Управление закупками и поставками PDF

Управление
закупками и поставками
Purchasing an d
Supply M ctnocjero® ^
Thirteenth Edition
With 50 Supply Chain Cases
Michiel R. L eenders, D.B.A.,
PMAC Fellow
Leenders Purchasing M an agem en t
Association o f C an ad a C hair, P rofessor
o f Purchasing M anagem ent Em eritus
Richard Ivey Sch o o l o f B u sin e ss
The University o f W estern O n ta rio
P. Fraser Johnson, Ph.D.

Associate Professor, O p e ratio n s
Managem ent, R ichard Iv e y S ch o o l
o f Business
The University o f W estern O n tario
Anna E. Flynn, Ph.D., C.P.M.

Vice President
Institute for Supp ly M anagem ent
(formerly NARM J
Harold E. Fearon, Ph.D., C.P.M.

The N otional A ssociation o f Purchasing
M anagem ent Professor Em eritus o n d
Pounder an d D irector Em eritus
Center for A dvanced Purchasing Studies
Arizona State University
Mian M o ** N**D4h XSiXmt

Seoul Ч о р < х » Sydney Taipei Toronto
М °5КЛ Ли" дерс Фрейзер Джонсон
Анна Флинн Гарольд Фирон
Тринадцатое издание
Перевод с английского 1
под редакцией доктора экономических наук,
профессора ЮЛ. Щербанина
Реком ендовано Учебно-методическим центром

кПроф ессиональны й учебник» в качестве учебника
для студентов высших учебных заведений, обучающихся
по специальностям экономики и управления (080100),
кКоммерция» (080300), кПогистика» (080506)
юн ити
UNITY
Москва • 2007
УДК658.7(075.8)
ББК 05.291.33*73-1
У67
Главный редактор издательства ЕЛ Эриашвили,

кандидат юридических наук, доктор экономических наук,
лауреат премии Правительства РФ в области науки и техники
Редактор Т.М. Дубович
Управление закупками и поставками: Учебник для студентов вузов, обу-

У67 чающихся по специальностям экономики и уп равлен и я (080100), «Ком
мерция» (080300), «Логистика» (080506) / М. Лицдерс, ф . Д ж онсон, А. Флинн
Г. Фирон; пер. с англ. под ред. Ю.А. Щ ербанина. — 13-е и зд. — м.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 751 с. — (Серия «Зарубежный учебни к»).
I Линдере, Майкл.
ISBN 0-07-287379-5 (англ.)

ISBN 978-5-238-01235-3 (русск.)
Агентство С1Р РГБ
За многие годысуществования эта книга стала одним из лидеров учебной литературы,

посвященной вопросам управления закупками и поставками. Служба поставок и постав
щики должнывносить заметный вклад в работу организации, чтобы она добивалась своих
целей и реализовывала свои стратегии.
Примеры, приведенные в тексте, и более 50 кейсов, где описываются разные ситуа
ции в цепях поставок, дают хорошую возможность применить знания, в основе которых
лежат последние исследовательские и теоретические разработки, к реально встречающим
ся в жизни вопросам, возможностям, ситуациям и проблемам.
Для студентов и аспирантов экономических вузов, слушателей факультетов повыше
ния квалификации, преподавателей, руководителей, менеджеров и специалистов служб
поставок.
ББК 65.291.33я73-1
ISBN 0-07-287379-5 (англ.)

ISBN 978-5-238-01235-3 (русск.)
PURCHASING & SUPPLY MANAGEMENT: WITH 50 SUPPLY CHAIN CASES

Published by McGraw-Hill/Irwin, a business unit of The McGraw-Hill Companies, Inc., 1221 Avenue
of the Americas, New York, NY, 10020.
Copyright © 2006, 2002, 1997, 1993, 1989, 1985, 1980, 1975, 1970, 1962, 1957, 1952, 1948 by The
McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Russian language edition, Copyright © 2007 by UN1TY-DANA Publisher. All rights Reserved.
© ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА, перевод, оформление, 2007

Воспроизведение всей книги или любой ее части любыми средствами или в какой-либо форме,
том числе в Интернет-сети, запрещается без письменного разрешения издательства.
Предисловие научного
редактора перевода
Российскому читателю представляется возможность ознакомиться с книгой

Майкла Линдерса, Фрейзера Джонсона, Анны, Флинн, Гарольда Фирона «Управ
ление закупками и поставками», имеющей свою достойную историю. Впервые
эта книга вышла в свет в 1948 г. и с тех пор переиздавалась двенадцать раз. За
прошедшее после первого издания время изменился состав авторского коллекти
ва, в текст были внесены добавления и корректировки - послевоенная экономи
ка и экономика периода глобализации существенно различаются. Произошли
серьезные изменения в самом характере рынка: если послевоенный рынок харак
теризовался как рынок производителя, то на рубеже 1960—1970-х годов он
трансформировался в рынок потребителя. Не зря именно в 1960-е годы бизнес
стал все больше обращать внимание на такие дисциплины, как логистика, марке
тинг, стратегический менеджмент. Начиная с 1970 г. книга переиздавалась раз в
пять лет. Это говорит о ее большой востребованности на рынке специализиро
ванной литературы по логистике.
В настоящее время в России интерес к логистике, логистическим технологи
ям, управлению цепями поставок постоянно растет, что обусловлено многими
факторами, характеризующими в том числе и продвижение российской экономи
ки к реальным рыночным отношениям.
Сегодня можно выделить тенденции и направления развития логистики и
управления цепями поставок в России. Так, отмечается достаточно быстрый рост
числа компаний, которые создали специальные организационные структуры для
управления логистикой, в России начинает развиваться логистический аутсор
синг — рынок 3PL-провайдеров, развивается логистическая инфраструктура про
мышленных и торговых компаний и международных транспортных коридоров,
растет интерес руководителей компаний к внедрению концепций и технологий
управления цепями поставок, интенсивно внедряются информационные системы
и программные приложения, поддерживающие логистику и управление цепями
поставок.
А
VI
Существуют определенные препятствия, не позволяющие в полной мере вое- I

пользоваться современными логистическими технологиями. Это и недостаток
инвестиций (в том числе иностранных) в логистическую инфраструктуру компа
ний и в транспортную инфраструктуру, и наличие морально и физически изно
шенной складской сети, терминалов и пакгаузов, недостаточный уровень квали
фикации персонала компаний в области логистики и управления цепями поста
вок, неотработанная нормативно-правовая база в области логистики, отсутствие
действенной системы сертификации логистических услуг, в том числе на основе
ISO.
И тем не менее в России растет спрос на качественные логистические услуги,
существует потребность в комплексных логистических решениях, в решениях по
управлению цепями поставок. Объективно возрастает роль информационных
технологий в логистике и управлении цепями поставок, под влиянием внешних
факторов растут требования по сертификации качества логистического сервиса, к
стандартизации логистических технологий.
Именно поэтому студенты, аспиранты, специалисты компаний, эксперты,
консультанты могут найти ответы на многие интересующие их вопросы в этой
книге североамериканских авторов, изданной помимо США и Канады еще в
пятнадцати странах. Книга оказалась полезной для специалистов Индии и Авст
ралии, Великобритании и Италии, Португалии, Чили, Кореи и других стран. Это
говорит о том, что она содержит положения, соображения, полученный и прове
ренный на практике опыт, если не универсальные, то вполне приемлемые в
странах с переходной экономикой, там, где логистике начинают уделять должное
внимание.
Книга состоит из двадцати глав. Излагаемые теоретические положения ло
гично иллюстрируются 50 кейсами из практической деятельности компаний,
консалтинговых фирм.
Управлению закупками и поставками авторы уделяют особое внимание с са
мых первых страниц. В первой главе рассматриваются ключевые вопросы заку
пок и поставок, технологии управления цепями поставок. Далее авторы рассмат
ривают цели управления поставками, организационные структуры, используемые
для управления поставками и сам процесс управления. Интерес представляют
некоторые разделы третьей главы, где речь идет о том, как оформляются различ
ные документы, сопровождающие закупку и поставки грузов. В настоящее время
многие российские предприятия активно выходят на внешние рынки, и с вопро
сами отчетности, документооборота, безусловно, читателю будет полезно ознак^
миться.
VII
Авторы возвращаются к вопросам поставок в главе о выборе поставщика. На

до сказать, что авторский подход к данному, весьма важному вопросу интересен:
анализируются и предлагаются решения по оценке потенциальных источников,
технические, инженерные, производственные и распределительные показатели,
оцениваются управленческие и финансовые характеристики, методы оценки по
ставщ иков и т.д. Выделен специальный параграф, посвященный оценкам риска
при выборе поставщика. Это важный аспект при организации поставок, и теоре
тические подходы авторы обильно иллюстрируют практическими примерами.
Не забывают авторы и о вопросах правового и этического содержания при
организации поставок. В связи с переходом к электронной торговле, появлением
электронной коммерции рассматриваются унифицированный коммерческий ко
декс, закон об унификации электронных трансакций, о защите интеллектуальной
собственности, вопросы коммерческого арбитража. Книга завершается главой,
посвящ енной стратегии управления закупками и поставками.
Вместе с тем отметим одно важное обстоятельство. Помимо вынесенной в на
звание книги темы, авторы рассматривают и другие вопросы, которые, собствен
но, и составляют, как правило, классический учебник логистики. Так, шестая
глава посвящ ена по существу логистике запасов, седьмая — транспортной логи
стике, шестнадцатая - г производственной.
С интересом воспринимаются материалы, изложенные в пятой главе, затраги
вающие проблемы качества. Конечно, в специализированной литературе активно
обсуждались и обсуждаются проблемы качества через призму стандартизации,
стандартов качества. В главе акцент делается на удовлетворение потребителя че
рез строгое выполнение заявленных им потребительских качеств. Наверное, это
не всегда относится к функциям «чистых» логистов, тем не менее соображения
авторов интересны и полезны.
В четырнадцатой главе рассматриваются вопросы глобальных поставок или,
точнее говоря, вопросы международной логистики. Эта проблематика в настоя
щее время пока не нашла должного освещения в учебниках и учебных пособиях
по логистике в силу сложности анализа материала, необходимости охвата вопро
сов не только национальной экономики, но и международной. Правда, в этой
главе авторы несколько отклоняются от заявленной цели и, скорее, рассматрива
ют сферу таможенного дела, некоторые технологии международных торговых
операций, нежели чисто логистические аспекты.
.- ,1 .Некоторые материалы скореедэтражают дух и букву документов, принятых на
ГАТТ, |(Q )^0 êA ^Q )^M H i^0 W э ^ у ю ^ с Г h

атой, главе достаточно п о д р т с т ^ г^ с с ^ т р и ^ о т и !
■ Щйятнадаатой — управление поставками для государст
VIII
венных органов. Конечно, с ними можно согласиться в том отношении, что. за-1
купонные технологии, особенно при выполнении военных заказов, несколько
отличаются от коммерческих закупок. Но здесь можно было бы дать более пол
ное экономическое обоснование природе этих явлений. Суть управления цепями
поставок не так уж и различается.
Отдельная глава посвящена проблемам цен. Рассматриваются ценообразова
ние и влияние государства на цены, использование расценок, конкурентных
предложений и форвардных закупок, деятельность товарных бирж. На наш
взгляд, такой подход показывает стремление авторов шире осветить процессы
закупки и поставок, но к логистике прямого отношения не имеет.
Также в отдельной главе рассматриваются вопросы организации исследова
ний в области поставок. Подобные размышления не всегда встречаются в учеб
никах или в профильных изданиях по логистике. На наш взгляд, молодым ком
паниям следует учесть те моменты, на которых заостряют внимание авторы. Дело
в том, что в компаниях пока еще не везде и не всегда приветствуется исследова
тельская деятельность, и эту работу трудно оценить в долларах или тоннах. В гла
ве делается попытка дать количественные показатели для оценки эффективности,
производительности и т.д. Вообще очень сложно оценить работу аналитика, ис
следователя. Научные исследования дают результат не сразу и не быстро. Резуль
тат может проявиться через какой-то промежуток времени и зачастую вовсе не
тот, что ожидали. Но при правильной его трактовке и умении найти должное
проявление получается синергический эффект. Не зря авторы задаются вопро
сом, как фирма должна организовать исследования поставок, каковы в этом пре
имущества и недостатки для малых, средних и крупных компаний.
Авторы не обходят вниманием и такие достаточно распространенные ныне
технологии, как аутсорсинг, много рассуждают о том, стоит ли производить са
мим или пользоваться услугами другой стороны. В выводах по этой главе подчер
кивается, что сделать самому или воспользоваться аутсорсингом — ключевой
стратегический вопрос для каждой компании. Авторы отнюдь не призывают вез
де и всюду использовать только аутсорсинговые технологии, включая логистиче
ский сегмент.
Для логистов-практиков интерес представляет вторая глава, в которой рас
сматриваются вопросы управления поставками. Авторы имеют достойный по
служной список в практической деятельности, все они либо работали какое-то
время в известных компаниях, либо и поныне оказывают консалтинговые услуги.
Глава полезна практикам, потому что там можно найти ответы на такие вопросы,
как, например, структура и штатные обязанности сотрудников отделов закушНИ
поставок в компаниях, межфункциональные обязанности работников^обязф
сти руководителей служб. Это важно знать, так как на первых порах молодые
компании зачастую создают в своей структуре маркетинговые и логистические
службы, обязанности которых не всегда четко определены, что вызывает путани
цу и излиш ние напряжения во взаимоотношениях персонала. Здесь можно найти
для себя много интересного.
П рактики не будут практиками, если не зададутся вопросом, как организовать
возврат сделанных капиталовложений, повысить отдачу от вкладываемых инве
стиций. В одиннадцатой главе на некоторые эти вопросы авторы дают ответ, на
некоторые — нет. Впрочем, североамериканские читатели их наверняка сразу
поймут. Речь в главе идет о североамериканских подходах, что, впрочем, не сни
зит интереса российских читателей.
Книга североамериканских ученых, представляющих университеты Западного
Онтарио и Аризоны, полезна и нужна и вполне может быть использована студен
тами и аспирантами российских вузов по специальности «Логистика». Она будет
полезна и практикам, работникам компаний и консалтинговых фирм.
Профессор, доктор экономических наук ЮЛЩербанин

VIII
венных органов. Конечно, с ними можно согласиться в том отношении, что за
купочные технологии, особенно при выполнении военных заказов, несколько
отличаются от коммерческих закупок. Но здесь можно было бы дать более пол
ное экономическое обоснование природе этих явлений. Суть управления цепями
поставок не так уж и различается.
Отдельная глава посвящена проблемам цен. Рассматриваются ценообразова
ние и влияние государства на цены, использование расценок, конкурентных
предложений и форвардных закупок, деятельность товарных бирж. На наш
взгляд, такой подход показывает стремление авторов шире осветить процессы
закупки и поставок, но к логистике прямого отношения не имеет.
Также в отдельной главе рассматриваются вопросы организации исследова
ний в области поставок. Подобные размышления не всегда встречаются в учеб
никах или в профильных изданиях по логистике. На наш взгляд, молодым ком
паниям следует учесть те моменты, на которых заостряют внимание авторы. Дело
в том, что в компаниях пока еще не везде и не всегда приветствуется исследова
тельская деятельность, и эту работу трудно оценить в долларах или тоннах. В гла
ве делается попытка дать количественные показатели для оценки эффективности,
производительности и тд. Вообще очень сложно оценить работу аналитика, ис
следователя. Научные исследования дают результат не сразу и не быстро. Резуль
тат может проявиться через какой-то промежуток времени и зачастую вовсе не
тот, что ожидали. Но при правильной его трактовке и умении найти должное
проявление получается синергический эффект. Не зря авторы задаются вопро
сом, как фирма должна организовать исследования поставок, каковы в этом пре
имущества и недостатки для малых, средних и крупных компаний.
Авторы не обходят вниманием и такие достаточно распространенные ныне
технологии, как аутсорсинг, много рассуждают о том, стоит ли производить са
мим или пользоваться услугами другой стороны. В выводах по этой главе подчер
кивается, что сделать самому или воспользоваться аутсорсингом — ключевой
стратегический вопрос для каждой компании. Авторы отнюдь не призывают вез
де и всюду использовать только аутсорсинговые технологии, включая логистиче
ский сегмент.
Для логистов-практиков интерес представляет вторая глава, в которой рас
сматриваются вопросы управления поставками. Авторы имеют достойный по
служной список в практической деятельности, все они либо работали какое-то
время в известных компаниях, либо и поныне оказывают консалтинговые услуги.
Глава полезна практикам, потому что там можно найти ответы на такие вопросы,
как, например, структура и штатные обязанности сотрудников отделов закупок и
поставок в компаниях, межфункциональные обязанности работников, обяэанно-
tx
сти руководителей служб. Это важно знать, так как на первых порах молодые
компании зачастую создают в своей структуре маркетинговые и логистические
службы, обязанности которых не всегда четко определены, что вызывает путани
цу й излиш ние напряжения во взаимоотношениях персонала. Здесь можно найти
для себя много интересного.
П рактики не будут практиками, если не зададутся вопросом, как организовать
возврат сделанных капиталовложений, повысить отдачу от вкладываемых инве
стиций. В одиннадцатой главе на некоторые эти вопросы авторы дают ответ, на
некоторые — нет. Впрочем, североамериканские читатели их наверняка сразу
поймут. Речь в главе идет о североамериканских подходах, что, впрочем, не сни
зит интереса российских читателей.
К нига североамериканских ученых, представляющих университеты Западного
Онтарио и Аризоны, полезна и нужна и вполне может бьггь использована студен
тами и аспирантами российских вузов по специальности «Логистика». Она будет
полезна и практикам, работникам компаний и консалтинговых фирм.
Профессор, доктор экономических наук ЮАЩербаиин

Об авторах
Майкл Ливдерс (Michiel R. Leenders) — председатель совета директоров

Leenders Purchasing Management Association of Canada и почетный профессор
Richard Ivey School of Business при University of Western Ontario. Он получил сте
пень бакалавра по специализации горный инженер в University of Alberta, степень
MBA в University of Western Ontario, степень доктора — в Harvard Business School.
Он автор множества статей, опубликованных в самых разных газетах и журналах.
Его работы переведены на десять языков, среди них Закупки на основе ценности:
ключевые шаги процесса приобретения (Value-Driven Purchasing: The Key Steps in
the Acquisition Process), в соавторстве с Анной Флинн [Anna Е. Flynn], опублико
вана Irwin Professional Publishing; Обратный маркетинг: новые взаимоотношения
покупателя и продавца (Reverse Marketing, The New Buyer-Supplier Relationship) в
соавторстве с Дэвидом Бленкхорном (David Blenkhom), опубликована Free Press;
Повышение эффективности закупок на основе развития поставщика (Improving
Purchasing Effectiveness through Supplier Development), опубликована Harvard
Division of Research; Обучение с помощью кейсов, составление кейсов и преподавание
с помощью кейсов (Learning with Cases, Writing Cases, and Teaching with Cases) в
соавторстве с Джеймсом Эрскином (James A. Erskine) и Луизой Моффетт-
Линдере (Louise Mauffette-Leenders), опубликована Richard Ivey School of Business.
Он соавтор девяти изданий книги Управление закупками и поставками (Purchasing
and Supply Management), опубликованных McGraw-Hill/Irwin. Линдере преподает
и консультирует как в Канаде, так и в других странах. С 1961 по 1994 г. он был
консультантом по вопросам образования в Purchasing Management Association of
Canada. В 1975 г. получил награду PMAC's Fellowship Award, в 1993 г. стал пред
седателем совета директоров РМАС, в 1997 г. — награду Financial Post Leaders за
высокие достижения в области преподавания (менеджмента), в 2 0 0 1 г. — награду
Hans Ovelgunne Purchasing Research Award. В настоящее время он директор Ivey
Purchasing Managers Index и ING Bank of Canada.
Фрейзер Джонсон (P. Fraser Johnson) — выпускник Richard Ivey School of
Business при University of Western Ontario, которую он закончил по программе
бизнес-администрации. После окончания бизнес-школы работал в отрасли про
изводства запасных деталей для автомобилей, где занимал должность старшего
менеджера как в финансах, так и на производстве. В 1991 г. вернулся в Richard
Ivey School of Business, где получил степень MBA и доктора (PhD), специализи
XI
руясь на управлении поставками. После получения докторской степени начал
работу на факультете коммерции в University of British Columbia, где читал курс
управления цепями поставок, логистики, транспортировки и операций. В 1998 г.
он снова вернулся в школу бизнеса, где он теперь адъюнкт-профессор, читает
курсы управления операциями, управления закупками и поставками, логистики;
получил несколько наград за достижения в области преподавания. Фрейзер ак
тивный исследователь в области управления закупками и поставками. Он автор
многих статей, которые были опубликованы в самых разных газетах и журналах,
и разработчик многих кейсов для учебных целей. В знак признания его достиже
ний в области исследований в июне 1999 г. Фрейзер получил грант в National
Association of Purchasing Management. Фрейзер преподает и консультирует в Ка
наде и Соединенных Штатах. Он выступал на многих семинарах по вопросам
управления и активно взаимодействует с Purchasing Management Association of
Canada по разработке материалов для программы аккредитации РМАС.
Анна Флинн (Anna Е. Flynn) — вице-президент и адъюнкт-профессор Institute
for Supply Management (в прошлом NAPM). Благодаря своему огромному опыту
она вносит большой вклад в работу команды, занимающейся разработкой обра
зовательных продуктов в ISM, преподает на семинарах и курсах по управлению
поставками. С января 1993 по май 2000 г. Анна была старшим преподавателем и
директором программы Управление цепью поставок (Supply Chain Management,
SCM) в Arizona State University. В эти годы она была консультантом в области
образования и карьеры для студентов и читала курсы управления закупками и
поставками и проведения исследований и ведения переговоров. Программа SCM
постоянно получала высокие рейтинги при опросах студентов в колледже бизне
са. Высоко ценятся и ее рекомендации по обучению и карьере, то есть по тем
участкам, за которые Анна непосредственно отвечает. В течение трех лет подряд
Анна была одной из одиннадцати педагогов, выбранных из 2000 преподавателей,
которые получили Faculty Appreciation Award. Это награда педагогов за вклад в
деятельность ASU (Совета американских студентов). Анна соавтор работы Про
цесс лидерства при управлении поставками (The Supply Management Leadership
Process, 2000), которая вошла в серию книг, выпускаемых по программе «Знания,
необходимые для управления поставками» (Supply Management Knowledge Series);
соавтор книги Закупки на основе ценности: ключевые шаги процесса приобретения
(Value-Driven Purchasing; The Key Steps in the Acquisition Process, 1995) и участво
вала в трех предыдущих изданиях этой книги (Управление закупками и постав
ками). Она получила степень бакалавра по международным исследованиям в
University of Notre Dame, степень MBA и доктора в Arizona State University.
Гарольд Фирон (Harold Е. Fearon) — почетный профессор National Association
of Purchasing Management, в прошлом — декан факультета закупок, транспорти
ровки и операций Arizona State University. Был основателем Center for Advanced
Purchasing Studies (CAPS) и его директором в течение первых девяти лет. В на
стоящее время член попечительского совета CAPS. Он выпускник Indiana
University (бакалавр н ау /П \§ ^ л и ^й » ? и и ^ивеоситета Michigan State
University (доктор д е л о в о ^ ^ О и и ш У т д а э в ^ И | ^ у ч ^ ) Ш л ^ @ ( в ) » к т о р о м
научного журнала The Journal o f Supply Chain M a n a ^ e n tS ^ w p ^ A ^ ^ m r еже-
X II
квартально и посвящен вопросам управления закупками и материалопотоками. В

настоящее время он почетный редактор этого журнала. Опубликовал более 450
статей в деловых и научных журналах. Один из главных редакторов пятого изда
ние, Справочника по закупкам (The Purchasing Handbook), опубликованного
McGraw-Hill, автор и соавтор большого числа книг, в том числе Исследования в
области закупок в американской промышленности (Purchasing Research in American
Industry), опубликованной American Management Association; пяти изданий Основ
управления производством/'операциями (Fundamentals of Production/Operations
Management), опубликованных West Publishing Company, и семи изданий Управле
ния закупками и поставками, опубликованных McGraw-Hill/Irwin. Активный лек
тор и консультант как в США, так и в других странах. В 1991 г. получил награду
President's Award ассоциации National Association of Purchasing Management,
в 1992 г. - золотую медаль J. Shipman, высшую награду NAPM. В 2000 г. получил
награду Hans Ovelgunne Purchasing Research Award, которую International
Federation of Purchasing and Materials Management вручает в знак общемирового
признания вклада в эту отрасль.
Предисловие
-ф
Важность управления закупками и поставками стала особенно очевидной в мире,

где поставки во многом определяют выживание корпорации и ее успех. Эффектив
ность цепи поставок влияет не только на операционный и финансовый риск компа
нии, но и на ее репутацию. Современные глобальные масштабы цепей поставок, их
выход в развивающиеся страны налагают дополнительные обязательства на постав
щиков, и это касается не только мониторинга экологических, социальных и полити
ческих аспектов и вопросов безопасности, но и влияния на эти стороны. Поэтому
работа менеджера, отвечающего за поставки, выходит за пределы обеспечения эф
фективности цепи поставок и получения ценности за деньги, которые затрачены
компанией на создание конкурентного преимущества. В этой работе менеджер
встречается с двумя проблемами: ограничением затрат и совершенствованием дея
тельности, с одной стороны, и повышением доходности — с другой. Поэтому служ
ба, занимающаяся поставками, должна не только непосредственно влиять на показа
тели финансовых отчетов, но и повышать показатели работы остальных членов кор
поративной команды. Чтобы гарантированно удовлетворять будущие операционные
и стратегические запросы организации на будущих рынках, требуются отличные
внутренние взаимоотношения и умелое управление знаниями, согласованные с
внешними условиями, в которых работает сеть поставок. Специалисты, занимаю
щиеся управлением закупками и поставками, сталкиваются с трудностями самого
разного масштаба, препятствующими достижению целей, но они имеют возможно
сти добиваться значительного вклада в общие результаты и получают огромное удов
летворение как профессионалы, когда им удается эти возможности реализовать.
За более чем шестьдесят лет существования эта книга, как и ее предшествен
ники, стала одним из лидеров учебной литературы, посвященной вопросам управ
ления закупками и поставками. Служба поставок и поставщики должны вносить
заметный вклад в работу организации, чтобы она добивалась своих целей и реали
зовывала свои стратегии, и поэтому и это, и предыдущие издания повышенное
внимание уделяют тому, чтобы эта миссия стала реальностью, и показывают, ка
ким образом этого можно дош тЭ Д if]llll
Примеры, приведенные в-ге*pfffj «юбилее ({д^^ваю ^у^Лзные
ситуации в цепях поставок, дают читателю хорошую возможность при^нить
XIV
знания, в основе которых лежат последние исследовательские и теоретические

разработки, к реально встречающимся в жизни вопросам, возможностям, ситуа
циям и проблемам. Постоянное улучшение управленческих информационных
систем и все более совершенные технологии показывают новые пути повышения
эффективности и производительности службы поставок. Новые требования по
обеспечению безопасности, защите окружающей среды и открытости деятельно
сти, а также поиски полезных показателей, адекватно описывающих поставТси,
усложнили задачи менеджеров по поставкам во всем мире.
В это издание добавлены новые главы по внутреннему сорсингу и аутсорсин
гу, управлению затратами, ведению переговоров и формированию взаимоотно
шений с поставщиками. Все остальные главы сделаны более сжатыми.
Начиная с шестого издания этой книги, которое вышло более 25 лет назад, ав
тором этого учебника был Харольд Фирон. Как основатель группы по работе с
цепями поставок в Arizona State University, первый редактор International Journal o f
Supply Chain Management, разработчик концепции Center for Advanced Purchasing
Studies и первый директор этого центра, Хэл Фирон в течение нескольких деся
тилетий остается одним из основных первопроходцев в этой области. В этом из
дании Хэл решил отказаться от роли активного автора, хотя его рекомендации и
прошлый вклад по-прежнему чувствуются на протяжении всей книги.
Содержание книги и приведенные в ней кейсы отражают работу многих людей,
чьи исследования и практика приводят к углублению знаний, относящихся к дан
ному виду деятельности. Поэтому мы выражаем нашу благодарность коллегам за
то, что они раздвигают теоретические границы управления поставками. Благодар
ны и многим практикам за то, что они на деле показывают, что работает, а что —
нет, и присылают нам свои истории, ставшие кейсами в этой книге. Свой вклад
внесли и многие авторы кейсов, благодаря которым в этом издании около полови
ны кейсов обновлены. Авторы кейсов в этой книге: Saud Abbasi, Kersi Antia, Collin
Ashton, Louis Beaubien, Larry Beiglund, Kathryn Brohman, Daniel Campbell, Maxime
Chaiiebois, Yasheng Chen, Jorge Colazo, Nancy Dai, Joerg Dietz, Dev K. Dutta, Tony
Francolini, Mobina Hassan, Niki Healey, Margot Huddart, Basil Kalymon, Marshall
King, An Kobetz, David Koltermann, Kristina Krupka, Manish Kumar, Matthew D.
Lynall, Louise Mauffette-Leenders, Leane Morfopoulos, Elizabeth O’Neil, Peruvemba
Sundaram Ravi, Suhaib Riaz, Frank Tang, Tim TattersaU, Michelle Theobalds, Rob
Turner, Sarah Tremblay, Mike Wade и Asad Wali.
Мы получаем много полезных откликов от студентов, коллег и лиц, приме
няющих идеи нашей книги на практике в течение многих лет ее издания, что
помогает все время уточнять ее содержание. Хотя далеко не все предложения
включены в это новое издание, мы хотели бы поблагодарить всех людей, обра
тившихся к нам, за их время и усилия, которые они затратили, чтобы связаться с
нами, и очень это ценим. Особенно мы благодарны Patrick Penfield из Syracuse
University, О. Karl Mann из Tennessee Technological University, Udayan Nandkeolyar
XV
из The University of Toledo и Timothy S. Vaughan из University <6 ^kconsin-Eau

Claire за их развернутые комментарии и предложения по этому, 1@§)изданию.
Техническая сторона работы с любым текстом более сложна, чем обычно гото
вы признать большинство авторов. Первоначальный текст в о с к ^ з м готовила
Elaine Carson, которую, очевидно, эта трудность во время предыду^от^) изданий не
испугала. Чтобы наши усилия получили удобную для чтения форму, свой полез
ный вклад внесли Dick Hercher, Lee Stone и многие другие corpymg^j издательст
ва McGraw Hill/Irwin. ШЙ Щ и И
Мы благодарим Mary Fisher-Smith за ее ценные комментар^я-go вопросам
поставок для общественного сектора.
Мы очень ценим поддержку декана Carol Stephenson и наших о юг из Rich
ard Ivey School o f Business.
Также мы благодарны за помощь Purchasing Management £яп of Canada
и Institute for Supply Management.
Линдере
Фрейзер Джонсон
Анна Флинн
Гарольд Фирон
Оглавление
Предисловие научного редактора перевода V

О б авторах X
Предисловие XIII
Глава I
Управление закупками и поставками 1
Управление закупками и поставками 4
Масштабы расходов организации
и их финансовая значимость 8
Вклад поставок И
Принятие решений, связанных с управлением поставками Щ
Различия между коммерческими и потребительскими
закупками 19
Квалификационные характеристики служб поставок.
Профессиональные ассоциации 20
Проблемы управления поставками
и закупками следующего десятилетия 23
Структура учебника 25
Выводы 26
Вопросы и темы для обсуждения
реферативная литература
Кейсы
1.1 Custom Equipment
1.2 Роджер Грей
1.3 Cottrill Inc.
Глава 2
Служ ба поставок
Цели управления поставками
Организационные структуры для управления поставками
Организация группы поставок
Деятельность и участки ответственности службы поставок
Команды, занимающиеся поставками
Выводы
Реферативная литература
Кейсы
2.1 Duchess University
2.2 Роджер Хэскетг
Глава 3
Процессы поставок
Процесс управления поставками
Ь Осознание потребности
2. Описание потребности
3. Определение возможных источников поставок
4. Отбор поставщиков и определение условий
5. Подготовка и размещение заказа на закупку
6. Контроль выполнения и ускорение
2. Получение и проверка груза
8. Проверка счетов и совершение платежей
9 Ведение отчетной документации и взаимоотношения
Схема процесса поставок
Срочные и небольшие заказы
Руководство по политике и процедурам поставок
Выводы
Кейсы
3.1 Майк Уэсли
3.2 UIL Inc.
3.3 Университет Southeastern
Глава 4
Информационные системы
и технологии
Управление информацией
Технологии информационных систем, используемые
при управлении поставками
Наиболее популярные технические средства
Электронные коммуникации
Онлайновые аукционы
Последствия для службы поставок
Выводы
Кейсы
4.1 Cable and Wireless pic (A)
4.2 Стандарты электронного бизнеса в Deere & Company
4.3 Hemingway College
XIX
Глава 5
Качество, спецификации
и обслуж ивание
^ 5 4
Определение потребности
155
Методы описания потребности
158
Стандартизация и упрощение
165
Качество, пригодность и лучшая покупка © 166
Стандарты качества ISO 9000 и премия Malcolm Baldrige 174
Управление всеобщим качеством 175
Структурирование функции качества Е Ш 176
Контроль и тестирование 177
Управление процессом Щ 181
Сертификация поставщика I p 187
Обслуживание 188
Выводы 189
Вопросы и темы для обсуждения 189
Реферативная литература 189
Кейсы 190
5.1 Bright Technology International 190

5.2 Air Quality Systems Inc. 192
194
5.3 Synergy Metals Inc.
Глава 6
197
Количество и запасы
199
Управление запасами
200
Запасы: функции и виды
207
Классификация ABC
209
Затраты, связанные с запасами
212
Прогнозирование 214
Определение размеров заказа и уровней запасов
Щ
Планирование потребностей в ресурсах ;220
Бережливые поставки и система «точно в срок» 223
Выводы 228
Вопросыи темыдня обсуждения 229
Кейсы 229
6J Connecticut Circuit Manufacturers 229
6.2 Эбби Пакетт ' 233
6.3 Sedgman Steel 235
Глава 7
Транспортировка и доаавка 238
Порядок принятия логистических решений 240
ТерминыFOBи Incoterms 241
Транспортировка 243
Транспортные перевозчики 246
Тарифыи ценообразование 251
Другие провайдерытранспортных услуг Ц| 252
Документы, необходимые при перевозке грузов 253
Ускорение перевозки заказов и отслеживание грузов 256
Разработкатранспортной и логистической стратегии 256
Выводы 258
Вопросыитемыдля обсуждения 258
Кейсы
259
7.1 The Great Western Bank
259
7.2 Geo Products
260
7.3 Penner Medical Products
262
XXI
Глава 8
К » 1
Ц ен а ^ 2 6 4
f Dе :
Как затраты и цены соотносятся друг с другом
^ 1 265
Влияние государства на ценообразование О ) 270
Типы закупок 272
Использование расценок и конкурентных торгов 8 Я 277
S 3
Резерв изменения цен 282
О
Прекращение действия контракта 285
Форвардные закупки и производственные товары яЩ 286
Выводы р З 293
Вопросы и темы для обсуждения Щ т
293
Реферативная литература ш я
294
Кейсы о 294
8.1 MasTech Inc. 294
8.2 Chevron Corporation: команда по отбору
персональных компьютеров 296
8.3 Игровое задание: закупка промышленных товаров 302
8.4 Упражнение по прогнозированию цен 311
Глава 9
Управление затратами, скидки

и переговоры 313
315
Управление затратами
322
Скидки
328
Переговоры
334
Выводы
334
335
335
Кейсы
335
9.1 Управление затратами в Deere
337
XXII
9.2 McMichael Inc-
)ыбор^поставщика
лав0 ^ 4и
Решение по выборупоставщика 342
Поиск потенциальных источников 343 I
Оценка потенциальных источников '^ ч ^ 350 I
Методыоценки поставщиков у■ 354
Связь сорсинга со стратегией ;, i 359 I
Выводы ||Гца;ш11 377 I
Вопросыи темыдля обсуждения 377 1
378
Кейсы
Ю.1 Quotech Inc.

10.2 Оценка заявок 3^8
Ю1 Somers Office Products Inc _ 381

3871
Главой g
Возврат инвестиций 007
Североамериканские природоохранные инициативы 391
Стандарты экологического менеджмента ISO 14000 392
Преимущества эффективной утилизации
394
Категории утилизируемых материалов
396
Ответственность за утилизацию материалов
400
Механизмы рентабельной утилизации 4021
Каналыутилизации am I
Процедурыутилизации 405
Выбор партнеров по утилизации 405

Выводы
Вопреки и темы для обсуждения 408
408
XXIII
408
Кейсы ip 3
гц 409
11.1 Miltec Inc.
I ° 409
11.2 Omex .----- ,
ST 410
o
Глава 1 2 CM
П р а в о в ы е и этические q
а сп е кты п о ста в о к (s40 413
Юридические полномочия 414
Личная ответственность 416
Полномочия представителей поставщика (§§) 418

Единый торговый кодекс (jZlj) 418
Общее право и покупка услуг 429
Электронная коммерция и закон 430
Законы о защите интеллектуальной собственности 434
Ответственность производителя 437
^Альтернативы разрешения споров 438
Закон Сарбанеса-Оксли 441
Этика 441
Социальная ответственность
Выводы
Кейсы iff
12.1 Brassco
12.2 Lancaster Life Insurance Co.
Глава 13
Исследования и показатели
Организация исследований в области поставок
Возможности исследований в области поставок
Процесс планирования поставок
Смета поставки
Системы измерения
Выбор показателей
Выводы
Кейсы
13.1 Городская администрация Грэнстона
13.2 Industrial Products Corporation (IPC)
Глава
Глобальные поставки
Важность глобальных поставок
Участки возможных проблем
Incoterms
Информационные источники для поиска и оценки
международных поставщиков
Глобальные сорсинговые организации
Посредники
Встречная торговля
Зоны свободной торговли
Соглашения о свободной торговле
Выводы
Кейсы
14.1 Global Pharmaceuticals Ltd.
14.2 Эндрю Мортон
Глава 1 5
У п р авл ен и е государственными
п о ставкам и
• Характеристики государственных поставок
Процедура закупок
Военные поставки
Региональные, территориальные и муниципальные поставки
Модель кодекса закупок
Изменения в государственных поставках
Выводы
Кейсы
15.1 Трисити
15.2 Совет школьного района Фэйервью
Глава 1 6
Средства производства
Трудности при закупках средств производства
Новые технологии — новое оборудование
Г Сорсинг и вопросы поставок
Причины покупки использованного оборудования
Лизинг оборудования
Приобретение технологий
Приобретение строительных объектов
Выводы
XXVI
Кейсы 592
16.1 Марк Апплетон 592
16.2 Casson Construction 592
Глава 17
Услуги 97
Услуги 598
Модель для анализа услуг 602
Процесс приобретения услуг 607
Аутсорсинг и управлениепровайдерами услуг третьей стороны 620
Усиление вовлеченности службы поставок 620
Выводы 622
Кейсы 623
17.1 Эрика Карсон 623
17.2 Совет школьного региона Кабот 624
17.3 Hampton Manor 626
Глава 18
Производить или покупать.
Инсорсинг и аутсорсинг
33
«Производить или покупать* 634
Субподряд 638
Инсорсинг жаутсорсинг 640
Инсорсинг 640
Аукорсинг
Закупки и логистика по аутсорсингу (ftfp)
Отдел закупок и аутсорсинг 643
Выводы ЩШ 645

646
646
Кейсы
647
18.1 B & L Inc.
647
18.2 Rondot Automotive
649
18.3 Huson Manufacturing
|Ч 651
Глава 1 9
О тнош ения с поставщиками ° 656
О тнош ения покупатель — поставщик 659
М атрица удовлетворенности покупателя и поставщика 660
Ранж ирование поставщиков 665
П артнерства 666
г. . Стратегические союзы 671
Обратны й маркетинг/развитие поставщика 673
Управление цепью поставок 676
Выводы
К ейсы 681
19.1 Plastic Cable Clips 681
19.2 Loren Inc.
Глава 2 0
Стратегия управления закупками
и поставкам и 694
XXVIII
Основные трудности определения целей и стратегий поставок 697

Стратегическое планирование при управлении закупками
и поставками - 698
Основные области стратегии поставок 698
Управление рисками ■ 699
Стратегические компоненты ыэязи 702
Что происходит в управлении закупками и поставками 707
Выводы ’4 п 711
Реферативная литература . 712
Кейсы О J ■ 713
20.1 Spartan Heat Exchangers Inc. 713

20.2 Sabor Inc. W v. ;» J J ;j. • •
20.3 Iowa Elevators ^^
Управление закупка/^
и поставками
К
Управление закупками и поставками Проблемы управления постай!§§)[
Определения и закупками следующего десятилетия
Поставки и логистика Технология (§ 6 )
Масштабы расходов организации Управление цепями постав(<щЗ)
и их финансовая значимость Измерения
Вклад поставок Рост и влияние
Оперативный или стратегический Эффективный вклад в успех
Прямой и косвенный компании
Принятие решений, связанных Структура учебника
с управлением поставками Выводы
Различия между коммерческими Вопросы и темы для обсуждения
и потребительскими закупками Реферативная литература
Квалификационные характеристики Кейсы
служб поставок. Профессиональные Кейс 1.1 Custom Equipment
ассоциации Кейс 1.2 Роджер Грей
Кейс 1.3 Cottrill Inc.
Глава 1
2
Ключевые вопросы для менеджера по поставкам
Следует ли:
• пересмотреть, как поставки могут более эффективно способствовать целям и стра
тегии организации?
• попытаться понять, сколько наша организация на самом деле в целом тратит на
поставщиков?
• вычислить, какое влияние на доходность активов оказывают разные уровни эконо
мии на закупках?
Как можно:
• добиться, чтобы другие поняли, почему управление закупками и поставками влия
ет на прибыль?
• определить приемлемые уровни заработной платы для персонала, работающего в
отделе закупок?
• показать, как поставки могут повлиять на конкурентную позицию компании?
Любая организация нуждается в поставщиках. Ни одна организация не может

без них выжить. Конечно, каждой организации также нужны потребители. П о
этому все организации действуют между поставщиками и потребителями
(рис. 1.1). Основное внимание в этой книге уделяется той деятельности органи
зации, которая связана с поставщиками и поставками. В основном за эту сторону
деятельности каждой организации отвечает служба закупок и поставок, в то вре
мя как за результаты взаимодействия с потребителями ответственность несет
прежде всего служба маркетинга.
Рис \.\
Взаимосвязь организации с поставщиками и потребителями
За 70 с лишним лет эта книга и ее предшественники показывали з н а ч и м о с т ь

функции поставок и поставщиков как важнейшей составляющей, н е о б х о д и м о й
д м успеха организации, получения конкурентного преимущества и у д о в л е т в о о е -
У п р а в л е н и е з а к у п к а м и и п о с та в к а м и
3
ния запросов потребителей. Если в 1930-х годах это была новая идея, то за по
следние несколько десятилетий интерес к управлению цепями поставок и его
влиянию на стратегические задачи и цели постоянно возрастает.
Ч тобы повы ш ать долгосрочную акционерную стоимость, компания должна
увеличивать доходы, сниж ать затраты или одновременно добиваться и того и дру
гого. Вклад службы поставок не следует воспринимать только исключительно в
свете затрат. Службы поставок могут и должны также заниматься и повышением
доходности. Ч то могут поставки и поставщики сделать, чтобы помочь организа
ции повы сить доходы или снизить затраты? Этот вопрос любой менеджер по по
ставкам долж ен регулярно себе задавать.
П оскольку технология и конкурентная среда в масштабах всего мира требуют
и н новаци онны х подходов, ф ункция поставок продолжает все время эволюциони
ровать. Н априм ер, с тенденцией перехода на единственный источник поставок
преж ние представления, что множество источников повышают безопасность по
ставок, стали подвергаться сомнению. Результаты более тесных взаимоотношений
с поставщ икам и и сотрудничества с поставщиками ставят под сомнение целесо
образность традиционны х коммерческих сделок, совершаемых между представи
телем отдела закупок и поставщиком. Сейчас все больше внимания уделяется
переговорам, а н е установлению цен в условиях конкуренции, долгосрочные кон
тракты зам еняю т приемы совершения краткосрочных покупок. Инструменты
электронной ком м ерции позволяют получать быстрее и с меньшими затратами
нужную инф орм ацию , причем не только связанную с трансакционной стороной
поставок, но и необходимую для поддержки управленческих решений. Все эти
тенденции — логический результат возросшего внимания к ценности и увеличе
нию активности при снабжении при взаимодействии с поставщиками, чтобы
удовлетворить конкретны е цели по поставкам, связанные с количеством, качест
вом, условиями доставки, ценой, обслуживанием и постоянным совершенствова
нием.
Э ф ф ективное управление закупками и поставками вносит заметный вклад в
успех организации. В этой книге анализируется природа этого вклада и управ
ленческие требования, обеспечивающие эффективную и производительную дея
тельность. П риобретение материалов, услуг и оборудования нужного качества в
нужных количествах п о приемлемым ценам, доставляемого своевременно и по
стоянно, давно уже привлекает внимание менеджеров, работающих как в част
ных, так и в общественном секторах. В настоящее время повышенное внимание
уделяется общему процессу управления поставками в контексте организационных
целей и управления цепями поставок. Очень динамично меняющаяся обстановка,
в которой осуществляются поставки, с ее циклами изобилия и дефицита, варьи
рующимися ценами, временем выполнения заказов и наличием продукции, соз
дает среду постоянного вызова для тех организаций» которые хотели бы получить
максимальный вклад oiff^© } д е ^ ® н о с ® |^ ( й ^ у о г с ^ ш о д н и г ^ н у ю слож
ность в обеспечение к о Ш у ^ н т в У щ п р е 1а д \У 1 с1 ^ ^ р и |У |) ^ |о 1ш ^ р { ^ а в о к и по
ставщиков вносят требования органов, регулирующих вопросы экологии, без
опасности и финансов.
4 гл*ва 1
УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ И ПОСТАВКАМИ
Хотя широкий интерес к деятельности службы закупок/поставок стал очевидным
уже в начале XX века, многие железнодорожные компании стали считать ее от
дельной независимой и важной функцией задолго до 1900 г.
Традиционно большинство компаний рассматривали закупочную функцию в
основном как офисный вид деятельности. Тем не менее в периоды Первой и
Второй мировых войн успех компании зависел не от того, что она могла продать
поскольку рынок был практически неограниченным. В большей степени важна
была способность получить от поставщиков сырье, расходные материалы и услу
га, необходимые для работы предприятий и шахт, и умелые поставки стали клю
чевым фактором успеха организации. Поэтому должное внимание уделяли струк
туре службы поставок, ее политике и применяемым процедурам, и это направле
ние все больше стали признавать управленческим видом деятельности. На про
тяжении 1950-х и 1960-х годов управление поставками продолжало набирать вес
и все больше людей проходили профессиональную подготовку и становились
компетентными, благодаря чему число взвешенных решений, связанных с по
ставками, возрастало. Многие компании повысили статус начальника службы
закупок до уровня топ-менеджера, в результате чего он стал называться вице-
президентом по закупкам, директором по материалам и сырью или вице-
президентом по закупкам и поставкам.
В начале 1970-х годов организации столкнулись с двумя т я ж е л ы м и проблема
ми: международной нехваткой почти всего основного сырья, необходимого для
их операций, и высокой скоростью повышения цен, намного превышающей ту,
что установилась после Второй мировой войны. Эмбарго стран Среднего Востока
на поставки нефти летом 1973 г. усилило и нехватку ресурсов, и резкий рост цен.
Эти события были непосредственно связаны с поставками, поскольку способно
сти отделов закупок получать необходимые ресурсы от поставщиков по реалисти
ческим ценам в этих условиях очень быстро приводили либо к успеху, либо к
неудаче бизнеса. Эти события еще раз подчеркнули ту важнейшую роль, которую
играют службы поставок и поставщики в деятельности организации. В н а ч а л е
90-х годов XX века стало ясно, что организации должны иметь э ф ф е к т и в н у ю и
производительно действующую службу поставок, если они хотят успешно к о н к у
рировать с национальными и международными компаниями. В начале XXI столе
тия вопрос стоит так: в какой степени технологии изменят управление п о с та в к а
ми и на операционном, и на стратегическом уровнях?
В крупных организациях-поставщиках с большими объемами п о с т а в о к про
фессионалы, занимающиеся поставками, часто разделены на две категории: так
тики, которым необходимы мощные компьютерные и информационные н ав ы ки
и умения, и стратеги аналитики, умеющие заниматься анализом и п л а н и р о в а н и
ем. Степень, в которой структура, процессы и люди в конкретной о р ган и зац и и
отражают эту тенденцию деления, в каждой организации и в каждой о т р асл и мо
жет быть своя.
В будущем мы столкнемся с постепенным переходом от в основном о б о р о н и
тельных стратегий, вызванных необходимостью меняться, чтобы оставаться к о н
курентоспособным, к агрессивным, при которых компании будут и с п о л ь з о в а т ь
управление закупками и поставками
5
творческие подходы для достижения целей по поставкам, чтобы удовлетворять
свои как краткосрочные, так и долгосрочные организационные цели1. Теперь
сфокусированность на стратегии включает повышенное внимание к управлению
процессами и знаниями. В этой книге также анализируется, что организации
должны делать в настоящее время, чтобы остаться конкурентоспособными, а
также на чем будет завтра фокусироваться стратегическое интегрированное
управление закупками и поставками.
Растущий интерес руководства организаций, вызванный более полным пони
манием тех возможностей, которые существуют в области поставок, привел к по
явлению новых различных организационных концепций, хотя такие термины,
как закупки, снабжение, материальная часть, управление материальным потоком,
логистика, сорсинг, управление поставками и управление цепью поставок, исполь
зуются почти полностью взаимозаменяемо. Пока нет никакой договоренности в
отношении строгого толкования каждого из этих терминов, поэтому менеджеры,
работающие в общественных и частных структурах, могут нести примерно одина
ковую ответственность, но их должности будут называться совершено по-
разному. Возможно, приведенные ниже определения помогут более одинаково
понимать разные термины.
Определения
Некоторые ученые и практики считают, что термин закупки (purchasing) относит
ся только к процессу приобретения, где можно выделить следующие составляю
щие: выявление потребности (в товаре или услуге), поиск и выбор поставщика,
ведение переговоров по цене и другим основным условиям контракта, после
дующие действия по обеспечению условий поставок, платежи. В этой книге тер
мины закупки (purchasing), управление поставками (supply management) и снабжение
(procurement) мы считаем взаимозаменяемыми (синонимами), чтобы показать ин
теграцию взаимосвязанных функций, на которые возложена обязанность эффек
тивного и производительного обеспечения организации материалами и услугами.
При таком толковании управление закупками или поставками связано не только
со стандартными этапами процесса снабжения: ( 1) выявлением потребности;
(2 ) трансформацией этой потребности в коммерчески эквивалентное описание;
(3) отысканием потенциальных поставщиков; (4) выбором подходящего источни
ка поставок; (5) заключением соглашения о заказе или деталях контракта; (6 ) по
лучением товаров или услуг; (7) оплатой поставщикам. Дополнительные функции
отдела закупок могут включать получение, проверку, хранение, грузопереработку
Материалов, составление графиков работ, внутренние и внешние транспортные
Потоки и переработку отходов. Закупочная функция также может обеспечивать
взаимодействие с другимУрХ 'ча^етми ^цепи поставок: заказчиками-органи-
1 Michiel R. Leenders and David L. Blenkhom. Reverse MarketingTffte N e ifa u ^r'Jiiftp n p ^ 'Sationship
(New York: The Free Press, 1988), p. 2. ^
6 Глава 1
зациями, заказчиками их заказчиков (заказчиками второго уровня) и поставщи

ками, обслуживающими их поставщиков (поставщиками второго уровня). Такое
расширенное взаимодействие отражается термином управление цепью поставок
(supply chain management); здесь внимание уделяется минимизации затрат и скоро
сти прохождения продукции через цепь поставок с учетом интересов конечного
пользователя в цепи. Идея заключается в том, что конкуренция поднимается с
уровня отдельных компаний до уровня цепей поставок, что отражает суть сле
дующего этапа эволюции конкуренции.
Термины бережливые закупки (lean purchasing) или управление бережливыми по
ставками (lean supply management) отражают прежде всего производственный кон
текст и применение инструментов и приемов «точно в срок» (just-in-tim e, JIT),
гарантирующих, что каждый шаг, выполняемый в ходе процесса поставок, добав
ляет ценность, что уровень запасов минимален, что расстояния и временные за
держки между этапами процесса насколько возможно коротки. Здесь важна
мгновенная информация о текущем состоянии с заказами, и поэтому она опера
тивно доводится до всех заинтересованных лиц.
Множество физических перемещений, выполняемых при любой закупочной
деятельности или в любой цепи поставок, приводит к повышению роли логисти
ки и, как следствие, к более пристальному вниманию к этому направлению. По
формулировке Council of Logistics Management, CLM (Совета логистического ме
неджмента США), логистика — «та часть цепи поставок, которая планирует, реа
лизует и контролирует эффективный и производительный поток и хранение то
варов, услуг и связанной с ними информации начиная от точки производства до
точки потребления продукции, так, чтобы удовлетворить требования потребите
лей»1. Эго определение включает перемещение продукции в границах организа
ции и за ее пределами — внутреннее и внешнее. Логистика не ограничивается
лишь производственными организациями. Она применяется также в сервисных
организациях и в частном и государственном секторах бизнеса.
Активные сторонники логистики применяют термин интегрированная логи
стика (integrated logistics) как эквивалент нашего определения управления закуп
ками и поставками. Предпочитает или нет организация отделить логистику от
управления поставками — в любом случае обе функции, несомненно, важны для
ее функционирования и работы полностью интегрированной системы поставок.
Привлекательность логистической концепции объясняется тем, что в ней
анализируется процесс материального потока как законченной системы, от пер
воначальной потребности в материалах до доставки готового товара или услуги
потребителю. Здесь делается попытка обеспечить коммуникации, координацию и
контроль, необходимые, чтобы избежать возможных конфликтов между функ
циями физической дистрибьюции и управления материальным потоком.
1 Council of Logistics Management (CLM), «Definition of Logistics», http://www.cl>**1 -

Управление закупками и поставками
7
Поставки и логистика
Поставки влияют на ряд видов деятельности, связанных с логистикой, такие, на

пример, как, сколько покупать и как осуществлять входящую перевозку. При по
выш енном внимании к контролю за материальными потоками служба поставок
не должна ограничиваться выбором поставщика и ценой закупаемой продукции.
П ри более ш ироком подходе некоторые компании объединяют закупки и логи
стику в одну структурную единицу.
И менно так поступила Texas Instruments (TI) в 1999 г. У нее были отдельные
складские помещ ения для входящих и выходящих продуктов, расположенные по
всему миру. Бенчмаркинг с ведущими компаниями, например с Wal-Mart, вы
явил более рациональные варианты, в том числе аутсорсинговые, и поэтому было
реш ено сократить общее число распределительных центров до четырех: в Утрехте
(Нидерланды), возле Далласа, в Сингапуре и возле Токио. Решение в основном
было принято для того, чтобы все центры стали частью общемировой организа
ции снабжения и логистики. Последний шаг в ходе этой консолидации произо
шел в Японии в конце 1999 г. Здесь TI пользовалась собственными грузовиками,
но было реш ено передать эту функцию по аутсорсингу. К. Бала (К. Bala), стар
ш ий вице-президент T I, так обобщил трансформацию логистических видов дея
тельности в ТЕ «Мы ушли от ситуации, когда транспортировки на входе и на вы
ходе управлялись отдельно от снабжения. Склады были под местным контролем.
Мы объединили наш и логистические виды деятельности, чтобы создать однород
ный процесс, при котором контроль над провайдерами логистических услуг осу
ществляет отдел закупок»1.
Управление цепью поставок требует системного подхода к управлению всеми
потоками информации, материалов и услуг от поставщиков сырья, проходящими
через предприятия и склады до конечного потребителя. The Institute for Supply
Management, ISM (Институт управления поставками), в своем глоссарии дает
следующее определение управления цепью поставок (.supply chain management):
«Проектирование однородных, добавляющих ценность процессов, выходящих
границы организации для удовлетворения реальных потребностей конечного по
требителя и управления этими процессами. Важнейший фактор, необходимый
для успеш ной интеграции цепи поставок, — развитие и интеграция человеческих
и технологических ресурсов»2.
Для отслеживания товаров или услуг, находящихся на различных этапах
трансформации, и выявления добавленных затрат на каждом последующем шаге
используется термин цепочка ценности (value chain).
1 Michiel R. Leenders and P. Fraser Johnson, Major Changes in Supply Chain Responsibilities (Tempe,
AZ: C enter for Advanced Purchasing Studies, 2001).
2 Institute for SuddIv Management, «Glossary o f Key Purchasing and Supply Terms», http://www.ism.ws I
8 Глава 1
Некоторые ученые и практики считают, что термин «цепь» не в полной мере

передает то, что реально происходит в цепи поставок или цепочке ценности, и
поэтому предпочитают пользоваться терминами сеть поставок (supply network)
или паутина поставок (supply web).
Использование концепций закупок, снабжения, поставок и управления цепью
поставок в каждой организации свое. Содержательное наполнение этих терм инов
зависит o r (I) этапа их развития и/или улучшения; ( 2 ) отрасли, в которой они
действуют; (3) конкурентной позиции организации.
Важный фактор, определяющий, каким будет внимание руководства к ф у н к
ции поставок, - относительная важность этой функции по сравнению с другими
основными функциями организации. Поэтому одна из целей этой книги — п ро
демонстрировать то, как можно оценить материалы и услуги, необходимые для
конкретной организации, в общем контексте ее деятельности. Чтобы лучш е разо
браться с самыми разными ситуациями, возникающими в реальной ж и зн и , и п о
казать, как на практике решаются управленческие проблемы в этой области, в
книге приводится более SOкейсов.
МАСШТАБЫ РАСХОДОВ ОРГАНИЗАЦИИ

И ИХ ФИНАНСОВАЯ ЗНАЧИМОСТЬ
Количество денег, которые организации расходуют на поставщиков, м ож ет ош е
ломить. Совместно частные и государственные организации в Северной А м ерике
тратят приблизительно в полтора раза больше, чем ВВП Соединенных Ш татов,
Канады и Мексики вместе взятых, — не менее 18 трлн долл. Деньги, затраченны е
на поставщиков, как процент общих доходов, — хороший индикатор ф и н ан со во
го влияния поставок. Почти во всех производственных организациях поставки —
самая крупная категория затрат, от SO до 85% доходов. Для сравнения; н а зар а
ботную плату обычно уходит от 1 0 до 2 0 %.
Вот что говорит по этому поводу Дейв Нельсон (Dave Nelson), в прош лом ви
це-президент по закупкам Honda of America; «Одна из причин, по которой H onda
признает важность закупочной функции, связана с тем, что 80% себестоимости
машины приходятся на закупки. Поэтому результаты закупок в значительной
степени определяют результаты деятельности Honda»1. Когда производитель ав
томобилей продает новую машину дилеру за 18 ООО долл., он к этому врем ени
уже истратил более 10 800 долл. (около 60%), чтобы купить сталь, ш ины , стекло,
краску, ткань, алюминий, медь и электронные приборы, необходимые для п р о и з
водства этой машины.
Очевидно, процент доходов, который выплачивается поставщикам, зависи т от
отрасли и от конкретной организации. Все более активное использование аутсор-
1 Cherish Karoway, .The Power of Influence: Do We Have It?» Purchasing Today, Januaiy 1998, p. 32.
У п р а в л е н и е закуп кам и и поставкам и
9
синга в последние десять лет существенно повысило долю расходов на поставщи
ков. Если в сервисны х организациях, где активно используется труд персонала,
она может доходить до 30%, у производственных компаний — в среднем близка к 65%.
Ф и н ан со во е воздействие корпоративных расходов часто показывают при по
мощ и прибы ль—левередж и влияния доходности активов.
Э ф ф е к т п р и б ы л ь — ле в ер е д ж
Э ф ф ект при бы ль—левередж при поставках измеряется повышением прибыли,
полученной п ри сниж ении затрат на закупки. Например, у организации с дохо
дам и в 1 0 0 м лн долл., закупающ ей продукцию на 60 млн и имеющей прибыль
перед уплатой налогов 8 м лн, снижение расходов на закупки на 1 0 % приведет к
повы ш ению прибы ли н а 75%, что дает левередж, равный 7,5. Для сравнения:
чтобы повы сить прибы ль на 6 млн за счет увеличения продаж при неизменных
всех преж них процентны х соотнош ениях, потребуется повысить объем продаж на
75 м лн долл., то есть н а 75%! К акой из этих двух вариантов (повышение продаж
н а 75% и ли сни ж ение расходов на закупки на 10%) можно с большей вероятно
стью реализовать?
И з сказан н ого вовсе не следует, что снизить общие затраты на закупки на
10% легкая задача. К ом пан ии, которая уделяет повышенное внимание функции
поставок в течение м ногих лет, сделать это будет сложно, а может быть, и невоз
м ож но, т а к к а к она уже выбрала основные резервы. Но в компании, где к функ
ц и и поставок относились с небольшим вниманием, такая задача вполне реальна.
И з-за эф ф ек та прибы ль—левередж при поставках усилия по снижению общих
затрат н а закуп ки нам ного ниже усилий на повышение объема продаж настолько,
чтобы в кон ечн ом счете получить тот же самый конечный результат. Другими
словам и, в процентном отнош ении объем продаж надо увеличить намного боль
ш е, чем сни зить затраты на поставки. К тому же во многих компаниях продажам
уже уделяется больш ое вним ание, и теперь поставки остались последним источ
ником прибы ли, которы й используется очень слабо.
Э ф ф ект доходност и а кт и во в
Ф инансовы х экспертов все больше интересует доходность активов (ROA) как по
казатель, свидетельствующ ий о деятельности компании в целом. На рис. 1.2 по
казана стандартная модель ROA, в которой применяются те же самые соотноше
ния, что в предыдущем примере, и делается допущение, что на запасы приходит
ся 30% общих активов. Если затраты на закупки сократить на 10%, это вызовет
дополнительное преимущество — сокращ ение запасов как составляющей базы
активов на 10%. Числа в блоках показывают первоначальные значения, при ко
торых была получена ROA л J . M M
Числа под блоками полщ Рщ р $ 1| у 1» т а т е ^ |У ) :е | |щЩ )бцИ|| I р э ш ц щ Lиен на
10%, благодаря чему мы имеем совершенно другой конечный ртзультатгкОА =
— 28,9%, или повыш ение доходности активов на 80%.
10 Глава 1
Объем продаж
1 млн долл.
Деление на Оборот
инвестиций 2
Запасы Общие L-—r

(2,06) ~
I ISO тыс. лолл. f | активы
J 500 тыс. долл. |
(135 тыс. долл.)
(485 тыс. долл.)
Умножение Доходность
Объем продаж I активов 1 0 %
1 млн долл. I
(20,6%)
Прибыль
Минус 50 тыс. долл. Г
Деление на Маржа
Общие (1 0 0 тыс. долл.) прибыли 5%
затраты н
950 тыс. долл. [ Объем продаж И ( 10%)
1 млн долл.
* (900 тыс. долл.)
На запасы приходится приблизительно 30% общих активов.

На закупки приходится половина общей выручки, или 500 тыс. долл.
Данные в скобках получены при допущении снижения затрат на закупки м 10%.
Рис. 1.2
Факторы, влияющие но доходность активов
Снижение инвестиций в запасы

Чарльз Дехелли (Charles Dehelly), старший исполнительный вице-президент
Thomson Multimedia (штаб-квартира в Париже), как-то заявил: «Одна из самых
моих крупных задач — добиться, чтобы закупочные отделы интересовались циф
рами, которые приводятся в балансовом отчете компании». Г-ну Дехелли поручи
ли сократить инвестиции в запасе, а не только снизить закупочные цены, как это
показано в примере на рис. 1 .2 , а также добиться, чтобы поставщики взяли на
себя ответственность за запасы и владение ими, благодаря чему можно снизить
средства, выделяемые на активы, при расчетах доходности активов и избавиться
от риска устаревания продукции в запасах и затрат на их содержание и утилиза
цию1. Так как бухгалтеры оценивают единицы хранения в закупающей организа
ции по закупочной цене с учетом транспортировки, а запасы у поставщика — по
производственным затратам, одна и та же единица продукции, хранящаяся у по
ставщика, как правило, имеет более низкие показатели инвестиций в запасы и
затрат на ее содержание.
1 gggcg и далее
термин «утилизация* понимается в самом широком смысле —как вое возможные
действия с материалами, деталями, оборудованием после того, как они перестали быть необхо
д и м организации: их продажа или безвозмездная передача другим лицам, переработка, уничто-
жение и тд. —Примеч. перев.
У п р а в л е н и е за к уп к а м и и п оставкам и
11
С учетом сказанного понятно, почему одна из основных задач службы поста
вок — управлять процессом поставок так, чтобы иметь минимально необходимый
уровень запасов. Поэтому два основных показателя работы цепи поставок — обо
рачиваемость запасов и их уровень.
И з этого следует, что двумя ключевыми индикаторами, свидетельствующими
о ф инансовом «здоровье» компании, которыми пользуются менеджеры, аналити
ки, ф инансовы е институты и инвесторы, служат показатели балансового отчета и
отчета о прибылях и убытках, отражающие поставки. Хотя финансовое влияние
расходов на поставки, очевидно, значительное, это не единственное воздействие
поставок на способность организации конкурировать и добиваться успеха.
ВК Л А Д П О С Т А В О К
Хотя ф инансовое воздействие поставок — очень важный фактор, поставки вносят
свой вклад в организационные цели и стратегии организаций и другими спосо
бами. Н а рис. 1.3 показаны три основных вида влияния поставок:
1 ) оперативны й или стратегический;
2 ) прямой и косвенный;
3) отрицательный, нейтральный и положительный.
О перативны й или стратегический

П оставки можно рассматривать в двух контекстах: оперативном, дня которого
характерно избеж ание трудностей, и стратегическом, характеризующемся созда
нием благоприятных возможностей.
М ногим специалистам лучше знаком оперативный (текущий) контекст. Мно
гие люди в организации в той или иной степени испытывают неудобства, когда
поставки не удовлетворяют их минимальных ожиданий. Низкое качество, не то
количество, опоздание с поставками — эти и иные затруднения могут существен
но осложнить ж изнь пользователя товаром или услугой. Все это относится к ба
зовым понятиям и настолько очевидно, что индикатором хорошей работы служ
бы поставок стало отсутствие жалоб. При таком толковании есть своя проблема:
в этом случае многие пользователи ничего больше и не ожидают и поэтому ниче
го, кроме «никаких жалоб», и не получают.
Оперативная сторона поставок — это трансакционные повседневные дейст
вия, которые традиционно относят к закупкам. Оперативную сторону можно уп
ростить и организовать так, чтобы многие трансакции перевести в рутинный, ав
томатический режим и тем самым освободить время менеджера по поставкам,
чтобы он мог сосредоточиться на стратегических вопросах.
Стратегическая сторона поставок — это ориентация на будущее и поиск но
вых возможностей, которые позволят получить конкурентное преимущество.
В отличие от оперативной с т р ^ ^ ч е с ! ^ ^ р о ^ ^ к т о т 2Уется на новых и более
совершенных решениях вы зо\Ы )ю ) ко[ю |ьш и ( Я Д н а р г д ) 0 | ш 1 а ц и я ^ /^ л о м
и функция закупок в частности. (Болте % о д р(^он стр£^'и ч ^ш я11 сторщрУдея-
тельности службы поставок рассматривается в гл. 2 0 .)
12
]. Вклад поставок
Оперативный Стратегический
Создание максимальных
Избежание трудностей возможностей
3. Вклад поставок
Отрицательный Нейтральный Положительный
Оперативная Оперативная
Оперативная
неэффективность приемлемость
приемлемость
Стратегическая Стратегическая
Стратегическая
неэффективность
Прямая Прямая
Прямая приемлемость
Косвенная
Косвенная Косвенная
неэффективность
1 неэффективность приемлемость
1. Источник; Michiel R. Leenders and Anna E. Flynn, Value-Driven Purchasing Managing the Key
Step in theAcquisition Process (Burr Ridge, EL: Richard D. Irwin, 1995), p. 7.
Рис 13
Операционные и стратегические вклады в функции закупок
Прямой и косвенный
Следующий канал влияния связан с тем, что поставки обладают п о т е н ц и а л о м
| щесредственното или косвенного вклада в достижение организационных целей-
Экономия на закупках, эффект прибыль-левередж и эффект доходности акти
вов могут обеспечить прямой вклад поставок в итоговые данные ф и нан совы х до
кументов компании. Хотя заявление, что экономия на закупках непосредственно
У п р а в л е н и е з а к у п к а м и и п о с та в к а м и
13
„пш **пт т м т т т ьтаты> кажется очевидным, опыт свиде-

j Лом ' БиблиоТ/юбус' юдители, отвечающие за смету, при зна-
itacHuuKaq д. 6/3 стр. 1 эть вариант расходов, когда появившиеся
в прибыль, а на закупку других требую-
гобы этого не допустить, некоторые по-
леров, задача которых состоит в том, что-
зиде конечных финансовых результатов,
-спада поставок в том, что и снижение за-
измерять численно, а это свидетельствует
сомпании.
горые косвенные вклады за счет улучше-
гТих отделов и сотрудников организации.
: службы поставок в управленческую ко-
ель такой команды — добиться победы.
IX ее членов менее важны, чем общие ре-
ысокое качество может сократить объем
гарантийный ремонт, повысить степень
зможности продавать больше продукции
ивы, предлагаемые поставщиками, могут
ым разработкам, более низким производ-
строму циклу идея — проектирование —
□и — доставка потребителю. Каждый из
способность организации. Можно назвать
службы поставок: повышение качества
на эффективность, конкурентную пози-
■в тренинге управленческой команды по
лей службы поставок в разработке управ-
ггики. Значимость косвенного вклада мо-
зда, но измерять эти преимущества труд-
эгут быть «мягкими» или нематериальны-
ые трудно представить в численном виде.
юзволяют ей быть полезным источником

изации. Информация службы поставок о
шах поставок, новых продуктах и новых
.- .i - j / w j v . _.ужбы организации. Например, новые мар
кетинговые приемы и системы дистрибьюции, применяемые поставщиками, могут
быть интересны для маркетинговой службы. Новости о крупных инвестициях,
слияниях, кандидатах на поглощение, международных политических и экономиче
ских событиях, приближающихся банкротствах, крупных кампаниях продвижения
и назначениях, а также о нынеш них и потенциальных заказчиках — все это инте
ресно для маркетинговой, финансовой, исследовательской служб, а также для топ-
менеджеров. УникалЫ] <£ппр> }«• к тому, что
возникает ш ирокий к | э д 1НН< ислушивать.
14 Глава 1
Влияние на эффективность
Степень эффективности исполнения процессов, связанных с поставками, проявля
ется в ряде других оперативных результатов, а бухгалтерская система компании
может оказаться не в состоянии выявлять участки с низкой эффективностью, поя
вившиеся в результате плохих решений закупающей функции. Если отдел закупок
выберет поставщика, который не способен обеспечить сырьем или деталями, соот
ветствующими согласованным стандартам качества, это может привести к более
высокой доле отходов или дорогостоящим повторным работам, что потребует из
лишне высоких расходов на труд основных работников. Невыполнение поставщи
ком обязательств по срокам поставок может потребовать дорогостоящего измене
ния графика производства, снижения общей эффективности производства, а в
худшем случае — остановки производственной линии, постоянные издержки кото
рой сохраняются даже в том случае, если никакой продукции с нее не сходит.
Многие менеджеры по поставкам считают другие отделы и подразделения органи
зации своими внутренними потребителями или клиентами и основное внимание
уделяют повышению эффективности и производительности своей функции, ставя
себе важную цель: обеспечить отличное обслуживание внутренних потребителей.
Влияние на конкурентную позицию/

степень удовлетворения потребителей
Компания не может быть конкурентоспособной, если она не выпускает готовые
товары или услуги для своих потребителей в том виде, в каком они хотят их по
лучить, с желательным качеством и по цене, которую они считают справедливой.
Если служба поставок не выполняет правильно и в полном объеме своего пред
назначения, компания может не получить требуемые материалы или услуги в
нужное время, с нужным качеством или по цене, которая позволяет сохранять
себестоимость готовой продукции конкурентоспособной и держать эту себестои
мость под контролем.
Способность службы поставок обеспечивать требования по более высокому
качеству, более оперативным поставкам и более низким, чем у конкурентов, це
нам не только улучшает конкурентную позицию организации, но и позволяет ей
лучше удовлетворять запросы своих потребителей. Более высокая гибкость по
зволяет организации динамично приспосабливаться к изменяющимся запросам
потребителей. Поэтому служба поставок с отличными показателями функциони
рования — это крупный актив любой корпоративной команды.
Приведем пример. Крупный производитель химических веществ смог изы
скать путь значительного снижения затрат по основному виду сырья, перейдя на
продукт-субститут, доказав, что он не только не вредит окружающей среде, но и
имеет более высокое качество. Продавая более совершенный конечный продукт
по более низкой цене, этот производитель смог удвоить свою рыночную долю,
существенно улучшил свое финансовое здоровье, упрочил конкурентную пози
цию и смог лучше удовлетворять запросы своих заказчиков.
Влияние ни риски, с которыми сталкивается организация

Организации все больше внимания уделяют проблемам управления рисками
Функция поставок, несомненно, влияет на уровень рисков организации, связан
У п р а в л е н и е зак уп кам и и поставкам и
15
ных с ее оперативными, финансовыми параметрами и репутацией. Перерывы в
поставках электроэнергии, неполучение важных услуг или невыполнение прямых
или косвенных требований могут повлиять на выполнение организацией запла
нированных действий, а это порождает операционные риски.
Отдельная закупочная организация не может контролировать влияние товар
ных и финансовых рисков на цены, но соглашения по долгосрочным поставкам
требуют указания цен, поэтому функция продаж может стать сильным рычагом,
влияю щ им на финансовый риск. К тому же этически неприемлемые, сомнитель
ные приемы поставок или взаимодействие с сомнительными поставщиками могут
значительно повысить репутационный риск организации.
В лияние на имидж
Д ействия сотрудников, занимающихся поставками, напрямую влияют на паблик
рилейш нз и имидж компании. Если бизнес организации с имеющимися и потен
циальными поставщиками основан не на деловом общении, об этой организации
может сформироваться плохое впечатление, которое станет известно другим участ
никам рынка. Плохой имидж негативно влияет на взаимодействие с новыми ви
дами бизнеса и поиск новых поставщиков с более высокими показателями.
И наоборот, разумная и этически правильная политика компании, реализуемая
н а практике, укрепляет доверие общественности к ней.
Крупные расходы любой организации всегда привлекают внимание. Заинте
ресованных л и ц интересует, как она выбирает поставщиков, каким образом, ка
ковы этические стороны процесса поставок и степень соответствия требованиям,
которые задают регулирующие органы. Выбираете ли вы «чистых» поставщиков с
точки зрения использования детского труда, влияния на окружающую среду и их
общ ей репутации? Прозрачен и правилен ли процесс получения материалов с
точки зрения законодательных, этических, стратегических и операционных по
ложений? Соответствуют ли действия службы поставок экологическим, финансо
вым и другим требованиям регулирующих органов, в том числе и в обеспечении
безопасности страны?
За сохранение должного корпоративного имиджа отвечает каждый член ко
манды, и представитель службы поставок в данном случае не исключение.
Профессиональная подготовка
Сфера поставок — отличная область для профессиональной подготовки новых
менеджеров. Потребности организации могут быстро меняться. Принятие реше
ний в условиях неопределенности, грозящей потенциально серьезными последст
виями, позволяет оценивать способности и готовность отдельных лиц принимать
взвешенные решения и брать на себя ответственность. Взаимодействие со мно
жеством людей, работающих на разных уровнях и выполняющих разные функ
ции, позволяет лучше понять, как организация работает. Многие компании по
считали для себя полезным сделать сферу поставок частью формальной системы
ротации работ для сотрШШШов
Можно привести п1Уд©)ьт [ у ^ ^ о д и ^ Ш у Ьго уровня,
которые имеют большой опыт работы в облай Сталлкэмл
(Thomas Т. Stallkamp), вице-председатель совета директоров и главный исполни-
16 ««на i
тельный директор MSX International, Inc., в прошлом президент Chrysler; Рей.

монд Штарк (Raymond С. Stark), вице-президент по производительности и про
граммам Шести сигм в Honeywell; Ричард Вагонер (G. Richard Wagoner), прези
дент General Motors' North American Operations.
Управленческая стратегия и социальная политика

Поставки также могут использоваться как инструмент управленческой стратегии
и социальной политики. Хочет ли организация внедрить и стимулировать конку
ренцию? Хорошо ли представлены интересы бизнеса в разных географических
регионах, учитывают ли они интересы меньшинств, экологические и социальные
проблемы? Может быть, бизнес предпочитает поставки из социально значимых
источников? Будут ли ресурсы тратиться на поддержку компаний, которыми вла
деют представители меньшинств? Как часть общей организационной стратегии,
функция поставок может внести большой вклад в решение этих и многих других
задач. Например, гарантия поставок важных материалов или услуг в периоды
общего дефицита может стать крупным конкурентным преимуществом. Также и
доступ к товарам или услугам более высокого качества или продаваемых по более
низкой цене может помочь компании получить дополнительное преимущество.
Занять стратегические позиции на рынке позволит активное использование меж
дународных и национальных рынков, новейших технологий, инновационных
систем управления и творческое использование корпоративных ресурсов. При
управлении поставками всегда учитывались и учитываются и другие составляю
щие, например вертикальная интеграция и выбор: инсорсинг или аутсорсинг.
Потенциальный вклад функции поставок в стратегию очевиден. Достижения
в этой области зависят как от того, насколько хорошо руководители высшего
уровня понимают этот потенциал, так и от их способности использовать корпо
ративные ресурсы для этой цели. В то же время ответственность за этот вклад
возложена на руководителей службы поставок, которые должны отыскивать стра
тегические возможности во внешней среде и привлекать к ним внимание топ-
руководителей. Для этого необходимо хорошо знать цели организации, ее страте
гию и долгосрочные планы, а также возможности влиять на них с учетом новой
информации. Потенциальные вклады поставок в бизнес-стратегию и основные
стратегические участки, лежащие в сфере деятельности функции поставок, обсу
ждаются в гл. 20.
Один из важных шагов в успешно действующих организациях — п о в ы ш е н и е
статуса менеджера по поставкам до уровня топ-руководителей. Хотя названия
должности не всегда в полной мере согласуются со статусом и положением в ор
ганизации, в большинстве организаций они тем не менее передают определенную
символьную информацию, которая воспринимается как в ней самой, так и в дрУ~
гих организациях. В настоящее время во многих организациях службой поставок
руководит вице-президент, далее следуют должности директора и менеджера.
Повышение статуса руководителя службой поставок до исполнительного РУ'
ководителя в сочетании с большой численностью подчиненных, соответствую
щими этому статусу полномочиями и ответственностью во многих компаниях
привело к эмоциональному насыщению и полезной реализации потенциала
функции поставок.
У п р а в л е н и е закуп кам и и поставкам и лу
П РИ Н Я Т И Е РЕШ ЕН И Й ,
СВЯЗАН Н Ы Х С УПРАВЛЕНИЕМ ПОСТАВКАМ И
Разнообразие и природа принимаемых решений — один из привлекательных ас
пектов ф ункции поставок для специалистов-практиков. Следует ли организации
производить какие-то детали самим или целесообразнее их купить? Следует ли
иметь запасы материалов, и если да, то сколько? По какой цене следует платить?
Где разместить этот заказ? Каким должен быть объем этого заказа? Когда потре
буется этот материал? Какие альтернативные подходы более эффективны? Какой
транспорт и какого перевозчика лучше всего использовать? Следует ли заключать
долгосрочный или краткосрочный контракт? Следует ли прекратить какие-либо
контракты? К ак избавиться от излишков материала? Каков состав команды, ко
торая будет участвовать в переговорах с поставщиком, и какой должна быть ее
стратегия? К ак следует защитить себя на будущий период? Надо ли изменять
операционные системы? Следует ли воспользоваться обратным аукционом? 1 Ка
кой должна быть стратегия электронной коммерции? Следует ли подождать или
лучше действовать немедленно? Какое решение лучше с учетом компромиссов?
Как относиться к заказчикам, которые хотят быть и поставщиками? Соответст
вуют ли стандартам операции и технологии? Оправдано ли применение систем
ных контрактов? Следует ли нам пользоваться услугами одного или нескольких
поставщиков? Решения вопросов, подобных перечисленным выше, оказывают
сильное влияние на организацию и на ее конечных потребителей. Особый инте
рес в этих решениях объясняет тот факт, что почти все они принимаются в усло
виях неопределенности и поэтому сопровождаются риском.
Наработки, накопленные в сфере управления знаниями в последние годы, в
значительной степени расширили число методов анализа решений, принимаемых
в области поставок. Основное решение по выбору поставщика можно принимать
на основе классической модели дерева решений (рис. 1.4). В этом случае выбор
альтернативы осуществляется в условиях неопределенности. В этом примере не
определенность связана с нашим собственным спросом: уверены ли мы в том,
каким он будет: высоким, средним или низким. Интересующие нас результаты
определяются как ценой, так и наличием поставок. Хочет ли лицо, принимающее
решение, совершать сделки по более высокой цене и иметь гарантии поставок
при любых условиях? Все эти составляющие и их последствия трудно предста
вить в числовом виде, поэтому потребность в разумном обосновании ключевых
решений возрастает. То, как лицо, принимающее решение, воспринимает риски,
само может стать ключевой переменной, определяющей конечный результат. По
этому появляется возможность объединить мнение руководителя, которое являет
ся результатом его предыдущего опыта и профессиональной подготовки, и кон
цепций и приемов принятия решений.
-----------08 07.2012 0 t4 7
1 Аукцион, в котором участвует один покупатель и несколько конкурирующих друг с другом
продавцов. — Примеч. ред.
у п р а в л е н и е за к у п к а м и и поставками
19
Р А ЗЛ И Ч И Я М Е Ж Д У КО М М ЕРЧЕСКИМ И
И П О Т Р Е Б И Т Е Л Ь С К И М И ЗА К У П К А М И
Поставки — трудная для понимания функция, в том числе и потому, что почти
каждый из нас знаком с другими разновидностями покупок, в частности личны
ми. П о этой причине кто-то может очень легко посчитать, что он знаком с
функцией закупок или даже имеет опьгг в этой области. Для потребительской
точки зрения в этом случае характерна философия «корзины для покупок». Она
предполагает розничный тип маркетинговой среды, где много поставщиков,
предлагающих относительно однотипные продукты. В основе покупок каждого
Индивидуального потребителя — свои текущие потребности, и он и есть конеч
ный пользователь тех товаров или услуг, которые он приобрел. Поставщики мо
гут предлагать свои цены в зависимости от того, какую маркетинговую стратегию
они выбрали. Потребитель свободен в выборе природы, количества и качества
требуемых ему продуктов — и подходящего поставщика. За некоторыми исклю
чениями индивидуальный потребитель не имеет возможности влиять на цену,
метод маркетинга или выбранного производителя. Все сделки отдельного потре
бителя составляют очень небольшую долю в общих продажах поставщика.
Управление коммерческими поставками в этом отношении представляет со
верш енно другую картину. Потребности большинства организаций часто специа
лизированны , а объемы закупок, как правило, большие. Число потенциальных
источников поставок может быть небольшим, а всего на общем рынке заказчиков
может быть немного. Многие закупающие организации крупнее своих поставщи
ков и могут исполнять самые разные роли в отношении своих источников поста
вок. И з-за больших сумм денег, участвующих в сделках, каждый индивидуальный
заказчик для поставщиков — крупный партнер, поэтому поставщики прибегают к
самым разным способам, чтобы сохранить желательный для себя бизнес. В такой
среде возможность осуществлять сделки или отказаться от них становится по-
настоящему мощ ным механизмом влияния. Чтобы гарантировать удовлетворение
корпоративных запросов, с одной стороны, и наличие необходимых систем и
процедур — 'с другой, постоянные эффективные и приемлемые поставки, требу
ются опытные квалифицированные специалисты.
П оставщ ики ежегодно тратят большие суммы на поиски способов и средств,
убеждающих заказчиков покупать именно у них. Покупательная сила должна
быть соизмерима с маркетинговой, чтобы гарантировать, что запросы покупаю
щей организации и теперь, и в будущем будут удовлетворяться должным образом.
Поэтому служба поставок должна укомплектовываться персоналом, способным
осуществлять сделки на равных основаниях со специалистами службы маркетин
га. В таких обстоятельствах недостаточно только противодействовать, реагируя на
внешнее давление noc^B ^ KOBpJ^ p o Уметь предвидеть развитие событий и
исходить из долгосроч1у К л а 1| 0 | ^ н ш О | Д « ф ^ у ч 1^ ^ |т ь ьб т а « 1е потреб
ности и удовлетворять их на о с н ^ ^ а р З н ^ ^ р г Ш ^ н н в У Ц а н р и ^ ^
КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СЛУЖБ
ПОСТАВОК. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ АССО Ц И А Ц И И
Понимая, что способности заниматься поставками должны соответствовать труд
ностям этого профессионального направления, частные и государственные орга
низации, а также ассоциации специалистов по поставкам принимают все необхо
димые меры, чтобы укомплектовывать службы поставок хорошо подготовленны
ми н этой области профессионалами.
Образование
Хотя единых образовательных требований к видам работ в области поставок на
чального уровня нет, большинство крупных организаций требуют обучения в
колледже по специальности бизнес-администрирование или менеджмент. Суще
ствует несколько крупных образовательных учреждений, таких, как Arizona State
University, Bowling Green State University, George Washington University, Miami
University, Michigan State University и Western Michigan University, где можно по
лучить степень бакалавра по специализации: закупки, материалы, поставки, цепи
поставок, управление логистикой. Кроме того, многие учебные заведения предла
гают сертифицированные программы или некоторые курсы, связанные с закуп
ками как для студентов очного отделения, так и заочного. Ряд учебных заведе
ний, в том числе Arizona State, Michigan State и Howard University, предлагают
специализацию по управлению цепями поставок как часть специализации «мас
тер бизнес-администрирования».
В Канале Kichurd Ivey School of Business уже более SO лет предлагает курс по
закупкам и поставкам как для выпускников с высшим образованием, так и с бо
лее высокими уровнями подготовки. Ряд других университетов, в частности НЕС,
Luvul, York Queens и Victoria, последовали этому примеру и учитывают научный
интерес к управлению цепями поставок, поэтому сейчас в них можно получить
высшее образование по этим специальностям.
Хоти университетское образование, очевидно, не дает гарантии ни высоких
показателей работы конкретного выпускника, ни его успехов, профессионалы
хорош ею уровня в области поставок так же хорошо разбираются в инжиниринге,
бухгалтерии, маркетинге, информационных технологиях, человеческих ресурсах
или финансах. С учетом той роли, которую профессионалы в области поставок
играют в организационной команде, это очень важно.
Программы профессиональной подготовки

Более крупные фирмы в настоящее время предлагают постоянные образователь
ные и подготовительные курсы для профессионалов, специализирую щ ихся на
мкупш. Провидятся семинары с официальной программой, в которы х м ож но
ушлкнмгсь в течение нескольких сессий каждый год, или выбрать ком бинацию
cfMHHipoi и учебных курсов, предлагаемых университетами, ассоциациям и или
W p ililM лрганкж иш ми, специализирующимися на профессиональной подго
товке. Подготовка по курсу поставок дополняется другими курсами и сем и н ара
ми, связанными с общим менеджментом.
у п р а в л е н и е закупками и п ос та в к а м и ^
Заработная плата
Как известно, заработная плата специалистов, занимающихся поставками, варьи
руется очен ь ш и р о к о и зависит от обязанностей и сферы ответственности, опыта,
квалификации и ти п а организации. Профессиональные журналы, такие, как
purchasing , и зд аваем ы й в Соединенных Штатах, ежегодно проводят обзоры уров
ней заработной платы для разных должностных позиций и публикуют этих дан
ные в сп ец и альн о м издании. Если судить по их публикациям, уровни заработной
платы могут варьироваться приблизительно от 30 тыс. долл. для начальной пози
ции специалиста б ез университетского образования и без бонусов до 1 млн долл. у
старшего в и ц е-п р ези д ен та крупной организации, который к тому же получает
большой бонус. П о результатам этих обзоров видно, что заработная плата выпу
скников уни вер си тето в и л и ц с технической квалификацией в области инжини
ринга, или M B A , к а к правило, намного больше, чем у остальных.
П роф ессиональны е ассоциации

По мере то го к а к л ю бая профессия становится все более зрелой, появляются
проф ессиональны е ассоциации, вокруг которых объединяются все заинтересо
ванные л и ц а , ж ел аю щ и е совершенствовать профессиональные навыки и поведе
ние. В С оед и н ен н ы х Ш татах основной профессиональной ассоциацией является
Institute for Supply M anagem ent (ISM), основанный в 1915 г. (ранее назывался
National A ssociation o f Purchasing Agents — Национальная ассоциация закупщи
ков). Э то о б р азо вател ьн ая и исследовательская ассоциация, насчитывающая бо
лее 40 тыс. ч лен о в, которы е в Соединенных Штатах входят в ISM более чем через
180 аф ф и л и р о ван н ы х с ней организаций.
Помимо п р о в ед ен и я региональных и национальных конференций ISM спон
сирует провед ен и е сем инаров для специалистов по закупкам. Он выпускает мно
жество к н и г и м о н о гр аф и й , в том числе с 1965 г. — ведущий профессиональный
журнал в это й об ласти International Journal o f Supply Chain Management. С начала
1930-х годов ISM готовит ежемесячный отчет о бизнесе — ISM Report on
Business, од и н и з наи более признанных современных барометров деловой актив
ности в прои зво дствен н ом секторе. В 1998 г. ассоциация инициировала составле
ние аналогичного обзора в непроизводственном бизнесе — Nonmanufacturing ISM
Report on Business. О бы чно результаты этого обзора появляются на второй рабо
чий день каж дого м есяц а на первой странице журнала The Wall Street Journal
В январе 2001 г. IS M и Forrester Research начали выпускать отчет в состоянии
электронного б и зн еса — Report on е-Business, который издается каждые три ме
сяца. К ром е того, IS M и ее канадский партнер РМАС сотрудничают с колледжа
ми и университетам и, ф инансово поддерживая обучение управлению закупками
и поставками и исследования докторантов.
В 1974 г. N ational Association o f Purchasing Management (Национальная ассо
циация м енедж еров п о закупкам) начала программу Certified Purchasing Manager
(СРМ, С ертиф ици рован ны й /?^^?джепхР^Закупкам), цель которой — протести
ровать проф ессиональную У?пеш-
ном заверш ении программы обучаемый
аУющий, что о н п ро ш ел необходимую подготовку. обладает^жЬвшы знаш щ ри
В 1986 г. в соответствии с соглашением между ISM и Колледжем бизнеса, при
Arizona State University был учрежден Center for Advanced Purchasing Studies
(CAPS, Центр углубленных исследований в области закупок). Перед Центром
поставлены три основные задачи, которые он должен решить при помощи своих
исследовательских программ: ( 1) повысить эффективность и производительность
закупок; (2 ) улучшить общие характеристики закупочной деятельности; (3) повы
сить конкурентоспособность компаний США в глобальной экономике. CAPS
проводит бенчмаркинговые исследования по вопросам закупок в масштабе отрас
лей; ежеквартально публикует документ о лучших приемах, который называется
Practix, ежегодно проводит круглые столы с приглашением руководителей, отве
чающих за закупки в Соединенных Штатах, Европе и Азии; целенаправленные
исследования в области закупок, вызывающие интерес у специалистов различных
отраслей, и публикует результаты этих исследований.
В Канаде профессиональная ассоциация — Purchasing Management Association
of Canada (PMAC, Ассоциация канадских менеджеров по закупкам), созданная в
1919 г. В ее состав входят более 7000 членов, организационно разделенных на
10 региональных и территориальных институтов, охватывающих всю страну. Ос
новная цель ассоциации — образовательная. Помимо спонсирования националь
ных конференций и издания журнала ассоциация предлагает программу аккреди
тации, выполнив которую человек получает СРР (Certified Professional Purchaser) —
сертификат профессионального закупщика. Программа аккредитации РМАС нача
лась в 1963 г.
Канадским эквивалентом отчета о бизнесе, составляемого ISM, но охваты
вающего всю канадскую экономику, служит Ivey Purchasing Managers Index (Ivey
PMI), совместно спонсируемый PMAC и Richard Ivey School of Business.
Помимо ISM и PMAC существуют и другие профессиональные ассоциации
специалистов по закупкам: National Institute of Governmental Purchasing (NIGP,
Национальный институт для государственных органов и учреждений), National
Association of State Purchasing Officials (NASPO, Национальная ассоциация спе
циалистов по закупкам для органов власти и учреждений штатов), National
Association of Educational Buyers (NAEB, Национальная ассоциация покупателей
образовательных учреждений), American Society for Health Care 'Materials
Management (Американское общество управления материалами, закупаемыми для
учреждений здравоохранения).
Некоторые из этих ассоциаций предлагают собственные программы сертифи
кации. В большинстве промышленно развитых стран есть свои профессиональ
ные ассоциации специалистов по закупкам, например Institute of Purchasing and
Supply Management (Институт менеджеров по закупкам и поставкам) в Австра
лии, Chartered Institute of Purchasing and Supply (Институт серти ф и ц и р о в ан н ы х
специалистов no закупкам и поставкам) в Великобритании, Indian Institute of
Materials Management (Институт Индии no вопросам управления м атери ал ьн ы м
потоком) и Japan Materials Management Association (Ассоциация японских спе
циалистов по вопросам управления материальным потоком). Все эти националь
ные ассоциации на свободной основе объединены в International Federation of
Purchasing and Materials Management, 1FPMM (Международную федерацию ме-
| неджеров по закупкам и материалам), цель которой — способствовать со тр у д н и
У п р а в л е н и е закупками и поставками
23
честву, образованию и исследованиям в области закупок в масштабах всего зем

ного шара. В IFPMM входят более 40 национальных ассоциаций, представляю
щих более 200 ООО профессионалов в области поставок.
П Р О Б Л Е М Ы УПРАВЛЕНИЯ ПОСТАВКАМИ
И З А К У П К А М И СЛЕДУЮЩЕГО ДЕСЯТИЛЕТИЯ
Можно выделить по крайней мере пять крупных проблем, с которыми в течение
следующего десятилетия неизбежно столкнутся специалисты в области поставок:
технология, управление цепью поставок, измерение, рост и влияние, эффектив
ность вклада в корпоративные успехи.
Технология
Одним из направлений, вызывающих наибольшие эмоции и одновременно по
рождающих значительные трудности, которые заметно влияют на управление по
ставками, в последние годы стало появление электронной коммерции бизнес —
бизнес (В2В). Новые технологии предлагают привлекательные возможности для
повышения эффективности и производительности управления поставками. К то
му же динамичность технологических изменений создает значительные трудности
при их оценке и реализации.
Управление цепями поставок

Успех таких компаний, как Wal-Mart и Dell, в использовании возможностей це
пей поставок помог понять диапазон возможностей управления цепями поставок.
Тем не менее в этой области остаются серьезные трудности: если гигантские
компании в автомобильной и электронной отраслях и в розничной торговле мо-
гут влиять на самые разные участки цепей поставок своими предложениями, у
небольших фирм таких рычагов нет. Поэтому каждая организация должна ре
шить, насколько далеко она может распространить свое влияние в масштабах
Цепи поставок и как она будет реагировать на инициативы других участников
этой цепи. Конечно, возможности снижения запасов, сокращения времени вы
полнения заказов и расстояний, разработка более проработанных планов, устра
нение неопределенностей и снижение объема отходов, генерируемые в цепи по
ставок, по-прежнему многочисленны. Поэтому поиск дополнительной ценности
в цепи поставок продолжится еще долгое время.
Измерения
Существует значительный интерес к более полным и точным измерением поста
вок. Эго объясняется l| R f t >K0l R ^ ?r0 нало пол>чить бо
лее качественную и н ф Щ й т о Ц 1#ад£ т Ш Ц № ,# М и* ° * И цени‘
вать преимущества разных эксперим ентов^Ы тйА ш . 0 У Ц | всевфу|а>й-то
24 1
один набор показателей вряд ли сможет удовлетворить запросы всех орган иза-
ций, занимающихся поставками. Поэтому важной частью задачи, связанной с
измерениями, становится выбор показателей, в наибольшей степени соответст
вующих конкретной организации и обстоятельствам, в которых она действует.
Рост и влияние
Рост и влияние поставок и их ответственность внутри организации можно пред

ставить в виде четырех областей, выявленных в недавнем исследовании центра
CAPS'. Во-первых, поставки могут расти в процентном отношении в общих рас
ходах организации, для которой они целенаправленно осуществляются. Так, в
категорию расходов традиционно не включали такие закупки, как недвижимость,
страхование, энергия, неденежные вознаграждения персонала, помощь времен
ным работникам, услуги при переезде работников к другому месту работы, кон
салтинг, маркетинговые расходы на оплату услуг рекламных и медийных
агентств, затраты на деловые поездки, управление зданиями и сооружениями,
информационные технологии, телекоммуникации и логистику. Теперь в наиболее
передовых корпорациях за все эти составляющие ответственность возложена на
службы закупок.
Во-вторых, увеличение сферы ответственности службы поставок можно рас
сматривать через масштабы видов деятельности, выполняемых в цепи ’поставок,
которые осуществляются по инициативе службы закупок или поставок. К недав
ним добавлениям здесь относятся счета к оплате (дебиторская задолженность),
юридические вопросы, профессиональная подготовка и наем персонала, програм
мы поддержки потребителей, участие в разработке новых видов деятельности.
В-третьих, росту может способствовать и привлечение службы поставок к
приобретаемым активам и участкам ответственности в цепи поставок. Разумеет
ся, на самом низком уровне привлечения службы поставок не требуется. Ступе
нью выше эта служба осуществляет трансакции или занимается ведением доку
ментов. Следующий уровень — привлечение профессионального опыта сотруд
ников, которые занимаются поставками на важнейших этапах процесса приобре
тения. На самом высоком уровне целенаправленного участия (meaningful
involvement) - термин, который первым предложил д-р Иен Стюарт (Ian Stuart)
из University of Victoria — представитель службы поставок получает статус дейст
вительного члена команды высших руководителей. Поэтому при любом прини
маемом крупном решении в организации вопрос, каковы будут последствия этого
решения для поставок, так же естествен и стандартен, как и вопрос, каковы бу
дут финансовые последствия этого решения.
В-четвертых, важность службы поставок может возрастать за счет активиза
ции корпоративных видов деятельности, к которым в свое время ее представите
лей не допускали. Хотя привлечение к решениям дилеммы «производить самим
или купить», составлению экономических прогнозов, встречной торговле (когда
1 Michael Щ Leenders and P. Fraser Johnson, Major Changes in Supply Chain Responsibilities (Temp6 *
AZ: Center for Advanced Purchasing Studies. 2001).
уп р а в л е н и е зак уп кам и и поставками
25
продавец принимает от покупателя товар или услуги в счет стоимости товара),
инсорсингу и аутсорсингу, участию в конференциях с поставщиками, возможно,
И ожидалось, другие виды деятельности, в частности стратегическое планирова
ние, слияния и поглощения, умелое использование «сил быстрого реагирования*
и первоначальное планирование проектов, можно считать хорошими примерами
более ш ирокой корпоративной стратегической интеграции.
Каждая и з перечисленных четырех областей, где имеются возможности для
роста, позволяет службе поставок действовать более активно, сильнее влиять на
свои структуры в организации и тем самым повышать важность своей деятельно
сти.
Эффективный вклад в успех компании

Измерение вклада службы поставок должно свидетельствовать о том, что она сде
лала для успеха организации в целом. Поскольку эти вклады осуществляются на
оперативном и стратегическом уровне, непосредственно и косвенно, а также че
рез позитивное влияние на деятельность других участников, задача службы по
ставок формулируется так: стать полезным членом команды. Привлечение служ
бы поставок целесообразно, если ее деятельность одобряется всеми членами ор
ганизации.
Н асколько довольны другие члены корпоративной команды привлечением
сотрудника службы поставок в общую команду? Считают ли они роль службы
поставок критичной для успеха команды? Для этого надо добиться признания не
только старш их менеджеров, но и менеджеров из других функций, которые по
своему долж ностному положению занимают в организации аналогичный уровень,
а эту задачу до конца не решить ни профессионалам в области поставок, ни уче
ным.
СТРУКТУРА У Ч Е Б Н И К А
Первые четыре главы вводят в тему и показывают, как организуют поставки, ка
кие используют стандартные процессы закупок, информационные системы и тех
нологии применительно к поставкам. В следующих пяти главах объясняются
стандартные понятия, связанные с качеством и обслуживанием, количеством и
запасами, доставкой и транспортировкой, ценами, затратами и переговорами. Все
эти первые девять глав вводные, но необходимые, чтобы заниматься выбором
поставщиков, задачами утилизации и юридическими и этическими вопросами,
связанными с закупками и поставками.
Следующие пять глав посвящены системе показателей, глобальным и город
ским поставкам и двум крупным специальным категориям приобретаемых про
дуктов: средствам производства и услугам. В трех последних главах рассматрива-
Ются крупные стратегичес
аутсорсинг, взаимоотношет
26 Глава 1
Выводы Ват главный исполнительный директор и все члены управленческой

команды могут сказать: «Благодаря нашим поставщикам и тому, как мы
с ними взаимодействуем, мы можем обогнать конкурентов и лучше
удовлетворять запросы потребителей*, значит, служба поставок Полно
стью реализует свой потенциал.
Именно эго и составляет цель книги —помочь лучше разобраться
тем, кто хотел бы понять деятельность службы поставок, независимо от
того, работают они в ней непосредственно или нет.
Вопросы 1. В чем заключается эффект прибыль-левередж службы поста

и темы для вок? Одинаков ли он во всех организациях?
2. «Закупки не приводят к прибыли, более того, они снижают
обсуждения
прибыль, поскольку приходится тратить организационные ре
сурсы». Вы согласны с этим утверждением?
3. Какие решения обычно принимает менеджер по закупкам?
4. «В долгосрочной перспективе успех в любой организации за
висит от ее способности находить и сохранять потребителя».
Вы согласны с этим утверждением? Какое отношение оно
имеет к управлению закупками и поставками?
5. Можно ли считать, что закупки — это отдельная профессио
нальная деятельность? Если нет, то почему? Если да, как в
течение следующего десятилетия изменятся содержание этой
профессии и люди, занимающиеся ею?
6 . В чем разница между закупками, снабжением, управлением
материальным потоком, логистикой, управлением поставками
и управлением цепями поставок?
7. Каким образом электронная коммерция может повлиять на
роль менеджеров по поставкам в организациях? Менеджеров
цепи или сети поставок?
8 . В отрасли нефтехимических и угольных продуктов соотноше
ние общих закупок и продаж составляет 80%, а в отрасли
продуктов питания — около 60%. Объясните, что значат эти
данные. Насколько они важны для менеджера по поставкам в
компании, работающей в каждой из этих отраслей?
9. Как управление поставками влияет на доходность активов
(ROA)? Как можно повысить ROA через управление постав
ками?
Ballou, Ronald Н. Business Logistics/Supply Chain M a n a g e m e n t

5th ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2004.
Burt, David N.; D. W. Dobler; and Stephen L. Starling. World
Class Supply Management. 7th ed. New York: McGraw-Hill Irw in,
2003.
Chopra, Sunil, and P. Meindl. Supply Chain Management. 2th ed-
I)Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2004.
У п р а в л е н и е закупкам и и поставками
27
Handfield, R. В., and Е. L. Nichols Jr, Introduction to Supply
Chain Management. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1998.
Hughes, Jon; Marie Ralf; and Bill Michells. Transform Your Sup
ply Chain. London: Thomson, 1998.
Leenders, M. R., and A. E. Flynn. Value-Driven Purchasing:
Managing the Key Steps in the Acquisition Process. Burr Ridge, IL:
Irwin Professional Publishing, 1995.
Monczka, R.M., and R. J. Trent. Purchasing and Sourcing Strat
egy: Trends and Implications. Tempe, AZ: Centre for Advanced Pur
chasing Studies, 1995.
Monczka, R.M.; R. J. Trent; and R. Handfield. Purchasing and
Supply Management. 2th ed. Mason, OH: South-Western, 2002.
Neef, Dale, e-Procurement. Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, 2001.
Nelson, Dave; Patricia E. Moody; and Jonathan Stegner. The
Purchasing Machine. New York: The Free Press, 2001.
Rozemeijer, Frank, Creating Corporate Advantage in Purchasing.
Eindhoven, The Netherlands: Technische Universiteit Eindhoven,
2000.
Кейс 1.1
Custom Equipment
Сейчас, 2 июля, Мэтт Робертс (Matt Roberts) только что получил свое первое задание
от менеджера по закупкам Custom Equipment Inc., расположенной в Атланте, — за
няться программой управления проволочной продукцией (Wire Management Program,
WMP). Цель WMP — сократить базу поставок компании по проводам и кабелям. За
купщика Мэтта, недавно принятого на работу, очень беспокоило, как он справится с
задачей.
C U S T O M E Q U IP M E N T
Custom Equipment Inc. (СЕ) — относительно новое подразделение Custom Equipment
Global, мультинациональной электротехнической и технологической компании. За
предыдущий год объем продаж СЕ составил 6 6 млн долл., и по ее прогнозам за каж
дый из последующих четырех лет он должен расти на 25%.
Продукция СЕ — оборудование для конвейерных линий и прессов-автоматов.
К продукции конвейерных линий относятся устройства подачи рам транспортного
средства на производственную линию и сварки в определенных точках. К продукции
Для прессов-автоматов относятся устройства для перемещения рам. транспортных
средств, дверей и капотшВДжду ^ 1Ш м и С т а н к и - , в ы п у с к а л и с ь в
Атланте, тестировались, прпгпФ ^ж и, разраЩд!|с|| и г отжл)1н| ie °чyZl IfrQ) отправля
лись на предприятие заказчика, где собирали их заново. °
28 Глава1
Все станки в Custom Equipment созданы с применением ручного труда. БольщИн,
стао единиц оборудования из-за требований производителя и целевого назначения
оборудования уникальны. Каждый станок состоит из стальных, механических, элек
трических и гидравлических деталей. Провода и кабели закупают барабанами и про.
щдывают по оборудованию в тех местах, где это необходимо. В результате автомати
зированного проектирования, которое на предприятии проводится ежегодно, СЕ по
стоянно занимается реконструкцией старых линий и введением новых. В С Е гордятся
тем, что способны удовлетворять запросы заказчиков. В автоматизированной отрасли
ключевой фактор - своевременная доставка оборудования, необходимого, чтобы на
чать производство.
ОТДЕЛ ЗАКУПОК В СЕ
В отделе закупок в СЕ работают шестеро закупщиков и менеджер. Их обязанности
распределены на основе товарных групп: электрики, гидравлики; пневматики, сва
рочного оборудования, других требующихся для производства деталей; готовых ком
понентов и стали; других металлов. Мэтта взяли на работу недавно, так как два преж
них закупщика ушли на пенсию.
МЭИ РОБЕРТС
Мэтт закончил курс бизнеса в хорошо известной бизнес-школе. П о окончании он
проработал год аналитиком запасов в мультинациональной производственной компа
нии. Мэгг подал заявление в СЕ, когда посетил ее стенд на местной выставке произ
водителей. С самого начала работы на новом месте Мэтту хотелось внести свой вклад
в деятельность СЕ, и ему казалось, что WMP дает для этого отличную возможность.
ПРОГРАММА УПРАВЛЕНИЯ ПРОВОЛОЧНОЙ

ПРОДУКЦИЕЙ
Менеджер Мэтта недавно начал реализацию программы WMP, уверенный, что СЕ
могла бы повысить требования ко всей проволочной и кабельной продукции за счет
левереджа. Рационализация базы поставщиков смогла бы также сэкономить время,
которое сейчас затрачивается на обработку инвойсов, поступающих от многочислен
ных поставщиков. С выбранным поставщиком можно было бы установить более
прочные взаимоотношения, что могло бы повысить приоритетность заказов С Е и вы
явить дополнительные возможности для экономии на затратах. К тому же возможно
сократились бы и транспортные издержки, поскольку все заказы пребывали бы из
единственного источника. И наконец, работа с единственным поставщиком позволи
ла бы закупщику фокусироваться на финансово более важных проблемах.
Менеджер дал понять Мэтту, что программа WMP должна быть выполнена ДО
конца октября.
ПРОИЗВОДИМЫЕ КОМПОНЕНТЫ
За предыдущий год общие закупки компонентов в СЕ составили 32 млн долл. Обш&я

потребительская база рмпании насчитывает 3000 поставщиков, из которых постоян-
у п р а в л е н и е з а к у п к а м и и п оставкам и
29
ные составляют менее 5%. Поставщиков так много, во-первых, потому, что вновь на
нятые на работу закупщики обычно имеют уже установившиеся взаимосвязи с каки
ми-либо поставщиками и переносят их в СЕ. Во-вторых, некоторые поставщики спе
циализируются только на конкретных продуктах.
о Когда С Е сама получает заказ, ей сначала требуется получить тщательный проект
и протестировать предлагаемый вариант при помощи системы автоматизированного
проектирования (computer-aided design CAD) из инженерного отдела. Этот процесс,
помимо прочего, включает определение каждого компонента, который потребуется
для выполнения заказа. Требуемые компоненты — гидравлические, механические и
электрические — вносятся в спецификацию материалов. Спецификация становится
основой для запроса на конкретные детали в компьютерной системе Custom
Equipment. Закупщ ики определяют, какие запросы относятся к их товарным группам,
и отправляют заказы на закупку. Из-за этого между фактическими требованиями и
первоначальными ожиданиями обычно возникают некоторые отклонения. Если ком
понентов заказано больше, чем надо, требуется их вернуть поставщику или отправить
в запас. Возврат продуктов обычно требует больших затрат времени и, очевидно, не
добавляет продукту никакой ценности. С другой стороны, содержание лишних ком
понентов связывает деньги компании. Если необходимые детали заказываются в
меньшем количестве или если их вообще забывают заказать, приходится размещать на
них срочный заказ. Еще недавно поток деталей с пометкой «срочно» создавал про
блемы для закупщ иков, заставляя решать их как можно быстрее.
Каждая сборочная линия и продукция автоматизированных прессов разделены на
секции, содержащие многочисленные компоненты. На 98% заказы, связанные с ком
понентами, относятся к конкретным видам работ. Некоторые виды работ должны
быть выполнены более чем в 10 отдельных секциях. Некоторые детали в секциях оди
наковые, однако время нахождения в секциях разное. За день может пройти множест
во заказов на 1 0 футов одного и того же вида проволоки, что вызывает ненужные за
траты на их размещ ение и обработку, потому что каждую строчку в заказе на закупку
надо вводить отдельно, а полученные материалы обрабатывать индивидуально. Часто
это приводит к административным проблемам, потому что заказ на закупку электри
ческих деталей может содержать более 1 0 0 наименований.
Каждая поступившая по проекту деталь остается в упакованном виде на участке
приема до тех пор, пока не потребуется для конкретной работы. Ежегодные затраты
Custom Equipm ent на содержание этих запасов достигают 15% ее общих расходов. Бы
вают случаи, когда работники «занимают» детали, требующиеся для их работ, которые
они не заказывали или которые по их заказу еще не прибыли. Из-за этого возникают
напряженные отнош ения, хотя никто конкретно за это ответственности не несет.
Кроме того, в крайнем случае можно получить недостающую деталь из поставки для вы
полнения другой работы, хотя в этом случае разрешение на выдачу должен дать менеджер
проекта.
Наличие материалов здесь — важнейшее условие работы, поскольку каждая рабо
чая секция может начать работать лишь после того, как заканчивает свою часть пре
дыдущая. П оэтому отсутствующие компоненты могут серьезно затруднить производ
ственную деятельность последующих секций.
П Р О В О Д А И КАБЕЛИ
Провода и кабели — важные товарные продукты в электрической ЪтрасЖ^провода
изготавливаются из медных прутков, которые в процессе волочения доводятся до
30 Глава 1
нужного диметра, затем на них наносится защитное покрытие. Кабели это комби
нация двух или нескольких изолированных медных проводов с внешним покрытием.
Провода отличаются от кабелей прежде всего числом проводников, покрытием, изо
ляцией и степенью устойчивости к внешним факторам.
Время от времени спецификацию на продукт задает конечный, пользователь.
В этих случаях инженерам СЕ приходится использовать продукт со спецификацией,
который иногда можно получить только у отдельных продавцов нестандартного обо
рудования. Чаше всего подобные ситуации возникают с кабелями к моторам и реже
из-за проводов.
Хотя процессы поставок в целом были приемлемы, Мэтт чувствовал, что про
грамма WMFдает идеальную возможность проанализировать потенциальные измене
ния. Вместе с тем он понимал, что на какие-либо крупные изменения потребуется
согласие основных потребителей.
ПОСТАВЩИКИ
Необходимые Custom Equipment кабели и провода по одному виду работ обычно за
купаются у трех-шести разных поставщиков. В основном продуктовые линии этих
поставщиков дублируются, что вызывает естественное желание сократить их базу до
единственного источника. Объем приобретенных в прошлом году кабелей и проводов
в денежном исчислении составил приблизительно 700 тыс. долл. По прогнозам, за
купки кабелей и проводов будут увеличиваться с той же скоростью, что и общефир
менные продажи.
Мэтт порасспрашивал работников цехов о шести поставщиках СЕ. Люди с удо
вольствием сообщали свои и положительные, и отрицательные мнения по всем по
ставщикам. Мэтт отнесся к этим высказываниям как к неофициальному обзору пока
зателей, достигнутых после выполнения операций. У него сложилось впечатление, что
отдельные работники, по-видимому, предпочитают продукцию некоторых поставщи
ков, может быть, из-за дружеских отношений с кем-то из их представителей, а может
быть, из-за того, что там работают люди той же национальности. Поэтому он крити
чески отнесся ко всем комментариям, учитывая, что они могут быть необъективными.
Мэтт узнал, что приемщик вел отчеты о показателях поставок поставщиков за по
следние 30 месяцев, поскольку это предусматривается требованиями сертификата ISO
9001, который получила СЕ. Благодаря этому такие критерии, как доставка, возврат
продукции и общие услуги поставщика, отслеживались и вносились в отчетные фор
мы. По этим отчетам и данным приемщика Мэтт решил, что сможет дать объектив
ную оценку результатов прошлой деятельности поставщиков. По утверждению при
емщика с некоторыми поставщиками СЕ не было серьезных проблем, связанных с
качеством. Поэтому он знал, что эти поставщики предлагают продукцию примерно
одинакового качества.
СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ
Руководитель Мэтта разработал программу управления проволочной прод укцией, что

бы добиться преимуществ за счет снижения числа поставщиков кабелей и проволоки.
Сначала Мэтт считал, что переход к единственному поставщику поможет С Е д обиться
лучших иен. Однако затем он понял, что были аргументы как в пользу этого подхода,
m В против него. Ему потребовалось проанализировать характеристики и управлен
у п р а в л е н и е з а к у п к а м и и поставкам и
31
ческие способности каждой компании-поставщика, чтобы в конце концов принять
решение.
Мэтт начал анализировать возможные способы снижения числа поставщиков ка
белей и проводов. У С Е сложились хорошие взаимоотношения с некоторыми постав
щиками, но он хотел, чтобы все заинтересованные компании высказали свои предло
жения в равных условиях. Какой бы вариант он ни выбрал, ему придется обосновать
свои рекомендации менеджеру, инженерам и другим работникам в СЕ.
Кейс 1.2
Роджер Грей
В конце рабочего дня 23 августа Роджер Грей (Roger Gray), менеджер по закупкам
компании Anderson Plastics, наблюдал, как его босс сердито выходил из помещения.
Уже во второй раз за неделю Роджера обвинили в том, что на предприятии не хватает
сырья, и поэтому сейчас его сильно заботило решение проблем, периодически возни
кающих с управлением материальным потоком на калифорнийском заводе.
A N D E R S O N PLASTICS INC.
Anderson Plastics Inc. — крупный мультинациональный поставщик пластиковых ком

паундов — сырья для ряда самых разных пластмассовых материалов: пропиленов, по
лиэтиленов, стиролов и найлонов. Эти компаунды применяются для производства
самых разных продуктов, в частности автомобильных бамперов, приборных панелей,
шлемов, упаковочных материалов и пластиковых чемоданов.
Последние десять лет компания реализует стратегию роста, в основном прибегая
к поглощениям. В настоящее время Anderson Plastics управляет тринадцатью произ
водственными предприятиями в Северной Америке, Европе, Латинской Америке и
Азиатско-Тихоокеанском регионе, имея общий объем продаж порядка 1 млрд долл.
На предприятиях компании по всему миру трудятся около 2200 человек.
A N D E R S O N PLASTICS
Калифорнийское производственное предприятие имеет производственную площадь в
110 ООО кв. футов и участок размером 14 акров, на который подведена железнодорож
ная ветка. Всего на предприятии работают 74 человека.
За последнее десятилетие Anderson Plastics и ее заказчики перешли на систему
«точно в срок» (just-in-time), что требует от Anderson тесного взаимодействия с заказ
чиками при составлении графиков поставок сырья. Из-за этого стала наблюдаться
тенденция постепенного сокращения запасов в цепях поставок. Однако это одновре
менно повышает риск дефицита, из-за чего у заказчиков Anderson Plastics могут быть
Дорогостоящие простои.
УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПК
Примерно два года назад закупки в Anderson Plastics осущестшШлгНь д^ШНтрализо-
е^нно, т.е. каждое подразделение самостоятельно отвечало за заказ необходимого ей
32 Главв1
сырья. Из-за проблем, связанных с управлением материальным потоком, в частное
избыточных запасов некоторых продуктов при частом дефиците других, руководст
предприятия решило пойти на преобразования. Поэтому Роджер Грей, супервизо°
производства, проработавший на предприятии 16 лет, получил новую должность: е /
поручили заниматься вновь созданной централизованной службой закупок для в се /
предприятия.
Система управления материальным потоком в Anderson Plastics на тот момент н
была должным образом интегрирована с другими частями Anderson Plastics и с ее по
ставщиками. Роджер выяснил, что система управления материальным потоком нена^
дежна, из-за чего часто возникают дефициты. Хотя в нормальном режиме она позво
ляла обрабатывать регулярные поставки, но с неожиданными требованиями не справ
лялась. Кроме того, фактически применялась параллельная система «ручной записи»
которая требовала, чтобы Грей от двух до трех часов в день заполнял различные фор
мы. В течение первого года Грей разработал серию прикладных программ на основе
электронных таблиц, помогающих ему в автоматизированном режиме решать повто
ряющиеся задачи и проверять их на наличие ошибок.
По мере того как предприятие расширялось, число продуктов, которые должен
был отслеживать Роджер, возросло с 250 до 550. Даже с его новыми прикладными
программами Роджеру становилось все труднее точно управлять запасами.
Из-за дефицитов Роджера несколько раз серьезно критиковали, хотя он считал,
что чаше всего это происходило не по его вине. Обычно система управления матери
альным потоком на два дня отставала от реального времени и поэтому не отражала
текущих уровней запасов. В другие периоды возникали транспортные проблемы, осо
бенную ненадежность демонстрировала железнодорожная система США, из-за чего
грузы нередко доставлялись с задержками. У предприятия были только 10 бункеров
для хранения сырья и использованные железнодорожные вагоны: их применяли как
временные склады, заполняя по мере необходимости. Роджер чувствовал, что уровни
запасов были высоки, однако за излишние запасы его никогда не критиковали.
ДВА ПОСЛЕДНИХ ИНЦИДЕНТА

Оба случая дефицита на этой неделе были типичными. Первый произошел из-за того,
что производственники не сообщили Роджеру, что основной заказчик н е о ж и д ан н о
заказал обычную партию на неделю раньше, и к тому же не учли в своей ведом ости
объемы сырья, которое они забрали из запасов. Поэтому учетные документы Роджера
на данный момент показывали достаточный объем запасов .
Сегодняшний инцидент был связан с грузом, доставляемым по железной дороге
из Техаса, который должен был прибыть четыре дня назад, но каким-то т а и н с т в е н
ным образом задерживался. Поставщик отправил его вовремя, и поэтому ни какой
вины за эту задержку не нес.
Кейс 1.3
COTTRILL INC.
12 ноября Джуди Стивенс, супервизор закупок на предприятии Cottrill Inc. в Колу*4
бусе, шт. Огайо, анализировала предложение, полученное от Saxton Wireless. ДжУ^1
У п р а в л е н и е за к у п к а м и и поставкам и
33
была недовольна пейджинговыми услугами их провайдера и обратилась к Saxton, ре
шив, что, может быть, надо сменить провайдера услуг. Она знала, что торговые пред
ставители Saxton ожидают ответного письма в этот день, и поэтому ей было необхо
димо определиться со своим решением.
COTTRILL IN C .
Cottrill начала работать в середине XIX века и стала одной из крупнейших компаний
по переработке зерна в Северной Америке. В компании действуют шесть предприятий
мокрого помола, четыре в Соединенных Штатах и два в Канаде. Cottrill стала отрас
левым лидером и сохраняет свои ведущие позиции за счет постоянной разработки
новых продуктов, технологий и производственных процессов. Предприятие в Колум
бусе действует более 20 лет. На нем работают более 100 человек. Оно производит ку
курузный сироп с высокой долей фруктозы, крахмала и глюкозы, который использу
ется как сырье в разных отраслях, в том числе в кондитерской промышленности, для
производства кондигофрированного картона и бумаги и продуктов питания, подвер
гающихся обработке. Cottrill в основном конкурирует в сегменте бизнес—бизнес и
понимает, что их заказчикам требуются надежность и стабильность показателей.
ОТДЕЛ ЗА К У П О К
Отдел закупок в Cottrill должен гарантировать эффективность работы предприятия. Он

отвечает за обеспечение предприятия самыми разными ресурсами — от химических
веществ до коммуникационного оборудования. В настоящее время в Cottrill реализуется
программа, особую роль в которой выполняет отдел закупок; цель программы — со
кращение оборотного капитала. Отдел закупок целенаправленно занимается этой про
граммой в течение двух лет; его цель — снижение затрат за год на 300 тыс. долл.
Джуди Стивенс работает супервизором по закупкам на предприятии в Колумбусе.
Ей непосредственно подчиняется один сотрудник. В целом отдел закупок большинст
во решений принимает автономно, его сотрудники не должны каждый раз обращаться
за разрешением к начальнику Джуди, контролеру предприятия.
ПЕЙДЖ ИНГОВАЯ СИСТЕМА
Большая часть продуктов Cottrill производится в ходе постоянных поточных процес

сов. Поэтому любые простои на предприятии в Коламбусе очень дорогостоящи: по
оценкам, час простоя здесь стоит 200 тыс. долл. В попытке минимизировать простои
предприятия руководство 1 2 лет назад внедрило автоматизированную программу и
электронную пейджинговую систему. Компьютерная программа Production Messaging
(сообщение о ходе производства) отслеживает работу оборудования, применяемого в
** ” ЕЯ Сбой
дающее
случае
неправильного функционирования об этом извещаются только те техники и суперви-
юры, которых эта проблема непосредственно касается. На предприятии в целом уста
новлено 20 пейджеров самых разных моделей.
Если судить по прошлому опыту, одно предупреждение обычно поступает раз в
неделю. В зависимости отхарактера поступившего сообщения пейджеры могут учи
тывать сбои оборудования или просто информировать персонал о потенциальных
аномалиях в обычной работе оборудования.
ИСПОЛЬЗУЕМ АЯ С И С Т Е М А
Первоначально Cottrill обратилась к Tallant, крупной международной компании бес

проводной связи, 12 летназад, поскольку в то время только они предлагали пейджин
говую услугу, способную работать согласовано с программой Production Messaging.
Сейчас контракт с Tallant заканчивается, и за 30 дней до его завершения их необхо
димо предупредить, хочет ли Cottrill вообще его завершить. Tallant не предоставила
Cottrill отдельного сотрудника, занимающегося обслуживанием. Вместо этого при воз
никновении проблемы можно позвонить по телефону, начинающемуся на 1 —800, по
сле этого подождать, пока ответит сотрудник службы работы с заказчиками. Этот про
цесс может затянуться, что особенно тревожно, когда Cottrill надолго попадает в чрез
вычайнуюситуацию.
Несколько последних событий привели к тому, что Джуди совершенно разочаро
валась в работе с Tallant. В июне Джуди обратилась в Tallant с обычным запросом —
заменить сломанный пейджер. Но она была недовольна их обслуживанием, подсчи
тав, что ей пришлось ждать слишком долго, чтобы разместить заказ по телефону, по
сле чего Tallant отправила пейджер на замену лишь через месяц.
Джуди снова говорила с сотрудником Tallant в сентябре, когда возникла необхо
димое^ заменить другой пейджер. Ей сообщили, что Tallant больше не работает с
этой моделью и что аренда прежнего пейджингового оборудования в ближайшем бу
дущем прекратится. Джуди заказала сопоставимый по цене продукт приблизительно
за 150 долл., но новая информация ее немного расстроила. Бюджет Cottrill был жест
ким, и она предпочитала арендовать такое оборудование, вместо того чтобы покупать
его, что объяснялось финансовыми обстоятельствами в их компании. Хотя и раздра
женная неудовлетворительным уровнем обслуживания Tallant, Джуди должна была
решать другие, более важные вопросы и поэтому не смогла уделить достаточного
внимания обоим инцидентам.
ПРЕДЛОЖЕНИЕ SAXTON
Вконце октября торговый представитель Saxton Натали Хопкинс обратилась к Джуди
с выгодным для Cottrill предложением перейти на услуги Saxton. Saxton предлагала
простуюструктуру оплаты, и в целом затраты на работу с этой компанией были ниже!
чем у TaUant (таблица). Кроме того, переходя на услуги Saxton, Джуди могла непо
средственно юаимодействоьать с Натали через электронную почту или по телефону
случае возникновения любых проблем с услугами.
управление закупками и поставками
35
Сравнение сервисных условий на единицу оборудования у Saxton и Tallant
Tallant Saxton
Ежемесячная оплата за использование
(в расчете на пейджер), долл. 16,95 13,95
Ежемесячная оплата за телефонный
номер (в расчете на пейджер), долл. 1,95 Нет
Ежемесячная оплата за аренду оборудо
вания (в расчете на пейджер), долл. 11,90 Нет
Годовые эксплуатационные затраты
(в расчете на пейджер), долл. 60,00 Нет
Предоставляемые услуги (без дополни Линия помо Выделенный торговый
тельных затрат) щи 1—800 представитель
Хотя Saxton была крупной компанией, специализирующейся на предоставлении

услуг беспроводной связи, у нее еще не сложилась репутация в области систем бес
проводной связи для внутризаводского использования, и у нее не было опыта предос
тавления местных услуг, как у Tallant. Джуди задала вопрос о заказчиках Saxton, к
тому же ей было неясно, имеется ли у Saxton достаточный опыт работы, чтобы вы
полнить технологические требования, предъявляемые Cottrill. Tallant также требовала
сообщить, будет ли контракт с ними закончен, и Джуди понимала, что из-за этого
ограничения сроки пейджингового обслуживания могут стать жесткими, что заставило
бы Cottrill в течение переходного периода платить за пейджинговые услуги обеим
компаниям. Кроме того, если Cottrill сменит провайдера, все пейджинговые номера
придется изменить и потребуется сообщить об этом персоналу предприятия.
Поскольку начало переговоров прошло хорошо, Джуди и Натали согласились про
должать сотрудничать и назначили график испытания оборудования Saxton. Этот тест
был необходим, чтобы подтвердить, что пейджеры Saxton совместимы с Production
Messaging. После того как Джуди переговорила с группой системщиков из Cottrill,
испытание было назначено на первую неделю ноября.
Джуди не смогла сама присутствовать при испытаниях, но, переговорив с сотруд
никами группы системщиков, получила от них рекомендации. К сожалению, пейдже
ры сразу же показались несовместимыми с программным обеспечением Production
Messaging. Однако после нескольких попыток группа системщиков Cottrill устранила
сбои в компьютерах и изменила программу и порядок стыковки. Создалось впечатле
ние, что теперь проблема под контролем, однако Джуди беспокоило, как легко систе
ма Saxton будет внедрена. К тому же она не знала, насколько серьезно группа сис
темщиков отнеслась к проблемам функциональности и не возникнет ли этот вопрос
снова.
КРИТЕРИИ ПРИНЯТ
Для принятия решений по закупкам в Cottrill Джуди часто пользовалась структуриро
ванным набором критериев. Хотя именно она принимала окончательное решение по
36 -у- rnt**,J
данному вопросу, она понимала, что переход на другого провайдера должна подде
жап. группа системщиков. Этугруппу в первую очередь волновали вопросы функцио
нальности. Учитывая, чтопродукция Saxton могла выйти на тотже уровень Функдио.
нирования, чтоTallant, они не возражали против смены поставщика.
Джуди интересовало, какие критерии наиболее важны для принятия реш ения о I
выборе провайдера и как их можно отранжировать. Она знала, что, прежде чем давать I
какие-то рекомендации, ей придется воспользоваться своей системой о ц ен и в а н и я j,
критериямидля выбора альтернативы.
Сейчас утро понедельника, и Джуди имеет возможность какое-то время обдуну. I
вал. результаты тестирования оборудования Saxton, которое прошло в предыдущую I
пятницу. Она надеется, что испытание прошло без инцидентов, и думает, будет ли I
решение о смене поставщика на самом деле таким простым, как она думала сначала. I
Джудихочетудостовериться, что учла все последствия, связанные со сменой поставит- I
ка, прежде чем примет окончательное решение. Она знает, что, переход на Saxton — I
приемлемый вариант, но понимает, что Cottrill может и остаться с Tallant. Более того,
она не была бы удивлена, если бы вдруг появились какие-то другие альтернативы.
Однако Джуди понимает, что прошла почти неделя с того момента, когда торговый
представитель Saxton сделала свое предложение, и теперь ожидает ответа Джуди к I
концуэтогодня.
Служба поставок
Цели уп р ав л ен и я поставками Участие в корпоративных видах

О рганизационны е структуры для деятельности
управления поставками Влияние сектора рынка
Небольшие и средние службы на виды деятельности, связанные
Специализация в службе поставок с поставками
Крупные организации Команды, занимающиеся поставками
Централизованная структура Руководящие и управляющие
поставок команды
Децентрализованная структура Межфункциональные команды
поставок по поставкам
Гибридная структура поставок Команды с участием поставщика
Структуры, отвечающие за прямые Команды с участием потребителя
и косвенные затраты Размещение службы поставок
Управление организационными рядом с внутренними потребителями
преобразованиями в службе поставок Размещение поставщиков
Организация группы поставок в закупающей организации
Руководитель службы поставок Советы поставщиков
Профиль СРО Советы служб поставок
Тенденции в работе СРО Консорциумы
Взаимоотношения подчиненности Выводы
Деятельность и участки Вопросы и темы для обсуждения
ответственности службы поставок Реферативная литература
Что приобретается Кейсы
Виды деятельности в цепи поставок Кейс 2.1 Duchess University
т Кейс2.2 Роджер Хэскетт
Типы участия (П1Р
38 Главаг
■■мам
Следуетли; ___
• делитьответственность поуправлению оорсингом и товарами?
• использовать межфункциональные команды, чтобы принимать более взве
шенныерешения по поставкам?
• двигаться в сторонубольшей централизации?
Какможно;
• лучше согласовать структуру службы поставок со структурой всей организа
ции?
• получить максимальные преимущества от организационной структуры?
• структурировать команды и управлять ими так, чтобы добиться эффективно
сти ивысокойпроизводительности?
Каждая организация, государственная или частная, в той или и н ой степени

зависит от материалов и услуг, поставляемых ей другими организациями. В этом
отношении ни одна организация не самодостаточна в полной мере. Д аж е самому
маленькому офису требуются помещение, тепло, свет, электроэнергия д ля раз
личных целей, коммуникационное и офисное оборудование, мебель, канцеляр
ские товары и самые разные другие элементы, чтобы заниматься своей деятель
ностью. Поэтому управление поставками и закупками — один из клю чевых биз
нес-процессов в каждой организации. Почти в каждой компании существует
служба поставок как часть общеорганизационной структуры. Одна и з важных
управленческих целей — достижение эффективного использования ресурсов и
возможностей службы поставок, цепей или сетей поставок, чтобы добиться мак
симального вклада от поставок в достижение целей организации.
Управление равновесием конкурентной среды, корпоративной стратегии и ор
ганизационной структуры — это процесс, постоянно продолжающийся в каждой
компании. Старшие менеджеры выбирают стратегии, предназначенные для пре
одоления конкурентных вызовов, и подходящую корпоративную организационную
структуру, позволяющую реализовать эти стратегии. Поэтому структура ^поставок
должна соответствовать общей структуре компании. Руководитель службы поставок
(chief purchasing officer, СРО) должен управлять ею так, чтобы добиваться макси
мальных преимуществ, которые может обеспечить выбранный вариант структуры
Например, главный исполнительный директор может решить, что для гибкого реа
гирования на запросы потребителей более подходит децентрализованная организа
ционная структура. В этом случае служба поставок также будет децентрализована,
т.е. разделена по бизнес-единицам, чтобы соответствовать к о р п о р а т и в н о й органи
зационной модели. Организационная структура службы поставок влияет и на то*
как эта служба выполняет свои обязанности, как взаимодействует с другими под
разделениями компании и какие навыки, умения и способности требуются ее со
трудникам. Независимо <я принятой структуры работы должны р а с п р е д е л я т ь с я
так, чтобы гарантировать эффективную и производительную доставку товаров и
услуг, нужных организации. Для этого необходимо управление сотрудниками и
делегирование сфер ответственности. Конечно, управление персоналом службы
С л уж б а поставок
39
поставок, позволяющее в полной мере раскрыть его потенциал, — очень трудная
задача.
В этой главе будут рассмотрены три вопроса: (1) каковы цели поставок? (2)
как можно организовать службу поставок, чтобы она решала свои задачи эффек
тивно и производительно? (3) в чем заключается деятельность и ответственность
управления поставками?
Ц Е Л И У П Р А В Л Е Н И Я ПОСТАВКАМ И
В обычном заявлении о целях службы поставок говорится, что она должна как в
краткосрочной, так и долгосрочной перспективе получать необходимые материалы
(удовлетворяющие требованиям по качеству) в нужном количестве и так, чтобы
они доставлялись в требуемое время и в нужное место из нужного источника (по
ставщика, который действует надежно и выполняет свои обязательства, в том
числе и по временным параметрам) с нужным объемом услуг (как до продажи, так
и после нее) и по разумной цене. Лицо, принимающее решение по вопросам по
ставок, вероятно, можно сравнить с жонглером, который пытается одновременно
работать с несколькими мячами, находящимися одновременно в воздухе, так как
этому руководителю нужно в одно и то же время обеспечивать семь перечислен
ных выше требующихся характеристик (качества, своевременности и т.д.). Какая
польза от приобретения товаров по самой низкой цене, если они неудовлетвори
тельны по качеству или другим показателям или если они пребывают на две не
дели позже запланированного срока? С другой стороны, разумная цена может
быть выше обычной, если требуемая продукция срочно необходима и когда рас
чет на обычное время выполнения заказа в итоге приведет к общим более высо
ким затратам. Таким образом, разумная цена (right price) — это лишь один из ас
пектов самой низкой полной себестоимости владения продукцией. Поэтому ли
цо, принимаю щ ее решение по вопросам поставок, пытается уравновешивать час
то противоречивые цели и выбирать компромиссный вариант, чтобы получить
оптимальное соотношение семи необходимых качеств. Достижение этого равно
весия, сохраняющ егося не только в краткосрочной, но и в долгосрочной пер
спективе, требует, чтобы менеджеры по поставкам учитывали и тактические, и
стратегические аспекты.
; , Существует и более широкое заявление об общих целях поставок, в которое
включены следующие девять целей.
1, Улучшение конкурентной позиции организации. Как менеджер стратегическо
го уровня руководитель службы поставок должен целенаправленно добиваться
более значительного вклада службы в общеорганизационные стратегию, цели и
задачи. Менеджеры по поставкам должны выявлять и использовать возможности,
имеющиеся в цепи поставок, чтобы повышать доходность организации, управ
лять ее активами и снижать затраты. В частности, служба поставок может обес
печить взаимодействие i оставок, по-
лучить доступ к новым ■ поставок,
кратком времени реагирования на запросы организации, йбст^пё ^тЬвк рам и ус
лугам высокого качества и получении помощи при проектировании новых про-
40
дуктов и велении инженерных работ. Компании, которые хотят добиться долго,

срочного успеха, должны постоянно искать новые возможности в цепях поста,
вок, чтобы предлагать более высокую ценность своим потребителям, особенц0
учитывая тот факт, что поставки —это основной участок, где такие возможности
имеются. Долгосрочное выживание и благополучие организации во многом зави
сят от стратегических поставок. Поэтому в своей работе организации в значи-
тельной степени ориентируются на то, как принимаемые реш ения влияют на
итоговые финансовые показатели отчета о прибылях и убытках и баланса. По-
генциальные роли управления закупками и поставками для обшей стратегии ор
ганизации и конкретные внутренние стратегии доставок для упрочения конку
рентной позиции организации обсуждаются в гл. 2 0 .
2. Обеспечениебеспрерывного потока материалов, ресурсов и услуг, требующихся
для деятельности организации. Любые дефициты или опоздания в поставках мате
риалов, компонентов и услуг могут привести к большим затратам организации:
упущенной выгоды, снижения доходов и прибыли и ухудшения репутации орга
низации в глазах ее потребителей. Например, (1) производитель автомобилей не
может закончить производство машины, не получив закупленных ш ин; ( 2 ) авиа
линия не может отправить свои самолеты по расписанию без получения закуп
ленного топлива; (3) больница не может выполнить операцию, не получив закуп
ленные хирургические инструмента; (4) офисом нельзя пользоваться, если в нем
не прошли подготовительные работы, за которые организация заплатила.
3. Минимум убытков и затрат на запасы. Один из способов, гарантирующих
бесперебойный поток материалов, — наличие больших запасов. Н о активы в за
пасах требуют капитала, который в этом случае нельзя инвестировать в другие
направления бизнеса. К тому же затраты на содержание запасов могут составлять
от 20 до 50% их себестоимости за год. Например, если служба закупок может
обеспечивать производственные операции с инвестициями в запасы, расходуя на
это 10 млн долл. вместо 20 млн, при годовых затратах на содержание запасов, рав
ных 30%, то сокращение запасов на 10 млн долл. эквивалентно эконом ии в 3 млн,
при этом обеспечивается высвобождение 10 млн долл. оборотного капитала.
4. Поддержание и повышение качества. Для каждого поступающего материала
и каждой требуемой услуги необходим определенный уровень качества, т ак как в
противном случае конечные товары или услуги не будут удовлетворять ожидания
потребителей или приведут к слишком высоким затратам. Расходы на корректи
ровку низкого, не соответствующего стандартам качества поступающих ресурсов
могут быть огромными. Например, пружина, устанавливаемая при сборке в тор
мозную систему дизельного локомотива, стоит меньше 5 долл. О днако если эта
пружина окажется бракованной, но это выяснится только в ходе эксплуатации
локомотива, затраты на ее замену составят тысячи долларов — из-за демонтаж
ных работ, требующихся для замены пружины, упущенной выгоды железной до
рога из-ф простаивания локомотива и возможных убытков из-за изм енения зака
зов на ее услуги, где используется этот локомотив. Способность организации эф
фективно конкурировать в общемировых масштабах непосредственно зависит от
того, насколько умело она занимается постоянным совершенствованием процес
сов работы с поставщиками.
Служ ба п о с таво к
41
5. Поиск лучш их или совершенствование поставщиков. Успех службы поставок
напрямую зависит от ее способности стыковать решения по базе поставок с ор
ганизационной стратегией, а также наличием у ее сотрудников навыков и умений
искать и совершенствовать поставщиков, анализировать их характеристики и воз
можности, отбирать подходящих поставщиков и добиваться постоянного совер
шенствования. Только если окончательный отбор приводит к тому, что постав
щики становятся ответственными и оперативными, компания сможет своевре
менно получать нужные материалы и услуги.
6 . Стандартизация там, где это возможно, закупаемых ресурсов и процессов,
применяемых для снабжения. Стандартизация относится к процессу согласования
общих спецификаций или процессов. Спецификации и процессы могут быть
стандартизированы в масштабах организации, отрасли, страны и всего мира.
Служба поставок должна постоянно стремиться к стандартизации своего капи
тального оборудования, материалов, товаров для содержания, ремонта и эксплуа
тации (maintenance, repair and operation MRO) оборудования и зданий, а также
всех остальных закупаемых услуг везде и всегда, когда это возможно. В отноше
нии материалов стандартизация часто приводит к снижению риска действий на
рынке, более низким ценам, получаемым благодаря соглашениям о закупках в
больших объемах, снижению запасов и отслеживанию затрат при сохранении
требуемых уровней обслуживания. Если говорить о средствах производства, стан
дартизация приводит к снижению запасов-для MRO, а также к сокращению за
трат на профессиональную подготовку персонала, занимающегося обслуживани
ем оборудования и работой на нем. В отношении услуг стандартизация приводит
к снижению базы поставок, более низким операционным затратам, более ста
бильному уровню обслуживания и более низким ценам. Стандартизация процес
сов управления поставками также может привести к сокращению времени цикла,
трансакционных затрат и к расширению возможностей обмена знаниями, не огра
ничиваясь отдельными функциональными и организационными границами. По
скольку стандартизация затрагивает многих заинтересованных лиц, она обычно
требует межфункциональной, а иногда и межорганизационной командной работы.
’| 7. Закупки товаров и услуг по самой низкой совокупной стоимости владения. На
закупаемые товары и услуги в обычной организации приходится самая большая
доля общих затрат этой организации. Эффект прибыль-левередж, обсуждавшийся
в гл. 1, может быть значительным. Наиболее удобно сравнивать конкурирующие
предложения поставщиков по цене. Однако служба поставок должна отыскать
необходимые товары и услуги по самой низкой совокупной стоимости владения,
т.е. учитывая помимо цены и другие факторы, в частности качество, послепро
дажное обслуживание, гарантийные затраты, запасы и требования по запасным
частям, простои и т.д., которые в долгосрочной перспективе могут оказать более
сильное влияние на затраты организации, чем первоначальная закупочная цена.
81 Гармонизация и продуктивность внутренних взаимосвязей. Менеджеры по по
ставкам не могут эффективно добиваться своих целей и решать поставленные
перед ними задачи без хорошего взаимодействия с представителями из других
функций. Поэтому полезно изучить взаимосвязи, которые складываются между
службой поставок и ее основными внутренними партнерами по бизнесу.
Технология поставок и npt^^ôeajm fc= & o стоимости любого требования
задаются на первых н е с к о л д ш и ^ ^ Ш Шданда{
42
этапах выявления и описания потребностей. Поэтому, чтобы получить необхоп

мые спецификации, необходимо тесное взаимодействие технологий поставок
проектирования. Проект должен определяться требованиями конечного потреб "
теля с учетом его ценности и степени удовлетворения и быть разработан та
чтобы обеспечить удобное производство и снабжение. Очевидно, что подобий
тесная связь требует активного привлечения работников маркетинговой, прои3.
водственной. финансовой/бухгалтерской служб, так как без этого выявить основ,
ные возможности и ограничения очень сложно. Именно на этапе проектирова
ния необходимо учесть интересы разных службы, что вряд ли произойдет, если
эксперты из разных функциональных направлений не представят заранее свою
точку зрения и не будут по-настоящему работать в составе команды. Слишком
часто отсутствие работника службы поставок или неучет его мнения на этапах
проектирования впоследствии приводит к низкой эффективности товара или ус
луги, дорогостоящим задержкам, повторным работам и неудовольствию конечно
го пользователя.
Поставки и операции. В большинстве организаций оперативное преимущество
во многом определяется тесным взаимодействием между службой поставок и
производственным процессом. Особенно это проявляется в производственных
компаниях, где общая задача интеграции логистики — удовлетворение запросов
конечного потребителя, с одной стороны, и использование сетей поставок — с
другой, при одновременном управлении потоками материалов и информации,
оборудованием, персоналом и площадями, — действительно очень сложная зада
ча. Удовлетворение целей по качеству, времени доставки, количеству, затратам,
гибкости и стабильности так, чтобы добиваться рентабельности и конкурентоспо
собности, требует стратегических и тактических знаний и умений как у менедже
ров производства, так и у менеджеров по поставкам.
Поставки и маркетинг/продажи. Так как поставки и маркетинг зеркально от
ражают друг друга, поскольку обе эти службы связаны с переговорами и обслу
живанием потребителей, более высокая интеграция этих двух функций позволит
добиться дополнительных преимуществ. Хотя исследования показывают, что
служба поставок, как правило, не привлекается к планированию маркетинга,
службы поставок и маркетинга часто выделяют своих сотрудников в команды,
занимающиеся разработкой новой продукцией. Служба поставок часто может
предлагать информацию о текущих и перспективных рыночных условиях и опыт
ведения переговоров, а маркетологи могут постоянно информировать службу по
ставок о маркетинговых кампаниях, специальных программах с т и м у л и р о в а н и я и
прогнозах продаж, а также привлекать сотрудников службы поставок ко встречам
с конечными потребителями, что помогает им лучше разобраться в потребитель
ских запросах. Во многих организациях используют стратегический сорсинг ДлЯ
влияния на категории затрат, в частности на рекламу и медиа. Эти усилия требУ'
ют тесного сотрудничества служб поставок и маркетинга.
Поставки и бухгалтерия/финансы. Служба поставок и б у х г а л т е р и я / ф и н а н с ы
взаимодействуют на таких участках, как счета к оплате, планирование и состав-
ление смет. Отсутствие согласования целей на горизонтальном уровне часто np*J'
водит к ситуациям, когда действия на одном участке вступают в конфликт с ДеИ'
ставши на другом. Например, финансовый/бухгалтерский отдел может исполь
Служ ба п оставок
43
зовать политику платежей, которая не полностью соответствует условиям оплаты,
предусмотренным в контрактах с поставщиками. Это во многом объясняется раз
ными взглядами. С точки зрения финансистов, внести вклад в достижение фи
нансовых целей организации хорошо помогают наличные средства, и их следует
Хранить в таком виде как можно дольше. С точки зрения службы поставок, на
финансовых показателях прекрасно сказывается формирование прочных и взаи
мовыгодных связей с основными поставщиками. Менеджеры по поставкам часто
утверждают, что бухгалтерский отдел слишком сильно фокусируется на кратко
срочных результатах, полученных за счет наличных средств, вместо того чтобы
стремиться к долгосрочным выгодам, в основе которых лежат тесные связи за
казчиков и поставщиков, на которые влияет система оплаты в соответствии с
контрактными условиями. Более совершенные коммуникации между службой
поставок и бухгалтерской/финансовой службой и более полное соответствие их
целей могут помочь устранить подобные проблемы или хотя бы их ослабить. Ра
ботники службы поставок могут помочь решить финансовые проблемы, представив
надежные прогнозы по потокам наличных средств, а также уделяя повышенное
внимание минимизации запасов и получению нужной рыночной информации.
9. Достижение целей службы поставок с минимальными эксплуатационными
расходами. Для получения поставок требуются средства: заработная плата сотруд
ников, расходы на коммуникации, расходные материалы, транспортные затраты,
компьютерные затраты и начисляемые накладные расходы. Цели службы поста
вок должны достигаться как можно эффективнее и экономнее. Неэффективные
участки процесса приводят к отходам, избыточным эксплуатационным расходам
и избыточно высокой совокупной стоимости владения. Менеджеры по поставкам
должны постоянно стремиться к совершенствованию, улучшая там, где можно,
процессы, методы, процедуры и приемы закупок и поставок. Например, снизить
операционные издержки можно, если воспользоваться системами электронного
снабжения для анализа всего процесса от запроса до оплаты, а также картами
закупок и электронными каталогами, которыми можно пользоваться для закупок
продукции в небольших объемах. Компании с эффективными процессами поста
вок могут добиваться конкурентного преимущества за счет снижения затрат, по
вышения гибкости, ускорения времени выхода на рынок и более высокой согла
сованности, что помимо прочего позволяет сотрудникам службы поставок уде
лять больше времени деятельности, добавляющей ценность.
Цели службы поставок в конечном счете должны вносить свой вклад в дости
жение краткосрочных и долгосрочных организационных стратегий, целей и задач.
Процесс и служба поставок могут быть организованы самыми разными способами,
обеспечивающими максимальную эффективность и производительность.
О Р Г А Н И З А Ц И О Н Н Ы Е СТРУКТУРЫ
ДЛЯ У П РАВЛ ЕН И Я П О СТАВКАМ И
Небольшие и средние службы

Опыт показывает, что п°РУченИ ^ нкЧ ^ | 1^ ста,^ || П |^ | *
необходимую подготовку, п о л ^ г а Ы и м г ц и енн < др|и
44
необходимые полномочия, позволяет более эффективно и производительно д0би

ваться организационных целей и реализации ее стратегий, чем поручение эти'
задач людям, для которых поставки — не основной участок ответственности. Тем
не менее на отдельных предприятиях, особенно небольших, нередко ответствен,
ность за поставки возлагается на самых разных сотрудников, не имеющих опыта
работы в этой области, которые делают закупки ресурсов у местных ритейлеров
или оптовиков. По мере того как размер предприятия растет, идея поручения
ответственности за поставки профессионалам становится более очевидной, и в
конце концов в организации появляется отдельная служба.
Размер и деятельность службы поставок отдельного предприятия зависят от
ряда факторов, в частности размера компании и природы ее бизнеса. Пример
типовой службы поставок предприятия обычного среднего размера приведен на
рис. 2.1. Очевидно, в небольших компаниях, где персонал службы поставок со
стоит всего из одного или двух человек, ожидается, что они могут действовать
гибко и обладают всеми необходимыми навыками, умениями и способностями.
Конечно, когда организация становится более крупной и может позволить себе
нанимать дополнительный персонал, начинается специализация.
Директор
по поставкам
Менеджер Менеджер Менеджер по Менеджер

по товарам по товарам административ по материалам
ным вопросам
и процессам
Закупщик Закупщик Менеджер
Менеджер
по запасам /
по электронному
складированию
Закупщик Закупщик снабжению
Менеджер
Менеджер по получению
по закупочным и проверке
картам поступающей
продукции
Менеджер по
исследованиям,
связанным L транспортировке
Менеджер по
с закупками
Рис 11
Пример типовой службы поставок в компании средних размеров,
расположенной в одном месте
С л уж б а п о с т а в о к
45
Специализация в службе поставок
Если служба поставок должна вносить высокий вклад в достижение организаци
онных целей, ее необходимо укомплектовать профессионалами и четко опреде
лить для них сферы ответственности. Специализация сотрудников службы поста
вок помогает им накапливать опыт работы на конкретных участках и может по
требовать создания в общей структуре специализированных групп. Большинство
крупных служб поставок состоят из четырех общих направлений: управления
сорсингом и товарами; управления материальным потоком; административных
задач; исследований, связанных с поставками1.
Управление сорсингом и товарами

Сотрудники, занимаю щ иеся этим направлением, разрабатывают товарные страте
гии, вы являю т потенциальных поставщиков, анализируют их возможности, отби
рают их и определяю т цены, условия и пункты для включения в соглашения с
поставщ иками; они готовят контракты и заказы на закупку. Это направление
обычно дополнительно специализируется по типам закупаемых товаров, напри
мер сырью (которое, в свою очередь, может дополнительно подразделяться на
категории), различны м видам топлива, средствам производства, офисному обору
дованию и расходным материалам, поставкам для MRO. На рис. 2.2 представлено
описание работы специалиста по товарам в Deere & Company.
Один и з видов управления товарами — закупки для выполнения проекта, где
специализация п о закупочной деятельности и ведению переговоров определяется
конкретны м и видами готовой продукции или содержанием проекта. Это требует
от закупщ ика хорош его знания всех особенностей проекта от начала до конца.
Общей закупочной деятельностью по проекту может заниматься служба поставок
крупного подрядчика, при этом закупки по каждой конкретной работе остаются
в ведении отдельных временных структур. По завершении проекта закупщик по
лучает новое задание и переключается на другой проект. Университет The United
States Defense Acquisition University готовит специальных менеджеров проекта,
отвечающих за закупки и разработки программ новой техники, предназначенной
для оборонны х целей. Подобные проекты могут быть рассчитаны на 20 лет.
Управление м ат ериальны м потоком

Эта группа управляет контрактом после его подписания, направляет поток мате
риалов и услуг от поставщика и отслеживает, как поставщик выполняет свои обя
зательства по поставкам и качеству продукции, чтобы избежать каких-то неожи-
При обсуждении деятельности, связанной с закупками компании, термины «закупки*, «снаб

жение» и «сорсинг» часто используются взаимозаменяемо. Однако это не синонимы. «Закупка»
относится к трансакционны м к ш я м . вааняецым jjp n приобретении товаров и услуг по
самой низкой из всех возможЦМ]|^)«е^ 4LJЕШёнйЭТ
помимо закупочных функций управЙенйе 1й п ^иалы | пн и 'О :,
нятие еще более общее. Это деятельность, сфокусированная на создании кай?
рые обеспечивают самые низкие общие затраты для компании, а не только самые низкие заку-
I l 0 4 lll .il1 Ill-Ill.I Пт, и . ‘К____ п,; I______________________________________________________________________________________________________________________
46
данностей, отрицательно сказывающихся на работе организации. При возникн

шш проблемы группа управления материальным потоком включается в ее реш °Вс'
и помогает поставщику справиться с ней. Деятельность по управлению матер,,4 " 10
ным потоком чаще всего осуществляется на уровне отдельного предприятия и
офиса и требует регулярных коммуникаций с поставщиками по конкретным вид
продукции, в частости размеру заказа и срокам поставки. Описание работы сп^*
циалиста по планированию в службе поставок приведено на рис. 2.3. е'
Jo h n D e e r e
Должность: специалист по товарам
Подразделение: служба поставок
Рабочая функция: определять источники поставок материалов, продуктов,
расходных материалов и услуг, обеспечивать получение
товаров, необходимых для деятельности предприятия,
управлять взаимоотношениями с поставщиками
I Основные обязанности
1. Управлять отбором источников и их развитием при помощи проц есса, вы п ол н яем ого
всоставе команды и включающего оценивание затрат, качества и прои зводствен н ы х
систем.
2. Формировать внешние и внутренние связи поставщиков и потребителей и у п р а в л ять
ими; создавать там, где это целесообразно, стратегические союзы.
3. Руководить работой совместных инженерных команд или участвовать в их работе;
помогать интеграции поставщиков в процесс доставки продукции (product delivery
process, PDP).
4. Оценивать эффективность разработок, механизмов снабжения и процессов подго
товки, чтобы гарантированно добиваться удовлетворения спецификации по продУк”
там.
5. Предоставлять рекомендации по изменению проектов и/или влиять на проекты лич
нымучастием или участием поставщика. > -> -
6. Разрабатывать и реализовывать стратегии управления поставками, чтобы влиять на
затраты и качество и добиваться постоянного совершенствования.
7. Разрабатывать способы контроля материалов и задавать логистические цели.
8. Осуществлять основные коммуникации между тактическими и стратегическими сяу*
бами закупоки предприятиями; принимать участие в деятельности команд. ____
Рис1 2
Описание работы специалиста по товарам в Deere & Company
Служ ба п о ставо к
47
Jo h n D eere
Должность: специалист по планированию поставок и управлению ими
Подразделение: служба поставок
Рабочая функция: обеспечивать ускоренное выполнение заказов, заниматься
составлением графиков работ и/или анализом требований
по закупаемым материалам в соответствии с заданными
требованиями и критериями контроля запасов. Может взаи
модействовать с поставщиками при разработке соглашений
процедурного характера, добиваться от них выполнения
обязательств по поставкам и решать проблемы, связанные с
качеством
Основные обязанности
1. Управлять конкретными показателями поставщика и установить с ним обратную
связь, управлять выполнением бизнес-плана и взаимосвязями с поставщиком.
2. Планировать достижение целей по запасам в разбивке по продуктам/поставщикам
или планировать/выполнять работы системы доставки, обеспечивать контроль за
материалами (например, доставки JIT, P.O.U.D., электронный обмен данными).
3. Составлять графики работ с материалами на основании требований и срочных дос
тавок, которые не выполняются или в отношении которых есть опасения, что они не
будут выполнены.
4. Анализировать результаты применяемых систем для определения единиц продук
ции, требующих последующих взаимодействий с поставщиками, чтобы заказанные
материалы гарантированно прибыли в установленный срок.
5. Участвовать в решении повседневных проблем и корректирующих действиях при
работах с отходами, возвратом, рекламациями, заменой непринятых материалов.
Нести ответственность за соответствие продуктов спецификациям.
6. Осуществлять основные коммуникации между тактическими и стратегическими служ
бами закупок и предприятиями; принимать участие в деятельности команд.
7. Проводить текущую ревизию затрат и комплектующих изделий в ходе подготовки
принимаемых решений. Участвовать в анализе технологических решений.
8. Проводить анализ цен/экономически обоснованного размера запасов и сравнивать
различные нормы, в том числе цен за единицу продукции, условия фрахта, обязанно-
| сти, функционирование и рейтинг поставщиков. Изучать ценовые ошибки в инвойсах.
рис 2.3 w
Описание работы специалиста
Deere & Company
Административные функции
Эта фуппа занимается подготовкой и отправкой официальных документов, свя-
занных с закупками, управляет бюджетом службы, анализирует данны е, необхо
димые для ее работы, готовит отчеты для топ-менеджеров и менеджера по по
ставкам. Эта сотрудники часто управляют операциями на основе и н ф о р м а ц и о н
ных систем, в том числе систем электронного снабжения, электронной к о м м е р
ции В2В и электронного обмена данными.
Исследования в области поставок

Исследователи из службы поставок работают над конкретными проектами, связан
ными со сбором, классификацией и анализом данных, необходимых для принятия
более точных решений по закупкам. К видам деятельности на этом участке отно
сятся: изучение вариантов использования альтернативных материалов, анализ дол
госрочного спроса, составление прогноза по ценам и поставкам, анализ затрат на
производство и доставку товара или услуги для эффективного поставщика.
Эта группа также занимается проведением бенчмаркинговых исследований.
Например, группа в Cable and Wireless pic., отвечающая за процессы и системы
глобальных закупок в Великобритании, проводит бенчмаркинг закупочны х про
цессов, чтобы совершенствовать системы поставок |
Крупные организации
В крупных компаниях структура поставок разделяется на централизованную и де
централизованную части. Основу структуры службы поставок задает общ ая корпо
ративная структура. Структурные варианты — от полной централизации до полной
децентрализации. О централизации говорят, когда решения о затратах принимают
ся не там, где географически действует персонал, занимающийся закупками и по
ставками. Поэтому степень централизации можно установить по объему расходов,
которыми управляет корпоративная служба поставок или которые она контролиру
ет. Здесь можно выделить три общие организационные модели:
1) централизованная, когда полномочия и ответственность за большинство
функций, относящихся к поставкам, передаются центральной службе;
2 ) гибридная, когда ответственность и полномочия распределяются между
центральной службой поставок и бизнес-единицами, подразделениями и дейст
вующими предприятиями. Гибридные структуры могут быть более централизо
ванными или децентрализованными, что зависит от распределения п о л н о м о ч и й
по принятию решений. Один из вариантов гибридной структуры поставок —
I .^ориентация на центр*, когда стратегические решения принимают централизо
ванно, а выполняют их децентрализовано;
Ц децентрализованная, когда ответственность и полномочия за ф ункции, от
носящиеся к поставкам, распределяются по всей организации.
CAPS Research проводит бенчмаркинговые исследования по показателям
фуиши закупок (Purchasing Performance Benchmarking, Studies) в ш ироком ди®*
' Michiel К Leendm end P. Fra«i Johnson, Major Changes in Supply Chain Responsibilities (Tcmpc*
KL Center for Advanced Puichaan* Stadia, §№ )-
С л у ж б а п о с та в о к
49
пазоне отраслей. Одним из таких бенчмаркинговых показателей служат результа

ты применения компаниями-респондентами централизованных, децентрализован
ных и гибридных структур. Чтобы познакомиться со структурой, типичной для
конкретной отрасли, посетите веб-сайт CAPS по адресу http://www.capsresearch.org.
Централизованная структура поставок

Преимущества и недостатки централизованной структуры поставок в обобщен
ном виде приведены в табл. 2 .1 К
Таблица 2.1
Потенциальные преимущества и недостатки централизации
Преимущества Недостатки
Стратегическая сфокусированность Отсутствие сфокусированности на
работе бизнес-единиц
Более сильная специализация по Узкая специализация и монотон
вопросам закупок ность работ
Способность оплачивать хорошо Намного более высокие затраты цен
подготовленных специалистов трализованной единицы
Консолидация требований — удар Обычно завышенная численность
{clout) персонала в корпоративной службе
на местах
Координация приемов и процедур и Склонность минимизировать разум
управления ими ные различия в требованиях к про
дукции
Эффективное планирование и ис Отсутствие учета уникальных запро
следования сов бизнес-единиц
Общие поставщики Сфокусированность на корпоратив
ных требованиях, а не на стратегиче
ских требованиях бизнес-единиц
Тесный контакт с основными лица Большая часть обмена знаниями про
ми, принимающими решения в ор исходит в одностороннем порядке
ганизации
Критическая масса Разное поведение даже общих по
ставщиков на разных географиче
ских и рыночных сегментах
Признание бренда компании и ее Дистанцированность от пользовате
положения лей
Подотчетность — полномочия {power) Склонность создавать замкнутые
организационные «силосные баш
ни», silos
Низкая себестоимость закупок Потребительская сегментация, тре
бующая большей приспособляемости
к уникальным ситуациям
Невозможность тратить много вре
мени на поставщиков
Высокие затраты на закупки
Michiel R. Leenders and P. Fraser Johnson. Major *

AZ: Center for Advanced Purchasing Studies, 2000).
Децентрализованная структура поставок
Преимущества и недостатки децентрализованной структуры поставок в обобщен
ном виде приведены в табл. 22.
Таблица 2.2
Потенциальные преимущество и недостатки децентрализованный структуры
Преимущества Недостатки
Более легкая коороинация/коммуника- Большие трудности для осуществ-1
доя с операционным подразделением ления коммуникаций между биз
Более высокая скорость реагирования нес-единицами
Эффективное использование местных Поощрение пользователей не зани
источников маться планированием заранее
Автономность, характерная для биз Ставка на оперативный, а не на
нес-единицы стратегический подход
Простота линий подчиненности Слишком большое внимание мест
Индивидуальные полномочия и сфе ным источникам, игнорирование
рыответственности более подходящих возможностей
Учет предпочтений сотрудников служ для поставок
бы закупок Отсутствие критической массы в
Широкое определение должностных организации, обеспечивающей на
обязанностей глядность/эффективность — «син
Больший учет географических, куль дром целостной личности»
турных, политических, экологических, Отсутствие удара
социальных, языковых и валютных Субоптимизация
особенностей Предпочтения бизнес-единиц, не
Закрытость затрат, связанных с по совпадающие с корпоративными
ставками Преувеличение небольших отличий
Составление отчетных документов
на нижнем уровне организации
Ограниченные возможности карь
ерного продвижения
Игнорирование некоторых вопро-1
сов, интересующих организацию в]
целом
» Ограниченный опыт в области тре-|
бований
• Отсутствие стандартизации
• Затраты на поставки о т н о с и т е л ь н о
высоки
Гибридная структура поставок

В организации с большим числом бизнес-единиц разные подразделения или биз-
вк-ешшшы часто продают разные товары и услуги, требующие разного а с с о р -
ШМП закупаемых ресурсов. Часто подразделения или бизнес-единица с т а н о -
g j iy w » »*я«
51
вятся центром прибыли, в то время как менеджер подразделения, получающий

полную ответственность за управление этим подразделением, фактически выпол
няет функции президента независимой компании, а его деятельность оценивается
по прибыли подразделения. Поскольку закупки — самая крупная отдельная со
ставляющая контролируемых затрат, которые нужны при управлении подразделе
нием, оказывающая непосредственное влияние на эффективность и конкуренто
способность, менеджер центра прибыли может настаивать на предоставлении ему
полной автономии в вопросах закупок. Эго побуждает компании выбирать и де
централизованные и централизованные закупки, т.е. гибридную организацион
ную структуру, в которой функция поставок частично централизована на корпо
ративном уровне или штаб-квартире, а частично децентрализована на уровне
бизнес-единиц.
Часто корпоративная служба поставок взаимодействует с отделами поставок
бизнес-единиц, оставляя для себя задачи, которые более эффективно решаются
на корпоративном уровне: ( 1 ) определение используемых приемов, процедур,
контрольных функций и систем; (2 ) наем и подготовка персонала; (3) координа
ция закупок товаров общего пользования, для которых необходима более сильная
консолидация требований; (4) аудит деятельности службы поставок; (S) разработ
ка корпоративных стратегий поставок. Таким образом, гибридные организацион
ные структуры пытаются объединить преимущества как централизованной, так и
децентрализованной структуры, создавая организационную структуру, которая
полностью не относится ни к одной из них (рис. 2.4).
Централизованная Децентрализованная
Рис. 2.4
Потенциальные преимущества гибридной структуры
Любая структура обязательно влияет на применяемые процессы, процедуры,

системы и взаимосвязи. Будет ли служба поставок централизованной, децентра
лизованной или гибридной, — в любом случае ее персонал должен максимально
стремиться к реализации преимуществ существующей структуры и к минимиза
ции ее недостатков. Менеджеры службы поставок могут разрабатывать и реализо
вывать стратегии, направленные на преодоление препятствий, и в полной мере
использовать во зм о ж н о сга^ о р л Й Й й Я ^и о ^о ^ су щ у р ы ^ и структуры службы
поставок. аU f -
52
Структуры, отвечающие за прямые и косвенные затраты

Прямые затраты включают любые товары, которые применяются для создания
конечного продукта; косвенные затраты — это товары и услуги, необходимые д ^
обеспечения работы организации. К косвенным затратам относятся расходы на
такие составляющие, как профессиональные услуги, коммунальное хозяйство
поездки, вознаграждения сотрудников и расходные материалы, необходимые для’
работы офиса. Во многих организациях основное место контроля над прямыми
затратами - группа поставок, работающая с высокой степенью Централизации
Это вполне понятно, потому что все, что в конечном счете затрагивает интересы
конечного пользователя, требует опыта.
С другой стороны, косвенные затраты часто формируются вне структуриро
ванного сорсинга, т.е. вне сферы полномочий и ответственности службы закупок,
так как нередко ими занимаются сами внутренние пользователи. Например, ме
неджер по маркетингу, которому необходимо нанять сотрудника лишь на какое-
то время, сам занимается всем процессом покупки его труда. Такой очень децен
трализованный подход приводит к фрагментированным затратам на временных
работников, в том числе и на взаимодействие с многочисленными поставщиками
этих услуг, особенно с учетом разных ставок оплаты труда и разных контрактных
условий. Это частично объясняется тем, что такие закупки требуют определенных
знаний и опыта, которыми, как считают специализированные отделы и подразде
ления, обычная служба закупок не обладает.
Повышенное внимание к управлению стратегическими затратами побуждает
многих старших менеджеров больше внимания уделять косвенным затратам, что
бы самим понять, имеются ли возможности для экономии на них, можно ли до
биваться их сокращения, а в некоторых случаях и вообще отказаться от некото
рых составляющих. Чтобы лучше управлять косвенными затратами, некоторые
организации применяют теперь и для них общий процесс закупок. Другие ожи
дают, что менеджеры по поставкам убедят внутренних пользователей в пользе
структурированного процесса сорсинга. В некоторых случаях служба поставок
проводит анализ предложений и дает рекомендации, но окончательное решение о
таких закупках принимает владелец средств. Ответственность за затраты здесь
может быть возложена на межфункциональные команды, состоящие из внутрен
них пользователей (часто в масштабах нескольких бизнес-единиц) и закупщиков
или менеджеров по товарам. Вопросы сорсинга, оценивания и выбора поставщи
ков по статьям косвенных затрат более подробно обсуждаются в гл. 10. Любые
средства, затраченные на закупки, которыми не управляют при помощи структу
рированного процесса сорсинга, могут стать целью экономии затрат, их сокра
щения или вообще предотвращения.
Управление организационными
преобразованиями в службе поставок
Нередко кампании вносят крупные изменения в организационную структуру сво-

ей службы закупок. В ход исследования, проведенного в 2000 г. центром CAPS-
СЛуж6а п о с т зв о к
53
помимо прочего было включено два вопроса. Почему так много структурных из
менений в службах поставок крупных компаний? Если гибридная организацион
ная структура теоретически так привлекательна, почему так много крупных ком
паний отказываются от нее ? 1 Во-первых, исследователи установили, что измене
ния организационной структуры — это результат изменения общекорпоративной
организационной структуры, и ни в одной из ситуаций СРО не имеет возможно
сти создавать такую структуру службы поставок, которая, как он считает, была
бы самой подходящей для текущих обстоятельств. Вместо этого он вынужден вы
бирать соответствие общекорпоративной структуре. Поэтому руководители служ
бы поставок должны решить сложную задачу: в максимальной степени реализо
вать преимущества выбранной организационной структуры и минимизировать ее
недостатки.
Во-вторых, есть ряд вопросов, касающихся реализации, которые надо учесть
при осуществлении крупных изменений структуры службы поставок. Крупные
преобразования влияют на жизнь многих людей и часто порождают у персонала
мрачные предчувствия в отношении своего будущего. Реализация изменений ока
зывает значительное давление на СРО, который не только должен заниматься
управлением повседневными делами службы поставок, но и успешно осуществ
лять организационные преобразования. Связанные с этим трудности часто вносят
свой вклад в общее положение дел, и поэтому при реализации крупных струк
турных преобразований нередко нужна помощь консультантов.
Изменения в направлении централизации

При общих изменениях в направлении централизации особенно заметны две осо
бенности: профессионалы, работающие в службе поставок, и информационные
технологии. В переходный период поиск специалистов по поставкам для всех
уровней функции поставок становится очень сложной задачей. Опытных старших
специалистов по поставкам корпоративного уровня у самой компании может
просто не быть. Как и где готовить служащих такого уровня — серьезная реали
зационная задача. Некоторые компании в этом вопросе прислушиваются к мне
нию СРО, что резко отличается от предыдущей практики функции поставок.
В других компаниях назначают новых СРО из тех, кто имеет опыт работы в этой
области, и поручают им заниматься процессом преобразований. На среднем и
начальном уровнях требуются дополнительные специалисты, имеющие навыки и
умения во многих областях, в частности по заключению контрактов. Очень часто
прежние специалисты по поставкам, которые работали в децентрализованной
структуре, считают, что у них нет требуемой профессиональной подготовки или
опыта, необходимых для работы в новой централизованной среде.
Изменения в направлении децентрализации

В ходе исследования CAPS был выявлен еще один реализационный аспект, уни-
кальный для всех местносг~и ШШ - - щий
len d e rs and Johnson. Mqjor Structural Changes in Supply Organizations.

54 ■««а;.
в направлении децентрализации: интерес к тому, как эффективно разделить це

трализованное службу поставок на составляющие. Например, в Ontario Н у /
создали общую функцию обслуживания, которая отвечает за переговоры по
ташениям, заключаемым любой структурной единицей корпорации, формуЛи/
ет и отслеживает выполнение правил корпоративных закупок, а бизнес-единиц
отвечают за виды деятельности, связанные с управлением материальным пото'
ком. Можно использовать и другой вариант: Hoechst решила создать отдельное
юридическое лицо Hoechst Procurement International, которое будет помимо про.
чего предлагать услуги, связанные с закупками, другим компаниям на основе ко- I
миссионных. Ключевая задача в обеих ситуациях — по крайней мере сохранить
основные характеристики и специалистов организации, работавших в службе по- I
ставок, и в то же время адаптироваться к новым структурным требованиям, за
данным в компании.
ОРГАНИЗАЦИЯ ГРУППЫ ПОСТАВОК

После того как общекорпоративная организационная структура задана, какой бы
ее вариант ни был выбран, начинается распределение полномочий внутри нее.
Независимо от того, что лежит в основе организационной структуры: функции,
продукты или бизнес-процессы, — по-настоящему важна работа, которая должна i
распределяться и выполняться в соответствии со стратегическими планами и ор
ганизационными задачами. Из этого логически следует, что важны для стратеги
ческих целей и организационных проектов организационное планирование и де
легирование полномочий.
В следующем параграфе описываются ключевые аспекты организационной
структуры службы поставок, в том числе роль руководителя отдела закупок, ста
тус службы поставок в организации, ее место в обшей схеме полномочий и внут
ренние взаимоотношения. Хотя основное внимание уделяется крупным службам
поставок, многие комментарии в полной мере относятся и к небольшим.
Руководитель службы поставок

В одной исследовательской работе, выполненной центром CAPS, рук о в о д и тел ь
службы поставок (СРО) определяется как «самый старший» или «высшего уров
ня» руководитель «корпоративного офиса компании (исполнительный уровень)
или крупного подразделения, такого, как стратегическая бизнес-единица, имею
щий официальные полномочия и наделенный ответственностью за управление
функциями закупок, приобретения или сорсинга в компании (или для стратеги
ческих бизнес-единиц) у внешних поставщиков»1. Этот руководитель может деле
гировать свои полномочия подчиненным и отделам, однако ф у н к ц и о н а л ь н а я от
ветственность остается на нем. Более того, функциональность предполагает, ч т 0
and Jeffrey A. Ogden, Chief Purchasing Officers' Compensation Benchm arks

Demographics A 2001 Study e j Fortune 500 Firms (Tempe, AZ. Center for Advanced Purchasing Studies*
Служба п о с та в о к 55
СРО должен отвечать за все участки, обоснованно включенные в состав функции
поставок и содержащие все относящиеся к этому направлению виды работ, сеть
поставок, а также весь диапазон организационных вопросов. Основной принцип
здесь таков: существует ряд универсально признанных обязанностей, присущих
этой функции, и поэтому эти обязанности должны быть сведены в отдельную
группу, которая по статусу должна быть такой же, как у других крупных функций
организации.
Изменения в области управления поставками повлияли практически на все,
qro включает эта функция: от названий должностей до задач, которые они реша
ют. Единого общего названия высшей позиции в службе поставок в крупной ор
ганизации в Северной Америке не существует. В зависимости от роли, которую
играет эта служба в организации, и места в обшей иерархической структуре эта
должность может называться: руководитель отдела закупок, вице-президент, ди
ректор, менеджер. Сама служба может называться отделом поставок, закупок или
снабжения, отделом управления поставками, сорсинга, службой стратегического
сорсинга или отделом управления цепью поставок. Самое обычное дело, когда
СРО называется вице-президентом по стратегическому сорсингу и поставкам,
вице-президентом по закупкам, вице-президентом по управлению цепями поста
вок; директором по глобальному снабжению.
Должности в кейсах этой книги наглядно показывают широкий диапазон
возможных вариантов, которые в настоящее время применяются на практике.
Профиль С Р О
Приведенный ниже профиль обычного СРО появился в результате исследования
CAPS1. «Средний» СРО — это хорошо образованный, 49-летний мужчина, кото
рый работает в организации 12 лет и занимает должность СРО чуть меньше трех
лет. У него более 14 лет опыта работы в области закупок, а его компенсационный
пакет, включающий заработную плату, бонусы и надбавки на лечение, составляет
282 тыс. долл. Он обычно называется вице-президентом, чаще всего с добавлени
ем слов «по закупкам» или «по снабжению* плюс какие-то прилагательные, учи
тывающие специфику его работы. В результате это выглядит примерно так: вице-
президент по глобальному снабжению. Как правило, между СРО и CEO (главным
исполнительным директором) есть один или два промежуточных властных уров
ня. Нередко СРО подчиняется человеку, чье должностное название звучит как
вице-президент или старший вице-президент плюс характеристика основной
Функциональной обязанности, например по финансам, по административным
вопросам или операциям. На СРО могут быть возложены общие управленческие
обязанности, не относящиеся к традиционным аспектам закупок: корпоративные
Деловые поездки, услуги, связанные с питанием сотрудников, недвижимостью и
Печатными работами. Кроме того, СРО может отвечать за логистику (включая
входную и выходную транспортировку, управление парком транспортных
средств, складские работьц, шузопереработку материалов, выполнение заказов,
Thomas Е. Hendrick and Jeffrey A. Ogden, Chief Purvhasi/ig Officers' Lompensditbn Ш Й Д Н Demo-
Snphics: A 2001 Study o f Fortune 500 Firms (Tempe. AZ: Center for Advanced Purchasing Studies. 2002).
56
управление запасами, планирование спроса и предложения, управление логистц

ческими провайдерами категории третья сторона (аутсорсинговыми провайдера
ми)), качество, счета к оплате, управление документами/контрактами, руково
депо процессами поставок, материалами, производством, дистрибьюцией, управ
ление зданиями и сооружениями.
Тенденции в работе СРО

За последние 10лет проявилось несколько тенденций.
• Возрос образовательный уровень. Почти все СРО имеют степень бакалавра-
около половины из них более высокую степень, как правило, мастер биз- *
неса.
• Отсутствует разнообразие. СРО по-прежнему в основном мужчины, кото
рым около 50 лет.
• Меняются линии подчиненности: все больше СРО подчиняются старшим
вице-президентам.
• СРО все чаше нанимают не из самой организации.
• СРО все чаще нанимают из работавших до этого в других функциональных
областях, а не в закупках.
• Наблюдается переход от специализации бакалавра в бизнесе к бакалавру
инженерного профиля, дополняемого степенью MBA. Степень доктора в
настоящее время имеют лишь немногие СРО, но их число устойчиво рас- j
тет.
• Во многих организациях роль СРО по-прежнему нова.
• Когда новый СРО сменяет прежнего, прежний СРО часто увольняется.
Взаимоотношения подчиненности
Руководитель, которому подчиняется СРО, служит хорошим индикатором статуса |
службы поставок и того, как эту службу воспринимают в организации. Если на
чальник отдела закупок имеет статус вице-президента и подчиняется главному
исполнительному директору, это свидетельствует, что поставки признаны основ
ной управленческой функцией. Если служба поставок подчиняется руководителю
более низкого уровня, ее влияние на корпоративную стратегию, скорее всего,
меньше.
Когда службе поставок не придается тот же статус, что и другим функциям в
иерархической структуре, она должна подчиняться кому-то из старших функцио
нальных руководителей. Во многих случаях служба поставок подчиняется замес
тителю директора по финансовым вопросам, что объясняется немедленным
влиянием решений, связанных с поставками, на потоки денежных средств, Pa3J
мер годовых затрат и объем денег, связанных в запасах. Организационный фокус
на управление стратегическими затратами также способствует тому, чтобы слу*®*
поставок подаадялась финансистам. В организациях, где большая процентная!
доля годовых расходом связана с товарами и услугами, необходимыми произвоД'|
сгву, поставки часто вшнииякпея директору по производству. В модели обши*
Служба п о с таво к 57
услуг поставки, наряду с юридическими, бухгалтерскими и кадровыми направле
ниями, а также с другими функциями, могут подчиняться вице-президенту по
административным вопросам. В компании с повышенным акцентом на инженер
ных проблемах отношения подчиненности могут предусматривать вариант, при
котором руководитель инженерной службы отвечает за более тесные коммуника
ции с остальными функциями, чтобы лучше координировать спецификации про
дуктов и осуществлять контроль качества.
На уровень размещения функции поставок в организационной структуре мо
гут влиять самые разные факторы. Укажем наиболее важные из них.
1. Объем закупаемых материалов, внешних услуг и затраты на них как доля в
общих затратах или в общих доходах организации. Высокий показатель
свидетельствует о важности эффективного функционирования службы по
ставок.
2. Природа приобретаемых товаров и услуг. Приобретение сложных компо
нентов или активное использование субподрядчиков вызывает существен
ные проблемы в области поставок.
3. Степень, в которой служба поставок и поставщики могут обеспечивать
конкурентное преимущество.
При определении того, кому должна подчиняться служба поставок, важно ус
тановить, кто наиболее эффективен при реализации ее вклада в достижение ор
ганизационных целей. Чтобы основные аспекты поставок, связанные со страте
гическими управленческими решениями, были в должной степени учтены, служ
ба поставок должна подчиняться руководителю, вес которого в организации дос
таточно высок.
Д Е Я Т Е Л Ь Н О С Т Ь И УЧАСТКИ
О Т В Е Т С Т В Е Н Н О С Т И СЛУЖБЫ П О С Т А В О К
Управление поставками можно описать как совокупность видов деятельности,

которыми необходимо управлять эффективно, чтобы организация производила
для конечных потребителей высокую ценность. Если судить по отчету CAPS
Research Основные изменения в сфере ответственности цепей поставок*, изме
няющиеся роли и сферы ответственности службы поставок разделяются на четы
ре общие категории: ( 1 ) что приобретается; (2 ) виды деятельности в цепях поста
вок; (3) характер участия в категориях 1 и 2; (4) участие в корпоративных видах
деятельности.
Что приобретается
Продукция, приобретаемая группой поставок, варьируется от организации к ор
г а н и з а ц и и , а ассортимент увеличивается или сокращается в зависимости от по-
58
сырье, стандартные и особые виды продукции, товары для MRO, капитал, уСЛу
и перепродаваемые продукты. К нетрадиционным относятся категории затрат
управление которыми, как правило, осуществляется за пределами процеСс’
управления закупками и поставками. В некоторых организациях закупочные ви!
ды деятельности ограничиваются лишь материалами и услугами, связанными
производством, а отаетственность за приобретение непроизводственных или вто. 1
ростепенных материалов и услуг возлагается на конечных пользователей. Объем
годовых затрат организации, которые осуществляются за пределами управления
или контроля службой поставок, составляет от 2 до 40%. Сюда часто относятся
большие суммы, выделяемые на приобретение капитального оборудования, опла- \
ту коммунальных услуг, страховые выплаты, компьютеры и программное обеспе- 1
чение, деловые поездки, недвижимость и услуги строителей! Однако во многих !
организациях старшие менеджеры хорошо поняли, насколько крупными могут |
быть выигрыши при применении навыков и умений их групп поставок и какими
могут быть преимущества структурированного процесса при приобретении нетра
диционных товаров и услуг.
Виды деятельности в цепи поставок

Считается, что служба поставок отвечает за множество участков, в том числе и за !
те, которые в прошлом не относились к сфере ее ответственности, так как ком- \
пании все больше стараются использовать возможности по получению прибыли и з
добиваться конкурентного преимущества за счет отработанных приемов поставок.
У современной службы поставок гораздо больше участков ответственности, чем у I
традиционных «закупающих» видов деятельности, связанных с этой функцией.
Виды деятельности, выполняемые службой поставок, варьируются от компании к j
компании и могут быть разными даже в одной отрасли. Однако н е з а в и с и м о от I
размера компаний есть ряд видов деятельности, общих для всех служб п оставо к ч
(табл. 2.3).
Таблице 2.3
Виды деятельности, относящиеся к функции поставок
Участок ответственности Виды деятельности , / ___

Закупки • Подготовка контрактов и соглашений по Ь /
ставкам материалов, услуг и средств произво
ства
• Управление основными закупочными nPoU*
сами, связанными с отбором поставив* ’
оцениванием возможностей поставщика. п
готовкой и ведением переговоров и упра,}
нием контрактами * >■• * 0„
£ Поиск более совершенных приемов и
для управления постав*»**"
помощи б***—
Служба п о с т а в о к
59
Поиск средне- и долгосрочных изменений,

происходящих на рынке, и разработка наи
более подходящих товарных стратегий, спо
собных удовлетворить будущие потребности
Поиск трендов и возможностей в цепи по
ставок для получения более качественных
материалов и услуг
Контроль за запасами Управление запасами и более срочной дос
тавкой материалов
Создание систем запасов, управляемых про
давцом, и мониторинг их работы
Транспортировка Управление транспортными услугами на
входе и выходе, выбор перевозчиков
Действия по восстановлению Управление видами деятельности, связан
окружающей среды и возврату ными с цепями поставок, в соответствии с
инвестиций правовыми и регулирующими положениями
и с политикой компании в отношении ок
ружающей среды
Управление излишними материалами и не
нужным оборудованием
Составление прогнозов и пла Планирование производства и прогнозиро
нирование вание кратко-, средне- и долгосрочных по
требностей
Аутсорсинг и работа с субпод Оценивание потенциальных поставщиков и
рядчиками ведение с ними переговоров по условиям
контракта
Поддержка перехода от собственного произ
водства к внешним поставкам, и наоборот
Непроизводствен Управление эффективной по затратам дос
ные/нетрадиционные закупки тавкой непроизводственных и нетрадицион
ных закупок, таких, как офисные расходные
материалы, услуги службы безопасности, ус
луги по уборке помещений и территории,
реклама и страховые услуги
Управление цепью поставок Установление взаимосвязей с ключевыми
поставщиками и партнерами по поставкам и
управление ими, в том числе развитие парт
неров и участие в работе межфункциональ-
ных и межорганизационных команд
Разработка стратегий, в которых для обеспе
чения ценности конечным потребителям ис
пользуются сети поставок, и участие в дос-
ени&зшнизационных целей
Добавление или прекращение каких-то видов деятШнодгй у л Ь б ёй ^ган и -

Зации может происходить по причинам как внутреннего, так и внешнего рода.
...
6 0 1 ,1 ,1
со счетами к оплате, централизованная координация закупок, управление чя

тами, решения юридических проблем, управление материальным потоком
гистика. планирование производства, качество, составление смет на поставт?04
управление финансами. Внешне сфокусированные виды деятельности могу/ ? * 1
кусироваться на поставщиках либо на потребителях. К видам деятельности J 0'
кусированным на поставщиков, относятся логистика на входе, развитие й ен
жение поставщиков сырьем, оценивание поставщиков и коммуникации с ни
электронное снабжение, аутсорсинг и взаимодействие с субподрядчиками. ВиИ
деятельности, сфокусированные на потребителей, включают логистику на blJ
де, участие в разработке новых видов бизнеса и продукции, поддержку програм
и систем подачи заявок заказчиками.
Типы участия
Служба поставок может не участвовать в подготовке и ведении документации, не
использовать свой профессиональный опыт в некоторых закупках или в осущест
влении ряда видов деятельности, выполняемых в цепи поставок. Это означает
что служба поставок полностью исключается из данного вида деятельности. До-
кументарное участие требует, чтобы служба поставок была регистратором, отпра
вителем заказов на покупку или получателем предложений, однако важные ре
шения, связанные с поставками, принимаются другими отделами и подразделе
ниями. Специалисты службы поставок имеют возможность использовать свой
опыт на важнейших этапах процесса приобретения. Участие считается целена
правленным, если работники, не входящие в группу поставок, охотно восприни
мают предложения специалистов по поставкам и могут их использовать при
управлении своими участками ответственности. Для этого они регулярно и ак
тивно запрашивают помощь персонала службы поставок и, в свою очередь, при
нимают участие в решениях этой службы, которые традиционно считаются пре
рогативой службы поставок. Одним из показателей активного участия служит
степень, в которой служба поставок, как ожидается, примет участие в крупных
корпоративных видах деятельности.
Участие в корпоративных видах деятельности

К крупным стратегическим корпоративным инициативам относятся слияния и
поглощения, планирование новых зданий и сооружений, разработка новых пр ■
дуктов, аутсорсинг, повышение доходности, планирование используемых техно
логий, проекты по корпоративной электронной коммерции, проекты по сокр
щению затрат в масштабах всей организации.
Влияние сектора рынка на виды деятельности,

связанные с поставками
Свдрр рынка товаров оказывает влияние на ответственность службы поста
Компании, производящие потребительскую продукцию, такую, как а в т о м о о и
Служба п о с таво к
61
бытовая электроника, одежда и мебель, сталкиваются с многочисленными дина
мичными давлениями на их продукты, которые влияют на функцию поставок и
которые с меньшей вероятностью проявляются в производственных отраслях. К
давлениям этого рода относятся изменяющиеся потребительские предпочтения,
инновации продукции и относительно короткие жизненные циклы продуктов. К
тому же у компаний, выпускающих потребительские товары, большая процент
ная доля стоимости продаваемой продукции приходится на закупаемые материа
лы и услуги. Например, на закупаемые материалы и услуги может в среднем при
ходиться 80% стоимости автомобиля. Поэтому компании, работающие в секторах
потребительских товаров, скорее всего, имеют службы поставок, играющие важ
ную роль на каждом шаге цикла работ с материалами, от разработки продукции
до ее производства.
Роль службы поставок в компаниях в процессных отраслях, в частности про
изводящих нефтегазовые продукты, химические вещества, стекло и сталь, как
правило, заметно отличается от их роли в компаниях, выпускающих потребитель
ские продукты. Большинство производственных компаний имеют две службы
поставок: группу, отвечающую за специализированные поставки, например отдел
сделок, который обычно занимается закупками важнейшего сырья, и закупочную
группу, отвечающую за приобретение материалов, расходных материалов и услуг,
обеспечивающих благоприятные условия деятельности предприятия. Например, в
большинстве крупных интегрированных нефтяных компаний покупкой нефти-
сырца обычно занимается специально выделенная для этого группа, в то время
как другими закупками — служба поставок. В результате, хотя на стоимость заку
паемых материалов и услуг может приходиться значительная доля себестоимости
продукции, в производственных компаниях служба поставок часто исключается
из процесса приобретения самого важного сырья.
• В государственном, некоммерческом и сервисных секторах большинство за
купок для конечного пользования выполняют сами организации, за исключением
закупок для перепродажи, как в дистрибьюции и розничной торговле. В дина
мично растущих организациях приобретение капитала может потребовать значи
тельной доли общих расходов на все закупки.
К О М А Н Д Ы , З А Н И М А Ю Щ И Е С Я П О С ТА ВК А М И
В настоящее время корпоративные организационные структуры становятся более

плоскими, более линейными, более адаптивными и более гибкими, чем в про
шлом. Ж есткие функциональные структуры теперь часто заменены межфункцио-
нальными командами, благодаря чему право на принятие решения передается на
более низкие организационные иерархические уровни. Команды нередко объеди
няют работников самых разных функциональных областей, которые совместно
решают общую задачу. Считается, что командный подход в результате объедине
ния самых разных навыков, умений, знаний и возможностей членов команд по
зволяет получать более вы сокж , шзулътаты по сравнению с суммой индивиду
альных усилий их членов. К ( g ) g & e ^ж ф ^^м о^аш аш у
взаимодействию и улучшению коммуникадки, ч т ^ м ^ е т | 1^ ) ч ь щрЗгься f e u g v
г° понимания в масштабах всей организации. Командный метод использует са-
62
мыс разные службы, и они делают это по самым разным причинам , напрщ1е
решая проблемы качества, затрат или доставки, занимаясь разработкой новы’
продуктов, инжинирингом процессов, управлением технологиями. Команды мо*
гут работать в постоянном режиме или формироваться только для работы Нал'
отдельным проектом. В последнем случае проектные команды создаются на од
ределенное время, в течение которого они должны добиться конкретных резудь
тагов, например завершения капитального проекта или реализации программ^
электронной коммерции. Постоянные команды работают без ограничения време
ни, как, например, команда, занимающаяся товарными закупками, которая по- ■
стоянно управляет этим процессом и взаимосвязями с поставщиком.
Руководящие и управляющие команды

Мнопш командам не удается выйти на тот уровень своей деятельности, который
от них ожидали. Переход к рабочим местам, создаваемым на командной основе
требует значительного уровня ответственности и подготовки как менеджеров, так
и отдельных членов команды. К критическим факторам успеха здесь -относятся:
• способствующие командной деятельности организационная культура, ■
структуры и системы;
• общее предназначение, измеряемые цели и обратная связь, получаемая и
отдельными членами, и командой в целом;
• структура команды, в первую очередь предназначенная для удовлетворения
запросов потребителей, а не для достижения успеха отдельной функции;
• участие всех функциональных областей, принимающих участие в деятель
ности команды, в планировании, совместное исполнение руководящей ро- 1
ли и гибкое отношение к своим ролям;
• наличие необходимых сотрудников (с необходимой квалификацией) в нуж- 1
ном месте (там, где требуются их навыки и умения) и в нужное время (ко- |
ща эти навыки и умения требуются);
• заранее согласованный общий подход к работе и инвестициям при высо- |
ком уровне коммуникаций;
• умение добиваться требуемых показателей и принимать реш ения на своем
уровне;
• интеграция всех необходимых функциональных областей и разных команд
на всем протяжении цикла выполнения проекта.
Старшие менеджеры часто пытаются объединить гибкость децентрализован
ного подхода к поставкам и покупательной мощи и возможностей обмена ин
формацией централизованной службы поставок, используя д л я э т о г о ком анды -
Могут использоваться разные типы команд, занимающихся у п р а в л е н и е м , закуЛ'
ками и поставками, в том числе межфункциональные команды, команды с Уча'
стаем представителей поставщиков или заказчиков, с участием п р е д с т а в и т е л е й 11
посгаодков и заказчиков, команды с консультантами от поставщика (ключевых
поставщиков); команды с консультантами от службы закупок (только и з предста'
■пеней службы закупок), команды по управлению закупками (только и з прв*1'
Служба п о ставо к **
душителей службы закупок) и консорциумы (закупочные пулы с другими компа

ниями).
Межфункциональные команды по поставкам

Межфункциональные команды состоят из работников самых разных функций и
занимаются задачами, связанными с поставками. Широко распространено мне
ние, что межфункциональные команды с хорошими специалистами добьются
более высоких результатов при решении поставленных перед ними задач и обес
печат организации более высокие выгоды в целом при меньших затратах, быстрее
и так, что заинтересованные лица с большим желанием воспримут их результаты.
Эффективные межфункциональные команды экономят время за счет использо
вания не последовательного, а параллельного подхода. Например, если к разра
ботке нового процесса, его проектированию, наращиванию и реализации привле
чены работники основных групп заинтересованных лиц, этот процесс с самого
начала будет встречаться с меньшими трудностями, его примут более охотно и
быстрее адаптируют. Время цикла может быть меньше, чем без команд, однако в
этом случае в самом начале процесса потребуется более сконцентрированная ра
бота всех участников.
Очень важны три вида межфункциональных команд по поставкам: снабже
ния, разработки новых продуктов и управления товарами.
Сорсинговые команды
В состав межфункциональных сорсинговых команд включаются работники служ
бы поставок и других связанных с этим направлением функциональных областей.
Такая команда может заниматься широким набором проектов, включающих раз
работку стратегии по снижению затрат, стратегий сорсинга для отдельных пред
приятий, бизнес-единиц и организации в целом; оценивание показателей функ
ционирования поставщиков и выбор из них наиболее подходящих; проведение
анализа ценностей, расходов, выявление консолидированных возможностей.
Команды по разработке новых товаров/услуг

Эффективная разработка новых товаров или услуг может улучшить конкурентную
позицию организации. Межфункциональные команды способны сократить цикл
времени разработки, повысить качество продукции и снизить затраты на разра
ботку, ведя работы параллельно, а не последовательно, как в других случаях.
Вместо того чтобы каждый функциональный участок выполнял свою задачу, по-
сде: чего передавал проект следующему функциональному участку, ключевые
Функциональных группы (обычно это работники проектного и инженерного от
делов, производства, отдела контроля качества, закупок и маркетинга) работают
над разработкой нового продукта одновременно. Поскольку значительная доля
себестоимости продукта приходится на закупаемые материалы, часто уже на ран
них этапах разработки т р е б у е т е |^ ^ л е ч |ш ^ о с т р д сов. При проведении_ис-
следований многие опрошенныш^^ дусМ
более активно участвуют в проектированшГи“
г* п * г
Haricy-Davidson, производитель мотоциклов, успешно использует межЛу
циональные команды по снабжению и разработке новых продуктов. Комак
формируются на основе базовой модели, или базовой линии, мотоциклов Haii
Davidson и отвечают за жизненный цикл конкретной линии. Каждая команд!
работающая над базовой платформой, состоит из менеджера программы — обыч’
но работника проектного отдела, а также ведущих специалистов — произведет
венников, закупочной функции и маркетинга. Эта команда анализирует инфоп
мацию. поступающую из многих источников, и принимает реш ение по общей
конструкции и стилю мотоцикла. После этого проект передается в и н ж е н е р н ы й
центр компании на экспертизу, где им также занимается м е ж ф у н к ц и о н а п ь н а я
команда, состоящая из работников службы поставок, инженеров, поставщиков и
других специалистов, которые совместно работают, чтобы повысить э ф ф е к т и в
ность по затратам и качество. После того как проект завершен, команда, огве-
чающая за базовую платформу, должна передать готовый продукт в руки п отре-
бителей, собрать и проанализировать отчеты с мест, провести обзоры сте п е н и
удовлетворения владельцев модели и обобщить маркетинговую информацию?,
Команды по управлению товарами

Команды по управлению товарами формируются, если расходы на эту состав
ляющую высоки и если такой товар по своей природе сложен и важ ен для обес
печения успеха организации. Как правило, такие команды работаю т постоянно,
благодаря чему ее члены накапливают опыт работы с такими товарам и, обеспе
чиваются более высокая межфункпиональная координация и коммуникации,
осуществляется более полный контроль над программами стандартизации и уста
навливаются более активные коммуникации с поставщиками. Т акие, команды
разрабатывают и реализуют товарные стратегии, предназначенные д л я получения
минимальных общих затрат. Они выполняют ряд видов деятельности, в том числе
сокращение базы поставок, консолидацию требований, сертиф икацию качества
продукции поставщика, управление поставками и выполнением заказов, а также
занимаются проектами по снижению затрат и управлению взаим освязям и с по
ставщиками.
Cessna Aircraft Company в ходе масштабного преобразования своих подходов к
поставкам создала постоянные межфункциональные товарные ком анды . В каж
дую команду входят работники семи различных функциональных областей: заку
пок, производства, инженерной службы, инженерного проектирования продук
ции, инженерного обеспечения надежности, поддержки продукции и финансов.
Товарным командам поручено заниматься улучшением работы поставщ иков и
привлечением их к проектированию и производству в Cessna. К аж дая команда,
управляющая отдельным товаром, разрабатывает годовые стратегические планы»
согласованные со стратегическими целями компании. План задает долгосрочные
задачи, кратко- и долгосрочные пели, определяет ключевые процессы и дополня
ется картами ресурсных процессов2.
tiw Hariqf-^fidjon UieiCrow-Functional Teams», Purchasing, November 4, 1999, p. 144.

"««м. «Сема Chans a Supply Chain Flight», Purchasing, September 7, 2000, pp. 42—
служб® п о ставо к
65
Команды с участием поставщика
Целесообразность участия поставщика в межфункциональных командах по снаб
жению зависит от природы решаемых задач. Например, есть смысл включать по
ставщиков в команды, которым поручено разрабатывать характеристики и воз
можности поставщиков или добиваться их более высокой оперативности, но вряд
ли это нужно делать, если команде поручается оценивание новых поставщиков и
выбор из них наиболее приемлемых. Участие поставщиков на этапе проектиро
вания продукта может привести к значительным преимуществам. Эта практика
обычна в отраслях, выпускающих потребительские товары, такие, как автомоби
ли и бытовая электроника. Разработка самолета Boeing 777, предназначенного
для коммерческих целей, сопровождалась активным участием поставщиков в дея
тельности межфункциональных команд, что позволило успешно спроектировать
и начать производить его в рекордные сроки. Производители автомобилей пе
риодически передают поставщикам основную ответственность за разработку
крупных компонентов, в частности систем сидений.
Возможно, самыми крупными препятствиями, мешающими поставщикам
участвовать в таких командах, особенно когда речь идет о разработке новых про
дуктов, становятся вопросы индивидуальной собственности и конфиденциально
сти. Некоторые компании, чтобы минимизировать потенциальное влияние по
добного препятствия на эффективность работы команды, просят поставщиков
подписать соглашение о конфиденциальности.
Команды с участием потребителя

В своих попытках стать по-настоящему ориентированными на потребителя неко
торые организации включают конечных потребителей в состав своих команд. На
пример, когда производитель фюзеляжей для коммерческих самолетов разрабаты
вал новый пассажирский самолет, руководство посчитало целесообразным вклю
чить в состав проектной команды потенциальных заказчиков. Они лучше всего
знают, с какими характеристиками нужен самолет авиалинии с учетом ожидае
мых грузопотоков и числа пассажиров, структуры маршрутов, планов эксплуата
ции и стратегии обслуживания пассажиров. Если в команды с участием конечных
потребителей также включаются работники службы поставок, появляется хоро
шая возможность создавать для потребителей самую высокую ценность за самое
короткое время цикла.
Размещение службы поставок рядом

с внутренними потребителями
Размещение покупателей с внутренними потребителями, например инженерной
службой, может помочь слом^\(^рьерл\с^кду^/эдеда^кшфункциями, гак как
сотрудники лучше узнают ддагЩДОЗ TJy/^йтся ^ с т е ^ ^ |я
66 ”
способствует более полному пониманию целей, стратегий и вызовов, с кото
сталкивается каждая группа. Кроме того, внутренние потребители с большей н
товностъю будут привлекать работников службы поставок к принятию peilJ) г°ч
при возникновении каких-то вопросов. Покупатели могут «продавать* ЛрС,,,,‘}
отделам и службам свою полезность, поставляя информацию о рынке, в том
ле о наличии там товаров и услуг, о поставщиках и конкретных видах продув"'0'
Лучшей точкой отсчета при определении полезности такого размещения Cnv ^
измеряемые результаты в виде сокращения издержек, более высокого каче ^
или более совершенных спецификаций. 11,1
Размещение поставщиков в закупающей организации

Организации ищут новые способы выполнения большого объема работы при
меньшей численности персонала и повышения производительности и конкурен.
тоспособности, поэтому они все чаще обращаются к поставщикам за опытом и
помощью. Наличие представителей основных поставщиков, которые работают
непосредственно в закупочной организации, выполняя функции покупателя
планировщика или торгового представителя, может улучшить коммуникации и
процессы между покупателем и продавцом. К тому же это сокращает админист
ративные и торговые затраты.
Советы поставщиков
В ряде крупных компаний, например General Motors и Boeing, для управления
взаим отношениями с поставщиками созданы советы поставщиков. Как правило,
они состоят из 10-15 старших руководителей поставщиков, приоритетных для
компании-заказчика, а также включают 6 — 8 топ-менеджеров закупающей ком
пании. Советы поставщиков обычно встречаются два — четыре раза в год и раз
бирают проблемы политики поставок закупающей компании с точки зрения це
лей формирования взаимосвязей и улучшения коммуникаций с базой поставщи
ков. Советы поставщиков позволяют поставщикам более активно участвовать в
видах деятельности закупающей компании по вопросам поставок и могут стать
полезным механизмом для доведения стратегий до ключевых п о с та в щ и к о в на
раннем уровне выявления проблем, возникающих в базе поставок, и 1 согласова
ния конкурирующих целей по затратам, качеству и доставке.
Советы служб поставок

Советы по поставкам в основном состоят из старших руководителей служ бы п°
ставок и предназначены для улучшения координации между бизнес-едииип1,м‘1’
подразделениями или предприятиями. Многие компании используют такие сои
ты как механизм обмена информацией между децентрализованными 1ЮДРазде'
шиши или для координации видов деятельности, предназначенных спени^11’
67
для решения каких-то проблем, для чего требуется совместное участие несколь
ких групп, занимающихся поставками. Цели этого совета — правильно управлять
взаимосвязями покупателей и поставщиков и постоянно совершенствоваться.
Например, Wellman, производитель и дистрибьютор химических волокон и
смол, имеет децентрализованную структуру закупок, при который отделы закупок
на. предприятиях подчиняются менеджеру этого предприятия. Корпоративный
закупочный совет состоит из руководителей отделов закупок на местах. Он зани
мается стандартизацией процессов закупок, товаров и услуг на местах, агрегиро
ванием требовании и использованием объемных закупок для снижения цен, а
также упрощением процесса работы с материалами. Этот совет также формулиру
ет годовые бизнес-планы и задачи по закупкам.
К о н со р ц и у м ы
Закупочные консорциумы — это разновидность структур, создаваемых для совмест
ных закупок как в государственном, так и частном секторе. Это средство получе
ния более ш ирокого ассортимента услуг с более низкими общими затратами. За
купочные консорциумы могут применяться в нескольких формах, от неформаль
ных групп, которые встречаются регулярно, чтобы обсудить аспекты закупок, до
создания формального и централизованного консорциума, назначение которого
— управлять поставками для его членов. Консорциумы часто создают некоммер
ческие организации, особенно в областях образования и здравоохранения. Инте
рес коммерческого сектора к этой концепции вызван способностью создать кон
сорциум на основе Интернета. Эти объединения называют электронными бир
жами или торговыми площадками. Их появлению в этих секторах способствует и
отсутствие препятствий в виде антитрестовского законодательства (электронные
рыночные площ адки более подробно обсуждаются в гл. 4 и при разборе антитре
стовской политики в гл. 12).
Основная мотивирующая сила для создания закупающих консорциумов и
участия в них — экономия за счет снижения цен. Другие выгоды — преимущест
ва,; получаемые за счет сокращения персонала, стандартизации товаров и услуг,
более высокое качество управления поставщиками, специализация персонала и
лучшее обслуживание потребителей.
Несмотря на преимущества, из-за ряда сдерживающих факторов некоторые
организации не торопятся участвовать в консорциумах1,2.
• А нт ит рест овские результ ат ы . Подобное сотрудничество контролирующие
органы могут рассматривать как механизм, препятствующий конкуренции.
• Б ю рократ ия. Консорциум может стать бюрократической организацией, ко
торой трудно управлять и чью деятельность дорого координировать.
Т.Е. Hendrick, Purchasing Consortiums: Honzontal Alliances among Firms Buying Common Goods and
Services (Tempe, AZ: Center for Advanced Purchasing Studies, 1997).
P. Fraser Johnson, «The Pattern of EvolutioninPublicSectorPurchasing Consortia», International
Journal o f Logistics: Research and Applications 2, n
1 r„
fi4 ?
• Сложность. Существует опасение, что «открытое участие» привлечет
пателей со слишком разными потребностями, что может привести
нужной сложности и дисфункциональности. ^
• Конкуренты. Существует опасение, что к консорциуму, возможно к
разрешено присоединиться конкурентам. •Лег
• Конфиденциальность. Существует необходимость раскрывать важную
формацию. Поэтому большинство продуктов, закупаемых через консорт
ум, относятся к нестратегическим, в частности товары для MRO и пупГ
ные услуги. '
• Сопротивление поставщиков. Мощные поставщики могут отрицательно от
носиться к участию их заказчиков в консорциумах.
• Каналы дистрибьюции. Некоторые компании считают, что их дистрибьюто- '
ры вполне обеспечивают адекватные цены и услуги.
• Равенство. В настоящее время компания может создать предпочтительные
связи с поставщиками или предпочесть свободный поиск. Разный размер
организаций, входящих в консорциум, может породить трудности при рас
пределении преимуществ.
• Неопределенность. Некоторых участников беспокоит, что снизятся не затра
ты, а уровень услуг.
• Стандартизация и соответствие. Появляется необходимость в унификации
требований и затрат на стандартизацию товаров и услуг.
• Вопросы управления и руководства. Контроль и подчиненность в консор-1
циуме теряются.
Успешные консорциумы способны преодолевать такие затруднения, добива
ясь реализации следующих шести целей1.
1. Снижение общих затрат у членов консорциума через более низкие цены,
более высокое качество и более полные услуги.
2. Устранение всех реальных или воспринимаемых такими услуг, связанных с
антитрестовским регулированием, а также предотвращение новых.
3. Установка достаточно сильных защитных устройств, позволяющих избегать
реальных и воспринимаемых услуг, связанных с распространением конфидент*'
альной и частной информации.
4. Взаимное и на равных условиях распределение рисков, затрат и преивд
ществ по всем заинтересованным лицам, в том числе закупающим компан"
ям/членам консорциума, поставщикам и заказчикам.
5. Поддержание высокой степени доверия и профессионализма у л и ц , заИ11Т1
ресованных в деятельности консорциума.
i g a Поддержание равных условий для работы всех членов консорциума и 0
печеиив-шяасованности их потребностей, возможностей, политики и корн°™
тивной культуры.
( Hendrick, Purchasing Consortiums.

служба поставок 69
Какой-то единой, полностью совершенной организационной
рывОА структуры службы поставок не существует. Ее организационная
структура задается и определяется общекорпоративной структу
рой. Цель, которая стоит перед руководителями службы поста
вок, — добиться максимальных преимуществ, которые имеет
любая организационная структура: централизованная, децентра
лизованная или гибридная. Крупные исследования организаци
онных аспектов, проведенные за последние десятилетия, позво
лили хорошо разобраться с инновационными попытками более
эффективно интегрировать функцию поставок и поставщиков в
организационные цели и стратегии. Независимо от места функ
ции поставок в организации каждый сотрудник службы поста
вок имеет возможность улучшить связи с внутренними потреби
телями и поставщиками более высоким вкладом в достижение
организационных целей.
Вопросы 1. Покажите цели службы поставок: (1) компании, выпус

и темы для кающей автомобили; (2 ) крупной сети ресторанов быстрого пи
тания; (3) финансового института.
обсуждения 2. С какими вызовами сталкивается менеджер по поставкам,
работающий в сильно централизованной структуре?
3. Чем отличается специализация сотрудников в крупных и
небольших службах поставок?
4. Какие причины объясняют, почему должность СРО назы
вают по-разному с той же подчиненностью, что и в маркетинго
вой, инженерной и других ключевых бизнес-функциях?
5. Что свидетельствует о важности службы поставок в дея
тельности всей организации?
6 . Какие вызовы появляются при расширении роли СРО?
7. Какие реализационные факторы следует учесть при изме
нении службы закупок и преобразовании ее структуры из цен
трализованной в гибридную? Какие факторы следует учитывать
при переходе от децентрализованной структуры к централизо
ванной?
8 . Как закупочные команды скорее всего повлияют на функ
цию закупок/поставок в течение следующего десятилетия?
9. Как и почему создается консорциум по закупкам топлива,
мебели, гофрированного картона или офисных расходных мате
риалов?
еферативная Fearon, Harold Е., and Michael R. Leenders. Purchasing's Or-

Ите р а т у р а ganizfltiorwrLMes andjfaponsibilities. Tempe, AZ: Center for Ad
vanced P l H ^ n g ш | Ж 1 9 ^ )(f^ c~
Giunipero, bm-jM.f and щ у ! . «VfoMdl
ing Skills: An Empirical Investigation.» Journal o f Supptj
gement, Fall 2000, pp. 4—13.
Hendrick, Thomas E. Purchasing Consortiums: Horizontal А1Ц,
ances among Firms Buying Common Goods a n d Services. Tempe, AZ*
Center for Advanced Purchasing Studies, 1997.
Johnson, P. Fraser. «Supply Organizational Structures». Critical
Issues Report, CAPS Research, August 2003.
Johnson, P. Fraser. «The Pattern of Evolution in Public Sector
Purchasing Consortia». International Journal o f Logistics: Research and
Applications 2, no. 1 (1999), pp. 57—73.
leenders, Michiel R., and Fraser Johnson. M ajor Changes in
Supply Chain Responsibilities.Tempt, AZ: Center for Advanced Pur
Murphy, David J., and Michiel E. Heberling. «А Framework for
Purchasing and Integrated Product Teams*. International Journal of
Purchasing and Materials Management, Summer 1996, pp. 11—19.
Кейс 2.1
Duchess University
В апреле служба закупок Duchess University лишилась трех и з' ч е т ы р н а д ц а т и своих

сотрудников. Джим Хейвуд, глава службы закупок, воспринял эти н е о ж и д а н н ы е из
менения своего штата как возможность решить проблему, к о т о р а я б е с п о к о и л а его: I
следует ли реорганизовать структуру отдела и если да, то как?
ОБЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ

В DUCHESS UNIVERSITY
Duchess University — государственный институт, где работаю т 3000 ш татны х препода
вателей и других сотрудников и учатся около 25 ты с. студентов, получаю щ их высш е
образование по всем основным научным дисциплинам. О б щ и й бю дж ет у н и в е р с и т е т а
составляет около 500 млн долл., из которых н а закупки п р и х о д и т с я п р и б л и з и т е л ь н о
120 млн. В настоящее время университет сталкивается с ряд о м крупных проблем: по
вышенным спросом на университетское образование; зн ач и тел ьн о й части п р е п о д а в а
телей близкого к пенсионному возраста, сложностью и х зам ен ы п р и П р и е м л е м ы х за
тратах. К тому же правительство в последние годы сократило с в о и гранты и н а л о ж и л
ограничения на увеличение оплаты за образование — 2 % в г о д в течение следую щ их
пяти лет, тем самым ограничив основной механизм получения университетом прибь*
та.
Служба закупок
На веб-сайте отдела закупок приведена их миссия*. «Наша задача — з а б о т и т ь с я о в ^
ших потребностях. Мы хотим постоянно обеспечивать вас н е о б х о д и м ы м и то вар ам и ^
услугами в необходимое время и в нужном месте». Чтоб»-*
Служба п о с т а в о к
71
( 1 ) закупает товары и услуги, в частности компьютеры и сопутствующие товары, ма
териалы для лабораторий, фотокопиры, мебель, организует поездки сотрудников уни
верситета; (2 ) управляет централизованными оптовыми поставками, которые хранятся
и при необходимости перераспределяются; (3) отвечает за экономную и своевремен
ную доставку товаров и услуг; (4) поддерживает запас активов в должном состоянии;
(5) управляет переработкой ненужных товаров.
На илл. 1 показана организационная структура отдела. Младшие закупщики при
совершении одной покупки ограничены суммой 2 тыс. долл., для старших закупщи
ков эта сумма составляет 25 тыс. Менеджеры по закупкам Moiyr принимать решения в
пределах 50 тыс. Хейвуд обратил внимание на то, что структура состоит из «заплат*,
поставленных за последние четыре года, когда деятельность отдела была особенно
напряженной. Помимо повседневных задач отдел должен был заниматься постоянным
внедрением систем программного обеспечения. Постоянная избыточная загружен
ность не позволяла Хейвуду заниматься чем-либо еще, помимо повседневных обязан
ностей, в том числе и регулярно анализировать структуру отдела.
Джим Хейвуд,
директор по закупкам
Л и н Райан,
п о м ощ н и к по
административны м вопросам
Щр, . ----------------4 ------ » --------------------

Тео Васлоу, Вакансия,
менеджер по закупкам менеджер по закупкам товаров
для физических сооружений общего назначения для университета
Старш ий
Лори Хасс, Питер Якобс,
закупщ ик
Рик Уотерс, руководитель закупщик
строительных
старший группы компьютеров
материалов
закупщик централизованных и принтеров
(недавно
поставок
уволился)
Джек М иллер, Элвира Жасмин Голд,

Вакансия, Кастор, младший
младший
специалист закупщик
закупщ ик младший
закупщик по работе Лабораторные
оформитель
ских товаров, энергоре с запасами и научные
чистящих сурсов, активов / поставки,
сантехники доставкой / организация
средств и
переработкой деловых
мебели
поездок
сотрудников I
Илл. 1
Структура отдела закупок
72
ДЖИМ ХЕЙВУД
Джим Хейвуд получил должность директора по закупкам шесть лет назад, после То
как 17 лет проработал в университете в отделе финансовых услуг. Как директор „Г°
закупкам он подчиняется директору по финансовым услугам, с которыми у него ^
роппге отношения. Когда Джим принял отдел закупок, тот был в полном беспорадКе
Предыдущий директор рано ушел на пенсию, после того как старшие менеджеры в#
ступили против его методов управления отделом, а закупщики резко сопротивлялись
изменениям, направленным на повышение эффективности работы отдела. К тому #е
отдел был разделен, и его сотрудники работали в двух зданиях.
Когда Джим занял эту должность, среди поставленных перед ним целей были сле
дующие: сокращение среднего управленческого слоя (то есть менеджеров по закуп
кам), внедрение онлайновой системы закупок, объединение отдела в одном месте
бенчмаркинг показателей работы отдела. В основном на сегодняшний день цели, по
ставленные перед Джимом, достигнуты. К январю этого года из-за внутренних пере
становок в университете, программ раннего выхода на пенсию и сокращения штагов
число закупщиков с шести снизилось до двух, а общая численность сотрудников со- I
ставила 14 человек (для сравнения: шесть лет назад их было 20). Для работы стали
использовать программный пакет PeopIeSoft, однако до сих пор он лишь поддерживал
рабочие процессы, а реинжиниринг по оптимизации PeopIeSoft еще надо было закон
чить. Теперь все сотрудники отдела работали в одном месте. И наконец, Джим вне
дрил бенчмаркинговую систему, разработанную центром Center for Advanced
Purchasing Studies (CAPS).
ТЕКУЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ

В конце апреля Джим Хейвуд столкнулся со следующей ситуацией.
• В апреле один менеджер по закупкам умер, еще одна сотрудница, старшин
закупщик, уволилась, после того как ее мужа перевели на другое место рабо
ты, а младший закупщик ушла из-за того, что ее муж уволился. Джим нанял
старшего закупщика, но тот сможет начать работать только в конце мая
Джим еще не решил, что делать с появившимися двумя вакансиями. На сего
дняшний момент численность его персонала снизилась до 1 0 человек.
• Данные CAPS показывали, что результаты отдела закупок за последние шесть
лет значительно улучшились. Например, общие доходы в расчете на сотруД j
ника составили 50 млн долл., что было намного выше бенчмаркингового по
казателя, равного 30 млн. Общие объемы закупок на закупщика, достигш
12 млн долл., устойчиво повышались и теперь соответствовали бенчмаркин
вому показателю. Однако данные CAPS свидетельствовали, что показатели г |
боты отдела по-прежнему отставали по времени цикла вы полнения заказ*
числу поставщиков в расчете на сотрудника. ((f
*... После значительной переработки и избыточной рабочей н агрузки в тече
^предыдущих четырех лет наконец-то появилась возможность провести зан
^оценивание работы отдела и заняться не только повседневными обязанное^
ми. Среди других дел Джим решил пересмотреть цели отдела и задачи по
реструктуриииии
«Во-первых, | хочу вернуться к кадровым вопросам в нашем от-
деле. Мне необходимо отыскать способ улучшения карьерных воз-
Служ ба п о с та в о к
73
можностей моих подчиненных. Они давно со мной работают, знают,

что надо делать, и заслуживают признания. Во-вторых, я все еще ищу
возможности повысить «добавленную ценность*. Мы выполняем
слишком много работы, но далеко не вся она повышает нашу эффек
тивность. В-третьих, мы должны реагировать на текущее снижение
бюджета на 2 % и ожидаемое в будущем сокращение бюджетных
средств на 3—5%».
Duchess University
Анализ организационной структуры и сфер ответственности отдела закупок
Задачи Ожидаемый результат
Исключить повторную обработку дан Расширить возможности для пер
ных сонала, снизить затраты
Анализировать данные по закупкам Добиться максимальной эффектив
ности при закупках
Анализировать данные по основным Добиться максимальной эффектив
поставкам ности при закупках
Регулярно изучать основной файл по Снизить затраты за счет более быст
. поставщикам рых платежей
Устранить бумажные формы Сократить издержки
Модернизировать системы выдачи Гарантировать правильное функ
разрешений и ограничений ционирование отдела
Участвовать в подготовке новых со Использовать ресурсы, не принад
трудников университета лежащие отделу, для процессов за
купок
Улучшить веб-сайт, интегрировав при Снизить затраты и ускорить вы
меняемые на нем решения с програм полнение процессов
мами обеспечения
Провести подготовку сотрудников от Повысить производительность ра
дела по работе с программой PeopIeSoft боты сотрудников
Увеличить число контрактов по сис Снизить затраты
темам
Пересмотреть контракты по системам, Снизить затраты
которые перестали использоваться
Стандартизировать процессы закупок Добиться унификации лучших прие
мов
Отделить виды снабжения от других Улучшить выполнение повседневных
видов деятельности операций
Заново сформулировать функциональ Проанализировать прошлые изме
ные обязанности сотрудников нения. Добиться карьерного про
движения лучших сотрудников
,Илл. 2
Список задач для отдела закупок
74
Чтобы получить дополнительную информацию по этим целям, Джим уже встречал

ся со своим начальством. Кроме того, он провел совещание со своими тремя оставши
мися старшими сотрудниками, Тео Васлоу, Рнком Уотерсом и Питером Джакобсом и
по отдельности, и в группе, а затем —со всеми сотрудниками.
• На этих совещаниях разбирали несколько аспектов. Джим и менеджер по за.
купкам Тео Васлоу чувствуют, что им приходится слишком много заниматься
контрольными функциями. Несмотря на сокращение численности персонала
общая атмосфера в отделе остается нормальной. Большинство сотрудников
трудятся здесь более 10 лет, привязаны к своему отделу, а начальство ценит
их работу. В целом Джим считает своих подчиненных хорошими специали
стами. которые делают все возможное, чтобы отдел закупок нормально рабо- I
тал в чрезвычайно напряженный период внедрения программного обеспече
ния. Некоторые сотрудники на должностях младших закупщиков, впрочем
высказывают обеспокоенность из-за отсутствия возможности продвижения, I
так как, скажем, переход на должность старшего закупщика позволяет полу
чать зарплату на 25% выше.
• После совещаний Джим составил список задач для достижения целей, кото
рый представлен на илл. 2. Джим чувствует, что на сегодня эти цели и список
задач полные, однако до конца не уверен, как их следует добиваться и ре
шать. Поэтому его в первую очередь интересует, в какой степени реструкту
ризация отдела повлияет на вопросы, указанные в списке задач.
• В сентябре отдел закупок будет заниматься модернизацией- программы
PeopIeSoft. К тому же отдел должен переходить на электронные закупки, по
скольку этот способ начнет применяться в следующем году, уже с января.
Джим утверждает: «Как и в предыдущие годы, ситуация останется напряжен
ной. Нам придется работать очень упорно, чтобы при внедрении новых сис
тем не сойти с рельсов.
ЧТО ДАЛЬШЕ?
Джим хочет закончить реструктуризацию отдела до сентября. Поэтому он задает себе
вопросы: «К чему приведет реструктуризация отдела? Если я з а й м у с ь и зм ен ен и ем
структуры, что мне следует делать?»
Кейс 2.2
Роджер Хэскетт
Сегодня, 26 июня 2004 г., Рождер Хэскетт, директор по закупкам Morrow University в
Сан-Антонио, шт. Техас, занимается анализом предложения, по поводу которого У
него были переговоры с профессором Касеем с инженерного факультета по модерн*1'
зацим компьютерного оборудования. Роджера беспокоит, что предложение предусмат*
ривает пункт о лизинге капитального оборудования, и хотя в университете нет огра'
иичения на шшьэования лизинга, как правило, это учебное заведение п о д о б н ы *
соглашений не заключает
75
M O R R O W UNIVERSITY
При штате более 1100 преподавателей и почти 30 тыс. студентов разных уровней
Morrow University считается национальным лидером, чему во многом способствуют
высокий уровень обучения и активное проведение научных исследований. На своих
12 факультетах и школах и четырех колледжах университет предлагает более 60 про
грамм по получению степеней и дипломов.
О сновная задача, стоящая перед отделом закупок, формулируется так: максималь
н о полезно тратить средства, выделяемые на расходные материалы, оборудование и
услуги; при закупках руководствоваться этическими правилами; быть гибкими с по
ставщиками; гарантировать выполнение своих задач в полном соответствии с законо
дательством, определяющим размер налогов, применяемые бухгалтерские процедуры
и другие приемы, связанные с деятельностью университета. Отдел закупок отвечает за
приобретение всех товаров и услуг для университета, но не занимается строительны
ми контрактами, материалами для чтения (это направление возложено на библиотеч
ную систему), товарами для продажи в книжном магазине на территории студенче
ского городка, и закупки для отдела услуг, связанных с питанием.
Большинство преподавателей и сотрудников университета обычно самостоятельно
занимаются закупками дешевых предметов, что стало в последнее время делать гораздо
легче благодаря применению онлайновых программ. По закупкам дороже 100 тыс. долл. от
дел закупок выделяет старшего закупщика, который отслеживает весь процесс приобре
тения и оказывает помощь другим лицам. Старшие закупщики распределены по трем
функциональным участкам: бизнес-статьям; науке; мебели и другим продуктам для
функционирования здания. Процедуры при этом нацелены на получение максимальной
ценности от закупок и минимизацию проблем с продавцами. На приобретение товаров
и услуг стоимостью дороже 7,5 тыс. долл. должно быть два письменных разрешения.
Для покупок дороже 10 тыс. этих разрешений нужно три, к тому же политика штата
требует, чтобы все покупки дороже 1 0 0 тыс. долл. совершались в электронном виде, а
все потенциальные продавцы имели возможность показать свои цены.
ПРЕДЛОЖЕНИЕ П О ЛИЗИНГУ ОБОРУДОВАНИЯ
2 2 июня отдел закупок получил от профессора Касея предложение взять в лизинг во
семь новых процессоров Curtis для их технологической лаборатории у компании
Meanard Leasing (Meanard). Схема платежей предусматривала первоначальную выплату
До 1 сентября 2004 г. 115 тыс. долл., три годовых платежа по 90 тыс., которые должны
быть проведены до 1 марта каждого из последующих трех лет; и до 28 февраля 2008 г.
оплату опциона по покупке процессоров в размере 90 тыс. долл. Общая стоимость
°борудования составляет 475 тыс. долл., включая выплаты по процентам. Учитывая
Природу и сумму запроса, Роджер решил сам заняться этим предложением.
Хотя в университете лизинг оборудования не запрещен, обычно он не использует-
Ся- В целом отдел закупок считает лизинг капитального оборудования дорогостоящим
и чреватым потенциальными проблемами и поэтому старается прибегать к нему ред-
Ко- На илл. 1 показано различие между капитальным и оперативным видами лизинга.
При
*
последующих WVJ
о б су ж ^Щ х с рю
lll l > <
ф ^сорш
I ll V /
^асеем_Роджер выяснил, что про-
f rV\/^V\
фессор договорился об эт от & Я& т щ фмл и зг м Г м
сРедств, выделяемых на годовой оперативный" .Н Щ
*Уп*у. Роджер попросил профессора Касея заменить лизинг соглашением
76
Роджер хотел заплатить наличными по чистой приведенной стоимости лизинга ^

приблизительно 425 тыс. долл. Однако профессор Касей настаивал на покупке обору,
дования из бюджета факультета, считая, что любые задержки отрицательно скажутся
на нескольких важных исследовательских проектах. Он добавил: «Это единственны#
способ остатка в рамках сметы и получить оборудование вовремя. М ы должны под.
готовить важные документы для международной конференции, а вы тормозите науч.
ный прогресс».
Капитальный лизинг
Если любой из следующих критериев удовлетворяется, лизинг должен классифици-

роваться как капитальный.
1. Право на владение объектом лизинга в конце срока соглашения передается
арендатору.
2. В соглашении по лизингу предусматривается пункт о покупке объекта лизин
га по цене ниже справедливой рыночной стоимости.
3. Срок действия лизингового соглашения составляет не менее 75% ожидаемого
экономического срока службы объекта лизинга.
4. Приведенная стоимость лизинговых платежей превышает 90% обоснованной
рыночной стоимости объекта лизинга.
Оперативный лизинг
Любой лизинг, который не подпадает под категорию капитального, считается опе
ративным.
Илл. 1
Капитальный и оперативный виды лизинга
РЕШЕНИЕ
26 июня Роджер все еще не подписал соглашение о лизинге, хотя профессор Касей и
Памэла Суистцер, представитель Meanard, настаивают, чтобы он одобрил этот контракт
(рис. 2). Однако Роджер чувствует себя неважно, когда вспоминает условия этого со
глашения, и продолжает анализировать действия, которые он мог бы предпринять.
MEANARD LEASING
Роджеру Хэскетгу
Мы рады предложить как основу для последующего обсуждения по в о п р о с у Ф1
шсирования компанией Meanard Leasing приобрести запланированное Вами обор; ^
доьание. Мы иеиим возможность сделать Вам это предложение. Meanard Leasing
| довольствием будет работать с Вами, чтобы успешно закончить эту сделку.
Сл уж ба п о с т а в о к
77
Наниматель Morrow University

Оборудование (2) Модуль Curtis CV1 плюс (4) процессоры 2.1 FJLOP плюс
полная гарантия обслуживания до 28 февраля 2008 г. (см.
прилагаемый прайс).
Условия 42 месяца, с начала 1 сентября 2004 г. или через 15 дней
после доставки процессоров.
Планируемые уело Выплата 115 тыс. долл. 1 сентября 2004 г., затем три годо
вия платежа вых платежа по 90 тыс. долл., 1 марта каждого из после
дующих трех лет, начиная с 1 марта 2005 г., выплаты в дол
ларах США с учетом всех полагающихся налогов,
фактические выплаты Ожидаемые месячные платежи на основе стоимости финан
сирования Meanard Leasing на дату этого письма. Если эти
платежи будут осуществляться ежемесячно, они будут скор
ректированы вверх или вниз, чтобы учесть изменения в
процентных ставках.
Окончание л и зи н го 1. Покупка оборудования за 90 тыс. долл. 28 февраля
вых условий 2008 г.
2. Отсутствие каких-то отрицательных изменений фи
нансового положения или кредитоспособности арендатора
до даты окончания финансирования.
3. Оформление, заполнение и доставка стандартной
формы Meanard Leasing по основному лизингу/соглашению
о лизинге, сертификата о доставке и принятии оборудова
ния и других документов, которые Meanard может обосно
ванно запросить; все эти документы должны удовлетворять
всем установленным критериям Meanard; после подписания
договора и доставки компьютеров эти документы по значи
мости будет считаться более важными, чем это письмо.
4. Согласие арендатора с этим предложением к 28 июня
2004 г.
5. Арендатор соглашается на установку и принятие на
бора оборудования в течение 1 0 (десяти) дней после достав
ки или извещает лизинговую фирму о любых проблемах,
связанных с оборудованием, в течение этих десяти дней.
Принятие должно осуществляться на основе тестирования
базового оборудования и диагностики программного обес
печения. Кроме того, арендатор соглашается принять час
тичную отгрузку оборудования, полностью понимая, что
она включает работающую систему.
Согласовано___ июня, 2004

Meanard Leasing Morrow University
Памэла Суистцер юдпись
Памэла Суистцер «1М И .Ш Й ^Г^ш Д кй1?5Т Ь
I
Илл. 2
Д0нтг»п г Ш -Л О ВИ ЯМ И
jjj? Процессы поставок
Процесс управления поставками Согласование поставок и счетов

Согласование стратегии и целей к оплате
Обеспечение соответствия процесса Скидки при оплате наличными
Шаги процесса поставок и задержанные счета
1. Осознание потребности Упрощение процессов получения
2. Описание потребности заказа, выставления счетов
Типы требований и совершения платеж ей -
Поток заявок 9. Ведение отчетной документации
Привлечение службы поставок и взаимоотношения
и поставщиков на ранних этапах Использование данных для принятия
3. Определение возможных источников решений
поставок Управление взаимоотношениями
Отправка документов RFx с поставщиками
Связь организационной стратегии Схема процесса поставок
и стратегии категорий Срочные и небольшие заказы
4. Отбор поставщиков и определение Срочные или чрезвычайные заказы
условий Заказы небольшой стоимости
5. Подготовка и размещение заказа и инструменты повышения
на закупку эффективности
Форма и маршрут заявки Руководство по политике
6 . Контроль выполнения и ускорение и процедурам поставок
Затраты и преимущества Выводы
7. Получение и проверка груза Вопросы и темы для обсуждений' г
Снижение масштабов или отказ Реферативная литература
от контроля Кейсы
8 . Проверка счетов и совершение
Кейс 3.1 Майк Уэсли '
платежей
Кейс 3.2 UIL Inc. Ш
Кейс 3.3 Университет Southeast
П роцессы поставок
79
• более эффективно использовать такие инструменты, как карты снабжения,
для упрощения и улучшения закупочного процесса?
• адаптировать систему платежей без счетов-фактур?
• рассматривать программу управления поставщиком запасом товаров для
MRO?
Как можно:
• более эффективно управлять закупками дешевых продуктов?
• упростить процесс настолько, чтобы менеджеры по поставкам привлекались
уже на первых этапах процесса?
• повысить эффективность коммуникаций с внутренними бизнес-партнерами?
Во м ногих организациях руководство уделяет большое внимание выявлению

и упрощ ению клю чевы х бизнес-процессов, чтобы в конечном счете снизить из
держки, п о в ы си ть доходы и улучшить использование активов. К бизнес-
процессам, в частн о сти , относятся процессы закупки, маркетинга, работы со сче
тами к оплате (кредиторской задолженностью), исследования и разработки. Про
цесс — это н а б о р видов деятельности, имеющих начало и конец, выполняемых в
установленной последовательности, имеющих вход и выход. Человек, ориентиро
ванный н а п р о ц есс, рассматривает потоки информации, материалов, услуг и ка
питала, п роход ящ и е через весь процесс, независимо от того, сколько самых раз
ных ф у н кц и й и л и отделов имеют отношение к этому процессу. В функционально
ориентированной организации теми частями процесса, за которые отвечает под
разделение, зан и м аю тся выделенные для этого сотрудники. Например, в этой
главе проц есс управлени я поставками начинается с выявления потребности поль
зователя и закан чи вается мониторингом деятельности поставщиков и взаимоот
ношениями с н и м и . В этом процессе имеется ряд отдельных шагов, в том числе
описание п отребн ости , идентификация потенциальных источников, выбор ис
точника и опред ел ен и е условий, последующие действия по обеспечению условий
поставок и экспеди торские операции, получение продукции, оплата и монито
ринг. В ф у н кц и о н ал ьн о ориентированной организации, где сотрудники службы
поставок, к а к правило, не включаются в процесс до этапа выявления потенци
альных исто чн и ко в, их внутренние бизнес-партнеры могут игнорировать воз
можности служ бы поставок и поставщиков по добавлению ценности на этапах
выявления потребностей и их описания, из-за чего в процессе появляются до
полнительные отходы — ненужные издержки, затянутые периоды выполнения
заказов и упущ енны е возможности, поскольку замкнутая, «силосная* закупающая
организация управляет процессом, скорее, последовательно, чем параллельно.
В этой главе основное внимание уделяется критичным аспектам процесса
Управления стабильны м и поставками. Для этого процесс должен быть структури
рован и вы полняться целенаправленно. При разработке или улучшении процесса
Управления закупками/поставками следует получить ответ на следующий важный
вопрос: где, как и когда персонал службы поставок может внести свой вклад в
Достижение краткосрочны х и долгосрочные целей и реализацию стратегии орга-
80 Гл*в*з
низации? После того как сущность базового процесса выяснена, можно иск
возможности для использования прикладных технологий, чтобы повысить;,
фективность. Это можно сделать за счет упрощения процесса, не принося
жертву эффективность. В гл. 4 рассматриваются применяемые для этого мехаВ
низмы, в частности компьютеризированные системы закупок, электронное, снаб
жение и электронные системы «бизнес—бизнес* (В2В). Однако следует!помнить
что на первом месте должен быть процесс и лишь затем технология.
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПОСТАВКАМИ

Процесс управления поставками требует широкого диапазона стандартизирован
ных операционных процедур решения обычных повседневных задач. Неотъемле
мыми характеристиками службы поставок и основными причинами для создания
надежного процесса считаются большое число поставляемых единиц продукции,
большой объем связанных с этим денежных средств, необходимость аудиторских
проверок, серьезные последствия низкой эффективности и потенциальный вклад
в эффективность организационных операций. Процесс приобретения товаров и
услуг тесно связан почти со всеми остальными бизнес-процессами, выполняемы
ми в организации, а также с внешней средой, что требует наличия информаци
онных систем и нефункционального сотрудничества. На процесс закупки нуж
ной продукции и управление им в значительной степени повлияли Интернет и
возможность приобрести интегрированные пакеты программного обеспечения.
Менеджерам по поставкам необходимо хорошо знать последние технологические
разработки и уметь оценивать, насколько хорошо каждый новый инструмент со
ответствует целям и стратегии организации. Конечно, чтобы эффективность ра
боты постоянно была высокой, требуются отличные управленческие навыки и
умения.
Согласование стратегии и целей

Первый шаг в оптимизации процесса поставок — достижение консенсус^ в орта-
низации по поводу возможностей, повышающих ценность ее деятельности, Это
требует вертикального и горизонтального согласования стратегии и целей. Если,
например, стратегия бизнес-единицы не совпадает со стратегией всей компании,
решения, принимаемые на уровне этой бизнес-единицы, могут быть полезны ДО*
нее, но не идут на пользу стратегии и организации в целом. Также необходима и
горизонтальная согласованность между отдельными функциональными участк *
ми. Так, для достижения цели по рентабельности финансовая группа м ож ет У^ 13
новитъ цели, связанные с потоком наличных средств, которые п роти в о р еч ат п
литике платежей группы поставок, направленной на установление д о л г о с р о ч н а
партнерских отношений с ключевыми поставщиками, так как п р е д п и с ы в а е м
финансистами требование платежей становится мощным отрицательным ФаКГ0
ром. Персонал, работающий в организации на всех уровнях, должен в полн
объеме понимать стратегии и цели и согласовывать их как в е р т и к а л ь н о , таК
горизонтально.
Процессы П О С Т 8В О К
81
В процессе приобретения товаров и услуг приносят пользу сотрудники мно
гих функций, благодаря которым этот процесс становится успешным. Часто по
требители и специалисты, которые готовят спецификации товаров и услуг, счи
таются внутренними потребителями службы поставок. Их роль в выявлении и
описании потребностей очевидна: именно они служат первичными источниками
информации для составления технических описаний, требований по объему, ка
честву, времени доставки и сервисным целевым показателям. К тому же именно
они распоряжаются выделенными им бюджетными средствами. В некоторых слу
чаях информация имеется с самого начала, когда внутренние потребители сами
четко и полностью задают требования. В других ситуациях сотрудники, зани
мающиеся закупками/поставками, поставляют подробную рыночную информа
цию, связанную, в частности, с наличием на рынке требуемой продукции, цено
выми трендами, новыми технологиями, и другие данные, позволяющие выявлять
потребности и описывать их на первых стадиях общего процесса.
В гл. 2 мы обсудили межфункциональные сорсинговые команды, команды,
занимающиеся проектированием новых товаров и услуг, и команды, управляю
щие товарами. Это деление отражает три ситуации, когда внутренние потребите
ли и служба поставок должны взаимодействовать как можно раньше. Однако час
то ведущую роль в анализе и выборе поставщика или поставщиков и определе
нии цен играет служба поставок, прежде всего при формулировании условий сде
лок, особенно таких, как платежи, доставка, качество, обслуживание и т.д. Часто
представители других функциональных участков, например из отделов экспеди
ции, грузоотправки и получения продукции, юридического, маркетингового, ин
формационных технологий, технологического, подключаются уже на этом этапе
и исполняют свои роли в этом процессе, хотя каждый из этих функциональных
участков имеет свою структуру подчинения, которая отличается от структуры
подчинения службы закупок. У каждой из этих групп свои цели и задачи, свя
занные с закупками, и если между ними возникают конфликты, общие расходы,
объем потребления приобретаемых товаров и услуг и их использования из-за не
обязательных составляющих могут в значительной степени возрасти. Многие
старшие менеджеры в настоящее время стараются перейти от функциональной
ориентации на процессную. Один из инструментов, помогающих добиваться про
цессной ориентации, — межфункциональная команда (см. гл. 2). Общие или из
вестные всем цели, задачи и показатели также поощряют и мотивируют заинте
ресованных лиц из разных функций к согласованной работе на всем протяжении
процесса.
Обеспечение соответствия процесса

многих организациях возрастающие масштабы внутреннего согласования про
веса поставок приводят к тому, что эта задача сохраняется и решается постоян
но- Команда управляющих поставками должна установить базовые причины, вы
зывающие сбои при поставках, и разработать стратегию, позволяющую либо ос
лабить эти причины, либо вообще их устранить. Процесс приобретения должен
Разрабатываться так, чтобы он соответствовал структурам и организации в целом
и службы поставок в частности, о чем говорилось в гл. 2 , так как организацион
I
82
Гп**з
ная структура заметно влияет на степень соответствия процесса! Если оргаци
ция в значительной степени децентрализована, тогда решения по постукай щ?3'
нимаются на уровне бизнес-единицы, предприятия, завода или подразделения*1
степень надежности процесса во многом зависит от выбранной структуры. В-это3
случае обитая атмосфера во многом улучшится, если будут созданы советы по по*
ставкам, состоящие из руководителей отдельных предприятий. Такой Совет зани
мается стандартизацией товаров, услуг и процессов на всех предприятиях* агре'
гирует требования и повышает объемы закупок для снижения цен; упрощает н
отлаживает процесс управления потоками материалов; формулирует; годовые биз
нес-планы и устанавливает цели для службы поставок. Без совета- по поставкам и
добровольного участия в его работе руководителей отделов поставок -отдельных
предприятий организация может прийти к взаимодействию со множеством по
ставщиков одних и тех же товаров и услуг, пользуясь для этого самыми разными
ценами и условиями и получая разное качество и обслуживание.
Впрочем, даже в очень централизованных организациях степень несоответст
вия может быть значительной, если там закупки совершаются не в соответствии с
установленными процедурами. Группа, занимающаяся поставками, может повы
сить степень соответствия, используя для этого совершенствование процесса и
постоянно сообщая получаемые результаты внутренним бизнес-партнерам. Тех
нологические инструменты, при помощи которых можно добиваться более пол
ного соответствия, обсуждаются в гл. 4. На степень соответствия процессов оп
ределенной степени влияет и культура организации. В некоторых ситуациях рас
поряжения топ-менеджеров по процессам поставок останавливают несанкциони
рованные закупки. В других случаях подобные распоряжения в реальной жизни
оказываются не столь строгими, из-за чего сотрудники службы поставок безус
пешно продолжают убеждать пользователей, что общая политика закупок в их
интересах.
Шаги процесса поставок

Процесс поставок в основном коммуникационный. Сердцевина эффективного и
производительного процесса управления поставками — о п р е д е л е н и е потребно
стей, о которых необходимо сообщить, того, кому это надо сообщить, в каком
виде и когда. Поэтому для специалистов по поставкам важно определить*, где>
когда и как они могут добавить ценность и когда, где и как они могут покинуть
процесс, который дальше смогут лучше провести другие люди или т е х н о л о г и и
К основным шагам процесса закупок относятся следующие:
1 ) осознание потребности;
2 ) описание потребности;
3) определение возможных источников поставок и их анализ;
4) отбор поставщиков и определение условий;
5) подготовка и размещение заказа на закупку;
6 ) исполнение и/или ускоренние прохождения заказов;
7) получение и проверка товаров;
8 ) проверка счетов и совершение платежей;
9) ведение документации и поддержание взаимоотношений.
оЗ
Н и ж е э т и ф ундаментальные шаги, выполняемые в строгом процессе управле-
ния п о к у п к а м и и поставками, описьшаются более подробно и обоснованно.
1. О С О З Н А Н И Е П О Т РЕБН О СТ И
Л ю бая з а к у п к а начинается с осознания определенной потребности, возникшей у
с о т р у д н и к о в и л и у какой-то системы организации. Человек, отвечающий за кон-
к р етн ы й в и д деятельности, должен знать требования по своему участку, что,
ск о л ь к о и когд а это необходимо. Эта информация может появиться после полу
чен и я к а к и х - т о материалов из запасов. Иногда такие требования можно удовле
т во р я ть з а счет л и ш н и х запасов, передавая их из одного подразделения в другое.
К о н е ч н о , чер ез как о е-то время потребуется закупка новых расходных материалов.
Н е к о т о р ы е тр еб о в ан и я появляются в пользовательских отделах, таких, как марке
т и н г о в ы й , п р о д аж или технологический. Часто в бланках на заявку источник ука
зы ваю т в я в н о м виде; в других случаях для обозначения каждого отдела может
и с п о л ь з о в а т ь с я его код.
С л у ж б а п о став о к должна помогать отделам-потребителям предвидеть их по
т р е б н о с т и . М ен ед ж ер по поставкам должен добиваться не только того, чтобы тре
б о в ан и я б ы л и п о возможности близки к стандартам и минимизировать подачу
с п е ц и а л ь н ы х и л и нетрадиционных заказов, но и чтобы о потребностях информи
ров али к а к м о ж н о раньш е, чтобы не было потока срочных заказов. Кроме того,
п о с к о л ь к у служ ба поставок внимательно отслеживает ценовые тенденции и об
щ ие р ы н о ч н ы е у словия, в некоторых случаях может оказаться целесообразным
р а зм е с ти т ь ф о р вар д н ы е заказы, чтобы защитить предприятие от нехватки какого-
то м а т е р и а л а и л и повы ш ения цен в будущем. Это означает, что служба поставок
до л ж н а и н ф о р м и р о в ать отделы-потребители об обычных сроках выполнения за
казов и о л ю б ы х крупны х изменениях в отношении всех обычно закупаемых то
варов и услуг. Э том у помогает привлечение службы поставок на ранних этапах
(early s u p p ly involvm ent, ESI), часто в качестве членов команды по разработке но
вых продуктов, т а к к а к они владеют информацией, благодаря которой можно
с н и зи т ь отдельны е виды затрат или вообще их избежать, быстрее выйти на рынок
или д о б и т ь с я в ы со ко й конкурентоспособности. Как обсуждалось в гл. 2, многие
о р г а н и з а ц и и стал и использовать межфункциональные команды, чтобы работники
разн ы х ф у н кц и о н ал ьн ы х участков и поставщики начинали заниматься процессом
как м о ж н о ран ьш е. Поскольку самые большие возможности, влияющие на цен
ность, и м ею тся на этапах осознания потребности и ее описания (создания кон
ц еп ц и и прод укта и его разработки), менеджер по поставкам и поставщик могут
вн ести б о л ь ш и й вклад, чем в ходе процесса приобретения необходимых материа
лов (см. гл. 5 , где приводится дополнительная информация по созданию ценно
сти).
2- О П И С А Н И Е П О Т Р Е Б Н О С Т И
Ми один сп ец и ал и ст по закупкам в обычных условиях не станет ничего покупать.
•« зная то чн о чего хотят внутренние потребители. По этой причине важно иметь
’очное о п и сан и е потребности, материала, товара или услуга. За точное описание
84 Глава з
необходимого материала или услуги совместно отвечают служба закупори потре

битель или межфункциональная сорсинговая команда. Если йользова-
тель/закупщик дает нечеткое или вообще искаженное описание или излишне
уточняет спецификацию материалов или качества, это приводит к ненужньй^'за
тратам.
Во многих компаниях процесс управления поставками разделяется на отдель
ные мини-процессы, за которые в организации отвечают разные функциональ
ные участки, которые и управляют ими. Например, внутренние пользователи, как
правило, выявляют и описывают потребность, а после того как они завершат этот
шаг, передают спецификацию или описание закупщику. К этому времени боль
шая часть аспектов затрат и качества уже установлены. Например, если покупа
тель автомобиля формулирует свою потребность так: «мне необходимо купить
новый автомобиль*, а описывает ее так: «двухместная пятискоростная гибридная
модель Honda, работающая на бензине и электричестве», из этого следует, что он
уже определился с качеством и большей частью затрат, которые понесет в тече
ние всего срока службы автомобиля. В значительной степени снизить затраты
или заметно повлиять на качество на оставшихся шагах процесса трудно. Но, ес
ли покупатель начинает с более широкого определения и описания своей по
требности и готов принять рекомендации разных заинтересованных лиц, в конце
концов он может прийти к решению, более подходящему для его целей и задач.
То же самое справедливо и в организации. Последовательный процесс управле
ния поставками, в ходе которого потребность уточняется в ходе многочисленных
итераций, часто приводит к увеличению времени цикла и ненужным затратам.
Типы требований
Можно выделить несколько типов запросов на закупку, включающих стандарт
ные учетные карточки, а также и спецификации материалов.
Стандартная заявка
В стандартную заявку должны включаться следующие сведения.
1. Дата
2. Номер (идентификационный)
3. Запрашивающее подразделение
4. Заказчик, на которого должны быть отнесены запрашиваемые материалы
или услуги
5. Полное описание необходимых материалов или услуг, их количество
6 . Дата, к которой необходимы материал или услуга
7. Любые специальные инструкции по перевозке или предоставлению услуги
8 . Подпись уполномоченного лица
Некоторые организации включают в заявочную форму поля для указан ия
«предполагаемого поставщика» и «предполагаемой цены».
Учетные карточки
Со временем люди адаптируют новые технологии к своим бизнес-процессам. ОД
ной из первых новинок в рассматриваемой здесь области стало появление У461
процессы поставок
85
^ карточек для повторно размещаемых заказов, например на стандартные де

тали, чт°бы снизить операционные расходы. Это карточки простой формы, в ко-
т0рых содержится полное описание конкретной единицы продукта. Отправитель
отсылает карточку в отдел закупок, когда ему требуется повторная поставка, ука
зывая необходимое количество и дату получения. Отдел закупок выписывает за
каз на закупку, вносит данные для поставщика, цену, указывает номер заказа на
всех сопровождающих документах и отсылает карточку обратно отправителю,
к о т о р ы й хранит ее до тех пор, пока не потребуется повторная поставка. Учетные
карточки все еще применяю тся в некоторых организациях, которые не автомати
зировали процесс закупки. Но важно понять, какая продукция подходит для за
каза по учетным карточками и в какой степени имеющийся поток информации
полезен для перевода в автоматизированный процесс.
Спецификация материалов
Еще одна разновидность требования — спецификация материалов (Bill of
Materials, BOM). Ее используют компании, изготавливающие стандартную про
дукцию относительно долго, как быстрый способ извещения отдела закупок о
производственных потребностях. Скажем, в спецификации на производство тос
тера, который вы пускает производитель бьгговых приборов, перечисляется общее
число материалов, требующихся для производства одного тостера, например на
два ломтика. П осле этого отдел производственных графиков извещает отдел за
купок, что на следую щ ий месяц запланировано производство 18 ОООед. данной
модели. После этого отдел закупок разбивает спецификацию (обычно применяя
компьютеризованную систему) на отдельные составляющие, умножает количест
во отдельных элем ентов на 18 ООО, чтобы определить общий объем материалов,
необходимый для удовлетворения запросов производства на следующий месяц.
Сравнение полученных данны х с объемами материалов и деталей, имеющихся в
запасах, позволяет отделу закупок определить объемы, которые необходимо заку
пить. В компании, которая создала у себя полностью интегрированную, компью
теризованную систему работы с материалами, в базу данных вводятся долгосроч
ные соглашения с инф орм ацией по поставщикам и приемам ценообразования.
Использование системы спецификаций упрощает работу с требованиями в тех
ситуациях, когда необходимо обработать большие объемы часто повторяющихся
материалов и деталей.
Поток заявок
Необходимо, как м иним ум , подготовить две копии заявки: оригинал, передавае
мый в отдел поставок, и дубликат, остающийся у лица или подразделения, отпра-
внвщего заявку. В электронной системе закупок потребность в отслеживании за-
Каза и получении разреш ения на его выполнение остается, но, очевидно, теперь
ЭТи операции вы полняю тся по-другому. Сейчас общей практикой стало включе-
11йе только одного вида товара или услуги в заявку на закупку, особенно если
^°в°Рить о стандартизированных единицах. В ситуациях с некоторыми специали-
мрованными единицам и, такими, как фитинги, которые не часто имеются в за-
86
пасах, в одном 1ребовании могут быть указаны несколько видов единив при ус
ловии, что они должны быть поставлены одновременно. Такой подход упрощает
учет, так как специализированные единицы заказываются у разных поставщиков
предусматривают разные даты поставок и требуют подготовки отдельных заказов
на закупку и отдельной их последующей обработки. Если компании используют
компьютерные системы планирования потребностей в ресурсах# (material
requirements planning, MRP), такие требования компьютер готовит автоматически.
Для отдела закупок важно определить, кто имеет полномочия подавать заяв
ки. Ни при каких обстоятельствах отдел закупок не должен принимать их от тех
лиц, у которых нет на это права. Так же важно, чтобы весь персонал поставщика
понимал, что запрос на какой-то продукт еще не заказ.
Все запросы необходимо тщательно проверять, прежде чем по ним будут
предприниматься какие-то действия. Запрашиваемые количества должны опреде
ляться на основе прогнозируемых потребностей и сравниваться с экономически
обоснованными размерами. Запрашиваемая дата поставок должна учитывать вре
мя, необходимое для проверки котировок и образцов, если это необходимо, и для
отправки заказа на закупку и его получения. Если указанный срок недостаточен
или требует дополнительных расходов, об этом сразу же необходимо предупре
дить лицо, подавшее заявку. Часто недостаток времени для выполнения заказа
свидетельствует о наличии проблем в процессе, которые необходимо проанали
зировать и устранить.
Процедура работы с заявками на закупку важна, и поэтому здесь целесооб
разно привести пример. После указания времени поступления заявки к нему
прикрепляется карточка со спецификацией. Если контракт уже действует, закуп
щик отмечает все единицы продукции, поставляемые по условиям данного кон
тракта, добавляет к заявке слово «контракт*, название компании, в которую не
обходимо отправить заказ, цену, условие, пункт FOB (см. гл. 10 Выбор поставщи
ка), общую стоимость, дату оплаты, чтобы проинформировать контролера. После
этого готовится заказ на закупку, содержание которого тщательно сверяется с
карточкой спецификаций, ценой, условиями и т.д., после чего он отправляется
по почте, по факсу или в электронном виде выбранному поставщику.
Привлечение службы поставок

и поставщиков на ранних этапах
В отношении закупок стратегических или для закупающей организации очень
важных целесообразно управлять процессом при помощи межфункциональной
сорсинговой команды. При закупках дешевых элементов закупщик должен про
верить спецификацию, особенно если он считает, что организация от этого вы
играет. Например, при нехватке на рынке желательного товара или в о з м о ж н о с т и
использовать более дешевый товар или с другими характеристиками закупил**
может порекомендовать продукт-субститут. Поскольку будущие рыночные у с л о
вия играют очень важную роль, отделу закупок и группе по спецификациям име
ет смысл активно взаимодействовать уже на ранних этапах формулирования по
требности. Это объясняется последствиями неточного описания потребности* в
процессы поставок
87
лучшем, случае оно может привести к потере времени, в худшем могут возникнуть
серьезные финансовые последствия и перерывы в поставках, сложные отношения
внутри организации, окажутся утраченными возможности по улучшению товара
иди услуги, будет потеряно доверие поставщика.
П о н яти я, используемые для описания требующихся продуктов или услуг,
должны б ы т ь унифицированными. Важность правильных номенклатурных назва
ний к ак способа, позволяющего избежать разного толкования, вряд ли можно
преувеличить. Наиболее эффективный способ обеспечения такой унификации —
наличие б а зы данных по обычно закупаемым единицам продукции. Такие файлы
могут храниться в общем каталоге, где перечисляются все применяемые виды
продукции, или в каталоге хранения, где содержится список всех видов продук
ции, и м е ю щ и х с я в запасах. В зависимости от технологического оснащения орга
низации подобные каталоги могут вестись в электронной форме, в виде форм с
вкладышами или в виде указателя карточек. Если такие каталоги внимательно
продуманы и правильно ведутся, они обычно способствуют унификации описа
ния, с н и ж а ю т число нестандартных размеров или других параметров у заказан
ной продукции, упрощают процедуры учета и хранения. И наоборот, если такие
каталоги н е подготовлены должным образом, ведутся небрежно или неточно, они
могут стать дополнительной причиной сбоев и затрат, перевешивающей любые
преимущ ества. Удовлетворение первоочередных потребностей внутренних поль-
I зователей и уверение, что стандартная единица вполне их устроит, —это задача,
которую персонал службы поставок решает постоянно.
3. О П Р Е Д Е Л Е Н И Е ВОЗМОЖНЫХ
И С Т О Ч Н И К О В П О С Т А ВО К
Важная часть ф ункции поставок — выбор поставщиков, определение подходящих

источников поставок и оценивание вероятности своевременной поставки необхо
димых товаров и услуг в приемлемом состоянии, а также необходимого обслужи
вания как до продажи, так и после нее. Подробно этот шаг обсуждается в гл. 6 и 7.
Отправка документов RFx

Если заказанные изделия не оговорены в контракте, у закупщика есть три пути
обеспечения предприятия у потенциальных поставщиков. Он может отправить:
(О запрос о расценках (request for quotation, RFQ); (2) запрос о предложениях
(request for proposal, RFP); (3) запрос об участии в торгах (request for bid, RFB)1.
Поскольку общ епринятых формулировок этих терминов нет, важно, чтобы за
купщики при общ ении с потенциальными поставщиками четко довели до них
содержание процесса, который будет использоваться для анализа и отбора по-
ставщиков. М ногие организации используют разные инструменты проверки, вы-
Поскольку все английские аббревиатуры начинаются с букв RF, их в целом называют докумен-
Ми RFx. - Примеч. черев.
88 Глава з
бирая их в зависимости от сложности закупки, ее стоимости в денежном Исчис

лении и той степени риска, которую они хотят, чтобы на себя взял поста^цща£$;
Запрос о расценках
Как правило, RFQ отправляется в ситуациях, когда закупщик и внутренний
пользователь могут четко и без всяких искажений описать потребность, напри
мер, чтобы сорт материала был таким-то, чтобы единица хранения (stock-keeping
unit) была такой-то, а могут воспользоваться и общепринятой терминологией, в
этих ситуациях RFQ в основном предусматривает их сравнение только по цене. В
отношении многих товаров, которыми организация постоянно п о л ьзу е те ^ осо
бенно тех, для которых существует открытый свободный рынок, где можно полу
чить прайс практически в любой час суток, никаких проблем не возникает., RFQ
рассылается на стандартных бланках запросов, специально подготовленных для
этой цели. В тех случаях, когда запрашиваются цены, на обратной стороне запро
сов указывается список потенциальных поставщиков. Стандартные формы запро
сов подготавливаются, проверяются, подписываются и отправляются^ потенци
альным поставщикам по почте, факсу или в электроном виде. Полученные от
разных поставщиков расценки вносят в прайс-лист, и закупщик определяет по
ставщика, у которого целесообразно разместить заказ. После этого готовится за
каз на закупку и отправляется выбранному поставщику.
Запрос о предложениях
Когда закупщик сталкивается с более сложным запросом и хочет воспользоваться
опытом поставщика в разработке и предложении варианта решения, направляет
ся RFP. Если закупщик планирует для определения цены и условий провести
переговоры, то и в этом случае целесообразно воспользоваться RFP.
Запрос о предложениях, как правило, включает подробное описание, где ука
зываются потребности закупающей организации, а потенциальным поставщикам
предлагается представить свои предложения. Например, закупщик может отпра
вить RFP на фотокопировальное оборудование для всей организации, включая
обычные копиры для каждого отдела и высокоскоростные копиры с большим
объемом обрабатываемых документов, с которыми будут работать либо подготов
ленные собственные сотрудники, либо сотрудники поставщика. В RFP может
быть указано, что потенциальный поставщик может предложить несколько реше
ний.
Запрос об участии в торгах

Запрос об участии в торгах аналогичен RFP в том смысле, что г о т о в и т с я ' пакет
спецификаций по торгам, который затем отправляется поставщикам. Если за
купщик планирует использовать процесс торгов без ведения п е р е г о в о р о в ' после
принятия заявок, более приемлемым может оказаться RFB. Здесь важно сооб
щить поставщикам, как будет проходить окончательный выбор. Будет ли это ва
риант закрытых торгов, когда контракт будет заключен с тем поставщиком, кото
рый предложит самую низкую цену? Или предложения лишь будут исходной точ
кой, после которых пройдут переговоры?
89
Связь ррганизационной стратегии

и стратегии категорий
Стратегия организации должна определятся требованиями конечного потребите

ля. Это, в свою очередь, определяет характер разработки стратегий для каждой
категории продукции или товаров. В процессе поиска потенциальных источников
сорсинговой команде необходимо учесть ряд аспектов. Насколько важно требо
вание в краткосрочной или долгосрочной перспективе? Насколько рискованно
его выполнение на рынке? Следует ли работать с единственным источником или
с несколькими? Откуда лучше выбирать поставщика: из своей страны, из страны
заказчика,' за ее пределами? Какие желательны взаимоотношения заказчика и
поставщика? Какие базовые требования должен уметь удовлетворять поставщик,
чтобы выбрали именно его? Ответы на эти и подобные вопросы в конечном сче
те и определяют решения, принимаемые конечными потребителями в соответст
вии со стратегией организации.
4. О Т Б О Р П О С Т А В Щ И К О В
И ОПРЕДЕЛЕН И Е У СЛО ВИ Й
После анализа цен и предложений и выбора поставщика переходят к размеще

нию заказа. П оскольку анализ предложений и цен и выбор поставщика в какой-
то степени вклю чаю т и субъективную составляющую, необходимо соблюдать и
последовательность процесса поставок. Приемлемые для этого инструменты
варьируются от простого анализа предложений до сложных переговоров. Методы
отбора поставщ иков обсуждаются в гл. 7, а вопросы определения цен и условий
при помощи самых разных приемов подробно разбираются в гл. 8 и 9.
5. П О Д Г О Т О В К А И РА ЗМ ЕЩ ЕН И Е ЗАКАЗА НА ЗАКУПКУ
Размещение заказа обычно предусматривает подготовку формы заказа (пример

такой формы, применяемой в компании Honeywell Flight System, приведен на
рис. 3.1), если только с поставщиком не используется соглашение о продажах
или отпуск материалов в варианте общего заказа. Ошибки при выборе наиболее
подходящих форм контракта могут привести к серьезным юридическим послед
ствиям. Более того, сделка, оформленная подобным образом, может быть учтена
неправильно. Поэтому даже если первоначально заказ размещается по телефону,
после этого необходимо отправить подтвержденный заказ в письменном виде.
Иногда случается, что в сложной ситуации организации может потребоваться от
править грузовик, чтобы забрать какую-либо продукцию без обычной предвари
тельной процедуры затребования и отправки заказа на закупку. Однако в обыч
ных обстоятельствах, если речь не идет о дешевых товарах в небольших объемах,
оплачиваемых наличными, материалы не должны закупаться без документов,
подготавливаемых к а к при помощи компьютера, так и в ручном виде.
90
МИН <ЯЖ»I пи»,о я м и т а а м м о м м а ю я

Ш>штю.
йт
N. Шлютая
ИМИ«мм
Г>— , П Ч н il Requirements о( QCS 210 apply гт ~Т1
« е о к е noted
General Pacfceprg and БПфртЭinslrucuons GPSI-
too m *f «e « V *** ***** pacMgng code*
teerm This Piuchaso Order or CIwiiqoOfdo, includng ug„ 7

a n MvHioa ш т «кони visions sol loclh hereon and any coiulnuallon shoeb are,
addondums and Buyers thon ctiirem Purchase Ow*T
сояпмаэ акт l /N /t l Garwal Tam* w* be deemed a* b,mg occaMedb>t»
SoOor upon the initiation ol poifoimanco hereunder im.
loss specifically requested on the (ace hereof aeknom
cdjcmenl by Ле sefer is nol requreo
Рис 3.1
Форма заказа на закупку компании Honeywell Flight System
Все компании разрабатывают и применяют свои формы заказов на закупку;

однако на практике далеко не все закупки осуществляются на условиях, записан
ных в заказе, так как многие определяются торговыми соглашениями, подготов
ленными продавцом. Поскольку каждая компания, естественно, стремится защи
тить себя настолько, насколько это возможно, ответственность за то, что форма
заказа на закупку доставлена источнику поставок в виде торгового соглашения,
часто возлагается на закупщика. Обычно компания старается воспользоваться
своей формой соглашения при продаже своей продукции и собственной формой
заявки на закупку при покупке. Юридические вопросы, связанные с этими фор
мами, обсуждаются в гл. 12 .
Фоома и маршрут заявки

Фирмы заявки на закупку очень сильно отличаются друг от друга, как и маршрут
их прохождения по организации. Основные требования к любой приемлемой
форме заказа на закупку — наличие регистрационного номера и даты подготовки»
название к адрес поставщика, количество и описание заказываемой продукции»
Процессы п о с т а в о к 91
аТа поставки, инструкции по перевозке, цена, условия платежа и условия, опре-

еляюшие выполнение заказа.
Э т и п у н к т ы о ч е н ь важны, поэтому вопрос о том, что следует включить и чего
не сл е д у е т в к л ю ч а т ь в форму заявки, требует внимательного обсуждения. Кон
кретное с о д е р ж а н и е каждой формы заявки на закупку в каждой компании обыч
но о п р е д е л я е т с я е е предыдущим опытом. Так, к включаемым условиям могут от
н оси ться с л е д у ю щ и й . Ц
1. Пункты, защ ищ ающ ие покупателя от исков, связанных с возмещением
вреда, и з-за нарушения патентного права.
2. П у н к т ы , касаю щ иеся цен, вроде следующих: «Если цена по этому заказу не
у к а з а н а , материалы не должны оцениваться выше, чем по последней цене,
б е з н а ш е г о уведомления и нашего согласия».
3. Пункт, поясняю щ ий, что никакая дополнительная плата за предоставление
я щ и к о в , упаковку в ящики и за местные (безрельсовые) перевозки не взи
мается.
4. П у н к т , п р е д у с м а т р и в а ю щ и й п р и е м м атер и ал о в только после п роверки их
состояния и качества.
5. П у н к т , т р е б у ю щ и й в с л у ч а ё о т к а з а з а к а зч и к о м о т п олучен н ой продукции,
чтобы п о ста в щ и к п р и н ял новый заказ от заказчика до осуществления за
м ены .
6. Точное описание требований к качеству и методы, обеспечивающие гаран
тию и контроль качества.
7. Пункт, предусматривающий возможность отказа от заказа, если его достав
ка осуществляется не в срок, указанный в заявке.
8 . Пункт, предусматривающий, что покупатель вправе отказаться принимать
переводные векселя, выставляемые против него.

9. Порядок действий при завышении или, наоборот, занижении поставленно
г о объема по сравнению с указанным. В некоторых отраслях контролиро
в а т ь объем, получившийся после производства, сложно, например в типо
графских работах, и в подобных случаях, как правило, возможно завыше
ние или заниж ение в приемлемых и заранее согласованных пределах.
10. Аспекты, особенно интересующие компанию, в том числе арбитраж и по
рядок утилизации инструментов, которые необходимы для производства
деталей.
Число копий заказа на закупку и методы работы с этими копиями для разных
компаний могут очень сильно отличаться. Обычно оригинал отправляется по
ставщику; иногда он сопровождается дубликатом, который поставщик должен
вернуть, если согласен выполнить этот заказ.
Одна из копий подшивается в папку с РО, которая ведется в отделе закупок;
Другая может сохраняться в папке документации, которая ведется по конкретно
му поставщику. О дна копия отправляется в бухгалтерию для работ со счетами к
оплате, еще одна — в отдел хранения, чтобы запланировать работу с получением
материалов. Отдельная копия может отправляться в отдел получения (если полу
92 Главаз
чением и хранением в организации занимаются разные службы) для учета факги
чески поступивших материалов. Если полученный груз при поступлении должен
пройти входной контроль (например, сырье и детали для п р о и зв о д с т в ^ копия
может быть отправлена в отдел, который занимается этим контролем. Очевидно
что компьютерная система упрощает ведение отчетов и доступ к ним.
Отправка или получение заявки на закупку, до тех пор пока она не принята
не является контрактом. Обычна форма принятия заявки — отправка подтвер
ждения поставщиком в отдел закупок заказчика. Что именно определяет взаим
ное согласие и принятие предложения — это по своей природе юридический во
прос. Общее толкование аспектов принятия предложения, как скажет любой
юрист, может касаться лишь общих положений, и к тому же имеется много ис
ключений, которые под них не подпадают.
Еще одна причина, объясняющая важность принятия заявки на закупку, свя
зана с тем, что, помимо всех других юридических вопросов, пока заявка не при
нята, покупатель может только предполагать, что ее выполнение будет осуществ
лено к запрошенной дате. Если даты выполнения не определены, если покупа
тель планирует выполнение операции, для него очень важна любая точная ин
формация, которую он может получить заранее.
Общие и бессрочные заказы

Затраты на подготовку и обработку заявок на закупку могут быть снижены, если
условия позволяют сделать общий или бессрочный заказ. Общие заказы обычно
охватывают широкий круг продукции. Бессрочные заказы позволяют добавлять в
список продукцию и получать ее в течение продолжительного срока. Скажем,
таким образом в течение нескольких месяцев могут приобретаться товары для
MRO и материалы для производственных линий, используемые в больших объе
мах и закупаемые периодически.
Все условия, учитываемые при закупках планируемых объемов, которые
должны быть поставлены в течение какого-то периода, уточняются в ходе пере
говоров и включаются в первоначальный заказ. Поставки конкретных объемов
осуществляются в соответствии с заказом. В некоторых случаях можно состыко
вать подготовку заказа на отправку с составлением графика производственных
работ и пересылать заказы в отдел закупки, чтобы он отправлял их поставщику.
В других ситуациях заявки на отгрузку могут отправляться непосредственно по
ставщику сразу же из отдела планирования производственных процессов. Обычно
бессрочный заказ остается в силе в течение года или до тех пор, пока не будут
внесены изменения в конструкцию, спецификацию материалов, условия, влияю
щие на цены и сроки поставок, и тогда желательно или обязательно проведение
новых переговоров. На рис. 3.2 показана форма, применяемая для р а з р е ш е н и я
отпуска материалов по общему заказу.
Только для заполнения отделом получения
Источник: Raytheon C o m p a n y
Рис. 3 .2
-С
с
2
ф
-с
ОС
о
о
■5.
X
X
X
О
94
Запасы, управляемые поставщиком или продавцом,

покупки без запасов, системные контракты
В настоящее время существуют и более современные пути объединения функции
размещения заказов и хранения, чем общие заказы, например запасы, управляв
мые поставщиком юга продавцом (supplier-managed inventory, SMI/vendor*
managed inventory, VMI), покупки без запасов, системные контракты. В основе
системных контрактов лежат периодически выполняемые процедуры выставления
счетов, что позволяет сотрудникам, не входящим в службу закупок, отправлять
заказы на поставку продукции, использовать специальные каталоги, поддержи
вать минимальный уровень запасов. Но, как правило, они не уточняют объемы
продукции, поставляемой по контрактам, что улучшает коэффициент оборачи
ваемости запасов.
Этот прием активно применяется при закупке канцелярских принадлежно
стей и офисных расходных материалов, регулярно приобретаемой другой продук
ции, а также товаров для MRO. Для этого последнего вида закупок характерно
наличие многих составляющих, каждая из которых стоит относительно дешево,
но требуется немедленно, если на предприятии произошла какая-то поломка
оборудования или сооружения. В основе этого лежат общие заказы, которые под
робно разработаны для приблизительных количеств, установленных сроков; цен,
условий корректировки цен, ежедневной комплектации заказа и доставок в тече
ние короткого срока (обычно 24 часа), упрощения процедур выставления счетов
и составления каталога на все единицы продукции, указанные в контракту-Я
Обычно хранение всех единиц, указанных в таком контракте, осуществляет'
поставщик, благодаря чему заказчику не надо вкладывать средства в складские
помещения. Требование по виду продукции, указанной в контракте, отправляется
непосредственно поставщику и не обрабатывается сотрудниками отдела закупок.
Поставщик на основе этого запроса забирает часть хранящейся продукции, паку
ет ее, составляет на нее счет-фактуру и талон доставки. Упрощенная ^процедура
сокращает затраты покупателя и продавца на обработку документов и помогает в
решении других небольших проблем, связанных с заказами.
Некоторые организации при заключении контрактов пользуются электрон
ными системами. В этом случае заказчик просто указывает каждую единицу про
дукции, которая ему необходима, и требуемое ее количество, после чего эти дан
ные в электронном виде передаются на компьютер поставщика.
В некоторых компаниях с большим объемом требований, у д о в л е т в о р я е м ы х
отдельным поставщиком, поставщик хранит продукцию на заводе заказчика» как
на собственном складе. Контакты покупателя с поставщиком о с у щ е с т в л я ю т с я
при помощи компьютера через модем. Система работает следующим образом. - <
1. Покупатель размещает общий заказ на группу продуктов, например на кре*
пяшие элементы, по твердым ценам.
2. Поставщик поставляет заказанный объем на участок хранения, вы деленны й
на предприятии заказчика. Однако пока эта продукция п р и н а д л е ж и т по
ставщику.
3. Заказчик проверяет продукцию после ее поставки. I л '
4. Отслеживание мест хранения поступившей продукции по емкостяМЯИ
полкам с помощью компьютера.
„^поставок . 95
, Покупатель размещает заказы на закупку в электронном виде, тем самым
упрошая поставщику учет запасов.
5 Компью тер готовит отборочные листы. На их основе покупатель физически
перемещ ает продукцию из запасов поставщика. 1 1ц
7 Ежемесячно поставщик отправляет заказчику один счет-фактуру на все ви-
ды продукции, который тот забрал у него за это время,
g Бухгалтерия покупателя осуществляет единый месячный платеж за все ис
пользованные материалы и продукты.
9 Компьютер готовит обобщенный отчет в заранее установленные сроки, где
показаны виды продукции, их количество, для анализа, выполняемого по
купателем и поставщиком, планирования работ и пополнения запасов.
Системные контракты становятся все более популярной формой и в непроиз
в о д с т в е н н ы х организациях. К тому же они уже не ограничиваются только това
рами для MRO и могут включать ряд более дорогих товаров. Сокращение време
ни от запроса до доставки приводит к существенному снижению запасов, поэто
му организации с большей готовностью прибегают к такой системе поставок.
К тому же минимальным становится объем канцелярской работы. Поскольку
пользователь обычно точно описывает свои требования и несет ответственность
за неточность прогнозов, риски поставщика при инвестиции в запасы заказчика
незначительны. Тесное взаимодействие и большой обмен информацией между
покупателем и поставщиком при системных контрактах часто приводят к более
тесным взаимосвязям, чем при традиционных дистантных отношениях.
Сторонние пост авщ ики товаров для MRO

Некоторые компании заключили контракты со сторонними поставщиками това
ров для MRO, закупаемых для всей компании или ее крупного подразделения.
6. КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ И УСКОРЕНИЕ

После того как заявка на закупку отправлена поставщику, покупатель, возможно,
захочет проконтролировать сроки исполнения или добиться срочности прохож
дения заказа. В момент отправки заказа указываются приемлемые для него кон
трольные сроки выполнения. Для этого в некоторых компаниях в отделе закупок
специально выделяются сотрудники, которые занимаются контролем сроков ис
полнения.
Контроль выполнения заказа (follow-up)— это рутинные операции по отслежи
ванию заказа, гарантирующие, что поставщик сможет выполнить свои обещания
по поставкам. При возникновении проблем, например по качеству или срокам,
покупателю необходимо узнать об этом как можно быстрее, чтобы предпринять
к°Рректирующие действия. Контроль сроков выполнения, предусматривающий
частые запросы поставщика о текущем положении дел, а возможно, и посещения
предприятия поставщика, требуется только по критичным, дорогим и/или долго
срочным закупкам. Часто эти проверки выполняются по телефону, чтобы немед-
енно получить информацию. Некоторые компании, чтобы запросить информа-
и,° °б ожидаемом сроке отгрузки или процентной доли выполнения производ-
венного процесса на определенную дату, готовят на компьютере простую фор-
Пример такой формы приведен на рис. 3.3.
Процессы поставок ' : ' : Ы > ■ 97
Ускорение (expediting) заказа — это побуждение поставщика выполнить заказ в

срок или с опережением графика либо ускорить доставку задерживаемого заказа,
ускорение может предусматривать угрозу отмены заказа или отказа от будущих
сделок, если поставщик не сможет выполнить соглашение. Эту меру следует
применять только в отношении небольшой доли отправленных заявок на заказы,
таК как, если покупатель хорошо проанализировал возможности поставщиков и
определил среди них надежных, способ может понадобиться нечасто. Другими
словами, если компания точно спланировала потребности в материалах, ей не
придется просить поставщика ускорить поставки, если, конечно, не возникнут
какие-либо непредвиденные обстоятельства. Разумеется, в периоды жесткого де
фицита важность деятельности по ускорению выполнения заказов существенно
возрастает.
Затраты и преимущества
Одна из составляющих затрат заказчика на ведение бизнеса с поставщиком

(и наоборот) — расходы, связанные с контролем исполнения и ускорением зака
зов. Поэтому одна из разновидностей оценивания риска — сопоставление видов
деятельности, выполняемых при контроле, с важностью конкретной закупки для
организации. Контроль сроков исполнения, который не приводит к повышению
ценности, — это всего лишь еще одна форма отходов, от которых необходимо
избавляться. То же самое можно сказать и о времени специалистов, потраченном
на ускорение прохождения заказа. Эти затраты должны включаться в совокупные
расходы. Если организация тратит большие средства на ускоренное выполнение
заказов, этот участок может стать основной целью анализа причин сбоев для по
следующего сокращ ения или устранения необходимости в ускорении выполнения
заказа. Часто такой анализ показывает, что потребность в ускорении вызывается
не до конца продуманными решениями закупающей организации, а не постав
щика.
7. П О Л У Ч Е Н И Е И П Р О В Е Р К А ГРУЗА
Правильные прием материалов и других поступающих продуктов для организа

ции очень важен. Многие компании на основе опыта своей работы централизо
вали все приемные операции в специально созданном для этой цели отделе; исл
ключения здесь составляют крупные организации, имеющие множество предпри-
ятий. Получение настолько тесно связано с закупочной деятельностью, что во
многих компаниях отдел получения прямо или косвенно подчиняется службе по
ставок. В компаниях, где используются системы управления запасами «точно в
срок», поставки от сертифицированных поставщиков, поставщиков-партнеров не
проходят через этапы получения или контроля, а сразу же отправляются на уча
стки, для которых они предназначены. Более подробно эти вопросы разбираются
в гл. 6 Количество и запасы. Обойти этап получения могут и закупки в небольших
объемах.
98 Главаз
Основные цели получения:
J) подтвердить, что размещенный заказ действительно поступил;
2 ) проверить, в каком состоянии прибыл груз;
3) проверить, что прибывший груз по качеству соответствует заказу; • г
4) отправить груз в следующую точку, где он будет храниться, проверяться
или использоваться;
5) проверить правильность заполнения и передачи приемочной документации
назначенной стороне.
При проверке прибывшего груза иногда выявляется недостача, причиной ко
торой может быть либо утрата части материала в пути, либо неполная отправка
поставщиком. Время от времени при получении груза выясняется, что в ходе пе
ревозки он был поврежден. Во всех подобных ситуациях от поставщика запраши
вается полный отчет.
Обычно при получении используется копия формы заявки о закупке, часто с
незаполненной графой данных о количестве, чтобы сотрудники отдела приемки
заполнили ее сами. Информация по полученным материалам затем должна быть
передана в отдел закупок, чтобы закрыть заказ, в отдел хранения, чтобы уточнить
учетные файлы, и в отдел счетов к оплате. Некоторые организации вместо копий
используют отрывные листы, на которых отдел получения фиксирует дату полу
чения, наименование поставщика, описание материала и количество прибывших
материалов. В организациях с интегрированной компьютерной системой работы
с материалами отчет, выполненный сотрудниками службы приемки, вносится
непосредственно в компьютерный файл данных.
Снижение масштабов или полный отказ о т к о н тр о л я
Разумеется, закупающая организация хочет как можно меньше заниматься, вход

ным контролем. Для этого необходимо задать нужное качество еще на этапе про
ектирования и обеспечивать его сохранение во всем процессе, используемом по
ставщиком, чтобы отказаться от входных проверок или сократить их. Вопросы
качества и решения, связанные с качеством, разбираются в гл. 5, а в гл. 8 обсуж
даются взаимоотношения между покупателем и поставщиком и такие программы,
как сертификация, в первую очередь предназначенная для гарантии качества и
снижения рисков, возникающих при отказе от входных проверок или снижении
их объемов. При использовании системы «точно в срок» детали, используемые
для производства, отправляются сразу же с участка получения непосредственно
на производственные участки. Это возможно только в том случае, если постав
щик способен обеспечивать требуемый уровень качества постоянно, а перевозчик
может все время укладываться в график. В других ситуациях, когда качество не
гарантируется, проводится входящий контроль, и закупающая организация долж
на постоянно оценивать необходимость проведения проверок, определять их
приемлемый тип и выполнять их наиболее эффективным способом. В ходяш иЙ
контроль также может вызываться повреждениями в пути. Подобные ситуации
влияют на выбор перевозчика, на определение качества и его оценку на всем
протяжении логистического процесса.
пр„ц**ы поставок ■■ 99
ПРОВЕРКА СЧЕТОВ И СОВЕРШЕНИЕ ПЛАТЕЖЕЙ

_ это требование, предъявляемое к покупателю, и поэтому требует к себе
вНимательного отношения. Как правило, счета запрашиваются с дублика-
caNl q acTO в счете должны указываться номер заказа и цена каждой единицы по-
Пленной продукции.
Процедуры* связанны е с контролем счетов, не унифицированы. На практике
ясно, к ф ункциям какого отдела относятся проверка и одобрение счетов:
J!!#бы поставок или бухгалтерии. Конечно, счета надо проверять и контролиро-
слть Основные аргументы в защиту того, чтобы этой работой занимались бухгал
теры, следующие: освободить службу поставок от выполнения задачи, не добав
ляющей ценности; выполнять все бухгалтерские работы в одном офисе; что при
«ком подходе работа по закупкам и оплате работы поставщика уравновешивает
ся. Основной довод в пользу того, чтобы проверкой счетов занималась служба
поставок, состоит в том, что именно эта служба заключает первоначальное со
глашение. Поэтому, если выявляются какие-то разногласия, можно более опера
тивно принять корректирующие м еры .
В тех случаях, когда счетами занимается бухгалтерия, как правило, применя
ется следующая процедура.
1. Все счета с дубликатом отправляются поставщиком непосредственно в от
дел счетов к оплате, где на них туг же указывают срок прибытия. После этого их
проверяют и дают разрешение на оплату, за исключением тех случаев, когда ме
жду заказом на закупку и счетом выявляются различия.
2. Если данные в счете отличаются от заказов на закупку по цене, условиям
или другим параметрам, их отсылают в службу поставок для подтверждения и
одобрения.
Поскольку время, требующееся службе поставок для устранения небольших
отклонений, может быть для организации более ценным и важным параметром,
чем оспариваемая денежная сумма, многие организации пользуются следующим
правилом принятия решения: выставляют счета к оплате как утвержденные, если
разница не превышает установленных пределов, например плюс минус 5% или
25 долл. в случае небольших закупок. Конечно, отдел счетов к оплате должен
Учитывать отклонения по счетам поставщиков, которые преднамеренно занижают
объемы поставок.
Если какой-то необходимой информации в счете нет или если информация в
Нем не согласуется с заказом на закупку, счет возвращается поставщику для ис
правления. Обычно покупатель настаивает, чтобы при расчетах дисконтов даты,
вязанные с периодом, исчислялись со времени получения правильного счета, а
Не от даты его первоначального получения.
В каждом случае отмены заказа на закупку, предусматривающего выплату не-
Уотойки за это другой стороне, бухгалтерия требует от службы поставок «извеще-
Яя об изменениях*, связанного с заказом и определением размера платежа, ко-
j рь*й по нему должен быть сделан, прежде чем передавать такой счет на оплату.
В ситуациях, когда проверкой счетов занимается служба поставок, применя-
^ следующая процедура. После проверки и необходимых корректировок пер-
___^!МШЬ1^ ^ !^ ^ ® о е л а е т с я в бухгалтерию для хранения там до тех пор, пока
100
служба поставок не разрешит его оплату. Дубликат счета остается в службе поста
вок. Как только служба поставок получает отчет от отдела приемки, она провепо*
ет этот отчет на соответствие со счетом. Если отчет о принятых продуктах -и счет
совпадают, служба поставок сохраняет оба документа до тех пор, пока не получит
гарантию службы контроля, что продукция соответствует требованиям. Поел
этого служба поставок передает дубликат счета и отчет отдела приемки Ъ бухгад!
терскую службу, где уже хранится первоначальная копия счета.
Согласование поставок и счетов к оплате

Во многих организациях между поставками и счетами к оплате нет согласования.
С точки зрения службы поставок, поставщики считаются ценными для успешной
работы организации. Поэтому взаимодействие с поставщиками должно разви
ваться. Один из основных индикаторов готовности обеих сторон выполнять свои
обязательства —соблюдение условий контракта. Когда закупщики обговаривают
условия платежа, а после этого организации не выполняют условий, это следует
рассматривать как серьезное нарушение функций. Тем не менее часто условия
платежей не соблюдаются. Основная причина задержек с платежами, как прави
ло, объясняется одной из двух причин: медленным циклом процесса счетов к оп
лате или конфликтом между финансовой политикой и практикой поставок. В
некоторых организациях счетами к оплате и поставками занимается одно подраз
деление, чтобы через такую структуру и взаимоотношения подчиненности до
биться согласования целей. В других ситуациях, чтобы устранять разногласия
между двумя группами и обеспечить единый подход к процессу, работников, за
нимающихся счетами к оплате и поставками, объединяют в одну команду
Скидки при оплате наличными и задержанные счета

Иногда поставщики задерживают счета на отгруженные товары, и поэтому заказ
чику приходится запрашивать счет, чтобы закончить сделку. С другой стороны,
поставщики нередко требуют оплатить счет до получения материалов, и в этом
случае возникает вопрос: если в счете предусмотрены скидки, надо л и оплачивать
его в течение срока действия скидки, хотя заказанные материалы к этому време
ни еше могут не поступить, или можно задержать платеж до прибытия материа
лов даже под угрозой утраты права на скидку.
Аргументы в пользу целесообразности задержки оплаты счетов до поступле
ния материалов следующие.
1. Часто счета не поступают к покупателю в течение срока действия скидок, а
иногда могут прибыть уже после его завершения. Такие ситуации возникают из-
за того, что поставщики отправляют счета неоперативно.
2. Было бы неразумно прибегать к практике закупок с оплатой н е п о л у ч е н н о г о
и непроверенного товара. До тех пор пока материал или деталь фактически не
принята, сделка не считается законченной, и поэтому до этого момента оплата
будет преждевременной. Более того, с юридической точки зрения право на товар
не может быть передано до тех пор, пока покупатель его не принял.
"р°цеССЬ,П° в 101
3 В любом случае обычное датирование счетов по отгрузке должно быть
Очнено, чтобы период действия скидок начинался с момента получения заказ
н о м или счета, или товара, в зависимости от того, какой из этих сроков насту
пил позднее.
дргументы в пользу оплаты счетов до прибытия материалов и их проверки и
принятия следующие.
I финансовые последствия задержки оплаты могут быть существенными.
2 . Неспособность воспользоваться скидками отрицательно сказывается на
кредитоспособности покупателя.
3 При закупках у поставщиков с прочным положением на рынке взаимные
с о г л а ш е н и я , касающиеся кондиции груза, могут быть легко достигнуты даже по
сле оплаты счета.
Упрощение процессов получения заказа,

выставления счетов и совершения платежей
Некоторые организации, особенно имеющие интегрированные компьютерные
системы закупок, ставят под сомнение, нужно ли им вообще получать счет, так
как он не содержит какой-либо новой информации, но остается лишь еще одним
бумажным документом, для обработки которого требуются деньги. Эти организа
ции извещают своих поставщиков, что платеж на согласованных условиях будет
осуществлен в установленный срок после получения продукции удовлетворитель
ного качества (к тому же они могут уточнить, что платеж будет сделан только
после получения всего груза). Поэтому они просто сравнивают в своей компью
терной системе заказ на закупку, отчет отдела получения и отчет отдела прове
рок; если эти документы согласуются, компьютер печатает чек с датой приемки и
согласованными условиями платежа. Очевидно, это требует, чтобы отчет отдела
получения был точным, чтобы в заказе на закупку все цены были указаны пол
ностью, в том числе налоги и условия скидок; чтобы закупки были выполнены
на условии франко-борт с указанием места назначения, так как другого способа,
позволяющего учитывать оплату транспортных услуг, не существует. После этого
заказ становится документом, на основе которого осуществляется контроль. До
полнительно все более активно применяется система электронного перевода де
нежных средств (electronic funds transfer, EFT), при помощи которого покупатель
передает информацию, связанную с платежом, со своего компьютера на компью
тер банка, после чего средства перечисляются на банковский счет поставщика с
Учетом номера счета и номера заказа.
9. ВЕДЕНИЕ О Т Ч Е Т Н О Й ДОКУМ ЕНТАЦИИ

И В ЗА И М О О ТН О Ш ЕН И Я
После выполнения описанных выше шагов все, что остается сделать для завер-
щения сделки, — уточнить учетные документы. Эта операция включает сбор и
подшивку копий документов, относящихся к заказу, и перенос информации в
5 У
nl»Mei(iicаакунк-------------------
102 Главаз
отчетные документы. Первая часть в основном выполняется одинаково; Вто
связана с принятием решений о том, какого вида должна быть отчетность и *4
течение какого срока хранить отчетные документы.
Большинство компаний разделяют различные формы и ведомости^ зависи
мости от их важности. Например, заказ на закупку — это свидетельство контра*
та с внешней стороной и в этом качестве может храниться гораздо; дольше
(обычно семь лет), чем запрос —документ внутренний.
Укажем минимальные базовые отчеты, которые должны вестись в организа
ции.
1. Журнал учета заявок на закупку, где заявки нумеруются и указывается, за
крыты они или нет.
2. Файл заказов, содержащий копии всех пронумерованных заказов, Я
3. Файл товаров, показывающий все закупки по каждой крупной группе това
ров или единиц (дата, поставщик, количество, цена, номер заказа). *
4. Файл прошлых сделок с поставщиком, где показываются все закупки у
крупных поставщиков с общим объемом сделок.
5. Действующие контракты, по которым при необходимости размещаются заказы.
6 . Классификация закупаемой продукции по видам товаров.
7. База данных поставщиков.
Можно вести и дополнительные учетные файлы.
1. Контракты с персоналом, учитывая контракты с профсоюзами (дата их за
вершения) по всем крупным поставщикам.
2. Учет закупок инструментов с указанием полезного срока службы (или объ
ема выпущенной с их использованием продукции), истории применения,
цены, владельца и места размещения. Эта информация может помочь за
купщику не приобретать один и тот же инструмент дважды.
3. Закупки у предприятий малого бизнеса с указанием объема в денежном ис
числении с каждым из таких поставщиков.
4. Файл прошлых контрактов, показывающий поставщиков, участвовавших в
торгах, их основные предложения, число случаев, когда предложений от
них не было, поставщиков, признанных победителями торгов дифференци
рованно по основным видам продукции. Такая информация может выявить
типовые случаи участия поставщиков и возможные случаи сговора между
ними.
Использование данных для принятия решений

На протяжении всего описываемого процесса происходит сбор данных по по
ставкам. Трансформация данных в полезные знания — это задача, которая реша
ется постоянно. В гл. 4 описывается ряд электронных инструментов, разработан
ных для принятия более полных решений, связанных с управлением информаци
ей. Для процесса важно тщательно продумать, какие решения необходимо при
нять, выделить важную информацию, целенаправленно взаимодействовать с ис-
процессы п о с т и к щ
103
^ ч н и к ам и д ан ны х, получить, проанализировать и довести информацию до лиц,
принимаю щ их р еш ен и я. Слиш ком часто проблема возникает не из-за отсутствия
^ ф о р м а ц и и , а наоборот, из-за информационной перегрузки, что ведет к парали
ц у при а н а л и з е и , к а к результат, к задержке процесса. Первый вопрос, на кото
р ы й надо получить ответ, — что вам необходимо знать и почему? Более подробно
д анны е обсуждаю тся в гл. 13.
Упровление взаимоотношениями с поставщиками

В ходе всего п р о ц есса поставок определенному воздействию подвергаются взаи
м оотнош ения и в сам ой организации, и вне нее: они могут начинаться, разви
ваться, ухудшаться и л и восстанавливаться. На всем протяжении процесса повы
шенное вн и м ан и е в первую очередь следует уделять внутренним и внешним
группам заинтересованны х лиц, входящим в ключевую цепь поставок, чтобы соз
давать более прочны е и более продуктивные взаимосвязи. Также важно периоди
чески оценивать статус взаимоотношений с основными лицами. Необходимые
для этого дан ны е разбираю тся в гл. 13.
СХЕМА П Р О Ц Е С С А П О С Т А В О К
Способ, при п о м о щ и которого процесс поставок переводится на оперативный

уровень, частично зависи т от природы закупки. На рис. 3.4 показана схема того,
как организация м ож ет индивидуализировать процесс поставок исходя из раз
личных категорий закупок. В приведенном здесь примере первое разделение свя
зано с определением того, имеет ли закупка стратегическое значение. Хотя точ
ное определение стратегической значимости у каждой организации может быть
своим, можно воспользоваться следующей общей формулировкой: к стратегиче
ским относятся заку п ки , важные для миссии организации. Это определение под
ходит и для дорогостоящ их, и для дешевых покупок, важных для миссии. На
процесс этих закуп ок целесообразно тратить больше денег, времени и ресурсов.
Для нестратегических закупок (правая колонка схемы) первое следующее разде
ление проводится п о стоимости покупки: дешевые и дорогие. Второе деление
происходит по наличию или отсутствию заранее известного поставщика. Осталь
ные способы категоризации закупок обсуждаются в гл. 6 .
С Р О Ч Н Ы Е И Н Е Б О Л Ь Ш И Е ЗАКАЗЫ
При управлении поставками в любой организации на практике всегда встречают-

Ся Две ситуации. П ервая — поставки срочные или осуществляемые в чрезвычай
ных обстоятельствах. Вторая — большое число небольших заказов, на которые
неизбежно приходится самая крупная доля общей потребности в закупках, при-
ч«м самая крупная не в денежном исчислении, а в количественном.
Создание
межфункциональной Эффективное
использование
команды
инструментов: карт
снабжения, общих
< заказов, системных
Характеристика проекта контрактов,
электронного
1 снабжения,
онлайновых
Сбор и, анализ данных каталогов и т.д.
Выбор поставщика Обработка заказов Да

на закупку
Реализация
Подготовка .
Измерение, мониторинг спецификаций / '
и отчетность описания текущего1
положения дел
Управление X
взаимоотношениями Отправка запроса! !
с поставщиками об информации
(факультативно)
Изучение ип
н распространение
лучших приемов
Оценивание
участников торгов
Выбор поставщика
Реализация
— : I з а
Измерение,
Рис. 3.4 мониторинг и отчетность
Схеме процесса поставок
Процвссь1 п о ставо к
105
Срочные или чрезвычайные заказы
Часто огромное количество, запросов, которые получает служба поставок, поме
чены как «срочные». Этой категории заказов не всегда можно избежать, так как
порой действительно возникают чрезвычайные ситуации, оправдывающие их по
явление. Неожиданное изменение стиля или дизайна или неожиданные измене
ния рыночных условий могут нарушить даже тщательно спланированный график
работы с материалами. По-видимому, те или иные перерывы в работе неизбеж
ны, поскольку возникает потребность в деталях или материалах, которых нет в
запасах.
Однако существуют так называемые срочные заказы, которые нельзя оправ
дать ни по какой причине. К ним относятся запросы, возникающие из-за
(1) сбоев в контроле за запасами, (2 ) плохого планирования производства или
неправильного составления сметы, (3) неверия в то, что материалы будут постав
лены в нужное время, (4) сложившейся привычки помечать запросы словом
«срочно». Какой бы ни была фактическая причина, подобные заказы для органи
зации всегда стоят дорого. Это частично объясняется и повышением вероятности
ошибки, так как работа с таким заказом выполняется в условиях избыточного
давления. Кроме того, срочные заказы добавляют нагрузку на продавца, которая
прямо или косвенно может быть выражена в цене, которую платит покупатель.
Что можно сделать, чтобы ослабить серьезность этой проблемы? Для подав
ляющего числа срочных заказов, которые на самом деле не оправданы чрезвы
чайными ситуациями, решением будет обучение пользователей тому, как им сле
дует правильно оформить запрос. Скажем, в одной компании, когда отправляется
запрос с пометкой «срочно», отдел, отправивший этот запрос, должен объяснить
генеральному менеджеру причины такой срочности и получить его одобрение на
такой заказ. Более того, даже если запрос одобрен, дополнительные затраты в той
мере, в которой их можно определить, начисляются на отдел, заказывающий ма
териал срочно. Результатом такой политики стало заметное сокращение числа
подобных заказов. Использование поставщиков, которые заранее прошли отбор и
одобрены, электронных каталогов и систем электронного снабжения также может
ослабить проблему, прежде всего за счет сокращения времени выполнения зака
зов, и позволит пользователям отправлять запросы под имеющиеся контракты
сразу же поставщику.
Заказы небольшой стоимости и инструменты

повышения эффективности
Каждая организация регулярно размещает заказы небольшой стоимости. Боль
шинство запросов соответствуют закону Парето, который гласит, что приблизи
тельно на 70% всех запросов в целом приходится около 1 0 % общей стоимости
всех заказов. (Закон Парето, также известный как анализ ABC, подробно обсуж
дается в гл. 6 Количество и запасы.) Когда организации анализируют свои закуп
ки, многие из них обнаруживают, что приблизительно на 70—80% сделок прихо
дится 10—15% денеж ной стоимости. Большая часть этих трат приходится на при
обретение расходных материалов для обслуживания и ремонта, а также на общие
106 Глав«з
и ад м и н и стр ати вн ы е затраты , где к а ж д а я с д е л к а в с р е д н е м с т о и т н е д о р о г о . М д 0
ги е о р га н и зац и и н а об раб отку за к у п к и то в а р а и л и у сл у ги с т о и м о с т ь ю 50 д 0Лл~
затр ачи ваю т сто л ь к о ж е, с к о л ь к о п р и п о к у п к е п р о д у к т а с т о и м о с т ь ю 5000 д 0лл’
Здесь важ н о со о тн о ш ен и е зат р ат н а с и с т е м у , с о з д а н н у ю д л я о б р а б о т к и неболь
ш их зак азо в и стои м ости за к а зы в а е м о й п р о д у к ц и и . П о с к о л ь к у отсутствие' не
б о льш ой е д и н и ц ы м о ж ет в ы зв ать с б о й , с о в е р ш е н н о н е с о о т в е т с т в у ю щ и й по зн а
чи м о сти ее д ен еж н о й с то и м о с т и , п р еж д е в с е г о н е о б х о д и м о гарантированное
о беспечен и е поставок.
Д л я этого м огут п р и м е н я т ь с я с а м ы е р а з н ы е п о д х о д ы . К а к п р а в и л о , П р ед у
см атри вается у п р о щ ен и е и л и а в т о м а т и з а ц и я п р о ц е с с а и л и о б ъ е д и н е н и е закупок
чтобы сн и зи ть вр ем я ц и к л а п р и о б р е т е н и я (в р е м я о т в ы я в л е н и я потребности до
платеж а за ее у д о в л ет в о р ен и е), с н и ж е н и е а д м и н и с т р а т и в н ы х р а с х о д о в и освобож
д ен и е в р ем ен и за к у п щ и к а н а р а б о т у с б о л ее д о р о г и м и и л и б о л е е в а ж н ы м и закуп
кам и. П р и ведем н е с к о л ь к о п р и м е р о в э то го рода.
1. М огут и с п о л ь зо в а т ь с я за п а с ы , у п р а в л я е м ы е п р о д а в ц о м / п о с т а в щ и к с м д по
к у п к и б ез с о зд а н и я з а п а с о в и л и с и с т е м н ы е к о н т р а к т ы . Э т о о с о б е н н о ш ироко
п р и м е н я ется п р и з а к у п к а х т о в а р о в д л я M R O (о б ъ я с н е н и е с м . в ы ш е в э т о й главе).
2. К а р та с н а б ж е н и я (за к у п о ч н а я к а р т а и л и Р -к а р т а ) — э т о к р е д и т н а я карта,
к о то р ая в ы д а ется в н у т р е н н и м п о т р е б и т е л я м д л я т о г о , ч т о б ы о н и и с п о л ь з о в а л и ее
д л я за к у п о к н е п о с р е д с т в е н н о у в ы б р а н н ы х и м и п о с т а в щ и к о в .
3. С л уж ба за к у п о к р а зм е щ а е т о б щ и е з а к а зы , в с о о т в е т с т в и и с к о т о р ы м и внут
ренние п о тр еб и т ел и о т п р а в л я ю т за я в к и н а п о с т а в к у о ч е р е д н о й п а р т и и н е п о ср ед
с тв е н н о п о с т а в щ и к у ; п о с т а в щ и к и в ы ста в л я ю т з а к а з ч и к у о б о б щ е н н ы й с ч е т за ка
к о й -т о п ер и о д .
4. Э л е к т р о н н ы е с в я зи , у с т ан о в л ен н ы е с к р у п н ы м и п о с т а в щ и к а м и л и б о через
интернетную систему э л е к т р о н н о г о снабж ения, л и б о ч ер ез с и с т е м у электрон н ого
о б м е н а д а н н ы м и . Р а зм е щ е н и е п ер в и ч н ы х и п о в т о р н ы х з а к а з о в происходит авто
м а ти ч е с к и п р и д о с т и ж е н и и т о ч к и в о зо б н о в л е н и я з а к а з а (с м . гл . 4 ).
5. П р и о б р ат н ы х а у к ц и о н ах п о к у п ател ь за р а н е е о п р е д е л я е т п о д х о д я щ и х по
с та в щ и к о в и п р и гл аш ает их участво вать в о н л а й н о в о м а у к ц и о н е , в х о д е которого
у ч а с т н и к и п о д аю т св о и за я в к и , а п о к у п ател ь з а к л ю ч а е т к о н т р а к т н а з а р а н е е уста
н о в л е н н ы й с п и с о к то в а р о в и услуг, к о т о р ы е о н д о л ж е н п о л у ч и т ь в о п р е д е л е н н ы й
п е р и о д вр ем ен и .
6 . У р о в н и п о л н о м о ч и й и с п о со б ы у ч а сти я в т о р г а х к о р р е к т и р у ю т с я ; д л я обра
б о т к и за к а зо в и сп о л ьзу ется р а зн о о б р а зн а я те х н и к а .
7. Д л я п о л у ч ен и я ш и р о к о го ассо р т и м е н та п о с т а в о к и с п о л ь з у ю т с я и н т е г р и р о
в а н н ы е п о ставщ и ки .
8. Р а зм ещ ен и е зак а зо в н а п р о д у к ц и ю н е б о л ь ш о й с т о и м о с т и п е р е д а е т с я по
ау тсо р си н гу «третьей стороне».
9. Д л я п о вы ш ен и я о бъ ем а за к а за с т а н д а р т и зи р о в а н н ы х п р о д у к т о в м о ж н о про
в ест и р азъ ясни тельн ую работу с в н у тр е н н и м и п о л ь з о в а т е л я м и и у б е д и т ь и х в бо
л е е ак ти в н о м и х и сп ол ьзован и и .
10. Зап р о сы н а д еш евы е то в ар ы и услуги н а к а п л и в а ю т с я д о т е х п о р , п о к а их
н е н аберется н а достаточн о к руп н ую сум м у.
11. И сп ользуется кал ен дарь за я в о к , в к о то р о м в ы д е л я ю т с я о т д е л ь н ы е д н и 0 я
п одачи к он кретн ы х ви дов зая в о к , б л аго д ар я ч ем у в с е з а п р о с ы н а к о н к р е т н ы й ВИД
107
продукиин поступают в один и тот же день. Этот календарь можно скорректиро
вать таким образом, чтобы практически все поставки конкретной продукции за
прашивались в один и тот же день.
12. Оплата без счета. J
13. Пользователи размещают заказы непосредственно, минуя службу поставок.
14. Выписывается открытый чек для оплаты заказа, который в подписанном
виде отправляется вместе с заявкой на закупку. Поставщик отгружает полный
заказ, вносит все причитающиеся ему суммы в чек и обналичивает его. Такой
вариант сокращает объем бумажной работы (получение отчетов, регистрацию в
документах на хранение и платежных документов), экономит на почтовых расхо
дах, часто обеспечивает значительные скидки за оплату наличными и экономит
время отдела счетов к оплате.
корпоративные закупочные карты

К орпоративны е закупочные (или карты снабжения, Р-карты) — это кредитные
карты, которые выдаются внутренним потребителям или пользователям заку
пающей организации. Такие карты могут объединяться с технологиями, приме
няемыми для электронной: коммерции и для обработки данных, что позволяет
закупающим организациям получать важную информацию. Карты снабжения
применяю тся в, первую очередь для снижения административных затрат и време
ни цикла для совершения покупок дешевых, неосновных, непроизводственных
расходных материалов, а также услуг. Для владельцев таких карт устанавливается
денежное ограничение и список предпочтительных поставщиков, с которыми
служба закупок уже провела переговоры по ценам и услугам. P-карты автомати
зируют многие виды работ и тем самым устраняют необходимость в отправке за
казов на закупку и отдельных счетов и гарантируют поставщикам оперативную
оплату через два — три дня в отличие от тридцати дней в обычной системе. За
счет перевода деятельности по закупкам в пользовательские отделы сокращается
время цикла закупок и снижаются затраты на обработку сделок. К тому же за
купщики (и сотрудники отдела оплаты счетов) освобождаются от выполнения
повседневных закупок дешевых товаров и услуг и могут сконцентрироваться на
закупках более дорогой продукции и вопросах управления поставками.
На первый взгляд, основной риск, связанный с этим, — утрата контроля.
Менеджерам нужны гарантии того, что такие карты получат только те лица, ко
торым это разрешено, и что закупки будут совершаться у предпочтительных по
ставщиков. В ответ на эти сомнения организации, использующие такие карты,
отреагировали установлением контрольных механизмов, которые: ( 1) определяют
в месте продажи, удовлетворяет ли запрашиваемая закупка максимальному де
нежному ограничению, установленному для этого вида карты; (2 ) ограничивает
число сделок, выполняемых за день; (3) ограничивает стоимость одной сделки;
(4) определяет, осуществляется ли покупка у выбранного поставщика. Хотя
структуры розничной торговли принимают закупочные карты по всему миру, от
раслевые поставщики гораздо медленнее включаются в такие программы. Тем не
м®нее потенциал оперативных платежей и повышение объемов сделок побуждают
и отраслевых поставщиков все активнее переходить на этот вариант взаимодейст
108 Гп*в«з
вия с заказчиками. Имеющиеся данные свидетельствуют, что пока в б о л ь ш и н с т в е
отраслей оплата через Р-карты составляет очень небольшой процент. 7
Самые современные программы работы с такими картами способны :'^"от
слеживать и указывать в отдельном отчете информацию по налогам на продажи
что необходимо для аудиторских целей; (2 ) идентифицировать ситуации,акогда
поставщиком стал владелец миноритарного пакета акций; (3) учитывать инфор
мацию по каждому виду продукции; (4) определять, на какой центр затрат следу
ет отнести расходы, связанные с конкретной закупкой; (5) работать с разными
типами закупок, в том числе с деловыми поездками, развлечениями и расходами
на транспортные средства.
РУКОВОДСТВО П О ПОЛИТИКЕ
И ПРОЦЕДУРАМ ПОСТАВОК
Политика и процедуры, применяемые в компании, изложены в тщательно подго

товленном заявлении организации, где описываются обязанности самых разных
категорий персонала, процедуры и системы работы с данными (включая примеры
заполнения применяемых форм с полным их пояснением). Это руководствб слу
жит важным инструментом реализации хорошо продуманных программ профес
сиональной подготовки персонала. Кроме того, это добавляет элемент гибкости,
помогая переводить сотрудников с одной работы на другую в случае отпусков,
болезней, временной рабочей перегрузки и возникновения других сложностей!.
Такое руководство также полезно для объяснения коллегам, не работающим в
службе поставок, сущности некоторых операций и того, как они осуществляются.
Скажем, требования закона Сарбанеса—Оксли (более подробно см. о нем в гл.
12 ) повышают важность внутреннего контроля, приводят к стандартизации про
цессов и постоянно применяются на практике.
Некоторые менеджеры считают, что, поскольку их отделы не настолько круп
ны, как в ведущих компаниях, никакой особой потребности в таких руководствах
у них нет. Они считают, что все их сотрудники хорошо знают, о чем будет гово
риться в таком руководстве, и поэтому тратить время на его написание нецелесо
образно. Такой аргумент не учитывает преимуществ, получаемые при подготовке
такого руководства.
Конечно, подготовка любого руководства требует значительного времени, и по
рой это утомительное занятие, но в итоге оно себя полностью оправдывает. Чтобы
четко сформулировать, зачем оно нужно, важно тщательно разработать его содержа
тельную сторону, правильно расставить акценты и умело выбрать общий подход- В
результате можно определить объем руководства, его форму и содержание.
Авторы руководства должны решить, будет ли в нем раскрыта только полити
ка организации или также даны ее процедуры, а если да, то насколько подробно-
Начинать надо с тех руководств, которые уже имеются. К счастью, сейчас можно
получить руководства самых разных организаций, которые могут послужить от
личным примером для написания собственного.
Процессы п о с таво к Щ Щ
После того как общая схема наставления определена, можно приступать к

самой работе. Ее не обязательно выполнять всю сразу, а можно идти по разде
лам, отслеживая конкретные ситуации и описывая их. Также целесообразно все-
сторонне обсудить предлагаемый материал, тщательно его проверить, причем с
привлечением не только сотрудников своего отдела, но и из других подразделе
ний и служб, в частности инженерных и производственных, поскольку содержа
ние руководства непосредственно повлияет на характер выполняемых там опера
ций. Когда очередной параграф закончен, его можно передать для обсуждения
персоналу отдела, и не только для выявления ошибок и внесения предложений,
прежде чем материал будет отпечатан, но и для того, чтобы проверить, насколько
понятно для читателей он изложен. Эта часть должна быть сделана до издания.
Если предпринимается повторное издание, возможно, следует использовать
вставные листы, поскольку, в этом случае можно легко исправить ошибки. Еще
один полезный ш аг — попросить главного исполнительного директора организа
ции написать короткое предисловие с изложением политики и приемов службы
поставок и показать сферу ее полномочий.
Хотя в этом руководстве могут быть затронуты самые разные темы, наиболее
общие следующие: кто может подавать запросы на закупки; как организуются
конкурентные торги; как осуществляется работа с выбранными и одобренными
поставщиками; как устанавливаются контакты с поставщиками и ведется работа
с ними; каковы полномочия разных лиц; как осуществляются закупки для со
трудников; как следует относиться к подаркам; как и в каких случаях подаются
общие заказы на закупки; конфиденциальные данные; срочные заказы; взаимо
отношения с поставщиками; время выполнения заказов; определение объема за
купки; процедуры изменения размеров скидок; местные закупки; капитальное
оборудование; закупки, связанные с обслуживанием персонала; закупки, связан
ные с обслуживанием оборудования; полномочия по отбору поставщиков; под
тверждение заказов; заказы на закупки без установления цены; документация по
решениям, связанны м с закупками; контроль счетов и платежей; расхождения в
счетах; счета за перевозку; изменение заказов; работа с образцами; возврат; уст
ранение отходов и излишков; определение цены; работа с небольшими заказами;
собеседование с торговыми представителями и составление отчетов.
Выводы Процесс управления поставками становится все более отрабо

танным во многом благодаря постоянной сфокусированности на
управлении затратами и пониманию того, что стандартизиро
ванные процессы и внутренняя и внешняя интеграция могут
помочь компании получить конкурентное преимущество. Осно
ву для успешной деятельности службы поставок составляют ста
бильные процессы. Без структурированных процессов поставки
даже самые крупные расходы на технологию могут привести к
тому, что в организации будет слишком много инструментов, но
использоваться они будут мало или разрозненно.
110 Главаз
Вопросы 1. В каком этапе процессе поставок заложена самая большая

и темы для возможность для добавления ценности и почему?
2. Каковы шаги стабильного процесса управления поставка
обсуждения ми?
3. Какой вклад в повышение эффективности закупок можно
получить при получении: корпоративной закупочной карты*
спецификации материалов; запасов, управляемых поставщиком?. ;
4. Какие подходы, помимо стандартных процедур закупок,
можно использовать для миминизации проблем, возникающих’
при заказах дешевых материалов?
5. В каких случаях предпочтительнее отправлять запрос о
предложениях, чем запрос о ценах, и почему?
6 . Какие учетные документы необходимы для эффективного
выполнения закупочной функции? Как сбор данных в течение
всего процесса может помочь улучшить взаимоотношения/меж
ду покупателем и поставщиком или ухудшить их?
7. Каковы затраты и преимущества контроля сроков ,и уско
рение прохождения заказов? Имеются ли на этом этапе процес
са возможности для снижения общих затрат?
8 . Какие темы следует включить в руководство по политике
поставок?
9. Оправданны ли в каких-либо случаях срочные заказы?
В каких? Как такие заказы должны обрабатываться?
10. Где и как должна осуществляться в организации провер
ка счетов для последующей оплаты?
Реферативная Bovet, David, and Joseph Martha. Value Nets: Breaking the Sup
литература ply Chain to Unlock Hidden Profit. New York: John Wiley & Sons,
2000.
Heijboer, Govert. Quantitative Analysis o f Strategic and Tactical
Purchasing Decisions. Enschede, The Netherlands: Twente University
Press, 2003.
Hughes, Jon; Marie Ralf; and Bill Michels. Transforming Your
Supply Chain: Releasing Value in Business. London: International
Thomson Business Press, 1998.
Institute for Supply Management. Glossary o f Key Purchasing
and Supply Terms, http://www.ism.ws, 2000.
Rozemeijer, Frank, Creating Corporate Advantage in Purchasing.
Eindhoven, The Netherlands: Technische Universiteit Eindhoven,
2000.
Simchi-Levy, David; Philip Kaminsky; and Edith Simchi-Levy.
Designing and Managing the Supply Chain. 2th ed. New York:
McGraw-Hill / Irwin, 2003.
Процессы п о с т а в о к
111
Кейс 3.1
Майк Уэсли
В апреле М айк Уэсли, менеджер по закупкам в Wesley Printing, анализировал пробле
му» с которой столкнулась их компания при выполнении последнего типографского
заказа. Опоздания с доставкой продукции важному заказчику удалось избежать только
в результате специально принятых мер. Однако подобные действия, хотя и были не
обходимы при сложивш ихся обстоятельствах, привели к значительному перерасходу
средств. Майкл знал, что компания не сможет позволить себе сталкиваться с подоб
ными проблемами в будущем.
WESLEY PRINTING
Wesley Printing — типография, специализирующаяся на производстве самоклеящихся
этикеток для продуктов питания и напитков. Основанная в 1905 г., компания после
довательно принадлеж ала нескольким поколениям семьи, которые и управляли ею.
Wesley Printing конкурирует на основе качества продукции и обслуживания заказ
чиков. На предприятии создан профсоюз, поэтому ее затраты выше, чем у многих ее
конкурентов. Н есколько более крупных конкурентов Wesley предпочитают заказы с
большими объемами и такие, где решение определяется в основном ценой. Неболь
шие типографии не имею т либо опыта, либо ресурсов для различных типографских
процессов. Wesley сделала ставку на высокий уровень обслуживания своих клиентов,
тесно взаимодействуя с ними по достижению их целей, стараясь максимально удовле
творить их запросы и действуя гибко, чтобы выполнять заказы в максимально корот
кие сроки.
Для заказчиков Wesley очень важно не выходить за предельные сроки. Нехватка
этикеток на производственной линии заказчика может привести к остановке произ
водственной л и н и и или к дорогостоящим повторным работам. Затраты, вызванные
подобными задерж ками, начисляются на типографию, а нарушение производственных
графиков приводит к тому, что повторных заказов от такого клиента, скорее всего, не
будет.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА WESLEY

Wesley Printing организована на основе функциональных групп. На административном
Участке выделены отделы продаж, финансов и бухгалтерии, закупок и калькуляции.
На производственном участке созданы художественный отдел, где идет работа с эски
зами, представленными клиентами; фотоотдел, занимающийся съемками оригиналов,
чтобы сделать пленки; цех допечатной подготовки, где пленки используются для соз
дания печатных ф орм ; печатный цех, где фактически происходит печать; переплетный
Цех, где крупные листы с упаковками разрезаются или доводятся до требуемого раз
мера и формы, и, наконец, отдел доставки. Заказ клиента движется последовательно
через эти отделы в соответствии с графиком, составленным менеджером по произвол-
112 главаз
ству. Составление такого графика ин огда зат р у д н и тел ь н о , п о с к о л ь к у в т и п о гр а ф Ии
нередки случаи, когда клиенты в последню ю м и н уту в н о с я т и з м е н е н и я .
ЗАКАЗ FINE FOODS
Понедельник, 14 апреля
В понедельник, 14 апреля, служ ащ и й то р го во го о т д е л а , р а б о т а ю щ и й с Fine Foods
получил запрос на расц енки п о о д н о й н е с т а н д а р т н о й р а б о т е . В м е с т о о д н о й обычной
плоской этикетки Fine Foods хотела зак а зать 60 т ы с . н е б о л ь ш и х с к л а д н ы х буклетов с
отверстием в одном углу, через кото р о е сл ед о в а л о п р о п у с т и т ь п е т л ю , з а которую этот
буклет м ожно было бы подвесить н а го р л ы ш к о б у т ы л к и с п р и п р а в о й . Работа была
срочной, и требовалось, чтобы о н а б ы л а з а к о н ч е н а к 19.00 в т о р н и к а на следующей
неделе, чтобы кли ен т см ог п редстави ть о б р а з ц ы н о в о г о п р о д у к т а н а т о р г о в о й вы став
ке. Н икакие задерж ки в граф и ке н е д о п у ск ал и сь .
Торговый представитель п ередал за к а з и т а к ж е о б р а з е ц б у к л е т а н а калькуляцию.
Калькулятор знал, что ти п о гр аф ск и й п р есс м о ж е т с ф а л ь ц е в а т ь б у к л е т в необходимом
месте, н о в Wesley не бы ло о б орудов ан и я, п о зв о л я ю щ е г о п р о д е л а т ь отверстие и вста
вить ш нурок, и поэтом у ем у п р и ш л о сь за п р о с и т ь р а с ц е н к и д р у г и х предприятий на
эти два вида работы, и о дн а п ереп л етн ая м а с т е р с к а я с о г л а с и л а с ь выполнить эту рабо
ту к утру следующ его п он ед ел ьн и ка, е с л и к н и м з а к а з п о с т у п и т в о в р е м я .
В конце к он цов готовы е р асц ен к и в ер н у л и с ь к т о р г о в о м у п р е д с т а в и т е л ю , и копия
была подш ита в папку. Т орговы й п ред стави тел ь п е р е д а л р а с ц е н к и м е н е д ж е р у п о про
изводству н а составление гр а ф и к а р аб о т , ч т о б ы з а к а з б ы л в ы п о л н е н к п о л у д н ю пят
ницы и оставалось бы вр ем я п ередать его в п е р е п л е т н у ю м а с т е р с к у ю . М е н е д ж е р , по
производству согласился с тем , что э ту р аб о ту м о ж н о в ы п о л н и т ь в с р о к .
Вторник, 15 апреля
Торговый представитель вернул к ал ь к у л яц и ю F in e F o o d s в о в т о р н и к у т р о м , и клиент
поручил эту работу W esley, со гл а си вш и с ь п ер ед а ть о б р а з ц ы в с р е д у . П о с л е т о г о как
калькуляция бы ла п р и н я та, к о п и я ф а й л а с р а с ц е н к а м и и с п е ц и ф и к а ц и е й р а б о т была
запрош ена и п ередана м енедж еру п о п р о и зв о д с тв у , к о т о р ы й с п л а н и р о в а л р аб о ту и
выдал общ ие ин струкц и и каж дом у отделу. П р и п е р е д а ч е ф а й л а о б р а з ц а б у к л е т а в нем
уже н е было. М енедж ер п о п р ои зводству с в я за л с я с м е н е д ж е р о м п о з а к у п к а м , чтобы
тот подготовил заказ н а р аботы , которы е д о л ж н а в ы п о л н и т ь м а с т е р с к а я . М е н е д ж е р по
закупкам отправил заказ в м астерскую , с ч и т а я , что в д а н н о м с л у ч а е р е ч ь и д е т об
обычных этикетках.
Среда, 16 апреля
Рисунки прибыли и бы ли обраб отан ы в х у д о ж еств ен н о м и ф о т о г р а ф и ч е с к о м отделах-
Когда готовые пленки п ри бы ли к к о п и р о в щ и к у , о н р а з л о ж и л и х т а к и м о б р а з о м , что
буклет уже нельзя бы ло бы п рави л ьн о сф ал ь ц ев ать . Т е п е р ь д л я э т о г о п о н а д о б и л о с ь бы
специальное оборудование, которого у W esley н ет.
Процессы п ост ав ок
113
Четверг, 17 апреля
формы были отправлены в печатный цех в четверг в полдень для прогона, который
был запланирован на ночную смену. Когда оператор печатной машины, работающий
в ночную смену, установил формы, он учел последующую фальцовку, так как полу
ченный вариант раскладки не позволял этого делать. Он посчитал, что для фальцовки
был принят какой-то другой вариант.
Пятница, апрель 18
П олны й печатный прогон был завершен к утру и отправлен в переплетный цех

Wesley, где большие листы разрезали в соответствии с заданным размером, упаковали
в пачки и вложили в картонные ящики для отправки в мастерскую. Грузоотправитель,
к о т о р ы й готовил этот заказ к отправке, собрал бумажные инструкции для мастерской,
не обратив внимания, что еще не сфальцованные буклеты не сопровождались ника
кими инструкциями для мастерской о том, как их следует фальцевать. Упаковки с
этикетками были отправлены в мастерскую в пятницу в поддень.
Ближе к вечеру в пятницу менеджеру по закупкам позвонил менеджер мастер
ской, который заявил, что этикетки не сфальцованы, эта операция не указана в кон
тракте, а поскольку у них нет фальцевальных машин, он собирается вернуть заказ.
Майк и торговый представитель в это время были единственными сотрудниками в
офисе, и оба понимали, что если это произойдет, то выполнить заказ к крайнему сро
ку, установленному клиентом, будет невозможно.
Майк попытался убедить менеджера мастерской отыскать какой-нибудь способ,
чтобы выполнить хотя бы часть заказа. Менеджер мастерской пошел на это при усло
вии, что он сможет найти достаточно работников, которые согласятся заняться этим
заказом в выходные. Тогда к вечеру понедельника можно будет сложить четверть всех
этикеток вручную. Торговый представитель позвонил в Fine Foods и сообщил им, что
из-за производственных трудностей они не смогут отправить полный заказ вовремя,
спросив, согласны ли они на получение четверти заказа. Заказчик ответил, что чет
верти будет недостаточно, но он готов согласиться на треть. Майк позвонил менедже
ру мастерской, и ему с трудом удалось убедить того увеличить объем работы до трети.
Всем работникам мастерской пришлось работать круглые сутки, чтобы вручную
сложить 20 тыс. небольших буклетов. После этого в них были просверлены отверстия
и вставлены шнурки, и та часть работы, о которой договорились стороны, была за
вершена к вечеру понедельника. Представитель отдела продаж Fine Foods забрал бук
леты из мастерской и сам отвез их на производственную линию Fine Foods, которая
Располагается за 150 миль, едва успев к семи утра —началу следующей смены.
После штурма
Теперь, когда ситуация больше не тр еб о в ал а поспеш ны х действий, М айк чувствовал,
‘•то необходимо отыскать причины, и з -з а которы х все пош ло кувырком. Он чувство-
вал, что необходимо уверить и F in e F o o d s, и мастерскую , что Wesley Printing знают не
только из-за чего произошли сбои, н о и к а к предотвратил, их в будущем, Это был
единственный способ уверить з а к а з ч и к а и п оставщ ика, что они больше не столкнутся
_! U___________________________________________ I____ __1■ I ■■ 1 ■■■■ P rin lln ,, Я т л ПОМ/11/-, И»
114 гл а *а з
допустить подобных ошибок еще и потому, что их исправление вылилось в круглен»

кую сумму, из-за которой данный заказ стал убыточным. ь~
Теперь Майк анализировал, почему все так произошло. Исчезнувший обпа-w»
буклета потом обнаружился на рабочем столе калькулятора, но Майк чувствовал w
в данном случае обвинить лишь этого человека было бы неправильно. Практически
на всех участках подразделения были совершены какие-то ошибки, которые никто не
заметил и не исправил. В настоящее время, стараясь отыскать более эффективные
способы работы, Wesley переходит на меньшую численность сотрудников, чем в про
шлом. Майка интересует очень важный вопрос: может быть, производственная н а
грузка больше не оставляет времени на поиск ошибок или упущений? Недавно Wesley
закончила подготовку документов на получение сертификата ISO 9000, однако это не
решило проблемы. Майка сильно беспокоит, что нужно сделать, чтобы проблемы с
которыми они столкнулись только что, в будущем не повторялись.
Кейс 3.2
UIL Inc.
В октябре Джим Синклер, управляющий запасами в UIL Inc., был озабочен теми сро
ками, которые им требуются на выполнение срочных заказов. Поэтому он вернулся к
идее цеховых запасов, от которых они отказались несколько лет назад, и сейчас обду
мывает, создать их снова в той или иной форме или, может быть, попробовать что-то
совершенно иное.
UIL
UIL выпускает оборудование на заказ для самых разных отраслей по всему миру.
UIL Inc. — дочернее предприятием Marin Inc., крупной холдинговой компании. UIL
действует как независимый центр прибыли, самостоятельно отвечающий за свои за
купки, производство и продажи. Капитал выделен UIL родительской компанией на
условии, что доля использованного капитала будет вычитаться из прибыли. Другими
словами, деятельность менеджеров измеряется их способности получать максимально
высокую конечную прибыль после вычета платежей за использование капитала роди
тельской компании. В остальном менеджеры могут по своему усмотрению принимать
решения, касающиеся повседневных операций.
СИСТЕМА ТЕКУЩИХ ЗАПРОСО В НА МАТЕРИАЛЫ

Производственному цеху UIL необходимы самые разные материалы, начиная от тех,
которые они потребляют постоянно, до отдельных, закупаемых лишь время от време
ни, к тому же некоторые требуются только в единичных случаях. При существующей
системе, когда работникам цеха необходимы дополнительные поставки, они отправ
ляют запросы через Джима, управляющего запасами. После этого Джим, чтобы полу
чить все необходимое, должен отправить заказ на закупку поставщику.
^ « е с с ь . п о с та в о к 115
ГаМЬ1е б о л ьш и е объемы заказов требуются сварочному участку, участку металло-

5отки и отделу обслуживания, ремонта и эксплуатации (MRO). На этих участках
^ ib H b ie е д и н и ц ы заказываемых продуктов обычно очень дешевы, порой меньше
°тД р3 в н а с т о я щ е е время эти продукты хранятся в запасах в нормативных объемах,
д0ЛЛвыше м и н и м ал ь н о го , но ниже максимального. Для отслеживания числа единиц в
ТСасах и, как предполагается, для указания тех ситуаций, когда уровень запаса опус-
3311 „ нИж е минимального уровня, чтобы подать команду на размещение заказа, ме-
,caCv 0 использует компьютерную систему.
РОСТ ЧИСЛА З А К А З О В НА ЗАКУПКУ
-инииы продукции, хранящиеся в запасах в трех группах, многочисленны, но деше-

у и поэтому, к сожалению, у работников нет мотивации постоянно отслеживать
«стояние этих запасов, из-за чего нередко возникают дефициты. Эти единицы, хотя
на них обращают мало внимания при их наличии, могут остановить работу участка,
есЛИони отсутствуют. И з-за этого управляющий запасами вынужден отправлять сроч
ный заказ, чтобы пополнить запасы. В последнее время, однако, доля таких заказов
стала слишком крупной в общем числе заказов на закупку, и к тому же они требуют
все больше времени на работу с ними. В целом из-за увеличения доли срочных зака
зов в общем числе заказов на закупки ситуация ухудшается. Анализ Джима показал
следующие результаты.
Процент расходов, приходящихся

Процент общих затрат
на отправленные заказы
М енее 1 25
М енее 4 60
М енее 8 73
М енее 30 94
ОТКАЗ О Т ЦЕХОВЫХ ЗА П А С О В
Впрошлом для хранения запасов крупных, но дешевых изделий использовались спе

циальные выгородки, прямо в цехе. Для работы с этими запасами выделялся отдель
ный работник, который находился в зоне хранения управляющего запасами —«клет
ке», обнесенной небольшим забором, откуда производственные работники могли по
лучать необходимые детали. Менеджер «клетки» отвечал за поддержание запасов всех
хранящихся там единиц, своевременно извещая управляющего запасами о том, какие
поступают заказы, в каком размере. Менеджер «клетки» также контролировал дина
мику использования материалов.
Несколько лет назад Джим решил отказаться от «клеток», посчитав, что затраты
на выделение отдельного работника, отвечающего за запасы, слишком велики, осо
бенно учитывая, что материалы, за которые он отвечает, обходятся компании относи
тельно дешево. К сожалению, вскоре после того, как от «клеток» отказались, все чаще
ст*ли отправлять срочные заказы, чтобы справиться с дефицитом. Джим чувствовал,
что проблема возросла настолько, что он больше не мог выделять достаточно времени
,,а остальные закупки, и к тому же дешевые материалы в общих расходах получали
Все более высокую долю.
116 Глава з
В конце концов он пришел к выводу, что в той или иной форме «клетки» прцдет
ся восстанавливать.
АУТСОРСИНГ КАК АЛЬТЕРНАТИВА
В октябре Джим начал изучать альтернативный вариант — разрешить поставщикам

поддерживать уровень запасов материалов, входящих в три труппы продуктов, кото
рые потребляются в самых больших объемах: для сварки, металлические изделия и
для MRO. Этот вариант можно было реализовать, ежемесячно отправляя общий заказ
на закупки по всем требующимся единицам каждого класса. Все единицы в классе
заказывались бы у одного поставщика в одном заказе на закупку, благодаря чему оп
лата проводилась бы на основе единого счета в конце месяца. Это сократило'бы об
щее число подобных заказов на закупку до двенадцати в год на каждую группу, то
есть всего до 36 сделок. Скажем, за период с января по октябрь это устранило бы не
обходимость в совершении 637 сделок из 3454 за восьмимесячный период. '
Однако Джим обнаружил несколько недостатков такой системы. В настоящее вре
мя единицы продукции, входящие в каждый класс, закупались у множества разных
поставщиков, благодаря чему их можно было выбирать на основе качества и цены.
В предложенной предлагаемой системе все единицы будут закупаться у одного и того
же поставщика данного класса продуктов. К тому же поставщик периодически будет
контролировать запасы на территории компании. Это представляет определенный
риск, так как у поставщика мог появиться стимул завысить размер запасов или плохо
управлять запасами, или даже управлять ими так, чтобы часть запасов устарела. Пло
хое управление запасами было еще более вероятно из-за того, что вопросы ответст
венности предусматривали, что запасы становятся собственностью UIL в момент их
поступления на предприятие, после чего само предприятие несло расходы на их со
держание. Джим полагал, что этот риск можно минимизировать, если установить, как
и в прошлом, максимальные и минимальные уровни запасов, и был уверен, что смо
жет отслеживать закупки, даже если это будет происходить через месяц после оплаты
счета.
Самый большой плюс, по мнению Джима, — экономия, поскольку не надо было
нанимать работников, которые отвечали бы за «клетку*. Эту ответственность на себя
возьмет поставщик, и хотя объем услуг его повысится, поставщики уже подтвердили,
что на ценах это не отразится. Однако был риск, что со временем цены все равно по*
высятся из-за дополнительных расходов, связанных с обслуживанием материалов.
Джим мог бы поставлять все необходимое по аутсорсингу, и даже если бы отношения
с одним из выбранных поставщиков ухудшились, он всегда смог бы заменить его дру
гим. Однако его немного беспокоила зависимость от линии п р о д у к ц и и о д н о г о по
ставщика, из-за чего переход к другому поставщику станет более сложным. ••
РЕШЕНИЕ
Джим уже провел переговоры с рядом потенциальных поставщиков по трем продукт0-

вым группам и чувствовал, что этот вариант ему в целом нравится. Тем не менее он не
был до конца уверен, что передача работы с материалами по аутсорсингу — х о р о ш а я
идея. Он знал, что привычный «клеточный» метод работы более приемлем, чем эта сис-
тема, но ему нужно было понять, снизятся ли затраты, если он выберет аутсорсинг.
^ С Ь , поставок
117
HP01
Кейс 3 .3
ун и вер си тет Southeastern

р сломан, закупщик в отделе закупок университета Southeastern, готовилась к
^тоече со своим начальником Гленом Меридитом, которая должна была состояться в
^от ДеНЬ- Двумя днями Раньше> 6 апреля, Глену позвонил Уолтер Шарбонно, менед
регистрационного офиса университета. Хетер была удивлена, когда узнала от
жерЯ
IГлена] что Уолтер только что купил новое оборудование для своего отдела в обход
1 а
■ доартной политики закупок, принятой в университете. Глен попросил Хетер разо-
IДаться с ситуацией и представить ему свои рекомендации.
ОТДЕЛ З А К У П О К
Университет Southeastern — один из крупнейших университетов штата, где учатся бо-

1ее 25 тыс. студентов и аспирантов и работают приблизительно 3500 сотрудников и
преподавателей. В университете двенадцать факультетов, свыше двадцати образова
тельных программ и три аффилированных колледжа. Закупки в университете центра
лизованы, директор по закупкам Блейк Хаятт подчиняется вице-президенту универси
тета по административным вопросам.
Отдел закупок отвечает за переговоры с поставщиками, подписание с ними кон
трактов и контролирует выполнение контрактов. Закупки на небольшие суммы, менее
100долл., могут осуществляться по статье небольших расходов. Недавно отдел заку
пок внедрил систему закупочных карточек, по которым можно приобретать разре
шенные товары и услуги стоимостью не выше 1 0 0 0 долл.
Процесс закупок начинается с заявки на закупку, передаваемой в отдел закупок.
Сотрудник отдела ставит регистрационный номер на заявку с указанием даты и вре
мени ее получения и проверяет ее: подписана ли заявка именно тем лицом, которое
имеет на это разрешение. В некоторых случаях необходимо одобрить заявку в бухгал-
I терии, входящей в финансовый отдел. Кроме того, в отделе закупок в заявку вносится
дополнительная информация, в частности по налогообложению, таможенным вопро-
I там, классификации продукта и статуса поставщика.
Хотя форма запроса на закупку позволяет лицу, подающему заявку, указать пред-
I почтительного поставщика, в университете действует правило, предусматривающее
I получение по крайней мере двух расценок на закупки стоимостью дороже 7500 долл.
■ ине менее трех, если стоимость закупки дороже 15 тыс. долл. Один из закупщиков
готовит запросы о ценах (RFQ ) и общается с одобренными поставщиками. В форме
Q уточняются детали, в частности описание товара или услуги, количество, пункт
Д°станки на условиях франко-борт и условия платежа. Недавнее распоряжение прави-
* * * тРебуст, чтобы любые RFQ дороже 100 тыс. долл. отправлялись через Интер-
8 ' 1ослс того как все предложения от поставщиков получены и оценены, закупщик
нрает поставщика и отпранлнет ему заказ на закупку.
* Дел по закупкам ведет список приблизительно 1200 выбранных поставщиков.
I ^ . . СПИС(Ж Каждыс три -пять лет корректируется. Критерии отбора продавцов еле-
118 Глвщз
• цена —50%;
• соответствие спецификациям — 25%;
• услуги —20 #;
• партнерство —5%.
В отделе закупок три закупающие группы, каждая за день обрабатывает примеру
двадцать запросов. Организационная диаграмма отдела представлена на рис. 1. Кроме
того, каждый год проводятся торги примерно по 250 контрактам продолжающихся
закупок, например, услугам по уборке снега или поставке расходных материалов д ц
копиров. Ежегодная сумма закупок составляет около 75 млн долл.
Рис 1
Организационная диаграмма отдела закупок
По словам Хетер Сломан, основная цель отдела закупок — добиться максималь
ной экономии на затратах. Она так комментирует роль отдела закупок в университете:
«Наша подготовка в области закупок позволяет нам в ходе переговоров заключать
самые выгодные для университета сделки и помогает избежать напрасных трат денег
университета».
Хотя в университете принято, прежде чем соглашаться на какие-то обязательства
поставщиков, получить одобрение отдела закупок, достаточно распространена праю-
тика, когда сотрудники университета взаимодействуют с поставщиками напрямую
Каждый год примерно 275 раз контракты с поставщиками подписываются без необ'
„ ^ 'п о с т а в о к 119
мого одобрения отдела закупок. Вот что говорит Хетер по поводу подобных си-
. # * ' «Чаще всего единственное, что мы можем сделать в подобных случаях, — по-
D'aUl' b им и попросить дать данные по закупке. Обычно к этому времени закупка
сделана, и ничего больше сделать нельзя*.
У*с
В0ПРОС о КРОМКОГИБОЧНОЙ М АШ И НЕ
0а р е ги стр ац и и каждый год обрабатывает приблизительно 163 тыс. почтовых со-
лшений. Каждый год наблюдается четыре крупных пика их поступлений: при оплате
л у ч е н и я , при поступлении заявлений о приеме, при отправлении отчетов и учебный
домоете! и при рассылке документации по стипендиям. Обычно с этим потоком
дотают 5 0 — 6 0 человек, которые два дня в месяц вручную готовят конверты к от
правке. Для выполнения этой работы привлекаются как штатные, так и временные
работники.
Уолтер Шарбонно увидел рекламу в одном из буклетов, где предлагалась автома
т и зи р о в а н н а я кромкогибочная машина, позволяющая устранить часть ручной работы
при обработке массовых почтовых сообщений. Позже он связался с представителем
ком пан и и и разместил заказ на оборудование по цене 14 ООО долл. Глена проинфор
м ировали вскоре после того, как оборудование прибыло, так как Уолтеру было необ
ходимо выполнить все операции, требующиеся для оплаты этой покупки. Насколько
Хетер знала, оборудование прибыло всего лишь несколько дней назад и еще не было
устан овл ен о.
Хетер выяснила, что этот поставщик кромкогибочного оборудования не входил в
список одобренных. Поэтому она связалась с тремя известными ей поставщиками и
получила и х расценки на аналогичное оборудование: 10, 11 и 15 тыс. долл. Третья
сумма предусматривала один год бесплатного обслуживания.
ВОЗМОЖНЫЕ ДЕЙСТВИЯ ХЕТЕР

Хетер знала, что некоторые сотрудники в р е м я от времени игнорируют политику заку
пок, установленную в университете, и поэтому ей следовало подготовиться к действи
ям в подобных ситуациях. Конечно, если персонал университета не ценит преиму
ществ продуманных приемов закупок, это отрицательно скажется на работе всей цен
трализованной системы закупок. Когда она разговаривала с Гленом Мередитом о си
туации два дня назад, он сказал ей: «Дай мне знать, что мы можем сделать с этим
оборудованием в службе регистрации. Однако подумай, что мы еще можем сделать,
чтобы предотвратить повтор. Эти неудачные сделки стоят университету каждый год
слишком много денег. Кроме того, как общественная организация мы должны очень
тщательно следовать установленным у нас процедурам».
Вотношении оборудования, о котором здесь идет речь, у Хетер есть ряд альтерна
тивных вариантов. Первый — просто сохранить оборудование и заплатить за него по
пишку. Однако она чувствовала, что оборудование можно вернуть, и если необхо-
Л11м°, она могла бы обговорить условия штрафа с поставщиком в случае отказа от
к°нтракта. Был еще один вариант: Хетер могла бы вернуться к переговорам с постав
им этого оборудования и использовать полученные расценки, чтобы снизить це-
встречи с Гленом у нее оставалось около четырех часов. Она уселась поудоб-
с’ ,|Т(тбы обдумать, как избежать в будущем подобных проблем.
Информационные
J
системы и технологии
Управление информацией Когда использовать обратные

Информационные системы аукционы
Технологии информационных систем, Проведение и основные элементы
используемые при управлении обратного аукциона
поставками Этические аспекты обратных
Программное обеспечение аукционов
Наиболее популярные Возможные проблемы онлайновых
технические средства аукционов
Электронные коммуникации Последствия для службы поставок
Электронный обмен данными Выводы
Расширяемый язык разметки Вопросы и темы для обсуждения
Интранеты и экстранеты Реферативная литература
Электронные торговые площадки Кейсы
Электронные или онлайновые Кейс 4.1 Cable and Wireless pic (Л)
каталоги Кейс 4.2 Стандарты
Радиочастотная идентификация электронного бизнеса
Онлайновые аукционы в Deere & Company
Обратные аукционы Кейс 4.3 Hemingway College
* быть, И для всех закупок?
применять интранет или экстранет в управлении закупками?
заменить EDI-системы на XML?
Как можно.
решить, какие технологические инструменты наиболее подходят для закупок,
характерных для организации?
более полно использовать информационную технологию и Интернет для уп
рощения и улучшения закупочных систем и сокращения затрат?
, использовать обратные аукционы так, чтобы не испортить взаимоотношений
с важными поставщиками?
За последние 25 лет в области информационных технологий, применяемых в

! етв) передаче данных, анализе и ведении отчетности в организациях и в их се-
тях поставок, удалось достичь огромных результатов. Хотя здесь по-прежнему
осталось множество вопросов, на которые пока не получены ответы, например,
как электронная коммерция и Интернет меняют нашу экономику, понятно, что
все бизнес-процессы и информационные системы, применяемые для управления
бизнесом, в том числе для управления поставками, также из-за этого изменяются.
Интернет, первоначально предназначенный для обмена информацией, сейчас
обладает огромным потенциалом для ведения электронной коммерции. По ре
зультатам исследования, выполненного ISM/Forrester, было установлено, что 89%
респондентов, ответивших на вопросы исследователей, используют Интернет для
приобретения неосновных материалов, а 72% — для основных. Несмотря на вы
сокий коэффициент адаптации интернетовских закупок, это исследование также
показало, что средний процесс общих закупок, совершаемых через Интернет, в
этих компаниях обеспечивает только 12% неосновных материалов и 13% основ
ных. Неудивительно, что уровень адаптации закупок с интернет-поддержкой в
небольших компаниях, как показали результаты исследования, оказались еше
ниже1.
Большинство специалистов понимают стратегическую важность информации
иуправления знаниями и признают, что технологические инструменты могут по
высить технологичность и производительность, если их правильно применять,
бизнес-процессов. Поэтому лица, принимающие решения, должны тщательно
оценивать процессы, чтобы правильно определить, когда и где применение тех-
нологии наиболее полезно и какую технологию для процесса следует выбрать.
ОД)и процесс сам по себе не отработан, то до его автоматизации необходимо
"Рименить программу его совершенствования.
Эта глава начинается с изучения роли информационных систем в организа-
1,1111 и закупок способов того, как технология и прикладные инструменты с веб-
D»tvwt on Technology in Supply Management: Q3 2003». Forrester

122
поддержкой могут внести свой вклад в эффективность и производит еле^^

процесса закупок. Здесь также обсуждаются последствия внедрения технологи# и
электронной коммерции для управления поставками. И наконец, прйв6 дцТся
краткий глоссарий ключевых терминов и подробное описание доступных в на
стоящее время технологий.
УПРАВЛЕНИЕ И НФ ОРМ АЦИЕЙ

Если говорить об информации с точки зрения поставок, то в этой области выде
ляются четыре основных информационных потока. Первый идет в организации:
информация отправляется поставщику, включая заявления о потребностях в ма
териалах и услугах, которые она хочет получить от него. Второй поток: сущест
вуют большие запросы на получение информации о поставках, которые необхо
димы другим службам и подразделениям в организации; такие запросы могут
включать самую разную информацию, начиная от ценообразования компании
поставщика до прогнозов закупок, которые используются для учета в сметах по
тока наличных денежных средств. Третий информационный поток идет от внеш
них источников к службе поставок. Эта информация может идти от поставщиков
(например, о ценах и условиях поставок) или из других источников (например,
об общих условиях рынка или пошлинах на импорт). Четвертый информацион
ный поток идет от службы поставок к внешним источникам, например информа- I
ция поставщику о требованиях на материалы и услуги. В наш ем взаимозависи
мом и взаимосвязанном мире служба поставок должна уметь эффективно управ- !
лять информационными потоками, охватывающими как внутренних, так и внеш
них партнеров.
Информационные системы1
Информационные системы — это комбинация взаимосвязанных компонентов,
которые собирают, обрабатывают и хранят исходные данные и распределяют ин
формацию так, чтобы с ее помощью принимать решения, контролировать их вы
полнение и координировать деятельность организации. Хотя информационные
системы могут быть ручными (например, на бумажном носителе), большинство
современных информационных систем построено на основе инфраструктур ин
формационных технологий, включающих компьютеры и программное обеспече
ние, необходимое для работы информационной системы. г
Технологии, применяемые в информационных системах, позволяю т органи- |
зации стыковаться с важными партнерами по работе в сети цепей поставок. Дл*
улучшения показателей функционирования цепей поставок н е о б х о д и м о надежно
1 Адаптировано на основе работы К. С. Laudon, J. P. Laudon, and М. Е. Brabrton, M a n a g e m e n t ШоГ'

mam System: Managing the Digital Firm, Upper Saddle River. NJ: Prentice Hall, 2002, PP 40—47-
ационные с и с те м ы и технологии щ Ё
цнФ°Рм
иваться инф орм ацией^ этими партнерами и делать это быстро и с наи-
С и м и затратами.
ИнФ°РмаЦИ0ННЫе системы можно классифицировать по четырем типам, ка-
. из которых предназначен для удовлетворения запросов и потребностей ор-
:зации на разном уровне управления и для разного числа функций (рис. 4.1).
гай сТратегическом уровне выделяются системы поддержки руководителя
êcutive support systems, j ESS), системы управленческого уровня состоят из
*е авЛенческих информационных систем (managent information systems, MIS) и
поддержки решений (decision support systems, DSS); к системам уровня
С ния относятся системы, использующие цифровые технологии для анализа и
сработки информации (knowledge work systems, KWS), учрежденческие автома
тизированные системы автоматизации работ в офисе (office automation systems,
OAS); на оперативном уровне применяются системы обработки сделок
(transaction processing systems, TPS).
Системы оперативного уровня обрабатывают данные, которые необходимы
| для повседневных операций, выполняемых компанией. К системам оперативного
уровня для функции поставок относятся, например, системы подготовки заказов
на закупку, изменения размещенных заказов, подготовки запросов о ценах, угоч-
I нения списков поставщиков, отслеживания цен на товары и файлы с историей
взаимодействия с поставщиками. Как правило, системы обработки сделок рабо
тают с большими объемами повторяющихся данных. Эти системы лежат в основе
иерархической информационной системы компании, и поэтому их остановка да
же на несколько часов может привести ко многим проблемам.
Управленческие информационные системы (MIS) разработаны для обеспече
ния управленческого уровня организации отчетами и информацией, которые ис
пользуются для поддержки деятельности, связанной с планированием, контролем
и принятием решений. К системам MIS функции поставок относятся системы,
которые работают с информацией о сметах на уровне подразделения, применяе
мой для анализа расходов на поставщиков, составления отчетов о показателях
функционирования поставщиков и подготовки прогнозов потребностей в сырье.
Как и MIS, DSS часто работают на управленческом уровне и применяются
Для обработки данных, помогая принимать решения. Они ограничиваются не
только обеспечением данными или даже их анализом; чаще DSS объединяют ин
формацию в аналитическую модель, применяя такие приемы, как математиче
ские зависимости, моделирование и другие алгоритмы. Результат такого подхода
понятен и позволяет представлять итоговые данные либо в определенном, либо в
веРоятностном виде. Как правило, DSS отбирает альтернативные действия; ме
неджеры в этом случае учитывают рекомендации, полученные на основе такой
"•одели, наряду с другими переменными (которые не обязательно могут быть ко-
ичественного вида), чтобы прийти к окончательному решению. Примером этого
Да можно назвать анализ расценок, модели ценовых скидок, ценообразование,
прогнозирование, модели форвардных закупок и фьючерсных торгов.
Система стратегического уровня
ESS Шатрова- Планирова- Финансовые Корпоратив- Планирова
ние продаж ние операций прогнозы ный бюджет ние человече-
_________________________
Системы управленческого уровня
1 MIS Управление Управление Анализ Годовой Анализ
продажами запасами капитальных бюджет перемещения
затрат персонала
I DSS Анализ Составление Анализ Анализ Анализ
региональных производст- рентабельно- затрат затрат
продаж венных ста единицы на заключе
графиков хранения ние контрак
(SKU) тов с проф
союзами
Системы уровня знаний
1 KWS АРМ* проектировщиков Графические АРМ Управленческие АРМ
1 OAS Обработка текстов Воспроизведение Электронные календари
документов
Системы операционного уровня

I TPS Отслеживание Составление Сделки Счета Заработная
заказов графиков с ценными к получению плата
загрузки бумагами
оборудования
Обработка Управление Управление Счета Картотека
заказов материалами наличными к оплате персонала
денежными
средствами
и
Продажи
tr Ж Ж tr
Человеческие
Операции Финансы Бухгалтерия ресурсы
и маркетинг
* АРМ — автоматизированное рабочее место.
Рис 4.1
Информационные системы
Если разбирать ситуацию на уровне знания, АРМ закупщика интегрирует ряд

составляющих в общий пакет систем, наличие которого может повысить пер
спективность и производительность. Идеальное АРМ включает следующие тех
нические компоненты: (1) автоматизированную систему сделок (трансакций)'
состыкованную с базами данных компании, которая выполняет повседневные
виды деятельности, связанные с закупками; (2 ) доступ к программному обеспе
чению, которое используется для поддержки принимаемых решений; (3) элемент
экспертной системы; (4) индивидуальное программное обеспечение для повыше
ния производительности труда, текстовый редактор, электронные таблицы, про
граммную работу с графическими документами и управление базами данных.
Компании с активно выполняемыми международными операциями могут вы-
ациоиные системы и технологии ^
** продукини и стратегию сорсинга. Разработка подобных баз данных

дело, так как требует значительных вложений, работы в условиях исполь-
ненадежных информационных сетей в некоторых странах (а порой они
30531 е о тсу тству ю т), учета разных технических стандартов в разных странах;
* * ствий, созданны х регулирующими органами в самой организации. Если
преПЯ0 ТРеТЬ трудности координации усилий, с которыми столкнулись множество
Р ^п и яти й , работаю щ их только в Северной Америке, легко представить, на-
^ ко положение дел становится сложнее, когда речь заходит о координации
с^ прйЯтий в разны х странах, учете разных языков, культур и деловых обычаев.
иРеДт0рые ком пании п ри разработке глобальных процессов в качестве основного
** шага адаптировали и установили единую систему планирования бизнес-
Пе^псов (enterprise resource, planneng system, ERP), которой они пользуются при
оленин всех глобальных операций.
ТЕХНОЛОГИИ И Н Ф О Р М А Ц И О Н Н Ы Х СИСТЕМ,
ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ П Р И У П РА ВЛ ЕН И И ПОСТАВКАМИ
инф орм ационны х систем могут дать организации семь основных
Т е хн ол оги и
преимуществ.
1. Снижение затрат и повышение эффективности за счет упрощения процес
сов закупок и высвобождения времени сотрудников службы закупок, в ре
зультате чего о н и могут заниматься работой, добавляющей более высокую
ценность. В некоторых организациях, например в Raytheon, внедрены ав
томатизированные процессы закупок, благодаря чему снижается стоимость
сделки за счет сокращ ения числа людей, участвующих в этом процессе, и
времени цикла от появления потребности до получения необходимого то
вара или услуги. П о оценкам Raytheon, после реализации систем автомати
зированного заказа дешевых и неосновных материалов ее экономия за пер
вый год составила 7 млн долл . 1
2. Быстрый, легкий доступ к наиболее важным данным в режиме реального
времени помогает принимать обоснованные решения, легче и быстрее об
наруживать проблемы, связанные с поставками, и обеспечивать полезной
информацией, которая необходима при переговорах с поставщиками.
3. Более быстрые коммуникации с поставщиками способствуют повышению
эффективности и производительности работы цепи поставок, особенно при
взаимодействии с международными поставщиками. Более краткое время
воздействия сторон может помочь организации увеличить свою рыночную
Долю и снизить объем запасов.
4- Благодаря сокращ ению времени на административную и тактическую дея
тельность в процессе поставок работники могут уделять больше времени
стратегическим инициативам и более сфокусированной работе с важными
поставщиками и основными проектами по поставкам.
126
5. Переход с ручных систем на автоматизированные повышает точность и
формации. Следствием этого может быть снижение запасов (например D ~
зервного запаса), сокращение случаев дефицитов, снижение затрат на’ ус
корение выполнения заказов и повышение степени удовлетворения запро!
сов потребителей.
6 . Интеграция систем с системами других подразделений, поставщиков и за
казчиков может своевременно обеспечивать точной информацией, что по
могает принимать решения по вопросам, относящимся кпланированию
производства и планированию потребностей в ресурсах.
7. В масштабах всего предприятия системы позволяют контролировать расхо
ды. В IBM ERP-система применяется для ввода информации в ее сеть баз
данных и показывает все данные, связанные с расходами. Пользователи
могут работать с этими данными. Онлайновые инструменты IBM, приме
няемые для отслеживания расходов, помогают добиваться соответствия
приемов, применяемых службой поставок, установленной в компании по
литике, в том числе соответствия условий контрактов, в результате чего
резко сокращается объем расходов на закупки, которые осуществляется не
по установленным правилам1.
Конечно, решить, сколько инструментов смогут помочь организации добить
ся достижения ее цели, — задача трудная, особенно с учетом динамичного изме
нения технологий.
Программное обеспечение
Чтобы работать на компьютере, требуются два типа программного обеспечения.
Первое — системное программное обеспечение, т.е. группа программ от производи
теля компьютера, которые управляют работой компьютера, запускают его и со
гласуют работу всех компонентов. В частности, они выполняют такие задачи, как
копирование информации с одного диска хранения на другой или запускают
принтер в работу. Имеющееся в настоящее время системное программное обес
печение в полной мере позволяет решать нынешние задачи.
Второй тип — прикладное программное обеспечение, т.е. те программы, которые
используют имеющиеся данные для конкретной цели, в частности для раб оты с
файлом, где хранится информация по открытому заказу, или получения стати
стических данных о показателях поставщика и форматирования их в виде, удоб
ном для анализа, с последующим составлением отчета. В настоящее время в про
даже имеется множество пакетов подобного вида программного о б е с п е ч е н и я .
Этот вид программного обеспечения постоянно изменяется и улучшается, часто
появляются рекомендации на основе новых предлагаемых программ этого рода-
Подобные компьютерные программы могут разрабатываться для э к с к л ю зи в н о го
использования только службой поставок, в других случаях они служат отдельны м
модулем в системе планирования ресурсов предприятия, которая р а зр а б а ты в а е тс я
1«IBM Tracks Benefits of Centralized Sourcing Data*, Purchasing, March 21. 2002. pp- S2 — S6-
оииЫ® системы и технологии
маци 127
состыковать ДРУГ с ДРУГОМвсе бизнес-процессы, выполняемые в орга-
чтобы
ЦйИ- в о р г а н и за ц и я х имеется множество самых разных информационных
СеЙчаСзработанных для поддержки запросов каждой функции. Поскольку
Рамы р - „азр
о п яаб
б поттан ы для
аН Ы конкоетнмх задач,
ДЛЯ решения конкретных запач они пчасто и» «разгова-
а м п не йм®
ЗР»С"СТдрУг с ДРУ1*0^ ’ из_за чего ПР°исх0 Дит фрагментизация данных, т.е. ис-
рива«0Т ие данны х только в отдельных системах. В качестве общекорпоратив-
пьзо}0u (ьормы для iiurbA m i2H 1U r\U U L1V TA V im n/xrtfft н м « м «
информационных технологий используются системы -—- __
про-
о б е с п е ч е н и я ERP, предлагаемые на рынке SAP, Oracle, J. D. Edwards и
н° того ............. ШШШШШ
rPaNl Soft в с о с т а в которы х входят как финансовые, так и операционные при-
|o p l e С и с т е м ы , работающие в масштабах всей организации, собирают данные
Г Ровных би зн ес-п роцессов и хранят их в одном хранилище данных, где к
«т 0СН5 еспечивается удобный доступ. На рынке прикладных программ общекор-
н,,м 10 назначения также предлагаются программы управления взаимоот
эшенилт» в масштабах
10раТ ями ___ Сгчптвсей организации, управления цепями поставок и элек-
ной к о м м е р ц и... 111ЧПРТПЛ ИUD OliOTOll ПП
и . Большинство АП
ERP-систем предлагают ПА ««А 1Ат
наборыt для
япл
функции
|^°бжения, которые иногда называются системами управления взаимоотношений с
Поставщиками (supplier relationship management systems). Однако некоторые компа
нии п р е д п о ч и т а ю т устанавливать лишь нужные им модули, а не использовать
L b пакет такого программного обеспечения.
для решения задач снабжения можно воспользоваться не только ERP-
системами, но и решениями ряда других компаний, в частности Ariba, 12 и
FreeMarkets, разработчики которых предлагают множество прикладных компью
терных систем. Эти системы можно разделить на следующие семь подгрупп: ана
лиз расходов, оценивание показателей функционирования поставщиков, иденти
фикация возможностей поставщиков, управление контрактами в течение всего
срока их существования, снабжение, отслеживание хода выполнения заказов и
работы со счетами. Некоторые продавцы предлагают варианты программы, пред
назначенные для поддержки лишь одной или нескольких указанных подгрупп1.
Вместо того чтобы приобретать дорогие программы, некоторые компании
предпочитают обращаться к провайдерам прикладных услуг. Пользователи могут
применять программное обеспечение, имеющееся у провайдера, оплачивая свои
°перации по подписке или за каждую сделку. Однако и этот путь имеет свои
I проблемы, в частности высокие затраты на оплату услуг провайдера по сравне-
Г СПОКУПКОЙ программного обеспечения и трудности интеграции онлайнового
Течения с собственным программным обеспечением.
наиболее п о п у л я р н ы е технические средства

Для
■повседневных операций, выполняемых службой поставок, применяются са
мые технические средства, в том числе факс-аппараты, факс-модемы.
2004; Е- Procurementand E-Sourcing — What Will it Take to Break the

inc., December 12,2003.
128
электронная и голосовая почта. Хотя эти средства так же широко применяются

других службах, целесообразно прокомментировать некоторые их аспекты. r J
• Факсимильные передачи. Хотя электронная почта, возможно, уже за с т а Ви
ла отказаться от передачи факсов на большинстве АРМ, факс-аппараты о стаю тс
быстрым и удобным методом передачи документов и других видов корресц0{.
деншш на бумажной основе.
• Факс-модем. Компьютерная карта ф а к с-м о д е м а п о з в о л я е т пользователю
быстро передавать данные, графику и и зо б р а ж ен и е, и с п о л ь з у я ком пью тер и
обычные телефонные линии. Его м ож н о и сп о л ь зо в ать д л я о б м е н а с поставщд.
ками факсами и электронными сообщ ен и ям и и д л я п е р е д а ч и файлов, со д е р ж а
щих данные, которые можно загружать в эл е к т р о н н ы е т а б л и ц ы и текстовые про-
цессоры без повторного набора, как это треб уется д л я о б ы ч н ы х ф акс-аппаратов
и работать с ними. Факс-модемы более э ф ф е к т и в н ы , ч е м ф а к с -а п п а р а т ы , по
скольку скорость передачи данных в этом случае в ы ш е.
• Мультифункциональные продукты (multifunction product, M F P ) . M F P объе
диняют возможности факс-аппарата с ф у н к ц и я м и п е ч а т и , с к а н и р о в а н и я и сты
ковки с компьютерными сетями. О дин и з ти п о в M F P — и н т е р н е т - ф а к с , который
прикрепляет изображение в теговом ф орм ате ф а й л о в и з о б р а ж е н и я (Tagged Image
File Format, TIFF) к сообщениям, отп равляем ы м п о э л е к т р о н н о й почте. Сообще
ния можно рассматривать, применяя графическое п р о г р а м м н о е обеспечение, а
поскольку оно передается в электронном в и д е, его м о ж н о и з у ч а т ь , хранить, из
влекать и переадресовывать. Благодаря этом у м о ж н о о т к а з а т ь с я о т бумажной ко
пии, если только получатель не захочет р асп еч атать п р и с л а н н ы е ему документы,
и пользоваться преимуществом относительно н и з к и х п л а т е ж е й з а местные теле
фонные услуги провайдера интернетовских услуг.
• Электронная почта. Э лектронная п очта (e-mail) п о зво л яет пользователям
передавать и получать сообщ ения к ак внутри о р г а н и з а ц и и , т а к и вне ее. Элек
тронную почту можно использовать для к о м м у н и к а ц и й с п о с т а в щ и к а м и , а в не
которых случаях они становятся средством , п р и п о м о щ и к о т о р о г о поставщики
получают доступ к объявлениям к о м п ан и й , п р е д л а г а ю щ и х п о д а в а т ь предложения
(RFP), и реагируют на них.
• Голосовая почта. Голосовая почта — ещ е одно коммуникативное средство,
которое может, если им пользоваться правильно, экономить время, обеспечивать
точной информацией, улучшать коммуникации между заказчиками и внутренними
потребителями и поставщиками и сокращ ать время на телефонные переговоры.
При умелом использовании голосовая почта позволяет звонящим передавать под
робную информацию, на которую получатель может затем подробно ответить или
отреагировап> без ответа. В худшем случае голосовая почта превращает обе сторо
ны в получателей информации, которые тратят время на копирование телефонных
сообщений, после чего снова обращаются к телефону.
• Штрих-кодирование. Штрих-код — это последовательность параллельных
прямоугольников и промежутков между ними, расположенных в виде заранее
установленного типа закодированных букв, цифр и специальных знаков. Устрой
ство оптического распознавания символов или сканер считывает информацию»
направляя луч света на штрих-код, определяя ширину прямоугольника и переаД'
.анионные систем ы и технологии
,ф0Рмац
И**'
129
затем полученную информацию в компьютер, который производит декоди-
ресУ
Ч и*е . Информация, содержащаяся в штрих-коде, может включать широкий
^апазон данны х: код продукции, дату, место ее размещения и другие идентифи-
нионные данные. Штрих-кодирование, или система автоматической идентифи-
1|1И, зам еняет ввод данных через клавиатуру в точке совершения сделки и
Ггеспёчивает прямую передачу информации в компьютер или устройство хране-
°°я в службе поставок штрих-кодирование особенно полезно при получении
С р и а л о в внутри организации и при подготовке заказов. Преимущество опре
деляется быстротой и точностью ввода данных и более быстрой проверкой и
йемом на ее основе полученных грузов. Автоматическое отслеживание грузов в
I нстеме упрошенное, а участок получения работает по системе «точно в срок*.
Потенциальные преимущества штрих-кодирования следующего поколения —
экономия труда» сокращение числа ошибок и исправлений, меньшее число пре
рываний процессов из-за нехватки материалов и меньшая потребность в резерв-
дыхзапасах. Некоторые крупные организации, например Wal-Mart и Target, объ-
даили о своем намерении использовать технологию радиочастотной идентифика
ции (radio frequency identification, RFID) при взаимодействии с крупными по
ставщиками с использованием некоторых прикладных программ, где вместо
штрих-кодирования будет применяться радиочастотная идентификация.
ЭЛ ЕК Т РО Н Н Ы Е К О М М У Н И К А Ц И И
Электронный о б м е н данными
Электронный обмен данными, или EDI, позволяет осуществлять компьютерный

обмен данными между двумя организациями, применяя для этого согласованные
стандарты структурирования передаваемых данных. Примерами документов, ко
торыми можно обмениваться через EDI, могут быть заказы на закупку, извеще
ния об отгрузке и счета. EDI уже широко используется в секторах производства,
транспортировки, розничных продаж, поскольку он обеспечивает преимущества
быстрой передачи крупных объемов данных, снижения административных затрат
и сокращения числа ош ибок в данных за счет устранения повторного набора
данных, а также за счет надежной передачи.
Несмотря на преимущества и растущую популярность EDI, у этой технологии
иль две проблемы. Большинство EDI-сетей традиционно строятся на передачах
через телекоммуникационные линии, для чего пользуются услугами сетевых про
вайдеров, или специализированными сетями, или сетями, добавляющими цен
ность (Value-Added Network, VAN). Сети VAN выбирают маршруты ED1-
сообщений для потребителей и управляют их прохождением, преобразовывая со
общения таким образом, чтобы торговые партнеры могли их прочитать. Высокие
й1Раты инвестиций в технологии EDI, расходы, связанные с оплатой услуг VAN,
телекоммуникационные расходы затрудняют применение EDl-технологий
ньшинством небольших и средних предприятий, так как они не могут оправ-
ть такие инвестиции. Более того, хотя были предприняты некоторые попытки
I ‘Идартизации, на практике по-прежнему применяется несколько разных ком-
Уникационных архитектур EDI.
130 Глава 4
Фирмы пытаются вести часть сделок, а иногда и все, через Интернет, ц
скольку стоимость этой технологии относительно низкая и ее относительщЯИШ
реализовать, что позволяет компаниям, не обладающим возможностями для Ис°
пользования EDI, обмениваться информацией с теми предприятиям*!, которы
применяют EDI, и с теми, у кого EDI нет. Вместо того чтобы полностью отка*
заться от имеющихся у них EDI-систем, компании могут воспользоваться интеп
нетными коммуникационными протоколами для отправки электронных сообще'
ний. Эти протоколы могут отправлять файл независимо от его формата,, а по-
скольку файл отсылается через Интернет, время его передачи сокращается, и
компании не нужно оплачивать телекоммуникационные услуги. Интернетный
вариант EDI также более доступен для небольших компаний, так как затраты на
него низкие и инвестиции в сложные IT-инфраструктуры не нужны. Компании
могут реализовать интернет-EDI, не прибегая к услугам VAN и провайдера ин
тернет-EDI по аутсорсингу. Некоторые мощные сети VAN, в частности GEIS и
Harbinger, разработали собственные интернет-продукты, позволяющие их под
писчикам просматривать файлы при помощи собственных веб-браузеров, Ис
пользование интернет-EDI получило огромный дополнительный импульс, после
того как в августе 2002 г. Wal-Mart обязала всех своих поставщиков к концу 2003 г.
получать и принимать EDI-данные только через Интернет, используя для этого
технологию Applicability Statement 2 (AS2)1.
Расширяемый язык разметки

Когда Интернет только создавался, для упорядочивания текстов и изображений
на веб-браузерах применялся язык HTML (стандартный язык, используемый для
создания страниц WWW). Однако HTML не может различать представление ком
пьютерных данных и сами данные. Это означает, что HTML хорошо подходит
дня отправки электронных документов, но не способен обеспечивать прямой об
мен данными между компьютерами в Сети. Расширяемый язык разметки, пред
назначенный для создания страниц WWW (XML), разработанный в 1998 г., ис
пользует теги (дескрипторы), которые позволяют вести обмен информацией без
попытки переформатировать данные при их извлечении и просмотре. Разрабо
танный для обмена данными с веб-поддержкой, XML позволяет компьютерам
автоматически манипулировать данными и интерпретировать их.
Считается, что XML, который заменит EDI, — это будущее компьютерных
коммуникаций В2В среди торговых партнеров, входящих в цепь поставок. Хотя
некоторые компании уже адаптировали XML, пока он распространен относи
тельно мало. Многие организации обеспокоены первоначальными установочны
ми затратами, безопасностью, а также отсутствием стандартов тегов и описании
шаблонов документов (Document Type Definition, DTD), которые применяются
для определения элементов данных, относящихся к конкретной отрасли, и необ
ходимы для выполнения конкретных трансакций. К тому же многие крупные ор-
1 A. Bednarz, «Internet EDI: Blending the Old and New», Network World 21 no. 8 , February 23, 2004,
pp. 29-30.
рационные с и с т е м ы и технологии ^
I ГР цИи вложили большие средства в EDI и поэтому не торопятся отказывать-

I * е имеющейся проверенной системы и переходить на другую.
I Спалив вероятно, что в ближайшем будущем параллельно будут использо-
я Два стаидарта: XM L и EDI* Большинство компаний продолжат пользо-
I< ^Dl-системами там, где они показывают хорошие результаты, и адаптиро-
I ^X M L там, где появятся возможности для снижения затрат или улучшения
I^
I П0ка
отелей функционирования.
I Интранеты иэкстРанеты
I пофессионалы, работающие в области поставок, считают Интернет очень важ-
I ^инструментом. Они могут использовать его для проведения поиска, извле-
I ения компьютерных файлов в масштабах всего мира и прочтения их; глобально-
Iгообмена электронными сообщениями; поиска базы данных; выхода на источ-
Iникиорганов власти; поиска необходимых видов продукции в электронных ката-
Iлогаху поставщиков и дистрибьюторов и покупки у них.
Интранет — это отдельная и широко доступная (для тех пользователей, кото-
I рые имеют разрешение) сеть, созданная для обмена информацией и коммуника
циями с персоналом компании. Это частная, защищенная внутренняя сеть, соз-
I данная на основе интернет-технологий. У интранетов есть преимущество в том,
I до их масштабы легко менять, они менее дороги и не так неудобны в работе,
I каксети клиент-сервер, которые использовались два десятилетия назад.
Интранеты могут применяться для передачи информации и облегчения ком
муникаций персонала. Специалисты службы поставок могут применять интране
тыдля передачи информации и встраивания технологий с веб-поддержкой в
процесс поставок. Их можно использовать для демонстрации каталогов постав
щиков, например поставщиков офисного оборудования и списков, одобренных
продавцом; для отправки сообщений о политике компании в области поставок.
Процессы поставок могут быть усилены благодаря тому, что заказы можно полу-
ш через веб-браузеры, отправлять подтверждения о закупках в электронном
моде и в электронном виде готовить заявки на закупки. Основные преимущества
интранетов, применяемых для поставок, — низкие трансакционные издержки и
короткое время выполнения заказов.
Экстранет — это частный интранет, которой расширен так, что пользоваться
I“н за пределами компании могут лица, которым это разрешено, в частности по-
■павщики. Экстранеты могут применяться для повышения координации работы
| Чепи поставок и обмена информацией с ключевыми бизнес-партнерами. Через
интерфейс с веб-поддержкой поставщики могут стыковаться с системами заказ-
,,1ка и выполнять некоторые виды деятельности, в частности вести проверки
ДОвня запасов, отслеживать текущее состояние счетов-фактур и расценки. По-
СКолькУ обмен информацией происходит в электронном виде, специалисты по
Ставкам освобождают время на виды деятельности, добавляющие ценность,
„/сто того чтобы вводить данные или проверять текущее состояние груза или
Иа**и поставщикам,
чтобы помочь решать проблемы, возникающие при использовании бизнес-
с,м при оплате счетов и снабжении, Microsoft разработала удобные системы
132
обеспечения поставок с веб-поддержкой, согласующиеся с системой SAP.

вой такой системой, предложенной Microsoft, стала MS M arket (MSM), котор^
появилась на рынке в конце 1996 г. Она направляет запросы заранее о то б р ащ ^
поставщикам, осуществляет оценивание отдельных их характеристики готова
заявки на закупки и ведет финансовый учет, пользуясь д л я этого онлайновый
процессом подтверждения. К тому же MSM оказывает пом ощ ь при размещен^
заказов, благодаря чему пользователи с конкретными запросам и могут-'быстро
размешать заказы, сравнивать счета-фактуры с заказами и готовить электронные
платежи поставщикам. За период с 1997 по 2003 г. в инструменты н а основе про.
граммного обеспечения были внесены дополнения, а в набор программ ^
снабжения включены дополнительные системы. Так, MS Spend позволяет ^ у .
чать данные по затратам и анализировать их в разбивке по поставщ ика!^ 3 ^
чикам, товарам, денежным суммам, размещению сторон и ещ е примерно^ по со.
рока другим категориям. MS Inquire разрешает конечным пользователям- и по
ставщикам отслеживать процесс оплаты через И нтернет и позволяет конечный
пользователям заниматься проверкой и одобрением счетов. M S Vendor измеряет
показатели функционирования поставщиков и информирует лиц, отправляющих
запросы, о компетенции продавцов и их рейтинге. MS Contract отслеживает кон
трактные обязательства с поставщиками, вычисляет размер роялти и других обя
зательных платежей. В 1996 г. работники могли ожидать до четырех недель, что
бы им оплатили компенсации. MS Expense упрощает процесс выплат компенсации
персоналу и позволяет обходиться без ресурсов, отслеживающих счета к оплате, за
счет онлайнового одобрения и кодирования отчетов о расходах. В результате во
просы выплат компенсации персоналу решаются в течение нескольких дней.
Программное обеспечение для снабжения, применяемое в M icrosoft предос
тавляет ценную информацию, необходимую для контроля за расходам и компании
и реализации инициатив, направленных на экономию, за счет сн иж ения затрат,
упрощения и стандартизации снабжения и процессов, связанных со счетами к
оплате, повышения скорости наглядности трансакций и уточнения ролей, испол
няемых в этих процессах пользователями, лицами, дающими разреш ения, и по
ставщиками. К тому же инструменты электронного снабжения в значительной
степени снижают трансакционные затраты. В частности, число сотрудников, ра
ботающих в отделах счетов к оплате и работы со счетами, с н и зи л о сь соответст
венно более чем на 25 и 50%. К тому же около 20 сотрудников службы поставок
поменяли направление своей работы: если раньше они занимались трансакцион
ными видами деятельности, то теперь стратегическим сн аб ж ен и ем . П о оценкам
компании, затраты на обработку одной заявки на закупку с н и з и л и с ь приблизи
тельно с 60 долл. на трансакцию в 1996 г. до менее 5 долл. в 2002 г. Экономия на
трансакционных затратах оказала существенное влияние и на ф инансовы е пока
затели. В 2002 финансовом году Microsoft отправила п р и б л и зи т е л ь н о г о тыс. за
казов на закупки и обработала около 800 тыс. счетов поставщ иков1. .4
’ М 11 Leendcrs’ and р F ^hnson, Major Changes in CPO and CPO Reporting Line, CAPS Research-
готовите* к печати.
цнФ°РмаЦИОННЫе системы и технологии 133
Э лектронны е торговые площадки
Э л е к т р о н н ы е торговые площадки «бизнес—бизнес* — это веб-сайты, на которых
к0 мпании-участники покупают и продают свои товары и обмениваются инфор
мацией. В отчете The ISM/Forrester о применении технологий при управлении
доставками за третий квартал 2003 г. указывается, что треть всех респондентов,
участвующих в обзоре, приобретали какие-либо материалы через онлайновые
торговые площадки1.
Н езависим ы е организации создают общественные электронные торговые пло
щадки, которыми они владеют. К тому же существуют биржи «многие многим*, к
числу которых, в частности, можно отнести Global Healthcare Exchange и
Xheoilsite.
Два и больше отраслевых участника могут создавать и владеть торговыми
площадками с отраслевым спонсорством. Такие площадки могут быть предназна
чены для деятельности в цепях поставок, в частности прогнозирования, попол
нения запасов, выработки отраслевых стандартов, отыскания цен и осуществле
ния клиринговых операций. Здесь также существуют биржи «многие многим*, в
число которых входит Pantellos и Quadrem.
За последние десятилетия появились самые разные формы е-торговых площа
док, некоторые из которых, впрочем, так же быстро и исчезли. В настоящее вре
мя есть прогнозы, что крупные отрасли смогут поддерживать только одну или две
подобные площадки. Кроме того, электронные торговые площадки поменяли
бизнес-модели. Первоначально сфокусировались главным образом на поиске
лучших цен и контроле, сейчас эти организации обеспечивают программные ре
шения и консалтинговые услуги. С учетом этого большинство электронных тор
говых площадок позиционируют себя как организации, предоставляющие услуги
для цепей поставок.
Электронные или онлайновые каталоги

Онлайновый каталог — это цифровая версия обычного каталога поставщика, ко
торая позволяет покупателю детально рассматривать закупочную и дополнитель
ную информацию о товарах или услугах, предлагаемых поставщиком, на своих
компьютерах. Продуктовые каталоги включают информацию двух типов: (1) дан
ные по спецификации продуктов; (2) трансакционные данные. Данные о специ
фикации продуктов — это вся информация, описывающая продукт; трансакци
онные данные — это цена, информация об отгрузке и счетах, а также дисконтные
скидки за количество приобретаемого товара. Если данные по продуктовой спе
цификации одни и те же для всех покупателей, то трансакционные данные
Должны быть индивидуализированными, чтобы учесть цену и другие условия,
которые заказчик обговорил в ходе переговоров с поставщиком. Например,
1Andrew Bartels, «ISM /Forrester Report on Technology in Supply Management: Q3 2003», Forrester
^search, Inc., 2003.
134 гл«ва4
Business Depot, Dell Computer и Cisco составляют индивидуализированны й версИй
своих каталогов для каждого покупателя, заключающего с ними контракт.-/
Чтобы программа электронного снабжения работала усп еш н о, необходимо
иметь гарантированный доступ к онлайновым каталогам. Вопрос доступности
каталогов может стать определяющим фактором при выборе поставщ ик^ Перед
покупателем встает проблема, если существующий поставщик не предлагает
цифрового каталога. В этом случае покупателю придется решать, хочет ли он
продолжать вести с ним бизнес. Если его ответ на этот вопрос будет положитель
ным, то покупателю придется учитывать время, которое потребуется поставщику
чтобы отправить каталог в онлайновом режиме. Если у покупателя в настоящее
время не сформировались отношения с каким-то поставщиком, реш ение о выбо
ре поставщика может приниматься с учетом того, способен ли этот, поставщик
заключать электронные сделки. Однако у лучшего поставщика таких возможно
стей пока может не быть, и тогда покупатель может совершить ошибку, -выбирая
только по этому критерию.
У поставщиков есть несколько возможностей перевести свои каталоги в циф-
ровую форму. Можно получить каталог поставщика в ручном или электронном
виде и трансформировать его в подходящий формат. Или поставщик может при
обрести готовый пакет программного обеспечения и обработать свой каталог или
купить для этих целей услуги провайдера программного обеспечения. Если у по
купателя в настоящее время нет взаимоотношений с поставщиком и он не хочет
их развивать, в качестве приемлемого решения можно предложить агрегирование
данных. Организации, занимающиеся подобным агрегированием, создают* биб
лиотеки продуктовых спецификаций самых разных поставщиков, а затем прода
ют организациям право на ознакомление с продуктовыми спецификациями при
разработке данных по сделкам. Есть еще один подход: использовать сеть катало
гов, в которой хост-компания собирает все каталоги и индивидуализирует тран
сакционные данные для каждого покупателя. Покупатель может либо вывести
каталог на свой сервис, либо получить доступ к нему через хост-компанию. В
некоторых случая продавец разрешает покупателю проводить дополнительные
операции с каталогом или предоставляет доступ к каталогу, имеющемуся у по
ставщика.
В качестве альтернативного варианта использования каталогов п о с т а в щ и к а
служба поставок может создавать каталоги, контролируемые своими з а к у п щ и к а
ми, в которых может объединяться самая разная информация, в частности цены
и спецификации, предлагаемые одним или многими продавцами. В настоящее
время даже простые пакеты программного обеспечения с подобными базам и
данных позволяют создавать такие каталоги, а у большинства ERP-систем име
ются характеристики, пользуясь которыми можно разрабатывать и н д и в и д у а л и з и
рованные каталоги. Ответственность за уточнение каталогов и поддержание их в
рабочем состоянии возлагается на службу поставок. Создаваемые в организациях
каталоги позволяют пользователю индивидуализировать их содержание (к о н т е н т )
в параметрах вариантов поставок и цен (или, наоборот, ограничивать н е к о т о р ы е
варианты закупок); этот каталог может быть интегрирован в общую с и с т е м у ком
пании, чтобы сократить время процесса и отслеживать типы расходов, благодаря
Информационные системы и технологии
135
I цеМУ п о л ь з о в а т е л ю не нужно сравнивать варианты покупок, и он может осущест
вить стандартизировайны е и масштабные покупки у выбранных поставщиков.
радиочастотная идентификация
р а д и о ч а с т о т н ы е м етки содержат чип и антенну, которая подает сигнал, используя
для этого эн ер ги ю считывающего устройства. Этот сигнал содержит информацию
0б упаковке или ее содерж ании /'Существуют самые разные типы электронных
щ еток, которые варьирую тся по параметрам памяти, частоте, источнику энергии
I и себестоимости. Н аиболее широко применяются метки пассивного типа, ис
пользуемые то л ь ко для считывания информации, приблизительно по 0,50 долл.
за иггуку» хотя о ж и дается, что в ближайшие годы себестоимость этой технологии
существенно сн и зи тся.
Технология радиочастотной идентификации, уже применяемая в ряде облас-
I тей нашей п о всед невной ж изни, например идентификационных бейджах и уст
ройствах для о п латы проезда на платных дорогах, а также при управлении по
ставками. В о ж и д ан и и сниж ения себестоимости этих устройств несколько круп
ных ритейлеров, в частности Wal-Mart, Tesco и Target, уже объявили о своем на
мерении п р и м ен ен я ть R F ID -технологии в своих цепях поставок. Среди возмож
ных преимущ еств этой технологии — устранение ручного подсчета и штрих-
кодирования поступаю щ и х и отправляемых материалов; автоматическое отсле
живание уровня запасов; более мелкая, быстрая и точная идентификация и отбор
продукции запасов; сокращ ение брака.
Хотя м ногие крупны е компании побуждают своих поставщиков инвестиро
вать в R F ID -технологии, внедрение подобных систем сталкивается с большими
трудностями, д о р о го стоит и требует нескольких лет для полной реализации. Ко
нечно, R F ID п о зво л и т перейти на следующий уровень информационного обеспе
чения, поэтому инф орм ационны е системы компании должны быть способны по
лучать, обрабаты вать и анализировать собираемые таким образом данные. Вне
дрение подобны х систем связано с дополнительными инвестициями в информа
ционные технологии и приглашением консультантов и специалистов по систем
ному инж инирингу. К тому же внедрение RFID-технологии должно сопровож
даться определенны м контролем процессов.
ОНЛАЙНОВЫ Е АУКЦИОНЫ
Для соверш ения коммерческих сделок уже в течение нескольких лет проводят
аукционы. С ущ ествует несколько разных типов аукционов. В целом аукционы
можно классиф иц ировать на основе конкуренции между продавцами или между
покупателями, а такж е на основе повышения или снижения цен. Например, гол
ландские цветочны е аукционы — это пример аукциона со снижением цены в
Результате кон ку р ен ц и и между покупателями, в то время как традиционные аук
ционы в англий ском стиле, которые часто проводятся при продажах оборудова
ния или м ебели, — это аукционы, в ходе которых многочисленные покупатели
[повышают цену. Э ти различные модели аукционов теперь объединены с ннтер-
136 г пава 4
нет-технологиями, благодаря чему закупщики получили новы е приемы, для опре

деления цены, качества и скидок.
В отчете об управлении поставками, проведенном в октябре 2003 г. ISM/Forrester
сообщалось, что 25% респондентов покупают товары или услуги на онлайновых
аукционах. Исследователи, готовившие этот обзор, установили, что в выборке
организаций, прибегающих к онлайновым аукционам, соотношение крупных ор.
ганизаций с небольшими составляет четыре к одному1.
На практике интернет-аукцион может проводиться самыми разными спосо
бами, в том числе как аукцион с открытым предложением, с частным предложе
нием, справочных цен и как обратный аукцион.
На аукционах с открытым предложением поставщики могут выбирать ^про
дукцию, по которой могут сделать предложение, видеть конкурентные предложе
ния других поставщиков и вносить сколько угодно предложений до установлен
ного момента прекращения аукциона. На аукционах с частным предложением за
купочная организация предлагает целевые цену и количество. Поставщики выби
рают продукцию, по которой готовы вносить свои предложения к установленно
му сроку. После этого покупатель оценивает предложение каждого поставщика и
присваивает ему статус по каждому виду продукции. Статус может быть следую
щим: приемлемый — поставщик получает контракт при условии его соответствия
обшей квалификации; закрыто — поставщик может больше не вносить своих
предложений по обсуждаемой продукции; окончательное предложение (best-and-
finaJ-offer, BAFO) — поставщик, который получает по электронным средствам
статус лучшего, может подать еще одно предложение по данной продукции; от
крыто — поставщик может отправлять следующее предложение. Подача заявок
может продолжаться в течение стольких раундов, сколько потребуется для приня
тия решений по всем видам продукции. На аукционах на основе справочных цен
покупатель указывает приемлемую цену, и первый поставщик, который готов
предложить эту цену, получает контракт.
Обратные аукционы
Обратный аукцион — это онлайновый аукцион в режиме реального времени на
основе снижающихся цен, в котором с одной стороны участвует закупающая ор
ганизация, а с другой — группа заранее выбранных поставщиков. Процесс торгов
динамичен, поставщики конкурируют за контракт, предлагая свои варианты и
конкурируя друг с другом в он-лайне, используя для этого специализированное
программное обеспечение. Поставщикам предоставляется информация о статусе
их предложений в режиме реального времени, и, как правило, контракт получает
поставщик с заявкой самой низкой цены (или с самыми низкими общими затра
тами).
1 Banek. «ISM/Forrester Report on Technology in Supply Management: 0 3 2003». Forrester Research

Inc., 2003.
а н и о н н ы е с и с те м ы и технологии л ~7
циФорМ
1(огДа и с п о л ь зо в а ть обратные аукционы
тные аукционы — не единственный метод сорсинга товаров и услуг. Поэто-
^опьггные профессионалы в области поставок оценивают целесообразность
^ то метода, сравнивая его с другими приемами сорсинга, в частности с
3 fP/RFQ. открытыми торгами, прямыми переговорами с поставщиками или по-
ками за наличные на рынках. Для того чтобы обратный аукцион оказался ус-
следует учесть, как минимум, следующие условия.
ne j Наличие четко сформулированных спецификаций товаров и услуг, включая
технологические, логистические и коммерческие требования.
Наличие конкурентного рынка и достаточного числа квалифицированных
поставщиков, готовых принять участие в аукционе. Большинство компаний
уверены, что для аукциона необходимы по крайней мере три поставщика, в
то время как участие более шести поставщиков может привести к излиш
ним расходам и сложностям.
3. Понимание рыночных условий, чтобы представлять себе, каких цен можно
ожидать от обратного аукциона.
4 Знание покупателем и продавцом аукционной технологии.
5 . Наличие четких правил проведения аукциона, в частности условий, при
которых аукцион продлевается, и критериев определения победителя.
6 . Готовность покупателя при необходимости сменить поставщика.
7. Уверенность покупателя, что текущая цена достаточно высока и поэтому
возможная экономия оправдывает проведение обратного аукциона.
П р о в ед ен и е и основные элементы обратного аукциона
Управление процессом на обратном аукционе осуществляется в три этапа: подго

товки, непосредственно аукциона и последующих действий. На этапе подготовки
закупающая организация должна идентифицировать или сертифицировать подхо
дящих поставщиков, сформулировать требования по качеству, количеству, усло
виям поставок и обслуживания, а также сроки контракта; провести подготовку
всех участников (членов собственной команды и представителей поставщиков)
при работе с технологией, которая будет использоваться в ходе аукциона; протес
тировать аукционную технологию; сообщить участникам, как будет проводиться
аукцион и каковы критерии, определяющие победителя.
Технология обратного аукциона предоставляет покупателю выбор альтерна
тивных подходов к проведению аукциона и его условиям. Например, демонстра
ция цен может осуществляться в виде показа рейтинга заказа, в виде процентов
|или долей. Эта технология также позволяет ранжировать заявки с их коррекцией
Гна неценовые факторы, например учитывать различия в транспортных затратах
или качестве. Успех или неудача аукциона во многом определяются этапом его
планирования и подготовки.
Учасптики аукциона должны заранее затребовать правила его проведения и
?Р°го им следовать. Поставщики должны понимать, в течение какого времени
УДет проводиться аукцион и каковы правила, согласно которым период до на
ученного времени закрытия может быть увеличен; часто это называют «страте
138 Глава 4
гией закрытия». Существует три основных типа стратегам закрытия, которые к
гут использоваться при проведении аукционов: жесткая, мягкая и неограничен
ная. Жесткая стратегия закрытия предусматривает задание временного периода'
который нельзя продлевать, в то время как мягкая стратегия позволяет это еде’
лать, если новые заявки появились в последнее две-три минуты аукцион!? Неог
раниченные стратегии закрытия позволяют неограниченно продлевать время аук
циона, если в конце выделенного времени, в последние две-три минуты, участ.
ники проявляют активность. При выборе стратегии закрытия важно понимать
поведение поставщиков.
Большая часть программного обеспечения для проведения обратных аукцио
нов разрешает поставщикам и покупателям общаться друг с другом в ходе аук
циона. Общение может быть как видимыми, так и невидимыми для других по
ставщиков, участвующих в аукционе. Для получения технической помощи во
время проведения аукциона участники должны иметь возможность обращаться в
службу поддержки.
На этапе выполнения условий аукциона и последующих действий закупаю
щая организация должна объявить результаты всем участвующим в аукционе по
ставщикам. Если вы хотите, чтобы поставщики, не добившиеся успеха в данном
случае, не потеряли стимула к участию в будущих обратных аукционах или стали
потенциальными поставщиками, при определении победителя необходимо пол
ностью придерживаться объявленных заранее критериев. В противном случае вам
не удастся сохранить репутацию организатора, выполняющего свои обязательст
ва. Более того, у некоторых поставщиков могут возникнуть вопросы либо по
процессу определения победителя, либо по целесообразности поддержания взаи
моотношений с такой закупающей компанией.
Прежде чем окончательный контракт будет подписан, в некоторых ситуациях
могут потребоваться дополнительные переговоры или уточнение условий. Однако
эти виды деятельности надо закончить быстро и до того, как у поставщика воз
никнут какие-то сомнения в отношении обязательств сторон.
Организатор обратного аукциона также должен общаться с другими сотруд
никами организации, которые заинтересованы в этом событии. Например, необ
ходимо известить бухгалтерию, если произошла смена продавца или политики
ценообразования. Кроме того, новая информация, полученная в результате аук
циона, должна быть задокументирована, чтобы ею можно было воспользоваться
для более качественного проведения будущих обратных аукционов.
Этические аспекты обратных аукционов

С участием в обратных аукционах связан ряд этических вопросов, которые долж
ны учитывать и покупатели, и продавцы. Покупатели могут прибегать к следую
щим неэтическим приемам.
1. Покупатель сознательно принимает заявки от поставщиков, которые пред
лагают явно заниженные цены.
2. Во время проведения аукциона закупающая компания сама подает фиктив
ные заявки, чтобы искусственно повысить конкуренцию.
лпомационные с и стем ы и технологии . оп
■*ч 1 I оУ
3 . Для п овы ш ен и я ценовой конкуренции покупатель включает в число участ
ников аукционов неквалифицированных поставщиков.
П о с т а в щ и к и также могут пользоваться неэтическими приемами, в частности
следующими.
1 . П оставщ ики действуют на аукционе по предварительному сговору.
2. П оставщ ики предлагают нереально низкие цены, а затем в ходе после
дующих переговоров пытаются вернуть их на более высокий уровень.
3 . П оставщ ики участвуют в аукционе, но не выставляют своих предложений.
Такое поведение на профессиональном жаргоне называют «глазеть» («bird
watching»), а основная цель в данном случае — собрать подробную информа
цию о состоянии рынка. В некоторых обратных аукционах устанавливаются
правила участия, согласно которым поставщики должны внести свои пред
лож ения, прежде чем получат доступ к результатам.
4 . В попытке получить заказ поставщики подают свои предложения уже после
проведенного аукциона.
Закупающие организации должны вести себя этически правильно и избегать
возникновения этических конфликтов, чтобы сохранить свою репутацию, а также
репутацию отдельных лиц, участвующих в аукционе. Чтобы избежать неправиль
ного толкования этических аспектов, перед аукционом до всех участников следу
ет довести четко сформулированные правила.
Возможные п р о б л е м ы онлайновы х аукционов1
Аукционы —- один из многих методов определения цены. Существует ряд факто

ров, которые профессионалы в области поставок должны учитывать при приме
нении любого типа онлайнового аукциона.
• Риски, связанные с ухудшением взаимоотношений с поставщиками. Переда
ча продукции или услуги на аукцион отправляет поставщику сигнал, что покупа
тель критически оценивает взаимоотношения по данному виду поставок и готов
рассмотреть смену источника. Из этого также следует, что решающим фактором
становится не продукция как таковая, а ее цена. Если взаимоотношения с по
ставщиком для заказчика валены и если эффективность оценивается не только по
цене и затратам, напряжение, которое создает проведение аукциона, может при
вести к нежелательным результатам. Более того, в ходе предварительного анализа
необходимо учесть и неценовые факторы, в частности затраты на смену постав
щика и эффективность прежнего поставщика по качеству и условиям доставки
продукции.
• Риск ухудшения репутации в базе поставщиков. Активное использование
аУкционов без учета приемлемости этого метода для конкретной закупки может
отправить в базу поставщ иков сигнал, что закупающая организация очень прямо
линейно подходит к управлению закупками и готова регулярно менять постав
щиков, прибегая для этого к агрессивной конкурентной политике на основе це
пы или затрат.
*'• Johnson, «Supply Organizational Structures», CAPS Research, June 2003.

140
• Затраты на проведение аукциона или ожидаемая экономия. Затраты на по

ведение аукциона могут быть высокими независимо от того, приглашается
третья сторона для его проведения. В частности, придется затратить много w ?
мени на формулирование спецификации, проведение подготовительной работы
поставщиками и отладку технологии. Эти затраты целесообразно сопоставим С
возможными преимуществами. Компании, может быть, потребуется каждый Тол
проводить несколько аукционов, чтобы покрыть постоянные издержки (наприЛ
мер, на программное обеспечение и подготовку участников) на проведение под
готовительных работ по проведению обратных аукционов. Поэтому специалистам
в области поставок необходимо рассмотреть, оправдываются л и инвестиции
этот метод, по точке безубыточности с учетом объема сделок на обратных аук
ционах.
• Потенциал экономии на затратах при проведении аукционов в сравнении с
традиционным сорсингом. Могут быть возможности получить более высокие ре.
зультаты в соотношении цена — затраты, услуги, качество или условия доставки
если воспользоваться другими приемами, например переговорами, реинжинири-
гом, анализом ценности, целевым ценообразованием или предложениями RFP —
RFQ.
• Значительные объемы подготовки и затраты, требуемые для проведения аук
циона, по сравнению с традиционным вариантом RFP — RFQ. Затраты, связанные с
подготовкой и проведением аукциона, могут быть существенно выше тех, которые
необходимы для определения цены при помощи традиционных методов RFP -
RFQ.
• Фактические и аукционные цены. Между ценой закрытия и конечной кон
трактной ценой и затратами часто имеется разница. Эта разница объясняется та
кими факторами, как непредвиденные издержки, связанные с товаром или услу
гой, дополнительные инструменты, пилотное тестирование, изменение конструк
ции или спецификаций, переключение на других поставщиков, а также перегово
ры после завершения аукциона. В 2004 г. Хар (Hur) и Маберт (Mabert) на симпо
зиуме по вопросам управления закупками и поставками промоделировали изме
нение условий обратного аукциона во времени. По результатам этого моделиро
вания был сделан вывод, что следует проводить лишь минимум обратных аук
ционов, чтобы оправдать затраты организации на подготовку к ним и дополни
тельное обучение заинтересованных лиц.
ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ СЛУЖБЫ П О С Т А В О К

С точки зрения управления поставками в электронном снабжении основную роль
в принятии решений по-прежнему играет покупатель. Организация получает вы
годы от того, что ее сотрудники службы поставок используют и ссл едо ван и я и
аналитические приемы для сорсинга, оценивания и отбора поставщиков , 1 что ее
специалистам в ходе переговоров удается убедить другую сторону заклю чить
сделку на выгодных для организации условиях, что применяется с тратеги ческ и й
и долгосрочный подход к планированию, чтобы заранее предусмотреть пробле
мы, которые могут появиться, и предупредить их появление. Если говори ть о
ф ормационные с и с т е м ы и технологии ^
реакционной стороне, т.е. тех участках, где надо принимать решения, они
упрощаются, а ответственность за фактическое размещение заказов в тех
Т\чаях, где это возможно, передается пользователю.
й Однако далеко н е всем организациям удалось успешно внедрить системы
е1СГронного снабжения и отладить их так, чтобы они хорошо работали на каж-
0н шаге процесса поставок. Как создается впечатление, крупные организации
5 олее энергично, чем небольшие и средние предприятия, устанавливают у себя
истемы электронного снабжения.
К онечно, сейчас времена интересны и для тех, кто отвечает за разработку
стратегий поставок, и для тех, кто занимается реализацией этих стратегий на
п р а к т и к е . В среде с динамично меняющимися технологиями трудно точно пред
с казать , к а к а я будет общ ая ситуация, в которой придется работать менеджерам
по поставкам. П оэтому важно идентифицировать ключевые вопросы, на которые
дииа, принимающие реш ения в области управления поставками, должны полу
чить ответ, прежде чем они отправятся по пути к электронной коммерции.
1. Кем быть: лидером или последователем^ Руководители каждой организации
должны реш ить, хотят они стать пионерами новой технологии или пред
почтут подождать нормативов и стандартов. Те, кто первыми воспользова
лись инструментами электронной коммерции, сообщают, что несмотря на
трудности, с которыми они встретились, существуют преимущества, и эти
преимущества намного больше, чем у тех, кто начал применять новые
приемы позже. Те же, кто выбирает выжидание, как правило, уверены, что
высокие риски и затраты, связанные с адаптацией новой технологии в тот
период, когда она находится на начальном этапе развития, намного пре
вышают ее потенциальные конкурентные преимущества. Лица, прини
мающие реш ения, должны оценить многие факторы, в том числе и то, в
какой мере организация боится риска, и уровень успеха при технологиче
ских внедрениях в прошлом, прежде чем двигаться дальше.
2. Что следует приобретать при помощи электронной коммерции'? Должна ли
организация закупать неосновные материалы, основные или обе эти кате
гории? О рганизации, добившиеся преимущества за счет покупки неоснов
ных товаров или товаров для MRO через электронное снабжение, теперь
все больше внимания уделяют и приобретению таким же способом основ
ных материалов. Менеджеры по поставкам должны рассмотреть характери
стики каждой категории закупок (см. гл. 6 , где обсуждаются эти категории)
и определить, какие товары или услуги можно успешно приобретать в он
лайновом режиме. Этот анализ должен включать тщательное рассмотрение
взаимоотношений покупателя с имеющимися и с потенциальными постав
щиками, чтобы гарантировать, что выбранный метод снабжения не по
влияет на них отрицательно. Использование технологий для автоматизации
процессов поставки и интеграции систем может снизить трансакционные
издержки и высвободить время специалистов по поставкам, чтобы они
могли больше работать над проектами, добавляющими ценность, с важны
ми поставщиками.
Какими инструментами целесообразно воспользоваться для приобретения вы
бранных товаров и услуг? Сейчас для упрощении процесса закупок можно
142 Глава 4
воспользоваться самыми разными инструментами. Они варьируются»$г jq.

струментов на основе простой технологии (карты снабжения) до высоко
технологичных инструментов, в частности онлайновых обратных аукцио
нов, онлайновых каталогов и интегрированных систем RF. Решение По
адаптации электронной коммерции к снабжению не обязательно означает
что следует применять все возможные инструменты. Менеджер должен ре
шить, насколько тот или иной инструмент подходит дня интересующая его
материалов или услуг и природы взаимоотношений между покупателем и
поставщиком и насколько внутренним заинтересованным лицам и постав
щикам будет удобно работать с этим инструментом.
4. Кого следует использовать в качестве провайдера услуг? Если принято реше
ние обратиться к провайдеру услуг «третьей стороны», необходимо провес
ти тщательное оценивание всех доступных провайдеров. Следует учесть
следующие важные аспекты технических вопросов: совместимость; легкость
перехода от применяемого программного обеспечения; масштабируемость
(можно ли изменять объемы в случае необходимости); техническую репута
цию поставщика и опыт в области управления цепями поставок; степень
профессиональной подготовки его персонала. Помимо технических аспек
тов, есть и ряд других вопросов: стабильность показателей деятельности
поставщика, удобное для пользователя программное обеспечение, структу
ра платежей, обслуживание и поддержка как в оф-, так и в онлайновом
режиме.
5. Следует ли входить в союз, если да, то какого типа, или лучше работать са
мостоятельно? При управлении поставками можно воспользоваться самы
ми разными союзами, чтобы получить прикладные инструменты электрон
ной коммерции. Электронные закупки можно выполнять через систему,
контролируемую покупателем, либо через нейтральную электронную торго
вую площадку, которой управляет третья сторона, либо через торговый
центр. При выборе наиболее приемлемого варианта следует учесть ряд фак
торов, в том числе технические стандарты (удобство осуществления опера
ций и легкость обмена данными), степень доверия (надежность провайдера,
конфиденциальность информации, стабильность работы систем и своевре
менность), а также затраты на членство в союзе и преимущество этого сою
за. Что касается продавца, к его преимуществам могут относиться: наибо
лее высокое качество услуг за счет более точной и своевременной обработ
ки заказов, повышение доходов за счет расширения рынка и снижение за
трат. Для покупателя участие в электронных центрах может снизить тран
сакционные издержки, повысить конкурентоспособность за счет снижения
затрат на проведение исследований, что в конечном счете позволит снизить
общие расходы.
Выводы По мере того как менеджеры по поставкам во многих организа

циях движутся в сторону стратегических ролей, они п р о д о л ж а ю т
тестировать и применять новые технологии в процессе поставок-
Хотя обзоры свидетельствуют, что общая динамика адаптации к
электронной коммерции происходит медленнее, чем о ж и д а л о с ь ,
* о н н ы е с и с т е м ы и технологии ш
0 ,<K
М^ЦИ •— ■ м аам нж вж ввш ш ятм ш м аш ш таатм нм аам аааам ам яам вм м м ааааааж аа
[—■ цто объясняется трудностями внутренней и внешней интеграции
и отсутствием стандартов работы с данными, скорее всего, в
будущем она реализуется. Конечно, трудности на этом пути ве
лики, но те, кто видят возможности снижения затрат, ускорения
циклов, улучшения коммуникационных потоков, продолжают
отыскивать способы применения новых инструментов в своих
интересах. Информационные системы и информационные тех
нологии позволяют службам поставок эффективно вносить свой
вклад в достижение организационных целей и реализацию стра
тегии.
1. Что такое EDI? Что такое XML? Объясните разницу меж

Вопросы
ду этими двумя системами. Почему XML не в полной мере за
и темы для менил EDI?
обсуждения 2. Что следует учесть, прежде чем переходить от сущест
вующей EDI-системы к системе с веб-поддержкой?
3. Какие аргументы следует использовать, чтобы убедить по
ставщика принять участие в обратном аукционе?
4. В организации, которая в настоящее время не пользуется
Интернетом для совершения закупок, с чего бы вы начали про
грамму установки системы с веб-поддержкой?
5. Как использование систем электронного снабжения из
менило содержание навыков, умений и знаний, требующихся
специалистам по управлению поставками?
6 . Какие разновидности программного обеспечения необхо
ди м ы для компьютерных прикладных программ, применяемых
для закупок? Какие программы известны в настоящее время?
7. Как штрих-кодирование применяется на практике в цепи
поставок?
8 . Какие основные препятствия мешают более быстрой
адаптации электронной коммерции при управлении поставка
ми? Что можно сделать, чтобы преодолеть эти препятствия?
9. Почему возникают трудности при разработке успешно ра
ботающих систем «В2В» или электронных торговых площадок?
Как, по вашему мнению, эти трудности будут устранены?
10. Почему некоторые компании требуют, чтобы их постав
щики переходили на технологию RFID? Каковы потенциальные
преимущества и затраты при реализации этой технологии?
11. Какие улучшения в области закупок и поставок Интер
нет сможет предложить в будущем?
феративная Bartels, Andrew. «ISM/Forrester Report on Technology in Sup-

литература ply Management: Q3 2003», Forrester Research Inc., 2003.
Beall, S., et all. The Rote of Reverse Auctions in Strategic Sourcing,
Tempo, AZ: CAPS Research. 2003.
DeHoratius, N. «Inventory Record Inaccuracy and REID*. The
15th Annual North American Research Symposium on Purchasing and
Supply Management Conference Proceedings. Tempe, Arizona, March
2004, pp. 69-76.
Farhoomand, A., and P. Lovelock. Global e-Commerce: Text and
Cases. Singapore: Pearson Education Asia, 2001.
Flynn A. E. «Raytheon»s BuyerlessTools*. Practix 6, CAPS Re
search, March 2003.
Hur, D., and V. A. Mabert. «Getting the Most Out o f E-Auction
Investment*. The 15th Annual North American Research Symposium on
Purchasing and Supply Management Conference Proceedings.v{Tempe,
Arizona, March 2004, pp. 163—79.
Johnson, P. F. «Supply Organizational Structures». Critical Issue
Report. Tempe, AZ: CAPS Research, 2003.
Laudon, К. C.; J. P. Laudon; and М. E. Brabston, Management
Information System s: Managing the Digital Firm, Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hall, 2002.
Percy, D. H.; L. C. Guinipero; and L. M. Dandeo. «An Analysis
of E-Procurement Strategy: What Role Does Corporate Strategy
Play?* 13th Annual IPSERA Conference Proceedings. Catania, Italy,
April 2004. pp. C—216—27.
Кейс 4.1
Cable and Wireless pic (A)

Ниниан Уилсон, менеджер по снабжению в компании Cable and Wireless pic с главным
офисом в Лондоне, оценивает имеющиеся возможности для проведения первого в ком
пании электронного аукциона. Сейчас 10 июля, и Ниниану требуется решить все во
просы по товарам и выбору провайдера услуг по проведению аукциона.
CABLE A N D W IRELESS P LC
Cable and Wireless pic (C&W) — ведущая глобальная телекоммуникационная компа

ния. Ее основное подразделение C&W Global — провайдер интернет-протокола (IP) и
услуг по работе с данными, которые она предоставляет бизнес-заказчикам на ключе
вых рынках в Соединенных Штатах, Европе и Азии. Глобальная инфраструктура
C&W обеспечивает наличие сети с высокими показателями, что позволяет доставлять
интегрированные интернет-коммуникации, а также передавать данные, голосовые
сообщения и обеспечивать коммуникации со своими заказчиками. Годовые доходы
компании составляют 9 млрд ф. ст. В ней работает около S5 тыс. человек.
Недавно C&W провела всесторонний анализ своих активов и б и зн е с-с тр а те ги и .
По результатам анализа руководство продало ряд нестратегических п р е д п р и я т и й и
запланировало вложить доходы от этих продаж в наращивание сети и IP-услуги, СВЯ*
п м ационны е с и с т е м ы и те х н о л о ги и
" 145
1ННые с обработкой данны х, где, по мнению специалистов, имеются долгосрочные

П ер сп екти вы р о с т а .
ИНИЦИАТИВА В О Б Л А С Т И ЭЛЕКТРОННОГО СНАБЖЕНИЯ
о начале этого года с целью помочь руководству в переходе C&W на электронный

п:1|зНес была сф орм ирована команда eGo. Дон Рид, главный исполнительный дирек-
” р Global Services, стал и исполнительным спонсором команды, которая сфокусиро-
вала свои усилия на заказчиках, персонале, партнерах и поставщиках C&W и стала
звеном связи между этим и лицами. Команда eGo сейчас занимается рядом проектов и
инициатив, в том числе и электронным снабжением. Целями инициативы по элек
тронному снабжению определены: (1) предоставить служащим C&W возможность
осуществлять электронны е трансакции со своих рабочих мест; (2 ) предоставить пол
номочия службе снабж ения на проведение электронных операций, в том числе и
электронных аукционов; (3) высвободить ресурсы службы поставок за счет отказа от
видов деятельности, не добавляющих ценность, например повторного ввода данных;
(4) сократить затраты на приобретение товаров и услуг; (5) снизить число закупок в
организации, осуществляемых не по правилам. Чтобы разобраться в общем объеме
затрат, преимуществах и последствиях возможностей заниматься электронным снаб
жением, был начат пилотны й проект. В состав управляющего комитета по электрон
ному снабжению вош ли ш есть руководителей исполнительного уровня C&W, включая
Мартина Уорда, старш его вице-президента по закупкам. Ниниана Уилсона назначили
директором программы, отвечающим за проведение электронного аукциона - одного
из составляющих проекта.
А Н А Л И ЗИ Р У Е М Ы Е ТО ВА РЫ
I План, разработанный Н инианом, предусматривал организацию онлайнового, в режи

ме реального в р е м е н и конкурса предложений по группе подходящих для этого това
ров. Ниниан н а д е я л с я , ч т о проведение электронного аукциона поможет лучше понять
особенности п р о ц е с с а обратного аукциона и получить данные по соотношению затрат
и экономии. В от ч т о о н сказал по этому поводу: «Потенциальная выгода — снижение
иены контракта н а 2 0 —3 0 % , и пилотный проект поможет нам проверить, насколько
это реально».
В качестве стартовой точки Ниниан анализировал контракты, срок действия ко
торых подходил к концу, и поэтому их необходимо было продлевать. Для включения
8 пилотный электронный аукцион он выбрал архивные услуги и бумагу на маркетин-
I r°Bbie цели. ..
архивны е у с л у г и
I У C&W б ы л о ш е с т ь поставщиков услуг по хранению отчетов по разным операциям.

Вь*полняемым на т е р р и т о р и и Великобритании, что обходилось компании в целом в
133 ТЫС. ф . с т . н г о д . Поставщики располагались на территории Большого Лондона и
предоставляли одни и те же базовые услуги, наклейку названий, доставку документов,
^■лечение документов со сроком исполнения в следующий день и хранение. Некото-
РЫс прежние провайдеры этих услуг уже сообщили, что при заключении следующего
146 гл а в а 4
Уэнди Эллис, менеджер по товарам, два месяца назад отправила запрос о расцен
ках (RFQ), сформулированный так, чтобы консолидировать запросы п о каждому виду
услуг и получать их у единственного провайдера. Озабоченная тем, что далеко не все
из нынешних провайдеров обеспечивают пожаробезопасные условия хранения, Уэцдн
особо указала эту характеристику в RFQ, что, по ее оценкам, добавит к общим затра
там приблизительно 1000 ф. ст. в год. Каждого из имеющихся шести провайдеров ус-
луг попросили представить свои расценки на хранение документации для C&W. Са
мое низкое предложение, 423 тыс. ф. ст. при контракте на 36 месяцев, прислала
CJauws Records Services.
БУМАГА ДЛЯ МАРКЕТИНГОВЫХ ЦЕЛЕЙ

В настоящее время C&Wзакупает бумагу для литературы по маркетингу и продажам
по всему миру приблизительно на 4 млн ф. ст. Крупные затраты на этот участок и
широкий географических охват дополняются особым характером взаимодействия
C&W с несколькими продавцами бумаги: она работает с ними без посредников^ ^
Ниниан знает, что контракт C&W на бумагу для маркетинговых целей необходи
мо пересмотреть в течение следующего месяца. При нынешних ценах на бумагу об
щий годовой объем затрат здесь составит около 1,2 млн ф. ст. На сегодняшний день у
CAWнет крупных контрактов на обеспечение этих требований в Европе, Соединен
ных Штатах или Азии, и она закупает бумагу для маркетинговых целей в этих регио
нах у большого числа поставщиков. Однако британский поставщик Engler Paper вы
сказал интерес работать с C&W в более широких масштабах, расширив поставки и на
другие регионы. Ниниан чувствует, что мог бы провести электронный аукцион по
обеспечению глобальных потребностей C&W в бумаге или вначале ограничиться
только удовлетворением потребности компании на территории Великобритании. Он
отыскал семь потенциальных поставщиков, в том числе двух с опытом участия в та
ких аукционах.
ПРОВАЙДЕРЫ УСЛУГ П О П Р О В Е Д Е Н И Ю
ЭЛЕКТРОННЫХ А У К Ц И О Н О В
Ниниан понимает, что если он решит проводить электронный аукцион, то должен

договориться о его проведении в онлайновом режиме с провайдером, который сможет
это сделать. Предварительный анализ показал множество провайдеров, каждый со
своим подходом. В конце концов Ниниан сократил число претендентов до двух.
1А-ТЕСН, провайдер решений для электронного снабжения со штаб-квартирой в
США, использует одну из трех самых популярных разновидностей программного
обеспечения. Он один из крупнейших в мире провайдеров услуг по проведению элек
тронных аукционов, и на сегодняшний момент его послужной список насчитывает
более 250 обратных аукционов, проведенных для ряда компаний из Северной Амери
ки и Европы. Представитель 1А-ТЕСН запросил 12 тыс. ф. ст. за проведение аукциона
по архивным услугам, 25 тыс. — по бумаге для маркетинговых целей на территории
Великобритании и 50 тыс. — по бумаге в масштабах всего мира. В предложении
1А-ТЕСН было указано, что максимальное число участников аукциона — шесть по
ставщиков.
.анионные с и с т е м ы и техн о л о ги и
„нФ‘Ч’маЦ 147
procure Провайдер И * * “ аукционов со штаб-
‘ й в Великобритании. e-Procure Systems разработала свое собственное про
б н о ' обеспечение и провела около 50 обратных аукционов. Фирма предложила
И & две схемы цены. Одна предусматривает многослойную комиссионную структуру
К , , е р е 3 * за первые 500 тыс. ф. ст. контракта, 2% за вторые 500 тыс. ф. ст., 1* за
'«дуюшие ТЫС' И 3 3 Сле?ующие' Другая схема включила оплату с учетом
i x a В этом случае оплата услуг фиРМЫ составила бы 1596 обшей экономии, кого-
Р обеспечит аукцион п о сравнению с нынешними затратами
р' Каждый из пакетов услуг, предложенных 1А-ТЕСН и e-Procure Systems, преду-
'матривал подготовку специалистов, оказание поддержки, консалтинговые услуги,
^ « д у а л и з и р о в а н н о е обслуживание и аукционный маркетинг. Для того чтобы дви
гаться дальше, Н иниану было необходимо установить параметры предстоящего аук
циона и отобрать провайдера услуг, который будет его проводить.
ПОСЛЕДНИЕ ПРИГО ТОВЛЕНИЯ К ЭЛЕКТРОННОМУ АУКЦИОНУ
I ниниана беспокоят несколько проблем. Хотя он считает, что такие аукционы могут
быть полезны для некоторых товаров, он не уверен, для каких именно. Он еще не до
I кони» разобрался и с тем, как поставщики отреагируют на такой путь выбора, и зна
ет, что поставщикам придется как-то сотрудничать друг с другом, чтобы аукцион про-
I шел успешно. К тому же Ниниану надо решить, сколько поставщиков пригласить
участвовать в аукционе, и определить, кто именно лучше всего для этого подходит И
наконец, это будет первый опыт Ниниана в проведении электронного аукциона, и он
знает, что нужно тщательно к нему подготовиться. Ему не только необходимо выби
рать стратегию по продуктам, но и выбрать подходящего провайдера услуг для прове
дения онлайнового аукциона.
Через две недели у Ниниана назначена встреча с управляющей группой по элек-
I тронному снабжению, где от него ожидают услышать рекомендации.
Кейс 4.2
Стандарты электронного бизнеса в Deere & Company

Вапреле 2000 г. Deere & Company со штаб-квартирой в Молин, шт. Иллинойс, при
няла важное решение: к 2003 г. перевести свою цепь поставок с общим объемом сде
лок в 7 млрд долл. на электронный бизнес. Полу Моррисею (Paul Morrisey), менедже
ру по электронному бизнесу и управлению поставками, поручили сформулировать
общетехнологические стандарты для всей цепи поставок Deere. Для этого ему сначала
потребовалось разработать предварительный план этих стандартов, который он дол
жен представить на встрече со своим начальником через две недели. Пола интересует,
Что может потребоваться, чтобы добиться соглашения с поставщиками, и позволяет
* п°зиция Deere управлять своей цепью поставок в электронном виде.
& COMPANY
fcr** ^ Company, история которой насчитывает 163 года, —единственная компания
Единенных Штатах, выпускающая хозяйственное оборудование, которая никогда
148 Глава 4
не меняла владельцев. Это очень децентрализованная компания, в которой более
60 подразделений, продающая свою продукцию более чем в 160 странах. В к о м п а н и и
около 39 тыс. работников. В 1999 г. общие доходы Deere от продаж упали д0
11,7 млрд долл. по сравнению с 13,8 млрд в 1998 г. Что еще хуже, прибыль по сравне
нию с 1998 г., когда она достигла 1,021 млрд долл., снизилась до 239 млн. ■'
Компания управляет тремя различными типами бизнеса. Первый и самый круп,
ный — производство оборудования, в том числе сельскохозяйственного, строительно
го и для лесного хозяйства, а также техники для ухода за газонами коммерческою и
потребительского класса. Второе направление — вспомогательные виды оборудова
ния, в частности силовые системы: двигатели, трансмиссии и запчасти для оборудо
вания Deere. Третье направление — финансовые услуги: кредитные (финансовые и
лизинговые соглашения) и услуги, связанные со здравоохранением (управление сис
темами здравоохранения в 1400 компаниях-клиентах).
Каждое из 144 подразделений Deere в настоящее время закупает необходимые ему
продукты самостоятельно, хотя существует корпоративный координатор по закупкам,
который консультирует по некоторым продуктам. С начала 1990-х годов в компании
применяется система электронного обмена данными (EDI), к которой подключены
2000 поставщиков Deere и через которую проходят 90% всех заказов на территории
Соединенных Штатов. Однако применяемые глобальные системы построены на раз
ных принципах. Каждая оперативная единица разработала собственную технологию
взаимодействия со своими поставщиками.
Недавно на ежегодной встрече Deere с ее основными поставщиками Пол услышал
жалобы, связанные с проблемами координации поставок, возникшими в Deere. Один
из поставщиков так прокомментировал положение дел: «Я получаю звонки от 50 раз
ных служащих Deere, которые хотят заказать у нас 50 разных продуктов». Второй
крупный поставщик заявил: «Это похоже на то, что существует 14 разных компаний,
и все — Deere. Если вы хотите, чтобы мы помогли вам, сначала помогите себе сами*.
Поскольку у Deere не было общекорпоративной базы данных о поставщиках*, раз
ные подразделения закупали одни и те же продукты у одного и того же поставщика
по разным ценам. Из-за неспособности Deere координировать объемы закупок по
ставщики пользовались этим к своей выгоде.
ПОЛ МОРРИСЕЙ
Более чем 20 лет Пол Моррисей успешно двигался по иерархической лестнице Deere
и в конце концов стал управляющим производством. Пять лет назад его пригласили в
штаб-квартиру. Прежде чем занять свой пост, он поработал положенное время в мар
кетинге. В последние несколько месяцев он занимался интернет-стратегиями и стра
тегиями для цепи поставок Deere. Он уверен, что переход к электронному бизнесу
требует фундаментального изменения решений, что должно сказаться и на процессах
управления поставками. Если все сделать правильно, это смогло бы лучше согласо
вать все звенья в масштабах всей цепи поставок.
ДВИЖЕНИЕ К МОДЕЛИ ЭЛЕКТРОННОГО БИЗНЕСА
Вот как Пол Моррисей сформулировал свое виденье интеграции электронного бизне
са в цепи поставок Deere.
„иационны е с и с т е м ы и те хн о л о ги и
|()Форк 149
<‘Э т0" си” 2 “ тянущего типа без больших запасов. Необходимо понять,
что сделать, чтобы наша цепь оперативно реагировала на запросы заказчиков.
По мере выполнения заказа мы должны собирать дополнительную информа
цию О заказчиках и изучать данные, чтобы предугадывать их будущие потреб
ности. Необходимо выполнять заказы наших клиентов быстрее, чем наши кон
куренты. К тому же нам надо понять, что технология — не решение, а всего
лишь и н стр у м ен т» .
Пол распределил всех поставщиков на три уровня. К низшему он отнес тех по-
.гшшиков, с которыми Deere обменивается только информацией, т.е. устанавливает
^муиикации, Даже если они осуществляются на фундаментальном уровне и в элск-
!лоНН°м виде' Второй уровень — более продвинутый, к нему относятся те организа-
Z которые могут проводить трансакции в электронном виде. И наконец, к самому
Некому уровню относятся поставщики - интегрированные партнеры и те, что со-
шУДнИчают с ^ ееге П*5И новой продукции. Эта очень небольшая группа
Змеюшихся поставщиков и тех, кто приближается к этому статусу.
р а зн ы е подразделения Deere в настоящее время пользуются разными технология-
}||(. О д н а к о предпринимаются усилия для задания стандартов EDI, единых для всей
орган и зац и и , и внедрения одинаковой практики ведения ключевых трансакций во
gcex п о д р а з д е л е н и я х . Сейчас разрабатывается общая база поставщиков. В задании
п р е д у с м а т р и в а е т с я , что она будет общекорпоративной и что ею будут пользоваться
let п о д р а з д е л е н и я . В прошлом каждое подразделение самостоятельно разрабатывало
свопбазы данных. Т акая децентрализация данных приводила к непониманию общей
природы бизнеса, который Deere ведет с самыми разными поставщиками. Пол уве
рен, что переход Deere от традиционной модели закупок к стратегическому управле-
| юно поставками через электронный бизнес потребует изменений (рис. 1).
Переход от закупок к стратегическому управлению поставками

Традиционная структура закупок Стратегическое управление поставками
[Затраты, качество, условия Управление всеобщим качеством
Скоординированные закупки Стратегический сорсинг
Небольшая помощ ь поставщикам Разработка поставщика
(Продукцию разрабатывает Deere Интеграция поставщика в проектные
| Взаимоотношения покупатель — продавец работы
1Функциональное управление Управление взаимоотношениями
Системы проектируются для внутреннего Управление процессами
пользования Глобальная интеграция систем
Рис.] •
Зодоние стандартов электронного бизнеса в Deere & Company
Приблизительно 70% закупаемой продукции Deere общей стоимостью 7,1 млрд долл.
приходится на материалы. Руководство поставило перед службой поставок цель со-
Кратить стоимость окупаемых товаров и услуг в течение следующих трех лет на
|Ммлрл долл. «мЗЯ
150 Глава 4
Управлением поставками во всех предприятиях компании, разбросанных по всему

миру, занимаются 1200 человек; из них 78% трудятся в Северной Америке. В 1999 г.
82% закупок инициировались предприятиями компании, расположенными в Соеди
ненных Штатах, 13 — в Европе, 2 — в Южной Америке и 2% — в Индии, Китае, Аф
рике и Австралии, вместе взятых; оставшийся 1% приходится на Мексику. Хотя за
купки Deere в других странах относительно невелики, сейчас предпринимаются* уси
лия, чтобы использовать источники на глобальном рынке.
РАЗРАБОТКА ОБЩЕЙ ТЕХНОЛОГИИ

Чтобы помочь Deere задать технологические стандарты для всей компании и ее цепи
поставок, был сформирован Совет по электронной торговле Deere (Deere Electronic
Commerce Council), миссия которого сформулирована так: «...обеспечить глобальную
стыковку на общекорпоративном уровне между Deere, ее заказчиками и цепью поста
вок, применяя для этого надежные информационные технологии, соответствующие
отраслевым стандартам». Были установлены и отдельные цели: перейти к 100% доку
ментов в безбумажном виде, осуществлять трансакции с веб-поддержкой, обеспечить
участие поставщиков в разработке новой продукции и снабжения с веб-поддержкой.
В прошлом Deere не удавалось скоординировать технологические стандарты своих
поставщиков. Более того, она не смогла добиться этого даже внутри собственной
компании. Из-за этого поставщикам приходилось взаимодействовать с разными под
разделениями Deere по-разному. Теперь, чтобы интегрировать свою цепь поставок,
Deere потребовалось установить общие стандарты, преодолевая сопротивление тех,
кто, привык работать только так, как их подразделение. Другими словами, компании
потребовалось разработать стандарты, которые могли использовать поставщики в
масштабах всей отрасли или даже на мультиотраслевом уровне.
Хотя некоторые отраслевые стандарты были доступны, они были далеки от за
вершения. Кроме того, компьютерные технологии для полностью интегрированных
цепей поставок получить оперативно было невозможно. Пол Моррисей уверен, что
существуют пакеты хороших технологий, но их трудно согласовать друг с другом.
Deere направила на совместную работу с SAP, IBM и Microsoft инициативы по разра
ботке прикладных программ бизнес — бизнес, хранилищ данных и обеспечения без
опасности при работе с Интернетом.
Коша Пол анализировал, что потребуется сделать, он понял, что одна из задач —
объяснить руководству компании, что можно сделать, синхронизировать бизнес-
процессы и технологические системы и добиться изменения культуры труда у менед
жеров, так как это ингредиенты, необходимые для того, чтобы Deere смогла действо
вать по-новому.
Для себя Пол решил, что различия между адаптацией технологии и изменением
основной культуры в организации напоминают различия между обучением тому, как
водить другой автомобиль, и тому, как водить автомобиль по другой стороне. Обуче
ние вождению другого автомобиля —это новый навык, а обучение вождению по дру
гой стороне дороги — это изменение общей культуры вождения. Deere потребуется
научиться водить свою машину по другой стороне дороги, другими словами, речь идет
не о технологии, а о том, чтобы стать лучшим в том, что делаешь.
Обдумывая все эти вопросы , он нап ом н и л себ е, ч т о ч е р е з д в е н е д е л и д о л ж е н
представить начальству план и свои реком ен дац и и .
ц и о н н ы е с и с те м ы и технологии
151
н 5 аркли, менеджер по закупкам и счетам к оплате в колледже Hemingway, ко-

Р» располагается во Фресно, шт. Калифорния, с изумлением смотрела на послед-
^полученный е-мейл, отправленный одним из ее подчиненных. У нее оставалось
трех месяцев, чтобы подготовить свой отдел к переходу на новую систему пла-
^повзния ресурсов организации (ERP), а проблемы продолжали сыпаться как из
изобилия. Сегодня было 6 апреля, и Кэтрин интересовало, какие действия она
Р°*^а1а предпринять с учетом жесткого конечного срока, поставленного перед ними,
и встрече, запланированной на следующий день, она должна была представить свои
комендадии Дэну Кавалиерсу, ее начальнику.
H E M IN G W A Y C O L L E G E
Hemingway College — муниципальный колледж, где учатся приблизительно 12 тыс. сту-

денто®. В нем предлагаются профессиональные и образовательные программы по при
чинным искусствам, бизнесу, здравоохранению, обслуживанию, гостеприимству, борь
бес неграмотностью, повышению научной подготовки, формированию навыков и уме
ний, компьютерам, технологиям; ученичество (овладение ремеслами) и английский как
второй язык. Все 78 программ на получение сертификата или диплома остаются попу-
лярными, и число студентов постоянно возрастает. Колледж гордится своей прочной
позицией в сообществе, поскольку почти каждый пятый человек в городе когза-то
учился в его классах.
Кэтрин подчиняется Д эну Кавалиерсу, вице-президенту колледжа по финансам и
корпоративным услугам. В ее подчинении штат из 11 человек, в том числе четыре
закупщика, менеджер по по счетам к оплате, четыре клерка, сотрудник по грузопото
кам и работе с таможней и помощник по административным вопросам. Большая
часть закупок контролируется централизованно, хотя некоторые факультеты недавно
выступили за внедрение более децентрализованной структуры.
СИСТЕМА П Л А Н И Р О В А Н И Я РЕСУРСОВ
to года назад старшее руководство колледжа приняло решение внедрить новую ERP-
гостему. Хотя прежние системы в целом обеспечивали базовые функциональные по
требности, они настолько устарели, что многие продавцы отказывались оказывать им
Задержку и по программному обеспечению, и по самим компьютерам. Руководство
Читало, что наступило время интегрировать различные области (финансов, челове-
*ких ресурсов и информации о студентах), а также перейти на самые последние
биологии, предлагаемые на рынке.
После семи месяцев оценивания поставщиков межфункционалыш команда в со-
Jtof старших менеджеров иол руководством вице-президента по финансам и корпо-
^Ийнцц ■мук..> .. 11 .....
152 Глава 4
пакет, предлагаемый EduSoft, который уже успешно используется в колледжах по всей

Северной Америке. Первая группа, с которой должна начаться установка новой ERp.
системы, — финансовая, она уже внедрила новую главную книгу и разработала струк
туру кодирования для новой системы. Следующая группа процессов, которую запла
нировано перевести на новую систему, — системы закупок и счетов к оплате, по
скольку они должны быть очень тесно состыкованы с главной книгой. Успешное вы
полнение этого шага облегчит перевод всего модуля закупок, что, в свою очередь
положительно скажется на остальных функциональных модулях.
УСТАНОВКА МОДУЛЯ ЗАКУПОК
Первая встреча у Кэтрин с представителями EduSoft состоялась в августе прошлого

года, после чего началось составление плана установки модуля. Когда команда подо
шла к этапу установки закупочного модуля, она быстро поняла, что ей потребуется
решить несколько крупных проблем. Прежняя старая система создавалась постепенно
под конкретные приемы и потребности отдела закупок. Однако EduSoft исходила из
собственных функциональных допущений о приемах и запросах подразделения, и
поэтому именно они были встроены в ее систему. Кэтрин попыталась изменить сис
тему EduSoft, чтобы она могла работать с учетом прежних применяемых приемов или
изменить эти приемы, чтобы использовать более простые встроенные процессы
EduSoft, которые, по-видимому, вполне успешно работают в других колледжах.
В конце концов Кэтрин решила пойти на установку новых упрощенных систем, наде
ясь, что это решение окажется правильным.
С октября по декабрь предыдущего года новая система закупок и счетов к оплате
была опробована на наличие необходимых свойств, организацию доступа и обеспече
ние безопасности. В январе карта переноса процессов со старой системы в новую бы
ла закончена, и к концу января новая система была принята со всеми характеристи
ками, отработанными на то время.
ПОДГОТОВКА ПЕРСОНАЛА
В течение января и февраля Кэтрин начала еженедельно по полдня заниматься со

своими подчиненными, чтобы научиться пользоваться новой системой и изучить ее
возможности. Эта была важная задача, поскольку она хотела, чтобы ее подчиненные
чувствовали себя уверенно при пользовании новой системой и приняли ее. Кэтрин
запланировала занятия с персоналом на все лето, так как в этот период нет загрузки
обычными повседневными проблемами студентов и решением многих других задач. В
настоящее время подготовка персонала продолжается по 15—20 минут каждый день
или через день по конкретным характеристикам системы, вместо прежних занятий,
на которых речь шла о более широких вопросах, относящихся к политике и измене
нию процессов. До сих пор Кэтрин сталкивается с постоянным потоком проблем,
возникающих у персонала, который пытается использовать новую систему так, чтобы
выполнить те функции, которые им нужны.
ГРАФИК УСТАНОВКИ
В графике установки систем закупок и счетов к оплате ее монтаж по модулям назна

чен на коней июня, чтобы в августе все отладить и полностью запустить систему к
мэЦ*оННЫв с и с т е м ы и технологии ^
1 учебного года. По графику отдел человеческих ресурсов должен начать усга-

м°ДУлей после отдела закупок в начале июля, чтобы информация о нало-
^ гаемых доходах сотрудников и отчеты о доходах могли появиться 1 января сле-
года. Директор отдела человеческих ресурсов и вице-президент по финансам
^поративиым услугам настроены решительно и хотят избежать ситуации, когда
и документация по сотрудникам будет обрабатываться двумя системами. По-
\чеТНл]0бые задержки с установкой модуля для отдела человеческих ресурсов приве-
адержке общей системы на один год.
Задери3 с установкой модулей по закупкам и счетам к оплате вызовет дополни
т е п р о б л е м ы . Некоторые старые системы уже удалены в ходе программы пере-
^ и поэтому возврат к прежним системам уже невозможен.
аюбы закончить установку модулей в своем отделе согласно графику, Кэтрин счита-
цт0 она должна изучить как минимум два альтернативных варианта. Во-первых,
Кэтрин уверена, что для установки модулей потребуется больше времени персонала,
ембыло первоначально запланировано. Из-за этого ее подчиненным придется много
ботать сверхурочно, а ей — привлекать временных работников. Кэтрин потребуется
провести недельное занятие со своими подчиненными, чтобы разобраться со всеми
системными проблемами и разработать план по новому проекту. По ее оценкам, оп
латасверхурочных для ее персонала обойдется приблизительно 3 тыс. долл. в неделю,
а приглашение четырех временных работников обойдется еще примерно в 2 тыс. долл.
внеделю. Даже при этих дополнительных ресурсах Кэтрин беспокоит, насколько ее
отдел сможет справляться с повседневными задачами и не будут ли ее подчиненные
сильно перегружены, если будет выбран этот вариант.
Второе решение — нанять консультантов из EduSoft для установки модулей. Кон
сультантам потребуется некоторая поддержка подчиненных Кэтрин, но при этом не
нужна будет сверхурочная работа или наем временных работников. Представители
EduSoft оценили свои услуги отделу в 12 тыс. долл. в неделю. Хотя этот вариант более
удобен, Кэтрин беспокоят более высокие затраты и возможные другие последствия,
которые могут возникнуть из-за приглашения третьей стороны к установке модулей.
На следующее утро у Кэтрин назначена встреча с Дэном Кавалиерсом, и он ожи
дает узнать о текущем полож ении дел и ее рекомендации в отношении всестороннего
плана, гарантирующего установку модулей к концу июня.
Качество, спецификации
и обслуживание
Определение потребности Постоянное совершенствование'

Привлечение специалистов Стандарты качества ISO 9000 и премия
по поставкам и поставщиков Malcolm Baldrige
на ранних этапах Управление всеобщим качеством
Методы описания потребности Структурирование функции качества
Описание на основе бренда Контроль и тестирование
«Или эквивалент» Тестирование и образцы
Описание на основе спецификации Контроль
Описание на основе технических Гарантия качества
чертежей и контроль качества
Смешанные методы описания Управление процессом
Комбинация методов описания Корректировки и возврат
Источники данных о спецификациях Сертификация поставщика
Стандартизация и упрощение Обслуживание
Качество, пригодность и лучшая Выводы
покупка Вопросы и темы для обсуждения
Качество Реферативная литература
Пригодность Кейсы
Надежность Кейс 5.1 Bright Technology
Параметры качества International
*Лучшая покупка» Кейс 5.2 Air Quality Systems Inc.
Определение «лучшей покупки» Кейс 5.3 Synergy Metals Inc.
Затраты на качество
спецификации и обслуживание
рЩк 155
^рчевые в о п р о с ы для м ен ед ж е ра по поставкам
СлеДУеТ ли: IL
менять метод задания спецификации?
применять программу Шести сигм?
сертифицировать поставщиков?
Какможно.
f повысить удовлетворение потребителей более высоким качеством?
снизить затраты, на качество? .
# дать более точное определение понятию «услуги»?
К службе поставок предъявляют пять наиболее общих требований: качество,

количество, условия доставки, цена и уровень обслуживания. Качество, количе-
0В Ои цена обсуждаются в следующих главах.
При управлении поставками вопросы качества всегда были основными. Тра
диционное определение качества исходит из соответствия спецификациям.
Вконтексте управления всеобщим качеством это определение дается более ши
роко и включает комбинацию корпоративной философии и инструментов каче
ства, направленных на удовлетворение запросов потребителей. Но даже при про
стейшем определении качество остается труднейшей задачей; если же говорить о
качестве в более широком контексте, его можно сформулировать как способность
организации выжить и процветать многие годы.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ П О Т РЕ Б Н О С Т И
Каждое приобретение предназначено для удовлетворения какой-то потребности,

возникшей в закупающей организации. От эффективности службы поставок тре
буется полное понимание работы функциональной структуры, для которой она
осуществляет закупки, того, как потребность этой функции описывается, и того,
какопределяется и измеряется качество.
В последнее десятилетие качество приобрело дополнительный смысл. Когда
приемы планирования потребности в ресурсах (MRP), «точно в срок* и бережливо
гопроизводства революционно изменили параметры качества, условия доставок и
запасов, все это также потребовало и нового отношения к качеству. Когда резерв
ногозапаса нет, а требующиеся изделия прибывают непосредственно перед их ис
пользованием, их качество должно быть приемлемым. Такое дополнительное дав-
Ление наряду с другими рациональными причинами, побуждающими добиваться
высокого качества, заставили закупочные организации требовать, чтобы поставщи-
й| гарантировали качество. Во многих ситуациях эти усилия привели к появлению
программ сертификации поставщиков или созданию партнерств, предусматриваю-
^ выполнение программ контроля качества на предприятиях компаний, осуще-
С1Вляк)Щих поставки. Повышенный интерес к качеству способствовал и появлению
командного подхода к совершению покупок, усилил тенденцию рационализировать
поставщиков, повлиял на переход к взаимоотношениям сотрудничества между
156 глава5
покупателями и поставщиками, привел к заключению контрактов на более долгие
сроки и заставил переоценить значение компромисса между ценой и качеством
при принятии решений, связанных с закупками.
Чтобы понять роль качества в снабжении, необходимо определить^ как фор
мулируются потребности, что входит в состав «лучшей покупки» и какие дейст
вия специалисты по закупкам должны выполнить, чтобы гарантировать необхо
димое качество поставляемой продукции.
Первая фаза любой покупки продукции ^ ‘определить, что необходимо й за
чем. Для этого требуется процесс, состоящий из трех шагов. На первом опреде
ляются потребности организации исходя из запросов ее потребителей. На втором
определяется рынок, способный обеспечить поставки. На третьем делаются вы
воды в отношении того, что обладает высокой ценностью с учетом конкретных
обстоятельств. Часто первый и второй шаги, а иногда и все три выполняются од
новременно. Из-за слишком быстрого перехода от одного шага к другому может
появиться опасность, связанная с тем, что важная информация может быть уте
ряна, а анализ проведен не в полных масштабах. Очевидно, при комплексных
закупках перечисленные шаги могут выполняться в интерактивном режиме и до
тех пор, пока не будет принято окончательное решение. Концепция качества ис
ходит из того, что товары и услуги организации неотделимы от процессов, при
меняемых для их производства. Поэтому только сфокусированность на товаре,
без изучения процесса, скорее всего, приведет к тому, что ключ к постоянному
совершенствованию найден не будет. Если процесс не подвергается статистиче
скому контролю и не совершенствуется постоянно, качество товаров и услуг,
вполне вероятно, будет ухудшаться. Это в равной степени относится как к функ
ции поставок, так и к оперативной функции любой организаций.
Каждую организацию можно рассматривать как часть цепи из нескольких ор
ганизаций, где на одном конце располагаются поставщики, а на другом — потре
бители. При более подробном анализе видно, что каждая организация, по опре
делению, исполняет три роли: заказчика, преобразователя и поставщика (рис.
5.1). В качестве преобразователя каждой организации необходимо добавить цен
ность при прохождении продукции через ее часть цепи.
Ту же самую идею в каждой организации можно применить на микроуровне.
Тогда каждое ее подразделение или функция сами становятся звеном внутренней
сети и исполняют те же самые три роли: заказчика, преобразователя и поставщи
ка для остальных внутренних функций, а в некоторых случаях и для внешних
заказчиков и поставщиков.
Здесь важной остается концепция добавленной ценности. Каждое подразделе
ние и каждая функция должны добавлять ценность и стремиться к минимизации
затрат при этом, и поэтому контроль за процессом и постоянное совершенство
вание работают в полной мере на достижение организационных целей и реализа
цию общих стратегий. Даже в тех организациях, где традиционные функции, в
частности закупок производства и продаж, перешли на командный вариант и где
прежние функциональные границы либо стали размытыми, либо вообще исчезли,
необходимость обеспечения высокого качества остается, и поэтому коллективную
ответственность за решение этой задачи должна взять на себя группа.
IРис. 5.1 ~
Ц епь т р а н с ф о р м а ц и и и д о б а в л е н и я ценности
Постоянное и з у ч е н и е т е к у щ и х и будущ их потребностей внутренних и внеш

них потребителей д о л ж н о п р и в е с т и к выявлению текущих и будущих запросов,
которые надо у д о в л е т в о р и т ь . В т е о р и и это звучит достаточно просто, однако на
практике о р г а н и з а ц и и , п ы т а я с ь э т о сделать, сталкиваются с самыми разными
трудностями.
Б о л ее т о г о , и з в е с т н о , ч т о около 70% потенциала повышения ценности прихо
дится н а п е р в ы е д в а э т а п а п р о ц е с с а покупки продукции: (1) идентификации по
требностей; ( 2 ) с п е ц и ф и к а ц и й . П о эт о м у этим этапам необходимо уделить повы
шенное в н и м а н и е , ч т о б ы г а р а н т и р о в а н н о установить возможности для повыше-
| ния ц е н н о с т и ( р и с . 5 .2 ) .
Выявление О п и сан и е Потенциальные Отбор Получение Оплата

потребности поставщики продуши
Ш аги процесса закупок
IV . 5.2
^можности повлиять н а ценность
а ходе шести ш а го в п р о ц е с с а закупок
158
Привлечение специалистов по п о ставкам

и поставщ иков на ранних этапах
Поскольку потенциал влияния на ценность высок на этапах выявления погреб,
ности и спецификаций, важно, чтобы решения, принимаемые на этих двух эта
пах, учитывали мнение службы поставок. Привлечение специалистов по постав-
кам и поставщиков на ранних этапах помогает добиться, чтобы спецификации
оказались реально выполнимыми и обеспечивали высокую ценность. Чтобы при-
влечение на ранних этапах было по-настоящему эффективным, используются
различные организационные подходы, в частности направление специалистов
службы поставок в производственный отдел, размещают отдел закупок по сосед,
ству с производственным или проектным отделом, используют межфункционалъ-
ные команды при разработке новых видов продукции.
МЕТОДЫ ОПИСАНИЯ ПОТРЕБНОСТИ

Подразделение, которое отправляет запрос на какой-либо продукт или разрабаты
вает для него спецификации, должно уметь обоснованно сформулировать, что ему
требуется, чтобы получить именно ту продукцию, которая ему нужна. |
Хотя основная ответственность за определение того, что требуется, обычно
возлагается на отдел спецификаций, за проверку спецификаций, выдаваемых по
ставщикам, непосредственно отвечает отдел поставок. Специалисты по закупкам,
конечно, не могут самостоятельно изменять описание продукции или критерии
качества, однако они должны иметь полномочия, требовать от других отделов и
подразделений, чтобы эти описания были точны, детальны и на таком уровне,
чтобы каждому поставщику все было понятно. Закупщики также должны обра
щать внимание лиц, подающих заявки, на альтернативные продукты, у которых
может быть более высокая полезность, чем у их предложений.
Описать изделие можно в самой разной форме, а иногда с сочетанием не
скольких форм. Для нашего обсуждения под описанием мы будем понимать один
из разных методов, при помощи которого закупщик ясно и точно описывает из
делие продавцу. Термин «спецификация» применяется в более узком смысле и
обычно понимается как одна из разновидностей форм описания.
Методы описания здесь обсуждаются в следующей последовательности.
1. На основе бренда.
2. «Или эквивалент».
3. На основе спецификаций.
а. Физические или химические характеристики.
б. Материалы и методы производства.
в. Показатели функционирования или функция.
4. На основе технических чертежей.
5. При помощи других методов.
а. Рыночные категории (товарные сорта).
б. Образцы.
6 . В комбинации методов.
тй0 спецификации и обслуживание В
Качеств 159
Описание н а о с н о в е б р е н д а
Пой и с п о л ь з о в а н и и изделий, имеющих бренд, на первое место по важности вы-

аят д в а в о п р о с а . Один связан с желательностью использования этого типа опи
сания, д р у г о й —- с проблемой отбора конкретного бренда.
са описание потребности на основе бренда или торгового названия свидетельст-
ует о д о в е р и и к поставщику, вере в его честность. Предполагается, что постав
щик с т р е м и т с я сохранить доброе имя своего торгового знака и способен сделать
эТ0 Более того, когда требуемая продукция закупается на основе бренда и оказы
вается п р и е м л е м о й при использовании по назначению, специалист по закупкам
получает о с н о в а н и е ожидать, что любая другая продукция с тем же самым брен
дом б у д е т в п о л н о й мере соответствовать качеству, полученному в первый раз.
С у щ е с т в у ю т некоторые обстоятельства, при которых описание на основе
бренда и желательно, и необходимо.
1. Если производственный процесс засекречен или изделие защищено патен
том, спецификации указать нельзя.
2. Если спецификации нельзя изложить покупателям с достаточной степенью
точности, так к ак производственный процесс поставщика включает опыт
или навык и умение работников, которые определить трудно.
3. Если закупаемое количество настолько невелико, что формулирование спе
цификации или тестирование покупателя приведет к необоснованно высо
ким затратам.
4. Если конечные потребители или пользователи имеют явные, даже если они
и не обоснованы , предпочтения некоторых фирменных изделий, специа
лист по закупкам может столкнуться с ситуацией, когда эти предпочтения
он не в силах изменить.
С другой стороны , нередко высказываются возражения против закупки фир
менных товаров, больш ей частью из-за повышенных затрат на них. Хотя цена
часто может быть такой же, как и цены, предлагаемые другими поставщиками
аналогичных продуктов, общий ценовой уровень может быть настолько высок,
что заставит покупателя искать субституты, не имеющие бренда. Поэтому спе
циалист по закупкам может предпочесть воспользоваться дешевым, а не фирмен
ным чистящим средством, которое стоит на 50 до 100% дороже.
Дополнительный аргумент, часто приводимый против брендов, — излишне вы
сокая зависимость от брендов, что ограничивает круг потенциальных поставщиков
илишает покупателя возможных преимуществ в виде более низкой цены или даже
б°лее качественных товаров, предлагаемых конкурирующими поставщиками.
«Или эквивалент»
Нет ничего необы чного, особенно в общественном секторе, чтобы запросить
Расценки или предложения исходя из бренда или номера модели производителя,
38 которыми следуют слова «или эквивалент*. В подобных обстоятельствах поку-
Патель пытается перенести ответственность за соблюдение требуемых показате-
Ле*’> а может быть, и получение более высоких результатов на потенциального
п°ставщика, не тратя при этом деньги на разработку подробных спецификаций.
160
Описание на основе специф икации

Спецификация —один из лучших из всех известных применяемых методов- опц.
сания. При покупке на основе спецификаций можно затратить много времени и
усилий. С этим вариантом тесно связаны попытки стандартизации продуктов^
спецификаций и сокращение числа типов, размеров и видов продукции, считаю
щихся стандартными.
Обычной практикой становится определение процедуры тестированиями ре-
зультатов, необходимых для удовлетворения стандартов качества. Это становится
частью спецификаций, а также инструкций по грузопереработке, маркировке
транспортировке и утилизации, чтобы выполнить требования регулирующих ор
ганов по защите внешней среды.
К традиционным преимуществам закупок на основе спецификаций в первую
очередь относятся следующие.
1. Наличие спецификаций свидетельствует о тщательном исследовании по
требности и способов, при помощи которых ее можно удовлетворить.
2. Появляется стандарт измерения и проверки поставляемых материалов, пре
дотвращающий задержки и отходы, которые возможны при поставках не
качественных материалов.
3. Появляется возможность закупки идентичных видов продукции из разных
источников поставок.
4. Появляется возможность ведения справедливой конкуренции. Вот почему
общественные органы уделяют так много внимания составлению специфи
каций. При получении предложений от разных поставщиков покупатель
должен быть уверен, что расценки этих поставщиков относятся к одному и
тому же материалу или услуге.
5. После того как покупатель сформулировал характеристики, за них отвечает
продавец.
Вместе с тем использование спецификаций сталкивается с семью ограниче
ниями.
1. Существуют виды продукции, по которым практически невозможно подго
товить адекватные спецификации.
2. Использование спецификаций немедленно приводит к дополнительным за
тратам.
3. Спецификация может не улучшить продукт по сравнению со стандартом,
который уже имеется в наличии.
4. Из-за тестирования, которое необходимо провести, чтобы удостовериться в
выполнении заданных показателей спецификации, затраты возрастают.
5. Слишком строгие спецификации иногда отпугивают потенциальных по
ставщиков, и поэтому в ответ на запрос они не предоставляют своих пред
ложений.
6 . Если спецификации не относятся к характеристикам, о т в е т с т в е н н о с т ь за
применение приобретаемого изделия, как считается, полностью лежит на
покупателе.
7. Минимальные спецификации, составленные покупателем, для поставщ ика»
скорее всего, будут тем максимумом, который он предложит.
,яП спецификации и обслуживание лал
рчвств ' «о»
& * * « " * * На о снове Физических или химических характеристик
еиификация на основе физических или химических характеристик содержит
спбор характеристик материала, который хочет получить закупающая организа-
1,2 Здесь сформулированы измеряемые характеристики, которые необходимы
ц| удовлетворительного использования продукта при минимальных затратах и
Д ан н ом качестве. ?
Спецификация на основе м ат ериалов и методов производства

Второй тип спецификации описывает материалы и методы производства. Если не
говорить о некоторых видах правительственных закупок, предназначенных, на
пример, для вооруженных сил, эти спецификации используются при наличии
особых запросов и когда покупатель готоввзять на себяответственность за ре
зультаты. Для больш инства организаций этот путь неподходит, поэтому такие
спецификации использую тся относительно редко.
Спецификация на основе характеристик или функций

С пециф икации на основе характеристик требуют понимания выполняемых функ
ций. Не так-то легко осмыслить содержание базовой функции, которую должно
выполнять заказываемое изделие. Мы обычно говорим об упаковке, а не о том,
что в ней находится, о болте, а не о тех деталях, которые он скрепляет. Мы дума
ем о стейке, а не о том , что нам необходимо поесть, и о постели, а не о том, что
нам надо выспаться. С пецификация на основе характеристик или функций в
комбинации с запросам и о расценках (RFQ) используется достаточно широко,
особенно потому, что она возвращает ответственность за качество продукции
продавцу. С пециф икация на основе характеристик — это ориентация на резуль
таты и на использование. Решение о том, как изготовить требуемый продукт, ос
тается на усмотрении поставщика. Это позволяет ему воспользоваться преимуще
ствами последних технологических разработок и перейти на материалы-
субституты по лю бы м составляющим, характеристики которых превышают ми
нимальные требования.
Разумеется, удовлетворительное использование подобных спецификаций за
висит от правильного выбора поставщика. Здесь следует отметить, что сравнивать
расценки при этом использовании может быть сложно, так как поставщик может
включать в цену надбавку за риск.
Описание на осн о ве технических чертежей

писание на основе технической документации — широко распространенный
Рием, и обычно он применяется в сочетании с той или иной формой описа
н н о г о текста. Э то особенно удобно для закупок конструкционных материалов,
Стройных и электрических узлов, деталей машин, поковок, литых заготовок и
На мпованных элементов. Это дорогой метод описания, и не только нз-за затрат
подготовку чертежей или компьютерных программ, но и потому, что обычно
°льзустеи дня опи сан ия Ш щ Ш н достаточно сложных для поставщиков и по-
162
этому дорогостоящих для производства. Однако, скорее всего, это самое точно
описание, и поэтому оно используется для закупок тех единиц п р о д у кт^
которым требуется высокая степень производственного совершенства и Жёстюц°
допуски и посадки.
Смешанные методы описания

В эту категорию входят два метода: описание на основе рыночных категорий fo.
варных сортов) и на основе образцов.
Описание на основе товарных сортов

Закупки на основе товарных сортов применяются только к некоторым материа
лам. Пшеница и хлопок1, древесина, сталь и медь — все это примеры таких това
ров. Для некоторых целей закупки на основе товарных сортов вполне приемле
мый метод. Их стоимость зависит от точности градации и способности устано
вить сортность материала при помощи инспекции.
Сортность должна устанавливаться теми специалистами, в чьих п р о ф е с с и о
нальных способностях и честности закупщик может быть уверен. Следует отме
тить, что даже в отношении пшеницы и хлопка сортность может оказаться впол
не подходящим методом для одной категории покупателей и неприемлемым для
другой.
Описание на основе образца

Существует еще один метод описания — на примере образца издания. Почти все
спец:-алисты по закупкам время от времени прибегают к этому приему, хотя
обычно, за редкими исключениями, он используется для относительно немногих
закупаемых товаров из общего ассортимента. Этот прием используется*! и в тех
случаях, когда нельзя воспользоваться другими методами описания.
Хорошими примерами изделий, приобретаемых на основе визуального соот
ветствия, можно назвать древесину с определенной структурой, краски, внешний
вид, запах и т.д.
Комбинация методов описания
Организации часто прибегают к комбинациям нескольких методов описания,

упомянутых выше. Точная комбинация, наиболее подходящая для конкретной
организации, зависит от типа необходимой продукции.
1 В отношении сельскохозяйственных продуктов, таких, как пш еница и хлопок, В США соря

устанавливает Министерство сельского хозяйства. Эго касается всех продуктов питания и ФУ
ражной продукции, стандарты и сорта которых задаются в соответствии с федеральный законом
по надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов, законом о стандартах зерна и ДРУ
гимн законами. Как будет показано ниже, установление сортов, по которым могут совершаться
сделки, важно для успешности операций на товарных биржах.
—gOi спецификации и обслуживание ...
кз‘,е 163
^ о ч н и к и д ан н ы х о спецификациях
,0)кно выделить три основных источника получения спецификации: (1) индиви-

дуальные стандарты, задаваемые покупателем; (2 ) стандарты, задаваемые некото-
частными агентствами и другими пользователями, поставщиками и техни-
РсскиМи обществами; (3) государственные стандарты.
Индивидуальные стандарты
работа с индивидуальными стандартами требует масштабных консультаций с
п о л ь зо в а т е л я м и ,, технологами, специалистами по закупкам, контролю качества,
поставщиками, специалистами по маркетингу, а в некоторых случаях и с конеч
ными потребителями. Из этого следует, что эта задача очень масштабна и дорога.
Обычная процедура в данном случае следующая: закупающая организация
формирует свои спецификации на основе базовых требований, заложенных орга
нами власти или техническими объединениями. Чтобы убедиться, что никаких
серьезных ошибок не сделано, некоторые организации рассылают копии всех
экспериментальных спецификаций, даже тогда, когда изменения приводят к не
значительным уточнениям прежних форм, нескольким известным поставщикам в
отрасли, чтобы получить их комментарии и предложения, которыми можно вос
пользоваться до окончательного утверждения спецификации.
Стандартные специф икации

Если организация хочет покупать на основе спецификаций, однако не решается
заняться разработкой собственных, она может воспользоваться одной из так на
зываемых стандартных спецификаций. Они разработаны на основе огромного
опыта и исследований, проведенных как правительственными, так и неправи
тельственными учреждениями. Эти спецификации могут использоваться при за
купках сырья или незавершенного производства, компонентов и деталей или
композиционных материалов. Например, хорошо известные марки стали SAE —
группа легированных сталей заданного состава и свойств, определяемых индиви
дуальным номером.
Возможность воспользоваться стандартными спецификациями дает большие
преимущества. Эти спецификации хорошо известны, признаны и доступны без
больших трудов каждому покупателю. К тому же стандартная продукция дешевле
Для производства, чем любая другая. Она создается на основе огромного опыта
производителей и пользователей и поэтому может удовлетворять запросы многих
окупающих организаций.
Стандартные спецификации разрабатывают ряд неправительственных и тех
нологических групп, среди которых можно упомянуть American Standards Associa-
tl0n>American Society for Testing, American Society of Mechanical Engineers, Ameri-
Can Institute o f Electrical Engineers, Society of Automotive Engineers, American Insti-
™le of Mining and Metallurgical Engineers, Underwriters Laboratories, National Safety
uncil, Canadian Engineering Standards Association, American Institute of Scrap Re-
cyclin8 Industries, N ational Electrical Manufacturers* Association и многие другие.
164
Глава s
Хотя правительственные агентства тесно сотрудничают с этими организа]
ми.
National Bureau of Standards при Министерстве торговли США собирает комм
ческие стандарты. The General Services Administration координирует стандарт/
федеральные спецификации на продукцию невоенного назначения^ котоп 2
пользуются две и больше служб. Министерство обороны задает военные спещ.
фикации.
The American National Standards Institute, ANSI, — частная некоммерческая
организация, которая управляет системой стандартизации США, р а б о т а ю щ е й на
добровольной основе, и координирует ее деятельность. Его миссия — обеспечить
глобальную конкурентоспособность США и американского образа ж и з н и , про.
двигая, способствуя и защищая целостность системы стандартизации1. ;
Национальный реестр глобальных стандартов, который совместно в е д у т ANSI
и NSSN, содержит более 250 тыс. ссылок на стандарты более 600 р а з р а б о т ч и к о в
по всем)' миру. ANSI предоставляет доступ к различным американским и между,
народным стандартам на своем веб-сайте и может быть полезным и с т о ч н и к о м
для специалистов по закупкам2.
Правительственныеу юридические и экологические требования

Федеральное законодательство, учитывающее экологические факторы, здоровье и
безопасность работников, безопасность страны и безопасность потребительских
продуктов, требует от персонала служб поставок очень внимательного отношения
к своей работе, чтобы закупаемые продукты гарантированно удовлетворяли тре
бования органов власти. Закон о безопасности труда и защите здоровья, подго
товленный Министерством труда США, наделяет широкими полномочиями ор
ганы власти, которые могут исследовать и контролировать множество аспектов,
от уровня шума до санитарных условий в местах занятости. Закон о безопасности
потребительских продуктов предоставляет широкие регулирующие возможности
комиссии по защите потребителей от опасных продуктов. Специалисты по закуп
кам отвечают за то, чтобы продукты, которые они приобретают, удовлетворяли
требованиям, предусмотренным в законах. За нарушение этих законов виновные
могут подвергаться серьезным наказаниям.
Риск ущерба
В процессе закупок иногда возникают ситуации, когда заданные спецификации
могут подвергать закупающие организации риску. Роберт Маллен (Robert S.
Mullen), директор по закупкам университета Harvard University, рассказал о приоб
ретении пожаробезопасных матрацев для студенческого общежития, каждый из
которых стоил немного дороже 1 0 0 0 долл., чтобы избежать многомиллионных су
дебных исков в случае травм или смерти студента при пожаре. Еще одну категорию
подобных опасностей представляют экологические риски.
American National Standards Institute, www.ansi.org, January 2001

См.: www.nssn.org or www.ansi.org.
КачеСТ^> 100
Одна из разновидностей риска ущерба связана с возможностью совершения

к р а ж . Привлекательность продуктов для потребителей и легкость их пе-
>,eJ1 одажи м о г у т подтолкнуть некоторых из них к воровству. Внимательный спе-
^тлист п о закупкам может в значительной степени снизить убытки этого рода,
Ц'“ обретая н у ж н ы е т о в а р ы в н е б о л ь ш и х объемах, т р е б у я о т поставщиков защ ит-
у п а к о в о к , в ы б и р а я наиболее подходящие способы транспортировки, следуя
н ^омендадиям экспертов по безопасности и гарантируя, что вся продукция тща
тельно к о н т р о л и р у е т с я в ходе процесса закупки и последующей утилизации.
СТА Н Д А РТИ ЗА Ц И Я И УП РО Щ ЕНИ Е
Термины стандартизация и упрощение часто применяются для обозначения одно-

г0 й т о г о ж е , х о т я , впрочем, если подходить строго, они относятся к двум разным
п о н я т и я м . Стандартизация означает соответствие с определенными размерами,
к о н с т р у к ц и е й , качеством и тому подобными параметрами. По своей сути это
т е х н и ч е с к а я и технологическая концепция. Упрощение — это сокращение числа
типов, р а з м е р о в , вариантов и других аналогичных параметров. Это коммерческая
п р о б л е м а , р е ш а е м а я выборочно, стремление определить наиболее важные разме
ры, н а п р и м е р продукта, и сконцентрировать производство или использование на
в ы б р а н н ы х вариантах там, где это возможно. Упрощение может применяться к
п р о д у к т а м , у ж е подвергшимся стандартизации в отношении конструкции или
р а з м е р а , и л и стать шагом, ведущим к стандартизации.
Порой организации сталкиваются с непростой задачей, когда пытаются про
вести разграничения между стандартизацией и упрощением, с одной стороны, и
пригодностью и уникальностью — с другой. Разумеется, если экономические и
технологические факторы меняются, прежние стандарты могут больше не соот
ветствовать лучшим покупкам. Часто, подчеркивая стандартизацию упрощения
компонентов и деталей вместо решения этой задачи на уровне готовой продук
ции, можно добиться экономии на производстве и одновременно добавить к это
му индивидуальность готовой продукции. К тому же можно получить преимуще
ства при снабжении в виде более низких первоначальных затрат, более низких
запасов и более гибкого подхода к выбору источников поставок. Скажем, в авто
мобильной отрасли этот подход активно используется для сокращения издержек,
повышения качества и при этом предлагает широкий выбор вариантов.
Sasib, производитель оборудования для индустрии продуктов питания и напит
ков со штаб-квартирой в Италии, обнаружил, что стандартизация продуктов —
важнейший аспект для ее крупных глобальных заказчиков, в частности Coca Cola
и Heineken. Директор по закупкам так описал важность стандартизации и роль
поставок.
«Стандартизация для нас важна, и не просто потому, что она влияет на за
купки в масштабах всей группы, но и с точки зрения нашей способности про
ектировать и создавать продукцию для наших заказчиков со стабильными ха
рактеристиками, независимо от того, где она производится. Мы также хотим
выйти на уровень, когда сможем изменять производственные мощности, доби
ваясь их оптимального уровня. Например, нам необходимо развивать гибкость,
чтобы выпускать оборудование в США, которое проектируется в Европе, и на
166
оборот. Может быть, еще более важно, что наши заказчики ожидают
тизации всех наших продуктовых линий. Это можно сделать только в том cjtv
чае, если мы будем использовать одних и тех же поставщиков, которые доказ
ли, что могут поддержать нашу деятельность в любой точке земного шара. По
этому мы взаимодействуем с лучшими поставщиками, имеющими глобальны
сети поставок и обслуживания. В прошлом компании заключали сделки с МС-
стными поставщиками. Однако даже в тех ситуациях, когда разные подразделе
ния пользовались услугами одних и тех же поставщиков, цены и спецификаций
могли существенно различаться»1.
КАЧЕСТВО, ПРИГОДНОСТЬ И ЛУЧШАЯ П О К У П К А

Специалисты-практики часто пользуются понятием качество д л я описания
функциональности, пригодности, надежности, соответствия спецификациям
удовлетворения фактическими показателями и лучшей покупки. В с е это, конеч
но, может вызвать большие затруднения.
Качество
В самом простом понимании качество — это способность поставщ ика обеспечи

вать товарами и услугами, соответствующими спецификации. П од это же опреде
ление подпадает и область проверок, обсуждаемая в конце этой главы. Качество
также может относиться к тому, насколько хорошо изделие на практике соответ
ствует ожиданиям лица, которое ее заказало, независимо от степени соответствия
спецификациям. Из-за этого часто говорят, что, скажем, деталь «нехороша» или
«плохого качества», если она при применении приводит к сбоям, даже если пер
воначальный запрос или спецификации содержали ошибки. Идеальный вариант,
конечно, когда все приобретаемые продукты проходят через тест, показывая
удовлетворительные результаты.
Пригодность
Понятие «пригодность» относится к способности материала, товара или услуги

выполнять свои функции при использовании. Если говорить только о сущности
этого понятия, пригодность не учитывает коммерческих аспектов и передает
идею соответствия при применении. Однако в реальной жизни такой вариант
практикуется редко. Золото, может быть, и лучший проводник электричества,
чем серебро и медь, но оно слишком дорого, чтобы его использовать для этих
целей, за исключением каких-то особых ситуаций. Вот почему чипы могут иметь
золотые контакты, а бытовой электрический провод в домах — из меди. Идея
1 Michiel R. Leenders and Р. Fraser Johnson, Major Structural Changes In Supply Organizations (Temp®
AZ: Center for Advanced Purchasing Studies, 2000).
ество, спецификации и обслуживание
щей покупки» ставит аспекты качества, надежности и пригодности в обосно-

нные рамки, ориентируясь на которые можно заниматься снабжением.
Надежность
Надежность — это математическая вероятность того, что продукт будет функ
ционировать в течение установленного периода времени. Надежности вредит
сложность, что объясняется мультипликативным эффектом повышения вероятно
сти обшего сбоя при выходе из строя отдельных компонентов: чем этих компо
нентов больше, тем вероятность сбоя выше. Если сбои происходят случайным
образом, тестирование будет гибким, поскольку один и тот же вывод можно сде
лать после тестирования 20 деталей в течение 50 ч и 500 деталей в течение 2 ч.
Другие подходы, вроде распределения Вейбулла (Weibull), учитывающего эффект
старения, и U -образной кривой (которая принимает во внимание высокую веро
ятность ранних отказов, период устойчивого состояния и более высокую вероят
ность отказов ближе к концу полезного срока службы), также могут применяться,
но требуют более сложного математического аппарата. Для целей снабжения по
лезно учитывать разную степень надежности приобретаемых компонентов и про
дуктов. Также можно оценить размер штрафа или премии, начисляемых за от
клонение от стандартов конструкции; эти размеры зависят от ожидаемого влия
ния надежности на функционирование.
П арам етры к а ч е с т в а
Повышенный интерес к использованию качества как конкурентного оружия за

ставил менеджеров снова вернуться к оцениванию вклада качества в деятельность
организации. То, насколько хорошо поставщики выполняют свои обязанности,
может стать критичным фактором, в значительной степени влияющим на успех
закупающей организации за счет поставок товаров и услуг хорошего качества.
Проведенные исследования показывают, что во многих организациях по крайней
мере 50% проблем, связанных с качеством, своими корнями уходят в товары и
услуги, полученные от поставщиков. Более того, управленческие инструменты и
приемы, в частности бережливое производство, система «точно в срок*, планиро
вание материальных ресурсов и закупки при отсутствии запасов, — все это требу
ет, чтобы продукция, доставляемая поставщиком, соответствовала спецификаци
ям. Более того, вряд ли следует настаивать, чтобы поставщики доставляли каче
ственные товары, при этом не учитывать, насколько собственные характеристики
закупающей организации качественно безупречны. Это в полной мере справед
ливо и в отношении службы снабжения, ее персонала, приемов, систем и проце
дур. Повышение качества —■это задача, постоянно решаемая и покупателем, и
продавцом. Более того, для достижения значительных результатов со временем
зребуется тесное сотрудничество покупающей и продающей организаций.
Профессор Дэвид Гарвин (David Garvin) из Harvard Business School считает, что
понятие «качество» включает по крайней мере восемь составляющих.
I- Функционирование. Основная функция, выполняемая товаром или услугой.
168
2. Особенности.
3. Надежность. Вероятность сбоя в течение заданного периода времени. Щ
4. Срок службы. Ожидаемая продолжительность функционирования. J
5. Соответствие. Удовлетворение спецификациям.
6 . Удобство обслуживания. Легкость эксплуатации и ремонта. .
7. Эстетические параметры. Внешний вид, запах, общие ощущения и звук.
8. Воспринимаемое качество. Имидж продукта по мнению потребителя.
Очевидно, с точки зрения специалистов по снабжению, сюда следует, доба
вить и девятую составляющую — доступность, т.е. наличие продукта в кратко'
срочной и долгосрочной перспективе на рынке по разумным ценам.
«Лучшая покупка»
Решение о том, что покупать, основано не только на сбалансированности самых
разных технических характеристик. Даже самое желательное техническое^ свойст
во или пригодность для конкретного применения, после того как оно определе
но, не обязательно становится желательным как покупка. Различие между важ
ными техническими характеристиками, такими, как размеры, конструкция, фи
зические или химические свойства и др., и более полным подходом представляет
концепция «лучшей покупки». «Лучшая покупка» обязательно имеет определен
ный минимальный порог пригодности с учетом запросов конечного пользовате
ля, затрат, наличия на рынке, транспортировки и последующей утилизации.
Если затраты запредельны, необходимо перейти к аналогичному виду продук
ции, степень пригодности которого ниже. Если же при любых затратах или видах
снабжения единственные доступные поставщики технически совершенного изде
лия не обладают необходимыми производственными мощностями или финансо
выми возможностями, скорее всего, придется чем-то поступиться. Очевидно, так
же потребуется часто проводить повторные оценки. Если цена меди возрастает с
0,70 долл. за фунт до 1,50 и курс выше, показатели пригодности этого материала
в сравнении с алюминием или другими его субститутами могут измениться.
«Лучшая покупка» — это комбинация характеристик, а не выбор лишь на ос
нове какой-то одной. Конкретный вариант, к которому в конце концов приходит
покупатель, — это всегда компромисс, поскольку показатель качества в каждом
отдельном случае во многом зависит от конкретных обстоятельств. В некоторых
случаях основное внимание уделяется надежности, и тогда вопросы затрат, на
которые приходится пойти немедленно, или место для установки о б о р у д о в а н и я ,
или легкость проведения ремонта становятся второстепенными. В других ситуа
циях продолжительность срока службы товара не так важна, а на первое место,
скажем, выходит оперативная эффективность.
Решение о том, что составляет лучшую покупку, для любого к о н к р е т н о г о
продукта во многом определяется маркетинговыми и техническими х а р а к т е р и -
стихами, а также особенностями снабжения. Ясно, что для о б о с н о в а н н о г о выбо
ра лучшей покупки необходимо привлечь все заинтересованные стороны: спе
циалистов по маркетингу, технологов и поставщиков. Способность и го т о в н о с т ь
всех заинтересованных сторон рассматривать компромиссные в а р и а н т ы в значи
тельной степени влияют на то, какое будет принято решение.
тал. с п е ц и ф и к а ц и и и обслуживание
МчвсТ 169
О пре д е ле н ие «лучшей покупки»
право на закл ю чен и е о технической пригодности конкретного использования

должно предоставляться пользователям, разработчикам, тем, кто будет составлять
спецификации и л и перепродавать. Право службы поставок на аудит, уточнения и
подачУ предлож ений д о л ж н о быть признано наряду с необходимостью ее при
влечения на р ан н и х этапах, во время проектирования.
Служба п о ставо к н е смож ет работать ответственно, если не будет настаивать
на том, чтобы учи ты вал и сь экономические факторы и особенности снабжения,
особенно тем и, кто непосредственно отвечает за спецификацию на важных уча
стках. С пециалист п о закупкам находится в выгодной позиции, он владеет самой
последней и н ф о р м а ц и е й с торговой площадки, узнав которую можно внести
коррективы в ко н стр у к ц и ю , более гибко подойти к спецификациям и т.д., чтобы
в конечном счете повы сить ценность для потребителей. Чтобы лучшая покупка
была действительно лучш ей, целесообразно воспользоваться межфункциональ-
| ными командами.
Затр аты н а качество

В прошлом м енедж еры исходили из того, что кривая качество — затраты похожа
на кривую эк о н о м и ч ески обоснованного размера заказа или, если говорить более
широко, на кривую U -образной формы (рис. 5.3). При таком подходе считалось
приемлемым м и р и ться со значительным уровнем брака, поскольку предполага
лось, что сни ж ение б р ака приведет к росту затрат.
Высокие затраты на Высокие затраты на

предупреждение исправление
Высокие затраты на Низкие затраты на
выявление предупреждение
Низкие затраты на Низкие затраты на
Оптимальный объем Процент брака

Качество
у — 5.3----------
Р а ц и о н н о е представление о соотношении качество—затраты
т .. ~?агодаРя работам лидеров в области качества, в частности Деминга
170 глава 5
подход к качеству и к его достижению. Сторонники этого направления утвер
ждают, что каждый брак — это дополнительные расходы и что предотвращение
или недопущение брака снижает затраты (рис. 5.4).
Рис 5.4
Текущее представление о соотношении качество—затраты
Интересно, что закупщики всегда были готовы заплатить больше за товары и

услуги с более высоким качеством, понимая, какие выгоды от этого в конечном
счете получит закупающая организация, однако при этом предполагали, что по
ставщик, возможно, должен понести более высокие затраты, чтобы добиться бо
лее высокого качества. Если качество обеспечивалось за счет инспектирования,
то такой вариант действительно был более дорогостоящим. Демин г утверждает,
что акцент в качестве должен ставиться на том, чтобы все делать правильно с
первого раза, вместо того чтобы инспектировать качество. Таким образом, пони
зить затраты можно, выполняя работу правильно с первого раза. Поэтому поку
пателю и продавцу целесообразно совместно работать над повышением качества
и снижением затрат!
Многие приемы и процедуры закупок были разработаны на основе того до
пущения, что сущность взаимоотношений между покупателем и продавцом за
ключается в конкуренции. Продавец всегда обеспокоен тем, что другой постав
щик может перехватить его заказ, предложив более высокое качество, более при
емлемую цену, более подходящие условия поставок или более совершенное об
служивание. Это допущение строилось на том, что для покупателя смена постав
щика обходится недорого и что наличие многочисленных источников гарантирУ'
ет покупателю и надежность поставок, и контроль над поставщиками. Переход
качества в категорию основного критерия поставок поставил под сомнение этот
традиционный подход. Сейчас считается, что очень трудно отыскать п о с т а в щ и к а -
предлагающего продукцию высокого качества, а еще труднее создать поставщика»
который готов постоянно повышать качество. На практике постоянное повыШе'
ние качества может потребовать больших затрат времени экспертов по различ
К а ч е с т в о , и11вЧ п Ч 'л п “ Ч ' т rl w v u j m n o a n B B 171
ным воп росам , работающих в службе закупок, а также активного их взаимодейст-

в11Я с к о л л егам и из организации продавца. При таких условиях вряд ли можно
„спользовать множество источников для получения одного и того же продукта,
часто м ен ять поставщиков или постоянно отправлять запросы на расценки.
С другой стороны, моносорсинг (поставки из единственного источника) тра
диционно заставляет закупающую сторону чувствовать себя неуютно. Их пугает
идея о бм ен а важной организационной информацией с поставщиками, чтобы те
могли л учш е составлять свои планы, заниматься проектированием и обслужива
нием за п р о с о в покупателя для экспертов по снабжению, чьи навыки и умения
отш лиф овы вались на основе философии конкурентоспособности. Суп» нового
подхода к качеству — другая. Это прежде всего умелое использование лучших
инструментов, приемов и математического обеспечения качества, а также так на
зываемых мягких инструментов — формирования взаимоотношений.
Вполне вероятно, традиционные взгляды на качество1—результат экономиче
ской среды, для которой характерны высокий спрос и низкая глобальная конку
ренция и в которой к браку относились с пониманием или хотя бы его терпели.
Возможно, это объясняется неполным учетом фактических затрат на обеспечение
качества или факторов, объясняющих причины низкого качества. К сожалению,
во многих организациях подобные затраты хорошо «спрятаны», и поэтому их
трудно учитывать при принятии решений. При рассмотрении качества выделяют
четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение, на оценивание,
из-за внутренних и из-за внешних сбоев.
Затраты н а предупреж дение

Затраты на предупреждение относятся ко всем видам деятельности, предназна
ченным для того, чтобы устранить появление брака в будущем. Сюда относятся
такие разные составляющие затрат, как расходы на различные программы гаран
тии качества; предварительный отбор, тестирование и сертификация поставщи
ков; профессиональная подготовка работников и программы их информирова
ния; проверка оборудования, инструментов, материалов и работников; планово
предупредительное обслуживание оборудования; работа с единственным постав
щиком качественной продукции; а также затраты, связанные с персоналом, дело
выми поездками, оборудованием и использованием рабочих площадей.
Затраты на оценку
Затраты на оценку — это расходы, связанные с инспектированием, тестировани
ем, измерениями и другими видами деятельности, разработанными и проводи
мыми для обеспечения соответствия товара или услуги спецификациям. Затраты
на оценку может нести организация как покупателя, так и продавца, поскольку
КаЖцая из них применяет самые разные системы инспектирования дня проверки
качества и его соответствия. Если для оценки требуется отбор партий или от
правка продукта в отдел инспекций, затраты на выявление помимо самих затрат
На инспекцию могут включать расходы на дополнительную грузопереработку и
Ulк'Р а . 1||и с 'пн ) г.чк-жг иггтпкчавянир рабочих площадей, специалистов.
172 5
оборудования, материалов и учетных систем. (Преимущества использования- г,

четов 1фужков качества, которые создаются у поставщиков, и правильного '
полнения всех работ с первого раза очевидны.)
Затраты вследствие внутренних отказов

Затраты вследствие внутренних отказов — это расходы, которые несет оператив
ная система из-за низкого качества. К затратам этого рода относятся возврати
продукции поставщикам, отходы, повторные работы, простои работников, из
держки из-за задержки выполнения заказов, в том числе штрафные санкции
расходы на повторное использование оборудования и персонала, а также все за
траты, связанные с экспедированием материалов или деталей, требующихся для
замены бракованных или для создания дополнительного резервного запаса. '
Затраты вследствие внешних отказов

Затраты вследствие внешних отказов появляются уже тогда, когда товары или
продукты низкого качества попадают потребителям. Сюда относятся расходы
связанные с возвратом продукции, затраты на гарантийный ремонт и затраты на
то время, которое менеджеры уделяют рассмотрению жалоб потребителей. К
сожалению, когда детали низкого качества оказываются в сборках, затраты на
разборку и повторную сборку могут намного превысить себестоимость самой де
тали. Если бракованный продукт попадает в руки заказчика или его потребите
лей, возможность последующего вреда резко возрастает. Скажем, если рулон бу
маги не соответствует спецификациям, принтер не сможет отпечатать важные
документы, журнал не будет своевременно доставлен рекламодателям и подпис
чикам и т.д. Бракованная продукция может вызвать негативные последствия для
здоровья людей или их безопасности. Эти расходы — самые большие из-за воз
можного воздействия на отношения отдельных потребителей компании, так как
при ухудшении репутации компания теряет будущие продажи и, следовательно,
прибыль. Утрата части потребителей, неспособность привлекать новых и оплата
штрафов, чтобы удержать имеющихся, — это также часть затрат вследствие внеш
них отказов.
Моральные затраты
Существует одна категория затрат, которая редко учитывается в б у х г а л т е р с к и х
документах. Это моральные затраты при производстве (или н ео б х о д и м о сти ^ис
пользовать) бракованных товаров или услуг. Помимо очевидного в о з д е й с т в и я на
производителей это может привести к тому, что у людей пропадет г о р д о с т ь за
свою работу или понизятся стимулы к постоянному совершенствованию. В м есто
стремления работать качественно может возникнуть отношение «мне в с е р ав н о»-
Общая перспектива качества и затрат

Разбирать все затраты, связанные с плохим качеством, настолько н е п р и я т н о , чт
появляется большое желание вообще их игнорировать, что именно и д е л а ю т м но
о спецификации и обслуживание «уо
1^|ЦвСТ“ >
организации в течение многих лет. К тому же они встраивают эти затраты в
г,,е емЛемые для себя стандарты. Из-за такого подхода возможности для повыше-
качества в большинстве организаций в настоящее время огромные.
НИ Некоторые организации попытались количественно определить общие затра
та качество. Выводы по окончании подобных исследований сходятся в том,
тЫ на обеспечение качества можно отнести от 30 до 40% себестоимости готовой
4 одукции. Очевидно, возникает огромный стимул считать качество очень круп-
ым вызовом для любой организации.
Постоянное совершенствование
Постоянное совершенствований которое иногда называют японским термином
кайдзен {kaizen), — это неустанное стремление заниматься улучшением товара
или процесса в ходе серии небольших последовательно выполняемых действий.
Зго составляющая концепций «точно в срок» и управления всеобщим качеством
(total quality management, TQM). При реализации постоянное совершенствование
должно осуществляться на основе хорошо сформулированного и структурирован
ного общего подхода с применением инструментов, требующихся для решения
проблем, в частности анализа Парето, гистограмм, корреляционных диаграмм,
диаграмм причинно-следственных связей, контрольных карт и схем технологиче
ского процесса.
Хорошей моделью для проведения видов деятельности, требующихся для по
стоянного совершенствования, является цикл «планируй — делай — проверяй —
действуй» {plan — doch eck — act), который иногда называют циклом Деминга. На
згапе планирования происходит сбор данных и установление целевых показате
лей функционирования. На следующем этапе осуществляются контрмеры. На
этапе проверки происходит оценивание и измерение результативности контрмер.
На этапе действий достигнутые улучшения стандартизируются и применяются в
других частях организации.
Примером применения философии постоянного совершенствования для
управления поставщиками может служить программа Honda's ВР. ВР — это аб
бревиатура (на англ. — Примеч. перев.), в данном случае обозначающая лучшую
позицию (best position), лучшую производительность (best productivity), лучший
продукт (best product), лучшую цену (best price) и лучших партнеров (best partner).
Это процесс продолжительностью 13 недель, сфокусированный на устранении
отходов и основанный на том, что самый богатый источник идей по улучшению
и поиску творческих подходов — люди, непосредственно выполняющие работу.
Как и все инициативы совершенствования в Honda, при реализации программы
ВР используется цикл Деминга «планируй — делай — проверяй —действуй»1.
1ЩУе Nc,S0| Mayo, and Patricia Moody. Pomred by Honda (New York: John Wiley & Sons,
174 Глава 5
СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА ISO 9 0 0 0

И ПРЕМИЯ MALCOLM BALDRIGE1
The International Organization for Standardization, ISO (Международная организа
ция по стандартизации), со штаб-квартирой в Женеве, Швейцария, пытается соз
дать общие стандарты, применимые по всему миру. Члены ISO от Северной Аме
рики — American National Standarts Institute, ANSI (Национальный институт
стандартизации США), и Canadian Standards Association, CSA (Канадская ассо
циация по стандартизации). Стандарт ISO 9000 впервые был принят в 1987 г.,
пересмотрен в 1994 г., быстро распространился по Европе, а позже получил при
знательность и стал популярным в Северной Америке. К 2001 г. сертификацию
по этому стандарту прошли более 300 тыс. организаций со всего мира.
В декабре 2000 г. ISO объявила о масштабном пересмотре и уточнении серии
стандартов ISO 9000, разработав ISO 9000:2000. Многочисленные критические
замечания по поводу предыдущей серии были вызваны тем, что эти стандарты не
предусматривали проверку фактической степени удовлетворения запросов потре
бителя, а сам процесс регистрации не обязательно гарантировал высокое качест
во товара или услуги. Пересмотр стандартов должен сделать ISO 9000 пригодной
для организаций во всех секторах: сервисных и производственных, коммерческих
и некоммерческих.
Наиболее возможным изменением в ISO 9000:2000 стала интеграция ISO
9001,9002 и 9003 в новый стандарт ISO 9001:2000. Это единственный стандарт в
семействе ISO 9000, на основании которого сертификация может проводиться
третьей стороной. ISO 9004:2000, который, как считается, должен последовать за
ISO 9001:2000, — это рекомендательный стандарт, в котором указываются на
правления постоянного совершенствования в работе систем управления качест
вом. Пользуясь этими стандартами, можно добиваться устойчивого удовлетворе
ния запросов потребителей.
Стандарты ISO 9001:2000 и ISO 9004:2000 выполнены на основе восьми
принципов управления качеством, отражающих то, что организационный коми
тет считает лучшими приемами управления: потребительски сфокусированная на
потребителях организация, лидерство, участие персонала, процессный подход,
системный подход к менеджменту, постоянное совершенствование, принятие
решений на основе фактов и взаимовыгодные взаимоотношения с поставщиками.
Ежегодная премия Malcolm Baldrige National Quality (национальная премия
Малколма Болдриджа) предназначена для организаций США, которые добились
выдающихся результатов в области качества и управления качеством, чтобы мо
тивировать американские компании повышать качество и производительность,
обеспечивать стандартное качество на основе рекомендаций и критериев, позво
ляющих оценивать повышение качества, и помочь американским организациям,
которые стараются добиваться улучшений, узнать, как о р г а н и з а ц и и - победители
смогли добиться высочайших результатов. Один из наиболее важных аспектов
1 Информацию о The International Organization for Standardization можно найти на веб-сайте

www.iso.orq.
чество, спецификации и обслуживание
К® 175
премии Baldrige активное распространение приемов управления всеобщим ка
чеством* Каждый год комитет, занимающийся этой наградой, отправляет более
?00 тыс. пакетов с описанием ее критериев.
Члены комитета, присуждающие премию Baldrige, оценивают как программы
по управлению качеством, так и достигнутые результаты, уделяя повышенное
внимание обшекорпоративным финансовым показателям. Некоторые компании,
наприм ер Honeywell, Motorola, Southwest Bell и Cummins Engine, потребовали от
своих поставщиков использовать модифицированные критерии премии Baldrige т .
ддя измерения своих показателей качества.
В Канаде правительство стало инициатором разработки национальной про
граммы присуждения наград в области качества. Разумеется, не следует забывать
и о японском Deming Prize (призе Деминга), который пользуется огромным меж
дународным авторитетом. В настоящее время аналогичные призы и награды при
суждаются и в других странах.
УПРАВЛЕНИЕ В С Е О Б Щ И М КАЧЕСТВОМ
Управление всеобщим качеством (TQM) — это философия и система управления,

сфокусированная на удовлетворении запросов потребителя. В процессе TQM по
требитель может быть как внутренним, так и внешним, а также любым звеном в
цепи поставок, получающим материалы от предыдущего звена цепи. TQM начи
нается с того, что топ-менеджеры разрабатывают видение всеобщего качества,
сами активно занимаются этим направлением, оказывают поддержку при реали
зации этого видения на практике и анализируют и поощряют прогресс в ходе
этой работы. По утверждению представителей главного бюджетно-контрольного
управления США, TQM обладает четырьмя важнейшими свойствами:
1) качество должно быть интегрировано во все виды деятельности организа
ции;
2 ) персонал должен активно заниматься постоянным совершенствованием;
3) системы TQM действуют так, чтобы удовлетворять запросы потребителей и
систематически и постоянно вести исследования, определяющие эту сте
пень удовлетворения;
4) в процессе TQM поставщики становятся партнерами1.
В TQM качество подчеркивается как сила, интегрирующая деятельность всей
организации. Чтобы TQM работало, все этапы процесса производства должны
соответствовать спецификациям, которые, в свою очередь, определяются потреб
ностями и желаниями конечного пользователя. Все процессы, как покупателя,
Так и поставщиков, должны контролироваться и минимально отклоняться от
нормы, что в значительной степени сокращает время и затраты на их проверку.
3 x 0 также приводит к снижению отходов и объема повторных работ, повышает
производительность и снижает общие издержки2. Однако TQM не только фило-
, F* lanStuart and P. Mueller Jr.. «Total Quality Management and Supplier Partneiships: A Case Study».
2*^'national Journal of Purchasing
and Materials Management 30, no. I (Winter 1994), pp. 14—21.
Stuait and Mueller, «Total Quality Management and Supplier Partnerships».____________________
176 Глава s
софия и теория, но и практика, предусматривающая применение нескольких ин

струментов. в частности структурирования функции качества (quality function
deployment, QFD) и статистический контроль процессов, пользуясь которыми
можно добиваться более высоких результатов функционирования.
В следующих параграфах описывается, как применяются приемы управления
качеством, в частности при работе службы поставок.
СТРУКТУРИРОВАНИЕ ФУНКЦИИ КАЧЕСТВА

Структурирование функции качества (QFD) — важный аспект TQM. Это метод
разработки новых продуктов, создаваемых в ответ на потребность производства в
новой продукции более высокого качества с меньшими издержками и быстрее
QFD. успешно применяемая Toyota и многими другими компаниями^ строится
на командной работе и привлечении заказчиков и интегрирует маркетинг, проек
тирование, технологические разработки, производство на всех этапах жизненного
цикла продукта, от идеи до потребителя. Благодаря координации и интеграции
вместо традиционного последовательного подхода к разработке QFD позволяет
конечным пользователям сообщать участникам свои пожелания на этапе разра
ботки продукта и учитывать их мнение на этапах окончательного доведения и
производства. Хотя на первых этапах при таком подходе тратится больше време
ни, за счет тщательного определения потребительских потребностей и желаний в
конечном счете общее время на весь цикл проектирования сокращается, так как
на последних этапах процесса приходится в конструкцию вносить меньше изме
нений. В процессе QFD можно выделить четыре интегрированных этапа: .
1 ) планирование изделий — для определения конструкторских требований;
2 ) распределение запасных частей — для определения их характеристик;.
3) планирование процесса — для определения производственных требований;
4 ) планирование производства — для определения производственных требова
ний.
Интеграция покупателя и поставщика на основе методологии QFD при вы
полнении процессов может оказаться выгодной за счет ряда с о с т а в л я ю щ и х :
( 1) сокращения, вплоть до полного, числа технологических изменений в ходе
разработки продукта; (2 ) сокращения общего времени цикла разработки продук
та; (3) снижения времени предложения продукта на рынке; ( 4 ) м и н и м и з а ц и и
брака и затрат на его ремонт в течение срока службы продукта; (5) унификации и
надежности продукта во время производства.
Основной вклад, который специалисты по закупкам и менеджеры по постав
кам могут внести в усилия организации в TQM и QFD, — хорошо функциони
рующие взаимоотношения между покупателем и поставщиком. Рационализация
базы поставок и более тесные взаимоотношения с основными поставщиками за
счет заключения партнерских соглашений или создания стратегических;союзов
идут параллельно с инициативами качества (см. гл. 19). Для организации также
важна важность соответствия показателей функционирования закупок стратеги
ческим инициативам, если она хочет, чтобы ее программы TQM и QFD оказа
лись успешными. Например, если показатели закупок измеряются на основе со-
•гав спецификации и обслуживание 477
1 *'
ения затрат на материалы и операционной эффективности, а не качества

Kfia м о о т н о ш е н и й с поставщиком, специалисты по закупкам могут получить сти-
03 л покупать только на основе цены, что отрицательно сказывается на инициа
лах качества. С учетом этого важнейшей составляющей, обеспечивающей гло
бальную конкурентоспособность, становится интеграция функций и процессов в
м а с ш т а б а х всей организации и с ключевыми поставщиками.
КОНТРОЛЬ И ТЕСТИРОВАНИЕ
Контроль и тестирование можно выполнять на двух разных этапах процесса за
купок. Прежде чем заключать контракт с поставщиком, возможно, потребуется
проверить его образцы, чтобы убедиться, что их показатели отвечают требовани
ям. Может быть также проведено тестирование параметров, чтобы определить
лучший продукт в группе аналогичных, поступивших из разных источников. По
сле того как служба закупок определилась с выбором, инспектирование может
потребоваться для гарантии того, что доставленные изделия соответствуют пер
воначальному описанию.
Тестирование и о б р а з ц ы
До того как организация возьмет на себя обязательства что-то приобрести у по

ставщика, ей может потребоваться провести тестирование продуктов. Первона
чальный отбор необходимого изделия может осуществляться либо в виде кон
кретного теста, либо по предварительному опробованию.
Когда поставщики предлагают образцы для тестирования, общее правило, к
которому прибегают специалисты по закупкам, следующее: необходимо прини
мать только те образцы, у которых большая вероятность использования. Покупа
тели обычно настроены скорее принять образцы, чем отказаться от них, посколь
ку они всегда ищут новые виды продукции, поскольку надеются, что они окажут
ся лучше тех, которыми они пользуются в настоящее время. Однако здесь необ
ходимо действовать осторожно, что объясняется рядом причин. Образцы обхо
дятся продавцу не бесплатно. К тому же покупатель не хочет вызывать у торгово-
го представителя беспочвенные надежды. Иногда у покупателя отсутствуют необ
ходимые устройства для тестирования или такое тестирование может быть для
Него слишком дорогим. Чтобы преодолеть эти затруднения, некоторые организа
ции настаивают на оплате всех образцов, принятых к тестированию, частично это
происходит потому, что они считают, что образцы, закупленные через обычные
рговые каналы, более репрезентативны по своим параметрам. К тому же при
ком подходе покупатель не чувствует себя чем-то обязанным продавцу. Неко-
Рые организации платят за образец только в том случае, если он доказал свою
л езн ость; другие следуют правилам, позволяющим платить за тестируемую
той стороне, которая инициирует тест. Некоторые организации платят
* и т Ь К 0 т°гда, когда результаты теста удовлетворительны. Здесь можно предло-
Дав °^щее пРавило: хотя теоретически за образцы платят продавцы, если про
пой Wдействительно хотят добиться контракта и уверены в своих продуктах, они
ут На эти расходы и предоставят образцы бесплатно.
178
Использование и лабораторные тесты

Разновидность проводимых тестов также меняется в зависимости от таких факю.
ров, как отношение покупателя к полезности различных тестов, типа изделия, его
относительной важности, наличия у покупателя оборудования для тестирования
Иногда использование только теста считается достаточным, как, например, цри
проверках краски и мастик для пола. Преимущество теста на использование за_
ключается в том, что изделие может быть протестировано именно на соответст
вие той конкретной цели, для которой оно предназначено, и именно в тех усло-
виях, в которых оно будет использоваться. Существует, правда, риск, что отказ
при использовании может оказаться дорогостоящим или негативно сказаться на
показателях продукции. В других ситуациях достаточным считается только лабо
раторный тест, который может проводиться в коммерческой тестирующей Лабо
ратории или в собственном подразделении организации, контролирующем, каче
ство. Ритейлеры могут провести такой тест в одном или нескольких своих мага
зинах, чтобы проверить, в какой мере предлагаемый продукт способен удовле
творять запросы покупателей.
Фактическую процедуру работы с образцами мы здесь, конечно, описывать не
будем, но подчеркнем, что важно и нужно вести и хранить полные отчеты по каж
дому отдельному принятому образцу. В этих отчетах необходимо описать тип тес
тирования. условия, в которых оно проводилось, полученные результаты и инфор
мацию об образце, полученную от продавца. Результаты подобных тестирований
полезно обсудить с представителями поставщика, чтобы они знали, что их образцы
прошли через справедливое оценивание.
Контроль
Идеальная ситуация для контроля, разумеется, та, при которой он совсем не ну
жен. Эго возможно в тех случаях, когда совместные усилия специалиста по за
купке и поставщика, направленные на гарантированное качество, привели к вы
соким показателям и надежным отчетам. Однако, поскольку далеко не все орга
низации вышли на этот привлекательный уровень, целесообразно познакомиться
с некоторыми общими рекомендациями, связанными с проверками и контролем
качества.
Проверка предназначена для того, чтобы покупатель был уверен, что постав
щик поставил изделие, которое соответствует его описанию. Когда опробуются
новые поставщики, их товары или услуги должны отслеживаться особенно вни
мательно до тех пор, п о к а эти продукты не докажут свою надежность. К сожале
нию, слишком часто методы, навыки и умения даже у признанных поставщиков
со временем меняются; работники начинают действовать менее аккуратно, появ
ляются ошибки, а продавец может попытаться снизить п р о и з в о д с т в е н н ы е из
держки до такого уровня, когда от этого начинает страдать качество. Поэтому»а
также по ряду других причин, покупатель будет неправ, если станет пренебрегать
методами и процедурами контроля. Однако бесполезно выделять время и деньги
на разработку спецификаций, если не созданы адекватные условия, позволяк>ш ие
убедиться, что эти спецификации доведены до поставщиков.
Качество, спецификации и обслуживание
179
Тип проверки, частота ее проведения и степень полноты варьируются в зави
си м ости от обстоятельств. В конечном счете все зависит от сравнительных затрат.
Сколько следует потратить денег на гарантию соответствия спецификациям?
При разработке спецификаций желательно включить процедуры проверки и
тести р о в ан и я как средство защиты интересов и покупателя, и продавца. Постав
щ и к не может отказываться ,принимать возвращаемые товары на основе того, что
тип контроля, которому подверглись эти товары, ему не известен, или заявлять,
что контроль был недостаточно строг. Что бы этого не происходило, поставщик и
закупшик должны совместно выработать процедуру отбора образцов и характер
теста* который они будут проходить. Поступая таким образом, и поставщик, и
закупающая организация при тестировании должны добиваться одинаковых ре
зультатов, независимо от того, какая сторона его проводит. Хотя в некоторых
ситуациях всесторонним контролем качества может заниматься лучше закупаю
щая организация, в других это лучше могут сделать поставщики, и поэтому обе
им сторонам целесообразно договариваться по этому вопросу.
Технические лаборатории по тестированию

В некоторых случаях требуемый тип инспекции может быть слишком сложным
или дорогим, и поэтому ни покупатель, ни продавец не может провести его по
полной программе. В таких ситуациях, вполне вероятно, есть смысл воспользо
ваться услугами технических лабораторий, специализирующихся на проведении
тестирований, особенно если речь идет о новых процессах или материалах или об
оказании помощи при разработке спецификации. К тому же тестирование, про
веденное внешней организацией, не заинтересованной в том, какие будут резуль
таты, может повысить степень доверия этим результатам. Например, пробы воз
духа, воды или почвы часто отсылаются в технические лаборатории на проверку
их соответствия со стандартами ЕРА.
Отчеты о тестировании стандартов в отношении наиболее часто применяемых
продуктов можно получить из нескольких технических лабораторий указанного
типа. Эти результаты по степени своей важности эквивалентны потребительским
отчетам и поэтому могут оказаться для обеих сторон очень важными.
Гарантия качества и контроль качества

Ответственность группы гарантии качества не ограничивается проверкой посту
пающих материалов и мониторингом производства на своем предприятии. Оче
видно, эта группа играет важную роль и в сертификации поставщиков. Группа
качества может инициировать изучение материалов. Она может формироваться и
Для проверки образцов, представленных поставщиками. Часто ей требуется раз
бирать жалобы и ошибки. Это касается как поступающих изделий, так и тех, ко
торые выходят после какого-то процесса, а также готовой продукции. Группа
может изучать материалы, возвращенные в склады, чтобы определить их пригод
ность для повторного использования. Ее могут формировать для анализа утили
зуемых материалов и разработки рекомендаций по их дальнейшему использова
нию или утилизации. К другим ее обязанностям относятся обеспечение гарантии
180
качества и оказание поддержки пользователям и их поставщикам при разработке
внедрении и мониторинге программ постоянного повышения качества;^
Структуру группы гарантии качества и место, где она должна размещ^^Ся
определяет руководство организации. В большинстве случаев работами :по ин
спекциям занимается отдельное подразделение, которое, в свою очередь, может
быть разделено на три основных отдела: контроля входящих материалов, контро
ля материалов в процессе их обработки и контроля готовой продукции# Если
контролеры обрабатываемых материалов и готовой продукции подчиняются ру.
ководителю, отвечающему за производство (операции), могут быть заданы мини
мальные стандарты контроля, чтобы уменьшить брак при производств^. В неко
торых организациях служба гарантии качества подчиняется менеджеру йо постав
кам.
Методы проверки
Сегодня большой интерес к качеству усиливается стремлением организаций до
биваться удовлетворения запросов потребителей, снижать затраты, повышать
конкурентоспособность, добиваться хорошей атмосферы на работе, а технологи
ческие требования заставляют компании более активно прибегать ' к наиболее
приемлемым методам проверки.
По вопросам контроля качества и методам проверки написано уже много
книг и статей. Здесь мы укажем только некоторые из базовых концепций, отно
сящихся к контролю качества. Хотя в течение нескольких десятилетий был раз
работан хороший математический аппарат для статистического контроля качест
ва, на практике он применяется не так хорошо, как хотелось бы и как это воз
можно. Втечение последних тридцати лет начали выполнять программы нулевого
брака. Первоначально это в основном касалось программ оборонного назначения
и освоения космоса, где, очевидно, поломки или отказы компонентов могут при
вести к серьезным последствиям. Сегодня отношение к качеству расширило сфе
ру действия программ достижения нулевого брака, поэтому и поставщики, и за
купающие организации стараются добиться этой цели так, чтобы это было вы
годно обеим сторонам. Если закупающая организация могла бы определенно
знать, что все материалы и компоненты, поступающие от поставщика, не содер
жат брака, она могла бы отказаться от создания запасов, дополнительных, прове
рок и немедленно отправлять поступившие материалы или детали в производст
во. Конечно, такой идеальной ситуации нельзя добиться без больших усилий со
стороны руководства обеих сторон. При решении трудной задачи —- отсутствия
брака —не следует приуменьшать роль снабжения в формировании сотрудниче
ства с поставщиками.
То же самое можно сказать и о тех кто, работает с материалами. Они должны
быть хорошо обучены методам проверки, которые применяются и в о р г а н и з а ц и и ,
и ее поставщиками.
Проверка качества — дорогостоящее занятие, поскольку она не добавляет
ценности. К тому же она требует времени, а это задержки, д о п о л н и т е л ь н ы е #
траты, а возможно, ошибки и повреждения при дополнительных г р у з о п е р е р з б о т
ках. Более того, опыт организаций, успешно реализовавших программы повьии
ял спецификации и обслуживание
10Чвств ' Г": ;' 181
качества, свидетельствует, что одновременно у них происходит повышение
С зво д и тел ьн о сти .
! П о с к о л ь к у большинство результатов получаются на выходе после процесса
производства или переработки, в этих случаях для контроля качества продукции
П р ед п о ч ти т е л ь н е е процессный контроль. С другой стороны, контроль за процес-
является ключевым аспектом TQM, сущность которого описывается в сле
г ш е м параграфе.
управление п р о ц е с с о м
д.р Эдвардс Деминг, ш ироко известный американский специалист по контролю
качества, в начале 1950-х годов помог японским производителям внедрить стати
стический контроль качества ( statistical quality control, SQC) на их предприятиях.
Деминг показал, что большинство процессов, как правило, можно описать при
помощи статистических параметров, и прежде чем прибегать к каким-то коррек
тирующим действиям, надо понять, как ведет себя процесс без вмешательства
оператора. Управление качеством при помощи приемов SQC предусматривает
использование выборок данных, необходимых для задания статистических крите
риев функционирования и мониторинга процессов.
Под возможностью процесса (process capability) понимается способность про
цесса постоянно соответствовать спецификациям. Поскольку ни один процесс не
может каждый раз показывать совершенно одинаковые результаты, важно уста
новить тип происходящих отклонений и как можно больше снизить их. Изуче
ние потенциала процесса выявляет два типа отклонений: ( 1 ) общие причины,
или случайные отклонения; (2) особые причины. Здесь можно воспользоваться
статистическим контролем процесса (statistical process control, SPC) — приемам
тестирования случайной выборки продукции процесса, чтобы выявить неслучай
ные изменения в процессе.
Общими причинами, вызывающими отклонения, могут быть оборудование,
персонал, материалы или применяемые методы. Например, такими общими при
чинами могут быть неправильная смазка станка, изнашивание инструмента или
слабая профессиональная подготовка оператора, в результате чего продукция на
выходе имеет нестабильные параметры. Эти общие причины часто присущи сис
темам. Единственный способ снизить общие причины — изменить процесс. Рас
с е л е н и е результатов процесса вокруг среднего уровня качества с учетом об-
Щих причин позволяет определить естественную возможность конкретного про
цесса.
Следует также выявлять специальные, внешние причины, неслучайные про-
Мы поломки оборудования, изменение сортности материала или человеческие
®щибки и устранять их, так как в противном случае выходящая продукция не
Удет попадать в приемлемый диапазон качества. Процедуры, применяемые для
Диетического контроля процесса, в основном предназначены для выявления
еЦиальных причин и их последующего устранения.
При определении стабильности процесса поставщик должен определить есте-
Венную возможность процесса и выяснить, входят ли его верхняя и нижняя
анипы в диапазон спецификаций, заданных покупателем. Если процесс управ
182 Гп*ва$
ляем, поставщик может спрогнозировать, каково будет будущее распределение

параметров продукции относительно среднего значения. Чтобы процесс был воз
можен и управляем, все специальные причины отклонений, влияющие На'выход
продукции, должны бьпъ устранены, а отклонения, вызываемые общими 'причи
нами, снижены до приемлемого уровня качества, который задал покупатель.
Процесс возможен, когда он управляем, стабилен и предсказуем и соответст
вует заданному в спецификации среднеквадратическому отклонению. <
В процессах с повторными операциями очень полезно воспользоваться кон
трольными графиками качества. Результаты процесса можно измерить, отслежи
вая среднее значение и дисперсию. Для графического представления среднего
значения анализируемой совокупности полезно воспользоваться графиком х , а
для дисперсии —графиком R.
Можно задать верхнюю (upper control limit, UCL) и нижнюю (lower control
limit, LCL) контрольные границы, ориентируясь на которые оператор должен
предпринимать какие-то действия только в том случае, если процесс или обору
дование начинают выходить за пределы нормального, установленного диапазона.
Подобный «блуждающий» тип изменения результатов на сталелитейной заводе
показан на рис. 5.5. На прокатном стане контролируется толщина стали, и каж
дый час оператор получает данные по толщине и наносит их на график среднего
значения выборки X , взятой из процесса. График R показывает диапазон раз
броса для каждой выборки. Если среднее значение или диапазон выходят за пре
делы установленных ограничений, процесс останавливается, чтобы определить
причины смешения, и на основе этого анализа выполняются корректирующие
действия.
Контрольная карта
0.034
0,033
0,032
UCL
Г ^ w X -X s X"
LCL
0,030 -----------
Выборка
- - - - Ш _ _ •
Среднее значение
0,028
0,027
3 4 5 6 7 8 9
Номер выборки
Рис. 5.5
Контрольной корта
ество, спецификации и обслуживание |||
При применении контрольных карт используются приемы случайной выбор-

л что вполне подходит для большинства производственных и сервисных опера-
йЙ, где на выходе большой объем продукции и нет необходимости контролиро
вать каждое изделие. Примерами этого рода можно назвать штамповку деталей из
0 зля или обработку заявлений в страховой фирме.

Первый шаг гарантии качества — удостовериться, что возможности процесса,
применяемого поставщиком, и диапазон приемлемого качества, установленного
п о к у п а т е л е м , соответствуют друг другу. Если естественный диапазон процесса
п о с т а в щ и к а шире диапазона требований покупателя к качеству, покупатель дол
жен провести переговоры с поставщиком о том, как тот должен сузить диапазон
за счет улучшения процесса, например, дополнительной подготовки оператора
пли более тщательной настройки оборудования. Если это экономически нецеле
сообразно или если поставщик не может или не хочет по каким-то причинам это
сделать, покупатель, возможно, начнет поиски другого поставщика, чтобы не не
стидополнительных расходов на проверки, повторные работы и утилизацию.
Срк
Для измерения и описание работы оборудования или потенциала процесса отно
сительно требований спецификации применяется статистический критерий тех
нологических возможностей процесса и качества продукции —Срк, для чего оп
ределяется процент деталей, которые процесс может произвести и которые соот
ветствуют проектным спецификациям. Срк определяется как более низкое значе
ние из следующих расчетов:
Верхняя допустимая граница — X

Разброс процесса
или
X — нижняя допустимая граница
Разброс процесса
где X — среднее значение выборки процесса, а разброс процесса равен трем

ср ед н е к в ад р ати ч еск и м отклонениям выходных параметров или разбросу с одной
стороны среднего значения процесса (process average1)- Чем выше Срк, тем боль
ными возможностями обладает процесс, т.е. выпускаемые изделия чаще соответ
ствуют спецификации. Процесс, у которого Срк меньше 1,0, обычно считается не
Задающим необходимыми возможностями, а процесс, превышающий 1,0 , такие
возможности имеет. Специалисты по закупкам могут уточнить ожидания по воз-
Мо*ностям процесса. Например, компания Cummins Engine ожидает от своих
Поставщиков, что их Срк будет не ниже 1,67.
беднее (значение) процесса — среднее качество для данного процесса.

184 Глава s
Шесть сигм
М етод Ш есть си гм (6 а ), п е р в о н а ч а л ь н о п р и м е н я в ш и й с я в G E и Motorola? в на
стоящ ее вр ем я стал п р о гр ам м о й к а ч е с т в а в о м н о г и х о р г а н и з а ц и я х . В техническом
см ы сле 6 а о ч ень б л и зо к к п р о гр а м м е н у л е в о г о б р а к а и с о о т в е т с т в у е т значению
С рк, равн ом у 2,0.
Скрининг
Н а базовом уровне м о ж н о в ы д е л и т ь д в а о с н о в н ы х т и п а п р о в е р к и качества выхо
дящ ей продукции: п ер вы й — и н с п е к т и р о в а т ь к а ж д о е и з д е л и е , в т о р о й — прове
р ять выборку.
Т р ади ц и он но сч и тается, ч т о с а м ы й п о д х о д я щ и й м е т о д п р о в е р о к и з всех дос
тупных — 100% -й ко н тр о л ь , и л и с к р и н и н г . О д н а к о н а с а м о м д е л е э т о н е так.
О пы т свидетельствует, ч т о 100% -й к о н т р о л ь р е д к о п р и в о д и т к п о л н о с т ь ю удовле
творительны м результатам п р и о т д е л е н и и п р и е м л е м ы х и з д е л и й о т н е п р и е м л е м ы х
или к п рави льн ом у и зм ер ен и ю п а р а м е т р о в . Н а с а м о м д е л е , ч т о б ы р е ш и т ь эту за
дачу так, к а к о н а зад ум ы валась, т р е б у е т с я 2 0 0 - й и л и 3 0 0 % - й к о н т р о л ь , а в неко
торых случаях и вы ш е. В з а в и с и м о с т и о т с е р ь е з н о с т и о ш и б к и о т к а з о т п рием ки
небракован н ого и зд ели я м о ж ет б ы т ь б о л е е п р е д п о ч т и т е л е н , ч е м п р и е м к а изделия
с браком . В н екоторы х си ту а ц и я х п о д о б н о е т е с т и р о в а н и е м о ж е т о ч е н ь зн ач и тел ь
но повы сить стои м ость к аж д о го и з д е л и я . Н а п р и м е р , в н е к о т о р ы х о б л а с т я х высо
ких технологий треб уется, ч то б ы н е к о т о р ы е и з д е л и я п р о ш л и и н д и в и д у а л ь н ы й
тест на п ри годн ость. И з - з а э то го с е б е с т о и м о с т ь и з д е л и я , к о т о р а я с н а ч а л а соста
вила 0,75 дол л ., м ож ет п р ев ы си ть 50, хо тя ее ф у н к ц и и о с т а ю т с я т е м и ж е сам ы м и.
О дним и з м н оги х д о с т и ж е н и й Ш и г е о Ш и н г о ( S h ig e o S h in g o ) и з Я п о н и и стала
разработка просты х п р и ем о в и л и у с т р о й с т в , п о з в о л я ю щ и х н е д о п у с к а т ь ошибок,
п о -яп о н ск и пока йоке {рока yoke), п о л ь зу я с ь к о т о р ы м и м о ж н о н е д о р о г о и быстро
провести п роверку 100% о б о р у д о в а н и я и г а р а н т и р о в а т ь н у л е в о й б р а к . П ростым
примером такого у строй ства м о ж н о н а зв а т ь в и л к у с и л о в о г о к а б е л я с тремя
ш ты рькам и, которую м о ж н о с о е д и н и т ь т о л ь к о п р а в и л ь н о .
Выборки
Альтернативой к о н тр о л я каж дого в ы п у щ е н н о г о и з д е л и я с л у ж и т в ы б о р к а . Размер
выборки определяется т и п о м п р о д у к та и п р о ц е с с а . В ы б о р к а д о л ж н а б ы т ь пред
ставительной и отраж ать п ар ам етр ы вс е й т е с т и р у е м о й с о в о к у п н о с т и . Ч а щ е всего
применяется случайная в ы б орка.
М етод случайной вы б о р ки за в и с и т о т х а р а к т е р и с т и к п р о д у к т а , к о т о р ы й надо
протестировать. Е сли все и зд е л и я в п а р т и и т щ а т е л ь н о п е р е м е ш а т ь , за т е м ото
брать нужное кол и чество и з л ю б о й части п е р е м е ш а н н о й п р о д у к ц и и , э т о можно
считать достоверной сл учай н ой в ы б о р к о й . Н а п р и м е р , и з п а р т и я в 1000 ш аровых
опор, имею щ их, к ак сч и тается, о д и н а к о в ы е х а р а к т е р и с т и к и , т щ а т е л ь н о перем е
ш анной, проверена случайн ая в ы б о р к а и з 50 ш а р о в ы х о п о р . Е с л и в ы я с н е н о , что
п ять и з них им ею т б р ак , ско р ее всего, м о ж н о с д е л а т ь в ы в о д , ч т о 10% и зд ел и и
партии бракованны е.
„по с п е ц и ф и к а ц и и и о б с л у ж и в а н и е „ос
lot)
Если У продукта т а к и е характеристики, что трудно или практически невоз-
н0 о с у щ е с т в л я т ь п о л н о е перемешивание, можно, используя таблицы с разме-
случайной в ы б о р ки (существует несколько таких таблиц) или стандартную
^мпьютерную п р о гр ам м у , сделать выборку определенного размера (для каждого
к°' а продукции свою ) д л я детального контроля.
^ П р и использовании случайной выборки общее правило, которым часто руко-
-одствуются стати сти к и , таково: выбирайте такой метод, при котором каждое
изделие может п о п асть в вы борку с одинаковой вероятностью.
Последовательная вы борка
для сокращения ч и с л а контролируемых изделий для принятия решения «прием-
емо — неприем лем о» б ез потери точности можно воспользоваться последова
тельной вы боркой. В ее осн ове лежит кумулятивный эффект информации: т.е.
каЖДая следую щая е д и н и ц а выборки после ее проверки приносит дополнитель
ную информацию. П о с л е проверки каждого отдельного изделия возможно приня
тие трех решений: п р и н я ть , отказать или выбрать еще одно изделие для контроля.
Уолд (A. Wald), о д н и м и з первых начавший применять последовательные выборки,
считал, что, исп ользуя так о й план проверок, средний размер выборки можно сни
зить наполовину п о с р ав н ен и ю с одноступенчатым контролем.
В простейш ем ви д е последовательной выборки контролю подвергаются
10% партии, и есл и в ы б о р к а приемлема, партия принимается. Если выборка не
приемлема, к о н тр о л ю подвергается еще 10% партии, если на основе первой вы
борки нельзя п р и н я т ь р е ш е н и е о неприемлемости партии.
Компьютерные п р о гр а м м ы качест ва
В настоящее время р азр аб о тан о множество самых разных компьютерных про
грамм контроля кач ества. И х применение позволяет решить проблему утомитель
ных и дорогостоящ их вы чи сл ен и й и построения графиков. Такие программы мо-
гуг использоваться д л я сам ы х разны х практических-задач. В частности, подобные
Iстандартные п р о гр а м м ы м огут составлять планы отбора выборки, вычислять ее
Г статистические показатели, строить графики, рассчитывать случайную выборку
I Деталей, наносить н а г р а ф и к оперативные характеристики (operating characteristic,
I ОС) вида кривых и о п р ед ел ять границы доверительного интервала.
Корректировки и возврат
случае н еоб ходи м ости корректирующ их действий и возврата требуется действо-
Вать быстро. В это м случае ответственность за непринятие поступающей продук-
возлагается н а отдел закупок, которому помогают производственный отдел,
L Чел инспекции, а в н ек о то р ы х случаях и юридический отдел.
■ Любые п род укты , м атери алы или оборудование, не соответствующие специ-
Г^Ч ии, д о лж н ы б ы ть изолированы , чтобы не попасть в процесс, не подверг-
I ^ с я хищ ению и л и дополнительном у ущербу, пока обсуждается вопрос о том,
■I0 с ними делать. В н екоторы х организациях создан совет по анализу материа-
*принимаю щ ий р е ш е н и я во всех подобных случаях.
186 Глава 5
Принятое решение определяет, что можно или следует сделать с материалом

который не удовлетворяет спецификациям, заданным либо инженерной службой,'
либо службой снабжения. Конечно, проще всего не принять материал и вернуть
его поставщику за его счет или сохранять до получения инструкций поставщика
о том, как с этим материалом поступить. В любом случае покупатель: должен
проинформировать поставщика о том, следует ли тому заменить партию с прием
лемым материалом или предпринять какие-то другие действия. Однако иногда,
не слишком часто, прибывший материал может быть использован для других
первоначально не предполагавшихся целей или заменен на другой материал. Еще
одна альтернатива — отправить материал на переработку, затраты на которые вы
честь из стоимости закупок. Кроме того, особенно в случае закупок новых типов
оборудования или новых материалов, с которыми закупающая организация еще
не имеет большого опыта работы, поставщик может прислать в организацию по
купателя своего технического представителя, чтобы попытаться в ходе совмест
ных действий найти решение, в полной мере удовлетворяющее обе стороны.
В результате контроля может появиться еще одна проблема: как распределять
затраты на бракованный материал между покупателем и продавцом. В этом слу
чае затраты можно разделить на три основных класса: ( 1 ) транспортные; (2 ) на
тестирование; (3) дополнительные расходы, связанные с отказом.
На практике распределение этих затрат варьируется в очень широких преде
лах. Частично на выбор влияют вид материала, от которого пришлось отказаться,
торговые обычаи, основные экономические параметры, процедуры учета затрат у
покупателя и позиции каждой организации, определяемые их положением на
рынке. На практике по всем известным подобным случаям транспортные затраты
до места отказа и обратно несет поставщик. Что касается затрат на контроль или
тестирование, лишь немногие компании сообщают, что их удается переложить на
поставщика. Такие затраты обычно несет покупатель, и, как правило, он включа
ет их в затраты, связанные с закупками или контролем.
Во многих случаях в соответствии с контрактом или торговыми обычаями по
ставщик не отвечает за непредвиденные расходы, даже если они связаны с самым
большим риском или с самым дорогим изделием для покупателя. Входящие ма
териалы, не имеющие приемлемого качества, могут серьезно сказаться на произ
водстве; с другой стороны, отказ от них может вызвать нехватку материалов и,
как результат, задержку производства, из-за которой компания может подверг
нуться штрафным санкциям со стороны своих заказчиков, вообще привести к
остановке производства, дополнительной грузопереработке и другим расходам.
Рабочее время персонала и/или оборудования, затраченное в расчете на прием
лемые характеристики материалов, оказывается затраченным зря. Однако в целом
практика свидетельствует, что покупатели не переносят подобных затрат на по
ставщика. Впрочем, некоторые покупатели настаивают, чтобы в условиях согла
шения поставщики оплачивали затраты на труд, оборудование и другие расходы,
связанные с материалами, которые понесены из-за обнаружения брака в этих
материалах.
При методах партнерства или при реализации отдельных программ качества,
к которым прибегают покупатели и поставщики, частота появления бракованных
материалов или услуг резко снижается. Затруднения, возникающие из-за брако-
10о специф икации и обслуживание ^
иЛи опаздываю щ их поставок, обычно разрешаются с максимальным про-

Е:111Н1'онализмом и эф ф ективностью , чтобы не допустить негативных моментов, в
феССИлтИ обвинения друг друга и угроз привлечь к суду,
qadH001
сертификация п о с т а в щ и к а
нсимо от того, насколько совершенно описание заявки, специалист по за

мкам должен обязательно выяснить, сможет ли поставщик действительно по
бить то, что требуется. Д ля этого используется программа гарантии качества,
тестирование, проверки и контроль качества.
Обычно, прежде чем размещ ать заказ у нового поставщика, а часто и до того,
каКпоставщика запраш иваю т о расценках, специалисты по закупкам проверяют
унц иал или гарантии качества непосредственно на предприятии поставщика.
Эю делается для того, чтобы удостовериться, что поставщик может выпускать
продукцию, соответствующую спецификации, и обеспечивать требуемые стандар
тыкачества. Когда-то это т подход использовали в контрактах для оборонных за
казов, теперь он ш ироко применяется во всех высокотехнологичных областях и
почти во всех более и ли менее крупных организациях.
6 проведении тако й проверки обычно участвуют технологи, производствен
ники, сотрудники отдела закупок и контроля качества, которые изучают не толь

ко оборудование и профессиональную подготовку персонала поставщика, но и
системы, которыми тот пользуется для мониторинга качества и его повышения.
Кроме того, изучаются приемы поставщика при взаимодействии с партнерами и
то, как он добивается соответствия стандартов качества от своих поставщиков,
насколько целеустремленно он занимается постоянным повышением качества.
Внастоящее время целесообразно вместе с поставщиком создавать общие стан
дарты качества, согласовывать методы проверок и находить способы и средства,
позволяющие повыш ать качество при одновременном снижении объема проверок
иобщих затрат.
Понятно, что закупки только у сертифицированных поставщиков затрагивают
Нетолько параметры качества. В организациях, использующих партнерство с по
мещиками, сертификация качества — обычно первая составляющая межоргани-
иционного согласования. Во многих отраслях, очевидно, минимальный уровень
качества — это стандартное требование к любому поставщику, поскольку от его
соблюдения может зависеть выживание заказчика.
Очевидная цель повыш ения качества — получить необходимое качество с
Реого раза, а не добиваться при помощи проверок. Именно это лежит в основе
ех пР°грамм повы ш ения качества. Та же философия должна использоваться
Л слами поставок и специалистами по закупкам для организации. Закупающей
„дане ■ноченьнтруднон настаивать, чтобы поставщики удовлетворяли строгим тре-
£ ниям качества, если поставщик знает, что сама закупающая организация не
на себя аналогичных обязательств перед своими заказчиками. Самое ра-
°е для любого отдела закупок, который хочет начать программу повышения
а> — использовать стандарты качества в собственной деятельности на всех
188 Гла в а s
этапах цикла закупок продукции. Это не только позволит хорошо познакомиться

с приемами статистического контроля качества и стандартами качества примени
тельно к деятельности отдела закупок, но и даст право требовать подобных обя
зательств от других.
ОБСЛУЖИВАНИЕ
Как правило, специалисты по закупкам судят о показателях поставщ ика по каче
ству, количеству, цене или услугами, когда приобретают сырье, компоненты,
упаковку, товары для MRO, средства производства или продукты для перепрода
жи. Поэтому сопровождающие услуги повышают стоимость покупки. Различные
аспекты покупки услуг и обслуживания обсуждаются в гл. 17, и то, что говорится
в этой главе, во многом подходит к сопутствующим услугам для материальной
продукции. Тем не менее в этой главе полезно объединить качества и услуги, не
рассматривая закупки услуг без сопутствующего продукта.
На практике многие закупающие организации считают, что поставщик ока
зывает хорошие услуги уже в том случае, если тот всегда своевременно доставляет
заказы. Такое определение услуг не верно. К услугам могут относиться гораздо
больше составляющих, в частности проектирование, ведение отчетной докумен
тации, транспортировка, хранение, утилизация, установка оборудования, профес
сиональная подготовка, проведение проверок, ремонтные работы, консультации,
а также готовность заниматься серьезными исправлениями неверных толкований
каких-то условий или канцелярских ошибок. Некоторые закупающ ие организа
ции включают готовность поставщика изменить содержание заказов, даже если
его предупредили об этом незадолго до срока исполнения заказа, или нести час
тичную ответственность за необычные запросы. Чтобы предоставить некоторые
виды услуг, поставщики дают гарантии, срок действия которых может быть са
мым разным.
Если для успеха закупающей организации важную роль играет обслуживание,
например установка оборудования или подготовка операторов, эти составляющие
должны включаться в общие требования отдельными пунктами.
Сервисные компоненты, в частности доброжелательное отнош ение персона
ла поставщика к представителям заказчика, хотя и реальны, могут быть более
трудными для количественной оценки, однако разными у разных поставщиков.
Многие поставщики отдельно указывают затраты на услуги в цене продажи
Другие берут их на себя, устанавливая свои цены не более высокими, чем конку
ренты, считая, что они возместят их при продаже более качественного обслужи
вания продаваемой продукции. Одна из труднейших задач специалиста по закуп
кам — выбрать объем обслуживания именно таким, который требуется, чтобы и
переплачивать за дополнительные услуги, которые поставщик, возможно, пред0*;'
тавляет другим закупающим организациям. Поэтому во многих случаях отдел о
служивания производственной структуры становится отдельным организади°и
ным центром прибыли. Очевидно, наличие услуг — важнейший фактор, которы
покупатель учитывает с самого начала при выборе «лучшей покупки».
0 специф икации и обслуж ивание
189
Качество и обслуживание — еще два основных требования к

поставкам, дополнительно к количеству, срокам поставки и це
не. Постоянное стремление к нулевому браку в течение многих
десятилетий привело к появлению многочисленного набора ин
струментов, применяемых для диагностики качества и его по
выш ения. Доминирующим направлением стала философия «де
лать все правильно с первого раза*, а не добиваться качества на
основе проверок.
Услуги не ограничиваются только той поддержкой постав
щ ика, которую, как ожидается, он предоставит, скажем, при
установке нового оборудования. Большинство закупающих ор
ганизаций считают услугами нематериальные характеристики,
отражающие оперативность, гибкость, готовность помочь в
чрезвычайных обстоятельствах, постоянное совершенствование
и доброжелательность. При таком подходе обслуживание труд
нее описать количественно, но в реальной жизни эта сторона
взаимоотношений поставщиков и покупателей очень важна.
К тому же ее легко обещать, но трудно выполнять. И высокое
качество, и хорошее обслуживание создают основу для долго
срочных и успешных взаимоотношений и для сотрудничества
участников цепи поставок, и для эффективности их работы.
Вопросы 1. Почему специалист по закупкам должен владеть матема

и темы для тическим аппаратом, применяемым для контроля качества и
обсуждения проверок?
2. Каковы преимущества использования спецификаций на
показатели функционирования?
3. Зачем нужна сертификация поставщика?
4. Как философию качества можно применить к работе от
дела закупок?
5. Какие затраты относятся к качеству и почему трудно оп
ределить диапазон изменений этих затрат?
6 . Почему Деминг так настаивал на единственном источнике?
7. Что дает поставщику сертификат соответствия стандартам
ISO 9000 : 2000?
8 . Каков компромисс между проверкой всей продукции и
выборки?
9. Что такое лучшая покупка?
10. Каковы преимущества спецификаций на основе бренда?
Недостатки?
еферативная American National Standards Institute, wvw.ansi.org.

литература Askin, Ronald G., and Jeffrey B. Goldberg, Design and Analysis
o f Lean Production Systems, New York: Wiley, 2001.
Besterfield, Dale, Quality Control. 6 th ed. Upper Saddle River,
LNJ: Prentice-Hall 2001.
190 г"ава 5
Bounds, Gregory. Cases in Quality. Burr Ridge, IL: Irwin, 1996—

Choi, Thomas Y., and Manus Rungtusanatham. «Comparison of
Quality Management Practices: Across the Supply Chain and Indus
tries*. Journal o f Supply Chain Management, Winter 1999, pp. 20—27
International Standards Organization, www.iso.org. ;
Juran, Joseph М., and Blanton Gogfrey. Juran's Quality Hand
book. 5th ed. New York: McGraw Hill, 1999.
Leenders Michiel R., and P. Fraser Johnson, M ajor Structural
Changes in Supply Organizations (Tempe, AZ: Center for Advanced
Purchasing Studies, 2000).
Nellore, Rajesh; Klas Soderquist; Gary Siddall; and Jaideep Mot-
wani. «Specifications — Do We Really Understand What They
Mean?* Business Horizons. November — December 1999, pp. 63—69.
Nelson Dave; Rick Mayo; and Patricia E. Moody. Powered by
Honda. New York: John Wiley & Sons, 1998.
Prahalad, С. K., and M. S. Krichman. «The New Meaning of Qual
ity in the Information Age*. Harvard Business School, September — Oc
tober 1999, pp. 109—118.
Ritzman, Larry P.; Lee J. Krajewski; and Robert D. Klassen.
Foundations o f Operations Management. Toronto: Pearson Prentice
Hall, 2004.
Кейс 5.1
Bright Technology International

Боб Ренвик, менеджер по закупкам Bright Technology International, рассматривает рас
ценки Electronix на поставку транзисторов марки MJ10012. Он сидит в своем офисе в
г. Модесто, шт. Калифорния. Сегодня вторник, 11 марта, и уже третий раз в этом ме
сяце его попросили рассмотреть возможность закупки крупной партии компонентов.
Боб хочет определить политику закупок для подобных ситуаций, если она вообще
существует. В конце недели ему необходимо ответить на предложение поставщика, и
он чувствует, что закупка транзисторов MJ10012 может изменить текущий подход BTI
к закупками подобных деталей.
П О Л О Ж Е Н И Е ДЕЛ В К О М П А Н И И
Головной офис ВТ1 располагается в г. Хартфорде, шт. Коннектикут. Компания зани

мается проектированием, производством и маркетингом электрооптических приборов
собственных разработок. Основанная в начале 1980-х годов, BTI в 1989 г. стала ак
ционерной компанией. Доходы компании стабильно растут, ожидается, что объем
продаж за текущий финансовый год достигнет 10 млн долл.
Продукция BTI используется по всему миру в самых разных отраслях*, медиди
ских исследований, здравоохранения, промышленных процессов, контроля качества,
экологических исследований и в других прикладных областях.
ество, спецификации и обслуживание ^
Ка4
К о м п а н и я фокусируется на производстве флюоресцентных приборов и всячески
^ерживает свою продукцию на рынке. Эти приборы используются при изучении
П°1екуляРНЫХ взаимодействий, в аналитической химии, биохимии, биологии клетки,
J „ологии, нефрологии, кардиологии, фотохимии и исследованиях окружающей
педм- ^ прикладным направлениям относятся изучение динамики накопления про-
Син®в» измеРение пнутриклеточной, концентрации ионов, изучение мембранных
rtpyKiYP и т ФУЮЗДНЙ’ исследование взаимодействия лекарственных препаратов с
р и ел т о р ам и клеток и др. Преимущества этого метода — высокая чувствительность,
^оростъ и безопасность: ■_
В последние годы компания начала действовать в международных масштабах и в
н а с т о я щ е е время имеет центры продаж и обслуживания в Соединенных Штатах, Ка
наде, Германии и Великобритании. Руководство рассчитывает, что приблизительно

50%продаж в предстоящем году будут сделаны за пределами Соединенных Штатов и
Канады.
У BTI девять конкурентов, восемь из них примерно тех же размеров, что и она, а
девятый контролирует почти половину всего рынка.
В BTI трудятся около 80 человек, из них 20 в Коннектикуте и 45 в Модесто. Про
изводственные, инженерные и научно-исследовательские задачи, а также обслужива
ние заказчиков выполняются на предприятии ВТ1 в Модесто.
ЗАКУПКИ В BTI
Всеми закупками материалов и услуг, связанными с производством продукции, в BTI

занимается Боб Ренвик. Он подчиняется менеджеру предприятия. В прошлом он ра
ботал техником в крупной телекоммуникационной компании, а в BTI перешел шесть
лет назад. На закупаемые компоненты в ВТ1 приходится около 80% себестоимости
продаваемой продукции. В компании более 400 продавцов, многие из них размеща
ются за пределами Северной Америки. Приблизительно три четверти обшей стоимо
сти заказов приходится на компоненты по индивидуальным заказам, а остальные —
на типовые изделия. Он активно сотрудничает с технологами, которые хорошо знают,
продукция каких поставщиков соответствует техническим спецификациям, а иногда
могут порекомендовать новых поставщиков.
В последние годы наблюдается тенденция консолидации поставок электрических
и оптических деталей от отдельных производителей. Хотя ценовая конкуренция на
компоненты, заказываемые в больших объемах, особенно среди крупных заказчиков,
охраняется, поставщики обычно взимают дополнительную плату за заказы для не
больших организаций или за небольшие поставки. Для Боба эта тенденция означает
повышение цены на большую часть требующихся компонентов. Чтобы решить эту
проблему, он вместе с технологами пробует так спроектировать некоторые продукты,
41061,1 в них не было дорогих или технически сложных компонентов. Однако специа-
ЛИсты из этого отдела не всегда могут до конца решить эту задачу, а иногда в своих
заявках указывают некоторые специальные типы компонентов и элементов.
ТрАНЗИСТОР М Л 0012
•0012 — транзистор, используемый в силовых элементах, которые входят в ряд продук-
ct0’ Изготавливаемых BTI. Для каждого силового устройства требуется два таких транзи-
Ра. За последние несколько лет годовой спрос на этот тип транзисторов вырос. Ожи-
Чи спрос на предстоящий год составляет 2 0 0 0 ед.
192 Глава 5
В BTI применяются транзисторы, которые производятся в Steyn Technologies- Од

нако Abram Industries, конкурент BTI, в прошлом году приобрел Steyn, и теперь тран
зистор MJI00I2 не входит в состав ключевой продукции Steyn, а его поставками в
настоящее время занимается независимый дистрибьютор Electronix.
Проверив отчетные документы, Боб обнаружил, что транзисторы MJ10012, закуп
ленные в последние три года, приобретались по следующим ценам.
Год Цена за единицу, долл.
Текущий 4,95
Предыдущий 3,50
Два года назад 2 ,0 0
Три года назад 1,69
По оценке Боба, у них в запасе этих транзисторов приблизительно на два месяца
работы, а время выполнения заказа, указанное поставщиком, — 30 дней.
ВЫ ВОДЫ
Когда Боб анализировал котировку Electronix, он рассматривал и другие альтернатив

ные варианты. Он уверен, что на рынке предлагаются и другие транзисторы с похожи
ми характеристиками работы. Однако их необходимо найти, протестировать и получить
одобрение технологов. С другой стороны, если он продолжит покупать транзисторы у
Electronix, сколько транзисторов следует заказывать? Контролер сообщил ему, что себе
стоимость обработки одного заказа составляет 50 долл., к тому же Боб знает, что ему
надо заниматься и другими делами.
Бобу необходимо принять решение о закупках сотен различных деталей, и хотя
закупка транзистора MJ10012 недорога, она отражает типичную закупку в области
электрических и оптических деталей. В данном случае важность закупки определяется
не только деньгами, но и назначением продукта. Он хотел бы знать, можно ли еще
что-то сделать, чтобы принять наиболее удачное решение.
Кейс 5.2
Air Quality Systems Inc.
Патрик Уоллес, менеджер предприятия Air Quality Systems Inc. (AQS), которое распо
лагается в Ричмонде, шт. Виргиния, столкнулся с серьезной проблемой качества на
основной производственной линии компании. Пенная изоляция у партии тепловен
тиляторов, выпущенных на их предприятии, начала отслаиваться, что может привести
к поломкам. Что еще хуже, Патрик уверен, что, скорее всего, другая партия оборуд0'
вания с этим браком уже отгружена заказчикам. Была среда, 6 августа, и Патрик знал,
что ему необходимо немедленно решить эту проблему.
КОМПАНИЯ
Со своего основания в 1984 г. AQS настойчиво добивается реализации своей миссии
________ . м л ИКС
СГВ0, с п е ц и ф и к а ц и и и о б с л у ж и ван и е ^
(К
рГОсберегаю ш ую инновационную продукцию. Компания выпускает оборудование
зН1ляи и онн ое, нагревательное и для воздухоочистки для жилых и нежилых поме-
г‘ '„jj; продукция высокого качества и технологические инновации пользуются ува
жениемВ отрасли и у заказчиков.
* руководство компании уверено, что ее сильные стороны составляют четыре клю
чевыхучастка: проектирование, сборка, производство деталей из стали и выпуск алю-
1ниевых тепловентиляторов. AQS имеет производственное предприятие площадью
55 ОООкв. футов, оборудованное по последнему слову техники; оно получило серти-
■иках стандарта ISO 9001. У компании имеется полностью оборудованная лаборато
рия и участок для проведения научно-исследовательских работ. Продажи постоянно
возрастают и, как ожидается, в нынешнем году достигнут 12 млн долл., примерно две
jpoTHобщих продаж приходятся на вентиляторы.
Приблизительно 60% из 34 ООО деталей, используемых AQS в своих производст
венных операциях, они закупают у поставщиков, а оставшиеся 40% производят само-
стоятельно. Поставка наиболее важных компонентов осуществляется из единственных
источников, а решение по поставкам менее важных обычно принимается на основе
низкой цены при условии, что поставщики способны удовлетворить ожидания, свя
занные с качеством, сроками и условиями доставки и количеством. Компонент и
детали при поступлении проходят контроль; этим занимаются работники, для кото
рых это часть сборочных операций. Как менеджер предприятия Патрик отвечает за
контроль качества и контролирует работу двух техников, которые занимаются тести
рованием продукции, он также решает проблемы качества, связанные с заказчиками.
ПРОДУКТЫ И З А К А З Ч И К И
AQS продает крупным дистрибьюторам более 300 разных продуктов под маркой
^Purity. Дистрибьюторы, в свою очередь, продают эти продукты оптовикам, а те -
независимым подрядчикам. Подрядчики устанавливают эту продукцию в жилых и
нежилых помещениях. Крупные оптовики и подрядчики иногда покупают продукт
непосредственно у AQS.
Вентиляторы перемещают воздух из помещения наружу. В то же время они обес
печивают поступление свежего воздуха с улицы и распространяют его по всему жило
муДому или зданию, тем самым улучшая общее качество воздуха. Так как по каждой
'Дороне алюминиевого теплообменника проходят два воздухопровода, тепло от выхо-
воздуха передается входящему потоку. Летом вентиляторы работают в обрат
им режиме, удаляя тепло из входящего воздуха и передавая его выходящем)’. Модели
Установки в жилых помещениях (с мощностью 95—300 куб. фут. в минуту) про-
|!ак)Тся владельцам домов, а модели для промышленного использования (с мощно-
К)500—2500 куб. фут. в минуту) продаются владельцам крупных зданий —школ и
"Меов. Продукцию AQS также могут устанавливать владельцы в отдельных частях
Голь,х Домов, например во внутренних бассейнах или гаражах. Обычная модель тако-
^нтилятора для установки в жилых помещениях стоит от 550 до 750 долл.
2U °Мимо продажи продуктов под собственной маркой AQS также выпускает около
^ ввдов продуктов для десятка крупных компаний, которые продают их под собст-
*Ь1м Фирменным названием. К числу этих компаний относятся такие хорошо из-
^biedninu... 1 i - _____________________________■-»
194
ПРОБЛЕМЫ С КАЧЕСТВОМ
В основном возникшая проблема с качеством связана с дверцей увлажнителе Эта

стальная дверца покрыта пенной изоляцией — слоем поливинилхлорида,чслоем пены
и слоем клеящего вещества. Вспененный материал AQS поставляет Suffolk Industries
(Suffolk), местный производитель. AQS использует его на всех своих вентиляторах
Suffolk покупает вспененный материал у своего производителя, разрезает его на пла
стины нужной формы и наносит на них слои поливинилхлорида и адгезивного веще
ства. Эта трехслойная сборка помещается на дверцу увлажнителя во время сборочной
операции, выполняемой в AQS, при этом адгезивный слой гарантирует прочное при
крепление изоляции к дверце. До последнего времени пенная изоляция, поставляемая
Suffolk, была надежна и достаточно качественна.
Конверторный бизнес не требует особенно больших затрат капитала, хотя, с дру
гой стороны, производство вспененного материала очень капиталоемко,^Продукт
требующийся для AQS, должен иметь высокую концентрацию антипиренов, чтобы
обеспечивать поглощение тепла и работать в условиях высоких температур конвер
торного процесса. Другие типы вспененного материала обычно не требуют большой
концентрации антипиренов.
Накануне один из операторов отдела сборки обратил внимание, что у задвижек
увлажнителя в партии вентиляторов, которая недавно была выпущена и ожидала от
правки заказчикам, отслаивается пенная изоляция. Пенный слой отошел от слоя по
ливинилхлорида, а на дверце остался только слой адгезивного покрытия. Отслоение
пенной изоляции, скорее всего, приведет к тому, что вентилятор будет работать в тя
желом температурном режиме. После дополнительных анализов Патрик ожидает, что
подобная проблема может возникнуть с рядом других продуктов, которые уже отгруже
ны заказчикам, хотя он не уверен, когда возникла выявленная проблема с качеством.
ВОЗМОЖНЫЕ ДЕЙСТВИЯ В БУДУЩЕМ

Патрик знает, что ему необходимо действовать быстро, чтобы решить эту проблему.
Хотя проблема выявлена на самом предприятии, он пока не связался ни с Suffolk, ни
со своими заказчиками. Пока он остановил поставки всех вентиляторов до решения
проблемы, хотя некоторые заказчики уже ожидают поставок и задержки их беспокоят.
Поэтому вопрос требует очень быстрого решения.
Кроме того, надо добиться, чтобы подобные проблемы в будущем не возникали
Компания за последние несколько лет динамично наращивает свой бизнес, и Патрик
хочет защитить репутацию производителя продукции высокого качества. Его интере
сует, что можно сделать, если это вообще возможно, чтобы избежать аналогичных
проблем. Его также интересует, надо ли заказывать дополнительные компоненты У
себя на предприятии и потребуется ли как-то менять характер с у щ е с т в у ю щ и х взаимо
отношений с внешними поставщиками.
Кейс 5.3
Syne rgy M e ta ls Inc.
Во вторник, 21 октября, Джиму Крофорду, менеджеру по производству в Synergy ^

которая располагается в Миссиссауга, провинция Онтарио, Канада, позвонил
^вство, спе ц и ф и к ац и и и обслуживание -jgg
.,-ppiiK (Charles Herrick), менеджер по качеству сборочного предприятия DaimlerChrysler,

' торое располагается в Брэмптоне: «У нас очередная проблема с кольцами на вашей
к пНой передаче. Эта проблема возникает второй раз за последнюю пару месяцев, и
необходимо немедленно разобраться, с ситуацией. Я попрошу вас через два дня сооб-
и0пъ нам, что вы намерены делать, чтобы не допустить этого впредь*.
SYNERGY m e t a l s
Synergy Metals Inc. (Synergy) — ведущий производитель компонентов из порошкового
металла оборудования для ухода за лужайками, садами и силовых приводов; компо
нентов для автомобильной техники; бытовых приборов; оборудования для аэрокосми
ческой отрасли. Компания значительно увеличила масштабы своей деятельности,
главным образом за счет поглощений других предприятий за последнее десятилетие.
На ее предприятиях по всему миру трудятся более 5000 человек. Среди предлагаемых
ею продуктов широкий ассортимент деталей из порошкового металла, в том числе
подшипники, передачи, зубчатые передачи, соединительные штоки. Приблизительно
60% ее продаж относится к автомобильной технике.
Завод в Миссиссауга специализируется на производстве компонентов двигателей
итрансмиссий для автомобильной техники (промышленного и бытового назначения)
и выпускает втулки, роторы, кольца синхронизаторов, зубчатые передачи. На пред
приятии при выпуске большинства продуктов из порошкового металла применяется
традиционный четырехшаговый производственный процесс: изготовление порошка,
прессование, спекание, калибровка и ковка. Некоторые детали из порошкового ме
талла, выпускаемые на заводе в Миссиссауга, собирают в более крупные узлы, при
меняемые впоследствии для еще более крупных сборок.
К заказчикам предприятия завода в Миссиссауга относятся Ford, General Motors,
DaimlerChrysler, Honda и Toyota. Общая численность людей, работающих на заводе,
составляет около 140 человек, а объем продаж — около 18 млн долл. в год.
Джим Крофорд работает в Synergy более 15 лет. Он начинал как контролер каль
куляций, после чего его перевели в отдел управления человеческими ресурсами, а во
семь лет назад повысили до должности менеджера.
ЦЕПНАЯ ПЕРЕДАЧА
Банкротство прежнего поставщика, случившееся в июле, заставило Джима перейти на

поставки колец для цепной передачи, детали № В3755, от другого поставщика. В3755 —
один из компонентов, применяемых в семействе нескольких цепных передач, постав
ляемых в General Motors и DaimlerChrysler. На эту продуктовую линию приходится
приблизительно две трети общих доходов предприятия. Synergy каждую неделю требу-
^ я приблизительно 20 тыс. колец В3755.
Ескег Metal Products (Ескег), новый поставщик колец, был выбран на основе кон
венции цен, а также потому, что он сертифицирован по ISO 9000 и QC 9000. Дру-
компонентов в Synergy Ескег не поставляет.
Смена источника поставок потребовала покупки технических чертежей за 10 тыс. долл.
оборудования за 20 тыс. долл. Эго оборудование - система подачи, которая пере
л е т кольца в ходе производственного процесса. Хотя технологической оснасткой
ГДДеет Synergy, поставщик вложил средства в систему подачи, чтобы сократить свои
196 Глава 5
ПРОБЛЕМЫ КАЧЕСТВА
Сразу же после того как поставки В3755 были переданы в Ескег, Джиму позвонил
представитель DaimlerChrysler, который жаловался на качество сборки цепной пере
дачи. Джим выполнил процедуры, принятые в компании по контролю качества, га
рантирующие, что 1 00 % всех изделий, на которые поступила жалоба, должны прохо
дить проверку до отправки заказчикам. Дополнительные исследования выявили пе
риодически возникающие проблемы с деталью В3755, поставляемой Ескег. |
Джим и менеджер по качеству Ивонн Саймонс встретились с коллегам# йз Ескег
на прошлой неделе, чтобы проанализировать проблему и принять необходимые кор
ректирующие меры. Менеджер по производству Ескег Дейв Кэттон пожаловался
Джиму на систему подачи и на ее несогласованность с технологической оснасткой;
«Система подачи, которую вы передали нам, не стыкуется с технологической ;оснаст-
кой. Пальцы захватного устройства не всегда точно размещают детали в станке, из-за
чего и возникает проблема с качеством. Наши операторы пытаются отсеивать детали
неправильной формы, но они вряд ли смогут найти их все. Единственные возможные
действия в этой ситуации — отказаться от системы подачи и перейти на ручную сис
тему или вложить средства в новое оборудование. Насколько я могу судить по собст
венному опыту, установка новой системы подачи обойдется нам в 25 тысяч и скорее
всего потребует около двух месяцев на создание и настройку. Удаление прежней сис
темы добавит к этой сумме еще тысячу на оплату труда работников».
Джим сказал, что у предыдущего поставщика Synergy никогда не было проблем с
качеством и что Ескег продолжит работать в соответствии с их контрактом. Он объяс
нил, что Synergy не может позволить себе в настоящее время вкладывать средства в
новое оборудование и нет уверенности в том, что это вообще необходимо. На встрече
он также напомнил руководителям Ескег, что они проанализировали технологическую
оснастку и систему подачи, прежде чем приняли этот заказ.
По результатам совещания с Дейвом Кэноном и другими представителями Ескег
поставщик согласился продолжить работу по прежнему процессу. Ескег также согла
силась повысить частоту проверок и проводить их до тех пор, пока они не удостове
рятся, что брак исключен.
ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ

Были некоторые факты, свидетельствующие, что последние проблемы с качеством
также были вызваны В3755, и Джим ожидал, что Дейв Кэттон снова начнет винить в
этом систему подачи. Джим по-прежнему не хотел вкладывать деньги в новую систе
му, поскольку прибыль от цепной передачи была небольшой.
В сложившихся условиях Джим чувствовал, что ему необходимо рассмотреть сме
ны поставщика В3755. Однако его беспокоило, что этот вариант потребует н е ско л ьки х
недель и нарушения производства во время переходного периода. Джима также бес
покоила возможность сотрудничества с Ескег в случае, если они узнают, что Synergy
ищет другого поставщика В3755.
До встречи с представителями Ескег Джим хотел сформулировать свой план дей
ствий. Он знает, что из-за второй проблемы за относительно короткий период Чарльз
Херрик хотел бы получить от него твердые заверения, что подобные ситуации не воз
никнут снова.
Количество и запасы
Управление запасами Буферные (страховые) запасы

Запасы: ф ункции и виды и уровни обслуживания
Функции запасов Планирование потребностей в ресурсах
Формы запасов Исходные элементы для MRP
Границы ф ункций и форм Планирование размер партии
запасов Современные MRP-системы
Управление запасами в цепи Последствия MRP для поставок
поставок Бережливые поставки и система
Классификация ABC «точно в срок*
Затраты, связанны е с запасами Системы канбан
Прогнозирование JIT и управление запасами
Приемы прогнозирования Влияние JIT на управление запасами
Определение размеров заказа Выводы
и уровней запасов Вопросы и темы для обсуждения
Модели с фиксированным размером Реферативная литература
заказа Кейсы
Модели с фиксированным периодом Кейс 6.1 Connecticut Circuit
Вероятностные модели с учетом Manufacturers
масштаба обслуж ивания Кейс 6.2 Эбби Пакетт
Кейс 6.3 Sedgman Steel
• изменить способ прогнозирования?
• использовать запасы, управляемые продавцом?
• иначе закупать изделия класса А ?
Как можно:
• снизить инвестиции в запасы в цепи поставок?
• улучшить управление запасами?
• добиться сотрудничества с поставщиком для работы «точно в срок»?
Постоянное совершенствование, высокая скорость выхода на рынок, удовле

творение интересов потребителей, персонала и поставщиков, глобальная конку
рентоспособность, — все это требует самого внимательного отношения к произ
водительности и деятельности, добавляющей ценность. Эти организационные
цели определяют отношение руководителей к качеству, количеству, условиям по
ставки и оказывают большое влияние на процесс получения материалов! В отно
шении качества и условий поставок наиболее убедительные с видетельства дают
сокращение запасов и более краткое время выполнения заказов. Оба этих резуль
тата можно получить, если повысить частоту поставок при одновременном сни
жении объема поставок за один раз. Одновременно требуется сократить' время
переналадки оборудования, использовать системы «точно в срок», системы запа
сов, управляемых продавцом, сократить затраты на размещение заказа, а также
воспользоваться EDI и инструментами электронной коммерции, набором прие
мов, которые применяются для решения этой задачи.
Решение о том, сколько закупать и когда, логически следует после определе
ния того, что необходимо. Естественный ответ на это — покупать столько, сколь
ко надо и тогда, когда надо. Однако этого простого ответа недостаточно. Йри
принятии подобных решений необходимо учитывать и множество других факто
ров, которые осложняют ситуацию. Во-первых, менеджеры должны принимать
решения о закупках заранее, часто еще до того, как станут известны фактические
потребности в закупках. Поэтому они должны полагаться на прогнозы, учитывая
при этом время выполнения заказов, цены и другие составляющие затрат. По
добные прогнозы редко, если вообще когда-либо, полностью точны. Во-вторых,
эти затраты имеют разную природу и связаны с размещением заказов, содержа
нием запасов и использованием материалов и товаров. В-третьих, материалы не
всегда могут быть доступны в требующихся количествах без более высокой опла
ты за их доставки в необходимое время. В-четвертых, при покупках больших объ
емов поставщики могут снизить цену. В-пятых, нехватка материалов может при
вести к серьезным затруднениям в работе.
Во многих организациях решение о том, сколько покупать и когда, становит
ся более важным из-за тесной зависимости между объемом закупок и запланир0'
ванным использованием материалов. Поэтому необходимо проводить различил
между тем, сколько покупать за один раз и какую часть общего количества при
количество и за п а с ы : .г р .^ 199
еся т о л ь к о к объемам отдельных заказов и управлению запасами, а распреде-

ие заказов по поставщикам обсуждается в гл. 1 0 , 18 и 19.
леи*10
УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМ И
К ол ичество и поставки влияют друг на друга. Чем меньше размер заказа, тем ча
ще требуются поставки, и наоборот. Любая схема оценивания показателей по
ставщ ика предусматривает использование параметров количества и поставок в
качестве стандартных критериев оценивания. Чтобы гарантировать своевремен
ность поставок, необходимо учитывать время, требующееся для выполнения каж
дого шага процесса закупки, который обсуждался в гл. 3. Способность снижать
это время за счет выполнения этих шагов параллельно, устранения видов дея
тельности, требующих больших затрат времени и не добавляющих ценности, за
счет более быстрого выполнения самих этих шагов и за счет устранения задержек
может привести к значительным преимуществам. Большая часть реинжиниринго-
вых работ в сфере поставок приходится на процесс закупок, предназначенных
для того, чтобы сделать его более оперативным и сократить время выполнения
заказа.
Если говорить о функции управления поставками, стратегии на основе вре
мени, которые важны для принятия решений о качестве, непосредственно связа-
I ны с потоками материалов, запасами (сырья, незавершенного производства и го
товой продукции) и относящихся к ним информации и решений. Конкурентное
| преимущество, которое могут получить в этом случае организации, обеспечивает-
I ся за счет ( 1 ) успешного сокращения времени выполнения деятельности, входя
щей в процесс (сокращения времени наладки и времени цикла), и (2 ) координа-
I ции потока ресурсов для устранения отходов в системе и гарантии, что материа
лы и оборудование прибывают вовремя или «точно в срок» партиями с экономи
чески обоснованными размерами.
В ходе проектирования и разработок, передачи материалов системе дист
рибьюции готовой продукции, а также в циклах канцелярской работы (например,
работы с кредиторской задолженностью, при подготовке заказа на закупку и от
правку этого заказа) могут встречаться отдельные работы, требующие времени.
I Среди из причин, вызывающих увеличение времени на проведение отдельных
I работ, — ожидания и перенос каких-то действий на более поздний срок, плохие
технологическая решения, накапливание партий, чтобы отправить их дальше
вместе, неэффективные и длинные физические потоки, организуемые с наруше
ниями, и плохие коммуникации. Увеличение времени на отдельных участках мо-
I *ет влиять на решение о том, сколько покупать. Краткое время цикла и коорди-
I НаЧия материало[ютоков и информации позволяют добиться прибытия материа
лов «точно по графику» (например, в тот момент, когда их прибытие запланиро-
I “ано по графику) или «точно в срок», т.е. непосредственно перед их фактическим
I ^пользованием. Для планирования временных и количественных параметров
Окупаемых материалов и материалов, которые производятся в самой компании,
*°*но использовать программы планирования потребностей в ресурсах (MRP) и
пбан (системы тянущего типа).
200 Глава 6
Существует множество причин, объясняющих плохую координацию материа

лов потоков, в том числе их опоздания, раннее прибытие или вообще неприбы
тие заказанных партий; низкий коэффициент выполнения заказа; поступление,
материалов с браком; появление отходов; партии нестандартного количества:
слишком долгое выполнение заказов; изменение графиков производства; про
стои; долгое время наладки оборудования и перехода с выпуска одной продукции
на другую: редкие обновления системы MRP; неточные прогнозы; отказы в при
меняемых системах учета запасов. Более высокая степень координации потоков
материалов и информации как внутри закупающей фирмы и их заказчиков, так и
между покупателем и его поставщиками (или поставщиками поставщиков) может
привести к снижению количества запасов и повышению доходности активов, ис
пользуемых в цепях поставок (см. пример в гл. 1 ).
ЗАПАСЫ: ФУНКЦИИ И ВИДЫ

Чтобы повысить качество обслуживания заказчиков, снизить общие издержки и
повысить гибкость, надо хорошо разобраться, где в цепи поставок должны раз
мешаться запасы и почему. Качественное управление запасами требует хорошего
понимания и функций, и типов запасов.
Функции запасов
Многие закупки включают частое получение регулярно используемых изделий,
которые хранятся в запасах. Поэтому на решение о количестве закупаемых изде
лий в значительной степени влияет политика работы с запасами. Сколько зака
зывать, когда и сколько отправлять в запас — это ключевые решения, для приня
тия которых надо исследовать вопросы, относящиеся к постоянному совершенст
вованию, а также аспекты качества и степени удовлетворения запросов потреби
телей, персонала и поставщика. При принятии решений о поставках, закупках
или размерах заказов при закупках необходимо понять, почему вообще сущест
вуют запасы и каковы могут быть варианты. Запасы предназначены для достиже
ния самых разных целей, в том числе следующих:
• для обеспечения и поддержания качественного обслуживания потребите
лей;
• для выравнивания потока товаров, проходящего через производственный
процесс;
• для обеспечения защиты от неопределенностей, возможных при поставках
и спросе;
• для получения нужной загрузки персонала и оборудования.
Существует следующая классификация функций запасов, учитывающая мно
гогранность их ролей.
Транзитные запасы, или путевые (transit/pipeline inventory), применяются для
обеспечения запасов в каналах поставок и дистрибьюции, связывающих органи
зацию с ее поставщиками и заказчиками, а также внутренних точек, между кото
рыми осуществляются транспортировки. Они существуют из-за необходимости
количество и з а п а с ы 2 q^
перемешать материалы из одной точки в другую. Очевидно, транзитные запасы, в

первую очередь, определяются размещением продукции и способом ее транспор
тировки. Решение воспользоваться поставщиком, предприятие которого распо
ложено далеко и требует перевозки железнодорожным транспортом, вероятно,
приводит к бблыиим транзитным запасам сырья, чем решение воспользоваться
местным поставщиком, для доставок от которого можно воспользоваться автомо
билем.
При производстве «точно в срок» (just-in-time) для сокращения транзитных за
пасов применяются самые разные способы, в том числе использование локаль
ных поставщиков, поставки небольшими партиями в специальных контейнерах и
грузовики, специально спроектированные для боковой разгрузки небольших объ
емов продукции.
Циклические запасы (cycle inventories) возникают из-за решения руководителей
закупать, производить или продавать партиями, а не отдельными единицами или
п осто ян н о . Текущие запасы аккумулируются в разных точках оперативных сис
тем. Размер партии определяется соотношением затрат на содержание запасов и
затратам и при более частых закупках и/или наладках оборудования. Математиче
ское описание этих зависимостей, экономически обоснованный размер заказа
обсуж ц аю тся в этой книге ниже. При работе «точно в срок» необходимость в те
кущих запасах сокращ ается — благодаря меньшим затратам на наладку оборудо
вания и общему сокращ ению времени.
Буферные запасы, или запасы на непредвиденный случай, или страховые запасы
(buffer/uncertainty inventories/sofety stocks), появляются в результате отклонений спро
са и ли предложения. Так, буферные запасы сырья закупаемых единиц продукции
или т о в а р о в для M RO обеспечивают некоторую защиту от отклонений в ходе рабо
ты п о с т а в щ и к а , которые возможны из-за закрытия предприятия, забастовок, от
клонения времени выполнения заказа, задержек с доставками этому поставщику
или о т него, низкого качества продукции, которое нельзя п р и н т , и т.д. Буферные
запасы незавершенного производства защищают от поломок оборудования, болез
ней сотрудников и т.д. Запасы готовой продукции позволяют работать при повы
шении непредвиденного спроса или отказов в ходе производства.
Усилия менеджеров п о сокращению отклонений поставок могут в значитель
ной степени окупиться более низкими запасами. В качестве альтернативы здесь
могут более ш ироко использоваться источники поставок, местные источники,
снижение неопределенности спроса, снижение времени выполнения заказа и из
быточная мощность. Размеры буферных запасов следует определить на основе
сопоставления затрат на их содержание и затрат из-за возникновения дефицита.
Еще одна разновидность буферных запасов, которые накапливаются на более
Длительный период, — закупки в предположении крупной нехватки каких-то
продуктов на ры нке в будущем. Это может потребовать больших вложений денег
и стратегического анализа на уровне топ-менеджеров. Более подробно форвард
ные закупки обсуждаются в гл. 8 .
Еще один класс буферных запасов — то, что закупается в предвидении по
ч тен и я цены, хотя и не обязательно. В этом случае критерием целесообразно-
СТи служит соотнош ение дополнительных затрат на содержание запасов и воз
можности приобрести продукцию по более низкой цене. Этот компромисс пред
202 Глава 6
ставлен на рис. 6 . 1. Очевидно, промежуточные уровни ц ен п о вы ш аю тся , и время

подобных повышений можно определить. Д ругие буф ерны е зап асы и их условия
можно структурировать аналогично.
Альтернативные Переменные, Результаты

решения влияющие на решение
Избежание необходимости
платить по более высокой .;,
цене
Дополнительные затраты на
содержание запасов :-
содержание запасов
Цена действительно
повышается
затрат на содержание запасов
Рис 6.1
Решение по объему запасов в предположении повышения цены
Предупредительные запасы или при уверенности (anticipation/certainty inventory).

Эти запасы аккумулируются для обслуж ивания точн о и звестн ы х будущ и х потреб
ностей. Они отличаются от буферных тем, что н акап ливаю тся н а о с н о в е точных
данных и поэтому сопровождаются меньш ими рискам и. О тл и ч н ы е п р и м ер ы по
добных запасов — сезонные запасы, скажем, запасы сы рья, н ак а п л и в а е м ы е в пе
риод уборки урожая для последующей переработки в теч ен и е года. П р и ч и н ы , из-
за которых организации также могут накапливать зап асы , — о ж и д а н и е забастов
ки, ухудшение погодных условий, возникновение д еф и ц и та и ли о б ъ я вл ен н о е по
вышение цен в будущем.
Менеджерам гораздо легче принимать реш ения п р и н а л и ч и и бу ф ер н ы х запа
сов, поскольку определенность ситуации позволяет не о ц е н и в а ть в л и я н и е неоп
ределенности. К сожалению, в периоды деф ицита и д и н ам и ч н о го п о в ы ш ен и я цен
организации не всегда могут выделить достаточно средств, чтобы зар а н е е создать
запас материалов, которые им обязательно вскоре потребую тся. Государственные
организации, работающие в рамках заранее заданного бю дж ета, м огут не полу
чить на это разрешения и финансирования. М ногие о р ган и зац и и с ограничен-
Количество и з а п а с ы
2 03
ним оборотн ы м к а п и т а л о м такж е в этих условиях могут оказаться в сложном по

ложении.
Межоперационные запасы (decoupling inventories) позволяют выполнять работу
на каждом у ч ас тк е к р у п н о г о процесса независимо друг от друга. Объем и место
расположение с ы р ь я н езавер ш ен н о го производства и готовой продукции в запа
сах этого в и д а о п р е д е л я ю т с я издержками и повышением операционной гибкости,
достигаемой з а с ч е т э т и х зап асо в.1
Все зап асы — т р а н з и т н ы е , циклические, буферные или накапливаемые в
ожидании — в ы п о л н я ю т и межоперационную функцию. Если основное назначе
ние запасов — о б е с п е ч и т ь работу отдельных участков, т.е. разбить процесс на
отдельные с о с т а в л я ю щ и е , и если для работы с этим запасом специально опреде
ляются п л о щ а д и и в р е м я , целесообразно выделить эту категорию в отдельную.
Эго делает о б е с т о р о н ы б о л ее гибкими и независимыми в действиях и перегово
рах. Во м н о ги х к о н т р а к т а х сп еци ально указывается, что поставщик должен иметь
определенный з а п а с г о т о в о й продукции. Этот запас выполняет межоперацион
ную ф у н к ц и ю н а у ч а с т к е м еж ду производственными процессами поставщика и
заказчика.
П ри и зу ч ен и и за п а с о в н а основе их функций становится ясно, что они — ре
зультат о р г а н и з а ц и о н н о й п о л и ти ки и многих взаимосвязанных решений, прини
маемых в о р г а н и з а ц и и . В л ю б о е время любые функции запасов физически неот
личимы д р у г о т д р у га. Ч а с т о конкретное изделие, хранящееся в запасе, может
одновременно в ы п о л н я т ь н еско л ько функций. Зачем в этом случаях вообще
классиф ицировать з а п а с ы п о функциям? Ответ здесь следующий: из-за разной
степени к о н т р о л я к а ж д о го к л асса запасов. Некоторые запасы по своей природе в
основном ф и к с и р о в а н н ы и неконтролируемы, в то время как другие позволяют
вести такой к о н т р о л ь . Р азум еется, здесь необходимо учитывать все составляющие
и все п о сл ед стви я . С к а ж е м , предписание руководства снизить общие затраты на
20% после п р и н я т и я к а к и х -т о реш ений, связанных с поставками или маркетин
гом, и п р еж н ее в н и м а н и е к циклическим и сезонным запасам может привести к
снижению м е ж о п е р а ц и о н н о г о и буферного запасов почти до нулевого уровня,
что грозит к а т а с т р о ф и ч е с к и м и последствиями.
Ф ормы з а п а с о в
Помимо к л а с с и ф и к а ц и и п о ф ункц иям запасы можно классифицировать по фор-

Ме- Более т о г о , н а п р а к т и к е такая классификация встречается гораздо чаще.
Обычно д л я э ти х ц е л е й использую т следующие пять форм запасов: ( 1) сырье, за
купаемые д етал и и у п ак о в о ч н ы е материалы; (2 ) незавершенное производство;
(3) готовую п р о д у к ц и ю ; (4) товары для обслуживания и ремонта; (5) товары для
перепродажи. О тх о д ы и л и устаревш ие материалы, хотя технически рассматрива
л с я как за п а с ы , в д а н н о м случае в эту классификацию не входят (см. гл. 11 , где
°писывается в о зв р а т и н в ести ц и й ).
Сырье, за к у п а е м ы е детал и и упаковочные материалы, необходимые для про
изводителей, — э т о з а п а с ы основны х исходных материалов, требующихся органи-
Ull||i I |я се | m o pi m nnc гпеи н ого процесса. После того как к ним добавляются
204 Глава 6
труд и ресурсы, они трансформируются в зап асы н е з а в е р ш е н н о г о производства
После того как производство закончено, эти п ро д у к ты с т а н о в я т с я готовой про-
дукцией. В целом формы запасов различаю тся п о о б ъ е м у тр у д а и материалов
добавленных организацией. Классиф икация о т н о с и т е л ь н а , п о с к о л ь к у готовая
продукция поставщика у заказчика может счи таться с ы р ье м .
Для ресурсных отраслей, сервисных и го с у д ар ств ен н ы х о р г а н и з а ц и й очень
важную роль могут играть запасы товаров для M R O . В р е с у р с н ы х о т р а с л я х значи
тельная доля таких запасов может приходиться н а д е т а л и , и с п о л ь з у е м ы е для экс
плуатации и ремонта, так как необходимо п о дд ер ж и вать в р а б о т о с п о со б н о м со
стоянии огромную базу капиталовложений. В о р г а н и за ц и я х , специализирую щ их
ся на перепродажах, основные категории товаров — д л я п о в т о р н о й продажи и
запасы, необходимые для поддержания в рабочем с о с т о я н и и з д а н и й и оборудова
ния. Для многих отраслей, занимающихся п о т р е б и т е л ь с к и м и т о в а р а м и — продук
тами питания и напитками, значительную д о л ю за к у п а е м ы х в з а п а с продуктов
составляют упаковочные материалы. Этот вид за п а с о в о к а з ы в а е т в л и я н и е на ок
ружающую среду.
Границы функций и форм запасов

При наличии пяти форм и пяти ф ункций п р о и зв о д с т в е н н ы х з а п а с о в м ы получа
ем 25 типов запасов, которые в совокупности о б р а зу ю т п р о ф и л ь за п а с о в любой
организации. Схематично они представлены н а р и с. 6 .2 , гд е т а к ж е п оказаны не
которые переменные, учитываемые м енедж ерами п р и п р и н я т и и р е ш е н и й , и по
этому они также влияют на тип запасов. Р азум еется, в к а ж д о й о р га н и за ц и и все
типы запасов могут быть представлены в сам ы х р а зн ы х м а с ш т а б а х , а некоторые
вообще отсутствуют. Наличие 25 типов делает к о н т р о л ь , с о д н о й с т о р о н ы , более
сложным, но с другой — сфокусированной зад ачей , к о т о р у ю б л а го д а р я этому
решать легче.
Динамика изменения запасов — это п р ям ой р е зу л ь т ат с а м ы х р а з н ы х п р и е м о в
и решений, принимаемых в организации. Н а у р о в ен ь за п а с о в м о г у т с у щ е с т в е н н о
повлиять решения самых разных отделов: п о льзовател ей , ф и н а н с о в о г о , п р о и з в о д
ственных, маркетинга и специалистов по п о ставкам . Д о л г о с р о ч н а я и у с т о я в ш а я с я
политика организации по вопросам маркетинга и п о с т а в о к м о ж е т п р и в е с т и к то
му, что перевозки готовой продукции, сы рья и т е к у щ и х з а п а с о в б у д у т о с у щ е с т в
ляться совершенно негибко, в то время к ак к р а т к о с р о ч н ы е п р о и з в о д с т в е н н ы е
графики можно составить так, чтобы обеспечить в ы с о к у ю г и б к о с т ь п р и р а б о т е с
запасами незавершенного производства. Д о л го ср о чн ы е к о н т р а к т ы н а п о с т а в к и в
сочетании со снижающимся спросом на п родукци ю о р г а н и з а ц и и м о гу т п р и в ести
к накапливанию сырья. Чтобы менеджеры п о п о с т а в к а м р а б о т а л и э ф ф е к т и в н о ,
они должны учитывать динамику изм енения к аж д о го т и п а з а п а с о в , к ак д олго
срочных, так и краткосрочных, а также степ ень и х к о н т р о л я . Д л я э ф ф е к т и в н о г о
управления запасами они также должны к о о р д и н и р о в а т ь п р и е м ы и р е ш е н и я ,
принимаемые на всех функциональных участках.
S S
5 II S P i
Щ
is
•a u
1П 4
*!
lsi I
« §2
| §
J 5« s o5
Ls g
is f s i
i s g
УisI
О
s
■c
3
il Equipment Manufacturer — поставщик (или производитель) комплексного оборудования.
206 Глава в
Нередко при приятии решений менеджеры пользую тся н еф о р м ал ь н ы м и прак-

тическими правилами. Очень часто в таком правиле и сп о л ьзу ю т оборачиваемость
запаса за год. Существует практическое правило: если и сп о л ь зо в ан и е^ какого-то
продукта удваивается, его запасы также долж ны возрасти вдвое. О д н ак о в этом
случае рекомендуется более внимательно изучить все с о с т а в л я ю щ и е этого типа
запасов.
Циклические запасы, пополняемые партиями с э к о н о м и ч е с к и обоснованны-
ми размерами (см. следующий параграф), возрастаю т пропорц и ональн а-квадрат
ному корню из величины спроса, и поэтому, если сп р о с удваивается*, запасы сле
дует увеличить на коэффициент, равный только 1,4. З а к а з с ы р ь я и его хранение
могут иметь совершенно другие структуры затрат п о с р а в н е н и ю с затратами на
переналадку оборудования, подготовку заказов на п р о и зв о д с т в о и хран ен и е гото
вой продукции.
Объем транзитных запасов зависит от сетей п о с т а в о к и д и с т р и б ь ю ц й ш Изме
нение распределительной системы таким образом, чтоб ы о н а м о гл а работать с
дополнительными объемами, может более чем вдвое с н и з и т ь т р а н зи т н ы е запасы
готовой продукции. Предупредительные запасы за в и с я т о т м о д ел и сп р о с а , а не от
самого спроса. Межоперационные запасы могут о с т а в а ть ся н еи зм ен н ы м и . Бу
ферные запасы могут возрастать или сниж аться в за в и с и м о с т и о т нестабильности
спроса и предложения. Многие из указанных и зм е н ен и й к о м п е н с и р у ю т друг дру
га, однако здесь самое главное другое: на п ракти ке п р а в и л а с л и ш к о м приблизи
тельны для того, чтобы хорошо контролировать у р о в ен ь за п а с о в . Д а ж е если соз
дается впечатление, что они пригодны, менедж еры н и к о г д а н е зн а ю т , какими
лучшими вариантами они могут воспользоваться. Д а и в о о б щ е , л ю б ы е наборы
правил должны трактоваться взвешенно и п ер и о д и ч еск и п о в т о р н о оцениваться и
тестироваться.
Компании, которые начали применять прием ы б е р е ж л и в ы х п о ставо к , доби
лись сокращения запасов, устранив базовые п р и ч и н ы с о з д а н и я зап асо в. Напри
мер, циклические запасы удалось снизить за счет с о к р а щ е н и я в р е м е н и наладки
оборудования, межоперационные — за счет лучш его п л а н и р о в а н и я и более высо
кого качества; буферные запасы снизили благодаря с н и ж е н и ю о т к л о н ен и я пред
ложения и/или спроса, снижению числа проблем и з -з а к а ч е с т в а и б о л ее своевре
менной поставки заказов. Однако поиск более с о в е р ш е н н ы х сп о с о б о в , позво
ляющих контролировать запасы, — никогда н е р еш аем ая д о к о н ц а задача.
Управление запасами в цепи п о с та в о к
Выбор типа запасов в цепи поставок и места их р а зм е щ е н и я о ч е н ь серьезно ска

зывается на уровне обслуживания потребителей, р а зм ер е о б о р о т н о г о капитала,
в конечном счете и на рентабельности.
Такие компании, как Dell, Wal-Mart и H ew lett-P ack ard , у б ед и тел ьн о показу
вают, какие результаты можно получить, если о б ъ ед и н и ть б е р е ж л и в ы е цепи
ставок с высоким уровнем обслуживания своих п о тр еби телей . ^
Управление запасами в цепях поставок п о м и м о п р о ч е го п редусм атри -
управление информационными потоками и оп ределен ие т о г о , к а к ф и з и ч е с ^
поток товаров и услуг будет проходить оперативны й у р о в ен ь. У правление
207
формационными^- п о то к ам и , охватывающими партнеров по цепи поставок, —
очень непростая зад ача. Х отя современные информационные технологии позво
л и т связываться с п отребителям и быстро и эффективно, компаниям часто при
в о д и т с я вкладывать к руп н ы е средства в новые системы, чтобы добиться согласо-
вания своих тех н о л о ги й с технологиями заказчика (см. гл. 4, где более подробно
разбираются и н ф о р м а ц и о н н ы е системы и информационные технологии приме-
нительно к у п р ав л ен и ю ц еп я м и поставок).
Однако к о о р д и н а ц и я стандартов информационных технологий и совмести
мость п р о гр ам м н о го обесп ечени я — это только часть рассматриваемого здесь
процесса. П о с к о л ь к у больш инство поставщиков обычно взаимодействуют со
множеством з а к а зч и к о в , вместо того чтобы фокусироваться на доминирующем
партнере в ц е п и п о с т а в о к , которы й находится в общем потоке ниже, следует уде
лить долж ное в н и м а н и е •вопросам конфиденциальности, т.е. решить, какой ин
формацией сл ед у ет п од ел и ться и когда.
Вопросы о п е р а т и в н о г о проектирования, связанные с производством и вы
полнением з а к а зо в , м огу т повлиять на такие показатели, как время выполнения
заказов, к ач еств о и р а зм е р партий. Например, гибкие производственные процес
сы, сп особн ы е б ы с т р о реагировать на потребительские заказы, в некоторых слу
чаях п о зво л яю т су щ ест в е н н о снижать объемы буферных запасов. Здесь также
важно о п р ед ел и ть п од х о д ящ и й способ транспортировки. Возможно, самые низ
кие и здерж ки о б есп еч и в а ет железная дорога. Однако перевозка на грузовиках
позволяет о б е с п е ч и в а т ь обслуж ивание быстрее и «от двери к двери», к тому же
автомобильный в а р и а н т сн иж ает транзитные запасы.
И н ак о н ец , п о л и т и к а работы с запасами должна принимать во внимание ры
ночные усл о ви я и т о , к а к о н а влияет на операции поставщика. Заявление вроде
«нам требуется н а ч еты р е недели запасов по всем изделиям категории А» не учи
тывает о т к л о н е н и я с п р о с а и предложения по продуктовым группам или семейст
вам. В озм ож но, н еоб ход и м о устанавливать правила, на основе которых прини
маются р е ш е н и я п о уро вню запасов, учитывающие классификацию групп; это
позволит д е р ж а ть в зап асах наиболее приемлемый объем каждой группы.
П олитика р а зм е щ е н и я заказов на основе доли общего спроса может привести
к большим о т к л о н е н и я м сп роса на уровне поставщика. Этот эффект можно ос
лабить, если о б м е н и в а т ь с я прогнозами с поставщиками, чтобы они могли плани
ровать свое п р о и зв о д ст в о и иметь достаточные запасы, с одной стороны, а с дру
гой — так и е, п р и ко то р ы х издерж ки на их содержание были бы низкими.
КЛАССИФИКАЦИЯ ABC
Широко и сп о л ьзу ем ая классиф икация и закупок и запасов исходит из денежной
стоимости п р о д у к ц и и . В X IX веке итальянский ученый В. Парето (V. Pareto) об
ратил вн и м ан и е н а т о , что, независимо от изучаемой страны, основную часть ее
богатства к о н т р о л и р у ет небольш ая часть населения. Это наблюдение привело к
п°явлению к р и в о й П арето, чьи основные принципы, как оказалось, справедливы
в Рчень разн ы х си туаци ях. Н апример, при управлении материалами кривая Паре-
То обычно п одходи т к о всем закупаемым изделиям, числу поставщиков, числу
ИзДелий в зап асах и к о м н огим другим участкам деятельности. Кривую Парето
208 Глава 6
часто называют правилом 80-20,

а ещ е чащ е к р и во й A B C — а н а л и з о м , которы й
приводит к выделению трех классов запасов: А, В и С.
Процент общего количества Процент общих денежных средств,

Класс связанных в запасах
изделий в запасах
А 10 7 0 -8 0
В 1 0 -2 0 1 0 -1 5
С 7 0 -8 0 1 0 -2 0
Эти процентные значения могут вар ьироваться о т о р г а н и з а ц и и к о р ган и за

ции. к тому же в некоторых органи зац иях м ож ет в ы д ел я ть ся б о л ь ш е классов.
Принцип разделения помогает гораздо лучш е у п р авл ять м а т е р и а л а м и , п о ско л ьку
позволяет концентрировать усилия м ен едж еров н а у частках с с а м о й в ы с о к о й от
дачей. Например, общ ий годовой объем зак у п о к п р о и зв о д и т е л я м о ж е т со ставлять
30.4 млн долл. со следующей разбивкой п о категори ям .
Годовая
Процентная Процентная доля
Число закупочная
доля изделий, от общего объема К ласс
изделий стоимость,
% закупок за год, %
тыс. долл.
1095 1 0 ,0 21 600 71,1 А
2168 19,9 5 900 19,4 В
7 660 70,1 2 900 9,5 С
10 923 100 30 400 100
Можно ожидать, что аналогичны й ан ал и з зап ас о в, и м е ю щ и х с я в о р г а н и за ц и и ,

покажет такую же высокую долю общ ей сто и м о сти у о т н о с и т е л ь н о н еб о л ьш о го
числа хранящихся изделий. Закупочная стои м ость — э т о к о м б и н а ц и я ц е н ы и зде
лия и числа таких изделий, и поэтом у н едостаточн о к л а с с и ф и ц и р о в а т ь т о в а р ы с
высокой единичной ценой или товары с вы со к и м и о б ъ ем ам и з а к у п о к в качестве
категории А исходя только и з этого. Н еобходим о в ы ч и с л и т ь го д о в у ю сто и м о сть
(например, единичная стоимость х годовой объ ем = о б щ а я г о д о в а я с т о и м о с т ь ) и
классифицировать продукцию п о трем группам н а это м о с н о в а н и и . Т а к о й подход
можно рекомендовать в качестве начального (р и с. 6.3).
Как менеджер по поставкам мож ет п о льзо ваться п о д о б н о й к л а с с и ф и к а ц и е й ?
Целесообразно, чтобы он тратил больш е своего р аб о ч его в р е м е н и н а к а т е го р и и А
и В и меньше на категорию С. П оскольку гар ан ти я п о с т а в о к и н а л и ч и я о б ы ч н о в
равной степени важна по всем и зделиям , к а к п р ави л о , д л я у п р а в л е н и я зап асам и
категории С заказы н а них размещ аю т у о д н о го и ли всего у н е с к о л ь к и х п остав
щиков. Для этого нужно заключать со глаш ени е о зак у п ках « о тсу тстви е запасов»
или системные контракты, п рим еняя карты с н а б ж е н и я , и с п о л ь зу я э л е к т р о н н ы е
каталоги и относительно редко проводя п роверку и м е ю щ е й с я п р о д у к ц и и . Э ти
приемы сокращают объем необходимой д о к у м ен тац и и и у с и л и я м е н е д ж е р о в (по
большей части изделий), но при этом обеспечиваю т в ы с о к и й у р о в е н ь о б сл у ж и в а
ния.
209
инвестиции в
изделия категории А
Рис. 6.3
Классификация з а п а с о в п о категориям А, В, С
И здели я к а т е г о р и и А о с о б е н н о важ ны для обеспечения финансовых показа

телей о р г а н и з а ц и и , и п о э т о м у , есл и н е учитывать другие условия, их обычно хра
нят в н е б о л ь ш о м к о л и ч е с т в е , а заказы ваю т и проверяют часто. Изделия катего
рии В р а с п о л а г а ю т с я м е ж д у к атего р и я м и А и С , и их проверяют меньше, чем
категорию А . С л е д у е т о т м е т и т ь , что некоторы е изделия категорий В и С из-за их
особой п р и р о д ы , р и с к а п о с т а в о к и л и каких-то других особенностей могут потре-
бовать т а к о г о ж е в н и м а н и я , к а к катего р и и А.
ЗАТРАТЫ, С В Я З А Н Н Ы Е С З А П А С А М И
Высокие з а т р а т ы н а с о д е р ж а н и е зап асо в привели к разработке множества систем,
предн азн ачен ны х д л я с н и ж е н и я и х объемов. Так, японские производители пер
выми стал и и с п о л ь з о в а т ь п р и е м ы береж ливы х цепей поставок, в том числе сис
тему «точн о в с р о к » . Ч т о б ы у м ел о прим енять наиболее подходящие приемы и
процедуры, у ч и т ы в а ю щ и е за п р о с ы конкретной организации, нужно хорошо по
нимать п р и р о д у з а п а с о в и и зд е р ж ек на них. Скажем, в настоящее время компа
нии С е в е р н о й А м е р и к и н а ч а л и ак ти в н о использовать системы планирования по
требностей в р е с у р с а х . В н и х зад ан ы цели по сокращению запасов там, где это
в°змож но, з а с ч е т т о ч н о й и св о евр ем ен н о й информации по всем требованиям
Пользователей, в с е с т о р о н н е й к о о р д и н ац и и деятельности всех отделов и подразде
лений и с т р о г о г о п р и м е н е н и я си стем .
I По к а ж д о м у и з д е л и ю , х р ан ящ ем у ся в запасах, затраты на хранение должны
бь»ть м ен ь ш е з а т р а т , в о з н и к а ю щ и х п р и его отсутствии. Запасы существуют только
По этой п р и ч и н е . З а п а с ы н а х р ан ен и е реальны, но определить их численно слож
210
но. Отнесение каких-либо издержек к тем или ины м составляю щ им затрат в кон
кретной ситуации зависит от решений, которые надо п р и н ять. М н о ги е затраты
остаются неизменными, даже если размер заказа на еди н ствен н о е изделие удваи-
вается, но те же самые затраты могут существенно м ен ять ся , есл и необходимо
рассмотреть заказ на 5 тыс. изделий. Основные ти пы затрат, с в я за н н ы х с запаса
ми, описываются ниже.
Затратынасодерж
ание, наличие владение carrying, holding,
или ( possession costs)
включают расходы на грузопереработки; на пом ещ ения д л я х р а н е н и я и ли аренду
складов; на оборудование, необходимое для обработки х р а н я щ и х ся запасов; на
само хранение, труд и операционные издержки; страховы е в ы п л аты ; затраты,
возникающие из-за поломок, хищений и устаревания п р о д у к ц и и ; н алоги ; инве
стиционные или альтернативные издержки. Если сф о р м у л и р о в ать эт и состав
ляющие кратко, в эту категорию включается лю бой вид затр а т н а л ю б о й вид за
пасов.
Затраты на содержание запасов могут быть очень в ы с о к и м и . Н апри м ер, не
давние оценки годовых затрат на содержание п роизво дствен ны х за п а с о в состави
ли от 25 до 50% общей стоимости запасов. М ногие к о м п а н и и н е о ч ен ь хорошо
оценивают затраты на содержание запасов. Хотя сущ ествует н е с к о л ь к о способов
расчета затрат на содержание запасов, основные и з н и х сл едую щ и е: ( 1 ) капиталь
ные, (2) на обслуживание запасов, (3) на площ ади д л я х р а н е н и я , (4) ри ски , свя
занные с запасами1.
После того как компания определила свои и здерж ки н а со д е р ж а н и е запасов
как процент стоимости запасов, можно рассчитать годовы е и зд е р ж к и н а содер
жание запасов:
Затраты на содержание запасов за год = Средняя стоим ость зап асов N

х Затраты на содержание запасов как процент себестоимости запасов;
Средние затраты на содержание запасов =
= Средние запасы по единицам хранения х Себестоимость еди н иц ы материала;
СС = Q / 2 • С • I,
где:
СС — затраты на содержание запасов за год;
Q — размер заказа или объем поставок материалов, ед.;
С — стоимость единицы доставленного материала;
I — затраты на содержание запасов материалов как процент стои м ости запасов.
Затратынаразмещениеилизакупку ( ordering orpurchase costs

) включают PaC'
ходы управленческие, канцелярские, на материалы, оп лату т е л е ф о н н ы х перегово
ров, почтовые, факсы, электронную почту, бухгалтерию , т р а н сп о р ти р о вк у ,. лр°"
верки и получение, относящиеся к закупке или р азм ещ ен и ю за к а за н а производ
ство. Какие издержки организация не понесет, если не с т а н е т р азм ещ ать заказ
или если объединить два заказа? Базовые издержки — те затр аты , которы е тре
буются для определения поставщика и размещ ения у н его зак а за . З атр аты на Д°'
1 Doug М. Lambert, James R Stock, and Lisa M. Ellram, Fundamentals of Logistics M a n a g e m e n t, ûr
Ridge, IL McGraw-Hill/Irwin, 1998.
и за п ас ы
К о л и ч е с тв о
211
волнительное и зд ел и е о тн осятся к расходам на включение еще одной строки в
заказ на закупку. В бол ьш и н стве заказов можно выделить одну базовую состав-
«яюшую и н е с к о л ь к о элементов, по отдельным строкам заказа. В попытке сни
зить затраты н а р азм ещ ен и е заказа или на закупку, а также сократить время вы
п о л н е н и я зак аза п р и м е н я ю т с я системы размещения заказов на основе электрон
ного обмена д а н н ы м и (E D I) или Интернета.
Затратынаналадку(setupcosts) относятся ко всем расходам, связанным с под
готовкой к п рои зв о д ств ен н о м у прогону. Эти затраты могут быть значительными.
Они включают т а к и е ф акто р ы , связанные с обучением рабочих, как порча мате
риалов на п ервы х эта п а х и низкая производительность до достижения норматив
ных показателей, а так ж е более общ ие факторы, в частности характер наладочных
работ, размер зар аб о тн о й платы и другие выплаты рабочим, простой оборудования,
дополнительный и з н о с инструментов, повреждение деталей и оборудования во
время наладки и т.д. Зд есь следует учесть затраты на наладку и закупающей орга
низации, и п р одавц а. С о кр ащ ен и е затрат на наладку и времени на этот этап позво
ляет снижать п р о и зв о д ств ен н ы й цикл по заказам в меньших объемах и поставляе
мым чаще.
Затратыиз-за дефицита(stockout costs). Это расходы, связанные с отсутстви
ем требуемых д е т а л е й и л и материалов в то время и там, где они необходимы.
Сюда отн осят у п у щ е н н у ю вы году от упущенного сбыта, затраты на переход на
другие м атери ал ы , в ы зв а н н ы й дефицитом; замену менее подходящими или более
дорогими д е т а л я м и и л и м атериалам и; затраты на изменение рабочих графиков и
экспедиторские о п е р а ц и и ; простой рабочих и оборудования и т.д. Часто в этих
случаях сн и ж ает ся р е п у т а ц и я организации в глазах потребителя или пользовате
ля, а в н ек о то р ы х сл у ч ая х о н а мож ет и заплатить штрафы. Влияние дефицита на
потребителей м о ж е т б ы т ь р азн ы м . Н а рынке продавца неудовлетворенный потре
битель с м е н ь ш е й в ер о я тн о с т ь ю окажется потерянным по сравнению с рынком
покупателя. К о н е ч н о , к аж д ы й отдельный потребитель по-разному реагирует на
дефицит.
М ногим о р г а н и з а ц и я м о ч ен ь трудно точно оценить затраты, связанные с де
фицитом. О д н а к о , к а к скл ады вается впечатление, они значительны и намного
более крупн ы , ч е м зат р аты н а содержание запасов. Затраты из-за дефицита, об
суждаемые зд е с ь с у ч е то м зап асо в, п о своей природе похожи на доставку заказов
с опозданиями и л и в н е п о л н о м объеме.
Колебаниястоимостидоставки(variationsindeliveredcosts) — это расходы, свя
занные с за к у п к а м и в об ъ ем ах , или времена, когда цены или затраты на доставку
оказываются в ы ш е , ч е м п р и других объемах или времени. Поставщики часто
предлагают и зд е л и я в б о л ее крупны х количествах или в определенное время года
с Ценовыми с к и д к а м и и л и скидкам и на транспортировку. Небольшие объемы
или другое в р ем я з а к у п к и м огут привести к повышению закупочных цен или за-
тРат на тр а н с п о р т и р о в к у , о д н ак о покупка в более значительных объемах может
привести к у в е л и ч е н и ю затр ат на содержание запасов. Учет скидки на объем за
купаемой п р о д у к ц и и обсуж дается в гл. 9.
Многие затр аты н а зап асы в некоторых случаях трудно выявлять, обобщать и
измерять. М о ж н о п о п ы т ать ся проследить индивидуальные затраты, начисляемые
На отдельные и з д е л и я , и использовать их при принятии решения. Как правило,
подобные затраты можно отнести к более ш ирокому классу еди н иц . Второй пу^
спрогнозировать влияние крупного изм енения си стем зап асо в на различные,це^
тры издержек. Например, как повлияет на запасы переход к системном у контра*1
ту или к запасам, управляемым продавцом, п о н еко то р ы м и здел и ям , закупаемы
в небольших объемах? Или каково будет вли ян и е си стем ы «точн о в срок» на ш
ну, на затраты на содержание запасов, на р азм ещ ен и е за к а за и на вероятность
возникновения дефицита? П оскольку больш и н ство м о д ел ей запасов построен
на сбалансированности перечисленных видов затрат, чтобы получить оптималь
ный размер заказа и запасов, для них очень важ ны н ал и ч и е д ан н ы х по затратам и
их качество.
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
Вопросы управления запасами ослож няю тся н ео б х о д и м о стью оперативно дейст
вовать в быстро изменяю щейся среде, в к оторой п р о и с х о д и т планирование работ
с запасами и поставками. Запасы всегда в о с п р и н и м а ю т с я к а к слиш ком большие,
как слишком маленькие, не те, что нуж ны , р азм е щ ен ы н е т ам , где надо. При из
менении экономических условий то, что бы ло м а л е н ь к о й п р о б л ем о й .в один пе
риод, очень легко может стать очень круп н о й в другой .
Значительное место в общей картине у п р авл ен и я за п а с а м и заним ает прогно
зирование, поскольку оно непосредственно в л и я е т н а к о л и ч е с т в е н н ы ^ времен
ные параметры доставляемых заказов. П р о гн о зы п о т е м п а м использования, по
ставкам, рыночным условиям, технологиям , ц е н е и т.д. в сегд а необходимы, что
бы принять точное решение. Трудность зак л ю ч ается в т о м , к а к планировать дея
тельность, чтобы удовлетворить будущие п о тр е б н о с ти , п о с к о л ь к у здесь необхо
димо получить ответы на следующие вопросы : н а к о г о сл еду ет возложить ответ
ственность за составление прогнозов п о будущ ему и с п о л ь зо в а н и ю ? следует ли
группе, занимающейся управлением п оставок, р а зр е ш и т ь к орректи ровать Прогно
зы, составленные отделом продаж, п р о и зв о д с т в ен н и к а м и и л и пользователями?
должны ли поставщики отвечать за удовлетворен и е п р о г н о зн ы х и ли фактических
требований? должен ли менеджер п о п оставкам о т в е ч а т ь за удовлетворение фак
тических или прогнозных потребностей?
Во многих организациях потребность в сы р ье, услугах, д етал я х , узлах, обычно
определяется на основе прогноза продаж , о твет с т в ен н о с т ь за составление которо
го возлагается на службу маркетинга. В н еко то р ы х с е р в и с н ы х ф ирм ах и обшея*
венных органах функция поставок часто д о л ж н а за н и м а т ь с я и прогнозами, 11
приобретением продукции. П ри перепродажах п о к у п а т ел ю , возм ож но, надо oil
нить ожидаемый объем продаж (вклю чая объ ем ы п р о д а ж п о сниж енны м
для сезонных товаров), а также закупок с учетом и х с е зо н н о с т и . В любой JW*
ции любые упущенные прогнозные выгоды б ы стр о за б ы в а ю т с я , однако о крУ^
ных излишках или дефицитах пом нят долго. М ен ед ж ер о в п о п о с т а в к а м часто
виня ют в излишках или дефицитах, н езави си м о о т т о г о , к т о составлял
чальный прогноз или насколько он был плох. ппогн0'
Настоящая проблема с прогнозами о п р еделяется и х ненадеж н остью . ф
зы обычно ошибочны, так как они л и б о п р евы ш аю т ф а к т и ч е с к и е з а п р о с у ^ оГ,
занижают их, и поэтому возникает вопрос: как в е л и к о т а к о е о т к л о н е н и е ? и
Количество и за п ас ы
213
I
I озировании м ож н о п ри м ен и ть методы постоянного совершенствования, отсле-
^цвать точность п р о гн о зо в и предпринимать необходимые шага, чтобы устранять
■ базовые п ричины , и з -з а которы х в прогнозах появляются ошибки.
I . для поставщ ика сущ ественное отклонение от прогноза может возникнуть из-за
I у Л о в о к , к которы м прибегает служба снабжения. Если спрос оказывается ниже
I прогнозного, п о ставщ и к м ож ет предположить, что первоначальный прогноз делал-

■ сЯ с целью п олучить благоприятную цену или добиться от него каких-то других
Куяупок. Если ж е сп р о с превы ш ает прогноз, затраты поставщика могут возрасти
I из-за сверхурочной р аб о ты , срочности выполнения заказов и изменения производ-
ственных граф иков. П о это м у специалистам по закупкам необходимо регулярно
I обмениваться с п оставщ и к ом прогнозами степени неопределенности, чтобы коти-
II ровки могли эту неопределенность’ учесть. Подобный обмен, очевидно, невозмо-
I жен, если покуп атели сам и не знают, какова определенность и как она может по-
I влиять на работу п оставщ и к а. Прогнозы периодически должны уточняться.
Приемы прогнозирования
Существует м н о ж ест в о п ри ем о в прогнозирования, подробно описанных в лите
ратуре. В этом п а р а гр а ф е м ы кратко разберем некоторые из них, но не детально.
К оличественное п рогн ози рован и е строится на использовании прошлых дан
ных для п р ед ск азан и я будущ его. Один из классов приемов количественного про
гнозирования, случайныемодели(casual models ), пытается идентифицировать ос
новные и н д и к ато р ы , н а о сн ове которых разрабатываются модели линейной или
множественной р егр есси и . С каж ем, производитель ковров в качестве таких инди
каторов м ож ет и с п о л ьзо в ат ь объем жилищного строительства, ипотечные ставки,
заполняемость ж и л ы х д о м о в и т.д. и на основе этих данных прогнозировать объ
ем производства к о в р о в . Д л я разработки и тестирования подобных моделей при
меняются стан д ар тн ы е компью терны е программы. Обычно считается, что вы
бранные и н д и к ато р ы в л и я ю т н а объем продаж и на изменения этого объема, хотя
Даже хорошие м о д ел и н е обеспечиваю т причинно-следственных связей. Значение
индикаторов м о ж н о п олучи ть намного раньше, чтобы представить прогноз так,
чтобы у м енедж еров, б ы л о достаточно времени для принятия решений.
Второй к л асс количествен ны х прогнозов исходит из предположения, что объем
продаж (или зн ач ен и я других прогнозных параметров) в течение времени периоди
чески соответствует каком у-то повторяющемуся типу (модели). Задача аналитика
|при подобном прогнозированиивременныхрядов(timeseriesforecasting) идентифици
ровать модель и состави ть прогноз. В модели можно выделить шесть базовых па
раметров: п остоян н ое зн ачен и е (колебания данных вокруг постоянного среднего),
тренд (систем атическое возрастание или снижение среднего значения во времени),
еезонное, ц и кл и ч еск о е, случайное отклонение и точки поворота. К приемам прог
нозирования н а о сн о ве временны х рядов относятся: простое скользящее среднее,
Свешенное ск о л ьзящ ее среднее и экспоненциальное сглаживание.
Один и з н аи б о л ее часто используемых классов — качественныйподход(quanti
se approach)у с б о р и использование мнений разных людей с присвоением им
Рваной степ ени зн ач и м о сти , чтобы составить прогноз. Скажем, рыночные прог
нозы составляю тся н а осн ове оценок торговых представителей, менеджеров по
214 Гла в а g
продажам и т.д. Подобные прогнозы могут также р асп р о стр ан яться сверху вниз
Формальным подходом для подобного прогноза служ ит м етод Д е л ь ф и . У прогни
зов на основе коллективных мнений отсутствует строгость более к о л и ч ес тве н н а
приемов, однако это не обязательно говорит о том , что о н и м ен ее точны . Частр
знающие люди, которые хорошо понимаю т особен н ости р ы н к а , и м ею т «чутье»
которое трудно сформулировать точно, н о и м ен н о о н о п о зв о л я е т и м получать
хорошие прогнозные результаты.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМ ЕРОВ З А К А З А И У Р О В Н Е Й З А П А С О В

В последующих параграфах разбираются некоторы е о тн о си тел ь н о п ро сты е теоре
тические модели, применяемые для определения р азм ер о в за к а за и уровней запа
са. Степень применимости подобных моделей зави си т о т то го , за в и с и м ы или не
зависимы спрос или использование запасов. З ави си м ы й сп р о с о зн а ч ае т , что из
делие есть часть более крупной сборки или продукта и его и с п о л ь зо в а н и е зависит
от производственного графика выпуска этого более к р у п н о го у зл а. П о это м у зави
симый спрос по своей-природе производный.
Н еза в и с и м ы й с п р о с означает, что
использование единицы хранения не определяется п р о и зв о д с т в е н н ы м графиком,
а непосредственно связано с заказами потребителей, п о с т у п л е н и е которых не
зависит от производственного графика.
Модели с фиксированным размером за к аза

Классический компромисс при определении разм ера п а р т и и в о зн и к а ет в том
случае, когда надо определить, производить и ли п о ку п ать п р о д у к ц и ю д л я текуще
го запаса. Решение здесь обычно определяется с о о т н о ш ен и е м за т р а т н а содержа
ние дополнительного запаса и на покупку или и зго то вл ен и е. Ц е л ь применяемой
здесь модели — минимизировать общ ие затраты за год. В п р о с т е й ш е й такой мо
дели основные параметры: годовой спрос (R), L
врем я в ы п о л н е н и я за к а за ( ), цена
S
(О , переменные затраты на размещ ение заказа и ли н а н а л а д к у ( ), процентная
доля затрат на содержание (К) — постоянны. К огда у р о в е н ь за п а с а опускается до
точки повторного размещения заказа (Р),
отправляется за к а з н а п осто ян н о е эко
номически обоснованное количество (Q).
В подобны х м о д е л ях зад ер ж ки с вы
полнением заказов и дефициты не допускаются.
Общие издержки (ТС)
учитывают затраты н а зак у п к и , за т р а т ы на размещение
заказа или на площадку и на содержание запасов:
ТС=RC+ —+
Q 2
Далее можно определить минимальное зн ачен и е Q(и л и э к о н о м и ч е с к и 011X11

мальное, EOQ):
количество и з а п а с ы
215
I это разм ер з а к а за , п р и котором затраты на р а зм е т к и .
^ .. --- см
с м ее щ
щ ее нн ии ее заказа
за и содержание
запаса равны д р у г другу. Н а ри с. 6.4 и 6.5 показано изменение затрат с изменени-
е затрат с изменени-
еМ размера за к а з о в и т о , к а к меняется уровень запаса во в р е м -— ............
:мени при исподьзо-
I вании дан н ой м о д ел и . В качестве примера применения этой
" Я ш и - н модели рассмотрим
I годовой с п р о с R= 900 ед.;
закупочная с т о и м о с т ь с учетом доставки С = 45 долл за ед •
К
годовая д о л я за т р а т н а содерж ание = 25%;
затраты н а р а зм е щ е н и е заказа 5 - 5 0 долл. за ед.
'ед.
Рис 6.4
Зс
1Троты но содержание материала в запасе и на размещение заказа
216 Глава 6
Для определения точки повторного разм ещ ени я зак аза Р

необходим о$нать
время выполнения заказа, которое в данном прим ере с о став л я ет 1 0 рабочи х дней
Исходя из допущения, что в году 250 рабочих д н е й , то ч к у п о в т о р н о г о размеще
ния заказа можно определить по следующей формуле:
Р —L х д н е в н о й спрос = L ■ R / 250 = 10 • 9 0 0 / 2 5 0 = 3 6 ед.
В соответствии с м о д е л ь ю при с н и ж е н и и з а п а с а д о 3 6 ед. сл еду ет размещать
заказ н а п о с т а в к у 8 9 ед. П о с л е д н я я единица и з зап аса буд ет и с п о л ь зо в ан а непо
средственно перед поступлением заказанны х. С р едн и й р а зм е р за п а с а составляет
89 / 2 = 44,5 ед. На практике, скорее всего, ц ел есо о б р азн о и м е т ь к а к о й -т о стра
ховой запас, который можно добавить к среднем у у р о в н ю за п а с а . К ром е того,
нижняя часть кривой затрат (см. рис. 6.4) о тн о си тел ьн о п л о с к а я (и асимметрич
ная). и поэтому можно получить некоторы е п р еи м у щ ества, е с л и заказы вать не
89 е д ., а 96 (восемь дюжин) или 100 ед. В это м случае д о п о л н и т е л ь н ы е затраты
составят соответственно 2,50 или 6,25 долл., а о бщ ая го д о в ая с т о и м о с т ь — при
близительно 41 500 дойл: Это дополнительны е затраты н а р а зм е щ е н и е заказа и
содержание в запасах дополнительно заказан ны х е д и н и ц .
Допущения, лежащие в основе модели E O Q , н а л а гаю т н е к о т о р ы е строгие ог
раничения, мешающие широкому п ри м ен ен и ю э т о й м о д ел и . П о э т о м у разработа
ны многочисленные другие модели, сн и м аю щ и е ч а с ть у к а з а н н ы х допущений.
Чтобы лучше разобраться в этом вопросе, чи татель м о ж ет о б р а т и т ь с я к книгам об
управлении запасами, где это разбирается более п о д р о б н о .
Модели с фиксированным п е р и о д о м
Во многих ситуациях удобнее размещ ать заказ с о п р е д е л е н н о й ч а с то т о й , а не то

гда, когда запас достигает определенного уровня. С к а ж е м , р а с п р е д е л я т ь рабочую
нагрузку легче, если каждый день, неделю , м есяц и т.д. в ы д е л я т ь р аботн и ков для
проверки определенных классов запасов.
В модели с фиксированным разм ером заказов за к а зы р азм ещ аю тся! при дос
тижении точки повторного размещ ения. А в м оделях с ф и к с и р о в а н н ы м периодом
заказы размещаются только в определенное время. П о эт о м у у р о в е н ь запасов сле
дует корректировать так, чтобы в течение периода м еж ду р а зм е щ е н и е м и време
нем выполнения заказа не возникло деф ицита. М одели с ф и к с и р о в а н н ы м перио
дом пытаются определить оптимальный п ериод р а зм е щ е н и я з а к а за (О). Такой
период можно определить следующим образом. В т е ч е н и е года су щ ествует / R
циклов, и поэтому Т (часть года, приходящ аяся н а ц и к л ) р а в н а Подстави О/ R.
Ов формулу для EOQ, получим
Используя данные предыдущего примера, получим

217
2 -5 0
- 0 , 1 , или 10 раз за год.
900 -0 ,2 5 -4 5
При 250 р а б о ч и х д н я х в году период составляет 25 рабочих дней, или 1 раз
каж ды е п ять р а б о ч и х н ед ел ь . Э кономически оптимальный заказ EOQ равен 9Ш
или 90 ед. Д р у ги м и с л о в а м и , мы получили тот же результат, что и в предыдущем
случае. О р г а н и з а ц и о н н ы е процедуры могут потребовать проверки каждые четыре
недели или р а з в м е с я ц , п о ск о л ь к у этот вариант для работы более привлекателен.
В этом случае Т О
и з м е н и т с я д о 0,08, а — до 72, что приведет к дополнительным
з а т р а т а м в 23,77 д о л л . з а г о д сверх оптимального значения.
Вероятностные модели с учетом масштаба обслуживания
Описанные в ы ш е м о д е л и исходят из допущения, что все параметры точно из

вестны и со в р е м е н е м н е м ен яю тся. Однако гораздо чаще встречаются ситуации,
когда спрос, в р е м я в ы п о л н е н и я заказов, поставки и -д р щ е важные параметры не
изменяются. В е р о я т н о с т н ы е м одели размера заказов подобные изменения учиты
вают. Т аки е м о д е л и б о л е е сл о ж н ы , чем описанные выше, однако вероятностный
подход дает б о л ь ш е и н ф о р м а ц и и о возможных результатах.
Буферные (страховые) запасы и уровни обслуживания
Для буф ерны х, и л и стр ах о в ы х , запасов основной фактор, влияющий на принятие

решений, — о б ъ е м з а п а с а , сп о со бн ы й обеспечить требуемый уровень обслужива
ния. У ровень о б с л у ж и в а н и я м о ж н о определить как долю выполненных запросов
пользователей. Е с л и п о к а к о м у -т о конкретному изделию за год от них поступило
400 запросов и 372 б ы л и н ем едлен но удовлетворены, коэффициент обслужива
ния составит 372 / 4 0 0 = 93% .
Уровень о б с л у ж и в а н и я м о ж н о также определить как долю запросов, удовле
творенных н е м е д л е н н о . Е с л и 372 заказа в приведенном примере относятся к ка
кой-то о д н ой е д и н и ц е п р о д у к ц и и , а 28 необслуженных — к пяти единицам, об
щий годовой с п р о с с о с т а в и т 372 + 140 = 512 ед. Уровень обслуживания в этом
случае р ав ен 372 / 512 = 73% . П оэтому очень важно разобраться, что именно по
нимается п о д у р о в н е м обсл у ж и в ан и я в организации.
С охранение з а п а с о в , достаточны х для предотвращения дефицита, и тем са
мым выход н а в ы с о к и й у р о в ен ь обслуживания требуют больших расходов. С дру
гой стороны , ч а с ты е д е ф и ц и т ы такж е приводят к большим затратам организации.
Хотя затраты и з -з а д е ф и ц и т о в очень трудно, а порой и дорого определить, они
Вп°лне р еал ьн ы . У с т а н о в л е н и е уровня обслуживания требует от менеджеров оце-
Щ*вания п о д о б н ы х з а т р а т в я в н о м виде, чтобы на их основе определить соотно
с и в меж ду за т р а т а м и н а содерж ание запасов и затратами из-за возникновения
ДеФицита.
218 Глава 6
Это соотношение можно оценить в числовом виде, е с л и и з в е с т н ы точные

данные, в частности, затраты на содерж ание зап асо в, затр аты в р е зу л ь т а т е деф и
цита и данные об изменении спроса или п редлож ен и я. О д н а к о и з - з а больших
расходов и трудностей получения подобных д ан н ы х и о ц е н о к в е р о я т н о с т е й по
отдельным изделиям менеджеры часто устанавливаю т у р о в е н ь о б с л у ж и в а н и я про
извольно, как правило, около 95%, считая, что с о о т н о ш е н и е з а т р а т и з - з а возник
новения дефицита и затрат на содержание зап асов с о с т а в л я е т 19 : 1. Н а практике
установить и поддерживать уровень о бслуж иван ия с л о ж н о , п о с к о л ь к у точно
классифицировать изделия, их ф ункции и в за и м о зав и си м о ст и т р у д н о . П о одним
изделиям уровень обслуживания не долж ен бы ть т а к и м ж е в ы с о к и м , к а к п о дру
гим, изделие, которое может быть относительно н е в а ж н ы м д л я о д н о г о потреби
теля, оказывается очень нужным другому. Е сли п о тр еб и тел ь — с б о р о ч н а я линия,
низкий уровень обслуживания по каком у-то к о м п онен ту, д е л а е т н е н у ж н ы м более
высокий уровень обслуживания по другим. К то м у ж е н е к о т о р ы е потребители
легче соглашаются с более низким уровнем о б сл у ж и в ан и я , ч е м д р у г и е . В органи
зации ее отделы и подразделения иногда р ассм атр и ваю тся к а к з а к а з ч и к и , а уро
вень их обслуживания служит одним и з п оказателей э ф ф е к т и в н о с т и управления
поставками. Здесь полезно подчеркнуть, что у р о вен ь о б с л у ж и в а н и я и инвестиции
в запасы тесно связаны. Добиваться вы сокого у р о в н я о б с л у ж и в а н и я становится
дорого, а ждать его без достаточного ф ин ан сового п о д к р е п л е н и я — зн а ч и т испы
тать разочарование. Служба поставок, разум еется, т а к ж е з а и н т е р е с о в а н а в уровне
обслуживания, поскольку этот показатель свидетельствует о р а б о т е п о ставщ и к а.
Уровень обслуживания может использоваться д л я о п р е д е л е н и я приемлемого
уровня буферных запасов. Эта ситуация п о казан а н а р и с . 6 . 6 и 6 .7 . С л е в а направо
на рис. 6 .6 представлены четыре ситуации:
1) используется только часть буферного запаса;
2) никакого буферного запаса не остается, н о д е ф и ц и т а н е в о з н и к а е т ;
3) возникает дефицит;
4) весь буферный запас не используется.
Рисунок 6.7 начинается с модели EOQ , за тем и с к л ю ч е н и е м , ч т о в н е й четко
не определено, сколько единиц будет использовано м еж ду в р е м е н е м размещ ения
заказа и его получением. В качестве целевого ур о вн я о б с л у ж и в а н и я установлено
95%, заданных с учетом среднеквадратического о т к л о н е н и я с р е д н е г о е ж е д н е в н о г о
спроса, при нормальном распределении спроса и с у ч ето м н а и б о л е е в е р о я т н о й
степени использования.
Сложность вероятностных моделей сущ ественно в о зр ас т ае т , к о гд а врем я вы*
полнения заказа, его размер, коэф ф ициент сн и ж ен и я за п а с о в и т .д . и з -з а условии
неопределенности также существенно меняю тся. Д л я у чета п о д о б н ы х сложных
ситуаций могут применяться модели моделирования и д р у ги е б о л е е сложные ста
тистические приемы.
и запасы
Запас, ед.
Буферный запас
Рис. 6.6
Модель заказов с фиксированным количеством
ибуферным запасом и отклонение спроса
Запас, ед.
Ожидаемое
распределение
использования в течение
времени выполнения
заказа
Наиболее вероятный
/ уровень использования
Уровень обслуживания —
95% плошади под кривой
. распределения,
расположенной над этой
точкой
буферного запаса, позволяющего обеспечить желательный

220 ./a H |
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В Р Е С У Р С А Х
В основе моделей с определенным размером заказа, к о то р ы е м ы т о л ь к о ч т о разо
брали. лежит допущение, что спрос на закупаем ое или и зго т а в л и в а е м о е изделие
не зависит от других видов спроса. Эта ситуация часто с п р а в е д л и в а д л я готовой
продукции, выпущенной производителями. О дн ако у зл ы , с ы р ь е и д е т а л и н е име
ют подобной независимости. Спрос на них зави си т о т г р а ф и к а р а б о т ы сбо р о ч н о й
линии, на которой выпускается готовая продукция. Н а п р и м е р , д л я к а ж д о го соби
раемого автомобиля необходимо одно лобовое стекло, о д и н р у л ь , ч е т ы р е ш ины
плюс одна запасная. Аналогично многие товары д л я о б с л у ж и в а н и я и ремонта
зависят от графика эксплуатационных работ. В о сн о ве п р и е м а , к о т о р ы й назы ва
ется планированием потребностей в ресурсах (M R P ), л е ж и т п о н и м а н и е зависи
мости от спроса.
MRP-системы предназначены для обеспечения д е я т е л ь н о с т и в п р о ц е с с е про
изводства, эксплуатационных работ или п р и м ен ен и я за с ч е т у д о в л е т в о р е н и я за
просов, заложенных в основном графике п р о и зв о д ств ен н о й д е я т е л ь н о с т и . Чтобы
определить эти запросы, MRP-системам требую тся т о ч н ы е с п е ц и ф и к а ц и и мате
риалов по каждому готовому продукту или п роекту. Э т и с п е ц и ф и к а ц и и могут
быть самых разных форм, но на концептуальном у р о в н е ц е л е с о о б р а з н о их рас
смотреть в виде структурных деревьев.
Далеко не все организации добились успеха, п ы т а я с ь р е а л и з о в а т ь MRP-
системы. Для их реализации могут потребоваться го ды и к р у п н ы е и н в е с т и ц и и на
подготовку персонала и данных, органи зац ион н ы е к о р р е к т и р о в к и , а т а к ж е при
обретение компьютерных программ и оборудования. О д н а к о б о л ь ш и н с т в о орга
низаций, успешно внедривших подобные си стем ы , д о б и л и с ь м е н ь ш и х объемов
запасов, более быстрого выполнения заказов с более т о ч н ы м в ы п о л н е н и е м усло
вий поставок и более строгой дисциплиной, что о б е с п е ч и в а е т с я M R P и делает
инвестиции в эти системы обоснованными. К том у ж е M R P - с и с т е м ы позволяют
быстро проводить повторное планирование и п о в т о р н о е с о с т а в л е н и е рабочих
графиков при динамичном изменении окруж аю щ ей ср еды .
Исходные элементы для MRP

Можно выделил» три категории основных исходных эл ем ен то в M R P . В ся система
определяется на основе прогнозов требований в их п р и в язк е к о п р едел ен н о м у вРе'
менному периоду (основному графику производства), где н а д е т а л ь н о м уровне опре-
деляется, сколько конечных изделий должно быть п р о и зведен о за э т о врем я. Вторая
исходная составляющая — структурированная сп ец и ф и к ац и я м атер и ал о в.
В структурированной спецификации используется и н ф о р м а ц и я , полученная
на основе технологических и/и ли процессных учетны х д о к у м е н т о в , ч т о позволяет
на детальном уровне установить компоненты , требую щ и е с я д л я производства г®
тового изделия. Третья составляющая — учетная в е д о м о с т ь з а п а с о в , где содер
жится информация, в частности по открыты м зак а за м , в р е м я выполнения за**
зов, приемы, применяемые для определения р азм ер а п а р т и и , к о л и ч е с т в е н н ы е
временные параметры заказа.
Количество и з а п а с ы .Щ . ^
Логика M R P п о зв о л я е т одновременно определять, сколько продукции и когда

надо заказы вать. Э то в ы ч и сл ен и е исходит из допущения, что вся информация
наверняка т о ч н а и ч т о м атериалы будут заказываться по мере надобности. MRP-
системы м огут п о м о ч ь производству работать в соответствии с установленным
графиком, н е д о п у с к а т ь п ростоя оборудования, корректировать изменения разме
ров заказов и в ы я в л я т ь си туаци и, из-за которых задержанные заказы приходится
доставлять э к с п е д и т о р с к о й службой.
Планирование разм е р а партии
Правила о п р е д е л е н и я р азм е р а партии должны задаваться для каждого изделия до

составления п л а н а M R P . К выбору правила, определяющего размер партии, сле
дует подойти о б о с н о в а н н о , поскольку оно влияет на затраты на содержание запа
сов и на о п е р а ц и о н н ы е и здер ж ки , в частности затраты на наладку.
Существуют ч е т ы р е осн о вн ы х правила определения размера заказа: партия
поставки, со о тве тств у ю щ ая потребности (lot-for-lot, L4L); экономически обосно
ванный р азм ер п а р т и и (E O Q ); партия с минимальными общими затратами (least
total cost, L T C ); п а р т и я с минимальным и затратами в расчете на одну единицу
(least unit cost, L U C ).
Чаще всего п а р т и и п оставк и соответствуют потребности. В этом случае при
расчете не у ч и ты в аю тся затраты на наладку, на содержание запасов или ограни
чения по м о щ н о с т и . Р а зм е р п артии определяют на основе определения итогового
количества н а к а ж д ы й п ери о д .
Прием н а о с н о в е оп р ед ел ен и я экономически обоснованного размера партии
применяется с у ч ето м сбалансированности затрат на содержание запасов и (или)
затрат на р а зм е щ е н и е зак аза . В нем применяется формула EOQ для определения
размера зак азо в , к о т о р а я требует оценок годового спроса, затрат на содержание
запасов и затр ат н а н ал а д к у (н а размещение заказа).
В методе п а р т и и с м и н им альн ы м и общими затратами сравниваются затраты
на партии р а зн ы х р а зм е р о в и выбирается размер заказа, при котором общие за
траты м и н и м ал ьн ы . Э то т м етод относится к динамичным приемам.
Еще один д и н а м и ч н ы й метод — определение партии по минимальным затра
там в расчете н а од н у еди н иц у в партии. В нем учитываются затраты на содержа
ние запасов и н а н ал а д к у (на размещение заказа) в расчете на единицу продукции.
При п р и м е н е н и и M R P определять размер трудно. Поскольку большинство
приемов о п р ед ел ен и я р азм ер а партии требуют информации о затратах и годовом
спРосе, э ф ф е к т и в н о с т ь приним аем ы х решений зависит от точности использован-
НЬ1Хданных.
^ в р е м е н н ы е M R P -системы
О Развитием систем инф ормационных технологий MRP-системы были значительно
ДоРаботаны и теп ерь нам ного лучше помогают менеджерам планировать и коорди
нировать производство и поставки. Одним из существенных дополнений к MRP-
Истемам стало п ланирование потребностей в мощности (capacity requirements
222 Глава б
planning, CRP). CRP выполняет ту же функцию для производственных ресурсов, что
и MRP для материалов. Если MRP-система предназначена д л я составлений плана
материалов, то CRP на его основе рассчитывает требуемые трудовые ресурсы и необ
ходимое оборудование в разбивке по рабочим местам и временным периодам. После
этого требуемые ресурсы можно сравнить с объемом имеющ ихся ресурсов. Если
мощность недостаточна, менеджер должен либо скорректировать ее, либо изменить
основной график производства. Такая петля обратной связи с основны м графиком
производства позволяет получить MRPс петлейобратнойсвязи(closed-loopMRP)
описывающую динамику разработок.
CRP-модель часто связывается с модулем, контролирую щ им п л ан производ
ства на уровне цеха. Цель — измерить выпуск продукции и ср ав н и ть его с задан
ным планом. Такая информация позволяет выявлять трудны е участки и необхо
дима для постоянного планирования мощности.
Системы планирования производственных ресурсов (m an u factu rin g resource
planning, MRP II) связывают планирование процессов в к о м п а н и и с финансовой
системой. Системы MRP II объединяют возможности проверки сц енари ев произ
водства на уровне «что, если» с прогнозами ф инансовы х показателей- и потоков
наличных средств, благодаря чему можно задавать более о б о сн о в ан н ы е цели ком
пании по объему продаж и рентабельности.
Многие компании используют системы планирования ресурсов предприятия
(ERP), в которые входят MRP-модули, что п озволяет и нтегрировать 1 бизнес-
системы и процессы. ERP-системы — это программное обесп еч ен и е, которое по
зволяет всем участкам компании (производства, ф и н ан со в, п р о д аж , маркетинга,
человеческих ресурсов и поставок) объединять и ан ал и зи р о вать информацию.
ERP может быть звеном связи между заказами, п оступаю щ и м и о т потребителей,
до процессов выполнения этих заказов. Поэтому полн остью внедренн ы е ERP-
системы помогают отделу поставок узнать о заказах, п о лу ч ен н ы х отделом про
даж, производственному отделу — о положении дел с п о с та в к о й сы рья, отделу
продаж — время выполнения заказов по продуктам и услугам, а такж е их наличии,
а финансовому отделу — о финансовых сделках и обязательствах. Более подробно
прикладные программы для электронного снабжения разбираю тся в гл. 4.
Таким образом, современная MRP-система — это н е п р о сто устройство для
вычисления объемов необходимых материалов и сро ко в, к о гд а о н и п о н а д о б я т с я .
Это информационная и коммуникационная система, о х ваты ваю щ ая все стороны
деятельности организации. Она помогает менеджерам и зм ер я ть показатели функ
ционирования, планировать отправку заказов (на закупку, в н у тр ен н и х н а р я д о в ) и
моделировать основной график производства с учетом и зм е н е н и й п р о и зв о д с т
венной нагрузки (например, из-за поступления нового зак аза, зад ер ж ки материа
лов, поломки станка или болезни рабочего). И нтеграци я, тр ебу ю щ аяся о т таких
систем, заставляет организации иметь более точную и н ф о р м а ц и ю , о т к а зы в ат ь ся
or приблизительных правил и использовать одни и те ж е д а н н ы е во всех подр*3'
делениях. В результате снижаются уровни запасов, п о вы ш ается у ровень обслужи
вания, облегчается доступ к информации, а сама и н ф о р м ац и я с т а н о в и т с я бол#
качественной и, что самое главное, повышается скорость п л а н и р о в ан и я при ®°3
никновении проблем, которые раньше не учитывались.
оЛИЧе с т в о и з а п а с ы . . 223
П оследствия M R P д л я поставок
ий контроль, св язан н ы й с M RP, означает, что учетные данные по постав-

^ где указы ваю тся количественны е параметры, время выполнения заказов,
каМ’ификация м атери алов и отдельные спецификации, должны быть точными и
спе о контролироваться. Своевременность доставки требует от MRP-систем со-
* с о в а н н о г о взаи м одей стви я с поставщиками. Поэтому специалисты по закуп-
г' ^ должны обратить вн и м ан и е поставщиков на важность количества, качества и
к параметров, св язан н ы х с поставками, которые они обещают закупающей
о р га н и зац и и . Б лагодаря этом у закупающая организация может снизить свои
страховые запасы.
Во многих M R P -си стем ах имеются модули закупок, выполняющие значи-
тельную часть рути нн ы х канцелярских задач, связанных с поставками, благодаря
чему работа сп ец и ал и стов п о поставкам становится более аналитической и стра
тегической. Д о л госрочн ая природа горизонта планирования MRP, как правило,
на год, означает более длительны е сроки планирования работы службы поставок
и заключение более дли тельны х контрактов, благодаря чему организация может
добиваться п олучения с к и д о к за счет размещения заказов в объеме своих годовых
потребностей. Т аки е контракты могут предусматривать более частые отправки
заказов и поставок, ч асто нестандартных размеров. Оптовые скидки по отдель
ным заказам стан о вятся м енее чувствительны, и на первое место выходят такие
параметры, как своеврем ен н ость доставки и высокое качество продукции.
Специалисты п о закуп кам должны понимать сущность производственных
процессов, вы п олняем ы х к ак в их собственной организации, так и поставщика
ми. Более строгие треб о в ан и я, предъявляемые организациями, где установлены
MRP-системы, п овы ш аю т ответственность службы поставок, которая должна
действовать творчески и гибко и помогать минимизировать неизбежные пробле
мы, случающиеся в ходе поставок. M RP-система обеспечивает специалистов по
закупкам и нф орм ац и ей , привязанн ой к графику производства, чтобы они имели
достаточно данны х и м огли обоснованно взаимодействовать с поставщиками. Из-
за уменьшения ресурсн ы х допусков, что характерно при MRP, специалисты по
закупкам долж ны п остеп ен н о отказываться от видов деятельности ускоренного
выполнения заказов и ослаблять значимость этого приема в своей деятельности.
Интеграция и п ри род а M R P , ориентированные на будущее, означают повышение
специализации сотрудн и ков, работающих в отделе поставок. Например, закуп-
пмк-планировщик в настоящ ее время применяет MRP, чтобы гарантированно
Добиться ровного ф ун к ц и он и р о ван и я звена, связывающего процессы закупающей
организации и п оставщ и ка. Специализация в этом случае происходит по ассор
тименту готовой п родукци и , а не п о сырью.
В сравнении с M R P методы производства «точно в срок» могут позволять до-
иваться больш инства ц елей M R P как в сочетании с этим подходом, так и само
деятельно.
В е ж л и в ы е п о с т а в к и и с и с т е м а « т о ч н о в ср о к»
с ^ипивы е п оставки (lean supply) — это подход, при котором взаимоотношения
°ставщиком управляю тся на основе долгосрочной перспективы, что позволяет
224 Глава 6
устранять отходы и добавлять ценность. В основу это го п одхода л е гл и японские

производственные концепции, впервые предлож енны е T oyota. Б ереж ли вы е сис
темы уже используют многие организации, хотя н азван и я у э ти х си стем могут
быть самые разные, например Delphi M anufacturing System у производите)!# за
пасных частей для автомобилей, выпускаемых D elphi C o rp o ratio n . О б ы ч н о счита
ется, что лучшей моделью бережливых операци й служ ит п р о и зв о д с тв е н н а я сис
тема Toyota.
Наиболее популярная система, вклю чаю щ ая в себя ф и л о с о ф и ю бережливо
сти, — «точно в срок» (just-in time
, JIT). П ри п р и м ен ен и и J IT -с и с т е м ы компонен
т а , сырье и услуги поступают в центр работ и м ен н о тогда, к о гд а о н и там требу
ются. Такой подход существенно сниж ает очереди п р о д у к ц и и , отправляем ой в
запас незавершенного производства. Ц ели п роизводства J I T ан а л о ги ч н ы MRP:
нужная деталь в нужном месте в нужное врем я, хотя с п о с о б ы д о с т и ж е н и я Этих
целей радикально отличаются, а результаты дей ств и тел ьн о вп еч атл я ю т. Если в
основе M RP лежат компьютерные вы числения, J IT , в п ер ву ю о ч ер е д ь , строится
на промышленной технологии. В JIT основное в н и м а н и е у д ел я ет с я устранению
отходов в цепи поставок, и поэтому есть р яд х а р ак тер и сти к J I T , к о то р ы е могут
быть использованы при выполнении лю бого п р о ц е с с а, к а к производственного,
так и непроизводственного.
В системе JIT проектирование продукта н ач и н ается с двух о с н о в н ы х вопро
сов: сможем ли мы это продать и легко л и это будет сделать? Э т и в о п р о сы пред
полагают сотрудничество между службами м ар кети н га и о п е р а ц и я м и . П осле того
как на эти вопросы дан положительный ответ, в н и м а н и е п е р е к л ю ч а е т с я ' й а про
ектирование процесса. Здесь ставка делается н а р а зм е щ е н и е с т а н к о в и оборудо
вания таким образом, чтобы производство бы ло б е с п е р е б о й н ы м п отоком . Там,
где это возможно, применяется автоматизация (часто с а м а я п р о с т а я ) и производ
ства, и трузопереработки материалов. Ч асто и сп о л ьзу ю т л и н и и U -о б р а зн о й фор
мы, что позволяет легче организовать ком ан дн ую р а б о т у , г и б ч е использовать
персонал, более оперативно выполнять п овторны е р а б о т ы , б о л е е у д о б н о органи
зовать поток продукции через предприятие и у п р о сти ть р а б о т ы с материалами и
инструментами. При проектировании п роцесса д л я в с е й с и с т е м ы разработчики
стараются стандартизировать время цикла и работать с п о с т о я н н ы м продуктовым
ассортиментом на основе месячного п р о и зво дствен н о го п л а н а . Т а к а я практика
делает производственный процесс повторяем ы м , п о к р а й н е й м е р е в течение ме
сяца.
Способность выравнивать производство п р ед п о л агает о ч е н ь н и зк и е затраты
на наладку и на размещение заказов, п оскольку б ез э т о го т р у д н о работать пар
тиями небольших размеров, в идеале состоящ их и з о д н о й е д и н и ц ы . J IT рассмат
ривает затраты на наладку и на размещ ение зак азо в к а к п е р е м е н н ы е издерж ки,а
не как постоянные, что требуется уравнением E O Q . П о с т о я н н о о т ы с к и в а я спосо
бы сокращения времени наладки, японцы стали п ер в ы м и , к о м у у д ал о сь добиться
впечатляющих результатов. Наладки, на н екоторы х п р е д п р и я т и я х традиционно
требовавшие от трех до четырех часов, после п ер ех о да н а с и с т е м у J IT стали за'
нимать менее минуты. Таких значительных у лучш ени й у д ал о с ь д о б и ть ся за сче
внимания менеджеров ко всем «мелочам* на уровне ц е х а, р а з р а б о т к и и модиФи'
каики специальных зажимных приспособлений, и н с т р у м е н т о в и оборудования*
225
о р о ш о п род у м ан н ы х м ето д о в подготовки рабочих. Упрощение наладки облегча-
*тсЯ благодаря г о т о в н о сти м одиф ицировать закупаемые механизмы, приобрете-
н111 оборудования т о л ь к о у немногих поставщиков и производству оборудова
ния, предн азн ачен ного; ;обы чно для специальных целей, — легкого, простого и
деш евого, с а м о с т о я т е л ь н о , чтоб ы его можно было без проблем включить в общий
процесс. Затраты н а р азм е щ е н и е заказа, по сути похожие на затраты на наладку,
также сущ ественн о сн и ж е н ы .
Одним и з н ео б х о д и м ы х следствий поступления компонентов и материалов
непосредственно, в т о т м о м е н т , когда они необходимы, стало высокое качество
прибывающих е д и н и ц . В си стем е JIT применяется несколько взаимосвязанных
принципов д л я г а р а н т и и в ы со к о го качества продукции на каждом шаге произ
водственного п р о ц е с с а ,
Во-первых, о т в е т с т в е н н о с т ь за качество возлагается на изготовителя детали, а
не на отдел к о н т р о л я к ач еств а. К ром е того, рабочие и менеджеры обычно стара
ются улучш ить т е к у щ е е п о л о ж ен и е дел и все время совершенствоваться. Повы
шение качества ч а с то о б есп еч и в ается за счет р еал и зш ш специальных проектов с
четко сф о р м у л и р о в ан н ы м и ц ел я м и , измерением результатов и четкой фиксацией
времени о к о н ч а н и я п р о ц е с с а . К тому же за исправление допущенных ошибок
отвечают сам и р а б о ч и е , к о то р ы е сам и выполняют повторные работы и все ос
тальные к о р р ек т и р у ю щ и е дей ств и я.
Во-вторых, и с п о л ь зо в а н и е производственных рабочих вместо супервизоров,
контролирующих к а ч е с т в о , п о зволяет добиваться качества на этапе производства,
а не проверки. Э та о с о б е н н о с т ь .и небольшие размеры партий помогают внима
тельно к о н тр о л и р о вать к аж д ы й процесс и обеспечивать проверку каждого изде
лия. Рабочие и м е ю т п р а в о останавливать производственную линию при возник
новении п р о б л ем с к ач ест в о м . Э то т аспект означает, что качество более важная
цель п рои зво дствен н ой си с т е м ы , чем объем выпускаемой продукции.
В-третьих, к о н ц е п ц и я J I T настаивает на обязательном соблюдении стандартов
качества. С п е ц и а л и с т ы п о зак у п кам не принимают изделий, не соответствующих
установленным п а р а м е т р а м , и посещ аю т предприятия поставщика, чтобы самим
проверять к ачеств о н а у р о в н е цеха. П оскольку такие посещения и, следователь
но, проверки о су щ ест в л я ю т с я часто, производители, работающие по системе JIT,
Документируют к а ч е с т в о св о ей продукции в общепринятых терминах и размеща
ют эти док ум ен ты т а к , что б ы к ним был легкий доступ. Этот процесс заставляет
производителя т о ч н о ф ор м у л и р о в ать сущность качества.
Контроль к ач еств а в си стем е JIT осуществлять легче благодаря небольшому
Размеру п артий , и з -з а чего на предприятии не возникает накопления крупных
Спасов с б р а к о в а н н о й п ро ду кц и ей . JIT, как правило, осуществляется в режиме
избыточной п р о и зв о д ст в ен н о й мощ ности, и поэтому предприятия не оказывают-
5* в напряж ен н ой си т у ац и и , когда требуется произвести заданное количество,
^ом у же сп о со б ств у ет и то, что оборудование регулярно эксплуатируется и про
д а е т с я и и сп о л ь зу ется на скоростях, не превышающих рекомендованных.
Ь1чно на п р е д п р и я т и и поддерж ивается хороший порядок. Отдел контроля ка-
ества помогает п р о и зв о д ств ен н о м у персоналу и поставщикам, давая рекоменда
ции по реш ен ию в о зн и к аю щ и х проблем. Специалисты этого отдела занимаются
которыми ви д ам и т ести р о ван и я , но обычно эти тесты проводятся с готовой
226 Глава в
продукцией, так как их трудно поручить отдельному п роизводственном у рабоче

му или потому, что для проведения тестов необходимы сп ец и ал ьн о е оборуд0в~
ние и сооружения, знания или много времени, которое цеховы е р абочи е на этот
вид работ не могут выделить. Там, где это возможно, дл я п роверки применяются
автоматизированные устройства. Там, где это необходимо, вм есто более крупных
случайных выборок проверяют относительно небольш ие в ы бо р к и с обязательным
включением в них первой и последней произведенной ед и н и ц ы . Здесь использу
ют стандартные статистические приемы, которые рабочие х о р о ш о знают, а ре
шать возникающие проблемы им помогают графические зав и си м о сти причина -
эффект.
JIT требует активного поведения и добросовестной р аботы к а к рабочих, так и
менеджеров, а также помощи всей организации. В условиях J I T рабочие должны
уметь работать гибко. Они подготовлены для вы п о л н ен и я сам ы х разн ы х работ и
часто перемещаются с одного рабочего места на другое. Р абоч и е отвечаю т и за
качество продукции, и за ее объем. Они постоянно стараю тся улучш ить все уча
стки операции и получают вознаграждение за н айденн ы е п р о б л ем ы , которые за
тем можно устранить.
В целом JIT — это совокупность отличной р абочей ср ед ы , отработанных
промышленных технологических приемов и уверенности п е р с о н а л а всего пред
приятия, что операции по своей природе стратегически в аж н ы . У си л и я менедже
ров направлены на устранение отклонений в ходе п рои зво дства. С истем у JIT час
то описывают как деятельность «тянущего» вида, при к о т о р о й м атери алы «тянут»
через предприятие, вместо того чтобы «проталкивать» ч ер е з н его. Работу этой
системы контроля можно хорошо понять на прим ере с и стем ы к а н б а н . .}
Системы канбан
Канбан — простая, но эффективная система контроля, п о м о га ю щ а я реализовать

систему JIT на практике. Канбан не синоним JIT , хотя э т и т е р м и н ы часто — и
неправильно употребляются именно таким образом, н о о н и т е с н о взаимосвязаны.
Канбан по-японски означает карточку, использование т а к и х к а р т о ч е к стало ос
новным элементом во многих системах контроля, п р и м е н я е м ы х в японских ком- j
паниях, в том числе и в Toyota, чья система канбан п р и в л ек л а б о л ь ш о е внимание i
специалистов со всего мира.
Системы канбан требуют небольших размеров п а р т и й , ч т о характерно 0 я
JIT, и разрозненных производственных единиц. Э ти си с т е м ы б о л ее полезны 0 я
регулярного производства деталей в больших объем ах. С д р у го й стороны, °нИ
менее подходят для дорогостоящих или крупных и зд ел и й , к о т о р ы е дорого ХР3'
нить или перемещать большими партиями, для р ед к о и л и н ерегулярно ПрДО
няемой продукции, а также для отраслей с поточны м п р о и зв о д с т в о м . |
Можно выделить два типа систем канбан: с о д н о й к а р т о ч к о й и с двун^
В системах с двумя карточками применяются к ар то чк а п ер е д ач и (С-канбан)
карточка производства (Р-канбан). В однокарточны х с и с т е м а х прим еняю ^
только С-канбаны. Операции в системе с двумя к ар то ч к ам и выполняются не
нове следующих правил.
количество и запасы
227
1. Ни одна д етал ь н е должна выпускаться до тех пор, пока поступивший
Р-канбан н е разреш и т производство. Рабочие в это время могут заниматься
эксплуатационны м и работами, чисткой оборудования или усовершенство
ванием, ож и д ая прибы тия Р-канбана, но не изготавливать детали, которые
не зап рош ен ы . П ередача деталей между подразделениями осуществляется
при п о м о щ и С -к ан б ан о в.
2. Для тр ан сп о р ти р о вк и деталей могут использоваться только стандартные
контейнеры , к оторы е всегда заполняются заранее установленным количе
ством п родукц и и , обы чн о небольшим.
3 . На каж ды й к он тей н ер выделяется только по одному С-канбану и одному
Р-канбану.
Работу так о й си стем ы направляет отдел пользователей, «тянущий* материалы
через систему п р и п ом ощ и канбанов. Основные управленческие инструменты
этой системы — разм ер контейнера и число контейнеров (и поэтому число кан
банов) в систем е. К о н тр о л ь здесь очень точен, гибок, оперативен и не допускает
нежелательного н а к о п л е н и я запасов. Например, фактическая сборка деталей в
полностью готовую продукцию подает команду «тяни* производству дополни
тельных деталей.
JIT и у п р а в л е н и е з а п а с а м и
Запасы часто сущ ествую т дл я продолжения работ при возникновении проблем,

связанных с п о ставк ам и , п о другим причинам. Например, буферный запас может
защитить п о льзовател я о т плохого качества продукции или ненадежной поставки
от неосновного п оставщ и к а. В системе JIT преднамеренное снижение уровня за
пасов, п озвол яю щ и х продолж ать работу в этих обстоятельствах, заставляет орга
низацию н аходить и устран ять базовые проблемы или их причины, из-за которых
накапливаются б о л ь ш и е и нежелательные запасы. Правда, такое преднамеренное
снижение зап асов н екоторы е менеджеры считают разновидностью организацион
ного сам оубийства, готовностью подвергать высокому риску непрерывность по
ставок, обсл уж и ван и я и л и выполняемых операций. Однако на сегодняшний день
уже многие о р ган и зац и и н а своем опыте доказали, что эта концепция имеет
большие п реим ущ ества. С ниж ение уровней запасов напоминает груду скал раз
ной высоты, сп р я т ан н ы х в глубинах моря. Эти скалы — эквивалент проблем или
плохих п ри ем ов, к о то р ы е необходимо последовательно находить и устранять, а
вода над н и м и — э то зап асы , которые не позволяют их оперативно обнаруживать.
Влияние JIT н а у п р а в л е н и е запасами

Система JIT уж е достаточно закрепилась как концепция, и поэтому ее применение
больше не вы зы вает сом н ен ий , а анализируются только масштабы, в которых ор
ганизация дол ж н а пользоваться этим подходом. Многие компании тесно взаимо
действуют со свои м и поставщ иками, чтобы совместно реализовывать систему JIT.
Внедрение J IT о к азы вает на управление поставками ряд воздействий. Одно из
Наиболее очеви дн ы х — необходимость взаимодействия с поставщиками, способ-
ными обеспечить высокое и постоянное качество п р о д у к ц и и и ее н ад еж н у ю по
ставку. Из этого следует, что могут потребоваться б о л е е крупны е* закупки у
меньшего числа поставщиков. Частая доставка н е б о л ь ш и х п а р т и й м о ж е т привес
ти к существенному пересмотру способов т р а н с п о р т и р о в к и н а в х о д е . Н апример,
при работе JIT автофургон ежедневно следует п о с т а н д а р т н о м у м а р ш р у т у , чтобы
забирать у 6 —2 0 разных поставщиков небольш ие п а р т и и , д л я ч е г о в ф у р го н е пре
дусмотрена возможность боковой загрузки. В ремя п р и б ы т и я а в т о ф у р г о н а ^ заказ
чикам спланировано так, чтобы устранить д в о й н ую гр у зо п ер ер а б о * щ $ . Д л я обес
печения необходимой степени защиты продукци и , л е г к о с т и п о д с ч е т а е е количе
ства, размещения и выдачи, что также п о м о гает у л у ч ш и т ь грузопереработку,
спроектированы специальные передвижные стел л аж и к а р к а с н о г о т и п а . П р и раз
работке и применении эффективной системы J I T н е о б х о д и м а п о м о щ ь с о сторо
ны поставщика, подготовка его персонала и с о т р у д н и ч е с т в о .
В узком смысле под JIT можно понимать о р г а н и з а ц и ю д о с т а в к и необходимых
материалов непосредственно перед тем, к ак о н и т р е б у ю т с я з а к а з ч и к у . В этом
контексте JIT может применяться гораздо ш и р е, а н е т о л ь к о д л я производства,
т.е. для работы общественных, сервисных и н е п р о и з в о д с т в е н н ы х организаций.
Надежность доставки заказа сокращает н ео б х о д и м о сть в б у ф е р н о м и / и л и страхо
вом запасе, к тому же благодаря такому с о к р а щ е н и ю п о я в л я ю т с я и д р у ги е пре
имущества.
При работе по системе JIT между п о ставщ и к о м и о т д е л о м з а к у п о к в ходе ре
шения возникающих проблем устанавливается т е с н о е в з а и м о д е й с т в и е , а между
сторонами в целом — стабильные долгосрочн ы е в з а и м о о т н о ш е н и я . Работая на
основе системы JIT, поставщики, число которы х о б ы ч н о с о к р а щ а е т с я , часто рас
полагаются близко к своим заказчикам, что с п о с о б с т в у е т к о м м у н и к а ц и я м , свое
временности поставок небольшими п артиям и , м е н ь ш и м п у т е в ы м и страховым
запасам, а также снижению затрат на п оставки. С и т у а ц и я в о м н о г и х компаниях,
применяющих JIT, во многом напом инает м а с ш т а б н у ю в е р т и к а л ь н у ю интегра
цию обратного типа. Организации тесно к о о р д и н и р у ю т с в о ю д е я т е л ь н о с т ь и ин-
тегрируют свои системы, благодаря чему их о п е р а ц и и в ы п о л н я ю т с я безотказно. I
В компании, работающей по системе J1T, с п е ц и а л и с т п о з а к у п к а м — помощник, I
и переговорщик, и коммуникатор, и новатор.
Выводы Эффективность цепи поставок в целом з а в и с и т о т гарантированного

соответствия контракту качества, количества и у с л о в и й п о ставо к . И ко
личество, и условия поставок связаны с р а з м е р а м и п а р т и й и уровнем
запаса, что, в свою очередь, влияет н а за т р а т ы , п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь ,
гибкость и степень удовлетворения за п р о с о в п о т р е б и т е л е й . ' Реш ени е ,
этой задачи осложняется тем, что ею п р и х о д и т ся з а н и м а т ь с я в условиях I
неопределенности, которая может п р ояви ться с о в е р ш е н н о неожиданно,
и с учетом ненадежности прогнозов. Н е см о тр я н а к р у п н ы е преимушесТ* |
ва планирование материальных ресурсов и р а б о т ы п о с и с т ем е , труДО0" |
ста, связанные с качеством и условиями п о с т а в о к , о с т а ю т с я , и поэтоНУ
менеджеры должны все время ими зан и м ать ся.
качество и запасы , , 229
1. Чем интересен анализ ABC?

Допрос 2. Что такое основной график производства?
и темы для з. Почему так дорого содержать запасы?
обсуждения 4 Для типичной операции, выполняемой в ресторане быст
рого обслуживания, установите различные формы и функции
запасов? Каким образом можно снизить общие инвестиции в
запасы? Какими могут быть последствия этих действий?
5. Что такое транзитные запасы?
6 . Что такое канбан, почему он используется?
7. Какие проблемы создают неточные прогнозы использова
ния материалов для покупателей? Для поставщиков?
8 . Чем MRP и JIT отличаются друг от друга?
9. Почему можно предпочесть модель повторного заказа с
ф иксированными промежутками времени ее модели с фиксиро
ванными размерами?
10. Опишите источники отклонений в цепи поставок. Как
отклонения повышают издержки цепи поставок?
Р еф еративная Davis, М. М.; N. J. Aquilano; and R. В. Chase. F undamentals

л и т ер ату р а OPeratlonsManagement. 4th ed. New York: McGraw-Hill/Irwin,
Lambert, D. М.; J. R. Stock; and L. M. Ellram. F undamentals
ofLogisticsManagement, Burr Ridge, IL: McGraw-Hill/Irwin, 1998.
Lyman, S. B. «Supplier Classification Systems». InsideSupply
Management 14, no. 7 2003, pp. 10—11.
Nelson, D.; P. E. Moody; and J. Stegner. T hePurchasingMa
chine: Howthe TopTenCompanies UseBest PracticestoManage
TheirSupplyChains. New York: The Free Press, 2001.
Ritzman, L. P.; L. L. Krajewski; and R. D. Klassen. F ounda
tionsofOperationsManagement. Toronto: Pearson Education Can
ada, 2004.
Stunza, T. «Propping the Supply Base for Leaner Supply Sys
tems*. Purchasing 128, no. 9, 2000, pp. 62—68.
Womack, J. R., and D. T. Jones. «From Lean Production to
the Lean Enterprise*. HarvardBusinessReview 27, no. 2 (1994), pp.
9 3 -1 0 3 .
Кейс 6.1
Connecticut Circuit M an u factu rers

у1ром 1 февраля Д ж еку Веберу (Jack Veber), старшему закупщику в Connecticut Circuit
Manufacturers (C C M ), позвонили от крупного заказчика и пожаловались, что их заказ
св°евременно не доставлен. Поскольку это был не первый случай, Джек знал, что на
® У
"Рмиишс м н у щ и м и поспикамн
230 Глава 6
общ ем заседании руководства, которое запланировано на следую щ и й д ен ь, о н дол»
дать рекомендации по решению этой проблемы. . н
C O N N E C T I C U T C IR C U IT M A N U F A C T U R E R S
К омпания Connecticut Circuit M anufacturers (C C M ) бы ла учреж ден а в июне 1980 г

О на специализируется на проектировании и сборке п ечатн ы х п лат. С С М выпускает
две товарны е линии: контрактные и проектны е продукты.
С С М выпускает контрактные продукты с сам ого н ач ал а св о ей деятельности, с
1980 г. Заказчики контрактных продуктов предоставляю т п р о ектн у ю документацию по
печатным платам, и ССМ выпускает печатны е платы в за к а за н н ы х количествах. ССМ
рассчитывает продавать 4 —5 тыс. ед. к о нтрактн ой п р о д у к ц и и . О бъем продаж кон
трактной продукции стабильно растет на 10% в год. К а к о ж и д а ется, эти темпы роста
сохранятся в течение следующих трех лет.
П роектные продукты стали изготавливаться сем ь м е с я ц ев н азад . В отношении
этого вида продукции ССМ отвечает к ак за п р о екти р о ван и е п еч атн ы х плат, так и за
их производство. Как и контрактные, проектны е п родукты в ы п у с к аю т ся в заказанных
количествах. Как ожидается, годовой объем продаж п р о е к тн ы х п р о д у к то в на текущий
год составит от 500 д о 1000 ед. К омпания р ассчиты вает, ч т о р о с т продаж этой про
дукции в течение следующих трех лет будет д и н ам и ч н о р асти н а 40% в год. .
Со времени учреждения руководство к о м п ани и н е м ен я л о с ь . В се члены управлен
ческой команды — предприниматели среднего возр аста; о н и т р а т я т значительную
часть своего рабочего времени н а изучение н о вы х в о зм о ж н о с т ей , интересных для
компании. Отношения руководства с рабочим и о тк р ы ты е, р а б о т н и к о в поощряют вы
сказывать сомнения и рекомендации, п озволяю щ ие у л у чш ать деятельность компании
и наращивать ее бизнес.
Производство печатных плат — конкурентная о тр асл ь , а п р и б ы л ь с одной платы
небольшая. У С С М есть три местных конкурен та, в ы п у с к а ю щ и х п л ат ы высокого ка
чества по сопоставимым ценам.
ПРОИЗВОДСТВО
С С М собирает печатные платы партиями. П р о и зво дство т а к ж е осущ ествляется пар
тиями в соответствии с полученными и п одтверж ден н ы м и за к а за м и .
Сборочные операции зависят от вида продукци и . В и х о с н о в е лежат проектные
спецификации и требования к материалам. П ри сб о р к е п е ч а т н ы х п л ат используются
самые разные виды сырья, в том числе и н тегр ал ьн ы е с х е м ы , резисторы, кабели и
крепящие элементы. П оэтому отдел производства в С С М п о в о п р о с а м управления
запасами очень тесно сотрудничает с группой зак у п о к. Ответственность за то, ‘П°бь1
все необходимое для производства имелось в запасах, несет о тд е л закупок.. '
Недавно производство вышло на полную мощность при работе в одну смену-
Масштабы бизнеса компании растут, и ожидается, что благодаря внедрению прое^
ных продуктов этот рост будет динамично продолжаться. В феврале ССМ п е р е ш л а
двухсменную работу, благодаря чему ее мощность возросла д о 7 т ы с . ед.
В настоящее время сырье и материалы для производства п ечатн ы х плат ССМ по
чает от 12 поставщиков. С большинством этих поставщиков у С С М сформировал^
долгосрочные взаимоотношения. Однако руководство компании чувствует, что в с”
2 31
д у ю щ и х ры ночны х условиях, возможно, необходимо привлечь дополнительных по

с т а в щ и к о в , способн ы х обеспечить аналогичные уровни качества, цены и обслуживания.
ГРУППА ПОСТАВОК В ССМ
джека Вебера н ан я л и н а должность старшего закупщика в ССМ 30 ноября. В этой

должности Д ж е к отвечает за то, чтобы все резисторы и кабели были в наличии, когда
они требую тся д л я производства. Большую часть своего рабочего времени он уделяет
управлению взаи м оотн ош ен и ям и с поставщиками и отслеживает отправленные зака
зы с учетом устан овл ен н ы х конечных сроков их выполнения. Чтобы снизить затраты
на содерж ание зап асо в, Д ж еку Веберу приходится искать способы, гарантирующие,
что излиш ние зап асы продукции будут минимальными.
До работы в С С М Д ж е к Вебер пять лет был закупщиком по заказам средних объ
емов у крупн ого м естн о го производителя. На своей прежней должности он отвечал за
закупки всех то в ар о в , необходимых для двух заказчиков. Джек Вебер получил опыт
закупок всех в и д ов то вар о в и считает, что именно поэтому ему предложили долж
ность старш его за к у п щ и к а в ССМ .
П ом им о Д ж е к а В ебера закупками в ССМ занимаются еще один старший и один
младший зак у п щ и к . С тар ш и й закупщик — Эл Купер работает в ССМ уже 15 лет. Он
отвечает за за к у п к и всех интегральных схем и печатных плат. Поскольку интеграль
ные схемы и п еч атн ы е платы хранить в запасах дорого, большую часть своего времени
Эл Купер п р о во д и т, отслеж и вая требования производства интегральных схем и управ
ляя сф о р м и р о вав ш и м и ся взаимоотношениями с поставщиками ССМ.
М ладш им за к у п щ и к о м работает Тим Лебланк. Он пришел в ССМ два года назад,
сразу же п осле п о л у ч ен и я диплом а специалиста по закупкам в местном колледже. Из-
за небольш ого о п ы т а Т и м у Лебланку пока поручают самые простые виды закупок.
В основном о н п о м о гает старш им закупщикам, обеспечивая информацией по произ
водству. Н о и м е н н о Т и м отвечает за закупки всех типов болтов, гаек и шайб. Воз
можно, когда Т и м н а к о п и т достаточный опыт, он получит более серьезный участок
ответственности.
В ф еврале у С С М бы л о пять заказчиков. Трое из них — регулярные заказчики
контрактных п ро д у к то в, двое — проектных. У заказчиков контрактных продуктов с
ССМ уже с л о ж и л и с ь д ел о вы е отношения. Этих заказчиков, как правило, заботит ка
чество п р о д у к ц и и , ее ц е н а и своевременность поставок.
Заказч и ков к о н т р ак тн ы х продуктов в первую очередь беспокоит качество продук
ции и уровен ь их обслуж иван ия. Основные характеристики этого обслуживания, с
точки зр ен и я э ти х зак азч и к о в , — своевременность доставки и эффективные взаимо
отношения. К о м п а н и я надеется привлечь новых заказчиков на свои проектные про
дукты и ож ид ает, ч то ее би зн ес в области контрактных продуктов будет наращиваться.
ОБЩ ЕЕ з а с е д а н и е м енед ж еров ком пании
Чтобы лучш е п о н я т ь полож ен ие дел в ССМ, Джек Вебер собрал некоторую информа
цию и составил о б о б щ ен н ы е таблицы (рис. 1 и 2). Однако он не знает, будут ли они
полезны и п ом огут л и и зм ен ить подходы к стратегии поставок в ССМ.
232
О бщ ие затраты
Годовые заказы , Закупщ ик за год на закупки
Название шт. долл.
Интегральные схемы 50 ООО К упер 250 000 *
Резисторы 500 ООО Вебер 50 000
Печатные платы 7 000 К упер 105 000
Крепящие элементы 14 000 К упер 35 000
Кабели 8 000 В ебер 24 000
Винты, гайки, шайбы 44S000 Л еб л а н к 15 680
Рис 1
Connecticut Circuit Manufacturers: годовые закупки ко м п о н е н то в
Название З ак азч и к и
А* B C D Е * Итого
Интегральные схемы 15 10 20 3 25 73
Резисторы 15 40 18 12 10 95
Печатные плата 4 3 5 1 'Щ 20
Крепящие элем ента 1 4 3 1 5 15

Кабели 2 2 2 0 4 10
Винты, гайки, шайбы 8 12 10 10 10 50
Обшее число наименований 46 71 58 27 61 263

Обшая стоимость материалов, долл. 135 50 80 14,68 2 00 479,68
* Заказчики проектных продуктов.

Рис 2
Годовые закупки Connecticut Circuit Manufacturers для каждого заказчика
Утром Джек разговаривал по телефону с заказчиком Е , к о т о р ы й ж аловался на опо

знание заказа. За несколько недель до этого аналогичны й зв о н о к б ы л о т заказчика А.
На следующий день Д ж ек Вебер долж ен участвовать в с о в е щ а н и и руководителей-
Руководство уже знает о ж алобе заказчика А и, скорее в сего , д о зав тр аш н его с о в е щ а
ния узнает и о претензиях заказчика Е. Д ж еку Веберу н а д о с р о ч н о определить, какие
факторы вероятнее всего вызвали проблемы с д о став к о й , н о п о к а к о н к р е т н о й инфор'
мацим об этом у него нет. Во время общ его со в ещ ан и я Д ж е к В ебер п л а н и р у е т со об
щить свои выводы и дать рекомендации, пользуясь к о то р ы м и м о ж н о сн и зи ть в е р о я т
ность возникновения подобных проблем в будущем.
233
Кейс 6.2
Эбби Пакетт
Время п ри б л и ж ается к 17.00. Сегодня пятница, 15 августа. Эбби Пакетт, закупщик
компании P e n tz In tern atio n a l Inc. из Чикаго, анализирует события последних пяти
д н е й . Эбби и ее к о м ан д а затратили неделю на сбор информации, которая могла бы
помочь им п р и н я т ь м еры п о документу, поступившему непосредственно от президен
та компании. В н ем предусматривалось значительное сокращение затрат на содержа
ние запасов — н а 2 ,5 м л н долл. в год. Сейчас Эбби напряженно размышляет, как
приступить к р е ш е н и ю это й задачи.
О БЩ ЕЕ ПОЛОЖ ЕНИЕ ДЕЛ В КОМПАНИИ

В середине 1920-х го д о в группа и з пяти талантливых молодых инженеров разработала,
а затем у со в ер ш ен ств о вал а процесс экструдирования алюминиевых труб с винтовыми
ребрами д л я сам ы х р а зн ы х видов труб. Получающаяся биметаллическая насадка очень
полезна д л я к р у п н ы х теплообм енников. Большая поверхность теплоотдачи позволяет
использовать э т и теп л о о б м ен н и к и в самых разных областях: производстве пульпы и
бумаги, п р о и зв о д ств е электроэнерги и, передаче и распределении электроэнергии, а
также в других отраслях.
В 1928 г. н а о с н о в е успеха группы по изготовлению теплообменников в Чикаго,
шт. И л л и н ой с, б ы л а со зд ан а P entz International Inc. (PII). Объединение и удачная
конструкция т е п л о о б м ен н и к о в , получившая широкую признательность, способство
вали развити ю б и зн е с а P I I и в Соединенных Штатах, и на международных рынках.
К 1980 г. п род ук ты P II п ри м ен ял и сь в самых разных промышленных сферах по всему
миру, в том ч и сл е в гидроэлектрических установках в Австралии, в системах передачи
и распределения э л ек тр о эн е р ги и в Европе, в гигантских водонасосных системах в
Соединенных Ш т ат ах и в нескольких предприятиях, работающих на отходах, на
Среднем В остоке.
На п р о тяж ен и и всего врем ени становления и эволюции компании ею владели и
управляли р азн ы е л и ц а и организации. В сентябре 1990 г. PII приобрела компания
Redmain In d u stries, р асп о л о ж ен н ая в Бельгии, после чего она стала частью группы
Redmain H eat T ra n sfe r G ro u p — одной из крупнейших частных корпораций в Европе,
в которой тру д я тся бол ее 15 ты с. человек, а предприятия работают по всему миру.
После того к а к P II п ереш л а в собственность группы Redmain, она стала ведущим ми
ровым р азр аб о тч и ко м и производителем широкого ассортимента специализированно
го оборудования д л я теплопередачи. На предприятии численность персонала выросла
До 240 чел овек, а в ы руч ка о т продаж за этот год, по прогнозам, составит 50 млн долл.
ЗАКУПКИ В РИ
За закупки и у п равл ен и е материалами на предприятии PII отвечает Эбби Пакетт. Она
проводит п ереговоры с поставщ иками, обсуждая с ними условия контрактов, состав
ляет граф ики п о став к и зак азо в и управляет запасами сырья. Основная трудность при
Решении этих зад ач — обеспечение достаточных запасов, гарантирующих наличие
Материалов д л я п роизводственны х операций. Однако Эбби понимает, что завышен
ные запасы м атер и ал о в могут дорого обойтись компании.
234 1л ®ва 6
ПРЕД ПИСАНИЕ Н О В О Г О П Р ЕЗИ Д Е Н Т А
Эбби прибыла в офис рано утром в п онедельник и с у д и в л е н и е м у в и д е л а , что там у*е

много народу. Она проверила свою электронную п о ч ту ( и м е н н о с э т о г о о н а всегда на
чинает свое утро) и обнаружила там персональн ое п и с ь м о о т И с а а к а Ч и с х о л м а , нового
президента PH, в котором говорилось:
«В настоящее время годовые затр аты н а с о д е р ж а н и е з а п а с о в предприятий
приблизились к двум с половиной м и л л и о н а м . К к о н ц у г о д а о н и д о л ж н ы сни
зиться до нуля. Пожалуйста, представьте м н е с в о и п р е д л о ж е н и я п о п о в о д у того
как мы можем добиться этой цели. Я с о с в о е й с т о р о н ы о к а ж у э т о й ини ц иати ве
полную поддержку».
Исаак Чисхолм стал президентом P II 3 авгу ста. В л а д е л ь ц ы к о м п а н и и поручили
ему улучшить финансовые показатели P II, к о т о р ы е з а м е т н о с н и з и л и с ь . Х о т я прошло
всего несколько дней после его н азн ач ен и я, уж е п о с л е д о в а л о н е с к о л ь к о масш табны х
изменений.
После прочтения сообщения у Э бби зан ы л о с е р д ц е , к о г д а о н а п р е д с т а в и л а себе, ка
кую огромную задачу ей предстоит реш ить. О н а п о н и м а е т , ч т о , е с л и з а п а с а м позволили
выйти на такой уровень, это действительно о ч е н ь п л о х о , и в и н а з а э т о п о м и м о прочих
лежит и на ней. Поэтому Эбби действительно х о ч ет э ф ф е к т и в н о р е ш и т ь эту проблему.
Она немедленно переговорила с К эрен Б лек, д р у ги м з а к у п щ и к о м в к о м п а н и и . Кэрен и
Эбби решили скорректировать свои рабочие г р а ф и к и и п о л н о с т ь ю в ы д е л и т ь следую
щую неделю для решения поставленной задачи. О н и р а с с ч и т ы в а ю т н а п о д д е р ж к у ме
неджера по производству Кэтлин Дехояихан и м е н е д ж е р а б у х г а л т е р с к о г о о т д е л а Марти
Саливана.
АНАЛИЗ
Затраты на содержание за п а с о в
Во вторник утром труппа встретилась с к о н т р о л ер о м к о м п а н и и Д э в и д о м Эллисом. Во

время встречи Дэвид объяснил команде, что т е р м и н « з а т р а т ы н а со д е р ж а н и е запасов»
относятся к деньгам, которые связаны в зап асах и п о э т о м у н е м о г у т использоваться в
других видах деятельности, добавляю щ их ц е н н о с т ь . С ю д а т а к ж е входят, п о мнению
Дэвида, и другие затраты, связанные с г р у з о п е р е р а б о т к о й , х р а н е н и ем и старением
продукции, находящейся в запасах. О н со о б щ и л , ч т о в P H д л я р асч ета затрат н а со
держание запасов используется ставка 20% с т о и м о с т и х р а н я щ е й с я п р одук ц и и . Дальше
Дэвид особо отметил, что стоимость м атер и ал о в и в р е м я и х н а х о ж д ен и й .в запасах
заметно увеличивают затраты на содерж ание зап асо в.
Дэвид также напомнил, что каж ды й р а з, к о гд а P H р а з м е щ а е т с я з а к а з , фирма не
сет затраты. По его оценкам, сейчас затраты н а р а з м е щ е н и е з а к а з а у поставщика со
ставляют около 50 долл.
Отслеживание и контроль з а п а с о в
Команда начала анализировать текущ ие п р о ц ед у р ы о т с л е ж и в а н и я з а п а с о в И то,

осуществляется контроль за ними. Эбби и К эр е н б ы л и ш о к и р о в а н ы , когда о б н а р у й ^
ли, что база данных, из которой о н и получали с в о ю и н ф о р м а ц и ю о з а п а с а х И лрий**
MU.IH решенж i ш на . новых , 1еменгои содерж ала м нож ество устар* '
коли чество и з а п а с ы
235
щей, н ето ч н о й и н ф о р м а ц и и . В частности, они узнали, что служащий, отвечающий за
запасы, бы л у в о л е н н е с к о л ь к о м есяцев назад и что на его должность никого не взяли.
Вместо эт о го в о д и т е л я м автопогрузчиков, которые забирают со склада детали и ком
поненты, т р е б у ю щ и е с я д л я производства, поручили вводить информацию в базу дан
ных с у к а за н и е м т о г о , ч т о в зя т о и з запасов.
Рик, о д и н и з в о д и те л е й автопогрузчиков, рассказал, что, когда работа идет на
пряженно, о н п р о с т о за п и с ы в а е т н а листок бумаги, что взято из запасов, а затем вво
дит эту и н ф о р м а ц и ю в б а зу дан н ы х , н о делает это лиш ь тогда, когда у него появляет
ся время. О н п р и з н а л с я , что п орой инженеры и другие линейные операторы сами
забирают д е т а л и , и т о г д а н и к а к о го учета не ведется вообще.
К ом ан д а п р и ш л а к вы во ду , что существующие данные по запасам очень сомни
тельны, и б ы л о р е ш е н о вы дели ть два полных дня, понедельник и вторник, чтобы
провести п р о в е р к у з а п а с о в . К огда отчет единиц хранения был закончен, команда ус
тановила р я д у ч е т н ы х о ш и б о к п о запасам, в том числе несколько начислений на из
делия, к о то р ы х в о о б щ е н е б ы л о в запасах.
С огл аш ен и е с поставщ и кам и

После о ч е н ь н а п р я ж е н н ы х двух дн ей , выделенных на проверку запасов, команда пе
решла н а а н а л и з с о г л а ш е н и я с поставщ иками. Эбби и Кэрен обнаружили, что многие
из этих с о г л а ш е н и й зак л ю ч а л и с ь н а основе крупных размеров партий. Например, PII
заказывала к о м п о н е н т B D -S 17 у местного поставщика за 26,75 долл. за штуку при
минимальном за к а з е в 2 т ы с . штук. О днако в неделю их используется приблизительно
500 штук.
Р а зр а б о тк а п л а н а
К пятнице Э б б и ч у в ств о вал а, что команде с понедельника удалось много сделать. Те
перь о н а м о гл а з а н я т ь с я ан ал и зо м действий, которые необходимо выполнить дальше.
Много в р ем ен и п о т р е б о в а л о с ь д л я обновления базы данных, но Эбби знала, что наем
служащего, о т в е ч а ю щ е го з а зап асы , в нынеш них условиях был невозможен, и поэтому
ее и н тересовал о, ч т о о н а м о ж ет сделать, чтобы улучшить ситуацию. Она также поня
ла, что д л я с н и ж е н и я за т р а т н а содержание запасов необходимо уменьшить инвести
ции P II в сы р ье . Э б б и зн ал а: прежде чем она сможет уйти домой на выходные, ей
надо со став и ть п о д р о б н ы й п л ан действий, который она представит Исааку Чисхолму
Утром в п о н е д е л ь н и к .
Кейс 6.3
Sedgm an Steel
Элис М ак к ен зи , с у п ер в и зо р компании Sedgman Steel (Sedgman), головной офис кото
рой расп олагается в С иракузах, шт. Нью-Й орк, отвечающая за контроль материалов,
необходимых д л я п роизво дства, готовится к встрече со своим начальником, Исааком
Тейссеном. Исаака, д и р ек то р а по управлению материалами в Sedgman, беспокоит
236 щ&М 6
большой объем запасов сырья, и поэтому в начале недели о н поручил Элис ц*,
рить, почему это произошло. Сейчас среда, 17 августа, а в п о л д ен ь в пятницу
обещала представить Исааку предварительный отчет.
ОБЩ ЕЕ П О Л О Ж Е Н И Е ДЕЛ В К О М П А Н И И
Sedgman Steel Inc. - крупная диверсиф ицированная п р о и зв о д ств ен н а* компания Из

Северной Америки с годовым объемом продаж п р и б л и з и т е л ь н о . 1,7 млрд долл. н
предприятии в Сиракузах работают 125 человек. П р е д п р и я т и е п оставляет стальные
трубы определенной длины, стальные листы и ко м п л ек ту ю щ и е д л я автомобилей ав-
томобильным компаниям.
Заказчики направляют Sedgman специф икации н а м атер и ал ы , вклю чая химический
состав стали (например, содержание углерода) и т о л щ и н у м атер и ал а. Спецификация
труб нужной длины включает внешний и внутренний д и ам етр . П р ед п р и яти я получают
сырье от одного из двух поставщиков. Они поставляю т к р у п н ы е р у л о н ы стали, которые
затем проходят механическую обработку, после чего р а зр е за ю т с я н а отрезки нужной
длины. Стальные листа укладываются на деревянны е п а п е л ы , о бм аты ваю тся крепящей
лентой и отправляются заказчикам, обычно «точно в срок» (JIT ).
Стальные трубы поставляются с предприятия S ed g m an в М и ч и г а н е , которое вы
пускает трубы. Трубы прибывают стандартной д л и н ы 2 4 ф у т а и р азр езаю тся на нуж
ные отрезки на оборудовании с компью терной с и с т е м о й к о н т р о л я . З атем они поме
шаются в контейнеры и отправляются заказчикам , к а к п р а в и л о , т о ж е JIT .
Важная для Sedgman Steel Inc. часть — зак у п ка ст а л и , и п о э т о м у о н а выполняется
в компании в основном на уровне предприятия. З а к у п к и с т а л и и тр у б н а предприятии
в Сиракузах стоят от 65 до 70 млн долл. каж ды й год. М е н е д ж е р п о закупкам тесно
взаимодействует с отделом продаж, чтобы п р ави л ьн о у ч и т ы в а т ь за т р а т ы н а материалы
при установлении продажных цен. П ереговоры п о з а к л ю ч е н и ю н о в ы х контрактов с
заказчиками проводятся каждый год весной.
КОНТРОЛЬ ЗА МАТЕРИАЛАМИ
Отдел контроля материалов отвечает за т р а н сп о р ти р о вк у н а в х о д е и выходе, контроль

над запасами, планирование производства, со став л ен и е г р а ф и к о в р а б о т и выполнение
заказов заказчиков. В целом у предприятия в С и р ак у зах 12 за к а з ч и к о в ; которым оно
отравляет приблизительно 350 различных в и д о в п р о д у к ц и и . S ed g m an повседневно
взаимодействует с 15 поставщиками стали, а ее р о д с т в е н н о е п р е д п р и я т и е и з Мичига
на — единственный поставщик труб.
В компании существуют запасы сы рья п о к р а й н е й м е р е н а д в е недели произво,и
ства. Поставки сырья по графику осущ ествляю тся с п о л н о й за гр у зк о й автомобиле
весом приблизительно 80 тыс. фунтов.
Три года назад Sedgman по контракту передал с в о и с к л а д с к и е транспортны е У0®
ги Fehr Logistics Company, логистической о р ган и зац и и — т р е т ь е й сто р о н е. F e h rот
чает за обеспечение транспортировки на входе и вы ходе, а т а к ж е за управление с
дом площадью 50 тыс. кв. футов, который р асп о л агается р я д о м с лроизводствейн
цехами.
количество и з а п а с ы / Щ ш р р у . - 237
В контракте с F eh r предусмотрена численность персонала и часы работы, а также

прибыль на осн ове процента общих затрат. После некоторых первоначальных про
блем руководство в целом удовлетворено тем, как у компании складываются взаимо
отношения с Fehr.
ЗдПАСЫ СЫРЬЯ
Исаака Т ей ссен а стали беспокоить большие объемы запасов сырья. Учетные ведомо
сти по этим зап асам за июль показывали, что у компании сейчас имеются запасы
стоимостью приблизи тельно 20 млн долл., и поэтому во вторник он поручил Элис
исследовать п оло ж ен и е дел, прокомментировав свое задание следующим образом:
«Наши заказч и ки н е им ею т таких объемов запасов. Почему же они должны быть у
нас? Я хочу, чтобы вы разобрались в этой ситуации и посмотрели, что мы можем сде
лать».
В начале д н я Э ли с посетила склад и удивилась тому, что там увидела. Склад был
полностью зап о л н ен рулонам и стали и штабелями необработанных труб. Несколько
трейлеров стояли р ядом в ожидании, когда их разгрузят. Кроме того, по-видимому, на
складе явн о н е хватало рабочих. П о норме их должно было быть восемь, но Элис уда
лось оты скать то л ьк о пятерых.
ПОДГОТОВКА К СОВЕЩАНИЮ
К пятнице Э ли с состави л а список вопросов, которые требовалось рассмотреть с
Исааком. И сходя и з того, что он а знала на сегодняшний момент, Элис решила, что
возможности д л я сн и ж ен и я запасов существуют, однако Исаак хотел получить кон
кретные п оказатели в динам ике. Более того, ему также требовались гарантии, что
уровни зап асов м о ж н о сн изи ть так, чтобы это не повлияло на операции или на уро
вень обслуж иван ия заказчиков.
П они м ая важ н ость проекта, Элис выделила на него следующие два дня. Она раз
мышляла, что д ел ать дальш е.
^ Транспортировка
и доставка
Г\ 1
Порядок принятия логистических Д ругие п р о в ай д е р ы транспортных

решений услуг
Термины FOB и Incoterms Д о к у м ен ты , н е о б х о д и м ы е ^
Транспортировка п р и п е р е в о зк е гр у зо в
Участиеслужбыпоставок Аудитзатрат
втранспортировке натранспортировку а
Регулированиеидерегулирование У ск о р ен и е п е р е в о з к и заказов
транспортныхуслуг и о т с л е ж и в а н и е гр у зо в
Транспортные перевозчики Р азр аб о тка т р а н с п о р т н о й щ
Автомобильныеперевозчики и л о ги с т и ч е с к о й стр а те ги и
Железнодорожные В ы воды
иинтермодальныеперевозчики В о п р о сы и т е м ы д л я обсуж дения
Воздушныеперевозчики Р е ф ер а т и в н а я л и т е р а т у р а
Водныйтранспорт К ейсы
Трубопроводы Кейс 7.1 The Great WesternBank
Выборспособатранспортировки Кейс 7.2GeoProducts
и перевозчика Кейс 7.3PennerMedicalProducts
Тарифы и ценообразование
Т р а н с п о р т и р о в к а и доставка
239
Следуетли:
• вы бирать методы отгрузки заказов и перевозчика самим или разрешить это
сделать поставщ ику?
• воспользоваться условиями FOB в пункте отправления, FOB в пункте назна
чения или в каком-то другом пункте?
• передать некоторые или все логистические функции третьей стороне?
Как можно:
• разработать эффективную логистическую стратегию?
• определить, какие логистические услуги, добавляющие ценность, могут сни
зить общ и е затр аты ?
• провайдерам транспортных и логистических услуг обеспечить гарантирован
но оптим альное сочетание надежности, затрат и обслуживания?
Закупаемы е товары надо транспортировать от места, где они выращиваются,

добываются и ли производятся, до места, где они необходимы, и при этом иметь
минимальный объ ем запасов и гарантировать стабильность производства и за
данный уровен ь обслуж ивания потребителей. Повышенное внимание к сниже
нию затрат и врем ен и цикла на всем протяжении цепи поставок делает скорость
использования зап асов ещ е более важной и повышает потребность в конкуренто
способных тр ан сп о р тн ы х и других логистических услугах как альтернативы высо
кой стои м ости зап асов. Современные достижения в области информационных
технологий в со ч етан и и со скоростью интернет-коммуникаций позволили полу
чать п оток и н ф о р м а ц и и практически в режиме реального времени и снизить за
пасы во всех звен ьях цепей поставок. Технологические аспекты этой задачи об
суждались в гл. 4, а вопросы управления запасами — в гл. 6 . В этой главе разби
р а ю т с я асп екты п о ставо к и транспортировки.
Л оги сти ч ески е виды деятельности — важная часть экономики. По оценкам,
общие л о ги сти ч еск и е затраты, связанные с бизнесом, в 2002 г. в Соединенных
Штатах состав и л и 910 м лрд долл., т.е. приблизительно 8,7% ВВП. Сюда входят
затраты н а содерж ан и е запасов, транспортные и административные расходы. Хо
тя указан ная сум м а впечатляет, на самом деле за последние два десятилетия доля
логистических затрат ВВП снижается. Например, в 1981 г. эта доля составляла
16,2%*. Э том у сн и ж ен и ю способствует ряд факторов, в том числе дерегулирова
ние деятельности транспортного сектора, технологические улучшения, электрон
ная к о м м ер ц и я, усиливш ееся внимание организаций к улучшению процессов и
приемов, п р и м ен я ем ы х в цепях поставок.
Важную р о л ь в доставке товаров и услуг в цепи поставок играет служба по
ставок. Э та служ ба м ож ет нести прямую функциональную ответственность за не
которые л о ги сти ч еск и е задачи, в частности организацию транспортировки от по-
1R- V. Delaney and R. Wilson, J4th Annual State of Logistics Report, June 2003.
240 гл,М7
ставш иков или контроль деятельности складов и х ран или щ . Д р у ги е службы орга
низании, например маркетинговая, могут пом огать служ бе п о ставо к устанавли
вать взаим оотнош ения с логистическими услугами третьей с т о р о н ы (third-party
logistics, 3PL), чтобы те управляли распределительны м и ц е н т р а м и ^ складами
Роль службы поставок в получении зак азо в м ож ет в кл ю чать функциональный
контроль и приобретение логистических услуг.
Если организация хочет м иним изировать затраты на перемещений продукции
и в то ж е время удовлетворить запросы своих п о тр еб и телей , закупки логистиче
ских услуг требуют высокой проф есси он альн ой п о д го то вк и и наличия необходи
мых навы ков, знаний и умений. И з-за сло ж н о сти д е я т е л ь н о с т и логистической
отрасли и относительно больш ого числа ал ьтер н ати в, к о т о р ы е стали доступны в
результате дерегулирования, получение лучш его в а р и а н т а за т е деньги; которые
организация выделяет на транспортировку и л о ги с ти к у , тр ебу ет не ограничивать
ся оты сканием л иш ь «лучших тарифов».
П О Р Я Д О К ПРИНЯТИЯ Л О Г И С Т И Ч Е С К И Х Р Е Ш Е Н И Й
Управление перемещ аемы ми и стац и о н ар н ы м и за п а с а м и считается участком от
ветственности службы логистики. П о о п р е д е л е н и ю C o u n c il o f Logistics
M anagem ent, «логистика — это часть ц еп и п о с т ав о к , к о т о р а я п л а н и р у ет , осущест
вляет и контролирует эф ф ективное и п р о и зв о д и тел ь н о е перемещ ение и хранение
товаров, услуг и связан н ой с ним и и н ф о р м а ц и и о т м ес т а и х происхож дения до
места потребления, чтобы удовлетворить т р еб о в а н и я п о т р е б и т е л е й » 1. Логистиче
ские затраты мож но разделить н а тр и категори и : н а с о д е р ж а н и е зап ас о в , админи
стративные и транспортны е; осн овн ая до л я затр ат п р и х о д и т с я на транспортную
составляющую.
Из-за того, что на перемещение товаров в организацию и из нее требуются
большие денежные средства, оказывающие влияние на прибыль, большинство
крупных компаний имеют отдельные подразделения логистических услуг, кото
рые специализируются на таких задачах, как выбор поставщиков и маршрутов,
экспедирование, упаковка, работа с претензиями в случае утраты или поврежде
ния товаров во время поставки. В очень крупных компаниях логистическая
функция может специализироваться даже глубже — на основе п р е д н а з н а ч е н и я
отправленного груза. Например, производитель автомобилей может иметь три
отдельные группы: одну, занимающуюся поступающими материалами; вторую,
принимающую решение о перемещении материалов внутри предприятия и между
предприятиями; третью, занимающуюся отгрузкой готовой продукции з а к а з ч и к а м
через каналы дистрибьюции. В организации, управляющей материальными п о т о
к а м и . менеджер по транспортировке или по логистике может отвечать за все ти
пы перемещаемых материалов. Он должен знать, что хранение, гр у з о п е р е р а б о т к
и отправка сырья и готовой продукции не добавляют ценности продукту. С ДРУ'
1 C o u n c il o f L ogistics M a n a g e m e n t ( C L M ), « D e fin itio n o f L o g istics» , h tt p :// w w w .c lm l.o r g .

Т р а н с п о р т и р о в к а и д о с та в к а
241
гой сторон ы , э т о к л ю ч е в о й эл ем ен т затрат в деятельности компании, и поэтому

иМ н еобходи м о у п р а в л я т ь т а к , чтобы минимизировать затраты, но чтобы это не
сказалось н а к а ч е с т в е о б сл у ж и в ан и я заказчиков.
В ср ед н и х и н е б о л ь ш и х организациях число реш ений, связанных с логисти
кой, м ож ет б ы т ь о т н о с и т е л ь н о небольш им, и поэтому иметь специалиста по ло
гистике, к о т о р ы й з а н и м а е т с я подобны ми задачами все рабочее время, нецелесо
образно. В э т о м с л у ч ае р е ш е н и я п о транспортировке может принимать менеджер
по закупкам и л и п о с н а б ж е н и ю . Э то означает, что специалист по закупкам дол
жен иметь д о с т а т о ч н о з н а н и й , чтобы принимать обоснованные решения по вы
бору усл ови й F O B , о т б о р у п о ставщ и ко в и выбору маршрутов, определению гру
зовых т а р и ф о в , п о д г о т о в к е необходим ой документации, ускоренному прохожде
нию зак азо в и о т с л е ж и в а н и ю грузовы х перевозок, учету претензий по утрате или
повреждению гр у зо в п р и п ер ево зк е и работе с этими претензиями, и процедурам
оплаты за п о л у ч е н н ы е тр ан сп о р т н ы е услуги. Он должен учитывать влияние этих
решений н а д р у г и е у ч а с тк и деятельности , в частности на уровни запасов, затраты
на содерж ан ие за п а с о в и и сп о л ьзо ван и е капитала.
ТЕРМИНЫ F O B И IN C O T E R M S
М еж дународный т е р м и н F O B , франко-борт/свободнонаборту{freeonboard), оз

начает, что т о в а р ы д о с т а в л е н ы в конкретную точку и все транспортные платежи
■оплачены. С у щ ест в у ет н е с к о л ь к о разновидностей терминов FOB, которые пред-
Iставлены в т аб л . 7.1*. У с л о в и я отгрузки и участки ответственности покупателя и
поставщика п р и за к л ю ч е н и и международных контрактов описываются в
Incoterms (см . гл. 14), д о к у м ен те, который International Chamber of Commerce
(М еждународная т о р г о в а я п алата) впервые выпустила в 1936 г. Incoterms продол
жают п о с т о я н н о у т о ч н я т ь с я , последний раз в 2000 г. Для закупающей организа
ции о со б ен н о в а ж е н в ы б о р пункта FO B, поскольку это определяет четыре важ
ных со став л я ю щ и х ко н тр ак та:
1) кто п л а ти т п ер ево зч и ку ;
2 ) когда п р а в о н а п ер ево зи м ы е товары переходит покупателю;
3) кто о тв еч ает з а п одготовку и предъявление претензии к перевозчику, если
во вр ем я п е р е в о зк и товары утрачены или повреждены;
4) кто о п р ед ел я ет м арш рут перевозки груза.
FOB в п укте н а зн а ч е н и я всегда более предпочтителен, потому что ситуация,
когда п р о давец о п л а ч и в а е т транспортны е расходы, не совсем корректная. Хотя
продавец м о ж ет и х оп лати ть, строго говоря, это расходы покупателя, поскольку
транспортные затр аты вклю чены в цену доставки, установленную поставщиком.
Ф актически, есл и п окуп атель позволяет поставщику принимать решение о
транспортировке, о н разр еш ает поставщику тратить свои деньги.
Строго говоря терминология FOB является составной частью INCOTERMS. В данном контек-
’ как нам кажется, авторы намеренно вычленили термины FOB из INCOTERMS для решения
Воих Дидактических задач. См. также с. 509. — Примеч. научи, ред. перевода.
T O l s i
c l s ' t s l i '
со
а
I Iа
С С!
я
CQ со
s. ев
§ §
а. a
С К
л
о Ц 3 с; ч
с 2 с. | и
1ев н
* 2 « ® ев со
с с
Щ*
* 5
= *
5 “« >1
С
>.
сз
1 § « в-
■ р-
о
о. о
X X
о I
С
о
X
о.
С
ответственности
g я
я ж
£a
*
fit.
| && с
2 О g >» Ч
X О
о. о а. о. о
с С Е Е
распределение
* X
В 8X
а
S3
|5 5ч V
в*« I &
l Jg 1 If
is s Р = 3 >• х
§ 6
g с 5 t I
с7 хн е>
С
О 2 с а. в Iс*Iв; а х
Э X
XX ■в- z с 2
о В О
|J3 | с |вв 5
|£Р ё
Ш Й 1 и
° |
•©• в ц. -е-Ин
Транспортировка и доставка
243
При закупках у международных поставщиков FOB в прямом понимании, так,
свободнонаборту(вуказанномпортупо
как ои трактуется в Incoterm s, означает
грузки) Ф'ееопboard namedportofshipment),
— и продавец передает правовой ти
тул на товар п окуп ателю , когда товар пересекает поручни корабля. Океанский
перевозчик о б ы ч н о не предоставляет никаких гарантий, когда товар находится в
пути, и поэтом у, когда товары закупаются на условиях FOB в пункте назначения,
для покупателя важ н о, чтобы было достаточное страховое покрытие. Обычно ис
пользуются д в а м орски х фрахтовых термина: CFR и CIF. CFR ( стоимость,фрахт,
cost andfreight) п о своим условиям похож на FOB в пункте назначения, когда
транспортировку: оплачивает продавец. Однако по контракту CFR весь риск берет
на себя п окуп атель, поэтому он должен оплатить страховку. CIF ( стоимость,
страхование, фрахт, cost, insurance,freight ) означает, что продавец оплатил пере
возку и обесп ечил достаточное страховое покрытие. Это похоже на FOB в пункте
назначения с оп латой фрахта. В некоторых ситуациях покупатель может вычесть
из стоимости тр ан сп ор тн ы е расходы на доставку груза до ближайшего к продавцу
пункта отгрузки и ли эквивалентного с ним места. В других случаях в условия
включается следую щ и й пункт: «Плата за перевозку груза устанавливается в раз
мере, равном н аи м ен ьш и м транспортным затратам от пункта отгрузки продавца до
пункта назначения». Более подробно объяснение условий Incoterms дается в гл. 14.
ТРАН СПОРТИРОВКА
В за в и с и м о с т и о т в и д а товара на транспортировку может приходиться до 40%
общих и з д е р ж е к . О со бен н о это касается относительно дешевых и объемных гру
з о в , в частн ости сельскохозяйственных товаров или строительных материалов.
Однако, е с л и говори ть о б очень дорогих, с небольшим весом, а иногда и доста
точно о бъ ем н ы х товарах, например электроники, транспортные затраты на их
перевозку м огут составлять меньше 1% общей закупочной стоимости. Но в целом
многие к о м п а н и и н е удивляются, когда узнают, что значительный процент их
закупочны х расходов приходится на транспортные затраты. Хотя целевая эконо
мия в каж дой к о м п ан и и может быть разная, многие из них сталкиваются с тем,
что даж е н езн ач и тел ьн ы е усилия по управлению транспортными услугами могут
сущ ественно п о вы си ть экономию по этой статье расходов.
Е сл и м и н и м и з а ц и я затрат была бы единственной целью при закупках транс
портных у с л у г, задача была бы относительно легкой. Однако покупатель таких
Услуг д о л ж е н учиты вать не только денежную сторону, но и сами услуги. Напри-
мер, прод ук ц и я закупается в соответствии с графиком производства и с учетом
т о г о , ч то р а з н ы й тран спорт требует разного времени доставки продукции. Если
т р ан с п о р т и р о в к а потребует много времени, запасы могут закончиться, и тогда
предприятие и л и его отдельный процесс остановятся до прибытия заказа. К тому
*е у р а зн ы х тран сп ор тн ы х фирм может быть разная степень надежности: даже у
Двух в ц е л о м п охож их поставщиков параметры уровня обслуживания и коэффи
циенты п о т е р ь и повреж дений могут быть совершенно разными. Поэтому при
о т б о р е п о с т а в щ и к о в покупатель должен быть так же внимателен, как и при вы
боре п о с т а в щ и к о в других товаров и услуг. Очень сильное влияние на выбор по
ставщ иков и ц ен о в ы е реш ения в наши дни оказывает дерегулирование транс-
портной деятельности .
244 Глава 7
Существуют и другие ф акторы , д ел а ю щ и е л о г и с т и ч е с к и е р е ш е н и я более важ

ными. в частности системы закупок J I T (гл. 6 ), г л о б а л ь н ы й с о р с и н г (гл. J4) и
аутсорсинг (гл. 1S). При доставке в си стем е J I T п а р т и и д о л ж н ы прибывать свое
временно и без повреждений, что с н и ж а е т з а п а с ы д о м и н и м у м а . Э коном ия на
затратах, связанных с запасами, до л ж н а к о м п е н с и р о в а т ь д о п о л н и т е л ь н ы е транс
портные затраты поставщика, о б есп еч и ваю щ его б ы с т р ы е и н а д е ж н ы е поставки.
При глобальном сорсинге более долгое в ы п о л н е н и е з а к а з о в и о г р о м н ы е расстоя
ния становятся дополнительным ф ак то р о м , к о т о р ы й т р е б у е т с я учитывать при
принятии решений, связанных с т р а н с п о р т и р о в к о й . С л о ж н о с т ь а н а л и з а вариан
тов и управления запасами, как с та ц и о н а р н ы м и , т а к и т е м и , к о т о р ы е перемеща
ются. также усиливает возможность п ер ед ать п о а у т с о р с и н г у н е к о т о р ы е , а иногда
и все логистические функции.
При дерегулировании транспортной о т р а с л и и п о я в л е н и и интермодальных
услуг сфокусированность покупателя т р а н с п о р т н ы х у с л у г с м е с т и л а с ь с выбора
способа транспортировки к выбору а сс о р т и м е н т а у с л у г , и н ф о р м а ц и о н н ы х сис
тем, своевременности (надежности и с к о р о с т и ) и т а р и ф о в . П о д о б н а я широта за
ставляет заказчика анализировать, в к а к о й м е р е п е р е в о з ч и к с п о с о б е н заниматься
самыми разными частями логистического п р о ц е с с а , в т о м ч и с л е транспортиров
кой, складированием, управлением зап асо в и в з а и м о о т н о ш е н и я м и м еж ду грузо
отправителем и перевозчиком.
Из-за важности скорости, которая о п р е д е л я е т с я с у ч е т о м о б е с п е ч е н и я надеж
ных, стабильных, своевременных услуг и б ы с т р о г о п е р е м е щ е н и я товаров через
систему, грузоотправители стараю тся о т ы с к а т ь т а к и х п е р е в о з ч и к о в , с которыми
они могут развивать более тесны е в з а и м о о т н о ш е н и я , ч т о б ы сокращ ать цикл.
Свой вклад в своевременность и ассо р т и м е н т у с л у г в н о с и т т а к ж е разработка ин
формационных систем и п рим енение и н с т р у м е н т о в е - к о м м е р ц и и для транспор
тировки на входе и на выходе. Г р у зо о тп р ави тел ям н у ж н ы в с е б о л е е совершенные
коммуникационные и инф орм ац ион н ы е с и с т е м ы , п о м о г а ю щ и е и м отслеживать
заказы, а при необходимости и у скорять и х п р о х о ж д е н и е , п о с к о л ь к у задержки в
цепи поставок могут приводить к более в ы с о к и м у р о в н я м з а п а с о в и повышать
общие издержки. Поэтому весь л о ги ст и ч ес к и й п р о ц е с с р а с с м а т р и в а е т с я как об
ласть, где сокращение затрат н еп о ср ед ствен н о п р и в о д и т к п о в ы ш е н и ю итоговых
финансовых показателей деятельности о р г а н и за ц и и .
Аутсорсинг, или использование л о ги с т и ч е с к и х у с л у г т р е т ь е й стор он ы (3PL),
стали очень широко применять п осле т о го , к а к о р г а н и з а ц и и н а ч а л и сокращаться
и фокусироваться на своих клю чевы х к о м п е т е н ц и я х , с о з д а в а я партнерства или
союзы с ключевыми поставщ иками. О тр ас л ь а у т с о р с и н г а р о с л а о с о б е н н о быстро
после дерегулирования транспортного се к т о р а. П о о ц е н к а м , в 2 0 0 2 г . размер это
го рынка в Соединенных Ш татах составил 65 м л р д д о л л . Д л я с р а в н е н и я , в 1995 г.
он равнялся 31 млрд долл . 1 П о аутсорси нгу к о м п а н и и п р е д о с т а в л я ю т клиентам
широкий ассортимент логистических услуг, ч а щ е в с е г о с к л а д и р о в а н и е , транспор
тировку на входе и выходе, аудит с ч е то в за п е р е в о з к у и п л а т е ж е й , о б ъ е д и н е н и е
' R. V Delaney and R Wilson. 14th Annual State o f Logistics Report

Т р а н с п о р ти р о в к а и доставка 24 5
иелких ГРУ30® и Д и ст р и б ь ю ц и ю , переотправку, маркировку продукции, упаковку

л возврат1.
Участие служ бы п о с та в о к в транспортировке

участие служ бы п о став о к в принятии решений по транспортировке становится
более активны м и м асш табны м , что объясняется дополнительными возможно-
(яями, к оторы е п о я в и л и сь после дерегулирования транспортной деятельности.
Специалисты п о п оставк ам участвуют здесь в двух направлениях. Во-первых, они
несут прям ую ф ун кц и о н ал ьн у ю ответственность в организациях за некоторые
логистические в и д ы деятельности: транспортировку, складирование, получение
материалов и к о н т р о л ь за запасами. Исследование, проведенное CAPS в 2004 г.,
показало, ч то в 284 круп н ы х организациях отдел, занимающийся транспортиров
кой на входе, п о д ч и н я е тс я службе закупок в 56% компаний-респондентов (для
сравнения: в 1995 г. о н и составили 51, а в 1987 г. — 40%). Отдел, занимающийся
транспортировкой н а вы ходе, подчиняется отделу поставок у 43% респондентов
(по данны м за 2003 г.), т.е. здесь также наблюдается рост, поскольку в 1995 г. их
число составляло 39, а в 1997 г. — 31%.
Второй у ч ас то к , куда привлекается отдел поставок, — работа с менеджерами
других ф у н к ц и й , в ч астн о сти операций или маркетинга при подготовке решений,
касающихся п о с та в щ и к о в логистических услуг, чтобы повысить степень обслу
живания п о тр еб и тел ей , сн и зи ть издержки, повысить гибкость и качество.
Регулирование и д е ре гул и р ован и е транспортных услуг

Регулирование т р а н с п о р т н о го сектора органами власти в Соединенных Штатах и
в Канаде сф о к у с и р о в а н о н а двух основных направлениях: экономическом и
безопасности/охраны окруж аю щ ей среды. В течение почти 100 лет транспортные
секторы в С Ш А и К ан ад е работали в условиях жесткого регулирования, при ко
тором к о н т р о л и р о в ал и сь тар и ф ы , маршруты, услуги перевозчиков и географиче
ские парам етры . Э ти экон о м и ческ и е регулирующиеся действия осуществлялись
на ф едеральном , р еги о н ал ь н о м (ш тата) и местном уровнях, и хотя приемы, при
меняемые о р г а н а м и в л аст и , со временем совершенствовались, основные цели
оставались н е и зм е н н ы м и : гарантировать транспортные услуги во всех географи
ческих рай он ах; устан авл и вать правила для новых способов транспортировки;
обеспечивать ст а б и л ь н о с т ь р ы н к а и поставок; вести контроль за ценами и услу
гами, чтобы н е д о п у с к а т ь п оявления монополистов. Однако в конце 1970-х годов
органы власти в К а н а д е и С оединенны х Штатах, а также во многих других госу
дарствах п ер еш л и н а другую политику и на законодательном уровне стали про
двигать д ер егу л и р о ван и е. В настоящ ее время транспортные секторы в СШ А и
Канаде в о с н о в н о м дерегули рован ы , т.е. грузоотправители могут самостоятельно
обговаривать т а р и ф ы , усл о ви я, услуги и маршруты с провайдерами услуг.
с - J- Langley, о . r . A lle n , a n d G . R. T yndall, «T hird-Party Logistics Study: R esults a n d F in d in g o f

c S ix th A n n u a l S tu d y » , Cap G e m in i E rnst & Y oung, 2001.
246 Гла ва 7
Хотя экономическое регулирование в основном п р ек р ати л о сь , перевозчики
должны учитывать постоянно растущий поток и р азн оо б р ази е требований^) регу
лирующих вопросы безопасности и защиты окруж аю щ ей ср ед ы . В частности, это
касается перевозки опасных грузов, выбросов вредны х в е щ ес тв транспоргньш,,
средствами и условий труда работников. Регулирую щ ие п р а в ш г ё ’такж е задали
новые стандарты безопасности в аэропортах и портах, о с о б е н н о п осле трагиче
ских событий 11 сентября. Например, М еж дународны й к о д е к с охран ы судов и
портов (International Ship and Port Facility C ode) у стан авл и вает н о в ы е стандарты
проверки судов, их сертификации и контроля, гар ан ти р у ю щ и е п р и м е н ен и й дос
таточных средств для обеспечения безопасности.
По мере того как на политический, соц и ал ьн ы й , э к о н о м и ч е с к и й и техноло
гический ландшафт претерпевает все более м асш табны е и з м е н е н и я , органы вла
сти продолжают регулярно оценивать прием ы и п р ави л а р егу л и р о в а н и я транс
портной деятельности. Поэтому менеджеры п о п о с тав к а м д о л ж н ы постоянно от
слеживать как происшедшие, так и потенциальны е и з м е н е н и я , связанны е;урегу
лированием, поскольку это может оказать су щ ествен н о е в л и я н и е н а работу цепи
поставок их организации.
ТРАНСПОРТНЫ Е П Е Р Е В О З Ч И К И
Хотя дерегулирование заметно изменило д еятел ьн о сть т р а н с п о р т н о г о сектора, в

этой области для описания перевозчиков п о -п р еж н ем у и с п о л ь зу ю т с я ! некоторые
прежние термины: общего пользования, к о н т р а к т н ы е , сп еци ализировавш ие и
собственные. Хотя правового содержания эти т е р м и н ы б о л ь ш е н е н есу т, .они по-
прежнему позволяют определять роль и ф ункц ию к а ж д о й г р у п п ы .
Перевозчики общего пользования предлагаю т т р а н с п о р т н ы е у слуги на равно
справедливых условиях всем грузоотправителям п о о б ъ я в л е н н ы м и м и ставкам
между пунктами отправления и назначения. О дн ако п о с л е д ер е гу л и р о в ан и я пере
возчики общего пользования при установлении т а р и ф о в и в ы б о р е маршрутов
стали гораздо гибче.
Контрактный перевозчик — это о ргани зац ия, к о т о р а я о к а з ы в а е т услуги огра
ниченному числу грузоотправителей. О рган изаци я за к л ю ч а е т к о н т р а к т ы , в кото
рых устанавливаются тарифы и услуги. О бы чно т а р и ф ы у к о н т р а к т н ы х перевоз
чиков ниже, чем у перевозчиков общего п о л ь зо ван и я , п о с к о л ь к у о бъ ем ы перево
зимых ими грузов при работе с отдельными гр у зо о т п р а в и те л я м и , к а к правило,
выше, а графики отправок более стабильны.
Специализированные перевозчики — это такж е н а е м н ы е п е р е в о зч и к и , однако
их тарифы и услуги не подвергались регулированию . Э т о т стату с п е р в о н а ч а л ь н о
появился для того, чтобы разрешить ф ермерам т р а н с п о р т и р о в а т ь с е л ь с к о х о з я й с т
венные продукты по общественным дорогам, н о затем э т о т ст а т у с б ы л расйШР®н'
включив и другие продукты, транспортируемые с а м ы м и р а з н ы м и с п о с о б а м и . Н
еле дерегулирования большинство перевозчиков м о ж н о р а с с м а т р и в а т ь как преД
сгавителей этой категории, поскольку при у стан о вл ен и и т а р и ф о в н а них не Рас
пространяются ограничения.
Т р а н с п о р т и р о в к а и доставка
247
С обственные п еревозч и ки обеспечивают транспортировку продуктов своей
компании, к отор ая владеет (или пользуется по лизингу) всем необходимым для
э Т О Г о оборудованием и сооружениями. В период регулирования собственные пе
р е в о з ч и ки и м ел и преим ущ ества; поскольку не было ограничений, задаваемых

регулируюши м и о р ган ам и , и настолько гибко, насколько позволял их статус.
В настоящее в рем я перевозчи ки контрактные и общего пользования пользуются
такой ж е ги б костью , что и собственные, поэтому многие компании предпочли
перейти н а аутсорси н г транспортных услуг.
С у щ е с т в у ю т п я т ь осн овн ы х видов транспорта: автодорожный, железнодорож
ный, в о з д у ш н ы й , во д н ы й и трубопроводный. Специалисты по поставкам должны
х о р о ш о зн ать х ар ак тер и сти к и каждого, чтобы правильно оценивать все возмож
н о с т и п р и п р и н я т и и реш ен ий .
Автомобильные перевозчики
Автом обильны е, и л и грузовы е, перевозчики — наиболее гибкий способ транспор
тировки. Н а н е го п ри ход и тся приблизительно 80% всех транспортных расходов,
к о т о р ы е н есут к о м п а н и и в СШ А . Этот способ предлагает преимущества обслужи
вания от о д н ой т о ч к и д о другой, на любом расстоянии, для продуктов самого
разного веса и р азм ер а. П о сравнению с другими способами автомобильное об
служивание б ы ст р о и н адеж но, имеет низкие коэффициенты повреждения и по
терь. П оэтом у ав то м о б и л ьн ы е перевозчики предпочтительны для организаций,
работающих п о си с те м е «точно в срок».
А втом обильны х п ерево зч и ко в можно разделить на три категории: грузовой
автомобиль с н е п о л н о й загрузкой (less-than-truck load), грузовой автомобиль с
полной загр у зк о й (tru ck lo ad ) и небольшие упаковки (посылки). Отправки грузо
вым автом оби лем с н еп о л н о й загрузкой обычно осуществляются на более корот
кие рассто ян и я, в о тл и ч и е от отправки с полной загрузкой, хотя стоимость при
неполной загр у зк е в пересчете на одно и то же расстояние обычно выше, чем
при полной.
Ж е л е зн о д о р о ж н ы е и интермодальные перевозчики
В свое врем я ж ел езн о д о р о ж н ы е перевозчики доминировали в транспортном сек

торе, н о п осле В то р о й м и ро во й войны их доля на рынке транспортных услуг ста
бильно сн и ж ал ась. Ж елезнодорож ны е перевозки относительно негибки и мед
ленны, а к о э ф ф и ц и е н т ы потерь и повреждений здесь выше, чем при автомо
бильных п ер ево зк ах . Т ем не менее у этого вида транспорта есть преимущества
более н и зк и х п ер е м е н н ы х издерж ек, что делает его привлекательным, когда тре
буется п еревезти грузы больш ого веса на большое расстояние.
И н терм одальны е грузовы е услуги подразделяются на контейнерные железно
дорожные (co n ta in e r-o n -fla tc a r) и контрейлерные перевозки (truck trailers on
flatcar)1. Э то т с п о с о б объ ед ин яет относительно сильные стороны двух способов
перевозки. Н а п р и м е р , м ож но выиграть за счет экономии на длинном маршруте
П еревозки грузовых автомобильных прицепов на железнодорожных платформах. - Примеч. ред.

248 Глава7
по железной дороге и добавить сюда преимущества обслуж ивания «от д вери до

двери», обеспечиваемого грузовиком. К дополнительным вы годам о тн о с я тся бо
лее короткие задержки в терминалах и меньшее количество поврежденийиз~за
сокращения числа грузопереработок. Поскольку интерм одальное обслуж ивание
полностью дерегулировано, здесь часто можно заклю чать вы годны е соглаш ения
поэтому в этом секторе перевозок наблюдается значительны й рост.
Воздушные перевозчики
Основное преимущество этого вида перевозки — скорость. О днакЬ воздушные
перевозки дороги и должны объединяться с перевозкам и автом оби льны м транс
портом, чтобы обеспечить услуги «от двери к двери». П о это м у п о воздуху 1лучше
перевозить дорогие и скоропортящиеся продукты. Х отя объем грузовых перево
зок по воздуху за последние два десятилетия вы рос, б о л ьш и н ство грузоотправи
телей обычно рассматривают этот способ как крайн и й и п р и б егаю т к нему лишь
при чрезвычайных ситуациях.
Водный транспорт
Хотя в международной торговле чаще всего и спользую тся п ер ево зк и водным
транспортом, которые называют международными м о р с к и м и перевозками, этот
способ распространен и внутри стран, где им еется си стем а в н утрен ни х водных
артерий, для прибрежных перевозок, а также п еревозок п о озер ам . С одной сто
роны, этот способ транспортировки имеет низкую сто и м о сть, с другой — он мед
ленный и негибкий. Как и железнодорожные, п ер ево зк и п о воде лучше всего
подходят для транспортировки грузов большого веса н а б о л ь ш и е расстояния, по
этому водным путем часто перевозят уголь, зерно и п есо к. К то м у ж е по сравне
нию с другими способами у перевозок по воде есть дополнительные!недостатки:
не везде там, где нужно, имеются водные пути, порты и оборудован и й для грузо-
обработкл. Из-за этого перевозки по воде доп олн яю тся автом оби льны м и , чтобы
обеспечить обслуживание «от двери к двери».
В большинстве водных перевозок использую т к о н т ей н ер ы . И х также можно
перевозить грузовым автомобильным транспортом н а ж елезнод орож н ой плат
форме от места отправки до пункта назначения.
Трубопроводы
Поскольку трубопроводы могут транспортировать п родукты л и б о в жидком, либо
в газообразном состоянии, этот способ тр ан спорти ровки о гр ан и ч ен . Однако по
сле того, как первоначальные инвестиции в трубоп ровод о к у п и л и сь , п ер ем ен н ы е
издержки становятся относительно низкими.
Выбор способа транспортировки и п е р е в о з ч и к а

Как правило, покупатель хочет сам определить сп о со б п ер ево зк и . Это з а к о н у
право покупателя, если покупка совершена на лю бы х у сл о ви ях FO B в пункте
Транспортир овка и доставка
249
правления. Если конкретны й поставщик предоставлял закупающей организации
о т л и ч н ы е услуги, при следующих заказах она, скорее всего, обратится к нему
снова.
Можно полагать, что грузоотправители прежде всего заинтересованы в том,
чтобы перевозчик вы полнил свои обязательства по доставке груза (в соответствии
с графиком), без повреж дения груза и по конкурентной цене. С другой стороны,
если у грузоотправителя относительно небольшой опьгг в сфере перевозок и если
у поставщика хорош ий логистический отдел, целесообразно передать право вы
бора перевозчика и марш рута поставщику. Если не хватает транспортного обору
дования (н ап рим ер, железнодорожных вагонов, грузовиков или океанских судов),
поставщик м ож ет воспользоваться информацией о ситуации на месте и о том,
какой способ в д ан н ы х условиях лучше. К. тому же, если отправляемый груз име
ет какие-то особы е размеры , требующие специальных железнодорожных вагонов,
поставщик обы чн о лучш е осведомлен о возможных способах отгрузки и о всех
предварительных действиях, необходимых для отправки такого груза.
Каждый вид обы чной транспортировки (по железной дороге, грузовым авто
мобилем, по воздуху и по внутренним водам) имеет преимущества для грузоот
правителя п о скорости , доступной мощности, гибкости и затратам. Однако у ка
ждого из этих сп о собов есть и свои недостатки. Например, воздушные перевозки
дают выигры ш в скорости, но автомобильным транспортом можно перевезти
больший объем по более низким тарифам и с более высокой гибкостью. Про
фессиональный покуп атель должен учитывать подобные преимущества и ограни
чения и вы бирать лучш и й вариант, учитывающий запросы его организации.
После оп редел ен и я вида транспорта необходимо принять решение о конкрет
ном перевозчике и конкретном маршруте доставки груза. При выборе способа
доставки п еревозч и ка и маршрутов необходимо учесть ряд факторов.
Времядоставки. О пределить выбор способа перевозки может назначенная да
та получения м атериала. Если необходимо доставить груз в отдаленное место в
течение двух д н ей , единственно приемлемой становится воздушная перевозка.
Если время н е тороп и т, мож но воспользоваться и другими способами. При обыч
ных условиях бол ьш и н ство перевозчиков могут сообщить оценочное время дос
тавки продукции, а специалист по закупкам может учесть свой прошлый опыт
работы с ко н к р етн ы м и перевозками и конкретными перевозчиками. При конку
ренции н а осн ове врем ени и использовании систем управления запасами JIT ор
ганизациям н еобходи м ы услуги с определенными временными параметрами.
Надежностьикачествоуслуг. Хотя два перевозчика могут предлагать транс
портные услуги, казал ось бы , на равных условиях, надежность и стабильность
показателей их работы мож ет быть совершенной разной. Скажем, один перевоз-
"Чик может: ( 1 ) более внимательно относиться к запросам заказчика; (2) в склады-
аающихся услови ях более надежно выполнять свои обязательства; (3) допускать
меньше п овреж дений п ри перевозке грузов и поэтому быть лучшим поставщиком
транспортных услуг. Х орош им индикатором качества услуг служит прошлый
°пыт покупателя.
Доступностьуслуг. П оскольку спрос на логистические услуги третьей стороны
в°зрос, грузоотправители хотят помимо транспортных услуг получать и другие, в
частности склади рован ие и управление запасами. Кроме того, перевозчики и
2 50 Глава 7
провайдеры логистических услуг третьей стороны могут предлагать доступ к дан

ным. которыми можно воспользоваться, чтобы улучш ить уп равлен ие запасами
или обеспечить более высокий уровень обслуживания потребителей.
Разновидностьгрузов. Если отправляется больш ой, крупногабаритны й груз
для него может потребоваться какой-то особый способ п е р е в о зк и ^ Перевозка
специальных грузов в контейнере может ограничить круг перевозчи ков только
теми, у кого есть уникальное оборудование, позволяю щ ее р еш и ть эту задачу. На
пример, для перевозки жидкостей, хранящихся в резервуарах, н у ж н ы железнодо
рожные цистерны, баржи или трубопроводы. К тому ж е тр е б о в а н и и п о безопас
ности при транспортировке опасных материалов п риводят к то м у , что привлече
ние некоторых перевозчиков или выбор некоторых м арш рутов становятся прак
тически неоправданными или даже незаконными.
Размергруза. Почтовые службы и такие ком п ан и и , к а к A irb o rn e Express, UPS
и Federal Express, могут перевозить грузы небольш их р а зм ер о в и объемов. Для
перевозки более крупных экономически более ц елесо о б р азн о воспользоваться
железнодорожным или автомобильным транспортом.
Вероятностьповреж
дения. Некоторые виды продукци и , н ап р и м е р фарфор или
электронное оборудование, по своей природе п ри п ер ево зк е подвергаю тся боль
шому риску повреждения. В этом случае покупатель м о ж ет в ы бр ать вид транс
порта и перевозчика на условиях доставки груза п р ям о к м есту назначения, т.е.
без его перегрузок в распределительных центрах и п ер е д а ч и други м перевозчи
кам. Ответственность за то, чтобы упаковка таких грузов соответствовала и со
держимому, и способу транспортировки, возлагается н а п о к у п а т е л я. '
Затратынатранспортныеуслуги. П окупатель до л ж ен в ы б р ат ь вид транспор
та, перевозчика и маршрут, обеспечивающие безопасн ую д о ст а в к у продукции в
заданное время и с минимальными общ ими т р а н сп о р т н ы м и затратам и . К тому
же при закупке транспортных услуг покупатель, в о зм о ж н о , п о стар ается отыскать
компромиссный вариант, точно так же, как к о м п р о м и с сы о ты с к и в а ю т с я при вы
боре поставщиков для других закупок.
Финансовоеполож
ениеперевозчика. П ри п ер ем ещ ен и и гр у за л ю б о го объема он
может быть поврежден, и тогда перевозчику п р едъ является п р е т е н зи я . Если у пе
ревозчика возникли финансовые затруднения или о н о к а за л с я н а гр ан и банкрот
ства. удовлетворение претензии может стать п ро бл ем о й . П о эт о м у покупателю
целесообразно не выбирать перевозчиков с ш атки м ф и н а н с о в ы м п о л о ж е н и е м .
Хотя в период дерегулирования в транспортной о тр асл и п о я в и л о с ь много новых
организаций, многие другие, наоборот, покинули ее, а д и н а м и ч н ы е и зм е н е н и я
законов и регулирующих предписаний, определяю щ их сф е р у т р а н с п о р т а , могу1
заставить грузоотправителей и спустя несколько л е т п о сле п о л у ч е н и я услуг зани
маться претензиями, несмотря на банкротство.
Работас претензиями. При отправках м н ож ества гр у зо в неизбеж но могут
происходить их повреждения, что приведет к п ретензи ям . П о эт о м у оперативное и
результативное изучение и устранение их причин — ещ е о д и н важ н ы й факт°Р>
который следует учитывать при выборе поставщ ика.
Собственныйтранспорт. Одной из альтернатив и сп о л ьзо в ан и я услуг перевозчи
ков общего назначения может быть собственный или в зяты й в л и зи н г трансл у
Собственный п е р е в о з ч и к обслуживает только свою о р ган и зац и ю . М ногие ко
■Транспортировка и доставка ' f 251
и прсДпочитаю т эксклю зивное использование транспорта, для этого они в соб-

Н венности или в л изин ге имеют парк грузовых автомобилей, тягачей и фургонов.
' С обствен н ы й п ар к — это результат решения «заниматься самому или купить*.
Эксплуатация собствен ного парка делает компанию более гибкой при составле
нии графиков п еревозок. Т акой парк может быть экономически привлекатель
ным, но только в том случае, если транспортные средства можно использовать
и запланированны х обратны х пробегах, в противном случае этот путь может
оказаться дорож е, чем услуги перевозчиков общего назначения.
ТАРИФ Ы И Ц ЕНООБРАЗОВАНИЕ
Экономические р еал и и , связанны е с транспортными затратами, можно обобщить
очень кратко: тр ан сп о р тн ы е затраты возрастают при увеличении расстояния, объ
ема перевозимого груза и повы ш ения скорости. Эти реалии отражаются в тари
фах перевозчиков и в его политике ценообразования.
Т ариф ы п еревозч и ков складываются из цен на магистральные перевозки и
оплаты д оп олн ительн ы х услуг. Тарифы на магистральные перевозки, или на пе
ремещение п род ук ц и и д о места назначения, могут быть сгруппированы в четыре
категории: к л ассн ы е (class rates), исключительные (exception rates), особые товар
ные (льготн ы е) (com m odity rates) и прочие тарифы (miscellaneous rates). На сего
дняшний д е н ь б ол ьш и н ство тарифов устанавливаются в процессе переговоров
между грузоотправителем и перевозчиком, а различия между классами тарифов
становятся все более разм ы ты м и.
Как и в о тн о ш ен и и других закупок, перевозчики предлагают более низкие та
рифы, если объ ем груза достаточно велик. Перевозчики и железнодорожным, и
автомобильным тр ан сп ортом часто предлагают скидку при полной загрузке вагона
(carload) или автофургона. В этом случае тариф за центнер (в Англии это 50,8 кг,
или 112 ф унтов; в С Ш А — 45,3 кг, или 100 фунтов. — Примеч.перев.) существен
но ниже, чем п р и н еп о л н о й загрузке вагона или неполной загрузке грузовика.
Если грузоотправитель м ож ет объединить отдельные небольшие грузы, отправ
ляемые по одн ом у и том у же направлению, он может получить более низкий та
риф (который н азы вается тари ф для сборногогрузовоговагона, следующегодоодной
станцииназначения, pool саг). В некоторых случаях грузоотправители могут объе
динять свои грузы , используя для этого возможности ассоциации грузоотправи-
телей, и благодаря этом у получать транспортные тарифы на сборный вагон.
Другая н о ви н к а, п р и пользовании которой грузоотправитель получает скидку
33 объем груза, — м арш рутны й поезд (unit train). Например, при заключении спе
ц и а л ь н о г о соглаш ен и я с ж елезной дорогой компания, предоставляющая комму
н а л ь н ы е услуги, получает один или несколько полных поездов, перевозящих
уголь от ш ахты д о м еста использования. Эго ускоряет перевозки, а материалы
т р а н с п о р т и р у ю т с я п о н и зк и м товарным тарифам. Сейчас используется четыре
азо в ы х ти па тари ф н ы х скидок. При определенных условиях покупатель может
ственно сэко н о м и ть, получив одну или несколько таких скидок.
*• А грегированные тари ф ы обеспечивают скидку, если грузоотправитель объе
диняет м нож ество небольших грузов для их отправки из одного места или
при их доставке в одно место.
2. Е д и н а я п р о ц е н т н а я с к и д к а , п р е д о с т а в л я е м а я г р у з о о т п р а в и т е л ю , если в т е ,
ч е н и е м е с я ц а о н о т п р а в л я е т г р у з ы б о л ь ш е м и н и м а л ь н о у стан о вл ен н о го , х о
т я и с н е п о л н о й з а г р у з к о й а в т о ф у р г о н а , ч т о п о б у ж д а е т грузоотправителя
о б ъ ед и н ять грузы д л я о д н о го п е р е в о з ч и к а .
3 . В о з р а с т а ю щ а я п р о ц е н т н а я с к и д к а п р и у в е л и ч е н и и о б ъ е м а . Э т а скидка ис
пол ьзу ется, ес л и к о м п а н и я п о в ы ш а е т о б ъ е м г р у з о в п о с р а в н е н и ю с прёды -
дущ и м периодом .
4. П р и п е р е в о з к е п о о п р е д е л е н н о м у м а р ш р у т у м о ж е т п р е д о с т а в л я т ь ^ особая
ски д ка, если объем п р ев ы ш ае т у с т а н о в л е н н ы й у р о в е н ь .
С у щ еству ет е щ е о д и н в и д п л а т е ж а — д е м е р р е д ж , ш т р а ф з а п ростой тр ан с
п о р т н ы х с р е д с т в ( и н о г д а у а в т о м о б и л ь н ы х п е р е в о з ч и к о в о н н а з ы в а е т с я возмеще
н и е м п р о с т о я ) , к о т о р ы й п л а т и т г р у з о о т п р а в и т е л ь и л и п о л у ч а т е л ь т о в а р о в . Факти
ч е с к и э т о ш т р а ф , у п л а ч и в а е м ы й з а ж е л е з н о д о р о ж н ы й в а г о н и л и автомобильный
ф у р г о н з а к а ж д ы й д е н ь п о г р у з к и и л и р а з г р у з к и , п р е в ы ш а ю щ и й установленный
н о р м а л ь н ы й с р о к . Е с л и б ы д е м е р р е д ж н е в з и м а л с я , н е к о т о р ы е к о м п а н и и стали
б ы и с п о л ь з о в а т ь т р а н с п о р т н ы е с р е д с т в а п е р е в о з ч и к а в к а ч е с т в е бесплатных
с к л а д о в . В б о л ь ш и н с т в е с л у ч а е в д н е в н а я с т а в к а д е м е р р е д ж а п р о г р е с с и в н о возрас
т а е т с у в е л и ч е н и е м п р о с т о я в а г о н а и л и т р е й л е р а и в к о н ц е к о н ц о в становится
о ч е н ь в ы с о к о й . Г р у з о о т п р а в и т е л ь м о ж е т з а к л ю ч и т ь с п о с т а в щ и к о м соглашение
п о у с р е д н е н и ю : е с л и в а г о н ы и л и ф у р г о н ы р а з г р у ж а ю т с я н а д е н ь р ан ьш е, этот
д е н ь з а ч и т ы в а е т с я в к а ч е с т в е к о м п е н с а ц и и з а в а г о н ы и л и ф у р г о н ы , которы е р а з
гр у ж а ю т с я н а д е н ь п о з ж е . П о д о б н ы е с о г л а ш е н и я м е ж д у с т о р о н а м и осуществля
ю т с я е ж е м е с я ч н о . Е с л и в к о н ц е к о н ц о в г р у з о о т п р а в и т е л ь д о л ж е н перевозчику, он
д о л ж е н з а э т о з а п л а т и т ь ; е с л и п е р е в о з ч и к д о л ж е н г р у з о о т п р а в и т е л е никаких
п л а т е ж е й н е д е л а е т с я , а б а л а н с п о п о д с ч е т у в р е м е н и р а з г р у з к и транспортных
с р е д с т в в н а ч а л е н о в о г о м е с я ц а у с т а н а в л и в а е т с я н у л е в ы м . О т д е л п о с т а в о к должен
з н а т ь о б о б ы ч н о й п р о д о л ж и т е л ь н о с т и е ж е д н е в н о й р а з г р у з к и ав то т р а н с п о р т а или
ж е л е з н о д о р о ж н ы х в а г о н о в , ч т о б ы п л а н и р о в а т ь н о в ы е п о с т у п л е н и я задержек и
ш траф ов.
ДРУГИЕ ПРОВАЙДЕРЫ Т Р А Н С П О Р Т Н Ы Х У С Л У Г
Существует также ряд других транспортны х услуг, к о т о р ы м и г р у з о о т п р а в и т е л и
м огут в о сп о л ь зо в аться .
С р о ч н а я т р а н с п о р т и р о в к и о т н о с и т с я к л ю б о й о т п р а в к е г р у з а , к о т о р а я требует
п е р е в о з к и г р у з а из к о н к р е т н о й точки с о со б ы м и у с л о в и я м и п о с т а в к и . В Соеди
ненных Штатах это обычно доставка м енее чем з а п я т ь д н е й . Г р у зы могут пере-
мешаться воздушным транспортом п о тер р и то р и и с т р а н ы , н а з е м н ы м почтовым
т р а н с п о р т о м с неполной загрузкой, а при м еж д у н ар о д н ы х д о с т а в к а х — в основ
ном воздушным транспортом.
В условиях дерегулирования конкурен ци я в с ф е р е у сл у г п о д о с т а в к е неболь
ших грузов существенно возросла. Теперь п о ку п ател и , в ы б и р а я с п о с о б д о с т а в к и ,
могут воспользоваться системными к о н тр ак там и , п е р е г о в о р а м и , п о с т а в к а м и
нескольких источников, анализом расц ен о к, ц ел е вы м ц е н о о б р а зо в а н и е м ,
кой продавцов услуг, чтобы заключить с п е р е в о зч и к а м и с о г л а ш е н и е о заку
транспортных услуг на более выгодных дл я себя у с л о в и я х . К о н к у р е н ц и я о с о о с
Т р а н с п о р т и р о в к а и д о с тавк а
253
н0 велика ср ед и экспресс-перевозчиков, поэтому они все активнее начинаются

вы ходить н а р ы н о к воздуш н ы х перевозок более тяжелых грузов. Появление ин-
тегрир°ванн ь1Х п е р ев о зч и к о в , имеющих собственный парк самолетов, например
federal Express, п р и в е л о к том у, что эти компании получили более высокую долю
рынка. И х отл и ч аю т ск и д к и за объем груза, системы отслеживания груза и назем
ные сети.
Другое р а зв и в а ю щ е е с я направление — услуги «в тот же день*, которые оказы
вают, н а п р и м е р , эксп р есс-п ер ев о зч и к и Airborne Express, UPS и Federal Express.
Н и ш а услуг в т о т ж е д е н ь ди н ам и чн о растет и в настоящее время начинает охва
т ы в а т ь м е ж д у н ар о д н ы й р ы н о к . Клиентами этих услуг становятся самые разные
организации и л и ц а , н а ч и н а я от сферы развлечений, рекламы и юридических
услуг до п р о и зв о д и т е л е й . К это й услуге прибегают в тех случаях, когда потери из-
за отсутствия к а к и х -л и б о важ ны х документов выше, чем деньги, потраченные на
их получение в т о т ж е д ен ь .
Т р а н с п о р т н о -э к с п е д и ц и о н н ы е агентства покупают выделенные места на за
планированном р е й с е , предоставляя своим клиентам преимущество более низких
тарифов п о с р а в н е н и ю с тари ф ам и, устанавливаемыми перевозчиком для грузо
отправителей, и м о гу т зак л ю ч и ть с клиентом контракт на использование для дос
тавки двух и б о л ь ш е в и д о в транспорта и перевозчиков. Транспортно-экспеди
ционные аге н т с т в а м о гу т специализироваться на внутренних и международных
перевозках и л и п о в и д а м тран спорта, например воздушных или наземных перево
зок. Э ти а г е н т с т в а м о гу т предоставлять и ряд дополнительных услуг, добавляю
щих ц ен н о сть. Н а п р и м е р , транспортно-экспедиционные агентства внутренних
наземных п е р е в о з о к о б ъ ед и н яю т небольшие грузы для железнодорожных и кон
трейлерных п е р е в о з о к и са м и договариваются с автомобильными перевозчиками
о погрузке в о п р е д е л е н н о м м есте и доставке по месту назначения.
За о р г а н и за ц и ю тр ан с п о р тн ы х услуг перевозчиками брокеры выставляют гру
зоотправителям сч е т. В ходе обсуж дения с перевозчиком тарифов и условий об
служивания б р о к е р п р ед став л я ет грузоотправителя. В тех случаях, когда грузоот
правитель н е д о с т а т о ч н о х о ро ш о знает особенности транспортного рынка и может
столкнуться с т р у д н о с т я м и п р и выборе перевозчиков, брокеры могут предоста
вить н еобходи м ую и н ф о р м а ц и ю , чтобы грузоотправитель более профессионально
вел переговоры .
К о п е р а ц и я м с и м п о р ти р у ем ы м и продуктами часто привлекают таможенных
брокеров. О н и п р о в е р я ю т точн ость и полноту документации клиента, а также
могут п р ед о ст ав и ть р я д други х услуг, например провести оценку полной стоимо-
сти груза, о с у щ е с т в и т ь п латеж и иностранным поставщикам и застраховать груз.
Д О К У М Е Н Т Ы , Н Е О Б Х О Д И М Ы Е П Р И П ЕРЕВО ЗК Е ГРУЗОВ
Существует н е с к о л ь к о докум ен то в, необходимых при перевозке продуктов. По

л н и м н е к о т о р ы е и з них.
Коносамент (bill of lading). Э то основной документ при перевозке грузов.
Нем со д ер ж и тся и н ф о р м а ц и я о перемещаемых продуктах, в том числе их весе и
количестве, п у н к т е о т п р а в к и , контрактных условиях и пункте назначения. Каж-
дый груз д о л ж е н и м е т ь коно сам ен т, который по своей природе - контракт, по
254 Глава 7
скольку устанавливает правовые обязанности всех сторон , и п о эт о м у в него нель

зя вносить никакие изменения, пока агент перевозчика н е о д о б р и т и х в пись
менном виде. Подписанный агентами и грузоотправителя и п е р е в о з ч и к а , конса-
мент подтверждает, что груз отправлен, и свидетельствует о п р а в е собственности.
Таким образом, это контракт, который определяет о тветств ен н о сть перевозчика.
Как правило, он хранится у стороны — обладателя титула н а п е р е в о з и м ы ф тфва-
р ы , поскольку этот документ необходим при п р едъ явл ен и и л ю б о й претензии,
связанной с повреждением перевозимого груза. М н огие о р г а н и за ц и и в настоящее
время используют их электронные версии и о н л ай н о вы е с и с т е м ы управления
ими.
Существует несколько разновидностей коносам ента. Т а к , стан д ар тн ы й про
стой коносамент содержит все условия контракта. С т а н д а р т н ы й краткосрочный
коносамент содержит условия, общие для авто м о би л ьн о й и железнодорожной
перевозки. Их составляют не перевозчики, а грузо о тп р ави тели . Д о к у м е н т выпи
сывается в четырех экземплярах, дополнительная к о п и я и с п о л ь зу е т с я к а к транс
портная накладная. Она перемещается вместе с грузом и м о ж е т б ы т ь полезна,
если возникает потребность в ускоренном в ы п о л н ен и и за к а за . С тандартны й ко
носамент печатается на желтой бумаге (остальны е н а б е л о й ) и н азы вается! имен
ным или на предьявителя. Это передаваемый д о к у м ен т, к о т о р ы й долж ен быть
передан перевозчику в месте назначения п еред п о л у ч ен и ем груза. Е го основное
назначение — не допустить передачи груза д о о п латы п е р е в о зк и . Ч т о б ы осущест
вить платеж, грузоотправитель должен выдать п ер е во д н о й в е к с е л ь н а предъявите
ля, а также первоначальный коносамент в свой б а н к , где п о в е к с е л ю производят
ся расчеты, после чего банк вручает коносам ент г р у зо о т п р а в и те л ю , который те
перь может с отметкой об оплате передать его п е р е в о зч и к у , ч т о б ы то т занялся
доставкой груза.
Счет заперевозку(freightbill) в ы с т а в л я е т с я п е р е в о з ч и к о м г р у з а з а предостав
л е н н ы е у с л у ги . П о м и м о у к а з а н и я о б щ и х з а т р а т з а п е р е в о з к у г р у з а , в этом счете
о б ы ч н о у к а з ы в а ю т с я п у н к т о т п р а в к и и п у н к т н а з н а ч е н и я , г р у з о п о л у ч а т е л ь ,* в и д
п р о д у к ц и и и ее о б щ и й в е с . П е р е в о з ч и к и н е о б я з а н ы п р е д о с т а в л я т ь кр еди т грузо
о т п р а в и т е л я м ; с ч е т а з а п е р е в о з к у м о г у т б ы т ь с п р е д о п л а т о й и л и с последующей
о п л а т о й ( н а п р и м е р , о п л а т а з а т р а н с п о р т и р о в к у о с у щ е с т в л я е т с я п о с л е прибытия
гр у за в п у н к т н а з н а ч е н и я ) .
Г р у зо о тп р ави тел ь д о л ж е н п е р е д а т ь п е р е в о з ч и к у в п и с ь м е н н о м в и д е подробное
о п и с а н и е л ю б ы х у т р а т и л и у щ е р б а , к о т о р ы е п р о и з о ш л и в о в р е м я п е р е в о зк и .
Коммерческийакт(freight claim) — э т о д о к у м е н т , п о д а в а е м ы й д л я возм ещ ения
ф и н а н с о в о г о у щ е р б а , п о н е с е н н о г о в р е з у л ь т а т е у т р а т ы и л и п о в р е ж д е н и я грУ32-
К а к о й -т о с т а н д а р т н о й ф о р м ы к о м м е р ч е с к о г о а к т а н е т , о д н а к о бо л ьш ая часть
инф орм ац ии в нем т а ж е с а м а я , ч т о и в т р а н с п о р т н о й н а к л а д н о й .
С тепень ответствен н ости п е р е в о з ч и к а за у т р а т у и л и п о в р е ж д е н и е варьируется
в з а в и с и м о с т и о т п р е д о с т а в л я е м ы х у с л у г и у с л о в и й к о н т р а к т а , з а к л ю ч е н н о г о м е
жду г р у з о о т п р а в и т е л е м и п е р е в о з ч и к о м . Б о л ь ш и н с т в о к о м м е р ч е с к и х а к т о в д о л * '
н ы подаваться в т е ч е н и е д е в я т и м е с я ц е в п о с л е д о с т а в к и ( и л и запланированн о
доставки в случае у т р а т ы г р у з а ) , о д н а к о в у с л о в и я х к о н т р а к т а с п о с т а в щ и к о м м о
гут предусматриваться и д р у г и е с р о к и п о д а ч и п р е т е н з и й .
Транспортировка и доставка
2 55
Если товар п еревози тся на любых условиях FOB в пункте отправления, обя
занность п редъ яви ть претензи ю возлагается на покупателя. Если груз отправляет
ся на условиях FO B в пункте назначения, предъявить претензию должен постав
щик, но п о ск о л ьк у товар оказывается в руках покупателя, он должен предоста
вить поставщ и ку всю инф ормацию , которая необходима для предъявления пре
тензии.
Явныеутратаилиповреждение(unconcealedlossordamage) относятся к ситуа
циям, в которы х очеви дн о, что на момент доставки груза произошли утрата или
повреж дения. П о д о б н ы е случаи должны бьггь указаны в расписке в получении
груза, которую грузополучатель выдает перевозчику, и подписаны агентом пере
возчика, осущ еств л яю щ и м доставку. Если этого не сделано, перевозчик может
утверждать, ч т о п о луч и л «чистую расписку», и не признать свою ответственность.
Отделу п о л у ч ен и я ж елательн о сделать один или несколько фотоснимков повреж
денной п р о д у к ц и и и п одп исать их у представителя перевозчика.
Скрытыеутратыилиповреждения(concealedlossordemage) относятся к си
туациям, к о гд а обн ар у ж ен и е недостачи или повреждения выявляется только по
сле того, к а к к о н тей н ер будет открыт. В этом случае процесс распаковки и
вскрытия д о л ж ен б ы ть прекращ ен, должны быть сделаны фотоснимки, а агента
перевозчика следует п оп р о си ть проверить груз и подготовить отчет о проверке.
П ретензи и , с в я за н н ы е со скрытыми утратами или повреждениями, часто
трудно удовл етвори ть, поскольку сложно определить, произошла утрата (повреж
дение), когда гр у з н аходи л ся в распоряжении перевозчика или уже после того,
как он бы л п ер ед ан перевозчику.
Аудит з а т р а т н а тран спор ти р овку
Тщательно п р о в е д е н н а я проверка оплаченных счетов за перевозку часто выявляет

случаи п ер еп л аты п еревозчи ку. Экономия, полученная на аудите этих платежей,
может состав л я ть о т 5 д о 20% оплаты, в зависимости от перевозимых товаров.
В более к р у п н ы х ком п ани ях часто имеются возможности для проведения
внутренних ауди тов счетов за перевозку. В небольших фирмах для аудита счетов
за перевозку п р и б егаю т к услугам внешнего консультантапотранспортнымопе
рациям. К о н сал ти н го в ы е организации (консультант) изучают все оплаченные сче
та за п ер ево зк у , стар ая сь отыскать завышенные платежи из-за неправильной
классиф икации, н еп р ав и л ьн ы х тарифов, двойные платежи или ошибки вычисле
ния. П ри о б н ар у ж ен и и завы ш енной оплаты консультант предъявляет претензию
перевозчику. С о гл аш ен и е с грузоотправителем на этот вид услуг обычно преду
сматривает п о л у ч ен и е консультантом какой-то доли возвращенных денег. Из-за
сложности п л атеж ей за перевозку даже компания с хорошо подготовленным пер
соналом м о ж ет п ереп л ати ть, но по рекомендациям внешних аудиторов вернуть
значительные сум м ы . Е сли же консультант ничего не обнаруживает, никаких го
нораров он н е получает.
Аудит с п редвари тел ьн о й оплатой может выполняться, чтобы внести коррек
тивы в счета д о осущ ествлени я платежей. Аудит совершенных платежей защища-
ет интересы грузоотправи теля (срок подачи претензий перевозчиком ограничива
й с я грем я I .> i.iм i t ) 11 е п е в о з ч и к и (и доверен ны е ли ц а, которым передается веде-_________ L Si
256 Глава 7
ние дел банкрота) также проводят перевозочный аудит, чтобы о ты ск ать с и т у а ц ц .,
в которых грузоотправители недоплатили. У перевозчи ков так ж е ограниченно'
время, в течение которого они могут скорректировать сво и сч е та и получить or/
лату, если им недоплачено.
УСКО РЕН И Е П Е Р Е В О З К И З А К А З О В
И О ТСЛЕЖ ИВАН ИЕ Г Р У ЗО В
Как и при нормальной закупке товаров и услуг, у ск о р ен и е п е р е в о зк и груза озна

чает целенаправленное взаимодействие с п оставщ иком , чтоб ы у ск о р и ть доставку
быстрее. Перевозчик часто может и способен пом очь гр у зо отп р ави те ле) получить
срочно требующиеся материалы при условии, что п о д о б н ы е тр е б о в а н и я выпол
няются нечасто. Ускорение прохождения груза до л ж н о о су щ еств л ять ся через ге
нерального агента поставщика. Если возмож но, п е р ев о зч и к а следу ет извещать о
необходимости ускорения доставки заранее, д о о тп р ав к и груза.
Отслеживание груза по своей природе ан ал о ги чн о к о н т р о л ю ср о к о в и усло
вий исполнения контракта и осуществляется дл я о п р ед е л ен и я стату са (места на
хождения) отправленного, но еще не полученного груза, т.е. т о го , который еще
транспортируются. Отслеживание также вы п о л н яется ч ер е з а г е н т а перевозчика,
хотя грузоотправитель может вместе с ним п о п ы таться о п р е д е л и ть м есто нахож
дения груза. Если в результате отслеживания м есто груза у с т а н о в л е н о , н о опреде
лено, что он не будет доставлен к оговоренной дате, н е о б х о д и м о ускорением
С появлением новых технологических и н стр у м ен то в — с и с т е м глобального
позиционирования, интернет-коммуникаций и ш т р и х -к о д и р о в а н и я отслеживание
можно осуществлять быстрее и точнее. Н екоторы е п е р е в о зч и к и уж е имеют сис
темы онлайновой информации о грузах, п озволяю щ ие контролировать -.статус гру
за в режиме реального времени.
РАЗРАБОТКА Т Р А Н С П О Р Т Н О Й
И Л О ГИ СТИ ЧЕСКО Й СТРАТЕГИ И
Изменения в правилах, регулирующих тран спорти ровку, п о я в л е н и е новы х систем

управления информацией, повышенное в н и м ан и е к у п р а в л е н и ю верхними (по
ставщиками) и нижними звеньями (конечны м и п о т р е б и т е л я м и ) в сетях поставок
привели к постоянным и динамичным и зм ен ен и я м в у п р а в л е н и и логисгико •
В этих условиях к логистическим услугам дол ж н ы п р и м е н я т ь с я т е же самые
принципы, что обеспечивают эффективность зак у п ок и п о с т ав о к .
Разработка логистической стратегии вклю чает следующие составляющие*
Анализ ценностиальтернативныхвариантов. А н ал и з ценности т р е б у е м ы х У
луг может выявить самые подходящие, прежде всего п о затратам, с о г л а ш е н и я
транспортировке. Н Н ^Н
Анализ цен. Тарифы на перевозки варьируются в значительных масш табах,^
этому решения следует принимать только после тщательного р а с с м о т р е н и я
возможностей. Для этого необходимо получить расценки к о н к у р и р у ю т * 1?
Т р а н с п о р т и р о в к а и доставка 2 57
возчиков. Н а это м э тап е возможно проведение переговоров по условиям крупно

масштабной тран спорти ровки .
Консолидация грузов там, где этовозмож
но. Скидки за перевозимый объем
могут нам ного сн и зи т ь транспортные затраты. В этом отношении полезными мо-
jyr быть си стем н ы е контракты и общие заказы. При закупках в рамках системы
jlT эф ф ективны м п о затратам приемом может стать консолидация нескольких
п о с т а в щ и к о в , раб отаю щ и х п о этой системе.
Анализ и оценка поставщиков. Получить данные, необходимые для принятия
более взвеш енны х реш ен и й , могут помочь применяемые в компании процедуры
выбора п оставщ и ков и систем оценки. Для оценки необходимы четыре участника:
(1) ф инансовы й; (2) управленческий; (3) технический / стратегический; (4) обще
корпоративных взаим оотнош ений между перевозчиком и грузоотправителем.
Периодическое оценка возможностейиспользованияразныхвидовтранспорта.
Эта часть вкл ю чает использовани е частного автомобильного транспорта и интер
модальной т р ан сп о р т и р о в к и , например контрейлерной. Благодаря этому можно
получить зн ач и тел ьн у ю экономию .
Разработкаболее тесныхвзаимоотношенийсвыбраннымиперевозчиками. Дан
ные, п о звол яю щ и е лучш е планировать потребности в транспорте, должны быть
известны в сем заи н тересован н ы м сторонам, чтобы использовать специализиро
ванные зн а н и я п о ку п ател я и перевозчика. Можно рассмотреть сокращенную базу
перевозчиков и п ар тн ер ств , а также создание логистических союзов.
Анализ затрат. С р ед и возможностей, обеспечивающих сокращение затрат,
можно вы дел и ть долгосрочн ы е контракты, создание партнерств, привлечение
третьей сто р о н ы , к о н со л и д ац и ю грузов, снижение выплат за простой транспорта,
упаковку, о б сл у ж и в ан и е, качество, условия поставок.
Аутсорсинг, логистические услуги третьейстороны,заключение контрактов.
По мере того к а к о р ган и зац и и снижают свои размеры, фокусируясь на ключевых
компетенциях и в к л ю ч ая сь в конкуренцию на основе временных параметров, они
все чаще зак л ю ч аю т кон трак ты с провайдером или с группой провайдеров, пре
доставляющих п о л н ы й н аб о р логистических услуг.
Анализбезопасности. А нализ безопасности может быть связан с тем давлением
финансового х ар ак т ер а, которое компании испытывают после дерегулирования,
так как теп ер ь и грузоотправители и перевозчики порой соглашаются на нере
альные и ли н ар у ш аю щ и е законы графики поставок. Это давление, например,
может заставл ять води телей фальсифицировать записи в учетных журналах, что
бы скрыть ф акти ч еск у ю продолжительность своей работы и расстояние, прой
денное т р ан с п о р тн ы м средством, что порой приводит к несчастным случаям и
авариям т р ан сп о р тн ы х средств. Поэтому ключевым элементом стратегии должна
быть п оли ти ка, н ап р ав л ен н ая на исключение проблем, связанных с несоблюде
нием мер б езо п асн о сти .
Факторыохраныокружающейсреды. В настоящее время все большее внима
ние уделяется чи стоте воды и воздуха, транспортировке опасных материалов, а
^кж е п отреблени ю топ ли ва/энерги и.
У большинства организаций значительная д оля средств уходит
Выводы на оплату транспортировки, особенно сейчас, когда в условиях
дерегулирования предлагается ш ирокий ассортимент сопутст
вующих услуг. Это объясняется не только потребностью в логи
стических и транспортных услугах, на которые приходится зна
чительная доля расходов, но и тем, что все эти услуги заметно
влияют на уровни обслуживания потребителей — через наличие
продуктов, инвестиции в инфраструктуру, в частности склад
ские сети и грузовики. К тому же служба п о ставо к внутри цепи
поставок несет ответственность за такие виды деятельности* как
экспедирование и работа с претензиями в случае утраты или
повреждения товаров.
П р и у п р а в л е н и и т р а н с п о р т н ы м и и л о г и с т и ч е с к и м и видами дея
те л ь н о с т и с л у ж б а п о с т а в о к и г р а е т д в о й н у ю роль. Во многих
к о м п а н и я х о н а о т в е ч а е т з а т а к и е л о г и с т и ч е с к и е виды деятель
н о с т и , к а к т р а н с п о р т и р о в к а н а в х о д е , с к л а д и р о в а т |§ и упако
в ы в а н и е . К т о м у ж е э т а с л у ж б а в з а и м о д е й с т в у е т с другими под
р а з д е л е н и я м и о р г а н и з а ц и и , н а п р и м е р о т д е л а м и маркетинга и
п р о и з в о д с т в е н н ы м , п р и у п р а в л е н и и с о г л а ш е н и я м и , заключен
н ы м и п о а у т с о р с и н г у с п о с т а в щ и к а м и л о г и с т и ч е с к и х услуг. По
э т о м у п р о ф е с с и о н а л ь н о п о д г о т о в л е н н ы е менедж еры по постав
к а м д о л ж н ы х о р о ш о з н а т ь б а з о в ы е к о н ц е п ц и и транспортировки
и л о г и с т и к и , ч т о б ы у м е т ь о ц е н и в а т ь п о с л е д с т в и я принятых ре
ш е н и й , в ч а с т н о с т и у м е т ь о р г а н и з о в а т ь транспортировку сырья
о т п о с т а в щ и к а и л и п р о в е д е н и е п е р е г о в о р о в об условиях кон
трактов н а ау т со р си н го в ы е л о г и с т и ч е с к и е у с л у г и . ^
Вопросы 1. Как дерегулирование деятельности тр ан спорта повлияло

и темы для на закупки логистических услуг?
2. Какие факторы следует учиты вать п р и выборе способа
транспортировки? При выборе перевозчика?
3. Как компании структурируют свою деятельность, чтобы
лучше заниматься логистической ф ункц ией ?
4. Почему организация может п рин ять реш ен и е передать по
аутсорсингу все или часть своих л о ги сти чески х видов деятель
ности?
5. Какие повреждения могут п р оизой ти при транспортир08'
ке и какие действия следует вы полнять в каж дом случае?
6 . Какие разновидности транспортны х услуг лучше всего
удовлетворяют курьерские службы? П очему?
7. Для чего предназначена тран спортн ая накладная и поче
му она так важна? ■? ' ^
8 . Что означает аббревиатура FOB? К аки е р а з н о в и д н о е
есть в терминологии FOB? че.
9. Почему покупателю целесообразно п роводить аудит
t_______________________________________
Транспортировка и доставка 25д
=»--
10. Какие стратегии следует разрабатывать, чтобы эффек
тивно управлять логистической функцией?
11. Как на логистические решения влияют закупки в рамках
системы JIT? ’V
12. При каких обстоятельствах покупателю целесообразно
выбирать перевозку: с полной или неполной загрузкой по воз
духу, по воде, по железной дороге или интермодальный способ?
о Л чро ати вн ая Ballou, Ronald Н. BusinessLogisticsM

anagement. 5th ed. Upper
tvdo Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2004.
Л И тератуР SupplyChain
Bowersox, D. J.; D. J. Closs; and М. B. Cooper.
LogisticsManagement. New York: McGraw-Hill/Irwin, 2002.
TheManagement
Coyle, J. J.; E. J. Bardi; and C. J. Langley Jr.
of Business Logistics: ASupplyChainPerspective, 7th ed. Toronto,
Canada: Thomson, 2003.
Johnson, James C,; Donald F. Woods; Daniel L. Wardlow; and
Paul R. Murphy Jr. ContemporaryLogistics, 7th ed. Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall, 1999.
Rambuig, Jan. ICCGuidetoIncoterms2000. New York: Interna
tional Chamber of Commerce (ICC) Publishing Inc., 2000.
Stock, James R., and Douglas M. Lambert. StrategicLogistics
Management. 4th ed. New York: McGraw-Hill/Irwin, 2001.
Кейс 7.1
The G r e a t W e s te r n B a n k
Банк The G reat W estern Bank из Сан-Диего разместил заказ на поставку двенадцати
специальных устройств для бухгалтерских целей в Data-Max Corporation из Цинцин
нати, шт. Огайо. G reat Western согласились на фиксированную цену в 9500 долл. за
каждое устройство н а условиях FOB в пункте доставки (Цинциннати). В заявке на
закупку закупщ ик банка указал конкретного перевозчика — Yellow Freight, после чего
Data-Max вернула подписанную копию полученного заказа без каких-либо изменений
У словий.
Когда спустя три месяца Data-Max закончила выполнение заказа Great Western
°ank по все 12 видам изделий, она отправила их другим перевозчиком, а не Yellow
Freight. Перед отправкой банку Great Western был направлен счет. Чтобы воспользо-
ваться преимущ еством, которое дает оплата наличными, — скидкой 2%, Great Western
Оплатила по счету немедленно, что соответствовало ее правилам. Однако оборудова-
Ние не прибыло.
260 Глава 7
К сожалению, когда грузовик проезжал через И л л и н о й с, в о д и тел ь п отерял управ-
ление, и машина попала в аварию. И грузовик, и его с о д ер ж и м о е о к а за л и с ь полно
стью разрушенными. Весь груз был полностью утрачен.
Закупщик, обратившийся к D ata-M ax п о поводу это й п о те р и , п о л у ч и л ответ: «Об
ратите внимание, мы продали вам это оборудование п о у с л о в и я м F O B , Ц и н п и Ш И в
и титул на право собственности перешел к вам в то т м о м ен т, к о г д а оборудование бы
ло погружено. Таковы требования закона». В ответ н а это з а к у п щ и к сообщ ил, что
Data-Max отправила груз не тем п еревозчиком , что б ы л у к а за н в за к а з е н а закупку
Data-Max ответила: «Да, это так. Н о мы сэк о н о м и л и вам д е н ь г и , о т п р а в и в оборудова
ние менее дорогостоящим транспортным способом ». И э т о д е й с т в и т е л ь н о бы ло так.
«Более того, вы согласились с наш им и дей стви ям и и п р и зн а л и и х п рави льны м и ,'так
как оплатили наш счет, где указана дата и п ер ево зч и к. П о э т о м у и м е н н о вы теперь
несете ответственность за получение к о м п ен сац и и за утрату, д л я ч е г о в а м необходимо
обратиться непосредственно в транспортную ф ирм у».
Кейс 7.2
G eo Products
В начале апреля Ш арон Л и, супервизор п о за к у п к а м и т р а н с п о р т и р о в к а м | | Geo
Products (Geo), шт. Джорджия, долж на реш и ть, к а к и м и б у д у т т р а н с п о р т н ы е потреб
ности их компании в будущем. П овы ш енны е о б ъ ем ы п р о д а ж т р е б о в а л и все больших
ресурсов компании, в том числе и тран спортн ы х. П о э т о м у м е н е д ж е р предприятия
поручил Ш арон к 15 апреля разработать стратегию т р а н с п о р т и р о в к и .
ОТРАСЛЬ
Geo производит мебельные гарнитуры дл я кухонь и в а н н , а т а к ж е зе р к а л а . G eo кон
курирует на рынке, предлагая продукцию в ы со к о го к а ч е с т в а . Р у к о в о д с т в у я с ь текущи
ми прогнозами о продажах, руководство к о м п ан и и о ж и д а е т , ч т о в т е ч е н и е следующих
12 месяцев G eo удвоит объем продукции.
Большинство крупных ком п ани й этой отр асл и и м е ю т л и н е й н у ю зависимость
транспортных расходов и доходов. С читается, что с р е д н е е с о о т н о ш е н и е составляет 20
: 1 и варьируется в зависимости от рассто ян и я и х а р а к т е р а п е р е в о з и м о й продукции.
ОБЩАЯ СИТУАЦИЯ В КОМПАНИИ

Geo — дочернее предприятие S tar C o rp o ratio n (S ta r), х о л д и н г о в о й ф и н а н с о в о й компа
нии. у которой имеется два п роизводственны х п р е д п р и я т и я в К а н а д е и четы ре в Со
единенных Штатах. П о планам Star, п р едп р и яти е в Д ж о р д ж и и д о л ж н о у д о в л е т в о р я т ь
рыночный спрос юго-восточных ш татов С Ш А .
Предприятие в Джорджии вы п олняет зак азы н а п о с т а в к и и у сл у ги п о с л е получе
ния подтвержденных заказов от потребителей с г а р а н т и е й с р о к а в ы п о л н е н и я . За по
следний год предприятие выпустило о к о л о 30 ты с. е д и н и ц м е б е л и .
Т р а н с п о р т и р о в к а и д оставка
261
П римерно дев ять л ет назад у предприятия в Джорджии установились эксклюзивные
контракты п о услугам с третьей стороной — транспортной компанией, которая обеспе
чивает ее п ер ево зк и н а местах. Однако в настоящее время компания сталкивается с
масштабным к он к урен тн ы м давлением и поэтому ищет другие, более экономичные
способы п еревозк и своей продукции. После анализа возможных вариантов Geo провела
переговоры с E astern Leasing Company (Eastern) по лизингу двух грузовиков и остальных
транспортных услуг в одн о й компании, предоставляющей услуги грузоперевозок (TSC).
По соглаш ению с E astern, G eo обращается в TSC, когда ей требуется отправить груз.
Хотя оф и ц и альн о в арен ду G eo переданы только два грузовика, TSC обладает достаточ
ной гибкостью , что б ы п о необходимости выделять дополнительные автомобили и води
телей.
ТРАН СПО РТН АЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Для о б сл у ж и в ан и я п отр еб и телей из южных штатов страны компания отправляет свою
продукцию еж енедельно.,. М арш руты для каждого грузовика устанавливаются так, что
бы п о сещ ать к а ж д о го зак а зч и к а раз в неделю. Время от времени, когда появляются
до п олн ительн ы е з а к а з ы и когда все единицы мебели нельзя погрузить на грузовик за
один раз, т р еб у ется д в а р е й с а к заказчику в неделю.
П л атеж и T S C осущ еств л яю тся по числу миль пробега. Geo платит 11 долл. за дос
тавленную е д и н и ц у , н еза в и с и м о от ее размера и числа доставленных или заказанных
единиц. П л а т е ж и л и з и н г о в о й ком пании равны 1 долл. за милю, независимо от полно
ты загрузки тр е й л е р а . З а преды дущ ий год G eo заплатила примерно 200 тыс. долл. TSC
и п р и б л и зи тел ьн о 160 т ы с . п о лизинговому соглашению.
Е сли д о с т а в л я е м о й п р о ду к ц и и недостаточно, чтобы заполнить весь трейлер, или
даты п о с т а в о к н е п о зв о л я ю т вклю чить пункт доставки в заранее запланированный
маршрут, T S C за к а зы в а е т услуги других грузовых перевозчиков общего назначения.
В этих с и т у а ц и я х T S C п л а т и т в зависимости от веса или площади груза. Это увеличи
вает врем я д о с т а в к и , п о с к о л ь к у перевозчики общего назначения обычно делают ряд
остан овок в п у ти , ч т о б ы и другие компании воспользовались их трейлером. В про
шлом году G e o з а п л а т и л а 80 ты с. долл. за перевозку грузов с неполной загрузкой.
РЕШ ЕНИЕ
П оскольку п р о г н о зы свидетельствую т об увеличении продаж в предстоящие 12 меся
цев, Ш а р о н б е с п о к о и т , ч т о п р и наличии двух трейлеров компания, скорее всего, не
сумеет у д о в л е т в о р и т ь будущ и е потребности рынка. Она считает, что в этих условиях
возмож ен р я д а л ь т е р н а т и в н ы х действий. Во-первых, можно продолжить использовать
перевозчиков о б щ е г о н а зн а ч е н и я , если нужно доставить дополнительный объем гру
зов. В торая а л ь т е р н а т и в а — взять в лизинг у Eastern еще один трейлер. И наконец,
можно р естр у к т у р и р о в а т ь существующую политику и провести переговоры с каким-
нибудь п е р е в о з ч и к о м , к о то р ы й будет полностью удовлетворять их потребности в
транспортны х услугах.
Ш ар о н зн а е т , ч т о е й необходим о разработать план, обеспечивающий запланиро
в а н н ы е т е м п ы р о с т а н а п редп р и яти и в Джорджии, до 15 апреля, когда она должна
в с т р е т и т ь с я с м е н е д ж е р о м предприятия.
10 _ закупкам и и поставками
у_'раиленис
Кейс 7.3
Penner Medical Products

Нейл Беннетт, менеджер по складской деятел ьн о сти в к о м п а н и и P e n n e r Medical
Products (Penner), расположенной в Рокф орде, ш т. И л л и н о й с , о за б о ч е н росто м затрат
и задержками грузов, прибывающих от важ ного к ан ад ск о го п о с т а в щ и к а . К е н Маккал-
лум. генеральный менеджер, поручил Н ейлу разо б р аться в с и т у а ц и и и представить
ему свои рекомендации. Сейчас понедельник, 14 а п р е л я , и Н е й л зн а е т , что к концу
недели Кену нужен план.
PENNER
Penner — дистрибьютор и ритейлер м едиц и нски х то в а р о в , п о с т а в л я ю щ и й эт и товары

уже более 50 лет небольшим и средним м е д и ц и н ск и м у ч р е ж д е н и я м . О бъ ем продаж
компании — около 30 млн долл. в год. В н ей р аб о таю т о к о л о 120 ч е л о в е к . Руковод
ство ожидает, что в течение следующих пяти л ет о б ъ ем п р о д а ж б у д ет р а с т и на 10%.
Penner продает широкий ассортимент продукции, в ч а с т н о с т и т о н о м е т р ы , медицин
ские шпатели, скальпели и специализированную м еб е л ь м е д и ц и н с к о г о назначения.
Заказчики могут либо закупать продукты через п ят ь р о з н и ч н ы х т о ч е к P e n n e r, которые
все располагаются в радиусе не более 200 м и ль о т Р о к ф о р д а , л и б о за к а зы в а т ь их не
посредственно с центрального склада Penner. К о м п а н и я п о л у ч а е т з а к а з ы к а к по теле
фону, так и через веб-сайт.
Хотя Penner начиналась как чисто сем ейны й б и зн е с , ух о д о с н о в н ы х ч л ен о в семьи
привел к найму нескольких профессиональны х м ен ед ж ер о в, к о т о р ы е с ей ч а с управля
ют компанией. Кен Маккаллум работает в к о м п а н и и м е н е е г о д а , с т а р а я с ь отыскать
возможности повышения ее рентабельности.
Основной склад Penner — здание площ адью 30 ты с. к в . ф у т о в ; о б ы ч н о он о запол
нено товарами обшей стоимостью выш е 2 м лн до л л . Н а с к л а д е р а б о т а ю т менеджер,
два приемщика продукции, два водителя н а м естн ы х л и н и я х д о с т а в к и , д в а грузоот
правителя и два упаковщика, один из которы х в р ем я о т в р е м е н и у п р а в л я е т двухтон
ным грузовиком, самым большим в ком п ани и . Р аб о ч и м с к л а д а п л а т я т в среднем 15
долл. в час. Нейл Беннетт начал работать в P en n e r у п а к о в щ и к о м н а с к л а д е , н о смог
продвинуться по должностной лестнице. Восемь м е ся ц е в н а за д е г о н а зн а ч и л и менед
жером склада.
S T IN S O N D IST R IB U T IO N C O M P A N Y
В последнее время рост затрат и опоздания с д о с т а в к ам и о т в а ж н о го п о с т а в щ и к а

Stinson Distribution Company (Stinson) и з О нтарио, К ан ад а, с т а л и б е с п о к о и т ь руковод
ство. Компания средних размеров, Stinson уже д авн о со т р у д н и ч а е т с P e n n e r, п о с т а в л я я
им широкий ассортимент специализированного о б о р у д о в а н и я д л я м ед и ц и н ск и х учРе'
ждений. Stinson выпускает продукцию вы сокого к ач еств а, э т о е д и н с т в е н н ы й п о с т а в
ш и к такого оборудования для Penner.
Опоздание с доставками и неполные заказы , в ы п о л н я ем ы е S tin so n , привели к ж®
лобам заказчиков и утраченной выгоде. Более того, т р а н с п о р т н ы е затр аты превысил
263
с м е т н ы е п о к а з а т е л и . К т о м у ж е стар ш и е менеджеры считают, что запасы в компании
с л и ш к о м в ы с о к и . К о н т р о л е р с к а з а л Н ейлу, что затраты на содержание запасов со
с т а в л я ю т 1 5 % с т о и м о с т и х р а н я щ е й с я продукции.
Д в а д н я в н е д е л ю д в у х т о н н ы й грузовик Реппег отправляется на предприятие
S tin s o n , п е р е с е к а я г р а н и ц у в Д етр о й те. В идеальных условиях дорога в один конец
з а н и м а е т о т 9 д о 10 ч а с о в . Г р у зо в и к , пустой на пути к поставщику, на обратном пути
в Р о к ф о р д и д е т о б ы ч н о п о л н о с т ь ю загруженным. Стоимость перевозимой им продук
ц и и с о с т а в л я е т о к о л о 15 т ы с . д о л л . К онтролер сообщил, что затраты на использова
н и е д в у х т о н н о г о г р у з о в и к а р а в н ы 55 долл. в час, учитывая топливо, страховку и на
к л а д н ы е р а с х о д ы . Н е й л о б р а т и л в н и м ан и е, что затраты на топливо в последнее время
о ч е н ь р е з к о в ы р о с л и . О н п о п ы т а л с я объединить поездки в Онтарио с другими мест
н ы м и п р е д п р и я т и я м и , ч т о б ы с о к р ат и т ь транспортные затраты, но его усилия лишь
р е д к о п р и в о д я т к ж е л а т е л ь н ы м результатам.
О б е с п о к о е н н о с т ь в о п р о с а м и безопасности особенно возросла после 11 сентября,
т а к к а к п о с л е э т и х т р а г и ч е с к и х с о б ы ти й задержки на пограничном пункте в Детройте
с т а л и б о л е е п р о д о л ж и т е л ь н ы м и , ч т о ещ е более увеличило время доставки грузов и
з а т р а т ы Р е п п е г . З а д е р ж к а н а г р а н и ц е мож ет продолжаться от 30 минут до нескольких
ч а с о в . К р о м е т о г о , н е к о м п л е к т н а я документация повышает сложность проблем, так
к а к т а м о ж е н н и к и с т а л и о ч е н ь вни м ател ьн о их изучать. По оценке Нейла, приблизи
т е л ь н о 2 5 % т о в а р о в , п о л у ч а е м ы х о т Stinson, задерживаются именно из-за проблем,
с в я з а н н ы х с о ф о р м л е н и е м докум ентов.
Д в у х т о н н ы й г р у з о в и к т а к ж е требуется и для доставки материалов заказчикам
Р е п п е г , и з - з а ч е г о с л о ж н о с т ь со став лен и я графиков его использования существенно
в о з р а с т а е т . Н е д а в н о Н е й л п о п р о б о в а л воспользоваться United Parcel Services (UPS)
д л я о т п р а в к и с р о ч н ы х з а к а з о в и з Stinson, н о затраты стали существенно выше. Прав
д а , о н о т м е ч а е т : « П о к р а й н е й м ер е U P S никогда не имеет проблем с документами и
д о с т а в л я е т с ю д а п р о д у к ц и ю своеврем ен н о». В настоящее время Реппег платит 1000
д о л л . в м е с я ц з а а р е н д у м е с т а н а ск л аде в Виндзоре, где готовятся грузы, пересекаю
щ ие грани ц у.
ОЦЕНКА ВО ЗМ ОЖ НО СТЕЙ
Н е й л п о н и м а е т , ч т о д о е г о в с тр е ч и с К еном Маккауллом через пять дней еще далеко,

н о х о ч е т н а ч а т ь р а б о т у н а д п р о б л е м о й п рям о сейчас. Кен подчеркнул: «Эта проблема
к аж д ы й д е н ь б у д е т о б х о д и т ь с я н а м в кругленькую сумму. Поэтому к концу недели я
х о ч у и м е т ь п л а н , к о т о р ы й у б е д и т м ен я, что эту проблему мы сможем быстро решить*.
Как затраты и цены соотносятся друг П р е к р а щ е н и е д е й с т в и я ко н тр ак та
с другом Ф о р в а р д н ы е з а к у п к и и производствен
Природазатрат ны е товары
Какпоставщикиустанавливают Форвардныепокупкиилиспекуля
цены тивныесделки
Подходнаосновезатрат Организацияфорвардныхзакупок
Рыночныйподход Контрольприфорвардныхзакупках
Влияние государства Товарныебиржи
на ценообразование Ограничениянадеятельностьбирж
Влияниезаконодательства Хеджирование
наценообразование Источникиинформацииотенденци
Типы закупок яхизмененияцен
Сырье/«чувствительные»товары В ы воды
Специальнаяпродукция В о п р о сы и т е м ы д л я обсу ж д ен и я
Товарыстандартногопроизводства Реф еративная литература
Товарынебольшойстоимости К ей сы
Использование расценок Кейс8.1MasTechInc.
и конкурентных торгов Кейс8.2ChevronCorporation:
Твердоепредложение командапоотборуперсональных
Определениенаиболеевыгоднойцены компьютеров
Заявка, основанная Кейс8.3Игровоезадание:закупка
натайномсговоре промышленныхтоваров
Проблемаодинаковыхцен Кейс8.4Упражнение
Резерв изменения иен попрогнозированиюцен
265
Ключевые во п р о сы для менеджера по поставкам
• в качестве основного способа установления цены использовать конкурент
ные цены?
• для определения цен использовать прейскуранты поставщика?
• совершать форвардные закупки?
Как можно:
• заметить искусственное завышение цен и бороться с ним?
• использовать фьючерсный рынок для хеджирования закупок сырья?
• узнать, когда в течение действия контракта можно изменять цены?
О дно и з в аж н ы х р еш ен и й , принимаемых специалистами по поставкам, — оп

ределить ц ен у , к оторую н адо заплатить. Способность получить «хорошую цену*
порой м ож н о счи тать о сн о вн ы м тестом на профессиональную пригодность такого
специалиста. Е сл и п о д «хорошей ценой» понимается максимальная ценность в
самом ш и р о к о м оп ред ел ен и и , этот подход можно считать верным. Хотя установ
ление ц ен ы т о л ь к о о д н а и з задач, которую решает служба поставок, она из самых
важных. С п е ц и а л и с т п о закупкам должен хорошо разбираться в самых разных
методах ц е н о о б р а зо в а н и я , знать, когда каждый из них целесообразно применять,
и и спользовать н а в ы к и и ум ения, чтобы получить цену, по которой будут осуще
ствляться п латеж и . П о это м у не существует таких причин, которые могли бы за
ставить п р о ф е с с и о н а л а игнорировать повышенную значимость цены или отно
ситься к н ей н е т а к вни м ательно, как к другим учитываемым факторам. С пециа
лист п о зак у п к ам , разум еется, всегда стремится получить максимально возмож
ную ц ен н о сть д л я с в о ей организации за те деньги, которые он тратит. Если для
некоторых за к у п о к м о ж н о использовать конкурентные торги, для других продук
тов м ож но в о сп о л ьзо в аться товарными рынками, но этот путь требует соверш ен
но иного п одхода и другого набора навыков и умений у закупщика. В этой главе
разбирается, к а к и м образо м поставщ ики устанавливают цены и приемы, которы
ми м ож но в о сп о л ьзо в аться для установления и корректировки цен. Д ополни
тельный м атери ал п о этой тематике приводится в гл. 9. В ней разбираются ана
лиз затрат п о ст ав щ и к а, ск и д к и и ведение переговоров.
КАК ЗАТРАТЫ И Ц Е Н Ы С О О Т Н О С Я Т С Я Д Р У Г С Д Р У Г О М
Каждый м ен ед ж ер п о п оставкам уверен, что поставщику следует платить спра
ведливую ц ен у . Н о что в данном случае понимается под «справедливой* ценой?
С праведливая ц е н а — это сам ая низкая цена, которая гарантирует бесперебойную
поставку п р о д у к ц и и с прием лем ы м качеством туда и тогда, где и когда она необ
ходима.
«Б есп еребой н ы е поставки» в долгосрочной перспективе может обеспечить
только то т п о ст ав щ и к , которы й получает обоснованную прибыль. Общие затраты
поставщ ика, вкл ю ч аю щ и е разумную прибыль, должны покрываться общей в ы
ручкой о т п родаж , получаем ой в течение длительного срока. Конечно, какая-то
отдельная е д и н и ц а в заказе может никогда не внести свой «полный вклад» даже в
течение всего заданного периода, но и в о тн ош ени и это й е д и н и ц ы уплачиваемая
цена в обычных условиях должна покры вать п о к р а й н е й м е р е п р ям ы е затраты
понесенные поставщиком.
Справедливая цена какого-то изделия для о д н о го п р о д а в ц а м о ж е т бы ть выше
справедливой цены у другого или цены то вар а-су бсти ту та, в р а в н о й ' степени
удовлетворяющего запросы потребителя. О бе эт и ц ен ы м о гу т б ы т ь «справедли
выми», если говорить об интересах покупателя, и п о эт о м у п о к у п а т е л ь может за
платить по любой из них.
Следует подчеркнуть, что цена, которая у стан о вл ен а м о н о п о л и с т о м или на
основе сговора продавцов, еще не говорит, что эт а ц е н а н е с п р а в е д л и в е й или за
вышенная. Так же и доминирующая ц ена н а р ы н к е н е о б я за т е л ь н о справедлива
что подтверждает, например, цена н а «черном» и л и «сером » р ы н к е и л и когда це
на поднимается или повышается и з-за м о н о п о л и с т и ч ес к и х и л и навязываемых
принудительных действий.
Менеджеру по поставкам необходимо п о с т о я н н о о п р е д е л я т ь , к а к о в а «спра
ведливая цена», учитывая конкретны е о бстоятельства, к о т о р ы е ч а с т о меняются.
Чтобы определить эту справедливую цену, у н его д о л ж е н б ы т ь д о с та то ч н ы й опыт
и здравый смысл. Точность взвеш ивания р азл и ч н ы х ф а к т о р о в , к о т о р ы е приводят
к «справедливой и обоснованной цене», во м н о го м о п р е д е л я е т с я п р о ш л ы м опы
том и хорошим знанием процессов производства и за т р а т , т р е б у ю щ и х с я для это
го, а также учетом логистических затрат, в ч а с тн о с т и н а х р а н е н и е , транспорти
ровку и другие составляющие.
Природа затрат
Считая, что справедливая цена — это ц ен а р а зу м н ая , м о ж н о л и о п р ед ел и ть зави
симость между затратами и ценами? Д ля того что б ы н а д о л г о о с т а в а т ь с я в бизне
се, поставщик должен покрывать все свои затраты , в к л ю ч а я н а к л а д н ы е расходы,
и получать прибыль. Если затраты не п окр ы ваю тся п р и б ы л ь ю , в к о н ц е концов
поставщик будет выжат и з бизнеса. Этот п р о ц е сс с о к р а щ а е т ч и с л о источников
поставок, доступных покупателю, и м ож ет п р и в ес т и к н е х в а т к е предложения,
более высоким ценам, более низкому качеству о б с л у ж и в а н и я и п р о д у к ц и и .
Однако что следует включать в понятие «затраты »? П о р о й п о д э т и м понима
ются только затраты на труд основны х рабочих и н а м а т е р и а л ы . В п ер и о д затруд
нений бизнеса продавец может бы ть дей стви тел ьн о г о т о в п р о д а т ь продукцию с
учетом только этих видов затрат, так к ак в п р о т и в н о м сл у ч ае о н в о о б щ е не суме
ет реализовать свою продукцию. П ри другом т о л к о в а н и и п о д затр атам и могут
понимать прямые затраты на оплату труда плю с затр аты н а м а т е р и а л ы , плюс на
численные на продукт накладные расходы. Если затр аты н а к о н к р е т н о е 1изделие
включают накладные расходы, последние н ач и сл яю тся п о ф а к т и ч е с к о й ставке
(при условии, что она может быть определена) и ли п о к а к о й -т о ср е д н е й . Средняя
ставка может существенно отличаться от ф акти ческ о й .
Опытные бизнесмены понимаю т, что о п р ед ел ен и е за т р а т н а п р о и зв о д с тв о
конкретного изделия или услуги — это п роцесс н е т о ч н ы й . В п р о и з в о д с т в е н н
отраслях существует две базовые категории затрат: прямые косвенные.
и
цена 267
Прямыезатраты(direct costs) обычно определяются как те расходы, которые
можно т о ч н о отн ести н а анализируемую единицу продукции, например затраты
да осн овн ы е м атери алы (н а 5 кг стали) или на труд основных рабочих, скажем,
да 30 м и н ут работы человека на станке или на сборочной линии. Однако если
учесть п р и м ен я ем ы е бухгалтерские приемы, фактическая цена конкретного мате
риала м ож ет н е соответствовать расходам, которые включаются при определении
затрат н а о с н о в н ы е материалы. Поскольку уплачиваемая за материал цена в тече
ние вр ем ен и м ож ет колебаться, существует обычная практика использования
нормативны х и зд ер ж ек или нормативной стоимости. Некоторые компании в ка
честве н о р м ати в н о й стоим ости материала выбирают последнюю цену этого мате
риала, п о к о т о р о й о н и платили накануне очередного финансового периода. Дру
гие к о м п ан и и д л я установления нормативной стоимости применяют среднюю
цену м атери ал а за определенны й период.
Косвенныезатраты(indirectcosts) — это расходы на деятельность производст
венного п р е д п р и я т и я и л и процесса, которые в обычных условиях нельзя непо
средственно со о тн ести с конкретной выпущенной продукцией. В частности, к
косвенны м затр ат ам м ож но отнести арендную плату, налоги на собственность,
амортизацию о б о руд ован и я, расходы, связанные с общим управлением предпри
ятием, о б р а б о т к о й д ан н ы х , тепло- и электроэнергией. Косвенные затраты часто
также н азы в аю т накладнымирасходами(overhead). По своей природе они могут
быть п о с т о я н н ы м и и л и переменными.
К л а с с и ф и к а ц и я затрат н а переменные, полупеременные или постоянные со
ставляю щ ие дат о б ы ч н ая бухгалтерская практика, которая необходима для анализа
зависим остей м еж ду ц ен о й и затратами. Многие прямые затраты относят к пере
менными(variable costs), так как они изменяются прямо и пропорционально чис
лу п р о и зв ед ен н ы х е д и н и ц продукции. Скажем, продукт, для выпуска которого
необходимо 5 к г стал и , н а производство 10 ед. потребует 50 кг.
Полупеременные затраты(условно-переменные) (semivariablecosts) могут варь
ироваться п р и и зм е н е н и и числа выпущенных единиц; по своей природе они час
тично п е р е м е н н ы е , а части ч но постоянные. Например, если предприятие работа
ет при загр у зк е 90% своей мощности, ему потребуется больше тепла, света и
энергии, ч ем п р и загрузке н а 50%, однако разница в этих случаях не имеет прямо
п р оп орц и он ал ьн ой зависи м ости от числа выпускаемых единиц продукции. Могут
бьггь н ек о т о р ы е затраты (постоянные), в частности на тепло, электроэнергию,
даже если н а к а к о й -т о п ериод производство полностью остановится.
Постоянныезатраты(fixedcosts) остаются неизменными независимо от числа
выпущ енны х е д и н и ц продукции. Например, налоги на недвижимость остаются
теми ж е са м ы м и в течен и е определенного периода времени, независимо от того,
была в ы п у щ ен а 1 ед. и ли 100 тыс. ед. Для вычисления постоянных затрат могут
прим еняться н е с к о л ь к о бухгалтерских методов. Полное начисление постоянных
расходов за в и с и т о т степ ени точности прогнозов производства и использованных
процентны х зн ач ен и й . О чевидно, при выходе на полную производственную
мощность д о л я п о сто ян н ы х затрат снижается.
Н аклад ны е расходы предприятия часто определяются на основе некоторой
процентной д о л и п рям ы х затрат на оплату труда (или труда основных работни
ков), потом у ч т о и сторически расходы на труд были самыми большими в общей
структуре затрат. Доля расходов на продажу п р о д у к ц и и и адм и н и страти вн о-
управленческие виды деятельности определяется н а о с н о в е з а д а н н о г о процента
общих производственных издержек. В при веденн ом н и ж е п р и м е р е п о к азан а ти
пичная структура затрат на продукт, тыс. долл.
Основные материалы 5,500

+ затраты на оплату труда 2,000
+ общезаводские накладные расходы * 2,500
- производственные затраты 10,000
+ административно-управленческие и р е а л и з а ц и о н н ы е затраты 1,500
3 общие затраты 11,500
т прибыль 0,920
= цена продажи 12,420
• Общезаводские накладные расходы состоят и з всех к о с в е н н ы х ( к а к постоянных, т а к и пе

репетых)общезаводских затрат.
После этого на основе ср едн ей с т о и м о с т и с ы р ь я з а п е р и о д в р е м е н и , прямых
затрат на оплату труда и п л ан и р у ем о го о б ъ е м а п р о д у к ц и и за п е р и о д , в течение
которого можно распределить н а к л а д н ы е р а с х о д ы , м о ж н о о п р е д е л и т ь затраты на
единицу продукции.
Если такое определение затр ат п р и е м л е м о , возн и кает л о г и ч е с к и й вопрос:
чьих затрат? Некоторые п р о и зв о д и тел и р а б о т а ю т б о л е е э ф ф е к т и в н о , ч е м другие.
Но обычно все они продают н екую е д и н и ц у п р о д у к ц и и п р и м е р н о п о о д н о й и той
же цене. Должна ли эта цена б ы т ь д о с т а т о ч н о в ы с о к о й , ч т о б ы п о к р ы в а т ь затраты
лишь самых эффективных п о с т а в щ и к о в и л и в с е х о с т а л ь н ы х ? Б о л е е т о г о , затраты
не обязательно определяют р ы н о ч н у ю ц е н у . К о г д а п р о д а в е ц н а с т а и в а е т , что цена
должна устанавливаться с учетом в с е х е г о з а т р а т , т а к а я п о з и ц и я н а с а м о м деле не
слишком обоснованна. П р и о к о н ч а т е л ь н о м а н а л и з е в ы я с н я е т с я , ч т о продукты
стоят столько, сколько ры н о к го то в з а н и х з а п л а т и т ь .
Ни один продавец не и м еет п р а в а и з н а ч а л ь н о у с т а н а в л и в а т ь ц е н у , которая
обеспечивает ему прибыль т о л ь к о п о т о м у , ч т о о н — п о с т а в щ и к и б е р е т н а себя
риск. Если бы ситуация бы л а т а к о й , к а ж д о е п р е д п р и я т и е а в т о м а т и ч е с к и могло
бы получать прибыль, н езави си м о о т р а с х о д о в , к а ч е с т в а п р о д у к ц и и и услуг. Бели
продавец не может предлож ить н а р ы н к е т о в а р ы , к о т о р ы е т а м н е о б х о д и м ы и вос
требованы, или не может п р е д л о ж и т ь и х д о с т а т о ч н о э ф ф е к т и в н о , о н н е имеет
права устанавливать лажу ту ц е н у , к о т о р а я х о т я б ы п о к р ы в а е т е г о за т р а т ы .
Как поставщики устонавл и вою т ц е н ы
В зависимости от вида товара и отрасли р ы н о к м о ж е т в а р ь и р о в а т ь с я о т чисто

конкурентного до олигополистического или м о н о п о л и с т и ч е с к о г о . В с о о т в е т с т в и и
!_________________________________________
Цена 269
обычно н е х о т я т со о б щ а т ь , к а к и м ен н о они устанавливают цены , но в общем
можно в ы д ел и ть д в а тради ц и о н н ы х подхода: н а основе затрат и рыночный.
Подход на основе затрат

Подход к ц е н о о б р а зо в а н и ю н а осн ов е затрат исходит из того, что цена должна
н е с к о л ь к о п р е в ы ш а т ь о с н о вн ы е затраты , обеспечивая достаточное покрытие кос
вен ны х з а т р а т и н ак л ад н ы х расх о д о в и определенную маржу прибыли. Для спе
ц и а л и с т а п о з а к у п к а м п о д х о д н а основе затрат предлагает ряд возможностей:
о т ы с к и в а т ь п о с т а в щ и к о в с более н и зк и м и затратами, предлагать таким произво
д и тел ям р а з л и ч н ы е в ар и а н т ы с д ел о к и ставить под сомнение размер их маржи
п р и б ы л и . П р и в е д е н и и п е р е г о в о р о в с поставщ иками по условиям контракта осо
бенно п о л е з н ы р е зу л ь т а т ы , п о л у ч ен н ы е после анализ затрат.
Рыночный ПОДХОД
В со о тв е тств и и с р ы н о ч н ы м п одходом цены устанавливаются на торговых пло

щадках и м о г у т б ы т ь н е н а п р я м у ю связан ы с затратами. Если спрос превышает
п редлож ен и е, м о ж н о о ж и д ать, ч то ц ен ы будут расти; при низком спросе цены,
скорее в с е го , б у д у т с н и ж а т ь с я . К о н е ч н о , такое объяснение слиш ком просто. Не
которые э к о н о м и с т ы счи таю т, ч то крупны е мультинациональные компании, вы
п ускаю щ ие ш и р о к и й а с с о р т и м е н т п родукц ии, оказывают настолько сильное дав
ление н а р ы н о к , ч т о ч и ст о й к о н к у р е н ц и и там н е существует и цены не упадут
даже в т о м с л у ч а е , е с л и п р е д л о ж е н и е превы сит спрос. При рыночном подходе
сп еци алист п о з а к у п к а м до л ж ен л и б о соглаш аться на доминирующ ие на рынке
цены, л и б о о т ы с к и в а т ь с п о с о б ы , позволяю щ ие как-то их обойти. Если ничего
нельзя с д е л а т ь и а т а к о в а т ь структуру цен напрямую не получается, можно вы
брать тех п о с т а в щ и к о в , к т о го то в предлож ить и неценовые составляющие, на
пример х р а н и т ь у с е б я за п а с ы , осущ ествлять техническое и проектное обслужи
вание, о б е с п е ч и в а т ь б о л е е в ы с о к о е качество и отличные условия доставки, идти
на ск и д к и п р и т р а н с п о р т и р о в к е и п ри н и м ать срочные меры в случае неизбежных
и зм ен ени й ц е н и п р о д у к то в . П о э то м у в ходе переговоров могут обсуждаться са
мые р а зн ы е в о п р о с ы , а н е т о л ь к о цена.
М н о ги е э к о н о м и с т ы счи таю т, что один и з самых лучших путей, позволяющих
не д о п у ск ать п о л н о с т ь ю м о н о п о л и ст и ч е с к о го или олигополистического давления
на р ы н о к , —: п е р е х о д н а суб сти ту ты похожие, но не идентичные материалы
или п р о д у к ты . Н а п р и м е р , в н е к о то р ы х продуктах алюминий и медь могут заме
нять д р у г д р у га. П о э т о м у а л ю м и н и е в ы е и медны е ры нки зависят друг от друга.
Умение з а к у п щ и к а н ах о ди ть п о д о б н ы е ком промиссы и добиваться изменений
при п р о е к т и р о в а н и и и и с п о л ь з о в а н и и , чтобы получить преимущество за счет
субститута, о п р е д е л я е т его ги б к о сть . Другой вариант — реш ение изготавливать
самому (и л и ау т с о р с и н г у ) и л и покуп ать. Если доступ к сырью, технологическому
процессу и р ы н к у к в а л и ф и ц и р о в а н н о г о труда не имеет жестких ограничений,
°р ган и зац и я м о ж е т с ам а н а ч а т ь изготавливать нужную продукцию, что позволит
еЙ и збеж ать у п л а т ы с л и ш к о м в ы со к и х ры ночн ы х цен.
И ногда покупатели использую т д о л г о с р о ч н ы е к о н т р а к т ы , п обуж даю щ ие п
ставщ нка игнорировать ры ночны е услови я. В н е к о т о р ы х о б с т о я т е л ь с т в а х это
ж ег привести к успеху, но об ы ч н о п о с т а в щ и к и о т ы с к и в а ю т с п о с о б ы обойти в
тые на себя обязательства, когда им с т а н о в и т с я я с н о , ч т о д о м и н и р у ю щ ^ '
ры нке цена сущ ественно превы сила ту, п о к о т о р о й п л а т я т п о т р е б и т е л и , з а щ ^
чивш ие долгосрочны е контракты .
ВЛИЯНИЕ ГОСУДАРСТВА Н А Ц Е Н О О Б Р А З О В А Н И Е
Роль государства в установлен ии ц е н д и н а м и ч н о и с у щ е с т в е н н о меняется. Эта
роль двояка. Государство м ож ет а к т и в н о в л и я т ь н а ц е н ы , у с т ан ав л и в а я произвол-
ственны е и им портны е квоты и р егул и руя с п о с о б ы , п р и п о м о щ и которых поку
пателям и продавцам разреш ается с о гл а с о в ы в а т ь ц е н ы . П о с к о л ь к у в ряде стран
государство настолько акти вн о п р и к о н т р о л е з а ц е н а м и , ч т о в н екоторы х случаях
эго приводит к установлению д в о й н ы х ц е н (о д н и в н у т р е н н и е , д р у ги е для экспор
та), трудно понять, почем у вл асти С Ш А и К а н а д ы с м о г у т и гн о р и р о вать такой
подход. Ц ен ы могут определяться в ходе а н а л и з а и л и п р и п о м о щ и контрольных
советов, или под вли ян и ем м о щ н ы х м о р а л ь н ы х ф а к т о р о в . К э т о м у добавляются и
другие действия государства, в ч а с тн о с т и у с т а н о в л е н и е к в о т , т а р и ф о в и выдача
разреш ен ий н а экспорт.
Государство оказы вает в л и я н и е н а ц е н ы н а к о м м у н а л ь н ы е у с л у г и общ его на
зн ач ен и я — электроэнергию и в о д о п о т р е б л е н и е , у с т а н а в л и в а ю т ц е н ы н а лицен
зии, товары и услуги государствен н ы м о р г а н и з а ц и я м , н а п р и м е р п о ч т о в о й службе.
П олож ение дел п о каж дом у в и ду п р о д у к ц и и и м е е т с в о и о с о б е н н о с т и . Т ак, дере
гулирование сделок с эн ер гети к о й н а х о д и т с я п о к а н а н а ч а л ь н о м э т а п е , это инте
ресн ая и трудная область, за к о т о р о й в н и м а т е л ь н о н а б л ю д а ю т специалисты по
закупкам . П очтовая служ ба С Ш А в н а с т о я щ е е в р е м я п о д в е р г а е т с я и з м е н е н и я м ,
что, в частности, п р и вел о к со зд а н и ю с о ю зо в с к о н к у р е н т а м и и з ч а с т н о г о сектора
этой отрасли. К а к э т и и з м е н е н и я с ка ж у тс я н а ц е н о о б р а з о в а н и и и возможностях
других влиять н а ход п ереговоров? П о к а о т в е т а н а э т о т в о п р о с н е т .
Влияние законодательства на ц е н о о б р а зо в а н и е
Соединенные Штаты
Ф едеральное правительство С Ш А а к т и в н о и н т е р е с у е т с я т е м , к а к п о к у п а т е л ь
продавец приходят к с огл аси ю о ц е н е . П о з и ц и я в л а с т е й з д е с ь в о с н о в н о м охр®
ни тельная, т.е. н е д о п у ск а ю щ а я, ч то б ы б о л е е с и л ь н а я с т о р о н а н а в я з ы в а л а с
условия слабой, а такж е не д о п у с к а ю щ а я с г о в о р о в , т а к к а к о н и препятству
к он куренции . аш
Н аиболее важ ны е ф ед ер ал ьн ы е з а к о н ы , в л и я ю щ и е н а к о н к у р е н ц и ю и Пр .
ценообразования, — ан ти тр е ст о в ск и й з а к о н Ш е р м а н а (S h e rm a n a c t) и закон а
б и н со н а—Л этм ан а (R ob in so n —P a tm a n a c t). А нтитрестовски й закон Ш в Р ц е-
(1890) утверж дает, что л ю б ы е о б ъ е д и н е н и я , т а й н ы й с г о в о р и л и т а й н ы е с ф.
ния с н ам ерен и ем о гран и чи ть т о р го в л ю м еж д у ш т а т а м и н е з а к о н н ы . И з это
цена 2 71
дует, что зак о н н е разреш ает поставщикам договариваться об установлении цены
(искусственно повы ш ать цену) или определять условия, по которым они будут
продавать. И з этого такж е следует, что покупатели также не могут договариваться
л устан авли вать. ц ены , по которым они будут покупать. Закон Робинсона—
Пэтмана (ф едеральн ы й антитрестовский закон 1936 г., принятый, чтобы не до
пускать ц ен овой дискрим инации) гласит, что поставщик должен продавать один
и тот ж е товар в одн и х и тех же количествах всем потребителям по одной и той
же цене. П о это м у этот закон известен как «закон одной цены». В нем, правда,
разрешены н екоторы е исключения. В частности, более низкая цена может уста
навливаться: (1) за больш ий объем покупки при условии, что при продаже по
такой ц ен е п р одавец мож ет подтвердить свои затраты бухгалтерскими данными;
( 2 ) при п родаж ах устаревш их товаров или реализации имущества, взятого в обес
печение обязательства; (3) чтобы учесть более низкую цену, установившуюся на
конкретной географ и ческой территории в результате местной конкуренции. Этот
закон такж е утверж дает, что покупатель не может преднамеренно побуждать про
давца устан авли вать дискриминационную цену или соглашаться с ней. Однако
суды р еал и сти ч ески подходят к интерпретации этого закона, полагая, что покупа
тель дей ствует обосн ован н о , стараясь отыскать лучшую цену для своей компа
нии, и есл и то л ь к о он преднамеренно не вводит продавца в заблуждение, чтобы
тот п редоставил ем у ц ену лучше, чем другим, при попытке получить минималь
ную цену за к о н н е считается нарушенным.
Если п оку п ател ь считает, что продавец нарушает закон Шермана или закон
Робинсона—П эт м а н а , о н может обратиться с заявлением о нарушении в Феде
ральную торговую ком и ссию (Federal Trade Commission), которая создана специ
ально дл я и зу ч ен и я сомнительных действий. С точки зрения покупателя, привле
чение в н и м а н и я властей к действиям продавца приносит ему мало преимуществ.
П оскольку о б ы ч н о власти реагируют относительно медленно, необходимость в
продукции м ож ет исчезнуть, а условия в тот момент, когда будет рассматриваться
жалоба, м огут сущ ественн о измениться. Большинство продавцов относятся к по
даче так ой ж ал о б ы к а к к крайне недружественному действию, из-за чего органи
зации, ко то р ая п о ш л а н а него, будет трудно сохранять в будущем хорошие взаи
моотнош ения с э ти м поставщиком. По этой причине жалобы подаются нечасто и
обычно аген тств ам и , закупающ ими товары и услуги для государственных органов
и учреж дений, а н е корпорациями.
Канада
Канадское ф ед ер ал ьн о е законодательство по ценообразованию отличается от за
конодательства С Ш А , н о по своей сути решает те же самые задачи. Оно запреща
ет н екоторы е п р и ем ы ценообразования, стараясь сохранять конкуренцию на тор
говых п л ощ адк ах и покупателей, и продавцов. Нарушители этих законов подвер
гаются у головн ом у преследованию. Поставщики или покупатели не должны «сго
вариваться, объ един яться, согласовывать свои действия или договариваться с
Другими л и ц ам и » , чтобы необоснованно повышать цены или иным образом ог
раничивать к о н к урен ц и ю . Закон не запрещает обмен данными в торговых или
проф ессиональны х ассоциациях при условии, что это не ослабляет ценовой кон
в е н ц и и . З ая в к и , подаваемые в целях обмана при помощи сговора, признаются
272 Глава 8
нарушением, что означает, что для судебного п р е с л е д о в а н и я д о с т а т о ч н о устано

вить только факт такого соглашения и не требуется д о к а з ы в а т ь , ч т о э т о соглаш е
ние отрицательно повлияло на конкуренцию . Т а к ж е з а к о н з а п р е щ а е т поставщику
предоставлять ценовую скидку одному п о ку п ател ю , н е д о с т у п н у ю остальны м (в
этом отношении действия канадских зак о н о д ател ей п о х о ж и н а п о л о ж е н и я за к о н а
Робинсона—Пэтмана).
Скидки за объемы покупок допускаю тся, к а к и р а з о в ы е ц е н о в ы е ск и д к и в тех
ситуациях, когда организация хочет и збавиться о т з а п а с о в . К а к и в Соединенных
Штатах, канадский покупатель, п редн ам ерен но п о л ь з у ю щ и й с я в ы г о д а м и ценовой
дискриминации, также нарушает закон. З ак о н тр еб у ет, ч т о б ы п о с т а в щ и к не при
бегал к угрозам или обещ аниям, стараясь п о в л и я т ь н а т о , к а к ф и р м ы , покупаю
щие у него продукцию для перепродажи, затем будут у с т а н а в л и в а т ь н а н ее цены.
ТИПЫ ЗАКУПОК
Анализ затрат поставщиков — не еди н ствен н ая о с н о в а д л я о п р е д е л е н и я цены.
Что еще может использоваться для этого? М н о го е з а в и с и т о т т и п а приобретаемо
го продукта. В целом можно выделить сем ь о б щ и х к л а с с о в .
1. Сырье. В эту группу вклю чаю тся т а к н а зы в а е м ы е чувствительные товары:
(sensitivecommodities) медь, п ш ени ц а, с ы р а я н е ф т ь , а т а к ж е с т а л ь , цемент и
т,д.. цена на которые может ди н а м и ч н о м е н я т ь с я .
2.Специальныепродукты. В эту группу в х о д я т т о в а р ы и м а т е р и а л ы , требую
щиеся организации для производи м ы х е ю п р о д у к т о в ы х л и н и й , и поэтому
обычно она технологи заказывает.
3.Продуктыстандартногопроизводства. В эт у г р у п п у в х о д я т т а к и е виды про
дукции, как болты и ш айбы, м н огие в и д ы п р о м ы ш л е н н ы х ста л ь н ы х изде
лий, клапанов и труб, цены на к о то р ы е д о с т а т о ч н о с т а б и л ь н ы и определя
ются на основе «прейскуранта с н е б о л ь ш о й с к и д к о й » .
4. Продуктынебольшойстоимости. Э та г р у п п а в к л ю ч а е т п р о д у к ц и ю с такой
небольшой относительной стои м о стью , ч т о р а с х о д ы н а к а к и е -т о особые
проверки цены их приобретения с е б я н е о п р а в д ы в а ю т . В э т у категорию
подпадают, например, товары д л я э к с п л у а т а ц и и и р е м о н т а .
Остальные три класса в этой главе п о д р о б н о н е о б ъ я с н я ю т с я , так как
описаны либо где-то в другом месте эт о й к н и г и , л и б о в о о б щ е в ы х о д я т за пре
делы ее содержания.
5. Средствапроизводства. Это зак у п аем ы е п р о д у к ц и я , к о т о р а я относится к
капитальным активам и чья стои м ость с н и ж а е т с я в п р о ц е с с е амортизации,
вместо того чтобы расходоваться н е м е д л е н н о , с р а з у ж е в м о м е н т покупки
или использования. Закупки этого в и д а о б о р у д о в а н и я и с т р о и те л ь н ы х про
дуктов обсуждается в гл. 16 Средствапроизводства.
6. Услуги. Эта категория закупок о ч е н ь ш и р о к а и в к л ю ч а е т м н о г и е типы Ус'
луп рекламу, аудит, консалти нг, а р х и т е к т у р н ы е п р о е к т ы , ю р и д и ч е с к и е ,
страховые, организацию поездок п е р с о н а л а , к о п и р о в а л ь н ы е р аб о ты , обес
печение безопасности и ути ли зац ию о тходов. Б о л е е п о д р о б н о зак у п ка ycflyf
Услуги.
разбирается в гл. 17
7. Товарыдляперепродажи. Эту к атегори ю м о ж н о р а з д е л и т ь н а д в е группы.
цена 273
а. П р о д у к ц и я , к о то р ая в прошлом выпускалась в компании, но теперь пе
р ед ан а п о аутсор си н гу поставщику и закупается в готовом виде. П риме
ро м т а к о го р о д а м ож но назвать крупного производителя бытовой техни
к и , к о т о р ы й п редлагает на рынке микроволновые печи, но сам больше
это т п р о д у к т н е производит. Н о он продает такую печь под собствен
н ы м ф и р м е н н ы м названием. Процесс принятия решений в отнош ении
п о д о б н ы х п ро д у к то в тот же, что разбирается в этой книге.
б. П р о д у к ц и я , реали зуем ая в розничном секторе, в частности одежда, про
д а в а е м а я в универм агах; еда, продаваемая в супермаркетах; инструмен
т ы , п р о д ав аем ы е в магазинах техники; шины и аккумуляторы, прода
ваем ы е н а автозаправочн ы х станциях.
О чевидно, о б щ а я сум м а, затраченная на покупку подобных перепродаваемых
товаров, о г р о м н а . С п ец и ал и сто в , покупающих такие товары, обычно называют
менеджерами п о т о в а р н ы м запасам, так как в первую очередь они должны ре
шить, к ак и е т о в а р ы будет продавать их компания. Исходя из этой оценки, они и
принимаю т р е ш е н и я о закупках. Поскольку эта книга в основном посвящ ена от
раслевым и и н с т и т у ц и о н н ы м закупкам, товары для розничного сектора здесь
подробно н е р ассм атр и в аю т с я , хотя многие разбираемые в этой книге принципы
и прием ы п о с т а в о к в п о л н о й мере подходят и к ним.
Сырье/«чувствительные» товары
Расценки н а сы р ье и товар ы обы чно устанавливаются на основе рыночных цен,
которые и с п ы т ы в а ю т еж едн евн ы е колебания. Для этой продукции цена в любой
конкретный м о м е н т , к а к правило, менее важна, чем общая тенденция изменения
цен. В б о л ь ш и н ств е си ту ац и й цену можно определить относительно легко, по
скольку н а х о р о ш о орган и зо в ан н ы х рынках такие товары продаются и покупаю т
ся в больш и х к о л и ч ествах . Ц ены на них регулярно сообщаются во многих торго
вых и дел о в ы х ж урналах: IronAge Chemical MarketingReporter The Wall Street
, и
Journal. Э ти п у б л и к а ц и и и другие источники теперь доступны и в Интернете,
благодаря чем у заи н тер есо в ан н ы й покупатель может выйти на них мгновенно.
Н апример, ц е н а зо л о та еж едн евн о сообщается во многих медиаисточниках.
Т акие о б ъ я в л е н н ы е ры н о ч н ы е цены могут быть также полезны для разработ
ки систем о ц е н к и уп лач ен н ы х цен и ценовых индексов, которые применяются
при в ы п о л н ен и и п у н к т о в контрактов о скользящих ценах.
В оп р ед ел ен н о й ст еп ен и такие объявленные цены достаточно точно отражают
рыночные у с л о в и я , т а к к а к текущ ие цены за наличные известны и для каждого
сорта п ро д у к ц и и в зн ачи тельной степени унифицированы. Однако покупателям
хорошо и зв естн о , ч т о опубликованны е рыночные цены обычно приводятся по их
Верхнему п ределу, п оэтом у умелый закупщик может отыскать и более низкую
Цену. Т р еб о в ан и я к о м п ан и й п о товарам такого типа обычно удовлетворяются
Достаточно ги б к о , п оско л ьк у спрос на них редко бывает немедленным, благодаря
чему п окуп ку н ер ед к о м ож но отложить на будущее, особенно если наблюдается
тенденция ц ен к п о н и ж ен и ю .
Т енденц и я и зм ер ен и я ц ен важна при покупках любых типов товаров, но осо
бенно д л я этой группы . Д л я получения корректной цены большую роль играет
274 Глава8
точно выбранное время. Это же касается и и н ф о р м а ц и и , н е о б х о д и м о й дл я уста
новления временных параметров, и и сто чн и к о в, и з к о т о р ы х э т у информацию
можно получить, поскольку эта инф орм ац ия о т л и ч ается о т и н ф о р м а ц и и , исполь
зуемой при совершении сделок с другими т о в а р н ы м и г р у п п а м и . П р и покупке
подобной продукции особенно часто п р о во д ят и с с л е д о в а н и я т о в а р о в , сущность
которых обсуждается в гл. 13.
Специальная продукция
К продуктам специального назначения о тн о с ятся с а м ы е р а з н ы е за к у п а е м ы е дета
ли или особые материалы, необходимые о р г а н и за ц и и д л я в ы п у с к а е е товаров или
услуг. При приобретении подобной п р о ду к ц и и в се гд а в а ж н о б е з о ш и б о ч н о при
нять решение, изготавливать ее самом у и ли п о к у п а т ь , ч т о с в я з а н о с ее природой.
Здесь обычно можно получить р асц енки , п о с к о л ь к у н и к а к и х п у б л и к у е м ы х прей
скурантов нет. Нередко по этим видам п р о д у к ц и и з а к л ю ч а ю т с я к о н т р а к т ы с суб
подрядчиками, а важными ф акторам и п р и у с т а н о в л е н и и ц е н ы с л у ж а т наличие
специального оборудования, к вал и ф и ц и р о в а н н о го п е р с о н а л а и достаточной
мощности. Поскольку поставщики могут о ч е н ь п о - р а з н о м у и с п о л ь зо в а т ь эти
факторы производства и иметь разны е о т н о ш е н и я с з а к а з ч и к о м , предлагаемые
ими пены могут варьироваться в ш и р о ки х п р ед ел а х . К а ж д ы й п р о д у к т в этой
группе уникален и поэтому мож ет п отребовать о с о б о г о в н и м а н и я . Тщательный
поиск поставщиков, готовых и способны х у д о в л е т в о р я т ь п о д о б н ы е о с о б ы е требо
вания заказчиков, в том числе на п р и ем лем ы е д л я н е г о ц е н ы , в к о н е ч н о м счете
может полностью окупиться.
Товары стандартного производства

К третьей группе продукции относятся т о вар ы с т а н д а р т н о г о п р о и зв о д с т в а , цены
на которые относительно стабильны, и п о эт о м у , в п о л н е в е р о я т н о , о н и устанав
ливаются на основе прейскуранта с о п р ед ел ен н о й с к и д к о й . В э т у г р у п п у включа
ется широкий ассортимент товаров, к о то р ы е о б ы ч н о м о ж н о п о л у ч и т ь и з самых
разных источников. Проблемы с зап асам и э т о го к л а с с а п р о д у к ц и и в основном
носят рутинный характер. Цены и ногда м е н я ю т с я , н о г о р а з д о р е ж е , ч ем на сы
рье. В целом диапазон их изм енения о б ы ч н о н е б о л ь ш о й . К а к п р а в и л о , цены
узнают в онлайновом режиме или и з бум аж н ы х к а т а л о г о в , а т а к ж е и з других ана
логичных источников. К каталогам д о б авл яю тся п е р и о д и ч е с к и и з д а в а е м ы е листы
скидок.
Из сказанного не следует делать вы вод, ч т о п о д о б н ы е п о к у п к и н е важ ны или
что опубликованные цены не следует в н и м а т е л ь н о а н а л и з и р о в а т ь . С к о р е е , верно
обратное. Эта продукция важна сам а п о себе; г о д о в о й д е н е ж н ы й о б ъ е м таких за
купок часто очень велик, и поэтом у н ад о о б р а т и т ь в н и м а н и е н а ц е н у единицы
такого товара. Когда закупщик получает зап р о с о т п о л ь з о в а т е л я , в первую оче
редь он обычно обращается к прош лы м о тчетам п о з а к у п к а м , к о т о р ы е служат
основным источником инф орм ации. Е сли за п р а ш и в а е м ы й м а т е р и а л регулярно
закупается или если заказы на него р а зм еш а л и с ь о т н о с и т е л ь н о н е д а в н о , всю ин
Цена 275
формацию , с в я за н н у ю с такой трансакцией, можно получить из собственных

учетных д о к у м е н т о в , а такж е и з последних уточненных ведомостей цен и катало
гов. П ри э то м н а д о учесть, что этот товар могут поставлять разные компании, у
которых з а к у п щ и к разм ещ ал аналогичные закупки в прошлом и которые выпол
няли и х п о р а зн ы м ц ен ам . Эта информация относительно свежа и надежна и по
этому п о зв о л я е т п о к уп ател ю разместить заказ без проведения масштабного ана
лиза. О д н ак о ес л и п о с л е изучения перечисленной выше информации у закупщи
ка остались с о м н е н и я , о н мож ет запросить расценки у возможных поставщиков,
взяв их п е р е ч е н ь и з св о и х ф айлов поставщиков, каталогов, Интернета и других
источников. Н е к о т о р ы е организации, старающиеся отыскать более эффективные
способы з а к у п к и стан д ар тн ы х товаров, прибегают к онлайновым аукционам (ор
ганизуемы м п р о д а в ц а м и ) и ли обратным аукционом (здесь инициатором стано
вится п о к у п а т е л ь ), о ч е м более подробно рассказано в гл. 4.
Х о р о ш и м и и с т о ч н и к а м и инф ормации о текущих ценах и скидках служат тор
говые п р ед став и т ел и . Л и ш ь немногие производители полностью полагаются на
каталоги (к а к о н л а й н о в ы е , т а к и бумажные) при продажах и поэтому отправляют
к п о т ен ц и ал ь н ы м за к а зч и к а м своих торговых представителей.
П р и б ы в в о ф и с зак а зч и к а , торговый представитель может назвать покупателю
самую п о с л е д н ю ю ц е н у , и покупатель может на нее согласиться и отправить за
каз на зак у п к у . З д е с ь , ск о р ее всего, никаких проблем не возникнет, хотя, если
говорить о б ю р и д и ч е с к и х особенностях, у торгового представителя, вполне веро
ятно, н е т п о л н о м о ч и й агента, и поэтому его предложение не станет законным
покаононебудетподтверждено
обязательством к о м п ан и и -п р о д а в ц а , ее полно
мочным л и ц о м . Е сл и п окупатель готов принять предложение и знает, что оно
должно б ы т ь ю р и д и ч е с к и обязательным, ему следует попросить торгового пред
ставителя п р е д с т а в и т ь п и сьм о , подписанное уполномоченным лицом из компа
н и и -п р о д ав ц а, в к о т о р о м говорится, что торговому представителю дано право
исполнять ф у н к ц и и аг е н т а п о продажам.
Товары небольшой стоимости

Четвертая г р у п п а т о в а р о в , н а которые необходимо устанавливать цены, включает
товары о т н о с и т е л ь н о н и зк о й стоимости, поэтому тратить средства и время на
проведение п о д р о б н о г о ан ализа их цен нецелесообразно. Эго особенно часто от
носится к т о в а р а м д л я эксплуатации и ремонта. Каждому отделу поставок необ
ходимо за к у п а т ь м н о го ч и сл ен н ы е товары этого вида. Однако сами по себе они не
оправды ваю т в е д е н и я ф ай л а каталогов, даже если такие каталоги от поставщиков
поступаю т, и н е о п р ав д ы в а ю т те деньги, которые требуются на подготовку и рас
сылку р а с ц е н о к . Н а п р ак ти к е проблемы с ценообразованием по подобным това
рам р еш аю т ся с а м ы м и р азн ы м и способами.
К ак о б су ж д ал о сь в гл. 4, некоторые организации добились успеха, пользуясь
системами э л е к т р о н н о г о снабж ения товарами для эксплуатации и ремонта. Хотя
трансакция в э т о м случае осуществляется в электронном виде, основные ее пре-
276 Глава 8
имущества обеспечиваются удачными п р и е м а м и п о с т а в к и : о б ъ е д и н е н и е м заказа и
выполнением требований по стан дарти заци и , с о к р а щ е н и е м ч и с л а п о ставщ и к о в.
Существует общая практика — о т п р а в л я ть з а к а з ы н а п о д о б н ы е то вар ы без
указания цены. Есть и другая ш и р о ко р а с п р о с т р а н е н н а я п р а к т и к а — указы вать в
заказе последнюю уплаченную ц ену и з в ед о м о сти у ч е т а з а к у п о к и л и п о послед
ней закупке, если она была соверш ена о т н о с и т е л ь н о н е д а в н о . Н е к о т о р ы е закуп-
щ и ути практикуют объединение п о до бн ы х н е б о л ь ш и х т о в а р о в в о д н о м о бщ ем за
казе или системном контракте. П о с та вщ и к б е р е т н а с е б я о б я з а н н о с т ь п р и необ
ходимости оперативно отправлять м атер и ал ы в з а п а с ы з а к а з ч и к а и го т о в перио
дически проводить проверку сп р авед ли во сти с в о и х ц е н . З д е с ь т а к ж е прим еняю т
ся карты снабжения, позволяю щ ие в н у т р е н н и м п о т р е б и т е л я м сам остоятельно
закупать дешевую продукцию у у твер ж ден н ы х п о с т а в щ и к о в . ( С у щ н о с т ь общих
заказов, системных контрактов и за к у п о ч н ы х к а р т о б с у ж д а л а с ь в г л . 3 , а элек
тронного снабжения — в гл. 4.)
В большинстве ситуаций п ользую тся м е с т н ы м и и с т о ч н и к а м и п о с т а в о к по
добной продукции, поэтому текущ и е ц е н ы ч а с т о м о ж н о у з н а т ь п о телефону,
факсу, в Интернете, а затем указать их н а л и ц е в о й с т о р о н е з а к а з а н а закупку,
чтобы они стали частью соглаш ения. Н аи б о лее ч а с т о з а к а з ч и к п о л а г а е т с я н а чест
ность поставщика и не проводит и зл и ш н е п о д р о б н о й п р о в е р к и п р а в и л ь н о с т и цен
на продукты с невысокой стоим остью . М н о г и е м е н е д ж е р ы п о п о с т а в к а м увере
ны, что, после того как о н и тщ ател ьн о в ы б р а л и и с т о ч н и к и п о с т а в о к , л у ч ш ей для
них гарантией становится довери е п о с т ав щ и к а м . О н и с ч и т а ю т , ч т о , д о в е р я я сво
им поставщикам, получат лучш ие ц ен ы б ез п р е д в а р и т е л ь н о г о и х о б су ж ден и я и
проверки счетов.
Один из методов контроля ц ен н а н е д о р о г и е т о в а р ы — п р о в е р к а н а местах.
Это означает выбор к ако й -то так о й п р о д у к ц и и с л у ч а й н ы м о б р а з о м , п о с л е чего
она тщательно изучается, чтобы о п р едел и ть, н а о с н о в е ч е г о п о с т а в щ и к устанав
ливает на нее цену. В ыявление н есп р ав ед л и вы х и л и н е о б о с н о в а н н о в ы с о к и х цен
в ходе подобной проверки м ож ет стать п р и ч и н о й д л я о т к а з а п о с т а в о к и з этого
источника, если при установлении ц ен п о с т а в щ и к п о п ы т а л с я воспользоваться
особенностями тран сакц и й д а н н о го вида. В о з м о ж н о , н а и б о л е е эф ф екти вн ы й
способ покупки товаров небольш ой с т о и м о с т и , в р о д е т е х , к о т о р ы е в х о д я т в груп
пу товаров для эксплуатации и р ем о н та, — и с п о л ь з о в а т ь с и с т е м н ы е контракты
или приемы, к которым п рибегаю т п о с т а в щ и к и т р е т ь е й с т о р о н ы , о ч е м говори
лось в гл. 3.
Иногда проблемы, ан алогичны е т е м , к о т о р ы е в о з н и к а ю т п р и п о к у п к е деше
вой продукции, появляю тся у за к азч и к а , к о гд а к а к и е - т о д р у г и е в и д ы продукции
ему требуется срочно. Н априм ер, п р и п о л о м к е о б о р у д о в а н и я в р е м я п р о ст о я мо
жет быть намного дорож е затрат н а ег о р е м о н т , и п о э т о м у п о к у п а т е л ь хотел бы,
чтобы поставщ ик начал дей ствовать н е м е д л е н н о , х о т я ц е н а н а е г о продукцию
еще сторонами не определена. П о ку п ател ь м о ж е т п р о с т о с о о б щ и т ь : «Н ачинайте*
или «Отгружайте» — и отп рави ть за к а з н а з а к у п к у б е з у к а з а н и я ц е н ы . Если вы'
ставленная в счете цена я вн о вы ходи т за п р е д е л ы р а з у м н о г о , е е м о ж н о будет о
судить потом, до соверш ения оплаты .
Цена 277
И С П О Л Ь З О В А Н И Е РАСЦЕНОК
И К О Н К У Р Е Н Т Н Ы Х ТО РГОВ
Расценки о б ы ч н о за п р а ш и в а ю т с я в тех случаях, когда размер предлагаемых обя

зательств п р е в ы ш а е т к а к о й -т о минимально установленный денежных порог, на
пример 1000 д о л л . Г о су д ар ствен н ы е закупки, как правило, должны выполняться
на к о н к у р с н о й о с н о в е . В д а н н о м случае закон требует, чтобы сделка была совер
шена с компетентным п о с т ав щ и к о м , заявившим самую низкую цену (см. гл. 15
Управление государственнымипоставками, где подробно разбираются конкурент
ные то р ги ). В п р а к т и к е ч а с тн ы х компаний расценки могут запрашиваться для
отбора п о с т а в щ и к о в , с к о т о р ы м и затем можно вести переговоры по установле
нию о к о н ч а т е л ь н о й ц е н ы .
М асш таб ы , в к о т о р ы х м о ж н о полагаться на конкурентные торги, чтобы на
дежно п о л у ч и т ь п р и е м л е м у ю ц ену, могут быть самыми разными. С одной сторо
ны, о б ы ч н ая п р а к т и к а , к к о т о р о й прибегают покупатели повседневных продук
тов, — п р и о б р е т е н и е и х п ер и о д и ч е с к и , в одних и тех же источниках, без указа
ния ц ен ы в з а к а з е . П о д о б н а я п р акти ка время от времени наблюдается на очень
сильном р ы н к е п р о д а в ц а в а ж н о й продукции, где цены повышаются так быстро,
что п о с т а в щ и к о т к а з ы в а е т с я указы вать фиксированную цену. Однако всякий раз,
когда эт о в о з м о ж н о , в з а к а з е н а закупку следует указывать цену. С правовой точ
ки зр ен и я , ч т о б ы з а к а з н а зак у п к у стал юридически законным документом, он
должен с о д е р ж а т ь л и б о ц е н у , ли б о метод ее определения по контракту. Когда
п риним ается р е ш е н и е п р и б е гн у т ь к конкурентным торгам, необходимо выпол
нить р я д о с н о в н ы х ш а г о в . П р еж д е всего проводится тщательный отбор надежных
п отенц иальн ы х и с т о ч н и к о в . П о сл е этого тщательно формулируется содержание
заявки. З а т е м э т а з а я в к а о тп р авл я етс я достаточному числу поставщиков, чтобы
гаранти рован н о п о л у ч и т ь д ей стви тел ьн о конкурентную цену. Полученные рас
ценки о б р а б а т ы в а ю т с я п о ед и н о й методике, а затем проводится их тщательный
анализ. Н а к о н е ц , с к е м - т о и з п оставщ и ков заключается соглашение.
П ер вы й ш а г — о т б о р во зм о ж н ы х поставщиков, с которых надо запросить
расценки; о н ф а к т и ч е с к и вед ет к предварительному отбору источников поставок.
П редполагается, ч т о у ч а с т н и к и торгов должны: (1) быть квалифицированными в
области п р о и з в о д с т в а за п р а ш и в а е м о го вида продукции в соответствии со специ
ф икациям и п о к у п а т е л я и с п о со б н ы м и доставить ее к желательному сроку;
(2) бы ть д о с т а т о ч н о н а д е ж н ы м и п о другим характеристикам, чтобы стать постав
щиком; (3 ) и х ч и с л о д о л ж н о бы ть достаточным, чтобы гарантировать по-
настоящ ему к о н к у р е н т н у ю ц ен у ; (4) с другой стороны, их число не должно пре
вышать з а р а н е е у с т а н о в л е н н о г о . П ервы е два условия рассматривались, когда мы
обсуждали и с т о ч н и к и п о с та в о к . Ч исло поставщиков, к которым отправляется
запрос, в о с н о в н о м з а в и с и т о т предпочтений покупателя. Обычно для участия в
ТоРгах п р и г л а ш а ю т н е м е н е е двух поставщ иков. Однако гораздо чаще приглаше
ния о т п р а в л я ю т с я т р е м -ч е т ы р е м поставщ икам. Большое число участников не га
рантирует п о л у ч е н и я п о -н а с т о я щ е м у конкурентной цены, хотя при обычных об-
^ я т е л ь с т в а х э т о в а ж н ы й ф а к т о р , если поставщики сопоставимы по всем основ-
Нь,м п а р а м е т р а м и е с л и к а ж д ы й и з них надежен настолько, что покупатель готов
Окупать у н е г о , е с л и е г о п редлож ен и е окажется наиболее привлекательным.
I.IU
Обычно покупатель исключает из с п и с к а у ч а с тн и к о в т о р г о в те ком пании, ,у

которых он, скорее всего, не хотел бы р а зм е щ а ть за к а з д а ж е п р и услови и , что
заявляемые ими цены будут ниж е, чем у остальны х. И н о г д а п р е д л о ж е н и я запра
шиваются только для того, чтобы п роверить ц ен ы п о с т а в щ и к о в , с которы м и за
казчики взаимодействуют постоянно, и ли д л я то го , ч т о б ы у т о ч н и т ь ц ены про
дукции, хранящейся в запасах. О днако следует п о м н и т ь , ч т о , з а п р а ш и в а я расцен
ки, компания идет на определенные расходы , п о р о й о ч е н ь зн а ч и т е л ь н ы е . О на не
должна тратить деньги на это без достаточны х п р и ч и н . Б о л е е т о г о , за п р о с о рас
ценках — это своего рода приглаш ение п о с та вщ и к у , к о т о р ы й п о с л е это го начи
нает считать, что у него, возмож но, будет р а зм е щ е н з а к а з . П о э т о м у специалисты
по закупкам не должны запраш ивать р а сц ен к и , ес л и о т п р а в и т ь в с л е д з а этим за
явку на закупку по каким-то п ричин ам н ево зм о ж н о .
Решив, какие компании следует п р и гл аси ть д л я у ч а с т и я в т о р г а х , закупающая
организация в офлайновом реж име отп равляет и м о б щ е е п р е д л о ж е н и е , в котором
указывается вся необходимая и н ф о р м ац и я, в ч а с т н о с т и п о л н о е о п и с а н и е това
ров, дата, когда они должны поступить, и д а та , к к о т о р о й н е о б х о д и м о прислать
расценки. Во многих случаях вместо ф о р м а л ь н о го з а п р о с а д о с т а т о ч н о ограни
читься телефонным приглашением.
После отправки по почте своих п р е д л о ж ен и й , н о д о о б ъ я в л е н и я решения
участники, естественно, хотели бы зн ать, к а к о в о и х п о л о ж е н и е относительно
предложении других конкурентов. П р и зак р ы ты х п р е д л о ж е н и я х , ч т о практикует
ся при государственных закупках, н о н еч асто с р е д и ч а с т н ы х о р г а н и за ц и й , спе
циалист по закупкам знает только, что п р е д л о ж е н и я п о с т у п а ю т . О д н а к о если за
явки изучаются при их поступлении, в аж н о , ч то б ы и н ф о р м а ц и я п о н и м остава
лась строго конфиденциальной. Более того, н е к о т о р ы е п о к у п а т е л и преднамерен
но не узнают содержание предложений д о тех п о р , п о к а о н и н е г о т о в ы к их ана
лизу. Поэтому они могут сообщ ать лю бом у и н т е р е с у ю щ е м у с я у ч а с т н и к у торгов,
что они не знают, какие цены указаны в заявках . Д а ж е п о с л е т о г о к а к решение
принято, вероятно, лучшая п олитика — н е с о о б щ а т ь о с т а л ь н ы м у ч а с тн и к а м сум
му, на которую они отстали от заявки , п р и зн а н н о й л у ч ш е й .
Во многих государственных учреж дениях в есь п р о ц е с с т о р г о в п олн остью ав
томатизирован. Пакеты инф орм ации и с п е ц и ф и к а ц и и п о т о р г а м у ч а с тн и к и могут
подучить в онлайновом режиме, после чего п о д а ю т с в о и з а я в к и и предлож ения в
том же режиме. Проведение самих торгов и р езу л ь таты о п р е д е л е н и я победителя
участники могут отслеживать в И нтернете. Е сл и а в т о м а т и з и р о в а н н ы й процесс
выполняется эффективно, общ ее врем я ц и к л а с у щ е с т в е н н о с о к р а щ а е т с я , к тому
же можно получить дополнительную эк о н о м и ю н а затр атах .
Этот процесс полностью аналогичен п р о в е д е н и ю о н л а й н о в ы х торгов. Для
проведения онлайнового аукциона сначала за р ан е е у с т а н а в л и в а ю т с я в о з м о ж н ы е
участники, которых затем приглаш аю т п о давать з а я в к и в о н л а й н о в о м режиме
Аукцион назначается на конкретную дату, у с т а н ав л и в а е т с я о к о н ч а т е л ь н ы й срок
его завершения и начала подачи заявок, что п о х о ж е н а о б ы ч н ы й о ф л а й н о в ы й
процесс. Успех аукциона во многом зависи т о т к ач е ст в а с п е ц и ф и к а ц и й , з а д а н н ы х
покупателем, и способности его представителей п р а в и л ь н о к ва л и ф и ц и р о в а т ь по
ставщиков. В онлайновом режиме участники м огут в и д е т ь ф а к т и ч е с к и ПреДЯ®'
гаемые заявки, но не знают, кто за н им и сто и т (см . гл. 4).
цена 279
Твердое предложение
П ричина, о б ъ я с н я ю щ а я конф иденциальную обработку цен, указанных в заявках,
связана с п р о б л е м о й , с к оторой сталкиваются практически все покупатели, а
именно «твердое п р едл ож ен и е» . Большинство компаний обычно прибегают к по
литике и зв е щ е н и я п о с т а в щ и к о в о том, что первоначальная заявка должна быть
о к о н ч ател ь н о й и ч т о е е п ер есм о тр не допускается ни при каких обстоятельствах.
И скл ю чен и я д е л а ю т с я т о л ь к о д л я случаев явных ошибок.
В п ери од с н и ж е н и я ц ен поставщ ики, намеревающиеся заключить сделку,
прибегают к р а з л и ч н ы м п р и ем ам , стараясь, чтобы их заявка имела самую низкую
цену. Д о ст ато ч н о ч а с т о п р и это й процедуре специалисты по закупкам, которые
имеют д о сту п к п р е д л о ж е н и я м , поощ ряю т их делать уточнения и вносить коррек
тировки. К с о ж а л е н и ю , п р а в д а и то, что существуют покупатели, которые пред
намеренно с т р а в л и в а ю т учас тн и ко в друг с другом или стремятся получить более
низкие ц е н ы , п р е д ъ я в л я я возм ож ны м поставщикам заявки от несуществующих
компаний. О тв е т с т в е н н о с т ь за несоблюдение политики твердого предложения
возлагается и н а за к у п а ю щ у ю организацию , и на поставщика.
П оли ти ка т в е р д о г о п р ед л о ж ен и я разумна, и отходить от нее следует только в
крайних, с а м ы х н е о б ы ч н ы х обстоятельствах. Многие организации успешно ее
применяют. П р е и м у щ е с т в о так о го предложения как общей политики не требует
особого о б ъ я с н е н и я . Е сл и органи зац ия ж естко следует ей, это самый честный
способ, п о зв о л я ю щ и й о д и н а к о в о относиться ко всем поставщикам. В нем обы ч
но п о д ч ер ки ваю тся т а к и е составляю щ ие трансакции, как высокое качество и
уровень о б с л у ж и в а н и я , а н е то л ько ценовой фактор. Если допустить, что заявки
получены т о л ь к о о т ч ес тн ы х и надеж ных поставщиков и что покупатель не обя
зан р азм ещ ать з а к а з у у ч ас тн и ка, предложившего самую низкую цену, такое
предложение н е п о б у ж д а е т поставщ ика пытаться использовать некачественные
материалы и л и н е с а м ы х л у чш и х специалистов, после того как его заявка приня
та. Эго э к о н о м и т за к у п а ю щ е й организации время, которое теперь не тратится на
постоянные п е р е г о в о р ы с п оставщ и кам и по поводу цены.
Подход н а о с н о в е твер д о го предлож ения допускает исключение только в том
случае, есл и п о к у п а т е л ь хо чет, чтобы у обеих сторон (и у него, и у продавца) бы
ли достаточно г и б к и е у сл о ви я , позволяю щ ие уточнять и определять специфика
ции и ц ен ы и п о с л е т о г о , к а к первоначальные заявки приняты. Приглашая про
давцов д ел ать за я в к и , п о ку п ател ь извещ ает их, что после того как первоначаль
ные заявки п о л у ч е н ы , п оку п ател ь может вступить в обсуждение предложения по
любым его а с п е к т а м с о д н и м и л и несколькими из них, а затем запросить лучшее
и окончательное п р ед л о ж ен и е (best-and-fmal-offeres, BAJFO). Некоторые заку
пающие го су д ар ств ен н ы е агентства также могут воспользоваться этим подходом,
Получив на н е го р а зр еш ен и е .
После п о л у ч е н и я отп р авл ен н ы х предложений покупатель время от времени
°*ет и звещ ать у ч а с тн и к о в , что заявки отвергаются и направляется следующий
3апР°с о п одач е з а я в о к и л и что требуемая продукция будет приобретена каким-то
Другим сп о со б о м , а н е н а конкурентны х торгах. Это может быть сделано, если
°купателю с т а н о в и т с я о ч еви дн о , что участники неточно поняли спецификации,
ZbU 1âea в
если он подозревает ряд участников в с го во р е и л и е с л и с ч и т а е т , что все:

щснные ему цены слишком высоки и п о это м у н е п р и е м л е м ы .
Определение наиболее выгодной цены

Как правило, для упорядочения заяво к, п о с т у п и в ш и х о т п о с т а в щ и к о в (см. кейс
Hampton Manor в гл. 17 и кейс Loren в гл. 19), а т а к ж е з а я в о к в эл ектрон ном ви
де в режиме реального времени в ходе о н л а й н о в о г о а у к ц и о н а , п р и м ен я ется спе
циальная форма их анализа. О днако п о сл е т о г о к а к з а я в к и п о д а н ы и сопоставле
ны. возникает вопрос, какую и з них отобрать. О б ы ч н о в ы б и р а е т с я за я в к а с самой
низкой ценой. Этот путь отражает о сн о вн у ю ц е л ь п р е д о с т а в л е н и я зая в о к из раз
ных источников — подучить самую н и зк у ю ц е н у ; а н а з н а ч е н и е п одробн ы х спе
цификаций и описаний требуемой п р о д у к ц и и — г а р а н т и р о в а т ь , ч т о покупатель
подучит нужные ему товары и услуги н е з а в и с и м о о т т о г о , к т о б у д е т и х поставщи
ком. Государственные контракты д о л ж н ы з а к л ю ч а т ь с я с у ч а с т н и к о м , предло
жившим самую низкую цену, если т о л ь к о н е с у щ е с т в у е т к а к и х - т о особы х усло
вий, объясняющих, почему м ож но в о с п о л ь зо в а т ь с я д р у г и м и к р и т е р и я м и .
Существует несколько ситуаций, п р и к о т о р ы х у ч а с т н и к , п р ед л о ж и в ш и й са
мую низкую цену, может не получить зак аз. Н а п р и м е р , п о к у п а т е л ь м о ж ет узнать,
что компания, подавшая заявку с с ам о й н и з к о й ц е н о й , н е н а д е ж н а . В других слу
чаях даже самая низкая заявлен ная ц ен а м о ж е т б ы т ь в ы ш е т о й , к о т о р у ю покупа
тель считает оправданной. Б ы ваю т и т а к и е с и т у а ц и и , к о г д а у п о к у п а т е л я склады
вается впечатление, что участники с г о в о р и л и с ь д р у г с д р у г о м .
Есть и другие причины , о б ъ я сн я ю щ и е, п о ч е м у н е в с е г д а в ы б и р а е т с я заявка с
самой низкой ценой: руководство п р е д п р и я т и я , т е х н о л о г и и л и р а б о т н и к и произ
водства, где используются м атериалы , м огут в ы с к а з ы в а т ь п р е д п о ч т е н и е в пользу
продукции определенного п р оизводи теля. П о э т о м у н е б о л ь ш а я р а з н и ц а в цене
может считаться недостаточной, чтобы п е р е у б е д и т ь в о т н о ш е н и и т о в а р о в и услуг
конкретного поставщика. Н ебольш ая р а з н и ц а в ц е н е м о ж е т н е о п р а в д а т ь перехо
да от одного источника поставок, к о т о р ы й д о к а з а л с в о ю д о л г о с р о ч н у ю полез
ность, к другому, а сам процесс то р го в м о ж ет в о с н о в н о м п р о в о д и т ь с я для того,
чтобы закупающая организация у д о с т о в е р и л ас ь , ч т о д р у г а я с т о р о н а правильно
подходит к ценообразованию.
После того как расценки п олучен ы , в ы б о р п о с т а в щ и к а н е огр ан и чи вается со
ставлением списка участников и о п р е д е л е н и е м т о г о , у к о т о р о г о ц е н а самая низ
кая, поскольку такое простое с р ав н ен и е ц е н м о ж е т в в е с т и в за б л у ж д е н и е . Из ДВг
кажущихся одинаковыми заявок о д н а н а с а м о м д е л е м о ж е т о к а з а т ь с я дороже ДРУ"
гой. Скажем, стоимость услуги п о у с та н о вк е п р и о б р е т е н н о г о о б о р у д о ван и я У °®’
ного поставщика может бы ть н и ж е, чем у д р у го го . Е с л и ц е н ы у к а з а н ы на услов
ях FOB в пункте отправления, т р а н с п о р т н ы е р а с х о д ы м о г у т су щ е ст в е н н о ШШ:
чаться. Цена одного поставщ ика м о ж ет б ы т ь н а м н о г о н и ж е и п о т о м у , что он пн
таегся выйти на новы й ры н о к или вы ж ать р е а л ь н о г о к о н к у р е н т а и з бизнеса. *
ни из поставщиков продукции, во зм о ж н о , б у д у т п р е д л а г а т ь оборудование,
пользование которого связан о с а м о р т и за ц и е й . Д р у г о й п о с т а в щ и к м ож ет У*
в расценках фиксированную цену, тр е ти й м о ж е т н а с т а и в а т ь н а вклю чен ии
цена 281
лоэия к о н т р а к т а п у н к т а о скользящ их ценах, из-за которого цена может поднять
ся выше тв е р д о г о п р ед л о ж ен и я конкурентов. Эти и другие подобные факторы в
р а в н о й с т е п е н и м о гу т п ри вести к тому, что мнение закупщика при сравнении
цен в к о н ц е к о н ц о в о к аж етс я ошибочным.
Заявка, о сн о в а н н а я на тайном сговоре

Покупатель м о ж е т о твер гн у ть все заявки, если подозревает, что поставщики со
стоят в т а й н о м с г о в о р е друг с другом. В подобных случаях наиболее подходящую
политику д а л ь н е й ш и х д е й с т в и й часто трудно определить, однако есть несколько
альтернатив. П р а в о в ы е д ей ств и я возможны, но редко реализуются на практике
из-за б о л ь ш и х р а с х о д о в , задерж ек общего процесса и неопределенности конеч
ных р езультатов. Ч а с т о , к сож алению , единственным очевидным решением оста
ется со гл а си ться с си т у а ц и е й , понимая, что ничего нельзя сделать. Другой воз
можный п у ть — п о п ы т а т ь с я оты скать новые источники поставок на той же тер
ритории и л и в ы й т и з а е е пределы .
В полне в е р о я т н о , эф ф ек ти в н ы м будет временный, а иногда и постоянный
переход н а м атер и ал ы -су б ст и т у т ы . Другая возможность — отвергнуть все заявки,
а затем п о п ы т а т ь с я в ходе процесса переговоров с одним или несколькими по
ставщиками с н и з и т ь ц ен у . Е сли обстоятельства таковы, что последний вариант
наиболее р е а л е н , в о з н и к а ю т этические вопросы. Некоторые менеджеры по по
ставкам с ч и т а ю т , ч т о п р и сговоре поставщиков они могут попытаться заставить
поставщ иков с н и з и т ь ц е н ы , используя способы, которые в других случаях были
бы н еп р и ем л ем ы .
Проблема одинаковы х цен

Самое о б ы ч н о е д е л о , к о гд а покупатель от разных поставщиков получает одина
ковые за я в к и . П о с к о л ь к у т а к и е заявки могут указывать, с одной стороны, на мас
штабную к о н к у р е н ц и ю , а с другой — на дискриминацию или сговор, специалист
по зак уп кам д о л ж е н о с о б е н н о внимательно отнестись к подобным ситуациям.
Некоторые с и т у а ц и и , в к о то ры х часто появляются одинаковые или близкие це
ны, в ы зы ваю т п о д о з р е н и я , осо бен н о в следующих случаях:
1) о д и н а к о в ы е ц е н ы р е зк о отличаются от прошлых моделей динамики цен;
2) есть с в и д е т е л ь с т в а о ком м уникациях продавцов или покупателей по поводу
Цен;
3) н а л и ц о и с к у с с т в е н н а я стандартизация продукта;
4) о д и н а к о в ы е ц е н ы в заявках поданы в ответ на сложные, подробные или
н е с т а н д а р т н ы е с п ец и ф и к ац и и ;
5) о т к л о н е н и я о т ун и ф и ц и р о ван н ы х цен становятся вопросами, интересую
щ и м и в сю о т р а с л ь , п р и во дят к встречам заинтересованных лиц, а иногда и
к санкциям .
Зак уп аю щ ая с т о р о н а м о ж е т воспользоваться четырьмя разными типами дей-
С1ВИЙ, чтоб ы н е п о о щ р я т ь одинаковы е цены. Во-первых, она может пригласить
б о л ь ш и х п р о д а в ц о в , к о то р ы е не входят в сложившиеся в отрасли группировки
и хотят участвовать в торгах. В о-вторы х, р а зр е ш и т ь у ч а с т н и к а м подавать заяв
на части крупного контракта, если о н и п о л а г а ю т , ч т о в е с ь к о н т р а к т дад „
слиш ком велик. В-третьих, п о ощ рять к о м п а н и и п о д а в а т ь с в о и з а я в к и без поел
дующей корректировки. В -четверты х, и с п о л ь зо в а т ь к р и т е р и и в ы б о р а так, чтобы
препятствовать предложению в будущ ем о д и н а к о в ы х ц е н в з а я в к а х . Е сли получе
ны заявки с одинаковы м и ц ен ам и , п о к у п а т е л ь м о ж е т о т к а з а т ь с я о т всех таких
заявок или запросить новы е, или п р о в е с т и п р я м ы е п е р е г о в о р ы с о дн и м или не-
сколькими конкретны м и п о ставщ и кам и . О д н а к о , е с л и о н п р и н и м а е т решение в
данное время заклю чить контракт, у н его е с т ь н е с к о л ь к о ал ьтер н ати в » которыми
мож но воспользоваться. П окупатель м о ж ет з а к л ю ч и т ь к о н т р а к т :
1) с самы м небольш им п о ставщ и к о м ;
2) с поставщ иком, и м ею щ им сам у ю к р у п н у ю д о л ю н а н а ц и о н а л ь н о м рынке-
3) с самой далеко р асп о л о ж ен н о й к о м п а н и е й , з а с т а в и в е е п р и н я т ь на себя
большую часть расходов н а п е р е в о зк и ;
4) с компанией, им ею щ ей сам ую н еб о л ь ш у ю д о л ю н а р ы н к е ;
5) с компанией, которая ск о р ее всего п о й д е т н а ц е н о в ы е у с т у п к и ;
6) с компанией, чьи п р ош лы е п о к а за т е л и д е я т е л ь н о с т и б ы л и лучш им и .
К онкурентны е торги п р е д н азн ач ен ы д л я п о л у ч е н и я с п р а в е д л и в о й цены на
приобретаемую продукцию ; сч и та е тс я , ч т о с и л ы к о н к у р е н ц и и п риведут цену к
уровню, при котором эф ф ек ти в н ы й п о с т а в щ и к с м о ж е т п о к р ы т ь с в о и издержки и
получить минимальную п рибы ль. Е сл и п о с т а в щ и к х о ч е т п о л у ч и т ь зак аз, он будет
действовать разумно и п редоставит п о к у п а т е л ю п р и в л е к а т е л ь н ы е расценки. Та
кой образ действий оказы вает д о ст а т о ч н о с и л ь н о е д а в л е н и е н а п оставщ и ка.
Однако, чтобы процесс то р го в бы л э ф ф е к т и в н ы м , н е о б х о д и м ы несколько ус
ловий: (1) п о крайней мере д о л ж н ы б ы ть д в а , а л у ч ш е н е с к о л ь к о квалифициро
ванных поставщ иков; (2) п о ставщ и к и д о л ж н ы х о т е т ь п о л у ч и т ь д а н н ы й контракт
(конкурентные торги лучш е всего р аб о таю т н а р ы н к е п о к у п а т е л я ); (3) специфи
кации долж ны бы ть четки м и , что б ы к а ж д ы й у ч а с т н и к з н а л , к а к о й именно про
дукт выставлен н а торги, п о это м у п о к у п а т е л ь м о ж е т л е г к о с р а в н и в а т ь расценки
разных участников; (4) торги д о л ж н ы б ы т ь о р г а н и з о в а н ы т а к , что б ы участники
не могли вступить в сговор. Е сли к а к о е -т о и з э т и х у с л о в и й н е выплняется, т.е.
если в торгах участвует е д и н ствен н ы й п о с т а в щ и к , т о р г и и д у т н а ры н ке постав
щ ика, специф икации н еп о л н ы и л и п о зв о л я ю т и х п о -р а з н о м у трактовать, если
мож но предполагать н али ч и е с го во р а п о с т а в щ и к о в , т о б о л е е п р е д п о ч т и т е л ь н ы *
методом установлении ц ен ы с та н о вя тс я п е р е г о в о р ы (с м . гл. 9).
РЕЗЕРВ И ЗМ Е Н Е Н И Я Ц Е Н
Во многих долгосрочны х ко н тр ак тах п р е д у с м а т р и в а е т с я р е з е р в и з м е н е н и я Я®
Контракты обы чно устанавливаю т с т а б и л ь н о с т ь ц е н в т е ч е н и е ф и к с и р о в а н » ^
времени, по окончании которого ц ена м о ж ет и зм е н я т ь с я з а м и н и м ал ьн о е вр ^
в течение которого поставщ ик долж ен и звести ть о б э т о м д р у гу ю сторону (сМ>
Loren в гл. 19). Н а практике резервы и зм е н е н и я ц е н м о гу т б ы т ь различными-
цена
283
Гарантии о т снижения цены
Н а т о в а р ы , п о к у п аем ы е регулярно, или новые материалы контракт может быть
с о с т а в л е н н а о с н о в е ц ен ы , которая действует на момент обсуждения условий
к о н т р а к т а . В это м случае контрактом может быть предусматрено снижение цен в
п о с л е д у ю щ и й п ер и о д , если на рынке цена будет снижаться. В контракте обычно
у к а з ы в а е т с я о п р ед ел ен и е динамики цен на основе прейскурантов конкретных
п р е д п р и я т и й , и л и публикац ий в профессиональных изданиях, или на конкретном
в е б -с а й т е . П о к у п ател ь скорее ощутит на себе влияние таких гарантий от возмож
ного п а д е н и я ц ен .
Условие о защите цены

Когда п о к у п атель заклю чает долгосрочный контракт на закупку сырья или других
видов п р о д у к ц и и с о д н и м или несколькими поставщиками, он, возможно, захо
чет учесть п р ед л о ж ен и е более низкой цены другого поставщика. Это можно сде
лать, либо п о к у п а я у поставщ ика, с которым не заключен контракт, либо побуж
дая п о ставщ и ка, с которы м заключен контракт, снизить цену до предлагаемой
другими п р о д ав ц ам и н а ры нке. Условие о защите цены может входить в условия
контракта: « Е сл и покупателю будет предложен материал равного качества в рав-
, ных коли чествах п р и аналогичных условиях доставки по ценам ниже, чем уста
новлено в д а н н о м контракте, продавец обязан представить письменное завере
ние, что д а н н о е предлож ение будет выполняться по более низкой цене, или раз
решить п о к у п ател ю приобретать продукцию у другого поставщика по более низ
ким ценам п о с т а в к и и вычесть количество, закупаемое таким образом, из объема,
: установленного в д ан н о м контракте».
Оговорка о скользящих ценах
Ф актическая ф о рм ули ро вка многих пунктов о скользящих ценах подразумевает
повышение и л и п о н и ж ен и е цены при изменении затрат. Оговорки о скользящих
ценах вош ли в ш и р о к о е употребление в период гиперинфляции 1970-х годов, ко
гда поставщ и ки счи тали , что их будущие затраты настолько неопределенны, что
они не м огут устан авли вать расценки, что с учетом возможных рисков их рас
ценки стан ут непривлекательны м и, а в некоторых случаях и несправедливыми
Для покупателя.
П ри п од го товке лю бого конкретного контракта с оговоркой о скользящих це
нах возн и кает н еск о л ьк о общих и множество конкретных проблем, например:
какая д оля о б щ е й ц е н ы может корректироваться; какие конкретные показатели
Цен и заработн ой платы могут быть скорректированы; какими методами можно
воспользоваться, чтобы привести средние показатели к базовой цене; какие огра
ничения, есл и о н и есть, устанавливаются на объем коррективов; каким способом
будут совер ш ен ы платеж и. Во времена ценовой стабильности оговорки о сколь
зящ их цен ах о б ы ч н о вклю чаю тся в долгосрочные контракты с учетом того, что
некоторые виды затрат могут повыситься и у продавца нет возможности контро-
лировать тако е повы ш ение. Во времена инфляции, дефицитов, рынков продавца
°говорки о ско л ьзящ и х ценах становятся обычным делом даже в краткосрочных
Контрактах, т а к к а к продавцы предпочитают иметь возможность повышать цены
284 Глава8
и сохранять маржу прибыли. И зм ен ен и я в за т р а т а х н а м а т е р и а л ы и оплату хруда
обычно привязывают к одному и з п у б л и к у е м ы х и н д е к с о в ц е н и затр ат. Напри-
мер. индекс>, который готовит Б ю ро с т а т и с т и к и т р у д а , и л и и н д е к с у , публикуе-
мому в одном из проф ессиональны х и з д а н и й , н а п р и м е р Iron Age Chemical
и
Market Reporter.
Найти подходящ ий и н д е к с , к к о т о р о м у м о ж н о п р и в я з а т ь коррек
тировки цен, во многих случаях с л о ж н о . П о с к о л ь к у б о л ь ш а я ч а с т ь корректиро
вок привязывается к индексу, та ч а с ть к о н т р а к т а , г д е о п и с ы в а е т с я т а к а я коррек
тировка. частота ее пересмотра, а т ак ж е п р о д о л ж и т е л ь н о с т ь к о н т р а к т а , должна
согласовываться сторонами при в н и м а т е л ь н о м у ч е т е п е р е ч и с л е н н ы х ф акторов.
Ниже в качестве прим ера п р и во ди тся о г о в о р к а о с к о л ь з я щ и х ц е н а х .
Р а б о ч ая с и л а
«Корректировки, связанные с затратам и н а р а б о ч у ю с и л у , будут осу
ществляться на основе средней еж ем есяч н о й о п л а т ы ч а с а р а б о ч е го вре
мени (в классе Товары длительного п о л ь з о в а н и я , п о д к л а с с О б о р у д о в а -.
ние) согласно индексу, который ведет Б ю р о т р у д о в о й с т а т и с т и к и (далее
трудовой индекс). Размер к орректи ровок бу д ет в ы ч и с л я т ь с я п о каждому
календарному кварталу, вплоть д о д аты з а в е р ш е н и я , у к а з а н н о й в кон
тракте. Процентное повыш ение или с н и ж е н и е к в а р т а л ь н о г о и н д е к с а (по
лучаемого на основе средних зн ачен и й т р у д о в о го и н д е к с а з а к аж д ы й ме
сяц, входящий в календарный квартал) будет о п р е д е л я т ь с я п у тем сравне
ния с трудовым индексом за базовы й м е с я ц . В к а ч е с т в е б а з о в о г о месяца
устанавливается _ 200 _ г. К орректи ровка з а к а ж д ы й к а л е н д а р н ы й квар
тал, определенная таким образом, д о л ж н а б ы т ь в ы п о л н е н а повы ш ен ием
или снижением обшей суммы, затр ач ен н о й п о д р я д ч и к о м н а о п л а ту труда
в течение каждого квартала».
Материалы
«Корректировки. связанные с затр атам и н а м а т е р и а л ы , б у д у т осуще
ствляться на основе индекса м атериалов п о г р у п п е V I (м е т а л л ы и метал
лические продукты) в варианте, п р ед о став л я ем о м Б ю р о т р у д о в о й стати
стики. Размер корректировок будет в ы ч и с л я т ь с я д л я к а ж д о г о календар
ного квартала, вплоть до даты зав ер ш ен и я, у к а з а н н о й в к о н т р а к т е . П ро
центное повышение или сниж ение к в а р т а л ь н о го и н д е к с а (полученного
на основе средних значений и ндекса м а т ер и ал о в з а к а ж д ы й м е с я ц , вхо
дящий в календарный квартал) будет о п р е д е л я т ь с я п у т ем с р ав н ен и я с
индексом за базовый месяц. В качестве б а з о в о г о м е с я ц а устанавливается
_ 200 _ г. Корректировка за каж ды й к а л е н д а р н ы й к в а р т а л определяется
на основе индекса материалов и у стан авл и вается в в и д е п р о ц е н т н о й над-
бавки или вычета за данный квартал».
Покупатель, который и спользует о г о в о р к у о с к о л ь з я щ и х ц е н а х , долж ен

нить, что для любого контракта н а за к у п к у ю р и д и ч е с к и в а ж н о , ч т о б ы в н е1*
держались либо конкретная ц е н а , л и б о с п о с о б , п о з в о л я ю щ и й ч е т к о се о п р ^
лить. Ни один контракт на будущ ую п о с т а в к у н е л ь з я о б я з а т ь вы п олни ть,
цена продукции устанавливается ц е л и к о м н а о с н о в е п р е д л о ж е н и я о д н о й ^3^0)
рои. Указанные оговорки дол ж н ы б ы ть с ф о р м у л и р о в а н ы п р а в и л ь н о . К р о м ■^
они позволяют продавцу и зм ен ять ц е н ы , е с л и з а т р а т ы н а п р о и з в о д с т в о М
Цена 285
ся при у с л о в и и , ч т о э т и затраты обосновано можно подтвердить бухгалтерскими
документами п о с т а в щ и к а .
Другие ценовые альтернативы

В гл. 19 р а с с м а т р и в а ю т с я варианты контрактов с учетом обсуждавшихся здесь
цен, в т о м ч и с л е к о н т р а к т с ф иксированной ценой (firm-fixed-price, FFP), затра
ты плю с в о з н а г р а ж д е н и е (cost-plus-fixed-fee, CPFF), затраты без вознаграждения
(cost-no-fee, C N F 7) и за т р а т ы плю с поощрительная премия (cost-plus-incentive-fee,
CPIF).
Наибольшее б ла го п р и ят ст ви е заказчику
Еще о д н о ч а с т о в к л ю ч а е м о е в контракты условие защиты цены устанавливает,
что в т е ч е н и е д е й с т в и я к о н т р а к т а поставщик не будет предлагать более низкой
цены д р у г и м п о к у п а т е л я м и л и , если такая цена будет предложена, она также бу
дет д ей ств о в ат ь и п р и м е н и т е л ь н о к данному контракту.
П Р Е К Р А Щ Е Н И Е Д Е Й С Т В И Я КОНТРАКТА
На п р ак ти к е д е й с т в и е к о н т р а к т а обы чно прекращается в период снижения цен.
Если ц е н а п а д а е т п о с л е р а зм ещ е н и я заказа, некоторые покупатели могут попы
таться в о с п о л ь з о в а т ь с я с а м ы м и разны м и лазейками в заказе на закупку или со
глаш ениях н а п р о д а ж у , ч т о б ы отказаться от получения товара. Чтобы не допус
тить за в е р ш е н и я с д е л к и , о н и пользуются формальными пунктами, которые при
других о б с т о я т е л ь с т в а х н е учиты вались бы. Конечно, можно только пожалеть по
купателя, к о т о р ы й з а к л ю ч и л ко н тр ак т по цене выше рыночной. Однако вряд ли
можно н а й т и о п р а в д а н и е , е сл и закупаю щ ая организация в этих обстоятельствах
прибегнет к п р е д н а м е р е н н о м у поиску нарушений, чтобы под этим предлогом
прекратить д е й с т в и е к о н т р а к т а . К онтракт следует рассматривать как обязатель
ный д л я в ы п о л н е н и я д о к у м е н т . П рактика, которая в этом случае считается не
доб росовестн ой , н а д е е м с я , с о врем енем будет использоваться все реже и реже.
Конечно, м о г у т б ы т ь си т у а ц и и , когда покупатель обоснованно стремится отка
заться о т к о н т р а к т а и д е л а е т э т о н е только потому, что рыночные цены падают.
В н е к о т о р ы х с л у ч а я х п окуп атель, размещая заказ на покупку, знает, что за
казчик м о ж е т н е о ж и д а н н о о тказаться от заказа, что вызовет отмену заказов на
закупку м а т е р и а л о в , зап л ан и р о в а н н ы х для конкретных видов работ. Это обычный
риск в с и т у а ц и я х , к о г д а м атер и ал ы закупаются по государственным контрактам.
И зменение ф и н а н с о в ы х п ри о р и тето в часто заставляет эти организации отказы
ваться о т с в о и х з а к а з о в , ч т о п риводи т к отмене множества других заказов на за-
кУпки к о м п а н и я м и , к о т о р ы е дол ж н ы были быть поставщиками по этим контрак
т ы . З ак азы т а к ж е м о г у т о тм ен яться из-за серьезных изменений в бизнес-цикле.
сли о тм ен а в о з м о ж н а , е е усл о ви я должны согласовываться заранее и входить в
заказ на за к у п к у . В о зм о ж н ы е п р и этом проблемы, в частности оценки и оплаты
Частично в ы п о л н е н н о й р аб о ты п о отмененному заказу на закупки, лучше всего
Решать д о в о з н и к н о в е н и я т а к о й ситуации.
286
Ф ОРВАРД НЫ Е ЗАКУПКИ
я
И ПРО И ЗВО Д СТ ВЕН Н Ы Е Т О ВАРЫ
Форвардные закупки — это обязательство ку п и ть за р ан е е в расчете на буду,
потребности. Организация мож ет покупать зар ан ее в о ж и д а н и и будущих де<Ь е
тов. забастовок или повыш ения цен. П о ско л ьк у в р ем я м еж ду обязательствам ^
ставки фактическим использованием м атер и ал о в в э т о м случае больше П°
обычно, увеличивается и степень н ео п р ед ел ен н о сти п о д о б н ы х сделок. l l f f ^
составляющих неопределенности связан а с тем , н а с к о л ь к о потенциальная ц
требность в закупаемой продукции стан ет р еал ьн о й . В торая составляющая неоп
ределенности — цена. Как мож ет покуп атель у д о с то в ер и ть с я , что цена, на кого
рую он соглашается сегодня, хотя бы п р и б л и зи т е л ь н о р а в н а то й , по которой
пришлось бы платить в будущем, если бы н е ф о р в а р д н а я зак у п ка.
Особый класс форвардных закуп ок, к о то р ы й ч а с то осущ ествляется в фор.
вардном варианте. — производственны е товар ы . П о ч ти все о р ган и зац и и закупают
такие товары в том или ином виде. Н ап р и м ер , п р о и зв о д и т ел ь электрического
оборудования может закупать в больш их к о л и ч ествах п р о в о д , стоимость которого
в значительной степени определяется ц ен о й м ед и. М н о ги е организации:покупают
производственные товары для последую щ ей д о п о л н и т е л ь н о й их обработки или
для перепродажи. Д ля них способ п окуп ки и ц е н ы , к о т о р ы е о н и платят за такие
товары, могут быть самыми важ ны м и ф а к т о р а м и , о п р е д е л я ю щ и м и успех или не
удачу. Цены на отдельные виды п роизво дствен н ы х то в а р о в еж едн евн о сообщают
ся в журнале TheWallStreetJournal
и в о м н о ги х д р у ги х и с т о ч н и к а х , в том числе и
в Интернете.
Форвардные закупки или спекулятивные сделки

Все форвардные закупки вы полняю тся с тем и л и и н ы м р и с к о м . В этом случае
закупки ограничиваются ф актически и звес тн ы м и и л и тщ ател ь н о оцененными
потребностями на определенны й м ом ент в будущ ем . В аж н ей ш и й контрольный
фактор здесь — степень потребности в д а н н о м м атер и ал е. Д аж е когда организа
ция использует заказанные материалы сп устя о п р е д е л е н н о е вр ем я и заказыва
определенное количество, объем закуп ок с м о ж ет в о зр астать и л и снижаться в
ответствии с фактическим объемом и с п о л ь зо в ан и я и те н д е н ц и ям и и зм ене
цены, а не повторяется автом атически в у с т а н о в л е н н ы х р а н е е количествах, г
менно заказы могут и вообще н е разм ещ аться. вер.
Сказанное справедливо даже в то м случае, к о гд а за к у п к и приходится с о ^
шать за много месяцев вперед, как закупая с е зо н н ы е п р о д у к ты — пшензШУ» ^
те, что поступают из других стран, н ап р и м ер к а к а о и л и к о ф е . О чевидно, и
риск возрастает, если время вы п олнен ия зак а зо в у в ел и ч и в ается. О с н о в н а я ^ ^
чина совершения форвардных закупок так и х то в а р о в — гар ан ти я их
чтобы удовлетворить потребности в них и войти в зад ан н ы е ц ен овы е показ** к
Спекулятивный подход — это п о пы тка в о сп о л ь зо в ать ся изменение 8,
своей выгоде. В период роста цен заказ п р о ду кц и и в о б ъ ем е, п р е в ы ш а ю
нируемые запросы, можно назвать сп еку л яци ей . П р и п ад ен и и цен с
287
о*сет выражаться в отказе от закупок или сокращении их объемов ниже уровня
«^оп асн ости , вплоть до повышения риска, а также размещения срочных заказов
высоким ц енам , если ожидаемого снижения цен не происходит.
п в лучш ем случае лю бая спекуляция в широком смысле — это бизнес с повы
ш е н н ы м риском , а спекуляция с деньгами других людей вообще считается пре-
с т у п л е н и е м . За предоставление информации о потребностях компании в товарах
л услугах и за и нвестиции в неиспользуемые материалы ответственность несет

с л у ж б а поставок. С пециалисты по закупкам могут совершать форвардные закуп-
ли но не долж ны спекулировать или играть на изменении цен.
Организация форвардных закупок

О р г а н и з а ц и я оп ределен ия и реализации политики долгосрочных обязательств по
промышленным товарам при колебаниях цен варьируется в широких пределах и
з а в и с и т от разм ера ком п ани и , ее финансового положения и доли общих затрат,
которая приходится на продукцию с нестабильными ценовыми характеристика
ми. При приобретени и таких товаров важную роль играет управление рисками.
В некоторых случаях п олны й контроль риска (Chief Executive Officer, CEO) берет
на себя главный исполнительны й директор, почти полностью полагаясь на собст
венные суж дения. В других ситуациях общая ответственность за управление рис
ками возлагается н а C E O , но ему помогает специально созданный для этого ко
митет.
В некоторых организациях помимо менеджера по поставкам выделяется спе
циалист, полностью отвечающий за материалы, особенно чувствительные к цене.
Этот специалист подчиняется непосредственно высшему руководству. Во многих
компаниях запасы подобны х товаров контролирует менеджер по поставкам. В от
дельных ком паниях ответственность за контроль рисков почти полностью переда
ется внешнему агентству, которое специализируется на спекулятивных товарах.
П о-видимому, сам ая обоснованная политика для большинства организаций —
передать ответственность за эти вопросы комитету, состоящему из директора или
генерального менедж ера, экономиста, менеджера по риску и менеджера по по
ставкам. П овседневной реализацией общей политики в этом случае занимается
отдел поставок.
Контроль при форвардных закупках

Чтобы гарантировать выполнение обязательств по поставкам, необходимо ис
пользовать специальны е защитные механизмы. В качестве примера того, как это
Делается на п ракти ке, покаж ем подход к контролю, который используется в од-
н°й компании, вы пускаю щ ей кожаные изделия. 1. Форвардные закупки ограни
чиваются только тем и видами кожи, которые используются при производстве
Л и ч н ы х кож аны х изделий или тех изделий, спрос на которые стабилен. 2. Ка-
день президент ком пании проводит оперативное совещание с финансовым
Менеджером, менедж ером по продажам и закупщиком кож, отслеживая текущее
п° л о ж е н и е дел. 3. Заказы на поставку кожи зависят от потребностей компании.
288
Поскольку компания предпочитает р а зм е ш а т ь з а к а з ы н а б у д у щ и е п о с т а в к и ко*ц
когда на них установится прием лем ая ц е н а , о н и ч а с т и ч н о с т р а х у ю т с в о и запасы
кожи частичной задержкой заказов. В ц е л о м н а э т у п о л и т и к у п р и х о д и т с я приблн.
31цельно 50% общих запасов кож и к о м п а н и и ; о н и о б е с п е ч е н ы кон тр актам и на
покупку кожи, которая будет вы пуш ена в б у д у щ е м . 4 . П р о в о д я т с я дополнитель
ные проверки на соответствие текущ и х з а п а с о в о п е р а т и в н о й с м е т е , при этой
контролируется, скорее, ф изически й о б ъ ем к о ж и , а н е р а с х о д ы в результате уточ
нения потребностей в коже. 5. Н а о с н о в е а д е к в а т н о й и н а д е ж н о й информации
проводится окончательная проверка д л я а н а л и з а ц е н о в ы х и р ы н о ч н ы х тенденций
Эта компания не использует с т р а х о в а н и е н а о р г а н и з о в а н н ы х то вар н ы х бир
жах в качестве средства, п озволяю щ его и зб е ж а т ь н е н у ж н о г о р и с к а , х о тя многие
другие фирмы это делают. Для р а с с м о т р е н и я с в о и х ф о р в а р д н ы х з а к у п о к эта ком
пания не использует и специальны х б у х г а л т е р с к и х п р о ц е д у р , н а п р и м е р .«послед
ним поступил, первым использован», н е п о в т о р я е т ц е н п р е д ы д у щ е г о го да.
Самые разные методы к онтроля к о н к р е т н о й п р о д у к ц и и б о л е е эффективны,
чем общие проверки. Разумеется, и о н и н е г а р а н т и р у ю т о т п р о б л е м , связанных с
форвардными закупками. К онечно, д л я л ю б о й п о л и т и к и в а ж н а ги б к о с ть , и по
крайней мере для этой ком пании ее п р о ц е д у р ы о б е с п е ч и в а ю т и достаточную за
щиту. и приемлемую гибкость.
В организациях, которым требую тся б о л ь ш и е о б ъ е м ы п р о м ы ш л е н н ы х това
ров. на которые цены колеблю тся в ш и р о к и х п р е д е л а х , р и с к и , с в я з а н н ы е с фор
вардными закупками, при некоторы х о б с т о я т е л ь с т в а х м о ж н о с у щ е с т в е н н о мини
мизировать. если воспользоваться т о в а р н ы м и б и р ж а м и .
Товарные биржи
Основная функция организованной т о в а р н о й б и р ж и — с о з д а т ь тор го ву ю пло

щадку. где силы предложения и с п р о са м о г у т д е й с т в о в а т ь с в о б о д н о , благодаря
чему покупатели и продавцы могут о с у щ е с т в л я т ь с д е л к и . Б и р ж а позволяет вы
полнять сделки как за наличны е, т а к и ф ь ю ч е р с н ы е , а т а к ж е с о в е р ш а т ь операции
хеджирования. Правила, определяю щ ие р а б о т у л ю б о й б и р ж и , в о с н о в н о м связа
ны с процедурами выполнения т р а н с а к ц и й , у с л о в и я к о т о р ы х к а с а ю т с я основных
положений сделок, времени и усл о ви й о п л а т ы , в р е м е н и п о с т а в к и , сортности
продуктов, по которым заклю чены с д е л к и , и с п о с о б о в р а з р е ш е н и я сп оров, если
они возникают.
В целом цели товарной бирж и м о гу т б ы т ь д о с т и г н у т ы , е с л и в ы п о л н я ю т с я
следующие условия.
1. Продукты, с которыми со в е р ш а ю т с я с д е л к и , п о з в о л я ю т о б о с н о в а н н о
точно устанавливать их сортн ость.
2. Существует достаточно п р о давц о в и п о к у п а т е л е й и о с у щ е с т в л я е т с я Д°сТ^
точно большой объем сделок, чтобы н и о д и н п о к у п а т е л ь и н и один про
вей не могли серьезно п овли ять на р ы н о к . у
Чтобы товарная биржа бы ла п о л езн а д л я о п е р а ц и й х е д ж и р о в а н и я , ДоЛ
соблюдаться следующие условия.
цена 289
1. Т о р г о в л я ф ью черсам и — покупка или продажа промышленных товаров с
и х п о с т а в к о й н а конкретную дату в будущем.
2. Д о с т а т о ч н о б л и зк ая корреляция базовых и других сортов продукции.
3 . О б о с н о в а н н а я , н о не обязательно постоянная корреляция цен «за налич
ные» и ф ью черсны х.
В с е эти усл о ви я обы чно присутствуют на крупных хлебных или хлопковых
б и р ж а х и в то й и л и и н ой степени на менее крупных биржах, где, например, за
ключаются сд ел к и п о ш елку, металлам, резине, кофе и сахару. Финансовые фью
ч е р с ы такж е п о зво л яю т компании хеджироваться от колебания процентных ста
в о к , о д н о г о и з сам ы х сильны х факторов влияния на колебания обменных курсов.
О д и н и з и сто ч н и к о в информации о ценах фьючерсов и опционов — раздел
The Wall
п р о м ы ш л е н н ы х товаров, публикуемый с понедельника по пятницу в
StreetJournal. Т а м сообщ аю тся цены на основных биржах Соединенных Штатов и
К а н а д ы , н ап р и м ер Ч и кагской продуктовой бирже (Chicago Board of Trade) и
В и н н и п е г с к о й т о в ар н о й бирж е (Winnipeg Commodity Exchange), а также биржах в
д р у ги х странах, н ап ри м ер на Лондонской международной бирже финансовых
ф ь ю ч е р с о в (L o n d o n International Financial Futures Exchange) или Фьючерсной
б и р ж е С и д н е я (Sydney Futures Exchange). Каждая крупная товарная биржа имеет
в е б - с а й т , г д е п редставлен ы информация о котировках, диаграммы, ретроспектив
н ы е д а н н ы е и н овости .
П р о м ы ш л е н н ы е товары , предлагаемые на биржах, могут быть разными. Если
о б ъ е м с д е л о к п о к ако м у -то товару недостаточно велик, этот товар уходит с бир
ж и , в р е м е н н о л и б о п остоянно. Однако перечисленные ниже сельскохозяйствен
н ы е п р о д у к т ы , м еталлы , нефтепродукты и виды валют обычно предлагаются еже
д н е в н о : п ш е н и ц а , о вес, соевы е бобы, соевое масло, пшеница, скот, свинина, ка
к а о , к о ф е , с а х а р , х л оп ок , апельсиновый сок, медь, золото, платина, серебро, сы
р ая н е ф т ь , то п л и в о , природны й газ; японская йена, евро, канадский доллар, бри
т а н с к и й ф у н т , ш в ей ц ар ск и й франк, австралийский доллар и мексиканское песо.
В о м н о г и х с л у ч а я х цены на биржах и учет совершенных сделок помогают
л у ч ш е р а з о б р а т ь с я в текущ их рыночных ценах и масштабах сделок с конкретным
в и д о м т о в а р а . Э т о д а е т закупщику возможность, одним в большей, другим в
м е н ь ш е й с т е п е н и , защ и щ ать свои позиции от основных ценовых рисков.
Ограничения на деятельность бирж

С у щ е с т в у е т р я д ограни чен и й на деятельность бирж как источника физических
п о с т а в о к п р о д у к ц и и покупателю. Несмотря на попытки установить рыночные
г р а д а ц и и , о п редел ен и е сортности не всегда точно для производственных целей.
Т р е б о в а н и я п роизводи теля текстиля к хлопку обычно задаются настолько строго,
410 д а ж е п ри отн оси тел ьн о узких границах любого конкретного сорта, устанавли
в а е м ы х н а б и рж е, д л я производства эти сорта слишком широки. Кроме того,
п р а в и л а работы бирж таковы , что фактические поставки хлопка не предусматри
в аю т п о с т а в о к кон кретн ого сорта, а лишь любого сорта выше или ниже базового,
п р и у с л о в и и , к о н еч н о , финансовых корректировок. То же самое справедливо и в
Н о ш е н и и п ш ен и ц ы . Мукомольные предприятия, которые продают смешанные
290 Гла„ '
сорта муки, должны использовать к о н к р етн ы е ти п ы и с о р т а п ш е н и ц ы , а закупу
обычно осуществляются на основе образцов.
Существуют и другие причины , о б ъ я с н я ю щ и е , п о ч е м у б и р ж и не служат
полной мере инструментами, пользуясь к о то р ы м и з а к у п щ и к и м огут до Кон 8
удовлетворять свои требования п о п р о м ы ш л ен н ы м то в ар а м . Н а некоторых бип
жах не существует ры нка наличного товара. Н а д р у ги х н а б л ю д ается недоверие
установленным ценам. Н апример, р ези н а зак у п а ется в о с н о в н о м производителя,
ми шин, небольшой группой очень кр у п н ы х п о к у п а т е л е й , к о т о р ы е в определен'
ной степени могут влиять на конеч ны е ц ен ы . Н а р ы н к е к о ж и , с другой стороны
большую часть продукция предлагает о г р а н и ч е н н о е ч и с л о п р о д ав ц о в . Повышение
или снижение цены кож, однако, н е о к а зы в а е т с т о л ь ж е с и л ь н о г о эффекта на
поставки, как при изменениях у других р о до вы х т о в а р о в .
Мы не утверждаем, что продавцы и сп о л ь зу ю т с в о ю п о з и ц и ю д л я преднаме
ренного манипулирования ры нком б о л ьш е, ч ем , с к а ж е м , з а к у п щ и к и резины, ко
торые стараются манипулировать р ы н к о м в с в о и х и н т е р е с ах . О д н а к о в двух слу
чаях, показанных выше, объявленны е ц ен ы м о гу т н е в п о л н о й м ер е отражать ус
ловия спроса и предложения.
Хеджирование
Товарные биржи полезны производи телям , п о м и м о п р о ч е г о , и т е м , что они дают
возможность компенсировать тр а н с а к ц и и и т е м с а м ы м в к а к о й -т о степени за
щищаться от ценовых и валю тны х р и с к о в . О б ы ч н о э т о д е л а е т с я при помощи
хеджирования(hedging).
Контракт, заключаемый в целях х е д ж и р о в а н и я , п р е д у с м а т р и в а е т одновремен
ную покупку и продажу одного и то го ж е п р о д у к т а н а д в у х р ы н к а х , что делается
в расчете, что убыток на одном р ы н к е будет к о м п е н с и р о в а н п р и б ы л ь ю на другом.
Обычно это осуществляется к ак п о ку п к а и п р о д аж а о д н о г о и т о г о ж е товара од
новременно на наличном и ф ью черсном р ы н к а х . Х е д ж и р о в а н и е возм ож но только
в том случае, когда осущ ествляется то р го вл я ф ь ю ч е р с а м и . Н и ж е приведен про
стой пример хеджирования.
На наличном рынке Н а фьючерсном р ы н к е ___
На 1 сентября: П редп риятие п родает

предприятие покупает 5000 буш елей п о декабрьским фы°'
5000 бушелей пшеницы, отгружаемой черсам н а п ш е н и ц у по 4,10 долл.33
из сельского элеватора по 4,00 долл. буш ель
за бушель (с доставкой в Чикаго) П редп риятие п окуп ает
20 октября 5000 буш елей п о декабрьским Фь ^
предприятие продает черсам н а п ш ен и ц у по 3,95 ДОЛЛ-
муку, изготовленную из пшеницы, в буш ель
объеме 5000 бушелей по цене 3,85 долл. П рибы ль — 15 ц ентов за бушель
за бушель (с доставкой в Чикаго)
Убыток — 15 центов за бушель
цена 291
В этом п ри м ер е полагается, что цена за наличные коррелирована фьючерсной
ценой, одн ако это н е всегда так. Поэтому в результате хеджирования организация
может получить каку ю -то прибыль или понести какие-то убытки, если спред ме
Хеджирование
жду ценой за н ал и ч н ы е и фьючерсной не остается постоянным.
м ож норассматриватькакразновидностьстрахования, итакже, какпристрахо
вании, с его помощьюредкоможнодобитьсяабсолютнойзащитыотвсехпотерь,
если,конечно, непойтинаогромныезатраты.По мере того как время между на
личной и ф ь ю ч ер сн о й сделками сокращается, премия, или дисконт, на фьючерс
приближается к н улю (и достигает нуля, когда фьючерсный рынок сливается с
рынком за н ал и ч н ы е). П о сезонным товарам это снижение ценового дифферен
циала обы чн о н ач и н ает ся за 6—8 месяцев до полного исчезновения. При опреде
ленных обстоятел ьствах это т феномен позволяет заниматься «безрисковыми»
спекуляциями. Н ап р и м ер , когда спекулянт имеет доступ к большим деньгам, по
крайней м ере в тр и р аза превышающим стоимость контракта, и когда шести- или
восьмимесячная ф ь ю ч ер сн ая премия превышает сумму контракта, затраты на со
держание зап асо в и ком иссионны е, «спекулянт» может купить спот и короткий
фьючерс с зар ан ее рассч и тан н о й прибылью. На бирже значительный объем сде
лок приходится и м е н н о н а этот вид операций.
Хотя п р и е м ы хедж и рован ия могут варьироваться, можно привести один про
стой п рим ер, с п о м о щ ью которого удобно показать сущность форвардных и спе
кулятивных зак у п о к.
У спеш ное хед ж и рован и е н а бирже требует определенных навыков, умений,
опьгга и средств и устан овлен ия ограничений для небольших организаций. Это
также о б ъ я сн я ет, п о ч ем у организации, совершающие сделки на крупные суммы с
каким-либо т о в а р о м , ч ас то владеют собственным местом на бирже, где заключа
ются сделки с э т и м товаром . Представитель такой компании может постоянно
отыскивать в о зм о ж н о сти дл я хеджирования, закрытия или замены от месяца к
месяцу эти х с д е л о к и м ож ет быстро предпринимать немедленные действия. Что
бы дей ствовать у сп еш н о , необходимо внимательно отслеживать запасы товаров,
накопленных в результате расш ирения или сужения спреда цен фьючерсных кон
трактов, и б л аго д ар я этом у воспользоваться возможностями, имеющимися на
моменты о тк р ы т и я и закр ы ти я торгов. На биржах сила этих факторов постоянно
изменяется. П о э т о м у о т профессиональной подготовки специалиста по хеджиро
ванию в зн а ч и т е л ь н о й степ ени зависит, насколько он способен оперативно изы
скивать в о зм о ж н о сти и пользоваться ими.
Х едж ирование н е всегда может оказаться полезным или привести к прибыли
закупающей о р ган и зац и и . Одним из препятствий более широкого использования
бирж стало отсутстви е п они м ан ия у потенциальных пользователей того, как и
когда м ож но п ользоваться этим инструментом. Другое ограничение порождает
так назы ваем ы й «вакуум ны й» эффект: когда один из относительно многих круп
ных товарны х б р о к ер о в становится банкротом, эта неудача порождает огромные
трудности д л я н еко то р ы х его клиентов.
Более то го , б ол ьш и н ство брокеров не проявляют большого интереса к про
мышленному р ы н к у . М ногие из них, скорее всего, вряд ли могут предоставить
Услуги п рям ого хедж и рован ия, поскольку в этом случае по всего одной завер
шенной ф ью ч ер сн о й операции потребуется отправлять шесть заявлений о своей
позиции в месяц и не меньше четырех требований о внесении дополнительных
фондов, вызванном неблагоприятным изменением цен п рям ого хеджирования, в
то время как их доверенные «брокеры* часто ведут крупные счета наличных
средств и получают по ним комиссию несколько раз в месяц с минимальным
объемом учетных документов.
Более того, многие менеджеры по-прежнему относятся к ф ью черсны м торгам
с подозрением, а при совершении ошибок винят в это м си стем ы биржи, а не
собственные ошибки, в основе которых лежат н еп рави льны е вы воды . Впрочем,
огромные колебания цен на товары в последние годы побудили ряд менеджеров
более внимательно относиться к возможностям ф ью черсной торговли, даже тех,
сто, по-видимому, в прошлом не считал, что этот и н стр ум ен т м ож ет быть для
них полезным.
Источники информации о тенденциях и з м е н е н и я ц е н ы
На основе чего закупщик узнает о ценовых тенденциях? Е сли говорить предельно

обобщенно, существуют пять основных источников п о л у ч ен и я тако й информа
ции, хотя все они ограничены в отношении их п олезн ости и надежности., Боль
шинство организаций, перечисленных ниже, предоставляю т онлайн овы е услуги,
позволяющие получать доступ к данным в режиме реального врем ен и .
Первым источником информации следует назвать услуги специализирован
ных агентств, занимающихся составлением би зн ес-п р огн озов, нап рим ер Moody's
Investors Service. Второй источник — товарные бирж и , ко то р ы е, как правило,
предоставляют ретроспективные данные о ценах и объем ах сделок. Большинство
бирж также предоставляют доступ к своим отчетам п ред стави телям правительст
венных агентств и некоторым аналитикам.
К третьему источнику относится широкий набор данных, публикуемых орга
нами власти и другими организациями, в частности такими изданиями, как
Federal Reserve Bulletin, Survey of Current Business, Business Week, Barron's и Wall
Street Journal. Для отдельных отраслей полезны профессиональные журналы, на
пример Iron Age и Chemical Market Reporter. Возможно, наиболее важ ны й индика
тор цен при промышленных закупках — каталог цен производителя (producer
price index, PPI), который ежемесячно составляет и публикует Бюро статистики
труда (Bureau of Labor Statistics). В прошлом он назывался каталогом оптовых цен
(wholesale price index, WPI). PPI — это совокупность каталогов, где указаны сред
ние изменения цен, полученных производителями товаров и провайдерами услуг
на территории США. В нем приведены ценовые изменения с п о зи ц и и продавца и
классифицируется: по отраслям, по товарам и по степени переработки продукт3
Кроме того, Бюро статистики труда ежемесячно выпускает каталог потребитель
ских цен (consumer price index, CPI). Этот каталог составляется на основе цен, с
которыми сталкивается конечный покупатель.
Четвертый источник по своей природе явно ненаучен, но тем не менее поле
зен, если им правильно воспользоваться, — это информация, получаемая от тор*
Цена 293
го в ы х п р ед став и тел ей , д р у ги х закупщ иков и лиц, с которыми заказчик ежедневно
вступает в к о н т а к т ы .
П я т ы й и с т о ч н и к и н ф о р м а ц и и — это каталоги менеджеров по закупкам, со
с т а в л я е м ы е д л я С о е д и н е н н ы х Ш татов и Канады. Каждый месяц ISM выпускает
оТч е т п о п р о и зв о д с т в е н н ы м о тр асл ям (R eport o n Business, ROB) и по непроизвод
с т в е н н ы м . В К а н а д е к аж д ы й м е с я ц выпускается Ivey Purchasing Managers Index.
О б а этих к а т а л о га — п о л е з н ы е докум енты , так как представляют обобщ енны е
д а н н ы е п о д е я т е л ь н о с т и м ен едж ер о в по поставкам в С оединенных Ш татах и К а
н а д е и у ч и т ы в ает ц е н ы , у р о в н и зап асов, время выполнения заказа, новы е разм е
ш е н н ы е за к а зы , п р о и зв о д с т в о и занятость.
Выводы О пределение цены может быть непростой задачей. При выборе

м етода установления цены надо учитывать, какой продукт за
к упается и каковы характеристики рынка поставок в конкрет
н ы й м ом ент времени. Зная, как устанавливаются цены, легче
вы би рать подходящую стратегию для корректировки цен и
осущ ествлять управление рисками, связанными с ценами на
п оставки. Чтобы умело решать эти задачи, менеджеры по по
ставкам долж ны иметь необходимую профессиональную ква
л и ф и к ац и ю .
Закуп щ ики , каждый раз прибегающие к конкурентным
торгам и ли заключающие лишь контракты на один год, могут
уп ускать другие возможности, позволяющие им добиться более
н и зк и х общ их затрат.
С установлением цен тематически близко связаны анализ
затрат, а такж е скидки и проведение переговоров, поэтому они
разбираю тся в следующей главе.
Вопросы 1. К акое значение имеют антитрестовский закон Ш ермана

и темы для и зак о н Р обинсона—Пэтмана для промышленного покупателя?
2. К аки е преимущества дает процесс конкурентных торгов
к а к метод установления цены?
3. К ак затраты поставщика соотносятся с ценой, которую
о н устанавливает?
4. К аки е существуют способы определения цен?
3. К аким и методами может воспользоваться покупатель,
чтоб ы установить цену на (а) «чувствительные* товары;
(б) специальны е товары; (в) стандартные производственные
товары ; (г) товары небольшой стоимости?
6. П окаж ите разницу между прямыми и косвенными затра
там и. К аки м образом закупщик может проанализировать эти
затраты ?
7. Ч то может сделать закупщик, если он подозревает, что
п оставщ ики вошли в сговор друг с другом?
8. П очему закупщики хеджируют свои закупки? Что они
делаю т в этом случае? ____________
11 V __
npwuHiic закупками и поставками
294
9. Позволяет ли хедж ирование п о лн о стью устранить весь

риск?
10. Какая разница между ф о р вар д н о й зак у п ко й и спекуля
цией?
Реферативная Dubois, A., and А. С. Pedersen. «Why Relationships Do No

литература R l int0 Purchasing Portfolio Models — A C o m p ariso n between the
Portfolio and Industrial Network Approaches». EuropeanJournal of
Purchasing <£ Supply Management S, no. 1 2002, pp. 35—42.
Gelderman, C. J. and A. J. van Weele. «Strategic Direction
through Purchasing Portfolio Management: A C ase Study». Journal
ChainManagement
o f Supply 28, no. 2 2002, pp. 30— 38.
Handheld, R. B.. and S. L. Straight. «What S ourcing Channel
Is Right for You?» Supply Chain Management Review 7, no. 4 2003,
pp. 62—70.
Mabert, V. A., and T. Schoenherr. «An Online RFQ System: A
Case Study». Practix 4. Tempe, AZ: CAPS Research, 2003, March
2001, pp. 1-6.
Schlosser, M. A., and G. A. Zsidisin. «Hedging Fuel Surcharge
Price Fluctuation». Practix 7. Tempe, AZ: CAPS Research, 2004,
May 2004, pp. 1—5.
Zsidisin, G. A., and L. M. Ellram. «An Agency Theory Investi
gation of Supply Risk Management». Journal ofSupply ChainMan
agement 39, no. 3 2003, pp. 15— 29.
Кейс 8.1
MasTech In c
Роберт Фиск, менеджер по закупкам в ко м п ан и и M asT ech In c ., располагающейся в
Детройте, шт. М ичиган, готовится к встрече с ген ер ал ьн ы м м ен едж ер о м предприятия
Эндрю Россом, которая состоится завтра. M asTech, п о с т ав щ и к стал и первого уровня
для автомобильной промыш ленности, в настоящ ее в р ем я и с п ы ты в а е т огромное дав
ление со стороны своих заказчиков, обесп окоенн ы х в ы с о к и м и затратам и, и Роберту
необходимо подготовить заключение о том , следует л и к о м п а н и и см ен и ть своего по
ставщика стали для важного продукта.
ОБЩАЯ СИТУАЦИЯ В КОМПАНИИ

MasTech Inc. входит в состав O m ron C orporation, кр у п н о го североам ериканского про*
изводите ля автомобильных деталей с годовым объем ом п р о даж 10 м лрд долл. Заказ
чики Omron — крупные автомобильные к орпорац и и, в т о м чи сл е G eneral Motors»
Ford и DaimlerChrysler, а также несколько яп о н ски х и ев р о п ей ск и х производителе
В Omron трудятся 50 тыс. человек на 170 заводах, р асп о л о ж ен н ы х в С еверной Амер
Цена 295
к е , Е в р о п е и А зии. Руководство Ошгоп придерживается децентрализации, поэтому
к а ж д о е п р е д п р и я т и е считается отдельным центром прибыли.
M a s T e c h Inc. поставляет широкий ассортимент компонентов из штампованного
м еталла н а сборочн ы е автомобильные заводы в Мичигане. Их годовой объем продаж
р а в е н 2 8 0 млн долл. Н а каждом предприятии имеется собственный отдел закупок,
отвечаю щ ий з а приобретение всех основных и неосновных материалов.
Р о б е р т Ф и ск работает менеджером по закупкам в MasTech последние 10 лет. Ему
н е п о с р е д с т в е н н о подчиняю тся старший закупщик материалов, закупщик материалов
и э к с п е д и т о р . С ам Роберт занимается контрактами по стали, поскольку на сталь при
х о д и т с я п р и б л и з и т е л ь н о 60% общих затрат.
КОНТРАКТ С FO RD НА ПОСТАВКУ ПОПЕРЕЧИН

П о с т а в щ и к и и з автомобильной отрасли оказывают своим заказчикам инженерную и тех
н и ч е с к у ю поддержку в разработке новой продукции. Когда изделие переходит на этап
п р о и з в о д с т в а , от поставщиков требуется продукция без брака, в режиме «точно в срок*.
Б о л е е того, автопроизводители в своих контрактах устанавливают ежегодное снижение
затрат в пределах от 3 до 5%.
Четыре года н азад M asTech получила заказ на производство поперечины рамы но
вого грузовика F ord, которы й начали производить спустя два года. Контракт преду
сматривает еж егодное сниж ение затрат на 3% в течение всего срока действия.
Д л я п роизводства поперечин MasTech ежегодно требуется 130 тыс. тонн стали,
которая закупается у Uxbridge Steel (Uxbridge), крупного предприятия. MasTech, для
который U xbridge такж е поставляет ряд компонентов, в ходе переговоров с Uxbridge
договорилась о ц ен е 30 долл. за 100 фунтов на условиях FOB MasTech. В отрасли это
стандартная п ракти ка. Д ля осуществления второго уровня обработки (протравлива
н и я , резки и удаления заусенцев) Uxbridge отправляет сталь в Vaughan Steel Processing
(Vaughan) и сразу после этого — в MasTech.
M asTech требует осуществлять поставки в соответствии с установленным графи
ком, иногда с частотой каждые 4 или 8 часов. При нарушении графика MasTech мо
жет столкнуться с простоем оборудования и рискует задержать отгрузку продукции
заказчикам. П о оц енкам Роберта, простой обходится им в 1500 долл. в час, затраты
же заказчика M asTech вырастают при этом до 300 тыс. долл. за час.
ПРОБЛЕМЫ С ПОСТАВКАМ И
Роберта Ф и ск а бесп окоят показатели поставок Vaughan. Изготовление рамы начина
ется с п оперечины , одн ако Vaughan способен поставлять только 75% объема, требую
щего M asTech, и Роберту пришлось заняться альтернативным источником, что вызва
ло повыш ение ц ен ы на 10%. Роберт так прокомментировал ситуацию: «Vaughan не
и м е е т запасов, хотя, я думаю, они должны у них быть, и в результате опаздывает с
многими наш им и поставками».
За последние два года спрос на сталь был большим, однако, по некоторым дан
ным, этот р ы н о к начинает сокращаться. Поэтому Роберт попросил Colgon Steel при
слать свои расц ен ки на сталь для поперечин. Colgon в последние годы не выходит на
Уровень рентабельности и поэтому старается получить дополнительные заказы. Роберт
получил расценку 24,75 долл. на необработанную сталь на условиях FOB предприятия
Ashgrove Steel Processing (Ashgrove).
296 Глава 8
Представитель Ashgrove сказал, что они будут брать ещ е 4 ,7 5 д о л л . за обработку и
доставку 100 фунтов стали. Хотя MasTech никогда не п о льзо вал ся сталью Ashgrove
компании хорошая репутация. Это относительно н ебольш ое п р е д п р и я т и е , н о их пре.
зидент сообщил, что они собираются установить ещ е одн у л и н и ю , ко то р ая будет за
ниматься выполнением заказа для MasTech.
АЛЬТЕРНАТИВЫ, КОТОРЫЕ М О Ж ЕТ ВЫ БРАТЬ Р О Б Е Р Т
Роберт сообщил Uxbridge, что он проведет р ы ночное т ес т и р о в а н и е с тал и для попере

чин, и попросил своего поставщика скорректировать цену. В р езу л ьтате Uxbridge со
гласилась снизить цену готовой продукции до 29,75 долл. з а 100 ф у н т о в и предложила
продавать необработанную сталь по цене 24,75 долл. н а у сл о ви ях F O B Ashgrove.
Эндрю Росс ожидает, что значительная часть к о н тр ак тн ы х с о г л а ш е н и й с заказчи
ками по снижению цены на 3% будет обеспечена за счет с н и ж е н и я ц е н ы н а сталь
В преддверии своей встречи с генеральным м енедж ером Р о б ер ту н ео бх о ди м о решить
какие действия следует предпринять, и вы явить участки, где м о ж н о до б и ться эконо
мии.
Кейс 8.2
Chevron Corporation: команда

по отбору персональных компьютеров
Джин Уолкотт, менеджер по слияниям в компании C hevron In fo rm a tio n Technology, го
товилась ко второй встрече команды по управлению ж и зн е н н ы м ц и к л о м персональных
компьютеров, которая назначена на пятницу, 25 апреля, в ш таб -к вар ти р е в С ан Рамоне,
шт. Калифорния. Первая встреча с командой проводилась н а к ан у н е; б ы л о определено,
что группа, занимающаяся процессом повыш ения качества п о ставщ и к о в Chevron,
(CSQIP), должна заняться отбором поставщиков материалов. В стр еча в пятницу будет
посвящена факторам оценивания, которые могут п овлиять н а о б щ и е издерж ки исполь
зования компьютеров в корпорации Chevron. С егодня 23 а п р ел я, д о встречи ещ е остает
ся два дня, но Джин хотела бы сама заранее провести о ц ен и ван и е ф акто р о в, влияющих
на общие издержки.
CHEVRON CO RPO RATIO N
Chevron Corporation — глобальная нефтехимическая а к ц и о н е р н а я к о м п а н и я . Ее штаб-

квартира располагается в Сан-Ф ранциско, шт. К ал и ф о р н и я. Э то о д н а и з самых круп-
ных интегрированных нефтяных компаний в мире, о н а и м еет ф и н а н с ы более чем в
90 странах. В ней трудятся около 34 тыс. человек.
Кен Дерр, председатель совета директоров и главны й и с п о л н и тел ь н ы й директор
Chevron, полностью уверен, что ф илософской базой д л я к р у п н о й р е о р г а н и за и и
Chevron должны стать децентрализация и наделение со тр у дн и ко в полном очиям и. **
этому были созданы четыре крупные оперативны е к о м п а н и и (О рС о): |
Production (CPDN), компания верхнего уровня, — в С Ш А ; C hevron Produc
Цена 297
Company (C P D S ) — н иж него уровня в США; все виды деятельности, выполняемые в
верхней части об щ ей ц епочки за пределами Северной Америки, поручили компании
C h e v r o n Overseas P etroleu m Inc. (COPI), а сфера деятельности Chevron Chemicals
C o m p a n y (C C C ) в осн овн о м осталась прежней. Каждая из них должна придерживать
ся общей м одели корпоративны х ценностей, политики и финансовых ориентиров
C h e v r o n , н о п р и эт о м бы ть автономной при разработке и выполнении бизнес-планов,
хотя они до л ж н ы утверж даться на общекорпоративном уровне Chevron.
Chevron In fo rm atio n Technology Company (CITC), чья штаб-квартира находится в
Ш еврон-парке, С ан -Р а м о н , шт. Калифорния, предоставляет информационную техно
логическую п оддерж ку предприятиям Chevron, расположенным по всему миру. В ре
зультате п реды дущ ей реорганизации корпорации некоторые сферы ответственности в
области и н ф о р м ац и о н н ы х технологий, в частности контроль за архитектурой сетей,
аппаратной частью и программны м обеспечением, распределены по оперативным
компаниям. П о эт о м у каж дая из них имеет собственную группу информационных тех
нологий, а участие С1ТС в деятельности отдельных бизнес-единиц варьируется в ши
роких пределах. Б ол ее того, в настоящее время во всей корпорации общего стандарта
инф ормационны х техн ологи й не существует. Вот как описал эту ситуацию Дейв Кле
менти, п рези д ен т C IT C .
«Chevron о к азал ась конгломератом с сотнями различных компьютеров и программ
обеспечения. Р азн о о б р ази е конфигураций, жизненных циклов и контрактов по об
служиванию вы зы вает множ ество серьезных вопросов, которыми компания должна
заниматься п р и и сп ол ьзо ван и и всех этих компьютеров и поддержании их в работо
способном со сто я н и и . Н аш а сеть не дает возможности обслуживания, которое нам
необходимо, и п оддерж ан ие ее рабочего состояния становится все более дорогостоя
щим. Н ап ри м ер, и з -з а того, что у нас нет стандартного программного обеспечения,
каждый п р остой в и д деятельности, например работа с входящими документами, мо
жет породить проблем у.
В прош лом году м н огие руководители начали осознавать, что нам необходимо пе
ресмотреть н аш подход к информационным технологиям. В результате была сформи
рована группа с представителями из разных бизнес-единиц, которой поручили изу
чить стратегию и н ф орм ац и о н н о й технологии Chevron. Этот проект стал известен как
♦Vision Study» («И сследовани е видения»). Одной из важнейших рекомендаций стало
создание глоб ал ьн ой универсальной компьютерной сети с высокими показателями
Ф ункционирования. Н аш им средством достижения этой цели стал проект Global
Information L ink (П р о ек т глобальной информационной связи), который мы для крат
кости назы ваем G IL ».
ПРОЕКТ G IL
Выполнение п роекта G IL началось в марте. Его основная цель — создать гибкую и
надежную инф раструктуру информационных технологий за счет стандартизации всех
аспектов сети и реш ен и я вычислительных задач в глобальной корпорации Chevron.
° I L соединит более 30 тыс. компьютеров на 700 рабочих местах более чем в 90 стра
нах. М енедж ером проекта G IL назначили Эда Миллера, который отвечает за коорди
нацию работ проектны х команд, созданных для реализации рекомендаций по каждо-
МУ основному участку информационно-технологической инфраструктуры Chevron:
«операционным си стем ам , серверам, программному обеспечению, телекоммуникациям
и настольным систем ам . Эд также отвечает за контроль реализации G1L.
Руководителем ком анды , о твечаю щ им за п о д г о т о в к у р е к о м е н д а ц и й п о кощ л
терной систем е, которую C hevron в н е д р яет к а к ч а с т ь п р о е к т а G I L , назначен То
Белл. В состав команды D esktop Life C y cle M a n a g e m e n t в о ш л и т а к ж е М арджори <Jw
pep и П ит Сандовал и з C hevron P ro d u ctio n C o m p a n y ; М а й к Д ж о ч и м с о н и Джо Пант*
из C IT C ; Ф ей т Бовард и з ф и н ан со во го о тд ел а; Ш е л л и П и к о к и з C h e v ro n Petroleum
Technology и Дж им Уолкотт и з отдел а зак у п о к .
П о мнению Тома Белла, к о м а н д а D e sk to p L ife C y c le M a n a g e m e n t — важная со-
ставляюш ая проекта:
«Считается, что участие н аш ей к о м а н д ы в п р о е к т е G I L в а ж н о п о двум причинам
Во-первых, стандарты вли яю т н а р я д други х в и д о в д е я т е л ь н о с т и п р о е к т а G IL . Другим
командам необходимо знать, к а к и е п р и н я т ы а п п а р а т н ы е с т а н д а р т ы , преж де чем они
могут заверш ить свои задания. М о ж н о у твер ж д ать, ч т о м ы н а х о д и м с я н а критическом
участке.
Второй важ ны й асп ект н аш ей д е я т е л ь н о с т и — ф и н а н с о в ы й . О ж и д а е т с я , что инве
стиции в и н ф о р м ац и о н н ы е тех н о ло ги и п о п р о е к т у G I L у ж е н а п ер во н ач ал ь н о м этапе
составят о к а ю 150 м лн долл. М ы о ж и д а е м , ч т о н а д о л ю к о м п ь ю т е р н ы х систем при
дется около 90 млн. Т аки е сум м ы п о тр ебу ю т у т в е р ж д е н и я с о в е т о м ди ректоров».
П о поводу привлечен ия в со став к о м а н д ы Э д а М и л л е р а Т о м Б е л л сделал следую
щее замечание:
«Н азначение Эда н а д о л ж н о с ть м е н ед ж ер а G I L — и д е а л ь н ы й в ар и а н т . Он очень
энергичен, сф окуси рован н а ц ел я х п р о ек т а, к т о м у ж е у м е е т и с п о л ь з о в а т ь свой стиль,
чтобы п равильно представить си туаци ю . О н т а к ж е н а с т а и в а е т , ч т о б ы руководителей
команд наделили до статочны м и п о л н о м о ч и я м и . О н с а м у ч а с т в у е т в п р и н яти и ключе
вых реш ений, н о при этом в зн ач и тел ь н о й с т е п е н и у ч и т ы в а е т м н е н и я членов других
проектных команд».
СТАНДАРТИЗАЦИЯ И Н Ф О Р М А Ц И О Н Н Ы Х
ТЕХНОЛОГИЙ В CHEVRO N
За операции п о верти кали, в ы п о л н яем ы е в С е в е р н о й А м е р и к е , о т в е ч а е т C P D N , в ко
торой имеются как и сследовательские, т а к и п р о и з в о д с т в е н н ы е п р е д п р и я т и я . Два года
назад C P D N провела исследован и е, в р езу л ьтате к о т о р о г о б ы л у с т ан о в л е н стандарт
персональных компью теров (P C ) и л э п т о п о в , п о с т а в л я е м ы х G lo b a l Technology
C om pany (G T C ). В прош лом году C P D N п о м е н я л а в с е с в о и н а с т о л ь н ы е компьютеры
и взяла в л изин г оборудование G T C с т о и м о с т ь ю о к о л о 2 0 м л н д о л л . Т о м Белл так
проком ментировал опы т C P D N :
«Руководство C P D N уже д ав н о п о н я л о п р е и м у щ е с т в а с т а н д а р т и з а ц и и . Они про#
ли детальные исследования и д о го в о р и л и с ь о п о л у ч е н и и л э п т о п о в и PC у Glop
Technology Com pany. В качестве п о ср е д н и к а б ы л а в ы б р а н а T ric o n In c ., о т в е ч а ю щ а я за
поставку оборудования, его устан овку, у ти л и за ц и ю а к т и в о в и га р а н т и й н о е о б с л у # 11
вание. В ыбор G T C вряд ли м ож но сч и тать н е о ж и д а н н ы м . Э т о о д н а и з крупнейш*
ком п ани й мира в области ком пью терны х т е х н о л о ги й с о б щ и м о б ъ е м о м доходов с
ше 60 млрд долл. T ricon — оди н и з к р у п н ей ш и х д и с т р и б ь ю т о р о в и глобальная коМ ,
ния, предоставляю щ ая технологические услуги. М ы х о тел и во сп о л ьзо в аться о п ы ^
C P D N в области таких систем и п остарали сь, что б ы о н и у ч ас тв о в ал и в работе н
команды».
цена
299
Р Е З У Л Ь Т А Т Ы п е р в о й встр ечи ко м ан д ы
На свою первую встречу команда Desktop Life Cycle Management собралась 22 апреля. На
ней Том Б елл ещ е р аз разобрал цели команды и представил график ее работы.
П ервая ц е л ь к о м ан д ы изучить возможные альтернативы по поставкам таких
систем и в ы д ать р ек о м ен д ац и и по приемлемым стандартам и вариантам, эффектив
ным п о затр атам к а к д л я персональных компьютеров, так и для лэптопов. Эти реко
мендации будут в к л ю ч ать вы бор поставщика систем. Сейчас на предприятиях Chevron
по всему м и р у и сп о л ьзу ю тся около 25 тыс. PC и 5000 лэптопов. Приблизительно 90%
ком пью теров, п р и м е н я е м ы х Chevron, в настоящее время поставляют четыре произво
дителя: G T C , S ab a C o m p u te r Company, Vytec Inc. и Cassin Technologies. Saba — гло
бальный п р о и зв о д и те л ь и разработчик компьютерного оборудования и систем, сете
вых п ро д у к то в, п р и н т ер о в , сканеров, а также провайдер услуг, связанных с техниче
ской п о ддерж к ой и эксплуатацией ее продукции. Их штаб-квартира размещается в Сан-
Диего, ш т. К а л и ф о р н и я . Годовые доходы этой компании составляют 40 млрд долл.
Vytec, ш таб -к в ар ти р а в С ан-А нтонио, шт. Техас, — производитель компьютеров с са
мыми н и зк и м и и здерж кам и ; их годовой доход составляет приблизительно 25 млрд долл.
Cassin с годовы м доход о м 10 млрд долл. продает все свои компьютеры непосредственно
конечны м п о тр еб и телям , не используя для этого традиционную дистрибьюторную сис
тему отрасли. И х ш таб-кварти ра располагается в Хьюстоне, шт. Техас.
В торая за д а ч а к о м ан д ы — определить временные параметры проекта. Важно, что
бы ко м ан д а за к о н ч и л а свою работу до 20 июня. Любые задержки отрицательно по
влияют н а р аб о ту д р уги х ком анд, участвующих в GIL.
Д ж и н у У о л к о тту п оручи ли вести следующее собрание, назначенное на 25 апреля,
когда в ся к о м а н д а воспользуется процессом группы повышения качества поставщи
ков, чтоб ы о ц е н и т ь возм о ж н ы е варианты поставок.
C S Q IP
О сновная и д е я , л еж ащ ая в основе предложения группы, заключается в том, что

Chevron м о ж е т д о б и т ь с я конкурентного преимущества, создав взаимовыгодные союзы
с п о ставщ и к ам и м и р ово го класса, у которых те же бизнес-цели, похожие стратегии,
позволяю щ ие д о б и ть ся этих целей, системы показателей для измерения прогресса,
ком андны й п одх од и активное взаимодействие с заказчиками и поставщиками. Союз
CSQIP с п о ст ав щ и к ам и предназначен для поставок товаров и услуг, которые имеют
самый в ы с о к и й п о тен ц и ал экономии затрат; как правило, это очень сложные мате
риалы и услуги , требую щ и е больших расходов. Этот подход можно применить как к
сущ ествую щ им п оставк ам , так и к решениям по новым. Подход CSQIP применим для
поставок р я д а товаров и услуг, в частности трубопроводов, контрольных клапанов
грузовиков, см азоч н ы х материалов, копиров, а а также для выполнения подводных
работ. К о м ан д ы п о совершенствованию деятельности поставщиков в среднем доби
ваются э к о н о м и и о т 8 д о 10%, а в самых лучших случаях — до 25% стоимости кон
т р а к т а . В н асто ящ ее время ожидается, что на программу создания союзов Chevron
потратит 2,6 м лрд долл.
300
Н а результаты C S Q IP б о л ь ш о е в л и я н и е о к а з ы в а е т с о в о к у п н а я с т о и м о с т ь бобст-
в е н н о с т и . т а к к а к с ч и тается , ч т о н и зк о е к а ч е с т в о п о в ы ш а е т з а т р а т ы . Х о тя цена - э д
в аж н ая с о с т а в л я ю щ а я , ч л е н ы гр у п п ы и с х о д я т и з т о г о , ч т о о н а л и ш ь о д и н и з элемен
т о в в о б ш е й си ст е м е в за и м о о т н о ш е н и й . В п р о ц е с с е C S Q I P о б щ и е за т р а т ы в совокуп
н о й с т о и м о с т и с о б с т в ен н о с т и п о д р а зд е л я ю т с я н а п р я м ы е и к о с в е н н ы е и учитываются
на всем п р о т я ж е н и и с р о к а сл у ж б ы м а т е р и а л а и л и у с л у г н а т а к и х у ч а с т к а х , как инже
н е р н ы е раб о ты , зап а сы , у с т а н о в к а и о б о р у д о в а н и я , о п е р а ц и и и эксплуатационное
о б сл у ж и в а н и е , а т ак ж е у ти л и за ц и я .
В C h ev ro n р а б о та ю т н е с к о л ь к о м е н е д ж е р о в , у п р а в л я ю щ и х т а к и м и со ю зам и , кото
р ы е п р о ш л и п одготовку и м о гу т п о л ь з о в а т ь с я п р о ц е д у р о й C S Q I P . О н и оказы ваю т не
п о ср ед ств ен н у ю п о м о ш ь о тд ел ам к о м п а н и й , п р о в о д я т з а н я т и я п о п р и м е н е н и ю CSQIP
и и с п о л ь зу ю т с в о й о п ы т в р аб о те э т и х о т д е л о в .
Ш АГИ П Р О Ц Е С С А C S Q IP
C S Q IP п р о х о д и т в н е с к о л ь к о ш а г о в , к о т о р ы е м о ж н о р а з д е л и т ь н а д в а этап а: выбора
п о с т а в щ и к о в и у л у ч ш ен и я п р о ц е с с а . К а ж д ы й ш а г т р е б у е т к о н к р е т н ы х ви д о в деятель
н о сти . Ш а г и C S Q I P в о б ш е м в и д е п р е д с т а в л е н ы н а р и с . 1, а о с н о в н ы е вопросы , ре
ш аем ы е н а э т а п е в ы б о р а п о с т а в щ и к о в , — н а р и с . 2.
Рис 1
Ш аги C S Q IP
Цена 301
Сбор предварительных данных и информации, инструктаж команды
Сбор дан н ы х • Сбор информации, относящейся к ожидаемым закупкам, в

частности о текущих потребностях, поставщиках, дейст
вующих контрактах
Инструктаж к ом ан ды • Определение масштабов проекта и полномочий команды
• Определение целей команды и степени их важности
• Определение задач по проекту, в том числе преимуществ
по затратам и улучшению финансовых показателей
• Определение временных параметров проекта и составле
ние рабочего графика
Проведение внутреннего бизнес-анализа
Разработка п е р в о н а • Проведение мозгового штурма для составления первона

чальных кри тер и ев дл я чального списка критериев, применяемых для сбора по
отбора п о ставщ и к о в ставщиков
О ценка ф акто р о в , • Сбор данных из внутренних и внешних источников, чтобы
влияющ их н а со в о к у п получить информацию по совокупной стоимости владения
ную стои м ость собст • Проведение мозгового штурма, чтобы изучить факторы,
венности влияющие на общие затраты
.• Уточнение критериев по отбору поставщиков
Проведение отраслевого анализа
Оценка отраслевой • Оценка структуры цепи поставок в отрасли, включая про

структуры изводителей, оптовиков и дистрибьюторов
• Определение компаний-лидеров в их отраслевых сегментах
• Составление первоначального списка поставщиков
Установление критериев
Установление критериев • Окончательная подготовка критериев для применения при

оценивания поставщ иков оценивании потенциальных поставщиков
Оценивание поставщиков
П одготовка в о п р о сн и к а • Подготовка подробного вопросника для потенциальных
и определение то ч ек поставщиков
п рим енения • Распределение весовых коэффициентов по всем вопросам
С оставление с п и ск а • Составление окончательного списка поставщиков
поставщ иков
О ценка ответов • Выставление баллов за ответы поставщиков, ранжирова
ние поставщиков
С оставление короткого • Составление краткого списка поставщиков для посещения
списка п оставщ и ков их предприятий
П одготовка к п осещ е I Уточнение новых вопросов или требований, по поводу
нию п р едп р и яти й п о которых нужна более точная информация
ставщ иков • Подготовка повестки дня для встреч
Рис. 2
Виды деятельности в процессе CSQIP
302 g
ПОДГОТОВКА К СЛЕДУЮЩЕМУ С О В Е Щ А Н И Ю К О М А Н Д Ы
Хотя у команды не слишком много времени н а в ы п о л н е н и е з а д а н и я , Джин знает, что
все их рекомендации должны быть тщ ательно п о д го т о в л е н ы . П р о ц е с с анализа С тре
бует трех шагов. Во-первых, рекомендации к о м ан д ы будут п р е д с т а в л е н ы руководству
С П С для анализа и одобрения. O utsourcing G u id a n c e R eview , исполнительна* зфУШк
отвечает за технологическую политику в C h ev ro n и п о э т о м у т а к ж е должна проанали
зировать их предложения. В этот комитет входят в и ц е -п р е з и д е н т по технологиям и
экологическим аспектам; главный ф и н ан си ст; к о р п о р а т и в н ы й вице-президент. Й На.
конец, при таких расходах рекомендации к о м ан д ы д о л ж н ы б ы т ь официально одобре
ны советом директоров Chevron.
Джине поручили вести 25 апреля со вещ ан и е, в ходе к о т о р о г о команда сосредото
чится на этапе внутреннего бизнес-анализа в р ам к а х C S Q I P и с о с т а в и т список факто
ров, способных повлиять на совокупную сто и м о сть к о м п ь ю т е р о в в C h e v ro n . Во время
заседания каждый член команды долж ен у частво вать в с о с т а в л е н и и списка факторов
в ходе мозгового штурма. После этого Д ж и н и к о м а н д а в о с п о л ь з у ю т с я полученной
информацией, чтобы составить критерии д л я о ц е н и в а н и я п о т е н ц и а л ь н ы х поставщи
ке».
Поскольку в прошлом Джин никогда не п р и м е н я л а э т у к о н ц е п ц и ю при закупках
компьютеров, решила тщательно проанализировать, к а к и е ф а к т о р ы з а т р а т можно при
менил» к персональным компьютерам и лэптопам .
Кейс 8.3
Игровое задание: закупка пром ы ш ленны х т о в а р о в

В этой игре вам предоставляется ш анс п о п р о б о в а т ь п р и м е н и т ь профессиональное
мастерство как специалиста п о закупкам п р о м ы ш л е н н ы х т о в а р о в . В ы мож ете вос
пользоваться информацией, которой владеет г-ж а М а р т и н (M a rtin ), м ен ед ж ер по за
купкам корпорации, выпускающей хорош о и звестн ы е ш о к о л а д н ы е б а т о н ч и к и .
Поскольку при производстве ш околадн ого б а т о н ч и к а о к о л о 50% с е б е с т о и м о с т и
приходится на сырье, на специалистов п о зак у п кам в э т и х к о м п а н и я х возлагается ог
ромная ответственность. В этой игре вы м ож ете п о п р о б о в а т ь в з в а л и т ь е е н а себя.
Помимо других функций в начале каж дого м е с я ц а г -ж а М а р т и н д о л ж н а решить-
сколько фунтов какао необходимо закупить за э т о т м е с я ц . П р и р е ш е н и и этой задачи
она учитывает запросы производственного п о др азд ел ен и я, в р е м я го д а, имею щ иеся за
пасы, издержки, вызванные дефицитом, затраты н а с о д е р ж а н и е за п а с о в и , наконец»
тенденции на товарных рынках, прежде всего н а р ы н к е к акао .
В этой игре вы можете принимать ан ал о ги чн ы е р е ш е н и я , х о т я м ы п р е д с т а в и м ^
упрошенную версию фактического полож ен ия дел. У к а ж е м с а м ы е глав н ы е участю*
процесса, где мы упростили ситуацию. П реж де всего, вы м о ж е т е п о к у п а т ь какао толь
ко первого числа месяца. Другими словам и, вам р а зр е ш а е т с я д е л а т ь закупки как»
только раз в месяц — в первый день; во-вторы х, вы н е м о ж е т е п о к у п ат ь кака
фьючерсном рынке.
Цена 303
ПОТРЕБНОСТЬ В К А К А О
Объем продаж компании и в отрасли в целом в очень большой степени зависит от сезон
ных факторов. Так как обычно в теплы е месяцы года шоколад часто тает, объем продаж,
как п р ав и л о , в э т и месяцы сн и ж ается и очень быстро восстанавливается осенью, когда
п р о и зв о д и т ел и снова начинают к ам п ани и продвижения. В течение последних шести лет
сам ы й н и з к и й объем продаж б ы л в ию ле, а самым высокий — в сентябре.
П о с к о л ь к у у шоколадных б ато н чи к о в короткий срок годности, а политика компа
нии п р е д у с м а т р и в а е т п о с т а в к и ритейлерам шоколадных батончиков сразу же после их
I п ро и зв о д ств а, компания не создает запасов готовой продукции. Фактически шоко
ладные б а т о н ч и к и , которые должны продаться в течение месяца, в том же месяце и
долж ны б ы т ь выпушены.
З а п о с л е д н и е пять лет п о тр ебн о сти компании в какао почти непрерывно росли. За
п яти л етн и й период они у в е л и ч и л и с ь на 200%. За предыдущий год компания закупила
4,76 м л н фунтов какао. С р е д н я я потребность компании в какао за последние три года
в р азб и в к е по месяцам п о к а з а н а н а рис. 1. В любой конкретный год месячная по
требность может варьироваться в пределах ±3 процентных пунктов относительно за
данной кривой. Например, я н в а р ск и е данные 10% на самом деле среднее значение
между возможными 7 и 13%.
17 - - ' ' *
16 -
15 -
Месяц
Рис 1
Потребности производственного подразделения в какао
На основе своего опыта г-жа М артин зн ает, ч т о п р о и з в о д с т в е н н о е подразделеНйе
приблизительно 60% общего закупленного за год к а к а о и с п о л ь зу е т в последние род
года. Более 55% этой потребности приходится н а с е н т я б р ь и о к т я б р ь .
Производственный график работ составляется е ж е н е д е л ь н о . У г -ж и М артин пока
не представляет себе фактических м есячны х п о т р е б н о с т е й п р о и з в о д с т в а .р какао на
первый день данного месяца, у нее есть то л ь к о и н ф о р м а ц и я п о преды дущ им^ перио
дам и общий анализ формы кривой п о требн ости, п р е д с т а в л е н н о й н а р и с . .1.
СЫРЬЕ
У какао, базового сырья для производства ш о к о л а д а, о ч е н ь и з м е н ч и в а я ц ен а, к тому
же нет способа, позволяющего п олностью заст р а х о в а т ь ся о т е е и з м е н е н и я . Шоколад
производят из какао-бобов, сельско х о зяй ствен н о го п р о д у к т а , о б ъ е м производства ко
торого колеблется в широких пределах, к то м у ж е с п р о с н а н е г о с т а б и л ь н о растет
Надо учесть и то, что какао начинает п л о д о н о си ть в с е м и л е т и е м в о зр а с т е , а для выхо
да на полную производственную м ощ н ость тр еб у ется 15 л е т . К р о м е т о г о , засуха и бо
лезни могут резко снизить объем п о ставо к всего з а н е с к о л ь к о м е с я ц е в , а иногда и
недель. Учитывая ожидаемые объем ы п р о даж к о м п а н и и и е е р а с х о д ы з а год, г-жа
Мартин считает, что если он а зап латит 48 ц ен т о в за ф у н т к а к а о , п р и б ы л ь с каждого
фунта составит 13%, но любое п овы ш ен ие ц е н н а к а к а о с р а з у ж е о к а з ы в а е т обратный
эффект. (Скажем, если придется заплатить 49 ц е н т о в з а ф у н т , в к л а д с н и з и т с я на цент
и составит 12 центов, и т д .)
Чтобы добиться максимального эф ф ек т а с у ч ето м с в о и х п р о г н о з о в п о будущим
ценам какао, г-жа М артин старается о тсл еж и вать и н ф о р м а ц и ю в специализированны х
журналах, внимательно изучает ф ью черсны е р ы н к и и в с е с т о р о н н е а н ал и зи р у ет про
шлые показатели цен какао.
По состоянию на 1 октября г-ж а М ар ти н с о б р а л а и н ф о р м а ц и ю , представленную в
примере 1 и на рис. 2, 3. П олитика к о м п а н и и н е р а з р е ш а е т е й и м е т ь за п а с ы , превы
шающие 1,2 млн фунтов сырых зерен к а к а о н а к о н е ц м е с я ц а . У к о м п а н и и ограничен
ные средства, и президент не собирается п р ев ы ш а т ь о г р а н и ч е н и я п о к р еди там , кото
рые установил банк.
Пример 1
Размер планируемого урожая для определения цен какао
(по состоянию но 1 октября)
С 22 сентября цены на какао-бобы в ы р о сл и н а 8% . Э т о п о в ы ш е н и е последовало

после резкого взлета на ры нке после д о л го с р о ч н о го с п а д а в и ю л е в п р о ш л о м году*
пик спроса за последние 39 м есяцев п р и ш ел ся н а с е р е д и н у и ю л я э т о г о года, после
чего снова упал на 21%.
Основной урожай какао собираю т в Г ане. Э то с а м к р у п н ы й п р о и зв о д и т е л ь какао
в мире, однако появились сообщ ения, что и з -з а н е б л а г о п р и я т н ы х п о го д н ы х у с л о в и й в
этой стране сбор урожая какао запоздает. К то м у ж е н е д а в н и е д о ж д и м огут снизить
урожай какао еще в нескольких аф р и к ан ски х с т р а н ах , где п р о и з в о д и т с я э т о т продукт
По сообщениям, на урожае в Бразилии о тр и ц а т ел ь н о с к а з а л о с ь в и р у с н о е заболевание
растений, а Россия запросила у Ганы р а н н и е п о с т а в к и 100 т ы с . т о н н к а к а о , заказан
ных на этот сезон, и какао, которое A ccra н е д о п о с т а в и л а е й в п р о ш л о м сезоне-
В свою очередь, Гана попросила отсрочку н а 1 м е с я ц и д а ж е б о л ь ш е п о к о н т р а к т а м
цена 305
Соединенными Ш татам и и Европой, которые первоначально по графику были запла
нированы н а э то т к вартал.
Будущий динам ичны й р о ст

Резкому п о в ы ш е н и ю ф ью черсны х цен на какао способствовал восстановившийся ин
терес к за к у п к ам с о стор о н ы крупных производителей в сочетании с торговыми и
спекулятивны м и зак у п кам и . Однако то, насколько поставщики ограничат свое пред
ложение в сл ед у ю щ и й м есяц или два, в значительной степени зависит от размера
скрытых за п а с о в и будущ их правительственных закупок у африканских производите
лей, У к о т о р ы х б л агодар я повышению закупочных цен появился дополнительный
стимул.
С ейчас ц е н а к а к а о A ccra (из Ганы) при оплате наличными в Нью-Йорке состав
ляет 24 ц е н та з а ф у н т. Д л я сравнения: 44,50 цента 22 сентября, 33,50 — год назад и
56,50 ц ен та 14 и ю л я этого года. Во время 10-недельного падения цен на рынке объе
мы в Н ь ю -Й о р к е у п ал и с рекордных 38 054 контрактов (по 30 000 фунтов каждый)
10 августа д о 28 700 к о н тр ак то в , а в настоящее время их 29 500.
Н а б и р ж е к а к а о в Н ью -Й о р к е декабрьский фьючерс в настоящее время продается
за 45,04 ц е н т а , т.е. в ы ш е 40,44, предлагавшихся 22 декабря. Мартовский опцион ко
тируется п р и б л и зи т е л ь н о п о 46,22 цента против 41,84 22 сентября. Майский фьючерс
продается з а 4 7 ,0 8 ц е н т а , декабрьский на следующий год предлагается по 49,44.
Мнения британских экспертов

По д ан н ы м л о н д о н с к о й ф и р м ы G ill and Duflus, Ltd., из-за неблагоприятных погодных
условий это го го д а о б щ и й урожай какао составит 1214 тыс. тонн, что на 20% ниже,
чем в п р ед ы д у щ ем . С учетом этого падения ожидается, что относительно привлека
тельные ц е н ы и п о вы ш аю щ и еся доходы повысят количество молотого какао (их не
следует п у тать с ф а к т и ч е с к и м потреблением) до рекордных 1414 тыс. тонн. Это на
83 ты с. т о н н (6 ,2 % ) в ы ш е прошлогоднего.
П ри д о п у щ е н и и , что общ ий урожай снизится на 1%, в весовом исчислении он бу
дет отставать о т р ек о р д н о го количества на 212 тыс. тонн. По состоянию на 1 октября
мировые о с т а т к и зе р е н к ака о , по оценке, составляют около 366 тыс. тонн, что едва
покры вает о б ъ е м трехм есячн ы х поставок. Девять лет назад аналогичное снижение до
трехм есячного о б ъ е м а п оставок привело к росту цены в среднем до 68 цента за фунт,
что н ам н о го п р е в ы ш а е т ц ен ы текущего рынка.
Н акан у н е н ач и н аю щ е го с я сезона в отрасли отсутствует точная информация о раз
мерах б о л ь ш ей ч а с ти н о во го африканского урожая. За последние несколько месяцев
правительства а ф р и к а н с к и х государств уже продали большую часть будущего урожая
по ценам в ы ш е прош логодни х. Предварительные продажи Ганы превышают 275 тыс.
тонн, что н а 100 ты с. т о н н больш е, чем за предыдущий год, по ценам от 46 до 52 цен
тов за ф унт.
Д о п о с т у п л е н и я сведен ий о неблагоприятных погодных условиях специалисты в
Целом о ц е н и в а л и к а к а о в предстоящем сезоне в 1300 тыс. тонн, то есть на 60—86 тыс.
тонн бол ьш е, чем за преды дущ ий год. В это количество входил потенциальный уро
жай (о сн о в н о й и доп олн ительн ы й ) в Гане — от 435 до 475 тыс. тонн против 410 тыс.
за преды дущ и й год и рекордны х 572 тыс. тонн за два года до этого. По некоторым
оценкам, у рож ай в Н и гер и и составит 200—210 тыс. тонн против 182 тыс. за предыду-
Щий год и р ек о р д н ы х 294 тыс. тонн два года назад, однако в полном объеме потери
Цз-за вн у тр ен н и х бесп орядков в стране вряд ли можно оценить точно. В Кот-
306 '•«Bag
д’Ивупре. по прогнозам экспертов, у р о ж а й составит 120— 150 ты с. то н н против 1i2 тыс
за прошлый сезон н близко к рекордным 145 тыс. тонн.
Плохая погода, заболевание растений, приводящ его к г н и е н и ю плодов, заставили
экспертов снизить свои оценки бразильского урож ая д о 130— 135 ты с. тонн, что на
158 тыс. ниже урожая за прошлый сезон. П о отчетам , урож аи в д р у ги х странах Латин-
ской Америки также будут ниже, чем в предыдущ ий год, и о б щ е е количество продух- 1
цин в следующем году' этих южноамериканских стран м о ж ет б ы т ь н а 60—75. тыс. тонн I
ниже, чем за предыдущий (283 тыс. тонн). Все это застав л яет счи тать, что предстоя
щий сезон даст урожай какао 1250—1350 тыс. тонн, что н ес к о л ь к о н и ж е текущих про
гнозов.
Основной фактор, определяющий ры н ок к ака о , — то , н а с к о л ь к о близко урожай
будет соответствовать объему' потребления за следую щ ий год. «Б ы ки », действующие I
на рынке какао, уверены, что цены не будут н асто льк о в ы с о к и м и , чтобы помешать
динамично наращивать производство. П адение с п р о са с и ю л я п о сен тябрь они в ос
новном предписывают прогнозам более вы сокого у р о ж ая, бо л ее до р о ги м деньгам и
большому числу открытых контрактов, и з-за чего, к а к о н и счи таю т, изменчивость цен
повысилась.
Ф ью черсный ры нок
Декабрь 45,04
Март 46,22
Май 47,07
Июль 47,84
Сентябрь 48,62
Декабрь (следующий год) 49,44
Цена на наличном рынке: 48,0 центов за фунт
Рис 2
Мены но какао на наличном и фьючерсном рынках (1 октября)
Цены на рынке наличных

Мартовские фьючерсные иены какао
Прогнозные иены наличного рынка за четыре месяца до их наступления
- - - ГТГ7 I I I I f n i М м М I I II I I II I I I I ...
яя ая йя дя яя дя яя
Месяцы и годы В настоящее время

Рис. 3
ПрОШ Л!
1Ые показатели по какао на товарном рынке
Цена 307
Составляющие затрат
При п р и н яти и р еш ен и я об альтернативных вариантах закупок г-жа Мартин пом
н и т нескол ько о сн о в н ы х достаточно точных составляющих. Прежде всего ее инте
ресуют затраты н а содерж ание запасов и затраты, возникающие из-за дефицита.
Затраты на содержание запасов

Затраты н а сод ер ж ан и е фунта сырья составляют 0,4 цента в месяц. Эта сумма
включает п р о ц ен т ы п о используемому капиталу, страховую выплату, снижение по
купательной сп о со б н о сти денег и прямые расходы на труд основных работников.
Г-жа М арти н зн ает , что за сезонный период затраты на содержание запасов можно
обоснованно рассч и тать, используя данные по имеющимся запасам в конце каждо
го месяца.
Затраты, связанные с дефицитом

Г-жа М ар ти н т а к ж е учиты вает затраты из-за возникновения дефицита. Эти затра
ты п о яв л яю тся в с я к и й раз, когда производству требуется сырье в конкретный
месяц в о б ъ ем е, п ревы ш аю щ ем наличие сырого какао в запасах. Например, если
в начале м е с я ц а и м еется 50 тыс. фунтов сырого какао, при этом по заказу посту
пит ещ е 50 ты с. ф у н т о в , а в течение месяца всего требуется 110 тыс. фунтов, то
возникает д е ф и ц и т 10 ты с. фунтов. Компании в этом случае приходится разме
щать ср о ч н ы е за к а зы н а сырье и, конечно, в этих условиях платить дополнитель
ную ц ену за ф унт.
Комиссионные г-жи Мартин

П резидент к о м п а н и и считает, что стимулы оказывают большое влияние на рабо
ту руковод ителей всех уровней. Поэтому часть заработной платы г-жи Мартин
определяется п о к азател я м и ее работы как специалиста по закупкам компании.
О н а п олучает к о м и сси о н н ы е в размере 5% ежемесячного итогового вклада в при
быль.
Е ж ем есячн ы й и тоговы й вклад в прибыль равен ежемесячному вкладу в при
быль м и н ус еж ем есяч н ы е затраты из-за возникновения дефицита (или ежемесяч
ные затраты н а содерж ан ие запасов).
КОНЕЧНЫЙ ЦЕЛЕВОЙ РАЗМЕР ЗАПАСОВ

Теперь дав ай те вер н ем ся к игре, о который мы упомянули в начале этого кейса.
В ней участвую т н ескол ько групп, занимающихся запасами какао. В конце каж
дого раунда (м есяц а) каждая группа должна иметь конечный объем запасов, рав
ный 200 ты с. ф ун тов сы рья. Каждая группа, которая не сможет выйти на этот
показатель, п олуч ает ш траф , размер которого определяется следующим образом.
308
1. За каждый ф у н т выш е у стан о вл ен н о го ц е л е в о г о у р о в н я :
каждый месяц ком пания н есет затр а ты н а с о д е р ж а н и е з а п а с о в и , кроме то
го, дополнительно 6,0 ц ентов за ф у н т , е с л и ц е л е в о й п о р о г 2 0 0 т ы с ..ф у щ ^
превышен.
2. За каждый ф унт ниж е у с т а н о в л е н н о г о ц е л е в о г о у р о в н я к о м п а н и я должна
платить 6 центов, и ей п р и д ется за к у п а т ь с ы р ь е д о п о л н и т е л ь н о г о цене на
наличном ры нке на 1 с е н т я б р я , ч т о б ы д о в е с т и у р о в е н ь з а п а с о в д о 200 тыс
фунтов.
Как играть в эту игру? К о м ан д ы п р и н и м а ю т п р и м е р н о т е ж е р е ш е н и я , к ко
торым приходит в обы чны х усл о ви ях г -ж а М а р т и н . В п е р в ы й д е н ь к аж д о го меся
ца каждая команда долж на р еш и ть, к а к о й о б ъ е м к а к а о н у ж н о з а к у п и т ь , исполь
зуя те средства, которые о н а вы б ер ет. С к а ж е м , н е к о т о р ы е к о м а н д ы м огут вос
пользоваться прогнозам и на о с н о в е п о к а з а т е л е й п р о ш л ы х м е с я ц е в , д р у г и е — чис
тыми догадками. П ри п р и н яти и р е ш е н и й к о м а н д ы м о г у т у ч и т ы в а т ь к а к вероят
ностные параметры будущих п о т р е б н о с т е й , т а к и и м е ю щ и е с я у н и х запасы а
также прогнозы п о ди н ам и ке ц ен к а к а о н а н а л и ч н о м р ы н к е .
После того к ак каж дая к о м а н д а п р и м е т р е ш е н и е о з а к у п к а х н а предстоящий
месяц, преподаватель о б ъ явл яет ц е н у н а с л е д у ю щ и й м е с я ц и ф а к т и ч е с к о е по
требление за прош лы й м есяц . У ч и т ы в а я э т у и н ф о р м а ц и ю , к о м а н д ы м огут рас
считать, используя рис. 4 , все н е о б х о д и м ы е з а т р а т ы и в к о н ц е к о н ц о в определить
«чистый размер ко м и сси о н н ы х с п е ц и а л и с т а п о з а к у п к а м » . О н и т а к ж е могут ре
шить, сколько какао и м следует за к у п а т ь в с л е д у ю щ е м м е с я ц е и л и вообщ е на
следующий м есяц не р азм ещ ать за к а зо в .
Цель игры — повысить суммарны е за 12 м е с я ц е в к о м и с с и о н н ы е специалиста по
закупкам. Это значит, что командам п р и д ется р е ш а т ь , б у д ет л и и м д е ш е в л е содержать
запасы или оплачивать деф ициты , о сн о вы вая сь н а с в о и х п р о г н о з а х д и н а м и к и изме
нения цен на какао на товарном ры нке. В к о н ц е к а ж д о го м е с я ц а р езу л ьтаты каждой
команды показываются на экране перед всем к л а с с о м , а в к о н ц е д в е н а д ц а т о го месяца
в классе обсуждаются методы, п р и м ен я вш и еся к а ж д о й к о м а н д о й д л я прогнозирова
ния объема закупок и цены какао. С корее всего , к о м а н д ы п р и д у т к вы воду, что им
целесообразно разделить работу п о о ц ен и ван и ю о б ъ е м а з а к у п о к , в ы ч и с л е н и ю затрат и
прибыли и определению рыночны х ц ен к а к а о за н а л и ч н ы е в с л е д у ю щ е м периоде.
Обобщ ение важнейших положений,

о которых следует помнить в этой игре
1- Закупки можно осуществлять то л ько в п е р в ы й д е н ь м е с я ц а .
2. Вы не можете покупать какао н а ф ь ю ч е р с н о м р ы н к е .
3. Компания закупает какао первого ч и сл а к а ж д о го м е с я ц а .
4. Нельзя иметь запасы, превы ш аю щ ие 1,2 м л н ф у н т о в с ы р о г о к а к а о . Штраф за
превышение — вычет 2000 долл. и з к о м и с с и о н н ы х , и з л и ш н и е за п а с ы будут воз
вращены продавцу со ш траф ом 6 ц е н т о в за ф у н т , и э т а с у м м а добавляется к
штрафным 2000 долл. .
5. При закупочной цене 48 центов за ф у н т в к л ад в п р и б ы л ь с о с т а в и т 13 центов с
фунта. Этот вклад непосредственно с в я за н с ц е н о й з а к у п о к . (П о в ы ш е н и е затрат
на 1 цент приводит к сниж ению вклада в п р и б ы л ь н а 1 ц е н т , и наоборот.)
6. Существуют затраты на содерж ание за п ас о в и за т р а т ы , с в я з а н н ы е с д е ф и ц и т е .
которые непосредственно вы читаю тся и з в к л а д а в п р и б ы л ь , чтоб ы получ
итоговый вклад.
7. Цель — конечный объем запасов 200 ты с. ф у н то в .
f L o f f ‘и п в о эи aHtnXmatradii be 1 (p, Ш
| хпнноиооимох daWEBd UNHdBWwI^
‘(дониьивэа
й0 н я ^ п и с Ш ) яхн д хэжом) & . %д)Пв
Й BtfBlDffl ЭЯОНЭО ВН ХИННОИЭОЮЧОХ daWEBj
•r/ifoD’ ‘(й°ниы пгэа woHqiroLBlTHdxo <цИд И Щ

Ql-Dl) nB03W ве 4 mq9Hdu a йвюга цтолощ
ifiroff ‘(5 . z) пкоэм be

qinagHdu a tfBirxa jptfngo
mroff ‘хнЛф щчннэщьСявё

шчйжвя вн ainagHdii a DBirxg
Ififo» ‘( ш ‘0 • S)
а о э в н в е amrexcdatfoo вн ихвс1хв£
•iriroff ‘(90‘0 • 9)
вхйпифэЯ иинэаоняинЕон Hdu hxbc(ib £
аохнЛф э н х ‘(о < и кээ 1£—

р)вххвахэн
аохппш
-ей ВХВ1ШО ивнавахитгоноН эоши хинноиээии
-ох ей штос 0002 -ьэычя — эинэтнаасШ эодопг
be фвЛ ьщ 'э н х 0021 эган а шги о эжин ахнд
хэжои ЭЦ аохнХф ои х ‘(р—
£)
эвнвё щчньэнох
яохнА ф о и х ‘ихоондэЛгои энннэахэЮЯЕИСкЩ

для занесения резул ьтатов
аохнХф *01чх ‘(z +1)

BaxoffoaEHodu юга
йгошХхэоН ‘Badno юэа.до даитдо
аохнХф *оих ‘юшлхвд
в °х н Х ф - о и х ‘в н в о э и o ja m X H M ira d u пэН 0Х
Рвцве _ внвээн aifBhBH а эвнве во^ий!®31^
Форма
310
Ф о р м а для занесения результатов

Чтобы отслеживать результаты, каждая ко м ан да п олучает с п е ц и а л ь н у ю ф орм у (рИс м
Фактические шаги, по которым зап олняется эта ф о р м а , о п и с а н ы в ее «шапке».
Пример
Пример показывает все ш аги, которы е н еобходи м о в ы п о л н и т ь в ходе это й игры, и то
как рассчитываются ее результаты.
Г-жа Мартин уже воспользовалась п р и в ед ен н о й ф о р м о й д л я у чета своих результа
тов за два месяца до октября. 1 августа г-ж а М а р ти н д о л ж н а б ы л а реш ить, сколько
какао закупить. Зная, что цена н а н али ч н о м р ы н к е 1 авгу ста со с тав л я л а 54 цента за
фунт, изучив данны е проф ессиональны х ж у р н ал о в и ф ь ю ч е р с н о г о р ы н к а, она реши
ла. что цены будут падать, поэтом у р еш и л а зак у п ать с т о л ь к о к а к а о , чтобы обеспечить
потребности только текущего ры нка. П о сле это го , и зу ч и в п р о и зв о д ств ен н ы е потреб
ности. пришла к выводу, что в этом м есяц е о н и со с т а в ят о к о л о 3 0 0 ты с. фунтов. Зная,
что у нее в запасах 50 ты с. ф унтов к ака о , и п о н и м а я , что н а д о и м е т ь како й -то резерв,
она закупает 350 тыс. ф унтов к ак а о п о ц е н е 5 4 ц е н т а з а ф у н т. П о с л е это го она вводит
следующие данны е в ф орм у учета результатов.
Графа
7 — 50 000 ф унтов (и з гр. 5 за п реды дущ ий м е с я ц )
2 — 350 тыс. ф унтов
3— 400 тыс. ф унтов
—
4 450 тыс. ф унтов
5 -0
5 — 50 тыс. ф унтов
7 — 3000 долл.
8 -0
9—0,07 долл.
10— 24 500 долл.
11 — 3000 долл.
72 — 21 500 долл.
13 —1075 долл.
14 —1075 долл.
В конце августа г-жа М артин получила и з п р о и зво дствен н о го отдел а точные данные
о потребностях за месяц — 450 тыс. ф унтов. П о ско л ьк у в зап асах бы л о только 400 тыс.,
компании приш лось разм еш ать срочны е заказы у д о п о л н и т е л ь н о го поставщ ика какао
с надбавкой 0,06 долл. за ф унт. И м ея эту и н ф о р м а ц и ю , г-ж а М ар т и н мож ет рассчи
тать свои чистые ком иссионны е, п ользуясь н о р м а м и , у с т ан о в л е н н ы м и в компании
Поэтому в ф орму учета результатов о н а в н о си т сл еду ю щ и е д а н н ы е .
Графа
7 — 0 фунтов (и з гр. 5 за преды дущ ий м есяц )
2 — 1100 тыс. фунтов
3— 1100 тыс. фунтов
4 — 900 тыс. фунтов
цене
5 — 200 ты с. ф унтов - i 311

5 -0
7 -0 •
8— 800 долл.
д— 0 ,1 2 8 долл.
]0 — 140 800 долл.
ц— 800 долл.
12 — 140 000 долл.
13 — 7000 долл.
14 — 8075 долл.
Начало игры
Игра н ачи нается 1 октяб ря. В начале у каждой группы участников имеется 200 тыс.
фунтов какао. Т еп ер ь каж дая группа должна определить объем заказов на предстоя
щий год. М ы и сходи м и з допущения, что суммарные комиссионные г-жи Мартин на
конец сен тября составляю т 8075 долл. и что каждая команда начинает с нуля. Чтобы
понять, к а к зап о л н я ть ф орму, воспользуйтесь рис. 5. Эту форму вы будете сдавать
преподавателю п о сле каж дого периода.
Отчет о решении Отчет о полученных результатах__________

Месяц 1 Г рупп а № Чистый размер комиссии по итогам предыдущего
месяца, долл.
Закупки Ф ун тов к ак а о Суммарные комиссионные на настоящее время, доля.
Рис. 5
Форма учета результатов
Кейс 8.4
Упражнение по прогнозированию цен*

®ас и ,; других ч л ен ов учебной группы, попросили составить прогноз цены на то-
ваР — • Ч тобы ваш а организация смогла успешно заниматься снабжением, ей необ
ходимо товаров, которы е должны быть доставлены в период с по . Сумма
млн долл. рассч и тан а н а основе цены на наличном рынке товара___. В вашем отче-
Те ВЬ1 Должны д ать ответы на следующие четыре вопроса.
Вопрос1. К ако в а с е й ч а с цена на наличном рынке на данный товар по расцен
кам ? К акова спецификация товара и каков минимальный объем закуп
к и п ри указанной цене? Сколько товара можно купить на 5 млн долл.?
Вопрос2. С к о л ьк о стоят фьючерсы на сегодня?
Сказанную информацию, отсутствующие данные и тд.сообщает преподаватель.

312
ВопросJ. Какую цену на наличном ры нке вы п р о гн о зи р у ете н а это т товар спус
тя ? Почему?
Вопрос4. Какие рекомендации вы могли бы п р ед о став и ть и с п о л н ите льноШ йфМи_
тету вашей организации п о закуп кам д а н н о го т о в а р а н а основании ва
шего прогноза? Посоветовали л и бы вы ем у п о к у п а т ь сей ч а с или сделан
это позже? Будете ли вы заклю чать сд ел к у х е д ж и р о в а н и я ? Будете ли вы
откладывать закупку? К аки е-н и бу дь е щ е р е к о м е н д а ц и и ? Какую эконо
мию вы рассчитываете получить на о с н о в е с в о и х р ек о м ен д ац и й ?
КВАЛИФ ИКАЦИЯ
1. Выбранный товар может не иметь ц ен ы н а н а л и ч н о м р ы н к е , п о которой вы за

купаете. Его цена должна свободно ко л ебаться, а с д е л к и с э т и м товаром долж
ны осуществляться на известных товарн ы х би р ж ах . Ц е н ы д о л ж н ы сообщаться
ежедневно в доступном источнике н овостей.
2. Преподаватель должен подтвердить вы бо р то в а р а . Н и к а к и е д в е команды не
должны работать с одним и тем ж е товаром .
3. При принятии решений вам следует учи ты вать о б м е н н ы е к у р с ы валют.
4. В отчете должны содержаться четыре части.
а . Письменный отчет (по крайней м ере, д ве к о п и и ) д о л ж е н б ы т ь передан препо
давателю числа.
б. Во время общего за н я т и я числа каж дая гр у п п а д о л ж н а сд ел ать пятиминут
ное устное сообщение о своих результатах.
в. Письменный отчет (по крайней мере две к о п и и ) д о л ж е н в к л ю ч а ть данные по
фактической цене т о в а р а на н али ч н о м р ы н к е . В о т ч е т е в этой части сле
дует сравнить экономию (убытки), п олучен ную в р езу л ь тате рекомендованных
действий (с учетом их весовых х ар актеристи к), р а с ч е т ы п о к о т о р ы м приводятся
в отчете.
г. Устное сообщение в течение одной м инуты , где п р и в о д я т с я к о н еч н ы е результа
ты оценивания.
5. Названия групп и выбор товаров долж ны б ы ть п р е д с т а в л е н ы н е позднее 16.30
числа.
О С О Б Ы Е ЗАМ ЕЧАН И Я
1. Объем средств — 5 млн долл. О бм енны е курсы с д р у г и м и валю там и считаю тся
частью данной задачи.
2. Комиссионные начисляются по каждому товару. О п р ед ел и т е их размер по ва
шему товару и включите в ваши вы числения.
3. З а т р а т ы на хранение заранее купленны х то вар о в с о с т а в л я ю т 2% стоимости пт
варов в месяц.
4. Если на рынке колебания цен происходят еж ед н евн о и в р а сц е н к а х указывают
ся самые высокие и самые низкие зн ачен и я за д е н ь , всегд а используйте один
тот же вариант при выполнении всего зад ан и я. ..
5. Используйте один и тот же источник (п у бл и кац и ю ) д л я о п р ед ел ен и я фы°ч "
ных и наличных цен.
Управление затратами,
скидки и переговоры
Управление за т р а т а м и Оптовыескидкиивыбористочника
Совокупнаястоимостьвладения поставок
Целевоеценообразование Кумулятивные, илиобъемные, скидки
Криваяобучения, илифункция Переговоры
прогрессапроизводства Стратегияипрактикапереговоров
Учетзатратповидам Модельпланированияиподготовки
деятельности кпереговорам
Скидки Выводы
Скидкиприоплатеналичными Вопросы и темы для обсуждения
Торговыескидки Реферативная литература
Сложныескидки Кейсы
Оптовыескидки Кейс9.1Управлениезатратами
Проблемаценовойскидки вDeere
Кейс9.2McMichaelInc.
314
• использовать целевое ценообразование?
• проводить переговоры с поставщиками или сразу принимать их условия?
• воспользоваться преимуществами и получить скидки, предлагаемые по
ставщиком, за определенный объем или оплату заказа наличными? ,
Как можно:
• разобраться в затратах поставщиков при производстве продукции? .\
• проанализировать затраты по всем видам закупаемой продукции высокой
стоимости?
• добиться целей в переговорах с важным поставщиком?
Работа службы поставок по д о сти ж ен и ю к о м п а н и е й е е с т р а т е г и ч е с к и х целей -

постоянного соверш енствования, у л у ч ш е н и я о б с л у ж и в а н и я з а к а з ч и к о в , повыше
ния качества и улучш ения к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т и — о с н о в а н а н а эффекте леве
редж-прибыль (что обсуждалось в гл. 1). П р и м е н е н и е п о т е н ц и а л а поставок для
оказания влияния требует и сп о л ьзо ван и я в сех в о з м о ж н о с т е й , к о т о р ы е позволяют
снизить затраты, сдержать их р о ст и л и в о о б щ е и з б е ж а т ь и х . Б л а г о д а р я этому
можно добиться самой н изкой с о в о к у п н о й с т о и м о с т и в л а д е н и я , и тогда компа
ния, может быть, станет п роизводителем т о в а р о в и л и п р о в а й д е р о м услуг высоко
го качества при низких затратах. У п р а в л е н и е в н у т р е н н и м и и в н е ш н и м и затрата
ми может помочь к о м п ани и доб иться стату са п р о и з в о д и т е л я с н и з к и м и затрата
ми. Методы, позволяю щ ие уп ростить п р о ц е с с п о к у п к и т о в а р о в и услуг и добить
ся сниж ения связанны х с эти м вн у тр ен н и х за т р а т , о б с у ж д а л и с ь в г л . 2 и 3. В этой
главе основное вним ание уделяется у п р а в л е н и ю в н е ш н и м и з а т р а т а м и .
П о мере того к ак статус ф у н к ц и и п о с т а в о к в х о р о ш о у п р а в л я е м ы х компаниях
в последнее время п о сто ян н о п о вы ш ается, р а с т е т и п р о ф е с с и о н а л ь н а я квалифи
кация специалистов, отвечаю щ их за эту ф у н к ц и ю . Э т и с п е ц и а л и с т ы используют
современные инструменты в п роцессе п р и н я т и я р е ш е н и й , с в я з а н н ы х с бизнесом.
Основные н аправления, где это п р о яв л яе т ся н а и б о л е е я р к о , — в е д е н и е перегово
ров и управление затратами.
В долгосрочной перспективе к о м п а н и ям н е о б х о д и м ы п о с т а в щ и к и , способные
обеспечить самые низкие о бщ и е затраты , хо тя н е о б я з а т е л ь н о н а основе самых
низких закупочных цен. П оэтом у с ф о к у с и р о в а н н о с т ь н а з а т р а т а х , а н е на ценах,
позволяет специалистам п о закуп кам п р и н и м ат ь о б о с н о в а н н ы е р е ш е н и я и изыски
вать возможности снизить отходы в ц еп и п о с т а в о к . О д н а к о п о н и м а н и е сущности
данных и того, что за ним и стои т, — т о л ь к о ч а с т ь о б щ е й к р у п н о й задачи. Эффек
тивным закупщ икам требуется разбираться и в т о м , к а к и к о г д а использовать ин
формацию в ходе переговоров с важ н ы м и д л я н и х п р о д а в ц а м и . В этой главе опи
сываются приемы управления затратам и, р а зб и р а ю т с я в и д ы с к и д о к и объясняются
базовые концепции ведения переговоров. П о с к о л ь к у к о м б и н а ц и я приемов упри®'
ления затратами и ведения переговоров о ч е н ь м о щ н а , п р о ф е с с и о н а л ы в области
поставок должны хорош о овладеть о б еи м и э т и м и с о с т а в л я ю щ и м и .
управление затРатами’ скидки и переговоры 315
УПРАВЛЕНИЕ ЗА Т Р А Т А М И
Некоторые м е н е д ж е р ы п о поставкам уверены, что им не нужно слишком глубоко
избираться в затр атах и х поставщ иков. Такую позицию они объясняют рядом
п р и ч и н : ( 1 ) в о м н о г и х случаях этих затрат не знают сами поставщики, поэтому
запрашивать у н и х э т и д ан н ы е бесполезно; (2) интерпретация затрат связана с
субъективными о ц е н к а м и , п оэтом у даже при наличии всех данных у разных лю
дей могут б ы ть р а з н ы е м н ен и я ; (3) некоторые поставщики не разглашают ин
формации п о св о и м затратам ; (4) затраты продавцов не определяют рыночных
цен; (5) з а к у п щ и к н е сл и ш к о м заинтересован в том, чтобы знать затраты постав
щика; о сн о в н о е, ч т о его интересует, — насколько лучшая цена сопровождается
качеством, к о л и ч е с т в о м , условиям и поставок и уровнем обслуживания. Если
продавец п р ед л агает ц е н у , ко то р ая не покрывает его затрат, делая это либо из-за
незнания, л и б о с п о л н ы м п о ни м ан ием своих действий, это проблема продавца,
но не п окуп ател я.
О днако п о к а з а к у п щ и к н е получит представления о затратах поставщика, по
крайней м ер е в с а м о м о б щ ем виде, ему трудно судить, насколько обоснованны
предлагаемые ц е н ы . Б о л е е того, в ситуациях, когда закупщик не интересуется
ответственностью п о ст ав щ и к о в , предлагающих товары по цене ниже их себе
стоимости, ем у сл ед у ет н ап о м н и ть о двух особенностях. Во-первых, хорошим по
ставщикам, ч т о б ы в ы ж и т ь и процветать, необходимо покрыть все свои затраты, а
во-вторых, е с л и п о с т а в щ и к и стремятся к финансовому выживанию, они могут
устанавливать ц е н ы , н а м н о г о превы ш аю щ ие их затраты.
П ри в ед ен и и п е р е го в о р о в в самой сильной позиции находится сторона, обла
дающая л у ч ш и м и д а н н ы м и . С учетом важности затрат на практике обычно спе
циалист п о з а к у п к а м п р и х о д и т к максимально точной оценке затрат поставщика
и на осн ове э т и х д а н н ы х су ди т о разумности предлагаемой цены.
М ногие к р у п н ы е к о м п а н и и проводят анализ затрат, связанных с поставками,
что пом огает и м а н а л и зи р о в а т ь затраты поставщика при подготовке к перегово
рам с н и м . Н е к о т о р ы е к о м п а н и и для определения общих затрат используют це
нообразование н а о с н о в е затр ат и системы моделирования затрат. Эти оценки
затрат до л ж н ы п р о в о д и т ь с я н а основе доступных данных. Цены сырья, необхо
димого д л я п р о и зв о д с т в а продукта, обычно получить несложно, также хорошо
известно и к о л и ч е с т в о э т и х материалов, необходимое для производства. В отно
шении к о м п о н е н т о в и д етал ей часто мож но воспользоваться каталожными цена
ми. Т ак ж е л е г к о о п р ед ел я ю тс я и транспортные затрата. Издержки на процессы
и обработку м а т е р и а л о в могут рассчитать инженеры закупающей компании.
П риблизительно м о ж н о оп редели ть и общие накладные расходы, поскольку ме
тоды их р асч ета в ц е л о м оди н аковы .
Н акладны е р асх о д ы , к а к правило, состоят из косвенных расходов, понесен-
Нь,х к о м п а н и е й -п о с т а в щ и к о м в ходе производства, исследовательских работ и
технологического о б о р у д о в а н и я. О бычно самая крупная составляющая производ
ственных н а к л а д н ы х расх о до в — амортизация оборудования. Важно знать, как
Эти наклад ны е р асх о д ы начи сляю тся на конкретный продукт. Если накладные
Расходы р а сп р ед ел я ю т ся н а осн ове фиксированного процента, то при росте опла-
ТЬ1 труда н ак л ад н ы е р асходы могут необоснованно повышаться, и это будет про
во д и ть д о тех п о р , п о к а начисляем ы й процент не изменится.
Во многих отраслях сейчас наблюдается все бо л ее за м е т н а я т е н д е н ц и я активнее
использовать капитал. Поскольку некоторы е с о с т ав л я ю щ и е н а к л а д н ы х расходов, в
частности местные налоги на недвиж имость, о п р е д е л я ю т с я м е с т о м расположения
поставщика, а другие обоснованно рассм атри ваю тся к а к а м о р т и з а ц и я или инве
стиции, осуществляемые с разными уровням и тех н о л о г и ч е с к о г о и экономическое
риска, анализ этих затрат и их распределение п о о т д е л ь н ы м 11р о ду ктам п особенно
трудны.
Часть общих производительных н акл ад н ы х р ас х о д о в с о с т а в л я ю т технические
и технологические расходы, н о их а н а л и з ж е л а т е л ь н о п р о в о д и т ь отдельно, по
скольку на каждую из этих составляю щ их м огут п р и х о д и т ь с я о т н о с и т е л ь н о боль
шие затраты. Покупатель хочет зн ать, с к о л ь к о э ф ф е к т и в н о м у п о с т а в щ и к у требу
ется средств, чтобы иметь полны й н аб о р о б о р у д о в а н и я и и н с т р у м е н т о в , какова
продолжительность срока службы (отд ельн ы х в и д о в о б о р у д о в а н и я и инструмен
тов) и можно ли пользоваться и н стр у м ен там и н е т о л ь к о с т е м оборудованием,
которым владеет поставщик. Т олько о блад ая п о д о б н о й и н ф о р м а ц и е й , покупатель
может обезопасить себя от ситуации, к о гд а за и с п о л ь з о в а н и е о д н о г о и того же
набора инструментов его обязы ваю т п лати ть д в аж д ы .
В статьи на управленческие расходы в х о д ят т а к и е с о с т а в л я ю щ и е затрат, как
реализационные, на продвижение товара, р е к л а м н ы е р а с х о д ы , а так ж е оплата
руководителей и судебные издерж ки. Д о с т а т о ч н о ч а с т о б ы в а е т , ч т о поставщик
совершенно необоснованно вклю чает св о и зат р а т ы н а р е к л а м у в ц е н у продукта,
который он производит на основе с п е ц и ф и к а ц и й п о к у п а т е л я .
Затраты на материалы мож но о ц ен и ть н а о с н о в е с п е ц и ф и к а ц и и материала,
чертежей или образцов продукта. П окуп атель м о ж е т о п р е д е л и т ь э т у составляю
щую. умножив объем или вес материала, тр е б у ю щ е го с я д л я п р о и зв о д с т в а едини
цы п р о д у т , на цену сырья. И ногда здесь м о ж е т п о м о ч ь к р и в а я использования
материалов. Ее цель — показать на гр аф и к е, к а к м о ж н о у л у ч ш а т ь показатели за
счет экономии на объемах закупок и с н и зи т ь д о л ю о т х о д о в п о м е р е накопления
опыта работы с производственным п р о ц ессо м . Е щ е о д и н с т а н д а р т н ы й прием,
помогающий оценить такие затраты, — в о с п о л ь зо в а т ь с я к а т а л о г а м и ц е н и анали
зировать отчетные документы, чтобы вы яви ть т е н д е н ц и и и з м е н е н и я ц ен.
Оценить основные затраты на заработную п л а т у с л о ж н е е , ч е м н а материалы
Даже если затраты на заработную плату о б ы ч н о с в я з а н ы с о п е р а т о р а м и оборуд0'
вания или рабочими на сборочной л и н и и , в р е а л ь н о с т и о н и , к а к п р ави л о , более
фиксированны, чем хотелось бы п р и зн ать б о л ь ш и н с т в у м е н е д ж е р о в . Организа
ции обычно предпочитают не увольнять п ер с о н а л , п о с к о л ь к у ч и с л е н н о с т ь основ
ных рабочих должна быть стабильной. Э то о зн а ч а е т , ч т о д л я в ы р а в н и в а н и я коле
бан и й спроса часто используются запасы и с в е р х у р о ч н а я р а б о т а и ч т о затраты н
заработную плату становятся не п о сто ян н ы м и , а у с л о в н о п е р е м е н н ы м и , их Рас'
пределе ние по видам продукции — более су б ъ е к ти в н ы м .
На затраты на заработную плату могут с у щ е с т в е н н о п о в л и я т ь а с с о р т и м е н т
продукции, продолжительность п р о изводствен ны х п р о г о н о в и тек у ч е с ть персон8
л а . Чем шире ассортимент, чем м еньш е р а зм е р в ы п у с к а е м о й п а р т и и и чем вы
текучесть, тем более высокими могут бы ть эт и затр аты . Э т и т р и ф а к т о р а в сово
купности могут в значительной степени п о вл и ять н а за т р а т ы , и з - з а чего У РВзН
поставщиков, выпускающих один и то т ж е п р о д у к т, о н и б у д у т сущ ественн о от
улра в л е н и е затратами’ скидки и переговоры 3^7
ться. С вое в л и я н и е , часто заметное, на затраты оказывают и географические

,|а0б е и н о с т и , п о с к о л ь к у н а предприятиях, расположенных в разных местах, став-
00 0 п л а т ы труда р а зн ы е . К том у же перечисленные различия со временем могут
с у щ е с т в е н н о м е н я т ь с я , к а к в Я понии и Германии, где ставки оплаты основных
пабочих о ч ен ь б ы с т р о в ы р о сл и . Поэтому при анализе затрат следует оценивать
Цсе р е а л ь н ы е затр аты п о ставщ и к а.
Совокупная стоимость владения

Прежде чем в ы б р а т ь п о ста в щ и к а , специалисту по закупкам следует оценить со
вокупную с т о и м о сть в л а д е н и я (to tal cost o f ownership, TCO). В самом широком
определении с о в о к у п н а я сто и м о сть владения промежуточным или потребитель
ским товаром в к л ю ч а е т в с е затраты , в частности на управление, контроль сроков
и условий в ы п о л н е н и я , у ск о р ен и е прохождения запасов, входящие перевозки,
проверки и т е с т и р о в а н и е , п о вто р н ы е работы, хранение, отходы, гарантии, обслу
живание, п р о с т о и , в о зв р а т заказчикам и упущенную выгоду. Другими словами,
совокупная с т о и м о с т ь в л ад ен и я складывается из цены приобретения и всех дру
гих затрат, о т н о с я щ и х с я к дан н о м у продукту. Подход на основе полной себе
стоимости т р еб у ет х о р о ш е г о взаим одействия технологов, отдела качества, произ
водственных п о д р а зд е л е н и й и службы поставок, чтобы координировать требова
ния, в ч астн о сти с п е ц и ф и к а ц и и и допуски, поскольку они влияют на реш ения,
принимаемые сл у ж б о й п о ставо к . Ч тобы добиваться эффективности по затратам,
важно, чтобы п р е д с т а в и т е л и служ бы поставок привлекались к процессу закупок
уже на р ан н и х э тап ах .
Для о п р е д е л е н и я всех составляю щ их затрат применяются модели Т С О , чтобы
с их пом ощ ью с о к р а т и т ь и л и исклю чить затраты по каждой составляющ ей, вме
сто того чтоб ы п р о с т о ан ал и зи р о в ать или сравнивать цены. Конечно, идентиф и
цировать и о т с л е ж и в а ть в се эл ем енты затрат и использовать инф ормацию так,
чтобы о б ъ ек т и в н о с р а в н и в а т ь разн ы х поставщиков, — задача сложная (н а эту
тему также см . гл. 16, где о б ъ ясн яю тся издерж ки за срок жизненно цикла).
К он ц еп ц и я Т С О и сх о д и т и з того, что стоимость приобретения составляет
лишь часть всех затр ат , св язан н ы х с владением товаром или услугой. Хотя Т С О
используют, ч то б ы о п р ед е л и ть ф акти чески е затраты и принять реш ения п о п о
ставкам, Т С О т а к ж е м о ж е т использоваться и для других целей: (1) чтобы и зы ски-
вать в о зм ож н ости с н и ж е н и я затрат; (2) чтобы помогать оценивать поставщ иков и
отбирать н аи б о л ее п о д х о д я щ и х и з них; (3) чтобы получать данные, необходимые
Для ведения п е р е го в о р о в ; (4 ) чтобы фокусировать поставщиков на поисках воз-
м°жностей п о с н и ж е н и ю и х затрат; (5) чтобы подчеркивать преимущества д оро-
ГИх> но в ы с о к о к а ч е с т в е н н ы х продуктов; (6) чтобы понять, что ожидается от п о
ставщиков; (7) ч то б ы ф о р м и р о в а т ь долгосрочную перспективу поставок; (8) что-
Ь| составл я ть п р о гн о зы п оказателей деятельности.
Существует р я д м ето д о в , пользуясь которыми можно оценить совокупную
имость в л ад ен и я . К аж д а я ко м п ан и я долж на создать или пользоваться готовым
ц 0Д°м м о д е л и р о в а н и я затр ат, которы й лучше всего отражает ее потребности.
Ри тесных в за и м о о т н о ш е н и я х покупателя и поставщика продавец мож ет согла-
Ься со о б щ и ть п о к у п ател ю д ан н ы е п о затратам. В других ситуациях покупате
318 Глава9
лю или команде, занимающейся сорсингом, возможно, потребуется создать,роб.
ственную модель затрат, чтобы с ее помощью подготовиться к ведению п е р е го в о
ров с поставщиком. С у щ е с т в у ю т самые разные подходы к моделированию затрат
от неформальных до самых современных сложных компью терных моделей. Ком’
пании. как правило, используют модели нормативных издерж ек (standard cost mod
els), которые можно применять к самым разным ситуациям поставок, или модели
особых затрат (uniquecost models), которые разрабатываются для конкретного вица
продукции или при особых ситуациях1.
Один из способов анализа элемента затрат демонстрирует модель, учитываю
щая три составляющие расходов: (1) затраты до соверш ения трансакции (напри
мер. на выявление потребностей, квалификацию источников и включение дан-
ных по поставщик) во внутренние системы); (2) трансакци онны е затраты (на
пример. на закупку, инспекцию поступающей продукции и административные
расходы): (3) затраты после совершения трансакции (напри м ер, на устранение
брака, ремонт и эксплуатацию)2. Стоимость приобретения такж е можно разбить
на отдельные элементы. Каждый из этих элементов закуп щ и к может проанализи
ровать. стараясь отыскать участки, где можно сократить затраты или вообще не
допустить их появления. Элементы затрат по своей природе могут быть как мате
риальными, так и нематериальными, из-за чего м ногие и з них трудно оценить.
Идея этой модели заключается в том, что следует попы таться идентифициро
вать и проанализировать все факторы, влияющ ие на совокупную стоимость вла
дения, поскольку эти факторы определяют больш инство стратегий в области по
ставок, которые обсуждаются в этой книге. Н априм ер, долгосрочны е i | тесные
взаимоотношения покупателя и поставщика; партнерские соглаш ения и союзы;
привлечение поставщиков и специалистов по закупкам н а ран н и х этапах — все
это может помочь лучше смоделировать общие затраты , улучш ить ход перегово
ров и принимаемые решения, в результате чего конкурентоспособность компа
нии повысится.
Целевое ц е н о о б р азо в ан и е
В настоящее время в Северной Америке все ш ире используется целевое ценооб

разование. Оно сфокусировано на том, чтобы каж ды й член организации* имею
щий хотя бы какое-то отношение к проектированию , уделял должное внимание
снижению затрат на продукт на этапе его проектирования, вместо того чтобы
пытаться устранить или снизить затраты уже в процессе производства. Эта кон
цепция — логическое продолжение движения по повы ш ению качества, которое
исходит из того, что целесообразно все делать правильно с первого раза. По СУ™’
при целевом ценообразовании организация задает цену, п о которой она планирУ
ет продавать готовую продукцию, после чего вы читает и з нее свою норманну10
1 Lisa Ellram. «А Taxonomy of Total Cost of Ownership M odels», Journal o f Business Logistics-v0^'
no. 1. 1994. pp.171-91. ,p g .
2 Lisa Ellram. «Total Coal of Ownership: Elements and Implementation». International Journal J
управление затратами, скидки и переговоры 319
прибыль и получает целевые затраты, в которые она должна уложиться. После
эТ0Го целевые затраты разделяются по отдельным составляющим: производствен-
яь1е н накладные расходы, стоимость материалов и услуг. Теперь каждое подраз
деление знает свои границы и не должно за них выходить. Так, службе поставок
поручают добиться от поставщиков целевых показателей по материалам и услу
гам. Например, если на единицу продукции устанавливается цена 200 долл., а на
закупаемые составляющие приходится 60% с каждого доллара, полученного при
продаже, то служба поставок отвечает за 120 из 200 долл. цены продажи. Если
цену продажи желательно снизить на 10%, поскольку это поднимет выручку за
счет повышения объема продаж, считается, что служба поставок должна обеспе
чить сокращение своей доли затрат (10% из 120 долл., т.е. сократить затраты на
1]2 долл.). Из этого следует, что закупаемые материалы в расчете на единицу про
дукции не должны теперь превышать 108 долл. Это значение становиться целе
вой затратой на материалы в общей структуре ценообразования.
Целевое ценообразование приводит к снижению затрат в масштабах всей
компании. Это проявляется при (1) инженерном проектировании в рамках за
данных затрат; (2) производства в рамках заданных затрат; (3) поставок в рамках
заданных затрат. Целевое ценообразование также может быть полезным, по
скольку позволяет документально представить конкретное снижение цен, которо-
J r o необходимо добиться от поставщиков; показать вклад службы поставок в дос
тижение целей компании по ценообразованию и в числовом виде представить
вклад службы поставок в каждый вид выпускаемой продукции. Целевое ценооб
разование особенно эффективно, если заказчик может оказывать значительное
влияние на цепь поставок; если покупатель и продавец лояльно относятся друг к
другу, как это происходит в партнерских союзах; если поставщик также стремит
ся получить преимущество от сокращения затрат.
Сокращение затрат со стороны поставщика может быть достигнуто на не
скольких участках. Поставщик может стремиться снизить накладные расходы,
реализационные и административные издержки; повысить производительность
труда, что можно измерить при помощи кривой обучения; добиться снижения
затрат на труд и материалы. Последнее из перечисленных направлений требует,
чтобы поставщик делился своими приемами со своими поставщиками, которые в
общей цепи поставок располагаются выше него. В целом целевое ценообразова
ние предоставляет службе поставок: (1) измеряемую цель в виде показателей ра
боты; (2) инструмент, пользуясь которым можно измерять сокращение затрат; (3)
способ измерения эффективности работы поставщика. Как и в отношении всех
инструментов, применяемых для анализа затрат, ожидаемые преимущества от
процесса планирования затрат должны быть больше расходов, необходимых на
проведение этого анализа.
Разумеется, целевое ценообразование не происходит в условиях вакуума. Что
бы добиться здесь успеха, требуются усилия межфункциональных команд, при
у ч ен и е поставщика и службы поставок на ранних этапах, параллельное проек
тирование и стоимостный инжиниринг1. В ходе исследования The Role o f Supply
Деятельность по обеспечению достижения целевого уровня затрат. — Примеч. ред.

320 Гл*ва9
Management in Target Costing (Роль управления поставками в целевых издер*^,
которое проводил центр CAPS, компании-респонденты сообщ или, что они и
пользуют целевые издержки для повышения своей к о н к у р е н т о с п о с о б н о ^ !^ ' j
лимения степени сотрудничества с поставщиками, привлечения поставщиков н'
ранних этапах и улучшения управления затратами1.
К р и в а я о б у ч е н и я , ил и ф у н к ц и я п р о г р е с с а производства
С повышением опыта человек работает более продуктивно. Аналитической осно
вой для количественного представления этого полож ения служит кривая обуче
ния. Эта кривая появилась в авиационной промы ш ленности во время Второй
мировой войны, когда эмпирически было установлено, что по мере увеличения
выпуска машин время, потраченное на производство одной машины, заметно
сокращается. Последующие исследования показали, что этот феномен наблюда
ется в самых разных отраслях и ситуациях. К онцептуально этот процесс наиболее
явно проявляется в труде основных рабочих, и больш инство экспертов считают
что кривая обучения, или функция прогресса производства, отражает комбина
цию большого числа факторов, в том числе следующих:
1) скорости обучения работника;
2) мотивации работников и менеджеров к повы ш ению выхода;
3) создания более совершенных методов, процедур и вспомогательны? сис
тем;
4) перехода на более совершенные материалы, инструм енты и оборудование
или более эффективное использование прежних;
5) гибкости работы работника;
6) соотношения объема работы и машинного врем ени при решении конкрет
ной задачи;
7) объема предварительных работ, выполненных до реш ения основной задачи ;
8) текучести персонала на предприятии;
9) давления со стороны конкурентов, заставляю щего решать задачи лучше,
быстрее и дешевле.
Мы знаем, что функция прогресса производства существует; это эмпирически
доказано много раз и поэтому больше не подвергается сом нению .
Кривая обучения оказывает серьезное влияние на о п р ед ел ен и е затрат и веде
ние переговоров. Возьмем рассмотрим, к примеру, 90% -ную кривую обучения
Зависимость здесь логарифмическая. Каждый раз, когда объем удваивается, яре
мя производства в расчете на одну единицу снижается до 90% времени на ПР°*
водство единицы при половинном объеме. Предположим, мы хотим закупи^
800 ед. продукции, для производства которой требуются больш ие затраты TpJJjJ*
этот дорогой продукт группа рабочих изготавливает уже более двух лет. v*
единица в этом выпуске была изготовлена за 1000 ч. Если считать обуч
90%-ным, время на производство двухсотой единицы снизится до 9 0 0 ч, а 4
рехсотой — до 90% от 900 ч, т.е. до 810 ч.
1l i s a М
h 1999*
EUram, T ht Role of Supply Management In T im e t Самиmm T * m n * AZ'. C A P S Reeeiu® •
управление затратами, скидки и переговоры
321
Важно п о н и м а т ь : будет ли кривая обучения 95-, 90-, 85- или 80%-ной (а мо-
J0 T быть, и д р у го й ), определяется не на основе строгих научных подходов, а ско
рее, исходя и з предыдущего опыта и характера работы. В обычных условиях до
вольно п р о сты е задачи, например укладка деталей в коробку, как правило, имеют
кривую о б у ч е н и я , близкую к 95%. Задачи средней сложности часто имеют кри
вые обучен ия 80—90%, а очень сложные задачи — 70-80%.
Концепция кривой обучения строится на том, что процесс совершенствова
ния никогда не прекращается, независимо от того, каким огромным становится
выпуск продукции. Потенциал кривой обучения при управлении поставками по
ка в полной мере еще не исследован, но это мощная концепция. На основе этой
кривой могут планироваться и реализовываться многие приемы, в частности про
грессивные скидки, сокращение времени выполнения заказов и лучшая цена.
Наряду с целевым ценообразованием кривая обучения используется для того,
чтобы добиваться более низкой стоимости будущих поставок.
Учет з а т р а т п о в и д а м д е я те л ь н о с ти
Традиционная калькуляция затрат вносит искажения в определение себестоимо

сти продукции, так к ак накладные расходы в основном начисляются на основе
затрат на основных рабочих. В прошлом, когда эти затраты часто были самыми
крупными, такое распределение было оправданным. Однако по мере того как
стоимость материалов начала превышать затраты на оплату труда и стала самым
крупным фактором затрат, бухгалтеры стараются отыскать другие, более подхо
дящие способы распределения накладных расходов1. Первоначально метод учета
затрат по видам деятельности (activity-based costing, ABC-метод) был предназна
чен для перевода косвенных затрат в прямые через локализацию носителей за
трат, определяющих косвенные расходы. Одно из самых крупных препятствий, с
которыми сталкиваются специалисты, прибегающие к ABC-методу, — определе
ние затрат на отслеживание косвенных расходов, перевод их в прямые и сравне
ние их с выгодой от более точного начисления этих затрат на конкретные про
дукты. Методом ABC производственные накладные расходы подразделяются на
затраты, изменяющиеся в зависимости от вида деятельности на уровне единицы
продукции (пропорционально числу произведенных таких единиц); на уровне
партий продукции (пропорционально числу выпущенных партий); на уровне
продукта в целом (прибыль от всех единиц продукта). Остальное — это действи
тельные постоянные издержки, которые распределяются точно так же, как при
традиционной калькуляции затрат.
Те, кто пытаются применить концепцию ABC, могут относительно легко со
брать много данных, но оценить их должным образом гораздо сложнее. Тем не
менее это мощный инструмент, который можно активно применять для управле
ния поставками.
Этот параграф в основном написан по материалам работы John С. Lere and Jayant V. Saraph,
‘Activity. Based Costing for Purchasing Managers' Cost and Pricing Determinations*. International Jour-
nol of Purchasing and M aterials Management, Fall 1995, pp. 25—31.
3 22 Глдвз 9
В частности, закупщики могут использовать метод ABC как и н с т р у ^ ^
снижения затрат поставщиков за счет устранения видов деятельности, не д0бавЯ
ляюших ценности, снижения объема отдельных видов деятельности и влияние
отдельных носителей затрат. Для решения этих задач закупщ ики должны соби
рать данные от поставщиков о видах деятельности (конкретны х задачах), носите
лях затрат (показателях измерения видов деятельности), силы влияния этих
торов (масштабах затрат) и числе факторов затрат (числе видов деятельности)
После этого покупатели могут определить, какие виды деятельности добавляют
ценность и поэтому должны выполняться, а какие ценности не добавляются по
этому должны исключаться. В некоторых ситуациях, даж е если вид деятельности
добавляет ценность, возможно, целесообразно сниж ать повторение этого вида
деятельности и тем самым сокращать издержки. Н априм ер, контроль при полу
чении материалов может быть отнесен к виду деятельности, не добавляющему
ценность, и поэтому устранен, а может быть отнесен к добавляю щ им ценность
процессам, однако число поступаемых партий, для которы х о н требуется* может
быть сокращено, а тем самым сокращены затраты. И н ак он ец , затраты на вид
деятельности сами по себе могут быть целевым показателем и участком для со
вершенствования, эффективность которого м ож но повы сить благодаря анализу
ценности и повторному проектированию системы.
скидки
Скидки — это законный и эффективный способ сн и ж ен и я цен. Наиболее часто
используются скидки при оплате наличными, ски дки за определенное число за
казов, оптовые, а также кумулятивные скидки, или ски дк и п р и оптовой продаже.
Эти скидки могут предлагать либо сами поставщ ики, л и б о специалистыкПО за
купкам в ходе переговоров с поставщиками.
Скидки при о п л а т е н а л и ч н ы м и
Подобные скидки предоставляет практически каждый продавец промышленных

товаров, хотя фактический размер этих скидок определяется сложившейся прак
тикой в отдельных отраслях и поэтому может существенно варьироваться. Скид-
ки при оплате наличными предназначены для стимулирования продаж и гаран
тированной и оперативной оплаты по счету.
Большинство продавцов рассчитывают, что покупатели заинтересуются таки
ми скидками. Итоговая цена обычно фиксируется на уровне, обеспечиваюше
справедливую прибыль для поставщика. Поставщик ожидает, что на этом уровне
большинство заказчиков устроит цена. Те заказчики, которые не хотят платить
установленный срок, штрафуются, и считается, что в конце концов они заплат
по более высокой цене. Однако масштабы колебания скидок при оплате нал
ными часто очень широкие, устанавливаются без должного учета фактичес
назначения подобных скидок и поэтому считаются разновидностью меняюш ^
цен Если покупателю удается добиться скидки при оплате наличны ми, котор
323
результат это всего лишь снижение цены, независимо от того, как она называ
ется. С другой стороны, снижение размера скидки при оплате наличными — это
фактически повышение цены.
Поэтому скидки при оплате наличными иногда порождают трудные вопросы
в отношении политики цен, но если они предоставляются на одних и тех же ус
ловиях всем покупателям и если датирование сделок более поздним числом и
другие аналогичные приемы для отдельных покупателей не практикуются, то ос
новной интерес отдела поставок при применении таких скидок в основном огра
ничивается тем, что они должны привлечь внимание к этим сделкам менеджеров
по финансам. Специалист по поставкам обычно не несет ответственности за не
удачное использование скидок при оплате наличными, поскольку в их основе
лежат финансовые ресурсы организации; поэтому это, скорее, вопрос, которым
занимаются финансисты, а не специалисты по поставкам. Однако лица, зани
мающиеся поставками, должны бьггь внимательны, чтобы обещанные скидки при
оплате наличными были обязательно предоставлены. Закупщик отвечает и за бы
строту контроля, оперативность приемки товаров, без ненужных затрат времени,
и за то, чтобы все документы обрабатывались так, чтобы можно было получить
все возможные скидки, указанные в котировках. Если платеж осуществляется в
течение 10 дней при полной оплате в течение 30 дней, скидка 2% при пересчете
на годовую процентную ставку составляет приблизительно 36%. Если же заку
пающая компания не платит в течение 10-дневного периода, когда предоставля
ется скидка, а платит на 20 дней позже, фактическая стоимость используемых
денег в течение этих 20 дней — 2% (утраченная скидка). В этом случае в году
18 двадцатидневных периодов, и тогда фактическая годовая процентная ставка
равна 2 • 18 = 36%.
Чтобы определить фактическую дату, на которую следует отправить платеж,
чтобы получить скидку с общей суммы платежа и избежать каких-то недоразуме
ний, которые часто встречаются при обработке неправильно подготовленных сче
тов поставщика, некоторые компании в свой заказ на закупку включают ссылку,
предусматривающую, что «определение периода платежа, в течение которого дей
ствует скидка за оплату наличными, будет рассчитываться либо от даты поставки
принятых товаров, либо от даты получения счета, в зависимости от того, какая из
двух дат более поздняя».
Некоторые заказчики получают скидки за оплату наличными, даже если они
платят после даты, установленной до получения скидки. Частично ответствен
ность за соблюдение организацией условий контракта несет закупщик. Из этого
с л е д у е т , что ему надо взаимодействовать с другими функциональными участками,
чтобы добиться своевременного платежа.
Т орговы е ски д ки
Торговые скидки (скидки розничным торговцам) производитель предоставляет,

есл и закупающая фирма — дистрибьютор или пользователь. Вцелом назначение
Таки х скидок — защитить интересы закупщика за счет того, что ему выгоднее
закупать у дистрибьютора, чем непосредственно у производителя. Когда произво-
Дите-п и \ т аю т, что некоторые дистрибьюторы продают их п р о д у к ц и ю на опреде-_________
ленной территории дешевле, чем они сами, они обычно прибегают к услугам та.
ких дистрибьюторов. Чтобы гарантированно перемещать товары через выбранные
каналы, дистрибьютору предоставляется торговая скидка в размере его затрат на
ведение бизнеса.
Однако торговые скидки не всегда применяются правильно. Иногда протек
ция оказывается дистрибьюторам, которые не должны ее получать, поскольку
услуги, которые они оказывают производителям и, как считается, потребителям
стоят меньше скидки, которую они сами получают. Закупщ ики, работающие с
небольшими объемами, но с широким ассортиментом продуктов, получает ^ Из
отдельного источника, или те, чьи компании зависят от частых или очень сроч
ных поставок, с большей вероятностью станут получать требуемые продукт^ от
оптовиков и других дистрибьюторов, получающих торговые скидки. При увели
чении объемов производители, скорее всего, будут продавать таким заказчикам
непосредственно, даже если могут продолжать и сами работать с небольшими
клиентами на той же территории, что обслуживают оптовики. Правда, некоторые
производители отказываются продавать клиентам, закупающ им их продукцию в
объемах ниже установленного минимального годового порога.
Скидки часто предоставляются и тем закупщикам, которые размещают заказы
на вторичном рынке (рынке запасных частей для уже проданных ранее товаров).
Поставщик может предложить покупателю, который хочет приобрести продук
цию вторичного рынка, одну из нескольких ценовых классификаций: (1) произ
водителей комплексного оборудования (original equipm ent manufacturer)^ (2) соб
ственных дистрибьюторов; (3) производителей оборудования, выпускающих про
дукцию для вторичного рынка. Поставщики товаров для вторичного рынка часто
используют особую упаковку, наносят на нее необходимую маркировку, занима
ются ее хранением, что может объяснить, почему им полагаются специальные
цены. Закупщикам необходимо знать, какой ценовой классиф икацией пользуется
поставщик и к какому конкретному классу он относит покупателя.
С л о ж н ы е скидки
В некоторых отраслях и видах бизнеса размер цены определяется на основе мно

гозвенных (комбинированных) скидок. Например, 10, 10 и 10 означает, что за
товар, цена которого указана 100 долл., фактическая цена, которую заплатит по
купатель, составит (100 долл. - 10%) - 10% (100 долл. — 10%) - 10%[( 100 долл."
10%) - 10%(100 долл. - 10%)] 100 долл. - 10 долл. - 9 - 8,10 долл. * 72,90 Долл-
Таким образом, 10, 10 и 10 эквивалентно скидке 27,1%. Существуют специальна6
таблицы, где перечислены наиболее применяемые комбинации сложных скид0
и их эквивалент при одной скидке.
О п т о в ы е скидки
11п>< по»л i '__ !' I- •__. ' . ll __ "!>■<■ I -■ 1 1' и ч ■ ■< v 1 и гу их тнИЛЯТЬСЯ ^
дня продавца, логика подобных скидок следующая: оптовые покупки приводят к

экономии продавца, позволяя ему устанавливать более низкую цену тем покупа
телям, которые делают эту экономию возможной. Такая экономия может быть
двух классов: (1) экономия на маркетинговых и распределительных (дистрибью
торских) расходах; (2) экономия на производственных издержках.
Экономия на маркетинговых или дистрибьюторских расходах появляется по
тому, что продавать крупную партию может оказаться не дороже, чем неболь
шую; расходы по обработке счетов те же самые, а более крупные затраты на упа
ковку, тару и перевозки возрастают не пропорционально. С учетом этих обстоя
тельств прямые оптовые скидки, не превышающие разницы в обработке неболь
ших и крупных заказов, вполне оправданны. Классический пример оптовых ски
док — экономия на транспортировке (например, грузовик с полной загрузкой и
частично загруженный). Значительная экономия на производственных издержках
может быть достигнута в результате получения крупного заказа по сравнению с
небольшим. Например, затраты на наладку оборудования будут теми же самыми
как для крупного заказа, так и для небольшого, а в расчете на единицу продук
ции затраты на материалы при большом заказе могут снижаться.
С точки зрения покупателя, вопрос оптовых скидок тесно связан с политикой
запасов. Хотя верно, что, чем больше размер заказа, тем ниже цена единицы
продукции, расходы на содержание запасов при их увеличении у покупателя мо
гут быть значительными. Поэтому экономию на размере заказа следует сравнить
с повышенными затратами на содержание запасов.
П р о б л е м а ц е н о в о й скид ки
Обычная ситуация в поставках возникает, когда ценовая скидка предлагается при

закупках в крупных объемах или количествах. Согласие на приобретение продук
ции в большем объеме — это разновидность запаса, накапливаемого с учетом
прогнозов. Возникающую при этом проблему можно решать по-разному. Если
исходить из сути проблемы, вопрос формулируется так: следует ли повышать
размер запаса, чтобы получить преимущества более низкой цены? При такой по
становке ситуацию можно анализировать с точки зрения рентабельности инве
стиций. В данном случае простая модель оптимального размера заказа (EOQ) не
слишком помогает, поскольку она не может сразу учесть разницу в закупочной
Цене. Однако моделью оптимального размера заказа (EOQ) можно воспользовать
ся, чтобы устранить ряд альтернатив и проверить окончательно выбранный вари
ант. Чтобы отыскать оптимальную точку, необходимо рассчитать общие затраты.
Чтобы показать решение этой проблемы, воспользуемся следующим приме
ром и покажем связанные с ним вычисления.
Л = 900 ед. (фактический спрос)
Л ~ 50 долл. (затраты на подготовку и размещение заказов)
К = 0,25 или 25% (годовые затраты на содержание запасов)
326
Пример расчетов для решения проблемы ценовой скидки
100 200 400

Общая цена в годовом исчис 40 500 38 700 37 350
лении, долл.
Затраты на содержание запа 562 1 075 2 075
сов, долл.
Затраты на подготовку и раз 450 225 112
мещение заказа, долл.
Общие затраты, долл. 41 512 40 000 39 537 40 056
Средняя стоимость запасов, 2 250 4 300 8 300 16 000
долл.
EOQ, ед. 89 92 * 93* 94*
• Невозможно. ^
С: = 45 долл. при заказе 0—199 ед.
= 43 долл. при заказе 200—399 ед.
= 41,50 долл. при заказе 400—799 ед.
= 40 долл. при заказе 800 ед. и больше.
Простой маржинальный анализ показывает, что при переходе от заказа 100 ед.
к 200 ед. дополнительные средние инвестиции составляют 4300 — 2250 = 2050 доля.
При этом экономия на цене равна 40 500 — 38 700 = 1800 д олл ., а экономия на
затратах на подготовку и размещение заказа — 225 долл. (450 — 225). При допол
нительных инвестициях 2050 долл. экономия составляет 2025 долл., т.е. возврат
вложенных средств равен почти 100%, а экономия нам ного превы ш ает затраты на
содержание запасов, равные 25% стоимости. П ри переходе о т 4 0 0 ед. к 800 ед.
инвестиции на оплату дополнительной продукции равн ы 7700 долл., а экономия
на подготовку и размещение заказов — 1406,25 долл. Э то ни ж е затрат на содер
жание запасов, равных 25% стоимости, и поэтому результат нельзя считать при
емлемым. Данные по общим затратам показывают, что оптим альны й размер за
купки составляет 400 ед., а самая крупная разовая эк он ом и я происходит при пер
вом скачке цен на уровне 200 ед.
EOQ, помеченные знаком*, недостижимы, поскольку в этом случае ценовой
диапазон и объем продукции не соответствуют друг другу. Например, цена второ
го EOQ = 92 ед. равна 45 долл. Однако при диапазоне от 200 до 400 ед. фактиче
ская цена составляет 43 долл. Такой партией EOQ можно воспользоваться сле
дующим образом. По таблице справа налево (с самой низкой единичной цены к
самой высокой) можно подойти к первому реально доступному E O Q — 89 еД>
лежащие в диапазоне от 0 до 199 единиц ценового диапазона. Затем размер зака
за при каждой ценовой скидке в районе этого EOQ проверяется, чтобы узнать,
будут ли общие затраты при большем размере заказа ниже или вы ш е EOQ- По
ступив таким образом для приведенного ниже примера, мы получим общие за
траты при приемлемом уровне EOQ = 89 ед.
Общая цена в годовом исчислении 40 500 долл.
Затраты на содержание запасов 500
Затраты на подготовку и размещение заказа 500
Общие затраты 41 500 долл.
П оскольку общие затраты реально выполнимого размера EOQ = 89 ед. выше
общих затрат при заказе 200 ед., наиболее подходящим размером заказа стано-
вЯТСЯ 400 ед. — в этом случае мы получаем самые низкие общие затраты.
До сих пор мы исходили из предположения, что оптовые скидки делаются на
крупные заказы. Конечно, закупающей организации предпочтительно получать
продукцию в небольших объемах, но при этом по более низкой цене — со скид
кой. Такой вариант можно обговорить при заключении ежегодных контрактов на
основе кумулятивных скидок или при размещении общих заказов. Показанный
вариант анализа также может помочь решить и обратную задачу: какую дополни
тельную ценовую разницу закупающая организация, возможно, захочет запла
тить, чтобы не создавать излишне больших запасов.
О п то в ы е ск и д к и и в ы б о р источника п о став о к
Вопрос об оптовых скидках интересует многих закупщиков еще по одной причи

не: все оптовые скидки, особенно кумулятивные, как правило, приводят к огра
ничению числа поставщиков и тем самым влияют на выбор источника поставок.
Поскольку можно действительно обосновать использование оптовых скидок,
закупщик должен получать их всякий раз, когда это возможно. Первоначально
такие скидки продавцы стали предлагать в условиях конкуренции. К этому мож
но добавить еще один аргумент, оправдывающий такие скидки. Покупатель при
обретает товары или продукты, а не тару и не упаковочные материалы и транс
порт. Продавец же обоснованно рассчитывает получить прибыль в первую оче
редь не от вспомогательных услуг, а от производства и продажи выпущенной
продукции. Конечно, эти вспомогательные услуги необходимы, поэтому они
должны быть предоставлены, за них получается оплата, и естественно ожидать,
что платить за них будет покупатель. Однако покупатель не должен платить
больше фактических затрат, связанных с этими дополнительными услугами.
Оптовые скидки пытаются оправдать тем, что они вносят свой вклад в сни
жение производственных издержек за счет повышения объема, достаточного для
снижения накладных расходов. Но к этому аргументу необходимо подходить
очень осторожно. Конечно, иногда действительно чем больше объем продукции,
тем ниже накладные расходы на единицу продукции. Также может быть верно,
что без значительных заказов средние производственные издержки будут выше.
Однако у продавца большую долю своих заказов могут размещать небольшие по
купатели, а не крупные. Поэтому, если говорить о производственных издержках,
небольшие покупатели могут внести даже больший вклад, требующийся для на
ращивания объема, чтобы снизить производственные издержки на единицу про
дукции, чем более крупные заказчики.
Еще одно разногласие возникает из-за того, что крупные заказчики, разме
щающие заказы в начале сезона или даже накануне начала производства, до пе
риода сезонных поставок хотят получать более высокие скидки, поскольку их
заказы позволяют поддерживать производственные структуры. Такой покупатель,
вполне вероятно, может получить более низкую цену, чем тот, который ожидает
наступления сезона и только тогда размещает заказ. Такая скидка существует и
°правдана ранним размещением заказа, но должна предоставляться каждому по-
купатеяю, разместившему ранний заказ независимо от его размеров; ^ с-.
природе это не оптовая скидка, а временная. ei|
Кум улятивны е, или о б ъ е м н ы е , с к и д к и
Другая разновидность объемных скидок — кумулятивная, которая впрьируед*я

зависимости от закупаемого количества. Она рассчитывается по совокупному
личеству или объему, закупленному в течение определенного периода. ^Такие
скидки, как правило, предоставляются как стимул для долгосрочного сохранения
деловых отношений. Считается, что они побуждают закупаю щ ую организацию
приобретать необходимые ей товары и услуги в основном у одного источника
поскольку в этом случае заказчик выигрывает на скидках. К онечно, закупающей
организации не следует размещать заказы во многих источниках, поскольку зщ
экономически неоправданно и обходится ей дороже. К том у ж е никакой постав
щик. скорее всего, не будет уделять того внимания требовани ям покупателя как
в том случае, когда он чувствует, что закупающая орган и зац и я большую-часп,
своего заказа размешает у него.
Использование кумулятивных скидок должно удовлетворять тем же самым
правилам обоснования затрат, что и другие объемные ски дк и , чтобы не противо
речить положениям закона Робинсона—Пэтмана. О днако, п ок а закупщик?пред
намеренно не идет на дискриминационные оптовые ски дк и и л и не побуждает
поставщика предоставлять ему такие скидки, ответственность за обоснование
скидок полностью ложится на продавца.
Если кумулятивные скидки предоставляются в ф орм е платеж а поставщиком
после контрактной даты, они могут свидетельствовать об эк о н о м и и при закупках.
Это особенно привлекательно, если они не были вклю чены в смету или не учте
ны в калькуляции.
Порой поставщику легче предоставить скидку закупаю щ ей организации, чем
снизить цену. Это позволяет ему не менять прейскурант и в то же время по-
разному относиться к разным классам закупающих организац ий.
ПЕРЕГОВОРЫ
Самый сложный и самый дорогостоящий инструмент, прим еняем ы й для уя*
новления иены, — переговоры. Переговоры требуют, чтобы покупатель и по
ставщик в результате обсуждения пришли к одинаковому поним анию базовых
пункте» контракта о покупке/продаже — доставки, сп ец и ф и кац и и , гарантии, Щ
и других существенных условий. Из-за взаимосвязанности этих составляющих
многих других особенностей искусство переговоров слож ное, требующее ЗДра1°.
подхода и такта. Переговоры — это попытка добиться соглаш ени я, которое
зволяет обеим сторонам достичь своих целей. О ни необходимы , когда покупа «
имеет единственный источник поставок. Обе стороны знаю т, что контракт
закупку будет заключен и их задача — определить условия, приемлемые для
их Из-за затрат средств и времени переговоры обы чно не проводят до теХ
■ ■ I [ г • ■ . . I I- . 1 1 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Выявление справедливой цены в ходе переговоров не следует путать со спора-
ми по поводу цен. Менеджеры по поставкам обычно негативно относятся к подоб
ным спорам, поскольку в долгосрочной перспективе затраты покупателя, которые
у него возникнут из-за этих споров, намного превышают любые временное пре
имущества. Если специалист по закупкам сообщил торговому представителю, что
он получил расценки, которых на самом деле не было или которые не соответст
вуют заявленным ценам, стал манипулировать телефонными звонками в присут
ствии торгового представителя; разложил настоящие или поддельные предложе
ния конкурентов на столе так, чтобы торговый представитель их мог увидеть;
ввел продавца в заблуждение в отношении требуемого количества продукции, —
эти и подобные приемы служат типичными примерами неэтичных действий, ко
торые подвергаются резкому осуждению в кодексах этики, подготовленных ин
ститутом ISM и ассоциацией РМАС, а также другими ассоциациями служб по
ставок по всему миру.
Переговоры не обязательно должны привести к более низкой цене. Иногда,
наоборот, конечная цена, по которой будет платить заказчик, пересматривается в
сторону увеличения по сравнению с первоначальным предложением. Если при
переговорах становится ясно, что поставщик либо неправильно истолковал спе
цификации, либо недооценил ресурсы, требующиеся для выполнения работы,
закупщик должен указать на это поставщику, и на основе этого предложение
может быть скорректировано. Хорошим считается такой контракт, по которому
поставщик не потеряет деньги, обеспечивая заданную эффективность. Когда спе
циалист по закупкам готов пойти на повышение цены, не предусмотренной в
первоначальном предложении поставщика, он может рассчитывать на снижение
цены в непредвиденных обстоятельствах.
С тратегия и п р а к ти к а п е реговор ов
И покупатель, и продавец должны в равной степени ответственно подходить к

переговорам. В ходе переговоров вполне обоснованно можно настаивать на том,
чтобы поставщик:
1) работал эффективно и производительно;
2) привязывал цены к затратам;
3) не пользовался преимуществами привилегированного положения;
4) осуществлял необходимые корректировки после получения претензий;
5) был готов рассмотреть особые запросы закупающей организации.
Хотя нередко считается, что основное в переговорах — установление цены и
что именно на эту часть следует обратить основное внимание, существуют мно-
гне другие условия, по поводу которых стороны могут договориться. Фактически
любой аспект соглашения по закупкам/продажам может стать предметом перего-
ВОРОВ. Укажем ряд таких областей.
ip iN C iiu p m
Качество Поддержка
Поставки ров КВ
• Время вы • Условия

• Соответствие • Техническая FOB на закупку
специфика помощь полнения за
циям
каза • Перевоз • Скидки
• Исследования,
разработки и/ • График по чик • Расширение
• Соответствие
показателям или проектиро ставок • Класси обеспечения
функциони вание продукта • Партии това фикация ► Условия по
рования • Гарантия ров промыш обменным
• Критерии ленных курсам
• Запасные части • Расширение
контроля товаров
• Подготовка сделок Таможенные
I Процедуры Льготы пошлины
персонала • Запасы по
выбраковки при оплате
ставщика Уплата нало
» Оснащение перевозок
Обязанности • Отказ от за гов
сторон > Упаковка Совокуп
каза Кредиты на
ность
Изменения в ' Обмен данны взаимные за
ми, включая пунктов
конструкции купки
технические па доставки
Упаковка раметры
Управленческие
информацион
ные системы
Обсуждение некоторых из перечисленных вы ш е э л е м е н т о в и условий,

влияющих на цену единицы продукции, показываю т, ч то п е р е г о в о р ы могут по
зволить прийти к соглашению с поставщиком по м н о ги м п е р е м е н н ы м , влияю
щим на конечную цену. Здесь мы вовсе не утверждаем, ч то п о в с е м сделкам сле
дует идти на переговоры. Не хотели бы мы и заявлять, ч то п е р е г о в о р ы использу
ются только для установления цены. В ходе переговоров н е о б х о д и м о уточнить
графики поставок и факторы, влияющие на качество и м е т о д ы у п а к о в к и , что не
менее важно.
Ниже приведен список некоторых ситуаций, связан н ы х с з а к у п к а м и , при ко
торых, как показывает практика, использование переговоров ц е л е с о о б р а зн о .
1. При заключении любого письменного контракта, где у к азан ы ц е н а, специ
фикации, условия поставок и стандарты качества.
2. При закупке продуктов, изготовленных по с п ец и ф и к ац и и п о к у п ател я. Осо
бое внимание следует уделить «первичным покупкам », п о с к о л ь к у тщатель
ное изучение потребностей покупателя и п о ставщ и ка ч а с т о приводит к
созданию более совершенного продукта с более н и зк о й ц е н о й .
3. Если после отправки заказа на закупки в чертеж и и л и с п е ц и ф и к а ц и и вно
сятся изменения.
4. Если от ответственных участников торгов п о л у ч ен ы р а с ц е н к и , н о ни одна
из них не принята.
5. Е сли возникают проблемы с инструментарием и л и у п а к о в к о й .
6. Изменяющиеся экономические или ры ночны е у с л о в и я т р е б у ю т изменения
объема заказа или цен.
7, Если проблемы, возникающие при завершении контракта, предусматрива

ют утилизацию сооружений, материалов или инструментов.
g. Если возникают проблемы принятия любых элементов, входящих в кон
тракты, составленные на основе затрат.
9 . Если возникают проблемы при различных типах контрактов, заключенных
министерством обороны или правительством.
10. Если анализ затрат показывает существенное различие между рыночной
ценой и затратами.
Модель планирования и подготовки к п е р е г о в о р а м

Успех переговоров во многом зависит от качества и масштабов их планирования.
На рис. 9.1 представлена модель процесса переговоров. При разработке стратегии
переговоров выделяются следующие основные шаги.
Задать диапазон
Установить: Определить: Спланировать:
и целевые значения
у Максимальное значение
Проблема (г- Целевое значение
К Минимальное значение
Данные
/ Максимальное значение
Проблема г - Целевое значение стратегию
Данные N Минимальное значение ведения
переговоров
Данные
/Максимальное значение
Проблема ^-Целевое значение
\ Минимальное значение
Данные
Рис. 9.1
Модель процесса переговоров
1. Разработка конкретных целей (результатов) переговоров. Они определяются

на основе сбора существенной информации с последующим предложением
альтернатив, их анализа, оценивания и отбора.
2. Сбор необходимых данных. В данном случае большую роль играет анализ
затрат.
3- Определение данных, относящихся к ситуации. Под данными здесь пони
мается информация, которую ожидают получить в переговорах. Например,
если анализ затрат поставщика по их отдельным составляющим показыва-
332 Щ р
ет, что оплата основного работника составляет 20,10 долл. .в час и
этим согласны, эта информация становится данными.
4. Определение проблем. Под проблемой в данном случае понимшотся|в0йр0
сы, по поводу которых можно ожидать возникновения р а з н о г л а с и й ^
переговоров — устранение проблем настолько, чтобы подписать ИрЩо
устраивающий обе стороны. Например, если поставщ ик утверждаемого на
производстве соотношение накладных расходов и затрат по оплате труДа
основных рабочих составляет 300%, но ваш анализ свидетельствуя, что pj.
ально эго 240%, разница в данных становится предметом обсуж ден^ в хо-
де переговоров до получения единого значения.
5. Анализ позиций обеих (или всех) сторон. Например, каковы мощностные
характеристики поставщика, его задолженность и рентабельное®? На
сколько надежен поставщик при выполнении контрактны х условий? На
сколько срочен заказ? Анализ сильных сторон помогает лицам, участвую-
щим в переговорах, определить базовые пункты, не ждать нереального и
предложить некоторые идеи для стратегий. Л ица (или команда), участвую
щие в переговорах, должны уметь составлять список, состоящий рт 12 до
24 пунктов «по каждой стороне*, используя для этого мозговой штурм.
6. Определение позиции покупателя по каждой проблеме и оценивание пози
ции продавца по этой же позиции на основе своих исследований. Какие
данные будут применяться, чтобы обеспечить поддержку позиции покупа
теля? Какие данные, вполне вероятно, поддержат позицию продавца? По
сле анализа позиций следует задать два вопроса: (а) чья позиция сильнее и
(б) какие пункты обеспечивают каждой стороне наиболее сильные пози
ции. Ответ на первый вопрос должен помочь определить реалистичность
целей и понять, нужно ли их уточнять или изменять. Ответ на второй во
прос сообщает лицам, участвующим в переговорах, их ключевые пункты и
то, чего следует ожидать от другой стороны. Если подготовительнар^аботе
проделана тщательно, эта информация позволит переговорщ икаЙ хорошо
подготовиться к переговорам. Оценив диапазон приемлемых результатов и
для покупателя, и для продавца, переговорщик м ож ет реш ить, во-первых,
перекрываются ли эти диапазоны, реальны ли переговоры и можно ли прий
ти к соглашению; а во-вторых, существует ли разрыв между задачами сто
рон (рис. 9.2). Если такой разрыв существует, переговорщ ики должны Ре'
шить, можно ли его как-то закрыть, и если нет, будут л и целесообразны
переговоры в таких обстоятельствах.
7. Спланировать стратегию переговоров. Какие проблемы следует обсу*ДаТЬ
вначале? На каких позициях покупатель готов пойти на компромисс? Ког°
следует включить в состав команды переговорщиков (часто она состоит из
специалистов инженерного отдела или отдела контроля качества, возглав
ляет ее закупщик)? Установление диапазона и целевого назначения по ка*
дой цели задает разумные цели, которые переговорщ ик рассчитывает
биться. В ходе фактических переговоров, тактические приемы предлага
начать с более жесткой позиции, отличающейся от реально достижим
Решение по поводу тактических приемов должно основываться на пон
явление затратами, скидки и переговоры 333
упРэ
переговорщиками ситуации и особенностей сторон, участвующих в пе
ним
реговорах. Если цель переговоров — показатели функционирования, то бо
лее важным становится способ ведения переговоров, поскольку он влияет
на намерения, связанные с функционированием. Если применяемые такти
ческие приемы вызывают у другой стороны отрицательные чувства в отно
шении переговорщика или результатов, они могут не пойти на заключение
соглашения или решение какой-то проблемы, возникшей в течение дейст
вия контракта.
g Краткий инструктаж команды, которая готовится к участию в переговорах.
9 . Проведение ролевой игры с участниками команды, которая готовится к
участию в переговорах.
10. Участие в фактических переговорах с сохранением полного спокойствия.
I. Интересы продавца и покупателя перекрываются

Диапазон продавца:
от 240 ОООдо 280 ОООдолл.
Зона
переговоров
220 ООО 240 ООО 250 000 280 000 долл.
Диапазон покупателя:
от 220 000 до 250 000 долл.
2. Интересы продавца и покупателя не перекрываются
Разрыв j____________ |
220 000 250 000 270 000 300 000 долл.
Диапазон покупателя: Диапазон продавца:
от 220 000 до 250 000 долл. от 270 000 до 300 000 долл.
Рис. 9.2
Зона переговоров
В каждых переговорах есть как экономические, так и психологические эле

менты. Поэтому так важно получить результат, устраивающий обе стороны, и
выйти на нужные показатели по обеим составляющим. Современные тенденции
в отношении командных работ, поставок из единственного источника, создания
партнерств и наделения сотрудников полномочиями усиливают потребность в
т°м, чтобы специалисты службы поставок были отличными переговорщиками,
причем не только с поставщиками, но и с другими подразделениями собственной
организации. На самом деле переговоры в своей организации, чтобы добиться
334 гп*ва g
сотрудничества и поддержки инициатив службы поставок, порой могут быть
более сложными, чем переговоры с поставщиками.
Выводы Профессионалы, специализирующиеся на поставках, способсг

вующие достижению организационных целей и стратегии
должны уделять внимание не столько ценам, сколько упраале
нию затратами. Необоснованные ценовые уступки, поставит,
ков могут быть так же вредны, как и готовность самому идти
на необоснованные уступки в ходе переговоров с важным про-
давцом. Если служба поставок понимает, где и каким образом
можно снизить или устранить затраты, относящиеся? к цепи
поставок, это может создать для организации конкурентов
преимущество.
Чтобы и покупатели и продавцы добились своих целей
они могут воспользоваться таким мощным инструментом как
скидки.
Переговоры и анализ затрат поставщика взаимодополняют
друг друга. В ходе анализа затрат выявляются возможности и
обосновываются результаты. Умелый профессионал f службы
поставок понимает ценность надежных данных о затратах по
ставщика и поэтому выделяет необходимые ресурсы на сбор
подобной информации, а затем эффективно использует ее в
ходе переговоров.
Вопросы 1. Что такое ценообразование на основе затрат? Как и за

и темы для чем его используют?
2. Каковы основные категории затрат, которые следует
включать в анализ при оценивании затрат поставщика произ
водственной продукции? Как оценить такие затраты, если по
ставщик не хочет или не может предоставить подробные дан
ные о затратах в разбивке по отдельным составляющим? .
3. Что такое скидки при оплате наличными, оптовые, тор
говые и кумулятивные скидки? Должен ли покупатель пытать
ся получить такие скидки? Каким образом?
4. Когда и как проводят переговоры и по какому поводу?
5. Что такое кривая обучения и как ею можно воспользо
ваться?
6. Почему компании прибегают к целевому ц е н о о б р а э о
нию? Как задаются целевые цены? ' " ,|ао-
7. В чем заключается метод учета затрат по видам деятеш>^
ста (ABC) и как покупатель может воспользоваться им для
жения затрат? оП.
8. Что такое совокупная стоимость владения и как она
ределяется?
деление затратами, скидки и переговоры 335
упр*И
а между управлением затратами и управле
нием иенами?
10. Прокомментируйте следующее заявление: целевое це
нообразование можно использовать только в отношении про
изводственной продукции, но оно не подходит к услугам.
Т ^оативная Cooper, Robin, and Regine Slagmulder, Target Costing and

,n n Value Engineering, Portland, OR: Productivity Press, and Montvale,
литератур NJ: The IMA Foundation for Applied Research Inc., 1997.
Ellram, Lisa M. The Role of Supply Management in Target Cost
ing, Tempe, AZ: CAPS Research, 1999.
Ellram, Lisa. Strategic Cost Management in the Supply Chain: A
Purchasing and Supply Management Perspective. Tempe, AZ: CAPS
Research, 2002.
Ellram, Lisa. «А Taxonomy of Total Cost of Ownership Mod
els*, Journal of Business Logistics 15, no. 1, 1994, pp. 171—91.
Ellram, Lisa. «Total Cost of Ownership: Elements and Imple
mentation», International Journal of Purchasing and Materials Man
agement, Fall 1993.
Ferrin, B. G., and R. E. Plank. «Total Cost of Ownership Mod
els: An Exploratory Study*. Journal of Supply Chain Management, 38
no 3, 2002, pp. 18-29.
Fisher, Roger, and Danny Ertel. Getting Ready to Negotiate: The
Getting to Yes Workbook. New York: Penguin Books, 1995.
Fisher, Roger; William Ury; and Bruce Patton, Getting to Yes:
Negotiating Agreement Without Giving In. New York: Penguin Books,
1991.
Lewicki, R. J.; D. M. Saunders; and J. W. Milton, Negotiation.
3rd ed. Burr Ridge, IL: McGraw Hill/Irwin, 1999.
Ury, William. Getting Past No: Negotiating Your Way from Con
frontation to Cooperation. New York: Bantam Books, 1993.
Кейс 9.1
У п р авлени е з а т р а т а м и в D e e re
В среду 1 8 февраля Джиму Элси, специалисту по управлению затратами в компании

^еге & Company, располагающейся в Молине, шт. Иллинойс, позвонил Глен Лоури,
менеджер по продажам из подразделения сельскохозяйственного оборудования.
«Джим, мне необходимо, чтобы ты посмотрел наши затраты на цепь транспорте
ра Наша прибыль действительно сократилась, и с этим необходимо что-то делать.
^°гда посмотришь, сообщи, что ты об этом думаешь».
336
Ц ЕП Ь Т Р А Н С П О Р Т Е Р А
Deere & Company выпускает полный ассортимент сельскохозяйственной авЩ ',

широкий ассортимент строительного и лесного оборудования, оборудования 'Koi^gn’
ческого и потребительского назначения и занимается дистрибью цией рвоей проду!
ции. Годовой объем продаж компании более чем в 160 странах — 14 млрд долл. Под
разделение сельскохозяйственного оборудования активно продает конвейернь^ свс
темы. Цепь транспортера состоит из звеньев, шарнирно соединенны х друг с другом '
небольших крючков для удержания материала. Цепь установлена на роликах, для нор.
мальной работы которых требуется регулярная смазка, чтобы конвейернЖсистема
была в рабочем состоянии.
Подразделение сельскохозяйственного оборудования выпускает конвейерные сис
темы в течение нескольких лет с небольшими модификациями конструкции. Для каж
дого продукта Deere продает запасные детали, в том числе транспортерные цепи че
рез свою дилерскую сеть. Менеджеры компании добиваются конкурентных цен про
дукции на рынке запасных частей. Для этого отдел продаж регулярно сравнивает це
ны на свою продукцию с ценами конкурентов.
Джим знает, что транспортерная цепь закупается у Saunders Manufacturing
(Saunders), поставщика из Декатура, шт. Иллинойс. Saunders — семейный бизнес, ко
торый возглавляет Уэйн Сондарс, сын основателя компании. У Saunders давние от
ношения с Deere, а у Уэйна репутация жесткого и успешного бизнесмена, под руко
водством которого бизнес компании вырос, и теперь в ней трудятся приблизительно
300 человек.
Проведя анализ прибыли от продаж транспортера цепи, Д ж им понял, из-за чего
встревожился Глен. За последние три года продажи и маржа устойчиво снижались
(илл. 1). Сметная цена продаж за текущий год была установлена с учетом цены у ос
новного конкурента.
Иллюстрация 1
Анализ рентабельности для транспортерной цепи
П о смете
Два года назад В прошлом году текущего годя
Цена на рынке запасных
частей, долл. 40,00 36,25 30,00
Затраты на закупки, долл. 21,25 22,61 24,12
Соотношение затрат и це
ны, % 53 62 80
Объем продаж, ед. 475 000 410 000 350 000
Ф ИНАНСОВЫ Й АНАЛИ З
На следующий день Джим договорился о встрече с Сьюзен Тессьер из отдела

и Хосе да Коста из технологического отдела. Во время встречи Джим положил я
на стол в помещении для проведения заседаний и попросил Хосе оценить со^ с0-
в ней исходных материалов. После небольшого осмотра Хосе сказал, что проДУ1^
стоит приблизительно из 11,6 фунта стали, 46 штифтов, соединяющ их отдельные
337
нья. По его оценке, у Saunders в отходы уходит около 20% стали, что учитывается как
обычные производственные издержки. Хосе также сообщил, что для разных произ
водственных и сборочных процессов в Saunders применяется оборудование общего
назначения.
После этого Сьюзен, которая проанализировала затраты на материалы, сообщила
свои выводы.
«Мы только что закончили переговоры с нашими поставщиками стали и ожидаем,
что будем платить приблизительно 28,00 долл. за центнер (в США — 45,3 кг) этого
типа материала. Я также закупаю подобные штифты для двух наших подразделений и
поэтому полагаю, что Saunders платит за них около 3,5 цента. Не забывайте, что по
этой детали мы платим за фрахт, который обычно стоит около 3% закупочной цены, а
они платят за упаковку.
Мы искали других поставщиков этой детали и не смогли найти никого, кто смог
бы предложить цену лучше. Saunders — хороший поставщик. У них отличные показа
тели качества и своевременные поставки. Я бы не хотела, чтобы мы их потеряли*.
После совещания Джим изучил ежегодный обзор производителей, опубликован
ный Министерством торговли США. В отчете производственные затраты были даны в
разбивке как процент выручки от продаж американскими компаниями, в том числе и
в отрасли, где Saunders. По данным предыдущего года, 42% приходится на материалы,
13 — на труд основных работников, 6 — вспомогательных и 20% — на накладные рас
ходы.
ПЕРЕГОВОРЫ С ПО СТАВЩ И КО М
Глен чувствовал, что сметное соотношение затрат и цены по цепи транспортера не
приемлемо, и поэтому его интересовало, что можно сделать. Он сообщил Джиму, что
«конкуренция по их продуктовым линиям довольно жесткая и сохраняется на уровне
соотношения затрат и цены 50 на 50. Почему они могут продавать этот продукт за
30,00 долл., а нам не подходит их структура затрат?».
Джим чувствовал, что он собрал достаточно информации, чтобы провести предва
рительный анализ. Однако ему необходимо подумать, как использовать эту информа
цию в переговорах с поставщиком. Сьюзен сообщила, что Уэйн Сондарс — жесткий
переговорщик, который в отношении цены руководствуется правилом «соглашайся на
это или не принимай». К тому же он не желает делиться никакой конкретной инфор
мацией по затратам, которая обосновала бы его стремление повышать цены.
Кейс 9 .2
M c M i c h a e l In c .
Арт Флинн, специалист по закупкам упаковочных материалов в McMichael Inc. (MI),

работает над важным проектом замены материала. В проекте предусмотрено сотруд
ничество с местным поставщиком — представителем национального меньшинства.
Однако его беспокоит то, что его усилия могут оказаться бесполезными, поскольку
его первоначальное предложение менеджер предприятия сходу отверг как слишком
Дорогое.
338
McMichael Inc.. компания средних размеров, в течение многих лет специализиру.
ется на продукции для ухода за кожей, продаваемой по рецептам, и в своей рыночной
нише добилась отличной репутации. Около трех лет назад, после масштабноШ тссги.
рования, MI предложила на рынке новый крем для лица в специальной упаковке с
дозатором. Упаковка, производимая французской фирмой для различных целей,‘дх.
таточно дорога и обходится MI в 0,36 долл. при поставках на условиях FOB предпрц.
ятиям MI. Однако Арта Флинна беспокоит даже не высокая цена, а вопросы качества
и проблемы, возникающие с поставками. Переговоры с производителем были трудны
и у Арта сложилось впечатление, что производителя не слиш ком интересует бизнес
MI, который, как знает Арт, составляет лишь небольшую долю в общем объеме их
продаж.
Прн взаимодействии со специалистами из отделов маркетинга, технологического
производственного и контроля качества Арт отыскал местного поставщика — пред
ставителя национального меньшинства, который, как создалось впечатление, спосо
бен удовлетворить требования MI. Компания OSA Inc., специализирую щ аяся^ вы
полнении заказов по литью, принадлежит Берту Вуду, отличному инженеру, который
приобрел ее несколько лет назад, после того как предыдущий владелец решил уйти на
пенсию. OSA Inc. имеет собственный производственный инструментальный'* цех,
штамповочное производство, а также литьевой цех. В основном фирма выполняет
контракты для автомобильной отрасли, но Берт Вуд хотел бы больше не заниматься
бизнесом, связанным с автомобилями. Совместно с инженерами M I Берт Вуд пред
ложил другую конструкцию емкости для крема, в том числе внес несколько предло
жений по небольшим ее усовершенствованиям. Стоимость формы для ее производст
ва — 56 тыс. долл., сумма, которую сам Берт Вуд не в состоянии внести й хотел бы,
чтобы на эти расходы пошла MI. Бред Вуд в своих расценках указал единичную цену
0,27 долл., при условии покупки не менее 30 тыс. ед. сразу и годовом объеме 300 тыс.
ед.
Берт Вуд представил следующую разбивку затрат по составляющим.
Материал 16
Оплата труда 3
Накладные расходы* 8
27
* Разбивка накладных расходов на составляющие:

энергия 1
амортизация 1
процентные платежи 3
оплата помещения, страховка, свет и тепло, налоги, руководство - 3
Когда Арт представил эти расценки одновременно с запросом на инвестиции

сумме 36 тыс. долл., менеджер предприятия и управляющий финансами отвергли этот
вариант, посчитав, что срок окупаемости формы (24 месяца) слишком велик и ком*
пании целесообразны лишь инвестиции со сроком окупаемости не выше 12 месяцев-1
Арт был разочарован, так как надеялся, что этот проект поможет ему добиться ие
лей по экономии, установленных на этот год. Когда он поделился этой идеей со сво
им менеджером Луизой Моффат, она предложила ему попытаться протолкнуть ^
еще раз: «Я уверена, если ты сможешь сократить срок окупаемости до 15 месяцев»
339
к этому проекту отношение будет более теплое. В конце концов, в нашей компании
Не так уж много проектов, которые окупаются всего за год*. Она также предложила
дрту переговорить со специалистами по маркетингу, чтобы посмотреть, нельзя ли
использовать эту упаковку в других видах продукции, а также с группой производст
венных графиков, чтобы проверить, можно ли заказывать продукцию другими пар
тиями.
После того как Арт переговорил с маркетологами, он узнал, что этот вариант упа
ковки идеально подходит для другого продукта, который вскоре должен быть предло
жен на рынке, с объемом продаж по прогнозам 100 тыс. ед. в год. Маркетологам не
нравилась французская упаковка, и если Арт сможет отыскать надежный националь
ный источник, этот вариант будет очень привлекательным.
Группа производственных графиков сообщила Арту, что если бы новый продукт и
прежний упаковывали в один и тот же вид упаковки, понадобилось бы около 40 тыс.
ед., и основной производственный график можно было бы легко скорректировать так,
чтобы упаковывать два продукта последовательно.
Арт также обсудил ситуацию с поставщиком материала, который сообщил ему,
что его расценка Берту Вуду основывалась на размере партии 30 тыс. ед., но что при
партии 40 тыс. он предложил бы скидку 5% с первоначальной цены.
Арта интересует, как вся эта новая информация могла бы повлиять на его перво
начальное предложение. Он знал, что Берт Вуд решителен в отношении своей цены
0,27 долл. Он заявил: «Я знаю, что по официальной классификации я отношусь к по
ставщикам — представителям меньшинств. Но я не собираюсь прятаться за этой за
щитой. Я не хочу никаких особых условий ни от кого из моих заказчиков. С другой
стороны, я в таком положении, что не могу делать особые подарки кому-то. Мне
пришлось занимать под очень высокий процент, чтобы купить эту компанию, хотя
этот процент и показался мне несуразным. Теперь я хочу окупить свои затраты. На
сколько мне известно, моя цена 0,27 долл. —самая низкая*.
Выбор по ставщ ика !
Решение по выбору поставщика Гюграфическое размещение,я',

Деревья решений источников
Поиск потенциальных источников Размер поставщ ика
Источники информации Социальные, политические
Оценка потенциальных источников и экологические аспекты
Технические, технологические, Совместные закупки с поставщиком
производственные и дистрибутивные Закупки для персонала компании
показатели Оценка риска
Оценка управления и финансов Развитие стратегии
Методы оценки поставщиков Выводы
Неформальные и полуформальные Вопросы и темы для обсуждения
методы оценки Реферативная литература
Формальная оценка и рейтинг по Кейсы
ставщиков Кейс 10.1 Quotech Inc.
Связь сорсинга со стратегией Кейс 10.2 Оценка заявок
Один или несколько Кейс 10.3 Somers Office Products Inc-
Производитель или дистрибьютор
Выбор поставщ ика
341
• использовать межфункциональные сорсинговые команды для отбора по
ставщиков?
• использовать одного или несколько поставщиков?
• перейти от неформального оценивания поставщиков к формальному?
Как можно:
• добиться согласия с внутренними бизнес-партнерами по критериям и значи
мости оценивания?
• сравнивать финансовые и нефинансовые факторы приотборе поставщиков?
• выбрать гарантированно лучшего из доступных поставщика?
Основу обоснованных поставок для любой организации составляют эффек

тивные решения по сорсингу. Эти решения должны приниматься на основе сор-
синговой стратегии, которая непосредственно связана со организационной стра
тегией, целями и задачами. Многие организации взяли на вооружение и теперь
используют термин стратегический сорсинг (stategic sourcing), позволяющий им
связывать сорсинговую и организационную стратегии. Стратегический сорсинг
рассматривает поставщиков и базу поставок как составную часть, влияющую на
конкурентное преимущество организации. Поэтому важно хорошо разобраться в
понятии «стратегический» и сознавать, что делает закупки или поставщика стра
тегически важными для организации. Как правило, под стратегической понима
ется закупка, важная с точки зрения миссии организации. Товар или услуга обла
дают потенциалом, который либо способствует выполнению миссии организа
ции, либо, наоборот, препятствует этому. Первый шаг в процессе стратегического
сорсинга —- разделение закупок на стратегические и нестратегические группы.
Это деление определяет решения, принимаемые в ходе всего процесса сорсинга и
отбора поставщиков, в том числе по размещению ресурсов при любой конкрет
ной покупке. Без такого разделения менеджер по поставкам или сорсинговая ко
манда могут тратить лишние ресурсы, время и внимание на тактические или опе
ративные закупки и недостаточно — на стратегические.
Разработка стратегии поставок разбирается в гл. 20, а стратегия промышлен
ных товаров описана в гл. 13 Исследования и показатели. В этой же главе, как и в
гл. 18 и 19, разбираются основные факторы, влияющие на выбор поставщика или
на развитие поставщиков. В этой главе основное внимание уделяется отысканию
и оцениванию поставщиков, выбору числа поставщиков, их размещению и раз
мерам. В гл. 18 изучаются решения «производить самому или купить», внутрен
него сорсинга, аутсорсинга, а в гл. 19 — взаимоотношения с поставщиками и
Управление цепями поставок.
342 глава ю
РЕШ ЕНИЕ П О ВЫ БО РУ П О С Т А В Щ И К А
Решение разместить заказ определенного объема у поставщика всегда должно

приниматься на основе обоснованной совокупности критериев. Искусство уме.
лых закупок и управления поставками во многом объясняется способностью
обосновывать принимаемые решения. В обычной ситуации такое решение опре
деляют анализ способности поставщика обеспечить заданное качество, количест
во, условия поставки, соотношения цены и затрат и уровень услуг. Некоторые
более важные атрибуты поставщика, связанные с первичным набором критериев
могут включать его предысторию, наличие сооружений и технического оснаще
ния, финансовое положение, структуру и управление, репутацию, системы, соот
ветствие процедурам, коммуникации, отношения с трудовым коллективом и ме
сто расположения. Очевидно, природа и объем закупки влияют на весовые ко
эффициенты, присваиваемые каждой задаче, а тем самым и на данные, необхо
димые для принятия решения. Например, для небольшого заказа новых печатных
плат, которыми инженеры пользуются в конструкции нового продукта, более
важны качество и оперативная поставка, чем цена. Поставщик, скорее всего
должен быть местным, так как необходимы удобные коммуникации с инженера-
ми-проекгировщиками. Кроме того, у поставщика должна быть хорошая техни
ческая репутация. Однако для крупной партии печатных плат, используемых в
производстве, важным фактором становится цена, а доставки должны осуществ
ляться своевременно, хотя и не обязательно быстро. Поэтому даже по требовани
ям с одинаковыми техническими спецификациями весовой коэффициент при
критериях отбора может меняться. Именно умение учитывать особенности орга
низационных запросов отличает хорошего менеджера по поставкам от среднего.
Единственный обязательный результат, которого не хочет добиться каждый спе
циалист по закупкам, — поставщик с неприемлемыми показателями, так как в
этом случае могут возникнуть затраты, во много превосходящ ие расходы на пер
воначальную закупку, способные нарушить внутренние взаимоотношения, по
дорвать репутацию поставщика и негативно повлиять на удовлетворение конеч
ного пользователя.
Д ер евья р е ш е н и й
Решения по отбору поставщика можно рассматривать с учетом неопределенности

и представить в виде дерева решений. На рис. 10.1 показана очень простая одно*
этапная ситуация всего лишь с двумя поставщиками, которых организация серь
езно рассматривает, и двумя возможными результатами взаимодействий с каждым
из них. Однако она хорошо иллюстрирует, что практически каждый выбор по
ставщика связан с некоторой степенью неопределенности, а также с риском, ха
рактерным для такого решения. Чтобы умело воспользоваться деревьями реше
ний, покупатель должен определить возможные варианты, критерии оценивания
и вероятность успеха и неудачи. Такое простое дерево можно строить для особых
одноразовых покупок, не ожидая продолжения деловых отнош ений с поставщи
ком в будущем.
0Ь,6ОР поставщика 343
Простое одноэтапное решение по выбору поставщика

Более обычная ситуация повторяющихся закупок показана на рис. 10.2.
Обеспечивает выбранный источник текущие закупки или нет, будущее решение о
том, с каким поставщиком взаимодействовать в следующий раз, может серьезно
повлиять на текущие решения. Например, если заказ размещен у поставщика С и
С не смог его полностью выполнить, это может означать, что на следующем шаге
как приемлемый источник может рассматриваться только А. Если А считается
единственным источником, у которого нет альтернатив, но он неприемлем, выбор
С как поставщика на первом шаге никак себя не оправдывает.
Решение по выбору надо рассматривать как часть в общей цепи событий, а не
как изолированное явление. Такой подход расширяет временные рамки — про
шлые, настоящие и будущ и е и делает решение, связанное с сорсингом, еще более
сложным. Однако если постоянно помнить о цели поиска и сохранения хороших
источников, решение можно рассматривать в приемлемом бизнес-контексте.
ПОИСК ПОТЕНЦИАЛЬНЫ Х источников

Если судить по показателям функционирования, то в конечном счете успех или
неудача определяются поиском потенциальных источников. Изучение процессов
принятия решений и устранения проблем свидетельствует, что вероятность оты
скания оптимального решения в значительной степени зависит от умения лица,
принимающего решения, вырабатывать альтернативные варианты. При возник
новении проблем обычно предлагают несколько альтернативных вариантов, оце
нивают их, выбирают «лучший* и занимаются его реализацией. Во многих случа-
ях по-настоящему лучшее решение никогда не рассматривается, потому что оно в
344 Гл* * 1 |
общем списке может занимать пятое, десятое или пятнадцатое место, но никоь
не анализируется глубоко. Поэтому сорсинговые команды должны опред^д^
как создать полную базу знаний о потенциальных поставщиках.
И сточни ки инф орм ации
Основной показатель профессионализма любого специалиста по закупкам -

знание источников. А инструменты, к которым наиболее часто прибегают эти
специалисты в настоящее время, — онлайновые поиски, электронные каталоги и
веб-сайты компании. К другим источникам этого рода относятся профессиональ
ные журналы, рекламные объявления, директории поставщиков и товарных
бирж, переговоры с торговыми представителями, коллегами, профессиональные
контакты и собственные учетные документы отдела продаж.
Рис 10.2
Упрощенное дерево решения для трехстопного отбора поставщ ика
0 b l6 o p поставщика
345
Онлайновые источники
динамично растущий и постоянно изменяющийся объем информации, полезной
Сдо профессионалов, занимающихся поставками, можно отыскать в Интернете.
Основная трудность, с который сталкиваются при этом большинство закупщи
ков, не столько отыскание общей информации, сколько извлечение из нее по
лезной, ее сортировка, анализ и использование. В приведенном ниже кратком
списке приводятся некоторые веб-адреса, представляющие особый интерес для
службы поставок.
Chemical Abstracts, http://www.chemistry.org/acs Это домашняя страница
American Chemical Society (Американское химическое общество). Здесь
также есть раздел, где перечисляются члены, для выхода на которых тре
буется либо быть членом, либо заплатить за доступ.
Institute for Supply Management (ISM), http://www.ism.ws Многие ресурсы
этого сайта доступны только членам этого института. На сайте приводят
ся ежемесячные отчеты о деятельности производственных и непроизвод
ственных видов бизнеса, анализируются опережающие индикаторы эко
номической деятельности в Соединенных Штатах, приводятся отчеты
Morgan Global PMI о производстве и услугах.
Purchasing Management Association of Canada (PMAC). http://www.pmac.ca
На сайте публикуется Ivey Purchasing Managers' Index, опережающий ин
дикатор экономической деятельности в Канаде.
Ivey Purchasing Managers» Index, http://iveypmi.uwo.ca Canadian Purchasing
Managers Index составляется в школе бизнеса Richard Ivey School of Busi
ness при University of Western Ontario. В этот индекс входят товары, услуг
и правительственные закупки.
Правительство Канады, http://www.canada.gc.ca/ Домашняя страница ка
надского правительства^ по которой через звенья связи можно выйти на
любое канадское министерство.
Primark Financial Information Division, http://www.primark.com На сайте бла
годаря использованию гибких платформ получения информации пред
ставлены данные об американских и международных компаниях.
U.S. Securities and Exchange Commission, http://www.sec.gov Здесь можно
найти информацию по всем компаниям Соединенных Штатов, которые
предоставляют ежеквартальные отчеты по форме 10Q и годовые отчеты по
форме 10К, которые вносятся в эту базу данных.
D&B. http://www.dnb.com D&B предоставляет базовые отчеты компании в
онлайне за плату, а также бесплатно информацию о месте нахождения
компании и ее продукции.
Thomas Register, http://www.thomasregister.com Наиболее подробный он
лайновый источник для отыскания компаний и продуктов, производимых
в Северной Америке. В число предоставляемых услуг входят онлайновое
размещение заказов, просмотр и загрузка через компьютер миллионов
чертежей автоматизированного проектирования и просмотр тысяч онлай
новых каталогов компании и веб-сайтов. Здесь располагаются списки бо
лее 173 тыс. компаний из Соединенных Штатов и Канады и свыше 8 тыс.
онлайновых каталогов поставщиков и веб-звеньев связи.
346 Глава ю
Worldpages.com. http://www.worldpages.com Это директория Интернета, и

«желтые страницы», где приводятся списки компаний из Соединенных
Штатов и Канады и где имеются звенья связи с более чем 350 междуна.
родными директориями. На сайте есть звенья связи с директориями с
бесплатным для звонящих номером (800 / 888) в Соединенных Штатах.
World Wide Yellow Pages. http://www.yeIlow.com/ Это список компаний со
всего мира.
Ziff Davis Media Publications, http://www.zdnet.com Это ресурс информации,
необходимой для ведения электронной коммерции.
Каталоги
В хорошо управляемом отделе закупок и поставок должны быть каталоги широко
известных источников поставок, охватывающие самые важные материалы,' в ко
торых заинтересована компания. Полезность каталогов прежде всего зависит от
формы представления в них информации, легкости пользования, а также частоты
и масштабов использования. В настоящее время все чащ е применяются элек
тронные каталоги (разбиравшиеся в гл. 4). У электронных каталогов есть одно
дополнительное преимущество: и покупатели, и внутренние пользователи имеют
хороший доступ к ним и могут индивидуализировать вариант, чтобы он включал
только цены и другие условия и пункты, по которым покупатель договорился в
ходе переговоров с продавцом. Управление содержанием электронного каталога -
такое же трудное дело, как и управление бумажными каталогами. Совершенство
вание управления онлайновыми каталогами направлено на то, чтобы повышать
легкость доступа к ним и совершенствовать форму представления информации.
Удобство пользования содержанием каталога определяется тем, как осуществ
ляется индексирование и размещение информации, а это далеко не простая зада
ча даже при применении онлайновых каталогов. Каталоги выпускаются самых
разных размеров и форматов, из-за чего работа с ними осложняется. Очень важ
но правильно индексировать каталоги. Некоторые ком пании по-прежнему поль
зуются микрофильмами, которые хранятся в отдельных папках и переплетах с
вложенными специальными листами для каталогов; другие применяют индексы
на карточках. Индексирование должно осуществляться по названиям поставщи
ков, а также учитываемым продуктам. Оно должно быть конкретны м, определен
ным и легко понятным. Каталоги дистрибьюторов содержат много единиц про
дукции, поступающей из самых разных производственных источников, и предла
гают справочники по имеющимся промышленным товарам, которыми занимает
ся каждый дистрибьютор. Так, каталоги по оборудованию и станкам содержат
информацию о спецификации и размещении источников поставок запасных час
тей и нового оборудования. В каталогах часто приводится информация о ценах,
многие расходные поставки и материалы продаются по стандартным каталогам
или только с объявленными скидками. Каталоги также используются внутреННЙ
ми пользователями как справочная документация.
выбор поставщика
347
Отраслевые журналы
Еще один полезный источник информации о потенциальных поставщиках —от
раслевые журналы. Список подобных публикаций, разумеется, очень длинный,
хотя отдельные составляющие в нем особенно полезны. Конечно, в каждой об
ласти есть самые полезные отраслевые журналы, и поэтому покупатели в первую
очередь внимательно знакомятся с ведущими журналами по своей отрасли или по
отраслям, компаниям которых они продают или у которых они покупают. Такие
журналы используются для 1) получения общей информации из статей, где со
общается о новых продуктах и материалах-субститутах, а также информация о
поставщиках и их персонале; 2) постоянного внимательного отслеживания рек
ламных материалов, чтобы знать, что предлагается.
Справочники о фирмах
Еще одним источником информации служат справочники о фирмах. Они суще
ственно различаются по степени точности информации и пользе, и поэтому при
их использовании необходимо отнестись к ним внимательно. Торговые реестры,
или справочники о фирмах, — это материалы, где перечисляются ведущие произ
водители, с указанием их адресов, числа филиалов, аффилированных структур,
продуктов, а в некоторых случаях их финансовое положение или их позиция в
отрасли. Там также содержатся списки торговых названий продуктов, предлагае
мых на рынке, с указанием производителей и списки сырья, расходных материа
лов, оборудования и других видов продукции, предлагаемых для продажи; под
каждой позицией приводится название и размещение доступных производствен
ных источников поставок. Эти реестры организованы по промышленным това
рам, производителям или торговым названиям. Среди обычно используемых спра
вочников можно указать Thomas Register (http://www.thomasregister.com), MacRae»s Blue
Book (http://www.macraesbluebook.com) и Kompass publications (http://www.kompass.com).
Существуют и справочники, где указаны предприятия, принадлежащие пред
ставителям меньшинств или женщинам, что может помочь специалистам по за
купкам способствовать повышению процента контрактов, заключаемых с подоб
ными фирмами, что соответствует государственной политике. Здесь также есть
полезные информационные источники. Так, Central Contractor Registration
(www.ccr.gov) упрощает процесс заключения подобных контрактов для федераль
ных органов власти, предоставляя интегрированную базу данных малых предпри
ятий, владельцев-инвалидов, лиц, подпадающих в категорию 8(a), женщин, то
есть предприятий, которые хотят заключать сделки с государством. Исследования
можно осуществлять на основе Стандартной промышленной классификации (SIC
от Standard Industrial Classification), ключевых слов, размещения, характеристик
качества, типа бизнеса, расовой принадлежности или пола владельца бизнеса.
Diversity Information Resources (http://www.diversityInfororesouices.oig) способству-
ет экономическому развитию структур бизнеса, принадлежащих представителям
меньшинств, публикуя справочники по таким предприятиям (а также предпри
ятиям, п р и н я л лежащим женщинам), предоставляя доступ к базе данных, где со
держится более 9800 сертифицированных поставщиков M/WBE (предприятия,
которыми владеют представители национальных меньшинств и женщины), а
348
также принадлежащих ветеранам, ветеранам-инвалидам и др. Ряд организации
также указывают предприятия, принадлежащие представителям меньшинств рэд,
женщинам. Эго Национальный совет женщин-предпринимательниц (Women's
Business Enterprise National Council, WBENC, http://www.wbenc.org); Национальная
корпорация женщин, владеющих собственным бизнесом (National Women
Business Owners Corporation, NWBOC, http://www.nwboc.org); Совет по развитию
предприятий-поставщиков, которыми владеют представители национальных
меньшинств (National Minority Supplier Development Council, NMSDC
http://www.nmsdc.org), а в государственном секторе — Служба помощи малому
бизнесу и бизнесу, принадлежащему инвалидам (Office of Small and Disadvantaged
Business Utilization, OSDBU, http://osdbuweb.dot.gov).
Торговые представители
Одним из наиболее ценных источников получаемой информации могут быть тор
говые представители, так как они могут сообщить об источниках поставок, типах
продуктов и общую информацию, связанную с торговлей. Д ля специалистов по
поставкам в данном случае надо решить одну задачу: сбалансировать потребности
по взаимодействию с торговыми представителями со своими другими обязанно
стями и временными ограничениями. Конечно, важно устанавливать хорошие
отношения с поставщиками, что начинается с дружелюбия, вежливости, взаим
ной откровенности при переговорах с торговыми представителями поставщика.
После переговоров информация должна быть записана в зафиксирована в том
виде, с которым можно легко и полезно работать. Некоторые организации разра
батывают механизмы маршрутизации на своих веб-сайтах, пользуясь которыми
закупщики и продавцы могут работать с меньшими затратами времени, так как в
удобном виде получают информацию о том, как вести бизнес с организацией и
как выйти на интересующих их людей.
Базы данных поставщиков и по промышленным т оварам

Информацию, полученную из любого источника, если она полезна, необходимо
сохранить. Например, чтобы удобнее было работать с нужным каталогом, для
этого каталога нужно создать указатель. Обычно используют базы данных по по
ставщикам и по промышленным товарам. База данных по поставщикам включает
информацию по каждому активному поставщику, в том числе место расположе
ния его предприятий и контактную информацию, открытые и прошлые заказы,
показатели функционирования в виде комплексных учетных ведомостей и другу10
важную информацию, которая может быть полезна при принятии будущих рсше*
ний Базы данных по поставщикам могут управляться в онлайновом режиме,
виде простого компьютерного файла или в виде карточек.
База данных по промышленным товарам классифицирует материалы на основе
продуктов и содержит информацию об источниках, из которых данный проДУ*
закупался в прошлом, в некоторых случаях с указанием цены, места отгрУ310^
эвена связи или дает перекрестную ссылку на базу данных о поставщиках. В
базах также приводится и другая различная информация, например: запрашив
ли спецификация; действует ли уже контракт по данному виду продукции* исп
выбор поставщика 349
зукггся ЛИ обычно для данного материала конкурентные заявки; другие данные,

которые могут оказаться полезными. Дополнительные файлы, сопровождающие
подобные источники, указывают информацию о ценах и других учетных данных.
Некоторые из этих инструментов уже обсуждались в предыдущих главах, о других
будет рассказано ниже. Вопросы управления информацией при применении сис
тем планирования ресурсов предприятия (ERP) и систем электронного снабжения
с точки зрения управления информацией обсуждались в гл. 4.
Посещение поставщиков
Некоторые менеджеры по поставкам полагают, что посещение поставщиков осо
бенно полезно, когда нет никаких сложных моментов, которые надо обсуждать.
Менеджер по поставкам может встретиться с руководителями более высокого
уровня, вместо того чтобы ограничиваться обсуждениями лишь с лицами, кото
рым поручено отвечать за разрешение какой-то претензии. Такие посещения по
могают улучшать отношения на всех уровнях руководства и могут многое сооб
щить заказчику о будущих планах поставщика, то есть ту информацию, которая
при других вариантах поиска могла бы не привлечь внимание покупателя. Поли
тика посещ ений, правда, вызывает некоторые проблемы, с которыми специали
сты по закупкам не сталкиваются при обычных посещениях, скажем, такие: кто
должен наносить визит, как лучше всего получить полезную информацию, как
лучше всего воспользоваться полученной информацией? Как свидетельствует
опыт, лучших результатов можно добиться благодаря (1) предварительной разра
ботке общей схемы сбора всех видов требующейся информации; (2) предвари
тельному сбору всей имеющейся информации, как общей, так и конкретной, о
компании, которая интересует заказчика своими возможностями; (3) подготовка
подробного отчета о результатах и полученной информации после посещения.
Если подобные посещ ения тщательно планируются, непосредственные расходы,
которые требуются на их проведение, оказываются незначительными по сравне
нию с полученными результатами.
Образцы
Помимо обычных запросов и посещения предприятий заказчик может проверить
образцы продукции конкретного производителя. В этом случае необходимо ре
шить, что делать с так называемой проблемой образцов. Часто торговый предста
витель, предлагающий новый продукт, побуждает покупателя принять образец,
чтобы тот провел его проверку. Такая практика порождает ряд вопросов, в част
ности следующие: какие образцы следует принимать? как гарантированно пра
вильно провести тестирование принятых образцов? кто должен нести расходы по
тестированию? следует ли сообщать поставщику результаты тестирования? (См.
Тестирование и образцы в гл. 5.)
Коллеги
Часто полезными источниками информации о потенциальных источниках поста-
вок служат внутренние бизнес-партнеры. Необходимость закупки может застав-
350 гпава |
лять лицо, которому она требуется, искать потенциальные источники и таки
образом.
Рекомендации
Часто покупатели включают в свои предложения просьбу указывать рекомендя.
ции. Чтобы получить наиболее полезную информацию, интервьюер? должен
сформулировать основные параметры будущего общения. Во-первых, он должен
удостовериться, что в ссылке на рекомендацию сообщается о компании пример-
но таких же размеров и с такими же целями. Во-вторых, он должен выйти на
людей в этой компании, которые знают показатели функционирования постав
щика из первых рук. В-третьих, вопросы должны быть открытого типа, благодаря
чему при общении человек описывает показатели функционирования поставщика
и взаимоотношения с ними более развернуто. Например, нового заказчика .мож
но спросить о процессе установки приобретенного оборудования. *Проходил ли
этот процесс у вас гладко? Сообщите, пожалуйста, о тех ситуациях, когда вы вы
бивались из графика. Как поставщик вел себя при возникновении проблемы или
необходимости внести изменение?* Давнего заказчика можно спросить о дейст
виях поставщика, которые он предпринимает, чтобы остаться конкурентоспособ
ным или постоянно повышать показатели функционирования: «Сообщите, пожа
луйста, когда поставщик начал программу совершенствования, благодаря которой
вы как заказчик выиграли?» Прошлых заказчиков можно спросить и о процессе
перехода к другому поставщику: «Как повел себя предыдущий поставщик в от
ношении передаваемой информации, материалов и т.д., когда вы поменяли его
на нового?*1Необходимо оценить полезность всех таких источников. ^
ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ И С Т О Ч Н И К О В
Очевидно, оценивание действующего поставщика проводить гораздо легче, чем
нового. Поскольку проверка нового поставщика часто требует больших затрат
времени и ресурсов, ее следует выполнять только по тем поставщ икам, у которых
вы можете действительно разместить большой заказ. Когда потенциальный по
ставщик конкурирует с уже действующим, вы ожидаете, что показатели функ
ционирования нового источника должны быть лучше, чем у действующего. №
проверки возможностей и характеристик поставщика ш ироко используется Р33'
метение у него пробного заказа. Однако это не всегда дает ответ на вопрос, сто
ит ли вообще размешать пробный заказ в данном источнике. К тому же даже ес
ли поставщик может успешно выполнить пробный заказ, в д о л г о с р о ч н о й пер'
спективе он может оказаться неприемлемым для вас источником.
Оценка потенциальных источников в первую очередь предназначена для п0
лучения ответов на два основных вопроса.
1. Может ли данный поставщик удовлетворять требования закупаю щ ей- 0Р
низашш как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе?
1 Chuck Stefanosky, «Don't Be Afraid to Dig Deep», Purchasing Today, November 1999. PP- 111
рыбор поставщика
35 1
2. Имеется ли у поставщика достаточная мотивация, чтобы удовлетворять за
просы закупающей организации в соответствии с ее ожиданиями?
Ответ н а первы й вопрос в основном основывается на технических показате
лях поставщика. Второй, скорее, связан с человеческими качествами поставщика.
Почему персонал поставщика будет уделять особое внимание запросам закупаю
щей организации?
При оценивании потенциальных источников чаще всего основными факто
рами становятся технические или инженерные характеристики поставщика, его
возможности по производству или дистрибьюции, его финансовое положение и
мастерство руководителей.
Т е х н и ч е с к и е , т е х н о л о г и ч е с к и е , производственны е
и д и стр и б ути в н ы е показатели
Наряду с производственными возможностями технические и технологические

характеристики порождают ряд вопросов, связанных с поставками. Наиболее
очевидный фактор — способность поставщика обеспечивать качество своей про
дукции. Однако возможны ситуации, в которых компания, технически способная
удовлетворять текущие стандарты качества, может не иметь технологических и
технических характеристик, позволяющих ей оставаться среди лидеров, вне
дряющих новые технологии. В других случаях производству может не хватать
мощностей или площадей для расширения бизнеса или повышения гибкости,
чтобы удовлетворять более широкий ассортимент запросов. Считается, что ос
новная причина, объясняющая выбор одного поставщика, а не другого, — более
высокие показатели первого по тем участкам, которые важны для закупающей
организации. Поэтому при оценке поставщика следует уделять внимание не
только его потенциалу, возможностям и характеристикам, но и будущим показа
телям. Однако только в очень крупных организациях группа поставок может об
ладать достаточной технической подготовкой, чтобы самостоятельно проводить
подобное оценивание поставщика. Как правило, к этому процессу подключаются
и представители других функций, в частности технологической, производствен
ной, внутренних пользователей или контроля качества, которые привлекаются
как эксперты, помогая оценивать технические и производственные характеристи
ки потенциального поставщика.
Если оценивается поставщик-дистрибьютор, внимание в первую очередь мо
жет быть уделено его дистрибутивным мощностям. Наряду с технической подго
товкой персонала должны быть оценены и другие составляющие, в частности
природа соглашений с дистрибьюторами, обеспечивающими поставки произво
дителям, их политика работы с запасами, возможности применяемых систем и их
согласованность, а также способность оперативно реагировать на особые требо
вания. Это необходимо, чтобы закупающая организация могла сделать правиль
ный выбор из разных возможных вариантов. Например, ряд дистрибьюторов раз
работали масштабные программы управления запасами поставщиком/продавцом,
Что позволяет заказчику перейти на вариант аутсорсинга и передать провайдеру,
скажем, всю функцию поставок товаров категории MRO и тем самым сущест
венно снизить общую базу поставок.
352
О ц е н к а управления и ф и н а н с о в
Поскольку сейчас усиливается тенденция долгосрочного взаим одействия^ един,

ственным источником, а также все большее внимание уделяется повышенный
требованиям к материалам, производству «точно в срок* и стратегическощ^ор.
сингу, управленческая подготовка потенциального поставщ ика становится, еще
более важной. Для функции поставок ключевой вопрос здесь формулируется ■гак-
управление у данного поставщика — это его корпоративная сила или слабость?
Чтобы получить ответ на этот вопрос, надо провести детальны й анализ миссии
организации, ее корпоративных ценностей и целей, структуры, профессионализ
ма менеджеров, управленческого контроля, систем оцен ивания работы персонала
и их вознаграждения, системы профессиональной подготовки и развития, ин
формационных систем, применяемых приемов и процедур. Такж е полезно по
нять, почему руководство поставщика уверено, что оно хорош о управляет своим
бизнесом, и знать о его наиболее ярких успехах и самых крупны х провалах. Более
полной общую картину сделает функциональное оц ен ивание сильных и слабых
сторон по таким отделам и подразделениям, как м аркетинг, поставки, бухгалте
рия и т.д. Например, если в контракте, по условиям которого поставщик исполь
зует значительную долю сырья и деталей, получаемых от своих поставщиков или
от субподрядчиков, группа поставок и их закупающ ая организац ия поступят пра
вильно, если оценят систему снабжения поставщика, его структуру, процедуры и
персонал. Это особенно важно при оценке цепей поставок, состоящих из не
скольких уровней поставщиков.
Как правило, необходимо вести документацию н а поставщ и ка и лично посе
щать его предприятия в составе сорсинговых команд. Д ля крупных контрактов,
заключаемых крупной компанией, решающим ф актором в ходе п р о ц е с с а отбора
может стать формальный отчет сорсинговой команды с подробны м изложением
сильных и слабых сторон управления потенциальных поставщ иков.
Очевидно, на способность поставщика оперативно реагировать на запросы
заказчиков влияют его сильные и слабые ф инансовы е показатели. Поэтому за
купщик должен определить масштабы финансового оцен и ван и я для каждой по
купки. Как уже обсуждалось в этой главе выше, критичны й вопрос в данном слу^
чае формулируется так; относятся ли данный товар или услуга к стратегическим-
Если да, то поставщик становится стратегически важным и тогда необходим пол
ный финансовый анализ. Хотя краткосрочные альтернативны е варианты
снизить риски, стратегическая природа закупки свидетельствует о необходим0
полного понимания сущности долгосрочных рисков и возможностей финансо
го положения поставщика. Многие менеджеры по поставкам большое внима
уделяют системам раннего предупреждения, информирую щ им их об измене .
финансовой ситуации ключевых поставщиков, которые могут повлиять на Р®
ния закупающей организации. Это позволяет им оперативно вмешаться В
цию и совместно с поставщиком разработать план действий в нелреД ВИ Д
обстоятельствах, если положение поставщика будет ухудшаться.
У специалиста по закупкам, хорошо знакомого с ф инансовы м ПОЛД Ц ^ .
поставщика, возможностей при ведении переговоров становится гораздо ^
Например, предложение об авансовом платеже или скидке за оплату нал
353
может не оказаться привлекательным для поставщика, не испытывающего за
труднений в наличных ресурсах, и наоборот, быть очень мощным магнитом для
фирмы, испытывающей недостаток оборотного капитала. Поставщик со значи
тельными запасами может предоставить гарантию поставок и определенную це
новую защиту во времена нехватки материалов, то есть предложить условия, ко
торые нельзя получить у других поставщиков, не имеющих этих материалов в
таком количестве или средств для их приобретения.
Среди отдельных финансовых показателей, которые, вполне вероятно, следу
ет изучить, выделим кредитный рейтинг, структуру капитала, рентабельность,
способность оплачивать проценты и дивиденды, оборотный капитал, оборачи
ваемость запасов, коэффициент покрытия и доходность инвестиций, хотя этот
список не полон. Часто считается, что индикаторами хорошего управления и
конкурентоспособности служат финансовая стабильность и мощь. Поэтому по
лезным источником информации о прошлых показателях функционирования по
ставщика служат финансовые отчеты. Будет ли поставщик действовать точно так
же в будущем, как в прошлом, — это вопрос, требующий дополнительного оце
нивания специалистом по закупкам на основе всей имеющейся информации,
включая финансовую. Некоторые финансовые данные, которые закупающая ор
ганизация хотела бы проанализировать, включают размеры прибыли и убытков,
оборот запасов, кредиторскую задолженность и динамику ее изменения, а также
коэффициент ликвидности (см. гл. 13 Исследования и показатели, где подобные
данные и их применение обсуждаются подробно). Эту информацию можно полу
чить у Dun & Bradstreet (http://www.dnb.com) и Hoover's (http://www.hoovers.com).
При оценивании частных компаний у закупщика могут возникнуть трудности с
получением достаточной финансовой информации и ее анализом. Масштабы
этих трудностей зависят от позиции покупателя во взаимоотношениях с другой
стороной.
Многие руководители, отвечающие за поставки, убеждены, что основные
факторы, которые следует учитывать при оценивании и отборе источника, —
профессионализм руководителей поставщика и его финансовое положение. Даже
после удовлетворительной оценки, выставленной за профессионализм руководи
телей, а также за финансовые и технические характеристики поставщика, сохра
няется вопрос, какой весовой коэффициент следует присвоить каждой из состав
ляющих оценки. Должен ли менеджер по поставкам проявлять инициативу и на
стаивать, чтобы поставщик скорректировал выявленные участки неэффективно
сти, особенно если они касаются менеджмента или финансовой стороны?
Существует множество примеров, свидетельствующих о необходимости того,
чтобы поставщик был мощным. Обычно они связаны с долгосрочным выживани
ем компании. Небольшие поставщики часто зависят от состояния здоровья, воз
раста и способностей владельца-менеджера. Каждый раз, когда этот человек са
дится в автомобиль, вместе с ним в поездку отправляется и судьба компании.
А порой даже личное отношение этого человека к некоторым заказчикам может
стать очень важным фактором, влияющим на гарантию поставок.
Большая часть долгосрочных и важных взаимоотношений поставщика и по-
Шпателя в значительной степени зависит от коммуникаций, создаваемых менед
жерами каждой организации. Если каждая сторона не готова и не способна вы-
СлУшивать информацию, полученную от другой стороны, и реагировать на нее,
354 Гл*в* to
возникающие проблемы вряд ли будут решены так, чтобы удовлетворить обо|л
участников.
МЕТОДЫ О Ц Е Н К И П О С Т А В Щ И К О В
После того как специалист по закупкам или сорсинговая ком анда сократили спи.
сок потенциальных источников до небольшого, необходимо принять решение
процессе окончательного выбора. Часто специалист по закупкам или сорсинговая
команда сравнивают своего поставщика с отчетными показателям и функциони-
рования потенциальных поставщиков, отражающими их деятельности за самое
последнее время. Существующий поставщик — это орган и зац и я, которая у*е
прошла через с к р и н и н г и получила как минимум один заказ. Большинство поку
пателей обычно разделяют своих поставщиков по крайней мере на две категории
относительно новых в базе поставщиков, чье ф ункц иони рование в полной мере
оценить пока невозможно, и уже проверенных, долгое врем я доказывающих и
подтверждающих свою надежность. Обе группы постоянно оцениваю тся как фор-
мально. так и неформально. Обычно особое внимание уделяется новым источни
кам.
Процесс оценки и выбора может бьпъ как очень неф орм альны м , так и пре
дельно структурированным и формализованным — все зависит от природы закуп
ки. В этом параграфе обсуждаются несколько методов оцен ивания, в том числе
неформальные, по категориям и на основе заданных весовых коэффициентов.^
Н еф орм альны е и п о л у ф о р м а л ь н ы е
методы о ц е н к и
Неформальная оценка включает оценку поставщ ика внутрен н и м и пользователя

ми и любыми другими членами закупающей организац ии, у которы х с этим по
ставщиком были какие-то контакты. «Как идут дела с п оставщ и ком X?» - вот
типичный вопрос, который могут и должны задать сп ец и али сты по поставкам
при контактах с другими сотрудниками своей организац ии. Эту информацию
также получают во время бесед на профессиональных встречах, конференциях, из
медийных средств; она может быть полезна для п роверки и сравнени я отдельных
индивидуальных впечатлений. Знающий специалист п о закупкам накапливай
большие объемы подобной информации о поставщ иках и всегда внимательно
относится к новой информации, которая может п овли ять н а общ ее оценивание
В реальной жизни в большинстве небольших организаций почти все оценивания
текущих источников выполняются неформально. К огда пользователи и спеии*
листы оо закупкам постоянно и ежедневно контактирую т друг с другом и обме
ниваются информацией об удовлетворительных и неудовлетворительных показа
телях функционирования поставщика, оперативная и н е ф о р м а л ь н а ^ оие
вполне обоснованна.
Однако в более крупных организациях линии коммуникаций длинны. Пвр,
нал отдела закупок и пользователи могут размещаться в разных местах,
ры по крупным контрактам могут проводиться централизованной закупов
355
группой, основной подрядчик размещается в основном предприятии, в то время
как повседневные контакты специалистов службы поставок происходят в самых
разных местах. Если поставщики — крупные организации или если требования
по закупкам идут из разных предприятий заказчика, разбросанных по стране или
по миру, требования разных предприятий, принадлежащих одному и тому же по
ставщику, могут удовлетворяться по-разному. Поскольку сеть между покупателем
и поставщиком становится все более сложной, возникает потребность в создании
более формальных систем оценки существующих источников.
Обсуждение на уровне руководителей

Простым полуформальным инструментом оценивания поставщиков служат регу
лярно проводимые ежегодные обсуждения, в которых участвуют топ-менеджеры
закупающей организации и их коллеги от поставщика. Как правило, эти обсуж
дения на высшем уровне ограничиваются приглашением основных поставщиков
или основными или стратегическими заказами. Присутствие руководителей выс
шего уровня обеих сторон придает должную значимость таким встречам и позво
ляет обсуждать прошлые результаты, будущие ожидания, экономические, соци
альные, технологические тенденции, долгосрочные планы и т.д. на самом серьез
ном уровне. Обычно организатором подобных встреч становится руководитель
отдела закупок (СРО), который приглашает других руководителей принять в них
участие. Подобные обсуждения «за круглым столом» могут помочь улучшить
взаимоотношения между покупателем и поставщиком на высшем уровне, а если
они повторяются регулярно, то могут стать источником полезной информации
для всех участников. Как правило, хотя и не обязательно, встречи проводятся в
закупающей организации.
Очевидно, число подобных встреч на высшем уровне должно быть ограничен
ным. Эти встречи дополняются аналогичными мероприятиями на более низких
уровнях с поставщиками, которые стоят в общем списке приоритетности ниже, но
также имеют свои сильные стороны и позволяют регулярно и более широко об
новлять информацию, чем при обычных контактах между поставщиком и заку
пающей организацией, осуществляемых по отдельным текущим заказам.
Ф о р м а л ь н а я о ц е н к а и р е й ти н г поставщ иков
Тенденции рационализации базы поставок, стратегического сорсинга и установ

ления более тесных взаимоотношений с ключевыми поставщиками дополняются
все более современными подходами к рейтингу функционирования поставщиков.
Часто помимо традиционных факторов — качества, количества, условий поставок
и цен — отслеживается и то, как поставщик занимается постоянным совершенст
вованием. В других случаях могут отслеживаться и фиксироваться в учетных до
кументах предложения по изменению конструкции продукта или предоставлению
Услуги, улучшению цепочки ценности, готовности работать с командами из пред
ставителей цепи поставок, оказание помощи по возврату инвестиций или утили
зации продуктов, разработка предложений, обеспечивающих более высокую цену
Двя конечного пользователя. При оценивании существующих источников вопрос
356 Глава m
формулируется так: насколько хорошо данны й п о с т ав щ и к в ы п о л н я е т свои обя
занности? Чтобы использовать эту инф ормацию п ри п р и н я т и и реш ен и й по вы
бору будущих поставщиков, ключевой вопрос ф орм ули руется по-другом у: како
вы. скорее всего, будут показатели ф ункц иони рования д а н н о г о поставщ ика в бу.
душем?
Большинство формальных подходов при р а н ж и р о в ан и и поставщикомпредна-
значены для отслеживания фактических показателей их р а б о т ы в течение време
ни. Новые виды программного обеспечения, п р и м ен я ем ы е д л я процессов заку
пок. помогают легче веста это отслеживание в р е ж и м е р е а л ь н о г о времени и
обеспечивать более высокую наглядность изучаемы х п о к а за т е л е й . В частности,
они позволяют отслеживать выполнение заказов, к а ч е с тв а , к о л и ч ества, условия
поставок, цену и цели по обслуживанию, а такж е в ы п о л н е н и е других контракт
ных пунктов и требований. Поэтому коллективно в ы п о л н е н и е текущ его контрак
та может осуществляться оперативно. К тому ж е, когд а н а с т у п а е т время по раз
мещению следующего заказа, прошлые учетны е д о к у м е н т ы м о гу т использоваться
для оценивания того, следует ли прежнего п о ст ав щ и к а с е р ь е з н о рассматривать в
качестве потенциального источника. В небольш и х о р г а н и з а ц и я х такие факторы
учитываются только при получении конкретны х за к а зо в . Б о л е е подробное оцени
вание включает обобщенный анализ д еятельности п о с т а в щ и к а за определенное
время.
Отслеживать показатели качества поставщ и ка н у ж н о вним ательно' и доста
точно подробно, чтобы при необходимости о п е р а т и в н о корректи ровать действия.
Во многих организациях при рассмотрении п о т е н ц и а л ь н ы х сделок учитываются
только сертифицированные поставщики, в о т н о ш е н и и к о т о р ы х проведены мас
штабные оценивания качества и других с о ста в л я ю щ и х , и х характеристики и
свойства (см. гл. 5). Показатели по условиям д о с т а в к и з а к а з о в поставщиком от
слеживать довольно легко, если ведутся хорош ие у ч е т н ы е д окум ен ты по достав
кам (как обещанным, так и фактическим), к т о м у ж е э т и д окум ен ты легко моди
фицировать неформально. При работах «точно в ср о к » нар уш ен и е доставок ста
новится таким же серьезным фактом, к а к и н е у д о в л е т в о р и т е л ь н о е качество, и
поэтому проводится мониторинг параметров ф а к т и ч е с к и х д о с т а в о к . В приведен
ном ниже примере различные уровни показател ей д о с т а в о к о п и сы в а ю тся и рас
пределяются по рейтингу (отлично, хорош о, у д о в л е т в о р и т е л ь н о , плохо).
Отлично
Обеспечивает сроки доставки б ез у с к о р ен и я заказов
Контрактные даты по поставкам о б ы ч н о обеспечиваю тся
Хорошо Даты отгрузки продукции обы чн о соблю даю тся без значи
тельного контроля сроков и условий и с п о л н е н и я заказов
Часто может согласиться с датам и п о став о к
Удовлетворительно Отгрузки иногда осущ ествляю тся с опозд ани ем ; требуется
масштабный контроль сроков и условий и сп олн ен и я заказов
Плохо Отгрузки часто осуществляются с оп о зд ан и ем ; обещания и
поставкам редко выполняю тся; п о с т о я н н о требуется ускорять
выполнение заказов
Выбор поставщика 357
Часто целесообразно представить оценки в числовом виде, так как это значи
тельно снижает субъективность. Некоторые участки, например выполнение по
ставок, легче описывать в числовом виде, чем другие, например уровень обслу
живания. Скажем, установить диапазон своевременности поставок конкретная
компания может от двух дней до назначенного срока и с нулем дней позже него;
этот диапазон определяется основным графиком производства. Все условия по
ставок отслеживаются, показатели функционирования ранжируются на основе
заранее установленной системы ранжирования. Например, доставка может «ве
сить» 15 баллов из общих 100, что означает, что на показатели поставки прихо
дится 15% значимости при принятии решения. В частности, начисление баллов
за своевременность поставок может быть следующим.
15 баллов > 98% своевременных поставок

10 баллов 95—97,9% своевременных поставок
5 баллов 90—94,9% своевременных поставок
0 баллов < 90% своевременных поставок
Фактические показатели цены, установленные поставщиком, также легко от

слеживаются в виде расхождения между согласованными сторонами ценами и
теми, которые фактически поставщик указывает в своих счетах заказчику; об
этих расхождениях поставщика обычно уведомляют. Ценовой рейтинг поставщи
ков часто составляется на основе сравнения фактических цен с целевыми или
фактической цены с самой низкой ценой других поставщиков, предлагающих
выполнение того же заказа. Гораздо труднее отслеживать и получать оценки со
вокупной стоимости владения, предлагаемой разными поставщиками, а это оцен
ка часто более важна, чем ценовая экономия, получаемая из года в год. Оценива
ние общих затрат по взаимодействию с потенциальным поставщиком по сравне
нию с текущим еще более трудная задача, которая переводит процесс принятия
решений на более высокий уровень сложности.
Наиболее субъективные оценки связаны с участком услуг. Поэтому здесь не
обходимо собрать несколько точек зрения по качеству технической помощи, от
ношению поставщика, времени его реагирования на запросы о помощи, квали
фикации персонала поставщика, занимающегося технической поддержкой, и т.д.
Поэтому по услугам, например аутсорсингу, можно пользоваться относительно
простой схемой ранжирования (приемлемо или неприемлемо), к которой добав
лять объяснения, позволяющие понимать, каким образом отдельные события
влияют на рейтинг.
Показатели обслуживания должны быть оценены объективно, для чего надо
точно определить уровни обслуживания и критерии, применяемые для этого. Ос
новной фактор, во многом определяющий приемлемость показателей обслужива
ния, — точное описание требуемого уровня обслуживания, которое включается в
заявление о сделанной работе.
Однако еще более сложно выбрать критерии оценивания функционирования
поставщиков или проектных характеристик на участках стратегической важности,
13 У прилпм г закупками и постами:—
например инновациях Показатели и н н о в ац и о н н о сти на организационном уровне
могут включать процент продаж новых вилов т о в а р о в или услуг, ч и сл о новых па-
тентов или новых товаров, успешно п редлож енн ы х на рынке, валовую прибыль
от новых продуктов по сравнению с прибы лью о т прежних продуктов* размерение
прямого и косвенного вклада деятельности служ бы поставок и поставщ иков в щ
метрики - это задача, которой приходится за н и м ат ь ся постоянно.
Системы оценке на основе весовых коэф ф и ц и ен т о в

Многие организации устанавливают рейтинг п о став щ и ко в н а о сн о в е баллов в
шкал, разработанных по каждому фактору и каж дой о ц е н и в а е м о й позиции, Если
несколько источников поставляют одни и те ж е товары и услуги, такие схемы
помогают осуществлять перекрестное сравнение. П о его р езу л ьтатам поставщике
отличными показателями работы может получить д о п о л н и т е л ь н ы е сделки, в то
время как поставщику с низкими показателями м ож ет б ы ть предлож ено разрабо
тать план развития и улучшения своего ф ун кц и о н и р о в ан и я, о б ъ ем сделок с ним
может быть снижен, а в некоторых случаях и воо б щ е о т его услуг откажутся.
Пример IPC из гл. 13 убедительно показывает, к а к р аб о тает си стем а оценивания
на основе весовых коэффициентов и как ею м ож н о во сп о л ьзо ваться для оценки
конкретного поставщика.
При применении подобных систем возникает н е с к о л ь к о слож н ы х моментов.
Типичный процесс создания системы оценки с весовы м и коэф ф ициентам и дол-
жен состоять из ряда шагов.
1. Выявление факторов или критериев оценки.
2. Определение степени важности каждого ф актора.
3. Установление рейтинга каждого поставщика п о каж дом у ф актору. :;
Важные факторы или критерии решений долж ны устанавливаться^ в контексте
конкретной закупки и сорсинговой стратегии по д а н н о м у изделию. Разумеется,
большинство организаций более внимательно отслеж и ваю т основных поставщи
ков. чем те источники поставок, которые, п о -ви д и м о м у , оказывают меньше?
влияние на их показатели функционирования. Н еко то р ы е компании в качеств?
основы для установления категорий закупок исп ользую т денежные траты за год.
в частности выделяя источники категории А, В и С . Во многом отношении это
напоминает запасы, классифицируемые на основе распределения П арето (см-Г-1
3 и 6). Некоторые организации добавляют с п е ц и а л ь н у ю категорию «критичны*
товаров и услуг, не зависящих от денежной с т о и м о с т и , по которым неудовлетв0
рительная работа поставщика может вызвать с е р ь е зн ы е проблемы у организации
Такая система критериев позволяет п р и м ен ять п о каждому к л асс у свою схе^
рейтинга поставщиков. Скажем, по закупкам продукции в больших объемах
большей стоимости по долгосрочному кон тракту покупатель м о ж ет учесть | Р
факторы, как профессионализм руководства п о с т а в щ и к а , его человеческие Р®®
сы и степень соответствия информационных с и с т е м . Для п род укц и й 'С О®
стоимость при больших объемах) критичны ми м огут стать условия поставо
личие продукции, удобство взаимодействия и ц е н а). Существуют самые Р* ^
______________________________________________________________________________________________ ! ■■ !! ! , ! I . .1 IS ( \ m il ИЗ 11
В ы б ор поставщика
359
процентный, когда каждому фактору присваивают весовой коэффициент в виде
процента, и при этом сумма всех факторов должна составлять 100%.
Очевидно, выбор факторов, их весовых коэффициентов и формы измерения
требуют всестороннего анализа, без чего нельзя добиться соответствия между
приоритетами организации по анализируемому классу продукции и возможно
стью выбранной схемы рейтинга. По разным классам продукции следует приме
нять разные факторы, разные весовые коэффициенты и разные способы измере
ния, и поэтому применяемые варианты учитывают разное влияние разных про
дуктов на организацию.
В полностью компьютеризованной системе все данные о показателях функ
ционирования поставщиков должны быть введены в общую базу данных по мере
получения заказов, и покупатель (а в некоторых случаях и поставщик) должен
иметь возможность доступа к этим данным, чтобы обоснованно обсуждать функ
ционирование поставщика в любой момент времени. Поставщиков необходимо
информировать о том, какое место они занимают в общем рейтинге. После того
как рейтинг поставщика оказывается ниже, чем у конкурента, или недотягивает
до установленного целевого значения, этот поставщик предпринимает корректи
рующие действия и повышает показатели своего функционирования.
СВЯЗЬ С О Р С И Н Г А С О СТРАТЕГИЕЙ
Воспользовавшись разными источниками информации, покупатель может соста

вить список доступных поставщиков, у которых он может приобретать необходи
мую ему продукцию. Первый уровень анализа — отыскание поставщиков, спо
собных удовлетворить требования закупающей организации. Второй уровень —
определение, кто из менеджеров по поставкам или какая сорсинговая команда
готовы серьезно рассмотреть этого поставщика как источник поставок. Для про
дукции с высокой степенью риска и высокими объемами закупок исследования
могут быть проведены в широких масштабах, для чего потребуется сотрудничест
во с поставщиком, внутренними пользователями и техническими экспертами, в
частности с представителями отделов технологического контроля качества, сис
тем и эксплуатации, которых приглашают войти в состав команды как офици
альных или неофициальных ее членов. Конечно, при покупке дешевых товаров,
особенно в небольших количествах, затраты на проведение такого анализа во
многом перевешивают его преимущества.
Сокращение списка потенциальных поставщиков не только оказывает влия
ние на принятие решения, но может и повлиять на деятельность закупающей
организации в течение всего срока действия контракта. При эффективном про
цессе стратегического сорсинга особенно серьезные работы выполняются на на
чальном этапе анализа. Для этого следует разработать стратегию сорсинга по ка
тегориям или видам товаров и учесть все факторы, способные повлиять на полу
чение максимальной ценности организации в результате принятия конкретного
Решения по сорсингу. Такая стратегия определяет весь процесс. На этапе оцени
вания следует рассмотреть ряд пунктов в стратегической перспективе, то есть на
3 6 0 Щ а к
самом высшем уровне. Более тщательный анализ некоторы х из этих крад^

позволяет перейти на следующий, более высокий уровень о ц е н и в а н ж
этих аспектов входят следующие.
1. Следует ли воспользоваться единственным источн иком , двумя источник
ми или больше?
2. Следует ли закупать продукцию у производителя или у дистрибьютора?
3. Где должен располагаться поставщик?
4. Должен ли поставщик быть больше, меньш е или таки м ж е, как компания,
заказчик?
5. Какие социальные, политические, этические, правовы е или экологические
аспекты необходимо учитывать?
6. Следует ли делать какие-то закупки для поставщ ика?
7. Следует ли делать закупки для персонала собственн ой компании? ;•]
8. С какими рисками в этом случае может столкнуться собственна! .организа
ция?
О д и н или н е с к о л ь к о
Следует ли покупателю полагаться лиш ь на одного поставщ и ка или целесообраз

нее взаимодействовать с несколькими? Ответ н а этот вопрос может быть очень
неубедительным — «все зависит от ситуации». А ргументы в пользу размещения
всех заказов на конкретный вид продукции у одного поставщ и ка следующие?
1. Прежние обязательства, успешное взаим оотнош ение в прош лом или дейст
вующий долгосрочный контракт с предпочтительны м поставщиком могут
даже не дать возможности разделить заказ по н еск о льк и м поставщикам.
2. Поставщик может быть эксклюзивным владельцем ряда важнейшихлатен-
тов или процессов и поэтому быть единственны м возм ож ны м источником
При подобных обстоятельствах у закупающ ей организац ии йет выбора, ес
ли не существует никаких удовлетворительных су б с т и т у т о в .^
3. Поставщик может настолько выделяться своим вы соким качество^ ДроД)*' I
ции, обслуживанием или предоставляемой цен ностью , что это не позволяв
серьезно рассматривать закупки у кого-то еше.
4. Заказ может быть настолько небольшим, что д ел и ть его между поставщи
ками было бы нецелесообразно.
5. Концентрация закупок позволяет получить ски дки или более низкие ТРУ30
вые тарифы, которые в противном случае получить нельзя. И .щ ^
6. Поставщик может лучше сотрудничать, бы ть более заи н тер есо в ан н ая
строенным на удовлетворение интересов заказчика, если он заниМае
всеми сделками какого-либо типа с этим заказчиком .
7. К о ш закупка какого-то вида продукции предусматривает оснаеткУ». ц.
рументы или дорогостоящую настройку оборудования, расходы И8 ^
рование этого оборудования или таких настроек могут быть очень
тельными. 00
о. При одном поставщике может быть намного легче составить граф*1»
вок.
Вы бор поставщика 361
9. Этот вариант может использоваться при производстве «точно в срок*, за
купках в варианте без создания запасов, системных контрактах и при при
менении электронного обмена данными (EDI).
10. Для установления хороших рабочих отношений с поставщиком требуются
большие затраты ресурсов и времени. Поэтому чем меньше поставщиков,
тем лучше. |
1 1 . Единственный поставщик — это предварительное условие создания парт
нерств.
С другой стороны, существуют и аргументы в пользу нескольких поставщи
ков, при условии, конечно, что негативные стороны такого варианта не слишком
велики.
1. Традиционная практика строится на использовании не одного, а несколь
ких источников, особенно если речь идет о важных заказах, хотя в Соеди
ненных Штатах в последние годы наблюдается тенденция перехода к един
ственному.
2. Знание того, что конкуренты участвуют в бизнесе, может заставить по
ставщика более внимательно отнестись к заказчику и предложить ему бо
лее выгодные цены и больший объем обслуживания.
3. Повышается гарантированность поставок. Если у одного поставщика слу
чается пожар, забастовка, остановка из-за поломки оборудования или ка
кие-то другие проблемы, поставки по-прежнему идут из других источни
ков, хотя бы и частично.
4. Закупающая организация накапливает уникальный опыт, позволяющий ей
взаимодействовать со множеством источников.
5. Можно избежать ситуации, когда поставщик в значительной степени зави
сит от закупающей организации.
6. Закупающая организация становится более гибкой, поскольку может вос
пользоваться незагруженными мощностями всех поставщиков, с которым
она работает.
7. Даже в ситуациях, предусматривающих тесные взаимоотношения сотрудни
чества с поставщиком, могут быть случаи заключения соглашений о вза
имной поддержке, когда поставщик X специализируется на продукте Q и
поддерживает поставщика Y, который специализируется на продукте R и
поддерживает поставщика X.
8. Несколько источников могут понадобиться и по стратегическим причинам,
в частности в ситуации войны или для обеспечения безопасности поставок.
9. Государственное регулирование может предписывать использование мно
жества поставщиков, в том числе из предприятий, которыми владеют пред
ставители малого бизнеса или национальных меньшинств. Если при работе
с источником, которым владеет представитель малого бизнеса или нацио
нальных меньшинств, возникает высокий риск, также может понадобиться
несколько источников.
10. У единственного поставщика может оказаться недостаточно мощности для
удовлетворения существующих или будущих запросов заказчика.
11. Существующих или будущих поставщиков, возможно, надо протестяРо<
ватъ на пробных заказах при одновременном размещ ении основных зака
з о в у надежных поставщиков.
12. Изменчивость рынка поставок делает ед и н ств ен н ы й и с т о ч н и к неприемлс
мо рискованным.
Руководителей из службы поставок серьезно б е с п о к о и т в о п р о с , в каком обь.
еме следует размешать заказы у одного п оставщ и ка, о с о б е н н о есл и этот постав-
шик невелик или если заказ покупателя представляет зн а ч и т е л ь н у ю долю доходов
продавца. Появляются опасения, что неож иданное п р е к р а щ е н и е закупок, может
поставить существование поставщика под огром ную угрозу. В дру ги х случаях за-
купиошая организация не хочет снижать гибкость, п р и в я з а в с е б я только к от
дельным источникам поставок. Существует простое п р а к т и ч е с к о е правило, кото
рых! традиционно пользуются в этой области: с о д н и м з а к а зч и к о м должно быть
связано не более определенного процента (скаж ем , о т 20 и л и 30% ) общ его бизне
са поставщика.
Если принимается решение разделить заказ н а н е с к о л ь к о поставщ иков, воз
никает другой вопрос: по какому принципу п ро в о д и ть д е л е н и е . Н а практике эй
задача решается самыми разными способами. О д и н м е то д — раздели ть' весь заказ
на равные части. Другой вариант — распределить р а зм е р ы з а к а з о в в зависимости
от географических параметров. Третий — р азм ести ть б о л е е крупную ^ долю у
предпочтительного поставщика, оставшуюся ч асть — у о д н о г о и л и нескольких
других. В химической отрасли, как и во многих д руги х, о б ы ч н а я практика — раз
мешать заказы у разных поставщиков как п р о ц е н т о б щ и х требований# Общие
требования могут быть оценены, но не обязательно г а р а н т и р о в а н н о й поэтому в
некоторых случаях иногда может не заказываться д аж е минимальный**объем. Каж
дый поставщик знает, какой процент общ его за к а за б у д ет р а зм е щ е н у него, но
может не знать, кто его конкуренты или в как ом о б ъ ем е п о л у ч и т заказ каждый
конкурент, если источников больше двух. Здесь н е т о б ы ч н о й п р а к т и к и «лучшего»
метода, хотя в настоящее время интерес к и сп о л ь зо в ан и ю еди н ствен н ого источ
ника возобновился. Эго соответствует ряду других н ы н е ш н и х тен д ен ц и й , особен
но стремлению к повышенному качеству, п ар тн ер ствам и стратегическому: сор-
сингу.
Производитель или дистрибьютор

Следует ли заказчику приобретать необходимую п р о д у к ц и ю непосредственно У
производителя или через какие-то торговые к ан ал ы , н а п р и м е р через оптовика,
дистрибьютора или даже ритейлера? В отдельных сл у ч аях р а з н ы е ти п ы торге®®
ассоциаций прибегают к разным формам давлен ия на п о к у п а т е л е й , защищая и
тересы оптовиков, дистрибьюторов и других п о с р е д н и к о в . Э то т аспект ча
близко связан с закупками в местных источниках. Н а са м о м д е л е речь здесь
не о фактической близости расположения завода п о л ь зо в а т е л я , а скорее, о бл
сти к одному из каналов закупок. j л -щеН'
Обоснование использования торговых каналов — усл у ги , добавляющие
ность, т.е. дополнительные услуги, которые п р ед о став л яю т э ти каналы .
томил предлагают продукты разных производителей и р асп р ед ел яю т марк
говые издержки по всему ассортименту продукции, они могут доставлять продук
ты на предприятие покупателя с более низкими затратами, особенно когда про
д а в ае м о й продукции немного и заказчики расположены на значительном рас
стоянии друг от друга или когда спрос нерегулярен. К тому же они могут иметь
запас товаров больше, чем может позволить себе производитель, и поэтому ока
заться в более сильной позиции, позволяющей обеспечивать оперативные по
ставки и выполнять срочные заказы. К тому же оптовики могут закупать партия
ми с полной загрузкой автомобилей или железнодорожных платформ, что эконо
мит деньги при перевозках и снижает издержки покупателя.
В некоторых случаях некоторых дистрибьюторов поддерживает местное от
ношение. К подобным влияниям особенно чувствительны общественные агентст
ва. Иногда фирмы, продающие через дистрибьюторов, прибегают к закупкам вез
де, где это возможно, также через дистрибьюторов.
С другой стороны, некоторые крупные организации часто ищут способы, по
зволяющие им действовать без посредников, особенно когда закупаются большие
партии продукции, когда отгрузка осуществляется непосредственно производите
лям и когда оптовик не предлагает дополнительного обслуживания. Некоторые
производители имеют собственные торговые дома, что позволяет им предостав
лять большие скидки. Другие пытаются убедить своих производителей устанавли
вать скидки за количество. В частности, это особенно практикуется при продаже
стали, но не ограничивается только этим рынком.
Ряд компаний стараются развивать свои источники на базе небольших произ
водителей, не имеющих широких распределительных структур. Предпринимаются
также попытки добиться особого обслуживания у выбранного дистрибьютора,
например через соглашение, по которому дистрибьютор включит в свой штат
«двух сотрудников исключительно для выявления продуктов, по которым могут
возникнуть проблемы, и срочной их доставке по другим каналам*. Соглашение
может предусматривать выделение отдельного агента для деловых поездок непо
средственно в офис заказчика, что позволяет улучшить обслуживание его сотруд
ников. Целесообразность применения системных контрактов и систем закупок с
нулевым запасом в значительной степени зависит от концентрации большого
числа относительно небольших покупок у дистрибьютора, обладающего доста
точными возможностями для удовлетворения этих заказов.
И наконец, каждый участник цепочки ценности должен добавлять свою долю
Ценности. Этот руководящий принцип должен применяться и при отсеве непро
изводительных участников в распределительной сети.
Географическое размещение источников

Должны ли закупки по возможности осуществляться из местных источников или
географическое расположение поставщиков не очень важно? Большинство поку
пателей предпочитают приобретать необходимую продукцию из местных источ
ников. В основе такой политики лежат два обоснования. Во-первых, местный
источник часто может предложить более надежное обслуживания, чем тот, что
размещен в удалении. Например, поставки можно осуществлять более оператив-
н°, с одной стороны, из-за более короткого расстояния, с другой — потому что
364
опасности нарушения транспортных услуг в этом случае снижаются,.-, В основе
подробностей бизнеса, которые не известны другим поставщ икам, могут лежать
знания конкретных требований покупателя и особой к в ал и ф и к а ц и и продавцов
К тому же локальные поставки могут быть более гибким и при УД°влетворвщц
требований закупающей организации, а местные поставщ ики могут .иметь такое
же хорошее оборудование, ноу-хау и финансовое полож ение, к а к и любые д р у .
гне, но расположенные от заказчика дальше. Поэтому могут быть вполне обосно
ванны экономические причины, объясняющие привилегированное положение
местных источников по сравнению с удаленными. П ри п р и м ен е н и и систем про-
изводства «точно в срок» близость предприятия поставщ ика к иредприя^щ-за
казчика становится особенно важной. Например, производители автомобилей
поощряют поставщиков переводить свои заводы ближе к сборочны м линиям, на
которых собираются автомобили.
Второе основание для выбора местных поставщ иков исходит из столь же зна
чимой, хотя и менее материальной аргументации. К аждая организация функцио
нирует, взаимодействуя с местным сообществом. Здесь р а с п о л а г а ю т с я ^ соору
жения, здесь живут ее сотрудники, здесь она часто получает з н а ч и т е л ь М З р о
финансовой поддержки и здесь же нередко осущ ествляется значительнаЩоля ее
продаж. Другими словами, местное сообщество предоставляет компанщйперсо-
нал с их жилыми домами, школами, церквами и общ ественной ж изнью в целом.
Владельцы местных видов бизнеса и менеджеры местных п р о ф е с с и о н а л к и
социальных структур часто спрашивают руководителей ком пани и , почему те не
всегда взаимодействуют с ними. Если подобные интересы учитываются более
полно, появляется хорошая возможность для паблик р и л е й ш н з. (Поэтому если
можно отыскать местный источник поставок, которы й сп о со б ен предоставить
закупающей организации такую же ценность, как и отдаленны й, его следует под
держать. Более того, покупатели должны помогать развивать м естн ы е источники,
если у тех имеется для этого достаточный потенциал.
Такая политика, впрочем, осложняется двумя особенностям и. Одна из них
очевидна: первейшая ответственность службы поставок — закупать хорошую про*
дуюшю. Эмоции не должны включаться в анализ бизн еса, поскольку в долго
срочной перспективе это может негативно сказаться на м е с т н о м - сообществе
Второе осложнение возникает из-за трудности определения того,, что считать
«местным*. Технологические изменения повлияли не только на р азм ерц ;$|Рас110
ложение поселений, но и на коммерческие деловые структуры, в результате чего»
помимо прочего, произошло расширение рыночных зон и, как результат, У?елИ'
чение числа источников поставок, из которых м ож но обеспечивать получение
заказов. Поэтому то, что в свое время могло обоснованно считаться местным
отношении многих участков и многих видов продукции, стал о региональны ’
территориальным или национальным. Не существует какого-либо простого ДР*
вила, пользуясь которым специалист по закупкам может устан овить ЭКш У .
скис границы местного сообщества. По мерс того как п р ед п р и я ти я , связ$|РУ |
электронной коммерцией, растут, границы времени и простран ства размЫ^10 0
еше больше Поскольку становится все легче получать доступ к и н ф о р м е р ,
потенциальных поставщиках и обмениваться и н ф о р м а ц и е й между оргаНЯЭ®^
в ы б о р поставщика
365
ми, все легче заключать сделки с международными поставщиками (см. также
гл . 1 4 Глобальные поставки).
Разм ер п о став щ и к а
С ледует ли закупающей организации учитывать размер поставщика (крупная,

средняя или небольшая организация) и следует ли отдавать предпочтение како
му-то размеру поставщика? Как размер закупающей организации влияет на такое
решение? М ожно разработать матрицу относительных размеров (рис. 10.3). На
принимаемое решение могут повлиять размер и природа заказа, а также общее
представление, согласно которому, чем крупнее заказ, тем более крупным должен
быть поставщик. Обычно небольшие поставщики — местные, их привлекают для
небольших заказов, где гибкость, скорость реакции на запросы и наличие чаще
более важны, чем цена. Более крупные поставщики нередко лучше подходят для
выполнения заказов с большими объемами, при которых критичными становятся
технологии, качество и совокупная стоимость владения. Из сказанного ясно, что
поставщики средних размеров располагаются между этими крайними позициями.
При таком обобщ ении возникает серьезная трудность — множество исключений.
Скажем, небольш ие поставщики сейчас все активнее заполняют ниши, которые
более крупные поставщики не хотят или не могут обслуживать. По данным жур
нала Hispanic Business, руководители 100 компаний с самыми высокими темпами
роста фокусируются на стратегии заполнения одной ниши на торговой площадке.
Размер закупающей организации Размер поставщика

Небольшой Небольшой
Средний
Крупный
Средний Небольшой
Средний
Крупный
Крупный Небольшой
Средний
Крупный
Рис. 10.3
Относительные размеры закупающей организации и поставщика
Небольшие поставщики традиционно демонстрируют более высокую лояль

ность и более качественное обслуживание, чего, по-видимому, добиться от более
крупных поставщиков невозможно, хотя службы работы с заказчиками во многих
крупных организациях пытаются изменить такой взгляд. Небольшие предприятия
обычно очень сильно зависят от профессионализма владельца-менеджера, из-за
него здоровье и отношение к делу этого человека существенно влияют на риск
366 Н
ведения бизнеса. Более крупные организации, как правило, более стабильны «
имеют больше ресурсов, из-за чего повседневный риск их деятельное^ как по*
ставшиков снижается.
Интерес к этническому разнообразию потребителей, работников и поставцу
ков внес дополнительную окраску в характер взаимоотношений между крупны^
заказчиками и небольшими поставщиками, а также заставил пересмотреть
образования, помоши и неослабного внимания службы поставок в том, чтобы
помочь поставщику' добиваться успеха. Развитие технологии предоставляя! с од.
ной стороны, новые возможности, а с другой — порождает новы е проблемы для
владельцев небольших предприятий. Интернет теперь стал доступен любому че
ловеку. у которого есть компьютер, однако многие владельцы небольших^пред.
приятий опасаются, что затраты на ведение электронной коммерции будут для
них запредельно высокими.
Социальные, политические и экологические аспекты
При принятии решений по выбору источника значительную роль могут играть и

неэкономические факторы — социальные, политические и экологические (см.
гл. 12 Правовые и этические вопросы поставок, где эти аспекты обсуждаютшюлее
детально). В ходе исследования, проведенного в 2000 г. CAPS Research, Дартер
(Carter) и Дженнингз (Jennings) определяли степень участия менеджеров по за
купкам в социально ответственном управлении цепью поставок и пришли к вы
воду, что «самое разное поведение, в самом общем толковании можно отнести к
категории управления внешней средой, безопасностью, разнообразием,, прав че
ловека. качества жизни, этики, жизни и деятельности местных сообществ и фи
лантропической деятельности»1.
Социальный аспект
Большинство организаций признают, что их деятельность м ож ет повлиял» на со
циальные аспекты жизни общества. Некоторые социальны е проблемы можно
решить при помоши политики поставок и необходимых действий в этой области
Например, можно закупать некоторые виды услуг или товаров у общественны*
агентств, работники которых стараются излечить от каких-то вредных привыче.
отбывавших наказание или имеющих физические или умственные недостатку
Также возможно осуществлять закупки у поставщиков, располагаю щ ихся;ИИ § |
ритории с общим низким доходом или в некоторых географических областях^
высоким уровнем безработицы. Законодатели, требую щие от поставщиков
контрактам для государственных органов или учреждений заключать опреД6"
ный процент сделок с предприятиями, принадлежащими представителям»®^
шинств или женщинам, заставляют многих специалистов по закупкам (ИЗДжр
таких поставщиков. Многие менеджеры по поставкам становятся инициа^Р ^
программ помоши и образования, предназначенных для отработки взаИМ ОД
Ihlt
1 Crwg R Carter and Marianne М Jennings, Purchasing's Contribution to the Socially Respond
gmetu <£the Supply Chain (Tempe, AZ Center for Advanced Purchasing S tu d ie s . 2000), P' g
вия с представителями меньшинств. Например, министр энергетики разработал
программу наставничества и защиты, в соответствии с которой основные подряд
чики помогают небольшим предприятиям отрасли, которыми управляют предста
вители меньшинств, повышать свои мощности, предоставляя им кредиты и при
влекая их к выполнению контрактов. В каком-то смысле эти усилия позволяют
гораздо лучше развивать партнерства и с более крупными поставщиками. Компа
нии из частного сектора часто включаются в подобные программы добровольно,
руководствуясь чувством корпоративной социальной ответственности, с одной
стороны, а с другой — чтобы получить стратегическое преимущество. Например,
три крупных производителя автомобилей в Детройте считают разнообразие по
ставщиков стратегическим преимуществом, поскольку они видят связь между
теми, у кого они покупают, и теми, кому они продают. Помогая развивать эко
номическое благосостояние этнических сообществ, пользуясь для этого програм
мами развития поставщиков, они повышают покупательную способность членов
местного сообщества. Аспекты развития поставщиков более подробно рассматри
ваются в гл. 19.
Конечно, при реализации покупательной мощи в социальной сфере возника
ют не только возможности, но и проблемы. Поэтому достижение баланса между
нередко конфликтующими целями организации (самые низкие общие затраты и
социальная ответственность), оценка степени рисков и его снижение при помо
щи программ разнообразия поставщиков повышают общую степень сложности.
Из-за этого непростые решения, связанные с источниками, могут стать еще бо
лее трудными. Большинство менеджеров по поставкам соглашаются, что любая
сделка должна быть обоснована. Существует ряд источников и изданий, пользу
ясь которыми закупающие организации могут узнать о видах бизнеса, которыми
владеют и управляют представители меньшинств и женщины, в том числе сле
дующие.
• Управление по делам малого бизнеса [SBA от U.S. Small Business
Administration, http://www.sba.gov].
• Национальный совет по привлечению к поставкам видов бизнеса, которы
ми владеют представители национальных меньшинств [The National
Minority Supplier Development Council, http://www.nmsdcus.oigJ и его регио
нальные советы по закупкам.
• Журнал Minority Business Entrepreneur (МВЕ), http://www.mbemag.com.
• Журнал Hispanic Business, http://www.hispanicBusmess.com.
Политический аспект
Основной вопрос в политической области формулируется так: следует ли рас
сматривать область закупок как средство достижения политических целей? Об
щественные организации и агентства уже давно испытывают такое давление.
«Покупай местное» — основное требование к специалистам по закупкам для го
родских и региональных (штата) органов власти. «Покупай американское» —
обычное требование, логически вытекающее из предыдущего. Еще один пример
такого рода — попытка канадского правительства распространить закупки в мас
штабах всей страны приблизительно в соответствии с распределением на ней на
368 •' -
селения. В контрактах для оборонных целей п р ав и тел ьст в о США уж е давно при.
лержнвается политики поддержки и развития н ац и о н ал ьн о й б азы поставок, что
обеспечивает защиту безопасности в случае кон ф ли ктов с другой стороной, а в
последнее время правительство стало награж дать другие с тр ан ы , поддерживаю
щие инициативы США в этой области.
Здесь всегда возникает вопрос, какую н ад бавк у следует платить за действия,
выполняемые с учетом политических д иректив го су д ар ств а. Должен ли закупщик
городского муниципалитета покупать автобусы у м е с т н о г о производителя по цене
на 12$ дороже, чем у предприятия, р асп о л о ж ен н ого в д р у г о м штате или в другой
стране? Дебаты по поводу дистантного ау тсорси нга в е д у т с я на о с н о в е политиче
ских аргументов, и многие общественные стр уктуры принимают р еш ен и я не до
пустить офшорного аутсорсинга, в результате к о т о р о г о происходит потеря рабо
чих мест в своей стране. Суть продолжающ ихся в э т о й области с п о р о в заключа
ется в том. насколько это правильно для эк о н о м и к и в долгосрочной перспективе.
В отношении частного бизнеса политические во п р о сы также возникают.
Должна ли корпорация поддерживать государственные политические и экономи
ческие цели? Правительство не испытывает особы х с о м н е н и й при размещении
контрактов на крупных предприятиях, где в условиях предусмотрено, что уста
новленный процент (можно и больше) должен бы ть р еал и зо в а н в пределах своей
страны. Скажем, в аэрокосмических и телек о м м у н и к ац и о н н ы х отраслях ино
странные заказы часто размещаются на условии, ч то п о с т а в щ и к оставит доста
точную долю субподрядных контрактов в стране зак азч и к а. Интересно отметить,
что государство не боится оказывать давление на у ч астк и , где частн ы й бизнес
запрещен. Мультинациональные корпорации часто с т ал к и в аю тся с затруднения
ми. когда им приходится вести бизнес со странам и с разными политическими
взглядами. Американским компаниям в течение м н оги х л е т не разреш алось тор
говать с Кубой, однако их дочерние предприятия и з д руги х стран испытывали
сильнейшее давление со стороны национальных п рави тел ьств, которые требовали
экспорта на Кубу тех самых продуктов, которы е их родительские компании в
США не разрешали продавать из С Ш А То же сам ое справедливо и в отношении
закупок из стран, торговлю с которыми власти не поощряют. Поэтому американ
ское дочерние предприятия часто оказываются в затруднительном положении из-
за желания местных органов власти поощ рять м естн ы е закупки и настойчивых
рекомендаций властей США, которые поощ ряю т экспорт из родительской ком
пании или поставщиков родительской компании. Растущая роль о рган ов власти в
ведении всех предприятий, скорее всего, будет повышать трудности этого роДа 11
в будущем. Их решать будет, конечно, непросто. Сторонам потребуется много
такта и понимания.
Экологический аспект
Устойчивость — это способность добиваться экономического проц ветан и я ДО
одновременной защите природных систем планеты и обеспечения более высоко
качества жизни людей. Чтобы решить эту задачу, лица, принимающие решен1^
должны рассмотреть роль капитала в его четырех р а зн о в и д н о с т я х : финансо
(наличные, инвестиции и кредитно-денежные инструменты), п р о и з в о д с т в е н н о
369
(инфРастРУктУРы> оборудование, инструменты и предприятия), человеческого
(труд и интеллект, культура и организационные структуры) и природного (ресур
сы, системы жизнеобеспечения и экосистема). Ключевая роль любой организа
ции в обеспечении устойчивости, связанная с разработкой новых продуктов или
услуг, источников и заключения контрактов, а также с выгодным использовани
ем активов и инвестициями, принадлежит менеджерам по поставкам. Поэтому
роль службы поставок следует изучить более внимательно.
Первый вопрос здесь таков: каким образом организация может проектировать
товары и услуги, которые прямо или косвенно влияют на устойчивость? Второй
вопрос формулируется так: каким образом организация закупает материалы, про
дукты или оборудование, которые прямо или косвенно сказываются на устойчи
вости? Как группа поставок может повысить значимость вопроса устойчивости,
если другие отделы и подразделения в организации этого не делают? Третий во
прос: каким образом можно осуществлять закупки из национальных и междуна
родных источников, которые стремятся к обеспечению устойчивости? Перечис
ленные вопросы непросты, а ответы на них могут быть самыми разными, так как
зависят об общих условий работы конкретного предприятия. Конечно, можно не
заниматься этими вопросами, если пересадить на «место водителя» органы власти
и заявить: если власти разрешают это, то все должно быть правильно. Практиче
ский аспект такого подхода следующий: органы власти могут закрыть поставщи
ка, загрязняющего окружающую среду без предварительных уведомлений, из-за
чего опасности подвергаются гарантии поставок другим предприятиям.
Стратегии работы цепи поставок, предназначенные для экологических аспек
тов, варьируются в широком пределе, от простых, основное назначение которых
избегать нарушения действующих законов, до более сложных, когда экологиче
ские аспекты начинают учитываться уже на этапе разработки продукции. Жела
тельная иерархия в данном случае выглядит так: (1) сокращение поставок за счет
проектирования или меньшего использования; (2) повторное использование:
многократное использование одного и того же изделия, например упаковки или
контейнера; (3) переработка, обработка материалов и доведение их до уровня сы
рья; (4) сжигание, которое позволяет по крайней мере получать энергию, но, как
минимум, повышает содержание в воздухе диоксида углерода; (5) использование
свалок, которое требует площадей и транспортировки, чтобы хранить отходы,
способные загрязнить почву и воду. Среди программ, направленных на сокраще
ние числа источников поставок, можно назвать разработку гибридных двигате
лей, работающих на топливе и электричестве, и технологий топливных ячеек.
♦Разработка, обеспечивающая неоднократное использование», требует от произ
водителей бытовых приборов и автомобилей проектировать продукты так, чтобы
их было легко разбирать и повторно пользоваться полезными материалами.
В автомобильной отрасли эта задача особенно сложна. Та область, где ставка де
лается на сокращении веса материалов, предназначена для снижения потребле
ния топлива до установленного уровня и строится за счет перехода к легким ма
териалам-субститутам — пластикам. Однако это вызывает определенные трудно-
сти, так как пластики гораздо труднее извлекать из продукта и перерабатывать
370 ШШ.
для повторного использования, чем более тяжелые, но и более удобные для
работки металлические детали.
Очевидно, поставщики могут существенно помочь в решении этих приопц
тетных задач, чтобы минимизировать экологическую нагрузку закупающей оррд.
ни займи, а в конечном счете и ее потребителей (см. также гл. 11 Возврат инее,
стиций). Во многих организациях на службу поставок уже возложена $це одна
задача: служить информационным звеном между отдельными людьми,-vподвеп.
гаюшимися воздействию из-за ухудшающейся внеш ней среды, -внутренними
функциональными подразделениями и поставщиками по вопросам перерабоцщ
отходов и опасных материалов. В США федеральные регулирующие органы уде
создали системы управления опасными материалами и информацией © них, на
пример в отношении химических веществ по таким составляющим, как транс
портировка, использование, утилизация опасных материалов. Потребность в та
ких системах дополнительно усиливается законами, предусматривающдойИгг^и
люди на рабочих местах знали обо всех опасностях и были обучены действиям в
чрезвычайной ситуации.
Существует множество организаций и программ, помогающ их менеджерам по
поставкам. Например, с 1982 г. Rocky Mountain Institute (R M I) взаимодействуете
корпорациями, органами власти, местными сообщ ествами и отдельньвдэграхда-
нами, помогая им решать проблемы, получать конкурентное преимущество, по
вышать прибыль и создавать богатство за счет более продуктивного использова
ния ресурсов. В частности, команда по научно-исследовательским работам и кон
сультациям из RMI помогла одному производителю полупроводников улучшить
строительство и оборудование так, чтобы существенно сократить потребление
энергии и выбросы углекислого газа; продемонстрировала специалистам^) пла
нированию городского хозяйства, каким образом можно подстегнуть экономиче
ское развитие благодаря более совершенным строительным объектам и инфра
структуре системы подачи воды, а также помогла убедить компанию^ занимаю
щуюся настилом полов, использовать эффективные промыш ленные процессы с
замкнутой петлей обратной связи на основе инновационной бизнес-модели.
Агентство США по защите окружающей среды (U .S Environmental Protection
Agency, ЕРА, http://www.epa.gov) предлагает программы и и н с т р у м е н т ы , которые
вносят свой вклад в поддержание устойчивости при планировании и реализации
этих планов, научные инструменты и технологии, а также способы'измерения
прогресса. В публикации в 2000 г. Бережливая и «зеленая» цепь поставок: прШШ'
ческое руководство менеджерам по управлению материальными потоками и 0 0
мерам цепей поставок по снижению затрат и улучш ению экологических показа№
лей (The Lean and Green Supply Chain: A Practical G uide for Material M a n a g e rs an
Supply Chain Managers to Reduce Costs and Improve Environmental РейЬйпзпс
показаны возможности п о повышению производительности и э ф ф е к ти в н о ^
Для этого компании следует учитывать затраты и выгоды на экологически*
стаяляющие при упрощении процесса принятия решений, связанных с упра
нием цепями поставок. Это руководство начального уровня; в нем расска
как находить подобные затраты и преимущества и как корректировать ОУ"*.
вуюшие информационные системы и приемы анализа, чтобы они лучше jfj*
вали эту важную категорию затрат. Программа сектора стратегий ЕРА (
Strategies Program) отыскивает возможности получения экологических преиму
ществ в масштабах всей отрасли. Отдел политики, экономики и инноваций (office
of policy, economics and innovation, OPEI) работает с участниками торговых ассо
циаций, в рамках программ ЕРА и с группами от регионов, штатов и других
структур, отыскивая разумные решения проблем конкретных секторов. Проект
ЕРА учета экологического аспекта предназначен для создания инструментов, ко
торыми можно воспользоваться для вычисления экологических затрат при подхо
дах к ведению бизнеса, не загрязняющего окружающую среду, и экономических
преимуществ, которые предприятие может получить, не допуская такого загряз
нения. В проекте можно познакомиться с рядом учебных кейсов, инструментами
для вычисления и электронными таблицами, пользуясь которыми можно повести
анализ экологических затрат и более обосновано принимать решения, связанные
с бизнесом (http://www.epa.gov/oppt/acctg).
Национальная коалиция США по переработке отходов (U.S. National
Recycling Coalition, http://www.nrc-recycle.org) представляет интересы самых раз
ных лиц и организаций, стремящихся к достижению общей цели — максималь
ной переработке использованных продуктов, чтобы добиться преимуществ в виде
сохранения ресурсов, сокращения объема твердых отходов, защиты окружающей
среды. Например, эта коалиция выступает спонсором программы переработки
отходов в сфере электроники (Electronics Recycling Initiative), предназначенной
для продвижения идей, связанных с переработкой, повторным использованием и
восстановлением устарелого электронного оборудования, поощрения предпри
ятий разрабатывать, производить и закупать электронное оборудование, не за
грязняющее окружающую среду.
На международном уровне ISO 14000, во многом похожий на ISO 9000, пред
лагает процесс сертификации систем управления экологическими аспектами дея
тельности организации. В 1999 г. в отчете 1999 CAPS респонденты — предпри
ятия, получившие сертификат ISO 14000, сообщили, что помимо сокращения
времени выполнения заказов сертификация значительно повысила эффектив
ность и производительность систем управления1.
Стратегическое управление поставками в целом предназначено для макси
мального использования возможностей и минимизации рисков. В области эколо
гического влияния и устойчивости существует много возможностей, которыми
менеджеры поставок могут воспользоваться, если они беспокоятся о состоянии
окружающей среды. Эти возможности, скорее, отражают перспективные требова
ния законодателей по защите окружающей среды и к тому же позволяют полу
чать правительственную финансовую поддержку. Общественность позитивно от
носится к тем предприятиям, которые идут на инновационные эксперименты,
снижающие нагрузку на окружающую среду. Из этого следует простой и очевид
ный вывод: теперь почти каждое решение по отбору поставщика, скорее всего,
будет сопровождаться учетом экологических аспектов.
1 Steven A. Melnyk, Roger Calantone, Rob Handfield, Robert Sroufe, and Frank Montabon, ISO 14000
Assessing Its Impact on Corporate Effectiveness and Efficiency (Tempe, AZ: Center for Advanced Purchas
ing Studies, 1999).
Совм естны е закупки с п о с т а в щ и к о м
Если закупающая организация обладает больш им в л и я н и ем н а то рго вой площад.

кс и использует более эффективные закупочные п р о ц е сс ы , ч ем остальные, она
может воспользоваться этим при приобретении неко торы х ВИДОВ продукций, тре
бующихся ее поставщикам. Хотя закупающая о р ган и за ц и я в э т о м случае может
понести некоторые дополнительные затраты, в результате т а к и х сделок и сама
организация, и ее поставщик выиграют, а заклю ченн ое м еж д у н и м и соглашение
позволит им распределить экономию на затратах. Т е сн ы е взаи м оо тн о ш ен и я по
ставщиков и закупающих организаций помогаю т м ен ед ж ер у п о п о ставкам больше
узнавать о производственных издержках п оставщ и ков и о п р е д е л я т ь , насколько
справедлива цена за продукцию поставщика. К том у ж е за к у п а ю щ а я организация
может бьпъ более уверенной в качестве прим еняем ы х м ате р и а л о в . Е сли пробле
мы с качеством возникают позже, поставщ ик м о ж ет р е ш и т ь , ч то эт и трудности
возникли из-за низкого качества поставляемых ем у м ате р и а л о в . П р и сокращении
числа покупателей сырья на рынке там реже в стреч аю тся сл у ч аи злоупотребле
ний. а цены становятся более стабильными. П оследн яя п р и ч и н а достаточно серь
езная. Когда крупная компания размещает заказы у о тд ел ьн ы х поставщ иков, они
часто обращаются на рынки материалов и узнаю т ц е н ы и д о с т у п н ы е количества.
Если, скажем, в ответ на предложение заказчика с в о и в а р и а н т ы предлагают
шесть поставщиков, их предварительные расценки н а т р е б у е м ы е материалы при
ведут к тому, что запрос на материалы на дан ном уч астке р ы н к а , возм ож но, воз
растет в шесть раз.
Закупки для персонала компании

Другая проблема, с которой сталкивается больш и н ство с л у ж б п оставок, — ре
шить, в какой мере оправданно использовать их стру кту ры д л я получения това
ров, необходимых сотрудникам организации или ее р у к о в о д и т е л я м п о более вы
годным условиям по сравнению с теми, которы е п е р с о н а л с м о г б ы получить ин
дивидуально. Некоторые компании не только продаю т с о б с т в е н н ы е товары своим
сотрудникам со значительными скидками, н о такж е р а зр е ш а ю т и м приобретать
по себестоимости продукцию, закупленную к о м п ан и ей , д л я со б ствен н ы х нужд>а
некоторые идут еще дальше и разрешают сотрудни кам п р и о б р е т а ть через этот
канал товары, которые сама компания и не п рои зводи т и н е и сп ользует.
Есть ряд причин, объясняющих, почему к о м п а н и и ц е л е с о о б р а зн о использо
вал» политику закупок товаров для своих сотрудни ков. П р и некоторы х обстоя
тельствах компаниям даже необходимо этим зан и м аться, п о к р а й н е й мере в от
ношении самых необходимых товаров для ж изни. Н ап р и м е р , эт о условие особен
но справедливо на отдаленных территориях, где л ю ди за н и м а ю т с я горны ми Ра^°'
тами или рубкой леса. Политика закупок товара д ля п е р с о н а л а считается спосо
бом повышения реальной заработной платы с н е зн а ч и т е л ь н ы м и , а порой и 00
обще минимальными затратами для компании. Э то м о ж ет п о в ы си ть ЛОЯЛЬН0сТЬ
работников организации и тем самым стать частью д о п о л н и т е л ь н ы х , неденежни»
выгод, которые они получают. Сотрудники ко м п ан и и ч асто счи таю т, что им0 ^
373
к а к бы менеджер по снабжению ни относился в целом к подобной практике, час
то ему трудно отказаться от запроса, поступающего от руководителей высшего
звена, — «посмотрите, что мы можем сделать в отношении скидок для наших
сотрудников*.
С другой стороны, существуют компании, и таких много, которые решитель
но отказались от подобной политики. Возникает, конечно, вопрос о том, на
сколько реально можно снизить цену для персонала компании по сравнению с
ценами в сетевых магазинах, супермаркетах, дисконтных магазинах и других рас
пределительных точках с низкой себестоимостью. Разбираемая здесь практика
может вызвать негативное отношение к компании, поскольку обычный ритейлер
в этом случае может решить, что компания входит с ним в прямую конкуренцию
или по крайней мере заставляет его предоставлять скидки своему персоналу.
К сожалению, лишь немногие люди понимают, насколько отделу закупок
трудно заниматься многочисленными, но небольшими по объему закупками, то
варами для личного пользования. Эта задача требует больших расходов времени
при в целом низких результатах, поскольку провести полный поиск на всем рын
ке почти невозможно, а любые проблемы, возникающие из-за качества, цены
или обслуживания, встречающиеся при такой форме покупок, всегда возвраща
ются к сотрудникам отделов закупок, которые вынуждены их решать.
Оценка рисков
Руководство каждой организации принимает решение о рисках, на которые оно
готово пойти с учетом ожидаемой доходности. Конечно, руководство предприни
мает определенные действия, чтобы смягчить риски, избежать их, передать куда-
то еще, застраховать, как-то ограничить или явно согласиться с ними. Для спе
циалиста по закупкам или менеджера по поставкам важно рассматривать каждое
решение в условиях общего риска, характерного дня их организации.
Исследования поведения специалистов по поставкам при оценивании риска
показывают, что воспринимаемый риск при размещении заказов особенно велик
при взаимодействии с неизвестными поставщиками или с поставщиками, с кото
рыми в прошлом не было сделок. Воспринимаемый риск, связанный с обычны
ми повторяющимися закупками, намного меньше риска при приобретении новой
или менее стандартной продукции. В целом риск считается более высоким при
закупках незнакомых материалов, деталей, оборудования или взаимодействия с
незнакомыми поставщиками, а также при заказах на большую сумму денег. Ме
неджеры по промышленным товарам могут предпринять ряд действий, позво
ляющих избежать риска, ослабить его, перераспределить, ограничить или полу
чить страховку. Например, специалист по закупкам может попытаться перерас
пределить риск, попросив совета у технологов или запросив дополнительную ин
формацию, а также разместив пробный заказ или прибегнув к хеджированию на
рынке промышленных товаров. Закупщик может запросить гарантию предложе
ния, гарантию показателей продукции или гарантию оплаты, чтобы подстрахо
вать себя от риска, избежать его, отказавшись от сотрудничества с поставщиками
из некоторых стран, или ослабить, воспользовавшись двумя или несколькими
источниками поставок, а не одним. Закупщик может ограничить риск, добив
374 Щк
шись условий поэтапной оплаты, но удерживая определенный процент платеж
до полного выполнения заказа. Когда покупатель предпринимает определений
действия, например выбирает поставщика, или переходит к другому поставщик
или соглашается на определенные условия контракта, он должен предприним^
подобные действия, полностью понимая, каким будет риск от его решения дт,
организации, каковы будут доходы, каково соотношение риска и доходов.
Развитие стратегии
Важный шаг при работе над стратегией — оценка рисков. Риск, связанный с по
ставками, можно оценить несколькими способами. Например, анализом Парето
(см. гл. 6), в котором сравнение денежной суммы сделки с такими переменными
как процентная доля поставщиков, процентная доля или количество запасов на
правлено на то, чтобы разработчики стратегии повысили внимание к дорогим
закупкам. При анализе портфеля заказов, как правило, изучаются и риски рын
ков поставок, и возможности создания ценности закупки с учетом риска приоб
ретения необходимых видов продукции на торговых площадках. Существует
множество матриц вида «два на два», и на рис. 10.4 приводится классический
пример такой матрицы. Из ее анализа видно, что товары и услуги, закупаемые
организацией, можно разместить в клетках матрицы, на основе клетки разраба
тывать стратегии по каждому промышленному товару, затем конкретные страте
гии, и наконец, принимать решение, какие сорсинговые стратегии и инструмен
ты наиболее подходят для каждой категории.
Примерно один и тог же риск — между низким и средним — характерен для
некритичных и «рычажных» закупок, поскольку для этих ры нков характерно на
личие множества поставщиков, а рыночные силы делают цены конкурентными.
Так как эти виды продукции достаточно стандартны, их качество сопоставимо, к
тому же можно воспользоваться товарами-субститутами. Поэтому самыми важ
ными критериями при принятии решений по этим видам товаров становятся
удобство и легкость покупки, небольшие издержки на соверш ение покупок и
системы доставки. Если объем требуемых стандартных продуктов возрастает, по
являются возможности использовать большой объем в качестве рычага, и тогда
критичной переменной становится цена единицы продукции. Большие объемы
предоставляют закупающей организации большие возможности для оказания
давления на торговую площадку, поэтому менеджеру по поставкам следует обра
тить внимание на стратегии, позволяющие увеличить объем закупок. Менеджер
по поставкам может разработать стратегию, при помощ и которой товары из кате
гории «некритичные» переходят в категорию «рычажных», для чего объединяя
отдельные группы товаров, стандартизирует закупки или консолидирует базу по
ставок. Эти действия переводят заказы в правую сторону матрицы по оси ценно
сти, в результате чего при повышении объема организация может с э к о н о м и т ь за
счет получения более низкой цены. Подобные действия обычно требуют пов
шейного внимания к внутренним процессам и бизнес-отнош ениям, поэтому
службе поставок создаются инструменты для анализа и консолидации расход
которые в организации часто выполняются в широких масштабах.
выбор поставщика 375
Узкое место Стратегические закупки

Уникальная специфи к а ^ 1Для осуществления операции 1
Наличие у поставщика важной важно постоянное наличие
технологии данных материалов
Ограниченность возможностей по • Проектирование на заказ или
производству из-за низкого уникальной спецификации
спроса и/или небольшого числа • Наличие у поставщика
Высокий уникальной технологии
источников поставок
• Трудность использования • Относительно немного
субститутов поставщиков, имеющих
• Колебания объема используемых необходимые технические
материалов, которые не всегда характеристики или мощности
легко предсказать • Изменение источника поставок
• Потенциальный риск при затруднено
хранении продукции Трудность использования
субститутов
Рыночный
риск
Некритичные виды продукции Рычажные закупки
| Стандартная спецификация или Из-за объема закупаемых
промышленные продукты материалов важной становится
»Легко доступные продукты- единичная цена
субституты • Возможен переход на субститут
• Рынок поставок является • Рынок поставок —
конкурентным, с большим конкурентный, на нем
числом поставщиков достаточно поставщиков
Низкий
Низкая Ценность Высокая
Рис. 10.4
Риски и ценность в процессе поставок
Источник: Peter Kraljic, «Purchasing Must Become Supply Management», Harvard Business Review,
September—October 1983.
Продукты категории «рычаг* требуют особого внимания, поскольку они

представляют «низко висящие фрукты*, которые компании «срывают* в первую
очередь, когда начинают уделять повышенное внимание управлению закупками и
поставками. Многие из инструментов электронного бизнеса, обсуждавшихся в гл. 4,
особенно подходят для управления закупками этой категории. Сокращая базу
поставок всего до нескольких поставщиков, число которых определяется на ос
нове профиля рисков, менеджер по поставкам может добиться экономии на бо
лее низких ценах и благодаря этому использовать часть наличных средств для
Других участков, например перераспределяя средства, чтобы обеспечить рост или
поддержать доходы.
Закупки категории «узкое место*, при которых риск находится в диапазоне от
среднего до высокого, сложны для управления из-за их уникальности, заданной в
спецификациях. По их поводу интересно отметить, что часто решения, прини
маемые членами закупающей организации, в первую очередь предназначены для
°слабления этого риска. Чем более уникален или индивидуален товар, тем труд
376 Гл*вн(1
н е е е г о п р и о б р е с т и . П о э т о м у о д н а и з з а д а ч с л у ж б ы п о с т а в о к , о которой говЬрь
л о с ь в г л . 2, — в е з д е , г д е э т о в о з м о ж н о , д о б и в а т ь с я с т а н д а р т и з а ц и и . Т р у д * ^ '
с в я з а н н а я с в ы п о л н е н и е м э т о й з а д а ч и , о с о б е н н о с и л ь н о о щ у щ а е т с я п р и у п р ав д е'
н и и заку п кам и катего р и и « у зк о е м ес т о » . Н а п р и м е р , о р г а н и з а ц и я х о ч е т у л у ч щ ^
с в о и п р о г р а м м ы п о д г о т о в к и р у к о в о д и т е л е й с л у ж б п о с т а в о к д л я глобальной груц
пы п о с т а в о к ч и с л е н н о с т ь ю 2 ,5 т ы с . ч е л о в е к в 2 5 с т р а н а х и з р а з н ы х часовых ^
с о в , с р а з н о й к у л ь т у р о й и я з ы к а м и . Е с л и к о м п а н и я о т п р а в л я е т з а я в к у «а очень
и н д и в и д у а л и з и р о в а н н ы е у ч е б н ы е к у р с ы , л и ш ь н е м н о г и е п р о в а й д е р ы имеют ВОз
м о ж н о с т ь о р г а н и з о в а т ь п р о в е д е н и е т а к и х к у р с о в , а п о л у ч а е м ы е о т них предложи
н и я у ч и т ы в а ю т э т у с л о ж н о с т ь . Е с л и к о м а н д а п о р а з р а б о т к е в н у т р е н н е й системы
п о д г о т о в к и м о ж е т с о з д а т ь р а б о ч и й д о к у м е н т , в к о т о р о м ч е т к о указываете* со.
д ер ж ан и е с т а н д а р т н о г о к у р с а и п о к а з ы в а е т с я , ч е м о н о т л и ч а е т с я о т инди вн цуаль-
н о г о , э т о п о з в о л я е т н а с а м о м д е л е с н и з и т ь р и с к ( и з а т р а т ы ) п р и приобретении
у с л у ги .
Задачи, решаемые менеджером по товарам и услугам, обычно имеют как
внутреннюю составляющую, так и внешнюю. Менеджер по поставкам: должен
взаимодействовать с внутренними партнерами, чтобы определить требуемый уро-
венъ и тип индивидуального запроса для удовлетворения потребностей’и желаний
конечного потребителя. Любая уникальность, которую конечны й потребитель не
ценит, считается отходом и поэтому должна быть устранена. П онятно, что такое
решение очень рискованно, так как затраты на создание ненужной уникальности
могут быть достаточно высоки, а расходы по устранению уникальной характери
стики, которую конечный пользователь по-настоящему ценит, могут быть еще
выше. Инструменты, позволяющие получать ценность из этой категории, вклю
чают межфунюшональные и межорганизационные команды , анализ ценности,
моделирование общих затрат и управление взаимоотнош ениями с потребителями.
Например, производители автомобилей успешно стандартизировали многие дета
ли, применяемые в выпускаемых ими разных моделях. Это сделано таким обра
зом, чтобы отрицательно не повлиять на восприятия покупателей или на страте
гию ценообразования. Закупки категории «узкое место» предоставляйЩвозмож-
ности по снижению затрат и получению экономии, однако для их реализации
требуются согласованные усилия разных функций, а часто и разных организаций
Для стратегических закупок характерны и самый вы сокий' риск, и самые
большие возможности по вознаграждению. Это касается и организации,’^ ее сети
поставок. У стратегических закупок те же самые основные характеристики, что и
закупок категории «узкое место», в том, что они очень и н д и в и д у а л и з и р о в а в или
требуют ограничения числа поставщиков, т.е. только тех, кто реально могут вы
полнять заказы. Трудность в том, что стратегические закупки о б л а д а ю т самым
большим потенциалом, способным либо существенно помочь организации в Дос
тижении ее целей, либо сильно помешать этому. Так, если миссия организай11'
обобщена в словах «подбирай и используй», любая закупка, которая побуЖД3
потенциального заказчика выбрать и использовать продукт, может рассматР
ваться как стратегическая. Это может относиться к ингредиентам, вхоДЯДДО*
состав чистящих веществ или к рисункам на упаковке, но не к офисным РаС
ным материалам для операций общего назначения. П риобретение с т р а т е г и й
выбор поставщика Г:Щ Ш 377
продуктов и управление с т р а т е г и ч е с к и м и р а с х о д а м и и с т о р и ч е с к и о су щ ест в л я е тся
большим числом людей, н е в х о д я щ и х в с о с т а в сл у ж б ы з а к у п о к и п о с т а в о к . Н а
пример, авиационное т о п л и в о и л и з а к у п к и э л е к т р о э н е р г и и д л я н е к о т о р ы х п р о и з
водственных целей могут п о т р е б о в а т ь б о л ь ш и х д е н е ж н ы х за тр а т , и в о с н о в н о м
им занимаются с п е ц и а л и с т ы - п о л ь з о в а т е л и , и м е ю щ и е н е о б х о д и м ы е те х н и ч е с к и е
навыки и умения, а не п р о ф е с с и о н а л ы п о у п р а в л е н и ю п о ст ав к ам и . О д н а к о в н а
стоящее время все чаще п о д р а з д е л е н и я п о л ь зо в а т е л е й и сл у ж б ы п о с т а в о к со в м ест
но занимаются стратегиями, ц е л я м и , з а д а ч а м и , м е т р и к а м и и д е л я т о т в е т с т в е н
ность за эти закупки. С л у ж б а п о с т а в о к и м е е т о п ы т , з н а н и е б а з ы п о с т а в о к , н а в ы
ки и умения, нужные для п е р е г о в о р о в , у м е е т с о с т а в л я т ь к о н т р а к т ы , у п р а в л я т ь их
выполнением, формировать д о л г о с р о ч н ы е в з а и м о о т н о ш е н и я и п о д д е р ж и в а т ь их,
в то время как внутренний б и з н е с - п а р т н е р о б л а д а е т н у ж н ы м и т е х н и ч е с к и м и зн а
ниями. Инструменты и п р и е м ы , п р и м е н я е м ы е п р и с т р а т е ги ч е с к и х за к у п к а х ,
включают моделирование общих з а т р а т , а н а л и з и и н ж и н и р и н г ц е н н о с т и , м е ж -
функциональные команды и с т р а т е г и ч е с к и е с о ю зы . М н о г и е э ф ф е к т и в н ы е и н с т
рументы и процессы, о б с у ж д а в ш и е с я в гл . 3 и 4 , в ы с в о б о ж д а ю т в р е м я с п е ц и а л и
стов по закупкам, ч т о б ы о н и м о г л и б о л е е ц е л е н а п р а в л е н н о з а н и м а т ь с я р е с у р с а м и
и приобретением с т р а т е г и ч е с к и х в и д о в т о в а р о в , а т а к ж е у п р а в л я т ь э т и м и п р о ц е с
сами.
В ы воды П р е ж д е ч е м с п е ц и а л и с т п о за ку п кам и л и со р с и н го в ая к о м а н
д а с д е л а ю т о к о н ч а т е л ь н ы й в ы б ор п о став щ и к а, необ ходи м о
о п р е д е л и т ь с я с р е ш е н и я м и п о всем в аж н ы м воп р о сам страте
г и и , к о т о р ы е о б су ж д а л и сь в э то й главе: восп о л ьзо в аться о д
н и м и л и н е с к о л ь к и м и и с т о ч н и к а м и п о ставок; сл едует л и п о
к у п а т ь н е п о с р е д с т в е н н о у п р о и зв о д и тел я и л и лучш е у д и с т
р и б ь ю т о р а ; с л е д у е т л и п о л н о с ть ю разм ещ ать заказы в м естны х
и с т о ч н и к а х ; к а к и е в есо в ы е ко эф ф и ц и ен т ы следует при свои ть
о б щ е с т в е н н ы м , п о л и т и ч е ск и м и экол оги чески м составл яю
щ и м ; к а к о ц е н и в а т ь р и ск и .
П о с л е э т о г о м о ж н о п р и н и м а т ь р е ш е н и я о со р с и н го в о й
с т р а т е г и и . Д о п о л н и т е л ь н ы е в о п р о сы — п о к у п ать и л и п р о и з
в о д и т ь с а м о м у , в за и м о о т н о ш е н и я с п о ст ав щ и к ам и — р а с
с м а т р и в а ю т с я в гл . 18 и 19. В сл едую щ ей гл аве р азб и р аю тс я
т р а н с п о р т н ы е и л о ги с т и ч е с к и е зад ачи о р ган и за ц и й .
В опросы и те м ы 1. К а к и м о б р а з о м м ен е д ж ер п о п о ст ав к ам м о ж е т о ц е -
Д ля обсуж дения н и т ь р и с к ^ К У 110* к о н к р е т н о й п р о д у к ц и и и л и в за и м о д е й
с т в и я с к о н к р е т н ы м п о ст ав щ и к о м ?
2 . Ч т о к о м п а н и и н ео б х о д и м о учесть, п реж д е ч е м з а
к л ю ч и т ь с о г л а ш е н и е о с о в м е с т н о й за к у п к е с п о с т а в щ и
ком ?
3. П о ч е м у в н а с т о я щ е е в р ем я в се ч а щ е п о л ь зу ю тс я о д
н и м и с т о ч н и к о м ? К а к о в ы н е д о с та тк и э то го п од х о д а?
4 . Ч т о т а к о е о ц е н к а н а о с н о в е весо в ы х к о э ф ф и ц и е н -
^ TOB? - '- : .и . : . ■.
Щ ава in
378 -Щ г
-—— 5. П о ч е м у к о м п а н и и м о ж е т б ы т ь выгодно п о к у п а т ь '^
д и стри б ью тора и л и оп тови ка, а н е неп осредствощ - I
п рои зводи теля?
6 . К а к о в ы п р е и м у щ е с т в а з а к у п о к у небольно^
ных источников?
7 . В к а к и х с л у ч а я х м о ж е т б ы т ь б о л е е ц ел е со о б р азн о
проводить н еф о р м ал ь н о е о ц е н и в а н и е п о ст ав щ и к а? и
8 . В ч е м с х о д с т в о и р а з л и ч и е оценивания новых и су.
ш ествую щ их и с т о ч н и к о в п о с т а в о к ?
9 . П о ч е м у в х о д е п р о ц е с с а о ц е н и в а н и я служба закупок
уделяет б о л ьш е в н и м а н и я м е н е д ж м е н т у п о с т а в щ и к а ? . .
10. В к а к о й с т е п е н и о б щ е с т в е н н ы е , политические н
э к о л о г и ч е с к и е с о с т а в л я ю щ и е м о г у т повлиять на выбор
поставщ ика?
Реферативная Carter, Craig R., and Marianne M. Jennings, Purchasingi

Contribution to the Socially Responsible Management i f the Sup-
литература pfy СЫп (Tempe> c a p s Research, 2000), p. 7.
Carter, Joseph R., and Ram Narasimhan. Environmental
Supply Chain Management. Tempe, AZ: CAPS Research, 1998.
Flynn, Anna E. «Knowledge-Based Supply Management*, In
The Purchasing Handbook, ed. J. L. Cavinato and R. G. Kauff
man, Chapter 8 , 7th ed. New York: McGrew-Hill / Irwin,
2005.
Hawken, Paul; Amory Lovins; and L. Hunter Lovins.
Natural Capitalism: Creating the Next Industrial Revolution,
Boston: Little, Brown and Company, 1999.
Krauze, Daniel R.. and Robert B. Handheld. Developinga
World Class Supply Base. Tempe, AZ: CAPS Research, 1999.
Mclvor, Ronan, and Marie McHigh. «Partnership Sourc
ing: An Organization Change Management Perspective.» Journal
of Supply Chain Management, 2001.
К ейс 10.1
Q u o t e c h Inc.
«Следует ли нам согласиться с более низкими расценками Castle Metals или ЛУ*^
отдать предпочтение Marmon Keystone, которая доказала свою надеж ность?*,'' ^
мышляла Эмили Трент, закупщик в Quotech Inc., производителе оборудован^ *
грузообработки, чей головной офис располагается в Кливленде. Эмили гоТОВдй цг
встрече с Ларри Пилоном, торговым представителем Marmon Keystone, котор
Выбор поставщ ика ' 3 79
значена на следующий день. Речь идет о заказе стоимостью 700 тыс. долл., решение
по которому необходимо принять в течение недели.
UNITED D O M I N I O N IN D U S T R IE S И Q U O T E C H IN C .
Quotech Inc. — одна из трех компаний, входящих в Materials Handling Division (MHD) —
подразделения Halgus Holdings (HH). Общие продажи HH за последний год составили
2,15 млрд долл., а чистая прибыль — 98,4 млн долл. Доля Materials Handling Division в
продажах НН составила приблизительно 18%.
За прошлый год MHD сообщила о прибыли 42 млн долл. при объеме продаж в 388
млн долл. За предыдущий год это соответственно составляло 38,9 млн и 349 млн долл.
Однако большая часть роста продаж и доходов объясняется поглощениями. По ре
зультатам годового отчета компании прошлый год был неудачным для НН, несмотря
на рост продаж. НН столкнулась со снижением цен на своих рынках. Поэтому для
нее важно добиться снижения затрат. Николас Уайтхед, президент НН, после изуче
ния итогов заявил: «Несомненно, у нас существуют возможности для экономии на
цепи поставок».
В прошлом году в НН была принята программа РЕР, предназначенная для допол
нительного улучшения операций, выполняемых в компании. Основными составляю
щими этой инициативы, обеспечивающей сохранение конкурентной позиции НН,
считаются снижение затрат и их ограничение.
ЗАКУПКИ В Q U O TEC H
Помимо Эмили Трент в отделе закупок Quotech работают Фрэнк Уилсон, директор по
закупкам, и Ронда Бейтс, закупщик. Совместно они отвечают за закупки производст
венных компонентов для Quotech общей стоимостью 17 млн долл. Структура НН и
программа РЕР предусматривают тесное взаимодействие оперативных единиц, входя
щих в это структурное подразделение. Поэтому персонал службы закупок Quotech
тесно взаимодействует со своими коллегами из Канады и Виргинии. Такая стратегия
доказала свою полезность, так как консолидация закупок и соответствующее повы
шение покупательной силы при увеличении объемов позволили добиться экономии
500 тыс. долл. уже за первый квартал 2000 г. Учитывая цели компании и успех по со
кращению затрат, ожидается, что практика консолидированных закупок при разме
щении заказов будет продолжена.
З А Д А Ч А П О В Ы Б О Р У И С ТО Ч Н И КО В ПОСТАВОК
В настоящее время Эмили занимается поиском источников поставок труб диаметром

2 7/8 дюйма, требующихся для их подразделения. Она —ведущий закупщик для этого
подразделения. Трубы, которыми она сейчас занимается, — стандартный материал,
требующийся для производства самых разных продуктов. Хотя это не критичный про
дукт, трубы, не удовлетворяющие спецификациям продавца, могут вызвать проблемы
при работе оборудования. Более того, неспособность поставщика удовлетворить за
просы производства по своевременным поставкам может привести к дорогостоящим
остановкам сборочных линий. Из-за этого роль поставщика нельзя считал» второсте
пенной. Хотя каждая из трех компаний, входящих в подразделение, в прошлом само
380 -лава ц
стоятельно занималась закупками, указание высшего руководств® по сокращенное 35
трат изменило прежний подход. Из-за этого размер текущего заказа вырос до 700 тыс
долл., а переход на консолидированную закупку означает удовлетворенйе^йд^^
всех трех компаний на трубы на предстоящий год.
MARMON KEYSTONE, ПОСТАВЩ ИК Q U O T E C H
Marmon Keystone входит в группу компаний M armon G roup, располагающейся в

США. Ее местное предприятие работает в Акроне, это поставщ ик компонентов в
Quotech в течение последнего десятилетия. Благодаря успеш ному взаимодействию с
Дутом Эллиоттом, торговым представителем M armon Keystone, Эмили была очень
довольна сотрудничеством Quotech с Marmon Keystone. Дуг регулярно посещал
Quotech. интересовался потребностями Quotech в поставках. M arm on Keystone была
надежным поставщиком и партнером, надежно обеспечивающим качество продукции
и своевременность поставок, что очень важно для Quotech.
Поскольку разработать детальные спецификации по каждому компонбн|угйевоз-
можно. очень много зависит от способности поставщика производить компоненты на
основе очень точных оценок на своих предприятиях. За годы сотрудничест§| Дуг Эл
лиотт доказал, что и он, и его компания — очень надежные партнеры. Система от
слеживания показателей функционирования поставщиков, применяемая/ в Quotech,
свидетельствует, что за последние три года был всего один случай возврата продукции
в Marmon Keystone и поставщик немедленно устранил выявленный недостаток. Более
того, Marmon Keystone фактически занимается управлением запасов Quotech, по ее
поручению занимаясь складированием. Эта услуга в значительной степени разгрузила
Эмили, которая теперь не должна беспокоиться по поводу хранения, и каждый год
экономит Quotech немалые деньги. Когда Эмили оценивает M arm on Keystone, она
всегда вспоминает об одной ситуации. Однажды Дуг обратил внимание на низкие
запасы одного компонента и предложил, чтобы их ком пания выполнила по нему за
каз. Такое внимание к интересам Quotech привело к тому, что и другие поставщики
стали действовать так же.
Два года назад Дуга Эллиотта перевели на долж ность генерального; менеджера
Marmon Keystone. Уходя, он проинструктировал своего преем ника Ларри Пилона
«особенно внимательно относиться к заказам этого клиента*. Ларри пунктуально сле
дует этой инструкции, и традиция создания ценности продолжилась, то есть заказчик
по-прежнему доволен продавцом, как и в прошлом. Все это заставляет Эмили счи
тать, что успех Marmon Keystone объясняется не свойствами отдельных л|Шостеи, 3
общими характеристиками ее деятельности как поставщика. П ри годовом о^ьеМ
продаж в Quotech почти 300 тыс. долл. неудивительно, что M arm on Keystone входит в
состав первых двадцати поставщиков Quotech, которая, скорее всего, входит в десято
важнейших заказчиков Marmon Keystone.
C ASTLE M ETA LS
Внимание Эмили на Castle Metals обратил Джон Стивенсон, менеджер по захУ ^

канадской компании. До этого Эмили очень мало знала о Castle Metals. Эта
не входит в число первых 30 поставщиков для предприятий в Торонто. Д о п о л н и ^
ные исследования закупок канадской компании показали, что в п ро ш л о м ГОДУ
закупили у Marmon Keystone продукцию на 300 тыс. долл.
Выбор поставщ ика
381
В прошлом ни Quotech, ни канадская компания не размещали никаких заказов у
Castle Metals. Однако у них были разные потребности в источниках поставок, по
скольку канадская компания более специализирована, поэтому ей требуется широкий
ассортимент базовых компонентов в небольших количествах. У Quotech требования
более стандартные, как правило, она закупает более стандартные компоненты в более
крупных объемах. После предварительного впечатления у специалистов сложилось
мнение, что Castle Metals может удовлетворять запросы обеих компаний со своего
предприятия, расположенного в Миссиссауга, провинция Онтарио. Более того, в за
явке Castle Metals на поставку труб общая стоимость ниже, чем у Marmon Keystone,
на 18 тыс. долл. К удивлению Эмили, Джонс Стивенсон и ее коллеги из Виргинии
уверены, что Castle Metals должна стать поставщиком труб диаметром 2 7/8 дюйма.
Тем не менее Эмили понимает, что наличие нескольких поставщиков способствует
тому, чтобы «поставщики работали честно».
Эмили рассматривает ‘варианты решения о поставках, а также возможности «уте
шительной компенсации», которые она могла бы предоставить Marmon Keystone, если
не разместит у них заказ на трубы. Ее учетные данные свидетельствуют, что канадская
компания закупила компоненты на 240 тыс. долл. и что у предприятия из Виргинии
также есть потребности в трубах. Поскольку и у Marmon Keystone, и у Castle Metals
имеются филиалы на всех трех участках, вполне вероятно, что она сможет использо
вать их в качестве поставщиков по данному заказу. «Что я скажу Ларри?», —думала
Эмили, готовясь к встрече.
Кейс 10.2
Оценка заявок
Мэтт Робертс, которого только что приняли на работу в Custom Equipment's (СЕ) за
купщиком, готовился к встрече с менеджером по закупкам, назначенной на следую
щий день. Мэтт получил четыре заявки на поставку кабеля в СЕ и сейчас размышлет,
[ подходят ли критерии оценивания заявок, которые он разработал раньше, к данной
| ситуации и какие действия ему следует порекомендовать.
ПРОЦЕСС РАССМОТРЕНИЯ ЗАЯВОК

Учитывая свой небольшой опыт работы в СЕ, Мэтг решил, что лучшим будет вариант
торгов, поскольку он не был знаком ни с одним из поставщиков электротехнической
продукции, которые продают кабель и проволоку СЕ.
Пакет, распространенный Мэтт, содержал перечень всех видов проволоки и кабе
ля, которые ежегодно используются в СЕ, и прогнозы их потребления на предстоя
щий год. Поставщиков попросили сообщить расценки, условия, способы доставки и
текущее положение по этим продуктам в контексте запросов СЕ. Важнейшими фак
торами Мэтт считает ценообразование и способность удовлетворить потребности СЕ,
а также политику возврата продукции. Кроме того поставщиков попросили включить
в свои заявки любые новые идеи по улучшению обслуживания СЕ.
По кабелям и проволоке, необходимым СЕ в течение всего года, были запрошены
Десять потенциальных поставщиков. Некоторых поставщиков пригласили участвовать
382 fiiai
в программе управления проволочной продукцией (Wire Management Program UfMb

Эти поставщики были выбраны потому, что специалисты СЕ были уверены в*их с
собности удовлетворять потребности СЕ в кабеле и проволоке. Все поставщики б ^
местными, поэтому расстояние от них до предприятий СЕ не было решающим. ^
Заполненные заявки в СЕ передали четыре наиболее подходящих для этого
ставщика. а остальные шесть, как оказалось, не могут адекватно удовлетворить!°
запросы СЕ, хотя Мэтт уверен, что и остальные шесть компаний способны вып
нить их заказ. На их ответы повлияли лицензионные соглашения, масштабы бизнес
и требование иметь определенные продукты в своих запасах. Тем не менее Мэтт сто?
тал, что и четырех заявок достаточно, чтобы ситуация была конкурентной^!
Некоторые поставщики поинтересовались возможностью поставок альтернативны»
продуктов с почта аналогичными характеристиками, особенно в качестве субститута
кабеля марки «Newflex*. По лицензионному соглашению поставлять именно «Newflex*
могли только Premier Cable Corporation (РСС), Bannister Electric и Eastern Electric. Неко
торые поставщики, в частности State Electric, могли поставлять кабель «Kelvin» как аль
тернативу «Newflex*. Многие крупные компании-заказчики закупают «Kelvin» вместо
«Newflex», утверждая, что «Kelvin* даже лучше подходит для оборудования. ^
Предложение СЕ также включало перечень устаревшей высокой мощности продук
ции на складе С Е Из-за изменений в спецификации заказчиков на складе СЕ имеются
некоторые виды проволоки и кабеля, которые компания больше не использует в своей
продукции. Тем не менее этот запас все еще обладает стоимостью перепродажи, и на
чальник Мэтта хочет, чтобы компании — участники торгов предложили цену их выку
па. По оценкам СЕ, стоимость таких запасов составляла около S тыс. долл.
После обсуждения с менеджером, отвечающим за получение продукции СЕ, по
документам, подготовленным для ISO 9001, Мэтт провел анализ и сравнение постав
щиков до получения у них заявок (илл. 1). Он также разработал критерии, на основе
которых собирался оценивать поданные заявки. Каждому критерию Мэтт присвоил
весовой коэффициент (илл. 2). Учитывая природу бизнеса СЕ, Мэтт хотел, чтобы
оценка отражала наиболее критичные аспекты операций СЕ. Он проанализировал
общую стоимость каждой заявки, разделенной на составляющие по кабелям и прово
локе, и обобщил заявки с анализом цен по каждой из них (илл. 3).
Общий анализ предложений поставщиков
Продавец
Характеристики Bannister
РСС Eastern State
продавца
Целевой Небольшой — Средний г

Спениали- Средний —
рынок средний крупный
зированный крупный
(небольшой,
региональный)
Индивидуали
Индивидуа На основе зированны й/ На основе
Характер на основе заказанных
лизирован заказанных
поставок заказанных объемов
ный объемов
объемов
............ ■ ШШШШ : 383
вание (качество, Услуги Наличие Услуги Наличие

лидер)
Размещение Размещение
База затрат в одном Размещение Размещение
в трех местах в одном месте во многих
месте местах
Объем продаж,
млн долл. в год 14 117 51 225
MRP Нет Да Нет Да
Репутация Хорошая Хорошая Очень хорошая Хорошая
Условия Оплата Оплата Оплата Оплата
платежей в течение в течение в течение в течение
15 дней 45 дней 30 дней 30 дней
Удовлетво
Управленческие
рительные/ Хорошие Хорошие Хорошие
способности
слабые
Сертификация Сертифициро Зарегистриро Сертифици
В процессе
ISO вана вана рована
Критерии оценки заявок
Весовой
Критерии РСС Eastern State Bannister
коэффициент
Прошлые показатели функциони

рования * 20 17 14 16 0
Цена 35 30 27 24 33
Условия 15 10 13 12 12
Доставка (от размещения заказа до

его прибытия) 15 10 12 15 0
10 10
В будущем EDI и EFT 10 0 10
Выкуп запасов ** 5 2 5 5 4
Итого 100 69 81 82 59
* По оценкам менеджера, отвечающего за получение продукции.

** Определено на основе суммы, которую поставщик готов заплатить за запас проволоки и
кабелей, и м е ю щ и й с я в С Е .
384 *"лава iq
Обобщенный онолиз заявок
Проволочная кабельная
Выкуп запаса СЕ,
Претендент продукция, продукция, Итого,
долл.
долл.* долл.* Долл,
Premier Cable 322 762 519 435 (2 0 0 0 ) ЗЙ Щ '

Corp.
Eastern Electric 295 841 558 233 (5000) 849 074
State Electric 305 593 577 152 (5000) 877 745
Bannister 285 090 538 791 (4000) 819 881
* Все иены фиксированы на год при условии, что колебания цен меди на рынке сырья не
превысят 0 .1 0 долл. за 1 фунт.
Поставщ ики электрических к о м п о н е н т о в

Ниже четыре поставщика электрических компонентов, которы е подали полные заяв
ки в Custom Equipment, описаны более подробно.
Premier C a b le C o rp o ra tio n (Р С С )
РСС — небольшой поставщик, специализирующийся на комплектую щ их деталях ка
белей и самих кабелях. Он обслуживает отрасли автом обиле- и роботостроения в те
чение девяти лет. Репутация РСС базируется на вы соком качестве его услуг. Он взаи
модействует с СЕ пять лет и в настоящее время поставляет С Е весь требующийся ей
кабель марки «Newflex*.
РСС хотела бы продолжить поставки кабеля «Newflex* С Е и в будущем. Однако
его беспокоит, что ему приходится участвовать в торгах с более крупными поставщи
ками. выпускающими промышленную проволочную продукцию , поскольку он не мо
жет обеспечить экономию на масштабах, как более крупны е поставщики. Говорят,
президент РСС сказал: «Тяжело показывать одноврем енно вы соки е результаты, вы
пуская кабель отличного качества и обычную проволочную продукцию*. Из-за не
большого размера у РСС нет намерения в ближайш ий год устанавливать новые ком
пьютерные системы, и к тому же он не готов заплатить С Е больш ую сумму за выкуп
устаревших проводов и кабелей.
Доставки продукции с предприятий РСС в прош лом осущ ествлялись при помоши
курьерской службы СЕ получала свои заказы через три-четы ре д ля после р а зм еш ен »*
заказа. При необходимости РСС может оказывать услуги круглосуточно, взимая 0
этого дополнительную плату. В запасе РСС имеется м нож ество кабелей мар**
•Newflex» Недостающий кабель может быть поставлен в течени е ночи с производи
венного предприятия Newflex, расположенного в Н ью -Д ж ерси. Поскольку мног
заказы С Е срочные, Р С С в качестве поставщика был бы удобен. К тому же вяад®
и торговые представители Р С С всегда имеют при себе средства связи, даже в вы
ные, и поэтому при чрезвычайных обстоятельствах у заказчика с ними можно о
ткано связаться.
385
Торговые представители РСС обеспечивали отличное обслуживание и оперативно
отвечали на в се звонки, если судить по комментариям некоторых закупщиков СЕ.
£ще один закупщик проинформировал Мэтта, что их время выполнения заказов
обычных продуктов вполне приемлемо. В целом РСС — очень ответственная органи
зация, заинтересованная в удовлетворении запросов своих заказчиков. Представитель
одного из заказчиков РСС в разговоре с Мэтт сказал, что эта компания «ориентиро
вана на обслуживание... вопросы затрат ставит не на первое место. Они хотят исполь
зовать ценообразование... а их качество никогда не создает проблем».
Eastern E le c tric
Eastern Electric (Eastern), стабильный дистрибьютор электрической продукции, распо
ложена примерно в тридцати милях от СЕ. Это крупная организация, которая хотела
бы получить все заказы СЕ на электрическую продукцию. Основное преимущество
Eastern — наличие продукции в объеме, соответствующем их размерам, и наличие
широкой дилерской сети. Ценообразование Eastern конкурентно, ее управленческая
команда действует профессионально и доброжелательна к заказчикам. Правда, иногда
отыскать их торговых представителей трудно. Последнее время реакция на запросы
порой стала слишком медленной. В среднем поставки выполняются через два дня
после размещения заказа. СЕ могла бы организовать получение до трех партий из
Eastern каждый день, поскольку она использует собственный парк грузовиков для
доставки, однако они обычно содержат компоненты, заказанные за несколько дней до
этого. Масштабы деятельности Eastern и детально отработанные процессы выполне
ния заказов, с другой стороны, могут затруднить ее действия в случае необходимости
выполнения срочного заказа.
Мэтт посетил центральный склад Eastern Electric, где хранится проволока, и на
него произвел впечатление тот объем запасов, который там хранится, включая кабель
«Newflex». На складе установлены самые современные компьютерные системы.
Eastern Electric до этого не был крупным поставщиком проволоки и кабеля в СЕ, хотя
ежедневно поставлял много других электронных компонентов.
B annister
Bannister — очень крупный поставщик проводов и кабеля, занимается этим бизнесом
с начала 1950-х годов. До последнего времени он не выполнял никаких заказов
Custom Equipment, хотя Мэтг не мог найти этому никаких обоснованных причин. Из-
за этого у менеджера, отвечающего за получение материалов в СЕ, нет никаких учет
ных ведомостей по показателям функционирования этого поставщика. Выполнение
заказов Bannister осуществляет с помощью курьерской службы. Некоторые основные
заказчики Bannister очень крупные и в своем бизнесе занимают ведущие позиции.
Эти компании используют проволоку и кабель в больших количествах.
Торговый представитель Bannister доброжелателен, но на вопросы Мэтта дает
слишком широкие ответы. Он, по-видимому, заинтересован получить заказы СЕ, но,
к удивлению Мэтта, не знаком с базовыми концепциями работы с запасами. У Мэтта
сложилось первое впечатление, что СЕ вряд ли станет одним из наиболее ценных для
Bannister заказчиков.
Несколько дней назад Мэтт случайно встретился с человеком, который в про
к о м работал в Bannister. Он описал компанию как «слишком большую... которая не
поторопится все здесь должно докум ентироваться, а п р и с р о ч н ы х п оставках это ц0.
жег вызывать проблемы. Однако Bannister го р д и тся н а л и ч и е м п р о д у к ц и и и к о н к у ,
рентным ценообразованием*.
State Electric
State Electric (State) - маленькая компания, п о ставл яю щ ая электрическую П р о д у х ,
пню, с которой СЕ ведет бизнес в течение восьм и л ет. Е е основатель и торговый
представитель в прошлом работали в Eastern E lectric, н о уволились одиннадцать лет
назад чтобы основать State Electric. В настоящ ее врем я S ta te поставляет С Е большую
часть проволочной продукции.
Основное внимание в State уделяется о б сл уж и ван и ю . В р е м я д о с т а в к и заказов
очень короткое, обычно в тот же или на следую щ ий д ен ь , о ч е м М э т т у сообщ ил ме
неджер по приемке материалов в СЕ. Если заказан н ы х п р о д у к т о в у н и х нет, для вы
полнения такого заказа им обычно требуется д в а-тр и д н я . S ta te н едавн о реш ила уста
новить новую компьютерную систему, что позволи т ей о б с л у ж и в а т ь с в о и х заказчиков
еше лучше. Ее торговый представитель всегда готов о т в е ти ть н а вопросы или прокон
сультировать заказчика и сам посещает C ustom E q u ip m e n t кажды е н еск о л ьк о дней.
Мэтт заметил, что инженеры и служащие С Е с у д о во л ьств и ем общ аю тся с этим чело
веком. Более того, по-видимому, все его любят.
Из четырех поставщиков, подавших заявки, State — еди н ствен н ая, к т о не может
поставлять кабель «Newflex*. Вместо этого о н а хотела бы поставлять С Е «Kelvin», ко
торый дороже, но, как считают специалисты, настолько ж е и эф ф ек ти в н ее, чем
«Newflex* В отношении этой замены возникают некоторы е со м н ен и я , поскольку ка
бель этой марки до сих пор в полной мере не протестирован на с о о т в е т с т в и е специ
фикациям заказчиков СЕ. Kelvin провела два семинара с представителям и СЕ, чтобы
познакомить инженеров и закупщиков с компанией K elvin и ее п р о д у к ц и е й . Это по
мог*) всем липам, заинтересованным в продукции K elvin, лучш е у з н а т ь о ней, а ме
неджерам СЕ предоставила возможность протестировать продукцию и зад ать техниче
ские вопросы.
Еше одна возможная трудность с кабелем «Kelvin* связана с т е м , ч то многочис
ленные заказы, размешенные в СЕ, в соответствии с о сп ециф икаци ям и ее за к а з ч и к о в
предусматривают использование «Newflex*. Если СЕ захочет и с п о л ь з о в а т ь продукцию
Kelvin, ей потребуется получить на это разрешение заказчиков. П о э т о м у СЕ в начале
придется опробовать кабель «Kelvin* на заказах без указанных с п е ц и ф и к а ц и й . Чтобы
помочь убедить СЕ опробовать новый кабель, представители и з S ta te и K elvin совм ест
но согласились бесплатно поставить СЕ этот кабель для в ы п о л н е н и я п олн ого заказа
на основе «Kelvin*. Это предложение впечатляет, о собен н о п о т о м у , что средние про
ектные расходы СЕ ив заказ составляют от 8 до 12 тыс. долл.
КРИТЕРИИ ВЫБОРА
Еше до того км были отправлены приглашения потенциальным поставщикам

участие в торгах. Мят установил рад критериев опенки и их весовы е коэффииИеН^
1 I.:- - ..... - - И ■■ !__ !___.-------- ГНиВЙ*
387
Кейс 1 0 -3
S o m e rs O f f ic e P ro d u c ts Inc.
Джордж Беллоус, менеджер по закупкам в Somers Office Products (Somers), которая
располагается в Калгари, провинция Альберта, размышляет о том, следует ли их ком
пании сменить поставщика переключателей. Fairmont Canada, один из основных по
ставщиков Somers, только что сообщил, что их приобрела MSC Inc., прямой конку
рент Somers.
SOMERS OFFICE PRODUCTS INC

Somers Office Products была создана как дилер канцелярских принадлежностей в 1920 г.
и до 1975 г. это был семейный бизнес, затем ее приобрела управляющая группа.
Somers имеет два центра розничных продаж, однако основная часть их продукции
предназначена для коммерческих заказчиков. Компания остается частной, ее цель —
получение прибыли. У нее имеется склад. Общая численность персонала составляет
около 80 человек, большая часть которых занимается продажами.
Компания работает в трех продуктовых сегментах: офисных поставок, офисной
мебели и услуг по проектированию офисов. Самый большой из этих сегментов —
офисные поставки, который занимается канцелярскими товарами, бумажной и раз
личной бланочной продукцией. Одна из самых динамично развивающихся линий —
поставки для компьютеров, например картриджей для принтеров.
П О С ТА В Щ И К И
Отрасль офисных поставок очень конкурентна по цене. В ней наблюдается тенденция
сотрудничества с реселлерами, например с Somers, которые в первую очередь взаимо
действуют с оптовиками, а не осуществляют прямые закупки у производителей.
Крупные оптовики, способные предлагать цену, близкую к установленной непосред
ственно производителями, конкурируют на основе услуг, добавляющих ценность, на
пример на поставках на следующий день.
Как реселлер Somers закупает офисные продукты через несколько каналов, но в
основном взаимодействует с двумя дистрибьюторами — Fairmont Canada и Roancroft
Stationers. Fairm ont Canada специализируется на поставках для компьютеров и имеет
годовой объем продаж 150 млн долл. Roancroft — крупная компания, располагающая
ся в США, с выручкой от продаж 3,5 млн долл., поставляет Somers широкий ассорти
мент офисных продуктов. Оба поставщика вложили большие средства в технологии,
благодаря чему заказчики теперь имеют возможность изучать каталоги и размещать
заказы в онлайновом режиме.
ДИСТРИБЬЮ ЦИЯ
somers рассылает своим заказчикам каталоги, которые регулярно дополняются допол
нительными рекламными листовками. Заказы на офисные продукты Somers в основ-
н°м удовлетворяются из ее запасов. Коэффициент выполнения заказов компании ра-
Вен почти 98%, то есть ее уровень обслуживания заказчиков очень высокий.
388 •J,aea Ю
Чтобы добиться такого высокого уровня и при этом нс создавать слишком боль-
ших запасов. Somers сотрудничает с Roancroft и Fairm ont C an ad a. Н апример, если у
Somers в запасе имеется приблизительно 4,5 тыс. наи м ен ован и й товаров своих запа
сов. в Roancroft таких наименований выше 25 тыс. Som ers рассы лает каталоги заказ
чикам, в которые включены продукты, поставляемые R oancroft; заказы , полученные
Roancroft. оправляются в Somers ежедневно через систему эл ек тр о н н о го Обмена дан-
ными (EDI). Любые заказы, отправленные до 16.30, доставл яю тся в Somers (или не
посредственно заказчику, если необходимо) до 10.00. П осле этого заказы объединяют
ся в складе Somers и на следующий день отправляются заказч и к ам .
Fairmont Canada предоставляет Somers доступ к п род укц и и б о л ее 100 производи-
телей и имеет в запасах продукцию обшей стоимостью свы ш е 2 0 м лн долл. Заказы,
полученные до 17.00, отгружаются на следующий день.
П О Г Л О Щ Е Н И Е FAIRMONT C A N A D A
В апреле MSC Inc.. прямой конкурент Somers, об ъяви ла, ч то о н а ку п и л а' Fairmont
Canada, дочернее предприятие Fairmont Inc. в С Ш А . О д н о в р е м е н н о б ы ло также объ
явлено, что Roancroft приобретает оптовые структуры F a irm o n t In c ., расположенные
на территории США
Fairmont Inc. недавно расширила свою деятельность и н а ч а л а заним аться прямы
ми продажами конечным пользователям, используя д л я этого д оч ер н ю ю структуру,
которая продает товары для компьютеров через эл ектр о н н ы е к атал о ги . М ногие ресел
леры считали, что экспансия Fairmont Inc. — это со зд ан и е п р я м о й конкуренции, и
были уверены, что Fairmont Inc. получила необ основанн ое п р еи м у щ ес тво н а торговых
площадках.
РЕШЕНИЕ
Масштабы, в которых Fairmont Canada продолжит зан и м аться п р я м ы м и продажами,
пока не понятны Джорджу; его сейчас больше б есп окоит, ч то р а зр ы в с поставщиком
потребует реструктуризации процессов и взаим оотнош ений с и х клиентам и. Один из
доступных путей Somers — воспользоваться услугами W ahby International (Wahby), по
ставщика компьютерной продукции из СШ А, с которы м Д ж орд ж уже сотрудничал, хотя
и в ограниченных масштабах. Wahby предоставил каталоги д л я и н терн етн ого размеще
ния заказов и имеет возможности отслеживать их вы п ол н ен и е. W ahby заключил парт
нерское соглашение с FedEx, благодаря чему может оч ен ь о п е р а т и в н о заниматься от
грузкой заказов В своей корпоративной миссии ко м п ан и я за я в л яет о полной готовно
сти поддерживать своих реселлеров и о том, что будет избегать лю б ы х прямых продаж
конечным пользователям Объем продаж Wahby — 1 млрд д о л л ., н о , к сожалению, эта
компания до сих пор не имела сильной позиции в К анад е, и п о это м у Джорджа беспо
коит. что они могут остаться с единственным поставщ иком.
Джордж знает, что Уэйн Фитцсиммонс, президент S o m ers, о ж и д ает быстрой Раз'
работки стратегии Одновременно Somers рассм атривает в о зм о ж н о с ти собственного
расширения и использования электронной ко м м ерц и и к а к защ и тн ого шага против
новой конкуренции на их рынке и как механизма с н и ж е н и я затрат. О днако создан^
каталога на веб-сайте все ешс находится на этапе п л а н и р о в а н и я , к том у же ДЛЯ этого
потребуется модернизация их компьютерной систем ы .
4 ,
Возврат инвестиций
Североамериканские природоохранные Ответственность за утилизацию

инициативы материалов
Стандарты экологического Механизмы рентабельной
менеджмента ISO 14000 утилизации
Преимущества эффективной Каналы утилизации
утилизации Процедуры утилизации
Категории утилизируемых материалов Выбор партнеров по утилизации
Избыточные материалы Выводы
Устаревшие материалы Вопросы и темы для обсуждения
и оборудование Реферативная литература
Забракованная готовая продукция Кейсы
Отходы Кейс 11.1 Miltec Inc.
Брак Кейс 11.2 Отех
Опасные отходы
390
• использовать онлайновый аукцион как способ утилизации отходов избыт
ных материалов и оборудования?
• централизировать ответственность за возврат инвестиций?
• пытаться самостоятельно, в самой компании использовать отходы й излиш
материалов?
Как можно:
• улучшить процесс возврата инвестиций?
• снизить количество материалов и оборудования, которые необходимо^
лизировать?
• принимать финансово и экологически обоснованные бизнес-решения?
Менеджеры всегда стремятся к эффективной, производительной и рентабель

ной утилизации и регенерации отходов, излиш них, устаревш их и испорченных
материалов и имущества компании. В последние годы проблем ы утилизащшЕ.
ли более сложными и важными, так как ком паниям приходится работай j усло
виях все более строгих законов по защите окруж аю щ ей среды , и з-за чего издерж
ки на утилизацию растут. Сфокусированность на деятельности всей цепи поста
вок означает, что менеджеры должны предусматривать об ратны й контур, чтобы
возмещать первоначальные инвестиции в материалы через повторное их исполь
зование в производстве, ремонтные работы, изм ен ен ие конф игурации и перера
ботку. Помимо этого необходимо разрабатывать и исп ользовать новые методы,
позволяющие не допускать появления твердых отходов, и более совершенные
способы утилизации отходов. Очистка от загрязняю щ их вещ еств требует больших
средств, и поэтому при разумном управлении эк ол оги чески м и аспектами бизнеса
не надо закупать, использовать, выбрасывать или утилизировать опасные мате
риалы. Из-за этого позиция службы поставок в орган и зац и и становится одной из
самых важных.
В этой главе прежде всего анализируется роль служ бы в системах управления
экологическими аспектами. Руководители этой службы долж ны знать о новых
технологиях, не допускающих загрязнения окруж аю щ ей среды , и успешно их
применять. Необходимость управления отходами т а к , чтобы обеспечивать защиту
окружающей среды, и потребность в сокращ ении отходов производства привели
к разработке концепции интегрированной систем ы управлени я отходами. Эю
направление включает сокращение поставок (сокращ ен и е объемов списания не
нужных материалов и продуктов до того, как они войдут в общ и й поток отходов),
масштабов переработки (переработка продукта до со сто я н и я , пригодного 0
коммерческого использования), восстановления ресурса (сж и ган ие мусора и по
лучение энергии) и использования свалок (м еста окон чательного размешен*1
материалов, которые нельзя как-то переработать).
Разумная продажа отходов, избыточных и бракованны х материалов лрив
не только к дополнительному доходу продавца, но и позволяет не загрязнят
ружаюшую среду, способствует сокращ ению исп ользован и я сырья и э
Например, каждая переработанная тонна чугунного и стального лома ЭК
Возврат инвестиций
391
полторы тонны железной руды, тонну кокса и полтонны известняка, не говоря
^ об энергии, которая требуется, чтобы переработать сырье до состояния на
чального продукта. Поэтому такие отходы собирают для повторного полезного
использования, благодаря чему экономятся огромные количества энергии и при
родны х ресурсов для регенерационных процессов.
Возврат инвестиций требует внимательного отношения к экологическим ас
пектам, учета регулирующих предписаний властей (например, выполнения по
рядка работ с вредными отходами) и умения находить возможности для повыше
ния доходов или снижения затрат (например, через повторную переработку или
новые способы утилизации). Во многих организациях ответственность за возврат
инвестиций несет служба поставок.
СЕВ Е Р О А М Е Р И К А Н С К И Е ПРИРОДООХРАННЫЕ
ИНИЦИАТИВЫ
Почему экологические аспекты теперь так интересуют менеджеров по поставкам?
По одной причине: жители Соединенных Штатов потребляют приблизительно
25% общемировых ресурсов, хотя их доля в общем населении земного шара со
ставляет всего около 5%. Поэтому и лидеры бизнеса, и правительство должны
рассматривать последствия такого положения.
Правительства США и Канады приняли ряд важных регулирующих положе
ний, многие из них напрямую влияют на деятельность службы поставок. Среди
этих регулирующих актов в Соединенных Штатах в первую очередь выделим сле
дующие четыре, принятые федеральными законодателями: (1) Закон о консерва
ции и восстановлении ресурсов (Resource Conservation and Recovery Act); (2) За
кон о контроле над токсическими веществами (Toxic Substances Control Act);
(3) Закон о комплексной охране окружающей среды, компенсации и ответствен
ности за ее загрязнение (Comprehensive Environmental Response, Compensation and
Liability Act); (4) Закон о чистом воздухе (Clean Air Act). В Канаде основные за
коны о защите окружающей среды — это Закон о защите окружающей среды
(Environmental Protection Act) и Закон о водных ресурсах (Water Resources Act).
На деятельность службы поставок эти законы влияют в разной степени.
1. Специалисты по закупкам, заключающие контракты на утилизацию отхо
дов, могут удостовериться, что: (а) поставщик этой услуги компетентен,
имеет хорошую репутацию и получил разрешение на этот вид работ от
Управления по охране окружающей среды (ЕРА); (б) потребовать от по
ставщика гарантии, что его служащие прошли достаточную подготовку и
могут заниматься работами с конкретными видами отходов; (в) настаивать
на праве инспектировать предприятие поставщика и проверять наличие
разрешения ЕРА.
2 . Специалисты по закупкам должны требовать от поставщиков гарантии на
то, что любые химические вещества или смеси, которые они поставляют,
Указаны в списке ЕРА.
3. Специалисты по закупкам должны отслеживать объемы и типы химических
веществ, которые поступают на предприятие заказчика и покидают его, и
392 ^ ^
консультироваться по их составу со списком данных по безопасность*»,
риалов. Ма*-
4. Специалисты по закупкам могут выбирать продукты, не наносяцще||Ш
ружагошей среде, устанавливать критерии выбора п о с т а в щ и к ^ ^ ^ ^ '
вать объем закупок у поставщиков, продающих опасные продукты; имел '
ет знать о субститутах и альтернативных новых технологиях, которы е^'
помочь их компаниям выполнять требования по защите окружающей a * 01*1
Материалы по основным законам США о защите окружающей: среды
ставлены на веб-сайте ЕРА (http://www.epa.gov).
Закупки, предпочтительные по экологическим характеристикам Щ

Признавая, что правительство США — один из самых крупных потребителей то
варов и услуг в мире. ЕРА разработала программу «Экологически предпочти^
ные закутай* (Environmental Preferable Purchasing, EPP). EPP требует, чтобы все
специалисты по снабжению на федеральном уровне оценивали товары и продук
ты и отдавали предпочтение экологически безопасным. Д ля поддержки этой про.
граммы создана база данных, содержащая информацию по экологическим пара
метрам широкого ассортимента продуктов. Хотя программа разработана для фе
дерального агентства снабжения, специалисты по закупкам для коммерческой
деятельности считают, что информация полезна и для них.
Программы добровольного соблюдения

ЕРА пытается разработать более современную программу, предназначенную для
снижения затрат, которые идут на постоянное улучшение окружающей среды.
Цель этой программы — разработать подход, учитывающий особенности каждой
отрасли, определить правила координации деятельности, упростить ведение от
четной документации и обязательных для подачи отчетов, разрешить упрошен
ные действия по достижению поставленных целей. В рамках этих целей ЕРА раз
работала широкий набор программ добровольного соблюдения стандартов. Де-
тальная информация по этим программам также доступна на веб-сайте ЕРА
Особый интерес в этом отношении для менеджеров по поставкам представляет
проект учета экологических составляющих, где указаны бухгалтерские инярУ*
менты и приемы, позволяющие учитывать затраты на сохранение окружш°ше
среды, обеспечение здравоохранения и безопасности при принятии бизнес
решений, чтобы в конечном счете это было выгодно. Чтобы лучше познакомит1
ся с этой программой, можно обратиться на веб-сайт h ttp ://w w w .em aw eb site .o iE -
СТАНДАРТЫ Э К О Л О Г И Ч Е С К О Г О М Е Н Е Д Ж М Е Н Т А
ISO 14000
По принципам управления стандарты ISO 14000 аналогичны стай^ н е
ISO 9000. но фокусируются на экологических проблемах. Оба этих
обязательны для одновременного соблюдения. Стандарты ISO 14000 но*
ны в 1996 г. По состоянию на декабрь 2003 г. сертификат по этим стандзр13
лучили более 60 тыс. к о м п а н и й с о в с е го м и р а , в то м ч и с л е п р и б л и зи т е л ь н о 3,5
т ы с . расположенных н а т е р р и т о р и и С Ш А и 1,3 т ы с . - н а т е р р и т о р и и К а н а д ы 1.
В стандартах ISO 14000 о п и с ы в а ю т с я б а з о в ы е э л е м е н т ы э ф ф е к т и в н о й с и с т е
м ы экологического м е н е д ж м е н т а (e n v iro n m e n ta l m a n a g e m e n t sy stem , E M S ), н е
дублируя федеральных, р е г и о н а л ь н ы х и д р у ги х за к о н о в и р егу л и р у ю щ и х п о л о ж е
ний по защите окружающей с р е д ы . Э т и с т а н д а р ты в к л ю ч аю т в ы р а б о т к у к о р п о р а
тивной экологической п о л и т и к и , у с т а н о в л е н и е за д а ч и ц е л е й , р а з р а б о т к у п л а н а
по достижению этих целей и р е ш е н и ю за д ач , п о р я д о к и з м е р е н и я п о к а за т е л е й и
выполнения корректирующих д е й с т в и й , п о с т о я н н о е с о в е р ш е н с т в о в а н и е . С т а н
дарты ISO 14000 с ф о к у с и р о в а н ы н е н а п о к а за т е л я х ф у н к ц и о н и р о в а н и я , а н а п р о
цессах. Они описывают, к а к и м о б р а з о м к о м п а н и я м о ж е т п р и м е н и т ь с и с т е м у
EMS и добиться поставленных п е р е д н е й ц ел е й .
Стандарты ISO 14000 в к л ю ч а ю т с т а н д а р т ы , о т н о с я щ и е с я к E M S (IS O 14001 и
ISO 14004) и относящиеся, к и н с т р у м е н т а м э к о л о г и ч е с к о г о м е н е д ж м е н т а — э к о
логического аудита, оценки э к о л о г и ч е с к и х п о к а за т е л е й , п р и р о д о о х р а н н о й и н
формации на этикетках и о ц е н к и ж и з н е н н о г о ц и к л а п р о д у к ц и и . Э т и с т а н д а р т ы
разделяются на две общие к а т е г о р и и (р и с . 11.1). С та н д ар т ы E M S — э т о о с н о в а
для управленческих систем, а с т а н д а р т ы о ц е н к и ж и з н е н н о г о ц и к л а о с н о в н о е
внимание уделяют анализу п р о д у к т о в и п р о ц е с с о в 2.
Экологический менеджмент
Системы Оценка
экологического жизненного
менеджмента цикла
Природоохранная Экологические
Оценка информация аспекты
Экологический
экологических на этикетках стандартов
аудит
показателей и упаковках продукции
Оценивание организации Оценивание продуктов и процессов —
Источник: Steve MeJnyk et al., ISO 14000: Assessing Its Impact on Corporate Effectiveness and Effi
ciency, Tempe, AZ: Center for Advanced Purchasing Studies, 1999.
Рис Ш
Модель ISO 14000
1 ISO World, http://www.ecoIogy или jp/isoworid/english/analyl4k.htm, May 2004.

2 Steven Melnyk et al., ISO 14000: Assessing Its Impact on Corporate Effectiveness and Efficiency, Tempe.
AZ: Center for Advanced Purchasing Studies, May 2004.
Существует несколько причин, по которым менеджеры по поставкам до
уделять должное внимание стандартам ISO 14000. В долгосрочно^ n ep q w ^
компании, имеющие EMS, должны нести более низкие затраты, а их де^ ь
ность вызывать меньше проблем у их заказчиков. П о общ им затратам 1 Н Н ^
контролирующие отходы и экономящие энергию в рамках EMS, не только
монстрируют свою экологическую ответственность, но и в конце концов ст^
более эффективными и производительными. К тому ж е их деятельность связан/
меньшим риском и для них самих, и для их заказчиков. (Правовые аспекты
ты службы поставок рассматриваются в гл. 12.) Более того, специалисты д0
купкам должны избегать взаимодействия с ком паниями, которые могут спрое
цировать сильную негативную реакцию общественности своими низкими прирг
доохранными показателями.
ПРЕИМУЩЕСТВА Э Ф Ф Е К Т И В Н О Й У Т И Л И З А Ц И И
Даже удивительно, почему организации не уделяю т больш е внимания обо*,
проблеме возврата инвестиций и утилизации. Впрочем, это объясняется рях*
причин. Одна из наиболее важных связана с тем, что отходы, как считается. %
имеют никакой ценности, и поэтому ими долж ен заниматься только мусорщт I
Другими словами, это тот «товар», который ком пания хотела бы продать, еслиб* I
могла получить хотя бы что-то за него, а если нет, то готова даже сама заплати-, I
кому-нибудь, чтобы от него избавиться. Другая причина связана с тем, что I
гие компании недостаточно крупны, чтобы иметь отдел возврата инвеспши I
поскольку объем отходов и выручка от их реализации им не кажутся достаток |
ными, чтобы уделять им большое внимание.
Однако современный акцент на управлении сетью партнеров по цепям пост
вок привел к появлению ряда возможностей сокращ ения затрат на тех участка
которые в прошлом руководство компании в основном игнорировало. Одна« I
таких областей — безопасность окружающей среды и сохранение здоровья люзй
Есть способы, пользуясь которыми служба поставок может одновременно :
биться сокращения затрат и улучшения экологических показателей: ( 1) сокрзм I
ние объемов устаревших товаров MRO и их отходов благодаря более соверши
ному управлению материалами и запасами; ( 2 ) сущ ественное сокращение зяр
за счет снижения объемов производственных отходов и неиспользованных I
риалов; (3) снижение затрат на профессиональную подготовку работников, # I
мающихся опасными материалами, масштабов грузопереработки материал
других расходов, связанных с ними; (4) повыш ение доходов за счет перера ,, I
отходов в побочные продукты; (5) снижение масштабов использования on Г I
материалов, применяя для этого более своевременные и точные системы I
слеживания и учета; (6 ) снижение объемов использования и , как следствие I
дов химических веществ, растворителей и красок за счет привлечения ^ |
работающих с химическими веществами; (7) восстановление ценных ма Р
при помощи эффективных программ регенерации. _ I
Часто потенциальным источником прибыли становятся бракованные^, i
риалы и продукты, и их утилизация становится хорошим механизмом ЯР* I
та инвестиций. Самая дорогостоящая утилизация — отправка остатков
Обшие затраты на использование свалок в некоторых регионах достигают
200 долл. за тонну. А дополнительные затраты, в частости грузоперсработка и
транспортировка, делают свалки еще более дорогими. Компании способны зна
чительно снизить эти затраты или избежать их повышения, сокращая количество
брака или повторно используя бракованные материалы.
Менеджеры, предпочитающие заниматься более традиционными затратами —
на труд основных работников или на сырье, часто игнорируют затраты на утили
зацию. Однако если компания производит большое количество бракованной про
дукции. регулярный анализ деятельности по возврату инвестиций на предпри
ятии может привести к разработке программ, позволяющих реально добиться со
кращения затрат. Но для начала менеджеры должны изучать процессы перера
ботки брака, разделения материалов, логистические издержки и масштабы пла
тежей дилерам, брокерам и обрабатывающим предприятиям
Государство, акционеры н потребители все чаше требуют от компаний разра
батывать и применять приемы, защищающие окружающую среду. Это называется
«зеленым бизнесом». Наиболее развитые страны задают очень высокие целевые
показатели для своих отраслей по переработке отходов производства и брака
Особенно сильно такое давление в Европе; например, в Германии принят закон,
цель которого — переложить ответственность за переработку потребительских
отходов на производителей1. Менеджеры по поставим могут внести свой вклад в
этот процесс, выявляя материалы, которые можно перерабатывать или повторно
использовать, изучая альтернативные или новые способы утилизации, закупая
сырье, из которого можно изготовить максимальное количество продукции.
Особенно нагляден пример компаний, которые начали успешно интегриро
вать приемы экологического менеджмента в своих пенях поставок, - Xerox,
DaimlerChrysler и IBM. Программа управления переработкой активов Xenix по
зволяет успешно перерабатывать 90% всех материалов и компонентов копиров,
срок службы которых закончился, при помощи повторного использования от
дельных составляющих, применения их в друтих видах продукции и переработки
По оценке компании, эта программа позволяет ей ежегодно экономить от 300 до
400 млн долл. По оценкам DaimlerChrysler, она экономит 4,7 млн долл. в гад на
одном производственном предприятии в Мичигане, воспользовавшись новой
системой управления отходами, созданной OmniSource. Бракованный металл из
DaimlerChrysler возвращается поставщикам стали и подвергается переработке2.
В корпоративных стратегиях экологического менеджмент! очень важен выбор
поставщиков. Так, в IBM при выборе поставщиков учитывают экологические
аспекты их деятельности. IBM рассматривает (0 экологические последствия за
купок, их влияние на процессы и продукты; 12) влияние, которое их заказчики
1Amy Halpeit, «Germany’s Solid Waste Disposal System: Shifting Ibc ЛяроаиЫШу», Geotpttawn Inter-
notional Environmental Law Review. Fall 200J, pp. 135—59.
Robert D. *Classen and P. Fraser Johnson. «The Green Supply Chain», in Vndrniattdlng Supply Chains:
Concepts, Critique and Futures, ed. Roy Westbrook and Sieve New. Oxford. UK Oxford University
Press, 2004.
396 г№
оказывают на внешнюю среду; (3) возможности использования комлонещ^
еле их переработки1.
КАТЕГО РИ И У Т И Л И З И Р У Е М Ы Х М А Т Е Р И А Л О В
Независимо от того, насколько хорошо управляется компания, в ходе ее jw,

всегда появляются некоторые излишки продукции, брак, отходы, избыточна, 11
устаревшие материалы. Разумеется, каждая организация пытается свести аШ
таких материалов к минимуму. Но как бы она ни старалась это сделать, успе^
решить эту задачу она никогда не сможет. Существование этого класса
лов объясняется самыми разными причинами, в том числе чрезмерно рЩ?
стическим прогнозом продаж, ненужным изменением конструкций и Щ Ш
каций, ошибками традиционной оценки, неизбежными отходами при обрабо^,
небрежном применении материалов персоналом предприятия и и зб ы то ч н ы * ,
закупками, которые делались, чтобы застраховаться от повышения цен или щ»,
чить скидку при крупных закупках.
Сейчас мы не будем заниматься методами, пользуясь которыми нскотт,
излишки продукции, отходы, брак и устаревшие материалы можно мишшнярс,
вать, поскольку они уже обсуждались при рассмотрении объема запасов, стиц»
газации, необходимого уровня качества, анализа ценности и форвардных ш,
пок. Основная проблема — как утилизировать эти материалы, если они шжь
лись. Прежде всего разделим их на шесть категорий.
Избыточные м а те р и а л ы
Избыточные материалы — это запас, превышающий обоснованные требовал*

организации по данному материалу. Он возникает из-за ош ибок при определен»
объема закупки или из-за того, что запланированное производство не реализм»
лось. Подобные материалы можно использовать по-разному. В некоторых ciye
ях их хранят, пока они не потребуются, особенно если эти материалы не портг
ся, если затраты на их хранение не очень велики и если существуют основал*
полагать, что в будущем они потребуются. Время от времени их можно замен®
другими материалами. Если компания имеет ряд предприятий, иногда можно <г
править излишки одного предприятия на другое. Впрочем, бывают времена, ь
гда перечисленных условий не существует, и тогда целесообразно эти матери*-’
быстро продать. Вероятность изменения стилей или конструкций может да**
настолько велика, что этот материал может уже никому и не п о тр еб о в ать ся
гут быть и такие материалы, у которых при длительном хранении ухудш*10
свойства. Предприятию могут не потребоваться больш ие количества данного^
териала даже в будущем, и поэтому желательно каким -то образом сейчас от
избавиться, а затем, если будет нужно, купить.
СДр5^
1 Lisa Ellram and Wendy Tate, «IBM's Supply-Base Efforts toward Sustainability», Proct^
search, August 2003.
ВозЯр*т ин вестиц ий
397
У с т а р е в ш и е материалы и оборудование
У старевш ие материалы отличаются от избыточного запаса тем, что если послед*
ние. как считается, можно будет ааш и оаап в будущем, первые, скорее всего,
вряд ли понадобятся в организации, которая п купим Например, календари,
хранящиеся на складе, конечно, через какое-то время устаревают Материмы
также устаревают в результате изменения производственного процесса или появ
ления более совершенных После того как материи обьяжмкстся устаревшим,
целесообразно избавиться от него по лучшей цене, которую можно за него полу-
чить.
Хотя материалы или оборудование могут устареть для одного пользователя,
это вовсе не означает, что они устарели для к о Например, компания может
вменить старые станки более современными в более производительными. Одна
ко замененные станки могут иметь какую-то ценность для другого производите
ля. благодаря чему компания, стремящаяся избавиться от старого оборудования,
получает возможность сделать это с некоторой прибылью для себя. То же самое
можно сказать об авиалинии, которая принимает решение прекратить использо
вание некоторых типов самолетов. Эго решение не только затрагивает сам само
лет, но и делает устаревшими хранящиеся запасные части, требующиеся дня экс
плуатации и ремонта данного типа самолетов. Однако и самолеты, и запасные
части могут обладать достаточной ценностью дм других авиалиний иди ортами*
мин А. использующих самолеты.
Забракованная готовая продукция

Из-за неопределенностей производственного процесса иди особенностей специ
фикаций качества сложных готовых видов продукции определенный процент го
товой продукции может быть забракован, поскольку его качество признается не*
удовлетворительным. В некоторых случаях эта готовая продукция может подверг*
кутье я ремонту или повторным работам, доводящим ее до стандарта, я других
подобные действия экономически необоснованны. Хорошим примером этого ро*
да может служить область полупроводников: из-за технологических сложностей
процессов выход продукции с отдельных производственных линий может соста
вить лишь 70% готовых устройств, соответствующих спецификациям конечного
продукта.
Забракованная продукция может быть проявив пользователям, которым не
требуется нормативное качество. Такие виды могут классифицироваться как вто
р о с о р т н ы е . Здесь, правда, может возникнуть проблема: если конечный продукт
продается под известным названием или торговой маркой, неразборчивые в сред
ствах закупающие организации, которые купили продукт как второсортный, мо
гут предложить его на рынке, убеждая покупателей, что его качество такое же,
как у фирменной продукции. Чтобы избежать этого, в контракт о продаже может
в к л ю ч а т ь с я пункт, что «покупатель соглашается и гарантирует, что продукт не
б УДет перепродан в его нынешней форме или для его использования по первоиа-
б а л ь н о м у предназначению». Если продавец считает, что данный пункт контракта
Не обеспечивает адекватной зашиты его интересов, возможно, он посчитает более
398 Гп^
целесообразным уничтожить эту продукцию (как это делается в Фарщп»^

ской отрасли), удалить с нее отличительные названия или и д ен т и ф и ^ З ^ ь
признаки или переработать, чтобы получить полезные металлы.
Отходы
Отходы отличаются от избыточных или устаревших материалов тем, что их ^
зя классифицировать как новые или неиспользованные. Отходы — это 8 в 9
который может применяться к материалам или оборудованию, которые
не могут применяться по назначению. Другая разновидность отходов -
побочные продукты производственного процесса: пух при хлопкопрядении
сочки ткани в текстильном производстве, стружка черного или цветного мет»/
при сверлении или штамповке, металл, не соответствующий заданным пари*,
рам при литье, обрезки бумаги при брошюровке. Часто особенно, большой бь
идет на начальных этапах оборудования установки и наладки, а в отраслях к
мажной, переработки бумаги, типографской и производства полиэтилена^ Щ
нул это одна из основных причин, но которым при небольших индивидуалы**
заказах цена существенно повышается. На скоростном и более автоматизируя
ном оборудовании будет больше брака на начальном этапе, тем больше и а*
цент в общем количестве материалов, затраченных н а выполнение тямц ц
правило, продукты, относящиеся к этому классу, рассматриваются как разное*
ность брака; такие материалы часто можно использовать повторно. В отрасш
связанных с металлообработкой, важность брака в этой форме заметно ынягт r
себестоимость готовой продукции и цену. Например, выбор из поковок, штама-
ванных изделий или отливок может зависеть от веса отходов. Вес отходов в Л- I
щем весе конечной продукции плюс затраты на их удаление могут стать балык* I
составляющей в общей цене. При обработке деталей из латуни стоимость ш I
риалов (прутковая латунь) может быть выше стоимости готовых продуктов, к г I
му что важной составляющей общих затрат становится переработка отходов ля)- I
ни. Действительно, брак настолько дорог как элемент в затратах, что при ия
трактах на закупку цветных металлов самое обычное дело — включать в стой** I
брак, который будет выкуплен поставщиком.
Отходы металлов обычно разделяются на категории черных и цветных. Оп*
ды черных металлов включает те продукты, которые изготавливаются из же**
К отходам черных металлов относятся отходы стали, чугуна, белого чугуна и т-
В группу цветных металлов входят четыре подгруппы: (1) красная латунь с I
ким содержанием меди; (2 ) алюминий, олово, свинец и цинк; (3) нике#**
сплавы; (4) драгоценные металлы. Разработаны отраслевые стандарты» по ^ I
ляющие определять сорта отходов материалов, таких, как медь, сталь, отек®
бумага.
В Соединенных Штатах имеется около полутора тысяч дилеров и броот I
занимающихся бракованными материалами, которые скупают и/или обраоа * |
ют бракованные товары из металлов, бумаги, пластика, стекла, резины и I
ля. Дилер или брокер служит посредником между продавцом (обычно ^ |
поставок) и конечным покупателем (например, сталелитейным заводом/* |
компании могут быть важными провайдерами услуг для п р о и з в о д с т в е н н ы »
В о3врат и н в е с т и ц и й
399
доний, которые выпускают большой объем бракованных и побочных продуктов в
u g c своих производственных процессов. Для этого дилеры устанмигавают обору
дование на заводе для грхзоперсработзсн производственных, отходов. их перевозки
я продаж»*-
Брак
рук — эю материалы или поставленные продукты, которые в холе произаодст-
репного процесса из-за небрежности работников, неправильных методов произ
водства. грузоперсработки или других причин оказапись испорченными, сломан*
лини или каким-то другим образом изменены так. что из нельм в дальнейшем
и спользовать. Существуют также отходы, которые стали ими не из*за устаревании
р не и з - з а небрежности или плохого обращения Брак, например, может образе-
| ррться из-за того, что материал не соответствует спецификации, из*м сбои или
| п олом ки оборудования, из-за непредвиденных химических реакций В некоторых
случаях брак молено определить просто как остатки материмое в результате
Iобычного производственного процесса, которые не имеют экономической стоп*
| пости, то есть их нельзя перепродать (• отличие от отзолов, у которых такая
!стоимость есть). Примером этого можно назвать дым. получаемый при сгорании
топлива, или смлзочно-охлаждаюшую жидкость, котораа настолько сильно за*
грвзнена в результате обычного производственного процесса, что очистить ее до
нормального состояния уже невозможно. Однако то, что сегодня считается бра*
ком и не имеет в настоящее время экономической стоимости, завтра может пе
рейти в другую категорию. Несколько лет назад природный газ. подучаемый при
производстве сырой нефти, просто и сжигался, поскольку не имел продажной
стоимости; в настоящее время этот продукт имеет значительную экономическую
стоимость.
Опасные отходы
Опасные отходы — это забракованные материалы, которые имеют некоторые
опасные характеристики: токсичность, возгораемость, коррознойность; к этой же
категории относятся и использованные опасные реактивы. Из-за той роли, кото
рую служба поставок выполняет при приобретении материалов и утилизация от
ходов. именно специалисты по закупкам должны учитывать общие затраты ком
пании на опасные отходы. Эти затраты включают прямые затраты на очистку, на
утилизацию (которые быстро возрастают из-за нехватки свалок), административ
ные и судебные издержки, затраты на строительство новых заводов и приобрете
ние нового оборудования (чтобы сократить объем отходов и уменьшить число
сделок с загрязненными предприятиями).
Institute of Scrap Recycling Industries предложил следующий план действий,
которые служба поставок обязательно должна выполнять1
I. Выделить запас продуктов, содержащих токсичные, тяжелые материалы.
The Institute o f Scrap Recycling Industries. «Dealing with Potential Hazardous Waste and Potentially
•'on-Recyclable Materials», http://www.isri.oig.
2. Рассмотреть, как лучше всего осуществлять работы с опасными магел^
ми, которые потенциально могут загрязнить неоп асн ы е отходы.-^
3. Определить, как лучше всего поощрять в будущем переход на неопа^
материалы вместо опасных, используемых в прош лом и в насгоятгц » ^ ^ *
4. Рассмотреть, как лучше всего осуществлять работы с теми матери?!^
отходы которых опасны и которые не имею т очевидных экоип^Г**
обоснованных субститутов.
Министерство транспорта США регулирует перевозки всех опасных im
лов на основе Закона о транспортировке опасны х материалов (H asS l
Materials Transportation Act, HMTA). В Канаде за вы полнен ие п р е д п и с а н и й ^
лирующих транспортировку опасных грузов (T ransportation o f Dangerous 5
Regulations), отвечает федеральное министерство транспорта. Основную
передаче информации, требующейся по Стандарту оповещ ения об “"апю,/
(Hazard Communication Standard, HCS), или Закону о праве знать (right-to-kw
играют специалисты по закупкам. Указанные стандарт и закон появились на <■
нове правил Управления по технике безопасности и гигиене труда (OSHA) и*
формацию, которая нужна для того, чтобы знать о потенциальны х опасноов
для здоровья персонала и общества в целом, м ож но получить из каталога May
безопасности при работе с некоторыми м атериалами (M SD S). Специалист к
закупкам должны запрашивать MSDS у производителей или поставщика, «г**»
вать степень опасности, учитывая потребность в хим и ческом веществе и его »
тенциальную опасность для персонала и сообщества, и , если необходимо, отш>
вать альтернативные материалы. MSDS должен храниться в учетных документ
Законы, регулирующие правила для работы с о п асн ы м и материалами, таш
учитывают их упаковку и перемещение. НМ ТА требует, чтобы предприятия е*
довали предписаниям при упаковке этих материалов, указан ии информация И
этикетках, погрузочных работах, выборе маршрута и плани ровании действий яр«
возникновении чрезвычайных ситуаций.
Точно определить, что относится к браку, изли ш кам или отходам, пожи*
невозможно. По мнению менеджера по поставкам, которы й должен зантвяв
утилизацией этих материалов, отличия второстепенны. Его задача — добиться «ж
можно большей экономии при безопасной утилизации этих материалов.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА У Т И Л И З А Ц И Ю М А Т Е Р И А Л О В
Вопрос о том, кто несет ответственность за управление утилизируемыми ма
риалами в организации, имеет несколько ответов. В крупны х компаниях, г* '■
капливаются большие объемы бракованных, устаревш их, избы точны х матер
лов, отходов и оборудования, для решения этих задач м ож ет бы ть создан
альных отдел. Менеджер такого отдела может подчи няться генеральному
жеру или менеджеру по производству. В некоторых ком п ан и ях в произвад
ных отделах создается отдельное подразделение п о возврату инвестиций»
лизации, которое занимается возможными способам и у ти ли зац и и . Во
крупных компаниях такие отделы работают достаточно успеш но. Этот
своей природе скорее производственный, чем торговы й, и п о это м у чаше
д о я р а т инвестиций
401
ffcfl таюши задачами, как разработка процессов повторного использования. фкх-
жчсская утилизация отколов, брака иди нзхншнмх материалов, а п а с оокрятс-
р е объемов этих материалов. В большинстве компаний вопросами продаж mv
дебной продукции занимается т а и поставок
И зр ен и е взаимоотношений отделов, занимающихся ж у т я м и . и других
gm paucJK toA проведенное центром CAPS в 2003 г.. покатало, какими приема*
ни пользуются 284 крупные организации из Соединенных Штатов в Канаду Ис*
ив впватгяи установили, что служба закупок отвечает за работы по упипшши
отходов, избыточных материалов и излишних штосов в 36% компаний*
респондентов.
Обоснование того, почему обязанность заниматься утилизацией материалов
возлагается на отдел закупок п и отдел ущинаеикя манрялаопсноланв. сладуто*
p r (I) персомал этих отделов знает пгипвые тпшмшш; (2) они часто коитак*
тируют с коллегами из других компаний, а п о хороший источник информации о
потенциальных пользователях этих материалов, (3) они и т п м н с собственными
потребностями в материала! и поэтому могут найти потеиимльммз шыьтовата*
| аей в самой организации, которым такие матерним могут быть пераллны;
i (4) если а компании не создано специальное шпраыаление, которому поругано
| сниматься такими материалами, лучше всего для пою . вероятно, паеюдит
[ служба поставок.
У крупных в очень диверсифицированных органашшй есть большая потреб*
[ иостъ в координации робот по утилизации, особенно веля исобводямо получить
I высокие результаты. Там. где службе обаюоорпоратиаими поставок работает я
К штаб-квартире, и более тесные взаимоотношения с другими полрашленилми
I компании осуществляются на уровне коисуямаияи. информация и учетные дли-
К нме, установившиеся каналы коммуникаций могут помочь добиться такой орта*
I шпации робот, при которой любые матерним, предназначенные м л утилизации
В и появившиеся в любой части компания, будут проаимязировлим с точки цк*
I мил потребностей всех остальных подразделений компании, прежде чем предло*
[ жены на продажу.
У небольших и средних предприятий, в ходе работы которых появляются от*
( ходы, потребности слишком разнообразим и слишком невелики, чтобы алии*
I чаться непосредственно обработкой, хранением или утилизацией Из-за высоких
[ социальных и финансовых ставок, а также из-за сложных требований, законов и
регулирующих предписаний выходом для них может стать заключение контракта
[ с внешней организацией по решению всех экологических звллч «под ключ».
Общий вывод здесь таков: за исключением тех компаний, которые имеют
специализированные отделы по утилизация или возврату инвестиций, руковод-
I пво обычно считает, что этим вопросом должна заниматься служба поставок,
Эта служба знает первоначальных поставщиков, материалы, рынки, цены, воз
можных пользователей и находится в более выгодной позиции, чем другие под-
I Рвзлеления и отделы компании. Поэтому именно она должна заниматься мяте*
Риалами, которые могли бы как-то использоваться, и теми, которые нельм
I больше применять в самой компании.
402 ШШ
МЕХАНИЗМЫ РЕН ТАБЕЛЬН О Й У Т И Л И З А Ц И И
Очевидно, оптимальным решением было бы вообще не производить Матерь

которые затем придется утилизировать. Хотя вообще избежать этого невозц<у^"
к этому надо изо всех сил стремиться с помощью обдуманного планирован^*
использования преимуществ современной технологии, позволяющей 1
ровать объемы получаемых материалов.
Утилизация всех видов устаревших, бракованных или избыточных матери
всегда должна проводиться так, чтобы итоговые убытки от этого были iZ ?
мальны, а доход — максимальным. Прежде всего необходимо Просчитать »
можный чистый доход от каждого метода утилизации. П оэтом у, скажем, м .
точные материалы можно перевести с одного предприятия компании надри^
Эго потребует относительно небольших расходов на упаковку, грузоперерабо^
и транспортировку. В других случаях за счет изменения процессов или y e * J
материалы могут быть переработаны на самом предприятии. Это, конечно, -у
требует гораздо больших расходов, и поэтому возникает вопрос, оправдает ла щ
расходы стоимость материала после его переработки.
В конечном счете решение о том, утилизировать ли конкретную партию &
териалов, в основном определяется производственными издержками и итого**
качеством. Это решение принимают в производственном или технологически
подразделении, а не в службе поставки или в отделе работ с браком. Сама
большее, что в этом случае может сделать менеджер п о поставкам, — преджшг. |
способ утилизации, который он считает наиболее приемлемым, прежде чем бу
рассматриваться другие возможности.
КАНАЛЫ УТИЛИЗАЦИИ
Существует несколько способов утилизации материалов. В целом они напри*
ны на обеспечение максимальной доходности ком пании продавца.
1. Использование в самой компании «в текущем состоянии». Прежде всего с*
дует попытаться использовать материал «в текущем состоянии* или с некотор*
ми модификациями для целей, отличных от той, для которой он закупался пет
воначально. Например, заменить похожие сорта или близкие размеры; ска*-'
разрезать листовой металл, чтобы получить более узкие заготовки. При опере®*
ях, выполняемых несколькими подразделениями, периодически каждое подр&*_
ление должно распространять по остальным перечень отходов, избыточны*р
устаревших материалов и оборудования, после чего между подразделениями
жет быть заключено соглашение о внутренней передаче некоторых из них.
которых организациях, использующих ERP-систему (см. гл. 4), может быть
дана национальная, в некоторых случаях даже глобальная база данных, подья
которой персонал одной и той же организации может отправлять и 3aKjrna^
пасные детали, устаревшие материалы и избыточные поставки друг У ДРУ1*
эффективно и с меньшими затратами. ^
2. Утилизация для использования на предприятии. И з-за нехватки маТ \ , {
что наблюдалось в начале 1970-х годов, экологического движения в 1 9 8 0 - ^
вых технологий переработки в 1990-х годах многие ком пании стали больше
возврат и н в е с ти ц и й
403
ресовзться возможностями п ереработки материалов, * частности бумаге, меди,

пинка. олова, алюминия и драгоценных м л ш м . Например, можно ли месте*
побить или модифицировать м атериал для к ш и и т е н м при сварочных рабо-
tax'- Сварка все чаще используется при утилизации материалов, обеспечим* до-
волнитсльные преимущества. Бракованные и веворчеинме итогами и металли
ческие детали, прошедшие производственную обработку, могут быть переделаны
с небольшими затратами; обрезки прутков и труб могут быть сварены а помп-
р в с ск и е конструкции, а изношенные иди сломанные летели машин могут бмте
восстановлены Более того, заготовки и метшические летели, прошедшие про-
воинственные этапы, можно уменьшить a размерах хдектродутовой иди ацетиле-
воаой обрезкой. А отходы металла, обычно образующиеся в производственном
процессе, можно использовать ада штампован Ошзды драгоценных металлов
часто отправляют н а специальное предприатме. занимаюоюсса их очистков и
яосстаиавлением. после чего их можно использовать а качестве исходного сырь*,
а отвел поставок платит за это пошлину
Возможности для переработки, а тем самим и ш сокращенна объемов отхо
дов. не ограничиваются муниципальными системами переработки, а включают н
дополнительные программы, например замкнутый контур, предусматривающий
сбор материалов, их переработку в конкурентные продукты высокого качества и
их продажу
3. Продажа другой компании «в текущем гппп— Мшкет ли кльой-TO дру
гой производитель использовать материалы «а текущем оостоамяв» иди с зконо-
мнчиой .модификацией? Следует отметить. что такие продажи часто осушествда-
ются непосредственно другим пользователям, которые могут исподыоаать угидн-
зироаанный материал вместо обычного сырье Лишне* или рттареаше* оборудо
вание одной компании может вполне удовлетворять потребности другой Напри
мер, н течение ряда лет существовал рынок самолетов ОС*9. которые считались
устаревшими у одного воздушного перевозчика и покупались другими авиаком
паниями. использующими этот самолет как вспомогетеяышй иди ид некоторых
направлениях. Иногда общественные организации лродаазт излишне* или yen*
реяшее оборудование и транспортные средства на обшествемиык аукционах Не
которые компании в рамках обшей программы работы с персоналом разрешают
своим сотрудникам покупил» использованное оборудование или избыточные ма
териалы по заранее установленным пенам. Седи зга практикуется, необходимо
установить контроль доходности компании и того, чтобы все интересующиеся
Данным материалом сотрудники могли на равных участвовать в покупках.
4. Возврат поставщику. Можно ли материи вернуть прон зводителю или по
ставщику, у которого заказчик его купил, либо за наличные, либо в счет onдаты
п о с л е д у ю щ и х покупок? Организации, покупавшие стальные детали в больших
объемах, значительную долю образующегося у них стального лома продают об
ратно сталелитейным заводам, которые используют его как сырье при процессах
производства стаяи. Обычно компания, яспояыуюшая пот способ утилизации.
Должна быть крупным потребителем. При появлении лишних запасов (новых)
п е р в о н а ч а л ь н ы й поставщик может согласиться ка предоставление кредита за воз-
в р а щ а е м ы й товар.
404
5. Продажи через брокера. Брокеры могут заниматься продажами брака

лишков, устаревших товаров и материалов. Их основная роль — свести
покупателя и продавца; за сделку между ними они берут комиссионные.
часть металлического брака утилизируется именно через этот канал. Bpo**?
также совершают покупку и продажу устаревшего, лиш него, бывшего в у п о ^
лении или восстановленного оборудования и, как правило, специализирукуц-
отдельным отраслям, например на оборудовании для выпечки хлебобудоч»^
изделий или на компьютерах. Организации-продавцы часто пользуютвГа^
способом, так как он создает интересные возможности для покупателя —
ный канал приобретения оборудования. У большинства брокеров использован*
го оборудования имеются веб-сайты, где представлена информация о нали * /
оборудовании и ценах на него.
6 . Продажа местному дилеру отходов и избыточных материалов. Во всех шс
ных сообществах есть один или несколько дилеров, работающих с отходами, jfc
ход от продаж через этот канал скорее всего будет низким по четырем причшя*
( 1) если в районе работает всего один такой дилер, отсутствует конкуренции, т*
как источник закупки один; (2 ) дилер должен принять во внимание риск кии
стиций, хранения отходов и поиска покупателя; (3) его прибыль при таком риш
может быть довольно высокой; (4) необходимы дополнительные перемещена! i
грузопереработка с большими затратами.
7. Безвозмездная передача, сортировка или разрушение материала или води
В некоторых ситуациях компания может принять реш ение безвозмездно персы
использованное оборудование образовательному или благотворительному учра
дению и на этом получить налоговые льготы. Ряд некоммерческих организмов
распределяют подобные товары по школам и благотворительным заведение
Поскольку налоговые аспекты таких операций сложны, при принятии решек»
целесообразно проконсультироваться у специалистов по налогам.
Если ни покупателя, ни пользователя для такой продукции найти не уагто
компании, возможно, придется его утилизовать. И з-за нехватки свалок или кр'
ятности судебного преследования при угрозе для окружающей среды этот вр?
цесс может быть достаточно дорогим. Поэтому, чтобы не допустить загрязнем»
окружающей среды и гарантировать, что методы утилизации опасных материал
не создают угрозы для общественности, следует подходить к этому процессу Ф
дельно осторожно. Investment Recovery Association, межправительственная не«*
мерческая торговая ассоциация компаний, разработавшая ряд программ по в
врату инвестиций, оказывает помощь в утилизации и переработке продуктов»
питального оборудования и избыточных материалов.
Большая часть такой продукции может быть ликвидирована с получи
прибыли, если подойти к этому делу творчески, умело решая возникающие
этом проблемы. Последние исследования учета экологических аспектов при
тегическом управлении поставками и цепями поставок показывают, что
ние не допустить загрязнения окружающей среды стало очень важным Ф4* t
в деятельности очень многих организаций. В результате этого м ногие***® ^
предлагают творческие и эффективные по затратам способы, чтобы преод
трудности, связанные с возвратом инвестиций.
цд-gparr инвестиций
405
П Р О Ц Е Д У Р Ы УТИЛИЗАЦИИ
При продаже отходов и избыточною штсрима c n q r устмкиш процедуры,
когорые защитили бы компанию от убытков, смыммш с нсеккурттм приме»
игнием мсто д м . нечестными дейстамями сотрудникам в отдельныим приемами
ровупжтеж*. ос военными не во конца. Эти процедуры должны «плягаяятъ широ
кий диапазон видов деятельности: разделение в храмеииг материалов, и\ вмяши*
■вок И измерение, доставку, ведение переговоров, выбор поставщика и форм
оплаты-
Загрязнение отходов Другамм м т р к ш щ часто в м р м ш и м ! степени
ищ и нет их восстановительную стоимость. Например, при кииини двух отпои
отходов продукции — из стали и из меди, если о т смешаны друг с другом, доход
ив фунт вес* при продаже, скорее всего, будет ниже, «мы от отходов одного вида,
поскольку любой покупатель должен понести дмкмиятодьиме рк ш ш на радо
лише этих материалов до переребояя. Полому, чтобы стоимость отходов спара*
■ияасъ они должны пройти стадии разделения предварительной обработки и
системного анализа ив различных этапах праиииосшииого процесса
Отходы можно разделять по типам, сплавам, сортом, размерам и весу. Эго
лучше делать тим, где отходу образуются. Такой подков требую пвянмровянпя и
организации разделения, в том числе инструктажа рабочих в гочш сбора мат»*
риала. Чтобы помочь персоналу компании идентифицировать соствадявипие ОТ*
ш дм и правильно разделить их. вполне вероятно, придется пройти подготовку.
Контролировать сбор отходов и осуществлять як классификацию должны при*
Нриятми, а не дилеры и не псрсрабятыяякмши предприятия, попону персонал
компании должен быть знаком с принципами классификации Чтобы оценить,
я к с учетом изменяющихся объемов именно следует утилизировать отходы, пе
риодически следует проводить специальный анализ
Чтобы отчеты по отходам и платежи были точными, необходимы адекватные
методы контроля. Все продажи атого рода должен утвердить начальник отдела, •
б родят за наличные должны выполняться через кассира я никогда - через со*
«рудника, который по своим обязанностям должен мсти переговоры о продаже
toe поставки продаваемых побочных продуктов должны сопровождаться подго*
Явкой формы заказа; при этом надо выписать достаточное число копий, чтобы
учесть эти продажи во всех отделах и подразделениях, участвующих • тряникиии
Транспортный отдел должен определить вес и количество тот* товаров, а ннфор*
ммтя об этом должна быть направлена в отдел дебиторской ждоджеииост
Отдел, отвечающий за выполнение этой функции, должен иметь перечень
“Поверенных дилеров по каждой линии материалов и оборудования, подлежащих
Утилизации, и периодически этот список уточнять Через определенные проме-
*>■*** времени сотрудника предприятия следует инструктировать, поручать ему
подготовиться к реализации ненужных запасов и сообщить а отдел о количестве
Л и ч н ы х видов или классов продукции, подлежащих утилизации.
Обычная практика здесь — приглашать четырех или пятерых дилеров, чтобы
***** проинспектировали предлагаемые партии и предложили свои цены — FOB
В и т о р и я предприятия. Транспортировкой, как правило, занимается выбран-
**** Дилер, который проверяет вес и количество и до перевозки оплачивает уелу-
ги наличными. Иногда при наличии отобранных надежных покупателей, с ь
рыми установились прочные взаимоотношения и которые считаются предд^
тельными, никакие заявки от других участников ры нка не за п р а ш и в а ю ^ ь
стоящее время по программам возврата инвестиций все активнее использую*,
нологические инструменты. Компании пользуются Интернетом, и н т р а н е ^
рекламирования и продаж излишнего, устаревшего оборудования и материалу
Если компания регулярно производит большой объем отходов, она ^
просить участников торгов представить свои заявки на их долгосрочны! закуш
от шести месяцев до года. Обычно целесообразно пересматривать условия «
контрактов через торги или переговоры и делать это по крайней мере раз.
чтобы поощрять на этом рынке конкуренцию. Однако при определении rmj
жительности контрактов предприятиям надо учитывать и трансакционные
держки. Они включают не только административные расходы на получены
вок, но и другие составляющие: например, на возможную остановку врощп
ва, если оборудование, поставленное прежним подрядчиком, меняется на utc
ленное новым. В ходе переговоров предприятия часто добиваю тся долгоерм
инвестиций в оборудование, которое руководство предприятия считает щц]
полезным.
Часто в соглашение по утилизации входит пун кт о возможной корде
цен, привязывающий цену к изменениям на общ ем ры нке, о которых м о щ
нать в специальном независимом рыночном каталоге, например в АММ 3
Включение в соглашение пункта о возможной коррекции цен объясняется в
вую очередь тем, что рыночные цены многих типов и сортов отходов могут
вольно быстро меняться в широком пределе. Н апример, за пятимесячны! ■
од, с апреля по сентябрь 2003 г., цена отходов из стали в Чикаго, партия N
повысилась с 85 до 1 0 0 долл. за тонну (на 18%), а цена гофрированного при
бывшего в употреблении, упала с 75 до 62,50 долл. за тонну (на 17%)*.
Контракт на продажу отходов должен включать цену и порядок ее опрев
ния. количественные показатели (весь объем или часть), временные парами
поставки, пункт FOB, условия при отказе от соглаш ения, порядок определи
веса и условия платежа. Для соблюдения требований отчетности доходы, а *
ные с утилизацией отходов, должны учитываться на отдельных счетах. Праи
сопоставления конечных доходов от работы с отходами с учетом затрат на си
может быть оправданна лишь для получения инф орм ации, представляемой •
четах, однако эти доходы в управленческих отчетах и сметах должны выдел*
отдельной строкой.
ВЫБОР ПАРТНЕРОВ П О У Т И Л И З А Ц И И
Выбор компании, которая будет заниматься утилизацией отходов. может
сложным и даже критичным. Во-первых, большую часть отходов можно ирт*
Однако менеджеры по продажам привыкли не столько продавать
сколько их покупать. Во-вторых, от опасных материалов следует грамотно
1 American Metal Market, «Recycling Manager», AMM.com, April and September 2003.
^ в р а т и н в е с ти ц и й : | 4(J?
jH%au так как лю бы е оишбкж I этом процессе могут арикс ш к мгош ы ш м

щ р|ф »и И затратам на последующие очистные работы. Это требует « р ч ж п
понимания правовой стороны пр о теса утилизация подобны* мягеримок
^третьих. методы угалмзапш пгхяияиа и м ш к на обшиб щроимолетжемный
; :v_ccc Такие решения, скажем, как рахлеяемас матерамоа, маяют ма опер*
обработки и на структуру шршт. Трмишкмаыс тшлхш к аостаакам мс ке-
0 0 применимы при выборе компаний, которые будут ммяитса уттм ш кб
В б о л ь ш и н с т в е ситуаций предприятия дмжам паяагятхся аа лидеров
даи м и к о т о р ы е могут подсказать, как лучах уаракмтъ о п и м и м «зсткияю-
■мни в х о д е утнлм иш н. Из-за затрат, саяхваамх с а к о я м к п а м регулярую*
; 0 0 0 документам, предприятия, проитапманк отхмм. пижмы оттц яте яро*
р о и л с этими материалами после того, как она аокамут at террвторв» К про-
' асксе этих работ следует м ш ю э И с п о а п только с кякаафвиармммамыи лкМ’
р а м или брокерами, кто имеет аоиаоямоста ярапаги марвчяую переработку
1 работы с отходами; хорошие параметры мовемост» а ф р м а п м м к п парка
I ipain портных средств; надежно предоставляют услуге, унтам решить аоаианно'
книг проблемы; финансово i твбапим Опиата фпвисбнй епбимюеш дилер*,
j flpotrpa млн подрядчика часто прт тугнатравит к и у е м и от мш рекомендаций
ар>!и\ оргиммзкштй, с которыми они работала. а п оптта об ах prtnwn, поят*
I унпеиного с п еш ая и тированным н тнтспам. иалркмтр Doe A InAUM
Разумеется. сушсстяеяяое влияние ив то. п а компания выбирает способ
( управления утилизацией. о т ы м е т объем бракпоаииых материалов и отходов
I Предприятии с большим объемом таких маттраалое « сю аыдслявзт м а уАош а
| ними специальных сотрудников и ресурсы, требуюамкя дм дрошссое утилиза
■ш В зависимости от объема применяются а р а м и логасгечаскаа паям и.
Например, предприятие, производящее больший объем отюаоа воикретиото ти*
в , может решить, что для него будет эффективно аспоаыоаатк яллезшморож-
иую перевозку или с мг пиали зированкыг •вгамобяльтю трейлеры
Чтобы добиться конкуренции между участниками этого рмиаа. которам могут
j окупать отходы иди избыточные материалы, должны ясшмыоштасе вы доступ
; ЯМС и обоснованные средства. К сожалению, число поггмшшьмых псиьзоаяте
; дай и покупателей отходов в некоторых регионах может быть небольшим, и»-м
чего рынок утилизованных материалов становится неконкурентным Служба по*
стадия следует активно отыскивать новых покупателей этой продукции и поош*
рять их конкурировать в иене и предоставляемых услугах
Возврат инвестиций включает и управление поставщиками. что мядег на
общие показатели функционирование компании Для определенна диапазона
возможностей при взаимодействия с партнерами по утилизации, копа ставится
■сяь улучшения этой деятельности, можно восхммиоваться измерением общих
ютрвт на утилизацию. Например, если между предприятием и покупателем о т -
Вое установились отношения сотрудничества, при изменении ситуации они могут
■месте искать решение проблем. При определении, какой деятельностью пелесо*
образно заниматься самому предприятию, можно вослоямовтся критериями
«покупать или заниматься самому». Чтобы учитывать текущее положение дел и
■■намику ее изменения, эти виды деятельности должны регулярно уточняться и
Ммлизироваться.
Каждая компания в ходе своей деятельности регулярно сталц,
Выводы
вается со сложной задачей утилизации материалов или обору
дования, и во многих случаях ответственность за решение этод
задачи возлагается на службу поставок. Преимущества эффек
тивного возврата инвестиций и реализации программ утилиза-
ции могут быть самыми разными, в том числе восстановление и
регенерация сырья, сокращение затрат, имидж компании, со-
блюдение законодательства, сохранение ресурсов: Управление
возвратом инвестиций и утилизацией требует хорошего знания
экологических аспектов, положений регулирующюНпредписа-
ний и наличия достаточных мощностей. Это позволяет создал
подходящие обратные потоки в цепи поставок, которые реали
зуют возможности по получению доходов и обеспечивают эф
фективность по затратам.
Вопросы и темы 1. Почему ответственность за возврат инвестиций часто воз

для обсуждения лагается на службу поставок?
2. Каким образом компания может добиться максимального
дохода от ликвидации не нужной ей продукции?
3. Какие конкретные процедуры служба поставок должна
проводить при утилизации не нужной компании продукции?
4. Какие используются каналы утилизации ненужных видов
продукции? Укажите преимущество каждого из них.
5. Чем различаются избыточные, устаревшие, забракован
ные или возвращенные материалы, брак, отходы и опасные
отходы? Как возврат инвестиций и приемы утилизации разли
чаются по перечисленным категориям?
6 . Как можно добиться снижения затрат в процессе утили
зации и возврата инвестиций? Каковы в данном случае основ
ные факторы затрат?
7. Как экологические аспекты влияют на утилизацию отхо
дов, излишков и устаревших материалов?
8 . Как можно использовать Интернет, чтобы легче реализо
вывать программы возврата инвестиций?
9. Каким образом экологические аспекты можно учесть пр>
выборе поставщиков?
Реферативная Carter, Craig R., and Marianne M. Jennings, Purchasing's^^

литература tribution to the Socially Responsible Management o f the Supply
Tempe, AZ: CAPS Research, 2000. ^
Carter, Joseph R., and Ram Narasimhan. Environmenta
Chain Management, Tempe, AZ: Center for Advanced
Studies, 1998.
. ^ г инвестиц ии 409
Ellram, Lisa, and Wendy Tate, «IBM's Supply-Base Efforts To*

wards Sustainability», Practix, CAPS Research, August 2003.
The Environmental Protection Agency (EPA), The Lean and
Green Supply Chain: A Practical Guidefor Materials Managers and Sup
ply Chain Managers to Reduce Casts and Improve Environmental Per
formance, EPA 742-R-99-003, February 2000, httpy/www.epegov
The Environmental Protection Agency (EPA), Enhancing Supply
Chain Performance with Environmental Cost Information: Examples
from Commonwealth Edison, Andersen Corporation, and Ashland
Chemical, EPA 742-R-99-002, April 2000, http://www.epa.gov
| Institute of Scrap Recycling Industries, Scrap Recycling: Where
Tomorrow Begins, http://www.isn.com
Melnyk, Steven; Roger Calantone; Rob Handfield; R. L. Flint-
mala; Gyula Vastag; Timothy Hinds; Robert Sroufe; Frank Mon
tabon; and Simc Curkovic, ISO 14000: Assessing Its Impact on Corpo
rate Effectiveness and Efficiency, Tempe, AZ: Center for Advanced
Purchasing Studies, 1999.
Performance Benchmarks for Investment Recover}', Tempe, A/
___________________ Center for Advanced Purchasing Studies, 2001.
Кейс 11.1
M iltec Inc.
Сьюзен Аткинс, вице-президент по поставкам в Miltec Inc., обеспокоена персе злом в
новую корпоративную штаб-квартиру. Ей придется решать трудную задачу утилиза
ции, поскольку вся офисная мебель из прежней штаб-квартиры становится лишней.
Miltec, крупная и динамично растущая компания, специализирующаяся на элек
тронике, закончит подготовку своей новой штаб-квартиры в центре Лос-Анджелеса
через три месяца. Из-за динамичного роста Miltec их офисы сейчас располагаются в
восьми разных местах, в основном в арендованных помещениях. Есть надежда, что
новая 27-этажная башня поможет лучше демонстрировать открытость и имидж кор
порации и соберет офисных сотрудников под одну крышу. Архитектор и группа, за
нимавшаяся новым зданием, решили установить во всех офисах новую мебель и обо
рудование, которые гармонировали бы с общим дизайном здания. В результате вся
мебель в «старых» помещениях стала ненужной. По плану все отделы перейдут в но
вое здание в течение четырех месяцев, то есть к моменту окончания лизингового со
глашения об использовании прежних помещений.
Сьюзен Аткинс не знает точно, о каком количестве мебели идет речь. Некоторые
предметы мебели появились еще в 1973 г., когда была учреждена компания. Сьюзен
подозревает, что большая часть мебели не учитывалась даже по программе инвентари-
Заш,и и учета активов, применяемой в Miltec. Она также полагает, что большая часть
мебели уже полностью амортизирована, что отражено в бухгалтерских книгах компа
нии.
410
В соответствии с корпоративными правилами за утилизацию капитальных ду,

вов, категории которых определяются на основе стоимости актива, отвечает сжужь
закупок, а разрешение на утилизацию дают руководители отделов и менеджеру ц -
поративного уровня. Вице-президент по административным вопросам попросил Сцу.
зен уделить особое внимание следующему пункту в корпоративном наставлений: ж.
лишки продукции могут быть проданы сотрудникам Miltec по рыночной стоююст*
или в счет оплаты нового. Информация об имеющейся для продажи продуцац
должна размещаться на всех досках для объявлений*. Сьюзен подозревает, что эп
просьба как-то связана с прекрасным коллекционным набором офисной мебели »
вишневого дерева, который стоит в офисе вице-президента. Сью зен также поник*,
что многие сотрудники Miltec сентиментально привязаны к своей прежней мебели а
что они хотели бы получить возможность купить ее для личного пользования.
Среди других инструкций, касающихся утилизации, Сьюзен обратила внишме
на следующие пункты.
• Лишние капитальные активы могут быть безвозмездно переданы б л а г о т в о я
тельным организациям. Все подобные операции долж ен одобрить щ
президент по административным вопросам.
• Отдел корпоративных поставок обязан добиваться максимальной доходное?*
при реализации всей лишней продукции.
Один из помощников Сьюзен предложил, чтобы вся лиш няя мебель хранима i
местном складе до тех пор, пока переезд не будет завершен. После этого станет «см.
сколько мебели и в каком количестве у них имеется. Затем можно пригласить дилера
использованной мебели и подать заявки на всю партию. Складское помещение, о»
рее всего, можно арендовать за 1 0 тыс. долл. в месяц.
В прошлом Сьюзен никогда не занималась утилизацией в подобных масштаба. *
поэтому ее серьезно интересует, каким образом она может реш ить эту задачу.
Кейс 11.2
Огпех
Грег Сондарс (Greg Saunders), менеджер по материалам в Огпех, производителе яя*
ных частей в Детройте, шт. Мичиган, услышал, что их ком пания не получила 6ft»
шой новый контракт, как рассчитывала, от своего основного заказчика, производи
ля автомобилей. В ожидании этого контракта Грег заказал крупную партию ме№
ческого порошка с особыми характеристиками, и теперь его интересует, как лучше"
него избавиться.
ORNEX
Огпех, производитель запасных частей для автомобилей, поставляет свою про®*®,

автомобильным компаниям из Северной Америки уже сорок лет. К числу
тов относятся коробка передач, ступицы колес, коленчатый вал. На заводе *Р-
около 150 человек, а общий ассортимент выпускаемых автомобильных Де
1 2 наименований.
возврат инвестиций 411
Миссия Огпсх формулируется так: «Производить конкурентные продукт мирово-
I ^ класса, превосходящие ожидание наших заказчиков по качеству, затратам и усло
виям поставок, используя для этого наш персонал, командную работу и технологии».
I ЗАКУПКА с ы рь я
I огоех получает металлический порошок у двух основных поставщиков ь0% их трсбо»

j кшшт обеспечивает FE Metal Powders Inc., располохемная в Квебеке, а опившуюся
I часть — Simpson Powders Inc. находящаяся в Соединенных Ш та т Оба этих попав-
I тика прошли жесткие тесты по качеству металлического порошка, и Грзг считал,
I что эти две компании производят сырье лучшего о чесш в отрасли
Из-за высокого спроса на металлический порошок графики поставок существенно
I маисят от типа продукции, требуемой Отек. Доставка обычно заминает 10 недель
и л стандартных продуктов и до 16 недель при специальных требованиях к характери
стикам порошка. Такое долгое выполнение заказов требуют качественного пламиро-
юких запасов. Из-за этого время от времени приходится заказывать сырье до под*
j твержаекмя контракта отдельными заказчиками.
Поставщики металлического порошка понимают трудности с планированием них
материалов и предлагают производителям большинства деталей поставки а течение
6Й-120 дней. Пункт в договоре о консигнации отпишет, что О п т плвгит только а
ют порошок, которым она воспользовалась. Если металлический порошок закуплен
до того, как подтвержден основной заказ, и если нот заказ передай конкуренту, по
рошок можно вернуть, если им не пользовались и если он закуплен от двух до четы*
I ргх месяцев назад. Однако этот пункт иг относится к индивидуальным заказам любо
' ю пша.
НОВЫЙ КОНТРАКТ
В июле прошлого года Огоех падала заказ на производство кольца для коробки пере-
Ди нового типа для своего основного автомобильного мимика. Если бм прелюде-
■ к было принято, производство надо было начать в марте следующего годя. И м я
большого срока выполнения заказа с сырьем Грзг разместиа первоначальный заказ ма
металлический порошок с индивидуальными параметрами в мпаде ноября В качает*
* поставщика была выбрана FE Metal Powden с поставкой 400 тыс фунтов порош и
И> цене 0,60 долл. за фунт. После периода ожидания продолжительностью 16 недель
4® тыс. ф у т о в стали доставляться месячными партиями по 100 тыс. фунтов каждый.
Однако к марту Грэг еше не получил подтверждения контракта. Порошок начал на-
доливаться в запасах, но Г р эп это не сильно беспокоило, потому что ма преялри-
***" достаточно свободной плошади. 3 июня автомобильная компания разместила
***** У конкурентного поставщика. Грэг немедленно отказался от всех оставшихся
****** порошка. FE Metal Powders согласилась прекратить все поставки, но к июню
уже получила 300 тыс. фунтов пороши с затребованными показателями. Этот
3artac приобретался в кредит. Поставщик будет требовать его оплатить а конце месяца.
412 •лавац
ТЕКУЩАЯ СИТУАЦИЯ
Грэг размышляет, как лучше всего поступить с 300 тыс. фунтов металлического ^
рошка, который уже имеется в запасах Огпех. У него есть, как минимум, два вариант
действий. Во-первых, Отех мог бы вернуть этот запас. FE Metal Powders, поник*,
природу ситуации и проблему, с которой столкнулся его заказчик, на словах солвсц.
лась принять порошок назад. FE Metal Powders попытается перепродать запас прс*}
водителю других деталей. Огпех, возможно, потребуется заплатить комиссионно
0,20 долл. за фунт. Это решение защитит FE Metal Powders от будущих убытков, ес*
она не сможет перепродать порошок с такими показателями. Хотя этот вариант о*»
чает убытки для Огпех, его целесообразно рассмотреть.
Если порошок нельзя будет использовать в течение полутора лет или если упаков
ка будет нарушена, порошок может проржаветь. Это станет дополнительной нагруз
кой для компании, так как потребуются затраты на проверку порошка и удалена
ржавчины, чтобы порошок можно было использовать.
Грэг также рассматривает вариант сохранения запасов в компании. Он полагав
что 100 тыс. фунтов порошка можно будет использовать в ближайшем будущем. (Ь-
нако остаток, скорее всего, в течение следующих 18 месяцев не потребуется. Грэг яа
ет, что на затраты на содержание запасов в Огпех обычно уходит 2% стоимости ют?
риала в месяц. У компании достаточно места, чтобы хранить порошок, однако опасг-
ния вызывает возможность ржавения у неиспользуемого порошка. Грэг знал, что, «г
дольше порошок будет оставаться в запасах, тем больше вероятность, что упакош
будет нарушена. Он также понимает, что, если будет выбран этот вариант, с FE Меи
Powders надо будет провести переговоры по графику платежей за полученный поро
шок.
Правовые и этические
аспекты поставок
Юридические полномочия Закон об авторском крове

Личная ответственность Патенты
Полномочия представителей Торговые теки
поставщик! Промышленный димйн
Единый торговый кодекс Географические притоки
Контракт на выполнение ш м о Ответственность производителя
закупке закупку Альтернативы разрешения споров
Принятие заказа Коммерческий арбитраж
Закупку — закон о мошенничестве Посредничество
Проверка Повышение ранга переговорщиков
Принятие иди отбраковка товаров Закон Сар6аиеса*0ксли
Гарантии Э ти
Титул на купленные товары Восприятия и конфликты интересов
Защита от колебания цен Подарки и другие формы
Отмена заказа и нарушение благодарности
контракта Развитие взаимоотношений
Общее право и покупка услуг с прапорщиками
Электронная коммерция и закон Взаимная выгода
Электронная подпись Социальная ответственность
Модельный закон об электронных Выводы
сделках Вопросы и темы для обсуждения
Антитрестовское законодательство Реферативная литература
и электронные торговые площадки Кейсы
Законы о защите интеллектуальной Кейс 111 Впшсо
собственности Кейс 112 Lancaster Uft Insurance Co.
414
• оформлять все соглашения по закупкам в письменном виде?
• разработать принципы социальной ответственности и придерживаться их
практике?
• использовать альтернативные методы разрешения споров по соглашения»*
закупках на большие суммы?
Как можно:
• минимизировать правовые этические угрозы?
• минимизировать собственную ответственность за действия при закупках?
• избегать правовых споров с поставщиками?
Все коммуникации, соглашения и анализы, связанны е с поставками, и*г

этические и правовые последствия как на внутреннем, так и на внешнем уроке
Профессиональный менеджер по поставкам, конечно, не должен иметь подток»
ку юриста или специалиста по этическим вопросам, но должен хорошо pt&
раться в базовых принципах коммерческого права и этики. Такое понимаю*
должно облегчить проблемы и ситуации, которые требуют профессионалы»:
совета, а также помочь не попадать в ловушки при выполнении повседневна
операций. Будучи стратегическим сотрудником организации, менеджер по вы
ставкам должен всегда стремиться к максимизации возможностей и миюшив
ции рисков для своей организации. Один из способов достижения этой цедя
постоянный контроль правовых и этических аспектов своей работы.
Чтобы выполнить контракт по закупке или оценить финансовый ущерб, ля
патель или продавец редко прибегают к суду. В подобных нечасто встречавшею
ситуациях формальные правовые действия становятся последним средством, га*
как судебные издержки могут быть высоки, а результаты неопределенны. Кот
тентный специалист по закупкам всеми силами старается избегать подобиегор
вития событий и прибегает к судебному процессу только в самом крайнем елр*
Знание контрактного права помогает менеджеру по поставкам избегать подоб»
правовых осложнений и позволяет организации успеш но противостоять судей*
му иску против нее и защищать себя.
Еще один способ, при помощи которого профессионалы по поставкам
ны вносить свой вклад в успех организации, — гарантия этичности и соиим**
ответственности поставок. Последние события в мире бизнеса в очередной»
обратили на себя внимание и вывели на первый план этичность поведения
участников. Этичное поведение специалистов по поставкам и закупкам помог»
менеджеру по поставкам избегать нарушения норм, а организации выигрыва
своей хорошей репутации.
ЮРИДИЧЕСКИЕ П О Л Н О М О Ч И Я
и
Каков правовой статус специалиста по поставкам? В сфере поставок о ^
полномочия, объем которых определяется инструкциями, п о л у ч е н н ы м и ^
тодателя. Эти инструкции обычно очень широкие. О ни должны отраж*1®’
Правовые и эти че ски е аспекты поставок 415
I .едушие организации так и поступают, четкое понимание того, что ожидается от
специалиста по поставкам в его работе. Как правило, это состактяюшая конча
ется в описание работы (рис. 2.2 и 2.3). Хорошее понимание обязанностей обсс-
I оечивает реализацию палитики бизнеса. Закон предполагает, что между агентом
i и ег0 работодателем по поводу объема полномочий существует соглашение Спа*
ииалист по поставкам имеет право ожидать от работодателя четкого тяьоаамиа
| до о б я з а н н о с т е й и участков ответственности, а от этого специалиста, в свою
о ч е р е д ь , о ж и д а е т с я , что он будет выполнять эти обязанности по отношению к
р а б о т о д а т е л ю лояльно, честно и юридически корректно И) соглашение спеши
днета и р а б о т о д а т е л я не следует, что не будет сделано никами ошибок, поеммь-
ку какие-то проблемы случаются у любых профессионалов
Если это оговорено особо, менеджер по поставкам может лаже исходить и*
того, что его начальник возьмет на себя ответственность за риск непреднамерен
ных ошибок, но формально подобные соглашения заключаются редко Тем не
пенсе, коп я человек берет на себя обязанность агента, яз этого следует, что этот
человек обладает необходимыми навыками и умениями, позволяющими ему про
шлым) выполнять свою работу. В некоторых случаях для этого требуется очень
хорошая профессиональная подготовка, в тогда натечение человека на опреде
ленную должность подразумевает наличие у исто необходимых навыков в уме
иий. Разумеется, сказанное отражает лишь общее пшюжеиие дм. которое при
конкретных условиях может различаться. Свешилист по закупкам т а е т нести
ответственность перед работодателем, если ущерб из-м его действий понесем •
результате серьезной профессиональной ошибки иди пренебрежения своими оба-
мнностими. Конечно, при попытке определить, что намять пренебрежением,
могут возникнуть трудности, лота в целом это понятие трактуйся как «отсутствие
должного внимания при стожившихся обстоятельствах».
Специалист по поставкам также иеоет ответственность а информирование
своего работодателя о конкретных действиях, выполняемых в рамках закупочной
функции, а по итоговым результатам своей деятельности представляет отчеты
Кроме того, он должен вести и текущие отчеты и внимательно фиксировать лей-
ствия с любыми финансовыми или материальными средствами, которые исполь*
*ует для выполнения операций. Если специалист по закупкам т выполняет этих
обязательств, его работодатель может подать судебный иск против него, чтобы
возместить убытки.
Поскольку специалист по поставкам действует как агент компании, которую
°н представляет, из этого следует, что своими действиями ом в определенных
пределах может создавать юридические обязательстве для своей компании Более
**6 . в реальной жизни возможности агента по созданию обязательств для своего
Работодателя могут существенно превышать его права Формально это право ог
раничивается предельными суммами, то есть фактическим объемом полномочий.
олнако на практике право создавать юридические обязательства для работодателя
определяется масштабом разумно предполагаемых по абстоптемстаам полмомо*
ч*й- которые у большинства специалистов по закупкам довольно широки.
Лица, не уполномоченные совершать закупки, например инженер, который
Огласился что-то купить у торгового представителя, приобретают разумно пред-
Слагаемые по обстоятельствам полномочия сразу же после того, и х компания
соглашается с его закупкой, принимая товар и о с у щ е с т в л я я за н е г о платеж. 7 *.
перь этот инженер получает неограниченные р а зу м н о п р е д п о л а г а е м ы е по обстоя
тельствам полномочия приобретать аналогичны е п р о д у к т ы у т о г о ж е поставцц^
на примерно ту же сумму. Каждый раз, когда к о м п а н и я с о г л а ш а е т с я на нера*^
шенную закупку, появляется юридически за к о н н ы й к о н т р а к т и подтверждаю^,
разумно предполагаемые по обстоятельствам п о л н о м о ч и я . Т а к а я практика обы^
но называется независимыми закупками (m averick buying). В о м н о г и х организации, i
число людей с разумно предполагаемыми п о о б ст о я т ел ь с т в а м полномочиями у
объем денежных средств, которые тратят та к и е п о к у п а т е л и , д о стато ч н о велик* 1
чтобы подорвать единые подходы к процессу п о с т а в о к и н е г а т и в н о сказаться н,
взаимоотношениях службы поставок и п о став щ и к о в . П р о г р а м м ы карт снаб*Г 1
ния, дающие ограниченные полномочия л и ц а м , к о т о р ы е н е раб о таю т в OTjtv
закупок, устанавливают пределы таких расходов и о п р е д е л я ю т , ч т о можно заку
пать при помощи этих карт и чего нельзя. Э тот п у т ь — э ф ф е к т и в н ы й , юриди*
ски законный способ наделения огр ан и ч ен н ы м и п о л н о м о ч и я м и л и ц , не рабо
тающих в отделе закупок, благодаря чему п р о ф е с с и о н а л ы в области закупок ио- |
гут фокусироваться на более важных вещах.
Чтобы избежать персональной ответственности, н е о б х о д и м о , чтобы человек .
которым связан покупатель, полностью п о н и м а л , ч то в д а н н о м случае он имег
дело с агентом фирмы. Фактически закон требует д аж е б о л ь ш е г о , есл и спешил»
сты по закупкам не должны нести лич н о й о т в е т с т в е н н о с т и : н е т о л ь к о они дай
ны показать, что они — агенты, но и л и ц о , с к о т о р ы м о н и взаимодействуй
должно согласиться, что ответственность во зл агается н а р а б о т о д а т е л я , даже ecu
последний на данный момент неизвестен.
В реальной жизни человеку делегируется о п р е д е л е н н ы й о б ъ е м полномочий -
только тогда, когда он выполняет ф ункции аген та, к о т о р ы й непосредственно по
лучает полномочия для выполнения своих д ей с тв и й . К а ж д о е ф ак ти ч еск о е прею
тавление сотруднику организации прав, к а к о б щ и х , т а к и специ альны х, пре
усматривает, что такие полномочия даны в о б ъ ем е , о б о с н о в а н н о необходима
для выполнения основного поручения и л и о б ы ч н о м в п о д о б н ы х случаях. Степп*
подразумеваемых полномочий агента о п р ед ел яется п р и р о д о й б и зн ес а, в р**и
которого осуществляются трансакции. Э ти п о л н о м о ч и я о с о б е н н о широки
выполнении функций генерального агента и л и м е н е д ж е р а . Ответственное^
определение масштабов полномочий агента н е с е т т р е т ь я с т о р о н а , с которой а
взаимодействует. Эта сторона не долж на п о л агаться л и ш ь н а заявл ен и е агент*
масштабах его полномочий. Выяснение лю бы х о г р а н и ч е н и й в п ол н ом оч и я х**^
та, которые должны быть известны третьей с т о р о н е , в о зл а г а ю т с я н а эту тРk
сторону.
ЛИЧНАЯ О Т В Е Т С Т В Е Н Н О С Т Ь ,
В определенных ситуациях при подписании к о н т р а к т а с п е ц и а л и с т по п
может нести личную ответственность: ( 1) когд а о н п р е д н а м е р е н н о сделал л ^
заявление в отношении своих полномочий, ж ел ая в в е с т и в з а б л у ж д е н и е * ^
сторону, или когда он неправильно ин тер п рети ровал с у щ н о с т ь й возмо ^
следствия такого заблуждения; (2 ) когда д ей стви я а г ен т а в ы зв а л и ушеР6 ’ а '
П равовы е и этические аспекты поставок
417
не было полномочий на эти действия, даже если он считает, что они были;
(3 ) когда агент выполняет незаконные действия даже по поручению работодателя;
(4 ) когда он преднамеренно выполняет действия, наносящие ущерб другому ли
пу; (5) когда он выполняет опасные действия, выходящие за пределы его полно
мочий, даже если эти действия выполняются с намерением оказать работодателю
услугу. В каждом из этих случаев поставщик, оказавшийся в такой ситуации,
обычно не имеет права обратиться за помощью к компании, нанявшей агента,
так как никаких законных контрактов между продавцом и закупающей компани
ей не было заключено. Поскольку юридически законного контракта нет, единст
венный пуп» поставщика — судебный иск против агента.
В то же время работодатель может быть признан юридически ответственным
в случае, если специалист по закупкам имеет границы полномочий, но выходит
а них, поскольку он не знает, каковы они. При этих обстоятельствах специалист
по закупкам может совершать ошибку и, разумеется, должен за эго ответить пе
ред работодателем. Специалист также может нести ответственность перед про
давцом и по другим основаниям, в частности в случае обмана или заявления, что
он действительно уполномочен заключать контракты, или за нарушение гарантии
ряди точного соблюдения условий контакта, даже если он пытался совершить это
нарушение в интересах работодателя.
Более того, известны случаи, когда продавцы пошали иск против менедже
ров по поставкам, когда обнаруживалось, что работодатель не в состоянии опла
тить счета. Например, такие условия возникают, когда; (I) работодатель стано
вится неплатежеспособным или банкротом; (2) работодатель пытается избежать
правового обязательства и заплатить за приобретенный товар; (2) работодатель
привлекается к суду, где другой стороной выступает продавец, чьи юристы реши
ли, что контрактную иену должен оплатить лично менеджер по поставкам.
Хотя руководитель службы поставок никогда не должен пытаться выполнять
обязанности профессионального юриста, он должен знать о судебных решениях н
об изменениях в законах, которые влияют на его действия. В профессиональных
таяниях по закупкам обычно сообщается о подобных решениях и об основных
изменениях законов, которые влияют на работу функции поставок.
Руководители службы поставок несут личную ответственность за выполнение
любых незаконных действий, даже если они не знали об их незаконности или
выполняли их по указанию работодателя. Специалист по закупкам может совер
шить незаконный акт не осознанно, а под давлением жесткой конкуренции, ста
раясь получить как можно более выгодные условия для своей компании, т.е. мо
жет неосознанно нарушить закон. Также следует помнить, что действия, нару
шающие антитрестовские законы, применяются в равной степени как к покупа
телям, так и к продавцам. Верховный суд США считает, что под подобные дейст-
*ия подпадают все попытки ограничить торговлю, даже если это ограничение
касается тех лиц и организаций, которые не занимаются тем же самым бизнесом,
если это относится не к действиям продавца при продажах, а покупателя, и если
Действие приводит к ограничению конкуренции.
418 Гna^,
П О Л Н О М О Ч И Я П Р Е Д С ТА В И ТЕ Л Е Й П О С Т А В Щ И К А
Еще один важный участок, требующий внимательного отнош ения, — полной,
чия торговых представителей компании, с которой взаимодействуем спец^ * 6
по поставкам. Есть много исключений, объясняемых разнообразием.к о щ а ц ^
обстоятельств. Но в целом суды считают, что, хотя за действия агента в
его профессиональной занятости юридическая ответственность возлагается
работодателя, обычный объем полномочий торгового представителя ограни*?
только получением заказов и отправкой их своему работодателю для окончат *
ного принятия и утверждения. Поэтому специалист по закупкам должен *
точно, имеется ли у торгового представителя право заключать контракт, не о
щаясь к компании, которую он представляет.
Даже если поставщик не уполномочивает своего торгового представителя &
ключать обязательные для исполнения контракты, а он все-таки заключил к*
тракт с покупателем, этот контракт скорее всего будет признан действительна
только если в течение приемлемого времени продавец не известил покупала
что его торговый представитель превысил свои полномочия. Другими еловая
контракт считается действующим, потому что поведение продавца тол к у п а ш
выражение его признания. Если закупающая организация хочет получить гвв-
тии полномочий торгового представителя подписывать контракт за поставшш
она должна запросить у представителя письмо, подписанное должностным лик*
фирмы-поставщика, где указано, что поставщик выполняет функции агент к
продажам.
Ложное заявление продавца или его торгового представителя в отношен*»
характера закупаемых товаров делает контракт сомнительным и, следователь**;
оспоримым, если другая сторона этого захочет. Справедливо, что «неоспорим»
право» покупателя полагаться на заявления продавца в полной мере оправдав*
хотя его весомость зависит от обстоятельств, при которых осуществляется fpw*
акция. Помимо любых правовых вопросов, которые возникают при обычных <*■ I
стоятельствах, продавец, скорее всего, достаточно ревностно относится к с***
репутации и к гудвиллу и поэтому готов пойти на достаточные уступки.
ЕДИНЫЙ ТОРГОВЫЙ К О Д Е К С
Чтобы минимизировать риски, связанные с процессом приобретения про® * 1
используется единый блок законов, предусматривающих общий порядок про*^
товаров и услуг как внутри страны, так и между странами. Единые закоН^ ^
совокупность предписаний того, как стороны должны заключать и интерпр'^Г
вать контракты и толковать обязательства и какими средствами правовой gjg^
они располагают. Эти законы в значительной степени облегчают и д е л а ю т ^ I
экономически обоснованным процесс закупки и продажи сырья,
и производственных товаров. Унифицированные закупки позволяют пою1
и продавцам составлять контракты с учетом своих спецификаций.
законов границы неопределенности и споров гораздо шире. Закон о пр^ |.0 н*■
одном штате, провинции или стране ча< го m <п аналогичного_______| __
Правовые и этические аспекты поставок
419
•л nix похожих администрапомыж структурах. Есхи аошикают сомненка о гои,
KiXiiw предписаниям следовать, стороны не могут быть умерены » отношении
e>oai\ прав и обязательств. Подобная неопределенность порождает неэффектна-
'Hcvrb и способствует появлению недоброжелательности
В Соединенных Штатах American Law Institute (Лмернинсьмй институт ttpa-
gi) и National Conference of Comnuaonen on Uniform State Uwt (Наимоияльная
конференция уполномоченных no унификации яш«о« штатов) совместно мни
маются пересмотром Единого торгового кодекса (Untfotm Commercial Сок,
цСС) и подготовкой всех его изменений- UCC - но асесгарш м моасрним-
mta различных законодательных актов, относящихся к торговым сделкам нрава
В Канаде активным проводником С третт» торгового нрава (Commercial 1л»
Stnupf) стада Uniform Law С о п Ь е ю (Ассоциация единообразного ш м кш
j ( t u c m ) , которая создана для модернизации и тармонимцми коммерческого
| оравв в Канаде с целью создание всесторонней базы ддя коммерческого законо-
| лтельства, благодаря которому участникам лети вести свой бизнк в Канад*
I конвенция ООН по контрактам международной торговли товарами (U N.
| Convention on C ontiactt for the International Sale of Uoodi, CIOS) дедает го м ca*
| мое ми международном уровне Если покупатель чувствует, что при взаимодейст
вии с поставщиком из другой страны могут возникнуть правовые проблемы, urn*
тракт на закупку должен указывать, по авконам какой страны ямжиы решаться
любые спорные вопросы. Велм обе страны примяли CIGS, они будут следовать
документам именно этой конвенции, вели гадмш стороны комтракта на согласи»
дмсь на какой-то иной вариант. В Какие, малример, нет стандартного наборе
торговых законов, действующих а масштабе всей страны Скажем, в Квебеке лей»
стауст совокупность законов, относашикся к сделкам с собственностью и гра*’
| запеки м правам, в основе которой лежит Кодекс Наполеона
В Соединенных Штатах практику закупок регулирует множество федероль»
иых. региональных (штатов) и местных законодательны! актов, но большинство
Е сделок купли- продаж и подпадают под статью 2 UCC. UCC стал результатом сов*
местных усилий American Law Institute и National Conference of Соттммопт on
I Uniform State Larva. С момента своей первой публикации • 1952 г. Единый горго*
*мй кодекс претерпел многочисленные изменения и корректировки Последняя
его редакция появилась в 2003 г. UCC применим только к правовым ситуациям,
возникающим в Соединенных Штатах. Все штаты в той или иной форме приия»
я статью 2 UCC. Даже с учетом того, что законодательство Луизианы основыва
йся на Кодексе Наполеона, а не на английском общем праве, пот штат адапти
ровал большую часть положений UCC. Закупающие организации, возможно, за-
х°пгг включить в контракт отдельные термины UCC, емзаииые с товарами, и
f°taa в отношении этой части контракта применяется UCC.
Статья 2 UCC применима к сделкам с товарами (ст. 2-102), совершаемыми
коммерсантами, где под коммерсантом понимается «человек, который осушествля-
сделки с товарами любого рода или в результате своих занятий имеет знания,
^вы хи и умения, которые относятся к приемам и товарам, участвующим в сделке,
человек, у кого наличие таких знаний, кадыков и умений может обоснованно
0*идатъся в результате его работы в качестве агента, брокера или другого посред-
ника, так как такая деятельность предполагает наличие п одобн ы х зн а н и й , навыков
или умений*1. Под покупателем понимается человек, к о то р ы й п о к у п ает или за
ключает контракт на покупку товаров, а под продавцом — ч ел о век, который про-
дает или заключает контракт на продажу товаров (ст. 2-103).
Контракт на вы пол нение з а к а з а о з а к у п к е

Юридически действительный контракт основан н а ч еты рех ф ак торах:
1) правомочные стороны — либо работодатели, л и б о и х квалифицированные
агенты;
2) содержание или назначение, которое о тн оси тся к суб ъ екту п р ав а;
3) предложение и его принятие;
4) обсуждение (обмен мнениями).
Заказ на закупку обычно содержит предлож ение п о к у п ател я , которое стано
вится юридическим контрактом, после того к а к п о с т а в щ и к э т о предложение
принял. Многие формы заказа на закупки д о п о л н яю тся к о п и е й , к о т о р а я включа
ет пункт об подтверждении получения заказа и его п р и н я т и и . Т о , к ак и е имен»
подробности, условия и термины должны быть вкл ю ч ен ы в з а к а з н а закупку, ни
какие универсальные соглашения не определяю т. В ф о р м а х , и сп о льзу ем ы х неко
торыми компаниями, на обратной стороне п ереч и сл ен ы и р а з ъ я с н е н ы все терпи
ны и условия данной трансакции. Такой подход о б ы ч н о н а з ы в а е т с я типовое
формой, или рамочным соглашением. Н екоторы е к о м п а н и и в к л ю ч а ю т отдельный
лист, на котором перечислены термины и условия п о к о н к р е т н о м у заказу. Другие
компании прибегают только к самым базовы м те р м и н а м , ч то б ы и х предложен)*
было юридически приемлемым, и полагаются н а п у н к ты U C C , ко то р ы е опреде
ляют содержание и форму правомочного кон тракта. С п е ц и а л и с т п о поставка*
должен консультироваться с юристом своей к о м п а н и и , ч т о б ы зн ать, как посту
пать в каждом случае.
Предложение в равной степени может стать п р а в о м о ч н ы м и тогда, когда о*
сделано продавцом, — либо в письменной, л и б о в у стн о й ф о р м е . Такое пред»
жение становится правовым контрактом после его п р и н я т и я покупателем . Нем
висимо от того, кто сделал предложение, п окуп атель и л и п р о д авец , до того к»
оно принято, его можно изменить или отказаться от н его . О д н а к о предложение »
письменной форме, в которое включена гарантия н е и зм е н н о с т и ц ены в течен*
установленного периода, до окончания этого п ер и о д а н е м о ж ет быть отозвав
В соответствии с UCC, если продавец делает тверд ое п ред лож ен и е на проз»*
оно обычно должно оставаться открытым в теч ен и е «разум ного* времени.
промежуток времени, как правило, составляет т р и м е с я ц а , е с л и только в мом *
своего предложения продавец не указывает более к о р о т к и й срок.
Продавцы, как правило, исходят из того, ч то р е к л а м н ы е м атер и ал ы и пр*
скуранты не содержат юридических обязательного предложения, есл и толыф
специально не отправлены покупателю или если зак аз не р а з м е щ е н на ос»1
рекламы или прейскуранта и не принят поставщ иком .
421
Принятие з а к а з а
Поскольку форма заказа на закупку или контракт на продажу должны включать

все важные условия сделки, обычно в соглашение вносится зляыснмс вроде сле
дующего: «Принятие этого заказа означает и принятие условий, содержащихся в
нем»- Цель вклю чения этого пункта — сделать асе условия с точки трения икона
обязательными для продавца и избежать ситуаций, при которых продавец строит
свою защиту н а том, что он не знал о некоторых обстоятельствах. Подобные
пункты встречаются практически во веек соглашениях по закупкам, чтобы сде
лать законными все условия, перечисленные как на лицевой, так и на оборотной
стороне контракта.
Отправив заказ поставщику, специалист по закупкам хочет убедиться, что
этот заказ получен. Обычно для этого он просит поставщика сообщить о получе
нии заказа, как правило, в письменной форме. Нет иичею необычного, если в
контракт включается пункт, согласно которому поятвгрждгние должно быть сде
лано в определенной форме, и эта форма прилагается к заказу, а я заказе на за
купку содержится пункт, который гласит, что «этот мкяз должен быть принят с
уведомлением по прилагаемой форме». В системах электронного снабжения и
заказ на закупку, и его подтверждение передаются в электронном виде
Следует всегда знать, когда предложение о продаже либо покупке принято.
С точки зрения закона лицо, делающее предложение, может потребовать в каче
стве одного из условий, чтобы принятие было подтверждено в определенной
форме. Обычно, когда делается предложение, продавец либо в явном виде, либо
косвенно просит, чтобы покупатель отправил ответ по почте, факсу или при по*
моиш электронных средств. Когда ответ правильно оформлен и отправлен таким
образом, считается, что согласие на выполнение заказа доведено до другой сто
роны. Контракт считается заключенным с момента, когда отправлено письмо,
телеграмма, факс или электронный документ с цифровой подписью. Любые ра
зумные способы выражения согласия удовлетворительны, если только продавец
четко не укажет, что согласие должно быть сделано в конкретной форме. Согла
сие может быть «в любой форме и доведено при помощи любого средства, при
емлемого в конкретных обстоятельствах*1.
Более широкое применение факс-аппаратов, электронного обмена данными
(EDI), цифровых подписей и закупочных систем на веб-основе для отправки
предложения, заказов на закупки и контрактов требует, чтобы покупатели и про-
йавцы согласовывали процедуры, термины и условия, чтобы не допустить разно
гласий, которые, возможно, им придется решать я суде.
Иногда поставщик может использовать форму подтверждения, разработанную
им самим, которая может противоречить некоторым условиям, указанным в за-
явке на закупку. Часто в подобных ситуациях тщательное сравнение всех усло-
иий, перечисленных в предложениях с условиями в форме согласия на выполне
ние заказа, не осуществляется. Если затем конфликт покупателя и продавил при
шлет к судебному процессу, решить дело может помочь статм 2-207 UCC.
Uniform Commercial Code, Article 2-206.

(1) Определенное и своевременное выражение согласия или письменное цп,
тверждение, которое отправлено в разумный период времени, означав
согласие, даже если в нем указываются условия, дополнительные»*^
личные от тех, которые предлагаются или которы е согласованы, ес^
только согласие в явном виде не дано только н а условии приняли v
полнительных или отличных от предыдущих терм инов и положений.
(2) Дополнительные условия должны быть сф ормулированы как предложен*
для включения в контракт. Между ком мерсантами такие условия сияв,
вятся частью контракта, если только:
(а) в предложении в явном виде не ограничивается принятие уело*
предложения;
(б) они материально изменяют содержание контракта;
(в) извещение об отказе от них уже отправлено или будет отправлено
обоснованный период времени, после того к а к подтверждение с ж I
полнительными или модифицированными условиям и было получено
(3) Поведения обеих сторон в соответствии с кон трактом достаточно дм н
кпючения контракта на продажу, хотя письм енны е документы сторон -
это еще не контракт. В подобных случаях в содерж ание конкретного to-
тракта включаются условия, по которым стороны договорились в пш
менном виде, а также любые дополнительные условия, включенные в ос-
ответствии с любыми другими полож ениями дан ного зако н а1.
Пункт изменяет материальное содержание контракта и приводит к неожида
ным или очень трудным условиям при его вклю чении в состав контракта без №
раженного согласия другой стороной, если, наприм ер, сторона отказывается и
стандартных гарантий, обычных в подобных ситуациях, или требует количестве
ных гарантий в тех случаях, когда торговый обычай позволяет задерживать
ставки. Если дополнительные или отличные условия материально не мен*#
сделку, они включаются в контракт, если только другая сторона не высказм*
возражения против них в течение приемлемого срока. П оэтому, если покупав
не спорит по поводу того, меняет ли согласие продавца материально любой'
предлагаемых пунктов первоначального предложения, на лицевой стороне з***
на закупку (РО) должен быть напечатан пункт, что «абсолю тно никаких отюю*
ний от терминов и условий, содержащихся в этом предлож ении, не допускает®*
Закупки — закон о м о ш е н н и ч е с тв е
У большинства профессиональных покупателей бываю т случаи, когда fSWJf
мещают заказы по телефону или устно при личном общ ении. Статья 2-201
в этих ситуациях предусматривает следующее. Чйб
1. Обычно, если цена заказа на продажу товара составляет не менее 5 W
об этом должно быть письменное уведомление. :|
2. Если продавец предлагает договор, который не соответствует тоЛК
покупателям устного заказа, он должен в течение 1 0 дней после п
1 Uniform Commercial Code, Article 2-207.

423
договор» отправить поставщику извещение об о п а к и те» самым uuw-
тнть свои законные права1.
Есди устное соглашение, ка которое ссыхается одна сторона, частично вы
полнено. например одна из десяти парта* поставлена, в посте этого мхупяюшая
организация отказывается от заказа, частичное выпохменззс может придать кон
тракту законную силу, но только в том случае, если ииш-го часть н и м уже
принята. Исключение из этого попадает под доктрину лишняя армии яезралгеявя
и основании данного обещания (promissory еиоррЫ). которая утверждает, что, если
одна сторона «исходит из ущерба*, понесенного из-и обещание, сделанного дру
гой стороной, весь контракт имеет законную сяду Чтобы подтвердить существо-
ранне контракт», необходимы некоторые письменные документы, однако испол
нение, частичное или полное, устраняет необходимость а письменных докумен
тах как по частичному, так и полному выполнению контракта И покупатель и
продавец могут исходить из доктрины лишения прям возражения на основании
данного обещ ания, которая служит исключением закона о мошенничестве
Чтобы защититься от недопонимания при общении с поставщиком, сообщите
ему. что «это не заказ», а только попса информации, проинструктируйте постав
щика не начинать работу без вашего разреюеииа, документируйте все изменении,
сделанные после того, к а к заказ на закупку отправят
Проверка
Покупателю представляется важное право осуществить проверку тмрпа до из

принятия. Это право дает покупателю возможность решить, соответствуют ли
полученные товары их описанию в контракте При агам считается, что покутите-
ли. которые npnnin пггтнрпввнз товары до заключения контракте на продажу,
пели себя осторожно, и от них ожидается, что она на основе сжита выводой оп
ределяли качество, количество и другие характеристики товаре UCC утверждает,
что. «если покупатель до заключения контракте изучает товары. образен иди мо
дель в том объеме, в котором он кочет тго сдашь, или отказывается изучать то
вары. эти действия не дают гарантам от наличия брака, который при правильной
тестирования с учетом конкретных обстоятельств должен был быть выявлен»^
После того как закупающая сторона принимает товары, проверяя ях количе
ство или качество, покупатель обычно не зияет вопроооа об ела характеристи
ках. Кроме того, на продавца нельм возаагать ответственность за колонку обору
дования или невыполнение каких-то его функция, которые ожидает покупатель,
если покупатель предоставил спешзфякашт материалов, иг укашааа продвину
назначение закупаемого оборудования или говярпа В некоторых контракт на
мкупху платежи могут потребоваться до того, как покупатель получит возмож
ность проверить товары; например, оплате должна быть сделана до того, как
продажей фактически отгрузит товар. В этом случае оплата не означает принятия
товаров и не отменяет права покупателя инспектировать пожученные продукты
' ('"niform Com m ercial Code. Article 2-201.

ИчА, Article 2-316 (3).
или прибегать к другим способом защиты своих прав в случае нарущеищ ^
стороной своих контрактных обязательств. При работе «точно в срок» и л и ^^
шении «корабль — склад», когда товары не инспектируются, покупатель v>,'
указать в письменном контракте сроки извещения другой стороны о выяаъГ'
браке, так как в кодексе UCC подобные ситуации в полной мере на рассмотри* Л
Суды обычно считают, что, если покупатель не имеет достаточного о ?
чтобы профессионально судить о проинспектированных товарах, или если он
латается на намеренно искаженные утверждения, сделанные продавцом,
пает на основе такого вводящего в заблуждение заявления, покупатель мо*п
нулировать контракт или обязать продавца возместить ущерб.
Принятие или отбраковка товаров

Принятие товаров — это согласие покупателя стать владельцем товаров, пек*
ных ему продавцом. В этом случае достаточны любые слова или действия, см»
тельствующие о намерении покупателя стать владельцем данных товаров L,
покупатель хранит товары или проявляет право собственности в их отшммщ
принятие произошло, даже если покупатель может на словах заявлять, ко |
отказался от этих товаров. Если переданные товары не соответствуют усяошь
контракта, покупатель не обязан принимать их, но если он их принял, id м
самым потерял право на возмещение продавцом убытков из-за нарушения ус*
вий контракта. Если покупатель принимает товары, которые не соотвекпрг
условиям контракта, продавца следует известить о наруш ении в течение раэукя
го периода времени. Продолжительность «разумного времени» опредшв
обычными торговыми стандартами1. Последние правила указывают, что, за
покупатель сообщает поставщику о проблеме и даже если поставщик пш$й
устранить проблему, но покупатель неправильно оформил извещение о иайР
нии, у поставщика появляются дополнительные возможности для решена i
проса в ходе переговоров2.
Если продавец доставляет товары, не соответствующие условиям контр»'
или каким-то образом нарушает условия доставки, покупатель может (I)
заться от всей партии; (2 ) принять всю партию; (3) принять часть партии и с**
заться от остальной. Отказ, конечно, должен быть соверш ен в разумное Ч*
после доставки, а продавца следует об этом оперативно уведомить. Покуп^
должен хранить товары с должным к ним вниманием до того срока, когда W*
вец сможет забрать их3. Вопрос о том, в каких ситуациях не следует приня*
товары, доставленные по конкретному заказу, может возникнуть по caMbJjl '
ным причинам, и поэтому он разрешается самыми разными способами.
мер, товары могут прибыть с опозданием, могут прибыть в не том колг^
или могут не удовлетворять заданным спецификациям. Важно помнить, что
пающая организация хочет получить нужный ей товар. Поэтому ей вовсе
1 Uniform Commercial Code, Article 2-607. е

2 William A. Hancock, «The UCC Notice Requirement», NAPM Insights, October 1990. P-
3 UCC, Article 2-601, 2-602.
Правовые и этические аспекты постом» 425
■И какие-то судебные рибцмпястн, ш сил аоклттсль mm пояучяп

Едоешенме за нарушение постаавмкомуслпвмВ«антракт», иапрюасржисжи>к»
LmuLiKiium, или суд обяжет поставишь» шшпип условна ш цаш в под*
мм объеме. Правовые действия всесха мгпяртаиии я очлл частоворот, »
тому к занимают «того времен* в мшу* армаоств » аагер» «правит восгав»
В ряд.
Поэтому' рукоаожея ciyalii опстааа» «1мм сгораемоеопкио jpynw
способы , чтобы скорревярашь м в а и ц ц опуш ав Дм йога ом м м т вас*
раыовапсв «мсшшшма шшохви Пргадг »m т е ринит», мкшш
I серьезно нарушение. Если оно не с.иииим примни, «нам авааювмо, что цк*
Кдвточмпй мерой будет простое арадуяракламн* востчовавь» Ьсам амукмои
(«вавры можно испошоовя дм иввИ» арнвя м м . да«и «сам оим мв в мм*
Кнон мере соответствую* ю гш ф випм , впмпви М аи ггрматманВ н ав и сткъ
ценовая ш р р е ш р о щ уаомасгворяиянв диторвт в воаувамго, в яродавт
КЦиосад товары, которые мчма мгмпвввмнъ акм аацчмм. шктааш авви
[р п яяерпауть доповшпчми мп< обработок шли «м-и ямимии а ваал-тм т амла. а
К■мором ими можно пои п а п а В амапрю саучам мм работ мод*! *м
I рпаиить аиупамвн ор п ам ям с п омяаиаД аиоаиммм Кдшммамш н р>
Кввдм поствам вк может ммеаиъ Ьсам рвч» щл об «Врамвам мам мяв об
I обд " твмим! материала!, яоторм» аааамв аффектам» вяямьатоюъ • я» мв»
стоящей ф о р т , постяиишк может улрвяя бра, аи ipuapMiM поевшимтого
[ В самом крайнем случае от тмроа моим» «пампе ■ отравить н« мама и»>
I стямшмку. обычно а его счет,
В некоторых случаях ю у ш м к орлнинамия два радияшани спора йчниь
I «уют чек полной оплаты. Эю о в в я п . что м р в а я м « р я я и я и ошравамг
I что мв сумму, кптпряя. кая ома считал лшстоточм дм опавш говара м мпапм
I стоимости брака, и сопровождает МОТЧТО<,ломами «ОидачаняВМЯБМ», ТПЙМ
■ укатать л о т вид оплаты. Согаасмк шаяяяеаимм UCC а к т а и моият обмани»
Ечятъ чек я написать «кок c m ася» мм щ и и ям чтобы ам м м я еаоя
арм в и попытаться получить оствинявса авнмя В м м д м р в я суам к »
[ дет кз того, что « о » предложение я ярамаетто дитвяип. го ш и рят армия»
сям авкомвм, если чес и итоеаияяк багом огармиемм м и р п ям у человеку, во»
ю р т . м яп обстоятельства сделки, обигоячнмгг чек Омаво «кая чм Ама от»
I правлен я отдел лебааторсшвВ к м ш я я г и ядя jpytoi вам , аогармА обычно
обрабатывает подобные докумемтм в компании мастгошмд. фактически пряма*
гие ме состоялось, поэтому у оостяояяяев ш р а я пга право мв я»м)чмпм о ст »
и денег от покупателя. >’
Гарантии
Правила, определяющие гарантийное оопитатс и щ г штушпгмм и продав»
Пом. развились из условия сот * яврвг (вусп шжуимпм будет осмотрмтеееи) и
сгжят правовыми положениями ЦОС. в котором видгдявжя четыре типа гарей»
ти*
1) ягою выраженная гарантия;
2) подразумеваемая гарантия товарного wkhmhiih;
4JLQ
3) подразумеваемая гарантия соответствия конкретному назначению;
4) гарантия правового титула1.
Явно выраженная гарантия включает обещ ания, спецификацию , образцу
описание всех товаров — объекта переговоров.
Подразумеваемая гарантия товарного состояния относится к товарноцу
честву продукции, а указанное в UCC применение такой гарантии
но на торговой практике. Принятые торговые стандарты качества, «oorv.
ствие использованию и обещаниям или установленному факту — ^ .
информация наносится на упаковку или на этикетку и используется к*
характеристика торгового качества.
Подразумеваемая гарантия соответствия конкрет ному назначению аЪщ*
относится к ситуации, когда покупатель запраш ивает материалы или об
рудование для удовлетворения конкретного запроса или для решения ко»
кретной задачи. UCC предусматривает, что «в тех случаях, когда прода*
при заключении контракта обоснованно считает, что знает о конкретно»
назначении товаров и покупатель полагается на навы ки, умения и род
мендации продавца по выбору или изготовлению подходящих товаров, в»
давец дает гарантию, что товар будет соответствовать своему назначении
Если покупатель предоставляет подробную специф икацию на запрашюк
мую продукцию, продавец освобождается от лю бых гарантий соотвекпв
товара конкретному назначению.
Гарантия правового титула заключается в том, что никто не имеет при.
удерживать титулы на товары и что товары не наруш аю т патентного я •
авторского права.
В соответствии с UCC поставщики могут в письм енном виде указать оп»
нения или исключения от предоставления гарантий3. Чтобы исключить пршй I
гарантии4, поставщики могут в контракт включить пункт, предусматривают*"
что «никаких прямых гарантий, за исключением указанны х в контракте, пост»
щик на себя не берет». Чтобы исключить подразумеваемые гарантии, поставщик
должны в письменном виде указать отказ от предоставления таких гарант*"
Приведем пример типичной подобной формулировки: «Н икаких подразумевав
мых гарантий товарного состояния или подразумеваемых гарантий соответст®*1
конкретному назначению в отношении этой продажи не предусмотрено». Об*
ный отказ от предоставления гарантий может сопровож даться ф ормуляров
«как есть» («as is») или «без гарантии» («with all faults*»). Кроме того, если пою-
тель изучает товары перед их приобретением, он отвечает за выявление бра®
том числе и того, который он должен был бы обнаружить.
1 Uniform Commercial Code, Article 2-312 — 2-315.

2 Uniform Commercial Code, Article 2-316.
3 Прямая гарантия —письменное или устное заявление производителя товара о том, ч*®
гаемый на продажу товар соответствует стандартам качества, безопасности, требованг •
бителя и может использоваться по назначению, а также обязательство в о з м е с т и т ь
ущерб в случае, если товар окажется не соответствующим данному обещанию. (При**4'
4 Gaylord A. Jentz, J.D ., «Exclusion of Warranties*, NAPM Insights, July 1991, p. 8.
427
Титул на купленные товары
: Профессиональный специалист по «купам должен ворошо понимать, к о т чн-
1 ц л ю товары переходит от продавца покупателю Обычно соглашение пред-
усматривает пункт РОВ (свободно т борту, франко-борт! ■ п о ^ п н ш п ш уш т
[ дпуя В месте, указанном в условиях. С т а в Ы 19 ■ 2*120 ЦОС описывают пря*
I ц т к обязательства, возникающие ври рш мчию условия* отправки груш
(FOB. FAS. C1F и C&F). В отношении средств ороизвоастаа особенно м я т (по
причинам, связанным с налогами в амортмзашкй) определить, в какой момент
до окончания налогового гола произошла передача титула
Если покупатель указывает конкретного м р е а о ю и товаров, про моги иооот
ответственность за выполнение имструквий покупателе, когорт вводят а кон
трактное соглашение, хотя в нсаоторм» случая* моют и м м п * паровозчвкв,
если перевозчик, указанный покупателем, не сиоаобеи щмдоставить транспорт*
ную услугу в полном объеме. Конечно, ярадявеи вашем оперативно известить
покупателя о любой сделанной им замене Есда покупетелк предпочитает не ум-
певать конкретного перевозчика, продавец макет ямбратъ любого приемлемого
перевозчика, определить маршрут перевозки в решить все допомитмьиые про*
блемы, связанны» с транспортировкой Эд чей счет огувстмшгед перевозка, что
определяется условиями FOB — прпдавтн в и в м позаботиться обо всея кон
кретных обстоятельствах: игподз зоваиив рафриигртарод, воде и схотя, зашзгте
от холода и выборе спеииадапнронвмма двтамобидгй
В некоторых ситуациях поку тадь стаиоаитса давят ткнем товаров до передо*
да к нему правового титула Такой контракт известен как м и р а м зедомвД п/кг
Вкати1 (conditional sales contract), ив полный титул перекодит к покулатадю только
после окончательной о п л а т продавцу Эта процедуре понимает покупателю по*
лучать необходимые материалы или оборудование сейчас, а платить за него через
какое-то время в будущем.
Защита от колебания цен

Прямым результатом действий покупателя может стать отмена контракта Но ас*
ли покупатель в случае отказа от условий соглашения должен понести денежные
потери, к отказу прибегать не рекомендуется Такая ситуация возникает, напри
мер, если изменились условия или если шплвнмротнмш продажи не осушает*
вились. Могут быть и другие причины Скажем, рамочная иена упала, и теперь
покупатель может купить этот же товар за меньшие лгньпт Оказавшись в подоб
ной ситуации, покупатель стремится освободиться каким-то образом от преды
дущих обязательств. В этих условиях он начинает особенно дотошно отслеживать
Условия доставки и отказывается от товаров, которые прибыли с опозданием все
го ка один день. Ужесточается проверка груза, м иже небольшое несоответствие
Условная продажа — продажа совер—еиная по контракту, согласно которому лроамси мажет

оставаться владельцем товара до тех пор. пока покупатель полностью пе оплатит его стоимость.
<фи меч. ред.)
428 r*^
спецификациям рассматривается как предлог для отказа от товаров. Доброе..
ному руководителю службы поставок никогда не рекомендуется пользоват^Т*1
добными методами.
Вторая форма отказа может возникнуть при вполне законных и этична
стоятельствах и реализуется через пункт, который обычно указывают в кои*^
тах на закупку, предусматривающий гарантию при снижении цены. При
товаров, для которых характерны ценовые колебания, покупатель заинтер^Г^
защититься от необоснованных изменений цены. Поэтому периодически сос^
ляются долгосрочные контракты, в которых предусматривается, что окончат»
ная цена будет установлена при доставке товара. Чтобы удовлетворить эщ 1В
вия, в контракт на закупку может быть включен, например, следующий пункт
«Продавец гарантирует, что цены, указанные в данном контракте, бут,,
кими же низкими, как любые другие итоговые цены в настоящее, вред
любого другого заказчика на аналогичные материалы; продавец согласен, *
если в любое время в течение срока обслуживания данного заказа другое щ I
давец укажет расценки или продаст по более низким ценам аналогичные иг? I
риалы в аналогичных условиях, то цены, указанные в данном контракте, Щ I
снижены».
Эти меры предосторожности, касающиеся снижения цены, не ограничите I
ся только соглашениями по закупкам; при некоторых обстоятельствах покупать I
может получить снижение цены по инициативе продавца, например:
«Если закупающей организации в любое время до поставок по дни» I
контракту будет предложена более низкая цена по товарам равного качесш i
того же количества производителем с должной репутацией, о чем продавцу б I
дут предоставлены доказательства, продавец либо будет поставлять такую m К
дукцию по более низкой цене, либо разрешит покупателю закупить такой 1 1
объем продукции в другом месте, и поставленная таким образом продуши Ц
дет вычтена из общего объема данного контракта. Если продавец снижает Ш I
цены в течение времени действия данного контракта, покупатель получает Ц I
имущество более низких цен».
Подобные пункты с правовой точки зрения правомерны и часто поддержи
ют интересы покупателя. Однако административные проблемы, возникали»
при попытках выполнения этих пунктов, могут оказаться достаточно значите-
ными.
Отмена заказа и нарушение контракта

После того как контракт заключен, ожидается, что и покупатель, и пР°дав^ .^ I
дуг действовать в соответствии с ним. Однако в некоторых случаях та или I
сторона стремится отменить заключенный контракт. Обычно это с о з д а е т I
серьезную проблему для продавца, чем для покупателя. Иногда п р од авец ^,
попытаться не выполнить условия соглашения, например отказаться 1
водства товаров или задержать их доставку. Права закупающей °РгаНИвец *v
этих обстоятельствах зависят от условий соглашения. Скорее всего, проД I
жет без нарушения обязательств задержать доставку закупленных товар 5
П р а в о в ы е и этические аспекты поставок 429
покупатель вносит изменения в первоначальное соглашение, из*» которого мо-
* ет произойти задержка с поставкой у продавца
Если продавец не может осуществить поставку к контрактному сроку, заку
пающая организация без правовых последствий два оеба может отказаться при
нять поставку в более поздние сроки Однако попытка обезопасить себя от того,
Iчто покупатель может отнести к разумным убыткам • результате нарушения кон
тракта о продажах, — обычно достаточно трудная задача Суды сталкиваются с
большими затруднениями, когда объясняют присяжным, какими правилами они
должны руководствоваться при оценивании ущерба покупателе, который понес
финансовые убытки в результате неспособности продавца выполнить контракт.
Можно руководствоваться следующим правилом убытки, обоснованно ирисуж-
j даемые закупающей организации, если продавец не смог лостааить товары а со-
I ответствии с контрактом, измеряются разницей между первоначальной контракт-
[ мой иеной и рыночной стоимостью товаров в тот момент, когда покупатель узнал
I о нарушении контракта, в том месте, куда товару должны быть доставлены, а
[ также любые побочные и косвенные убытка по статье 1-7И1.
В некоторых случаях продавец сталкивается с попытками покупателя прекря-
j титъ действие контракта. Это встречается довольно часто, я поэтому в контрактах
на продажу включается следующий пункт: «Этот контракт не может быть вину-
I лирован». Практика свидетельствует, что включение подобного пункта оказывает
[ малое практическое воздействие, если только он не вносится специально для то*
( то, чтобы указать закупающей организации, что при любых попытках отменить
I контракт поставщик может подать иск о его нарушении
На очень сильном рынке продавца, где нарушение им контракта связано с
I неспособностью поставить товар в обещанный день или даже при отказе от со*
гласованной иены, покупатель практически почти ничего не может сделать. По-
[ кутитель по-превшему хочет получить товар и может не иметь возможности при*
I обрести его у любого другого поставщика своевременно иди по более приемле
мой для себя цене. В значительной степени зто же ограничение существует и то-
| где, когда в контракте оговорена возможность отказа покупателя от него. Заку
пающей организации нужны товары, а не ущерб иди право на отказ. Поскольку
! вероятность оперативного получения заказа у любого другого поставщика очень
мала, покупатель, скорее всего, предпримет все возможные меры при взаимодей
ствии с контрактным поставщиком, конечно, при условии, что в отношении ие
ны или условий доставки все сделано добросовестно.
О Б Щ Е Е ПРАВО И ПОКУПКА УСЛУГ

Порядок приобретения услуг определяется общим правом. Сюда входят контрак
ты только на услуги, а не на объединение услуг с товарами, когда доля услуг со
ставляет более 50% стоимости контракта. Обшес право зародилось в Англии и
стало фундаментом для законов США, принятых в первых 13 колониях В их ос
нове лежат не письменные положения закона, а скорее толкование правовых
1 UCC, Article 2-713.

норм судом, выраженное в его решениях. Общее право со врем енем развивало. 1
суды стали принимать решения на основе прецедента, и п раво п р е в р а щ у 1 I
прецедентное. При выборе прецедентов судьи ищ ут прош л ы е судебные (feug,..: I
и адаптируют их с учетом изменившихся условий и запросов общ ества..
прецеденты подучают свою силу из доктрины stare decisis (л ати н ско е выра*ед/
означающее «стоять на решенном*, или господствую щ ей си л ы прецедента)
есть предыдущее решение высшей судебной ин станц ии об язател ьн о для всех ос I
тальных судов.
Система общего права обладает, с одной стороны , ги б ко стью , с другой - с ь .
бильностью. Гибкость обеспечивается тем, что и зм ен яю щ и еся условия деда*
прежние решения неприемлемыми, за исклю чением а н ал о ги и , и тогда суд обв^
щается к судебному опыту англоговорящих стран, где д ей ствует общее праь I
Стабильность обеспечивается применением общ их д л я всех официальных дог.
ментов. Если суд не учитывает изменяющихся условий, о б р ащ а ю т ся к статупы
которые более значимы, чем законы общего права. О д н ако ти п и ч н о , что при иг
терпретации статусов суды обращаются к системе общ его права.
Менеджеры по поставкам, которые заключают к о н тр ак ты н а услуги, доджи* I
понимать, что, хотя общее право дает лиш ь общ ие р ек о м е н д а ц и и при заключс I
нии подробных контрактов, оно не слишком п од робн о о б ъ яс н яет обязательг I
венную сторону. Поскольку стороны контракта об услуге н е могут обратился i |
предписаниям, определяющим показатели услуг, он и д о л ж н ы гарантировать, «г. I
каждое требование должно быть в контракте четко сф орм улировано. Мной* J
контракты по услугам начинаются со специф икаций п о к азател е й , поэтому про I
цесс составления спецификаций должен помочь реш ен и ю э т о й задачи.
ЭЛЕКТРОННАЯ К О М М Е Р Ц И Я И З А К О Н
Развитие электронной коммерции, с одной стороны , д ал надеж ду, а с другой - I
безнадежность в связи со многими вопросами. Н екоторы е сп еци али сты о п а с а г
ся, что этот вид коммерции приведет к большему р ассл о ен и ю общества на юг I
щих и неимущих как в одной стране, так и между р а зн ы м и странами. ДРУ1* 1
например правительства Японии и Соединенных Ш тато в, уверен ы , что это о®
зволит добиться более динамичного экономического роста. В 1998 г. Соеднию* I
ные Штаты и Япония выпустили совместное заявлен ие об электронной ком*?
ции (Joint Statement on Electronic Commerce), в к о то р о м п ри зн ается, что эя® 1
тронная коммерция будет «двигателем эконом ического р о с т а в двадцать пер* ‘
веке... и ... повысит стандарты жизни жителей С о ед и н ен н ы х Ш татов и Япони» _ I
также во всем мире*. В совместном заявлении бы ло так ж е сказан о следу*#^ 1
«Правительство Соединенных Штатов и Я понии п р и зн аю т важ ность совмесп* I
работы по продвижению глобальной электронной ком м ерц и и ». Бы ли сфор - 1
рованы четыре общих принципа. 1
1. Ведущую роль в развитии электронной к о м м ер ц и и и создан ии пра* 1 1
ских приемов бизнеса должен играть частны й сектор. .^ 1
2. Правительства обеих стран должны избегать нен уж н ого р е г у л и р о в а н и е I
_________ненужных ограничений на электронную коммерцию ._____________________ \
П р а в о в ы е и этические аспекты поставок 431
3. Правительства должны поощрять эффективное саморегулирование кодек
сами поведения, образцовыми контрактами, руководствами и механизмами
их реализации, разрабатываемыми частным сектором.
4 в с о з д а н и и с р е д ы электронной коммерции, где не будет сбоев, поможет
в з а и м о д е й с т в и е и гармонизация всех стран и всех регионов мира к всех
уровней развития1,
развитие электронной коммерции свазано также с проблемой отсутствия при
зовой поддержки этого способа ведения бизнеса. Органы масти многих стран, а
глхже Комиссия ООН по праву международной торговли (U.N. Commission on
International Trade Law, UNCITRAL) и Европейский Союз уделяют повышенное
внимание правовым аспектам электронной коммерции В некоторых государствах
считается, что, прежде чем власти разрешат электронную коммерцию и будут по
ощрять ее распространение, должна быть разработана правовая структура В дру
гих. в частности в Соединенных Штатах, многие предприятия стали оперативно
и с п о л ь зо в а т ь электронную коммерцию, хотя законы в этой области принимаются
с некоторым о п о з д а н и е м . UCC не содержит никаких отдельных параграфов о
эл е к т р о н н о й коммерции, поскольку аналитический комитет решил, что общая
формулировка законов в полной мере приемлема в для новых форм коммуника
ций. Однако появились другие законы на федеральном и региональном (штата)
уровне, которые предназначены именно для электронной коммерции
Электронная подпись
Один из важнейших аспектов сделок, выполняемых при электронной коммерции, —
право участников ставить электронную или цифровую подпись на контрактах.
Термин цифровая подпись (digital signature) используется в данном случае в самом
общем виде и означает электронное установление соответствия документа о р и г и
налу. Министры телекоммуникаций из IS государств — участников Европейского
Союза (ЕС) приняли Закон об электронной подписи, по которому цифровая под
пись получает такой же правовой статус, что и обычная. Прежде чем этот закон
вступит в силу, каждое государство ЕС должно его ратифицировать. В Японии
Закон об электронных подписях и услугах сертификации принят 24 мая 2000 г.
В Канаде каждая провинция (за исключением Нлиавуг) приняла законы по элек
тронной коммерции, в которых есть положения, касающиеся электронной почты.
В Соединенных Штатах в ряде штатов уже приняты законы об электронной
подписи, а в июне 2000 г. — Акт о применении электронных подписей в между
народной и внутренней коммерции (Electronic Signatures in Global and National
Commerce Act), была сделана попытка разработать унифицированные положения,
Действующие в масштабах всей страны. Законопроект об электронной подписи
был внесен, чтобы урегулировать торговлю между штатами на основе электрон-
них способов, разрешая и поощряя наращивание электронной коммерции в ус
ловиях свободного рынка, а также для других целей. Этот документ гарантирует,
ôim Statem ent on Electronic Commerce by U.S. and Japan. Этт материал можно найти на веб-
сайте McBride Baker & Coles, http://www.mbc.coni/cconiJDe/ce.
4JZ П Ц
8I
что онлайновые правовые или финансовые соглашения, подписанные элет*.
ной подписью или цепочкой электронных кодов, по своему п р аво в о м у ^ ^ 1
эквивалентны обычной подписи и бумажным документам. Там также содер^' I
положение об электронных формах учета документов, сопровождающих сде*^ 1 1
В законе США есть рад важных характеристик: (1) стандарты, не завис*ш
от технологии, благодаря чему органы власти не должны издавать новые щ Ш
при появлении новых видов технологий; (2 ) автономность сторон или право б*
неса на «свободу контракта» при определении условий и временных параип*^
применительно к каждой трансакции. Технологическая нейтральность ознм*.
что стороны, заключающие электронные контракты, по своему усмотрению
выбирать системы, которые они хотят использовать для проверки онлайнов»
соглашения.
Модельный закон об электронных сделках

Модельный закон об электронных сделках (Uniform Electronic Transaction К:
UETA) был принят на Национальной конференции уполномоченных по ушф
кации законов штатов в июле 1999 г. Закон придает силу электронным фор*,
учета и электронным подписям. По крайней мере в половине штатов этот жа
уже принят. Федеральный закон об электронной подписи разрешает штату вы
пользовать этот закон, если в штате вступил в действие UETA. Закон об злп
тронной подписи и UETA во многом похожи, и во многих статьях авторы жт
об электронной подписи приняли формулировки UETA. Однако э т и законы ш
полностью идентичны и имеют ряд отличий. UETA более всесторонний ш»
чем закон об электронной подписи, и рассматривает некоторые вопросы с друтс*
стороны. В UETA содержится положение по следующим аспектам, которые Р
включены в закон об электронной подписи.
• Атрибуция. Электронная запись или подпись предписывается чёловйЧ
если это было действие данного человека.
• Учет других законов штата. UETA признает, что электронная пода*
так же законна, правомерна и имеет такую же силу, что и подпись на
маге. Однако аспекты принадлежности подписи, ее фальсификаии
подготовки контракта определяются другими законами штата.
• Влияние соглашения сторон. Участники контракта имеют право по
усмотрению заключать соглашения, связанные с использованием
тронных медийных средств.
• Отправка и получение сообщений. UETA связан с определением
когда электронный документ послан или получен при помоши к
кационных систем, использующихся сторонами контракта. ,
• Влияние изменений или ошибки. В законе об электронной подпис**
держится отдельных положений, связанных с ош и бкам и эле
коммуникаций, a UETA включает положения, касаю щ иеся ^
процедур безопасности и ошибок, которые совершил человек, Ф г
П равовы е и этические аспекты поставок 433
ствующий с электронным агентом. Если не оговорено иное, применяются
правила, связанные с ошибками.
, Степень допустимости. UETA уточняет, что нестройные документы
нельзя исключать как свидетельства только мв основании того, что они
выполнены в электронном формате1.
Антитрестовское законодательство
и электронные торговые площадки
% м обсуждалось в гл. 4, электронная тортовая «лошадка 6мшее (В2Н) онямс —
это интернет-биржа, на которой совсршзютса с л и п с товарами Чтобы снизить
число нарушений, Федеральная торговая комиссия США (Federal Trade C'ommtt-
ооп. FTC) и Министерство юстиции США рассмотрели ряд вопросов, связанных
с потенциальным фиксированием иен я сговором участников Существуют ляя
разных типа электронных торговав площадок Первый - это площадка, которой
управляет нейтральная третья сторона, где покупателя объединяют свои требова
ния по конкретным видам продукция, например офисным поставкам Здесь
сделки осуществляются менее строго. Второй тип - отраслевые сайты, которыми
шалеют и управляют конкуренты, на которые совместно приимится более ЮЯ
отраслевой рыночной доля, и здесь возникают вопросы, связанные с антитре
стовским законодательством. Существуют три вида деятельности, породдаюшиа
подобную озабоченность: (I) потемимад обмена информацией между конкурен
тами. из-за чего может вырасти иена или образоваться монополия, ( 2 ) опасность
того, что один покупатель или консорциум вояутытоаей. сложившийся вяк еди
ная структуре, будет оказывать более сильное лакан пн ив поставщика, чтобы
побудить его снизить пену ниже той. вптораа установилась бы на конкурентном
рынке; (3) поставщики могут оказаться а ситуации, в которой они не смогут сво
бодно принимать решения об участии в потеншидьиык сделка**
Сторонники отраслевых электролит торговых пдошдам утверждают, что в
качестве защиты от обмена информацией между конкурентами можно использо
вать брандмауэры (межсетевой заслон). Эти электронные торговые пдошддки
сравниваются с интернетными торговыми центрами, где прямые конкуренты со
седствуют друг с другом и несут общие расходы и некоторые услуги, налрммер за
обеспечение безопасности. Хорошо продуманные правила В2В могут быть доста
точными. чтобы устранить подобные проблемы, а традиционный ангнтростов-
всий анализ вполне применим и к этой форме сделок
И с т ” С’а ®rum*’e,d Fry. -A Preliminary Analysis of Federal and Stale Electronic Commerce Law*».
yFTX Online, http://www.ueiaonlme.com/doci.
^ American Bar Association Comminee on Cyberspace Law. •Апшпсз B2Bt-Markrtpkxxs». Lr&jtUhr Reporters.
материал можно найти ка веб-сайте Ьир/АингИ м м oqjbu*B*/cfa/kp>№m/*rtlLHm}
ЗАКО Н Ы О ЗАЩ И ТЕ И Н Т Е Л Л Е К Т У А Л Ь Н О Й
СОБСТВЕННОСТИ
В эпоху знаний все большим богатством становится интеллектуальный fcajw

Поэтому правовые аспекты, связанные с тем, кто на самом деле владеет^?
лектуальным капиталом, становятся все более значимы. В с о о т в е т с т в и я 1
лировкой Всемирной организации по охране интеллектуальней собственна?
(World Intellectual Property Organization, WIPO), под интеллектуальна собст*?
ностью понимаются изобретения, литературные и художественные работы, ев”
волы, названия, изображения и дизайнерские работы, применяемые в комме
ции. Интеллектуальная собственность подразделяется на две категории, iw
мышленная собственность включает изобретения (патенты), торговые марку
промышленные конструкторские разработки и географические признаки источ
ника. Закон об авторском праве включает литературные и художественные^
ты, в частности романы, поэмы и пьесы; кинофильмы; музыкальные произвел?
ния; работы художников, например рисунки, графика, фотография и скульптур,
а также архитектурные проекты. Авторское право включает права артистов, уча
ствуюших в выступлениях, продюсеров записанных фонограмм и радио- и теле
визионных вещательных компаний в их радио- и телевизионных программах.
В соответствии с формулировками WIPO появляющиеся новые аспекты ин
теллектуальной собственности варьируются от Интернета до здравоохранении
охватывают почти все аспекты науки, технологии, литературы и искусства. Ис
следование этой организации в области интеллектуальной собственности охваты
вает аспекты разработки лекарственных препаратов и услуг здравоохранения, не
больших и средних предприятий, электронных коммерческих программ и вило*
деятельности, споров по интернет-доменам, генетическим ресурсам и традици
онным знаниям и фольклору. WIPO — это международная организация, епш
ально занимающаяся продвижением интеллектуальных прав, их использование
и защитой. WIPO расположена в Женеве, она имеет статус одного из 16 спеши
лизированных агентств ООН. Ее членами состоят 180 государств. Она управляв
23 международными договорами, относящимся к самым разным аспектам зашить
интеллектуальной собственности. Информацию о WIPO можно найти по ащхй
http://www.wipo.int.
Закон об автор ском п р а в е
Закон об авторском праве (U.S. Copyright Act) в США — федеральный, он HP

нят конгрессом, чтобы защитить права авторов произведений. По мере того
технология изменяется, термин «произведение» трактуется все более широко.
Закон об авторском праве в настоящее время включает архитектурные ПР0® (
программное обеспечение, графические художественные работы, кин°Фил1^ \5С
звукозапись. Авторское право предоставляет его владельцу эк с к л ю зи в н о е
на воспроизведение, распределение, исполнение, демонстрацию и лицеН^ \ ^
ние своей работы. Владелец также получает исключительное право с о з д а в а т ь ^
лицензировать воспроизведение своей работы с некоторыми и с к л ю ч е н и я м >
Правовые и этические аспекты поставок 435
еакэшимися «добросовестного использования», например, обзоров и рецензий
книг. Чтобы подпадать под авторское право, работа должна быть оригинальна и
иметь конкретную «форму выражения». В текущей формулировке этого закона
работы защищаются независимо от того, стоит ли на них знак защиты авторского
права (копирайт) и зарегистрированы ли работы. Вопросами применения этого
закона занимается Бюро регистрации авторских прав Библиотеки Конгресса
США.
I П атенты
| Патенты выдаются Патентным ведомством США (иди другим аналогичным

агентством в других странах), чтобы подтвердить право нюбрегателя/разра-
| ботчика на изготовление, использование и пролажу какого-то продукта и запре
тить другим совершать эти же действия, если только изобретатель не решит про-
[ дать им свои патентные права. Изобретение должно быть новым, полезным и по
j своей природе неочевидным. Такие «полезные» патенты выдаются по четырем
I типам промышленных изобретений/открытий: оборудованию, продуктам, еде-
| данным человеком, композитным материалам и методам обработки. Изменение
j технологии приводит к лучшему пониманию того, что входит в соствв продуктов,
I изготовленных человеком. Это привело к внесению дополнений п законодатель*
[ ство о патентах, касающихся патентов на промышленные образцы и ив новые
j виды растений. Патенты обычно выдаютса на 20 лет, этот период не продлевает
ся и измеряется от даты подачи заявки. Если иное не согласовано между покупа
телем и продавцом, если поставщик регулярно занимается конкретной линией
товаров, считается, что этот поставщик гарантирует, что поставляемые им товары
не нарушают патентных прав никакой третьей стороны. Однако если покупатель
заказывает товары, которые необходимо собрать, подготовить или произвести по
его спецификациям, и если в результате этого произойдет нарушение патентного
права или права на торговый знак, правовая ответственность может быть возло
жена на покупателя. При подобных обстоятельствах покупатель исходит из под
разумеваемого положения, что продавец может не опасаясь заниматься производ
ством в соответствии с полученными спецификациями и что покупатель обязан
возместить продавцу любые понесенные затраты, связанные с подобным наруше
нием1. Если обвинение в нарушении патента выдвигается против покупателя, он
должен немедленно известить об этом поставщика и заниматься зашитой от вы
двинутых обвинений или своевременно договорится с обвиняющей его стороной.
Если продавец пытается включить в условия контракта пункт о недействии па
тента, покупатель должен быть особенно осторожным при анализе этого пункта,
поскольку он может столкнуться с дорогостоящими судебными разбирательства
ми в случае нарушения патентного законодательства.
Еще более деликатный вопрос может возникнуть в тех случаях, ко ш покупа
тель просит поставщика произвести продукт на основе своих спецификаций, ко
1 U C C , A rticle 2 -3 12 (3).
торые включают новую идею, процесс или продукт, которые еще не
патентом. Это часто встречается в высокотехнологичных отраслях. Покупать
хочет терять право на новую разработку и возможные последующие финансы
выгоды. Поэтому контракт покупателя на закупку должен охранять ещ ^
включением пункта защиты, сформулированного на основе рекомендаций щ
стов.
Для менеджеров по поставкам особенно интересны два последних добавщь
в патентный закон1. Во-первых, опасность нарушения патентов, Йзложснищ
самой общей формулировке, как это часто происходит в технологиях зиехтра,
ной коммерции, в результате недавнего предписания ф едеральн ого апелляции,
ного суда в значительной степени ослабла. Во-вторых, п о новом у правилу, Е
денному в действие Патентным ведомством США (Patent and Trademark 0flit*
USPTO), патентная информация, содержащаяся в заявке, теп ер ь становий* $
щедоступной через 18 месяцев после регистрации заявки. П о новому прям
если организация считает, что патентная заявка формулируется слишком шмр,
ко, она может подать письменное заявление в USPTO и попы таться убедпьег
не выдавать патента по этой заявке.
Торговые знаки
Под торговым знаком понимается логотип, название бренда или дизайнера/,

знак, новые и достаточно характерные, чтобы быть отличимы на рынке &
представлять компанию, ее товары и услуги. Торговый знак защищает влааеяыа
подтверждая его эксклюзивное право на использование знака для идентифиш*'
своих товаров или услуг либо право разрешить другим лицам и организации
использовать этот знак за вознаграждение. Период этой защиты варьируется. |
нако после его окончания право на торговый знак можно продлевать бесконсчн
дополнительно оплатив эту защиту. Защита в виде торгового знака обеспечив*"
ся судами, которые в большинстве систем могут воспрепятствовать нарушен®
права его использования.
В более общем толковании торговые знаки способствуют инициативности *
предпринимательству в масштабах всего мира, вознаграждая их владельцев ОД*
знанием и финансовой прибылью. Защита в виде торгового знака также прея*1
ствует попыткам нечестной конкуренции, например подделкам и другим пр*
мам использования похожих отличительных знаков для предложения на Р*®*
менее качественных или вообще других товаров и услуг. Эта система позао®*
людям с необходимыми навыками, умениями и предпринимательскими сП0СС^
ностями выпускать и предлагать на рынке товары и услуги в самых благопр**
ных для них условиях, тем самым способствуя международной торговле.
1 T im o th y B a u m a n n , « N e w D e v e lo p m e n ts in P a te n t L a w » , Purchasing Today, A p r i l 2 0 0 1 , P- - •
437
П ром ы ш л ен н ы й ди зай н
Промышленный дизайн — это в н е ш н и е ш х н п г к е ш харектереслисм прел»

u r n . в к л ю ч а ю щ и е его трехмерные параметры, такие, как форма или поверх»
поста, и л и д в у х м е р н ы е п р е д с т а в л е н и я , такие, как моасдм. линии ми цвет, Кои*
цепиня промышленного дизайна прммемаетса к иирошм) ассортименту продук
т о в п р о м ы ш л е н н о ю и л и ремесленного щ киипущ . а том числе хируремчеекмм
и м е д и ц и н с к и м инструментам, предметам роскоши, посуле, хлектрнческим бито*
аым прибором, транспортным с р е д с т в а м и фштеыурммм конструкциям Чтобы
п о л у ч и т ь з а щ и т у Гххтыштнспюм национальных промышленный димйн
должен быть нагляден. Э т о не мшиингт иаклкик технических характеристик
п р о д у к т а , в о т н о ш е н и и к о т о р о г о применяется на защит»
Географические признаки
Г е о г р а ф и ч е с к и е признака — э т о ясака мл товарах. выпущенных иа конкретной
географической территорий, бдапшра этому обладающих определенными мче-
стами и л и р е п у т а ц и е й . Э т и маки м о ж н о кап ою итх д а самых ратных с е л ь
с к о х о з я й с т в е н н ы х продуктов, например «тосканское* ы и ш е м масло, проинк-
денное в о п р е д е л е н н о м месте Италии, или «рокфор» лае сыра. выпушенного ю
Франции.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ
Ответственность производителя относятся к отвстсттминости любою или мел
у ч а с т и к о в п р о и з в о д с г в с н н о й ц е п и поставок, аояшкашимй из-м ущерба, ем-
нинного их продукцией: проииюяитем компонентов. детален или проиикюта*
ля-сборщика, оптовика, владельца розничною магазина Исаи, смаамммс с от*
ветственностью, подаются при наличии брака а продуктах, который вмтам
ущерб или вред при потреблении этогопродукта
Множество регулирующих требований и прааовм» ттикмииий действующих
законов сделали учет аспектов безопасности продукта и ответственности прим»
водителя более важным. Хотя в общем п о понятие относите* к материальным
товарам, в настоящее время его толкование переносится и иа неосязаемую про
дукцию (газ), продукты п р и р о д н о г о п р о и с х о ж д е н и я ( ж и в о т н ы е ) , недвижимость и
документы (навигационные карты). Такое расширенное толкование с поишии
привлечения к ответственности менеджеров по закупкам принимается потому,
что компании пытаются снизить финансовые угрозы, связанные с ответственно*
стыо производителя.
Подаваемые п р е т е н з и я могут исходить из платности, объективной ответст*
■енности ( в о з н и к а ю щ е й независимо от наличия вины) млн нарушения гарантий
с о о т в е т с т в и я п р о д у к т а . О т в е т с т в е н н о с т ь производителя обычно относятся к кете*
т о р и и о б ъ е к т и в н о й о т в е т с т в е н н о с т и . Это означает, что ответчик будет признан
в и н о в н ы м , если б у д е т доказано, что его продуши имеет брак. Никакое вниил-
Тс*ьное о т н о ш е н и е производителя к своему производству не освобождает его от
правовой ответственности, если будет показано, что его п р о д у к ц и я — бра*. q
шествуют три типа брака продукции.* проектны й, п р о и зв о д с т в е н н ы й , м а р к е р
говый. К проектному браку относят продукцию, когда о н а м о ж е т в ы п о л н я л ,^
функции, но изначально опасна из-за конструкторской о ш и б к и . Производств ^
ный брак возникает во время создания или производства д а н н о г о п р о д у к т | | ь
кетинговый брак - это результат неправильной и н с т р у к ц и и и л и непредупре*^
ния потребителя о скрытых опасностях продукта.
Поскольку в Соединенных Штатах нет ф едеральн ого з а к о н а о б ответствен!»
сти производителей, при возникновении подобны х си т у а ц и й п ользую тся зя к о т
ми штатов. Министерство торговли СШ А обнародовало З а к о н о т и п о в о й унифе.
цированной ответственности производителя (M odel U n ifo rm P ro d u c ts L i a b i li ty §a
M U L PA ), которым штаты могут воспользоваться п о с в о ем у усм отрен ию . Зев*
об ответственности производителей в основном п р и м е н и м н а о с н о в е общего к
ва (прецедентного права), и в статье 2, параграф ы 314—315, U C C говорится
подразумеваемых и прямых гарантиях товарного с о с то я н и я .
Отчасти стратегическая роль менеджеров п о п о с т а в к а м направлена ш к
чтобы минимизировать риск организации. М енедж еры п о п о с т а в к а м могут 6av-
активно исполнять свою роль при разработке во зм о ж н ы х и с т а б и л ь н ы х пут»
снабжения. Учет потенциальных рисков и связан ны х с н и м и затрат на всем пр
тяжении жизненного цикла продукта может п ом очь о р г а н и з а ц и и избежать и с т
связанных с ответственностью производителя. П р и п о и с к е и о ц ен и в ан и и исто*
ников, их отборе, заключении контрактов и п олуч ен и и п р о д у к ц и и мож но npto
смотреть потенциальные иски такого рода и п ред упреди ть их. Ч ем раньш е в пр
цессе выполнены корректирующие действия, тем это л у ч ш е д л я организации к»
по затратам, так и для сохранения репутации. Т ак о й п о д х о д т р е б у е т т е с н ы х вир
ренних рабочих взаимоотношений с отделами п р о е к т и р о в а н и я , технологичеекя»
контроля качества, производства и маркетинга и п о м о гае т о р г а н и з а ц и и иэбежг
необоснованных судебных исков, связанных с о тв е тс тв е н н о с ть ю производите»
Широкое применение тестов на строгую ответственн ость и о т с у т с т в и е федер**^
ных (в США) законов об ответственности п рои звод и теля о з н а ч а е т , что орган*''
ция, исходя из действий закупающей стороны, м ож ет п р и н я т ь н а с е б я более ш
сокую ответственность, чем в других случаях. П о это м у м е н е д ж е р ы п о постав**1
должны гарантировать отсутствие брака в м атериалах и к о м п о н е н т а х , способна
удовлетворять полный диапазон их применения и и с п о л ь з о в а н и я в соответств*’
со стандартами, тестами и критериями, п рим ен яем ы м и д л я п р о в е р к и б е э о п * 1*
сти продукта.
АЛЬТЕРНАТИВЫ Р А З Р Е Ш Е Н И Я С П О Р О В
Альтернативы разрешения споров (alternative d isp u te re so lu tio n , A D R )
способ улаживания споров не в суде, включая ар б и тр аж , п о ср ед н и к о в , н ей тр ^
ных арбитров, приглашенных на ранних этапах сп о р а, и п р и м и р е н и е стор°^*
за длинных очередей на рассмотрение дел в судах, в о зр аста ю щ и х расходов
.11-Г)НЬк И>РЫ и Н'Л:МГПН1Л\ ..I К‘П А- >~У НГГ n n n . n i . > ч п '.т ч ЧУ-ГИВН^ ~___
439
псрнментмровать с пР°Ф»^о*ЦД ADR. Некоторые п ш программ доброволь
ны. другие обязательны. *!
В Соединенны! Штатах арбитрах осуи к таниса ма основе национального
лранодатедьеш . В его основе лежат полные прввомочка Конгресса контролиро
вать торговлю между штатами. Там, где применяется арбитрах, его условия име-
; ют [1ре имущественную силу перед иконам* штата К тому же многие штятм уха
п р и н я л и законы на основе ADR 35 штатов причале Единообразный такой об
I арбитраже (Uniform Aibiiraiioa L n ) как мков штата. Поэтому соглашение об
а р б и т р а ж е и решение арбитр* могут вступить а силу и по миому штата, и по фс-
[ игральному закону. В 1970 г. Соединенные Штаты приооаяимились к Конвенции
I ООН о п р и зн аю т и приведении в исполнение имостраммма арбитражных реше
нии (U N . Convention on the Recognition m l Enforcement of Foreign ArtMuml
I Awards).
Применение ADR координирует Упракюпм no рафгаммию споров (Qflke Ы
[ Depute Resolution), при необходимости обращаясь и помощью к министерству
I вслшим. Это Управление означает м вопросы политики применения АПК, под*
К готовку сторон к применению ADR, помощь юристам при наборе прецедентов
в для разрешения споров и отыскании подмшши» майтральиыа ортамимил! к
| л ш . которые могут выступить в качестве посредников а арбитров Управление
| также координирует деятельность Interagency ADR Wotling Group, ортамимини,
I которая продвигает использование ADR е агентегваа федеральны* исполнитель*
в имя органов власти.
Наиболее общие формы ADR — арбитраж н восрашвгиспю
К о м м е р ч е с к и й о р б и т раж
I Вне зависимости от типа контракта при его емподшили могут возмякмуть разно*
I гласил. Эти споры вызывают раздражение, но по ш р т к и времени тякоаы, что
отправляться в суд. чтобы разрешить п , нецелесообразно В большинстве случа-
I ев подобные разногласия устраняются покутшеламм и продавцами а процессе
’ переговоров. На случай, села в юле переговоров оогялшениг достигнуто не будет,
чтобы не обращаться в суд, а коммерческие контракты включают пункты об лр*
; битрвже. Они прелусматривают рассмотрение деда независимым арбитром, фуп*
• И арбитров, которые, выслушав свидетельстве сторон, выносит решение, и с
*птм решением обе стороны заранее согласны я не будут апеллировать. Это ме-
нее дорогостоящий и менее долгий способ, чем обратимте в суд. В целом арбиг*
Р** — это упрош енное судебное разбирательство, с более простыми правилами
представления доказательств. Обе стороны либо выбирают одного арбитра, либо
ка*дад сторона выбирает по одному арбитру, л зги две арбитра выбирают третье*
к>. чтобы составить группу. Арбитражные слушания обычно длятся всего не-
Только часов, мнения арбитров не фиксируются для последующего обнлродоая*
НИя- Арбитраж уже давно применяется • областях, относящихся к труду, строи*
^ьству и ценным бумагам, а в настоящее время стал более широко лрахтихо*
■•ться и для разрешения других споров, относящихся к бизнесу
Существуют уже готовые пункты арбитража, юридически правомерные, окон-
д ел ьн ы е и имеющие законную силу, так как они соответствуют законам из об
ласти арбитражного права в некоторых штатах. По вопросам, подпадазощщ, _
юрисдикцию федеральных судов, есть закон о федеральном арбитражу '
штатах, не принявших подобные законы, можно потребовать арбитраж, еод !
контракте есть пункт, указывающий на применение необходимой процедур!, 1
если есть статут, по которому «будущие споры» составляют субъект о б я з а т е л ь н а *
арбитражных соглашений.
Использование в контрактах пунктов об арбитраже — это разумная мера
щиты, позволяющая избегать дорогих судебных разбирательств. Чтобы гарант»,
ровать эту защиту и определить, целесообразно ли включать пункты об арбитр
же в контракт, необходимо получить ответы на следующие вопросы, аи
1. Сформулирован ли пункт в форме, соответствующей арбитражному ед *
нодательству? Если этого не сделано, такой пункт может не быть при
мерным, окончательным и имеющим силу.
2. В полной ли мере данный пункт выражает желание сторон? Если термин,
этого пункта расплывчаты, время и затраты, потребующиеся на опреде*
ние степени применимости пункта и полномочий арбитров, могут снют.
пользу этого пункта или повысить расходы при решении спора, j
3. Гарантирует ли данный пункт назначение беспристрастных арбитров? Еся
арбитр оказался агентом, сторонником, родственником или представшею j
какой-то стороны или имеет личный интерес в этом деле, решение most
быть оспорено в суде на основе очевидной коррупции или заинтересою-
ности арбитра.
4. Адекватна ли формулировка пункта правилам ассоциации или опред«
нию арбитров и гарантирует ли она решение вопросов без тупиковых а
туаций? Если нет, фактическое решение спора может необоснованно г
кладываться, из-за чего практическая польза арбитража может резко еда
зиться.
Посредничество
Посредничество еще менее формально рассматривает спор, чем арбитра* П-

средниками становятся люди, прошедшие специальную подготовку по проше
нию переговоров, в ходе которых они пытаются согласовать позиции отороп^
тя стороны могут и его отвернуть. Посредничество применяется для ШНРг
категории прецедентов.
Повышение ранга п е р е го во р щ и к о в
Третью форму альтернативного решения споров, вероятно, можно Щ Я ш Ш

шением ранга переговорщиков при разрешении спора. Покупатель и
могут согласиться, что при возникновении разногласий первый раунд !
ров будет проводиться в составе специалиста по закупкам от заказчика и ^н„»
го представителя от поставщика. Если эти лица не смогут найти РеШСН?!й* Р'
присоединятся их руководители, и этот процесс привлечения лиц все
'.ОКОЮ УРОВНЯ Г)\.к-1 иро.чолжач ься ;ю послелнп о mvn-iп н которО^'Ям ~____|
Правовые и этические аспекты поставок 44
т о п -м е н е д ж е р ы о б еи х орган и зац и й . И только ссдм р еш ен и е н е будет н ай д е

н о и на э т о м у р о в н е , с т о р о н ы о б р а т я т с я у д р у г и м способам р а з р е ш е н и я с п о р а ,
З А К О Н С А Р Б А Н Е С А -О К С Л И
З д к п н С а р б а н е с а - О к с л н ( S a i b a n c s - O v l e y A c t) , принятый в 2002 г , — т > икон о
п р о з р а ч н о с т и финансовой отчетности и защите праа инвесторов Несколько па
р а г р а ф о в э т о г о закона могут повлиять ка работу менеджеров по поставкам, Так.
статья 4 0 1 а э т о г о закона требует сообщения обо всех трансакция* и обямгсльст-
hjv в н е б а л а н с о в о г о отчета. Менеджеров по поставкам это может касаться я от
н о ш е н и и д о л г о с р о ч н ы х соглашений о закупках, например многолетних программ
управления запасами поставщиком, платежей за отмену заказов, пополнений з а
п а с о в и л и з и н г о в ы х соглашений. Статья 404 требует создания и использования
н а д е ж н о й внутренней системы контроля, которая должна соответствовать пред
писаниям Комиссии по ценным бумагам и биржам, определяющим приемы,
п р о ц е д у р ы , программы профессиональной яшопмкм и другие процессы, не
п о д п а д а ю щ и е п о д финансовый контроль Для менеджеров по поставкам п о так
же м о ж е т з а т р а г и в а т ь работу с ненадежными и незащищенными источниками
к о м м у н и к а ц и й , например с электронной почтой для общения с торговыми парт
н е р а м и , низкую прозрачность деятельности отдела закупок и списание запасов.
Статья 409 требует своевременною предоставления отчетов по вопросам, связан
ным с материалами, которые влияют на финансовую отчетность. Действия по
поставкам, которые могут быть более масштабными, чем установленный порог
материальной ценности, включают звпошлые поставки от поставщиков, серьез
ные нарушения в работе систем планирования и упражнение ресурсами предпри
ятия, негативно сказывающиеся на поставки, и низкую точность отслеживания
запасов.
ЭТИКА
Слово «этика» происходят от греческого flftlrv, что означает «свойство» или
«обычай*, и связано с принципами или стандартами человеческого поведения
Иногда применяется синоним слои «этика» — мораль (от лот тот). Этика за
нимается нормами человеческого поведения Каждый человек принимает реше
ния исходя из определенной этической основы. Каждая организация создает эти
ческую основу как часть своей организационной культуры, влияющей им поведе
ние персонала и ограничивающей его. На эпосу влияют многочисленные факто
ры, в частности семья, образование, религия, коллеги, пол, возраст, сонноэконо
мический статус, культура я опыт. Когаз группа разных людей взаимодействует в
Рамках одной организация, важно осознанно и целенаправленно подходить к
^зданию этической культуры. Эта культура документируется в виде стандартов
поведения, изложенных в этическом кодексе. На практике она проявляется в ии-
* отношений, поведения и приемов, демонстрируемых лидерами компании, а
л ю б ы м членом организации, особенно в ситуациях, когда возникают про-
лемь* этического характера. Этика становится прочнее, если при ведении бизне-
03 проводится мониторинг этичности поведения.
442 M jm jL
Закупки — это обмен денег на товары и услуги. Часто в ходе этого
речь идет об очень больших суммах денег. Поэтому важно, чтобы сделки выпо-
нялись максимально этично. К сожалению, когда люди имею т дело с больщд.
суммами денег, всегда появляются те или иные искушения. Иногда поставцщ/
прибегают к любым способам, чтобы получить контракт, в том числе щжбег-
для этого и неэтичным приемам, например взяткам или круп н ы м подаркам. П'
рой нещепетильные специалисты по закупкам пользуются своей привилегий
ванной позицией, чтобы получить личное вознаграждение, что и неэтично, | ^
законно. Разумеется, за недопустимые нарушения этичности поведения ответе
венность несут и поставщики, и покупатели. В ассоциации РМАС и инстигу-
ISM разработаны кодексы этики, принципы и стандарты практики закупок,
торые определяют профессиональное поведение их членов (рис. 12.1 и 12.2).
ЦЕННОСТИ И НОРМЫ ЭТИЧНОГО ПОВЕДЕНИЯ
А. Ценности
Члены ассоциации ведут себя, принимают решения и действуют исходя из следуюе*
ценностей.
1. Честность/прямота. Поддержание непререкаемых стандартов честности во кг
деловых взаимоотношениях как внутри организации, так и за ее пределами
2. Профессионализм. Поощрение высочайших стандартов профессиональной кон
петенции тех лиц, которые должны ее иметь.
3. Ответственное управление. Оптимальность использования ресурсов, за котог*-
они несут ответственность, чтобы обеспечивать максимальные выгоды дм р
их работодателей.
4. Служение общественным интересам. Неиспользование своего положеши i
личных интересах, непринятие и отказ от любых приемов бизнеса, не соотг
ствующих нормам.
5. Следование требованиям закона. Эти требования отражаются:
а) в законах стран, в которых они ведут свой бизнес;
б) в правилах и регулирующих наставлениях институциональных фганов юв
корпораций;
в) в контрактных обязательствах.
Б. Нормы этичного поведения

1. Во всех сделках прежде всего добиваться интересов собственной органнзаи
осуществлять их с учетом установленных приемов.
2. Принимать разумные советы коллег и руководствоваться ими так, чтобы р
оказывало отрицательного влияния на компанию. -1 -
3. Осуществлять закупки без предубеждения, стараясь получать максим
ценность на каждый истраченный доллар. ф*
4. Стремиться повышать знания о материалах и процессах, используемых ^ ^
изводства, и применять практически удобные процедуры для в ы п о л н е н и я
обязанностей. Ц
5. Участвовать в программах профессионального развития, чтобы повыш*1®
ния и показатели, связанные с закупками.
443
6 . Честно подходить к покупкам и продажам, о п ш ш ск от любых неприемле
мых приемов веления бизнеса.
7. Оперативно и вежливо общаться со всеми, с сем пришлите* взаимодействовать
по вопросам бизнеса.
S- Действовать в соответствии с приемами Профессионального калеке* этики ас
социации менеджеров по закупкам Канады и афмллмроааммыа с ней институ
тов и корпораций и поощрить других поступать так же.
9- Помогать своим коллегам по закупкам лучше выполнять свои обязанности.
10. Взаимодействовал-со всеми организациями и отдельными лицами, прини
мающими участке в деятельности, способствующей развитию и повышению
статуса отделов закупок и управления маттриалопотоклми
ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ
Следуя этим правилам поведения, члены ассоциаций должны выполнять рекоменда
ции. изложенные ниже.
А. Заявление об интересах. Любой личный интерес, который может как-то поме
шать исполнению обязанностей или аызаать предяяпостъ члена по любым во
просам, относящимся к его обязанностям, должен немедленно сообщаться ра
ботодателю.
Б Конфидетршльносш и вюяиоси ии^уиящш Информация, полученная а коде
выполнения обязанностей» не должна испохьзоаатьса для личной выгоды, ее
конфиденциальность должна сохраняться; информация, сообщаемая в коде
выполнения обязанностей, должна быть достоверной и не допускающей оа не
правильного толкования.
В Конкуренция. При анализе членом ассоциации преимуществ постоянных взаи
моотношений с поставщиком не должно быть никаких соглашений, препятст
вующих эффективной и честной конкуренции
Г Деловые подношения и гостсприимсяшг. Чтобы сохранить имидж и репутацию
достойного члена ассоциации, работодателя и отрасли в мелом, деловые под
ношения, за исключением предметов небольшой стоимости, принимать не
следует. Разумное гостеприимство — вполне приемлемая часть амимоошошс-
ний в бизнесе и форма проявления уважения сторон Частота и природа по
дарков и гостеприимства не должны влиять на принятие решения, саямнного
с бизнесом. Если это возможно, подобные поаархм и гостгпреимство не до
пускаются.
Д. Дискриминация и нарушения. Ни один член ассоциации не должен преднаме
ренно оскорблять любого человека, с которым он имеет деловые отношения
Е. Экологические аспекты. Члены ассоциации должны признавал» свою ответст
венность за экологические аспекты и добиваться, чтобы их действия соответ
ствовали корпоративным целям и миссиям.
Ж. Интерпретация. В случае сомнений при толковании этих правил поведения чле
ны ассоциации должны обращаться а комитет по этике а своей организации,
Рис 12.1
Увлечение из кодекса этики РМАС
444
Гл*»12
ВЕРНОСТЬ СВОЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ЧЕСТНОСТЬ С ТЕМИ, С КЕМ ВЫ СВЯЗАНЫ
ВЕРНОСТЬ СВОЕЙ ПРОФЕССИИ
На основе перечисленных ниже принципов разработаны стандарты поведений и
жеров по глобальным поставкам
1. Избегайте преднамеренных или выглядящих такими неэтичных вкомпро»**,
рующих приемов в своих взаимоотношениях, действиях и к о м м у н и к а т о р '
2. Будьте лояльны по отношению к работодателю, работайте старательно^ следу*
его рекомендациям и в пределах полученных полномочий.
3. Избегайте любых личных видов бизнеса или профессиональной активной-
способных породить конфликт между личными интересами и интересами рабо
тодателя.
4. Избегайте домогания или получения денег, ссуд, кредитов или повышенны,
скидок, а также не принимайте подарков от имеющихся или потенциально
поставщиков, не участвуйте в их развлечениях, не добивайтесь более благопри
ятного обслуживания, если это может повлиять на решения, связанные
управлением поставками, или воспринимается таковым.
5. Принимайте конфиденциальную информацию с должной осторожносте й*
вильно учитывая этические и правовые аспекты и регулирующие предписание
органов власти.
6. Формируйте доброжелательные отношения с поставщиками, будьте вежливы I
беспристрастны.
7. Избегайте взаимообязывающих бесчестных соглашений.
8. Соблюдайте законы, которыми следует руководствоваться при управлении по
ставками.
9. Оказывайте поддержку небольшим предприятиям, а также тем, которыми ш
деют инвалиды и представители меньшинств.
10. Приобретайте профессиональную компетенцию.
11. Занимайтесь управлением поставками в соответствии с национальными и ДО
дународными законами, обычаями и приемами, политикой вашей организаш»
и этическими принципами и стандартами поведения.
12. Повышайте статус профессии менеджеров по поставкам.
Принято в январе 200. г
Рис. 12.2
Принципы и стандарты этичного поведения м енедж еров
по поставкам, принятые ISM
Большинство крупных организаций в своей деятельности учитьгеают’стан»

ты поведения специалистов по закупкам и их отнош ения с поставщ икам*^ ^
стоящее время организации активнее переходят к политике, при которой
взаимоотношения с заказчиками, персоналом и поставщ икам и осуш есгрл^
одинаково. Этот подход можно сформулировать очень просто: каждый ^
сотрудник и поставщик данной организации имеет право на равный УР00® * ^
ности, вежливости и справедливости. От специалистов по закупкам ТР
445
вести себя так, чтобы их поведение отражало политику организации в области
этики .
Для формирования и поддержания группы поставок и организации в целом
особенно важны несколько участков. Это восприятие, конфликты интересов, по
д а р к и и д р у г и е формы благодарности, взаимоотношения с поставщиками и вза
имные обм ены .
В осп р и я ти я и конфликты интересов
В о с п р и я т и е нередко столь же важно, как и реальность. Если действия покупателя

остальные лица воспринимают как неприемлемые, из-за этого могут пострадать и
репутация покупателя, и организация, которую он представляет. Из-за этой
опасности каждый сотрудник службы поставок должен думать о том, как его дей
ствия будут восприниматься другими. При контролируемом поведении персонал
службы поставок может избегать этически затруднительных положений. Основ
ная область, где большую роль играет восприятие, —участие в развлечениях, по
дарки и другие формы благодарности. Многие специалисты по закупкам утвер
ждают, что на их решения приглашение их другой стороной на бесплатный линч
никак не влияет. Другие считают, что, даже если покупатель знает, что участие в
развлечении не влияет на его решение, остальные лит (особенно участники тор
гов, оказавшиеся проигравшими, и сотрудники других отделов и подразделений)
могут быть в этом не уверены. Кроме того, любой воспринимаемый дисбаланс
взаимоотношений на подсознательном уровне может побудить стороны ответить
тем же. Например, после приняли нескольких предложений на обед у большин
ства людей возникает чувство, что они обязаны чем-то отблагодарить другую сто
рону. Как человек может знать наверняка, что он останется объективным после
получения подарков или приглашения на развлечения от торгового представите
ля?
Другой аспект, связанный с восприятием, — конфликт интересов. Возникают
ситуации, когда две стороны могут не соглашаться в том, существует конфликт
или нет. Часто человек искренне верит, что он остается объективным, несмотря
на конфликт интересов. Подобные ситуации иногда доказать невозможно, но у
других людей может сложиться впечатление, что человек поставил личный инте
рес выше интересов бизнеса. Например, специалист по поставкам может зани
мать позицию, при которой он принимает решения, связанные с бизнесом своего
Друга или члена семьи. Неважно, насколько хорошо он выполнит заказ, — всегда
найдутся люди, которые будут уверены, что контракт был получен благодаря
личным, а не профессиональным отношениям.
П о д а р к и и д руги е формы благодарности

Повлиять нечестными способами на принятие решения пытаются не только на
персонал службы поставок. Объектами подкупа или других подобных действий
*°гуг стать менеджеры, супервизоры и другие лица, занятые в производстве,
Маркетинге, информационных системах, технологическом отделе или других под
разделениях, непосредственно принимающих решения (или оказывающих |р
значительное влияние) по тем товарам и услугам, которые необходим о закупу
Даже если в этом случае на покупателя непосредственно не влияют; м о г у т &!и*-
на его задачу. Поэтому некоторые организации настолько серьезн о п о д х о д ят
всей этой проблеме, что запрещают любому своему сотруднику в о о б щ е получи
подарки независимо от их стоимости от любого поставщика. В н е к о т о р ы х орга
низациях сотрудникам, не связанным с поставками, разрешается п о л у ч а т ь под*,
ки или участвовать в развлекательных мероприятиях других компаний, а персе,
налу службы поставок — нет. Такая атмосфера в конце концов м о ж е т подор*»
целостность процесса поставок, так как торговые представители поставишь
начинают обращать внимание на лиц, формально не входящ их в г р у п п у пост*
вок, но которых они считают каким-то образом способны м и повлиять на прод |
маемые решения. Умный торговый представитель может бы стро о п р е д е л и т ь , г
на самом деле принимает решения и насколько серьезно закупающая органа*
ция следует установленным в ней правилам и строго использует пр едн азн ач с,-
ные для закупок процессы. Ситуация осложняется тем, что часто н е д о о ц е н и в *
ся совокупная стоимость владения, особенно теми, кто утверждают, ч т о н и ш о г
вреда от подарков или участия в развлекательных мероприятиях нет.
Торговый представитель должен повлиять на лиц и з другой о р г а н и з а ц и и , ь
торые принимают решения, и убедить их разместить заказ в своей к о м п а н и и . Эи
можно сделать наиболее эффективно, если хорошо знать товар или у с л у г у , а ш
же потенциальные запросы заказчика, и предоставить предлож ение с хорош а
ценой. Люди лучше узнают друг друга и ситуацию в целом , когда вместе про*
дят время. В ходе общения у них формируются отнош ения, и они н а ч и н а ю т rv
другому относиться друг к другу. Самый простой сп особ совм естного проведен*
времени — участие в каком-либо общественном мероприятии. Задача здесь фор
мируется так: отыскать способы, позволяющие быстрее создавать атмосфер) >
верия и взаимного понимания целей обеих организаций, сохраняя п р и этом пр
фессиональные взаимоотношения. В партнерствах и в стратегических союз» Я
купающей организацией и поставщика такой подход формулируется б о л е е чей®
В настоящее время поставщик может стать единственны м источником до
срочной сделки, поэтому сотрудники двух организаций начинают встреч»**
гораздо чаще, иногда каждый день, чем раньше. Чтобы сохранить сфокусиро^
ность этого общения на бизнесе, от сторон требуется о со б о е внимание.
Как с учетом сказанного менеджер по поставкам дол ж ен решать проб.**
частых приглашений на развлекательные мероприятия и предложения подаР0*
динамично меняющейся ситуации, особенно если п одобны е п р е д л о ж е н и я *
делаться умно и тонко? Эта практика создана для того, чтобы повлиять на
принимающее решение, вызвав у него чувство обязанности при помоши п о »
ков, развлечений, а иногда и взяток. Конечно, часто трудно провести грань
ду законными расходами поставщиков на поддержание своей репутации и
конными тратами, которые они делают в попытке поставить покупателя в
жение, когда-то он чем-то обязан поставщику. В подобны х пограничных .
следует руководствоваться здравым смыслом и искать ответ в четко сформ>л f
ванном кодексе профессионального поведения.
447
Институт управления поставками (1SM) и Канадская ассоциация менеджере»
К до закупкам Канады (РМАС) в своих кодексах этики очень негативно относятся
к л ю б ы м формам б л а г о д а р н о с т и персонала, за исключением л и ш ь п о д а р к о в са
мой н е з н а ч и т е л ь н о й с т о и м о с т и . Несмотря н а э т о к а ж д ы й г о д п р о и с х о д я т с л у ч а и ,
I к о г д а сотрудники и менеджеры сяужб поставок не следуют предписанию этих
к о д е к с о в и тем самым ставят под подозрение всех представителей этой профес
сии Частично вину за это следует возложить на тех, кто не иконными способами
[ п ы т а е т с я заполучить контракт. Скажем, тортовый представитель звонит слециа-
I диету по закупкам и приглашает его ив ланч, чтобы обсудить сделки, не теряя
времени, или просто в качестве знака вежливости Считается, что это делается в
интересах фирмы, но, чтобы не было никаких подозрений, затраты на этот ланч
д о л ж н ы быть добавлены к цене продажи Поставщик может подарить закупщику
безделушку для рабочего стола. Но иа таком подарке может стоить название по
ставщики, и тогда безделушка станет своего рои рекламой Торговому представи
телю допустимо прислать бутылку вина или билеты на спортивные соревнования
тишь после того, как следка заключена.
После мелких подарков делается следующий шаг, и потенциального покупа
теля приглашают на обед, после которого может последовать приглашение а те
атр. Привычка предлагать простые подарки со временем может усилиться, и то
гда размер и стоимость подарков начинают возрастать, В подобных ситуациях
трудно отграничить приемлемое поведение от неприемлемою В некоторых орга
низациях менеджер по поставкам или акупшик часто не разрешают представите
лям отдела продаж поставщика платить м них иа ланче или по крайней мере на
стаивают на том, что они оплатит столько же ланчей, сколько и потенциальные
продавцы
Помимо экономических аспектов практика ааяточничества в сфере торговли
порождает множество судебных дел На фундаментальном уровне правила, ка
сающиеся взяточничества, исходят из того, что любое нарушение доверия со сто
роны агента, который всегда бывает доверенным лицом, недопустимо. Поэтому
закон запрещает агенту брать взятки, понуждающие его выполнить какие-то дей
ствия, вступающие в конфликт с интересами его работодателя.
Зло взяточничества гораздо более серьезное, чем может показаться на первый
[взгляд. Хотя взятки поначалу служат способом решения только одной задачи,
[очень скоро они с большой вероятностью становятся привычный делом во всей
Готрасли. Производитель, независимо от того, какого качества он выпусиет про
дукцию и насколько низка его иена, вполне вероятно, окажется в затруднитель
ном положении, пытаясь продать свой товар в конкуренция с другими предпри-
ятиями, где практикуются взятки. Цены, уплачиваемые покупателем, который
принимает взятки, почти неизбежно выше иен, установленных при других об
стоятельствах. При браке в работе или недостаточно высоком качестве постав
ляемой продукции закупщик, принимающий втайне от своего работодателя взят
ии, вполне вероятно, будет сглаживать острогу проблем. Более того, некоторые
материалы могут быть преднамеренно испорчены, чтобы продукция производи-
которые не предлагают взяток, выглядела не соответствующей специфика-
Циям- Более подробно анализировать подобную порочную практику не имеет
448 ш
смысла. Она может принимать самые разные формы, но независимо от с*^
облика не заслуживает дальнейшего разбирательства.
Хота взяточничество в Северной Америке по закону преследуется, в нехо,,
рых других частях мира оно может процветать как в юридически п щ Ш Щ
формах, так и формально преследуемых по закону. Еще раз серьезно надомщ^
о потенциальных масштабах подобной практики громкие разоблачёнщ Щ дИ
ков ООН, участвовавших в программе для Ирака, которые брали взятки. 4
Развитие взаимоотнош ений с п о с т а в щ и к а м и
В большинстве организаций сформулированы приемы и процедуры, определи

щие характер отношений между специалистами службы поставок и предстамп.
лями поставщика. Ассоциации менеджеров по закупкам и поставкам во i f e .
странах мира приняли собственные кодексы этики, определяющие харюп?
взаимоотношений поставщика и специалиста по закупкам. Все они исходят»
требования, что и поставщик, и специалист по закупкам должны вести себя ям
но правильно, чтобы создать прочную основу для сделок. Поэтому там подчерк»
ваются такие понятия, как вежливость, честность и справедливость, а агент *
закупкам обязывают вести себя так, чтобы на первое место они ставили интерн
своей организации. В нормальных условиях это предусматривает оператнмк
без задержек взаимодействие с поставщиками; правдивость во всех своих з т г
ниях; учет всех элементов снабжения, чтобы в полной мере понять анализирк
мый вопрос; отправку запросов на расценки только в том случае, когда есть к
основания совершить с этими поставщиками сделку; честные и открытые сою
фикации и конкуренция; защита интересов поставщиков при испольэоняв
конфиденциальной информации; отказ от получения незаслуженных преют
ществ из-за ошибок продавцов; сотрудничество с поставщиками при возни»-
вении у тех трудностей; оперативная и справедливая корректировка спорных к
просов при помощи переговоров. Также ожидается, что закупщик будет яео
себя вежливо при отказе от заявок и объяснять, почему это сделано, не сооби»
при этом конфиденциальную информацию, своевременно отвечать на запрос
оперативно заниматься образцами, результатами тестов и отчетами, внося во
документы только достоверные данные. И наконец, во всех кодексах этики not
черкивается необходимость избегать создавать обязательства для продави»
исключением тех, что связаны с бизнесом.
Время от времени торговые представители пытаются обойти службу закуте*
поскольку считают, что в этом случае они могут получить какие-то преимуш*^
ва. Если поставщик получает заказ, о котором служба закупок не знает ■
одобрила его, это может вызвать внутренние трения, а также негативное отя
ние к торговому представителю. Краткосрочная прибыль в конечном счете м
обернуться долгосрочными убытками. Хотя от персонала службы поставок
дается хорошее знание операций, оборудования, материалов и т р е б о в а н и и ^ ^
организации и профессиональная подготовка, менеджер по поставкам
имеет профессионального образования, эквивалентного специальным
технического специалиста. В этих ситуациях используются межфункционая
П равовые и этические аспекты поставок 449
о0рСИнговые команды, и тогда на р а ш уц стш упрммть взаимоотношениями

Поставщиком могут, в зависимости от профеосзюмхдьмаго оодсрлишиа данного
д у п д разные члены команды. Командный подход о с н & ж т опасение опеле*
ф х работников, что другие дмш пригашают p fiftnw . которые не приводят к
оптимальной защите интересов организации
При партнерских взаимоотношениях н м пра гаиаими ооююв меалу пом на -
Iс.тем и поставщиком обычно возникают боаве и м менее регулярные нспосредст-
ренные контакты между сотрудниками п о т — з и е п м т м я т м и окупающее
организации, которые не работают в о п ии поставок Примы» — такте в обычных
условиях при отборе поставщика не y i n — m и. ж» ыикмм д м «ффекпшного
исполнения контрактов и п о и с р х в и хороших рабочих виюмпопющгннИ
Взаимная выгода
Иногда, если не всегда, что бывает лучше: торга— савм или взаимообмен?
Общее толкование термина взаимна* вмла!» следующее «это предпочтение при
покупках тех поставщиков, кто явдвджа мазчиками амупаюшгД компании, а
не тех, кто у данной компании ничего не покушют» Дла менеджер* по постав
кам взаимная выгода неприемлема, асли оме предусматривает ш ути) продукции
на условиях, приводящих к более вы пит! т т и м боле» низкому качеству
Мнения по поводу того, настолько такая практика лооустима. даже при уемтш,
что цена, усгуги и качества в целом а М н и м с а р и м й п ш м з ДРУГИХ постав
щиков, в значительно! степени расходятся.
Негативное отношение к обшей практике использования взаимно! вмпядм
исходит из убеждения, что и з практика противоречит баювмм принципам лич
ности покупок или продаж. Продажа п м р а и м усдупг лояаша осушестваяться
на основе качестве продаваемых продукта и м услуги < ушсоюуе? гадьио одно
неизменное основание для продолжающихся взаимоотношений между заказчи
ком и поставщиком — убеждение покупателя, что товар и м услуга конкретного
продавца лучше всего позволяют удовлетворять ста потребности я ее йена лучшая
из всех доступных. Пока отдел продаж будет исходить из зги» подхода, он смо
жет отыскивать и удерживать выгодных заказчиков
Лишь немногие специалист по закупкам б у д у т в о з р а ж а т ь прошв взаимной
выгоды, если покупки этого рода осуществляются только на основ» качества, ус*
аут и иены. Но на практике почти неизбежно при этом встречаются злоупотреб
ления. Например, п о к у п а т е л я п о б у ж д а ю т совершать закупки у X не потому, что
X — их заказчик, а потому, что X — заказчик У. а У — каш заказчик и У хочет
продавать X.
Обычно продавец, пользующийся взаимовыгоаой. прибегает я аргументу, что
их специалист по закупкам хочет добиться более в ы г о д н ы х условий по иене, ка
честву или условиям поставки. В Северной Америке практика взаимной выгоды
покоится на непрочном п р а в о в о м фундаменте, и Верховный суш США поддержал
закон Клейтона (Clayton), статья 7, в том, что взаимная выгода ограничив^
говлю и ограничивает конкуренцию1.
В международном масштабе форма взаимовыгоды широко практикуедц ы
гими органами власти, которые настаивают на «зачетном» варианте сделок l
пример, иностранная компания может получить правительственный койтц*.
при условии, что она привлечет к выполнению сделки компании из сп*?
заказчика. Из-за этого поставщик иногда вынужден разрабатывать новые ь
ники, часто со значительными затратами, чтобы гарантировать продолжен^ с.
его бизнеса. Более того, подобные контракты с иностранными участниками час,
предусматривают бартер, если закупающая организация настаивает, на ЩШ
сырьем или местными производственными товарами (см. гл. 14 Глобальные f
ставки).
СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Организация Business fo r Social Responsibility (BSR) определяет корпоративную e&
циальную ответственность как «достижение коммерческого успеха при п о к о я ,
этических ценностей и уважения людям, сообществам и внешней среде». BSR
это глобальная некоммерческая организация, которая способствует сотрудничест
ву между отдельными секторами в глобальных масштабах, чтобы продвигать кор
поративную социальную ответственность. Для многих организаций первый нш\
социальной ответственности — разработка принципов социальной ответом »
сти и следование им на практике. BSR сообщает о широком наборе полнлпг
ских заявлений, приемов и программ, которые уже интегрированы в бизнес
процессы, цепи поставок, процессы принятия решений в масштабах некоторк
компаний и применяются везде, где эти компании ведут бизнес. Это включат
ответственность за текущие и прошлые действия, а также за будущие после**
вия. Степень сфокусированности у каждого предприятия может быть своя. Os
определяется размером бизнеса, его сектором и даже географическим регионе»
Как правило, сюда входят вопросы, связанные с бизнес-этикой, инвестициям*'
деятельность местных сообществ, экологические аспекты, правила упраатеню
права человека, торговые площадки и рабочие места.
Стать социально ответственным предприятием трудно, если работаешь Ди
одной стране, и намного сложнее, если ваши операции осуществляются в **
бальных масштабах. Разнообразие заинтересованных лиц, таможенных правя*
норм ведения бизнеса, практических приемов, правовых систем и этических
делей затрудняет достижение баланса интересов всех заинтересованных nval
пример, можно ли считать социально ответственной политику перевода Р3
мест в страны с более низкой заработной платой? Как относиться к этоМ^' т.
заработная плата по законам данной страны справедлива? Несет ли s
ответственность за ставки оплаты труда, установленные в других странах,
странах, где возможности занятости и доходы серьезно ограничены, могут
Дело FTC против Consolidated Foods, 380 U.S. S92 (1965).

П равовы е и этические аспекты постаем 451
совершенно другое мнение о переводе рабочих мест в эти страны, отличающееся

оТ мнения людей из страны, гае число рабочих мест сокращается. Следует ли ак
центировать внимание на том, что «социально ответственно» в той стране, где
располагается штаб-квартира компании, или это надо лелатъ во всех странах, где
она продает своя товары или услуги, или • городах, а которых располагает
большая часть ее предприятий? Чтобы принципы социальной ответственности
были реализованы, надо все время решать трудную задачу, которая я полной ме
ре касается и менеджеров по поставкам.
Например, в своем Отчете об устоФчшоосяш м }0Q3 t (Sustainability Report
>003) компания Royal Philips Electronics NV, расположенная в Нидерландах,
к р у п н е й ш и й в Европе производитель бытовой электроники, включила пункты,
предусматривающие, что SO тыс. их поставщиков должны удовлетворять их ожи
дания по показателям устойчивости, т е. эти показатели у них должны быть не
ниже минимально установленных. Сюда входят стандарты труда, учитывающие
щ и т у здоровья и безопасности персонала, права работников профсоююи, от
сутствие дискриминации; запрет иа использование детского труда в соответствии
с конвенциями Международной организации труда и соответствие стандартом
ISO 14001 Директор службы закупок в Philips Барбара Какс (Barham Кич) заявля
ет «Аутсорсинг производственной деятельности означает расширение сферы эти
ческих, социальных и экологических стандартов, относашихся к этой деятельно
сти, и охвата ими наших поставщиков». После этого Какс добавляет; «Общий
подход здесь следующий — отыскать решения при помощи открытых и честных
обсуждений с поставщиком, мо если удовлетворительного решения няйти нельм,
поставщик может ожидать, что яго повлияет иа наши деловые взаимоотношения
с ним». Philips разработала инструмент для самостоятельной опенки своей устой
чивости. Начиная с 2005 г. компания планирует проверять поставщиков на мес
тах. чтобы гарантировать достоверность результатов их самооценки1
Сильнейшим аргументом в пользу социальной ответственности служит соот
ношение между прогрессивными социальными, экологическими приемами и
подходами, с одной стороны, и практикой управления, благодаря которой ком
пании, применяющие их, опережают других участников сектора по финансовым
показателям, — с другой. Растущее число аналитических документов свидетельст
вует об этом в разных секторах. Одним из приемов, применяемых в этой области,
служат тройные отчеты, подтверждающие, что политика социальной ответствен
ности нужна поддержка. При таком подходе компании сообщают и своих итого
вых отчетах за период о финансовых аспектах, а также о том, как их политика
Учитывает экологические и социальные аспекты. Широко признана модель такой
отчетности Global Reporting Initiative. GR1 (Инициатива глобальной отчетности).
Свидетельством важности корпоративной социальной ответственности служат и
ежегодные индексы устойчивости Доу Джонса (Dow Jones Sustainability Indexes,
DJSI), которые начали публиковать в 1999 г. В 2003 г. в состав отслеживаемых
W i ll ia m Baue, « P hilip s E xtends Sustainability Expectations to S upplier. Including Child Labor Ban».
*>ciolFunds.com, http://w w w .socialfiindt.com . Match 29, 2004.
452
компаний были добавлены еще 50, а 40 исключены из списка, поскольку
денные исследования показали, что они не придерживаются приемов, обееп^
вающих устойчивость. Ежегодный обзор за 2003 г. также установил, что
предыдущего обзора, проведенного в сентябре 2002 г., индекс DJSI World one?
жает основные финансовые показатели рынка. Подобные более высокие пощъ
тели помогают повышать весовой коэффициент аспекта устойчивости при пр*
нятии инвестиционных решений. Этому также способствует смещение рыночщд
восприятий, поскольку частные и институциональные инвесторы теперь актив»,
используют экономические, экологические и социальные критерии, чтобы учест-
влияние аспектов устойчивости на долгосрочную акционерную стоимость.
Институт управления поставками (Institute for Supply Management, ISM) рц.
работал совокупность принципов и приемов социальной активности профессио
налов, которые занимаются поставками. Эти принципы разработаны» чтобы 6$.
гоприятно повлиять на рабочие места, на работу отдельных лиц, на организации
в целом и на местное сообщество по следующим направлениям: местное сообщ;
ство, разнообразие, экология, этика, финансовая ответственность, права челове
ка, обеспечение безопасности. В документе предусматривается проведение аудип
социальной ответственности менеджеров по поставкам.
Выводы Специалисты по поставкам в своих организациях играют кв

стратегическую, так и оперативную роль. Их стратегически
роль предназначена для максимального использования возмож
ностей и минимизации рисков для своих организаций. Опера
тивная роль связана с реализацией стратегий наиболее эффа
тивным и производительным способом. Один из участков, п.-
служба поставок вносит свой вклад как в стратегию, так »>
операции, — отслеживание правовой и этической среды. По»
ция менеджера по поставкам позволяет ему своевременно от
слеживать потенциальные возможности и риски правового»
этического характера.
Вопросы 1. Что такое корпоративная социальная ответственность

и темы для Как она влияет на работу менеджеров по поставкам?
2. При каких условиях можно ожидать, что покупатель от-
кажется от контракта? А когда это сделает продавец? t
3. Должен ли поставщик принимать заявку на заказ имен»
в том виде, в каком ее предлагает покупатель, чтобы заключит*
юридический обязательный контракт?
4. Какие имеются альтернативные способы р а зр е ш е н * *
споров? При каких условиях и как ими с л е д у е т п о л ь з о в а т ь с я
5. Имеет ли торговый представитель те же самые право®*'
полномочия, что и закупщик? Если нет, что в чем их полном
чия различаются? j j
6. Каковы права закупщика, если товары, д о с т а в л е н н ы е
ставщиком, не соответствуют спецификациям?
0 ыв и этические аспекты поставок 453
ПР*
I 7. При каких условиях специалист по нкупим могут не
сти личную ответственность я контракты, которые они заклю
чили?
8. Можно ли считать устные контракты юридически икон
ными? При каких условиях можно?
9. Какие полномочна имеет ыкупшкк а отношении приня
тия решений, которые становятся юридически обаятельными
для работодателя? Какую ответственность несет якупшик а
отношении последствий принятых им решении?
10. Какие действия якупшик может предпринять, чтобы и-
шитнть права ид интедлектуыьмую собственность и избежать
судебного рятбирятедьства?
11. Что могут сделать менеджеры по поставкам, чтобы мини
мизировать риск компании подвергнуться судебному преследо
ванию в рамках ответственности производителя1
12. Какие правовые аспекты вы хотели бы рассмотреть в пер
вую очередь, прежде чем установить в компании систему элек
тронного снабжения?
13. Где проходит граница между благодарностью и взятками?
Реф е р ати вн ая American Arbitration Association 0Up*«r-ltWVMНимш* Man-

agement: Improving Economic and Non-Economic Oukome» m Slums,
литератур Business Conflicts. 2003. hltp;//www ,-uii org
American Aibitnlion Association. Drafting Dispute Resolution
C lautesi: A Practical Guide 2004. http;//wwwadr otf
Business for Social Responsibility hitp.//ww* Ьм 013
Global Repotting Initiative. hup//wwwgiobBlftpoitingocg
King, Donald B., and James J. Rittencamp Jr. Purchasing Man
ager’s Desk Book of Purchasing Law. 1999 Supplement 3td ed. Engle*
wood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1999.
Office of Dispute Resolution. U.S. Department of Justice.
http://www.uadoj.gov/odr.
Smedinghoff, Thomas J. (ed.); Andrew It Baxllc Jr.; and Geof
frey Gilbert Online Law: The SPA't Legal Guide to Doing Business on
the Internet. Chicago: Addison-Wesley. 1996.
Uniform Commercial Code: Official Ted and Comments Philadel
phia, PA: American Law Institute and National Conference of
Commissioners on Uniform State Laws, Wert Publishing Company.
2003.
World Intellectual Property Organization (WIPO). htlp://www.wi|X).inl/.
Wydick, Richard C. Plain English for Lawyers. 4th ed. Durham,
NC: Carolina Academic Press, 2001.
Кейс 12.1
Brassco
Гарри Джоунз, управляющий запасами компании Brassco, получил письмо от ^
шика, который отказывал Гарри по его запросу закрыть контракт на стирку
Brassco. Джоунз был твердо уверен, что в этом контракте содержится пункт
рому контракт можно прекратить при своевременном уведомлении, одиэд -
шик трактовал этот пункт по-своему.
ЗАКУПКИ BRA SSCO
Персонал Brassco —280 человек, годовой объем продаж — 100 млн долл. Вгмсо^
водит арматуру из меди для самых разных промышленных пользователей. fjjjS
лаю щ ий запасами Гарри Джоунз отвечает за закупки стоимостью около 70 юшям
год, из которых приблизительно 60% приходятся на сырье.
УСЛУГИ П Р А Ч Е Ч Н О Й
Недавно правительство штата приняло новую экологическую программу по сноп*

объемов свалок на 50% в течение следующих пяти лет. Органы власти уазик о
одним из методов решения этой задачи будет активное применение схемы «Тк ь
снижение использования (reducing), повторное использование (reusing) и перфйав
(recycling), и в соответствии с данной программой компания должна регуяфм*
водить экологический аудит. Руководствуясь положениями этого документ», Мйй
попыталась снизить объем своих ежедневных отходов и помимо прочих ими»Ш
заменить большую часть своих одноразовых бумажных продуктов эквиваШЯР*
продуктами из ткани, которыми можно пользоваться несколько раз.
Гарри Джоунз обратил внимание, что чрезмерное потребление бумажных ш *
нец на предприятии каждый день приводит к большим объемам отходов. Заме** *
полотенца на тканевые, он сможет приблизиться к решению экологической ■*"
Однако в результате этих преобразований ему потребуется, чтобы эту прогреми!х
держала прачечная.
В настоящее время Brassco имеет контракт по аренде и услугам прачек»
Riddirt, которая поставляет коврики для полов, униформу, защитную одежду *
чатки обшей стоимостью приблизительно 40 тыс. долл. в год. Гарри решил
Riddirt представить расценку по новый контракт, а также обратился к нес*®**^
другим коммерческим прачечным представить свои расценки на стирку новь» ^
вых полотенец, а также на выполнение текущих услуг для Brassco. Гарри
можно снизить административные и координационные усилия, если все потрем
Brassco будут обеспечиваться из одного источника.
jP|l > т г *®■ i n r w w 1Cм и м —ГТЧЦ |U
LtfBK H
I jsp » *1" * Г»рр«. та т и » а м н м т я . Шш О п и т, сивгм «ввжммт ре*
ta a мои шпшттш м гп м м т. в там ш » АМ к
И» с та р ку п п и т — I . Ш кр *
У а р ю к а к ! in гтвямг « п а к т а » Ь ам о м а и
крвсф ом !
Ю т а в - там р п о в п а и wo у с я ** чро в m i т Ъ т к»
АШ О М Ш ■
t Cfeaao IU
VM M »М
J ttfc ifi-
• и * м о га р а м ш п а к • в в в • т гм в в ааярм а
К с о п а м а , АЫе С1вива ^ а м т в п ц р «ш ум М р шву. a a i ^

I «• с а р * п о с т м а и в в в в а я н и fla В а н а a V m a 1 а и м ш а В м
а р
Чго «аа боям и м ш а Г р я , «ваш а а м р а т ааа КИ М • на а м а
I авврава а оавжяу вмав ав И В я ж м а сваи яваав м а и м и уаатмвв
П Р Е К Р А Щ Е Н И Е К О Н ТРА К Т А С JB D M T
[ П к а и р о а м ц к ш а а Г м ртави ар м ата* «аяряп * liilM № м ммям
Е а а п р а п с Ib tfn , ю прмК вмл у aat • а ц м а и , ам а т п т , ма п а п 5 *Л и
| аш ш сопаватаи во ш т а г пвои
• С в га а о а а « о м а в с г в а а • «м ам ала м < |«ввмаа1 аим. • м м •
11аммв* «ааа а * гмраоав, вам аш at la m ярмрявам ав яяаоямтму «ааявияю
[ янЛвЛ в» сарви. аоггуавииву а < уа jd м ш и а а воя и срам мовмвав лг*
cm*»* n a ip a o a .
П етом у | мвр«а ом отарами фвк в ЯШ И. т а а р а м
«По в а у М в , считайте а в ф ак яашямааш ааим иам о аргвраммам мам*
а» согяывпам, ш о р а a h a y n ав Л ам ..*
Р а з н и ц а в толковании
fbao права ма следуаяяаб н а Гаррм аавучвл аягт а« М Л я. гя гморкма, т о
а в at готовы пр а в а пртавмпаи •оавоо ш ирм тю «жират По ю ыммио,
т о было бы «аавш наружтагп аоаваммш усдияЯ Л и обивш и , мо Вгавсо
р а в с я г люллп- условия ыжтрвктв ям имвшуа • «омам авто яя( в тая еров
|*пваст лишь через дм гот. К тому ав ома умрвам, п о в и ар ат» тот» укаамо,
если Вемвео к шпрвват им аам м в еров ав И ама1 до мвврааанв «оятраги,
°°* Miai ние по абсяуж яшаят будет ию аи ааа— арецммо ав емдуюишМ мгп*
срок.
Гарри расстроен и не знает, как поступить. Он понимает, что
сложная область, однако при анализе контракта, который был заклю чен0* !fe
как он начал работать в Brassco, он понял, что мог прекратить контракт
телъства перед Riddiit в любой момент до последних шестидесяти д н е й СВОйо^
срока. Его также расстроил пункт об автоматическом продлении и ч т о п Э В Ч
уделял большого внимания таким подробностям контракта.
Кейс 12.2
Lancaster Life Insurance Co.
Г л е н н У и л л ь я м с о н , м е н е д ж е р п о з а к у п к а м в Lancaster Life Insurance Co., не смог

б и т ь с я , ч т о б ы т и п о г р а ф и я , о д и н и з д а в н и х к л и е н т о в с т р а х о в о й группы b w a jf i
л у ч и л а и х б о л ь ш о й з а к а з н а т и п о г р а ф с к и е р а б о т ы . Ш е с т ь м е с я ц е в сп у стя э Ш в !
у г р о ж а е т п о м е н я т ь с т р а х о в щ и к а , и т е п е р ь т о р г о в ы й п р е д с т а в и т е л ь L a n c v ic r,^
ч а ю щ и й з а р а б о т у с т и п о г р а ф и е й , « в и с и т * н а т е л е ф о н е , п ы т а я с ь ч т о -т о сделать.'
LANCASTER LIFE INSURANCE CO.

З а п р е д ы д у щ и й г о д Lancaster п о л у ч и л а с т р а х о в у ю п р е м и ю в размере 1,5 млра яр
е е д о х о д ы с о с т а в и л и 6 5 м л н д о л л . Р а с п р о с т р а н е н и е м у с л у г Lancaster занимают в
2261 т о р г о в ы й п р е д с т а в и т е л ь ч е р е з е е ш т а б - к в а р т и р у и 155 региональных ф а
В год овом отчете к о м п а н и и у тв ер ж д ается, ч т о и х в ы с о к а я рен табельность обы ш и
о п ы т о м р а б о т ы в о б л а с т и с т р а х о в а н и я ж и з н и л ю д е й , к о т о р ы м они умело полит**1
Т е м н е м е н е е э к о н о м и ч е с к и й к л и м а т м е н я е т с я , с л е д у е т ожидать существенно»!
м е д л е н и я р о с т а б и з н е с а . Н и ж е п о к а з а н ы р а з м е р ы с т р а х о в ы х премий и дохода *
р а з н ы м в и д а м у с л у г , п р е д о с т а в л я е м ы х Lancaster.
_ _ В к л а д а прибыл
В и д услуги П рем ия, млн долл. Д0ЛЛ(
Страхование физических лиц 618

Пенсионные услуги 456
Пособия работающим по найму * 326
Перестрахование и другие виды услуг 109
Итого_____________________________________ 1509
* Групповая страховка (обычно включающая ту или иную комбинацию состояния

зрения и т.д., а также страхования жизни).
ГРУП П О ВО Е СТРАХО ВАНИЕ

Групповое страхование — это продукт, закупаемый фирмой-клиентом»ч*^т ^
чить его в социальный пакет лицам, работающим по найму. Клиенты
повое страхование на основе цены, которая отражает качество услуг.
быль и отсутствие лояльности со стороны клиентов, получающих эти у^.
Правовы е и этические аспекты поставок 457
ст. чю торговые представители р г п п т р н и ш циривпиц i цптвтиг и к ^ т с ш -

нос н а п р а в л е н и е б и з н е с а , чем м н м ц у и ш м ориоммне Размер комиссии при
трчиповом с т р а х о в а н и и с о с т а в л я е т примерно У% во сравнению с Ч w индивиду-
С а м о го полиса. Если люди меняют своп страшащих» жив* отмоситедмю редко,
[рредприятия, особенно крупные, в этом отмани«ни мни* стабильны
ОТДЕЛ ЗА К У П О К
Отдел закупок Lancaster очень централаагоан, он « р к т п п свою яектедмюсть в
[ рвмкжх единой зонтичной структуры кпрпортпвип в и м п м п р т м п услуг От4
[рея закупок приобретает все продукт, не евкванные с «мтымграми, ипими от
1 стандартных бланочных форм ло фоттждпярав в и м м О киД компании, ш ктА
[Организации Lancaster и ее родственных фирм Обив* ыкувка U k m m оостакхают
около 100 млн долл. в год Гленн Увлдммгои р р и и п отелом. • котором работают
I is вкушшосов общего направленна и м я к ш р и ив щ м ы а м направилнам
Поставим ос >шсствляюгся регуврио из отяраванм а иппримш! склад Ртпю-
[ мальмыг офисы заказывают иеобаодиззую вм ярпаузиич по с и ю ротаияи запасов,
1 оттружа осуиаествлвется а 10-12 офввов за лгав По логикам Укиымш и, стон
I ааость запасов на складе рванв нрябшипгвыто 2 май дои Огам закупок ш гаш о
I отвечает за приобретение товаров в уедут иа общую сумму ппрадка 20 или дом Me-
[ меджеры гпгин в h i iiipoBamwi наоракммий ипчиявааан —н«м бдаиочимз форм и
I других видов запасов ормблммгедыю во МбО рамичимм фермам и рпишшмн бро*
I опорам
Отдел закупок оказывают услуги пмовиому о регевзалышм офисам - из основ
ным внутренним клиентам Осзювиав задача п а ю отдала - волучап» максимальную
[ пммюсть на каал ы и ытрачезшмб додяр V im m c m ояраяиап т о й м ш ( так
| необходимое качество» позаадщвшм явлумть щ д в ив кую опту и поепммно доби*
[ ваты, и снижения затрат, но чтобы ж страдало качество. 1а япгаедияа 10 дет постав
шиком выбирают ив основе оодаиимк зеввок* что соотобствует кпикурситиому рпв*
; момеммю иен н уровню обстухяввиик Про такнз усдовиез поставщиков nuoupim
[ указывать в расценках свои лучшие ва ш про зараим р г о т м щ в и уровне качества
I и обслуживания, после чего контракт нклктоног ив осиито сазтоб инмоб найм
По опыту Lancaster, пеитрвдяюяамиыг аакуякн намного боди аффективны по за*
т р а т а м , чем подход, при котором алклмй рглюиашвИ офис самостоятельно приоб-
: рстагт необходимую ему арояукшно. Уячаямтя так обмеивет тю «Кто сможет по*
лучить более низкую йену: администратор офиса. поаупямшД адяя копир, или
опытный специалист по закупкам, мкушавимй JQ m att и си роз?»
Поскольку Lancaster занимается страхованием лизни евммз pawn* m i d ,
Уилльямсон очень серьезно относятся жобиюииоствм огама закупок, связанным с
общественностью (гзаблик рклейшиз) «Лостааивпи - по либо маши существующие
партнеры, либо потенциальные. Поэтому она дозами видеть, что ни nprдоставляем
боем равные возможности*.
M A S T E R P R IN T E R I N C
Master Printer в течение многих лет поспиияет в (люсанег рекламные брошюры. Вот
Уилльямсон описывает взаимоотношения с этой компанией
458 r.
«Они обычно заходят только в отдел маркетинга, откуда выходят ухсе с
том. Абсолютно никакой конкуренции. Они могут назначать ту цену,
Я вовсе не хочу сказать, что они завышают цену. Качество их продущц^Ш Щ
услуг всегда очень хорошие. Но беспокоит, что служба маркетинга не успц
Глава 13
конкурентных цен. Когда 10 лет назад отдел закупок окреп, мы начали здШШр
расценки от поставщиков. В течение двух лет продажи Master Printer в Lancaa?^
на 20%. Дела у компании пошли не очень хорошо, и приблизительно ^
она перешла к новому владельцу.
Прошлой весной нам позвонил представитель группы, который спросил Исследования
Master Printer не получил конкретного контракта. Подозреваю, что их р у к о ^
расстроено этим, и поэтому задало трепку своему торговому представителю. R ? *
но, эго из-за угрозы не возобновить их полис на 100 тыс. долл. Я сообщив
и показатели
представителю, что их заявка на 6 тыс. дороже суммы пяти остальных, заявок*?
остальные предлагают контракт примерно на уровне 22 тыс. По-видимому, я удов
творил его интерес. Это последнее, что я слышал о нем». Организация исследований в области Индикаторы эффективности
поставок ключевых поставщиков
В ЗА И М О ВЫ ГО Д Н Ы Е П О К У П К И
Штатные нш внештатные Показатели эффективности
исследователи менеджеров службы постовой
Вопросы взаимной выгоды или давление на отдел закупок со стороны конкретно Меж функциональные команды Выбор показателей
поставщика, чтобы гарантировать, что этот поставщик останется групповым или» Возможности исследований Показатели производительности
дивидуальным клиентом, не назовешь чем-то новым в бизнесе. Однако в настои* • области поставок Показатели эффективности
время давление на отдел закупок со стороны торговых представителей; и их менщг Закупаемые материалы, товары Текущем отчетность
ров становится все более сильным и все более частым, поскольку экономически Проверка полуиетшх результатов
и услуги
кризис в стране усиливается, а конкуренция, особенно в групповом страховании, ук Оценка работы команд
сточается. «Времена становятся тяжелыми, — прокомментировал Уилльямсон. - 0® Товары
Поставщики Бенчмарким/ эффективности
хотят получить полис, и некоторые из них готовы пообещать потенциальному !**!
все, что угодно, лишь бы его заполучить. Вот почему они не оставляют нас в покое* Оценка результатов исследований поставок
Уилльямсон знает, что политика взаимовыгоды Lancaster строится на доедая* Процесс планирования поставок Вывали
неконкретных рекомендациях. «Там говорится «при прочих равных условиях мыода Смета поставки Вопросы м темы дм обсуждения
ем предпочтение нашим клиентам», но что понимать под прочими равными уело* Системы измерения Реферативная литература
ми? Если мы собираемся покупать только у наших клиентов, что мы тогда сообщи* Система показателей в области по Кейсы
всем потенциальным поставщикам? И если мы сделаем это, тогда зачем вообще* Кейс 13.1 Городская администрация
ставок
лать заказ не у клиента? Но из-за этого цены идут вверх.» Грт тона
Во вторник утром торговый представитель, работающий с Master Printer, Проблемы
Кейс 13.2 Industrial Products Corpora
позвонил Гленну Уилльямсону. Руководство Master Printer собирается перенести^ Измерение эффективности
tion (IPC)
страховку в другую компанию. Это клиент Lancaster и клиент этого торгового1 , поставщика
ставителя. Что эти люди из отдела закупок думают и кем они вообще себя ^
Он работает не покладая рук, а какой-то Уилльямсон разгоняет его клие
Уилльямсон собирается делать в этой ситуации? Есть ли у Уилльямсона пдан
шения этого клиента? Если потребуется, он пойдет с этим вопросом на с
ШИЙ уровень. Он хочет, чтобы Уилльямсон немедленно принял необходим ы е
460
• признэть исследования в области постзвок формальными?
• осуществлять бенчмаркинг процессов поставок?
• разрабатывать стабильную формальную систему, позволяющую ч в .
показатели поставок?
Как можно:
• более точно измерять вклад поставок?
• добиться внутренней значимости влияния эффективности поставок наь,
жет?
• составлять более точные сметы? •
В динамично меняющейся внешней среде можно лучше управлять инщ»

циями и повышением производительности, если анализировать возможные -
правления деятельности, разрабатывать всесторонние планы, оценивать доел»,
ния и неудачи и указывать в отчетной документации конечные результат Г>
этому дальше в этой книге обсуждение в основном фокусируется на опредезвд
вклада поставок в деятельность организации. Для этого необходимо занюод
двумя дополнительными видами деятельности: ( 1) исследованиями для разряд j
ки и внедрения планов и показателей; (2) внутренним и внешним обменом ■
формации о вкладе поставок. '
Изменение потребностей и повышение ожиданий в отношении поставок гр
вели к тому, что менеджеры по поставкам должны иметь более глубокие знак»
профессиональные навыки и умения. Навыки исследований необходимы на в
участках процесса поставок, прежде всего, чтобы собрать и проанализнряе
информацию о потребности в товарах и услугах, затем отобрать потеншшьй*
поставщиков в свете задач и целей организации, сделать окончательный wN I
поставщиков, управлять взаимоотношениями с ними в течение всего срою v I
тракта и измерять результаты этой деятельности.
Чтобы точно фиксировать результаты по мере их появления в процессе, н^г I
ходимо выбрать подходящие для этого показатели. Многие традиционные пою®
тели, применяемые для закупок, прежде всего исходят из показателей пройм®8 1
тельности: цены единицы продукции или затрат на обработку заказа на закуп*}
не из показателей эффективности, например, степени соответствия корпорапо***
целями или степени удовлетворения запросов потребителей. В гл. 1 вклад c.f>
поставок описывался с самых разных сторон: как стратегический, операнда^
прямой и косвенный. Поэтому показатели должны учитывать вклад этой
по каждому из этих направлений. Трудность заключается в том, что pa3p#*v
показатели, позволяющие переводить вклад службы поставок на язык, поня^ I
остальным, с внутренним «диалектом» для общения со старшими менед* ^ ^ . I
внутренними бизнес-партнерами, и внешним — для общения с другими3311^ I
сованными лицами, в частности с акционерами, представителями м естного
шества, поставщиками и другими членами цепи поставок.
И сследо вани я и показатели
461
| В э т о й г л а в е р а с с м а т р и в а ю т с я я а ж х м ю н • области постами см ет я т > -
LgaTciM ф у н к ц и о н и р о в а н и й . 1 м обы сп л са, почему м гм ап р м по пост*
С ц н а д о и з м е р я т ь , о ц е н и в а т ь и сообщай ь опотмш п к у м м т й ои я ш п сяо*
ид р а б о т ы и те т р е б о в а н и я , которые старшие менеджеры предышмог ipoutcty
д о ст ав о к ч т о б ы р е зу л ь т а т ы и х р або ты бы ли надеж ны м и
ОРГАНИЗАЦИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ
в ОБЛАСТИ ПОСТАВОК
И с с л е д о в а н и я в о б л а с т и п о с т а в о к — э т о с и с т е м н ы й сбор, ш о ц Ц м и ш я я им*
д н з данных, чтобы они стали о с н о в о й для прамвтна А ш обосиоммиш рея»
Ннн Некоторые д а н н ы е ( и н ф о р м а ц и я ) , которш могут яотребояятася дня прим-
г и я аффективных р е ш е н и и по щ у п о м . п р ц е п м ш ив pne I I I
Рмаавшааста впрмипв
иастааампв
Наши аигияи м м
требапмшв
(■сюшааия) м м моявяввв ЯВ
рваяпнвввямм
Конкурентный спрос
Метоп*|мрбми
вш МШИМ
Наличие сырья
) S | | МИКПВ
Прежние и прогнозные
данные о К Ш
К а щ р м га и <уов
Ссбестоимость
изготовления (при м
вмутрсаммх поставках) Иммояоп в тршдоргмрома,
Ф рммщ мАим я
мктрнВмвшм
Альтернативные 4
Государственное риушропяиш
производственные метоп*
■марш
(текущий и планируемый)
4
Технический прогресс Системы вОщбога информации,
гвянммоВ с мкуямми
Эффективные решения
по закупкам
Р и с 1 3 .1
Составляю щ ие эффективных зокупок
462 Ч
Анализ, проведенный в области поставок, включают проекты по слел^
направлениям:
1) закупаемые материалы, товары или услуги (анализ ценности);.
2) промышленные товары;
3) поставщики;
4) процессы поставок.
Значительное внимание уделялось анализу, проведенному службой мар^
га. Маркетинговые исследования обычно в целом положительно воспринимают]
как необходимые, нужные для принятия решений во всех средних и крупь
компаниях. Там, где маркетинговые исследования проводятся систематики!
компании получают значительные результаты. Если исследования в области »
ставок осуществляются продуманно и организованно, они обладают потение
лом, позволяющим добиваться существенного улучшения при принятии решена
по поставкам.
Компания может проводить исследования в области поставок, пользуясь<&
ним из трех способов: ( 1) вводя в штат должность исследователей; (2) поручи
проводить исследования сотрудникам службы поставок, которые будут трапт а
это часть своего рабочего времени; (3) привлекая к исследованиям межфуни»
нальные команды, чтобы получить расширенную базу знаний по исследупю
процессам.
Штатные или внештатные исследователи

Как и у их коллег из службы маркетинга, у руководителей службы закупок ве
ются убедительные аргументы по включению в свой состав специалистов, кот
рые будут заниматься исследованиями в течение всего рабочего времени. Обычк
это аналитик по закупкам, специалист по управлению затратами, аналитик и*
ности или специалист по промышленным товарам (рис. 13.2, описание содерк»
ния работы специалиста по управлению затратами в службе поставок в Deere »
Company).
Тщательный сбор и анализ данных требуют много времени, которого в6$
шинстве отделов поставок у закупщиков просто нет. Они постоянно и опера
н о ищут приемлемые решения. Кроме того, многие участки исследовании,
занных с поставками, например экономический анализ или анализ б
процессов, требуют глубоких специализированных знаний и владения П В Ш
тельскими приемами. Для этого у человека должны быть навыки и
р ы м и обычный закупщик не обладает, поскольку и с с л е д о в а т е л ь с к а я подго
не очень важна при отборе на должность закупщика. ^ до-
Исследователь в области поставок также должен уметь п р е д у с м о т р е т ь ^
следствия решений по поставкам и то, как они скажутся на операди ^
зультатах. С другой стороны, закупщик может заниматься только у з ) ^ е1о»
своей ответственности и поэтому не видеть общую картину п р о и с
компании.
463
Jo h n D eere
Название должности: специалист по управлению затратами
в службе поставок
Подразделение управление поставками
Подчиненные: не имеет, может помогать при выполнении командной
деятепьмости/быть руководителем команды
Рабочая функция с помощью проектирования и закупок добиваться мак
симальной ценности от службы поставок
Основные обязанности
1. Разрабатывать модели и таблицы затрат по основным материалам, используе
мым для:
— оценки конкурентоспособности на основе стоимости конструкторских разра
боток продуктов;
— определения целевых затрат на производство продукции в разбивка на де
тали;
— определения целевых затрат поставщиков для ведения переговоров ма ос
нове фактов;
— определения участков возможного сокращения затрат.
2. Использовать приемы управления затратами, чтобы получать своевременную и
точную оценку себестоимости в разбивка по отдельным составляющим.
3 Оказывать поддержку стратегическому сорсингу по выходу на целевые (и ниже)
показатели стоимости продукции по основным материалам
4 Оказывать поддержку стратегическому сорсингу по всем направлениям сниже
ния затрат, в том числе:
— применять приемы управления затратами для определения участков сниже
ния затрат;
— составлять прогнозы и сметы для сокращения затрат в ходе процессе вы
полнения заказов;
— участвовать в работе группы сокращения затрат в компании Deere на уров
не единицы продукции;
— участвовать в сопоставлении данных, обмене информацией с отделом
стратегического сорсинга и в процессе повышения ценности.
5- у,,тстие или руководство управлением затратами из уровне предприятий, на-
мер моделирование затрат или профессиональная подготовка персонала
Рис 13.2
Содержание работы специалиста по управлению затратами
СпУ*бв поставок Deere and Company
464
В модели с исследователями — штатными сотрудниками решение заку
или владельца бизнеса, связанное с поставками, принимается на рсн о^ ^ ^ г
и рекомендаций исследователя. В некоторых случаях у исследователя и '
принимающего решения, могут возникнуть разногласия. Скажем, могут быт!*"
тены не все рекомендации исследователя, и его усилия могут оказаться $CBf.
бованными. Модель с внештатными исследованиями основана на том ^^
купщик лучше знаком с приобретаемыми товарами и услугами, и поэтому и *
но ему следует поручить проведение исследований в области поставок^
Межфункциональные команды
Разделение функций поставок на операционную и стратегическую и снижи»

числа иерархических уровней в организациях приводят к тому, что о н и стадо*
ся более плоскими, способствуют более частому применению межфункциоиаа
ных сорсинговых команд, занимающихся исследованиями и планирование* а
не фактическими закупками. Эта модель в какой-то мере промежуточная
моделями со штатным сотрудником и с закупщиком, занимающимся исслеж*
ниями часть рабочего времени. Подобные команды могут называться по-рашс*.
в частности сорсинговая команда, команда по управлению промышленными *
варами или команда по функционально-стоимостному анализу (более подроби
об этом см. гл. 2).
В использовании команд есть своя трудность: здесь сложно назначать опт
ственных за результаты, поскольку в их получении участвуют несколько чело»
Тем не менее командный подход может привести к вполне приемлемым реял»
татам при условии, что: ( 1) члены команд прошли тщательный отбор, и кажвд
из них действительно может внести свой вклад в результаты; ( 2) команда
сильного лидера (функционально им, вполне вероятно, может быть сотру»*
службы поставок); (3) известны конкретные цели и ожидаемые результат*
сформулированные и доведенные до каждого члена команды; (4) прежние р*
чие обязанности каждого члена команды скорректированы так, чтобы у
были время и ресурсы, нужные для работы в команде; ( 5 ) наличие систем две®
показателей работы и вознаграждения, что способствует более активном) У53
стию в работе команды и более высоким показателям ее деятельности. Если У
кое-то из перечисленных пяти условий не выполняется, можно ожидать, что (*
зультаты будут неоптимальными.
ВО ЗМ О Ж НОСТИ И С С Л Е Д О В А Н И Й
В О БЛ А СТ И П О С Т А В О К
Поскольку ассортимент закупаемой продукции может быть самым

данные, необходимые для принятия основных решений по поставкам,
самыми разными. Из-за этого число возможных проектов и с с л е д о в а н и й в ^ . г
ти поставок почти бесконечно. Тем не менее даже компания со штатнЫМЛ0^
тиком по поставкам обладает ограниченными ресурсами и должна ис про^
определенные методы, позволяющие ей решать, какие и с с л е д о в а т е л ь с к и е
ты по поставкам должны получить высший приоритет.
И сследовани я и показатели
465
I Ниже перечисляются критерии, пользуясь которыми компании могут решить,
р к им проводить исследования. Эти критерии упины не в порядке приоритет-
„ости (Чаше всего применяется критерий «максимум денег»}
[ j. Стоимость товара шли услут. Самке доротс (сейчас иди по прогнозу}.
f 2- Рентабельность продукта. Приводящие к убыткам (нерентабельный конеч
ный продукт).
У Характеристики цен и м ир— Редкие изменен*! иен, часше иди сезонные
колебания пен. неконкурентные издержки на конечный продукт, темпы
роста стоимости сырая выше темпов роста цен продаж готской продукции
4. Наличие Ограниченное число ппгтинриоа, новые поставщики, возможно
сти международных источников, возможность собственного производства
или аутсорсинга.
5 качест во. Наличие проблем, связанных с качеством иди спецификациями
6. Потоке данных. Информация ддя принятия решений чясто неточна, устарела
или вообше недоступна; звтрвты ив получение данные слишком высоки.
Исследовательские проекты, как правило, можно разделить на четыре катего*
ржи. (I) закупаемые материалы, товары и услуга, ( 2) промышленные товары;
(3) поставщики; (4) процессы поставок.
Закупаем ы е материалы, товары и услуги

Исследования, проводимые по закупаемым материалам, тпаарам или услугам,
выполняются ддя того, чтобы примять решение, позволяющее добиться МЯКСИ*
мально высокой ценности. Эти проекты связаны со следующими имтраалеииями
1 Спецификаций. Анализ текущих спецификаций и ид сравнение с требова
ниями конечных потребителей по функционированию, чтобы устранить
ненужные или слишком высокие показатели или использовать конкурент*
нмй источник.
2 Стандартизация. Анализ использования коикрепшк продуктов, рвесмотре*
ние вариантов, при к о го р т продукция одного вила может удоошворить
запросы, которые в настоящее время удовлетворяют несколько видов заку
паемых товаров и услуг.
3. Субституты. Анализ технических и зкомомячеекма последствий при ис
пользовании заменителя закупаемой в настоящее время продукции.
4 Упаковка. Исследование процессов и материалов, чтобы определить опти
мальный метол удовлетворения требований по упаковке.
5. Смена поставщика Анализ возможностей по повышению ценности при
смене поставщика.
6. Возврат инвестиций. Анализ методов утилизации (включая переработку), их
каналов и приемов для повышения доходности компании.
7- Л изинг или покупка Сбор данных по преимуществам и недостаткам каждого
варианта, чтобы на основе их анализа принять наиболее полезное для ком
пании решение.
8. Изготавливать самим или покупать, продолжать производство или перейти
на аутсорсинг. Сопоставление экономических и управленческих результатов
по каждой альтернативе, чтобы сделать обоснованный выбор.
При исследовании закупаемых материалов, товаров и услуг применяю^.
метода: функционально-стоимостный анализ и метод целевых затрат. А
Функционально-стоимостный анализ
Функционально-стоимостный анализ — первый метод исследований в д*
поставок, который привлек к себе большое внимание, получил известносп |
стал широко признанным во всем мире. Разработанный Лоренсом Мац* ' I
(Lawrence D. Miles) из General Electric функционально-стоимостный анализу*
analysis, VA) стал широко использоваться в промышленности США, а Щ ? |
Японии, где его считают краеугольным камнем эффективных п рои зводств.1
систем. В Японии тем компаниям, которые наиболее эффективно* польза*
этим анализом, вручается премия Майлса. Хотя первоначально функционал*1
стоимостный анализ использовался только как инструмент з а к у п о к , теперь
также используется для товаров и услуг.
В функционально-стоимостном анализе выполняемая функция закуп**, I
изделия сравнивается с затратами, чтобы найти наиболее выгодное их соопк*
ние. Первый шаг — выбрать для анализа деталь, материал или услугу; после Щ
формируется межфункциональная команда, в состав которой обычно включат.,
и представитель поставщика; наконец, определяется функция товара или уел ,
и формулируется как комбинация глагола и существительного. Например, ее,
для анализа ценности выбрана банка с прохладительным напитком, ее фуиш I
можно сформулировать так: «хранить жидкость». Такой подход поощряет кро
тивное мышление и не позволяет команде ограничиваться только существуй*
вариантом, скажем, алюминиевой банкой, как единственным решением. Фпа
ционально-стоимостный анализ — это системный подход, который может стг
неотъемлемой частью процесса управления поставками.
Стандартный подход к функционально-стоимостному анализу должен пои*
получить подробные ответы на ряд вопросов по закупаемой в настоящее jpas
продукции. Более подробно этот подход показан на рис. 13.3, где персчисдг-
ряд стандартных вопросов, задаваемых в этом анализе.
Функционально-стоимостным анализом пользуются м н о г и е производи*''
штучных товаров, например потребительской электроники или автомобилей Тв
Ford уже много лет его проводит. В его Центре ф у н к ц и о н а л ь н о - с т о ю ю я в *
анализа (Value Analysis Center) проводятся трехдневные семинары с участию»*
межфункциональных команд, в состав которых входят работники конструкт
ских и технологических отделов, эксперты по процессам сборки, инженер
монтажу оборудования на заводе, инженер поставщика, закупщик Ford, спея*
лист по оценке затрат Ford и специалист по оценке финансовых п о к азател е* ^
ставщика. Ларри Дентон (Larry Denton), директор этого центра, о п и с ы в а е т 3 _
процесс следующим образом: «Вы получаете место за столом, вам вь^астс*
таль, изготовленная конкурентом, которая разобрана на составляющие»
чего команда приблизительно из десяти человек с фасилитатором* начинае*.
ботать. Вначале проводится мозговой штурм, выдвигаются и д е и по снЯр^
стоимости. Для этого мы используем уравнение ценности V — F /C (ценное*
1 Профессионал, приглашаемый для наиболее эффективного проведения п е р е го в о р о в »
пр и н яти я ко л л е кги в н о го р е ш е н и я или внед рения п р о е кта , (П рим еч. ред.) ________________________________
(и д и » » 1— I * показатели 467
—о функция, деленная на затрат)». Зим а - lineman футлтсш лто* м м * '

00С д е т а л и ,
с о х р а н я я стоимость аагокиноа, л 5 о с т а л ь стоимость, с о ц я и в
преж нее ф у н кц и о н ал ьн ое зн ачащ е1
I Обоснование VA— это системный - -|~т— г -i г чщол. нвт аап п щ г ii >Г|~ it -~-
уекнхгтм без ухудшения качества
I Iп Выбор дпя анализа о пеол нм о м рм с«авр1 ем ш у м а м * а 1 ш я а ебьяиав
(фсаум*** Это может быть iw w a aw , «парная чм yamm шарма а м а м е п тиви Я»
рогии« дороже м м они должны бмпабмбыь
hi Всестороннее описание w o . m зта араяуыив «аатацеиов я что омяяавта от иа* -*
ее функция Формулирование функция ш комбинаци* лагам а ара»с«рав«ивт «варшар
ц р ш жидкость».
IV Получение ответов на следующие велроо» «ааюмааоа е»4раииаЯ яраррмт
1 В-осит пй ее *c*w>»ioaai— каков та вклад а «ииас*»*
2 Сопостааямы п» затраты с номанвсти?
3 Можно ли выделить основные а етврестиеииив фуммии?
4 Иа изменились пи со временем фебаавивв »фриаам’
5 Д е й с т в и т е л ь н о я * н ь о б к о д и м м в с я е е к а р а о а р ы 'и к я *
6 Есть пи другой продукт , «тары! ярма а р и я я м тан аа а м а м м и я У
Т Насколько равписпавви оввиифыаиввеавврешиимь уаяввиак?
В Можно ли как-то обойтись без ааа* «раоям?
9 Если продукт нестандартам, можно ли иинопмснмль печатны й ■
10 При игпом юаамии стандартного арарукта аыяеяиш м ян м ая фрммяа аммаатаы
или нет?
11. На иыаатоя ли у продукта больше аамыраяа и м «рабуятв?
12 Нет ли а запаса» аналогично! продукции «отарой м а а а м в м а а м м а ^
13 Можно ли снизить вес этого продукта? _______________________
14 не разработаны т мааыа материалы и «виеарумм яимяаяяия мыенить «раам
растим этой продукции?
15 Не приняты ли более жестки* ДОуоки « я ам «а^иарааа?
16 Не было ли лишни» операм! а процесс* яраитааста?
17. На прадусыотряиаяив опвми+итмив» т м и м миамаааама?
10. Задам т в спецификация» товарный оарт?
19 На дешевле ли изготовить продуй самим?
20 При сюб ставша я яройми с ш мрйяавяеяамяяать н у яраррамия?
21 Правильно ли классифицирован продут для ею пирмоам»?
22 Нельзя пи снизит» стоимость упаковки?
2 3 Обращались tan поставщикам с пред 1-------------- н -------------- Г ^ Т Ч Т Р Г *
34 Соответствуют ли затраты на аг ариали « р * иетаяиыа раоиаям и < *4 ы м с о то »
cm продукта?
25 Существует ли другой надежный поставщик, который ааая» яастааяятв эту продуй»* )
; Дешевле?
20 Покупает ................. згу продукцию ran I *
V После проаеде'-тгг г п ■ ■■ юго анализе следует » шопнин следу^щы»
1. По возможности получить образш I Предлагаемой а а р ц н
2 Выбрать лучшие во м омю гт иарааяоиваыааауярммма
VI Завершение будут ли ожидаем»а преимущес т в реаляюааиы? ____
V I Результат тщательное исстбот т почти яоааба ом м ьюаат ммоао участим
погг>ф^иивльмой экономии'
рис 1з.з
П о д х о д н а о с н о в е ф ун к ц и о н ал ь н о стоим остного а н о н и м
с оп о став л е н и е ф ункции с эатротоми
« F o n t S tre s s e s Value Analysis to L oam C o m . Purchasing March 7. t9M . Щ 54—55

468
Во многих случаях из-за давления времени или динамично меняюпйт
нологий и методов производства закупается продукция с более высокйгайШ?*
чем это необходимо. Часто функционально-стоимостный анализ выполним-
закупаемой продукции, которая используется в постоянном производил^
процессе, а инжиниринг фокусируется на возможностях, позволяющих н В Б /
ценность на этапе проектирования. Процесс функционально-стоимостного I
лиза одинаков на обоих этапах. Очевидно, стоимостный инжиниринг, м В Е
щий получить лучшую спецификацию и конструкцию, в полной мере И
няющую свою функцию, — самый эффективный способ выполнения эш| Щ
ты, но, к сожалению, этот анализ из-за нехватки времени выполняется м Щ
Более того, после того как продукт в течение определенного времени п р ||Д
ся на рынке, когда спрос на него становится более известным, появляю ш *^
технологии или новые поставщики либо цены на основные материалы и з д Г
ненты могут измениться. Поэтому тщательный функционально-стоимости,
анализ первоначальной конструкции может выявить новые в озм ож н ост я м
удивительные, которые позволяют повысить ценность, даже после того щ ш
воначальная конструкция прошла тщательный инжиниринг ценности. Прагу,
анализа ценности в равной степени подходят для услуг, процессов поеомн
видов деятельности, применяемых для электронной коммерции.
Метод целевых затрат

Метод целевых затрат — это подход, в котором из продажной цены конечмг
продукта или услуги вычитается желательная операционная прибыль, чтобм р
лучить общие затраты. Ответственность за совокупность этих затрат расправ»
ется по функциям всей организации. После этого группа поставок распрехяг
затраты по материалам и услугам, чтобы определить целевые затраты, и лоррг
заниматься ими закупщикам, менеджерам по промышленным товарам и сф»-
говым командам. Эти люди разрабатывают планы и стратегии, п озволя ю т*
биться целевых затрат. Чтобы метод целевых затрат был эффективным, rpc6w*
умелое разделение затрат на отдельные составляющие и проведение ф у н т
нально-стоимостного анализа, чтобы определить, как функция товара w n j4 P
может быть реализована при заданных целевых затратах. Для решения этой я*
чи часто используются межфункциональные команды, в с о с т а в которых яш*
технологи, работники, службы поставок, бухгалтеры-аналитики и п р е д с т а в я т
поставщика.
В Honda of America считают, что метод целевых затрат — это один из ос**
ных инструментов, пользуясь которым в середине 1990-х годов им удалось!*
становить прибыль. От 70 до 80% стоимости продукции, п р о д а в а е м о й №**
приходится на компоненты, закупаемые у поставщиков. Г р у п п а продаж Ноо®
устанавливает цены на новые модели, затем с учетом ожидаемой прибыл* по*®
дой детали автомобиля задаются целевые показатели ее стоимости. Метол «с*
вых затрат начинается на этапе проектирования, с модели затрат, разрабсл**
отделом исследований и специалистами по снабжению. Метод и с п о л ь з у с ^
для оценки точности затрат поставщиков. Прежде чем к о н с т р у к т о р с к и е
«а
Ъ+*У'а а т яи п^рм— W 4 M ж и и м -т и м е н и m u m «ждет
k p j i ц е л е в ы е u т р а т ы — э т о е м щ и м и » m m u u M um*
Т овары
F fcfM M M « т о м р и » И О П Т МСМ* М Н М 1 % Ш Ш М » Я М И М К % ИМИ» Стуе
[р а м сим г м тата р — э т о сире, ш я ш с « м р м м м р м м м w у и м а и а с м
ПкШГТ- кипрИМЦ» рыже» муст. CTiiW* « ■ « Ш 1» «NN«% «fNMMUMMV u p »
| р м . утся термит npmir напш | о м м р м a «женин иттрии м ц ш . «м-
[рричгг номпыатерм. п о с т « Ж п м в м м « м и П т т г ц a n и м и ж ии р »
■р о и маш ет п р о н м н ь 4 а в « • см рем , « м « е й р м м к п м и м
Г щ м ф м м ар « п т п р м а мят п о ц м а м м щ 0 >m— « с н и м и м м а м и я щт т -
[ « ■ м м м а т о в а р о в у м м п и м м « н и м ю м а и . ей « м иром а р вим ва кв
В Д— 1ИТГЯМ МИ ш и н • а в и н м (« М М М « и р и ж . м м и р « «и « и н т и м «*
КСовмине т» ж р и ш товары. « ш и м «миопии « р р п т п п «ии р м «%*
Е рш и сал п могуч с о и и р м В ^ т г а а п и « р р р и Гирщ пиц р р м и м
Кррм м м Р яемж иы е ш ь осиаваС я м ирвгама евтумвм « и « о п то и м «pup р и -
Iрот и & 1И Ы Й Р Р 1 и т ш н и р и Яуаутом tU P U M Я Р ж е и м и м и й ( р а и р м
I р н в ипй для прммити н м и н и р в р р м Р е апмевтииа ррриЯ р ф р и н м
I t u u m u u t n p тоам рав р будущем р ш ввм м С июни р и м р р и и м р
[ РрафесСМОМРРРМЯМ HM U U PU . «apkUBMMM» ЯМ Р М , М Й и M fM un « и м п ш ъ м у
| работу, и с с л в я о в м н м р о торфам» «цм м тм »«им и славим*
Вс ест о р ш н ж м хл вао аан яя «PMpMi ммиим амииамь рая «рам ам » ом ане-
I р и о м о п сл едую щ и е o c n o p u p f p c n u <11 токумвв а СуруваЮ Р И Р ш тепаим
км ш а у и а ш и . ( 2) м ь т т р а а м м «р вато ватви и м * ф ивм ем . i l l м р а и те
[ В С М Ю И Р Я В тай н ого МИД* «радуш ии И ) о«Г*н, 0 t ^ Я М М Р Р . ( | | ШУМ*
[ (7) стратегия сокращении м т р п Я/ fc» п р и п р м а а м яргтап Ц и ф м а р а ,
[ и н у а н н в а п о ре п л ьга там пи д еявям ы в м и р а , двяяяи
1) с т а т ь о с н о в о й Д М принятии «басивашимк р н Р Р Й П м А м я п ,
2) ирг u r i p p M i i менеджерам i р а й а в к м в м в м м м ш р м аиформа*
I М а о п о б у д у щ и м п о с ш в и Р ясивм аакумаеыаЯ араруааим
Н а б о р р е к с м р и я п й , к о г о р т а о а м b k m p p m m i а р а приведем «в то •
о к а о в р и м р о д о в о го п явр в * я р н и п е и т рвя Н А
Н екоторы е к о м п в п р « р о н я я м к п р р м п н к а ш ш и м р м р р . | р р М 1 -
я te n t п о я м я е к я ц у м я ж а у а м п р п м м ! яяяя п р и м а н и в р я д Хеш
ofiuviiM ft ш р а ю я т л и ю р о п м я я м о и сер п е о агтя в н п рг п и к ю як в ти aw ,
■ u u n u p u t к о м п а н и и прим еняю т 15*ЯШ М о в м я м ирл и и ну о в и ж . у м и и *
*■» клжлмй гад Ц е д е с о о б р и и я о б и а м я 1^яепмй д а м crpewm m o мар
а л ИИ1Я с П р о гн о зам и I плам я»» СЦМИПЯМЫШ ЯРСТМПД. п к м в м у я аямясроч*
W I п е р с п е к т и в е лек и п м и м г постяаиа i p m m м а я р м а п а я у г т а м х *
М шмм р ы ч и т о б с с п е м п р и и и ш рвпея органемои а ек акгам и и руном иш
■тисА- К о м п а н и я м необходим ы реваисгочные о и т м я м ам и п н т т т л . чтобм
1 Е м ЕЯпам. Tkr Rote o f Supph Ы олщ т ш ш Тягрй СвШщ ( 1 и р . A t С а ам Ья А Р а а И Таг

^ n g Studies. 1997р.
планировать стратегию и корректировать использование материалов с учеи*
тенденции. К тому же наличие многих товаров вызывает большие вопросу
зависимости от иностранных источников, чья стабильность может вызыв»^"'
мнение из-за международной политики или истощения ресурсов. Ш
После проведения исследования товаров необходимо получить данные и/илиe*w

по каждой из следующих категорий в масштабах, необходимых для каждого коцг!?**
товара. В этот списокмогутбыть включены виды дополнительной продукции/^
I. Текущий и будущий статус. Включает описание товара, его текущее испоь**
ние и прогноз потребностей, поставщиков, цены, условия, годовые расход*
соб транспортировки и действующие контракты по поставкам.
II. Производственный процесс. Указываются, как данный продукт изготовляете»
териалы, используемые для этого, состояние по поставкам и ценам этю»^
риалов, затраты труда, ситуация с работниками в настоящее время и пет,
временной фактор, производственные проблемы.
III. Назначение продукции. Основное, вспомогательное, возможные субституты ы
номические последствия применения субститутов.
IV. Спрос. Включает текущие и будущие потребности компании, уровень загас* *
точники прогнозной информации, время выполнения заказов, конкурентнее*
(текущий и прогнозный) по отраслям, по использованию в готовой продукции?
отдельным компаниям.
V. Поставки. Включает текущих производителей (место их размещения, надемг
качество, положение дел с работниками, мощность, каналы дистрибькмр ог»
ные и слабые стороны каждого поставщика); обобщенную (агрегирована >
туацию с поставками в настоящее время и по прогнозам; внешние фактора •
портные аспекты, регулирование органами власти, прогнозы технологически
менений, политические и экологические тенденции и проблемы).
VI. Цена. Включает экономическую структуру производственной отрасли, всторяс*
менения цен и прогнозы цен, факторы, определяющие цены, затраты наяр*
водство и доставку, правила, регулирующие тарифы и импорт, влияние качег*
и смены бизнес-цикла на цены, ожидаемую прибыль по каждому поставщик t
левые цены по поставщикам, потенциальные предельные цены и отклонен**/
в отраслях-пользователях.
VII. Стратегия по сокращению затрат и/или гарантии поставок. Включат • '
прогноза поставок, использования, цен, рентабельности, сильных и слаба*
стков поставщиков, позиции компании на рынке и е е планы по снижению
гарантии поставок. Сюда также входит учет самостоятельного производи**
дукции, заключение краткосрочного или долгосрочного контракта, приобрв™^
или расширение производителя, отыскание субститута, импорт, хедя«Р^,
проведение функционально-стоимостного анализа/стоимостного инжинир**
переговоров с поставщиками по обязательным объемам поставок.
VIII. Приложение. Включает общую информацию: спецификации, требования ^
ству и методы его обеспечения, грузовые тарифы и транспортные затР ^ ^
нение и грузопереработку, сохранение сырья, статистические данные.
по ценам, производству и тенденциям закупок.
Рис. 13.4
Рекомендации по исследованию товаров
И с с л е д о в а н и я и показатели
471
ростовщ ики
Если первые две области нсслеаовышй С купаемые м игрант, продам и услу-
ц , товары) управляются в первую очередь к ю п п ц аа в р тю к А п р и ^ ш к ,
третье направление связано с нгтпчиш.ма продают ПрсАьи>ш*с хае обхает
Бсадмса того, что закупать, это же - откуда О ц ц ц . что в ю т п л имеют
хорошие возможности выбирать иди о в ш в т д а яии в сама lu c v t а с т о о ш
доставок и готовиться и успешно д а м п » mprroacpw с еостшавшым», так как
они хорошо разбираются в работавших а м и ю ш л о д востаавшых и их we*
толах знают позиции, занимаемые ими иа рынке Тоаыю ври вомашв хороню
етр> ктурированиой в ф орм ш зоам еА сметемм винумша пвкаатвмй р аб о т
росташшпоон менеджеры по ппп— гам могут ошшпх результаты самих решении
во выбору поставщиков и аепмыпаап эту шформаввю про прямяит решении
При строгой целенаправленности, ипсаелпатм ю г т и сфокусяроммност а
мдештабах всей организации группа по впгт—гвн мосп луча» уаитиатк вклад
поставщиков, доводить эту информацию т шмыраовааиимх хин и т а ю т
роль службы поставок ь реализации стратвпш оргвниаании
Вопросы оценки посташиявви р ф р и ж а а агтиап щ . 10 Выбор ветвью*
типов. Основная идея этой главы гаииииоо а там что к ш р а мкуику ем цтг
оценивать и i н иш п I— с ее и ш и ет ш | н ааигмых м ц и а а и и б ортами «а -
Иям и риска, связанною с получением яамяого продан Грав»»ин> постивши*
ков конкретного товара или имв репнб услуги м а я фокусироваться на шбом
количестве факторов, в том числе на в и к р я п к и и б в е ш явстаошикя по UP•
nr. контрактным условием, точности пктаоавч1юстамм, клчягтву. выполнению
программ пополнения продукции, уровню дбелукиваниа и тниаогиИ разумеет
ся, чтобы исследоивюм поспоишп кая ори (то н А р г, тик и при оценка ном
ыгелей роботы были аффективными, необходимо и гм о и а п я целей исш ю М '
имя оо стрятепкй организации, чтобы • итогу ути способствовало пояучяншо
ценности конечными п о лы отелими.
В этой категории исследований волаашиаов ш м я и т ймить яоккряпшк
направлений Многие ю н ю более 1и ц и 0и ) раабяралакь » га 10
Лшиыз ф инансового сост ояния

Основной инструмент при оценке риска - изучение финансового состоиммя
имеющихся и потеншилышх попавши ков Э и оценка доля па спрогнозировать
Уровень риска закупающее организации Д м этого оросчгггмаатя аяроитиость
потенциального воздействия финансовых проблем постаашяаа на «купающую
Фирму. Такой расчет может помочь закупщику ряциботать прети им, минимизи
рующие риск. Этот анализ провопит финансовый сплел, по • некоторых случаях
специалист по анализу поставок или межфуккаимадькая команда В любом слу-
'■е, если денежные суммы и риск высокие, анализ должен быть полным и про-
Веден тщательно. Например, специалисты оо закупим компьютеров и про*
П*ммного обеспечения у крупных поставщиков иногда с удивлением узнают, что
Я* поставщики обанкротились.
Анализ производственных предприятий
Чтобы добиться минимальных общих затрат, очень важно собрать данные о л
зических характеристиках предприятий поставщиков, прежде всего их моцц^,?
и ограничения. Изучение и анализ производственных процессов могут now/
улучшить эти процессы и получить экономию на затратах. (См. гл. 17 JУслуги т*
обсуждается, как проводится анализ провайдеров услуг.)
Поиск новых источников поставок

Часто бывает целесообразным провести поиск новых поставщиков. Исследова**,
и долгосрочное планирование могут привести к обратному маркетингу, то есть
ситуации, когда закупающая компания убеждает поставщика создать у себя уч*т.
ки, при помощи которых он сможет удовлетворять текущие и будущие запроси
этого покупателя. Вопросы сорсинга и обратного маркетинга рассматриваются
гл. 10 Выбор поставщика и в гл. 19 Взаимоотношения с пост авщ иками.
Анализ затрат поставщика

Анализ затрат поставщика (наряду с функционально-стоимостным анализом
стал основным направлением исследований, так как в этом случае можно &
биться крупной и очень скорой экономии. Оценку затрат поставщика макк
проводить и по товарам, и по услугам: она должна охватывать основные матерю
лы, труд основных работников, технологию, инструменты, общезши
ские/цеховые накладные расходы, административно-управленческие расшь
логистические/распределительные затраты и прибыль. Понимание структуры в
трат поставщика становится мощным инструментом при переговорах, эффекта*
ном управлении затратами цепи поставок, определении справедливой и разумней
цены, целевых цен и оценке эффективности процессов. Более подробно эти ю
просы разбираются в гл. 9 Управление затратами, скидки и переговоры, i:
Классификация взаимоотношений
В ходе подготовки соглашения о партнерстве или создания стратегического сою*
с единственным источником поставок и покупателю, и продавцу основное им
мание следует уделять совместному решению проблем, улучшению процессов»
повышению прибыли. Формирование более тесных взаимоотношений с едя**'
венным источником может снизить риск за счет сотрудничества двух орган*»
ций, что повышает доверие между ними и стремление к взаимному успеху. W
жде чем завершить переговоры и подписать итоговое соглашение, надо про*^
анализ управленческих способностей руководителей поставщика и составит» Я*
гноз всех возможных вариантов развития событий.
Гарантия качества закупаемых материалов

Полезно добиться соглашения с поставщиками о стандартах качества, опред^ "
потребности в профессиональной подготовке персонала поставщика, занимаю^
гося производством и качеством, создать систему совместного о т с л е ж и в а н и я
зателей качества и определить необходимые корректирующие действия. Пока
Иссле д о ва н и я и п оказател и
473
качества могут включать часто брака на ш атен (PPM от pans per million), отбра
ковку д е т а л е й категории А, несоответствие целям по качеств или услоамам поста-
вок-
Изучение поставщике
Системный анализ поставщиков закупающей компании, ее процессов и приемов
закупок может помочь улучшить взаимоотиоюениж покупателя с продавцом. Эта
информация может затем использоваться для амклию структуру службы поставок
н се политики, а при необходимости их модификации
Стратегия продаж поставщика

Более полное понимание целей поставщика в тех способов, которые ом приме
няет дм мх достижения, помогает закупщику предвидеть будущие действия по
ставщика. В этом случае закупщику легче добиться, чтобы поставщик рвфаботал
стратегию поставок, обеспечивающую непрерывные поставки с минимальными
общими затратами.
Встречные закупки
Многие страны при заключении пряаикльстаеиммл контракта вминают в со
глашения пункты, предусматривающие участие местных предприятий. Чаше все
го это выражается в процентах или фиксированной сумме денет По своей при
роде это бартер. Чтобы подготовить тваое соглашение. некоторым специалистам
но анализу поставок поручают собрать необходимые ддмнме и проанал и тировать
их (см. гл. 14, где эти тема обсуждается более подробно)
Чтобы добиться максимальной ценности на каждый доллар, мтраченный ил к»
курки, нужно хорошо знать закупаемую продукцию и се поставщиков. Однако
Даже знание не гарантирует, что сделка по поставкам будет эффективной. Эф
фективные процессы поставок снижают операционные расходы на их выполне
ние. Чтобы улучшить управление процессами, обеспечить оперативность поста
вок и эффективность затрат за счет устранения ненужных шагав и автомдтизиро-
**тъ процессы, использовать Интернет и ишряиет. иногда целесообразно провес
ти специальное исследование, а частности породи прохождения заявки Иссле
дования могут быть сфокусированы на любом, а иногда я на всех шагах процес
са. (Более подробное обсуждение процессов, применяемых для поставок, и тех-
■алогические аспекты рассматриваются а гл. 3 и 4.)
По словам Эдвардса Деминга, известного специалиста в области качества,
обычно источником проблемы становятся не люди, а неудачные процессы. Одна-
1(0 хорошие специалисты способны сделать неудачные процессы отличными. По-
эяому в процессах поставок так важны вопросы кайма сотрудников в службу по-
СТЖв°к. их подготовка и переподготовка, удержание и планирование их действий.
4Г 4
Оценка результатов исследований
Исследования в области поставок могут значительно повысить; спосгл.

службы поставок успешно справляться с будущими сложными ситуащ^^0^
занными с материалами, в первую очередь с неопределенностью, растив ^
тратами на услуги и требованием более высокой эффективности поставок**1* 4
ПРОЦЕСС П Л А Н И Р О В А Н И Я П О С Т А В О К
Фактически процесс планирования поставок начинается с информации

ченной из годовых прогнозов продаж, прогнозов производства и общсэконо^
ских прогнозов. Прогноз продаж становится основой для общего изм ерен*
требности в материалах, товарах и услугах, которые необходимо получить
закупки; производственные прогнозы предоставляют информацию об уъ яь
где потребуются материалы, товары и услуги, а общеэкономический — инф»*
цию, полезную для оценки общих тенденций цен, заработной платы и ^
затрат.
В большинстве организаций менее чем на 20% закупаемых видов проша
приходится более 80% денежных затрат. После того как такие дорогие зацаз
выделены, общий прогноз можно разделить на отдельные составляющщ. С»
дующий шаг — получить прогнозы по ценам и наличию п о с т а в л я е м о й прод)с*
по каждой основной категории или товарам.
Полученные оценочные значения потребности в материалах и услугах га
этого разбиваются по ежемесячным или ежеквартальным периодам. Эти ш и
ства сопоставляются с контрольными данными по запасам с учетом временя*
полнения заказов и резервных запасов, принимая во внимание тенденции оо1
прогнозы по наличию продукции, чтобы на основе этих данны х разработал я»
закупок. Следует учесть и рыночные условия. Если п о п рогн озам ожидаются»
чительные колебания в наличии закупаемой продукции и возможное снихй®
цен, политика закупок, вероятно, должна строиться на сниж ении запасов до•
нимального, то есть экономически обоснованного уровня. И наоборот,
прогнозам ожидаются дефициты поставок, а ценовые тенденции повышатея**
стратегия закупок должна гарантировать наличие продукции в запасах
ных соглашениях или форвардных закупках. При прогнозировании тен*
которые влияют на наличие и цены комплектующих и деталей, н ео б х о д и
тывать также условия в течение прогнозного периода в отраслях, где
ляют деятельность поставщики этих изделий. це!1>- -
После того как ежемесячные и ежеквартальные объемы и оценочные ^
каждому виду продукции внесены в таблицы и сделаны уточнения по •
разработки плана закупок, закупщики проводят анализ тех видов про ^ ?
которые они отвечают. Иногда для достижения заданных целей или и ^
трат, которые становятся основой для действий закупщиков на следую
од, могут потребоваться дополнительные уточнения цен. и пр**
Любые неопределенности, например сроков выполнения зак азо в
зов на потребности в продуктах, затрудняют планирование.
L ' следовани я и показатели
СМ ЕТА П О С ТА В К И
(процесс составления (сметы) ка оостаакя жижей начинаться с м ш и ш т я

целей службы поставки, после «кто схедуег пролаю псЯстшЛ я ресурсов, исобхо-
м р с и х для выполнения э т и целей я решение ш т . а кпем октьмгмиг см е т
(«цше всего по поставкам с о с т а в я т с я чпыре отдельные сметы
Смета п закупку матеряалоа. Процесс оостамс-мка сметы на магерикш или
ооераиии начинается с оценки о ж т вгмш ошрииб ка основе прогнозов я пи
I нов продаж. Вложения в матеркам могут быта бокыиимв я а случае дефиците
■могут приводить к дорогостоящим последствиям Оскоакое преимущество про*
I цессв планирования и составаекка смет ка матервим я и о м г к а а том* что ом
I доказывает. сколько потребуется ленедищ средств, я выделяет пробасмы еше к
Крото. как они произошли. Чтобы ужать об ы ы трм тм иш а р м м ж , менеджеры
■могут провести анализ. Как правило, смета на мяуиху материалов имеет тори-
К юн! планирования не более п ш , ш искшчсжмы ирвеуктов с болкшими денек -
I ними затратами, сложных или имеювш дштчльимй ярояаио*т*икыЯ цикл
Смета иа товары для мгвеуагвяж в раните (МЯО) Смета яа товары дм
I MRO включает план закупок, обычно иа 12 икияев, яо япгшаам мвтеримов,
1 необходимых для эксплуатации, ремонта я ошратнаиш имея Многие вялы
I продукции, входящие в ягу категорию, ш помахают о к н а м и смету по н а м
I му виду продукция; поэтому мтряты па эти товары апрртатяртаи с учетом «тем
I дасмых изменении запасов продукции эеоЯ ка гепарин я обямео ценового уровня
Смети на средства производства План u n n u M u t мтрет часто рятрябатмаа
I с т с я иа много лет, его основу г п п к н п стратегический ялам цо продуктовым
I линиям, рыночной доле я моемы предприятиям Рпкемм могут приниматься на
I основе прогнозируемых эакупок искала I ) пров юажтвемныа потребностей* уети
I реваммя имеющегося оборулонин, потребности а аамене оборуловання и ила*
I ков н а р а и ж в а н и я б и з н е с а . При с о с т а в л е н и я нов сметы учитцвяяттгя сроют вы
[ п о л н е н и я з а к а з о в п о с т а в щ и к а м и , саек» пропят, о ш ю м е повышение иен в
I п о т р е б н о с т ь в п р о м е ж у т о ч н ы х платежах ооствяшдку оборуловання
Смета алчинистрагивимх в оац п м м а panama foaoaaa смета алмяиистря*
| Тканых расходов, составляемая с учетом оиилаемоб опаретианоб рабочеЯ натру»*
I ки. учитывает все вилы затрат, которые трабуансо лт функционирования стул*
В бы поставок. Сюда входят рапимм иа заработную влагу, ютрагм на оомгиминя,
В в том числе н а их о б о г р е в и шкгрозиарпио, итрагм ив рборуловяиие, плата и
{ и с п о л ь з о в а н и е и н ф о р м а ц и о н н ы х т е х м в ш г и й , р я г м м м иа леаоаые погнил и на
1У с т а н о в л е н и е и п о д д е р ж а н и е л г w arn контакта, ф л а г гагтвяял, расюям не
|о б > -ч с н и е персонала службы поставок, онаая а н т л а п нм ф пм ип и факсовых
£ с о о б щ е н и й , подписка н а п р о ф е с с и о н а л ь н ы е и з д а н и я . Чтобы госту любы» круп-
Я Я м е и з м е н е н и я на с л е д у ю щ и й г о д , бюджет за я р с л ш у и ш й фннамсоаыЛ гол с р а в
н и в а е т с я с ф а к т и ч е с к и м и р а с х о д а м и я я этот л я Ч я я я г всего такое сравнение
о с у щ е с т в л я е т с я е ж е м е с я ч н о , чтобы ияпраллраввп оосретяшме расходы м от -
|я » т и в н о в ы я в л я т ь П р о б л е м н ы е участки. После ш алям ляюшх м прошлый гол
I'Mrra з а с л е д у ю щ и й ф и н а н с о в ы й п е р и о д составляется с учетом повышения мрш-
1 ® о гн ой платы, и з м е н е н и я численности персонала и учета всех других расходов на
основе плана поставок. После этого окончательная смета корректируется на I
нове общей сметы компании.
СИСТЕМ Ы И ЗМ ЕРЕНИ Я
Функция поставок как крупный участок, где принимаются решения по распрсдя I

лению основного потока ресурсов организации, должна быть о с н о в н ы м участни
ком разработки общей стратегии, ее реализации и получения результатов, ну*,
ных для принятия решений. В этой книге разбираются три фундаментальных во
проса. Каким образом функция поставок может эффективно вносить свой вклад
в цели и стратегию организации? Как цели и стратегия организации могут учи-
тывать вклад и возможности службы поставок? Как вклад службы поставок мо
жет учитываться и доводиться до всех заинтересованных лиц? В этом параграфе I
основное внимание уделяется третьему вопросу.
Систем а показателей в о б л а с т и п о с т а в о к
Чтобы служба поставок оказывала влияние на результаты, главный исполнитель I

ный директор компании должен относиться к ней с уважением и оказывать пол I
держку. Хотя все больше руководителей правильно понимают н азн ачен и е службы
поставок, укомплектованной профессионалами, и знают, что о н а может вносить I
большой вклад в общую деятельность организации. Но есть руководители высок- I
го уровня, не убежденные в том, что даже в благоприятных условиях служба по- I
ставок может обеспечивать высокие результаты. Чтобы вклад службы поставок в
общий успех организации был признан, необходимо точно учитывать вклад этой I
службы и доводить его до руководства. Это трудная задача, тр ебу ю щ ая совершен
ствования системы показателей в области службы поставок, м етодов оценки и I
проверки результатов деятельности службы. Точная оценка п оказателей работа
службы поставок приводит к самым разным преимуществам: (1) фокусирует вни
мание на приоритетных участках, благодаря чему повышается вероятность реше
ния задач на этих участках; (2) поставляет данные для проведения корректирую
щих действий, если следует повысить показатели функционирования; (3) выдел*'
ет проблемные участки, где целесообразно улучшить внутренние взаимоотноик*
ния; ( 4 ) показывает, когда целесообразно провести дополнительную подготовь,
персонала; (5) в документах показывает потребности в д о п о л н и т е л ь н ы х ресурс
например сотрудниках или информационных технологиях; ( 6 ) поставляет стар*
шим менеджерам информацию о вкладе службы поставок; (7) в результате с ^
циалисты, выполняющие свои задачи лучше остальных, с т а н о в я т с я известным
должным образом вознаграждаются, что способствует мотивации в организации
целом.
П роблем ы
цУ
Давно известное выражение «если вы чего-то не измерили, вы не * |
477
н е о б х о д и м о с т ь оценки показателей, к трудности разработки полезных систем по
казателей и методов оценки работы службы поставок Исследования в области
о р г а н и з а ц и о н н о м теории и человеческого поведения пока или, что ддя достиже
ния высоких результатов нужна четкая формулировка назначении, задач и целей
службы поставок. Основная проблема во многих организациях — отсутствие чет
к о сформулированных целей отдела поставок и его персонала. Пока не будет оп
ределено, что именно надо оценивать, вопрос о том. как будет проводиться такая
оценка, не очень важен. Поэтому первая трудность, которую надо преодолеть, —
точно сформулировать цели.
Задание целей
Руководитель службы поставок отвечает за задание общих целей для своей служ
бы и их координацию со стратегическими целями компании. Считается, что вы
бранные системы показателей должны соотвлгтвонлть миссии организации По
этому первый важный шаг в разработке эффективной системы измерения показа
телей службы поставок — выбор показателей функционирования, принятых в
отрасли, и их увязка с организационной миссией Кроме того, необходимы и ка
чественный процесс улучшения управления, взаимосвязь признания и вознагра
ждения персонала службы, сотрудничество с партнерами по бизнесу и поставщи
ками.
Поставленные общие цели доводятся до подчиненных и становятся обжим
ориентиром для лиц, принимающих решения, когда они формулируют свои зада
чи на определенный период времени. При правильном управлении пели отдель
ного человека становятся движущей силой, направляющей его работу, а также
основой оценки показателей этой работы Мотивация отдельного человека и его
удовлетворение от решения поставленных задач частично определяются степенью
ответственности отдельных людей при задании целей и их достижении
В службах поставок мирового класса необходимо измерять эффективность
поставщиков и менеджеров по поставкам. Эти иапраалениа тесно связаны, по
скольку основная функция службы поставок — обеспечить вклад поставщиков в
Деятельность организации. В последующих параграфах ли направления разбира
ются более подробно.
И зм е р е н и е эффективности поставщика
Для определения того, насколько хорошо поставщик выполняет свою работу, не
обходимы данные о его работе и их анализ. Эта информация также помогает
принимать более обоснованные решения о поставках при последующих закупках
и определять участки работы поставщиков, которые требуют улучшения. При
партнерских отношениях или союзах эффективность поставщика оценивается
Регулярно, чтобы определить возможности по сокращению времени выполнения
33X3зов, улучшению процессов, снижению затрет и повышению качества и уров-
^ обслуживания. Другими словами, регулярная оценка показателей служит ката
лизатором непрерывного совершенствования.
Существует множество показателей, которые можно включить в систему из
мен* — - г о т и к а . Некоторые организации ограничивают число пока-
зателей несколькими основными, другие разрабатывают систем ы из сотен
зателей. В любом случае должна быть четкая связь между даннымШи
цией, чтобы не тратить дорогих ресурсов на получение ненужной? инфорц 1^
Ниже разбираются некоторые чаше всего используемые показатслвя^^^^^И
Индикаторы эффективности кл ю че вы х п о с т а в щ и к о в
Количественные показатели получают по завершении работы при помощи не

среаственных измерений. Среди таких показателей с н о ев р е м е н н с ^ М ^ ^
число непринятых заказов, повышение объема продаж п о сле проведения мар^
тентовой кампании, время выполнения заказа по конкретному продуаду^^.
технологии на этапе разработки. Чтобы сократить время измерения^ результат
можно воспользоваться показателями, автоматически определяемы эдйв девд
реального времени, например своевременность поставок, а такж е тщательно по
дойти к выбору видов деятельности, позволяющих получать данны е с меньшими
затратами времени.
Ведомость оценок поставщика может включать о б о б щ ен н ы е затраты, показа
тели качества и своевременности, итоговые данные п о обзо р у степени удовлетво
рения потребителей, показатели, полученные в режиме реального времени, от
клонения в счетах от оценок или контрактных показателей, достигнутых в щ
переговоров, а также другие параметры, относящиеся к услови ям контракта.
При оценке службы поставок и поставщиков наиболее часто в качестве тако
го показателя используется цена. Существует несколько сп осо бо в ее измерения:
сопоставление прежней и новой цены, самая низкая из прием лем ы х цен в перво
начально поданных заявках в сравнении с окончательной ц ен о й , сравнение фак
тической цены со сметной, первоначальной расценки п о с т а в щ и к е конечной
Другой полезный способ оценки обоснованности цены — сравнение фактически
цен с рыночными. Эго может помочь понять ценовую тен ден ц и ю .и то, лучше
или хуже цена рыночной.
Показатели эффективности м е н е д ж е р о в с л у ж б ы поставок
Важно, хотя и очень сложно, определить вклад руководителей службы поставок»

общие результаты организации. Традиционно компании основное в н и м ан и е w
ляют анализу внутренних тенденций, сравнивая показатели службы п0С^ с1{
собственными прошлыми результатами, чтобы определить, есть ли в этой оовас
улучшения. Старшие руководители, отвечающие за поставки, уделяют все ^°^
f u t M M u w i pразработке
внимания
w n w p fw iM * систем
v n v i v «га показателей,
iiu r v u M iv /iv n , которые
i v f /v iv п о зво л яю т j учитыватьAlJ ^Г
как в денежном выражении, так и косвенный, и ли «м ягкий», вклад СЛУ*
ставок, о чем говорилось в гл. I. Учет вклада службы п о ставо к осуществляв0*
повышению доходности, управлению активам и и у п равлен и ю затра т а # ^
проверки вклада службы поставок менеджеры п о п о ставк ам с о т р у д н и ч а
нанеовы.м отделом и внутренними партнерами п о б и зн есу. ^
У каждой организации свои уникальны е п о тр ебн о сти , и п о э т о м у и
должны проводиться так, чтобы учитывать св о ео б р азн о сть деятельНСХДОЩр
И сследования и показатели
479
ком пании. Т е м н е менее можно выделить общих 12 рекомендаций, пользуясь ко

т о р ы м и м е н е д ж е р ы могут создать систему измерений.
1 . С и с т е м а показателей должна использоваться в течение времени.
2. У каждой организации есть свои конкретные потребности в измерениях в
каждый момент времени, которые надо обязательно учитывать.
3 . И з м е р е н и я должны учитывать финансовые результаты, показатели работы
п о с т а в щ и к о в , использование информационных систем, а также внутрен
н и е п р и е м ы и политику.
4 . П о к а з а т е л и должны изменяться часто.
5 . П о л е з н о ч а с т о проводить анализ тенденций.
6 . И з м е р е н и я н е должны требовать избыточных усилий, а их результаты не
сл ед у ет и гн о р и р о вать.
7 . И з м е р е н и я — это только инструменты.
8 . Источником новых идей и измеряемых показателей служит бенчмаркинг.
9 . С т а р ш и е менеджеры должны быть уверены, что применяемые показатели
п олезны .
10. И з м е р е н и я д о л ж н ы демонстрировать эффективность службы поставок и
в ы я в л я т ь участки, требующие улучшения.
1 1 . П о к а з а т е л и д о л ж н ы быть гарантированно надежны.
12. П о с т о я н н о е совершенствование в поставках зависит от измерений.
Р а б о т а м е н е д ж е р о в по поставкам может измеряться при помощи самых раз-
[ных п о к а з а т е л е й . Г л а в н о е , чтобы учитывались следующие три основных направ
л е н и я : ( 1 ) з а д а н и е ц е л е й ; ( 2 ) определение эффективных систем показателей;
[ ( 3 ) в н у т р е н н я я проверка получаемых результатов.
Задание целей
В п р о ц е с с е планирования программы и цели могут устанавливаться на следую
щ и й ф и н а н с о в ы й г о д . В частности, программы по экономии на затратах могут
[ о п р е д е л я т ь с я и получать приоритеты в сотрудничестве с другими внутренними
' п а р т н е р а м и п о бизнесу. В некоторых организациях подобная экономия учитыва-
I е т с я в с м е т е и становится частью оперативных планов. В течение года сотрудни
к и с л у ж б ы п о с т а в о к отслеживают размер экономии, которую проверяют финан
с о в ы е с п е ц и а л и с т ы и внутренние партнеры по бизнесу. Так, финансовый менед
ж е р п р о в е р я е т правильность использованных объемов и временных параметров
э к о н о м и и и определяет экономию на затратах и участки предотвращения затрат.
О д н и м и з к л ю ч е в ы х инструментов оценивания, применяемого в большинстве
о р г а н и з а ц и й , с л у ж и т бюджетный процесс. Если закупка материалов, товаров для
о б е с п е ч е н и я д е я т е л ь н о с т и и ремонта, средств производства и сметы на управление
закупками т щ а т е л ь н о подготовлена, они становятся обоснованным стандартом, с
К о т о р ы м м о ж н о с р а в н и в а т ь фактические расходы. Если между сметой (нормати
в о м ) и ф а к т и ч е с к и м и показателями возникают значительные расхождения при от
сутствии з а д о к у м е н т и р о в а н н ы х фактов, свидетельствующих, что допущения, на
о с н о в а н и и к о т о р ы х составлялся бюджет, изменились, можно сделать вывод, что
П о к а з а т е л и р а б о т ы б ы л и либо выше, либо ниже приемлемого уровня, в зависимо
с т и о т т о г о , к а к и м оказалось отклонение —положительным или отрицательным.
h
Во многих организациях для оценки показателей работы отдела п Щ ,0к
йенам иешмыхюп- нормативные издержки. Н ормативные издержки 0
м.|.,н.пы'н исходя in ожиданий общей динамики б у д у щ ею изменения рыноЧн*
при j учетом реального положения дел. Служба и о с i инок д о л ж н а активно учз^,
вомть в задании подобных стандартов. Сели же стандарты устанавливаются ю4
ко на основе бухгалтерского учета или только прош лых показателей затрат, ы
оценивании подучаемых результатов они во многом теряю т свою пользу щ
стандарты Но если заданы реалистичные стандарты, учитывающие общие ЭКо,
комические и рыночные тенденции, ими м ож но воспользоваться ДЛЯ практиче
ских целей и измерять эффективность цен.
ВЫБОР ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Показатели можно разделить на две обш ирны е группы: показатели производи-
тельноста и эффективности. Руководители службы поставок должны определил
ключевые индикаторы эффективности служ бы п оставок, согласовавших с ключе
выми индикаторами эффективности организации в целом.
Показатели производительности
Т р ад и ц и о н н ы й п о д х о д к и з м е р е н и ю р е з у л ь т а т о в р а б о т ы с л у ж б ы п о с т а в о к исходит
и з п р о и зв о д и те л ь н о с ти , гд е н а п е р в о е м е с т о с т а в я т с я ц е н ы и э ф ф е к т и в н о с т ь ра
боты служ бы К п о к а з а т е л я м ф у н к ц и о н и р о в а н и я з д е с ь о т н о с я т сн и ж ен и е цен
щ у п а е м ы х м а т е р и а л о в , о п е р а ц и о н н ы е и з д е р ж к и и в р е м я в ы п о л н е н и я заказ. Ка
уже о б с у ж д аю с ь в гл. 1. з а к у п к и в н о с я т н е п о с р е д с т в е н н ы й в к л а д в итоговые фи
нансовы е п о к а з а те л и к о м п а н и и б л а г о д а р я э ф ф е к т у п р и б ы л ь — л е в е р е д ж . Показа
тели п р о и зв о д и т е л ь н о с т и п р е д н а з н а ч е н ы д л я о п р е д е л е н и я т о г о , н а с к о л ь к о Прои>
водителей п р о ц е с с п о с т а в о к . Т р е б у е м а я д л я э т о г о и н ф о р м а ц и я за в и с и т , от типа
о тр а с л и , в о о б ы ч н о в к л ю ч а е т о б щ у ю с т о и м о с т ь з а к у п о к , о б щ и е р а с х о д ы службы
и о бщ ее ч и с л о п о д г о т о в л е н н ы х з а к а з о в н а з а к у п к у .
Эта данные можно использовать для вы числения следую щ их средних показа-
тедей.
1 Средние денежные затраты на подготовку заказа на закупку:
_ _ _ _ _ _ _ _ Затраты на р а б о т у с л у ж б ы : ^
Число подготовленных з а к а з о в на закупку
2 Текущие расходы как процент обшей стоимости закупок.

• Текущие расходы как процент о бш ей вы р у ч к и о т п р о д а ж . |
Сравнивая полученные данные с а н а л о г и ч н ы м и п о к а з а т е л я м и з а пРс^ь^ ц )-
■ременные периоды, модно получить н ек о торое п р е д с т а в л е н и е о проИЗВО^ ^
мостя функции поставок Однако подобны е отчеты м ал о полезны ДО* 0 ^
того, насколько служба поставок д ей стви тельно э ф ф е к т и в н о поставляет И1 ^
димыс млериолы и обору^иы и ис с м и н и м а л ь н ы м и о б щ и м и затратами с ^
■к им еет» ооаучаемых услуг и удовлетворения з а п р о с о в пользователей.
481
Те внимание, что самая низкая цена не обязательно ведет к самым низким об
щим затратам. ^
Показатели эффективности
Показатели эффективности предназначены для измерения того, насколько хоро
шо что-то сделано. Эти метрики включают оценку прямых и косвенных вкладов
в удовлетворение конечных пользователей, прибыль, повышение доходности и
^управление активами. Внутренние или промежуточные показатели могут учиты
вать качество взаимоотношений с поставщиками или степень удовлетворения
запросов внутренних партнеров. Преимущества могут быть получены за счет
снижения текущих расходов или стоимости материалов, улучшения функциони
рования других подразделений (например, повышение качества материалов при
водит к снижению брака и более полному удовлетворению конечных пользовате
лей), сокращению времени выполнения заказов, более быстрому выходу на ры
нок и/или повышению объема продаж благодаря повышению качества в глазах
его конечных пользователей.
Т е кущ ая о т ч е т н о с т ь
Служба поставок готовит отчеты регулярно: ежемесячно, ежеквартально, раз в

полгода или раз в год. Эти отчетные документы можно классифицировать по
следующим видам.
1. Рыночные и экономические условия и показатели цен.
а. Ценовые тенденции и изменения по основным закупаемым материалам
и товарам. Их сравнение с (1) нормативными издержками в тех случаях,
когда применяются подобные бухгалтерские методы; (2) опубликован
ными рыночными ценами; (3) целевыми издержками, заданными в ходе
анализа затрат.
б. Изменение соотношения спроса и предложения по основным закупае
мым видам продукции; влияние крупных событий, например угроз за
бастовок.
в. Ожидаемое время выполнения заказов по основным видам продукции.
2. Изменения инвестиций в запасы.
а. Денежные инвестиции в запасы, классифицируемые по основным това
рам и группам материалов.
б. Наличие запасов основных товаров и групп материалов в днях или меся
цах по основным товарам и группам материалов, а также тех,, по кото
рым размещены заказы.
в. Соотношение денежных инвестиций в запасы и выручки от продаж.
г. Показатели оборачиваемости запасов по основным видам продукции.
3. Операции закупок/поставок и эффективность.
а. Сокращение затрат в результате исследований в области затрат и функ
ционально-стоимостного анализа.
482 § Ц
б Коэффициент отказа от закупаемых в к д о в п р о д у к ц и и из-за ухудц.
Ш сств;1 в р азб и в к е п о о с н о в н ы м в и д а м п р о д у к ц и и .
в П роцент с в о е в р е м е н н ы х п о с т а в о к .
г. Ч исло ситуаций с д е ф и ц и т о м п р о д у к т о в , к о т о р ы е в ы з в а л и н а р у щ е
запланированном г р а ф и к е п р о и з в о д с т в а .
д. ч и сло и зм е н е н н ы х о т р а в л е н н ы х з а к а з о в в разбивке п о п р и ч и н а х Е щ i
нения.
е. Ч исло п о р ч е н н ы х и о б р а б о т а н н ы х з а п р о с о в ,
х . Ч исло о тп р а в л е н н ы х з а к а з о в н а з а к у п к у .
з Рабочая н а гр у зк а и п р о и з в о д и т е л ь н о с т ь т р у д а персонала,
и. Т ранспортн ы е за т р а т ы .
4 О перации, в л и я ю щ и е н а а д м и н и с т р а т и в н у ю и финансовую д е я те л ь н о с ть ,
а. С равнение ф а к т и ч е с к и х т е к у щ и х з а т р а т с л у ж б ы п о с т а в о к с о см етны е
показателям и
б. П одученны е и н е п о л у ч е н н ы е с к и д к и з а о п л а т у н а л и ч н ы м и , д
в. О бязательства п о з а к у п к а м , к л а с с и ф и ц и р о в а н н ы е п о т и п а м официаль
ных к о н тр ак то в и п о з а к а з а м н а з а к у п к и в р а з б и в к е п о д а т е доставки.
г. И зм енен ия с к и д о к з а н а л и ч н ы е , н а к о т о р ы е с о г л а с н ы п о с т а в щ и к и .
3. С равнение ф а к т и ч е с к и х ц е н с р ы н о ч н ы м и . Э т о м о ж е т н а д е ж н о 'свЩиель-
с т а в а т ь о т о м . в ы ш е и л и н и ж е ц е н ы , п о к о т о р ы м к о м п а н и я пл ати т прв
закупках, тех, к о т о р ы е у с т а н о в л е н ы н а р ы н к е в ц е л о м .
Показатели в з а и м о о т н о ш е н и й с п о с т а в щ и к а м и т р е б у ю т и х а н а л и з а обеим
сторонами И зм ер ен и е ф у н к ц и о н и р о в а н и я п о с т а в щ и к а в к л ю ч а е т традиционные
аспекты (качество, у с л о в и я п о с т а в к и и з а т р а т ы ) , н о и з м е р я ю т с я т а к ж е качествен
ные показатели к о м м у н и к а ц и и и с о т р у д н и ч е с т в о . Т а к ж е и з м е р я е т с я качество об
служивания п о ставщ и ка з а к у п а ю щ е й о р г а н и з а ц и е й .
Вполне о б о с н о в а н н о в к а ч е с т в е п о к а з а т е л я э ф ф е к т и в н о с т и в ы б р а т ь степей»
удовлетворения к о н е ч н о г о п о т р е б и т е л я , т а к к а к д е й с т в и я с л у ж б ы п о с т а в о к на нее
серьезно влияю т О д н а к о в р е а л ь н о й ж и з н и и с т и н н о е в о з д е й с т в и е с л у ж б ы поста
вок определить в ч и с л о в о м в и д е м о ж е т б ы т ь с л о ж н о .
Другие п о л езн ы е в к л а д ы п о с т а в о к и поставщиков в деятельность компания
измерить ч и сл ен н о т о ж е т р у д н о . Т е м н е менее делаю тся п о п ы тк и учесть вх*
поставщика в п о в ы ш е н и е скорости выхода продукции з а к а з ч и к а н а р ы н о к , &
пень и спользован ия е г о активов/ресурсов, повышение с л у ч а е в предотврати
щ р я г , улучш ение процессов, более высокий уровень о б с л у ж и в а н и я п о т р е б
лей, получение доводов и и н ж и н и р и н г ценности новых товаров/услуг. 1
Если служба поставок должна вносить стратегический в к л а д в КОНКУР®
способность организации, ей следует основное вним ание уделять качеству ^
м е н о й продукции, затратам, обслуживанию потребителей и в р е м е н и
заказов Для этого служба поставок должна ф окусироваться н а с о з д а н и и
рентой базы поставок и учитывать вклад поставщ иков в достиж ение кон*УР
в о л ) преимущества
483
^Показатели затрат
■управление затратами широко признано как важнейший участок работы службы
поставок. Большинство специалистов считают, что цена покупки — лишь одна
«оставляющая в совокупной стоимости владения. Однако попытки разработать
^показатели, способные эффективно учитывать влияние общих затрат на прини
м а е м ы е решения или выполняемые действия, часто оказываются неудачными.
Кушествуют четыре показателя затрат, которые можно измерять: (1) экономия на
I затратах; (2) снижение затрат; (3) предотвращение затрат; (4) экономия на затра-
■тах на процесс. Учитываемая экономия обеспечивается скидками, условиями
«платеж ей, пересмотром цен в ходе переговоров, отсрочкой платежей, ббльшим
сроком платежа, стандартизацией, участием поставщика, совершенствованием
Ё процесса, предложением перейти на альтернативный материал, изменением мар-
| шрутов доставки груза, изменением конструкции спецификации, инновационной
^тогистикой.
I П р о в е р к а полученны х результатов
■ Ц елью многих старших руководителей службы поставок стала внутренняя про-

■ верка полученных результатов. Часто служба поставок отвечает за разработку и
■реализацию инициатив по экономии таким образом, чтобы каждый год получать
К экономию. Проверку влияния экономии на прибыль или убытки с учетом таких
■факторов, как инфляция, объемы сделок, общая динамика рынка, можно провес-
| ти с привлечением сотрудников финансового отдела. Внутренние бизнес-
■партнеры подтверждают надежность экономии, показанной в отчетах службы по-
■ ставок, так как в настоящее время за достижение целей и полученные результаты
1 все чаще ответственность несут несколько отделов и служб. Любые расхождения
■между целевыми показателями и фактическими результатами могут обсуждаться
■совместно, чтобы оперативно отыскать способы решения возникших проблем.
В О ц е н к а р а б о т ы команд
■Эффективная командная работа, как и эффективная работа отдельных лиц, более

■вероятна, если для команды в целом заданы конкретные цели и поставлены зада-
■ чи, которые она должна решить, а также если применяются системы вознагражде-
1 ния, в частности повышение заработной платы, возможности карьерного продви-
Ё жения, начисление бонусов, что способствует более активному участию членов ко-
В манд и повышает их результаты. Во многих организациях менеджеры стремятся
■разработать системы оценки и вознаграждения, способствующие работе команды и
I результатам, учитывающие и показатели отдельных членов команды.
| г . Оценка работы команды может сталкиваться с определенными трудностями.
■® этом случае возможны три варианта действий.
I. Менеджер каждой команды оценивает вклад каждого ее члена. Однако в не
которых случаях менеджер может сам не принимать активного участия в ра
боте команды, оценивая вклад каждого участника со стороны. Кроме того,
разные менеджеры могут оценивать одни и те же результаты по-разному. От-
c v r c i w e с ч б м ь ж н л и « л ж с т п р и в е с т и к о с л а б л е н и ю ж е л а н и я участвов^
« ( ю т е к о м л н д и и к о б щ е м у у х у д ш е н и ю а т м о с ф е р ы в к о м а н д е . ___
Т Н 1П Г M I H n l l W 1 "
2. Члены к о м а н д ы о ц е н и в а ю т д р у г друга. Т а к о й п о д х о д /-г а р а н т и■р’ учй , ЧТО |

оценке мботы команды участвуют те. кто з н а ю т э т у р а б о т у л у ч ш е jp y J
О д н ак о п р и о ц е н к е о б щ и х п о кLa а зате
з а т е лл еей
й ч л е н ы к о м а н д ы н е ввсегда
с е г д а Мо^
бы ть о б ъ е к ти в н ы .
3. Совместная о ц е н к а или использование так н а з ы в а е м о г о п р о ц е с с а «360.^
дусов» Ч л е н ы к о м а н д ы о ц е н и в а ю т друг друга ( в к л ю ч а я и руководителя^
м ан ды ), р у к о в о д и т е л ь к о м а н д ы оценивает к а ж д о г о ч л е н а , а в н е ш н и # ^
недж ер о ц е н и в а е т общие п о к а з а т е л и команды .
Бенчмаркинг эффективности служ бы п о с т а в о к
Бенчмаркинг - э т о п р о ц е с с о ц е н и в а н и я рабочих м е т о д о в , процессов^ у р о в н е й об

служ ивания и п р о д у к т о в к о м п а н и и в и х сравнении с о с т а н д а р т а м и , ч т о б ы Полунин
ответ на в оп р ос, к а к р а б о т а е т организация в с р а в н е н и и с д р у г и м и ф и р м а м и . Дан
ными л я т а к о го а н а л и з а с л у ж а т средние значения и д и а п а з о н ы к о н к р е т н ы х пока
зателей. Н а о с н о в а н и и р е з у л ь т а т о в этого анализа к о м п а н и я п р и н и м а е т б о л е е обос
нованные р е ш е н и я о н е о б х о д и м ы х изменениях, ч т о б ы в н е д р и т ь у с е б я л у ч ш и е от
раслевые приемы и выйти на более высокие п о к а з а т е л и . О т р а с л е в ы е с т а н д а р т по
обшим показателям компании (прибыль, выручка о т п р о д а ж , доходность активов),
доступны, так как с ними можно познакомиться в о п у б л и к о в а н н ы х финансовых
отчетах. Однако из-за п о л и т и к и обеспечения к о н к у р е н т о с п о с о б н о с т и д а н н ы е , от
ражающие деятельность службы закупок/поставок, в эти х о т ч е т а х о т д е л ь н о не по
казываются. В нынешней глобальной к о н к у р е н т н о й с р е д е б и з н е с а о ч е н ь важно
сравнивать о р г а н и з а ц и о н н ы е показатели с к о н к у р е н т а м и .
Бенчмаркинг функционирования и зм е р я е т чт о с д е л а н о о р га н и за ц и е й в сфере I
закупок и поставок, а бенчмаркинг п р о ц е с с о в п р е д н а з н а ч е н д л я того, чтобы on- I
ределить. как организация добилась э т и х р е з у л ь т а т о в . Ч т о б ы п р о вести бенчмар*
кинговые исследования процессов, в ы я в л я ю т с я п р и е м ы , п р и м е н я е м ы е лучшими
организациями, в частности члены к о м ан д ы п о с е щ а ю т л у ч ш и х участников отрас
ли, чтобы постараться познакомиться с и х о с н о в н ы м и п о д х о д а м и . Однако по
скольку все организации разные, п р я м ы е с р а в н е н и я о с у щ е с т в л я т ь трудно. №*
выявления лучших участников н е о б х о д и м ы б е н ч м а р к и н г о в ы е исследовали*
функционирования. Начиная с 1989 г. ц е н т р C A P S R e s e a r c h н а ч а л собирать #
ные по о р г а н и з а ц и я м , ч т о б ы р а з р а б о т а т ь б е н ч м а р к и н г о в ы е п о к а з а т е л и и стандзр*
ты в области закупочной деятельности, п о з в о л я ю щ и е и з м е р я т ь качество,lt
ценность, с л у ж б п о с т а в о к
В начале 2004 г. CAPS Research о п у б л и к о в ал о т ч е т ы о б ен ч м а р к и н го в Ы Х ^
лартах для а э р о к о с м и ч е с к о й и о б о р о н н о й о т р а с л е й , б а н к о в с к и х у с л у г , кабель ^
телекоммуникаций, у г л е р о д и с т о й с т а л и , х и м и ч е с к и х в е щ е с т в , компьютерно
т е л е к о м м у н и к а ц и о н н о го о б о р у д о в а н и я , контрактов, з а к л ю ч а е м ы х м и н и с т е р ^
энергетики, д д я с а м ы х р а з н ы х продуктов питании, т е х н о л о г и ч е с к и х и стро*
o6oF
ных y a y i . в ы с ш е г о о б р а з о в а н и я , в о з в р а т а и н в е с т и ц и й , с т р а х о в а н и я ЖИЗНИ.
лования, ш а х т о ю д е л а , м у н и ц и п а л ь н о г о у п р а в л е н и я , н е ф т и , фармакологи4®
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1 , 1 , 1.1 н о н ц л асч и
485
уровне штата и графств), телекоммуникационных услуг, транспорта и коммуналь
ных услуг. В некоторых из этих отраслей бенчмаркинговые исследования были
проведены несколько раз, что позволило выявить тенденции.
Данные CAPS Research позволяют специалистам по поставкам оценить пока
затели функционирования собственных организаций. Как независимая и беспри
с т р а с т н а я исследовательская организация CAPS может собирать данные у конку
рирующих компаний. Исследователи CAPS агрегируют данные, вычисляют сред
нее значение и диапазон разброса данных по функционированию крупнейших
Ю—20 компаний в отрасли. Названия компаний и их конкретные показатели в
этих отчетах никогда не раскрываются.
Чтобы осуществлять межотраслевое сопоставление, в CAPS созданы 20 стан
дартных бенчмаркинговых показателей1.
1. Стоимость закупок как процент выручки от продаж.
2. Текущие расходы на закупки как процент выручки от продаж.
3. Текущие расходы как процент расходов на закупки.
4. Текущие расходы в расчете на специалиста по закупкам.
5. Процентная доля специалистов по закупкам в общей численности персо
нала компании.
6 . Расходы на закупки в расчете на специалиста по закупкам.
7 . Процентные расходы на закупки, управляемые или контролируемые спе
циалистами по закупкам.
8. Средние годовые расходы на профессиональную подготовку в расчете на
специалиста по закупкам.
9. Время на профессиональную подготовку под руководством инструктора.
10. Процент расходов на подготовку работы с веб-инструментами и/или вы
полнение операций с компьютерной поддержкой от общих затрат на
профессиональную подготовку.
11. Общая экономия на затратах как процент общей экономии.
12. Экономия за счет предотвращения затрат как процент общей экономии.
13. Экономия за счет сокращения затрат как процент общей экономии.
14. Процентная доля активных поставщиков, на которых приходится 80% за
трат компании на закупки.
15. Процент затрат на закупки в организациях, которыми владеют представи
тели меньшинств, инвалиды и женщины.
’ 16. Процент активных поставщиков, использующих электронное снабжение.
17. Процент затрат на закупки через электронное снабжение.
18. Процент затрат на закупки через электронные аукционы.
19. Процент затрат на закупки через карты снабжения.
20. Процент затрат на закупки через стратегические союзы.
C A PS R e sea rc h , http://w w w .capsresearch.oig/standard, August 2004.

Й7у•ч
п.,мплсипсикупмниIIпоет—ими
486 Глава1з
Выводы Для успешного управления поставками используют исследо

вания и показатели функционирования. Без исследований^
закупаемым видам продукции, товарам, поставщикам' и про
цессам поставки невозможно принимать оптимальные реше
ния. которые вносили бы заметный вклад в успешность1дея
тельности организации. А без эффективной системы измере
ния невозможно проверять результаты исследований и реше
ний, принимаемых профессионалами службы поставок. По
этому программы исследований и измерений — это обосно
ванное инвестирование ресурсов.
Вопросы и темы 1. Чем анализ ценности отличается от инжиниринга, цен-

для о б с у ж д е н и я ности?
2. Каковы области исследований, связанных с поставка
ми? Какая область, по вашему мнению, наиболее полезна
краткосрочной (а) перспективе и долгосрочной (б) перспек
тиве?
3. Каким образом компания может организовать проведе
ние исследований, связанных с поставками? Укажите пре
имущества и недостатки каждого из них. Что бы вы пореко
мендовали для (а) небольшой, (б) средней, (в) крупной орга
низации?
4. Какие вопросы следует задать при проведении исследо
вания товаров? Где вы можете получить нужную для этого
информацию?
5. В чем разница между планом поставок и сметой на по
ставку? По каким участкам следует готовить бюджет поста
вок? Каким образом разрабатываются эти бюджеты?
6. Почему не существует стандартной системы оценки
функционирования службы поставок, которой могли бы вос
пользоваться организации любых типов? С какими трудно
стями можно встретиться при разработке подобной стандарт
ной системы?
7. Каковы ключевые показатели функционирования служ
бы поставок?
8 . Полезны ли нормативные издержки и сметы в п р о ц е с с е
оценки? При каких условиях?
9. Почему организации прибегают к бенчмаркингу своих
функций поставок? Как они это делают на практике?
10. В чем разница между бенчмаркингом ф у н к ц и о н и р о в а
ния и бенчмаркингом процессов?
Реферативная CAPS Research Report o f Cross-Industry Standard Benchmarks-

литература http://www.capsresearch.org, April 2004. ,
Carter, Phillip, and Trish Mosconi. Strategic Measures M
Measurement Systems fo r Purchasing / Supply. Temple AZ: CAT®
Research and Me Kinsey and Company, 2004.
487
Hartly, Janet L. «Collaborative Value Analysis: Experiences

from the Automotive Industry». Journal of Supply Chain Manage
ment, Fall 2000, pp. 27-32.
Kaufmann, Lutz. «Х-BSC — Measuring the Performance of
Truly Strategic Supplier Relationships», PRACTIX, CAPS Re
search, vol. 7, March 2004.
Miles Lawrence D. Techniques of Value Analysis and Engineer
ing. 2nd ed. New York; McHrow-Hiill, 1972.
Кейс 13.1
Городская администрация Грэнстона

Тед Бартон, новый менеджер по закупкам администрации города Грэнстона в Канаде,
анализировал целесообразность продления контракта по поставкам строительных ма
териалов (камень, песок и щебень) на следующие два года. Контракт надо подписать
в течение недели.
ГОРОДСКАЯ АДМИНИСТРАЦИЯ
Годовой бюджет администрации Грэнстона — 700 млн долл. Там трудятся 9000 чело
век. За последние два десятилетия численность персонала постоянно растет. Отдел
закупок состоит из трех вспомогательных работников, шести закупщиков и менедже
ра. Сметы администрации обычно каждый год корректируются с учетом инфляции.
ОТДЕЛ СТРОИТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ

Администрация города закупает строительные материалы на общую сумму 3 млн долл.
для строительства и ремонта дорог и выполнения строительных проектов. Местный
сектор строительных материалов состоит из трех основных добывающих и обрабаты
вающих компаний: Lamoulin, Richmond и Atlantic и нескольких небольших. Lamoulin
и Atlantic владеют двумя основными бетонными заводами.
Местная отрасль строительных материалов работает почти на полную мощность,
обеспечивая крупные местные строительные проекты и одновременно удовлетворяя
растущий спрос на экспортных рынках.
а г р е г и р о в а н н ы е за к у п к и
В 2000 г. был отправлен запрос на расценки по соглашению на поставку строитель

ных материалов в течение трех лет с условием фиксирования цены на этот период.
При согласии сторон возможно продление договора на два года с инфляционной кор
ректировкой цен.
488 глава 13
Единственными участниками торгов были Lamoulin и Atlantic, каждый и з них по

лучил примерно половину общего заказа. Каждый поставщик занимается отдельными
составляющими общего контракта (см. илл. 1).
25 ноября Lamoulin и Atlantic прислали извещение, что он и хотели бы продлить
трехлетний контракт еще на два гада. Обе компании хотели повы сить цены на 2%,
чтобы покрыть возросшие затраты на ведение бизнеса. П оставщ ики ссылались на
пункт в соглашении о пересмотре цен в соответствии с потребительским индексом
иен (Consumer Price Index, CPI). Этот пункт разрешает поставщ ику повышать цену за
гол на основе изменения CPI. По заявлению технологического отдела администрации
оба поставщика в течение предыдущих трех лет работали нормально. И з-за значи
тельного спада в местной строительной отрасли после первого года вы полнения кон
тракта оба поставщика добровольно снизили свои цены приблизительно на 3 % . Одна
ко за последние несколько месяцев местная экономика стала оживляться.;
Строительные материалы, поставляемые Lamoulin и A tlantic
Н овая
П ервона Текущ ая П отребности
зап р аш и в ае
О п и сан и е чальная цена, адм инистра
м ая цена,
цена, доля. долл. ции, т
долл.
С ортировка * 9 ,8 0 9 ,5 9 9 ,7 8 3 000
Щ ебень * 8 ,8 0 8 ,5 7 8 ,7 4 6 500
П е с ч а н ы е п о р о д ы ** 1 2 ,2 0 1 1 ,8 8 1 2 ,1 1 3 000
Г у д р о н ** 8 ,0 0 7 ,8 0 7 ,9 5 75 000
М у л ьч а ** 7 ,1 0 6 ,9 8 7 ,1 2 250 000
Лены включают затраты на доставку на основе ожидаемых годовых потребностей админист

рация
* Lamoulin
м Atlantic.
ТЕД БАРТОН
Тед Бартон стал менеджером по закупкам городской адм инистрации Г рэн стон а, после
того как несколько десятилетий проработал в частном б и зн есе м е н е д ж е р о м по по
ставкам Его выбрали потому, что руководители администрации хотели л у ч ш е интег
рировать отдел поставок в общий процесс принятия реш ений и оты скать более по
лезные способы тратить деньги налогоплательщиков. Вскоре п осл е поступления на
новую роботу Тед Бартон нанял внештатного специалиста, чтобы т о т п о м о г ему раз-
работать более совершенные показатели функционирования службы п о с т а в о к для го
рода Одним из показателей, который особенно интересовал Т еда, б ы л и городские
иены Поэтому он разработал потребительскую корзину адм инистрации, куда вошли
12* наименований, которые, к а к создавалось впечатление, из года в год н е слишком
489
на основе цен, которые были три года назад и которые должны стать базой, равной
1,000, или 100% (см. илл. 2).
Индекс цен для потребительской корзины
администрации Грэнстона по!28 видам продукции
Текущий год
Год
3 года 2 года 1 год 1-й 2-й 3-й
назад назад назад квартал квартал квартал
Затраты на
поставки (по
требительская
корзина)
1,0000 0,9199 0,9446 0.9477 0,9410 0,9614
Помощник Теда также разработал список ключевых индикаторов затрат, руковод

ствуясь опубликованными индексами в различных источниках (илл. 3).
Выбранный список ключевых индикаторов затрат
Текущий год
Ключевые 3 года 2 года 1 год 1-й 2-й 3-й
индикаторы назад назад назад 1квартал квартал квартал
Базисная
ставка для 5,0
7000 6875 4250 4750 5.0
бизнеса, % 122,2
116,2 121,9 122.0
CPI 111,4 114,7
Жиры и мас 221,02 236,98
165,38 194,44 218,99
ла 161,82 260,01 269,91
235,55 231,72 258,69
Сырье 258,06 241,01 239,83
221,41 234,29
Текстиль 236,39 230,50
56,41 58,69
Дизельное Я,34 65,04
50,36 52,56
топливо
Соль для 52,91 52,91
обработки 52,91 52,91
57,28 52,91
дорог 6,00 5,96
6,22
Природный 6,08 3,82
газ 4,50 1641,00 1753,00
1663,00
Медь, долла 1578,00 1559,00 1
ров за тонну 178,00 207,09 218,15.
Подиндекс 178j92____J201J L -
__19315 5 _
металлов 236,06
490 Глава13
РЕШЕНИЕ
Тела Бартона интересует, все ли показатели, которые он недавно р а зр а б о т а л , по
лезны для его решения о возможном продлении контракта на п о с т а в к у строи
тельных материалов.
Из-за большого числа действующих многолетних контрактов а д м и н и с т р а ц и й
которые могут быть пролонгированы, он уверен, что его действия по строитель
ным материалам могут повлиять на сделки по другим необходим ы м то вар ам и
услугам. Поскольку до принятия решения осталась всего неделя, Теда интересует
как ему следует поступить с учетом всей имеющейся инф орм ации.
Кейс 13.2
Industrial P ro d u c ts C o r p o r a tio n (IP C )

Мэгти Агнелли, менеджер по закупкам упаковочных материалов для IPC, обдумывает,
что она скажет на завтрашнем совещании, которое проводит менеджер предприятия
Branco, крупного поставщика. За последние три квартала рейтинг качества Вгапсо
устойчиво снижался. Чтобы избежать появления в будущем проблем, Мэгги необхо
димо тесное сотрудничество с менеджером предприятия.
IPC
IPC. диверсифицированная производственная компания, предлагающая широкий ас

сортимент товаров как для промышленных, так и для потребительских рынков. В ней
трудится около 1100 человек. Выручка от продаж за год составляет 100 млн долл., а
история деятельности компании свидетельствует о высоких результатах и успешном
ведении бизнеса.
КО Н Т Р О Л Ь КА Ч ЕСТ ВА
В значительной степени успех IPC определяется жесткими стандартами контроля при

закупках Координация деятельности поставщика и предприятия IPC — важнейший
участок работы, позволяющий не допускать остановок производства. Контракты меж
ду персоналом предприятий и торговыми представителями осуществляются непосред
ственно Когда проблема на производственном предприятии возникает из-за продук
ции поставщика, об этом немедленно извещается торговый представитель, которому
отправляется факс стандартной формы, озаглавленный «Сообщение о действиях, не
соответствующих стандартам». Эту форму заполняет оператор производства, для кото
рою возникшая проблема наиболее очевидна и в значительной степени влияет на его
работу В этой ситуации торговые представители должны прислать по факсу стан
дартный ответ «Форма обратной связи», чтобы подтвердить, что они знают о возник
новении проблемы, и объяснить, как ее необходимо решить.
Отклонение продукции поставщика от стандарта, о чем сообщается в отчете по
действиям с отклонениями (Nonconfonnance Action Report), также непепаются каЖДО*
491
менеджеру по закупкам. Ассистент службы поставок собирает эти формы, а также
информацию, получаемую на основе рада других критериев о работе поставщиков, в
частности точность доставляемых объемов, своевременность отгрузок и точность до
кументации (илл. 1). Каждый квартал каждый менеджер по закупкам использует соб
ранную информацию для расчета рейтинга показателей работы поставщика. Все по
ставщики, учитываемые в рейтинге, оцениваются по одним и тем же критериям.
Критерии оценки показателей работы поставщика
Качество
Составляющая Оценка Критерий
О тбраковка продукции, 4 О тбракованной продукции и ли н есо о тв етств и я
степень н есоответстви я нет
3 Д о 5% гр у зо в, н е с о о т в е тс т в у ю щ и х с т а н д а р т а м
2 Б о л е е 5— 10% гр у зо в , н е с о о т в е т с т в у ю щ и х с т а н
дартам
1 Б о л е е 10 — 2 0 % г р у з о в , н е с о о т в е т с т в у ю щ и х с т а н -
дартам
0 Б олее 20% грузов, н е со ответству ю щ и х с т а н д а р
там
Характеристики процесса, М ен ее 1% всех гр у зов в ы х о д я т з а к о н т р о л ь н ы е
данные/образцы гр а н и ц ы ; о б р а з ц ы /д а н н ы е п р е д о с т а в л е н ы п о
вс е м грузам
Д о 5 % в с е х гр у з о в в ы х о д я т з а к о н т р о л ь н ы е г р а н и
ц ы ; о б р а з ц ы /д а н н ы е п р е д о с т а в л е н ы п о 9 0 — 9 9 %
гр у з о в
О т 5 д о 10% всех гр у зо в в ы х о д я т з а к о н т р о л ь н ы е
г р а н и ц ы ; о б р а з ц ы /д а н н ы е п р е д о с т а в л е н ы п о
8 0 — 9 0 % гр у з о в
О т 10 д о 20% всех гр у зо в в ы х о д я т з а к о н т р о л ь
н ы е г р а н и ц ы ; о б р а з ц ы /д а н н ы е п р е д о с т а в л е н ы п о
70— 80% грузов
Б ол ее 20% всех гр у зов в ы х о д я т з а к о н т р о л ь н ы е
г р а н и ц ы ; о б р а з ц ы /д а н н ы е п р е д о с т а в л е н ы п о
м е н ее 70% гр у зов
Д оставка
С оставляю щ ая О ценка К ритерий
Количество В се заказы в ы п о л н ен ы п о л н о с т ь ю (в п р е д е л а х
допуска)
О ш и б к и п о р азм ер у з а к а за в с т р е ч а ю т с я у м е н е е
чем 5% п осту п и вш и х п ар ти й (у о с т а л ь н ы х в п р е
делах допуска)
О ш и б к и п о р азм ер у з а к а за в с т р е ч а ю т с я у 5— 10%
п осту п и вш и х п ар ти й (у о с т а л ь н ы х в п р е д е л а х
допуска)
492 Глава1з
1 Ошибки по размеру заказа встречаются у

10—20% поступивших партий (у остальных |
пределах допуска)
0 Ошибки по размеру заказа встречаются у более
чем 20 % поступивших партий (у остальных в
_______ пределах допуска)______________
Своевременность 4 Все грузы прибывают своевременно (в пределах
допуска)
3 До 5% грузов прибывают несвоевременно, выхо
дя за допустимые пределы
2 От 5 до 10% грузов прибывают несвоевременно
выходя за допустимые пределы
1 От 10 до 20% грузов прибывают несвоевременно,
0 Более 20% грузов прибывают несвоевременно,
Документация 4 В упаковочных листах, счетах и других докумен
тах нет ошибок, указаны номера партий
До 5% документов имеют ошибки
2 От 5 до 10% документов имеют ошибки
1 От 10 до 20% документов имеют ошибки
0____ Более 20% документов имеют ошибки
Состояние груза 4 Все грузы получены в ожидаемом состоянии :
До 5% грузов прибывают на сломанных палле
тах, в неадекватной упаковке или с поврежден
ной упаковкой
2 От 5 до 10% прибывают в указанном выше со
стоянии
1 От 10 до 20% прибывают в указанном выше со
стоянии
0 Более 20% прибывают в указанном выше со
стоянии
Постоянное совершенствование
Составляющая Оценка Критерий
Корректирующие действия Корректирую щ ие действия п оставщ и ка по дан
ному в отчете по действиям с отклонениям и — в
течение 30 дней после получения отчета
Корректирую щ ие дей стви я п оставщ ика на дан
ные в отчете по действиям с отклонениям и — в
течение 31 —60 дней после получения отчета
Корректирую щ ие дей стви я поставщ ика по дан
ным в отчете по действиям с отклонениям и — в
течение 30 дней после получения отчета
Корректирующие действия п оставщ ика по дан
ным в отчете по действиям с отклонениям и — в
течение 31—60 дней после получения отчета
493
О Никакой реакции поставщика на данные в отче

те по действиям с отклонениями — в течение
60 дней после получения отчета
Затраты, время выполне- 4 Значительное сокращение стоимости единицы
ния заказа, снижение раз продукции, времени выполнения заказа и разме
мера заказа ра заказа
2 Некоторое сокращение стоимости единицы про
дукции, времени выполнения заказа и размера
заказа
О Стабильность стоимости единицы продукции,
времени выполнения заказа и размера заказа
Критерии и система вычисления баллов, используемые в 1РС, разработаны ею са

мостоятельно и отражают ключевые аспекты показателей функционирования постав
щиков, которые, по мнению руководства, важны для IPC. Продавцы получили копию
критериев оценки и поэтому полностью осведомлены о том, как происходит их ран
жирование. В конце каждого квартала 1РС сообщает поставщикам об их рейтинге.
IPC ведет подробную документацию о деятельности поставщиков и об их отклонении
от норм.
Рейтинговые критерии включают три категории: качество, поставки и стабиль
ность показателей, причем на качество приходится самая большая часть — 50% общей
оценки.
П о каждой категории обслуживания составляется список составляющих. Каждая
составляющая оценивается по шкале от 0 до 4 баллов. После этого оценки умножают
ся на весовой коэффициент и складываются. Общий рейтинг работы поставщика оп
ределяется на основе суммы баллов по всем категориям (илл. 2, где приведена форма
начисления баллов для Branco). Максимальная оценка по одной составляющей, кото
рую может получить поставщик, — 4. В качестве минимально приемлемого порога
деятельности поставщика считается итоговая оценка выше трех.
И ллю страция 2
Ведомость оценки
Рейтинг п оказател ей работы поставщика

Вгапсо
з а предыдущ ие 3 месяца
Составляющая_______ Категория_____
й Весовой Весовой Общая
Категория Описание Оцеп- K0^ . Опенка коэффи- оценка
составляющей в щсит___
Качество Отказ в принятии

продукции и сте
пень ее несоответ
ствия 3 0,65 1.95
Характеристики
процесса, данные
/ образцы 2 0,35 § 1 ___ —------------------
2,65 0,50 »,33
494
0,30 1,20
Доставка Количество 0,30 1,20
Своевременность 4
0,20 0,80
Документация 0,80
4 0,20
Состояние груза 4,00
Постоянное Оперативность
совершенст корректирующих 0,50 1,50
вование действий
Затраты, время
выполнения зака
за, снижение раз
0,50 0,00
мера заказа
1,50 0,20
Итого
Рейтинг Bronco
3.5
2.5
~ г
Q1 Q2 Q3 Q4 Q6
После анализа показателей функционирования Branco за последние три квартала

сомнения Мэгги возросли. Хотя проблемы, возникающие каждый квартал, Branco
устраняла, в каждом следующем квартале проблем становилось все больше. В резуль
тате рейтинг показателей Branco каждый квартал снижается. И наконец, за последний
квартал рейтинг Branco опустился ниже минимально установленного порогового
уровня, равного 3 (илл. 2 и 3). Когда Лонни Кроубэк, торговый представитель Branco,
получила эти результаты, она немедленно позвонила Мэгги, так как была встревоже
на не меньше ее Женщины договорились, что им надо немедленно встретиться, при
чем на их встрече должны присутствовать менеджер IPC Билл Уайт и менеджер пред
приятия Branco Джо Какавалакус. Было решено, что встреча состоится в офисе IPC*
И сследования и показатели 495
Branco — поставщик упаковочного картона для абразивных продуктов, которые
выпускает IPC. Упаковочный картон предлагается в стандартных форматах и в соот
I в е т с тв и и со спецификациями заказчика. Поэтому, чтобы учесть уникальные парамет

ры заказов IPC, Branco потребовалось скорректировать свои производственные опе
р а ц и и . К тому же Branco — единственный поставщик упаковочного картона с инди
в и д у а л ь н ы м и характеристиками'. Поэтому IPC не может быстро или легко перейти на
п о с т а в к и этого продукта от другого поставщика. Branco осуществляет свои поставки
е ж е д н е в н о . Его годовые продажи IPC равны примерно 280 тыс. долл. Работа по заказу
требует ответственности обеих сторон. Чтобы сформировать взаимоотношения дове
рия и уверенности, IPC и Branco потребовалось много времени.
С другой стороны, проблемы с качеством дорого обходятся 1РС. Ряд заказов, вы
полненных Branco, содержал бракованный картон (выход за установленный размер).
Проблемы несоответствия спецификациям вроде этой, как правило, не выявлялись до
начала производственного прогона, а потом приходилось останавливать оборудование.
В производстве используется полностью автоматизированный конвейер, и остановка
на одном участке приводит к остановке всего процесса. Поскольку бракованный кар
тон не влияет на конечный продукт, отправляемый заказчику, IPC продолжает про
гон, чтобы уложиться в конечные сроки и выполнить свои заказы. Однако последняя
партия бракованного упаковочного картона, полученного из Branco, привела к произ
водственным убыткам — 30% производства за целый рабочий день (с двумя сменами).
При полной загрузке своих мощностей IPC обрабатывает 2 тыс. упаковок за час, где
трудятся три оператора с заработной ставкой 18 долл. за час каждому.
ВСТРЕЧА С ПРЕДСТАВИТЕЛЕМ BRANCO

По мнению Мэгги, за последние несколько лет ситуация в отрасли резко изменилась.
В свое время как специалист по закупкам она могла требовать, чтобы поставщик вы
полнил необходимые изменения — «или ...». Теперь такого она не может себе позво
лить. Поэтому Мэгги анализирует ситуацию с учетом нынешнего положения дел: «На
таком жестком рынке просто нельзя терять поставщиков. Взаимоотношения — это
все».
Мэгги считает, что завтра утром ей необходимо сообщить Лонни и Джо, что она
хотела бы сохранить прочные взаимоотношения с Branco, однако ей придется убедить
Джо, что им надо что-то изменить в своей работе как поставщика и одновременно не
вызвать у него негативной реакции. Мэгги размышляет, как построить разговор во
время этой встречи, что сказать.
'
Важность глобальных поставок Зоны свободной торговли

Причины глобализации закупок Зоны свободной торговли
Участки возможных проблем и тамож енные склады
Incoterms Программы беспошлинного импорта
Информационные источники компонентов
для поиска и оценки международных Обязательство временного ввоза
поставщиков и возврат пошлины
Глобальные сорсинговые организации С оглаш ения о свободной торговле
Посредники Выводы
Встречная торговля Вопросы и тем ы д ля обсуждения
Бартер Реф еративная литература
Зачетные сделки Кейсы
Встречные закупки Кейс 14.1 Global Pharmaceuticals Ltd.
Обратный выкуп/компенсация Кейс 14.2 Эндрю М ортон
Сделки свитч
Г лобальны е поставки
497
• быть более эктивным в глобальном сорсинге?
• играть более активную роль в инициировании встречной торговли?
• покупать непосредственно у поставщика или через посредника?
Как можно:
• разместить международных поставщиков?
• организовать работу, чтобы наиболее эффективно осуществлять глобаль
ные поставки?
• преодолевать потенциальные проблемы с поставками от международных
П о с та в к и стан овятся все более глобальными. После окончания Второй миро

вой в о й н ы м н о г и е сам ы е разные события и силы привели к снижению барьеров,
п р епятствую щ их ^м ировой торговле. Геополитические события последнего деся
ти лети я — со зд а н и е Европейского Союза (EU), развал СССР, объединение Гер
м ан и й и зак л ю ч ен и е Североамериканского соглашения о свободной торговле
(N o rth A m erican F ree T rade Agreement, NAFTA) — породили огромные возм ож но
сти д л я гл о б ал ь н о й эконом ики. К тому же быстрые изменения на общ емировом
п о л и ти ч еск о м л ан д ш аф те продолжаются.
П ы таяс ь воспользоваться возможностями глобального ры нка, ком пании
структурирую т с во и организации так, чтобы им было удобнее размещ аться по
всему м и р у — глобально. Д ля менеджеров по поставкам глобализация предостав
ляет в о зм о ж н о сть создавать для конечных пользователей более высокую ценность
за счет ц е п е й п о став о к мирового класса, т.е. с отличными показателями затрат,
качества, у с л о в и й вы полнения заказов и другими показателями ф ункционирова
ни я. Г л об ал ьн ы е п о ставк и для многих компаний стали необходимым элем ентом ,
без к о то р о го о н и н е могут сохранять конкурентоспособность. Управление между
н ар о д н ы м и сетям и поставок связано с рядом вызовов, в частности поиском и
о ц ен к о й и с то ч н и к о в поставок, международной логистикой, созданием глобаль
ны х к о м м у н и к ац и о н н ы х и информационных систем и управлением рискам и.
В А Ж Н О С Т Ь ГЛОБАЛЬНЫХ ПОСТАВОК
За п о сл ед н и е 50 л е т м ир, образно говоря, становится меньш е, что объясняется
все б олее в ы со к и м и скоростями транспортировки и коммуникаций. И н тернет
резко уско р и л переход к глобальным поставкам, в значительной степени облег
чив п о и с к и отбор источников и устранив коммуникационные проблемы. О бзор,
в ы п о л н ен н ы й ж урналом Purchasing Magazine, показывает, что 63% закупаю щ их
о р ган и зац и й , деятельность которых была проанализирована, утверждают, что они
получаю т п о к р ай н ей мере некоторые продукты из других стран. В осемьдесят
проц ентов ор ган и зац и й , осуществляющих закупки глобально, утверждают, что за
преды дущ ие п ять л ет этот вид закупок у них вырос, а 64% ожидают такого ж е
п о вы ш ен и я в предстоящ ие пять лет*.
1«Global Sourcing to G row — But Slowly*, Purchasing, May 18, 2000, pp. 24—28.
498 Глава 14
Общий объем импорта товаров в масштабах всего мира в 2001 г. составил
6.4 трлн лолл. Однако мировая торговля не ограничивается только товарами.
Обшемировые коммерческие услуги при импорте, в частности страховые и фи
нансовые. уже превысили 1.4 трлн долл. Свидетельством роста мировой торговли
после Вгорой мировой войны может быть стоимость импорта закупленных това
ров та период с 1948 по 2001 г.: за эти годы она выросла в 95 р а з1.
Общая стоимость импортных товаров в 2001 г. составила 1,2 трлн долл. Хотя
канала и Соединенные Штаты остаются важнейш ими торговыми партнерами
наблюдается рост импорта в Северную Америку и из других частей мира. Так, в
20D1 I импорт товаров в СШ А из Азии и Восточной Европы соответственно со
ставил 36 и 17% общего импорта.
П ричины гл о б а л и з а ц и и з а к у п о к
Причины, объясняющие активизацию источников в других странах, самые раз
ные и зависят от конкретных товаров и услуг. О днако общ ая п ри чи на, лежащая в
основе сотрудничества с международными поставщ иками, — более высокая по
лучаемая ценность, чем та. которую может обеспечить н ац иональны й поставщик.
конкретные факторы, делающие международные закупки более привлека
тельными. могут быть разными (ноу-хау. которые могут со временем переходить
из одной страны в другую, способность и желание контролировать качество, пе
риодически более сильный доллар С Ш А — все это приводит к тому, что цены
иностранных товаров становятся более привлекательны ми). М ож но выделить по
крайней мере 10 отдельных причин, побуждающ их предпочтительно выбирать
международных поставщиков.
У. О т сут ст вие н уж н ы х п р о д у к т о в в с о б с т ве н н о й с т р а н е
Первая и самая давняя причина международной торговли объясняется тем, что
национальные источники необходимых товаров и услуг отсутствуют. Например,
какао и кофе, некоторые виды специй и ф руктов, хром и палладий м ожно полу
чить лишь из нескольких международных источников. П о мере того как сравни
тельное экономическое преимущество меняется, некоторы е производственные
продукты, например офисное оборудование — ком пью терны е принтеры настоль
ною типа или нилеоо6ор> лова ние. также можно получать (в С Ш А ) лиш ь у меж
дународных производителей Поэтому для многих организаций глобальные по
ставки становятся неизбежны.
2. Ц епл
С ушествует множество исследований, показываю щ их способность международ
ною посииш икл поставлять продукцию в С оединенны е Ш таты или в Канаду с
более низкими общими издержками, чем национальны е поставщ ики, и это ста
новий ы важной причиной, объясняю щ ей международные закупки.
в iiu /jiio n . Inirm utiim al Trode Statistics 2002, p. 34.

499
Хотя кому-то может показаться странным, что иностранный поставщик мо

жет производить и доставлять продукт на расстояние нескольких тысяч миль с
меньшими затратами, существует несколько причин, объясняющих, почему это
возможно применительно к конкретному продукту.
д. Затраты на оплату труда в стране-производителе могут быть существенно
ниже, чем в Северной Америке. Именно это характерно для многих произ
водителей в странах Дальнего Востока, что во многом объясняет, почему
столько американских фирм создают свои производственные предприятия
в этом регионе. Компании стараются добиться низких затрат на оплату
труда и перемещают свои структуры в те страны, где они будут наиболее
привлекательны. Поэтому многие компании активно работали в Южной
Корее, Гонконге, Сингапуре или Тайване, а затем оттуда перевели свои
предприятия в Малайзию, Индонезию, Таиланд, Китай или Филиппины.
По результатам недавнего исследования было установлено, что средние
ставки заработной платы в Мексике составляют приблизительно 10%
средних ставок заработной платы в Соединенных Штатах и около 13%
средних ставок заработной платы в Канаде. В ходе того же исследования
было установлено, что ставки заработной платы в Китае более чем два раза
ниже ставок в Мексике1. Однако при оценке затрат на оплату труда сле
дует учитывать и другие факторы, в частности производительность и каче
ство.
Б. Международным закупкам может способствовать и благоприятный обмен
ный курс. Когда доллар США становится более сильным, как это произош
ло в конце 1990-х годов, это фактически снижает цену продаж товаров, за
купаемых у международных поставщиков. И наоборот, более слабый дол
лар делает импорт более дорогим и менее привлекательным.
В. Оборудование и процессы, применяемые международным поставщиком, мо
гут быть более эффективными по сравнению с теми, которыми пользуются
национальные поставщики. Это может объясняться тем, что их оборудова
ние более новое, или тем, что страна вкладывает большую долю своего ва
лового национального продукта в средства производства. Хорошим приме
ром такого подхода может служить стальная отрасль в странах Дальнего
Востока.
Г. Международный поставщик может фокусироваться на экспорте определен
ных продуктов и, чтобы получить большие объемы заказов, может предла
гать очень привлекательные цены. Хотя предпринимаются активные и мно
гочисленные попытки не допускать демпинговых цен, контроль за ними
очень сложен и на практике никогда не бывает особенно результативным.
Некоторые страны и регионы создали инфраструктуры и сети поставок,
способствующие эффективному производству некоторых товаров; напри
мер, печатных плат, компьютеров и компьютерных деталей в Малайзии;
ювелирных изделий в Италии; одежды и обуви в Китае; проводов и кабе
лей в Мексике.
''lis« Pride, «Supplier Migration to Emerging Markets». WanPsAuio World, April 2004, p. 28.
5 0 0 Глава 14
Д а вл е ны е с о с т о р о н ы г о с у д а р с т в а
Компании в Северной Америке выпускают множество товаров, которые, прода
ются (экспортируются) по всему миру. В 2001 г. экспорт Соединенных Штатов
составил 731 млрд долл., а Канады — 260 млрд долл.* Это делает целесообразным
покупки у поставщиков в странах-заказчиках; к тому же многие мультинацио
нальные компании считают, что они несут социальную ответственность за закуп
ки продукции у поставщиков из тех стран, где у них работают предприятия, что-
бы помочь развитию этих стран. К тому же многие государства в качестве усло
вий при покупках основных продуктов, например самолетов, их странами на
стаивают, чтобы продавец в ответ взял на себя обязательство купить определен
ный объем продукции в стране-заказчике. Такие типы соглаш ений, называются
компенсационными и рассматриваются в этой главе ниже более подробно., ,,
4. Качество
Хотя качество при международных поставках обычно не выш е, чем при постав
ках внутри страны, по некоторым видам продукции оно более стабильно. Это
объясняется рядом факторов, в частности более новыми и более совершенными
средствами производства, более соверш енными системами контроля качества,
более сильной мотивацией иностранными поставщ иками своих рабочих, чтобы
они стремились делать «все правильно с первого раза* (кон цепц ия нулевого бра
ка). Иногда бывают и другие причины. Т ак, некоторые североамериканские
фирмы покупают продукцию в других странах, чтобы их продуктовая линия стала
полной. В этом случае национальные поставщ ики часто работаю т с более важной
частью ассортимента, а международные — с менее важ ной или другими незакры
тыми участками.
5 . С ко р о ст ь д о с т а в к и и н е п р е р ы в н о с т ь п о с т а в о к
Из-за ограниченной мощности национальных предприятий в некоторых случаях
международный поставщик может выполнять заказы быстрее, чем национальный.
Международный поставщик может даже поддерживать запас продукции в Север
ной Америке, благодаря чему отгружать ее очень оперативно.
6. П о л н о т а т е х н и ч е с к о г о о б с л у ж и в а н и я
Порой международный поставщик имеет хорошо организованную распредели
тельную сеть в Северной Америке, более соверш енные поставки запасных частей,
гарантийное обслуживание и технические рекомендации лучш е, чем у нацио
нальных поставщиков.
7. Т е х н о л о г и я
По мере того как национальные и международные ком пании все больш е специа
лизируются, технологические ноу-хау по отдельным продуктовым линиям также
World Trade Organization. International Trade Statistics 2002, p. 25.

г„обальные поставки
501
^ pi l l
mu’- v _
_ /- « w iium nnnn;, 1 д». м v укдугидридп rov
доставщики могут быть технически более совершенными, чем в Северной Аме-
$ И нст рум ент ы м аркет инга

Чтобы продать продукты, сделанные в одной стране, в другие, возможно, придет
ся с о г л а с и т ь с я н а закупку продукции поставщиков из стран-покупателей на оп
р е д е л е н н у ю сумму.
9. Связь с д о чер н и м и предприятиями в других странах

М ногие североамериканские компании управляют производственными, дист-
р и б ь ю т о р н ы м и или поставляющими природные ресурсы компаниями в других
странах. Чтобы поддержать экономику этих стран, особенно если речь идет о
р а зв и в аю щ и х с я странах, может быть принято специальное решение о закупке там
некоторы х видов товаров для их экспорта в Северную Америку.
10. К о н кур ен т н о е влияние

Конкуренция, к ак правило, заставляет национальных поставщиков работать бо
лее эффективно, что в долгосрочной перспективе идет на пользу и поставщику, и
покупателю. В качестве рычага закупающие организации используют импорт или
угрозу импорта, таким образом добиваясь уступок у национальных поставщиков.
УЧАСТКИ В О З М О Ж Н Ы Х ПРОБЛЕМ
Поскольку в одной главе невозможно в полной мере обсудить все участки воз
можных проблем, возникающих при международных закупках, и методы мини
мизации отрицательного воздействия каждого из них, мы ограничимся только
основными. Те же принципы эффективности поставок, которые обсуждаются на
протяжении всей этой книги, в равной степени применимы и к международным
поставкам. Когда сделки осуществляются с пересечением границ страны, могут
возникать и некоторые особые проблемы, которых при национальных сделках
нет. Здесь мы выделим семнадцать участков возможных проблем, встречающихся
при международных поставках. Еще раз подчеркнем: профессионально подготов
ленный закупщ ик понимает, что при оценке потенциала международного источ
ника он должен учитывать совокупную стоимость владения, а не только первона
чальную цену закупок.
• Выбор и о ц е н к а ист очника

Ключом к эф ф ективны м поставкам, несомненно, служит выбор ответственных и
активных поставщиков. При международных поставках эту задачу решать иногда
^Уднее, так как получение данных для этого обходится дороже и требует больше
Времени. Вместе с тем сами методы получения данных о международных постав
щиках те же, что и применяемые при оценке национальных поставщиков (обсу-
5 0 2 Глава 14
ждавшихся в гл. 10). Помимо базовых данных (которые обсуждаются в этой главе
ниже в параграфе Информационные источники для поиска и оценки международных
поставщиков). несомненно, лучший способ получения подробных данных — по
сещение поставщика. Так как поездка в другую страну требует больших расходов
и времени, она должна планироваться и готовиться очень тщательно. Если сумма
и риск предполагаемого контракта по оценкам велики, такая поездка становится
обязательной. Фирмы с большой долей международных закупок часто посещают
иностранные источники поставок. Скажем, в фирме, закупающ ей электронное
оборудование на миллионы долларов, менеджер по этим поставкам значительную
часть своего времени проводит в странах Дальнего Востока, посещая предприятия
потенциальных или фактических поставщиков и проводя с ними переговоры! Щ
Помимо личных посещений предприятий существуют и другие возможности
в частности приглашение консультантов и сотрудничество с местными закупаю
щими организациями — третьей стороной. Теперь при помощ и Интернета можно
гораздо быстрее получить информацию о потенциальных источниках, а элек
тронная почта позволяет экономить на обмене коммуникациями.
2. В рем я вы полнения за ка за и у сл о в и я д о ст а в ки
Совершенствование транспорта и коммуникаций привело к снижению времени
выполнения заказов по международным закупкам. Однако существуют четыре
области, где закупщик и в наши дни должен ожидать более долгого выполнения
заказа
A. При первых международных закупках закупщ ику часто необходимо полу
чить аккредитив.
Б. Даже с учетом совершенствования транспорта закупщ ик может по-
прежнему сталкиваться с задержками, особенно если в другой стране необ
ходимо пользоваться внутренними перевозчиками.
B. Вполне возможны задержки из-за действий таможенных служб США и
Канады. Для оперативного прохождения через эти службы необходимо
тщательно подготовить все документы. Помочь этому могут таможенные
закладные, позволяющие забрать товары после их проверки и оплатить та
моженные сборы позже.
Г. Время нахождения товаров в порту прибытия или отправки зависит, поми
мо прочего, от очереди на разгрузку и продолжительности работы порта.
При международных поставках важен выбор способа транспортировки, что
объясняется большими расстояниями и более высоким риском утраты или по
вреждения груза.
Дорогостоящую продукцию небольшого веса можно перевозить по воздуху»
благодаря чему время поставок может быть практически тем же, что и при работе
с национальными поставщиками. Но если закупаемую продукцию таким образом
транспортировать дорого, целесообразно выбрать морские перевозки, и тогда
время выполнения заказа может составить несколько недель. Это означает, что
для товаров, закупаемых большими партиями, оптом, тяжеловесных и недорогих
(как, например, сталь), закупающая фирма должна прибегать к более долгосроч
ному планированию (что большинство фирм вполне могут сделать) и должна
оперативно извещать иностранного поставщика о любых изменениях в графиках
503
постав°к. Конечно, следует очень внимательно отнестись к выбору перевозчика.
Ч т о б ы учесть неопределенность транспортировки, закупщик может нашивать,
чтобы У поставщика хранился резервный запас. При определенных условиях за
купщик может затребовать те или иные гарантии показателей функционирования.
С а м ы е крупные компании, предоставляющие транспортные услуга и между
народную транспортную экспедицию, имеют информационные системы, позво
ляющие грузоотправителя^ отслеживать прохождение своих грузов. Подобная
и н ф о р м а ц и я помогает планировать работы с запасами и может своевременно за
метить проблемы, например нехватку каких-либо материалов или производствен
ные трудности.
3. Ускорение
Из-за больших расстояний влиять на скорость прохождения заказа, связанного с
производством и отгрузкой продукции зарубежной фирмы, более трудно. Поэто
му здесь целесообразно познакомиться с персоналом поставщика и убедиться в
его ответственности. Некоторые компании включают в международный контракт
пункт, по которому специалисты дочернего предприятия, принадлежащего ком
пании-заказчику и расположенного ближе к поставщику, оказывают родитель
ской компании и поставщику помощь, если возникают проблемы, требующие
ускорить прохождение заказа.
4. П р о б л е м ы п о л и т и ч е с к о г о и трудового характера
В зависимости от страны расположения поставщика риск прерывания поставок
из-за государственных проблем, например смены правительства или возникнове
ния трудовых конфликтов, может быть достаточно высоким. Закупщик должен
оценить такой риск и, если он высок, отслеживать ситуацию, чтобы своевремен
но получать сигналы о возможных проблемах и иметь время для разработки аль
тернативного решения.
5. С к р ы т ы е и з д е р ж к и
При сравнении источника поставок в других странах и внутреннего можно легко
Упустить из виду некоторые виды затрат, связанные с закупками за рубежом.
Прежде чем отдать предпочтение международному поставщику, закупщик должен
сравнить совокупную стоимость владения. Ниже перечисляются факторы затрат,
способные приводить к скрытым издержкам.
• Неблагоприятный для заказчика обменный курс.
• Выплата комиссионных таможенным брокерам.
• Условия платежей и расходы, связанные с финансированием: плата за ак
кредитив, оплата работы перевозчиков, изменение валютного курса.
• Оплата налогов в других странах.
• Импортные тарифы.
• Дополнительные резервные, буферные и транзитные запасы плюс издерж
ки на содержание запасов из-за увеличения сроков выполнения заказов.
• Дополнительные затраты на труд при специальных грузопереработках.
Г лава I4
504
• Устаревание продукции. ухудшение ее свойств, хи щ ен и я и порча.

• Дополнительные административные расходы.
• Затраты на упаковку и прим енение контейнеров.
• Расходы на деловые поездки.
• Оплата услуг экспедиторов, консультантов или и н спекторов.
• Оплата страховки морской перевозки.
• Оплата таможенной документации.
• Транспортные затраты, в том числе на перевозки от производителя до
порта, по океану, от порта до предприятия к о м п а н и и , расходы экспеди
торов. оплата портовых работ, оплата складов.
6. К олебания в а л ю т н ы х к у р с о в
В какой ват юте следует осущ ествлять платеж и: стран ы п окуп ателя или продавца?
Если платежи должны быть сделаны через ко р о тк и й п ром еж уток врем ени, теку
щий обменный курс с меньш ей вероятностью вы зовет п роб л ем ы . О днако если по
условиям договора платежи будут осущ ествляться ч ер ез н еск о л ьк о месяцев или
если контракт на поставку рассчитан на д олги й ср о к, за это т п ери од обменные
курсы могут измениться сущ ественно, и з-за чего ц ен а м ож ет стать зам етно выше
или ниже цены на момент подпи сан ия со гл аш ен и я. О б м ен н ы е курсы основных
валют в мире под воздействием эко н о м и ч ески х, п о л и ти ч ески х и психологических
факторов изменяются свободно, иногда о ч ен ь бы стро. Э то о зн ач ает, что при со
ставлении контракта закупщ ик долж ен во спользоваться п р о гн о зо м изменения
обменных курсов за период с м ом ента п о д п и сан и я ко н тр а к та д о врем ени совер
шения платежей Кроме того, некоторы е стран ы врем я от в р ем ен и вводят огра
ничения и контролируют использование собствен н ой валю ты . Э то требует, чтобы
у закупщика были хорош ие ф и н ан совы е кон сультанты . В озм ож н о, самый кон
сервативный подход — установить цену в долларах С Ш А , т а к к а к в этом случае
закупщик точно знает, каковы будут затраты, н о это не п о зв о л я е т получить пре
имущества более низкой цены , если о б м ен ны й курс д о л л ар а улучш ается за время
от подписания контракта до соверш ен ия платеж а. Здесь во зм о ж н ы и другие под
ходы. например установление цены в валюте п оставщ и ка и л и огран и ч ен и е в кон
тракте допустимого колебания обм енного курса. П р о ф е сси о н ал ьн о подготовлен
ный закупщик может защ ититься от неб л агоп ри ятн ого и зм е н ен и я обменного
курса при помощ и опц и о н о в в ин остранн ой валю те. П оэтом у важ но, чтобы
служба поставок тесно сотрудничала с ф и н ан совы м и ко н су л ь тан там и , тогда ком
пании сможет более эф ф ективно управлять валю тны м р и ск о м и потокам и налич
ных средств.
7. Способы платежей
При международных закупках способ платежа часто сущ ествен н о отличается от
платежа в национальных сделках. В некоторы х случаях м еж дународны й постав
щ ик может настаивать на оплате наличны м и уже при п р и н яти и заказа или до
отгрузки товара П оставщ ики, с которы м и у покупателя сл о ж и л и сь долгосрочные
взаимоотношении. Moiyr быть готовы отправлять заказы на откры ты й счет. Про-
лавеи м ож сi настаивать иа том, чтобы титул на товары не переходил к заказчику
гл о б а л ь н ы е поставки
505
до тех пор, пока тот не оплатит их. В этом случае используют вексель (тратту),
который продавец выписывает на покупателя и который прикрепляется к товаро
с о п р о в о д и т е л ь н о й документации, когда передается в банк на инкассирование.
Банк отправляет эти документы в банк страны закупающей организации с инст
р у к ц и я м и о врем ени, когда эти документы должны быть переданы покупающей
о р г а н и з а ц и и — к а к правило, при поступлении векселя на предъявителя. В других
случаях п оставщ и к может настаивать на аккредитиве, который банк покупателя
в ы п и с ы в а е т по запросу покупателя, что гарантирует оплату банком согласован
ной суммы при соблю дении всех установленных условий поставки.
8. Качество
И покупатель, и продавец должны хорошо понимать спецификации качества.
Разногласия здесь могут оказаться очень дорогостоящими, особенно при больших
расстояниях и сроках выполнения заказа. Кроме того, могут возникать проблемы
из-за разной интерпретации чертежей и спецификаций. Поэтому важно, чтобы и
покупатель, и продавец пришли к согласию по поводу процедур контроля качест
ва и принятия продукции.
9. Г а р а н т и и и п р е т е н з и и
В случае отказа о т продукции из-за низкого качества за последующие действия
отвечают обе стороны . Из-за больших расстояний возврат и замена продукции -
сложный и д олги й процесс. Может ли покупатель как-то исправить полученную
продукцию? К то будет платить за это и как будут вычисляться затраты на эти
виды работ? О чевидно, все подобные вопросы должны согласовываться заранее,
до соверш ения покупки.
10. Т а р и ф ы и п о ш л и н ы
Тариф — эт о ш кала сборов, зависящих от стоимости импортируемого товара
(в некоторых случаях и экспортируемого). Хотя теоретически наблюдается тен
денция отказа о т тариф ов в соответствии с различными соглашениями Всемир
ной торговой организации, на практике тарифы по-прежнему существуют. За
купщик д о лж ен знать тарифные схемы и методы и то, как рассчитывается размер
платежа. К ром е того, в контракте следует четко указать, кто оплачивает пошлину:
покупатель или продавец. Для сертификации места происхождения материала
или затрат труда на производство продукции заполняется свидетельство о проис
хождении. Его выдает уполномоченная на это организация в стране-экспортсре.
Оно используется, когда это возможно, для получения протекционистских тари
фов. Чтобы им еть унифицированную современную международную систему клас
сификации товаров, перемещающихся при международной торговле, Соединен
ные Ш таты разработали Гармонизированный тариф (Harmonized Tariff Schedule).
Стоимость несоответствия таможенных правил может оказаться огромной.
В тех случаях, когда, например, контейнеры неправильно промаркированы или
стРана отп р авки указана неверно, затраты могут включать задержку с приемом
т°варов, оплату экспедиторов или доверенного лица для перемещения товаров
Через там ож ню , расходы на нанесение другой маркировки, хранение. Конечно,
Глава 14
5 0 6
требуется и дополнительное время, чтобы реш и ть проблем у. В сл у ч ае более серь

езных нарушений приходится платить ш траф ы , уч аствовать в су д еб н ы х разбира
тельствах, а иногда происходит кон ф и скаци я груза.
I I . А дм инист рат ивны е р а с х о д ы

Глобальные поставки требуют дополнительны х д о к у м ен то в, в о с н о в н о м д л я опла
ты сборов и пошлин, логистических видов д ея тел ьн о сти , о п л а т ы и финансовых
сделок Даже с появлением электронного перевода д е н е г и тел ек о м м у н и к ац и о н
ных интернет-систем административные затраты п р и м еж д у н ар о д н ы х закупках
остаются значительными.
/2 Правовые а с п е к т ы
Потенциальные правовые проблемы по вы ш аю т р и с к д аж е п р и н а ц и о н а л ь н ы х за
купках. но при международных он в н еск о л ьк о р а з вы ш е. Е с л и с р о к доставки
очень важен, можно посоветовать вклю чить в к о н т р а к т п у н к т о ш т р а ф е и л и ком
пенсации убытков в случае опоздания поставок. К р о м е т о го , м о ж е т потребовать
ся обязательство обеспечить показатели ф у н к ц и о н и р о в а н и я и л и б а н к о в с к ая га
рантия, предусматривающая оплату при осо бо м н е с о о т в е т с т в и и к о н т р а к т у , кото
рая может заменить обязательство по о б есп еч ен и ю п о к а за т е л е й ф у н к ц и о н и р о ва
ния Судебные разбирательства требую т б ольш и х зат р ат в р е м е н и и ср ед с тв , и по
этому все чаше в соглашения входят пун кты , к а с а ю щ и ес я у р е г у л и р о в а н и я спо
ров. которые возникают при м еж дународной т о р го вл е, с п о м о щ ь ю международ
ного арбитража.
С I января 1988 г. стала действовать К о н в е н ц и я О О Н п о к о н т р а к т а м между
народной продажи товаров (C IS G ). Эта к о н в е н ц и я к а с а е т с я т о л ь к о п род аж и то
варов и не охватывает сектор услуг. П о со сто я н и ю н а 2003 г. к C I S G присоеди
нились 62 страны, в том числе К анада, М екси ка и С о е д и н е н н ы е Ш таты . Цель
C1SG — создать унифицированны й м еж дународны й з а к о н , р егу л и р у ю щ и й про
дажу товаров. Между Единым торговы м ко д ексом (U C C ) и C 1S G сущ ествует не
сколько ключевых отличий, о которы х сп ец и ал и сты п о за к у п к а м д о л ж н ы знать.
Перечислим основные из них.
А По UCC условия контракта могут отли чаться о т у с л о в и й первоначального
предложения, и тем не менее ко н тр акт м о ж ет су щ е ст в о в а ть . О д н а к о по ус
ловиям C1SG контракт не м ож ет б ы ть за к л ю ч е н , е с л и у с л о в и я принятия
предложения отличаются от предлагаемы х.
Б. По UCC письменное согласие требуется, если с т о и м о с т ь т о в а р а превыш ает
500 долл. По CISG никаких денеж ны х о г р а н и ч е н и й н е у стан ав л и в а етс я .
В По UCC существуют неявны е гарантии: гар ан т и я т о в а р н о г о со сто я н и я и
гарантия соответствия назначению . П о у сл ови ям C IS G с у щ ес т в у ю т и до*
полнительные виды гарантии.
Специалисты по закупкам долж ны тщ ательно и зу ч и ть з а к о н ы , н а основании
которых заключаются международные ко н тр акты . Е сл и с д е л к а совер ш ается с
компанией из страны, где принят C IS G , ко н тр акт п о д ч и н я е тс я у с л о в и я м C IS G , И
поэтому поставщик должен поним ать различия м еж ду C 1S G и U C C . C IS G р®3“
решает сторонам по взаимной договоренности отказаться о т у с л о в и й C 1SG и со-
Глобальны е поставки
507
ласиться на другие условия контракта. Однако если обе страны приняли C1SG,
Пока закон не указан и не получено согласие руководствоваться им, автоматиче
ски руководствуются C1SG. Аналогично, если другая сторона страны, которая не
приняла C1SG, хотела бы руководствоваться своим национальным законом, спе
циалист по закупкам из американской компании может попытаться договориться
о том. чтобы следовать C1SG.
Необходимо учитывать и другие законы, влияющие на международные транс
акции, это дополнение Эксон-Флорио (Exxon-Florio Amendment) к Всеобъемлю
щему закону о торговле и конкурентоспособности (Omnibus Trade Competitiveness
Act), Правила международной торговли оружием (1TAR от International Traffic in
Arms Regulations), законы, препятствующие бойкоту, Закон о запрещении приме
нения коррупционных приемов при взаимодействии с чиновникам иностранных
государств (FC PA от Foreign Corrupt Practices Act).
13. Л о г и с т и к а и транспортировка
Для закупщиков, работающих с международными источниками, самые крупные
проблемы порождает логистика. Тенденции перехода к интегрированной логи
стике на национальном участке сопровождаются аналогичным переходом к гло
бальной логистике. Интегрированная логистика отражает координацию всех ло
гистических ф ункций: выбор способа транспортировки и перевозчика, приемы
управления запасами, уровни обслуживания заказчиков и приемы управления
заказами. Л огистические компании, предоставляющие более широкую базу услуг
по координации своих логистических функций, должны обеспечивать более эф
фективные по затратам и конкурентные международные источники.
Многие ф ирм ы передают по аутсорсингу свои логистические услуга логаста-
ческим провайдерам третьей стороны. По мере того как провайдеры выходят на
глобальный уровень своих основных заказчиков, дерегулирование и глобализация
все больше способствуют слияниям и поглощениям в логистической отрасли.
В то же время международные транспортно-экспедиционные агентства становят
ся все более диверсифицированными структурами, предлагая ряд услуг, добав
ляющих ценность: платежи за грузовые перевозки, отслеживание и ускоренное
прохождение заказов, рекомендации по выбору маршрутов, заполнение экспорт
ных деклараций и подготовку сертификатов происхождения. Увеличение числа
провайдеров универсальных услуг, скорее всего, продолжится и, по-видимому,
будет осуществляться интермодально (например, воздух - море, а не полностью
воздушная перевозка).
14. Я з ы к
В разных странах одни и те же слова могут обозначать разные вещи. Американ
ское слово в Великобритании или Южной Африке может приобретать совершен
но другие оттенки, хотя эти страны - англоговорящие. Разумеется, трудности
общения с лю дьми, которые не говорят по-английски, намного больше, так как в
этом случае приходится общаться через переводчика, и при этом закупщик из
Северной Америки даже не знает, какие оттенки слов выбирает переводчик и на
чем он делает акценты. Из-за подобных языковых трудностей некоторые фирмы
5 0 8 ' л *в а ц
настаивают. чтобы менеджер по поставкам, который регулярно совершает едед^

с поставщиками, которые не знают английского, владел несколькими языками
или до ведения переговоров с иностранными поставщ иками прошел серьезный
курс обучения языку страны-поставщика. Закупщ ик и в этом случае пользуется
услугами переводчика, но будет чувствовать себя более комфортно, г
IS . К ом м уникации
При взаимодействии с партнерами по национальным сетям поставок североаме
риканские специалисты по закупкам обычно прибегают к средствам мгновенных
коммуникаций В настоящее время электронная почта, телеф он и факс делают
коммуникации быстрыми, недорогими и надежными. О днако глобальные постав
ки могут вызывать проблемы с коммуникациями. Это объясняется разницей вре
менных поясов и трудностями, возникающими непосредственно в коммуникаци
онных сетях. При общении с поставщиками из стран, скаж ем , Азии, специали
сты по закупкам не могут просто поднять телефонную трубку и переговорить со
своим поставщиком в любое время дня или ночи. И з-за разны х временных зон
некоторые коммуникации должны осуществляться либо поздно вечером, либо
рано утром К тому же международные телефонные разговоры повышают затраты
глобальных поставок. Низкая надежность ком м уникационны х сетей в некоторых
регионах мира иногда создает дополнительные трудности.
1 6. Культурные и с о ц и а л ь н ы е т радиции
Даже в каждом регионе Северной Америки деловые традиц ии имеют свои осо
бенности. например практика ведения бизнеса в Бостоне или Нью -Йорке отли
чается. хотя и немного, от Хьюстона или Бирмингема. Если ж е говорить о других
стрит, то диапазон деловых приемов, определяемых культурой или социальны
ми особенностями, может быть еще более ш ироким. Х орош ие специалисты по
закупкам обращают внимание не только на эконом ическую часть сделки, но и на
неэкономические запросы своих партнеров по сетям поставок. Более того, из-за
особенностей культуры проблемы, вызываемые разны м пон им анием , могут при
водить к более высоким затратам в цепях поставок. П оэтом у специалисты по за
купкам должны обладать межкультурными навы ками и ум ениям и и учитывать
обычаи своих поставщиков, если они хотят продуктивно работать с ними и хо
рошо вести переговоры.
В целом можно воспользоваться следующими реком ен д ац и ям и 1.
А Даже если разговор ведется на английском язы ке, говорите медленно, ис
пользуйте больше иллюстративного материала и избегайте метафор и жар
гона.
Ь Приводите с собой переводчика на все встречи, за исключением самых
неформальных. Выделите дополнительное время, чтобы познакомить пе
реводчика с тематикой переговоров.
В Документируйте письменно основные выводы и приняты е решения.
Supply Management, New York: M cGraw-Hill, 1996

Гяо б а л ь н ы е поставки
509
Г. Изучите историю страны и узнайте, какие там есть особенности и запреты.

д . Не называйте своих собеседников по имени, пока они сами не попросят
вас об этом.
£. Воспользуйтесь советами профессионалов или сотрудников вашей компа
нии, но не советами представителей поставщиков, которые работают в Со
единенных Штатах.
Ж. Ожидайте, что переговоры с представителями некоторых культур продлят
ся дольше, чем обычно, поскольку поставщик захочет побольше узнать и о
вас, и о вашей компании.
/7. Э т ика
Из-за проблем, возникающих при сотрудничестве американских фирм с ино
странными заказчиками или поставщиками, в 1977 г. Конгресс США принял
Акт, запрещающий всем гражданам, компаниям и представительствам США
предлагать взятки любым государственным чиновникам иностранных государств
(Foreign Corrupt Practicies Act, FCPA). В FCPA проводится различие между транс
акционными взятками и поощрительными платежами при закупках. FCPA фак
тически разрешает платежи, способствующие осуществлению сделки, т.е. выпла
ты, предназначенные для того, чтобы убедить чиновников другой страны точно
выполнять свои обязанности, например дать разрешение на установку телефона у
представителя компании или обработать поданные документы. Закон запрещает
большие комиссионные, платежи отдельным лицам, не обусловленные услугами,
и платежи наличными или проведенные по другим статьям. Если североамери
канский специалист по поставкам имеет небольшой опыт работы в конкретной
среде, очень желательно, чтобы он познакомился с FCPA, с Законом о конку
ренции в торговле 1988 г. и с обычаями той страны, с компаниями из которой он
собирается работать.
IN C O T E R M S
При международных поставках условия отгрузки и участки ответственности более
сложны, чем при национальных. Международная палата торговли (в настоящее
время она называется Международной торговой палатой) разработала Incoterms —
Унифицированный набор правил, пользуясь которыми можно четко распределять
затраты, риски и обязательства между покупателями и продавцами, участвующи
ми в международной коммерческой трансакции. Почти любые закупки или про
дажи с участником из другой страны имеют ссылки на Incoterms. Впервые эти
правила были опубликованы в 1936 г., а затем периодически уточнялись. Самая
последняя версия Incoterms на сегодняшний день появилась в 2000 г. Тринадцать
ее основных терминов сгруппированы в следующие четыре категории*.
2000Ward Hinkclmaii, Dictionary o f International Trade, 4th ed., Novato, CA: World Trade Press,
510
Группа Е: отправка
1. EXW: Ex Works (франко-завод) (название места) — самовывоз,; П рода.
вец/экспортер считается выполнившим свои обязательства тогда, когда он на
своем предприятии или складе предоставляет товар в распоряжение покупате
ля, который принимает на себя от продавца в указанном месте осуществления
сделки все затраты и риски. Продавец не несет ответственности за погрузку и
транспортировку товара. Эта группа по ответственности наиболее тяжела дц,
покупателя, который берет на себя весь риск с того момента, как п р одавец
продал ему товар.
Группа F — основная перевозка продавцом не оплачивается

2. FAS: Free Alongside Ship (свободно вдоль борта судна, франко вдоль борта суд
на) (название порта отгрузки). Продавец несет все расходы по страхованию и
транспортировке груза вплоть до доставки его к борту судна. Считается, что
он выполнил свои обязательства по поставке, когда товар размещен вдоль
борта судна на набережной в названном порту погрузки. Товар переходит от
продавца к покупателю в доке порта, откуда товар отправляется на экспорт
3 FCA: Free Carrier (франко-перевозчик) (название места). Продавец несет От
ветственность за товар, предназначенный на экспорт, и оплачивает все расхо
ды по транспортировке и страхованию товаров, пока товары не перейдут в
распоряжение перевозчика в указанном покупателем месте, где покупатель за
бирает товар. «Указанное место* — местное для продавца, а перевозчиком
может быть судоходная, авиа-, автотранспортная ком пания, железная дорога
или отдельный человек, или фирма, которая занимается перевозками, пользу
ясь любым транспортом, в том числе и интермодальным, как, например; меж
дународное транспортно-экспедиционное агентство. Покупатель принимает на
себя весь риск ущерба или повреждения с того момента, как перевозчик пере
даст ему товар.
4 FOB: Free on Board (франко-борт) (название порта отгрузки). Продавец несет
все транспортные, страховые и погрузочные расходы и риск доставки товара
до момента завершения погрузки. Титул на товар переходит к покупателю, ко
гда товар пересекает поручни судна в названном порту погрузки. Условия FOB
применяются только для океанской транспортировки или транспортировки по
внутренним водным путям. Не следует путать этот термин с более привычным
в Северной Америке «франко-вагоном».
Группа С — пе р е во зка о п л а ч и в а е т с я п р о д а в ц о м
5 CFR Cost and Freight (стоимость и фрахт) (название порта назначения). Про-
давеи несет ответственность за доставку товара в порт отгрузки, погрузку и
фрахт до указанного порта назначения. Условия C FR применяются только для
океанской транспортировки или транспортировки по внутренним водным пу
тям. «указанный порт назначения» — в стране покупателя. Покупатель опла
чивает страховку, принимает на себя ответственность за риск убытков или по
вреждения, а также оплачивает дополнительные транспортные расходы после
того, как товар пересек поручни судна в порту отгрузки.
глобальные поставки 511
с clF: Cost, Insurance and Freight (стоимость, страховка и фрахт) (название порта
н а з н а ч е н и я ) . Продавец доставляет товар на борт в указанном порту отгрузки,
о п л а ч и в а е т расходы и фрахт по доставке товара в указанный порт назначения
и выполняет дополнительные обязательства по морскому страхованию товара
от имени покупателя. Покупатель принимает на себя ответственность за риск
убытков или повреждения после того, как товар пересек поручни судна в порту
отгрузки. CIF применяется только для океанской транспортировки или транс
портировки по внутренним водным путям, «указанный порт назначения» на
ходится в стране покупателя.
7 . CIP: Carriage and Insurance Paid to... (перевозка и страховка оплачены до...) (на
звание порта назначения). Продавец страхует товар, доставляет его до указан
ного перевозчика, оплачивает расходы по доставке товара в указанное место
назначения. По Incoterms 2000 продавец также несет расходы по отгрузке, под
готовке товара к экспорту, налоги и другие, если они относятся к расходам на
перевозку, например доставку небольших посылок. CIP может использоваться
для любой формы транспортировки, в том числе интермодальной, в указанный
порт назначения в стране покупателя, но это не обязательно конечный пункт
доставки.
8. СРТ: Carriage Paid То (доставка оплачена до...) (название порта назначения).
Продавец готовит товар к экспорту, доставляет его до указанного перевозчика,
оплачивает расходы, необходимые для доставки товара в указанное место на
значения. По Incoterms 2000 продавец также отвечает за расходы по отгрузке,
налоги и несет другие затраты, если они относятся к расходам на перевозку,
например доставку небольших посылок. Покупатель несет ответственность за
все дополнительные затраты, например снабженческие и оплата страховки.
СРТ может использоваться для любой формы транспортировки, в том числе
интермодальной, в указанный порт назначения в стране покупателя, но это не
обязательно конечный пункт доставки.
Г руппа D — п р и б ы т и е
9. DAF: Delivered at Frontier (доставлено на границы) (название места). Ответст
венность продавца заканчивается, когда товар подготовлен к экспорту и дос
тавлен в указанный пункт у границы. Покупатель отвечает за страхование, раз
грузку и таможенный контроль и берет на себя все риски с того момента, ко
гда товар доставлен в указанную точку. Под границей может пониматься гра
ница любой из двух стран. Условия DAF могут использоваться для любых ви
дов сухопутного транспорта.
Ю. DDP: Delivered Duty Paid (составлено с оплатой пошлины) (название места
назначения). Продавец готовит товары для экспорта и предоставляет его в
распоряжение покупателя в указанном месте. Продавец берет на себя все за
траты, связанные с транспортировкой в названное место назначения, включая
пошлины и другие расходы, связанные с импортом. Покупатель отвечает за
разгрузку. Условия DDP могут использоваться для любого способа транспор
тировки; покупатель принимает на себя весь риск с момента, когда товары
Доставлены в указанное место назначения.
5 12 Г ли™
ll.D D U : Delivered Duty Unpaid (доставлено б ез о п л аты п о ш л и н ы ) (название
места назначения). Продавец готовит товары д л я э к с п о р т а и п р ед о став л я ет их
в распоряжение п о к у п ател я в указанном м есте. П о к у п а те л ь н е с е т ответствен
ность за таможенные пошлины для и м п орта, о п л а ч и в а е т и х и транспортны е
затраты до конечной точки и лю бы е другие расходы . Э ти у с л о в и я использует
ся. когда местом назначения указан н е м о р ск о й п о р т и н е а э р о п о р т . П окупа
тель принимает на себя весь риск с м ом ента, когд а т о в а р ы д о с т а в л е н ы в ука
занное место назначения.
12. DEQ: Delivered Ex Quay (доставлено с п р и чал а) (н а з в а н и е п о р т а назначения).
Продавец готовит товары для экспорта и п р е д о с тав л я ет и х в распоряж ение
покупателя на причале в указанном порту н а зн а ч е н и я . П о к у п а т е л ь н е се т всю
ответственность за товар, оплачивает п о ш л и н у и н е с е т в се о с т а л ь н ы е затраты,
связанные с таможенными ф орм альн остям и, а т а к ж е о п л а ч и в а е т транспорти
ровку до конечного пункта.
13. DES: Delivered Ex Ship (доставлено с к о р аб л я ) (н а з в а н и е п о р т а назн ачени я).
Продавец готовит товары для экспорта и н е с е т в сю о т в е т с т в е н н о с т ь за по
ставку товара в распоряжение покупателя н а б о р ту су д н а в у к а з а н н о м порту
назначения. Покупатель несет о тветствен н ость за р а з г р у з к у и там ож енны е
формальности для импорта. П окупатель п р и н и м а е т н а с е б я в е с ь р и с к с того
момента, как товары поступают в п о р т н а зн ач ен и я.
Некоторые термины Incoterm s п р и м ен яю тся т о л ь к о к м о р с к о м у транспорту:
FAS. FOB, CFR. C IF, D EQ и D E S. EXW , FC A , C P T , C I P , D A F , D D U и DDP
могут использоваться для любых видов т р а н с п о р т и р о в к и , в т о м ч и с л е и интерм о
дальных. Возможно, а в некоторых случаях и ж е л а т ел ь н о , с т о р о н а м н а д о в до
полнение к Incoterms более детально согласовать о б я з а н н о с т и п о к у п а т е л я , про
давца и перевозчика. Например, соглаш аясь н а у сл о ви я D D P , п р о д а в е ц б ерет на
себя обязанность оплатить импортные п о ш л и н ы , а у с л о в и я D D P V A T Unpaid
(без оплаты) будут другими: продавец н е о б яза н о п л а ч и в а т ь н а л о г н а добавлен
ную стоимость1.
incoterms (1) не применяется к кон трактам н а услуги; (2 ) н е о п р е д е л я е т кон
трактные права и обязанности, за исклю чен ием тех, к о т о р ы е к а с а ю т с я доставки
продукции: (3) не указывает подробности п еред ачи , т р а н с п о р т и р о в к и и л и дос
тавки товаров; (4) не определяет, каким о б р азом п е р е д а ет с я п р а в о в о й титул на
товары; (5) не защищает ни одну сторону о т р и ск а и у б ы т к о в ; (6 ) н е описывает
того, что происходит с товарами до или посл е их д о с т а в к и ; (7 ) н е определяет
средства судебной зашиты в случае наруш ения к о н тр а к та 2.
При международных поставках гораздо более с л о ж н ы е в о п р о с ы у п ак о в к и и
страхования, чем при закупках на н ац иональном р ы н к е . Х отя з а у п а к о в к у ответ
ственность несет продавец, важно, чтобы по куп атель и п р о д а в е ц д о г о в о р и л и с ь об
ответственности за упаковку в контракте. Х отя м н о ги е у с л о в и я In c o te rm s н е обл
япаю т ни покупателя, ни продавца обеспечивать стр ах о в к у , о б е с т о р о н ы долж ны
' hdward G Hiokdouui. Dictionary of International Trade, 4th ed., Novato, CA: World Trade Press,
2000.
2tod
Глобальные поставки ; Щ ^
учитывать риск и предпринимать необходимые действия для их приемлемого по

крытия-
И Н Ф О Р М А Ц И О Н Н Ы Е ИСТОЧНИКИ ДЛЯ ПОИСКА

/ О Ц Е Н К И МЕЖ ДУНАРОДНЫХ ПОСТАВЩИКОВ
Поиск потенциальных международных поставщиков намного труднее, чем на
циональны х. Однако у закупщика есть возможности воспользоваться нескольки-
мИ типами информации.
1. Чтобы выйти на веб-сайты компаний и государственных организаций,
можно воспользоваться Интернетом. У большинства крупных и средних
фирм имеется веб-сайт, где описываются их основные товары и услуги;
есть много правительственных веб-сайтов, где предлагается самая разная
информация, в частности по торговой статистике и по импорту и экспорту
товаров и услуг.
2. Имеется ряд государственных информационных источников. Так, Мини
стерство торговли США может публиковать текущие списки с фамилиями
и адресами иностранных поставщиков в разбивке по типам выпускаемой
продукции. Помочь получить такую информацию также могут региональ
ные офисы этого министерства, расположенные в большинстве крупных
городов США. Почти все страны имеют свои посольства в Вашингтоне,
округ Колумбия. Большинство промышленно развитых стран (и многие
менее развитые страны) имеют торговые консульства в Соединенных Шта
тах и Канаде (как правило, в Вашингтоне или в Ошве, но многие имеют
отдельные офисы и в других крупных городах, например в Нью-Йорке, То
ронто, Майами, Новом Орлеане, Чикаго, Сан-Франциско и Лос-
Анджелесе). Если требуется, они сообщают фамилии поставщиков и до
полнительную информацию, так как они предназначены в первую очередь
для того, чтобы способствовать экспорту из своей страны.
3. Торговые палаты, расположенные в крупных городах США и Канады, а
также по всему миру, помогают покупателям отыскивать источники поста
вок. Международная торговая палата имеет контакты со своими отделе
ниями по всему миру и поэтому может сообщить о возможных источниках
поставок.
4- Как правило, отдел поставок компании, имеющий опыт международных
закупок, готов поделиться своей информацией с другими покупателями,
конечно, при условии, что это не прямые конкуренты. Местные члены Ин
ститута управления снабжением (ISM) и Ассоциации менеджеров по за
купкам Канады (РМАС) также могут помочь в обмене подобной информа
цией. Международная федерация менеджеров по закупкам и материалам
(IFPMM), составленная из национальных ассоциаций, ведет список своих
корреспондентов по многим странам. Это закупщики и менеджеры по по
ставкам, которые согласились предоставлять закупщикам в других странах
информацию о поставщиках из своих стран.
Существует множество партнеров по цепи поставок, которые могут помочь
°тыскать местные источники. Национальные источники часто могут пре
п
514 Глав* 14
доставить более широкую информацию и вывести на не конкурирующие с
ними поставщиков. Почти все крупные банки имеют отделы международ.
ной торговли и также могут помочь установлению контактов. Помимо ин
формации о валюте, платежах, процедурах работы с документами и проце
дурах одобрения заказов органами власти отдел международной'торговли
банка может помочь в отыскании потенциальных источников. Свой вклад в
поиск международных поставщиков могут внести и заказчики компании.
Этот источник информации может быть особенно полезен, когда заказчик
сам занимается международными операциями или предлагает свою про
дукцию на международных рынках.
6. Каждая промышленно развитая страна имеет по крайней мере одну дирек
торию с указанием расположения поставщиков; и по структуре и целям это
напоминает широко известный реестр производителей Thomas Register из
Северной Америки. Например, в Kelly's Directory публикуются данные по
поставщикам из Великобритании, а также из многих других стран Европы,
Африки и Азии. Торговые консульства или посольства любой страны могут
помочь вам узнать о подобных директориях их стран. Агентство Dun &
Bradstreet (D & В) также имеет офисы во многих странах и может предос
тавить по запросу отчет D & В, в который включены многие фирмы.
7. Торговые брокеры, специализирующиеся на импорте, постоянно отслежи
вают базу поставщиков из тех стран, с которыми они ведут сделки, и могут
предоставить закупщику очень много полезной информации.
Оценка характеристик конкретного поставщика гораздо более трудна, чем
поиски. Для оценки используется информация, полученная при п ол езн о^ обще
нии с другими специалистами по поставкам, у которых можно многое узнать, и
посещение предприятий поставщика, о чем уже говорилось выше в этой главе.
Если такого посещения организовать по каким-то причинам не удается, закуп
щик должен по крайней мере запросить у потенциального поставщика следую
щую информацию: (1) список нынешних и прошлых заказчиков; (2) желательные
процедуры оплаты; (3) рекомендации банков; (4) список предприятий; (5) член
ство в ассоциациях, занимающихся вопросами качества и составления специфи
каций; (6) основную информацию по бизнесу, в частности как давно создана
компания, каковы объем продаж и активы, продуктовые лини и и кто ее владелец.
ГЛ О БАЛ ЬН Ы Е С О Р С И Н Г О В Ы Е О Р Г А Н И З А Ц И И
На структуру глобальной организации поставок влияет размещение ключевых
поставщиков и операций компании, а также общекорпоративная о р г а н и за ц и о н
ная структура. Компании с децентрализованной организационной структурой
предоставляют своим подразделениям и/или персоналу отделов поставок местных
предприятий полномочия самим заниматься международными поставками. При
централизованной или гибридной структуре деятельность по глобальным постав
кам можно координировать при помощи различных организационных моделей-
Один из подходов — создать региональные закупающие оф исы , как это, напри
мер. практикует Unisys. Глобальные организации поставок в Unisys имеют рук°'
водителей отдела поставок по каждому из их четырех регионов: С о е д и н е н н ы е
(■„обельные поставки
515
Щ таты; Европа, Средний Восток и Африка; Азия и Тихоокеанский регион; Ла
тинская Америка и страны Карибского бассейна. Каждый из этих руководителей
подчиняется • корпоративному вице-президенту по глобальному снабжению.
Структура для работы с каждым регионом одинакова. Вице-президент по гло
бальному снабжению уверен, что некоторые снабженческие виды деятельности
(оказание помощи покупателю, управление процессами, поставки и услуги) тре
буют привлечения тех предприятий, которые географически располагаются к за
казчику максимально близко. С другой стороны, для менеджеров, занимающихся
товарами, географическое положение никогда не было важным. Когда необходи
мы переговоры по заключению соглашений о местных региональных поставках
многих товаров, ответственность разделяется между европейскими и американ
ским отделами, занимающимися закупками товаров у глобальных поставщиков.
М н о го ч и сл е н н ы е обсуждения корпоративным вице-президентом по глобальному
снабжению и директорами американского и европейского отделов в конце кон
цов привели к решению, как распределять ответственность за глобальные постав
ки товаров. Подобные решения определяются местом размещения поставщика,
опытом специалистов по закупкам из американского и европейского отдела по
работе с конкретным товаром, степенью занятости персонала, а также укомплек
то ван н остью штатов1.
Другой подход — создание глобальных структур, управляющих закупками то
варов. Такой вариант обоснован, когда у большого числа предприятий приходит
ся закупать большое число часто требующихся товаров, а база поставок не всегда
располагается в том же географическом регионе, откуда выполняются закупочные
операции компании. Менеджеры по глобальным товарам отвечают за поиски по
ставщиков мирового класса, которые будут обеспечивать важнейшие требования,
нужные для глобальных операций компании. Менеджерам по местным поставкам
разрешается основное внимание уделять поиску местных поставщиков, способ
ных удовлетворять уникальные запросы компании заказчика. Именно так орга
низованы поставки во франзузской компании Thomson, специализирующейся на
электронике и медийных услугах (в Северной Америке известен ее бренд RCA) и
свои основные операции выполняющей в Северной Америке и Европе, но ее по
ставщики — в первую очередь компании из Азии. Учитывая большое количество
одинаковых товаров, услуг и поставщиков, а также географический разброс про
изводственных и лабораторных предприятий, вице-президент компании по гло
бальному сорсингу решил, что целесообразно повысить численность персонала в
службе управления глобальными поставками товаров. Поэтому было создано не
сколько должностных позиций координаторов глобальных поставок, и каждый из
них получил ответственность за конкретную группу товаров2.
Третий подход к глобальному сорсингу — создание международных закупаю
щих офисов (Interaational Purchasing Office, 1Р0). Эти офисы могут специализи
роваться по видам товаров, например на важных видах сырья или на проектах, в
частности на крупных проектах по поставкам средств производства. Как правило,
1 Michiel R. Lccnders and P. Fraser Johnson, Major Changes in Supply Chain Responsibilities, Tempe,
^ : Center for Advanced Purchasing Studies. 2002.
2Ibid.
516 Глава14
эти офисы создают, когда у компании нет своих предприятий в том географнЧе
оком регионе, где расположены важные поставщики. Логика создания IPO исхо
дит из того, что присутствие специалистов по поставкам на местах может обеспе
чить более полный доступ к поставщикам и в итоге добиться более низких обдоц
затрат. IPO помогают осуществлять такие виды деятельности, как поиск месгньц
источников поставок и их анализ, развитие поставщиков, управление материаль
ными потоками, контроль качества, платежи. В них могут работать местные спе
циалисты, хорошо знакомые с языком, культурой и способом ведения бизнеса в
данной стране или данном регионе. Скажем, Schneider Electric организовала ряд
таких офисов в некоторых странах, в частности в Китае, Индии, Болгарии и
странах Южной Америки. Они отвечают за поиск источников поставок, проведе
ние исследовательских работ и анализ рынка. Если отдельные предприятия
Schneider Electric работают непосредственно с международными поставщиками
после того, как взаимоотношения с ними установились, офисы IPO могут зани
маться отдельными аспектами, возникающими время от времени1.
П О С Р ЕД Н И К И
Как осуществлять закупки: непосредственно у поставщика или через посредника?
Ответ на этот вопрос зависит от ряда факторов, например от того, есть ли в отделе
закупок сотрудники, обладающие достаточными знаниями, чтобы совершать спе
циализированные международные закупки самостоятельно, или от ожидаемого
объема и частоты закупочных операций. Многие фирмы прибегают к услугам по
средников по некоторым видам глобальных закупок, другие делают это всегда.
Ниже перечислены возможности, которыми можно воспользоваться в этом случае.
Брокеры в агенты но импорту. За плату (обычно определенный процент стои
мости закупки, который может доходить до 25%) брокер или агент помогает на
ходить местных поставщиков и готовить необходимые документы. 6 большинстве
случаев правовой титул на товар сразу же переходит к закупающей организации.
Закупщик, разумеется, должен быть уверен, что размер оплаты соответствует
предоставляемым услугам.
Импортер-торговец. Импортер-торговец заключает контракт с закупщиком,
после чего покупает продукты от его имени у иностранного поставщика, получа
ет на них правовой титул, доставляет товар в место, согласованное с закупщиком,
после чего выставляет закупщику счет на согласованную с ним цену. Очевидно,
что организация-покупатель оплачивает и гонорар (который входит в состав це
ны) за предоставление услуг, получаемых при покупке.
Дочернее предприятие продавца. Закупки у дочернего предприятия иностран
ного поставщика, располагающегося в Северной Америке, — обычный подход-
Дочерние предприятия в этом случае имеют ряд преимуществ: более удобное
расположение (нет разницы во временных зонах), ведение бизнеса на англий-
1 Susan Avery. -Global Purchasing Sharpens Schneider's Competitive Edge», Purchasing 131, no, 1®-
June 6. 2002. pp. 11—JO.
■ _,ь«ыв поставки 517
гя°° _
lKe и прием платежей в долларах США. К тому же в этом случае условия
■ с*о>*я3^ гуТ предусматривать кредит.
I говые представители. Некоторые компании нанимают торговых агентов,
ые преДставляют ш в разных Регионах мира. Как правило, торговые пред-
Н з а н и м а ю т с я контрактами на небольшой объем или небольшую сумму
I сГЛ01 поставщик платит им комиссионные, которые включаются в цену товаров
I ^тогован компания. Торговая компания — обычно крупная фирма, которая,
правило, занимается широким ассортиментом товаров, поступающих из од-
I к31-- или нескольких стран. С помощью торговых компаний японские фирмы
Я лвигают свою продукцию в Северную Америку. Для закупщика преимущества
I г0 в а р и а н т а следующие: (1) удобство; (2) эффективность; (3) более низкие
I таК0 ы Из.за более высоких объемов; (4) быстрое выполнение заказа, поскольку
I^ к о м п а н и я часто имеет запасы в Северной Америке; (5) более высокая га*
I угол что продукция удовлетворяет спецификациям качества, так как торговая
нпания проверяет продукцию в стране-производителе до ее опрузки. Но как и
Iпои в з а и м о д е й с т в и и с любым поставщиком, закупщик должен тщательно проас-
I рггь торговую компанию, прежде чем начнет с ней сотрудничать.
I ВСТРЕЧНАЯ Т О Р Г О ВЛ Я
I Встречная торговля — термин, применяемый для обозначения бартерных согла-
I шений. Бартер давно используется в тех случаях, когда оплата между покупателем
I п продавцом осуществляется не наличными, а другим товаром. Американские
фирмы в период дефицита часто обмениваются товарами друг с другом; напри*
I мер, компания, специализирующаяся ив коммунальных услугах, передает топливо
I другой аналогичной компании в обмен на медный кабель, если в нем возникает
I срочная потребность. Однако сложности международной торговли, особенно с
■ развивающимися странами, вызвали появление новых форм, в которых самую
■ активную роль играет служба поставки. Можно выделить пять основных разно-
I вндностей встречной торговли.
[ Бартер
I Бартер — это обмен товарами вместо наличных денег. Обычно к бартеру прибе-
| ЗДхг, когда страна, испытывающая нехватку твердой валюты или стремящаяся
сократить транспортные расходы, соглашается обменивать свою продукцию на
товары другой страны. Эго обычно довольно чистая трансакция, так как фирмы
(страны) обмениваются продукцией на одну и ту же суммуденег.
В смешанном бартере продавец отгружает продукцию определенной стоимо-
!ти> например моторы, и соглашается получить оплату в виде комбинации на-
'«чных и какого-то другого продукта, например пшеницы. Полученный таким
щ 930*1 продукт может быть использован для последующей перепродажи за на-
чные или участвовать в последующем бартере. Ест шар дважды меняет ала-
г0йаЬЦа’ сделка называется двухзвенной (two-corner uade). Ест в ходе такой сделки
Р переходит из рук в руки три раза, она называется трехзвенной (three-comer
trade). Часто такие сделки бывают очень трудными, требующими болышлфдфе.
мен и. тогда к ним привлекают сотрудников службы поставок.
Зачетные сделки
Зачетные сделки часто используются как вариант встречной торговли для госу
дарственных закупок экспортных товаров или для военных целей. При этих со-
глашениях, чтобы обеспечить продажу, компания-продавец соглашается Kymni %
стране-покупателе продукцию на определенный процент стоимости своей про
дукции. Как правило, переговоры в этом случае начинаю тся с 50% и останавд#.
каются на более высокой или более низкой величине. Какова бы ни была согла
сованная сумма, затем служба поставок должна решить, как она может использо
вать товары, полученные по сделке с заказчиком. В некоторых ситуациях* заку
паемые таким образом продукты потом перепродаются, и тогда отдел поставок
фактачески играет роль торговой компании. Перепродажа происходит^*если
служба поставок не может отыскать поставщика необходимого товара с нужными
характеристиками в стране заказчика и поэтому, чтобы осуществить*'нужную
сделку, совершает покупку товаров, которые позже надеется продать. Даже если
подобные сделки нерентабельны, фирмы, занимаю щ иеся встречной торговлей,
обычно стремятся к долгосрочным и взаимовыгодным связям с другой стороной
и поэтому готовы временно совершать не самые выгодные сделки.
Когда другие страны покупают товары, произведенные в Северной Америке,
они часто стараются заключать зачетные сделки, чтобы получить доступ, к новым
технологиям, повысить занятость в своей стране или поддержать политичесщ)
стабильность, создавая рабочие места у национальных производителей.
В стречны е закупки
Соглашения по встречным закупкам требуют, чтобы экспортер купил товары
(или нашел покупателя) на определенную сумму (часто процент суммы экспорт
ной покупки) у импортера в течение установленного времени.
О б р а т н ы й в ы к у п /к о м п е н с а ц и я
При соглашениях обратного выкупа фирма-продавец соглаш ается построить про
изводственное предприятие в стране-покупателе или продать этой стране капи
тальное оборудование или технологию. Продавец, инициирую щ ий сделку, согла
шается выкупить установленный объем продукции этого предприятия, выпущен
ною при помощи проданного им оборудования или технологии. Соглашения об
ратного выкупа обычно долгосрочные.
С делки свитч
В этих сделках участвует третья сторона, через которую стороны могут з а к л ю ч и т ь
двустороннее соглашение по всем расчетам. Кредит этой третьей стороны ис-
Глобальны е поставки
519
пользуются для покупки товаров и/или услуг у компании или страны, имеющей
нехватку денежных средств. Обычно подобными сделками занимаются брокеры
или торговые дома.
Встречная торговля используется в ситуациях, когда у страны не хватает ино
странной валюты или кредитных средств, чтобы финансировать торговые потоки,
когда она стремится диверсифицировать поступления иностранной валюты или
поощряет развитие национальной экономики, создавая предприятия для экс
портного производства с большими затратами труда, тем самым снижая уровень
безработицы. Число стран, прибегающих к встречной торговле, все время растет.
К ним относятся и такие основные торговые партнеры Соединенных Штатов,
как Канада, Великобритания и Китай.
Хотя правительство США считает, что встречная торговля противоречит
принципам системы свободной торговли, обычно оно не препятствует американ
ским компаниям участвовать в сделках встречной торговли. В соответствии со
статьей 309 Закона об оборонной промышленности США (Defense Production
Act), с поправками от 1992 г., министр торговли должен ежегодно подавать отчет
в Конгресс, где подробно описывается влияние зачетных соглашений на оборон
ные отрасли США. Американские фирмы, заключающие контракты по продаже
оборонной техники иностранным компаниям, должны сообщать обо всех зачет
ных сделках, стоимость которых превышает S млн долл.
Точный объем международных трансакций при встречной торговле не извес
тен: сбору и учету этих данных в большинстве случаев мешает секретность, окру
жающая подобные сделки. Однако, по данным Министерства торговли США, с
1993 по 2000 г. подрядчики из оборонных отраслей США сообщили о заключе
нии 345 зачетных соглашений с 302 странами на экспортные продажи 177 раз
личных систем на общую сумму 48,6 млрд долл.1
Хотя встречная торговля традиционно широко распространена среди фирм
США при оплате вооружения другим странам, в настоящее время она все более
активно используется и для проектов гражданского снабжения, выполняемых
органами власти, в частности продажи гражданских самолетов, телекоммуника
ционных и технологических систем. В конкурентной глобальной среде способ
ность удовлетворять требования малозатратным способом позволяет получать до
полнительное конкурентное преимущество. По своему положению и обязанно
стям служба поставок играет заметную роль в управлении сделками при встреч
ной торговле; она несет ответственность за подготовку и проведение переговоров
с заказчиками. В этой ситуации специалисты службы поставок привлекаются уже
на первых этапах, чтобы информировать руководство своих компаний о будущих
затратах, состоянии рынка встречной торговли, источниках, потенциальных по
ставщиках и возможностях для совершения бартерных сделок.
К сожалению, служба поставок не всегда привлекается к принятию решений,
касающихся встречной торговли, а начинает работать уже после того, как реше
ние принято, то есть на этапе, когда потенциальные поставщики уже прошли
стадию оценки. Конечно, учитывая риски встречной торговли (возможность по
лучить товары и услуги низкого качества, заключение неприбыльных сделок и
согласие на получение товаров и услуг, не соответствующих маркетинговым ка-
U.S. Department оГ Commerce, Offsets in Defense Trade, Seventh Report, July 2003.
налам), служба поставок должна давать реком ендации ещ е н а этапе оценки пред.
ложений.
Хотя во многих случаях соглашения по встречной торговле могут вызывать
сложные проблемы для отделов поставок ком п ан и й -п р о д авц о в, с другой сторо
ны. это может позволить получить относительно деш евы е и сто ч н и к и поставок на
мировых рынках. Так как в этом случае м ногие сотрудн и ки службы поставок
должны изменить «свой образ жизни», они могут воспользоваться следующими
рекомендациями.
1. Решить, целесообразна ли встречная торговля. Е сли у к о м п ан и и нет струк
туры. которой нужны международные и сточн ики, ей следует отказаться от
такого варианта.
2. Включить затраты встречной торговли в цену продаж и.
3. Познакомиться со страной: ее правительством, п о л и т и к о й и регулирующи
ми документами.
4. Познакомиться с продуктами, с которы м и осущ ествляю тся сделки.
5. Познакомиться с процентом продукции, которая п о й д ет в зачет, штрафные
санкции и сроки.
Здесь можно воспользоваться реком ендаци ям и А м е р и к ан ск о й ассоциации
встречной торговли (American Countertrade A ssociation, А С А ), ч лен ам и которой
состоят основные американские производители, эк сп о р тер ы и л и ц а , финанси-
руюшие международную торговлю. О ни зани м аю тся п род аж ей и инвестициями в
самые разные отрасли, в том числе электрони ки , товаров ш и р о к о го потребления,
телекоммуникаций, производство электроэнергии, о б о р о н н у ю и аэрокосмиче
скую. Цель АСА — привлечение потоков продукции и и н в е ст и ц и й в страны, где
существуют проблемы с твердой валютой, и п о м о щ ь п р о д а в ц а м в выполнении
обязательств, которые налагает на них встречная торговля.
ЗОНЫ С В О Б О Д Н О Й Т О Р Г О В Л И • I
Зоны свободной торговли (foreign trade zones, F T Z ) — эт о о со б ы е коммерческие
и промышленные зоны, расположенные в портах и ли в б л и зи п о р то в, куда посту
пают иностранные и национальные товары, в том ч и сл е с ы р ье, компоненты и
готовая продукция, которые можно купить б ез уплаты т а м о ж е н н ы х п о ш л и н 1. То
вары. покупаемые в этих зонах, могут бы ть скл ад и рован ы , п р о д ан ы , выставлены,
переупакованы, собраны, сортированы, разделены п о к атего р и я м , обработаны
для реэкспорта или отправки на территорию , где действую т н ац и о н ал ьн ы е тамо
женные правила. FTZ — это участки с ограниченны м д о сту п о м , расположенные
в портах или вблизи портов, которые получили л и ц ен зи ю о т С о в ета по зонам
свободной торговли (Foreign Trade Z one B oard) и находятся п о д кон тролем тамо
женной службы СШ А и службы защ иты границ. Д еятел ьн ость эти х зон регулирУ'
ется принципами общественной полезности, т а к к а к о н и со зд аю тся д л я поддерж
ки занятости в Соединенных Ш татах2.
! В России именно они называются свободными экономическими зонами. — Прилип, научи. Р

перевода
• U S Department of Commerce, 64th Annua) Report of the Foreign-Trade Z ones Board, 2002.
5 21
Эти зоны могут быть общего назначения и вспомогательные. Зоны общего

назначения обрабатывают товары для многих компаний и обычно финансируют
ся государственным агентством или корпорацией, например администрацией
порта. Вспомогательные зоны — это зоны специального назначения, обычно
расположенные на производственных предприятиях. Каких-то правовых разли
чий, регулирующих типы и виды деятельности в зонах этих двух видов нет. По
данным правительства, на вспомогательные зоны приходится приблизительно 85%
из 204 млрд долл., которые прошли через FTZ на территории США. В 2001 г. на
считывалось 150 FTZ, в которых 237 участков имели статус вспомогательных1.
Каждая зона FTZ имеет свои характеристики, которые зависят от выполняе
мых функций и особенностей торговли. В зоне могут выполняться следующие
шесть основных функций.
Производство. Производство, включающее иностранные товары, на террито
рии зоны. Для импорта иностранные товары могут объединяться с национальны
ми, но пошлины уплачиваются только на ту часть продукта, которая содержит
иностранные товары. Такая деятельность дает отличную возможность для исполь
зования зарубежных торговых зон. В некоторых ситуациях после окончательной
сборки таможенная пошлина может быть снижена, а товар может и вообще не
облагаться пошлиной, если в нем более 50% труда или компонентов националь
ного происхождения. Для целей экспорта по условиям NAFTA такие товары мо
гут быть классифицированы как национальные. Помимо снижения пошлин мож
но получить экономию на процентной ставке, поскольку таможенные платежи
обязательны лишь тогда, когда товар покидает FTZ и входит на территорию сво
его государства.
Отгрузке с судна на судно. Товары могут храниться, переупаковываться, соби
раться или подвергаться каким-то другим операциям, пока они ожидают погрузку
для отправки в другой порт без уплаты пошлины или других таможенных обяза
тельств.
Хранение. Часть или все товары могут храниться на территории зоны без ог
раничения времени. Эго особенно важно для товаров, которые хранятся в ожи
дании новых импортных квот или до того, как повысятся спрос и цены.
Манипуляции. Импортные товары могут подвергаться каким-то действиям или
объединяться с национальными товарами, после чего либо импортироваться, ли
бо реэкспортироваться. Пошлиной облагается только импортируемый товар.
Возврат налогов и пошлин. Когда импортируемые товары, которые прошли че
рез таможню, возвращаются в зону, владелец может немедленно получить назад
99% уплаченной пошлины. Аналогично, когда продукты передаются с таможен
ных складов в зоны свободной торговли, таможенная закладная и все обязатель
ства в отношении таможенных платежей и временных ограничений прекращают
действие. Как только такие товары попадают в зону иностранной торговли, экс
портерам национальных товаров, по которым надо заплатить внутренний фис
кальный налог, этот налог возвращают.
U.S. Department of Commerce, 64th Annual Report of the Foreign-Trade Zones Board. 2002.
Выставки в показы. Пользователи зоны могут устраивать выставки или пока
зы своих товаров для потребителей без таможенных платежей. О ни могут уста
навливать твердые цены (поскольку они могут заранее определять точные тамо
женные или налоговые ставки) и обеспечивать немедленную доставку. Пошлины
и налоги взимаются только с тех товаров, которые находятся на территории^ где
взимаются таможенные платежи.
Когда BMW решила построить в Северной Каролине сборочное автомобиль
ное предприятие стоимостью 1,2 млрд долл., она смогла воспользоваться! стату
сом вспомогательной зоны FTZ. Это позволило ей отложить тамож енные плате-
жи на импортируемые автомобили и детали до тех пор, пока автомобили факти
чески не окажутся на территории Соединенных Ш татов; поскольку две трети
продукции завода экспортируется, BMW не платит пош лин н а ком поненты #! де
тали. используемые на автомобилях, которые экспортирую тся; к о м п о н ен то й
детали от иностранных поставщиков поступают непосредственно н а сборочную
линию, благодаря чему предприятие может работать по системе «точно в срокЛ
Если руководитель службы поставок сотрудничает с крупными иностранныэд
поставщиками или анализирует импорт большого количества продукции,, подле
жащей обложению пошлиной, экономия может быть достигнута н а меньших ставках
или возврате уплаченной пошлины, а также на затратах на транспортировкуяим-
портируемых материалов на предприятия, расположенные вдали от границы, и на
производственные продукты, возвращаемые назад в тот ж е порт для экспорта
Функц ни, фактически выполняемые в любой зоне, зависят от природы коммерче
ского сообщества и запросов, предъявляемых пользователями предприятию зоны.
Основная причина создания FTZ — избежать, отлож ить или снизить пошли
ны на импортируемые товары, благодаря чему импортные товары становятся бо
лее конкурентными на торговых площадках СШ А и создаю т экономические&ы-
гады для местного сообщества, так как предоставляют новые рабочие места мест
ным жителям. Возможные недостатки FTZ следующие: (1) дополнительны й за
траты на труд и операционные затраты, расходы на грузопереработку в этой зоне;
(2) неопределенность сроков существования, поскольку возм ож ны изменениям
соглашениях об иностранной торговле, которые сокращ аю т, а в некоторых случа
ях и вообще отменяют пошлины за импорт.
Зоны с в о б о д н о й т о р го в л и и т а м о ж е н н ы е с к л а д ы
Таможенные склады используются для хранения товаров до оплаты пош лины или
до того времени, когда эти товары не пройдут тамож енный контроль по каким-то
другим законным основаниям. Эти склады принадлежат лицам , одобренным ка-
значейством. и действуют на основе обязательств или гарантий строгого соблю
дения законов о доходах, принятых в Соединенных Ш татах. Н азначение тамо
женных складов — освободить импортера от уплаты пош лины на и н о с т р а н н ы е
товары, которые будут реэкспортированы, или отложить уплату пош лин л до тех
вор, пока владелец переместит товары в другую страну. Товары могут храниться в
Beth М. Schwartz.. «FTZ S Transportation and Distribution 40. no 7. July 1999. p. 40.
Г лобальны е поставки
523
течение трех лет. По окончании этого периода, если пошлина не уплачена, госу
дарство продает эти товары на публичном аукционе.
Все товары, экспортируемые из таможенного склада, должны отгружаться в из
начальной упаковке, если от таможенной службы не будет получено специальное
разрешение на иной вариант. Любое производство должно осуществляться под
строгим контролем, а произведенные товары должны быть реэкспортированы.
Программы беспош линного импорта компонентов

Очень наглядный пример концепции зон свободной торговли или промышлен
ных парков — программы беспошлинного импорта компонентов на мексикан
ский рынок для последующей сборки и реэкспорта готовых изделий. Немекси-
канцы могут владеть предприятием, участвующим в такой программе, и получить
преимущества от низких затрат на труд мексиканских рабочих. Детали и другие
компоненты поступают в беспошлинную зону Мексики, а продукция, экспорти
руемая в Соединенные Штаты, облагается налогом только на стоимость, добав
ленную в Мексике. В настоящее время существует почти 4000 предприятий, ко
торые работают по программам беспошлинного импорта компонентов. Они рас
полагаются вдоль границы между США и Мексикой. Там трудятся более мил
лиона человек. Этот источник дает 40 млрд долл. мексиканского экспорта1.
Поскольку соглашение NAFTA устраняет торговые барьеры в Северной Аме
рике, будущее программ беспошлинного импорта компонентов остается под во
просом. Однако на сегодняшний день операции по этим программам критически
важны для мексиканской экономики, поскольку приводят к высоким для нее
результатам.
О б я зател ьство временного ввоза и возврат пошлин

Обязательство временного ввоза (temporary importation bond, TIB) разрешает им
портировать в США некоторые классы товаров. Это продукты, предназначенные
не для продажи, например образцы или те, что будут проданы только в случае их
одобрения продавцом. Обычно обязательство требуется на количество, эквива
лентное двойной пошлине. Хотя за TIB надо платить, результат приводит к тому,
что по данной партии товаров пошлина не платится, если товар предназначен
для реэкспорта. TIB действует в течение года, но может быть продлен еще дваж
ды, каждый раз на год. Однако если товары не экспортируются своевременно,
штраф может в два раза превышать обычную таможенную ставку, что и объясня
ет, почему TIB должна в два раза превышать обычный таможенный платеж.
Возврат пошлины означает возмещение пошлины на импортируемые мате
риалы, которые позже экспортируются. Покупатель заключает с государством
контракт о возврате пошлины, импортирует материалы для производства и пла-
тит обычную таможенную пошлину. Если произведенный или обработанный
Lara L Sowinski, «Maquiladora's: Pending Changes on the Horizon», World Trade, September 2000,
PP. 88—92.
524 Глава 14
продукт экспортируется в течение пяти лет после импорта, уплаченная пошлине
может быть возвращена. Существует три основных типа возврата пошлин: пря
мой возврат, возврат-компенсация и возврат за нереализованные товары. Усло
вия возврата по каждому из этих типов немного различаются.
СО ГЛ АШ ЕНИ Я О С В О Б О Д Н О Й Т О Р Г О В Л Е
В 1994 г. на территориях Соединенных Штатов, Канады и М ексики стало дейст
вовать Североамериканское соглашение о свободной торговле (N orth American
Free Trade Agreement, NAFTA). В течение 15 лет NAFTA устраняла тарифы и не
тарифные барьеры в торговле между тремя странами — участницами этого со
глашения.
Канада и Мексика — два крупнейших торговых партнера Соединенных Шта
тов. После подписания NAFTA торговля товарами между странами — участница
ми этого соглашения в значительной степени выросла.
До тех пор пока тарифы не будут полностью отменены, закупщ ики должны
руководствоваться довольно сложными правилами NAFTA о происхождении то
варов. Товары, которые полностью произведены в СШ А, Канаде или Мексике,
классифицируются как «созданные» и могут быть экспортированы по сниженный
тарифным ставкам. Другие товары облагаются налогом, если они поступили из
любой страны. Основная проблема для многих импортеров — заполнение серти
фиката происхождения и ведение документации, где требуется этот сертификат.
Проблема возникает из-за несоответствия друг другу многих правил и документов
по конкретным видам продукции. Специалисты по закупкам могут ежегодно за
полнять общий сертификат, если они предполагают закупать одни и те же товары
чаше одного раза в год.
Свободная торговля изменила положение дел и в других частях мира. В 2002 г.
единой валютой стран — участниц Европейского Союза стал евро, что обещает
очень сильно упростить сопоставление цен и снизить трансакционны е затраты,
которые в прошлом добавлялись из-за использования иностранной валюты.
В мае 2004 г. число членов ЕС расширилось на 10 стран, благодаря чему общее
число теперь составляет 25 стран-участниц с общей численностью населения бо
лее 450 млн человек1.
Важную рать в задании форм мировой торговли продолжает играть Всемир
ная торговая организация (ВТО). Она была сформирована 1 января 1995 г. по
решению Уругвайского раунда торговых переговоров. ВТО заменила Генеральное
соглашение по таможенным тарифам и торговле (General Agreement on Tariffs and
Trade, GATT) — международную организацию, наблюдавшую за многосторонней
торговой системой с 1947 г. В 2004 г. ВТО насчитывала 147 стран-членов, на ко
торые приходится более 90% мировой торговли. Ее основное назначение — по
мочь торговым потокам идти плавно, свободно, справедливо и предсказуема
ВТО выполняет эту задачу при помоши торговых соглашений и служит формой
для проведения торговых переговоров, разрешения торговых споров, отслеживая
T he European Union On-Line, http://www.europa.eu.inl

5 2 5
политику национальной торговли, помогая развивающимся странам в развитии

их торговли и сотрудничая, с другими международными организациями. Если
GATT главным образом занималось торговлей товарами, то ВТО разработала не
сколько новых соглашений о торговле услугами и правами на интеллектуальную
собственность1.
Выводы В глобальной экономике в настоящее время большинству

стран невозможно полагаться лишь на национальную базу
поставок, чтобы на 100% обеспечить себя всеми необходи
мыми товарами и услугами. Для многих фирм управление
глобальными поставками стало реальностью, и поэтому, что
бы сохранять свои конкурентные позиции, они ищут по
ставщиков мирового класса. Преимущества глобального
снабжения не ограничиваются только цеНой и снижением
затрат. Компании могут покупать товары и услуги в других
странах, чтобы получить доступ к более совершенной техно
логии, получить виды продукции, не доступные в их странах,
приобретать продукцию с более высоким качеством. Хотя
управление международной сетью поставок может предостав
лять большие преимущества, одновременно оно порождает и
несколько серьезных проблем. Поэтому способность эффек
тивно управлять глобальными цепями поставок может стать
мощным источником конкурентного преимущества.
Вопросы 1. Каковы факторы роста масштабов международной

и темы торговли? По вашему мнению, какие изменения здесь
для обсуж дения проиэоДдуг в следующие 10 лет?
1 2. Почему североамериканские компании все более ак
тивно занимаются глобальными закупками?
3. Почему фирмы считают важнейшим преимуществом
возможность осуществлять закупки глобально?
4. Как закупающая компания минимизирует проблем
ные участки, связанные с глобальными закупками? Какие
из них, по вашему мнению, самые серьезные?
5. Каким образом закупщик может получить перечень
потенциальных международных источников поставок? Как
он может оценить потенциальных поставщиков?
6. Каковы за и против прямой покупки по сравнению с
закупкой через посредника?
7. Какие имеются разновидности встречной торговли и
какие проблемы они порождают для закупщика? Как за
купщик может помочь процессу встречной торговли?
8. Как организация-покупатель может результативно
воспользоваться зонами свободной торговли?
1 ^ o rid Trade O rganization, http://www.wto.org.

526
гл«ва14
9. Какие новые возможности получили специалист»гиГ
закупкам с подписанием Североамериканского соглашений
о свободной торговле (NAFTA)? Что такое сертификат >
происхождения? Почему закупщику необходимо разбирать-!
ся в этих вопросах?
10. Что такое Incoterms? Какие факторы следует учесть
при выборе условий Incoterms?
Реферативная Avery, Susan, «Global Purchasing Sharpens Schneider's

литература Competitive Edge», Purchasing 131, no. 10, 2002, pp. 17—20. k
Bendorf. Robi, «Pay Attention to Labor Rates», Purchasing
Today, August 1999, p. 14.
Forker, Laura B., «Countertrade's Impact on the Supply
Function», International Journal o f Purchasing and Materials
Management, Fall 1995, pp. 37—45.
Hinkelman, Edward G., Dictionary o f International Trade,
4th ed., Novato, CA: World Trade Press, 2000.
Kaufmann, L., and C. Carter, «International Supply Man
agement Systems — The Impact of Price vs. Non-Price Driven
Motives in the United States and Germany», Journal o f Supply
Chain Management 38, no. 3, 2002, pp. 4—17.
Larson, Robert K., and Ajay Adhikari, «The Euro: Ready or
Not, It's Here!» Ohio CPA Journal, January—March 2000, pp.
8 - 12.
Leenders, Michael R., and P. Fraser Johnson, Major Struc
tural Changes in Supply Chain Responsibilities Tempe. AZ: Cen
ter for Advanced Purchasing Studies, 2002.
Locke, Dick. Global Supply Management. New York:
McGrew-Hill, 1996.
Trent, R. J., and R. M. Monczka, «International Purchas
ing and Global Sourcing — What Are the Differences?» Journal
o f Supply Chain Management 39, no. 4, 2003, pp. 26—37.
World Trade Organization, http://www.wto.org, May 2004.
World Trade Organization, International Trade Statistics
2002.
Кейс 14.1
G lo b a l P h a rm a ce u tica ls Ltd.
Ян грант - агент по закупкам лекарственных препаратов для животных в к о м п а н и и
Global Pharmaceuticals Ltd., которая располагается в Лондоне, провинция Онтарио.
527
Канада. В январе он планирует передачу производства восьми продуктов с немецкого

завода на предприятие, расположенное в канадском Лондоне. Его интересует, как
у п р а в л я т ь этой операцией, прежде всего поставками сырья и упаковочных материалов
для этих продуктов.
g lo b a l p h a r m a c e u t ic a l s ltd .
Global Pharmaceuticals Ltd. (GPL) основан в 1849 г., ее штаб-квартира расположена в
Н ью -Й орке. Благодаря высочайшему качеству своей продукции и инновационным
подходам эта фирма имеет отличную репутацию. На предприятиях компании в
5 5 странах трудятся более 40 тыс. человек, ее продукция продается более чем в 150
странах. За последний год ее чистая выручка от продаж составила 8 млрд долл., а чис
тый доход превысил 1 млрд — самый высокий доход за всю историю компании.
Компания производит лекарственные препараты для людей и для животных, а
также косметические. Группа лекарств для людей занимается препаратами для прода
жи по рецепту, медицинскими имплантантами и медицинским оборудованием. На эту
группу приходится 87% общих продаж компании. Группа препаратов для животных
выпускает вакцины и другие лекарственные средства для собак, кошек, крупного ро
гатого скота и птицы. Объем продаж этой группы составляет около 8% общей выруч
ки. Самое маленькое подразделение, группа косметической продукции (5% общих
продаж), выпускает продукты для продажи без рецепта, например лосьоны от загара,
эликсиры для полости рта и кремы для бритья.
Компания недавно сфокусировалась на своей стратегической миссии «разработки
и выхода на рынок с эффективной медико-санитарной продукцией, чтобы удовлетво
рить медицинские потребности». Ряд подразделений, которые либо не соответствуют
целям компании, либо не относятся к продукции медицинского назначения, были
недавно проданы или закрыты. Были приобретены предприятия, дополняющие стра
тегию GPL, по некоторым из них сейчас проходят переговоры.
ГРУППА ПРЕПАРАТОВ ДЛЯ ЖИВОТНЫХ

Группа препаратов для животных сталкивается с большими проблемами. К концу ян
варя GPL должна приобрести Jones Clarice Animal Health (JCAH), после чего выйдет
на первую позицию в мире по лекарствам для животных. GPL традиционно удержи
вает ведущую позицию в производстве лекарственных препаратов для крупных жи-
вотнцх и имеет устойчивое положение в странах Латинской Америки и Японии.
С другой стороны, JCAH — лидер в производстве лекарственных препаратов для жи
вотных в Северной Америке и вакцин — по всему миру. У нее хорошие организаци
онные структуры в Европе и Австралии. Объединение этих фирм позволит GPL стать
решающей силой в отрасли лекарств для животных. Производственные предприятия
совместной компании, состоящей из GPL и JCAH, насчитывают 36 подразделений в
30 странах. Среди них семь исследовательских центров.
П Р О Ц Е С С ОДОБРЕНИЯ ПОСТАВЩИКА
Чтобы производить лекарственные препараты для животных, GPL требуется закупать
множество разнообразной продукции: химических веществ, шприцев, бутылок, коро-
528 Глава 14
бок и этикеток. Большая часть этих изделий — объект строгих регулирующих Предгщ*
саний (по содержанию, дозам, языку, единицам измерения), которые варьируются в
зависимости от страны покупателя. На канадском предприятии в Лондоне отдел заку.
пок отвечает за источники более 1100 видов сырья и упаковочных материалов общей
стоимостью 11 млн долл. в год. Все виды продукции должны закупаться у выбранноЩ
поставщика Чтобы стать поставщиком, претендент должен пройти ряд тестов, общая
продолжительность выполнения которых может потребовать более года. Процедура
одобрения следующая
1. Поставите должен представить перечень стандартизированных технологичесЗЯ
операций по конкретному продукту, эти операции должны быть приняты GPL.
2. Также должен быть представлен сертификат анализа, который по своему со
держанию должен соответствовать стандартизированным технологическим опе
рациям.
3. Должны быть представлены три образца из трех разных партий с сертификата
ми анализа по каждой партии.
4. Образцы проходят химическое тестирование в G PL, их результаты должны со
ответствовать представленным сертификатам и быть приняты GPL.
5. Результаты тестов будут проанализированы работниками отделов разработки
продукции, контроля качества и производства.
6. На предприятии GPL выпускается небольшая пилотная партия с использовани
ем материалов поставщика; полученные результаты подвергаются тестирова
нию.
7. После того как потенциальный поставщик успешно прошел шаги с 1 по б, мо
гут начаться фактические поставки. Первые три партии должны быть полно
стью протестированы в GPL, и, если они приняты, поставщ ик считается одоб
ренным GPL, однако периодически его партии отправляются на проверку, ^
ЗАКРЫТИЕ НЕМЕЦКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В октябре прошлого года было объявлено, что единственное предприятие компании,
расположенные в Германии, к декабрю этого года будет закрыто. Производство будет
переведено на предприятие в Лондоне поэтапно, начиная с ию ня, а полное производ
ство в Канаде начнется спустя год. Запланировано, что перед закрытием немецкое
предприятие повысит производство, чтобы накопить достаточно запасов для удовле
творения спроса до тех пор, пока канадское не сможет обеспечивать адекватные по
ставки Добавка новых восьми продуктов (илл. 1) к ассортименту лондонского пред
приятия повысит общий объем производства на этом предприятии на 30%. Вопросы
мощности никаких проблем не вызывают.
К январю стало очевидно, что из-за снизившихся показателей и ухудшения общей
атмосферы немецкое предприятие не может справиться с повышением производи
тельности и в течение последнего периода своей работы накопить д о с т а т о ч н о 'запасов.
К тому же немецкие власти не разрешают работникам трудиться сверхурочно. Было
ясно, что перевод на лондонское предприятие, возможно, придется осуществлять'бы
стрее. чем планировалось, чтобы избежать дефицита лекарственных препаратов. ^
Глобальные поставки 529
П р е п а р а т ы для животных, производство которых должно быть переведено
с н е м е ц к о г о предприятия на канадское
Название продукта Число Число Число языков

формул размеров на этикетках
T etra te x (и н ъ е к ц и я ) 1 1 1 8
V e tra c il (т а б л е тк и ) 2 2 9
B a x o til (с у с п е н з и я ) I 2 3
B a x o til (п а с т а д л я со б а к ) 1 2 13
B a x o til (п а с т а д л я кошек) 1 2 13
F e d e re x (п а с т а ) 1 1 1
V ito p a x (1 % -н а я п а ста ) 1 1 2
V ito p a x (1 0 % -н а я п а ста ) 1 2 2
Отобранные поставщики для немецкого предприятия — крупные и небольшие ор

ганизации, расположенные по всей Европе. Ниже приводится список некоторых из
них.
Название Е. Мегк
Место расположения: Карлсруэ, Германия
Размер: приблизительно 400 человек
Продукция: химические вещества
Название: R.Knof
Место расположения: Карлсруэ, Германия
Размер: семейное предприятие, три сотрудника
Продукция: нанесение текста на стеклянные шприцы
Название: Union Plastics

Место расположения: Сент-Дидьер-эн-Валлей, Франция
Размер: 100 человек
Продукция: стеклянные трубки и поршни для шприцев
Название: Loffler
Место расположения: Фрейунг, Германия
Размер: 410 человек
Продукция: стеклянные цилиндры и поршни для шприцев
Ян Грант думал, как добиться, чтобы у лондонского предприятия было все необхо-
Димое сырье для производства и чтобы оно доставлялось эффективно и своевременно.
Глава 14
530
Кейс 14.2
Э нд рю М о р т о н
3 апреля Эндрю Мортон, координатор по там ож енны м во п р о сам и транспортировке
товаров в Central Ontario University, Торонто, только что п е р его в о р и л п о телефону/Тс
Мелиссой Даунинг из Ванкувера, финансовы м м енедж ером м о р с к о го перевозчика
Canadian Marine Lines. Мелисса проинформировала Э ндрю , ч то п р ед с тав и тел и ’Транс-
портной инспекции Канады задержали транспортны й к о н те й н е р , п о с к о л ь к у груз для
университета из Шанхая не имел маркировки и необходим ы х д о к у м е н т о в в соответст
вии с Законом о транспортировке опасных грузов. Э ндрю эт о с о о б щ е н и е очен ь обес
покоило, потому что в контейнере также была продукц ия д л я н е с к о л ь к и х других за
казчиков. и поэтому ему необходимо действовать о п ер ати в н о , ч то б ы устранить за
труднения.
CENTRAL O N T A R IO U N IV E R SIT Y
Central Ontario University — один из крупнейш их канадских у н и вер си тето в, где работа
ют приблизительно 1200 преподавателей и обучаются почти 25 ты с. студентов. Боль
шинство штатных преподавателей активно занимаю тся и ссл едовател ьски м и проектами.
Эндрю Мортон работает в отделе закупок университета. О н о т в е ч а е т за помощь
преподавателям и сотрудникам университета в о рган и зац и и т р а н с п о р т и р о в к и грузов
на входе и на выходе, перевозок внутри страны , им п орта, э к с п о р т а , в н у тр ен н и х пере
возок оборудования, а также за работы с претензиям и в случае п о в р е ж д е н и я или утра
ть: грузов. В университете нет централизованного отдела, п р и н и м а ю щ е г о приходящие
грузы. Все грузы перевозчики доставляют непосредственно к д о к у р а згр у зк и в здании,
указанном в заказе. Формальная процедура работы с грузам и, п р и н я т а я в университе
те. определяет ответственность каждого занятого в каж дой т р а н с а к ц и и , в частности
получателя груза, адресата и лица, занимающ егося свер ко й д о к у м е н т о в .
ПАРТИЯ П Е Н Т А Ф Т О Р И Д А Б Р О М А
Шесть месяцев назад Питер Горис, преподаватель ф акультета н а у к о З е м л е , разместил

заказ на поставку пентафторида брома (BrF$). П ен таф тори д б р о м а — эт о жидкость,
бесцветная до желтого цвета, сильный реагент, вы зы ваю щ ий к о р р о з и ю . М ож ет при
меняться как оксидант и как реагент для получения ф торуглеродов. П а р ы пентафто
рида брома могут оказать вредное воздействие на почки , п е ч е н ь и л егк и е.
Питер активно занимается исследованиями, для которы х тр еб у ется о с о б а я чистота
пентафторида брома. Имея право самостоятельно обращ аться к п о ст а в щ и к ам при по
купках дешевле 1000 долл.. Питер разместил заказ на п ен таф то р и д б р о м а в компании
Shouwu International Trading Company (Shouwu), которая р асп о л агается в Ш анхае, на
условиях FOB место назначения, фрахтоилаген. Shouwu б ы ла в ы б р ан а потому, чТ0
они производят это вещество с той степенью очистки, которая треб уется Питеру. &0'
гда Питер размешал свой заказ, Хайю Ж ао, торговы й пред стави тел ь Shouw u, уверил
его, что груз будет отправлен в полном соответствии м еж дународном у м орском у праву
и канадским регулирующим правилам, определяю щ им т р ан с п о р ти р о в к у опасны х ГрУ'
!________1______________ I________ I____________ 1и л н я к л а Ш У Ю . В КОТ°
531
рой указывалось, что груз должен прибыть в порт Ванкувера в начале апреля. Его
обеспокоил тот факт, что с накладной не было доставлено заявление об опасности
груза и том, что в случае возникновения каких-то инцидентов после поступления это
го груза в страну виновной стороной могли признать университет. Поэтому Эндрю
решил позвонить Мелиссе Даунинг из Canadian Marine Lines, которая будет занимать
ся этим грузом в Ванкувере. Он проинформировал ее об опасном характере груза,
перевозчике, названии судна, номере накладной, судоходной китайской компании и
порте отправки. Эндрю также подготовил маркировочные листы для грузов и доку
менты для законной доставки груза из Ванкувера в университет.
Позже в тот же день Эндрю позвонил своему коллеге из Транспортной инспекции
Канады Шерил Херденсен, чтобы проинформировать ее о ситуации. Шерил сообщи
ла, что политика Транспортной инспекции Канады — возлагать ответственность за
любые нарушения, возникающие при транспортировке опасных грузов, на канадских
импортеров, даже если вина полностью лежит на грузоотправителе. Она считает, что
таможенные инспекторы изолируют контейнер после его прибытия и что его отгрузка
может быть задержана на несколько дней.
В тот же день Питер получил копию счета, где обнаружил, что там указана сумма
7650 долл. и счет был оплачен два месяца назад.
Мелисса позвонила Эндрю через три дня и сообщила, что утром в ходе телекон
ференции с китайской стороной Хайю Жао заявил, что груз не относится к опасным,
так как содержит только обычные нетоксичные химические вещества для домашнего
пользования. Теперь у Эндрю возникло подозрение, что груз был преднамеренно обо
значен неправильно. '
ПРИБЫТИЕ ГРУЗА
3 апреля Эндрю позвонила Мелисса Даунинг: контейнер с грузом пентафторида бро
ма прибыл и изолирован инспекторами канадской таможенной службы. Как и опа
сался Эндрю, грузоотправитель неправильно идентифицировал груз в грузовых доку
ментах как неопасное вещество. Мелисса сказала, что за простой и грузопереработку
контейнера начисления уже составили соответственно 44,90 и 43,00 долл. в день.
К тому же в контейнере содержатся другие грузы, возможно, продукты питания и
личной гигиены, поэтому могут возникнуть претензии и другие затраты, связанные с
задержкой этих грузов.
Позже в тот же день Эндрю получил электронное письмо от Мелиссы.
«Мне только что позвонил Ясон Коль, один из получателей товаров контейнера,
который задержан в Ванкувере из-за того груза из Канады. Это компания Kohlpec
Canada в Монреале. Очевидно, их товары в контейнере предназначены для Wal-Mart,
которая планирует выставить штраф за опоздание, если этот груз будут задерживать и
дальше. К тому же Wal-Mart угрожает отменить свой следующий заказ. Очевидно, что
вам придется отвечать в суде за ущерб, если мы не сможем оперативно решить эту
проблему. В этом контейнере содержится груз, предназначенный для 21 получателя.
Сообщи мне, как вы планируете действовать в этой ситуации».
Эндрю понимает, что он должен очень быстро привести ситуацию в норму. Он
чувствует, что Шерил Хендерсон понимает, что он действовал ответственно и опера
тивно.
Эндрю анализирует, что можно сделать в данной ситуации, но его также интере
сует, какие шаги надо предпринять, чтобы избежать появления подобных проблем в
будущем. Директор по закупкам Джордж Керр знает о ситуации и попросил Эндрю к
концу этого месяца внести необходимые изменения в политику закупок и транспор
тировки заказов.
ф государствен н ыми
поставками
Характеристики государственных Кооперативные закупки

поставок Государственные и кооперативные
Источник полномочий контракты
Бюджетные ограничения Законы о предпочтении местных
Внешнее давление поставщиков
Правительственные программы Модель кодекса закупок
Расходы на выплату процентов Изменения в государственных
Проверки поставках
Транспортировка и логистика Использование электронных
Эффективность и затраты на смену интернет-систем
поставщика Привлечение службы поставок ■
Прозрачность и конфиденциальность к закупке услуг
Важность спецификаций Долгосрочные контракты
Процедура закупок Приватизация
Процесс торгов Упрощенные процедуры закупок н
Военные поставки Торговая практика
Контракт с фиксированной ценой Выводы
Контракт с оплатой затрат плюс Вопросы и темы для обсуждений
установленное вознаграждение Реферативная литература
Контракт с оплатой затрат без Кейсы
вознаграждения Кейс 15.1 Трисити
Контракт с оплатой затрат плюс Кейс 15.2 Совет ш кольного района
поощрительное вознаграждение Фэйервью
Региональные, территориальные
и муниципальные поставки
управление государственными поставками 533

• присоединяться к консорциуму государственных закупок?
• использовать процесс торгов для определения поставщиков и цен?
• внедрять новые приемы, подтверждающие ответственность перед налого
плательщиками?
Как можно:
• использовать эффективно поставщиков — местных жителей, небольшие
предприятия^представителей меньшинств и женщин?
• действовать в условиях внешнего давления со стороны избирателей?
• добиваться сбалансированности, открытости действий и конфиденциально
сти?
Снабжение для общественных целей охватывает вопросы управления постав

ками для общественных институтов и агентств, а также предприятий с государст
венной собственностью. Основной источник средств для этого — налоги, кото
рые тратятся на государственные поставки. Цели разумного управления постав
ками в государственном секторе практически те же, что и в частном секторе: вы
сокий вклад в достижение организационных целей и гарантия получения прием
лемой ценности за затраченные деньги. Однако уникальная среда государствен
ного сектора ставит перед службой снабжения особые задачи. В каждой стране
государственный закупщик следует особым законам, правилам и регулирующим
нормам и постоянно учитывает политические цели, которые находятся под при
стальным вниманием общественности. В промышленно развитом мире, включая
Соединенные Штаты, Великобританию, Канаду и Австралию, государственные
закупочные агентства накопили примерно одинаковый опыт в области поставок,
касается ли это бумаги и карандашей или военной техники НАТО. В этой главе
разбираются основные трудности, с которыми сталкиваются менеджеры по по
ставкам из государственного сектора. Из-за огромных расходов основное внима
ние здесь уделяется приемам и процедурам, применяемым в государственном
секторе США, упоминаются также аналогичные приемы и процедуры, приме
няемые в других странах.
Государственные учреждения могут быть самыми разными. Они включают
федеральный, региональный (штат), территориальный (графство) и муниципаль
ный уровни, каждый уровень можно разделить на множество элементов. На фе
деральном уровне поставки для Министерства сельского хозяйства, Государст
венного департамента, Федерального резервного банка, Белого дома и Министер
ства обороны совершенно разные! В сфере образования государству принадлежат
Университеты, колледжи, школы, в совокупности составляющие огромную под-
труппу. В области здравоохранения существуют государственные больницы и дру
гие учреждения, а также исследовательские и контролирующие органы, на кото
рые в совокупности приходится еще один крупный сегмент государственных рас
ходов.
534
В разных странах процент государственных тр ан са к ц и й в в а л о в о м внутреннем
продукте (ВВП) варьируется от 25 до 50. П оэтом у н е с л о ж н о п о н я т ь , как? велико
экономическое и социальное воздействие п оставок на г о с у д а р ст в е н н у ю деятель
ность. Поэтому только продуманные и эф ф ек ти вн ы е р а с х о д ы д е н е г налогопла
тельщиков гарантируют, что государство реш ает и м е н н о те за д а ч и и в том объе
ме, как это было запланировано, а также позволяю т н а л о г о п л а т е л ь щ и к а м больше
доверять профессионализму тех, кто управляю т стр ан о й н а всех у р о в н я х .
В течение 1990-х годов в Соединенных Ш татах б ы л о п р е д п р и н я т о несколько
реформ, направленных на то, чтобы государственны е у ч р еж д е н и я «работал и луч
ше. а тратили меньше». В частности, была провед ен а р е ф о р м а с н а б ж е н и я , по
скольку на это направление приходится значительная д о л я в с е й зап л а н и р о в ан н о й
обшей экономии. Бурные дебаты в К онгрессе С Ш А в 1995 и 1996 гг. п о поводу
необходимости сбалансировать федеральны й бю дж ет в с л е д у ю щ и е н е с к о л ь к о лет
показали сохраняющийся интерес общ ественности к б о л ее э ф ф е к т и в н ы м затра
там. К 2001 г. акцент сместился с разработки новы х за к о н о в и п р а в и л к ф актиче
ской реализации реформы в области снаб ж ени я, п р е д у с м ат р и в а ю щ е й заклю чение
контрактов и изменение поведения сотрудников, о т в е ч а ю щ и х з а государственны е
контракты. Этот переход связан с изм енением культуры за к у п о к . Е с л и раньше
закупки требовали наличия аудиторской группы д л я п р о в е р к и с о о т в е т с т в и я кон
тракта спецификациям, то теперь основное в н и м ан и е у д е л я е т с я ц е н н о с т и , полу
ченной за затраченные деньги. К 2004 г. бю дж етны й д е ф и ц и т в С Ш А вы р о с до
1 трлн долл., затраты на здравоохранение вы ш ли и з -п о д к о н т р о л я , а оборонны й
бюджет продолжал расти. Поэтому эф ф ективное и п р о и зв о д и т е л ь н о е управление
поставками в государственном секторе стало более в а ж н ы м , ч ем к о г д а -л и б о .
Целя государственных поставок вклю чаю т: (1) г а р а н т и и н е п р е р ы в н о с т и по
ставок. обеспечивающих потребности; ( 2 ) изб еж ан и е д у б л и р о в а н и я и отходов за
счет стандартизации; (3) поддержание и улучш ение с т а н д а р т о в к а ч е с т в а закупае
мых товаров и услуг; (4) разработку среды , с п о с о б с т в у ю щ е й сотрудни честву
службам поставок, агентств и министерств, ко торы е о н и о б с л у ж и в а ю т ; (5 ) мак
симальную экономию за счет инновационны х п о с т а в о к и а н а л и з а ценностей;
(6 ) управление функцией поставок для п овы ш ения э ф ф е к т и в н о с т и с а м о г о управ
ления, (7) минимальные затраты в течение общ его ц и к л а п р и с о х р а н е н и и показа
телей и условий поставок.
ХАРАКТЕРИСТИКИ Г О С У Д А Р С Т В Е Н Н Ы Х П О С Т А В О К I
К уникальным характеристикам государственных п о с т а в о к о т н о с я т с я источн ик
полномочий, бюджетные ограничения, внеш нее д ав л е н и е , п р а в и т е л ь с т в е н н ы е
программы, расходы на уплату процентов, и н с п е к т и р о в а н и е , т р а н с п о р т и р о в к а и
логистика, эффективность и затраты на смену п о с т ав щ и к а , п р о з р а ч н о с т ь и кон
фиденциальность, спецификации.
управление государственными поставками
535
И с т о ч н и к ПОЛНОМОЧИЙ
Полномочия государственного: закупщика определяются законами, регулирую

щими правилами или статутами, в частности федеральной конституцией и зако
нами и конституцией страны, законами штата или распоряжениями муниципаль
н ы х органов власти. При совершении государственных закупок закупщик должен
следовать правовым положениям; окончательная ответственность возлагается на
законодательный орган и на избирателей, которые выбрали представителей в этот
орган.
Когда возникают вопросы полномочий и интерпретации юридических требо
ваний, они передаются на рассмотрение государственного юриста (в конечном
счете в офис министра юстиции, если речь идет о закупках для государства или
штата). Если для того чтобы закупщик более эффективно выполнял свои обязан
ности, требуются изменения в законах, необходимы консультации со специали
стами.
За снабжение федерального правительства отвечают Администрация общих
служб (General Services Administration, GSA) и Министерство обороны. После то
го как в 1972 г. Конгресс принял закон, наделяющий Казначейство и Министер
ство обороны полномочиями и ответственностью за правительственные закупки,
основное внимание юристов сосредоточено на том, как должны осуществляться
государственные поставки. Среди наиболее заметных и важных документов сле
дует отметить Закон о реформе закупок для федеральных нужд (Federal
Acquisition Reform Act, FAR) от 1979 г., Закон о конкуренции при заключении
контрактов (Competition in Contracting Act, CICA) от 1984 г. Закон об упрощении
федеральных поглощений (Federal Acquisition Streamlining Act, FASA) от 1994 г.
упорядочивает полномочия агентств заключать контракты с несколькими компа
ниями на получение одного и того же или похожих продуктов, т.е. заключение
контракта одновременно с рядом поставщиков (multiple award contracts, MAC).
Закон Клингера—Коэна (Clinger—Cohen Act) от 1996 г. разрешает заключать кон
тракты с несколькими агентствами, которые известны как контракты на одновре
менные закупки для нескольких государственных учреждений (govemmentwide
acquisition contracts, GWAC), при которых одно агентство может оплачивать ис
пользование продуктов и услуг, связанных с информационными технологиями,
которыми пользуются и другие агентства. Федеральное правительство США, как
и многие властные структуры этого уровня в мире, обеспокоено тем, как повы
сить эффективность и производительность поставок за счет снижения затрат на
закупки и повышения ценности за затрачиваемые деньги.
бюджетные ограничения
Использование бюджета для планирования и управления — хорошо известный
прием закупщиков, работающих как в частных, так и в государственных компа
ниях. Как и с любым планом, по необходимости корректируется этот план (бюд
жет). Часто окончательный бюджет на закупки утверждается законодательным
536 Глава 15
органом по каждой строке, н изменения в бюджете по каж дой строке Должны
одобряться тем же самым законодательным органом. П олучение такого одобре-
ния может быть долгим, поскольку предусматривает вы полнение ряда шагов и
проведение общественных слушаний.
Если необходимые средства в бюджет не залож ены , закуп щ и к может, столк
нуться с тем. что ему нельзя воспользоваться преимущ ествами закупок на налич
ном рынке или приобретением более крупных количеств материалов: Що выгод
ным пенам Из-за этого долгосрочное планирование и бюджет, необходимыйЗЙя
удовлетворения ожидаемых потребностей и возм ож ностей, могут быть более
крупными; такое планирование часто долж но осущ ествляться по крайней мере за
18 месяцев до совершения закупок. Кроме того, необходимо хорош ее управление1,
чтобы гарантировать отсутствие закупок в последню ю м инуту только для того,
чтобы израсходовать средства в конце года.
В неш нее д а в л е н и е
Государственный закупщик понимает, что израсходованны е деньги поступают от
налогоплательщиков и что эти люди могут пытаться своим м н ен и ем повлиять на
то. как тратятся их деньги и на каких поставщ иков. Н ет ничего необычной^, в
отношении конкретной компании-поставщ ика, когда о н а пы тается через полити
ческий процесс повлиять на размещение контрактов н а закупку н а большие сум
мы. В каком-то смысле это разновидность ком п ен сац и и , т а к к ак фирма-
поставщик, сама выплачивающая налоги, через эти налоги предоставляет деньги,
из которых осуществляются общественные закупки. И в тех случаях, когда госу
дарство закупает необходимые товары и услуги, она долж на бы ть выбрана по
ставщиком. Поэтому очень часто в телеф онном разговоре закупщ ик слышит:
«Наша фирма платит огромные налоги, поэтому мы полагаем , что при прави
тельственных закупках можем рассчитывать н а более вним ательное отношение».
П р а в и те л ьств е н н ы е п р о гр а м м ы
В последнее десятилетие расширяется государственная поддерж ка отдельных сег
ментов общества, представляющих особый интерес. Н априм ер, считается, что
сегменты некоторых меньшинств — это жертвы несправедливы х дискриминаци
онных действий, совершенных в прошлом. П оэтому правительство полагает, что
в интересах справедливости такие сегменты долж ны получить некоторое пред
почтение в будущей деятельности. Одним из направлений, через которые средст
ва перераспределяются в пользу таких сегментов, стали закупки. Примерами по
добной деятельности можно назвать программы помощ и небольш им предприятие
ем. с которыми рекомендуется заключать контракты на закупку, или поддерж ка
организаций-поставщиков, которыми владеют представители меньш инств, при
анализе характеристик поставщиков и размещении закуп ок1. Некоторые государ'
1 «Procurement Reform Bill Finally Passes*, Purchasing, October 6, 1994, p. 19.

уп р а в л е н и е государственными поставками
537
ственны е структуры приняли программы особого внимания или программы це

нового предпочтения, требующие, чтобы определенный процент бизнеса был от
дан определенным целевым группам; это делается, например, через программы
з а к у п о к у предприятий, которыми владеют представители меньшинств или жен
щины.
П р е д п о ч т е н и е территориям с избытком рабочей силы

М и н и с те р с т в о труда выделяет некоторые города или территории, где особенно
вы со к у р о в е н ь безработицы или где особенно много людей, оказавшихся в очень
тяж ел о м положении. Некоторые требования по государственным закупкам преду
с м а т р и в аю т заключение контрактов на определенную сумму (определенный про
ц ен т) с фирмами, работающими на этих территориях. Небольшой бизнес на тер
р и т о р и и с избыточным числом работников оказывается в особенно выгодном
п о л о ж е н и и при конкуренции за эти закупки, хотя в конечном счете правительст
во (налогоплательщики) в этом случае обычно платит дополнительную цену за
закупку необходимых товаров и услуг в этих фирмах.
З а к о н о з а к у п к а х американских товаров
Конгресс принял Закон о госзакупках товаров американского производства (Buy
American Act), чтобы гарантировать сохранение своих производственных возмож
ностей в нескольких основных областях, несмотря на то что иностранные компа
нии способны производить продукцию более эффективно и по более выгодным
ценам, даже с учетом транспортировки продукции в Соединенные Штаты. Этот
закон предусматривает, что по некоторым видам необходимой государству про
дукции заказ на закупки размещается в национальной фирме при условии, что ее
цена не превышает на какой-то определенный процент (как правило, 6 или 12%,
если речь идет о территориях с избыточной рабочей силой) цен иностранных по
ставщиков.
Э к о л о г и ч е с к и предпочтительные закупки
В соответствии с исполнительным приказом № 13101 и Руководством по осуще
ствлению федеральных закупок (Federal Acquisition Regulations, FAR) все феде
ральные службы снабжения должны оценивать и отдавать предпочтение экологи
чески более качественным товарам и услугам1. Программа экологически предпоч
тительно закупаемых продуктов действует в масштабах всей страны и предназна
чена для поощрения и оказания помощи исполнительным агентствам в принятии
ими решений о закупках. В приказе № 13101 экологически предпочтительные
продукты определяются как «товары или услуги, которые оказывают менее силь
ное или ослабленное воздействие на здоровье людей и окружающую среду по
сравнению с конкурирующими с ними видами товаров и услуг, предназначенны
ми для той же цели*. Закупщики экологически предпочтительных товаров долж
1Environmentally Preferable Purchasing. Office of Pollution Prevention and Toxics, United States Envi-
r°nmental Protection Agency, http://www.epa.gov/opptintr/epp.
538 глава is
ны «при принятии решений о закупках наряду с традиционной ценой и эффек.
ги бк остьюучитывать основные экологические факторы»1. Управление по охране
окружающей среды (ЕРА) разработало базу данных экологически предпочтитель
ных закупок, где содержится информация по экологическим хар ак тери сти к ам
самых разных продуктов, начиная от бытовых приборов до транспортных средств
В эту базу данных включаются также условия контрактов, которые использую т
другие участники, чтобы получить товары и услуги, считаю щиеся по условиям
ЕРА экологически предпочтительными (см. гл. 11 Возврат инвестиций, где во
просы управления экологическими аспектами применительно к управлению по
ставками обсуждаются более подробно).
Расходы на вы плату п р о ц е н то в
Один из важнейших факторов, учитываемых производственной компанией при
определении уровней запасов, — процентные платежи, или альтернативная3стои
мость денег, связанных в запасах. Часто утверждается, что государственные учре
ждения при принятии решений не должны учитывать расходы на получение де
нег. поскольку их действия финансируются за счет налоговых поступлений.'Это
ошибочное обоснование, поскольку (1) в настоящее время, к ак правило, работа
ют с косвенными издержками, большими или небольш ими, краткосрочными или
долгосрочными, но в любом случае расходы на выплату процентов — это реаль
ные затраты на выполнение решаемых задач; (2) когда государственные средства
связаны в запасах закупленной продукции, эти деньги нельзя использовать для
других целей, в частности для повышения занятости. И з этого, очевидно, следу
ет, что существует альтернативная стоимость средств, инвестированны х в запасе.
Менеджер по государственным поставкам должен прилагать особые усилия, что
бы убедить других чиновников, что инвестиции в запасы дороги и что эти затра
ты следует обязательно учитывать при принятии реш ений о покупках и накопле
нии запасов.
П р о в е р ки
В государственных учреждениях (за исключением военных) обычно нет персона
ла, специально подготовленного для проведения проверок. Тем не менее провер
ка поступающих товаров часто необходима. Следует предпринять ряд действий,
чтобы удостовериться, что полученные продукты удовлетворяют спецификациям.
В зависимости от того, что конкретно покупается: (1) пользователю можно посо
ветовать немедленно проверить поступившую продукцию и сообщ ить, если име
ются какие-то отклонения по качеству; (2) поставщика могут попросить предста
вить заверенные копии отчетов о проверках, а также данны е о результатах этих
тестов; (3) закупщик может отправить материалы или образцы в независимую
проверяющую лабораторию; (4) закуп ш ик может нанять специалиста, который
1 Environmentally Preferable Purchasing. Office o f Pollution Prevention and Toxics, U nited States Envi
ronmental Protection Agency, http://www.cpa.gov/opptintr/epp.
539
будет в самой организации проверять закупаемую продукцию (например. Мини
стерство сельского хозяйство США таким образом проверяет мясо и основную
мясну!° продукцию, выплачивая за эти проверки разумный гонорар); (5) закуп
щик может решить, что целесообразно провести простые тесты по отдельным
в ы б р а н н ы м единицам продукции; (6) если необходимо добиться полного выпол
нения заданных спецификаций, в организации может быть создано отдельное
подразделение по контролю качества поступающей продукции.
Транспортировка и логистика
В подразделениях^ занимающихся государственными поставками, в штатном рас
писании редко имеется эксперт по перевозкам или логистике, редко они обра
щаются и к внешнему специалисту по этим направлениям. В то же время на пе
ремещение материалов часто приходится значительная доля общей стоимости
закупаемых продуктов, к тому же важность этой статьи расходов повышается из-
за появления альтернатив в результате дерегулирования работы транспорта (см.
гл. 7 Транспортировка и доставка). Из-за отсутствия в службе экспертов закуп
щик часто при отгрузке указывает условия FOB место назначения, что далеко не
всегда самый выгодный вариант, так как в этом случае закупщик теряет контроль
над решениями по транспортировке.
Специалист по логистике мог бы внести значительный вклад в работу на та
ких участках, как классификация грузов и выбор маршрутов, выбор перевозчи
ков, определение оплаты за перевозку грузов и работу с претензиями. Транспор
тировка — одна из областей, где многие специалисты по государственным закуп
кам обращаются к аутсорсингу или заключают контракты на логистические услу
ги с компаниями третьей стороны.
Э ф ф ективность и затраты на смену поставщика

При государственном снабжении отследить прошлую эффективность поставщика
сложно, особенно если его показатели были хорошими. Здесь можно привести
простой пример. В одном школьном районе компания Anderson Cleaning отлично
выполняла работу по уборке и текущей эксплуатации школьных зданий. Однако
Anderson потеряла контракт на много миллионов долларов, уступив при торгах
Другому поставщику, предложившему свои услуги примерно на 1000 долл. дешев-
Ле- Работа второго поставщика оказалось совершенно неудовлетворительной и
вызвала много жалоб. При существующих правилах снабжения признать, что
Anderson Cleaning предоставляет более качественное обслуживание, оказалось
невозможно. Считается, что переход от одного поставщика к другому ничего не
СТ0Ит» однако при государственном снабжении это допущение весьма сомнительно.
П р о зр а ч н о сть и конфиденциальность
0сУДарственный закупщик работает как в «аквариуме». Вся информация о ценах
пставщиков и окончательная цена должны быть доступны любому налогопла-
ЛьЩику. Любые особые соглашения между закупщиком и успешным поставщи
540 Г л а в * is
ком. а также условия окончательного контракта по закупкам должны б ы т ь из

вестны общественности. Более того, закупщик может рассказывать об информа.
пии. полученной от поставщика, и обмениваться информации о ценах, По кото
рым была сделана покупка, с другими закупщиками. Поэтому сохранить в этих
условиях конфиденциальность информации трудно.
Важность специф икаций

Поскольку значительная часть государственных закупок осуществляется на тор.
гах, очень важно, чтобы спецификация на требуемые продукты была четко сфор
мулирована и представлена в письменном виде, чтобы поставщики могли конку
рировать за получение заказа. Эти спецификации могут иметь вид описаний
чертежей, требований по показателям функционирования, отраслевым стандар
там, торговым знакам или брендам. До тех пор пока все потенциальные участни
ки торгов не смогут получить полный набор спецификаций, процесс торгов будет
несовершенным. Кроме того, если участник торгов может реш ить, что специфи
кации не унифицированы или могут толковаться по-разному, появляются, основа
ния для оспаривания решений отдела закупок о заключении такого контракта, яго
приводит к длительным и дорогостоящим задержкам его выполнения. .
Разработка хороших и четких спецификаций требует значительных затрат
времени и усилий, поэтому некоторые учреждения, занимаю щ иеся государствен
ными закупками, имеют штатных сотрудников для подготовки и уточнения спе
цификаций. Чтобы разработать четкие спецификации, могут потребоваться комму
никации между закупщиками и пользователями, однако преимущества стандарти
зации и одинаковых подходов закупщиков могут быть очень значительными^Я
И частные, и государственные закупщики могут получить преимущества за
счет подготовки спецификаций, выполненных государственными учреждениями
на местном, территориальном, региональном или федеральном уровне. Феде
ральное правительство разработало множество спецификаций, предназначениях
для закупок федерального уровня, и этими спецификациями может воспользо
ваться любой другой человек, если он этого хочет. Указатель федеральных специ
фикаций, стандартов и описаний товарной продукции (Index o f Federal
Specifications, Standards and Commercial Item Descriptions)1 п е р е ч и с л я е т имеющие
ся спецификации в трех вариантах: (1) по алфавиту; (2) по номерам; (3) по клас
су федеральных поставок (FSC от federal supply class). Каждая спецификация или
стандарт описаны кратко, также указана цена, по которой можно приобрести
данный продукт у GSA. Существует аналогичный Указатель спецификаций; и
стандартов Министерства обороны (Department Defense Index o f Specifications and
Standards), где перечисляются несекретные спецификации на военную проДУ*'
цию. которыми пользуется Министерство обороны. Это обобщ ение отдельных
1 Э гот индекс мож но приобрести через Администрацию общих служб по адресу: G e n e ra l Services
Administration, Federal Supply Service Bureau. Specifications Section (3FBP-W ), Suite 8100, 470
fata Plaza. SW. Washington, DC 20407, а также в региональных офисах GSA.
в прошлом опубликованных военными организациями. Эти указатели

указател ей ,
можно приобрести в службе подготовки документов Министерства обороны.
Хотя работа по подготовке этих спецификаций может быть очень полезной
для других закупщиков продукции для государственных учреждений, следует от
метить, что некоторые спецификации детализированы больше, чем это необхо
димо. Главное бюджетно-контрольное управление США (General Accounting
Office) особенно критически относится к подобным документам и рекомендует
везде, где это практически обоснованно, использовать более простые коммерче
ские спецификации.5^
П Р О Ц ЕД У РА ЗАКУПОК
Стремление государственного сектора добиться максимальной конкуренции при
закупках диктуют и процедуры закупок. Процедуры закупки необходимого товара
или услуги часто определяются на основе сумм закупки. Обычно выделяют сле
дующие категории1.
1. Дешевые закупки продукции стоимостью ниже установленного порога,
выше которого требуются конкурентные торги или расценки.
2. Запрос на расценки (RFQ) для продукции стоимостью ниже установленного
порога, требующего проведения формальных торгов, однако достаточно до
рогой, чтобы запросить расценки конкурирующих компаний-поставшиков.
3. Приглашения принять участие в торгах (1FB) для продукции стоимостью
выше установленного порога, предусматривающего проведение формаль
ных торгов; как правило, этот вариант применяется для продукции или ус
луг по контракту (неспециализированному).
4. Запрос предложений (RFP) для специализированных услуг или продуктов
высоких технологий, когда требуется проведение официальных торгов.
5. Срочные закупки для незапланированной продукции для здравоохранения
или обеспечения безопасности.
6. Закупки из единственного источника поставок, услуг или конструкционных
материалов, специалист по закупкам должен дать письменное объяснение,
почему на эту продукцию существует только один источник.
7. Закупки на основе переговоров, обычно как часть RFP, или закупки из
единственного источника для приобретения услуг, освобожденных от уплаты
налога (коммунальное хозяйство, электроэнергия или переработка мусора).
П роцесс то ргов
Государственные статуты обычно предусматривают заключение контракта на за-
КУПКУ на основе открытых конкурентных торгов. Это сделано для того, чтобы
пРедоставить возможность всем квалифицированным поставщикам-налогопла-
тельщикам получить равные возможности конкурировать за продажу товаров или
^ ,е 2000 M odel Procurement Code fo r State and Local Governments, American Bar Association, 2000.
542 Глава 15
услуг, необходимых для деятельности государственных учреждений. Поскольку

получаемые заявки открыты для общественной проверки, закупщ ику в этих усл0.
виях сложно отдать предпочтение какому-то поставщ ику только на основе своих
субъективных предпочтений. Эта система обычно в значительной степени исхо
дит из цены как основного критерия выбора поставщ ика, и поэтому закупщиц
может быть сложно оправдать выбор поставщика, предложивш его более высокую
цену , чем другие участники торгов. Из этой ситуации мож но вы йти, если закуп-
шик воспользуется списком критериев оценки заявок с весовы м и коэффщщец.
тами. Этот список отправляется вместе с приглаш ением участвовать, в торгах. В
этом случае закупщик может учитывать не только цену, но и другие факторы.
Конкурентные торги требуют больших затрат врем ени и дорогостоящего ве
дения документации; по этой причине статуты часто указы ваю т, что торги могут
быть неформальными, если речь идет о закупках товаров ниж е установленной
пороговой суммы, например 1000 долл. Если необходимые товары и услуги мож
но получить из одного источника, реш ения по закупкам м огут приниматься^
основе формальных переговоров; однако по возмож ности следует избегать; при
влечения единственного поставщика, поскольку это делает ситуацию более слож
ной, увеличивая административные расходы, связанны е с закупками.
Когда для приобретения товаров и услуг с относительно невы сокой стоимо
стью используются неформальные расценки, все этапы ф орм альны х торгов, за
исключением запроса ограниченного числа заявок, долж ны бы ть выполнены.
В данном случае запросы можно отправлять по телеф ону и ли по электронной
почте. Закупщику необходимо иметь точную учетную докум ентацию по постав
щикам. к которым он обратился, заф иксированны е ответы п о телеф ону и причи
ны. объясняющие, почему был выбран конкретны й п оставщ и к, если по поводу
решения возникли какие-то вопросы. Часто осущ ествляю т ротацию поставщиков,
вошедших в список предпочтительных. Более подробно об использований! расце
нок и переговоров как методов установления цены рассказы вается в гл. 8.
И с п о л ь зо в а н и е п е р е ч н я п р е т е н д е н т о в
При закупках продукции, которые требуют повторны х дей стви й, составляется
основной перечень предложений. Для этого закупщ ик определяет характеристи
ки. которые должны быть у любой ф ирм ы -поставщ ика, и проверяет, позволяют
ли они включить данную фирму в такой перечень квалиф ицированны х постав
щиков. В число этих характеристик входят; масш табы б и зн еса (что связано с не
обходимостью поставок продукции в необходимых объемах), финансовая ста
бильность, процедуры контроля качества, уровни запасов готовой продукции
(они помогут определить, насколько быстро ожидать поставок), предоставление
гарантий, наличие запасных частей, оперативность специ али стов по эксплуата
ции и ремонту, транспортные возможности. После этого отдел закупок проводит
необходимый обзор характеристик поставщ иков, чтобы удостовериться, что кон*
кретный поставщик может удовлетворить требования п о каж дой важной характе
ристике Если какой-то поставщик проверен и установлено, что какие-то его ха
рактеристики неудовлетворительны, эта информация долж на бы ть н е м е д л е н н о
сообщена поставщику, чтобы он знал, что ему необходимо изм енить для получ®'
ния контракта
Если поставщик, получивший заказ на поставки, не выполнил заказ в соот
ветствии с согласованными условиями, его исключают из перечня. Такое реше
ние необходимо подкрепить данными, полученными при помоши системы оцен-
до! показателей работы поставщиков. Очевидно, поставщик, исключенный из пе
речня возможных источников по этой причине, должен быть извещен с указани
ем причины. Другой причиной исключения может быть продолжительное неже
лание поставщика участвовать в торгах. Если этого не делать, список может ока
заться слишком длинным, из-за чего с ним становится трудно работать. Особен
но противоречив аспект, если единственный поставщик показывает низкие ре
зультаты. '
Закупщик должен охотно рассматривать предложение любых поставщиков,
которые хотят внесения в этот список, но для этого надо провести все предпи
санные исследования. Компетентный закупщик должен быть достаточно энер
гичным, чтобы отыскивать новые источники поставок.
Реклама
В списке претендентов должна быть указана достаточно большая группа квали
фицированных поставщиков, чтобы закупщик мог обеспечить достаточную кон
куренцию в ходе торгов. Однако многие государственные закупщики в качестве
обычной операционной политики или потому, что этого требуют положения ста
тута или регулирующих документов, размещают рекламу на требуемые товары и
услуги в установленных газетах или в электронном виде на Интернете. В рекламе
может просто указываться, что, если какая-то фирма-поставщик хочет получить
приглашение на участие в торгах по конкретному виду продукции, она должна
обратиться в отдел закупок. После этого закупщик должен определить, удовле
творяет ли фирма-претендент минимальным критериям, предъявляемым к по
ставщику. Реклама гарантирует открытость закупок. По условиям соглашения о
свободной торговле специалисты по закупкам для государственных органов и
учреждений из Северной Америки должны удостовериться, что американские,
канадские и мексиканские участники торгов достаточно осведомлены о торгах.
Подобные подходы установлены и в Европейском Союзе к государственным за
купкам.
П р о ц е д у р а т о р го в
Если торги проводятся по формальной системе, участнику, как правило, посы
лаются: (1) полный перечень спецификаций, которым поставщик должен следо
вать (в сложных случаях пакет спецификаций может состоять из нескольких
страниц, порой из сотен; в некоторых случаях может содержать подробности по
процедурам контроля качества, которые закупщик (и поставщик) будет использо
вать для гарантии соответствия спецификациям); (2) перечень инструкций для
Участников, где указывается, как, когда, где и в какой форме должна подаваться
заявка; (3) общие и специальные правовые условия, которые должен выполнить
Участник, получивший заказ; (4) форма заявки, где поставщик указывает цену,
скидки и другую необходимую информацию.
Обычно участник должен подать заявку до установленных даты и часа, на
пример до 13.00 15 марта. По окончании времени приема заявки не принимают
544 Глава is
ся,' опоздавшие заявки возвращаются претенденту нераспечатанными. После того
как формально оформленная заявка подана, обычно изм енения в нее вносить не
разрешается, хотя некоторые агентства разрешают подачу новой заявки вместо
предыдущей, еше не вскрытой, при условии, что новая заявка будет подана, »0
истечения установленного срока. Обычно заявка должна подаваться в отдел заку
пок; это должно быть четко указано. Хотя перечисленные процедуры, работы с
заявками могут показаться довольно сложными, они создаю т среду, при которой
все квалифицированные поставщики имеют равные возможности. -
И с п о л ь зо в а н и е г а р а н т и й п р е д л о ж е н и й и д е п о з и т о в
Часто в пакете о заявках требуется, чтобы претендент п ри подаче заявки предос
тавлял гарантию. В некоторых штатах это правовое требование, особенно'* в слу
чае закупок товаров или строительных контрактов на больш ую сумму. В качестве
альтернативы некоторые учреждения государственных закуп ок требуют,’ чтобы
заявка сопровождалась подтвержденным чеком или денеж ны м почтовым перево
дом на фиксированную сумму. В том случае, если вы бранны й претендеЩ не со
гласится подписать окончательный контракт о закупке или не вы полнит условия
контракта в соответствии с условиями своего предлож ения, эта сумма удержива
ется закупщиком для компенсации ущерба от невы полнения. Очевидно, гарантия
предложения или депозит, обеспечивающий заявку, — это поп ы тка отпугнуть от
участия в торгах безответственных претендентов. В ситуациях высокого риска
требуются дополнительные затраты, связанные с гарантией предложения, кото
рые в некоторых случаях возвращаются потом закупщ ику и становятся дополни
тельными расходами закупающей организации; при закупках стандартной про
дукции. которую можно получить из нескольких источников, практика примене
ния таких гарантий сомнительна.
Технически существуют три типа указанных гарантий. Больш инство претен
дентов приобретают эти гарантии у страховой ком пании и тем сам ы м фактически
переносят часть риска на страховщика.
1. Гарантия предложения (или обязательство поручит еля). Если заказ будет
размешен у конкретного претендента, он согласен на условия контракта о
закупке. Если поставщик отказывается, дополнительны е затраты закупаю
щей организации на переход к услугам альтернативного источника несет
страховщик.
2. Гарантия показателей функционирования — обязательство выполнить работу
в соответствии со спецификацией и в установленное время. Если закупаю
щей организации придется обратиться к другому поставщ ику за повторны
ми работами или по завершению заказа, эти операци и будут о п л а ч е н ы за
счет первого поставщика.
3 Гарантия оплаты защищает закупающую организацию о т права удержания,
на которое могут претендовать поставщ ики материалов или труда участни
ку в случае, если участник торгов не оплачивает долж ны м образом постав
ки своих поставщиков.
При долгосрочном контракте или контракте с вы соким и п е р в о н а ч а л ь н ы м и
затратами специалист по закупкам, возможно, захочет разделить гарантию на пе
риоды или этапы выполнения, чтобы обязательство поручителя н е было слишком
высоким и не слишком сильно повышало стоимость контракта.
545
Н ачало т оргов
В указанное' в инструкции по торгам время закупщик или другое назначенное
лицо вскрывает все конверты с предложениями и фиксирует их в специальном
учетном листе претендентов. В некоторых организациях закупщик должен на
звать имя поставщика, его предложение, а клерк — зафиксировать информацию,
проверить параметры фактического предложения, а затем удостоверить правиль
ность информации в учетном листе. Обычно может присутствовать и изучить
любое предложение любая заинтересованная сторона. Часто при вскрытии кон
вертов присутствуют поставщики, подавшие предложения, или те. кого не при
гласили к участию в торгах, но кто хотел бы познакомиться с предложениями
других поставщиков. Поданные предложения должны храниться в течение уста
новленного времени (часто это 12 месяцев) и предоставляться для проверки лю
бой заинтересованны) стороне.
О ценка предлож ений

Обычно после вскрытия конвертов с предложениями специалисту по закупкам
требуется определенное время для их анализа и подготовки рекомендованных
действий. Если закупка крупная, может потребоваться консультация на уровне
муниципалитета или одобрение кабинетом министров, если речь идет о снабже
нии федерального или регионального уровня. Первая задача на этапе оценки
предложений — удостовериться, что все требования в предложении удовлетворе
ны, и исключить те, что по этому критерию не проходят.
К ом пет ент ны е и ответственные участники торгов

Одна из трудностей для менеджера по поставкам для государственных учрежде
ний — заключить контракт с компетентным и ответственным участником торгов,
предложившим самую низкую цену. Компетентный претендент — это поставщик,
который способен в полном объеме выполнить требуемую работу и готов это
сделать. Ответственный претендент — это поставщик, который подал предложе
ние, соответствующее требованиям. Хотя все это звучит обоснованно, закупщику
иногда требуется принять решение о сотрудничестве с поставщиком, чья способ
ность выполненить заявку находится на предельном уровне. Поэтому необходимо
обосновывать и документировать все действия и решения, связанные с закупка
ми. Частично цель реформы снабжения — перевести акцент на поиск провайде
ров товаров и услуг, обеспечивающих «лучшую ценность».
О б е сп е ч е н и е к о н ку р е н ц и и
Специалисты по государственным закупкам находятся в уникальной позиции с
точки зрения отслеживания незаконных торговых приемов, к которым прибегают
поставщики. Поскольку эти специалисты обмениваются информацией по пред
ложениям, они могут замечать случаи сговора поставщиков. Сговор может стать
очевидным по искусственно завышенным ценам, одинаковым ценам, нежеланию
Участвовать в торгах, ротации поставщиков с низким предложением среди не
большой группы поставщиков, очевидному предпочтению конкретного претен-
546 Глава 15
лента отдельным разновидностям торгов и т.д. В каж дой стран е есть свое агент
ство или бюро, которому поручается исследование п ри ем ов, направленны х на
снижение конкуренции, и санкции в отнош ении тех л и ц , которы е к ним прибе
гают. Например. Департамент антитрестовских действий в М инистерстве юсти
ции США и Бюро по конкуренции в Канаде регулярно н ап о м и н аю т специали
стам по государственным закупкам о необходимости кон трол и ровать подозри-
тельные приемы, к которым прибегают поставщ ики.
Ч исло з а я в о к
В некоторых организациях контракт на закупку нельзя п о д п и сы вать д о тех пор,
пока не будет получено установленное число предлож ени й (часто — три). Если
минимальное число предложений не получено, долж на б ы ть п о д ан а заявка на
новые торги или закупщик должен объяснить, почему характер требуем ой про
дукции таков, что невозможно получить больш е п редлож ени й о т поставщ иков. -
Ошибки $ ходе торгов

Если после того как предложение подано, н о победитель ещ е н е объявлен, пре
тендент с более низкой ценой извещ ает закупщ ика о том , что в его предложении
сделана ошибка, закупщик обычно позволяет это п редлож ени е и зъ ять. О днако он
должен учесть это, поскольку эта ош ибка свидетельствует о с т еп е н и ответствен
ности претендента.
Более серьезная проблема возникает, если претендент, за я в и в ш и й об ошибке
в своем предложении, пытается снять его после того, к а к о н а п р и зн а н а победите
лем. Разумеется, использование гарантий предлож ения в п р о ц е ссе торгов — это
попытка защитить закупающую организацию от в о зн и к н о в е н и я подобны х за
труднений. Если никаких гарантий предлож ения н е д ан о , за к у п щ и к мож ет ре
шить, что целесообразно по суду добиться и сп о лн ен и я у сл ови й кон тракта, или
получить возмещение ущерба, или перейти к следую щ ему п р етен д ен ту (хотя тот
может больше быть не заинтересован в дан ном кон трак те), и л и возоб н ови ть тор
ги. Обычно в этом случае он получает правовую кон сультац и ю о т специалиста,
но если ошибка была механической, скаж ем, ар и ф м ети ческой , суд, ск о р ее всего,
будет на стороне поставщика. Однако если ош ибка свя зан а с суж д ен и ем , напри
мер поставщик ввел в заблуждение закупщ ика п о поводу те м п о в р о с т а цен мате
риалов, тогда суд обычно не позволяет поставщ ику о тказаться о т своих обяза
тельств. Кроме того, поставщик, обративш ийся в суд д л я защ и ты свои х интере
сов, должен доказать, что, после того как ош ибка бы ла о б н ар у ж ен а, закупающее
агентство сразу же не известило его о ней.
Очевидно, если закупщик получает предлож ение, которое н а о с н о в е здравого
смысла и своего знания рынка он считает нереал и сти ч н ы м , то предложение
должно быть перепроверено, а претендента следует п о п р о си ть подтвердить, что
оно сделано добросовестно. В долгосрочной перспективе п од об н ы е дей стви я для
закупающей организации, скорее всего, окаж утся более д еш ев ы м и , чем затраты
на судебные разбирательства.
управлени е государственными поставками _ .7
0 *Т 1
Определение победит еля торгов

Если требованиям удовлетворяют не меньше двух компетентных претендентов,
следует выбрать поставщика, показавшего более высокие результаты. При любых
других вариантах закупщик должен обосновать решения информацией. Если по
дучены одинаковые предложения с низкой ценой и у поставщика нет информа
ции о сговоре или о каких-то других нарушениях условий торгов, он должен су
меть выбрать потребителя.
Закупщик не обязан извещать проигравших участников торгов о том, кто стал
победителем,' поскольку и предложения рассматриваются открыто, и все доку
менты хранятся в отделе закупок и могут быть представлены по запросу любого
заинтересованного лица. Однако правила вежливости требуют предоставить ин
формацию по просьбе поставщика, не ставшего победителем.
В О Е Н Н Ы Е ПО СТАВКИ
Министерство обороны отвечает за военное снабжение. Аспекты национальной
безопасности вносят дополнительные сложности в работу военных поставщиков,
поскольку им необходимо учитывать помимо стандартных и другие требования, с
которыми не сталкиваются специалисты по государственным поставкам. Требо
вания по военным поставкам могут быть самыми разными, от самой обычной
продукции общего назначения вроде офисных поставок, продуктов питания и
спальных принадлежностей до разработки новых самолетов, кораблей и назем
ных транспортных средств и систем оружия. Деньги, затраченные на крупные
программы развития, исчисляются миллиардами долларов, а заказы могут вы
полняться в течение десятилетий. Чтобы учесть сложные аспекты военных зака
зов, специалисты по военным поставкам должны выбирать наиболее приемлемый
тип контракта.
К о н т р а к т с ф иксированной ценой
Заданная цена в этом контракте (firm-fixed price, FFP) не может быть изменена
ни при каких обстоятельствах. Это предпочтительный тип контракта, но дата по
ставок устанавливается на несколько месяцев или лет вперед, а за это время мо
гут существенно измениться цены, и поставщик может прийти к выводу, что
контракт связан со слишком большим риском утраты, и поэтому не согласиться
на этот контракт.
К о н т р а к т с опл атой затрат плюс

у с т а н о в л е н н о е вознаграждение
В ситуациях, когда нельзя ожидать, что поставщик согласится продавать продук
цию по фиксированной цене, можно заключить контракт с оплатой затрат плюс
Установленное вознаграждение (cost-plus-fixcd-fec, CPFF). Подобная ситуация
может возникнуть, если речь идет об экспериментальной продукции, или если
спецификации еще не стабильны, или если будущие затраты нельзя спрогнозиро-
548 Глава is
вать. Покупающая сторона соглашается возм естить поставщику все разумно по
несенные им затраты (заранее сформулировав «разум ность») п р и проведении ик
работ или производстве требуемой продукции плю с вы п л ати ть установленную
денежную сумму в качестве вознаграждения. М ож ет б ы ть у стан авлен а и макси-
мольная сумма затрат. Контракт этого типа н ам н о го п р ев о сх о д и т прежний,мото
ры й поощрял поставщика завышать затраты, н аск о л ьк о эт о возможно,, Шри кон
трактах CPFF поставщик несет небольш ой р и ск , п о ск о л ь к у его затраты будут
обязательно возмещены, но с увеличением этих затр ат п р о ц е н т н а я доля возна
граждения снижается, поэтому у него появляется стим ул к о н тр о л и р о в ать затраты.
К онтрокт с о п л а т о й з а т р а т б е з в о з н а г р а ж д е н и я
В тех случаях, когда закупщик может убедительно д о к а за т ь , ч то поставщ ик, вы
полняющий конкретный заказ, может получить д о с т а т о ч н ы е дополнительные
выгоды, то он, возможно, согласится вы полнять эт о т з а к а з п р и условии возме
щения ему только затрат (cost-no-fee, C N F ). Н ап р и м е р , п о с т а в щ и к может бьпъ
готов выполнить исследования и произвести к а к о й -т о н о в ы й п р о д у к т при усло
вии возмещения только затрат на эти виды д еятел ьн о сти , п о с к о л ь к у выполнение
этого заказа позволит поставщику отработать н о в ы е технологии: и л и получить
знания о продукции, которые он может и сп ользовать д л я п о л у ч е н и я крупной
прибыли на коммерческом рынке.
К о н тр а кт с о п л а т о й з а т р а т п л ю с
п о о щ р и те л ьн о е в о з н а г р а ж д е н и е
По контракту этого типа (cost-plus-incentive-fee, C P IF ) и п о к у п а т е л ь , и продавец
заранее соглашаются, какой долж ны бы ть ц ел ев ая с т о и м о с т ь , фиксированная
оплата и формула, по которой между сторонам и будут р а с п р е д е л я т ь с я любой пе
рерасход или экономия. Предположим, что целевой расход, н а ко то р ы й согласи
лись стороны, составляет 100 тыс. долл., ф и кси р о в ан н ы й г о н о р а р — 10 тыс. долл.,
а формула стимулирования — 50/50. Если ф ак ти ч е ск и е за т р а ты со с тав я т 120 тыс.
долл.. перерасход в 20 тыс. долл. будет в равны х д о л я х р а с п р е д ел е н между поку
пателем и продавцом, исходя из ф ормулы 5 0 /50, п р и б ы л ь п р о д а в ц а снизится на
10 тыс. долл.. то есть в этом примере стан ет нулевой. С д р у го й стороны , если
общие затраты составят только 90 тыс. долл., тогд а д о л я п р о д а в ц а и з неизрасхо
дованных затрат на сумму 10 тыс. долл. состави т 5 т ы с. д о л л ., а о б щ а я прибыль
вырастет до 15 000 = 10 000 + 5000. Т акой ти п к о н тр а к та п о зв о л я е т мотивировать
поставщика быть максимально эф ф ективны м , п о с к о л ь к у п р еи м у щ ества более
высокой эффективности (или ш трафов за н е эф ф е к т и в н о с т ь ) накапливаю тся и
сказываются на конечной прибыли поставщ ика.
Очевидно, значительную сумму в ден еж ном и с ч и с л е н и и м о ж н о сэкономить
или, наоборот, потерять из-за разумных или н ео б о с н о в ан н ы х д е й с т в и й ли ц . при
нимающих решение по закупкам в военной области. С к а ж е м , M cD o n n ell Douglas
Corporation получила оборонный контракт стои м остью 6 ,6 м л р д д олл . н а разра
ботку транспортных самолетов С - 17 и построила ш есть п е р в ы х сам олетов. К ав-
I густу 1991 г. McDonnell Douglas отставала на год от графика, а ее перерасход

средств на выполнение этого контракта, по оценкам, составлял от 1,4 млрд до
2,6 млрд доля* Хотя самолет С-17 имеет хорошие тактико-технические характе
ристики, Конгресс, пытаясь снизить общие затраты, инициировал отдельное
предложение Boeing, чтобы заменить часть заказанных С-17 на реактивные авиа
лайнеры 747. В начале 1995 г. военные оценили, что «разумные затраты» на мо
дель С -17 составляют в среднем от 210 млн до 220 млн долл. Угроза конкуренции
с Boeing заставила McDonnell Douglas пересмотреть свои прежние цены и подать
новое предложение, в котором цена на С-17 установлена на 40% ниже предыду
щей2.
РЕГИ ОНАЛЬН Ы Е,
ТЕРРИТОРИАЛЬНЫ Е И МУНИЦИПАЛЬНЫЕ ПОСТАВКИ
Хотя закупки, осуществляемые региональными, территориальными, муниципаль
ными и другими государственными агентствами, как правило, осуществляются на
основе базовых принципов управления государственными поставками, на каждом
из этих уровней существуют свои уникальные аспекты, о которых целесообразно
кратко рассказать. •
К о о пер ати вны е закупки

В течение всего последнего десятилетия кооперативные закупки привлекли
большое внимание специалистов, вызвали повышенный интерес у закупщиков и
стали активно использоваться при государственных закупках. При этом подходе
два или несколько отделов закупок государственных или некоммерческих органи
заций объединяют свои запросы и подают поставщику общую заявку. Этим ус
пешно пользуются местные органы власти и руководство школьных районов и
больниц, так как он дает небольшим организациям хорошие преимущества. Эко
номия от кооперативных закупок может быть существенной.
Можно выделить две основных разновидности кооперативных закупок:
(1) совместная закупка, при которой несколько отделов закупок соглашаются
объединить свои требования на конкретный вид продукции, после чего один из
них размещает общий заказ у конкретного поставщика по установленной более
низкой цене; (2) формальный контракт, по которому несколько отделов закупок
соглашаются создать отдельную кооперативную закупающую структуру. Напри
мер, Premier, принадлежащий более чем 200 независимым больницам и центрам
здравоохранения, расположенным в Соединенных Штатах. Совместно они управ
ляют (или аффилированы с ними) почти 1500 больницами и другими учрежде-
11Rick Wnrtzman, «McDonnell Douglas Seen Exceeding Cap on C-17 Cost». The Wall Street Journal,
August 26, 1991 p АЗ
2Jeff Cole, «McDonnell Douglas Oflfcis to Cut Price of C-17 Military Planes by Up to 40%*. The Wall
,ree' Journal, August 1. 1995, p. 1.
I 19 У'ЧМПАОЦЦ, В И 1 И И . u ____- ' .
550 Глава 15
ниям н здравоохранения. Premier расширяет масштабы деятельности и возможней;

сти владельцев и аффилированных с ними организаций через групповые закупка
товаров и услуг, добиваясь большей операционной и м едицинской эф ф ек т и в !^ 1
сти и производительности по услугам, важным для здравоохранения: повышению
показателей медицинского обслуживания, эксплуатации б и о м ед и ц и н ск о м щюру-
дования. управлению цепями поставок, а также распределению рисков при рабо
те с новыми ресурсами, требующимися в здравоохранении, наприм ер системами
электронной коммерции1.
У кооперативных закупок имеется ряд преимуществ: (1) более низкие цены;
(2) более высокое качество, достигаемое за счет более соверш енного тестирбде.
ния продукции и отбора поставщиков; (3) более ни зки е адм инистративны е рас
ходы: (4) стандартизация; (5) более точные отчетные докум енты ; (6) более силь
ная конкурентоспособность. Однако такие закупки имею т и свои сложности:
(1) ограниченный ассортимент закупаемой продукции, из-за чего их пригодность
по назначению может снизиться; (2) более долгое вы полнение заказов; (3) боль
ший объем документов; (4) для небольших поставщ иков — невозмож ность кон
курировать за заказы.
В 1981 г. в Канаде Ron M acD onald стала инициатором создан ия Interuniversity
Services, которая занималась бы закупкой всех необходимых видов продукции дня
всех университетов на территории четырех провинций, располож енны х вблизи
Атлантики, и сейчас эта служба успеш но работает.
Го суд а р стве н н ы е и к о о п е р а т и в н ы е к о н т р а к т ы
В частном секторе уже привычной стратегией сниж ения затрат стало объедине
ние заказов разных бизнес-единиц, подразделений и регионов или объединений
необходимых товаров или услуг, чтобы покупатель имел более сильны й рычаг
при переговорах с потенциальными поставщ иками. С пец иалисты по государст
венным закупкам на всех уровнях (федеральном, региональном (ш тат или про
винция). территориальном или местном) все чащ е получаю т право н а консолида
цию расходов своих организаций, чтобы получить более м ощ ны й ры чаг влияния.
Некоторые штаты также заключают кооперативные соглаш ени я со службами
снабжения других штатов, чтобы вместо отдельных кон трактов с поставщиками
заключать общий. Например, служба снабжения шт. А ризона ищ ет возможности
по сотрудничеству, используя которые она может осущ ествлять закупки по зако
нам других штатов. Это позволяет заключать кооперативны е контракты , прием
лемые для Аризоны. Вот что говорится по поводу одной такой возможности:
•Агентство по закупкам штата Нью -М ехико от имени ш тата Н ью -М ехико, На
циональной ассоциации закупающих служб штатов и С ою за специалистов по
контрактам из восточных штатов предложило производителям компьютерного
оборудования представить свои предложения. Ц ель этого -приглаш ения ■-» заклю
чить крупные соглашения на конкурентной основе с квалиф ицированны м и про
1 Premiere. Inc.. hup://www.premiercinc.com

управл ени е государственны м и поставками
5 51
изводителями компьютерного оборудования, которые должны поставить серверы

и другое компьютерное оборудование, а также программное обеспечение общего
назначения» оборудование для локальных сетей, периферию, а затем предостав
лять услуги по эксплуатации и поддержке для указанных закупающих организа
ций в общ енациональном масштабе».
Законы о предпочтении местных поставщиков

Во многих территориально-административных структурах часто приняты законы
или статуты, утверждающие, что при прочих равных условиях местные участники
торгов долж ны получать предпочтение при участии в торгах с неместными по
ставщ иками, если их цена не превышает цены, предлагаемой неместными участ
никами, н а установленный процент. Например, если местный поставщик подает
заявку, ц ена в которой не превышает на установленный процент, например 5%,
цену в заявках неместных поставщиков, то заказ должен получить местный по
ставщик при условии, что все остальные параметры одинаковы. Эта разновид
ность протекционизма по своим принципам похожа на закон о закупках амери
канских товаров. Д ля обоснования этого положения используется то, что мест
ные поставщ ики нанимают местный персонал и предоставление заказа местным
поставщикам обеспечивает поддержку местной экономике.
Большинство специалистов по закупкам выступают против этой практики,
считая, что она не отражает базовый принцип конкуренции. Из-за этого за заку
паемые товары и услуги платится более высокая цена, чем возможно. Такой ва
риант н е позволяет в полной мере получать преимущества экономической спе
циализации, к тому же местные поставщики, зная, что им предоставляется по
добное преимущество, как правило, всегда указывают цену чуть выше, чем она
была бы при отсутствии правила предпочтения. Если кто-то верит в полную
справедливость и открытую конкуренцию, то все поставщики, независимо от
места их расположения, должны получить право конкурировать только на основе
своей способности предоставлять максимальную ценность за затрачиваемые об
щественные средства. Национальная ассоциация специалистов по закупкам для
органов власти и учреждений штатов, как известно, резко выступает против за
конов, обязывающих отдавать предпочтение местным поставщикам. В 2003 г. при
опросе членов Национального института государственных закупок 68% респон
дентов указали, что их организации не оказывают предпочтения местным по
ставщикам, поскольку нет такого распоряжения, статута или закона; они счита
ют, что подобная практика негативно влияет на конкуренцию.
М О Д Е Л Ь К О Д Е К С А ЗАКУПО К
Модель кодекса ,закупок (Model Procurement Code) — это рекомендации, подго

товленные для профессионалов в области государственного снабжения, которые
разрабатывают или модифицируют свои кодексы снабжения на основе общепри
знанных стандартов. Разработанная American Bar Association (Американская ассо
циация адвокатов) модель кодекса была принята в 1979 г. и уточнена в 1999 г. с
552 Гл*Н18
учетом изменений за 20 лет в области управления поставками. Цель этого кодек
са - применить проверенные приемы закупок на уровне регионов и муницщц*
лнтетон. чтобы гарантировать, что федеральные средства тратятся в соответствий
с установленными приемами закупок.
Базовые цели и политика кодекса следующие:
• упростить и уточнить законы, определяющие снабжение конкретно^
штата;
• помочь постоянному развитию приемов и политики снабжения; Ч
• оо возможности унифицировать законы по снабжению разных подведом
ственных областей;
• добапъса более высокого доверия общественности к процедурам государ
ственного снабжения;
• обеспечить справедливое и равное обращение со всеми лицами, зани
мающимися снабжением в данном штате;
• добиться более высокой экономии при снабжении в данном штате и в
максимальной степени обеспечить ценность, получаемую за счет общест
венных средств штата;
• способствовать более широкой и эффективной конкуренции при помощи
системы свободного предпринимательства;
• обеспечить механизмы зашиты системы снабжения, добиваясь качества и
целостности ее работы;
• получить эффективный по затратам и оперативный механизм предостав
ления материалов, услуг и строительных заказов1.
Этот кодекс предназначен для всех организаций, занимающихся поставками,
выбором источников поставок, подготовкой контрактов, разработками специфи
каций. закупками, связанными с инфраструктурными элементами и услугами,
модификацией и уточнением контрактов на поставку товаров и услуг, принципа
ми распределения затрат, управлением поставками, правовыми и контрактными
механизмами, обеспечивающими выполнение заказов, взаимоотношениями меж
ду разными органами власти, помощью небольшим предприятиям и предприяти
ям которыми владеют инвалиды, помощью на федеральном уровне или требова
ниями во контрактному снабжению федерального назначения, этикой при за
ключении контрактов для государственных органов и учреждений. Затем Амери
канская ассоциация адвокатов представила набор рекомендуемых всесторонних И
взаимосвязанных регулирующих правил, которые можно использовать дополни
тельно к кодексу В этом документе указываются и объясняются термины, кото
рыми можно пользоваться при разработке всестороннего руководства, объяс
няющего политику закупок для общественных целей. Эта ассоциация также
одобрила и опубликовала типовое распоряжение по закупкам2.
1 Я г МшШЫаттшш Code far Stait and Local Government* (Washington, D C : American Bar Asso
ciation. MO. http/ / www.abanet.oqi.
FW Modei PrxKunment Ordinance far L ea d Governments (Washington. D C: American Bar Associa
tion. Аарш MU)
Управление государственными поставками
553
К результатам применения модели кодекса снабжения относятся: (1) измене

ния требований по проведению конкурентных торгов, которые предоставляют
специалисту по закупкам больше свободы при анализе поставщиков и право за
ключать контракт не только с тем участником торгов, который предложил самую
низкую цену; (2) возможность подачи конкурентных предложений в запечатан
ном виде, разрешение ведения переговоров и уточнение предложений; (3) приос
тановление или при определенных обстоятельствах лишение поставщика права
заниматься поставками; (4) административные процедуры разрешения протестов
и жалоб на проведение торгов1. В результате принятия законов на основе модели
кодекса снабжения появилась совокупность прецедентов, которой, наряду с ко
дексом, можно воспользоваться при правовых спорах. Пересмотр кодекса в 2000 г.
добавил следующие разделы, направленные на то, чтобы помочь службам снаб
жения лучше адаптироваться к электронной торговле; увеличить преимущества
кооперативных закупок товаров и услуг для региональных и муниципальных
уровней; предоставить более гибкие условия для руководителей отделов закупок,
чтобы они могли применять процедуры снабжения в нестандартных обстоятель
ствах с соблюдением мер безопасности и указанием в отчетных документах лиц,
отвечающих за все действия; дать более четкие рекомендации по используемым
методам при выполнении строительных контрактов2.
И З М Е Н Е Н И Я В ГО СУД АРСТВЕННЫ Х П О С Т А ВК А Х
Государственные поставки меняются. К наиболее основным из них относятся: ис

пользование элекгронных/на основе Интернета систем; более активное привлече
ние службы поставок к закупке услуг; многолетние контракты; приватизация; бо
лее упрощенные процедуры закупок; переход к приемам торговой практики.
И спользование электронных интернет-систем

В государственных поставках все активнее используются автоматизированные
системы, в том числе системы электронного снабжения, предоставляющие спе
циалистам по закупкам более легкий доступ ко всем заявкам; онлайновые ком
муникации; информацию о заключенных контрактах; процедуры и формы доку
ментов для снабжения. Внутренние потребители также пользуются Интернетом
для отправки электронного запроса информации (RFI), запроса на расценки
(RFP) и приглашений принять участие в торгах (IFB), а также для получения
доступа к информации по заключенным контрактам, политике, применяемым
процедурам и формам. Эти системы позволяют быстрее реагировать на запросы
потребителей, снижать затраты на снабжение и могут помочь добиться более вы
сокой ценности всех запросов, делая их более наглядными и доступными для бо
лее широкого круга потенциальных поставщиков.
1 The Model Procurement Ordinance for Local Governments (Washington, D.C: American Bar Associa
tion, August 1982).
Ibid.
554 Глава 15
Привлечение служ бы п о с та в о к к за к у п к е усл уг
Одним из многих изменений в закупках для частного и общ ественного секторах

является повышение активности отделов поставок в закупках услуг. В межотрасле
вом сравнении, проведенном в 2000 г. центром CAPS, сообщ ается, что региональ-
ные. территориальные и муниципальные отделы закупок о к о ло 65% всех средств
тратят на услуги.
Д олгоср очны е контр акты
При государственных поставках ш ироко практикую тся д о л го ср о ч н ы е контракты.

Более крупные заказы делаю т их более привлекательн ы м и д л я поставщ иков,^ а
также снижают затраты на участие в торгах. К том у ж е кр у п н ы е к о н тр ак ты сни
жают время специалиста п о закупкам н а процесс о р ган и зац и и то р го в п о всем
требуемым товарам и услугам.
П риватизация
По мере того как государственный сектор сталкивается со все б о л ь ш ей нехваткой

средств, все более важное значение получает п ри вати зац и я. О с н о в н ы е вопросы;
которые при этом надо реш ить, включают: со к р ащ ен и е ч и с л ен н о с ти госслужа
щих: открытое сравнение затрат и преим ущ еств; и зб авл ен и е о т ч а ст и активов, за
которые заплатили налогоплательщ ики.
Упрощ енны е процедуры закупок
На федеральном уровне для сни ж ения адм и ни страти вн ы х р асх о д о в , предоставле

ния более ш ироких возможностей д л я малого би зн еса, м ал о го б и з н е с а с привле
чением инвалидов и владельцев-ж енщ ин, об есп ечен и я э ф ф е к т и в н о с т и и эконо
мии при заключении контрактов, сн и ж ен и я н енуж н ы х тр у д н о стей д л я агентств и
подрядчиков приняты упрош енны е процедуры закуп ок. П о р о го в ы м и границами
для товаров и услуг, по которым м ож но п р и м ен ять у п р о щ ен н ы е п р а в и л а закупок,
в качестве общ его правила установлены: 100 ты с. д о л л ., 250 ты с. д о л л . н а терри
тории Соединенных Ш татов и 500 ты с. долл. за пределам и те р р и то р и и Соеди
ненных Ш татов при проведении оп ераций в случае в о зн и к н о в е н и я непредвиден
ных обстоятельств или ведении действий п ротив террори стов; 5 м л н долл. ДЛЯ
коммерческих поставок товаров и услуг и 10 м лн долл. п ри п р о вед ен и и операций
в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и л и ве д е н и и действий
против террористов; для небольш их закупок: 2,5 ты с. до л л . — о б щ его назначе
нии. 2 тыс долл -- для строительства и 15 ты с. долл. при п р о вед ен и и оп ераций в
непредвиденных обстоятельствах или действий п роти в тер р о р и сто в.
у п р а в л е н и е государственными поставками
555
Т о р го вая п р а к т и к а
реформы снабжения, проведенные в 1990-х годах, привели к адаптации в сфере

государственных закупок многих приемов торговой практики. В частности, это
касается процессов оплаты и типов контрактов.
К а р т ы г о с у д а р с т в е н н ы х закуп ок
В 1998 г. Администрация общих служб (GSA) начала программу GSA SmartРау.

Пять служб, выпускающих кредитные карты, получили контракты, по которым
они предоставляют федеральным агентствам новые способы оплаты за приобре
таемые коммерческие товары и услуги, а также оплаты расходов, связанные со
служебными поездками. Контракты по программе GSA SmartРау, ставшие воз
можными после 30 ноября 1998 г. по 29 ноября 2003 г., могут продлеваться пять
раз, каждый раз на год. Эта программа принята для того, чтобы повысить гиб
кость действий, улучшить процессы оплаты, упростить процессы закупок, помочь
агентствам получать средства на основе показателей своей работы, упростить фи
нансовые операции и точнее распределять затраты, выбрать провайдера карт1.
Карты снабж ения также используются на региональном, территориальном и му
ниципальном уровнях.
Типы к о н т р а к т о в
На всех уровнях закупок для органов власти используются разные механизмы

заключения контрактов. Самое главное — добиться, чтобы тип контракта не пре
пятствовал государственным целям, был справедлив и мог быть заключен с лю
бым поставщ иком. Конечно, специалисты по государственным закупкам не могут
игнорировать и социальные аспекты деятельности государства.
Выводы Управление государственными поставками предназначено для

обеспечения поддержки и внесения своего вклада в достижение
государственных целей прежде всего за счет получения макси
мальной ценности за затраченные деньги. Задачи, решаемые при
снабжении, в этом случае очень трудны, и не только потому, что
тратятся деньги налогоплательщиков и возникают политические
аспекты, но и потому, что общественный сектор сталкивается со
значительной нехваткой средств. Поэтому, так же как менеджер
по поставкам в частном секторе, его коллега из государственного
сектора испытывает сильное давление, и поэтому ему необходимо
добиваться снижения затрат, связанных с закупками, при обеспе
чении их высокой ценности.
SmartРау, http://www.gsa.gov, December 6,2004.

5 5 6 Глава 15
Вопросы I. Какие коммерческие приемы вы бы порекомендовали д

и темы для использования при государственных закупках, чтобы они были
более эффективными? Почему? Если эти приемы были бы при
няты. как бы это повлияло на цели службы государственных
закупок?
2. Какие «за» и «против» вы можете вы сказать об адаптации
электронных интернет-систем управления государственными
поставками?
3. В чем разница между закупками на федеральном уровне и
на уровнях штата и муниципалитета?
4. Каковы преимущества и недостатки объединенны х кон
трактов?
5. Каковы преимущества и недостатки законов о предпочте
нии местных поставщиков при закупках на региональном и мест
ном уровнях?
6. Что такое гарантии предложений и почем у он и применя
ются?
7. Чем процесс торгов при государственных закупках отли
чается от закупок в частном секторе?
8. Каковы основные отличия государственных закупок и за
купок производственного назначения? К акие и з них осуществ
лять легче?
9. При каких обстоятельствах следует воспользоваться каж
дым из основных четырех типов контрактов для закупки про
дукции военного назначения?
10. Рассмотрев масштабы и слож ность закуп ок продукции во
енного назначения, можно ли утверждать, что о н и эффективны
в целом и эффективны по затратам? К аки е и зм ен ен и я можно
было бы осуществить в текущей практике этих закупок?
11. Как могут закупщ ики в производственной сф ере восполь
зоваться специф икациям и по закупкам , подготовленны м и феде
ральным правительством?
12. Способствует ли Закон о государственных закупках това
ров американского производства эф ф екти вн ы м закупкам ? При
ведите доводы в защиту этого закона или против него.
Р еф ер ати в н ая CAPS Research. Purchasing P erform ance B en ch m arks f o r M unici

литература p a l Governm ents, 2001. http://w w w .capsresearch.org.
CAPS Research. Purchasing P erform ance B en ch m arks f o r State /
County Governm ents, 1999. http://w w w .capsresearch.org.
M odel Procurem ent C ode f o r S ta te a n d L o ca l G overnm ents, Wash
ington, D C.: American Bar Association, 2000, чл"1
National Institute for G overnm ental Purchasing-
http //www nigp org.
Office of Federal Procurement Policy, Office o f Management and
budget. Executive Office of the President. Best Practices f o r Collecting
у р а в н е н и е государственными поставками 55 7
and Using Current and Past Performance Information. May 2000.

http://www.arnet.gov/Libraiy/OFPP/Best Practices/pastperformanceguid
e.htm.
The RFP Report. Surrey, B.C.: Michael Asner Consulting.
http://www.rfpadvisor.com.
Small Business Trends in Federal Procurement in the 1990s. U.S.
General Accounting Office Report to Congressional Requesters,
January 2001.
Survey o f State Government Purchasing Practices. 5th ed. Rev.
Lexington, KY: National Association of State Procurement Officers,
2003.
К е й с 15 .1
Т рисити
20 ноября Элен Картер, менеджер по закупкам и поставкам для администрации горо
да Трисити, чувствовала себя не в своей тарелке, и все из-за одного телефонного
звонка. По данным менеджера транспортного парка сдужбы благоустройства города,
из-за отсутствия запасного грейдерного ножа простаивал дорогостоящий грузовик,
предназначенный для уборки снега. Элен беспокоило, что новая интегрированная
система снабжения негативно влияла на работу ее отдела. Сколько других заказов еще
не были выполнены из-за этой новой системы? Она знала, что ситуация требует не
медленных действий, и поэтому просчитывала возможные решения.
ТРИСИТИ
Трисити — город численностью приблизительно 330 тыс. человек, расположенный в
средней части восточного побережья США с территорией около 41 110 акров. Город
ские власти несут ответственность за широкий круг вопросов, от работы полицейской
службы до управления парками и местами отдыха. Структура городских департамен
тов представлена на илл. 1. Самую большую долю бюджета получает служба благоуст
ройства города, что объясняется широтой поля ее деятельности.
В годовых сметах выделяются средства на капитальные работы, а также преду
смотрены деньги для выполнения конкретных проектов, в частности строительство
новых дорог, и операционные расходы на повседневные нужды. Каждый департамент
и каждая служба отвечают за свои направления и получают деньги на свои проекты и
на операционные цели на год. В конце года любые сметные средства, не использо
ванные на проекты, у департамента или службы забираются, а неиспользованные
операционные средства переводятся на следующий год.
Городские власти регулярно отсчитываются за свои расходы перед налогопла
тельщиками. Власти должны добиваться эффективного и правильного расходования
Денег.
558 Глам 16
11— о строим» )
Потребители уснут отдела за купо к и по ставок
А д м и н и с тр а ц и я город а
М ен ед ж ер город а
Программы Менеджер*
уедут по закупкам
п о отды ху - .Административные и поставкам
и развлечениям вопросы
— I—
- П р е д п р и я т и е ________________________________________________
Персонал
- Проведение Закупщики Канцелярия
операций: склада
районы города
- Проведение операций:
оборудование
- Проведение операций:
эксплуатация
-Операции: водоснабжение
и канализация
- Операции: парки и леса
- Сбор твердых отходов
- Потоки транспорта
- Контроль за загрязнением окружающей среды
- Технологическая обработка загрязненных вод
и работа дренажных систем
- Контроль за парковкой автотранспорта
О тд е л закупок и п о с та в о к
Закупки и поставки — это часть деятельности департамента финансов и администра
ции Трисити Департамент закупок и поставок обеспечивает закупки для всех депар
таментов города, за исключением полицейского управления. К тому же они предо
ставляют складские услуги по продуктам, которые должны быть постоянно в запасах,
в частности канцелярские принадлежности и оборудование для текущей эксплуатации
зданий. Поэтому потребители департамента закупок и поставок — практически каж
дая служба и каждый отдел городской власти С учетом этого миссия этого департа
мента сформулирована в следующем виде.
•Получение необходимых товаров и услуг тогда, когда они нужны, по справедли
вой цене и с помощью конкурентного процесса».
ПРОЦЕСС РА ЗМ Е Щ Е Н И Я ЗАКАЗОВ
Закупку товаров и услут инициируют департаменты. Запрос направляется в департа

мент! закуиоз и поставок, который заполняет форму иа получение заказа со склада
МИ инициирует процесс закупок у поставщиков третьей стороны. Заказ отдается тому
участнику торгов, кто предлагает самые низкие цены и при этом способен выполнить
у п р а в л е н и е государственными поставками
559
с п е ц и ф и к а ц и и , за д а н н ы е подраэделением-пользователем. Департамент закупок и по

с т а в о к о т с л е ж и в а е т за к а зы , чтобы гарантировать поставки точно в срок. Этот депар
т а м е н т т а к ж е к о о р д и н и р у е т оплату поставщиков.
О п т о в а я п р о д у к ц и я , хранящ аяся на складе, и предназначена для повседневного
и с п о л ь з о в а н и я . П о т р е б и т е л и могут заказывать продукцию, находящуюся в запасе, и
п е р с о н а л д е п а р т а м е н т а закуп ок и поставок готовит заказаные количества. Конечные
п о л ь з о в а т е л и т а к ж е о твеч аю т за то, чтобы в запасе была и та продукция, которая тре
б у е т с я н е р е г у л я р н о . Д епартам ент закупок и поставок размещает повторные заказы
т о л ь к о н а о с н о в а н и и и х запросов.
Е с л и з а к а з а н н о й продукц и и нет в запасах, департамент закупок и поставок может
п р и б е г н у т ь к о д н о м у и з следую щ их вариантов.
Т орги д л я заказов, стоимость которых превышает 58 тыс. долл.

О ф ициальны е д л я заказов, стоимость которых от 15 тыс. долл.
расценки д о 58 тыс. долл.
Н еоф ициальны е д л я заказов со стоимостью ниже 15 тыс. долл.
расценки
П р и н ц и п о т б о р а п оставщ и ков один: контракт заключается с претендентом, по

д а в ш и м з а я в к у с с а м о й н и зк о й ценой при условии выполнения спецификаций. Одоб
р е н и е з а в и с и т о т т о г о , к а к размещ ается заказ.
ИНТЕГРИРОВАННОЕ СНАБЖЕНИЕ
М е с я ц н а з а д д е п а р т а м е н т закупок и поставок внедрил новую компьютерную систему.
П о к а о н а е щ е н а н а ч а л ь н о м этапе отработки, но Элен уже столкнулась с рядом слож
н ы х з а д а ч , к о т о р ы е н о в а я система вызвала для ее отдела.
С н а б ж е н и е с т а л о интегрированны м, как это следует из названия новой системы,
н о н е и н д и в и д у а л и з и р о в а н н ы м . Заказы в онлайновом режиме могут размешать только
10 о с н о в н ы х з а к а з ч и к о в , а остальные для обработки своих заказов должны обращать
с я к р у ч н о й с и с т е м е . П реды дущ ая система позволяла всем потребителям размешать
з а к а з ы в о н л а й н о в о м реж и м е. Новая система к тому же предоставляет ограниченные
в о з м о ж н о с т и п о у п р ав л ен и ю заказам и для потребителей, размещающих заказы, пре
д о с т а в л я я и м т о л ь к о д ан н ы е об остатке их сметных средств. Первоначально Элен
с т о л к н у л а с ь с т е м , ч т о ее подчиненны м не нравится вводить данные по заказам в но
в у ю с и с т е м у . Е с л и п реды дущ ая система позволяла видеть вводимую информацию на
о д н о м э к р а н е , в н о в о й си стем е предусмотрено семь экранов. Большая часть персона
л а п р о р а б о т а л а б о л е е д е с я ти л ет и привыкла к прежней системе. По их мнению, но
в а я с и с т е м а , к а к и м каж ется, повы ш ает рабочую нагрузку, а уровень обслуживания
к о н е ч н ы х п о л ь з о в а т е л е й сниж ается.
С и с т е м а и н т е г р и р о в а н н о го снабж ения — финансовая. Поскольку она не индиви
д у а л и з и р о в а н а п о за п р о с а м департамента закупок и поставок, некоторые процессы,
п р и м е н я е м ы е п р и заказах , нуж но отладить. Например, для тех отделов, у которых
б о л ь ш е н е т в о з м о ж н о с т и разм ещ ать заказы в онлайновом режиме, запросы, отправ
л я е м ы е п о ф а к с у , тр еб ую т ручной обработки, а для проверки статуса заказа надо по
з в о н и т ь п о т р е б и т е л ю , разм ести вш ем у заказ. При ограничениях на ресурсы, что всегда
х а р а к т е р н о д л я о б щ е с тв е н н о го сектора, Элен не уверена, сможет л и она получить д о
п о л н и т е л ь н ы й п е р с о н а л , чтобы справиться с возросшей рабочей нагрузкой.
560 ГЛ* “ 15
Но Эвен ИЙЮГ потенциальные преим ущ ества н о во й с и с т е м ы и т о , ч то нужно I
только нремч. чтобы они проявились Н овая си стем а и н т е г р и р о в а л а р а зр о зн е н н ы е в |
прошлом системы Основными модулями новой си стем ы с т а л и з а к у п к и , работа со I
счетами, сктиские операции и выплаты. И н теграц и я эти х э л е м е н т о в о б ес п е ч и л а бо
лее полный контроль со стороны руководства: оп лату п о с т а в щ и к а м и п отреби тельски е
мюзы можно отслеживать лучше, отчеты о работе п ер со н а л а в п е р в ы е с т а л и доступны i
широкому кр>т> лиц, а задержанные заказы ав том ати ч ески п о п о л н я ю т с я ч ер е з склад.
Более того, интефированное снабжение позволяет н е п р е р ы в н о о ц е н и в а т ь показатели I
работа поставщиков. Эти инструменты в кон ц е к о н ц о в п о м о гу т Э л е н п о в ы с и т ь эф
фективность всего процесса закупок. Н овая си стем а стал а п е р в ы м ш а г о м в переходе
на бизнес с интернет-поддержкой. > -' 1
ВЛИЯНИЕ ИЗМЕНЕНИИ ,, • • С Ш П
Многие заказчики Элен не очень довольны новой си с т е м о й , у с т а н о в л е н н о й в офисе.
Они считают, что потеряли контроль над н ек о торы м и в а ж н ы м и ч а с т я м и процесса
обработки заказа.
Некоторые составляющие крупных проектов, с в я за н н ы е с у с л у г а м и , м о гу т осо
бенно заинтересовать лиц. выбранных в городской совет. О н и д о с т а т о ч н о ч ас т о инте
ресуются теми аспектами закупок по проектам , к ко тор ы м у н и х о с о б ы й и н те р ес . По
этом) любые изменения, которые они считаю т п р о т и в о р е ч а щ и м и э т и м интересам ,
воспринимаются негативно.
Наряд) с внешним давлением Элен сталкивается и с с о п р о т и в л е н и е м с в о и х под
чиненных Уже во время обучения прим енению н овой с и с т е м ы е е п о д ч и н е н н ы е вы
сказывали озабоченность снижением производительности. С н а ч а л о м р а б о т ы системы
эти вопросы стали возникать повседневно. Э лен счи тал а, ч то п р е ж н ю ю с и с т е м у сле-
дует отключить сразу же после внедрения новой , н о т еп е р ь о н а в э т о м н е о ч е н ь уве
рена
ПРОБЛЕМА ИЗ-ЗА ОТСУТСТВИЯ З А П А С Н О Г О

ГРЕЙДЕРНОГО НОЖ А
Сейчас Элен анализирует проблему, которая во зн и кл а и з-за о т с у т с т в и я запасного
грейдерною ножа Заказ, поданный департам ентом б лаго у стр о й ства г о р о д а , о д н и м из
закатиков, имеющих онлайновый доступ, новая си стем а н е п е р е д а л а . П оскольку
склад не получил запроса на нож. заказ на него не бы л о ф о р м л е н . М е н е д ж е р транс
портного парка утверждает, что снегоуборочную техн и ку, д л я к о т о р о й заказы вался
нож. сейчас нельзя использовать, поскольку нож а нет в зап асах , и т е п е р ь э т а техника
простаивает
Элен размышляет, что могло вызвать сбой в о бработке за к а за . Б ы л а л и э т о ош иб
ка n q KOH. ' . при вводе данных или причина в новой си стем е? А м о ж ет б ы ть , просто
технические неполадки0 В любом случае Элен необходим о с р о ч н о р е ш и т ь проблему-
К том) же ее интересует, как добиться, чтобы подобны е п р о б л ем ы н е в о зн и кал и с
другим* заказами Что могла бы она сделать, чтобы не д о п у с ти ть п о д о б н о г о в буду
щем' какими мерами безопасности она могла бы для э т о ^ в ^ р р д ь з о в а т ь с я ? ,
у п р а в л е н и е госуд арственны м и поставками
К е й с 1 5 .2
Совет ш к о л ь н о г о р а й о н а Ф эйервью
Во вторник 11 апреля Питер Лоуренс, менеджер по поставкам Совет школьного рай

она Ф эйервью (Fairview School Board, FSB), шт. Орегон, встретился с Джимом Нок
сом, финансовы м контролером. По прогнозам, бюджет совета на следующий год бу
дет дефицитны м, и Джима попросили дать рекомендации по решению этой пробле
мы. Во время встречи Джим предложил отказаться от главного распределительного
центра и передать школам ответственность за управление своими поставками. Питеру
надо ответить на предложение Джима к концу недели.
С О В Е Т Ш К О Л Ь Н О ГО РАЙОНА ФЭЙЕРВЬЮ
Совет ш кольного района Фэйервью (FSB) был создан четыре года назад при объедине
нии четырех региональных школьных советов в единый централизованный администра
тивный орган. Несмотря на растущее число жителей в регионе, объединение было при
знано необходимым, чтобы за счет совместных операционных действий снизить затра
ты. Объединенный FSB управляет приблизительно 200 школами, на территории, охва
тывающей около 2000 квадратных миль, работают более 8000 штатных и внештатных
сотрудников. До объединения самым крупным из четырех был город Фэйервью, насчи
тывающий приблизительно 100 школ, в то время как три остальные были небольшими
сельскими школьными советами. Сейчас бюджет FSB составляет 525 млн долл.
УПРАВЛЕНИЕ ПОСТАВКАМИ
В период объединения отделы поставок трех сельских советов были ликвидированы, а
отдел поставок школьного совета города Фэйервью начал обслуживание всего регио
на. В отделе работают те же 12 человек, что и до объединения.
В течение ряда лет отдел поставок использует технологические приемы размеще
ния заказов на поставки и управления запасами в распределительном центре. В пери
од объединения три других совета были интегрированы в систему поставок при по
мощи специализированной сети. Эта система была недавно модернизирована и помо
гает персоналу отдела поставок эффективно управлять множеством заказов, которые
они обрабатывают каждый день.
Закупки для FSB, если не говорить о крупных строительных проектах, услугах спе
циализированных консалтинговых фирм и правовых и финансовых вопросах, стоят при
близительно 75 млн долл. в год. Когда сотруднику школы требуется приобрести что-то,
он размещает заказ через интранет FSB. После этого заказ проверяется работниками фи
нансового отдела, чтобы убедиться, что существуют необходимые сметные ресурсы, по
зволяющие закупить требуемый товар или услугу. После этого заказы консолидируются в
административных офисах. Управление заказами на закупку осуществляется ежедневно.
РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНЫЙ ЦЕНТР
Отдел управления поставками имеет распределительный центр площадью 30 тыс. кв.
Футов. Он расположен в Фэйервью и предназначен для двух целей. Прежде всего в
центре хранятся товары общего назначения: канцелярские принадлежности^, бумага ц I
продукты, предназначенные для уборки помещений территорий. Т акие запасы хра- I
нятся либо потому, что скидки за объем оправдывают оптовые закупки, либо потому
что из-за больших сроков доставки заказанной продукции необходимо иметь резерв! I
ный запас. Уровни запасов в распределительном центре в среднем стоят 1 млн долл., I
хотя в течение года эта сумма может существенно колебаться. К ром е того, в распре!
делительном центре располагается запас товаров, предназначенных непосредственно I
для обучения, например аудио-, видео- и специальные учебные материалы» которы-
ми школы пользуются периодически и могут забирать их из центра на короткое или I
более продолжительное время.
Распределительный центр также обеспечивает доставку, в том числе занимается I
передачей документов между подразделениями, расходными материалами,, компью
терным оборудованием и аудио- и видеооборудованием, когда необходим их ремонт I
или аренда. Кроме того, служба доставки забирает излишнее оборудование и мебель и
занимается их утилизацией. Доставки в школы и в здания совета осуществляют^
дважды в неделю, а при необходимости и чаще. У совета есть четыре собственных
фургона и один крупный грузовик.
В распределительном центре работают супервизор, клерк, пять складских работни
ков и пять водителей транспортных средств. В целом педагоги и ад м и ни стративнвд
персонал довольны нынешним положением дел и услугами распределительного центра.
ПЛАН ДЖИМА НОКСА
К о ш Джим Нокс встретился с Питером, он объяснил, что п о прогнозам дефицит

бюджета FSB в будущем году составит 7 млн долл. и необходим о скорректировать
бюджет, чтобы решить эту проблему. Увольнение ряда сотрудников по программе
раннего выхода на пенсию и снижение нескольких программ сократи т дефицит, но
эти действия полностью проблемы не решают, и поэтому требую тся дополнительные
шаги. Джим уверен, что затраты можно снизить, если позволить ш колам самим зани
маться поставками, и предложил уволить весь персонал р а с п р е д е л и те л ь н о го центра,
транспортные средства и оборудование — продать, а сам распределительный центр
временно закрыть. Джим утверждает, что закрытие распределительного центра более
привлекательно, чем дополнительное снижение средств н а образовательны е програм
мы. По его подсчетам, только затраты на заработную плату персонала центра в год со
ставляют 500 тыс. долл. Сокращение других накладных расходов, связанных с центром, —
арендных платежей и коммунальных услуг — легко позволят эту сумму удвоить.
Джим попросил Питера проанализировать его предложение и сообщ ить ему ре
зультаты анализа к концу недели. Питер понимает, что ем у необходим о оценить по
следствия предложения на деятельность FSB, прежде чем он ответит. Особенно он
хотел бы оценить потенциальные затраты и преимущества сохранения распредели
тельного центра. Он понимает, что такое масштабное изм енение операций, несо
мненно. существенно повлияет на интересы самых разных лиц: учителей, с е к р е т а р е й
школ и ремонтных работников. Питеру необходимо понять, как учесть интересы раз
личных групп персонала, если распределительный центр будет ликвидирован. Питер
также понимает, что если он не согласится с предложением Д ж им а по закрытию рас
пределительного центра, то ему придется предложить альтернативные варианты, по
зволяющие справиться с дефицитом бюджета.
Трудности при закупках средств Условия контрактов на продажу

производства Лизинг оборудования
Новые технологии — новое Преимущества и недостатки лизинга
оборудование Виды лизинга
К лассиф икация оборудования Категории лизинговых компаний
Трудност и при закупках Оценка арендодателя
оборудования Приобретение технологий
Сорсинг и вопросы поставок Приобретение строительных объектов
П роект ны е и исследовательские Риски строительного процесса
характ ери ст ики Подходы к приобретению
Техническое обслуживание строительных объектов
Ст оим ост ны е факторы Анализ места строительства
Зат рат ы ж изненного цикла *Устойчивое» строительство
или совокуп ная стоимость владения Поставки в строительстве
П роцедуры составления бюджета Выводы
С орсинг и отбор Вопросы и темы для обсуждения
П равовы е вопросы Реферативная литература
Ут илизация уст аревш его Кейсы
или зам еняем ого оборудования Кейс 16.1 Марк Апплетон
Причины покупки использованного Кейс 16.2 Casson Construction
564 Глава ig
К лю чевы е в о п р о сы для менеджера по поставкам
• покупать или брать в лизинг новое оборудование либо покупать использован
ное?
• поощрять руководителей участвовать в «зеленом» или «устойчивом» строи
тельстве?
• учитывать разницу между повседневными и стратегическими закупками
средств производства?
Как можно:
• внести свой вклад в закупку программного обеспечения для всего предприя
тия?
• улучшить проектирование и разработку нового оборудования?
• снизить совокупную стоимость владения?
Капитальные активы — это долгосрочные активы, которые не покупаются и

не продаются в ходе бизнес-процесса, оказывают постоянное влияние на опера
ции организаций, используются более года, требуют крупных вложений и под
вергаются амортизации. Активы могут быть как материальными, так и нематери
альными. Исторически материальные активы (земля, здания и оборудование)
привлекают основное внимание менеджеров, поскольку именно они определяют
благополучие организации. Однако в настоящее время нематериальные активы
(патенты, авторское право, идеи, знания и люди) становятся все более важными
создателями ценности. Нематериальные активы особенно сложны для работы с
ними, поскольку традиционные бухгалтерские процедуры не предусматривают их
оценки и не имеют надежных методов такой оценки.
По данным Бюро переписи населения С Ш А (U .S. C ensus B ureau), американ
ский бизнес, как правило, ежегодно инвестирует в новые и использованные
средства производства от 1 д о 1,5 трлн долл. В обстоятельствах, когда экономика
слабая, инвестиции в капитальные активы обычно сокращают, при сильной эко
номике капиталовложения вновь возрастают. Влияние подобного поведения на
устойчивость бизнеса организации — один из участков, которым менеджеры по
поставкам уделяют особое внимание при оценке поставщиков. Н ебольш ие или
незначительные инвестиции в капитальные активы могут вызвать серьезные, ор
ганизационные проблемы, влияющие на способность п оставщ ика обеспечивать в
долгосрочной перспективе товарами и услугами надлежащего качества.
Старшие менеджеры, активно использующие модель добавленной стоимости,
хотят добиваться повышения доходов, снижения затрат и управления активами.
Менеджеры по поставкам вносят свой вклад в эти задачи через процесс структу
рированного сорсинга и управление поставками. i..
В этой главе рассматриваются вопросы приобретения средств производства, в
том числе оборудования, программного обеспечения и строительных объектов.
средява производства , ■j g ; ^
трУДНОСТИ П Р И ЗАКУПКАХ
СРЕДСТВ П Р О И З В О Д С Т В А
Приобретение основных средств — ддя организации ключевая стратегическая
задача, поскольку может обеспечить ей конкурентное преимущество на несколь
ко лет. П ри других условиях эти покупки могут оказаться самыми обычными и
не оказывать значительного влияния на бизнес. В капиталоемких отраслях, на-
i пример в горной или авиационной промышленности, приобретение основных
[ средств — одна из самых крупных закупочных категорий и одна из самых боль-
I ших возможностей влияния службы поставок на показатели доходности и темпы
I роста бизнеса. Риски, связанные с приобретением средств производства, могут
| быть высокими. Начиная от процесса составления бюджета до проектирования
■оборудования или зданий, определения места покупки недвижимости и решения
по оборудованию и программному обеспечению для всего предприятия на ко
нечный успех или неудачу капитальных проектов влияют множество факторов.
Несомненно, чтобы приобретение средств производства и управление ими, как и
обычными товарами и услугами, оказались успешными, важно иметь хорошо
сформулированные цели по поставкам, согласованные с организационной страте
гией и подкрепленные строго выполняемыми процессами поставок. Из-за боль
ших капиталовложений и их долгосрочных последствий дополнительную важ
н о с т ь приобретает применение подходящих для этого инструментов и приемов:
■анализа затрат в масштабах всего предприятия, стандартизации оборудования, в
том числе компью теров и программного обеспечения, глобализации процессов и
открытости затрат.
Стратегия приобретения конкретных средств производства зависит от ряда
факторов, в том числе частоты закупок, прогнозируемой совокупной стоимости
владения, масш табов и временных параметров потоков наличных средств и влия
ния закупок на операции бизнеса. Например, если эти активы регулярно, через
определенные промежутки времени, заменяются, целесообразно установить тес
ные рабочие взаимоотношения с поставщиком и добиваться постоянного совер
шенствования его продукции. Например, миссия почтовой службы США - уни
версальное обслуживание при обоснованных затратах в заданное время. Чтобы
добиться вы полнения этой миссии, необходимо точно и быстро сортировать ог
ромные объемы писем и посылок. Поэтому для почтовой службы сортировочное
об°РУДование относится к стратегическим основным средствам. Из-за требований
к проектированию и желанию иметь стандартизированное оборудование в мас
штабах всей страны в качестве поставщиков можно использовать лишь немногие
°рганизации. Управляющая команда работает в тесном контакте с этими постав
щиками, совместно разрабатывая спецификацию, управляя структурой затрат,
Поставляя оборудование в рамках укороченного цикла и добиваясь улучшения
Хаncrna, нужной скорости операций И самой низкой совокупной стоимости вла-
I Де‘И1Я.
I м ^ Ля Разовых или редких закупок большого объема анализ совокупной стои-
I воГпВЛадения и затРат Целесообразно проводить в масштабах всей цепи поста-
ЩПомимо цены закупки существует и множество других видов затрат, влияю-
Глава 1в
566
ших на истинную «стоимость для организации* каждой конкретной покупки-
особенно это касается капитальных активов. В целом считается, что п р и приоб
ретении основных средств цена закупки составляет от 30 д о 5 0 % совокупной
стоимости владения. На совокупную стоимость владения значительное влияние
основных средств оказывают и другие факторы, особенно затраты на эксплуата
цию и ремонт, операционные расходы, простои и выход продукции из строя. По
этом) персонал службы поставок должен обладать навы кам и, умениями и зна
ниями. позволяющими разрабатывать методы определения совокупной стоимости
видения, чтобы оценивать затраты в масштабах всей цепи поставок.
НОВЫ Е Т ЕХН О Л О ГИ И - Н О В О Е О Б О Р У Д О В А Н И Е
Конкурентного преимущества можно добиться за счет диф ф ерен ц и ац и и товаров

иди услуг или производства с низкими издержками. Н овы е технологии часто по
могают организации добиваться конкурентного преимущ ества по обоим этим на
правлениям. предлагая на рынке новые виды товаров и услуг, д ля производства
которых требуются более низкие затраты. Поэтому новая технология — важней
ший стратегический аспект деятельности больш инства организац ий, вызываю
щий огромный интерес. К тому же новые технологии почти всегда связаны с ис
пользованием нового оборудования и новых процессов. О днако этот стратегиче
ский аспект приобретения нового оборудования традиционно учитывался не в
полной мере. Право на интеллектуальную собственность, скорость приобретения
товаров и услуг, установки и отладки приобретенной продукции, постоянная
поддержка со стороны поставщика для улучшения операци онны х характеристик
и проведения модернизации, а также разработка следую щ его покол ен и я техноло
гий - эти факторы сейчас становятся важными на общ екорпоративном уровне.
Например, в полупроводниковой отрасли самую крупную в категорию всех
закупок обычно составляют закупки капитального оборудования. В Intel постави
ли цель — связать условия контрактов на закупку средств производства и обслу
живание оборудования с показателями функционирования этого оборудования.
Здесь поставщику платят за календарное время, в течение которого система.спо
собна выполнять необходимые функции, и за конечное качество. Чем быстрее
время наладки и чем больше конечные результаты превышают согласованные
показатели, тем большее вознаграждение получает поставщ ик. Перспективные
планы определяются необходимостью постоянного снижения стоим ости в расчете
на одну единицу продукции и числа таких единиц за год на единицу оборудова
ния В процесс планирования с учетом долгосрочного использования технологий
Intel включаются лишь немногие ключевые партнеры-поставщики. Будущие тех
нологические решения определяет совокупная стоимость владения не только на
основе затрат иа оборудование. Очевидно, для управления этим процессом необ-
ходим подход иа основе обще корпоративной командной деятельности. В состав
этой команды входят лучшие специалисты. Конечно, далеко не все оборудование»
которое закупается, настолько современно, как это описано выше. Т ем не менее
при закупке нового оборудования всегда учитываются базовые положения, при
мятые в компании
Средства производства 567
Закупки оборудования предусматривают, помимо прочего, учет технологиче

ских и производственных особенностей, а также факторы за пределами этих
ф у н к ц и й . Если исходить из прежнего подхода, выделяются восемь основных
причин, определяющих параметры конкретной покупки: (1) мощность; (2) эко
номия на операциях и эксплуатации; (3) повышенная производительность;
(4 ) более высокое качество; (5) надежность использования; (6) экономия времени
или затрат на труд; (7) долгосрочность использования; (8) безопасность, отсутст
вие загрязнения окружающей среды и недопущение чрезвычайных ситуаций.
Помимо этих вопросов существуют аспекты, интересные для маркетинга, службы
поставок или финансового отдела, а также вопросы общего управления. Можно
ли считать такой вариант стратегическим? Важны и желательны ли стилевые из
менения или другие модификации в нынешних продуктах? Каков рынок: статич
ный, сокращающийся или расширяющийся? Имеются ли у компании средства
для закупки оборудования, которое более желательно или необходимо, или эти
задачи можно решить при помощи моделей, которые менее эффективны, но тре
буют меньших первоначальных затрат? Что следует сделать в том случае, если
какое-то оборудование технологически предпочтительно, но получить его можно
лишь у производителя, который не вызывает доверия или находится на грани
банкротства? Подобные вопросы очень важны для принятия окончательного ре
шения и, разумеется, охватывают не только чисто технологические составляю
щие. П о этой причине целесообразно формировать межфункциональную сорсин-
говую команду, в состав которой входят сотрудники разных отделов, в частности
технологического, пользовательских, финансового, маркетингового, поставок,
которые должны совместно принимать решения о закупках основного оборудо
вания.
К л асси ф и кац и я оборудования
Удобно классифицировать оборудование на многоцелевое и применяемое для

достижения одной цели. Многоцелевое оборудование может применяться для
самых разных процессов, использоваться в разных отраслях, как правило, имеет
более длительный технологический срок службы и может иметь значительную
ликвидационную, стоимость. Типовыми примерами такого оборудования могут
служить автопогрузчики и стандартные токарные станки. Оборудование для ре
шения одной задачи разрабатывается для выполнения одной или нескольких
операций и при их выполнении показывает гораздо более высокие результаты,
чем многоцелевое. С другой стороны, его специальные функции ограничивают
Диапазон использования, а степень его полезности зависит от необходимости тех
операций, которые оно может выполнять. Такое специализированное оборудова
ние часто применяется лишь в одной отрасли, а в некоторых случаях — лишь у
одного заказчика. Важную роль играют спецификации продукции, поэтому служ
ба поставок должна проводить консультации с техническим персоналом как по
купателя, так и поставщика. Ликвидационная стоимость специализированного
оборудования может быть низкой, а иногда потребность в решаемых с его помо-
Шью задач может исчезнуть до того, как это оборудование будет физически из
ношено.
568 Глава ie
Небольшое или вспомогательное оборудование о б ы чн о п р и м ен яется меньще

и. как правило, оно гораздо дешевле, чем осн овн ое. Затр аты н а него даже не все-'
, ;,а м нут быть капитализированы. В осн овн ом это стан д ар тн о е оборудование.
Типовые примеры такого оборудования — н ебольш и е си л о в ы е модули и моторы.
Трудности при закупках оборудования

Снабжение, связанное с оборудованием , и м еет р яд о со б ен н о с те й , в частности
I. Закупки оборудования могут быть стратегически важными для организа

ции. где действуют такие факторы, как секретность, или когда появляется
возможность первым выйти на торговую площадку с продукцией, ролучае-
мой при помощи данного оборудования, то есть когда это оборудование
становится основным фактором. При этом риск, связанный технологиче
ской или иной с неудачей, может быть очень высоким. Решение по отбору
поставщика с учетом этих обстоятельств становится основным корпоратив
ным решением стратегического значения.
2. Покупка оборудования обычно требует значительных средств для единствен
ной сделки. Иногда эта сумма требует специальной формы финансирования,
например выпуска облигаций, заключения лизингового договора или плате
жей в соответствии с согласованным сторонами графиком.
3 Из-за относительно большого срока службы капитальное оборудование
обычно покупается реже, чем остальные товары и услуги.
4 Конечную стоимость оборудования определить гораздо труднее, чем конеч
ную стоимость сырья. Первоначальные затраты на оборудование — это
только часть общих затрат; к тому же для определения общих затрат потре
буется целая серия оценок, учитывающих влияние установки оборудования
и его наладки, время простоев, устаревание, эксплуатацию и ремонт, пере
вод работников на другое место и прямые операционные факторы. Некото
рые из этих составляющих никогда не известны точно, даже после опьгга
работы с конкретным видом оборудования. Более того, многие из этих со
ставляющих затрат, например страхование, выплата процентов, устаревание
и амортизация, могут продолжаться и после того, как оборудование уже не
используется. Порой сложно определить доход от оборудования, даже если
можно приблизительно рассчитать затраты. Тогда трудно о п р е д е л и т ь , когда
доходы, полученные от оборудования, покроют связанные с ним затраты,
то есть когда оборудование себя окупит. Это особенно применимо к не
производственному оборудованию, в частности кранам и подъемникам.
5. С прос на оборудование в большей степени, чем на другие промышленные
товары, — спрос иа средства производства. Поэтому определить лучшее
время для покупки с учетом ценовых характеристик крайне слож н о. Только
тогда,когда потребности определены и спецификации на оборудование
обоснованны , появляется шанс отлож и ть или Ускорить покупку с учетом
действующих на ры нке ней. Подобное оборудование обычно не покупают»
пока в нем нет потребности, и особенно редко приобретают в период эко
производства 569
CP*'10™
номических спадов, хотя при этом цены на оборудование обычно снижа
ются и можно привести много весомых аргументов в пользу приобретения
оборудования именно в это сложное для экономики время. В периоды спа
да бизнеса производители, как правило, отслеживают свои активы более
внимательно. К тому же в периоды экономического спада труд может ста
новиться дешевле, что также ослабляет мотивацию производителей заме
нять труд оборудованием. В периоды экономического бума действуют силы
противоположной направленности.
6. Часто закупки оборудования требуют учета того, как оно влияет на окру
жающую среду, и того, как лучше всего утилизировать заменяемое обору
дование. Речь идет не только о том, что утилизация может оказаться не
экономичной, но и потому, что материалы, которые производит оборудо
вание, и потребность организации в производстве и эксплуатации этого
оборудования могут оказывать значительное влияние на состояние окру
жающей среды (см. гл. 11 Возврат инвестиций).
7. На приобретение оборудования и передачу прав собственности на него в
значительной степени могут влиять налоги и, в частности, амортизацион
ные скидки.
8. Свою роль в закупках нового оборудования играют и технологические про
гнозы. В течение какого времени это оборудование не будет считаться ус
тавшим? Можно ли его впоследствии модифицировать? Какая технологии
его скорее всего заменит? Следует ли покупать это оборудование сейчас
или позже? Можно ли еще работать со старым оборудованием? Особенно
непросто определить степень технологического устаревания оборудования.
В настоящее время цикл жизни оборудования, как и компонентов, сокра
щается. Новые технологии позволяют быстро создавать прототипы. Заку
пающие организации могут определять желательные изменения в составе
имеющегося оборудования и ожидать быстрой модификации, а также бы
строго появления новых моделей. Поэтому риск технологического устаре
вания повышается.
9. Оборудование, особенно крупные установки, может потребовать долгой на
ладки, в течение которой может потребоваться поддержка службы поста
вок, поскольку могут возникать самые разные срочные ситуации. Выбор
оборудования может побудить организацию принимать ряд других долго
срочных решений, например какую продукцию выпускать, как проводить
подготовку операторов, как распределять площади, какой выбрать метод
производства, какова стоимость операций.
Необходимо проанализировать не только конкретное оборудование, но и та
кие вопросы, как планировка предприятия, используемые мощности, типы стан
ков, применяемых для других операций, и другие аспекты, влияющие на общую
Работу. Коротко говоря, покупаемое оборудование должно рассматриваться как
интегральная часть уже существующего процесса, поэтому необходимо добивать-
я координации с работой уже существующих участков, хотя в некоторых случаях
производства экономически обоснованных объемов продукции могут потре-
Пагься масштабные изменения.
6 70 Глава 1в
СОРСИНГ И ВОПРОСЫ П О С ТА ВО К
Хотя основной процесс закупок и поставок, обсуж даемы й в это й кн и ге, в полной
мере применим и к приобретению капитального оборудован и я, есть ряд участков
требующих отдельного рассмотрения. П оскольку закуп ки средств производства
обычно дорогостоящи и в значительной степени вли яю т н а деятельность органа-
зации. очень важно с самого начала поручить м еж ф у н кц и о н альн ы м командам
сосредоточиться на проектировании, исследованиях и р азработках, чтобы полу
ченная в результате структура затрат гарантировала н аи м ен ь ш и е общ ие затраты в
течение всего срока службы этого оборудования. Х орош и е результаты , получен
ные на первых этапах, намного сниж аю т р и ск в течен и е о ставш ей ся части про
цесса поставок, в том числе утилизации актива в к о н ц е п о л езн о го срока службы
и обеспечивают хорошую основу для составлени я см ет и о до б р ен и я проекта* Эти
темы более подробно обсуждаются в этом параграф е.
Проектные и исследовательские характеристики

Если заказчику требуется оборудование, которого нет в настоящее время на рын
ке. на первое место выходят вопросы разработки и проектирования. Если это
уникальное оборудование, которым будет пользоваться только один заказчик,
затраты на разработку и проектирование можно легко отнести на этого заказчи
ка В эту категорию попадают многие оборонные заказы. Гораздо сложнее, если
потенциальными преимуществами поставщика могут быть дополнительный опыт,
который он может перенести на другие товары или услуги, или аналогичное обо
рудование. которое он может продать другим заказчикам. Кто и в каких долях в
этом случае должен оплачивать разработку и проектирование? Какие преимуще
ства должен получать покупатель первой единицы оборудования нового поколе
ния'* Должны ли покупатель и поставщик распределять между собой затраты на
разработки и проектирование и оба пользоваться преимуществами будущих про
даж другим заказчикам, используя для этого патенты, роялти или отчисления
установленного процента? Кроме того, при рассмотрении любого нового капи
тального актива есть еше два вопроса, требующие ответов. Во-первых, кто платит
х разработку и проектирование и когда? Во-вторых, как должен распределяться
между покупателем и поставщиком риск неудачи при работе с новым продуктом?
В каждой отрасли и в каждой ситуации практическое решение этих вопросов
может быть разным. Для покупателей, которые могут взять на себя затраты на
разработку и пойти на технологический риск, при успешной реализации проекта
могут открываться интересные возможности.
Техническое о б сл у ж и в а н и е
Многие поставщики капитального оборудования продолжают обслуживать ЭТО

оборудование а после того, как оно продано и установлено у заказчика. При пре'
доставлении технических услуг надо получить ответы на два основных вопросе-
Средства производства ^
« * « » о - -стребована? Каковы затраты
П р е д п р о д а ж н о е обслуж ивание
Поставщик предоставляет потенциальному или фактическому покупателю обору

дования услуги, связанные с технической стороной продажи, чтобы определил, в
какой степени конструкции и спецификации оборудования соответствуют кон
кретным требованиям, а также для того, чтобы гарантировать функционирование
оборудования после его установки. Эта часть обслуживания почти всегда связана
с «проблемой покупки конкретных пользователей». Однако существует и другая
сторона вопроса обслуживания продаж. Например, потенциальный покупатель
может запросить и получить большой объем предпродажного обслуживания, на
самом деле не имея желания купить это оборудование и понимая, что фирма,
предоставляющая услуги, не получит его заказ. Такое поведение не только не
этично. Покупатель, прибегающий к подобным приемам, рано или поздно
столкнется с тем, что его репутация серьезно пострадает. Проблема технического
обслуживания двухэтапная, каждый из этапов требует своих затрат. На первом
этапе продавец определяет стоимость предпродажного обслуживания. Эго обслу
живание главным образом осуществляется в виде стимулирования продаж, когда
никаких п о сл едую щ и еще продаж нет или когда прибыль от продажи недоста
точна, чтобы покрыть в полной мере расходы на это обслуживание, и поэтому
необходимо отыскивать другие способы, позволяющие окупить это обслужива
ние. Д л я реш ения этой конкретной программы можно порекомендовать установ
ление платы, либо одинаковой для всех, либо вычисляемой на основе фактиче
ских затрат, требующихся для предоставления предпродажных услуг. В этом слу
чае получатель услуг платит независимо от того, будет потом осуществлена за
купка и л и нет.
П о с л е п р о д а ж н ы е у сл у ги
Часто оборудование продается с гарантией эффективности, что объясняет необ
ходимость наблюдения за установкой и монтажом оборудования и за тем, как
оно используется. Даже после того как первоначальный период закончится, про
давец м ож ет регулярно проверять оборудование, чтобы убедиться в его должном
использовании. Основное злоупотребление, связанное с послепродажными услу
гами, возникает в тех ситуациях, когда фирмы-продавцы настаивают на оплате
услуг, в которых покупатель не нуждается.
С т о и м о с т н ы е ф акторы
После того как потребность в капитальном оборудовании установлена, один из

первых вопросов, который следует рассмотреть, — его стоимость. Предназначено
ли это оборудование только для замены предыдущего или должно обеспечить
Дополнительную мощность? Каковы затраты на установку этого оборудования?
Какими будут затраты в начальный период? Не вызовет ли установка нового обо
рудования проблемы с размещением остальных рабочих участков на предпри-
5 7 2
Глава 18
Яши" Каковы будут затраты на эксплуатацию и р ем о н т о бо р у д о ван и я, кто будет

поставлять запасные части и по какой цене? Т ребуется л и какое-либо вспомогд»
тельное оборудование, и если да, то скол ько о н и стоят? К а к и м и будут операцц.
онные расходы. включая оплату электроэнерги и и труда? К ак долю оборудовали*
будет использоваться? Может ли п о д разд ел ен и е-п о л ьзо вател ь са м о создать это
оборудование или его придется купить у вн еш н ей о р ган и за ц и и ? К а к будет исчис
л и м а амортизация оборудования? Во ск о л ьк о о б о й д ется финансирование этой
покупки? Если оборудование покупается д л я п р о и зв о д ст в ен н ы х целей, какова
стоимость производства продукта п о ср авн ен и ю с его за к у п к о й у внешнего до
ставщика или с производством на новом оборудован и и ?
Затраты ж и зненного цикла

или с о в о к у п н а я с т о и м о с т ь в л а д е н и я
В качестве хорошей основы для принятия решений по поводу капиталовложений

могут использоваться затраты жизненного цикла (life cycle costing, L C C ), или со
вокупная стоимость владения (ТСО ). Философия затрат жизненного цикла отно
сительно проста: общая стоимость единицы оборудования не ограничивается;це-
ной его покупки даже с учетом затрат на установку. Гораздо важнее знать общие
затраты на выполнение его функции в течение жизненного цикла оборудования
или решения той задачи, для которой оно предназначено. Поэтому первоначаль
но низкая цена покупки может скрывать более высокие операционные затраты, к
которым время от времени добавляются более высокие затраты на эксплуатацию
и простой, потребность в более квалифицированном персонале, большие отходы
материала, большая потребность в электроэнергии, большие расходы на перера
ботку отходов. Поэтому предложение с низкой ценой отражает лиш ь первона
чальную иену покупки оборудования. Поставщик, предлагающий оборудование с
относительно низкой ценой и высокими затратами жизненного цикла, может по
лучить неоправданное преимущество. Концепция затрат жизненного цикла пре
дусматривает учет всех значимых стоимостных элементов при принятии решения,
а л а это легче сделать теоретически, чем реализовать на практике. Поскольку
многие затраты осуществляются в будущем (иногда через 10 или даже 15 лет) и
Природа этих затрат неопределена, эта концепция может легко подвергаться, кри
тике. Разработаны компьютерные модели расчета, начиная от простых бухгалтер*
скжх программ, которые вычисляют стоимость проекта в течение всего срока его
■шюлигиня, до метода Монте-Карло применительно к оборудованию, от его
концептуальной разработки до утилизации. Более того, в настоящее время ком*
иыотер позволяет протестировать чувствительность моделей и определить, когда
необходимо оперативно изменить исходные параметры.
Дике с учетом сказанного ясно, что затраты ж изненного цикла — это серьез*
ная и предпочтительная альтернатива признанию победителем заявки с самой
т а к о й иеной Опыт использования этой концепции показывает, что очень часто
начальная цена закупки оборудования ниже конечной стоимости. Например, на
чальник иена компьютеров редко превы ш ает треть затрат жизненного цикла, а
Средства про извод ства
573
для большинства,,современных промышленных установок эта доля варьируется от
20 Д° 60%- В ходе одного исследования совокупной стоимости владения капи
тальным оборудованием в несколько миллионов долларов компьютерное модели
рование процесса выявило 139 разных стоимостных элементов.
Чтобы в полной степени воспользоваться возможностями этих двух концеп
ц и й , в организации должны быть профессионалы, обладающие достаточными
навыками, ум ениям и и знаниями. Компании, уделяющие большое внимание
управлению цепям и и сетями поставок, должны учитывать и то, как эти концеп
ции распространены в масштабах всей цепи или сети. В SEMATECH, междуна
родной организации, которая оказывает поддержку исследованиям и разработкам
в области полупроводников, подготовка персонала проводится с привлечением
третьей стороны , благодаря чему концепция совокупной стоимости владения рас
пространяется в масштабах всей цепи поставок полупроводников. Аспекты сово
купной стоимости владения в равной степени важны и для сервисных организа
ций, где особой компетенцией становится информация. В подобных случаях ин
формация полезна и доступна, но для этого нужны капиталовложения в произ
водство компью теров и программное обеспечение.
Процедуры составления бюджета

Как правило, бюджет предусматривает две разновидности капиталовложений.
Первая охватывает возможные расходы, которые даже при самом полном исчис
лении остаю тся относительно небольшими, и поэтому финансовый комитет или
финансовы й контролер считают их второстепенными и уделяют не много внима
ния. О бы чно для таких расходов устанавливается какое-то пороговое значение,
например о т 2 тыс. до 10 тыс. долл. Вторая разновидность предусматривает более
крупные расходы. Включение в бюджет статьи на закупку какого-то оборудова
ния, как правило, приводит к тому, что никакого дополнительного разрешения
тратить эту сумму денег на покупку этого оборудования больше не требуется.
Одобрение долж но быть получено заранее от тех руководителей, кого это касает
ся. Его м ож но получить только после того, как эти лица внимательно изучат
предварительный анализ проекта. Для этого поручается проведение оценки с
подробным описанием того, что надо купить, представить оценку затрат и веро
ятной конечной экономии, объяснить потребность в данном оборудовании, пока
зать влияние этой покупки на организацию в целом, а также предоставить любую
Другую информацию , которую лицо, совершающее покупку, считает важной.
С учетом этих фактов, а также данных, отражающих другие финансовые требова
ния компании и ее финансовую позицию, принимается решение, разумеется,
Учитывающее и мнение руководителя, который дает окончательное разрешение
На конкретны й вид расходов.
С о р с и н г и отбор
Яри покупке любого капитального актива очень внимательно требуется подхо
дить к сорсингу (управлению поиском, анализом и приобретением ресурсов) и
574 Глава и
отбору подходящего источника поставок. При закупках материалов и деталей вы

бор конкретного поставщика определяется его способностью обеспечить быстрые
и надежные поставки, а также постоянным наличием у него требуемой продук-
шш. При покупках средств производства эти характеристики часто не так важны
как затраты на эксплуатацию и ремонт, операционные издержки, время простоев
и мощность оборудования, затраты на которые в итоге нередко сущ ественно вы
ше. чем цена покупки. Конечно, как и при любой покупке, важны надежность
продавца и обоснованная цена. Но по сравнению с сырьем при отборе правиль
ного типа оборудования может потребоваться гораздо более тесное взаимодейст
вие с поставщиком, вплоть до сотрудничества, поскольку очень важны установка
нового оборудования и его эффективное использование по назначению, в чем
заинтересованы и поставщик и заказчик. Другими словами, и продавец и покупа
тель проявляют больший интерес к этому капитальному активу и п осле его про
дажи. Поэтому повышенное внимание уделяется наличию запасных частей и ус
лугам по ремонту оборудования на всем его жизненном цикле. При размещении
заказов компания обязательно учитывает характер своих предыдущих взаимоот
ношений с поставщиком оборудования. Заинтересованные в надежной и произ
водительной работе инженеры и техники, использующие средства производства,
нередко предпочитают конкретных поставщиков. У крупных компаний всегда
есть другая альтернатива: они могут выпускать нужное им производственное обо
рудование в своих цехах. У некоторых имеются дочерние предприятия, специали
зирующиеся на проектировании оборудования и его производстве. Если секреты
производства дают производителю конкурентное преимущество, собственное про
изводство становится почти неизбежным. При работе «точно в срок* (см. гл. 6)
одной из характеристик компании становится самостоятельная модификация
оборудования. Оно часто предназначено для сокращения времени переналадки
или повышения мощности при небольших производственных циклах. Собствен
ное проектирование оборудования и возможности его модификации, несомнен
но, составляют крупный актив, который следует оценивать при учете технологи
ческого уровня поставщика.
П р авовы е вопросы
При покупках оборудования следует уделять должное внимание и правовым ас

пектам, в частности рискам привлечения к ответственности за нарушение па
тентных прав или травмы работников, полученные при работе на купленном обо
рудовании. Контракты на продажу оборудования и соглашения по закупкам часто
предусматривают длительный срок их выполнения и множество участников, из-за
чего могут возникнуть правовые противоречия. Для защиты от них используются
разные формы страхования, хотя и в этом случае могут быть разные юридические
трактовки ситуаций. Закупка оборудования должна полностью соответствовать
требованиям по безопасности, установленным региональными или территориаль
ными органами там, где это оборудование будет использоваться. Эти правила по
безопасности на разных территориях могут быть совершенно разными. Необхо
димо полностью выполнять и требования федерального Закона о технике безо
пасности и гигиене труда. Особенно щекотлив вопрос о величине ущерба, возни-
Средства про и звод ства
5 75
I каюшег0 из-за несоблюдения данных законов. Должен ли продавец важного обо-
I рудования отвечать за снижение продаж и вклада в прибыль при поломке этого
I оборуД°вания из-за ошибки проектирования или производства? В таких ситуаци-
I Ях убытки покупателя могут быть очень большими. Так, одна компания из-за
I поломки нового оборудования стоимостью 800 тыс. долл. в течение шести меся-
I цев не получала доход 1 млн долл. в день! Поэтому приобретение большинства
К видов капитального оборудования требует повышенного внимания, а при подго-
I товке контрактов на их приобретение должны участвовать квалифицированные
I юристы.
У т и л и з а ц и я у с т а р е в ш е г о или заменяемого оборудования
Что делать со старым или заменяемым оборудованием? Это непростой и инте

ресный вопрос. М ожно старое оборудование отдать в зачет стоимости нового:
поставщик делает скидку на покупку нового оборудования и сам занимается ути
лизацией старого. Если сейчас не рассматривать другие смежные вопросы, реше
ние в этом случае прежде всего зависит от того, снизит ли закупающая сторона
конечные затраты. Поскольку продажа с зачетом стоимости старого товара — это
форма сниж ения цены , она может не всегда точно отражать текущую рыночную
стоимость старого оборудования. В некоторых отраслях старое оборудование мо
жет быть в отличном рабочем состоянии, и его утилизация может привести к не
нужной конкуренции. В других ситуациях это оборудование может представлять
угрозу для здоровья или окружающей среды или содержать отдельные детали или
иметь характеристики, которые составляют секрет фирмы. Тогда обоснованным
решением м ож ет стать разборка оборудования или приведение его любым спосо
бом в непригодное для использования состояние.
В крупных организациях оборудование, применявшееся на одном участке,
может быть переведено в другое место на другом предприятии этой же организа
ции. Отделы поставок обычно ведут онлайновые базы данных или рассылают
списки внутри организации, где перечисляются имеющееся единицы оборудова
ния, предназначенного для утилизации, и только после того как претендентов на
эти виды продукции в самой компании не находится, службы поставок отыски
вает другие варианты их утилизации. Преимущество онлайновых баз данных за
ключается в том, что все бизнес-единицы могут более легко запрашивать полез
ное для себя оборудование и получать его. Если компания имеет глобальные
масштабы и оборудование для одного ее предприятия устарело, оно может счи
таться самы м современным в другом. Если его можно перевести и установить с
Разумными затратами, это может оказаться более предпочтительным, чем покуп
ка нового оборудования. Трансфертное ценообразование, как правило, исходит
из балансовой стоимости оборудования, а оплата транспортировки обычно возла
гается на получающее подразделение или бизнес-единицу. Еще один вариант —
продать старое оборудование дилеру подержанного оборудования. Очень часто
можно найти покупателя и самостоятельно, а иногда продать старое оборудова
ние как металлолом. Некоторые из этих процедур в той или иной степени обсуж
даются в гл. II В озврат инвестиций. Как и во всех остальных ситуациях, преду
сматривающих утилизацию, на метод утилизации значительное влияние оказы-
5 7 6
ватт вопросы экологического характера. П оэтом у ин огда дд я утилизации обоп

лования может потребоваться его разборка.
ПРИЧИНЫ П О К УП К И
ИСПО ЛЬЗО ВАННОГО О БО РУД О ВАН И Я
В нашем обсуждении закупок оборудования д о си х п о р предполагалось, что заку

пающей стороне требуется новое оборудование. В качестве альтернативного ва
рианта можно рассмотреть закупку и спользован н ого о бо р у д о ван и я, хотя в этом
случае надо учесть ряд аспектов. В целом п р и о ц ен к е э то й альтернативы руковод
с т в ются теми же правилами, что и при п окуп ке н о во го оборудования,' однако
есть одно важное отличие: услуги и гарантии п рои звод и теля п р и таких покупках
могут не предоставляться. О ценить п олезность эти х услуг и гаран ти й всегда дос
таточно сложно. Многие покупатели утверждаю т, что эти составляю щ ие Шлее
важны при покупке использованного оборудования, чем п р и п ри обретении ново
го. и поэтому их польза может бы ть вы ш е, чем л ю б ая р азн и ц а в цене.
Так. руководителям, отвечаю щ им за п арк тр ан сп о р тн ы х средств, требуется
уделять особое внимание тому, в как ой м ом ен т следует за м е н ять одн о транспорт
ное средство другим. При управлении парком тр ан сп о р тн ы х средств в настоящее
время применяются интересны е разработки: п оку п ка эти х средств у компаний,
сдающих автомобили в аренду (при незначительном п р обеге, н о при значитель
ном списании первоначальной стоим ости автом оби ля), и сп о л ь зо ва н и е лизинго
вых компаний или услуг третьей стороны , а такж е п р аво вы к у п и ть транспортное
средство по истечении какого-то срока его и сп о л ьзо ван и я (и л и после какого-то
установленного пробега).
Перечислим некоторые причины , объ ясн яю щ и е ц елесо о б р азн о сть покупки
использованного оборудования.
1. Когда важную роль играет цена, л и б о и з-за зн ачи тел ьн о й разн и ц ы между
новым и использованным оборудованием , л и б о в тех случаях, когда поку
патель ограничен в средствах.
2. Для применения на пилотных или экспери м ен тальн ы х п р е д п р и я т и я х .^
3. Для выполнения специального или врем енного заказа, в ходе к о т о р о г о вся
стоимость покупки будет ам ортизирована.
4. Когда оборудование долгое время будет простаивать.
5. Для обучения персонала.
6. Для эксплуатационных (а не производственны х) отделов.
7. Для экстренных случаев, когда нет времени на получение нового оборуД0'
вания.
8. Когда использованное оборудование можно легко модернизировать или ко
гда это последняя модель.
Условия контрактов на продаж у

Использованное оборудование может предлагаться с некоторыми особыми УСД°'
виями в контрактах.
Средства производстве
577
I оборудование может предлагаться «как есть», то есть в том состоянии, в
каком оно находится, а в некоторых случаях и «там, где оно находится».
Продажа «как есть» означает, что контракт предусматривает условие «ника
ких гарантий, никаких претензий, как явных, так и скрытых, в отношении
состояния оборудования, предлагаемого на продажу*. Условие передачи
оборудования «там, где оно находится* не требует разъяснений.
2 . Оборудование может продаваться с некоторыми особыми гарантиями, ко
торые целесообразно оформить в письменном виде. Эго особенно часто
практикуется дилерами использованного оборудования, хотя и они могут
предлагать оборудование на условии «как есть».
3. Оборудование может продаваться «гарантированно и восстановлено*. Если
оборудование предлагается на этих условиях, оно прошло тестирование и
имеет обязательную гарантию удовлетворительного функционирования в
течение не менее 30 дней от даты отгрузки.
Существуют разные каналы, через которые можно покупать и продавать ис
пользованное оборудование, в частности через производителя, который принял
использованное оборудование в качестве зачета при продаже нового, а также через
прямые продажи пользователю, через брокеров, на аукционах и черездилеров.
ЛИЗИНГ О БО РУД О ВА Н И Я
Многие производители капитального оборудования не только его продают, но и

сдают в лизинг. Сторонники лизинга считают, что этот вариант предусматривает
платежи за использование активов, а не за сам факт владения активами. Особая
форма лизинга — краткосрочная аренда, которая целесообразна при ограничен
ном использовании оборудования, а также в тех случаях, когда капиталовложение
и/или затраты на эксплуатацию оборудования велики. Нередко производитель
помимо предоставляемого в лизинг оборудования может отправить вместе с ним
и оператора. Большинство лизинговых контрактов могут иметь в своих условиях
пункт, предусматривающий «опцион покупки* после определенного, согласован
ного сторонами периода. При анализе варианта лизинга капитального оборудова
нии важно удостовериться, что вы полностью понимаете правила, по которым
работают налоговые службы. Органы власти в Канаде и С Ш А трактуют их при
мерно одинаково. Во всех случаях при лизинге важно разобраться, как Налоговое
Управление (Internal Revenue Service) рассматривает налоговый статус полученно
го таким образом оборудования.
При отсутствии непреодолимых факторов стороны считают, что они намере
ны осуществить продажу и покупку, а не аренду, если в условиях соглашения
имеется один или несколько следующих условий.
1- Определены размеры периодически осуществляемых платежей по каждой
единице оборудования, получаемого арендатором.
2. Арендатор получает титул на оборудование после выплаты за это оборудо
вание определенной суммы.
3. Общая сумма, которую арендатор должен заплатить за относительно корот
кий период времени, составляет значительную часть от общей суммы, кото
рая должна быть выплачена, чтобы обеспечить передачу правового титула.
5 78 Главаig
4. Согласованные размеры платежей превышают типовые для аренды. Ц

5. Собственность может быть приобретена на условиях опциона покупки, но
минального по отношению к стоимости собственности в тот м омент, когда
опцион может быть реализован по условиям, установленным на начало
действия первоначального соглашения, или составляет относительно не-
большую сумму по сравнению с общими платежами, которые необходимо
внести.
6. Некоторая доля периодических платежей специально выделена в качестве
оплаты процентов или может быть другим образом определена к ак эквива
лент процентов.
До тех пор пока арендные платежи нельзя трактовать как расходные статьи
влияющие на размер подоходного налога, возможные преимущества варианта
аренды оборудования могут быть не реализованы.
В прошлом некоторые крупные производители станков и оборудования, ис
пользующие передовые технологии, предпочитали лизинг продажам. Деятель
ность государства, направленная против трестов, была предпринята, чтобы пре
доставить пользователю право самому определять, покупать или брать оборудова
ние в лизинг. Лизинг может осуществляться производителями оборудования, ди
стрибьюторами или лизинговыми компаниями. Иногда, как в строительной От
расли. владелец оборудования, который в настоящее время им не пользуется,
может сдать его в лизинг или аренду другому лицу, у которого может бьггь вре
менная потребность в таком оборудовании. В крупных организациях, в том числе
государственных, в отношении лизинга наблюдается интересный феномен. По
скольку лизинговые затраты, как правило, относятся к операционным издерж
кам. а не к бюджету капиталовложений, руководители отделов могут пытаться
приобрести оборудование «через заднюю дверь*, беря его в лизинг в тех случаях,
когда их бюджет капиталовложений не разрешает покупки. Это может легко при
водить к злоупотреблениям и очень высоким затратам на аренду. В одном госу
дарственном учреждении стоимость аренды записывающего оборудования в тече
ние шести месяцев оказалась равной стоимости его покупки. Покупателям необхо
димо знать об этой практике и о различных уловках, в том числе и при лизинге.
Преимущества и нед остатки л изи н га
В качестве основных преимуществ лизинга можно указать следующие:

1) для исчисления подоходного налога лизинговые сделки относят к расходам;
2) первоначальная плата относительно невелика (а в некоторых случаях мо
жет даже в конце концов приводить к снижению общих затрат);
3) можно получать консультации экспертов;
4) снижается риск устаревания оборудования;
5) можно применять для специальных работ или при сезонном повышений
сароса;
6) перед покупкой можно опробовать оборудование в работе;
7) бремя инвестиций возлагается на поставщика.
Средств3 п ро и зво д ства
579
Н ап ри м ер, менеджеры, управляющие парками автомобилей, часто предпочи

тают л и зи н г, особенно в тех случаях, когда автомобили используют в масштабах
всей страны и когда лизинговая компания может на более выгодных условиях
совершать покупку автомобилей, а в конце их эксплуатации может заниматься их
утилизацией, Однако у лизинга есть серьезные и очевидные недостатки:
1 ) совокупная себестоимость может быть высокой;
2) предусматривается контроль со стороны арендодателя;
3) арендатор получает меньшую свободу контроля и использования оборудо
вания.
М ногие виды лизинга требуют тщательного контроля, поскольку по своим
условиям они односторонние, когда весь риск возлагается на арендатора. Напри
мер, что делать с заменяемым оборудованием, когда оно устарело и больше не
подлежит ремонту? Имеет ли арендатор право покупать расходные материалы в
любом м есте? К аким и оказываются фактические платежи по сравнению с рас
четными? И м ею тся ли значительные ограничения по максимальному или мини
мальному выходу продукции с арендованного оборудования? Устанавливаются ли
такие парам етры , как число часов в день или число смен, в течение которого
оборудование; долж но использоваться? Какие приспособления могут применяться
при работе этого оборудования? Какие ограничения налагаются на работу данно
го оборудования?
Виды л и з и н г а
Существует два основных вида лизинга: финансовый и операционный. Финансо

вый л и зи н г предусматривает'полную или частичную выплату по различным схе
мам. П о схем е полной выплаты арендатор выплачивает полную цену покупки
оборудования плю с процент, а в некоторых случаях, в соответствии с договором,
несет расходы за эксплуатацию, обслуживание, ведение отчетной документации и
страховку в виде плана регулярных платежей. По схеме частичной выплаты в
конце ср о к а аренды у оборудования остается остаточная неоплаченная стои
мость, и арендатор выплачивает разницу между первоначальной и остаточными
стоимостями плю с процент и другие виды начислений. Сумма финансового ли
зинга вклю чает сумму, установленную арендатором, процентную ставку и ставку
амортизации оборудования. Сумма, назначенная арендатором, зависит от предла
гаемых и м услуг и может доходить до 0,25% валового значения при полном фи
нансовом плане и отсутствии других услуг. Процентная ставка зависит от стои
мости денег д л я арендодателя и кредитного рейтинга арендатора. Ставка аморти
зации, к ак правило, определяется типом оборудования и характером его исполь
зования.
О п ерационны й лизинг в своей основной форме не подлежит отмене и имеет
Установленный срок действия, который существенно ниже срока службы обору
дования, и фиксированное финансовое обязательство, которое значительно ниже
Цены закупки оборудования. При операционном лизинге ключевыми факторами
становятся услуги, при которых арендодатель несет полную ответственность за
эксплуатацию, устаревание, страхование, выплату налога, покупку и продажу
1
580 глава i8
оборудования и другие аналогичные вопросы. О плата этих услуга должна оцен

ваться арендатором с учетом других альтернатив р еш ен и я его задач. ■
К атегор ии лизинговы х к о м п а н и й
Чтобы получить приемлемую цену при л и зи н говом со гл аш ен и и и как результат

достаточную прибыль, арендодатель долж ен п ровести тщ ательн ы й анализ усдо.
вий лизинга, поскольку у большинства ли зинговы х к о м п а н и й разработан^ стан-
дартные процедуры расчета лизинговых платеж ей. О н и р ед к о готовы предоста
вить их другим заинтересованным лицам , к ак и о сн о в н ы е дан н ы е,, лежащие в
основе этих расчетов, поэтому покупатель долж ен сам тщ ател ьн о проверить все
факты и данные, прежде чем подпиш ет договор. П о ск о л ьк у арендодатели с боль
шей готовностью могут сообщ ить процедуры и д ан н ы е их к он курен тов й хранить
в секрете свои, требуемое арендатору исследование — сл о ж н ая, н о возможная
задача. Можно выделить четыре основны е структуры л и зи н го вы х взаимоотноше
ний, каждая из которых ведет к своим последствиям (ри с. 16.1).
Арендодатель с полным К ом пания, специализирую щ уюся

предоставлением услуг на ф инансовом лизинге
У ч асти е банка
Лизинг для дочерних компаний
Рис 16.1
Четыре структуры лизинговых взаимоотношений
А рендодат ель с п олн ы м п р ед о ст а вл ен и ем у с л у г
Арендодатель с полным предоставлением услуг чаш е всего встречается при Щ ’е,

де автомобилей, офисного и промыш ленного оборудования. Арендодатель И"
Средства производ ства
581
«оставляет все услуги, закупает оборудование по спецификациям покупателя и

jftieeT собственный источник финансирования. Такой арендодатель обычно посту
пает скидки или другие уступки от производителей оборудования, о которых
арендатору не сообщается. Он также получает прибыль от платежей за услуга
[эксплуатации и обслуживания оборудования, которые включается в арендные
I ставки. Особое внимание при подписании долгосрочных лизинговых контрактов
I слеДУет Удалять пункту о повышении цен, чтобы это повышение касалось только
I той части лизингового соглашения, пб которой затраты могут возрастать.
I К ом п ан и я, с п е ц и а л и зи р у ю щ у ю с я на финансовом лизинге
I Арендодатель не покупает оборудование и не занимается его эксплуатацией и
I продажей, поэтому арендатор непосредственно связан с производителем оборудо-
I вания. Арендодатель часто имеет доступ к средствам, которые может получить по
I базисной ставке, и поэтому может получить прибыль, кредитуя другас структуры
I по более вы сокой ставке. Иногда, если речь идет об относительно коротком ли-
I зинге, арендодатель может получить прибыль от перепродажи оборудования и
Кпоэтому предложить необычно низкие ставки лизинга. Рентабельный ареидода-
I тель может выигрывать за счет кредитов, на которые предоставляются налоговые
I льготы, и амортизации по сравнению с арендатором, получающим более низкую
I прибыль. Арендатор в данном случае от выигрыша арендодателя ничего ие иолу-
I чает. Но если арендатор уже вышел на предел налоговых льгот по кредитам для
I крупных капиталовложений, а арендодатель еще к своему пределу не подошел,
I лизинг может оказаться в равной степени выгодным для них обоих.
Лизинг д л я д о ч е р н и х к о м п а н и й
I Основное назначение этого вида лизинга — поощрять продажу и использование

I оборудования родительской компании. Существует несколько причин, объяс-
■ няющих, почему основной производитель оборудования может выбрать лизинг, а
I не продажу, в частности следующие.
1. Добиться более широкой дистрибьюции своей продукции или более высо
кой прибыли.
2. Снизить кредитный риск.
3. Продавать полную товарную линию или повысить объем продаж расходных
материалов к оборудованию.
4. Контролировать рынок использованного оборудования.
5. Стабилизировать темпы роста бизнеса компании через гарантию дистрибь
юции во времена экономических спадов, когда продажи нового оборудова
ния по сравнению с использованным становятся затруднительными.
6. Контролировать обслуживание.
7. Защищать свою патентную позицию.
Очевидно, трансфертная цена оборудования устанавливается на основе со-
J Гашения между родительской компанией и арендатором. Иногда арендодатель
Устанавливает порог, по которому взимается налог с платежа в размере 2% стои-
Мости арендуемого оборудования, хотя в реальной жизни для арендодателя налог
3 использование может устанавливаться только на 50% стоимости оборудования,
гоу,
' е" " е "кутм ы и н п о стам и *
Г л а в а 16
5 8 2
сданного в аренду. Арендатор может ож идать в д а н н о м сл у ч ае п о край н ей мере

выигрыш в 1%.
У част ие бан ка
В тех случаях, когда арендатор имеет хорош ий к р ед и тн ы й р е й т и н г, схема с уча

стием банка может предоставить доп олни тельн ы е п р еи м у щ ества. Н ап р и м ер , банк
может принять решение ф инансировать часть л и зи н га п о б а зо в о й ставке, что
объясняется низким уровнем риска и н еб ольш и м и о с л о ж н е н и я м и та к о го лизин
гового соглашения. Арендодатель в этом случае за н и м а етс я п о к у п к о й оборудова
ния. его обслуживанием и утилизацией, остави в б а н к у т е за д а ч и , где у арендода
теля обычно гораздо меньше опыта.
О ц е н к а арендодателя
Безотносительно отдельных преимущ еств и н ед остатков и ф а к ти ч е с к и х условий

лизингового соглаш ения лю бой потенциальны й л и зи н г о б о р у д о в а н и я необходимо
готовить максимально внимательно, учиты вая о со б ен н о с ти арендодателя^ Здесь
необходимо получить ответы н а следую щ ие вопросы .
1. Насколько арендодатель честен с заказчи кам и ?
2. Действительно ли он уделяет столько вн и м ан и я и ср е д с тв н а проведение
исследований, сколько заявляет?
3. Насколько он финансово устойчив?
4. Если арендодатель — единственны й и сто чн и к п о став о к , н е п р о явл яет ли он
склонность к односторонним периоди чески м к о р р ек ти р о в к ам арендных и
других платежей?
ПРИОБРЕТЕНИЕ ТЕХН О Л О ГИ Й
Многие организации тратят миллионы долларов н а и н ф о р м а ц и о н н ы е и комму

никационные технологии, включая как оборудование, та к и программное обеспе
чение. Потенциальное кратко- и долгосрочное во зд ей стви е эти х покупок на
практически каждый участок и операции покупателя п о л н о стью объясняет, >по
чему решения, связанные с инф орм ационны м и тех н о л о ги ям и , настолько важны,
что их нельзя оставлять на усмотрение только сп ец и али стов п о информационным
технологиям. Если предыдущее обсуждение закуп ок о б о р у д о ван и я в основном
касалось стационарного производственного оборудования, п р и покупках инфор
мационных технологий существует ряд особенностей.
Технологическая покупка может предусматривать п р и о бр етен и е только това
ров (оборудования), только услуг (программ ное о бесп ечен и е), товаров и услуг
(оборудование и программное обеспечение), объединенны х в ед и н ы й пакет (сМ-
гл. 17 Услуги , где закупка услуг обсуждается более подробно). О п ы т закупок мно
гих крупных технологий свидетельствует, что п рейскурантная ц ен а на оборудова
ние может составлять лишь треть, а и то м еньш е, годовых затрат на вспомогу
тельные технологии и, очевидно, намного меньш е общ их затрат, понесенных за
Средства производ ства
583
весь полезный срок службы оборудования (например, настольный компьютер

может служить три года). Поэтому совокупная стоимость владения технологией
должна подвергаться самому тщательному анализу. В состав этих затрат, помимо
прейскурантной цены, входят все расходы, связанные с эксплуатационными ра
ботами провайдера, гарантией и подготовкой персонала, а также затраты на по
лучение нуж ной конфигурации, ее поддержание и модернизацию, подготовку
конечных пользователей плюс любые затраты на программное обеспечение и свя
занные с ним виды деятельности.
Оборудование, например компьютеры и принтеры, можно купить или взять в
лизинг. О ценивать, что предпочтительно — покупка или лизинг, следует с учетом
затрат и преимуществ каждого варианта. При закупке к преимуществам относит
ся то, что расходы можно в течение установленного времени амортизировать.
Однако п ри этом организация также должна выплачивать налоги на собствен
ность и каждые три-четыре года нести затраты на замену устаревших технологий.
При лизинге организация может избежать налоговых обязательств и технологиче
ского устаревания, но в конце концов, вполне вероятно, платит больше, чем при
покупке. О рганизация, занимающаяся поставками, может потенциально добавить
ценность за счет своевременного анализа и планирования информационной
стратегии, если она знает структуру затрат, может ее правильно применить к мо
делированию общ ей стоимости, при ведении переговоров и управлении контрак
том в ходе его выполнения. Совокупная стоимость владения также важна, если
речь идет о покупке программного обеспечения. Здесь она определяется разме
ром лицензионны х платежей, условиями пользования, числом первоначальных
пользователей и расходами на добавление новых, затратами на установку, подго
товку сотрудников, размером оплаты за эксплуатацию и поддержку оборудова
ния, частотой и количеством модернизаций, отслеживанием регистрационных
номеров программного обеспечения, превысившего полезный срок службы
(обычно два года).
Приобретение программного обеспечения имеет интересную особенность,
связанную с тем, что это интеллектуальная собственность, в отличие от матери
ального актива или услуги, и во многих ситуациях затраты на него капитализи
руются, вместо того чтобы проходить по статье расходов. Капитализация означа
ет, что затраты в течение срока службы программного обеспечения амортизиру
ются, а не немедленно списываются как расходы. Поскольку программное обес
печение используется для бизнес-операций в течение нескольких лет, есть смысл
попытаться оценить его как актив и показать его влияние на показатели в отчете
0 прибылях и убытках. Необходимость составления смет капитальных вложений
вставляет осуществлять закупки информационных технологий более строго, тре
буя от команд, занимающихся этими закупками, составлять прогнозы затрат, вы-
Г°Д и продолжительности использования капитализированного программного
обеспечения. Однако точно определить полезный срок службы очень трудно, и
поэтому компании сталкиваются с риском списания значительных, еще не амор
тизированных сумм, если программное обеспечение заменяется или удаляется
быстрее, чем планировалось. Нематериальные активы вообще трудны для лиц,
пРинимающих решение на всех уровнях, в том числе и на всех функциональных
Участках организации, начиная от старших руководителей и бухгалтеров, где
584
применяются информационные технологии, до всех остальных пользователей

В экономике все более важную роль играют сильны е партнерские б тЩ Щ щ
между внутренними заинтересованными лицам и и стратегическими поставщ ик
ми нематериальных активов.
ПРИОБРЕТЕНИЕ СТ РО И ТЕЛ ЬН Ы Х О Б Ъ Е К Т О В
Строительные объекты — это особый класс основны х средств. Прежде всего дц

строительных объектов нужна земля или участок. П оэтом у приобретение недви
жимости может потребовать решения множества д о п о л н и тел ьн ы х задач, в част
ности размещения офиса или предприятия, а такж е о ф о р м л ен и я всех необходи
мых документов, оценки, учета ограничений по зо н и р о ван и ю , налогов, комму,
нальных услуг оснабжения, электроэнергии, телеф она и у дал ен и я мусора. Другие
вопросы могут касаться расстояния до заказчика, п о ставщ и к о в, работников,
транспортного обеспечения и общих затрат. О чевидно, м н о ги м и и з этих вопросов
в организации занимается не служба поставок, а другие подразделения. В компа
ниях с динамично развивающимся бизнесом, наприм ер сетях ресторанов быстро
го обслуживания или у организаций, владеющ их бо л ьш и м и участками земли,
может создаваться отдельное подразделение, зан и м аю щ ееся управлением недви
жимости, инфраструктурой, всеми приобретениями н ед ви ж и м ости и их эксплуа
тацией. При строительстве зданий офисного, прои зводствен н ого, вспомогатель
ного складского назначения, магазинов, ресторанов, го сти н и ц , здан и й образова
тельного или исследовательского назначения п роектн ы е раб о ты определяются
характером использования здания. Вполне вероятно, к р у п н ы м организациям-це
лесообразно иметь собственный архитектурный отдел и сам остоятельно зани
маться сантехникой, кондиционированием воздуха и тех н и ч еск и м и работами. Но
даже в этих организациях время от времени встречаю тся си ту ац и и , когда надо
принимать решение о том, заниматься ли каким и -то раб о там и сам и м или купить
их выполнение у других компаний. Если бывают п и к и сп р о са и л и требуется ка
кой-то особый опыт, которого у организации нет, о сн о в н ая груп п а специалистов,
входящих в состав собственного персонала, может бы ть д о п о л н ен а сотрудником
внешнего консалтингового агентства.
Если здание будет размешаться в некоторых особы х условиях, в своей .страде
или за рубежом, могут потребоваться местные специалисты , зн аком ы е с клима
тическими условиями, строительными нормами и правилам и, и тогда строитель
ные подрядчики могут оказаться абсолютно необходимыми. Т ам , где это целесо
образно, можно использовать стандартные строительные конструкции,., что сни
жает риски и затраты на всех основных этапах проекта и м ож ет в большей, степе
ни удовлетворить запросы конечного заказчика. Больш инство ком п ан и й , занятых
в розничной торговле, ресторанах быстрого обслуживания и даж е полупроводни
ковой отрасли, строят здания и сооружения по стандартны м проектам. Практика
свидетельствует, что во многих строительных проектах стоимость разработок в
общей стоимости проекта составляет от 7 до 12%. О сновны м ф актором , олреД6'
ляющим конечную стоимость проекта, может стать сама конструкция. ПоэтоМУ
важно изучить вопрос покупки или управления проектом на основе ряда крИ^'
риев. не ограничивающихся только затратами на этапе проектирования.
585
риски с т р о и т е л ь н о г о п р оцесса
В ходе выполнения строительного проекта при традиционном подходе возникает

множество рисков, связанных с высокими затратами, финансированием, проек
тированием, торгами, выбором подрядчика и самим строительством. Изменения,
вносимые на этапе строительства, практически неизбежно приводят к дополни
тельным расходам и увеличению сроков строительства. Процесс одобрения капи
таловложений сам по себе долог, и к тому времени, когда инвестиции одобрены,
продолжительность времени, выделенного на проектирование, торги и строитель
ство, сокращается. Попытка более динамично пройти эти этапы требует допол
нительных затрат и чревата серьезными ошибками. Первоначальная оценка
стоимости может оказаться нереалистичной, поскольку не были известны какие-
то детали, важные для проектирования, рыночные условия, в которых будет осу
ществляться строительство, а возможности по привлечению работников могут
существенно измениться. В некоторых случаях сам проект может претерпеть су
щественные изменения, а иногда потребовать совершенно другой концепции.
Если полученные предложения на осуществление строительства по своей цене
превышают первоначально одобренные, потребуется принимать трудные реше
ния, связанные с тем, где придется урезать затраты, или предпринять длительную
и часто нерезультативную попытку получить дополнительные средства.
Все сказанное предназначено не для того, чтобы представить любое строи
тельство как участок, где все перепугано и возникает множество проблем. Совсем
наоборот, наличие перечисленных рисков говорит о том, что в данной области
имеется множество участков, где можно добиться улучшения и не допустить воз
никновения проблем, если умело заниматься управлением проектами. Поскольку
многие затраты и проблемы связаны с необходимостью привлечения внешних
консультантов и подрядчиков, для успешного строительства необходимо умелое
управление всеми видами поставок.
П о д х о д ы к п р и о б р е т е н и ю строительных объектов
Нет ничего удивительного, что для решения основных проблем, встречающихся в
строительстве, разработан ряд подходов. Большинство из них предназначены для
обеспечения нужного качества работ, своевременного выполнения и контроля за
затратами. Очевидно, даже если на всех этапах строительства применяется тради
ционный подход, вероятность успеха можно повысить, если правильно отбирать
консультантов и архитекторов, профессиональных подрядчиков и субподрядчи
ков и умело координировать и устанавливать сроки выполнения всех работ.
В настоящее время для управления строительным проектом используют элек
тронную модель строительства. Онлайновые инструменты позволяют быстрее,
легче и дешевле 'координировать работу многочисленных отдельных команд в
течение всего срока выполнения проекта. Основная характеристика сайтов элек
тронной коммерции — централизованные коммуникации. Крупные подрядчики
используют электронные инструменты для коммуникаций с партнерами и под
рядчиками, покупают материалы и участвуют в торгах, чтобы получить заказы.
Однако электронная коммерция не очень широко распространена у поставщиков
иторого и третьего уровней в строительных отраслях. Здесь коммуникации в ос-
586 гпава is
новмом по-прежнему осуществляются при помощ и ф акс-аппаратов, голосовой

почты и жспресс-почтовой доставки, в результате чего потенциальная экономия
во многом теряется.
Провайдер электронной коммерции помогает технологам и специалистам но
строительным работам управлять проектами, процессам и, документами и коман
дами Как правило, эти провайдеры устанавливают разм ер аван са и оплату еже
месячного обслуживания. Вся строительная команда связана друг с другом «^ёрез
пароли, позволяющие обеспечить разные уровни доступа к информации и услу
гам по данному проекту. Через веб-сотрудничество м ногие чертежи и графики
работ сейчас можно оперативно пересылать, отправлять подтверждения по элек
тронной почте другим участникам и отслеживать, кто и когда ознаком ился с те
ми или иными документами. Так получается общ ая картин а того, кто какой ин
формацией владеет. Архитектурные чертежи можно изучать в онлайновом режиме
и распечатывать с компьютера пользователя всякий раз, когда вносятся измене
ния, вместо того чтобы ожидать, когда их отпечатают в ти п о гр аф и и , упакуют и
пришлют. После того как работа закончена, руководство по использованию обо
рудования и строительные спецификации можно сохранять на дисках.
В значительной степени могут помочь такие приемы управления проектами,
как метод оценки и пересмотра планов (progress evaluation and review technique,
PERT) или метод критического пути (critical path method, C P M ). Уделяя повы
шенное внимание критическим видам деятельности, можно правильно провести
анализ и заниматься планированием и мониторингом. Очевидно, важнейшийтф-
казатель здесь — время выполнения закупок на разных этапах. Удерживать ^про
ект в рамках составленного графика также помогает наличие резервного фонда,
позволяющего справляться с неожиданными проблемами. П ом очь своевремейно-
м> выполнению проекта может стимулирование работ или начисление бонусов за
более быстрое или своевременное выполнение или, наоборот, п ри м ен ен и е
штрафных санкций за опоздание. При государственном снабжении, чтобы обес
печить более высокую ответственность подрядчика и требуемые показатели
функционирования, используют гарантии предложений и гарантии показателей
функционирования.
При нетрадиционном строительстве можно встретится с и н те р е сн ы м и вари
антами. Например, часто бывает сложно выбрать основного подрядчика. Эту за
дачу можно решить самостоятельно или привлечь для этого третью сторону. Для
организаций, не имеющих достаточного собственного опыта, этот вопрос, скорее
•сего, вообще не возникнет. Другая возможность — выбрать вариант выполнении
проекта «под ключ». Закупающая организация определяет требования, например
я виде набора спецификаций функционирования, а крупный подрядчик или кон
салтинговая фирма отслеживают все фазы выполнения проекта с учетом этих
спецификаций. Это, несомненно, возлагает ответственность за качество, сроки
выполнения, затраты и показатели функционирования на одну сторону, и эта
сторона сама принимает решения. Другой вариант — рассылка запросов предло
жений (RFP). вместо того чтобы поручать архитектору или инженеру заниматься
конкретным проектом. Такой подход позволяет подрядчикам предлагать строи
тельные материалы, строительный проект и методологию, учитывающую в пол
587
ной м ере их возможности и обстоятельства выполнения проекта. Предложения
можно рассы лать и, получать через Интернет.
Запрос н а использование ресурсов (RFQ) или запрос предложений (RFP)
должен перечислять все уникальные характеристики требующихся строительных
услуг. С ю да входят следующие составляющие1.
• Ч ерт еж и. Включаются, если необходимы.
• И зм енения в содержании работ. Показывают, когда и как были приняты
изм енения, и включают требования по отдельным видам работ и оплате материа
лов при установлении верхних пределов наценок.
• К рит ери и принятия. Четко показывается, когда и на каких условиях будет
осущ ествляться’приемка работ.
• М одиф икаци и. Уведомление о модификациях, чтобы избежать в дальней
шем затруднений. Может быть включен документ, требующий расценок или
предлож ений по модификации.
• К ри т ери й оценки. Точно определяются критерии принятия решения по
выбору предлож ения: на основе затрат, даты завершения, времени до начала реа
лизации проекта, графика работ, потенциальных субподрядчиков, опыта персо
нала п оставщ ика, соответствия с условиями и сроками покупателя и результата
ми п рош л ой работы.
• П р о ц е сс оплаты. Определяет использованный процесс на основе докумен
тации, подготовленной Американским институтом архитекторов.
• Г арант ии и обязательства. Определяет требования по показателям функ
ци они ровани я и оплате (включая числовые данные ссылки на документы АГА).
• К ри т ери и завершения. Устанавливаются критерии завершения, включая
наруш ения контрактных требований (также федеральных и региональных зако
нов).
• Г раф ики выполнения проекта. Должны быть представлены до выполнения
любых работ. В трафиках должно быть указано число дней до начала проекта и
отведенных на выполнение.
• И н сп екц и и на месте. Необходимость предоставления информации, если
это целесообразно, н
• Субподрядчики. Требование предоставить список субподрядчиков.
• П огаш ен и е убытков. Включается в случае задержки проекта.
• Ц енообразование. Перечисляются приемлемые схемы ценообразования.
• З а я вл ен и е о выполнении работы. Показывается сфера ответственности по
ставщ ика (см. г л .. 17 Услуги, где более подробно описывается, каким должен быть
этот докум ент, представляемый в письменном виде).
На этапах выбора концепции и проектирования можно и желательно исполь
зовать прием ы технологического анализа и анализа ценности, чтобы удостове
риться, что выбирается лучший вариант. Можно воспользоваться другим спосо
бом и выбрать подрядчи ка на этапе отработки концепции, а затем поручить под
рядчику разработать проект и вести строительство с учетом заданных показателей
1 Richard Е. Lohmann «More Than Just Bricks and Mortar*, Purchasing Today, November 1998, p. 51.
функционирования, затрат и сроков завершения. Если на ранних этапахЧвыбра^
хороший подрялчнк. можно много сэкономить на времени и з а т р а т а х . ^
А н ал и з м еста строи тельства
Если строительство осуществляется на участке, который принадлежит закупаю-

шей организации и управляется ею, возможно, потребуются особые пункты в
контракте, чтобы учесть такие аспекты, как обеспечение безопасности и доступ
только тем. кто участвует в работах, часы доступа на площадку, уровень шума,
одежда персонала, требования по безопасности; обеспечение персонала питани
ем. рекреационные условия, размещение офиса подрядчика, организация произ
водства на данном участке и размещение других необходимых сооружений; усло
вия поставок, поведение сторон, чистота участка.
Глобальные компании, занимающиеся технологией, снабжением и строитель
ством. которые возводят огромные сооружения, например эл ек тр о стан ц и и , стал
киваются с трудностями особого рода, связанными с масштабами и стоимостью
подобных проектов, а также нередко — с удаленностью строительных площадок.
Минимизации рисков и управления ими часто добиваться намного труднее из-за
политическом и социальной нестабильности, а также сложных географическими
климатических условий. Например, проектирование прибрежной н еф тян о й выш
ки может включать строительство защитных систем, обеспечивающих отражение
нападения соврем енны х морских пиратов. Проекты, выполняемые в странах, .где
социальная стабильность слаба, а уровень хищений высок, могут потребовать
специальных подразделений, которые будут заниматься защитой перевозимого
оборудования. Отдаленные участки могут вызывать огромные трудности, ^если
там что-то происходит не так, как планировалось. Как, например, команда долж
на планировать свои действия, если уникальное оборудование с большим сроком
поставок окаж ется серьезно поврежденным во время шторма в Северном море?
Разработка процессов и систем управления знаниями, позволяющая преодо
левать временные трудности, большие расстояния и сложные участки, может
предоставить ком пании конкурентное преимущество. Дополнительным источни
ком преимущ ества могут стать знания, полученные в ходе одного проекта и пере
данные в другой, даже если проекты скорее разные, чем похожие. В подобных
проектах с вы сокими рискам и и огромными ставками специалисты по инженер
ным работам, поставкам и строительству должны тесно сотрудничать начиная с
этапа проектирования, чтобы в результате создать максимальную ц ен н ость и для
покупателя, и для поставщ ика. Здесь особенно необходимо управление базой по
ставок с привлечением осн овн ы х поставщиков на первых этапах проекта. •
«Устойчивое! строительство
Строительные проекты , прием ы строительства, м атериалы , о п ер ац и и и эксплуЯ'

танин а также демонтаж старого оборудования и здан и й о к азы ваю т экологиче
ское влияние на водный бассейн, естественную среду об и тан и я лю дей, качество
Срвдства производства 589
воздуха и организацию транспорта вокруг строительства. Например, по данным
Worldwatch (http://www.worldwatch.oig), здания потребляют 40% всей используе
мой электроэнергии в мире и 30% сырья, а также производят около 40% твердого
мусора, который отправляется на местные свалки. Понятие «устойчивое* строи
тельство гр это концепция на основе калькуляции затрат жизненного цикла
строительного проекта, учитывающая все связанные с ним экологические, эко
номические и социальные стоимостные факторы.
По мере того как затраты на такой вид строительства снижаются, рынок «зе
леного» строительства становится все более широким, благодаря чему цены на
этом направлении все больше сравниваются с ценами на обычные виды строи
тельства. Лучшая мотивация для ведения «устойчивого* строительства — более
низкая совокупная стоимость владения. Одна из самых крупных статей затрат в
работе сооружения ^электроэнергия. Конструкции здания, позволяющие на
много снизить потребление электроэнергии, могут в большой степени повлиять
на более низкую общую стоимость. Поэтому в больших строительных проектах
используются самые разные варианты, как крупные, так и относительно неболь
шие, позволяющие снизить потребление электроэнергии. Для низкотехнологич
ных реш ений даже ориентация, здания может привести к тому, что оно будет по
лучать максимальное количество солнечного света зимой и минимальное летом.
Можно снизить поток солнечного света в жаркое время, в результате понизятся
затраты на отопление зимой и на охлаждение летом. Правильное расположение
здания может также снизить ветровую нагрузку, а это понижает затраты на ото
пление. Установленные на крыше охладители воды для воздушных кондиционе
ров экономят 35% по сравнению с обычной конструкцией. В комплексе офисных
зданий Toyota, расположенном в г. Торренсе, шт. Калифорния, система солнеч
ной энергии генерирует до 20% их потребности в энергии. Помимо экономии на
стоимости электроэнергии подобные инициативы оказывают и другие позитив
ные влияния. Скажем, в хорошо освещенных зданиях студенты лучше учатся,
магазины продают больше товаров, а некоторые работодатели сообщают, что в
«зеленых зданиях» коэффициент текучести персонала снижается, удержания —
повышается, и в целом они получают меньше жалоб от персонала о «плохом воз
духе». Проблема заключается в том, как идентифицировать и оценить все эле
менты затрат в модели совокупной стоимости и использовать эти данные так,
чтобы они влияли на решения по проекту и строительству.
Программа Green Building Council’s Leadership in Energy and Environmental
Design, LEED, — это организация, занимающаяся вопросами строительства по
лучшим приемам проектирования, обеспечивающим экономию энергии и защиту
окружающей среды. В ее состав входят 4 тыс. членов, она разработала отраслевые
стандарты и систему начисления баллов, по сумме которых в зависимости от сте
пени «зеленосГи» проекта выделяются «серебряная*, «золотая* и «платиновая»
категории. Сейчас специалисты по государственным закупкам на федеральном,
Региональном и местном уровнях все чаще требуют от поставщиков наличия «зе
леных» характеристик зданий, которые строятся на деньги налогоплательщиков.
На федеральном уровне Администрация общих служб (GSA) требует сертифика
тов по сооружениям стоимостью не менее 2 млн долл.
П оставки в строительстве
В большинстве организаций вопросами строительства в основном занимается
инженерно-технический отдел, а участие службы поставок мож ет ограничиваться
лишь рассылкой приглашений на участие в торгах, а иногда инженерно-
технический отдел занимается этим сам. Чтобы участие служ бы поставок было
обоснованным, его персонал должен иметь знания, навы ки и ум ен и я, относя
щиеся к строительной индустрии. Кроме того, как и в отн ош ени и всех других
закхпок. привлечение работников службы поставок на ранних этапах проекта
абсолютно необходимо, так как помогает получить преимущ ества о т анализа цен
ности. разработать запросы на предложения с учетом требуемых показателей и
провести структурированный анализ заявок и предложений, п ол уч ен н ы х от по
тенциальных поставщиков и подрядчиков. На всем протяж ении выполнения про
екта служба поставок может отслеживать деятельность поставщ иков, чтобы повы
сить скорость поступления и объем информации, связанной с их работой, свое
временно замечать потенциальные проблемы, описы вать р и ски , возникающие в
цепи поставок у компаний с низкими показателями ф ункционирования, изыски
вать возможности целесообразно вмешиваться в деятельность поставщ ика, по
вышать подучаемые результаты или реструктуризировать бизнес, чтобы избежать
убытков или не потерпеть неудачи.
Поскольку помимо отделов закупок и и н ж ен ер н о -тех н и ч ески х работ на ран
них этапах строительства должны привлекаться м н оги е д руги е подразделения,
идея использования межфункциональной проектн ой к о м а н д ы о ч ен ь привлека
тельна Совершенно очевидно, что в состав этой ко м ан д ы сл едует вклю чить со
трудника слу жбы поставок. Как и в отнош ении всех о стал ьн ы х заку п о к, значи
тельная лоля затрат и уровня качества определяется н а этап ах вы явления потреб
ностей компании и ее описания. Д ва важ нейш их ф ак то р а, н ео б х о д и м ы е для ус
пешного строительства, — реализация проекта в рам ках бю д ж ета и своевременно.
Из-за высоких рисков, связанных с недостиж ением этих ц е л ей , строительство
предлагает хорошую возможность для предотвращ ения зн ач и тел ьн ы х затрат, их
сокращения и экономии, чего удается добиться, если у с п е ш н о объединить опыт
самых разных внутренних и внешних заинтересованны х л и ц .
Выводы Менеджеры по поставкам принимаю т участие в приобрете

нии средств производства, поскольку здесь с сам ого начала
требуются значительные суммы, а также потом у, что подоб
ные закупки часто стратегически важны. П ереход акцента с
материальных активов — земли, зданий и оборудования, соз
дающих богатство, на активы на осн ове знаний повышает
сложности и важность приобретаемых капитальных активов и
управления ими Но независимо от того, материальны или
нематериальны основные средства, они предоставляют широ
кие возможности, при умелом использовании которых можно
повысить доходы, управлять активами и снизить затраты*
Средства п ро и зво д ства 591
Участие в разработке стратегии всего предприятия и ее реа
лизация требуют, чтобы персонал службы поставок имел не
обходимые навыки, знания и умения, позволяющие успешно
создавать внутренние бизнес-партнерства с подразделениями,
которые традиционно «владеют» капитальными активами.
В опоосы и тем ы 1- Почему закупка основных средств отличается от закуп-

для о б с у ж д е н и я §
дня v/w - 2. Почему следует уделять большое внимание инженерно-
техническим услугам, предоставляемым потенциальным по
ставщиком оборудования?
3. С какими трудностями можно встретиться при оцени
вании совокупной стоимости владения «зеленого» здания по
сравнению с обычным?
4. Как инструменты электронной коммерции могут ис
пользоваться для снижения, устранения или ограничения
затрат на строительство?
5. Какими могут быть преимущества покупки «под
ключ»?
6. Каким образом организация может избавиться от
средств производства?
7. Почему лизинг может оказаться предпочтительнее по
купки?
8. Объясните, в каких ситуациях закупка оборудования
может быть стратегической.
9. Почему покупка технологий относится к закупкам ка
питального характера?
10. Каковы преимущества союза с арендодателем, предос
тавляющим полный набор услуг?
Реферативная Isikoff, Brian. «How to Buy Techndigy*, NAMP InfoEdge 3,

литература no- 12 (August 1998).
Knod, Edward М., and Richard Schonbeig. Operations Mana
gement. New York: McGraw-Hill / Irwin, 2001.
McConville, John G. 1996 International Construction Cost and
Reference Data Yearbook. New York: John Wiley & Sons, 1996.
Rocky Mountain Institute, http://www.rmi.org.
U. S. Census Bureau. Current Construction Reports.
http://www.census.gov.
U. S. Green Building Council, http://www.usgbc.oig.
5 92 Гл*«*«16
Кейс 16.1
М а р к А пплетон
В начале февраля Марк Апплетон, старший покупатель контрактов в компании
Browne and Coulter Engineering (ВСЕ), оказался в слож ной ситуации и з-за ухудши^,
шмхея отношений с Шейлой Форкер, инженером небольш ого строительно^) проекта.
Марк считал, что заказ на его выполнение следует передать претенденту с самой низ
кой ценой, а Шейла не соглашалась.
ВСЕ — крупная технологическая компания, специализирую щ аяся н а производст
ве крупного тяжелого оборудования специального назначения. Д л я выполнения ряда
проектов необходимо построить небольшую лабораторию для тестирования продук
ции. спецификации которой очень жестки по параметру зву к о и зо л яц и и .' '
Шейла Форкер попросила Марка запросить предложения п о строительству лабо
ратории у ряда претендентов. Как обычно, она подала список рекомендуемых подряд-
чнков. Проанализировав четырех подрядчиков, реком ендованны х инженерно-
технологическим отделом. Марк решил, что при обращ ении к лю бом у и з них ВСЕ не
добьется успеха. Поэтому он попросил у Ш ейлы Ф оркер, инж ен ера проекта, разре
шения добавить в этот список еще двух участников, Andrews C onstruction и Moore
Brothers.
Когда были получены шесть заявок, только один и з четырех п одрядчиков, которо
го рекомендовал инженерно-технологический отдел, предоставил вари ан т, который,
по мнению Марка, заслуживает серьезного рассмотрения. F oster C onstruction запроси
ла 572 тыс. долл. Остальные три компании, реком ендованны е Ш ей лой , запросили
более 650 тыс. долл., Moore Brothers — 604 тыс. долл. и Andrew s C onstructions#
404 тыс. долл. После того как Марк отправил Ш ейле свои реком ен дац и и выбрать
Andrews, она отказалась от него на том основании, что у ВСЕ н ет оп ы та работы с ни
ми, а также потому, что им «гораздо комфортнее» работать с Foster. П оскольку Foster
была в первоначальном списке подрядчиков, реком ен дован н ы х инженерно-
технологическим отделом, Шейла настаивала, что логично вы брать и м ен н о его. Учи
тывая жесткие сроки выполнения проекта, М арк знал, что ем у потребуется решить
эту проблему очень быстро.
К е й с 1 6 .2
C o s s o n C o n s t r u c t io n
Сегодня 20 мая. Роберт Кассой, вице-президент Casson C onstruction и ген ер ал ьн ы й
подрядчик в Портленде, шт. Орегон, анализирует показатели работы субподрядчика

стоимостью 1.9 млн долл., которые выполняются в жестком граф ике по проекту пол
ного обновления библиотеки. Он только что закончил письм о в Langford Precast, где
сообщал, что они нарушают условия контракта. Т еперь Роберт разм ы ш ляет о том,
к а к и е действия предпринять, чтобы гарантировать успеш ное вы полнение проекта.
593
CA SSO N c o n s t r u c t io n
Дра года назад Роберт Кассой стал партнером своего отца в Casson Construction, под
рядной фирме общего назначения и среднего размера. В настоящее время его компа
ния заключила контракты на суммы от 100 тыс. до 5 млн долл., которые связаны со
строительством самых разных зданий: коммерческого назначения, жилыми, производ
ственными и институциональными. Компания известна среди местных заказчиков
хорошим качеством строительства и командной работы. Отец Роберта описывает их
цель по проекту библиотеки, следующим образом: «Управлять этим проектом так, что
бы затем создать партнерство между университетом, консультантами проекта и под
рядчиком, благодаря чему по завершении проекта появится здание, на которое каж
дый участник сможет смотреть с гордостью». Он уверен, что для согласованной рабо
ты членов команды на всем протяжении проекта каждому надо «немного поступиться
своими интересами при решении любых задач, а не пытаться указывать на слабости
других, а тем более пользоваться ими в своих интересах*. Он надеется, что его сыно
вья продолжат управлять бизнесом на основе этой философии, когда станут во главе
компании.
СИСТЕМА КОНКУРЕНТНЫХ ТОРГОВ
Подрядчики общего назначения подают предложения на новые проекты в конкурен

ции с другими подрядными организациями. Подрядчики общего назначения получа
ют рабочие чертежи на новое здание у архитектора или в местной строительной ассо
циации, из различных источников узнают цены материалов, которые требуются для
завершения проекта (по стали, кирпичу, бетону и тд.), и представляют в университет
свои расценки на строительство здания. Университеты обычно проводят предвари
тельную квалификацию подрядчиков общего назначения, чтобы удостовериться, что
те подрядчики, которые подают свои предложения, имеют достаточный опыт, позво
ляющий им правильно выполнить работу. После того как предложения поданы, уни
верситет выбирает претендента с самой низкой расценкой при условии, что все усло
вия соблюдены. Время от времени университеты не проводят предварительной ква
лификации подрядчиков, чтобы обострить конкуренцию с другими участниками.
Обычно это касается относительно небольших проектов.
ПРОЕКТ П О ОБНОВЛЕНИЮ БИБЛИОТЕКИ
Местный университет решил не проводить предварительной квалификации подрядчи

ков общего назначения, чтобы все желающие могли подать предложения на обновле
ние и расш ирение библиотеки по семейному праву. Casson Construction очень хотела
подать предложения на этот проект, поскольку это заказ для важного клиента и он
может позволить получить более масштабные заказы в будущем.
Когда 10 ноября предложения были открыты, Роберт Кассон понял, что их цена
1886 тыс. д о л л . на 87 тыс. ниже цены следующего претендента. Этот контракт был
очень нужен его компании, но управлять им придется предельно внимательно, чтобы
своевременно закончить и не потерять небольшой прибыли, на которую они рассчи
тывали.
СУБПОДРЯД НА БЕТОННЫЕ К О Н С ТРУКЦ И И
Работ в рамках субподряда на бетонные конструкции были разделены на две катег^

рил бетонные ограждения на парковке и архитектурные бетонные конструкции; jfe
тонные ограждения просты по форме и требуют лишь небольших отделочнДОЯ& I
Архитектурные бетонные конструкции более сложны, так как должны т а Л И К
оконные проемы и стыковаться с блоками на внешних стенах здания. Поэтому они I
требуют очень точной детальной проработки и изготовления нескольких профилей I
разной длины с высокой точностью отделки. В период подачи предложений на эпд I
проект Casson Construction запросила цены у двух местных поставщиков бетонных I
конструкций. Из этих двух расценки Langford Precast оказались ниж е, поэтому 'Casson I
Construction выбрала его. После того как Casson Construction заключила.* контракт с I
университетом. 4 декабря они отправили заказ на закупку в Langford Precast. Casson I
Construction сотрудничала с Langford Precast по другим, менее сложным заказам и I
хотя у них всегда были какие-то проблемы с графиком, обеим компаниям* в конце I
концов удавалось справиться с работой.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Генеральный подрядчик отвечает за общий контроль над проектом, от начала работ I

до завершения, и приглашает необходимых специализированных субподрядчиков |
Отдельные работы в типовом проекте могут быть самыми разными, от подготовки ]
площадки до установки сантехнического оборудования в туалетах. Чтобы оплатить I
управление работами субподрядчиков и координировать их, Casson Construction I
включила в цену свой заявки гонорар, равный 4% стоимости субподрядных работ. I
как менеджер проекта по обновлению библиотеки, Роберт Кассой составил графики
работ по разным участкам и координировал работы всех субподрядов.
ГРАФИК ПРОЕКТА
В усдовия контракта университет внес пункт, по которому проект по обновлению I
библиотеки должен быть завершен к 6 августа. Роберт знал, что университет серьезно I
относится к конечным срокам, поскольку, если проект будет выполняться с задерж- I
камм. у него нет дополнительного места для размещения книг, а педагоги активно 1
пользуются библиотекой. Если проект будет задержан, лучшее, на что может рассчи- I
тыаатъ Роберт Кассой, это штраф по 1000 долл. в день, который библиотека будет 1
взимать с компании из-за того, что ей придется держать книги в лекционных залах.
\>дшсс — университет больше никогда не будет рассматривать предложения его ком
пании При таком развитии событий ущерб от утраты репутации из-за несвоевремен
ности выполнения контракта рассчитать в денежном выражении практически невоз
можно.
СУДЕБНЫЕ ПРОЦЕССЫ О ТРА С Л И

Лмалммфуя. как справиться с создавшейся ситуацией, Роберт не может не думать 0
орйиом ярошххе Роберту пришлось бывать иа судебных заседаниях н течение ПОЛУ'
гора недель в прошлом месяце по ситуации, которая возникла годом раньше в связи с
проектом одного юродскою здания Роберт получил эк*» •***
Средства производстве
59 5
ра, после чего был вынужден разорвать контракт с субподрядчиком, который зани
жался рытьем траншей, из-за его нарушений. Это дело обошлось Casson Construction
1 15 тыс. долл. до суда и еще 25 тыс. долл. ушло на судебные издержки. В конце кон-
цов судья решил, что Casson Construction должна контролировать дальнейшую работу
этого субподрядчика, а затем выставить ему счет за задержку сроков выполнения кон
тракта.
БЕТОННЫЕ КОНСТРУКЦИИ LANGFORD

Роберт знал, что по состоянию на 20 мая Langford Precast очень мало занималась про
ектом библиотеки. Роберт не мог точно сказать, сколько бетонных конструкций было
выпущено на заводе Langford, и его беспокоило, не собирается ли Langford Precast под
каким-нибудь благовидным предлогом отказаться от участия в этом проекте. Если
Langford Precast выйдет из проекта, Роберт знал, что ему потребуется дополнительно
по крайней мере пять-шесть недель и как минимум 20 тыс. долл., чтобы отыскать
другого поставщика. Однако проект и так уже запаздывал на пять недель.
По мере того как Роберт разбирал варианты работы с Langford Precast и своевре
менного выполнения проекта, он понял, что следует более глубоко проанализировать
четыре перспективы; с точки зрения его компании, Langford Precast, университета и
судьи, который стал бы разбирать материалы, представленные в суд, если проблема не
будет решена иными способами. Роберт только что закончил составление письма Арту
Ленгфорду, президенту Langford Precast, в котором выразил свою серьезную озабо
ченность ходом выполнения контракта (см. илл. 1). Хотя он надеется, что его письмо
подстегнет Ленгфорда к завершению проекта, его интересует, какие другие действия
он может предпринять, если Ленгфорд не сможет выполнить свои обязательства.
Письмо от 20 мая от Роберта Кассона г-ну Арту Ленгфорду,
президенту Langford Precast
20 мая
Заказное письмо
Копия с доставкой в руки
Уважаемый Арт!
По вопросу: проект библиотеки семейного права
Заказ на закупку № 310— 6
Мы несколько раз сообщали в вашу канцелярию о важности выполнения графика
данного контракта.
Проект должен быть закончен к 6 августа. Мы сообщали вам, что ваши бетонные
конструкции по графику строительства должны были быть поставлены в течение
первых двух недель апреля.
На встрече 2 марта вы сказали архитектору и мне, что выполнение графика не
вызовет у вас никаких проблем.
На следующей встрече вы рассказали, что все перечисленные ниже пункты, пре
дусмотренные контрактными документами, будут выполнены без промедления.
596
1. Повторная передача на рассмотрение ваших рабочих чертежей, подтвейкд

ных архитектором на ваших первоначальных чертежах: «Уточнитъ^И И
слать».
2. Передача образцов цвета и текстуры к 8 марта. Фактически а р х и те кто р а ^
чип эти образцы лишь 6 мая.
3. Передача фактических форм конструкции к 15 марта. Одна из таких форм t
ла представлена на утверждение 6 мая.
Кроме того, вы устно проинформировали нас, что запланированное вами время
производства всего нашего заказа составляет приблизительно (12) двенадцать ра
бочих дней.
Сегодня 20 мая, но вы пока не доставили ни одной бетонной конструкции.'* !
Мы пытались быть терпеливыми в этой ситуации. Но вы проигнорировали не
сколько телефонных сообщений — нашего управляющего и мои. Мы сообщил^ вам
все размеры, мы пересмотрели график наших работ на месте с учетом ваших опо
здавших поставок.
Последний раз вы устно сообщили мне, что начнете отгрузку конструкций 14 мая.
После этого срок был изменен на 17 мая. После этого вы назвали нашему управ
ляющему 18 мая. Такое несоответствие графику вызывает трудности в работе, осо
бенно с учетом того, что вы запаздываете как минимум на 5 (пять) недель.
Как и в прошлом, мы вынуждены сообщить вам, что ваше опоздание с поставка
ми продукции задерживает работы с облицовкой стен, что в свою очередь задержи
вает выполнение всего производственного графика.
Если проект не будет завершен к 6 августа, университет понесет убытки и, ско
рее всего, в судебном порядке взыщет их с нас.
Задержка в завершении проекта очень плохо повлияет на нашу репутацию у дан
ного клиента. Более чем вероятно, что задержка приведет к судебному разбиратель
ству между университетом и нами.
Чтобы компенсировать наш ущерб, у нас нет другого выхода, кроме обращения в
суд, если поставщик в значительной степени задерживает выполнение проекта.'
Несомненно, вы понимаете серьезность ситуации. Наши возможные убытки на
много превышают общую стоимость вашего контракта.
Пожалуйста, немедленно поставьте бетонные конструкции по данному заказу.
С уважением
Роберт Кассон
Услуги Соглашение о закупке
Важ ность расходов на услуги Управление сервисным контрактом
Чем услуги отличаются от товаров? Разработка стратегии сорсинга
Участие служ бы поставок услуг
Модель для анализа услуг Аутсорсинг и управление
Стоимость услуги провайдерами услуг третьей стороны
Частота повторяемости Усиление вовлеченности службы
Степень материальности,, поставок
Направленность обслуживания Шаги процесса
П роизводст во услуги Выводы
Природа спроса Вопросы и темы для обсуждения
Природа пост авки услуги Реферативная литература
Степень стандартизации , Кейсы
Н авыки и умения, требуемые Кейс 17.1 Эрика Карсон
для обслуж ивания Кейс 17.2 Совет школьного региона
Процесс приобретения услуг Кабот
Признание и описание потребности Кейс 17.3 Hampton Manor
Анализ альтернатив поставок
598 Глава 17
Ключевые вопросы для м енедж ера по поставкам

• улучшить способ оценки поставщиков услуг?
• пересмотреть практику приобретения услуг, которые проходят не через отдел
закупок?
• установить более сильные и прочные контакты с внутренними потребителями?
Как можно:
• улучшить принятие решений «создавать самим или купить»? ■
• изменить гарантию качества услуг?
• улучшить закупки и управление услугами, связанными с товарами?
• более эффективно работать с пользователями услуг?
УСЛУГИ
Каждой организации как в производственном, так и в сервисном секторе для вы

полнения ее операции требуются услуги. Сервисный сектор постоянно растет, о
чем свидетельствует его доля ВВП, а также процент расходов н а услуги. Здесь
речь идет не только о большой денежной сумме, затрачиваемой на приобретение
услуг, но и о влиянии этих услуг на деятельность организации, и з-за чего значи
мость приобретения услуг становится все больше.
Услуги, которые могут потребоваться лю бой организации, бывают самыми
разными. Ниже перечисляются основные услуги, хотя этот сп и сок далеко не по
лон.
Бухгалтерия Уборка
Архитектура Ландшафтные работы
Аудит Правовые услуги
Банковское дело Почтовые услуги
Кафетерий/питание сотрудников Эксплуатация
Компьютерное программирование Медицинское обслуживание.. ч
Строительство Фотография
Консалтинг Управление собственностью _
Контракты на упаковку Управление отчетной документацией
Курьерские услуги Наем персонала/перевод на новое
Таможенные брокеры место работы
Обработка данных Типографские услуги
Демонтаж Исследования и разработки
Инженерное проектирование Стимулирование продаж
Очистка территорий Безопасность
Утилизация опасных вешеств Декоративно-оформительские
Выплата пособий по болезни работы
Информационные системы Уборка снега
Инспектирование Аренда помещений
Страхование Телефон
Оформление внутренних помещений/ Предоставление временных
организация пространства работников
услуг" 599
Профессиональная подготовка Коммунальные услуги
Транспортировка товаров (электроэнергия, газ, водоснабжение)
уборка/утилизация мусора Услуги по продажам
Деловые поездки (самолет, госткни- Страховые компенсации
ца, прокат автомобилей) . '
В этой главе основное внимание уделяется сходству и различию процессов

закупки услуг и товаров и разбирается возрастающая роль службы поставок в
приобретении услуг.
Важность р а с х о д о в н а услуги
Отчет в разбивке по категориям в бенчмаркинговом исследовании Managing Your

Services Spend in Today's Economy (Управление расходами на услуги в современной
экономике), выполненном в 2003 г. центром CAPS, показывает, что в компаниях
в среднем 44% составляют прямые расходы, 23 — косвенные и 30% — услуги.
Если экономику разделить на три сегмента: производственный, услуг и государ
ственный/общественный, то у производственных организаций процент расходов
на закупку товаров выше, чем на закупки услуг, а у сервисных и государствен
ных/общественных организаций выше затраты на услуги, чем на товары. Самая
высокая процентная доля расходов на услуг у сервисных организаций.
Денежные затраты на приобретение услуг свидетельствуют, что отдел снабже
ния, который добивается сокращения расходов хотя бы на 5%, может очень за
метно влиять на рентабельность организации. Если основное внимание уделяется
снижению совокупной стоимости владения, вклад структурированного сорсинга
и знающих менеджеров по поставкам может быть еще более значительным.
Ч е м у с л у г и о тл и ч а ю тся от товаров?
Одно из наиболее часто упоминаемых особых свойств услуг — невозможность их

хранить, поскольку многие из них — это процессы, которые могут сопровождать
ся, а могут и не сопровождаться товаром. Из этого следует, что время доставки
услуги должно совпадать с конкретными запросами закупающей стороны и что
последствия неправильного времени обслуживания могут быть серьезными и до
рогостоящими. Поставщики услуг, пытающиеся обслужить самые разные катего
рии заказчиков, должны удостовериться, что имеют достаточные мощности для
Удовлетворения запросов всех своих клиентов. Невозможность хранения услуг
также вызывает дополнительные трудности с гарантией качества. Услугу не все
гда можно проверить до момента ее предоставления. К тому же ко времени полу
чения услуги может быть слишком поздно что-то менять. Любой из нас, кто ко
гда-либо был вынужден слушать утомительного докладчика или лететь рейсом
авиалинии с плохим обслуживанием пассажиров, охотно это подтвердит.
При проверке соответствия услуги спецификациям и измерении качества об
служивания можно столкнуться со значительными трудностями. Часто услуги
имеют и материальные, и нематериальные составляющие. Например, в индуст
рии гостеприимства материальная сторона относится к тому, насколько хорошо
6 0 0 Глава 17
удовлетворены потребности гостей в еде и напитках. Нематериальная сторона

связана с тем. что гости хотят, чтобы их лю би ли , у важ али , у б л а ж а л и и отйосин
лись к ним как к ценным клиентам. П одобны е зап р о сы у до влетворяю тся! если
персонал сервисной фирмы дружелюбен, веж лив и р аб о тает с энтузиазмом; когда
он постоянно показывает, насколько вы соко ц ен и т сво и х к л и е н то в ; когда со
трудники хорошо разбираются в продаваемых продуктах; к о гд а о н и тактично и
умело используют приемы продаж; когда он и стр ем ятся удо вл етво р и ть любое
особое ожидание клиента, связанное с качеством о б сл у ж и ван и я.
Участие служ бы п о с т а в о к
Услуги могут закупаться отдельно или вместе с то вар ам и . Е сл и н е говорить о за

купке транспортных услуг, которые часто объ еди н яю тся с то в а р а м и , в этой книге
основное внимание в первую очередь уделяется п р и о б р е те н и ю то в ар о в, сырья,
закупаемых деталей, оборудования и товаров д л я р ем о н та и о бслуж и ван и я. По
мимо транспортных услуг эти товары такж е м огут бы ть о б ъ е д и н е н ы с рядом ус
л уг с установкой и эксплуатацией оборудования, п о д го то в к о й р аб о тн и к о в, тех
ническими консультациями, выделением при н ео б х о ди м о сти вр ем ен н ы х мощно
стей и специалистов, устранением возникш их п р о б л ем , вед ен и ем документации,
оказанием помощи при контроле качества, и н сп ек ц и ей , п ер ево д о м документации
на другой язык и т.д. Когда товары объединяю тся с услугам и , п о ч т и неизбежно
на первое место выходит сам продукт, а услуги п р и п р и н я т и и р е ш е н и я о покупке
отходят на второй план. Тем не менее ф актор услуг ст ан о в и т ся в се более весо
мым, поскольку на услуги приходится все больш ая д о л я со в о к у п н о й стоимости
владения.
Услуги обычно приобретают внутренние п ользователи и н а м естн о м уровне.
Хотя эти пользователи обладают техническими зн а н и я м и о б услуге, о н и могут не
иметь достаточной подготовки для м етодически п р ав и л ьн о го , структури ровЩ ф г
го и стратегически важного вы полнения сорсинга. Н ес м о тр я н а значительные
ежегодные расходы на приобретение услуг, группа п о ст ав о к во м н о ги х организа
циях мало привлекается к работе с н екоторы м и сер ви сн ы м и категориям и^*'
коммунальными услугами, страхованием, вы платам и п о со б и й п о бо л езн и , дело
выми поездками и т.д. Такое неучастие службы п оставо к и сто р и ческ и объяснимо
и имеет три возможные причины.
1. Сложность специфических сервисны х зап росов и ан ал и за потенциальных
провайдеров услуг приводит к тому, что п ользователь и м еет бо л ьш и й опыт
работы со спецификациями услуг, чем персонал отдела заку п о к .
2. Закупка услуг предусматривает больш е личны х к о н так то в п оставщ и ка услуг
и пользователя. С другой стороны , закупка товаров в бо л ьш ей степ ен и спо
собствует формированию деловых отнош ений п о ставщ и ко в то вар о в и отде
ла закупок.
3. Многие сервисные отрасли за всю свою историю работаю т б ез регулирова
ния лишь относительно кроткое время, а прием ы ведения би зн еса меняют
ся медленно и не успевают за изм еняю щ им ися к о н курен тн ы м и условиями
(влияние сложившихся традиций).
услуг* 601
разработка страт егии
Возможно, самую полезную роль служба поставок может играть в разработке
кратко- и долгосрочных стратегий приобретения сервисной продукции. Менед
жеры по поставкам должны стать бизнес-партнерами основных пользователей и
владельцами сервисных категорий, накапливать опыт работы с отдельными кате
гориями, глубже и полнее разбираться в запросах рынка и получать результаты,
способные убеждать внутренних пользователей, что знания и опыт специалистов
по поставкам незаменимы при управлении расходами на услуги. Самые большие
возможности для добавления ценности при приобретении услуг, как и товаров,
находятся на этапах признания потребности и ее описания. Поэтому служба по
ставок должна быть привлечена к этим этапам процесса приобретения как можно
раньше. Без плодотворного сотрудничества с внутренними бизнес-партнерами
организация не сможет решить все задачи, связанные с управлением расходами
на услуги.
Владелец процесса и менеджер

Будучи менеджерами сервисных подразделений, специалисты службы поставок
должны быть подготовлены к тому, что они будут руководить управлением про
цесса приобретения. Из-за того что в прошлом во многих организациях не сло
жилась практика привлечения службы поставок, у специалистов этой функции
могут отсутствовать ^необходимые знания, умения и навыки, позволяющие ус
пешно справляться с этой ролью. По данным отчета Managing the Services Spend
(Управление расходами на услуги), проведенного центром CAPS, респонденты
сообщили, что их организации более компетентны в сорсинге, снабжении и
управлении товарами, чем услугами или услугами, получаемыми с товарами.
Кроме того, 70% респондентов отметили, что им гораздо сложнее покупать услу
ги, чем товары. Участники опроса также рассказали, что они менее уверены в
способности своих организаций правильно использовать имеющиеся инструмен
ты и системы н а основе программного обеспечения для управления расходами на
Услуги, как они это делают с товарами. Разумеется, это область с высоким потен
циалом роста, где могут хорошо себя проявить как отдельные специалисты по
поставкам, так и служба поставок в целом.
Анализ расходов
ПРИ анализе общих расходов организации команда, занимающаяся категорией
или промышленными товарами, может лучше разобраться в том, кто в организа
ции приобретает товары сервисной категории, сколько и для каких целей. Полу
чение такой информации помогает стандартизовать услуги и агрегировать спрос.
Тот процесс напоминает процесс анализа покупки товара и управление им. Од-
Нлко в случае услуг он может быть более сложен, поскольку услуги часто прихо-
Цится закупать на местном уровне, учитывая к тому же, что каждому внутреннему
°льзователю требуется в чем-то уникальная услуга. Эта уникальность может
Ыть как реальной, так и воспринимаемой. Сама природа услуг, ее очень инди-
НДуализированный и часто нематериальный характер означают, что усилия по ее
‘"'Дартизации осложняются предпочтениями каждого отдельного пользователя.
602 Глава 17
Например, организации, в которых годовые расходы на деловы е поездки высоки

часто переходят к централизованной организации поездок, чтобы получить эко
номию на затратах благодаря работе с агентом по о р ган и зац и и поездок, с кон
кретными авиалиниями, гостиницами и ком паниям и, сдаю щ им и автомобилй на
прокат. Однако конкретный работник, отправляю щ ийся в поездку, может быть
недоволен этой новой политикой в области поездок. Ч асто отправляющийся ■в
поездки сотрудник может считать, что его готовность значительную долю своего
времени тратить на деловые поездки в компании долж ны м образом не ценится.
Он судит об этом по ограничению свободы при о р ган и зац и и его поездок. Часто
преимущества, получаемые организацией в целом, не и звестн ы отдельному со
труднику. который лишь знает, что в поезде ему не разреш ается воспользоваться
тем рейсом, который он предпочитает. Если служба п о ставок будет более активно
заниматься приобретением услуг и переходить к стан дарти зи рован н ы м и консо
лидированным услугам, им придется разработать м етрики, которы е учитывают
результаты организации в целом, и доводить их до всех заингересоваН ньдорщ .
Электронный сорсинг
Некоторые организации улучшили управленческий контроль за расходами на ус
луги. воспользовавшись для этого инструментами эл ектрон н ого сорсинга. Эти
инструменты автоматизируют все или отдельные процессы , вклю чая подготовку и
одобрение запроса, проверку бюджетов, выбор марш рута д л я о тп равки заказ,а на
закупку поставщикам, подтверждение о получении заказа, и зм ен ен и е заказа,^по
лучение заказанной продукции, отмену заказа, возврат п олу чен н о й продукции,
осуществление платежей. Одно из крупнейших преим ущ еств инструментов элек
тронного сорсинга — большая открытость инф орм ации, в частности того, ,кто,
какие, где, когда и у кого приобретает услуги. Без этой и н ф о р м ац и и , доступной в
масштабах всей организации, управлять конкретной категорией расходов гораздо
сложнее. Все вопросы и трудности, разбираемые в гл. 4 и св язан н ы е с использо
ванием технологии, позволяют лучше управлять не только затратам и на товары,
но и на услуги. Такие инструменты, как электронные каталоги , онлайновый об
ратные аукционы, структуры по обеспечению сотрудничества меж ду покупателем
и поставщиком и аналитические приемы работы с денеж ны м и средствами^ дела
ют информацию наглядной, что при правильном использовании приводит к при
нятию более продуманных решений и более полному контролю за расходами па
услуги.
М О Д Е Л Ь ДЛЯ А Н А Л И З А У С Л У Г
Далеко не все услуги одинаковы. Разная природа услуг м ож ет по-разном у влиять
на их получение. Более того, как и при всех остальных покупках, каждая услуга
обычно имеет свою номенклатуру, термины, традиции, стандартны е приемы,
технологию и т.д., о которых менеджер по поставкам долж ен знать. В процессе
приобретения услуги следует учитывать по крайней мере следую щ ие сервисные
характеристики: стоимость, повторяемость, материальное содерж ание, направ
ленность, производство, характер спроса, характер предоставления у с л у г и , сте
пень индивидуализации, навыки и умения, требуемые для предоставления услуги-
Ниже каждая из этих характеристик разбирается более подробно.
услуги 603
В конечном счете цель эффективного приобретения услуг — получение более
высокой ценности. В этом смысле разницы между покупкой товаров и услуг нет.
Лучш ая покупка, связанная с услугами, — это наиболее подходящий компромисс
между качеством, условиями получения, количеством, затратами, непрерывно
стью, гибкостью и другими факторами. Определение потребности и способность
понять, что необходимо рассмотреть с точки зрения лучшей ценности примени
тельно к конкретной услуге, - это действительно непростая задача, которую
приходится решить в процессе ее приобретения.
С т о и м о с т ь у с л у ги
При самой обшей классификации услуг их можно разделить на услуги высокой,

средней и низкой стоимости. Для этого можно прибегнуть к традиционному ана
лизу ABC/П арето или анализу портфеля, в котором разбираются и стоимость ус
луг, и риск их получения. Очевидно, более значительное внимание при покупке
должно уделяться дорогим услугам. Ценность в этом контексте, по-видимому,
лучше всего выражать в виде общей суммы денег, затраченных на услугу при ра
зовом ее получении или в течение определенного периода времени, например
года. Следует также учитывать, что некоторые услуги могут потребовать очень
тщательно выполняемого процесса приобретения из-за потенциального воздейст
вия, которое они могут оказать на всю организацию. Например, неправильная
методика удаления асбеста из здания может привести к тому, что всем зданием
нельзя будет пользоваться. Очень сильное и долгосрочное влияние на принимае
мые решения могут оказать рекомендации консультанта, помогающего при дол
госрочном стратегическом планировании в организации.
Ч а сто та повторяем ости
При приобретении повторяющихся услуг, может быть, целесообразно создать

систему их приобретения и выделить отдельных сотрудников, обладающих необ
ходимым опытом, которые будут заниматься этими покупками. Например, есть
смысл иметь экспертов по закупкам услуг по эксплуатации и поддержанию обо
рудования в порядке или обеспечению безопасности бизнеса. С другой стороны,
специальные консультации по уникальным сервисным потребностям можно по
лучить у внешних организаций, а само получение реализовать в виде проекта.
Инструменты электронного сорсинга все больше используются для получения
повторных услуг, которые легко стандартизировать и которые связаны с низким
Риском. Например, описание должностных обязанностей и требования к канди
дату по некоторым временным видам работ можно стандартизировать. Менеджер,
отвечающий за наем, может воспользоваться электронной системой снабжения,
чтобы выйти в какое-то агентство, предоставляющее услуги временных работни-
к°в, подать стандартизированную заявку на требующегося специалиста, а затем
отправить заказ на его получение, заплатив за это по установленным расценкам.
Этот автоматизированный процесс ускоряет время цикла, снижает операционные
затраты на закупку и предоставляет менеджеру по найму возможность выбора
Кандидата.
604 Глава 17
Степень м атериальности
По определению, у каждой услуги имеется нем атериальная составляю щ ая, на-

пример общая позитивная атмосфера в отрасли гостеприимства. О дн ако даже при
таком подходе одни услуги могут восприниматься более м атериальны м и, чем дру.
гие Скажем, архитектор создает чертеж или проект, которы е другие лю ди могут
изучить и который в конечном счете приводит к п оявлению ф и зи ч еско й структу
ры. Но если структурные характеристики ф изического представлений чертежа
можно изучить, эстетические свойства проекта оценить гораздо слож нее, и по
этому масштабы реакции на них будут гораздо больш е. С другой стороны , совет
консультанта по новой маркетинговой стратегии м ож ет бы ть п о чти полностью
нематериальным.
Разработка стандартов для любого контракта п о услугам, очевидно, сложна.
Иногда, впрочем, эти трудности можно обойти, воспользовавш ись выражением
удовлетворения или неудовлетворения пользователей или эк сп ер то в, то есть ис
пользовать эти выражения в качестве изм ерительных инструм ентов. Например,
сколько жалоб получено на беспорядок в здании? С колько эксп ер то в уверены,
что подходит именно данная компьютерная програм ма? С ледует л и учитывать,
что отбор экспертов или членов оценочной ком иссии сам п о себе вы зы вает про
блему качества статистического характера? Н екоторы е лю ди охотнее других вы
ражают свое мнение, причем их точка зрения м ож ет далеко н е всегда отражать
представления всей группы. Если исходить только и з ж алоб, н е учитывая весь
спектр мнений, то ваша реакция окажется искаж енной.
Одним из способов косвенного оценивания качества нематериальных-услуг
служит использование квалификации персонала или характери сти к оборудова
ния. участвующих и применяемых при предоставлении услуг. Н ап ри м ер, числен
ность персонала в организации, прошедшего подготовку по к о н кр етн о й темати
ке. и наличие требующегося оборудования можно определить заран ее, до получе
ния услуги. Аналогично можно провести опрос ряда кли ен тов, если организация
решила определить, насколько отдельный поставщ ик удовлетворяет пользовате
лей. К сожалению, для многих сегментов сервисного сектора характерна высокая
текучесть кадров, из-за чего набор нескольких основны х сотрудников или, на
оборот, их увольнение могут привести к значительным и зм ен ен и ям в работе лю
бой фирмы.
Н аправленность обслуж ивания
Еше один аспект услуги связан с тем, предназначена л и она д л я лю дей. Напри
мер, услуги питания — для людей, а услуги по эксплуатации — д л я поддержания
в порядке здания или оборудования. Если услуги предназначены для лю дей, важ
но понимать особые запросы тех, для кого данная услуга будет наиболее значима-
Поэтому важную роль как в задании специф икации услуги, так и оценке того,
насколько удовлетворительным было фактическое качество, обы чно играет ко
нечный пользователь. Если услуги, направленные на лю дей, им ею т важную нема
териальную составляющую, для оценки может потребоваться много времени, 8
течение которого поставщик и персонал отдела закупок долж ны определить сте
усну*11 605
пень совместимости. Например, при выборе няни для детей кто определяет вы
бор " родители, или ребенок, или они вместе?
п р о и з в о д с т в о усл уги
услуги могут производиться людьми, оборудованием или той или иной их ком
б и нац ией. Услуги с небольшой затратой труда могут требовать большого привле
чения капитала или активов. Типичными примерами может служить аренда не
дви ж и м ости или оборудования, компьютерные вычисления, транспортировка,
коммуникационные услуги, а также выполнение индивидуализированных произ
водственных заказов с высокой долей затрат на оборудование. На этапе разработ
ки спецификаций потенциальных поставщиков можно оценить по их ашвам и
наличию свободных мощностей, а также по уровню их технологии. Производство
услуг часто осуществляется ;в месте размещения поставщика или его оборудова
ния, хотя обслуживание может осуществляться непосредственно и у покупателя.
Мониторинг качества и оценка обслуживания могут быть ориентированы на про
цессы, при этом внимание уделяется показателям работы основных капитальных
активов.
Услуги с высокими затратами труда могут быть самыми разными, например
ручной сбор урожая, установка и эксплуатация оборудования, образование, здра
воохранение, обеспечение безопасности, а также полный спектр профессиональ
ных видов деятельности: консалтинг, инженерно-технические работы, бухгалте
рия, медицинские и архитектурные направления. В этом случае основную роль
играет качество «человеческого компонента».
При производстве услуг, требующих персонала с низкой или средней квали
фикацией, основное внимание может уделяться минимизации затрат и повыше
нию производительности. Услуги, требующие наличия высокопрофессиональных
специалистов, могут привести к привлечению специалиста по закупкам, способ
ного определить уровни профессионального мастерства, и продолжительным и
масштабным коммуникациям между лицом, запрашивающим услугу, и менедже
ром по поставкам на протяжении всех этапов процесса приобретения.
Природа спроса
Спрос на конкретную услугу может быть постоянным, периодическим или дис

кретным. Типичным примером постоянной услуги может быть страхование или
круглосуточная охрана. Дискретной, или разовой, услугой может быть приглаше
ние оформителя внутренних интерьеров, чтобы он предложил новук) цветовую
гамму для комплекса офисных зданий. Постоянная услуга иногда позволяет от
леж ивать динамику ее предоставления и, по мере того как поступает информа-
^мя о качестве услуги, вносить изменения. При дискретных услугах возможности
мониторинга иногда могут переноситься с этапа на этап предоставления услуги.
0сновная проблема в данном случае заключается в том, что к тому времени, ко-
Гда Услуга предоставлена, какие-то крупные изменения в нее вносить слишком
д 03дно. Периодическое обслуживание может быть регулярным, скажем, раз в не-
Делк> или в месяц, и сопровождаться регулярными проверками, хотя их глубина и
‘•(-'Штабы могут меняться, как это бывает при ремонтных услугах.
606 Глава 17
П р и р о д а п о с та в ки услуги
Природа и место производства услуги могут приводить к сущ ественным послед,

ствиям. Например, если производство услуги осуществляется в месте расположе
ния заказчика, контрактное соглашение должно включать ряд особых пунктов.
Скажем, при строительных или монтажных работах это вопросы безопасности,
доступа на строительную площадку, особенности одежды, часы работы, исполь
зование различных требований по обеспечению здоровья, безопасность, опреде
ление рабочих дней и часов, определение предоставляемого оборудования и ма
териалов, определение того, с кем необходимо решать все возникающие вопросы,
связанные с контрактом.
С другой стороны, в тех случаях, когда услуга предоставляется в месте распо
ложения поставщика или в другом месте, многие подобные вопросы могут не
возникать, если только услуга не предоставляется непосредственно персоналу
закупающей организации.
С тепень с тан д ар ти за ц и и
Существует большая разница между стандартной и индивидуализированной услу

гой, которая предоставляется по спецификациям покупателя. В целом, чем мень
ше при предоставлении услуги контактов с потребителем, тем более стандартной
становится услуга и тем, скорее всего, менее важными будут нематериальные со
ставляющие. Спецификацию таких услуг с учетом стандартизации и общей при
роды закупки составлять обычно легче. В отношении многих покупок, осуществ
ляемых на рынке, можно вообще воспользоваться стандартными спецификация
ми. Если на них имеется много поставщиков, очевидно, можно использовать
приемы конкурентных торгов, ожидать оптовых скидок и использовать стандарт
ные подходы к оцениванию поставщиков. Для приобретения этих видов услуг
часто можно прибегнуть к онлайновым аукционам. Так, одна крупная страховая
компания объединила заявки по ремонту и замене ветрового стекла в автомоби
лях по месту их подачи, ежедневно отправляет информацию об этих видах работ
своим провайдерам, которых она предварительно оценила, а затем они предлага
ют свои расценки на всю партию. Это услуга в виде товара (ветровое стекло) и
обслуживания (установка), которую могут предоставить небольшие местные мас
терские. Владелец такого небольшого бизнеса подает свою заявку на заказ со
своей ценой, после чего победитель-претендент получает право п р о и з в о д с т в а
этой услуги. Благодаря такому подходу эта страховая компания заметно сократи
ла затраты на ремонт и замену ветрового стекла по страховым случаям.
При очень индивидуализированных услугах процесс установления специфи
каций может стать очень сложным, а методы анализа — очень трудными. В этом
случае возрастает важность привлечения к процессу разработки с п е ц и ф и к а ц и и
конечных пользователей. Однако прежде чем будут выбраны окончательные спе
цификации. надо рассмотреть промежуточные, связанные с самостоятельным
предоставлением услуги или с ее покупкой. Сам по себе процесс п р и о б р е т е н и я
может быть менее строгим, так как разные поставщики могут предлагать с у ш е с т -
услуги 607
иенно разны е варианты. При оценивании показателей работы поставщика можно

учитывать, в какой степени клиент берет на себя ответственность за качество при
производстве услуги.
Навыки и у м е н и я , требуемые для обслуживания
Производство услуги может потребовать широкого диапазона навыков и умений,

. от самых простых до предельно специализированных. При производстве услуг,
требующих привлечения относительно неквалифицированных работников, на
пример стриж ки травы или выполнения простых задач по обслуживанию поме
щений, скорее всего, важным фактором выбора становится цена. К тому же в
этом случае следует учитывать легкость появления новых провайдеров на рынке
этих услуг и выхода с него прежних. При покупке высокопрофессиональных ус
луг, возм ож но, потребуется уделить гораздо больше внимания определению сте
пени подготовленности персонала, учету того, кто именно будет осуществлять
услугу, и познакомиться с рекомендациями других профессионально подготов
ленных сотрудников и пользователей. Часто при предоставлении высокопрофес
сиональных услуг затраты на саму услугу могут оказаться относительно низкими
по сравнению с ожидаемыми преимуществами. Скажем, хороший дизайн продук
та может сущ ественно повысить объем продаж; хороший архитектор может спро
ектировать деш евый вариант, но при этом эффективно выполняющий все свои
задачи; реком ендации хорошего консультанта могут изменить направление дея
тельности всей организации. Однако при оценке затрат на услугу и ожидаемых от
нее выгод найти компромиссный вариант бывает очень сложно.
П Р О Ц Е С С П Р И О Б Р Е Т Е Н И Я УСЛУГ
До сих пор в ходе обсуждения основное внимание в первую очередь уделялось по
ниманию природы приобретаемых услуг. Теперь можно перейти к самому процессу
приобретения услуг и более подробно рассмотреть несколько его уникальных ха
рактеристик. Здесь мы разберем четыре участка процесса приобретения: (I) при
знание потребностей и составление спецификаций; (2) анализ альтернативных по
ставок, в том числе сорсинг, ценообразование и предлагаемые решения; (3) согла
шение о закупке с учетом особых пунктов; (4) контроль за исполнением заказа,
включая последующие действия, контроль качества, платежи, ведение учетной до
кументации, управление поставщиком и оценку егодеятельности.
П р и з н а н и е и о п и с а н и е потребности
Специалисты, занимающиеся поставками, должны получить ответы на ряд базо-

®ых вопросов, относящихся к любой услуге. Почему возникла потребность в дан-
н°й услуге? Что самое главное в этой услуге? Какой вариант дает хорошую цен
ность? К а к определяет ся качество этой услуги? Каким образом предоставляется
Услуга? К ак узнать, что получено именно то, чего ожидали?
608 Глава 17
Подготовке отчета о содержании работы

Отчет о содержании работы — это документ, которы й о п и сы вает потребность
возникшую у внутреннего потребителя, доводит эту потребн ость д о поставщика и
в конечном счете становится основой для заклю чен и я к о н тр ак та н а обслужива.
ние. В разработке этого документа могут прин и м ать участие пользоватеШ Ц.
купишь и основной поставщик. Не сф орм улированны е в п и сьм ен н о м виде ожи
дания пользователя в конечном счете не будут удовлетворен ы и не будут обсуж
даться в ходе переговоров условий по контракту и , сл едовательн о, не станут ча
стью предложения, которое готовит потенциальны й п о ставщ и к . Н а основе отчета
закупщик формулирует основные пункты оц ен к и р ы н к а п о ст ав о к и определяет, в
какой степени каждый поставщ ик способен вы п олн и ть тр еб о в ан и я пользователя
по заданным параметрам (соотнош ению цены и затрат, вр е м е н н ы м параметрам,
качеству и тл .). Пример отчета о содерж ании работы п о у борке пом ещ ений пока
зан на рис. 17.1.
• Описание помещений, которые должны убираться (при необходимости

приложением планов помещений).
• Подробное описание предоставляемых услуг; например: полы, не покры
тые коврами, должны протираться мокрой тряпкой, затем сухой, после
чего на них разбрызгивается освежающий спрей. Любые следы мастики ,,
должны быть удалены.
• Чостото обслуживания (в ночную смену, еженедельно, ежемесячно, еже
квартально по каждому из участков — коридору, кухне, лифту).
• Спецификации используемых материалов (например, чистящих средств
или средств для полировки) и порядок их закупки.
• Отчеты или другие периодически требуемые документы.
• Требования по страхованию (например, ответственность за использова£*&
ние автомобиля, общая коммерческая ответственность, компенсация
персоналу) и ответственность сторон.
Источник Michele В. Кперрег and M ark К . Lindsay, «C lean U p Y o u r A ct*, Purchasing Today,
March 1999. p. 47.
Рис 17.1
Пример о тч ета о содержании работы по уборке помещений
Характеристики конкретной услуги, которая будет п р и о бр етен а, должны быть

проверены в соответствии с порядком, который оп и сан в это й главе выш е, чтобы
установить приоритеты и участки, требующ ие до п о л н и тел ьн о го внимания^ Щ
признании потребности в услуге и ее описании часто важ н о при влекать пользо*
вагеля. поскольку для многих видов услуг характерно тесн о е взаимодействй
пользователя с поставщиком, к тому же больш ую роль здесь и граю т нематерИ'
альные факторы. Продуманный подход к приобретению услуг о сн о ван на ^
тельном документировании потребностей, в гом числе указании н е м а т е р и а л ь н ы х
Обоснованное документирование помогает поиску поставщиков и их отбору,
предслению содерж ания контракта и управлению им, а также контролю качест-
°а Там, где это возможно, необходимо определять измеримые величины или
действия, относящ иеся к обслуживанию. К тому же, если услугу можно разделить
на временные отрезки, полезно показать сроки окончания каждого такого отрез
ка Н а ри с. 17.2 приведен пример ключевых позиций исследования морального
климата в коллективе.
• Разработка общей схемы проведения исследования — к 1 февраля.

• Разработка анкеты — к 1 апреля.
• Проведение опроса — к 1 июня.
• Составление о т ч е т а по результатам опроса — к 1 сентября.
Дополнительные о б я з а т е л ь с т в а провайдера
• Анализ общей схемы проведения исследования — к 15 января.
• Одобрение содержания анкеты — к 15 марта.
• Выделение сотрудников, которые будут заниматься анкетированием, —
с 1 апреля по 1 июня.
• Предварительный анализ результатов обзоро — к 15 августа.
Рис. 17.2
Прим ер ключевых позиций исследования морального климата коллектива
В отнош ении многих услуг необходимо точно документировать, что именно

поставщ ик предоставит и что должны делать менеджер по поставкам и пользова
тель, чтобы помочь поставщику правильно выполнить свою работу. При описании
потребностей в услугах можно и необходимо воспользоваться приемами анализа
ценности. Ч тобы в конечном счете отыскать вариант, обеспечивающий необходи
мую ценность, нуж но уже на этапах определения потребности и ее описания при
влечь представителей службы поставок, а иногда и основных поставщиков.
Анализ альтернатив поставок

При приобретении услуг анализ альтернатив поставок включает сорсинг, ценооб
разование, источники, а также анализ «изготовить самому или купить*.
С орсинг
При сорсинге полезно исходить из того, что многие сервисные организации от
носительно невелики. Поэтому при работе с ними, скорее всего, надо учесть
многие характеристики, характерные для небольших поставщиков. Небольшой
поставщ ик чащ е всего оказывается местным. Поскольку многие предприятия,
которыми владеют представители меньшинств или женщины, относятся к малым,
У(у1Уги могут помочь организации создать базу поставщиков.
О собенно важ но получить рекомендации от других пользователей, которые
затем долж ны тщательно быть проверены. Здесь можно провести параллель с по-
Ребительской покупкой: при выборе ресторана мы часто полагаемся на нефор-
610 Глава 17
мальные реком ендаци и. Т и п и ч н ы й к о н т р о л ь н ы й с п и с о к , и с п о л ь з у е м ы й д л я р е й .

тинга потенциальны х к о н су л ьтан то в , м о ж е т у ч и т ы в а т ь т а к и е ф а к т о р ы , как репу
тация, опы т в ин тересую щ ей н ас о б л а с т и , ч е с т н о с т ь , р а з м е р о р г а н и з а ц и и , размер
гонорара, доступность, к ач ество и п о д г о т о в к а п е р с о н а л а , н а л и ч и е времени для
работы, общ ий подход к к о н с а л т и н гу , с п о с о б н о с т ь п р о ф е с с и о н а л ь н о подготовить
персонал заказчика и харак тер о б р а щ е н и я с н и м , а и н о г д а д а ж е л и ч н ы е пристра
стия или антипатии. К аж д ы й ф а к т о р н а д о т щ а т е л ь н о в з в е с и т ь и н а основании
всех ф акторов определить р е й т и н г к а ж д о г о к о н с у л ь т а н т а . Б о л е е п о д р о б н о е обсу
ждение проверки р е к о м е н д ац и й п р и в о д и т с я в гл. 10 В ы б ор п о с т а в щ и к а .
М е т о д ы со р си н га
Существует три о сн о в н ы х м ет о д а с о р с и н г а , п р и м е н я е м ы х п р и п о к у п к е услуг:
( I) основное со гл аш ен и е о б услугах; ( 2 ) к о м м е р ч е с к о е п р е д л о ж е н и е и л и п р и гл а
шение на подачу п р е д л о ж ен и й ; (3 ) п р я м ы е п о с т а в к и и з о д н о г о и с т о ч н и к а .
1. Основное соглаш ение о б у сл у г а х (master service agreem ent, M SA). Соглашение,
по которому п о став щ и к п р е д о с т а в л я е т з а р а н е е с о г л а с о в а н н ы е у с л у г и в течение
определенного п ери о да в р е м е н и с о б щ и м и з а т р а т а м и , н е п р е в ы ш а ю щ и м и заранее
согласованны й разм ер. М а с ш т а б ы р а б о т д л я к а ж д о й ф у н к ц и и и л и у р о в н и услуги
полностью оп редел ен ы и с о г л а с о в а н ы д о н а ч а л а п р о и з в о д с т в а у с л у г . Затраты
обычно ф и к си р о в ан ы н а п е р и о д д е я т е л ь н о с т и с о г л а ш е н и я , в у с л о в и я х которого
предусмотрен п у н кт «без п р е в ы ш е н и я » . О б ы ч н о с о г л а ш е н и е M SA подписывается
на один год и дол ьш е.
2. Запросы. З а п р о с н а р а с ц е н к и ( R F Q ), к а к п р а в и л о , п о с ы л а е т с я в с и т у а ц и я х ,
когда закуп щ и к и в н у т р е н н и й п о л ь з о в а т е л ь м о г у т в ч е т к и х т е р м и н а х и б е з и с к а
ж ений оп и сать п о т р еб н о с ть , н а п р и м е р , и с п о л ь з у я д л я э т о г о с о р т н о с т ь м а т е р и а
лов или со гл асо в ан н у ю и л и о б щ е п р и н я т у ю т е р м и н о л о г и ю . В э т и х с л у ч а я х R F Q в
основном нуж ен д л я с р а в н е н и я л и ш ь ц е н ы , а е с л и з а к у п щ и к у н е о б х о д и м о более
слож ное тр еб о в ан и е и о н х о ч е т п о л а г а т ь с я н а о п ы т п о с т а в щ и к а в р а з р а б о т к е , он
отправляет п р ед л о ж ен и е у ч а с тв о в ат ь в т о р г а х ( R F B ) , б о л е е п о д х о д я щ е е д л я этих
целей. Е сли за к у п щ и к п л а н и р у е т в о с п о л ь з о в а т ь с я п е р е г о в о р а м и к а к и н с т р у м е н
том для о п р ед ел ен и я ц е н ы и у с л о в и й , б о л е е ц е л е с о о б р а з н ы м с т а н о в и т с я зап р о с
предлож ений (R F P ). Е сл и , о д н а к о , з а к у п щ и к п л а н и р у е т п р и б е г н у т ь к п р о ц е с с у
конкурентн ы х т о р го в б е з п е р е г о в о р о в п о с л е п о л у ч е н и я з а я в о к , т о е м у следует
воспользоваться R F B . П о с к о л ь к у о б щ е п р и н я т ы х о п р е д е л е н и й э т и х т е р м и н о в нет,
важ но, чтобы за к у п щ и к и ч е т к о о п и с а л и п о т е н ц и а л ь н ы м п о с т а в щ и к а м п р о ц е с с ,
при п о м о щ и ко то р о го буд ет п р о в о д и т ь с я а н а л и з з а я в о к и в ы б о р п о с т а в щ и к а .
М ногие о р ган и зац и и п р и м е н я ю т р а з н ы е и н с т р у м е н т ы з а п р о с а п р е д л о ж е н и й , вы
бирая их в зав и си м о сти о т с л о ж н о с т и п о к у п к и , е е с т о и м о с т и и с т е п е н и р и с к а,
которы й взял б ы н а с еб я п о с т а в щ и к
При управлении т р а н с а к ц и я м и н а о с н о в е в н у т р е н н и х з а п р о с о в д л я отправки
этих запросов, п о л уч ен и я р а с ц е н о к , з а я в о к и л и п р е д л о ж е н и й и з а к л ю ч е н и и к о н
трактов в качестве в сп о м о га те л ь н о го м о ж е т и с п о л ь з о в а т ь с я э л е к т р о н н ы й способ
получения расценок (и н с т р у м ен т R F ). О н л а й н о в ы е а у к ц и о н ы т а к ж е п р и м е н я ю т
ся и для тех услуг, к о гд а п о н и м м о ж н о п р е д с т а в и т ь ч е т к о с ф о р м у л и р о в а н н ы е и
неискаженные с п е ц и ф и к а ц и и .
3. Прямые поставки из одного ист очника. Э т о з а к у п о ч н ы е у с л у г и е д и н с т в е н н о
д о ступ н ою или е д и н с т в е н н о го в ы б р а н н о г о п о с т а в щ и к а и з в с е х и м е ю щ и х с я . Т а
кие услуги, как правило, у н и к а л ь н ы и л и р а з р а б а т ы в а ю т с я д л я е д и н с т в е н н о й к о н -
успу™ 'Щ ;,
кретной ц е л и и л и ф ункц ии. Эти услуги обычно первоначально получают у по
ставщ иков п р и п о м о щ и документов RFx (х = предложение, расценка), а не поку
пают п о к а т а л о г а м и л и общ им прейскурантам. Закупщики и поставщики обычно
с о тр у д н и ч а ю т п о всем аспектам сорсинговой деятельности, чтобы лучше разо
браться в ее м асш таб ах , соотношении цен и затрат, условиях поставок, экономи
ческих п а р а м е т р а х , периоде действия и тд.
Ценообразование '
Цены н а у с л у г и м огут бы ть установлены фиксированными или пременнымн, что
о п ред ел яется х ар ак тер о м заказа или его временными параметрами. Цены можно
установить в х о д е проведения конкурентных торгов, если размер контракта для
этого п о д х о д и т , е сл и им еется достаточно конкурентов и если можно точно подго
товить в с е н е о б х о д и м ы е спецификации.
Е щ е о д и н ш и р о к о применяемый метод определения цен - переговоры, которые
можно п р о в о д и ть п р и наличии единственного источника поставок В услугах боль
шую р о л ь и гр аю т разм ер и объем заказа, умелый менеджер по поставкам может эф
ф ективно п о л ь зо в аться этим рычагом. Знание структуры затрат на услугу может по
мочь м о ж ет в ы я в и т ь дополнительные возможности для ведения переговоров.
В н е к о то р ы х ситуациях может быть трудно оценить общее время, требующееся
для р е ш е н и я к о н к р е тн о й сервисной задачи. Для профессиональных услуг нет ничего
н еобы чн ого, е с л и приводятся лишь оценки времени профессионалов, но не кон
кретны е д а н н ы е . Больш инство менеджеров по поставкам, по-видимому, предпочи
тают и м е н н о к о н т р ак т ы с условием «без превышения лимита*. Некоторые профес
сионалы , в ч а с тн о с т и архитекторы, могут устанавливать размер своего гонорара п
виде п р о ц е н т а о б щ и х затрат на выполнение заказа. Однако, с точки зрения отдела
закупок, э т о с н и ж ае т мотивацию архитектора искать лучшую ценность заказа.
С о в о к у п н а я с т о и м о с т ь владения
В услугах, к а к и в товарах, самый важный, хотя и один из самых трудных, фактор -
с о в о к у п н ая с т о и м о с т ь владения, а не цена. Менеджер по поставкам должен опре
делить, к а к м и н и м у м , относящ иеся к делу стоимостные элементы и оценить их
к о л и ч е с т в е н н о , ч то б ы избежать завышения весового коэффициента цены из-за
чего в д о л г о с р о ч н о й перспективе организация может понести убытки.
Д ругие условия
П ом и м о ц е н ы с е р в и с н ы е соглашения могут включать пункты, связанные с кон
ф и д е н ц и а л ь н о с т ь ю , скидкам и, гарантиями, ограничениями по объему ответст
в ен н о сти и с у м м е ком пенсации, а также любые другие, касающиеся уникальных
о с о б е н н о с т е й д а н н о й покупки.
Н а п р и м е р , п р и заклю чении контракта на консалтинговые услуги в контракте
могут б ы т ь о г о в о р к и о гарантии, о независимом подрядчике, о получаемом про
дукте и о н е р а з г л а ш е н и и конфиденциальной информации*.
1Sara L . V in a s, « W h e n Y o u W a n t R e n o ir Instead of Picasso», ConsultingServices Guide-Supplementto

Purchasing Today, A u g u s t 19 9 9 , p . 5.
612 Глава 17
Оговорка о гарантиях. В зависимости о т четко сти ф о р м у л и р о в а н и я функцио-

нальных требовании и наличия объективны х к р и тер и ев п о о ц е н и в а н и ю показате
лей функционирования в ходе переговоров п о став щ и к м о ж ет доб и ться включе
ния в контракт оговорки о гарантии качества работы к о н с у л ьт ан т а . Если работа
будет не принята, эта оговорка мож ет потребовать, ч то б ы к о н с у л ьт ан т переделал
ее без дополнительной платы до уровня, при к о то р о м р а б о та б у д ет принята. Если
функциональные требования представлены р а сп л ы в ч ато , н а й т и консультанта
который согласится на вклю чение в к о н тр ак т п о д о б н о й о г о в о р к и , окажется
сложнее.
Оговорка о независимом подряднике. Ч тобы за щ и ти т ь и н т е р е с ы закупающей
организации, важно выполнять требования п о н а й м у н е за в и с и м ы х подрядчиков и
включать в состав контракта оговорку о н езав и си м о м п о д р я д ч и к е , которы й сам
отвечает за уплату налогов.
Оговорка о выполненной работе. Эта о го вор к а н у ж н а д л я т о го , что бы передать
право собственности на продукт работы ко н су л ьтан та за к у п а ю щ е й организации.
Если крупные консалтинговые ф ирм ы могут н ео х о тн о с о гл а ш а т ь с я н а это, то не
большие фирмы более охотно идут на такую о го вор к у. Д а ж е е с л и продукт не пе
реходит в собственность закупаю щ ей о р ган и зац и и , в к о н т р а к т е следует преду
смотреть документирование вы полненны х работ, ч то б ы и зб е ж а т ь в будущем воз
никновения проблем, связанны х с собственностью .
Оговорка о конфиденциальности информации. П о д р я д ч и к о б я з а н н е допускать
разглашения конфиденциальной и н ф о р м ац и и , с в я з а н н о й с за к у п а ю щ е й органи
зацией. Консультанты продаю т свои услуги м н о ги м к о м п а н и я м , некоторы е из
которых могут конкурировать друг с другом , и п о э т о м у т а к а я о го в о р к а служит
средством зашиты от обращ ения в суд п о м ал ей ш и м п о в о д а м .
В ы бор и ст о чн и ка
Если специалист по закупкам считает, что п р о ф е с си о н ал ь н о е м астер ств о и зна
ния поставщика могут помочь в поисках услуг, о н м о ж ет р а зо с л а ть запрос на
предложения. Чтобы каж дый поставщ ик п ол н остью и п р а в и л ь н о п о н и м ал харак
тер потребности, которую надо удовлетворить, тр еб у ется, к а к и п р и запросе по
товарам, правильно провести инструктаж п о тен ц и ал ьн ы х у ч а с тн и к о в торгов. При
широком ассортименте самых разны х п р едл ож ен и й м е н е д ж е р а м п о поставкам
бывает трудно определить лучш ее. К ром е того, п о д го то вк а т а к о г о зап ро са может
оказаться дорогостоящ ей, а чтобы обеспечить н ео б х о д и м ы й у р о в ен ь конкуренции
и высокое качество предлож ений, м енедж еру п о п о с та в к ам м о ж ет потребоваться
уделить этой части торгов значительное врем я.
«Д елат ь с а м о м у или п о ку п а т ь »
При приобретении услуг почти всегда важ ен воп р ос, д ел ать сам о м у и л и покупать.
Многие услуги, которые когда-то вы полнялись с ам о с то я тел ь н о , с ей ч ас передают
ся по аутсорсингу или по субподряду третьей сто рон е. Т и п и ч н ы м и примерами
здесь можно назвать обеспечение безопасности, п и тан и е со тр у д н и к о в , эксплуата
цию зданий и оборудования, а такж е правовы е в о п р о сы , и н ж енерно-технические
работы, разработку программного обеспеченья, п р о ф е с си о н ал ь н у ю подготовку
Услуги
613
персонала и другие профессиональные услуги, традиционно выполнявшиеся ор
ганизациями сам остоятельно. Более того, для услуг характерно частично само-
стоятельное в ы п о л н ен и е и частично — закупка. Например, при аудитах подго
товкой гр аф и к о в их проведения могут по-прежнему заниматься бухгалтеры ком-
i пании, а м огут и внеш ние^ аудиторы. Оформитель внутренних интерьеров может
; выбрать ц вета и м ебель, но закупкой нужных материалов занимается отдел снаб-
! жения, а п о к р а ск о й и расстановкой мебели — собственный персонал ремонтных
| и эксплуатационн ы х служб. С другой стороны, всю эту услугу можно купить в
[ полном объем е. Д ем онтаж оборудования, ремонт, чистку и повторную сборку
[ можно в ы п о л н ять самостоятельно^ а для повторной калибровки основных дета-
I лей при гласить специалистов внешней организации.
В ним ательны й менеджер по поставкам должен всегда искать возможность за-
К менять деш евы е работы , выполняемые самостоятельно, на внешнее обслуживание.
I хотя в ин ы х случаях целесообразны; прямо противоположные действия. Если затра-
I ты при собствен ны х работах высокие, а при внешних низкие н если нет никаких
[ других м еш аю щ и х ф акторов, гораздо более высокую ценность можно получить при
внешнем в ы п о л н ен и и работ. В конечном счете выбор «делать самому или поку
пать» осущ ествляется н а основе степени понимания природы услуг и совокупности
I самых р азн ы х затрат, которые необходимы при получении этой услуги.
В п е р и о д со к р ащ ен и я численности персонала в результате реструктуризации
компаниям ч а с то приходится либо увольнять своих сотрудников, либо предлагать
им выход н а п е н с и ю п о программе повторного найма в качестве консультанта, а
[ затем п р и вл ек ать его снова к работе в качестве консультанта. Этот ценный опыт
еще требует св о е й оц ен ки , хотя уже сейчас видно, что он применяется либо на
! краткий с р о к , л и б о н а неполный рабочий день.
С оглаш ение о закупке

Соглаш ение о зак уп к е услуг обычно называется сервисным контрактом или кон
трактом н а п ол уч ен и е услуг. Это соглашение может быть краткосрочным или
I долгосрочны м, стандартны м документом или специально подготовленным. Услу
ги позволяю т зак л ю чать контракты самого разного типа, в том числе с фиксиро
ванной ц е н о й , с едини чной ценой, с затратами плюс фиксированное вознаграж
дение, с затр атам и плю с процент прибыли, с затратами плюс поощрительное воз
награждение. М н о ги е провайдеры профессиональных услуг пытаются применять
стандартные кон тр ак ты , содержание которых согласовано с их профессиональ
ными ассоц и ац и ям и .; Н ередко эти ассоциации сами дают рекомендации по при
емлемой структуре гонорара и содержанию контракта на конкретные виды работ.
Конечно, с п ец и а л и ст п о закупкам никогда не обязан принимать эти контракты в
том виде, к а к о н и предлагаются.
С о в р ем ен ем больш инство организаций создают свои формы контрактов,
применяю т т ер м и н ы и включают условия, которые лучше всего удовлетворяют их
потребностям и соответствую т закупаемым услугам. Эго обычно приводит к ши
рокому с п ек тр у сам ы х разных контрактов, каждый из которых составлен по-
своему. С каж ем , контракт на охранные услуги внешне отличается от контракта
па эксплуатацию зд ан и й и сооружений, организацию питания сотрудников или
*^"Рилсмиемкупммиипогтммми
614 Глава 17
консультации, с в я за н н ы ? с м а р к е т и н г о м . П о с т а в щ и к и в к а ж д о й с е р в и с н о й облас
ти стираю тся п р ед л о ж и ть к л и е н т а м с в о и ф о р м ы к о н т р а к т о в . П р и з а к у п к а ^ не-
больш их или д еш евы х у сл у г с а м ы м п р о с т ы м и с а м ы м н е з а т р а т н ы м в а р и ан то м
становится п р и м е н е н и е с т а н д а р т н о г о к о н т р а к т а . П р и з а к у п к а х у с л у г о с о б е н н о
часто используется н е с к о л ь к о м е т о д о в з а к л ю ч е н и я к о н т р а к т о в . О н и в к л ю ч а ю т
соглаш ения о б у р о в н е о б с л у ж и в а н и я , а т а к ж е с о г л а ш е н и я н а о с н о в е д о с т и ж е н и я
клю чевых п о зи ц и й , в р е м е н н ы х и м а т е р и а л ь н ы х п а р а м е т р о в , о б ъ е м а о б с л у ж и в а
ния, чисты х затрат и за т р а т п л ю с .
• Соглаш ение о б ур о вн е о б с л у ж и в а н и я (service level ag reem en t, S L A ) . Д о к у
мент, в которо м д е та л ь н о о п и с ы в а ю т с я с п о с о б , м е т о д , о р г а н и з а ц и о н н а я с тр у к ту
ра и п р о ц ессы , а так ж е т р е б о в а н и я п о м а т е р и а л а м .
• Д о ст и ж ен и я т ю л е в ы х п о зи ц и й . К о н т р а к т т р е б у е т , ч т о б ы к у с т а н о в л е н н ы м
срокам бы ли в ы п о л н е н ы к о н к р е т н ы е в и д ы д е я т е л ь н о с т и и л и ч т о б ы п о с т а в щ и к
подготовил и п р ед о став и л п о к у п а т е л ю д о к у м е н т а ц и ю , в к о т о р о й с о о б щ а е т тек у
щ ее со сто я н и е в ы п о л н я е м о го п р о е к т а и л и п р о д о л ж а ю щ е г о с я в и д а д е я т е л ь н о с т и .
Т реб ован и я н а о с н о в е к л ю ч е в ы х п о з и ц и й о б ы ч н о п р о п и с ы в а ю т с я в к о н т р а к т н о м
докум енте о ч е н ь ч е тк о .
• Время и м ат ериалы . П р и о б р е т е н и е у с л у г н а о с н о в е : ( 1 ) ч а с о в т р у д а о с н о в
ных р аб о тн и к о в с у к азан и ем ф и к с и р о в а н н ы х с т а в о к , в к л ю ч а ю щ и х с т а в к у за р а б о т
ной платы , н ак л ад н ы е р а сх о д ы , о б щ и е и а д м и н и с т р а т и в н ы е р а с х о д ы и п р и б ы л ь ;
( 2 ) стоим ости м атер и ал о в , в к л ю ч а я , е с л и н у ж н о , з а т р а т ы н а и х г р у з о п е р е р а б о т к у .
• Объем о б сл уж и ва н и я. К а к п р а в и л о , э т а ч а с т ь в х о д и т в с о с т а в с о г л а ш е н и й
об уровне о б с л у ж и в а н и я и а н а л о г и ч н ы е к о н т р а к т ы ; о б ъ е м о б с л у ж и в а н и я о т н о
сится к с о гл а со в а н н ы м з а р а н е е у с л у г а м , к о т о р ы е б у д у т п р е д о с т а в л е н ы в т е ч е н и е
оп р ед ел ен н о го п е р и о д а в р е м е н и . С о г л а ш е н и е п о о б ъ е м у о б с л у ж и в а н и я ^ м о ж ет
б ы ть п р о е к тн о го в и д а, и т о г д а п о к у п а т е л ь м о ж е т у с т а н о в и т ь ч и с л е н н о с т ь в р е
м енны х р а б о тн и к о в , к о т о р ы е н у ж н ы , ч т о б ы в ы п о л н и т ь д а н н ы й п р о е к т . М а с ш т а
бы работы и у р о в ен ь о б с л у ж и в а н и я о б ы ч н о р а з б и в а ю т с я п о п е р и о д а м п р о д о л ж и
тел ьн остью о д и н го д , а и н о г д а и д о л ь ш е .
• Чист ые зат рат ы и зат рат ы п л ю с Э т и к о н т р а к т ы п р е д у с м а т р и в а ю т * * оп лату
пон есен ны х затрат в р а зм е р е , у к а з а н н о м в к о н т р а к т е . Э т и к о н т р а к т ы и с х о д я т из
о ц ен ки о бщ и х затрат, н е о б х о д и м ы х д л я р е ш е н и я з а д а ч и , ч т о б ы п о л у ч и т ь с р е д с т в а
и установить п р ед ел ьн ы й у р о в е н ь , к о т о р ы й п о с т а в щ и к н е д о л ж е н п р е в ы ш а т ь (за
и склю чением тех случ аев, к о гд а о н э т о д е л а е т , п р и н и м а я р и с к н а с е б я ) б е з утвер-
ж дения п окуп ателем . К о н т р а к т ы с в о з м е щ е н и е м и з д е р ж е к о б ы ч н о п р и м е н я ю т с я в
тех случаях, когда нет в о зм о ж н о с т и з а к л ю ч и т ь к о н т р а к т ы с ф и к с и р о в а н н о й ц е н о й .
В за и м о о т но ш е н и я п о к у п а т е л я и п р о в а й д е р а у с л у г
В заи м оо тн ош ен и я п о к у п а т е л я и п р о в а й д е р а у с л у г т а к ж е в а ж н ы , к а к и в з а и м о о т
н ош ен и я п о к у п ател я с п р о д а в ц о м т о в а р о в . Б о л ь ш и е д е н е ж н ы е с р е д с т в а , з а т р а ч и
ваем ы е н а у слуги , и п р о в а й д е р ы т р е т ь е й с т о р о н ы д е л а ю т в с е б о л е е п р и в л е к а т е л ь
ны м у стан о вл ен и е д о л г о с р о ч н ы х о т н о ш е н и й . П о э т о м у п о к у п а т е л и м о г у т п р и н я т ь
р еш ен и е за к л ю ч и т ь д о л г о с р о ч н о е с о г л а ш е н и е , в т о м ч и с л е п а р т н е р с к о г о т и п а
или с о зд а н и е с о ю зо в , с к л ю ч е в ы м и п р о в а й д е р а м и у с л у г . У ч и т ы в а я в а ж н о с т ь л ю -
л ей д о б е с п е ч е н и и к а ч е с т в а о б с л у ж и в а н и я , л о г и ч н о р а з в и в а т ь б о л е е о т р а б о т а н -
y e в за и м о о тн о ш е н и я с провайдерами услуг, направленные на то, чтобы в этом
но0ц ессе, н е б ы л о ош ибок. Разумеется, покупатели не могут ожидать, что по*
^ а в ш и к и в о зь м у т н а себя часть риска без вознаграждения. Для этого следует
разрабаты вать с п о с о б измерения роста производительности, а также применять
системы н а ч и с л е н и я бонусов и другие способы, позволяющие справедливо рас
пределять п р е и м у щ ес тв а среди сторон (см. гл. 19).
У п р а в л е н и е сервисны м контрактом
у п р а в л ен и е с е р в и с н ы м контрактом включает последующие действия, контроль
качества, а н а л и з п о к азател е® функционирования поставщика, платежи, ведение
о т ч е т н о й д о к у м е н т а ц и и и другие составляющие, связанные с контрактом.
Последующие д е й с т в и я
К п о с л ед у ю щ и м (п о с л е подписания контракта) действиям относится проведение
внутрен них п р о в е р о к и проверок поставщика. Ответственность за последующие
действия с п о с т а в щ и к о м может быть возложена на подразделение заказчика, что
бы его п р е д с т а в и т е л и м огли определить, насколько хорошо выполняются обяза
тельства и к о н е ч н ы е сро ки , указанные в контракте, а последующие действия по
в ы п о л н ен и ю о б язател ьств заказчика могут стать областью совместной ответст
вен ности м е н е д ж е р а п о поставкам и поставщика. Обычно при предоставлении
услуги м еж д у п о л ьзовател ем и персоналом поставщика бывают длительные и ак
тивны е к о н т а к т ы , ч а с то о ни начинаются еще до предоставления услуг, что влияет
на дру ги е с о с т а в л я ю щ и е контракта и на управление его выполнением. Например,
если у слу га п р ед о став л яется на территории заказчика, могут применяться раз
личны е с и с т е м ы п р о в е р к и характера работы поставщика. Такие проверки могут
осу щ еств л я ться й во внеурочное время. Периодическое посещение мест, где пре
д о став л яется у слу га, и обход территории с представителем поставщика позволяют
лучш е п о н я т ь за п р о с ы пользователя. В некоторых случаях полезен бенчмаркинг,
поскольку о н п о к а зы в а е т результаты других провайдеров.
К о н т р о л ь к а ч е с т в а и п оказат ел и функционирования поставщика

В услугах с б о л ь ш и м материальным компонентом, например строительстве, кон
троль к ач ес т в а в о с н о в н о м может быть направлен на измерение этой материаль
ной с о с т а в л я ю щ е й , и в этом он похож на стандартные гарантии качества и кон
троль к ач ес т в а при м ен и тел ьн о к товарам. Особые трудности при измерении их
качества м о гу т п о р о д и ть два аспекта услуг - нематериальность и невозможность
хранения. Д л я о ц е н к и функционирования подрядчика важно учитывать все па
рам етры , сви детел ьствую щ и е о способности провайдера (его персонала) предос
тавлять у сл у ги б е з перебоев и с желательным уровнем качества. Здесь есть эле
менты , к о т о р ы е о ц е н и т ь численно трудно, например то, насколько вежлив пер
сонал п о с т а в щ и к а с персоналом заказчика. Для измерения этой составляющей
м°ж н о в о сп о л ьзо в ать ся опросами или числом полученных жалоб, однако здесь
Важно п о н и м а т ь , ч то лю бы е заданные стандарты не бывают точными.
616 глава 17
Многие услуги нельзя хранить, п о э т о м у п р о и з в о д с т в о у с л у г и в о с н о в н о м ог

раничено по времени. Д ругим и с л о в а м и , к о н т р о л ь к а ч е с т в а д о л ж е н в ы п о л н я т ь с я
во время предоставления услуги и л и с р а зу ж е п о с л е о к о н ч а н и я . П о р о й прервать
процесс трудно, даж е если в ходе н е го о с у щ е с т в л я е т с я к о н т р о л ь к а ч е с т в а . П оэто
му по сравнению с закупкам и т о в а р о в р и с к н и з к о г о к а ч е с т в а п р и п р о и зв о д с тв е
услуг может бьггь отн оси тельн о в ы со к . В с л у ч а е н и з к о г о к а ч е с т в а н е в с е г д а воз
можно вернуть услуги п ровайдеру и п о л у ч и т ь з а н и х п о л н о е в о з м е щ е н и е .
Важный ком понент, с у щ е ств ен н о в л и я ю щ и й н а э ф ф е к т и в н о с т ь о б с л у ж и в а
ния, — оценка услуги п о сл е ее п о л у ч ен и я . Д л я е е п р о в е д е н и я м о ж н о в о с п о л ь зо
ваться тем же самы м с п и с к о м в о п р о с о в , к о т о р ы й п р и м е н я е т с я , н а п р и м е р ,-п р и
сорсинге консалтинговы х услуг. К а к м и н и м у м , м о ж н о п р и б е г н у т ь к н е ф о р м а л ь
ной оценке и получить ответы н а д в а в о п р о с а .
1. Была л и задача р еш ен а т а к , к а к в ы э т о г о х о т е л и ?
2. Наймете л и вы этого к о н с у л ь т ан т а в б у д у щ е м д л я р е ш е н и я д р у г о й задачи ?
О консультантах м ож н о зад ать и д р у г и е в о п р о с ы . В ч а с т н о с т и , о с т е п е н и со
ответствии их работы в аш и м о ж и д а н и я м п о к а ч е с т в у , с в о е в р е м е н н о с т и и затра
там, а также по общ ем у п р о ф е с с и о н а л и з м у и о р и е н т а ц и и н а о б с л у ж и в а н и е .
Избежать ри ска н и зк о го к ач ес т в а м о ж н о , е с л и с о т р у д н и ч а т ь с п р о в а й д е р а м и
услуг, которы е в про ш л ом д о к а за л и с в о е м а с т е р с т в о , и н е з а к л ю ч а т ь п о в т о р н ы х
сделок с поставщ и кам и, к о то р ы е в ы п о л н и л и з а к а з ы с н и з к и м к а ч е с т в о м . Для
проверки поставщ и ков м о ж н о о б р а т и т ь с я з а р е к о м е н д а ц и я м и к д р у г и м п о л ь зо в а
телям, у которы х бы ли а н ал о ги ч н ы е з а п р о с ы , а т а к ж е п р е д в а р и т е л ь н о о б г о в о р и т ь
все составляю щ ие услуги с ее п р о в а й д е р о м и с е е п о л ь з о в а т е л я м и д о е е п р о и з
водства, чтобы доб и ться о б щ его п о н и м а н и я т р е б о в а н и й и о ж и д а н и й .
Парасураман (P arasu ram an ), Ц а й тх ам л (Z e ith a m l) и Б е р р и ( B e r ry ) р а зр а б о т а л и
ф орм ализованны й п р оц есс о ц е н и в а н и я к а ч е с т в а о б с л у ж и в а н и я , и с п о л ь з у я для
этого пять показателей качества.
• Надежность — с п о со б н о с ть п р е д о с т а в л я т ь о б е щ а н н ы е у с л у г и т о ч н о и н а
дежно.
• Ответственность — ж е л а н и е п о м о ч ь з а к а з ч и к у и о б с л у ж и в а т ь о п е р а т и в н о .
• Уверенность — зн ан и я и к о р р е к т н о с т ь п е р с о н а л а п р о в а й д е р а , в н у ш а ю щ и е
доверие.
• Эмпатия — заб отл и во сть и в н и м а н и е п р о в а й д е р а к с в о и м з а к а з ч и к а м .
• Материальные составляющие — ф и з и ч е с к и е с о о р у ж е н и я , о б о р у д о в а н и й и
внеш ний вид п ер со н ал а1.
А нализ проц есса п о к азы в ает р а зр ы в м еж д у о ж и д а е м ы м и и ф а к т и ч е с к и м и п о
казателями обслуж ивания.
О п л ат а
Оплата услуг мож ет отли чаться от о п л а т ы т о в а р о в . Н е к о т о р ы е п р о в а й д е р ы услуг
требуют предоплату, н ап р и м ер и з в е с т н ы й д о к л а д ч и к ; д р у г и е — с р а з у ж е п о сл е
'■ A . P a ra su ra m a n , V . A . Z e ith a m l, a n d L . L . B e rr y , « А C o n c e p t u a l M o d e l o f S e r v i c e Q u a l i t y a n d i t s lm p li"

c a tio n s fo r th e F u tu re * . Journal of Marketing. F a ll 1 9 8 5 , p p . 4 1 — 5 0 ; a n d « S E R V Q U A L : A M u l t i p l e - I t e m
S cale for M e a su rin g C o n s u m e r P e r c e p tio n s o f S e r v ic e Q u a li ty » , Journal of Retailing, S p r i n g 1 9 8 8 , p p . 1 2 "
! ' ■ ■ , , . , 1 1 1 , ,_ _ _ _ _
услуги 617
п р е д о с та в л ен и я услуги, к ак в индустрии гостеприимства; а есть и такие провай
деры, оп л ату услуг которых можно осуществить позже. Небольшие поставщики
обы ч но с та л к и в аю т ся с трудностями, если им предлагают большие сроки оплаты.
П оэтом у, что б ы о н и предложили приемлемую цену и пошли на друтие уступки,
им м о ж н о п р ед л о ж и ть раннюю оплату. По большим контрактам обычно осуще
с т в л я ю т с я п ер и о д и ч еск и е платежи в течение установленного времени, а по по
с то ян н о п ред о ставл яем ы м услугам, например эксплуатации здания или организа
ции п и т а н и я д л я сотрудников, — регулярные.
О т чет ная д о к у м е н т а ц и я и другие вопросы

управления к о н т р а к т о м
К ак и п р и в с е х остальны х закупках, важность правильного ведения отчетной до
к ум ен тац и и п р и приобретении услуг вряд ли можно преувеличить. Здесь есть
свои т р у д н о с ти . В частности, установление обратной связи от пользователя до
отдела з а к у п о к и получение информации о предоставленных услугах. Если спе
ц и альн о н е за н и м а ть с я вопросами получения такой информации, она может быть
п отерян а и в бу д у щ ем не учитываться.
П о ч ти н е и зб е ж н о после подписания сервисного контракта в ходе управления
им п о т р еб у ет ся в н о с и ть какие-то изменения. Сроки, природу услуг, качество об
слу ж и в ан и я, м ес то производства услуги и другие характеристики обслуживания
м ож ет п о т р е б о в а т ь с я изменить, и здесь возникают дополнительные трудности: то,
что м о ж ет п о к а за т ь с я незначительным изменением для закупающей организации,
для п о с т а в щ и к а ; будет сложным или дорогостоящим. Например, недельная за
держ ка в п р ед о став л ен и и услуги может привести к серьезному ограничению
м о щ н о сти 1 п о с та в щ и к а . Это одна из причин, почему, скажем, многолюдные
свадьбы в се гд а планирую тся заранее. Возможно и противоположное развитие со
бы тий. П р о с ь б а поставщ и ка внести изменения может существенно осложнить
ж и зн ь за к а з ч и к а . П оэтом у, чтобы успешно справляться с изменениями, нужны
м ех ан и зм ы , а т а к ж е своевременные коммуникации между поставщиком и поку
пателем . И з м е н е н и я могут оказаться дорогостоящими и повлиять на стоимость и
м н о ж ество д р у ги х составляющих. Поэтому, прежде чем согласиться на измене
ни я, и п о к у п а т е л ь и продавец должны оценить их влияние на деятельность своих
о р г а н и за ц и й и т о л ь к о потом внести изменения в контракт, в том числе и его це
ну. О ч е в и д н о , е сл и гибкость изменений уже предусмотрена до подписания кон
тракта к а к в а ж н а я его составная часть, она должна быть учтена при описании
п е р в о н а ч а л ь н о й потребности. После этого в поиске подходящего поставщика
важ ны м к р и т е р и е м сорсинга становится гибкость, которая фиксируется в содер
ж ан и и к о н т р а к т а .
Разработка стратегии сорсинга услуг

П ри п р и о б р е т е н и и услуг и рассмотрении различных связанных с ними факторов
м ож но с о с т а в и т ь м атрицу, которая помогает проводить анализ. В упрошенном
виде т а к а я м а т р и ц а представлена на рис. 17.3, где выделены существенные пунк-
ГЬ1> с в я з а н н ы е с характером услуги и ее получением. Эту матрицу можно приме
нить д л я п л а н и р о в а н и я ключевых элементов стратегии получения конкретной
Услуги. '
Управление контрак
Соглашение, обеспечение т ом , последующие дей
П роцесс Определение потребно- /LiMiH’piuiiniitihi сорсинга,
\араь яирт тика ценообра юаание, а ноли/ конт ракт а ст вие, контроле каче
к т > получения сти я описание ст ва, оплата, от чет
ная документация
Больш ое вним ание Т щ а те л ь н ы й подход С ко рее всего, оп ред е
Высокая л я е т с я в ходе п е р е г о в о
Ц е н о в ая ч у в с тв и те л ь
н о сть ров
Д е л а т ь с а м о м у и ли
Ценность к у п и ть
М о ж н о уд ели ть м е н ь Н и зк а я с т о и м о с т ь п о С тан дар тн ы е, если Т р еб у ю т н е з н а ч и т е л ь
Н и зк ая
ш е вним ания л у чен и я. м естны й и с во зм ож н о н ого вн и м ан и я
точник
Р азр аб о тать с т а н д а р т Т естирование К ак п рави ло, более С тандартизировать

Ч асто
н ы й в ар и ан т дли тельн ы е сроки
Повторяемость Запрос помош и у э к с И и д и в и д у ал и зи р о в а н - И н д и ви дуали зи ровать
Р ед к о Запрос пом ощ и у эк с
п ерта п ер та н ы е и ли разовы е
В ы сокая В аж н о сть с п е ц и ф и к а П редварительное тес А н алоги чн ы е закупкам К о н тр о л ь ф и зи чески х

ций ти р о в а н и е, образц ы товаров характеристи к
Матерая-ммость Н и зк а я Р еком ендации В аж ность ли чн остн ы х Р абота с н азн ач ен н ы м и В ы сокая степ ен ь п ри

П ривлечение п ользова характеристик сотрудникам и вл еч ен и я п ользовате
теля лей
О борудо Знаком ство с оборудо Знаком ство с оборудо С п ец и али зи рован н ы е К он тр о л ь качества
вание ванием ванием п оказатели работы п роцесса
Накрал генность
П ерсонал В ы сокая степ ен ь п р и В ы сокая степ ен ь п р и В аж ность н авы ков и К он троль качества
влечени я п ользовате вл ечен и я п ользовате ум ений персонала п ользователем
лей лей
О борудо С п ец и ф и чески е харак С п ец и ф и чески е харак С пеци ф и чески е харак У словия и сп ользован и я
вания тери сти ки оборудова теристики оборудова теристики оборудова оборудования
ния н и я , кон троль качества ния
Производительность
Персона Специфические харак Повыш енное внимание Наличие особых навы Контроль качества
ла теристики персонала профессиональной ков и умений пользователем
подготовке
П о сто Стабильность Надежность и стабиль Полное удовлетворение Контроль качества

ность на основе образцов
я н н ый
С прос Н аличие в м ом ент Н аличие в м ом ент О пределен ие потреб К о н т р о л ь качества

Д искрет
н еобходим ости н еобходим ости ности в доставке в м ом ент предоставле
ный
ния
В аж н ость со тр у д н и ч е В аж ность сотруд н и ч е П ункты об обеспече С обственны й контроль

У заказ
чика ства с п ользователем ства с п ользователем нии д о с т у п а качества
Предоставление У про Хорошее описание М есто расположения Д оступность покупки Внимание к полноте
давца и отчетность о ходе выполнения
выполнения
Высокая Спецификация пользо Способность к инди Специальный контракт К о н т р о л ь к ач еств а
вателя видуализации очень специф ичен и
м о ж е т зн а ч и т е л ь н о
Индивидуализация зад ер ж ать п латеж и
Низкая Стандартная с п е ц и ф и К о н к у р ен тн ы е торги С т а н д а р т н ы й к о н т р ак т С т а н д а р т н ы й к о н тр о л ь
кация качества
Вы сокие С п ец и ф и к ац и я п ол ьзо П ерсон ал с особы м Н ал и ч и е п о д го то влен П р о ф есси о н ал ьн ы с
вателя м астерством н о го п ерсон ала стандарты , регулирую
щ ие н о р м ы , п ри вл еч е
Навыки и умения ние пользователя
Н изкие С тандартная сп ец и ф и К онкурентны е торги С тандартны й ко н тр ак т М и н и м и зац и я в м е ш а
кация т ельст ва п о л ь з о в а т е л я
Рис. 17.3
Обобщенные сервисные характеристики и последствия процесса получения услуг
620 Глава17
АУТСО РСИ Н Г И У П Р А В Л Е Н И Е П Р О В А Й Д Е Р А М И
УСЛУГ ТРЕТЬЕЙ С Т О Р О Н Ы
Более активное использование аутсорсинга в последнее вр ем я п р и в е л о к необхо-
л и мости принятия более взвешенных реш ений. Это св язан о с о п ределен и ем * во-
первых. того, что следует передавать по аутсорсингу, во -вто р ы х , к а к осуществ.
лять аутсорсинг, в-третьих, как управлять провайдерам и тр етьей с т о р о н ы . За по
следние 15 лет многие услуги стали осущ ествляться п о ау тсорси н гу, в то м числе
некоторые закупочные виды деятельности. С тарш ие м ен ед ж ер ы д о л ж н ы .решить
где компания выиграет, если будет наращ ивать собственную э к с п е р т н у ю базу, а где
ей лучше становиться виртуальной организацией, передавая п о а у тс о р си н гу услуги
провайдерам третьей стороны. Учитывая трудность полного о п и с а н и я требуемых
услуг, легко представить ситуации, когда услуга, предоставленная т а к и м провайде
ром. оказывается не соответствующей ож иданиям закупаю щ ей о р г а н и за ц и и .
Те. кто относится к зак у п о ч н о й ф у н к ц и и к а к к у сл у ге, в ы п о л н я е м о й самой
организацией, могут обрати ться к д руги м п о д р а зд е л е н и я м и р ассм отреть*вар и ан т
покупки данной услуги. Н аск о л ь к о п о -р а зн о м у буд ут в е с т и с е б я сотрудники
службы поставок, если их услуги д р у ги е п о д р а зд е л е н и я б у д у т п о к у п а т ь , а не по
лучать «даром»? Д ля н екоторы х о р г а н и за ц и й , п р е ж д е в с е г о к р у п н ы х , к а к государ
ственных. так и частны х, к о тор ы е р а б о та ю т д е ц е н т р а л и з о в а н о , н е т н и ч е го не
обычного. если центральная служ ба за к у п о к б е р е т п л а т у с о т д е л ь н ы х подразделе
ний или отделов за предоставляем ы е услуги. Н е т н и ч е г о н е о б ы ч н о г о и в том , что
эта внутренние пользователи ж ал ую тся н а р а зм е р ы и п р и р о д у э т и х платежей.
Перечислим некоторы е к р у п н ы е у ч астк и услуг, п е р е в о д и м ы е р у ково ди тел ям и
службы поставок на аутсорси нг: п р о гр ам м ы у п р а в л е н и я з а п а с а м и п оставщ и ком ,
транспортны е услуги, п ро ц ессы п л атеж ей (к а р т о ч к и с н а б ж е н и я , эл ек тро н н ы й
перевод денеж ны х средств), п ро вай д еры э л е к т р о н н ы х а у к ц и о н о в и т .д . Е сл и этот
список расш ирить и вклю чи ть в н его в се усл у ги , к о т о р ы е п е р е д а ю т с я п о аутсор
сингу для всей о р ган и зац и и , стан ет о ч е в и д н ы м , ч т о д л я м н о г и х о рган и зац и й
управление провайдерам и тр етьей сто р о н ы — т р у д н е й ш а я за д а ч а .
УСИ Л ЕН И Е В О В Л Е Ч Е Н Н О С Т И С Л У Ж Б Ы П О С Т А В О К
Возможности для повы ш ен и я п р и б ы л и о р г а н и за ц и и з а с ч е т б о л е е эф ф ек ти в н ы х
закупок и управления п оставкам и п р и п р и о б р е т е н и и усл у г п р о я в л я ю т с я сильнее,
чем при закупках товаров. П очем у? З н а ч и т е л ь н ы е , в о з р а с т а ю щ и е с у м м ы денег,
расходуемые на при обретение услуг, и с а м и п р и о б р е т а е м ы е у с л у г и в п р о ш л о м не
считались настолько ж е в аж н ы м и , н а с к о л ь к о за к у п к и т о в а р о в . С е г о д н я полож е
ние изм енилось, и к закупке услуг п р и в л е ч е н о го р азд о б о л ь ш е в н и м а н и я , т а к как
ком пании стараю тся лучш е и сп о л ьзо вать все в о зм о ж н о с т и п о с н и ж е н и ю затрат,
повы ш ению прибы ли и увели чению д о х о д н о сти и н в е с т и ц и й .
В больш инстве ор ган и зац и й служ ба п о с т а в о к н а м н о г о р е ж е п р и в л е к а е т с я к
приобретению услуг, чем к закуп ке то вар о в . Е сл и б ы э т о г о н е б ы л о (а услуги
очень хорош о подходят для к ом ан дн ы х за к у п о к ), б о л е е л о г и ч е с к и п р а в и л ь н о вы
полняемый процесс закупок в результате т а к о й к о м а н д н о й д е я т е л ь н о с т и привел
бы к сущ ественной экон ом и и . К участкам , где м о ж н о д о б и т ь с я зн а ч и т е л ь н о й Де"
услуги 621
нежной э к о н о м и и , в первую очередь относятся реклама, банковские услуги,
строительство, к онсалтинг, копировальные работы, планы выплат пособий по
болезни, с тр а х о в ан и е, стимулирование продаж, аренда помещений, временные
работники, тр ан сп орти р овк а товара, деловые поездки сотрудников, коммуналь
ные услуги , стр ах овы е выплаты персоналу. Многие организации основное вни
мание у д е л я ю т т р ем участкам: , 4
1 ) а н а л и зу затрат, чтобы лучше понять расходы на услуга в масштабах всей
о р г а н и за ц и и ;
2 ) ста н д а р ти за ц и и и консолидации расходов на услуга в масштабах всей орга
н и за ц и и , ч то б ы получить более мощный рычаг для работы с провайдерами;
3) у л у ч ш ен и ю процесса поставок, чтобы менеджеры по поставкам могли соз
д а в а т ь б о л е е вы сокую ценность приобретаемых услуг, применяя для этого
т а к и е и н стр у м ен ты , как анализ совокупной стоимости владения, сокраще
н и е б а зы по ставок, создание партнерств с поставщиками и автоматизация
п р о ц е с с о в поставок.
Во м н о г и х орган и зац и ях эффективность закупаемых услуг не измеряется, но,
п о -в и д и м о м у , п р и применении структурированного сорсинга могла бы сущест
венно п о в ы с и т ь с я .
Ш а ги п р о ц е с с а
На о с н о в е а н а л и з а опы та фирм, где службы поставок успешно привлекаются к
закупкам р е к л а м н ы х услуг, приобретению недвижимости, выплате пособий по
болезн и , п о к у п к е персональны х компьютеров и АРМ, а также периферии, вспо
м огател ьн ы х и ком м унальны х услуг, в отчете центра CAPS Research предлагается
1 0 -ш а г о в ы й п р о ц е с с , позволяющий добиться более активного участия службы
поставок.
1. О п р е д е л и т ь , обладаю т ли специалисты службы поставок в настоящее время
н а в ы к а м и и ум ениям и, необходимыми для закупок услуг.
2. В ы я с н и т ь , и м еется ли у них время для участия в этих покупках. Могут ли
о н и в ы д е л и ть это время.
3. О п р ед е л и т ь , м ож но ли получить данные о том, для каких целей приобре
т а ю т с я усл у ги , кем и на какую сумму.
4. О с у щ е с тв и т ь концентрацию усилий на одном участке за один раз.
5. С ф о р м и р о в а т ь команду в составе представителей пользователя, отдела фи
н а н с о в , гар а н т и и качества и службы поставок.
6 . О п р ед е л и т ь , удовлетворяет ли покупка услуг запросы пользователя и эф
ф е к т и в н а л и он а по расходам.
7. О тд ел п о с та в о к долж ен гарантировать применение логически обоснованно
го п р о ц е с с а закуп ок при принятии решений о приобретении услуг и дове
д е н и и э т о го процесса до заключения контракта или соглашения. После
эт о г о ф а к ти ч ес к и заказом на закупку может заниматься (готовить в пись
м е н н о м ви д е) пользовательский отдел, но сами эти работы будут выпол
н я т ь с я н а осн о ве подготовленного соглашения.
8 . В се у ч а с тн и к и (пользователь, поставщик и закупщик) должны согласиться
с р а зр аб о та н н ы м и спецификациями.
622 Глава 17
9. Если при м еняем ы й ло ги ческ и й п р о ц ес с п о с т а в о к т р е б у е т и з м е н е н и я спе

ци ф икац ий. поставщ и ка, цен и л и у сл о в и й и т .д ., с л у ж б а п о с т а в о к должна
добиться, чтобы п ользовательски й отдел и с т а р ш и е м е н е д ж е р ы зн ал и , ка
кие изм енения осущ ествлены и п о ч ем у э т о п р о и зо ш л о .
10. Если приобретение конкретной услуги в н асто ящ ее в р ем я осущ ествляется Не
службой поставок, а как и м -то другим отдел о м , эт о т п р о ц ес с и зм е р и м и эф
фективен. эту практику целесообразно сохрани ть. З д е с ь м о ж н о руководство,
ваться давней поговоркой: если что-то н е слом ал ось, т о н е н а д о и ч и н и ть1. ^
В ы воды Объем услуг в эк о н о м и к е в целом д и н ам и ч н о растет! П о мере

того как процент расходов н а п р и о б р етен и е услуг возрастает
многие старш ие м енедж еры ищ ут сп о со б ы у л у ч ш ен и я процесса
их приобретения. К п ри обретению услуг все ч а щ е привлекаются
отделы поставок. Закуп ка услуг требует зн ач и тел ьн о го межфунк-
ционального сотрудничества и си л ьн ы х в н у тр ен н и х взаимоотно
ш ений. Т рудность здесь в то м , что н еобх оди м о совм ести ть техни
ческие и практи ческие зн ан и я вн у тр ен н и х п о л ь зо в ател ей о про
вайдере услуг с опы том м ен едж ера п о п о с та в к ам в области сор
синга, о ц ен ки п оставщ и ков и вед ен и я п е р его в о р о в . М ежфунк-
циональны е сорсин говы е к о м ан д ы х о р о ш о р а б о та ю т п р и закупке
услуг при условии, что со п р оти влен и е п р и в л е ч е н и ю представите
лей служ бы п оставок преодолено. Р а б о т н и к и э т о й служ бы долж
ны бы ть готовы к том у, чтобы ум ело п р и м е н я т ь т е о р и ю закупок
и п оставок к п ракти ке п о л уч ен и я услуг. П р о ф е с с и о н а л ы по по
ставкам долж ны стать б и зн е с-п а р тн ер а м и в н у т р е н н и х пользова
телей, чтобы совм естно получать м ак с и м а л ьн у ю ц ен н о сть для
всей органи зац ии от затрат н а услуги.
В опросы 1. К аки м образом служ ба п о став о к в н о с и т с в о й вк л ад в эко

и тем ы для ном ию н а затратах, со кр ащ ен и е затрат и п р е д о т в р ащ ен и е затрат
при приобретении услуг?
обсуж дения
2. П очем у требуется отличать п р о ц ес с за к у п о к услуг д л я пер
сонала и для оборудования?
3. К акие обы чны е трудности встр еч аю тся п р и к о н тр о л е каче
ства приобретаем ой услуги?
4. К ак и где могут исп ол ьзо ваться и н ст р у м ен т ы электронного
сорсинга при при обретении услуг?
5. П риведите убедительны й п р и м ер услуги, где значительную
долю составляю т нем атери альны е с о став л я ю щ и е, и по каж и те, как
это влияет на процесс при обретен и я.
6 . К ак м ож но определить, в к аком случае услуга обеспечивает
хорош ую ценность?
7. К ак может организация, где р азр еш ен ы м ес тн ы е закупки
услуг, консолидировать и агрегировать расходы н а у с л у г и ? ^
1 Harold Е. Fearon and William A. Bales, Purchasing of Noniraditional Goods and Services (Tempe. AZ-
Center for Advanced Purchasing Studies, 1995), p. 10.
623
J 8 . Почему организации передают по аутсорсингу все больше
услуг? |
9. Приемлемо ли решение «делать самому или покупать» при
приобретении услуг? Почему такое решение необходимо и как
оно принимается?
10. Как можно использовать межфункииональные сорсинго-
вые команды для закупки услуг?
реф еративная Consulting Services Guide—Supplement to Purchasing Today, August

1999.
литература/ Managing Your «Services Spend» in Today's Service Economy.
Tem pe, AZ: CAPS Research, July 22,2003.
Parasuraman, V.; A. Zeithaml; and L. L Berry. «А Conceptual
M odel o f Service Quality and Its Implications for the Future», Journal
o f Marketing, Fall 1985, pp. 41-50.
Parasuraman, V.; A. Zeithaml; and L. L. Berry. «SERVQUAL A
M ultiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service
Quality», Journal of Retailing, Spring 1988, pp. 12-40.
Кейс 17.1
Эрика К а р с о н
«Мы снизим ц ен ы , п о которы м вы платите сейчас за эти услуги, на 10%*, - услыша
ла Эрика К арсо н , м енедж ер по закупкам Wesbank, крупного финансового учреждения
на восточном побереж ье, от Арта Эванса, торгового представителя D. Klloran Inc.,
поставщика ти п огр аф ски х услуг, у которого Wesbank в последнее время ничего не
заказывал. П редставленн ая Артом Эвансом по его инициативе расценка показывала
услуги K lloran н а печать чеков банка Wesbank и их рассылку клиентам банка.
W esbank, хорош о известны й своими активными стимулирующими действиями по
привлечению деп о зи тов клиентов, предоставляет стандартные потребительские чеки,
не беря за н и х платы . Несмотря на возрастающую популярность банковских интер
нет-услуг, печать так и х чеков и рассылка их потребителям продолжаются, что в про
шлом году обош л о сь W esbank в 8 млн долл.
Как м енедж ер п о закупкам , Эрика Карсон отвечает за все типографские заказы
Для Wesbank. О н а п одчин яется непосредственно вице-президенту банка по поставкам.
И менно Э ри ка предлож ила разделить печать и рассылку чеков на равные доли
между двумя п оставщ и кам и. В течение предыдущих пяти лет оба поставщика предос
тавляли услуги качественно и быстро, что для банка очень важно. Почти все чеки
поставщики услуг отправляли непосредственно по домашним адресам потребителей
пли их оф исов. И з -за важ ности печати чеков год назад Эрика заказала проведение
пециального ан ал и за затрат, который был проведен в сотрудничестве с обоими по-
авщиками. В ы воды п о этому исследованию показали, что оба поставщика получают
®кватную п ри бы ль, о н и эффективны, внимательно относятся к затратам и их струк-
Кон ЦСН сп раведли ва- Контракты с каждым поставщиком заключены на два года.
г и м ^ аКТ ° одним поставщ иком был обновлен восемь месяцев назад, контракт с дру-
лканчивается через четыре месяца.
624 Глава 17
Э рика уверена, что КПогап п о к азал н и зк у ю ц е н у в с в о е м п р е д л о ж е н и и , чтобы по

лучить часть контракта на п ечать ч ек о в . Э т о о б е с п е ч и т К П о гап д о с т у п к фамилиям
клиентов W esbank. Э р и к а п о д о зр ев а ет, ч т о за т е м К П огап м о ж е т п о п ы т а т ь с я убедить
этих к лиентов более акти в н о , чем н ы н е ш н и е д в а п о с т а в щ и к а , п р и о б р е т а т ь у н и х осо
бые «худож ественно о ф о р м л е н н ы е ч е к и » , з а к о т о р ы е п о т р е б и т е л и п л а т я т с а м и . I
К ей с 1 7 .2
С о в е т ш к о л ь н о го р е г и о н а К а б о т
ВВЕДЕНИЕ
Пап Т раверс, м ен ед ж ер п о за к у п к а м С о в е т а ш к о л ь н о г о р е г и о н а К а б о т , р еш а ет , како
вы долж ны бы ть его д а л ь н е й ш и е д е й с т в и я . В ф е в р а л е н о в ы е в л а д е л ь ц ы компании,
которая о бсл уж и вает к о п и р ы в 30 ш к о л а х р е г и о н а , у в е д о м и л и П о л а , ч т о о н и повысят
цены на свои услуги б о л ее ч ем н а 5 0 % . П о л з н а е т , ч т о б ю д ж е т ш к о л у ж е со ставл ен , и
пы тается п о н ять, ч т о м о ж н о с д е л а т ь в э т и х у с л о в и я х .
ПОЛ ТРАВЕРС
П ол работает м ен ед ж ер о м п о за к у п к а м в С о в е т е ш к о л ь н о г о р е г и о н а К а б о т о к о л о два
дцати лет. О н о твеч ает за в се з а к у п а е м ы е т о в а р ы и у с л у г и д л я г о с у д а р с т в е н н ы х ш кол,
входящ их в это т ш к о л ь н ы й р е ги о н . П о м и м о п р о ч е г о , з а к у п к и в к л ю ч а ю т и т а к и е виды
товаров и услуг, к а к с н е г о у б о р о ч н ы е м а ш и н ы , з а м е н а о к о н и о б с л у ж и в а н и е копиров.
С м еты д л я всех ш к о л о б ы ч н о у с т а н а в л и в а ю т с я в н а ч а л е г о д а . Э т о д е л а е т с я н а ос
нове сущ еству ю щ и х и л и н о в ы х к о н т р а к т о в н а о б с л у ж и в а н и е и с у ч е т о м ср ед ств, вы
деляем ы х н а п о т р еб н о с ти ш к о л ы в к о н к р е т н о м го д у . С о в е т ы ш к о л , к а к п р а в и л о , по
лучаю т ср ед ства о т м у н и ц и п а л ь н ы х и р е г и о н а л ь н ы х о р г а н о в . П о с к о л ь к у сокращ ение
ф и н а н с и р о в а н и я затр о н у л о в се у р о в н и , ш к о л ь н ы е с о в е т ы о щ у щ а ю т п о в ы ш е н н о е дав
л ен и е и тр еб о в а н и е с н и з и т ь за т р а т ы в е зд е гд е м о ж н о и п о в ы с и т ь к а к и е - т о расходы
после то го , к а к б ю д ж еты с о с т а в л е н ы , с т а н о в и т с я в с е т р у д н е е .
Ш КОЛЬНЫЕ КО ПИ РЫ
К аж дая ш к о л а в ш к о л ь н о м р е ги о н е К а б о т и м е е т п о к р а й н е й м е р е о д и н к о п и р . Если
к о п и р л о м ается , н ео б х о д и м е г о н е м е д л е н н ы й р е м о н т , ж е л а т е л ь н о в т о т ж е д е н ь , по
скол ьк у это е д и н с т в е н н ы й с п о с о б и з г о т о в л е н и я к о п и й а д м и н и с т р а т и в н ы х и учебных
м атери алов В теч ен и е го д а ш к о л ы р е г и о н а в с о в о к у п н о с т и д е л а ю т о к о л о 8 м лн ко
пий. К о п и р ы б ы л и за к у п л е н ы ш к о л ь н ы м с о в е т о м п я т ь л е т н а з а д , о н и тр е б у ю т регу
л я р н о ю о б сл у ж и ван и я и п е р и о д и ч е с к о й з а м е н ы к а р т р и д ж е й .
SIGMA SERVICING
В предыдущие ш есть лет П о л с о т р у д н и ч а л с к о м п а н и е й S ig m a S e rv ic in g , обслуж и ваю
щей копиры Ш к о л ь н ы й со в е т н и к о г д а н е за к л ю ч а л п и с ь м е н н о г о к о н т р а к т а с Sigma.
К о м п ан и я устанавливала с в о и ц е н ы в р а зм е р е 0 ,9 ц е н т о в за к о п и ю в те ч е н и е всего
УсЛУгИ
625
срока о б с л у ж и в а н и я ш ко л ы и никогда не высказывала недовольства этой ценой. За-
траты н а к о п и ю в к л ю ч а ю т обслуживание и оплату картриджей, необходимых на год.
Совет ш к о л ы п р и о б р е т а е т эти услуги по предоплате.
В н о я б р е п р о ш л о г о года компанию Sigma купил человек, который несколько лет
назад з а н и м а л с я с е р в и с н ы м бизнесом и теперь решил снова выйти на этот рынок.
После п р и о б р е т е н и я к о м п а н и и он изучил действующие соглашения по обслужива
нию , н а о с н о в а н и и к о то р ы х Sigma работала со своими клиентами. Новый владелец
установил, ч т о с д е л к и с советом школьного региона Кабот фактически выполнялись с
убы ткам и д л я S ig m a , и п оэтом у в феврале проинформировал Пола о своем намерении
п о вы си ть ц е н ы и н е м е д л е н н о заключить контракт со школьным советом. В прошв-
ном с л у ч а е S ig m a о т к а ж е т с я предоставлять им услуга.
НОВАЯ С Д Е Л К А
Н овы й в л а д е л е ц S ig m a захотел, чтобы оплата обслуживания и замены картриджей
к о п и р о в о с у щ е с т в л я л а с ь отдельно. Новая цена была повышена до 1,4 цента за копию
вм есто п р е ж н и х 0 ,9 ц е н т а. Sigma также захотела, чтобы новый контракт вступил в
силу с н а ч а л а г о д а , ч т о б ы о н и могли покрыть свои убытки по обслуживанию школ
П о р а с ч е т а м П о л а , н о в а я цена 1,4 цента за копию конкурента и сопоставима с це
нам и д р у г и х к о м п а н и й . О д н ако он попросил, чтобы Sigma изучила некоторые альтер
н а ти в н ы е в а р и а н т ы устан овл ен и я расценки смены картриджа. В результате Sigma про
вела д в а и с с л е д о в а н и я : п о использованию обычного тонера вместо фирменного, кото
ры м ш к о л ь н ы й с о в е т пользовался в настоящее время, и по восстановлению картрид
жа. Р е з у л ь т а т п е р в о г о исследования показал, что обычный картридж позволяет полу
чить в с е г о л и ш ь 4 0 0 0 — 5000 копий на заправку, из-за чего возможности экономии на
затр атах о г р а н и ч е н н ы . В торое исследование показало, что после восстановления кар
тридж а м о ж н о с д е л а т ь 7500—10 ООО копий и потенциальная экономия на затратах со
стави т 0 , 2 ц е н т а з а к о п и ю .
РЕШ ЕНИЕ
П ол а р а с с т р о и л о и з м е н е н и е взаимоотношений с Sigma. Ему нравились отличные от
н о ш е н и я с п р е д ы д у щ и м владельцем, и он гордился сделкой, которую ему удалось за
к л ю ч и ть в п е р и о д с о к р а щ е н и я бюджета. Более того, он знает, что переговоры с но
вы м в л а д е л ь ц е м о к а ж у т с я непростыми и потребуют значительного времени в его жест
ком г р а ф и к е . П е р е г о в о р ы будут трудны и потому, что новый владелец Sigma считает,
что о н и п о т е р я л и д е н ь г и на предыдущем соглашении, а также потому, что школы уже
с о ст ав и л и с м е т у н а э т о т год.
П о л п о л а г а е т , ч т о у н его есть несколько вариантов действий. Во-первых, он мог
бы с о г л а с и т ь с я з а п л а т и т ь Sigm a более высокую цену. Однако его беспокоит, как это
с к а ж е т с я н а б ю д ж е т е . В о-вторы х, он мог бы попросить Sigma перейти на восстанав
л и в а е м ы й к а р т р и д ж и тем сам ы м частично снизить новую цену. В-третьих, Пол рас
с м а т р и в а е т в о з м о ж н о с т и перехода к другим фирмам.
С е й ч а с П о л р а з б и р а е т эти варианты и анализирует, что можно сделать в сложив
ш ихся у с л о в и я х . П р и п р и н яти и решения следует особенно взвесить требования Sigma
По у в е л и ч е н и ю ц е н ы с начала года. Пол знает, что он должен ответить быстро, по
ск о л ь к у ш к о л а м п о с т о я н н о е требуется обслуживание и новые картриджи.
Глава 17
626
Кейс 17.3
H am pton M a n o r
В конце ноября г-н Джон Камерон, директор по закуп кам и п о с та в к ам д л я городской
администрации г. Хемптона, рассматривал п редлож ен ия п о H a m p to n M a n o r, город
скому дому престарелых. Свои заявки на изучение д еятел ьн о сти H a m p to n M anor, ко
торым владеет администрация, подали три кон сал ти н говы е гр у п п ы . Г -н К ам ер о н зна
ет. что его рекомендации по отбору консультанта н адо под ать к с ер е д и н е дек аб р я. ч>
HAMPTON MANOR
Hampton Manor открылся около тридцати л ет назад. Д о м р а сс ч и т а н н а 470 человек,
которым требуется медицинский уход. О бщ ая ч и сл ен н о сть п е р со н ал а составляет
235 человек. Работники, не относящ иеся к у п р ав л ен ч еск о й к ат е го р и й , состоят в
профсоюзе работников местных региональны х служ б.
За повседневные операции M anor отвечает адм и н и стратор , п о д ч и н я ю щ и й с я г н у
Генри Дэвису, директору городской адм ини страц ии п о с о ц и а л ь н ы м услу гам . П олити
ку и планы смет разрабатывают Д эвис и его п о д чи н ен н ы е, с о гл асу я и х с адм ини стра
цией Manor и комитетом по управлению M a n o r (H a m p to n M a n o r C o m m ittee of
Management. HMCM). В состав ком итета входят п я ть ч л ен о в г о р о д ск о го управления,
либо назначенных, либо добровольцев. Н М С М п о д ч и н яется д р у го м у управляю щ ем у
комитету, который занимается более ш ироким и во п р о сам и м ес т н ы х у сл у г и назы вает
ся Комитет по общ ественным работам (C om m ittee fo r C o m m u n ity Services). Э тот ко
митет рассматривает основны е статьи расходов и п р и н и м а ет р е ш е н и я , в л и я ю щ и е на
обслуживание в городе. Все основны е расходы п осл е это го п е р ед аю т с я городском у
совету для окончательного одобрения.
Как директор по социальны м услугам Д эвис п о д ч и н яется го р о д ск о м у адм и н и стра
тору. г-ну Петерсону (J. Peterson), которы й подчин ен м эру.
ОТДЕЛ ЗАКУПОК И ПОСТАВОК

Отдел закупок и поставок (purchasing and supply division, P S D ) и м е ет п о л н о м о ч и я по
закупкам и поставкам для нескольких отделов городской а д м и н и ст р ац и и , в частности
инженерно-технического, противопож арной служ бы , б л агоустрой ства го р о д а и работ с
отходами, отдела социальных услуг и обслуж ивания зд ан и я го р о д ск о й ад м и н и страц и й .
К тому же есть еш е несколько групп закупок д л я б и б л и отек и о т д е л е н и я Полиции-
Полномочия по закупкам директору PS D и закупщ и кам п р ед о став л яю тся п о распо
ряжению муниципального органа.
Основная цель PSD — удовлетворять потребности других о тд ел о в и подразделе
ний в товарах и услугах, при минимальны х затратах и ж елательном к ач ес тве , с соблю
дением сроков поставок и надежности. У сотрудников P S D и м е ется достаточны й
опыт закупки товаров и некоторых услуг, в частности аренды о б о р у д о в а н и я, заклю че
ния контрактов на эксплуатацию зданий и сооруж ений, а так ж е н а консалтинговы е
услуги инженерного и архитектурного направления. О д н ак о P S D н е заним ается
большими закупками услуг в области управленческого кон салти н га.
627
Д ж онК а м е р о н стал директором PSD два года назад, в возрасте 35 лет. До этого
оН был главн ы м заку п щ и ком и помощником директора по закупкам городской адми
нистрации г. Ф орествью , п о размерам равного Хэмптону. Джон поднимется городско
му к а з н а ч е ю , jr-н у Х олорайту (R. Holbright), и непосредственно сотрудничает с други
ми руководителями отделов п о вопросам закупок. В его подчинении пятнадцать чело-
ек, в том ч и с л е т р и закупщ ика. -
П О Л О Ж ЕН И Е ДЕЛ В Д О М Е ПРЕСТАРЕЛЫХ
у H am pton M a n o r уж е давно возникли проблемы, связанные со сметами и контролем

затрат. Г о р о д с к о й с о ве т считает, что расходы в расчете на койку по сравнению с ана
логичными ч а с тн ы м и заведениями неоправданно высоки. Восемь месяцев назад совет
поручил го р о д ск о м у администратору г-ну Петерсону и директору по социальным ус
лугам г-н у Д э в и с у подготовить отчет, который они должны представил» НМСМ в на
чале ию н я. О тч ет д о л ж е н содержать следующие пункты.
1 . А н али з с р ав н и тел ьн ы х затрат Hampton Manor и других аналогичных учрежде
н и й ш тата.
2. О бзор в о зм о ж н ы х способов повышения эффективности по затратам.
3. О б зор п о с л ед ст в и й перехода на возможное альтернативные варианты, в частно
сти след у ю щ и е: >-
а) к о н т р а к т н а управление;
б) у гл у б л ен н о е оперативное обследование эффективности затрат, выполненное
в н е ш н и м агентством .
В нутренний о тч ет бы л представлен 9 июня в виде таблицы. Там было показано, что
затраты в р асч ете н а к о й к у примерно на 14% выше средних показателей в штате. Отчет
продем онстрировал трудности проведения измерений и контроля затрат при отсутствии
системы к л а с с и ф и к а ц и и пациентов, которая могла бы определить стандартные уровни
медицинского ухода. В отчете рекомендовалось проведение оперативного анализа
внешним аген тство м ц бы ли перечислены несколько общих рекомендаций и целей.
Совет п р и н я л реком ендации, изложенные в отчете, и поручил Петерсону и Дэвису
провести и ссл ед о в ан и е H am pton Manor с приглашением независимых консультантов.
Расходы н а н е го в бю джете не были предусмотрены, но были отдельно одобрены
НМ СМ, со ве то м п о услугам города и городским советом, которые получили задание
заключить к о н т р а к т н а консалтинговые услуги. Дэвис попросил помоши у Джона Ке-
мерона и у P S D п о вы явлению и оценке возможных участников исследования. Джон
Кемерон с ам за н я л с я эти м вопросом, выходящим за пределы ответственности его за
купщиков, у к о то р ы х к том у ж е не было такого опыта работы. Он составил черновик
КНР (илл. 1 ) и о бр ати л ся в консалтинговую организацию, расположенную на территории
ипата, после чего составил список консалтинговых фирм, имеющих достаточный опыт.
После этого п яти консалтинговы м фирмам были отправлены запросы предложений.
Patientcare и Standardcare — крупные операторы аналогичных домов; Clarke*
Hamilton — ф и р м а п о консалтинговым услугам в области управления, офис который
Размещается н а р а сс то я н и и 1 0 0 миль от Хемптона.
Предложение 1 Цена заявки, тыс. долл.
Patientcare 35
Standardcare 47
Clarke-Hamilton I V-
628 Глава 17
Приглашение на подачу предлож ений
П р и г л а ш а е м В о е п о д а т ь п р е д л о ж е н и е н а п р о в е д е н и е а д м и н и с т р а т и в н о г о и оперативного
а н а л и з а д о м а п р е с т а р е л ы х H a m p t o n M a n o r . О б з о р д о л ж е н у ч и т ы в а т ь в с е аспекты о пер а
ции д о м а , в к л ю ч а я о ц е н к у е г о р а б о т ы , ф о р м у л и р о в а н и е т р е б о в а н и й п о уходу за про*и.
в о ю щ и м и , а н а л и з р а б о т ы а д м и н и с т р а ц и и , о р г а н и з а ц и о н н о й с т р у к т у р ы и р а б о т ы персоно-
ла. О с н о в н ы е ф у н к ц и о н а л ь н ы е у ч а с т к и э т о г о д о м а в к л ю ч а ю т п р а ч е ч н у ю и уборку поме
ще.чий, р а б о т у м е д и ц и н ск и х с е с т е р и ф и з и о т е р а п е в т а , с о с т а в л е н и е д и е т , особые услуги
у п р а в л е н и е с о б с т в е н н о с т ь ю , э к с п л у а т а ц и ю з д а н и я и а д м и н и с т р а т и в н ы е вопросы. Обзор
до лж ен с о д е р ж а т ь а н а л и з в с е й н е о б х о д и м о й д о к у м е н т а ц и и , ф и з и ч е с к о г о состояния зда
ния, с о б е с е д о в а н и я с с о т р у д н и к а м и и а д м и н и с т р а ц и е й н а в с е х у р о в н я х . Н а основе ре
зул ь тато в о б з о р а В а м п р е д л а г а е т с я р а з р а б о т а т ь р е к о м е н д а ц и и п о улучшению операций
и п о в ы ш е н и ю э ф ф е к т и в н о с т и з а т р а т в б у д у щ е й д е я т е л ь н о с т и д о м а . Все р е ко м е н д а ц и и
долж ны и м еть н е с к о л ь к о а л ь т е р н а т и в , п о к а з ы в а т ь в о з м о ж н у ю э к о н о м и ю , относительные
з а т р а т ы н а р е а л и з а ц и ю р е к о м е н д а ц и й , п л а н и р у е м о е в л и я н и е н а р а б о т у руководства и пер
с о н а л а , с тр а те ги и р е а л и з а ц и и , с о г л а с у ю щ и е с я с п р а в и л а м и г о р о д с к о й администрации как
владельц а д о м а , а т а к ж е в к л ю ч а т ь п у н кты , г а р а н т и р у ю щ и е с о х р а н е н и е текущего качества
о бслуж ивани я.
Мы стремимся к тому, чтобы стоимость обзора и затраты на последующую реализа
цию Ваших рекомендаций можно было оплатить за счет экономии от улучшения деятель
ности дома престарелых.
Ваши предложения должны включать следующую информацию

1. П р е д л а г а е м у ю м е т о д о л о г и ю п р о в е д е н и я о б з о р а .
2. Фамилии и квалификацию специалистов, привлеченных к проведению обзора и
разработке рекомендаций.
3. Оценку времени на составление обзора и разработку рекомендаций.
4. Документы и рекомендации, подтверждающие Вашу способность успешно доби
ваться необходимых результатов в описанных обстоятельствах.
5. Потенциальную экономию на затратах, которую можно было бы получить по ре
зультатам обзора.
6. Копию контракта или соглашения, которые необходимо заключить, чтобы провести
указанный обзор.
Следует отметить, что структура Вашего гонорара, включая минимальную сумму, на
к о т о р у ю В ы согласны, должна быть представлена отдельно с расчетом оперативных за
т р а т и и т о г о в о й экономии.
В с е н т я б р е , н а к а н у н е конечного срока подачи заявок, прошли встречи. К о н с а л т и н г о
вы е ф и р м ы п р и с л а л и своих представителей для предварительной проверки H a m p to n
M a n o r и для н е ф о р м а л ь н о г о обсуждения масштабов обзора, информации о с в о и х других
р о б о т а х и р е к о м е н д а ц и я х других клиентов, обсуждения критериев оценки, к о т о р ы е будут
и с п о л ь з о в а т ь с я п р и предполагаемом оценивании. К установленному сроку, 17 ноября,
б ы ли п р е д с т а в л е н ы три предложения со следующими затратами.
Д ля удобства о ц е н к и этих заявок Д ж он обобщ ил со ставляю щ и е эти х п редлож ений

в том ви де, к а к эт о п о к а за н о на и л л . 2. Когда он начал ан ал и зи р о вать предлож ен ия,
его заи н тер есовал о, к ак и е к р и тер и и оценки и весовы е к о эф ф и ц и ен ты е м у следует
использовать.
Кроме то го , о н зн ает, что е го р е к о м е н д а ц и и и о б о с н о в а н и я д о л ж н ы б ы т ь пред
ставлены в городскую а д м и н и ст р ац и ю к 15 д е к а б р я , д о п о л у ч е н и я о д о б р е н и я с о сто
роны разных ко м и тетов, в к оторы е вхо дят в ы б р а н н ы е п р е д с т а в и т е л и .
С. L. I: 2s Р
и- §.
р1 I g
>? >ч s a Is s S' 55
а °
s 5
О “
| | i e M s §.
8.
4 й Э" 3 К Р
5 ?
ж ~
H !i
Щ
*x sS
Ш
g 5 S'
о ж £ 23 Sя о S
5» iS 3 о
a*
? I ? a
я о. т о *с- ЖL
Ж ° ^
I*5 ca
b
3 "е -о о 11
*■ a g« uu » v Iа Iк
а °со gu g£ r _ | n 3*
о § 5
с S >»Г • c ^ - w2 Xs
i l l ° § |1
s g * I p : * № i
^! S| § t i
и
||| о ж
С < о < ч о OSCIft
го «О
s £ a * i l |y l 'li i Cl sQ <0
£ 4
s5,3a
с и
оя
Os g
-? 8Ж.
I а. Q. н X
О Ж и
rj CO S 4> О
c. s о 0 Ю н О 5 ca
н о о X я я В 0 9 5
ns p« 3S н о 1
ж
h Л
о « VO 1 *
О ca 1 1 И ЕS
* О I *
~ Ж
и т о
к g о I I 5
t;
о n H ж
н * 3
Н
О о о _О кV
« EJ
се Я е о
ca Ч к S Ч
| СЗ ¥
a >. я 5
С О у S-
о 2х
^ S кю 2
sс. «ж p. >> ю а
« жо > .so l: н >>,й
со Ю £§ & 5 - I Я-® 5
i o э ! §<
— «и н ее .
— н о оз — CN ГО
— М (О ^
Р айеаВ са г е S ta n d a rd c a re С l a r k e - H a m ilto n
2 . О ж идаем ое •Б у д ет п о л го то ал еи а п р о гр а м • Преимущества, которые получит •Если говорить об экономии,
сокращ ение ма обслуж ивания п ац иентов, наш клиент точки зрения снижения трудно сообщить конкретные по
ииграт и рас ч то б ы п о к а ш ть, ч т о су м м а всех операционных затрат, повышение казатели до выполнения исследо
ходы н а р е я п р ед п о л агаем ы х о п е р а ц и о н н ы х н|)фекIи м н о с т и по затратам и улуч вания в полном объеме. Однако,
л и ЬШМЮ н едостатков при их устран ен и и шение операций обязательно превы если исходить из нашего преды
н ам н ого п ревы си т сто и м о сть сят стоимость наших услуг. Соотно дущего опыта, можно ожидать,
проведения исследования и шение выигрыша и затрат, по нашим что экономия составит порядка
составит п о край н ей м ере оценкам, варьируется от скромных 8—10% обших расходов, и для
350 ты с. долл.» 3 к I до более привлекательных 30 к H am pton M anor она будет при
I или даже выше» близительно равна 550 тыс. долл.»
3. Опыт • Ф ункциональное составле О перационны й анализ одиннадца • Имеем большой опыт работы в
ние программ и работа в ти институциональных структур, в подобных ситуациях
одиннадцати институтах основном больниц и трех регио • Расш иренны й список из
• Список из пяти других к о н нальных центров 15 проектов, либо заверш ен
салтинговых проектов Больш ой опы т работы п о ряду ных, ли бо находящ ихся в рабо
Все проекты масштабны конкретны х направлений, особен те
Управление домами для пре но с больницами • У правление программой вос
старелых и больницами для О пы т реализации двух разны х т и становительного центра
пациентов с хроническими пов стандартны х работ и систем H enford Lodge на 150 коек
заболеваниями классиф икац ии пациентов, а такж е • О п ераци онн ы й анализ дома
Владение или л и зи н г м н о управленческих ин ф орм аци онн ы х престарелых M artin Nursing
гими другими видами собст систем (M IS ) H om e
венности Б ольш ой оп ы т управленческого • Владение или управление до
консультирования м ам и престарелых с общ им
числом к о е к , равны м 2400, р а с ,
полагающимися в этом штате и
во Флориде
4. Реко Департ амент мест ных и соци - 1

| C h u r c h N u r s in g H o m e , д о м п р е - | W ard Ноте Ш
м ендации старелых в Декстере | альных услуг Ф ирм а закончила оперативны й обзор
• Ни в Декстере, ни поблизо • Фирма провела операционный это го дома престарелых и в настоящее
сти отыскать этого дома не анализ, и они были удовлетво время участвует в реализации своих ре
удалось рены качеством их работы. Хо комендаций. Особое внимание было
Littlefield Municipal Hospital, му тя предложения полностью по уделено приемам работы восстанови
ниципальная больница в Марс- ка не реализованы, создается тельного центра. Некоторые операции
ленде впечатление, что оцененная по контракту передаются внешним
• При общении с администра экономия будет достигнута или п р о вай д ер ам . П р о е к т н е завер ш ен , о д
цией больницы она сообщила, даже превышена н а к о , п о -в и д и м о м у , о н и вы й д у т на
что они советовались с Webster Regional Center Med п р о е к тн у ю су м м у э к о н о м и и 560 ты с.
Patientcare о строительстве • Р азговор с ад м и н и стр ато р о м долл.
пристройки к больнице. Речь это го м ед и ц и н ск о го центра И з-за в ы с о к и х затрат на п р о в е д е н и е
ш ла только о ее размере, рас п о к азал , ч то о н д о во л ен тем , обзора, у к а з а н н ы х в з а я в к е , о с т а л ь н ы е
положении помещ ений, тр е к а к ф и р м а провела это т обзор. реком ендац ии не проверялись
буемых участках. Н икаких О ч ен ь п роф есси он альн ы й
операционных или управлен подход с м иним альны м вм е
ческих обзоров не проводи ш ательством в повседневную
лось деятельность центра
П рист ройка к Je d d P ark N ursing
Н от е, дома престарелых в Д ет
ройте
• Не смогли отыскать дома с
таким названием ни в Д ет
ройте, ни в его окрестностях
П роверка остальны х реком енда Regional M unicipality o f C ast C ity
ций с практической то ч ки зре Greenfield Home
н ия слож на или указанны е уч • Ф и р м а провела а н а л и з зар
реждения в настоящ ее время п л ат в этом д о м е д л я преста
принадлежат Patientcare. Н а наш релы х и и зм ен и ла кл асси ф и
запрос на посещ ение дом а, ко к ац и ю персонала
торым они управляют, и на и н
формацию о классификации
пациентов ответ не получен
в r
a S 85 43 I4
б sr
* o. о
3
а
в
о
в
1 £ I Ю5 X5 со Я
о
Р н
VD 40
н
s2 S
з 4
* S.& &ъ
V
5 « si 9 E«а
“ 5 -es О
g ©1 1 3X
& 3си
ев
s s *
3 S
I Я
Ж св
о
св
си
UL IJ
gfl я я
el 2 gв S *
о :5 В
U VF
С. £
§ 3
J^ s£ 1X ио П
ж кс 2 о
s<i ss §« ia
n" s 5 =gi
ID gО Vs
O. КS« ' H*
5 c u s ic .
S П i^ s s
2
11i E «
5 52 4c.
*
pm xо cne
|_rt i x
l # S §
*
X P I о •> I § О
«с юI яй
es О К
I l §
s г 9 34
**8St
>. 2 § 2
е О
I i 1i
II si
3 E£ 2
X
2
с; в
81
Ч X
I ^
Ю?
1i %Сч”
§ s с. Н
с 3
I X ш (O ч X
5 8.2 i I
§.§§
СО С 8
5 & *с с о
Производить
или покупать.
Инсорсинг и аутсорсинг
«Производить или покупать* ■ Закупки и логистика по аутсорсингу

Причины выбора производства Отдел закупок и аутсорсинг
вместо покупки^ , Выводы
Причины выбора покупки Вопросыи темыдля обсуждения
Серая зона решений «производить Реферативная литература
или покупать» •л?: Кейсы
Субподряд .'"■■■■• ■ Кейс 18.1 В & L Inc.
Инсорсинг и аутсорсинг Кейс18.2 Rondot Automotive
Инсорсинг ••И К ей с 1 8 .3 Huson Manufacturing
Аутсорсинг
634 Глава18

• изменить способ принятия решения «производить или покупать;»?
• более активно использовать инсорсинг?
• более активно использовать аутсорсинг?
Как можно:
• эффективнее изыскивать возможности для инсорсинга?
• гарантировать, что мнение службы поставок будет в полной мере учтено по
принятии решение «производить или покупать»?
• наращивать опыт работы по аутсорсингу?
«ПРОИЗВОДИТЬ ИЛИ ПОКУПАТЬ»

Одно из наиболее важных реш ений, п р и н и м аем ы х в л ю б о й о р г а н и з а ц и и » ^ - про.
изводить самим или покупать. Л ю бой о р ган и зац и и в н а ч а л е е е д е я те л ь н о ст и при
ходится принимать множ ество р еш ен и й этого т и п а , а п о м е р е т о г о к а к организа
ция наращ ивает свой бизнес и добавляет в с в о й а с с о р т и м е н т в с е н о в ы е товары и
услуги или сокращ ает ассортимент, е й так ж е п р и х о д и т с я п р и н и м а т ь 'решения
«производить или покупать». В этой к н и ге р а зн и ц а м еж д у « п р о и зв о д и т ь и ли по
купать», или инсорсингом и аутсорсингом , о п р е д е л я е т с я с л е д у ю щ и м образом.
Инсорсинг — это переход органи зац ии о т за к у п о к н а с о б с т в е н н о е производство;
другими словами, она реш ает заняться сам остоятел ьн о к а к и м -т о в и д о м деятельно
сти, производством товара или услуги, которы е в п р о ш л о м за к у п а л а . А утсосинг —
это изменение направленности преды дущ его р е ш е н и я , т о е с т ь з а к у п к а вида дея
тельности, товара или услуги, которы е в п р о ш л о м о р г а н и з а ц и я в ы п о л н я л а само
стоятельно. Конечно, в отнош ении лю бого бр ен д а н о в о г о т о в а р а и л и услуги не
обходимо принимать реш ение «производить и л и п о к у п а т ь» . П о з ж е п р и анализе
внутренних или внеш них обстоятельств п ред ы д у щ и е р е ш е н и я « п р о и зв о д и т ь или
покупать» анализирую тся повторно, и н ек о то р ы е и з н и х , а и н ы х сл у ч аях и все,
могут быть кардинальны м образом п ер есм о тр ен ы . Р а зу м е е т с я , в п р и н я т и и этого
реш ения, а такж е в вы боре и н сорси н га и л и ау тс о р си н га з н а ч и т е л ь н у ю роль иг
рают специалисты п о закупкам.
В зависимости от того, какое п р и н я то р е ш е н и е — п р о и з в о д и т ь и л и покупать,
может измениться весь характер деятел ьн ости о р г а н и за ц и и , п о с к о л ь к у эт о реше
ние в значительной степени сказы вается н а ее п р о и зв о д и т е л ь н о с т и и конкурен
тоспособности. За последние н еско л ько л ет, когд а п о в ы с и л а с ь г л о б а л ь н а я конку
ренция. возрастает требование со к р ащ ен и я затрат, п р о и с х о д и т с н и ж е н и е числен
ности персонала и управленческих слоев и все б о л ь ш ее в н и м а н и е у д ел яется клю
чевым компетенциям ком пании, м н ен и е м ен ед ж е р о в п о д а н н о м у в о п р о с у резко
изменилось. В настоящ ее врем я общ ая тен д ен ц и я н а п р а в л е н а в с т о р о н у закупок
или поиска внешних поставщ иков услуг и л и то вар о в , к о т о р ы е т р а д и ц и о н н о про
изводились самой организацией.
В прошлом многие крупны е о р ган и зац и и , к а к п р а в и л о , п р е д п о ч и т а л и произ
водить. в результате чего происходила о б р атн ая и н т е гр а ц и я и в о в л а д е н и и оказы
вался ш ирокий диапазон производственны х и сб о р о ч н ы х п р е д п р и я т и й . Крупны®
п р о и зво д и ть или покупать. Инсорсинг иаутсорсинг
*35
-aicynKH о гр ан и ч и в ал и сь в, основной сырьем, которое затем обрабатывалось в са-
,0Й к ом п ан и и . Н овы е управленческие тенденции, в которых ставка делается на
гибкость, сф о куси рован н ость на корпоративных сильных сторонах, близость к
потребителю - и по вы ш ен н ое внимание к производительности и конкурентоспо
собности, р а б о та ю т н а идею внешних закупок. В наши дни вряд ли какая-то
корпорация? даже сам ая крупная, обладает конкурентным превосходством по
всем асп ек там п рои зводства или обслуживания. Закупая у лучших поставщиков
необходимые п р о д у кты , для производства которых компания не имеет особых
производственны х и л и сервисных преимуществ, она может лучше заниматься
своей о с н о в н о й м и сси ей . Сегодня, когда весь мир стал единой торговой площад
кой, с п ец и а л и ст п о закупкам должен отыскивать или развивать поставщиков ми
рового к л ас са , сп о со б н ы х удовлетворять стратегические запросы его организации.
В п о сл ед н и е год ы в Северной Америке наблюдается тенденция все более ак
тивных за к у п о к услуг, которые традиционно выполнялись организациями само
стоятельно. Э т о к асается обеспечения безопасности, питания сотрудников, экс
плуатации и п од д ер ж ан и я в рабочем состоянии зданий и оборудования, но не ог
раничивается эт и м и направлениями. Закупаются и другие услуги, в частности про
граммирование, профессиональная?<подготовка персонала, инженерно-технические
услуги, бухгалтерски© работы, юридические услуги, исследования, подбор кадров,
инф орм ационны е си стем ы и даже контрактные разновидности логистики и заку
пок. В результате это го появился новый класс закупок, где повышенное внимание
уделяется; услугам . (П одробное описание закупки услуг см. в гл. 17.)
Р еш ен и е « п р о и зв о д и ть или покупать» интересно и тем, что имеет множество
аспектов, П о ч т и л ю б а я организация должна принимать его постоянно. Скажем, у
производственны х к о м п а н и й выбор собственного производства может стать есте
ственным п р о д о л ж е н и е м тех видов деятельности, которыми они уже занимаются,
или стать в о зм о ж н о с т ь ю для диверсификации. Для непроизводственных структур
такое р е ш е н и е ч а щ е всего связано с получением не столько товаров, сколько ус
луг. Н а п р и м е р , д о л ж н а , л и больница иметь собственную прачечную, сама управ
лять о р г а н и за ц и е й п и тан и я, обеспечивать безопасность, заниматься обслужива
нием и т е х н и ч е с к и м содерж анием зданий или ей целесообразно эти услуги при
обрести н а в н е ш н е м ры н ке? Организация может стать и собственным поставщи
ком, хотя д о с и х п о р в этой книге мы эту возможность почти не рассматривали,
но это в п о л н е п р и ем л ем о е решение для реализации стратегии снабжения практи
чески к а ж д о й о р ган и зац и и ,, ■'’
К ак о р г а н и з а ц и я долж на относиться к аспектам решения «производить или
покупать»? М н о г и е к о м п ан и и пока не имеют четко сформулированной политики
по этом у в о п р о с у и предпочитаю т выбирать вариант решения каждый раз, когда
в этом в о зн и к а е т необходим ость. Конечно, чтобы принимать подобные решения
обоснованно, н у ж н ы учетны е данные, требующиеся для проведения экономиче
ского а н а л и за , н о со б р ать их в полном объеме может быть трудно.
В м ас ш та б а х отдел ьн ой компании проблему следовало бы сформулировать
Так- Какой долж н а бы ть цель организации, чтобы дополнительную ценность са
мостоятельно п о л у ч и ть к ак процентную долю стоимости готового продукта или
Услуги, и в к а к о й ф о р м е эта ценность будет представлена? В тех случаях, когда не
преобладают д р у ги е ф акторы , сильная служба поставок обычно поддерживает
ВаРиант за к у п о к .
636 Глава и
Например, одна корпорация, выяснив, что ее способности в поставках н
международных рынках уникально сильны, отказалась от некоторы х прои зводс/
венных предприятий, которые имеются у всех ее отраслевых к о н к у р е н т о в ? ?
Причины выбора производ ства вм есто п о куп ки

Существует множество причин, объясняющих, почему организация м ож ет пред.
почесть самостоятельное производство закупкам.
1. Требуемые объемы сли ш ком м алы и л и так о в ы , ч то н и о д и н поставщ ик не
заинтересован или не сп особ ен п р о и зв о д и ть эт и то вар ы .
2. Требования п о качеству м огут бы ть н асто л ьк о с тр о ги м и и л и необычными
что для их вы полнения потребую тся сп ец и а л ь н ы е м етод ы обработки, ко
торые поставщ ики не м огут обесп ечить.
3. Необходима повы ш енн ая гар ан ти я п о с та в о к или б о л ее т ес н а я координа
ция поставок со спросом .
4. Необходимо сохранить тех н ол оги чески е сек р еты .
5. Это помогает орган и зац и и доб и ться более н и зк и х затрат.
6 . Это помогает органи зац ии получить п р еи м ущ ества з а сч ет использования
простаивающ его оборудования и ли н е п о л н о стью загруж ен н ы х работников.
7. Это гарантирует устойчивую работу с о б ств ен н ы х п р е д п р и я т и й , а постав
щ ики привлекаю тся л и ш ь д л я удовл етворен и я в сп л ес к о в с п р о са.
8 . Это позволяет избеж ать зави си м о сти о т е д и н с т в е н н о го и с то ч н и к а .
9. К онкурентны е, политические, со ц и ал ьн ы е и л и э к о л о г и ч е с к и е причины
могут побудить орган и зац и ю зан и м аться п р о и зв о д с тв о м д а ж е в тех ситуа
циях, когда он а предпочла бы п окупку. Э то м о ж ет с л у ч и т ьс я , например,
если конкурент становится владельцем кл ю ч ево го и с т о ч н и к а сы рья. Мно
гие страны настаиваю т, чтобы о п р ед ел ен н ая д о л я о б р а б о т к и с ы р ь я осуще
ствлялась на территории их стран. К о м п а н и я , р а с п о л о ж е н н а я н а террито
рии с вы соким уровнем безработицы , м ож ет п р и н я т ь р е ш е н и е произво
дить некоторы е виды продукц ии н а этой т ер р и т о р и и , ч то б ы сн и зи ть ост
роту проблемы . К ом п ан и и , возм ож н о, п р и д ется за н и м а ть с я дополнитель
ной обработкой некоторы х п обочны х п ро д у ктов, ч то б ы н е загрязн ять ок
ружающ ую среду. В каж дом и з этих случаев затраты м огут б ы т ь не самым
главным ф актором , учиты ваем ы м п ри п р и н я ти и р е ш е н и я .
10. Вариант покупки сли ш ком дорог.
11. Расстояние до ближ айш его доступ ного п о став щ и ка с л и ш к о м велико.
1 2 . Собственного производства потребовал важ н ы й зак азч и к .
13. Ры ночны й потенциал производства то вара или услуги б ы стр о возрастает.
14. П рогнозы показы ваю т д еф и ц и т или резкое п о в ы ш е н и е ц е н н а ры нке.
15. Руководство испы ты вает гордость за м асш табы своего б и зн еса.
Причины вы бора покупки

Существует такж е м нож ество при чин , объ ясн яю щ и х, п о ч ем у о р ган и зац и я может
предпочесть покупку товаров и услуг н а внеш нем ры нке.
0дить или покупать. Инсорсинг и аутсорсинг
. у ком п ан и и мож ет отсутствовать технический или управленческий опит,

н е о б х о д и м ы й для производства товара или услуги, о которых идет речь.
2 у органи зац ии отсутствуют, производственные мощности. Кроме того, их
отсутствие м ож ет повлиять на ее взаимоотношения с другими поставщи
ками и л и заказчикам и.
3 Часто некоторы е поставщики добиваются такой репутации, что могут рас
считывать предпочтение, и тогда их компоненты становятся частью готовой
п р о д у к ц и и ком пании. Обычно это фирменные продукты, которые можно
использовать для изготовления, например, оборудования, которое предпо
читает к онечны й пользователь. Производители транспортных средств или
ш ахтного оборудования часто позволяют заказчикам указывать конкрет
ны й брен д силового привода и считают, что такой подход предоставляет
им доп олн ительн ы е возможности для продаж их оборудования.
4 . С лиш ком в ел и ки трудности сохранения долгосрочных технологических и
экон ом и чески х позиций по неосновным видам деятельности .
5 . Реш ение о самостоятельном производстве часто бывает трудно изменить.
С охранению статус-кво способствуют и давление профсоюзов и управ
лен ческая и н ер ц и я. С учетом этого покупка на внешнем рынке рассмат
ривается к а к вари ан т, обеспечивающий более высокую гибкость.
6 . Это п озвол яет более точно определить затраты.
7. И м еется м ного возможностей по выбору потенциальных источников и
использовани ю продуктов-субститутов.
8 . Т ребуем ы й объем товаров может быть недостаточным, чтобы оправдать
собственное производство.
9. П рогнозы показы ваю т высокий спрос или технологическую неопределен
ность, и в этих условиях компания либо не может, либо не хочет брать на
себя р и с к производства.
10. П облизости сущ ествует хороший поставщик.
И. О рган изация хочет остаться «бережливой*.
12. П окупка н а вн еш н ем рынке может открыть дополнительные возможности
для то вар ов и услуг компании.
13. Это п редоставляет организации возможность быстрее предложить на рын
ке свой то вар и ли услугу.
14. Это м ож ет потребовать важный заказчик.
15. Это способствует тому, что менеджеры службы поставок становятся более
опы тны м и.
Основные аргум енты в пользу того или иного решения - «производить или
купать» вы глядят одинаково: более высокое качество, нужное количество, ус-
ия поставок, соотнош ен ие цены и затрат, хорошее обслуживание; более низ-
Р - к ; более вы соки е возможности внести вклад в конкурентную позицию
СуиЭНИИ и обесп ечить более высокий уровень обслуживания потребителей.
бУет М сказан н о го каж дое отдельное решение «производил, или покупать* тре-
ан али за обоих вариантов. Даже при принятии решения изго-
, „ р1/ ь самому, скорее всего, потребуются значительные поставки исходных
а эта часть больш е связана с покупками. Поэтому от менеджеров по
ам постоян н о требуется делиться информацией, высказывать свое мнение
638 Глава 18
и использовать свой опыт, чтобы пом очь о р ган и зац и и р а зу м н о п р и н и м а ть реще.

ние «производить или покупать*.
Серая зона решений «производить или покупать»

Исследование, выполненное Л индерсом (L eenders) и Н о л л е то м (N ollet)*, показа
ло, что в ситуациях, когда надо вы бирать м еж ду п р о и зв о д с тв о м и п о к у п к о й , мо
жет существовать так назы ваем ая серая зон а, л еж ащ ая м еж ду п р ед ел ьн ы м и слу
чаями, то есть 1 0 0 % -ным производством нео бходи м о й п р о д у к ц и и и 1 0 0 % -ной ее
покупкой. Такие промежуточные реш ен и я, м ож ет бы ть, о с о б е н н о п олезн ы для
проведения тестирования и обучения без о б язател ьства п р о и зв о д с тв а Или покуп
ки. Особенно это важ но при при обретении услуг, к о гд а н е н у ж н ы инвестиции в
оборудование. Такой вариант м ож ет о бесп еч и ть су щ еств ен н у ю эк о н о м и ю для
организации. В этом случае органи зац ия м ож ет за м ен и ть ч а с ть с в о е го персонала
на работников внеш них органи зац ий, чей труд о п л ач и в ается д е ш е в л е. !
Хорошим примером ком пром иссн ого вар и ан та и з с е р о й зо н ы сл у ж и т автомо
бильная отрасль, где поставщ ик отвечает за п р о е к ти р о в а н и е к о м п о н е н т а по спе
цификациям производителя автом обиля. Е сли го во р и ть о с е р в и с е , организации,
закупающей оборудование, некоторы е виды услуг м о ж ет п р о д ав а ть производитель
этого оборудования, а остальны е виды услуг эта о р г а н и за ц и я д о л ж н а обеспечи
вать самостоятельно.
Серая зона в реш ениях «производить или покупать» м о ж е т п р ед л агать более
полезные реш ения и для покупателя, и д л я п оставщ и ка.
СУБПОДРЯД
Особый класс спектра «производить и ли покупать» — с у б п о д р яд ы . О со б ен н о час
то субподряды использую тся в заказах в о ен н о го н а зн а ч е н и я и стр о и тельн ы х ра
ботах; но только тогда, когда основны е п о д р яд ч и ки п е р ед аю т ч а с т ь работы дрУ‘
гим производителям, откуда и появился тер м и н «субподрядчик». В сам о й про
стейшей форме субподряд — это заказ н а закуп ку с б ол ее п о д р о б н ы м и деталями
и условиями. Степень его слож ности и уп р авл ен и е и м н а п р я м у ю зависят от
стоимости и масш табов реализуемой програм м ы . У п р а в л ен и е с у б п о д р яд о м может
потребовать уникальных навы ков и ум ен и й , что о б ъ я сн я ет ся о б ъ ем о м и типом
взаимодействия, масш табами планов, результатам и ан ал и за п р о г р а м м и сложно
стью управленческой отчетной докум ентации. К ро м е то го , п л а те ж и м о гу т о с у щ е
ствляться особым способом и обы чно наряду с ц е н о й и у с л о в и я м и субконтракта
уточняются в ходе переговоров.
Заключение субконтракта целесообразно п ри р а зм ещ ен и и за к а зо в н а работу,
которую трудно сформулировать точно, требую щ ую м н о го в р е м е н и д л я в ы п о л н е -
1 М R . L ee n d e rs a n d J. N o lle t, « T h e G r a y Z o n e in M a k e o r B u y * , Journal of Purchasing and Materi^

Management, Fall 1984, pp. 10—15.
пр о и зво д и ть или покупать. Инсорсинг и аутсорсинг gjo
пня и стоит о с о б ен н о дорого. Например, аэрокосмические компании передают

цо субконтрактам производство многих крупных структурных компонентой и
авиационного эл ек тр о н н о го оборудования, крыльев, шасси и радарных систем, то
есть тех д о р о го сто ящ и х единиц, которые можно закупить по субконтракту. Ана
логичная ф о р м а субконтракта часто применяется в строительной отрасли, где
подрядчик стр о и тельств а может передать субподрядчику электротехнические и
слесарные р а б о ты . jjj
В аэр о к о см и ч е ск о й отрасли субконтракты обычно отслеживает команда, ко
торая м ож ет в к л ю ч а ть управляющего субконтрактом, инженера по оборудованию,
представителя гр у п п ы гарантии качества, специалиста по надежности, аналитика
цен и затрат н а м атери алы , представителя главного офиса и/или представителя
основного п р е д п р и я ти я .
У правление с у б к о н т р а к т о в ^ - сложная задача, требующая хороших знаний, а
также сп о соб н ости ^ предвидеть действия, которые потребуются, чтобы гарантиро
ванно п о л у ч и ть ж елательны е результаты. Управляющий субконтрактом должен
управлять за т р а т а м и ; граф иком работ, техническими параметрами и контролиро
вать весь п р о ц е с с о т сам ого начала до решения этой задачи.
К онтроль н а д затратам и субконтракта начинается с переговоров, в ходе кото
рых оп редел яю тся обоснованны е Издержки, осуществляется выбор типа контрак
та и п род ум ы ваю тся ^способы стимулирования участников. Контроль за графиком
работ требует р а зр аб о тк и хорошего основного графика, учитывающего все необ
ходимые ви д ы к о н т р ак т н о й деятельности с установлением по ним реалистиче
ских п о к азател ей . Т а м , где это необходимо, применяются хорошо сформулиро
ванные п и с ь м е н н ы е отчеты и программы возврата инвестиций. Технический
контроль д о л ж е н гарантировать 1соответствие конечного продукта всем заданным
| в сп ец и ф и к ац и ях функциональны м параметрам, которые согласованы при за
ключении к о н т р а к т а . К онтроль конфигурации гарантирует, что все изменения
задокум ентированы . Х орош ий контроль над конфигурацией особенно важен для
последующей р а б о т ы с запасны м и частями.
В о тл и ч и е о т об ы ч н ого заказа на закупку минимальной сложности, когда
окончательны й р а с ч е т мож ет быть осуществлен при доставке продукции, круп
ный субп о дряд п редусм атривает более четкие сформулированные действия по его
выполнению. Э т и д ей ств и я могут быть разными - в зависимости от типа кон
тракта и с л о ж н о с т и задачи. Очень часто крупные сложные виды снабжения в те
чение с р о к а в ы п о л н е н и я контракта требуют внесения ряда изменений. Это при
водит к р а зн о г л а с и я м п о поводу затрат, которые должны разрешаться до завер
шения к о н т р ак т а. К р о м е того, любые инструменты и данные, поставленные под-
Рядчику д л я в ы п о л н е н и я его части контракта, должны быть возвращены. Все по
д е н н ы е м а т е р и а л ы , данны е, отчеты должны проверяться. У каждого суподряд*
чика м огут б ы т ь сво и требования, связанные со сложностью решаемых задач;
°Днако во всех слу ч аях в конце субподрядчик должен представлять отчет о ре*
3Ультатах п р о д е л а н н о й работы. Этот отчет станет основой оценки, при помоши
которой п р о и сх о д и т будущ ий отбор участников торгов или поставщиков. Этот
0ТЧет такж е н е о б х о д и м д л я получения информации в случае предъявления буду
щих п ретен зи й и л и проведения повторных переговоров.
640 Глава 18
И НСОРСИНГ И АУТСО РСИ Н Г

Бывают ситуации, когда реш ение «п р ои зводи ть и л и п о к у п а т ь » м е н я е т с я на об-
ратное. То, что реш ение «производить и ли п окуп ать» б ы л о п р а в и л ь н ы м в момент
его принятия, еше не означает, что его н ел ьзя и зм е н и ть . Н о в ы е обстоятельства,
возникшие в организации, н а р ы н к е и ли в о о б щ е в э к о н о м и ч е с к о й среде, могут
потребовать от ком пании и зм ен и ть преды дущ ее р е ш е н и е н а противополож ное.
Если предыдущее реш ение б ы л о и зн а ч а л ь н о н е п р а в и л ь н ы м , е г о м ож но и
нужно скорректировать. О д н ако аргум ен ты в за щ и т у п е р е с м о т р а р е ш е н и й этого
рода должны бы ть убедительны м и. В о с п р и н и м ае м ы й р и с к , в о зм о ж н о ,! н ад о ми
нимизировать или вообщ е устранить. Н овы е т е х н о л о г и и и н о г д а п о з в о л я ю т при
бегать к процессам , которы е р ан ьш е с ч и т ал и сь н е в о зм о ж н ы м и . Н о в ы е поставщ и
ки могут выйти на ры н о к , а п реж н и е — п е р ес т ат ь н а н е м р а б о т а т ь . Возникают
новые ком бинации м атериалов и к о м п о н е н т о в и л и н о в ы е п о д х о д ы , например
замена стали пластиком , в результате чего п о я в л я ю т с я н о в ы е п р е д л о ж е н и я . Такие
постоянные изм енения объ ем ов, ц ен , в о зм о ж н о с т е й , с п е ц и ф и к а ц и й , поставщ и
ков, м ощ ностей, регулирую щ их п о л о ж ен и й , к о н к у р е н т о в , т е х н о л о г и й и менедже
ров постоянно требую т о т к о м п ан и и п е р ес м а тр и в а ть п р е ж н и е р е ш е н и я «произво
дить или покупать», чтобы видеть с и л ьн ы е и с л а б ы е с т о р о н ы , н о в ы е возм ож но
сти и угрозы, то есть регулярно п рово ди ть а н а л и з S W O T .
Д ля этого м еж ф ун кц и он ал ьн о й к о м ан д е, в с о с т а в к о т о р о й в х о д я т работники
службы закупок, прои зво дствен н ого о тд ел а, б у х гал т ер и и и м а р к е т и н г а , надо регу
лярно получать ответы на следую щ ие д в а в о п р о с а: (1) к а к и е т о в а р ы и услуги в
настоящ ее время закупаю тся, если их ц е л е с о о б р а зн о п р о и з в о д и т ь сам и м ; (2) ка
кие товары и услуги, которы е в н а ст о ящ е е в р е м я п р о и з в о д я т с я , целесообразно
закупать на внеш нем р ы н ке?
ИНСОРСИНГ
Инсорсинг — этот часто забы ваем ы й б л и зн е ц а у т с о р с и н га . О н п о яв л яе тс я, когда
надо пересмотреть преды дущ ее р еш е н и е о п о к у п к е . С у ч е т о м о гр ан и ч ен и я вре
мени у менеджеров по сн аб ж ен и ю в ер о я т н о с ть т о г о , ч т о с л у ж б а п о ставо к будет
инициировать и н сорси н г, о тн о си тел ьн о м ал а. П о э т о м у п о к у п а т ь т у продукцию,
которую покупали преж де, скорее всего , п р о д о л ж а т. О д н а к о е с т ь р я д причин, по
которым в некоторых случаях служ ба п о с т а в о к м о ж е т и н и ц и и р о в а т ь инсорсинг.
Самая очевидная причина — сущ еству ю щ и й и с т о ч н и к п о с т а в о к п рекр ащ ает за
ниматься бизнесом или о тказы вается о т п р о и зв о д с т в а н у ж н о й з а к а з ч и к у товар*
ной или сервисной линии, и п р и это м д ру ги х п о с т а в щ и к о в н а р ы н к е нет. Если
требования на товар или услугу у за к азч и к а с о х р а н я ю т с я , с п е ц и а л и с т у по закуп*
квм надо найти альтернативный и с то ч н и к . О д и н в а р и а н т — р а б о т а с предыдущим
поставщиком или поиск нового, к о то р ы й в п р о ш л о м н е п р о д а в а л такой товар
или услугу. Другой — инсорсинг. К н ем у за к а з ч и к а м о гу т п о д т о л к н у т ь и другие
cim .ntm i. например неожиданный и р е зк и й р о ст ц е н ы , п р и о б р е т е н и е единствен
ного источника поставок к о н к у р ен то м , п о л и т и ч е с к и е с о б ы т и и и и зм ен ен и я регу
лирующих правил или отсутствие поставок о с н о в н о г о с ы р ь я и ли компонентов
доводить У Ш И п о к у п а т ь . \Ансорскнт а аутсоосант
** • _ и ,п п ' j ‘ vvj* awuuk стаолдъноаа поспмк

^есь можно прибегнуть к следующему артуштту. ш бы, конто, адота ж
у в о д и т ь этот продукт или услугу самостоятельно, носейчас\ нк простода
другого пути.
Существуют и другие организационные факторы, помимотех, которыешдщ
доя службы поставок, способные сделать инсорсинг привлекательным. Мымо
жем разработать уникальный процесс производстваданногопрозри* ш уцути
I Наше качество, условия поставок, совокупная стоимость впадения н гибкость
могут резко улучшиться. Мы теперь можем выйти нагораздобовсевысокий урр.
вень обслуживания потребителей в лучше удовлетворять пх запроси. Н нсорсм
в значительной степени повысит нашу конкурентоспособность. Этот аргумент
можно назвать аргументом возможности: мы быпредпочлиделатьэтосамостоя
тельно, поскольку это обеспечивает стратегическоеконкурентноепреимущество.
После того как решение по инсорсингу принято, чтобыплавноперейтиот
внешних поставок к внутреннему производству, потребуется особое внимание
службы поставок. В первую очередь надо решить, каким образом прекратил
сделки с существующими поставщиками? Как этоизменение, еслионопроизой
дет очень быстро, скажется на текущих контрактах н какие штрафы, возможно,
придется платить за прекращение своих обязательств?
При любой инициативе, связанной с инсорсингом, также возникает вопросо
новых поставках сырья, компонентов, оборудования, энергиинуслуг, требуют-
|ся для производства продукции, выпускаемой по инсорсингу. Поэтому умение
службы поставок находить все требуемые ресурсы - один из факторов, который
рассматривается при любых инсорсинговых решениях.
АУТСОРСИНГ
Организации прибегают к аутсорсингу, если решают покупать то, что доэтого
производили сами. Например, компания, чьи сотрудники самизанимаютсяубор
кой помещений, может принять решение воспользоваться услугами фирмы, ко
торая будет выполнять эти виды работ. Огромная популярность аутсорсинге и
приватизация в государственном секторе привели к тому, чтозапоследнеедеся
тилетие к аутсорсингу в той или иной степени стали прибегатьпочтавсеоргани
зации. С т р е м л е н и е упростить структуры организации, выйти на «оптимальный
размер», сократить численность сотрудников в штаб-квартирах и сфокусировать
ся на видах деятельности, добавляющих ценность, и ключевых компетенциях,
чтобы в ы ж и т ь и процветать, привело к тому, что общественные и частныеорга
низации передали по аутсорсингу огромный спектр функций н видовдеятельно-
стн, которыми в прошлом они занимались самостоятельно. Некоторыевидыдея
тельности, в частности по уборке помещения, питаниюперсоналаиобеспечению
б езо п асн о сти , выполняются по аутсорсингу уже много лет. Однако в последние
т°ды для аутсорсинга стали выбираться и другие виды деятельности, например
^•формационные системы.
642 Глава 18
Среди других популярных работ, передаваем ы х п о ау тсо р си н гу , теп ер ь можно
назвать почтовое обслуживание, работа центров к о п и р о в а н и я , о р ган и зац и ю кор.
поративных поездок. М ожно сказать, что сейчас вообщ е н е т н и о д н о й функции
которую нельзя было бы передать п о аутсорсингу. Р або та с к р ед и т о р ск о й задол
женностью. кадровые задачи, м аркетинг и п р од аж и , ф и н а н с ы , административны е
вопросы, логистика, инж иниринг и даж е зак у п к и — в се э т о п р и м е р ы функций
которые в настоящее время вы полняю тся п о аутсорси нгу, хо тя в п р о ш л о м счита
лись прерогативой организации. П о аутсорсингу м о ж ет в ы п о л н я т ь с я теперь как
вся функция, так и некоторые ее элем ен ты , то есть ч асть ф у н к ц и и передается, а
часть выполняется организацией сам остоятельно. Н а п р и м е р , н е к о т о р ы е элемен
ты информационных технологий могут бы ть стр атеги ч еск и м и , д р у ги е — критич
ными. а третьи связаны с закупкой более д еш евы х п р о д у к то в , у п р а в л ен и е кото
рыми можно поручить третьей с то р о н е1. В ы явл ен и е ф у н к ц и й к а к потенциальной
цели для аутсорсинга, а затем разделение это й ф у н к ц и и н а о т д ел ь н ы е компонен
ты помогает лицам, приним аю щ им р еш ен и я, о п р ед ел и ть, к а к и е в и д ы деятельно
сти относятся к стратегическим и ли к р и ти чн ы м и п о э то м у д о л ж н ы выполняться
организацией, а какие м ож но передать п о аутсорси нгу. Р о с т а у тс о р си н га в логи
стической сфере во многом объ ясн яется д ер егу л и р о в ан и ем д е я т е л ь н о с т и транс
порта, сфокусированностью н а клю чевы х к о м п етен ц и ях , с о к р а щ е н и е м запасов и
появлением более соверш енны х ком пью терны х п р о гр ам м у п р а в л е н и я логисти
кой. «Бережливые» запасы означаю т, что у к о м п а н и и о с та ет ся м е н ь ш е свободы
действий при ош ибках в поставках, особен н о есл и о н а р а б о та е т п о си стем е «точ
но в срок». П еревозочны е ком п ан и и н ачал и д о б ав л ять л о г и с т и ч е с к и й аспект в
свой бизнес, то есть стали переходить от п ростой д о с та в к и т о в а р о в о т пункта А
до пункта В к управлению всем и или о тдел ьн ы м и ч а с тя м и гр у зо о тп р ав л ен и й на
более протяженном отрезке врем ени, к а к п р ави л о , в т еч ен и е тр ех л е т , и заменили
сотрудников грузоотправителя свои м и соб ствен н ы м и . В н а с т о я щ е е в р ем я логи
стические ком пании использую т технологию к о м п ью те р н о го о т сл е ж и в а н и я , что
снизило риск транспортировки и позвол и л о л о ги ст и ч е с к о й к о м п а н и и добавить
больше ценности для клиента, чем случае, если бы эт а ф у н к ц и я осущ ествлялась
клиентом самостоятельно. П ровайдеры ло ги сти чески х у сл у г т р е т ь е й стороны от
слеживают перевозимые грузы, п ри м ен яя эл е к тр о н н ы й о б м е н д а н н ы м и и спут
никовые системы , и теперь могут то чн о со о б щ ать к л и е н т а м , где находятся их
водители и когда доставка будет вы полнена. П р и д е й с тв и я х « то ч н о в ср ок» , когда
окно доставки может быть откры то всего н а 30 м инут, н а л и ч и е т а к и х технологий
становится обязательным.
Например, H ew lett-Packard передала R oadw ay L ogistics с в о й с к л а д д л я посту
пающего сырья, располож енны й в В анкувере, ш т. В а ш и н гт о н 2. 140 работн иков
Roadway управляют складом 24 часа в сутки сем ь д н е й в н е д е л ю , координ ируя
поступление деталей на склад и управляя хран ен и ем . 250 р а б о т н и к о в H e w l e t t -
1 Магу С. Lacity. Leslie P. Willcocks, and David F. Feeny, «IT Outsourcing: Maximize Flexibility and
Control--. Harvard Business Review, May-June 1995, pp. 86—87.
2 Jon Bigness. «In Today-s Economy, There Is Big Money to Be Made in Logistics», The Wall Street
Journal, September 6, 1995, p. A l.
Iили покупать. Инсорсинг и аутсорсинг е/о
,ofl"Tb
§ р е о е д е н ы н а выполнение других видов деятельности компании
С| У П âr(j со общ и л а об экономии затрат, связанных с хранением, на 10$.
Lvlett объ ясн яю щ и е привлекательность аутсорсинга, те же, что и для гю-
ЯриЧ п р и н яти и р еш ения «производить или покупать», о которых говорилось
I при вЫШе. В прочем , существует одна серьезная разница. Если органнза*
глаоШЛОм сам а производила продует или услугу, возникает вопрос что
ццяв .п р с р аб о тн и к ам и , местом и оборудованием, которые в прошлом были
0Р и пля п ро и зводства товара или услуги, которые теперь переданы по аут-
выделеиы ^
: # иН^ ‘ э т 0 р е ш е н и е приводит к их увольнению, и даже если сервисный про-
третьей сто р о н ы наним ает прежних сотрудников заказчика, они часто
^ и м а ю г с я н а новую работу с более низкой оплатой труда или с меньшими
нрнин.и преим ущ ествам и. И з-за этого многие профсоюзы относятся к аутсор-
как к способ у, п р и пом ощ и которого работодатели пытаются обойти поло-
С1'и я прежних к о н тр ак то в с профсоюзами. Так, объединенный профсоюз авто-
м об ильн ы х р аб о тн и к о в особен но активно пытается помешать автопроизводитс-
,1м передавать п р о и зв о д ств о деталей аутсорсингу. Кроме того, в этом случае мо-
ф возникнуть и доп олн и тел ьн ы е причины для беспокойства, в частности сле
дующие:
• утрата к о н т р о л я ; $
• возм ож ность разд ел и ть с поставщиком его риски - финансовая слабость,
недостаточная ответственность поставщика, медленное выполнение, от
сутствие о б е щ а н н ы х характеристик или услуг, недостаточная ответствен
ность, н и зк о е повседневн ое качество работы;
• неож иданны е д о п л аты и несогласованные платежи;
• трудности ч и сл о в о го измерения экономических показателей;
• конверсион ны е затраты ;
• ограничение п о поставкам ;
• внимание, к о то р о е требуется от старших менеджеров;
' вероятность о к азат ьс я привязанным к устаревшим технологиям;
• озабоченность долгосрочной гибкостью и удовлетворением требований
м еняю щ егося б и зн еса.
1о мере того к а к ор ган и зац и и накапливают все больше опыта, связанного с
он„,Нятием Реш ен и й п о аутсорсингу, и все лучше отрабатывают такие контракты.

ЧеН1»ачинают все л у ч ш е при м енять накопленный у них опыт сорсинга и заклю-
о ^ а конт№ о в к п р и н и м аем ы м решениям. На всех стадиях - от подготовки
г°ц 0п ° содеР ж ан и и р або ты д о определения условий контракта - успех во мно-
яется его содерж ан и ем на детальном уровне.
С купки
И Л О Г И С Т И К А П О АУТСОРСИНГУ
W 0 р ган и за ^ и я х все чащ е целью аутсорсинга становится закупочная
Г'Ню Поста П рим ер’ Когда S atum Corporation упростила свои операции по управ-
С|""осги п р Г Ми> б ы л о Реш ено, что служба поставок сможет добавлять больше
У правлении производственными материалами, а дистрибьютор -
644
работая с материалами, которы е использую тся д л я н е п р о и зв о д с т в е н н ы х целей!

Команда, занимающ аяся управлением зак у п о к в S a tu rn , п о д д ер ж а л а идею переда
чи по аутсорсингу закупок неп ро и звод ствен н ого н а з н а ч е н и я , р е ш и в , что этот
способ позволяет миним изировать чи сл о п о с т а в щ и к о в , р а зв и в а т ь партнерские
взаимоотношения, миним изировать в о зн и к аю щ и е п р о б л е м ы и со кр ати ть число
бухгалтерских и канцелярских докум ентов. М е ж ф у н к ц и о н а л ь н а я управленческая
команда, составленная из представителей о тд ел а за к у п о к , п р о и зв о д с тв а, инжи-
нирно-технических работ, ф ин ан сового, у п р а в л е н и я м а т е р и а л а м и и представите
ля профсоюзов работников в автом оби льн ой о т р а с л и , о ц е н и л а с о т н и потенци
альных поставщ иков, прежде чем остан о в и л ась н а C a m e ro n & B arkley (CAMBAR).
В результате CAM BAR стал внеш ней за к у п о ч н о й с т р у к т у р о й S a tu rn Corporation и
занимается ее заказами, запасам и, д о став к о й и с ч е т а м и п о с т а в щ и к о в . CAMBAR
также отвечает за контроль качества, гар ан ти ю м а т е р и а л о в и п о м о щ ь п р и выборе
поставщиков.
Они также согласились добиваться с о к р а щ е н и я з а т р а т з а г о д н а 5% , которые
будут делиться с Saturn. Эту задачу п р ед п о л агаю т р е ш а т ь з а с ч е т п овы ш ен и я эф
фективности и организованности, а так ж е с н и ж е н и я ц е н , у с т а н о в л е н н ы х постав
щиком. Для размещ ения заказов, п ол уч ен и я п о д т в е р ж д е н и й и о п л а т ы через сис
тему электронного перевода денеж н ы х ср едств и с п о л ь з у е т с я с и с т е м а электронно
го обмена данными (E D I). Д ан н ы е об е ж ед н ев н ы х п о т р е б н о с т я х S a tu rn семь раз в
день передаются через систему E D I, зак азы о т гр у ж а ю т с я с о с к л а д а дистрибьюто
ра, расположенного в 1 0 м илях о т п редп р и яти я.
В ходе исследовании аутсорсинга, в ы п о л н е н н о г о ц е н т р о м C A P S , бы ло уста
новлено, что типовые виды деятельн ости, с в я з а н н ы е с у п р а в л е н и е м поставками,
пока еше очень редко вы полняю тся тр етьей с т о р о н о й . Ч а щ е п о аутсорси н гу осу
ществляют м ониторинг запасов, р азм ещ ен и е и п о л у ч е н и е з а к а з о в , п ри чем более
40% респондентов ожидаю т увели чен и я а у тс о р с и н га п о м о н и т о р и н г у запасов и
размещ ению заказов2.
М ногие задачи, ассоциирую щ иеся с л о г и с т и ч е с к о й ф у н к ц и е й , а т а к ж е с об
щей функцией снабж ения, такж е а к ти в н о в ы п о л н я ю т с я т е п е р ь п о а у т с о р с и н г у .
К этим задачам, в первую очередь, отн о ся тся а у д и т г р у зо в ы х п е р е в о з о к , л и з и н г ,
обслуживание и ремонт, грузовы е п ер ев о зк и , к о н с а л т и н г и п р о ф е с с и о н а л ь н а я
подготовка персонала.
Определение того, что считать кл ю чевой к о м п е т е н ц и е й д л я орган и зац и и , не
всегда легкая задача, и поэтом у д л я к о н к р е т н о й ф у н к ц и и е е р е ш е н и е не всегда
будет типовым. Н апример, собствен ны й п а р к т р а н с п о р т н ы х с р е д с т в и управление
им может стать темой и основой д л я р е ш е н и я , в х од е к о т о р о г о н а д о выбрать ли
бо его сохранение, либо передачу п о аутсо рси н гу. В о р г а н и з а ц и и , где м ного со
трудников занимаются продаж ам и, п р и о б р ет е н и е а в т о м о б и л е й д л я торговых
представителей можно рассм атривать как н а р а щ и в а н и е а к т и в о в . Э т о характеризу-
1 F re d Gardner. -Saturn's Better Idea: Outsource Purchasing*, E lectronic Business Buyer, September
1993,p p . 136—41.
- [ .isu M Ellram and Arnold Malt/., Outsourcing: Im plications fo r Supply M anagem ent ( T e m p e , AZ: C e n
te r fo r Advanced Purchasing Studies, 1997), p. 9.
I изВОдить или покупать. Инсорсинг и аутсорсинг
змож ность к о м п ан и и достичь более высоких результатов при личных проаа-

еТ цеМ кон курен ты . П о аутсорсингу могут выполняться многие ф у н ш и , свя-
ые с уп равлени ем транспортных средств: лизинг вместо владения транспорт*
* средствам и, эксплуатация транспортных средств, их перепродажа. При
заклю чение контрактов с водителями может остаться собственной функци-
Э\ поскольку д л я успеха организации важно, чтобы водители (сотрудники, ага*
е1,'юЦ1иеся продаж ам и ) бы ли довольны. В компании, предоставляющей комму*
альные услуги, д л я подерж ания в рабочем состоянии оборудования специально*
I назначения необходи м опьгг механиков; это часть ключевой компетенции
омпании, в т о врем я к ак обслуживание парка автомобилей в качестве такой
критичной части н е рассматривается. Решение по аутсорсингу определяется мно*
1 гиМи ф акторам и, и каж дая организация должна ценил» эти факторы исходя из
I своих задач и ц ел ей и долгосрочной стратегии.
ОТДЕЛ З А К У П О К И АУТСОРСИНГ
Исследования показы ваю т, что во многих организациях отдел закупок умерено
привлекается к п р и н яти ю решений по аутсорсингу. Однако с учетом природы
этих реш ений р о л ь отдела закупок при аутсорсинге должна быть более серьезной.
Менеджеры п о п оставк ам уверены, что они могут добавить ценность решениям
по аутсорсингу п о р яду позиций:
• сделав п р о ц есс полны м и конкурентным;
• и зы ск и вая возм ож ности д ня аутсорсинга;
• оказы вая п о м о щ ь при выборе источников поставок;
• определяя потенциальны е аспекты взаимоотношений;
• участвуя в подготовке контрактов и ведении переговоров;
• ведя п о сто я н н ы й мониторинг взаимоотношений и управляя этими взаи
м о о тн о ш ен и я м и 1.
П роф ессионально подготовленные и знающие менеджеры по поставкам
должны уметь в л и ять н а ценность при первоначальных исследованиях альтерна
тивных вари ан тов, п о результатам которых принимается решение по аутсорсингу,
и делать это д о того, к а к такое решение будет принято.
С тратегическая важ ность решения «производить или покупать*, аутсорсинг
инсорсинг н астолько высока, что для получения гарантии правильное™ ре-
Шения к ни м необходи м о подходить с предельной тщательностью. Очевидно, для
правильного п р и н я ти я этих решений важен вклад службы поставок. Однако, ка*
к°и бы вари ан т реш ен и я ни был выбран, чтобы добиться успеха, необходимо
ело управлять поставкам и.
I j,
Псшп ^ ^ сагоп anc* Michiel R. Leenders. Purchasing's Organizational Roles and Responsibilities
1995) p ^ en,er for Advanced Purchasing Studies/National Association of Purchasing Management,
...
Миуииц, 'Я
ипостигай
646
Выводы Производить или покупать, вы брать и н с о р с и н г и л и аутсорсинг С
эго ключевые стратегические р е ш е н и я д л я л ю б о й организации. То
что каждое из этих реш ений п озж е м о ж н о пересм отреть » изме
нить, если этого потребую т но вы е у с л о в и я, у с л о ж н я е т выбор наи
более подходящей совокупности в и д о в д е я т е л ь н о с т и , выполняемых
самостоятельно, с одной сторо н ы , и за к у п а ем ы х то варов и услуг -
с другой. Очевидно, эф ф ек ти в н о е у п р а в л ен и е п о став к ам и требует
активного и постоянного вклада служ бы п о с т а в о к в продолжаю
щийся процесс оценки. Ч ем более п р о ф е с с и о н а л ь н о подготовлена
группа поставок к и сп ользован и ю р ы н о ч н ы х в о зм ож н о стей и раз
витию конкурентных и сточ н и ков, тем а к т и в н е е орган и зац и я долж
на прибегать к покупкам н а в н е ш н е м р ы н к е и аутсорси нгу.
В о п р о с ы и тем ы 1 в каких случаях о р г а н и за ц и и ц ел есо о б р азн о , перехо-

для о б с у ж д е ния дить 0 1 производства к зак у п к ам ?
2. Что такое ау тсорси н г? Н а о с н о в а н и и чего принима
ются реш ения о ц е л ес о о б р а зн о с ти п е р ех о д а н а аутсорсинг
вида деятельности?
3. П очему реш ен и е « п р о и зв о д и т ь и л и покупать» счита
ется стратегическим ?
4. Что такое серая з о н а р е ш е н и й « п р о и зв о д и ть или по
купать»? К аковы его п о сл ед ств и я?
5. Что м ож ет побудить к о м п а н и ю п р и н я т ь реш ение по
инсорсингу? М ож ете л и вы п р и в е с т и п р и м е р такого реше
ния?
6 . Что такое субподряд?
7. П очему к о м п ан и я м о ж ет п е р е в е с т и св о ю логистику
на аутсорсинг? И н ж ен ер н ы е р а б о ты ? М а р к ет и н г?
8 . Что им енно часто о с у щ е с т в л я е т с я п о аутсорсингу в
государственном секто ре? К а к о в ы о с н о в н ы е последствия
аутсорсинга для государствен н ого с ек т о р а?
9. Какую роль м ож ет и гр ат ь с л у ж б а п о с т а в о к после то
го, как принято реш ен и е о б и н со р с и н ге?
10. Если бы вы бы ли е д и н с т в е н н ы м влад ельц ем своей
компании, что вы бы п р е д п о ч л и п р и п р и н я т и и решения
«производить или покупать»: п р о и зв о д и т ь и л и покупать.
Почему?
Реферативная Eliram, Lisa М ., a n d A rn old M altz, Outsourcing: Implied-

литература turns for Supply Management. T em p e, A Z : C e n te r for Advanced
Purchasing Studies, 1997.
Gilley, К. М ., and A. R asheed. « M aking M ore o f Doing
Leas: An Analysis o f O utsourcing a n d Its E ffect o n Firm Per"
formance*, Journal o f Management 26, n o . 4 (2000), PP- 763—
90.
ИЛИ
покупать. Инсорсинг и аутсорсинг 647
водить
Lacity, Магу; Leslie P. Willcocks; and David F. Feenv. «ГГ
Outsourcing; Maximize Flexibility and Control», Harvard Busi
ness Review, May-June 1995.
Mol, Michael J. Outsourcing, Supplier Relation and Inter
nationalisation: Global Sourcing Strategy as a Chinese Puzzle
Rotterdam, The Netherlands: Erasmus Research Institute of
Management (ERIM), 2001.
Peisch, Richard. «When Outsourcing Goes Awry.» Harvard
Business Review, May-June 199S.
Quinn, J. B. «Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge
Capabilities.* Sloan Management Review, Summer 1999, pp. 9—21.
Takeishi, A. «Bridging Inter- and lntn-firm Boundaries:
Management of Supplier Involvement in Automobile Product
Development.* Strategic Management Journal 22, no. 5 (2001),
pp. 403-33.
Кейс 18.1
В & L Inc.
Брайан У илсон, менеджер по материалам в компании B&L Inc, расположенной в
Ланкастере, шт. Пенсильвания, анализирует предложения своего агента по закупкам
- передачу п о аутсорсингу производства держателей аутригера. Сейчас конец апреля,
и Уилсону надо оценить предложения и принять решения о целесообразности этого
варианта.
ОБЩЕЕ П О Л О Ж ЕН И Е ДЕЛ СИТУАЦИЯ В В & L IN C
B&L Inc производит трейлеры для автомобильных грузовиков. Компания состоит из

трех цехов: производства трейлеров, пескоструйной обработки и покраски, металличе
ских изделий. Каждый цех функционирует как отдельный центр прибыли, однако их
производственные операции в значительной степени интегрированы. Цех металличе
ских изделий выпускает большую часть компонентов и деталей для трейлеров, цех
производства трейлеров занимается сборкой, цех пескоструйной обработки и покра-
СКи отвечает за обработку деталей и окончательные покрасочные работы. B&L произ-
Водит приблизительно 40 трейлеров в год, из которых две трети выпускается в период
с ноября по апрель.
Держатель а у т р и г е р а
^ атель аутригера, деталь номер Т-178, применяется для надежной фиксации кон-
вМестеров больших объемов. Этот держатель состоит из четырех деталей, сваренных
дой „те‘ На каждом трейлере, продаваемом BAL, имеется 20 держателей, по 10 с каж-
^РО Н Ы .
648 Глава ц
Цех металлических изделий в настоящ ее врем я сам в ы п у ск ает держ ател и .

ров. Детали Т-67, Т-75, Т-69 и Т-77 обрабаты ваю тся н а с та н к е с дуговой резкой д
необходимого размера. Хотя этот станок м ож ет о д н о в р е м ен н о работать с восемь^
рабочими местами, в настоящее время он работает то л ь к о с о д н и м . Окончательная
сборочная операция Т-70 осуществляется н а р абочем м есте с р у ч н о й сваркой. Щ
Время производства держателя аутригера — две недели. О д н ак о цех металлических
изделий может координировать поставки и п рои зводство с о п е р а ц и я м и сборки. В на
стоящее время уровень запасов готовых держ ателей остается м и н и м ал ь н ы м . 'Затраты на
содержание запасов в B&L составляют 20% стоим ости х р а н я щ е й с я продукций f год.
Стремясь снизить издержки, агент по закупкам Э л и с о н Б и л з, п о д ч и н я ю щ а я с я Брайану

Уилсону, запросила расценки у трех местны х к о м п а н и и н а п о с та в к у держателей аутри
гера. Mayes Steel Fabricators (M ayes), поставщ и к д л я д р уги х к о м п о н е н т о в B&L, предло
жил самую н и з к у ю цену — 108,20 долл. н а условиях FOB B & L.
Брайан встретился с контролером М ай к ом К а р р о м , к о т о р ы й п р о в ел анализ про
изводственных затрат для держ ателя аутригера. М а й к т а к п р о к о м м е н т и р о в а л результа
ты: «Эти цифры основаны н а оц ен ках н аш и х затр ат п о с м е т е з а э т о т год. Анализируя
затраты на материалы, труд и накладны е расходы , я м о гу с к а за т ь , что постоянные
издержки по этой детали находятся где-то н а у р о в н е 20% . К т о м у ж е помните,
разместить заказ у продавцов нам стои т о к о л о 75 до л л .» . Д е л е н и е внутрен них затрат
B&L на отдельные составляю щ ие и р асц ен к и M ayes п р е д с т а в л е н ы н а и л л . 1 / *
И л л ю стр ац и я 1
Производственные издержки и расценки M ayes: держатель аутригера, Т-178
Производственные
Mayes Steel Fabricators,
Деталь издержки B&L,
долл.
долл.
Т-67 14,60 17,92
Т-75 21,10 17,92
Т-79 18,50 45,20
Т-77 13,00 10,37
Т-70 41,00 58,69
Итого 108,20 150,10
Брайан понимает, что B&L придется реш ить вопрос о дополн и тельн ой площади
для хранения, если придется перейти на аутсорсинг держ ателей аутригеров в Mayes,
который в своей расценке указал время выполнения заказа четы ре недели. Поскольку
Mayes местный поставщик и в прошлом у него хорош ие результаты , Б райан не счита
ет, что им нужен большой резервный запас, хотя еш е потребуется определить объем
заказа.
B&L работает в конкурентной среде, и генеральный м енедж ер подразделений по
ручил Брайану отыскать возможности по сниж ению затрат. Б р ай ан уже понимает-
если аутсорсинг держателей аутригеров сможет снизить затраты , ему необходимо при
нять решение быстро.
ПроИзв°Д И т ь и л и покупать. Инсорсинг и аутсорсинг
649
Кейс 18.2
R o n d o t Automotive
Сегодня, 28 сентября, Гленн Норкотг, планировщик закупок в компании Rondot
Autom otive, расположенной в Джексоне, шт. Миссисипи, оценивает целесообразность
реализации важной возможности аутсорсинга. Последние три месяца Гленн работает
дед проектом, предусматривающим оценку целесообразности аутсорсинга покрасоч-
нЫХ работ предприятия. Только что он закончил сбор информации по техническим
деталям и затратам. Гленну необходимо закончить анализ до запланированной встре
чи с Терри Гибсоном, менеджером по закупкам, и Диком ТеЙлером, менеджером за-
вода, которая состоится через неделю. В ходе встречи будет обсуждаться вопрос о
том, какие действия следует им предпринимать.
r o n d o t w o r l d w id e
Rondot Autom otive — дочернее предприятие, полностью принадлежащее Rondot

Worldwide, глобальному разработчику и производителю электрических и электронных
компонентов. Rondot Worldwide имеет предприятия более чем в 100 странах с числен
ностью персонала более 200 тыс. человек. Это основное предприятие во многих от
раслях, в том числе информационной и коммуникационной, автоматизации и кон
троля, энергетики, транспортировки, медицинских услуг и освещения.
Rondot Autom otive управляет 85 заводами, расположенными в 25 странах. Он из
вестен производством инновационных продуктов высокого качества для отраслей ав
томобильной электроники, электрических приборов и механотроники. Завод в Джек
соне, шт. М иссисипи, выпускает небольшие моторы для самых разных видов обору
дования, в том числе для систем охлаждения двигателя, систем HVAC (нагревание,
вентиляция и охлаждение) и неблокирующихся тормозов. Предприятие производит
примерно 7 млн моторов в год, их отгружают непосредственно на сборочные пред
приятия категории O EM для таких заказчиков, как Ford, GM, DaimlerChrysler, Honda,
Toyota и BMW.
В настоящ ее время Rondot Automotive сталкивается с большой глобальной конку
ренцией и испы ты вает значительное давление от своих заказчиков, которые настаи
вают на сниж ении цен. И з-за этого общие продажи и численность персонала на заво
де в Дж ексоне за последние пять лет постоянно снижаются. Так, численность работ
ников на заводе сократилась с 1450 до 600, но от руководства завода постоянно тре
буют сниж ать затраты и восстановить рыночную долю.
Служба закупок в Rondot Automotive имеет гибридную структуру. Группа корпора
тивных стратегических закупок располагается в головном офисе компании в Трое, шт.
Мичиган. О на отвечает за переговоры с поставщиками по крупным контрактам и уча-
ствУет в проектах по разработке новых продуктов. Группа закупок в отдельных пред
приятиях подчиняется менеджерам этих предприятий в первую очередь и группе кор
поративных закупок — во вторую. Менеджеры закупочной группы предприятия отве
чают за управление материалами, переговоры по контрактам по местным поставкам и
ольшим объемам закупок. Отдел закупок на предприятии в Джексоне состоит из че-
1Ь1рех человек: двух закупщиков, планировщика (Глена) и начальника Терри Гибсона.
650 Глава1в
Глен поступил на работу в Rondot сразу ж е после о к о н ч ан и я к ол л едж а в процщдц

году.
Стальные корпуса производятся для каж дой и з ш ести р азл и ч н ы х гр у п п м оторов, вы
пускаемых на предприятии в Д ж ексоне. К орпуса вы п ускаю т п а р т и я м и н а специаль
ных штамповочных прессах. П осле ш там повки корпуса п р о х о д ят о б р аб о тк у ортофос
фатом цинка, а затем окраски. С пец и ф и кац и и кач ества тр ебую т, ч то б ы облицовка
корпуса выдерживала нагрузку в течение 240 часов т е с ти р о в а н и я , в ходе которою
корпус подвергается воздействию солевого раствора.
Для покраски используется система неп реры вн ого «м окрого» о к р аш и в а н и я , кото
рая установлена на отдельном участке предп ри яти я п р и б л и зи те л ь н о 17 л ет назад.
Площадь этого участка 20 ООО кв. футов. С истем а за эт и годы по д вергал ась самым
разным усовершенствованиям и м одернизациям , чтобы о н а м о гл а сп р ав л яться со все
более строгими экологическими предписаниям и.
Проанализировав данны е, полученные от к о н тр о л ер а п р е д п р и я т и я К е н а Л и, Глен
узнал, что операции очистки и окраски стоят 25 ц ен то в за к о р п у с . С о о б щ ая об этих
данных. Кен так прокомментировала ситуацию Глену: «П о н а ш и м расч етам , затраты
включают 1 0 центов на материалы, 3 цента н а оплату труда, о с та л ь н о е — накладные
расходы, включая оплату налогов, электроэнергии , эк с п л у а та ц и и , а так ж е расходы
корпоративного офиса».
GREVEN E-COAT1NG
Несколько месяцев назад Глен обратился к м естн ы м п р е д п р и я т и я м , ч тоб ы узнать,
могут ли они удовлетворить потребности R ondot в п о к р а ск е . К э т и С т и р л и н г, пред
ставляющая Greven E-C oating C om pany (G reven), н а эт о т за п р о с о тв е ти л а, что они
могут приготовить образцы по каж дой группе к о р п у со в , п е р ед ад у т Г л ен н у и оценят
затраты. Ж елая изучить возмож ности по эк о н о м и и н а затратах, Г л е н н ох отн о согла
сился с этим предложением.
Greven применяет систему нанесения п о кры ти я э л е к тр и ч е с к и м сп о со б о м : элек
трический заряд постоянного тока подается н а м етал л и ч еск у ю ч а с т ь д етал и , погру
женной в ванну, где находится раствор с п р оти во п ол о ж н ы м за р я д о м . В результате на
металлическую деталь наносится ровны й слой к р ас к и п о в се й п о в е р х н о с ти . Деталь
остается в ванне, пока слой покры тия не дости гн ет у с та н о в л ен н о й т о л щ и н ы . Система
нанесения покрытия электрическим способом счи тается б о л е е э ф ф е к т и в н о й п о затра
там, чем традиционные системы.
Greven прислала свои образцы в отдел к он тро л я к ач ества R o n d o t д л я тестирова
ния. и результаты показались обнадеж иваю щ им и. И с п ы т ан и я п о к а за л и , что детали в
пяти из шести групп корпусов, на которы е при ходится п р и б л и зи т е л ь н о 60% всего
объема корпусов, выпускаемого на заводе в Д ж ексон е, м о ж н о п ер ев ести н а нанесение
покрытия электрическим способом, п ри м еняем ы м G rev en , п о ц е н е 0,15 до л л . за кор
пус. Одна группа корпусов не прош ла и сп ы тан и я и з-за п р о б л ем , в о зн и к ш и х при ис
пользовании магнита. При сборке в R ondot м агн и т касается в ер х н ей ч асти каждого
корпуса — этого требует процесс холодной или горячей ад гези и . В ы бо р варианта за
висит от конструкции продукта и подхода, оп р едел яю щ его м ето д адгези и . Группа
корпусов, в которой применяется процесс холодной ад гези и , н е п р о ш л а тест, в то
п рои зво ди ть или покупать. Инсорсинг и аутсорсинг
651
рремя к ак остальны е пять групп, где применяется процесс горячей адгезии, этот тест
п р о ш л и усп еш н о. .
В ходе сб о р а данны х по этому проекту Гленн переговорил с Бета Машнли из
отдела производственного планирования и Джоном Андервудом из отдела инженерно-
технического обесп ечен ия ^производства. Бетти полагает, что ей потребуются запасы
па Две недел и , есл и операции покраски будут переданы внешнему провайдеру. Ока
напомнила Г л ен н у, что, по расчетам, потребуется еще 3 цента на транспортировку и
упаковку к аж д о й детали.
Дж он х о р о ш о отнесся к перспективе устранения покрасочной линии, сказав: «Мы
и так соби р ал и сь потратить деньги на модернизацию этой системы или вообще от нее
отказаться. Э ти устаревш ие системы мокрой покраски менее эффективны (как по
затратам, т а к и п о экологическим параметрам), чем другие современные технологии*.
П О Д Г О Т О В К А К СОВЕЩ АНИЮ
Гленн зн ает, ч то Т ер ри Гибсон и Дик Тейлор испытывают давление со стороны на
чальства, требую щ его о т них сокращения затрат на заводе в Джексоне. Он считает,
что перевод п о к р асо ч н ы х операций на аутсорсинг даст хорошую возможность частич
но реш ить эт у задачу. О днако это его первый крупный проект, и Гленн хочет удосто
вериться, ч то о н учел все важные факторы и разработал достаточно мощный фунда
мент д л я свои х реком ендаций, которые он предложит на совещании на следующей
неделе.
Кейс 18.3
Huson Manufacturing
Дейл М а т ес о н , н о в ы й менеджер производственного контроля в компании Huson
M anufacturing и з А кр он а, шт. Огайо, только что получил свое первое крупное задание.
Аутсорсинг п род уктов подразделения металлоизделий, начавшийся четыре месяца
назад, п р и вел к б олее высоким затратам и проблемам при операциях на заводе. Мор
рис Ф елпс (M o rris Phelps), директор производства, поручил Дейлу скорректировать
ситуацию, н а зв а в эту задачу первостепенной.
ОБЩЕЕ п о л о ж е н и е д ел в ком пании
Huson M a n u fa c tu rin g (H uson) — ведущий производитель систем теплопередачи. Среди

ег° п родуктов к ату ш к и нагрева и охлаждения, охладители с гидрогенератором и мас
ляные р ад и ато р ы д л я трансформаторов. Миссия компании формулируется так: «По
ставлять и н н о в ац и о н н ы е инженерные решения и качественное оборудование для
пром ы ш ленны х нагревательны х систем по всему миру». На экспорт в Канаду, Мекси
ку и другие с тр а н ы приходится приблизительно 40% общих продаж компании. Их
продукция п р и м е н я е тс я в самых разных отраслях, в частности сталелитейной, нефте
химической, бум аж н о й , а также устанавливается на электростанциях и кораблях
Т еп л о о б м ен н и к и или установки теплопередачи предназначены для поддержания
Температуры н а установленном уровне в ходе выполнения производственных опера
ций. Ж и дко сть, используем ая в процессах (вода, масло и та), проходит через трубы и
652 Глава 18
охлаждается. После этого жидкость возвращ ается в ген ератор и л и дви гател ь, процесс
циркуляции повторяется. Охладитель ж идкости воздухом со ст о и т и з си стем ы охлаж
дения (труб), вентиляционного узла, предназначенного д л я с о зд а н и я воздуш ного по
тока необходимой мощности, и рамы, к которой к р еп ятся о с н о в н ы е элем ен ты .
Каждая система проектируется индивидуализировано. И нж енерно-технический
отдел устанавливает требования, определяет перечен ь м атер и ал о в и вм есте с группой
калькуляции закупок передает в отдел продаж и н ф о р м ац и ю д л я за к л ю ч е н и я контрак
та. После того как контракт заключен, система п л ан и р о в ан и я р е су р с о в вы дает полную
ведомость материалов и происходит их заказ у п о ставщ и ко в. Д л я б о л ь ш и н ств а заказов
требуемое время поставки — от четырех д о ш ести недель. Н и к а к и х зап асо в готовой
продукции нет; все виды продукции вы пускаю тся н а зак аз.
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС
Huson располагается в здании площадью 120 тыс. кв. футов; 100 ты с. ф у тов используются
под производство, остальная плошадь — под офис. Д есять л ет н азад H u so n бы ла крупной
корпорацией с твердой прибылью. Структура организации пр и веден а н а илл. 1.
Индивидуализированная природа продуктовой л и н и и H u so n тр еб у е т цеха индиви
дуализированных сборочных работ с нескольки м и уч астк ам и , к а ж д ы й и з которых
производит конкретные компоненты и детали д л я к о н е ч н о го с б о р о ч н о го участка. Ка
ждый заказ перемещается от одного рабочего центра к другом у. В н а ч а л е устанавлива
ют линейные трубы (через которые отводится ох л аж д ен н ая ж и д к о с ть ) и к р еп ят их к
основной алюминиевой трубе. О сновная труба к р еп и т ся п р е с с о в а н и е м к внутренней
линейной трубе, на основной трубе ф орм ирую тся с п и р а л ьн ы е р е б р а. Р азм ер ы ребер и
расстояние между ними определяются объем ом во здуш н о го п о т о к а , проходящ его по
трубам, что, в свою очередь, влияет на эф ф ек ти вн ость о х л аж д е н и я и м ощ н о сть уста
новки.
После сборки труб начинается производство о б щ ей р а м ы и за д н и х п ан ел ей . Затем
к раме и к задним панелям привариваю тся трубы. К п аре тр уб н а за д н и х п ан ел ях при
варивают фланцы , чтобы получить замкнутую систем у. Г о то в ая у с т а н о в к а окраш ива
ется, на ней монтируют вентиляторы и м оторы . Н а к о н е ц , у с т а н о в к а п ро х о д и т тести
рование на наличие утечек, определяю тся ее п оказатели , о н а у п а к о в ы в а е т с я и отправ
ляется к месту назначения, где пройдет ее монтаж .
Больш ая часть продуктов изготавливается и з со б ств ен н ы х к о м п о н е н т о в н а обору
довании, спроектированном в самой ком пании. П ер со н ал ч и с л е н н о с т ь ю примерно
1 0 0 человек объединен в профсою з, отнош ения с к о то р ы м у р у к о в о д с тв а относитель
но гармоничные.
ЦЕХ ПРОИЗВОДСТВА МЕТАЛЛОИЗДЕЛИЙ

Цех производства металлоизделий им еет стан к и для с в а р к и , р е зк и , ф о р м о в к и и пер
форации металла и изготовления деталей, которы е входят в с о с т а в кож уха и рам.
Оборудование в этом цехе довольно крупное и зан и м ает п л о щ а д ь 7 500 кв. футов.
В этом цехе обычно трудятся 12 человек.
654 Глава 18
У цеха производства металлоизделий и м еется о д н о у зк о е м ес то . И зменчивость

спроса и степень индивидуализации п ро и зводи м о й п р о д у к ц и и п р и в о д я т к резким из
менениям объема производства. В п ериод п о в ы ш е н н о й за гр у ж е н н о с ти операторы
корректируют производственный граф и к, стар аясь в п ер в у ю о ч е р е д ь в ы п у ск а ть легкие
в производстве детали, из-за чего в озн и кает нехватка б о л ее с л о ж н ы х . Д ополнительная
проблема связана с м одиф икацией продуктов. О б ы ч н о о п е р а т о р ы д р у ги х подразделе
ний просят внести небольш ие и зм ен ен и я в в ы п у ск аем ы е к о м п о н е н т ы . О д н ак о опера
торам приходится ж дать несколько дн ей , п реж д е ч ем эт о т ц ех о б р а т и т в н и м а н и е на их
запросы, из-за чего случаю тся задерж ки с о т п р ав к о й п р о д у к ц и и за к а з ч и к а м и нару
шается весь производственны й граф ик.
ПРЕДЫСТОРИЯ А У Т С О Р С И Н Г А
Осенью предыдущего года М орис Ф ел п с р е ш и л п е р ев е ст и о б р а б о т к у м ет а л л а н а аут

сорсинг и поручил предш ественнику Д ей л а п о д го т о в и ть эт о т ш аг. А льтернативны й
вариант предусматривал покупку д о п о л н и т ел ьн о го о б о р у д о в а н и я , к о т о р о е использо
валось бы в пиковы е периоды , о д н ак о а н а л и з п о к а за л , ч т о о н н е э к о н о м и ч е н . Счита
лось. что поставщ ик, чей о сн о в н о й б и зн ес — п р о и зв о д с тв о м е т а л л о и зд е л и й , сможет
добиться более вы сокой эф ф ек ти в н о сти п о затр атам . К р о м е т о го , М о р и с исходил из
того, что 7500 кв. ф утов п лощ ад ей п р е д п р и я ти я о к а ж у т с я с в о б о д н ы м и и их можно
будет использовать для п р ои зводствен н ы х п р о ц ес со в , д о б а в л я ю щ и х б о л е е высокую
стоимость.
П роцедура проверки качества, п р и м е н я е м ая в H u so n , т р е б о в а л а , ч т о б ы ее внеш
ние поставщ ики им ели сер ти ф и к ат IS O 9000, ч то б ы у н и х б ы л и к в ал и ф и ц и р о в а н н ы е
сварщ ики и чтобы о н и м огли у сп еш н о с о гл асо в ы в ать в се с у б п о д р я д н ы е р а б о ты . Один
поставщ ик удовлетворял всем эти м т р еб о в а н и я м и п о э т о м у б ы л в ы б р а н д л я обработки
деталей по аутсорсингу, хотя н и к а к о го об язател ь ства п о э к с к л ю з и в н о с т и контракта
или сроков его сохранени я о н н е получил.
О борудование цеха, бол ьш ая ч асть ко то р о го уж е п о л н о с т ь ю а м о р т и з и р о в а н а , было
продано поставщ ику. О п ераторы , н е д о сти гш и е п е н с и о н н о г о в о зр а с т а , б ы л и трудо
устроены на других участках, а в осем ь чел о в ек п о сл е п е р е х о д а н а а у т с о р с и н г были
уволены. Вначале бы л предусм отрен п о э та п н ы й п ер ех о д н а а у т с о р с и н г , н о затем от
него отказались, п оскольку м о д и ф и к ац и я п о т о к а б у м а ж н ы х д о к у м е н т о в и з системы
планирования ресурсов, к а к бы ло р е ш е н о , о к аж е тс я в э т о м с л у ч ае с л и ш к о м трудной.
В конце концов 5 ян вар я п о став щ и к н ач ал п о с та в л я ть в се д е т а л и , к о т о р ы й раньш е
производил цех м еталлоизделий H uson.
ПРОБЛЕМЫ С ПОСТАВКАМИ
Аутсорсинг о к азал с я гораздо более сл о ж н о й зад ач ей , ч ем п р е д п о л а га л о с ь . С о г л а ш е н и е
по поставкам бы ло заклю чено н а о сн о ве ф а к ти ч ес к и х за тр а т н а м а т е р и а л ы и оплату
труда плюс согласованной н ац ен к и . П о ч ти ср азу ж е п о с т а в щ и к н а ч а л п о л у ч ат ь боль
шую рекламацию на детали, требую щ ие м о д и ф и к а ц и и . П о с к о л ь к у э т и м о д и ф и к а ц и и
не соответствовали чертеж ам, пр едо ставл ен н ы м H u so n , п о с т а в щ и к н а ч и с л я л Huson
затраты на дополнительны е работы . И з-за б о л ь ш и х о тх о д о в п р и о п е р а ц и я х р езки и
перфорации затраты на м атериалы о к азал и сь так ж е в ы ш е, чем о ж и д а л а H u so n . Кроме
того, обнаружилось, что чертеж и и ведом ости м атер и ал о в , п е р е д а н н ы е H u so n , не все-
производить или покупать. Инсорсинг иаутсорсинг
К(ЩШ* **
цехУ м етал л о и зд ел ш ^ау тсо р си н г требовал подготовки заказов на закчику. Бренда Ко
ван, менеджер п о за к у п к ам , вспоминает; «Мы обычно обрабатывали около 5-6 men
деталей в н ед ел ю . К о гд а производство деталей было переведено на аутсорсинг, мы
немедленно в ы ш л и н а уровень 12-14 тысяч деталей. В этот период мы все работали
70 часов в н едел ю *.
1 Кроме т о го , к а ж д а я поступающая деталь должна была быть отправлена, потека,
пройти п р о в е р к у к ач ес т в а и учтена в счетах. Если деталь подлежала возврату ш по
вторных р аб о т и л и м о ди ф и кац и й , документация по ней становилась еще более слож
ной. К м арту в ш та т в зял и менеджера по закупкам и экспедитора, чтобы они отсле
живали п о т о к д е т а л е й и документы по ним и при необходимости ускоряли прохожде
ние заказов, ч т о б ы предп р и яти е работало без перебоев. В целом общая атмосфера в
отделе п р о и зв о д с тв е н н о го контроля резко ухудшилась, став самой тяжелой за все
время его р а б о ты . Н е с м о т р я на многие сверхурочные для ускорения прохождения за
казов. вину за в о зн и к а ю щ и е проблемы возлагали на отдел производственного контро
ля. В апреле в е с ь о т д е л переехал из головного офиса в помещение, расположенное на
предприятии. Б р е н д а всп ом инает: «Нам объяснили, что переезд позволит отделу заку
пок наблю дать и и зу ч а ть проблемы, с которыми сталкивается предприятие. Однако у
нас слож илось в п е ч а т л е н и е , что нас таким образом наказали».
П остоян н ы е за п р о с ы отдела закупок к инженерно-техническому отделу на ис
правление н е т о ч н ы х производственны х чертежей во внимание не принимались Из-за
этого о т н о ш е н и я м е ж д у отделам и резко и быстро ухудшались. Тем временем произво
дительность в д р у г и х производственных отделах также стала снижался. Детали, по
ступающие о т п о с т а в щ и к а , долж ны были пройти стадию получения и подтверждения
качества, за т е м б ы т ь распределен ы по группам и переданы в производственные цеха.
Дополнительные за д е р ж к и и дефицит материалов объяснялись дополнительными гру-
зопереработками. К т о м у ж е, поскольку операторы больше не могли получал детали,
требующие н е б о л ь ш и х м одиф икаций, из цеха металлоизделий, эти детали теперь при
ходилось в о зв р а щ а т ь поставщ и ку для внесения в них изменений.
СЛЕДУЮЩИЕ Ш АГИ
Дейл зн ал, ч т о к о м п а н и я настроена на значительный рост продаж и в течение сле
дующих н е с к о л ь к и х м е с я ц е в объем продукции должен возрастал. Однако доверие у
Указчиков б ы л о у т р ач ен о , а несколько заказов были отменены из-за опозданий с
пРедыдущиМИ д о с т а в к а м и — прямой результат проблем, связанных с поставками ме-
^ и ч е с к и х д е т а л е й . Ч е р е з какое-то время профсоюз заявил, что решение перейти на
зугсорсинг о к а з а л о с ь н еудачн ы м и что компании целесообразно вернуть производство
Металлических д е т а л е й . ' . . ,
„ У Д ей л а за п л а н и р о в а н а встреча с Морисом Фелпсом на следующий день для об
щ е н и я е го п р е д л о ж е н и я п о исправлению ситуации немедленным действиям, кого-
°н п л а н и р у е т п р ед п р и н ять. Дейл ожидает, что Морис также спросит его, совер-
JJJ013 ЛИ к о м п а н и я о ш и б к у , когда перешла на аутсорсинг, чтобы попытался избежал
д°бны х п р о б л е м в будущ ем .
Отношения
с поставщиками
Отношения покупатель — поставщ ик Долгосрочная перспектива

Гудвилл поставщика Совместное размещение
Матрица удовлетворенности С тратегические сою зы
покупателя и поставщика Беспокойство по поводу партнерств
Приемы и инструменты О братны й м аркети н г/разви ти е
для изменения позиции поставщ ика
Управление взаимоотношениями У правление ц еп ью п оставок
покупателя и поставщика Сети поставок
Ранжирование поставщиков Выводы
Партнерства В опросы и тем ы д л я обсуждения
Перспективы партнерства Р еф еративная литература
у SEMATECH К ейсы
Привлечение поставщика Кейс 19.1 Plastic Cable Clips
и покупателя на ранних этапах Кейс 19.2 Loren Inc.
Выбор партнера
оти01иения с поставщиками
■ 657
, перейти на несколько источников?
, перейти на долгосрочные контракты?
• более активно заниматься обратным маркетингом?
Как можно:
• улучшить отношения с поставщиками?
• более эффективно привлекатьдругие отделы котношениям с поставщиками?
• создавать партнерства или союзыс ключевыми поставщиками?
Ключевые стратегические решения по управлению поставками строятся на

I том, с каким и поставщиками следует сотрудничать и какие отношения нужно с
К ними поддерживать. В основе управления стратегическими поставками лежит
I убеждение, что организация может добиться значительного конкурентного прс-
I имущества, если будет правильно разрабатывать свои системы поставок и нала-
| живать хорош ие отнош ения с поставщиками. Стремление любой компании удов-
I летворять запросы заказчиков и постоянно совершенствовать обслуживание по-
I требителей во многом зависит от того, как ее поставщики помогают ей решать
I эту задачу (рис. 19.1).
I Рис. 19.1
I Степень у д о вл е тво р е н и я заказчиков зависит от показателей работы поставщика
Показатели работы поставщиков гораздо сильнее определяют производитель-

I ность, качество иконкурентоспособное^ компании, чем считают многие менед
жеры. Во м ногом потребность повысить показатели функционирования постав
щика определяю т последние тенденции, в частности следующие: покупать, а не
производить, передавать по аутсорсингу, повышать качество, снижать запасы,
интегрировать системы поставщика и покупателя и формировать взаимовыгод
нее отнош ения, например создавать партнерства. Для управления цепью поста-
®°к связь между закупающей организацией и ее прямыми поставщиками очевид-
На> это одна из двух основных внешних связей. Другая связь, между закупающей
Организацией и ее заказчиками, продолжает общую цепь на стороне дистрибью-
^,,И- Способность любой организации состыковать свои две внешние связи с
^Утренней организационной структурой во многом определяет эффективность
658 Главаig
работы всей цепи поставок. В у п р о щ ен н о м в и д е э т а в за и м о за в и с и м о с т ь связей

показана на рис. 19.2. П оскольку в л ю б о й ц е п и п р о ч н о с т ь в с е й ц е п и определяет-
ся самым слабым звеном , важ н о , ч тоб ы п р о ч н о с т н ы е х а р а к т е р и с т и к и каждой
связи бы ли одинаковы м и и с о гл а со в а н н ы м и д р у г с д р у г о м . Т а к ж е п о н ятн о , что
более сильная связь м ож ет п ор од и ть о р и е н т а ц и ю н а п о т р е б и т е л я , внутреннюю
ориентацию или ориентац ию н а п о став щ и к а.
Рис 19.2
Упрощенное представление цепи поставок: три ключевых звена связи
О сновная цель это й главы — п о к а за т ь , к а к м о ж н о с о з д а т ь з в е н о с в я з и поста

вок, способное обесп ечить к р а т к о с р о ч н о е и д о л г о с р о ч н о е с т р а т е г и ч е с к о е конку
рентное преим ущ ество.
О кончательное реш ен и е за в и с и т о т п р и р о д ы з а к у п к и , т о е с т ь о т т о го , повтор
на она, скор ректи рован н ая и л и н о в а я , о т с т о и м о с т и п о к у п к и , р ы н о ч н ы х условий,
степени значим ости и в л и я н и я в ы б о р а п о с т а в щ и к а . П р и и з м е н е н и и эт и х состав
ляю щ их м ож ет и зм ен и ть ся и о к о н ч а т е л ь н о е р е ш е н и е . Е с л и в п р о ш л о м большин
ство покупателей счи тал и , что р е ш е н и е п о в ы б о р у п о с т а в щ и к а д о л ж н о оставаться
в ведении отдела зак уп о к , сего д н я в се ч а щ е н а б л ю д а е т с я т е н д е н ц и я перехода к
командному сн аб ж ен и ю , п о с к о л ь к у к о м п а н и и п о н и м а ю т , ч т о н е о б х о д и м о объе
динить основны е о р ган и зац и о н н ы е р е с у р с ы , и м е ю щ и е о т н о ш е н и е к поставкам,
что б г вы бор п оставщ и ка п р и н е с б о л ь ш е п о л ь зы . К т о м у ж е т е н д е н ц и я перехода
на м .н ьш ее ч и сл о п о став щ и к о в , б б л ы и и е с р о к и к о н т р а к т о в , э л е к т р о н н о е снаб
ж ение и п остоян ное п о в ы ш е н и е к ач ес т в а , у с л о в и й д о с т а в к и , ц е н ы и обслужива
ния такж е требую т гораздо б о л е е т е с н о го с о т р у д н и ч е с т в а и б о л е е п о л н ы х комму
никаций меж ду зак уп аю щ ей и п р о д а ю щ е й о р г а н и з а ц и я м и . П о э т о м у улучшение
взаим оотн ош ений п о к у п ател я и п о с т а в щ и к а с т а н о в и т с я в с е б о л е е с ер ь езн о й за
дачей.
Чтобы доб и ться о тл и ч н ы х п о к а за т е л е й ф у н к ц и о н и р о в а н и я поставщ ика,
обы чно нуж ны м асш табн ы е к о м м у н и к а ц и и и а к т и в н о е с о т р у д н и ч е с т в о различных
представителей закуп аю щ ей и п р о д а ю щ е й о р г а н и з а ц и й в т е ч е н и е длительного
периода врем ени. П о н и м ая э т о , л у ч ш и е с л у ж б ы с н а б ж е н и я о т ы с к и в а ю т способы
и средства, позвол яю щ и е и м о г р а н и ч и т ь ч и с л о п о с т а в щ и к о в и д о б и в а т ь с я мак
сим альны х результатов, раб о тая с м е н ь ш и м ч и с л о м к л ю ч е в ы х п о с т а в щ и к о в . На-
хож дание н овы х п о став щ и ко в в эт и х у с л о в и я х — д о р о г о с т о я щ а я за д а ч а и часто
требует м ного врем ен и — д л я и зу ч е н и я с и т у а ц и и о б е и м и с т о р о н а м и и и х при
тирки. Частая см ен а п о став щ и к о в и з -з а б о л е е н и з к о й ц е н ы в к о н е ч н о м счете
может не при н ести б олее в ы со к о й д о л г о с р о ч н о й ц е н н о с т и . Н а п е р в ы й п л ан вы
шли програм м ы п о в ы ш ен и я к ач ества и п р о и зв о д с т в о « т о ч н о в с р о к » . Важным
ф актором , учиты ваем ы м п ри п р и н я т и и р е ш е н и я , с т а н о в и т с я б л и з к о е располож е
ние предприятий п оставщ и ка к п р е д п р и я т и я м з а к у п а ю щ е й о р г а н и з а ц и и . Творче
ские и эн ергичн ы е дей стви я п о р а зв и ти ю п о т е н ц и а л а п о с т а в щ и к о в , к а к новых,
ношения с поставщиками
. и п р е ж н и х , п р и в о д я т к хорошим результатам. Этому способствуют тжмое

я в л е н и е и м е ю щ и х разры вов а их устранение, хота новые технолога» ке в ш
приводят К п о я в л е н и и * все новых требований в згой области. В этих условиях
становится в с е б о л е е важ ны м согласование деятельности покупателей н поста»-
идака н а с и с т е м н о м и даж е на философском уровне, для чего изыскиваются спо-
■собы и с р е д с т в а , п р и пом ощ и можно добиться сокращения времени после воз
никновения п о т р е б н о с т и до фактического выполнения заказа.
Н о в ы е и н т е р е с н ы е подходы к выбору поставщиков и взаимоотношения меж-
Ly п о с т а в щ и к а м и и покупателями резко контрастируют с прежним жестким
снабжением. В п р о ш л о м считалось вполне обычной практикой, когда от услуг
поставщ иков о т к а зы в а л и с ь , уведомляя их об этом в самый последний момент,
если о н и н е м о г л и предлож ить самую низкую цену при заключении следующего
годового к о н т р а к т а . И д е и важности обмена информацией и оказания помощи
п оставщ и кам в п о в ы ш е н и и показателей их функционирования больше не вос
принимаю тся к а к ч т о -т о новое, а скорее, как обязательное условие, без которого
добиться п о к а з а т е л е й м ирового класса очень трудно.
О Т Н О Ш Е Н И Я ПОКУПАТЕЛЬ - ПОСТАВЩИК
Когда о д н а о р г а н и з а ц и я поставляет другой организации товары или услуги, при-
I рода их в за и м о о т н о ш е н и й оказывает значительное влияние на конечную ценность
I и степень у д о в л е тв о р е н и я потребителей. В этих условиях управление поставками,
разумеется, н е сводится только к обмену денег на товары или услуги, а также
предусм атривает у п р а в л е н и е взаимоотношениями покупателя и поставщика.
В эт о м п а р а г р а ф е разбираю тся природа гудвилла поставщика, а также квали
фикация т о в а р о в и предпочтительных поставщиков, вопросы партнерств, страте
гических с о ю з о в и уп р авл ен и е цепями поставок.
Гудвилл поставщика
Хорошие и с т о ч н и к и п оставок в наши дни гарантируют качество продуши и
активно з а н и м а ю т с я ан ал и зо м и планированием, обеспечивающими повышение
качества в б у д у щ е м . П оэто м у работа с лучшими источниками поставок - важ
нейший а к т и в л ю б о й ком пании.
Р азви ти е гудвилла заказчиком у продавца давно уже считается разумной мар
кетинговой политикой. Э тот гудвилл создается посредством разработки торговых
знаков и брендов, ч е р е з активную рекламу, миссионерские усилия, ретуляриыс
посещ ения и звонки потребителям, а также при помощи многих других мехаииз-
Мов>Д осту п н ы х м е н е д ж е р а м по маркетингу. В настоящее время эта усилия часто
У е д и н я ю т с я друг с д р угом и получили общее название - маркетинг взаимоот
ношений (relationship marketing). Продавцы ревниво относятся к гудвиллу, считая
I го одн им из своих о сн о в н ы х активов. Он действительно обладает коммерческой
енностью и поэтому учиты вается судами при подаче исков.
| УДвилл м е ж д у зак уп аю щ ей организацией и ее поставщиками следует ттца-
р ь н о к у л ь т и в и р о в а т ь и ревностно оберегать. Когда покупатели активно сохра-
[ ,0т Д р у ж еск и е о т н о ш е н и я с поставщиками, так же как и менеджеры по марке-
660 Глава 1 д
тингу со свои м и п отреб и тел ям и , м о ж н о д о б и т ь с я н е о б х о д и м о й согласованности

звеньев цепи поставок. П о с к о л ьк у с т р а т е г и ч е с к и е п л а н ы ч а с т о строятся исходя
из допущ ения, что и с то ч н и к и п о с т а в о к д о л ж н ы б ы т ь с о г л а с о в а н н ы , целесообраз-
но добиться, чтобы с о гл а со в а н н о с ть д е й с т в и т е л ь н о с у щ е с т в о в а л а и усиливалась.
К ом пании -ли деры н ач ал и р е гу л я р н о и з м е р я т ь г у д в и л л поставщика, привле
кая для проведения и ссл ед о в ан и й в э т о й о б л а с т и о р г а н и з а ц и и третьей стороны.
П резидент одн ой а т е к т р о н н о й к о м п а н и и к а к - т о к а т е г о р и ч е с к и заявил: «Ни одна
ком пания не м ож ет д о с ти ч ь м и р о в о г о к л а с с а , е с л и о н а н е измеряет степень удов
летворения своих клю чевы х п о с т а в щ и к о в и н е п ы т а е т с я у л у ч ш а т ь свои взаимоот
нош ен ия с п оставщ и кам и ».
Один из ин тересн ы х р езу л ьтато в о б з о р о в с т е п е н и удовлетворения поставщи
ков — поставщ и ки у в ер ен ы , ч т о л у ч ш и е п о к у п а т е л и — т е , кто знает о бизнесе
поставщ ика больш е, чем п е р со н ал э т о г о п о с т а в щ и к а .
М АТРИЦА У Д О В Л Е Т В О Р Е Н Н О С Т И П О К У П А Т Е Л Я
И ПОСТАВЩ ИКА
В ходе одн ого из о с н о в н ы х и с с л е д о в а н и й п о к у п а т е л ю п р е д л а г а л о с ь определить,
удовлетворительны л и его в з а и м о о т н о ш е н и я с п о с т а в щ и к о м . Характер этих взаи
м оотн ош ен и й о ч ен ь с л о ж е н , п о с к о л ь к у у р а з л и ч н ы х л ю д е й и з закупающей орга
н и зац и и м огут бы ть п о поводу' н и х с о в е р ш е н н о р а з н ы е представления. Если у
нового п о ставщ и ка р а зм еш ен л и ш ь н е б о л ь ш о й з а к а з , н о н и к а к и х поставок грузов
еш е не бы л о, эта о ц е н к а м о ж е т д е л а т ь с я т о л ь к о н а о с н о в е достигнутого соглаше
н и я и п ервого в п еч атл ен и я з а к у п щ и к а о т т о р г о в о г о п р е д с т а в и т е л я . Оценка по
ставщ ика. с ко то р ы м к о м п а н и я р а б о т а е т д а в н о и у к о т о р о г о заказывает основные
виды п ро д укц и и , п р о в о д и тс я н а о с н о в е п р о ш л ы х и т е к у щ и х показателях, личных
в заи м оотн ош ен и й р а зн ы х л ю д е й и з о б е и х о р г а н и з а ц и й и даже с учетом будущих
о ж иданий Т ак ая о ц е н к а в р е зу л ь т ат е к о н к у р е н т н ы х д е й с т в и й на рынке может
сущ ественн о и зм ен и ть ся. Ц е н а , к о т о р а я м о ж е т к а з а т ь с я приемлемой сегодня,
м ож ет п о тер ять свою п р и в л е к а т е л ь н о с т ь , е с л и в ы п о л у ч и т е информацию, что та
кой же к о н к у р е н то с п о с о б н ы й п р о д а в е ц м о ж е т п о с т а в л я т ь в а м т е же самые мате
риалы или услуги н а м н о г о д е ш е в л е .
Простейшая м одель, к о т о р о й м о ж н о в о с п о л ь з о в а т ь с я для уточнения характера
в заи м о о тн о ш ен и й п о к у п а т ел я и п о с т а в щ и к а п о с т е п е н и удовлетворения сторон и
стабильности, п р ед став л ен а н а р и с . 19.3 в в и д е м а т р и ц ы . Э т а матрица построена
на следующих д о п у щ ен и ях .
1 К о м п ан и я м ож ет о ц е н и т ь в з а и м о о т н о ш е н и я с п о с т а в щ и к о м и определить,
у довл етвор и тел ьн ы л и о н и .
2 Н еуд овл етворен н ая с т о р о н а (п р о д а в е ц , п о к у п а т е л ь и л и оба) пытаются и з
м ен и ть с и ту а ц и ю , ч т о б ы о н а с т а л а б о л е е д л я н е е п р и е м л е м о й .
3 Э ти и зм е н е н и я м огут п о в л и я т ь н а с т а б и л ь н о с т ь в з а и м о о т н о ш е н и й .
4 Попытки п е р е м е щ е н и я м огут б ы т ь с а м ы м и р а з н ы м и : когда одна сторона
вы игры вает за счел д р у г о й , к о гд а п р о и г р ы в а ю т о б е стороны, когда одна
сторона ухудш ает с в о е п о л о ж е н и е д е л , а д р у г а я выигрывает и, наконеи,
в ы игры ваю т обе стороны.
„тения с поставщиками
Ш
5. У п о к у п а т е л я и продавца могут быть совершенно разные предстает* об
о д н и х и т е х ж е взаимоотношениях.
6. Существует м нож ество инструментов, приемов и подходов, пользуясь кото
ры м и л ю б а я стор он а может попытаться изменить свою позицию и повы
с и ть с та б и л ь н о ст ь .
Полная
удовлетворенность (5 ,1 0 ) (10, 10)
(0 , 10)
ЖелателышйТ!
L
" г
Покупатель
1 вариант / 1
А / J
недоволен ■ Покупатель
Поставщик ! доволен
доволен Поставщик J
Частичная
< / доволен
(10,5)
(О , 5 ) 4 ( 5 ,5 )
D / В
- Покупатель • Покупатель
недоволен ; доволен
Поставщик Поставщик
-/Н едоволен недоволен
Полная Частичная Полная

неудовлетворенность удовлетворенность удовлетворенность
( 0 ,0 ) (0,5) (10,0)
Степень удовлетворенности поставщика
Рис. 19.3
Простая матрица у д о в л е т в о р е н н о с т и покупателя/поставщика
О ч е в и д н о , л ю б ы е взаимоотнош ения между покупателем и поставщиком могут

Щ попасть л и ш ь в о д н у и з четырех ячеек матрицы. Однако только клеш А пред-
I ставляет ж е л а т е л ь н ы й вариант, при котором могут поддерживаться стабильные
I отн о ш ен и я. В о в сех других клетках попытки покупателя, поставщика или обоих
повы сить с т е п е н ь удовлетворенности могут привести к ухудшению ситуации и
тем с ам ы м с н и з и т ь степ ен ь устойчивости взаимоотношений. Разумеется, самый
н еж ел ательн ы й и н естабильн ы й вариант взаимоотношений представлен клеткой
D, где о б е с т о р о н ы н е удовлетворены.
Д и а г о н а л ь н а д и агр ам м е можно рассматривать как линию «справедливое™
или с т а б и л ь н о с т и * . П о к а позиции перемешаются вдаль этой линии, и покупатель
и п о с та в щ и к н а х о д я т с я п о крайней мере в одинаковом положении по степени
У довлетворенности . К он ечн ы е точки (0,0) и (10,10) отражают два предельных со
стояния. П о з и ц и я (0 ,0 ) нежелательна ни для кого. Позиция (10,10) в реальной
ж изни в с т р е ч а е т с я р едко. Д л я ее достижения требуется очень большая степень
в заи м н ого д о в е р и я , взаим опом ощ и и уважения, чего достичь в нашем обществе
крайне т р у д н о , п о с к о л ь к у считается, что покупатель «должен быть бдительным»,
3 конкуренция и ц е н о в о й механизм, как считается, работают беспрепятственно.
О днако в некоторых партнерствах взаимоотношения приближаются к уровню
23 V
"(Мплснисшупимн иНОС'гашиш
662
(10,10). В этом случае покупатели гото вы д е л и т ь с я р и с к а м и и ин ф орм ац ии

продавцом, а продавец готов откры ть с в о и д о к у м е н т ы д л я п р о в е р к и п окупать С
Проблемы разрешаются с позити вн ы м н а с т р о е м , в о в з а и м о п р и е м л е м о й Манере
результате чего выигрывают обе сто рон ы .
Среднюю позицию (5,5) следует р а с с м а т р и в а т ь к а к м и н и м а л ь н о приемлемы
ценовой уровень для обеих стор он , так к а к л и ш ь н е м н о г и е с о г л а ш е н и я , на кото"
рые выходит покупатель, заклю чаю тся б е з д о с т и ж е н и я э т о й т о ч к и . Любые коп.
рекпгровки позиции долж ны осу щ еств л яться в в и д е п е р е м е щ е н и я п о диагонали
по направлению к точке (10,10). С у щ е с т в е н н ы е о т к л о н е н и е в с т о р о н у от диаго!
нал» повышают трудности, так к ак т а к о е с о г л а ш е н и е н а ч и н а е т восприниматься
одной стороной не так хорош о, к ак д р у го й . И з -з а э т о г о м о ж е т в о зн и к а т ь чувство
ревности и попытки менее у до в л етв о р ен н о й с т о р о н ы в е р н у т ь с я к более равному
состоянию, для чего она мож ет в о с п о л ь зо в а т ь с я с а м ы м и р а з л и ч н ы м и приемами
Область наибольшей стабильности л е ж и т п о б л и з о с т и о т д и а г о н а л и м еж ду точка
ми (5,5) и (10,10).
Эта модель сущ ественно у сл о ж н яется, е с л и у ч и т ы в а т ь в о с п р и я т и я обеих сто
рон. то есть то, как каж дая из ни х в о с п р и н и м а е т с в о е п о л о ж е н и е в этой матри
це. Например, покупатель м ож ет счи тать, ч т о е г о в з а и м о о т н о ш е н и я с поставщи
ком соответствуют клетке А. П о с та в щ и к м о ж е т л и б о с о г л а ш а т ь с я с этим, либо
иметь другую точку зрения.
В самом простом подходе м ож н о о ц е н и т ь о б щ и е в з а и м о о т н о ш е н и я с постав
щиками и определить, сколько и з н и х п о п а д а ю т в ж е л а т е л ь н ы й у ч а с т о к и сколь
ко лежат вне него. Значительная д о л я н е у д о в л е т в о р е н н ы х и л и б л и зк и х к этом)'
ситуаций означает, что нуж на б о л ьш ая р а б о т а п о р е с т р у к т у р и з а ц и и существую
щих соглашений. То. как служ ба п о с т а в о к в о с п р и н и м а е т взаимоотношения,
можно довести до поставщ ика, чтобы п р о в е р и т ь , н а с к о л ь к о о н и совп адаю т с его
мнением, и использовать эту и н ф о р м ац и ю в к а ч е с т в е с т а р т о в о й т о ч к и для прове
дения взаимной диагностики и п л а н и р о в а н и я п р е д с т о я щ и х и з м е н е н и й . Даже сам
процесс оценки контрактов и п о с та в щ и к о в п р и п о м о щ и э т о й м о д е л и уже поле
зен, так как помогает определить к л ю ч ев ы е п е р е м е н н ы е п о к о н к р е т н ы м видам
изучаемых товаров. С лож ность си ту ац и и — х о р о ш и й и н д и к а т о р необходимости
действий и возможности п р и м е н е н и я о п р е д е л е н н ы х и н с т р у м е н т о в и приемов-
Например, покупатель, скорее всего, б уд ет у с е р д н е е р а б о т а т ь в си ту ац и и ( Ш
чем в (5,5), при одинаковой сум м е с д ел к и и е е в л и я н и и н а к о м п а н и ю .
Приемы и инструменты для изменения п о зи ц и и

Чтобы изменить позицию на д и агр ам м е у д о в л е т в о р е н н о с т и , м о ж н о воспользо
ваться рядом инструментов у п р ав л ен и я п о с т а в к а м и и м а р к е т и н г а . Однако
пользование некоторых и з них о т р и ц а те л ь н о в л и я е т н а в о с п р и я т и я другой стор
ны. и поэтому их мож но назвать р и т и ч е с к и м и и н с т р у м е н т а м и . Д ругие скор
рассматриваются более полож ительн о, и п о э т о м у и х м о ж н о н а з в а т ь инетрУИ*
ми поощ рения Н апример, к к р и т и ч е с к и м и н с т р у м е н т а м п о к у п а т е л я отй
следующие.
I. Отказ от закупок без п р ед в ар и тел ьн о го и з в е щ е н и я п р о д а в ц а .
..амия с поставщиками
663
2 О тказ о п л ачи вать счета. |
3 О тказ п р и н и м ать поступившие грузы.
4 Обращение или угроза такого обращения в суд.
у поставщика в арсенале также могут быть подобные приемы.
1 О тказ о тп рави ть обещанный груз.
2 . П о вы ш ен и е ц ены без уведомления покупателя.
3 . Н асто й ч и во е ж елание заключить контракт на необоснованный срок дейст
вия, нестандартны е,,, собственные обязательства, активное использование
пун кта о повы ш ени и цен или позиции «соглашайтесь или уходите*.
И н ст р у м ен ты поощ рения покупателя также могут быть разными. Укажем не-
I которые и з ни х. ^
1 . Заклю чен и е больш ой процентной доли контрактов с данным поставщиком,
дол госр оч н ы е обязательства, предоставление права поставок каких-то това
ров и услуг в полном объеме.
2. О бм ен внутрен ней информацией о прогнозах, проблемах и возможностях и
п р и гл аш ен и е поставщ ика совместно искать альтернативы действий.
3 Д ем о н страц и я готовности вместе изменять подходы закупающей организа
ции, чтобы позиция поставщика улучшилась.
4. Б ы стры й полож ительный ответ на предложение поставщика по обсужде
ни ю и корректировке цены, качества, условий доставки и обслуживания.
П оставщ ик такж е может использовать подобные приемы.
1. С п особ н ость и желание быстро корректировать цену, условия поставки и
качество в ответ на запросы покупателя, не создавая ненужных для этого
п репятствий.
2. П ри гл аш ен и е покупателя обсудить проблемы и возможности.
3. С воеврем ен н ое извещение покупателя о предстоящих изменениях цен,
врем ен и вы полнения заказов, наличия продукции, чтобы у покупателя бы
л о достаточн о времени для составления плана будущих действий.
И нтересно отметить, что приемы поощрения чаше применяются в клетке А и
дополнительно повы ш аю т стабильность взаимоотношений, в то время как ис
пользование критических инструментов может быть в первую очередь предназна
чено для дости ж ен и я краткосрочных целей, но при этом снижать вероятность
желательных стабильны х отношений.
В осприятие взаимоотношений во многом определяется полученными резуль
татами и проц ессом их достижения. Скажем, ценовая уступка, неохотно предос
тавленная поставщ иком , но на которую персонал поставщика постоянно ссыла
л с я с критически м и замечаниям, может значительно понизить степень удовле
творенности покупателей. Критические методы, применяемые внешне мягко,
МогУТ ощ ущ аться и восприниматься не так резко, как те же самые приемы, ис
пользуемые ж естко. Например, неизбежное повышение цены менеджер по про
дажам поставщ и ка мож ет объяснить заранее и в более мягкой форме, а может
П р а в и т ь циркуляр, сразу же после которого происходит повышение. Менеджер
по поставкам мож ет посетить предприятие поставщика, чтобы определить спосо
бы и меры реш ения проблемы качества и объяснить, что до тех пор, пока про
е м а не будет реш ена, лучше подождать с поставками, а может отправлять пар-
ТИ1° за партией неприемлемых грузов. Полученные результаты в сочетании с ха-
004 '-^N n
рактером процесса в значительной степ ен и в л и я ю т н а м н е н и е м енедж еров й
способность эф фективно заниматься п р е о б р а зо в а н и я м и . > 11х
Управление в за и м о о т н о ш е н и я м и покупателя
и п о став щ и ка
Матрица взаимоотнош ений и стабильности п о к а з ы в а е т , н а с к о л ь к о важ ны мас

штабные коммуникации между обеим и с т о р о н а м и . У п р а в л е н и е взаимоотноще.
ниями с поставщиком направлено на то, ч т о б ы о б е с т о р о н ы д о б и л и с ь эффектив
ных рабочих взаимоотнош ений. Это требует б о л ь ш о й к о о р д и н а ц и о н н о й работы
закупающей организации. С отрудники, н а к о т о р ы х п о к а з а т е л и р а б о т ы поставщи
ка влияют больш е всего, долж ны п р и н и м ать у ч а с т и е в п л а н и р о в а н и и и выполне
нии программы, направленной на д о сти ж ен и е ж е л а т е л ь н ы х д л я покупателя дол
госрочных взаимоотнош ений. П оэтом у, в п о л н е в е р о я т н о , ед и н ствен н ы й 'п ри ем
лемый вариант установления хорош их д о л г о с р о ч н ы х в з а и м о о т н о ш е н и й с постав
щиком — командны й подход. П р и к о м ан д н о й р а б о т е в к а ч е с т в е координатора и
лица, исполняющ его роль м енедж ера п р о е к та , в ы с т у п а е т л и б о м е н е д ж е р покупа
теля, либо менеджер поставщ ика.
Внутреннего сотрудничества и с о гл а с о в а н н о г о с т р а т е г и ч е с к о г о подхода к
улучшению взаимоотнош ений с п о с та в щ и к о м б е з х о р о ш е г о у п р ав л ен и я) этими
взаимоотношениями добиться нево зм ож н о. В с о с т а в т а к о й внутренней*команды
должны входить люди, которы м н адо н е п о с р е д с т в е н н о р а б о т а т ь с коллегами у
поставщика. Необходимость в хорош ем у п р а в л е н и и э т и м в за и м о д е й с тв и е м оче
видна. Если какая-то сторона обн аруж ивает п р о б л е м ы и л и в о зм о ж н о с т и , нужны
немедленные и согласованны е действия. П о н и м а н и е д е т а л е й с и т у а ц и и , в которой
оказалась любая сторона, ее надеж д, си л ьн ы х и с л а б ы х с т о р о н д о л ж н о быть у
любого члена команды, так к а к без это го о н н е с м о ж е т п р а в и л ь н о оценивать
влияние изменений, проблем и во зм о ж н о стей , п о я в л я ю щ и х с я н а д р у го й стороне
Проше говоря, персоналу и продавца и п о к у п а т е л я н е о б х о д и м о о ч ен ь хорошо
понимать характер деятельности и своей о р г а н и з а ц и и , и д р у г о й , и н а основе это
го стремиться к тому, чтобы обе сторо н ы м о гл и п о с т о я н н о совершенствоваться,
добиваясь взаимных выгод. Т акого п о н и м а н и я м о ж н о д о б и т ь с я т о л ь к о при нали
чии информации, проводя обсуж дения, с о в м е с т н о р е ш а я п р о б л е м ы и в открыто)
обстановке изучая каждый аспект в за и м о о т н о ш е н и й . В о м н о г и х о р г а н и з а ц и я х
некоторым работникам разны х ф у н к ц и о н а л ьн ы х н а п р а в л е н и й т р у д н о сотруя®'
чать даже со своими коллегами и з других п о д р а зд е л е н и й и служ б п о достижению
обшей цели, легко представить, н аск о л ь к о т р у д н у ю за д а ч у н а д о р е ш и т ь , если п
добные действия необходимо р асп р о стр ан и ть и н а о р г а н и з а ц и ю поставщик3-
Вполне вероятно, что ф орм ирование более с о в е р ш е н н ы х взаи м оотн ош ен и й ^ п
ставши ком — это основной вы зов, с к о то р ы м с т о л к н у т с я м е н е д ж е р ы п о пос^ !
кам в ближайшее десятилетие. Более т о го , с п о с о б н о с т ь со здавать так и е же ^
фекгивные рабочие взаим оотнош ения с п о с т а в щ и к а м и в о м н о г о м зависит
■ ^ п оставщ и к ам и щ
ОТ
ния п ер со н ал а служ бы поставок создавать такие же эффективные рабочие
'1(м оотн ош ения в своей компании. Поэтому способность организации добиться
032 иМальны х результатов от поставщиков определяется статусом службы поста-
* * в своей о р ган и зац и и и наличием профессионально подготовленных и имсю-
00 х0р ош ую в ы сок ую репутацию специалистов,
ти х л щШ
РАНЖИРОВАНИЙ п о с т а в щ и к о в
поставщиков м о ж н о ранжировать по шкале от неприемлемого до исключительного.
Н еприем лем ы е п ост авщ ики
Неприемлемые п оставщ и ки не способны удовлетворить операционные и страте

гические за п р о с ы закупаю щ ей организации. При выявлении такого поставщика
следует п р ек р ати ть б и зн ес с ним и заменить его на более подходящего. Однако
бывают с и ту а ц и и , когда такой разрыв может породить для закупающей организа
ции еще б о л ее серьезн ы е проблемы. Типичный пример - ситуация с единствен
ным п о став щ и ко м , к ак это бывает с поставками патентованной продукции
В результате п о с та в щ и к благодаря своему привилегированному положению полу
чает н еоп равдан н ое преимущество. Но даже в этом случае, когда быстрое пре
кращение б и зн е са м ож ет оказаться нереальным, со временем его можно осущест
вить, если служ ба п оставок целеустремленно ишет подходящие субституты или
старается р а зв и ть другой источник поставок. Другое исключение - новый источ
ник поставок, ко то р ы й только учится удовлетворять потребности закупающей
организации и старается существенно улучшить свои показатели.
П ри ем л е м ы е п о с т а в щ и к и
Приемлемые поставщ и ки удовлетворяют операционные запросы в том виде, как

они сф орм улированы в контракте. Приемлемые поставщики показывают резуль-
таты> которы е другие участники могут так же легко обеспечить, и поэтому работа
с приемлемы ми поставщ икам и не создает фундамента для получения конкурент
ного преим ущ ества.
П ре д по чт ит ел ьн ы е п ост авщ ики

Покупатели об ы ч н о ориентируются на предпочтительных поставщиков. Эта ин-
веграЦия п о звол яет избегать ненужного дублирования и ускоряет сделки, которые
настоящее врем я чащ е всего осуществляются в электронном виде. Обе стороны
°тают н а взаим ополезное совершенствование, чтобы устранить виды деятель-
Все°Ти> Не добавляю щ и е ценности. Предпочтительные поставщики удовлетворяют
° ПеР аци онны е, а также частиЧно - стратегические потребности закупающей
анизации. Предпочтительные поставщики позитивно реагируют на инишити-
а°купателя п о улучш ению существующей ситуации.
Исключительные поставщики
Исключительные поставщ ики п р ед у гад ы в аю т о п е р а т и в н ы е и с т р а т е г и ч е с к и е по
требности покупателя и сп осо б н ы у д о в л е т в о р и т ь и х и д а ж е п р е в з о й т и . П р и рабо-
те с исклю чительны ми п оставщ и кам и с о в м е с т н ы е д е й с т в и я п р о р ы в н о г о характе
ра могут стать основой для п ол у ч ен и я з н а ч и т е л ь н о г о к о н к у р е н т н о г о п реим ущ ест
ва Исклю чительных п оставщ и ков, к а к и и с к л ю ч и т е л ь н ы х з а к а з ч и к о в , н а д о це
нить и оберегать. О н и м огут служ ить п р и м е р о м т о г о , ч е г о м о ж н о д о б и т ь с я : воз
можности эксперим ентировать с н о в ы м и , с а м ы м и р а з н о о б р а з н ы м и п о д х одам и к
управлению базой поставщ ика и п о к а зы в а т ь б у д у щ и е с п о с о б ы у п р а в л е н и я по
ставками, общ ую направленн ость в з а и м о о т н о ш е н и й с п о с т а в щ и к а м и и и х цели.
Чтобы добиться крупны х вы год о т в з а и м н ы х п р о р ы в н ы х д е й с т в и й , н у ж н а ог
ромная работа и поставщ и ка и п о к у п а т ел я . Ч т о б ы у с т о й ч и в о в к л а д ы в а т ь инве
стиции в ф орм ирование таких в з а и м о о т н о ш е н и й , н у ж н ы т е р п е н и е и настойчи
вость. Отсутствие ф актов, сви д етел ьств у ю щ и х о к р у п н о м в о з н а г р а ж д е н и и ; на
первых этапах мож ет разочаровать тех , к о го в п е р в у ю о ч е р е д ь и н т е р е с у ю т кратко
срочные результаты. Э го во м н о го м н а п о м и н а е т с и т у а ц и ю в с п о р т е п р и подго
товке спортсменов. М ировы е о л и м п и й с к и е р е к о р д ы р е д к о у с т а н а в л и в а ю т люди,
которые не готовы к и н тен си в н ы м т р е н и р о в к а м и а к т и в н м у у ч а с т и ю в програм
мах развития. Л если М он ро (L eslie M o n ro e ) , к о о р д и н а т о р к о н т р а к т о в в
Disneyland, Анахайм, К али ф о р н и я, р а с с к а з ы в а е т с л е д у ю щ е е :
«И нновация, чащ е других п р и м е н я е м а я в D is n e y la n d , н е с в я з а н а н и с систе
мами. ни с процессам и, н и с к о н т р а к т а м и ; н а с т о я щ а я и н н о в а ц и я — н а ш и взаи
моотнош ения, которы е мы ф о р м и р у ем с к л ю ч е в ы м и п о с т а в щ и к а м и товаров и
услуг. М не необходимо разобраться в б и з н е с е м о е г о п о с т а в щ и к а т а к ж е , как и
ему в моем. Поэтом у м ы работаем в м е с те , ч т о б ы и з ы с к и в а т ь в о з м о ж н о с т и эко
номии на затратах и создан и я ц е н н о с т и , в т о м ч и с л е п р и р а з р а б о т к е альтерна
тивных продуктов, и зм ен ен и и п р о ц е с с о в , а т а к ж е в р я д е д р у г и х о б л а с т е й , кото
рые позитивно влияю т на ф и н ан со в ы е и т о ги б е з у х у д ш е н и я к а ч е с т в а , безопасно
сти или экологических п ар ам етр о в » 1.
Понимая, что исклю чительны х п о с т а в щ и к о в о ч е н ь м а л о и ч т о с о зд а н и е по
добных взаим оотнош ений м еж ду п о к у п а т е л е м и п о с т а в щ и к о м т р е б у е т сущест
венных инвестиций, м нож ество п о к у п а т е л е й н а ч а л и с о з д а в а т ь п а р т н е р с т в а или
стратегические сою зы. Эго л о ги ч е ск а я э в о л ю ц и я , н а ч а в ш а я с я в р е зу л ь т а т е ра
ционализации работы с п о став щ и кам и .
ПАРТНЕРСТВА
За последние два десятилетия м н о ги е о р г а н и з а ц и и н а ч а л и с о з д а в а т ь «партнерст
ва- со своими поставщ икам и. Т е р м и н партнерство [partnership ) в п р а в о в о м смыс
ле порождает обязательства, к о то р ы е н е в с е г д а о б я з а т е л ь н ы для стандартного
партнерства покупателя и продавца. В о т н о ш е н и и п р и р о д ы п а р т н е р с т в а суШесТ
вуют самые разные толк ован и я, в ы зы в а ю щ и е б о л ь ш у ю п у т а н и ц у , а соебшест®
продавцов еще больше затрудняет эту с и т у а ц и ю , с т а р а я с ь вклю чить в э т о поняги
Lobe R Monroe. -The Relationships We Build». Purchasing Today, February 1999, p. 68.
О тн ош е н и я с поставщиками ^
оправку с та н д а р тн о й партии любому заказчику. Чтобы избежать подобной не

разберихи, н е к о то р ы е покупатели предпочитают термин «стратегические союзы»
(strategic alliances).
И н те р ес к партнерствам между покупателем и поставщиком начался в 1980-хго
дах после и зу ч е н и я опы та японских компаний, которые поддерживают очень тесные
взаим оотнош ения с о своими поставщиками. Некоторые специалисты стали счи
т а т ь , 4 X 0 3 X 0 ОД*™ и з ключевых элементов, позволяющих добиваться высокого
к а ч е с т в а , о п е р ат и в н о с ти доставки и постоянного совершенствования, Среди пер
вых структур б и зн е с а , которые приняли на вооружение в Северной Америке эту
к о н ц е п ц и ю , м о ж н о назвать Xerox, Honeywell, Polaroid, Motorola, IBM и автомо
бильные к о м п а н и и . Переход к партнерствам на самом деле отражает существен
ный уход о т тр ад и ц и о н н о го способа покупки и продажи. Обобщение некоторых
к л ю ч е в ы х р а зл и ч и й показано на рис. 19.4.
Традиционные отношения Партнерство

С ам ая н и з к а я ц е н а Совокупная стоимость владения
На основе сп ец и ф и кац и и ‘ Ориентация на конечного пользователя
К р а т к о с р о ч н ы е д е й с т в и я , реагирующие Долгосрочная перспектива
на со стоян и е р ы н к а Максимальное использование возмож
С трем ление и з б е ж а т ь затруднительны х ностей межфункшюиолыюй команды
полож ений и привлечение топ-менеджеров
О т в е т с т в е н н о с т ь возлагается на отдел Стратегическая направленность
закупок И поставщик, и покупатель делятся
Т актический п одход друг с другом краткосрочными и дол
Н е д о с т а т о ч н ы й о б м е н информацией со госрочными планами
сторон ы о б о и х участн и ков Разделение риска и возможностей
Стандартизация
Совместные предприятия
Обмен данными
Рис. 19.4
Взаимоотношения покупателя и поставщика: смещение парадигмы
В к о н ц е 1990-х годов закупающие организации продолжали развивать более

тесные в за и м о о тн о ш е н и я — партнерства с поставщиками. Например, CompuUSA
сначала с ф о р м и р о в ал а партнерство с Wallace, крупной типографской компанией,
на печать и п о п о л н ен и е различной бланочной документации для своих 210 роз
ничных м ага зи н о в . П осле этого CompuUSA консолидировала свои потребности в
Других п о с та в к а х и стала закупать их у Wallace с более низкими затратами.
Wallace п еч атает ежеквартальный каталог поставок, который он направляет
Com puU SA , а так ж е занимается пополнением некоторой продуши, которую
получает о т д ру ги х поставщиков. За первый год расходы на поставки благодаря
эт°м у с н и зи л и с ь н а 32%*.
Bficky S. M oore, «Increased Service», Purchasing Today, Febniwy 1999, p. 6S.

668 Гл«*а19
П ерспективы пар тн е р ства у S E M A T E C H

SEMATECH первоначально была создана в результате совместный усилий' гйган-
тов би знеса в электронной отрасли Америки и правительства С Ш А , которые хо
тели пом очь электронной отрасли и ее поставщикам выйти на м и ро вой уровень
С о врем енем эта структура эволюционировала до международного консорциума
с которыми компании-участники сотрудничают без конкуренций п о ключевым
направлениям полупроводниковой технологии. И х цель — у с к о р и т ь разработку
соврем енны х производственных технологий, необходимых д л я с о зд ан и й мощных
полупроводников1. SEMATECH считает ключевым фактором конкурентоспособ
ности качество, а партнерство — хорошим способом этого добиться. Их интер
претация партнерства охватывает заказчиков, персонал и поставщиков.
SEMATECH выделяет два класса партнерств с поставщиками. К аж дого постав
щ ика следует считать «основным», относиться к нему с должным уважением
честностью, доверием, устанавливать с ним открытые и частые коммуникации,
добиваясь, чтобы стороны понимали друг друга, по крайней мере на уровне базо
вых принципов, определяющих характер взаимоотношений.
SEMATECH определяет, насколько ему требуется «расширенное партнерство»
с отдельными выбранными ключевыми поставщиками. Расширенные партнерства
создаются на основе базовых партнерств в течение долгого процесса формирова
ния взаимоотношений, где основное внимание уделяется взаимным стратегиче
ским и тактически м целям и где могут применяться команды с представителями
заказчиков и поставщиков. Расширенное партнерство имеет более долгосрочный
характер и должно (это его цель) в качестве ориентироваться на постоянное со
вершенство. а также должно сообщать о полученных результатах. Партнеры обя
заны помогать друг другу добиваться успеха, считать эти взаимоотношения при
оритетными, обмениваться рисками, возможностями, стратегиями и технологиче
скими планами. Ожидается, что у большинства организаций число расширенных
партнерств будет ограниченным (от 6 до 20).
Обычно заниматься расширенным партнерством поручают одному из топ-
руководителей исполнительного уровня. Он встречается по крайней мере от ДО)*
до четырех раз в год со своим коллегой из организации-продавца, что помогает
отслеживать динамику выполнения совместных проектов и проводить преобразо
вания, необходимые для достижения успеха. Кроме того, составляется план еже
месячных встреч представителей покупателя и продавца и ежедневных или еже
недельных контактов членов команд, работающих над проектами, и других виде
деятельности, с привлечением сотрудников из самых разных функций в заку
паюшей и продающей организациях.
Привлечение поставщика и покупателя на ранних этапах

jj0
Возможности повлиять на полезность процесса приобретения намного больШ
первых этапах (признание потребности и ее описания), чем на последую
International SEMATECH. http://www 4emalcch.Oft. April 17. 2001

ношения с поставщиками ■Щ - т
привлечение п о став щ и ка (Early Supplier Involvment, ESI) и службы закупок (Early

purchasing Inv olv em en t, E Pl) на ранних этапах может существенно улучшил» про
цессы, п р о ек ти р о ван и е, перепроектирование, анализ ценности и все виды лея-
^ ь н о с т и , к о то р ы е п ри этом выполняются. Стремление сократить время цикла,
повысить конкурентоспособность и снизить затраты побуждает многие организа
ции вклю чать представителей поставщика в состав межфуншональных команд.
Поставщик м ож ет участвовать в них, надеясь получить контракт или создать
партнерские л и б о сою знические отношения. Чтобы это привело к успеху, внача
ле сторонам н у ж н о обсудить, как будут решаться вопросы конфиденциальности,
и п оставщ и ку д о л ж н о бы ть сразу же понятно, гарантирует его участие в получе
ние контракта и л и нет.
Выгоды от партн ерства обеспечиваются за счет более тесного взаимодействия
| компаний. Ф и л о с о ф и я здесь похожа на проектирование с учетом удобства произ
водства или проекти ровани е с учетом удобства сборки, когда устраняются внут-
Иренние бар ьер ы меж ду отделами проектирования, маркетинга, производственно
го, инж енерно-технического,1; гарантий качества, снабжения. Удаление функцио
нальных бар ьер о в пом огает ускорить внедрение новых разработок, добиться су
щественного п о в ы ш ен и я качества и снижения затрат. Та же самая идея, но рас
ширенная вкл ю чает поставщиков в процесс, и поэтому ее можно назвать проек
тированием с учетом возможностей снабжения. Другие специалисты называют
этот вариант при влечением поставщика на раннем этапе (ESI). Более того, если
I поставщики во влекаю т в этот процесс своих поставщиков, закупающая оргашдо-
■ция получает доступ к широкому объединению специалистов, уделяющих повы
шенное в н и м ан и е запросам своих заказчиков. Когда поставщик принимает инве
стиционные р е ш е н и я, решения по найму персонала или решения по новым про
дуктам, пр оц ессам и системам, он может делать эго, учитывая будущие потреб
ности своего заказчика-партнера. Именно на реализацию этого скрытого потен
циала и н ап равлен ы партнерства. Партнерство можно рассматривать как альтер
нативное р еш ен и е «производить или покупать». Кроме того, партнерство может
использоваться вм есто вертикальной интеграции. Партнерства пытаются извлечь
преимущества и за счет обмена информацией, не получая при этом недостатков,
связанных с владением . -
Чтобы п артн ерства были эффективными, обе стороны должны много рабо-
тать- Для этого нуж но быть терпеливыми к ошибкам друг друга и брать на себя
I Реальные обязательства, чтобы такие взаимоотношения вышли на нужный уро-
| Вень- О сновная идея заключается в том, что каждый партнер может улучшить
свою конкурентную позицию через знания и ресурсы, полученные от другого.
Г Ы^° Р п а р т н е р а
Хересная особенность п р и анализе потенциальных партнеров — наличие как
ЧесГКИХ>>’ т ак и «твердых» ф а к т о р о в . Все традиционные «твердые* факторы (ка-
0Г)СТво> Условия доставки, за т р а т ы , экологические параметры, обеспечение без
у х и , постоянное со в ер ш ен ст в о в ан и е, финансовая и управленческая ста-
ци *Ность» технологический у р о в ен ь ) сохраняются. Однако в отношении поген-
ЬНь»х партнеров в а ж н у ю р о л ь стали играть и «мягкие» факторы, в частности
670 Глава1д
совпадение управленческих подходов по таким во п ро сам , к ак степ ен ь удовлетво

ренности потребителей, забота о качестве, п ри влечен и е п ер со н ал а, взаимоотно
шения с поставщиками, а также личная совм естим ость к о л л ег и з разны х функ
циональных направлений. Основные вопросы, на к о то р ы е н а д о получить здесь
ответ, следующие. Можем ли мы хорош о работать вм есте? М о ж ем л и мы д о в е
рять друг другу и уважать друг друга? Н аско л ько м ы х о р о ш о о тн оси м ся друг к
другу? Получить ответы на эти вопросы не всегда м о ж н о л е г к о и бы стро. Поэто
му более вероятно, что потенциальных партн еров легче о ты с к ат ь среди лучших
существующих поставщиков (рис. 19.5). Разработка в за и м о о тн о ш е н и й партнер
ского типа требует времени, а некоторы м о р ган и зац и я м н е о ч е н ь хочется долго
ждать достижения нужных результатов.
• Наличие формализованных коммуникаций

• Стремление помочь поставщикам добиться у сп е ха
• Взаимная рентабельность
• Стабильные взаимоотношения, не зависящ и е о т к а к и х -л и б о л и ц
• О братная связь от поставщика о показателях его р а б о т ы
• Реалистические ожидания
• Ответственность персонала з а этичное веден ие б и з н е с а
• О бм ен полезной информацией
• Рекомендации поставщику по ф о р м у л и р о в а н и ю дей стви й , направленных на со
вершенствование
• Переговоры и решения н евраж дебного типа, п р и н и м а е м ы е н о основе совокуп
ной стоимости владения
Рис 19.5
Некоторые индикаторы успешности партнерских действий
Долгосрочная перспектива
Еще один интересный вопрос заклю чается в т о м , ч то п р о и зо й д е т с течением

времени. Будут ли продолжать накапливаться в ы го ды и л и н а ч н е т с я сокращение
доходов? Компании, например H onda, п од держ и ваю щ и е в за и м о о тн о ш е н и я парт
нерского типа с некоторыми своими п оставщ и кам и с к о н ц а 1970-х годов, несо
мненно, нашли способ, позволяю щ ий обеим сто р о н ам т а к о г о партнерства про
должать получать выгоды. Смогут ли все к о м п ан и и п о д д е р ж и в а ть э т и отношения
в течение длительного времени, вполне веро ятн о, за в и с и т о т м н о ги х п е р е м е н н ы х ,
в том числе первоначальных целей партнерства, ж ел а н и я о б е и х сторо н продол
жать взаимоотношения и конкретной ситуации, в к о то р о й о к аж у т ся компании и
отрасли в целом. Анализ целесообразности д о л го ср о ч н ы х взаим оотн ош ений и
первых этапах их формирования мож ет п о м очь п р ед о тв р ати ть п о яв л ен и е в буДУ
шем чувства неудовлетворенности.
~ ^ ^ н й я ” поставщиками Ц 671
гное размещ ение

С о^е
из потенциальны х результатов партнерских отношений может стать со»-
00** то есть работа представителя поставщика на предприятии
р а сп о л о ж е н и е ,
м ика По мере того как организации стремятся находить все более совер-
3аКазЧИ сПОсобЫ , позволяющ ие делать больше работы с меньшей численностью
ц,еННЬ1ала и добиваться целей компании, они все чаще пытаются прибегал к
пеР‘ °“ п о с та в щ и к о в и их опыту. Если персонал основного поставщика работает
|i°M° lU1e за к у п а ю щ е й организации, закупщик, плановик и торговый представи-
8 ОТДМ01 УГ у л у ч и ш ь коммуникации и процессы между покупателем и продавцом,
теЛЬ перСонал может взять на себя часть работ, выполняемых обычно сотрудни
к и закупаю щ ей организации, что поможет снизил затраты.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СОЮ ЗЫ
г тегические союзы в снабжения — это специальные соглашения с ключевыми
поставщиками стратегической значимости как для покупателя, так и для продав
ца Для этой категории вполне приемлемо использовал термин расширенное
партнерство (expanded partnership), предложенный SEMATECH. Стратешческий
союз создается в том случае, если покупатель и продавец уверены, что в их инте
ресах формализовать; взаимоотношения, которые не ограничиваются стандартом
покупки — продажи.
В основе стратегических союзов часто лежит технология, а для их реализации
требуются значительные инвестиции как покупателя, так и продавца, чтобы до
биться крупных результатов на рынке. Очевидно, этим союзам как основе корпо
ративной стратегии должно быть оказано повышенное внимание со стороны топ-
менеджеров.
В своем очень результативном исследовании по проблемам союзов Стюарт
(Stuart) и МакКатчеон (McCutcheon) выделили три «шкалы предварительных ус
ловий»: (1) внешний вид; (2) мощь; (3) выгоды и две «шкалы процесса создания
союза»: обмен информацией и помощь по устранению разрывов*. Эти авторы
обнаружили, что для повышения потенциала успеха необходимо следующее.
1- Отыскать компании-поставщики с похожей философией, то есть чтобы под
ходы управления обеих компаний по таким вопросам, как качество и по
вышение производительности, соответствовали друг другу. Это сходство
может не зависеть от размеров и мощности сторон.
Создать межорганизационную команду по разработке ясных ожиданий в от
ношении информации, требующейся для успешного выявления проблем и
Их Устранения, уровня технического опыта, имеющегося у обеих сторон, и
того, как преимущ ества совершенствования будут измеряться, а затем рас-
определяться на основе взаимоприемлемого соглашения.
• Немного опередить ожидания, установленные в пункте 2 .
•lan я ’
^ в /Й И a n d D a v id M c C u tc h e o n , «Problem Sources in Establishing Strategic Supplier Alliances»,
na Journal of Purchasing Materials Management, Winter 1995, pp. 6—8.
Беспокойство по п о в о д у п а р т н е р с т в
В идее партнерств есть ряд моментов, вызывающ их с е р ь е зн у ю обеспокоенность.
Далеко не все покупатели уверены, что взаи м оотн ош ен и я н а о с н о в е сотрудниче
ства лучше, чем культура со ставкой на конкуренцию , к о т о р а я о п р е д е л я е т боль
шинство традиционных приемов и инструментов с н аб ж е н и я . З д е с ь , п р ав д а, серь
езное беспокойство вызывает желание одного из п а р т н е р о в д о м и н и р о в а т ь , что
негативно повлияет на его ответственность и подход к о т н о ш е н и я м . В технологи
чески ориентированном мире особенно важны и н те л л е к ту ал ь н ы е п р а в а н а новую
технологию, а сохранение секретов порой становится в о п р о с о м ж и з н и и ли смер
ти бизнеса. Можно ли доверять покупателям или п о с т а в щ и к а м , а и н о гд а и тем и
другим, информацию, которая может определить к о н к у р е н т н у ю стратеги ю на
несколько лет вперед? Эго вопрос, который надо о ч ен ь в н и м а т е л ь н о рассмотреть
и взвесить все «за» и против».
То же самое можно сказать и о такой щ екотливой т е м е , к а к и з у ч е н и е цен без
совершения покупок. Целесообразно ли отказы ваться о т н е го ? П о л е з е н л и такой
отказ в долгосрочной перспективе для интересов п о к у п ател я ? В к о н е ч н о м счете
все зависит от стратегий удовлетворения запросов п о тр еб и те л ей . Р азум еется, ре
шение создать партнерство налагает обязательства н а в сю о р ган и зац и ю ,* а не
только на службу снабжения, и поэтому оно стратеги чески в а ж н о . Ч а сто парт
нерства или стратегические союзы заключаются с е д и н с т в е н н ы м и с т о ч н и к о м по
ставок конкретного вида продукции.
Опасность единственного источника вполне п о н я тн а: организация-заказчик
может стать марионеткой в руках поставщика. П оставщ и к зн а е т , ч т о заказчик за
висит от него, и может устанавливать повышенную ц ен у н а с в о ю п родукц и ю или
небрежно относиться к параметрам качества или у сл о в и ям д о с т а в к и , а в других
случаях — не уделять внимания программам со в ерш ен ствован и я, а и н о гд а и вооб
ще прекратить ими заниматься. Все это объясняет, п очем у т щ а т е л ь н о е управление
взаимоотношениями с поставщиком такой важный у ч асто к р а б о т ы , требующий
понимания и определения ценности. Ценность — это к о н е ч н о е соотн ош ен и е за
трат и выгод для пользователя продукта или услуги, о п р ед ел ен н о е в м асш табе всего
цикла, то есть в долгосрочной перспективе. Это н е о б я зате л ь н о о зн ач ает самую
низкую иену закупки, или самые низкие инвестиции в за п а с ы , и л и сам ую опера
тивную поставку продукции, или самые низкие затраты н а п о с т а в к и , и л и самый
большой срок службы, или самую высокую стоимость у т и л и за ц и и , и л и даж е самый
высокий уровень качества, а оптимальное сочетание всех э ти х составляю щ их- ” е'
редко важнейший элемент в обшей стоимости — ц ена зак у п к и . П о э т о м у менеджер
по поставкам должен проверить, обеспечивает ли п о к у п к а в ы со к у ю долгосрочную
ценность. Более того, при определении предпочтительных п о с т а в щ и к о в или ueJie'
сообразности создания партнерства надо согласовать будущ ие п о к аза тел и к ач еств а,
доставки и цены, учитывая возможности теоретической к р и в о й о б у ч ен и я и обяза
тельства покупателя и продавца заниматься соверш енствованием .
Так, в Alberto Culver, компании, выпускающей к о с м е т и ч е с к у ю продуки*110»
партнерство предусматривает многолетние контракты с к л ю ч е в ы м и поставщика
ми и включает в контрактных условиях цели и сти м ул ы , с п о с о б с т в у ю щ и е повЫ'
шению показателей. Целевой уровень качества и с в о е в р е м е н н а ^ '1
|вНия с п о с т а в щ и к а м и 673
.HoUi'
pfl
I ,.сЯ- показатели по этим целям измеряются ежемесячно. Скидки коррек-
i)iiplll,a,0[ в соответствии с полученными показателями и ежегодно оплачиваются.
I т и р у ^ г о как цели достигнуты, Alberto Culver поощряет своих партнеров-
I П и щ и к о в вернуть скидку своим сотрудникам в качестве бонуса. Две компа-
I я°сГаВвместно работаю т по постоянному совершенствованию и каждый год уста-
I
I
ЙЙЙивают все более вы сокие целевые показатели исходя из конечной цели, ус-
Я в л е н н о й н а период завершения срока действия контракта1.
ОБРАТНЫ Й МАРКЕТИНГ/РАЗВИТИЕ ПОСТАВЩИКА
При выборе поставщ ика мы до сих пор исходили из допущения, что уже есть один
подходящ ий и готовы й участвовать в контракте поставщик и что проблема покупа
теля в основном связана с тем, как определить, кто из поставщиков лучше. Однако
вполне возмож ны ситуации, когда подходящего источника поставок не существует,
и тогда покупателю , возможно, придется заняться его созданием. Обратный марке
тинг, или развитие поставщика, предусматривает более энергичное участие службы
снабжения, которого не было при прежнем выборе поставщика. Например, н этом
случае менеджер п о закупкам может оказаться в ситуации, когда потенциального
поставщика приходится убедить принять заказ. Другими словами, это ситуация
о т с у т с т в и я выбора, и покупатель не инициирует развития поставщика, чтобы у то
го появились необходимые приемы или инструменты, а лишь использует его как

одну из альтернатив вместо самостоятельного производства.
Обратный маркетинг/развитие поставщика можно трактовать более широко
Этот вариант определяет потребность в развитии новых или существующих по
ставщиков следую щ им образом: покупатель понимает, какие преимущества полу-
I чат и поставщ ик; и покупатель. Иногда это те преимущества, о которых постав
щик может даж е не знать. Эти преимущества могут ограничиваться конкретным
заказом, а могут вклю чать более перспективные характеристики, например тех
нические, ф ин ан совы е и управленческие процессы, навыки и умения, или пере
ход на более вы сокий уровень качества; снижение маркетинговых усилий; при
менение долгосрочны х прогнозов; выравнивание производственных уровней и
нимизацию запасов и т.д.
дит Т°^Ы ^ едить поставщика в наличии этих преимуществ, закупщику прихо-
’ Пор° й бы ть напористым и инициативным (рис. 19.6). В обычных рыночных
ТИНгеИя* П0КУпатель реагирует на маркетинговые усилия. При обратном марке-
зара Иниииатива исходит от специалиста по закупкам, а не маркетолога, н он
иНИциее опРеДеляет цены и условия как часть своей энергичной роли. Чтобы быть
* * * * * * закупщ ик должен предварительно хорошо подготовиться и пол-
I°ПеРатиП0Нять краткосрочные и долгосрочные потребности организации как на
к е н Вном* так и на стратегическом уровне. Более того, закупщик также дол-
hanpocQ ИМать и оценивать возможности поставщика по удовлетворению этих
I згом*3’ что®ы он мог предложить ему вариант, выигрышный для обеих сторон.
■ У здесь термин «обратный маркетинг» используется как синоним развития
Р С псег, « S et a T a rg e t Level», Purchasing Today, February 1999, p. I

674 Глава 19
поставщ ика. М ногочисленны е при м еры п о к а зы в аю т , ч т о , е с л и служ ба закуйрК

проявляет инициативу, м ож но добиться б о л ь ш о й о т д а ч и и в ы й т и н а поставщ иков
всех размеров.
М аркетинговы е условия
М аркетинговая и н и ц иати ва
.............................. 1
Поста ВШИК W П о ку п ател ь
Ра з в и т и е п о с т а в щ и к а
И нициатива покупателя
Рис 19.6
Инициатива покупателя по развитию поставщ ика
Ещ е одна причина, обусловли ваю щ ая п р и м е н е н и е о б р а т н о г о м аркетинга, -

наличие м ногих неэф ф ективны х участк о в в о б ы ч н о м п р о ц е с с е промы ш ленного
м аркетинга, т.е. при закупках, где т р а д и ц и о н н о и н и ц и а т и в а п р и н а д л е ж и т марке
тологу. Даж е в тех случаях, когда п о с та в щ и к и п о к у п а т е л ь п е р е х о д я т н а регуляр
ные взаим оотнош енияй, часто н и тот н и д р у го й п о л н о с т ь ю н е п о н и м аю т всех
возмож ностей дополнительного би зн еса, к о т о р ы е у ж е с у щ е с т в у ю т . Т ак о е поло
ж ение дел мож ет возни кнуть п о с ам ы м р а зн ы м п р и ч и н а м : с п е ц и а л и з а ц и и торго
вого интереса представителя и зак у п щ и к а, в я л о с т и т о р г о в о г о п р ед став и тел я , от
сутствия интереса у спец иали ста п о за к у п к ам и т .д .
Если очевидно, что даж е п р и н ал и ч и и с л о ж и в ш и х с я в з а и м о о т н о ш е н и й между
покупателем и продавцом сущ ествую т р азр ы вы , т о , д о л ж н о б ы т ь , и м е ю тс я круп
ные участки, где эти взаи м оо тн ош ен и я п о к а н е у с т а н о в л е н ы . Н а п р и м е р , постав
щ ик может бы ть не в со сто ян и и зак р ы ть в есь р ы н о к и з - з а ге о гр а ф и ч е с к и х осо
бенностей, ограниченности р екл ам ы , н ех в атк и т о р г о в ы х п р е д с та в и тел е й * Дист'
рибью торов или агентов. У б ол ьш и н ства п о с т а в щ и к о в н е к о т о р ы м продуктовым
линиям менеджеры уделяют больш е в н и м а н и я , и п о э т о м у с л у ж б а п р о д а ж продви
гает их сильнее, чем другие продукты эт о й к о м п а н и и й . С к о р р е к т и р о в а т ь все пра
вильно и своеврем енно всегда трудно. М еж ду в р е м е н е м п о я в л е н и я товара или
услуги н а ры нке и врем енем , когда с п е ц и а л и с т п о з а к у п к а м о б э т о м узнает, мо
жет бы ть врем енной лаг, порой зн ач и тел ьн ы й . У с т р а н я я э т и р а з р ы в ы п р и помо
щи активны х действий, закупщ и к в к о н ц е к о н ц о в у л у ч ш а е т в е с ь п р о ц есс.
Один из наиболее важ ны х аргум ентов в п о л ь зу о б р а т н о г о м а р к е т и н г а , о кото
ром пока не говорилось, — учет будущ их п о т р е б н о с т е й . Е с л и р о л ь служ бы сна
ж ения долж на не ограничиваться удо в л етв о р ен и ем т е к у щ и х за п р о с о в , но и ГОТО'
0тноЦ,ения с поставщиками 675
компанию ,к будущ ему, обратный маркетинг становится особенно полезным,

какгарантирует наличие будущих источников поставок.
# Можно в ы д ели ть п о крайней мере три внешние силы, действие которых по-
оляеТ п редп олож и ть растущую потребность в инициативном характере действий
йкупшика п р и с о зд а н и и будущих источников поставок. Одна из этихсил - тех
нологическая. П овы ш аю щ иеся темпы разработок новых продуктов, материалов и
Процессов, п о -в и д и м о м у , будут приводить к тому, что промышленный маркетинг
будет все более сло ж н ы м и поэтому в нем будут появляться слабые участки.
Кроме того, увел и чен и е масштабов международной торговли, скорее всего, рас
ширит гор и зон ты деятельности поставщиков и может привести к тому, что за
купщики будут бо л ее напористы при разработке иностранных источников поста
вок. П оэтом у, н ап р и м ер , сейчас одной из наиболее востребованных и важных
задач, реш аем ы х руководителями дочерних предприятий в слабо развитых стра
нах, стало р азв и ти е поставщ иков. И наконец, новые вопросы, интересующие ру
ководство с т о ч к и зр ен и я получения конкурентного преимущества за счет цепи
поставок, требу ю т от специалистов по закупкам более активной работы с по
ставщиками и р а зв и ти я источников поставок с учетом своих ожиданий.
Среди п р и м ер о в успеш ного выполнения программы развития поставщиков
можно назвать деятел ьн ость Honda of America Manufacturing, Inc.1 Поскольку в
стоимости готово го автомобиля Honda на закупаемые детали приходится 80%,
поставщики, н е со м н ен н о , стратегически очень важны для этой компании. По
этому H ond a работает н ад тем, чтобы поставщики вышли на мировой уровень,
используя следую щ ие приемы.
• С н и ж е н и е затрат методом целевых затрат и помощь поставщикам в дос
ти ж ен и й эти х целей.
• П о в ы ш ен и е качества за счет совместной работы над проблемами качест
ва, а так ж е использование кружков качества, перед которыми ставится
ц ель с н и ж е н и я брака до нуля. В Honda проверки поступающей продук
ц и и н а входе н е проводят.
• Р азработка передовых технологий благодаря стыковке исследований и
разр аб оток , выполняемых Honda с поставщиками, на всем протяжении
п роц есса со здан и я нового автомобиля.
• О бучение подходу «надежда на себя*. Цель Honda - развить своих по
став щ и к о в д о того уровня, когда им больше не потребуется помощь
H o n d a, п осл е чего они фактически становятся сами учителями в своих
о р ган и зац и ях и для своих собственных поставщиков.
В исследован и и Developing a World-Class Supply Base (Разработка базы поста-
J°Kм ирового у р о в н я), проведенном центром CAPS, авторы определяют развитие
п°ставщ иков к а к «двухсторонние усилия закупающей и поставляющей организа-
Ии по совм естн о м у улучшению показателей работы поставщика и/или его ха-
ктеристик н а одн ом или нескольких следующих участках: затраты, качество,
ntv.TaBKa’ вРем я вы хода на рынок, технология, экологическая ответственность,
РоФессиональная подготовка менеджеров и финансовая устойчивость*2. Авторы
Эт
^ in s r п ри м еР к р а т к и й конспект работы Kevin R. Fitzgerald, «Medal of Excellence: Honda
2 D ai ? г. S u p e rb S u p p lie r D e v e lo p m e n t» , Purchasing, September 21,1995, pp. 3 2 -4 0 .
ter fo r i . ^ K ra u s e a n d R o b e rt B. Handfleld, Developing a World-Class Supply Base (Tempc, K L Cen-
A d v a n c c d P u r c h a s in g S tu d ie s, 1999), p . 8.
676 Глава 19
выделяют четыре основны х этапа в разр аб отке гл о б ал ь н о с о ст ы к о в а н н ы х сетей

поставщ иков:
1 ) поиск, оценка и рационализация базы п о став о к ;
2 ) создание системы реш ения проблем ;
3) превентивное развитие;
4) интегративное развитие.
УПРАВЛЕНИЕ Ц ЕП Ь Ю П О С Т А В О К
Управление цепью поставок (Supply C h ain M a n a g em en t, S C M ) — эт о системный

подход к управлению всех п отоков и н ф о р м а ц и и , м а т е р и а л о в и услуг, идущих от
поставщ ика сы рья через предприятия и ск л ад ы д о к о н е ч н о г о п отреб и тел я. SCM
отражает ф илософ ию ведения би знеса, в к о то р о й п о д ч е р к и в а е т с я с та в к а на про
цессы и интеграцию .
И нф орм ация по всем каналам р асп р ед ел яется и о т с л е ж и в а е т с я , проводится
управление запасами, оцениваю тся затраты , о с у щ е с т в л я е т с я с о в м е с т н о е планиро
вание. Все это делается в течение больш его, ч е м о б ы ч н о , п е р и о д а , а и н огда и без
ограничения срока. К оорди нац ия уси л и й о х в ат ы в ае т в с е х ч л е н о в канала; все
управленческие уровни и все ф ун к ц и и . Ч то б ы д о б и т ь с я н е о б х о д и м ы х уровней
планирования и координации, требуется п о д х о д я щ а я д л я э т о г о корпоративная
ф илософ ия. И з-за трудностей к о о р д и н ац и и к а н а л о в ж е л а т е л ь н о и м е ть меньшую
базу поставок, так к ак в этом случае и н тегр ац и я м о ж е т б ы т ь б о л е е п о л н о й . Также
при работе в каналах необходим ы н ек о то р ы е п р и е м ы , о б ы ч н о н а л и ч и е домини
рующего участника в цепи или м еж о р ган и за ц и о н н о й к о м а н д е . В будущ ем , впол
не вероятно, чащ е будет при м еняться в ар и ан т к о м а н д ы . Д л я п о д д ер ж ан и я дос
тигнутого уровня сотрудничества, без к о то р о го н е в о зм о ж н а у с п е ш н а я работа це
пи поставок в целом, такж е требуется п р а в и л ьн о р а с п р е д е л я т ь р и с к и и вознагра
ждения. При управлении цепью п оставок о п е р а ц и и о с у щ е с т в л я ю т с я бы стрее, чем
в традиционной системе. Д ля со кр ащ ен и я в р ем е н и ц и к л а в м а с ш т а б а х всех кана
лов может применяться электрон н ы й обм ен д а н н ы м и , б л а г о д а р я ч е м у устраняют-
ся некоторые виды неопределенности в си стем е и с н и ж а е т с я б а за зап асо в .
Цели управления цепью п о ставок ф о р м у л и р у ю тся в с л е д у ю щ е м виде: снизить
неопределенности и риски в цеп и п о став о к и т ем с а м ы м п о з и т и в н о влиять на
уровни запасов, время цикла, п ро ц ессы ; в к о н е ч н о м с ч е т е п о в ы с и т ь уровень об
служивания конечны х потребителей. О с н о в н о е в н и м а н и е п р и у п р а в л ен и и цепью
поставок уделяется систем ной о п ти м и зац и и . Д л я у л у ч ш е н и я с и с т е м или цепи
поставок при пом ощ и бенчм аркинга п р о в е р я ется п р и е м л е м о с т ь тек у щ и х показа
телей по каж дой сети запасов, п рово ди тся а н а л и з и с т о ч н и к о в н е о п р е д е л е н н о с т и
и их влияния на звенья цепи п оставок в ее в ер х н ей и н и ж н е й ч а с тях , предлага
ются способы более полного к он троля н е о п р е д е л е н н о ст ей и п л а н и р о в а н и я изме
нений политики и процедур, благодаря к о то р ы м м о ж н о д о б и т ь с я сниж ения за
трат или улучш ения показателей ф у н к ц и о н и р о в а н и я 1.
1 Tom Davis, «Effective Supply Chain Management», Sloan M anagem ent R eview , Sum m er 1^-
PP 36—37,
Отношения с поставщиками
677
На к о н ц е п т у ал ь н о м уровне управление цепью поставок вполне пошлю и
объяснимо. Т р у д н о сти начинаются при реализации. Многое организации столк
нулись с т ем , ч то и м очень сложно добиться хорошего партнерства или сою по
купателя и п о став щ и ка. Применение концепции в масштабах всего канала поста
вок и охват ею всех аспектов доставки товаров и услуг конечном)’ потребителю-
задача ещ е б о л е е трудная. Во многих случаях концепция управления цепьюпо
ставок за ст а в л я е т и зм ен и ть общую философию бизнеса, хотя многие организации
по-прежнему п ы таю тся управлять своими процессами, ограничиваясь лишь бли
жайшим п о с та в щ и к о м , т.е. поставщиком первого уровня, хотя и делают это луч-
ще, чем в п р о ш л о м . ш
Сети п о с т а в о к
Термин цепь поставок, очевидно, употребляется неправильно. Если мы начнем
анализ с за к у п а ю щ е й организации как исходной точки и дойдем до стороны по
ставок, т о у в и д и м , ч то служба поставок работает с рядом поставщиков, каждый
из которы х, в с в о ю очередь, работает со своими поставщиками, а то со своими
В результате м ы и м еем сеть поставок или множество цепей. Графически это идея
представлена н а р и с. 19.7, где показаны закупающая организация и три ее по
ставщика. С е т ь п о с та в о к быстро может стать очень сложной.
рис. 1 9 .7
Сеть п о с т а в о к . С н и ж е н и е влияния в сети поставок
Помимо с л о ж н о с т и о б щ е й структуры необходимо также обратить особое

внимание н а с н и ж е н и е в л и я н и я основного заказчика (под основным мы здесь
понимаем з а к а з ч и к а , в о к р у г к о то р о го рассматривается структура и чей заказ в
Эт°м анализе п е р в и ч е н ) . Н е с к о л ь к о компаний попытались повлиять на управле
ние п о с т а в к а м и д л я с в о и х п о ст ав щ и к о в первого уровня, например, указывая, у
Кото они д о л ж н ы п р и о б р е т а т ь определенны е виды п родуш и, а иногда даже и по
* а к о й ц е н е . Н а п р и м е р , к р у п н а я ком п ан и я, выпускающая продукты питания, ука
ж е т с в о и м п о с т а в щ и к а м , занимающимся упаковкой ее п родуш и, чтобы они
678 Глава 19
п р и о б р е т а л и у п а к о в о ч н ы й м а т е р и а л у тех ж е п о с т а в щ и к о в , с к е м о н и р а б о та ю т, и
то гд а о н и п о л у ч а ю т б о л ь ш е к о н т р а к т о в п о в ы г о д н ы м ц е н а м . М у л ь т и д и в и зи о -
н а л ь н а я о р г а н и з а ц и я м о ж е т п о р у ч а т ь с в о и м п о с т а в щ и к а м п р и о б р е т а т ь оп р ед е
л е н н ы е т о в а р ы и у с л у ги у с в о е г о п о д р а з д е л е н и я и л и у д о ч е р н е й к о м п а н и и .
Н а р и с . 19.8 п о к а за н в е р о я т н ы й п р о ц е с с с у щ е с т в е н н о г о с н и ж е н и я в л и я н и я о с
н о в н о г о з а к а з ч и к а п о м ер е у д а л ен и я у р о в н е й в с е т и п о с т а в о к . П о э т о м у , е с л и не
г о в о р и ть о п о с т а в щ и к а х , ч ь и о п е р а ц и и н а л а г а ю т с я д р у г н а д р у г а , в с е п о с та в щ и к и
р а б о та ю т с о д н и м и тем ж е п о с т а в щ и к о м с б о л ь ш и м о б ъ е м а м и с д е л о к , влияние
п е р в о н а ч а л ь н о г о з а к а з ч и к а с у щ е с т в е н н о о с л а б л я е т с я у ж е н а 3 - м и 4 - м у р о в н я х . Все
э т о г о в о р и т с я н е д л я то го , ч то б ы и г н о р и р о в а т ь с т р а т е г и и и л и п р и е м ы у п р ав л ен и я
п о с т а в щ и к а м и 1 -г о и 2 -г о у р о в н е й , а л и ш ь д л я т о г о , ч т о б ы п о к а з а т ь , ч т о п оп ы тк и
влиять н а б о л е е д а л е к и е у р о в н и о б л а д а ю т о т н о с и т е л ь н о н е б о л ь ш и м п о т е н ц и а л о м .
Крупная корпорация
Т ри основны х допущ ения

1. На з а к у п к и п р и х о д и т с я 5 0 % д о х о д о в
2. На 30 к л ю ч е в ы х п о с т а в щ и к о в п р и х о д и т с я 6 0 % з а к у п о к
3. Н ет общ их поставщ иков
Рис 19.8
Снижение влияния в цепи поставок
Ношения с поставщиками | ш
Поскольку в к а ж д у ю с еть поставок интегрированы транспортировка и запасы,

улятивное в л и я н и е м ногочисленны х участков перевозок и хранения на оое-
п ^ и е н н о с т ъ п о с т а в о к и затраты как процент стоимости приобретения товара ид
конечны м п о т р е б и т е л е м в цепи или сети может оказаться очень высоким
Рис. 19.9
^мулятивное влияние транспортировок и хранения в цепи постовое
з°*Дь»й конечный потребитель получает товар, которыйпрошелкокминимумчерез «1*
к и 5 участков хранения
680
В ы воды Решение о выборе п о став щ и ка с т а н о в и т с я г о р а зд о б о л е е слож

ным, если к тради цион ны м ф а к т о р а м к а ч е с т в а , д о с т а в к и , затрат
и услуг добавить эк о л о ги ч еск и е, с о ц и а л ь н ы е и п о л и т и ч ес к и е
факторы, а такж е степ ен ь у д о в л е т в о р е н и я з а п р о с о в п о тр еб и те
лей. Поэтому неудиви тельно, ч т о т а к и е п о д х о д ы , к а к р а ц и о н а
лизация поставщ иков, п р е д п о ч ти те л ьн ы е п о с т а в щ и к и , п а р тн ер
ства, стратегические со ю зы , о б р а т н ы й м а р к е т и н г и у п р ав л ен и е
цепью поставок, п р и вл екаю т все б о л ь ш е е в н и м а н и е с п е ц и а л и
стов и все активнее и сп о л ьзу ю тся. П о н и м а н и е т о г о , ч т о по
ставщ ики и взаи м оотн ош ен и я п о к у п а т е л е й с п о с т а в щ и к а м и м о
гут стратегически п о в л и ять н а в о зм о ж н о с т и о р г а н и з а ц и и удов
летворять запросы п отреб и тел ей , за с т а в л я е т п р и м е н я т ь в се н о
вые и все более соверш ен н ы е с п о с о б ы у п р а в л е н и я в за и м о о т н о
ш ениями покупателей и п р о д ав ц о в .
Вопросы 1. Почему так важ ны в з а и м о о т н о ш е н и я п о к у п а т е л е й и п о

и темы для ставщиков?
обсуждения 2. Для чего создаю тся п а р тн ер с тв а ?
3. Каковы основны е х а р а к т е р и с т и к и у п р а в л е н и я ц е п ь ю п о
ставок? К ак м енедж еры п о п о с та в к а м м о гу т э ф ф е к т и в н о уп рав
лять цепью поставок?
4. Что такое обратн ы й м а р к е т и н г и п о ч е м у о н п р и м е н я е т с я ?
5. Каковы преим ущ ества р а ц и о н а л и з а ц и и п о с т а в щ и к о в ?
6 . Каковы цели п р и в л е ч е н и я п о с т а в щ и к о в н а р а н н и х эта
пах? К ак это сочетается с п р и м е н е н и е м м е ж ф у н к ц и о н а л ь н ы х
команд?
7. К аковы риски и в о зн а гр а ж д е н и я п р и р а з м е щ е н и и пред
ставителя поставщ ика н а п р е д п р и я ти и з а к а з ч и к а ?
8 . Обладают л и стр атеги ч еск и е с о ю зы к а к и м и - т о уникаль
ными характеристиками?
9. К акова зависим ость м еж ду с т е п е н ь ю у д о в л е т в о р е н н о с т и
сторон и стабильностью во в з а и м о о т н о ш е н и я х п о к у п а т е л е й и
10. К аким образом вы у зн ае те , ч т о п а р т н е р с т в о н е работает?
Реферативная Barringer, В. R., and J. S. H a rriso n . « W alk in g a T ig h tro p e : Cre-

литература ating Value through In tero rg a n iz a tio n al R e la tio n sh ip s» , Journal of
Management 26, n o 3 (2000), pp . 367— 403.
Bovert, David an d Joseph M a rth a . V alu e N e t. N e w Y o rk : Wiley,
2000.
Bumes, B., and S. N ew . « C o lla b o ra tin g in C u s t o m e r — Supplier
Relationships: Strategy, O peratio ns a n d th e F u n c tio n o f Rhetoric.*
International Journal o f Purchasing and M ateriales M anagement 33,
no. 4 (1997), pp. 10— 17.
" 55й = вр» к
Carter, Phillip L; Joseph R. Carter, Robert M. Mooab;ТУ»,
m as H. Slaight; and Andrew J. Swan. The Futureof Purchasingand
Supply: A Five- and Ten-Year Forecast. Tempe, KL Center far Ad
vanced Purchasing Studies/National AssociationofPurchasingMan
agem ent/Л . T. Kearney, 19%.
D yer, J . H . «Effective Interim Collaboration'. HowFinns Mini
m ize Transaction Costs and Maximize TransactionValue.» Manage-
ment Journal 18, no. 7 (1997), pp. 535-56.
Grandori, A. (ed.) Inteifim Networks: Organisationand Industrial
Competitiveness. London: Routledge, 1999.
Handfield, Robert B.; Darnel R Krause; Thomas ScanneB; and
R obert M . Monczka. «Avoid the Pitfalls in Supplier Development*
MITSloan Management Review41, no. 2(Winter2000).
Krause, Dainiel R., and Robert B. Handheld, Developing a
W orld-C lass Supply Base. Tempe, AZ: CenterforAdvancedPurchas-
I ing Studies, 1999.
Lane, C., and R. Bachmann (eds.) Trust wirtmandbetweenOr-
I ganizations: Conceptual Issues and Empirical Applications. Oxford:Ox
ford University Press, 1998.
I Laseter, Т. M. Balanced Sourcing: Co-operation and Competition
in Supplier Relationships. San Francisco: Jossey-Bass, 1998.
Stuart, F. Ian, and David McCutcheon, «ProblemSourcesin Es
tablishing Strategic Supplier Alliances», InternationalJournalof Pur
chasing Materials Management, Winter 1995.
Кейс 19.1
Plastic Cable Clips
Сейчас середина сентября. Робин Пембертон, начальник отдела закупок стиральных
I машин и оборудовани я для прачечных компании Fisher & Paykel Limited, располо
женной в О кленде, Н овая Зеландия, размышляет, какой вариант снабжения наиболее
целесообразен д л я поставок стыковочных элементов кабелей к новой линии стираль
ных машин и как и х поставщ иков ей лучше выбрать.
ОТДЕЛ СТИРАЛЬНОЙ ТЕХНИКИ

fisher* Paykel L im ited (F& P) - крупнейший производитель бытовых приборов в Но-
Вой Зеландии с объем ом продаж основных бытовых приборов 135 млн долл. и общим
объемом продаж 270 м л н долл. за финансовый гад, оканчивающийся 31 марта, в том
ч,,сле 36 млн долл. вы ручки от экспорта. Компания состоит из восьми подразделений,
одно из которых — отдел стиральной техники, где трудятся более 500 человек. Он
^пускает стиральные и сушильные машины. В настоящее время этот отдел проиио-
17 около 50 тыс. стиральны х машин в год исключительно для национального рынка.
НОВАЯ МОДЕЛЬ СТИРАЛЬНОЙ МАШИНЫ
в течение а п т с к л ш тег т а и с г о р и м » * техн и ки р.прабатьнгает новую лпц||1о
ш понатнческт сги р п ы м х машин П ланированием и п р о е г г и р о м н и е м новой мо'щ,.
НЫ комитет вз семи человек. ■ с о с т м к о то р о го входят инженеры, ndo„.
паасшснники. ■ р п ш п Oftmrt ксю рдантией д м м л в н о с т и комитета занимается
сянвиж ст по закупкам
В новой машине, подлостью ачрвюспфозиннхчт FA P, используются электронные
приборы уф ш иианя О и п о п ся . что технологически э т о са м ы й соверш енны й вари.
аш , соотжтствуюишй мировым стандартам П роцесс п р о и зво д ства буд ет в значитель-
ией с ш н п ш о м т и и ф г ч т и м м а к особым характер и сти кам относятся рационалц.
щ р япы кй ■ аж р аш гм к затрат по сравнению с предыдущей серией. Затраты на
ясшяуатышю должны быть минимально возможными, и эта задача стала одним из
и к я к в д приоритетов комитета планирования и п р о ек ти р о в ан и я .
С росчетои на хорошие возможности ддя экспорта и доходы в виде роялти под-
ряшыемиг спфапмой техники надеется выпускать от 75 тыс. до 100 тыс. новых сти-
рзшмпг мшим в гав. СЪико ив первый гоя производства запланирован ! выпуск
50 тыс v Первый црсяшоаствеюшй прогон нам ечен н а начало апреля следую-
■ ю гав
ПЛАСТИКОВЫЕ ЗАЖИМЫ ДЛЯ КАБЕЛЕЙ

В ярежмгй модели стврхдьной машины кспользовалось около 20 разных пластиковш
зажимов яяя кабелей. а всего в Г1Ж1П* машине было о к о л о 250 таких зажимов. На
данный момент п я р ш и е н к стиральной техники покупает такие зажимы общей
стоимостью 1.250 май д о и в гоя примерно ка 500 тыс. долл. у Olson Plastics, новозе-
ановасого пршигиопгы. т 500 тыс лозл у Ватту Q eaver and Sons, местного агента, в
•санной нкоортируюавго прояукшоо из Японии; на 200 тыс. долл. у G.T. Rollman,
H P одного м втю ге «сага, импортирующего продукцию из Австралии, и примерно
в 50 тыс д о и у П а к Р а п Ь и Г ц . относа седьмо нового и небольшого агента, ДОЛУ'
чнааето прояукшир ю нгптяыгид н о в о зеландских источников.
Эвжимм. которые будут и т м и о в в п с я в новой стиральной машине, из-за авю-
аятиа и н apm w m im m oro процесса требуют другой специф икации. На сегодня®-
Ш й момент н у кого из иы неш нп а пгтнщ иков м ж и м ов, требующихся для ново»
мининм. в н а к а з нет.
Гоя н и м М а и Псибергои. координатор по закупкам для новой стиральной Р
н н ш . смогов убедить комиугт яаамироваиая поручить п р о в е д е н и е технической ^
М рпоы Виту О м а , а о г т м с и г д я Д к м п двгтм ковы с зажимы. П о предложений
Вагу С к а т число тилоа зажимов с о к р а т а о с ь до шести новых видов, по 45 а***0'
ш м и ш и у М а н Г М е р т н акав встать Валу С к а т , что всех нынешних по^'
швы» паыэтшммз ш ляш т аооросат а м а т ь предлож ена*. как только спеЦиФ*1^
инв во мовмм пактиывмм госазиюн я ы м а упавм будут заверш ены и сообшМ»
ш г а с т » • вркашрюсаыавв ршЫт ш пш пш в что о н и получат определенные
■очтаваа перед о с ш ы м м
I
О тн о ш е н и я e поставщиками фод
В Ы Б О Р ПОСТАВЩИКА
Из-за изменения конструкции спецификации для новых зажимов для кабелей по
лучили одобрение лишь в начале июля. После этого Робин тут же разослала письма,
попросив в них четырех поставщиков пластиковых зажимов представить свои расцен
ки (илл. 1).
Пример письма с запросом расценок
5 июля ,
Уважаемый сэр!
С марта следующего года нам потребуются новые детали, перечисленные ниже. По
жалуйста, сообщите свою цену, минимальный объем, который вы готовы поставлять, и
условия поставок.
Деталь Описание Объемза год
816549 Крепление зажима .125М Ч .5 30 000

816553 Крепление зажима .250М Ч .75 30 000
817709 Соединительный узел зажима НМ FT 60 000
817803 Замок зажима НВХ 165 000
817923 Соединительный узел зажима НМ FT(SS) 650 000
817975 Соединительный узел зажима HMRS.2 135 000
Мы очень хотели бы получить от вас образцы, когда это будет возможно.

С интересом ждем Вашего ответа.
С уважением,
Начальник отдела закупок
Р. Пембертон
Отдел стиральной техники
O LSO N PLASTICS
Olson Plastics, единственный новозеландский производитель пластиковых зажимов,
соединительных узлов и заклепок, поставляет свою продукцию F&P в течение многих
лет. Робин Пембертон считает F&P одним из их пяти основных заказчиков. Посколь
ку у них периодически случаются проблемы с качеством и обслуживанием, Робин
считает качество продукции Olson Plastics таким же высоким, как у остальных по
ставщ иков. При этом цены Olson Plastics на некоторые детали в два раза выше цен
импортируемых деталей. Однако в первую очередь Робин во взаимоотношениях с
э т и м поставщиком беспокоят вопросы доставки. Даже при времени выполнения от
684 Глава 19
ш ести д о восьм и месяцев доставки осуществляются нестабильно, и Р о б и н приходится

подгонять получение каждого заказа. Она уверена, что Olson испы ты вает трудности с
м ощ ностям и, хотя они не хотят об этом распространятся.
О днако O lson находится под государствен н ой за щ и т о й , п о с к о л ь к у п р и обычных
обстоятельствах новозеландский аген т н е м о ж ет и м п о р т и р о в а ть п р о д у к ц и ю , которая
мож ет бы ть изготовлена в стране.
BARRY CLEAVER A N D SO N S
Barry Cleaver an d Sons — н овозел ан дски й аген т, р а б о т а ю щ и й у ж е в т е ч е н и е трех поко
лен ий и им ею щ ий отличную репутаци ю . О н п о л у ч ает о т F & P з а г о д за к а з ы н а сумму
около 2 млн долл. Его цены и обсл у ж и ван и е о б ы ч н о с о о тв е тс тв у ю т с а м о м у высокому
уровню. Если этой ф и рм е поручаю т в ы п о л н и т ь з а к а з с о с р о к о м о т ш е с т и д о восьми
м есяцев, доставка осущ ествляется без сб оев. B arry C lea v er a n d S o n s п о л у ч ает пласти
ковые детали для F& P из Я п он и и , хотя и з -з а о т н о с и т е л ь н о н и з к о й в а ж н о с т и их зака
зов им бы вает слож н о получать к а к и е -т о ви д ы п р о д у к ц и и .
Робин уже давн о уделяет п о в ы ш ен н о е в н и м а н и е п о с т а в к а м и м п о р т и р у е м ы х дета
лей , поскольку ее б есп окои т во зм о ж н о сть л и ш е н и я а ге н т а л и ц е н з и и , е сл и будет дока
зано. что сущ ествую т альтернати вн ы е в ар и ан ты п о с т а в о к и з с в о е й с т р а н ы . П о закону,
F& P им еет полное право п окуп ать у л ю б о го аге н та в Н о в о й З е л а н д и и . А ген т сам дол
ж ен улаж ивать проблем ы с М и н и стер ств о м т о р го в л и и п р о м ы ш л е н н о с т и , о д н ак о Ро
би н хорош о зн ает политику М и н и стерства п о л и ц е н з и р о в а н и ю (и л л . 2 ) и о ч е н ь хоро
ш о пом нит проблем у, возн и кш ую у н и х в м ае и з -з а п л а с т и к о в ы х з а к л е п о к и несколь
ких соединительны х узлов д л я кабелей.
Иллюстрация 2 гГ
Заявление новозеландского правительства о лицензионных с та н д а р та х
Следующие положения применяются ко всем видам продукции, за исключением тех, в от

ношении которых используются особые подходы и которые указаны на последующих
страницах.
1. Виды товаров, которые не производятся в Новой Зеландии.
Лицензии обычно предоставляются, чтобы удовлетворить обоснованные требования
но виды товаров, которые не выпускаются в Новой Зеландии.
Лицензии не будут предоставляться но этом основании до тех пор, пока не будет до
казано, что импортируемые товары не являются субститутами для национальных товаров.
Заявители должны предоставить достаточно свидетельств, подтверждающих, что пред
лагаемые виды продукции нельзя получить у новозеландских производителей. .
При рассмотрении заявок Министерство торговли и промышленности оценивает сте
пень выполнения условий лицензирования импорта заявленных товаров. Цель этой поли
тики — гарантировать, что национальное производство не будет подвергаться негативному
давлению из-эо наличия лицензии но импорт товаров, конкурирующих с национальными.
2. Все остальные товары.
Лицензии могут предоставляться в особых обстоятельствах:
• торговые образцы в соответствии с продолжающимся действием специальных ли
цензий;
т а политика не распространяется на продукты, изготовленные в Австралии

пения с поставщиками
' 685
, нехватка продукции п р и нормальных национальных поставках;
особые требования новы х производителей;
, п о заявкам, п о д п а д а ю щ и м под общие правила иусловия, перечисленные» по
л о ж е н и и III.
Примечание; виды продукции которые относятся кпланамразвитияотроет подло-
а10Тпод специальные условия данных планов по лицензированиюимпорта.
Barry Cleaver a n d . S on s поставлял F&P японские заклепки исоединительные уш

-дя кабелей, п о к а O lso n н е пожаловались в Министерство торговлиипромышленно*
СА1. в результате Barry C leaver не только прекратил импорт и начал закупатьуOlson
по цене, в т р и р а з а превы ш аю щ ей прежнюю, но и пережил тяжелое время, чтобы
у д о в л е т в о р и т ь п о т р е б н о с т и F& P, когда иногда им приходилось заниматься посты*
;1Ие ж е д н е в н о . П о с л е F & P стала замечать, что заклепки, закупаемыеу Валу Cleaw,
п о с т у п а ю т в у п а к о в к а х O lson. Робин попросила Olson представить свои расценки кс
у д и в л е н и е м о б н а р у ж и л а , что цены Olson были выше, чему Валу Cleaver.
G.T. R O L L M A N
G.T. Rollm an — к р у п н ы й новозеландский агент, импортирующийпродукциюизАвст

ралии. Х отя е г о ц е н ы в ы со к и , его обслуживание отличное, адоставкахорошая. Сред
нее время в ы п о л н е н и я заказов — от трех до четырех месяцев, но в особых обстоя
тельствах о н м о ж е т осущ ествлять поставки в течение шест недель, пользуясьдм
этого во зд у ш н ы м и перевозкам #,
Робин П е м б е р т о н зн ае т о преимуществах австралийского источника, поскольку
он стал п р и о р и т е т н ы м в результате заключения соглашения между Новой Зеландией
иАвстралией о б о л е е тесн ы х экономических отношениях. Оназнает, что, чембольше
деталей н о в о зе л а н д с к о г о и австралийского производства будет в новой стиральной
машине, т ем л е г ч е F & P будет получить бесплатный илис минимальным налогообло
жением д о с ту п н а австр ал и й ск и й рынок. Ей придется проинформироватьотделкаль
куляции за т р а т о с т р а н е происхождения каждой закупаемой детали, но она пои не
знает, в к а к о й м е р е сокращ ени е цены деталей компенсирует повышение пошлины
Она пы талась п о л у ч и т ь больш е информации по этой теме, однако всяпоступившаяк
ней и н ф о р м ац и я н е п о зво л и л а ей сделать точных выводов. Посколькуу властинахо
дится п р а в и т ел ь с тв о лей бористов, ситуация в стране крайне неопределенная Робин
Та*°ке зн ает, ч т о о т д е л групповы х закупок F&P старается добился, чтобывовсейих
продукции ч и с л о н овозел ан д ски х и австралийских деталей быломаксимальным.
PLASTIC d is t r ib u t in g
Elastic Distributing — м естны й агент с годовым объемом продаж чуть ниже I млн
^0лл-> к о то р ы й и м п о р т и р у е т пластиковые продукты из ряда стран. Эта молодая ком*
сПания с тр е м и тс я п о л у ч и ть новые заказы, но пока оказывает ограниченнуютехличе-
у,° п о д д е р ж к у с в о и м заказчикам.
В п р о ш л о м Р о б и н сделала у них второстепенный заказ, когда с поставкамивоз-
Икла н а п р я ж е н н о с т ь . С ейчас она попросила этого агента представить своирасценки
* Новые п л а с т и к о в ы е заж им ы в основном для того, чтобыспектр предложений был
Лее ш и р о к и м .
686 Глава 19
РЕШЕНИЕ П О ВЫ БОРУ П О С Т А В Щ И К А
Раценки начали поступать 10 ию ля. П ервы м о т к л и к н у л с я B a rry C le a v e r. O lso n сооб

щил свои цены лиш ь 12 сентября (о б о б щ ен н ы е д а н н ы е п о р а с ц е н к а м п редставлен ы
на илл. 3). В середине сентября Р об и н п о зв о н и л а Б а р р и К л и в е р у и п о п р о с и л а его
встретиться. Барри Кливер прибы л на встречу с т е х н и ч е с к и м э к с п е р т о м . С о стороны
F&P помимо Робин участвовал и ее н а ч а л ь н и к Д ж о н У о д р о п . Б а р р и д а л п о н я т ь , что
прошлая проблема, с которой они сто л к н ул и сь п р и п о с т а в к а х з а к л е п о к и соед и н и
тельных узлов для кабелей, находится в п р о ц ес се у с т р а н е н и я , п о с к о л ь к у и м удалось
сохранить свою лицензию на им порт М и н и с те р ст в а т о р г о в л и и п р о м ы ш л е н н о с т и ,
доказав, что Olson не имеет достаточны х м о щ н о с т е й , ч т о б ы у д о в л е т в о р и т ь спрос.
Барри Кливер уверил Робина и Д ж она, что, п о е го м н е н и ю , н и к а к и х п р о б л е м с им
портом пластиковых зажимов для н ово й с ти р а л ь н о й м а ш и н ы н е в о з н и к н е т .
Обобщенные расценки на партию из 10ОО ед.
Валу Plastic
Деталь Описание Olson Rollman
Cleaver Distributing
816549 Крепление зажима 76,00 54,00 99,95 —

125МЧ.5
816553 Крепление зажима 76,00 119,80 99,95

250М Ч .75
817709 Соединительный 25,20 36,80 28,26 —

узел зажима НМ FT
817803 Замок зажима НВХ 39,20 61,82 — 134,40
817923 Соединительный 23,06 20,40 28,12 —e
узел зажима НМ FT
(SS)
817975 Соединительный 38,40 50,00 63,22 —
узел зажима HMRS.2
Сейчас Робин интересует, что ей делать. В свете ф и л о с о ф и и Д е м и н г а , которой в

целом руководствуется Fisher & Paykel, о н а о щ у щ а ет д а в л е н и е р у к о в о д с т в а , требую
щего переходить на единственны й и с то ч н и к п о с та в о к . О д н а к о о н а н е у в е р е н а в целе
сообразности этого варианта п ри м ен и тельн о к д а н н о й п о к у п к е . К т о м у ж е ее интере
сует, в какой степени Olson Plastics п о н и м ает, к а к и з м е н и т с я и х с и т у а ц и я п о с л е того,
как выпуск старых стиральны х м аш и н п о с те п е н н о б у д ет п р е к р а щ е н , и п о это м у она
анализирует, должна ли она в этих услови ях сд ел ать в ы б о р в п о л ь з у B a rry C leaver. Од
нако она пока не исключает возм ож ности п о л у ч ен и я д о п о л н и т е л ь н о й к онсультаци и У
Olson. В любом случае ей надо п р и н ять р еш е н и е б ы с т р о , у ч и т ы в а я д л и т е л ь н ы й срок
выполнения заказа и то, что первы й п р о и зв о д с тв ен н ы й п р о г о н з а п л а н и р о в а н на ап-
рт^ииения с поставщиками
687
Кейс 1 9.2
Loren Inc.
I 15 июня Б р ен т Миллер, закупщик сырья и материалов, должен подготовить свои ре*
I комендации по годовым потребностям Loren в гексоновой кислоте. Свои заявки, су*
I щественно отл и ч аю щ и еся друг от друга, на этот годовой контракт, выполнение кото*
I рого долж но н а ч а ть ся 1 августа, прислали четыре поставщика. Брент знает, что его
I рекомендации должны учитывать различные аспекты политики компании, и сейчас
I его интересует, какое предложение лучше.
ОБЩЕЕ ПО ЛОЖ ЕНИЕ ДЕЛ В КОМПАНИИ

Loren (К анада) — канадское дочернее предприятие крупной международной химиче*
I ской ком пании. Loren продает промышленную и потребительскую продукциюиза мно*
I го лет работы благодаря высокому качеству своей продукции и эффективному марке*
I тингу добилась отличной репутации. Это же подтверждает существенный рост ее об-
I щих продаж и высокие финансовые результаты. Общие продажи в Канаде составляют
I приблизительно около 800 млн долл., а прибыль после уплаты налога —40 млн дом.
Затраты на сы р ь е и упаковку составляют около 50% выручки от продаж.
ЗАКУПКИ
I Брент Миллер, недавний выпускник известной школы бизнеса, знает, что к закупим
I в Loren относятся с должным вниманием. В отделе работают 12 человек высокой кяа*
I лификации. Руководитель отдела подчиняется непосредственно президенту компании
I Отдел организован по товарны м линиям. Бренда Миллера недавно назначали закуп*
I тиком сырья и м атериалов. Он подчиняется менеджеру закупочной группы, one*
чающей за химические вещества. Контракт на гексоновую кислоту должен быть уг*
I вержден его непосредственным руководителем и руководителем отдела.
Брент понимает, что его решение по гексоновой кислоте должно быта принято на
I основе приемов закупок, принятых в Loren. Отдел закупок в течение многих лет со*
%дничал с поставщиками, чтобы прийти к политике единственной заявки. Счита*
I лось, что поставщики долж ны заявлять свое лучшее предложение уже в первой заявке
I 11что все поставщики готовы выполнить пункты, указанные в их заявках. Основным
I ^правлением стр атеги и снабжения считается установление взаимоотношений с по*
I ставщиками, способными обеспечивать лучшие возможности в долгосрочной пер*
I спективе, а одной из первоочередных задач - обеспечение гарантированных поставок
I При всех возможных ры ночны х условиях. Там, где это целесообразно и где в перепек-
не ожидается существенного роста цен, более предпочтительными считаются
поставки не из одного источника, а из нескольких. Частая смена поставщика не по-
01Пряется, хотя общ и е объемы, размещаемые у поставщиков, должны меняться, отра-
прошлые результаты их работы и новые предложения. Брент понимает, что лю-
ь,е крупные откл о н ен и я от традиционной практики должны быта полностью обос-
688 Глава 19
нованны . Н а илл. 1 показаны четыре основные цели отдела закупок, а на илл. 2 при
ведены вы держ ки из проспекта, которые компания рассылает своим н о в ы м постав
щ и кам , чтобы познакомить их со своей политикой.
Цели отдела закупок
Основные цели отдела закупок Loren.

A. Гарантия н а л и ч и я м а т ери а ло в. Основная цель отдела закупок — гарантия поставок
в количествах, обеспечивающих производственные потребности.
Б. Л учш а я ценност ь. Loren исходит из того, что ценность — это комбинация цены, ка
чества, обслуживания... и что максимальную рентабельность можно получить только
при закупках оптимальных объемов как в краткосрочной, так и в долгосрочной
перспективе.
B. Э т ические во п р о с ы и репут ация. При всех сделках необходимо соблюдать все по
ложения законов. Все деловые взаимоотношения должны осуществляться этически
безупречно.
Г. С б о р и н ф ор м ац и и. Отдел закупок должен постоянно изыскивать новые идеи и
улучшенные продукты, предлагаемые на изменяющихся рынках. На него также воз
лагается обязанность информировать компанию об отраслевых тен д ен ц и ях, в том
числе о поставках материалов и связанных с ними затратах.
Выдержки из проспекта для новых поставщиков
Цель информации, содержащейся в этом проспекте, — помочь нашим поставщикам лучше

понять политику и практику Loren. Мы уверены, что для нас также очень важно понимать
бизнес наших поставщиков, но мы хотели бы, чтобы и они понимали наши особенности.
Как вы зноете, Loren верит в свободное предпринимательство и конкуренцию, считая их
движущей силы всей системы свободного предпринимательства. Многие наши приемы
исходят из фундаментального убеждения, что самый честный способ ведения бизнеса —
конкуренция, благодаря который Loren может получать при закупках максимальную об
щую ценность. Наши политика и приемы связаны с деловой этикой Loren и ее этическим
отношением к поставщикам. Для нас очень важно, чтобы все сделки были честными и
справедливыми.
1. Мы всегда выполняем свои обещания. Мы никого не стараемся ввести в заблужде
ние. Мы уверены, что искажения, искусственные цены, махинации с ценами не
встречаются в нашей практике.
2. Мы пытаемся быть справедливыми к поставщикам и избегать необоснованных тре
бований к обслуживанию; мы ожидаем такого же отношения и к нам, когда нам
требуется какое-то особое обслуживание.
3 Мы пытаемся разрешить все претензии справедливо и на основе фактов.
4 Мы избегаем любых форм «предпочтительного отношения», например с о о б щ е н и я
поставщику, какова должна быть его расценка, чтобы он получил контракт. Кроме
тою, все поставщики, которые могут доказать свою профессиональную пригод
ность, получают одинаковую информации и равные возможности.
пшения с поставщ иками
689
5. Мы не обманываем доверия поставщика. Мы считаем, чтонеэтичноросскюла*о
поставщике его конкурентам. Мы не разглашаемновые идеи, методы пропиши
цены, пока поставщик не даст нам разрешение информироватьдругих.
6. Мы считаем, что надо быть оперативными и вежливымис представители». Ш по
ставщиков.
7 Мы готовы без предвзятости и без негативного влияния но будущие заказ» ис\
шать жалобы поставщика на работу нашей службыпоставок на любомее уром
М ы отрицательно относимся ко взаимным сделкам и клюбымформампринудительно
го ассортимента, когда при приобретении одной продукции поставщикнавязывоетзакуп*
кидрУГОГО-
Мы уверены, что взаимоотношения с поставщиком должныосуществляла ток,чтоб»
не было никаких личных обязательств, ни фактических, ни подразумеваемых Лютомуно*
щи сотрудники не принимают подарки, и мы не поощряем ихучастие в развлекательных
мероприятиях, устраиваемых поставщиками. Мы такжепытаема избегатьлюбыхситуоцй,
где возможны конфликты личных интересов.
ГЕКСОНОВАЯ КИСЛОТА: ПРЕДЫСТОРИЯ РЫНКА

По расчетам Loren, в следую щ ем году ей потребуется приблизительно 3000 т гексоно
вой к и сл оты . П о т р е б н о с т и в этом продукте за предыдущий год составили 2750 т Из
поставками занимались A lfo и Canchem по 60 и 40% соответственно.
Г ек со н о в ая кислота — основное сырье для производства ряда товаров Loren По
требности в ней устойчиво растут на протяжении нескольких лет, и ожидается, то
будут значительными и в ближайш ие годы. Наличие этого материала на ринке про*
гнозировать трудно. П р о ц е с с производства этого продукта на выходе дает не только
гексоновую кислоту, н о и октоновую, и поэтому рынок этих кислот определяется
спросом на каждую из н и х.
Д ва года назад из-за больш их запросов предприятий из Европы и Японки на
рынке наблюдалась нехватка гексоновой кислоты, а наращивание мощностей слиш
ком долго откладывалось и з-за незначительных цен гексоновой и октоновой кислот и
предыдущие годы. В п е р и о д дефицита Alfo и Canchem, оба поставщика Loren, оказа
лись засти гн у ты врасплох скачком спроса на рынке. К тому же Alfo только что закры
ла старое предприятие в г. Виндзоре и еще не вывела новое предприятие в г. Квебеке
на проектн у ю м о щ н о с т ь . В то же время Canchem активно занималась изменением
процесса производства с учетом последних разработок, но столкнулась со значитель
ными конверсионными проблемами. Обе компании крупные, со многими предпри
ятиями в Канаде. О н и поставляю т Loren продукцию в течение многих лет. Родитель
ские компании Alfo и C an ch em сами столкнулись со слишком высоким спросом на
св°ю продукцию в С о е д и н е н н ы х Штатах и поэтому не смогли выделить дополнитель-
НЬ1е м ате р и ал ы , чтобы п ом оч ь дочерним структурам выполнил, обязательства для ка
м с к и х заказчиков. И з -з а этого оба канадских поставщика были вынуждены перевес-
т» своих заказчиков н а строгое распределение. Однако благодаря большим усилиям
°®а поставщика смогли вы полнить все заказы Loren. Повысившиеся цены в течение
Эг°го периода с о о т в е т с т в о в а л и условиям контракта и были значительно ниже тех, ко-
ГоРые Loren п р и ш л о с ь бы платить при импорте этого материала из-за рубежа. Рас-
Ценки на импортные п о став к и показывают, что цена кислоты находится в диапазоне
01 *^0 до 2880 долл. за тонну.
690 Глащ*19
Предыдущий гол был отн оси тельн о с та б и л ь н ы м для обоих поставщиков, Хотя они
находились практически ма пределе своих мощ ностей. L o ren сн о ва заключила кон
тракты на поставку продукции с A lto и C a n e hem , поскольку у них высокое качество
продукции и хорошее обеллживанме, к ко то р о м у L o ren за м ногие годы уже привыкла
В прошлом году предшественник Брента п ореком ендовал разделить заказ на тек
стовую кислоту так: 60% у C ane hem и 40% у A lfo. Н а это р еш ен и е повлияло врем я
запуска,н ов ого предприятия Alfo. В предложении A lfo бы ла указана цена 1292 долл. за
тонну, более низкая, чем у C an ch em (1 3 8 4 ), о дн ако бы ло н еясн о , сможет ли новый
я к и гарантировать поставки более 40% потребностей L o ren . В настоящее в р е м я Alfo
выводит свое предприятие на плановую мощ ность и гаран ти рован о может поставлять
все 3000 требуемых тонн, если L oren их закажет (и л л . 3).
Ивмхтроииа 3
ЗОКУПКС гввсомоаоА ки слоты
C an ch em : Alfo:
Общий объем с то и м о с ть , СТОИМ0С1
Первая
за к у п о к , т процент процент
долл. доля,
поставок поставок
за 1 т за 1 т
Т ри газа назад 1800 50 828 50 828
Д ва т а м назад 2200 50 1176 50 1084
В прош лом году 2750 60 1384 40 1296
Ьреит считает, что недавно цикл спроса на гексоновую кислоту пошел на спад.
Спрос стал не таким напряженным, и теперь из-за бума в лакокрасочной отрасли
особым спросом пользуется октановая кислота. Наращивание мощностей у ряда по
ставщиков завершено, а теперь появится дополнительные запасы гексоновой ки сл о
ты Брент уверен что это приведет в будущем году к появлению рынка покупателей.
Поэтому ом ожидает, что расценки всех потенциальных поставщиков гексоновой ки
слоты будут ада них приемлемы.
ВСТРЕЧИ с ПОСТАВЩИКАМИ ГЕКСОНОВОЙ КИСЛОТЫ

о закупщиков ъ Lorer >*эшется, что со временем они станут экспертами по заку-
■имам материалам Помимо прочего, эта означает внимательное отслеживаНиО*'
туимни па р а н г и установление хороших взаимоотнош ений с поставщиками. На за-
Ч * * м в аоыигагтех отвгтствсммость за та, что вся ин ф орм аци я, которой обмени-
Ш о к а покупатель м продавец будет оставаться полностью конфиденциальной. РУ*0*
9 — 6 отаедв закупив считает важным ада репутации Loren, чтобы поставщики
могла доверить, оврекмму отдела шгупок
14 мвв Ьремт разослал запросы ив гексоновую кислоту четырем поставщике**»
Щрыгшгут л т докуреигмме расценки ждя их предприятия в Хэмилтоне. ЭгоД®8
iia u r n u постмиши Айр ш ГлпгЬгш. а Также две змсрххзнских компании. Коя^
ньЛсров лав овйвчи заявок — 7 юоив Брент знает, что после поступлении залр#*
тарпзвыг яр*ял явии дм япгтввммит в будут готовы обсудить с ни м свои предло*еН,,й'
Отношения с поставщиками
691
Болес т о г о , фактически он уже дважды разговаривая с представителями поставщиков
еще до отправки запроса.
В С Т Р Е Ч А С ALFO
Б е й к е р , то р го в ы й представитель Alfo, встретился с Брентом 20 апреля. Он сообщил, что
у A lfo и м е ю т с я свободные мощности на их новом предприятии в Квебеке, и проявил
заинтересованность к будущим потребностям Loren в гексоновой кислоте. Бейкер про
и н ф о р м и р о в а л Брента, что ему известна низкая цена на гексоновую кислоту на евро
п е й с к о м р ы н к е , однако подчеркнул, что она не конкурентоспособна на канадском
р ы н к е , е с л и у честь таможенные платежи и расходы на перевозку. Брент заявил, что
о п у б л и к о в а н а информация о больших запасах гексоновой кислоты в Соединенных
Ш та тах и ч т о спрос других пользователей снижается. Встреча закончилась уверением
Б р е н т а , ч т о Бейкер обязательно получит запрос о расценках на следующий период.
ЗВО НО К ОТ MICHIGAN CHEMICAL

У о л л ес, торговый представитель Michigan Chemical, в ходе телефонного разговора
30 а п р е л я уверил Брента, что в этом году их компания будет участвовать в торгах. Он
с о о б щ и л , что Michigan Chemical будет представлять Carter Chemicals, Ltd. — канадский
дистрибьютор, расположенный в Ниагара Фолс, Онтарио. Брент знает, что Loren (U.S.)
х о р о ш о отзывается о Michigan Chemical как о поставщике. По данным американской
гр у п п ы закупок сырья и материалов, их поставки в прошлый период дефицита были
б л и з к и к 99% обязательств. В ходе телефонного разговора Брент подчеркнул, что их
п о с т а в щ и к и имеют преимущества и что для перехода на других поставщиков Loren
д о л ж н а получить более выгодное предложение, чем от существующих. В конце разгово
р а Брент сказал, что Michigan Chemical получит запрос и что их расценка будет рас
смотрена очень внимательно.
ВСТРЕЧА С CANCHEM
3 и ю н я Олдерт, торговый представитель Canchem, сам привез расценки своей компа
н и и и объяснил их условия Бренту в конфиденциальном разговоре. Олдерт рассказал,
ч т о , хотя их цена 1384 долл. за тонну та же, по какой Loren сейчас приобретает гексо
новую кислота у Canchem, эта цена конкурентна. Брент не смог скрыть разочарова
н и е , пояснив, что он ожидал услышать более выгодное для их компании предложе
н и е . О днако он уверил Олдерта, что предложение Canchem будет внимательно рас
с м о т р е н о , и напомнил о сроке подачи расценок.
ВСТРЕЧА С AMERICAN CHEMICAL INC. (АМСНЕМ)

Утром 7 июня два представителя АМСНЕМ сами доставили расценки и пояснили
их условия Бренту. АМСНЕМ недавно закончила работы по расширению своего
предприятия в Кливленде и поэтому может многократно выполнить любой заказ
Loren на гексоновую кислоту. Брент решил, что 1204 долл. за тонну совсем не плохо,
но отметил, что цена за тонну зависит от конкретного объема, который они будут
покупать у АМСНЕМ. Цена 1204 долл. соответствует объему заказа более 1030 т в год.
П ри объеме 2250 т цена с доставкой будет снижена до 1192 долл.
692 Глава 19
Когда представители А М С Н Е М уш ли , Б р е н т о т к р ы л в с е ф а й л ы с м а т е р и а л а м и по
гексоновой кислоте, чтобы п осм отреть, б ы л и л и у н и х в п р о ш л о м с д е л к и с
А М С Н Е М . О казалась, что L oren зак уп ала у А М С Н Е М г е к с е н о в у ю к и с л о т у с е м ь лет
назад. В то врем я А М С Н Е М указы вала ц е н у н и ж е , ч е м A lfo и C a n c h e m , и поэтом у
получила часть общ его заказа. Э то п р и вел о к то м у , ч т о п р и п о с л е д у ю щ е м за п р о с е оба
кан адских п оставщ и ка L oren сн и зи л и ц е н ы . О н и о б а х о т е л и в е р н у т ь с в о и з а к а з ы , к о
торы е потеряли и з-за передачи части за к аза А М С Н Е М . П о - в и д и м о м у , с е й ч а с н и Alfo,
ни C anchem н е подозреваю т, к то их с о п е р н и к н а э т о т р а з.
Б рент позвон ил в группу зак у п о к сы р ь я и м а т е р и а л о в L o re n , ч т о б ы п о л у ч и т ь д о
полнительную ин ф орм ац ию о б оп ы те с о т р у д н и ч е с т в а с А М С Н Е М . И н ф о р м а ц и я о
поставщ иках вы дается в к о рп ор ац и и б ы стр о , н о « т о л ь к о в о б ъ е м а х р е ш а е м о й задачи».
А м ериканский закупщ и к п р о и н ф о р м и р о в ал Б р е н т а , ч т о А М С Н Е М д е й с т в и т е л ь н о в
течение како го-то врем ени п оставляла р о д и т е л ь с к о й к о м п а н и и г е к с о н о в у ю ки сл о ту
отличного качества и с вы соки м у р овн ем о б с л у ж и в а н и я . В т о ж е в р е м я о н п р ед у п р е
д и т Брента, что недавно в п ери од н е х в атк и с ы р ь я А М С Н Е М п е р е в е л а L o re n строгое
распределение, и з-за чего они н ед о п о л у ч и л и д о с т а т о ч н о м н о г о к и с л о т ы .
ВСТРЕЧА С A LFO
Бейкер, торговы й представитель A lfo, п р и с л а л р а с ц е н к и с в о е й к о м п а н и и Бренту
7 ию н я в 15.00. О н объясн ил, что к о н т р а к т н ы е у с л о в и я и ц е н а п о с т а в к и 1 2 9 6 д о л л . в
предлож ении те ж е сам ы е, к а к в тек у щ ем к о н т р а к т е с A lfo . Б р е н т п о б л а г о д а р и л Б е й
кера и сообщ ил, что извести т его о р езультатах.
П РЕД Л О Ж Е Н И Е CARTER C H E M IC A L S
П редлож ение C arter C hem icals п о сту п и л о с д н е в н о й п о ч т о й 7 и ю н я . 1 2 6 8 д о л л . за

тонну FO B м есто н азн ач ен и я п р и я т н о у д и в и л и Б р е н т а . О н п о с ч и т а л , ч т о C arter
C hem icals бы ли правы , когд а заяв и л и , ч т о и х д и с т р и б ь ю т о р п р е д л о ж и т о ч е н ь вы год
ны й вариант. К этом у вр ем ен и Б р е н т п о л у ч и л е щ е д в е з а я в к и , в к о т о р ы х п р ед л ага
л и сь ещ е более н и зки е затраты .
ВИЗИТ ПРЕДСТАВИТЕЛЯ C A N C H E M
В тот же день, в 15.45, Б рента ещ е р а з п о с ети л О л д е р т и з C a n c h e m , к о т о р ы й , по-

видимому, после их предыдущ ей встречи б ы л ч е м -т о о б е с п о к о е н . О н , о ч е в и д н о , перего
ворил со своим руководством, п оскольку т еп е р ь у н е го б ы л а н о в а я р а с ц е н к а , где Loren
предлагался трехлетний контракт н а п оставк у г е к с о н о в о й к и с л о т ы п о ц е н е 1192 долл.
за тонну. С учетом расходов н а п е р ев о зк у э т а ц е н а б ы л а р а в н а с а м о й н и з к о й и з полу
ченных заявок. Б рент п о н и м ал , ч то о н , в е р о я т н о , у д а ч н о п о в л и я л н а О л д е р т а в ходе
переговоров 3 и ю н я. П оэтом у Б р ен т о п а с а л с я п р и н я т ь э т у к о т и р о в к у , н е ж елая созда
вать плохой прецедент. О н со о б щ и л О л д ер ту , ч т о , в п о л н е в е р о я т н о , о н н е сможет
принять эту расценку, н о ско р о с о о б щ и т е м у о к о н ч а т е л ь н о е р е ш е н и е . Н а следующий
день Брент обсудил полож ен ие д е л с У и л ь я м с о м , с в о и м р у к о в о д и т е л е м . У и л ь я м с не
одобрил некоторые ш аги Б рента. В L o ren о б ы ч н о о т к р ы в а л и к о н в е р т ы с расценками
по мере их получения. П о ставщ и к ам о б ы ч н о н и ч е г о н е с о о б щ а л о с ь д о получения всех
заявок Уильямс посоветовал Бренту о б д у м ать с и т у а ц и ю и п р е д с т а в и т ь свои рекомен
дации по второй заявке C anchem .
щ ения с поставщиками
On*0 693
р а с ц е н о к
СВОД^
грент подготовил свод ку расценок (илл. 4). Чтобы правильно сопоставить вое р к ая*
0 , необходимо и з у ч и т ь затраты по каждому и з четырех предложений. Брент поника
ет, чТ0 У н е г 0 остал ось н е слиш ком много времени, и необычная ситуация со вторым
предложением C a n c h e m по-преж нему его беспокоит. Уильямс ожидает ***его пасши- <
ноГОанализа и р еком ен д ац и й не позднее 17 июня.
Сводка расценок на поставку гексоновой кислоты
Цена
На наличном
рынке, долл. Контрактная,
за тонну долл. за тонну
Alfo 1296,00 1296,00 Минимальный период - I гая
Минимальныйобъем- не yum
Срок неизменности иены-
90 дней
Извещение об изменении -
за ISдней
Canchem Предложение 1 1384,00 Минимальный период - ) пт
1384,00 (предложение 2)
Минимальныйобъем - 1000 »
Предложение 2 1192,00 Срокнеизменности йены-
1192,00 30дней
Извещение об изменении -■
за 30дней
American Минимальный Мини Минимальныйперши - I гая
Chemical объем 1050т мольный Минимальныйобъем- см. вшва
объем
1250т
1607,72 1204,00 1192,00 Срок неизменности иены- uei
фиксированная
Извещение
Carter
Минимальный Минимальный период - 1гая
Chemicals
объем 750т
(Michigan
Chemical
Material)
Минимальныйобъем- 750 т
1268,00 1268,00 Срокнеизменности иены-
90дней
Извещение об изменении-
за 15дней
Стратегия управления
Уровни стратегического планирования Кто?

Основные трудности определения це Когда?
лей и стратегий поставок По какой цене?
Стратегическое планирование при Где?
управлении закупками и поставками Как?
О сновные области стратегии поставок Почему?
Управление рисками Ч то п р о и сх о д и т в у п р ав л ен и и
Приостановка и задержка поставок зак у п к ам и и п о с та в к ам и
Изменение цен Вы воды
Репутационный риск В опросы и т ем ы д л я обсуж ден ия
Управление рисками поставок Р еф ер ати в н ая л и тер ату р а
Корпоративные условия К ейсы
Стратегические компоненты Кейс 20.1 Spartan Heat Exchangers
Что? Inc.
Качество? Кейс 20.2 Sabor Inc
Сколько? Кейс 20.3 Iowa Elevators
„ятегия у п р а в л е н и я закупками и поставками
стр 695
^(очевые вопросы для менеджера по поставкам
• уделять больше внимания даннымбалансовогоотчета?
• разрабатывать стратегический плануправлениязакупкамиипоставками?
• тратить основную часть времени ненаоперативные,акастратегическиеас*
пекты? Vs
Какможно:
• прогнозировать профессиональные изменениявтечениеследующих10лат?
• добиться, чтобы поставки сталичастьюобщей стратегииорганизации?
• получать информацию, необходимуюдлястратегическогопланирования?
П ри стратегических поставках ключевой вопрос формулируется так: ш

служба п о став о к и цепь поставок могут реально вносить вклад в достижение ие*
лей о р ган и зац и и и реализацию ее стратегии? Кроме того, есть еще один важный
вопрос: к а к ц ел и и стратегии организации могут точно отражать вклад и возмож
ности ц еп и поставок? , '
Стратегия — это план действий, разработанный для достижения конкретных
долгосрочных целей и задач. Стратегия должна уделять достаточно внимания ш -
чевым факторам, необходимым для достижения успеха, и определить те оатт
действия, к о то р ы е должны быть выполнены сейчас, чтобы нужные результаты
были получены в будущем. Это процесс определения взаимоотношений между ор
ганизацией и окруж аю щ ей ее средой, долгосрочных целейи создание желательных
взаим оотнош ений с помощью эффективного и производительного распределим
ресурсов.
У Р О В Н И С Т Р А Т Е Г И Ч Е С К О Г О ПЛАНИРОВАНИЯ
Чтобы д о б и ть ся успеха, организация должна подходить к стратегическому плани

рованию н а трех уровнях.
1. Корпорации. Д ля этого принимаются решения и разрабатываются планы,
чтобы п олучить ответы на следующие вопросы. Каш бизнесоммызанима
емся? Как следует распределять наши ресурсы по видамдеятельности? На
пр и м ер , считать ли бизнесом железной дороги управление поездами?
А м ож ет бы ть, ее бизнес - перемещение товаров и людей (создающее по
л езн о сть врем ени и пространства)?
2. Бизнес-единицы. Решение на этом уровне определяется планами конкретной
би зн ес-ед и н и ц ы , вносящими свой вклад в корпоративнуюстратегию.
3- Функции. Э ти планы предназначены для определения того, как каждый
Ф ункциональн ы й участок вносит свой вклад в бизнес-стратегию и участву
ет в распределении внутренних ресурсов.
69 6 Глава 20
В 1990-х годах центр CAPS провел пять и ссл ед о в ан и й , к о то р ы е подтвердили

важность соответствия стратегии поставок к о р п о р ати вн о й стр атеги и , хотя у мно
гих компаний до сих пор нет механизм ов об есп еч ен и я эт о й с в я з и 1.
Эф ф ективны й вклад — это не п росто о тветн ы е д е й с т в и я н а у к азан и я топ-
менеджеров. Эго также внесение исходны х со став л яю щ и х в п р о ц ес с стратегиче
ского планирования, благодаря чему о р ган и зац и о н н ы е ц е л и и стр атеги и включа
ют возмож ности и проблемы, относящ иеся к обл асти п о став о к .
С казанное графически представлено н а р и с. 20.1, где с в я з а н ы ц е л и и страте
гии поставок, с одной стороны , и о р ган и зац и о н н ы е ц е л и и с тр а те ги и — с другой.
Рис 20.1
Стратегия поставок, соответствующая организационной стратегии
Другой подход к стратегии п оставок п о к а за н н а р и с 20.2. Н а н е м показана

действующ ая стратегия поставок, к ото рая с в я зы в а ет т е к у щ и е за п р о с ы и текущие
ры нки с будущими запросам и и будущ им и р ы н к а м и .
Рис. 20.2
Стратегия поставок, связывающая текущие запросы и рынки с будущими
♦ H a ro ld Е F e a r o n a n d M ic h ie l R . L e e n d e r s , Purchasing's Organizational Roles an d Responsibilities

(T e m p e , A Z : C e n te r fo r A d v a n c e d P u rc h a s in g S tu d ie s , 1 9 9 5 ); R o b e r t M . M o n c z k a a n d R o b e r t J . T rent,
Purchasing and Sourcing Strategy: Trends and Implications ( T e m p e , A Z : C e n t e r f o r A d v a n c e d P u rch asin g
S tu d ie s. 1 9 95 ); J o s e p h R C a r te r a n d R a m N a r a s im h a n , Purchasing and Supply M anagem ent: Future Di
rectum* and Trends ( T e m p e , A Z : C e n te r f o r A d v a n c e d P u r c h a s i n g S tu d ie s , 1 9 9 5 ) ; P h ill ip L . C a rte r, Jo*
s e p h R . C a rte r. R o b e rt M . M o n c z k a , T h o m a s H . S la ig h t, a n d A n d r e w J . S w a n , The Future of Purchasing
and Supply: A Five- and Ten-Year Forecast ( T e m p e , A Z : C e n t e r f o r A d v a n c e d P u r c h a s i n g S tu d ie s , 1998),
ULli A rn o ld , A n d re w C o x , M a rio n D e b r u y n e , J a c q u e s d e R ijc k e , T h o m a s H e n d r i c k , P a u l ly o n g un ,
J a c q u e s L io u v ilk . a n d G y o n g y i V o ro tm a r ty , A Multi-Country Study of Strategic Topics in Purchasing ana
Supply Management (T e m p e , A Z : C e n te r f o r A d v a n c e d P u r c h a s i n g S tu d ie s , J u n e 1 9 9 9 ).
атегия управления закупками и поставками gg-jr
СГР
Одно и з сам ы х крупных препятствий, мешающих разработке эффективной
,тсгии поставок, — трудность перевода организационных целей на уровень
аей поставок.
О бы чно больш инство организационных целей можно обобщить по четырем
тегори ям : вы ж иванию , росту, финансовому положению и влиянию на окру-
,0шую среду. О сновная потребность любой организации - выживание. Рост
бизнеса м ож но вы разить самыми разными способами. Например, это может быть
азмер органи зац ии, представленный численностью персонала, размер активов,
исло операц ионн ы х единиц, число стран, где представлена организация, или
ночная доля. К финансовы м целям могут относиться общий размер бюджета,
прибыль, общ и й доход, доходность инвестиций, доходность активов, цена акций,
доход на акц ию и л и повышение каждой из этих составляющих или их комбина
ции. Э кологические цели в самом широком их толковании включают не только
т р а д и ц и о н н ы е аспекты окружающей среды - чистоту воздуха, воды и почвы, но
и такие задачи, к а к достижение ценностей и идеалов персонала и потребителей
о р г а н и з а ц и и , а такж е соблюдение законов и общая направленность бизнеса в тех
странах, где представлена организация. В целом четвертая категория исходит из
и д еи «хорош его гражданина*.
К сож алению , типичны е цели службы поставок обычно выражаются на со
вершенно и н о м язы к е, где, частности, подчеркиваются вопросы качества и
функционирования^ доставки, количества, цены, условий, обслуживания и т.д.
О СН О ВН Ы Е ТРУДНОСТИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ
ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЙ ПОСТАВОК
Основная трудность, с которой сталкивается менеджер по поставкам, - правиль
ная интерпретация корпоративных целей и целей поставок. Например, учитывая
желание к о м п а н и и динам ично наращивать бизнес, не следует ли считать гаран
тию поставок более важ ной целью, чем получение заданных «предельных» цен?
Другая трудность возникает при выборе подходящего плана или стратегии
Достижения заданны х целей. Например, если важна гарантия поставок, как ее
лучше достичь: п р и единственном источнике или многих, а может быть, лучше
всего за счет собствен ного производства?
Третья трудность относится к определению тех аспектов деятельности службы
поставок, которы е долж ны быть интегрированы в организационные цели и стра
тегии и с к оторы м и следует обеспечить обратную связь. Например, поскольку
новая технология мож ет быть оценена службой поставок на ранних этапах, как
этим Мо* н о воспользоваться на практике?
Разработка стратегии поставок требует, чтобы менеджер по поставкам хорошо
у б и р а л с я в основны х целях и стратегиях организации и умел замечать возни-
ющис возм ож ности и пользоваться ими. Все перечисленное требует управяен-
и стратегических навыков и умений, трудности на этом пути не следует
УМеньщать.
698 Глава 20
СТРАТЕГИ ЧЕСКОЕ П Л А Н И Р О В А Н И Е П Р И У П Р А В Л Е Н И И
ЗАКУПКАМ И И П О СТАВКАМ И
В настоящее время компании, стрем ящ иеся к п роц ветан и ю в услови ях очень кон
курентного мирового рынка, сталкиваю тся с о гр о м н ы м и тр уд н остям и . О сновной
фактор, способствующий получению доходов в будущ ем и в ы ж и ван и ю ком пании, —
способность эф фективно работать в условиях в н еш н ей ср ед ы с ее социальной,
экономической, политической, правовой и техн ол о ги ческой о б стан о в к о й , пра
вильно прогнозируя изменения, подстраиваясь п о д эт и и зм е н е н и я и вы полняя
стратегические планы. П оставки долж ны ор и ен ти ро ваться н а будущ ее.
О С Н О В Н Ы Е О Б Л А С Т И СТРАТЕГИ И П О С Т А В О К
Стратегия поставок — это план деятельн ости слу ж бы п о с т а в о к , п ред н азн ач ен н ы й

для достиж ения заданных целей и р еш ен и я п о с та в л ен н ы х задач. П р и правильной
разработке стратегия связы вает к ом панию с о к р у ж аю щ ей ее с р е д о й , применяя
для этого процесс долгосрочного п л ан и р о в ан и я. О б щ а я с т р а т е ги я п о с та в о к со
стоит из следующ их ш ести основны х категорий.
1. Стратегии гарантии поставок. О н и р а зр аб аты в а ю тся д л я гаран ти рован н ого
обеспечения будущих потребностей в п о с та в к ах , гд е о с н о в н о е вним ание
уделяется качеству и количеству. С тр атеги и г а р а н т и и п о с т а в о к должны
учитывать изм енения как в пр едл ож ен и и , т а к и в п о с та в к а х . Б о л ь ш а я часть
работ, связанны х с исследованиям и в с ф ер е за к у п о к (см . гл. 13), направле
на на получение необходим ой и н ф о р м ац и и .
2. Стратегии снижения затрат. О н и р а зр аб ат ы в а ю т ся д л я с н и ж е н и я затрат,
на приобретение нуж ны х товаров и л и услуг и л и о б щ и х з а т р а т н а использо
вание, то есть затрат на п р отяж ен и и всего ж и з н е н н о г о ц и к л а продукта.
П ри изм енениях в окруж аю щ ей среде и тех н о л о ги я х м о гу т с та ть доступны
ми альтернативны е варианты , п озво л яю щ и е с н и з и т ь о б щ и е оп ер ац и о н н ы е
затраты организации — через зам ен у м ате р и ал о в , и с т о ч н и к о в , м етодов и
характера взаим оотнош ений поку п ател ей и п о с т а в щ и к о в .
3. Стратегии поддержки цепей поставок. О н и п р е д н а зн а ч е н ы д л я повы ш ения
знаний и необходимых характери сти к у ч л е н о в ц е п е й п о с т а в о к д л я заку
паю щ ей организации. Н априм ер, д л я с в о е в р ем е н н о го и з в е щ е н и я д руг друга
об изм енениях и о том , что запасы и ц е л и п р о и зв о д с т в а со о тв етств у ю т по
требностям , требую тся более со в е р ш е н н ы е с и с т е м ы к о м м у н и к а ц и й между
покупателям и и продавцам и. Ч л ен ам ц е п и п о с т а в о к т а к ж е н у ж н ы хорошие
взаим оотнош ения для дости ж ен и я б ол ее в ы с о к о го к а ч е с т в а и б о л е е совер
ш енны х систем.
4. Стратегии изменения окружающей среды. О н и р а зр а б а т ы в а ю т с я в предвиде
нии изм енений в общ ей окруж аю щ ей ср еде (э к о н о м и ч е с к о й , органи зац и
онной, кадровой, правовой, регулирую щ их п о л о ж е н и й и к о н т р о л я органов
власти, а такж е наличи я систем ), и п о это м у за к у п а ю щ а я о р г а н и за ц и я мо
ж ет использовать эти составляю щ ие д л я п о л у ч ен и я д о л г о с р о ч н о г о преиму
щ ества.
Стратегия управления закупками и поставками
699
5 Стратегии обеспечти, конкурентостсЫтест.Ь*,.---------------------
рЫН0ЧНЫХ во™ <*иостей и сильных с З О Х
даря и м о н а смогла добтъся зн ь ч и тс л ь н о Г ш и ^ ™
В г о с у д а р с т в е н н о м секторе термин
м о ж н о интерпретировать.как высокие ретультеш Щ
6 . Стратегии управления рисками. Если самые разные слеш п р а в д *
ПЯТИ т и п о в стратегий в этой книге уже рассмотрены, шроси д а » »
р и с к о м з д е с ь до сих пор не обсуждались Эта тема ратбиркпя ник. Он.
в ы д е л е н а ^ о т д е л ь н о не для того, чтобы подчеркнуть более высот iu
н о сть э т о й категории , а для того, чтобы представить полнуюирпшу.
УПРАВЛ ЕНИ Е РИСКАМИ
Каждое р е ш е н и е в области бизнеса связано с рисками, и поставки не исключе

ние. П р и п р и м е н е н и и финансовых инструментов более высоки прибыль ком
пенсирует и н в е с то р у и л и кредитору более высокий риск сделки. Риски» цепи
поставок м о ж н о классифицировать по трем основным категориям: (I) риск на
руш ения п о т о к а т о вар о в или услуг; (2 ) риск существенного изменения цены при
обретаемой п р о д у к ц и и ; (3) репутационный риск.
Все т р и в и д а р и ск о в влияют на выживание организации, ее конкурентоспо
собность и ф и н а н с о в о е положение.
П р и о с т а н о в к а и задержка поставок
В лю бом б и зн е с -п л а н е организаций учитывается возможность приостановки ми

задержки п о с т а в о к . Н априм ер, землетрясения, торнадо, ураганы, войны, навод
нения и л и п о ж а р ы м огут полностью нарушить деятельность важнейшего постав
щика. С к а ж е м , заб астовк и могут быть разной продолжительности, а даже корот
кие п р и о с т а н о в к и и з -з а тяжелых погодных условий, аварии на основных дорож
ных м аги с тр а л я х и л и лю бы е другие краткосрочные факторы, мияюшие на по
ставки и /и л и н а транспортировку продукции, могут сказаться на способности
закупаю щ ей о р ган и зац и и обеспечивать хорошее обслуживание своих заказчиков
М еж ду ф а к т о р а м и , лежащими за пределами контроля покупателя или по
ставщ ика, к а к , н ап р и м ер , погода, и непосредственно связанными со способно
стью п о к у п а т ел я вы би рать поставщиков, чтобы не допускать возможности приос
тановки п о с т а в о к , т о есть внутренним управлением и дистрибьюцией, существенная
Разница. Д л я предотвращ ения приостановок до заключения контракта на закупку
требуется тщ а те л ь н а я оценка поставщиков. Для продолжения взаимоотношений по
поставкам о ч е н ь в аж н ы надежные коммуникации с основными поставщиками.
К с о ж а л ен и ю , приостановки поставок повышает затраты. Если из-заприос-
тзновки п р и д е т с я о ч е н ь быстро перейти на субституты, это может потребовать
больших д е н е ж н ы х средств. К увеличению расходов приводят самые разные фак-
Т°РЫ, в т о м ч и с л е п ростои работников и оборудования, невыполнение контракта
По ср окам и у с л о в и я м поставок, а также споры по поводу возможных действий.
700 Глава 20
И зм е н е н и е цен
В отличие от при остан овки п оставок ри ск и , н е п о с р е д с т в е н н о с в я з а н н ы е с изм е

нением цен закупаем ы х товаров и услуг, с о в е р ш е н о и н ы е . П р о с т о й п р и м ер —
ры н ок п ром ы ш ленны х товаров. П о вы ш ен и е ц е н ы н а н е ф т ь в л и я е т н а ц е н ы на
топливо, эл ектроэнергию и н а те товары и л и у сл у ги , в п р о и з в о д с т в е которы х
неф ть играет клю чевую роль.
П окупатель, заклю чивш ий к о н тр ак т с ф и к с и р о в а н н о й ц е н о й , м о ж е т найти
конкурентного поставщ и ка, сп особ н ого п р е д л о ж и ть б о л е е в ы г о д н ы е у сл у ги , так
как цена на товар упала. И зм ен ен и е вал ю тн ы х к у р с о в , и л и у г р о з а д е ф и ц и т а , или
приостановка п оставок такж е вл и яю т н а ц е н ы , а в н е к о т о р ы х с л у ч а я х к этому
приводят прои звольны е действия п о став щ и ко в . Н а с о в о к у п н у ю с т о и м о с т ь владе
н и я такж е вли яю т и зм ен ен и я налогов, сбо р о в , г о н о р а р о в , п о ш л и н и т а р и ф о в .
У читы вая, что р и ск и п реры ван и я п о с та в о к и и з м е н е н и я с о о т н о ш е н и я ц ен и
затрат непосредственн о сказы ваю тся н а с п о с о б н о с т и л ю б о й о р г а н и з а ц и и доб и
ваться своих целей и реализовы вать сво и с тр а те ги и , р и с к а м и в ц е п и п о с т а в о к как
со стороны п оставщ и ка, так и со сто р о н ы з а к а з ч и к о в н е о б х о д и м о у м е л о управ
лять.
Репутац ион н ы й риск
Р епутац ионны й р и с к м ож ет о к азаться д а ж е б о л е е с е р ь е з н ы м , ч е м д р у г и е риски,

поскольку утрата репутаци и к о м п а н и и м о ж ет п р и в е с т и к к а т а с т р о ф е . Н а репута
ци ю к о м п ан и и м огут п овл и ять к а к п р ав о в ы е, т а к и э т и ч е с к и е а с п е к т ы д е я те л ьн о
сти служ бы п оставок. «С каж и, к то т в о й дру г, и я с к а ж у , к т о т ы » — э т о подходит
не только д л я одн ого человека, н о и д л я к о р п о р а ц и и . П о э т о м у р е п у т а ц и я членов
цеп и п оставок к о м п ан и и вл и яет и н а ее и м и д ж . Р е ш е н и е п о в н у т р е н н и м и внеш
н и м ком м у н и кац и ям и п о вед ен и е п е р со н ал а с л у ж б ы з а к у п о к м о г у т о к а з ы в а т ь как
полож ительное вл и ян и е, т а к и о тр и ц ател ьн о е. С у ч е т о м с к а з а н н о г о п о н я т н о , на
сколько важ ны с то ч к и зр ен и я р е п у та ц и о н н о го р и с к а п р а в о в ы е и э т и ч е с к и е ас
пекты деятельн ости (см . гл. 12). Д у р н ая с л а в а и з -з а в з я т о ч н и ч е с т в а , н езак о н н ы х
вы плат, н и зк о го качества п р о д у кц и и , п л о х о й у т и л и з а ц и и и э к о л о г и ч е с к и х по
следствий, неэтичн ы х сделок и другие п о д о б н ы е н е г а т и в н ы е ф а к т ы м о гу т ока
заться для к о м п ан и и оч ен ь тяж ел ы м и , е сл и г о в о р и т ь о б и х п о с л е д с т в и я х .
У п р а в л е н и е р и ск ам и п о с т а в о к
У правление ри скам и п оставо к требует (1) и д е н т и ф и к а ц и и и к л а с с и ф и к а ц и и рис

ков; ( 2 ) о ц ен к и их вл и ян и я; (3) в ы б о р а с тр а те ги и в у с л о в и я х р и с к а .
П оскольку п оставки стан овятся гл о б а л ь н ы м и , а с е т и п о с т а в о к б о л е е слож ны
м и, ид ентиф и каци я ри ск о в такж е ста н о в и т ся б о л е е т р у д н о й . П р е д ы д у щ е е обсуж
ден и е при остан овки п оставок и и зм е н е н и я с о о т н о ш е н и я ц е н ы и з а т р а т к а к видо 0
ри сков — очень упрош ен ны й подход. М ы д а ж е н е у п о м я н у л и техн о л оги ческ и х,
социальны х, политических и эк о л о ги ч ески х ф а к т о р о в . А в о з м о ж н ы е аварии 0
ТО
высокий п о т е н ц и а л при остан ови т поставок. Покупатель, заключивший хт-
срочны й к о н т р а к т с фиксированной ценой на конкретный продукт, ждет найти
конкурентного поставщика, способного добиться значительного преяыувссш
благодаря п р е д л о ж е н и ю на рынке более дешевого продукта-субститута, пропк-
денного п о б о л е е совершенной технологии. Изменение законодательства в обвис-
тИ охраны о к р у ж а ю щ е й среды может быстро отрицательно повлиять на способ
ность п о с т а в щ и к а обеспечивать поставки продукции по ожидаемой иене ш ю-
общ е их п о с т а в л я т ь .
П о с к о л ь к у менеджер по поставкам, владеющий информацией, скорее всего,
может л у ч ш е и д ен ти ф и ц и ровать различные риски поставок, с которыми спит'
вается его о р г а н и з а ц и я , это должно стать обязательной составляющей его работ,
как и о ц е н к а вероятности тех или иных событий.
Д ля п р а в и л ь н о й оценки влияния ситуации нужно уметь определять после*!-
вия п р и о с т а н о в к и поставок или изменения соотношения цены и затрат. Оценки
влияния ч а с т о предусматривает привлечение других отделов и служб оргамим-
ции, в ч а с т н о с т и производства, маркетинга, бухгалтерии и финансов Риск может
быть с л а б ы м , средним и сильным.
О б ъ е д и н е н и е о ц е н к и возможного воздействия с вероятностью самого события
позволяет п о л у ч и т ь табли цу рисков с низкой вероятностью и низким воздействием
в одном п р е д е л ь н о м случае и высокой вероятностью и сильным воздействием -»
другом.
О ч е в и д н о , н а мощные и очень вероятные риски следует своевременно реаги
ровать, н о е щ е л у ч ш е всегда, когда это возможно, их избегать.
У п р а в л е н и е рисками поставок должно начинаться на уровне службы поста
вок, х о тя может выйти на общекорпоративный уровень. Существуют стандартные
прием ы , которые находятся в арсенале службы снабжения уже очень давно
М ож но н е заключать контрактов с поставщиками, для которых характерны высо
кие р и с к и , или отказаться от работы с предприятиями на территориях с высоки
ми р и с к а м и , использовать два-три источника, создать резервный запас, хеджиро
вать и з а к л ю ч а т ь долгосрочные контракты с фиксированной или снижающейся
ценой и в к л ю ч а т ь в условия контрактов защитные пункты. Если бы покупатели
реш али э т у за д а ч у самостоятельно, они, скорее всего, попытались бы переложить
все р и с к и н а своих поставщиков! Однако следует исходить из допущений, что
каж ды й р и с к связан с дополнительными затратами и что поставщика следует
просить в з я т ь на себя риск только в том случае, если это дает преимущество и
емУ> и п о к у п а т е л ю .
К орпоративны е условия
Риск поставок — это лишь один из рисков, с которыми сталкивается любая орга
низация. Традиционно финансовый риск —это область ответственности отдела
Финансов, страхование собственности — отдела по работе с недвижимостью и
Тд. С о зд а н и е группы управления корпоративными рисками, которую возглавляет
Менеджер по рискам, позволяет компании оценивать общую угрозу риска и
Управлять всеми рисками. Здесь не все просто. Скажем, решение менеджера по
поставкам н е прибегать к каким-то источникам в политически нестабильной
702 Глава 20
стране из-за опасения приостановки поставок м ож ет п р и в е с ти к о тказу от п о л у

чения необходимой продукции по очень п р и вл ек ател ьн о й ц ен е. О б щ е к о р п о р а
тивная перспектива мож ет показать, что к ом п ром и сс м еж ду б о л ее в ы со к о й ц е н о й
и риском непоставки мож ет привести к вы бору более р и с к о в а н н о го в а р и а н т а .
С лияние и поглощ ение, а также ин сорсинг и аутсорси н г — об л асти с множ ест
вом возмож ностей и рисков, в которы х вклад служ бы п о с та в о к о ч е н ь важ ен для
умелых действий корпорации в условиях р и ск а. Р е ш ен и я , о т н о с я щ и е с я к т о м у ,
н а какой уровень риска организация готова п о й ти , и следует л и е й сам остоятель
но защ ищ аться от рисков или использовать в н еш н и х у ч а с тн и к о в , в эт о й к н и г е не
рассматриваю тся. Т ем не м енее очевидно, что уп р ав л ен и е р и с к о м с тан о в и тся все
более важ ной областью в работе м енедж еров п о п о ставк ам .
Н а рис. 20.3 представлена упрощ ен ная схем а п р о ц ес са п л а н и р о в а н и я с т р а т е
гических закупок. Важно поним ать, что п р оц есс п л а н и р о в а н и я о б ы ч н о ф о к у с и
руется на долгосрочных возмож ностях, а не н а р е ш е н и и т ек у щ и х задач.
Ри с 20.3
Процесс планирования стратегических закупок
СТРАТЕГИ ЧЕСКИЕ К О М П О Н Е Н Т Ы
П ри ф о р м у л и р о в а н и и о б ш е й стратегии п о став о к следует у ч есть р я д о т д е л ь н ы х

стратегических в о з м о ж н о с т е й , число которы х о гр ан и ч и в а ется л и ш ь в о о б р а ж е н и
ем менеджера п о п о с т а в к а м . Л ю бая вы бран н ая стратеги я т ем н е м е н е е д о л ж н а
д а в а т ь ответы н а в о п р о с ы ч т о , к а к о г о качества, с к о л ь к о , к то , к о гд а, п о к а к о й и в "
гтратегия управления закупками и поставками
70S
к а к и почем у. Каждую из этих составляющих ниже мы обеты копт*
не, г д е ,
goiee п о д р о б н о (ри с. 20.4).
1. Что? Единственный поставив* мы несколько

Производить или покупать Частая или редкая смена постакцию»
С танд артная продукция или специальная Взаимоотношения с поставщиками
2. К ачество? Сертификация поставщиков
С оотн ош ен ие качества и затрат Владение поставщиками
Привлечение поставщ ика 8. Как?
3. Сколько? ; , Системы и процедуры
Крупные или небольш ие партии (запасы) Компьютеризация
4. Кто? Переговоры
Ц ентрализация или децентрализация Конкурентные торга
П роф ессиональная подготовка персона Заявки с фиксированными ценами
ла Общие иоткрытые заказы
П ривлечение топ-менеджеров. Системные контракты
5. Когда? Системы общих проверок
Сейчас или позж е Групповые закупки
Систем а о б щ и х проверок' Планирование потребностей вресурсов
Ф орвард ны е закупки Долгосрочные контракты
6. П о какой ц е н е ? Этические оспекты
С над бавкой . Активный или пассивный подход
С танд артная Исследования в области закупок
Более низкая Анализ ценности
Н а осн ове з а тр а т 9. Почему?
Н а осн ове ры нка Согласованность целей
Лизинг/изготовление/покупка Рыночные причины
7. Где? Внутренние причины
В той ж е м естности, в регионе ]. Внешние поставки
Н ациональны й, международный 2. Внутренниепоставки
Крупный или небольш ой
Рис. 20.4
Вопросы стратегии поставок
Что?
Возмож но, с ам ы й фундаментальный вопрос, с которым сталкивается организа

ция в к а т е го р и и «что?», — изготавливать или покупеть, инсорсинг или аутсор
синг. С ч и та ет с я , что мощ ная политика в области поглощений способствует стра
тегии за к у п о к (см . гл. 18).
С ю да ж е в х оди т и вопрос, будет ли организация приобретать стандартную
пРодукцию , уж е предлагаемую на рынке, или специальную, по своим специфи
кациям. С тан д ар тн у ю продукцию легче приобрести на рынке, однако она не все
гда п о зво л я ет ор ган и зац и и добиваться конкурентного преимущества.
704 Глава 20
Качество?
П ри вы боре п ри обретаем ы х товар ов и услуг зн а ч и те л ь н у ю р о л ь и г р а е т качество.
Р азн ы е к о м п р о м и с сн ы е вари ан ты с учетом к ач ес т в а о б с у ж д а ю т с я в гл. 5. О снов
ная ц ель п р и м ен яем ы х подходов — д о б и ть ся п о с т о я н н о го с о в е р ш е н с т в о в а н и я и
улучш ен ия товара и л и услуги.
Программы гарантии качества поставщиком

М н оги е к о м п а н и и п р и ш л и к вы воду, ч т о д л я с о х р а н е н и я , а т е м б о л е е д л я роста
их р ы н о ч н о й д о л и н еобхо ди м о стаб и л ь н о е к а ч е с т в о к о н е ч н о й п р о д у к ц и и . П о
этом у п о став щ и к и д о л ж н ы п о став л ять ста б и л ь н о к а ч е с т в е н н ы е м а т е р и а л ы , дета
л и и к о м п о н ен ты . С лед ует у чи ты вать и т о , ч т о к а ч е с т в о з а м е т н о в л и я е т н а сн и
ж ен и е п р о и зв о д ств ен н ы х и зд ер ж ек и а д м и н и с т р а т и в н ы е р а с х о д ы за к а з ч и к а на
п ровед ен и е к о н тр о л я качества. П о это м у м о ж н о и с п о л ь з о в а т ь с т р а т е ги ю , н а п р а в
л ен н у ю н а т о , чтобы п о став щ и к и х о р о ш о зн а л и т р е б о в а н и я з а к а з ч и к а п о качеству
и получали п о м о щ ь в р еал и зац и и п р о гр ам м п о д о с т и ж е н и ю ж е л а т е л ь н ы х резуль
татов. И сп о л ьзу ю т т р и ви да т ак и х п ро гр ам м .
1. П л ан ы п о н улевом у браку. «Д елать в се п р а в и л ь н о с п е р в о г о р а за» более
эф ф ек т и в н о п о затратам , ч ем п о сл ед у ю щ ая к о р р е к т и р о в к а .
2. П р о гр ам м ы к о н тр о л я к ач ества п р о ц ес со в . В э т о м с л у ч а е д л я м о н и т о р и н га
разл и ч н ы х п р о и зв о д ств ен н ы х п р о ц е с с о в и с п о л ь з у ю т с я с т а т и с т и ч е с к и е кар
ты к о н тр о л я , п о зво л яю щ и е зам еч ать в о з н и к а ю щ и е п р о б л е м ы и осущ еств
л я ть н еобхо ди м ы е к о р р е к т и р о в к и д о т о го , к а к н а в ы х о д е б у д е т п о яв л яться
п р о д у кц и я с н и зк и м к ач ество м . З а к у п а ю щ а я о р г а н и з а ц и я , во зм о ж н о ,
д о л ж н а п о м о ч ь п о став щ и к у в н е д р и т ь н е о б х о д и м ы е с т а т и с т и ч е с к и е при ем ы .
3. П р о гр ам м ы с ер т и ф и к а ц и и к ач ества. П р и р е а л и з а ц и и т а к о й п р о г р а м м ы по
с та в щ и к со гл аш ается н а тес ти р о в а н и е с в о е й п р о д у к ц и и н а с о о т в е т с т в и е к а
чества и п р ед став л яет д а н н ы е т е с т и р о в а н и я в за к у п а ю щ у ю о р ган и зац и ю
в м есте с п ар ти ей п р о д у к ц и и . Е сл и п р о д а в е ц п о с т о я н н о в ы п о л н я е т н еобхо
д и м ы е п р о в ер к и к ач ества, за к у п а ю щ а я о р г а н и з а ц и я м о ж е т о т к а за т ь с я от
п р о ц ед у р вх одящ его к о н т р о л я и и з б а в и т ь с я о т з а т р а т н а э т и в и д ы д еятел ь
н ости . Э тот п од ход п о ч ти всегда и с п о л ь зу е т с я в с и с т е м е з а к у п о к «точно в
сро к» , о чем б олее п о д р о б н о го в о р и тс я в с л е д у ю щ е м п а р а г р а ф е .
С кол ько?
Еще о д и н важ н ы й в о п р о с л ю б о й стр атеги и п о с т а в о к — к а к о е к о л и ч е с т в о продук
та д о л ж н о б ы ть зак азан о в сего и к а к о е в к а ж д о й п о с т а в к е . В гл . 6 обсуж дали сь
н е ск о л ь к о в о зм о ж н ы х в ар и ан то в о п р е д е л е н и я р а зм е р а п а р т и и . П р и з а к а з а х «точ
н о в срок» и п л а н и р о в а н и и м атер и ал ь н ы х р е су р с о в о б щ а я т е н д е н ц и я и д е т в сто
р о н у у м ен ьш ен и я каж дой п о с та в л я ем о й п а р т и и , в т о в р е м я к а к р а н ь ш е закупали
к ру п н ы е п ар ти и , чтобы д о б и в атьс я б о л е е в ы го д н ы х ц е н . В и д е а л е п о к у п а т ел и и
п о с та в щ и к и пытаются о п р е д е л и ть и у с тр а н и т ь п р и ч и н ы н е о п р е д е л е н н о с т и в цепи
п о с та в о к , и з-за к оторы х в о зн и к ае т п о т р е б н о с ть в з а п а с а х , и т е м с а м ы м снизи ть
о б щ и й о бъ ем зап асо в во всей си стем е. О д н и м и з д о с т у п н ы х с п о с о б о в , позво-
стратегия управления закупками и поставками
705
дяюших п о л у ч и т ь о твет н а вопрос «сколько?*, становится политш сшш ш.
дельца за п а с о в . *
П о с т а в щ и к и м е е т запас готовой продукции, так как он может постам, оз
НУ и ТУ ж е го то в у ю продукцию нескольким заказчикам. Для обслуживания п £
пы за к а зч и к о в о н м о ж ет иметь резервный запас, по объему меньший резервных
запасов, к о т о р ы е х р ан и л и сь бы у отдельных заказчиков. Эта концепция псдашп
для у с п е ш н о й р е а л и за ц и и системных контрактов (которые обсуждались в гл. )\
Со с т р а т е ги ч е с к о й т о ч к и зрения служба поставок может проанализировал) имя-
цию за п а с о в п о в с е м основны м видам продукции, рассчитывая тюаготаантъ со
глаш ение с к л ю ч е в ы м и поставщиками, чтобы они согласились сохранять опрех-
ленный о б ъ е м за п а с о в для оперативного обеспечения поставок. Разумеется,«
покупатель, и п о с т а в щ и к хотели бы избавиться от любых запасов в системе.
В н ек о то р ы х с л у ч а я х н а территории предприятия покупателя можетбыть вылежи
участок, н а к о т о р о м располагается продукция, которую контролирует постава»
К о м п а н и я D e ll усп еш н о использует свои взаимоотношения с постввшмшн
для п о л у ч е н и я к о н к у р ен тн о го преимущества. Важный фактор успеха Dell - ее
работа п р а к т и ч е с к и б е з запасов, ни готовой продукции, ни материалов Все что
нужно D e ll п о к у п а е т у своих поставщиков, полученные компоненты немедленно
собираю тся и г о т о в ы й компьютер туг же продается1.
Д р у ги е в а р и а н т ы — переход на закупки «точно в срок* или партионные Если
поставщ и к д о к а з а л с во ю надежность и способен без перебоев обеспечивать по
ставки с с о г л а с о в а н н ы м качеством в небольших объемах и в установленное вре
мя, з а к у п а ю щ а я о р ган и зац и я может существенно снизить свои вложения в ли
сы, п о л у ч ая п р е и м у щ е с тв а стабильности поставок и снижения расходов на при
емку п р о д у к ц и и и в хо д н ы е проверки. Чтобы добиться такого положения дел, тре
буется д о л г о с р о ч н ы й п л а н , значительные усилия по координации действийпоку
пателя и п р о д а в ц а и хорош ее понимание друг друга.
П р и п а р т и о н н ы х поставщ ик владеет запасами, находящимися на предприятии
покуп ателя, к о т о р ы е о н сам контролирует. Покупатель берет на себя ответствен
ность за у ч е т и с п о л ь зу е м о й продукции из запасов, ее оплату и отправку извеще
ний п о с т а в щ и к у о необходим ости пополнить запас. Периодически осуществляет
ся п р о в е р к а п р о д у к ц и и , оставшейся в запасах, с привлечением представителей
обеих с т о р о н . Т а к а я стратегия имеет преимущество как для попавший (гаранти
рован ны е о б ъ е м ы п о став о к ), так и для покупателя (снижение инвестиций в запа
сы) и п о э т о м у ч а с т о используется в дистрибьюции.
Кто?
Вопрос о т о м , к т о д о л ж ен делать закупки и как должна быть организована служ*

ба п о с та в о к , р а з б и р а е т с я в гл. 2. Основные решения здесь следующие. Следуетя
Ф ункции п о с т а в о к б ы ть децентрализованной или централизованной? Какой
Должна б ы т ь п р о ф е с си о н ал ь н ая подготовка персонала службы поставок? Вкакой
^ п е н и т о п -м е н е д ж е р ы и представители других функций должны привлекаться к
1 Charles Н. Fine, Clock Speed (Reading. MA: Perseus Boob, 1998).

706 Глава 20
общ ем\ процессу закупок? В к акой с теп ен и к с т р а т е ги я м п о с т а в о к п р и в л е к а ю т с я

команды?
Когда?
Вопрос, когда соверш ать покупку, т е с н о с в я з а н с в о п р о с о м , с к о л ь к о п о к у п ать.
О чевидные ответы — сейчас и л и позж е. О с н о в н ы е с т р а т е г и ч е с к и е з а д а ч и с в я за н ы
с форвардны ми закупкам и и п ол и ти к о й за п а со в . М о ж н о в ы й т и н а ф ь ю ч е р с н ы й
ры нок пром ы ш ленны х товаров и в о сп о л ьзо в а ть ся х е д ж и р о в а н и е м . И м е ю щ и е с я
товарные бирж и предоставляю т в о зм о ж н о сть п р о в о д и т ь о д н о в р е м е н н ы е т р а н с а к
ции на наличном и ф ью черсн ом р ы н к ах и б л а г о д а р я э т о м у и з б е ж а т ь н е к о т о р ы х
рисков, связанны х с сущ ественн ы м и к о л е б а н и я м и ц е н ы . Б о л е е п о д р о б н о этот
вопрос обсуж дался в гл. 8 .
П о какой цене?
Лю бая организация м ож ет во сп о л ьзо ваться о с о б ы м и ц е н о в ы м и с т р а т е г и я м и . Э та
тема уже всесторонне разбиралась в гл. 9. К л ю ч е в ы е к о м п р о м и с с ы с в я з а н ы с тем ,
хочет л и организация платить д о п о л н и т ел ьн у ю ц е н у з а и с к л ю ч и т е л ь н ы е у с л у г и и
другие обязательства п оставщ и ка, п р е д п о ч и т а е т л и о н а с т а н д а р т н у ю ц е н у , к о т о
рая предлагается на р ы н к е, и л и , м о ж ет б ы т ь , о н а с т р е м и т с я в ы й т и н а н и зк у ю
цену, чтобы получить преим ущ ества п о за тр а т а м . К р о м е т о г о , р е а л и з а ц и я с тр а те
гии на основе затрат м ож ет потреб овать а к т и в н о г о и с п о л ь з о в а н и я н е к о т о р ы х и н
струментов, в ч а с т о с т и ан ал и за затр ат, а н а л и з а ц е н н о с т и , а т а к ж е п р о в е д е н и я
переговоров. В аж нейш ий стр атеги ч еск и й в ы б о р с р е д с т в п р о и з в о д с т в а — л и зи н г
или владение, о чем подробно го во р и тс я в гл. 16.
Где?
Ответ на вопрос, где покупать, м о ж ет б ы т ь р а з н ы м . М н о г и е и з н и х о б с у ж д а л и с ь
в гл. 10. О чевидны е ответы — л о к а л ь н ы й , р е г и о н а л ь н ы й , н а ц и о н а л ь н ы й и м еж
дународны й источники; п окуп ка у н е б о л ь ш и х и л и к р у п н ы х п о с т а в щ и к о в ; ед и н
ственны й и сточник и ли н еск о л ько ; ч а с т н а я и л и р е д к а я с м е н а п о с т а в щ и к о в , сер
тиф икация поставщ и ков и вл ад ен и е п о с т а в щ и к а м и . К р о м е т о г о , и с п о л ь з у я об
ратны й м аркетинг или развити е п о с т а в щ и к о в , п о к у п а т е л ь м о ж е т н е в ы б и р а т ь их,
а создавать сам.
Как?
О тветов на вопрос, к ак осущ ествлять за к у п к и , т а к ж е м н о г о : и н т е г р а ц и я с и ст е м и
приемов управления ц еп ям и п о с та в о к , в ы б о р т е х н о л о г и и , п р и к л а д н ы е инстрУ"
менты электронны е ком м ерц и и , к о м а н д н а я р а б о т а , п е р е г о в о р ы , а у к ц и о н ы , кон
курентные торги, общ ие и о тк р ы ты е за к а з ы , с и с т е м н ы е к о н т р а к т ы , групповые
закупки, долгосрочны е к о н тр ак ты , э т и к а п о к у п о к , а к т и в н ы е и л и п а с с и в н ы е за-
С тратегия управления закупками и поставами
йЛ»®. проведение исследовании в облаш ,

, гарантий качества и сокращен® базы поста*. Д
§Я Я ИД И
ного обсуж дал ась в гл, 2 —1 0 . часгь перечислен-
П очем у?
Каждую стр атеги ю следует изучить, и не только из-за ее составляющих, но им»

того, п о ч ем у э т о й стратегией следует воспользоваться. Обычная причина исполь
з о в а н и я с тр а те ги и в области поставок - добиться, чтобы цели поставоксоответ
ствовали о б щ и м ц ел я м и стратегиям организации, которые могут устаншишъса
как на о п е р а т и в н о м , т а к и на стратегическом уровне. К другим причини могут
относиться т ек у щ и е и будущие рыночные условия. Более того, у орпнишши
м о г у т б ы т ь и вн еш н и е причины, относящиеся или не относящиеся к сфере
ф ункции п о с т а в о к , которы е объясняют целесообразность использования некото
рых стр атеги й . Н ап ри м ер, сильный инженерно-технический отдел может реали
з о в ы в а т ь стр а те ги ю , в основе которой лежат особые технологические требования,
При н а л и ч и и достаточны х средств можно привлечь поставщика, воспользовав
шись о б р атн о й /вер ти к ал ьн о й интеграцией. Могут быть и причины, связанные с
самой ф у н к ц и е й поставок, например профессиональная подготови персонш
службы. Х о р о ш о подготовленный персонал группы поставок может выбиратьбо
лее а к ти в н ы е стратеги и . Другая причина - экологические аспекты. Так. рети
рующая д е я те л ь н о с т ь государства и контроль за ответственностью производите
лей, а т ак ж е за щ и та окружающей среды могут заставить компании выбирать одни
стратегии и о тказы в аться от других. Комбинация самых разных стратегий в соче
тании с и х в о зм о ж н ы м влиянием на успех корпорации делает стратегиюпоставок
очень и н т е р е с н ы м направлением работы. Объединение хорошего опыта вобласти
поставок с т в о р ч е с к и м мышлением и полное понимание корпоративных целей и
стратегий м о ж е т п ри вести к открытию новых стратегических возможностей, ко
торые п о с в о и м м асш табам и влиянию превосходят любые дрре имеющиеся в
организации.
НТО П Р О И С Х О Д И Т В УПРАВЛЕНИИ
З А К У П К А М И И П О СТ А В К А М И
Хотя ф а к ты д а л е к о н е всегда однозначно свидетельствуют в том, что перечислен*
ньге н и ж е п р и е м ы будут продолжать использоваться и в будущем, сейчас они
прим еняю тся.
1- Специалисты других участков в управлении поставками. По мере того как
о р г а н и за ц и и продолжают снижать численность персонш и уменьшать
ч и сл о иерархи ческих структур, многие хорошие менеджеры перемешаются
с о с в о и х преж н их должностей, которые были сокращены, на новые и те
п е р ь д о л ж н ы заниматься другими управленческими функциями. Некото
ры е и з н и х начи наю т работу в службе поставок на должностях, гае важную
р о л ь и гр аю т управленческие навыки, умения и опыт.
708 Глава 20
2. Технические знания при закупках. В вы сокотехнологичны х к о м п а н и ях от со
трудников службы поставок мож ет потребоваться хорош ее техн и ческо е об
разование; наприм ер, производитель л ек ар ств м о ж ет тр еб о в ать от своих
основны х специалистов п о поставкам о б р азо в ан и я в так и х областях, как
биология, м едицина, ф арм ацевтика или хи м и я.
3. Внимание к управлению всеобщим качеством и удовлетворению потребителей.
Специалистам п о поставкам требуется стр атеги ческ и п о д х о д и ть к своей
ответственности по вопросам управлени я кач еством и у д о в л етв о р ен и я за
просов потребителей организации. Ч тобы о б есп еч и ть к ач ество товаров и
услуг, они долж ны бы ть предельно ответственн ы .
4. Внимание к процессам приобретения продукции, а не только к самим транс
акциям. Служба поставок долж на совер ш ать п р а в и л ьн ы е ш аги и осущ еств
л ять их правильно! П ередовы е служ бы п о с та в о к п о с т о я н н о заним аю тся
соверш енствованием.
5. Закупка систем, услуг и продуктов. Ч тобы п о в ы си ть ц е н н о с т ь , в се больш е
поставщ иков предлагаю т до п олн и тел ьн ы е услуги, н а п р и м е р хранение,
учет, утилизацию и т.д., то есть не о гр ан и ч и в аю тся т о л ь к о п рои зводством .
6 . Управление стратегическими затратами. У п р ав л ен и е затр а т ам и начинается
с привлечения специалиста служ бы п о став о к к п р о е к ти р о в а н и ю н а ран
нем этапе и продолж ается в ходе п о сто ян н о го а н а л и за ф а к т о р о в затрат и
сниж ен ия общ их затрат в цеп и п оставок. Т а к и е д е й с т в и я тр ебую т меж-
ф ункциональной поддерж ки, пр и вл ечен и я п о с та в щ и к о в и подготовленны х
специалистов по управлению затратам и, к о то р ы е с п о с о б н ы руководить
реализацией инициатив.
7. Инженерное проектирование, служба поставок и поставщики могут выиг
рать, если объединят свои усилия. Р а б о тн и к и эт и х у ч астк о в п о н и м аю т свою
взаим озависим ость, развиваю т к о м м у н и к ац и и и п о в ы ш а ю т координ ац ию ,
благодаря чему могут вм есте добиться общ его м а к с и м а л ь н о г о вклада.
8 . Пересмотр базы поставщиков. С ейчас н аб л ю д ается т е н д е н ц и я к переходу
н а единственны й источник, более ак ти в н о м у и с п о л ь зо в а н и ю сою зов и
партнерств между покупателям и и п о став щ и кам и и б о л е е п о л н о м у обмену
инф орм ацией.
9. Долгосрочные контракты. М ногие со гл аш ен и я п о п о с т а в к а м важ нейш ей
продукции осущ ествляю тся через п ар тн ерства и с о ю зы , с р о к д ей ств и я ко
торых мож ет составить 5, 10, 15 лет, а в н ек о то р ы х сл у ч аях и больш е.
10. Использование новых технологий и Интернета. Д л я у п р о щ е н и я сделок и
сокращ ения их числа, ускорения к о м м у н и к а ц и й т р а н с а к ц и и м еж ду заказ
чикам и и их основны м и п оставщ и кам и все в р ем я растут. Б о л е е ш ироко
использую тся прикладны е инструм енты , в ч а с тн о с ти п р и в ы п о л н ен и и за
казов с интернет-поддерж кой, п л ан и р о в ан и и и с о с т а в л е н и и графиков,
разработке новых продуктов.
11. Управление глобальными поставками. В п о и ск ах н о в ы х п о став щ и к о в ме
неджерам по поставкам необходим о подходить к а н ал и зу глобально. Д 0'
полнительны е сокращ ения и устранения то р го в ы х б а р ье р о в способствуют
глобализации сетей поставок.
ги* управления закупками и поставками од
Операции с товарами для обслуживания и ремонт передаст пофпдщ

третьей стороны. Закупка товаров для обслуживания и ремонта преду
см атривает вы полнение большого числа трансакций, хотя в средней к и
дая и з ни х в денеж ном выражении невелика. Для службы оостиок при
з а к у п к а х эти х товаров добиваться повышения ценности очень трудно
П одряд освобож дает время основных сотрудников службы поспкж. i
поэтом у о н и могут заниматься вопросами покупок с более высоким по
тенц иалом ценности.
13 Упреждающий сорсинг полностью готовых товаров и услуг. Сорсинг произ
в о д с т в е н н ы х ед и н и ц в прошлом осуществлялся в основном дм обеспече
ния краткосро ч н ого выживания бизнеса. Теперь благодаря хорошему к*
неж ном у потен ц и алу многие компании стали более активно заниматься
п ои скам и т о вар о в и услуг, например правовых, профессиональной подго
товкой п ерсо н ал а, внутренним аудитом, и приобретать их. Благодаря л о
м у они п олуч аю т конкурентное преимущество, особенно если им удается
успеш но реал и зовать аутсорсинг.
14. Более тесные взаимоотношения с поставщиками. Сорсинг конечных про
дуктов п р и во д и т к: тому, что технология из закупающей компания пере
ходит в поставляю щ ую . Благодаря этому обе компании начинают сотруд
ничать б о л ее тесн о, в том числе и на концептуальном уровне.
15. Командные подходы. Сложность многих видов снабжения требует, чтобы
анализ и п р и н я ти е решений осуществлялись межфункциональшии груп
п а м и , в со став которых входят основные специалисты и менеджеры и
всех заинтересованн ы х отделов и подразделений, например закупочного,
проектного, инж енерного и производственного.
16. Наделение персонала полномочиями. По мере того как профессиональная
подготовка и уровень мастерства работников службы поставок возраста
ю т, к о м п ан и и делегируют им все больше полномочий, чтобы они могли
сам остоятельно принимать решения и заниматься совершенствованием
процесса поставок. Если творчеству не препятствовать, результаты могут
нам ного превы сить любые ожидания.
17 Государственное снабжение. П ри государственном снабжении помимо
обеспечения соответствия сделок установленной политике и процедурам
больш ое в н и м ан и е уделяется приобретаемой ценности.
• Консорциумы. П отребности двух и больше отдельных организаций, ш а
частном , т ак и государственном секторе, объединяются, благодаря чему
эт и орган и зац и и могут получить более выгодную для себя цену, более ка
ч е с т в е н н ы е проектны е разработки и другие преимущества, обеспеченные
19 ^ Лее кРУп н ы м и закупками.
Разделение стратегических и тактических поставок. Так как процессы,
приемы и стратегии меняются, роль службы поставок становится более
20 дИФ Ф е Р е н ци рованной — стратегической и оперативной (тактической).
оелеченность службы поставок в нетрадиционные закупках Сейчас компа-
нии стали поним ать, насколько полезно привлекать опытных специали-
СТ0В с л у ж б ы поставок к таким направлениям деятельности, как страхом*
710 Глава 20
н и е, м аркетинговы е расходы , д еловы е п о е зд к и , с д ел к и с н едвиж им остью ,

наем вр ем ен н о й рабочей си лы и п л а н и р о в а н и е за р аб о тн о й п л аты .
21. Экологические аспекты поставок. К о м п а н и и н а ч и н а ю т б о л е е а к т и в н о тре
б овать о т свои х по ставщ и ков со о тв етств и я эк о л о г и ч е с к и м н о р м а м и ис
п ользовать систем ы и стратеги и у сто й ч и в о го р а зв и т и я , а т ак ж е соответст
вую щ ие стандартам IS O 14000. Э та п р а к т и к а с т а н о в и т с я в с е б о л ее рас
п р о стр ан ен н о й .
22. Аутсорсинг процесса снабжения. С луж ба п о с та в о к м о ж ет п о к у п а т ь , п о л н о
стью и л и части ч н о , нуж ны е ей услуги у п о с т а в щ и к а т р е т ь е й стор он ы ,
то чн о так ж е, к ак м н о ги е ф и р м ы в н а ст о ящ е е в р ем я п е р ед аю т п о аутсор
сингу п роф есси он ал ьн ую п о д го товк у п е р со н ал а , к о т о р о й в п р о ш л о м за
ни м ал ся ее со б ствен н ы й отдел. Н е к о то р ы е к о м п а н и и с е й ч а с п олн остью
передаю т на аутсо рси н г зак у п к и т о вар о в д л я о б с л у ж и в а н и я и рем он та.
Э то п о зво л яет и м во сп ол ьзоваться у слугам и с п е ц и а л и с т о в в э т о й области,
вы играть на более к р уп н ом объ ем е с д е л о к и /и л и с н и з и т ь ад м и н и ст р ат и в
н ы е расходы .
23. Размывание или устранение функциональных границ. С п е ц и а л и с т ы н ап р ав
л ен и й , к о тор ы е в п р о ш л о м о т н о си л и сь к о т д ел ь н ы м ф у н к ц и я м , н ап ри м ер
п р о ек ти р о ван и я п р о д у кц и и , гар ан ти и к ач е с т в а , п л а н и р о в а н и я п р о и зв о д
ства, п ро и зводства и п о став о к , вм есте р а б о та ю т н а к а ж д о м э т а п е би зн ес-
проц есса. Т еп ерь в се бол ьш е п р о ц ес со в о с у щ е с т в л я ю тс я н е п о сл ед о ва
тел ьн о , а параллельно.
24. Проектирование снабжения. В ари ан ты и а л ь т е р н а т и в н ы е с п о с о б ы п р и о б р е
тен и я м атери ал ов и услуг с у щ еств ен н о в л и я ю т н а п р о е к т н у ю деятел ь
ность; некоторы е к о м п а н и и стал и о с о б е н н о п о д ч е р к и в а т ь « п р о ек ти р о ва
ни е д л я удобства прои зводства».
25. Управление цепью поставок. К о н с тр у к ц и я ц е п и п о с т а в о к — п о тен ц и а л ьн ы й
и сто ч н и к к о н к у р ен тн о го п р еи м ущ ества. К о м п а н и я м п р и х о д и т с я р ассм ат
ри вать стратеги чески е п о сл ед ств и я р е ш е н и й , с в я з а н н ы х с в ы б о р о м сам о
стоятельн ого п рои зводства и л и п о к у п к и , а т а к ж е у ч и ты в ат ь о с н о в н ы е ха
р актери сти к и свои х п о с та в щ и к о в р а зн ы х у р о в н ей . П о с т а в щ и к и , в свою
очередь, создаю т сети д ру г с д р угом , ч т о б ы п о л у ч и ть п р е и м у щ ес тв а за
счет кол л екти вн ы х возм ож н о стей и о б щ его о п ы т а , б л а го д а р я ч ем у они
могут п р о и зв о д и ть более к ач ествен н ы е т о в а р ы и усл у ги , а т ак ж е сокра
щ ать врем я ц и кл а и затраты .
26. Контракты с несколькими поставщиками на проектирование и производст
во. Ч тобы переходить н а п р о ц ессы с н и зк и м и за тр а т ам и , и с п о л ьзо в а т ь пе
редовы е техн о л оги и , п о вы ш ать н а д е ж н о сть к о н с т р у к ц и й и гаран ти ровать
требуем ы й вы ход п род укц и и , к о м п а н и и со зд аю т с тр а те ги ч е ск и е ком анды
со м н ож еством по ставщ и ков. Т ак и е м у л ь т и о р га н и за ц и о н н ы е к о м ан д ы Ра_
ботаю т с б и зн е с-е д и н и ц а м и п р и разр аб о тк е п р о е к то в и д о б и в а ю т с я более
вы сокой надеж н ости и п о с то ян н о го с о в е р ш е н с тв о в а н и я при м еняем ы х
проц ессов.
27. Экспертные системы/искусственный интеллект. Э к с п е р т н ы е си стем ы —*
это п ри кладн ы е к ом пью терны е п р ограм м ы , с о д ер ж а щ и е п р а в и л а в виде
..твгия управления закупками и поставками
стр .I 711
программы, которая может принимать решения или
выбирать из которых должен пользователь. № ЩШи'
28. Внимание к данным в балансовом отчете П ош ш п
29. Измерения. Измерение фактического вклада слабы поспи», _

ционные цели и страгогаи требует М й ,1 Н И ^ И -
показателеи, и»«>ьа. ooiee шщцяи
Выводы О дно и з самы х заметных направлений в облаете поставок в настоящее

врем я — повыш енный интерес к стратегиям поставок и их вкладу ворга
ни зац ионны е цели и стратегии. К счастью, как свидетельствует материи
этой главы , стратегические возможности, которыми может восоользомь-
ся практи чески любой менеджер по поставкам, почти неограниченны. Ко
нечно, п ри согласовании этих стратегий со стратегией органншми могут
встретиться значительные трудности. Долгосрочная перспектива, требую
щ ая разработки эффективных стратегий поставок, заетшает менеджеров
п о поставкам гораздо больше внимания уделять будущим задачам и целям.
П редстоящ ее десятилетие, скорее всего, принесет большую отдачу тем ме
недж ерам п о поставкам, кто готов принять вызовы времени, в полной ме
ре м огут реализовать потенциал поставок и добиться максимального вкла
д а в успех своей организации.
росы и темы 1 . Какую роль может (должна) играть служба постов в

Для обсуждения определении стратегии компании в области социальных вопро
сов? Каковы здесь общие тенденции?
2. Как менеджер по постам может определить, какой
стратегией сокращения затрат ему целесообразно воспользо
ваться?
3. М ожно ли иметь стратегию поставок при государствен
ном снабжении? Почему?
— I- - - - - - - - j j 4. Почему менеджер по постам может рассматривать на
е м сотрудника (или перевод из других служб своей орпниза-
ц и и )> не имеющего опыта работы в постах и нужного обра
зования?
5. Каким образом служба поставок можетпомочь миними
зировать риск судебных разбирательств компании?
6. Какие факторы вызвали повышенный интерес к п о п *
Р°ванию стратегических закупок и поставок?
7- Какие данные требуются службе поставок, чтобы вносить
вклад в стратегический рост бизнеса компании? Каким образом
|с л у ж б а поставок можетполучить такиеданные?
712 Глава 20
8. К а к с л у ж б а п о с т а в о к м о ж е т б ы т ь б о л е е э ф ф е к т и в н о й в
о рган и зац и и ?
9. К а к и е п р е п я т с т в и я м е ш а ю т с т р а т е г и ч е с к о м у ф у н к ц и о н и
рован и ю служ бы поставок?
10. П о ч е м у с л у ж б а п о с т а в о к д о л ж н а у д е л я т ь б о л ь ш е в н и м а
н и я дан н ы м балан сового отчета?
Реферативная A rn o ld , U lli; A n d re w С о х ; M a r io n D e b r u y n e ; J a c q u e s d e R i-
литература jc k e ; T h o m a s H e n d ric k ; P a u l ly o n g u n ; J a c q u e s L io u v ille ; an d
G y o n g y i V o ro s m a rty , A Multi-Country Study of Strategic Topics in
Purchasing and Supply Management. T e m p e , A Z : C e n t e r f o r A d
v a n c e d P u rc h a s in g S tu d ie s , J u n e 1999.
B o w e rso x , D o n a ld J .; D a v id J . C lo s s ; a n d B ix b y M . C o o p e r.
Supply Chain Logistics Management. N e w Y o r k : M c G r e w - H i l l , 2002.
C a r te r , J o s e p h R ., a n d R a m N a r a s im h a n . Purchasing and Supply
Management: Future Directions and Trends. T e m p e , A Z : C e n t e r for
A d v a n c e d P u rc h a s in g S tu d ie s , 1995.
C a r te r , P h illip L .; J o s e p h R . C a r t e r ; R o b e r t M . M o n c z k a ; T h o
m a s H . S la ig h t; a n d A n d r e w J . S w a n , The Future of Purchasing and
Supply: A Five- and Ten-Year Forecast. T e m p e , A Z : C e n t e r f o r A d
v a n c e d P u rc h a s in g S tu d ie s , 1998.
C o x , A n d re w . Effective Supply Chain Management. B o s to n , U K :
E a rls g a te P re s s, 2 0 0 0 .
C o x , A n d re w , a n d P e te r H in e s ( e d s .) Advanced Supply Manage
ment: The Best Practice Debate. B o s to n , U K : E a r ls g a te P r e s s , 1997.
C o x , A n d re w ; J o e S a n d e r s o n ; a n d G l y n W a ts o n . Power Regimes
Mapping the DNA of Business and Supply Chain Relationships. B o s to n ,
U K : E a rls g a te P re s s , 2 0 0 0 .
C u ik o v ic , S im e ; S te v e n A . M e ln y k ; R o b e r t B . H a n d f ie ld ; a n d
R o g e r C a la n to n e . « I n v e s tig a tin g t h e L in k a g e B e t w e e n T o t a l Q u a lity
M a n a g e m e n t a n d E n v ir o n m e n ta lly R e s p o n s ib le M a n u f a c tu r in g .»
IE E E Transactions on Engineering Management 4 7 , n o . 4 (N o v e m b e r
2 0 0 0 ), p p . 4 4 4 - 6 3 .
D e lp h i A u to m o tiv e S y s te m s , h tt p :// w w w .d e lp h i a u to m o tiv e .c o m .
F eb ru ary 2001.
F e a r o n , H a r o ld E . Purchasing Organizational Relationships.
T e m p e , A Z : C e n t e r f o r A d v a n c e d P u r c h a s in g S tu d ie s , 1 9 8 8 .
F e a r o n , H a r o ld E ., a n d M ic h a e l R . L e e n d e r s . Purchasing's Or
ganizational Roles and Responsibilities. T e m p e , A Z : C e n t e r f o r A d
v a n c e d P u rc h a s in g S tu d ie s , 1995.
F in e , C h a r le s H . Clock Speed. R e a d in g , M A : P e r s e u s B o o k s,
1998.
H a n d h e ld , R o b e rt. B ., a n d E r n e s t L . N i c h o l s J r . Supply Chain
Redesign. U p p e r S a d d le R iv e r, N J : P r e n ti c e H a ll, 2 0 0 2 .
H e ijb o e r G o v e r t. Quantitative Analysis of Strategic and Tactual
Purchasing Decisions. E n s c h e d e , N L : T w e n t e U n iv e r s ity P re s s , 2003.
управления закупками и поставками
713
pren t i « H a i u m 4 Ыи‘ Snm М ш !гям “ >»■ ®
Umraing, Rictaid, and Andrew Cox (edi). Stop him-
теШ Management: Сиcepe ml Casa. Boston, UH Eartsgiit Pres,
I 1 9 „M ic h id >1 f- Fmo Wmson, U p O n j,

Supply Сham Responsibilities. Tempe, AZ: Center for Advanced Pur
Monczka, Robert М., and Robert J. Trent РтШц mi
Sourcing Strategy: Trends and Implications. Tempe, AZ Center far
Advanced Purchasing Studies, 1995.
Nelson, Dave; Rick Mayo; and Patricia Moody. Prmd fa
Honda. New York: John Wiley & Sons, 1998.
Reinhardt, Forest L. «Bringing the Environment Down to
E a r th .* Harvard Business Review, M y—August 1999, pp. 149-57.
Simchi-Levi, David; Philip Kaminsky; and Edith Simchi-Lm
Designing and Managing the Supply Chain. New York: M e t e
Hill/Irwin, 2003.
Stock, James R., and Douglas M. Lambert. Stnmpc hpaa
Management. 4 th ed. New York: McGraw-Hill/bin, 2001
Willcocks, L P., and М. C. Lacity (eds.) Sm pc $ я с ц 4
Information Systems: Perspectives and Practices. Chicltestcr. UK John
Wiley, 1998.
Кейс 20.1
Spartan Heat Exchangers Inc.
10 июня Рику Койну, менеджеру по материально-техническому снабжениюа компа
нии Spartan H eat Exchangers Inc. (Spartan) из Спрингфилда, шт. Миссури, пошил
Макс Бриско, вице-президент по производству: «Что можетсделатьотдел материаль
но-технического снабжения, чтобы помочь Spartan в ее новойстратегиибизнеса? Ва
ши планы мне необходимы на следующей неделе*.
SPARTAN HEAT EXCHANGERS

Spartan — ведущая проектная и производственная компания, специализирующаясяка
^РУДовании для теплопередачи промышленного назначения. Ее заказчики - пред
приятия сталелитейной, алюминиевой отраслей, гидроэлектростанций, бумажной
Умышленности, нефтеочистки и нефтепереработки. Косновнымпродуктамкомпа-
и относятся охладители трансформаторов, моторов и генераторов, гидрогснерато-
То ’ ^плообменники для гидрогенераторов и масляные охладителидм трансформа-
^П родукция Spartan признана как в СевернойАмерике, та иповсемумиру,
иоъем продаж Spartan составляет 25 млн долл. в год. Компания имеет предпри-
площадью 125 ООО кв. футов. Spartan принадлежит Krimmer Industries со штаб-
714 Глава 20
квартирой в Д енвере, крупной частной к о р п о р а ц и и , в к о т о р о й р а б о т а е т б о л е е 10 тыс.

человек по всем у миру.
Вот как Р и к К ой н обобщ ил б и зн е с-с тр а те ги ю S p a rta n з а п о с л е д н и е 10 л ет: «М ы
стрем им ся сделать все возм ож ное д л я к аж д о го н а ш е г о з а к а з ч и к а , ч т о б ы у ч е с т ь в се их
требования к оборудованию . М ы готовы п р о в е с т и в с е р а б о т ы , ч т о б ы о т л а д и т ь к о н с т
рукцию , устранить все о ш и б к и и создать д л я з а к а з ч и к а у н и к а л ь н у ю к о н с тр у к ц и ю » .
П осле этого о н добавил: « Н аш и п р о е к ти р о в щ и к и и п р о и з в о д с т в е н н и к и и с п ы ты в а ю т
особенно больш ое удовлетворение, когд а с о зд а ю т н о в ы е п р о д у к т ы п о и н д и в и д у а л ь
ным заказам . П ро ф есси он ал ьн о е м астер ств о н а ш и х р а з р а б о т ч и к о в и и с сл е д о в а те л ей
позволяет нам бы ть лидерам и в к о н с тр у к т о р ск о й и п р о и з в о д с т в е н н о й д е я т е л ь н о с т и и
вы пускать то оборудование, ко то р о е н у ж н о н а ш и м з а к а з ч и к а м . Д е с я т ь л е т н а з а д мы
бы ли л иш ь одной и з н еско л ьки х к о м п а н и й в о т р а с л и , п р е д л а г а ю щ и х и н д и в и д у а л ь н ы е
услуги по проекти ровани ю и п р ои зводству, и т а к а я с т р а т е г и я о п р а в д а л а с ь , т а к к ак
заказчики готовы плати ть до рож е за с п е ц и а л ь н ы е п р о д у к т ы » .
П РОИ ЗВО Д СТВЕННЫ Й П Р О Ц Е С С
Д ля каж дой продуктовой л и н и и S p a rtan и с п о л ь зу е т п р о и з в о д с т в е н н ы е о п е р а ц и и в ц е

хах. К аж ды й цех п ро и зводи т к о н к р е тн ы е к о м п о н е н т ы и д е т а л и , п е р е д а в а е м ы е затем
н а участок окон ч ател ьн ой сб о р к и . К а ж д ы й за к а з п о с л е д о в а т е л ь н о п е р е м е щ а е т с я от
одного рабочего центра к другом у и с о п р о в о ж д ае тс я в е д о м о с т ь ю м а т е р и а л о в и т ех н и
ческим и чертеж ами. П ер в ы й п р о ц есс п р е д у с м ат р и в ае т п р и к р е п л е н и е л и н е й н о й трубы
(по которой протекает охлаж даем ая ж и д к о с ть ) к о с н о в н о й т р у б е . О с н о в н а я т р у б а из
алю м иния к р еп и тся к вн утрен н ей трубе п р и п о м о щ и р о т а ц и о н н о г о э к с т р у д и р о в а н и я ,
в результате чего н а о сн о в н о й трубе ф о р м и р у ю т с я с п и р а л ь н ы е р е б р а . Р а з м е р ы р е б ер и
расстояние меж ду н и м и о п р ед ел яю тся в о зд у ш н ы м п о т о к о м , п р о х о д я щ и м п о трубам ,
что в свою очередь вл и яет н а эф ф е к т и в н о с т ь о х л а ж д е н и я и м о щ н о с т ь у с т а н о в к и .
П осле сбор ки труб н ач и н ается п р о и зв о д с тв о о б щ е й р а м ы и з а д н и х п а н е л е й . К ра
ме и задним п ан ел ям п р и вар и в аю тся тр у б ы . П о с л е э т о г о к п а р е т р у б н а д р у г о й с то р о
не панелей при вариваю тся ф л а н ц ы , ч то б ы п о л у ч и л а с ь з а м к н у т а я с и с т е м а . П о т о м вся
установка окраш и вается, и н а н е й м о н т и р у ю т ся в е н т и л я т о р ы и м о т о р ы . Н а к о н е ц ,
установка проходит тести р о ван и е н а н а л и ч и е т е ч и , о п р е д е л я ю т с я п о к а з а т е л и ее рабо
ты , он а упаковы вается и о т п р ав л я е тс я к м есту н а з н а ч е н и я , гд е б у д е т о к о н ч а т е л ь н о
смонтирована.
ОТДЕЛ М А Т Е Р И А Л Ь Н О -Т Е Х Н И Ч Е С К О Г О С Н А Б Ж Е Н И Я
Закупщ ики S partan п ри обретаю т все с ы р ь е , м а т е р и а л ы и к о м п о н е н т ы , тр еб у ю щ и еся

для производства, и отвечаю т за п л а н и р о в а н и е з а п а с о в , и х п о л у ч е н и е и у п р авл ен и е
ими. Ри к управляет скл адом к о м п а н и и , к о т о р ы й и с п о л ь з у е т с я для х р а н е н и я с ы р ь я и
поддерж ания необходи м ого б у ф ер н о го за п а с а , и з а н и м а е т с я к о н т р а к т а м и п о закуп
кам , добиваясь, чтобы п р о д авц ы г а р а н т и р о в а н н о в ы п о л н я л и с п е ц и ф и к а ц и и п о луч
ш ей для к ом п ан и и цене. В отделе Р и к а р а б о та ю т е щ е два з а к у п щ и к а , с о т р у д н и к по
контролю м атериала, эк сп ед и то р и д в а с п е ц и а л и с т а , з а н и м а ю щ и х с я о т г р у з к о й и п р и
ем кой материалов.
О бы чно S partan им еет н е ск о л ь к о п р о д а в ц о в о д н о г о и т о г о ж е с ы р ь я . Г р у п п а м ате
риально-техн ического сн аб ж ен и я раб о тает с 350 п р о д а в ц а м и с ы р ь я и м ат е р и ал о в . В
настоящ ее время вы полнение зак азо в за н и м а е т о т н е с к о л ь к и х д н е й по ш е с т и недель-
стратегия управления закупками и поставками
об ъ ясн яется стратегией индивидуализашл. Й

® аНи е, ч то приблизительно. 35% закупок W “ т т а - Рк обмш
основном трубы „
^ сырья, т ак и незавершенного
Живительно 40% - запас сырья. По оцени
яетыр6 Р » » в год' ‘гго’ по его «н'ншо, « » f t ^ p S S S * * '
Производственники часто тн д о гся на „ е т ^ Г ™ , __
димы= д а ™ за п а со в
шейся п р о д у к ц и е й в запасах и датш мн в Я
компании п р и п о м о щ и компьютерной системы.
вання с п и с ы в а е т с я больш ое количество запасов. Рик И ® И Н Д
ники п оро й за б и р а ю т часть запасов, не оформляя В Н Н м И
НИКИ нередко пользуются не теми материалами, которые ушаны в ведомости
НОВАЯ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ
За последнее д еся ти л ети е конкуренция в отрасли резко повысилась, особенно bocjk
того как н а р ы н к е появились новые компании из Кореи и Европы Корейские ком
пании с н и з к и м и затратам и в основном конкурируют на основании цепы, в европЩ-
ские ф и р м ы уд ел яю т повышенное внимание стандартизации своей орадшой ли
нии, вы п у ск аю т относи тельно немного видов продуши, ноболышоа птптгша
Это п о зво л яет и м конкурировать по времени выполнения заказов и цене. Европей
ские к о н к у р е н ты S partan используют конвейерные производственные провесы, i иг
партионные, н а о с н о в е полученных заказов.
С тарш ие м ен ед ж ер ы Spartan считают конкуренцию с европейскими и корейскими
компаниями н еи зб еж н о й угрозой. Многие заказчики Spartan недавно м о т остов
ожиданиях в о т н о ш е н и и цен и времени выполнения заказов, а часть осиовкю ап ти
ков реш или п е р е й т и н а стандартную конструкцию своих продуктов, пожертвовавюш
видуальными разр аб откам и в пользу более низких затрат и болеебыстрой доставки.
И зм ен я ю щ ая с я природа отрасли заставила старших менеджеров пересмотри
прежнюю бизнес-стратегию .! В результате в январе была специально сознанатрут»
состав к о то р о й в о ш л и сотрудники инженерно-технического отжд о**» цхгш»
ства и п р о д аж . Г руппе поручили сформулировать новую ипистиою бше-
стратегию S p a rtan
Разработка стратеги и была закончена в мае, 1 В ■ Ш Ц Ш
Ческая гр у п п а в теч ен и е всего дня. Основная направпени' типрою-
f Ргизация в се х продуктовы х линий по
одства, б л а го д ар я чем у стало возможно свести ассор _ к
м л и н и я м п о к аж д о й продуктовой категорш. приели - от
н и м а т ь за к а з ы н а специализировашшё?разр • аниитшо
М в р ем я п о с та в к и по заказу с четырнадцати до шести неде
Изить п р о и зв о д ств ен н ы е издержки-
.
Н о Б р и с к о о ж и дал , что группа материалев ^
°В0Й к о р п о р а ти в н о й стратегий, и поэтому к будут*
И
(дтяую роль В
^ неделе попреем йю
Глава 20
716
шип ему n<>.i[44>Hivni плана. Созданная ф у п п а сф о р м у л и р о вал а р я д ам б и ц и о зн ы х

ixwfl Во-первых, время выполнения заказа и поставки готового п р о д у к т а сокращ ает
ся до вести недель вместо средних четырнадцати недель. В о -в то р ы х , н о в а я ц ел ь по
оборачиваемости запасов — 20 раз в год при устран ении д е ф и ц и т а с ы р ь я . В -третьих,
Макс уверен."что стандартизация продукции предоставит д о п о л н и т е л ь н ы е во зм о ж н о
сти по снижению затрат на закупаемые товары. О н о ж и д ает, ч то за т р а т ы с ы р ь я и
компонентов в течение следующих 12 месяцев сн и зятся н а 10%.
Рик полностью поддерживает новую направленность к о м п а н и и и с ч и т а е т , ч то она
поможет осуществить крупные изменения. О н знает, ч то н а с о в е щ а н и и , к о т о р о е с о
стоится через неделю, Макс получит все детали его плана.
Кейс 20.2
Sabor In c
В середине апреля Рея С о ул са, в и ц е -п р е з и д е н т а п о у п р а в л е н и ю ц е п ь ю п о с т а в о к S a b o r
Inc , стал серьезно б е сп о к о и ть в о зм о ж н ы й д е ф и ц и т м а р к о н и л а , н о в о г о в ы с о к о т е х н о
логичного сырья, и сп о л ьзуем о го д л я ф и л ь т р а ц и и в о з д у х а . З а п р е д ы д у щ и е д в е н е д е л и
три поставщ ика Sabor Inc. п о р е к о м е н д о в а л и Р е ю п о д п и с а т ь д о л г о с р о ч н ы е к о н т р а к т ы
с ними и теперь о н п ы тается о ц е н и т ь их ц е л е с о о б р а з н о с т ь .
SABOR IN C
Inc.. расположенная в Кливленде, шт. Огайо, вы пускает вы сококачествен ны е

бытовые и промышленные кондиционеры и нагреватели. О бслуж и ван ием п о т р е б и т е
лей и заказчиков н а всем североамериканском ры нке зан и м ается ш и р о к а я с е т ь н е з а
висимых и принадлежащих компании центров, которые зан и м аю тся у с т а н о в к о й обо
рудования и е го продажей. Общая выручка компании от продаж за п р е д ы д у щ и й год
составила 100 млн доля.
ВОЗДУШНЫЕ ФИЛЬТРЫ И М А Р К О Н И Л
Sabor Inc уже в течени е н еск о л ь к и х д е с я т и л е т и й п р о д а е т о б о р у д о в а н и е д л я у вл аж н е

ния и ф ильтрации воздуха, а так ж е с в о ю о с н о в н у ю п р о д у к ц и ю — у с т а н о в к и д л я н а
грева и охлаж дения воздуха. Н а в о зд у ш н ы е ф и л ь т р ы , к р о м е п о с л е д н и х тр е х л е т , п ри
ходилось около 7% о бщ и х п р о д аж к о р п о р а ц и и . В о с н о в н о м о н и п р о д а в а л и с ь к а к до
полнительны е элем ен ты к н о в ы м с и с т е м а м о х л а ж д е н и я и н а г р е в а в о з д у х а . О д н а к о с
появлением м арк о н и л а д о л я п р о д аж в о зд у ш н ы х ф и л ь т р о в о б щ и х п р о д а ж а х с т ал а р е з
ко повы ш аться М арком ил — н о в ы й в ы с о к о т е х н о л о г и ч н ы й п р о д у к т , с о зд а н н ы й в
С Ш А по косм и чески м т е х н о л о ги я м , и м е е т ш и р о к и й д и а п а з о н у н и к а л ь н ы х к а ч е с т в ,
которы е очен ь и н тер есн ы д л я с а м ы х р а з н ы х о т р а с л е й . В S a b o r I n c . р а з р а б о т а н и з а п а
тентован процесс п р о и зво д ства в о зд у ш н ы х ф и л ь т р о в М а р к о н и л м о ж н о т р а н с ф о р м и
ровать в тонкий, очень л егк и й и н а п о м и н а ю щ и й г у б к у м а т е р и а л , с п о с о б н ы й ф и л ь т
ровать м и к р о ск о п и чески е ч а с т и м _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
стратегия управления закупками и поставками 717
П ри повышенном внимании населения к качеству воздуха и возрастающей чис

ленности больных астмой и разными аллергическими заболеваниями новые фильтры
Sabor становятся все более популярными. Их используют не только в новых, но и в
прежних системах кондиционирования и нагрева воздуха, которые выпускала Sabor.
Кроме того, по сравнению с электронными очистителями воздуха, стоимость которых
в три раза превышает расходы на их установку, а сами приборы требуют ежемесячной
очистки, фильтры на основе марконила следует заменять раз в шесть месяцев, что
гарантирует, объем их продаж в течение предстоящих лет. В комбинации с источника
ми ультрафиолетового излучения, которое убивает бактерии воздуха, система очистки
воздуха при помощ и маркониловых фильтров стала огромным шагом вперед. Затраты
на производство марконилового фильтра составляют около 28% его продажной цены.
ПРОДАЖИ ВОЗДУШНЫХ ФИЛЬТРОВ

Наряду с системой маркониловой фильтрации, предложенной на рынке три года на
зад, маркетинговый отдел Sabor начал крупную кампанию стимулирования, предна
значенную к а к для промышленного, так и для потребительского сектора. Впрочем, по
м нению Рея Соулса, маркетолога в их компании не очень точно прогнозируют про
дажи. Т ак, на первый год служба маркетинга спрогнозировала продажи маркониловых
фильтров н а сумму 1 млн долл., хотя реально их было продано на 11 млн долл. На
второй год прогнозы составили 15 млн долл., а фактические продажи - 29 млн долл.,
на третий год прогнозы в 40 млн долл. оказались фактическими продажами на 72 млн
долл. М аркетинговый отдел ожидает, что рост продаж в следующие три года стабили
зируется и будет повышаться со скоростью около 20 % в год.
ПОСТАВКИ МАРКОНИЛА
Первы м поставщиком марконила для Sabor была компания Bilt Chemical, ее давний
поставщ ик красящих и адгезивных материалов, крупный диверсифицированный про
изводитель новых химических веществ, владелец патента на марконил. Рею Соулсу
никогда не нравилось сотрудничать с единственным поставщиком, и когда потребности
в маркониле на второй год существенно выросли, он отыскал второго поставщика —
W arton Inc., который не только производит сырье для марконила (по лицензии Bill
Chemical), но и выпускает ряд продуктов на основе марконила для текстильной и ав
томобильной промышленности. На третий год Рей нашел третьего поставщика,
G.K. Specialties, который намного меньше, чем Bill Chemical и Warton Inc. Этот по
ставщик производит марконил по лицензии и использует его для своих продуктов,
предназначенных для аэрокосмической и оборонной отраслей, но имеет некоторые
излишки, которые продает на открытом рынке.
Все три поставщика продают марконил по одинаковым ценам, которая за послед
ние три года выросла. Фактические объемы закупок Sabor Inc. у каждого из этих трех
поставщиков показаны на илл. 1. Сейчас цена марконила у всех трех поставщиков
50,00 долл.
718 Глава 20
Илию стройня 1
О бъем эокупох м аркон и ла в S a b o r и ц е н а п р о д у к та
М ощ ность,
Компания Закупки, фунты
фунты
Год 1 Г од 2 Год 3
Bill C hem ical 80 000 5000 10 000 20 000

W an o n Inc. 40 000 0 3000 8 000
G К Specialties 20 000 0 0 4 000
Ц ена. долл. 39,00 42,00 44,00
ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СТАВЩ И КО В П О Д О Л Г О С Р О Ч Н Ы М
КОНТРАКТАМ
В течение первы х двух недель ап р ел я Р ея С о у л са п о с е т и л и п р е д с т а в и т е л и всех трех

поставщиков м аркон ила, первы м бы л п р е д с та в и т е л ь Bill C h e m ic a l. Каждый и з них
предупредил Рея о возм ож ном д е ф и ц и те м а р к о н и л а и з а я в и л , ч т о , е с л и Рей не захо
чет под п и сать долгосрочны й ко н трак т, о н и н е г а р а н т и р у ю т п о с т а в о к . При этом каж
дая компания сделала свое п редлож ен ие.
Bik C hem ical п редлож ила п яти л етн и й к о н т р а к т с у с л о в и е м « п р и н я т ь т о в а р или
в ы п л а т и л неустойку» н а 25 ООО ф у н то в н а т е к у щ и й го д с п о с л е д у ю щ и м повы ш ени ем
объем а закуп ок на 20% в к о н ц е каж дого п о с л ед у ю щ е го го д а. Ц е н ы у с та н а в л и в а ю т ся с
учетом повы ш ен и я иен на эл ек тр о эн ер ги ю , с ы р ь е и з а р а б о т н о й п л а т ы к аж д ы й квар
т ы исходя и з текущ их 50,00 до л л . за ф унт.
W anon Inc предлож ила двухлетний к о н тр ак т п о п о с т а в к а м к а ж д ы й г о д 10 000 фун
тов с теми же ценовы м и услови ям и .
G К Specialties предлож ила зак л ю ч и ть с о г л а ш е н и е на 12,5% годовых потребно
стей Sabor. размер которых в л ю б о й м о м ен т к а ж д а я сторона может и зм е н и ть , но
предложила повысить иену на этот год д о 56 ,0 0 д о л л . с корректировкой каждые пол
гала основанной «а и н ф л я ц и и , иенах н а электроэнергию, затратах на заработную
плату а материалы
Хотя Рей Соуле не очень хорошо разбирается в фактическом процессе производ
ства марконила, он слышал, что повышение мощности требует больших затрат. Он
также понимает, что два из трех компонентов сырья, требующ егося для производства
м аркон ила - эго побочные продукты стабильных промышленных процессов.
Посколыс> Рей Соуле может покупать почти все товары и услуги, требуюшиеся
Sabor заключая ежеквартальные, полугодовые или годовые контракты , о н не очень
настроен отходить от сложившейся практики поставок. О н такж е слышал какие-то
разговоры, что в течение нескольких лет. возможно, будет разработан с у б с т и т у т Ш г
копила, проиию аспо которого будет гораздо дешевле П о л ом у он считает, что его
п о с та в щ и к и сознательно пытаются п р и м е т ь Sabor к себе на больш ой срок. '
Стратегия управления закупками и поставками 719
15 АПРЕЛЯ
15 апреля торговый представитель Bilt Chemical прислал электронное письмо Рею

Соулсу, в котором просил встретиться 22 апреля. В сообщении говорилось: «На встре
чу приедет также мой начальник, менеджер по поставкам, чтобы мы могли детально
обсудить с вами наше предложение по марконилу. Если вы не сможете взять на себя
предложенные обязательства, мы не гарантируем вам поставки после 1 августа*.
К е й с 20.3
Io w a Elevators
С котт М акбрайд, директор по закупкам в компании Iowa Elevators, изучает отчет кон
сультанта и готовится к совещанию с командой менеджеров исполнительного уровня,
которое назначено на среду, 11 июня. Уолтер Леттридж, главный исполнительный
директор Iowa Elevators, поручил Скотту на этой встрече представить пятилетний план
работы отдела закупок. В ходе подготовки Скотт обратился к консалтинговой фирме
за помощ ью в проведении анализа расходов компании на внешних поставщиков за
предыдущий год , Сейчас, 3 июня, Скотт знает, что ему еще надо выполнить много
работы, чтобы хорошо подготовиться к совещанию на следующей неделе.
IO W A ELEVATORS
Iowa Elevators — одна из крупнейших компаний по обработке зерна в Соединенных

Ш татах. Ее штаб-квартира располагается в г. Де-Мойн, шт. Айова. Годовые доходы
ком пании — 2,3 млрд долл. В ней работают более 2500 человек. Структурно она со
стоит из двух бизнес-единиц, одна занимается обработкой зерна и маркетингом, дру
гая — поставками для ферм.
П редприятия, занятые обработкой зерна и маркетингом, управляют приблизи
тельно 300 элеваторами, расположенными в средне-восточных штатах. Это подразде
ление обеспечивает приблизительно 75% общих доходов компании. В этом году из-за
засухи, резко сократившей производство зерновых, общие доходы компании снизи
лись на 20% по сравнению с предыдущим годом. За предыдущие пять лет компания
вложила большие средства в модернизацию своей элеваторной системы, чтобы повы
сить пропускную способность и мощность в ключевых регионах.
Подразделение поставок для ферм продает им препараты для защиты растений,
оборудование и расходные материалы, удобрение и семена через сеть элеваторов ком
пании и около 30 маркетинговых центров, расположенных по всей стране. Благодаря
новой стратегии, которая позволила сети элеваторов диверсифицировать свою базу
Доходов, доходы этого подразделения за предыдущие пять лет удвоились.
В прошлом Iowa Elevators имела устойчивые финансовые показатели и все время
оставалась рентабельной. Однако за последние три гада ее рентабельность устойчиво
снижается. За последний финансовый год после уплаты налога убытки могут соста-
Г л а в а 20
720
вил п k in j a u Р гко сни in лея и размер оборотного капитала. Руководство считает,
что «гм нм виг ргзчлъташ обменяются снизившимися масштабами бизнеса у подраз
деления обработки зерна и маркетинга и усилившейся конкуренцией. Несмотря на
аофосшую рыночную долю, прибила подразделения обработки зерна и м аркетинга
остается низкой
Обеспокоенный финансовыми показателями компании совет директоров принял
решение существенно изменить состав исполнительной команды. В феврале новым
:;:v ., ч- и гяввным исполнительным директором Iowa Elevators стал Уолтер Лет-
■; . . u.i.rer Lrrtndge). ветеран отрасли. Затем заместителем директора по финансо-
в о вопросам а компанию пригласили Хосе Соузу. И Уолтер, и Хосе в свое время
была конкурентами Iowa Elevators.
Вскоре после качала работы в компании Уолтер предложил крупную программу
vмижетяа затрат, предусматривающую сокращение персонала, бюджета капитальных
•: в нвклалнш расколов В холе ее реализации Скотта Макбрайда попросили
цреигпннпь исполнительней! команде пятилетний план с указанием целевых показа
телей по снижению головых затрат.
УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ И ПОСТАВКАМИ

Скотт руководит группой из II человек (идя. I). которая отвечает за приобретение
товаров в уедут для головного офиса я некоторых региональных торговых и админи
стративных офисов. Их основные закупки — информ ационная технология (оборудо
вание и программное обеспечение): печать бланков, брош ю р и рекламных материа
лов. офисные поставки: лизинг автомобилей хтя компании. За последний год единст
венным изменением в структуре стала новая должность координатора по ледовым
■втыкам который заг.нпчаст контракты на деловые поездки и арендует автомобили
ЯН е а ф р п в о в Закупающая группа — это часть обш екорпоративной структуры,
■намывшейся услугами, куда также входят группы человеческих ресурсов и инфор-
i h m m b b технологий Вся эта структурная единица подчиняется заместителю ди
ректора по финансовым вопросам.
В 1явп Е кчяю т же д ав н о принято д е ц е н т р а л и з о в а н н о е управление, при котором
а ш я ы н н пойрядяеленмя сами отвечают за свои операции и итоговые п о к а за т е л я в
финансовой док у м ен тац и и В результате менеджеры местных э л е в а т о р о в работают
автономно птвгчая за долю ма местном рынке и рентабельность. К ром е то го , менед
жеры а н н к р н сами п ри н и м аю т решения по объему и ассортименту препаратов ДЖ
■ ш и т ы р астен и й удобрения я запаса зерня, которые им необходимы в их розничны х
оосрю.ияз Закупы д м оперений элеваторов осуществляются на м е с т н о м уровне и
отслеживаются в основном ма основе предельных затрат, заданных в г о д о в ы х бюдже
тах.
Нощимшимне ив поставкам д м ферм управляется группой и з четырех продукЮ*
ям» менеджеров, отвечающих я три основных продуктовых сегменте (преплряШ
авмитм рвстоаиМ. (Жорудошинг и расходные части, удобрения и семена). Эти ЛИИ*
ояиечмот ав п й а у поставщиков, ассортимент продукции, брендинг, кампании про*
лиш мвмя о помогают мгмгджгрвм элеваторов и маркетинговых центров инимя***
ж ы в и п м в и И росвмраммнсм м н о й продукции и п п и и р о и ян и гы запасов. .
721
Отдел закупок Iowa Elevators
Хосе Соуза, заместитель

директора по финансовым
вопросам
Скотт Майбрайд,
директор
Менеджер
Менеджер по остальным Координатор
по закупкам Кэти Ритчи,
закупкам и деловых
информационных аналитик
транспортным средствам поездок
технологий
Супервизор Аналитик Клерк по

управлению Закупщик
активами
Помощник
закупщика
Экспедитор
Клерк по
работе со
счетами
АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНЫХ РАСХОДОВ

Н а совещ ании в начале мая Уолтер Леггридж и Хосе Соуза поручили Скопу предста
вить свой пятилетний план работы отдела закупок на заседании исполнительной ко
манды, которое назначено на 11 июня. Уолтер назначил время своим старшим ме
неджерам, к которому они должны представить свои планы и идеи, позволяющие
вернуть компанию на уровень рентабельности. На предыдущем заседании Уолтер со
общ ил Скотту: «Думаю, отдел закупок сможет обеспечить экономию на затратах, и
вообще ваш ей группе надо играть более важную роль в компании. Вам надо объяс
нить, что вы можете сделать и как вы собираетесь добиться своих целей. Насколько я
понимаю, сейчас на кон поставлено все. Нам необходимо вернуть компанию ка уро
вень рентабельности, и я не побоюсь пойти на крупные изменения».
Понимая важность составления плана, Скот г поручил своему аналитику Кэти Рит
чи помочь ему собрать и обобщить данные. Сбор данных строится по двум направле
ниям: (1) сколько денег Iowa Elevators тратит на внешних поставщиков и (2) сколько
запасов есть у компании. Процесс сбора данных осложняется разнообразием систем
управления, которые применяются на разных уровнях и в разных местах. Скотт уве
рен, что, если бы у него было больше времени, Кэти смогла бы получить больше дан
ных по затратам и запасам.
722 Глава 20
4 и.пн1, к'ммын К мн, показал о б щ е к о р п о р а п iвные расходы в размере

7?* млн аодл \ • компания имеет более 1500 поставщиков, 45% общих расходов
п р н \о , 1- ч и в 20 поставщиков, а 55% — на пять. (Пять основных поставщиков — это
две ж ел езн одо рож н ы е компании и три поставщика для подразделения п оставок пре
к р а т и в для зашиты растений и удобрений для ферм.) По оценкам Кэти, средние го
д о в ы е я пасы подразделения поставок для ферм составляют около 120 м л н долл., а
голова г закупки - 510 млн долг Обобщенные данные, подготовленные К эти , пред-
став л ен ы и в илл. 2 н 3.
И л л ю стр ац и я 2
О бщ ие эокупкм по категориям, тыс. долл.
Г одовой объем
К атегория расходов расходов *
Поставки фермам 254 406

Информационные технологии и телекоммуникации 17 187
Гонорары, сборы, оплата членства в разных организациях 26 301
8 602
Электр оэнергия
24 461
Финансовые услуги н оплата процентов
4 229
Парк транспортных средств
5 239
Страховка
10 551
Упаковка
7 708
Профессиональные услуги
127 829
Товары обслуживания в ремонта, строительные материалы
208 927
Трш соартмые услуги 3 557
Поездки в развлечения 17 350
Прочее П 926
Разные в неквалифицированные закупки 728 273
Итого
* Ддоиыс дрсаставаеим » п о с л е д н и й ф и н а н с о в ы й г о д .
И авостровя 3
З о п о с ы п од р азд ел е* i л по поставкам д л я ферм, тыс долл.
за ГОД
С редн и й р азм ер Закуг,кЯ •**
К атеров
124 696
Прмврвгы дав зашиты растений 65 098 13 743
Оборудование в расходные материалы 22 388
130 557
Удобрение 20 938
Сш вв
41 Я *
103 89
Иного 118 811
Стратегия управления закупками и поставками 723
ПРЕДЛОЖЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ ГРУППЫ
Скотг знает, что информационной группе поручено провести такую же презентацию
исполнительной команде. Руководитель группы проинформировал Скопа, что поми
мо расходов на стандартную модернизацию в течение следующих пяти лет он будет
просить 10 млн долл. дополнительных средств, чтобы от этих инвестиций получить
экономию на затратах около 500 тыс. долл. за год.
ПОДГОТОВКА К ВСТРЕЧЕ
С коп рассматривает предстоящее заседание как возможность изменить роль отдела
закупок в Iowa Elevators. Его участие в работе группы составит около полутора часов.
Он хочет представить пятилетний план с разбивкой по конкретным целям на каждый
год, в том числе с целевыми параметрами снижения затрат. Его план на предстоящий
год должен быть очень конкретным и включать проекты и инициативы, графики,
планы проектов и ожидаемые затраты и выгоды.
Как часть своего предложения Скоп также хочет составить бюджет и требования
по персоналу, который необходим для реализации его рекомендаций. Хотя он считает
свой персонал компетентным, но понимает, что потребуются новые менеджеры, если
роль общекорпоративных закупок будет расширена. Поэтому он планирует предло
жить новую организационную структуру, штатное расписание и бюджет для отдела
закупок. После того как Скоп проанализировал отчет, подготовленный Кэти, он
прикидывает, с чего следует начать и что надо сделать. В основном его беспокоит
сопротивление менеджеров подразделений и элеваторов, и он хотел бы понять, как
можно ослабить любое сопротивление своим рекомендациям.
Переводное издание
П ер ев о д с а н гл и й ск о го В. Н. Егорова
М ай кл Линдере Ф р е й зе р Д ж онсон
Анна Флинн Гарольд Ф и р о н
К о р р ек то р Л.П. Кравченко
О р и ги н ал -м а к е т О.В. Белынской
Л и ц е н з и я с е р и и И Д № 0 3 5 6 2 о т 1 9 .1 2 .2 0 0 0 г.
П о д п и с а н о в п е ч а т ь 2 0 .0 3 .2 0 0 7 . И з д . № 9 9 2
Ф о р м а т 7 0 x 1 0 0 1 /1 6 . У е л . п е ч . л . 6 1 ,1
Т и р а ж 3 0 0 0 э к з . З а к а з 189 9
О О О « И ЗД А Т Е Л Ь С Т В О Ю Н И Т И -Д А Н А »
Г ен ер ал ьн ы й д и р ек т о р В.Н. Закаидзе
123298, М о ск в а, ул. И р и н ы Л е в ч е н к о , 1
Т е л .: 8 -4 9 9 - 7 4 0 - 6 0 - 1 5 . Т е л ./ ф а к с : 8 - 4 9 9 - 7 4 0 - 6 0 - 1 4
w w w .u n ity -d a n a .ru E - m a il: u n i t y 9 u n i t y - d a n a .r u
О тпечатано в О А О И П К «У льян овски й Д о м печати»

4 3 2 9 8 0 , г. У л ь я н о в с к , у л . Г о н ч а р о в а , 14

Управление закупками и поставками PDF

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Управление закупками и поставками PDF

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Управление

P. Fraser Johnson, Ph.D.

Anna E. Flynn, Ph.D., C.P.M.

Harold E. Fearon, Ph.D., C.P.M.

Mian M o ** N**D4h XSiXmt

Реком ендовано Учебно-методическим центром

Главный редактор издательства ЕЛ Эриашвили,

Редактор Т.М. Дубович

Управление закупками и поставками: Учебник для студентов вузов, обу-

ISBN 0-07-287379-5 (англ.)

За многие годысуществования эта книга стала одним из лидеров учебной литературы,

ISBN 0-07-287379-5 (англ.)

PURCHASING & SUPPLY MANAGEMENT: WITH 50 SUPPLY CHAIN CASES

© ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА, перевод, оформление, 2007

Российскому читателю представляется возможность ознакомиться с книгой

Существуют определенные препятствия, не позволяющие в полной мере вое- I

Авторы возвращаются к вопросам поставок в главе о выборе поставщика. На­

ГАТТ, |(Q )^0 ^eA ^Q )^M H i^0 W э ^ у ю ^ с Г h

Профессор, доктор экономических наук ЮЛЩербанин

Профессор, доктор экономических наук ЮАЩербаиин

Майкл Ливдерс (Michiel R. Leenders) — председатель совета директоров

квартально и посвящен вопросам управления закупками и материалопотоками. В

Важность управления закупками и поставками стала особенно очевидной в мире,

знания, в основе которых лежат последние исследовательские и теоретические

из The University of Toledo и Timothy S. Vaughan из University <6 ^kconsin-Eau

Предисловие научного редактора перевода V

5.1 Bright Technology International 190

Управление затратами, скидки

Ю.1 Quotech Inc.

Ю1 Somers Office Products Inc _ 381

Выбор партнеров по утилизации 405

Личная ответственность 416

Полномочия представителей поставщика (§§) 418

Вопросы и темы для обсуждения 591

Реферативная литература 591

16.1 Марк Апплетон 592

16.2 Casson Construction 592

Вопросы и темы для обсуждения 646

Основные трудности определения целей и стратегий поставок 697

20.1 Spartan Heat Exchangers Inc. 713

Любая организация нуждается в поставщиках. Ни одна организация не может

За 70 с лишним лет эта книга и ее предшественники показывали з н а ч и м о с т ь

зациями, заказчиками их заказчиков (заказчиками второго уровня) и поставщи­

1 Council of Logistics Management (CLM), «Definition of Logistics», http://www.cl>**1 -

Поставки влияют на ряд видов деятельности, связанных с логистикой, такие, на­

Некоторые ученые и практики считают, что термин «цепь» не в полной мере

МАСШТАБЫ РАСХОДОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Запасы Общие L-—r

На запасы приходится приблизительно 30% общих активов.

Снижение инвестиций в запасы

О перативны й или стратегический

Отрицательный Нейтральный Положительный

„пш **пт т м т т т ьтаты> кажется очевидным, опыт свиде-

юзволяют ей быть полезным источником

Влияние на конкурентную позицию/

Влияние ни риски, с которыми сталкивается организация

тельный директор MSX International, Inc., в прошлом президент Chrysler; Рей.

Управленческая стратегия и социальная политика

Программы профессиональной подготовки

П роф ессиональны е ассоциации

честву, образованию и исследованиям в области закупок в масштабах всего зем­

Управление цепями поставок

Рост и влияние поставок и их ответственность внутри организации можно пред­

Mian M o ND4h XSiXmt

Авторы возвращаются к вопросам поставок в главе о выборе поставщика. На

зациями, заказчиками их заказчиков (заказчиками второго уровня) и поставщи

Поставки влияют на ряд видов деятельности, связанных с логистикой, такие, на

честву, образованию и исследованиям в области закупок в масштабах всего зем

Рост и влияние поставок и их ответственность внутри организации можно пред

Вопросы 1. В чем заключается эффект прибыль-левередж службы поста

Руководитель Мэтта разработал программу управления проволочной прод укцией, что

Anderson Plastics Inc. — крупный мультинациональный поставщик пластиковых ком

Большая часть продуктов Cottrill производится в ходе постоянных поточных процес

Первоначально Cottrill обратилась к Tallant, крупной международной компании бес

При обсуждении деятельности, связанной с закупками компании, термины «закупки*, «снаб

пазоне отраслей. Одним из таких бенчмаркинговых показателей служат результа

душителей службы закупок) и консорциумы (закупочные пулы с другими компа

Вопросы 1. Покажите цели службы поставок: (1) компании, выпус