Mapa de Procesos de Sistemas Endesa 04 2010

MAPA DE PROCESOS DE
SISTEMAS
AEC - PREMIOS CALIDAD TIC
Unidad: Dirección de Aplicaciones de Endesa Servicios

Proyecto: Mapa de Procesos de Sistemas
Documento: Memoria Mapa de Procesos de Sistemas
Estado: Publicado
Fecha: 29/06/2009
Dirección de Aplicaciones de Endesa Servicios
Memoria Mapa de Procesos de Sistemas
Índice
1 DESCRIPCIÓN DE LA MEJORA O INNOVACIÓN................................................................3

2 DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA ....................................................................5
3 CÁLCULO DE COSTES, TANGIBLES E INTANGIBLES, EMPLEADOS EN SU
IMPLEMENTACIÓN Y EXPLOTACIÓN........................................................................................7
4 CÁLCULO DE LOS BENEFICIOS, TANGIBLES E INTANGIBLES, OBTENIDOS CON SU
IMPLEMENTACIÓN Y EXPLOTACIÓN........................................................................................8
5 MÉTRICAS DE CONTROL DE LOS RESULTADOS...........................................................10
6 IMPACTO EN EL PERSONAL DE LA EMPRESA ...............................................................11
6.1 Involucrar........................................................................................................................11
6.2 Comunicar ......................................................................................................................11
6.3 Formar ............................................................................................................................11
6.4 Apoyar ............................................................................................................................11
7 IMPACTO EN CLIENTES Y/O PROVEEDORES.................................................................12
7.1 Cambios en las relaciones con el Cliente ......................................................................12
7.2 Cambios en las relaciones con el Proveedor.................................................................12
7.3 Minimizando el impacto..................................................................................................12
8 APLICACIÓN REAL DE LA SOLUCIÓN Y RESULTADOS OBTENIDOS ...........................13
8.1 Claves de la Implantación del Mapa de Procesos .........................................................13
8.2 Pasos para la Implantación del Mapa de Procesos .......................................................13
9 LECCIONES APRENDIDAS.................................................................................................15
9.1 Oportunidades de mejora...............................................................................................15
9.2 Prácticas a reutilizar .......................................................................................................15
10 PRÓXIMAS ETAPAS............................................................................................................16
10.1 Evolución del Mapa de Procesos desde su implantación..............................................16
10.2 Próximo horizonte: Globalización...................................................................................17
11 GLOSARIO ...........................................................................................................................18
12 ANEXOS ...............................................................................................................................19
12.1 Díptico sobre la Implantación del Mapa de Procesos ....................................................19
12.2 Repositorio Común de la Dirección de Aplicaciones .....................................................20
AEC - Premios Calidad TIC

Fecha modificación: 27/06/2009 Pág.2 de 20
1 DESCRIPCIÓN DE LA MEJORA O INNOVACIÓN
Se ha elaborado un modelo
único, homogéneo, integrado
y común a la Subdirección
General de Sistemas y
1
Telecomunicaciones de
Endesa Servicios, incluyendo
también en él a todos los
procedimientos y plantillas
asociados. Dicho modelo es
una representación de todas
las actividades de la
Subdirección General,
constituyendo un Mapa de
Procesos de la misma.
El Mapa de Procesos:
• Está perfectamente
integrado, jerarquizado y simplificado.
• Refleja claramente los puntos claves de relación entre los diversos actores del proceso.
• Es el elemento integrador del modelo operativo de la Subdirección General de
Sistemas y Telecomunicaciones, integrando las interfaces entre los distintos modelos:
o Gestión física de incidencias y proyectos: mediante Ventanilla Única (SAP
Netweaver) para la gestión centralizada de solicitudes de servicios vía
workflows de aprobación.
o Gestión económica de incidencias y proyectos: mediante los módulos PS, CO
y CS de SAP.
o Gestión documental de incidencias y proyectos: mediante Microsoft Office
SharePoint Server 2003.
• Orienta la Subdirección General de Sistemas y Telecomunicaciones a la mejora
continua de procesos, la cuál es guiada por la Transformación del Proceso.
• Proporciona una Metodología única que cubra:
o El alineamiento con CMMi Nivel 2.
o El cumplimiento de la Ley Sarbanes – Oxley (o Ley SOx).
o La certificación de la Norma ISO 9001:2000.
o El cumplimiento de la Norma UNE-166002 en proyectos de I+D+i.
o El cumplimiento de la Norma Interna de Endesa N.011 para la Regulación de la
Función de Sistemas y Telecomunicaciones.
El ámbito del proyecto de implantación abarcó inicialmente los macroprocesos
1
pertenecientes a la Dirección de Aplicaciones :
• Gestión de Requerimientos: macroproceso que abarca desde la recepción de un
Requerimiento de Usuario hasta la aprobación del proyecto del que forme parte.
• Gestión del Desarrollo e Implantación: macroproceso que engloba los procesos
comprendidos desde el diseño funcional del sistema hasta la puesta en producción del
software y el posterior cierre del proyecto.
1
Puede consultar la definición de esta unidad en el apartado “Glosario”.
• Gestión de Sistemas en Producción: macroproceso que recoge los procesos

necesarios para gestionar las incidencias detectadas en los sistemas en producción,
así como para realizar una gestión proactiva de la detección y resolución de problemas.
• Planificación y Seguimiento de la Demanda: gestión de la cartera de requerimientos
y proyectos, y toma de decisiones vía la elaboración de informes de seguimiento.
• Gestión del Servicio: macroproceso que abarca los procesos dirigidos a realizar el
seguimiento del servicio ofrecido por los Proveedores y a los Clientes.
• Gestión de la Calidad: compuesto por el Aseguramiento de la Calidad, la Definición y
Seguimiento de Métricas y la Transformación del Proceso
Los procesos diseñados son la suma de las mejores prácticas de cada Subdirección
(Comerciales, Técnicos y de Gestión) de la Dirección de Aplicaciones.
Los principios que se han aplicado son los siguientes:
• Unificación: homogeneizando los procesos de manera que representen una operativa
común para todas las áreas.
• Optimización / Inclusión de mejores prácticas: eliminando aquellas actividades que
no aportan valor a la operativa o cuya eliminación redunde en un beneficio a la misma.
• Cobertura por una sola Metodología de las normativas y estándares comprometidos:
o Alineamiento con CMMi Nivel 2: incorporando las prácticas necesarias.
o Cumplimiento SOx: añadiendo los controles identificados a los procesos
o Cumplimiento ISO: añadiendo los controles identificados a los procesos.
o Cumplimiento I+D+i: añadiendo los controles identificados a los procesos.
o Cumplimiento Norma N.011: incluyendo las actividades necesarias.
El Mapa de Procesos está publicado en el Repositorio Común de Documentación de la
Dirección de Aplicaciones (ver Anexo 2) y consta de los siguientes niveles:
• Nivel 0: conjunto de los macroprocesos que recogen la operativa de toda la
Subdirección General de Sistemas y Telecomunicaciones.
• Nivel 1: identifica los procesos en los que se descomponen cada uno de los
macroprocesos que constituyen el Mapa de Procesos.
• Nivel 2: desagregación en subprocesos de cada uno de los procesos de nivel 1.
• Nivel 3: flujograma de todas las actividades que se desarrollan en un subproceso, los
roles responsables y los elementos asociados (Activos de Proceso, Entregables,
Prácticas CMMi, Controles SOx, ISO, e I+D+i, Actividades Norma 11).
• Nivel 4: activos de proceso (procedimientos, plantillas, normas, guías y
recomendaciones) a utilizar en la ejecución de los procesos y subprocesos.
El Mapa de Procesos está descrito mediante lenguaje UML (Unified Modelling Language).
Utilizando sus mecanismos de extensión (estereotipos y valores etiquetados), se definió
primero un metamodelo: un lenguaje específico y a medida, se modelaron los distintos tipos
de elementos (Macroproceso, Proceso, Subproceso, Actividad, Activo de Proceso, Rol,
Entregable, Práctica, Control) para construir el Mapa de Procesos. Esta capacidad de
extensión se aprovechó también para modificar la representación visual original de los
elementos UML, de manera que resultara más amigable, fácil de entender y útil para los
integrantes de la Dirección de Aplicaciones, sus Clientes y sus Proveedores.

2 DEFINICIÓN DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA
A principios de 2007 tuvo lugar un importante cambio organizativo en Endesa Servicios: la

creación de una Dirección de Sistemas, la denominada Dirección de Aplicaciones, que
engloba a tres Subdirecciones de Línea responsables del desarrollo y mantenimiento de
aplicaciones y orientadas al negocio:
• Subdirección de Sistemas Técnicos: responsable de los Sistemas de Generación,
Gestión de Energía, Distribución y Sistemas de Control.
• Subdirección de Sistemas Comerciales: responsable de los sistemas de inteligencia
de clientes y marketing, CRM y administración de clientes y el ciclo Comercial.
• Subdirección de Sistemas de Gestión: responsable de los sistemas de Finanzas y
Logística y Sistemas Globales y RR.HH.
Además, en la Dirección de Aplicaciones existen tres áreas staff responsables de actividades
transversales:
• Soporte al Desarrollo: que engloba:
o El Área de Metodología y Calidad: responsable de metodologías, estándares,
métricas, procedimientos, ratios de producción, aseguramiento de calidad y
auditorias.
o El Área de Arquitectura: responsable de las arquitecturas de los sistemas.
• Gestión del Servicio: modelo único de servicio post-venta, seguimiento consolidado
de los acuerdos del nivel de los servicios ofrecidos a los usuarios, que incluye Software
Factories y Operaciones, planificación de contrataciones y externalización de servicios,
presupuestos y formación de recursos internos.
• Gestión de la Demanda: encargada de priorizar la cartera a nivel global, velar por la
coherencia de las peticiones ínter-área, elaborar calendarios de requerimientos y
proyectos, análisis de capacidades, valor de inversiones y alineación de la cartera y los
objetivos.
Cada una de las tres Subdirecciones de Línea anteriormente mencionadas lleva a cabo sus
actividades siguiendo su propio modelo operativo. Esta heterogeneidad en la operativa de la
Dirección de Aplicaciones se traduce en los siguientes inconvenientes para el desempeño de
sus funciones:
• Gasto excesivo debido a la ineficiencia del proceso de desarrollo.
• Ineficiencia por reporting heterogéneo a la Dirección y al Cliente.
• Baja productividad debido al coste añadido de tareas de homogeneización.
• Inflexibilidad de la operativa de la Dirección de Aplicaciones.
• Divergencia en el Aseguramiento de la Calidad de la Dirección de Aplicaciones.
• Aislamiento: ausencia de intercambio de know-how o conocimiento entre
Subdirecciones.
• Reinvención de soluciones software para necesidades recurrentes de distintos
Clientes.
Además de estos inconvenientes derivados de la ausencia de un modelo común, se identifican
otros inherentes al propio funcionamiento de las Subdirecciones:
• Falta de estandarización: se identifican Gaps de actividades a partir de la evaluación
de los procesos de las Subdirecciones frente a las mejores prácticas del mercado.
Además, los estándares de referencia empleados en cada Subdirección son diferentes.

• Ausencia de orientación a la mejora continua: la “gestión de procesos”, a diferencia

de la “gestión por procesos”, dificulta la mejora continua de la organización.
• Falta de identificación con la misión de la Dirección de Aplicaciones: los integrantes
de las distintas Subdirecciones no tienen una visión clara del papel que desempeñan
en la Dirección de Aplicaciones ni del valor que aportan a la misma.
• Falta de conocimiento funcional de los sistemas: durante mucho tiempo, la
elaboración del Diseño de los sistemas ha sido delegada por los Gestores de Proyecto
de Endesa Servicios a los Proveedores de las fábricas de software, lo que ha llevado a
una pérdida progresiva de su conocimiento.
Al constituirse la Dirección de Aplicaciones se definió su orientación estratégica,
estableciéndose metas y seleccionándose actividades (nuevas o existentes) que las
fundamenten, y estableciendo la propuesta de valor o beneficios desde el punto de vista del
Cliente. La Dirección de Aplicaciones asumió los siguientes retos:
• Disminución de los costes mediante la mejora de la eficiencia del proceso de
desarrollo.
• Centralizar el seguimiento de los proyectos de todas las fábricas de software y de los
niveles del servicio ofrecido por sus Proveedores.
• Centralizar todas las relaciones con los Clientes, ejerciendo de interlocutores únicos
con los mismos.
• Potenciar el uso de las áreas staff como responsables de aquellas tareas
transversales a las tres Subdirecciones.
• Estar abierta a los cambios, garantizar la adaptación de su operativa a las
normativas y estándares comprometidos y fomentar la mejora continua.
• Establecer las directrices para el Aseguramiento de la Calidad en el desarrollo y
mantenimiento del software y en el resto de actividades de la Dirección de
Aplicaciones.
• Proporcionar los canales adecuados de comunicación entre las distintas áreas de la
Dirección de Aplicaciones.
• Ejercer de motor en la búsqueda de soluciones rentables y novedosas al Cliente.
• Asegurar y promover en la medida de sus posibilidades el uso de Sistemas Comunes
en las distintas líneas de negocio de Endesa.
• Gestionar toda la cadena de valor relacionada con las aplicaciones, en particular la
planificación, captura de requerimientos, desarrollo, implantación y mantenimiento de
las aplicaciones de Endesa, asignando responsabilidades clave a los gestores de
proyecto de Endesa Servicios y dando a los integrantes de la Dirección de
Aplicaciones una visión clara de su función en la cadena de valor.
Para solventar los inconvenientes y poder alcanzar los retos fijados, la Dirección de
Aplicaciones determinó la necesidad de elaborar e implantar un modelo operativo: el Mapa de
Procesos.

3 CÁLCULO DE COSTES, TANGIBLES E INTANGIBLES,

EMPLEADOS EN SU IMPLEMENTACIÓN Y EXPLOTACIÓN
El Proyecto de elaboración e implantación del Mapa de Procesos de la Dirección de

Aplicaciones fue concedido mediante licitación a una empresa consultora externa, cuyos
trabajos supusieron un coste de 350.000€.
Los integrantes de la Dirección de Aplicaciones han participado en las distintas etapas del
proyecto de elaboración e implantación del Mapa de Procesos, asumiendo el coste de su
dedicación en todas las etapas del mismo. Puede destacarse la labor de los líderes de los
1
macroprocesos, del Área de Metodología y Calidad y de los agentes del cambio . A
continuación se resume la dedicación en las distintas etapas:
• Diseño del modelo: los agentes del cambio junto a otros integrantes de su
Subdirección participaron en esta etapa:
o Definiendo el “as is” (situación inicial): aportaron el conocimiento sobre las
actividades de su Subdirección, así como sobre las relaciones de la misma
con Clientes y Proveedores, para la elaboración de un modelo de la operativa
de cada Subdirección.
o Validando el “to be” (nuevo modelo): llevaron a cabo la revisión y
aprobación de los niveles 0, 1 y 2 del Mapa de Procesos (según los niveles
descritos en el apartado “Descripción de la mejora o innovación”) y trasladaron
al proyecto el feedback que recogían de los integrantes de su Subdirección.
• Construcción del modelo: los agentes del cambio participaron en la revisión y
aprobación de los niveles 3 y 4 del Mapa de Procesos (según los niveles descritos en
el apartado “Descripción de la mejora o innovación”).
• Implantación del modelo: el coste de esta etapa puede resumirse en (para obtener
mayor detalle sobre la implantación, puede consultarse el apartado “Aplicación real de
la solución y resultados obtenidos”):
o Dedicación de los líderes de los macroprocesos y de los agentes del cambio a
la identificación de barreras a la implantación, provenientes de cada
Subdirección y de las relaciones con Clientes y Proveedores, y a determinar
acciones que permitan solventarlas en los Talleres de Gestión del Cambio.
o Dedicación de los líderes de los macroprocesos en las sesiones de
presentación del Mapa de Procesos a Clientes y Proveedores.
• Tras la implantación del modelo: fue necesario:
o Un esfuerzo de adaptación al cambio por parte de los integrantes de la
Dirección de Aplicaciones, de los Clientes y de los Proveedores.
o Llevar a cabo tareas de soporte por el Área de Metodología y Calidad,
apoyándose en los agentes del cambio como interlocutores con las
Subdirecciones. Prestaron soporte:
A los integrantes de la Dirección de Aplicaciones. En particular, a los
gestores de proyecto, para ayudarles a reconducir situaciones ante sus
Clientes.
A los Proveedores, a través de sus equipos de calidad interna.
o Asumir el coste detectado por el Gap de actividades no cubiertas por
recursos, partiendo de los perfiles disponibles en Endesa Servicios.
1
Personas de cada Subdirección con fuerte liderazgo y capacidad de transmisión de conocimiento Subdirecciones designadas por la
Dirección al comienzo del proyecto.
4 CÁLCULO DE LOS BENEFICIOS, TANGIBLES E

INTANGIBLES, OBTENIDOS CON SU IMPLEMENTACIÓN Y
EXPLOTACIÓN
A continuación se enumeran los beneficios obtenidos con la implantación del Mapa de

Procesos de la Dirección de Aplicaciones:
• Ahorro del 9,2% en el presupuesto de 2008 de la Dirección de Aplicaciones respecto

al año anterior debido a la mejora de la eficiencia. Fundamentalmente, han influido dos
factores:
o El análisis del valor añadido para el negocio, el rediseño y la replanificación de
los requerimientos.
o La mejora de la productividad en el desarrollo y el mantenimiento de los
sistemas de la Dirección de Aplicaciones.
• Eficiencia del reporting:
o A la Dirección de Aplicaciones, mediante:
La elaboración y seguimiento de una cartera de proyectos común a
toda la Dirección de Aplicaciones.
Un seguimiento único del nivel de servicio ofrecido por los Proveedores
de las distintas fábricas de software, así como del servicio ofrecido a
los Clientes.
El Aseguramiento de la Calidad como proceso transversal a las tres
Subdirecciones y responsabilidad del “Área de Metodología y Calidad”
(área staff presentada en el apartado “Definición de la situación de
partida”).
o Al Cliente, mediante la unificación de la operativa de la Dirección de
Aplicaciones en lo que a las relaciones con el Cliente se refiere.
• Productividad: es mejorada mediante la unificación de procesos específicos de cada
Subdirección, que estaban replicados en cada una de ellas, en un solo proceso común
para toda la Dirección de Aplicaciones.
• Flexibilidad de la operativa de la Dirección de Aplicaciones, que al estar guiada por el
Mapa de Procesos como único modelo, es posible mejorarla introduciendo
modificaciones en el Mapa de Procesos, mediante el subproceso Transformación del
Proceso (englobado dentro del macroproceso de Gestión de la Calidad, según se
describe en el apartado “Descripción de la mejora o innovación”).
• Unidad en el Aseguramiento de la Calidad: existe un único Plan y Procedimiento de
Calidad, lográndose que todos los integrantes de la Dirección de Aplicaciones
compartan los mismos objetivos.
• Intercambio de conocimiento entre las distintas Subdirecciones que componen la
Dirección de Aplicaciones y entre sus respectivas fábricas, que acaba materializándose
en mejoras del modelo operativo mediante el subproceso de Transformación del
Proceso, el cuál contempla las actividades para identificar, analizar, acometer y
comunicar mejoras al Mapa de Procesos.
• Disminución del coste de desarrollo mediante:
o La agrupación de requerimientos de distintos Clientes con sinergias para el
desarrollo de una solución software común: posibilitado por la visión común
de las necesidades de todos los Clientes que proporciona el Mapa de
Procesos.

o La reutilización de componentes software existentes para cubrir

necesidades recurrentes: posibilitado por la visión común de los sistemas de
la Dirección de Aplicaciones que proporciona el Mapa de Procesos.
• Disminución del coste de mantenimiento: mediante la reutilización de
componentes software en distintos sistemas para cubrir necesidades de distintos
Clientes (coste de mantener un componente software que cubre n necesidades, frente
al de mantener n componentes diferentes).
• Estandarización: el Mapa de Procesos se compone de actividades ya probadas y
reconocidas en Endesa, a nivel nacional y a nivel internacional. Esto se debe a la
inclusión en el modelo de los siguientes elementos (según se explica en el apartado
“Descripción de la mejora o innovación”), cada uno de los cuáles proporciona además
beneficios adicionales:
o La implantación de prácticas de CMMi Nivel 2 para alinear la operativa de la

Dirección de Aplicaciones con este estándar mundial para medir la madurez
de procesos de producción de software.
o La inclusión de controles para el cumplimiento de la Ley Sarbanes-Oxley,
cuyo objetivo es minimizar el riesgo financiero y garantizar que el producto
entregado al Cliente cumple suficiente (“no falta nada”) y necesariamente (“no
sobra nada”) con sus expectativas. Es un requisito necesario para permitir la
cotización en la Bolsa de Nueva York.
o La inclusión de controles para la certificación de la Norma ISO 9001:2000
permite mejorar la involucración de los integrantes de la Dirección de
Aplicaciones en la Gestión de la Calidad.
o La inclusión de controles para el cumplimiento de la Norma UNE 166002 en
Proyectos I+D+i repercute directamente en el Cliente, que puede beneficiarse
de una deducción fiscal de hasta el 40% en estos proyectos.
o El cumplimiento de la norma interna de Endesa N.011 para la Regulación
de la función de Sistemas y Telecomunicaciones para unificar los criterios
que potencien la utilización eficiente, racional y responsable de los servicios
de sistemas y telecomunicaciones.
• Mejora: según se explica en el apartado “Descripción de la mejora o innovación”, el
Mapa de Procesos está orientado a la mejora continua de los procesos, mediada por la
Transformación del Proceso.
• Atractividad (grado en que las personas están satisfechas en la organización,
fundamentalmente por lo que obtienen de ella):
o Al estar jerarquizado (niveles) el Mapa de Procesos proporciona descripciones
de la operativa de la Dirección de Aplicaciones en distintos niveles de
abstracción (según se explica en el apartado “Descripción de la mejora”), lo
que permite a integrantes de la Dirección de Aplicaciones, Clientes y
Proveedores:
Obtener una visión global de los procesos en los niveles superiores.
Estudiar los pasos detallados de la operativa en los niveles inferiores.
o Como el Mapa de Procesos define (en los niveles inferiores) el rol responsable
de cada actividad y como cada rol del modelo traza contra un perfil o área de la
Dirección de Aplicaciones, cada integrante de la misma puede conocer cuáles
son sus responsabilidades, con quién se relacionan en el día a día para
llevarlas a cabo y, por ende, el valor que aportan a la Dirección de
Aplicaciones.
• Capitalización del conocimiento del Diseño en Endesa: al reforzarse el papel que los
gestores de proyecto de la Dirección de Aplicaciones desempeñan en el proceso de
Diseño. Favorece una mejor comunicación entre Clientes y los gestores.
5 MÉTRICAS DE CONTROL DE LOS RESULTADOS
Para realizar el seguimiento del grado de implantación del Mapa de Procesos, se aprovechó la
capacidad del propio Mapa de Procesos para evaluar su rendimiento: los subprocesos de
Definición y Seguimiento de Métricas (enmarcados en el macroproceso de Gestión de la
Calidad) se utilizaron para el seguimiento de la implantación y han continuado operando
durante la explotación del Mapa de Procesos tal y como se describe a continuación:
• En la Definición de Métricas, el Área de Metodología y Calidad, y el líder de cada
macroproceso determinan juntos las métricas / KPIs a monitorizar en cada
macroproceso, incorporándose al Catálogo de Métricas de la Dirección de
Aplicaciones.
• En el Seguimiento de Métricas, el Área de Metodología y Calidad es el responsable
de recopilar y calcular los valores de las métricas para luego difundirlos mensualmente
en el INFOCAL (Informe de Calidad), cuadro de mando dirigido al Director, a los
Subdirectores y a los líderes de los macroprocesos, y de cuyo seguimiento:
o Se definen nuevas métricas, o se modifican o cancelan métricas existentes.
o Se mejora del modelo a través del subproceso de Transformación del Proceso.
o La Dirección toma decisiones para obtener el compromiso de todos los
integrantes de la Dirección de Aplicaciones.
Los datos de los indicadores más relevantes se publican en la página Web principal del
Repositorio Único de Documentación (ver Anexo 2) para motivar a los integrantes de la
Dirección de Aplicaciones y lograr un compromiso de éstos con los objetivos de la Dirección.
La información es consultable en dos niveles de detalle:
• A nivel de procesos: el líder de un macroproceso puede ver el estado de su
Macroproceso a nivel global (situación general de la Dirección de Aplicaciones) o la
situación particular del mismo en cada una de las Subdirecciones.
o En la Fig. 2, puede observarse como el líder del macroproceso de Gestión de
Requerimientos trataría de determinar junto al Subdirector de Sistemas
Comerciales medidas para mejorar el valor del indicador y cumplir su objetivo.
• A nivel de subdirección: un Subdirector puede ver el estado de cada Macroproceso
en su Subdirección (para las Subdirecciones descritas en el apartado “Definición de la
Situación de Partida”).
o En la Fig. 2, puede observarse como el Subdirector de Sistemas de Gestión
sería el que esta vez se dirigiera al líder del macroproceso Gestión de
Sistemas en Producción para cumplir el objetivo asignado a la Subdirección.
Lideres de Macroprocesos
KPI – Grado de
Cumplimiento de Gestión Planificac. Gestión
Gestión de Gestión Gestión
Sistemas y Seg. De la
Macroprocesos Requerimientos Desarrollo del Servicio
Producción Demanda Calidad
Dirección 75 90 90 98 90 92
Director Aplicaciones % % % % % %
Sistemas 55 98 95 99 82 90
Subdirectores
Comerciales % % % % % %
Sistemas de 90 99 75 95 95 99
Gestión % % % % % %
Sistemas 95 79 95 99 98 90
Técnicos % % % % % %
Fig. 2 KPI del Grado de Cumplimiento de los Macroprocesos por macroprocesos y por Subdirecciones.

6 IMPACTO EN EL PERSONAL DE LA EMPRESA
Los integrantes de la Dirección de Aplicaciones percibieron el cambio de una manera suave y

progresiva. Para minimizar este impacto, se llevaron a cabo actividades orientadas a
Involucrar, Comunicar, Formar y Apoyar.
6.1 INVOLUCRAR
Al comienzo del proyecto del Mapa de Procesos, la Dirección de Aplicaciones designó a

agentes del cambio para realizar la labor de interlocución entre su Subdirección y los líderes
de los macroprocesos durante todo el proyecto, tal y como se describe en el apartado
“Cálculo de costes, tangibles e intangibles, empleados en su implementación y explotación”. En
líneas generales, los agentes del cambio posibilitaron que el modelo recogiera las
particularidades de cada Subdirección. También fueron actores claves en la comunicación,
formación y apoyo internos en sus respectivas Subdirecciones. En definitiva, constituyeron el
mecanismo importante para llevar el Mapa de Procesos a cada Subdirección.
La esponsorización de la Dirección y de los Subdirectores fue otro factor determinante para
lograr el compromiso de todos los implicados en la implantación del Mapa de Procesos.
6.2 COMUNICAR
Previamente a la implantación del Mapa de

Procesos, se difundió una CBT (Computer Based
Training, formación basada en ordenador) para
explicar a los integrantes de la Dirección de
Aplicaciones en qué consiste el Mapa de Procesos y
cuál es su finalidad. Además, pretendía hacer que
los integrantes de la Dirección de Aplicaciones se
sintieran protagonistas del cambio y vieran en el
nuevo modelo una herramienta útil para su trabajo
diario.
Otra comunicación destacable fue la difusión de un díptico (se adjunta en el Anexo I del
presente documento). Su finalidad fue explicar la finalidad del Mapa de Procesos, introducir la
función de los agentes del cambio y motivar a los integrantes de la Dirección de Aplicaciones.
6.3 FORMAR
Según se detalla en el apartado “Aplicación real de la solución y resultados obtenidos”, para la

implantación del Mapa de Procesos se definió un Plan de Formación:
• Dirigido a todos lo integrantes de la Dirección de Aplicaciones.
• Contemplando la explicación de conceptos generales y específicos de cada
Subdirección.
• Incidiendo, para cada unidad organizativa, en unas u otras materias en función del
rol que la unidad desempeña en el Mapa de Procesos.
• Cuyo objetivo es motivar a los intervinientes.
6.4 APOYAR
El Área de Metodología y Calidad de la Dirección de Aplicaciones llevó a cabo una labor de

soporte post-implantación, resolviendo dudas y solventando las incidencias que se fueron
identificando. Para ello, fue importante la comunicación con los líderes de los macroprocesos y
los agentes del cambio (como interlocutores con las distintas Subdirecciones).

7 IMPACTO EN CLIENTES Y/O PROVEEDORES
La implantación del Mapa de Procesos originó cambios en las relaciones con Clientes y
Proveedores, para lo que fue necesario tomar las medidas necesarias para minimizar este
impacto. La implantación del nuevo modelo operativo de la Dirección de Aplicaciones ha
resultado beneficiosa para Clientes y Proveedores.
7.1 CAMBIOS EN LAS RELACIONES CON EL CLIENTE
Pueden resumirse en los siguientes puntos:
• Mayor involucración del Cliente en los proyectos para obtener sistemas software que
cubren mejor y con garantías sus expectativas.
• Definición de herramientas que ayudan al Cliente a llevar a cabo las aceptaciones de
entregables en hitos (o momentos clave) de los proyectos de una manera más
amigable.
• De cara a la composición del presupuesto anual, se especifican los hitos a cumplir
para constituir la cartera de requerimientos y proyectos a tiempo según la normativa
interna de Endesa.
• Unificación de la operativa, así como de todos los entregables y plantillas asociadas,
en las relaciones con Clientes.
o Permite que un Cliente perciba la misma operativa en el desarrollo y
mantenimiento de los sistemas, aunque se relacione con diferentes
Subdirecciones.
7.2 CAMBIOS EN LAS RELACIONES CON EL PROVEEDOR

La siguiente lista resume los cambios de la operativa del Proveedor:
• Mejora de la definición de las tareas del Proveedor, repercutiendo en una mejora de
la calidad del software.
• Utilización por el Proveedor del método de Puntos Función para la valoración de los
proyectos a partir de la especificación de requisitos.
• Implantación de los entregables puestos en vigor por el Mapa de Procesos.
• Implantación de la operativa del Mapa de Procesos en los procedimientos internos del
Proveedor y su adaptación según su nivel de certificación CMMi.
• Unificación de su operativa, sin depender de la Subdirección a la que prestan servicio.
7.3 MINIMIZANDO EL IMPACTO

Tal y como se describe en el apartado “Cálculo de costes, tangibles e intangibles, empleados
en su implementación y explotación”, a lo largo de todo el proyecto de elaboración e
implantación del Mapa de Procesos, se llevaron a cabo actividades para minimizar el impacto:
• Los agentes del cambio favorecieron la aceptación del Mapa de Procesos por Clientes
y Proveedores, al garantizar que éste recogía aspectos de las relaciones con Clientes y
Proveedores particulares de cada Subdirección.
• También se realizaron sesiones de presentación para los Clientes y los Proveedores en
las que se les dio a conocer la nueva operativa del Mapa de Procesos, resaltándose los
cambios en las actividades donde estos intervienen.
• El Área de Metodología y Calidad dio soporte a Clientes (vía gestores de proyecto) y
Proveedores (vía equipos de calidad interna), según se explica en el mencionado
apartado de cálculo de costes.
8 APLICACIÓN REAL DE LA SOLUCIÓN Y RESULTADOS

OBTENIDOS
Una vez definido y aprobado el Mapa de Procesos de la Dirección de Aplicaciones por la

Dirección, se llevó a cabo su implantación, para la que se definieron los aspectos claves a
tener presentes y los pasos necesarios para obtener los mejores resultados.
8.1 CLAVES DE LA IMPLANTACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS
Antes de la implantación del Mapa de Procesos, se definieron los siguientes aspectos claves:
1. El Mapa de Procesos debe ser un modelo útil y sencillo.
2. La implantación debe coordinarse con otras iniciativas existentes.
3. Coordinación de las modificaciones de procedimientos durante la implantación.
4. El Mapa de Procesos debe contar con la esponsorización y soporte de toda la
Dirección de Aplicaciones.
5. Todos los actores deben estar involucrados durante la implantación, incluyendo a
Clientes y Proveedores.
6. Debe definirse un Repositorio Común de Documentación en el que se publiquen todos
y solo los entregables definidos por el Mapa de Procesos, y especificarse los
responsables de elaboración de todos los entregables.
7. Desde la implantación, debe garantizarse la coherencia entre las herramientas de
gestión física, económica y documental de incidencias y proyectos (característica del
Mapa de Procesos comentada en el apartado “Definición de la mejora o innovación”).
8. El Catálogo de Métricas definido para la implantación debe estar constituido por
indicadores útiles y sencillos de calcular.
8.2 PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS
Los principales pasos para la implantación del Mapa de Procesos fueron:

1. Reunión de los líderes de los macroprocesos: reunión en la que se presentaron los
líderes de los macroprocesos y los agentes del cambio.
2. Alineación de la Implantación: reunión de trabajo con los líderes de macroproceso en
la que se preparó un taller de trabajo con los agentes del cambio, consensuando la
estrategia de implantación de cada uno de los macroprocesos así como las acciones a
realizar y las fechas tentativas de inicio y fin de cada una de ellas.
3. Taller de Gestión del Cambio: con los agentes del cambio y con este contenido:
A. Introducción del proyecto y situación en la que se encuentra a cargo del
responsable de la implantación.
B. Presentaciones de las líneas maestras de cada uno de los macroprocesos a
cargo de cada uno de los líderes de los macroprocesos.
C. Taller de trabajo de cada líder de competencia con los agentes del cambio para
definir y consensuar los siguientes aspectos:
i. Estrategia de Implantación.
ii. Acciones a desarrollar para la implantación, identificando al responsable de
la misma así como la fecha de inicio y fin.
iii. Principales barreras a la implantación y qué acciones deben acometerse
para mitigarlas (en la tabla 1, puede observarse un ejemplo).

4. Cierre Procedimientos: cierre de los procedimientos y los demás activos de proceso

(nivel de más detalle del Mapa de Procesos) de cada macroproceso.
5. Plan de Arranque: definición del Plan de Arranque, teniendo en cuenta las acciones
para solventar las barreras, como por ejemplo, las sesiones de presentación del Mapa
de Procesos a Clientes y Proveedores.
6. Formación: definición de un Plan de Formación según las necesidades de formación
identificadas, elaboración del material de formación y ejecución de las sesiones.
7. Arranque: comienzo del nuevo modelo.
8. Auditoría Implantación: tres meses después del arranque, una consultora externa
realizó una auditoría de la implantación del Mapa de Procesos.
Macroprocesos
Barrera Acción Responsable
Afectados
Comunicación a los proveedores
Los proveedores • Subdirector Todos
involucrados por los cambios.
tienen que
Gestión de
cambiar el modo • Soporte a Proyectos
actual de operar Requerimientos
para determinadas • Soporte a Producción Gestión del Servicio
cuestiones (por Análisis de impacto y plan de transición
sobre operativa actual del proveedor. Gestión del
ejemplo, la • Soporte a Proyectos
Desarrollo e
medición en • Soporte a Producción Implantación
puntos función).
• Oficina Técnica Gestión de la Calidad
Distintas formas Análisis GAP (formativo y de recursos y

• Agentes del Cambio Todos
de funcionar en la modo de operar por área).
actualidad en cada
Establecer un periodo de convivencia entre Gestión del Desarrollo
área (hay • Líder del Macroproceso
el modelo pasado y el modelo futuro. e Implantación
procesos nuevos
para determinadas Revisión de procedimientos específicos para Gestión del Desarrollo
• Líder del Macroproceso
áreas). Gestión Interna (SAP). e Implantación
Tabla 1 Ejemplo de barreras y acciones identificadas en el Taller de Gestión del Cambio.

Se ha considerado conveniente por su importancia y relevancia en la implantación, detallar la
Formación llevada a cabo. Estuvo dirigida a todos los integrantes de la Dirección de
Aplicaciones, sus Clientes y Proveedores.
Para la Dirección de Aplicaciones se llevó a cabo una formación general, explicando
conceptos comunes a las tres Subdirecciones, y una formación específica, para explicar
conceptos específicos de cada Subdirección a sus integrantes. Esto supuso un volumen total
de unas 1000 horas de formación para cerca de 200 personas.
En la formación a impartir a cada unidad organizativa, se incidía en unas u otras materias en
función del rol que la unidad desempeña en el Mapa de Procesos.
La formación se centró fundamentalmente en cinco aspectos:
1. Motivar a los intervinientes y fortalecer el mensaje de implantación.
2. Mostrar una visión global del Mapa de Procesos e indicar, en términos generales, su
impacto en la Dirección de Aplicaciones, sus Clientes y sus Proveedores.
3. Exponer el impacto en cada Subdirección, indicando las nuevas actividades que recoge
el modelo y las modificaciones efectuadas sobre la operativa actual.
4. Explicar todas las plantillas a utilizar, indicando cuales son de nueva creación, cuales
han sido sustituidas y cuales han visto modificado exclusivamente su formato.
5. Mostrar el Repositorio Único de Documentación e introducir a los asistentes en el
manejo del nuevo repositorio creado para la Dirección de Aplicaciones.
Para el caso de Clientes y Proveedores se realizaron sesiones de formación y se divulgó una
CBT y un díptico.
9 LECCIONES APRENDIDAS
Durante el proyecto de elaboración e implantación del Mapa de Procesos se han identificado

oportunidades de mejora para futuros cambios operativos y prácticas recomendadas por los
resultados que se han obtenido.
9.1 OPORTUNIDADES DE MEJORA
En el proyecto de elaboración e implantación del Mapa de Procesos de la Dirección de
Aplicaciones se han identificado las siguientes mejoras que podrían aplicarse a futuros
proyectos:
• Disminución de la dedicación del Área de Metodología y Calidad a tareas de soporte
tras la implantación mediante:
o Mecanismos adicionales para sincronizar la implantación del cambio con
Clientes y Proveedores.
o Impartir una formación más intensiva a Clientes y Proveedores.
• Disminución del tiempo necesario para la implantación anticipando la elaboración de
Gaps de recursos.
• Mayor involucración de Clientes y Proveedores mediante la identificación de
agentes del cambio (como se ha hecho en este proyecto para la Dirección de
Aplicaciones).
9.2 PRÁCTICAS A REUTILIZAR

Por los resultados obtenidos, algunas de las actividades llevadas a cabo en el proyecto de
elaboración e implantación del Mapa de Procesos pueden destacarse como buenas prácticas a
reutilizar en otros proyectos de características similares:
• Favorecer la aceptación del cambio por parte de la Dirección de Aplicaciones, los
Clientes y los Proveedores, en lugar de imponer el nuevo modelo. Para esto, resulta útil
involucrar, comunicar, formar y apoyar, además de llevar a cabo actividades que
minimicen el impacto en los afectados por el cambio (como se explica en los apartados
“Impacto en el personal de la empresa” e “Impacto en Clientes y/o Proveedores”).
• Ayudar a mejorar la relación con Clientes y Proveedores.
• Motivar a los integrantes de la Dirección de Aplicaciones y mejorar su optimismo ante
el cambio mediante:
o Esponsorización de la Dirección y de los Subdirectores.
o Reforzar el mensaje de la implantación mediante la asignación, a
responsables de unidades organizativas claves, roles destacados:
En el proyecto de elaboración e implantación de modelo.
En el modelo a implantar.
o Seguir el nuevo modelo a la hora de definirlo e implantarlo transmite a las
áreas afectadas confianza en el cambio. Por ejemplo:
El proyecto del Mapa de Procesos ha seguido la metodología de
proyectos que finalmente quedó definida en el Mapa de Procesos.
El seguimiento del grado de implantación del Mapa de Procesos se
realizó mediante los subprocesos de Definición y Seguimiento de
Métricas definidos en el propio Mapa.

10 PRÓXIMAS ETAPAS
El Mapa de Procesos, desde su implantación hasta el momento de la elaboración del presente

documento (Junio de 2009) ha evolucionado mediante la Transformación del Proceso
(subproceso contenido en el propio Mapa) y continuará transformándose para definir la
operativa de un nuevo modelo de gobierno para la gestión global de aplicaciones en Endesa.
10.1 EVOLUCIÓN DEL MAPA DE PROCESOS DESDE SU IMPLANTACIÓN
El Mapa de Procesos, concebido para ser un modelo flexible y orientado a la mejora continua,
ha evolucionado a través de mejoras solicitadas por sus usuarios (integrantes de la Dirección
de Aplicaciones, Clientes y Proveedores). A través de un análisis de las mejoras implantadas,
puede extrapolarse la tendencia que ha seguido la evolución el Mapa de Procesos, la cuál
puede resumirse en los siguientes puntos:
• Agilizar los procesos: entendiendo por “agilizar un proceso” quitarle “todo aquello” que
no tiene retorno de la inversión. Las simplificaciones a realizar sobre los procesos se
identifican mediante su uso. Los macroprocesos más agilizados han sido los de
Gestión de Requerimientos y Gestión del Desarrollo e Implantación.
• Automatizar los procesos, desarrollando y mejorando automatismos que:
o Mejoren la eficiencia del trabajo diario de los integrantes de la Dirección de
Aplicaciones, los Clientes y los Proveedores.
o Minimicen la probabilidad de error en los procesos, repercutiendo en la mejora
de la Calidad de los mismos y sus productos.
El número de mejoras consistentes en automatizar procesos es muy elevado. Dentro
de éstas, las más frecuentes (ordenadas de mayor a menor frecuencia) son las tres
siguientes:
1. Automatización en la Gestión Documental.
2. Automatización en el Aseguramiento de la Calidad.
3. Automatización para la involucración de los stakeholders en los proyectos.
• Adaptar progresivamente el macroproceso de Gestión de Requerimientos para el
cumplimiento de normativas y estándares comprometidos y por las mejoras
identificadas mediante su aplicación, prestando especial atención a:
o La gestión de requisitos.
o El estudio de viabilidad de los proyectos.
o La valoración de los proyectos.
• Enriquecer el macroproceso de Gestión del Desarrollo e Implantación con las mejores
prácticas de cada Subdirección. El Área de Metodología y Calidad, como responsable
de la Transformación del Proceso, llevó a cabo la labor de:
1. Recoger las propuestas de cada Subdirección.
2. Homogeneizar las propuestas para que pudieran implantarse en las otras
Subdirecciones, mediante la involucración de las áreas afectadas
3. Solicitar al líder del macroproceso su aprobación para formalizar la nueva
mejor práctica en el Mapa de Procesos.
• Fortalecer el Aseguramiento de la Calidad mediante la introducción de nuevos
controles sobre todos los macroprocesos.

10.2 PRÓXIMO HORIZONTE: GLOBALIZACIÓN

Desde la creación de Endesa Servicios se han abordado los horizontes estratégicos que han
permitido aportar valor al grupo alineando la función con los negocios. El próximo horizonte
fijado es la Globalización, y para alcanzarlo nace el proyecto Globaliza IT. Las metas fijadas
son:
• Evolucionar el modelo de gobierno de TIC para crear más valor para los clientes y los
accionistas. Particularmente, la creación de centros de competencia.
• Rightshore: acelerar la consolidación y deslocalización de actividades de back-office,
ya iniciadas a nivel nacional o regional, capitalizando nuestra escala y presencia global
para la optimización de infraestructuras y operaciones y producción de software.
• Impulsar, retomar o iniciar la globalización de componentes de los aplicativos que la
lógica de los negocios o las posibilidades de la tecnología así lo recomienden. Para
ello, se crearán núcleos de funcionalidad común para cada aplicativo, que operarán de
forma integrada con la funcionalidad requerida localmente.
• Internalización, de forma que, progresivamente, se asuman con personal propio las
tareas de diseño funcional y pruebas de aceptación. En caso necesario, a través del
uso de un co-outsourcer de confianza.
Centros de competencia globales
Esta iniciativa consiste en
disponer de Centros de
Competencia de alcance global
para gestionar la demanda y Generación
Distribución
transformar requerimientos en (Red)
y mercado
Gestión y apoyo
Sistemas de Información. Comercializació
n
al negocio
Los Centros de competencia

(CECO) son el elemento clave
que garantiza las capacidades
globales de diseño, desarrollo e
implantación de los sistemas de
información a nivel global.
Fig. 4 Los Centros de Competencia como elemento clave
en el desarrollo y mantenimiento de los sistemas de
información de Endesa a nivel global.
Conclusiones:
• Obtención un 10 % de liberación del Cash-out basado en Centros de Competencia.
• Rightshore e Internalización.
• Globalización de componentes de los aplicativos.
Para ello es necesario profundizar en las mejoras:
• Gestión de la demanda de forma global alineando necesidades, recursos y
capacidades tecnológicas, con el análisis de la rentabilidad.
• Gestión de proyectos profesional e integración del delivery en la organización.

11 GLOSARIO
Actividad: Describe aquello que realmente se realiza. Permiten, en conjunto, el desarrollo o

conclusión de un proceso.
Activo de proceso: Plantillas, normas, guías o recomendaciones que dan soporte al
desempeño de las actividades del Mapa de Procesos.
Control I+D+i: Actividad del proceso identificada como de control para cumplir con los
requisitos de la Norma UNE-166002 en proyectos de I+D+i.
Control ISO: Actividad del proceso identificada como de control para cumplir con los requisitos
de la Norma ISO 9001:2000.
Control SOx: Actividad del proceso identificada como de control para cumplir con los requisitos
de la Ley Sarbanes – Oxley.
Dirección de Aplicaciones: Es la unidad organizativa dentro de la Subdirección General de
Sistemas y Telecomunicaciones encargada de el desarrollo y mantenimiento de los sistemas
de información de Endesa.
Gap: Término inglés cuya traducción viene a significar un vacío, retraso o distancia identificado
mediante la evaluación de una situación de partida contra una situación deseada.
Líder de macroproceso: Responsable último de un macroproceso, propietario de sus activos
de proceso y encargado de velar por su cumplimiento.
Macroproceso: Conjunto de procesos que traza con un objetivo de la organización. Son de los
siguientes tipos:
• Macroproceso corporativo o estratégico: Proporciona las guías de actuación de la
organización. Sus responsables se encuentran a nivel corporativo.
• Macroproceso operativo o primario: Involucrado en la generación directa de valor en la
organización.
• Macroproceso de soporte: Soporta a los macroprocesos operativos, añadiendo valor
indirectamente y sólo obtenible como resultado de estos.
Práctica CMMi: Actividad prevista por CMMi cuya ejecución permite alcanzar una serie de
objetivos genéricos (“generic goals”) y específicos (“specific goals”), que a su vez se utilizan
para determinar si se cumple con un área de proceso (“process area”).
Proceso: Representa la secuencia de actividades en la que se descompone un macroproceso.
Repositorio Común de Documentación de la Dirección de Aplicaciones: Espacio Web que
recoge los activos de proceso y los entregables del Mapa de Procesos.
Subdirección General de Sistemas y Telecomunicaciones: Es la unidad organizativa
responsable de la gestión de todos los sistemas de información y de todas las infraestructuras
necesarias para su implantación y explotación, que dan soporte a la actividad de los Negocios
de Endesa.
Subproceso: Representa una secuencia de actividades repetitivas y sistemáticas que,
mediante la utilización de distintos recursos (personas, información, materiales, energía, etc.),
obtiene un producto, servicio o información de valor para el destinatario o cliente del proceso.

12 ANEXOS
12.1 DÍPTICO SOBRE LA IMPLANTACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS
Las claves para el Éxito de la

Implantació
Implantación
La implantación de los resultados obtenidos se
está realizando ya pero necesita el esfuerzo
continuo y la actitud positiva de cada uno de
nosotros para seguir los procesos que hemos
validado con la pro-actividad que se requiere.
Se ha nombrado un Agente del cambio por MPRO – Mapa de Procesos de la

proceso en cada Subdirección. A él puedes Direcció
acudir, para cualquier duda o inquietud que te
Dirección de Aplicaciones
pueda generar el proceso.
Nuestros Agentes del Cambio:

El Porqué
Porqué de esta Iniciativa
• Materializar nuestro compromiso con la excelencia

con la actitud diaria de mejorar nuestros resultados
a través de unas operaciones eficientes.
• Dotar de una documentación homogénea de
nuestros procesos y sus procedimientos operativos
en búsqueda de una excelencia en nuestra
operaciones
• Crear un modo común de trabajar, acorde a las
mejores prácticas del mercado y la nueva
organización
• Alinearnos con estándares y normativas (CMMi,
SOX, I+D+I, N.011).
La documentació
documentación obtenida
Se han definido los procesos hasta el nivel de actividad
así como todos los activos de procesos asociados a
cada subproceso: procedimientos, plantillas, normas …
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Cómo accedemos a la informació

información
En el Repositorio Único de Documentación existe un
vínculo que permite acceder al mapa diseñado y todos
los activos de proceso que lo componen
(procedimientos, plantillas, normas …).
Se mandará en breve un tutorial que explica como

acceder y utilizar la información generada.

12.2 REPOSITORIO COMÚN DE LA DIRECCIÓN DE APLICACIONES


Mapa de Procesos de Sistemas Endesa 04 2010

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Mapa de Procesos de Sistemas Endesa 04 2010

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