otra fi rmabout la
importancia de la relación. Es importante involucrar a los ejecutivos de más alto nivel posible.
Themore niveles de gestión por encima de las personas en la reunión, el más dif fi culto puede ser
para alcanzar los compromisos adquiridos. Si los ejecutivos clave no están presentes y signi fi Se
están haciendo compromisos de recursos cativas, a continuación, estos ejecutivos deben ser
informados tan pronto como sea posible y su compromiso obtenido ( Lambert y Enz, 2012 ).
Herramientas como parte de la investigación en curso, hemos desarrollado andmethodologies para
el mapeo de la cadena de suministro ( Lambert, 2014 ). Como estructuras de red cadena de
suministro se vuelven más complejas y geográficamente dispersa, la dirección puede beneficiarse fi t
desde el desarrollo de un mapa basado en las relaciones de la cadena de suministro de su empresa
( Holmen, Aune, y Pedersen, 2013 ). La representación visual y el análisis de la complejidad de una
fi relaciones de la cadena de suministro directos e indirectos de RM sirve como un punto de partida
para el aumento de la cruz-funcional y transversal fi rmcommunication que es necesario para la
aplicación de las SCMprocesses ( Henneberg, Naudé, y mouzas de 2010 ). El esfuerzo de mapeo
permite la gestión para identificar los vínculos de relación críticos que deben ser administrados de
cerca y oportunidades de mejora internos y externos. Además, el mapa de la cadena de suministro
puede ser utilizado para apoyar la mitigación de riesgos y los objetivos de sostenibilidad. Una vez
que se desarrolló una relación-basedmap, una amplia variedad de técnicas de
actividad-basedmapping se puede utilizar para determinar y realizar las oportunidades de mejora a
través de la red de empresas que constituyen la cadena de suministro ( Lambert, 2014 ). Una serie de
re fi refinamientos también se han hecho a Figura 1 desde el
Lambert y Cooper (2000) artículo. En primer lugar, las puntas de flecha fueron retirados de la tabla
porque las personas interpretan esto como disparar flechas a través de los silos de la empresa,
cuando lo que queríamos transmitir era que
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los procesos se han centrado en el cliente (excepto los rendimientos que indicaban una inversa Florida
ow) .Mientras algunos procesos tales como demandmanagementmay implicar la fi rm, clientes y
proveedores clave, los eslabones de la cadena están formados por el proceso de gestión de
relaciones con los clientes de la organización vendedor y el proceso de gestión de relaciones con los
proveedores de la organización compradora.
En segundo lugar, dos processeswere cambiado de nombre. Los processwas de contrataciones
públicas para la gestión de relaciones con los proveedores y se movieron en el marco de la gestión de
relaciones con los clientes en el fi gura. Y, devoluciones, que tiende a ser vistos como la logística inversa se
renombró gestión de devoluciones para volver Florida ect nuestra conceptualización más amplia del proceso.
En tercer lugar, el término “ consumidor / cliente final ” fue cambiado a “ cliente final ” con el fin de
incorporar aprendizajes de la lógica de servicio-dominante de comercialización ( Vargo y Lusch,
2004, 2011 ), Que establece que el valor no se consume sino que co-creó durante el uso del
producto o servicio y el cliente es un co-creador de valor (Ver Fig. 4 ). En la siguiente sección, se
describe el marco SMC actualizada.
6. El marco de gestión de la cadena de suministro en 2016
En nuestra investigación, los ejecutivos cree que la competitividad y pro fi rentabilidad aumentará
si una fi funciones de negocios internos rms' se coordinaron usando procesos de negocio y
gestionados a través de múltiples empresas. Así, “ el éxito empresarial requiere un cambio
frommanaging funciones individuales para actividades de integración en los procesos de gestión de
la cadena de suministro ”( Blackstock, 2005 ). Varios autores (por ejemplo, Davenport, 1993; Hammer y
Champy, 1993 ) Han sugerido la implementación de procesos de negocio en el contexto de SMC,
pero no es todavía una “ estándar en la industria ” por lo que estos procesos deben ser. El valor de
tener los procesos de negocio estándar es que los gerentes de organizaciones a través de la cadena
de suministro pueden utilizar un lenguaje común que facilita la vinculación de su
fi procesos rms', y systemswith los de othermembers de la cadena de suministro. Los procesos
mostrados en las Fig. 4 Se identificaron fi ed por Lambert y Cooper (2000) y cada uno ha sido descrita
en detalle en un artículo basado en la investigación llevada a cabo desde el año 2000. Los ocho
procesos SCM son:
• Customer Relationship Management
• Supplier Relationship Management (referido como de adquisiciones en
Lambert y Cooper, 2000 )
Fig. 4. El marco de gestión de la cadena de suministro en 2016 (Fuente: Lambert, 2014 ).
7
• Gestión de Servicio al Cliente
• Gestión de la demanda
• Solicitar Ful fi llment (referido como pedido del cliente Ful fi llment en
Lambert y Cooper, 2000 )
• Fabricación FlowManagement
• Desarrollo de Productos y Comercialización
• Gestión de devoluciones (en adelante, los rendimientos en Lambert y Cooper, 2000 )
Una breve descripción de cada uno de los ocho procesos actualiza basándose en nuestra investigación
desde 2000 sigue.
6.1. gestión de relaciones con los clientes
Cada vez más, RelationshipManagement cliente se está viendo como estratégica, orientada a
los procesos, funciones cruzadas, la creación de valor para el comprador y el vendedor, y un medio
para lograr fi el rendimiento financiero ( Ehret, 2004; Keramati, Mehrabi, y Mojir, 2010; Payne y Frow,
2006; Zablah, Bellenger, y Johnston, 2005 ). El proceso de gestión de relaciones con clientes
proporciona la estructura para la forma en que se desarrollan y mantienen relaciones con los clientes
( Lambert, 2004 ). identi gestión fi ES grupos de clientes a ser dirigidos como parte de la fi las
estrategias corporativas y de marketing de rm y determina cómo serán segmentados los clientes
dentro de cada grupo. Estas decisiones son tomadas por el equipo de dirección de la empresa y el
propietario del proceso estratégico debe ser el CEO. El objetivo es segmentar a los clientes en
función de su valor con el tiempo y aumentar la lealtad de los clientes objetivo, proporcionando
productos y servicios personalizados ( F & Højbjerg Clarke, 2001; Seibold de 2001 ). Las asociaciones
se desarrollaron con un pequeño grupo de clientes clave. Interfuncionales equipos del cliente a
medida de productos y servicios Acuerdos (PSA) para satisfacer las necesidades de los clientes
clave, y lograr el fi Pro RM fi t metas. Para otros clientes, los equipos desarrollan anuncios de servicio
público que proporcionan un valor para un segmento de clientes y cumplir con los fi Pro RM fi t metas.
En este caso, los anuncios de servicio público no son negociables y son entregados por un vendedor
a un comprador. Los PSA especifican niveles de rendimiento. Los equipos trabajan con los clientes
clave para mejorar los procesos y reducir actividades que no agregan valor. Los informes de
rendimiento están diseñados para medir la pro fi la rentabilidad de los clientes individuales como el
aswell fi El impacto de RM en el fi el rendimiento financiero del cliente ( Lambert y Pohlen de 2001 ).
8 DM Lambert, MG Enz / Dirección de Marketing Industrial 62 (2017) 1 - dieciséis
6.2. Administracion de RELACIONES de provisiones
El proceso de gestión de relaciones con los proveedores proporciona la estructura para la forma
en que se desarrollan y mantienen relaciones con los proveedores ( Lambert, 2004; Lambert y
Schwieterman 2012 ). Como su nombre indica, este proceso es muy similar a la gestión de relaciones
con clientes. Los proveedores están segmentados en función de su importancia para el éxito a largo
plazo de la compañía. Del mismo modo que una empresa necesita para desarrollar una estrecha
relationshipswith sus principales clientes, sino que también necesita fomentar este tipo de relaciones
con sus proveedores clave ( Forkmann, Henneberg, Naudé, y Mitręga, 2016; Gadde y Snehota, 2000 ).
Las estrechas relaciones se desarrollan con un pequeño subconjunto de los proveedores en función
del valor que proporcionan a la organización en el tiempo, y las relaciones más tradicionales se
mantienen con los otros. equipos multifuncionales negocian un PSA con cada proveedor clave que
de fi define los términos de la relación. Para cada segmento de proveedores menos críticos, un PSA
estándar se proporciona al vendedor proveedor por un comprador y no es negociable. Las
asociaciones se desarrollaron con un pequeño grupo central de proveedores ( Lambert y Knemeyer
de 2004 ). El resultado deseado es una relación ganar-ganar donde ambas partes bene fi t.
6.3. gestión de servicio al cliente
gestión de servicio al cliente es el proceso de SMC que se ocupa de la administración de la PSA
desarrollado por los equipos de los clientes como parte del proceso de gestión de relaciones con
clientes ( Bolumole et al., 2003 ). servicemanagersmonitor cliente los anuncios de servicio público y de
forma proactiva intervenga en nombre del cliente si detectan un riesgo que puede interferir con el
mantenimiento de las promesas que se beenmade. Esto requiere que los desencadenantes y señales
de llevarse a la práctica para identificar y resolver los problemas antes de que afecten a un cliente.
Cliente interfaz de gestores de servicios con otros equipos de proceso, tales como la gestión de
relaciones con los proveedores, fabricación Florida owmanagement y ordenar ful fi llment para asegurar
que las promesas hechas en el PSA se entregan como estaba previsto.
6.4. Gestión de la demanda
Gestión de la demanda es el proceso SMC que equilibra la demanda de los clientes con las
capacidades de la cadena de suministro ( Croxton et al., 2002 ). Con el proceso correcto en su lugar, la
administración puede coincidir supplywith demandproactively y ejecutar las interrupciones
planwithminimal. El proceso no se limita a los pronósticos. Incluye la sincronización de la oferta y la
demanda, reducción de la variabilidad y el aumento Florida flexibilidad. Por ejemplo, se trata de la
gestión de todas las prácticas de la organización que aumentan la variabilidad de la demanda, tales
como la carga y las condiciones de venta que fomentan la compra de volumen de fin de trimestre. La
cantidad correcta de la cadena de suministro
Florida flexibilidad debe ser desarrollado con el fin de hacer frente eficazmente a condiciones
inesperadas oferta o la demanda. requisitos de comercialización y planes de producción deben ser
coordinadas de forma en toda la empresa.
6.5. ordenar ful fi llment
Los ful orden fi llment proceso incluye todas las actividades necesarias para diseñar una red y
permitir una fi rm tomeet solicitudes de los clientes whilemaximizing su pro fi rentabilidad ( Croxton de
2003 ). En el caso de las empresas globales, es necesario a nivel estratégico a determinewhich
países se deben utilizar para dar servicio a las necesidades de varios clientes mediante la evaluación
de consideraciones tales como los requisitos de servicio; de mano de obra, materiales, costos de
transporte y de servicios públicos; las tasas de impuestos andwhere pro fi ts deben ser ganados para
reducir al mínimo legalmente la obligación tributaria; y, importación y exportación de las regulaciones.
Aunque gran parte del trabajo real en el nivel operativo se llevará a cabo por la función logística, a
nivel estratégico el proceso tiene que ser diseñado cruzada funcional y con el aporte de los
proveedores y clientes clave. El objetivo es desarrollar un proceso integral desde los distintos
segmentos de clientes a la organización y luego a sus proveedores.
6.6. Fabricación Florida gestión de flujo
Fabricación Florida owmanagement es el proceso SMC, que incluye todas las actividades
necesarias para obtener, implantar y gestionar Florida flexibilidad en la cadena de suministro y para
mover los productos en, a través y fuera de las plantas ( Goldsby y García-Dastugue, 2003 ). Un
equipo multi-funcional evalúa el actual y el deseado Florida flexibilidad de los recursos estratégicos
tales como plantas de fabricación, proveedores, canales de distribución, IT, y recursos humanos.
Fabricación Florida owplanning y executionmust extenderse más allá de los fourwalls de
themanufacturer a othermembers de la cadena de suministro. Los puntos de desacoplamiento más
convenientes en la cadena de suministro se determinan teniendo en cuenta el impacto en los niveles
de servicio al cliente y los costes totales de la cadena de suministro. Dependiendo de los requisitos de
los diferentes segmentos de clientes, la aplicación de cadena con más de un suministro fi configuración
podría ser necesario. Por ejemplo, una cadena de suministro con magra fi configuración, en la cual el
foco está en ef fi deficiencias, la eliminación de residuos y la reducción de la variabilidad es adecuado
para productos con patrones de demanda estables (por ejemplo, productos que se fabrican en
grandes volúmenes o que están en thematurity de sus ciclos de vida). Un con- cadena de suministro
ágil
fi guración se centra en el aumento de la capacidad de respuesta a la demanda incierta, reaccionar
rápidamente para suministrar riesgos de la cadena y la aplicación de personalización masiva, SMED,
y las técnicas de aplazamiento, que es deseable para los productos con patrones volátiles demanda
(por ejemplo, productos innovadores y los que están en las primeras fases de su ciclo de vida. a nivel
operativo, los planes de producción son desarrollados y ejecutados.
6.7. El desarrollo de productos y la comercialización
En muchas grandes empresas, la red de la cadena de suministro se está viendo como un
facilitador de la innovación y su comercialización ( Aarikka-Stenroos, Sandberg, y Lehtimäki, 2014;
Skippari, Laukkanen, y Salo, 2017 ). El desarrollo de productos y la comercialización es el proceso
SMC que proporciona la estructura para el desarrollo y puesta ToMarket productos en forma conjunta
con los clientes y proveedores ( Rogers et al., 2004 ). La aplicación efectiva del proceso no sólo
permite la gestión para coordinar la EF fi ciente Florida flujo de nuevos productos a través de la cadena
de suministro, pero ayuda a otros miembros de la cadena de suministro con el RampUp de
fabricación, logística, comercialización y otras actividades necesarias para apoyar la comercialización
del producto ( Ostendorf, mouzas, y Chakrabarti, 2014 ). El desarrollo de productos y procesos de
comercialización teammust coordinan con los equipos de procesos de gestión de relaciones con los
clientes para identificar las necesidades del cliente articulados y no articulados; seleccionar
materiales y proveedores en conjunción con los equipos de procesos de gestión de relaciones
proveedor; y, trabajar con la fabricación Florida equipo de proceso owmanagement para desarrollar la
tecnología de producción o capacidad de tomanufacture e implementar el mejor producto Florida ow
para la combinación de producto / mercado.
6.8. gestión de devoluciones
Gestión de devoluciones es el proceso por el cual SMC actividades asociadas con las devoluciones, la
logística, el control del acceso inversa, y la evitación son administradas dentro de la fi rm y a través de los
miembros clave de la cadena de suministro ( Rogers et al., 2002 ). La correcta aplicación de este proceso
permite la gestión no sólo tomake el producto inversa Florida owef fi ciente, pero para identificar oportunidades
para reducir los rendimientos deseados (evitación) y para el control de activos reutilizables tales como
recipientes. mientras que signi fi oportunidades cativas para reducir los costos son posibles gracias a una
mejor gestión de la logística inversa, aún mayor potencial para reducir costes y aumentar los ingresos son
posibles, evitando las prácticas de gestión (por ejemplo, la carga de los clientes, las cuestiones de la
frescura del producto final de trimestre y vuelve políticas que son demasiado fracasos liberal) y rendimiento
(por ejemplo, problemas de calidad, los errores de preparación de pedidos y productos dañados durante el
transporte) que causan devoluciones. Hay muchos tipos de rendimientos que deben gestionarse dentro de
este proceso que incluye: devoluciones de los clientes, devoluciones de marketing, rendimientos de los
activos, la retirada de productos, devoluciones de daños, devoluciones de material de regeneración y
medioambiental
 DM Lambert, MG Enz / Dirección de Marketing Industrial 62 (2017) 1 - dieciséis 9

Fig. 5. CRM y SRM forman los eslabones de la cadena de suministro (Fuente: Lambert, 2014 ).

retornos (para una descripción de cada tipo de retorno ver Lambert, 2014, pp. 162 - 165 ).
gestión de la cadena de suministro es sobre la gestión de relaciones y la cadena de suministro
se gestiona enlace por enlace. La gestión de relaciones con los clientes (CRM) y Supplier
Relationship Management (SRM) procesos forman los eslabones de la cadena de suministro y los
demás procesos que se ejecutan a través de CRM y SRM vinculación (ver Fig. 5 ). En los distintos
artículos que describen cada uno de los ocho procesos, se proporcionan descripciones detalladas de
los subprocesos estratégicos y operativos que se pueden utilizar para guiar los académicos en la
investigación y ejecutivos en la implementación. Como un ejemplo, los sub-procesos estratégicos y
operativos del proceso de CRM y las conexiones a otros procesos SCM se muestran en la Fig. 6 . Los
sub-procesos estratégicos proporcionan la estructura de cómo se implementará el proceso y los
sub-procesos operativos proporcionan la especificidad fi c pasos para la ejecución de las actividades
del día a día. Fig. 6 identi fi ES las interfaces entre CRM y los otros siete procesos. Interfaces con
cada una de las funciones de negocio se llevan a cabo por cada función que se está representada en
el equipo de negocios de funciones cruzadas.
Cada equipo de proceso se compone de gestores de todas las funciones de la empresa,
incluyendo: marketing, ventas, fi finanzas, producción, compras, logística y, investigación y desarrollo.
Las funciones incluidas en Fig. 4
no pretenden ser exhaustivos, que representan las funciones de negocios típicos. Si hay alguna
actividad con un vicepresidente a cargo, alguien de esa organización debe incluirse en cada equipo
multifuncional. Por ejemplo, en la industria química, puede haber un vicepresidente responsable de la
salud y la seguridad ambiental. En Sainbury de, el minorista del Reino Unido con más de 1.300
lugares, hay un director personwith (es decir, vicepresidente) que lleva la responsabilidad “ 20-por-20
plan de ”, un programa de sostenibilidad corporativa. Tales funciones de la organización deben ser
incluidos en cada equipo multi-funcional para asegurar que sus puntos de vista y preocupaciones son
considerados. Los equipos son responsables del desarrollo de los procedimientos a nivel estratégico
y de la gestión de la aplicación a nivel operativo.
La investigación sobre el valor de la co-creación fue diseñado para evaluar la importancia de la
utilización de equipos multi-funcionales para la gestión de las relaciones clave de la cadena de
suministro y para explorar howmanagers cambiar la forma en que toman decisiones cuando se les
proporciona fi mediciones contables de la

Fig. 6. La relación de gestión de clientes sub-procesos estratégicos y operativos y conexiones con otros procesos de SCM (Fuente: Lambert, 2014 ).
10 DM Lambert, MG Enz / Dirección de Marketing Industrial 62 (2017) 1 - dieciséis
valor co-creado con un cliente o un proveedor ( Enz y Lambert, 2015 ). Valor co-creación se lleva a
cabo a través de mutuo beneficio fi ciales interacciones entre actores dentro de las redes
empresariales ( Kohtamäki y Rajala, 2016 ). Nuestra fi hallazgos indicaron que las iniciativas de
colaboración conductedwithin relaciones interfuncionales condujeron a una mayor pro fi t contribución
que las relaciones administradas con un enfoque tradicional-vendedor-comprador. En un ejemplo,
con dos proveedores fromwhoma se hizo volumen similar de compras, un cliente interactuó cruzada
funcionalmente con uno de los proveedores y el bene fi t era un profesional fi t mejora de $ 25,9
millones de dólares de sus iniciativas conjuntas. En el otro tipo de relación, donde sólo el vendedor y
el comprador interactuaron, el pro fi t mejora fue de $ 0,4 millones ( Enz y Lambert, 2012 ). los fi hallazgos ( Cendrowski, 2013 ). Fig. 7 muestra cómo el proceso de gestión de relaciones con los clientes puede
convencido a la gestión de la importancia de la participación de funciones cruzadas, la co-creación
de valor andmeasuring relación Pro fi la rentabilidad de una manera holística. Las relaciones descritas
en el exampleweremonitored para los próximos seis años, andwe encontraron que las compras
desde el proveedor sin participación de funciones cruzadas se habían reducido en más de un 90% y
el volumen se transfirió a otros proveedores donde dirección había “ la voluntad y la capacidad de
pensar en términos de valor de la co-creación y trabajar en equipos multi-funcionales ”( Enz y Lambert,
2012, p. 506 ).
Sobre la base de la experiencia se ha descrito anteriormente, la gestión de la atención al cliente fi
rmdecided para emitir una solicitud de propuesta (RFP) para su distribución a sus restaurantes e
incluyó potencial para co-crear valor como criterio de decisión. Después thebiddingprocesswas
completos, gestión seleccionaron cuatro fi nalistas y cada uno se ahorrará dinero en la red
multidistributor actual. Dos fi rms eran más baratos que la seleccionada, y la prima de costo sobre el
distribuidor que citó al precio más bajo fue de $ 2,7 millones. La administración de la cadena de
restaurantes cree que los $ 2.7 millones serían compensados ​por el trabajo con el distribuidor para
co-crear valor. Seis meses después de que el contrato se ha adjudicado pocos avances se están
realizando en términos de valor de co-creación. Por lo tanto, se utilizó el Marco de Colaboración para
identificar iniciativas conjuntas sobre los que colaborar. Durante el fi primer año completo después de
la reunión de la colaboración un día de duración, de funciones cruzadas, cruzada fi rm equipos fueron
enviados a trabajar en las iniciativas y la combinaron antes de impuestos pro fi t impacto fue de $
4.365799 millones, de los cuales la empresa de restauración recibió $ 3,33439 millones y el
distribuidor recibe $ 1031409. Los resultados de valor de co-creación
Fig. 7. ¿Cómo afecta a la gestión de relaciones con los clientes Valor Económico Agregado, EVA® (Fuente: Lambert, 2014 ).
se han seguido en los últimos años ( Lambert y Enz, 2015b ). Después fi cinco años, en 2016, el pro fi t
mejoras antes de impuestos para las dos empresas superaron los $ 40 millones.
Como resultado de nuestra investigación sobre las métricas de la cadena de suministro ( Lambert
y Pohlen de 2001 ), Se determinó que el rendimiento de cada proceso debe medirse en términos del
impacto en EVA®. “ EVA es sin duda el más puro métrica para determinar la eficacia de una empresa
en la transformación de un dólar de entrada (capital) en un dólar de producción (pro fi ts) ”
afectar a la fi de rm fi rendimiento financiero medido por EVA®. Ilustra cómo la gestión de relaciones
con los clientes puede afectar las ventas, costo de ventas, los gastos totales, la inversión en
inventarios, otros activos corrientes, y la inversión en fi jos activos. Por ejemplo,
relationshipmanagement cliente puede conducir a un mayor volumen de ventas como resultado del
fortalecimiento de las relaciones con los pro fi clientes de mesa, la venta de productos de mayor
margen, el aumento de la fi la parte del rm de los gastos de los clientes para los productos / servicios
que se venden, y / o mejorar themix, es decir, la alineación de los servicios y los costos para servir ( Keramati
et al., 2010 ). Un similar fi gura fue desarrollado para cada uno de los ocho SCMprocesses para ilustrar
cómo el proceso afecta EVA®.
La administración debe implementar procesos que aumentan la pro fi la rentabilidad de la cadena
de suministro, no sólo el pro fi rentabilidad de un solo fi rm. miembros de la cadena de suministro clave
deben compartir equitativamente los riesgos y las recompensas. Si el equipo de gestión de una fi rmmakes
una decisión que afecta positivamente que fi EVA® de rm a expensas de la EVA® de clientes o
proveedores, todos los esfuerzos deben bemade para compartir el beneficio fi TS en amanner que
mejora la fi el rendimiento financiero de cada fi rm involucrados y por lo tanto dar a cada uno un
incentivo para mejorar el rendimiento global de la cadena de suministro.
Para cada uno de los ocho procesos SCM, una herramienta de evaluación se desarrolló para
helpmanagers con aplicación ( Lambert, 2006 ). Realización de una evaluación permite la gestión para
lograr un consenso entre los gerentes de diferentes funciones sobre el rendimiento y la importancia
de la especificidad fi c actividades, para identificar las oportunidades para mejorar el rendimiento, para
priorizar las oportunidades de mejora, y desarrollar acciones correctivas. La evaluación requiere la
participación amplia de funciones cruzadas, así como participantes de diferentes niveles de la
organización. La herramienta de evaluación, que se compone de preguntas relacionadas con
 DM Lambert, MG Enz / Dirección de Marketing Industrial 62 (2017) 1 - dieciséis
cada actividad incluida en los sub-procesos estratégicos y operativos, es completado por cada
participante de forma individual (para más información sobre las herramientas de evaluación y un
capítulo dedicado a la realización de las evaluaciones, ver Lambert, 2014 ). Para cada uno de los
elementos de la herramienta de evaluación, los encuestados eligen una puntuación de 1 a 5 para la
descripción que mejor representa la situación actual de la empresa. Además, la importancia percibida
de cada elemento se evalúa en una escala de 1 a 3. La herramienta incluye una ' No sabe ' opción en
caso de que el demandado no está familiarizado con el tema de la pregunta, y el espacio para escribir
una breve justificación fi cación para la elección del entrevistado. Las evaluaciones individuales se
resumen y una reunión de creación de consenso de cuatro horas se lleva a cabo con el fin de tener el
equipo de ponerse de acuerdo sobre una puntuación para cada elemento y su importancia. El
beneficio principal fi t es la discusión que se produce entre los participantes con diferentes orígenes de
organización. Una vez que la reunión ha terminado, las puntuaciones de consenso, las puntuaciones
de importancia y las ideas relevantes tratados durante la reunión se resumen con los puntos de acción
y prioridades.
Los componentes de administración descritos por Lambert y Cooper (2000) fueron actualizados
como el equipo de investigación aprendió acerca de los factores que determinan el éxito de la
integración de los procesos de la cadena de suministro dentro de una fi rmand través fi rms. los “ los
componentes de administración físicas y técnicas ” fueron renombrados “ componentes
structuralmanagement ” y el “ componentes de dirección y gestión de comportamiento ” fueron
renombrados “ componentes de manejo de conducta. ” En los componentes estructurales de gestión,
los métodos de planificación y control fueron separados en un componente de planificación y un
componente de los métodos de control a su vez, más adecuadamente Florida reflejan la importancia de
estas dos categorías. La comunicación y la información Florida estructura de la instalación flujo se
divide en dos categorías: la gestión del conocimiento y de la estructura de comunicación. Se decidió
que el producto Florida ow estructura de la instalación no era un componente de gestión, y se añadió la
confianza y el compromiso como un componente de gestión del comportamiento ( Lambert, 2014 ). Fig.
8 muestra la lista actualizada de los componentes de gestión de la cadena de suministro.
7. Comparando el marco de gestión de la cadena de suministro y la referencia operativo cadena de
suministro modelo (SCOR)
Como se ha señalado en la introducción de este artículo, sólo dos de funciones cruzadas,
cruzada fi rm, existen marcos SCM basadas en procesos: El marco de SCM ( Lambert y Cooper, 2000 )
Y las operaciones de referencia () modelo de la cadena de suministro SCOR. En primer lugar, vamos
a describir el modelo SCOR y luego lo compararemos con el marco SMC.
Fig. 8. Los componentes de gestión de la gestión de la cadena de suministro (Fuente: Lambert, 2014 ).
11
7.1. La referencia las operaciones de la cadena de suministro (SCOR®) marco
En 1996, el Supply-Chain Council (SCC), una sin ánimo de lucro fi organización fundada por el t
Pittiglio, Rabin, Todd & McGrath (PRTM), una empresa de consultoría, y AMR Research comenzó a
trabajar en el modelo SCOR® ( Consejo SupplyChain, 1996 ). Inicialmente, SCOR® incluyó cuatro
procesos de negocio: Plan, fuente, hacer y entregar, a ser ejecutado dentro de la fi RM y, finalmente,
conectada a través de fi rms en la cadena de suministro. Devuelve el fi proceso quinto, se añadió en
2001 ( Supply-Chain Council, 2001 ). En 2012, un sexto proceso, permite, se añadió a SCOR®. El
marco SCOR® tiene cuatro componentes: procesos, métricas de rendimiento, prácticas y personas.
Los seis procesos SCOR® son ( Bolstorff y Rosenbaum, 2007; Supply-Chain Council, 2012 ) (ver Fig.
9 ):
• Plan: incluye los requisitos gatheringof, la recopilación de información sobre los recursos disponibles,
el equilibrio de las necesidades y los recursos para determinar las capacidades planificadas y las
deficiencias de la demanda o recursos, e identificar acciones para corregir estas deficiencias.
• Fuente: incluye la emisión de órdenes de compra, entregas de programación, recepción,
validación y almacenamiento de mercancías, y la aceptación de la factura del proveedor.
• Marca: describe las actividades associatedwith la conversión de los materiales o la creación de los
contenidos de los servicios.
• Entregar: describe las actividades asociadas con la creación, mantenimiento y ful fi llment de
pedidos de los clientes, incluyendo la recepción, validación y creación de pedidos de los clientes,
la programación de entrega de pedidos, selección, empaque y envío, y la facturación del cliente.
• Retorno: describe las actividades asociadas a la inversa Florida flujo de mercancías, incluida la
identificación fi cación de la necesidad de volver, la toma de decisión de la disposición, la
programación de la devolución y el envío y recepción de los productos devueltos.
• Habilitar: describe las actividades asociadas con la gestión de la cadena de suministro,
incluida la gestión de reglas de negocio,
la gestión del rendimiento, gestión de datos, gestión de recursos, gestión de instalaciones, gestión
de contratos, gestión de la red de cadena de suministro, la gestión del cumplimiento normativo y
gestión de riesgos.
Para cada uno de estos procesos de nivel 1, tres o más diferenciadores categorizaciones nivel-2
de proceso son de fi Ned. Cada proceso de nivel-2 contiene elementos de nivel 3 de proceso que
proporcionan detalles de implementación.
12 DM Lambert, MG Enz / Dirección de Marketing Industrial 62 (2017) 1 - dieciséis
Fig. 9. La alimentación de referencia de la cadena de funcionamiento del modelo (SCOR) (Fuente: Supply-Chain Council, 2012 ).
7.2. Fortalezas y debilidades de los dos marcos
Cada marco tiene fortalezas y debilidades ( Lambert et al., 2005 ). SCOR® se centra en ef
transaccional fi ciencia, mientras que el marco SMC se describe en este artículo se centra en la
gestión de las relaciones. Mientras que los administradores necesitan para lograr ef transaccional fi deficiencia, Los procesos que forman los enlaces en la cadena de suministro son muy diferentes en el
incapacidad para reconocer el valor de una relación Orientación limitará ef cadena de suministro fi ciencia. SCOR®model y el marco de SMC. En el modelo SCOR®, los enlaces son los ' entregar ' proceso del
Cada uno de los procesos del Marco de SCM es informado por la estrategia corporativa y las
estrategias funcionales adecuadas, que se necesita con el fin de asegurar la alineación y hacer
actividades funcionales de respuesta al mercado. SCOR® procesos se desarrollan con base en la
estrategia de operaciones ( Bolstorff y Rosenbaum, 2007 ). Mientras que la estrategia de operaciones
debe desarrollarse sobre la base de la estrategia corporativa y estar alineada con las otras
estrategias funcionales, SCOR®does no considera de manera explícita esta conexión.
El marco SCM es amplia en su ámbito de aplicación, incluyendo actividades tales como el
desarrollo de productos, la generación de demanda, gestión de relaciones y vuelve evitación. Esta
amplitud es la razón por la participación de todas las áreas funcionales es fundamental en el marco
SMC. Las actividades incluidas en los ocho procesos tocarán todos los aspectos de la gestión del
negocio. Por el contrario, el alcance del marco SCOR® es limitado. Como se indica en la literatura
SCOR®, “ No se pretende describir cada proceso de negocio o actividad. especí fi camente, el modelo
no se ocupa de las ventas y de marketing (generación de demanda), el desarrollo de productos,
investigación y desarrollo tecnológico y algunos elementos de soporte al cliente post-parto ”( Supply-Chain
Council, 2012 ). Las actividades que se incluyen son los relacionados con el movimiento de avance y
retroceso de los productos, y la planificación necesaria a EF fi cientemente gestionarlas Florida OWS.
SCOR® y el marco de SMC son similares en que ambos defensor de la participación de
funciones cruzadas y reconocer que los procesos empresariales no reemplazará las funciones
corporativas. Sin embargo, el número de funciones corporativas incluidas en cada marco es diferente
y el tipo de participación multi-funcional se diferencia también. La Fig. 10 muestra ejemplos de
howeach área funcional proporciona la entrada para cada proceso de negocio en el marco SMC.
En el caso de SCOR®, la implicación de funciones cruzadas se persigue principalmente dentro
de tres funciones: la logística, producción y compras.
La Fig. 11 Muestra la entrada cada función proporciona en los procesos SCOR® ( Bolstorff y
Rosenbaum, 2007; Supply-Chain Council, 2012 ). Mientras SCOR® incluye habilitar como un
proceso, incluidas las actividades se asemejan a los componentes de gestión del marco SMC.
Centrándose en sólo tres funciones podría hacer SCOR® más fácil de aplicar, pero la gestión se trata
de gestionar la cadena de suministro sin frommarketing insumo crítico, fi Nance, y la investigación y el
desarrollo. La no inclusión de todas las funciones tiene un costo. Los excluidos tienen el potencial de
socavar maliciosamente o inadvertidamente las iniciativas. Utilizando el marco SMC aumenta la
probabilidad de éxito, ya que todas las funciones
están involucrados en la planificación e implementación de la iniciativa. Sin embargo,
topmanagement tiene que comprometerse con los teamactivities de visión y de recompensa con el fin
de lograr con éxito la participación cruzada funcional necesaria para el marco SMC.
proveedor (actividades asociadas con la creación, mantenimiento y ful fi llment de pedidos de los
clientes, incluyendo la recepción, validación y creación de pedidos de los clientes, la programación
de entrega de la orden, selección, paquete y el envío, y la facturación del cliente) y la ' fuente ' proceso
del comprador (incluye la emisión de órdenes de compra, entregas de programación, recepción,
validación y almacenamiento de mercancías, y la aceptación de la factura del proveedor). Es decir, la
vinculación sólo implica la colocación de las actividades logísticas asociadas pedidos, facturación y.
criterios de evaluación de proveedores deben incluir más indicadores de rendimiento de logística y
las decisiones de aprovisionamiento debe abarcar mucho más que realizar y recibir órdenes tan
importante como estas actividades pueden ser. Por el contrario, los enlaces en el marco SMC son el
proceso de CRM del vendedor y el proceso SRM del comprador, que comprenden todas las
actividades que permiten la maximización de la pro fi la rentabilidad de las relaciones
comprador-vendedor, incluyendo el desarrollo conjunto de nuevos productos, la colaboración para
minimizar los residuos, y la planificación coordinada de las actividades de la cadena de suministro
que hacer crecer el negocio.
Una fuerza percibida de SCOR® es un conjunto de herramientas de evaluación comparativa. Hay dos
tipos de evaluación comparativa: el rendimiento y la evaluación comparativa proceso. Pruebas de
rendimiento se trata de aprender cómo los competidores o fi rms en industrias comparables están realizando
en métricas operacionales clave, tales como la rotación de inventario o fi tarifas ll, mientras que el análisis de
procesos de evaluación comparativa, o lo que SCOR® llama a las mejores prácticas, tiene que ver con el
aprendizaje y la duplicación de las mejores prácticas. SCOR® también ofrece análisis de las mejores
prácticas que incluye herramientas destinadas principalmente a mejorar ef transaccional fi deficiencia en la
cadena de suministro, tal como costeo basado en actividades, avanzado-envío NotI fi catiónico, Kanban y
certi proveedor fi programas de cationes.
Adrawback a la evaluación comparativa de las mejores prácticas es una falta de creatividad y la
posibilidad de perder una oportunidad para diferenciar el fi rm de la competencia. La resistencia de la
estructura SMC es que comienza con la estrategia corporativa y las estrategias funcionales
relacionados. Para llevar a cabo el proceso de evaluación comparativa utilizando el marco de SMC,
la dirección puede depender de las herramientas de evaluación que han sido desarrollados para
cada uno de los ocho procesos SCM a fi nd oportunidades de mejora mediante el intercambio y el
aprovechamiento de ideas entre individuos con una variedad de fondos funcionales. Los procesos de
SMC representan el conocimiento combinado de los ejecutivos y académicos que participaron en el
Forum'smeetings más de 25 años. En otras palabras, los sub-procesos y actividades son las mejores
prácticas para gestionar con éxito un negocio y desarrollar ventajas competitivas sostenidas.
 DM Lambert, MG Enz / Dirección de Marketing Industrial 62 (2017) 1 - dieciséis 13

Fig. 10. implicación funcional en los procesos de gestión de la cadena de suministro (Fuente: Lambert, 2014 ).

Fig. 11. Funciones involucradas en la implementación del modelo SCOR (Fuente: Lambert, 2014 ).
14 DM Lambert, MG Enz / Dirección de Marketing Industrial 62 (2017) 1 - dieciséis
Por último, los dos marcos utilizan diferentes enfoques para medir cómo SMC crea valor. En el
marco SMC, las medidas operativas están vinculados a la fi EVA® de RM y para pro fi informes de
rentabilidad para los clientes y proveedores. El objetivo es no sólo para medir la reducción de costes
y el aumento de la utilización de activos, sino también para identificar las consecuencias fiscales de
la gestión de cerca las relaciones con proveedores y clientes clave. Por ejemplo, incluyendo a los
clientes y proveedores en el desarrollo de productos y commercializationprocess deberían acortar
ToMarket y dar productos de tiempo que mejor los requisitos de satisfacer al cliente, generando más
pro fi t.
Debido a que el objetivo de SCOR® es ef operativa fi ciencia, los impulsores de la creación de
valor se centran en la reducción de costes y mejoras en la utilización de activos. En general, es más
fácil de medir cuánto será salvado por un programa en particular que para estimar cómo un
segmento de clientes responderá a una mejora del servicio, un esfuerzo newmarketing, o una
newproduct. El SCMframework tiene la ventaja de generación de ingresos teniendo en cuenta, así
como la reducción de costes. A largo plazo fi nanciera éxito, es necesario centrarse en el aumento de
los ingresos debido a las oportunidades de ahorro de costos tienden a disminuir a medida que se
realizan mejoras.
En resumen, si bien el marco SMC y el marco SCOR® ambas se centran en la implementación
de procesos multi-funcionales en la cadena de suministro, el marco SMC es más inclusiva ya que
todas las funciones de la empresa están involucrados y se incluye un conjunto más amplio de
actividades. Además, el marco SMC asegura la alineación entre las estrategias corporativas y
funcionales y proporciona un mecanismo para considerar la generación de ingresos, en lugar de
centrarse únicamente en la reducción de costes. Creemos que este enfoque más integral centrado
en la gestión de las relaciones tiene muchas más oportunidades para crear valor y ventaja
competitiva para las organizaciones que lo utilizan.
8. Oportunidades para la investigación futura
Lambert y Cooper (2000) sugerido ocho áreas para futuras investigaciones y proporcionó una lista de
especi fi c preguntas de investigación para cada una de estas áreas. En este artículo, se resumieron los
resultados de las investigaciones llevadas a cabo para hacer frente a algunas de estas lagunas, pero un
subconjunto de las preguntas de investigación originales permanecen sin respuesta: 1) cómo obtener aceptación
por parte de las áreas funcionales con el fin de poner en práctica un enfoque basado en procesos dentro de la
fi rm; 2) cómo identificar los miembros de equipo apropiadas que deben participar en cada proceso de
la cadena de suministro y garantizar que los propietarios funcionales ver el valor de compartir sus
recursos más valiosos de los equipos multi-funcionales; 3) cómo compensar a los empleados que
trabajan tanto en un papel funcional y en uno o más procesos SCM equipos para que no tratan el
trabajo de los equipos multifuncionales como una actividad extra-curricular; 4) la forma de la cuota de
los costos y el beneficio fi ts de mejoras en los procesos SCM entre los diversos fi rms que participan
en el esfuerzo cuando los resultados no son vistos a ser equitativo; 5) la forma de medir el valor
creado para el cliente final de la cadena de suministro; y, 6) la forma de llevar un mapa de la cadena
de suministro existente y modificarlo para obtener la mejor cadena de suministro dado los resultados
deseados.
Los miembros del centro de investigación siguen siendo centrado en el objetivo original “ para
desarrollar un normativemodel que pueden guidemanagers en sus esfuerzos para desarrollar y
gestionar sus cadenas de suministro. Es mucho más fácil escribir una de fi nición de SMC de lo que es
poner en práctica ”( Lambert y Cooper,
2000, p. 80 ). Sobre la base de los trabajos realizados a partir del año 2016, los ejecutivos y
académicos que participan en el centro de investigación han identificado fi ed las siguientes
oportunidades adicionales de investigación: 1) la forma en la aplicación del marco SCM mitiga el
riesgo en la cadena de suministro; 2) cómo los esfuerzos de sostenibilidad se apoya en el marco
SMC; 3) la forma en la tomeasure fi beneficio financiero fi ct de la implementación de los procesos de
SCM; 4) cómo el marco SCM soporta la gestión del ciclo de vida del producto; 5) la forma en la
cadena de suministro fi Nance afecta a las relaciones clave en la cadena de suministro; 6) la forma en
la función de marketing contribuye a la implementación exitosa del marco SMC; 7) la forma de
identificar de fi deficiencias en cada función aswell como las redes de clientes y proveedores con el fin
de desarrollar las capacidades que apoyan la implementación y el goingmanagement en
de los procesos; y, 8) la interacción entre SCM y estrategia corporativa. Las descripciones de estas
nuevas oportunidades de investigación siguen:
1) Cuando el marco SMC se aplica con éxito en las empresas, una estrecha relación entre funciones
se desarrollan dentro de la
fi rm y con miembros clave de la cadena de suministro. Como resultado, los gerentes de estas
empresas deben estar mejor preparados para identificar y mitigar los riesgos, y superar las
interrupciones inesperadas ( Kaufmann, Carter, y Rauer, 2016 ). La investigación es necesaria
para documentar cómo los riesgos cadena de suministro pueden ser mitigados mediante la
aplicación del marco SMC.
2) La sostenibilidad se ha convertido en una gran preocupación para muchos ejecutivos ( Lacoste,
2016 ). En casos como Sainsbury, el minorista de Reino Unido, que tiene una importante
iniciativa de sostenibilidad corporativa con un alto ejecutivo responsable, alguien de la
organización sostenibilidad debe ser incluido en cada uno de los equipos multi-funcionales. Se
necesita investigación para identificar el beneficio fi ct de la incrustación de los individuos de la
organización sostenibilidad en cada proceso en comparación con tener esfuerzos de
sostenibilidad centralizados en una sola función.
3) En nuestra investigación, hemos podido documentar en fi términos financieros
el valor co-creado en las relaciones comerciales de funciones cruzadas. Sin embargo, hay una
oportunidad para medir los costos y beneficios fi TS en fi términos financieros de la implementación
de uno omás de los SCMprocesses y sostener el proceso (s) con el tiempo.
4) La investigación sobre la gestión del ciclo de vida del producto debe identificar cómo las decisiones
de cartera de productos afectan el equilibrio entre una fi costes de innovación y la complejidad del
negocio de RM en diferentes etapas del ciclo de vida de un producto ( Gottfredson y Aspinall,
2005 ). Una contribución en esta área sería explicar cómo las diversas funciones de la
organización deben interactuar con los clientes y proveedores clave para tomar decisiones que
maximicen el largo termpro fi la rentabilidad de la fi rm y los miembros clave de la cadena de
suministro.
5) La investigación actual sobre la cadena de suministro fi Nance está realmente mal llamada en
el sentido de que tiene que ver con la mejora de la fi el rendimiento financiero de la focal fi rm (por
ejemplo, véase Rogers, Leuschner, y Choi, 2016 ). Las investigaciones futuras deben abordar
cómo mejorar fi medidas financieras tales como el ciclo de efectivo a efectivo afecta a parámetros
similares para los clientes y proveedores clave. El énfasis debe estar en acciones que mejoran
el rendimiento a largo plazo de la focal fi RM y sus principales clientes y proveedores.
6) Lambert y Cooper (2000, p. 29) declarado que “ exitosa re SMC
cuadernillos un enfoque multifuncional y comercialización deben jugar un papel fundamental. ” Los
gestores y académicos se beneficiaría fi t de la investigación que explica como representantes de
la función de marketing pueden contribuir a la implementación exitosa de cada proceso SMC,
cómo las empresas bene fi t desde que tienen los representantes de marketing que participan
activamente en los equipos de procesos multi-funcionales, y el bene-
fi cios que se pueden obtener mediante la función de marketing como resultado de esta participación.
7) capacidades dinámicas son procesos organizativos estratégicos como el desarrollo de productos,
alliancing, y la toma de decisiones estratégicas que manipulan los recursos en nuevas
estrategias de creación de valor ( Eisenhardt y Martin, 2000; Storbacka, 2011 ). Si se aplica
correctamente, los ocho procesos SMC representan capacidades. Desde los SCMprocesses
dependen de los recursos que residen en las funciones de la empresa, los procesos pueden
reforzarse mediante el desarrollo de capacidades más en cada función de negocios. Las
capacidades que residen en las organizaciones de proveedores y clientes lo hará en Florida influir
en la implementación exitosa de SRM y CRM. La investigación es necesaria para identificar de fi deficiencias
en las capacidades de cada función, así como en las redes de clientes y proveedores a fin de
desarrollar las capacidades que soportan la aplicación del marco de SMC y la gestión en curso
de la cadena de suministro.
8) En las descripciones detalladas de los ocho procesos SCM, la fi primer sub-
proceso en el nivel estratégico se ocupa de la revisión y comprensión
 DM Lambert, MG Enz / Dirección de Marketing Industrial 62 (2017) 1 - dieciséis
la estrategia de la empresa (por ejemplo, véase Fig. 6 ). Sin embargo, las capacidades
representados por los procesos de SMC también deben ser considerados en el desarrollo de la
estrategia corporativa. La interacción entre los procesos de SCM y la estrategia corporativa
representa una oportunidad para la investigación.
9. Conclusiones
En 2000, una cruz-funcional, cruzada fi rm marco SMC se presenta como un nuevo modelo de
negocio que superar la mentalidad de silo dentro de la fi rmand conducir a los keymembers
integraciónde de la cadena de suministro ( Lambert y Cooper, 2000 ). Se sugirió que el éxito final de
una sola organización dependerá de la capacidad de gestión para ventilar los silos funcionales y
corporativos a través de funciones cruzadas y cruzada fi rmprocesses. En 2016, el marco sigue siendo
uno de los dos interfuncionales, cruzada fi rm marcos de procesos que pueden ser y han sido
aplicadas con éxito en grandes corporaciones. El otro modelo, el SCOR, no incluye funciones de
negocio clave como la mercadotecnia, fi-
Nance, y R & D.
En este artículo, se informó sobre los 16 años de continua investigación para desarrollar aún
más el marco SMC. Hemos descrito las prioridades de la investigación que llevó a la agenda del
centro de investigación y los artículos publicados sobre cada tema; las metodologías utilizadas para
llevar a cabo la investigación y el desarrollo de las herramientas que los gerentes requieren para
implementar con éxito el marco; la principal línea de investigación fi hallazgos y cómo ha sido re el
marco SMC fi Ned y extendida; las diferencias entre el marco SCM y el modelo SCOR; la identificación
de oportunidades de investigación fi ed por Lambert y Cooper (2000) que todavía deben ser
abordados; y, las nuevas prioridades de investigación que los ejecutivos nos han ayudado a
identificar.
El conjunto actualizado de directrices e instrumentos descritos en este artículo proporciona una
guía para los administradores que deseen implementar el marco SMC. En particular, nuestra
investigación puede ayudar a la comercialización y los gerentes de ventas mantener sus funciones
pertinentes dentro de la organización. El uso de sus conocimientos y capacidades únicas que pueden
contribuir a los equipos multi-funcionales de ejecución de los ocho procesos SCM que son la base de la
competitividad a largo plazo. Los académicos pueden beneficiarse fi t partir de la descripción de la
evolución de 25 años de una de las dos funciones cruzadas, cruzada fi rm, marcos SCM basadas en
procesos y los métodos de investigación utilizados para desarrollarlo. Como la mayoría de las
empresas, las escuelas de negocios son muy compartimentada. Académicos en los diferentes
departamentos tienen pocos incentivos para interactuar entre sí porque son recompensados ​por las
publicaciones en su propio fi revistas especializadas de investigación de campo, de modo transversal es
rara ( Lambert y Enz, 2015; Podolny de 2009 ). La forma en que el centro de investigación ha sido
dirigida desde su creación puede ser replicado en otras instituciones académicas para llevar a cabo la
investigación con contribuciones relevantes para la teoría y la práctica. Los investigadores interesados
​en la gestión de la cadena de suministro pueden utilizar las sugerencias para futuras investigaciones
para enfocar su trabajo en temas que los ejecutivos han identificado fi ed como prioridades para sus
negocios.
El marco SMC, el resultado de 25 años de colaboración entre la industria y el mundo académico,
proporciona el conocimiento y las herramientas necesarias para gestionar una red compleja de
relaciones de negocios. Si bien la especialización funcional sigue siendo una necesidad y los
procesos no se reemplazan las funciones ( Webster, Malter, y Ganesan, 2005 ), Hay una necesidad de
colaborar con otras funciones dentro de la organización y con los miembros clave de la cadena de
suministro con el fin de crear y ofrecer propuestas de valor atractivas.
Reconocimiento
Los autores desean reconocer las contribuciones de los miembros del Foro Global Supply Chain
(anteriormente conocido como el Centro Internacional para la Excelencia Competitiva) cuya práctica,
conocimiento, ideas y comentarios han contribuido signi fi cativamente a la investigación. En varios
momentos durante un período de 25 años, los ejecutivos de las siguientes organizaciones han
guiado la investigación y el
15
desarrollo del material se resume en este artículo: 3M; Aramark; Bob Evans Farms, LLC; Callaway
Golf Company; Compañía sopa Campbell; Cardinal Health; Cargill; Cemex; La compañia de coca
Cola; Colgate-Palmolive Company; Agencia de Logística de Defensa; Dow Chemical Company;
Challenge Fletcher; La Tire & Rubber Company Goodyear; Gordon Servicio de Alimentos; HAVI
Global Solutions; Compañía Hewlett-Packard; International Paper; Johnson y Johnson; Limited
Brands; Lucent Technologies; Masterfoods EE.UU.; McDonald; Moen Incorporated; SC Johnson and
Sons, Inc .; Shell Global Solutions International BV; TaylorMade-adidas Golf Company; de Wendy; y,
Whirlpool Corporation.
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DouglasM. Lambert ( PhD The Ohio State University) tiene el Presidente E. Raymond Mason, es Profesor de Marketing
y Logística, y el director del Foro Global Supply Chain, Fisher College of Business, de la Universidad Estatal de Ohio.
Sus intereses de investigación incluyen chainmanagement de alimentación, el papel de las asociaciones en el logro de
una ventaja competitiva, y colaborando para co-crear valor. Ha publicado más de 100 artículos en numerosas revistas,
incluyendo Harvard Business Review, Dirección de Marketing Industrial, Diario del negocio de Logística, y Journal of al
por menor, y es editor de la Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, Rendimiento, que está en su
cuarta edición.
Matias G. Enz ( PhD The Ohio State University) es profesor asistente en Supply Chain Management en la Universidad
Nacional de Rosario (Argentina), y un miembro del equipo de investigación, la cadena de suministro global Forumat La
Universidad Estatal de Ohio. Sus líneas de investigación están en las áreas de gestión de la cadena de suministro, las
relaciones comerciales, y la colaboración entre organizaciones. Hehas publicado en IndustrialMarketingManagement,
Diario del negocio de Logística y Diario de Dirección de Marketing. Además de su doctorado en Negocios Logística él
también tiene un grado de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Rosario (Argentina).