Organización.

1.- Definiciones.- Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas
y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas
relacionados que cumplen funciones específicas.

En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas
y administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para
cumplir con sus objetivos.

2- Elementos de la Organización:

2.1.- Organización formal e informal

Organización formal

Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e

integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos
que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.

Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de

manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y
procedimientos, etc.En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

Organización informal:
 Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen
entre sí como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de

grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal.

La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las

personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal

para el desempeño de los cargos.

La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han
sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los
participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización
formal.

2.2.- Niveles organizacionales ventajas y desventajas

Ventajas de la gestión por procesos

Los objetivos definidos anteriormente representan la principal característica de la Gestión

por Procesos:
•

Incrementar la eficacia.
• Reducir costes.
• Mejorar la calidad.
• Reducir los tiempos y reducir así, los plazos de producción y entrega del servicio.
Además, están presentes, en la gestión por procesos, otras características que la distinguen
de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente
novedosos con respecto a los tradicionales, como son las siguientes:
• Identificar los procesos internos y documentarlos. Lo habitual en las organizaciones es
que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se
delimiten. Permite identificar los procesos relacionados con los factores críticos
para el éxito de la empresa. Tal y como ya se ha expuesto, hay varios departamentos y
puestos de la organización funcional que intervienen en los procesos. Éstos no suelen
percibirlos en su totalidad ni como conjuntos diferenciados ni, en muchos casos,
interrelacionados.
• Definición de objetivos. La descripción y definición operativa de los objetivos es una
actividad propia de la gestión. A través de la gestión por procesos se definen
explícitamente esos objetivos en términos del cliente. Esto permite orientar los procesos
hacia la Calidad, es decir, hacia la satisfacción de necesidades y expectativas.
• Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la eficiencia
de la empresa.
• Especificación de responsables de los procesos. Normalmente, al estar distribuidas las
actividades de un proceso entre diferentes áreas funcionales, lo habitual es que nadie se
responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales.
• La gestión por procesos introduce la figura de propietario del proceso. El dueño del
proceso es una persona que participa en sus actividades. Será esta persona la responsable
última, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final. Generalmente
este papel se asigna a un mando o directivo.
• El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra persona
que conozca a fondo el proceso. En este caso, es vital que el dueño del proceso esté
informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad
no se delega.

• Reducción de etapas y tiempos. Generalmente existe una diferencia importante entre los
tiempos de proceso y de ciclo.
La gestión de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la reducción de las etapas, de
manera que el tiempo total del proceso disminuye.
• Simplificación. Intenta reducir el número de personas y departamentos implicados. El
departamento es un eslabón de la cadena.
• Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido. Es frecuente encontrar que
buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final. Puede
tratarse de actividades de control, duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque
surgieron, por alguna razón más o menos operativa en principio, pero que no han
justificado su presencia en la actualidad. La gestión por procesos cuestiona estas
actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluación
imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de
la legalidad y normativa vigente.
• Reducción de burocracia.
• Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal.
Con frecuencia es necesario dotar de más funciones y de mayor responsabilidad al
personal que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y acortar tiempos
de ciclo. La implantación de estos cambios afecta fuertemente al personal, por lo que ha
de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir la resistencia que pudiera darse en las
personas implicadas.
• Productividad del conjunto frente al individual (eficacia global frente a efectividad
parcial).
• Inclusión de actividades de valor añadido. Que incrementen la satisfacción del cliente
del proceso.
• Medir el grado de eficiencia de los procesos en cuanto a calidad y coste y relacionarla
con el valor añadido percibido por el cliente. Para ello se identifican las necesidades de
cliente externo y se orienta a la empresa hacia su satisfacción.
• Organización en torno a resultados no a tareas:
– Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
– Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora.
– Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
– Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no
aleatorias (utilizar los gráficos
de control estadístico de procesos para hacer predecibles calidad y costo).
– Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común.
– Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo y ponerlo en relación con la
evaluación del desempeño personal.

Desventajas de la gestión por procesos

La mayor dificultad no se debe al componente técnico de esta forma de gestión, sino al

cambio de actitud de las personas.
Algunos de los paradigmas bajo los que nos hemos educado, como la lógica Tayloriana
(la jerarquía, la división del trabajo, la necesidad de un control minucioso, la jerarquía
administrativa), se cuestionan al igual que determinados valores culturales vistos ahora
como un freno a la creatividad.
La tendencia natural de las personas es la de resistirse al cambio.
Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, además de
una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, así como desechar
las malas.
Los cambios de comportamiento se deben llevar a cabo especialmente en mandos y
directivos, que son los que gestionan la organización.
En relación a lo expuesto, las acciones que debemos llevar a cabo son:
• Tratar de que las personas piensen y propongan acciones de mejora frente a la lógica
Tayloriana. No se trata de trabajar más, sino de trabajar de otra manera.
• Compromiso con resultados frente a cumplimiento.
• Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.
• Participación y apoyo frente a jerarquización y control.
• Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.
Si se definen claramente la misión y objetivos de los procesos en términos del valor
agregado percibido por los clientes, automáticamente se pondrán de manifiesto aquellas
actividades consideradas como eficaces y, por lo tanto, imprescindibles.

2.3- Innovación y espíritu emprendedor

Un emprendedor es un individuo que ayuda a identificar y desarrollar ideas,

orientando y liderando el proceso mediante el cual éstas se transforman en
innovaciones, ya sea en empresas establecidas o nuevas, y ello implica:
Una forma de vida.
Una opción de desarrollo profesional.
Una alternativa de realización personal.
Un modo de obtener mayores ingresos.
Una manera de poner a prueba la capacidad de trabajar, de competir, de innovar, de
ganar, de lograr objetivos y sueños.
Una forma de progresar y aportar al país.
Una posibilidad de destacarse, de alcanzar un estatus, generando empleo y
desarrollo económico y social.
describen al emprendedor con términos como innovador, flexible, dinámico, capaz de asumir
riesgos, creativo y orientado al crecimiento.

El espíritu emprendedor es sinónimo de creatividad, innovación, cambio, fundación de una

organización empresarial, o toma de riesgos. La dificultad aumenta cuando se encuentran
emprendedores que no han fundado empresas o que no han sido innovadores y simplemente
han copiado una idea existente o que en lugar de asumir riesgos, buscan que otros los corran.
CARACTERISTICAS DE UN EMPRENDEDOR

Espíritu emprendedor.
Visión e imaginación creativa e innovadora.
Necesidad de logros personales.
Constancia y dedicación.
Trabajo en equipo.
Visión integral de las necesidades del mercado.
Liderazgo.

2.4- Reingeniería de la organización

Para Hammer (1995), la REINGENIERÍA es "empezar de nuevo" , no se trata de hacer cambios
incrementales que dejan intactas las estructuras básicas, ni de remendar, ni hacer componendas de los
sistemas existentes para que funcionen mejor. Significa, abandonar los procedimientos establecidos hace
mucho tiempo y examinar los trabajos que se requieren para crear el producto o servicio de una
organización, para entregarle valor al cliente.LA REINGENIERÍA implica un enfoque de gestión del
cambio diferente al que requieren los programas de calidad.

Es una herramienta radical para el cambio y la transformación de las organizaciones que promueve la
innovación, la creatividad y el cambio sin cortapisas y sin miramientos con las tradiciones y supuestos
vigentes.

2.5- Estructura y proceso de la organización

Es la adecuada relación entre tareas y sus agrupamientos con el fin de cumplir con los
objetivos de la organización, es la suma total de las formas en que su trabajo es dividido en
diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas . Para ello fija un plan
de acción y se encuentra representada en el organigrama.

Proceso de la organizacion

2.6.- Autoridad y poder

3.- Conceptos de línea y staff 3.1.- Autoridad funcional 3.2.- Beneficios de staff
centralización, descentralización de la autoridad 3.3.- Delegación de la autoridad 3.4.-
ventajas de la Planeación y organización 3.5.-conflictos.
4.- tipos 4.1- características 4.2.- soluciones 4.3.- importancia 4.4.- manuales 4.5.- tipos
– importancia organización.

Integración de personal.-

1.- Definición 1.1.- Labor administrativo

2.- Factores que influyen en la integración personal: 2.1.- internos y externos 2.2.-
Selección y sistemas para la selección de personal. 2.3.- Requisitos y diseño de puestos
2.4.- Habilidades y características personales que deben poseer administradores. 2.5.-
ventajas y desventajas de la evaluación 2.6.- Tensiones en la administración 2.7.- Perfil
personal del administración y otros. 2.8.- Fortalezas y Debilidades 2.8.- Capacitación:
Interna y externa de los administración 2.9.- Importancia.

LA DIRECCIÓN

Definición.-La dirección representa la tercera fase del trabajo administrativo educativo,

y se trata de la parte ejecutiva. A partir de aquí los subordinados pueden tener una
mejor eficacia y eficiencia, pues esta fase los pone al tanto de los objetivos que se quieren
realizar; la dirección, en cuanto a su ejecución, adquiere su mayor poder expansivo,
desarrollo y eficacia cuando se conjugan entre sí el poder, el liderazgo y el mando.

La Dirección escolar se define como "el aspecto interpersonal de la administración por

medio de la cual los subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y
eficiencia al logro de los objetivos de la institución". Al igual que las otras eta -pas, tienen
una naturaleza iterativa, es decir que se repite en los distintos niveles en donde se deba
exteriorizar (Cortés L).
La Dirección consiste en hacer funcionar una dependencia o institución como un to do y
orientarla hacia el logro de los objetivos concretos. Del uso de autoridad y dele- gación
de responsabilidad que hace el administrador de la educación se derivan los siguientes
pasos: dirigir las acciones que se deben desarrollar para lograr los objetivos
institucionales, definir los resultados esperados de acuerdo con los objetivos y delegar
funciones y responsabilidades en personal que se tenga a cargo (Espaillat, E). Esta fase
constituye el aspecto interpersonal de la administración por medio de la cual los
subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los
objetivos planificados (Cortés L).
El director debe impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro o grupo para
garantizar que cada uno cumpla con las funciones que le pertenecen; él es el responsable
de la efectividad organizacional en la institución que dirige, y el área de recursos humanos
debe hacerse cargo de instrumentar todo lo necesario para lograr la efectividad integral.
En el sector educativo, esta última tarea recae también sobre los directores de centros
educativos, ya que no cuentan con un encargado de recursos humanos, siendo esta una de
las causas por las cuales muchos sistemas educa tivos no logran avances significativos,
pues la gestión de la mayoría de los recursos humanos está en manos inexpertas y los
entes estatales (Secretaría de Estado de E ducación), y nadie realiza los esfuerzos
necesarios para capacitarlos en este sentí - do, lo cual contribuiría a elevar la calidad del
principal servicio del sistema que es o frecer educación de calidad a los ciudadanos
(Espaillat, E).

Factores Humanos en la administración educativa

Liderazgo.- Grosso (2008) expone en su investigación, la relación entre el

comportamiento de liderazgo del presidente de la universidad y comportamiento de los
docentes, evidenciando un extra esfuerzo y satisfacción, ver en figura 1. La mencionada
investigación planteó las siguientes cuestiones: ¿Cuál es la relación percibida entre la
conducta de liderazgo transformacional y la conducta reportada de los docentes de extra
esfuerzo y satisfacción? ¿Cuál es la relación percibida de la conducta de liderazgo
transaccional y la conducta reportada de los docentes de extra esfuerzo y satisfacción?
¿Es percibida la conducta del liderazgo transformacional o el liderazgo transaccional
como predictor de altos niveles de esfuerzo y satisfacción reportados por los docentes?
¿Es percibida la conducta de liderazgo transformacional o el liderazgo transaccional
como predictor de altos niveles de efectividad presidencial en reuniones de docentes
necesarias y principales en la institución? ¿El tipo de motivación de docentes (intrínsica
y extrínseca) afecta la relación entre la conducta percibida del liderazgo presidencial y la
conducta reportada de los docentes de esfuerzo y satisfacción? ¿La ocupación académica
afecta la relación entre la conducta percibida del liderazgo presidencial y la conducta
reportada de los docentes de esfuerzo y satisfacción? Grosso (2008) sugirió que las
preguntas de investigación planteadas anteriormente deben vincularse con las siguientes
hipótesis: 1. Las conductas de liderazgo transformacional percibidas explicarán la mayor
variación en los niveles de esfuerzo extra y satisfacción informado por la facultad. 2. Las
conductas percibidas de liderazgo transformacional explicarán la mayor variación en los
niveles de efectividad presidencial informado por la facultad. 3. Hay una relación
significante entre la conducta de liderazgo y la conducta reportada de los docentes de
esfuerzo y satisfacción después controlado por el impacto de motivación de docentes. 4.
Hay una relación significante entre la conducta de liderazgo y la conducta reportada de
los docentes de esfuerzo y satisfacción controlado después por el impacto del estatus de
ocupación académica.

Motivación.- Koga (2006) determina en su investigación que la satisfacción y la

insatisfacción del trabajo entre administradores, usando a Herzberg, Mausner y
Snyderman, son factores de la teoría motivacional dentro de un modelo analítico. Se
cuestiona el grado de administradores satisfechos en su trabajo, el grado de
administradores insatisfechos en su trabajo, ¿cuáles son los incidentes críticos causados
para ser satisfechos en su trabajo?, ¿cuáles con los factores que contribuyen a la
satisfacción de los administradores en sus trabajos? Por ejemplo logros, reconocimiento,
trabajo en si mismo, responsabilidad, ascensos, posibilidad de crecimiento; ¿cuáles son
los incidentes críticos causados para la insatisfacción en sus trabajos?; ¿cuáles de los
siguientes factores contribuyen a la insatisfacción de los administradores en sus trabajos?
Supervisión, políticas de la compañía y administrativas, condiciones de trabajo,
relaciones interpersonales, estatus, seguridad en el trabajo, salario, vida personal; ¿cuáles
son las sugerencias hechas por los administradores que presentan que mejorarían
significativamente las condiciones de su trabajo? Ediger (1982) afirma que el desarrollo
de sentimientos de una moral alta dentro de los miembros de una facultad es
efectivamente un valioso objetivo. Los miembros de una facultad poseen un adecuado
concepto exhibiendo un entusiasmo para hacer un buen trabajo de instrucción. Los
administradores necesitan tomar tiempo para complementar los miembros de la facultad
quienes preparan a conciencia la calidad de la enseñanza. Comentarios orales, tan buenos
como las notas de recomendación, presentarían los instructores quienes destacan en el
ruedo de enseñanza.

Jerarquia de las necesidades de Maslow

La pirámide de Maslow forma parte de una teoría psicológica que inquiere acerca de la
motivación y las necesidades del ser humano: aquello que nos lleva a actuar tal y como
lo hacemos. Según Abraham Maslow, un psicólogo humanista, nuestras acciones nacen
de la motivación dirigida hacia el objetivo de cubrir ciertas necesidades, las cuales pueden
ser ordenadas según la importancia que tienen para nuestro bienestar.

Es decir, que Maslow proponía una teoría según la cual existe una jerarquía de las
necesidades humanas, y defendió que conforme se satisfacen las necesidades más
básicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos más elevados. A partir de
esta jerarquización se establece lo que se conoce como Pirámide de Maslow.

Abraham Maslow introdujo por primera vez el concepto de la jerarquía de

necesidades en su artículo “A Theory of Human Motivation” en 1943 y en su libro
“Motivation and Personality”. Más tarde, el hecho de que esta jerarquía soliese ser
representada gráficamente en forma de pirámide hizo que el núcleo de la teoría pasase
a ser conocido como pirámide de Maslow, cuya popularidad es notable incluso hoy en
día, décadas después de que fuese propuesta por primera vez.

Teoria de necesidades

En la pirámide de Maslow, este investigador habla acerca de las necesidades instintivas

y hace una distinción entre necesidades “deficitarias” (fisiológicas, de seguridad, de
afiliación, de reconocimiento) y de “desarrollo del ser” (autorrealización). La diferencia
existente entre una y otra se debe a que las “deficitarias” se refieren a una carencia,
mientras que las de “desarrollo del ser” hacen referencia al quehacer del individuo.
Satisfacer las necesidades deficitarias es importante para evitar consecuencias o
sentimientos displacenteros.

Las necesidades del “desarrollo del ser”, por su parte, son importantes para el crecimiento
personal, y no tienen que ver con el déficit de algo, sino con el deseo de crecer como
persona.

Así pues, la pirámide de Maslow tiene 5 niveles de necesidades:

1. Necesidades fisiológicas

Incluyen las necesidades vitales para la supervivencia y son de orden biológico. Dentro
de este grupo, encontramos necesidades como: necesidad de respirar, de beber agua, de
dormir, de comer, de sexo, de refugio. Maslow piensa que estas necesidades son las más
básicas en la jerarquía, ya que las demás necesidades son secundarias hasta que no se
hayan cubierto las de este nivel.

2. Necesidades de seguridad

En esta parte de la pirámide de Maslow se incluyen las necesidades de seguridad son

necesarias para vivir, pero están a un nivel diferente que las necesidades fisiológicas. Es
decir, hasta que las primeras no se satisfacen, no surge un segundo eslabón de necesidades
que se orienta a la seguridad personal, al orden, la estabilidad y la protección. Aquí
figuran: la seguridad física, de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud, etc.

3. Necesidades de afiliación

Maslow describe estás necesidades como menos básicas, y tienen sentido cuando las
necesidades anteriores están satisfechas. Ejemplos de estas necesidades son: el amor, el
afecto y la pertenencia o afiliación a un cierto grupo social y buscan superar los
sentimientos de soledad. Estas necesidades se presentan continuamente en la vida diaria,
cuando el ser humano muestra deseos de casarse, de tener una familia, de ser parte de una
comunidad, ser miembro de una iglesia o asistir a un club social.
4. Necesidades de reconocimiento

Tras cubrir las necesidades de los tres primeros niveles de la Pirámide de Maslow,
aparecen las necesidades de reconocimiento como la autoestima, el reconocimiento hacia
la propia persona, el logro particular y el respeto hacia los demás; al satisfacer dichas
necesidades, la persona se siente segura de sí misma y piensa que es valiosa dentro de la
sociedad; cuando estas necesidades no son satisfechas, las personas se sienten inferiores
y sin valor.

Según Maslow existen dos necesidades de reconocimiento: una inferior, que incluye el
respeto de los demás, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atención,
reputación, y dignidad; y otra superior, que determina la necesidad de respeto de sí
mismo, incluyendo sentimientos como autoconfianza, competencia, logro, independencia
y libertad.

5. Necesidades de autorrealización

Por último, en el nivel más alto se encuentran las necesidades de autorrealización y el

desarrollo de las necesidades internas, el desarrollo espiritual, moral, la búsqueda de una
misión en la vida, la ayuda desinteresada hacia los demás, etc.

Tipo de administradores.

Administrador clásico burocrático características.

Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas
porque ésa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El dominio patriarcal del
padre de familia, representa el tipo más puro de autoridad tradicional. El poder tradicional
no es racional, puede transmitirse por herencia y es conservador. Todo cambio social
implica ruptura de las tradiciones.

En la dominación tradicional, la legitimación del poder viene dada de la creencia en el

pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. El líder
tradicional es el señor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Aunque
sus órdenes sean personales y arbitrarias, sus límites se fijan a partir de costumbres y
hábitos, y sus súbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional.

Cuando la dominación tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato

administrativo para garantizar su supervivencia:

forma patrimonial: los funcionarios que preservan la dominación tradicional son los
servidores del "señor"y dependen económicamente de él.

forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía con relación
al "señor", puesto que los funcionarios, son sus aliados prestándole un juramento de
fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdicción independiente, disponen de sus propios
dominios administrativos y no dependen del "señor" en lo que atañe a remuneración y
subsistencia.

Administrador líder carismático

Los subordinados aceptan las órdenes del superior como justificadas, a causa de la
influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican.
Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder carismático es un
poder sin base racional, es inestable y adquiere características revolucionarias. No puede
ser delegado, ni recibirlo en herencia.

El líder se impone por ser alguien fuera de lo común, que posee habilidades mágicas o
muestras de heroísmo o poder mental de persuasión y no debido a su posición o jerarquía.
Es una autoridad basada en la devoción afectiva y personal y en el arrebato emocional de
los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma.

La legitimación de la autoridad carismática proviene de las características personales

carismáticas del líder y de la devoción y arrebato que consigue imponer a sus seguidores.

Cuando la dominación carismática incluye un n° de seguidores, el aparato administrativo

está constituido por los discípulos y subordinados más leales y devotos, para desempeñar
el papel de intermediarios entre el líder carismático y la masa. Ese aparato administrativo
es inconstante e inestable. El personal administrativo es escogido y seleccionado según
la confianza que el líder deposite en los subordinados. La selección se basa en la devoción,
autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la
confianza del líder, pasa a ser sustituido por otro más confiable.
Conducta y estilo de liderazgo.-

Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque
están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de
los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y
administrativa. Se basa en la promulgación. La idea básica reside en el hecho de que las
leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales
y correctos. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados,
siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y
reglamentos legales, previamente establecidos.

La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente

definidas.

En la dominación legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la

legitimación. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un
procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto
como una persona que alcanzó tal posición, por procedimientos legales y en virtud de su
posición alcanzada ejerce el poder dentro de los límites fijados por las normas y
reglamentos sancionados legalmente.

El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia, y su

fundamento son las leyes y el orden legal. La posición de los funcionarios y sus relaciones
con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidas por reglas impersonales y
escritas, que delinean, la jerarquía del aparato administrativo, los derechos y deberes
inherentes a c/ posición, etc. La burocracia es la organización típica de la sociedad
moderna democrática y de las grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna
estructura del Estado y las organizaciones no estatales. A través del "contrato" las
relaciones de jerarquía en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal.

Líder Administrador ecléctico

Según Ojeda, Amancio un líder ecléctico es una posibilidad cierta, ese que comienza los
cambios en sí mismo; ese que es un buen y consecuente aprendiz. Este tipo de líderes
conocen y confían en sus capacidades; ellos no creen que se las sepan todas, y por ello
se apoyan en la sabiduría y competencias de quienes les acompañan.
Esta clase de dirigente hace con racional periodicidad un inventario, que le permite
reconocer con que cuenta y de que adolece (en lo personal), para lograr su visión; esta
lista de recursos estaría incompleta, si no incluyese en la descripción, las virtudes y
falencias de quienes le acompañan; y un análisis consensuado del entorno donde se
desenvuelve.

Por otra parte, elementos esenciales en el liderazgo como: visión, objetivos claros, y el
“cómo” se conquista ese lugar al que invita el líder, entre otros; responden a un modelo
de gestión; a una planificación estratégica; a un sistema que aplicado de manera correcta,
generará los resultados previstos. Esta es la parte científica, cognitiva, medible, y
gerencial de la gestión de un líder; que abre caminos, ahorra improvisaciones y dolores,
y permite presentar de manera irrefutable, que se dirigen en la dirección correcta.

A lo anterior, más como consecuencia que como pauta, se le suma la innovación, esa
capacidad de re-crear y poner al servicio de la gente nuevas y mejores cosas; que ayuden
a cubrir las necesidades o, resolver los problemas de manera más sencilla, para generar
un espiral ascendente en la mejora de la calidad de vida. Si un líder no está dispuesto a
Innovar, estará poniendo en “jaque” el dinamismo y la evolución de los sistemas a los
que se debe.

Un líder ecléctico es un ser que se ha formado, y tiene las competencias necesarias para
lograr el cambio de conducta en las personas; un cambio de conducta provocado desde
la ética, la libertad, y la posibilidad de ser cada día mejor ser, sin necesidad que se use la
manipulación y el chantaje. Los líderes que acompañan a su gente a crecer, sin crear co-
dependencia de ellos, están alcanzando el nivel superior del servicio, para lo que son
llamados los líderes: Conducir a sus seguidores para que aprendan a ser personas libres,
felices e inter-dependientes.

Comites o comisiones en la administración

Un Comité es un grupo de trabajo que con arreglo a las leyes o reglas de una organización,
institución o entidad, tienen establecidas determinadas competencias.

Un ejemplo de comité lo constituyen los comités de empresa.

Se considera Alta Dirección a los directivos con cargo más alto en una organización. El
Presidente, los Directores Generales y los Directores de las distintas áreas o
departamentos. En las empresas, la Alta Dirección forma parte del Comité Directivo o
Comité Ejecutivo que se reúne con una frecuencia determinada y marcan la línea
estratégica a seguir por esa Compañía. En el organigrama de las empresas, el cargo más
alto es el C.E.O. (siglas del anglicismo Chief Executive Officer) que en los países de
habla hispana se denomina Presidente.

Son aquellas personas encargadas para un asunto. Órgano dirigente de un partido político
o de una de sus secciones, órgano representativo de los trabajadores de una empresa o
centro de trabajo para la defensa de sus intereses.

También existen los comités de expertos en alguna materia y son grupos donde se reúnen
para discutir proyectos, teorías o normas referentes a un tema.

Ventajas y desventajas de los comités

Ventajas de los comités

1.-Deliberación Y Criterios Grupales

2.-Temor Al Exceso De Autoridad De Una Sola Persona

3.-Representación De Grupos Interesados

4.-Coordinación De Departamentos,Planes Y Políticas

5.-Transmisión Y Compartimiento De La Información

6.-Consolidación De La Autoridad

7.-Motivación Mediante La Participación

8.-Elusión(ESQUIVAR,EVITAR) De Acciones

Desventajas De Los Comités.-

son costosos,pueden resultar en compromiso del tipo “mínimo común denominador”,en

los que apenas si se salva lo escencial;pueden conducir a la indesicion,pueden ser
autodestructivos;pueden provocar la dispersión de la responsabilidad y pueden provocar
situaciones en las que unas cuantas personas impongan su voluntad sobre la mayoría.
Importancia de la dirección

La dirección remite a toda actitud o toma de decisiones orientada a guiar a una cosa o
persona hacia un fin específico. A lo largo de la historia este tipo de actividad ha resultado
en diversas formas, formas que en ocasiones pudieron ser desgraciadas. Es por ello que
debe hacerse una reflexión profunda en lo que respecta al hecho de tomar responsabilidad
por alguna empresa particular o por algún grupo humano. La dirección bien entendida es
aquella que se comprende como un servicio, como la capacidad de brindar a los demás
un tipo de orden para logar un bien que trasciende a cada una de las personas involucradas,
el denominado bien común.

La Comunicación

El término comunicación procede del latín communicare que significa “hacer a otro
partícipe de lo que uno tiene”. La comunicación es la acción de comunicar o comunicarse,
se entiende como el proceso por el que se trasmite y recibe una información. Todo ser
humano y animal tiene la capacidad de comunicarse con los demás.

Para que un proceso de comunicación se lleve a cabo, es indispensable la presencia de

seis elementos: que exista un emisor; es decir, alguien que trasmita la información; un
receptor, alguien a quien vaya dirigida la información y que la reciba; un contacto por
medio de un canal de comunicación, que puede ser muy variado: el aire por el que circulan
la sondas sonoras, el papel que sirve de soporte a la comunicación escrita, la voz, etc.

Asimismo, que exista una información o mensaje a transmitir; un código o sistema de

signos común al receptor y al emisor, donde el mensaje va cifrado, los signos pueden ser
no lingüísticos (símbolos, señales e iconos) y lingüísticos (escrituras, sonidos, concepto
asociado, sentido, etc.); y por último, que el mensaje tenga un referente o realidad, al cual
alude mediante el código.

Componentes esenciales del Proceso de la Comunicación

En la práctica, los componentes fundamentales que intervienen en el proceso de
comunicación se corresponden con:
- El emisor (hablante): Elabora el mensaje con una intención, desarrolla la idea que
desea transmitir, la planifica y la proyecta de acuerdo a su propósito y codifica la
información usando símbolos cuyos significados coinciden con los del receptor.
- El receptor (oyente): Recibe la información o mensaje, lo descodifica, lo interpreta
y lo convierte en información significativa. También recibe el nombre de destinatario.
- El mensaje: Conjunto de signos que comunican algo, es el contenido de la
comunicación.
- El canal: Es el medio por el que se transmite el mensaje. Según la selección que haga
el emisor puede ser: teléfono, correo electrónico o postal, memorando, mediante la
palabra oral o escrita. Nótese que la riqueza del canal depende de las facilidades que
proporciones para utilizar muchas vías de manera simultánea (palabras, gestos, posturas,
etc.) y la retroalimentación inmediata, verbal y no verbal. La comunicación cara a cara
constituye el canal de mayor riqueza, porque permite la mayor cantidad de información
durante el acto comunicativo, mientras que los medios escritos de carácter impersonal
como los boletines o informes generales tienen menor cantidad de matices. En
dependencia del tipo de mensaje el emisor seleccionará el canal: un mensaje rutinario y
claro admite canales de poca riqueza, pero un mensaje complicado y ambiguo es
susceptible de ser mal interpretado, por lo que requiere el empleo de los canales más ricos.
- El ruido: Conjunto de factores no planificados que pueden interrumpir o interferir en la
correcta interpretación del mensaje.
- La retroalimentación: Es el proceso inverso que expresa la reacción que sobre el
receptor provocó el mensaje enviado por el emisor, y da a conocer como este ha revelado
el sentido de la información recibida, es decir si el mensaje logró el efecto deseado.

Relaciones públicas
Las relaciones públicas (conocidas por la abreviatura RR. PP.) son un conjunto de
acciones de comunicación estratégica coordinadas y sostenidas en el tiempo, que tienen
como principal objetivo fortalecer los vínculos con los distintos públicos, escuchándolos,
informándolos y persuadiéndolos para lograr consenso, fidelidad y apoyo en
determinadas acciones.

Su misión, es generar un vínculo entre la organización, la comunicación y los públicos

relacionados (Stakeholder), además de convencer e integrar de manera positiva, para lo
cual utiliza diferentes estrategias, técnicas e instrumentos.
Es una disciplina en desarrollo que emplea métodos y teorías de la publicidad, marketing,
diseño, comunicación, política, psicología, sociología, periodismo, entre otras ramas y
profesiones.

Al igual que los sistemas o departamentos de inteligencia militares o gubernamentales,

funcionan bajo la premisa de "mientras más información se posea, más acertadas serán
las acciones y decisiones", es por esto que es fundamental para todo profesional de
relaciones públicas el estar altamente informado de todo el acontecer que pueda estar
vinculado directa o indirectamente a su organización o proyecto.(Goldman, 1948)

Comunicación descendente
Sirve para enviar mensajes de los superiores a los subordinados. Uno de los propósitos
mas comunes es proporcionar instrucciones suficientes y especificas de trabajo(Martinez
y Nosnik).
La efectividad del mensaje se debe a la claridad del mensaje, los medios para transmitirlo,
el tamaño de la organización, la percepción de cercanía con el emisor, entre otros tipos
de problemas

Comunicación Ascendente
La comunicación ascendente se refiere a los mensajes que los empleados envían a sus
administradores o a otros que ocupan puestos más altos dentro dela organización. Es el
flujo de comunicación hacia arriba que surge de los niveles bajos de la empresa o
institución y su recorrido es justo el contrario de la descendente: nace en la base de los
colaboradores y se dirige siguiendo diferentes caminos, en función de cómo estén
organizados los canales formales de comunicación, hacia la alta dirección de la empresa.
Es muy importante puesto que permite: Una correcta comunicación que enfatiza la
necesidad de recibir informaciones altamente precisas, no premia la retroalimentación
positiva, simplemente crea una dinámica que permite el ascenso tanto de comunicaciones
positivas como negativas, que se aproximen al máximo a la realidad de la organización
en cualquiera de sus áreas, departamentos o lugares de trabajo.

La Comunicación Cruzada
Vinculada a las prácticas más actuales de gestión empresarial -grupos de trabajo frente a
trabajadores individuales-, surge otra forma de comunicación interna en la empresa con
recursos facilitados por la compañía: La Comunicación Cruzada entre personas de
diferentes unidades organizativas, del mismo (horizontal) o distinto nivel jerárquico.

Hablo de recursos facilitados por la compañía para identificar un tipo de comunicación

promovido conscientemente por la empresa, puesto que la comunicación cruzada, las
relaciones entre los integrantes de una compañía, se producen inevitable y
afortunadamente, las promueva o no la empresa, a través de la comunicación informal,
de la que me referiré en otro artículo.

La comunicación escrita (comunicación técnica impresa),

A diferencia de la oral, no está sometida a los conceptos de espacio y tiempo. La
interacción entre el emisor y el receptor no es inmediata e incluso puede llegar a no
producirse nunca, aunque aquello escrito perdure eternamente. Por otro lado, la
comunicación escrita aumenta las posibilidades expresivas y la complejidad gramatical,
sintáctica y léxica, con respecto a la comunicación oral entre dos o más individuos.

Comunicación oral
La comunicación oral es aquella que se establece entre dos o más personas, tiene como
medio de transmisión el aire y como código un idioma. Cada vez que nos comunicamos
hacemos uso de un lenguaje, para comunicarnos utilizamos la lengua mediante el uso de
la voz.

Cada técnica empleada con el fin de intercambiar ideas tiene un campo de aplicación muy
variado, entre los que figuran: el personal, social, profesional, político o científico, entre
otros. Sea cual sea el momento, el lugar o la circunstancia, comunicarse es un proceso
inevitable del ser humano.

La comunicación oral permite a los individuos realizar las acciones de la vida cotidiana,
formarse como personase e integrarse en la vida social.(Arroyo,2012).

La comunicación interna
La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al
trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a
su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es
cada vez más rápido. No olvidemos que las empresas son lo que son sus equipos humanos,
por ello, motivar es mejorar resultados.

Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de las
grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por
unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se esté convirtiendo en
uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todavía son pocas las
entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación interna que contribuya
a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la
compañía.

Comunicación Externa

La comunicación externa se define como el conjunto de operaciones de comunicación

destinadas a los públicos externos de una empresa o institución, es decir, tanto al gran
público, directamente o a través de los periodistas, como a sus proveedores, accionistas,
a los poderes públicos y administraciones locales y regionales, a organizaciones
internacionales, etc.

En la actualidad, la publicidad ha dejado de ser la única herramienta válida para introducir

un mensaje en el mercado y ha dado paso a una nueva etapa más imaginativa: la
comunicación integral.

Barreras y fallas en la comunicación

Las principales barreras en la comunicación específicamente en el caso de las

organizaciones son:

• Falta o ausencia de planeación

• Supuestos o hechos confusos

• Distorsión del contexto del mensaje y/o de la semántica

• Información expresada deficientemente

• Barreras de contexto internacional

• Pérdida de información por retención limitada

• Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma

• Comunicación de forma impersonal

• Desconfianza o temores en la comunicación

• Tiempo insuficiente ante los cambios

• Exceso de información

• Demás barreras en la comunicación

Ventajas Y Desventajas De La Comunicación

Ventajas
· Con la comunicación podemos obtener el alcance y la frecuencia de el número de veces
de la llegada de el mensaje
· En algunos medios de comunicación se puede obtener información clasificada como la
prensa que es a bajo costo y un medio rápido de información
· Hay algunos medios de comunicación que tienen excelente calidad de información,
larga duración con una lectura detenida y lectores más ejemplares
· Los medios de comunicación llegan a toda clase de público, se puede hacer selectividad
de información, y puede informarse y hacer otras actividades
· Hay algunos medios de comunicación que podemos obtener gran impacto visual,
auditivo y excelente cobertura.
· Se puede obtener un alto recordatorio del mensaje o información trasmitida.
Desventajas
· En algunos medios de comunicación hay mucha información no útil esto
principalmente se ve en la prensa o revistas
· No tienden a tener algunos medios de comunicación mucha circulación, mucha
competencia y algunas veces no tienen ilustraciones
· Algunos medios tienen una breve permanencia de el mensaje
· Tienden a tener costos altos y por lo tanto no es posible obtener una comunicación
amplia
· Par algunos medios el público tiene que tener algunas bases para su manejo, tienen que
estar totalmente actualizados y saber manejar sus cosas personalizadas.

Importancia de la Comunicación

La Comunicación: vital e inherente a la condición humana

En nuestra condición de seres sociales, las personas necesitamos comunicarnos. La

comunicación permite transmitir información e intercambiar o compartir ideas, lo que
enriquece la experiencia humana. La comunicación es de vital importancia para
desarrollar nuestras potencialidades.

La comunicación ha sido profundamente estudiada desde las ciencias sociales y sobre

todo desde la lingüística, y quedó claro que se trata de un proceso complejo que involucra
la figura de un emisor que transmite un mensaje a un receptor, por un canal dado, en un
contexto dado, empleando un código preestablecido, que obviamente debe ser conocido
por el emisor y el receptor. Se trata de un proceso dinámico de ida y vuelta y que involucra
diversas competencias.

La comunicación constituye un instrumento social importantísimo de cambio. Esta hace

posible influir en las ideas y los sentimientos de los demás. A quienes pueden
comunicarse con soltura les resulta mucho más fácil desenvolverse en todos los órdenes
de la vida.
Hoy en día se hace mucho hincapié en la importancia de la comunicación entre padres e
hijos. Es fundamental hablar con los hijos y sobre todo escucharlos, para hacer de ellos
adultos seguros y desenvueltos, aptos para vivir en un mundo cada vez más exigente. Para
eso es preciso generar espacios de comunicación, dedicar tiempo a estar con la familia,
acercarse al otro. Parte de la comunicación es estrechar los lazos afectivos con los que
nos rodean, estar atentos a detectar y entender lo que les preocupa o les genera inquietud.
El alcoholismo o el consumo de drogas es, a menudo, la consecuencia del desamparo
emocional, que es uno de los costados más tristes de la falta de comunicación. Es
importante estar abiertos a todo tipo de temas, sin miedos ni tabúes.

La comunicación es muy importante también en las relaciones de pareja: la palabra es un

instrumento esencial en la creación de un proyecto de vida en común, y solo a través de
la comunicación se puede llegar a reforzar la empatía con la pareja.

El control

Definición.
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.

Analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner,

Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificación y las áreas de
desempeño. Además incluiremos el estudio de 3 casos práctico que presenta la empresa
“Bikesports C.A.” en sus departamentos de administración, finanzas y mercadeo.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como “el proceso de regular actividades
que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviación significativa” (p.654).

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: “El control administrativo
es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas” (p.610).
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control “Consiste en verificar si
todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios
administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repetición”. (p.62).

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos
que son básicos o esenciales:

-En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades
realizadas.

-En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar
posibles desviaciones de los resultados.

-En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones

en los resultados o en las actividades realizadas.

-Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y
objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y

comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los
planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.

Esta fase debe concebirse como una función permanente que se realiza a lo largo del
proceso de administración educativa, reduciéndose así el trabajo disperso e
incrementándose el orden, la disciplina y coordinación en razón de los recursos y medios
disponibles y de las actividades y tareas que se realicen (Espaillat, E).
El control está referido a la definición de estándares para medir el desempeño en la
institución educativa; con esto se corrigen las desviaciones y se garantiza que se realice
la planeación.
El control como proceso encaminado a buscar un equilibrio para el sistema implica la
localización de restricciones (inspección) en las acciones ejecutadas para decidir qué
medidas hay que tomar una vez comparadas con lo planificado para retornar a la
organización a los niveles de actuación previstos.

La finalidad del todo Proceso de control es asegurar que el sistema no se salga del curso
trazado para alcanzar sus objetivos, ya que la planificación de estos forma parte de dicho
proceso. Para ello los hechos deben estar lo más cerca posible de lo planificado.

Elementos del buen control

El control como Proceso se conforma de elementos que lo caracterizan:

Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar
la meta de esta. Para esto es necesario la planificación y organización de lo que debe
hacerse y cómo.

El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los

objetivos.

De este hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que está
realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe
ser clara, práctica y actualizada de manera que al evaluar, que no es más que la
interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se
puedan tomar decisiones acerca de qué medidas deben ser necesarias tomar.

La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que
hacen perder el equilibrio al sistema.

Si prestamos atención al Proceso el Control es mucho más que realizar una simple
inspección. Un buen Proceso de control es aquel que posee un equilibrista sobre una
cuerda para no caer, él constantemente examina su cuerpo, emociones, fuerza, etc., y trata
de eliminar o atenuar sus restricciones para no caer de la cuerda. De la misma forma la
empresa corre el peligro de caer de una cuerda floja y debe estar “en control”.
Fallas en un proceso de control

Todo Proceso de control se enfrenta al influjo de pecados que debe sortear.

1. Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez

de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER “los sucesos
imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el resto”, pero
esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron
origen.

2. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado

específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el
restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.

3. Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por

lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la
libertad individual para actuar y auto controlarse.

4. Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo

que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

Premisas para un control eficaz

Al igual que la respiración el control debe ser constante, un equilibrista puede perder el
equilibrio y “desbalancearse” peligrosamente en su cuerda, pero como esta auto
inspeccionado sus puntos vitales puede restablecer su estabilidad, si deja de hacerlo puede
caer y no regresar jamás. O sea, el control no es un proceso esporádico, sino continuo
asignando responsabilidades a cada subsistema encargado de la ejecución analizando los
objetivos de las áreas de resultados claves para que el logro de la meta empresarial sea
integral.
Todo Proceso de control debe de crear los mecanismos que detecten cualquier desviación
de los parámetros fijados lo que permitirá localizar donde está el problema para poder
combatir el comportamiento que lo ocasionó.

Sin ánimo de conclusión: las personas, el eslabón fundamental

Si alguien no quiere que algo suceda no sucederá. Ley de Murphy

Es por esta razón que la administración debe trabajar con su personal en la búsqueda de
una meta común, cuya consecución será indicador del éxito de la organización.

Es importante la comunicación y motivación del personal para que entienda él por qué y
quiera hacer lo que debe de hacerse, para esto debe instruir a cada cual sobre cuál es el
papel que juega en la organización. Otro elemento fundamental es la creación de un clima
de solidaridad que muestre al trabajador que se le desea ayudar a hacer bien su trabajo
para que la organización “no caiga de la cuerda floja”. La dirección por sí sola por medio
de castigos y amenazas no puede garantizar por sí sola garantizar el CONTROL, necesita
del involucramiento y compromiso de su personal, columna vertebral de cualquier
organización.

Por último lo más importante: la revisión participativa del estado de las cosas cada cierto
tiempo para compararlo con lo planificado.

Principios Del Control

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

-Equilibrio

A cada grupo conferido debe proporcionarse al grado del control correspondiente. De la

misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar
autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo
debidamente ejercida.

-De los objetivos

Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un
fin, si un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido
si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de el, no se evalúa el logro de los
mismos.

La efectividad del control esta en la relación directa con la precisión de los estándares.

-De la oportunidad

El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir , debe aplicarse antes de
que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación.

-De las desviaciones

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben
ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.

Un control solo deberá implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se
esperan de el; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros
que reditúe resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantación.

-De excepcion

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales
funciones estratégicas requieren de control. Este principio auxilia métodos
probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

-De la funcion controlada

La función controlador por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya

que pierde efectividad el control. Este principio señala que la persona o la función que
realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Much Galindo.

-Del carácter administrativo del control

Es necesario distinguir “las operaciones” de control de la función de control. La función
es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación, esta no se
podría dar sin el control, como ya se hizo notar.

En cambio, “las operaciones” son de carácter técnico. Por lo mismo, son un medio para
auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello deben actuar como staff. De ahí la necesidad
de convencer y no imponer, los medios de control.

-De Los estándares

El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera prefijados, y será

tanto mejor cuanto mas precisos y cuantitativos sean dichos estándares.

Pero no se podrá decir que se controla algo si lo obtenido no se “valoriza” y para ello se
compara con “algo” de ahí la regla de definir y perfeccionar los estándares como un medio
de preparar el control.

-Del carácter medial del control

De el se deduce también espontáneamente una regla: un control solo deberá usarse si el

trabajo, gasto etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de el se esperan. En
sentido positivo, surge el peligro del “especialista” en la técnica de control de que se trate,
el que casi siempre vera la bondad de su técnica, y tratara de lograr a toda costa que se
implante.

-Del principio de excepción

El control administrativo mucho más eficaz y rápido cuando se concentra en los casos en
que no se logro lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se
había planeado.

Proceso básico del control

Fuente:Koontz Harold, Heinz Weihrich

El proceso de control básico, en cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye
tres pasos:

1. Establecer estándares

2. Medir el desempeño contra estos estándares

3. Corregir las variaciones de los estándares y planes.

Establecimiento de normas:

Como los planes son los criterios frente a los que los gerentes diseñan sus controles,
lógicamente el primer paso del proceso de control será establecer esos planes; sin
embargo, dado que éstos varían en detalles y complejidad y que, por lo común, los
administradores no pueden vigilar todo, se establecen estándares especiales.

Existen muchos tipos de estándares, y entre los mejores están las metas u objetivos
verificables, como se analizó en la administración por objetivos (APO).

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía
o patrón con base en la cual se efectúa el control.

Los estándares representan el estado de ejecución deseado. Deben abarcar

1.- Rendimiento de beneficios

2.- Posición del mercado

3.- Productividad

4.- Calidad del producto

5.- Desarrollo del personal

6.- Evaluación de la actuación

Medición del desempeño:

Aun cuando no siempre sea posible, la medición del desempeño frente a los estándares
debería hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar las desviaciones antes
de que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas.

Una vez determinadas las normas, el paso inmediato siguiente es la medición del
desempeño.
Para cada norma hay que determinar cómo habrá de medirse el desempeño y la frecuencia
con que habrá de medirse.

Las formas de medición dependen del tipo de normas que hayan sido establecidas, pero
pueden incluir información tal como: unidades producidas, pesos recibidos por venta de
servicios, cantidad de materiales utilizados, número de defectos encontrados, cantidad de
material desperdiciado, pasos o procesos llevados a cabo, utilidades, rendimiento sobre
la inversión, calidad del producto, horas, metros, kilos, etcétera.

En ciertos casos, algunos aspectos relevantes de la operación no pueden ser cuantificados,

como en el caso de cordialidad o atención en el servicio, por lo que habrá que recurrir a
mediciones de tipo cualitativo. Para ello, a veces es recomendable que, para evaluar el
desempeño, se acuda al juicio de compañeros de trabajo o a opiniones de los clientes para
tratar de reducir la subjetividad en la evaluación.

Por razones como la anterior, la gran mayoría de empresas utilizan combinaciones de

medidas cuantitativas y cualitativas del desempeño.

Una vez seleccionada la forma de medición, hay que determinar la frecuencia de medición
del desempeño.

Por lo general, el periodo de medición varía en proporción directa a la importancia de la

actividad, la rapidez con que puede cambiar, y la dificultad y costo de rectificación de los
problemas, en caso de que alguno ocurra.

El Costo de Capital

1. El costo de capital es la tasa de rendimiento que debe obtener la empresa sobre sus
inversiones para que su valor en el mercado permanezca inalterado, teniendo en cuenta
que este costo es también la tasa de descuento de las utilidades empresariales futuras, es
por ello que el administrador de las finanzas empresariales debe proveerse de las
herramientas necesarias para tomar las decisiones sobre las inversiones a realizar y por
ende las que más le convengan a la organización.

2. El Costo del Capital se entiende como la tasa promedio de interés que tiene que pagar
cierta estructura de capital, este costo es único por empresa ya que tiene mucho que ver
el comportamiento y tasas de interés que los rubros de una estructura determinada de
capital estén causando (sin incluir partidas virtuales., la suma de tasas de todos estos
rubros conforma el denominada Costo Promedio Ponderado del Capital.
3. El Costo de Capital es la tasa de retorno esperada que el mercado debe pagar para atraer
fondos para inversiones en particular. En términos económicos, es un costo de
oportunidad que se define como el costo que se deriva de tener una segunda mejor
inversión.

Corrección de desviaciones:

Los estándares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una organización, ya
que si el desempeño se mide apropiadamente, es más fácil corregir las desviaciones.

La corrección de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una parte
de todo el sistema de administración y relacionarse con las otras funciones gerenciales.

Analítica de negocios:

Se enfoca en sistematizar mejor la recopilación, el análisis y la disponibilidad de los

grupos de datos organizacionales para permitir que la empresa actúe y responda con
mayor agilidad a los cambios de su mercado y ambiente competitivo.

Tipos de normas

Los tipos de normas más utilizados son:

Normas de tiempo

Estas normas definen el tiempo que debe durar cierta actividad, ya sea la manufactura de
un producto, o la prestación de un servicio.

Normas de productividad

Estas normas generalmente se basan en la cantidad de productos o servicios por producir,

durante un periodo determinado de tiempo.

Normas de costo
Estas normas se basan en el costo o los costos asociados con la producción de un bien o
servicio.

Normas de calidad

Estas están basadas en los niveles de perfección deseados en la manufactura de productos

o prestación de servicios.

Normas de comportamiento

Estas se basan en el tipo de comportamiento que se desea de los trabajadores del negocio.
Por lo general, es difícil expresar cuantitativamente este tipo de normas.

Vale la pena señalar que, aunque a veces las normas pueden ser muy específicas, por lo
general, es necesario también establecer grados de tolerancia.

Los grados de tolerancia son las especificaciones de la cantidad de desviación o error que
será permitida en cualquier actividad antes de tomar medidas correctivas.

EL CONTROL DIRECTO

En toda empresa se elaboran cientos de estándares para comparar la producción real de

bienes o servicios con planes.

Una desviación negativa indica: costos, precios, personal, horas de mano de obra u horas
máquina.

Un estándar incorrecto puede ocasionar desviaciones.‡

Causas de las desviaciones negativas de los estándares

Supuestos cuestionables que subyacen al control directo

Que es posible medir el desempeño.

Que existe responsabilidad personal por el desempeño.

Que la necesaria inversión de tiempo vale la pena.

Que se pueden anticipar o descubrir los errores a tiempo.

Que la persona responsable emprenderá acciones correctas

El control indirecto

El principio del control Indirecto puede plantearse de la siguiente manera:

Conforme mayor sea la calidad de los administradores y de sus subordinados menos

necesarios serán los Controles Directos´

Fayol afirma que el mejor método para observar una organización y para determinar las
mejores necesarias es: Estudiar el aparato Administrativo.

El control interno se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el

funcionamiento de la organización; sus propósitos básicos son:

a) La obtención de información

b) La protección de los activos de la empresa

c) La promoción de la eficiencia en la operación

Supuestos del principio del control indirecto

1. Que los administradores calificados cometen un mínimo de errores

2. Que es posible medir el desempeño de los administradores.

3. Que los concepto, principio y técnicas de la administración

El control como sistema de retroalimentación

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando
a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de
esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de
existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

El control es la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del
sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el
desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la
función de control puede afectar el proceso de planeación.

El control administrativo es prácticamente igual al proceso básico de control presente en

los sistemas físico, biológico y social. Muchos sistemas se controlan a sí mismos por
medio de la retroalimentación de información, la cual exhibe desviaciones respecto de las
normas y activa cambios. En otras palabras, los sistemas emplean parte de su energía para
retroalimentarse con información que permita comparar el desempeño con una norma y
emprender acciones correctivas.

El control administrativo suele ser considerado como un sistema de retroalimentación

similar que opera en el termostato domestico común. Esto se advierte claramente al
observar el proceso de retroalimentación en el control administrativo.

El control puede enfocarse en los eventos antes, durante y después de un proceso.

Terry (1999) en su libro “Principios de Administración” expone que existen 3 tipos de

control que son: El control preventivo, el concurrente y el de retroalimentación.

• Control preventivo (“feedforward control”), este tipo de control tiene lugar antes de que
principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas
diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad.
Llamado también control preliminar o anticipado, se centra en los recursos humanos,
materiales y financieros que fluyen hacia la organización

En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Trata de identificar y de
prevenir las desviaciones antes de que ocurran. Centra la atención en los recursos
humanos, materiales, técnicos y financieros que fluye hacia la organización. Su propósito
es asegurar que la calidad de los insumos (recursos naturales, capital, empresarios y
trabajo) sea lo suficientemente alta para prevenir la ocurrencia de problemas cuando la
organización desempeña sus tareas.

Son deseables debido a lo ya mencionado que permiten a la administración evitar

problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo
de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de
desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de
que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por
escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún
precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su
departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un
mayor funcionamiento del mismo.

Su finalidad es garantizar que la calidad de los inputs (elemento que participa en un

determinado proceso productivo, como el capital o el trabajo), sea lo bastante buena para
prevenir problemas cuando la organización desarrolle su actividad. Este tipo de controles
son evidentes cuando los empleadores se aseguran que los trabajadores cuentan con la
capacitación adecuada para realizar correctamente su trabajo con acceso a las
herramientas y equipo necesario para ejecutar sus tareas y que los inputs del proceso
cumplen con las especificaciones requeridas. Otro tipo de control preventivo consiste en
identificar y manejar los riesgos. Por ejemplo, los bancos acostumbran a exigir garantías
a los solicitantes de préstamos. También incluyen la evidencia de que las acciones propias
se traducirían en productos y/o servicios que satisfagan al cliente.

• Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de
ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades
según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a
cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas. Por lo tanto, es el que
tiene lugar durante la producción de un bien o un servicio (figura 2). la constatación de
que se cumplen los estándares de calidad a lo largo del proceso, las condiciones de calidad
exigidas o los rendimientos correctos son ejemplos de control concurrente.

Evalúa las actividades actuales del trabajo, se basa en las normas del desempeño e incluye
reglas y reglamentos para guiar las tareas y las actividades de los empleados. En
manufactura los empleados vigilan las mediciones que satisfacen las normas de calidad.
Otros controles concurrentes incluyen las formas en las cuales las organizaciones
incluyen en sus empleados. Los valores culturales de una organización inciden en el
comportamiento de los empleados.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un

administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador
puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los
problemas que puedan presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los
operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando
equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden
indicarle por qué es el error.

• Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la

información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de
estándar aceptable. Por lo tanto concentra la atención en los productos finales de una
organización; en particular la calidad de un producto o servicio final. Los negocios
necesitan ganar una utilidad e incluso las organizaciones no lucrativas requieren operar
con eficiencia para llevar a cabo su misión. Por lo tanto, muchos controles de
retroalimentación se enfocan en mediciones financieras.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han

analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está
controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el

administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después
de la acción.

Fuente http://clubensayos.com/Negocios/Importancia-Del-Control-En-La/128348.html

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Tecnicas Y Herramientas De Control

Son las herramientas que auxilia al administrador para llevar a cabo el proceso de control.
Las técnicas de planeación son, a su vez, de control y, en esencia, los controles no son
más que sistemas de información.
Técnicas de control:

Sistemas de información:

- Contabilidad

- Auditoria: Financiera y Administrativa

-Presupuestos

-Informes

-Formas

-Archivos memorias

Graficas diagramas

-proceso, procedimientos, Gantt, etc.

Estudio de métodos

Estudio de métodos

-Tiempos y movimientos estándares

Métodos cuantitativos

-Redes

-Modelos matemáticos

-Investigaciones de operaciones

-Estadística

-Cálculos probabilísticos

-Programación dinámica

Reportes e informes:

Existen múltiples tipos de reportaje e informes; básicamente pueden clasificarse en:

a) Informes de control que se utiliza para el control directo de las operaciones.

b) Reportes de información que presentan datos mas extensos a fin de que la gerencia
pueda formular planes.
Al diseñar, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes
consideraciones:

1.-Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar
confusiones.

2.- Concentración sobre las excepciones. Debe revelar indicadores importantes, puntos
débiles y fuertes más que situaciones comunes.

3.- Claridad y concisión. Los informes muy largos, detallados y genéricos, originan
confusión y desatención por parte de quien los recibe.

El presupuesto

Se llama presupuesto al cálculo y negociación anticipada de los ingresos y egresos de una

actividad económica personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un
gobierno también hará gastos de una receta durante un período, por lo general en forma
anual. Es un plan de acción dirigido a cumplir un final previsto, expresado en valores y
términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la
organización.1 El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o
instituciones cuyos planes y programas se formulan por término de un año.

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones

privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos.
Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a
los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto
presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos).

En el ámbito del comercio, presupuesto es también un documento o informe que detalla

el coste que tendrá un servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe
atener a él, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el servicio. Sistema total de
administración empresarial.
Propósito del presupuesto

Para llevar con éxito la aplicación del sistema presupuestario, se deben tener en cuenta
tres directrices fundamentales con el fin de lograr los resultados deseados:

a) La planeación integral y sistemática de todas las actividades de la empresa que debe

desarrollar en un periodo determinado.

b) El control que permite medir los resultados cuantitativos y cualitativos así como
fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr
cumplimiento de las metas previstas.

c) La coordinación entre los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha
de la empresa en forma integral.

En la elaboración de un presupuesto general, la administración se compromete a poner en

práctica una serie de normas y políticas de acción a través de las diferentes dependencias.
Estas normas se convierten por lo tanto en la guía que define las estimaciones
presupuestarias y valoran cuantitativamente la meta a la que aspira cada unidad.

El resultado de las estimaciones se va condensando en cuadros que miden las operaciones

que se deben cumplir en determinado tiempo e indica los recursos que se movilizan, los
pasos que se dan y la acción que se toma; en consecuencia, en esta etapa se hace la
“Planeación Integral” porque se elaboran los presupuestos funcionales condensados en
cuadros y respaldados con anexos detallados, de tal manera que su estructura
presupuestaria sea útil y eficiente en el control y la coordinación.

Para que las unidades presupuestales formen un sistema integral, deben encajar con la
estructura orgánica y financiera de la empresa que se representa en el Estado de Pérdidas
y Ganancias y en el Balance General de los valores estimados en todas las dependencias.

Existe “el control” para medir periódicamente los efectos de la eficiencia operativa y los
resultados tanto de éxito como de fracaso. Si los presupuestos se elaboran para llevarlos
a la práctica, la administración debe hacerlos cumplir a través de sus ejecutivos que están
en los diversos niveles y tienen cada uno metas a cumplir; por lo tanto, son los que
constituyen la base para medir los resultados.
Cuando se comparan las operaciones realizadas en cada centro de costo con los
presupuestos, se puede detectar si se están cumpliendo o no los objetivos programados y,
con base en esto, se puede presionar o felicitar a los responsables.

Por otra parte, en la comparación de cifras reales con las presupuestadas pueden revelarse
cambios en las condiciones externas que inciden en la empresa, a las cuales ésta no puede
adaptarse bajo las condiciones programadas; significa, entonces, que el objetivo
propuesto no pudo lograrse; por lo tanto, debe hacerse una revisión del presupuesto para
adaptarlo a las nuevas corrientes surgidas.

Para que haya una “coordinación” entre los diferentes centros de responsabilidad, se
identifiquen los planes y apoyen las metas operativas de cada unidad, debe haber una
adecuada comunicación que mida el alcance de las operaciones. Lo anterior hace que los
resultados del conjunto de la empresa se aproximen a lo esperado; si falla la
comunicación, los resultados serán desastrosos. Supongamos que una dependencia de
ventas está colocando pedidos que luego no puede cumplir porque no hay suficientes
unidades producidas, se pierde la coordinación; o por el contrario, si hay un ritmo muy
marcado de la producción, que excede la demanda prevista del producto, genera un
crecimiento injustificado de los inventarios. Si en la planeación presupuestal no existe el
elemento coordinación en todas sus fases, difícilmente se pueden concatenar las
operaciones para asegurar el desenvolvimiento armónico de la empresa.

Tipos de presupuesto

El cálculo previo de los ingresos y gastos de una actividad financiera durante el transcurso
de un período de tiempo determinado recibe el nombre de presupuesto.

Existen distintas maneras de clasificar a los presupuestos:

Según la flexibilidad:

PRESUPUESTOS RÍGIDOS, ESTÁTICOS, FIJOS O ASIGNADOS: recibe esta

denominación debido a que una vez efectuado no es posible realizar ningún ajuste o
modificación sobre el mismo. En consecuencia, no se tiene en cuenta la conducta política,
económica demográfica, etc del territorio donde la empresa tiene injerencia. Este tipo de
presupuesto sirve para llevar a cabo un control de manera anticipada.

PRESUPUESTOS VARIABLES O FLEXIBLES: esta clase de presupuestos cuentan

con la posibilidad de adaptación a las diversas cuestiones que se presenten una vez
realizado.El presupuesto flexible permite visualizar los ingresos, gastos y costos,
adaptados a la magnitud de operaciones comerciales.

Según el período que cubran:

PRESUPUESTO A CORTO PLAZO: son aquellos ideados para solventar un período

de operación determinado, pero no abarcan más de un año.

PRESUPUESTO A LARGO PLAZO: contrariamente, los presupuestos a largo plazo

son realizados con el fin de cubrir un período extenso de tiempo, y tienen en cuenta
factores económicos tales como empleo, seguridad, infraestructura, etc.

De acuerdo al contenido:

AUXILIARES: ofrecen las operaciones para cada área de una determinada organización,
y se presentan de forma analítica.

PRINCIPALES: incluyen los presupuestos auxiliares, y brindan información acerca de

características importantes del conjunto de presupuestos de una empresa u organización.

Según la técnica de evaluación:

ESTIMADOS: son llevados a cabo teniendo en cuenta experiencias previas. Es decir,

son presupuestos realizados de manera empírica, por lo cual constituyen la probabilidad
de que ocurra aquello que se ha proyectado.
ESTÁNDAR: son realizados en base a elementos científicos, de manera que se descarta
toda posibilidad de equivocación. Los números que arroja, son aquellos que se deberán
conseguir.

De acuerdo al tipo de empresa:

PÚBLICOS: son propios del estado, el municipio o las empresas descentralizadas. En

esta clase de presupuestos calcula la cifra necesaria para cubrir las necesidades de tipo
social, y a partir de allí, se realiza un modelo con el propósito de crear los ingresos
suficientes.

PRIVADOS: inversamente a los públicos, en el presupuesto privado primero se calculan

los ingresos y a partir de esto, se realiza un planeamiento para su distribución.

Importancia del control administrativo

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando
a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de
esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de
existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino
que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión.
En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los
estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas
necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta
cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones
significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información
pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.

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