Analisis de La Pocision Estrategica de A

Misión
ANALISIS
ESTRATEGICO DE Trabajo Final del Curso
de Estrategia.
AVIANCA Presentado al profesor

Carlos Alberto
Rodríguez Romero.
Universidad Nacional de
Colombia
Este Trabajo es Presentado por Esteban

Correa Hernández cod. 25201604 y
Juan Felipe Cardona Abreu cod.
25201572
1
Contenido
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................................3
RESUMEN Y ABSTRACT .......................................................................................................................................5
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................................................................5
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL ....................................................................................................................5
DESARROLLO TEMATICO ..................................................................................................................................14
Marco histórico de Avianca......................................................................................................................................14
Reseña Histórica de Avianca ................................................................................................................................14
 Scadta (Sociedad Colombo Alemana de transporte Aéreo) (1911-1940): ...............................................14
 Aerovías Nacionales de Colombia (1940-2001): .....................................................................................15
 Alianza Summa (2002-2004): ..................................................................................................................15
Recorrido Histórico de la última década de Avianca, Contextualización del presente de la organización ..........17
Cronología Avianca TACA: .................................................................................................................................17
Avianca la organización actual .................................................................................................................................18
Estructura de la organización ...............................................................................................................................18
 Estructura de Capital ................................................................................................................................18
 Junta Directiva ..........................................................................................................................................19
 Estructura Gerencial .................................................................................................................................19
 Staff ..........................................................................................................................................................20
Objetivos Corporativos expuestos por parte de la Junta directiva ........................................................................20
 Misión .......................................................................................................................................................20
 Visión .......................................................................................................................................................20
 Filosofía Empresarial................................................................................................................................21
Modelo Canvas para el análisis de la Propuesta de valor general ........................................................................21
Principales Unidades de Negocio .........................................................................................................................22
Universidad Nacional de Colombia

2
 Transporte de pasajeros ............................................................................................................................22
 Transporte de carga y correo ....................................................................................................................22
 Actividades conexas .................................................................................................................................22
Análisis del Entorno Organizacional ........................................................................................................................23
Modelo LCAG ......................................................................................................................................................23
Modelo en el marco PESTEL ...............................................................................................................................24
 Políticos ....................................................................................................................................................24
 Económicos ..............................................................................................................................................24
 Socioculturales .........................................................................................................................................24
 Tecnológicos.............................................................................................................................................25
 Ecológica ..................................................................................................................................................25
 Legales......................................................................................................................................................25
Modelo Lemaire ...................................................................................................................................................26
Matriz DOFA .......................................................................................................................................................27
Matriz CAME .......................................................................................................................................................27
Análisis competitivo y estratégico............................................................................................................................28
Definición de competidores a Nivel Nacional ......................................................................................................29
Proveedores ..........................................................................................................................................................29
Mercado de Sustitutos y Complementarios ..........................................................................................................30
Estudio de Nuevos Entrantes ................................................................................................................................30
Regulación, Poder Público y poder del Gran Publico ..........................................................................................31
Consumidores y principales segmentos de Clientes .............................................................................................31
Análisis competitivo del portafolio de productos .....................................................................................................32
Portafolio de Transporte de Carga ........................................................................................................................32
Portafolio de Rutas de Transporte de Personas ....................................................................................................32

3
 Bogotá – Medellín ....................................................................................................................................33
 Bogotá – Cartagena ..................................................................................................................................33
 Bogotá – San Andrés ................................................................................................................................34
Otros servicios del Holding ..................................................................................................................................35
Alianzas Estratégicas establecidas por Avianca .......................................................................................................35
Star Alliance .........................................................................................................................................................35
Principales apuntes para un mejor desarrollo estratégico de Avianca ......................................................................37
Análisis de la construcción de la ventaja competitiva de Avianca .......................................................................37
Motivos para la Diversificación ...........................................................................................................................37
Motivos para la Especialización ...........................................................................................................................38
Modos de Desarrollo y Estrategias de Crecimiento Corporativo .........................................................................38
Alianzas Estrategias que podrían tomar una posición relevante en la construcción de ventajas competitivas para
Avianca .................................................................................................................................................................39
 Ethiopian Airlines y South African Airways ............................................................................................39
 COMAC en China ....................................................................................................................................39
 ALI BABA Group ....................................................................................................................................40
CONCLUSIONES ....................................................................................................................................................40
Referencias ...............................................................................................................................................................41
INTRODUCCIÓN

4
Es impresionante ver cuál es el efecto de todo desarrollo científico, algunos traen nuevos modos de producción;
otros traen nuevas tendencias sociales o cambian el mapa de la distribución social; otros en cambio cambian la
forma de ver la ciencia e incluso crean sus propios campos; otros extralimitan los alcances de la mente humana y
traen consigo nuevos umbrales de imaginación, inventiva y desarrollo del potencial humano para generar
facultades personales. Pero, pocas tecnologías traen consigo todos los elementos ya mencionados y radicalizan al
mundo como lo fue el poder que la aviación le dio al hombre. La aviación trajo consigo nuevos modos de
producción, cambio la forma de muchos de los procesos sociales y su impacto aún está vigente; trajo consigo
nuevas formas de estudiar elementos que antes no estaban a nuestro alcance y genero el campo de la aeronáutica.
La posibilidad de volar, trajo consigo sueños, ilusiones, un mundo más pequeño pero a la vez más intrigante y
rico dentro de las posibilidades de aquel hombre que siempre tuvo los pies en la tierra. Son cosas que solo algo de
gran relevancia genera en las personas.
Con la llegada de la aviación, no solo llego un salto para la humanidad, se podría decir que empezó un despeje a
los nuevos límites de la sociedad. Bajo las lógicas de llevar a cabo las metas y objetivos de la sociedad surgió así
un mercado, este mercado ofrecía ese servicio de poder darte alas y conocer el cielo fuera de la perspectiva
tradicional, de darte una experiencia que jamás pasara desapercibida en tu vida. Bajo esta premisa y por el hecho
de que esta tecnología, novedosa en aquella época, tenía un alto costo surgieron las uniones y las nuevas
dinámicas productivas empresariales para este inexplorado sector.
Durante más de 100 años estas alianzas, estructuras productoras y prestadoras del servicio, generaron avances
tecnológicos y nuevas lógicas de competir en este mercado de connotación global. Este mercado se caracterizó
por tener empresas muy rentables con un riesgo por encima de lo normal, esta tendencia ha venido cambiando en
los últimos años.
Para el entorno Colombiano el camino de la aviación empezó un poco tarde, pero la competitividad y el desarrollo
del mercado aeronáutico en el país están bajo las altas exigencias internacionales, como lo veremos en el presente
trabajo. Una de las empresas más importantes del país es Avianca, quien con la reciente fusión con Taca, se
denomina Avianca Taca Holdings S.A. Es de las más importantes porque ha logrado meterse en la esencia
cultural de Colombia y es indiscutiblemente uno de los líderes de este mercado en el país.
El análisis que desarrollaremos a continuación pretende estudiar el estado actual de la empresa y dar
consideraciones finales sobre las posibles estrategias que podría adoptar Avianca para consolidarse en el mercado
nacional e internacional. Se desarrollara desde varias perspectivas y se contara con un amplio marco conceptual
que muy bien podría ser un Abstract de los conceptos explicados en el curso de Estrategia desarrollado por el
profesor Carlos Alberto Rodríguez Romero.
Solo resta para esta introducción dejar una frase que es difícil de referenciar, pero fácil de entender y que

5
consideramos pertinente para la temática tratada en este documento:
“PARA ALGUNOS EL CIELO ES EL LÍMITE... PARA OTROS, ES SÓLO EL PRINCIPIO”
RESUMEN Y ABSTRACT
El presente trabajo inicia con una formulación del problema, en la cual se establecen los ejes de principal atención
para el desarrollo temático. Continúa con un Marco Teórico que sirve de base para entender los elementos
desarrollados en el resto del trabajo. Para el desarrollo temático, se hace hincapié en un primer análisis histórico y
de los factores que afectan actualmente a Avianca en el entorno aeronáutico colombiano, se desarrolla usando las
herramientas otorgadas en el marco teórico y los instrumentos otorgados por el maestro en clase para la correcta
radiografía de la posición estratégica de la empresa. Finalmente y teniendo en cuenta lo expuesto en el trabajo, se
mostraran generalidades, consideraciones y elementos propositivos que muestran la gran gamma de estrategias
que Avianca podría ejecutar a un corto, mediano y largo plazo para construir ventajas competitivas y ganar en un
mercado cada vez más complejo.
Palabras Clave: Aeronáutica Colombiana, Estrategia, Ventaja Competitiva, Crecimiento Corporativo
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

El análisis de los lineamientos estratégicos de una empresa, no siempre son tan fáciles de vislumbrar. Estos
lineamientos tienen ese carácter de confidenciales, muchas veces por el simple hecho de que la organización no
cuenta con lineamientos estratégicos, ¿qué este es el caso de Avianca Taca Holding? No lo creemos, pero si
encontramos que la visión en las estrategias recientes de fusiones y adquisiciones de Avianca Taca no ha tenido
una lógica obvia de negocio que será también material de estudio de este trabajo. También es importante destacar
como ha afectado la lógica de negocios de Avianca los cambios organizacionales sufridos en recientes décadas.
Entender la lógica de los negocios de Avianca, es relevante para todos los entes delmercado aeronáutico en
Colombia y por el rol que tiene Avianca, en el continente Americano. Este entendimiento solo se logra al entender
las estrategias históricas y una proyección de las estrategias a corto y mediano plazo. Para afrontar dichos
elementos se contara con un marco Teórico y Conceptual, que sirva de elemento aplicativo para desenmascarar
esa incertidumbre que genera el no saber que podría desarrollar Avianca en un punto temporal definido.
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

6
Estructura Organizacional:
Según Mintzberg, La estructura organizacional es el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto
de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr lacoordinación efectiva de las mismas(Mintzberg, 2000). Es una
definición que se considera pertinente al desarrollo temático de este trabajo. Así mismo se hace uso de varios
conceptos en el enfoque del estudio de esta estructura.
En esta estructura se muestran los elementos y enfoques que se pueden tener a la hora de estudiar una estructura
organizacional. La definición somera de cada enfoque es:
1
Tomado de Friederick Hegel Teoría General de Sistemas. Introducción a la Administración con enfoque de
Sistemas de Rodríguez Valencia Joaquín (1998), capítulo7, p. 271-272, Ed. ECAFSA.

7
 Enfoque Formal:En este enfoque que fue el primero en aparecer y que surge a principios del siglo XX,
es considerado el ideal para justificar a la organización que activa, sus precursores son Taylor, Fayol y
Weber; cada uno de ellos dan a conocer su acepción, como Taylor, que menciona: la eficiencia se
incrementa utilizando la racionalidad como elemento esencial en todos los procesos. Fayol comenta que,
la eficiencia se logra a través de una organización con bases científicas; y Weber, proporciona una
orientación social de la organización; para él, la burocracia implica jerarquización y raciocinio de la
autoridad, porque exige respuestas confiables unidas a un estricto apego a los reglamentos. El retomar
este enfoque es para lograr una excelente eficiencia con base en la productividad de una
organización(Torres Cuevas, 2008).
 Relaciones Humanas: Las redes que se pueden ver en dentro de las empresas pueden alcanzar muchos
niveles, Karen Stephenson(Stephenson, 2005) ofrece unas redes importantes a analizar:
o Redes de trabajo: Son las relaciones que se generan por las rutinas en la empresa.
o Redes Sociales: Son las relaciones que se generan por la empatía presentada entre los miembros
de la organización.
o Redes de Innovación: Son las redes de intercambio de ideas y de mejoramiento continuo dentro
de la organización.
o Redes de Conocimiento Experto: Son las redes de aprendizaje dentro de la organización, se
generan por asignación de especialidades dentro de la empresa, por ejemplo, el contador del área
jurídica cumple una función de especialización en esa rama y atenderá por medio de las
relaciones de conocimiento experto a los miembros que requieran dichos conocimientos
especializados para poder realizar correctamente la actividad de la empresa.
o Redes Estratégicas: Son las relaciones formales o informales que se generan por medio de la
delegación y la impartición de lineamientos y direccionamientos desde una área de poder a otras
partes de la organización. También se puede ver como la red de difusión de las órdenes.
o Redes de aprendizaje: Son las redes interpersonales de aprendizaje mutuo de temas dentro de la
organización, por ejemplo, cuando se contrata un grupo de personas para un nuevo departamento
en una organización, estas deben aprender conjuntamente y no pueden hacerlo si no generan estas
redes de aprendizaje conjunto.
o Redes de toma de Decisiones: Son las redes de la influencia en las decisiones y objetivos
generales de la organización.
Por medio de estas redes implícitas en la organización se hace un análisis de las relaciones humanas en esta
dimensión.
 Estructura Funcional: Es el entendimiento de las dinámicas de autoajuste que posee la empresa, una

8
análisis tipológico propuesto a profundidad por Katz y Kahn. Es un enfoque de estudio de la organización
en la cual se pueden ver los elementos de orden y de entropía dentro de la organización, para ver las
dinámicas y la adaptabilidad que esta posee.
 Enfoque Accionista: Considerado por Crozier y Silverman en 1963, es el estudio de la organización a
partir de las percepciones individuales de las personas y su actuar en la empresa
 Enfoque de Sistemas: Es un enfoque en el cual se ve a la empresa como una gran forma sistémica, en la
cual se estudian las interdependencias funcionales y holísticas del desarrollo de la empresa.
Todos estos enfoques se ven de una forma Compleja al mejor estilo de Morín, de esta forma un análisis
adecuado de una organización realizaría holísticamente y con métodos abductivos como lo propone Pierce en
una gran variedad de sus obras.
Modelo Canvas: 2
El modelo de Canvas es la revolución en el estudio de la propuesta de valor de las empresas (Blank, 2013). El
modelo Canvas es uno de los elementos más de más uso actualmente para las empresas en emprendimiento,
pero es aplicable a los elementos del estudio de propuesta de valor de la empresa. Para este estudio se recurre
al análisis de varios elementos, los cuales se ven en el siguiente modelo:
2
Amplié el concepto en el siguiente link: http://youtu.be/QoAOzMTLP5s

9
Unidad de Negocio: Según Kothler(Kothler & Keller, 2012) el desarrollo de una ventaja competitiva inicia en el
análisis de las unidades de negocio. Dentro de una empresa, una UEN es una unidad empresarial diseñada
parafabricar y comercializar uno o más productos relacionados, dirigidos a mercadosmuy específicos que
requieren una oferta de productos muy delimitados, tal como si fuera un área especialista para esos mercados y
productos.
Modelo LCAG: Este modelo es generado por un conjunto de profesores de Harvard y posee la siguiente
estructura:
Marco PESTEL: A la hora de definir la posición estratégica de la empresa, el estudio del entorno juega un
papel fundamental. El medio en el que está inmersa condicionará a la organización llevándola a adaptarse al
mismo, aprovechando las oportunidades que éste ofrece y compensando sus amenazas(Jhonson,
WHITTINGTON, & Scholes, 2011).
Para analizar el entorno se usa el análisis PEST-EL que considera el estudio de una serie de factores:
Factores Políticos: Aquellos que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, las diferentes
políticas del gobierno, las subvenciones, la política fiscal de los diferentes países, las modificaciones en los

10
tratados comerciales…
Factores Económicos: Los ciclos económicos, las políticas económicas del gobierno, los tipos de interés, los
factores macroeconómicos propios de cada país, los tipos de cambio o el nivel de inflación, han de ser tenidos en
cuenta para la definición de los objetivos económicos de la empresa.
Factores Socioculturales: Aquellas variables sociales que pueden influir en la empresa. Cambios en los gustos o
en las modas que repercutan en el nivel de consumo, cambios en el nivel de ingresos o cambios en el nivel
poblacional…
Factores Tecnológicos: Un entorno que promulgue la innovación de las TIC, la inversión en I + D y la

promoción del desarrollo tecnológico llevará a la empresa a integrar dichas variables dentro de su estrategia
competitiva.
Actualmente, principalmente debido a la tendencia global sobre una conciencia medioambiental, a estos cuatro
factores se le añade el estudio de dos variables más:
Factores Ecológicos: Leyes de protección medioambiental, regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje
de residuos, preocupación por el calentamiento global.
Factores Legales: Licencias, leyes sobre el empleo, derechos de propiedad intelectual, leyes de salud y seguridad
laboral.
Todas estas características propias del entorno de la empresa se convierten en factores clave, pudiendo determinar
el éxito o fracaso en la implantación de la estrategia.
Con el análisis PEST-EL podemos construir los diferentes escenarios en los que se moverá la empresa. Se trata
de unos esquemas detallados sobre qué cambios provocará el entorno y las maneras en las que se podrá adaptar la
empresa. De esta forma, desarrollando y analizando diversos escenarios (2-4) se abarcarán las posibles estrategias
futuras que podrá llevar a cabo la empresa.
Modelo de Lemaire: Este modelo estudia la influencia de las fuerza externas a la organización, lo cual permite
unir otros apartados teóricos al contexto interno de la empresa. Para este trabajo se usara la interpretación dada
por el Profesor PHD Carlos Alberto Rodríguez Romero, pues su pertinencia a este trabajo es innegable. La
representación del modelo se hallara en el triángulo de Lemaire (Rodriguez Romero & Garzón, 2009).

11
Matriz DOFA3: El análisis DOFA es una herramienta de diagnóstico y análisis para la generación creativa de
posibles estrategias a partir de la identificación de los factores internos y externos de la organización, dada su
actual situación y contexto. Se identifican las áreas y actividades que tienen el mayor potencial para un mayor
desarrollo y mejora y que permiten minimizar los impactos negativos del contexto. Su estructura es una análisis
de ambientes Internos (Debilidades y Fortalezas) y Externos (Amenazas y Oportunidades).
3
Tomado de
http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&ved=0CDUQFjAG&url=http%3A%2F%2Fww
w.bogota.unal.edu.co%2Fanterior%2Fobjects%2Fdocs%2FDireccion%2Fplaneacion%2FGuia_Analisis_DOFA.pdf&ei=Fb5
7VMHEKMeeNum4gcgJ&usg=AFQjCNFBqFpaf2L-IeBRlolzrvT1twt-6g&sig2=IqZsCiZh02DWr2brswYJfw Ultimo acceso
el 30 de noviembre de 2014.

12
Matriz CAME: Es una matriz que se realiza después del

desarrollo de la matriz DOFA, para definir estrategias que
puedan reorientar las actividades de la empresa. Las estrategias
orientadas a Corregir, son también conocidas como las
estrategias de reorientación. Las estrategias de afrontar, son
estrategias defensivas. Las de Mantener son estrategias de
supervivencia. Finalmente las estrategias de explotación, son
estrategias ofensivas. Juntas pueden dar una lluvia de ideas
respecto a las orientaciones estratégicas de la organización.
Modelo de 5 fuerzas de Porter: El modelo de fuerzas de

Porter es uno de los elementos estratégicos que modifico
la forma en la que vemos a las organizaciones. Su origen
viene de un documento escrito por Michael Porter,
profesor de la Harvard Bussines School, en el cual media
el desempeño y analizaba la competencia de una empresa
industrial (Kothler & Keller, 2012). Es rica la literatura
frente al análisis de este modelo.
Matriz BCG: Con el objetivo de analizar la posición

estratégica de un producto o una Unidad Estratégica de
Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesoría
gerencial, el Boston Consulting Group, crea el modelo de
análisis de la cartera de negocios, también conocida como "análisis de Portafolio"; en nuestro medio conocida
como matriz BCG o matriz de crecimiento-participación (Stanton, Etzel, & Walker, 2013).
Que es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o UEN según la tasa de crecimiento del mercado, el
cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la participación relativa o cuota de mercado que se utiliza como
indicador de la competitividad detentada, de donde se obtiene la siguiente matriz:

13
En esta matriz se ven los tipos de productos

que se pueden establecer para hacer el análisis
de un portafolio de productos por Unidad
Estratégica de Negocios. Sirve para tomar
decisiones a nivel Gerencial sobre el manejo de
productos, unidades de Negocios o si se decide
una estrategia de insourcing u outsourcing.
Matriz mckinsey:La matriz McKinsey es un

instrumento útil para esbozar posibles ideas
estratégicas de internacionalización, así como
para la selección de mercados, aplicando
unamatriz para cada país seleccionado y viendo
cuál ofrece mayores oportunidades para la
empresa. Se compone de nueve cuadrantes los cuales tienen diversas asignaciones según varios autores, la que se
usara en este documento es el siguiente:

14
DESARROLLO TEMATICO
Marco histórico de Avianca

Se analizaran las principales estrategias y etapas en la historia de Avianca.
Reseña Histórica de Avianca

El marco histórico de Avianca se puede ver dividido cronológicamente en las siguientes etapas:
 Scadta (Sociedad Colombo Alemana de

transporte Aéreo) (1911-1940):
Fundada el 19 de Diciembre de 1919 en Colombia.
Logo de la primera etapa histórica de Avianca. Esta empresa fue la segunda aerolínea del mundo y la primera
aerolínea en las Américas para vuelos comerciales. Opero desde el año de su creación, hasta las épocas previas a
la segunda guerra mundial. Se enfocó en envíos de correo y pequeños vuelos comerciales.
El enfoque estratégico de esta organización es de poco Interés para el contexto actual, pero la relevancia de esta
empresa en el contexto de la competencia histórica aeronáutica del continente es importante. Pues la presión
ejercida por la posición alemana en el mercado de las aerolíneas comerciales motivo a los estados Unidos a crear
Pan American Airways, lo cual establecería otras de las importantes aerolíneas en el contexto americano del siglo
xx. Los elementos de estudio estratégico histórico es el objetivo de intereses Alemanes sobre su lógica de
expansionismo estratégico en Latinoamérica. Entendiendo las dinámicas globales de la posguerra de la primera
guerra mundial (la época de las grandes inversiones), se pueden dar luces de la referencia competitiva que
significaba para las potencias europeas no perder influencia en Latinoamérica debido al nuevo poder de Estados
Unidos, logrado gracias al canal terminado en 1914. Uno de estas potencias era Alemania que contaba con una
nueva y naciente industria alemana en el campo de la aeronáutica, la inversión de Alemania se vio en varios
frentes alrededor del mundo con su empresa insignia la cual es conocida ahora como Lufthansa.
Esta presión de la economía alemana por no perder presencia y poder sobre las economías proveedoras de
recursos primarios y el aprovechar el auge de esta nueva forma de negocios, está muy adherida a las lógicas de la
Posguerra alemana y el crecimiento que este país obtuvo en este periodo.
Continuando con la historia de esta etapa, se añade la venta de las acciones de esta primera aerolínea a la ya
creada Pan American Airways, después de una serie de accidentes (Miranda Marin, 2012). En 1940 se concluye
4
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/thumb/c/c7/SCADTA_%28logo%29.svg/250px-SCADTA_%28logo%29.svg.png

15
esta etapa de la historia de Avianca con la declaración formal de la guerra por parte de Colombia, frente a
Alemania.
 Aerovías Nacionales de Colombia (1940-2001):

En esta etapa se constituye la empresa estatal de Aerovías Nacionales de Colombia, la cual asigno como primer
presidente a Don Martin del Corral, con la cual se inició una transformación de Avianca bajo la transformación de
los objetivos de la empresa a los intereses del Gobierno Nacional.
En esta época el principal objetivo era obtener mayores y mejores aeronaves, al existir un vacío el mercado de
aquella época, el énfasis de la aerolínea era ampliar rutas, poseer más asientos y más espacio de carga, lo cual
llevo a Avianca a expandirse desmedidamente y tener pérdidas en la incursión a mercados como el europeo
(Miranda Marin, 2012).
A lo largo de lo que resto del siglo XX, Avianca asumió grandes pérdidas y detrimento patrimonial debido al gran
costo de las aeronaves, el costo del combustible y los problemas que afronto Avianca durante la segunda mitad
del siglo XX, en el cual los secuestros, daños estructurales, accidentes y demás ubicaban a Avianca en las
empresas que estaban perdiendo la batalla en el mercado Americano (Herrera, Arias M., & Rodriguez Zapata,
1989). Elementos como el incendio de la torre, los secuestros desarrollados por grupos al margen de la ley y la
serie de accidentes aéreos (uno de ellos, es materia de estudio a nivel global sobre malas prácticas en la aviación)
contribuyen a despegar el balance negativo en la empresa.
El estudio de las pérdidas y sus motivos están mejor explicadas en la tesis del año 89 de Rafael Ángel Rodríguez
titulada: Crisis económica y financiera de la empresa Aerovías Nacionales de Colombia S. A., Avianca 1979-
1987, en la cual existe una aproximación acertada y exhaustiva de todos los elementos que llevaron a Avianca a
unas perdidas en todas sus unidades de Negocio.
Los elementos estratégicos y misionales de Avianca sufrían un cambio constante en este periodo, pues dependía
del vaivén político de la Nación, por lo tanto las estrategias divergentes y la poca linealidad de las lógicas
estratégicas contribuían en gran parte al declive de Avianca como empresa.
 Alianza Summa (2002-2004):

El 20 de mayo de 2002, las aerolíneas Avianca (Aerovías Nacionales de Colombia), Sam (Sociedad Aeronáutica
en Medellín consolidada) y ACES (Aerolíneas Centrales de Colombia) se unieron con fines estratégicos para
confirmar la Alianza Summa (Torres Cuevas, 2008). La pérdida de la marca Avianca, dio un duro golpe al
posicionamiento en el mercado que tenía previamente Avianca.

16
El nuevo logotipo no logra alcanzar el alcance que poseía la marca que por décadas había sido representada por
Avianca.
En el 2003, la junta de accionistas decidieron empezar la liquidación de Summa y empezar a centrarse en la firma
Avianca, elementos estratégicos que planto los nuevos elementos visiónales de Avianca. También se enmarca el
ingreso de una de las figuras relevantes a Avianca, Germán Efromovich y su hermano José Efromovich. Quienes
después de trabajar en el sector oil latinoamericano adquieren Avianca en el 2004.
La tendencia global y la reducción de los vuelos por el 9/11, causaron una devaluación en los activos financieros
de Summa. La fuerte crisis en Venezuela y el aumento en los costos de los seguros, llevaron a una crisis
generalizada del sector, que impacto con gran fuerza a Summa.
Los orígenes judeo-polacos de Germán se verán impresos en la nueva lógica empresarial de Avianca6. Sus
ambiciones y sus metodologías de expansión, las cuales aplico a Petrobras en Brasil, se verán también reflejadas
en la década posterior a su ingreso a Avianca.
La estrategia dominante en esta etapa de Avianca se ve en tres frentes centrales a modo de conclusión:
o Redefinición de la estrategia de Negocios

o Reestructuración Financiera y paso de ser una sociedad de Economía Mixta a una empresa casi
completamente de Capital Privado. También se crea una lógica de financiamiento basada en
acciones.
5
Tomada de http://www.aviacol.net/images/stories/ACES/SUMMA.jpg
6
http://www.portafolio.co/negocios/efromovich-el-empresario-que-mueve-cielo-y-tierra

17
o Nuevos lineamientos misionales y Organizacionales.
Recorrido Histórico de la última década de Avianca, Contextualización del presente de la

organización
Con la finalización del proceso de Adquisición por parte del señor Germán Efromovich, se crea Avianca Holding,
la cual se convierte en una empresa con una nueva Visión, Misión y valores corporativos. Además empieza una
oleada de adquisiciones, fusiones y alianzas estratégicas que han llevado a Avianca a tomar una posición
relevante en el contexto Mundial.
Uno de los principales nuevos lineamientos estratégicos, fue el cambio de estrategia de Avianca, hacia una
generación de Ventaja competitiva de costos. Muchas filiales y negocios anexos fueron también liquidados y se
comenzó a ejercer el outsourcing y dejando en Avianca solo los elementos esenciales en el proceso de creación de
valor. Estos elementos los observaremos más detenidamente en la parte de la conceptualización estructural de
Avianca.
Las estructuras corporativas de Avianca se han venido ajustando tras cada fusión y adquisición, la más relevante
es la absorción de TACA, lo cual ubico a Avianca como la empresa líder en Sudamérica y Centro América. Esto
será el material de Análisis de este documento, y cómo este nuevo rol en el mercado ofrece posibilidades
estratégicas a Avianca Taca Holding S.A.
Cronología Avianca TACA:

18
Avianca la organización actual

Estructura de la organización
 Estructura de Capital
La estructura de Avianca Taca Holdings S.A al 30 de abril de 2012 está compuesta por un total de 901.307.920
millones de acciones suscritas y pagadas comunes y preferentes. De este total, 100.000.000 millones de acciones
son preferentes con un valor nominal de $0.125 por acción al 28 de marzo de 2011 por un monto total de
$500.000.000 millones de dólares. Posteriormente, el 11 de mayo de 2011 se convirtieron 59.907.920 millones de
acciones comunes a preferentes por un monto de $14.520.000 millones de dólares, por lo que el valor total de
acciones preferentes pasó a 159.907.920 millones de acciones.
De esta manera, la composición accionaria de Avianca Taca Holdings S.A al 27 de mayo de 2011 es: Kingsland
Holding Limited, la cual es una sociedad incorporada conforme a las leyes de Bahamas 100% propiedad indirecta
de Atlantis Trust posee el 28.56% de las acciones, SynergyAerospace Corp., la cual es una sociedad incorporada

19
conforme a las leyes de la República de Panamá 100% propiedad de la sociedad Synergy Grupo Corp. Posee el
59.47% de las acciones, siendo estas dos sociedades los mayores accionistas de Avianca Taca Holdings S.A. El
11.97% restante se encuentra en poder de otros accionistas(Rada Giraldo, 2012).
 Junta Directiva
 Estructura Gerencial

20
Fabio Villegas ha sido desde la adquisición de Avianca por parte de Germán Efromovich la cabeza de los
procesos gerenciales en Avianca, lo cual ha permitido una continuidad en la empresa en los lineamientos
estratégicos.
 Staff
Avianca Taca, cuenta actualmente con más de catorce mil colaboradores en distintas funciones del Negocio.
Además Avianca se encuentra en el listado a nivel de Latinoamérica y de Colombia como una de las empresas
mejor cotizadas para trabajar, según el listado anual de Great Place to work7. La rotación de personal en algunas
áreas es muy baja.
Objetivos Corporativos expuestos por parte de la Junta directiva

 Misión
Volamos y servimos con pasión para ganar tu lealtad.
 Visión
Para 2015, ser la Aerolínea líder de Latinoamérica preferida del mundo:
o El mejor lugar para trabajar

o La mejor opción para los clientes
o Valor excepcional para los accionistas
7
http://www.greatplacetowork.com.co/

21
 Filosofía Empresarial
La filosofía empresarial de AviancaTaca Holdings S.A está definida por sus administradores deacuerdo a ciertos
valores sobre los cuales se deben cobijar todos sus colaboradores.AviancaTaca Holdings S.A es una compañía
enfocada en la seguridad que comprometen losdistintos grupos de interés sobre ellos, trabajando con rigor y
cuidando su integridad. Así pues, suobjetivo es generar un ambiente de calidez y pasión por el trabajo que
serealiza, de esta manera aseguran la felicidad de las personas, lo que genera una gran satisfacción para la
compañía. Por ende, la excelencia, la honestidad y el trabajo en equipo son los pilares sobre los que se deben
soportar los colaboradores para trabajar de manera disciplinada, donde se actúa la transparencia a nivel interno y
externo, y de esta forma, se alcanzan los vínculos estrechos ente colaboradores y grupos de interés para crear y
entregar experiencias inspiradoras.
Modelo Canvas para el análisis de la Propuesta de valor general

La propuesta de valor de Avianca como empresa es mostrada generalmente en el siguiente Bussines Model
Canvas:
8
Este modelo está hecho con la tecnología ofrecida por Canvanizer, en el siguiente link: https://canvanizer.com

22
Principales Unidades de Negocio

Las principales Unidades de Negocio de Avianca son:
 Transporte de pasajeros
Esta línea de inversión está conformada principalmente por varias aerolíneas subsidiarias con una flota
de más de 150 aeronaves que atienden más de 100 destinos en 25 países. El transporte de pasajeros
representa cerca del 86% de los ingresos consolidados de la compañía Avianca Holdings S.A.
Las principales compañías subsidiarias de esta línea de inversión son:
- Aerovías del Continente Americano S.A. (Avianca)

- Taca International Airlines S.A.
- Aerolíneas Galápagos S.A. AeroGal
- Líneas Aéreas Costarricenses S.A. (LACSA)
- Trans American Airlines S.A.
- Aviateca S.A
- Aerotaxis La Costeña S.A.
- Isleña de Inversiones S.A. de C.V
- Servicios Aéreos Nacionales S.A. (SANSA)
 Transporte de carga y correo

Dentro de esta línea de inversión, se consolida el transporte de carga de
Tampa Cargo S.A. que opera como aerolínea carguera exclusiva y el
transporte de carga en aviones combinados de pasajeros y carga.
Avianca S.A., a través de su unidad de negocio Deprisa, presta servicios de

mensajería expresa a través del transporte de paquetes y mercadería.
En su totalidad, esta línea representa más del 11% de los ingresos
consolidados de Avianca Holdings S.A.
 Actividades conexas

23
Esta línea de inversión, incluye la compañía

LifeMiles Corp., compañía panameña que presta
servicios de administración del Programa de
Viajero Frecuente LifeMiles de las aerolíneas de pasajeros.

Avianca S.A. cuenta con una unidad de negocios Avianca Services a través de la
cual se comercializan los servicios de mantenimiento y de atención aeroportuaria a
otros transportadores. A través de la unidad de negocios Avianca Tours se hace la
organización y venta de paquetes turísticos.
Para Avianca Holdings S.A. esta línea representa cerca del 3% de los ingresos consolidados.
Análisis del Entorno Organizacional

Para el análisis del entorno organizacional se tendrán varios modelos, el uso general de estos modelos nos
permitirá vislumbrar de mejor forma el entorno en el cual Avianca se desarrolla como empresa. Por la extensión
de este documento, se hará énfasis en el entorno colombiano.
Modelo LCAG
1. Análisis del Entorno: Avianca se encuentra en una situación favorable en el mercado global, pues
mientras las aerolíneas europeas y las grandes aerolíneas con principales sedes en países desarrollados
pasan por problemas derivados de las crisis económicas en sus respectivos países. También a nivel
Nacional se experimenta un aumento en la venta de tiquetes como muestra el informe del ATAC9, en el
cual se calcula que el crecimiento en la venta de tiquetes aéreos ha rondado un promedio del 17% en los
últimos años. Además existe una consolidación de la infraestructura nacional para la aeronáutica y la
llegada de nuevas tecnologías permiten aumentar la seguridad de este sector. En la matriz DOFA,
observaremos con más detenimiento esas señales de oportunidades y amenazas del mercado.
2. Análisis de la Organización: La empresa en los últimos años, ha contado con un cambio en el estilo de
gerencia, de los elementos misionales y del Knowhowde la empresa. Con la llegada de los hermanos
Efromovich, las acciones gerenciales de la empresa han tomado un nuevo rumbo. Posee capacidades
distintivas y un rol de principal en el mercado, además Avianca se consolida como la empresa líder en el
sector colombiano.
3. Como ya vimos, los elementos de cultura organizacional en Avianca, es una visión de expansión regional
de la organización. La síntesis interactiva la veremos reflejada a lo largo de este trabajo, donde veremos a
9
Descargable de este link: http://www.atac.aero/noticias/enero_2014/balance_industria_2013.pdf

24
mayor detenimiento los análisis de ventajas y desventajas de la empresa, así como, todos los elementos y
rutas que puede realizar Avianca para el desarrollo organizacional.
4. Formulación Estratégica: Se desarrollara también en la parte final de este trabajo.
Como podemos ver el modelo LCAG, es la metodología general a usar en este documento, sumándole y
complementándolo a partir de otros elementos teóricos. El análisis de estos modelos aplicados a Avianca y los
elementos anexos como el histórico hacen parte de este documento.
Modelo en el marco PESTEL

Para el análisis del entorno de la empresa, este marco es una herramienta poderosa que analiza las principales
variables de Avianca Taca Holding S.A, los principales elementos de análisis son:
 Políticos
Se deben tener en cuenta las relaciones internacionales del país, estos elementos diplomáticos, otorgan
flexibilidades para esta empresa colombiana frente a empresas en el extranjero. Otro elemento de análisis, es el
incentivo generado por el manejo tributario frente a las actividades de Avianca, que actualmente puede
representar el 25% aproximadamente del valor total de los ticketes de transporte. Los principales impuestos son:
Tasas Aeroportuaria, Timbre Nacional, IVA, Tasa administrativa y tasas especiales regionales. También hay que
tener en cuenta el actual proceso de Paz, pues podría traer efectos positivos sobre la empresa, al bajar los costos
de aseguramiento y la inversión en seguridad, así como incentivar un crecimiento en el mercado interno.
 Económicos
El dinamismo y el buen comportamiento de la economía colombiana en los últimos años son favorables para
Avianca. El crecimiento de la economía se verá muy bien justificado con la disminución de la informalidad
laboral y también por una creciente suba de la tasa de cambio, lo cual devolverá el nivel positivo en la balanza de
pagos del país. La nueva tendencia del precio del petróleo, puede afectar a la economía del país, pero la reducción
en los combustibles es una tendencia positiva para Avianca, siendo este recurso (el combustible) su principal
insumo y uno de sus grandes generadores de costos. Con una inflación estable, un aumento periódico en el
consumo general y un crecimiento sostenible se presenta el ambiente correcto para que el mercado y los clientes
aumenten. Los tratados de libre comercio y el nuevo flujo de mercancías hacia y desde oriente traen una nueva
serie de oportunidades para la línea de transporte de Avianca.
 Socioculturales
Las tendencias actuales, muestran una preferencia de los consumidores por el transporte aéreo frente al transporte
terrestre tradicional. Los principales motivantes de compra es la relación precio - tiempo de viaje, con lo cual en
destinos nacionales se está generando una nueva tendencia que ha impulsado la compra de pasajes aéreos. De
igual forma se han vuelto a recuperar las tendencias pérdidas desde el 9/11 y se ha logrado una nueva flexibilidad

25
en materia de Visado a los Nacionales colombianos.
 Tecnológicos
Los avances tecnológicos de Avianca se han presentado en tres frentes:
o Sistemas de Información Gerencial. En los últimos años, Avianca creo una empresa anexa de
servicios de procesamiento de datos, cuentan actualmente con nuevas tecnologías de información
y nuevos software como: Amadeus (programa de ticketes, reservas, CRM, depósitos, ventas),
SAP; PROS, para el análisis de información gerencial de Avianca; manejan un ERP con base del
motor de SAP. Todo esto es denominado por la junta directiva como ETP (Enterprise
Tranformation Project)
o Nuevas flotas y tecnologías aeronáuticas
o Nuevas tecnologías en ubicación, georreferenciación, y control de torres aéreas, lo cual permitirá
un aumento en la seguridad aeronáutica.
 Ecológica
Los nuevos estándares internacionales respecto a las normas ambientales de la flota, ha requerido que Avianca
modernice su flota para poder ejercer alguna rutas internacionales. En Colombia aún no existe una reglamentación
ambiental al transporte aéreo, pero en una marca temporal será imperante adelantarse a las eventuales
reglamentaciones ambientales que pueda generar el Gobierno Nacional y la Rama legislativa.
 Legales
En materia legal a tener en cuenta son los relacionados con la normatividad del Gobierno Colombiano frente a
esta Industria (Miranda Londoño & Rodriguez Gutierrez, 2006):
o Ley 336 de 1996: Estatuto Nacional de Transporte

o Sentencia C-043 de 1998: Sentencia de la corte Constitucional, en la cual se determina a este
servicio de transporte como un “servicio Público Esencial”
o Ley 105 de 1993: Formalización del transporte Aéreo como servicio público esencial.
o Actualmente no existe una regulación a las tarifas aeronáuticas.
o Existen artículos de contratación de servicios aeronáuticos que enmarcan los servicios que ofrece
Avianca.
o En virtud del artículo 1775 del C. Com., la aeronáutica es una actividad de utilidad pública, lo
que le confiere al Estado una mayor facultad para intervenir en ella e imponerle deberes a quienes
la ejerzan.
o El artículo 1773 C. Com. Especifica los elementos de inspección y vigilancia a los cuales se debe
ceñir las empresas con actividad aeronáutica.

26
o El código de la Aerocivil10 reglamenta anualmente los aspectos relevantes para ejercer la

actividad de transporte aeronáutico en el país.
o La Ley 300 de 1996, Ley General de Turismo, por la cual las actividades de Avianca en el campo
turístico tiene nuevas normativas.
o Normativas Vigentes frente a adquisiciones y alianzas.
Modelo Lemaire
Analizaremos los aspectos del entorno, que ya evidenciamos en el marco PESTEL. En el aspecto tecnológico, los
sistemas de información es un benchmark, que puede reducir costos, así como generar una mejor calidad del
servicio estos elementos y las nuevas tendencias es un punto de retroalimentación constante entre la empresa y el
contexto tecnológico. Un sistema de información gerencial cambia radicalmente algunos procesos dentro de la
organización a lo cual la gerencia debe estar muy atento. La obsolescencia es un tema recurrente en el análisis del
factor tecnológico, las nuevas tendencias y el probable crecimiento en las próximas décadas del vuelo a alturas
mayores y a velocidades mayores, puede contrastar con las limitaciones de capital para evitar esta obsolescencia.
El aumento en la seguridad gracias a la mejor infraestructura aeronáutica del país ha disminuido las quejas 11 y ha
mejorado la fiabilidad temporal de los vuelos.
El aspecto socioeconómico, como un lado del triángulo de Lemaire hace un análisis de la dependencia de las
variables del entorno económico y sociocultural a la empresa. El principal impacto de los elementos mostrados en
el marco PESTEL, es el incremento en las ventas de ticketes aéreos y el crecimiento en el mercado de mercancías
por vías aéreas. Este es el principal efecto, los otros elementos que no se ven a primeros rasgos: el crecimiento en
la tecnificación y profesionalización en el entorno colombiano, lo cual permite mayor competitividad de los
recursos humanos y un mayor acceso a las empresas a personal cualificado que en tiempos pasados eran un tema
de reducción de competitividad en las organizaciones del país.
Las implicaciones de los elementos Político- Reglamentarios, se han visto reflejadas con las desregulaciones al
mercado por parte del Gobierno Nacional. Las nuevas tendencias ya evidenciadas en el marco PESTEL, han
generado un nuevo optimismo por parte de los inversores y un optimismo en el mercado en general
10
http://www.aerocivil.gov.co/Paginas/default.aspx
11
http://www.atac.aero/noticias/enero_2014/balance_industria_2013.pdf

27
Matriz DOFA
Podemos ver en este cuadro los principales componentes de la matriz DOFA para Avianca Taca Holding S.A.
Matriz CAME
Con base al análisis DOFA realizado se pueden extraer subjetivamente esta Matriz CAME.

28
Análisis competitivo y estratégico

En esta parte del trabajo se hará un desarrollo general del estudio de la competitividad de Avianca, a partir del
marco teórico otorgado por Michael Porter con sus 5 fuerzas y los nuevos elementos del modelo, evidenciado en
los trabajos realizados por el profesor PHD Carlos Alberto Rodríguez (Rodriguez Romero & Garzón, 2009).
Conceptualización del mercado
El primer elemento del modelo de competencia es el análisis de la competencia inmediata y del mercado
Colombiano. En este diagrama mostramos la distribución del mercado COLOMBIANO entre las más notables
empresas (CAPA, 2014). A pesar de la supremacía general de Avianca, mantener la presencia significa ajustarse

29
al crecimiento del mercado Nacional, el cual es uno de los más elevados del mundo. Los datos mostrados
muestran el crecimiento del mercado Colombiano, el cual se conceptualiza por los usuarios Nacionales que
obtiene el mercado aeronáutico en Colombia.
Definición de competidores a Nivel Nacional

Los competidores de Avianca como podemos observar en el grafico son:
 LAN
COLOMBIA: La cual es una
empresa con una estrategia de
Low Cost.
 Copa
Colombia: Filial de COPA
Airlines, la cual está pasando
por una reestructuración
importante como lineamiento
estratégico.
 Satena:
Empresa Nacional que ha
cubierto rutas Nacionales que
las empresas tradicionales como Avianca no poseen rutas regulares. Por la tanto se enfoca en un nicho
de mercado de rutas de poca demanda.
 Viva Colombia: Empresa perteneciente al imperio del señor Bronson, Virgin Group. Es uno de los
entrantes más recientes y con esta aerolínea pretende crear un Mercado Low Cost, siguiendo las
lógicas de Negocio de su madre Virgin Atlantic, la cual trabajo el Low Cost en las rutas USA – GB.
 Easyfly: Es una empresa Colombiana que se creó a partir de la liquidación de Aero república. Su
estrategia es de Low Cost entre pequeños municipios y ciudades intermedias del país. Es la aerolínea
con más crecimiento en la participación del país pero representa un crecimiento nulo en las rutas de
mayor demanda.
 Antioquia (ADA): Es una aerolínea Antioqueña que ofrece vuelos a ciudades intermedias en esa área
geográfica se compone al igual que Easyfly de flota de pequeñas aeronaves.
En el sector de carga es un poco más difícil obtener información, pero Avianca CARGO, posee la filial de Carga
de Aviatur, a DHL, Servientrega y otras empresas que participan en el mercado.
Proveedores

30
Los proveedores de Avianca son tomados con mucha confidencialidad, pero es evidente que Petrobras es uno de
los proveedores más importantes a tener en cuenta, pues al pertenecer también a los hermanos Efromovich es un
proveedor que no puede cambiar por el momento en los lineamientos estratégicos de Avianca. Aunque Petrobras
y Avianca comparten un mismo dueño, su administración, gerencia y lógicas de negocios son totalmente
diferentes. Al día de hoy Petrobras pasa por una de sus más importantes crisis debido a escándalos de corrupción
en su país de origen (Investing.com, 2014). Lo cual plantea una interrogante respecto al cual será el destino de
esta empresa y esto traerá decisiones por parte de la junta directiva de Avianca.
El mercado en general no posee una fluctuación relativa de los costos en adquisición de flota y materias primas.
Mercado de Sustitutos y Complementarios

En el mercado de sustitutos tenemos:
 Transporte terrestre: En los cuales las principales empresas del país son Copetran, Bolivariana, Expreso
Brasilia y Berlinas del Fonce. Estos sustitutos compiten con cantidad de destinos y actualmente pasan por
una lógica de reducción de costos y de renovación de flota. También incursionan en el campo de
combustibles alternativos y tratan de ofrecer una frecuencia superior a las aerolíneas. Sigue siendo el
medio de transporte más usado por la población colombiana.
 Transporte Marítimo: Compuesto por lanchas de informales y Pymes dedicadas al transporte entre áreas
geográficamente separadas por mar. Representa un sector sin crecimiento y sin empresas nuevas en el
mercado.
En el mercado de complementarios tenemos:
 Planes Turísticos: Por lo general es un mercado que se complementa, Avianca creo Avianca On Tour que
es una empresa anexa que trabaja el tema de los planes turísticos.
 Agencia de Embalajes y envíos: Por el motivo de envió de mercancías y carga de Avianca, también se
debe trabajar como complementarios los servicios de manejos de mercancías, embalajes y correos.
Estudio de Nuevos Entrantes

Como se había especificado antes en el modelo DOFA, Avianca impone limitantes a otras empresas, pues
actualmente soporta la mayor cantidad de la demanda que genera el precio promedio del mercado. Además
existen barreras normativas y sobretodo Burocráticas para poder establecer rutas y empresas en este sector.
La injerencia de la Aero civil también limita la asignación de rutas y establece un máximo de rutas que son
difíciles de cambiar en un corto tiempo, lo cual dificulta la entrada.
Las principales empresas que podrían obtener participación en Colombia serian aerolíneas con gran capacidad de

31
capital y por medio de alianzas estratégicas con empresas ya consolidadas en Colombia.
Regulación, Poder Público y poder del Gran Publico

El estudio de la estructura de Regulación y el poder público, ya se ha especificado en un análisis bajo el marco
PESTEL en este documento. El gran público es uno de los elementos importantes de la propuesta de valor de
Avianca, gran parte del poder de mercado de Avianca es la pertenencia por parte de la gran mayoría del país.
Consumidores y principales segmentos de Clientes

Como se vio en el Canvas, existen cuatro principales segmentos:
 Mercado Corporativo y de Ejecutivos: Es el mercado de viajes corporativos tanto a nivel público como
privado. Este segmento también se enfoca en ejecutivos con exigencias especiales como salas VIP y rutas
preferenciales.
 Viajes Internacionales: Todos los viajes con destino internacionales, ese segmento de mercado es el
enfocado a personas de ingresos medio-altos que desean realizar viajes turísticos a otros países.
 Viajes Nacionales: Enfocado al mercado local, de transporte entre ciudades grandes y algunas
intermedias.
 Mercado de Mercancías y cargas por vía aérea: Mercancías, envíos y embalajes que surgen de una de las
empresas pertenecientes al Holding: Deprisa. También envíos al extranjero en condiciones específicas.
La proporción de ganancias por Unidad Estratégica de negocio es:

32
Análisis competitivo del portafolio de productos

Portafolio de Transporte de Carga
Avianca Taca Holdings S.A ofrece un portafolio de transporte con muchos competidores en el mercado nacional y
global. Para el análisis de esta unidad de Negocio, usaremos la matriz BCG para indicar las categorías en las que
se deberían ubicar las rutas de carga de Avianca.
Portafolio de Rutas de Transporte de Personas

En cuanto al mercado de transporte de pasajeros, se usara una matriz de Productos que analizara las rutas de
mayor demanda en el país. En el eje vertical estará se ubicara el costo del tiquete, en el eje horizontal estará un
indicador de desempeño al cliente, compuesto de una relación de valores de frecuencia, calidad del servicio dentro

33
del avión, calidad de las instalaciones en tierra y número de quejas o atención al cliente.
 Bogotá – Medellín
Por lo tanto podemos deducir que frente a LAN, Avianca está ofreciendo Un servicio de mayor valor pero sin una
calidad de servicio que sea un elemento que genere un elemento diferenciador, evaluar el nivel de competitividad
de Avianca en esta ruta es pertinente.
 Bogotá – Cartagena

34
En este caso, podemos ver que Avianca ofrece un mejor servicio a un menor costo que su principal competidor en
esta Ruta. Por lo tanto sería bueno evaluar si el precio del pasaje es lo que los clientes de esta ruta están dispuestos
a pagar.
 Bogotá – San Andrés
En este otro caso, podemos ver como las tres empresas principales en esta ruta poseen un valor razonable pro el
servicio ofrecido. El análisis de esta ruta debe ser reevaluado para generar elementos diferenciadores de la

35
competencia, tanto en precio, como en frecuencia de rutas y calidad de los servicios.
Así se puede desarrollarlo el estudio de competencia de cada producto (ruta) de Avianca Taca Holding S.A.
Otros servicios del Holding

Para el Análisis de las Unidades de Negocio de los otros servicios del Holding. Recurriremos a la interpretación
de la matriz mckinsey expresada en el marco Teórico previamente.
Como podemos observar se puede establecer estrategias particulares a cada uno de los sectores de negocios,
dependiente de la ubicación de cada Unidad Estratégica de Negocios frente a su posición relevante en el mercado
y el atractivo que este mercado ofrece. En aspectos generales hay una variedad de estrategias que puede
desarrollar Avianca con el manejo de estos servicios Anexos.
Alianzas Estratégicas establecidas por Avianca

Star Alliance

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Es una alianza que se estableció en el año de 1997, con la cual se pretende generar coordinación entre los vuelos
para ofrecer conexiones entre rutas de un modo más eficiente. La red conecta alrededor de 192 países en el mundo
y constituye un aliado para Avianca que añade valor a agregado a dependencias diplomáticas y al segmento de
ejecutivos en el país.
También ofrece soluciones tecnológicas para complementar la Herramienta Amadeus de ticketes, pero
conectándolo a la red de Star Alliance.
Además se cuenta independientemente con alianzas con más de 100 aerolíneas alrededor del mundo que

37
complementan a las alianzas adquiridas al Ingresar Star Alliance.
Principales apuntes para un mejor desarrollo estratégico de Avianca

En esta parte del documento mostraremos algunas consideraciones y elementos propositivos sobre cuál es, a
nuestra consideración, las estrategias más acordes al modelo de Negocio desarrollado por Avianca. Para esto se
cuenta con el Análisis desarrollado previamente en este documento y los históricos estratégicos que se presentan
también en este documento. No se toma en cuenta la resistencia al cambio de la organización y otros factores, que
a pesar de ser de importante relevancia para este documento y la aplicación y viabilidad de estas consideraciones
que se mencionaran, no corresponden al nivel de detalle que se desea obtener. Por lo tanto, se pretende dejar los
siguientes apuntes en un nivel propositivo, de coherencia argumental y con nociones de la variedad de estrategias
que podría adoptar Avianca para el cambio estratégico que brinde el dinamismo esencial que toda gran compañía
requiere.
Análisis de la construcción de la ventaja competitiva de Avianca

Para la construcción de la Ventaja competitiva de Avianca se debe hacer un análisis total de los elementos
anteriormente mostrados. A modo de conclusión los elementos críticos que hay que tener en cuenta para generar
estrategias para la construcción de una ventaja competitiva son:
 Avianca Actualmente opta por una estrategia de reducción de costos y competir por una posición por
medio de los costos.
 Avianca es un líder de mercado con un 60% en Participación.
 La expansión de Avianca se está dando Horizontalmente adquiriendo mercados geográficamente
posicionados en Latinoamérica.
 Posee dos Unidades de Negocio Estratégicas Centrales y varios Negocios de apoyo a la empresa general.
 Ha crecido notablemente en la última década.
Motivos para la Diversificación

Los principales motivos para la diversificación se hallan en la dependencia a las economías geográficamente
ubicadas, pues como se puede observar con la reciente crisis financiera12 en la Eurozona, una de las industrias con
más afectación, fue la industria aérea. Tanto Lufthansa, como Air France, sufrieron el descenso en la demanda
interna. En el caso de Avianca es algo similar, pues ha generado una dependencia geográfica a los países
pertenecientes a Latinoamérica.
12
http://www.msn.com/es-xl/video/watch/crisis-europea-afecta-aerol%C3%ADneas-internacionales/vi-6135f069-e749-4546-
9fc7-268607103365

38
La gran motivación para diversificar es evitar la dependencia a estas regiones, además la regulación particular y
otros elementos puede bajar la rentabilidad de un momento a otro para Avianca, lo cual la empresa no puede
enfrentar eficazmente, pues la actividad productiva es poco adaptable y un poco lenta en los dinamismos
necesarios. Por lo tanto existen varios motivos para diversificar por parte de Avianca:
 Ampliar extensiones geográficas que no sean interdependientes evitaría la dependencia al

comportamiento de la Economía Latinoamericana.
 Diversificar en otras actividades apoyando los servicios del Holding, podría generar elementos de
dinamismo, que pueden complementar a la unidad de negocio con más ingresos. Es necesario, pues más
de la mitad de los ingresos son por venta de ticketes de viaje, una actividad que a veces se ve movida por
tendencias y predispone a la organización a una crisis como la ya vivida con el 9/11.
 Reducción de las dependencias para ciertas labores empresariales que requieren alta personalización del
servicio para el funcionamiento de Avianca.
Motivos para la Especialización

Avianca ha generado muchas Unidades de Negocio importantes para complementar el desarrollo de las
actividades de la empresa, reevaluar muchos de ellos y analizar la verdadera rentabilidad que estos generan, es un
análisis crítico, cuando la ventaja competitiva que se quiere construir es gran variedad de rutas a bajo costo.
Aunque se puede observar que ha existido una unidad de Negocios predominante, la cual es la de pasajeros, no se
puede calificar de la Unidad de Negocio de mayor rentabilidad, aunque es importante reevaluar detalladamente
este estatus.
Los principales motivos para especializarse en alguna Unidad de Negocio Estratégica son:
 Reducción de costos de Coordinación.

 Amplificación de la competitividad en el Core del Negocio
 Mejor desempeño de las acciones gerenciales.
Modos de Desarrollo y Estrategias de Crecimiento Corporativo

Para el crecimiento de la empresa se pueden seguir tres rutas:
 Expansión Horizontal: Competir frente a frente en sectores geográficos, puede ser bien con una
especialización en un Área de Negocio o con los elementos de diversificación de servicios. En un entorno
tan competitivo como es el del transporte aéreo es un gran reto y como apunte, es una estrategia poco
viable y con efectos de riesgo importante. Podría darse por medio de adquisiciones como la vista en el
2010 de Avianca comprando a TACA.
 Expansión Vertical: Aunque no se diversifica el riesgo de una forma comparable a la expansión

39
horizontal podría aumentar considerablemente las ganancias fortalecer las unidades de negocio a lo largo
de la Cadena de Valor de la empresa. Algunas de estas empresas tienen un potencial de crecimiento
enorme y bajo las tendencias actuales ofrecen mayor dinamismo, lo que reduce el riesgo en estas áreas de
Negocio. También el crecimiento de estas áreas de negocio, como el de correos y de agencias de viajes
contarían con una sinergia mayor con la Filial mayor. Entra también en una lógica de diversificación de la
empresa. Estos elementos apuntan a que es una estrategia a considerar.
 Enfoque Estratégico Relacional: Se puede decir que el enfoque llevado por Avianca en buena parte ha
sido relacional desde la llegada de los hermanos Efromovich. Continuar con esa estrategia al corto plazo
es viable y garantiza una aumento en la calidad del servicio y la eliminación de ciertas barreras en algunos
sectores, pero a largo plazo sería bueno reevaluar cual es la relevancia de estas asociaciones y tratar de
abordar una expansión horizontal a partir de las relaciones generadas por las relaciones establecidas.
 El estudio de alianzas fusiones y adquisiciones es algo que se puede analizar con mayor detenimiento,
pues uno de los fuertes de Avianca es el capital del que dispone.
Alianzas Estrategias que podrían tomar una posición relevante en la construcción de

ventajas competitivas para Avianca
Se hace el esbozo de 3 adquisiciones, funciones o alianzas estratégicas que podrían añadir ventaja competitiva a
Avianca Taca Holdings en el mediano plazo y largo plazo.
 Ethiopian Airlines y South African Airways

La adquisición o alianza estratégica con estas dos grandes aerolíneas africanas, diversificaría la posición
geográfica tradicional de Avianca, además el crecimiento proyectado en el mercado Africano, en especial a
destinos como Sudáfrica, el Congo y otras áreas geográficas es un elemento de incentivo para mirar hacia África y
entender el potencial que existe para el mercado aéreo en dicho continente. El impulso que puede lograr Avianca
al realizar esta adquisición o alianza estratégica aprovecha la fortaleza de capital y de conocimientos técnicos del
cual carecen muchas aerolíneas en África.
 COMAC 13en China

En el mundo del siglo XXI, todos miran a China, además de su mercado aéreo latente, China se caracteriza por su
industria. En 2008 China creo el COMAC, una empresa dedicada a producir aviones e industria aeronáutica. La
alianza estratégica, o adquisición de participación de Avianca con esta empresa sería un hit, pues reduciría la
dependencia a los productores de aviones tradicionales que funcionan con otras lógicas. Además al ser esta una
empresa del estado chino, se podría generar un nuevo nivel de relaciones que podría permitir una posible
incursión en el mercado potencial de clientes aéreos del mundo: China, con una demanda latente de alrededor de
13
http://economia.elpais.com/economia/2012/08/21/actualidad/1345576140_551060.html

40
1000millones de viajeros por año. Es una pieza estratégica en el contexto global y representa poco riesgo, pues
posee un respaldo de tipo gubernamental de parte de china.
 ALI BABA Group

Jack Ma es un genio de los negocios, con la creación de Alibaba se consolido como la empresa de ventas por
internet más grande del mundo, pero su fuerte en China y la ventaja competitiva que posee Alibaba es una red
logística enorme. Hay cierto interés en hacerse una alianza estratégica con Alibaba Group, pues para Avianca
representaría un fortalecimiento de su Unidad de Negocio de transporte de mercancías. Analizar esa oportunidad y
aprovechar la estrategia relacional, daría una ventaja competitiva a Avianca que daría la puerta a competir con
grandes de los envíos del mundo. Avianca cuenta con FlyBox.com el cual es una análogo a Alibaba y a
TaoBao.com por lo tanto esa nueva experiencia podría ser de interés también para Jack Ma.
CONCLUSIONES
 En este trabajo se buscó el desarrollo de un análisis general de la situación de Avianca Taca Holding S.A,
se poseen imprecisiones derivadas de la confidencialidad de mucha de la información de esta empresa.
 De forma general, el panorama para Avianca es alentador y optimista, pero a largo plazo estará por verse
los giros estratégicos que puedan presentarse por parte de esta gran organización Colombiana.
 La gama de estrategias que puede adoptar Avianca es ilimitada, por lo tanto es un factor crítico de éxito
saber elegir que estrategias generan más valor en relación con el tiempo, para no reducir la competitividad
en la adopción de nuevas estrategias.
 La prioridad de la gerencia, se debe centrar en el control interno de la empresa, pues hay gran
probabilidad de elementos internos que pueden impedir que se lleven correctamente los objetivos
estratégicos.
 Se puede realizar un análisis más detallado por ruta, proceso interno y procesos externos de la cadena de
valor de la empresa, es una forma de usar las herramientas otorgadas a un nivel de precisión mayor. De
esta forma evaluar competitivamente cada proceso y añadir en términos generales la competitividad de
Avianca.

41
Referencias
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& LAN. TOMADO DE http://centreforaviation.com/analysis/colombias-aviation-market-poised-for-more-
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Analisis de La Pocision Estrategica de A

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Misión

AVIANCA Presentado al profesor

Este Trabajo es Presentado por Esteban

RESUMEN Y ABSTRACT .......................................................................................................................................5

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................................................................5

MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL ....................................................................................................................5

DESARROLLO TEMATICO ..................................................................................................................................14

Marco histórico de Avianca......................................................................................................................................14

Reseña Histórica de Avianca ................................................................................................................................14

 Scadta (Sociedad Colombo Alemana de transporte Aéreo) (1911-1940): ...............................................14

 Aerovías Nacionales de Colombia (1940-2001): .....................................................................................15

 Alianza Summa (2002-2004): ..................................................................................................................15

Cronología Avianca TACA: .................................................................................................................................17

Avianca la organización actual .................................................................................................................................18

Estructura de la organización ...............................................................................................................................18

 Estructura de Capital ................................................................................................................................18

 Junta Directiva ..........................................................................................................................................19

 Estructura Gerencial .................................................................................................................................19

Objetivos Corporativos expuestos por parte de la Junta directiva ........................................................................20

Modelo Canvas para el análisis de la Propuesta de valor general ........................................................................21

Principales Unidades de Negocio .........................................................................................................................22

Universidad Nacional de Colombia

 Transporte de pasajeros ............................................................................................................................22

 Transporte de carga y correo ....................................................................................................................22

 Actividades conexas .................................................................................................................................22

Análisis del Entorno Organizacional ........................................................................................................................23

Modelo LCAG ......................................................................................................................................................23

Modelo en el marco PESTEL ...............................................................................................................................24

Modelo Lemaire ...................................................................................................................................................26

Matriz DOFA .......................................................................................................................................................27

Matriz CAME .......................................................................................................................................................27

Análisis competitivo y estratégico............................................................................................................................28

Definición de competidores a Nivel Nacional ......................................................................................................29

Mercado de Sustitutos y Complementarios ..........................................................................................................30

Estudio de Nuevos Entrantes ................................................................................................................................30

Regulación, Poder Público y poder del Gran Publico ..........................................................................................31

Consumidores y principales segmentos de Clientes .............................................................................................31

Análisis competitivo del portafolio de productos .....................................................................................................32

Portafolio de Transporte de Carga ........................................................................................................................32

Portafolio de Rutas de Transporte de Personas ....................................................................................................32

Universidad Nacional de Colombia

 Bogotá – Medellín ....................................................................................................................................33

 Bogotá – Cartagena ..................................................................................................................................33

 Bogotá – San Andrés ................................................................................................................................34

Otros servicios del Holding ..................................................................................................................................35

Alianzas Estratégicas establecidas por Avianca .......................................................................................................35

Star Alliance .........................................................................................................................................................35

Principales apuntes para un mejor desarrollo estratégico de Avianca ......................................................................37

Análisis de la construcción de la ventaja competitiva de Avianca .......................................................................37

Motivos para la Diversificación ...........................................................................................................................37

Motivos para la Especialización ...........................................................................................................................38

Modos de Desarrollo y Estrategias de Crecimiento Corporativo .........................................................................38

 Ethiopian Airlines y South African Airways ............................................................................................39

 COMAC en China ....................................................................................................................................39

 ALI BABA Group ....................................................................................................................................40

Universidad Nacional de Colombia

Universidad Nacional de Colombia

consideramos pertinente para la temática tratada en este documento:

“PARA ALGUNOS EL CIELO ES EL LÍMITE... PARA OTROS, ES SÓLO EL PRINCIPIO”

Palabras Clave: Aeronáutica Colombiana, Estrategia, Ventaja Competitiva, Crecimiento Corporativo

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

Universidad Nacional de Colombia

Universidad Nacional de Colombia