Amor Al Trabajo PDF

AMOR al TRABAJO
Anécdotas y estrategias para

fortalecer la dignidad y reanimar
la vitalidad en el trabajo
AMOR al TRABAJO
Anécdotas y estrategias para
fortalecer la dignidad reanimar
la vitalidad en el trabajo
Jack Canfield
Jacqueline Miller
Traducción:
Ma. de la Luz Broissin
Traductora técnica
ZZZIDFHERRNFRPGHVFDUJDUOLEURVPHGLFLQD
McGRAW-HILL
MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID • NUEVA YORK
PANAMÁ • SAN JUAN • SANTAFÉ DE BOGOTÁ • SANTIAGO • SÃO PAULO
AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILÁN • MONTREAL
NUEVA DELHI • PARÍS • SAN FRANCISCO • S1NGAPUR
ST. LOUIS • SIDNEY • TOKIO • TORONTO
Gerente de producto: Iliana Gómez Marín
Supervisor editorial: Carmen Paniagua Gómez
Supervisor de producción: Margarito Flores Rosas
Supervisor de diseño de portada: Dolores Parrales
Diseño de portada: Braulio Morales Sánchez
AMOR AL TRABAJO
Anécdotas y estrategias para fortalecer la dignidad
y reanimar la vitalidad en el trabajo
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 1996, respecto a la primera edición en español por

McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
Cedro No. 12, Col. Atlampa
06450 México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Núm. 736
ISBN 970-10-1258-5
Traducido de la primera edición en inglés de

HEART AT WORK: Stories and strategies to building self-esteem
and reawakening the soul.
Copyright © MCMXCVI, by McGraw-Hill, Inc., U.S.A.
ISBN 0-07-011643-1
1234567890 I.C.-96 9087543216
Impreso en México Printed in México
Esta obra se terminó de

imprimir en Septiembre de 1996 en
Impresora Carbayón, S.A. de C.V.
Calz. de la Viga Núm. 590
C.P. 08300 México, D.F.
Se tiraron 20,000 ejemplares

Algunas personas llegan a nuestras vidas y se alejan en silencio; otras
permanecen por un tiempo, dejan huellas en nuestros corazones y no volvemos
nunca a ser los mismos.
Anónimo
Nos gustaría dedicar este libro a todas las personas en el mundo que han
hecho el compromiso de convertir sus lugares de trabajo en sitios más
alegres, humanos, positivos, aceptables, interesantes, respetuosos,
estimados, saludables, habilitados y muy animados. Admiramos su valor
y su voluntad de evaluar sus valores y su visión. Esperamos que este libro
facilite sus esfuerzos.
CONTENIDO
Prólogo / Willis Harman xi

Agradecimientos xv
Introducción 1
1 LA AUTOESTIMA y USTED 9
Cómo desarrollar su toque personal / Barbara Glanz 10
El principio de la bellota / Jim Cathcart 14
Nuestro temor más profundo / Nelson Mandela 17
¿Quién tocará su música? / Michael Jones 18
Integridad y autoestima / Nathaniel Branden 22
Al vivir una mentira / Richard Brodie 23
Conserve su integridad / Fuente desconocida 28
¿Qué es la integridad? / Jack Hawley 29
Excelencia / Jack Hawley 31
Los empresarios y la autoestima / Wilson L Harrell 32
La fórmula de la victoria / Lou Holtz 36
Una lección de un millón de dólares / Petey Parker 38
Haga lo que le gusta hacer —El dinero llegará después 40
El trabajo es amor que se hizo visible / Jalil Gibrán 41
Respeto en el centro de trabajo / Jack Hawley 42
Son mías las iniciales pequeñas / Mildred Brown Duncan 44
Aprender una lección / Susan Cunningham Euker 46
La pregunta / Bob Moore 48
Mire hacia dónde quiere ir / Jim Donovan 49
Despedida / Mary A. Long 50
Las mujeres de Ahmedabad / Gloria Steinem 54
El reino del cielo / Thich Nhat Hahn 58
vii
viii Amor al trabajo
2 Los PRINCIPIOS B˘SICOs para LOGRAR una AUTOESTIMA PLENA 59

La autoestima positiva en el trabajo: las ocho claves del
comportamiento / Kathy L. lndermill 60
La autoestima y cómo dirigir a otras personas / Ken
Blanchard 69
La ética del valor / Kate Ludeman 74
La autoestima y el trabajo / Will Schutz 82
¡Lo único que tiene que hacer es preguntar! / Steven
Boehler 93
Confianza radical en la autoestima / Bud Seith y Jacklyn
Wüferd 96
Tratado con respeto / Robert Levering y Milton Moskowitz 102
El valor del respeto / Chérie Carter-Scott 104
Respeto, interés y mucho amor / Jack Hawley 112
El gritón / Joe Black 115
Un maestro en relaciones humanas / Fuente desconocida 117
El gerente divertido: una entrevista con Ken Blanchard / Joel
Goodman y Ken Blanchard 118
De quién a por qué / James O´ Toole 124
Aceptar la responsabilidad / Michael J. Wyman 125
Permita que quienes se quejan solucionen los problemas /
Extractado del Reporte Pryor 128
El puente entre la autoestima y un medio laboral cambiante / Bob
Moawad 130
3 La IMPORTANCIA de INTERESARSE 135

Comentarios / James Autry 136
¿Qué hay en un nombre? / Robert Levering y Milton
Moskowitz 137
Una pregunta muy importante / Johnn C. Jones 139
Constancia e imparcialidad / Dr. Tim Johnson 140
El letrero invisible / Mary Kay Ash 141
La manopla de Jessie / Rick Phillips 146
El interés y la cifra final / Christina Campbell 147
¡El poder de las palabras! / Anita Roddick 148
Un par de calcetines / Trevor B. Kwok 154
Todo en un día de trabajo / Naomi Rhode 155
Conmovedor / Sid Friedman 158
¿No puede suceder aquí? / Jack Canfield 159
Contenido ix
4 La IMPORTANCIA y el PODER del RECONOCIMIENTO 160

Cómo motivar en verdad a un empleado / fuente
desconocida 161
Todo en la familia: cómo crear autoestima en el hogar y en el
trabajo / Harvey Mackay 162
Cómo aplicar los principios del asesoramiento familiar en las juntas
corporativas / Susan E. Davis 165
El poder sorprendente del reconocimientoSM / Michael J.
Wyman 167
El amor y el taxista / Art Buchwald 170
La ltima cena / Extractado de Bits & Pieces 172
El poder de las palabras poco amables / E.]. Michael 173
Todo lo que necesita saber / SteveWilson 174
Las pendencieras contra los estranguladores / Ted
Engstrom 176
El elogio es el camino hacia el éxito del equipo / Ronald E.
Guzik 177
El poder de un listón azul / Helice Bridges 182
El poder de una nota / Fred Bauer 186
Tres puntos simples / Fuente desconocida 191
Halague a alguien en la forma indicada / Bob Nelson 193
¿Siente que el trabajo es exorbitante? / Madre Teresa 202
5 LO QUE OPINAN los PRESIDENTES de la AUTOESTIMA 203

El gran regalo del rey / Anónimo 206
Lillian Vernon habla sobre la autoestima / Lillian Vernon 207
La autoestima en el mundo no comercial / L. Hunter
Lovins 210
Un paradigma nuevo / Michael Roy y Alan Rinzler 214
Recompensas por encima del resultado final / Gil Amelio 215
Cómo cultivar la autoestima / Horst M. Rechelbacher 217
Cómo lograr reír / John Imlay, Jr. 221
Meditación en el centro de trabajo / Robert Roth 223
Dirigir desde el interior / John Goodman 225
El orgullo de la propiedad / Jack Stock 231
La autoestima en Rhino Records / Richard Foos 234
Sobre la autoestima / L. S. Barksdale 237
Un capitalista considera la autoestima en el centro de trabajo /
George E. McCown 242
x Amor al trabajo
6 Más PERCEPCIONES 250

La autoestima en el centro de trabajo / Emmett E. Miller 251
No puede interrumpir su camino hacia la prosperidad / Joel
Brockner 255
La autoestima: una fórmula para la vida y el trabajo del siglo XXI /
John Vasconcelos 258
La espiritualidad en el centro de trabajo / Martin Rutte 265
La autoestima y el impacto del cambio / Ichak Adizes 272
La autoestima y las mujeres / Mary Kay Ash 274
La espiritualidad —El corazón y el alma de todo negocio exitoso /
Terry Cole-Whittaker 275
Reflexiones / Jack CanField y Jacqueline Miller 281
œMás amor al trabajo? 286
Recursos 287
Acerca de las autores y colaboradores 297
Notas finales y permisos 304

PRŁLOGO
Eel lmarchitamiento
ambiente laboral en las empresas modernas ocasiona
del espíritu humano. En reacción con-
tra esto, la gente habla en favor del "amor al trabajo", del
"espíritu en el centro de trabajo". Encontramos una insis-
tencia creciente en que cada sector de la sociedad (en es-
pecial el centro de trabajo, donde tantas personas pasan
una gran parte de sus vidas) se encauce hacia el desarrollo
pleno del se' humano.
Con frecuencia escuchamos una defensa del "amor al
trabajo" con argumentos que quedan reducidos a "El espí-
ritu en el centro de trabajo produce más ganancias". Aun-
que esto puede ser verdad en algunos casos, se aleja del
punto real.
Hubo un tiempo cuando no resultaba demasiado difícil comparar "tra-
bajar con determinación" con "amor al trabajo". Ejemplificaban esto el gran-
jero que amaba su tierra y sus animales; la costurera que se enorgullecía por
el resultado de su trabajo hecho a mano; el artesano que sentía una gran
satisfacción por su creación. Las personas preguntan por qué el trabajo en
la empresa moderna no puede ser tan satisfactorio como lo fue anterior-
mente para muchos en una economía más simple. Para responder esto, de-
bemos explorar algunos aspectos de la empresa moderna de participación
pública.
Hace un cuarto de siglo, Rouse Corporation (cuando era mucho más
pequeña de lo que finalmente llegó a ser) logró que se incrementara la com-
pra de sus acciones al anunciar los tres principios de la empresa. El primer
principio era que la compañía es, ante todo, un lugar donde cierto grupo
de personas (empleados y gerentes) se reúnen para crear vidas satisfacto-
rias para sí mismas. Segundo, la compañía busca hacer una contribución a
la sociedad (en el caso de esta empresa particular, por medio del desarrollo
de la tierra, como la "nueva ciudad", en aquel tiempo, Columbia, Maryland).
Tercero, el objetivo de todas las personas involucradas es llevar a cabo los
xi
xii Amor al trabajo
dos principios anteriores con bastante eficiencia como para tener utilidades
y permanecer en el negocio.
Cuando algunas compañías crecen y llegan a ser de participación pú-
blica, la responsabilidad fiduciaria con los accionistas explota otros valo-
res. Entonces, parte del problema es la creencia de que la compañía existe
para los accionistas. Esto nos hace preguntar: ¿Para qué sirve la empresa?
¿Para qué sirve la economía? Se supone que la economía sirve a la socie-
dad; sin embargo, parece que hoy día se piensa que la mayoría de la so-
ciedad sirve a la economía. Algo está mal fundamentalmente y es este
sistema de creencias el que concibe cada uno de nosotros.
La función de la compañía en la sociedad se cuestiona en la actuali-
dad. A pesar de los beneficios importantes en productividad y productos,
la mayoría de los empleados no comparten las recompensas, que en defini-
tiva sí comparten los accionistas y los ejecutivos de la empresa que tienen
varias alternativas. La compensación del trabajador común ha disminuido
durante una década; más de una de cada cinco personas trabajan medio
tiempo o temporalmente; menos trabajadores tienen seguro médico o pen-
siones. El capitalismo trata de pagar menos a los trabajadores, para poder
pagar más a los accionistas. La marea económica creciente que alguna vez
levantó a todos en Estados Unidos, en la actualidad levanta algunos yates
y hace que muchos botes de remos pequeños naveguen con dificultad. Lo
que es evidente es que los conservadores y los liberales desean que las em-
presas hagan algo más por la sociedad, que elevar sólo el precio de sus ac-
ciones. La historia que escuchamos con mucha frecuencia es que debido al
medio competitivo, a pesar de que por una parte, la gente insiste cada vez
más en la participación y en un medio ambiente donde cuente la calidad de
las relaciones, el hecho de "disminuir el número de empleados" ocasiona
que se cargue más trabajo sobre los hombros de menos trabajadores y el
"ánimo" se apaga.
El ánimo o el vigor en el centro de trabajo es sólo uno de varios tem-
blores menores que indican que se está llevando a cabo un cambio es-
tructural en la cultura moderna. Nos corresponde comprender ese movi-
miento cultural más amplio. Se hacen preguntas básicas sobre asuntos que
se pensaba estaban solucionados generaciones antes. ¿Qué es la sociedad?
¿La producción económica? Las cosas que se suponían servían a la socie-
dad (producción económica) han llegado a impulsar a la sociedad (desa-
rrollo económico). Hemos aceptado la creencia de que la principal función
de la empresa es el beneficio financiero de los accionistas.
Existen quizá dos fuerzas principales que contribuyen a este movi-
miento. Una de éstas es la conciencia creciente de la gente acerca de que en
la sociedad moderna se ha descuidado una importante dimensión espiri-
Prólogo xiii
tual, ética y ecológica. Esta fuerza está vinculada con insatisfacción cre-
ciente con los impactos del orden económico y político actual en sus vidas,
en las de sus hijos y en las de sus nietos, así como con su deseo de un
mundo mejor.
En todo el mundo, la sociedad se encuentra hoy día en un periodo de
transición. La forma de lo nuevo no puede percibirse, aunque parece que
vemos elementos de esto en un conjunto de nuevas clases de compañías
empresariales, nuevas formas de comunidad, economías alternativas y otras
innovaciones sociales que incluyen valores y principios compatibles con
un paradigma nuevo más sincero.
Decenas de millones de personas en Norteamérica y un número simi-
lar en Europa, con muchas más en todo el mundo, expresan su descontento
con el centro de trabajo desmoralizado. Es algo que está sucediendo en
todo el mundo moderno.
'Amor al trabajo" es en realidad una frase clave de una nueva con-
cepción revolucionaria del objeto real de la empresa, la economía y la
sociedad.
Jack Canfield y Jacqueline Miller han llevado el poder de la narración
hasta nuevas alturas, al utilizar relatos y estrategias para abrir nuestros
corazones y llevar de nuevo vida al centro de trabajo.
Una amplia muestra representativa de temas, relatos, estrategias y
personas, desde Mary Kay hasta Jack Stack y desde líderes políticos hasta
taxistas, se ha reunido aquí para hacer, de una manera provocativa y pro-
funda, una declaración osada y potente. Es hora de armonizar el centro de
trabajo y examinar lo que hacemos en relación con los demás y el trabajo.
WILLIS HARMAN
INSTITUTE OF NOETIC SCIENCES
AGRADECIMIENTOS
Utilizo no sólo toda la inteligencia que tengo, sino toda

la que puedo pedir prestada.
Woodrow Wilson
Epersonas
xpresamos nuestro agradecimiento a las siguientes
que contribuyeron a que este libro se escribiera:
Georgia Noble, la esposa de Jack, por soportar el proyecto de otro
libro y por ser un espacio de ubicación, cordura y apoyo en medio de lo
que con frecuencia parecía un caos total.
Andrew Michael, el esposo de Jackie, por sobrevivir el primer pro-
yecto de libro de Jackie y todo el tiempo que ella pasó lejos del hogar, en la
casa de Jack en Santa Barbara, así como por la administración del proyecto
del libro y por ser el director genuino de texto este proyecto. Andy, gracias
por tu guía.
Patty Aubery, quien supervisó incansablemente la redacción, la meca-
nografía y la edición de este libro. Patty, eres sorprendente cuando estás
bajo presión. No hay palabras suficientes para expresar nuestra gratitud.
Nancy Mitchell, quien fue la primera en terminar el manuscrito y en
proporcionar retroalimentación valiosa, quien pasó innumerables fines de
semana en la oficina para terminar este proyecto y dedicó cientos de horas
consiguiendo los permisos para muchos de los relatos y artículos utiliza-
dos en este libro. ¡Todo en un tiempo récord!
Heather McNamara, quien ha llegado a ser indispensable para la pro-
ducción, edición y recopilación de nuestros libros. Siempre deseosa de re-
correr la milla extra, día tras día, para terminarlo. ¡Gracias, muchas gracias,
Heather!
Kim Wiele, quien se encargó de todo, desde la mercadotecnia y las
ventas, hasta la contabilidad y el servicio a los clientes en la oficina, para
que pudiéramos enfocarnos por completo en este libro durante los últimos
tres meses de 1995.
xv
xvi Amor al trabajo
Verónica Valenzuela, quien fue la última en formar parte de nuestro

equipo y de inmediato se encargó de todo lo que era necesario hacer.
Trudy Klefsted, por su trabajo de oficina y Wanda Pate, quien meca-
nografió muchas entradas originales para el libro.
Anne Wilson Schaef, por su maravilloso libro Native Wisdom for White
Minds: Daily Reflection Inspired by the Native People of the World, del cual utili-
zamos algunas citas conmovedoras.
John Grimes, por donar con generosidad sus caricaturas maravillosas
a Partnerships for Change. ¡Qué talento! Gracias por creer en todos los pro-
yectos que se llevan a cabo en Partnerships for Change.
Doug Kruschke, Walter Scott y Judy Haldeman, quienes leyeron el
manuscrito y compartieron con nosotros retroalimentación y opiniones in-
creíblemente valiosas.
Las siguientes personas que leyeron partes del manuscrito y propor-
cionaron información valiosa constantemente: Jan Ballard, Steve Cashdo-
llar, Dominic Cirincione, Kate Driesen, Pam Finger, Sean Griffin, Betty
Mazetti Hatch, Jennifer Hawthorne, Dee Hock, Rachel Hott, Ruth Johnston,
Robin Kotock, Elisa Lodge, Penelope Ludwig, Roxanne McDougall, Jill Mi-
ller, Rebecca Robertson, Martin Rutte, Michael Owen Schwager, Marci
Shimoff, John Tate, James Wanless, Richard y Maureen Wilcinski, Brad Winch
y Michael Wyman.
Las siguientes personas en McGraw-Hill: Philip Ruppel, quien creyó
en el proyecto desde el principio; Betsy Brown, nuestra editora, quien com-
prendió plenamente el alcance y el impacto de nuestro proyecto y nos apo-
yó durante el proceso; Allyson Arias, quien leyó e hizo comentarios sobre el
manuscrito y Danielle Munley, quien ofreció apoyo entusiasta en cada eta-
pa del proyecto.
Martin Rutte, Maida Rogerson y Tim Clauss, quienes nos proporciona-
ron varios relatos clave al final del proyecto. Gracias por su generosidad
desinteresada.
John Vasconcellos, por crear California Task Force to Promote Self-
Esteem and Personal and Social Responsibility, que originó la "Conferencia
sobre la autoestima en el centro de trabajo", donde nació la idea para escri-
bir este libro.
Dr. Emmett Miller, por invitar a Jackie a formar parte de Self-Esteem
Task Force y por ser siempre positivo.
Michael Owen Schwager, quien proporcionó el título y varias estrate-
gias de mercado claves. Michael, gracias por tu sabiduría creativa, por tu
apoyo leal y por ser un portavoz. Gracias también por todas las personas
maravillosas que nos presentaste.
Agradecimientos xvii
Susan Skye, quien proporcionó la ayuda tan necesitada cuando no

podíamos continuar.
Por último, nos gustaría expresar nuestro agradecimiento a todas las
personas que de alguna manera nos ayudaron y que no podemos detallar
aquí, pero sin cuya ayuda no hubiéramos terminado nunca este libro: Sam
Albert, Mary Apic, Joe Bailey, Sondra Barrett, Warren Bennis, Richard Brodie,
Christen Brown, Juanita Brown, Holly Buttner, Peter Carneo, Christina
Campbell, Dr. Ben Carson, Leslie Carson, Richard Carlson, Diane Carter,
Bonnie Colleen, Nancy Conrad, Pete Conrad, Lisa Conte, Charles Coon-
radt, Marguerite Craig, Sandy Davis, David Delker, Constance Demby, Gun
Denhart, Paul Dolan, Ann Duquette, Nancy Duteher, Brooke Medicine Eagle,
Dick Elkus, Liz Fetter, Eileen Fisher, Sid Friedman, Donald Gardner, Leeza
Gibbons, Jane Goodall, Nick Graham, Leah Griesmann por la primera revi-
sión, Dr. Patrick Griffin, Norah Hart, Andy Hasse, Bart Harvey y Enterprise
Foundation, Jack Hawley, Kate Healy, Hazel Henderson, Gary Herbertson,
Elizabeth Hin, Ellison Home, Marlow Hotchkiss, Caroline Rose Hunt, Dr.
Tim Johnson, Prasad Kaipa, Jack Kemp, Charles Kernaghan, Nancy Larsen,
Walter Lembi, Learn-It Inc., Elisa Lodge, Clem Long, Ronald Long, Dora
Love, Diana Marto, Hanoch McCarty, Roxanne McDougall, Alien
McReynolds, Andy Mecca, Ken Michael, Shelah Michael, Emmett Miller, el
finado John F. Miller, Libby Miller (madre de Jackie), Maurice Miller, Tom
Miller, Josie Natori, Valerie Oberle, Audrey Rice Oliver, Jon L. Pierce,
Parkinson Pino, John Quigley, Rashani, Robert Reasoner, David Rivard,
Rebecca Robertson, Majel Rodenberry, Buck Rodgers, Barbara Rodstein,
Rose Russo, Gae Schulman, Walter Scott, Diane Sherwood, David Sibbet,
Denise Slattery, Jack Stack, Bill Stark, Mark Stubis, John Tate, Joshua Taylor,
Leslie Temple Thurston, Eric Utne, Alis Valencia, Lillian Vernon, Jim Wanless,
Matt Weinstein, Ruth Forbes Young, el finado Arthur Young, Wendy Zhorne
y Shoya Zichy.
Debido al voluminoso tamaño de este proyecto, estamos seguros de
que no mencionamos algunos nombres de personas que nos ayudaron. Pe-
dimos disculpas por nuestro olvido y les estamos eternamente agradecidos
por su valioso apoyo y comprensión.
Mi intención ha sido siempre lograr el contacto humano sin autoridad
impuesta. Después de todo, un músico no es un oficial militar. Lo que más
importa es el contacto humano. El gran misterio de interpretar la música
requiere de una amistad verdadera entre aquellos que trabajan juntos. Cada
miembro de la orquesta sabe que estoy con él con el corazón.
Carlo Maria Giulini
Ex director
Filarmónica de Los Ángeles
FUENTE: Reimpreso con permiso de John Grimes. © John Grimes.
INTRODUCCIŁN
Ésta no es
la época de la información.
Ésta no es
la época de la información.
Olvídense de las noticias,
de la radio
y de la pantalla borrosa.
Éste es el tiempo de
las hogazas y del
pescado.
La gente está hambrienta, y
una buena palabra es pan
para mil.
David Whyte
E l corazón del centro de trabajo está destrozado. No es sorprendente que

la gente renuncie al trabajo en forma alarmante (desde puestos administra-
tivos mantenidos durante mucho tiempo y puestos seguros en Wall Street,
hasta empleos en todos los niveles del mundo empresarial). Para aquellos
que eligen ver, encontramos continuamente inseguridad, temor, desespe-
ración, resignación y cinismo. Se están llevando a cabo cambios sociales
catastróficos y profundos y todos nuestros sistemas parecen estar
autodestruyéndose. Se les ha dicho a los empleados que no son "esencia-
les" debido a los cierres gubernamentales, la computarización y los efectos
de la reducción de empleados en las empresas por motivos codiciosos. El
mensaje es "las utilidades importan más que las personas" y como resulta-
do, los sueños de una vida mejor se han convertido en pesadillas de desilu-
sión para demasiadas personas. Las enfermedades relacionadas con el estrés
1
2 Amor al trabajo
se presentan en proporciones epidémicas y el asesinato se ha convertido en

la causa número uno de muerte en el centro de trabajo.
Abunda el trabajo detestable y monótono y, gracias al desarrollo de la
conciencia espiritual y al desarrollo personal, las personas ya no desean ser
parte de una empresa que no es social y ambientalmente responsable. Mu-
chas más personas desean sobresalir, no sólo ganarse la vida.
Cuando entrevistamos a los presidentes ejecutivos de Fortune 100,
empresarios inexpertos, consultores empresariales, profesores universita-
rios, gerentes, asistentes, empleados, personas que trabajan por su cuenta,
funcionarios del gobierno, militares, psicólogos y asesores de carreras, nos
impactó de manera continua que muchas personas discutieron no sólo sus
necesidades humanas, sino también sus valores "espirituales". Muchos pre-
sidentes de empresas nos dijeron que sentían que eran guiados en forma
divina y que "los brazos de Dios los rodeaban". Los gerentes discutieron los
desafíos de integrar sus creencias espirituales en sus prácticas administrati-
vas, y una y otra vez escuchamos decir a la gente que la intervención divina
la guió hacia su empleo actual, su "llamado" o su línea de trabajo.
Ya fuera un granjero que eligió qué fertilizante químico utilizar o un
ingeniero que controló la calidad del aire que registró emisiones contami-
nantes en el aire, la gente se sentía mejor sabiendo que contribuía al mayor
bienestar de su comunidad, el país y el mundo.
Puede ser alguien en Patagonia, que sepa que el 10% de las utilidades
de su compañía se destinarán a obras de caridad y a causas que él eligió
ayudar; un distribuidor de Mary Kay, orgulloso porque su compañía ganó
el Premio del Programa Ambiental de las Naciones Unidas, por utilizar em-
paques reciclados y evitar los experimentos con animales; o un operador de
prensa de QuadGraphics, orgulloso porque su compañía produce menos
producto de desperdicio que cualquier otra imprenta en Estados Unidos. A
la gente le gusta saber que su empresa, dependencia gubernamental o tien-
da, hace una diferencia positiva, en lugar de crear problemas en el mundo.
Las personas desean sentir que sus puestos y actividades son impor-
tantes. En la actualidad, pasamos más de 60% de nuestras vidas en el traba-
jo y deseamos que el trabajo esté vinculado con lo que creemos es impor-
tante en el mundo. No deseamos trabajar en una compañía que contamina
el aire y el agua. Nuestros hijos y nuestros vecinos respiran ese aire y beben
esa agua. No deseamos irnos a la cama por la noche sabiendo que menti-
mos para lograr una venta o conservar un cliente. Deseamos sentirnos bien
con nosotros mismos y nuestras acciones.
La gente desea poder llegar a un centro de trabajo donde pueda sen-
tirse amada, apreciada y saber que es importante, en lugar de sentirse de-
gradada, ignorada o tomada como un objeto.
Introducción 3
Muy en el fondo, todos desean llevar a cabo un trabajo productivo,

agradable, significativo y experto. Todos desean pertenecer, contribuir, im-
portar y hacer una diferencia. Por último, todos desean escuchar las pala-
bras: "Gracias. ¡Eres diferente!".
CŁMO SE REALIZŁ ESTE LIBRO

La idea de escribir este libro surgió al terminar la conferencia "La autoestima
en el centro de trabajo" que auspició el Estado de California, como parte del
proceso de difusión de su histórica "Fuerza de trabajo para promover la
autoestima y la responsabilidad personal y social". Ambos discutíamos lo
maravilloso que había sido el día y lo útil que sería compartir las ideas y las
estrategias que se habían presentado allí, con una audiencia mucho más
amplia. Acordamos recopilar un libro de artículos escritos por los principa-
les expertos en el mundo, en el campo de la autoestima en el centro de
trabajo; los presidentes ejecutivos que estuvieran desarrollando en forma
activa e intencionalmente la autoestima en sus empresas, así como asesores
empresariales dedicados a dirigir seminarios, talleres y capacitación sobre
la autoestima y el espíritu en el centro de trabajo.
Al iniciar el proceso, tuvimos la impresión que sería un proyecto sim-
ple. En realidad, resultó ser uno de los proyectos más desafiantes y
esclarecedores que ambos habíamos emprendido. Los dos habíamos estado
trabajando en el campo de la autoestima durante más de veinte años y pen-
sábamos que sabíamos mucho sobre el tema, y así era. Sin embargo, mien-
tras más ahondábamos en el proyecto, más nos percatábamos de lo mucho
que ignorábamos.
Parece que nuestro nivel de autoestima afecta todo en nuestras vidas,
incluyendo nuestro trabajo; asimismo, todo en el trabajo tiene el potencial
de afectar nuestra autoestima. Mientras más explorábamos la autoestima
en el centro de trabajo, más comprendíamos que las personas hacían cien-
tos de cosas que no habíamos notado con anterioridad y que eran en ver-
dad efectivas al desarrollar la autoestima en el centro de trabajo. Antes de
darnos cuenta, teníamos más de 200 capítulos potenciales de algunas de las
personas más brillantes e interesadas en el mundo. Comprendimos que te-
níamos suficiente material para tres libros: uno de relatos personales muy
conmovedores, que emocionaría los corazones y las almas de todas las per-
sonas que trabajan; otro para los gerentes, compuesto por artículos bien
considerados sobre los mejores conceptos, principios y pasos para desarro-
llar la autoestima en el trabajo; y un tercer libro para los presidentes ejecuti-
vos y otros líderes, el cual contendría relatos y comentarios de altos ejecu-
4 Amor al trabajo
tivos sobre lo que estaban haciendo y habían hecho para crear una elevada
autoestima y liberar el potencial humano en sus empresas.
Nuestro editor quería un libro universal que pudiera leerse con faci-
lidad y que fuera apreciado por personas de todos los niveles en el centro
de trabajo (altos ejecutivos, empresarios, gerentes, supervisores, empleados
y asesores). Esto hizo que el proyecto resultara mucho más difícil, porque
en el nivel de configuración, nuestros intereses son en alguna manera di-
ferentes. No obstante, descubrimos que en cuanto a principios y valores lo
que importa es el corazón, todos somos iguales.
Lo que surgió finalmente fue un libro que creemos ha combinado con
éxito lo mejor de los tres libros en uno.
Este libro contiene los relatos personales de trabajadores, gerentes,
líderes empresariales, entrenadores y asesores, que comparten sus expe-
riencias y puntos de vista sobre lo que hace que el trabajo sea más humano,
más satisfactorio y más sincero. Los relatos mencionan la importancia de la
autoestima, la aceptación de sí mismo, el amor, el interés, el reconocimiento,
el objetivo, el respeto, la integridad, el compromiso y el valor, que podrían
llamarse cualidades del espíritu en el centro de trabajo.
Este libro comprende también comentarios de presidentes ejecutivos,
gerentes, asesores y psicólogos organizacionales que forman parte activa
de la práctica cotidiana para crear una nueva clase de empresa u organiza-
ción que respete a las personas, que estimule la expresión plena de sus em-
pleados, que abrace la verdad, que dé poder a sus trabajadores, que respete
y se interese por el medio ambiente y que produzca productos y servicios
que hagan una diferencia.
Los relatos y los puntos de vista de estos dirigentes iluminados ofre-
cen visiones positivas de esperanza y guías prácticas para crear empresas
que desarrollen la autoestima en lugar de destruirla y que reconozcan y
honren el espíritu humano.
El objetivo de este libro es devolver vida al centro de trabajo. Deseamos que
las personas respiren con alivio al saber que hay personas que trabajan con
amor, que ponen en primer lugar a la gente y, aún así, tienen buenas utilida-
des. Esperamos que sus relatos, puntos de vista e imaginación lo inspiren
para que haga lo mismo.
Las anécdotas son en ocasiones el mejor medio para expresar la verdad y si
son impresionantes y apropiadas, a menudo resultan más conmovedoras y
poderosas que él argumento.
Tyrone Edwards
Introducción 5
CŁMO LEER ESTE LIBRO

Recabamos y ordenamos cerca de cien relatos (algunos cortos y otros lar-
gos) que presentan, aclaran y proporcionan soluciones prácticas a temas
claves en el área de la autoestima y el espíritu en el centro de trabajo. Ten-
drá que ejercitar la determinación y el discernimiento a medida que los vaya
leyendo. Los relatos personales cortos son más fáciles de leer y comprender.
Lo conmoverán en muchos niveles y llevarán a cabo su trabajo casi en un
nivel subconsciente.
Las aportaciones que son más teóricas y analíticas exigirán un poco
más de esfuerzo para extraer todo su valor. Requerirán que piense, decida y
prepare un plan de acción. Aunque creemos que es importante conmoverlo
emocionalmente, que es donde se origina la motivación y el compromiso
de cambiar, creemos también que es importante ejercitar su mente y desa-
fiar sus sistemas de creencias. Esto crea un enfoque holístico, que pensamos
tendrá el impacto más profundo en su comportamiento. Por último, cada
contribución a este libro es sencillamente la experiencia de una persona so-
bre lo que es importante. Nunca es la verdad más acabada. Cada relato y
artículo es únicamente una de las muchas caras que tiene un diamante. Se
necesitan todas las caras para tener un diamante completo. Lo invitamos a
explorar cada faceta en la forma más completa que pueda y que, después,
confíe en sus percepciones y conclusiones sobre lo que es importante para
usted y su empresa.
CŁMO OBTENER EL VALOR

M˘XIMO DE ESTE LIBRO
Para obtener el valor máximo de este libro, recomendamos que lo lea de
nuevo al menos tres veces en un año. El motivo de esto es doble. Primero,
este libro contiene demasiada riqueza y no es posible que retenga, com-
prenda e integre su contenido con sólo una lectura. Comprende demasiado
para poder comprenderlo de inmediato. El segundo motivo es que algunos
de los artículos parecen revelar más con cada lectura, en especial, aquéllos
escritos por presidentes ejecutivos y asesores de la gerencia. Estos artículos
tienden a ser un poco más teóricos y, por lo tanto, es necesario un poco más
de concentración al leerlos. Asimismo, ofrecen tanta información y cosas
prácticas que puede hacer para transformarse y transformar su centro de
trabajo, que son necesarios meses para poner en práctica todas las suge-
rencias. Lo animamos para que continúe leyendo estos artículos para ver
6 Amor al trabajo
cómo está actuando y para obtener nuevas perspectivas respecto a lo que

debe hacer a continuación.
Una vez más, recomendamos que no trate de leer este libro en una
sentada. Lea hasta que se sienta tentado a hacer otra cosa. Es probable que
desee reproducir una historia y compartirla con sus compañeros de trabajo.
Quizá desee efectuar su trabajo con más vigor, entrega y pasión. Podría de-
sear llamar a sus compañeros de trabajo y decirles lo mucho que los aprecia
y comentar su influencia en su vida. Tal vez desee probar alguna técnica
específica para mostrar reconocimiento y recompensar a un empleado. Es
factible que simplemente desee hacer algo bueno por sí mismo, como cami-
nar o hacer ejercicios de relajación. Lo invitamos a confiar en sus impulsos y
a seguirlos.
PASOS SIGUIENTES
Por último, al final del libro aparece una lista de recursos que puede utilizar
para desarrollar y conservar su autoestima, desarrollar la autoestima de sus
empleados, mejorar su habilidad directiva y transformar su empresa. In-
cluimos libros, audiocintas, videocintas, programas de capacitación y ase-
sores que ampliarán y ahondarán en los temas tratados en este libro. Le
proporcionamos también información sobre cómo ponerse en contacto con
quienes contribuyeron en este libro.
SUS CARTAS, RELATOS, TÉCNICAS Y ENFOQUES

Deseamos tener noticias suyas. Nos encantaría escuchar sus comentarios
sobre este libro, lo que ha hecho para desarrollar y conservar la autoestima
y el espíritu en su centro de trabajo, así como cualquier otra cosa que desee
compartir con nosotros.
Lo invitamos también a compartir relatos, poemas, artículos y otros
escritos (redactados por usted o por otra persona), que piense que debemos
incluir en las próximas ediciones sobre El amor al trabajo. Nuestras direccio-
nes, números de fax, direcciones de correo electrónico e información sobre
ubicación de la red aparecen al final del libro.
–QUE SE INICIE EL RECORRIDO!

Al iniciar el recorrido hacia el Amor al trabajo (el reino de la autoestima y del
espíritu en el centro de trabajo) le damos las gracias por tener el deseo, el
Introducción 7
compromiso y el valor de permitir ser conmovido por aquellas personas

que reunimos aquí, para que usted pueda a su vez conmover a aquellos que
eligieron reunirse a su alrededor. Sin importar si es empleado, gerente de
nivel medio, ejecutivo o presidente de una empresa, tiene la oportunidad
de crear más centros de trabajo agradables, de realización plena y
autoactualizados.
Al iniciar este recorrido, le deseamos muchas horas de lectura placen-
tera y esclarecedora. ¡Buen viaje!
1 La AUTOESTIMA y USTED
Lo que siento respecto a mí mismo y cómo me comporto en

relación conmigo mismo es lo que determina básicamente casi
todo mi comportamiento. Si acrecentó mi autoestima,
descubriré que docenas de comportamientos cambian en forma
automática. Si, por ejemplo, aumento mis sentimientos de
autosuficiencia, es probable que tome una posición menos
defensiva, que me enfade menos la crítica, que no me sienta tan
mal si no obtengo un aumento, que esté menos ansioso cuando
llego al trabajo, que pueda tomar decisiones de una mejor
manera, que tenga menos temor de tomar decisiones y que
pueda apreciar más y elogiar a otras personas.
Will Schutz
FUENTE: PEANUTS® © 1991 United Features Syndicate, Inc. Reimpreso con permito.
9
10 Amor al trabajo
CŁMO DESARROLLAR
SU TOQUE PERSONAL
Barbara Glanz
Oradora profesional
Autora de: The Creative Communicator—399 Tools to Communicate Commitment Without
Boring People to Death! y CARE Packagesfor the Workplace—Dozens of Little Things You
Can Do to Regenerate Spirit at Work
No hay nada mejor para un hombre que regocijarse en su trabajo.

La Biblia, Eclesiastés 3:22
Si es llamado para ser barrendero de calles, barra las calles como pintó
Miguel Ángel o como compuso música Beethoven o como escribió poesía
Shakespeare. Barra las calles tan bien, que todos los habitantes del cielo y de
la tierra se detengan para decir. "Aquí vivió un gran barrendero de calles
que hizo bien su trabajo".
Martin Luther King, Jr.
E l otoño pasado me pidieron hablar ante 3000 empleados de una gran ca-
dena de supermercados en el Oeste Medio, sobre "Cómo crear la lealtad del
cliente y regenerar el ánimo en su centro de trabajo".
Una de las ideas que enfaticé fue la importancia de "añadir un toque
personal a su trabajo". Con todos los cambios tecnológicos abrumadores
para reducir el número de empleados de las empresas, así como la reinge-
niería y el estrés en el centro de trabajo, creo que es esencial que cada uno
encuentre una manera en la que podamos sentirnos en verdad bien con no-
sotros mismos y con nuestros empleos. Una de las formas más poderosas
de llevar a cabo esto es haciendo algo que lo distinga entre todas las demás
personas que hacen lo mismo que usted.
Compartí algunos ejemplos: el de un piloto de United Airlines, quien,
después que todo está bajo control en la cabina del piloto, se acerca a la
computadora y al azar selecciona a varias personas a bordo del vuelo y les
escribe a mano una nota de agradecimiento por su preferencia. Un artista
gráfico con quien trabajo, adjunta siempre un pedazo de goma de mascar
sin azúcar a todo lo que envía a sus clientes, ¡para que nunca tiren nada del
material que él envía!
Un empleado de equipaje de Northwest Airlines decidió que su toque
personal sería recoger todas las etiquetas del equipaje que se desprenden
La autoestima y usted 11
de las maletas de los pasajeros, que anteriormente se arrojaban a la basura,

y en su tiempo libre se las envía con una nota de agradecimiento por volar
en Northwest. Un gerente con quien trabajé decidió que su sello personal
sería que siempre que enviara un memorándum a sus empleados, sabiendo
que no les agradaría mucho, ¡engraparía un pedazo de un pañuelo facial a
la esquina del memo!
Después de compartir varios otros ejemplos sobre cómo las personas
agregan su personalidad única a sus trabajos, desafíe a la audiencia para
que hiciera uso de su creatividad y encontrara su propio sello personal
creativo.
Tres semanas después que hablé ante los empleados del supermerca-
do, mi teléfono sonó ya avanzada una tarde. La persona en la línea me dijo
que su nombre era Johnny y que era empacador en una de las tiendas. Me
informó también que tenía el síndrome de Down. Comentó: "¡Bárbara, me
gustó lo que dijiste!" Me contó que cuando llegó a casa la noche de mi pre-
sentación, le pidió a su papá que le enseñara a utilizar la computadora.
Dijo que ordenaron los pensamientos en tres columnas y, ahora, cada
noche, cuando llega a casa, encuentra un "pensamiento para el día". Ex-
plicó que cuando no puede encontrar un pensamiento que le agrade, "piensa
en uno". En seguida, lo escribe en la computadora, imprime muchas copias,
las corta y firma su nombre en la parte posterior de cada una. Al día siguien-
te, cuando empaca los comestibles del cliente, "con gesto ceremonioso" coloca
un pensamiento del día en los víveres de cada persona, añadiendo su toque per-
sonal de una manera conmovedora, divertida y creativa.
Un mes después, el gerente de la tienda me llamó. Dijo: "Bárbara, no
creerá lo que sucedió hoy... ¡Cuando estuve en la tienda esta mañana, la fila
de la caja registradora de Johnny era tres veces más larga que cualquier otra
fila! Grité de inmediato: '¡Abran más cajas! ¡Traigan a más gente aquí!' pero
los clientes respondieron: '¡No, no! ¡Queremos estar en la fila de Johnny, que-
remos el pensamiento del día!'"
Comentó que una mujer se acercó y le dijo: "¡Solía hacer las compras
una vez a la semana y ahora vengo aquí con mayor frecuencia, porque de-
seo el pensamiento del día!" (¡Imagine lo que eso significa para la cifra final
de la hoja del balance!) Terminó diciendo: "¿Quién cree que es la persona
más importante en toda la tienda?" ¡Johnny, por supuesto!
Tres meses después, me llamó de nuevo: "¡Usted y Johnny transfor-
maron nuestra tienda! Ahora, en el departamento de flores, cuando se rom-
pe una flor o no se utiliza un ramillete, recorren la tienda y encuentran a
una mujer mayor o a una niña pequeña y se los prenden. A uno de nuestros
empacadores de carne le gusta Snoopy, por lo que compró 50 000 etiquetas
engomadas con la imagen de Snoopy y cada vez que empaca un trozo de
12 Amor al trabajo
carne, pega una etiqueta de Snoopy en el paquete. ¡Nos divertimos mucho

y nuestros dientes también se divierten mucho!" ¡ESO es espíritu en el cen-
tro de trabajo!
Un hombre se lamentó con su rabino: "Me siento frustrado porque mi

trabajo no me deja tiempo para estudiar u orar". El rabino respondió: "Es
probable que tu trabajo sea más agradable a Dios que el estudio o la
oración".
Cuento hebreo
FUENTE: Bizarro, de Piraro. Reimpreso con permiso de Chronicle Features, San Francisco. Todos los derechos
reservados.
14 Amor al trabajo
EL PRINCIPIO DE LA BELLOTA
Jim Cathcart
Presidente de Jim Cathcart Company
Orador profesional
Ex presidente de National Speakers Association
Autor de Relationship Selling
No ser nadie sino tú mismo, en un mundo que hace todo lo posible por
hacerte como todos los demás, significa librar la batalla más difícil que
cualquier ser humano puede luchar y nunca dejar de combatir.
E. E. Cummings
E l principio de la bellota sostiene que el desarrollo más grande, más rá-

pido y más fácil tiene su origen siempre en sus habilidades naturales. La
fuente de la metáfora bellota es que casi todas las personas tienden a mirar
a los demás como si pudieran transformarlos en lo que ellos desean. Lo que
deberían estar haciendo es observar el interior de esas personas para ver
qué clase de semilla albergan. Así como un árbol, cada persona tiene una
semilla.
Ha habido un debate durante años entre los psicólogos, los psiquia-
tras y los filósofos acerca de lo que hace a las personas ser lo que son. ¿Es la
naturaleza (su genética) o es la formación (las experiencias que han tenido
en sus vidas) lo que las hace ser lo que son? La respuesta es las dos cosas. La
forma en que sugiero enfoque su desarrollo y el de los demás (en especial,
si desea que esas otras personas se sientan satisfechas con su trabajo, sean
felices en sus relaciones y se sientan orgullosas de sí mismas) es nutriendo
su naturaleza.
Muchos gerentes comprenden lo contrario. Observan la pequeña
bellota en el interior de alguien y dicen: "Creo que tienes potencial. Opi-
no que con un poco de capacitación y un poco de trabajo arduo, podrías
ser una secoya gigante". En realidad, lo único que va a ser una bellota
es un roble, mas podría ser un roble maravilloso, si la desarrolla en forma
correcta.
Entonces, este gerente despistado regresa y dice: "Esto es lo que voy a
hacer por ti. Trabajaré contigo para ayudarte a desarrollar tus habilidades
de secoya. Ésta es una cinta que deseo que escuches; se llama The Power of
Positive Oak Thinking, del doctor Norman Vincent Tree. Éste es un libro
sobre la historia de algunas de las secoyas grandiosas de todos los tiem-
pos. Aprende con su ejemplo. Me gustaría también que empezaras a rela-
cionarte con secoyas. Lleva a una secoya a almorzar, descubre cómo son y
pregúntales sus secretos. Deseo también que repitas una afirmación diaria
que escribí para ti. Dice: 'Soy una secoya, grande y alta. Mis ramas podero-
sas protegen todo. Soy bastante buena, soy bastante inteligente y, ¡caram-
ba!, le agrado a la gente'."
Ahora le pregunto, ¿qué va a ser esa bellota cuando se desarrolle? Es
probable que piense que un roble. Sí, mas un roble en verdad inseguro,
porque durante todo este tiempo recibió el mensaje de que no estaba bien
ser quien era y lo que era. Recibió el mensaje de que debería ser otra cosa y,
en este caso, algo que no es capaz de llegar a ser.
Supongamos que ese mismo gerente da un enfoque diferente y dice:
"Primero, voy a averiguar cuál es la naturaleza de esta persona". En segui-
da, se formula otras preguntas: "¿Cómo puedo cultivar esa naturaleza?
¿Cómo puedo descubrir los dones naturales que tiene esta persona y es-
tructurar un plan de desarrollo de acuerdo con esos dones naturales?" En
este caso, podría haber dicho a la bellota: "Ésta es una cinta sobre El poder del
pensamiento positivo del roble. Éstos son algunos ejemplos de robles exitosos y
me gustaría que aprendieras de ellos. Ésta es una autorización para un se-
minario sobre las habilidades del roble. Deseo que empieces a relacionarte
con otros robles y escribí una afirmación para ti, relacionada con tus cuali-
dades de roble". Si hubieran hecho eso, el empleo de las mismas técnicas
habría dado resultados excelentes, puesto que nutrieron la naturaleza que
ya estaba allí. Mientras más encontremos las semillas que hay en nuestro
interior y en otras personas, más valoraremos a esas personas como lo que
son y las ayudaremos a desarrollarse en sus líneas naturales, para que apro-
vechen su verdadero potencial.
En uno de los discursos del doctor Kenneth McFarland habla sobre un
amigo suyo, el doctor Edward Rosenal, quien a la edad de once años vio
cómo un médico iluminó los rostros de sus padres al aliviar el dolor y el
sufrimiento de su hermano. Su hermano estaba muy enfermo y sus padres
llamaron al médico. El médico llegó finalmente, y lo que hizo y cómo lo
hizo ocasionó que los rostros de sus padres se iluminaran de una manera
tan maravillosa, que a la edad de once años, el joven Edward Rosenal de-
cidió convertirse en médico. Tuvo una carrera brillante como médico en
Cincinnati.
Después que escucharon esa cinta, dije a mi audiencia que en 1979
hablé ante un grupo de dueños y operadores de Dairy Queen. Hice la pre-
gunta: "¿Por qué entraron en este negocio?" Una mujer levantó la mano y
respondió: "Entré en este negocio porque, cuando era enfermera, el dolor
y el sufrimiento que veía todos los días solía preocuparme demasiado. Una
tarde me encontraba en una nevería del vecindario y vi que un niño pe-
queño señalaba la ilustración de un helado de chocolate. Juro que el niño
tenía un lazo espiritual con ese helado de chocolate y decidí que cambiaría
16 Amor al trabajo
de profesión, para poder iluminar de esa manera los rostros pequeños".

Dejó el campo de la medicina e iluminó rostros. Edward Rosenal entró en el
campo de la medicina para iluminar rostros. En cada caso, la persona tenía
el mismo objetivo, que era llevar felicidad y satisfacción al mundo y aliviar
el desconsuelo de otras personas. Sin embargo, lo hicieron en formas opues-
tas, exaltando la naturaleza de la única semilla en su interior. Uno de ellos
se dedicó a la medicina y el otro abandonó la medicina.
Hace años, un amigo, Bruce Belland, fundador y uno de los cantantes
del grupo The Four Preps, me dijo: "Jim, escuché sobre tu principio de la
bellota. Permite que te dé un ejemplo relacionado con eso. Cuando nació mi
segunda hija, fue por medio de una cesárea de urgencia. Estábamos muy
preocupados y me encontraba en el hospital. Recuerdo que antes de ir al
hospital hablé con el médico de mi esposa acerca de lo que hacía para ga-
narme la vida. El médico confió en mí y dijo: 'Desearía haber sido músico,
porque me gusta tocar el piano'".
"Después, cuando mi esposa dio a luz, el médico salió para dar la bue-
na noticia de que mi esposa se encontraba bien y que tenía una hija sana.
Mientras estábamos de pie allí y recibía la buena noticia, otro médico se
acercó al que había ayudado a traer al mundo a mi hija y dijo: 'Disculpe,
doctor, deseaba decirle que su actuación allí dentro fue brillante y fue un
honor haberlo ayudado'. El médico dio las gracias a su colega y este último
se alejó."
"Me volví hacia el médico y dije: 'Dígame la verdad. Acaba de ayudar
a traer al mundo una nueva vida, salvó otra vida y uno de sus colegas le dijo
que fue un honor estar en su presencia, ¿con honestidad puede decir que
desearía haber sido músico?'"
"El médico sonrió, asintió y comentó: 'Mi actuación allí adentro fue
bastante buena'. Ambos reímos y él añadió: 'Sé también con exactitud por
qué..., porque esta mañana me levanté temprano y, durante una hora, in-
terpreté a Chopin en el piano'."
Mi observación sobre Bruce Belland y su médico es que cuando dedi-
cas tiempo a lo que te gusta, cuando nutres tu naturaleza, ésta se desborda.
Hace que la energía inunde el resto de tu día o el resto de tu vida y esto
afecta todo lo demás que hagas. Por lo tanto, la manera más rápida en que
podemos mejorar nuestras vidas es dedicando tiempo a las cosas que nos
gustan, porque cuando hacemos lo que nos gusta, servimos al mundo de la
manera que fuimos diseñados para hacerlo.
NUESTRO TEMOR M˘S PROFUNDO

Nelson Mandela
Nuestro temor más profundo no es que seamos inadecuados.

Nuestro temor más profundo es que seamos poderosos sin medida.
Es nuestra Luz, no nuestra Oscuridad, lo que más nos atemoriza.
Nos preguntamos, ¿quién soy para ser brillante,
encantador, talentoso, fabuloso?
En realidad, ¿quién NO debes ser?
Eres un hijo de Dios. Tu pequeña actuación
no sirve al Mundo.
No hay nada esclarecido acerca de retraerse para que
otras personas no se sientan inseguras a tu alrededor.
Nacimos para manifestar la gloria de Dios
que está en nuestro interior.
No está únicamente en algunos de nosotros;
está en todos.
Al permitir que nuestra propia Luz brille, inconscientemente
damos permiso a otras personas para que hagan lo mismo.
Al liberarnos de nuestro propio temor,
nuestra presencia libera automáticamente a otros.
Temeroso de la interacción humana, Sam busca refugio en su trabajo.

18 Amor al trabajo
œQUIÉN TOCAR˘ SU MÐSICA?

Michael Jones
Capacitador empresarial
Músico
Autor de Creating an Imaginative Life
D irijo talleres sobre creatividad. Esto incluye llevar un piano y utilizar la

música para ayudar a los gerentes a ser más sensibles para seguir los impul-
sos de su corazón.
Para ayudarlos a obtener su historia, comparto con frecuencia una
propia. La idea de que todos tenemos una canción en nuestro interior, que
sólo nosotros podemos cantar, ha tenido resonancia profunda para muchos
de ellos. Esto es lo que me dijo un alto ejecutivo de una compañía petrolera
importante, después de terminar un curso, como parte de un programa de
dirección ejecutiva:
"Comprendí que mi temor a las alturas era un reflejo de mi temor a la
vida. Mientras permanecía de pie en esa plataforma, a un metro del piso y
miré la cuerda que se balanceaba ante mí, recordé su historia acerca del
anciano y cómo la pregunta que le hizo ¿Quién tocará su música? le dio fe y
valor para abandonar la seguridad de su vida conocida y dar ese salto de fe
hacia lo desconocido. Imaginé que esa cuerda que se balanceaba era mi
música y pensé: '¿Quién tocará esa música, si no lo hago yo?' Sentí las lágri-
mas en los ojos y antes que empezaran a nublar mi vista, salté. Cuando me
balanceaba en esa cuerda, empecé a reír, pues sentí un alivio tan maravillo-
so, que pensé que mi corazón se derretiría. Sé que mi vida será diferente
ahora, pero también recordaré siempre ese momento como una de las ex-
periencias más alegres de mi vida."
Ésta es mi historia...
Durante muchos años, mi arte y mi trabajo representaron líneas sepa-

radas y diferentes del desarrollo de mi vida.
Mi arte era la música. Desde el momento en que tuve dos o tres años y
mi tía me cargó y con suavidad guió mis dedos sobre las teclas del piano, he
pasado al menos una hora diaria ante el piano.
Mi trabajo era adiestrar gerentes y dar asesoría a empresas. Aunque
la psicología y la conducta organizacional me fascinaban casi tanto como la
música, la práctica de mi negocio ofrecía también una cubierta, un medio a
través del cual podía vincularme en forma directa con el mundo y conser-
var aún un espacio protegido para este trabajo interno. El estar ante el pia-
no me había enseñado que es muy fácil sentirse profundamente vulnerable
y consciente de mí mismo, incluso avergonzado, cuando empecé a penetrar

en las capas más profundas de quién era yo (lo cual nuestro arte nos pide
con frecuencia que hagamos), incluso cuando sabía que las cualidades al ser
liberadas, probarían ser mi fuerza mayor.
Sin embargo, en ocasiones, durante los descansos de la gerencia, el
tema de la música se tocaba en la conversación durante una comida. Des-
pués, conducía a un grupo pequeño y curioso por un corredor angosto y
oscuro detrás de la cocina, donde sabía que se encontraba un piano y tocaba
por un tiempo. Debido a esta vulnerabilidad, con frecuencia me sentía incó-
modo al interpretar mi música para otras personas, con excepción de ami-
gos íntimos. En cambio, interpretaba mis versiones de la música de otras
personas y confiaba en estos arreglos cuando tocaba para estos gerentes o
en un lugar público.
Exploraba uno de estos arreglos sentado ante el piano, en el vestíbulo
de un hotel, una noche tranquila. Había dirigido un seminario durante los
últimos días y teníamos la noche libre. Regresé temprano al hotel, después
de visitar el restaurante donde comimos, para preparar material para el día
siguiente.
Al ver el piano, decidí sentarme un momento y tocar.
No obstante, el hotel no estaba muy vacío. Pronto, un hombre mayor
caminó con poca firmeza desde un salón cercano y se sentó en un sillón
junto al piano. Bebió despacio su vino y observó cómo tocaba. Me sentí
distraído e intranquilo, atrapado en el banco y pensé que en cualquier mo-
mento solicitaría una de sus melodías favoritas, la cual era muy probable
que yo no supiera tocar.
—¿Qué es eso? —me preguntó cuando terminé de tocar.
—Oh, una parte de Río de Luna —respondí.
—Sí, la reconocí —comentó él—. Sin embargo, tocó algo antes
que eso.
—Ésa fue mi propia música —expliqué—. Todavía no le he puesto
nombre.
—Debería hacerlo —opinó él—. Merece tener nombre —miró pensa-
tivo un momento y añadió—: su música es hermosa, pero pierde su tiempo
con esa otra música.
—¿Qué quiere decir? —pregunté.
—Fue su música lo que me trajo aquí.
—Pero... —dije para defenderme, interrumpiéndolo—, es la otra mú-
sica la que la gente desea escuchar.
—No cuando escuchen ésta —respondió él—. Por favor, toque algo
más —cerró los ojos y se acomodó en el sillón.
20 Amor al trabajo
Cuando terminé de tocar, nos sentamos juntos durante mucho tiem-

po. Abrió los ojos con lentitud y bebió de su copa.
—¿Qué hace con la música? —quiso saber.
—Nada —respondí—. Es sólo algo que hago para mí mismo.
—¿Eso es todo? —preguntó, sorprendido con mis palabras.
Le expliqué por qué me encontraba en el hotel.
—¿Cuántos más pueden hacer este trabajo de asesoría? —preguntó.
—Tal vez veinte o treinta —opiné y añadí de inmediato—, pero no
deseo dejarlo; mi misión es cambiar el mundo a través del trabajo.
—Estoy seguro que así es —dijo él. Parecía conmovido por la convic-
ción de mis palabras. Colocó su copa de vino sobre la mesa y me miró direc-
tamente—. ¿Quién tocará su música, si no la toca usted?
—No es nada especial —protesté.
Estaba a punto de dar otra excusa, cuando, con fuego en los ojos y una
voz grave y clara dijo:
—Éste es su don, no lo desperdicie.
Se puso de pie, se equilibró colocando la mano sobre mi hombro un
momento, levantó su copa en un brindis silencioso y regresó con lentitud
al salón.
Me senté inmóvil en el banco. ¿Quién tocará mi música? me hice esta
pregunta varias veces.
Hacer lo que me pedían aquí no era fácil. No podía presionar ni re-
troceder. Cuando llegamos a este momento de cambio en nuestra vida, con
frecuencia nos piden ir más allá de nuestras habilidades, hacer lo opuesto a
lo que hacíamos. Si no hemos estado enfocados, es el momento de enfocarse;
si hemos sido impulsados para tener éxito, es el momento de tener espacio.
Nuestro "arte" no necesariamente puede ser un talento especial como
escribir o la música. En cambio, puede ser una cualidad de interés que ofre-
cemos o una capacidad para escuchar con detenimiento las preocupaciones
de otras personas o, simplemente, la maravilla y la belleza que despertamos
en el mundo mediante la atención que ponemos en una pieza de música, en
una flor o en un árbol.
El anciano me hizo recordar que podía prestar poca ayuda a otros para
satisfacer la visión de su propia vida, hasta que hubiera hecho algo al res-
pecto para satisfacer la mía. En los años que siguieron, abandoné la asesoría
para continuar componiendo y grabando la música que toqué aquella no-
che. Una grabación condujo a diez más y, en la actualidad, la música que
antes compartía únicamente con los amigos íntimos ha recorrido el mundo.
Sin embargo, sentí tristeza por la actividad que dejé atrás y volví al
trabajo de asesoría que desempeñaba antes. Algo es muy diferente ahora.
Ya no necesito satisfacer las expectativas de otras personas o dejar una parte
de mí mismo al otro lado de la puerta. Cuando abandoné la asesoría para

volver a la música, no podía anticipar a dónde me conduciría eso. No obs-
tante, con el tiempo, las dudas dolorosas y las inseguridades evolucionaron
hacia una danza maravillosa que se entretejió con elegancia e integró todos
los demás aspectos de mi vida aparentemente separados. Aunque el descu-
brir que la unión entre mi intelecto y mi alma puede haber sido demasiado
compleja y, quizá, demasiado aterradora para que mi mente estratégica lo
comprendiera, el crear nuestras vidas de tal manera que sean un reflejo de
lo que amamos es juego de niños para el corazón.
"No sufran", nos dice el poeta sufí Jalaludin Rumi. "Cualquier cosa
que pierdan, la recuperan en otra forma. El niño destetado de la leche ma-
terna bebe ahora vino y miel mezclados."
En la actualidad, cuando me reúno con estos grupos, no llevo sólo
gráficas, proyectores y teorías como hacía anteriormente. Llevo además, a
mi persona, algunos relatos y un piano de concierto y tengo cuidado en
apartar un lugar junto al piano para el anciano del vestíbulo del hotel.
22 Amor al trabajo
INTEGRIDAD Y AUTOESTIMA
Nathaniel Branden
Autor de The Six Pillars of Self-Esteem y The Psychology oj Self-Esteem
P ara comprender por qué las faltas de integridad son nocivas para la
autoestima, considere lo que ocasiona una falta de integridad. Si actúo en
contra de un valor moral que tiene otra persona, pero no yo, puedo estar
equivocado o no estarlo, mas no pueden culparme por haber traicionado
mis convicciones. Sin embargo, si actúo contra lo que yo considero correcto,
si mis acciones chocan con mis valores expresados, entonces, actúo contra
mi juicio, traiciono mi mente. La hipocresía, por naturaleza propia, es
autoinvalidante. Es la mente que se rechaza a sí misma. Una falta de integri-
dad me debilita paulatinamente y contamina mi sentido de ser. Me daña
como ningún reproche o rechazo externo puede dañarme.
Si sermoneo sobre la honestidad a mis hijos y miento a mis amigos y
vecinos; si me muestro recto e indignado cuando la gente no cumple con
sus compromisos conmigo, pero descuido mis compromisos con los demás;
si expreso preocupación por la calidad, pero con indiferencia vendo a mis
clientes artículos de mala calidad; si vendo bonos que sé que están dis-
minuyendo en valor, a un cliente que confía en mi honor; si finjo que me
interesan las ideas de mis empleados, cuando mi mente ya tomó una deci-
sión; si pido una retroalimentación honesta y castigo al empleado que no
está de acuerdo conmigo; si pido sacrificios a otras personas, relacionados
con el sueldo, basándome en los tiempos difíciles, y me otorgo una bonifica-
ción gigantesca, puedo evadir mi hipocresía, puedo presentar varias ex-
plicaciones racionales, pero el hecho permanece, ataco el respeto a mí mis-
mo que ninguna razonalización puede atenuar.
Si estoy ubicado únicamente para incrementar mi autoestima, tam-
bién estoy ubicado sólo para disminuirla.
Uno de los grandes autoengaños es decirse: "Sólo yo lo sabré". Sólo yo
sabré que soy mentiroso; sólo yo sabré que no soy ético en mi trato con la
gente que confía en mí; sólo yo sabré que no tengo intención de cumplir mi
promesa. La implicación es que mi juicio no es importante y que únicamente
cuenta el juicio de otras personas. Sin embargo, cuando se trata de asuntos
relacionados con la dignidad, tengo que temer más a mi propio juicio que
al de cualquier otra persona. En la sala de la corte de mi mente, mi juicio
es el único que cuenta. Mi ego, el "yo" en el centro de mi conciencia, es el
juez de quien no hay escape. Puedo evitar a las personas que conocen la
humillante verdad acerca de mí, mas no puedo evitarme a mí mismo.
AL VIVIR UNA MENTIRA

Richard Brodie
Ex diseñador principal de software, Microsoft Corporation
Autor de Getting Past OK y Virus of the Mind
Las mentiras más devastadoras para nuestra dignidad no son tanto las
mentiras que decimos, sino las mentiras que vivimos.
Nathaniel Branden, doctor en filosofía
Cualquier camino es sólo un camino y no hay afrenta para uno mismo o
para otros al dejarlo, si eso es lo que dicta el corazón. Observe cada camino
con detenimiento y deliberación. Recórralo tantas veces como considere
necesario. En seguida, hágase una pregunta, sólo a sí mismo. ¿Este camino
tiene amor? Si lo tiene, el camino es bueno; si no lo tiene, no vale la pena...
Don Juan
C erré la puerta de tres metros de altura de mi oficina, cerré las persianas

largas y angostas que cubrían la ventana del vestíbulo y me aflojé la corbata
de lunares. Oculto de la mirada de mis empleados y compañeros de trabajo
que pasaban, me dejé caer boca arriba sobre el sofá gris de piel que había
comprado y cerré los ojos.
Habían transcurrido nueve meses desde mi promoción. Mi desempe-
ño estelar como director del proyecto de la primera versión de Microsoft
Word inspiró a Bill Gates, el presidente de Microsoft, para que me ofreciera
el puesto perfecto: su asistente técnico personal. Eso condujo a esto, la ge-
rencia de un departamento enteramente nuevo, dedicado al proyecto se-
creto "Cashmere". Desde mi inicio lleno de esperanzas con Microsoft, como
programador de computadoras, había sido nombrado gerente de una doce-
na de ingenieros de software, un escritor técnico y un planeador de merca-
dotecnia.
Era un éxito, de acuerdo con las normas de cualquiera. ¡Era el mejor
hombre entre los empleados sobresalientes de Microsoft! A la edad de 26
años, había diseñado una de las partes de software de mayor venta en el
mundo, había trabajado personalmente con una de las personas más inte-
ligentes y famosas en el planeta y tenía suficientes opciones para hacerme
millonario. A los 30 años, cómodamente, había logrado todo lo que espera-
ba lograr. Mis colegas me miraban con envidia y admiración, o una mezcla
de ambas.
Me sentía más desdichado y bajo más presión de lo que jamás había
estado en mi vida. Deprimido, fatigado, con la autoestima por los suelos
todo el tiempo, me recosté sobre el sofá de piel, apoyé mi cabeza preocupa-
da en uno de los brazos y balanceé con agresión las piernas, alternándolas,
24 Amor al trabajo
sobre el otro brazo. ¿Qué había salido mal? me preguntaba mentalmente.

Siempre disfruté mucho trabajar aquí, pensé. ¿Qué sucedió? Por derecho,
debería ser el hombre más feliz en el planeta, pero aquí estoy, improductivo,
deprimido, cansado. Me sentía incompetente para enfrentar esos nuevos
desafíos y esperaba esencialmente que alguien me descubriera, que notara
que hacía un trabajo pésimo. Alguien lo hizo. Fue Bill.
Bill Gates me llamó a su oficina. Todos en Microsoft tenían una oficina
del mismo tamaño, una especie de igualdad, excepto Bill y Jon Shirley, el
presidente. Sus oficinas eran tres veces más grandes que las de los demás.
La de Bill siempre estaba llena con miles de hojas de papel: reportes, impre-
siones de computadora, memorandos, revistas de comercio que nunca te-
nía tiempo de leer. Había un escritorio grande en un extremo y un sofá con
sillas alrededor de una mesa de café, en el otro extremo.
Me sonrió con su famosa sonrisa infantil y yo sonreí con nerviosismo.
En meses recientes había desarrollado un tic nervioso en el ojo derecho y
esperaba que no se desencadenara y me avergonzara. Así sucedió, mas él
no mostró señales de haberlo notado.
Bill y yo nos habíamos convertido en buenos amigos durante los últi-
mos años. Habíamos viajado juntos, ido al cine, incluso, habíamos pasado
un fin de semana juntos en una suite del elegante Hotel Sorrento, en Seattle,
como un retiro programado, sólo los dos. El hotel fue muy detallista, man-
dó grabar cajetillas de cerillos para quienes eran dos consumados no fuma-
dores. De inmediato noté las cajetillas con el nombre "William Gates III" y
me sorprendió encontrar algunas con mi nombre, en otro cenicero.
Sin embargo, todo eso había quedado atrás ahora. Allí estaba yo, no
era un amigo ni una persona muy útil, sino un problema que había que
solucionar. No acostumbrado a encontrarme en esa situación, tuve una re-
gresión a la mentalidad de un niño de once años, como si esperara una
tunda de manos de mi padre por avergonzarlo frente a los vecinos.
Bill no habló. Trató de inmediato lo que creyó era el problema y me
pidió que trabajara más horas, al menos 50 por semana. Estuve de acuerdo,
con la esperanza de que eso solucionara lo que estaba mal. Fue un gran
alivio que alguien notara que luchaba e ignoré el problema más profundo:
que no sabía cómo desempeñar mi trabajo y no sabía cómo pedir ayuda.
Cerré los ojos, crucé los dedos y regresé a mi oficina con el sofá de piel, listo
para ver lo que sucedería.
Contaré el final de la historia en seguida, pero primero deseo tratar
los temas principales. Me encontraba en una situación en la que mi
autoestima disminuía, porque no podía funcionar en forma efectiva. Sin
embargo, debido a que mi autoestima era tan baja, funcionaba todavía peor.
¿Cómo se inició este ciclo? ¿Qué sería necesario hacer para salir de él?
Para mí, lo principal que faltaba en mi trabajo en Microsoft era una

sensación de capacidad. Sin capacitación administrativa, había aceptado un
puesto administrativo crucial y no sabía cómo desempeñarlo ni cómo pedir
ayuda. Procedía con dificultad, me ahogaba en mi mar de sueños y no tenía
voz para gritar y pedir ayuda. Temía demasiado parecer incompetente, pa-
recer tonto o perder prestigio.
De un trabajo en el que no sólo era competente, sino de primera clase,
había saltado a una oportunidad fantástica para la que no estaba calificado.
Me había elevado no sólo hasta mi nivel de incompetencia, sino varias eta-
pas arriba de éste, sin que nadie sostuviera la escalera. Sin esperar demasia-
do, caí. Había empezado el ciclo de una baja autoestima.
La idea de elevarse hasta el nivel de incompetencia es bien conocida
en la actualidad como el Principio Peter de Lawrence Peter. Podemos es-
perar que las personas continúen siendo promovidas, hasta que empiecen
a tener dificultad para desempeñar su trabajo. La solución no es evitar las
promociones, sino reconocer el problema cuando se presenta y encontrar
una solución.
Si usted es el empleado, la solución empieza al pedir ayuda. No era el
fracaso lo que me enfermaba, sino el hecho de vivir una mentira. Fingía que
todo estaba bien, gastaba toda mi energía en presentar una imagen de capa-
cidad, pero todo el tiempo sabía que, finalmente, me descubrirían y que
todo mi mundo se desplomaría.
Cuando nuestro respeto por nosotros mismos disminuye, empezamos
a confundir a nuestro jefe con nuestra madre. Deseamos que nos cuiden y
debido a que las compañías están menos diseñadas para instruir emplea-
dos que para producir resultados, con frecuencia nos frustramos y senti-
mos resentimiento creciente hacia las injusticias reales o percibidas. Empe-
zamos a actuar como niños, hacemos cualquier cosa, desde hacer pucheros
hasta quejarnos o hacer un berrinche. Mi acto era fingir, vivir una mentira.
Sin saber cómo recuperarme o romper el ciclo de baja autoestima, dejé
Microsoft con mucha vergüenza y regocijo. No sólo renuncié en Microsoft,
sino que también vendí mi casa y mi coche; me fui a vivir al otro lado del
país, a Boston; rompí con mi prometida y me dejé crecer la barba. Mi "solu-
ción" fue buscar pastos más verdes, lo que finalmente originó una búsque-
da de tres años de mi propósito en la vida y que escribiera mi primer libro,
Getting Past OK.
Lo que encontré en mi búsqueda de tres años fue lo que deseaba ha-
cer con mi vida. Ésa es la clave de la autoestima: pasar cada momento de la
vida buscando lo que es más importante para uno. Esa clase de vida desa-
rrolla la seguridad en sí mismo, la autoestima y la confianza en sí mismo.
Produce realización plena, satisfacción y felicidad.
26 Amor al trabajo
Todas las personas anhelan ciertas experiencias para sentir satisfac-

ción y plenitud en la vida: experiencias como pertenecer, aceptación, logro
o aventura. Aunque estas necesidades varían de una persona a otra, cada
sensación de calidad de vida de la persona está relacionada en forma directa
con qué tan bien se satisfacen estas necesidades. Estas necesidades básicas
de satisfacción deben atenderse de manera constante en el centro de
trabajo, así como en todas las áreas de la vida de una persona, de lo contra-
rio, la autoestima empezará a sufrir.
Usted no nace sabiendo cuáles son sus necesidades principales. Yo
encontré las mías y todos pueden hacer lo mismo, formulando algunas pre-
guntas clave sobre qué tipos de experiencias produjeron satisfacción en el
pasado. ¿Cuáles fueron los puntos principales? ¿Qué hizo que valiera la
pena vivir la vida? ¿Cuándo me he sentido en verdad motivado, animado,
conmovido?
Una vez que responda estas preguntas, podrá encontrar vínculos
comunes que unan estas experiencias. Estos vínculos forman su Lista de
Verificación del Éxito, ¡una lista de lo que necesita para tener no sólo una
vida adecuada, sino una vida increíblemente fantástica! Tiene una herra-
mienta para tomar decisiones, que puede utilizar el resto de su vida para
proporcionarse satisfacción cada vez mayor y para incrementar el respeto
de sí mismo cuando se debilite.
Si es patrón o gerente, comprenda que su empleado atemorizado y
acobardado, con una baja autoestima, no contribuye mucho a la compañía,
comparado con lo que es posible. Hable con él. Indague lo que lo hace funcio-
nar en forma adecuada. ¿Qué motiva a ese hombre tímido y retraído en el
departamento de producción? Pregunte a la mujer criticona y resentida en
el departamento de compras lo que es maravilloso en su vida.
Cuando es patrón o gerente, las personas en su empresa son sus clien-
tes: su trabajo es apoyarlas y asistirlas. Esté consciente constantemente de
lo que puede hacer para lograr una diferencia en sus vidas. ¿Cómo puede
hacerlas más efectivas y productivas? ¿Cómo puede facilitar su trabajo?
¿Cómo puede apoyar su desarrollo personal y su progreso?
A propósito, regresé a Microsoft, una vez que terminé mi Lista de Ve-
rificación del Éxito. Al saber qué experiencias necesitaba para realizarme,
creé mi propio puesto, una especie de agente especial que llegaba y salvaba
el día cuando todo parecía perdido. Trabajé en la primera versión de la base
de datos Access Windows de Microsoft, que tanto éxito tuvo y trabajé más
horas y con mayor efectividad que antes. Vendimos un millón de copias en
los primeros meses. La gente me daba una palmada en la espalda y decía:
"¡Richard, no hubiéramos podido lograrlo sin ti!". Bill me invitó a la recep-
ción de su boda, donde el Dom Perignon fluía como agua y Natalie Cole
cantó tan cerca, que pude haber extendido la mano y tocarla. Había roto el
ciclo de baja autoestima.
Si en 1986 me hubiera acercado a Bill para pedirle ayuda, si le hubiera
dicho que no era competente para dirigir este equipo y que necesitaba que
por favor me capacitara más o me ayudara a encontrar una forma diferente
de contribuir, Word para Windows, que es en lo que se convirtió el Proyecto
Cashmere, habría salido al mercado un año o dos antes y es probable que
yo fuera dueño de los Marineros de Seattle ahora, con toda la riqueza que
perdí al dejar Microsoft, en lugar de pedir ayuda.
Más allá de la riqueza y los logros, la autoestima que sentimos al vivir
la vida de una manera auténtica y sin nada que ocultar, es nuestra propia
recompensa. Todos los días despierto sabiendo que tengo ante mí un mun-
do lleno de oportunidades, una oportunidad para hacer lo más importante
para mí, para ayudar a las personas a progresar y desarrollarse, para ayu-
darlas a causar sensación en la vida, incluso, a alterar el curso de la evolu-
ción humana para mejorar. Nada de eso habría sido posible, si me hubiera
resignado a vivir una mentira.
ha forma más rápida para enloquecer a un empleado es darle nuevas

responsabilidades, sin proporcionarle la instrucción y la capacitación
necesarias para desempeñar el trabajo.
Ken Blanchard
28 Amor al trabajo
CONSERVE SU INTEGRIDAD
Fuente desconocida
La autoestima es la reputación que adquirimos con nosotros mismos.

Nathaniel Branden
H ace poco tiempo se escuchó un relato sobre Reuben Gonzolas, quien juga-
ba el partido final de su primer torneo de raquetbol profesional. Era el cam-
peón favorito para su primera victoria en el circuito profesional. Cuando se
jugaba el punto para partido en el quinto juego final, Gonzolas lanzó un
súper "tiro fulminante" hacia la esquina del frontis para ganar el torneo. El
arbitro calificó el tiro como bueno y uno de los jueces de línea confirmó que
era de triunfo.
Sin embargo, después de un momento de duda, Gonzolas se volvió y
declaró que su tiro había rebotado en la pared, golpeando primero el piso.
Como resultado, el servicio pasó a su oponente, quien ganó el partido.
Reuben Gonzolas salió de la cancha; todos estaban sorprendidos. La
edición siguiente de una de las revistas principales de raquetbol sacó a
Gonzolas en la portada. En el artículo principal se cuestionaban y buscaban
una explicación para este primer suceso en el circuito de raquetbol profe-
sional. ¿Quién podría imaginarlo en cualquier deporte o competencia? Allí
estaba un jugador con todo a su favor oficialmente, con la victoria en las
manos, quien se descalificaba a sí mismo en el punto para partido y perdía.
Cuando le preguntaron a Gonzolas por qué lo hizo, respondió: "Era lo
único que podía hacer para conservar mi integridad".
œQUÉ ES LA INTEGRIDAD?
Jack Hawley
Asesor empresarial
Autor de Reawakening the Spirit in Work
Iverdad
ntegridad es tener el valor y la autodisciplina para vivir de acuerdo con su
interior. Imagine una vida humana vivida de esa manera. Hay mu-
cho honor en ella. Considere este relato verídico:
Patrick, un asesor que trabaja en una compañía aparentemente exito-
sa, notó que algo estaba mal. A pesar del éxito exterior, la atmósfera en la
suite ejecutiva era inactiva y sin vida. ¿Cómo podía ser eso?
Habló con los altos gerentes de la compañía, tratando de recuperar el
vigor perdido. Con lentitud, la respuesta se conformó: "contabilidad
creativa". Siempre habían seguido la política de rebasar la línea de lo legal
en lo relacionado con los impuestos; recientemente, habían rebasado esa
línea varias veces. Como les resultó demasiado fácil, permanecieron allí y
eso les quitaba vitalidad.
¿Qué hacer? Patrick sabía que el proyecto de motivación por el que
lo contrataron no funcionaría mientras esa nube flotara sobre el lugar. Lo
meditó durante el fin de semana y escuchó las indicaciones de su verdad
interior.
El lunes entró en la oficina del presidente y recomendó una auditoría
total."¿Qué cosa?" Sí. Les explicó que por su propio bien deberían llamar a
FUENTE: reimpreso con permiso de John Grimes. © John Grimes.

30 Amor al trabajo
los agentes de la oficina de Hacienda. ¿Está loco? ¿Qué es eso, desfachatez

irlandesa? Ese consejo hizo que le perdieran la buena voluntad que se ha-
bía ganado con ellos.
Sin embargo, no es sólo una historia de desfachatez de Patrick. Es tam-
bién una historia de vigor administrativo. Después de mucha agonía, algu-
nas palpitaciones y buena planeación, los dirigentes de la compañía deci-
dieron hacerlo: ¡solicitaron una auditoría! Como resultado, tuvieron que
pagar algunos millones de dólares por impuestos retrasados y multas. ¡Ay!
Sin embargo, recuperaron la vitalidad y, junto con ella, la creatividad. Se
levantaron de nuevo.
En una ocasión mencioné este relato al presidente de una compañía
financiera grande. Su reacción fue inmediata. "Sí, ésa fue una jugada in-
teligente", inclinó la cabeza al decirlo, "¡no sólo honesta, sino también prác-
tica!" Explicó la pérdida terrible de dinero, tiempo y desánimo que causa
ese fraude y cómo todo esto forma una nube que cubre todo. Su mensaje
con varias metáforas: sea valiente, enfréntelo si tiene que hacerlo y respire
el aire fresco de la integridad.
EXCELENCIA
Jack Hawley
Asesor empresarial
No existe una falta menor de integridad.

Tom Peters
Ptrabajé.
hil era el principal agente de compras de la primera compañía donde
Era un caballero de Boston con cabello blanco, nariz abultada y pru-
dente, mayor que nosotros, los empleados recientes de MBA. No era elegan-
te. Sus trajes, con solapas de ancho inadecuado, siempre colgaban ajados
en su cuerpo rechoncho. Sin embargo, era un hombre con un papel muy
claro. Era responsable de comprar cada año para la compañía quizá cien
millones de dólares en alimentos y bebidas. Esa parte del negocio de la hos-
pitalidad es conocida por las comisiones confidenciales, el fraude y el com-
portamiento deshonroso. La gente encoge los hombros y no piensa en eso.
Sin embargo, Phil no actuaba así. Ante tal corrupción, Phil sacaba el
pecho y era escrupuloso, meticuloso y totalmente honesto. Ni siquiera lle-
vaba a casa una de las miles de servilletas de coctel o algún bolígrafo "gra-
tuito" que compraba para la compañía. Phil ni siquiera aceptaba nunca que
le invitara una copa alguno de los muchos representantes de ventas que lo
llamaban amigo. "Beberé contigo, pero pagaré mi copa", sonreía de manera
significativa.
No hacía alarde de su integridad, pero siempre tenía tiempo para de-
cirnos cómo y por qué era tan cuidadoso, enfatizando la excelencia perso-
nal. Nos enseñaba cara a cara y explicaba hasta que comprendíamos, sin dar
un sermón, sólo proporcionaba información amistosa. Nunca se cansaba de
compartir esto con los jóvenes a su alrededor.
Algunas personas dicen que el conocimiento es poder, mas eso no es verdad.

El carácter es poder.
Sathya Sai Baba
32 Amor al trabajo
LOS EMPRESARIOS Y LA AUTOESTIMA

Wilson L. Harrell
Ex editor de Inc. Magazine Autor
de For Entrepreneurs Only
Columnista de la revista Success
M e gustaría compartir algunos pensamientos con un grupo muy especial

de personas: con ustedes, los empresarios e, igualmente importante, con
los hombres y las mujeres que piensan en iniciar negocios por cuenta pro-
pia. Ustedes son muy especiales porque, en realidad, el futuro económi-
co de nuestro país está en sus manos. Durante la última década, más del
90% de todos los empleos nuevos se originaron en el sector empresarial y
debido a la reducción continua del número de empleados de las empresas
grandes, es predecible que habrá una explosión de empresarios. Por lo tan-
to, si está a punto de introducirse, adelante, el agua es fabulosa. Será bien-
venido a nuestro mundo.
Al reflexionar sobre mi vida como empresario y recordar todos los fra-
casos, los éxitos y los periodos intermedios, llegué a la conclusión profunda
y sorprendente de que la "autoestima" es la esencia de los empresarios. Esta
misteriosa fuente de fuerza interior permite que los individuos solitarios y
aterrados logren lo imposible y, cuando es necesario, se levanten de las ce-
nizas de la derrota y luchen de nuevo.
Me parece obvio que la autoestima no sea otra cosa que una boleta de
calificaciones que indica qué tan bien obedecemos a nuestra conciencia. Muy
en el fondo, todos diferenciamos lo correcto de lo incorrecto. Lo que no
aprendimos en la iglesia o en la escuela o en el regazo de nuestra madre, lo
recibimos genéticamente de todos aquellos que pasaron antes que noso-
tros. La autoestima es el espejo que instaló nuestro Creador en cada uno de
nosotros, que refleja continuamente nuestro valor moral. Iniciamos nues-
tras vidas con una "cuenta bancaria" de autoestima. Podemos incrementar
la cuenta siguiendo las indicaciones de nuestra conciencia, haciendo lo que
por instinto sabemos que es correcto. De la misma manera, disminuimos la
cuenta al quebrantar la fe en nosotros mismos.
Desde la juventud temprana, la autoestima está de manera continua
bajo ataque. La mentira, el engaño y el robo son las herramientas que da-
ñan nuestro valor moral. En los primeros años, esos implementos des-
tructivos pueden parecer pequeños y sin consecuencias, mas el uso repe-
tido los hace crecer y fortalecerse. Durante nuestras vidas, siempre hay al-
guien cerca para proporcionarnos herramientas nuevas y mejores. Los lla-
mamos "grupos de compañeros", personas que ya han gastado parte o to-
das sus cuentas y desean que los acompañemos en la bancarrota moral. La

invitación para unirse a ellos siempre va acompañada por grandes promesas
de gratificación instantánea y el placer de ser aceptado. Decir sí es demasiado
fácil, pero las consecuencias pueden ser devastadoras. Permita que dé un
ejemplo:
En una ocasión, un hombre trabajaba para mí. Lo llamaremos Hank.
Un empresario de primera; a los 38 años ya era presidente de una división
muy exitosa de mi compañía. Era uno de los mejores ejecutivos que habían
trabajado para mí. La "autoestima" fluía de cada parte de su ser. Cuando
entraba en una habitación, de alguna manera, todos lo sabían; cuando ha-
blaba, la gente callaba y escuchaba. Sencillamente, era magnífico. Lo tenía
todo, incluyendo una esposa típicamente norteamericana y dos hijos. Ade-
más, tendría mi puesto algún día en el futuro.
Hank se relacionó con un grupo de compañeros que vivían con dema-
siada rapidez, que incluía a una joven sorprendentemente hermosa. Al igual
que Hank, ella tenía todo, excepto que tenía un pequeño problema: ocasional-
mente, aspiraba un poco de coca. Convenció a Hank para que tomara parte
en la diversión, prometiendo gratificación instantánea. Seis meses después,
Hank ya no era la misma persona. De alguna manera, la chispa había des-
aparecido. Todavía funcionaba bien, las ventas eran buenas y, en el papel,
todo estaba de maravilla, mas yo no lo pensaba así. Sospeché que la "línea"
de gratificación ocasional de Hank se había convertido en algo más insi-
dioso. Hank sabía que lo que hacía no era correcto y prometió dejarlo. No
lo hizo.
Durante los meses siguientes, atestigüé la transformación horripilante
de otro ser humano. Al principio, faltaba a las citas y, después, hubo días en
los que no se presentaba a trabajar. Como Jekyll y Hyde, incluso su apa-
riencia cambió: el brillo interior desapareció; su actitud positiva se volvió
dudosa e insegura. Sin importar cómo vistiera, parecía desaliñado y des-
aseado. Sus cambios de humor eran caprichosos e impredecibles (se anima-
ba demasiado y se deprimía bastante). Como lo temía, nuestras reuniones
que siempre habían resultado emocionantes y productivas, se convirtieron
en asuntos deprimentes. Hank ya no me miraba al hablar. En lugar de desa-
fiarme con ideas creativas, como siempre lo había hecho, ahora me trataba
con deferencia servil y daba excusas, culpando a todos y a todo de sus fraca-
sos, los cuales aumentaban a grandes pasos. Ante mis ojos, observé cómo
una superestrella brillante se apagaba cada vez más, hasta desaparecer.
Nuestra relación terminó cuando Hank renunció oficialmente. Dos
años después, murió. El certificado de defunción indicaba que la causa de
su muerte se debió a un ataque cardiaco, pero era un error. Hank había
asesinado su autoestima y no pudo vivir sin ella.
34 Amor al trabajo
La relación entre los empresarios y la autoestima es sorprendente. En

primer lugar, es difícil concebir que las personas piensen seriamente en en-
trar en el negocio por ellas mismas, a no ser que ya hayan reunido una
reserva saludable de autoestima en sus cuentas. En realidad, la autoestima
es un prerrequisito para ser empresario. La investigación nos dice que los
principales factores motivantes para los empresarios son colocar sus cabe-
zas por arriba de la multitud, ser libres. Por lo tanto, si decidió ser empresa-
rio, entonces ya aprendió a luchar y ganar contra las fuerzas del mal que
desafían la autoestima.
Felicidades. Sin embargo, ahora que su autoestima lo presiona para
que haga cosas mayores, tengo una advertencia. Si se convierte en empre-
sario, será desafiado como nunca antes. A lo largo del camino hacia el éxito,
encontrará tentaciones que harán que todos los encuentros previos parez-
can pigmeos en un mundo de gigantes. La "avaricia", dañina siempre, esta-
rá al acecho. La "línea de honestidad" en ocasiones se opacará. Su apretón
de manos o su palabra pueden cambiar debido a contratos inteligentemente
escritos. La obsesión de tener éxito puede convertirse con facilidad en una
excusa para comprometer la integridad. Permita que le diga por experiencia
personal que, cuando llega el día en que no puede pagar la nómina o cuan-
do el banco exige que pague el préstamo o cuando pierde su cuenta más
importante (y ese día llegará con seguridad una y otra vez), aprenderá el
verdadero significado del terror y sentirá la tentación de buscar alivio dis-
minuyendo su cuenta de autoestima, haciendo cosas que sabe no son co-
rrectas. Recuerde que el terror y la tentación van de la mano. Son el compa-
ñero constante de un empresario. Cuando se presenten en su camino, míre-
los directamente a los ojos y "escúpalos".
Como empresario, será llamado a arriesgarse. Creo que el hecho de
arriesgarse y la autoestima están relacionados en forma directa. Todos los
empresarios que he conocido se han arriesgado de manera increíble en al-
gún momento. Si las cosas salen mal, sangran un poco, se levantan y luchan
de nuevo. Su autoestima puede haber quedado ligeramente herida, pero
nunca murió. Cuando ganan, hay un gran regocijo que sólo un compañero
empresario puede comprender. Sucede algo más: la cuenta del banco moral
recibe un enorme depósito.
Para terminar, me gustaría desearle lo mejor. Deje una huella en la
arena del tiempo. No importa si la huella que deje atrás es pequeña o gran-
de. Lo importante es que tiene su nombre inscrito. Está allí para sus hijos y
los hijos de sus hijos, para que la vean y sientan orgullo. Permítanme que
les diga, amigos, que no hay regalo mejor que puedan dejar a aquellos que
los seguirán, que entregarles una cuenta bancaria llena de autoestima para
iniciar la vida.
A través del tiempo, los sabios acordaron que el amor y el trabajo son
ingredientes esenciales de la felicidad y la paz mental. Muchas de las
alegrías y frustraciones en nuestras vidas parecen encajar en una de estas
categorías o en ambas.
Walter Scott
36 Amor al trabajo
LA FŁRMULA DE LA VICTORIA
Lou Holtz
Entrenador principal de fútbol de la Universidad de Notre Dame
C uando lo desafiaron para que describiera los elementos esenciales en su

fórmula para ganar, Holtz presentó diez principios que pueden producir
un equipo ganador en el campo de fútbol o fuera de éste. En sus propias
palabras:
1. Hágalo correctamente. Sabe lo que es correcto y lo que es incorrecto.

Demasiadas personas en este país hablan de sus derechos personales.
Soy todavía una de esas personas anticuadas que creen en las obliga-
ciones y en las responsabilidades.
2. Actúe lo mejor posible. No es suficiente nacer con la habilidad de un
norteamericano tradicional. Para tener éxito siempre, cada individuo
debe esforzarse para actuar lo mejor que le sea posible.
3. Trate a los demás como desea ser tratado. Nunca he visto un negocio,
una familia, una organización o un equipo de fútbol que no cambie si
usted genera amor, apreciación mutua y sentimientos de compañeris-
mo.
4. Fije objetivos. Tiene que tener algo que desee obtener. Todos tienen
que comprender lo que tratamos de lograr. ¿Por qué estamos aquí? Exis-
ten muchos motivos por los que estos jóvenes jugadores están aquí en
Notre Dame: están aquí para recibir educación y para ganar partidos
de fútbol.
5. Acepte su papel. No todos pueden ser el jugador de defensa número
uno en Notre Dame. Sin embargo, para que el equipo triunfe, todos,
desde el aguador hasta el entrenador, tienen que aceptar la participa-
ción que les tocó y actuar lo mejor posible.
6. Bases para la práctica. Todo nuestro programa está basado en hacer
cosas pequeñas correctamente. Si no presta atención a las cosas pe-
queñas, todas las bases de su organización se derrumbarán.
7. Crea en sí mismo. Deseo tener un grupo de jugadores que crean en sí
mismos. No puede ser un buen entrenador, un jugador de fútbol fabu-
loso o un gran empresario, si no tiene fe en sí mismo.
8. Interésese en las personas. El trabajo de equipo es la base del éxito. Las
tres preguntas universales que una persona formula a su entrenador,
jugador, empleado, jefe son: ¿Puedo confiar en ti? ¿Te comprometes a
lograr la excelencia? ¿Te interesas en mí? Si no nos interesamos uno en

el otro, no tenemos oportunidad.
9. Venza la adversidad. Hay una cosa en la vida que es universal. Tendrá
problemas, por lo tanto, debe estar preparado para solucionarlos.
10. No se acobarde. Crea que va a triunfar. No puede acobardarse. No
puede permitir que la gente piense que está seriamente en peligro de
fracasar.
38 Amor al trabajo
UNA LECCIŁN DE UN MILLŁN DE DŁLARES

Petey Parker
Presidente de Petey Parker and Associates
Ual cliente
n taxista me enseñó una lección de un millón de dólares en satisfacción
y expectativa. Los oradores que motivan cobran miles de dólares
por impartir su capacitación a ejecutivos empresariales y empleados. A mí
me costó un recorrido en taxi de $12. A usted le costó el precio de este libro
y el tiempo dedicado a leer esta sección.
Había volado hasta Dallas con el único propósito de visitar a un clien-
te. El tiempo era esencial y mi plan incluía un viaje rápido de ida y regreso
al aeropuerto. Un taxi impecable se detuvo. El conductor se apresuró a abrir-
me la puerta del pasajero y se aseguró de que estuviera cómodamente sen-
tado, antes de cerrarla. Al ocupar el asiento el conductor mencionó que el
Wall Street Journal, perfectamente doblado, que se encontraba junto a mí,
estaba a mi disposición. En seguida, me mostró varias cintas y me preguntó
qué tipo de música me gustaba. ¡Vaya! ¡Busqué a mi alrededor una "Cámara
Escondida"! ¿No lo haría usted? ¡No podía creer que estaba recibiendo ese
servicio! Aproveché la oportunidad para decir:
—Es evidente que se enorgullece de su trabajo. Con seguridad tiene
una historia que contar.
—Puede apostarlo —respondió él—. Solía trabajar en Corporate Ameri-
ca. Sin embargo, me cansé de pensar que lo mejor que podía lograr nunca
sería suficientemente bueno, rápido o apreciado. Decidí encontrar mi lugar
en la vida, donde pudiera sentir orgullo de ser lo mejor que podía ser. Sabía
que nunca sería un científico de cohetes espaciales, pero me gusta conducir
coches, servir a la gente y sentir que trabajo todo el día y que lo hago bien.
Evalué mis cualidades personales y..., me convertí en taxista. No en un con-
ductor de taxis común, sino en un taxista profesional. Algo que sé con segu-
ridad, es que para ser bueno en mi negocio, podía simplemente satisfacer
FUENTE: Dilbert de Scott Adams. Utilizado con permiso de United Feature Syndicate, Inc.
únicamente las expectativas de mis pasajeros. ¡No obstante, para ser grande
en mi negocio, tengo que superar las expectativas del cliente! Me gusta el
sonido y la recompensa de ser "grande", me agrada más que sólo ser "pro-
medio".
¿Le di una buena propina? ¡Puede apostarlo! ¡La pérdida de Corporate
America es el amigo de los viajeros!
40 Amor al trabajo
HAGA LO QUE LE GUSTE HACER

- EL DINERO LLEGADA DESPUÉS
Necesitamos dejar de ver el trabajo como un medio de ganarse la vida y
empezar a comprender que es uno de los ingredientes elementales para
realizar una vida.
Luci Swindoll
E n la investigación de Srully Blotnick revelada en Getting Rich Your Own

Way (Playboy Paperbacks, 1982), 1500 personas fueron divididas en dos gru-
pos e investigadas durante 20 años. El grupo A representaba el 83% de la
muestra. Estas personas se dedicaban a una carrera elegida para ganar di-
nero en el momento, para hacer lo que deseaban después. El grupo B, el
otro 17%, eligió su carrera basándose en lo que deseaban hacer en el mo-
mento, para más adelante preocuparse por el dinero.
La información reveló algunos descubrimientos sorprendentes:
■ Al transcurrir los 20 años, 101 personas de las 1500 eran millonarias.

■ Entre los millonarios, todos, menos uno (100 entre 101) pertenecían al
grupo B, ¡el grupo que eligió hacer lo que le gustaba!
¿Sabía usted que cuando puede decir: "Me gusta mi trabajo", reduce el
riesgo de enfermedad cardiaca? Un estudio llevado a cabo por
Massachusetts HEW, que investigó la causa de la enfermedad cardiaca,
formuló dos preguntas a los participantes: ¿Es feliz? ¿Ama su trabajo? Los
resultados indicaron que aquellas personas que respondieron
afirmativamente tienen mejor probabilidad de no enfermarse del corazón.
Deepak Chopra, doctor en medicina
Magical Mind, Magical Body
EL TRABAJO ES AMOR QUE SE HIZO VISIBLE

Jalil Gibrán
Autor de The Prophet
¿QuéEs estejertrabajar con amor?

la tela con hilos del corazón, como si el ser amado fuera a usar
esa tela.
Es construir una casa con afecto, como si el ser amado fuera a ha-
bitarla.
Es sembrar semillas con ternura y cosecharlas con alegría, como si el
ser amador fuera a comer el fruto.
Es poner en todas las cosas que se hacen un aliento del propio
espíritu,
Y saber que todos los muertos benditos están a nuestro alrededor y
observan.
…
El trabajo es amor que se hizo visible.
Si no puede trabajar con amor y sólo con desagrado, es mejor que
abandone su trabajo, que se siente a la puerta del templo y acepte la limos-
na de aquellos que trabajan con alegría.
Si hornea pan con indiferencia, hornea un pan amargo que satisface
sólo a medias el hambre de un hombre.
Si se lamenta al machacar las uvas, su rencor destila un veneno en
el vino.
Si canta como los ángeles y no le gusta el canto, ensordece los oídos de
los hombres y no escuchan las voces del día y las voces de la noche.
42 Amor al trabajo
RESPETO EN EL CENTRO DE TRABAJO

Jack Hawley
Asesor empresarial
Autor de Reamakening the Spirit in Work
Los árboles de Navidad se cortan sin oraciones. Necesitamos respetar a la

Madre Tierra y cuidar el planeta.
Franklin Kahn
Anciano navajo
M e encuentro en la sala de juntas de la compañía de un cliente nuevo. Me

acerco a la pizarra y dibujo una línea horizontal, pues planeo utilizarla para
mostrar un índice de comportamiento en las empresas. Digo: "Hay un con-
tinuo respeto en las empresas". Quedo un poco sorprendido al pronunciar
la palabra respeto y noto algunas frentes fruncidas y algunas miradas
inquisitivas. ¿Cómo llegué a esto?
Unos meses antes, una mujer de la India se hospedó con nosotros y
con nuestros cinco hijos adolescentes. Era una mujer muy distinguida, que
había obtenido algunas capacidades extra para "ver" en formas que mu-
chos de nosotros no podemos hacerlo. Había algo especial en su modo: una
veneración de cosas aparentemente mundanas, que proporcionaban
conocimiento a otras personas.
Nos contó que su padre enseñó a ella y a sus hermanos a tratar todas
las cosas, no sólo a las personas, con consideración y respeto; él incluía in-
cluso los objetos que forman parte de la casa. Actos pequeños, como abrir
una puerta, por ejemplo.
—No sólo la abran y entren —les enseñó él—. Giren con lentitud el
picaporte, oscilen la puerta sobre su arco con cuidado, tengan respeto
por ella.
¿Respeto a una puerta? Noté que nuestros hijos intercambiaban mira-
das detrás de su cortesía.
—Incluso al comer una manzana —comentó ella en otra ocasión—.
Nos enseñaron a no devorarla, sino a sostenerla amorosamente con las dos
manos y a dar gracias por el regalo de dulzura y alimento que se ofrece
libremente.
Al escuchar eso, mi hijo Alee, quien casi siempre devoraba las manza-
nas, frunció el ceño y observó la manzana Macintosh que tenía en la mano.
Nuestra cocina bien ventilada le encantó y su manera de cocinar nos
cautivó a todos. No tardó mucho tiempo en arrasar con la carne y los hue-
vo» del refrigerador, pero lo hizo con tanta sensibilidad y lógica, que lo apre-
damos. Después de preparar deliciosos guisados de verduras, oraba en si-

lendo y apartaba el primer bocado, como una ofrenda de gratitud .Sus ejem-
plos sutiles empezaron a ahondar en todos nosotros.
Llegó la temporada de Navidad y envolvió a la familia. Como era nues-
tra costumbre cada año, todos nos movíamos con el ritmo tenso del ajetreo
de la festividad, siguiendo caminos separados, encontrándonos sólo en ra-
ras ocasiones. Un día llegué sin aliento, como era habitual. Louise estaba
también allí, acababa de llegar con una nueva corona de Navidad.
—Bonita —opiné—. Tenemos cinco minutos. Vamos a colgarla —tomé
el martillo y algunos clavos. Ella tomó la corona y nos dirigimos a la puerta
principal.
Nuestra dama hindú estaba allí con nosotros, muy entusiasmada con
la corona.
—Oh, es muy hermosa y verde —comentó en forma efusiva—. Es un
símbolo maravilloso. Miren cómo las hojas y las bayas permanecen juntas...
es fabuloso.
—Sí —dije e indiqué a Louise que la sostuviera en su sitio sobre la
puerta. Bang, bang—. Ya está —sonreí con presunción. Me volví para en-
trar en la casa y estuve a punto de tropezar con la dama hindú. ¡Hacía un
namaskar (arrodillada en el patio, con la frente contra el cemento y las ma-
nos unidas frente a ella) y entonaba bendiciones especiales en dirección a
la corona!
¿Qué hacer cuando una amiga se encuentra arrodillada a nuestros
pies y ora ante una corona? ¿La ignoramos y nos alejamos de puntillas o
pasamos por encima de ella con el riesgo de tropezar? ¿Nos arrodillamos
junto a ella? Como nunca nos habíamos encontrado en esa situación,
permanecimos de pie, un poco cohibidos, esperando que terminara. Espe-
ramos y esperamos, un minuto, dos minutos, tres. Mientras me encontraba
allí esperando, me desaceleré un poco y el mundo pareció un poco más
tranquilo. En realidad, ahora que lo noto, ella tiene razón respecto a la coro-
na: en realidad es hermosa y lo que representa es algo más.
¡Más aún, mientras permanecíamos de pie allí, su bendición
parecía funcionar! La corona tuvo un significado más importante que el de
ser simplemente una decoración. Durante cuatro minutos (mucho
tiempo en la actualidad), permanecí de pie allí; la corona se encontraba
sobre la puerta, junto a mi hombro. Empecé a sentir algo más respecto a
la corona, algo especial, un poder que antes no había notado.
Ese poder permaneció durante las vacaciones. En forma gradual, el
ritmo de la familia fue menos apresurado. A medida que aumentó la calma,
apreciamos más la temporada. Cada vez que pasaba junto a la corona, sen-
tía que "algo" se extendía y tocaba mi hombro.
44 Amor al trabajo
SON M¸AS LAS INICIALES PEQUEÑAS

Mildred Brown Duncan
Secretaria médica
Cfinaladadevezla quepágina
mecanografío una carta para el médico para quien trabajo, al
pongo sus iniciales con letras mayúsculas y, junto a
éstas, las mías en minúsculas.
"Las iniciales pequeñas son mías", comenté a un empleado nuevo un
día, al revisar la correspondencia anterior. Después, medité sobre esa frase.
¿Qué significaba? ¿El médico importante y ocupado en contraste con la se-
cretaria insignificante?
No, no es así como considero mi trabajo. Hay muchas recompensas y
satisfacciones al ser la secretaria de un médico. En su consultorio, el médico
escribe una receta que calmará el dolor y, por medio del diagnóstico, puede
llevar a cabo una curación.
Sin embargo, muchas de las recompensas están de mi lado de la puer-
ta. Soy la primera en ver el rostro sonriente de una persona que, al salir del
consultorio, se aferra a la esperanza y a la seguridad con la misma fuerza
con la que sostiene una muestra del medicamento o una receta.
Con frecuencia, soy el vínculo con el médico y al decir simplemente:
"Él le agradará mucho; es fácil hablar con él", veo que se relajan los múscu-
los de la mandíbula y que los ojos pierden un poco de la ansiedad que acom-
paña a la cita con un médico nuevo.
Consuela a un paciente saber que, aunque es imposible que el médico
conteste el teléfono, la secretaria tiene tiempo para escuchar y puede con-
fiar en que le dará el mensaje. Trato de mantener en mente que ése es el
motivo por el que estoy aquí y, también, ¡el motivo por el que con frecuen-
cia estoy retrasada en lo que tengo que mecanografiar!
He entregado mensajes tan importantes y, en ocasiones, tan atemori-
zantes, que no pude concentrarme en nada más hasta haberlos dado. Al
responder el teléfono, puedo escuchar cosas rutinarias, como la noticia de
que la cama que solicitamos en el hospital ya está disponible o algo tan es-
peluznante como una voz aterrada que grita: "Lo intentó de nuevo", refi-
riéndose al suicidio.
He recibido algunos regalos especiales. Hay tres que aprecio mucho.
El primero es un ángel de cartón pegado con cinta adhesiva en la pared
detrás de mi escritorio. Fue pintado laboriosamente por una pequeña mano
cuyos músculos no seguían muy bien las indicaciones y me lo regaló en
Navidad un niño que padece retraso mental.
Los otros dos son intangibles, pero no menos reales. Uno me lo dio
una paciente nueva. Los años habían marcado anillos en su cuello como
sucede con el tronco de un árbol y le habían dado a sus ojos la mirada de
serenidad profunda que llega con el sufrimiento. Terminamos con mis
preguntas de rutina y dije: "Ya puede pasar al consultorio del médico". Ella
se levantó despacio de la silla y respondió: "Pensé que usted era el médico".
El último regalo me lo dio un anciano agradable, con rostro de color
caoba, coronado con cabello cano. Empujó el rabillo de un lápiz y un sobre
arrugado hacia mí, antes de irse y dijo:
—Señorita, ¿podría anotar su nombre en este papel?
—Por supuesto, pero, ¿por qué desea conocerlo?
—Porque ha sido muy amable y me gustaría conocer su nombre.
Salió arrastrando los pies y guardé su cumplido en el lugar de mi cora-
zón que reservo para cosas muy especiales. Nuestros caminos se cruzaron
de nuevo un día. En esa ocasión la crisis estaba en mi vida, no en la suya.
Mientras las lágrimas rodaban por mi rostro, él dijo con voz suave:
—Rezaré por usted.
En la correspondencia de un mismo día envié una carta a una madre
preocupada, dándole instrucciones sobre cómo ajustar el medicamento para
controlar mejor los ataques de epilepsia; una carta a un hombre, aconse-
jándole que buscara asesoramiento legal; una carta informando que una
persona joven y ambiciosa, apartada de la vida normal debido a años de
enfermedad mental, ya se había recuperado lo suficiente como para que le
devolvieran sus derechos civiles inherentes.
Por la noche, cuando tapo la máquina de escribir y coloco a su lado los
expedientes en espera de que se mecanografíen en ellos los informes de
progreso, no puedo evitar pensar que son algo más que tinta y hojas de pa-
pel. Son los registros de dolor y su alivio; de pesar y cómo se soporta; de
problemas y su solución o que son enfrentados y aceptados valerosamente.
En resumen, representan las vidas humanas que he tendido el privilegio de
afectar. Algunos tienen algo especial imposible de definir, algo que me hace
saber que aunque no vuelva a ver a la persona, la impresión que dejó du-
rante una visita única no se borrará nunca.
Al final del día, apago la luz, tomo mis llaves y salgo del consultorio,
dejando una parte de mí allí y llevándome el conocimiento de que aunque
el servicio, al igual que las iniciales, es pequeño, yo también he servido.
Dedicado a Libby Miller y a las vidas que ha afectado en el terreno médico,

incluyendo la mía. Gracias, mamá.
JLM
46 Amor al trabajo
APRENDER UNA LECCIŁN

Susan Cunningham Euker
Maestra de escuela
Spasado,
oy maestra. Creo que no lo supe en realidad hasta la primavera del año
a pesar de que he estado en el salón de clases durante más de vein-
te años.
Hasta que conocí a T.J., fui educadora. No creo que sea algo malo ser
educadora, es sólo algo diferente a ser maestra. Es tal vez más académico, más
explicable para las pruebas estandarizadas del gobierno, más necesario para
los resultados de la Prueba de Aptitud Escolar. Enseñar es escuchar la vocecita
en el corazón que valora a los niños que el mundo ha desechado. Es compartir
una parte de uno mismo y, en el proceso, recibir más de lo que se da.
T. J. cambió las cosas para mí. T. J., grande, rubio, desgreñado, anti-
social, callado, olvidado. Me enseñó mucho sobre lo que valoro respecto a
mí y cómo esos valores los transmito a mis estudiantes. Me mostró lo que es
mi profesión.
T. J. se sentaba hasta atrás en el salón de clases, solo, aislado durante
todo un semestre y, a pesar de mis esfuerzos, no hacía nada, ni tareas, ni
pruebas, ni trabajo en la clase, no participaba, no mostraba interés en nada.
Reprobó.
Sentí curiosidad por este joven poco común y, después de revisar los
expedientes confidenciales en la oficina de la dirección, descubrí información
que hacía que encajaran las piezas del rompecabezas de T. J. Había perdido
a su padre cuando cursaba el séptimo grado y se le dificultaba mucho lle-
varse bien con su madre alcohólica durante sus años de adolescencia. Tenía
un hermano con graves limitaciones y había indicios de posible abuso de
los dos chicos. La madre de T. J. era tan abusiva verbalmente con los admi-
nistradores de la escuela, que casi ya no prestaban atención a las ausencias
injustificadas de T. J.
T. J. vivía con una familia disfuncional. Comprendí su poco respeto
por sí mismo; comprendí mejor su motivo para llegar pronto a casa cada día
después de la escuela y el hecho de que faltara con frecuencia a la escuela
fue justificable. Sentí pesar por él. Debido a que mi curso es necesario para
graduarse de la escuela secundaria y que por algún motivo T. J. deseaba
graduarse, regresó en el semestre de primavera de su último año, para un
intento final. Tenía mis dudas, al igual que todos los demás.
Las cosas empezaron ese semestre con el retiro de T.J., como sucediera
anteriormente. Sin embargo, cuando un día la clase discutía la autoestima,
algo cambió. Pedí a mis estudiantes que pegaran con cinta adhesiva hojas
de papel blanco en sus espaldas y les di cinco minutos para que circularan
por el salón, encontraran a cinco personas que no conocieran particular-
mente bien y escribieran en la hoja algo positivo que hubieran notado en
esa persona. Después que nos sentamos y discutimos las ansiedades y sen-
timientos relacionados con la terminación de este ejercicio, les pedí que es-
cribieran un párrafo describiéndose a sí mismos como los veían los demás y
lo que sentían respecto a lo que habían leído. T. J. obedeció las órdenes. Me
pregunté por qué.
Al día siguiente, T. J. se acercó a mí después de la clase y preguntó si
podía presentar el "collage de su personalidad". Acepté, a pesar de que lo
debería de haber presentado más de un mes antes y de que los otros estu-
diantes lo habían presentado un día que T. J. estuvo ausente. Con franque-
za, sentí curiosidad y le dije a T. J. que nos encantaría ver su presentación.
Cuando T. J. llegó a clase al día siguiente, tenía su collage y estaba pre-
parado para explicarlo ante la clase. Los otros estudiantes habían presentado
cartelones elaborados con fotografías, palabras y recuerdos, acomodados
artísticamente sobre varios tamaños y formas de etiquetas de cartón. El collage
de T. J. consistía únicamente en una cosa: tres revistas de agricultura unidas
una con otra por medio de un pedazo de cordón para empaquetar. T. J. ex-
plicó que la agricultura era el negocio de su familia y que el cordel para
empaquetar era lo que mantenía su vida junta. En la parte inferior de las
tres revistas estaba pegada con cinta adhesiva la hoja de papel que T. J. usó
el día que llevamos a cabo la actividad sobre la autoestima. Escritas sobre
la hoja estaban las palabras "amable", "divertido", "cabello hermoso", "una
persona agradable" y "una persona que muestra interés".
En silencio, colgué el collage en la parte frontal del salón, para que to-
dos lo vieran. Cuando T. J. regresó a su asiento ese día, acercó su silla a la
última fila de estudiantes. Controlé las lágrimas y continué la lección del
día. Al sentir el privilegio de experimentar la presencia de T. J., tal vez por
primera vez, la clase permaneció en silencio. Para T. J. fue el inicio de un
vínculo.
T. J. se graduó el pasado mes de junio. No sólo aprobó mi clase, sino
que también aprobó los estudios sociales del doceavo grado, la causa de
aflicción de todos los jóvenes que se gradúan. Durante la ceremonia de gra-
duación, sólo hubo un momento en que sentí la alegría de esa vocecita en
mi corazón, cuando T. J. recibió su diploma. Recordé el regalo que me había
dado y mi clase del cuarto periodo ese semestre y lloré. Cuando esa noche
pasó junto a mí cuando se retiraba, con su túnica volando, su muceta obli-
cua y su diploma sostenido en alto en señal de celebración gozosa, sonrió,
extendió la mano, estrechó la mía... y guiñó el ojo.
Supe entonces que era una maestra. T. J. me había enseñado.
48 Amor al trabajo
LA PREGUNTA
Bob Moore
Autor de You Can Be President (or Anything Else)
Mantente alejado de la gente que trata de menospreciar tus ambiciones. La

gente pequeña siempre hace eso, pero la que en verdad es grande, te hace
sentir que tú también puedes llegar a ser grande.
Mark Twain
H ace varios años me invitaron a escuchar a una importante oradora que

hablaría ante los estudiantes de un pequeño colegio en Carolina del Sur. El
día señalado entré en el auditorio y lo encontré atestado de estudiantes
entusiasmados por la oportunidad de escuchar hablar a una persona de su
categoría.
Después que el gobernador del estado hizo la presentación, la orado-
ra se acercó al micrófono, miró a la audiencia de izquierda a derecha y em-
pezó con las siguientes palabras:
—Cuando nací, mi madre estaba sorda y no podía hablar. No sé quién
es o fue su padre. El primer trabajo que tuve fue en un campo de algodón
—después de decir lo anterior, una hermosa sonrisa brilló en su rostro al
añadir—: Hoy estoy ante ustedes como la Tesorera de los Estados Unidos
de América. Mi nombre es Azie Taylor Morton.
La audiencia quedó embelesada. Ella continuó:
—Nada tiene que permanecer como está, si una persona no desea que
sea así. No es suerte, no son las circunstancias y no es nacer de cierta forma
lo que hace que el futuro de una persona sea lo que llega a ser —repitió con
voz suave—: Nada tiene que permanecer como está, si una persona no de-
sea que sea así.
—Lo único que tiene que hacer una persona —dijo con voz firme—,
para cambiar una situación que causa infelicidad y falta de satisfacción, es res-
ponder la pregunta: "¿Cómo deseo que sea esta situación?" Entonces, la per-
sona debe dedicarse por completo a acciones personales que la lleven allí.
—Estoy consciente de esto —tal vez piense.
Comprendo. Sin embargo, acaso no es sorprendente, cuando se pre-
senta la falta de satisfacción en el trabajo o la infelicidad, que pocas per-
sonas se hagan la pregunta: "¿Cómo deseo que sea y qué acciones persona-
les me llevarán allí?"
Lo que necesitamos son más personas que se especialicen en lo imposible.
Theodore Roethke
MIRE HACIA DŁNDE QUIERE IR

Jim Donovan
Autor de Handbook to a Happier Life
Vamos hacia donde está nuestra visión.

Joseph Murray
Spori esos
pregunta a los conductores de autos de carreras cómo pueden pasar
lugares tan angostos sin chocar con nada, lo que escuchará es: "Mire
hacia dónde quiere ir, no hacia dónde no desea ir". Si mira la pared, es pro-
bable que la golpee. Podemos utilizar esta metáfora en nuestras vidas tam-
bién. Enfoque lo que desea en su vida y no lo que no desea. Con demasiada
frecuencia las personas gastan la mayor parte de su tiempo y energía pen-
sando en lo que quieren perder (deseo perder diez kilos) o en lo que no
desean (desearía no tener estas deudas). Trate en cambio de enfocar lo que
desea. Hablaba recientemente de esto con un amigo y me enteré que la for-
ma en que los paracaidistas acrobáticos logran "enlazarse" en el aire es mi-
rando los ojos de la persona con quien desean enlazarse. ¡Sus cuerpos si-
guen después y automáticamente se mueven hacia la otra persona!
Un día pensaba en esto, cuando nuestro gato, Ming, entró en mi ofici-
na. Le gusta sentarse junto al reborde de la ventana detrás de mi escritorio
y fantasear que atrapa un pájaro. Lo observé cuando empezó su ritual para
alcanzar el reborde de la ventana. Primero, se sentó mirando con intensi-
dad la parte superior de mi escritorio. Es como si se enfocara en estar allí. En
seguida, saltó con facilidad y sin esfuerzo hasta la parte superior del escrito-
rio, una distancia equivalente a veinte veces su altura. Comprendí que éste
es el mismo principio en acción. Avanzar con seguridad en dirección a sus
objetivos.
Esta práctica funciona si su objetivo es obtener lo que desea en su vida
o, simplemente, saltar hasta la parte superior de un escritorio. El otro ele-
mento que no puede descuidarse (me lo indicaron en forma apropiada) es
la fe. Ming tiene fe y confía en que no caerá sobre su cara, ¡y así debemos
actuar nosotros!
Todos los que han logrado cosas grandiosas han tenido un gran propósito,
fijaron la mirada en un objetivo que se encontraba alto, uno que en
ocasiones parecía imposible.
Orison Swett Marden
50 Amor al trabajo
DESPEDIDA
Mary A. Long
Extractado de Guideposts
Yo era una viuda de 56 años de edad que necesitaba con desesperación

trabajar. Éste fue mi primer trabajo de tiempo completo en 30 años.
L legó sin advertencia, como un asalto en una calle oscura. La supervisora

asistente no había dado indicación de que algo andaba mal, simplemente
me pidió que me reuniera con ella en la sala de conferencias. Cuando entré
en el salón grande y desolado, amueblado sólo con una mesa larga rodeada
con sillas, noté que la supervisora principal estaba también allí. De pronto,
sentí temor, como si fuera el acusado en la sala de la corte. Las dos mujeres
permanecían sentadas como esfinges, sin sonreír, sin saludarme.
—¿Qué sucede? —tartamudeé.
—Mary, tendremos que dejarte ir —dijo la mujer mayor. Me miró direc-
tamente, sin parpadear.
Di un paso hacia atrás, involuntariamente. Muy bien podría haberme
abofeteado.
—Apenas fui transferida a su departamento hace cinco días —logré
protestar—. En realidad, yo había pedido que me transfirieran, después de
estar siete meses en un área más diversificada donde sentía que no podía
mantener el paso.
Su respuesta fue tajante y directa.
—No satisfaces las normas de la compañía para aprender el trabajo.
Eres demasiado lenta y cometes muchos errores.
Hizo una pausa breve, mas yo estaba demasiado sorprendida para
poder decir algo. Con torpeza, busqué un pañuelo en mi bolso y no lo
encontré.
—Lo lamento —añadió la supervisora—. Puedes recoger los cheques
de despido en el departamento de personal.
¡La decisión había sido final, al menos un día antes! No podía apelar.
La reunión había terminado.
Me moví como sonámbula, recogí mis cheques, reuní algunas pertenen-
cias personales y me dirigí al estacionamiento de los empleados por última
vez. En la intimidad de mi automóvil, cambié mis espejuelos por unos len-
tes oscuros que podían ocultar mis ojos rojos e hinchados. En seguida me
dejé caer sobre el volante. Despedida. ¡Santo Dios! ¿Qué sería de mí?
Estaba endeudada y sin ahorros. A los 56 años, era demasiado joven
para cobrar el Seguro Social de mi finado esposo y, en apariencia, era dema-
siado vieja para tener éxito en el trabajo. ¡Me había sentido tan orgullosa
por haber encontrado ese trabajo! Habían transcurrido 30 años desde que
trabajé tiempo completo y sólo había estudiado hasta la secundaria.
Oh, Dios, es tan humillante. ¿Es esto lo que consigo con toda mi fe,
mis plegarias y mi esfuerzo?
Al fin me controlé lo suficiente para conducir hasta mi apartamento,
esa sombría tarde de febrero.
Tan pronto como abrí la puerta, Duchie, mi sabueso pequeño, saltó
hacia adelante moviendo la cola y meneándose feliz como queriendo decir
"¡Me da mucho gusto que estés en casa!" Lo cargué para sentir el calor de su
pequeño cuerpo tibio. Me lamió la mejilla. De pronto, en forma intensa, me
sentí de nuevo como una niña. Deseé sentir los brazos de mi madre a mi
alrededor y escuchar su voz amorosa: "Vamos, vamos, querida, estarás bien".
Por un momento me dediqué a tareas familiares: le di a Duchie su
cena, preparé una marmita de café. Me senté en mi sillón reclinable, con el
perro sobre las piernas. Deseaba relajarme, cerrar los ojos y fingir que los
sucesos de unas horas antes no habían ocurrido. En cambio, viví de nuevo
la escena humillante. Me sentí muy avergonzada, débil e impotente.
¿Quién contrataría a una mujer de 56 años, sin habilidad, que acababa
de ser despedida? No podía continuar rentando ese apartamento sin tener
un trabajo. Vivir con alguno de mis tres hijos casados era imposible; tenían
lo necesario para mantener a sus propias familias.
Sin embargo, era necesario que mis hijos supieran lo sucedido. No
obstante, lo temía. Habían compartido mi orgullo de conseguir un empleo.
Deseaba que me recordaran con alegría y respeto, no con lástima.
Con pesar, levanté el auricular y marque el número de mi hija Donna,
quien vivía a unos kilómetros de distancia.
—¿Cómo es que estás en casa tan temprano, mamá? —preguntó de
inmediato.
—Acaban de despedirme —expliqué, tratando de no darle im-
portancia.
—¿Bromeas?
—No, es verdad —respondí.
Guardamos silencio. Sabía que también ella luchaba por controlar las
lágrimas.
—Mamá, no pueden despedirte.
—Pero lo hicieron —le di los detalles.
Después de otro silencio penoso, habló, con tono enfadado e irónico.
—¡Sólo espero que puedas encontrar algo bueno en esto, mamá!
Me acobardé. Comprendí que la amargura reflejaba sus sentimientos
respecto a la situación, no respecto a mí. Comprendí algo más. Donna desa-
52 Amor al trabajo
fiaba el "sermón" que me había escuchado decir con demasiada frecuencia

en el pasado. Cuando su padre vivía y mis circunstancias eran más seguras,
había sido fácil para mí asegurar que Dios nos ayuda a encontrar algo que
valga la pena en cada experiencia, si lo intentamos y no perdemos la fe en
Él. Yo había tenido una especie de fe radiante.
Ahora, había llegado un día tormentoso.
Dudé. En ese instante vi algo más atemorizante que el hecho de no
tener trabajo. Permitía que mi fe se debilitara, junto con mi amor propio. La
fe era todo lo que tenía para ayudarme.
Mi respuesta a Donna fue un manifiesto para mí misma (a pesar de
que lo pronuncié con voz temblorosa):
—Con seguridad, Dios me conducirá hacia algo mejor, si no pier-
do la fe.
Durante toda esa noche me dije una y otra vez: perdí mi trabajo, no
mi fe. Recé mucho tiempo, le pedí a Dios que me ayudara a pensar con
claridad y honestidad acerca de mi situación y me dormí.
A la mañana siguiente desperté con una sensación sorprendente de
propósito. Tenía una tarea: poner a trabajar mi fe y mostrar a mi familia su
poder. En lugar de anhelar que me consolaran, sería la madre fuerte, decidi-
da a que mis acciones y reacciones en el futuro tuvieran una influencia po-
sitiva en mis hijos y mis nietos.
Durante las semanas que siguieron, trabajé no sólo buscando empleo,
sino también manteniendo una actitud optimista. Traté de reconocer y evi-
tar cualquier pensamiento que en esencia me defraudara. En cambio, me
concentré en lo que Dios me haría pensar:
Pensamiento falaz: No merezco cheques de desempleo.

Dios pensó: Los ganaste, al igual que cualquier otro
trabajador.
Pensamiento falaz: Nunca encontraré un empleo.
Dios pensó: Lo encontrarás, si continúas intentándolo.
Pensamiento falaz: No soporto la preocupación y la duda.
Dios pensó: Con fe y oración, puedes soportarlas.
Fue una lucha prolongada y difícil, que duró meses, no semanas. Lle-
né solicitudes y respondí anuncios de "se desea ayuda" que no tuvieron
como resultado entrevistas. Fui a entrevistas que no tuvieron como resul-
tado empleos. Las deudas aumentaban y tuve que pedir dinero prestado a
un hermano comprensivo. Reprobé un examen de administración pública
y tuve que presentarlo de nuevo.
Sin embargo, con los pensamientos de Dios pase ese examen la segun-
da vez que lo presenté. Con los pensamientos de Dios causé una buena
impresión durante una entrevista en la Universidad del Estado de Ohio.
Con los pensamientos de Dios he trabajado allí durante tres años, a pesar
de que mi jefe tuvo que soportar muchos errores y un trabajo lento mien-
tras pulía mis habilidades de secretaria.
He aceptado el hecho de que no soy a prueba de errores; sencillamen-
te continúo intentando la perfección y me perdono cuando fracaso. De la
misma manera como Dios me perdona, si lo intento y fracaso.
Aprendí la diferencia entre humillación y humildad. Humillación es
decirse a uno mismo que el ser despedido lo convierte a uno en una per-
sona inútil. La humildad es saber que perdimos el trabajo porque ne-
cesitábamos tiempo y capacitación que la compañía no podía darnos.
Respecto al orgullo, también sé lo que es eso. Es llamar a mi hija y
decirle:
—Adivina algo, Donna, ¡encontré otro empleo! ¡Uno mejor!
Y escucharla decir:
—¡Oh, mamá, gracias a Dios!
54 Amor al trabajo
LAS MUJERES DE AHMEDABAD

Gloria Steinem
Autora de Revolution from Within: A Book of Self-Esteem
No permitan que nadie se desanime al creer que no hay nada que un hombre
o una mujer pueda hacer contra el enorme conjunto de males del mundo,
contra la miseria y la ignorancia, la injusticia y la violencia... pocos tendrán
la grandeza de cambiar la historia, pero cada uno de nosotros puede trabajar
para cambiar una pequeña parte de los acontecimientos y en el total de todos
esos actos estará escrita la historia de esta generación... Es a través de
innumerables actos diversos de valor y confianza como se moldea la historia
humana.
Cada vez que una persona defiende un ideal o actúa para mejorar
muchos otros o lucha contra la injusticia, transmite una pequeña onda de
esperanza y, al cruzarse una con otra desde un millón de diferentes centros
de energía y arrojo, estas ondas forman una corriente que puede derribar los
muros más potentes de opresión y resistencia.
Robert F. Kennedy
E n la India moderna, las mujeres que venden verduras en la calle, las que
enrollan cigarrillos o las que tejen canastas para venderlas mientras ama-
mantan a sus bebés, las que transportan materiales para la construcción so-
bre sus cabezas en cadenas humanas en las construcciones y las que
desempeñan otros mil trabajos individuales a destajo se llaman "mujeres
que trabajan por su cuenta". Representan el peldaño inferior de la fuerza
de trabajo, mas su trabajo es indispensable. Además de fabricar y distribuir
muchos productos pequeños, también arreglan y venden de nuevo ollas de
cocina, recogen el papel de las oficinas y basureros y enderezan los clavos
usados para que se usen de nuevo: un sistema de reciclaje humano en un
país donde todo se utiliza muchas veces.
No son únicamente las trabajadoras más pobres de la India, sino que
están sujetas también a los castigos especiales de vivir en un cuerpo feme-
nino. Las niñas son consideradas mucho menos valiosas que los niños y dos
terceras partes de las criaturas que mueren antes de los cuatro años de edad
son niñas; el resultado de infanticidio, además del hecho de que reservan la
comida escasa y la atención médica para los niños. Es mucho menos proba-
ble que envíen a las niñas a la escuela y el porcentaje de alfabetismo femeni-
no nacional es menos de la mitad que el masculino (entre los trabajadores
es con frecuencia mucho menor) y su humanidad es tan poco reconocida,
que el matar a una esposa para tomar otra y obtener otra dote es uno de los
principales sufrimientos que considera el movimiento femenino.
En un mundo que tanto las devalúa, tienen poco motivo para valorar-
se a sí mismas y por eso hay mucho que aprender de sus éxitos.
Durante años, los periodistas y los funcionarios del gobierno en ciu-
dades industriales como Ahmedabad han condenado el hecho de que las
mujeres desempeñen ese trabajo físico tan pesado, pero nada ha cambiado.
En 1971, una joven seguidora de Gandhi, organizadora de la clase obre-
ra, llamada Ela Bhatt, hizo algo nuevo: preguntó a las mujeres lo que
deseaban.
Resultó que desde hacía mucho tiempo les divertía y les enfadaba que
los expertos con manos suaves dijeran que las mujeres no deberían desem-
peñar ese trabajo. Dicho trabajo las ayudaba a alimentar a sus familias y les
proporcionaba cierta independencia, por lo que no estaban dispuestas a
renunciar a él. Lo que deseaban eran mejores condiciones para de-
sempeñarlo: lugares seguros para dejar a sus hijos; salarios más altos por
los productos fabricados a mano o reciclados y por los trabajos relacionados
con la construcción; que se pusiera fin a los sobornos que tenían que pagar
a la policía por el privilegio de vender sus artículos en la calle y un cambio
por parte de los prestamistas que cobraban tasas de intereses muy altas por
las pocas rupias que les prestaban para comprar verduras o materias pri-
mas cada mañana, para pagarlas al terminar cada día. Por último, deseaban
un lugar seguro para guardar sus rupias lejos de sus maridos, quienes con-
sideraban propias las ganancias de las mujeres.
A pesar de que deseaban estas cosas, dijeron también que nada podía
hacerse. No tenían fe una en la otra, no confiaban en Ela Bhatt, no había
motivo para creer en el cambio. ¿Quién podía escuchar a las mujeres pobres
y analfabetas?
Cuando conocí a Ela y a algunas de estas mujeres en Ahmedabad, en
1978, su Asociación de Mujeres que Trabajan por su Cuenta (Self-Employed
Women's Association), cuyas siglas SEWA significan también "servicio",
existía desde hacía seis años. Habían denunciado la corrupción de la policía
que exigía sobornos; habían establecido centros de atención infantil y jardi-
nes de niños e, incluso, habían convencido al Banco de la India para que les
permitiera abrir una sucursal especial para atender sus pequeños présta-
mos y los ahorros ganados con tanto esfuerzo. Ellas mismas recorrieron las
calles en busca de miembros, colocaron dos ventanillas improvisadas en un
salón pequeño y, literalmente, crearon un banco. (El problema del analfabe-
tismo se superó colocando la fotografía de cada mujer en su libreta de depó-
sito. "Tal vez no sabemos leer", explicó una de ellas con una sonrisa, "pero
podemos pensar".) Para sorpresa incluso de quienes respaldaban a Ela Bhatt
(un sindicato de trabajadores textiles que había considerado a estas mujeres
demasiado pasivas e incapaces de organizarse debido a sus empleos dife-
56 Amor al trabajo
rentes), obtenían mejores resultados que muchos trabajadores más educa-

dos en sindicatos tradicionales.
¿Qué hacía la diferencia? Primero, una organizadora que había vivido
los problemas de ser una mujer y que escuchó a cada mujer como a una
hermana. Por primera vez, se sintieron dignas de ser escuchadas. Segundo,
su apoyo mutuo y su lista pequeña y creciente de éxitos al tratar con la
policía corrupta y los patrones deshonestos. Como abogado y organizadora
hábil, Ela conocía la importancia de escuchar y explicar nuevas alternati-
vas utilizando las manifestaciones, los medios publicitarios e, incluso,
las cortes.
Ela Bhatt pensó que había habido un punto de cambio crucial.
Después de formar SEWA, Ela sugirió al grupo fundador que celebra-
ran tomando unas vacaciones juntas. Las mujeres nunca habían hecho nada
separadas de sus familias e hijos, pero otros trabajadores tomaban vacacio-
nes. ¿Por qué no deberían hacerlo ellas?
Después de una discusión, decidieron visitar los lugares sagrados
hindúes cercanos, pero más alejados de lo que la mayoría de estas mu-
jeres había estado. Después de mucha planeación y preparación para
liberarlas de las obligaciones con la familia, que no se desenvolvía con
facilidad ni siquiera durante unas horas, Ela contrató un autobús des-
tartalado y partieron.
Todo estuvo bien hasta que se acercaron a un templo al que sólo
podían llegar en bote. No se permitía la entrada a los templos a las muje-
res que menstruaban e, inevitablemente, algunas de las mujeres tenían
sus periodos. Estaban seguras de que si cruzaban el río, el bote se hun-
diría para castigarlas por desafiar la tradición y, como no sabían nadar,
todas se ahogarían.
Apelando a todas las emociones, desde la curiosidad hasta el desafío,
Ela las convenció finalmente para que subieran al bote y se pusieran a mer-
ced del ancho río y del destino.
Cruzaron y no sucedió nada. Después de colocar sus ofrendas de fru-
ta y flores en el templo, cruzaron de nuevo el río y no sucedió nada. Por
primera vez en sus vidas, habían desafiado las reglas que las denigraban y
habían ganado.
De alguna manera, todo estuvo vinculado con ese primer desafío y
victoria. Si después de todo, los cuerpos de las mujeres no eran tan "sucios"
e inferiores, tal vez su trabajo tampoco era inferior.
Ahora, doce años después, SEWA es el sindicato femenino más pode-
roso en la India y uno de los más grandes del mundo, con organizaciones
rurales independientes en nueve regiones. Ofrece préstamos con fondos
revolventes para ayudar a las mujeres a cultivar la tierra, establecer peque-
ños negocios y lograr un poco de seguridad en un sistema que ofrece poca

esperanza a quienes se encuentran más abajo. Ela Bhatt es consultada por
el Banco Mundial sobre el desarrollo económico rural y prestó sus servicios
por un tiempo en el Parlamento de la India. Sin embargo, en su corazón, es
organizadora y todavía pasa la mayor parte de su tiempo ayudando a desa-
rrollar poder y liderazgo entre las mujeres pobres.
SEWA se ha convertido en un modelo de autoayuda y poderío econó-
mico para las mujeres del Tercer Mundo. Incluso en nuestro país industriali-
zado, SEWA se menciona con frecuencia como un ejemplo a seguir, cuando
las mujeres pobres o sin poder se reúnen para organizarse.
Sin embargo, estas mujeres menos apreciadas deben inspirar a cual-
quiera, en cualquier sitio, mujer u hombre, que se sienta tan devaluado,
que la inferioridad parezca estar inherente en la realidad de su propio cuer-
po, ya sea por motivos de raza, apariencia, incapacidad, edad o cualquiera
otra cosa.
Si los sentimientos de falta de valor echaron raíces en nuestros cuer-
pos, la autoestima necesita iniciarse allí.
58 Amor al trabajo
EL REINO DEL CIELO

Thich Nhat Hahn
Autor de: Touching Peace
N o tenemos que morir para entrar en el Reino del Cielo. En realidad, tene-
mos que estar plenamente vivos. Cuando respiramos y abrazamos un árbol
hermoso, estamos en el Cielo. Cuando respiramos intencionalmente, cons-
cientes de nuestros ojos, nuestro corazón, nuestro hígado y de que no nos
duelen las muelas, somos transportados de inmediato al Paraíso. La paz
está disponible; sólo tenemos que tocarla. Cuando estamos en verdad vi-
vos, podemos ver que el árbol es parte del Cielo y que nosotros somos tam-
bién parte del Cielo. Todo el universo conspira para revelarnos esto, mas
estamos tan fuera de contacto, que invertimos nuestros recursos en talar los
árboles. Si deseamos entrar en el Cielo en la Tierra, necesitamos dar única-
mente un paso consciente y respirar intencionalmente. Cuando estamos en
contacto con la paz, todo llega a ser real. Nos convertimos en nosotros mis-
mos, llenos de vida en el momento presente y el árbol, nuestros hijos y todo
lo demás se nos revela en todo su esplendor. El milagro no es caminar en el
aire o en el agua, sino caminar sobre la Tierra.
No lo sé... pensé que de alguna manera sería diferente.

2 LOS PRINCIPIOS
B˘SICOS PACA LOGRAR
UNA AUTOESTIMA PLENA
Entrenar es una profesión de amor. No puede entrenar a las
personas si no las ama.
Eddie Robinson
Entrenador Principal de Fútbol, Grambling University
(uno de los únicos cuatro entrenadores de fútbol
que han ganado más de 300 juegos)
Podemos comprar el tiempo de las personas; podemos comprar su presencia

física en determinado lugar; podemos incluso comprar algunos de sus
movimientos musculares por hora. Sin embargo, no podemos comprar el
entusiasmo…, no podemos comprar la lealtad…, no podemos comprar la
devoción de sus corazones. Debemos ganar esto.
Clarence Francis
Primeras técnicas administrativas.
59
60 Amor al trabajo
LA AUTOESTIMA POSITIVA EN EL TRABAJO: LAS

OCHO CLAVES DEL COMPORTAMIENTO
Kathy L. Indermill
Asesora principal de By Design
¿Cómo puede humillar y rebajar a alguien y, después, esperar que se

interese por la calidad del producto?
Tom Peters
P or más que los gerentes de la Teoría X se resistan ante la idea, aunque

Garry Trudeau haya ridiculizado jubilosamente a California Task Force on
Self-Esteem, a pesar de que los accionistas principales estén tan satisfechos
con la gerencia por sus tácticas relacionadas con las utilidades, el secreto se
conoce. A las personas les gusta trabajar para compañías que se interesan
en su desarrollo personal y profesional, que las apoyan para sentirse bien
respecto a sí mismas. A la gente no le gusta trabajar para empresas en las
que no se siente valorada y sí manipulada por el estilo de la gerencia "noso-
tros contra ellos". Cuando la escasez de trabajo del año 2000 aumente la
competencia por los empleados calificados, tal vez recordaremos entonces
las palabras proféticas de Rosabeth Moss Kanter, ex editor de Harvard Busi-
ness Review: "Las compañías que mejor creen una buena calidad de vida de
trabajo serán capaces de atraer y conservar a los trabajadores más hábiles".
Hola, América corporativa, es la década de los años noventa. ¿Está escu-
chando alguien?
Para aquellas compañías que están escuchando, el mensaje es claro.
Llegó el momento de eliminar las condiciones de trabajo que contribuyen a
los sentimientos de desavenencia, frustración y descontento. Es hora de
poner en práctica los programas de capacitación que enseñen a los ejecutivos,
a los gerentes y a los empleados cómo crear medios de trabajo que mejoren
la autoestima. La comunidad de los negocios se encuentra en posición de asu-
mir un papel socialmente responsable al tratar las enfermedades sociales
relacionadas con una baja autoestima, como el alcoholismo y la dependen-
cia de productos químicos. Después de todo, la mayor parte de nosotros
pasamos un mínimo de ocho horas diarias, cinco días a la semana, durante
la mayor parte de nuestras vidas, intentando satisfacer nuestras necesida-
des de logro y de afiliación. Eso es una eternidad para pasarla en un lugar
donde la cultura de trabajo y el clima generan temor, ira, cinismo y resenti-
miento, en lugar de amor propio positivo.
Uno de los motivos por los que la autoestima ha recibido un fuerte
golpe en el centro de trabajo es que nadie parece saber con seguridad lo que
Los principios básicos para lograr una autoestima plena 61
es, de dónde viene o cómo obtener más. Puesto que no existe todavía una
definición generalmente aceptada de la dignidad, para propósitos de este
artículo, la autoestima se define como la actitud que tenemos hacia noso-
tros mismos, basándonos en la suma de:
■ Respeto de sí mismo (una evaluación del valor personal)

■ Confianza en sí mismo (una evaluación de la capacidad personal)
■ Responsabilidad por uno mismo (una aceptación de la responsabili-
dad por nuestras acciones y actuar en forma responsable con otras
personas)
De acuerdo con Nathaniel Branden, psicólogo, psicoterapeuta y pio-

nero en el campo de la autoestima, una persona con gran respeto por sí
misma está mejor equipada para enfrentar los problemas de la vida; es flexi-
ble y es más probable que sea creativa y ambiciosa; es más factible que es-
tablezca relaciones de apoyo; está más inclinada a respetar a otros y experi-
menta más alegría de vivir. Debido a los beneficios obvios de la dignidad,
¿hay alguien entre nosotros en la fuerza de trabajo que no desee más de
este elixir evasivo, en lugar de menos? La pregunta es: "¿Cómo fabricamos
el material para nosotros mismos y lo desarrollamos en otras personas?"
Para los novatos, podemos enfocar a las personas en las trincheras,
cuyos esfuerzos pioneros pueden conducir al resto de nosotros a seguirlos.
Kay McCleery es una gran activista que promueve la autoestima en el cen-
tro de trabajo. Como directora de Capacitación, gerente de Apertura de Fran-
quicia y asesora de Servicio de Franquicia de Hobee's Franchising
Corporation y fundadora de su propia compañía de asesoría, Hospitality
Systems International, en el oeste, McCleery está en buena posición para
practicar lo que predica. Como ella dice: "Ya sea que América corporativa
desee aceptarlo o no, la mayoría de los problemas personales e interper-
sonales en el centro de trabajo están vinculados con una autoestima baja.
Tenemos un gran problema en las manos y nosotros somos ese problema".
Ocho soluciones para mejorar la autoestima en el centro de trabajo

A pesar de que no podemos incrementar la autoestima de nadie, aparte de
la propia, sí podemos actuar en el centro de trabajo que nutre y apoya el
desarrollo de la autoestima de otras personas. Las siguientes ocho soluciones
de comportamiento son útiles para incrementar la autoestima. McCleery
descubrió que los gerentes de restaurantes que utilizan estas soluciones de
manera consciente y consistente tienen al personal más feliz, que aporta
62 Amor al trabajo
dinero en el banco, en lugar de invertirlo en la capacitación de los emplea-

dos que se convierten en estadísticas de rotación de personal.
Cuando estas ocho soluciones del comportamiento se convierten en
una segunda naturaleza o en una "reacción" refleja, en lugar de ser sólo
buenas ideas, entonces, nuestros centros de trabajo son en verdad sitios en
los que se desarrolla la autoestima positiva. Sin embargo, no nos ade-
lantemos. Cada solución individual representa un conjunto de comporta-
mientos específicos que deben aprenderse, practicarse y utilizarse en forma
consciente para obtener los mejores resultados.
1. Respete a los demás. Aretha Franklin tenía razón; todos desean un poco
de R-E-S-P-E-T-O. Cada uno de nosotros tiene una necesidad interior de ser
visto y comprendido por los demás. Los gerentes pueden demostrar respeto
al ser corteses, al escuchar con atención y de una manera enfática y al
mantener contacto visual, así como al evitar dar consejos, reprimendas y
utilizar un tono condescendiente o sarcástico.
En demasiados casos, el problema es que no hemos mostrado respeto
por la vida, por lo que no tenemos la capacidad de darlo a los demás. Peor
aún, aquellas personas con patrones de comportamiento Tipo A y poca
autoestima tienden a controlar, a ser impacientes y a ofender verbalmente
en situaciones tensas, terminando así con cualquier habilidad para comuni-
carse que hayan cultivado. Sin importar las circunstancias, la verdad es que
ningún gerente logrará un desempeño excepcional de los empleados, si los
trata con hostilidad, desdén o falta de respeto.
Un restaurante es un campo de prueba perfecto para practicar el com-
portamiento para mejorar la autoestima, porque es uno de los medios de
negocios más tensos orientados al desempeño. McCleery enfatiza: "En un
Restaurante Hobee's típico, hay un promedio de 375 clientes al día, cuyas
necesidades deben quedar satisfechas o, de lo contrario, pueden salir por la
puerta y no regresar jamás".
Uno de los gerentes "estrella" en el terreno de trabajo para mejorar la
dignidad es Kathy Gunn, gerente del Restaurante Hobee's en Cupertino,
California. Kathy es uno de esos gerentes conscientemente competentes,
que está en el sitio de trabajo todos los días, creando un medio de trabajo
que por lo regular produce ejemplos positivos de cada una de las ocho
soluciones que se mencionan en este artículo. El estilo de administración de
Kathy se basa en el respeto por sus empleados. "Cuando alguien tiene un
problema, de inmediato arreglo una reunión entre los dos. Casi siempre
vamos a algún sitio privado, alejado de la oficina, el cual se siente más abier-
to. Empiezo diciendo: 'Dime lo que tienes en mente', escucho con atención
y no interrumpo, hasta que la persona termina de hablar."
El mejor acto de motivación que una persona puede hacer por otra, es
escuchar.
Roy E. Moody
Presidente de Roy Moody and Associates
2. Capacite y conceda poder. Capacitar es proporcionar a las personas el

conocimiento y la habilidad que necesitan para tener éxito en el trabajo;
facultar o dar poder es apoyar a las personas para que acepten su propia
responsabilidad. Sin capacitación, las personas no pueden lograr nada y sin
responsabilidad por sí mismas, las personas tienden a convertirse en hace-
doras, en lugar de pensadoras. Las personas capacitadas se sienten bien
respecto a sí mismas porque tienen la oportunidad de mejorar. Las perso-
nas facultadas se sienten bien respecto a sí mismas,, porque aceptan la res-
ponsabilidad de sus vidas, aceptan su poder (sus dones, talentos y recur-
sos) y demuestran que pueden alterar sus vidas en formas importantes.
Katy Gunn capacita a sus empleados proporcionándoles una capaci-
tación excelente para cada puesto, basada en el desempeño. Cada mes, ella
y sus empleados reciben información evaluativa sobre qué tan bien cum-
plieron con las bases de desempeño establecidas. "Hay un concurso 'Sea el
mejor' entre todos los Restaurantes Hobee's y cada establecimiento es eva-
luado mensualmente respecto a qué tan bien lo hace." No es sorprendente
que la sucursal de Kathy haya ganado el primer lugar.
También faculta a sus empleados exhortándolos para que tomen la
iniciativa, para que pidan lo que desean y para que solucionen sus propios
problemas. Por ejemplo, su restaurante se encuentra en el proceso de cam-
biar los vasos de poliestireno por vasos de cartón y explicó a los empleados
que resultaba demasiado costoso que el personal utilizara los vasos de car-
tón. Su solución fue que llevaran vasos de su casa y le solicitaron un sitio
seguro para colocarlos. Kathy estuvo de acuerdo en que la solución era via-
ble y acordaron que ellos serían responsables de encontrar un sitio en el
restaurante donde los vasos estuvieran seguros. Otro ejemplo fue el día en
que un mesero se acercó a ella para decirle: "No puedo trabajar con 'tal y tal'
problema". Kathy lo ayudó a llegar a la raíz del problema y le ofreció solu-
ciones alternativas (por ejemplo: que ella sería mediadora si se lo pedía). El
empleado eligió qué hacer respecto al problema, ambos determinaron un
plan y Kathy permitió que transcurriera tiempo para que el plan se desarro-
llara. Llevó a cabo una acción consecutiva al observar el comportamiento y
al hablar con las dos partes sobre el resultado de su reunión.
El concepto que tiene un hombre sobre sí mismo se incrementa cuando se

responsabiliza de sus acciones.
Will Schutz
64 Amor al trabajo
3. Actúe en forma congruente y consistente. El comportamiento es con-

gruente cuando lo que sentimos en el interior va de acuerdo con lo que
hacemos y decimos en el exterior. El comportamiento es consistente cuando
concuerda con los valores personales y de organización.
Como dijo Branden: "Las mentiras más devastadoras para nuestra
dignidad no son tanto las mentiras que decimos, sino las mentiras que vivi-
mos". Muchos de nosotros somos bastante buenos al ocultar nuestros ver-
daderos sentimientos. Por desgracia, "bastante buenos" no es suficiente. En
The Cynical Americans, Kanter y Mirvis indican que la confianza en los nego-
cios y el liderazgo en los negocios han disminuido de un nivel del 70% aproxi-
madamente, a finales de la década de los años sesenta, a un 15% en la actua-
lidad. De acuerdo con su estudio reciente:"... el 43% de la población norte-
americana que trabaja encaja en el perfil del cínico, quien, para expresarlo
con sencillez, cree que mentir, ser falso y hacer lo que sea necesario para
ganar un dólar es parte de nuestra naturaleza humana básica". Por lo tanto,
¿por qué la gente no es más auténtica y real? Porque se necesita mucho
valor para ser honesto.
En el mejor de los casos, los empleados están confundidos y en el peor
de los casos, se muestran sarcásticos y desconfían del comportamiento incon-
gruente e inconsistente de la gerencia. Los gerentes pueden crear confianza
con los empleados al ser francos y decir la verdad. ¿Cómo podemos esperar
que los empleados sean honestos y francos con nosotros, cuando jamás les
comunicamos en forma directa lo que en verdad sentimos y pensamos?
Kathy Gunn trata de ayudar a que cada uno de los empleados se sienta
más natural y cómodo con ella siendo franca. Un día se encontraba en el
trabajo cuando se enteró de que a su gato le habían diagnosticado leucemia
felina. Los empleados tenían buen humor colectivo y bromeaban, pero Kathy
se mostraba callada, lo que no era característico en ella. En cierto momento,
entre las bromas, ella dijo: "Oigan, muchachos, si hoy he estado callada, se
debe a que acabo de enterarme de que mi gato tiene leucemia". Los emplea-
dos se controlaron y ella logró terminar el día. Como Kathy dice: "No me
gusta dejar ningún área gris".
Es probable que dando el ejemplo no sea la mejor manera de enseñar: tal vez
sea la única forma de hacerlo.
Albert Schweitzer
4. Cree seguridad. Un medio ambiente de trabajo "seguro" es en el que las

personas sienten que pueden actuar abiertamente, sin temor al ridículo o a
una reprimenda. Se sienten seguras al decir: "Cometí un error". En su libro
Talking Straight, Lee Iacocca aconseja: "Únicamente el jefe puede establecer
un ambiente que permita que las personas se sientan lo bastante cómodas

como para pronunciar las palabras mágicas 'No lo sé', seguido por 'pero lo
averiguaré'". Cuando las personas se sienten seguras, son inquisitivas y
creativas por naturaleza. Cuando las personas no se sienten seguras, pue-
den mostrarse defensivas, demasiado controladas, temerosas, tímidas o re-
sentidas y nada de esto da como resultado un desempeño máximo. En ge-
neral, nuestra sociedad no es un lugar particularmente "seguro" para vivir;
sin embargo, los gerentes pueden aprender a crear medios de trabajo más
seguros que promuevan la iniciativa, la solución creativa de problemas, la
comunicación abierta y un mejor equipo de trabajo.
Kathy Gunn crea "seguridad" en su centro de trabajo y ejercita una
acción recíproca a la vez. Solicita con frecuencia la colaboración de los em-
pleados y, como consecuencia, el personal se siente valorado. Se muestra
asimismo tolerante con los errores. "Doy a mis empleados mucha responsa-
bilidad y control sobre su propio destino, por lo que me esfuerzo para no
criticar las decisiones que toman y que resultan ser errores."
Los sentimientos de valor sólo pueden florecer en una atmósfera en la que se

aprecien las diferencias individuales, se toleren los errores, la comunicación
sea abierta y las reglas flexibles, la clase de atmósfera que se encuentra en
una familia sustentadora.
Virginia Satir
5. Enseñe a fijar los límites personales. A la mayoría de nosotros nunca

nos enseñaron a establecer nuestros límites personales con otras personas;
nunca nos enseñaron cómo indicar a alguien con respeto que su compor-
tamiento es abusivo y, por lo tanto, inaceptable para nosotros. El abuso en
cualquier forma (por ejemplo, verbal o no verbal), así como la explotación
en nombre de ser "abiertos, honestos o asertivos" debe considerarse un com-
portamiento inaceptable. Todos, sin importar la posición o el título, tienen
el derecho de fijar límites personales. Como gerentes, tenemos la oportuni-
dad de enseñar por medio del ejemplo. Al cuidarnos, al atender nuestras
propias necesidades y los requerimientos de tiempo, servimos como mode-
los para otras personas. En ocasiones es necesario decir a un empleado irres-
petuoso verbalmente: "Su comportamiento es totalmente inaceptable para
mí y si continúa así, esto demostrará que elige aceptar las consecuencias".
Nuestro desafío como gerentes es fijar los límites personales utilizando un
tono neutral, sin recurrir a las agresiones, a las órdenes despóticas o al com-
portamiento indirecto no verbal, con la intención de castigar.
Nadie puede lograr que se sienta inferior sin que usted lo consienta.
Eleanor Roosevelt
66 Amor al trabajo
Kathy Gunn fijó también sus límites personales, aunque quizá el mejor ejem-
plo sería la ocasión cuando el jefe y dueño la llamó durante la hora de ma-
yor trabajo y empezó a informarle respecto a una decisión que ella había
tomado. Kathy fijó sus límites con claridad y precisión al decir con tono
neutral: "Estoy aquí para atender a los clientes. Si tiene algo que aclarar
conmigo, llámeme después que hayamos cerrado y con gusto lo discutiré
con usted".
6. Investigue las discrepancias en el desempeño. Los gerentes no pode-

mos comprender las acciones de un empleado hasta entender por qué di-
chas acciones tuvieron sentido para esa persona. Como sugiere Branden,
todas las acciones, inapropiadas o no, están siempre relacionadas con un
intento de satisfacer necesidades, para que nuestros esfuerzos sobrevivan,
para protegernos, para conservar el equilibrio, para evitar el temor y el do-
lor, para nutrirnos o para desarrollarnos. Cuando un empleado se compor-
ta en forma inaceptable, haga primero un esfuerzo por comprender lo que
ocasionó la discrepancia en el desempeño, la diferencia entre el desempeño
actual y el esperado. Ayúdese a sí mismo y ayude a su empleado a descubrir
cómo enfoca la situación, antes de decidir qué acciones tomar para corregir
el problema.
Un día, Kathy Gunn notó que el teléfono que se encontraba junto a la
caja registradora sonó demasiado tiempo antes que alguien contestara.
Observó que un empleado nuevo que tenía el puesto de anfitrión había
pasado junto al teléfono sin contestarlo y tomó nota mentalmente. Más tar-
de esa mañana, apartó a esa persona y le preguntó: "¿Le dimos a entender
que se suponía no debería contestar el teléfono?" El empleado respondió:
"No, únicamente no presté atención y lo haré de ahora en adelante". Kathy
comentó: "Es importante contestar el teléfono, porque cada llamada es un
cliente potencial".
El buen trato a los trabajadores da como resultado un trato similar a los

clientes.
Todd Englander
Incentive
7. Observe el comportamiento y proporcione información constructi-

va. Uno de los mejores métodos de capacitación es la información inme-
diata y constructiva sobre el desempeño. Sin embargo, el proporcionar
información constructiva es una habilidad que se aprende. Todos sabemos
lo mucho que nos agrada que nos den información, pero de alguna manera,
nos olvidamos de eso al darla a otras personas. Siempre que sea posible, los
gerentes deben ser específicos sobre la capacidad de desempeño de un

empleado y proporcionar información específica para que mejore dicho
desempeño. Deben evitar etiquetar a los empleados, valorando su carácter
o haciendo cumplidos extravagantes. Las personas sienten resentimiento
cuando son juzgadas y se juzgan menos valiosas cuando saben que el elo-
gio no es verdadero.
Sorprenda a las personas en el momento cuando hacen algo correctamente.

Ken Blanchard
Con sus empleados, Kathy Gunn prefiere proporcionar información

sobre el desempeño cuando trabaja a su lado. Entonces dice: "Tengo la
oportunidad de notar las cosas positivas que hacen en el momento. Si de-
tecto un problema en el desempeño, que requiere capacitación o asesoría o
si se trata de algo que no puede corregirse en el momento, hago una cita
para que nos reunamos al final del turno. La gente dice que tengo ojos en la
parte posterior de la cabeza, cuando alguien olvida aderezar una tortilla de
huevo con perejil picado, ¡pero sólo río y les digo que también noto cuando
está allí!"
8. Nutra el potencial y reconozca el desempeño deseado. Éste es el tema

favorito de McCleery. "¡Vean el oro!" los exhorta. "Desarrollen campeones y
niéguense a ver a alguien como incapaz de un desempeño 'estrella'." A las
personas con un mal concepto sobre sí mismas, con frecuencia sus virtudes
las atemorizan tanto como sus faltas. Las fallas pueden crear sentimientos
de insuficiencia, mientras que las virtudes pueden crear temores de tener
que aceptar la autorresponsabilidad o de desavenencia social. Mientras más
hagan frente las personas a su propio potencial, más puede ponerse a prue-
ba la paciencia de un gerente. No obstante, como dijo el doctor Robert Ball,
ex director ejecutivo de California Task Force on Self-Esteem y autor de
Walking on Water: "Sean amables. Todas las personas que conocen libran
una batalla difícil".
Kathy Gunn cuenta la historia de un empleado joven que carecía de
confianza en sí mismo, que hacía un sin fin de preguntas y que requería de
más información que el resto del personal. Después de dos largos años, la
paciencia de Kathy y la persistencia de él tuvieron al fin una compensación,
puesto que él es en la actualidad uno de sus meseros "estrella". Ella recuer-
da también con orgullo el día en que la madre de dos empleados jóvenes se
presentó para decirle lo mucho que habían prosperado y madurado sus
hijos mientras trabajaban en Hobee's.
68 Amor al trabajo
FUENTE: Reimpreso con permiso de John Grimes. © John Grimes.
Si trata a una persona... como si fuera lo que debería ser y puede ser, esa
persona llegará a ser lo que debe ser y puede ser.
Johann Wolfgang Von Goethe
El problema con la competencia inexorable es que incluso si gana, es todavía

un competidor.
Lily Tomlin
Un llamado a la acción
Si la experiencia de Kay McCleery y de Kathy Gunn con las ocho soluciones
del comportamiento lo ha desafiado, entonces, tal vez se proponga atender
el llamado a la acción. La idea de mejorar la autoestima en el centro de tra-
bajo no es un sueño imposible, pero para convertirlo en una realidad, los
empleados y los altos ejecutivos de cada empresa deben proponerse apren-
der nuevas habilidades y crear centros de trabajo que animen el respeto por
sí mismo positivo. Hola, América corporativa, ¿alguien está escuchando?
LA AUTOESTIMA Y CŁMO DIRIGIR

A OTRAS PERSONAS
Ken Blanchard
Asesor administrativo
Coautor de The One Minute Manager
Las personas que se sienten contentas consigo mismas producen buenos

resultados.
The One Minute Manager
Las personas que producen buenos resultados se sienten contentas consigo

mismas.
The Power of Ethical Management
M e interesé por primera vez en toda el área de la autoestima cuando mi

esposa Margie trabajó con Mark Tager, un médico experto en la salud, en un
libro titulado Working Well. Deseaban descubrir lo que hacía que un medio
de trabajo fuera saludable. Una de las preguntas que hicieron a la gente en
todo el país fue: ¿Un mal jefe lo hace sentirse mal? Por supuesto, todos res-
pondieron: "¡Puede estar seguro!" En seguida, empezaron a mencionar la
migraña, las úlceras, las noches de insomnio, los ataques cardiacos e incluso
el cáncer.
Cuando medité sobre esto, comprendí que tenían razón. Después de
todo, los jefes son en realidad importantes en las vidas de las personas. Por
ejemplo, puede platicar con las personas y en cierto momento le dirán lo
entusiasmadas que están con su trabajo y su puesto. Cuando se encuentra
con estas mismas personas, tres meses después, son miserables. En nueve
de diez casos, el único cambio significativo en su medio ambiente de trabajo
es que tienen un jefe nuevo. En la mayoría de los casos, su antiguo jefe, que
las apoyaba y las hacía sentirse bien consigo mismas, fue reemplazado por
una persona que las presiona y las hace sentir que no son importantes o
por un "jefe que no hace nada", que nunca está cerca y que evita el conflicto
a toda costa.
Lo que me fascinó fue descubrir lo que hace que la gente sea así. Esa
curiosidad me llevó a estudiar el campo de la autoestima y, finalmente, lle-
var a cabo un programa en audiocinta con Jennifer James, una antropóloga
cultural y oradora magnífica, titulado Inner Management: The Power of Self-
Esteem. Descubrí tres cosas. Primero, la autoestima es una elección. Segun-
do, la falta de autoestima es un problema del ego.
70 Amor al trabajo
La autoestima es una elección

De acuerdo con lo que dice Jennifer James, desarrollamos nuestro sentido
de autoestima desde cuatro fuentes. La primera es el destino. No tenemos
alternativa respecto a quiénes somos al nacer, dónde nacemos o la raza o
sexo que tenemos, mas estos factores han demostrado tener efecto sobre
nuestra autoestima.
La segunda fuente es la familia u otros adultos significativos en nues-
tros primeros años: cómo nos criaron o trataron en la escuela; si los dos
padres, uno de ellos o ninguno vivieron con nosotros; cómo nos trataron y
cómo operó junta la familia. ¿Tuvimos maestros que influyeron en nuestra
primera experiencia educativa? En otras palabras, las personas más signifi-
cativas en la primera etapa de nuestras vidas ayudan a configurar lo que
pensamos de nosotros mismos, entonces y ahora.
La tercera fuente de la autoestima consiste en experiencias de la vida.
Los éxitos y los fracasos que tenemos en la vida influyen en cómo nos senti-
mos respecto a nosotros mismos en la actualidad.
La cuarta fuente es su percepción de las primeras tres fuentes. Como
puede imaginar, ésta es la fuente más importante de autoestima. ¿Por qué?
Si interpreta las primeras tres fuentes de la autoestima de una manera posi-
tiva, es probable que tenga una autoimagen positiva en la actualidad. Por
ejemplo, si se siente con suerte por haber nacido en su familia, si cree que lo
amaron y animaron y si tiende a enfocar las experiencias positivas en su
vida, es factible que tenga una autoimagen positiva. Si, por el contrario, no
le agradaron las circunstancias de su familia, constantemente lo desanima-
ron cuando crecía y tiende a enfocarse más en sus experiencias negativas en
la vida, es probable que en la actualidad tenga una pobre autoestima.
La falta de autoestima es un problema del ego

¿En dónde encaja aquí el ego? Si la autoestima es una elección, entonces,
necesita fuerza interna para enfrentar los altibajos de la vida. La mayoría de
las personas interpretarían que eso significa que necesita un ego fuerte. Eso
es con exactitud lo que no necesita.
En nuestro libro, The Power of Ethical Management, Norman Vincent
Peale y yo dijimos: "Las personas que tienen humildad no se sienten me-
nos, sólo piensan menos sobre sí mismas". Lo que sugerimos en esa cita es
que es saludable sentirse bien respecto a sí mismo, pero uno no debe dejar-
se llevar. El problema está en el ego.
Alguien me dijo en una ocasión que el ego significa "apartar a Dios".
Cuando empezamos a tener una imagen distorsionada sobre nuestra pro-
pia importancia y nos vemos como el centro del universo, perdemos con-
tacto con quienes somos en realidad como hijos de Dios. Nuestro pensa-
miento no es claro, perdemos el sentido de nuestro vínculo con el hogar, las
otras personas y nuestro verdadero yo.
Es interesante ver cómo la desconfianza de sí mismo y el falso orgullo
actúan con los gerentes. Cuando son adictos a cualquier padecimiento del
ego, esto daña su efectividad. Los gerentes dominados por la desconfianza
sobre sí mismos son los "jefes que no hacen nada". Son descritos como "nunca
están presentes, evitan siempre el conflicto y no son de mucha ayuda". Con
frecuencia dejan solas a las personas, incluso cuando están inseguras y no
saben lo que están haciendo. No parecen creer en sí mismos ni confían en
su propio juicio. Valoran los pensamientos de los demás más que los pro-
pios, en especial, los pensamientos de aquellas personas con quienes se re-
portan. Como resultado, rara vez hablan y apoyan a sus empleados. Bajo
presión, parecen delegar en quienes tienen más poder.
En el otro extremo del espectro se encuentran los "controladores". Éstos
son los gerentes dominados por el falso orgullo. Incluso cuando no saben lo
que están haciendo, tienen una gran necesidad de poder y control. Aun
cuando es evidente que están en un error, continúan insistiendo que tienen
la razón. Estas personas no apoyan lo suficiente a sus empleados. Si todos
se sienten optimistas y seguros, el controlador los desanima. Apoyan a sus
jefes por encima de sus empleados, porque desean escalar la jerarquía y
convertirse en jefes.
Si algo de esto le resulta bastante incómodo, no se alarme. La mayoría
de nosotros tenemos indicios tanto de la propia capacidad como del falso
orgullo, porque el problema es en realidad el ego. Estamos estancados, en-
focados únicamente en nosotros mismos. La buena noticia es que si pode-
mos aceptar el amor incondicional de Dios, preparamos el camino para un
tiempo cuando los resultados o la aprobación de otros ya no sean lo más
importante en la vida.
En años recientes pregunto a las personas que asisten a mis semina-
rios administrativos: "¿Cuántos de ustedes tienen hijos?" Muchas personas
levantan las manos. Entonces pregunto: "¿Cuántos de ustedes aman a sus
hijos?" Ríen y veo levantadas las mismas manos. En seguida formulo la
pregunta clave: "¿Para cuántos de ustedes el amor de sus hijos depende de
sus logros? Si tienen éxito, todavía los aman. Si no lo tienen, no los aman".
Nadie levantó la mano. "Entonces, el amor de sus hijos no depende de lo
que logran o del poder o la influencia que obtienen." Continúo: "Sin embar-
go, ¿por qué ustedes y yo no aceptamos esa clase de amor incondicional de
nuestro Padre?"
Si podemos empezar a aceptar el amor incondicional que está disponi-
ble para nosotros, nuestro enfoque ya no tiene qué estar en tos resultados,
72 Amor al trabajo
la acumulación, el poder, la aceptación, el control u otras cosas terrenales.

Podemos enfocarnos en nuestro recorrido, en cómo vivimos nuestra vida y
cómo ayudamos a los demás. Ahora, nuestra autoestima está asegurada.
No podemos lograr suficiente, controlar suficiente o acumular suficiente
para obtener más amor. Tenemos todo el amor que necesitamos. Éste fue el
tema de mi libro We Are the Beloved.
Por lo tanto, la elección es suya. Acepte su perfección y podrá escu-
char la reacción; acepte la crítica y el elogio sin dudar de las intenciones. Al
mismo tiempo, no temerá el apoyo o el elogio de otras personas, porque
comprenderá que no le quitarán nada. Podrá dirigir o reprender a alguien
que no actúe bien, sin humillarlo. Después de todo, las personas que traba-
jan con usted son también hijos de Dios. Como dijimos Spencer Johnson y
yo en The One Minute Manager: "las personas están bien, es sólo su compor-
tamiento el que en ocasiones es un problema". Al enfrentar un mal compor-
tamiento, recuerde que desea librarse de ese comportamiento y no de la
persona. Por eso insistimos en que una reprimenda (retroalimentación ne-
gativa) siempre termina con una afirmación como: "El motivo por el que
estoy molesto con usted es que es bueno, pero puede ser mejor que eso". Si
no puede dar seguridad a una persona, entonces, la reprimenda no es apro-
piada. No es un problema de actitud, sino un problema de habilidad. Es
necesario que encamine de nuevo y asesore.
FUENTE: ETTA HULME. Reimpreso con permiso de Newspaper Enterprise Association, Inc.
La situación general desde mi punto de vista es que el mayor proble-

ma en las empresas en la actualidad es el ego humano. Si deseamos facultar
a las personas y lograr que nuestras empresas estén encaminadas a servir al
cliente, tengan costos efectivos, sean rápidas, flexibles y que mejoren en
forma continua, las personas que dirigen las compañías en el sentido tradi-
cional (aquellas que ocupan la jerarquía más alta) tienen que olvidarse de
actuar sólo a su manera. La única forma efectiva que conozco de lograr esto,
además de una experiencia casi mortal, es un despertar espiritual y com-
prender que Dios no hizo tonterías. Nuestra perfección y dignidad son do-
nes. Como resultado, mi afirmación de la misión personal es: "Ser un maes-
tro amoroso y ejemplo de verdades simples que ayuden a mí y a los demás
a conocer la presencia de Dios en nuestras vidas". Dios lo ama y también yo.
Los gerentes eficaces aceptan ese amor y lo transmiten a otros. ¡Búsquelo!
74 Amor al trabajo
LA ÉTICA DEL VALOR

Kate Ludeman, doctora en filosofía
Autora de The Worth Ethic, Earn What You're Worth
Coautora de The Corporate Mystic
E l amor es la fuerza más poderosa en el mundo y eso incluye al mundo del

trabajo. Sin embargo, nadie habla mucho acerca del amor en el trabajo. Es
algo tan prohibido como el sexo hace 20 años. Actuamos como si de alguna
manera llevaríamos nuestro negocio al fracaso si alguna vez admitiéramos
que amamos a nuestro equipo de trabajo por su desempeño hábil, que ama-
mos nuestros productos por su utilidad genuina o que amamos a nuestros
gerentes por la productividad que inspiran.
Esperamos que el trabajo nos recompense con una vida significativa
que vincule nuestras emociones, nuestras mentes y nuestros cuerpos. Por
supuesto, deseamos demostrar interés y que se interesen por nosotros en el
trabajo. Queremos creer que somos tan valiosos para la compañía, como lo
son nuestros jefes. Deseamos desempeñar un trabajo significativo y espera-
mos un compromiso similar de nuestros compañeros de trabajo y de nues-
tros jefes.
Esto es especialmente cierto, porque pasamos la mayor parte de nues-
tras vidas en el trabajo. Nuestra semana de trabajo, de 40 horas por semana
en 1973, volvió a ser de 46 horas por semana en la actualidad. Tenemos diez
horas menos de tiempo libre cada semana, de las que teníamos hace 15 años.
El trabajo consume dos terceras partes de nuestro día y domina nuestro
estilo de vida.
Todos estos factores contribuyen a nuestra necesidad creciente de la
Ética del Valor. La Ética del Valor es la creencia en el valor de sí mismo inde-
leble y en el valor fundamental y potencial de otras personas y es en espe-
cial para aquellos de nosotros que trabajarán en las últimas décadas del si-
glo XX y después. Las personas que viven de acuerdo con la Ética del Valor
no siguen instrucciones sin pensar o sin interés. Se responsabilizan en el
trabajo y dedican sus mejores esfuerzos. Los gerentes de la Ética del Valor
se comprometen a ayudar a los empleados a desarrollarse, a utilizar su ha-
bilidad y sus talentos y a cosechar las recompensas justas de sus esfuerzos.
El resultado es una multitud de contribuciones de personas que crean pro-
ductos y servicios valiosos.
Por fortuna para nosotros, la Ética del Valor beneficia tanto a los patro-
nes como a nosotros. Cuando las personas descubren que su valor es firme
en el trabajo, la productividad aumenta. ¿Por qué sucede esto? Un motivo,
de acuerdo con el vicepresidente de Federal Express, James A. Perkins, es

que los empleados tratan a los clientes como la gerencia los trata a ellos.
"Cuando uno se interesa por las personas", dice Perkins, "ellas darán servi-
cio de una manera cortés y eficiente. Cuando sucede esto, las utilidades
aumentarán". En sólo 15 años, Federal Express ha crecido hasta ser una com-
pañía de $4 billones y se encuentra en la lista de una de las compañías prin-
cipales en The 100 Best Companies to Work for in America.
Existe el ejemplo de la Ética del Valor de Florida Power & Light, que
organizó 10 000 empleados en equipos para enfocar la incorporación y la
innovación de los empleados. Un equipo de Florida Power & Light le aho-
rró a la compañía $26.6 millones en un año. En la planta Frito-Lay, cerca de
Bakersfield, California, los equipos que trabajan con sistemas abiertos, con
mucha comunicación y poca supervisión, lograron la producción total de la
planta en una semana (generalmente, esto lleva entre 6 y 13 semanas). En la
planta de Goodyear Tire & Rubber Company, en Lawton, California, el in-
terés de las personas es el secreto para "producir 50 000 llantas al día, cuan-
do en una planta de un tamaño similar producen 25 000", dice el vicepresi-
dente ejecutivo de Goodyear, Stanley J. Mihclick.
Los jefes pueden compartir el poder, las recompensas y los elogios
para crear el "NOSOTROS" de la Ética del Valor, aunque en la actualidad la
mayoría no lo hace. Las compañías aprueban las comunicaciones abiertas y
los desacuerdos honestos entre los empleados y el jefe, pero hasta allí ani-
man el intercambio libre de sentimientos en la oficina, en la tienda, en los
pasillos de la compañía o en el estacionamiento.
Algunos gerentes que miran hacia el futuro utilizan este nuevo enfo-
que para dirigir a las personas. Reconocen que todos en la compañía desean
ser capaces y poderosos. Delegan poder en sus empleados para que hagan
contribuciones personales significativas en el trabajo, capacitando a cada
persona hasta el potencial máximo, ofreciendo desafíos en cada nivel de
responsabilidad y dirigiendo a los empleados con sistemas de organización
flexibles y de interés. Greg Steltenpohl y Gerry Percy, cofundadores de
Odwalla Juice Company, en Davenport, California, ampliaron su compañía
de 4 a 75 personas, de exprimir el jugo a mano para algunos restaurantes
locales, hasta vender millones de botellas al año, utilizando la filosofía de la
empresa: "Jugo para seres humanos". Steltenpohl dice que eso significa:
"tratar de dirigir Odwalla como un negocio orientado hacia las personas,
hacia los clientes y hacia los empleados".
En Morrison & Foerster, un bufete de abogados nacional, los jóvenes
abogados socios utilizan boletas de calificaciones para valorar el poder y las
debilidades de los socios mayores. De acuerdo con lo que dice James Finberg,
76 Amor al trabajo
coordinador del programa para evaluar a los treinta abogados del bufete en
el departamento de la oficina de litigios en San Francisco, el programa "nos
da la sensación de que los socios nos respetan y consideran nuestros co-
mentarios acerca de cómo debería dirigirse el bufete para ser importante".
"Eso es trascendental", dice Peter Keane, presidente de Bar Association, de
San Francisco, porque, "si una empresa no desea ser atacada, tiene que res-
ponder más a las ideas y deseos de los asociados".
¿Cómo logra usted, como persona, que su jefe se interese en usted?
Después de todo, la idea de interesarse por los empleados queda entre lo
que enseñaron a los gerentes que no deben hacer (involucrarse con los em-
pleados y conmoverse con sus sentimientos). La mayoría no escucha nues-
tras quejas o nuestros sueños, a no ser que se vean obligados a hacerlo. Si su
jefe es más un adversario que un colaborador, inclinado hacia el trabajo
obsesivo, en lugar de hacia un estilo de vida equilibrado, no puede esperar
que una persona así adopte un nuevo comportamiento de interés por enci-
ma de sus antiguas actitudes.
Las personas cambian su comportamiento de una manera duradera
sólo si desean cambiar primero sus actitudes. Es allí donde interviene us-
ted. Eleanor Roosevelt observó sabiamente: "Nadie puede lograr que se sien-
ta inferior sin su consentimiento". Para cambiar la forma como lo trata su
jefe y los compañeros de trabajo, cambie primero sus propias actitudes.
Empiece con un cambio en su actitud respecto a decir la verdad, compartir
la visibilidad, hablar cuando tenga una buena idea o aclarar sus prioridades
en la vida.
¿Puede usted, como individuo, poner en funcionamiento la Ética del
Valor? ¡Sí! La Ética del Valor se demuestra en su integridad personal y en
cómo utiliza su poder personal. Se muestra en su deseo de encontrar el
significado profundo en su trabajo, de utilizar su intuición, de desarrollar
sus talentos y aprobarse a sí mismo. Se muestra en su éxito al equilibrar su
vida, de tal manera que se recompense a sí mismo por el trabajo bien de-
sempeñado y por manejar la tensión y el tiempo, de tal forma que trabajen
para usted.
La Ética del Valor se concibe en la autoestima y la nutren sus propios
logros y la satisfacción propia. Una vez que la tenga en el interior, le sor-
prenderá la frecuencia con la que su jefe lo felicitará por su trabajo y le dará
más oportunidades para destacar. Los motivos de esto son dos: (1) junto
con los sentimientos superiores de valor propio llegan las habilidades au-
mentadas para escuchar y aceptar las cosas buenas que le comunica la gente
y (2) al lograr más y mostrar la satisfacción de sí mismo, las personas
empezarán a interrogarlo sobre el cambio que notan. "¿Qué le sucedió?",
preguntarán. Usted podrá responder: "¡La Ética del Valor!"
Seis formas en las que puede desarrollar personalmente la Ética del Valor
1. Cambie a normas meticulosas de integridad y confianza. De alguna
manera, muchas personas tienen la idea de que si dicen la verdad, no conse-
guirán lo que desean. En una ocasión hablé con un jefe y le comuniqué mi
versión de la verdad acerca de cómo deberíamos desarrollar nuestros pro-
ductos. No estuvo de acuerdo ni tampoco lo estuvieron mis compañeros de
trabajo. Sin embargo, continué insistiendo, hasta que, finalmente, me escu-
chó y puso a prueba una de mis ideas. Ésta funcionó y la siguiente vez que
ofrecí una idea, me escucharon de inmediato.
Con demasiada frecuencia, operamos por conveniencia, cuando de-
bería preocuparnos más el hecho de crear confianza. A la larga, las acciones
convenientes crean desconfianza y sospecha. Los esfuerzos conjuntos para
solucionar un problema son casi imposibles sin la confianza mutua. Por ese
motivo, cuando los gerentes deciden si deben promover a una persona de
contribuyente individual a gerente de primer nivel, ponen mucho énfasis
en la habilidad de la persona para crear confianza y lograr que las personas
trabajen bien juntas. Gane el respeto de los demás haciéndose responsable
de lo que dice y hace.
2. Encuentre significado y propósito en el trabajo. El significado se logra

haciendo un vínculo sólido entre sus valores principales y las tareas de su
trabajo. Para saber dónde se vinculan sus valores más profundos con su
trabajo, piense en las ocasiones cuando más le gustó trabajar. Piense si los
productos y servicios de su compañía se relacionan con sus valores. Por
ejemplo, ¿contribuyen a que el mundo sea más sano, más feliz o más segu-
ro? Considere cómo sus valores personales y su trabajo están vinculados
con los objetivos de la compañía a corto y a largo plazo.
En mi primer puesto como gerente corporativo, me pidieron que pre-
sentara un programa explicando cómo se llevaban a cabo las evaluaciones
de desempeño en nuestra compañía, cómo se codificaban y calificaban los
puestos y cómo se administraba el sistema de salarios. Pensé que eso era
aburrido. Sin embargo, tres días después, luego de meditarlo un poco más,
comprendí que el programa informaba a los empleados cómo sus salarios
estaban relacionados con los niveles de responsabilidad y educación, cómo
los gerentes evaluaban su desempeño y cómo se financiaban y justifica-
ban los aumentos de salario. Presentado en forma adecuada, el progra-
ma proporcionaría a los empleados una comprensión nueva respecto al
dinero y lo que necesitaban hacer para ganar más dinero en el trabajo.
De pronto, sentí un entusiasmo considerable por mi nuevo puesto. Con
el tiempo, el programa llegó a ser muy popular, porque en realidad ayuda
78 Amor al trabajo
a las personas a controlar un área que resulta difícil para muchos de noso-
tros: el dinero.
3. Confiera poder a los demás compartiendo su propio poder. Cree una

sociedad productiva con cualquier proyecto que dirija, exhortando a los
demás para que contribuyan en forma similar. En seguida, lleve a cabo con-
tribuciones identificables. Asegúrese de compartir el crédito por los
logros de su grupo. Cuando se enfoca en las personas, aumenta sus opor-
tunidades de participar, desarrolla su compromiso y alienta su crea-
tividad.
La mayoría de nosotros vemos al menos a uno de nuestros compañe-
ros como a un competidor para la siguiente promoción que deseamos. Sin
embargo, al compartir el poder podemos lograr éxito con mayor rapidez
que si lo atesoramos. La investigación indica que la competencia en la em-
presa se produce debido a la participación, el compromiso y la creatividad.
Después que el personal de diseño de Ford Motor Company fue entrenado
con las técnicas del comportamiento positivo y aprendió a incluir a los em-
pleados en la solución de los problemas cotidianos y en la toma de decisio-
nes, su logro en estas áreas mejoró un 70%. Si lo consideran sumamente
competitivo, es más probable que la alta gerencia contrate a un gerente del
exterior, en lugar de promoverlo cuando haya una vacante. ¿Por qué? Por-
que la siguiente persona más fuerte es probable que renuncie, en lugar de
ser dirigida por usted. Las personas que no pueden establecer relaciones
vigorosas no son promovidas.
4. Reconozca al "ganador" en todos, incluyéndose usted. Elogie a las per-

sonas en todas las formas que le sea posible. Sonría, mire y hable directa
mente a la persona, utilice el nombre de la persona. Diga con exactitud lo
que la persona hizo para ganarse su respeto. ¿Su siguiente bonificación tri-
mestral depende de la fidelidad con que son contestados los teléfonos y de
la rapidez y claridad con la que le llegan los mensajes? Palabras tales como
"Eres magnífico, porque descubriste lo que desea el cliente, averiguaste
dónde estaba yo, te pusiste en contacto conmigo y, a la larga, contribuíste
para alcanzar nuestro objetivo de ventas este trimestre", hacen que un asis-
tente se sienta de maravilla y le proporciona a él o a ella formas específicas
para repetir esa actuación y ganar más elogio.
Escuche. Dar a las personas (su jefe, sus compañeros de trabajo, sus
asistentes) el regalo de tener toda su atención es una forma muy positiva de
demostrar que valora sus ideas. Haga caso a las palabras de J. W Marriott,
Jr., director y presidente de Marriott Corporation: "Si tratamos a nuestros
empleados correctamente, ellos tratarán bien a los clientes. Si los clientes
son tratados bien, regresarán". Escuchar es un gran elogio y algo bueno

para su carrera.
Más importante aún, elógiese a sí mismo. Con seguridad, no lo hace
en ocasiones. R. H. Macy fracasó siete veces, antes que su tienda en Nueva
York tuviera éxito. Babe Ruth bateó 1330 veces en busca de sus 714 jon-
rones. Elógiese a sí mismo y a los demás por los intentos buenos. Es verdad
que tendemos a tratar a otras personas en forma similar a como nos trata-
mos a nosotros mismos. Si no se da una palmada en la espalda, le resultará
casi imposible elogiar a otras personas.
5. Siéntase cómodo con su creatividad. Daniel Yankelovich, editor de

Psychology Today, dice: "Los empleados más jóvenes y mejor educados...,
han descubierto que el trabajo y no el tiempo libre, puede darles lo que
buscan (un desfogue para expresarse, así como recompensas materiales)".
Apóyese a sí mismo con "autopláticas" positivas sobre el valor de sus
ideas, incluso cuando otras personas no lo hagan. Sin duda escuchó la res-
puesta del profesor de la Universidad de Yale, que leyó primero la diserta-
ción administrativa de Fred Smith sobre cómo proporcionar servicio de en-
trega nocturno (más adelante, Smith fundó Federal Express): "El concepto
es interesante y bien documentado, pero para obtener más que una C, la
idea debe ser factible". Spencer Silver, cuyo trabajo logró el pegamento que
se utiliza en 3-M's Post-Its, admitió que "si hubiera pensado en ello, no ha-
bría hecho el experimento. La literatura está llena de ejemplos de personas
que dijeron que uno no podía hacer esto".
Para desarrollar seguridad en su creatividad e intuición, haga una lis-
ta de las veces que le han dado buen resultado. Mientras más vea cómo lo
ayudaron en el pasado, más deseará confiar en ellas en el futuro. Anime a
otras personas para que compartan también sus ideas creativas. No se ape-
gue demasiado a sus propias ideas, de tal manera que no pueda ver el valor
de integrar las ideas de los demás. Acepte sus errores y tolere los de los
demás.
6. Aclare sus prioridades para equilibrar su vida en el trabajo y en el

hogar. Muchos estamos convencidos de que, para ser promovidos, tene-
mos que trabajar muchas horas. Algunos llegamos a quedarnos después de
las horas de oficina y regresamos los fines de semana para recuperar el "tiem-
po". Gary Cooper, profesor de psicología de la organización, en la Universi-
dad de Manchester, Inglaterra, estudió los hábitos de trabajo de más de 1000
ejecutivos en los Estados Unidos y Gran Bretaña y llegó a la conclusión:
"Cualquier gerente que trabaja más de 50 horas a la semana, proporciona
menos que su mejor desempeño".
80 Amor al trabajo
La buena salud es importante para mantener un buen desempeño en

cualquier tarea, incluyendo el trabajo. Esto significa que todos necesitamos
comer alimentos saludables, evitar el alcohol y las drogas, dormir lo sufi-
ciente y hacer mucho ejercicio. La falta de sueño, por ejemplo, disminuye
su habilidad para pensar con creatividad y para enfrentar las situaciones no
familiares. El psicofisiólogo británico, el doctor James Horne, descubrió que
al perder incluso una noche de sueño, se daña la habilidad de una persona
para pensar de modo divergente.
Trabaje sin resentimiento, enfoque sus energías en la tarea que desem-
peña, pero no utilice el trabajo como una excusa para justificar la carencia
de una vida externa. En un estudio efectuado a 37 000 personas, los investi-
gadores en Estados Unidos, Finlandia y Suecia descubrieron que el riesgo
de la salud al vivir solo es mayor que el riesgo de fumar. Las personas sin
amistades cercanas y una fuerte red social tienen una doble probabilidad
de morir prematuramente, que aquellas que cuentan con esos apoyos.
Si cree que no puede tener una vida de trabajo y una vida en el hogar,
se está estableciendo para una profecía de autorrealización. Éste es un pun-
to particularmente relevante, puesto que casi la mitad de los trabajadores
actuales son mujeres (que por lo general deben atender una carrera y una
familia) y la revista American Demographics predice que las mujeres ocupa-
rán el 64% de los empleos nuevos que se creen entre hoy y el año 2000. La
cuestión no es si podemos tener vida laboral y vida en el hogar, sino cómo lo
lograremos.
FUENTE: FARCUS © FARCUS CARTOONS. Distribuido por Universal Press

Syndicate. Reimpreso con permiso. Todos los derechos reservados.
Éstos son algunos consejos experimentados sobre el manejo del tiempo

Observe sus patrones personales de productividad: ¿Hace un mejor trabajo
temprano por la mañana o ya avanzado el día? ¿Puede encargarse del pape-
leo antes o después de las horas oficiales? ¿Trabaja con mayor eficiencia en
su escritorio en la oficina o en casa? Empresas tales como Pacific Bell, Travelers
Companies y J. C. Penney han descubierto que la productividad del trabaja-
dor aumenta hasta un 25% cuando las personas trabajan en casa.
Por supuesto, utilice calendarios, horarios y listas. Sin embargo, si
es una persona "intelectual", programe también "descansos joviales" du-
rante el día y planee el descanso con el mismo cuidado con el que pla-
nea su trabajo.
Fije objetivos específicos, desafiantes, que valgan la pena. Fijar ob-
jetivos es una forma más confiable para llegar a ser más productivo en
el trabajo.
Empiece instalando la Ética del Valor, tratándose a sí mismo con ma-
yor atención y tratando a los demás de la misma manera como se trata us-
ted. Incrementará mucho su satisfacción en el trabajo y la de los demás, al
inspirar mucha integridad y significado en el trabajo; al compartir el poder;
al elogiar; al reconocer; al apoyar la creatividad, el progreso y el desarrollo
de la gente; al pagar por la productividad y el bienestar y al servir como
modelo para una vida de trabajo y una vida en el hogar equilibradas.
Conducirá también su grupo hacia mejores niveles de productividad.
Los grupos dirigidos por los valores de la Etica del Valor tienen un mejor
desempeño que los grupos dirigidos por gerentes que son competentes,
pero que no tienen compasión. Por ejemplo, en Transco Energy, en Hous-
ton, el presidente, George Slocum, lleva a cabo "sesiones de alarde" para
permitir que sus empleados hablen sobre sus proyectos de disminución de
costos. Basándose en la experiencia pasada, espera ahorrar 18 millones de dó-
lares durante los próximos dos años, sencillamente, porque los depar-
tamentos desean ser reconocidos en estas reuniones.
Estos puntos culminantes de satisfacción en el trabajo y productivi-
dad no pasarán inadvertidos. Las personas a su alrededor desearán seguirlo
y efectuar sus propios cambios internos. Usted sabe tan bien como yo,
que el cambio casi nunca es un asunto simple de asistir a una sesión de
capacitación o de observar una demostración, para después llevarla a cabo
al regresar a la oficina. Al apoyar a las personas con sus estrategias de largo
alcance, habrá cambios externos en los sistemas, en los procedimientos y en
las estructuras, que ayuden a operar a su empresa. Al final, la-Ética del Valor
creará un gran éxito para usted y su compañía. Puede estar seguro de esto,
porque la Ética del Valor funciona.
82 Amor al trabajo
LA AUTOESTIMA Y EL TRABAJO
Will Schutz
Asesor empresarial, entrenador
Autor de The Human Element y The Truth Option
La emoción es la fuente principal de la conciencia. No puede transformarse

la oscuridad en luz o la apatía en movimiento sin emoción.
Carl Gustav Jung
I magine esta situación:

De un grupo grande elijo a seis voluntarios y los llevo a otra habitación.
Selecciono a tres entre los seis, sin que se enteren los otros tres y me comunico con
ellos en privado. Integro al trío a todo él grupo y les pido que limpien la parte
delantera de la habitación. Son indolentes, despreocupados, torpes, desordenados y
lentos. Les doy las gracias y les pido que se sienten con el grupo grande. Regreso
al otro salón y me comunico en privado con los tres voluntarios restantes. Los
escolto hasta el salón y les pido también que limpien el frente de la habitación.
Llevan a cabo la tarea con vigor, dividen el trabajo, actúan con rapidez y parecen
orgullosos de su trabajo.
Pregunta: ¿Qué dije a cada uno de los tríos? No, no les pedí que actuaran con
rapidez o con lentitud, que fueran afanosos o desaseados, que fueran eficientes o
ineficientes. En realidad, no les dije nada acerca de cómo desempeñar el trabajo.
¿Qué fue lo que les dije? Al final de esta sección revelaré la respuesta, aunque
puede ser obvia antes de eso.1
Después de 15 años de trabajar con empresas, llegué a la conclusión

de que un concepto sobre sí mismo positivo (autoestima) es la cifra final, la
llave para incrementar la productividad y la calidad del centro de trabajo.
Esta conclusión me hizo recordar algunos pensamientos que tuve a princi-
pios de la década de los años sesenta sobre este tema. Siempre se me dificultó
comprender la crítica de la generación "yo". Tom Wolfe y otras personas la
llamaron narcisista, engreída, absorta en sí misma, egoísta y orgullosa.
Desde donde me encontraba, cerca del centro del movimiento del potencial
humano, estas descripciones resultaron confusas. Con pocas excepciones,
las personas que conocía, que tuvieron éxito al descubrir quiénes eran no
tenían ninguna de estas características. Cuando cada persona llegó a "cono-
cerse a sí misma", me parecieron más calmadas, más fuertes, más reales,
más honestas, más exitosas en sus relaciones y genuinamente interesadas y
útiles. Por supuesto, no intento decir que la generación "yo" o algunas per-
sonas que abogan por el amor propio no son culpables de los cargos hechos.
Sólo hablo de la gran mayoría de las personas que traté. Desde mi punto de
vista, quienes abogan por el amor propio tienen toda la razón. El amor pro-
pio es en verdad el meollo del asunto.
Encontré una respuesta a mi perplejidad en el diccionario. La
"autoestima" se define de dos maneras, que en un sentido son contradicto-
rias y que pueden ayudar a explicar mi dilema. The Random House Dictionary
define la autoestima como:
1. Un respeto objetivo de sí mismo o una impresión favorable sobre sí

mismo.
2. Una impresión excesiva o exageradamente favorable de uno mismo.
En apariencia, quienes abogan por la autoestima eligen la primera defi-

nición, mientras que los críticos utilizan el segundo significado. La confu-
sión puede ser resultado de esta paradoja: si tengo autoestima en el primer
significado (lo llamaremos respeto de sí mismo), no tengo un sentido exagera-
do de mí mismo como en el segundo significado (lo llamaremos arrogancia).
Es cuando tengo poco respeto de mí mismo cuando soy arrogante, jactan-
cioso y actúo con vanidad como una forma de tratar de convencer a otros
(lo que básicamente significa a mí mismo) de que estoy bien.
œQué es la autoestima?
La autoestima es el sentimiento que tengo respecto al concepto sobre mí
mismo. Cuando lo que deseo para mí va de acuerdo con lo que percibo que
soy, tengo un concepto sobre mí mismo positivo, que a su vez me ayuda a
sentirme tan lleno de vida, autónomo, conocedor de mí mismo, importante,
competente y agradable como deseo ser. La autoestima se logra al elegir con
éxito ser la clase de persona que deseo ser.
La autoestima es consciente e inconsciente. Se inicia en la niñez y se
desarrolla cuando creo el concepto sobre mí mismo al incorporar (o rechazar)
los mensajes sobre mí que recibo de mis padres y de otras personas, y de
mis propias experiencias sobre lo que puedo y no puedo hacer y lo que soy
y no soy. Me comparo con otras personas o con una idea del tipo de persona
que deseo ser o con las definiciones que otras personas dan de un ideal.
No estoy consciente de algunas partes del concepto sobre mí mismo.
Elijo que sean inconscientes, porque me siento incómodo con ellas o siento
que no puedo o no deseo enfrentarlas. Por ejemplo, puedo haber asumido
que básicamente era un niño malo, por lo tanto, no digno del amor de aque-
llas personas que me conocían bien. Hice que este sentimiento de no ser
amado fuera inconsciente: resultaba demasiado doloroso reconocerlo. Para
ocultar este sentimiento de mí mismo o para defenderme y no tener que
84 Amor al trabajo
experimentarlo, puedo llegar a ser arrogante; esto es, exagero mi propia

importancia o alardeo sobre mis logros o actúo de una manera demasiado
congraciadora. Este comportamiento produce una autoestima baja y poco
respeto por mí mismo en forma inconsciente. Demuestro autoestima al ser
flexible, al ser capaz de expresarme plenamente, al estar a cargo de mí mis-
mo, al tener percepciones precisas y al aprender a hacer conscientes todas
mis percepciones.
Durante la época de McCarthy, afínales de la década de los años cuarenta,

yo era un estudiante graduado de la Universidad de California, en Los Ángeles y
me mantenía por medio del cheque del ejército y mi salario como asistente de
enseñanza. Como empleado de la universidad, me pidieron que firmara una
promesa de lealtad para conservar mi empleo. Decidí no firmar, porque pensaba
que las personas deberían ser juzgadas con base en su desempeño, no en sus
creencias políticas. Fui muy activo al oponerme al juramento. Mi padre se enteró
de lo que hacía y llegó desde el Oeste Medio. Pasó tres días conmigo, discutiendo
la situación y la posición que yo tomaba. Su actitud fue, como siempre, muy
lógica. "Por supuesto, tienes razón en principio, pero pondrás en peligro tu
futuro. Eres un asistente de enseñanza desconocido. Nadie te conoce y una vez
que tengas tu título, otros serán contratados primero. Son menos riesgosos para
un jefe."
Sus argumentos me convencieron. Fui a almorzar con mis compañeros que
no deseaban firmar y les comuniqué que había decidido firmar y "luchar desde el
interior" (un eufemismo que utilizábamos para dejar de luchar). Cuando salí del
restaurante y caminé bajo el sol brillante de Los Ángeles, sentí como si pesara tres
toneladas. Mis músculos estaban tensos y pesados y me sentí totalmente
confundido. En ese momento, una vocecita murmuró en mi oído: "¿Qué clase de
persona deseas ser?"
"Cállate", dije. "¿No puedes ver que estoy ocupado siendo miserable?" Sin
embargo, la voz insistió y al fin comprendí: firmar o no firmar no era un asunto
de lógica. Muchas personas podrían pensar en varios motivos excelentes para
tomar cualquier postura. La decisión dependía de la clase de persona que deseaba
ser. Decidí no firmar la promesa de lealtad. Mi cuerpo se aligeró. Sentí como si
pesara tres onzas. Me sentí maravillosamente. Mi cuerpo me decía la clase de
persona que yo deseaba ser. Cuando seguí esa imagen, me sentí bien. Al recordar,
comprendo que ésa fue mi primera experiencia al comprender que mi autoestima
depende de qué tan cerca estoy de ser la clase de persona que deseo ser.
En el grado en que experimento ser como mi ideal y ser diferente al

ser que deseo evitar, tengo autoestima positiva. En forma similar, mientras
más me alejo de mi ideal, más desilusionado estoy de mí mismo y más ira
siento hacia mí mismo. Los sentimientos de desilusión y de ira conmigo

mismo reducen mi autoestima. ¿Por qué siento estas insuficiencias en el
concepto sobre mí mismo? ¿Cómo puedo mejorar mi autoestima? La respues-
ta a estas preguntas está en el concepto de la elección: asumo que elijo mis
sentimientos y mi comportamiento porque, aunque parezcan inefectivos,
creo que me conducen a una recompensa. Cuando elijo una baja autoestima,
se debe a que obtengo una recompensa por ello.
Por ejemplo, supongamos que deseo ser gracioso, pero no lo soy. Soy
hosco y tedioso. ¿Qué logro al no tener buen humor? Al reflexionar, des-
cubro que así me siento más seguro. Sospecho que las personas se ríen de
mí y temo que si tomo algo como una broma, cuando es algo serio, me sor-
prenderán y me sentiré herido. Por lo tanto, asumo que todo es serio y así
puedo evitar sorpresas dolorosas. Mi temor evita que sea la persona alegre
que deseo ser y eso disminuye mi autoestima.
Cuando no me siento bien respecto a mí mismo, los cumplidos y el
apoyo de otras personas resultan agradables al oído, pero no me hacen sen-
tir mejor durante mucho tiempo, si acaso lo logran. No acepto los cumplidos
porque creo que quienes los expresan no conocen todas mis faltas, todos los
pensamientos y los sentimientos que tengo y todas las cosas que he hecho.
Si lo supieran, no tendrían la misma opinión sobre mí. Puedo percibir inclu-
so el elogio o el aprecio de otras personas como una amenaza. ¿Y si hago
algo que las desilusione? Es probable que ya no les agrade, por lo que es
riesgoso sentirme bien cuando dicen cosas buenas sobre mí. Hay otras re-
compensas por las que elijo no agradarme a mí mismo: "Es arrogante agra-
darme a mí mismo... Si parezco modesto, agradaré más a las personas... La
gente no esperará demasiado de mí, si parezco inseguro... No seré tan im-
pertinente como para pensar que soy mejor que mis padres o mis herma-
nos... Sería ridículo agradarme a mí mismo, si no le agrado a nadie más".
œCómo puede utilizar la empresa la autoestima?

Éste es un nuevo giro de un antiguo dicho: Si doy a una mujer hambrienta un
pescado, no estará hambrienta. Si le enseño cómo pescar, nunca sentirá hambre. Sin
embargo, si creo condiciones para que ella misma se enseñe a pescar, nunca sentirá
hambre y podrá mejorar su autoestima.
La autoestima está en el corazón de todas las relaciones humanas y de
la productividad en las empresas. Por ejemplo:
■ Trabajo de equipo. Las dificultades surgen debido a la rigidez y a la po-

sición defensiva que se crean, no por las diferencias entre los miembros,
sino por poca autoestima y el temor a la exposición.
86 Amor al trabajo
■ La resolución de conflictos depende de manera similar de anular la rigi-

dez y lograr que las personas vean el conflicto como una complicación
lógica para que la solucionen juntos los miembros del equipo.
■ La resolución de problemas se bloquea cuando una persona está ansio-
sa por quedar expuesta o está decidida a tener la razón o muestra otra
clase de comportamiento defensivo que surge de un respeto de sí mismo
deficiente.
■ El liderazgo depende centralmente del conocimiento de sí mismo, que a
su vez requiere de una autoestima lo bastante potente como para re-
conocer las debilidades y sentirse cómodo porque los demás lo conocen.
■ El elogio por el desempeño tiene éxito hasta el punto en que cada perso-
na se siente reconocida por su fuerza o por sus debilidades y por quién
es, por medio de la dignidad saludable, de desear no culpar, en favor de
la resolución mutua del problema.
■ Los centros de trabajo libres de daño y enfermedad pueden lograrse
también mediante el conocimiento de sí mismo.
■ La calidad. Los programas con calidad tienen éxito cuando las agendas
personales basadas en una autoestima deficiente se manejan con efecti-
vidad para dar libertad al equipo de resolver en verdad los conflictos.
■ La diversidad puede celebrarse cuando las amenazas al concepto de sí
mismo de grupos "diferentes" se mitigan.
Puesto que el funcionamiento productivo y eficiente depende de una

autoestima excelente, la empresa puede capitalizar al mejorar la autoestima.
Desde este punto de vista, el objetivo de la empresa ideal es lograr la mayor
autoestima para el mayor número de empleados. Si todos los empleados
tienen mucha autoestima, inevitablemente, la empresa será productiva y
exitosa.
Sin embargo, la empresa no puede proporcionar autoestima a las perso-
nas. El proporcionar empleo o alimento o dinero se compara en ocasiones
con incrementar la autoestima de una persona. Aunque estos actos son vir-
tuosos, no necesariamente están relacionados con la autoestima aumenta-
da. Un hombre hambriento al que le dan comida ya no siente hambre, mas
no necesariamente tiene un sentimiento mejor sobre su propia habilidad
para alimentarse a sí mismo. Esto no quiere decir que no debemos ser genero-
sos. Sólo deseo indicar que estos actos no siempre tienen como resultado
una mayor autoestima.
Es muy común la idea de que ayudar a alguien es darle algo que pien-
so tiene valor. Muchos de nuestros fracasos en las relaciones se deben a que
damos algo que nosotros deseamos dar y nos sorprende que la persona que
recibe muestre resentimiento. Este resultado es consecuencia de no preo-
cuparse por investigar lo que es de valor para esa persona. El dar porque
deseamos que otras personas nos consideren generosos no es en verdad
generosidad. Típicamente, esto es resultado de una autoestima pobre. Si en
verdad nos sentimos generosos, nos preocupamos por averiguar lo que la
persona que deseamos ayudar considera útil. Mi enfoque está en ser útil, no
en ser visto como útil.
Para que una acción social o personal resulte efectiva para mejorar la
dignidad, debe meditarse cuidadosamente. Ayudar es una de las bellas artes.
Si deseo ayudar a alguien a que mejore su autoestima, debo ser lo bastante
ingenioso como para crear condiciones dentro de las cuales la persona de-
sarrolle sus propias habilidades y venza sus temores de no ser adecuada
(recuerde la anécdota anterior del pescado). Es la experiencia de hacer y ser
algo que anteriormente no me sentía capaz lo que nos hace sentir una
autoestima mayor. Por lo tanto, aunque la empresa no pueda proporcionar
a los empleados una autoestima superior, puede crear las condiciones den-
tro de las cuales resulta más fácil que ellos mejoren su propia dignidad. La
tabla siguiente describe estas condiciones.
Objetivos del ambiente de una empresa ideal

Para lograr el objetivo de que las La empresa facilita una atmósfera
personas se sientan... de...
Con vida Participación

Autónomas Libertad
Conscientes de sí mismas Franqueza
Importantes Reconocimiento
Competentes Otorgar poder
Agradables Humanidad
La tabla menciona los vínculos especificados entre la dignidad indi-

vidual y la atmósfera de la empresa adecuada para proporcionar estos sen-
timientos individuales. A continuación proporcionamos más detalles sobre
estas dimensiones.
Para el individuo, el objetivo es mejorar en forma continua las seis di-
mensiones que definen la dignidad.
■ Sentirse con vida. Estoy plenamente vivo. Me utilizo bien. Tengo ener-
gía. No estoy aburrido.
88 Amor al trabajo
■ Autonomía. Elijo mi propia vida. Soy autónomo y poseo libre de

terminación. Me siento libre y no restringido. Soy responsable de mí
mismo.
■ Conciencia de sí mismo. Digo la verdad a mí mismo y a los demás. Estoy
consciente de mí mismo. Estoy consciente de que tengo un inconsciente
y me esfuerzo en forma constante para ser más consciente. No me enga-
ño a mí mismo.
■ Importancia. Me siento importante. Soy una persona importante. Soy
diferente.
■ Competencia. Me siento competente. Puedo enfrentar las situaciones que
se presentan en mi vida.
■ Agradabilidad. Me siento agradable. Disfruto mi propia compañía. Me
agrada la persona que soy.
Para la empresa, el objetivo es crear una atmósfera que fomente la

autoestima de todos los empleados, en especial, por medio de los factores
siguientes:
■ Participación. La empresa ofrece participación plena en su negocio. Yo,

el empleado, no deseo (no se me pide) participar en todas las activida-
des, pero tengo la oportunidad y estoy invitado a hacerlo. Me mantienen
informado de las actividades de la compañía y estoy incluido en las acti-
vidades adecuadas en las que deseo tomar parte.
■ Libertad. Gozo de la confianza para determinar el mejor curso de acción
a seguir.
■ Franqueza. La empresa y yo somos totalmente francos uno con el otro.
No tenemos secretos (excepto secretos industriales o de seguridad) y no
me reprimen. Todas las preguntas son respondidas con verdad y en for-
ma total.
■ Reconocimiento. La empresa me conoce y me reconoce. De acuerdo con
la política, en forma rutinaria, la empresa tiene conocimiento del valor y
las habilidades de cada empleado.
■ Poder. Tengo poder pleno y hago todo voluntariamente. Participo en las
decisiones finales sobre todos los asuntos que conozco bien y que más
me afectan.
■ Humanidad. La empresa me aprecia y reconoce como persona y anima
los contactos sociales.
œCómo puedo incrementar mi autoestima?

Si ni la empresa ni nadie más puede mejorar mi autoestima, ¿cómo puedo
lograrlo yo? Aquí describimos cinco métodos para iniciar un proceso para
mejorar la autoestima.
1. Afirmaciones. El primer enfoque es en el nivel del comportamiento.

Aunque esto no llega a la raíz de la autoestima deteriorada, es útil practicar
un comportamiento más positivo mientras se indagan las causas (los cuatro
métodos siguientes).
En el nivel del comportamiento, estos comportamientos pueden practi-
carse como un método para mejorar la autoestima:2
■ Decir mi verdad; permitir que yo y los demás conozcan mi verdad.

■ Estar consciente de que siempre elijo y acepto la responsabilidad, sin
culpa por todo lo que sucede en mi vida.
■ Buscar un conocimiento de mí mismo más profundo, leer, discutir, re-
flexionar, mejorar mi conocimiento de programas anteriores y de niveles
más profundos de ser.
■ Renunciar a la culpa, posponer el juicio, escuchar y comprender antes de
defender o atacar o de culpar a otros.
■ Imaginar mi yo ideal. Tener en mente que elijo la forma como de-
seo ser.
■ No mentir, no culpar, no reprimirme, no engañarme.
■ Cuestionar mis creencias limitantes. Estoy consciente de que cuando me
digo que no puedo hacer algo, tengo razón.
■ Estar en contacto con mi cuerpo, prestar atención a las señales que siem-
pre están presentes.
■ Tratar mi desarrollo y a mí mismo con respeto y paciencia y no con
irritación y juicio; mantener la mejor perspectiva de desarrollo en mi
camino.
2. El yo ideal. Este método transforma el concepto de que la autoestima

depende de qué tanto me parezco a mi yo ideal en cierta medida. Esto ayu-
da a determinar qué aspectos de mí no son satisfactorios y evitan que me
sienta mejor respecto a mí mismo. Una vez que detecte las partes no sa-
tisfactorias, puedo descubrir la utilidad de nó ser como deseo ser. Al deter-
minar la diferencia entre lo que soy y lo que deseo ser, tengo noción de mi
dignidad.
90 Amor al trabajo
Algunos ejemplos son:
■ Actúo más competentemente de lo que en realidad me siento.

■ No me siento lo suficientemente vivo.
■ Evito que las personas noten que soy tan importante como soy.
3. Elección. Utilizo ahora el concepto de la elección o de la responsabilidad

por mí mismo para dar el siguiente paso. En lugar de prometerme "sólo
cambiar" aquellos puntos que considero insatisfactorios, asumo que elijo
tener estas deficiencias porque me resultan de utilidad. Para descubrir la
recompensa, recuerdo que éste no es un ejercicio para juzgarme como bue-
no o malo. Debo permitirme verme mejor sin juicio, en el espíritu de la
exploración y del descubrimiento. Después de estar consciente de esa re-
compensa, estoy en posición de tomar una decisión consciente acerca de lo
que deseo hacer. Para cada uno de los puntos menos satisfactorios, anoto la
recompensa de sentirme así. La recompensa debe ser positiva y no petulan-
te. Tengo en mente que las recompensas son suficientes como para evitar
que me estime más; por lo tanto, deben ser potentes.
Ejemplo de una utilidad: actúo con menor capacidad de la que tengo
debido a que deseo que las personas se desilusionen de mí porque esperan
demasiado.
4. Infancia. El siguiente enfoque para mejorar mi autoestima es exploran

do los orígenes de estos sentimientos y opiniones no satisfactorios acerca
de mí mismo. ¿De dónde capto mis ideas acerca de quién soy? Al igual que
con los otros enfoques, éste no es una panacea. Me indica simplemente las
direcciones que son importantes y potencialmente valiosas para mejorar mi
autoestima. Todos estos enfoques son más valiosos si puedo reunir a otra
persona o a un grupo de amigos para que hagan estos ejercicios conmigo y
participen en una discusión después de haber terminado.
Parte I. Exploro cómo pudieron haberse iniciado mis sentimientos sobre mí

mismo en cada área del comportamiento y de los sentimientos. Una de las
primeras fuentes de las cuales tomo una imagen de mí mismo es la de las
interferencias que capté de las acciones de mis padres a mi alrededor y ha-
cia mí. Éste no es un ejercicio para culpar a los padres. Es un intento de
comprenderme mejor. Tengo en mente que éstas fueron siempre mis inter-
pretaciones de lo que ellos hicieron. Ejemplos:
¿Cómo reaccionaban mis padres cuando yo preguntaba, decía, daba a
entender o sentía:
... Deseo ser incluido? (Ejemplos: "¿Puedo ir contigo? ¿Puedo sentarme

a la mesa contigo? ¿Puedo entrar en tu habitación? ¿Puedo ir a la tienda
contigo? ¿Puedo ir de visita contigo?")
... Deseo tener el control? (Ejemplos: "Deseo hacerlo yo mismo. No
haré lo que me dijiste. Deseo hacerlo a mi manera".)
... Deseo ser franco contigo y que también lo seas conmigo? (Ejemplos:
"Dime lo que en realidad sientes por mí. Dime tus sentimientos
verdaderos respecto a otras personas, hechos o sobre ti mismo. Quiero
que sepas lo que siento en realidad, lo que temo, lo que me gusta de
mí".)
Parte II. Si utilizo los resultados de esta encuesta puedo ayudarme a encon-
trar el origen de las decisiones que tomé sobre mí mismo, las cuales no me
satisfacen en la actualidad. Para explorar dónde se originaron las decisiones
que determinan mi autoestima, para cada punto no satisfactorio antes ano-
tado me pregunto:
■ ¿Cuándo fue la primera vez que recuerdo haber actuado o sentido de

esta manera?
■ ¿Alguna vez actúe de esta manera con un padre o pariente cercano?
■ ¿Algún pariente cercano actuó o sintió de esta manera hacia mí durante
mi infancia?
■ ¿Cuál es mi recompensa por actuar o sentir de esta manera?
■ ¿Es esto lo que deseo en realidad?
■ ¿Qué deseo hacer al respecto?
5. Fantasía inherente. La quinta técnica utiliza un método para ponerse

en contacto con el subconsciente y controlarlo conscientemente. Éstas son
las instrucciones:
Cierre los ojos por favor. Piense en las tres cosas que más le gusten sobre sí
mismo. Descanse. Catalogue estas tres características a partir de la más importan-
te, el número uno, hasta la menos importante, los números dos y tres. Descanse.
Imagine ahora que tiene las características uno y dos, pero no la tres. Sienta cómo
sería eso e imagine esa situación. Descanse. Imagínese ahora con la característica
uno, pero no con la dos o la tres. Descanse. Imagine que no tiene ninguna de estas
características. Note cómo se siente. ¿Qué imágenes pasan por su mente? Descan-
se. Abra los ojos por favor y note sus sentimientos al abrirlos. Descanse. ¿Qué
quedó después de haber eliminado las tres características?
92 Amor al trabajo
Los participantes tienen una variedad de reacciones, desde el júbilo y

la libertad, hasta el temor y la desolación. Es valioso suponer que lo que
queda es su esencia. Usted no es sus características. Al descubrir su esencia
de una manera tangible, es posible alterarla en forma consciente. Los parti-
cipantes pueden volver a la imagen de su esencia y trabajar con esto. Se les
exhorta a fortalecerla, si lo desean, hablando con ella, tocándola, alimentán-
dola, viendo a otras personas allí para ayudar a fortalecerla o lo que deseen
hacer. En otras palabras, tienen la oportunidad de modelar de nuevo el con-
cepto sobre sí mismos en las direcciones que deseen. Éste es el nivel más
profundo de trabajo con la autoestima.
De vuelta al ejercicio original

Mi comunicación con cada grupo fue muy simple. Al primer grupo le dije: "Tie-
nen una autoestima muy deteriorada. Con eso quiero decir que no se sienten con
vida, no controlan su vida, no están conscientes de sí mismos y se sienten insigni-
ficantes, incompetentes y no apreciados". Al segundo grupo le dije: "Tienen una
autoestima muy elevada. Con eso quiero decir que se sienten llenos de vida, a car-
go de su vida, conscientes de sí mismos y se sienten importantes, competentes y
agradables". Eso es todo.
Este ejercicio ilustra que los sentimientos respecto a la autoestima ri-

gen gran parte del comportamiento. Para lograr un trabajo malo o excelente
de los tríos, no es necesario especificar qué comportamientos deben desem-
peñar. El estado de su autoestima determina la moral, la eficiencia, las rela-
ciones y otros aspectos importantes del funcionamiento humano. Un cam-
bio relacionado con la dignidad es tan fundamental, que cambia
automáticamente una multitud de comportamientos específicos, como se
demostró con la gran diferencia entre los dos equipos.
–LO ÐNICO QUE TIENE QUE HACER

ES PREGUNTAR!
Stephen Boehler
Presidente de Mercer Island Consulting
Ex presidente de división de Weyerhauser
Ex ejecutivo de publicidad de Procter & Gamble
C uando Procter & Gamble expandió por todo el país Pringle's New-
fangled Potato Chips, de 1973 a 1975, el producto fue un éxito inmediato y
enorme.
Sin embargo, en un año, el negocio inició un descenso rápido y a largo
plazo, con ventas de apenas el 25% al año, de 1975 a 1980. El resultado,
desde el punto de vista de la orgullosa y exitosa Procter & Gamble, fue muy
desagradable. P&G no estaba acostumbrada a un lugar secundario en el
mercado, mucho menos a un fracaso público. El negocio perdió mucho di-
nero; algunas personas del exterior estimaron pérdidas hasta por 250 millo-
nes de dólares por Pringle's. La confianza y la imagen de P&G también re-
sultaron afectadas; después de todo, ésta era la compañía de productos del
consumidor con más marcas principales en el mercado que cualquier otra
empresa. Nada que no fuera el liderazgo en el mercado se consideraba un
éxito y Pringle's se había convertido en el único fracaso más grande y más
público de la empresa.
Se dedicó mucho tiempo, energía, recursos e investigación al negocio
de Pringle's, en un intento de lograr un cambio. Reunieron a altos ejecutivos
de P&G para dirigir los esfuerzos de cambio. Los esfuerzos se iniciaron des-
de los niveles altos hacia abajo, permitiendo a los ejecutivos de nivel más
alto la oportunidad de establecer una política y las tácticas. Se puso en fun-
cionamiento una nueva agencia de publicidad. Sin embargo, nada dio re-
sultado.
¿Por qué los mejores y más brillantes empleados de la venerable P&G,
con vastos recursos a su disposición, no podían lograr el cambio de Pringle's?
Irónicamente, después de traer altos ejecutivos de todas las sucursales de la
compañía para que estudiaran e intentaran "arreglar" Pringle's, un peque-
ño grupo de ejecutivos jóvenes descubrió la verdad: las respuestas habían
estado disponibles todo el tiempo; sólo necesitaban interrogar a la "gente".
Ésta es la primera ley del cambio en los negocios: la gente conoce siempre el
motivo, pero es un recurso que no utilizamos en nuestro mundo de nego-
cios con jerarquías, que está de cabeza. El sistema de los grandes negocios
en los Estados Unidos está en gran parte establecido en formas que evitan
94 Amor al trabajo
fundamentalmente que la fuerza de trabajo contribuya. Esto da como resul-

tado una fuerza de trabajo desmoralizada, una que "registra su inteligencia
en la puerta" (como cita una máxima de negocios del siglo XIX).
No obstante, tal vez en un medio de trabajo tan estructurado como el
de Estados Unidos, un grupo de jóvenes ejecutivos logró el cambio en el
negocio de Pringle's, al crear un medio que fomentaba el trabajo en equipo,
el compromiso personal y la contribución individual. En poco más de un
año, el producto Pringle's mejoró, los costos disminuyeron en forma im-
portante, la envoltura se cambió, el precio disminuyó, se introdujeron
nuevos sabores y Pringle's Light llegó a ser las primeras papas fritas
"ligeras" en el país.
¿Cómo sucedió todo esto? En el medio incensantemente paternal de
P&G, la alta gerencia dejó sencillamente solos a los ejecutivos de Pringle's;
pareda en realidad como si los altos ejecutivos estuvieran cansados de oír
hablar de Pringle's y decidieran ignorar el producto por el momento,
mientras trabajaban en asuntos más importantes.
En ese tiempo, un gerente de marca, de 25 años de edad, visitó la planta
en Jackson. Durante esta visita, preguntó a un trabajador de línea, que des-
de hacía 25 años trabajaba para la empresa, qué funcionaba y qué no fun-
cionaba y, quizá más importante, qué podía hacerse para resolver varios
problemas. El trabajador de línea se entusiasmó mucho al describir las solu-
ciones posibles: movió los brazos, levantó la voz, sus ojos se iluminaron.
Cuando el joven gerente de marca preguntó por qué el trabajador de línea
estaba tan entusiasmado, este último respondió: "He trabajado aquí duran-
te 25 años y nadie me había preguntado nunca mi opinión". Por supuesto,
el joven gerente de marca comprendió la única gran verdad en los nego-
cios: las personas que desempeñan el trabajo saben lo que sucede; ¡lo único
que hay que hacer es preguntar!
En este vacío, los jóvenes ejecutivos de Pringle's formaron un equipo
de negocios, uno de los primeros de su clase en el negocio de productos del
consumidor en Estados Unidos. Este equipo creó con rapidez su propio pro-
grama y misión y siguió los objetivos de operación y las estrategias de ne-
godos. Todo esto tenía un objetivo, ya que las personas más cercanas al ne-
gocio fueron quienes lo crearon. En las reuniones del equipo, las personas
que trabajaban en el negocio Pringle's compartían sus opiniones sobre todo
y sobre cualquier cosa, siempre que esto perteneciera a Pringle's. Las discu-
siones y los intercambios resultantes fomentaron la creación de planes de
mercadotecnia y producción, que tenían la huella de todo el equipo y que
se crearon a partir del consumidor, contrario a desde el nivel más alto hacia
abajo. Ningún tema dejó de tocarse y ningún asunto fue demasiado sagra-
do para desafiarlo.
La historia de Pringle's es un cambio muy conocido. Se ha escrito so-

bre esto en numerosas revistas de negocios, se han llevado a cabo estudios
del caso y muchos empleados actuales y ex empleados de P & G pueden ver
con orgullo su propio papel en ese gran cambio. Lo que no se sabe bien no
es sólo que el cambio en sí fue efectuado por un equipo de jóvenes ejecuti-
vos, muy trabajador y que escuchó con atención, sino que también su éxito
ayudó a iniciar un movimiento total hacia los equipos de negocios y la evo-
lución del sistema de gerencia de marca de Procter & Gamble. El trabajo
arduo se convirtió en escuchar con atención y las personas hablaron y tra-
bajaron para el negocio con una pasión sorprendente.
96 Amor al trabajo
CONFIANZA RADICAL EN LA AUTOESTIMA

Bud Seith
Director de Catalyst Group y ex vicepresidente y director de Información de Xerox
Jacklyn Wilferd, doctora en filosofía

Presidenta ejecutiva de Internet Marketing y ex directora de mercadotecnia de Xerox
Un empleado que labora en forma plena, con una autoimagen saludable, es

dinero en el banco.
Marilyn Ferguson
N o es un secreto que hay problemas en el centro de trabajo norteamerica-

no. Las utilidades ascienden, pero la gente se hunde. Utilizamos la tecnología
para lograr una mayor productividad, pero ignoramos las preocu-
paciones básicas de los empleados en relación con el futuro. Una nube de
incertidumbre cubre incluso a los "trabajadores muy habilitados", mien-
tras los patrones buscan un lugar competitivo en la carrera por las uti-
lidades en una economía global. Wall Street dicta lo que califica como una
posición importante en la línea de salida (los precios de las acciones, las
tasas de crédito, las patentes y las utilidades récord). ¿Qué hay acerca
de las personas?
¿Siguen siendo las personas todavía nuestro "activo más valioso"? Más
importante aún, ¿creen que son valoradas en sus empresas y compañías?
¿Qué mensaje estamos enviando a la fuerza de trabajo? Hace apenas diez
años, a los buenos empleados se les ofrecían beneficios seguros, capacita-
ción y oportunidades de progreso. Esto ha sido reemplazado por reduccio-
nes en la fuerza de trabajo, contratación externa estratégica y, en algunos
casos, por la reducción descarada de personal para obtener ganancias a cor-
to plazo. Las personas son vistas como una carga para la cifra final del ba-
lance y como una obligación para el futuro. Con un punto de vista tan des-
pectivo influyendo las decisiones de negocios, ¿acaso es una sorpresa que
el deterioro de la dignidad en el centro de trabajo se haya convertido en un
asunto siniestro?
Como líderes de negocios, nuestra preocupación debe ser la viabilidad
de la empresa en sí misma. Con demasiada frecuencia desarrollamos mio-
pía numérica (un enfoque miope en la métrica del negocio que empaña
nuestra creatividad). Esto es lo que permite a las personas desempeñarse
con vigor y energía autorrenovadora. Si esto está bien en su compañía o
empresa, todos los números mejoran en forma simultánea. Toda la empresa
florece.
En toda mi experiencia en los negocios, no he conocido a un gerente

con un espíritu tan mezquino, que desee, incluso sin intención, debilitar la
autoestima de los empleados en el trabajo. Sin embargo, he trabajado con
muchos de ellos, incluyendo presidentes ejecutivos de empresas grandes,
que no comprenden los principios del liderazgo necesarios para crear un
medio de trabajo donde haya mucha autoestima.
En mi práctica como Power CoachSM, enseño a los ejecutivos y a los
profesionales en los negocios cómo aplicar los principios de liderazgo en las
situaciones más diversas. Las ideas no son difíciles de captar. Por el contra-
rio, son intuitivamente simples. Sin embargo, los resultados que obtienen
son en forma consistente más de lo que mis clientes anticipan.
Mi fe en estos principios creció durante 25 años, cuando los apliqué en
mi carrera ejecutiva en Xerox Corporation. Los llamo "principios" porque
son ideas que pueden repetirse y duplicarse. Descubrí que podía depen-
der de ellos prácticamente en cualquier circunstancia. Logran resultados
incluso cuando nada más los obtiene. Los he utilizado al tratar con ejecuti-
vos en las salas de juntas en todo el mundo. Los he empleado para influir
en decisiones corporativas de millones de dólares. Puedo asegurarle que
funcionan.
Uno de los principios más importantes de liderazgo que descubrí es
que es tarea del líder crear y mantener una visión de lo que será la empresa.
El liderazgo es una fuerza poderosa, en especial, cuando proporciona un
nuevo sentido de propósito y mucha autoestima a las personas.
La métrica de los negocios es importante, pero no un substituto de la
visión del liderazgo. ¿Puede reemplazar a un líder visionario con un equipo
de gerentes indiferentes? No lo creo. Por supuesto, el motivo es que las per-
sonas siguen con entusiasmo a los líderes que tienen visión. Tal vez no com-
prendamos plenamente por qué, pero algo inefable en ellos nos atrae para
seguirlos hasta extremos extraordinarios.
Los líderes exitosos son expertos para lograr que experimentemos la
realidad de una manera nueva. Son en verdad poderosos, porque dan propó-
sito y significado a las personas y cambian la manera como la gente se valo-
ra a sí misma. Sin embargo, todos podemos crear y mantener una visión,
una vez que comprendemos el concepto. Como gerentes de negocios, de-
seamos saber cómo funciona esto, si en verdad queremos dirigir nuestras
compañías y organizaciones hasta su máximo potencial.
En 1980 me pidieron que aceptara la gerencia de una división de Sis-
temas de Información que fallaba, en Xerox Corporation, en Rochester,
Nueva York. El vicepresidente de Recursos Humanos había volado hasta
Londres un domingo, para visitarme en mi casa en la campiña inglesa y
contratarme para el puesto, porque yo tenía la trayectoria récord de trans-
98 Amor al trabajo
formar en éxitos las áreas débiles de los negocios. Xerox no necesariamente

comprendió los principios del liderazgo que utilicé, pero se impresionó con
los resultados que logré para ellos.
Cuando decidí aceptar el desafío, pronto me encontré en un vuelo
trasatlántico a Nueva York, examinando un reporte de los gerentes de gru-
po de Sistemas de Información. Las ventas de Xerox estaban en auge, pero
esta división estaba desnivelada sin esperanza. Los centros de información
a lo largo del país tenían acumulaciones enormes en facturaciones a los clien-
tes y estancamientos importantes en la administración. Las fallas del siste-
ma, los procedimientos burocráticos y los empleados desmoralizados eran
la norma. El equipo de la gerencia no tenía idea de cómo cambiar el curso.
Las recomendaciones en su reporte no tenían inspiración (otros 5 millones
de dólares aquí, 70 personas más allá y así sucesivamente). En verdad creían
que esas eran las respuestas correctas.
El desempeño en esta división era tan pobre que dañaba los negocios
principales de Xerox. Se le culpaba por retrasos en la fabricación, por défi-
cits en los ingresos y por quejas de los clientes en todas las regiones y los
sectores de productos. Como resultado, los vicepresidentes fueron aparta-
dos de objetivos importantes. Era un gran problema, con impactos impor-
tantes en el negocio.
Los amigos y las personas que me apoyaban me advirtieron que sería
difícil. Incluso mi mejor amigo dijo: "Felicidades, Bud. Al fin aceptaste un
empleo en el que no podrás tener éxito". Mi predecesor había intentado
todo, sin resultado (tiempo, dinero, la última tecnología y nuevos procesos
de trabajo). Los esfuerzos exhaustivos no habían logrado el éxito.
La alta gerencia decidió que con seguridad existía un problema con
las personas. Por lo tanto, me contrataron y esperaban que reemplazara a
una buena parte del personal.
Yo sabía que los empleados no eran el problema. Para mí, era tan claro
como el cristal, que la solución estaba en la gente. Las personas trans-
formarían la empresa en lo que necesitaba ser, pero también sabía que no
podían hacerlo en el ambiente existente.
Lo que faltaba era un ambiente que inspirara la innovación, la crea-
tividad y la inventiva. Necesitábamos un ambiente que permitiera que las
personas contribuyeran en verdad a cambios radicales, improbables y fa-
bulosos. Necesitaba que sucediera con rapidez. No había tiempo para pro-
cesos evolutivos de solución de problemas. Sabía que tenía que hacer algo
que fuera revolucionario.
El tercer día en mi nuevo empleo, tuve una visita no programada del
vicepresidente de Recursos Humanos. "¿Qué te parece?" preguntó tentati-
vamente. Sonreí y respondí: "Estaremos muy bien". Tenía un enfoque que
estaba seguro daría resultado. No lo había probado; sin embargo, estaba

absolutamente seguro de que el desempeño sería fabuloso. ¿Cómo podía
saber esto, después de sólo tres días? ¿Cómo podía estar tan seguro?
Tuve una visión en la que creí, un panorama muy claro y con sentido
común de lo que sería. Para empezar, tenía la seguridad total de que podía
depender de lo que sabía era verdad acerca de la naturaleza humana. Sabía
que las personas se morían por contribuir, que deseaban ser creativas y que
necesitaban expresar su creatividad en el trabajo. Sabía también que si te-
nían un medio ambiente que las animara a actuar de esta manera, los pro-
blemas del negocio que enfrentábamos se solucionarían. Tenía confianza
absoluta en las personas. Trabajaban en cosas que yo ni siquiera podía pro-
nunciar y eran mucho más competentes que yo en esos asuntos.
La visión que creé para la empresa fue la realización de un medio
ambiente en el que se esperaba que los empleados fueran quienes eran en
verdad, donde la autoestima se enriqueciera, donde cada persona y cada
contribución recibiera reconocimiento, donde todos lograran notablemente
más que lo que creían posible. Vi esto cómo una realidad que ellos todavía
no podían ver.
A pesar de las objeciones de casi todas las personas con quienes com-
partí mi plan, comuniqué algunos puntos relacionados con mi nueva visión
para la empresa. Les dije que a partir de ese momento, todos eran asesores
míos, además de sus obligaciones habituales. Como asesores, cada uno se
reportaba directamente conmigo, los 500. Era un cambio sorprendente. Es-
peraba que cada uno de ellos me dijera cómo podía hacer mejoras espe-
cíficas a su función de trabajo. Sabían que hablaba muy en serio respecto a
esto y que no bromeaba.
Establecí tres normas de procedimiento. Primero, cada idea sería una
buena idea. No se criticarían las ideas que me dieran. Las ideas se evalua-
rían, pero nadie haría que una idea fuera mala. Estas personas estaban acos-
tumbradas a un ambiente en el que la mayor parte de sus sugerencias no se
aceptaban y las desechaban. Por lo tanto, ya no ofrecían nuevos pensa-
mientos. Tuve que poner un alto a los juicios sobre las ideas y las personas.
El juicio no tiene lugar para desarrollar un medio ambiente de elevada
autoestima.
Segundo, esperaba que cada idea se pusiera en práctica. Confiaba en
que sus recomendaciones tenían valor; eran responsables de darme la ra-
zón. Tenían la responsabilidad de contribuir con ideas que funcionaran en
verdad, que proporcionaran un nuevo nivel de realismo a sus propuestas.
Tercero, los gerentes eran responsables de lograr que eso sucediera.
Podían solicitar presupuesto o recursos adicionales, si era necesario, pero
no tenían la libertad de criticar, ignorar o rechazar las ideas de los emplea-
100 Amor al trabajo
dos. Los gerentes tenían una nueva norma que cumplir y la empresa tenía
mi garantía de eso. Resultó que los gerentes disfrutaron este papel; sin em-
bargo, la mayoría protestó al principio.
No buscaba únicamente sugerencias sueltas. Necesitaba que 500 aseso-
res actuaran en un nivel profesional. Las personas necesitaban una capa-
citación básica en el análisis del flujo de trabajo, para formular reco-
mendaciones y evaluar los impactos del negocio. Por lo tanto, organicé un
programa de capacitación para todos. Fue necesario medio día cada sema-
na, durante seis semanas, para completarlo. En seguida, cada persona pre-
paró para mí una presentación individual, como un asesor real.
Cada presentación fue una experiencia honorable y, para mí, una expe-
riencia de aprendizaje. Las personas me agradaron con ideas brillantes y
con una preparación meditada. Agradecí todo lo que presentaron. Empeza-
ban a reflejar la confianza que había puesto en ellas.
El punto culminante de todos estos esfuerzos fue cuando cuatro de
nuestros empleados profesionales ofrecieron una nueva dirección es-
tratégica que ahorraría medio millón de dólares al año, incluyendo una
propuesta para eliminar sus propios puestos. ¡Eso demostraba una gran
confianza en mí! Por supuesto, acepté su plan, los recompensé con boni-
ficaciones importantes y me aseguré que consiguieran empleos incluso
mejores en la organización.
Empezaron a suceder cosas importantes en nuestras operaciones en
todo el país, en las semanas y meses siguientes. El impacto era muy sorpren-
dente. Los equipos empezaron a llevar a cabo mejoras con mayor rapidez
de la que pude imaginar. Se ganaron el respeto del resto de la compañía.
Las personas estaban entusiasmadas con su trabajo. La métrica del negocio
dio un giro para mejorar.
Para mantener el espíritu de creatividad fenomenal, pedí a los geren-
tes que reservaran dinero en sus presupuestos para lo que llamé "vidrio
roto". Al principio, algunos de ellos se quejaron de que no sabían cómo
gastar el presupuesto en vidrio roto. "¡Eso es porque todavía no han roto
ninguno!", les dije. Más adelante, llamaron y anunciaron con orgullo: "Hoy
rompí algunos vidrios".
"Eso es fabuloso". Pregunté: "¿Qué hizo?". Todavía me gusta escuchar
historias sobre vidrio roto, porque sé que eso significa que hay un ambiente
de trabajo en el que la gente es respetada porque se arriesga.
A las personas les gustó el trabajo, disfrutaban lo que hacían y se di-
vertían haciéndolo. La siguiente encuesta de empleados mostró mejoras
más allá de los límites de la validez estadística. En menos de un año, las
actitudes habían cambiado de un aburrimiento desapasionado o una rebe-
lión reprimida, al otro extremo de la balanza. "Nos gusta estar aquí y esta-
mos contentos con nosotros mismos" era el nuevo consenso. Dentro de la

corporación, fuimos conocidos como una fuente importante de talento para
el resto del negocio.
La organización produjo resultados más allá de lo que se pensó posi-
ble. Todos los objetivos de desempeño se lograron con exceso. Las acumu-
laciones terminaron y las quejas cesaron. En un periodo de cuatro años, la
producción total de la división se incrementó más del 300%, mientras que
los costos de operación se redujeron casi el 50%. La métrica del desempeño
fijó las normas de la industria. Para Xerox Corporation nuestros centros de
información y las operaciones nacionales de telecomunicaciones se convir-
tieron en un escaparate para el mundo.
Todo el crédito es de las personas que lograron este trabajo. Mi papel
se enfocó en crear y mantener un medio ambiente donde la creatividad y
una buena contribución abundaron. Simplemente, les di seguridad para que
lo revelaran.
El clima competitivo actual de los negocios demanda mayor produc-
tividad, calidad mejorada, productos innovadores y soluciones de nego-
cios, todo con costos reducidos en la cifra final del balance. Es posible lograr
los resultados por medio de la confianza radical en nuestros recursos hu-
manos guiados por una visión de autoestima.
102 Amor al trabajo
TRATADO CON RESPETO

Robert Levering y Milton Moskowitz
Coautores de The 100 Best Companies to Workfor in America
Necesitamos respetar y amar todas las cosas y a todas las personas.

Don Doyhis
E l ex director de Morrison & Foerster, el bufete de abogados más grande

de San Francisco, Cari Leonard, comentó que tratar bien al personal de apo-
yo no es sólo "algo confuso, sin importancia", sino que tiene sentido econó-
mico. "No importa si el informe que escribió es muy importante, pues si
depende de un mensajero y a las 5 p.m. o 5:30 p.m., ese mensajero dice:
'Cumplí con mi trabajo y no tengo que hacer esto', ese gran informe no
llega a tiempo a su destino. Ésta es la economía práctica que rige a un bufete
de abogados. Si las personas sienten que son parte de un equipo y que se les
trata con respeto, su desempeño será mejor al de sus colegas en otros sitios
donde no son tratados de esa manera."
Puede ser una economía sólida, pero refleja también afecto. Morrison
& Foerster valora a la gente junta. Lynn Azevedo, una secretaria de litigio,
dijo: "Creo que nuestros salarios están por encima de lo que pagan algunas
de las otras firmas más grandes, pero además de eso, es la forma en que nos
tratan como personas. Llegué aquí procedente de una firma muy grande y,
por ejemplo, si a una secretaria allí no le interesaban las personas para quie-
nes trabajaba (abogados, asistentes legales, etcétera), no tenía opinión sobre
el asunto. Permitían que uno se fuera. Eso no sucede nunca aquí. Uno puede
hablar con el supervisor de piso, puede hablar con sus abogados al respecto.
He estado en situaciones en las que ha sucedido eso y todos escucharon".
Robin Rouda, quien trabaja en contratación, dijo que la firma "aclara
perfectamente" a los estudiantes de leyes que trabajan durante el verano,
que "nuestros empleados son como oro para nosotros y que no serán trata-
dos de una manera menos adecuada. En realidad, cualquiera que sea sor-
prendido hablando de mala manera a alguien o tratándolo mal verbalmente
o de cualquier otra manera, se le pone un alto. Simplemente, no lo tolera-
mos". Janice Sperow, un asociado (jerga de un bufete de abogados para re-
ferirse a un abogado que todavía no es socio), añadió este comentario: "He-
mos tenido personas que poseen todas las credenciales y que fueron las
mejores en su clase en la Escuela de Leyes de Harvard, que aparecen en la
gaceta de leyes, que han trabajado para tal y tal firma, que han hecho todo
lo que es correcto, llegan aquí como practicantes y actúan mal con su secre-
taria (tráeme esto, tráeme aquello, hazme un servicio personal) y no se les
pide que vuelvan aquí".
104 Amor al trabajo
EL VALOR DEL RESPETO

Chérie Carter-Scott, doctora en filosofía
Autora de Negaholics y The Corporate Negaholic
Presidenta del Consejo de Administración de The MMS Institute
Hay un sin fin de maneras para lograr la grandeza, pero cualquier camino
para alcanzar el potencial máximo debe tener como base el respeto por la
persona, un compromiso con la excelencia y un rechazo a la mediocridad.
Buck Rodgers
Unes,n denominador común fundamental que traspasa las culturas, las nacio-
las razas y las religiones es el respeto. Sin importar los tipos de
personalidad, los estilos de aprendizaje, la orientación, las fuerzas o las
debilidades, el respeto al empleado trasciende todas las diferencias. Éstas
constituyen la base para los juicios; la separación y el prejuicio, son las célu-
las cancerosas de las relaciones. El respeto permite las diferencias. Respeto
es aceptar a otras personas como son, sin desear que se asemejen a uno. Si
respeta a las personas, reconoce sus áreas de experiencia, su capacidad, sus
preferencias y sus fuerzas, así como sus defectos. De esta manera, les da
poder con un sentido de respeto de sí mismas positivo o de autoestima.
El conservar la autoestima de un empleado es un asunto delicado. Re-
quiere de la claridad en la comunicación. Ésta incluye varios aspectos: papeles
y responsabilidades, expectativas, oportunidades y consecuencias, revisión del
desempeño, retroalimentación consistente, refuerzo positivo, reconocimiento
y recompensas apropiadas y oportunas. Además de la comunicación, otros
aspectos importantes del respeto son la compasión, la empatía, el apoyo y la
dirección con tacto. En un mundo donde una de cuatro personas experi-
menta una crisis de salud con alguien cercano a ella, junto con las presio-
nes relacionadas con criar a una familia, alimentar una relación primaria y
ganarse la vida, la habilidad de las relaciones humanas juega un papel muy
importante.
Los empleados son personas. ¿Una afirmación obvia? Tal vez no, si
pensamos en los jefes que esperan que los trabajadores actúen como má-
quinas. Si un jefe considera a los empleados como un medio para un fin,
entonces, tal vez no desee invertir el tiempo, la energía y la preocupación
por el bienestar general del empleado.
Los empleados son personas que crecieron en familias. El medio fami-
liar los trató de una manera que los marcó para toda la vida. Estas marcas
fueron causa de decisiones y comportamientos respecto a la vida. Las deci-
siones y los comportamientos les permitieron sobrevivirías y operan toda-
vía en la actualidad.
Las personas llevan sus problemas sin resolver de su familia de origen

al medio ambiente del trabajo y solucionan esos problemas en la familia
más grande, la familia corporativa. Sin importar si una persona fue criada
en un medio funcional o disfuncional, lleva talentos y habilidades, así como
problemas personales, a la situación de trabajo. Puede tener problemas con
las autoridades, de rivalidad entre hermanos, el síndrome del hijo único o
de una autoestima deficiente que se manifiesta en una variedad de formas.
Si estos problemas no se trataron nunca en forma adecuada durante la in-
fancia, con seguridad saldrán a la superficie y se repetirán en el centro de
trabajo. Cuando los problemas se resuelven, pueden proporcionar el tema
principal para crítica, aislamiento, ostracismo, negatividad y señalamiento.
Por ejemplo, si molestan a un niño en el patio de juego de la escuela,
puede tomar la decisión de que la gente es cruel, que para sobrevivir, debe
mantener a los demás a cierta distancia y, por lo tanto, preferirá permane-
cer aislado. Su decisión puede manifestarse en una persona adulta que se
aparta de los grupos, que es solitaria y que muy bien puede terminar eti-
quetada como que no forma parte del equipo.
Todas las formas de autoestima deficiente surgen del síndrome de
"Vacío en el alma". El "Vacío en el alma" es la experiencia de insuficiencia.
La persona siente que no es o no tiene suficiente de lo que se requiere para
satisfacer las expectativas de la tarea o papel. Por ejemplo, si a una mujer
joven se le dificultaron las matemáticas en la escuela y evitó trabajos que
requerían habilidad con los números y, más adelante, es promovida a un
puesto que requiere el manejo del presupuesto, manejo de contribuciones
y utilización de información estadística, es muy probable que se sienta
agobiada, temerosa e insuficiente para cumplir con los nuevos requeri-
mientos.
La persona que con frecuencia rompía cosas y que fue etiquetada como
"torpe" cuando era niña, al presentársele la oportunidad de ampliar su co-
nocimiento de las computadoras, puede experimentar una enorme respuesta
interna "negativa" a la invitación. Esto puede interpretarse como una falta
de deseo de desarrollo o de resistencia al cambio. Sin embargo, si usted com-
prende el estímulo, la respuesta tiene perfectamente sentido. Si tiene sólo cono-
cimiento de la respuesta, la tendencia puede ser etiquetar, criticar o clasifi-
car a la persona con un juicio. Debido al ritmo rápido del medio ambiente
de trabajo de la década de los noventa, no siempre hay tiempo para llegar al
meollo de los problemas que se presentan de una forma en la superficie.
Por lo tanto, los problemas individuales de origen familiar pueden empeo-
rar en una situación que refuerza su experiencia de insuficiencia o de poca
dignidad.
106 Amor al trabajo
Durante un seminario de resolución de conflictos, que dirigí en Nami-

bia, África, un hombre negro bajo y rechoncho, llamado Five, un líder del
sindicato del servicio postal, se lamentó con pasión de las condiciones de
trabajo.
—A la gerencia no le importa—opinó Five—. Sólo pronuncian las pala-
bras correctas. No actúan de acuerdo con lo que dicen.
Ronnie, un gerente de una compañía telefónica, alto, delgado, rubio y
bien vestido, inclinó su silla sobre las dos patas traseras y comentó:
—¡No es tan malo!
—Usted no sabe, está apartado, no ve lo que sucede en realidad
—respondió Five y miró a Ronnie.
—Venga a trabajar conmigo, las cosas son diferentes donde yo trabajo
— manifestó Ronnie, con expresión tranquila y de manera espontánea.
—¿Ir a trabajar para usted? —preguntó Five con desdén.
—Sí, tendrá una experiencia positiva. Me aseguraré de ello. Todos los
que trabajan para mí tienen una buena actitud —aseguró Ronnie sin medi-
tarlo—. La temperatura en el salón se elevó con la colisión de culturas, la
tensión racial, la estratificación corporativa y la discrepancia de las expe-
riencias de vida.
—¡Se terminó el tiempo! —declaré—. ¿Podemos tomar este momento
como un ejemplo del conflicto real y examinarlo frente al grupo? Si los dos
lo desean, vamos a analizar la interacción y aprender del conflicto —estu-
vieron de acuerdo. Las dos personas sentían que les faltaban al respeto.
Cuando Five dijo que Ronnie no conocía la situación, insinuó que Ronnie
estaba fuera de contacto o que minimizaba las condiciones; Ronnie se sintió
desacreditado.
Cuando Ronnie dijo: "Venga a trabajar para mí", Five se sintió al ins-
tante degradado. Five experimentó de nuevo a todos los hombres blancos
que en el pasado habían pronunciado las palabras "trabaja para mí". La je-
rarquía de razas en África, cargada políticamente, abrió de nuevo viejas
heridas. El estigma del color era un problema constante en la vida de Five.
Aunque Ronnie tuviera las mejores intenciones al ofrecer un empleo a Five,
pronunció las palabras que encendieron a Five.
Un incidente como éste desencadena juicios en ambas partes. Los jui-
cios van acompañados de comentarios que menosprecian, de puñaladas
por la espalda, de enfrentamientos, de situaciones que se inician, de divi-
sión en la fuerza de trabajo en dos campos opuestos, de ataques sutiles, de
enfrentamientos que apartan, de sabotaje, de retención de información vi-
tal y de operaciones secretas. En resumen, se predispone a otras personas al
fracaso.
Lo contrario al respeto es la degradación. Esta sucesión de hechos es el

resultado de una falta de comprensión inicial. Los antídotos son reconocer
los sentimientos de cada persona y disculparse. Se necesita ser una gran
persona para admitir estar en un error. En esta situación, cada hombre tuvo
que sacar a la luz los juicios y sentir lo que sentía el otro, para poder encon-
trar el aspecto humano del otro. Las púas de las palabras hirientes tuvieron
que ser retiradas. Al recordar las palabras, resultó obvio que hubo un mal
entendimiento y que el respeto que faltó necesitaba restablecerse. El víncu-
lo roto tenía que repararse.
—Lo lamento, no le di crédito —dijo al final Five a Ronnie.
—Lamento lo sucedido, Five —respondió Ronnie—. Tuvo dificultades.
Para Five, fue importante escuchar estas palabras, porque era el quin-
to hijo en su familia y por eso le pusieron ese nombre.
El siglo XXI tiene muchos desafíos para los líderes que desean reforzar
la autoestima de sus empleados. La autoestima es frágil, preciosa y se daña
con facilidad, pero es difícil de reconstruir. Si los empleados participan en la
elección, la estrategia, la puesta en práctica de los cambios, esto demuestra
respeto, invita, exhorta su producción y refuerza su autoestima. Si da poder
a los empleados para que se hagan cargo, en lugar de recibir órdenes simplemente,
no sólo desarrolla la autoestima, sino que desarrolla también líderes y no
seguidores.
El líder o el gerente visionario necesita percibir a los trabajadores como
recursos que requieren de atención, alimentación, capacitación, desarrollo,
información, interacción, conocer la verdad y retroalimentación. Los em-
pleados necesitan ser considerados como el recurso más precioso que posee
la empresa. Por lo tanto, los líderes deben seguir un plan de largo alcance
que respete a los empleados, su individualidad, sus familias, sus futuros y
su bienestar. Lo siguiente es un resumen de las siete reglas para reforzar el
respeto.
Métodos para reforzar el respeto

1. Requerimientos para las buenas relaciones. La mayoría de los presi-
dentes ejecutivos, líderes y gerentes no aclaran al grupo de personas que
dirigen lo que representan. Es una señal de respeto para sí mismo y para
sus empleados especificar su procedencia, sus valores, sus expectativas y
sus requerimientos para una relación satisfactoria. Puede valorar, requerir
honestidad, integridad, un compromiso con la excelencia y un estilo de di-
rección compasivo. Puede requerir reportes escritos o proyectos detallados
y a tiempo.
108 Amor al trabajo
De la misma manera, puede solicitar cosas tales como que las perso-
nas presenten tres soluciones propuestas junto con cada problema o queja
y puede negarse a permitir comportamientos tales como mentir, robar o
divulgar los secretos de la compañía. Estos comportamientos son motivo de
despido inmediato, sin ofrecer una segunda oportunidad.
Sugiero que disponga de tiempo para hacer la siguiente lista:
■ Lo que requiero de las personas que trabajan aquí.

■ Lo que solicito de las personas que trabajan aquí.
■ Lo que me niego a tolerar de cualquier persona que trabaje aquí y que es
motivo de despido.
Esta lista rara vez se menciona, si es que llega a mencionarse, en una

entrevista de trabajo o en un programa de orientación; sin embargo, es muy
importante para el verdadero éxito y la satisfacción en el trabajo.
2. Dirección responsable. Después que los empleados son contratados,

pregúnteles: "¿Qué estilo de dirección funciona mejor con usted?" Para al-
gunas personas es "Dígame lo que desea, déjeme solo y estaré bien". Otras
personas pueden solicitar o necesitar comunicación diaria. Algunas otras
pueden requerir de mucho asesoramiento. Tal vez desee preguntar: "¿Qué
le dio buen resultado en el pasado? ¿Bajo qué clase de condiciones prospe-
ra? ¿Qué necesita de mí para tener éxito, libertad o estructura, autonomía o
responsabilidad, trabajar en un equipo o trabajar solo?"
Es probable que también desee preguntarles acerca de su estilo de
aprendizaje: "¿Cómo aprende mejor? ¿Le gusta leer al respecto, asistir a un
seminario, recibir mucho adiestramiento o que le enseñen paso a paso?"
En una ocasión asesoré a una jefa llamada Erica y a su subordinada,
Jan, en Texas.
—No sé lo que le sucede a esta persona —dijo Erica—. Le doy lo que
desea y no lo hace. No actúa al respecto. Por ejemplo, no deja de decirme
que desea aprender a manejar las computadoras. Le entrego los libros y no
aprende nada.
Más adelante, cuando conocí a Jan, ella dijo:
—No sé por qué mi jefa no me ayuda. Nunca me da lo que deseo. Le
pedí que me ayudara a aprender a manejar las computadoras y me dio una
pila de libros.
Cuando ahondé más en el problema, descubrí que el estilo de aprendi-
zaje de Jan era a base de la experiencia. Necesitaba colocar los dedos sobre
un teclado y que la asesoraran. No aprendía nada de los libros. Eso no daba
resultado para ella.
3. Importancia. Averigüe lo que es importante para los empleados en tér-

minos de sus valores, sus necesidades, sus deseos y sus inclinaciones.
Permita que ilustre esto con una historia. Mi hermana, Lynn, cumplió
50 años el año pasado. Lynn no tiene a otra persona significativa en su vida,
por lo que yo, como su hermana, soda de negocios y compañera de toda la
vida, hice el propósito de que su cumpleaños número 50 fuera memorable.
Medité en lo que sería suficiente para alguien que era mi hermana, mi
socia en los negocios y que cumplía 50 años (un momento muy significativo
en su vida). ¿Qué podría ser suficiente?
Elegí un viaje a Greda. Como tenía acumuladas suficientes millas
voladas, pude lograrlo. Renté una casa en Myconos por un par de semanas.
Hice un intercambio de casa con una familia en Londres y llevé a toda la
familia al viaje. Lynn quedó sorprendida. No resultó muy costoso; fue sólo
algo creativo. Ella sintió que todos notaron quién era ella, que la valoraron,
que la creatividad reunió algo que ella nunca olvidaría durante el resto de
su vida. Fue actuar fuera de las normas, encontrar algo que en verdad la
conmoviera en un nivel profundo. No quiero decir que regale a sus
empleados viajes a Grecia, sino que descubra lo que en verdad los hace
brillar y se los proporcione.
4. Reconocimiento y reforzamiento. El reconocimiento es notar y prestar

atención. El reforzamiento es estimular el comportamiento que desea pro
mover. A algunas personas les gustan las notas escritas. Otras prefieren el
reconocimiento verbal frente a frente. Un gerente que conozco conserva
una pila de tarjetas en su cajón y escribe numerosas notas de apreciación
cada día, tales como "Lo que hizo hoy con el cliente X fue muy especial y
significa mucho para mí y para la compañía. Es la clase de cosas que en
verdad valoro y aprecio".
Algunas personas prefieren que les den reconocimiento privado, otras
prefieren el reconocimiento frente a los demás. La manera de descubrir lo
que prefieren es preguntando.
5. Comprensión. Descubra lo que necesitan y desean las personas para lle-

var a cabo sus objetivos. Pregúnteles: "¿Cuáles son los objetivos de su carre-
ra? ¿En dónde se ve dentro de cinco años? ¿Si pudiera hacer lo que desea,
qué sería esto?"
Si alguien percibe su empleo como algo temporal y desea en realidad
llegar a ser un artista y usted opera suponiendo que el empleado estará en
ese empleo durante toda su vida, ambos no están en la misma frecuencia.
Usted desea saber lo que hay en su corazón, lo que desea hacer, cuál es su
propósito, lo que lo impulsa y en dónde desea enfocar su atención, lo que
110 Amor al trabajo
yo llamo su "DNA espiritual". Sólo puede descubrir el DNA espiritual ha-

ciendo suficientes preguntas para saber quién es alguien interiormente.
Primero tiene que presentar un ambiente seguro para que alguien se lo diga.
De otra manera, le dirán lo que creen que usted desea escuchar, por temor a
que los despidan, porque no desean comprometerse por mucho tiempo.
El otro día le dije a mi tenedor de libros, Tren:
—Tengo la fuerte sensación de que no estás haciendo lo que deseas
hacer. Siento que haces esto como un trabajo y que tu corazón está en otra
parte. Si es así, necesitamos hablar.
—La verdad es que deseo ser diseñador de interiores —explicó él—.
Me dedico a esto parte del tiempo, pero deseo dedicarme a ello de tiempo
completo y ya no deseo ser tenedor de libros.
—Cuando se dice la verdad, podemos actuar y apoyarte para que cum-
plas los deseos y sueños de tu vida, pero mientras no me dices la verdad,
me enfado contigo porque no haces un buen trabajo de contabilidad. No es
lo que deseas hacer y tú te enfadas conmigo porque yo me enfado contigo.
Esto destruye una relación que podría ser saludable y productiva.
Investigar lo que las personas hacen por motivos de sobrevivencia,
por seguridad, para mantener el statu quo o porque creen que no pueden
hacer lo que desean (tienen que hacer algo para ganar dinero y hacer lo que
desean marginalmente) es lo que en verdad apoya a las personas para
que digan la verdad, vivan sus sueños y permitan que se desarrolle su DNA
espiritual.
Por último, desea que en su compañía se encuentren personas que
quieran estar allí. Su trabajo como gerente es ayudar a cualquiera que en
realidad no apetece estar allí, a enfrentar los hechos y apoyarlo para que
pueda estar donde desea estar. Si en verdad apoya a alguien, se olvida de
las necesidades de sobrevivencia de su empresa. Se olvida del síndro-
me de la persona presente. Los gerentes piensan con frecuencia: "Necesito
a esta persona para que desempeñe esta tarea y no puedo dejarla ir". Si le
permite irse, llegará alguien que desee hacer el trabajo.
6. Motivos para rechazo. Todos los empleados tienen una lista de "nunca
hacerlo". Pregunte a cada empleado: "¿Hay algunas cosas que en verdad le
molestan, le enfadan o le hieren y que nunca hará, como gritar, tocar, bro-
mas atrevidas, molestar, reprimendas frente a otros, etcétera?"
Tengo un empleado que es un técnico muy bueno, que registra la infor-
mación a gran velocidad y que puede solucionar gran parte de nuestros
problemas con las computadoras. Es también una persona muy reservada
que no se comunica mucho y mi hermana no lo soporta. Tengo que ser
intermediario entre ambos.
—Él no me habla, no responde, no hace esto —dice ella.

—Déjalo en paz; es sumamente introvertido, le aconsejo yo.
—Últimamente has sido mucho más agradable conmigo. ¿Puedes de-
cirme qué sucedió? —le preguntó ella.
—No estoy exactamente seguro —respondió él—, pero no me gusta
que me toquen. No soporto que nadie me toque y usted solía tocarme siem-
pre. Eso me enloquecía.
Lynn toca a la gente de manera automática. Es una persona muy tác-
til. Para él, es lo peor que ella podía hacer, pero nunca se lo dijo. En dos
años, nunca lo mencionó. Ella no lo sabía y él no lo decía, por lo que fue una
fuente constante de irritación que nunca se mencionó. Es importante saber
lo que funciona y lo que no funciona para las personas.
7. Recompensas. Indague con los empleados qué clase de recompensas fun-

cionan para ellos, cuándo desean recibirlas y con qué frecuencia necesitan
ser recompensados. Las recompensas son los pequeños tesoros en la vida.
Las recompensas no tienen que ser enormes. Sólo necesitan ser algo signifi-
cativo para esa persona. Por ejemplo, tenemos un servicio de contestación y
cada tres meses más o menos, les damos una enorme caja de donas, porque
les gustan las donas. Es una de las cosas que los motiva. Una amiga mía es
publicista y una de sus clientes le envía un enorme ramo de flores cada mes.
El otro día ella me dijo: "Estas personas me envían flores cada mes. ¡Eso me
encanta!"
A una persona le motivan las donas y a otra las flores. Estos peque-
ños regalos dicen a quien los recibe: "Alguien sabe que estoy aquí. A
alguien le importa que existo. Alguien valora lo que hago". Estos peque-
ños regalos son las joyas que podemos dar a nuestros empleados y aso-
ciados en una base diaria, semanal o mensual, para que sepan lo mucho
que los valoramos.
Cuando utiliza estas siete "Reglas de Respeto", los empleados se sen-
tirán comprendidos y honrados, la autoestima mejorará y el desempeño
será mejor. El ánimo y la productividad tendrán auge, porque todos en la
empresa pueden dedicar toda su energía a sus tareas y producirán resulta-
dos excelentes.
112 Amor al trabajo
RESPETO, INTERÉS Y MUCHO AMOR

Jack Hawley
Asesor corporativo
Ame a todos, sirva a todos.

Lema de las sudaderas de Hard Rock Cafe
Isaac Tigrett, cofundador de Hard Rock Cafe, había asegurado que si tenía
la oportunidad de dirigir un negocio, lo haría de una manera distinta a como
lo había hecho antes. "Yo era la tercera o cuarta persona más joven en el
lugar y no sabía nada acerca del negocio de los restaurantes, por lo que tuve
que seguir mi intuición", comenta él. "No había ninguna guía para crear la
clase de lugar que tenía en la mente y en el corazón."
Él contrata personalmente a cada uno de los empleados. "Mi colec-
ción arco iris", los llama. "Tuvimos veinticinco idiomas nativos entre el per-
sonal." Lleva a cabo "reuniones familiares" diarias y semanales, con todo el
personal. "Enséñenme este negocio", les dice, "y yo les proporcionaré los
recursos y la guía".
Las juntas del personal son bulliciosas y llenas de energía. "Entrenamos
y entrenamos a algunos más", comenta él. "Cada semana, hablamos sobre
la amabilidad, sobre la calidad por medio de la cortesía y sobre nuestros
temas: clase y 'cordialidad agresiva norteamericana'. Tenemos que trabajar
para compensar la reserva inglesa común. Deseamos que el lugar transpire
amor."
Isaac instituyó el primer plan para compartir utilidades en una com-
pañía de restaurantes en Inglaterra. Las utilidades se comparten con cada
empleado, basándose en un sistema de calificación que incluye la cordiali-
dad, la utilidad y encajar en la "familia", así como otros asuntos convencio-
nales relacionados con el desempeño del trabajo. Todos son tratados de la
misma manera. Por lo general, a las mujeres en la década de los sesenta se
les pagaba exactamente la mitad del salario de los hombres; en el Hard Rock,
se les pagaba con exactitud lo mismo.
"No encontrarán un gerente más dármico que yo", ríe. "Conocía a to-
dos en el restaurante por su nombre y todos me conocían. Todos tenían mi
número telefónico y sabían que podían ponerse en contacto conmigo direc-
tamente, en cualquier momento. Pasé el 70% de mi tiempo en el teléfono.
Los empleados y yo teníamos una relación especial. Más adelante, coloqué
máquinas de fax en los restaurantes de cada empleado, para comunicarse
directamente con mi oficina. Cada empleado en cada Hard Rock Cafe del
mundo sabía que podía ponerse en contacto personalmente conmigo, en

cualquier momento.
"Di poder a algunas personas como 'gerentes' o 'supervisores' y las
ayudé a no abusar de ese poder. Las hice responsables de asuntos de ne-
gocios y también como seres humanos. Ya fuera por ego, ignorancia o há-
bito, si sus acciones iban en contra de lo que nos proponíamos en nuestro
medio de trabajo, ¡esto se convertía en una oportunidad para que les pro-
porcionara 'ayuda especial'! Ellos conocían con exactitud mis intenciones.
"Le di al gerente de personal poder para decidir en contra del gerente
general, por ejemplo, en asuntos de buena voluntad y de cortesía común
(pago de déficits o anticipos antes de unas vacaciones y cosas como ésa).
Estas personas trabajan en el restaurante y no ganan mucho dinero; lo me-
nos que podemos hacer es ser sensatos y ceder un poco por ellas. El respeto
es la clave. Respetamos a las personas y esperamos respeto a cambio."
"Lo mismo sucede en relación con los clientes", añade él. Explica que
debido a su propia aversión a esperar en una fila, se preocupó especial-
mente por las personas que formaban una larga fila afuera de la puerta prin-
cipal. "Odiaba ver a la gente en una fila cuando había mal tiempo", se la-
menta. "Sin embargo, ¿qué podía hacer? Hablamos mucho al respecto en
nuestras primeras reuniones y, al fin, tuvimos una buena idea."
"Decidimos ampliar los límites de nuestro restaurante hasta el final de
la línea de espera, hasta donde llegara, y, en ocasiones, rodeaba el parque.
No consultamos a los abogados ni a nadie, sólo lo anunciamos. Nombramos
a un encargado de la fila. Él estaba constantemente afuera, haciendo que la
gente se sintiera más cómoda. Podía sacar paraguas cuando llovía (y nunca
perdimos ninguno); cuando hacía calor, les daba té helado y cuando se sen-
tía mucho frío, cocoa o sopa. Eso indica cómo era la situación", dice él. "¡To-
dos amaban el lugar!"
Los ojos de Isaac se iluminaron cuando habló sobre la compañía. "Ser
uno de los miembros de la familia Hard Rock Cafe fue una terapia para las
personas. Incluso si procedían de una vida hogareña difícil, aquí eran ama-
das y amaban en respuesta."
"La gente siempre lo hace. Podía contratar a aquellas personas que
nadie más contrataba y, en seis o siete meses, eran personas nuevas. Las
llamaba mi 'Escuela Secundaria' y les dije que quería que todos se graduaran.
Comprendí pronto que creábamos hábitos, eso es todo, sólo hábitos. De allí
procede el éxito o el fracaso en la vida: los hábitos. Por lo tanto, decidí crear
buenos hábitos. Se graduaron algunas almas maravillosas."
Un día, tuvo una idea: "Si somos tan famosos, si la gente quiere tanto
al Hard Rock, ¿por qué no tomar eso y devolvérselos con un mensaje?"
Empezó a imprimir epigramas en los cheques de pago, en las playeras, en
114 Amor al trabajo
las sudaderas, etcétera. Eran pequeños aforismos: "Empiecen el día con

amor", "Hagan el bien, sean buenos, parezcan buenos", etcétera. "Vendí
millones de sudaderas a diferentes clases de personas, algunas bastante
rudas", comenta con un brillo travieso, "y en cada una de ellas estaba el
letrero: Amar a todos, servir a todos. ¡Eso debe haber ocasionado algún bien!"
Aquí tenemos el dharma hablado de Isaac, el amor, el espíritu y la
energía, todas ideas grandiosas, todas en el mismo tazón mezclador. Por
supuesto, en el tazón también estaban incluidas las cualidades de integridad,
valor, verdad interior, afecto, cortesía, interés, respeto, intensidad y poder,
por nombrar algunas. Este asunto de la reverencia es evidentemente un
tema enorme e importante y también uno turbulento.
"Todos amaban el lugar", repite y sonríe, "todos se sentían importan-
tes trabajando allí. Éramos famosos. Sólo tiene que entrar en el lugar para
sentir de inmediato esta gran energía. Los empleados están orgullosos del
lugar, desde los que lavan los platos hacia arriba." Utiliza las palabras espí-
ritu, amor, dharma y energía como si fueran intercambiables.
Isaac vendió con éxito el Hard Rock Cafe y disfruta un triunfo conti-
nuo con The House of Blues, que fundó en Los Angeles, con Dan Ackroyd.
EL GRITŁN
Joe Black
Orador profesional y entrenador
Autor de The Attitude Connection-Focus on Quality
U na joven dama que contrató recientemente el hotel donde mi

compañía llevaba a cabo un Seminario para el Mejoramiento Continuo,
me apartó y preguntó si podía hablar conmigo. Me contó que había
escuchado mi presentación sobre la conciencia de la calidad, durante los
últimos dos días, mientras preparaba las bebidas para nuestros descansos.
Deseaba conocer mi opinión sobre un problema.
"¿Qué hace cuando su jefe le grita constantemente y maldice durante
todo el día? Es algo muy injusto, porque nadie me ha capacitado respecto a
cómo debo desempeñar mi trabajo."
"Qué problema tan triste, aunque común", pensé. Nadie nace sabien-
do cómo desempeñar un trabajo. Deben capacitarlo y educarlo sobre la mejor
manera de desempeñar las tareas asignadas. Como nadie llega al trabajo
deseando cometer errores o deseando pasar un mal día, por lo general, los
errores se cometen por dos motivos:
1. Falta de educación/capacitación adecuada.

2. Falta de atención o una actitud de "no me importa".
El segundo motivo está relacionado con frecuencia, aunque no siem-

pre, con el primero. Ambos se deben típicamente porque la gerencia no se
enfoca y no invierte en la capacitación adecuada para sus asociados.
Esta joven dama era inteligente, por supuesto, y deseaba que su de-
sempeño fuera el mejor. Le pregunté si había hablado con su jefe sobre el
problema.
"No", respondió ella. "Le temo."
Deseé saber más acerca de ella y le pregunté si se sentía cómoda al
compartir algunos de sus antecedentes. Carolyn me habló sobre su familia,
el lugar donde nació, sus estudios y su experiencia en el trabajo. Aunque
era una persona muy inteligente, no había disfrutado muchos de los bene-
ficios que usted y yo hemos recibido en la vida. Su confianza en sí misma
era poca. En lugar de prosperar, su jefe la amilanaba.
Le expliqué que ninguna persona tiene el derecho de gritarle o de
maldecir a otra, y que ella era un ser humano único, que merecía respeto. Si
permitía que la gente la tratara sin respeto, enfrentaría esto toda su vida.
Ella era quien decidía la manera en que otros la trataban, no los demás.
116 Amor al trabajo
Me miró como si hubiera tenido una revelación. "En realidad, nunca

dejé de comprender que esto es verdad." Me dio las gracias, dijo que apre-
ciaba el tiempo que le dediqué y continuó su camino.
Dos días después, me encontraba en mi habitación del hotel, cuando
sonó el teléfono. Era Carolyn.
—Señor Black, ¿podría reunirse conmigo en el vestíbulo? Deseo ha-
blar con usted... Debo hablar con usted.
Le dije que bajaría de inmediato. Varias situaciones posibles pasaron por mi
mente, mientras el ascensor me llevaba hasta el vestíbulo.
Allí estaba Carolyn, sonriendo.
—Señor Black, he pensado mucho en nuestra conversación y leí su
libro, The Attitude Connection. Vengo de la oficina de mi jefe. Él empezó a
gritarme de nuevo esta tarde y le pedí que se sentara. Para sorpresa mía, lo
hizo. Entonces le dije: "Deje de gritarme, me hiere. Deténgase, por favor".
Para sorpresa mía, respondió: "¿Por qué no me lo dijiste antes? Le grito a
todos los que trabajan para mí, hasta que me piden que no lo haga".
Me aseguró que nunca volvería a trabajar para alguien que le gritara.
—Carolyn, estoy orgulloso de usted. Espero ahora que las cosas estén
mejor entre usted y su jefe.
—Ya no es mi jefe, renuncié. Después de nuestra conversación, hace
dos días, fui a visitar a mi amiga en el Hotel Marriott. Es muy feliz allí, me
dijo que en el Marriott todos se tratan con respeto. Cuando me enteré que
había una vacante, la solicité. Me contrataron para empezar la semana próxi-
ma. Soy una persona inteligente, señor Black. No tengo que aceptar el abu-
so verbal. Ahora lo sé.
Me dio las gracias y me invitó a que fuera al Marriott a dirigir nuestros
seminarios, la próxima vez que estuviéramos en el área.
¡Cuando se fue, me sentí de maravilla! ¿Acaso no es sorprendente la
influencia positiva que podemos tener sobre las vidas de otras personas,
cuando nos tomamos el tiempo para interesarnos?
Dos eventos concluyen esta historia:
1. El jefe gritón me detuvo al día siguiente en el vestíbulo y dijo que com-

prendía que yo era el motivo por el que una de sus mejores empleadas
se había ido. "No, señor", respondí, "¡usted es el motivo!"
2. Nuestro siguiente seminario se llevó a cabo en el Hotel Marriott. En ver-
dad es una organización de calidad, ¡y no gritan a sus empleados!
UN MAESTRO EN RELACIONES HUMANAS

Fuente desconocida
Pagaré más por la habilidad para tratar a la gente, que por cualquier otro
producto bajo el sol.
John D. Rockefeller
D ale Carnegie solía contar una historia sobre Charles Schwab, quien re-
cibía un salario de un millón de dólares al año en el negocio del acero. Él le
dijo al señor Carnegie que le pagaban ese cuantioso salario principalmente
debido a su habilidad para tratar a las personas.
Un día, cuando Schwab recorría una de sus fábricas, descubrió a un
grupo de hombres que fumaban exactamente abajo de un letrero que decía
"No fumar".
En lugar de señalar el letrero y decir: "Hey, ¿qué sucede con ustedes,
muchachos, no saben leer?", Schwab charló de manera informal con los
hombres y nunca mencionó el hecho de que fumaban bajo un letrero que
decía "No fumar".
Al final de la conversación, dio a los hombres algunos puros y, en-
tonces, guiñó el ojo y añadió: "Apreciaría si fumaran estos puros afuera".
Eso fue todo lo que dijo, sin sermones, sin avergonzar, sin reprimen-
das degradantes. Con seguridad, quienes cometieron la falta sabían que él
notó que no obedecieron el reglamento y es muy probable que lo hayan
admirado por su forma de abordar el problema. Estoy seguro que, debido a
que fue comprensivo con ellos, quisieron serlo también con él.
118 Amor al trabajo
EL GERENTE DIVERTIDO: UNA ENTREVISTA

CON KEN BLANCHARD
Joel Goodman
Director de The National Humor Project
Autor de: Laffirmations y Playfair.
Coautor de Chicken Soup for the Laughing Soul (por publicarse)
Editor de Laughing Matters, de donde se extrajo esta entrevista
Ken Blanchard
Presidente de Blanchard Training and Development
Coautor de The One Minute Manager, Putting the One Minute Manager to Work y The
Power of Ethical Management
Las personas rara vez tienen éxito en algo, a no ser que se diviertan
haciéndolo.
La Rochefoucauld
Creo que lo fundamental en autoactualización es cuando una persona está
confusa acerca de la diferencia entre el empleo y la recreación.
Ken Blanchard
Joel Goodman: ¿Tiene recuerdos tempranos acerca del papel del humor en su
vida?
Ken Blanchard: En el campeonato de básketbol del sexto grado de la escuela
primaria, nuestro colegio llegó a las finales. Jugamos contra Lincoln y
ellos tenían a un joven robusto, que en sexto grado parecía que tenía
una estatura superior a un metro ochenta centímetros. Todos los chi-
cos del equipo lo llamaban "Meatball". Tuve uno de esos días en los
que soñamos, cuando todas las pelotas que lanzaban entraban. La gente
no podía creerlo, ganamos.
Al final del juego, entramos para cambiarnos. Meatball estaba
sentado en la banca. Al pasar, le di una palmada en la espalda y dije:
"Buen juego, Meatball". Se puso de pie de un salto, me asió por la
camisa, me arrojó contra su casillero y dijo: "Sólo mis amigos me lla-
man Meatball". No sé de dónde saqué la compostura, pero respondí:
"¡Bueno, entonces seamos amigos!" Rió como un loco y pensó que era
lo más gracioso que había escuchado. Me bajó y comentó: "Tienes ra-
zón, hombre".
JG: ¡Y por eso está aquí hoy! ¿Hay otras personas en su vida temprana que
jugaron un papel en el desarrollo de su sentido del humor?
KB: Mi papá tenía una capacidad tremenda para tomar una situación y en-
contrar humor en ella. Durante la Segunda Guerra Mundial, se en-
contraba en las Islas Marshall, en el Pacífico, y el 70% de sus hombres
habían muerto o estaban heridos. Después, los hombres que conocí
dijeron que una de las cosas que en realidad los mantuvo activos fue
el hecho de que mi padre utilizara el sistema de intercomunicación y
encontrara humor en las cosas.
Cuando asistí a la escuela secundaria, fui nominado para presi-
dente de la clase y tuve que pronunciar un discurso. Papá se sentó
para ayudarme con el discurso y dijo: "Lo primero que tienes que re-
conocer para pronunciar un discurso es que necesitas tener humor y
hacer reír a la gente".
El día del discurso, me puse de pie frente a todos los alumnos
del séptimo grado y dije: "Como dijo la vaca al granjero, cuando se
descompuso la ordeñadora mecánica, gracias por esa mano tibia". Las
personas rieron mucho. A propósito, Meatball fue el gerente de mi
campaña.
JG: ¿Continuó recibiendo una "mano tibia" más tarde en la escuela?
KB: La gente esperaba que el humor fuera parte de mi estilo y encontrar
humor en casi todas las situaciones. Pronuncié el discurso de gradua-
ción en la escuela secundaria y en la preparatoria, frente a miles de
personas. Lo que noté fue que muchas otras personas pronunciaban
discursos y la audiencia parecía aburrida. Comprendí que no podía
permitir que transcurrieran más de un par de minutos sin una buena
risa, pues sabía que de lo contrario, empezaría a perder público.
Por lo tanto, mi técnica es tratar los puntos serios en esos dos
minutos que tengo y, después, es mejor adornarlos con cierto humor.
JG: Entonces, hubo humor desde el principio. Después, a lo largo del cami-
no, ¿dónde más encontró humor..., o el humor lo encontró?
KB: En la Universidad de Ohio, daba un curso de Política de los Negocios.
Al utilizar el humor, tuvimos un tiempo maravilloso. Nunca imaginé
que me encontraría frente a los estudiantes y que todos reirían, disfru-
tando. La asistencia a la clase era fabulosa y, por lo mismo, decidí de-
dicarme a la enseñanza, porque los estudiantes dijeron: "No es como
los otros profesores, pues no es seco". Fue en especial maravilloso para
mí escuchar esto, porque sabía lo que era estar aburrido en clase, ya
que la mayoría de mis profesores nunca pudieron ver el lado gracioso
de nada.
Empecé a utilizar el humor y lo que es en realidad interesante,
es que las personas empezaron a contar anécdotas que podía utilizar.
Me gusta ver la realidad y llamarla como es. Con humor en las histo-
120 Amor al trabajo
rías, las personas pueden reír porque dicen: "Es como mi madre" o
"Es como yo" y toman parte en lo que sucede.
JG: En mi experiencia al asesorar empresas y en los programas internos so-
bre el uso positivo del humor en la administración y las empresas, me
he encontrado personas que dicen: "¿De qué habla, de humor? Vaya-
mos a lo importante" u "Olvidemos lo gracioso". ¿Algunas palabras
de sabiduría a los gerentes, que podrían descubrir que el humor es
una herramienta efectiva?
KB: Uno de los conceptos clásicos que todos aprendimos en la escuela fue la
diferencia entre proceso y producto. El producto es el resultado final
de lo que tratamos de lograr, mientras que el proceso es cómo lo hace-
mos y la interacción. Escuché esta cita maravillosa cuando estaba en
Japón: "El dirigir por las utilidades o la cifra final del balance, es sólo
como jugar tenis con los ojos en la pizarra de anotaciones y no en la
pelota". Las personas que no dejan de decir: "Volvamos al negocio",
olvidan todo el proceso y la pelota.
Por medio del uso del humor y la risa es posible que las personas
se curen solas. Otra cita que en verdad me encanta es: "En la vida, lo
que resistimos, persiste". El humor puede ser una liberación maravi-
llosa para las personas, porque si enfrentamos lo que nos molesta, en
el mismo proceso de tratarlo, desaparecerá. Una de las mejores for-
mas de hacerlo es a través del humor, pues entonces todos saben lo
que hacemos, todos ríen y no tenemos que decir nada más.
El humor y la risa en las empresas puede incrementar la canti-
dad de retroalimentación que podemos obtener, la honestidad y la
capacidad de las personas para decirnos cosas buenas. Todas las solu-
ciones de los problemas en las empresas se encuentran entre los em-
pleados, pero el problema es que la mitad de ellos no desea decir nada,
porque por lo general son atacados, matamos al mensajero.
Es por medio del humor como podemos abrir las líneas de co-
municación. Las personas en nuestra empresa desean decirme cosas
que no dicen a otras personas, porque saben que las recibiré bien, que
puedo reír y río ante los desafíos que enfrentamos.
JG: Uno de los principios que menciono en varios programas que hago es
que existe una diferencia entre ser un gerente solemne y un gerente
serio. Es muy apropiado ser serio respecto al trabajo, sin tomarse de-
masiado en serio.
KB: Ése es el orgullo. Falso orgullo significa que no podemos reírnos de
nosotros mismos. Cuando tenemos autoestima y las cosas están en
perspectiva, reímos de nosotros mismos y de nuestras debilidades.
No estamos libres. Como dice Norman Vincent Peale: "Sabemos que

Dios no hace tonterías" y que estamos bien.
Fue interesante que en uno de mis cumpleaños, mis empleados
organizaron una fiesta para mí. Todos se reunieron una noche y
presentaron 21 escenas cómicas que pudieron hacer sobre mi
comportamiento. Al final eligieron siete u ocho y fue algo histérico.
Tuve imágenes de mí con lágrimas en los ojos. Mi esposa Marge dijo:
"Al observar todo ese proceso, comprendí que vivía con un personaje
muy real".
Yo comenté: "Todos somos realmente un personaje, sólo que no
bromeamos con todos respecto a su carácter, porque lo toman muy en
serio".
Para mi padre, en su lecho de muerte, el humor era todavía su
forma principal para tratar con la gente. Nunca lo olvidaré. Sufrió un
ataque de apoplejía y fue sometido a un sistema de apoyo para man-
tenerle la vida. Trataba de decirme algo que yo no podía comprender.
Entró una enfermera y dijo: "Almirante, ¿por qué no le escribe una
nota a su hijo?" Le entregó a papá una tabla con sujetador. Mi padre
empezó a escribir y dije riendo: "¡Ni siquiera podía leer lo que escribía
cuando se sentía bien!" Entonces, la enfermera escribió el alfabeto con
letras grandes, A-B-C y sugirió que mi papá sólo señalara lo que que-
ría decir. Mi padre me miró, sus ojos brillaron y señaló S-U-C-I-E-D-A-D.
Si vemos el lado gracioso podemos soportar toda clase de cosas.
Es como cuando preguntaron a Yogi Berra: "¿Por qué ganaste
hoy?" Él respondió: "No cometimos ningún error". Entonces, alguien
le preguntó: "Si tuvieras que dividir el 100% en el béisbol, ¿qué por-
centaje es mental y cuál es físico?" Él respondió simplemente que el
90% es mental y el otro 50% físico.
JG: ¿Tiene otras anécdotas favoritas que utiliza en sus programas para ilus-
trar ideas o conceptos?
KB: Un famoso dramaturgo envió una nota a Churchill: "Le envío dos bo-
letos para mi noche de estreno. Traiga a un amigo si puede encontrar
uno". Churchill respondió: "En verdad aprecio la invitación. Lamento
no poder asistir la primera noche, pero me gustaría ir otra noche, si es
que la hay".
Conozco una anécdota acerca de un hombre pequeño que es em-
pleado en una tienda de comestibles y un tejano robusto entra y dice:
"Hijo, quiero media lechuga". El empleado responde: "Bueno, señor,
no creo que vendamos media lechuga". El tejano insiste: "Hijo, creo
que no me escuchaste. Quiero media lechuga". El empleado dice que
122 Amor al trabajo
irá a la parte posterior de la tienda y preguntará al gerente. Se dirige

hacia la parte posterior de la tienda, sin darse cuenta de que el tejano
robusto lo sigue paso a paso. El empleado dice al gerente: "Hay un
latoso allí afuera que desea media lechuga". De pronto, con el ojo iz-
quierdo ve de reojo que el tejano está detrás de él, se vuelve y añade:
"y este buen hombre desea la otra mitad".
]G: Un ejemplo brillante de autodefensa y de humorismo. Hablando de
humorismo, ¿qué hay acerca del humor en el hogar?
KB: Recibo muchas cartas sobre lo que hago respecto al matrimonio. Las
personas me preguntan cuál es el criterio principal en el matrimonio y
les respondo que tiene que ser el humor. Si no podemos reír por lo
que hacemos en nuestra relación, estamos en verdad en problemas,
porque puede resultar molesto vivir con otra persona.
He escuchado que algunas personas le dicen a Marge: "¿Cómo
es vivir con Ken?" Lo primero que ella describe acerca de mí es mi
humor. No es frente a una multitud, sino sólo entre nosotros dos. Una
de mis grandes alegrías es escuchar que empieza a reír por algo que
digo y...
JG: Sin mostrar piedad.
KG: Esto me recuerda a mi tío, quien era un verdadero personaje. La gente
solía formarse para verlo, porque como pediatra, tranquilizaba mu-
cho a los padres respecto a sus hijos. Leí hace poco que es evidente
que los médicos con buenos modales con los enfermos tienen menos
probabilidad de ser demandados, que los médicos competentes con
malos modales con los enfermos. El "seguro contra el tratamiento erró-
neo" es saber cómo llevarse bien con la gente y cómo utilizar el humor
en forma efectiva.
Operaron recientemente a mi esposa y su médico es fabuloso.
No puedo imaginar que alguien lo demande. Lo observé entrar en el
piso del hospital y las enfermeras parecían diferentes, los asistentes
parecían diferentes, todos parecían así. Entró con una sonrisa, tenía
información sobre todo y bromeaba. A la gente le encantaba estar cer-
ca de él.
]G: La capacidad y el hecho de inspirar seguridad pueden ir de la mano.
¿Cree que hay esperanza para nosotros? ¿Podemos aprender a desa-
rrollar esta habilidad humorística?
KB: Llevamos a cabo una asesoría en algunos distritos escolares recien-
temente. Lo principal que encontramos es que nadie se divertía ya en
la escuela. Los niños no deseaban estar allí, los maestros no deseaban
estar allí, el director no deseaba estar allí; incluso los porteros que so-
lían tener a su cargo el cuarto de calderas no deseaban estar allí. La
risa es un arte perdido. Nada en las escuelas puede ser demasiado

serio; me refiero a que tratamos con las vidas de los niños y necesita-
mos reír.
Ninguna situación puede ser aburrida si busca humor en ella.
Por lo tanto, todo es una experiencia potencial de aprendizaje.
124 Amor al trabajo
DE QUIÉN A POR QUÉ

James O'Toole
Autor de Leading Change: Overcoming the Ideology of Comfort and the Tyranny of Custom
No encuentre la falta. Encuentre un remedio.

Henry Ford
C uando James Houghton se hizo cargo de Corning Glass Company, sa-
bía que tenía que cambiar las cosas. Las nuevas tecnologías y la competen-
cia global exigían innovación.
El camino lo bloqueaba la tradición de la compañía de ser dirigida
como una dictadura. Houghton tenía que eliminar su cultura de "adminis-
tración por medio del temor".
Lanzó un programa de calidad basado en el respeto de las personas.
Un hecho importante, al inicio del programa de calidad, indicó el
cambio.
Alguien cometió un error muy costoso. Al escuchar la noticia,
Houghton preguntó: "¿Quién lo hizo?"
Entonces se controló. Con el rostro enrojecido por la vergüenza, for-
muló en forma diferente el interrogatorio:
"¿Por qué sucedió?"
"¿Cómo podemos solucionarlo?"
"¿Cómo podemos asegurarnos de que no suceda de nuevo?"
Desde ese momento definido de liderazgo, "la transformación exitosa
de Corning quedó asegurada".
FUENTE: Dilbert de Scott Adams. Reimpreso con permiso de United Feature Syndicate, Inc.
ACEPTAR LA RESPONSABILIDAD
Michael J. Wyman
Asesor de reconocimiento y habilitación, capacitador y entrenador
Todos son responsables y nadie es culpable.

Will Schutz
C omo asesor corporativo, me pidieron que ayudara a una compañía que

tenía una moral baja y había estado muy endeudada durante los primeros
tres años de existencia. Cuando conocí al dueño, de lo único que habló fue
acerca de que en un mínimo de tres años quiebra un negocio, sobre cómo a
los empleados de medio tiempo no compasivos sólo les importaban sus sa-
larios y las bonificaciones y que no les interesaba su estado financiero ni su
bienestar personal.
Escuché todo su "drama de víctima", como lo había hecho con frecuen-
cia con otros directores y después dije:
—Si desea lograr un cambio en su compañía, tendrá que aceptar toda
la responsabilidad de su situación —en seguida pregunté—: ¿Quién o qué
cree usted que crea su fracaso financiero, la falta de éxito y la moral baja?
—Mis empleados, la economía y la competencia —respondió de in-
mediato.
—¿Quién o qué cree usted que crea su fracaso o el éxito? —pregunté
de nuevo.
—Mis empleados, la economía y la competencia —dijo, después de
una pausa.
—Si desea que haya un cambio en su compañía, tendrá que aceptar
que de manera consciente o inconsciente, usted es responsable de crear su
realidad exactamente como es —dije al fin.
—¿Cómo puede ser eso? —preguntó con expresión sorprendida.
—Los poderes de sus creencias, pensamientos y sentimientos crean y
atraen hacia usted a las personas, las experiencias y los sucesos que se pre-
sentan en su vida personal y en su vida de negocios. La base es que lo que
continúe reconociendo como su verdad, ya sea algo positivo o negativo,
continuará manifestándose. Cuando cambie sus creencias, sus pensamientos
y sus sentimientos, cambiará su realidad. A decir verdad, la moral baja, la
falta de dignidad y las pocas ventas e ingresos se deben a la actitud negativa
y a las creencias limitantes de usted y de sus empleados. La mayoría de la
gente no tiene idea de lo poderoso que es su reconocimiento de lo que per-
ciben como realidad.
126 Amor al trabajo
Al fin despertó, comprendió que lo que yo compartía era verdad y

decidió trabajar conmigo para cambiar sus creencias acerca del negocio y su
actitud hacia el personal. Una vez que de manera consciente eligió cambiar
sus creencias de "Toma tres años lograr una utilidad, la economía está mal,
mis clientes no son leales y a mis empleados no les importa" por "Mi nuevo
negocio sorprendente produce ahora resultados financieros extraordinarios
y tangibles, la economía es maravillosa, mis clientes son leales y a mis em-
pleados maravillosos y creativos les importo yo y la compañía", toda su
empresa sé transformó en un mes.
Uno de los ingredientes importantes dentro de ese mes increíble fue
confrontar a todo el personal y hacerlo consciente del hecho de que "Ya no
hay nada gratuito y si desean un salario y bonificaciones, tendrán que ase-
gurarse de que la compañía tenga entradas y gastos iguales y mejor aún,
tenga utilidades". Ya no amenazarían a su jefe con renunciar, si él no satisfa-
cía sus demandas. Ya no iba a ser víctima contra víctima, nosotros contra el
jefe. Ya era tiempo de que aceptara la responsabilidad total, junto con el
dueño, para asegurarse de que sus actitudes, sus creencias y sus sentimien-
tos estuvieran sincronizados, fueran positivos y estuvieran investidos con
poder, o podían abandonar la compañía de inmediato.
Aquellos que aceptaron esta verdad incrementaron su autoestima más
que nunca y prosperaron bastante, al igual que la compañía. Aquellos que
eligieron continuar siendo víctimas, negativos y no esforzarse, finalmente
renunciaron o el resto del personal que había cambiado les pidió que se
fueran.
Un fenómeno sorprendente tiene lugar cuando los presidentes ejecu-
tivos o los dueños se responzabilizan totalmente y cambian sus creencias,
sus actitudes y sus sentimientos acerca del personal y sus compañías; el
universo se reacomoda para armonizar con esto y crear esta nueva reali-
dad. Aquellos empleados que no se sincronizan o que se aferran a la rea-
lidad pasada, por lo general se van a encontrar nuevos lugares donde
puedan sentirse cómodos, lo cual por lo general es con otras víctimas. Los
cocreadores se quedan para convertirse en campeones y triunfadores.
Muy poco tiempo después de que ocurrió esta transformación, la com-
pañía duplicó los negocios y se incrementaron las ganancias, la moral y la
autoestima; el dueño pasó la mayor parte de su tiempo demostrando su
agradecimiento a sus empleados maravillosos por sus contribuciones posi-
tivas por el gran éxito de la compañía, a la economía por ser fantástica y a
sus clientes por ser leales e interesarse. Fue un hombre muy feliz y sus em-
pleados formaron un personal muy feliz también.
Algunos meses después, luego de lograr un éxito todavía más grande,
el presidente ejecutivo murió desafortunadamente, dejando a la compañía
a disposición del mejor postor, pero debido a que los empleados tenían
mucho poder por los resultados extraordinarios que lograron juntos, re-
unieron el dinero necesario y compraron la compañía a su familia. Hasta
hoy, la compañía tiene cada vez más éxito en todo sentido.
128 Amor al trabajo
PERMITA QUE QUIENES SE QUEJAN

SOLUCIONEN LOS PROBLEMAS
Extractado del Reporte Pryor y basado en Maverick: The Success Story Behind the
World's Most Unusual Workplace, de Ricardo Semler
R icardo Semler, presidente ejecutivo de la exitosa compañía manufactu-

rera brasileña, Semco, cree enérgicamente en la administración participativa.
Amplió esta filosofía a un elemento en su fábrica que encendió pasio-
nes fuertes, la cafetería.
Los empleados opinaban que tenía la peor comida de cualquier institu-
ción sin barrotes. Por lo tanto, él los exhortó para que formaran un comité
de la cafetería, que se hiciera responsable de elegir a un proveedor, inspec-
cionar la calidad y fijar los precios.
Jair Pinto, un empleado de contabilidad, que había estado con la com-
pañía durante 25 años, fue elegido como dirigente.
Jair era conocido por su persistencia. Acechaba a los clientes que se
retrasaban en sus cuentas, como un doberman recibe a una visita no anun-
ciada a media noche.
Sin embargo, no era agresivo con la comida, por lo que los trabajado-
res decidieron que necesitaba cierta motivación.
Un día, sirvieron como postre una sustancia apenas identificable como
budín. Cuando Jair se sentó con su comida, un trabajador que se encontra-
ba en su mesa se puso de pie y con indiferencia dejó caer su budín en la
bandeja de Jair, para después salir sin pronunciar palabra. Momentos des-
pués, otro trabajador hizo lo mismo. En seguida otro. En diez minutos, la
bandeja de Jair era una montaña de budín.
Al día siguiente, Jair empezó a examinar la comida. Pesó los filetes
para asegurarse de que pesaran los 125 gramos especificados en el contrato.
Presionó a todos los empleados de la cocina. Pronto, la calidad de la comida
dejó de ser una fuente de quejas.
El siguiente asunto a tratar fue el costo. Semco subsidiaba el 70% de
las comidas que se servían. El comité de la cafetería instituyó un "Plan de
Comida Robin Hood", con el cual los empleados pagaban de acuerdo con
una escala salarial basada en los ingresos. A los gerentes y a los ingenieros
les pidieron que pagaran el 95% del costo de su comida, por ejemplo, mien-
tras que quienes barrían el piso pagaban únicamente el 5%.
Algunos supervisores sintieron que eran tratados de manera in-
justa y respondieron llevando su almuerzo de su casa. El comité no hizo
nada, sólo esperó que los supervisores comprendieran que el 95% era
más barato que el 100% del costo de su comida. Después de unas semanas,
lo comprendieron.
En la actualidad, esos supervisores defienden el plan Robin Hood.
Comprenden lo que significa para sus colegas con salarios más bajos.
Nota del editor: Cuando las personas se quejan, ponga en sus manos el pro-
blema para que lo solucionen. Encontrarán formas que usted nunca con-
sideró o que no se atrevió a proponer.
130 Amor al trabajo
EL PUENTE ENTRE LA AUTOESTIMA

Y UN MEDIO DE TRABAJO CAMBIANTE
Bob Moawad
Presidente de Edge Learning Institute
Presidente de National Association for Self-Esteem
Autor de Whatever it Takes
S i hubo un tiempo en su empresa cuando la única constante era el

cambio, ¿ha notado recientemente que incluso el cambio está
cambiando? Su empresa puede ser una de las muchas compañías
que atraviesan por la restructuración, la reorganización, el ajuste,
etcétera. Es probable que recientemente haya llevado a cabo
procesos continuos de mejoramiento, lo que significa una nueva
forma de trabajar juntos, cambiar las descripciones del puesto,
despidos, y quizá, eliminación de puestos. Las empresas continúan
buscando ese conjunto no reducible de empleados permanentes que
les permitirán ser competitivas. ¿Le han pedido hacer más con
menos? ¿Le han pedido que cambie su estilo de administración o
dirección, que llevó a cabo bien durante muchos años, pero que no
es parte de una administración participativa y de la cultura que
incluye a los empleados?
Muchas personas sienten una pérdida de valoración cuando les piden que
cuestionen sus 15 o 25 años de aprendizaje y de hacer algo, y les dicen que lo
hagan de otra forma. Muchas personas definen la capacidad como gastar
un mínimo de energía con un resultado máximo. Hemos desarrollado hábi-
tos de trabajo y administración. Hemos dominado algo y, ahora, nos piden
que lo hagamos de una manera diferente. Necesitamos olvidar los viejos
hábitos. Hacer las cosas de una manera nueva requiere de mucho mayor
esfuerzo y se acompaña con sentimientos de falta de familiaridad, inseguri-
dad, pérdida del control y sorpresas a granel.
¿Qué opina acerca de la calidad administrativa total, los equipos de
trabajo autodirigidos, la disminución del número de empleados, delegar
poder, una cultura cambiante y competir globalmente? A medida que la
empresa se hace más pequeña, las responsabilidades de la gerencia media
cambian en forma drástica. La toma de decisiones en equipo se está con-
virtiendo en algo normal. Si ha vinculado todo su sentido de valor a la des-
cripción de su puesto, entonces, sin duda, su autoestima puede estar en
peligro.
Durante esta época de cambio, desea reafirmar su capacidad para

aprender nuevas habilidades. Reconozca que el aprendizaje no es una ta-
rea para llevarse a cabo, sino un proceso que debe continuar. Puede apren-
der a operar una computadora y cambiar su "antigua" manera de hacer
negocios.
Recuerdo a Ed Stitt, de Trenton, New Jersey, quien a los 87 años estaba
inscrito tiempo completo en una universidad de la comunidad. El comenta-
rio de Ed era: "Eso mantiene vivo mi cerebro y evita que padezca la 'enfer-
medad de los veteranos'". Gladys Clappison está inscrita de tiempo com-
pleto en la Universidad de Ames, Iowa, y vive en un dormitorio a la edad
de 82 años, para obtener su doctorado. Cuando le preguntaron qué estudia-
ba, Gladys respondió: "Historia. He vivido la mayor parte de la historia y
puedo recibir crédito por ello". Selma Plott obtuvo su licenciatura en Letras
a la edad de 100 años, en la Universidad de Toronto. ¡Usted también puede
continuar aprendiendo y desarrollándose!
Una persona con gran respeto de sí misma y un sentido de autoeficacia
tiene seguridad para ser capacitada de nuevo y desarrollar una actitud "pue-
do hacerlo" en cualquier situación que enfrente. Una persona con gran res-
peto de sí misma probará nuevas formas de hacer las cosas con la creencia
que tenía cuando era pequeña, que era que cualquier cosa que valía la pena
hacer, vale la pena hacerla mal y con incomodidad, al menos por un tiempo.
¡Si cree que su autoestima se basa en lo que hace, entonces, cuando no
hace nada, no la tiene! Eso puede dejar su sentido de autoestima en una
posición muy precaria durante estos tiempos de cambio. Usted no es la des-
cripción de su trabajo; usted no es su pensión casi adquirida; su valor es
innato. La autoestima no es egotismo, no es un inventario intelectual de sus
características y posesiones favorables. Sin embargo, qué tan cálido, amoro-
so y apreciativo se siente con respecto a usted mismo, a pesar de sus erro-
res, sus debilidades, su descripción de cambio de puesto y sus debilidades
humanas. Si posee una elevada autoestima, sabe que es bueno y la utiliza
bien.
Trate de afirmar: "Soy el yo único y mejor que ha habido. Crezco siem-
pre en sabiduría y en amor. Nadie en todo el mundo es más o menos valio-
so, más o menos importante que yo. Diferimos en los talentos innatos, etcé-
tera, pero no en valor. Estoy contento de ser yo. A pesar de los muchos
desafíos que enfrento en mi vida profesional y personal, soy la clase de per-
sona con quien me gustaría pasar el resto de vi vida". Puede hacerlo. Consi-
dere la alternativa.
Éstas son algunas indicaciones y "campañas de avisos personales" que
quizá desee tener en mente durante estos tiempos de cambio:
132 Amor al trabajo
■ Reconozca que es hermoso y único así como es; el yo único y mejor que
ha habido.
■ No crea que tiene que compararse con otras personas. Sólo compita con
su mejor yo. Competir contra otros no es sólo la llave hacia la mediocri-
dad, sino que también puede dañar mucho su nivel de autoestima.
■ Reconozca que su valor es innato y que no está determinado por las ac-
ciones y las decisiones. Tal vez pierda un empleo, mas no es un perdedor.
Quizá fracase en un proyecto, pero no es un fracaso.
■ Acepte el 100% de la responsabilidad por sus elecciones y decisiones.
Reconozca y acepte el hecho de que usted crea sus propias tensiones,
positivas o negativas, con sus reacciones o respuestas ante lo que sucede
en su mundo. Las circunstancias y otras personas no lo ponen tenso; sólo
usted puede ponerse tenso. (¿Se siente cómodo con esa idea o esa idea lo
pone tenso?)
■ Reconozca que los errores son escalones hacia el logro. Si lo despiden o
desplazan de su trabajo, dese la oportunidad de aprender de sus errores
mientras busca un nuevo empleo, retroceda en busca de un rango avan-
zado, etcétera. Durante los tiempos de cambio, puede ser que su cociente
de actitud sea más importante que su cociente de inteligencia. El finado
Buckminster Fuller dijo: "Todos mis adelantos se lograron por medio del
error. Descubrimos lo que es librándonos de lo que no es".
■ Tal vez sería sabio adoptar la actitud de Thomas Edison, cuando le pre-
guntaron si se sentía un fracasado después de 25 000 intentos sin éxito
para almacenar la electricidad en una caja, lo que finalmente se converti-
ría en la batería eléctrica. Su respuesta fue: "Nunca nos percibimos como
un fracaso en Edison Inventions, Inc. Tenemos inicios falsos, demoras
temporales, errores de aprendizaje. Básicamente, nuestro enfoque a es
tos 25 000 intentos es que hemos descubierto 25 000 formas diferentes,
hasta el momento, para no almacenar la electricidad. Debemos estar
acercándonos a un descubrimiento". Esa actitud será un buen presagio.
■ Disfrute cada día a la vez, reconociendo que la vida es un viaje para vivirlo
momento a momento. Hay ladrones gemelos que le robarán su efectivi-
dad hoy y dañarán su estima. Esos ladrones son: a) el ayer, que es histo
ria antigua y b) el mañana, que es una nota promisoria y garantía para
nadie. Espero que no crea en la psicología de la década de los setenta,
que intentaba convencernos de que hoy es el primer día del resto de
nuestras vidas. Si alguna vez ha tomado una clase de lógica o de
epistemología, está consciente de que la falla fatal de esta teoría es que
ninguno de nosotros tiene garantía por el resto de la vida. Aprender a
vivir el día de hoy y celebrar cada día con una actitud de gratitud es muy
digno. Mark Twain dijo en una ocasión: "Vivan cada día de tal manera
que si murieran hoy, incluso el encargado de la funeraria estaría triste".
Deténgase y huela las rosas.
■ Elógiese mucho por el esfuerzo. Elogie las retribuciones, incluso cuando
las cosas no van bien.
Si se encuentra en un periodo de transición, éstos son algunos conse-

jos adicionales:
■ Háblese a sí mismo con amabilidad y afecto.

■ Confíe en su voz interior y en su intuición.
■ Comprométase a desarrollar todo su potencial y su creatividad.
■ Perdónese a sí mismo. Libérese de esa sensación de culpabilidad.
■ Diviértase. Si no siente ganas de sonreír, de todos modos sonría. Ya se le
ocurrirá algo.
■ Sepa cuándo decir sí y cuándo decir no.
■ Acepte el afecto y los cumplidos de otras personas. Permita que los de
más sean sus amigos durante estos tiempos de desafío. Tiene derecho de
esperar que otras personas lo traten con dignidad y respeto, pero empie-
ce primero tratándose a sí mismo de esa manera.
■ Elija no quejarse. Es dañino para usted y para las personas que lo ro-
dean.
■ Incremente su alegría de vivir momento a momento, sin que tenga que
suceder algo especial.
Recuerde que las actitudes son contagiosas y que no hay nada más
atractivo (o utilizable) que un ser humano naturalmente feliz, realizado y
lleno de vida. Las dificultades de la vida tienen la intención de mejorarnos,
no de amargarnos.
■ Piense y actúe en forma positiva.

■ Dése crédito por los trabajos bien hechos.
■ Hable diariamente con sus personas favoritas.
■ Planee por adelantado, pero sea flexible.
■ Haga ejercicio y relájese.
■ Elija no perder su presente precioso con culpa por el pasado o con pre-
ocupación por el futuro. Recuerde, nos movemos hacia adelante y llega-
134 Amor al trabajo
Odio estos seminarios de motivación del empleado.
mos a ser como esa imagen de nuestro mundo que predomina en nues-
tra mente.
■ Se necesita menos energía para completar una tarea desagradable "en el
momento", que para preocuparse por ella todo el día.
■ Elija no asociarse con personas negativas.
■ Vigile su dieta. Mantenga una nutrición adecuada.
■ Comprenda que los días festivos, las vacaciones y los pasatiempos son
importantes.
■ Planee hacer algo hoy, que le proporcione energía; algo que le guste ha-
cer, algo sólo para usted.
■ Sea un "buen descubridor" y no un "mal descubridor". Atrápese y atra-
pe a los demás en el acto de hacer las cosas en forma correcta.
3 LA IMPORTANCIA
DE INTERESARSE
Todo empieza con el gerente. ¿A él le interesan las personas?
Jim Treybig
Presidente y director general
de Tandem Computers
A la gente no le importa qué tanto sabe usted, hasta que sabe

qué tanto le importa.
John Hanley
Presidente y director general de Lifespring
FUENTE: In the Bleachers, de Steve Moore. Reimpreso con permiso: Tríbune Medía Services
135
136 Amor al trabajo
COMENTARIOS
James Autry
Ex presidente de la división de revista de Meredith Publishing
Autor de Lave and Profit: The Art of Caring Leadership ,
Dirigimos siendo humanos. No dirigimos siendo corporativos, siendo

profesionales o siendo institucionales.
Paul Hawken
Fundador de Smith & Hawken
En ocasiones sólo se vincula,

nada más así,
tal vez no es gran cosa
pero algo más allá de lo acostumbrado en los negocios.
Llega y se va con rapidez
por lo que tiene que prestar atención, un cambio en los ojos
cuando pregunta por la familia, un dolor que se capta detrás de las
estadísticas
acerca de un niño y una niña en la escuela,
o por verlos un domingo sí y otro no.
Un hombre mayor habla sobre su novia,
un poco de afectación después de veinticinco años.
Un triunfador con mirada cálida ríe antes que usted lo desee.
Alguien le habla sobre el trabajo de su esposa
o por qué ella dejó de trabajar para permanecer en casa.
Un bromista necesita otra risa camino
al retiro.
Una mujer dice que gasta gran parte de su salario
en una nana
y es difícil encontrar una buena
pero vale la pena, porque no hay nada más importante
que su bebé.
Escuche.
En cada oficina
usted escucha los comentarios
de amor y alegría, de temor y culpa,
los gritos de celebración y seguridad,
y, de alguna manera, sabe que vincular esos
comentarios
es lo que se supone que debe hacer
y el negocio se atenderá a sí mismo.
La importancia de interesarse 137
œQUÉ HAY EN UN NOMBRE?

Robert Levering y Milton Moskowitz
Coautores de The 100 Best Companies to Workfor in America
El simple acto de-prestar atención positiva a las personas tiene mucho que
ver con la productividad.
Thomas Peters y Robert Waterman, Jr.
E l presidente y director general de First Federal, Bill Mortensen, conoce

virtualmente a todos por su nombre de pila. Penny Resnick se inició en
FirstFed como trabajadora temporal. "Mi primer día aquí", nos dijo, "Me
encontraba sentada en el doceavo piso, ante el escritorio, cuando un hom-
bre pasó a mi lado y dijo 'Buenos días, Penny. ¿Cómo está usted?'
"Respondí, 'Bien, gracias'. Se alejó, miré a la recepcionista y pregunté:
'¿Quién es él?'
"Ella se volvió hacia mí y respondió: 'Era el director general' Yo pensé:
'¿El director se tomó el tiempo para averiguar el nombre de pila de un traba-
jador temporal? ¡Debe ser maravilloso trabajar para ese hombre!' Aquí es-
toy, siete años después, y es maravilloso trabajar para ese hombre. Esta com-
pañía es un lugar fabuloso para trabajar."
Esta informalidad es irónicamente una política formal. En la primera
página de "A Personal Guide to Success at First Federal", está escrito: "En
First Federal, operamos utilizando el nombre de pila. Desempeñamos nues-
tro trabajo de una manera formal y de negocios, pero sentimos que el traba-
jo debe disfrutarse y que todos podemos ser amistosos y joviales mientras
llevamos a cabo las tareas que nos asignan. Creemos que TODOS en nues-
tra empresa son importantes y que cada actividad es tan importante como
otra".
FUENTE: Dilbert de Scott Adams. Reimpreso con permiso de United Fea ture Syndicate, Inc.
138 Amor al trabajo
Mortensen explicó la política: "Trato de utilizar el nombre de pila al

dirigirme a todos. No hay nada que me haga sentir peor que haber estado
en un lugar durante cierto tiempo y que la gente no conozca mi nombre. A
todos nos gusta escuchar que alguien nos llama. Si la persona nos mira y no
puede recordar quiénes somos, esto resulta muy frustrante. De alguna ma-
nera, pienso que la gerencia tiene la habilidad de desanimar más que la
habilidad de motivar. No sé qué tanto podemos motivar, pero sí sé que po-
demos quitar la motivación. Damos por hecho que las personas desean ha-
cer un buen trabajo, trabajar duro, estar orgullosas del lugar donde trabajan
y de su propio trabajo".
UNA PREGUNTA MUY IMPORTANTE

JoAnn C. Jones
D urante mi segundo mes en la escuela de enfermería, el profesor nos

hizo un examen. Yo era una estudiante meticulosa y había respondido las
preguntas, hasta llegar a la última: "¿Cuál es el nombre de pila de la mujer
que limpia la escuela?"
Con seguridad ésa era alguna broma. Había visto a la mujer de la lim-
pieza en varias ocasiones. Era alta, con cabello oscuro, de cincuenta y tantos
años, pero, ¿cómo podía saber su nombre? Entregué mi examen y dejé la
última pregunta en blanco.
Antes que terminara la clase, un estudiante preguntó si la última pre-
gunta contaría para la calificación del examen. "Por supuesto", respondió el
profesor. "En sus carreras, conocerán a muchas personas. Todas son signifi-
cativas. Merecen su atención y cuidado, incluso si lo único que hacen es
sonreír y saludar."
Nunca he olvidado esa lección. También aprendí que su nombre era
Dorothy.
140 Amor al trabajo
CONSTANCIA E IMPARCIALIDAD
Doctor Timothy Johnson
Presidente de Obstetricia y Ginecología
Universidad de Michigan en Ann Arbor
L o que tiene que hacer es respetar a las personas, si va a funcionar o parti-

cipar como líder. Tiene que tener mucho respeto por todos. Tiene que de-
mostrar respeto por el portero y por el presidente de la compañía, porque
ninguno de ellos puede trabajar sin el otro. Esa clase de respeto como juga-
dor de equipo y multidisciplinario es muy, muy importante.
"Constancia" e "igualdad". Ésas son dos de mis palabras favoritas. Creo
que las personas trabajan bien, si saben que usted estará allí de manera
constante. Saben cómo va a responder ante una situación. Esto las faculta
mucho, porque saben cómo preparar las cosas. Si no es constante en sus
respuestas a las situaciones, la gente nunca sabe qué esperar o cómo de-
sempeñar el trabajo que necesita llevarse a cabo antes que llegue a su nivel.
Creo que las personas saben bien cómo voy a responder. Como lo hago de
una manera consistente, se sienten muy cómodas con lo que me dan en
términos de producto de trabajo o con los asuntos que llevan ante mí en tér-
minos de preguntas o desafíos. Por lo general, éstas son cosas que pueden
solucionar antes de llegar a mí.
Cuando llegué a este departamento, a las mujeres que desempeñaban
exactamente los mismos trabajos que los hombres les pagaban entre 40 000
y 50 000 dólares menos al año.
Las mujeres con los mismos conocimientos y la misma capacitación
estaban en desventaja muy significativa económicamente. Por lo tanto, cuan-
do hablo de igualdad, no me refiero únicamente a la igualdad en el centro
de trabajo, sino que también debe haber igualdad financiera e igualdad en
la carga de trabajo. Funciona de las dos formas. Una de las primeras cosas
que hice fue dedicar dos años para lograr la igualdad financiera en el siste-
ma, para que las personas sintieran que se les pagaba de una manera que
podían comprender, que se les trataba con justicia, con paga igual por opor-
tunidades de trabajo iguales.
EL LETRERO INVISIBLE
Mary Kay Ash
Fundadora y presidenta ejecutiva de Emeritus, Mary Kay Cosmetics
Autora de Mary Kay on People Management y You Can Have It All
¡C ada persona es especial! Con sinceridad creo esto. Cada uno de noso-
tros desea sentirse bien respecto a sí mismo, pero para mí, es igualmente
importante lograr que los demás se sientan también así. Siempre que co-
nozco a alguien, trato de imaginar que esa persona lleva un letrero invisible
que dice:
¡HAZME SENTIR IMPORTANTE!
Responde de inmediato a este letrero y resultan maravillas.

Sin embargo, algunas personas están tan atrapadas en sí mismas, que
no comprenden que la otra persona desea también sentirse importante.
En una ocasión esperé en una larga fila de recepción y, cuando al fin
estreché la mano del gerente de ventas de la compañía, me trató como si yo
no existiera. Estoy segura que él no recuerda el incidente; en realidad, es
probable que nunca estuviera consciente de lo mucho que me hirió. No
obstante, después de todos estos años, todavía lo recuerdo, por lo que es
obvio que tuvo un impacto poderoso en mí. Aprendí una lección importan-
te acerca de las personas ese día, la cual nunca he olvidado. Sin importar
cuan ocupados estemos, debemos tomar tiempo para hacer que la otra persona se
sienta importante.
Hace muchos años, deseaba comprar un coche nuevo. Era en una época
cuando acababan de introducir en el mercado autos de dos colores y yo
tenía mi corazón puesto en un Ford blanco y negro. Como nunca me gustó
comprar lo que no podía pagar, había ahorrado suficiente dinero para pa-
garlo en efectivo. El coche sería el regalo de cumpleaños que yo misma me
daría. Con el dinero en el bolso, me dirigí a la sala de exhibición del distri-
buidor de Ford.
Evidentemente, el vendedor no me tomó en serio. Me vio llegar en mi
coche viejo y creyó que no podía comprar uno nuevo. En aquellos días, las
mujeres no podían obtener crédito con la misma facilidad que los hombres,
por lo que muy pocas de nosotras compraban automóviles. No éramos lo
que los vendedores consideraban "prospectos realizables". El representante
de Ford apenas si me dedicó tiempo. Si trataba de hacerme sentir no impor-
tante, no pudo haber hecho un mejor trabajo. Al mediodía, simplemente se
disculpó, diciendo que estaba retrasado para una cita para almorzar. Yo de-
seaba mucho ese coche, por lo que pedí ver al gerente de ventas. Sin embar-
142 Amor al trabajo
go, él estaba ausente y no regresaría hasta después de la una. Por lo tanto,

con tiempo disponible, decidí dar una caminata.
Al otro lado de la calle entré en la sala de exhibición de un representante
de Mercury, sólo para mirar, pues todavía tenía la intención de comprar el
Ford blanco y negro. Tenían en exhibición un modelo amarillo y, aunque
me gustó mucho, el precio era más de lo que yo tenía planeado gastar. No
obstante, el vendedor fue muy cortés y me hizo sentir como si yo le impor-
tara en verdad. Cuando se enteró de que era mi cumpleaños, se disculpó y
regresó pocos minutos después, para hablar conmigo de nuevo. Quince
minutos más tarde, una secretaria le entregó una docena de rosas, las cuales
él me las regaló por mi cumpleaños. ¡Me sentí de maravilla! No es necesario
decir que compré un Mercury amarillo, en lugar del Ford blanco y negro.
Ese vendedor logró la venta porque me hizo sentir importante. A él
no le importó que yo fuera una mujer que conducía un coche viejo. Yo era
un ser humano y, ante sus ojos, eso significó que yo era alguien especial. Él
vio el letrero invisible. Todos los gerentes deberían comprender que Dios
sembró semillas de grandeza en cada ser humano. Cada uno de nosotros es
importante, ¡y un buen gerente puede lograr que esas semillas den fruto!
¡Es lamentable que la mayoría de nosotros se vaya a la tumba sin haber
dado lo mejor de sí mismo! Se dice que sólo utilizamos el 10% de la habili-
dad que nos dio Dios y que el otro 90% nunca se usa. Miren a Grandma
Moses, quien empezó a pintar a la edad de 75 años. Llegó a ser una artista
mundialmente reconocida y con seguridad tenía ese talento desde una edad
temprana. ¿No habría sido una lástima si Grandma Moses nunca hubiera
realizado su habilidad artística que le dio Dios?
Haga que la gente se sienta importante

–Lo es!
Creo que cada persona tiene la habilidad de lograr algo importante y, con
eso en mente, miro a todos como algo especial. Un gerente debería sentirlo
con las personas, pero no es una actitud que pueda fingirse. Tiene que estar
honestamente convencido de que cada ser humano es importante.
Ésta es una lección básica, que quizá ha escuchado muchas veces con
anterioridad. No obstante, se la recuerdo, porque un gran número de per-
sonas dedicadas a los negocios se involucran tanto en su trabajo, que olvi-
dan aplicarla. "Los negocios son negocios, Mary Kay", me dicen. "No tienes
que tratar a los empleados de esa manera. Mis trabajadores no esperarían
que los hiciera sentirse importantes. No me pagan para eso."
Sin embargo, están muy equivocados. A un gerente le pagan
precisamente para que logre que la gente se sienta importante, porque de
esta manera las motiva para que trabajen mejor. Fue John D. Rockefeller
quien dijo: "Pagaré más por la habilidad para tratar a la gente, que por cual-
quier otro producto bajo el sol". La moral elevada es un factor significativo
para aumentar la productividad, lo que significa que un buen gerente debe
esforzarse en forma continua para incrementar la autoestima de cada indi-
viduo en su empresa.
¡Mi experiencia con la gente es que por lo general hace lo que usted
espera que haga! Si espera que tenga un buen desempeño, lo tendrá; por el
contrario, si espera que su desempeño sea malo, es probable que lo com-
plazca. Creo que los empleados comunes, que se esfuerzan bastante para
satisfacer las elevadas expectativas que usted espera de ellos, trabajarán
mejor que las personas promedio con poca autoestima. ¡Motive a sus emplea-
dos para que utilicen ese 90% no registrado de su habilidad y su nivel de
desempeño mejorará!
¿Cómo logra un gerente hacer que las personas se sientan importan-
tes? Primero, escuchándolas. Permita que sepan que respeta su pensamiento
y permítales que expresen sus opiniones. (¡Como una bonificación adicio-
nal, usted podría aprender algo!) Un amigo mío me habló en una ocasión
sobre un ejecutivo de una gran operación al menudeo, quien dijo a uno de
sus gerentes de sucursal: "No hay nada que pueda decirme, que yo no lo
haya pensado antes. Nunca me diga lo que piensa, a no ser que yo se lo pre-
gunte. ¿Quedó entendido?" Imagine la pérdida de autoestima que con segu-
ridad sintió ese gerente de sucursal. Eso debió desanimarlo mucho y afectar
su desempeño. Cuando se desalienta la dignidad de una persona, su nivel
de energía disminuye. Por otra parte, cuando logra que una persona experi-
mente un gran sentido de importancia, esa persona caminará en la novena
nube y el nivel de energía se disparará. ¡Iniciará el flujo de adrenalina y un
garito se convertirá en un tigre!
La responsabilidad sin autoridad puede ser destructiva

Las personas se sienten también importantes cuando les dan responsabili-
dad. Sin embargo, la responsabilidad sin autoridad puede destruir la
autoestima de una persona. ¿Alguna vez ha notado la reacción de una niña
pequeña, cuando le confían la primera tarea de cuidar a su hermano me-
nor? Se entusiasma mucho, porque ha recibido el nivel de una persona adul-
ta. Si se le da la responsabilidad de cuidarlo, también debe dársele la autori-
dad para enviarlo temprano a la cama, si se comporta mal. Ese ejecutivo de
ventas al menudeo no sólo no escuchó a su gerente de sucursal, sino que le
quitó toda la autoridad para tomar decisiones. Por consecuencia, el gerente
de sucursal desarrolló una baja autoestima y dejó la compañía para trabajar
144 Amor al trabajo
con un competidor importante. Cuando en el nuevo empleo le dieron auto-

ridad y también responsabilidad, empezó a sentirse bien respecto a sí mis-
mo y contribuyó con su nuevo patrón en los conceptos innovadores de ven-
tas al menudeo. Sus contribuciones fueron tan valiosas, que fue promovido
pronto a un puesto más alto que el de su antiguo jefe.
Un abogado me habló sobre una reunión que llevó a cabo su empresa
para los directivos de un banco local. Uno de sus socios estaba a cargo de
hacer los arreglos para un almuerzo y mandó traer carnes frías de una tien-
da cercana. El bufete no causó muy buena impresión. Varias semanas des-
pués le dieron la responsabilidad a una empleada, así como la autoridad
para hacer los arreglos para una reunión de almuerzo con otro banco, con
un presupuesto un poco más alto.
Puesto que la empleada sabía que el almuerzo era muy importante
para la empresa, se sintió honrada con la responsabilidad. La noche ante-
rior preparó deliciosos bocadillos de carnes frías en su casa y solicitó que
entregaran comida caliente de un restaurante en el edificio. La empleada
actuó como anfitriona, recibió a cada banquero cuando entró en las oficinas.
Hizo un trabajo maravilloso porque la responsabilidad de estar a cargo del
almuerzo la hizo sentirse importante. La reunión fue un gran éxito. Re-
cibieron varias notas de los banqueros comentando sobre el almuerzo fa-
buloso y, poco tiempo después, el banco empezó a trasladar algunos de sus
asuntos legales al bufete.
Permita que las personas sepan que las aprecia

Recomiendo que con frecuencia permita que sus empleados sepan lo mu-
cho que los aprecia. Todavía no he conocido a una persona que no desee
que la aprecien y si de esa forma es como lo siente, debe expresar su apre-
cio. Incluso cuando sólo se trata de llegar a tiempo al trabajo, permita que la
persona sepa que valora la puntualidad. "Creo que es fabuloso, Jack, que
cada mañana llegues a la oficina a las ocho en punto. Admiro a las personas
que son puntuales." Diga esto a un trabajador y note que rara vez llegará
tarde después de eso. Tal vez le agrada la cortesía de una persona o sus
modales gentiles. Tiene que haber algo que pueda apreciar en cada persona
y permita que esto se sepa. ¡No lo guarde en secreto!
En Mary Kay Cosmetics creemos que debemos colocar en un pedestal
a nuestros asesores de belleza y a los directores de ventas. Entre todas las
personas, me identifico más con ellos, porque pasé muchos años como ven-
dedora. Mi actitud de aprecio hacia ellos se infiltra en la compañía. Cuando
nuestros vendedores visitan la oficina matriz, por ejemplo, les ponemos la
alfombra roja. Cada persona en la compañía los trata a cuerpo de rey.
Como es probable que haya escuchado, basándonos en el volumen de

ventas, proporcionamos Cadillacs de color de rosa a nuestros directores de
ventas; hasta donde sé, fuimos la primera compañía en premiar con un au-
tomóvil tan fino a tantas personas. Elegimos el Cadillac porque siempre ha
representado la excelencia. Cuando una asesora de Mary Kay conduce un
Cadillac de color de rosa, esto es en verdad "un trofeo con ruedas" y es
reconocida como una persona que ha desempeñado un trabajo sobresaliente.
Esto significa que es muy importante en nuestra empresa. Por supuesto,
una vez que logra este nivel importante, nunca desea renunciar al privilegio.
Elegimos algo de primera clase y aunque resulta costoso, vale la pena,
porque nuestros empleados se sienten importantes. Por ejemplo, cada año
llevamos a nuestros directores de ventas y a sus parejas a viajes lujosos a
Hong Kong, Bangkok, Londres, París, Ginebra y Atenas, por mencionar al-
gunos lugares. No escatimamos ningún gasto y, aunque cuesta mucho di-
nero extra por persona volar en el Concorde, hacer un crucero en el Love
Boat o reservar suites en el elegante hotel Georges V en París, es nuestra
manera de decirles lo importantes que son para nuestra compañía. Incluso
en ciudades acostumbradas a la pompa y a la ceremonia, atraemos conside-
rablemente la atención. La gente en las calles se detiene para observar a
nuestras hermosas mujeres escoltadas del hotel a las limusinas, preguntán-
dose quiénes son. Esas mujeres se sienten como de la realeza, ¡y para noso-
tros lo son!
Desde el principio siempre hemos creído en ser de primera clase con
nuestros empleados. Si algo es demasiado costoso, preferimos olvidarlo que
economizar. Por ejemplo, elegimos un banquete elegante al año, en lugar
de dos sencillos. ¿Por qué lo hacemos de esta manera? Piense en la sensa-
ción de importancia que experimentaría al cenar en un restaurante de pri-
mera. Todo se hace a la perfección (el saludo cordial del jefe del comedor, la
comida exquisitamente preparada, todo) y eso le proporciona una sensa-
ción de satisfacción que no se experimenta en un establecimiento menos
elegante.
Así como un restaurante elegante brinda hospitalidad para hacer que
sus clientes se sientan especiales, nosotros hacemos todo lo posible para
que nuestros empleados se sientan de la misma manera. Si no es así, no
estamos haciendo nuestro trabajo. Creo que es esencial que cada gerente
recuerde ese letrero invisible:
¡HAZME SENTIR IMPORTANTE!

146 Amor al trabajo
LA MANOPLA DE JESSIE
Rick Phillips
Entrenador de ventas internacionales y administración
C ada año me encargo de la capacitación administrativa para Circle K Cor-

poration, una cadena nacional de tiendas.
Entre los temas que tratamos en nuestros seminarios está el de la re-
tención de los empleados de calidad, un verdadero desafío para los geren-
tes, cuando se considera la escala de pagos disponible en la industria del
servicio.
Durante estas discusiones, pregunto a los participantes: "¿Qué hizo
que usted permaneciera el tiempo suficiente para convertirse en gerente?"
Hace algún tiempo, un gerente nuevo escuchó la pregunta y respondió
con lentitud, con voz casi quebrada: "Fue una manopla de béisbol de 19
dólares".
Cynthia contó al grupo que originalmente aceptó el trabajo como
empleada de Circle K como un puesto transitorio, mientras buscaba un em-
pleo mejor. En su segundo o tercer día detrás del mostrador recibió una
llamada telefónica de su hijo de nueve años, Jessie. Explicó que como es
una madre soltera, el dinero escaseaba y tuvo que decirle a Jessie que su
primer cheque se utilizaría para pagar las cuentas y que tal vez, podría com-
prarle la manopla de la Pequeña Liga con su segundo o su tercer cheque.
Cuando Cynthia llegó a trabajar a la mañana siguiente, Patricia, la ge-
rente de la tienda, le pidió que entrara en la habitación pequeña en la parte
posterior de la tienda, la cual servía como oficina. Cynthia pensó que tal vez
había cometido algún error o que había dejado parte de su trabajo incom-
pleto el día anterior. Estaba preocupada y confundida.
Cynthia nos contó que Patricia le entregó una caja y dijo: "Te escuché
hablando con tu hijo ayer y sé que es difícil explicar las cosas a los niños.
Ésta es una manopla de béisbol para Jessie, porque es probable que él no
comprenda lo importante que es, a pesar de que tienes que pagar las cuen-
tas antes de comprar manoplas. Sabes que no podemos pagarle a las perso-
nas buenas como tú tanto como nos gustaría pagarles. Sin embargo, nos
interesas y deseamos que sepas que eres importante para nosotros".
La historia del esmero, la empatía y el amor de una gerente de una
tienda demostró con claridad que las personas recuerdan más cómo se in-
teresa un patrón, que cómo paga un patrón. Una lección importante por el
precio de una manopla de béisbol de una pequeña liga.
EL INTERÉS Y LA CIFRA FINAL

Christina Campbell
Directora general y presidente de Christina Campbell and Company
Socio general de Supercuts-Franchise
I niciamos 1996 como el año del servicio y el interés, no en el sentido tradi-

cional de los negocios, sino del servicio más allá del egoísmo. Este enfoque
fue resultado directo de una conversación que tuve con un empleado, en
nuestra fiesta anual de Navidad para los empleados, en Dallas. La fiesta
tenía un ambiente campirano del oeste, gran música, comida fabulosa y,
por supuesto, gente maravillosa. Después de bailar nuestra canción tema
"Somos familia", me fui a sentar.
En ese momento, Kendall Scott Eastep (lo llamamos "Scottie") se acer-
có a mí. Había sido estilista del cabello desde 1991 y en la actualidad está
confinado a una silla de ruedas como resultado del SIDA. Tenía una gran
sonrisa en el rostro y me dio las gracias por la fiesta. Dijo que estuvo a punto
de no asistir, porque su silla de ruedas estaba demasiado vieja, incómoda y
lo avergonzaba. Cuando le contó lo anterior a su terapeuta físico, ella le
consiguió una moderna silla de ruedas que en verdad hacía juego con la
ropa pulcra de Scottie.
Scottie dijo que estaba bien y que planeaba estar presente en nuestra
fiesta de Navidad el año siguiente. "No me la perdería por nada en el mun-
do." En seguida añadió: "Sabes, Christina, durante el año pasado, entré y
salí del hospital y estoy muy agradecido con la familia Supercuts, en
Oaklawn, por su atención y su apoyo. Tuve algunos días en que mi corazón
y mi mente eran fuertes, pero mi cuerpo no podía sostenerme de pie".
Sus ojos se llenaron de lágrimas al decir: "¡La última vez que salí del
hospital, cuando llegué a casa, encontré a mis amigos del salón limpiando
mi casa y preparando mi bienvenida! Eso logró en verdad la diferencia. Hi-
cieron esto en su tiempo libre y sólo por mí". Añadió: "Saben que me agrada
que mi casa esté como me gusta". Tomó mi mano, me dio las gracias por
"interesarme" y dijo que sería mejor que volviera a la fiesta, pues no quería
perderse un momento de diversión.
Sequé una lágrima en mi ojo, sonreí y me dije: "Gracias, Scottie, yo
tampoco quiero perderme ni un minuto".
¡Hace unos días recibí el reporte del progreso de nuestras tiendas en
1995 y la tienda de Scottie estaba en primer lugar! ¡Eso no me sorprende!
148 Amor al trabajo
–EL PODER DE LAS PALABRAS!

Anita Roddick
Fundadora y ejecutivo principal de The Body Shop International PLC
Utilizar los principios femeninos en los negocios es maravilloso, dirigen a

una compañía con sentimientos, instinto, intuición y pasión. La ética
femenina muy poderosa gira alrededor del concepto de interesarse y
compartir, y aún creo que las mujeres pueden cambiar el mercado.
D esde hace tiempo he estado asociado con las palabras que hacen que los
especuladores del mercado se estremezcan por temor a que mis imprecacio-
nes puedan disminuir el precio de las acciones. ¿Por qué es tan difícil for-
mar los encabezados con esas palabras que se utilizan con frecuencia en mi
compañía: amor, dar, preocuparse, sentir, esperanza, justo, alma y verdad,
todas las cuales se encuentran en el trabajo?
Siempre he creído que podemos llevar el corazón al trabajo. La mayo-
ría de nosotros pasamos la mayor parte de nuestro tiempo en el trabajo. Es
el lugar donde tenemos el mayor contacto diario con los demás, donde em-
pleamos la energía creativa y donde establecemos relaciones. No comprender
el papel que juega el trabajo en el desarrollo de las personas sería un error.
Para mí el centro de trabajo no es una fábrica para la producción de artícu-
los, sino una incubadora para el espíritu humano.
El centro de trabajo es donde la búsqueda compulsiva del vínculo, del
propósito común, de un sentido de amistad y de compañerismo puede
encontrar un lugar especial. Es donde puede tener lugar un sentido conti-
nuo de educación espiritual y donde la autoestima nos proporciona la habi-
lidad para expresarnos y contribuir sin egoísmo a un bien mayor.
Dirigir con el corazón

Me pregunto si alguien sabe en realidad cómo "dirigir" el espíritu humano.
Sé que yo no lo sé. Sin embargo, si los líderes aprenden a dirigir con el
corazón, pueden y sucederán grandes cosas en los negocios.
Las personas con quienes trabajo son en su mayoría mujeres jóvenes
cuya ética es acerca del "interés". Están en busca de algo más que una clase
de muerte de nueve a cinco. Desean encontrar un significado profundo en
lo que hacen. En ellas busco ese ingrediente secreto llamado "entusiasmo".
El entusiasmo creado con el corazón guía todo nuestro sistema, de tal ma-
nera que todo parece posible. Incrementa la autoestima en el centro de tra-
bajo por voluntad propia. Sin embargo, el entusiasmo no puede dirigirse;
no puede enseñarse. Es contagioso y forma hábito y se adquiere de las per-

sonas con quienes trabajamos.
Todo tiene que ver con la comunicación

La comunicación es la única herramienta más importante que poseen los
líderes. La capacidad tiene que mezclarse con la compasión, si cualquier
persona va a ser un líder efectivo de otros. No importa lo entusiasmado que
esté o lo apasionadamente que se interese. Si no puede comunicar eso, es
mejor que no esté allí.
La comunicación real no tiene nada que ver con la jerarquía o con las
gráficas de la empresa. No se trata de qué tan rápido puede enviar men-
sajes por todo el mundo por medio de las redes de las computadoras. No se
trata de los hechos y de las cifras ocultas entre la plática agradable. Es el
diálogo abierto y franco. La clave es crear el diálogo, de cualquier manera.
A mí me agrada levantarme de mi silla y recorrer el centro de trabajo.
No espero que las personas lleguen a verme. Voy a hablar con el personal,
sin citas. Es más conveniente tomarlos por sorpresa y hablar acerca de su
trabajo en su lugar. También, cuando veo una agrupación interesante de
personas, con frecuencia tomo parte de la charla sin ser invitado. La comu-
nicación es espontánea y, de esta manera, me entero más de lo que está
sucediendo en la compañía y cómo reaccionan las personas, que sentado en
mi oficina con la puerta cerrada. Funciona de las dos formas: los empleados
abandonan el teléfono o el correo electrónico y van a verme para una pláti-
ca cara a cara (¡y un abrazo!).
Sin embargo, a medida que la compañía crece, cada vez resulta más
difícil ver a todos y compartir las noticias de una manera informal. Mi solu-
ción a esto es tener mi propio boletín por medio del cual me comunico per-
sonalmente con los empleados en todo el mundo. Comparto anécdotas de
mis viajes, permito que los empleados sepan lo que mantiene activa mi crea-
tividad, les comunico hacia dónde nos dirigimos y, lo más importante, les
pido información, sus ideas y sus esperanzas.
Cómo desarrollar las tácticas para otorgar poder

En una edición del boletín insertamos una hoja de fax para que los em-
pleados me la regresaran con sus pensamientos y sentimientos (una táctica
simple que casi se descuidó, debido a que era demasiado sencilla). Nunca
recibimos una respuesta mejor.
Dar a los empleados la oportunidad para decir al presidente ejecutivo
lo que sienten respecto a la compañía habilita e incrementa la autoestima.
150 Amor al trabajo
Conceder poder significa que cada miembro del personal es responsable de

crear la cultura de la compañía. Sin embargo, no se logra conferir poder de
la noche a la mañana. Toma tiempo ganar y desarrollar la confianza y el
respeto.
Se presenta también en diferentes formas: desde escribir en hojas que
se cuelgan en las paredes de los baños (honesto, el personal habla, los direc-
tores responden), hasta hablar acerca de los valores en reuniones de dos
horas, con el consejo administrativo y un grupo representativo del perso-
nal, o llevar a cabo una reunión social con todos los accionistas.
Los directores quizá no deseen escuchar todo lo que se dice, pero sa-
ber que escuchan es importante para animar a los empleados a ser francos
consigo mismos. Cualquiera que sea la táctica empleada, es vital que todos,
sin importar cuál sea su posición, tengan la oportunidad de hablar con fran-
queza a la persona con mayor jerarquía en la compañía y que escuchen sus
puntos de vista y les respondan de alguna manera. El ser escuchado es en sí
con frecuencia una recompensa.
Estrategias exitosas para el desarrollo propio

Arriba de la puerta de mi oficina hay un letrero que dice: "Departamento
del Futuro". En el futuro, no sé como un negocio pueda operar aislado de la
comunidad. Una de las tareas más importantes que tengo es desarrollar
más oportunidades para que nuestros empleados dediquen más tiempo de
la compañía al servicio de la comunidad local, que puedan medir su gran-
deza por medio de esas experiencias y encontrar a los héroes en sí mismos,
al interesarse por los demás.
Todos los empleados de The Body Shop tienen tiempo libre pagado,
medio día al mes, para tomar parte en un proyecto de la comunidad que
elijan. Ya sea preocupándose por las personas incapacitadas en la localidad,
limpiando el medio ambiente local o trabajando con animales enfermos, los
empleados pueden sentirse vinculados y que hacen algo edificante. Es otro
de esos ingredientes no tan secretos que ayudan a nuestros empleados a
mejorar su sentido del yo.
Permítanme compartir otro ejemplo con ustedes. En 1990, impresio-
nado por la noticia del legado de los 26 años de dictadura de Nicolae Ceau-
sescu en Rumania, yo mismo fui a ver cómo podíamos ayudar. Quedé horro-
rizado con lo que vi. El horror ocupó mis pensamientos durante semanas.
Sin embargo, en seis semanas organizamos la Campaña de Ayuda a Ruma-
nia. Los empleados pedían estar entre los voluntarios para ir allí y ayudar a
restaurar los orfanatos, auxiliar a los bebés con SIDA y darles algo que mu-
chos de ellos no habían tenido nunca: amor y atención.
En la actualidad, el programa se llama la Campaña para Ayuda a

Europa Oriental y todavía es dirigida con pocos recursos, por un puñado
de empleados jóvenes. Su compromiso para ayudar a los niños de Rumania
y de Albania puede ser un ejemplo para todos nosotros. Su deseo de ayudar
fue compartido por más de 450 miembros de nuestro personal en todo el
mundo, quienes han trabajado como voluntarios. Los empleados regre-
san cambiados. De pronto, sus valores dan un salto hacia una fuente de
poder desconocida anteriormente para ellos. Empiezan a soñar con pro-
pósitos nobles.
La política de la conciencia
Durante demasiado tiempo, los negocios han enseñado que la política y el
comercio son dos arenas diferentes. No estoy de acuerdo. La conciencia
política y el activismo deben incorporarse en los negocios. En un mundo
global, no hay acciones sin valor o políticamente desenmarañadas. Pocas
fuerzas motivantes son más potentes que la de proporcionar a los emplea-
dos una oportunidad para ejercitar y expresar su idealismo tendiente a in-
fluir en el cambio, local, nacional y globalmente.
Las campañas no son sólo para cambiar el mundo, sino para cambiar
la forma como trabajan juntas las personas. El dar a las personas un sentido
de su propio poder es, con mucho, parte del objetivo como solucionar los
problemas. Proporciona un nuevo foro para la educación del personal. Los
empleados pueden tratar problemas y entrar en áreas donde normalmente
nunca se aventurarían. Las campañas son una forma fabulosa para integrar
el comportamiento de los empleados en el trabajo con los valores que tie-
nen como ciudadanos individuales en el mundo. Los líderes de negocios
necesitan comprender que ésta es la manera a seguir en el centro de traba-
jo: el personal se convierte en la política, la cual se convierte en lo global.
Cómo ayudar a las mujeres a encontrar una voz

Tal vez resulta irónico que la plataforma que elegí para expresarme sean los
derechos de las mujeres en la industria de los cosméticos. Es una industria
todavía dirigida por hombres, quienes crean necesidades falsas al abusar de
la inseguridad de las mujeres. Durante 20 años me han hecho la mismas
preguntas: ¿Por qué la industria de los cosméticos sólo se preocupa de lo
que vemos? ¿Por qué no exalta lo que sentimos respecto a nosotras mismas,
lo que nos interesa, lo que hacemos, dónde se encuentra nuestro sentido de
pasión y de relación? ¿Está en realidad a flor de piel?
152 Amor al trabajo
La apariencia externa no dice nada acerca del alma o el carácter, lo que

sienten y piensan las mujeres, lo que les interesa y lo que prefieren. Como
la mayor parte de mi fuerza de trabajo son mujeres, para mí es vital com-
prender lo que hace que las mujeres funcionen en el trabajo y lo que mejora
su autoestima.
Aunque las mujeres forman las dos terceras partes del total de la fuer-
za de trabajo de mi compañía en el Reino Unido, el porcentaje de gerentes
superiores del sexo femenino comparado con el masculino es de-
silusionantemente menor a una tercera parte. Por lo tanto, me siento muy
frustrada cuando veo que las mujeres con frecuencia desean entregar el
poder. Parte del motivo de eso es una falta de seguridad en sí mismas, en lo
que es evidente que la autoestima juega un papel. Las mujeres deben desear
ser poderosas. Deben anhelar el prospecto del liderazgo. Si no lo hacen, no
se ayudan a sí mismas ni a otras mujeres.
Con esto en mente, iniciamos un programa dentro de la compañía
para las mujeres en la gerencia. En nuestro primer curso este año, trajimos
a un conferenciante de la Universidad de Stanford, cuyo curso intensivo se
enfocó en el desarrollo personal, los estilos de liderazgo y las técnicas admi-
nistrativas. Las mujeres que asistieron desearon incrementar la experiencia
y crear una agrupación de mujeres, como un foro para compartir. Esto es
música para mis oídos.
¿Qué hay acerca de los otros cientos de mujeres en la oficina prin-
cipal? ¿Cómo se sienten? Para averiguarlo, llevamos a cabo una encuesta
con las mujeres de diferentes áreas de la compañía. Fue un ejercicio muy
alentador y tranquilizante. Preguntamos: "¿Cómo se incrementa su
autoestima en el trabajo?" Se les pidió que anotaran uno o dos ejemplos;
¡sin embargo, muchas entregaron una larga lista! Esto es lo que les interesa
en el trabajo:
"¡Cuando las amigas de mi hija sienten envidia porque la mamá de ella

trabaja en The Body Shop!" —Jefa de Departamento
"Libertad de elección, podemos usar cualquier vestimenta para traba-
jar." —Administrador
"Sentimos que la visión y las ideas no son menospreciadas o ignoradas,
cualquiera puede ser oído." —Directora
"Cuando los directores se preocupan por decir hola." —Entrenadora
"¡Cuando me dicen que inyecto mis valores personales en todo lo que
hago en el trabajo." —Gerente de producto
"Explicar cómo funciona esta compañía y hablar acerca de nuestros valo-
res y visiones." —Coordinadora de franquicias
"Mientras más variado es mi trabajo, mejor me siento al saber que logré

desempeñarlo todo." —Administradora de existencias
"Saber que la compañía toma parte en campañas de derechos humanos,
en el trabajo de caridad, en el comercio justo, en la protección de los ani-
males y que hace todo lo posible por proteger el medio ambiente." —Jefe
de departamento, Investigación y Desarrollo
"Una combinación de creer en los productos y una empatía por la políti-
ca de responsabilidad social de la compañía. La habilidad para cambiar
las cosas." —Gerente de estudio
"Trabajar con personas que no temen reírse de sí mismas." — Líder de
excursión
"Que me den el tiempo y el respeto para llevar a cabo mi papel volunta-
rio de consejera del medio ambiente departamental." —Investigadora
"La confianza que pone en mí la compañía para lograr mi visión dentro
de una estructura responsable y segura." — Líder de proyecto
"El número de personas que genuinamente se ponen en contacto con-
migo en busca de consejo o de mi perspectiva." — Gerente de relaciones
humanas
"Saber que las personas me escuchan, comprenden lo que digo y en ver-
dad aprecian el tiempo que les dedico." — Coordinadora, Inducciones
¿Cuál pareció ser la ruta más fácil para incrementar la autoestima? Lo

obvio, aunque con frecuencia olvidado: "¡Gracias!"
Es un recorrido irregular y complicado

No hay reglas o fórmulas para el éxito. Sólo tiene que vivirlo y hacerlo.
Saber esto nos da mucha libertad para experimentar lo que deseamos.
Créanme, es un recorrido irregular y complicado. Es prueba y error. Es
oportunismo. Es ligeramente: "Probemos mucho de esto para ver cómo
funciona". Estoy orgullosa de ver mi compañía y saber que al menos nos
encontramos en el camino correcto. Ha tomado años de experimentación,
experiencia, práctica, energía y sí, ¡imprecaciones! Sin embargo, principal-
mente ha sido el amor.
154 Amor al trabajo
UN PAR DE CALCETINES
Trevor B. Kwok
Nos ganamos la vida por medio de lo que obtenemos, pero vivimos de

acuerdo con lo que damos.
Norman MacEswan
Sviaroylauntensión
hombre de negocios en mi comunidad y, en ocasiones, para ali-
y poner perspectiva en mi vida, me ofrezco como voluntario
en un comedor de beneficencia en uno de los distritos más pobres de la
ciudad.
En uno de mis turnos, barría la calle, cuando vi que una anciana daba
vuelta en la esquina. Vestía un viejo vestido con estampado de flores, un
suéter tejido de color amarillo desteñido y un par de zapatos negros andra-
josos. La noche estaba muy fría y no pude evitar notar que no llevaba pues-
tos calcetines.
Cuando le pregunté dónde estaban sus calcetines, me respondió que
no tenía ningunos. Miré a esa mujer frágil y supe que los necesitaba mucho,
pero lo único que podía ofrecerle en ese momento era un par de calcetines
tibios. Me quité mis zapatos para correr y los calcetines blancos nuevos; se
los puse, allí mismo, en el estacionamiento. Lo consideré un acto muy pe-
queño de bondad, mas siempre recordaré su respuesta. Me miró con tanto
amor como una abuela miraría a su nieto y dijo: "Gracias. Muchas gracias. Si
hay algo que me gusta, es irme a la cama por la noche con los pies tibios. No
puedo recordar la última vez que lo hice". Esa noche conduje hasta mi casa
con el corazón henchido.
La noche siguiente trabajaba otro turno en el comedor de beneficen-
cia, cuando dos oficiales de policía entraron. Querían información sobre
una mujer, que un vecino había encontrado muerta. Me mostraron una foto-
grafía de la mujer a la que yo había regalado mis calcetines. Con pesar pre-
gunté: "¿Qué sucedió?"
El policía me dijo que ella era una viuda anciana, sin familia y con
pocos amigos. Vivía en una vieja habitación de una casa, sin calefacción, a
dos cuadras de distancia. Una vecina que la visitaba ocasionalmente la
encontró.
Mientras servía una taza de café a los oficiales, comenté: "¡Qué his-
toria!" El oficial levantó la mirada y dijo: "Yo estuve presente cuando el
médico forense levantó el cuerpo. Es algo muy extraño, pero juro que vi
una expresión de satisfacción completa en su rostro. Una expresión de con-
tento, de tranquilidad, de paz. Espero tener esa apariencia cuando me vaya".
Conduje a casa esa noche pensando en la vida difícil que con seguri-
dad tuvo esa mujer, en todas las dificultades y la soledad que experimentó.
Recordé las palabras que pronunció cuando le puse mis calcetines en sus
pies. "Si hay algo que me encanta, es irme a la cama con los pies tibios".
Materialmente, no le di mucho a esa mujer. Sin embargo, interiormente, no
puedo evitar pensar que le di un poco de comodidad durante su última
noche en el mundo.
156 Amor al trabajo
TODO EN UN D¸A DE TRABAJO

Naomi Rhode, CSP, CPAE
Oradora profesional
Ex presidente de National Speakers Association
Autora de More Beautiful Than Diamonds: The Gift of Friendship y The Gift of Family: A
Legacy of Love
Si puedo mitigar el dolor de una vida,

O calmar un dolor,
O ayudar a un petirrojo débil
A ocupar de nuevo su nido,
No viviré en vano.
Emily Dickinson
F ue admitido en la sala de urgencias y llevado al pabellón de cardiología.

Tenía el cabello largo, no se había afeitado, estaba sucio y peligrosamente
obeso. Una chaqueta negra de motociclista había sido arrojada en la parte
inferior de la camilla.
Era un extraño en ese mundo estéril de pisos brillantes de terrazo, de
eficientes profesionales uniformados y de procedimientos estrictos para el
control de las infecciones.
¡En definitiva, un intocable!
Las enfermeras del hospital observaron con los ojos muy abiertos cómo
transportaban a ese ser humano y cada una de ellas miraba con nerviosis-
mo a mi amiga Bonnie, la jefa de enfermeras. "Que yo no tenga que admi-
tirlo, bañarlo y atenderlo..." era el mensaje suplicante no pronunciado, de
su preocupación interior.
Una de las verdaderas características de un líder, de un profesional
consumado, es hacer lo impensable. Tocar lo intocable. ¡Lograr lo imposible!
Sí, fue Bonnie quien dijo: "Yo atenderé a este paciente". ¡Esto era algo no
común en una jefa de enfermeras, algo no convencional! Sin embargo, es
"el material" con que el espíritu humano se enriquece, sana y mejora.
Cuando se puso los guantes de látex y procedió a bañar a ese hombre
robusto y muy sucio, su corazón estuvo a punto de quebrarse.
¿Dónde estaba su familia? ¿Quién era su madre? ¿Cómo era cuando
niño?
Tarareó en voz baja mientras trabajaba. Esto pareció calmar el temor y
la vergüenza que ella sabía debía estar sintiendo el hombre.
Bonnie dijo de pronto: "No tenemos mucho tiempo en los hospitales
para frotar la espalda en estos días, pero estoy segura que eso le caería bien.
Lo ayudaría a relajar los músculos y a empezar a sanar. Para eso es este

lugar..., un sitio para sanar".
La piel gruesa, escamosa, rojiza, contaba una historia sobre un estilo
de vida abusivo. Tal vez de un comportamiento adicto a la comida, el alco-
hol y las drogas.
Mientras frotaba los músculos tensos tarareó y rezó. Oró por el alma
de un niño crecido, rechazado por la crueldad de la vida y que luchaba por
lograr aceptación en un mundo difícil y hostil.
Al final le puso loción y talco para bebé. Casi risible: parecía un gran
contraste con esa superficie enorme y extraña. Cuando él se volvió sobre la
espalda, las lágrimas rodaban por sus mejillas y su barbilla temblaba. Con
unos ojos de color café sorprendentemente hermosos sonrió y dijo con voz
temblorosa: "Nadie me había tocado en años. Gracias, estoy sanando".
¡Tocar a las personas en momentos tiernos!
En un tiempo cuando nos preocupa mucho si es apropiado tocar, el
desafío de un mundo que hiere es atreverse a tocar lo intocable..., a través
del contacto visual, de un apretón de manos cálido, de una voz preocupada
o de la seguridad física que proporciona la loción tibia y el talco para bebé.
Gracias, Bonnie, por ser una profesional verdadera en un mundo que
hiere.
¡Ahora es su turno de tocar!
158 Amor al trabajo
CONMOVEDOR
Sid Friedman
Presidente ejecutivo de Corporate Financial Services
Orador motivador y asesor
S iento mucho amor por todos mis empleados. Por desgracia, tengo que
ser muy cuidadoso en el mundo actual, porque el hecho de tocar está muy
vinculado con los asuntos de acoso sexual. Nunca me han demandado y he
tenido mucha suerte, pero la verdad del asunto es que en la actualidad es
muy peligroso, porque soy una persona que toca. Abrazo a todos, a no ser
que alguien diga: "Retira las manos de mí".
Nada ilegal, nada inmoral, pero sabrán que me interesan. Cuando cami-
no por el pasillo soy muy visible y mis empleados ven los efectos de tocar y
les agrada. Me ven hacerlo, ellos lo hacen y, a su vez, los veo hacerlo. Es algo
contagioso. Es uno de los mejores gérmenes en el hospital.
œNO PUEDE SUCEDER AQU¸?

Jack Canfield
Necesitamos 4 abrazos al día para sobrevivir.

Necesitamos 8 abrazos al día para mantenimiento.
Necesitamos 22 abrazos al día para prosperar.
Virginia Satir, MSW
Etros,nseñamos siempre a las personas a abrazarse entre sí en nuestros cen-

talleres y seminarios. La mayoría de la gente responde diciendo: "En
donde trabajo nunca se puede abrazar a las personas". ¿Está seguro? Ésta
es una carta de un graduado de uno de nuestros seminarios.
"Querido Jack:
Hoy inicié este día con un estado de ánimo bastante sombrío. Mi
amiga, Rosalind, se detuvo y me preguntó si hoy iba a repartir
abrazos. Murmuré algo, pero empecé a pensar en los abrazos y en
todo lo sucedido durante la semana. Decidí consultar la hoja que
nos diste sobre Cómo mantener vivo un seminario y me sobrecogí
cuando llegué a la parte acerca de dar y recibir abrazos, porque no
podía imaginar abrazar a las personas en el trabajo.
Decidí que ése fuera un "día de abrazos" y empecé a abrazar a los
clientes que se acercaban a mi mostrador. Fue fabuloso ver cómo la
gente se animaba. Un estudiante saltó sobre el mostrador y bailó.
Algunas personas regresaron y pidieron más. Los dos mecánicos de
Xerox, que entraron juntos sin hablarse, quedaron muy
sorprendidos; de pronto despertaron y empezaron a charlar y reír
por el pasillo.
Creo que abracé a todos en Wharton Business School y el problema
que tenía esta mañana, que incluía un poco de dolor físico,
desapareció. Lamento que esta carta sea demasiado prolongada,
pero estoy en verdad emocionada. Fue algo fabuloso y en cierto
momento, diez personas se abrazaban entre sí frente a mi mostrador.
No podía creer que estuviera sucediendo esto.
Con amor,
Pamela Rogers
PD.: Camino a casa abracé a un policía en la Calle 37. El dijo:
"¡Vaya! Los policías nunca recibimos abrazos. ¿Está segura que
no quiere arrojarme algo?"
4L A IMPORTANCIA Y EL
PODER DEL
RECONOCIMIENTO
El principio más profundo en la naturaleza humana es anhelar
ser apreciado.
William James
Hay dos cosas que las personas desean más que el sexo y el
dinero: el elogio y el reconocimiento.
Mary Kay Ash
Considero que mi habilidad para producir entusiasmo es uno de los atributos

mejores que poseo. La manera de desarrollar lo mejor que hay en un hombre
es por medio de la apreciación y la animación.
Charles Schwab
¿Estoy haciendo algo mal? Ya no me dices "Buen perro"
160
La importancia y el poder del reconocimiento 161
CŁMO MOTIVAR EN VERDAD

A UN EMPLEADO
Fuente desconocida
La inteligencia, al igual que el corazón, van a donde son apreciados.
Robert McNamara
Ex secretario de Defensa de EUA
G lenn Tobe & Associates llevó a cabo una encuesta en la que pidieron a
los supervisores que clasificaran la importancia de diez motivadores para
sus empleados. Ellos a su vez pidieron a los empleados que clasificaran la
misma lista en el orden de lo que más deseaban de sus supervisores.
Esta es la lista de lo que más desearon los empleados y una lista de lo
que sus supervisores pensaron que deseaban.
Empleados Supervisores
Apreciación Buenos salarios

Susceptibilidad Seguridad en el trabajo
Actitud de comprensión Oportunidades de promoción
Seguridad en el trabajo Buenas condiciones de trabajo
Buenos salarios Trabajo interesante
Trabajo interesante Lealtad de la gerencia
Oportunidades de promoción Disciplina moderada
Lealtad de la gerencia Apreciación
Buenas condiciones de trabajo Actitud de comprensión
Disciplina moderada Susceptibilidad
¿Alguien presta atención?
162 Amor al trabajo
TODO EN LA FAMILIA: CŁMO CREAR

AUTOESTIMA EN EL HOGAR Y EN EL TRABAJO
Harvey MacKay
Presidente de Mackay Envelopes Corporation
Autor de How to Swim with the Sharks without Getting Eaten Alive y Sharkproof
La gente me pregunta cuál es la preparación más importante para ser

presidente ejecutivo y respondo que ser papá. Los problemas son los mismos
al educar a los adolescentes; es crecimiento y desarrollo, crecimiento y
desarrollo.
Dr. Tim Johnson
Director de Obstetricia y Ginecología
Universidad de Michigan en Ann Arbor
Las familias sanas se recuerdan mutuamente su bondad; las familias no

sanas se recuerdan mutuamente sus fracasos.
Matthew Fox
"No es acerca del éxito de tu negocio lo que quiero escuchar, Harvey", me

dijo una amiga recientemente. "Deseo saber cómo lograste un trabajo exce-
lente con tu familia. Tus tres hijos han salido al mundo y encontraron compa-
ñeros maravillosos y carreras que les interesan. ¡Incluso se llevan bien con
sus padres! ¿Cuál es tu secreto?"
Es simple, mas no fácil y, en ocasiones, es sólo un asunto de buena
suerte. El secreto es tener un matrimonio feliz.
Cuando los insultos o peor aún, las lámparas y los muebles vuelan, los
niños esconden el cuello como una tortuga. Cuando crecemos entre la des-
confianza y la conmoción, el desarrollo está en riesgo. Sin embargo, si reci-
bimos un cuidado amoroso constante, en una atmósfera de protección y de
seguridad, sucede lo contrario. Se tiene éxito al ser independiente y pro-
ductivo.
Le comenté a mi amiga que en realidad, el éxito de mi negocio y el
éxito de mi familia tienen mucho en común. Más importante aún, mi obje-
tivo en las dos situaciones ha sido el mismo: crear una atmósfera donde
todos puedan funcionar en el nivel más alto, individualmente y en conjun-
to. Eso es lo que sucede cuando el liderazgo responsable crea un medio
ambiente que apoya, la clase de ambiente que desarrolla la autoestima.
Todos necesitamos sentir que somos alguien.
La imagen que tenemos de nosotros mismos existe principalmente
debido a nuestras experiencias pasadas. No obstante, esas experiencias no
nos hicieron como somos; nos hicieron creer que somos de la manera que
somos.
Incluso los niños o los empleados más inteligentes, hábiles y talen-
tosos no logran mucho con sus recursos, si no creen en sí mismos. No ten-
drán un buen desempeño o no tendrán ninguno. Los buenos padres y los
buenos gerentes ayudan a las personas que dirigen para que se sientan fuer-
tes y sepan que valen.
¿Cómo lograr esto?
Por supuesto, la forma más obvia es siendo generosos con el elogio.
¿Cuántas veces caemos en la trampa de responder sólo a lo negativo e igno-
rar lo positivo? Mi papá me enseñó el valor del elogio. Cuando una situa-
ción lo requería, él se sentaba y me escribía una carta para decirme que
estaba muy orgulloso de mí. Seguí su ejemplo con mis hijos, porque sé que
éste es un regalo que perdura. Incluso en la actualidad, puedo sentirme
mejor al leer una de las cartas de mi padre.
En Mackay Envelope Corporation, la compañía que inicié hace treinta
años, siempre buscamos la oportunidad para dar una palmada a un em-
pleado en el hombro y decir: "Hey, lo que hiciste fue maravilloso". Hace-
mos esto 52 semanas al año.
El elogio individual no es suficiente. En realidad, el elogio general
puede parecer un poco insincero, como esos trofeos que algunas personas
con buenas intenciones entregan a todo el equipo, para que nadie se sienta
mal. No logran tampoco que nadie se sienta especialmente bien. Lo que
ayuda en verdad es identificar los puntos fuertes de un niño o de un traba-
jador y reforzarlos para que esa persona sepa que su talento es una herra-
mienta, que puede utilizar cuando la necesite.
Noté que dos de mis hijos tenían una coordinación terrible entre las
manos y los ojos. Les indiqué esto y les di lecciones de tenis, para desarro-
llar esas habilidades. Mi otro hijo no se concentraba mucho y supe que no
sobresaldría en un deporte de equipo, pero que tenía habilidad con los pu-
ños. Por lo tanto, lo animé para que tomara lecciones de karate para desa-
rrollar esa habilidad.
En mi compañía, descubrimos que uno de nuestros vendedores era
magnífico para abrir cuentas nuevas. (En contraste, un "tenedor" es alguien
que se destaca al atender las cuentas.) Identificamos su habilidad, la desa-
fiamos y la desarrollamos. Único en nuestra fuerza de ventas, él no tiene
territorio particular. Lo alentamos a ir a cualquier parte donde ve una "cuen-
ta" potencial.
Desarrollar la autoestima significa también lograr que sus hijos y sus
trabajadores se sientan seguros. Significa que se sientan cómodos para ha-
blar y expresarse sin temor al rechazo o a la crítica. Esto alienta la plática
164 Amor al trabajo
riesgosa y no creo que ninguna de las ideas realmente originales en el mun-

do hayan tenido fruto sin que alguien se arriesgara. Esto les enseña tam-
bién a no temer preguntar.
Como padres, escuchamos tantas frases que empiezan con "¿Puedo...?"
que en ocasiones nos sentimos tentados a interrumpirlas a la mitad. Eso es
una mala idea. Puede decir "no" el mismo número de veces, lo cual está
bien, puesto que la consistencia es importante, pero su hijo se sentirá en
libertad de solicitar algo. Noto que mis mejores vendedores son aquellos
que no temen pedir más.
También es vital dar a las personas un conocimiento de su propia fuer-
za. Esto significa proporcionarles cierto control. Otra cosa que mi mamá y
mi papá hacían era asegurarse de pasar tiempo a solas con cada uno de sus
hijos. Carol y yo hacemos lo mismo. Naturalmente, aprendemos a conocer-
los mejor. Descubrí también que los niños disfrutaban estas oportunidades
de estar a solas con nosotros para expresar sus quejas menores sobre los
otros miembros de esta familia.
En Mackay Envelope, todos tienen oportunidad de mostrar
autoasertividad. Si alguien piensa que no fue tomado en cuenta injusta-
mente o que sus deberes no se asignan en forma adecuada, cualquiera que
sea el motivo, se le alienta a hablar con su superior y se le solicite pasen al
siguiente nivel. Más aún, no hay represalias por ello. En el caso no probable
de que un gerente decida mostrarse hostil, en el momento en que nos ente-
ramos de esto, esa persona es historia.
Por último, es importante proporcionar a todos la sensación de ser
importantes. En un medio ambiente malo, todos se sienten como víctimas.
En un ambiente adecuado, las personas sienten que tienen un valor igual,
tal vez no un poder igual, pero sí un valor igual. Un trabajador de la línea de
producción quizá no pueda hacer valer sus deseos de la misma manera como
un alto ejecutivo; sin embargo, tiene oportunidad igual de ser escuchado,
de la misma manera que al niño más pequeño se le dedica el mismo tiempo
que a los demás en la mesa durante la cena.
Todo esto se resume en un mensaje claro y potente. Usted es especial
y nos interesa. Para que sus hijos y sus empleados tengan éxito indivi-
dualmente y toda la familia o la empresa prospere, cada uno tiene que inte-
resarse en el otro.
Mis padres me daban seguridad constantemente en todo lo que hacía. Ya

avanzada la noche, despierto y escucho que mi madre me dice junto a mi
cama: "Saldrás muy bien en esta prueba. Puedes hacer cualquier cosa que
desees".
Stephen Covey
Autor de The Seven Habits ofHighly Effective People
CŁMO APLICAR LOS PRINCIPIOS

DEL ATESORAMIENTO FAMILIAR
EN LAS JUNTAS CORPORATIVAS
Susan E. Davis,
Presidente de Capital Missions Company
Las compañías que crean mejor una vida de trabajo de buena calidad podrán
atraer y conservar a los trabajadores más hábiles.
Rosabeth Moss Kanter
Editor de Harvard Business Review
V irginia Satir, fundadora del movimiento de asesoramiento familiar, creó

un modelo para desarrollar familias saludables por medio de las "reunio-
nes familiares" de cuatro partes. Utilizamos esta estructura en Capital
Missions Company para nuestras juntas de personal semanales.
1. Apreciaciones
Iniciamos con las apreciaciones. A cada miembro del equipo se le pide que
haga una pausa y medite a quién le gustaría dar las gracias por algo (apoyo,
ánimo, una idea, una cualidad personal o un empuje que hayan demos-
trado). En seguida, se les anima para que compartan eso con otra persona.
Esto asegura que todos tomemos tiempo para hacer una pausa y oler las
rosas.
2. Preocupaciones y soluciones
Cada empleado es responsable de expresar cualquier preocupación que pu-
diera tener, junto con una solución propuesta. Las sugerencias se negocian,
se llega a una resolución y se afirma la solución. En ocasiones, esto puede
hacer que se traten asuntos difíciles y se requiere que las personas maduren
emocional y profesionalmente. Sin embargo, cada empleado forma parte
de la solución necesaria para progresar.
3. Cosas tácticas por hacer

En esta parte de la reunión, mostramos nuestras listas de cosas por hacer,
los planes coordinados, las cargas de trabajo que tienen prioridad y busca-
mos las sinergias necesarias.
166 Amor al trabajo
4. Esperanzas y sueños
Esta cuarta sección es de esperanzas y sueños, en la que hacemos una pausa
para bendecir las esperanzas y los sueños de cada empleado para esa sema-
na. Este nivel de compartir asegura que la compañía y sus empleados traten
asuntos importantes y expresen sus emociones implícitas. Esto es contrario
a la práctica corporativa tradicional de falsa cortesía y fingir que es mejor
dejar en paz los asuntos emocionales.
Estas reuniones representan el trabajo más arduo que desempeñan
nuestros empleados cada semana, pero creemos que son responsables de la
sorprendente productividad de CMC. Más que cualquier otra herramienta
que utilizamos, incrementan también la autoestima de los empleados. Son
un reflejo de nuestro compromiso implícito para conferir poder y facilitar
que cada empleado lleve a cabo la acción necesaria para diseñar el trabajo
que más desea. Por lo general, éste es también el trabajo en el que serán más
productivos.
EL PODER SORPRENDENTE
DEL RECONOCMIENTOSM
Michael J. Wyman
Asesor corporativo
Presidente de Global Acknowledgement Foundation
¿Cómo puede humillar y degradar a alguien y esperar que él o ella se

interese en la calidad del producto?
Tom Peters
Al apreciar, hacemos que la excelencia en otros sea nuestra propiedad.

Voltaire
E n una ocasión, me llamó el gerente de recursos humanos de una gran

compañía de seguros, para que ayudara a crear una nueva declaración de la
misión de la compañía.
Me condujeron por toda la compañía camino a la sala de juntas y me
presentaron con algunas personas que trabajaban allí. Una persona en par-
ticular atrajo mi atención. Además de ser el único puertorriqueño, compren-
día en verdad el valor y la necesidad de que se enseñara a todos en la com-
pañía El Poder del ReconocimientoSM. Comprendió que más que una nueva
declaración de la misión, se necesitaba que se educara al personal para que
proporcionara reconocimiento, aceptación y apreciación mutua en relación
con las contribuciones que hadan a la compañía. Sabía que esto incremen-
taría el autoestima, la moral, la productividad y las ventas.
—Soy sólo uno de muchos vicepresidentes, por lo que mi palabra no
tiene mucho poder —riendo añadió—: Sin embargo, si yo fuera el presi-
dente...
—No menosprecie sus poderes y sus habilidades —dije, mirándolo a
los ojos—. Tiene lo necesario para ser presidente, porque comprende la causa
implícita y lo que motiva a las personas para que sean investidas de poder y
apreciada. Sería un gran presidente.
—Gracias por el reconocimiento —se ruborizó—. Lo veré en la sala de
juntas.
Durante las cuatro horas siguientes, desafié a los dieciocho vicepre-
sidentes y al presidente para que crearan la declaración de la misión más
habilitante que pudieran imaginar. Como contaba con poco tiempo, pedí a
todos que amablemente se apegaran al programa y no bromearan o se apar-
taran del tema. Sorprendentemente, las únicas dos personas que continua-
mente y sin respeto no atendieron mi petición fueron el presidente y su
168 Amor al trabajo
Bob recibe al fin el reconocimiento que merece.
colega. En cada ocasión que les pedí que no actuaran así, rieron en mi cara y
continuaron.
—Soy el presidente y puedo hacer lo que desee. Yo pago sus honora-
rios —me dijo él.
A medida que mi ira iba en aumento lo único que pude pensar fue: "Si
yo tuviera poder, despediría a usted y a su amigo y los reemplazaría con
José". Cada vez que les pedí que guardaran silencio, ambos me miraron con
ira. En cierto momento yo estaba tan enfadado, que me dije a mí mismo,
como en el comercial: "No es bueno engañar a la madre naturaleza". No
dejé de pensar: "Son un par de pelmazos. Resultan dañinos para la moral y
la autoestima de todos". No dejaba de imaginar a José como el nuevo presi-
dente.
Después que el programa terminó, el gerente de recursos humanos y
José se acercaron para disculpar la rudeza del presidente y de su camarada.
Creo que es hora de dejar de excusarlos y de empezar a comprender
que dañan el autoestima de los demás al no respetar el compromiso total
que hicieron todos hoy para crear una nueva declaración de la misión de la
compañía —comenté y miré a José—. José, si de mi dependiera, usted sería
el presidente.
—Gracias, Michael —sonrió José—, pero no hay probabilidad de que

eso suceda.
Dos semanas después, recibí una llamada telefónica del gerente de
recursos humanos de la compañía de seguros.
—Sosténgase en su asiento, Michael —me dijo él—. ¿No adivina lo
que sucedió?
—¿Qué? —pregunté.
Un gran conglomerado acaba de comprar nuestra compañía y, ¿no
adivina quiénes fueron despedidos?
¿Quiénes?
—El presidente y su camarada latoso. ¿Sabe quién es el nuevo presi-
dente?
—¿Quién?
—¡José! Sabía que el reconocimiento era importante, pero nunca supe
qué tan poderoso era, hasta ahora.
Somos en verdad mejores, sin restricciones y más poderosos de lo que
nosotros o cualquier otra persona ha reconocido. ¡Nada más observe el mi-
lagro que me sucedió! —me dijo José más adelante.
El poder del reconocimiento es en verdad sorprendente.
De vuestra boca no salga ningún discurso malo; sino los que sean buenos
para edificación de la fe, que den gracia o inspiren piedad a los oyentes.
La Biblia, Efesios 4:29
170 Amor al trabajo
EL AMOR Y EL TAXISTA
Art Buchwald
Columnista sindicado
Mbajamos
e encontraba en Nueva York y viajaba en taxi con un amigo. Cuando nos
del taxi, mi amigo le dijo al conductor:
—Gracias por el viaje. Condujo de maravilla.
El taxista se sorprendió durante un segundo y preguntó:
—¿Se cree muy inteligente o algo parecido?
—No, querido amigo, no intento tomarle el pelo. Admiro la forma como
se mantiene controlado en medio del tráfico pesado.
—Sí —dijo el taxista y partió.
—¿Qué fue todo eso? —pregunté.
—Intento traer de nuevo el amor a Nueva York—respondió él—. Creo
que es lo único que puede salvar a la ciudad.
—¿Cómo puede un hombre salvar a Nueva York?
—No es un hombre. Creo que logré que el taxista tenga un buen día.
Supongamos que hace 20 viajes. Va a ser atento con esos veinte pasajeros,
porque alguien fue amable con él. Esos pasajeros a su vez serán más ama-
bles con sus empleados o con sus vendedores o con sus meseros o, incluso,
con sus propias familias. Finalmente, la buena voluntad se extenderá al
menos hacia 1000 personas. Eso no es malo, ¿no lo crees así?
—Sin embargo, cuentas con que ese taxista extienda tu buena volun-
tad hacia otras personas.
—No dependo de eso —respondió mi amigo—. Estoy consciente de
que el sistema no es infalible y que puedo tratar con 10 personas diferentes
hoy. Si entre las 10 puedo lograr que tres sean felices, entonces, finalmente,
puedo influenciar de manera indirecta las actitudes de 3000 más.
—Suena bien en teoría —admití—, pero no estoy seguro de que dé
resultado en la práctica.
—No se pierde nada si no da resultado. No me quitó tiempo decir a
ese hombre que hacía un buen trabajo. No recibió una propina mayor ni
una menor. Si mis palabras encontraron oídos sordos, ¿qué puede suceder?
Mañana habrá otro taxista a quien pueda intentar hacer feliz.
—Estás un poco chiflado —opiné.
—Eso demuestra lo cínico que has llegado a ser. Llevé a cabo un estu-
dio sobre esto. Lo que parece faltar a nuestros empleados postales, además
del dinero, por supuesto, es que nadie dice a las personas que trabajan en la
oficina de correos el buen trabajo que desempeñan.
—No están haciendo un buen trabajo.
—No lo están haciendo porque sienten que a nadie le importa si lo

hacen o no. ¿Por qué alguien no debe de dirigirles unas palabras amables?
Pasamos frente a una construcción y junto a cinco trabajadores que
almorzaban. Mi amigo se detuvo.
—Es magnífico el trabajo que están haciendo —les dijo mi amigo—.
Debe ser un trabajo difícil y peligroso.
Los cinco hombres miraron con sospecha a mi amigo.
—¿Cuándo estará terminado?
—En junio —respondió un hombre.
—¡Ah! Es en verdad impresionante. Todos deben estar muy or-
gullosos.
Cuando nos alejamos, dije a mi amigo:
—No he visto a nadie como tú desde El Hombre de la Mancha.
—Cuando esos hombres comprendan mis palabras, se sentirán mejor
por eso. De alguna manera, la ciudad se beneficiará con su felicidad.
—¡No puedes hacer esto solo! —protesté—. Eres sólo un hombre.
—Lo más importante es no desanimarse. El lograr que la gente en la
ciudad sea amable de nuevo no es trabajo fácil, pero si puedo conseguir que
otras personas tomen parte en mi campaña...
— Acabas de guiñarle el ojo a una mujer poco atractiva —opiné.
—Sí, lo sé —respondió él. Si es una maestra de escuela, su clase tendrá
un día fantástico.
172 Amor al trabajo
LA ÐLTIMA CENA
Extractado de Bits & Pieces
La peor prisión es un corazón cerrado.

Papa Juan Pablo II
C uando Leonardo da Vinci trabajaba en su pintura "La última cena", se

enfadó con un hombre. Al perder el control, despidió al hombre con pala-
bras mordaces y amenazas. Al regresar junto a su lienzo, intentó trabajar el
rostro de Jesús, pero no pudo hacerlo. Estaba tan enfadado, que no podía
controlarse para pintar. Al fin dejó sus herramientas, buscó al hombre y le
pidió perdón. El hombre aceptó la disculpa y Leonardo pudo regresar a su
taller y terminar de pintar el rostro de Jesús.
EL PODER DE LAS PALABRAS

POCO AMABLES
E. J. Michael
Citado en The Oracle Newsletter
Cada palabra que no se baña primero con los pensamientos se convierte en

una piedra arrojada a nuestro camino.
Rudolph Steiner
U n día, un hombre se acercó a Mahoma y expresó su tristeza y su frustra-

ción. Se sentía miserable por haber discutido con enfado con un amigo. La-
mentaba sus palabras poco amables y preguntó al profeta lo que podía ha-
cer para remediarlo.
Mahoma le aconsejó al hombre que recorriera la ciudad y colocara
plumas en los escalones de muchas casas. Le dio instrucciones para que
dejara allí las plumas durante la noche, que las recogiera por la mañana y
que se reportara con él después.
Al día siguiente, el hombre se acercó a Mahoma con expresión de
angustia.
—Mahoma —se lamentó el hombre—. ¡Hice lo que me dijiste, pero
cuando regresé esta mañana para recoger las plumas que dejé anoche, no
encontré ninguna!
—Lo mismo sucede con tus palabras —explicó Mahoma—, pues salie-
ron de ti e hicieron su trabajo, para no ser recordadas de nuevo.
Es posible remediar el daño causado por nuestras palabras malas o
negativas, al pronunciar otras palabras mejores que las reemplacen; sin
embargo, es más inteligente estar consciente de que nuestras palabras tie-
nen en realidad mucho más poder que lo que la mayoría de nosotros imagi-
namos.
Es mejor tropezar con el dedo del pie y no con la lengua.

Proverbio swahili
174 Amor al trabajo
TODO LO QUE NECESITA SABER

Steve Wilson, CSP
Psicólogo, orador profesional
Autor de The Art ofMixing Work and Play
Corrija su lenguaje, no sea que arruine su fortuna.

William Shakespeare
Una disertación curiosa

Norman Guitry captó nuestra atención con su primera frase: "Todo lo que
necesitan saber sobre la salud mental puede resumirse únicamente en dos
palabras".
Era alto y tenía una presencia distinguida y cabello blanco. Era un
hombre amable, afable, claro y atento. Dedicado al servicio humanitario,
Norman Guitry enseñaba lo que quizá sea la única lección más importante
en las relaciones humanas y la salud mental. Es elegante en su simplicidad
y una verdad tan poderosa en la actualidad, como la primera vez que la
escuché, en septiembre de 1973.
Daba clases de salud mental e invité a Norm para que presentara la
primera disertación. Me dio mucho gusto que estuviera en nuestra clase,
mas no tenía idea del impacto profundo que nos causaría a todos.
Aceptó el gran desafío de dirigir sus palabras a un grupo principiante
de estudiantes de la tecnología de la salud mental. El tema era "La historia
de la entrega de los servicios de la salud mental". Norman había fundado la
Asociación de la Salud Mental local y era su primer presidente y director
ejecutivo. Había abogado de manera activa y efectiva por los mejores inte-
reses de los enfermos mentales y sus familias, durante mucho, mucho tiem-
po. Norm tenía un papel importante en la salud mental de nuestra comuni-
dad. Nadie estaba mejor calificado para hablar sobre el tema, debido a su
experiencia, su práctica y su comprensión de las personas.
Si su primera frase "Todo lo que necesitan saber sobre la salud mental
puede resumirse únicamente en dos palabras" captó la atención del grupo
(y así sucedió), entonces, con seguridad, su siguiente frase los cautivó. "El
noventa y cinco por ciento de los problemas de salud mental que enfrenta-
mos en la actualidad podrían eliminarse si todos practicaran esta solución
de dos palabras, si todos vivieran de acuerdo con estas dos palabras."
La norma nos da la(s) palabra(s)

Por su expresión pude saber que disfrutaba al dar a esto un buen desarrollo.
Con más énfasis que la primera vez, dijo: "Con honestidad creo que el 95%
de los problemas de salud mental que enfrentamos en la actualidad, po-
drían eliminarse si todos practicaran esta solución de dos palabras... si to-
dos vivieran de acuerdo con estas dos palabras".
Tomó un pedazo de gis y pronunció las palabras mientras las escribía
con claridad en el pizarrón; las encerró en un recuadro.
NO MENOSPRECIEN
Tardamos un momento para comprender lo que decía.

"No menosprecien. No hagan menos a las personas. No hagan que
nadie se sienta pequeño. No juzguen ni critiquen de una manera que de-
grade el concepto que una persona tiene sobre sí misma. Si todos vivieran
de acuerdo con ese principio, verían desaparecer la mayoría de los proble-
mas que asociamos con la salud mental. La mayoría de los problemas rela-
cionados con el crimen y el abuso, con los fracasos académicos, con pro-
blemas entre jefes y trabajadores, con hogares destruidos y adicciones que
pueden relacionarse con una autoestima deficiente.
"Por lo tanto, animen a las personas. Respeten las diferencias. Valoren
la originalidad de cada ser humano y enseñen a las personas a que se valo-
ren a sí mismas. Pueden hacerlo por medio de la práctica consistente de
estas palabras no complicadas: 'no menosprecien'.
"En los años por venir, aprenderán muchas teorías de desarrollo
de la personalidad y técnicas terapéuticas, pero las mejores entre éstas
sólo serán un ornato de la idea fundamental. Que su credo sea: 'no
menospreciar'.
"Les deseo la mejor de las suertes y un gran éxito en su nobles tareas
en el campo de la salud mental. Recuerden: ahora conocen el principio más
importante para la salud mental, las relaciones humanas, la paz mental y el
amor en su corazón. Recuérdenlo. Enséñenlo. Vívanlo. No menosprecien."
176 Amor al trabajo
LAS PENDENCIERAS CONTRA

LOS ESTRANGULADORES
Ted Engstrom
H ace años había un grupo de jóvenes brillantes en una universidad del

Oeste Medio, que parecían tener un talento literario sorprendentemente
creativo. Serían poetas, novelistas y ensayistas. Eran extraordinarios en su
habilidad para utilizar de la mejor manera el idioma inglés. Estos promete-
dores jóvenes se reunían con regularidad para leer y criticar el trabajo mu-
tuo. ¡Y vaya si lo criticaban!
Estos jóvenes no tenían piedad uno con el otro. Separaban la expre-
sión literaria más pequeña en 100 pedazos. No tenían corazón, eran severos
e incluso despiadados en su crítica; sin embargo, creían que ponían a la luz
el mejor trabajo de cada uno. Sus sesiones se convirtieron en foros de crítica
literaria, por lo que los miembros de este grupo exclusivo de apoyo se
autonombraron "Los Estranguladores".
Para no quedarse atrás, las mujeres universitarias con talento literario
decidieron formar un grupo de apoyo propio, comparable con el de "Los
Estranguladores". Se llamaron "Las Pendencieras". Ellas también leían sus
trabajos entre sí, aunque existía una diferencia significativa entre los dos
grupos. La crítica de "Los Pendencieros" era más moderada, más positiva,
más estimulante. En realidad, en ocasiones no había crítica. Cada esfuerzo,
incluso el menor intento, se elogiaba y alentaba.
Veinte años después, la oficina de ex alumnos de la universidad lle-
vaba a cabo un estudio sobre las carreras de sus ex alumnos, cuando no-
taron que existía una gran diferencia en los logros literarios de "Los Estran-
guladores" y de "Las Pendencieras". Entre todos los jóvenes brillantes y
talentosos de "Los Estranguladores", ninguno había tenido un logro litera-
rio significativo. Entre "Las Pendencieras", seis de sus miembros o más fue-
ron escritoras exitosas y algunas obtuvieron una reputación nacional.
EL ELOGIO ES EL CAMINO HACIA

EL ÉXITO DEL EQUIPO
Ronald E. Guzik
Presidente de Entrepreneurial Visions
El 46% de las personas que renunciaron a sus empleos el año pasado, lo

hicieron porque sintieron que no eran apreciadas.
Departamento del Trabajo de E.U.A.
Muchos gerentes ignoran o no valoran el poder del elogio.

Roger Flax
Presidente de Motivational Systems
A
¿ caso no lo hemos escuchado con anterioridad? Motive, confiera poder,
recompense a sus empleados y sea amables con los clientes y con los provee-
dores. Sea un entrenador, en lugar de un dictador. Sea alguien alrededor de
quien deseen estar los demás. Magnífico. ¿Cómo lograr esto en una base
cotidiana? Después de todo, no puede dar bonificaciones a los empleados
todos los días, ni fiestas sorpresa o viajes a la playa. ¿Cuántos días al año
puede regalar a los clientes o a los proveedores calendarios y bolígrafos?
Lo que puede hacer todos los días es demostrar su aprecio por medio
del elogio. Es la herramienta de la gerencia más olvidada y menos costosas
que cualquiera puede tener.
Las estadísticas recientes del Departamento del Trabajo de los Estados
Unidos indican que el 46% de las personas que renunciaron a sus trabajos
el año pasado lo hicieron porque se sintieron i-n-a-p-r-e-c-i-a-d-a-s. En to-
dos los estudios que he visto sobre lo que las personas desean de sus em-
pleos, el reconocimiento y la apreciación son importantes. Más aún, los clien-
tes se aferrarán como una enredadera a una fuente de productos o servicios
que los hagan sentirse bien.
Todos los empleados desean ser reconocidos por el trabajo que creen
desempeñaron bien o, al menos, que intentaron hacer bien. El reconoci-
miento estimula la satisfacción y una gran autoestima entre los empleados,
sin importar si son uno o mil.
Algunas compañías grandes comprenden el valor del elogio y es-
tán familiarizadas con la máxima del desarrollo de la empresa que dice:
"Lo que obtiene recompensa se hace y se hace bien". Es tiempo de que
todos los negocios pequeños comprendan también la verdad de esta
sabiduría popular.
178 Amor al trabajo
La palabra "jefe" con demasiada frecuencia es sinónimo de alguien

que critica y presiona. Esto se debe tal vez a que relacionamos la gerencia
con enfocar lo que no se hizo bien y no reconocer que las mejoras fueron
logradas por los empleados. Las miradas austeras, las advertencias verbales
y las reprimendas escritas son mucho más comunes en el centro de trabajo
que las sonrisas alentadoras, las felicitaciones o las alabanzas por escrito.
Esto está cambiando, pero en muchas compañías todavía falta un largo tre-
cho por recorrer.
Sin duda, todas las personas que leen esto, en alguna ocasión han sido
empleados o subordinados en alguna empresa. Con toda seguridad, cada
lector puede recordar a alguien que dijo con sencillez: "¡Gracias por su gran
trabajo!" ¿Acaso ese cumplido no hizo que tuviera un buen día? Logró que
se sintiera apreciado, incrementó la seguridad en sí mismo y le dio una acti-
tud positiva respecto a su trabajo. Estoy seguro que todos pueden recordar
también muchas más ocasiones en las que dedicaron un esfuerzo extra a un
proyecto y nadie pareció notarlo. Si alguien dijo "gracias", fueron palabras
superficiales.
Lo mismo es verdad cuando se es cliente de alguien. ¿Acaso no todos
hemos respondido en forma positiva a los empleados sonrientes o a los bo-
tones amistosos? ¿No nos hemos preguntado por qué gastamos el dinero
ganado con tanto esfuerzo en lugares donde los empleados que nos atien-
den fruncen el entrecejo o los empleados de mostrador actúan como si nues-
tra llegada fuera una distracción molesta de algo que estaban haciendo?
El poder del elogio

Los gerentes exitosos han logrado en parte dicho éxito porque aprendieron
el poder de reconocer los logros de otras personas. Ése es uno de los moti-
vos por los que sus empleados los consideran líderes "carismáticos". Expe-
rimenta una buena sensación al estar cerca de ellos, puesto que sabe que
pronto escuchará un cumplido.
Cada cumplido que recibe el empleado es también como un trampo-
lín que lo hace mejorar su actitud y su desempeño. Cada vez que un cliente
escucha con sinceridad las palabras "gracias por venir y, por favor, regrese",
lo hace sentirse más leal hacia usted como vendedor. Las personas que le
proporcionan lo que necesita (reparación de computadoras, investigación
del mercado o artículos de papelería para los sanitarios de la empresa) se-
rán todas más puntuales y trabajarán mejor, si saben que recibirán de usted
un elogio cálido.
Sin embargo, para elogiar a los demás, necesita primero poder reco-
nocerse a sí mismo, permitirse pequeñas recompensas, saber cómo darse una
palmada en la espalda cuando la merece. En otras palabras, debe sentirse

bien respecto a sí mismo y enorgullecerse por sus logros. Alguien que nun-
ca se valora no es probable que reconozca o que elogie a sus empleados.
Cultive también el hábito de notar lo que las personas hacen bien (en lu-
gar de notar exclusivamente lo que hacen mal). La aparición de este hábito
en usted, el jefe, tendrá en sí un gran impacto en la moral en su tienda,
oficina o fábrica.
Observe en especial el comportamiento amable que es tan predecible,
que casi no se nota, como el del empleado que siempre llega a tiempo; al-
guien cuyo trabajo es constantemente tan rutinario y libre de errores, que
se siente tentado a tomarlo como algo seguro; el proveedor que nunca le
falla y que hace incluso entregas extra en ocasiones urgentes; el cliente que
continúa confiando en sus servicios año con año.
Después de eso, apresúrese a hablar cuando note algo (un reporte, un
proceso, un récord de ventas) que parezca bueno.
En mi trabajo, por lo general casi siempre elogio a una persona a la
vez, sin que escuchen los demás. Sin embargo, si se hace con sensibilidad,
no hay nada malo en elogiar a alguien frente a los demás. Nada más asegú-
rese de elogiar a todos día a día, para que todos reciban el elogio.
Sea natural, pero creativo

Es muy importante que el elogio sea natural, no forzado ni exagerado. El
verdadero elogio no es adulación. Es sencillamente decir a las personas que
las aprecia por el trabajo que llevaron a cabo (no trate de motivarlas utili-
zando más elogio del que merecen en verdad sus esfuerzos. No se necesita
demasiada intuición para que las personas reconozcan el elogio pomposo o
fingido).
"Bueno" o "bien" son dos de las palabras empleadas en forma excesi-
va para demostrar reconocimiento. Son insulsas y tienen poco impacto. Am-
plíe su vocabulario para elogiar utilizando adjetivos tales como "magnífi-
co", "fabuloso", "maravilloso", "perfecto", "notable", "excelente", "óptimo",
"imaginativo", "creativo", "meticuloso" y palabras similares.
"John, en verdad fue una presentación magnífica de nuestros materia-
les. Estoy seguro que tendrás un gran éxito."
"Paula, gracias por traer esos reportes de tu investigación de mercado,
en lugar de enviarlos por correo. Debido a que tú y tu grupo hicieron un
esfuerzo adicional, lograremos terminar a tiempo. Apreciamos en verdad lo
que hiciste."
"Larry, has sido nuestro contador durante años. Permite que te diga,
que sin haber prestado tanta atención a las cifras, no hubiéramos podido
180 Amor al trabajo
hacer el presupuesto de este proyecto tan bien como lo logramos. Tu trabajo

fue una parte muy importante de nuestro éxito en esta ocasión."
"Mary Jane, han transcurrido dos años desde que empezaste a traba-
jar para nosotros y no creo que alguna vez hayas llegado 5 minutos tarde
jamás y el 99% del tiempo eres muy puntual. Es un récord maravilloso y un
gran ejemplo para todos."
El reconocimiento produce un mejor resultado cuando lo hace para
alegrar el día de alguien y para elogiar cuando se merece el elogio. No haga
cálculos relacionados con el elogio ni suponga que habrá un incremento en
la producción porque utiliza esta técnica. Las cosas buenas sucederán por
cuenta propia. No tiene que cuantificar todo. Por último, esto es un resu-
men de consejos para elogiar de The One Minute Manager, de Ken Blanchard
y Spencer Johnson:
■ "Diga a las personas con franqueza que les comentará cómo es su desem-
peño.
■ Elogie a las personas de inmediato.
■ Informe a las personas lo que hicieron bien, sea específico.
■ Comunique a las personas que está contento porque trabajaron bien, así
como lo mucho que esto ayuda a la empresa y a otros empleados que
trabajan allí.
FUENTE: Bent Offer'mgs de Don Addis. Con permiso de Don Addis y Crea-
tors Syndicate.
■ Deténgase para que haya un momento de silencio, para permitirles 'no-

tar' lo bien que usted se siente.
■ Exhórtelos para que continúen actuando de esa manera.
■ Estreche las manos y toque a las personas de tal manera que comprendan
que apoya sus éxitos."
Como sucede con la mayoría de los hábitos, se necesita esfuerzo para

adquirir el hábito de elogiar a los demás y para perfeccionarlo. ¡Por lo tanto,
practique, practique, practique! Sus empleados, sus proveedores y sus clien-
tes lo amarán por esto.
Las palabras sabias con frecuencia encuentran oídos sordos, pero

una palabra amable nunca se rechaza.
Sir Arthur Helps
182 Amor al trabajo
EL PODER DE UN LISTŁN AZUL

Hélice Bridges
Presidente de Hélice Bridges Communications
Directora de Difference Makers International
Autora de Shaking Hands with Destiny y Up Is Better (ambos se publicarán
próximamente)
Las palabras tienen un gran poder y deben utilizarse con cuidado. Por
ejemplo, aloha no debe considerarse sólo como un saludo turístico frivolo.
Significa también el corazón o el centro del universo y ha, el aliento de Dios,
por lo que pronunciar esta palabra es apreciar la divinidad de otra persona.
Nana Veary
Kupuna hawaiana
D enise, vicepresidenta senior de ventas y mercadotecnia de una compa-

ñía grande con base en California, estaba muy enfadada cuando se sentó
junto a mí. Su malhumor no era habitual. Solía admirar a esta mujer, con
ingenio espontáneo y deseo de ver lo mejor en cada persona. Ella no solía
enfadarse.
—Estoy muy enfadada —confesó Denise—. El guardia de seguridad
que está en la puerta es el hombre más grosero que he conocido. Me pidió
ver mi boleto del almuerzo antes de que pudiera entrar en el salón. Como
soy invitada del orador que pronunciará el discurso de apertura, no creí
necesitar un boleto para el almuerzo para poder entrar en el salón. Señalé
mi gafete de la industria de la construcción para demostrar que tenía dere-
cho a tomar parte de todas las actividades de la convención, pero me dijo
que eso no era suficiente. En realidad, me gritó. "No hay boleto, señorita, no
hay comida." Me calmé y le pregunté con cortesía dónde podía ir a conse-
guir un boleto para el almuerzo, pero no respondió. Incluso, extendió el
brazo para impedir que entrara en el salón.
—Le pregunté su nombre y el número de su placa y le dije que reporta-
ría su rudeza a su supervisor. Él me dijo: "¡No voy a decirle nada!" Anoté el
número de su placa y le dije que lo reportaría. Pasé a su lado y entré. No
puedo creer lo enfadada que estoy. Por lo general, logro llevarme bien con
casi todas las personas y trato de ser encantadora, pero este hombre es otra
cosa. Esta ira me impresiona mucho. ¡Sé, Hélice, que siempre nos enseñan a
ver el bien en otros, pero esto tiene que ser la excepción!
Las personas que estaban sentadas en nuestra mesa estuvieron de
acuerdo en que ese guardia de seguridad que pesaba 113 kilogramos era el
señor Gestapo.
—Es bueno que le hayas dicho lo que sentías —comenté—. Supongo

que antes que termine esta tarde, le harás un reconocimiento y le dirás lo
que hizo para lograr un cambio significativo.
—Temía que dijeras eso —comentó Denise e hizo una mueca.
El orador que pronunció el discurso inaugural, John Martin, líder en
la industria de la construcción, decidido a lograr un cambio trascendental,
concluyó su discurso con la anécdota "Quien eres hace la diferencia" de
Chicken Soup for the Soul. "El niño tocó el listón azul que acababa de darle su
padre, sollozó y sollozó y luego dijo: 'Planeaba suicidarme mañana, papá,
porque no creí que me amaras. Ahora, no tengo que hacerlo'."
"Los que nos dedicamos a la industria de la construcción", continuó
John, "no siempre mostramos suficiente compasión y empatía por la gente,
personal y profesionalmente. Es tiempo de cambiar el futuro, de reconocer
el valor en otras personas, de ser comunicadores compasivos y de lograr un
cambio en las vidas de todos. Es importante permitir que nuestros colegas,
amigos y familia sepan lo mucho que significan para nosotros. Me gustaría
invitar a mi compañero de negocios para que suba al estrado y le dé las
gracias por el cambio que logró en mi vida".
Cuando John terminó la Ceremonia del Listón Azul, los dos hombres
se abrazaron. Me reconoció como el autor de la historia y me invitó a acer-
carme y a encabezar la audiencia de más de 250 líderes de la industria de la
construcción en la Ceremonia del Listón Azul1 "Quien eres hace la dife-
rencia".
En unos minutos compartí con la audiencia cómo mostrar recono-
cimiento a la persona que estaba sentada junto a ellos. Cuando se volvieron
uno hacia el otro con los Listones Azules, observé que sus rostros se ilumina-
ban mientras las lágrimas, los apretones de mano y los abrazos proliferaban
de manera espontánea en la habitación. Los hombres se daban palmadas
mutuamente en la espalda diciendo: "Nunca pensé que pudiera hacer este
reconocimiento". "No puedo creer que fulano me haya demostrado reconoci-
miento. No creí importarle de esa manera." "Esta ceremonia de recono-
cimiento es en verdad poderosa. ¡Debo hacer esto en todas partes!"
Me sorprendió agradablemente ver que alguien aceptaba incluso al
guardia de seguridad. Su rostro se suavizó como el de un cachorro, cuando
colocaron el Listón Azul sobre su corazón.
Con la curiosidad de conocer a ese hombre, me acerqué a él sonriendo
y dije:
—Hola, me da gusto ver que recibió un Listón Azul. En verdad es un
hombre que hace su trabajo con gusto. Debe ser un trabajo muy difícil.
184 Amor al trabajo
—Tiene razón respecto a eso, señorita. Este lugar es un caos —respon-

dió el guardia de seguridad con frustración—. Por lo general no trabajo aquí,
pero incluso yo me doy cuenta de que es necesario que haya un sistema
mejor. Lo único que me dijeron fue que me asegurara de que nadie entrara
sin boleto.
—Me guste o no, tengo que aceptar trabajo extra en este momento
—continuó él—. El mes pasado, un conductor borracho mató a mi esposa.
Ahora soy padre único y es un tiempo muy difícil para mí y para mi hijo.
Durante el día, soy valuador y, por la noche, soy guardia de seguridad para
Mighty Ducks. Apenas si tengo tiempo para estar con mi hijo. Su historia
me conmovió profundamente y me hizo recordar que necesito permitir que
mi hijo sepa que lo amo y lo mucho que significa para mí.
—A propósito —dijo con entusiasmo—. obtuve uno de esos Listones
Azules en un festejo elegante hace ocho años. En verdad me importó. Toda-
vía tengo ese listón sobre mi espejo. Lo miro todos los días y me recuerda
que soy alguien. ¿Le importaría autografiar mi ejemplar de Chicken Soup for
the Soul?
Mi corazón se derritió mientras escuché a ese hombre gigante revelar
sus sentimientos más profundos.
—Será un honor autografiarle un libro —dije con ternura. Lo miré a la
cara y escribí en el libro: "Querido Larry, eres un padre amable y amoroso.
Gracias por la diferencia que logras hacer".
Sus ojos se llenaron de lágrimas cuando le mostré lo que había escrito.
Como si nos conociéramos durante toda la vida, nos dimos un abrazo aco-
gedor y duradero.
Cuando me alejé, hice contacto visual con Denise, que se dirigía di-
rectamente hacia Larry, con un Listón Azul en la mano.
Denise era de nuevo una persona encantadora. Sin dudarlo, se dirigió
directamente a Larry. Observé que hablaba con él y que colocaba un se-
gundo Listón Azul sobre el que acababa de darle alguien más.
Más tarde, Denise y yo salimos de la sala de convenciones tomadas
del brazo.
—No puedo creer lo que acaba de suceder —reflexionó ella—. Estaba
muy equivocada respecto a ese hombre. Le dije lo mucho que apreciaba el
trabajo difícil que tenía. Comentó que su esposa acaba de morir. Lamentó
haber sido tan grosero conmigo.
—Me impresioné y me conmoví hasta las lágrimas. Lo único que se
me ocurrió hacer fue pedirle un abrazo. Eso fue lo que hicimos.
—Cuando me dijiste que demostraría reconocimiento al señor Gestapo
con un Listón Azul antes que terminara el día, ni siquiera pude imaginar
que eso sucedería. Creo que empiezo a entender —dijo Denise como para sí
misma—. De ahora en adelante, pensaré dos veces antes de tomar decisio-

nes apresuradas respecto a alguien. En cambio, recordaré siempre que to-
dos son importantes.
Permite que todo lo que hagas sea hecho como si fuera importante.
William James
186 Amor al trabajo
EL PODER DE UNA NOTA

Fred Bauer
Puedo vivir durante dos meses con un buen cumplido.

Mark Twain
E n mi primer trabajo como editor deportivo para Leader Enterprise, de

Montpelier, Ohio, no recibí mucha correspondencia de admiradores, por lo
que me intrigó una carta que encontré en mi escritorio una mañana. El so-
bre tenía el logotipo del periódico de la ciudad importante más cercana, el
Toledo Blade.
Cuando lo abrí, leí: "Buen artículo sobre los Tigres. Continúe con el
buen trabajo". Estaba firmado por Don Wolfe, el editor deportivo. Debido a
que yo era un adolescente (me pagaban la gran cantidad de 15 centavos por
pulgada de columna), sus palabras no pudieron entusiasmarme más. Guar-
dé la carta en el cajón de mi escritorio hasta que quedó raída. Siempre que
dudaba si tenía las características indicadas para ser escritor, leía la nota de
Don y recuperaba el ánimo.
Más adelante, cuando lo conocí, me enteré que Don tenía la costum-
bre de escribir unas palabras de aliento a todas las personas, sin importar a
qué se dedicaran. "Cuando logro que los demás se sientan bien respecto a sí
mismos", me dijo él, "yo también me siento bien".
No era sorprendente que tuviera muchos amigos en los alrededores
de Lake Erie. Cuando murió el año pasado, a los 75 años, el periódico reci-
bió multitud de llamadas y cartas de personas que habían recibido sus pala-
bras alentadoras. El señor Toledo Blade, como era conocido, en verdad las
había hecho sentirse bien respecto a sí mismas.
A través de los años, he tratado de imitar a Don y a otros amigos que
se interesan lo suficiente como para escribir comentarios alentadores, por-
que creo que intentan algo importante. En un mundo que con demasiada
frecuencia se muestra frío e indiferente, notas como ésa son fuentes de cor-
dialidad y ánimo. Todos necesitamos que nos animen de vez en cuando y se
sabe que unas líneas de elogio pueden cambiar un día, incluso una vida.
Entonces, ¿por qué no abundan quienes escriben notas optimistas?
Supongo que muchas personas no acostumbran esta práctica porque son
demasiado tímidas. Temen ser mal interpretadas, que las consideren banales
o aduladoras. Además, para escribir se necesita tiempo y es mucho más sen-
cillo hablar por teléfono.
El inconveniente de las llamadas telefónicas es que no perduran. Una
nota da más importancia a nuestros buenos deseos. Es cuestión de récord y
nuestras palabras pueden ser leídas más de una vez, pueden saborearse y
atesorarse.
A pesar de que escribir una nota toma más tiempo, algunas personas
muy ocupadas lo hacen, incluyendo a George Bush. Hay quien dice que
gran parte de su éxito en la política se debe a su pluma que siempre está
lista. ¿Cómo? Durante su carrera ha continuado virtualmente cada contacto
con una respuesta cordial, con un cumplido, con una frase de elogio o dan-
do las gracias. Sus notas están dirigidas no sólo a sus amigos y asociados,
sino a conocidos ocasionales y a personas por completo extrañas, como la
persona sorprendida que recibió una afectuosa nota de agradecimiento por
haberle prestado un paraguas.
Incluso los miembros de los medios informativos, que por lo general
no son favoritos de ningún presidente, han recibido notas solícitas del ex
comandante en jefe, al igual que los miembros de sus familias. Un día de
verano, cuando Bush invitó a algunos miembros de la prensa a Kenne-
bunkport, a una carne asada, la joven hija de Jack Gallivan, director de
"Primetime Live", de ABC, nadó en la piscina de Bush y perdió su diente. Al
darse cuenta de que Katie Gallivan lloraba, Bush le preguntó qué había su-
cedido. Cuando se enteró, recordó lo que eso significaba para sus propios
hijos: no habría prueba debajo de la almohada para el Ratón de los Dientes.
Pidió a un asistente que le llevara una hoja de papel presidencial con el
membrete de su casa en Kennebunkport. Bush dibujó una X pequeña en el
papel y escribió:
Querido Ratón:
El diente de Katie se perdió donde está la X. En verdad así fue, lo
prometo...
George Bush
Dicha nota cumplió con los mejores prerrequisitos para la escritura

inspirada de notas: contenía pocas palabras y mucha empatía. Más impor-
tante aún, secó las lágrimas de Katie.
Otro presidente que escribía excelentes notas fue Abraham Lincoln.
Una de sus cartas personales más famosas fue una sentimental nota de con-
dolencia a la señora Lydia Bixby de Boston, que perdió a dos hijos en bata-
lla. "Sé que debe parecerle débil y vana cualquier palabra mía que intente
consolarla del dolor de una pérdida tan abrumadora", escribió él. "Rezo
para que nuestro Padre Celestial calme la angustia de su sufrimiento y le
deje únicamente el recuerdo querido de los seres amados que perdió, así
como el orgullo solemne de haber soportado un sacrificio tan costoso en
aras de la libertad."
188 Amor al trabajo
La carta de pésame de Lincoln durante la guerra hace recordar un

conflicto más reciente y algunas cartas de aliento. Cuando un periódico de
New Jersey pidió a sus suscriptores que escribieran a los hombres y muje-
res en servicio en la Operación Tormenta del Desierto, la maestra de escuela
Connie Stanzione aceptó el reto con fervor patriótico. Envió 50 cartas a sol-
dados anónimos.
"Les dije lo orgullosa que me sentía de ellos y lo mucho que apreciaba
sus sacrificios por la causa de la libertad", comenta ella. Uno de los soldados
que contestó la carta fue el sargento del ejército, Kerry Walters, de 30 años
de edad, quien dio las gracias a Connie por su atención. Ella le respondió y
así continuaron. De manera gradual, a medida que intercambiaron cartas,
se hicieron amigos.
Después de intercambiar fotografías, el romance floreció. Sus cartas
ya no estaban firmadas "tu amigo", sino "con amor" y "afectuosamente".
Después de una llamada telefónica de 129 dólares, Kerry envió una carta
que decía: "Oro para que haya conmovido tu corazón, como tú conmoviste
el mío y para que desees que formemos juntos una familia. ¿Quieres casarte
conmigo, Constance?" Connie aceptó de inmediato. La ceremonia de su boda
incluyó un mensaje inspirado acerca del amor, de uno de los escritores de
cartas más famosos de todos los tiempos, San Pablo. Su primera carta a un
pequeño grupo de combatientes cristianos en Corinto, los desafió e inspiró
tanto, que la carta ha sido atesorada y conservada durante 2000 años.
Corintios 1,13 nos dice que el amor nunca termina. Ése es con exactitud el
poder del elogio en palabras.
Incluso los altos gerentes corporativos, que tienen en su mayoría esti-
los afectados de dirección, que pueden caracterizarse sólo como ásperos,
fríos y apartados, han empezado a aprender la lección y a recibir los benefi-
cios de escribir notas que animan a las personas. El ex director de Ford,
Donald Petersen, que ha recibido reconocimiento por cambiar la compañía
en la década de los ochenta, tenía la costumbre de enviar todos los días
mensajes positivos a asociados. "Los escribía en un bloc de memos o en la
esquina de una carta y los entregaba", dice él. "Los diez minutos más im-
portantes del día son aquellos que pasamos haciendo algo que anime a las
personas que trabajan para nosotros."
"Con demasiada frecuencia", observó, "las personas que en verdad
nos agradan no tienen idea de lo que sentimos por ellas. A menudo, pensa-
mos No he dicho nada importante; ¿por qué tengo que decir algo positivo? Olvida-
mos que los seres humanos necesitan un reforzamiento positivo, en reali-
dad, ¡nos enriquecemos con ello!"
¿Qué necesitamos para escribir cartas que levanten el ánimo y alien-
ten los corazones? Únicamente ojos no egoístas y un deseo de expresar núes-
tro apredo. Quienes llevan a cabo esta práctica con mayor éxito incluyen lo
que llamo las cuatro "Es" para escribir notas:
1. Son explícitos. Nadie aprecia la falta de claridad.

2. Por lo general son escuetos. Si no puede expresar sus pensamientos en-
tres frases, es probable que se exceda.
3. Son específicos. Si felicita a un colega de negocios diciéndole "buen dis-
curso" es muy diferente a decirle "un gran relato sobre la estrategia de la
investigación de Warren Buffet".
4. Son espontáneos. Esto les da la frescura y el entusiasmo que permanecerá
en la mente del lector mucho tiempo después.
Resulta difícil ser espontáneo cuando tiene que buscar los materiales
necesarios para escribir cartas, por lo que es conveniente tener a la mano
papel, sobres y timbres, incluso cuando viaja. No se necesita papel para
escribir y sobres elegantes, puesto que es el pensamiento lo que cuenta.
¿Quién a su alrededor merece una nota de agradecimiento o de
aprobación? ¿Un vecino, su bibliotecario, un pariente, el alcalde, su
compañero, un maestro, su médico? No necesita ser poético. Si necesita
un motivo, busque un acontecimiento importante, el aniversario de un
hecho especial que compartieron, un cumpleaños o un día festivo. Durante
los últimos 25 años, he escrito una carta anual de Navidad a los amigos
que no están cerca y con frecuencia añado una palabra de agradecimiento o
de felicitación escrita a mano. Reconocer el éxito o la buena fortuna logrados
durante el año parece en particular apropiado, si consideramos el espíritu
de la temporada.
No escatime el elogio. Los superlativos tales como "óptimo", "el más
inteligente", "el más bonito" nos hacen sentir bien a todos. Incluso si nues-
tra aprobación va un poco más allá de la realidad, recuerde que las expecta-
tivas son con frecuencia los padres de sueños cumplidos.
Hoy recibí una carta afectuosa de felicitación de mi ex jefe y consejero,
Norman Vincent Peale. En una ocasión me dijo que el propósito de escribir
notas inspiradas (es el mejor escritor de cartas en tres frases que he conoci-
do) es sencillamente: "exhortar a otras personas, porque hay demasiada
gente en el negocio de la demolición en la actualidad".
Su pequeña nota dirigida a mí estaba plena de frases alentadoras y me
senté ante mi máquina de escribir para enviar también algunas cartas efusi-
vas. No sé si lograrán que alguien más tenga un buen día como el mío. Como
dijo mi amigo, Don Wolfe, el hacer que otros se sientan bien respecto a sí
mismos me hace sentir bien también.
190 Amor al trabajo
El hombre bueno no sufre porque los demás no reconocen sus méritos. Su

única ansiedad es no llegar a reconocer los de ellos.
Confucio
Una vez que los empleados se dan cuenta de que lo que hacen es importante
para la empresa y que lo valoran, su desempeño será mucho mejor.
Rita Numerof
Presidente de Numerof & Associates
TRES PUNTOS SIMPLES

Fuente desconocida
El grupo no prosperará si el líder se apodera del crédito por el buen trabajo

desempeñado.
Lao-tzu
L legó de nuevo la temporada de fútbol y es casi seguro que cualquier apa-

sionado de este deporte recuerde el nombre del finado Bear Bryant, el fa-
moso entrenador de Alabama. Cuando alguien piensa en Bear Bryant, por
su mente pasan buenos pensamientos. Todas las personas no sólo lo ama-
ban, sino que también lo respetaban. Bryant sabía cómo sacar a flote lo me-
jor de sus jugadores.
Muchos de los jugadores profesionales de inmediato lo señalan como
la persona que logró el cambio más importante en sus vidas. Bear Bryant
FUENTE: FARCUS © FARCUS CARTOONS. Distribuido por Universal Press Syndicate. Reimpreso
con permiso. Todos los derechos reservados.
192 Amor al trabajo
tenía una filosofía simple que utilizaba para inspirar a sus jugadores. Es una
filosofía que cualquier gerente debería probar.
No tiene que anotar esto, porque una vez que lo escuche, lo recordará.
Son tres puntos sencillos:
1. Si algo resulta mal, es culpa mía.

2. Si algo resulta bien, nosotros lo hicimos.
3. Si algo resulta fabuloso, ustedes lo hicieron.
Es probable que una filosofía como ésta saque a la superficie lo mejor

de una persona. Desarrolla el autoestima y hace que cualquier persona de-
see actuar lo mejor posible.
Debemos comprender que si las personas hacen algo mal, lo saben
antes que usted, por lo que no tiene objeto llamarles la atención o recordár-
selos. No obstante, cuando hacen algo bien, desean ser reconocidas y reci-
bir una palmada en la espalda. El reconocimiento hace que sigan adelante y
lleven a cabo cosas mejores. Brandéis dijo en una ocasión: "Hay un destello
de idealismo dentro de cada individuo, que puede convertirse en flama y
lograr resultados extraordinarios".
Las tres reglas simples del liderazgo de Bear Bryant darán resultado
para cualquier persona. Son tan simples y, sin embargo, muy efectivas.
¡Pruébelas!
Les diré lo que hace que un entrenador sea magnífico. Un buen entrenador
tiene el don de lograr que los jugadores de pelota piensen que son mejores de
lo que ellos creen que son. Los obliga a tener una buena opinión de sí
mismos. Les deja saber que cree en ellos. Los obliga a dar más de sí mismos.
Una vez que saben qué tan buenos son en realidad, nunca se conformarán si
no juegan lo mejor posible.
Reggie Jackson
HALAGUE A ALGUIEN EN LA FORMA INDICADA

Bob Nelson
Vicepresidente de Blanchard Training and Development, Inc.
Autor de 2001 Ways to Reward Employees
Lo mejor que puede decir a los trabajadores es: "Son valiosos, son mis
recursos más importantes".
Phyllis Eisen
Director de Estrategia
National Association of Manufacturers
R esulta gracioso la frecuencia con la que nos referimos a las personas que
"nos irritan" en la vida. Personas cuyas personalidades, modales o actitudes
respecto a la vida no van de acuerdo con los nuestros y con quienes, como
resultado, elegimos no asociarnos. Creo que es el momento de que empece-
mos a prestar atención a las otras personas que "nos halagan con habili-
dad". Las personas que son positivas y vigorosas respecto a la vida, con
quienes resulta divertido convivir y trabajar y cuya energía es contagiosa.
Mejor aún, creo que cada uno de nosotros debería esforzarse por ser una
persona así.
Un buen comienzo es apreciar a los demás. A todos les agrada que
los aprecien. Sin embargo, ¿cuántas personas dedican tiempo a apre-
ciar a los demás? En el medio ambiente actual de los negocios, las que
solían ser cortesías comunes han sido aniquiladas por la prisa y la tec-
nología. Las personas tienden a estar demasiado ocupadas y apartadas
para agradecer a los demás su ayuda. La tecnología reemplazó la interacción
personal con el gerente, con el trabajo directo constante con la propia com-
putadora. Hace una década, John Naisbitt predijo en su libro Megatrends
que esto sucedería. Dijo que mientras más técnicos sean nuestros medios
de trabajo, mayor será la necesidad de los empleados de ser más personales
y humanos. Llamó al fenómeno alta tecnología/contacto pleno. Todo esto
está sucediendo en un tiempo cuando los empleados buscan encontrar un
significado mayor en sus vidas y, en especial, en sus trabajos.
Sin embargo, ¿cuántos gerentes consideran que el hecho de "apreciar
a los demás" sea una función importante de su trabajo en la actualidad?
Debe serlo. En una época cuando a los empleados se les pide que trabajen
incluso más que antes, que hagan sugerencias para un mejoramiento conti-
nuo, que resuelvan con rapidez problemas complejos y que actúen en for-
ma independiente en interés de la compañía, los recursos y el apoyo para
ayudarlos son deficientes hasta el momento. Los presupuestos son res-
tringidos y los salarios están congelados.
194 Amor al trabajo
Con frecuencia, cuando hablo con los gerentes, pido que levanten la
mano aquellos que tienen empleados no motivados. Típicamente, entre una
tercera parte y la mitad del grupo levanta las manos. Entonces digo que un
empleado no motivado se refleja más en ellos que en sus empleados. Todos
los empleados desean ser magníficos. Todos ellos inician un trabajo nuevo
entusiasmados por desempeñarlo lo mejor posible. No obstante, de alguna
manera, para muchos empleados, el entusiasmo por el trabajo se desvane-
ce. Creo que esto se debe a cómo los tratan sus gerentes, más que a cual-
quier otra cosa.
La ironía de la situación es que lo que motiva más a las personas, toma
en realidad muy poco tiempo hacerlo, ya que sólo es necesario dedicar un
momento y atención a quienes empiezan. En un estudio de investigación
reciente de 1500 empleados, llevado a cabo por el doctor Gerald Graham,
"Felicitaciones personales del gerente por desempeñar un buen trabajo"
quedó en primer lugar entre 65 incentivos potenciales en el centro de traba-
jo que él evaluó. El 58% de los empleados que tomaron parte en el estudio
dijeron que rara vez o nunca su gerente les demostraba su agradecimiento.
El segundo lugar lo ocupó una nota personal por un buen desempeño es-
crita por el gerente; el 76% reportó que rara vez o nunca recibían una nota
personal de agradecimiento de parte del gerente.
Practique el elogio
La mejor manera de empezar a apreciar a los demás es con elogios simples
o, como dice el líder administrativo Ken Blanchard: "sorprendan a las per-
sonas cuando hacen algo bien". En el centro de trabajo, el elogio no tiene
precio, sin embargo, no cuesta nada. A pesar de que el hecho de elogiar en
forma efectiva puede parecer que es de sentido común, muchas personas
no han aprendido cómo hacerlo. Sugiero que recuerden los elementos esen-
ciales de un buen elogio. El elogio debe llevarse a cabo con presteza, since-
ridad y de la manera más específica, personal, positiva y proactiva posible.
Presteza. El momento es muy importante cuando se elogia. Para que

el agradecimiento resulte más efectivo, debe expresarse lo más pronto
posible después de que ocurrió el logro o la actividad deseada. Si es-
pera demasiado tiempo para dar las gracias a una persona, el gesto
pierde su significado. Tácitamente, los empleados suponen que otras
cosas son más importantes para usted que el dedicarles unos minutos.
Sinceridad. Las palabras pueden parecer huecas, si el motivo por el
que elogia no es sincero. Necesita elogiar porque en verdad aprecia y
le entusiasma el éxito de otra persona; de lo contrario, puede resultar
en una táctica manipuladora, en algo que hace sólo cuando desea que
un empleado trabaje después de las horas de oficina, por ejemplo.
Específico. Evite las generalidades respecto a los detalles del logro. El
ser específico le da credibilidad a su elogio y tiene también el propósi-
to práctico de indicar con exactitud lo que considera bueno en rela-
ción con ese comportamiento o logro. Los elogios muy generales tien-
den a parecer insinceros. En cambio diga: "Gracias por haber perma-
necido después de las horas de oficina para terminar esos cálculos que
necesitaba. Era muy importante para mi reunión de esta mañana".
Esto indica específicamente qué y por qué fue útil el esfuerzo de un
empleado.
Personal. La clave para transmitir su mensaje es elogiar personalmente,
cara a cara. Esto demuestra que la actividad es lo bastante importante
para usted como para dejar a un lado todo lo demás que tiene que
hacer y enfocarse en la otra persona. Como todos tenemos poco tiem-
po disponible, las cosas que haga en persona indican que tienen más
valor para usted.
Positivo. Demasiados gerentes quitan valor al elogio al concluir con
una frase de crítica. Cuando dice algo parecido a: "Hizo un gran traba-
jo con este reporte, pero hubo algunos errores", el "pero" borra ver-
balmente todo lo que dijo con anterioridad. Guarde los comentarios
correctivos para el próximo trabajo similar.
Proactivo. Elogie el progreso hacia los objetivos deseados, pues de lo
contrario, tenderá a ser reactivo (típicamente respecto a los errores)
en sus interacciones con otras personas.
Cómo empezar a elogiar a los empleados

Es probable que el obstáculo mayor para elogiar en el centro de trabajo sea
el tiempo, en especial, por parte de los gerentes. Con frecuencia, éstos están
demasiado ocupados enfocándose en lo que es urgente (como solucionar la
crisis cotidiana en sus trabajos) y, como resultado, no tienen tiempo para
enfocarse en lo que es importante (las personas que dirigen).
La situación empeora debido a la percepción falsa de parte de muchos
gerentes de que en realidad demuestran a los empleados elogio y recono-
cimiento excesivos. De acuerdo con Aubrey Daniels, una autoridad princi-
pal en el tema del desempeño administrativo: "aquellos gerentes que creen
que llevan a cabo un reforzamiento positivo máximo, en mi experiencia, es
mínimo". Los gerentes pueden haber aprendido en alguna parte que ne-
cesitan reforzar de una manera positiva a sus empleados y sentir que lo
196 Amor al trabajo
logran, pero en una base cotidiana, con frecuencia hacen muy poco por sor-
prender a sus empleados haciendo algo correctamente. Peor aún, a menudo,
el reforzamiento positivo que efectúan es incorrecto; por ejemplo: proporcio-
nan retroalimentación individual inespecífica o insincera, elogiando a algu-
nos empleados, mientras descuidan a otros que contribuyeron de igual
manera al éxito o tienen información incorrecta respecto a un desempeño
específico que desean reconocer.
¿Cómo pueden los gerentes empezar a elogiar más a sus empleados?
Al igual que con cualquier cambio del comportamiento, tienen que encon-
trar una manera para lograr que sea un hábito, una parte natural de su ruti-
na diaria. Por ejemplo, he tenido éxito al lograr que los gerentes analíticos
orientados a las tareas empiecen a elogiar más a los empleados al conseguir
que piensen en ellos como en cosas que deben hacer. He pedido a estos
gerentes que anoten los nombres de cada persona que se reporta con ellos
en su lista semanal de "cosas que deben hacer" y que tachen de la lista a
cada persona, una vez que la hayan elogiado basándose en su desempeño.
Para algunos gerentes, esta técnica tan específica ayuda a evitar que la acti-
vidad sea general e intangible y se convierta en una acción específica y fini-
ta, mucho más fácil de terminar.
En otro ejemplo, Hyler Bracey, presidente de The Atlanta Consulting
Group, sabía que deseaba elogiar más a los empleados, pero descubrió que
sus buenas intenciones con frecuencia no se transmitían al comportamiento
cotidiano. Para corregir esta situación, empezó a guardar cinco monedas en
el bolsillo de su chaqueta cada mañana y a transferir una moneda al otro
bolsillo cada vez que durante el día hacía un comentario positivo a un em-
pleado. En unas semanas, el hábito nuevo se arraigó y elogiar a los emplea-
dos se convirtió en una segunda naturaleza en él. Dice Bracey: "El elogiar a
los empleados en verdad funciona. Hay mucha más energía y entusiasmo
en el centro de trabajo en donde el gerente acostumbra elogiar".
Los gerentes que por algún motivo no pueden elogiar en persona a
los empleados, deben tratar de indagar qué actividades de reconocimiento
desean llevar a cabo. Por ejemplo, en ocasiones estos gerentes se sienten
menos intimidados si escriben notas personales a los empleados que tienen
un buen desempeño, agradeciéndoles haber hecho un trabajo excelente, lo
que es también un motivador importante, de acuerdo con lo que reportan
los empleados. Puede también enviar a un gerente para que autorice la ce-
lebración de un departamento, incluso si no asiste a la celebración.
Puede, asimismo, proporcionar estructura o sistemas en su medio am-
biente de trabajo, que fomenten los elogios. Por ejemplo, en mi empresa,
Blanchard Training and Development, dedicamos siempre tiempo al final
de cada reunión de la compañía para preguntar si alguien tiene algún elo-

gio que desee compartir. Las personas siempre elogian.
El poder del reforzamiento positivo sólo puede ocurrir cuando los
gerentes encuentran tiempo para poner en práctica el principio, en una base
diaria, con cada uno de sus empleados.
Información adicional para incrementar

el reconocimiento de los empleados
Las personas me preguntan con frecuencia qué es más importante para ini-
ciar las actividades de reconocimiento en el sitio donde trabajan. Éstos son
algunos consejos que me han sido de utilidad al trabajar con las personas y
las compañías para iniciar un mayor reconocimiento a los empleados.
Empiece en su esfera inmediata de influencia. La motivación es un tema

muy personal y para tener éxito necesita operar en un nivel muy inmedia-
to, personal y particular. Una de las grandes cosas respecto a este tema es
que no necesita el permiso de nadie para empezar a utilizar los principios
indicados. Puede usar de inmediato el reconocimiento positivo, el elogio y
el estímulo en relación con los objetivos de desempeño, con aquellas perso-
nas con quienes trabaja. Los elogios sencillos, los gestos de agradecimiento
y el reconocimiento público del logro son las acciones más eficaces para
motivar a los empleados en su centro de trabajo.
Incluya a las personas a quienes intenta motivar. Hable sobre el tema del
reconocimiento y haga esta pregunta: "¿Alguien piensa que necesitamos
demostrar más reconocimiento aquí?" Puesto que nunca he escuchado que
ningún empleado diga: "Recibo demasiado reconocimiento donde traba-
jo", ésta es casi una pregunta retórica. Note el interés inicial que expresan
los empleados respecto a recibir más reconocimiento y pregunte si alguien
entre ellos desea ayudar a elaborar un programa para el grupo. ¡Algunos de
los mejores programas de reconocimiento son dirigidos por voluntarios!
Después de ayudarlos inicialmente a establecer objetivos, permítales que
desarrollen el criterio y el mecanismo para el programa. Desde el principio,
puede ser su programa, no el de la gerencia, y de esta manera hay una ma-
yor probabilidad de éxito. Recuerde, la mejor dirección es lo que hace con
las personas, no lo que les hace. Convierta a los empleados en socios de su
propio éxito.
Pregunte a los empleados lo que los motiva. Ya sea que les pida que anoten
los temas que les parecen motivadores en su primer día de trabajo o que
198 Amor al trabajo
lleven a cabo una investigación sencilla de reconocimiento de los temas que

les resultan motivadores, empiece con las preferencia del empleado en re-
lación con el reconocimiento. Lo que nos motiva difiere de una persona a
otra y para la misma persona después de una temporada. Dedique tiempo
a los empleados, entérese a dónde desean llegar en sus carreras, conozca
sus pasatiempos personales y sus situaciones familiares. Toda esta informa-
ción favorece la motivación. Al ayudarlos a alcanzar sus objetivos, puede
despertar el entusiasmo y el compromiso en ellos y lograr que deseen hacer
todo lo que esté a su alcance para ayudar a triunfar a usted y a la empresa.
Enfóquese en lo que puede hacer, no en lo que no puede hacer. En casi

todos los medios de trabajo, las represiones pueden evitar que lleve a cabo
actividades de reconocimiento. Por ejemplo, muchas empresas están
sindicalizadas, lo que restringe algunas prácticas de reconocimiento; las
empresas públicas deben tener cuidado respecto a cómo utilizan los fondos
públicos en las actividades de reconocimiento; las compañías más peque-
ñas y no lucrativas tal vez no cuenten con recursos financieros para dedi-
carlos a los programas de reconocimiento y las compañías más grandes
pueden sentirse hipócritas si llevan a cabo actividades que motiven durante
o después de despidos y cuando disminuyen el número de empleados.
En lugar de ahondar en lo que no puede hacer, enfóquese en los cien-
tos de cosas que puede hacer. Por ejemplo, el simple hecho de proporcionar
información puede resultar muy recompensante. En el último Estudio Na-
cional de la Fuerza de Trabajo Cambiante por las Familias y el Instituto del
Trabajo, la "comunicación abierta" se consideró el motivo más importante
que dieron los empleados para aceptar sus trabajos actuales. Todos desean
saber lo que sucede, en especial, si esto los afecta y el proporcionarles esta
información motiva.
No espere demostrar el reconocimiento de una manera perfecta. He descu-

bierto que algunos gerentes intentan llevar a cabo actividades de reco-
nocimiento y después abandonan sus esfuerzos, porque sienten que no tu-
vieron éxito inicialmente. Recuerde, cualquier comportamiento o cambio
nuevo será difícil al principio. No existe una manera perfectamente correcta
para llevar a cabo el reconocimiento. En cambio, intente cosas, aprenda de
éstas y busque mejorar. ¡Diviértase en el proceso y rara vez se equivocará!
Los gestos simples son los que más cuentan

El reconocimiento no tiene que ser extravagante; en realidad, mientras más
simple y directo sea, mejor. A medida que trabajo más con el reconocimiento
y las recompensas, más me intrigan el modo de ser sencillo y sincero que

utilizan los empleados para apreciarse mutuamente con un costo, papeleo
y administración mínimos.
En Tektronix, Inc, la compañía instituyó una forma simple para que
los gerentes y los empleados se enfoquen en demostrar reconocimiento
cuando otras personas hacen algo bien. Llamado el "Premio lo Hiciste Bien",
este simple certificado se imprimió en blocs que podía darlos cualquier per-
sona de la compañía a cualquier empleado. Allí, las personas indican lo que
se hizo, quién y cómo lo hizo, y entregan el certificado a la persona indica-
da. La idea se arraigó y en la actualidad es parte de la vida en Tektronix. Un
empleado dice: "Aunque las personas nos dicen cosas agradables, tiene un
significado especial cuando alguien se toma tiempo para escribir su nombre
en un pedazo de papel y expresarlo".
Otro enfoque simple, aunque efectivo, es hacer anotaciones en las tar-
jetas de presentación. John Plunkett, director de Empleo y Capacitación de
Cobb Electric Membership Corporation, en Marietta, Georgia, dice: "A las
personas les encanta coleccionar las tarjetas de presentación de los demás.
Sencillamente, lleve consigo suficientes tarjetas y cuando 'sorprenda a al-
guien haciendo algo correctamente', escriba de inmediato 'Gracias', 'Buen
trabajo', 'Continúa así' y lo que hizo específicamente esa persona, en dos o
tres palabras. Anote el nombre de la persona en la tarjeta y fírmela".
Puede también utilizar la tecnología para dejar mensajes grabados o
enviarlos por medio del correo electrónico, si dispone de ellos. Estos gestos
simples indican que no está demasiado ocupado para no notar el hecho de
que un empleado hizo algo especial. A continuación menciono otros reco-
nocimientos simples, aunque poderosos, que se llevan a cabo con poco o
ningún costo.
El Premio Espíritu de Fred. En Walt Disney World, en Orlando, Florida,

uno de sus 180 programas de reconocimiento se llama El Premio Espíritu de
Fred. Recibió este nombre en honor a un empleado llamado Fred. Cuando
Fred dejó de trabajar por horas y tuvo un puesto con salario, cinco personas
le enseñaron los valores necesarios para tener éxito en Disney. Esta ayuda
inspiró el premio, en el que el nombre de Fred se convirtió en las siglas de
Friendly (amistoso), Resourceful (ingenioso), Enthusiastic (entusiasta y
Dependable (responsable). El premio se dio al principio como una broma,
pero ha llegado a ser muy codiciado en la empresa. Fred elabora cada pre-
mio (un certificado montado en una placa, que él barniza), así como El Pre-
mio Vitalicio Fred (una estatuilla de bronce de Mickey Mouse), que se entre-
ga a quienes reciben varios Premios Espíritu de Fred.
200 Amor al trabajo
Gracias con un ramo. En Maritz Performance Improvement Company, en

Fenton, Missouri, existe un programa Gracias con un Ramo, en el que se
entrega un ramo de flores a un empleado para demostrar aprecio por fa-
vores o trabajos especiales que haya hecho. Ese empleado entrega a su vez
las flores a otra persona que haya sido de utilidad, con la intención de saber
a cuántas personas se les puede entregar el ramo durante el día. Una tarjeta
de agradecimiento acompaña a las flores. Durante ciertos intervalos, las tar-
jetas entran en un sorteo, con premios tales como binoculares o chaquetas
con el logotipo de la compañía. El programa se utiliza especialmente en
épocas cuando hay mucho trabajo pesado o cuando existe tensión.
Un Mundo de Gracias. En AT&T Universal Card Services, en Jacksonville,

Florida, el premio Un Mundo de Gracias es uno entre más de 40 programas
de reconocimiento y premiación. Es un bloc de papel de color con la forma
de un globo, donde aparece escrito en diferentes idiomas "Gracias". Cual-
quier persona en la compañía puede escribir un mensaje de agradecimiento
a cualquiera y enviarlo a esa persona. El programa es sumamente popular,
pues en cuatro años han utilizado 130 000 de esas notas.
Días de reconocimiento. ARA Services, con sede en Filadelfia, Pennsylva-

nia, organiza un día de reconocimiento para los empleados merecedores.
Envían un aviso oficial anunciando por ejemplo el Día de Bob Jones y men-
cionan el motivo del reconocimiento. La persona que recibe los honores
disfruta de diferentes premios, como encabezados en las computadoras y
un almuerzo gratuito.
El Premio Envergadura de las Alas. La Oficina de Administración de Per-

sonal en Washington, DC, utiliza un premio que "se pasa de una persona a
otra", que se dio por primera vez al "ejecutante especial" de la división. Más
adelante esa persona entregó el premio a otra persona que él consideró lo
merecía en verdad. El premio llegó a tener gran valor y prestigio, porque lo
dio uno de los compañeros. Quien recibe el premio puede conservarlo in-
definidamente o hasta que descubra a otro ejecutante especial. Cuando el
premio va a entregarse a alguien más, se planean una ceremonia y un al-
muerzo.
El Premio Banana Dorada. Un ingeniero de Hewlett-Packard Company

entró en la oficina del gerente, en Palo Alto, California, para anunciar que
acababa de encontrar la solución a un problema que el grupo se había esfor-
zado por resolver durante muchas semanas. El gerente buscó de inmediato
en su escritorio algo que pudiera entregar para reconocer el logro y terminó
dándole al empleado un plátano de su almuerzo, con las palabras: "Bien

hecho. ¡Felicidades!" El empleado quedó perplejo al principio, pero con el
tiempo, el Premio de la Banana Dorada llegó a ser uno de los honores con
mayor prestigio que se entrega a un empleado con iniciativa.
Como dice Ron Zemke, editor principal de la revista Training: "El re-
conocimiento es algo que siempre debe llevar a cabo un gerente, pues es un
diálogo constante con la gente". Larry Colin, presidente de Colin Service
Systems, añade: "Comprendemos que nuestro mayor recurso fue nuestra
fuerza de trabajo y que nuestro desarrollo se debe al reconocimiento de los
recursos". El acto de elogiar en forma directa y simple por un trabajo bien
desempeñado es algo muy sencillo de hacer; sin embargo, muchos gerentes
no lo hacen. Haga un esfuerzo extra para demostrar reconocimiento a los
empleados y ellos lo recompensarán de mil maneras.
...¡y gané éste por haber ganado muchos premios!.

202 Amor al trabajo
œSIENTE QUE EL TRABAJO ES EXORBITANTE?

Escuche a la Madre Teresa:
Nunca considero que las masas son mi responsabilidad. Miro a la persona.
Sólo -puedo amar a una persona a la vez. Sólo puedo alimentar a una
persona a la vez. Sólo a una, una, una... Por lo tanto, ustedes empiezan y yo
empiezo. Elegí a una persona. Tal vez, si no hubiera elegido a esa persona,
no habría elegido a 42 000. Todo el trabajo es sólo una gota en el océano. No
obstante, si yo no hubiera vertido esa gota, el océano tendría una gota
menos. Lo mismo sucede con ustedes, con su familia, con la iglesia que
visitan. Únicamente comiencen... uno, uno, uno.
5 LO QUE OPINAN
LOS PRESIDENTES DE LA
AUTOESTIMA
Creo que si las empresas cumplen con su tarea, crean autoestima en
el centro de trabajo. La forma en que labora una compañía se debe a
las personas. Creo que la actitud en el centro de trabajo dicta
totalmente la calidad del producto.
Nick Gram.
Presidente y Director de Joe Boxer, Inc.
Los líderes que se destacan salen de su camino para elevar la autoestima de

su personal. Si las personas creen en sí mismas, es sorprendente lo que
pueden lograr.
Sam Walton
Fundador de Walmart
Ser líder significa desear arriesgarse y desear amar. ¿El líder le ha dado algo
con el corazón?
Hubert H. Humphrey
Una compañía no puede distribuir la confianza en uno mismo. Lo que

puede hacer, lo que nosotros debemos hacer, es proporcionar a cada persona
la oportunidad para soñar, arriesgarse y ganar y, por lo tanto, para que
tenga confianza en sí misma.
JackWelch
Presidente y Director de General Electric
Creo con firmeza en la importancia de la autoestima en el centro de trabajo.

Después de casi cuarenta años en Xerox, he visto que el éxito individual y la
autoestima conducen hacia el éxito y la autoestima del grupo y viceversa. La
vida requiere de un medio ambiente que permita a las personas sentirse bien
203
204 Amor al trabajo
respecto a sí mismas; sin embargo, olvidamos que tenemos que transmitir

esto a los demás.
Bob Adams
Presidente de Xerox Technology Ventures
La comprensión de la importancia de la autoestima es particularmente

trascendental para los norteamericanos en el mundo actual. La autoestima
es el cimiento de la competitividad, y a su vez, la competitividad de los
Estados Unidos es la base de su destino político y económico.
Dick Elkus
Vicepresidente de Tencor
Muy pocas compañías se interesan en verdad en comprender la relación

entre los empleados involucrados en forma activa y la salud y la tasa de
rendimiento generales de su empresa. Debe de ser una prioridad desarrollar
la compañía ambientalmente y organizar la fuerza de trabajo para que tome
parte en campañas enérgicas relacionadas con preocupaciones ambientales y
sociales. Al fomentar la autoestima de los empleados, desarrollamos una
fuerza de trabajo poderosa.
Kristine McDivitt
Ex directora de Patagonia, Inc.
La esencia verdadera del liderazgo es interesarse en los empleados,

ayudarlos a obtener todo lo que sea realizable fuera del ambiente del negocio
y a que se diviertan lo más posible. Cualquier persona que pueda lograr eso
y que en verdad le interese, es un líder.
Robert Townsend
Ex presidente de Avis Rent-A-Car
La autoestima le proporciona la confianza para sobresalir en tareas que

parecen imposibles.
Steve Lundquist
Nadador que ganó la medalla olímpica de oro
Presidente de Visionary Style, Inc.
Cada vez más compañías de servicio reconocen el hecho de que el grupo

interno de empleados es uno de sus objetivos de mercado más importantes.
Mientras mejor se sientan los empleados respecto a sí mismos y a su
compañía, mejor se sentirán respecto al cliente.
Michael W Gunn
Vicepresidente principal de mercadotecnia
American Airlines
Lo que opinan los presidentes de la autoestima 205
Un buen corazón y una mente sana es lo que necesita para ser un buen jefe.
Louis Farmer
Onandaga Eider
En el núcleo de cualquier negocio próspero hay un alto ejecutivo con

corazón.
Malcolm Forbes
Un excelente proverbio y guía, para trabajar en una empresa con diferentes

niveles de gerencia y que crea reglas sinfín, lo expresa John Gardiner
(fundador del movimiento Causa Común) en su libro Self Renewal-Don't
Let Form Triumph Over Spirit! Sugiero que no permita que la forma
triunfe sobre el espíritu en su vida. Este compromiso con el espíritu, la
creatividad y la forma me fue útil durante mi carrera de 30 años en IBM.
IBM era la "forma" y cada día me esforzaba para no permitir que esa
"forma" se interpusiera en el camino de ideas nuevas, de la creatividad y de
los riesgos. Es fácil hacer las cosas "según las reglas". Es más difícil pensar
"diferente a lo establecido" y no actuar de acuerdo con las antiguas
costumbres burocráticas. El último acto de una empresa que se extingue es un
libro de reglamentos nuevo y mejor.
■ Lucha por lo que crees, incluso ante la adversidad.

■ No permitas que el triunfo domine al espíritu.
■ Encuentra la fortaleza interior que necesitas para mantener la
autoestima, incluso cuando tu idea no sea popular.
Sam Albert
Presidente de Sam Albert Associates
206 Amor al trabajo
EL GRAN REGALO DEL REY

Anónimo
El único regalo es una parte de ti mismo.

Ralph Waldo Emerson
Hbloabiay sólounadeseaba
vez un rey sabio y amado que se interesaba mucho por su pue-
lo mejor para ellos. La gente sabía que el rey tenía un
interés personal en sus asuntos y que trataba de comprender cómo sus deci-
siones afectaban sus vidas. Periódicamente se disfrazaba y recorría las ca-
lles, con la intención de ver la vida desde la perspectiva de ellos.
Un día se disfrazó como aldeano pobre y visitó los baños públicos. Allí
se encontraban muchas personas que disfrutaban el compañerismo y la re-
lajación. En un horno del sótano calentaban el agua para los baños y un
hombre era responsable de mantenerla a una temperatura agradable. El
rey se dirigió al sótano para visitar a la persona que incansablemente vi-
gilaba el fuego.
Ambos compartieron una comida y el rey ofreció su amistad a este
hombre solitario. Día tras día, semana tras semana, el rey visitó al encar-
gado de vigilar el fuego. El hombre del sótano simpatizó de inmediato con
el extraño visitante, porque bajaba al sótano donde él estaba. Nadie más le
había demostrado tanto interés o preocupación.
Un día el rey reveló su verdadera identidad a su amigo. Fue una ju-
gada riesgosa, puesto que temía que el hombre le pidiera favores especiales
o algún regalo. En cambio, el nuevo amigo del rey lo miró a los ojos y dijo:
"Dejaste tu palacio cómodo para visitarme en este sótano caliente y sucio.
Comiste mi comida escasa y demostraste interés genuino en lo que me
sucede. A otras personas les has dado quizá regalos costosos, pero a mí me
diste el mejor regalo de todos. Me diste el regalo de tu persona".
Das poco cuando regalas tus posesiones. Es cuando te entregas tú, cuando en
verdad regalas.
Jalil Gibrán
LILLIAN VERNON HABLA SOBRE LA AUTOESTIMA

Lillian Vernon
Fundadora y presidenta ejecutiva de Lillian Vernon, Inc.
Cualquiera puede contar el número de semillas que tiene una manzana,

pero sólo Dios puede contar el número de manzanas en una semilla.
Robert H. Schuller
Sempezar
iempre he creído firmemente que el desarrollo de la autoestima debe
muy temprano en la vida. A una tierna edad, los niños deben
comenzar a desarrollar la confianza en sí mismos.
El desarrollo de la autoestima debe tener una base sólida. Es impor-
tante que los padres estimulen el proceso al delegar algún tipo de responsa-
bilidad a los niños en el hogar. Si les ordenan tareas tales como hacer sus
camas cada mañana o ayudar en el patio, les proporcionarán un sentido de
logro, de seguridad en sí mismos y de independencia.
Uno de los mejores regalos que un padre puede dar a su hijo para
ayudarlo a desarrollar la autoestima es enseñarlo a pensar, en lugar de en-
señarle qué pensar.
Las habilidades pueden aprenderse; sin embargo, las semillas de la
seguridad tienen que sembrarse a una edad temprana y nutrirse durante
los años de formación. Desarrollar la autoestima con frecuencia resulta un
proceso evolutivo y no revolucionario.
A los niños siempre debemos darles retroalimentación positiva y re-
forzamiento cuando hacen algo bien. Los niños se enriquecen y sobresalen
cuando los elogian.
Utilice la crítica en forma constructiva, no destructiva. Permítales que
sepan que no siempre espera la perfección, sino que espera que actúen lo
mejor posible. Asegúrese de dar énfasis a sus fuerzas y sus capacidades. Los
elogios y la comunicación son esenciales para el desarrollo de la autoestima.
Debido a que los niños aprenden con el ejemplo, guarde para sí mis-
mo sus temores y sus inseguridades. No los transmita a sus hijos. Influyalos
en forma positiva, no negativa. Incúlqueles la precaución y la prudencia,
pero nunca el temor.
Como adulto, nunca permita que otras personas determinen o degra-
den su autoestima. La seguridad debe llegar desde el interior. Debe creer en
ella para sentirla y exudarla. No haga hincapié en sus errores o en sus derro-
tas, en cambio, aprenda de ellos, mejore y siga adelante. No permita que los
errores lo derroten o lo desanimen y no tome la crítica como algo personal.
208 Amor al trabajo
Es necesario trabajar mucho con la autoestima, ¡ya que es algo que no

puede comprar en una tienda! La autoestima es respetar quién es usted,
no lo que es.
Reforzar la autoestima de mis empleados es una parte vital de mi fi-
losofía para dirigir. Les escribo notas personales de elogio y reconocimiento
por trabajos bien hechos.
Estoy orgullosa del hecho de que, a través de los años, he ayudado a
desarrollar un sentido vigoroso de autoestima entre los miembros de mi
personal. El transmitir un mensaje simple como: "Sé que puede hacer bien
esto" o "Tengo confianza en su habilidad", ha sido de gran utilidad para
cambiar las actitudes de mis empleados y ha demostrado ser invaluable
para desarrollar un gran sentido de dignidad personal en el centro de
trabajo.
Todos tenemos fortaleza y debilidades. Pongo énfasis en la fortaleza
de mis empleados al permitirles que sepan que todos son importantes, úni-
cos, y que cada uno de ellos tiene algo positivo que aportar. Creo que la
autoestima incrementa la automotivación. Si considera que puede tener éxi-
to, entonces, es muy probable que lo tenga.
Para mantener el autoestima, fije objetivos reales. Esperar demasiado
de uno mismo puede ser contraproducente y causar tensión. Sea flexible,
cambie sus objetivos si es necesario. Inténtelo con afán y si no lo logra, expe-
rimente con una estrategia diferente: fije de nuevo su objetivo y empiece
otra vez.
Si trabaja con otras personas como si fuera jugador de un equipo, pue-
de lograr maravillas para estimular los pensamientos creativos y la mo-
tivación; es otra forma de fortalecer el autoestima. Trate de rodearse con
personas que lo apoyen, evite a aquellas que en forma constante intentan
desanimarlo para que no alcance su máximo potencial.
Sea asertivo, pero no demasiado agresivo. Su conducta es importante
para proyectar un autoestima superior. Actúe siempre de una manera pro-
fesional. Usted llega a ser lo que proyecta. Proyecte seguridad y la tendrá.
Proyecte confianza y la obtendrá. Proyecte mérito propio y su autoestima
se incrementará.
Si en ocasiones se siente menos seguro, tenga en mente que esto es
sólo algo temporal. Siempre puede reaccionar y recuperar la seguridad en
sí mismo.
Lo único valioso que dejamos atrás es lo que generamos en momentos de paz

y de seguridad personal. Libres del demonio del temor, manifestamos lo
divino.
Ronald Long
Financiero
LA AUTOESTIMA EN EL MUNDO NO COMERCIAL

Hunter Lovins
Presidente de Rocky Mountain Institute
L a promoción de la autoestima en el centro de trabajo no se encuentra en

la descripción del puesto de muchos gerentes. Sin embargo, su presencia es
parte de lo que permite a los empleados tener respeto por sí mismos para
entregar sus corazones a los asuntos de la compañía.
La mayor parte de la teoría administrativa moderna está dirigida a las
corporaciones comerciales. Sin embargo, existen miles de pequeños grupos
no comerciales que enfrentan los mismos problemas y que reciben poca
ayuda de los expertos.
Es probable que esto tenga un buen motivo: cualquiera que asegura
ser un experto en el acto de equilibrio requerido para dirigir las empresas
no comerciales no ha comprendido la complejidad de la situación. Es una
habilidad que se aprende actuando, experimentando y errando, primero
en una parte y después en la otra. Durante 23 años, he sido gerente sénior
de varias organizaciones de interés público y durante los últimos 16 años,
presidente de Rocky Mountain Institute, un centro de recursos de política
formado por 40 personas. Esta experiencia me enseñó una gran humildad
respecto a las declaraciones definitivas; sin embargo, ofrezco estos pensa-
mientos con la esperanza de que mi experiencia pueda ayudar a otras per-
sonas que se inician en esta tarea o que están dedicadas a ella.
La mayoría de las personas empleadas por las empresas lucrativas se
encuentran allí por el dinero. Tal vez disfruten sus trabajos, pero rara vez
consideran que la misión de la compañía (contrario al hecho de que tienen
un empleo) es crucial para su sentido de identidad propia. En contraste, la
mayoría de los empleados de las organizaciones no lucrativas se definen a
sí mismos en parte por la naturaleza del trabajo que desempeñan. Debido a
esto, con frecuencia están dispuestos a (en realidad, se les pregunta si de-
sean trabajar para la caridad) aceptar honorarios menores a los del merca-
do. Hacen esto porque el trabajo en sí los recompensa lo suficiente como
para hacer un sacrificio monetario. No obstante, si empiezan a sentir que la
organización no toma en serio sus sentimientos, su lealtad podría cambiar
en forma notable.
Las preocupaciones de los empleados tienden a tomar dos formas: los
sentimientos acerca de lo correcto de su trabajo y las percepciones respecto
a cómo son tratados como personas. Para complicar la situación, estos senti-
mientos se expresan casi siempre juntos. Los empleados tienden a esperar
tener una mayor opinión sobre cómo la organización toma sus decisiones y
210 Amor al trabajo
a suponer que la gerencia los tratará automáticamente de una manera hu-

mana y ética.
Los gerentes de las organizaciones no lucrativas están acostumbrados
a regirse por normas superiores a las de las mayoría de los negocios. Parte
de lo que les proporcionan las ventajas sobre impuestos es que estas empre-
sas son creadas para servir al interés público. Sin embargo, se piensa am-
pliamente que harán esto en otras formas y no sólo en su negocio principal.
Sus empleados esperan que la gerencia se interese en utilizar los recursos
con mayor eficiencia que un negocio convencional, aunque esto cueste más.
Esperan que las empresas no lucrativas recirculen al personal, que no dis-
criminen o despidan a los trabajadores mayores y que la gerencia se intere-
se en los sentimientos de los empleados.
Pocos participantes en este equilibrio, ya sean empleados o adminis-
tradores, cuestionan esta elevación de las normas en lo abstracto. La ma-
yoría de las dificultades se presentan en la aplicación. Entre las organiza-
ciones no lucrativas encontramos desde pequeños grupos dirigidos por la
comunidad, hasta hospitales y universidades que difieren poco de cualquier
empresa grande en sus técnicas administrativas. Cada grupo encuentra un
estilo administrativo de acuerdo a sus preferencias; sin embargo, las tensio-
nes permanecen. Los gerentes son bombardeados con frecuencia con las
iniciativas del personal para participar en las decisiones que en un ambiente
tradicional se reservan únicamente para los altos ejecutivos. Esto incluye
las manifestaciones estudiantiles en las que toman parte muchos miembros
del cuerpo docente e incluso administradores; los miembros que exigen una
mayor responsabilidad política y la nota que recibí recientemente de un
miembro del personal, solicitando una reunión de todos los empleados in-
teresados para evaluar las prácticas de compra de alimentos del Instituto
(para ver si podemos proporcionar al personal alimentos más sanos y cose-
chados en la localidad).
La mayor parte de los recién llegados al mundo de la administración
de interés público reaccionan con la tentación comprensible de decir a los
empleados que no se entremetan, que desempeñen sus tareas y que dejen
en sus manos la administración.
Esto no funciona. Los empleados de las organizaciones no lucrativas
no son como los trabajadores mecánicos que instalan una tuerca en un tor-
nillo y que pueden ser reemplazados por adolescentes sin empleo o por
trabajadores extranjeros.
El éxito de la mayoría de las organizaciones no lucrativas depende de
la contribución sincera de su personal a la misión. Aunque el dólar poderoso
puede comprar la lealtad del trabajador de una fábrica, la devoción de los
empleados de las organizaciones no lucrativas sólo puede ganarse. La mi-
sión es muy importante, pero la percepción de que el jefe se interesa en lo

que piensan los empleados, que todos trabajan arduamente y que están en
eso juntos, es la base sin la que los gerentes de las organizaciones no lucra-
tivas se encontrarán con que sus empleados recitan las palabras de Johnny
Paychek: "Toma este trabajo y déjalo". Peor aún, los gerentes que pierden la
lealtad de sus empleados no sólo tendrán una renuncia, sino que es proba-
ble que tengan una insurrección, lo que dedicará el tiempo de todos a lu-
char por un asunto que por lo general es tan ridículo, que se resolvería con
rapidez si el supervisor dedicara un poco de tiempo a escuchar a la persona
y a dar una respuesta racional.
Mi compañía no es un grupo de encuentro, una familia o una democra-
cia. Sin embargo, su éxito depende de la voluntad que tengan sus emplea-
dos para proponer enfoques que no se hayan intentado con anterioridad,
para después ponerlos en práctica. Para lograr lo anterior se necesita algo
más que un sentido normal de autoestima y de voluntad para arriesgarse.
Por lo tanto, es importante para nuestra operación desarrollar ese sentido
de identidad propia. El desarrollo personal de nuestros empleados es tan
importante para nosotros, que RMI paga toda la educación terminada con
éxito y en forma rutinaria concede permiso a las personas que desean lo-
grar objetivos personales. Creo con firmeza que la mejor manera de desa-
rrollarse más plenamente como persona y de lograr autoestima es aceptan-
do un desafío real y lográndolo. Para lograrlo casi todas las personas necesi-
tan la ayuda de sus colegas y la guía de sus supervisores. Nosotros propor-
cionamos eso e insistimos en la responsabilidad. Comprendemos asimismo
que arriesgarse significa fracasar algunas veces, por lo que damos respaldo
al tener un medio ambiente seguro para esforzarse mucho. De esta manera
es difícil no alcanzar el objetivo.
En particular en la esfera no lucrativa, que busca ante todo cambiar el
mundo, es por medio de los logros reales como los individuos crecen como
personas. Por lo tanto, buscamos cambiar gran parte de la atención general,
de los fundadores al personal más joven, para permitirles que sean ellos a
quienes entrevisten los medios informativos, los que pronuncien discursos
y los que tengan la última palabra. No obstante, este privilegio debe ganar-
se. La reputación de RMI está en juego cada vez que alguno de nuestros
empleados testifica o asesora a una compañía. Los miembros del personal
necesitan actuar de una manera profesional y proporcionar información
precisa y útil. Para aprender a hacer esto se necesita tiempo, enseñanza y
experiencia.
Para dirigir a personas jóvenes mientras aprenden se requiere de un
humor irónico para comprender que, al dedicar sus energías creativas a la
resolución de los problemas de sus tareas, obtendrán también soluciones a
212 Amor al trabajo
cualquier otra cosa que atraiga su atención. La clase de persona que trabaja
para el mejoramiento del mundo tiene por lo general un nivel de inteligen-
cia superior al promedio (por lo que se aburre al hacer lo que se supone
debe hacer), posee un deseo de ayudar superior al normal (y, por lo mismo,
una tendencia a ser entrometida) y un hábito bien desarrollado de pensar
por sí misma (lo que hace a nombre de usted y con frecuencia requiere me-
nos dirección para desempeñar su trabajo, y en nombre de cualquier ocu-
rrencia posible que tenga, lo que requiere de más dirección para volver al
camino).
El secreto es encontrar el equilibrio. No sea complaciente con los miem-
bros del personal cuando su propósito sea tonto; sin embargo, escuche lo
suficiente para darse cuenta cuando tengan un buen plan y esperan que
posea la sabiduría para conocer la diferencia. Existe también una gran dife-
rencia entre una persona que busca constructivamente mejorar la situación
y alguien que actúa con agresión o que necesita reconocimiento de una
manera que hace perder el tiempo a todos. La mayoría de las organizaciones
no lucrativas han aceptado donativos de personas que creen en la misión
establecida, no necesariamente en la satisfacción de los valores idiosincrá-
ticos de un funcionario. Es tarea del ejecutivo y del personal de alto rango
mantener en curso la organización. Esto significa desear fijar el límite y te-
ner suficiente autoestima personal para informar a las personas cuando se
tomó una decisión y el asunto ya no está abierto a discusión.
Dirigir significa tener un sentido amplio de la dirección que debe to-
mar la organización, de las prioridades que en verdad importan y de cuán-
do se puede permitir un experimento. En ocasiones, esto significa calmar a
los miembros del personal más tradicionales, mientras que todo el grupo
prueba alguna idea no convencional, porque una corazonada indica que
dará resultado. Por ejemplo, cuando el encargado de comprar los víveres se
acercó a mí molesto porque los otros empleados cuestionaban sus prácticas
frugales, acordamos que su presupuesto sería la base, pero que los emplea-
dos que desean lo que definen como comida "más saludable" pueden co-
operar con el presupuesto, con lo que puedan ahorrarle al Instituto en algu-
na otra forma.
El desafío no es sólo dar a las personas una tarea y ver lo que se hace
de una manera competente y a tiempo, sino inspirar al personal para que
desee dedicarse lo máximo a su misión de provisión {y ala misión de provi-
sión de ellos). Es poco probable que los problemas que enfrentan la mayoría
de las organizaciones no lucrativas se solucionen a no ser que el personal
vaya más allá del deber y cree enfoques innovadores a los problemas para
los que hay muy poco dinero y pocos recursos para atender de una manera
racional.
La verdad es que cada vez quedan menos fabricantes de accesorios.

En la actualidad, la mayor parte de las compañías se asemejan más a organi-
zaciones no lucrativas que a fábricas, y la mayoría de los empleados son
más similares a personas con interés público que a trabajadores de ensam-
blaje. A medida que un mayor número de nosotros comprende que nuestra
forma de vida está en peligro por el trato irresponsable del medio ambiente
y las prácticas de desperdicio, las lecciones aprendidas al dirigir el sector no
lucrativo que los expertos han ignorado desde hace tiempo tienen una ma-
yor probabilidad de ser decisivas para el éxito de las empresas convenciona-
les. Tal vez la primera lección es que las personas cuentan y que únicamente
si progresan podemos establecer la cifra final.
214 Amor al trabajo
UN PARADIGMA NUEVO
Michael Ray y Alan Rinzler
Coautores de The New Paradigm in Business
Epo,n deBrasil, Ricardo Semler dirige Semco, una compañía fabricante de equi-
una manera que ilustra un nuevo paradigma en los negocios. Vir-
tualmente, cada empleado fija sus propio horario. No existe código para
vestir. Algunas personas con habilidades en particular valiosas ganan sala-
rios mayores que sus jefes, sin tener que formar parte de la gerencia. No
existe jerarquía, aparte de los títulos de asesores, socios y asociados que lle-
van a cabo el trabajo de investigación, diseño, ventas y fabricación.
Los empleados toman también muchas de las decisiones corporativas
importantes. Por ejemplo, los trabajadores, no los agentes de bienes raíces,
encontraron tres sitios posibles para la fábrica de una división de Semco.
Todos en esa división abordaron autobuses para ir a visitar el lugar. Los
empleados votaron por un edificio que la gerencia no deseaba en realidad,
porque se encontraba frente a una planta que cuenta con uno de los peores
récords de trabajo en Brasil. Después de adquirir la planta, la creatividad de
los trabajadores se desarrolló cuando la diseñaron para un sistema de fabri-
cación flexible y uno de los principales artistas de Brasil pintó el interior y el
exterior de las instalaciones, incluyendo la maquinaria. Como dice Semler:
"En realidad la planta pertenece a sus empleados. Me siento como un invi-
tado cada vez que entro allí". Sin embargo, a él no le importa esto, porque la
productividad por empleado aumentó de 14 200 a 37 500 dólares cuatro
años después de llegar a la nueva planta.
En Semco, a los empleados los tratan como adultos y no como adoles-
centes. Más de 150 empleados administrativos fijaron sus propios salarios.
Semco alienta a los empleados para que roten puestos cada tres o cinco años.
Cuando contratan a supervisores, sus futuros subordinados los entrevistan
y evalúan. Existe información franca que incluye proporcionar clases, para
que cada trabajador aprenda a comprender la información financiera. A cada
división se le proporcionan hojas de balance mensuales, análisis de pérdi-
das y ganancias e información sobre el flujo de efectivo. Esta información
ofrece un contexto para la creatividad de todos.
La combinación de Semco de democracia, participación de ganancias
administradas por los empleados e información franca ha creado una de las
compañías con desarrollo más rápido en Brasil. Se le consideró la mejor
compañía para trabajar y tiene un margen de utilidades del 10%.
RECOMPENSAS POR ENCIMA

DEL RESULTADO FINAL
Gil Amelio
Director y ejecutivo principal de Apple Computer, Inc.
Es director, presidente y ejecutivo principal de National Semiconductor Corporation
D e acuerdo con mi experiencia al dirigir la transformación corporativa, el

hecho de mejorar el nivel del desempeño individual es un elemento subs-
tancial del proceso de cambio. Es importante alentar un mejor desempeño
en todos los niveles de la empresa, desde la suite ejecutiva hasta la fábrica.
Creo también firmemente que los programas centrados en el perso-
nal, como nuestras encuestas de las recomendaciones de los empleados para
el cambio en National Semiconductor, deben llevarlos a cabo los mismos
trabajadores, para que sean creíbles y valiosos. La energía debe provenir de
los empleados e incluso el equipo que evalúa y reporta los hallazgos debe
estar formado totalmente por trabajadores populares, "los gerentes no son
bienvenidos".
Parte de este proceso en National proporciona un ejemplo excelente
para mejorar la autoestima de los trabajadores. El cambio resultante en el
nivel de su participación y su contribución es en verdad sorprendente.
El empleado seleccionado para formar parte del grupo de evaluación
en la primera encuesta de National Semiconductor, que se llevó a cabo con
este estilo, fue una mujer llamada Alice, una trabajadora por hora, del de-
partamento de producción, que ganaba casi el salario mínimo, en una planta
en Arlington, Texas. A pesar de sus estudios limitados, de no haber viajado
más allá de su lugar de nacimiento en Texas y de su restringido punto de
vista del mundo y la sociedad, el nombramiento requería que Alice viajara a
California, que se relacionara con personas de orígenes diversos y que pa-
sara sus días en reuniones en salas de conferencias corporativas. De pronto,
fue lanzada hacia un escenario por completo nuevo, donde el ritmo, el con-
tenido y la acción serían algo que no había experimentado.
Alice entró con timidez para asistir a la sesión el primer día, no segura
de cómo podría contribuir a ese proceso. Al final del día, como resultado de
la atmósfera de aceptación y de respeto mutuo, fue evidente el cambio acer-
ca de lo que sentía por sí misma. Hizo observaciones que representaban el
punto de vista que ella y sus compañeros de trabajo tenían y pudo compro-
bar que el grupo le dio la bienvenida. Su seguridad aumentó.
Otros participantes en el equipo de evaluación notaron que el vestido
de Alice, su postura y su voz parecían ir de acuerdo con la seguridad que
216 Amor al trabajo
aumentaba, lo que continuó mejorando durante las dos semanas que se

llevaron a cabo las reuniones del equipo de evaluación.
En la sesión final, Alice fue una de las personas que se ofreció como
voluntaria para presentarse ante el grupo e informar sobre los descubri-
mientos y las recomendaciones al presidente y a los altos gerentes, in-
cluyendo al jefe de su jefe. Todos recuerdan ese día como un hito para Alice:
fue evidente para todos que fue una colaboradora valiosa para el grupo. Al
regresar a Texas, tuvo algunas historias increíbles que contar.
La compañía organizó una recepción y una cena de despedida para
el equipo de investigación y los ejecutivos y Alice, quien nunca había ha-
blado con ningún ejecutivo de la compañía con un nivel superior al de su
supervisor inmediato, se dirigió a mí por ser el presidente. Me dijo que la
experiencia la había elevado hasta nuevas alturas. Le sorprendió incluso lo
mucho que pudo contribuir. Las ideas salieron a la superficie de una
manera como nunca antes la desafiaron para que lo hiciera. Había descu-
bierto que en el fondo poseía capacidades, aptitudes, conocimiento y
experiencia.
Un año después vi de nuevo a Alice durante un recorrido por las ins-
talaciones en Arlington y quedé fascinado y contento al ver que los cambios
perduraron. Alice se había convertido en una colaboradora mucho más
participativa y valiosa para nuestra organización.
A propósito, con base en las recomendaciones de ese grupo de inves-
tigación original, National instituyó programas que hicieron que la com-
pañía se responsabilizara más de las necesidades de los empleados (entre
éstos, un programa protector y cambios de algunas de las condiciones físi-
cas de trabajo). La compañía acordó también proporcionar mayor infor-
mación sobre los principios respecto a cómo se determina la compensación,
dar a los trabajadores un sentido mucho mayor de que existe una base de
lógica e igualdad en la raíz del sistema.
Incluso en el nivel corporativo, hubo cambios reales relacionados con
el esfuerzo y la resolución de problemas y, por lo tanto, en utilidades.
Es importante reconocer que las "Alices" en nuestra compañía se bene-
fician en forma significativa con estas experiencias. Una oportunidad como
ésta cambia de manera fundamental las vidas de cada persona involucrada.
Hemos visto incluso que algunas personas vuelven a la escuela, cambian
sus actitudes básicas y toman parte activa en proyectos de la comunidad.
Hay recompensas por encima del resultado final cuando mejoramos
la autoestima de las personas o, mejor dicho, cuando les damos la oportuni-
dad para que ellas mismas la mejoren.
CŁMO CULTIVAR LA AUTOESTIMA

Horst M. Rechelbacher
Presidente de Aveda Corporation
El viejo lakota era sabio. Sabía que el corazón del hombre lejos de la
naturaleza se endurece.
Oso Parado
Lakota sioux
Envolver la tierra con nuestros corazones y mantenerla Sagrada es un acto

simple de autoestima.
Terma The
Box-A Gift of Remembrance
E n un mercado sumamente competitivo, la sobrevivencia y prosperidad

de una compañía dependen de la creatividad personal, la ingenuidad y la
motivación de sus empleados. Para sentirse en verdad exitosas, las personas
necesitan un ideal superior, una visión inspiradora que trascienda el moti-
vo de utilidad pura, en especial, puesto que la utilidad se obtiene con fre-
cuencia a expensas del medio ambiente y de los derechos de otros.
Desde nuestro inicio hace más de dos décadas, Aveda Corporation ha
trabajado para extender las fronteras de la belleza, la salud y los negocios
poniendo en marchas políticas innovadoras en toda la compañía (desde
nuestra fuente y adquisición de ingredientes de calidad, nuestra inves-
tigación y el desarrollo de productos superiores fabricados con recursos re-
novables de la planta, hasta la fabricación, la mercadotecnia y las ventas de
los productos y los sistemas que benefician a las personas y al medio am-
biente).
Fundamos una compañía con conciencia. Creemos en devolver a la
tierra lo que tomamos de ella al formar una sociedad respetuosa con nues-
tro medio ambiente y al tomar decisiones conscientes del ecosistema, que
nos protegerán y conservarán a todos y al planeta. Nuestro propósito es
fomentar una comprensión profunda y una creencia en proteger la red bio-
lógica compleja que mantiene toda la vida en la tierra (la relación in-
terdependiente entre las plantas, los animales, los minerales, los seres hu-
manos y el medio ambiente).
Estas preocupaciones ambientales y humanitarias motivan a nuestros
empleados. De la misma manera, tomamos medidas similares con los
empleados (nuestros recursos clave) al proporcionarles oportunidades de
educación y autodesarrollo que refuerzan un respeto saludable mutuo.
218 Amor al trabajo
Un negocio es una comunidad, con vida y cultura propias. Aveda ope-

ra en forma similar a una agrupación indígena, cuya cultura, conocimiento,
medio ambiente y espíritu de cooperación y compromiso se comparten en-
tre todos los miembros de la congregación. Al igual que los indígenas, de-
seamos vivir en armonía con los objetivos a largo plazo de lo que es mejor
para nuestra gente y para el medio ambiente, durante muchas generaciones
próximas.
Para sobrevivir y prosperar, un negocio necesita ser responsable y sen-
sible con sus empleados, con su misión común, con sus recursos valiosos y
con su impacto sobre el mundo exterior. Al hacer esto, podemos ayudar a
desarrollar la autoestima y el respeto por uno mismo, no sólo entre noso-
tros, sino en todo el mundo. Es un asunto de desarrollar el orgullo, un espí-
ritu de cooperación y una misión de autopreservación.
Nuestra capacitación, las instalaciones corporativas, los recursos de la
compañía y los servicios están dedicados a infundir y reforzar una gran
preocupación por la naturaleza, así como un aprecio por nuestros propios
cuerpos, mentes y espíritus, que componen el "ecosistema humano".
Nuestras instalaciones corporativas están diseñadas para mejorar el
medio ambiente de trabajo, están rodeadas por 65 acres de paisaje boscoso
y ciénagas protegidas. El paisaje natural y la vida silvestre crean un am-
biente pintoresco. Operamos también una guardería y un restaurante de
alimentos orgánicos, comodidades para la salud y conveniencia de los em-
pleados. Es nuestra manera de crear un medio ambiente atractivo, integrado
y saludable en el que nuestros empleados puedan prosperar.
El concepto de equipos autodirigidos ha sido también una parte inte-
gral para cultivar el autoestima y la dignidad. Al igual que en la naturaleza,
los proyectos y las actividades se llevan a cabo por medio de una intrincada
red de equipos interdependientes, cada uno dedicado a los mismos ideales
y dotados con la experiencia y el conocimiento para llevar a cabo diferentes
tareas por su cuenta. Organizados para alentar la comunicación, la
interacción y la cooperación, los equipos trabajan juntos como socios, para
lograr un objetivo común. Al compartir la información y las ideas, nos apo-
yamos mutuamente para el bien común.
Debido a que nuestra compañía está organizada en equipos, en lugar
de estar estructurada en departamentos, es esencial estimular el trabajo de
equipo para el desarrollo y el éxito de la empresa. Hemos dedicado nume-
rosas horas y recursos para proporcionar a cada empleado sesiones espe-
ciales de capacitación, para desarrollar técnicas más efectivas para la comu-
nicación interpersonal entre los miembros y los equipos. Nuestro objetivo
es incrementar el respeto y la compasión por el individuo y alentar la parti-
cipación y el liderazgo, permitiendo que cada miembro del equipo propor-
done ideas nuevas. El propósito es compartir libremente la información y

las ideas, proporcionar respuestas positivas y bien intencionadas para re-
forzar las ideas y el desempeño mutuos y, de esta manera, generar y ali-
mentar la creatividad, la inventiva y el cambio en cada individuo.
Los empleados aprenden habilidades para escuchar de una manera
activa, para oír las ideas de los demás sin criticar ni juzgar a la persona.
Aceptamos y apreciamos las diferencias de opinión y una diversidad de
habilidades. Reconocer el valor de las contribuciones de cada persona es
vital para asegurar un medio ambiente abierto que aliente el pensamiento y
la iniciativa individuales, pero que desanime la competencia y la rivalidad
entre las personas y los equipos. En lugar de premiar a un empleado, prefe-
rimos homenajear y demostrar reconocimiento a todos los grupos por sus
contribuciones.
Contribuyen a este esfuerzo nuestra política de patrocinar una serie
de programas orientados a los equipos y al autodesarrollo para enseñar a
los empleados lo básico sobre biología, ecología, estudios de aromas de plan-
tas, sabiduría indígena y autosalud. Los empleados, los profesionales de los
salones y los balnearios, los clientes y otros miembros del equipo de la red
mundial Aveda aprenden a mejorar sus vidas, con el conocimiento y las
técnicas útiles para recuperar el bienestar personal por medio de ideas inte-
ligentes.
Esta información ayuda a las personas o lograr un estilo de vida más
equilibrado y saludable. Por ejemplo, nuestro nuevo seminario el Negocio
de Ser consiste en un retiro de cinco días en un balneario, que incorpora las
estrategias para el desarrollo individual. Los participantes aprenden los
métodos para negocio y para satisfacción personal: estudian la dinámica de
formación de equipo y de desarrollo personal y aprenden técnicas compro-
badas para el manejo del estrés y del bienestar personal, para fijar objeti-
vos, para el manejo del tiempo, la resolución de problemas, el liderazgo y
los principios de las finanzas y la mercadotecnia. Aprenden a armonizar la
vida personal y la profesional y a descansar, relajarse y rejuvenecer el cuer-
po y la mente para realizar su potencial pleno en la vida. Es importante
para el proceso de aprendizaje de los estudiantes experimentar los trata-
mientos de aguas minerales mientras participan en el seminario.
El Aveda Holistic Lifestyle Center, en nuestra sede, refuerza este enfo-
que saludable para vivir una vida balanceada. Un recurso primario para
todos los empleados, el Centro proporciona una serie de programas educa-
tivos y de servicios para la buena salud, para ayudar a las personas a lograr
un sentido de bienestar físico y mental. Con base en el principio de que el
cuerpo es un ecosistema y que funciona mejor en equilibrio, este programa
proporciona a las personas el conocimiento y los medios para desarrollarse
220 Amor al trabajo
física, emocional y espiritualmente. El Centro ofrece clases y capacitación

sobre una amplia variedad de temas para el automejoramiento, que inclu-
yen evaluaciones iniciales de la salud, entrenamiento personal para una
buena condición física, programas de ejercicio, clases sobre salud y nutri-
ción, terapia del masaje, talleres de danza y una biblioteca sobre los recur-
sos del estilo de vida. El Centro integra antiguos principios filosóficos y de
salud, así como prácticas de las culturas india y asiática con técnicas con-
temporáneas de acondicionamiento del cuerpo y principios de nutrición.
Como resultado, este enfoque total al desarrollo personal permite a los
empleados reducir la tensión, aumentar el orgullo y la confianza en sus
habilidades físicas y mentales y sentirse bien respecto a sí mismos y a Aveda.
Además, tenemos sesiones de información por la mañana. Estas reunio-
nes, diseñadas para animar el trabajo en equipo y el voluntarismo y para
inspirar nuevas ideas, se llevan a cabo para compartir información con los
empleados y para promover la discusión abierta. Las personas se enteran
de las últimas noticias de la compañía y asisten a presentaciones sobre
una variedad de temas que invitan a meditar, dirigidas por autores de re-
nombre, científicos y personas interesadas en el medio ambiente. Tam-
bién nos aseguramos de llevar a cabo celebraciones de la compañía
durante el año, para agradecer a los empleados su trabajo y para expre-
sar aprecio.
A través de nuestra historia, la misión y la filosofías de Aveda han
ayudado a alentar el respeto, la comprensión y un sentido de compasión
mutua, así como por el planeta. Evidentemente, nuestra preocupación por
los seres humanos se traduce en una apreciación más amplia del mundo
que nos rodea. Como sucede con cualquier comunidad exitosa, las perso-
nas y las empresas se enriquecen cuando prevalece el respeto por uno mis-
mo y la autoestima.
CŁMO LOGRAR RE¸R

John Imlay, Jr.
Ex director de Dunn & Bradstreet Software
Autor de Jungle Rules
Prefiero las cosas espontáneas... Creo que es importante que exista un

elemento de humor y risa. Esto se añade a la compañía. Es una cosa más
que nos hace desear levantarnos por la mañana e ir a trabajar.
Joel Slutzky
Presidente de Odetics, Inc.
E l otro día llegué a nuestra oficina aquí en Londres y mi coche empezó a

fallar. Entré en el estacionamiento y olvidé lo grande que es en la actualidad
nuestra compañía. Estaba furioso, como sucede cuando el automóvil se des-
compone. Tomé el auricular y llamé a Harry, que está en la administración.
—Harry, mi coche se descompuso —le dije—. Necesito que me pres-
ten la camioneta.
—John, ahora soy vicepresidente y ya no me encargo de eso —res-
pondió.
—¿Qué hago? —pregunté.
—Marca 3198 —sugirió y obedecí.
—Centro de vehículos —dijo una voz joven muy entusiasta.
—¿Centro de vehículos? —repetí—. ¿Qué tienen allí?
—Tenemos vagonetas para ir a la fábrica y regresar. Tenemos camione-
tas para recoger a las personas en el aeropuerto. Tenemos Oldsmobiles y
Pontiacs para los vicepresidentes. Tenemos un viejo Cadillac para nuestro
antiguo presidente y tenemos un Mercedes para Fatty, nuestro director.
—¿Sabe quién habla? —pregunté
—No —respondió.
—Soy John Imlay, su director —expliqué.
Hubo una pausa prolongada.
—¿Sabe quién soy? —preguntó al fin.
—No—dije.
—Hasta luego, Fatty —se despidió.
Nota del editor: Divertirse es lo mejor que puede hacer por su salud,
según sugiere un nuevo estudio llevado a cabo por Arthur A. Stone, doctor
en medicina, en State University, en Nueva York, Stony Brook. En su inves-
tigación, el doctor Stone descubrió que las experiencias placenteras parecen
incrementar la función inmune durante tres días (el día que se divierte y
222 Amor al trabajo
dos días después). Al igual que muchos otros estudios, estos descubrimien-
tos demostraron también que los eventos negativos pueden inhibir su siste-
ma inmune; sin embargo, esta investigación demostró que la inmunidad
disminuida duró sólo el día que ocurrió la tensión. Como resultado, las ex-
periencias agradables pueden tener una mayor influencia sobre la función
inmune, que los eventos no deseables y las personas pueden equilibrar los
efectos negativos de la tensión con actividades más positivas, según dice el
doctor Stone. Esto apoya un estudio previo que él efectuó, en el que un
aumento de los eventos no placenteros y una disminución de las experien-
cias placenteras parecieron estar relacionados con atrapar un resfriado.
MEDITACIŁN EN EL CENTRO DE TRABAJO

Robert Roth
Capacitador corporativo
Autor de Transcendental Meditation
Creo que sería maravilloso si toda una compañía dejara de trabajar durante
15 minutos cada día y meditara.
John Bradshaw
Eñían 1983, R. W "Buck" Montgomery, Jr. quiso hacer cambios en su compa-

química manufacturera con base en Detroit, H. A. Montgomery
Company.
"La compañía había estado en funcionamiento durante más de 40
años", recuerda Buck. "Tenía una rutina, un estilo administrativo anti-
guo y resultaba difícil lograr que las personas aceptaran una nueva ma-
nera de pensar. En ese tiempo, la industria automotriz norteamericana
sufría un desplome importante, ahogada por las importaciones de Japón y
de Alemania.
"Necesitábamos un nuevo enfoque para todo. Era preciso renovar la
actitud, la manera de pensar y la estrategia, para revitalizar la compañía y
lograr otra vez el progreso."
Buck y sus empleados asistieron a numerosos seminarios y cursos.
"Asistíamos a seminarios durante el fin de semana o durante toda la
semana, regresábamos con libros enormes y continuábamos plagados por
los mismos problemas. Olvidábamos lo que aprendíamos o no teníamos
tiempo para estudiar de nuevo lo que habíamos aprendido, debido a las
exigencias del trabajo, por lo que volvíamos a la antigua rutina.
"Buscaba una herramienta que mis empleados pudieran utilizar to-
dos los días, que les permitiera cambiar su modo de pensar, incrementar la
energía, la creatividad por cuenta propia y utilizar más su potencial en el
trabajo. Descubrí que la Meditación Trascendental era la herramienta que
daría resultado."
Buck se reunió con el personal de alto nivel y preparó un plan. Prime-
ro, se ofrecería la Meditación Trascendental por cuenta de la compañía a
cualquier gerente que se interesara. Meditarían dos veces al día durante
seis meses. Cada mes les pedirían que escribieran reportes sobre el progre-
so, en pro o en contra, sobre lo que pensaban respecto al programa y cómo
afectaba su vida diaria en la oficina y en el hogar. Más adelante decidirían si
el programa se llevaría a cabo para toda la compañía.
"Después de seis meses hubo un acuerdo total entre el grupo de la
gerencia para ofrecer el programa a toda la empresa", comenta Buck. "Se
224 Amor al trabajo
inició la Meditación Trascendental en los departamentos de investigación,

fabricación, ventas, mercadotecnia y administración."
Buck alentó a los gerentes y a los empleados para que meditaran al
menos una vez al día, por la mañana o ya avanzada la tarde, durante el
tiempo perteneciente a la compañía, en la planta.
"La productividad mejoró mucho", dice Buck. "El ausentismo dismi-
nuyó bastante, al igual que las faltas por enfermedad y las lesiones. La creativi-
dad de nuestro departamento de investigación mejoró, las ventas se
incrementaron un 120% en dos años y las utilidades aumentaron un 520%."
En 1987 Buck vendió la compañía y se retiró. En la actualidad, pasa su
tiempo con su familia y asesora a empresas que buscan nuevos caminos
hacia el éxito. Con frecuencia le piden que hable sobre el éxito del programa
de Meditación Trascendental de su antigua compañía, a los ejecutivos inte-
resados en repetir ese éxito en sus propias empresas.
"El individuo es el recurso más importante que tiene un negocio", dice
Buck. "Hay que mejorar la capacidad y las aptitudes de la persona. Si con-
trata a una persona cansada o a una que no está motivada o que no cree
tener creatividad, sin importar las herramientas que ponga en sus manos,
será una pérdida de tiempo. Primero tiene que mejorar a la persona, incre-
mentar su potencial; en seguida podrá entregarle otras herramientas para
que trabaje. El único programa que conozco que logrará esto es la Medita-
ción Trascendental. La pequeña cantidad de dinero que cuesta en la actuali-
dad dicho programa representará un beneficio inmenso para la compañía
en la línea de utilidades y en la línea de la moral, así como en todo lo demás
que pueda imaginar. Esto es el éxito."
FUENTE: Reimpreso con permiso de John Grimes, © John Grimes.

DIRIGIR DESDE EL INTERIOR

John Goodman
Socio administrativo de Sage Company
¿Q ué hace que una compañía tenga más éxito que otra? ¿Cuál es el secreto
para tener empleados felices, satisfechos y productivos? Para encontrar
las respuestas, creo que la empresa debe suspender el control, no
juzgar y estimular la creatividad, la innovación y la intuición de cada
empleado.
Muchas compañías tienen dificultad para suspender el control; las
normas aprendidas en la escuela administrativa son difíciles de olvidar.
Resulta más sencillo dirigir de acuerdo con un conjunto de reglas gene-
rales, moldear a un empleado para que se ajuste a la descripción de un pues-
to, en lugar de permitir que el potencial único de esa persona se revele en el
trabajo. Los métodos tradicionales de considerar a los empleados según
el título del puesto o su número de identificación ya no funcionan. Llegó el
momento de tratar a los empleados como personas y de valorarlos confor-
me a sus habilidades y talentos únicos.
Empiece con la confianza

Si desea que los empleados desarrollen su máxima capacidad, lo primero
que debe hacer es confiar en ellos. Cuando dé por hecho que se esforzarán
al máximo, habrá conferido respeto. A su vez, ellos desarrollarán confianza
en sí mismos. Nuestra compañía, Sage Company, es un reflejo de las per-
sonas que trabajan allí, en quienes se confía que se responsabilicen de sus
propias acciones, educación, salud y relaciones. La gerencia no puede con-
trolar, no puede manipular, no puede hacer que ocurra lo que creemos que
debe suceder o lo que deseamos que suceda. Únicamente alentamos a nues-
tros empleados para que se examinen, para que confíen en que tienen lo
necesario para desarrollar su potencial.
En cada uno de nosotros hay una reserva de energía, creatividad e
innovación en espera de ser utilizada. Está allí y cuando funciona, inspira
mucho. Es probable que haya experimentado el proceso cuando se ha retra-
sado para llegar a una fecha límite. No puede empezar, pero en la hora fi-
nal, experimenta mucha creatividad. Su dirección es tan clara como el cris-
tal y ve la solución con facilidad. Incluso, puede preguntarse: "¿De dónde
surgió eso?" Cuando nos permitimos confiar en el proceso, incrementamos
nuestra habilidad para utilizar esa reserva a voluntad.
226 Amor al trabajo
Si lleva a cabo un trabajo significativo, es más efectivo de manera na-

tural. Lo exponemos de una forma muy sencilla: si desea trabajar con noso-
tros, lo apoyaremos en todo lo que es en la actualidad y en todo lo que
desee llegar a ser. Ésa es la clave. Si ama su trabajo, entonces, está involucrado
en el proceso, en lugar de buscar de manera continua el resultado. Si su
objetivo es ganar un millón de dólares y finalmente, ese millón de dólares
no compra lo que usted pensó que compraría. En lugar de enfocarse en el
resultado monetario, trabaje para ser el mejor en el proceso. La satisfacción
interior y la estimación que se experimentan son la mayor recompensa.
Aprender a vivir en el presente es una habilidad valiosa. Esto es un
ejemplo brillante de lo que puede suceder cuando confiamos en nuestra
propia intuición y vivimos en el momento. Nuestras oficinas en Minneapo-
lis se encuentran frente a una casa que tiene un terreno de 15 acres. Uno de
nuestros objetivos ha sido construir 76 apartamentos para nuestros altos
ejecutivos, junto a nuestra oficina, con una instalación adicional para ayu-
dar a los niños. Ese terreno era un sitio perfecto y habíamos tenido los ojos
puestos en él durante mucho tiempo. Habíamos discutido varias estrate-
gias para obtener esa propiedad, incluyendo enviar a una tercera persona
para que hiciera las negociaciones con el dueño.
Un día, sin pensarlo, giré hacia la izquierda y recorrí el sendero. Me
acerqué a la puerta y llamé. La dueña, Mary, abrió. "Mary, soy su vecino",
dije. "Mi compañía se encuentra al otro lado de la calle desde hace tres años.
Me gustaría entrar y hablar con usted sobre nuestra visión." Estuvo de acuer-
do en escuchar mi historia. "Mary", expliqué, "tengo la idea de construir
apartamentos en el terreno que está junto a nuestra oficina. Al otro lado de
la calle (la propiedad de Mary), me gustaría establecer un Centro de Bienes-
tar. Allí cuidaríamos a los hijos de familias abusivas y también a los niños
que necesitan asistencia constante. Mi verdadero amor son los niños y nos
gustaría tener una guardería intergeneracional."
¿Saben lo que me respondió Mary? Ella dijo: "En mi vida he cuidado a
700 niños maltratados. Tuve siete hijos propios, pero también atendí a estos
niños". Un hombre de negocios habría dicho: "Enviemos a alguien allí para
que adquiera la propiedad por $100 000, que es el valor que registró el ase-
sor de impuestos. Mary no es una negociante refinada y podremos lograr
nuestros objetivos con facilidad". Sin embargo, eso va en contra de todos
nuestros principios de justicia y respeto. Es muy simple. Sé lo que Mary
desea. Ella tiene siete hijos. Desea tener dinero para sus hijos. Le gustaría
expandir su sueño. Era mi responsabilidad comportarme de acuerdo con
mis valores personales. Si hubiera ejercitado mentalmente el "yo gano, us-
ted pierde", no habría tenido esta hermosa experiencia con Mary.
Hasta la fecha, los funcionarios de la ciudad no han accedido a nues-

tra solicitud de rezonificación. Cuando lo hagan, puedo asegurarles que este
proyecto estará dedicado a Mary. Será conocido por ella, debido al trabajo
de su vida. Si hace 20 años ella hubiera planeado atender a 700 niños para
que alguien se presentara, le entregara una gran suma de dinero y le dedi-
cara las instalaciones, el sueño habría sido imposible de realizar. Sin embar-
go, si actuamos cada día de acuerdo con nuestro alcance y permitimos que
nuestra bondad y nuestra intuición nos guíen, ocurrirán milagros. Mary y
yo encontramos el milagro.
La actitud de la personalidad
Cada uno de nosotros tiene control únicamente sobre nuestro propio sis-
tema de creencias y sobre nuestra propia actitud. El viejo refrán es verdad:
"Si hace siempre lo que siempre ha hecho, recibirá siempre lo que siempre
ha obtenido". Parece que una y otra vez cometemos el mismo error. Piense
en el acróbata en el trapecio. Desea llegar al segundo trapecio, pero no pue-
de lograrlo hasta que suelta el primero. Cuando suelta el primero, queda en
el aire por una décima de segundo. Ese momento en el espacio parece du-
rar una eternidad. Finalmente, el acróbata no puede alcanzar el segundo
trapecio hasta que suelta el primero.
Es en el momento en que queda suspendido en el espacio cuando
ocurre el aprendizaje. Debe olvidarse de las viejas actitudes, de las anti-
guas maneras de hacer las cosas, sin importar lo cómodas o familiares que
resulten. La mayoría de nosotros hace lo que siempre ha hecho, debido a la
atracción y la seducción de lo familiar. Exhortamos a nuestros empleados
para que entren en la oscuridad o en lo desconocido. Es entonces cuando la
oportunidad para cambiar y aprender es mayor. El mensaje es: si ha hecho
algo durante toda la vida y obtiene los mismos resultados, intente algo
diferente.
Las tres claves para la autorresponsabilidad

Para aprender a ser responsables por nosotros mismos se requiere con fre-
cuencia que soltemos el primer trapecio. Creo con firmeza que todas las
respuestas que cada uno de nosotros necesita se encuentran en nuestro in-
terior, en espera de ser exploradas. El proceso de cada persona es diferente,
pero los principios clave continúan siendo los mismos.
1. Usted es quien elige ser. Eligió hacer lo que está haciendo, interactuar con
las personas que escogió. No es víctima ni un héroe desconocido. Tomó
228 Amor al trabajo
una decisión plena y consciente para ser la persona que es en la ac-

tualidad.
2. No juzgue. Juzgarnos o juzgar a los demás es una pérdida de energía. Es
subjetivo y se basa típicamente en la percepción, en la interpretación o
en el prejuicio. No debería tener, no tendría, no podría tener y no tiene
poder para afectar el cambio. Responsabilícese de buscar los puntos po-
sitivos.
3. Desarrolle una actitud sana hacia el cambio. Si desea que su vida sea diferen-
te, necesita visualizarla de manera diferente. Lo que la mente puede con-
cebir, también puede crearlo.
Poner en funcionamiento los principios

¿Cómo visualizamos nuestra vida en Sage? En el fondo de nuestra visión se
encuentra el equilibrio entre el cuerpo, el espíritu, la mente y las emocio-
nes. Creemos que sus pensamientos afectan su cuerpo físico y su cuerpo
emocional. Ese vínculo se inicia dentro de cada persona y se extiende hacia
afuera, hacia el medio ambiente y el mundo.
Somos un equipo comprometido uno con otro. Alentamos, alimenta-
mos y acrecentamos la autoestima y fomentamos, asimismo, un sentido de
pertenencia y amor por nosotros mismos y otras personas. Esto puede pa-
recer un ideal elevado, pero en realidad sólo es sentido común. Tengo una
alternativa cuando voy a trabajar todos los días. Puedo trabajar en un am-
biente que me confiera poder y me nutra, al trabajar con personas que com-
parten mi visión. Puedo también mantener mi vida separada de mi trabajo,
aferrándome al primer trapecio. Eso no resulta muy divertido y con segu-
ridad no deja mucho espacio para el desarrollo.
No siempre operamos de acuerdo con estos principios. No nos
despertamos un día y decimos: "Esta es nuestra nueva visión para la com-
pañía. Esto es lo que deseamos ser". Al igual que la mayor parte de las empre-
sas, la nuestra es un reflejo del proceso lento del desarrollo individual y de
la confianza mutua. Hemos desarrollado nuestro propio conocimiento a lo
largo del camino. Exhorto a las personas para que se vayan y las animo para
que se queden; es su elección. Depende de cada empleado decidir; si de-
sean quedarse y trabajar con los problemas difíciles, los apoyamos. Esto es
algo que hacemos; proporcionamos un sitio seguro para que las personas
lleven a cabo los cambios de la vida. No esperamos que sean autómatas.
Ser responsable por uno mismo significa actuar de acuerdo con nues-
tra propia conciencia. Todas las personas tienen un área específica de res-
ponsabilidad. Al final, la libertad para planear, para llevar a cabo programas
y para tomar decisiones es sólo de ellas. Si necesitan recursos, los tendrán.

Si tienen preguntas, las ayudaremos a encontrar las respuestas. Sin embar-
go, la responsabilidad es únicamente de ellas.
Creemos que el bienestar es una forma de vida. Es el estilo de vida
que usted diseña para lograr su potencial más alto de bienestar físico, emo-
cional, mental y espiritual. Esto incluye las dimensiones de la nutrición, la
conciencia física, la disminución de la tensión y la autorresponsabilidad. Es
saber cuáles son en verdad sus necesidades y atenderlas diariamente. Es
saber cómo crear y cultivar relaciones íntimas. Es responder a los desafíos
de la vida como si fueran oportunidades. Es crear la vida que desea, en
lugar de sólo reaccionar. Es disfrutar el sentido básico de bienestar, incluso
durante momentos de adversidad. De esta manera, nuestra visión de valo-
res se ha manifestado a través de nuestros empleados.
Lo único que podemos hacer como compañía es proporcionar espacio
para que las personas sean todo lo que pueden ser. Ésa es la clave. Retiramos
nuestro ego corporativo; dirigimos menos y damos mayores facilidades. No
encontrará niveles de estructura en Sage. Si coloca un rango encima de otro,
dice a la persona de menor categoría que no es capaz, que necesita vigi-
lancia o guía. Esto daña de manera sutil la autoestima, en lugar de causar
orgullo y confianza en sí mismo. Nuestros empleados trabajan por su cuen-
ta, sin que las personas observen por encima de sus hombros.
Esta filosofía dicta que cada persona es vulnerable y que revela su
personalidad a los compañeros de trabajo. La recompensa es que a cada
uno se le permite tomar decisiones con mayor rapidez y ejercitar el juicio
en forma libre y cooperativa. Como resultado, tendrá empleados motivados
internamente. Hay responsabilidad inherente y responsabilidad personal.
En resumen, así logramos tener empleados felices, satisfechos y producti-
vos. Creo que esto es lo que hace que una compañía tenga éxito.
En una ocasión me pidieron que resumiera lo que había aprendido
acerca de las relaciones, en una carta a mi hijo. Esto ilustra lo que pienso
acerca de las relaciones personales, así como las que tenemos en nuestra
vida pública y en la de trabajo. La carta dice así:
Querido Shane: Mi tarea es comunicarte lo que funciona y lo que no da

resultado en una relación. Primero, -permite que te asegure que tú sabes lo
que es mejor para ti, respecto a las relaciones. Te diré lo que mi alma
necesitó aprender:
Primero, de una relación no obtienes más de lo que deseas aportar; no
puedes tener amor y compromiso, a no ser que desees proporcionarlos.
Segundo, aprende a no sabotear la bondad en tu vida. Si crees que las cosas
buenas no duran, esperarás que las buenas relaciones terminen. Tercero,
230 Amor al trabajo
conócete a ti mismo y lo que necesitas en una relación. Comprende que una

relación positiva y saludable sólo puede mejorar lo que eres, mas no puede
llenar tus vacíos. Trabaja contigo mismo, porque al aprender a apreciarte y a
amarte, entonces y sólo entonces podrás amar y apreciar a otro ser. Cuarto,
aprende de las experiencias de la vida. Al relacionarte con las personas,
observa cómo esto te afecta a ti y a otros. Aprende que las personas son
amantes o maestros y que podemos aprender de ambos. No son los errores
que cometemos los que crean el cambio, sino nuestra propia habilidad para
aprender de nuestras experiencias. Quinto, no existe la perfección, puesto
que la vida cambia de manera constante. Comprende que es un proceso:
logra lo más posible con lo que tienes a tu disposición. Aprende a tomar
decisiones que proporcionen alegría, amor y compasión. Sexto, escucha a tu
corazón. Los modelos que ves, como mamá y yo, pueden ser semejantes o no
a los que decidas para dirigir tu vida. Cada uno de nosotros llega aquí para
aprender lecciones diferentes; tú y tu alma saben cuáles serán esas lecciones
para ti durante tu vida.
Mi aprendizaje ha sido sobre las relaciones; necesitaba relaciones que
cambiaran, en ocasiones de manera muy dolorosa, para ayudarme a
madurar y a conocer lo que es importante. Aprendí que existe una gran
diferencia entre amar y apreciar a alguien y una fuerte atracción. El amor
trae consigo una sensación potente de apoyo y respeto, de cooperación y no
de competencia, así como aceptación incondicional.
Creo que al cambiar mis actitudes respecto a las relaciones en mi vida,
atraigo a otras personas que comparten creencias similares. Shane, si confías
y crees en ti mismo, no habrá límites para tu habilidad para amar y ser
amado. Recuerda que Dios te ayuda, te guía y te ama mucho.
Papá.
EL ORGULLO DE LA PROPIEDAD
Jack Stack
Presidente y director de Springfield Re-Manufacturing Corporation
Autor de The Great Game of Business
En este mundo no existe una fuerza semejante a la fuerza de un hombre

decidido a elevarse. El alma humana no puede permanecer encadenada
permanentemente.
W E. B. DuBois
El punto de inicio dependerá por completo de sus circunstancias. Cuando

llegué a Springfield, había tan poca confianza mutua y respeto, que tuve
que empezar en el nivel más básico: escuchando. Durante los dos primeros
meses, conocí a cada uno de los cientos de empleados. Los llevé a la sala de
conferencias en grupos pequeños, de tres, cuatro o cinco a la vez. Les pre-
gunté lo que deseaban, lo que sentían, a dónde querían llegar y lo que que-
rían hacer. Hablamos sobre la vida. Hablamos sobre los sueños. Hablamos
acerca de ganar. Les pregunté qué herramientas necesitaban para llevar a cabo
sus trabajos. Las personas hablaron con mucha libertad y dijeron cosas no
gratas respecto a la gerencia. Les pedí que nos dieran una oportunidad.
Por supuesto, la mayoría de las compañías no se encuentran tan mal
como estábamos nosotros. Es probable que la suya no necesite el tratamiento
intensivo que tuvimos que administrar a Renew Center, antes de poder
empezar a enseñar los números a las personas. Sin embargo, no existe un
equipo administrativo con demasiada credibilidad ni una fuerza de trabajo
con demasiado entusiasmo. La verdad es que todavía utilizamos muchas
de las técnicas que desarrollamos en aquel tiempo y aún nos guían muchas
lecciones que aprendimos entonces.
El orgullo antes que la propiedad

Para que las personas se sientan triunfadoras, deben sentir orgullo por ellas
mismas y por lo que hacen. No existe triunfo sin orgullo, así como no hay
propiedad sin orgullo. El orgullo es interesarse. Es la sensación de placer o
de satisfacción por lo que hace o lo que tiene. Si no se interesa, no hará lo
que es necesario para ser un triunfador o un dueño. Por lo tanto, el orgullo
tiene que ser primero. El problema es que muchas personas no saben cómo
sentir orgullo por algo. Cuando eran niños, nunca les enseñaron a intere-
sarse. ¿Cómo va a lograr que se interesen por su trabajo o por su compañía?
Se requiere de un programa completo de capacitación. Sin embargo, si las
personas no se sienten orgullosas de la compañía para la que trabajan, no
desearán poseerla y nunca se sentirán responsables de ella.
232 Amor al trabajo
Durante los primeros dos años después que llegué a Springfield, me

esforcé mucho para infundir un sentido de orgullo en las personas que tra-
bajaban en Renew Center. Utilizamos técnicas muy simples, como por ejem-
plo, un coliche. Instalamos uno en Melrose Park y fue un gran éxito. Lo
tuvimos durante un fin de semana, en el estacionamiento para los em-
pleados. Llevamos tractores y el personal invitó a sus padres y a sus hijos
para que asistieran y vieran dónde trabajaban. Creamos mucha buena vo-
luntad. Fue una manera de permitir que los empleados se sintieran im-
portantes. Decidí hacer lo mismo en Renew Center. Quería que las perso-
nas se enorgullecieran de sus trabajos. Deseaba que se consideraran valiosas.
Ansiaba que un niño mirara a su papá y dijera: "¿En verdad hiciste esto,
papá? ¿Eres un soldador? Eso es realmente importante".
Como preparación para el coliche, entregamos al personal cubetas de
pintura y les permitimos decorar sus máquinas y sus áreas de trabajo. Algu-
nos llevaron a sus esposas, quienes por lo general eran más artísticas, para
que pintaran frases en las paredes. Tuvimos banderas norteamericanas, in-
signias y todo lo que puedan imaginar. Algunos departamentos utilizaron le-
mas, tales como "Maquinaria, nosotros la hacemos funcionar". Había letreros
y símbolos por todas partes y ninguno con colores que coordinaran. La apa-
riencia era terrible, pero era algo de ellos. Colocaron sus propias identidades
allí, para que todos las vieran. Cuando llevaron a sus familias, pudieron decir:
"Aquí es donde trabajo; éste es mi medio ambiente".
Teníamos también la esperanza de que la pintura alentara un buen
mantenimiento, lo que es importante en una fábrica por razones de seguri-
dad y de eficiencia. Supusimos que sería más probable que las personas
mantuvieran el taller limpio, si era suyo, si ponían en él su marca. Supu-
simos también que desearían que estuviera limpio para el coliche. Sin em-
bargo, lo que resultó mejor para el mantenimiento fueron las visitas que
empezamos a tener años después. Cuando los visitantes llegaron a menu-
do para hacer recorridos por las instalaciones, los empleados comenzaron a
interesarse más en mantener limpias sus áreas. Deseaban estar orgullosos
de sus lugares de trabajo.
Utilizamos todas las técnicas posibles para generar orgullo. Llevamos
a cabo torneos de pesca y de béisbol. Una estación local de radio decidió
reunir dinero para caridad y patrocinó un concurso de lanzamiento de car-
pas congeladas. A los concursantes se les entregaría pescado congelado
para que lo lanzaran lo más lejos posible. Entramos al concurso y una per-
sona de nuestra planta ganó.
Nunca rechazamos una oportunidad para competir. Participamos en
carreras de relevo contra otras compañías. Tuvimos algún torneo importan-
te al menos una vez al mes. Queríamos que los empleados utilizaran siem-
pre nuestros colores y los cambiamos con frecuencia. Fuimos espléndidos

con sombreros, gorras y chaquetas. Creamos concursos en los que pudieran
ganar estos objetos: juegos de mantenimiento y juegos de asistencia. Tuvi-
mos cenas de premiación por asistencia. Si un empleado tenía una asisten-
cia perfecta durante cierto tiempo, le entregábamos una placa para que la
llevara a casa y lo invitábamos a cenar junto con su familia. Casi siempre yo
mismo los llevaba. Permitan que les diga que durante dos años, a menudo
comí fuera de casa. Tuvimos fiestas de Navidad y entregamos regalos. In-
tentamos siempre sorprender a las personas. Un año, regalamos pavos y, al
siguiente, bolas de queso. Todo era parte de hacer que las personas se sintie-
ran orgullosas del lugar donde trabajaban.
Todavía nos esforzamos mucho por infundir un sentido de orgullo y
de propiedad, aunque en la actualidad dependemos más de nuestros pro-
gramas de bonos, del Plan de Posesión de Acciones de los Empleados, de las
reuniones de personal semanales y de los juegos que llevamos a cabo con
los números. Llegamos al punto en el que las personas estuvieron listas
para aprender sobre el financiamiento, lo que nos permitió hacer mucho
más de lo que podíamos hacer al principio. Lo que cambió fueron los méto-
dos, no los objetivos. Tuvimos que empezar de una manera muy simple. No
se puede actuar en forma más sencilla que con una brocha y una cubeta de
pintura.
Obtener una "A" o una estrella está bien, pero me gustaría

que aquí existiera algún plan para compartir el apro-
vechamiento.
234 Amor al trabajo
LA AUTOESTIMA EN RINHO RECORDS

Richard Foos
Fundador y presidente de Rhino Records
T engo la fuerte sensación de que la autoestima es algo importante y algo

que no abunda en el centro de trabajo y en nuestra sociedad. Opino que
casi todas las personas en nuestro medio creen en la motivación por temor.
Cada experiencia indica esto, desde asistir a la escuela, donde si uno es un
mal estudiante, obtiene malas calificaciones, hasta el ejemplo más obvio, el
ejército. En virtud de esto, creo que la mayoría de los negocios degradan al
individuo a través de un enfoque militar: así se hace, esto es lo que va a
hacer, así es como va a hacerlo. Por este motivo resulta muy difícil ayudar
a las personas a mejorar la autoestima en el centro de trabajo.
En Rhino tratamos de incrementar lo más posible la autoestima. Prime-
ro, procuramos que haya más diversión. El producto que elaboramos es
divertido e intentamos pasarla bien mientras trabajamos. En términos de
trabajar juntos, pretendemos mostrar nuestra responsabilidad como nego-
cio, en la ciudad de Los Ángeles y en nuestra comunidad, para contribuir
con algo y para devolver un poco. Esto a su vez mejora el trabajo en equipo,
la camaradería y los vínculos y tiene también un efecto positivo en los ne-
gocios.
En términos de responsabilidad social, alentamos a cada uno de nues-
tros empleados para que lleve a cabo un servicio en la comunidad, de 60
horas al año. A cambio, tienen libre la semana entre la Navidad y el Año
Nuevo y si acumulan más de 60 horas por año, gozan de tiempo libre adi-
cional. Tenemos un equipo voluntario dentro de la compañía que adminis-
tra todo el programa y que trabaja con las personas en términos del servicio
a la comunidad que van a llevar a cabo. Tenemos asimismo un día de ser-
vicio a la comunidad, durante el cual un grupo de empleados acude a algún
sitio a instalar talleres, a visitar un centro comunitario en la parte sur del
centro de Los Angeles, a visitar un hogar de ancianos o incluso, a acampar
con un grupo de niños.
Si pregunta a los empleados de nuestra compañía o a cualquier perso-
na que lleva a cabo un trabajo voluntario: "¿Obtiene más de lo que da?",
responderán, ¡sí! Cualquier empleado que sale para asesorar a alguien con
problemas de lectura, a ayudar a preparar comida para las personas sin hogar
o a visitar un hospicio, se sentirá mucho mejor respecto a sí mismo, porque
puede ayudar. ¿Esto favorece su autoestima? Por supuesto.
Además de los programas de servicio a la comunidad de Rhino, tene-
mos también programas con oradores. Por ejemplo, nos visitó un director
de Office of Americas para hablarnos acerca de la situación en Centroamé-

rica y en Sudamérica. Se presentó un rabino para dar una clase no religiosa
de ocho semanas sobre el desarrollo personal. Los oradores han hablado
sobre la acción positiva y multitud de temas.
Contamos también con un programa llamado Dinero por Semana, que
administra nuestro equipo de Responsabilidad Social/Ambiental, en el que
los empleados donan dinero para organizaciones de desamparados y se les
descuenta de sus cheques de pago. Este equipo decide también a quién entre-
gar cada año nuestro donativo corporativo. Por ejemplo, eligen programas
de reciclaje y relacionados con el medio ambiente en la oficina.
Todos los días subsidiamos un almuerzo saludable, que incluye una
alternativa vegetariana. Tenemos clases de yoga en las instalaciones, con
precio reducido, así como clases nocturnas de aerobics y de ejercicio. Con-
tamos con un gimnasio y una mesa de ping pong. Una vez a la semana nos
visita un masajista y las personas se inscriben gratuitamente por medio de
un sistema de rotación. Creo que todas estas cosas hacen que sea un sitio
para trabajar más humano, divertido, disfrutable e interesante. Todas esto
no causa mucho problema y cuesta relativamente poco a la compañía.
Básicamente, si alguien me dice que hay una mejor manera para diri-
gir la compañía y estoy de acuerdo en que así es, tengo que hacerlo o no
quedaré satisfecho. Creo que es mi ambición, pero sólo puedo dirigir la
compañía de la manera más responsable y mejor que me sea posible o me
sentiré mal. Considero que tengo una autoestima moderada, que fluc-
túa, pero al actuar con responsabilidad y de manera consciente ayudo a
mejorarla.
Por ejemplo, asistí a una reunión de Negocios para Responsabilidad
Social y fue muy bueno saber que cientos de otras compañías piensan igual
que nosotros. Muchas de ellas tienen antecedentes similares a los nuestros,
fueron radicales en la década de los años sesenta, después iniciaron activi-
dades y, finalmente, buscaron y preguntaron cómo podían vincular la ética,
los valores políticos y los valores sociales con un negocio. Yo no sabía eso
con anterioridad. La mayoría de mis amigos no entraron en los negocios
porque, en las décadas de los sesenta y setenta, se consideraba algo muy
capitalista.
Me encanta lo que hago, me gusta la cultura pop, la música y los vi-
deos que producimos. Colecciono este tipo de cosas. Por lo tanto, vivo lo
que hago.
En Rhino creemos en la importancia de la persona, tratamos a nues-
tros empleados con mucho respeto y meditamos cada acción. Intentamos
actuar de una manera consciente y responsable en todo lo que hacemos.
236 Amor al trabajo
Creo que la autoestima deficiente se refleja en el centro de trabajo y

en la sociedad a través de una actitud de machismo: "No tengo una buena
opinión sobre mí mismo; por lo tanto, voy a mejorar y a tener este falso
sentido de orgullo". Se llevan a cabo enormes fusiones corporativas y cada
vez que se presenta una, no se piensa mucho en las personas. Se despiden
empleados o una compañía se traga a la otra y ya no necesita empleados.
Me dirijo a los demás dueños de negocios, los exhorto para que dirijan
sus compañías de la manera más responsable posible. Les garantizo que no
dañarán sus utilidades. Observen en verdad la imagen general. Pregúnten-
se: "¿Qué estoy haciendo? ¿Cómo afecta lo que hago a la sociedad y a mis
empleados?" Espero que las empresas empiecen a observar cada vez más
eso y que se pregunten cuál es el resultado de dirigir un negocio por
medio del temor, de motivar por medio del temor. ¿Eso ayuda o daña
con el tiempo?
Un tipo extra grande, sin cebollas.

SOBRE LA AUTOESTIMA
L. S. Barksdale
Fundador de The Barksdale Foundation for the Furtherance of Human
Understanding
Autor de Building Self-Esteem y Essays on Self-Esteem
ERocosas
mpecé mi vida en un rancho de ganado en el corazón de las Montañas
de Colorado y me gradué en la Universidad del Estado de Colora-
do, durante la gran depresión de 1929, con un título de licenciado en Cien-
cias en Ingeniería Mecánica. Para mantenerme y mantener a mi familia, lle-
vé a cabo varios trabajos manuales y no especializados para la construcción
de nuevos caminos y trabajé como mecánico general y como aparejador en
la construcción de tres presas. Trabajé también como guardafrenos, "sujeta-
dor" y "ferroviario" en el Acueducto del Río Colorado. Pensé que lo había
logrado, cuando al fin conseguí mi primer trabajo como ingeniero, en una
compañía petrolera importante, durante el otoño de 1935. Me desilusioné
tristemente, cuando el nuevo ingeniero en jefe de la compañía me llamó a
su oficina un día, a principios de la recesión de 1937. No sólo me despidió,
sino que me dijo: "Barksdale, no tienes lo que se necesita para seguir ade-
lante en el mundo. Será mejor que consigas algún trabajo de rutina y que te
conformes con eso". Mi autoestima que ya estaba demasiado baja llegó al
fondo y no tenía lugar hacia dónde ir, si no era "hacia arriba".
Me sentía sin valor y experimenté una necesidad desesperada y com-
pulsiva de demostrar mi valor a través de mis logros, sin comprender en-
tonces que mi existencia demuestra mi valor innato y mi importancia. Con
una motivación tan intensa, abrí una compañía exitosa de ingeniería y de-
sarrollo. Más tarde fui socio y presidente de un negocio que fabrica más del
80% de las válvulas de control hidráulico que utilizan los aviones norte-
americanos, militares y comerciales. También fui socio del fabricante más
grande de joyería de fantasía al oeste del Misisipí.
Dispuse de mis intereses en estas empresas y fundé otras tres compa-
ñías de gran éxito, que lograron buenos negocios en el mundo libre. De-
sarrollé un principio revolucionario para las válvulas y fui pionero en el
control de líquidos a presiones sumamente altas en los aviones y en la in-
dustria. Entre otros logros, diseñé y construí válvulas sumamente especiali-
zadas para el Nautilus, el primer submarino atómico, después que otras com-
pañías de válvulas se dieron por vencidas.
A pesar de mi éxito material y de haber recibido numerosos honores y
recompensas, descubrí que mis sentimientos intensos de inferioridad y fal-
ta de valor no habían disminuido. ¿Qué sucedía? ¿Acaso no había demos-
238 Amor al trabajo
trado a mis antiguos críticos y a mí mismo que tenía éxito en la ingeniería y

en los negocios?
Por último, mi sentido profundo y continuo de inferioridad y falta de
valor me obligó a cuestionar mis valores y mi estilo de vida y a iniciar una
búsqueda intensa para comprenderme a mí mismo. Siguieron años de infe-
licidad, de autoprueba y de observación, acompañados por terribles
migrañas, presión arterial alta, úlceras, artritis y, al final, un ataque cardiaco.
Sin embargo, mi búsqueda desesperada e incesante abrió en forma
gradual perspectivas hacia la causa de mis años de dolor intenso e infeli-
cidad. Para sorpresa mía, descubrí que había intentado vivir una vida feliz
normal en un mundo de normas imposiblemente altas fijadas por mí y la
sociedad, en un esfuerzo compulsivo para demostrar mi valor. En este mun-
do extraño e irreal, cualquier cosa que no fuera la perfección era inadecua-
do y censurable, por lo tanto, una causa de sentimientos profundos de infe-
rioridad, vergüenza y culpa. Me esforcé tanto por satisfacer las normas irra-
zonables de desempeño, que logré gran éxito material, pero acompañado
de manera continua por malestares físicos. No logré "sentirme bien" en for-
ma genuina, lo que consideraba un derecho de nacimiento de todas las per-
sonas. Sin importar lo mucho que me esforzara o lo bien que actuara, nunca
sentía que había "hecho lo suficiente". De esta manera, jamás pude superar
la sensación extrema de insuficiencia, inferioridad y autorrechazo.
Me encontraba en un estado continuo de tumulto y daño emocional y
al fin comprendí que, sin un cambio importante de mis conceptos y valores,
nunca podría "sentirme bien". Al darme cuenta de esto inicié una búsqueda
desesperada de la solución a mi autorrechazo y daño. Las perspectivas re-
sultantes dejaron muy en claro que toda la autoacusación, la vergüenza, la
culpa y el remordimiento, la sensación de no valer y de sentirme "menos"
cada vez que cometía un error y mi infelicidad extrema eran producto de
un mal acondicionamiento cultural.
Una vez que pude descubrir los conceptos falsos del comportamiento
humano, que perpetuaban mi infelicidad y mi dolor y que totalmente no
tenían valor, según descubrí también, pude reemplazarlos con conceptos
acordes a las realidades observables en el comportamiento humano. Fue
entonces cuando comprendí que mi existencia prueba mi valor y mi impor-
tancia y que en forma alguna podía mejorar mi valor por medio de mis
logros. Al comprender lo anterior pude lograr el verdadero éxito, esto es, la
felicidad en mi vida personal.
Estas perspectivas cambiaron mi vida y, en 1964, me motivaron para
disponer de mis intereses en los negocios, en el país y en el extranjero,
para dedicar el resto de mi vida a ayudar a las personas a lograr una autoes-
tima sana, que es un amor genuino de uno mismo. Esto se logra permitiéndoles
que se liberen de los conceptos falsos y destructivos, para que los reempla-
cen con las realidades observables del comportamiento humano.
Sin embargo, mi motivación mayor para contribuir con mi energía y
mi fortuna a esta tarea es la comprensión clara de que los niños que todavía
no han nacido sufrirán como yo sufrí, debido al estilo de vida destructivo
que heredan los padres con autoestima deficiente, de generación en gene-
ración. A no ser que se rompa este círculo vicioso, tendremos cada vez más
niños maltratados, desavenencias entre padres e hijos, suicidios, crimen en
las calles, careceremos cada vez más de bienestar, habrá más prisiones re-
pletas, más instituciones de salud mental, más centros para alcohólicos y
abuso de las drogas, así como un porcentaje mayor de divorcios, todo lo
cual se origina por una carencia hiriente o debilitante de autoestima, debida
al autorrechazo resultante de un sentido falso de falta de adaptación, de
inferioridad y de falta de valor.
Para este fin fundé Barksdale Foundation, una institución no lucrativa
con fondos propios Para el Fomento de la Comprensión Humana. Cito mi pro-
pia experiencia personal como evidencia de la efectividad dinámica de su
Programa de Autoestima. A los 68 años de edad, después de muchos años
de dolor emocional y físico, de la muerte de mi único hijo y de mi querida
esposa y de otros problemas personales devastadores, me siento mejor
mental, física y emocionalmente de lo que jamás me sentí en mi vida.
Dieciocho formas para perpetuar la autoestima baja

Éstas son 18 formas que descubrí para perpetuar la autoestima baja.
1. Identificarse con sus acciones y no con su esencia no física; no compren-

der que es un ser único y precioso, sin importar si sus acciones son poco
sabias o inadecuadas.
2. No tener un dominio consciente sobre la propia vida y no aceptar res-
ponsabilidad total por el desarrollo propio y el bienestar total, sin im-
portar las circunstancias de desventaja fuera de su control.
3. No tener ni buscar en forma activa un objetivo en la vida que sea impor-
tante para uno; una falta de objetivos claros y significativos que guíen
las decisiones y que impidan "ir cuesta abajo", la autoindulgencia, el
retraso y la falta de autodisciplina.
4. No reconocer ni ejercitar la autoridad inherente en la propia vida y los
asuntos; no pensar por cuenta propia ni tomar decisiones personales;
requerir del permiso, la confirmación y la aceptación de otras personas
en relación con lo que piensa, dice y hace.
240 Amor al trabajo
5. Ser un "agradador profesional de la gente".

6. Trabajar en algo que le disgusta mucho, en especial, en algo que no le
sea significativo.
7. Descuidar o ignorar las necesidades propias para "servir" a otros; no
reconocer ni aceptar su propio desarrollo y bienestar como la responsa-
bilidad número uno.
8. No comprender que de manera invariable siempre actúa lo mejor posi-
ble, sin importar los errores, el comportamiento inaceptable o los fraca-
sos humanos.
9. Sentir vergüenza, culpa y remordimiento, así como compasión de sí
mismo.
10. Permitir la crítica y la autoacusación, menospreciarse y condenarse por
sus errores y fracasos.
11. Depender de otras personas para tener un sentido de importancia y
realidad, en lugar de comprender que todos tienen un valor y una im-
portancia iguales; no reconocer que sólo diferimos en nuestro conoci-
miento individual, en nuestros talentos y capacidades específicos.
12. No permitirse el derecho y la libertad de expresión plena; no "hacer lo
propio"; no desarrollar las capacidades y los talentos innatos.
13. No continuar los esfuerzos hasta alcanzar una conclusión lógica, por
ejemplo, "darse por vencido" antes de terminar el trabajo.
14. Compararse usted mismo y sus logros, por ejemplo, sus acciones, con
las de otras personas como una norma de su valor e importancia indivi-
duales; tener la convicción de que debe demostrar su valor por medio
de un desempeño y logros superiores.
15. No hablar a favor de sus propias convicciones; permitir que otras per-
sonas lo ignoren y lo menosprecien; no comprender que los demás no
pueden insultarlo ni "menospreciarlo" a no ser que usted acepte su va-
lor y su autoridad por encima de las propias.
16. Depender de otras personas para hacer las cosas que es capaz de hacer
por sí mismo.
17. No comprender que su misma existencia demuestra su valor innato y
su importancia, sin que interese qué tan bien o tan mal se adapte a las
normas aceptadas.
18. En resumen, no comprender de manera plena y estar consciente de las
"Realidades del comportamiento humano" y actuar de acuerdo con esto,
en especial, si continúa juzgándose a sí mismo por cada error, fracaso,
derrota y debilidad humana.
Puesto que no puede escapar a las consecuencias y, por lo tanto, de la

responsabilidad de sus acciones, usted es la autoridad final de cada uno de
sus pensamientos, palabras y acciones. Ejercite esta autoridad y en forma
consciente hágase cargo de su propia vida y de sus asuntos. Es mucho me-
jor para su autoestima cometer errores a través de decisiones no sabias, que
fracasar por incumplimiento.
¿Por qué debemos elogiar o condenar a las personas, por medio de la
recompensa o el castigo, por decir o hacer lo que les dicta su conciencia? En
especial, cuando sabemos que su conciencia es el producto automático de
su herencia y acondicionamiento total, que en cualquier momento es sim-
plemente lo que es y, por lo tanto, no está sujeto al crédito ni a la culpa.
El elogio sin la culpa es como un palo con sólo un extremo, ya que
no podemos justificar uno sin reconocer el otro al mismo tiempo. Tam-
poco es más real que una moneda con sólo una cara. El reconocimiento
y la apreciación son acciones válidas y constructivas y, por lo mismo,
muy deseables.
El acto de beber una taza de café es evidencia muda de que un hom-
bre no es sus acciones, que sólo satisface su necesidad o deseo de beber café.
¿Es él sus acciones, si arroja el café con ira a la cara de otra persona? ¿Acaso
esta acción no es sólo un medio para satisfacer su necesidad dominante,
aunque esté distorsionada?
Al evaluar el carácter, no es la acción lo que cuenta sino el motivo.
La humildad y la gratitud son reacciones naturales para que las per-
sonas estén conscientes de sus características y logros sobresalientes, para
que comprendan que sólo su conciencia es responsable y que no pueden
reclamar crédito por ella.
Sólo puede tener éxito para desarrollar una autoestima sana si tiene
motivación suficiente, si mantiene una visión clara de su logro y si perseve-
ra con fe en su objetivo.
Que las bendiciones de una autoestima sana sean suyas todos los días
de su vida.
242 Amor al trabajo
UN CAPITALISTA CONSIDERA LA AUTOESTIMA

EN EL CENTRO DE TRABAJO
George E. McCown
Presidente y director general de McCown y De Leeuw & Co.
Si se llevan a mis empleados y dejan mis fábricas, pronto la hierba crecerá

sobre el suelo de la fábrica. Si se llevan mis fábricas y dejan a mis
empleados, pronto tendremos una nueva fábrica mejor.
Andrew Carnegie
Nota del editor: La innovación administrativa y el desarrollo del capital hu-

mano proporciona a muchos negocios las herramientas más importantes
para la competitividad en la década de los noventa y después. Este artículo
discute los desafíos, las oportunidades y los resultados de la autoestima de
los empleados y de la habilitación desde la perspectiva personal de un in-
versionista en más de 25 compañías que representan colectivamente más
de 4.5 mil millones de dólares en ventas anuales.
Cómo cambiar la forma como miramos el negocio

Vivimos en un periodo de transformación y tal vez de un cambio global sin
precedente. Las personas desean tener cierto dominio sobre sus vidas, sa-
ber que pueden ganar y disfrutar los frutos de su trabajo, un sentido de su
propio valor. Es evidente que merecen la autoestima que sólo puede lograrse
con el otorgamiento de poder.
El otorgamiento de poder individual es la clave y debe iniciarse en el
centro de trabajo. Como la institución dominante en el mundo, el negocio
debe ser tan efectivo socialmente como lo es económicamente. El éxito y
quizá incluso la sobrevivencia de cualquier negocio dependerá en gran par-
te de su respuesta a este desafío.
Los negocios han sido siempre un medio para crear valor, aunque la
mayoría de éstos se ha concentrado en el valor que pueden crear en el mer-
cado, no en el centro de trabajo. Cada vez seremos menos capaces de lograr
lo primero sin lograr también lo segundo. Debemos cambiar la forma como
vemos el negocio, cuál es su papel y cómo está organizado para desempe-
ñar ese papel. Debemos reconocer que el hecho de crear valor para los em-
pleados puede ser un medio para crear valor en el mercado.
La estrategia más fundamental para lograr esto yace en conferir poder
a la fuerza de trabajo para que nutra al individuo y, así, a la empresa y la
FUENTE: Dilbert de Scott Adams. Reimpreso con permiso de United Fea ture Syndicate, Inc.
autoestima. Por medio de conferir poder, cada empleado de la compañía se

convierte en una persona de negocios responsable no sólo de la calidad de su
trabajo y de la experiencia de trabajo, sino del resultado general.
Los trabajadores se convierten hasta cierto punto en líderes y la ge-
rencia llega a ser un entrenador o ayudante. El negocio sirve a sus integran-
tes al permitir la creatividad y el conocimiento de las personas que están
más cerca de la acción para que guíen en realidad lo que sucede, para que
impidan y solucionen los problemas y para que reconozcan las oportunida-
des en una base más o menos continua.
El punto de vista de un capitalista

Ésta no es una visión utópica. Mi punto de vista sobre la importancia de la
autoestima y delegación de poder en los empleados es el resultado de la ex-
periencia de muchos años como ingeniero, gerente e inversionista. Después
de trabajar cuando era joven con el pionero del capital de especulación,
Georges Doriot, pasé 18 años en Boise Cascade en una variedad de puestos
de la gerencia operativa. Las experiencias personales y las de los compañe-
ros sugirieron que muchas divisiones en operación de compañías grandes
podrían tener más éxito, si fueran más empresariales. Creí y sigo creyendo
que la clave es delegar poder en la gerencia y en los empleados con la liber-
tad y responsabilidad de la propiedad.
En 1984, el banquero inversionista David De Leeuw y yo fundamos
McCown De Leeuw & Co. (MDC), que llamamos una empresa de "especula-
ción bancaria". MDC adquiere compañías de operación relativamente ma-
duras, si creemos que la revitalización puede proporcionar un desempeño
mejor. Nuestras adquisiciones comparten dos rasgos comunes fundamen-
tales. Primero, respaldamos equipos administrativos excelentes y espera-
mos que tengan puestos de propiedad significativos en su compañía. Se-
244 Amor al trabajo
gundo, debido al tamaño de las compañías que elegimos (por lo general

con ventas entre 50 y 300 millones de dólares), nuestras adquisiciones típi-
camente incluyen la recapitalización o pasivo con apalancamiento. Nues-
tras adquisiciones con apalancamiento son muy diferentes del despojo de
bienes que ha dado un mal nombre en muchos círculos a las compras
apalancadas. Vemos nuestras adquisiciones como el inicio de una sociedad
a largo plazo dedicada a la creación de valores a través de un mejor desem-
peño y el desarrollo futuro. De acuerdo con esto, con frecuencia existe una
comisión importante para la transformación de la empresa.
Hemos visto una y otra vez que dichas adquisiciones tienen un éxito
mayor cuando se confiere poder a la gerencia y a los empleados y esta creen-
cia ha llegado a ser un aspecto distinguido de la forma como llevamos a
cabo los negocios. Creemos que una parte importante de nuestro trabajo es
servir como catalizador para el cambio y para ayudar en la transformación
de la compañía que se requiera.
Transición de propiedad: una oportunidad única de cambio

Un cambio de propiedad proporciona una oportunidad única para revitali-
zar una cultura corporativa. Crea un periodo de flujo y abre la puerta a
prácticas y principios nuevos. Las primeras preguntas que debe hacerse la
gerencia son: ¿Necesitamos un cambio de cultura? ¿Podemos crear valor
real con el cambio? ¿Podemos lograrlo solos? He descubierto que con fre-
cuencia las respuestas a esas preguntas, incluso en compañías en verdad
excelentes, son "sí, sí y no sabemos".
Algunos problemas comunes pueden debilitar la vitalidad de una em-
presa y a menudo proporcionan un esquema para el cambio. Por supuesto,
primero está el temor natural e implícito al cambio en sí. Una técnica que
hemos utilizado en MDC y con otros gerentes es plantear la pregunta: "¿Qué
haría si no temiera?" En otras palabras, si supiera que el resultado sería bue-
no, ¿qué haría? Esto sugiere el segundo problema, la barrera del lenguaje.
Tenemos que encontrar el lenguaje y la manera de discutir la espiritualidad
y los valores personales dentro de la disertación del negocio. El tercer pro-
blema es el compromiso. Me han dicho que los programas de Administra-
ción de la Calidad Total han fracasado alrededor del 80% de los casos por-
que las personas los toman como un "proyecto" que indica que "hacemos
esto porque alguien quiere que lo hagamos", en lugar de un cambio de cul-
tura fundamental. Por último, el sistema de recompensa de una compañía
es importante cuando se trata de la percepción de la cultura corporativa
que tiene el empleado.
Las cualidades comunes de una empresa habilitada

No hay una regla universal para transformar una empresa. En realidad,
cada compañía tiene más éxito cuando crea y refuerza su propia persona-
lidad individual. Sin embargo, he notado tres cualidades comunes en las
empresas exitosas a las que se les ha delegado el poder y son en realidad la
respuesta a la pregunta: "Si podemos forjar la comunidad corporativa que
deseamos, ¿en qué la basaremos?" Estas cualidades son integridad, inten-
ción e información.
La integridad es absolutamente crucial y debe existir en el nivel indivi-
dual y en el de la empresa. Es evidente que debe existir integridad personal
de un individuo con el sistema de valores aceptado de la empresa. Sin em-
bargo, la empresa en sí debe poseer una integridad que permita que cada
persona vincule los objetivos personales con los objetivos de la compañía.
Las empresas dinámicas poseen también la intención de que esto va a
dar resultado, de que encontrarán una solución porque continuarán el diá-
logo y trabajarán con estos problemas para hallar soluciones a medida que
progresan.
Por último, todos en la empresa deben tener acceso a la información de
la cual pueden aprender, no sólo a la información que necesitan para des-
empeñar determinada tarea. El objetivo es una empresa en el proceso con-
tinuo de aprender a hacer mejor las cosas, donde se valora el aprendizaje y
donde todos esperan el acceso a la información como un derecho funda-
mental.
Los resultados de conferir poder a los empleados en los negocios

Todos estamos de acuerdo en que estas cualidades que mencioné con ante-
rioridad son deseables en casi cualquier empresa. No obstante, al final del
día, la gerencia debe poder justificar todavía el esfuerzo considerable re-
querido para transformar una compañía, como una buena decisión de ne-
gocios. Aunque el hecho simple de que se creó un mejor lugar para trabajar
puede ser en sí una justificación aceptable, los resultados más tangibles y
cuantitativos sugieren que la habilitación no es sólo un enfoque claro de las
relaciones de los empleados. He visto con frecuencia la evidencia concreta
de que una fuerza de trabajo con poder da como resultado un negocio más
dinámico y más exitoso.
Por supuesto, puede haber beneficios adicionales como una disminu-
ción del cambio del personal y del ausentismo, costos de capacitación me-
nores y un mayor porcentaje de promoción interna, lo que indica la habili-
dad y el deseo de mejorar. Existen también beneficios intermedios como
246 Amor al trabajo
una mayor productividad, un menor costo de fabricación y un mejor cam-

bio de puestos y mejores márgenes. Sin embargo, al final se llega a la última
cifra del balance: las ventas y los ingresos aumentan, las ganancias se
incrementan y la participación en el mercado mejora. No tengo que ir más
allá de las compañías en las que he invertido para encontrar ejemplos de
éxito. Aunque todas éstas son grandes compañías, dos en particular vienen
a mi mente, que se basan en sus esfuerzos en la transformación de la orga-
nización: Vans Inc. y BMC West.
Vans Inc., uno de los pocos fabricantes de calzado que quedan en el

país, ha desarrollado su negocio alrededor de un sistema de producción
flexible y de tiempos de entrega a los clientes sumamente cortos.
Para lograr lo anterior, los empleados de todos los departamentos re-
ciben capacitación de la empresa en áreas tales como aumento de la con-
ciencia y desarrollo de la integridad y se lleva a cabo una reducción del
tiempo del ciclo de Calidad Total (Total Quality). Los asesores trabajan con
los empleados para lograr que comprendan mejor sus propios patrones de
comportamiento y el impacto de este comportamiento en otras personas y
más adelante trabajan en grupos para la formación de equipos.
Vans inició en su nueva fábrica un programa llamado Fabrique y
Embarque Hoy, con el propósito de reducir el tiempo del ciclo de fabrica-
ción de 19 días a 24 horas. Esto disminuirá de manera importante el in-
ventario de artículos terminados, que ya es el más bajo en la industria, y
debe abaratar en forma importante los costos de fabricación. Más de 150
empleados forman parte de los equipos de trabajo de funciones cruzadas
que crearon los planes y de las estrategias de implantación de este progra-
ma. Esto dio como resultado un programa mucho mejor, debido a la exten-
sión y a la diversidad del consumo y creó mucho más "cubrimiento de pues-
tos" entre los empleados de la compañía.
Vans logró un éxito real. Tres años y medio después que adquirimos la
compañía, pudieron completar una exitosa oferta pública inicial y una colo-
cación privada. De 1989 a 1992, los ingresos anuales casi se duplicaron de 51
millones de dólares aproximadamente, a más de 91 millones de dólares.
Debido a su fabricación eficiente y a sus inventarios bajos, Vans tiene los
márgenes más altos de utilidades y de porcentaje bruto de cualquier fabri-
cante de calzado de participación pública.
BMC West, anteriormente una división de Boise Cascade Corporation,

es el principal distribuidor de materiales para la construcción que surte a
los contratistas profesionales en el oeste de Estados Unidos, con unidades
de operación en ocho estados. La compañía cuenta con más de 53 centros,
cada uno de los cuales adapta su producción y sus servicios a las necesida-
des específicas del mercado local.
Después de la adquisición por la gerencia y MDC en 1987, BMC West
comprendió que todos tenían que responsabilizarse del éxito de la compa-
ñía. Comprendió también que la gerencia debería demostrar primero sus
intenciones; por este motivo iniciaron con 75 gerentes un programa de for-
mación de equipos para incrementar la conciencia en tres días.
Por medio de la atención continua a la delegación de poder en los
empleados y a la Administración de la Calidad Total, la compañía ha dejado
de ser una empresa con jerarquía para convertirse en una compañía des-
centralizada. Al reconocer la habilidad y la integridad de las personas en el
campo, en la actualidad se evalúa la alta gerencia por medio de su respuesta
al personal de campo. De esta manera todos en la organización trabajan
para el cliente, y las personas que están más cerca de este último dirigen el
proceso. Los gerentes regionales tienen mucha autonomía y todos los sis-
temas se basan en el desempeño y no en la antigüedad.
Las ventas anuales de BMC West se acercan a los 750 millones de dóla-
res, a partir de 145 millones de dólares en 1987, cuando se adquirió la compa-
ñía. La empresa se triplicó en tamaño, adquirió 40 instalaciones adicionales
y vendió o consolidó siete. BMC West completó una oferta pública inicial en
menos de cuatro años después de su formación como compañía indepen-
diente, seguido por una oferta adicional el año siguiente.
Un nuevo paradigma para los negocios en la década de los años noventa

Sólo hay dos ejemplos de negocios que aceptan el desafío de una mayor
responsabilidad hacia los empleados como medio fundamental para crear
valor en el mercado. Muchos más al igual que ellos reconocen que la ha-
bilitación de los empleados y el autoestima son elementos importantes del
nuevo paradigma más viable para crear valor en la década de los años no-
venta y después.
En este nuevo paradigma, el valor se crea por medio del desarrollo y
la delegación de poder en el capital humano. Esto se logrará a través de la
inversión en la innovación administrativa.
El impacto cultural de la delegación de poder en los empleados

Una de las maravillas acerca de la delegación de poder en los empleados es
que tiene vida propia, porque se trata de la naturaleza humana, de la forma
como las personas desean ser en realidad y la contribución que desean ha-
cer. No se trata de la calidad de la vida de trabajo en términos de "éste es un
248 Amor al trabajo
buen lugar para trabajar", se trata de la calidad de la experiencia de trabajar,

que es muy importante para las personas. Cuando esa experiencia es bue-
na, cuando es emocionante, creativa y desafiante, tiene muchas implicaciones
sociales.
Si es feliz en su trabajo, tiende a ser más feliz con su familia en casa.
Tiende a tratar mejor a las personas. Más importante aún, tiende a tener
menos problemas. Todo esto es parte básicamente del tejido social. Por lo
tanto, lo que obtiene con la delegación de poder en los empleados es una
sociedad con poder. Sólo a través de una sociedad con poder, compuesta por
personas sanas, podemos empezar a enfrentar multitud de problemas tales
como la guerra, el crimen y las drogas, que parecen ser endémicos e intrata-
bles. Los negocios deben aceptar este desafío y creo que lo harán.
La alta gerencia debe proporcionar el ímpetu

Sin importar el nivel en que estos obstáculos existen en una empresa, el
apoyo absoluto de la alta gerencia es un prerrequisito para el éxito de cual-
quier transformación en la organización. La alta gerencia debe comprender
plenamente los objetivos del negocio que sustentan el cambio de lo que la
empresa ha llegado a ser a lo que debe ser. Deben comprender la cultura
que tratan de crear y tomar parte de esa visión. Por último, deben comuni-
carse con claridad y demostrar sus intenciones a través de sus acciones y su
comportamiento.
Ya no tengo la menor duda de que el ejecutivo principal debe dirigir el
proceso. ¿Por qué doy énfasis a los directores, cuando hablamos de una or-
ganización con menor jerarquía? Porque ese énfasis no significa que no hay
líder. Toda empresa necesita un líder, sin importar cómo se tomarán las de-
cisiones. El líder puede ser sencillamente un entrenador o la persona que se
asegura de que el medio ambiente sea el correcto. Sin embargo, sin la parti-
cipación del líder, sin la comprensión y sin el apoyo activo, no sucederá
nada.
Una vez que la alta gerencia toma la decisión de transformar la em-
presa para lograr un mejor desempeño, esto se convierte en un proceso que
va de arriba hacia abajo: necesita evaluación; establecer los objetivos finales
del negocio, establecer los principios, los valores y la ética; educar a la ge-
rencia por niveles; ofrecer apoyo continuo a la gerencia; establecer sistemas
de compensación; instituir programas para los empleados, como el trabajo
en grupo y los ejercicios para formar equipos. Es importante comprender
que éstos no son programas diseñados para lograr objetivos específicos en
los negocios. Más bien, son los elementos fundamentales de un programa
para infundir y nutrir una cultura de delegación de poder, para que los em-
pleados tomen la iniciativa y cada uno se responsabilice personalmente del

desempeño, lo que origina que tengan éxito multitud de programas especí-
ficos, como la Administración de la Calidad Total, la reducción del ciclo de la
reingeniería o la formación de grupos de función cruzada para la resolu-
ción de los problemas.
6M ˘S PERCEPCIONES
Aceptar la responsabilidad por nosotros y por nuestras acciones,
así como ser responsables de nosotros mismos y de otras
personas, está vinculado intrínsecamente con nuestros
sentimientos de autoestima. La autoestima está relacionada
totalmente con la manera como viven y trabajan los seres
humanos. Estamos dolorosamente conscientes de que una
autoestima deficiente está vinculada muy de cerca con el abuso
y con el daño que éste causa en la vida y en los medios de vida
de una persona. Alienta saber que todos ustedes buscan formas
para que los patrones puedan enfrentar y solucionar este
problema en el centro de trabajo. Cualquier cosa que hagan para
crear un medio ambiente más positivo para los empleados será
en beneficio no sólo de ellos y del negocio, sino también de todos
los que necesitamos una mejor comprensión sobre cómo mejorar
la autoestima.
Barbara Bush
De una carta a la conferencia en California
sobre la Autoestima en el Centro de Trabajo
250
Más percepciones 251
LA AUTOESTIMA EN EL CENTRO
DE TRABAJO
Emmet E. Miller, doctor en medicina
Presidente de Source Cassette Learning Systems, Inc.
Líder en el campo de la Medicina de La mente y el Cuerpo y de la
Psiconeuroinmunología
Asesor corporativo en el campo del manejo del estrés
C alifornia Task Force on Self-Esteem and Personal and Social Responsibi-

lity, a la cual tengo el privilegio de servir, definió la autoestima saludable
como:
Apreciar mi propio valor e importancia y tener el carácter para ser

responsable por mí mismo y para actuar con responsabilidad.
Como especialista en medicina psicofisiológica, durante décadas ha

sido evidente para mí que la frustración y la ira por una parte, y el temor, la
ansiedad y la impotencia por otra parte, desencadenan o empeoran mu-
chas enfermedades. Estas enfermedades van desde las relativamente no
graves, como la acidez, el comer en exceso, el fumar y el uso excesivo del
alcohol, hasta las más graves, que incluyen la enfermedad cardiovascular,
los desequilibrios crónicos del sistema inmune e incluso el cáncer.
En el mundo actual, las personas pasan más horas despiertas en el
trabajo, que en cualquier otro sitio. Más aún, debido a que la familia, las
posesiones y el nivel social dependen por lo general de tener éxito en el
trabajo, el centro de trabajo es la fuente más importante de estos
desequilibrios internos. A medida que aumenta el ritmo del cambio social y
el grado de inestabilidad económica, se incrementan también las dudas, el
temor, las frustraciones y las preocupaciones relacionadas con el centro de
trabajo.
Para algunas superestrellas, cada proyecto tiene más éxito que el ante-
rior, pero tales personas son pocas. La pirámide es cada vez más pequeña al
acercarse a la cima y la mayoría de los trabajadores se estabilizan por nece-
sidad en uno o más de los siguientes puntos: ingreso, autoridad o acelera-
ción en su progreso al ascender la escalera corporativa. (Recuerdo al hom-
bre que pensó que podía saltar desde el Edificio Empire State y sobrevivir
sin sufrir daño. Al pasar por cada piso, las personas que se encontraban en
el interior podían escucharlo decir: "Hasta aquí, muy bien; hasta aquí, muy
bien".)
252 Amor al trabajo
Si no se hace un intento por transformar el origen del desarrollo de la

estimación desde el exterior hacia el interior, es una fórmula para el fracaso.
Las enfermedades físicas aumentan los costos del cuidado de la salud, los
días que se falta al trabajo y las fechas límite que no se cumplen. El uso del
alcohol y de las drogas daña el desempeño y la moral. La frustración mental
y la ansiedad deterioran la creatividad y cuando la tensión relacionada con
el trabajo domina a la familia, la falta de armonía doméstica resultante em-
peora la situación.
El "portador del estrés"

En mi carrera, muchas personas me han visitado con este tipo de enfer-
medades, cuando, debido a su autoimagen no sana, empiezan a autodes-
truirse. Con frecuencia he descubierto que son los compañeros de trabajo
de esas personas quienes buscan tratamiento.
Cuando las personas con una autoestima deficiente llegan al punto en
que ya no reciben el apoyo necesario del ego, emplean ciertas defensas.
Éstas son a menudo una combinación de la negación (que les permite ser
insensibles a su propia tensión) y la protección (en la que se convencen a sí
mismas de que no pueden "planear como un águila", porque "trabajan con
pavos"). Se convierten en personas negativas, criticonas, vengativas, reser-
vadas, descuidadas y no deseosas de compartir. Estos comportamientos y
actitudes negativos tienen un impacto poderoso en las vidas y en el desem-
peño de los compañeros de trabajo. A medida que aumentan las tensiones
internas, los compañeros de trabajo desarrollan úlceras sangrantes, presión
arterial alta, ataques de pánico y migrañas. Los "portadores del estrés", al
igual que la infame "Mary Tifódica", hacen que otras personas sufran mien-
tras ellos no experimentan ningún síntoma. Cuando el portador del estrés
es también un superior, los empleados temen reportar el comportamiento;
todos saben que los "soplones" pronto son sacrificados.
Efectos de la organización
Abraham Lincoln señaló: "Una casa dividida contra sí misma no puede per-
manecer". Lo mismo es válido para el centro de trabajo. Cada grupo de
trabajo es en realidad un equipo. Es el mismo espíritu del equipo, el in-
grediente importante que logra la victoria en los deportes. Los celos, la com-
petencia, la falta de respeto mutuo y la venganza destruyen este espíritu.
Los insultos sexuales y los raciales, así como otros comportamientos seme-
jantes, dañan el desempeño. El resultado es una compañía que funciona en
forma parecida a un automóvil conducido con el freno de mano metido. El

cambiar una situación como ésta es una pesadilla para el asesor.
Alta tecnología/contacto pleno

El término "alta tecnología/contacto pleno" acuñado por John Naisbitt su-
giere la importancia de atender los problemas humanos "emotivos". Con
nuestro desarrollo inexorable hacia una sociedad que procesa la información,
cada vez dependemos más de las máquinas como fuentes y recipientes de
información.
La palabra "nerd", que describe a una persona que opera de maravilla
una computadora, pero que carece por completo de habilidad social, es en
realidad una amenaza para la armonía en el centro de trabajo. Tuve un pa-
ciente que desarrolló síntomas de estrés como resultado de tratar con un
superior que, aunque trabajaba en la misma sala que aquellas personas a las
que supervisaba, insistía en que todos los requerimientos y comentarios,
sin importar lo sencillos que fueran, se los hicieran a través del correo elec-
trónico. Los posibles beneficios en claridad quedaron opacados por el efecto
devastador del cese casi total de la comunicación cara a cara. Si las personas
no están acostumbradas a reconocer, apreciar, apoyar y elogiar a otros a
través de una conversación frente a frente, esto ocurre con mucho menor
frecuencia cuando todas las transmisiones de los mensajes se llevan a cabo
por medio del código ASCII.
œLa autoestima es un problema en el centro de trabajo?

Tendemos a pensar en la importancia de la autoestima en las vidas de los
niños. Por supuesto, resulta mucho más sencillo despertar o destruir el
autoestima en las personas jóvenes y vulnerables y sus naturalezas inde-
fensas muestran con claridad su presencia o su ausencia.
No puede consolarnos la creencia de que los adultos con poca autoes-
tima se pueden encontrar principalmente en los barrios bajos, en las rela-
ciones problemáticas o entre aquéllos adictos al alcohol o a alguna droga.
Las personas de negocios que creen que "usted sólo es tan bueno como su
última victoria" y los padres cuyo valor propio varía de acuerdo con el de-
sempeño escolar o atlético de sus hijos, carecen en realidad de una autoesti-
ma saludable. De manera similar, los ejecutivos que dependen tanto de la
atención constante de otras personas y que los domina el pánico al pensar
que pasarán un fin de semana completamente solos, aunque en el exterior
muestren signos abundantes de éxito, no tienen mucha autoestima.
254 Amor al trabajo
Así como las encuestas de la opinión pública muestran que entre el 75

y el 80% de las personas creen que tienen una "inteligencia por arriba del
promedio", muchas personas piensan que son otros quienes tienen pro-
blemas con la autoestima.
El abandono, el daño más profundo a la autoestima

Para el niño pequeño que se desarrolla, la presencia continua y la dis-
ponibilidad de la madre es una afirmación de su propio valor. Los niños
cuyas madres desinteresadas rara vez responden a su llanto con afecto o
cariño sienten que no son importantes y que no merecen estimación.
Una clase similar de abandono y traición ocurre con frecuencia en el
centro de trabajo. Recuerdo algunas de mis primeras experiencias al ase-
sorar a las empresas. Al encontrarme con que habían publicado una lista de
valores corporativos, misiones y visiones, procedí a basar mi trabajo en es-
tas conjeturas. Incluyeron respeto por la persona, franqueza y honestidad,
franqueza ante las sugerencias, demostración de aprecio, etcétera. Los tra-
bajadores me informaron de inmediato que ésas eran nociones que habían
desarrollado los asesores para mejorar la imagen corporativa e incrementar
el reclutamiento. En realidad, el funcionamiento cotidiano no tenía relación
con estos principios y no había compromiso con ellos. Contratar a un
trabajador nuevo utilizando esos principios es una traición y una falta
de respeto.
Asegurar a alguien que hace un buen trabajo, para después despedir-
lo es una traición similar. No cumplir las promesas, utilizar a las personas
como chivos expiatorios y manipular por medio del espionaje y el encubri-
miento son también formas de decir a las personas que no merecen respeto
y esto daña su autoestima.
Si las personas poseen o reciben bastante autoestima saludable, empe-
zarán a trabajar por sí mismas, motivadas a hacerlo con presteza y disfrutarán
el recorrido tanto como el destino. No es necesario un apoyo complejo en el
centro de trabajo para mantener la autoestima de los empleados. Por su-
puesto, si los empleados reciben respeto y apoyo, disfrutarán mucho más el
trabajo. Si existe falta de respeto y no hay reconocimiento, el centro de tra-
bajo les resultará desagradable y pronto buscarán una situación de trabajo
más congruente.
Sólo con el corazón podemos ver en forma correcta; lo esencial es invisible

para el ojo.
Antoine De Saint-Exupéry
NO PUEDE INTERRUMPIR SU CAMINO

HACIA LA PROSPERIDAD
Joel Brockner
Profesor de Administración en Columbia University
Autor de Self-Esteem at Work: Research, Theory and Practice
Les diré lo que significa para mí la autoestima... de las 25 personas

principales en mi oficina, 22 han estado conmigo durante más de 20 años.
Sidney Friedman
Presidente y director de Corporate Financial Services
Orador y Asesor Motivacional
Uneranacomo
de las cosas que descubrimos en nuestra investigación es que la ma-
reaccionan las personas ante una situación de cambio depende
de qué tanto de dicho cambio lo experimentan como una amenaza a su
sentido de identidad propia. Este sentido puede significar (1) su sentido de
autoestima, qué tanto se agradan a sí mismas, (2) su sentido de autoidentidad,
cómo se definen a sí mismas o (3) sentimientos más generales de control
que pudieran tener. Para mí, éstos son los tres puntos psicológicos principa-
les que determinan qué tan bien se adaptan las personas a las situaciones
de cambio. Los gerentes que no prestan atención a los asuntos de la identi-
dad propia descubren con frecuencia que el proceso de cambio no funciona
muy bien.
Para mí, los tres puntos anteriores son asuntos relacionados con el
manejo del personal y una parte principal de éstos incluye el trato con los
egos de las personas y la percepción de quiénes son (temas relacionados
con la estimación y la identidad).
Un aspecto principal de esto tiene que ver con el manejo de la autoes-
tima, el manejo de la identidad propia y dar a las personas un sentido ma-
yor de control en el centro de trabajo.
Uno de los problemas que encontramos en el recorte del personal, es
que las personas que conservan sus puestos (los sobrevivientes del despi-
do) son muy resistentes a lo que vieron que sucedía. La "resistencia" es un
término crítico. La forma como se refleja en el centro de trabajo es que la
productividad y la moral sufren en realidad y, al efectuar un análisis más
detenido, descubrimos que sufren porque los sobrevivientes sienten que
les han quitado todo su sentido de identidad propia y en particular, su sen-
tido de control. El consejo que damos habitualmente a los gerentes en una
256 Amor al trabajo
situación de recorte es que procuren encontrar alguna forma que permita a

las personas recuperar su sentido de control como un antídoto o como una
forma de compensar la tensión que experimentan debido al recorte del per-
sonal en primer lugar.
El resultado es muy variado. Algunas empresas se han beneficiado
con ese consejo, pero en general no sucede así. Un estudio interesante, lle-
vado a cabo hace varios años en la Universidad de Colorado, descubrió que
la mayoría de las empresas, cuando reducen el número de empleados, en-
cuentran que el aumento en la productividad que esperaban no se realiza,
lo que a su vez las obliga a realizar un nuevo recorte. Podemos ver muchos
ejemplos de esto en la América corporativa. En los viejos tiempos solía pre-
guntar a las personas en las compañías para las que trabajaba: "¿Es la pri-
mera vez que reducen el número de empleados?" En la actualidad pregun-
to: "¿Es la primera vez que recortan personal este año?", puesto que esto va
en aumento. Por lo tanto, se convierte en un ciclo vicioso. El proceso de
despido a menudo no se maneja bien y los sobrevivientes son menos pro-
ductivos, la moral se derrumba, lo que apresura la necesidad percibida de
recortar de nuevo el número de empleados. Sin una intervención cuidado-
sa, que con frecuencia significa prestar atención al autoestima de los sobre-
vivientes e identificar los sentimientos de control, el proceso podría conti-
nuar en forma indefinida o hasta que la compañía desaparezca.
El mismo estudio descubrió que el porcentaje de robo entre los em-
pleados aumentó cuando sus cheques de pago disminuyeron. Es casi como
si la gente dijera: "Bueno, si no voy a obtenerlo en la oficina, lo tomaré de la

oficina". Ésta fue una manera de interpretar el descubrimiento y no es sor-
prendente. Las personas sienten que las tratan de manera injusta y creen
que se pondrán a mano al tomar cosas de la empresa que no les pertenecen.
Un buen amigo tiene su negocio propio de joyería, que no ha logrado
mucho éxito en los dos últimos años. Se sentía muy tenso, como pueden
imaginar. Finalmente, cerró el negocio, después de un descenso prolonga-
do que concluyó con el fracaso absoluto. Al mismo tiempo que las cosas
iban mal en el negocio, decidió empezar a trabajar como voluntario en la
comunidad y tratar de ayudar a los adultos para que aprendieran a leer. Al
principio, me pareció algo muy sorprendente y perplejo. Después de todo,
uno pensaría que se sentiría demasiado agobiado por lo que sucedía en el
centro de trabajo y que no tendría energía emocional para invertirla en otra
parte. Más adelante, cuando pensé en el trabajo de Steele relacionado con
la autoafirmación y la reafirmación, se me ocurrió que precisamente debido
a que se sentía tan tenso en el centro de trabajo, trataba de llevar a cabo algo
fuera de ese lugar para reafirmar su integridad propia.
Esto es un ejemplo de una persona que trata de hacer algo fuera del
centro de trabajo, que podría compensar la amenaza a la identidad propia
que sentía allí.
En la actualidad hay más receptividad a la idea de individualidad y a
las cosas que la originan. Este interés creciente en la espiritualidad es un
ejemplo. Una vez que reconocemos que la identidad propia es la clave y
que la opinión que tienen las personas sobre sí mismas, así como lo que
sienten respecto a sí mismas, determina su reacción ante el panorama de la
organización que cambia, entonces, todos sabremos que está cambiando. El
cielo es el límite. Sólo nos limita nuestra propia identidad o control. Por este
motivo es que deseamos poner énfasis en ese sentido profundo de identi-
dad propia como algo que necesitamos atender y nutrir.
258 Amor al trabajo
LA AUTOESTIMA: UNA FŁRMULA PARA LA VIDA

Y EL TRABAJO DEL SIGLO XXI
John Vasconcellos
Asambleísta de California, ex presidente de Ways and Means Committee
Creador de California State Task Forcé on Self-Esteem and Personal and Social
Responsibility
Coautor de Toward a State of Esteem y The Social Importance of Self-Esteem
Ldealaautoestima es un derecho de nacimiento de todas las personas, la clave

responsabilidad personal, la "vacuna social" más prometedora para
tratar los problemas sociales importantes, así como la fórmula para tener
centros de trabajo saludables y prósperos en el siglo XXI.
Por lo tanto, todos somos responsables de tomar parte en una cruzada
para incluir la autoestima en nuestra agenda nacional y para comprome-
ternos a llevar vidas modelo que sirvan para incrementar la autoestima de
cada persona que encontremos en cada aspecto de nuestras vidas.
Esto es especialmente cierto en estos tiempos de cambio profundo, de
caos y de desafío. Requieren que nos preguntemos quiénes somos, cómo
vamos a dirigir nuestras vidas, que construyamos de nuevo nuestras co-
munidades y que nos preparemos para el siglo XXI. Descubriremos que la
autoestima va de acuerdo con una política inteligente para el siglo XXI y
para sanar a un Estados Unidos con problemas.
Debemos empezar confesando la realidad actual. Nuestro país tiene
problemas: se encuentra a punto de la bancarrota fiscal; está dividido so-
cialmente y se desintegra; se encuentra acosado económicamente y es cíni-
co políticamente y autodestructivo. Además, nuestro gobierno está debili-
tado. Cada partido principal tiene una solución singular e insuficiente: los
republicanos sólo encuentran esperanza en nuestro sector privado, los de-
mócratas únicamente en el sector público.
Llegué a estas conclusiones tristes no por medio del análisis abstracto,
sino a través de la dolorosa experiencia personal, que representa las condi-
ciones de nuestra cultura y nuestras vidas y que me permite especialmente
sostener este criterio de la autoestima. Después de haber tenido éxito du-
rante mi vida temprana, me separé (como ha sucedido a nuestra nación
recientemente) el año que fui elegido para legislar. Empecé a buscarme a mí
mismo, esforzándome por llegar a ser una persona con más integridad, más
visión y más pasión, con el valor para actuar en la política y en el gobierno.
A lo largo del camino he pedido y recibido mucha ayuda. Inicié mi
odisea terapéutica con el psicólogo jesuita Leo Rock (un protegido de Cari
Rogers), quien me asistió y me aseguró durante los momentos más difíciles

que era correcto ser quien era. Recientemente concluí la odisea con el gra-
duado jesuita Lou Pambianco, que fusiona la bioenergética y la gestalt como
asesor administrativo en Silicon Valley y quien inspiró mi esclarecimiento.
Durante mi recorrido tuve el privilegio de estudiar en persona con
muchos maestros modernos el desarrollo humano, incluyendo la "búsque-
da de mí mismo" con Rollo May; cómo llegar a ser una "personalidad transpa-
rente" con Sidney Jourard; cómo "convertirse en persona" con Cari Rogers;
cómo convertirse en una "persona autoactualizada" con Abraham Maslow;
cómo "volver a habitar mi cuerpo" con Stanley Keleman, y cómo desarrollar
el "autoestima" y la "familia" con Virginia Satir. Esa odisea personal me pre-
paró para ver y saber quiénes somos y dónde estamos ahora.
Vivimos a mitad de siete revoluciones profundas: la tecnología, la igual-
dad de los géneros, la diversidad racial, el autoestima, el final de la Guerra
Fría, la economía global que surge y las comunicaciones interactivas. Cada
una de ellas altera de manera profunda el curso de la historia; unidas for-
man una fuerza equivalente al cambio tectónico que producen los terremo-
tos y la desintegración.
¿Cómo podemos encontrar y ayudar un orden que surge en medio de
nuestro caos? ¿Cómo procedemos para estar juntos de nuevo?
Alvin y Heidi Toffler relacionan nuestra parálisis política con los dos
partidos y hablan de un paradigma económico obsoleto (productos fa-
bricados), mientras avanzamos con rapidez hacia una economía de informa-
ción y servicios. No es sorprendente que sean obsoletos y que no puedan
solucionar los problemas.
Los dos partidos discuten un paradigma psicológico obsoleto (la
naturaleza humana mala), mientras muchos de nosotros buscamos una
cultura fiel de autoestimación. Irrelevantes y paralizados, no pueden solu-
cionar nuestros problemas. Un paradigma obsoleto es incapaz de solucio-
nar los problemas de nuestra nueva era; es más probable que cause dichos
problemas.
Buscamos el sueño norteamericano a través de un espejo retrovisor.
El sentido común nos dicta que miremos hacia adelante (más allá de nues-
tras antiguas creencias, más allá de la izquierda y la derecha) y que conti-
nuemos hacia el frente.
Estos dos paradigmas cambiantes alteran de manera profunda y ha-
cen que las filosofías políticas tradicionales no den resultado, al igual que
las pedagogías educativas, la paternidad y las prácticas para curar y dirigir.
La política de no interferir de los republicanos y el dominio y el con-
trol de los demócratas ya no va de acuerdo con quienes somos ni con nues-
tras formas nuevas de ser. Sólo la colaboración encaja y da resultado.
260 Amor al trabajo
Las palabras de los demócratas "Los cuidaremos socialmente" y las de

los republicanos "Sabemos lo que es mejor para ustedes personalmente"
(ambas basadas en la creencia de que los seres humanos no saben lo que es
bueno para ellos y no pueden cuidarse a sí mismos) ya no van de acuerdo
con quienes somos y con nuestra manera de actuar. Únicamente la au-
tonomía y la autodeterminación encajan y ayudan a resolver nuestros
problemas.
En forma irónica, los cambios en los dos paradigmas (económico y
psicológico) toman la misma dirección: confieren poder al ser humano indi-
vidual al convertirnos en personas que funcionan de manera plena. Esto es
en la actualidad la causa de nuestro nivel alto de falta de satisfacción; he-
mos superado a nuestras instituciones y a sus formas. Nuestro movimiento
hacia investir con poder a una persona implica confianza en nuestra capaci-
dad humana inherente para autogobernarnos. Esto nos conduce hacia teo-
rías por completo nuevas y hacia prácticas de la individualidad, la autode-
terminación y la autorrealización, que tienen su raíz en el autoestima.
Eso ocasiona que enfrentemos la última paradoja norteamericana: un
sistema político diseñado con una visión fiel de nuestra naturaleza humana
y con una creencia en nuestra capacidad innata para autogobernarnos y
para ejercitar la autodeterminación en forma responsable (y una cultura
tradicional diseñada con una visión cínica de nuestra naturaleza humana y
la creencia de que no tenemos la capacidad innata para saber lo que es bue-
no para nosotros o para cuidarnos solos).
En el corazón de nuestras vidas y de todas nuestras elecciones se en-
cuentra nuestra visión fundamental de nosotros mismos. Nuestro principal
conflicto en la actualidad se basa en estas dos visiones contrarias de nuestra
naturaleza humana: la tradicional "los seres humanos somos monstruos
malos que necesitan ser domesticados" y la de Carl Rogers "los seres huma-
nos nos inclinamos de manera innata a ser constructivos, vivificantes, res-
ponsables y confiables".
Estas visiones contrarias originan dos formas contrastantes para fa-
cilitar el desarrollo humano en todas los campos de nuestras vidas (en las
relaciones, en la paternidad, en la enseñanza, en el cuidado de la salud, en
la administración y en la política).
Empecemos con la autoestima.
Tomé parte de este movimiento de la autoestima debido a la conver-
gencia de mi camino personal y el profesional. Mi necesidad profesional se
originó al convertirme en presidente de Assembly Ways & Means Committee
en 1980 y al tener que encontrar formas para equilibrar el presupuesto del
estado.
Mi necesidad personal se originó al ser el hijo primogénito de un di-

rector de escuela en una familia religiosa tradicional. Hasta los 33 años, fui
el joven católico con más logros y mejor comportado en California, aunque
carecía de autoestima. Después me desmoroné, inicié la terapia y descubrí
que era correcto ser quien era y desde entonces me encuentro en el camino
de la recuperación.
Encontré artículos que sugerían un patrón, que la autoestima podría
ser el antídoto para el fracaso educativo, la violencia y el embarazo durante
la adolescencia. Llamé a mi amigo, Jack Canfield, quien aceptó trabajar con-
migo para diseñar la legislación para crear California Task Force to Promote
Self-Esteem and Personal and Social Responsibility.
Mis capacidades estratégicas intuitivas y recién descubiertas me per-
mitieron tener como coautores a dos republicanos principales de la Asam-
blea. Hice citas con el gobernador, las cámaras y los partidos de la Legislatu-
ra. Visité al gobernador republicano, George Deukmejian, y estructuré de
nuevo los temas a tratar, en términos económicos que él pudiera compren-
der y relacionar. Reconoció la promesa de la Fuerza de Trabajo y firmó el
proyecto de ley.
Ese proyecto de ley levantó una enorme ola de entusiasmo y se reci-
bieron más solicitudes que nunca antes en la historia del estado, para for-
mar parte de la fuerza de trabajo. El proyecto atrajo también a personas con
fe y pasión a tomar parte para mejorar nuestra sociedad.
El grupo dedicado trabajó durante tres años y en 23 de enero de 1990
presentó su reporte Toward a State of Esteem (Hacia un estado de estimación).
Ocupó las primeras páginas en todo el país e inició fuerzas de trabajo de la
autoestima en Maryland, Luisiana, Illinois, Michigan, Hawai y en 50 de los
58 condados de California. Se distribuyeron sesenta mil copias del reporte
entre las personas que lo solicitaron.
La Fuerza de Trabajo tuvo éxito y legitimó la autoestima y dejó de ser
un encuentro terapéutico privado para convertirse en algo importante para
la vida y la cultura norteamericanas. En 1995, una encuesta reportó que el
75% de los padres de los niños norteamericanos en edad escolar deseaban
que la autoestima de sus hijos se tratara y mejorara en nuestras escuelas.
La Fuerza de Trabajo analizó el papel de la autoestima en seis áreas
problema que afectan a nuestro país, con recomendaciones para tratar cada
área. Abordó el tema de la familia ("la prueba severa de la autoestima"), la
escuela, la comunidad, el centro de trabajo y los lugares de fracaso y recu-
peración.
El fracaso educativo es el resultado del conocimiento insuficiente y de
no valorarse para mantener el deseo innato de aprender y progresar.
262 Amor al trabajo
El crimen y la violencia resultan de un sentido negativo de la identi-

dad propia y del cuerpo, que permiten dañar a otras personas.
El abuso de las drogas es resultado de partes de uno mismo que repu-
diamos, que nos alejan de la energía natural y que nos impulsan a buscar
una sustancia química que alivie la depresión o que controle la manía.
La dependencia crónica del bienestar es un resultado de la incapaci-
dad de conocer el valor inherente propio; por lo tanto, la persona no actúa
para comprender su capacidad innata de ser autosuficiente.
El abuso infantil es resultado de una falta de apreciación de uno mis-
mo y del proceso y, como resultado, se desconfía de la bondad de los niños.
El embarazo en la adolescencia es ocasionado por un joven que debe
conquistar para demostrarse a sí mismo que vale y por una joven que de-
be acceder para demostrar que es deseable.
La vergüenza y la culpa producen temor y un comportamiento sumi-
so, mientras que el amor y la aceptación originan la autoestima y un compor-
tamiento responsable.
La individualidad saludable (no el individualismo no saludable)
nos hace tener de nuevo comunidades sanas, que se nutren y alientan
mutuamente.
Las personas que se valoran a sí mismas aprecian su propia singulari-
dad, experimentan un sentido de pertenencia y creen en su capacidad. Eso
nos equipa para tener una vida de integridad, visión, valor, comunidad,
productividad y satisfacción, en cada aspecto de nuestras vidas, desde el
más íntimo hasta el más global. Esto debe incluir nuestro trabajo y los cen-
tros de trabajo. La economía tecnológica global del siglo XX requiere perso-
nas sanas, individuos responsables, contentos consigo mismos y con la di-
versidad y capaces de trabajar en armonía.
En California, en el año 2010, tres cuartas partes de los jubilados serán
blancos y dos terceras partes de nuestra fuerza de trabajo estará formada
por personas de raza negra. El resto del país no se queda demasiado atrás.
Debemos aprender a vivir con diversidad.
Las nuevas teorías administrativas hablan de individualidad, respon-
sabilidad, iniciativa, creatividad, colaboración, formación de equipos y de
ser compañeros que se inspiren mutuamente.
Los seres humanos llevan siempre su totalidad (intelecto, emociones,
espíritu y cuerpo) a cualquier lugar que van, incluyendo los centros de tra-
bajo. Debemos reunimos si queremos llegar a ser trabajadores del siglo XXI.
Merecemos centros de trabajo saludables, que valoren la individualidad y
que fortifiquen nuestra autoestima. La autoestima nos inspira para que
mejoremos los centros de trabajo.
En mi centro de trabajo, al recuperar y desarrollar mi autoestima,

me habilité para llegar a ser la persona, el político, el legislador y el
líder que soy en la actualidad. Cada día me recupero más y me preparo
para el mañana.
Me preguntan cómo conservo la integridad, la cordura, la fe y la es-
peranza en el mundo contencioso e intenso de la política. Es una combi-
nación (cambiar cuando es necesario) de buenos amigos, buenos emplea-
dos y buenos terapistas. En el corazón de todo hay un sentido sano de mi
identidad propia y mi autoestima.
En nuestra época de revolución y de caos, diseñamos empresas virtua-
les y reestructuramos el gobierno. Mantenemos el paso únicamente si nos
renovamos de manera constante y nos reestructuramos. Somos la cifra fi-
nal; de cada uno de nosotros depende llegar a saber quiénes somos, valo-
rarnos, confiar en nosotros mismos, vivir vidas de integridad, osadía, comuni-
dad, productividad y amor.
Alex Haley contó que encontró el pueblo de sus Raíces (de donde se
llevaron siete veces a su abuelo para convertirlo en esclavo) y donde encon-
tró esta costumbre. Cuando nacía un niño, el padre entraba en la selva du-
rante dos días, con la misión de elegir el nombre del niño. A su regreso, la
gente de la aldea se reunía para celebrar, la madre entregaba el bebé al pa-
dre, quien colocaba la oreja del pequeño junto a su boca y murmuraba (pro-
nunciando por primera vez) el nombre del niño. "El niño tenía que ser siem-
pre la primera persona que supiera quién era".
En este "nuevo mundo valiente", nuestro desafío es comprender la
promesa de nuestra democracia multicultural con igualdad de géneros en
la economía global que surge y en la época de la tecnología. La autoestima
es una parte central de nuestra capacidad para enfrentar el desafío. Mi pa-
dre me enseñó: "No puedo dar lo que no tengo". Virginia Satir me lo recor-
dó: "Lo que enseño es cómo modelo".
Debemos comprometernos, tener amigos y aliados, para alentar e inspi-
rar mutuamente relaciones afectuosas. En un tiempo como éste ansiamos
tener líderes, héroes y heroínas. Cada uno de nosotros debe convertirse en
un líder verdadero: en una persona que inspire y permita que otras perso-
nas reconozcan y comprendan sus capacidades innatas para llegar a ser sus
propios líderes.
Mis primeros héroes fueron Robert Kennedy (el primer político que
habló de "la política del amor") y Sidney Jourard (el primer psicólogo que
habló de ser franco y de la "identidad propia transparente"). En la actuali-
dad sólo tengo un héroe viviente, mi amiga, mi "nieta" elegida, Megan
Saunders, que cumplirá seis años el próximo mes de marzo.
264 Amor al trabajo
El pasado mes de marzo (una semana después de su quinto cumplea-

ños), fue necesario que me operaran para extraerme la vesícula. Su papá me
llevó al hospital y me entregó una tarjeta de Megan. Si le deletreaban las
palabras, ella podía escribir sus propias letras. En la parte exterior de la
tarjeta escribió: "Abuelo John, te amo. Megan". Como es una joven in-
dependiente, dijo después: "Mamá, deseo escribir también en el inte-
rior de la tarjeta".
Su madre respondió: "Dime lo que deseas decir y lo deletrearé
para ti".
Megan miró a su madre y preguntó. "Mamá, ¿cómo escribes... cómo
escribes espero que tus sueños se conviertan en realidad?"
Es nuestra responsabilidad soñar y llevar una vida que convierta nues-
tros sueños en realidad. Se volverán realidad sólo si crecemos deseando
aceptar la responsabilidad de ayudar a desarrollar nuestra autoestima y de
vivir una vida de integridad.
En 1994, cuando terminé una conversación sobre la autoestima con el
grupo líder College of the Desert, el presidente David George preguntó:
—¿Qué desearía que hiciéramos?
—Me gustaría que sus vidas fueran heroicas —respondí, después de
pensarlo un momento.
—¿Heroicas? —repitió él.
—¡Heroicas! —aseguré.
—¡Estoy listo; cuente conmigo! —afirmó.
Espero que sus sueños se conviertan en realidad. Los animo, los desa-
fío para que seas las primeras personas que sepan quiénes son. Confíen en
ustedes mismos, sean muy francos, sean ustedes mismos, den rienda suelta
a sus capacidades y que su vida sea heroica. A esto nos conduce la autoestima.
Así es como crearemos un futuro sano, humano y lleno de esperanza.
¡Empecemos de inmediato!
La autoestima está en el corazón de una nación sana.

Jack Kemp
De una carta a Partnerships For Change
LA ESPIRITUALIDAD EN EL CENTRO
DE TRABAJO
Martín Rutte
Presidente de Livelihood, Inc. una firma de asesoría administrativa
Orador corporativo, asesor y entrenador
Autor de Being in Business: The Renaissance of Spirit at Work (próxima aparición)
Coautor de Chicken Soup for the Soul at Work (próxima aparición)
La autoestima es el producto de la automatización. Es un derecho de

nacimiento de todo ser humano... cada uno de nosotros es una chispa del ser
divino en quien vivimos, nos movemos y tenemos nuestra naturaleza. Sólo
cuando el Dios interior es comprendido podemos avanzar como seres
humanos hacia nuestro máximo propósito espiritual...
Así como nuestra autoestima cambia y se desarrolla, sucede lo mismo con
la autoestima de las personas que nos rodean. Nos vemos en ellas y ellas
se ven en nosotros. Demostramos inocuidad, compartimos, enseñamos,
cooperamos, en lugar de competir, ayudamos a los demás para que
comprendan y sepan que sus vidas tienen un propósito y un significado.
¿Qué regalo más grande puede haber para ayudar a incrementar la
autoestima, que saber que en verdad somos hijos de Dios? Un alma en
forma física. Una chispa divina cuyo desarrollo y esplendor no tienen
límites...
David A. Zimmerman
Ejecutivo de diseño de General Motors
L a naturaleza y el significado del trabajo sufre una evolución profunda.

Dos fuerzas ayudan a catalizar el momento de esta evolución: el temor como
motivador y la emergencia de una espiritualidad más personal y amplia.
El temor es perder nuestro trabajo y tener que hacer más con menos.
La emergencia de la espiritualidad indica el deseo de que el trabajo sea algo
más que sólo un medio para sobrevivir. Es anhelar que el trabajo sea un sitio
donde experimentemos y expresemos nuestra alma profunda y el espíritu.
Temor en el centro de trabajo

Varios factores ocasionan un aumento del temor en el centro de trabajo.
El primero es el recorte masivo del número de empleados en la em-
presa. El beneficio del recorte es que esto incrementa las utilidades. Más
aún, corta la grasa y el exceso, mientras moderniza la empresa. El recorte
tiene también un lado malo. Produce en las personas una gran ansiedad
266 Amor al trabajo
respecto a la seguridad de su trabajo. Ocasiona dolor y sufrimiento. Ade-

más del dolor que experimentan las personas que fueron despedidas, a las
que permanecen se les pide aumentar la producción con menos recursos,
en el mismo tiempo y por la misma paga. Se sienten tensas y muy cansadas.
Están ansiosas por el futuro de sus empleos. Resienten tener que producir
más con menos. Lo más doloroso es que no ven ninguna luz al final del
túnel.
El recorte da resultado a corto plazo; a la larga, lo que pierde es la
lealtad, el compromiso, la creatividad y la expresión plena del espíritu.
Un segundo factor es que el trabajo está saliendo del país. Hace años,
era sólo el trabajo de fabricación. En la actualidad, son también los trabajos
de servicio. India e Israel, por ejemplo, se están convirtiendo en sitios clave
para el desarrollo del software de las computadoras. Pensábamos que había
ciertos tipos de trabajo que siempre permanecerían en el mundo desarro-
llado, que eran "nuestros trabajos", como el servicio o el desarrollo de tec-
nología nueva. Ya no sucede así.
¿Qué hay acerca de las compañías exitosas que despiden empleados?
Eso no había sucedido con anterioridad. La idea era que cuando una com-
pañía tenía problemas fiscales, despedía empleados. Por el contrario, si la
compañía tenía éxito, contrataba empleados. Sin embargo, con la reingeniería
y la nueva tecnología avanzada que equivale a que se necesiten menos
empleados, las compañías exitosas pueden disminuir el número de emplea-
dos y lo están haciendo.
Al reunir todos estos factores, lo que hace es tomar el contrato de tra-
bajo (el acuerdo implícito de que trabajaría para usted toda la vida, la creen-
cia en la seguridad del empleo) y destruirlo. Las personas recibieron bien el
mensaje "Ya no tienen un trabajo seguro". Esto causa inseguridad, ansie-
dad y temor.
Produce también una sensación de "falta de espiritualidad" en las per-
sonas y en el centro de trabajo en general. El espíritu quedó encerrado y no
puede expresarse de manera plena. Hay una sensación de ruptura. Tal vez
no sea cuantificable, pero las personas pueden sentir la falta de espíritu en
un centro de trabajo. Saben cuando ha disminuido.
No es mi intención pintar un paisaje por completo desolado. Pode-
mos observar estos mismos factores desde otra perspectiva más útil, la espi-
ritual. La seguridad que creímos tener en la empresa era un mito. La seguri-
dad real tiene su origen en un vínculo con lo que en verdad es seguro, el
espíritu. Nos encontramos en el proceso de dejar de ser "hijos" dependien-
tes en el trabajo, con la compañía paternal cuidándonos, para convertirnos
en personas plenas y responsables. Desde esta nueva realidad empezare-
mos a explorar y a expresar más nuestros verdaderos seres espirituales.
El anhelo interior
Además del temor, hay un anhelo interior urgente de satisfacción espiri-
tual. Varios factores presentes en la sociedad reflejan el deseo que surge de
espiritualidad personal y colectiva.
La generación que nació después de la Segunda Guerra Mundial lle-
gó a los cincuenta años. Llegó a la madurez y considera los temas caracterís-
ticos de cualquier persona de esta edad: "¿Cuál es mi legado?" "¿Cuáles son
los valores a largo plazo que deseo dejar atrás?" "¿En qué otras áreas de la
vida deseo invertir mi energía ahora que llegué a la cima de mi carrera?"
"¿Qué es en realidad importante para mí cuando empiezo a ver morir a mis
padres, tías y tíos?"
Estos pensamientos son comunes para las personas que alcanzaron la
edad madura. Sin embargo, lo que no es usual es que la generación poste-
rior a la Segunda Guerra Mundial sea tan grande como un grupo demográ-
fico. Cuando empieza a pensar en estos temas, la sociedad la sigue. Cuando
emerge lo espiritual de esta generación, influye en toda la sociedad.
La preocupación y el interés en el bioambiente refleja también un sen-
tido de lo espiritual. El medio ambiente protege la vida y nos da conoci-
miento y conciencia del conjunto. Nos revela cómo el conjunto está
interconectado y es interdependiente. Cuando pensamos en esto, es una
metáfora muy espiritual.
Cuando el concepto del espíritu humano se comprende como el estado de la

conciencia en el que el individuo se siente conectado con el Cosmos como
una unidad, es evidente que la conciencia ecológica es espiritual en su
sentido más profundo.
Fritjof Capra
Otro factor es la maduración del paradigma científico. Pensamos que

podríamos resolver todos los problemas del mundo con la ciencia. Creía-
mos que finalmente comprenderíamos todo por medio de la ciencia. Sin
embargo, mientras más sabemos, más nos damos cuenta de nuestra igno-
rancia. La ciencia se estuvo separando de lo espiritual durante varios siglos,
y culminó en el siglo XVII. A partir de entonces, la ciencia y la religión tuvie-
ron sus propias esferas de influencia y contribución. No obstante, la ciencia
sin la espiritualidad es como una ola sin el océano. Cada vez un mayor nú-
mero de científicos comprende esto y ahonda más en la exploración espiri-
tual, como lo prueban los expertos en teología y ciencia. El surgimiento de
la espiritualidad en estos tres frentes indica la aparición más general y total
de la espiritualidad en nuestro tiempo para las personas y la sociedad. La
cultura popular refleja esto en el número creciente de libros, películas y
268 Amor al trabajo
programas de televisión sobre la espiritualidad. La espiritualidad en el cen-

tro de trabajo es una parte de este fenómeno general.
œQué es la espiritualidad?
Descubrí que cuando la gente me hace la pregunta "¿Qué es la espiritua-
lidad?", lo que en realidad le preocupa es si tengo "la respuesta" o si daré
una respuesta dogmática. Las personas temen que esté reafirmado espiri-
tualmente y que no estén de acuerdo con mi definición, lo que causaría
separación. Temen que yo (o cualquiera que hable sobre la espiritualidad)
insista en algún punto particular respecto a la espiritualidad. Esta clase de
enfoque no ofrece al oyente ninguna oportunidad para buscar la verdad
individual.
En este caso, lo importante acerca de la espiritualidad no es "la
respuesta", sino "la pregunta". Una pregunta nos permite ahondar más.
Nos permite buscar lo que es verdad para nosotros y, al hacerlo, profun-
dizamos en nuestra propia experiencia. Sin embargo, al ir de la respuesta
a la pregunta resulta seguro y permisible explorar este "territorio" de
una manera útil.
¿Qué es la espiritualidad para usted? ¿Dónde están aprisionados
el espíritu o la espiritualidad en su centro de trabajo? ¿Dónde florecen?
Explore esta clase de pregunta en el trabajo, para usted mismo, en sus
relaciones, en su división y en su compañía. En este cuestionamiento,
en este ahondar, note lo profundo de su propia experiencia de espirituali-
dad en el trabajo.
Recuerde que el trabajo es un acto de creación.
La espiritualidad en el centro de trabajo

¿Qué significaría para las personas un centro de trabajo más espiritual? Sig-
nificaría que el trabajo cambiaría de ser simplemente un lugar para obtener
suficiente dinero para sobrevivir, para ganarse el pan diariamente en un
lugar de "subsistencia". Por "subsistencia" me refiero a un lugar donde poda-
mos sobrevivir y estar llenos de vida. Estamos vivos porque nuestro espíritu
se expresa de manera plena. Por medio de nuestra contribución permitimos
que los espíritus de otras personas se nutran y florezcan. La subsistencia
tiene tres significados para el trabajo: sobrevivencia, vivificación de la per-
sonalidad individual y vivificación de la personalidad colectiva.
¿Cuáles son los beneficios de una mayor espiritualidad en el centro de
trabajo? Uno de los principales beneficios es que las personas están más en
contacto con la Fuente de creatividad. Como gente de negocios, compren-
demos el valor de la creatividad y de la innovación. La creatividad es una

piedra angular de los negocios. Nos permite crear nuevos productos y ser-
vicios que en verdad sean útiles. Nos permite hacer más con menos. En
esencia, es una contribución más eficiente.
Cuando estamos más en contacto con la Fuente de creatividad hay
también revitalización, renovación y elasticidad.
El "capital humano" tiene que tratarse de manera diferente que el "ca-
pital financiero". A medida que ahondamos más en una economía de ser-
vicio y tecnológica, deseamos expandir de manera continua la innovación y
la creatividad. Sin embargo, no podemos exigir esto a las personas. Tene-
mos que crear una atmósfera en la que la creatividad y la innovación florez-
can, y esto se logra por medio de la expresión abundante del espíritu.
Otro beneficio es una mayor autenticidad y genuinidad en la comunica-
ción. Gran parte del trabajo que desempeño como asesor consiste en crear
un "espacio seguro" en el que las personas se sientan con permiso para
expresar su verdad, sin temor a la sanción. Los negocios no están acos-
tumbrados a hacer esto como una práctica cotidiana. No obstante, cuando
se permite que la verdad aflore, los antiguos problemas se aclaran, se pre-
sentan nuevas posibilidades y las personas se sienten más unidas. Trabajan
juntas en un equipo confiable.
Un mejor comportamiento ético y moral es otro beneficio. ¿A quién le
interesa si una compañía es ética o moral? ¿Acaso el negocio no es sólo un
lugar donde indagamos qué tanto podemos progresar? Un valor importan-
te del comportamiento ético y moral en un negocio es la confianza. Confia-
mos en las personas que operan en un marco ético. Los empleados confían
en los jefes. Los jefes confían en los empleados y los clientes que confían en
una compañía continúan siendo clientes durante más tiempo.
La espiritualidad en el centro de trabajo promueve también la expre-
sión del talento, la habilidad y el ingenio: el talento en el sentido de nues-
tros dones divinos; la habilidad en términos de nuestro intelecto y la inten-
sidad de la luz que tenemos para brillar y el ingenio, no como una cualidad
escasa, sino como algo que todos tenemos. Nuestro verdadero trabajo es
vincularnos con ese ingenio.
El ingenio no es una cualidad rara, sino la base fundamental de todos

nosotros.
Copthorne Macdonald
La espiritualidad en el centro de trabajo produce también una mayor

sensación de realización de los deseos por esfuerzo propio, de alegría y de
pertenencia intensa.
270 Amor al trabajo
Cómo iniciar la espiritualidad en el centro de trabajo

En la actualidad en la mayoría de los negocios no se habla sobre el espíritu
y la espiritualidad. Lo primero que debemos hacer es lograr que sea seguro y
que se permita hablar sobre esto, si las personas lo desean. Debe ser algo
tan normal y natural como las otras conversaciones que sostenemos en el
trabajo: sobre utilidades, sobre productos nuevos, acerca de la investiga-
ción, respecto a la contabilidad, sobre la carrera, acerca de temas persona-
les, etcétera. El primer paso es iniciarlo.
Logramos lo anterior empezando, simplemente. Hable con las perso-
nas en quienes confía, con otras personas en el negocio, hable con sus cole-
gas, pero empiece hablar sobre el espíritu. Puede haber temor inicial, pero
después de un tiempo, el ímpetu no se detendrá.
Si asumimos que es seguro y que se permite hablar sobre la espiritua-
lidad en el centro de trabajo, ¿qué significa eso para usted? Sugiero que
empiece buscando oportunidades y posibilidades para experimentar y ex-
presar la espiritualidad dentro de sí mismo, en sus relaciones, en su depar-
tamento, en su compañía y en su industria. Busque en cada una de estas
áreas formas para expresar el espíritu y para retirar las barreras cuando el
espíritu y la espiritualidad quedan relegados. Empiece sencillamente.
Cómo dirigir en el nuevo centro de trabajo espiritual

Nos encontramos ahora en el periodo de transición entre la antigua defi-
nición de trabajo como "sobrevivencia" y la nueva definición de trabajo como
"subsistencia". Serán necesarias nuevas técnicas administrativas y nuevas
estructuras de organización para manejar este contexto que surge.
La administración en la modalidad de sobrevivencia se ha basado en
la autoridad y en el control. En esta modalidad, la manera como logra que
las personas produzcan es diciéndoles qué hacer y asegurándose de que lo
hagan. Sin embargo, en el centro de trabajo espiritual, la productividad se
logra nutriendo la expresión de la identidad propia y del espíritu.
Nuestro trabajo como gerentes es facilitar el descubrimiento del es-
píritu, valorarlo, celebrarlo y lograr que otras personas sean responsables
de su expresión.
Una forma de lograr esto es trabajando con los empleados y aclarán-
doles que parte de su trabajo es la responsabilidad en la claridad y la expre-
sión del espíritu, principalmente, su propio objetivo de vida, su visión y sus
dones.
Tome su pasión y haga que suceda.

Canción lírica de la película Flashdance
Un vicepresidente de una empresa de servicio público grande me dijo

que el papel de las compañías en el futuro será ayudar a los empleados a
descubrir sus propósitos en la vida y a asegurarse de que su trabajo vaya de
acuerdo con lo que exige ese propósito. "Imagine lo que sucedería", dijo él
"si tuviera una compañía en la que todas las personas desempeñaran el
trabajo de su vida. Tendría más lealtad, más elasticidad, más creatividad,
más innovación y un sentido más profundo de confianza en sí mismo, de
autorrenovación y de autogeneración."
Otra nueva función será ayudar a las personas a descubrir y expresar
todo su espíritu creativo. Una de las formas de lograr esto es vincular de
nuevo a las personas con su habilidad artística, ya sea la música, la pintura,
la danza, la poesía, la cocina o cualquier otra cosa. El poeta David Whyte,
que escribió The Heart Aroused, visita las empresas y lee poesía. Boeing Aircraft
es uno de sus clientes. Los gerentes con quienes trabaja empiezan a com-
prender otros aspectos de sí mismos. La poesía los ayuda a ahondar en for-
ma más profunda en su personalidad creativa, les completa su desarrollo y
esto contribuye a nuevas perspectivas personales y corporativas. (Una bue-
na manera para que usted y sus empleados se vinculen de nuevo con sus
personalidades creativas es leer The Artists Way, de Julia Cameron y hacer
los ejercicios que allí se incluyen.)
Una invitación
La siguiente fase de la evolución del trabajo se ha iniciado. La espiritualidad
se está reconociendo como una parte integral del trabajo. Si esto es algo que
lleva un mensaje para usted y desea que haya más espiritualidad en su cen-
tro de trabajo, acepte el desafío. Es probable que lo reten o quizá lo criti-
quen. Esto no importa. Lo importante es lo que es verdad para usted. Lo
invito a empezar.
El trabajo es un acto de creación.
La autoestima se incrementa cuando recorremos el camino místico con pies

prácticos.
Angeles Arrien, PhD
Antropóloga cultural
Autora de The Four-Fold Way
272 Amor al trabajo
LA AUTOESTIMA Y EL IMPACTO
DEL CAMBIO
Ichak Adizes, PhD
Fundador y presidente de Adizes® Institute, Inc.
Autor de Mastering Change, Corporate Lifecycles y How to Solve the Mismanagement
Crisis
M uchos factores disminuyen la estima. Uno de los más importantes es

el cambio.
Cuando las cosas cambian, hay un orden nuevo. La pregunta es, ¿es
para mejorar o para empeorar? ¿El cambio fue constructivo o destructivo?
El cambio es constructivo cuando nos acerca a nuestros objetivos. Para
avanzar hacia el objetivo hay que liberar la energía de los propósitos
operativos, lo que significa que el sistema necesita integrarse, necesita tener
su estima. Para que el cambio sea constructivo o destructivo depende entre
otros factores del grado de confianza y respeto mutuos, así como del grado
en que la estima personal (inter e intra) holística, familiar, empresarial, so-
cial y (sí) ambiental prevalecen en esa sociedad.
Las entidades con mayor estima pueden manejar con mayor facilidad
las amenazas de un medio ambiente cambiante, que aquéllas con una esti-
ma menor. Tienen más energía para reponerse en el medio ambiente nue-
vo. Serán reconocidas como las que tienen mejor condición para sobrevivir.
Cuando ocurre un cambio amenazante, aquéllas con estima menor se desin-
tegrarán. La lucha interna aumentará y acelerará la desaparición de esa en-
tidad.
La naturaleza del cambio es tal que sucede por sí mismo (por ningún
otro motivo aparte del paso del tiempo). La entropía ocurre por sí misma;
las cosas se desmoronarán si no se hace nada. Si descuida su coche nuevo
por un tiempo, no podrá poner el motor en marcha después. La casa de
campo que no visitó durante algunos meses, sólo podrá habitarla hasta que
la limpie. No hay nada que uno necesite hacer para causar entropía. La na-
turaleza del universo es tal, que la entropía sucede cuando nadie actúa para
impedirla.
Para que ocurran la curación y la integración, tenemos que tomar la
iniciativa, porque no suceden por sí solas. Es también una tarea sin fin, por-
que el cambio nunca termina. Tenemos que hacer el esfuerzo, dedicar ener-
gía e invertir tiempo (esto es, tomarse tiempo) para desarrollar la estima.
Con una estima mayor, será necesaria menos energía para los propósitos
operativos y, de esta manera, habrá más energía disponible para los propó-
sitos de aplicación.
La tarea de desarrollar la estima es cada vez más difícil y más im-

portante para la sobrevivencia de las personas, las familias, las organizaciones
y las civilizaciones. El cambio se acelera. Mientras más rápido sea el ritmo
del cambio, con mayor rapidez se destruirán los sistemas. Mientras haya
más casos de depresión, suicidio, divorcio y crimen, con mayor rapidez se
desintegrarán las personas, las familias y las comunidades. Hay dos opcio-
nes obvias. Una es retrasar el cambio; algunos líderes religiosos y políticos
lo recomiendan de hecho. La segunda posibilidad es incrementar y acelerar
el proceso de curación, desarrollando y nutriendo la estima.
Por la historia sabemos que a través del tiempo, no podemos retrasar
el cambio. Enfrentamos la alternativa de desarrollar la estima o de des-
truirnos a nosotros mismos. Aunque el desarrollo de la estima no sucede
por sí solo, sí perdemos la estima cuando no hacemos nada. La alternativa
es NUESTRA.
274 Amor al trabajo
LA AUTOESTIMA Y LAS MUJERES

Mary Kay Ash
Fundadora de Mary Kay Cosmetics
Mi propósito en la vida es ayudar a las mujeres para que sepan lo gran-

diosas que pueden ser y lo maravillosas que son. Creo que Dios sembró las
semillas de la grandeza en cada una de nosotras, pero depende de ustedes
y de mí buscar en nuestro interior y hacer florecer esas semillas.
El movimiento feminista se inició cuando las mujeres se cortaron el
cabello, quemaron sus sostenes y se pusieron pantalones. Hicieron estas
cosas, incluso bajar las voces, para ser como los hombres, puesto que ellos
eran las únicas personas que tenían éxito. En mi opinión, podemos ser fe-
meninas y tener éxito al mismo tiempo. No tenemos que sacrificar nuestra
feminidad. Pienso que Dios me designó este negocio porque creo en la fe-
minidad.
Escucha, mamá, ya no soy tu pequeño.

LA ESPIRITUALIDAD -EL CORAZŁN Y EL ALMA

DE TODO NEGOCIO EXITOSO
Terry Cole-Whittaker
Fundador y presidente de Board, Adventures in Enlightenment
Autor de What You Think of Me Is None of My Business, How to Have More in a Have Not
World, The Inner Path from Where You Are to Where You Want To Be y Love and Power in a
World Without Limits
œQué es posible?
Imagine el equipo tan dinámico que podría tener en su negocio o en su
organización, cuando todas las personas se presenten y trabajen juntas por
el mayor bien de todos. ¿Es esto factible? Si es así, ¿qué podríamos hacer
usted y yo para facilitar que la norma del centro de trabajo fuera la integri-
dad, el ingenio, la cocreatividad, el trabajo en equipo y la realización?
En cada persona hay dos partes básicas: una es la espiritual o mascu-
lina y la otra es el alma o la femenina. Cada parte tiene habilidades y nece-
sidades específicas y funciona de una manera particular. La espiritualidad
es inteligencia universal, libre, expansiva, el cielo, el amor, el espacio y algo
impersonal. El alma es la mente, personal, enfocada, artística, la ley, la natu-
raleza, la tierra, el mundo, la individualidad y la creatividad. Puede llamar a
estos dos aspectos el amor y la ley. Sin embargo, no podemos separarlos, así
como no podemos separar la fragancia de la rosa. Tenemos un cerebro dere-
cho y un cerebro izquierdo. Tenemos un lado derecho y un lado izquierdo y
nuestro cuerpo tiene un interior y un exterior y, si los separamos, ya no
tendremos vida en el cuerpo. Cuando las partes trabajan para el bien de
todos, tenemos sinergia. En el mercado ocurren problemas cuando uno o
los dos aspectos del ser son ignorados, actúan mal o no se utilizan. El éxito,
la felicidad y la satisfacción son el resultado natural de la armonía. Armonía
significa producir música hermosa juntos. El espíritu y el alma son socios y
amantes inseparables que viven juntos como uno en el mismo cuerpo.
¿Cómo podemos lograr que las personas en su totalidad participen
por completo, para que el trabajo llegue a ser una experiencia santa o sa-
grada? Observemos el éxito en el pasado para tener noción de lo que es
posible en el presente.
Hace muchos cientos de años, en India había un rey virtuoso llamado
Ramachandra y su casta esposa, Sita, era su pareja ideal. Él era un marido
leal y devoto y como un padre para sus súbditos, se preocupaba por su
bienestar y su prosperidad y también los protegía. Era honesto, trabajador,
veraz, humilde, respetaba a Dios y se había realizado. Ella era casta, amoro-
276 Amor al trabajo
sa, animosa y practicaba las 64 artes y ciencias de la creatividad femenina.

Juntos eran un ejemplo de equilibro y de la existencia humana ideal.
Bajo su reinado, la tierra produjo una cantidad excesiva de cereales,
frutas, verduras, semillas y nueces. Las vacas producían mucha leche. To-
dos se ocupaban de sus tareas y vivían juntos en armonía, amor y pros-
peridad. ¿Por qué? El rey Ramachandra amaba a Dios y el servicio a Dios
ocupaba siempre el primer lugar en su mente y en sus actividades. Vivía de
acuerdo con ideales espirituales, valores y prácticas elevados y por su ejem-
plo y dirección, todos eran respetados, protegidos e investidos de poder. La
prosperidad es el producto natural de las personas y la sociedad que viven
en armonía con las leyes de Dios y de la naturaleza.
En la actualidad no reina el rey Ramachandra, por lo que depende de
ustedes y de mí descubrir y aplicar los principios de la buena fortuna natu-
ral, el éxito y la prosperidad y ser un ejemplo de lo que es posible. Para
solucionar un problema, vencer un obstáculo o lograr un objetivo, es impor-
tante detenerse unos minutos para tener un panorama general de la situa-
ción y decidir a dónde deseamos ir y qué necesitamos hacer para llegar allí.
El desafío de los negocios es: ¿Cómo podemos proporcionar un me-
dio ambiente en el que las personas puedan utilizar mejor sus talentos, sus
habilidades y su ingenio para lograr nuestra misión de hacer el mayor bien
a todos al ofrecer nuestros productos y servicios? ¿Cómo podemos hacer
esto, de tal manera que todos ganen o satisfagan sus necesidades espiritua-
les y materiales?
El problema es: la tendencia humana a engañar, a cometer errores, a
tomar decisiones basadas en los sentidos no confiables, estar en un estado
continuo de ansiedad y limitación y ser avariciosos. Todo esto es el resultado
de olvidar nuestra verdadera naturaleza y, por lo tanto, de estar cubiertos
por la ignorancia y no aplicar los principios del éxito y de la buena fortuna.
Los resultados son: comunicaciones malas, recursos espirituales y
humanos mal utilizados, desastres ambientales, abuso de las mujeres y los
niños y pobreza.
La solución es: ¡la autorrealización y un compromiso personal con la
excelencia! La autorrealización resuelve todos los problemas de la existencia
humana y garantiza una vida exitosa y opulenta. La excelencia es el com-
promiso de dar lo mejor de lo que está disponible en servicio de Dios y de
todos los seres vivientes.
œCómo soluciona la autorrealización el desafío de los negocios?

Como investigador y estudiante de los principios de una vida exitosa du-
rante más de 35 años, descubrí al estudiar la religión, la psicología, la filoso-
fía, la ciencia y el sentido común, que hay 21 principios comunes para lo-
grar el éxito, la prosperidad, el bienestar y la buena fortuna, y que cuando
se aplican producen el cumplimiento de los deseos del corazón de una per-
sona en cualquier área donde se utilizan.
El cambio fundamental que necesita llevarse a cabo es un cambio de
espíritu dentro de la persona y en el negocio. Este cambio de espíritu nece-
sita efectuarse dentro del corazón del líder/ejemplo visionario. Debido a
que el espíritu es inteligente, es importante utilizar la inteligencia de manera
sabia. El líder es la chispa espiritual que enciende a los demás. Este líder/
jefe tiene la visión en su interior y está enardecido. Un líder en este estado
contagia y enciende la flama latente en otros con su sola presencia. Realizan
una gran misión las personas que encuentran satisfacción natural al desem-
peñar un trabajo que nutre sus almas. Seguimos el ejemplo que dan los
líderes con su trabajo, su compromiso, sus actitudes, sus palabras y sus ac-
ciones. La autorrealización es la realización de que cada ser viviente es un ser espi-
ritual eterno y como tal, procede del Ser Supremo infinito. La autorrealización
ocurre cuando las personas recuerdan quiénes son, el propósito de la vida
humana y lo que deben hacer para realizar su potencial y ser almas perfec-
tas. Llamamos genios a las personas que utilizan todas sus partes y cua-
lidades personales.
œDónde obtener información sobre lo que da resultado?

La oportunidad que tenemos disponible es descubrir cómo utilizar lo que
tenemos en nuestro interior (nuestro ingenio) y llevar nuestra integridad al
centro de trabajo. La autorrealización incluye recibir alimentación, respues-
tas y guía desde el interior, intuición, sentido común, respuesta corporal y
sabiduría.
Tenemos tres maneras para comprobar si nuestra guía interior es o no
correcta. Una manera es por medio de las escrituras, de la sabiduría antigua
pasada de generación en generación acerca de quiénes somos, nuestro pro-
pósito y cómo tener éxito como seres humanos. El Antiguo Testamento nos
da los Diez Mandamientos; Jesús nos da "El Sermón de la Montaña", las
Beatitudes y sus dos mandamientos: "Amarás al Señor tu Dios con todo el
corazón, tu alma y tu mente y amarás a tu prójimo como a ti mismo". Las
religiones orientales nos dan los Vedas, incluyendo el Bhagavad Gita, que
significa la canción de Dios. La segunda manera de probarnos a nosotros
mismos es por medio del ejemplo y la instrucción del padre espiritual, el
maestro o del ejemplo viviente del éxito. Si desea ser un buen carpintero,
ofrezca sus servicios a un maestro carpintero y siga su ejemplo. Debe aso-
ciarse con las personas que sean el mejor ejemplo de lo que eligió ser. La
278 Amor al trabajo
tercera manera es la información del grupo, el equipo y el parroquiano o

cliente. En esencia, tenemos cuatro fuentes de guía e información para ayu-
darnos a enfrentar nuestros desafíos: nuestro verdadero yo interior, las es-
crituras, el maestro por ejemplo y la información del grupo.
œQué es el éxito?
Algunas personas dicen que el éxito se mide por el dinero que tenemos o
que podemos pedir prestado, cuando en realidad el éxito significa que he-
mos encontrado quiénes somos y proporcionamos un servicio devoto con
nuestra máxima habilidad y recursos. Hubo un emperador en India en el
siglo m a.C. Se llamaba Ashoka. Cuando era emperador, se convirtió en monje
budista. Este compromiso con su yo espiritual transformó toda su forma de
gobernar, lo que produjo 60 años de paz, prosperidad, no violencia, felicidad
familiar y salud ambiental. Por supuesto, la opulencia sigue a la integridad,
la excelencia, el servicio devoto y el compromiso con las cualidades supe-
riores de la existencia.
œQué se necesita en los negocios para tener éxito?

Las personas prosperan en una atmósfera de pensamientos superiores, de
actitudes benéficas y de acciones constructivas. Una empresa prominente
tiene una misión importante y una persona con muchos principios al man-
do, como ejemplo.
Cómo tener un sentido potente de misión y propósito

La satisfacción personal, el entusiasmo, el ingenio y la productividad más
allá de la obligación ocurren cuando nos motiva una misión espiritual o un
propósito excesivo mayor que uno mismo. Para algunas personas, este pro-
pósito es Dios y para otras, puede ser la humanidad, el medio ambiente o
alguna idea cuya realización sería una contribución. ¿Cuál es el propósito y
la misión espirituales o superiores de su negocio u organización?
Hay muchas personas voluntarias en nuestra sociedad a quienes nun-
ca les pagan dinero, que dedican semanas de 48 horas y que desempeñan
su trabajo de manera excelente. ¿Por qué? Están inspiradas, creen en la mi-
sión de la organización, saben que hacen algo diferente y que hacen cosas
que no podrían hacer en un empleo común. Saben que están allí por elec-
ción, son apreciadas y su alma queda satisfecha.
Cualquier empresa que tenga un propósito mayor que su propia sobre-
vivencia es vital, lleno de vida y atrae a personas excepcionales como parte
de su equipo. ¿Qué propósito o misión lo atrae? ¿Qué trabajo, si pudiera

hacer cualquier cosa, capturaría su corazón y su alma? Éstas son preguntas
importantes, porque dónde, cómo y con quién pasa su tiempo lo habilita o
lo deshabilita.
Si desea atraer a personas extraordinarias, tenga una gran visión.
œCómo resolvemos los problemas de la empresa,

vencemos los obstáculos y prosperamos?
Siempre hay una respuesta y una solución. Podemos solucionar todos los
problemas que tenemos en la tierra, si vivimos en armonía con las leyes de
Dios, las leyes de la madre naturaleza y si utilizamos con inteligencia las
habilidades creativas que nos dio Dios. Estamos vinculados con la inteli-
gencia universal.
Éste es el punto crucial de esta prueba: depende de cada persona hon-
rar a su verdadero ser, que siempre es originado por el Dios Más Alto y
Supremo. El gran desafío para usted como persona individual es activar su
poder de elección y honrar a su verdadero ser, sus ideales y sus valores
espirituales. Esto se llama integridad y compromiso.
Centre su mente en Dios y pregunte cómo puede servir y por qué
necesita realizar su propósito y haga su trabajo hoy, en lugar de honrar a la
multitud de temores que genera su mente siempre cambiante. Fije su men-
te en lo que es bueno, hermoso, honorable y que vale la pena. Enfoque sus
pensamientos y sus actividades en asistir a sus compañeros de trabajo, a su
familia y a sus clientes para prosperar y tener éxito. Ésta es la Regla de Oro,
el secreto del éxito perdurable en los negocios, las relaciones, el gobierno, la
educación de los hijos, el equilibrio ecológico y la vida eterna de uno. Siga
las enseñanzas espirituales de su religión, que están allí para ayudarlo a ir
más allá del materialismo y del comportamiento animal, hacia las cualida-
des superiores y las bendiciones. El trabajo es un sitio perfecto para practi-
car lo que predica. Recuerde perdonar a los demás y ser amable consigo
mismo. Todos estamos en el proceso. Al estar de acuerdo y asistirse mutua-
mente para prosperar, podemos lograr el éxito.
œQué desarrolla la fuerza, el trabajo en equipo, la calidad y la riqueza?

Desarrolle acuerdos y normas de procedimiento para su compañía, que to-
men en consideración los valores espirituales de todos los empleados, así
como las necesidades de la empresa para cumplir su propósito y su misión.
Decida primero la clase de persona que desea ser, la clase de negocio que
quiere y encuentre las prioridades, los valores y los principios que ayu-
280 Amor al trabajo
darán a usted y a su negocio a llegar a ser ese ideal. Busque guía y ayuda en
las enseñanzas de su religión. No está solo y es honorable que desee desa-
rrollarse buscando el propósito real de la vida, la autorrealización y el servi-
cio devoto.
Los valores espirituales y los ideales nos dan un espacio en el que
crecemos. Cada uno de nosotros es una semilla divina y cuando se nutre y
habilita, nos desarrollamos para ser nuestras verdaderas personalidades.
Las normas de procedimiento o los acuerdos nos ayudan a recordar quiénes
somos, nuestro propósito y nuestros métodos para desarrollar nuestro po-
tencial mientras nos servimos mutuamente, a la tierra, a nuestros clientes y
a nuestros parroquianos. Algunos ejemplos de acuerdos son: mantenga sus
acuerdos y, si no es posible, sea responsable. Hable con buena intención.
Sea amable. El cliente siempre tiene la razón. Haga su trabajo con excelen-
cia y prontitud. Una gran parte de la experiencia humana es estar equili-
brado entre la individualidad y las sociedades. Los acuerdos desarrollan el
trabajo en equipo y un gran equipo producirá de manera natural resulta-
dos benéficos para todos. Coloque primero a Dios y haga todo lo que esté a
su alcance por poner en práctica los principios espirituales que inclu-
yen cómo tratar a los demás y cómo hacer mejor su trabajo, cualquiera
que éste sea.
La clave secreta para llevar espiritualidad al centro de trabajo

Haga su trabajo por el bien del trabajo en sí. Lleve a cabo su trabajo como si
se encontrara en el templo de Dios sirviendo a su Ser Amado. Cada trabajo
es tan importante como otro y la diferencia está en la actitud de uno. La
satisfacción, el placer y la felicidad pueden obtenerse al hacer cualquier tra-
bajo, desde cavar zanjas, hasta ser rey o reina como un servicio. Ningún
trabajo es demasiado humilde ni demasiado grandioso, ya que el pago está
en la cantidad de placer que experimenta momento a momento. Si trabaja
por algo más, no hay cantidad de dinero que pueda substituir lo que no
hace de manera natural. La espiritualidad produce felicidad y placer a lo
que con anterioridad era una experiencia mundana. ¡Disfrute!
REFLEXIONES
Jack Canfield
y Jacqueline Miller
S e dice que todos enseñamos lo que necesitamos aprender. Si eso es ver-

dad, entonces, basados en los cientos de seminarios y discursos sobre la
autoestima que hemos presentado en forma colectiva, tenemos mucho que
aprender sobre la autoestima y el espíritu en el trabajo.
Todas las cosas buenas... acontecen por la gracia y la gracia se obtiene por el
arte y el arte no se logra con facilidad.
Norman Maclean
A River Runs Through It
Creemos que este libro es algo bueno y, como sugiere la cita anterior, no
se logró con facilidad. Para escribirlo, tuvimos que observar muchos de
nuestros propios problemas relacionados con el autoestima en el centro
de trabajo: primero, al procesar los temas que surgieron en nuestra relación
mutua como compiladores y editores del libro, tuvimos la oportunidad de
examinar muchos de nuestros temores y patrones de relación disfuncional.
Al trabajar en la misma oficina día tras día (en muchos casos 16 horas al día)
y al leer, escribir y editar anécdotas y escritos sobre la autoestima, el espíri-
tu y el alma, estuvimos cara a cara con nuestros propios "hoyos en el alma",
como los llama Chérie Carter-Scott. Éste fue un proceso que nos abrió los
ojos y que produjo desarrollo, que ninguno de nosotros había previsto, y
no estamos seguros de que siempre lo recibimos bien. Sin embargo, a am-
bos nos proporcionó lecciones intensas y profundas por las que siempre
estaremos agradecidos.
Aquellos que construyen la casa son construidos por ella.

Anciano maorí
281
282 Amor al trabajo
Pasamos muchas horas experimentando los conceptos del libro. Fue

interesante notar que nos resistimos a hacer algunas de las cosas sobre las
que escribíamos (respetar los estilos de trabajo únicos de cada uno, respetar
los puntos de vista del otro, expresar nuestras verdades emocionales y de-
dicar tiempo a escuchar en verdad el pesar de cada uno y escuchar las nece-
sidades más profundas que se expresaban en el momento). En varias oca-
siones pronunciamos las mismas palabras que habíamos escuchado muchas
veces de los gerentes en las empresas con las que trabajamos ("No tenemos
tiempo para esto; tenemos una fecha límite para terminar". "No puedo creer
que alguien piense en verdad de esa manera").
Por fortuna, empezamos a editar la segunda parte del libro y fue como
si Dios hubiera colocado un espejo en nuestras manos y pronunciara las
mismas palabras que necesitábamos escuchar para recordarnos lo que era
en realidad más importante (la calidad de nuestra relación divinamente ins-
pirada, nuestro interés y amor mutuos, así como la integridad que se pro-
duce al vernos forzados a vivir nuestro propio mensaje). En ocasiones era
algo semejante a un recorrido emocionante en una montaña rusa, pero cada
vez que nos deteníamos, decíamos la verdad, escuchábamos con el corazón
y respetábamos las necesidades mutuas, emergíamos un poco más unidos,
un poco más vinculados y más de acuerdo con el mensaje del libro y con
nuestros propósitos en la vida.
El trabajo es un pasaje al autodescubrimiento. No son los recipientes que

fabricamos, sino nosotros mismos.
M. C. Richards
Alfarero
En su libro Artful Work, Dick Richards resume nuestros sentimientos

en un capítulo que tituló "Creándome". Escribe:
Este trabajo me ha creado, el yo que soy hoy en contraste con el yo

que fui antes de empezar. Cuando inicié este escrito, estaba
enfadado con todos, incluso conmigo mismo, por nuestra falta de
habilidad o falta de voluntad para crear un cambio duradero en
nuestras organizaciones y para buscar alegría en nuestro trabajo. A
medida que mi escritura progresó, sentí más compasión por todos
nosotros, incluyéndome yo, así como más perdón y comprensión. Es
algo difícil lo que intentamos hacer: reinventamos.
En verdad nos reinventamos cada día. Eso es lo que estos tiempos

parecen exigirnos, si queremos sobrevivir como individuos, compañías,
naciones y, sí, incluso como especie. No, no es fácil. Se necesita com-
Reflexiones 283
prometernos con nosotros mismos, con nuestras familias, con nuestras or-
ganizaciones, con nuestras comunidades, con nuestros ideales, con nues-
tros valores y con nuestras visiones del futuro.
Cuando conversábamos en los últimos días antes fie terminar este li-
bro, comprendimos que incluso aunque nunca se publicara, había valido la
pena todo es esfuerzo que dedicamos, el cual fue considerable, por todo lo
que aprendimos y cómo maduramos. El ego desea de manera constante
crear cosas, tener éxito y, por lo tanto, demostrar que es merecedor. El alma
desea tener experiencias que le permitan crecer y expandir su conciencia.
Tal vez logramos las dos cosas aquí, pero es la última la que tendrá más
valor en nuestros corazones y en nuestras mentes.
El segundo motivo por el que fue muy valioso escribir este libro es
que cada uno de nosotros comprendió que tenemos un largo camino por
recorrer para lograr que nuestras propias empresas sean lugares para tra-
bajar con mayor autoestima. Cada vez que leímos una lista de seis pilares,
ocho claves o diez cimientos para la autoestima en el centro de trabajo, tuvi-
mos que admitir que no llevábamos a cabo todos éstos tan bien como nos
gustaría. Con cada nuevo artículo elaboramos listas de las cosas que debe-
ríamos hacer para lograr que nuestros centros de trabajo fueran más huma-
nos, equilibrados, saludables, relajantes, divertidos y reafirmantes. También
descubrimos que caíamos en la vieja trampa de pensar "tan pronto como el
libro esté terminado".
Antes de terminar el libro, reconocimos y elogiamos más, instituimos
almuerzos para el personal con comida sana pagada por nosotros y prepa-
rada por el chef Rosalie Miller, proporcionamos masajes gratuitos a las me-
canógrafas agotadas, así como apoyo en la oficina. Dedicamos más tiempo a
escuchar las frustraciones y las sugerencias de las personas para lograr sis-
temas mejores y horarios más razonables. Comprendimos que tal vez algu-
nos de nuestros compromisos en nombre de "hacer una diferencia" eran
originados por nuestros propios problemas de autoestima y codependencia
al necesitar servir para "justificar" nuestra existencia. Hicimos planes para
tener más días libres, vacaciones y momentos divertidos para nosotros y
nuestros empleados. Nos comprometimos a decir "no" con mayor frecuen-
cia y a cuidarnos mejor.
Otros puntos en nuestras listas de cosas por hacer, como resultado de
crear este libro, son:
1. Instituir días regulares de juego para el personal. Será la responsabilidad

de una persona diferente fijar cada día.
2. Reservar una suma de dinero de las utilidades de este libro para donarla
para la caridad y permitir que los empleados decidan a dónde enviar el
dinero.
284 Amor al trabajo
3. Proporcionar bonificaciones de dinero a los empleados que dediquen

tiempo a participar en los proyectos de servicio a la comunidad.
4. Que los empleados decidan sobre los programas de desarrollo personal
(pasar un día completo en silencio, aprender una nueva habilidad física
como prestidigitación o terminar una clase de oratoria) y proporcionar
bonificaciones de dinero para su terminación exitosa.
5. Ofrecer clases de yoga e instrucción sobre la meditación al personal en
las oficinas.
6. Proporcionar más capacitación sobre las habilidades para comunicarse,
la resolución de conflictos y la solución de problemas.
7. Dedicar tiempo al final de cada reunión del personal para las aprecia-
ciones y el reconocimiento.
8. Llevar al personal a un curso de capacitación.
9. Solicitar más información con regularidad acerca de lo que da resulta
do y lo que no funciona en la organización.
10. Contratar a dos asesores cuyos artículos aparecen en este libro, para
que nos asesoren con regularidad. A pesar de que se nos considera exper-
tos en este campo, vemos la necesidad de un par de ojos nuevos que
puedan notar cosas que descuidamos habitualmente y que nos dirijan
en las direcciones que de otra manera no consideraríamos.
Una nota final

Ahora que estamos a punto de terminar este libro, haremos algunas suge-
rencias finales.
1. Dedique tiempo a leer la sección de recursos y continúe la lectura en este

campo. Hay mucho que aprender y hacer para crear en verdad ambien-
tes de trabajo transformados.
2. Escriba o llame a todos los asesores, entrenadores y organizaciones ano-
tados en la sección de recursos. Considere asistir a los seminarios, escu-
char sus cintas y contratarlos para que trabajen con su compañía u orga-
nización.
3. Lea nuevamente este libro varias veces. De acuerdo con lo que aprendimos
por propia experiencia al terminar este libro (con frecuencia leímos y escri-
bimos de nuevo muchas partes del libro diez o más veces), cada lectura
reveló algo nuevo. Algunos de los artículos sólo tuvieron sentido cuando
los leímos por tercera vez y, de pronto, tuvimos una perspectiva profunda.
Dése a sí mismo el regalo de estas perspectivas más profundas.
Reflexiones 285
4. Siéntase por favor en libertad para duplicar las cosas que lo conmuevan
más y compártalas con sus colegas, empleados y supervisores. Escribi-
mos este libro porque deseábamos cambiar el centro de trabajo. Espera-
mos que comparta las anécdotas y las ideas que aquí presentamos con la
mayor audiencia posible.
5. Haga una lista de 10 o 20 cosas que desee empezar a llevar a cabo en su
vida, su oficina, su planta, su escuela o el lugar donde trabaje y empiece
a ponerlas en práctica hoy. Empiece con algo pequeño y continúe desa-
rrollándolo.
6. Por último, envíenos por favor sus anécdotas, poemas, artículos, técnicas
y reportes sobre cómo desarrollar la autoestima, expresar interés, liberar
el espíritu y despertar el alma en el centro de trabajo. Éstas pueden ser
historias que haya escrito usted, recortado de un boletín de la compañía
o que haya leído en otro libro. Le damos la bienvenida para que se una a
nosotros y trabajemos juntos para crear más "¡Amor al trabajo!"
286 Amor al trabajo
œM˘S AMOR EN EL TRABAJO?

Comparta su amor con el resto del mundo...
Si tiene una historia, un poema, un Si tiene historias favoritas, estrate-

artículo u otro escrito, ya sea propio gias, artículos de periódico, co-
o de otra persona, que crea pueda mentarios, cumplidos o preocupa-
formar parte de un futuro libro de ciones que considere que pertenecen
Amor al trabajo, lo invitamos para que a nuestro website Amor al trabajo o a
por favor nos los envíe. nuestro boletín Amor al trabajo, en-
víelos por favor.
Jack Canfield & Jacqueline Miller
Self-Esteem Seminars-Heart at Jacqueline Miller & Jack Canfield
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c/o Partnerships for Change PO. Box 471647
PO. Box 471647 San Francisco, CA 94147
San Francisco, CA 94147 Teléfono: 415-922-1851
Teléfono: 1-800-2-ESTEEM Fax: 415-863-0543
Fax: 415-863-0543 Correo electrónico:
Correo electrónico: pfc@thecity.sfsu.edu
hello@heartatwork.com Website:
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Nos aseguraremos de que usted y el
autor reciban crédito por sus contri- Una vez más, nos aseguraremos de
buciones. Gracias. que reciba crédito por sus contribu-
ciones.
Visite nuestro website para encontrar historias nuevas y actualizadas que

no aparecen en la edición de Amor al trabajo... ¡La información continúa!
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números antes mencionados para citas para consulta y conversación,
información sobre nuestros boletines, otros libros, audiocintas, talleres
y programas de capacitación.
RECURSOS
LIBROS
Para usted
Building Self-Esteem de L.S. Barksdale. Idyllwild, CA: The Barksdale
Foundation, 1972.
Chicken Soup for the Soul: 101 Stories to Open the Heart and Rekindle
the Spirit, de Jack Canfield y Mark Victor Hansen. Deerfield Beach,
FL: Health Communications, 1993.
A 2nd Helping of Chicken Soup for the Soul, de Jack Canfield y Mark
Víctor Hansen. Deerfield Beach, FL: Health Communications, 1995.
A 3rd Serving of Chicken Soup for the Soul, de Jack Canfield y Mark Vic-
tor Hansen. Deerfield Beach, FL: Health Communications, 1996.
The Confidence Factor: How Self-Esteem Can Change Your Life, de Judith
Briles. Nueva York: Master Media Limited, 1990.
Creating an Imaginative Life, de Michael Jones. Berkeley, CA: Conari Press,
1995.
Cut-Through: Achieve Total Security and Máximum Energy, de Doc Lew
Childre. Boulder Creek, CA: Planetary Publications, 1996.
Developing Self-Esteem; A Positive Guide of Personal Success, de Connie
Palladino, PhD. Los Altos, CA: Crisp Publications, Inc., 1989.
Essays on Self-Esteem, de L.S. Barksdale. Idyllwild, CA: The Barksdale
Foundation, 1977.
Freeze Frame, de Doc Lew Childre. Boulder Creek, CA: Planetary Publica –
tions, 1994.
Getting Past OK: Getting Your Life Into the "Wow" Zone! de Richard Bro-
die. Nueva York: Warner Books, Inc., 1993.
NLP, The New Technology of Achievement, editado por Steve Andreas y
Charles Faulkner. Nueva York: Quill William Morrow, 1994.
Revolution from Within: A Book of Self-Esteem, de Gloria Steinem. Bos-
ton: Little, Brown and Company, 1992.
287
288 Amor al trabajo
Self-Esteem: The Power to Be Your Best, de MarkTowers. Shawnee Mission,

KS: National Press Publications, 1991.
The Six Pillars of Self-Esteem, de Nathaniel Branden. Nueva York: Ban-
tam, 1994.
Taking Responsibility: Self-Reliance and the Accountable Life, de Natha-
niel Branden, PhD. Nueva York: Simon & Schuster, 1996.
Trust: A New Vision of Human Relationships for Business, Education,
Family and Personal Living, de Jack Gibb. North Hollywood, CA:
Newcastle Publishing, 1991.
The Serenity Principle, de Joseph Bailey. San Francisco: Harper & Row,
1990.
You Can Be Happy No Matter What, de Richard Carlson. San Raphael, CA:
New World Library, 1992.
You Can Feel Good Again, de Richard Carlson. Nueva York: Penguin, 1993.
You Can Have It All, de Mary Kay Ash. Rocklin, CA: Prima Publishing,
1995.
Para el gerente, el presidente y el líder

1001 Ways to Reward Employees, de Bob Nelson. Nueva York: Workman
Publishing, 1994.
Business As Unusual: Intuition and Tarot in the Workplace, de James Wan-
less, PhD. Carmel, CA: James Wanless, 1996.
CARE Packages for the Workplace: Dozens of Little Things You Can Do to
Regenerate Spirit at Work, de Barbara A. Glanz. Nueva York: McGraw-
Hill, 1996.
The Creative Communicator: 399 Tools to Communicate Commitment
Without Boring People to Death, de Barbara A. Glanz. Nueva York:
Irwin Professional Publishing, 1993.
Creativity in Business, de Michael Ray y Rochelle Myers. Garden City, NY:
Doubleday & Company, Inc., 1986. Driving Fear Out of the
Workplace, de Kathleen D. Ryan & Daniel K. Oes-
treich. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1991.
Empowerment Takes More Than a Minute, de Ken Blanchard, John P Car-
los y Alan Randolph. Escondido, CA: Blanchard Training and
Development, Inc., 1995.
The End of Bureaucracy and the Rise of the Intelligent Organization, de
Gifford y Elizabeth Pinchot. San Francisco: Barret-Koehler Publishers,
Inc., 1993.
The Great Game of Business, de Jack Stack. Nueva York: Doubleday, 1992.
The Heart Aroused: Poetry and the Preservation of the Sould in Corporate
America, de David Whyte. Nueva York: Doubleday, 1994.
Recursos 289
The Human Element: Productívity, Self-Esteem and the Bottom Line, de

Will Schutz. San Francisco: Jossey-Bass, 1994.
Human Robots & Holy Mechanics: Reclaiming Our Souls in a Machine
World, de David T. Kyle. Portland, OR: Swan Raven & Co., 1993.
Managing the Obvious, de Charles A. Conradt. Park City, UT: The Game of
Work, Inc., 1994.
Managing to Have Fun: How Fun at Work Can Motívate Your Employees,
Inspire Your Coworkers and Boost Your Bottom Line, de Matt
Weinstein. Nueva York: Simon & Schuster, 1996.
Mary Kay on People Management, de Mary Kay Ash. Nueva York: Warner
Books, 1984.
The Positive Power of Praising People, de Jerry D. Twentier. Nashville, TN:
Thomas Nelson Publishers, 1994.
Reawakening the Spirit in Work, de Jack Hawley. San Francisco: Barrett-
Koehler, 1993; Nueva York: Fireside, 1995.
Recognition Redefined: Building Self-Esteem at Work, de Roger L. Hale y
Rita F. Maehling. Exeter, NH: Monochrome Press, 1993.
Rediscovering the Soul of Business, editado por Bill DeFoore y John Re-
nesch. San Francisco: New Leaders Press, 1995.
Ritual, Power, Healing and Community, de Malidoma Patrice Somé.
Portland, OR: Swan Raven & Co., 1993.
Second to None: The Productive Power of Putting People First, de Charles
Garfield. Nueva York: Avon Books, 1992.
Self-Esteem at Work: Research, Theory, and Practíce, de Joel Brockner.
Lexington, MA: Lexington Books, 1988.
Toward a State of Esteem: The Final Report of the California Task Force to
Promote Self-Esteem and Personal and Social Responsibility. Las co-
pias de este documento histórico están disponibles a $4 cada una (más
el impuesto de ventas para los residentes de California) en el Bureau
of Publications, California State Department of Education, PO Box 271,
Sacramento, CA 95802-0271.
The Truth Optíon: A Practícal Technology for Human Affairs, de Will
Schutz. Berkeley, CA: 10 Speed Press, 1984.
When Corportíons Rule the World, de David C. Korten. West Hartford, CT:
Kumarian Press, Inc., San Francisco: Barrett-Koehler Publishers, Inc.,
1995.
Work and the Human Spirit, de John Scherer y Larry Shook. Spokane, WA:
John Scherer and Associates, 1993.
The Worth Ethic: How To Profit from the Changing Values of the New
Work Force, de Kate Ludeman. Nueva York: E. P Dutton, 1989.
290 Amor al trabajo
PROGRAMAS EN AUDIOCINTAS
How to Build High Self-Esteem: A Practical Process for Your Personal
Growth, de Jack Canfield. (Seis casetes) Chicago, IL: Nightingale Co-
nant, 1989. Llame al 1-800-323-5552 para solicitar el catálogo de
Nightingale-Conant.
Self-Esteem and Peak Performance, de Jack Canfield. (Seis casetes) Boul-
der, CO: Career Track, 1988. Llame al 800-334-1018 para catálogo de
Career Track.
Self-Esteem for Women, de Julie White. (Seis casetes) Boulder, CO: Career
Track, 1990. Llame al 800-334-1018 para solicitar catálogo de Career
Track.
Spirituality in the Workplace, de Martin Rutte. Livelihood, 64 Carnerada
Loop, Santa Fe, NM 87505.
Writing Your Own Script (#202), Health and Wellness (#18), Accepting
Chage and Moving on: A Unique and Powerful Process for Dealing
with Grief and Transition (#48), Personal Development &
Overcoming Obstacles (#803), Power Vision: Peak Performance
(#650), Stress Fitness, Self-Esteem: I Am, I Can (#14, #15), The Power
of True Self-Esteem (#37), Finding Inner Direction (#336), de Emmet
Miller, MD, Source Cassette, Learning Systems, PO Box W, Stanford,
CA 94309. Teléfono: 1-800-52-cintas; Fax: 415-328-4412 para hacer pe-
didos.
PROGRAMAS EN VIDEOCINTA
Chicken Soup for the Soul Live, de Jack Canfield y Mark Víctor Hansen.
Boulder, CO: Career Track, 1996.
Self-Esteem and Peak Performance: Volumes 1 & 2, de Jack Canfield. Boul-
der, CO: Career Track, 1988.
The Psychology of Self-Esteem, de Julie White. Boulder, CO: Career Track,
1991.
Llame al 800-334-1018 para solicitar catálogo de Career Track.
PROGRAMAS DE CAPACITACIŁN PARA LA

AUTOESTIMA BASADOS EN VIDEOS
Achieving Professional Excellence: Strategies for Self-Development (de-
sarrollado por Jack Canfield) en la actualidad lo ofrece en cinco ciuda-
Recursos 291
des The American Management Association, 135 West 50th Street,

Nueva York, NY 10020-1201. Teléfono: 800-262-9699. Llame o escriba
para solicitar un catálogo sobre lo que ofrece el curso.
GOALS: A Multi-Media Self-Esteem and Motivation Program for Low
Income and At-Risk Adults, con Jack Canfield. Disponible en la
Foundation for Self-Esteem, 6035 Bristol Parkway, Culver City, CA
90230. Teléfono: 310-568-1505. Fax: 310-337-1078. El programa contie-
ne un video de tres horas con Jack Canfield, A Guide-book to Personal
Success, una audiocinta de una hora The Ten Steps to Success y un GOALS
Facilüator's Manual.
Increasing Human Effectiveness Program, con Bob Moawad. Edge Learning
Institute, 2217 N. 30th, Suite 200, Tacoma, WA 98403. Teléfono: 800-
858-1484. Fax: 206-572-2668. Enseña a las personas cómo desarrollar
su autoestima, cómo conferir poder y alcanzar nuevos niveles de
efectividad en cada área de sus vidas.
Investment in Excellence con Lou Tice. Pacific Institute, 1709 Harbor Ave.,
Seattle, WA 98104. Teléfono: 206-628-4800.
STAR (Success Through Actíon and Responsibility), con Jack Canfield.
Seminarios sobre la autoestima/The Canfield Training Group, PO Box
30880, Santa Bárbara, CA 93130. Teléfono: 800-2-ESTEEM o 805-563-
2935. Fax: 805-563-2945. Un programa de tres días sobre el desarrollo
profesional para las empresas. Desarrollado originalmente para New
England Telephone/NYNEX, el programa ha sido comprado desde
entonces por numerosas empresas, incluyendo a G.E. Capital/
Monogram Bank, PEMCO, AT&T y Capital Bank. El programa fue
adoptado también por la American Management Association como
un curso distintivo titulado Achieving Professional Excellence:
Strategies for Self-Development y se enseña en la actualidad en cinco
ciudades. Los siguientes asesores están también disponibles para ofre-
cer STAR a su empresa.
Steve Cashdollar, Cashdollar, Inc., 4409 Kings Row, Muncie, IN
47304. Teléfono: 317-286-8122.
Kate Driesen, Kate Driesen & Associates, 12827 Friar St, North
Hollywood, CA 91606. Teléfono: 818-763-6610.
Judy Haldeman, 16530 West Blenn Farms Drive, Wildwood, MO
63011. Teléfono: 314-458-8299.
Ruth Johnston, Performance Development Group. 2408 Nob Hill
Noth, Seattle, WA 98109. Teléfono: 206-282-6705.
Rick Wilcinski, SMR Associates, 31 Moore Avenue, Westford, MA
01886. Teléfono: 508-692-3434.
292 Amor al trabajo
PROGRAMAS DE CAPACITACIŁN CORPORATIVA

SOBRE LA AUTOESTIMA
The Human Element con Will Schutz and Associates. PO Box 1339, Mili
Valley, CA 94942-1339. Teléfono: 800-INCLUSION. Fax: 415-389-1630.
WSA lleva a cabo capacitaciones corporativas y seminarios y publica
un amplio surtido de materiales para capacitación y desarrollo en las
áreas de la autoestima, relaciones de trabajo y la formación de equi-
pos.
Management and Self-Esteem con Patty Howell y Ralph Jones. Howell Jones
Trainings, 12045 Passiflora Avenue, Leucadia, CA 92024. Teléfono: 619-
436-3960. Fax: 619-436-3997. Éste es un taller de uno o dos días diseña-
do para proporcionar a los ejecutivos de negocios, a los gerentes y a
los supervisores la habilidad necesaria para enfocar algunas formas
para incrementar la autoestima de los empleados y, de esta manera,
su logro.
PACE (Personal And Corporate Effectiveness) Training con Jim Newmann.
PO Box 1378, Studio City, CA 91614. Teléfono: 818-769-5100.
Self-Esteem and Peak Performance con Jack Canfield. Self-Esteem Semi-
nars/The Canfield Group, PO Box 30880, Santa Bárbara, CA 93130.
Teléfono: 800-2-ESTEEM o 805-563-2935. Fax: 805-563-2945. Éste es un
seminario de uno o dos días diseñado para enseñar a las personas a
desarrollar y mantener su propia autoestima en el contexto del traba-
jo. Enseña también un modelo de "diez pasos para el éxito" basado en
treinta años de investigación de las disciplinas, los patrones de pensa-
miento y los comportamientos de los mejores ejecutantes del mundo.
The Self-Esteem Seminars, 19 Lorong Rahim Kajai 2, Taiman Tun Dr. Ismail
60000 Kuala Lumpur, Malasia.
The Worth Ethic con Kate Ludeman. 4210 Spice Wood Springs Road #205,
Austin, TX 78759. Teléfono: 512-794-9272. FAX: 512-794-9483. Asesor y
autor de The Worth Ethic, The Corporate Mystics y Earn What You're Worth.
OTROS ENTRENADORES Y ASESORES

EXCELENTES
Hay literalmente miles de entrenadores y asesores maravillosos, poderosos
y efectivos en los campos de la autoestima, el desempeño excelente, la dele-
gación de poder y la reanimación del centro de trabajo. Sería imposible anotar
a todos ellos aquí. Necesitaríamos un directorio de 400 páginas para poder
Recursos 293
hacerlo. Sin embargo, aquí anotamos a las personas que conocemos y que
hemos verificado personalmente, cuyo trabajo podemos respaldar sin re-
servas. Además de ponerse en contacto con estos asesores y entrenadores,
tal vez desee informarse en su comunidad local para encontrar a personas
que estén más cerca de usted.
Le recomendamos que escriba, envíe un fax o llame a todas las perso-
nas y las organizaciones anotadas a continuación y que solicite que le en-
víen un folleto sobre su trabajo.
Joe Bailey, Health Realization Consultants (incluyendo el abuso), Min-

neápolis, MN. Teléfono 612-870-1084.
Nathaniel Branden, PhD, PO Box 2609, Beverly Hills, CA 90213. Teléfono:
310-274-6361. Fax: 310-271-6808. (Autoestima y Logro óptimo)
Hélice Bridges, PO Box 2115, Del Mar, CA 92014. Teléfono: 619-634-1851.
(Autoestima y Reconocimiento)
Chérie Carter-Scott, PhD, The MMS Institute, 145 Canon Drive, Santa Bár-
bara, CA 93105. Teléfono: 800-321-6342. Fax: 805-563-1028. (Autoestima
y Transformación individual y empresarial)
Robert Gass, 895 Rainlilly Lane, Boulder, CO 80304. Teléfono: 303-442-7381.
Dr. Prasad Kaipa, 4832 Pinemont Drive, Campbell, CA 95008. Teléfono: 408-
866-8511. (Mithya Institute for Learning- Asesoramiento ejecutivo y
creatividad).
Elisa Lodge, 25585 Flanders Drive, Carmel, CA 93923. Teléfono: 408-626-
2974. (Walk Your Talk - Asesor de presentación y orador motivacional)
Dr. Hanoch McCarty, PO Box 66, Galt, CA 95632. Teléfono: 209-745-2212.
Fax: 209-745-2252. (Autoestima)
Roxanne McDougall, 5708 Lokelani Road, Kapaa, HI96746. Teléfono: 808-
822-5798. (Capacitación sobre la autoestima y desarrollo de empresas)
Emmet Miller, M.D., 770 Menlo Avenue, Suite 200, Menlo Park, CA 94025-
4736. (Autoestima, reducción del estrés, salud óptima)
Bob Moawad, Edge Learning Institute, 2217 N. 30th, #200, Tacoma, WA
98403. Teléfono: 800-858-1484. Fax: 206-572-2668. (Autoestima y
desempeño óptimo)
Robert Reasoner, 234 Montgomery Lane, Port Ludlow, WA 98365. Teléfono:
360-437-0300. Fax: 360-437-0300. (Autoestima)
Martin Rutte, 64 Carnerada Loop, Santa Fe, NM 87505. Teléfono: 505-466-
1510. Fax: 505-466-1514. (Espiritualidad en el centro de trabajo)
Michael Owen Schwager, Media Relations Group, 145 Avenue of the Ameri-
cas, Nueva York, NY10013. Teléfono: 212-366-1312.
Dr. Sandra Seagal, 20304 Croydon Lane, Topanga Canyon, CA 90290. Teléfo-
no: 310-455-1149. (Dinámica humana internacional)
294 Amor al trabajo
Frank Siccone, 2151 Union Street, San Francisco, CA 94123. Teléfono: 415-
922-2244. (Autoestima y Capacitación sobre la responsabilidad)
Team Climate Associates and Hawley Consultants, Jack Hawley, 806
Manhattan Beach Boulevard, Suite 206, Manhattan Beach, CA 90266.
Teléfono/Fax: 310-376-5448. (El espíritu en el centro de trabajo. Aseso-
res en la recuperación de espíritu en las empresas)
Dr. James Wanless, 25585 Flanders Drive, Carmel, CA 93923. Teléfono: 408-
626-2974. (Merril West Publishing - Institution Consultant)
Jonathan Wygant, Consciousness Unlimited, 3079 Calle Pinon, Santa Bárba-
ra, CA 93105.
Michael Wyman, Global Acknowledgment Foundation, 135 MacDougal
Street, #2-B, Nueva York, NY10012. Teléfono: 212-995-0532. (Recono-
cimiento).
ORGANIZACIONES
The Adizes ©Institute, 820 Moraga Drive, Los Ángeles, CA 90049. Teléfono:
310-471-9677. Fax: 310-471-1227. Contactar al doctor Patrick Griffin. Un
innovador en Transformación Empresarial, esta consulta de administra-
ción internacional ha asesorado los cambios corporativos desde 1975.
Fundada y dirigida por el doctor Ichak Adizes, el Instituto con 8 ofici-
nas internacionales ha puesto en práctica el programa Adizes en casi
500 organizaciones en todo el mundo, incluyendo Fortune 500, pues-
tas en marcha, organizaciones no lucrativas y organizaciones sociales.
Adizes Gradúate School otorga maestrías y doctorados aprobados por
el estado en Transformación Empresarial. Distribuye libros, videos y
audios del doctor Adizes y ofrece servicios de conversación con el doc-
tor Adizes y Adizes Associates. Sede internacional. Internet:
adizes@adizes.com. Páginas Web: http://www.adizes.com/adizes.
Center for Work and the Human Spirit, una división de John Scherer &
Associates, The Paulsen Center, Suite 1600,421W Riverside, Spokane,
WA 99201. Teléfono 800-727-9115. Fax: 509-623-2511. Lleva a cabo un
programa de desarrollo personal poco común llamado "Desarrollo
Ejecutivo Intensivo". Los altos ejecutivos y sus esposas asisten con el
propósito de obtener perspectivas sobre sí mismos, que sus empresas
esperan mejoren su efectividad como líderes. El trabajo se basa en la
premisa de que la calidad del trabajo que desempeñamos no puede
separarse de la calidad del "yo" que creamos en nuestras vidas.
The Conference Board, 845 Third Avenue, Nueva York, NY 10022-6601. Te-
léfono: 212-339-0356. Fax: 212-980-7014. Gina Walter y Anna Powell.
Recursos 295
Recursos Humanos, investigación sobre la efectividad de la organiza-

ción e investigación de la calidad.
Covey Leadership Center, 3507 N. University Ave. #100, Provo, UT 84604.
Teléfono: 800-255-0777. (Siete hábitos de las personas sumamente efecti-
vas)
The Great Game of Business, 3055 East División St., Springfield, MO 65802.
Teléfono: 417-831-7706.
Institute for the Study of Consciousness, 2924 Bienvenue, Berkeley, CA
94705. Teléfono/Fax: 510-849-4784. Internet: rueyoung@aol.com
Institute of HeartMath, PO Box 1463, Boulder Creek, CA 95006. Teléfono:
408-338-8700. Website: http:/ /www.webcom.hrtmath. Un centro de
investigación y educación no lucrativo, que proporciona a las perso-
nas y a las organizaciones herramientas y programas prácticos y pro-
bados para reducir la tensión e incrementar la calidad del desempeño
al aprender a escuchar y a seguir al corazón.
MMS Institute, 145 Canon Drive, Santa Bárbara, CA 93105. Teléfono: 800-
321-6342. Fax: 805-563-1028. MMS es una firma asesora del desarrollo
humano y la administración con oficinas en California, Europa y Áfri-
ca. Lleva a cabo seminarios sobre la autoestima y talleres sobre el
desarrollo personal y corporativo y la transformación. Asesora tam-
bién a empresarios y ejecutivos para restructurar empresas con bue-
nos resultados.
National Association for Self-Esteem. PO Box 1532, Santa Cruz, CA 95061.
Teléfono: 800-488-6273 o 408-426-9246. NASE, la organización más gran-
de y de desarrollo más rápido sobre la autoestima en los Estados Uni-
dos, dedicada a integrar la autoestima en la sociedad norteamericana,
para que el desarrollo del valor personal, la responsabilidad y la inte-
gridad sean algo importante y común en las familias, las escuelas, el
centro de trabajo y el gobierno. NASE es una asociación no lucrativa
dirigida por los miembros, dedicada a porporcionar a las personas la
información más reciente sobre los recursos de la autoestima, la inves-
tigación y futuras conferencias, por medio de su boletín trimestral,
Self-Esteem Today y patrocinando conferencias anuales nacionales, re-
gionales y locales. Muchas de las organizaciones locales llevan a cabo
también reuniones mensuales. La cuota anual es de 35 dólares. Puede
inscribirse o recibir más información escribiendo a la dirección antes
mencionada.
National Labor Committee, 15 Union Square West, Nueva York, NY10003.
Fax/teléfono: 212-255-7240.
O'Leary Brokaw & Associates, 43 Aberdeen Place, Clayton, MO 63105. Telé-
fono: 314-727-2350. (Cómo ir más allá de las realidades actuales)
296 Amor al trabajo
On Camera, Tom Alderman, Carey Grange, 12233 West Olympic Boulevard,

Los Ángeles, CA 90064. Teléfono: 310-820-8818.
Partnerships f or Change (Jacqueline Miller, presidente), PO Box 471647, San
Francisco, CA 94147. Teléfono: 415-863-7301. Fax: 415-863-0543. Una
organización 501C3 no lucrativa dedicada a acelerar la transformación
social, económica, ambiental y personal. El propósito es triple: incre-
mentar la conciencia de la importancia de la autoestima para guiar a
las personas hacia una vida productiva responsable; generar una ma-
yor confianza en sí mismos en la comunidad y reducir la violencia en
el medio publicitario. Estratégico para el cumplimiento de su misión
es el uso de las nuevas tecnologías de los medios publicitarios para
entregar su mensaje y delegar poder en los demás. Se enfocan en crear
un trabajo amoroso en las organizaciones. Actúan también como in-
termediarios para reunir grupos para facilitar y acelerar el cambio so-
cial.
Renaissance Business Associates, 404 South 8th Street, Suite 224, Boise, ID
83702. Teléfono: 208-345-4234. Fax: 208-345-3350. Una organización no
lucrativa para las personas dedicadas a demostrar el poder y la efecti-
vidad de la integridad en sus vidas y en los negocios.
Self-Esteem Resources, Robert Reasoner, 234 Montgomery Lañe, Port Lud-
low, Washington 98365. Teléfono: 360-437-0300.
Terma-The Box, The Gift of Remembrance, PO Box 5495, Santa Fe, NM
87502. Teléfono: 505-474-4707; 800-793-9395.
Upsize Project, Andrew Michael, 222 View Street, Mountain View, CA 94041.
Teléfono: 415-968-8798. Fax: 415-968-1126. Correo electrónico:
amichael@igc,mpc,org. Un proyecto de conversión y una solución al
proceso de reducción de la empresa. Upsize conserva y crea empleos
sostenibles.
U.S. Chamber of Commerce, Jeff Joseph y Angela Koons, 1615 H Street,
N.W. Washington, D.C. 20062-2000. CLIN -Community Learning
Information Network Proyect.
World Business Academy, Emily E. Worthington, Director, 1511 K Street,
N.W, Suite 1101, Washington D.C. 20005. Teléfono: 202-783-3213. Fax:
202-783-3216. Correo electrónico: wba@together.org
ACERCA DE LOS AUTORES
Y COLABORADORES
297
298 Amor al trabajo
œQUIÉN ES JACK CANFIELD?

J ack Canfield es uno de los principales expertos de Estados Unidos en el
desarrollo del potencial humano y de la efectividad personal y empresarial.
Es un orador dinámico y jovial y un entrenador corporativo muy solicitado,
con una gran habilidad para informar e inspirar a las audiencias hacia ni-
veles superiores de autoestima y un desempeño excelente en el centro de
trabajo.
Es autor y narrador de varios programas de audio y video, que inclu-
yen Self-Esteem in the Classroom, How to Build High Self-Esteem y Self-Esteem
and Peak Performance. Es un experto a quien consultan con regularidad para
transmisiones por la radio y la televisión, así como para los medios impre-
sos y ha publicado diez libros (cuatro sobre cómo desarrollar la autoestima
y cuatro libros de éxito internacional), que incluyen Chicken Soup for the Soul,
A 2nd Helping of Chicken Soup for the Soul, A 3rd Serving of Chicken Soup for
the Soul, The Aladdin Factor y Dare to Win.
Jack ha sido miembro de la Junta Directiva del National Council for
Self-Esteem, presidente del consejo de la Foundation for Self-Esteem, miem-
bro de la histórica California State Task Force to Promote Self-Esteem and
Personal and Social Responsibility.
Jack dirige más de 100 grupos cada año. Sus clientes incluyen asocia-
ciones profesionales, distritos escolares, agencias gubernamentales, iglesias,
organizaciones de ventas y corporaciones. Sus clientes corporativos inclu-
yen: American Management Association, AT&T, Campbell Soup, Clairol,
Domino's Pizza, G.E., ITT Hartford Insurance, Johnson & Johnson, NCR,
New England Telephone/NYNEX, Re/Max, Scott Paper, Sunkist, Supercuts,
TRW y Virgin Records. Jack forma también parte del cuerpo docente de las
facultades de dos escuelas para empresarios: Income Builders International
y Life Success Academy.
Acerca de los autores y colaboradores 299
Jack dirige un programa anual de ocho días, Training of Trainers Pro-

gram, en las áreas de la autoestima y el desempeño excelente. Atrae a edu-
cadores, asesores, entrenadores de padres, entrenadores corporativos, ora-
dores profesionales, ministros y otras personas interesadas en desarrollar
sus habilidades en oratoria y en la dirección de seminarios, en las áreas de la
autoestima y desempeño excelente.
Para ponerse en contacto con Jack, para más información sobre su li-
bro, sus cintas y sus capacitaciones o para contratarlo para una presentación,
por favor escriba a:
The Canfield Training Group

PO Box 30880 Santa Bárbara, CA
93130 Llame sin cargo: 800-2-
ESTEEM Fax: 805-563-2945
œQUIÉN ES JACQUELINE MILLER?

J acqueline Miller, una experta y solicitada asesora y oradora en el área de
la autoestima, reconocida internacionalmente, es fundadora y en la ac-
tualidad presidenta de Partnerships for Change™, una organización no lu-
crativa dedicada a acelerar la transformación social, económica, ambiental y
personal, así como la confianza en sí misma de la comunidad. Sus proyectos
importantes actuales incluyen proyectos de los medios publicitarios, Com-
munity Summits,© Resource Exchange Bank© y programas innovadores
de revitalización económica. Partnerships for Change se encarga de la cap-
tación de fondos y de la interconexión para personas y organizaciones.
Recibió reconocimiento nacional del Presidente y de la señora Bush
por una conferencia que patrocinó y coordinó bajo los auspicios de
Partnerships for Change™ sobre el tema de la "Autoestima en el Centro de Tra-
bajo". En 1992 representó al Estado de California en UN Earth Summit
Conference, en Río de Janeiro y habló sobre los temas de la autoestima y la
delegación de poder en la comunidad. La señora Miller es coautora, junto
con el asambleísta John Vasconcellos, de una Proposición Legislativa Nacio-
nal y organizó una sesión de información del Senado en Washington, DC,
diseñada para incrementar la conciencia sobre los temas de responsabili-
dad personal, autoestima y delegación de poder en la comunidad y fue nom-
brada por el gobernador de Maryland para trabajar con Maryland Task For-
cé on Self-Esteem, para promover la responsabilidad personal y la social.
300 Amor al trabajo
En 1993 fue reconocida en la conferencia Eco-urbs, una gran conferencia

política de todas las grandes ciudades del mundo, en Sao Paulo, Brasil, por
su trabajo en relaciones humanas y sustentabilidad (temas ecológicos y de
urbanización aplicados a los negocios y a las personas). Como ejecutiva de
varias empresas norteamericanas, como Sara Lee Corporation, Shasta
Beverages y Capri Sun, Inc., y como vicepresidente de recursos humanos
de PHH Corporation, ha incrementado su comprensión y apreciación de
los problemas en el centro de trabajo.
Jacqueline Miller forma parte del consejo directivo de Humanity Fede-
ration and Earth Song, se ha presentado en numerosas ocasiones en la tele-
visión y forma parte activa de la Júnior League, en Baltimore y San Francis-
co. Se graduó en Loyola College, en Baltimore y en la actualidad reside en
San Francisco.
Para ponerse en contacto con Jacqueline a fin de obtener más informa-
ción, escriba por favor a:
Partnerships for Change™

PO Box 471647
San Francisco, CA 94147
Teléfono: 415-863-7301,415-922-1851
Fax: 415-863-0543
Correo electrónico: pfc@thecity.sfsu.edu
o hello@heartatwork.com
ACERCA DE LOS COLABORADORES
Ichak Adizes, PhD. Adizes® Institute, Inc. Sede internacional: 820 Moraga
Drive, Bel Air, Los Ángeles, CA 90049.310-471-9677; fax: 310-471-1227.
En la actualidad reside en Santa Bárbara.
Sam Albert. Presidente de Sam Albert Associates. 27 Kingwood Road,
Scarsdale, NY10583.914-723-8296; fax: 914-723-2886; correo electróni-
co: SamAlbert@SamAlbert.com
Dr. Gilbert Amelio. Presidente y director de Apple Computer, Inc. One
Infinite Loop, Mail Stop 75-8A, Cupertino, CA 95014. 408-996-1010.
Mary Kay Ash. Contacto: Randall Oxford, 3219 McKinney Avenue, Dallas,
TX 75204.214-754-6077.
James Autry. PO Box 12069, Des Moines, IA. 515-279-1245; fax: 515-279-4065.
L. S. Barksdale. The Barksdale Foundation. PO Box 187, Idyllwild, CA 92549.
909-659-4676.
Joe D. Batten. 4505 SW 26th Street, Des Moines, IA 50321. 515-285-8069.

Joe Black. Executive Quality Management, Inc. 110 W Wallace Road, Cam-
po Bello, SC 29322.864-468-4325.
Kenneth Blanchard. 125 State Place, Escondido, CA 92029. 800-728-6000.
Stephen Boehler. Presidente de Mercer Island Consulting. 8856 SE 74th Pla –
ce, Mercer Island, WA 98040.206-236-0447; fax: 206-232-5274.
Nathaniel Branden. PO Box 2609, Beverly Hills, CA 90213. 310-274-6361.
Hélice Bridges. PO Box 2115, Del Mar, CA 92014. 619-634-1851.
Joel Brockner. Profesor, Columbia University Graduate School of Business.
715 Uris Hall, Nueva York, NY. 212-854-4435.
Richard Brodie. Integral Press. Elliot Bay Plaza, 2415 Western Avenue, #512,
Seattle, WA. 206-443-9449; fax: 206-727-6130.
Art Buchwald. 2000 Pennsylvania Avenue, N.W, Washington, DC.
Christina Campbell. Directora y presidenta de Christina Campbell and
Company. 115 Hixon Road, Santa Bárbara, CA 93108. 805-969-2670.
Chérie Carter-Scott, PhD. 145 Canon Drive, Santa Bárbara, CA 93105. 805-
563-0789.
Jim Cathcart. PO Box 9075, La Jolla, CA 92038. 619-558-8855.
Terry Cole-Whittaker. Espiritista. PO Box 2763, Malibú, CA 90265. 310-836-
3738.
Susan E. Davis. 156 Whitington Course, Saint Charles, IL 60174. 708-876-
1101; fax: 708-876-0187.
Jim Donovan. 4815 Cobblestone Court, Doylestown, PA18901.215-794-3826.
Richard Elkus. Vicepresidente, Tencor. 3333 Octavia Street, Santa Clara, CA
95054.408-970-9500.
Dr. Ted Engstrom. World Vision. PO Box 78481, Tacoma, WA 98481.800-423-
4200; fax: 206-815-3140.
Susan Cunningham Euker. 35 Glenbrook Drive, Phoenix, MD 21131. 410-
887-1905.
Richard Foos. Director de Rhino Records. 10635 Santa Mónica Boulevard,
Los Ángeles, CA 90025. 310-441-6566.
Sidney Friedman. Presidenta/directora, Corporate Financial Services. The
Bellevue, 4th Piso, 200 S. Broad Street, Filadelfia, PA 19102. 215-875-
8700.
Barbara Glanz. 4047 Howard Avenue, Western Springs, IL 60558. 708-246-
8594; fax: 708-246-5123.
Joel Goodman. The Humor Project, 110 Spring Street, Saratoga Springs,
NY 12866. 518-587-8770.
John Grimes. San Francisco, caricaturista e ilustrador, 45 Sutro Heights, San
Francisco, CA 94121.415-221-5042; fax: 415-750-1213; correo electrónico:
luddites@aol.com.
302 Amor al trabajo
Ronald E. Guzik. 1264 Chappel Court #302, Glendale Heights, IL 60139.

708-682-5837.
Thich Nhat Hahn. Plum Village, France.
Willis W. Harman. Presidente, Institute of Noetic Sciences. PO Box 909,
Sausalito, CA 94966.415-331-5650; fax: 415-331-5673.
Wilson L. Harrell. 7380 Pine Valley Road, Cumming, GA 30131. 770-887-
9944.
Lou Holtz. Entrenador principal de fútbol, The University of Notre Dame.
Notre Dame, IN 46556.
John Imlay, Jr. 945 East Paces Ferry Road, Suite 2450, Atlanta, GA 30326.
404-239-2410.
Kathy L. Indermill. 1163 Judson Drive, Mountain View, CA 94040.415-941-
2878.
Dr. Tim Johnson. Director, Obstetrics & Gynecology, University of Michi-
gan. 1500 E. Medical Center Drive, Ann Arbor, MI 48109.
Michael Jones. Conari Press, 2550 Ninth Street, Suite 101, Berkeley, CA 94710.
510-649-7175; fax: 510-649-7190.
Trevor B. Kwok. RE/MAX Royal City Realty, 310 6th Street, New Westmins-
ter, B.C. V3L 3A6. 604-526-2888.
Robert Levering y Milton Moskowitz. Coautores de The 100 Best Companies
to Work for in America. Penguin, USA, 375 Hudson Street, Nueva York,
NY10014.
L. Hunter Lovins. Director de The Rocky Mountain Institute. 1739 Snow-
mass CreekRoad, Snowmass, CO 81654. 970-927-3851.
Kate Ludeman, PhD. Asesora, autora de The Worth Ethic y Earn What You're
Worth y coautora de The Corporate Mystics. 4210 Spice Wood Springs
Road, Suite 205, Austin, TX 78759. 512-794-9272; fax: 512-794-9483.
Harvey MacKay. MacKay Envelope Corporation. 2100 Elm Street, S.E., Min-
neápolis, MN 55414. 612-331-9311.
George E. McCown. Director de McCown & De Leeuw & Co. 3000 Sandhill
Road, Building 3, Suite 290, Menlo Park, CA 94025. 415-854-6000. E.
J. Michael. Autor de Queen of the Sun. PO Box 2738, Prescott, AZ 86302.
520-778-3190.
Emmett E. Miller, M.D. Presidente de Source Cassette Learning Systems,
Inc. 770 Menlo Avenue, #200, Menlo Park, CA 94025-4736. 415-328-
7171.
Bob Moawad. Edge Learning Institute. 2217 N. 30th, Suite 200, Tacoma, WA
98403.206-272-3103.
Bob Moore. 19-B Senate Plaza, Columbia, SC 29201. 803-799-0493.
Bob Nelson. 12687 Gibraltar Drive, San Diego, CA 92128.619-673-4608.
James O'Toole. Jossey-Bass Inc., Publishers. 350 Sansome Street, 5º piso,

San Francisco, CA 94104. 415-433-1740; fax: 415-433-4611.
Petey Parker. 320 Decker Drive, Suite 100, Irving, TX 75062.214-256-4120.
Rick Phillips. PO Box 29615, Nueva Orleáns, LA 70189.800-525-7773.
Horst M. Rechelbacher. Aveda Corporation. 4000 Pheasant Ridge Drive,
Blaine, MN 55449.612-783-4000; fax: 612-783-4041.
Alan Rinzler. Coautor de The New Paradigm in Business. Putnam Publishing
Group, 200 Madison Avenue, Nueva York, NY10016.
Anita Roddick. Fundadora y presidenta de The Body Shop International.
Watersmead, Littlehampton, West Sussex, BN17 6LS, Inglaterra. 011-
441-90-373-1500.
Martin Rutte. Livelihood, Inc. 64 Carnerada Loop, Santa Fe, NM 87505.505-
466-1510; fax: 505-466-1514.
Bud Seith. 161 Bahama Reef, Novato, CA 94949.415-382-8402.
Will Schutz. 65 Sunset Way, Muir Beach, CA 94965.415-389-1303.
Walter Scott. Asesor. 564 Santa Rita, Palo Alto, CA 94301.
Ricardo Semler. Director de Semco, Sao Paulo, Brasil, Autor de Maverick.
Warner Books, 1271 Avenue of the Americas, Nueva York, NY 10020.
Gloria Steinem. 1 Times Square, 9Q piso, Nueva York, NY 10030.
John Vasconcellos. State Capítol, Room 4117, Sacramento, CA 95814. 916-
445-4253.
Lillian Vernon Katz. Fundadora de Lillian Vernon, Inc. 570 S. Fulton Avenue,
Mount Vernon, NY 10550.
James Wanless, PhD. Asesor, estratega, mercadotecnia creativa. PO Box 1227,
Carmel, NY 93921.1-800-676-1256.
Jacklyn Wilferd, PhD. 2319 Vera Avenue, Redwood City, CA 94061-1227.
415-369-3299.
Steve Wilson, MA, CSE DPJ Enterprise, Inc., 344 S. Merkle Road, Bexley,
OH 43209. 614-268-1094.
Michael J. Wyman. Presidente de Global Acknowledgment Foundation. 135
MacDougal Street, #2-B, Nueva York, NY 10012.212-995-0532.
David Zimmerman. General Motors Design. 30100 Mound Road, Troy, MI
48090.
NOTAS FINALES Y
PERMISOS
CAP¸TULO 1
Cómo desarrollar su toque personal
1
Esta historia se tomó del último libro de Barbara Glanz, CARE
Packages for the Workplace-Dozens of Little Things You Can Do to
Regenerate
Spirit at Work (Nueva York: McGraw Hill, 1996). Lo recomenda-
mos plenamente como un libro compañero de éste.
CAP¸TULO 2
La autoestima y el trabajo
1
Gracias a Ron Luyet, que creó este ejercicio.
2
Ron Luyet hizo la formulación original de estos informes.
3
El informe completo de los pasos dos, tres y cuatro se presenta en el docu-
mento llamado ELEMENT E: Self Esteem™, disponible en WSA, 800-462-5874.
CAPITULO 4
El poder de un listón azul
1
Para ordenar listones o solicitar una capacitación de listón azul para su em-
presa, escuela u organización, escriba a Difference Makers/Helice Bridges
Communications, RO. Box 2115, Del Mar, CA 92014; o llame al 800-887-8422.
304
Notas finales y permisos 305
PERMISOS
Developing Your Personal Signature. Reimpreso con permiso de Barbara Glanz.
Tomado de CARE Packages for the Workplace- Dozens of Little Things
You Can Do to Regenerate Spirit at Work. © 1996 McGraw Hill.
The Acorn Principle. Reimpreso con permiso de Jim Cathcart. © 1996 Jim
Cathcart.
Our Deepest Fear. Reimpreso con permiso de Marianne Williamson. Selec-
cionado de "A Return to Love" de Marianne Williamson. © 1992
Marianne Williamson.
Who Will Play Your Music? Reimpreso con permiso de Conari Press. Selec-
cionado de Creating an Imaginative Life. © 1995 Michael Jones.
Integrity and Self-Esteem. Seleccionado de The Six Pillars of Self-Esteem. © 1994
por Nathaniel Branden. Utilizado con permiso.
On Living a Lie. Reimpreso con permiso de Richard Brodie. © 1996 Richard
Brodie.
What Is Integrity, Impeccability, Respect, Caring and Big Loving y Reverence in
the Workplace. Reimpreso con permiso de Jack Hawley.
Entrepreneurs and Self-Esteem. Reimpreso con permiso de Wilson L. Harrell.
© 1996 Wilson L. Harrell.
Victory Formula. Reimpreso con permiso de Lou Holtz.
A Million dollar Lesson. Reimpreso con permiso de Petey Parker. © 1994 Petey
Parker.
Do What You Love-The Money Will Follow y Let Complainers Solve the Problems.
Reimpresos con permiso de The Pryor Report.
Work Is Love Made Visible. Reimpreso con permiso de Alfred A. Knopf, Inc.
Seleccionado de The Prophet, de Jalil Gibrán. © 1923 por Jalil Gibrán y
renovado en 1951 por Administrators CTA de Jalil Gibrán Estáte y Mary
G. Gibrán.
Mine Are the Small Initials y A Most Important Question. Reimpreso con per-
miso de Guideposts Magazine. © por Guideposts, Carmel, NY10512.
Learning a Lesson. Reimpreso con permiso de Susan Cunningham Euker. ©
1991 Susan Cunningham Euker.
The Question. Reimpreso con permiso de Bob Moore. © 1996 Bob Moore.
Look Where You Want to Go. Reimpreso con permiso de Jim Donovan. Toma-
do de Handbook to a Happier Life. © 1995 Jim Donovan.
Fired. Reimpreso con permiso de Guideposts Magazine. © Guideposts, Car-
mel, NY 10512.
Positive Self-Esteem at Work: The Eight Behavioral Keys. Reimpreso con permi-
so de Kathy L. Indermill. © 1996 Kathy L. Indermill.
306 Amor al trabajo
The Women of Ahmedabad. Tomado de Revolution from Within. Reimpreso con

permiso de Little, Brown and Company. © 1992 Gloria Steinem.
The Kingdom of Heaven. Seleccionado de Touching Peace. Reimpreso con per-
miso de Parallax Press. © Thich Nhat Hahn.
Self-Esteem and the Managing of Others. Reimpreso con permiso de Ken
Blanchard.
Treated with Respect y What's in a Name? Seleccionados de The 100 Best
Companies to Work for in America. Reimpreso con permiso de los auto-
res: Robert Levering, Milton Moskowitz y Michael Katz. © 1993 por
Robert Levering, Milton Moskowitz y Michael Katz.
Threads. Seleccionado de Love and Profit. Reimpreso con permiso de William
Morrow and Company, Inc. © 1990 James Autry.
The Last Supper. Reimpreso con permiso de The Economics Press. Seleccio-
nado de Bits & Pieces. © 1997 The Economics Press.
The Power of Unkind Words. Seleccionado de The Oracle. Reimpreso con per-
miso de E. J. Michael. © 1996 E. J. Michael.
The Power of a Note. Reimpreso con permiso de Reader's Digest de
diciembre de 1991. © 1991 The Reader's Digest Association, Inc.
A New Paradigm. Seleccionado de A New Paradigm in Business: Emerging
Strategies for Leadership and Organizational Change. Reimpreso con per-
miso de The Putnam Publishing Group. © por World Business
Academy.
Managing to Laugh. Seleccionado de Jungle Rules, de John Imlay, Jr. Reimpreso
con permiso de Penguin USA.
A Capitalist Looks at Self-Esteem in the Workplace. Reimpreso con permiso de
George McCown.
You Can't Cut Your Way to Prosperity. Reimpreso con permiso de Joel Brockner.
Self-Esteem: A Formula for 21 st Century Living and Working. Reimpreso con
permiso de John Vasconcellos.
Spirituality in the Workplace. Reimpreso con permiso de Martin Rutte.
Self-Esteem? Who Cares? Reimpreso con permiso de Ichak Adizes.
Spirituality. Reimpreso con permiso de Terry Cole-Whittaker.
LISTA DE LIBROS DE NEGOCIOS
ADMINISTRACIÓN DE PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
CÓDIGO AUTOR TITULO

BS 6422401X ALBERT COMO INICIAR SU PROPIO NEGOCIO
E8118189 BERMEJO LA CREACIÓN DE LA EMPRESA PROPIA
6278004X BRUGGER FORJADORES DE PORVENIR
PEND. GINEBRA LA EMPRESA FAMILIAR
C6000931 LASSER INIC. Y ADMON. DE PEQ. Y MED. NEGOCIOS
BS E8100034 RESNIK COMO DIRIGIR UNA PEQUEÑA EMPRESA
PEND. SHEFSKY LOS EMPRENDEDORES NO NACEN...
PEND. TOMPKINS EL NACIMIENTO DE UNA EMPRESA
C6000761 WEISMANTEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
BS 61008249 WRIGHT LA GUIA DE LOS PEQUEÑOS NEGOCIOS
CALIDAD, SERVICIO, PRODUCTIVIDAD Y EXCELENCIA

64222610 BAIN PRODUCTIVIDAD
64223994 BARRA CÍRCULOS DE CALIDAD EN OPERACIÓN
C6001210 BERRY LA TRANSFORMACIÓN HACIA LA CALIDAD TOTAL
61003500 CHIAVENATO INICIACIÓN A LA ADMON. DE MATERIALES
61003098 CHIAVENATO INIC. A LA PLAN. Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
61001664 CHIAVENATO INIC. A LA ADMON. DE LA PRODUCCIÓN
61004442 CROSBY COMPLETENESS: CALIDAD PARA EL SIGLO XXI
64226764 CROSBY HABLEMOS DE CALIDAD
PP PEND. CROSBY REFLEXIONES SOBRE CALIDAD
BS 64228171 GINEBRA DIRECCIÓN POR SERVICIO: LA OTRA CALIDAD
BS 64228996 GINEBRA *PD* DIRECCIÓN POR SERVICIO: LA OTRA CALIDAD
64224125 HARRINGTON COMO INCREMENTAR LA CALIDAD-PRODUCTIVIDAD
C6001687 HARRINGTON MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
BS E8101421 HOROVITZ LA SATISFACCIÓN TOTAL DEL CLIENTE
61000927 HOROVITZ LA CALIDAD DEL SERVICIO
61006496 HOWE PONGA LA CALIDAD A PRUEBA
64223013 KOPELMAN ADMON./PRODUCTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
E615903X O'GRADY JUST IN TIME
61002415 PICAZO RUMBO AL SIGLO XXI
61000544 PICAZO INGENIERÍA DE SERVICIOS
BS 61002016 RODRÍGUEZ LOS VALORES, CLAVE DE LA EXCELENCIA
E6157827 ROUSSEL TERCERA GENERACIÓN DE I + D
61000986 SERIEYX EL DESPRECIO CERO
BS 61001613 TOMPKINS LA PRODUCCIÓN EXITOSA
BS E8100050 VIEDMA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL 2/ED.
E6159218 WOMACK LA MAQUINA QUE CAMBIO AL MUNDO
FINANZAS Y CONTABILIDAD

PP PEND. AVELLANEDA DICC. DE TÉRMINOS FINANCIEROS
BS E8118545 CASTRO INGENIERÍA FINANCIERA 2/ED.
61003209 CHIAVENATO INICIACIÓN A LA ADMINITRACION FINANCIERA
E8118103 COOKE CURSO M-H DE FINANZAS PARA NO FINANCIEROS
BS 61004450 FLEITMAN EVALUACIÓN INTEGRAL
PP PEND. HUETE HACIA UNA GESTIÓN RUPTURISTA
61002644 IMEF PRINCIPIOS DE ETICA P/EJECUTIVOS DE FINANZAS
61006518 LAZCANO EL MANEJO DE LAS ORG. Y SU AUDITORIA INTERNA
C6000753 LITTLE COMO ENTENDER A WALL STREET
E8101006 MARTÍNEZ FUTUROS Y OPCIONES EN LA GESTIÓN DE CARTERAS
PP PEND. MOCHON DICCIONARIO FINANCIERO
61005147 MOLINA LA FIANZA
E6157681 MONROE POLÍTICA DE PRECIOS
E6157290 NEUBAUER GESTIÓN DE CARTERAS
E8100913 NICHOLS INVERTIR EN ORO
6100678X PEÑALOZA LA CONFORMACIÓN DE UNA NUEVA BANCA
64227345 RIEHL MERCADOS DE DIVISAS, MERCADOS DE DINERO
E8100670 SAPAG CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS
61001001 SUAREZ LA MODERNA AUDITORIA
URIAS ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS 2/ED.
GERENCIA
E6156669 ANDREU ESTRATEGIA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
E6158378 BADARACCO ALIANZAS ESTRATÉGICAS
C6003361 BARKER PARADIGMAS
E6158394 BEER LA RENOVACIÓN DE LAS EMPRESAS
BS 6100650X BEIL SOLUCIONES PRACTICAS PARA TRIUNFAR
E8100190 BITTEL CURSO M-H DE MANAGEMENT EN 36 HORAS
BS 61001141 BITTEL LO QUE TODO SUPERVISOR DEBE SABER 6/ED.
PP PEND. BLANCHARD MISIÓN IMPOSIBLE
BS E8118375 BOXWELL BENCHMARKING
PP PEND. CANFIELD HEARTATWORK
61000250 CHIAVENATO INICIACIÓN A LA ADMINISTRACIÓN GENERAL
6100308X CHIAVENATO INICIACIÓN A LA ORGANIZACIÓN Y EL CONTROL
BS 61001869 CONGER EL LÍDER CARISMATICO
PP PEND. CONRADT GERENCIANDO LO OBVIO
E8118146 CORNELLA LOS RECURSOS DE LA INFORMACIÓN
DINÁMICA GERENCIAL
REFLEXI
O 64227736 CROSBY LIDERAZGO
BS 64225101 CROSBY LA ORGANIZACIÓN PERMANENTEMENTE EXITOSA
C6001334 DANIELS GERENCIA DEL DESEMPEÑO
C4224176 DICHTER ¿ES USTED UN BUEN GERENTE?
E8101456 ETKIN LA DOBLE MORAL EN LAS ORGANIZACIONES
BS 61009371 GATES CAMINO AL FUTURO
61005252 GILBREATH ESCAPE DEL INFIERNO ADMINISTRATIVO
C6000273 GILBREATH LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO
BS 61002814 GINEBRA EL LIDERAZGO Y LA ACCIÓN
E8119525 GÓMEZ DIRIGIR ES EDUCAR
PP PEND. GOUILLIART REVOLUCIÓN EMPRESARIAL
PP PEND. GRAHAM MARY PARKERT FOLLET: PROFETA DE LA ADMON.
BS 61002997 GROVER EL TOQUE MÁGICO DE DISNEY
BS 61001990 GROVER *PD* EL TOQUE MÁGICO DE DISNEY
PP PEND. HALEY LA EXPERIENCIA CAMALEÓN
E8100247 HANDSCOMBE LIDERAZGO ESTRATÉGICO
BS 61002768 HILL EL NUEVO GERENTE
E811731X HRONEC SIGNOS VITALES
BS 61005236 HYLAND REFLEXIONES PARA LOS GERENTES
PP PEND. HYLAND MAS REFLEXIONES PARA LOS GERENTES
BS E6159064 JARILLO DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 2/ED.
N 61006984 JOINER GERENCIA DE LA 4TA. GENERACIÓN
C6000338 KAMI PUNTOS ESTRATÉGICOS
61002792 KEARNS XEROX, PROFETAS EN LA OBSCURIDAD
BS E8100433 KELLEY LÍDERES Y SEGUIDORES
PP PEND. KENNEDY LAS 25 VERDADES DE LOS NEGOCIOS
BS 64223633 KEPNER EL NUEVO DIRECTIVO RACIONAL
PP PEND. LEIDER REHACIENDO LAS MALETAS
E8101898 LEÓN ANÁLISIS DE DECISIONES
N 61006771 LINEBACK LOCURA EMPRESARIAL
61004426 LLANO EL POSTMODERNISMO EN LA EMPRESA
64228120 LLANO EL EMPRESARIO Y SU ACCIÓN
64228139 LLANO EL EMPRESARIO ANTE LAS RESP. Y LA MOTIVACIÓN
64228112 LLANO EL EMPRESARIO Y SU MUNDO
6422902X LLANO *PD* EL EMPRESARIO ANTE LA RESP. Y MOTIVACIÓN.
64229011 LLANO *PD* EL EMPRESARIO Y SU MUNDO
64229003 LLANO *PD* EL EMPRESARIO Y SU ACCIÓN
61004418 MANN LAS GUERRAS DE LAS ASPIRINAS
PP PEND. MANRIQUE UN CAMBIO DE ÉPOCA NO UNA ÉPOCA DE...
E8100115 MASCAREÑAS MANUAL DE FUSIONES Y ADQUISICIONES
PP PEND. MCFARLAND LIDERAZGO SIGLO XXI
N E8116097 MIRALLES HERRAMIENTAS MICROINFORMATICAS DE LA EMPRESA
C6000648 MOODY TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
C6002810 MORRIS REINGENIERIA
PP PEND. NOLAN DESTRUCCIÓN CREATIVA
BS 64223927 OHMAE LA MENTE DEL ESTRATEGA
E8103203 ORTIZ LA HORA DE LA ETICA EMPRESARIAL
E8101413 PFEFFER EL PODER DE LAS ORGANIZACIONES
N 61007808 PINCUS EL GRAN JEFE
N C6004430 QUINGLEY VISION
61005260 RADZIK 70 RESPUESTAS CLAVE PARA TODOS LOS GERENTES
C6001962 RANDOLPH GERENCIA DE PROYECTOS
PP PEND. RYE EL JUEGO EMPRESARIAL
BS 61007239 SCOTT LAS REGLAS NO ESCRITAS DEL JUEGO
BS 61007220 STARK TODO ES NEGOCIABLE
E6157916 SUAREZ DICCIONARIO DE ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN
BS C6003124 TAP SCOTT CAMBIO DE PARADIGMAS EMPRESARIALES
C600192X THORNE EL NUEVO GERENTE GENERAL
6100275X VLCEK EL EFECTO DOMINO
E6157878 WANG TECNOVISION
E615787-8 WATSON UNA EMPRESA Y SUS CREDOS
GLOBALIZACION INTERNACIONAL
E810000X ALVAREZ LA POLÍTICA DEL MERCADO COMÚN LA
E6156782 BARTLETT EMPRESA SIN FRONTERAS
E8119967 CANALS INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA
N V616833X CORDEIRO EL DESAFIO LATINOAMERICANO
61000293 DE MENTE COMO HACER NEGOCIOS CON LOS JAPONESES
64228694 DE MENTE JAPÓN AL ALCANCE DE SU MANO
61000307 DE MENTE LA ETIQUETA Y LA ETICA JAPONESAS
E8118235 GARRIGUES LA UNION EUROPERA, EFICACIA Y DEMOCRACIA
BS 61007816 GARZA ¿NEGOCIANDO CON AMERICANOS?
BS 6100440X GONZÁLEZ LA EXPERIENCA DE LAS FRANQUICIAS
BS 61004396 GONZÁLEZ FRANQUICIAS, REV. DE LOS 90 ED. REVISADA
61004434 ITAM LO NEGOCIADO DEL TLC
PP PEND. ITAM ESTADOS UNIDOS DE AMERICA
E6156723 JARILLO ESTRATEGIA INTERNACIONAL
E8100298 KESTER LAS ABSORCIONES DE EMPRESAS
E8100026 MAKRIDAKIS EL MERCADO ÚNICO EUROPEO
C6001407 OGLIASTRY EL SISTEMA JAPONES DE NEGOCIACIÓN
64227418 OHMAE EL PODER DE LA TRIADA
BS 64228783 OHMAE EL MUNDO SIN FRONTERAS
E8119959 O'KEAN ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO DE LOS NEGOCIOS
E8100212 PAMPILLON ANÁLISIS ECONÓMICO DE LOS PAÍSES
E8100638 PIÑEIRO INTERCAMBIO COMPENSADO
64228422 REÍD BIEN HECHO EN AMERICA
61002857 SABORIO RETO A LA APERTURA. LIBRE COMERCIO EN LAS AMER.
E8100581 SALOME TRATADO DE LA UNION EUROPEA
E6158203 VALLS LA IMAGEN DE LA MARCA DE LOS PAÍSES
INTERÉS GENERAL

BS 64227604 ABRAHAM COMO ENCONTRAR EMPLEO CUANDO NO LO HAY
E8117719 ARREDONDO CURSO MH DE PRESENTACIONES DE NEGOCIOS
BS 61002695 ARREDONDO COMO HACER PRESENTACIONES PROFESIONALES
64223641 ARROBA COMO MANEJAR LA PRESIÓN EN EL TRABAJO
BS 61001982 BARBOSA CALIDAD TOTAL PARA JUNTAS Y REUNIONES
PP PEND. BERMUDEZ EL ARTE DE SER ANFITRIÓN
61001699 CHIAVENATO INIC. A LA MECANOGRAFÍA Y PROC. DE DATOS
BS 61005228 DIONNE/REIG RETO AL CAMBIO
61004469 DUARTE EL REY PELE *
BS E6158416 GILBREATH SÁLVESE QUIEN PUEDA
N 6100972X GLEESON EL PROGRAMA DE EFICIENCIA PERSONAL
BS 61007824 GRIESSMAN MANEJE SU TIEMPO
BS 61007476 HERNÁNDEZ EL ÉXITO TAMBIÉN ES PARA LAS MUJERES
6422088X KEIL CREATIVA, COMO MANEJARLA...
BS 61007492 KOTTLER MAS ALLÁ DE LA CULPA
61005171 LARSEN ¿ QUIEN ESTA MANEJANDO TU TRABAJO ?
64227744 MACKAY CUÍDATE DEL H. DESNUDO OTE OFRECE...*
64228430 MACKENZIE TIEMPO PARA EL ÉXITO
64228716 MCMAHON REUNIONES IMPORTANTES, RESULTADOS IMPORTANTES
BS 61007263 PEÑALOZA CRISIS '95
N 61008936 REIG ¿QUE HACER PARA MEJORAR SU VIDA?
PP PEND. REIG MODELOS DE MOTIVACIÓN
BS 64227825 RODRÍGUEZ LA ENTREVISTA PRODUCTIVA Y CREATIVA
64223048 RODRÍGUEZ EL ARTE DE HABLAR EN REUNIONES
BS 61005279 RODRÍGUEZ ¡ MIL EJERCICIOS DE CREATIVIDAD CLASIFICADOS !
61004477 SCHWARTZ TODAS LAS COPAS DEL MUNDO *
C6000699 WALTON ¿ SABE USTED COMUNICARSE ?
64228775 WEBB TÉCNICAS PARA PRODUCIR IDEAS
RECURSOS HUMANOS

C6001946 BENTLEY CAPACITACIÓN EMPRESARIAL
61004043 CHIAVENATO INICIACIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
E8100905 ELORDUY ESTRATEGIA DE EMPRESA Y RECURSOS HUMANOS
61000420 FOURNIES TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE PERSONAL
BS 64228767 FORUNIES PORQUE LOS EMPLEADOS NO HACEN...
E6001970 FREEMANTLE JEFES INCREÍBLES
BS 61001850 GARFIELD LOS EMPLEADOS SON PRIMEROS
BS 61002776 GRETZ APROVECHE LA CREATIVIDAD DE SUS EMPLEADOS
C6001938 HERMÁN CONSERVE A SU PERSONAL COMPETENTE
E8101367 HUNT LA DIRECCIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA
C6002411 McGREGOR EL LADO HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES
64225148 NEWSTROM 100 EJERCICIOS PARA DINÁMICA DE GRUPO
64227841 RODRÍGUEZ FORMACIÓN DE INSTRUCTORES
64227817 RODRÍGUEZ ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
BS 61001710 RODRÍGUEZ PSICOLOGÍA DEL MEXICANO EN EL TRABAJO
64225199 ROSENBAUM COMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS DE HOY
64222653 SMITH EL ABC DE LA CAPACITACIÓN PRACTICA
61006879 TOMEI ENVIDIA EN LAS ORGANIZACIONES
VENTAS Y MERCADOTECNIA

64224524 ADAMS LOS SECRETOS DEL ÉXITO EN LAS VENTAS
BS 61006180 ALESSANDRA SEA SU PROPIO GERENTE DE VENTAS
E6158181 ALFARO EL MARKETING COMO ARMA COMPETITIVA
BS 61006860 BADE MARKETING SIN DINERO
E6159307 BARABBA LA VOZ DEL MERCADO
61000323 BARRY PORTAFOLIO CREATIVO DEL PUBLICISTA
61000277 BENSON SECRETOS DEL ÉXITO EN EL CORREO DIRECTO
PP PEND. BLESSINGTON REINGENIERIA DE VENTAS
64227035 BROOKES LA NUEVA MERCADOTECNIA (NUEVA PRESENTACIÓN)
61006852 BURG CONTACTOS SIN LIMITES
N E8116860 CHÍAS MARKETING PUBLICO
61000919 CHÍAS EL MERCADO SON PERSONAS
61003195 CHIAVENATO INIC. A LA ORGNIZACION Y TÉCNICA COMERCIAL
61001702 CHIAVENATO INICIACIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
BS 61005198 CLANCY MITOS DEL MARKETING QUE ESTÁN MATANDO...
61001176 COBRA MARKETING DE SERVICIOS
BS 61007484 CONNOR VENTAS FÁCILES
64228740 COREY COMO ENTRAR EN EL MERCADO
64515731 CRINKLEY SU COMPAÑÍA DE MANUFACTURA
C6000990 DUAILIBI CREATIVIDAD Y MARKETING
64229291 ERDEI CÓDIGO DE BARRAS 3/ED.
64228708 GOLDMAN RELACIONES PUBLICAS EN LA MEZCLA DEL MKT.
E6157932 HANDSCOMBE EL JEFE DE PRODUCTO
61001907 HARPER ESTRATEGIAS PARA EL CORREO DIRECTO
C6001911 HART PUBLICIDAD
BS 61000315 HIEBING COMO PREPARAR EL EXITOSO PLAN DE MERCADOTECNIA
64228724 HIGGINS EL ARTE DE ESCRIBIR PUBLICIDAD
64228732 HOPKINS MI VIDA EN LA PUBLICIDAD
6422432X HULBERT MERCADOTECNIA, UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA
E6157096 KAPFERER LA MARCA
61002806 KAWASAKI ¡VENDA SU SUEÑO!
61000285 LASKER CAMPAÑAS PUBLICITARIAS EXITOSAS
61002865 LOIS LA GRAN IDEA
BS C6003116 MADIA LA6TA. GENERACIÓN DEL MARKETING
C6000745 MEYER MARKETING, VENTAS AL POR MENOR
64228759 MILLER FERIAS Y EXPOSICIONES
C6001229 PEKAS EL TELEFONO, SU USO PRODUCTIVO
6422513X POPPE 50 REGLAS P/MANTENER CONTENTOS A SUS CLIENTES
61007379 RAPP GANADORES DEL MAXIMARKETING
BS 64228791 RAPP EL GRAN GIRO DE LA MERCADOTECNIA
BS 6422396X RAPP MAXIMARKETING
PP PEND. RAPP EL NUEVO MAXIMARKETING
64229437 RÍES INTUICIONES GANADORAS
BS 64225369 RÍES MARKETING DE ABAJO HACIA ARRIBA
BS 64519982 RÍES LA GUERRA DE LA MERCADOTECNIA
BS 64220022 RÍES POSICIONAMIENTO ED. REVISADA
BS 61004035 RÍES LA 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING
PP 61009924 RÍES ENFOQUE
PP PEND. ROBINSON PROMOCIÓN DE VENTAS
BS 64227833 RODRÍGUEZ ASERTIVIDAD PARA NEGOCIAR
BS 64220898 RODRÍGUEZ TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
PP PEND. RODRÍGUEZ CREATIVIDAD EN EL SERVICIO
64227612 ROMÁN MERCADOTECNIA DIRECTA INTEGRADA (NVA.PTACION.)
64221517 ROTHSCHILD LA VENTAJA COMPETITIVA EN LOS NEGOCIOS
C6O0O680 SCHNARCH NUEVO PRODUCTO, ESTRATEGIAS...
6100034X SCHULBERG PUBLICIDAD RADIOFÓNICA
61000331 SCHULTZ ESTRATEGIA PUBLICITARIA
BS 6422849X SEGLIN CURSO DE MERCADOTECNIA 36 HORAS
BS 61002784 SEWELL CLIENTES PARA SIEMPRE
PEND. SHOOK LAS MEJORES HISTORIAS DE VENTAS
E6159374 SLEIGHT PATROCINADORES
61001672 SLUTSKY MARKETING CON INGENIO
6100115X SLUTSKY 33 SECRETOS EFICACES EN VENTAS POR TELEFONO
BS 61005139 SLUTSKY COMO CONSEGUIR CLIENTES
BS 61006097 STEINBACH COCA-COLA, LA HISTORIA DEL SABOR
N 61007794 TAYLOR COMPITA CONTRA LOS GRANDES
61002830 TORRES GLOSARIO DE MARKETING
BS 61009207 TROUT EL NUEVO POSICIONAMIENTO
E8101847 VELASCO EL PRECIO
PP PEND. WALTHER MARKETING AL REVÉS
61000242 WEBB/YOUNG COMO LLEGAR A SER PUBLICISTAS
BS = BEST SELLER
N= NOVEDAD
PP= PRÓXIMA PUBLICACIÓN
LINEA DE LIBROS DE COMPUTACIÓN
SISTEMAS OPERATIVOS
N CAMPBELL TODO LO QUE QUISO SABER SOBRE DOS...
E-451762-9 HOFFMAN SIST. OPERATIVO MS-DOS GUIA DEL USUARIO
BS E-615823-8 JAMSA INTRODUCCIÓN AL DOS
BS E-81O132-4 JAMSA INTRODUCCIÓN AL DOS 6
E-810143-X JAMSA DOS 6 MANUAL DE BOLSILLO
N E-811975-4 JAMSA 1001 TRUCOS P/DOS Y PC Y 114 TRUCOS DOS
E-81192-1 JAMSA PROGRAMACIÓN EN DOS MNL. REFERENCIA
N E-810190-1 JAMSA DOS 6 MNL. DE REFERENCIA
E-810123-5 SCHILDT DOS 6 A SU ALCANCE
E-811870-7 RAMALHO MS DOS 6.2
N
WINDOWS
E-615933-1 CAMBELL INTRODUCCIÓN AL WINDOWS 1001 TIPS

6-100431-0 JAMSA PARA WINDOWS PROGRAMACIÓN EN
N E-810176-6 MURRAY WINDOWS 3.1 PROG. DE APLICACIONES
E-811961-4 MURRAY P/WINDOWS NT WINDOWS 3.1 A SU
N E-810016-6 SHELDON ALCANCE WINDOWS 3.1 MNL. DE
E-810028-X SHELDON REFERENCIA APLIQUE WINDOWS NT
N E-811956-8 SHELDON WINDOWS NT MNL. DE REFERENCIA
E-811980-0 WYATT WINDOWS 3.1 MNL. DE BOLSILLO
E-810023-9 WYATT
BS/N
UNIX
E-61 5786-X COFFIN UNIX SIST. 5 V. 4 MNL DE REFERENCIA

E-451624-X THOMAS SISTEMA OPERATIVO UNIX
BASE DE DATOS
DBASE
E-810072-7 JONES APLIQUE DBASE IV 1.5 APLIQUE

BS E-422203-3 JONES DBASE III PLUS DBASE IV MNL. DE
6-422890-2 LISKIN BOLSILLO DBASE III PLUS MNL. DE
6-422498-2 LISKIN BOLSILLO INTRODUCCIONAL
E-810041-7 MORENO DBASE
PARADOX
N ANDERSON PARADOX 4.5 MNL. DE BOLSILLO

SÁNCHEZ PARADOX PARA WINDOWS
ACCESS
N E-8101 99-5 SANCHEZ/NV
ORACLE
KOCH
N
MS ACCESS P/WINDOWS A SU ALCANCE
7 MNL. DE REFERENCIA
FOXPRO
N E-811906-1 GARCÍA B. FOXPRO 2.5 P/DOS Y WINDOWS A SU ALCANCE

BS E-810122-7 JONES APLIQUE FOXPRO 2.5 P/WINDOWS
PROCESADORES DE TEXTO
WORDPERFECT
N CAMPBELL TODO LO QUE... DE WORDPERFECT P/WIN PROX. AP.

BS/N E-811966-5 M/NCBERG WORDPERFECT PARA DOS A SU ALCANCE
BS E-615932-3 JAMSA INTR. WORDPERFECT P/WINDOWS
E-615922-6 JAMSA INTRODUCCIÓN AL WORDPERFECT
N E 8119797 MINCBERG WORDPERFECT 6 PARA DOS MNL. DE BOLSILLO
N MINCBERG WORDPERFECT 6 P/WIN. A SU ALCANCE
N E-811908-8 SHEPARD WORDPERFECT 6 P/ WINDOWS MNL. DE BOL.
N E-811986-X WYAT WORDPERFECT 6 P/ DOS MNL. DE REFERENCIA
WORD
N CAMPBELL TODO LO QUE QUISO SABER SOBRE WORD P/WIN

N E-811934-7 CRAIG MICROSOFT WORD 6 P/WIN MNL. DE BOLSILLO
E-615487-9 HOFFMAN MICROSOFT WORD 5 A SU ALCANCE
E-615946-3 HOFFMAN MICROSOFT WORD 2 P/WINDOWS
E-810103-0 KRASSNER WORD 5 P/MACINTOSH MNL. DE BOLSILLO
AUIPRO
E-810066-2 FINGERMAN AMIPRO 3 A SU ALCANCE
PAQUETES INTEGRADOS
N RAMALHO MS. OFFICE
HOJAS DE CALCULO

LOTUS
E-422212-2 BARAS LOTUS 1-2-3 GUIA DEL USUARIO 2 ED 1-

E-81011 8-9 CAMPBELL 2-3 V 2.4 A SU ALCANCE
BS E-615915-3 CAMPBELL INTRODUCCIONAL 1-2-3 1-2-3 MNL DE
E-615675-8 CAMPBELL BOLSILLO 2/ED V 3.1
EXCEL
N BRYAN MANUAL DE EXCEL 4 PARA MACINTOSH

E810027-1 HERGERT EXCEL 4 P/WINDOWS MNL. DE BOLSILLO
E-615923-4 MATTHEWS EXCEL 3 P/WINDOWS V. IBM PC
E810163-4 RODRÍGUEZ EXCEL 4.0 PARA WINDOWS
N E-811807-3 RODRÍGUEZ EXCEL 5.0 PARA WINDOWS
N WOODWARD EXCEL 5/WINDOWS MNL. DE BOLSILLO
QUATTRO
E-810048-4 BIOW QUATTRO PRO 4 A SU ALCANCE

N E-811997-5 BIOW QUATTRO PRO 5 P/DOS A SU ALCANCE
N E-810166-9 COBB APLIQUE QUATTRO PROP/WINDOWS
E-810050-6 COBB APLIQUE QUATTRO PRO 4 MANUAL DE
N E-811881-2 COBB QUATTRO PRO 5 P/WIN QUATTRO PRO
N E-881768-4 COBB WINDOWS
LENGUAJES Y PROGRAMACIÓN

N 6-100493-0 VOSS PROG. ORIENTADA A OBJETOS
CLJPPER
N GARCÍA CLIPPER 5.2 MNL. DE BOLSILLO

E-615918-8 GARCÍA B. CLIPPER 5.01
N E-811982-7 GARCÍA B. CLIPPER 5.2 A SU ALCANCE 2/ED
E-811916-9 GARCÍA B. CLIPPER 5.2 GUIA DEL COMP. 2/ED
N MULLER INTERFACES EN CLIPPER
E-810020-4 OLIVER PROGRAMACIÓN EN CLIPPER
N C-600110-5 RAMALHO CLIPPER 5.01
E-810012-3 RAMALHO CLIPPER 5.01 AVANZADO
E-615934-X RAMALHO 111 FUNCIONES EN CLIPPER V5.01
BS E-811886-3 RAMALHO CLIPPER 5.2 AVANZADO
«C»
E-810057-3 ADAMS PROG. AVANZADA DE GRÁFICOS EN C

E-615535-2 SCHILDT C MNL. DE REFERENCIA 2 ED C MNL.
N E-615835-1 SCHILDT DE BOLSILLO 2 ED PROGRAMACIÓN
E-422017-0 SCHILDT EN LENGUAJE C
N C++
E-811862-6 FRANCO PROGR. O'APLIC. WIN/BORLAND C ++

N JOYANES C++ A SU ALCANCE MS C/C++ 7 MNL
E-811981-9 JOYANES DE BOLSILLO TURBO C++ MNL. DE
E-615821-1 JOYANES BOLSILLO C++ MNL. DE BOISILLO
E-810017-4 JOYANES BORLAND C++ MNL. DE BOLSILLO MS
N
E-810129-4 JOYANES C/C++ 7 MNL DE REFERENCIA
E-811924-X MURRAY MANUAL DE BORLAND C++ MANUAL
N
E-810088-3 PAPPAS DE BORLAND C++ V.4
E-811877-4 PAPPAS
BS/N E-810182-0 PORTER PROGRAMACIÓN EN C++ P/WINDOWS
E-615708-8 SCHILDT APLIQUE EL TURBO C++
N E-615738-X SCHILDT TURBO C/C++MNL DE REFERENCIA
TURBO PASCAL
E-810018-2 JOYANES TURBO PASCAL 6.0 MNL. DE BOLSILLO

BS E-615449-6 JOYANES PROGR. EN TURBO PASCAL 4.0, 5.0, 5.5
BS E-810127-8 JOYANES PROGR. EN TURBO PASCAL 5.5, 6.0, 7.0
E-615596-4 JOYANES TURBO PASCAL 5.5 MNL. DE BOLSILLO
BS E-615822-X JOYANES TURBO PASCAL 6.0 A SU ALCANCE
E-615706-1 O'BRIEN TURBO PASCAL 6 MNL DE REFERENCIA
E-810119-7 O'BRIEN TURBO PASCAL 7 MNL. DE REFERENCIA
BASIC
6-422216-5 JOYANES
BASIC AVANZADO
TURBO BASIC
E-615297-3 JOYANES
N TURBO BASIC MNL DE PROGRAMACIÓN
QUICKBASIC
JOYANES PROGRAMACIÓN EN QUICK BASIC 4.5 PROGRAMACIÓN EN

E-615384-8 JOYANES QUICK BASIC 4.0/4.5 QUICK BASIC AVANZADO
BS E-615931-5 JOYANES
N TURBO C
E-615364-3 SCHILDT TURBO C MNL. DE BOLSILLO PROGRAMACIÓN EN TURBO C

E-615491-7 SCHILDT 2/DE TURBO C/C++ MNL. DE REFERENCIA
E-615738-X SCHILDT
N VISUAL BASIC
E-81885-5 CORNELL VISUAL BASIC 3/WINDOWS
REDES/TELECOMUNICACIONES

6-100109-5 BELTRAO REDES LOCALES DE COMPUTADORA
E-615792-4 DVORAK TELECOMUNICACIONES PARA PC TODO LO
N NADLEN QUE QUISO SABER SOBRE NETWARE NOVELL
E-615942-0 SHELDON NETWARE 386 MNL. DE REFERENCIA NOVELL
E-811989-4 SHELDON NETWARE 4 MNL. DE REFERENCIA
N INTERNET
HAHN INTERNET MNL. DE REFERENCIA LA

JAMSA MAGIA DE INTERNET CONÉCTATE AL
N KROLL MUNDO DE INTERNET
N
HARDWARE

BS E-615902-1 ALBRECHT INTRODUCCIÓN A LOS PC
N COB MNL. DE SEGURIDAD PARA PC Y REDES LOC.
E-810092-1 JOHNSON MVS MNL. DE PROGRAMADORES
UTILERÍAS Y HERRAMIENTAS
CÓDIGO E- AUTOR TITULO

810167-7 RAMALHO NORTON UTILITIES 6 A SU ALCANCE
DISEÑO

E-615849-1 CAMPBELL HARVARD GRAPHICS 3.0 A SU ALCANCE
E-81 0062-X GARCÍA B. AUTOEDICION CON PAGEMAKER 4.0
N DROBLAS PHOTOSHOP A SU ALCANCE CORELDRAW 3 A
BS E-810131-6 IHRIG SU ALCANCE AUTOCAD 11 MNL. DE
E-615845-9 JOHNSON REFERENCIA AUTOCAD 12 MNL. DE BOLSILLO
E-810180-4 LÓPEZ APLIQUE PAGEMAKER 5 PARA WINDOWS
E-811907-X MATHEWS FREELANCE GRAPHICS 2 P/WIN A SU ALCANCE
N E-811990-8 PFAFFENBERG VENTURA 4.1 PARA WINDOWS AUTOCAD 12
E-810181-2 ROCANDIO PARA PROFESIONALES
N E-810146-4 THOMAS
MICROSOFT PRESS

N E-811872-3 BORLAND GUIA COMPLETA DE WORD 6 P/WINDOWS
N BORLAND GUIA COMPLETA MS MAIL 4
BS/ E-811850-2 BORLAND PROGRESE C/WIN P/TRABAJO EN GRUPO
N E-100504-X CATAPULT MICROSOFT WINDOWS 3.1 PASO A PASO
BS/ 6-100500-7 CATAPULT MICROSOFT FOXPRO P/WIN. PASO A PASO
N E-811933-9 CATAPULT MICROSOFT WORD 6 P/WIN. PASO A PASO
N 6-100501-5 CATAPULT MICROSOFT DOS V 6.0 Y 6.2
BS/ E-811923-1 CATAPULT MS WORD P/MACINTOSH PASO A PASO V 5.0, 5.1
N E-811878-2 CATAPULT MS WINDOWS NT PASO A PASO
N CATAPULT MS ACCESS/WINDOWS PASO A PASO 2/DE.
N E-811096-0 CATAPULT EXCEL 5 PARA WINDOWS PASO A PASO
N COBB GUIA COMPLETA DE EXCEL 5
N 6-100499-X CUSTER EL LIBRO DE WINDOWS NT
BS/ 6-100503-1 GOOKIN GESTIÓN DE MEMORIA CON EL DOS 6
N JONHSON MS POWERPOINT 4 PASO A PASO
N E-811860-X KRUGLINSKI PROGRESE CON VISUAL C++
N E-811902-9 LORENZ PROGRESE CON WINDOWS 3.1
N E-811874-X LOWE GUIA MS P/USUARIOS DOUBLESPACE
N E-811910-X LU MANUAL DE MACINTOSH 4/ED
N E-811800-6 MAGUIRE CÓDIGO SIN ERRORES
N MICROSOFT KIT DEL PROGRAMADOR DE MS WORD
N E-811905-3 MICROSOFT MS WINDOWS 3.1 HERRAMIENTAS DE PROGR.
N E-81 1904-5 MICROSOFT MS WORD P/MS DOS PASO A PASO V 6.0
N E-811903-7 MICROSOFT VISUAL C++ FUNCIONES Y APLICACIONES
N 6-100498-1 NELSON GUIA COMPLETA DE VISUAL BASIC P/WIN 2 ED
N E-811948-7 RICCIARDI GUIA DE MS FOXPRO 2 5 P/MS DOS
N RICHTER WINDOWS NT AVANZADO
N E-811900-2 RUBÍN GUIA COMPLETA DE MS WORKS 3 P/MAC
N E-811987-8 RUBÍN GUIA COMPLETA DE MS WORKS 3 P/PC 2/ED.
N 6-100502-3 WOLVETON GUIA COMPLETA DE MS DOS 6 2
N WOODCOCK GUIA COMPLETA DE MS WORKS 3 P/WIN
N VIESCAS GUIA COMPLETA DE ACCESS P/WIN
__________ DICCIONARIOS
BS E-810030-1 FREEDMAN DICCIONARIO DE COMPUTACIÓN
BS/N C-600203-9 FREEDMAN DICC. DE COMPUTACIÓN ING/ESP ESP/ING
NUEVA TECNOLOGÍA
N HEIMLICH SOUND BLASTER LIBRO OFICIAL 2/DE
N E-810187-1 GARCÍA B INFORMATIZACION DE EMPRESAS
N E-811857-X LARIJANI REALIDAD VIRTUAL
BS 6-100315-2 JAMSA LA MAGIA DE MULTIMEDIA
N VAUHGHAN TODO EL PODER DE MULTIMEDIA
N = NOVEDAD
BS = BEST SELLER
LISTA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INGENIERÍA Y TECNOLOGÍA
6-422082-0 A.M.M. FORMADO DE METALES
E-811937-1 ASTIGARRAGA HORNOS INDUSTRIALES
6-451640-1 BAUMEISTER MANUAL DEL INGENIERO MECÁNICO, 3 VOLS.
6-100430-2 EIGELOW TELEFONOS. GUIA ILUSTRADA DE REPARACIÓN
6-100142-7 BODINI MOLDES Y MAQ. DE INYEC. P/TRANSF PLÁSTICOS 2 VOLS
6-422254-8 BRALLA MNL DE DISEÑO DE PROD. P/MANUF. A BAJO COSTO, 3 VOLS.
6-873197-5 CIARCIA TALLER DE CIRCUITOS VOL. 4
6-»22402-6 CRANE FLUJO DE FLUIDOS, 4 VOLS.
6-100386-1 DECKER EL NUEVO INGLES FÁCIL SET
E-810046-8 FERNANDEZ TÉCNICAS Y APL. DE ILUMINACIÓN
E-615833-5 FINK MANUAL DE INGENIERÍA ELECTRÓNICA, 5 VOLS.
E-811998-3 FULLEA ACUMULADORES ELECTROQUÍMICOS
6-100023-4 GAYLORD ESTRUCTURAS DE CONCRETO MNL.
E-810055-7 JURAN MANUAL DE CONTROL DE CALIDAD, 2 VOLS.
E-615920-X MARTÍNEZ ALIMENTACIÓN DE EQUIPOS INF.
6-100549-X MARKUS GUIA PRACTICA DE CIRCUITOS ELECTRÓNICOS
6-100019-6 McCOMB LOC. DE FALLAS Y REP. DE VIDEOGRABADORAS, 2 VOLS
6-100246-6 McCOMB TIPS Y TÉCNICAS P/ELECTRONICA
6-422090-1 MERRITT MANUAL DEL INGENIERO CIVIL, 4 VOLS.
E-810083-2 MONASTERIO COMPRESIÓN MEC. DE VAPOR
E-810084-0 MONASTERIO LA BOMBA DE CALOR
6-422515-6 NALCO MANUAL DEL AGUA 3 VOLS.
6-422171-1 NICHOLS MNL. DE REP. Y MANT. DE MAQUINARIA PESADA 3 VOLS.
6-422100-2 PARKER ENCICLOPEDIA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA, 6 VOLS.
6-451957-5 PASAHOW ELECTRÓNICA MNL. PRACT. REF.
6-422096-0 PERRY MANUAL DEL INGENIERO QUÍMICO, 6 VOLS.
6-451696-7 PHELPS 750 CIRCUITOS ELECT. USO GRA
E-610165-5 SANTAMARÍA TÉCNICAS DE HAZ DE ELECTRONES
6-100150-8 WILLIAMS MANUAL DE CIRCUITOS INTEGRADOS, 4 VOLS
6-422098-7 WAKABASHI DISEÑO ESTRUCTURAS SISTENTES.
DIVULGACIÓN CIENTÍFICA

E-810036-0 ALFONSECA LA VIDA EN OTROS MUNDOS
E-615668-5 ARENSON UNA SUSTANCIA LLAMADA COMIDA
E-810035-2 BERNSTEIN EINSTEIN EL HOMBRE Y SU OBRA
E-615537-9 BERNSTEIN LA DECIMA DIMENSIÓN
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E-615726-6 ERICKSON LAS TORMENTAS
E-610009-3 ERICKSON OBJETIVO LA TIERRA
E-810061-1 ERICKSON UN MUNDO EN DESEQUILIBRIO
E-810060-3 FISHER LA CAPA DE OZONO
E-615925-0 FLASTE ARTS. CIENTÍFICOS DE THE N.Y TIMES
E-615727^4 GIBILISCO COMETAS, METEOROS Y ASTEROIDES
E-615697-9 GIBILISCO EN BUSCA DEL INFINITO
E-615732-0 GIBILISCO ILUSIONES ÓPTICAS
E-615611-4 HALPERN EL TIEMPO IMPERFECTO
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E-610065-9 HERMÁN FUSIÓN
E-615770-3 IOVINE LA HOLOGRAFIA
E-810086-7 LOCKLEY SIG. HUELLAS DE LOS DINOSAURIOS
E-615769-X MAULDIN LUZ, LÁSER Y ÓPTICA
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E-811901-0 RUIZ MENSAJEROS CÓSMICOS
E-810007-7 TOHARIA ASTROLOGIA
E-810070-0 TOHARIA MICROMEGAS
E-615564-6 WEYL SIMETRÍA
E-615731-2 WOOD MAGNETISMO
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REFERENCIAS
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AMOR al TRABAJO

Anécdotas y estrategias para

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS © 1996, respecto a la primera edición en español por

Traducido de la primera edición en inglés de

1234567890 I.C.-96 9087543216

Impreso en México Printed in México

Esta obra se terminó de

Se tiraron 20,000 ejemplares

Prólogo / Willis Harman xi

2 Los PRINCIPIOS B˘SICOs para LOGRAR una AUTOESTIMA PLENA 59

3 La IMPORTANCIA de INTERESARSE 135

4 La IMPORTANCIA y el PODER del RECONOCIMIENTO 160

5 LO QUE OPINAN los PRESIDENTES de la AUTOESTIMA 203

6 Más PERCEPCIONES 250

Reflexiones / Jack CanField y Jacqueline Miller 281

œMás amor al trabajo? 286

Acerca de las autores y colaboradores 297

Notas finales y permisos 304

Utilizo no sólo toda la inteligencia que tengo, sino toda

Verónica Valenzuela, quien fue la última en formar parte de nuestro

Susan Skye, quien proporcionó la ayuda tan necesitada cuando no

E l corazón del centro de trabajo está destrozado. No es sorprendente que

se presentan en proporciones epidémicas y el asesinato se ha convertido en

Muy en el fondo, todos desean llevar a cabo un trabajo productivo,

CŁMO SE REALIZŁ ESTE LIBRO

CŁMO LEER ESTE LIBRO

CŁMO OBTENER EL VALOR

cómo está actuando y para obtener nuevas perspectivas respecto a lo que

SUS CARTAS, RELATOS, TÉCNICAS Y ENFOQUES

–QUE SE INICIE EL RECORRIDO!

compromiso y el valor de permitir ser conmovido por aquellas personas

Lo que siento respecto a mí mismo y cómo me comporto en

No hay nada mejor para un hombre que regocijarse en su trabajo.

de las maletas de los pasajeros, que anteriormente se arrojaban a la basura,

carne, pega una etiqueta de Snoopy en el paquete. ¡Nos divertimos mucho

Un hombre se lamentó con su rabino: "Me siento frustrado porque mi

E l principio de la bellota sostiene que el desarrollo más grande, más rá-

de profesión, para poder iluminar de esa manera los rostros pequeños".

NUESTRO TEMOR M˘S PROFUNDO

Nuestro temor más profundo no es que seamos inadecuados.

Temeroso de la interacción humana, Sam busca refugio en su trabajo.

œQUIÉN TOCAR˘ SU MÐSICA?

D irijo talleres sobre creatividad. Esto incluye llevar un piano y utilizar la

Durante muchos años, mi arte y mi trabajo representaron líneas sepa-

y consciente de mí mismo, incluso avergonzado, cuando empecé a penetrar

Cuando terminé de tocar, nos sentamos juntos durante mucho tiem-

de mí mismo al otro lado de la puerta. Cuando abandoné la asesoría para

AL VIVIR UNA MENTIRA

C erré la puerta de tres metros de altura de mi oficina, cerré las persianas

sobre el otro brazo. ¿Qué había salido mal? me preguntaba mentalmente.

Para mí, lo principal que faltaba en mi trabajo en Microsoft era una

Todas las personas anhelan ciertas experiencias para sentir satisfac-

ha forma más rápida para enloquecer a un empleado es darle nuevas

La autoestima es la reputación que adquirimos con nosotros mismos.

FUENTE: reimpreso con permiso de John Grimes. © John Grimes.

los agentes de la oficina de Hacienda. ¿Está loco? ¿Qué es eso, desfachatez

No existe una falta menor de integridad.

Algunas personas dicen que el conocimiento es poder, mas eso no es verdad.

LOS EMPRESARIOS Y LA AUTOESTIMA

M e gustaría compartir algunos pensamientos con un grupo muy especial

das sus cuentas y desean que los acompañemos en la bancarrota moral. La

La relación entre los empresarios y la autoestima es sorprendente. En