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Seminario de casos de

Evaluación del
Desempeño
(Gestión de Personas)
- Docente: Sakimi León Hurtado -
Recomendaciones durante esta clase

• Mucha participación. Tu participación en clase


permite que el resto aprenda de tu experiencia y
nos enriquece a todos!

• Mantén tu celular en silencio en todo momento.

• En las dinámicas grupales, todos deben aportar.

• Evitemos llegar tarde!


PRESENTACIÓN

Cada uno debe presentarse siguiendo esta estructura:

• Descripción General (carrera, organización y puesto)


• Qué sabes de la evaluación de desempeño
• Que más te gustaría saber
La Evaluación de Desempeño es clave para el
alineamiento del desarrollo de los colaboradores y de
la organización, ya que permite potenciar sus
habilidades (competencias) y evidenciarlas en los
resultados (objetivos), empoderando al colaborador,
dándole la oportunidad de participar activamente en
la definición y alcance de las metas de su puesto en la
organización.
¿Qué puedes esperar de este curso?

1. Pensar en evaluación del desempeño frente a las tendencias


actuales

2. Cómo alinear el desarrollo de los colaboradores y de la


organización

3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias) y


evidenciarlas en los resultados (objetivos).
¿Qué puedes esperar de este curso?

1. Pensar en evaluación del desempeño frente a las tendencias


actuales
1. Pensar en evaluación del desempeño frente a
las tendencias actuales

¿Qué buscan las organizaciones?

 Vender más
 Diferenciarse de la competencia

 Gastar menos

 Mejorar recomendabilidad

 Disminuir reclamos

 Aumentar lealtad y permanencia


1. Pensar en evaluación del desempeño frente a
las tendencias actuales

Tendencia hoy:
Ser empresa social
Reconocer que, mientras un negocio debe generar
ganancias y brindar retornos sobre la inversión a los
accionistas, también debe mejorar las condiciones
de sus colaboradores, los clientes y la comunidad
donde vive.

Sin embargo, con la complejidad del entorno actual,


cumplir este objetivo requiere una re-invención
organizacional a gran escala.
1. Pensar en evaluación del desempeño frente a
las tendencias actuales

Tendencias globales de capital humano:


https://www2.deloitte.com/pe/es/pages/human-capital/articles/Tendencias-globales-capital-humano-
2019.html#

El futuro de
El futuro de la El futuro de la
Recursos
fuerza laboral organización
Humanos
1. Pensar en evaluación del desempeño frente a
las tendencias actuales

freelancers Súper trabajos

independientes inteligencia artificial


.
robótica y
Liderazgo del automatización
siglo 21 El futuro de la
fuerza laboral tecnología cognitiva
Transparencia
manejo de la ambigüedad y
Colaboración la incertidumbre
1. Pensar en evaluación del desempeño frente a
las tendencias actuales

Objetivos de
la
organización
alineados a
los de su
Trabajo en equipos gente
multidisciplinario

El futuro de la
organización
Employee
Experience vs
Human
Experience
1. Pensar en evaluación del desempeño frente a
las tendencias actuales

aprendizaje integrado al trabajo


¿fuerza laboral alternativa? más personal
¿recursos internos? modelos de aprendizaje
son de por vida
¿tecnología?
Aprendiendo en el
fluir de la vida
Atracción del mejor talento

El futuro de
Recursos
Humanos
Movilidad del Talento / Digitalizando los
Línea de carrera apoyada procesos de Recursos
por tecnologías Humanos
HR cloud
1. Pensar en evaluación del Evolución del a
desempeño frente
las tendencias actuales colaborador

 Trabaja a cualquier hora


 Trabaja donde sea
 Usa su propio equipo
 Se enfoca en los resultados
 Crea su propia línea de carrera
 Hace trabajo customizado
 Comparte información
 Expresa su opinión con empatía
 Utiliza tecnología colaborativa
 Se enfoca en el aprendizaje
continuo
 Democratiza el aprendizaje y la
enseñanza
1. Pensar en evaluación del desempeño frente a
las tendencias actuales

¿Y EN EL ESTADO?
1. Pensar en evaluación del desempeño frente a
las tendencias actuales

Identificar el marco estratégico y ejes asociados a la modernización del Estado


OBJETIVO Peruano que deberán inspirar y orientar los comportamientos mínimos
deseados de los servidores públicos en el marco de la reforma del Servicio Civil

Cultura institucional
Aspiración: hacia dónde ir a medio
Visión de Estado – largo plazo
El Estado Peruano
que deseamos a Marco concreto: qué ejes marcan /
futuro: guían la acción para alcanzar la visión
• Plan Bicentenario 2021 Ejes Estratégicos
– CEPLAN Ideales que se comparten en el Estado
• Política de e inspiran la función pública
Modernización de la
Gestión Pública Principios Valores

Ideales compartidos y principios que


Comportamientos inspiran al Servicio Civil:
• Carta Iberoamericana de Función
Pública
• Ley de Servicio Civil - Ley 30057-Julio
Resultados 2013
• Código de Ética Ley 27815- Julio 2002
1. Pensar en evaluación del desempeño frente a
las tendencias actuales

El Estado Peruano que deseamos a futuro:

Plan Bicentenario – Perú 2021 Política Nacional de Modernización de la


Gestión Pública
Las prioridades: Las prioridades:
1. Reforma del Estado. 1. Orientado al
2. Recuperación de la credibilidad ciudadano
del Estado 2. Eficiente
3. Alianza estratégica con Brasil. 3. Unitario y
4. Operatividad y eficacia del descentralizado
Sistema de Seguridad y Defensa 4. Inclusivo
Nacional 5. Abierto

"Tenemos un Estado moderno,


descentralizado, eficiente, “Un Estado moderno
transparente, participativo y ético al orientado a las personas”
servicio de la ciudadanía”
1. Pensar en evaluación del desempeño frente a
las tendencias actuales

Ideales compartidos y principios que inspiran al Servicio Civil:


Carta Iberoamericana de Función Pública Ley del Servicio Civil y Reglamento LSC

Principios rectores: Principios rectores:


 Interés General
Igualdad
 Eficacia y Eficiencia
Mérito, desempeño y capacidad
 Igualdad de Oportunidades
Eficacia, efectividad y eficiencia
 Mérito
Transparencia, objetividad e
imparcialidad  Transparencia
Pleno sometimiento a la ley y el  Rendición de cuentas
Derecho  Probidad y ética pública
 Flexibilidad
“Las finalidades de un sistema de gestión del
empleo y los recursos humanos deben “(…) que las Entidades Públicas del Estado
compatibilizar los objetivos de eficacia y alcancen mayores niveles de eficiencia y eficacia
eficiencia con los requerimientos de igualdad, y presten efectivamente servicios de calidad a
mérito e imparcialidad que son propios de través de un mejor Servicio Civil, así como
administraciones profesionales en contextos promover el desarrollo de las personas que lo
democrático” integran”
1. Pensar en evaluación del desempeño frente a
las tendencias actuales

Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 - (D.S. N° 004-2013-PCM)


1. Pensar en evaluación del desempeño frente a
las tendencias actuales

Fuente: Diseño de competencias transversales para el Estado – SERVIR – CONSULTORA EVERIS


1. Pensar en evaluación del desempeño frente a
las tendencias actuales

Modelo del SAGRH – Directiva Normas para la gestión del SAGRH en las entidades pública (2014)
1. Pensar en evaluación del desempeño frente a
las tendencias actuales

14. Gestión de
Rendimiento -
Evaluación de
Desempeño
Desterrar el miedo
El propósito de la Gestión del Rendimiento
no es punitivo sino de mejora continua, de
desarrollo de capacidades y de calidad del
servicio.

• La Evaluación es un derecho
El esfuerzo, experiencia y capacidad
reflejados en el desempeño, debe ser
apreciado y registrado para tomar
decisiones efectivas y justas.
• La Evaluación es Objetiva
Se sustenta en evidencias:
De cumplimiento de metas
mediante indicadores claramente
definidos.
De compromisos adquiridos
mediante comportamientos
observables.

• Primer paso para desarrollar capacidades


Sin evaluación no hay retroalimentación.
Sin retroalimentación no se visibilizan las
brechas de desempeño.
Sin brechas detectadas no es posible integrar
estas necesidades al PDP.
Con desarrollo de capacidades hay mejora en
el individuo, equipos y organizaciones.
1. Pensar en evaluación del desempeño frente a
las tendencias actuales

¿Y EN LAS EMPRESAS PRIVADAS O PÚBLICAS?

Ley N° 30709, Ley que prohíbe la discriminación remunerativa entre varones y mujeres.

• Perfiles de puestos
• Valorizar los puestos con criterios de igualdad
• Criterio diferenciador justificado: Por evaluación de desempeño
• Socializar una política salarial

No existe un lineamiento único, pero sí tenemos buenas prácticas de implementación de


evaluación de desempeño.
ACTIVIDAD 1 GRUPAL

1. Frente a lo visto en clase o lo


que ocurre en su organización,
¿cuáles son los desafíos de
la evaluación de
desempeño?

2. ¿Qué propuestas daría para su


mejora? ¿Cómo lo vendería al
jefe de su organización?
¿Qué puedes esperar de este curso?

1. Pensar en evaluación del desempeño frente a las tendencias


actuales

2. Cómo alinear el desarrollo de los colaboradores y de la


organización
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización

“La gestión del rendimiento es el subsistema de gestión de recursos


humanos
cuyo propósito es influir sobre el rendimiento de las personas en el
trabajo,
para alinearlo con las prioridades de la organización y mantenerlo
en el nivel más alto posible,
haciéndose posible una mejora sostenida de la contribución de los
empleados al logro de los objetivos organizativos,
así como la obtención de informaciones valiosas para la toma de
decisiones de gestión de recursos humanos en diferentes campos”.

(Francisco Longo, 2001. La Reforma del Servicio Civil en las Democracias Avanzadas: Mérito con
Flexibilidad. Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE. Barcelona Washington D.C.)
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización

“El concepto de gestión del rendimiento alude de forma global y holística a la


forma en que se dirige y gestiona al personal,
con el fin de alcanzar las metas que persigue la organización al tiempo que se
mejora el desempeño de los empleados.
Incluye aspectos relativos a la planificación del desempeño (definición del
perfil por competencias y establecimiento de objetivos), la evaluación del
mismo y las derivaciones que estos procesos tienen sobre la formación
(asesoramiento, instrucción y desarrollo de competencias) y el reconocimiento
a las personas (remuneración, promoción)”.

(Javier Gil Flores, 2007. La evaluación de competencias laborales -assessment of professional competences-. Universidad de
Sevilla - UNED. En Educación XX1. 10, pp. 83-106)
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización
¿Quiénes son nuestros recursos humanos?

Fuente: SERVIR.[JMTS1] [S2]


2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización
¿Quiénes son nuestros recursos humanos?
Beneficios/ Características Ley N° 30057 D. Leg. N° 276 D. Leg. N° 728 D. Leg. N° 1057
Carrera en la Administración Sí
Sí No No
Pública (Estancada)
Remuneración estándar
Sí Sí Sí No
según niveles

Sí (se emite norma indicando Sí (se emite norma indicando
Aguinaldo (Un sueldo en julio y No
importe) importe)
uno en diciembre)
Gratificación
No No Sí No
(2 veces al año)
Capacitación Sí Sí Sí Sí
Descanso vacacional
Sí Sí Sí Sí
establecido
Jornada de trabajo
Sí Sí Sí Sí
establecida
Seguridad social Sí Sí Sí Sí
CTS
(Se calcula según norma
Sí Sí Sí No
establecida por cada
régimen)
Defensa Legal Sí Sí Sí Sí
Proceso de selección por
Sí Sí Sí Sí
concurso público

[1] La Directiva Nº 004-2015- SERVIR/GPGSC, publicada el 22 de octubre de 2015, aprobó las "Reglas para acceder al beneficio de defensa y asesoría de los servidores y ex servidores civiles”
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización

Bien, ya sabemos los lineamientos


de la GDR. Ahora ¿cómo alineo el
desarrollo de los colaboradores a
la organización?
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización
(resultados) ¿Cómo mido? (comportamientos)

POR OBJETIVOS POR COMPETENCIAS

• Este método permite alinear la • Se refiere a la forma en que el trabajador


contribución de cada individuo a los realiza su trabajo.
objetivos de su unidad, órgano y entidad. • Se sustenta en un conjunto de
• De esta forma, genera en las personas un comportamientos deseados organizados
mayor sentido de pertenencia e identidad en competencias, los que a su vez están
al establecer de forma la clara cómo el sistematizados en un modelo de
trabajo de cada uno impacta en los competencias y definidos en un
resultados esperados de su equipo y diccionario.
organización. • Las competencias refuerzan los principios
de actuación y cultura de la organización,
propende a su visión y misión, además de
alentar conductas vinculadas a
desempeños exitosos (efectivos, por
encima del promedio, alineados).
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización

¿Qué se requiere para evaluar el desempeño de los colaboradores


en mi organización?

POR OBJETIVOS POR COMPETENCIAS

Cultura Valores
Misión Visión
organizacional organizacionales

Objetivos Modelo de
organizacionales competencias
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización

POR OBJETIVOS

SECTOR PRIVADO SECTOR PÚBLICO

Misión Visión Norma de creación ROF

Objetivos Perfiles de Plan Estratégico


MOF / TDR / MPP
organizacionales Puestos Institucional

No necesariamente están en un documento. No necesariamente los documentos responden


a la situación actual
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización

¿Qué objetivos se desprenden?


2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización

¿Qué objetivos se desprenden?


2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización

¿Y en el público?
Medible Alcanzabl
Relevant
e
e
Específic
o
A tiempo Acuerdo Ajuste

Alineamiento Accountability
METODOLOGÍA
SMART
4A

SOBRE SMART
OBJETIVOS
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización

Despliegue de Objetivos:

Compartir los beneficios de


cada objetivo por alcanzar

Disgregarlos en metas e
incluir CAUSA-EFECTO

Asignar metas a cada persona


según sus fortalezas,
experiencia y capacidad

Delegar AUTORIDAD para


que asuman
Combinar planes de
RESPONSABILIDAD
trabajo individuales
con un plan único
para TODA el
ÁREA.
ACTIVIDAD 2 GRUPAL

1. Elijan una organización y


diseñen perfiles de puesto de
RRHH.
2. Planteen los objetivos por área,
asignen un jefe y mandos
medios, sustentando objetivos
y metas.
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización

AHORA ¿CÓMO HAGO UNA EVALUACIÓN POR


COMPETENCIAS?

¿Eres una organización


privada, pública o mixta?

Privada o Mixta Entidad Pública

1. Cómo es la cultura
organizacional de tu 1. ¿Tienes un diccionario de
empresa competencias?
2. Qué valores priman 2. Si no, puedes tomar las
3. Cuáles son las competencias de SERVIR
competencias
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización

¿CULTURA ORGANIZACIONAL?
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

Modelo y Matriz de
COMPETENCIAS POR GRADOS Y PUESTO JERÁRQUICO
Competencias

La matriz se realiza Gerentes Jefes de Área Especialistas Asistentes Técnicos Auxiliares


cuando no todas las
competencias ORDEN COMPETENCIAS TRANSVERSALES
aplican a todos los 1 COMPROMISO A A B B C C
grupos, cuando 2 EXCELENCIA E INNOVACIÓN A A B B C C
existen 3 ORIENTACIÓN AL CLIENTE A A B B C C
competencias 4 INTEGRIDAD Y COMPORTAMIENTO ÉTICO A A B B B C
específicas o un 5 RESPETO Y TRABAJO EN EQUIPO A A B B C C
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
mismo nivel de
1 PENSAMIENTO ESTRATEGICO A B
indicador 2 GESTION DEL CONOCIMIENTO A A C C C
conductual puede 3 ORIENTADO A LOS RESULTADOS A A C C C C
aplicarse a dos 4 ADAPTACIÓN AL CAMBIO A A B B C C
grupos. 5 COMUNICACIÓN EFECTIVA A A B B B C
6 ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN A A C C
7 PROACTIVIDAD A A B C C C
8 RELACIONES INTERPERSONALES A A B C C C
9 ATENCIÓN AL DETALLE A B C
10 LIDERAZGO A B
2. Cómo alinear el desarrollo de los
colaboradores y de la organización

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
Matriz de Competencias Institucionales
Competencias
Competencias Institucionales (CI)
Orientación Empatía y
Grupo Ocupacional Clases de Cargo Vocación Cohesión
Integridad a Buen Innovación
de servicio de equipo
resultados Humor
Presidente Ejecutivo 5 5 5 5 5 5
Funcionario Público Procurador Público 5 5 5 5 5 5
Procurador Público Adjunto 5 5 5 5 5 5
Secretario General 5 5 5 5 5 5
Director 5 5 5 5 5 5
Empleado de
Subdirector 5 5 5 5 5 5
confianza
Jefe de Oficina 4 5 5 5 5 5
Jefe de Unidad 4 5 5 5 5 5
Subdirector 5 5 5 5 5 5
Directivo Jefe de Oficina 4 5 5 5 5 5
Superior Jefe de Unidad 4 5 5 5 5 5
Secretario del Tribunal 4 5 5 5 5 5
Vocal 4 4 4 4 4 4
Servidor público

Ejecutivo Asesor II 4 4 4 4 4 4
Asesor I 4 4 4 4 4 4
Profesional IV 4 4 4 3 4 4
Profesional III 3 4 4 3 4 3
Especialista
Profesional II 3 4 4 3 4 3
Profesional I 3 4 4 3 4 3
Técnico III 3 3 3 2 3 2
Técnico II 3 3 3 2 3 2
De Apoyo
Técnico I 3 3 3 2 3 2
Auxiliar 2 3 2 2 2 2
Matriz de Competencias Específicas

Competencias
Competencias Específicas (CE)
Grupo
Clases de Cargo Iniciativa y Responsabilidad y Visión Pesamiento
Ocupacional Versatilidad Liderazgo Resiliencia Prudencia
buenas ideas Organización Estratégica analítico

Presidente Ejecutivo 5 5 5 5 5 5 5
Funcionario
Procurador Público 5 5 5 5 5 5 5
Público
Procurador Público Adjunto 5 5 5 5 5 5 5
Secretario General 5 5 5 5 5 5 5
Director 5 5 5 5 5 5 5
Empleado de
Subdirector 5 5 5 5 5 5 5
confianza
Jefe de Oficina 5 5 4 5 4 5 5 5
Jefe de Unidad 5 5 4 5 4 5 5 5
Subdirector 5 5 5 5 5 5 5
Directivo Jefe de Oficina 5 5 4 5 4 5 5 5
Superior Jefe de Unidad 5 5 4 5 4 5 5 5
Secretario del Tribunal 5 5 4 5 4 5 5 5
Vocal 4 4 4 4 4 4 4
Servidor público

Ejecutivo Asesor II 4 4 4 4 4 4 4
Asesor I 4 4 4 4 4 4 4
Profesional IV 4 4 4 4 4 4
Profesional III 4 4 4 4 4
Especialista
Profesional II 4 4 4 4 4
Profesional I 4 4 4 4 4
Técnico III 3 3 3 3
Técnico II 3 3 3 3
De Apoyo
Técnico I 3 3 3 3
Auxiliar 2 3 2 2
ACTIVIDAD 2 GRUPAL

1. Diseñen un diccionario de
competencias con los valores,
niveles e indicadores
conductuales.
2. Elijan dos competencias y
represéntenlas.
¿Qué puedes esperar de este curso?

1. Pensar en evaluación del desempeño frente a las tendencias


actuales

2. Cómo alinear el desarrollo de los colaboradores y de la


organización

3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias) y


evidenciarlas en los resultados (objetivos).
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).

¿Cómo asegurar la participación de toda la Entidad?

Alta Dirección Capacitación

Liderazgo
seguimiento

Incentivos no Incentivos
remunerativos remunerativos
Adiós
subjetividad
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).

BENEFICIOS

A las organizaciones les permite:

• Analizar su planificación estratégica, hallando indicadores más precisos


que le permitan identificar fortalezas y puntos de mejora en la
consecución de sus objetivos.

• Tomar decisiones respecto a la gestión operativa, analizando sus servicios


y productos desde la perspectiva de los servidores que los ejecutan.

• Ofrecer un estímulo a los miembros de la organización, incrementando su


motivación y el “sentimiento de pertenencia a la institución”.

• Mejorar la comunicación interna en la organización, especialmente entre


el superior y sus colaboradores.
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).

A las oficinas de recursos humanos les beneficia por:

• Fortalecer otras políticas de RRHH, contribuyendo a su objetivación y


mayor eficacia.

• Detectar a los mejores en el desempeño de su trabajo, bajo la definición


de un sistema alineado con la cultura y la misión de la organización.

• Optimizar el proceso de selección de personal mejorándolo en base al


análisis de los perfiles que logran un mejor desempeño en sus labores.

• Ayudar a potenciar a los colaboradores de la Organización.

• Mejorar los procesos de capacitación ajustándose mejor a las


necesidades reales de los servidores y a los objetivos y metas que se les
proponen.
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).

A los directivos se les otorga una herramienta que les permite:

• Conocer mejor el rendimiento de los miembros de su equipo de trabajo, al


apreciarlos de una forma más objetiva y constante.

• Trasladar a los servidores a su cargo los objetivos del área, de los cuales
deberán ser partícipes.

• Comunicar a los servidores a su cargo las expectativas respecto a su


desempeño.

• Facilitar la labor de asignar al equipo, las tareas realmente importantes


para el desempeño adecuado en los puestos de trabajo.

• Evaluar y trasladar a los servidores el grado en el que han alcanzado a los


objetivos planteados.
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).

A los trabajadores se les otorga una herramienta que les posibilita:

• Conocer las expectativas que la organización y sus responsables tienen


sobre su desempeño.

• Conocer, bajo criterios objetivos, cuáles son sus puntos fuertes y áreas de
mejora en el desempeño de su actividad diaria.

• Orientar mejor sus capacidades para obtener los resultados esperados en


el puesto de trabajo y de cara al desarrollo de su carrera profesional.

• Obtener una retroalimentación del trabajo que realizan por parte de sus
responsables.

• Acceder a una capacitación adaptada a sus verdaderas necesidades.


3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).

Feedback o
Retroalimentación
ES Información

ES

Reportar Sin Rasgos

• Acciones específicas • Acusaciones o


• Observables generalizaciones
Personalidad

Motivos
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).

IMPORTANCIA

Permite gestionar y
Permite identificar
Fomenta el manejar
cuáles son los puntos Mejorar las relaciones
autoconocimiento adecuadamente
fuertes y débiles de interpersonales.
y la autocrítica. situaciones
cada trabajador.
conflictivas.
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).

IMPORTANCIA

1. Para reforzar la
conducta 2. Para
corregir/eliminar una
conducta
3. Para
expandir/incorporar una
conducta
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).

Quien la recibe...

Debe Debe estar


Debe poder
comprenderla dispuesto a
hacer algo
aceptarla

• Escoja ejemplos • Respete opinión y valores del otro: • Determine cuáles son
acepte otros puntos de vista los mensajes clave
concretos: “Cuando hiciste
la presentación X” • Sea balanceado: 3 comentarios • Focalice lo que se
positivos x 1 negativo puede cambiar
• Sea específico
• Realícela oportunamente
• Utilice frases como: “Puede mejorar,
tiene oportunidades de mejora en..” • Acuerde acciones
• Relevante
• Promueva una conversación de
• Comprensible
dos
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).

RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA: MÉTODO CRÍA

Descripción del comportamiento de la otra


Comportamiento persona.

Detalle de las consecuencias de la conducta a tratar.


Resultado

Enfoque en el alcance de las consecuencias ocasionadas


Impacto
por la conducta a tratar.

Acción Apertura a las medidas a tomar para la modificación /


promoción de la conducta.
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).

RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA: ELEMENTOS

Comunicación

Asertividad Empatía

Retroalimentación

Diálogo Flexibilidad
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).

RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA: PASOS

01 Preparación
02 Encuadre
03 Revisión de
Conductas

04 Acuerdos de
05 Cierre
Desarrollo
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).

PASO 1: PREPARACIÓN

• Identificar con claridad las conductas que


a) se quieren tratar.

• Agendar la reunión y dejar en claro qué se


b) hablará en ella.
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).

PASO 2: ENCUADRE

Indagar Explicar

• Sobre el estado • El objetivo de la


emocional del retroalimentación
colaborador • Qué se espera que
ocurra
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).

PASO 3: REVISIÓN DE CONDUCTAS

Describir Validar Mostrar Contar


•La situación en •Con la persona •Sobre cómo •Por última vez si
conductas para que tenga estos impactos la persona ve
observables y claras las lo hacen sentir a claramente lo
dar ejemplos conductas y usted y al equipo conversado
ejemplos
presentados
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).

PASO 4: ACUERDOS DE DESARROLLO

A la persona que le diga, El acuerdo y si es

Validar
Pedir

qué acuerdo pueden necesario sugerir ajustes.


establecer para que esta
conducta sea superada o
mantenida.
3. Aprender a potenciar las habilidades (competencias)
y evidenciarlas en los resultados (objetivos).

PASO 5: ACUERDOS DE DESARROLLO

Validar cómo se Agradecer por su Evaluar su sesión


siente la persona tiempo y la energía preguntándole si
después de la que puso para esto fue de su
reunión. lograr esta reunión. utilidad.
ACTIVIDAD 3 GRUPAL

1. Simule y proponga un plan de


trabajo para la evaluación de
desempeño por objetivos y
competencias
2. Realice el feedback con sus
compañeros.

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