Manejo de la cadena de suministros

" ~IN Sm,flNlSTROS, NI UN GE.c'iER."'L NI 1J1' SOID,\DO SIRVbN P\R.A N.\D-\".

12. :\bn.:jo de 1-.1c\del\a de Clerchus de Esparta. en el 401 a. c., reconoció el valor de 105 sumi-
suministros
nistros en su discurso al pequeño ejéró(o ~ego al cual conduio a una
13. proyección guerra civil con Artajeries Il. Su eiércitO, de 14,000 hombre,. se encon-
traba a 1,300 millas de Grecia cuando comenzó la batalla de Cunaj,l. L,
14. Planeación total
supervivencia del ejército griego dependía no sólo de su disciplina, su
15. Sistemas de inventario p3.ra
entrenamiento y su moral, sino también de su cadena de suministros.
la demanda imkpendiente.
Acrualmeme, la supervivencia de la mayoría de las firmas depen-
16. Sistemas de inventario pan
de de las decisiones inteligentes relacionadas con la caden" de sumi-
la demanda dependiente:
Sistemas de tipo blRP nistros:-NundHlflte-5-se..habi a ¡¡cado tanto la tecnología l' el talentO
(materials reql.lirement
'al mejoramiento del desempeño de la cadena de suministros.
planning) (Planeación
de
requenmiemos de materiales) ploradores de puntos de venta, el intercambio de datos electrónicos e
Suplemento Internet permiten que todas las etapas de dicha cadena escuchen la
16 S.rIP-RjJ. -
voz y la reacción de los clientes.
17. ProgramIDón de operaciones Esta sección comienza con un capírulo que explica la importancia
SuplementO ·17
Simulaáól1
______ de las nuevas estrategias para el manejo de la cadena de suministrOS
en una firma. Los capítulos siguientes sobre proyección, manejo de
inventarias Y programación de operaciones detallan muchas técnicas
que ayudan en el proceso de decisión relacionado con las cadenas de
suministros. El suplemento del capítulO 16 sobre SAP R/3 ofrece una
visión de un producto de software importante que integra práctica-
_______________ ..l!ml(e:.t:n!!t~e...!t:c::o~d~a:'.s~la"'ss..t'te~·
c=nicasdescritas en este libro.
-----------'
463
,,-
I
 \

~-2
Manejo de la cadena de suministros

Bosquejo del capítulo

Manejo de la cadena de suministros, 466

Hacer o comprar Ouisourcing global, 482
OWsourcing C?mpras en el mercado internacional
Densidad del valor (valor por unidad de peso) Dlstnbución internacional
Comprus, 473 . Flujos de información electroníca, 486
Organización de las compras Respuesta rápida (QR)
La firma como proveedor Respuesta eficiente al consumidor (ECR)
Relaci~~les entre las sociedades: comprador-proveedor Sistema de míormación de Wai-Mart. • PRIMERA VISTA, LA FUERZA LABORAL DE LA
SeJecclOn de proveedores mediante el Proceso Caso: Th~mas Manufacturing Company, 491 fábrica de camiones y buses Volkswagen en Esende, Brasil, da la impresión de ser como
de Jerarquía Analítica Caso: amo Tool Company (selección de vendedores), cualquiera otra, con sus uniformes grises poco llamativos. Pero al fijarse en sus bolsillos se
Lascomprasjustoa tiempo, 479
" verá lo. que los. ejecutivos de Volkswagen llaman la fábrica del futuro. Los nombres borda-
Múltiples proveedores versus pocos proveedores
dos que pueden leerse son Rockwell, Cummins, Remon y MWM. Los que son claramente
escasos son los trabajadores de Volkswagen,
En esta nueva fábrica situada a unas 100millas al noroeste de Río de Janeiro, Volkswagen
• emplea solamente ª
200 de los 1,000 trabajadores que tienen bajo su responsabilidad única-
",-"·c.:....menteel.control de calidad general, el mercadeo, la investigación y el diseño. El trabajo de
Términos clave ;" "Yensambl-a]e =<lésde contar las bujías de encendido hasta-cerrar los motores-les queda a los
,d¡roveedores.
Cadena de suministros ~_ Mientras que i~~:
fabricantes de camiones y los productores de autos japoneses se han
--..!2ll1SollJ'cing Hacer o comprar
Compras justo a tiempo . atenido en gran medida a los componentes pre-ensamblados, Sean McAlinden de la Oficina
Densidad del valor
Ger~cia de materiales y logística
"Alianza estratégica
Respuesta rápida (QR) ':de ia Uniyersic!ad de Michigan para el Estudio del Transporte Automotor, señala que "nunca
Respuesta eficienre al consumídor. '.;, -:->,.;;.,::::;~~s. ~abi~os,oíd,?:habl,ar de una planta manejada com letamente. por los proveedores".
(ECR)
. -. '. -~ .. Cuando alcanza su.capacidad, se espera que dos-turnos de trabajadores produzcan 00'----
.. - . camionesdiaríos.jitilízandosolamente a 100operarios de ensamblaje contra 2,500que se
utilizan en las plantas brasileras de diseño tradicional. Y Volkswagen apuesta a que la cali-
~--'-----'----'-~-(h,d-sefá-alta.con_los_pro:veedores a mano para que inspeccionen cada componente antes de
¿(,..;._,_._ ....
~que se conviertá'en parte del vehículo. Volkswagen-Ies paga-a los proveedores sólo cuando
;'~ . -. -: . -. ", "':los éariúones esiálltermimidos y pasan la inspección. Si un componente no tiene la calidad
. . . ~re.querida,elliagó. no se hace. e
'" "':- -.' , ~... ~ ..•.'<_ -, rr
r ¡~ .•

Direcciones www ~ -----

----"-_ .
Fuente: Adaptado' de The New York Company, noviembre, 1996, y de "Revolution at Plant X", The Cbicugo
Experr Choice (http://www.ahp.net) 'Iríbune f3 de abril de 1997.
Granr Thornton Consultants (http//www.gt.com) NacionalAssociarionofl'tm:hasinoManaoe~nt (hltp:l~" org)~"-
Fedex (http://fedex.com) "" .nspm,

464
465
r
 466
) Sección cuatro Manejo de la cadena de suministros ~J;' Capítulo 12 Manejo de la cadena de suministros

)
467

• MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS ~

;
Actualrnenre.j-] manejo de la cadena de suministros
las empresas. La idea es aplicar un enfoque d .
es uno
de !s>sJ.emas candentes
1
en::-
CUADR01U .

Serie jerárquica
d~ información, materiales y servicios de los ~:~s:;:~:~~~!e~:~ manejo de todo el fluj~ . de herramientas
tabncas y depósitos hasta el cliente final El f enas pnmas a través del para la integración
básicas que una empresa debe realizar cada dí~co~; encu;ntra en aquellas actividades""f de la cadena

capítulos de esta sección del libro cubren los det~lIes ~:\I~ acer la demanda. Los de~
de suministros

yección, la planeación total, el manejo de inventari~s y 10uSn~:~namle~to real de la p~O-¡

-Muehos-mdrvtduos relacionados-con-esre e, . s emas e programacton, '-.
depende la gerencia de operaciones. En S;;t:::po~cOnStderan que de est.as actividades!
la cadena de suministros. clan se presenta una visión de lo que es.l
Cadena de suministros El término cadena de suministros viene de una . .-ti!
organizaciones están vinculadas entre sí Si . Imagen de la manera como las;!:
. se comienza con un departamento d ;¡;
pras como punto de partida y se analiza el lado d 1 f e cOm-:;; En el sector manufacturero, los artículos y servicios comprados constituyen 60 ó 70
número de proveedores y que cada uno d 11 e. a o erta, se observa que ésta tiene un;;: por ciento del costo de los bienes vendidos. Outsourcing (subcontratación) es el térmi-
Outsourci/lg
d' e e os nene a su vez su pro' . d "'"
vee ores, y aSI sucesivamente. El resultado es una re d d ' pia sene e pro- ~ no utilizado para describir el hecho de que una firma compre material. ensamblajes y
cadenas. Esto se ilustra en el cuadro 12 1 e e proveedores o una serie de ~ otros servicios que inicialmente se hacían dentro de la compañía, de fuentes externas a
de sus proveedores. Estas redes pueden . 1 para un departamento de compras y tres~ la empresa. La subcontratación permite que una firma se centre en las actividades que
El objetivo del rnaneio de la va verse muy complejas con gran rapidez. .;:
representan su competencia básica.
riesgos de la misma, afec~ando asCtd~~~i~e surrurnstros es reducir la incertidumbre y los i De esta manera. la compañía puede crear una ventaja competitiva a la vez que
de los ciclos, los procesos y en últi~as 1 amentle los niveles de rnventanos, los tiempos 1'::
,
encuentra en la optirnización del .
, os ruve es de servicio al cli t fi 1 El e
L . ien e mar. lOCO se ±
* reduce costos. Posiblemente, el ejemplo más agresivo de subcontratación es la nueva
'. . sistema. as herramientas que d d -- planta de ensamblaje de Volkswagen descrita en el bosquejo de apertura del capítulo.
optimización de las actividades de la cadena d . . . pue en ayu ar en la ~ Dentro de la compañía, la coordinación de las actividades de subcontratación es
de esta sección (tal como se anotó anteriormentej.Estas h, seran tema de otros capítulos 1[ normalmente manejada por la gerencia de materiales; los términos gerencia de mate- Gerencia
se en un sistema jerárquico como se indi 1 l. Estas herramientas pueden vincular- ;;; de materiales
riales y logística se utilizan con frecuencia de manera intercambiable. Estos términos
una base de datos común. se desarroll tea en e cuad:o 12.2. Mediante la utilización de -¡; y logística
se refieren a la agrupación de funciones gerenciales que apoyan el ciclo completo de
ción para el plan toral El plan total ti a ~a proyeccion que se convierte en la informa- .~
flujo del material. desde la compra y control interno de los materiales de producción, y la
inventario, a partir de los cuales es po~i~len:;:~one~tar"l desarrollo de los planes de:;: planeación y control del trabajo en proceso, hasta la compra, despacho y distribución del
de equipo de manera detallada. nar a uerza laboral ylos programas-;
producto acabado. Los contratos reales con los proveedores se manejan en el departa-
Las decisiones que se toman en un nodo dI' . ~ mento de compras que es parte de esta función. En el resto de este capítulo se analizan las
impacto en los demás nodos. Por ejem 1 . 1e a cadena de sumirustros tienen un ~
,i. I
I
viernes es importante que el prov dP °d'Sllsle p anea ensamblar 1.000 automóviles este
. ee or e antas coloque 4 000 II t
tiempo para que se utilicen en la línea de ensambla! '
1 1
an as en a p anta a
~
''Z
~
decisiones de hacer o comprar. la subcontratación, las compras y la selección de los vende-
dores utilizando el procedimiento de jerarquía analítica y el flujo de información electrónica.

i nca. Las cosas deben lanearse rnblaje. Esto no Ocurre en forma autorná-: ~
=v-dlspenibles para cumPlir con los r:;~:ri;:e~:a suficiente gente, materiales y tiempo ~ Hacer o comprar'

Una decisión estratégica crítica para cualquier firma es aquella centrada en el punto de
CUADRO 12.1 • .•.&4~ Proveedor B
.,.
hacer-o comprar. El carácter completo de la empresa puede modificarse por su posi-
ción frente a esta decisión, que es de vital importancia para la producción y competiti vidad
Hacer o comprar

'" '" de una compañía. El pensamiento gerencial sobre este tema-ha cambiado dramática-
Complejidad de las redes
.•.
de proveedores
Proveedor-A '" ... mente en los últimos años, debido al incremento de la competencia mundial, a las presio-
.,. ----- nes para la reducción de los costos, a la disminución de los tamaños y al enfoque sobre
'" las competencias básicas de la firma. Actualmente, la tendencia está orientada hacia la
.•. ..,
Proveedor e • subcontratación, o sea. la búsqueda de proveedores externos de bienes o servicios que
.•. .,. .,. anteriormente se proveían dentro de la compañía.
'" '"
Tradicionalmente muchas grandes organizaciones tendían a favorecer la opción de
hacer las cosas, lo cual daba como resultado una integración regresiva y la propiedad de

F~en[e: Michiel R. Lcenders y~H~a~ro~l~d~E~.

Ríchard D. lrw¡n. 1997. p. 296. '
~F::;:;~::-;:;,~-:~~-:;:~:;;::;~:--;;;~~~i'~-~=~==:::;~--:---:-;--;:--;---:----:c;;--;-~---~
carson, Purchasing and SUf'ply MClllagemel/f, Burr Ridge. [L. aeN1iChielR:-teendersyHarold-------------
Esta sección se ha adaptado de Purchasing and Supply MatlOgemellt __
E. Fearson, Burr Ridge. lL. Richard D. Irwin. 1997. pp. 263-66.
468
) SI'I'('j¡í/I/'/fllfrfl
Manejo de la cadena dI.: -,uminixtros ".--------------------------------- ('Up/U,/(J 1: 469

una 1~!rH<Iuarn
" ,~':=',.'
'1 de inxtul: ·'0
.••.• t:l
t'
nes manu actureras y de suocllsamblajc.
d Las 0'"
)
P!d ....el ..1n bas icarnenre de materias primas que s~ ...• ' b:
. -=.Ian es cOrn~ .
corn Xlllí' L (l' .',.. " .' dentro d
. l: tn
pl0Lt;~d •. c:ntonces
.. 1 . d. a ~elencl.1 actual tiende a favorecer la flexibilidad. et enfo u di' e·la- -
!~~lpOmtlvas, la cercanía al cliente vel mavor f' ,..•. l: . q e ,e, as tOrta. é

COml?el~ncia. Esto refuerza la idea de con~p~' fu~ra, n dSl!'i en ~plOductl v¡dad y la

Abundancia de ahorros sin explotar
Sena muy raro que una organización fuera superior a la corn et .i.

axpecto-, de la manufactura o de los servicios Corn .. d . r encia en todos los

Hace dos años, Microsoft Corp. decidió que era tiempo de capacidad de reducir el tiempo de los ciclos para la producción y
la firma compradora puede concentrarse me"~r en s~l~is~,exl~~n~,t~~nte,.la g,erenc~ade
reconsiderar la totalidad de su estrategia de producción y disrribu- entrega al centro de distribución de Microsoft. úe entre cinco a
dado ya como resultado una considerable rejucció~ d I t on.pI rnc I pal, Esta fllosofta ha ción para productos de consumo tales como Enearta y el Simula- seis semanas. a siete días.
---f¡¡'compras en el proceso T"rri~n-do-'II m d e arnano y una gran amplitud para dor de Vuelo, El gigante del software, Redmont. de Washington, En forma similar, la anterior red logística de Microsoft era
. • un o entero como·mercad la r - .. siempre había fabricado y distribuido a través de sus propias plan- lema ~ insensible a los clientes. debido en gran parte a su ubica-
del departame nto de compras es buscar o desarroll. . d O. a I"ponsablhdad
. . .' al provee ore, de t, 11· di I . ras Y de sus servicios de distribución en el área de Seaníe. ción en el Noroeste. "La mayoría de nuestros clientes se encuen-
piudos para satisfacer las necesidades estrurézicn-, de l' f . a ,1rnun la apro- . "Teníamos graves problemas COIl la rotación de inventaries", Ira en el Medio Oeste y sobre la Costa Oriental", señala Humilton.
Un fenómeno norteamericano reciente ha sid e a 1~.T~~. ~ .. señala wayne Hamilton, director de distribución en Norteamérica "Pero nuestras instalaciones de distribución estaban en Seattle.
nos que tradicionalmente se prestaban dentro de
l~ ~~~end~ncla a ~ompl~ar serVI~IOS exte-, de Microsoft. "Necesitábamos
grar productos
recortar nuestros inventarias y lo-
de rápido mercadeo", Microsoft le aplicó la
Esto significaba que necesitábamos largos plazos para colocar
nuestros productos en los principales mercados".
la .,,!!uridad. los servicios de alimentación yel . t presa. Dentro de estos están no sólo
... 1 . man e nmuenm, smo también la O'
reingenieria a su enfoque de fabricación, al igual que a su cadenade A comienzos de 1995. Microsoft decidió reubicar sus instala-
Clon L e cornpu tudores, la capacitación la i o . , 1 .. prOorama_ sumjnistro logística. ciones de distribución en un lugar con un flujo de alta velocidad
la ;m·estigacion. el personal e indus~ la 1:~~~I'i~:~e al~~~~':iII~~~d.I~~ se.rviciosjUrídicos, Mejoró la exactitud de la proyección manufacturera mediante (de 105,000 oies cuadrados) en el centro de distribución de
maner., ha evolucionado una nueva cla 'e d .... , .'. !'i Y as compras. De esta la instalación de un nuevo sistema de predicción de la demanda que Indíanapolis.y escogió al Interamerican Group, Chino, California.
La d~cisión d h . . • x e compras que mvolucm los servicios, roma los datos de las ventas con una unidad de mantenimiento de para que manejara las instalaciones, Éstas manejan los servicios
. e acer o compraI/subcontrawr es mu . 10 . las existencias (Stock-Keeping-Unit) (SKU) de los distribuidores de envío de 70clo de los productos de consumo de Microsoft. lo
ehas dimensiones. Casi toda oreanizacror, se enfrent: y 1 tedresante
1 debido a sus mu- y 13 combina con el inventario disponible. El sistema le permite a cual representa entre 15 y 30% de las operaciones de la compañía.
l: . ...1 a e a e manera connn p la compañía mantener abiertos sus programas de producción hasta
.1, empresas manufactureras. la alternativa de hacer l' _ . ua. ara
una semana antes de que el producto sea despachado y, al hacer
dependiendo de la. temporada del año. "Desde Indianápolis .
Microsoft puede alcanzar SO% de su mercado en dos días", iufor-
natural de las actividades ya prese t., as cosas puede ser una extensión
esto, fabricar lo que el mercado va a consumir. ma Hamilton. Esta cifra se puede comparar con los anteriores
~"mpañías no manufactureras. se 1~II:s n:~~~l~:e~~~~d~~:~u~~~~~~i~cación. Para las Microsoft necesitaba un fabricante que pudiera acomodarse a tiempos de transite que duraban entre siete: y diez días.
e productos. ¿Debe un hospital tener su ro ia lavan r. . e serVICIOS y no estos plazos de producción tan cortos, de manera que subconrrató
cio-, de alimentación sezuridad p. P den a y manejar sus PropIOS servi. la producción de los bienes de consumo con un productor de son-
'", y rnanterurmenn, o los deb ware ya montado en Greeley Colorado, "EI productor de software- Fuente: Lisa Harrington. "Unrapped Saving .• Abound". índustry H'¡'ek.
externo? El hecho de convenirse en su. e comprar a un vendedor tiene excelentes relaciones con sus proveedores de materias pri- !5 de julio de 19%. pp. 53-SS, Reimprc so con autcriz ación JI!
ye un tema vital para la extrate zia d ~roPlo proveedor es una alternativa que constitu- mas", anota Hamilton. Como resultado. el fabricante estuvo en lndusrry week. 1')()6, Copyright Pcnton Publishing, lnc.
C .'1 d b . e e a qUlslelones de toda organización
e, ua e e ser la actitud de una com añía o .
con
comprar') Muchas organizaciones carecen ~e una :especto a. este tema de hacer o
pero prefieren decidir sobre cada tema I dPdolrtlca consCIentemente expresada,
difl . en a me 1 a en que surja Ad - d
1 ícii reunirdatos Contables sisnificar¡ . l' '. ernas, pue e ser
para soportar tales decisiones. e "OS para rea Izar el análisis económico necesario

Si fuera posible analizar la cuestión olobalme . cuando deciden comprar algo que han estado haciendo de ruro de la e mprexu. El
r~a formularse de la siguiente manera: ~CU~I de me para cada firma, el problema debe- outsourcing es básicamente una reversión de la decisión previa de hacer. Por ejemplo,
términos de la cantidad del valor de ofe;, ue de~e s:r ~I objeti vo de una empresa en una compañía cuyos empleados limpian los edificios puede tomar la decisión de contra-
porcenlaje-del-costo-de-un-producto os q f el agregarse dentro de la rmsma corno lar a una firma de consejería externu para que preste e:'te :'ervici1Y:-Burante-la-tíltim3---_
. erVlCIO ina y en qué f oU f
oferta favorecería una tendeneI'" " 1 orma. n uerte grupo de década. una enorme ola de OIllSOIÚ1'illg y privatizacione-, len el sector público: hit ~nl-
u u as compras cuando 1 d ,-
de U'ascendental imponancia Por eie ., os ernas tacto res no son pendo a casi todas las orgnnizaciones. En el afán de reducir el tamaño. el "tamaño
oferta en los mercados intern acio J miplo, una corporación encuentra que su capacidad de correcto" elimina el personal de la oficina principal y se centra en las actividades de
, . u. I na es es como un act' ' ,
jado deliberadamente de ciertas instala' f IVO competJtlvo que Se ha despo- valor agregado y en las competencias básicas+Con el fin de sobrevivir y prosperar. las
dorde la industria.En-el-recuadros'a . ciones manu acturerascomunes a todo cornpeti- organizaciones públicas y privadas han subcontratndo una amplia gama de funciones y
lo urente se expone un buen eje Id' M'
-ha-subwnrratado-sus-servicios-de distribución. rnp o e como icrosoft actividades que anteriormente se ejecutaban dentro de la empresa. Algunas actividades.
tales como los servicios de conserjería. alimentación y seguridad. han sido contratados
¡x¡¡:-muchos años. -
Outsourcing' Los sistemas de información (Information
Systems i IISI son una actividad que ha
recibido mucha atención recientemente hecho de ser el blanco del outsourcing,
por el
El ulttsourcing o subcontrataclón es una de las f .. #
Se ha culculado qUe el outsourcing o mundial de la función de los IS fue del orden de los
que ha ganado importancia en la década de los añ~:~sLde decisión de hacer o comprar USS50 mil millones a mediados de la década de h':o; ailo, G() y que !~I ci Ira cxt.i creciendo
, as orgamzacIOnes subcontratan
r~ípidamente. Es de esperar que la industria logística de los contratos se triplique en
tamaño pasando de los US516-17 mil millones actuales a USS50 mil millones para el al]"
Michiel R. Lecnders y Harold E. Fenrson
Richard D. Irwin. 1997. pp. 16&-69. . Purchasing and Supply MUllllgemenr. Burr Ridge. IL" ~OOO:-Otros oojeTI,'os popul-:rr",·de-l:rsubcOllU'aw"ión.sonlas s"las...dc~'C••.•·''''"..cTC•'O-,c,'-'I'''o''-s-''c"en'''l''.r00'2.s
•.• _
de copiado y los departamentos de viajes corporativos.

r
.::::.d-:, _ :_
 471

l
Capítulo /2 Manejo de la cadena tic suminislros

•••
470 Secc/{JI/ cuatro Manejo de la cadena de suministros
) c± Riesgos del uutSiHlrcillg
¡ Razones del OlllSfJurcillg
Es posible subcontratar una función completa. como también algunos de los elemen_ .,
___ Pérdida del control
tos de una actividad, dejando el resto en manos de la empresa. Por ejemplo. algunos de
o('Jucóún tic costos ------,,==""""liitrlru 11;c-r- Razone~ggo"'s"----
los elementos de la-tecnología'de la información puedenser estratégicos, otros pueden -. l' ~ Barreras dI! strmm maD .lS de la subcontratación
ser críticos y otros pueden prestarse a la compra y manejo más baratos por parte ae
Rl'Jucciún de cmplt.:atlos . .
EnlúqU¡; JI! las cOInpctcncias básicas ..
Exposición
financiera.
a los riesgos del prov,ecdor:, FOn<l.kz.,,3
pérdida de cO,llIprOl11lso. rcsp..:ct~ del
terceros. El hecho de identificar una función corno posible blanco de olllsOUrcillg, y - \JL\ui~idón Y desplícyuc de C~,nOClmlcntos ol/tso/lrcillg. impleruentución lenta. talla lk:.dISpO-
luego dividirla en sus componentes, permite a quienes toman la decisión determinar qué ',¿ofáicos o de tecnología del proCI!SO . nibilidad de las caract...:-ríslicas pro:lldld~s ".fulta de

actividades son estratégicas o críticas y deben permanecer dentro de la empresa, y ~t¡nil1lilación de inventaries. de. costos de n~l~ncJo correspondencia. pobreza de la calidad diana
JI! mutl!riakS Y de otros costos Sin valor agregado Honor.u10sinesperados acargos¡x>r"ulilizaciónextra"
cuáles pueden subcontratarse sobre una base semejante a la de los productos básicos.
R.:duc("ión de los tiempos dc los ciclos dedesarrollo Dificuhad para cuantificar las economías
El crecim.iento en outsourcing en el área logística se atribuye al desmonte de la -
\' pfOth!ctil'm Costos de conversión
reglamt:ntación úel transQorte. al enfoque de las competencias básicas. a la reducción de
~h:joran1icnto de la eficiencia . Restricciones en la oferta
inventarias y a los mejores programas de computador dedicados al manejo logística.
Re:1cción a los informes positivos L1elos medios Atención requerida por la alta gerencia
Menores mventanos significa que hay menos lugar para errores en las entregas, espe-
Posibilidad de quedar vinculado a una tecnología
cialmente si la organización está operando bajo un sistema justo a tiempo. Las cornpa,
obsoleta
ñías de acarreos, tales como Ryder, han comenzado a agregarle el aspecto logístico a sus
Preocupaciones con la tll!xibilid'l.d,a l.,ugo p~~.Z~.Y
operaciones cambiando el hecho de pasar solamente los bienes del punto A al B, a con el hecho de satisfacer los reqursuos empn.;~an~l-
manejar la totalidad o parte de todos los envíos durante un periodo de tiempo más largo, les cambi.mlcs
en general tres años, y reemplazando a los empleados de la empresa de transpone por
los suyos propios. Actualmente, las compañías de logística cuentan con una compleja
tecnología de seguimiento de computadores que reduce el riesgo en el transporte y per-
mite que la compañía le agregue más valor a la firma del que podría si la función fuera . vadir sus contratos. La United Auto Workers Union ha sido particul~rmente
desarrollada dentro de la empresa. Los proveedores de logística a terceros rastrean los zo por e, . d de i di que los fabricantes de autos subcontraten las operaclones~e
tletes utilizando una tecnología de intercambio electrónico de datos y un sistema satelital ~~:I~~t~:.t~~ c~ad~~~i.; ~~umera algunas de las principales razones de la subcontrataclon
que les informa a los clientes en qué lugar se encuentran sus conductores y en qué
y algunos de los riesgos asociados a la misma.
momento se llevará a cabo la entrega. En un medio de justo a tiempo, en donde el tiempo -r-
de entrega puede ser de sólo 30 minutos. esta tecnología es crítica. IOlltsOllrcillg Las invesrizaciones indican que las corn-
Federal Express tiene uno de los más avanzados sistemas disponibles para rastrear El papel de. las compr~s. en ,e elativamente moderada e~ las decisiones de outsourcing
artículos que se hayan enviado a través de sus servicios. El sistema puede ser aprove- pras han tenido una irnp íones.Su mbarzo dada la naturaleza de la decisión las compras
e toman las orsaruzaciones. In e o • ., .J. De
chado por todos los clientes vía Internet. Éste indica la condición exacta de cada artículo ,
_que esté siendo transportado por la compañía. La información sobre.la.hora exacta en ~ ~~ben, con ;azó;' estar fu~~;::,n~: :t~~~::c~:~~~~~::~t~~~l~:~::r:~~c~~~u~ ha
que un paquete es recogido, cuándo se transfiere por los centros de su red y cuándo se --hecho, en, ag=:n~:~~'¡~s últimos años-las com;as no estaban involucradas en un grado
envía, está disponible en el sistema. Se puede tener acceso a este sistema en http:// ._ creclddo r~~:d Dado que durante la década de los años 90 el outsourcing se ha centradl~
www.fedex.com. Seleccionando la opción de "rastrear" en la página de apertura. Natu- - consi era e. . as no están muy Involucradas en a
principalmente en los servicios y, típIcamente. las compr _ a el en la decisión
ralrnente, para obtener la información es necesario tener el "número de rastreo" real
adquisición de servicios, es lógico que éstas no dese:pene~.~ ;r:~ s~!ún el papel de las
para un artículo que se encuentre actualmente en el sistema. Federal Express ha inte- ~ que se tome respecto de la s.ubcontratación. Esto pue e cam I o
grado su sistema de rastreo con muchos de los sistemas de información de las empresas compras/suministros en las organizaciones del futuro.
de sus clientes. -
Otro ejemplo de subcontratación innovadora involucra a Hewlett-Packard. Esta fir- ;;
ma transfirió su depósito de entrada de materias primas de Vancouver, Washington, a ~ Densidad del valor (valor por unidad de peso)
Roadway Logistics'- Los 140 empleados de Roadway laboran en el depósito 24 horas al -'
1 si un artículo debe despachar-

i
día, siete días a la semana, coordinando la entrega de panes al depósito y manejando el.-j
-\:Jna decisión muy común e importante e:c:~ ~~:~:~:d~ sencillo, el valor de un artículo
almacenaje. Los 250 empleados de Hewlett-Packard fueron asignados a otras activida- .~ Densidad del valor
se por aire o por tierra. ~unque pueda par , medida importante al decidir el lugar en
oes de la compañía. Hewlett-Packard reponó un ahorro de 10% en los costos de las por libra de peso -densidad del valor- es íñcamente En un clásico estudio de caso de
operaciones del depósito.; .
que los artíc¡;li:fsdetye'n-a:lmace~~se geograd~~e decidir si almacena el inventario para
Uno de los inconvenientes del outsourcing es el número de despidos que se presen-
tan con frecuencia. Incluso en casos en que el proveedor del servicio (tercero) contrata 1
Harvard, la Sorenso? Researc ompany ce
despacho en los depósitos gra,ndes, e? .los mas p q
e ueños o en los garajes, Y si efectúa el
e el tiempo ahorrado despachando
a empleados antiguos, éstos a menudo se vuelven a contratar con salarios inferiores y ~ despacho por aire o por tierra' . El análiSIS muestra qu
con menos prestaciones. Muchos sindicatos consideran el outsourcing como un esfuer- :i
:! . 'o anitp.lional Rolesand Responsibilítíes- Tempe.
4 Harold E. pearson y Michiel R. Leenders, Pllrrha~lII~ ~ rg iation ofPurchasina Management. 1995. p. 23.
--~;=::;::;::::;;:::::::~..,=",==cc;==::-'i==-c:-:-====::-;;--::-;-;:-:;-:-c::-;-:-:::-:::-::-;;--:;:;-~;:-;;-;:::-:::-:i .• ----AZ.Genter_for_AdvancedJ~urchasingSt~dies/Nauon ssocBurrRiO~--::-Rtc·hard-f)-;-(rwin·;--+9g-'l-;-PP'~'--------------
Joh Bigness, "In Todays Econorny. There is a Big Money to Be Made in Logistics". Tíve WaIl Street, S W. Earl Sasser el al.. Cases in OperatlOtls Management- -
Joumat. 6 de septiembre de 1995, p. Al. 314-31.

f;~
_!!"i~'" :".'
--- ._'--.---_. -
1
 473
Manejo de la cadena de suministros

l
Cupítulo 12
472 Sección cuatro Manejo de la cadena de suministros )
) ~.
por aire puede justificarse si el costo de envío es adecuado. La decisión implica llIla 'ff; • COMPRAS
transacción: el ahorro en el tiempo de tránsito versus el mayor costo del despacho Por . ~ .. os;-hs-com ras son. por mucho. el área más impor-
aire. Obviamente;-la-solueión-implica-una-combímrci'Órrde-nrétrrdO's-. --- IOnlo referente al con'\rol-de-Ios cosr .. a p d 1 costo de los bienes vendidos son
Es posible enfocar el problema examinando una situación específica, por ejemplo, e¡- - .."te de la firma por cuanto las dos terceras partes diseño tiene el mayor impacto sobre
[~ d El t a parte se dice que el tS ..
costo de envío de Bastan a Tucsoe+Si se-supone que-el-costo-del inventario es de 30% :lf1ículos compra 05. e-.'l r ~l' d las relaciones del diseño, la fabricación Y las
anual del valor del producto (que incluye el costo del capital. el seguro, la disminución en o' costos. Pero esto es cierto so o cuan Ea onsabilidad del comprador saber lo que
l . . rrectamente S resp S . .' 'd d
el costo de almacenaje, etc.), que los embarques regulares con UPS tardan ocho días y compras no se manejan co. . materiales el desempeño, la dtsporublit a
que se ha considerado el servicio aéreo de dos días con Federal Express, se puede ocune allí. El comprador necesua con~er I~S h ce qué ~aracterísticas de los productos
entonces establecer una tabla comparativa como en el cuadro 12.4, v los proveedores. Necesita saber com~ o . a les Esto orienta a su departamento en
El problema es entonces la comRaración del cosjo adicionaldel.transporte con el "omprados son cosméticas y cuáles son unctona. : tos La National Association of
e f poye los requenrruen .
ahorro de seis días. Logísticamente, es posible hacer la siguiente reflexión: los artículos la búsqueda de una uente que a ) . na oraanización ampliamente reco-
costosos pueden enviarse por aire desde el depósito de la fábrica, mientras que aquéllos
rh . a Managers (hrrp://\V\V\V.tlapm.org es u o
pure OS100 - fesionales
de menor valor pueden almacenarse en depósitos de menor nivelo despacharse por un nocida que sirve a los compradores pro I canización de las compras. la firma como
método menos costoso. En las siguientes secciones se analiza a ?,rc' cilla versus la subcontratación múlti-
. dor i t o la subcontratactOn sen ,
'u propio provee or m ern . lizo y alsunos temas especificas en
Ahorro en el costo del despacho = Costo del envío por aire - Costo del envío regular
las relaciones fabricante-proveedor a argo p a. o
p 1e. " .
las compras justo a uempo.
En el punto de equilibrio, el ahorro en el costo es igual al costo de llevar el inventario.

Organización de las compras

Yalor del artículo x 0.30 x 6 días
Ahorro en el costo Costo de llevar el inventario b 'a a 1 541 personas empleadas en firrnas
365 días por año fU2ene Muller llevó a cabo una encue~ta que cU n \O;es' manufacturero (U,S,), gobierno
o li ectro de tamanos en oc ho sec .,
que tenían un amp o esp al sobiernc estatalflocal, msutucíonal (educaClOn
Solución para el valor del artículo: de los Estados Urudos/contransla,pnnctp . o rte comurucaciones, seguros, banca). rruno-
pnmana Y hospttales), servic.os ba'lcos. transpone- venta) y manufacturero (Europa)'.
365 x Costo del ahorro sta reventa rrunonsta-no re
Yalor del artículo = nsta (venta al mayor, rrunon - , l funCIOnes de los aerentes de compras
0.30 x 6 El propósito de la e~cuesta era comparar a~ua]¡zar sus debere~ Aquí se presentan
en dtferentes sectores publtcos y pnvados, y ac d '
algunas de las caracterísllca>.personales de los encuesta os, _
Los diferentes ahorros en el costo de la cuarta columna del cuadro 12.4-se sustitu- -
---yen por la ecuación del valor del artículo para cada peso que se envía. Esto da el valor Número de personas en la organización1d; ~~encuestados
del producto en la quinta columna. Dividiendo el peso empacado resulta el valor del Género por~:.~~je. Media 2 Orden - •
Masculino
producto en el punto de equilibrio por libra en la última columna. El cuadro indica que - 26.3%
Númerode personassupervisadaspor Oel e DcuestadO
Femenino
cualquier artículo cuyo valor sea mayor que ese monto deberá enviarse por aire. Por Media6 1 Orden - 32 6
ejemplo, un embarque de cinco libras de circuitos integrados cuyo valor promedio es de
Porcentaje Años en la posición actual Orden 1-40
US$500 por libra debe despacharse por Federal Express, Título del cargo . Media 5.2
GerentelDirector 58.8%
Comprador senior 23.3
Comprador ínterm. t2 Años con el empleador actual
CUADRO 12.4 . EjecurtvofVP 4 Media 10.7 Orden 1·65
Comparación de los costos de embarque de Sorenson Research Company 1.9
Comprador junior
Años como comprador Orden 1-44
Peso United Pareel Federal Express Ahorro en el Punto de equilibrio Punto de equilibrio Media 13.3
del empaque Service (8 días (2 días para -costo ron del valor --(por-libra) delvalor Porcentaje
(libras) para-la entrega) Educación
la entrega) UPS

\
del producto del producto
Licenciatura _ 47.7%
US$1.91 US$11.50 US$9.59 US$1,944.64 US$1,944.68 Alguna universidad 30.4
I 14.4
2.37 12.50 10.13 2,054.14 1.027.07 Maestría
Bachillerato 5.9
3 2.78 13.50 10.72 2,173.78 724.59 .8
4 3.20 14.50 11.30 2,291.39 572.85 Abogado
Doctorado .5
5 3.54 15.50 11.96 2.425.22 485.04 Algo de bachillerato .3
6 3.88 16.50 12.62 2,559.06 426.51
\ 7
8
4.28
4.70
17.50
18.50
13.22
l3.80
2.680.72
2.798.33
382.96
349.79 ~ '. (Tempe AZ"_CentedocAtlvMced _
9 ~5.J2. 19.501 14.3,88-----_;2.9+5.94.-------33·23:99'-----:H-----:---:E:--~W::-:M~u-:;I;-:le:::r'J:::obi:'A.-::na;;¡l;;ys;;:iS;-::7.Id1.e;;¡nill,íjingtFi<iiiSliSOfr"rch,mng, .'
10 5.53 20.50 14.97 3,035.58 303.56 i P~~:~:sin~'Studi;S. 1992,pp. 1·68.

¡
:¡
 474
) Sección cuatro Manejo de la cadena de suministros Cap{luJol2 Manejo de la cadena de suministros

)
475

iT.
Como resultado de la encuesta, se desarrolló una lista de 69 tareas junto con una .:- con el hecho de decidir si él cliente está manteniendo su valor'. Myer recuerda que. en
descripción de las áreas de conocimiento requeridas para cada tarea. Aquí se presenta -- :tlgunas áreas. el equilibrio del poder está pasando del proveedor al comprador. En las
un resumen de las áreas en las cuales los gerentes de compras estaban íucriemente :::: <~presas minoristas:-porejempl<T,-eken<limiento promedio neto-€,;-de..-l.%.-delas-"enta",s~ _
mvolucrados; los ejemplos de las tareas se indican entre paréntesis. > 'Los prowedores obtienen un rendimiento promedio neto de.+'7c' En las empresas rrunons-
._ -- ;asde productos alimenticios del Reino Unido ocurre lo contrario: los minonstas obtienen
Solicitudes de adquisición (revisar las solicitudes de acuerdo con las necesidades un promedio de 4% y los proveedores de 1'70.
presupuesto y fuentes del vendedor). 'Myer sugiere que las firmas evalúe n a los clientes en forma similar a la manera
Solicitación y evaluación de propuestas (pedir cotizaciones). como calculan sus propios rendimientos sobre los activos. Las compañías pueden medir
MERCADEO
Análisis de proveedores (evaluar a los proveedores). los costos de mercadeo, de venia y de desarrollo de los productos, al igual que las inver-
CONT ABIUDAO
Proceso de negociación-{elaboFar-estrategias-y-flegociar los precios de-Ios-pr'oo---I---siones de activos en inventarios y las cuentas por cobrar que pueden atribuirle a ca~a
ductos, la entrega, etc.). _ cliente. Entonces, pueden indicarse otras medidas que van desde la mayor promoción
Ejecución, implementación y administración de contratos (elaborar y hacer el ~ hasta el desarrollo de los clientes de alto rendimiento y el rompimiento de las relaciones
seguimiento de los contratos de principio a fin). .. con los demás clientes.
Proyección y estrategias (desarrollar proyecciones y estrategias de compra). - El cuadro 12.5 muestra unos hallazgos interesantes hechos por una compañía de
Flujos de material (supervisar y dirigir los materiales que entran). productos empacados: la rentabilidad no es una función del tamaño del cliente, es más
Consideraciones para mejorar las compras (encontrar nuevas fuentes de oferta,
cambiar las políticas, poner en ejecución un sistema MRP).
Tal.:umu In encontró una úllnp,.flí;.¡ de producto- l.'lllp"h.:aLln". la rcmubilidad no ex. pur In general. una tunción
Relaciones externas e internas (desarrollar las relaciones con los proveedores, y del t:\O¡¡¡illl del cliente
con otras firmas y agencias).
Aspectos administrativos del departamento de compras (desarrollar objetivos, ..~
presupuestos).
Temas relacionados con el personal (dirigir la contratación, la supervisión y la
evaluación). '. -
Rentabilidadde un cliente
versus el tamaño

.
Rendimiento ~ __ ..L ~ ~--:_-:,-,- Mediana del mismo y su tasa
-obrc I{'I~
• .e ... ~. de crecimiento
Sólo cerca de la mitad de los encuestados estaba involucrada con los temas relacio- actives Jd cliente
nados con el manejo de inventarios (tales como la organización y almacenaje de los e
materiales y la revisión de inventaries).
~ •• ",'," .C: ,.
- .'-- ~ '-.,-Y •.• :"'.:+~: ....
:!"!.t ••··~~~ •. fi;,_.;.•.~~~"':,:
La firma como proveedor Bajo
"'cf'ij~.;'t=:}~!e""~a:.~:~:'
·..:::?tt"~t4~1'¡:P(:"t..•••
::.:.";;

Grande

Tal como lo podría haber afirmado Pago, el personaje de las tiras cómicas, "Hemos :: '.. sino una función de la la!><L de crecimiento del cliente
encontrado a nuestro proveedor y somos nosotros mismos". Las empresas rnanufactu- .:;
A110 ,/...:..
.••. ,".,' .<'

reras por lo general se consideran compradoras; esto es, compran los componentes, las :;; :,...~_
..••••.-•.~~;.~':~.. ~ •••.. ~ .•j~i!',..';..v.'-,

partes y los materiales y luego producen bienes y servicios. ¿Pero quién compra los _~
=vcomponenres-tas partes-los productos y los servicios que la firma produce' Las ernpre- ci-
sas manufactureras rara vez le venden directamente al consumidor final. Algunos com-~
pradores son compañías manufactureras que adquieren bienes y servicios y los incorporan.
a su propia producción. Otros compradores son mayoristas, minoristas O firmas de distri-
'*
.!
Rendimiento
sobre los activos
del cliente.,
I!~~~~=~~~~~~~~
~

bución que compran los productos y luego los distribuyen bajando en la escala que llega:
hasta los consumídores.ñnales. -
¿ Cuál es la diferencia entre el hecho de que la firma actúe como comprador de los.:]l
proveedores o como proveedor de otros compradores? Los compradores hablan de co- -
Bajo
sas como programas, tamaños de los lotes, costos, plazos y entrega justo a tiempo. A'
PC4\1cña Tasa lk crecimiento Jd cliente Grande
menudo se toma esto como un hecho dado, cuando se encuentra a los proveedores que.
se ajustan a las demandas, Sin embargo, como proveedores, el zapato está en el otro pie. """
Los programas que los clientes envían pueden no ajustarse a los programas de la firma;
las entregas Justo a tiempo que les solicitan a los vendedores pueden no ser compatibles
:i Nota: Cada punto representa a un cliente,

Fuente: Randy Mycr. "Suppticrv-Munugc Your Customcrs". Harvurd flusilll':H Ni'I';t'1\". noviernbrc--dicicmhrc
de 1989. p. 165.
I-- c~o:.::n,
por ejemplo, lo que se hace en la planta de producción.
RanayM yer hTllech-o énfasiren-alg'lTIlO-spllnmsinteresantes rela-c-;-o-n1fdlYs
conla .
necesidad de comprender al cliente, con la capacidad para evaluar sus costos e incluso 7. Randy Myer, "Suppliers _ Munage Your Customcrs". Harvard Business Review. nOvlcm6re-ijlu'c'ii'e>¡jmn:-:---------------
bre de t989, pp. 160-68.

I¡
....

1
1
 Manejo de la cadena de suministros 477
476
) Sección CIIUlm Manejo de la cadena de suministros
Capitulo 12
)
bien una función de la'tasa de crecimiento del mismo, aunque negativamente, Las com, 'oO'ectO. Suponiendo que hay transitividad en los juicios, entonces la calidad es más
pañías de rápido crecimiento les sacan ventaja a los proveedores presionando por reduc_ " ~mpOl1ante o muchísimo más importante que el servicio (i.e. un valor de 6).
"cienes en los costos, aprovecfianCloras50nificaclOnes por rendtmlento o solicitando entregas _. Sin errlOaTg-o;-¡;ümo semencionó anter¡-cYrmenre-lo-s-JlIfcros-no-,;¡empre-selll-petfeetal------------
justo a tiempo, programas de pagos, etc. El resultado de este esfuerzo por'evalliar a los - mente consistentes. Suponga que. por ejemplo. la calidad se juzga como entre moderada
clientes es una mejor comprensión de los mismos, de sus iiécésidndes, de los límites y de fuel1emente más importante que el servicio, entonces sería apropiado aplicar un valor
las desviaciones que sean posibles. de -l. Continuando con este proceso, qu ien toma las decisiones había afirmado que la
calidad era moderadamente más importante que la entrega (Le. un valor de 2). Estos
seis juicios completan las comparaciones de parejas acertadas necesanas en esta etapa;
Relaciones entre las sociedades: comprador-proveedor sta información se coloca en la matriz de comparaciones de parejas acertadas que se
e uestra en el cuadro 12.7. Las demás anotaciones en la matriz están situadas a lo largo
Alianza estratégica La alianza estratégica entre una firma compradora y una proveedora se define como una
~ de la diagonal y guardan una reciprocidad respecto de los seis juicios, tal como se analizó
relación continua que implica un compromiso durante un periodo de tiempo extenso, un -:t:.. anteriormente.
intercambio de información y un conocimiento de los riesgos y recompensas de la relación, Los datos de la matriz pueden utilizarse para generar un buen cálculo de las ponde-
Además del costo, la calidad y la con fiabilidad respecto de la entrega, los criterios de raciones de los criterios. Las ponderaciones suministran una medida de la importancia
selección del proveedor incluyen factores tales como la compatibilidad COIl la gerencia, ~ relativa de cada criterio. Lo anterior se resume en los tres pasos siguientes:
la congruencia de los objeti vos y la dirección estratégica de la filma proveedora. Aunque
estas medidas son cualitati vas. las compañías necesitan desarrollar algún tipo de escala 1. Sumar los elementos de cada columna
o de sistema de ponderación para cada uno de los factores. El proceso de jerarquía " 2, Dividir cada valor por la suma de su columna.
analítica (Analytic Hierarchy Process-AHP) descrito a continuación. es una poderosa 3, Calcular los promedios de las filas.
técnica de ayuda para la toma de decisiones.
Los cálculos se indican en el cuadro 12.7B. En este ejemplo, las ponderaciones
finales para calidad, precio, servicio y entrega son: 0.457,0.300,0.138 Y 0.105 respecti-
Selección de proveedores mediante el proceso de jerarquía analítica' vamente. En consecuencia, la calidad se juzga entre una y una y media veces (0.457/
OJOO) más importante que el precio, cerca de tres veces y un tercio (0.457/0.138) más
Suponga que se están utilizando cuatro criterios para evaluar a los proveedores (calidad, importante que el servicio, y cuatro veces un tercio (0.457/0.105) más importante que la
precio, servicio y entrega), y que además se están considerando las propuestas de cuatro entrega. .
proveedores (Pl, P2, P3 Y P4). La escala de medición y jerarquía para esta evaluación El AHP permite que las personas utilicen su propia escala psicornétrica para realizar
se indican en el cuadro 12.6. las comparaciones por parejas acertadas requeridas. El hecho de medir la consistencia
Ahora, el comprador debe desarrollar una serie de comparaciones ae º-ª",jas acer- -;: del juiciO-propio-pennite un control cruzado de qué tan bien se está utilizando dlCh~
tadas para definir la importancia de los criterios, Si un comprador considera que la cali- ~ escala, Mientras cada persona aplique la escala en forma consistente, el AHP podra
dad es igualo ligeramente más importante que el precio, el juicio se expresa con un valor proceder correctamente sus juicios.
2. Si el precio es ligeramente más importante que el servicio, un valor de 3 será el ¡ Los cálculos del coeficiente de consistencia se encuentran algo más involucrados
pero se llevan a cabo con facilidad mediante la utilización de un paquete de hoja de
cálculo como el Microsoft Excel. Este tipo de análisis está también disponible en paque-
Escala d. medtctén Jerar qu ía de selección de los pr-oveedores l.. tes de software cornercial.itales como Expert
Choise
(véase -Jrttpd/www.-ahpcnet-para---------------
tI - CUADRO. 12':6' . ~;.~2-"'-~;-2_~=-=-------~==:;::_----_;:=:;;:;;~;;::;;:;:::::;_-===--1.·H.-~-lbuscar información-acerca de este paquete de software y para obtener información

Escala de medición
!u~~ieofe:::~~~ ~:a~é~~i:an adicional sobre el AHP). En la matriz de comparaciones del cuadro 12.7 se puede rnos-
trar que la consistencia es aceptable-o --- - -
mediante el AHP En extremo preferido El paso siguiente e-solacomparación-por-parejas-acertadas-de los cuadros proveedo-
y jerarquía Muy fuertemente preferido
de los proveedores Fuertemente preferido res para cada.criterio. Este proceso es prácticamente idéntico al procedimiento utilizado
Moderadamente pr:eferido~- para desarrollar la matriz de comparación de los criterios.~única diferencia es que hay
-r-lguatmente preferido PI P I P1 PI
una matriz de comparación de los proveedores para cada criterio, En consecuencia, el
Los valores intermedios de 2. 4. 6 Y 8 suministran niveles
P2 P2 P2 -'-P-=2----lillll--I~~~que-t0ma-las-deGi-si0ne.s-€ompara cada-pareja de proveedores con respecto al criterio de
adicionales de discriminación. P3 P3 P3
P3 calidad, Lo anterior se repite para los otros tres criterios, Suponga que el comprador ha
P4 P4 P4
Reciprocidad: Si la actividad i tiene una evaluación P4 suministrado las cuatro matrices de comparación que se muestran en el cuadro 12,8
numérica específica con respecto a la actividad j.
""'" para cada matriz.

".
entonces J tiene el valor recíproco cuando se compara
con l. 11 El paso final del análisis mediante el AHP está resumido en el cuadro 12.9. Esta

1
tabla muestra cómo se calculan los puntajes generales de formulación. E~~e procedi-
, miento puede explicarse como una técnica simple de promedio de ponderación. Para un
---i1c-------------------------- -----------------------"jj~'~---proveed0r-deterrninade-se-GalGulan-cuatw-ponderl\ciones,.l1n.a_¡l~ar~a,--",ca."d",a"-"u",n,,"o,--d,,e,,---,lo"'s"--- _
Adaptado de una notaescrita por SusanSvoboda, gerente del Programa de Gerencia Ambiental Corpo- , cuatro criterios de evaluación (del cuadro 12,9), Estas cuatro ponderaciones se multipli-
rauva de la Universidad de Michigan (Corporate Enviromental Management ProgramoCEMP),

-1:~'"~ _ ;p;.-, .. q

}.l
.~
 -~
478
) SecC"ión cuat ro _ Manejo de la cadena de suministros
Capitulo 12 Maneje de la cadena de suministros
)
479

intuición de una manera lógica. Sin embargo, la ventaja más importante es tal vez el
Matriz y calculo de las comparaciones por parejas acertadas: criterios de evaluación d<sarTollo de la jerarquía misma. Esto obliga a los compradores a considerar y justificar
A. .\blriz nrig,iuul seriamente la importancia a~---ms-ntte-rins.
B. Matriz ajustada
, Calidad Precio Servíc¡o Entrega
Ponderaciones
CilliJad
Precio
Scrv reto
I
¡ I
In
IJ-t
1
In 1 Caliúad
Calidad Precio Servicio Entrega
(promedio
de la fila)
• LAS COMPRAS JUSTO A TIEMPO (JIT)

Las compras JIT o justo a tiempo son un importante elemento de los sistemas justo a Compras justo

~~~~~;-I
12125* 6/11 8117 3/9 0.457
Entrl',:!.l - In In ~ I Precio
6/25 3/11 6117 tiempo (JlT) analizados en el Capítulo 8. La idea básica que está detrás de dichas com- a tiempo
_1'_"_'1_"'_'_"_1,_' i'--_"_/_"__
_"_'I_U'_"_"._' I_I_I.3...- 17_11_-
__ ...:.9_ 3/;!-5--11I1 2/17
3/9
219
0.300
-il:-n8--~"~ pras es establecer acuerdos con los vendedores para entregar pequeñas cantidades de
4/25 1111 1117 1/9 0.105
materiales justo a tiempo para la producción. Esto puede significar entregas diarias. dos
TOlal 1.000
~~~~~~~~~ veces al día y. en ocasiones, despachos cada hora de articulos comprados. Este enfoque
'" ~s.ra anotación se obtiene dividiendo el asiento de la calidad en la maS;: - contrasta con el tradicional de comprar grandes cantidades de materiales que se entre-
original por el toral de la columna de calidad (25/12).
san mucho antes de iniciar la producción. Los elementos críticos de las compras justo a
;iempo son los siguientes:

Comparaciones de los proveedores

• Tamaño de los lotes reducidos.
PI P2 P3 1'4 Programas de entrega frecuentes y confiables.
Pl P2 1'3 1'4 • Plazos reducidos y altamente confiables,
A. Con rexpectu <1 la calidad
1'1 C. Con respecto al servicio • Niveles de alta calidad consistente para los materiales comprados.
1 5 1> 113 PI
1'2 1/5 1 5 4 8
1 2 1/6 P2 115
1'3 1/6 1 1/2 4 Cada uno de estos elementos constituye un importante beneficio para la firma com-
111 I 1/8 1'3
1'4 114 2 1 5
3 6 8 1 P4 pradora y de ninguna manera se acorta el ciclo de adquisiciones.
Pondcmcionc ...•
: .297 1/8 1/4 1/5 1
.087 .053 ,563 Ponderaciones: .597 -
.140 .214 .050 Los objeti vos finales deben ser una sola fuente confiable para cada artículo y la
B. Con respecto al precio consolidación de varios productos por parte de cada proveedor, El resultado es que son
PI I 1/3 5
~iCon respecto a la entrega
muy pocos los proveedores en total. Las compañías estadounidenses que han puesto en
1'2 1 l/S I
3 1 7 P2
p' 1/3 1/8 ejecución las compras justo a tiempo a través de pocos proveedores han obtenido los
P-I
1/5 In 1 P3
1/3
lI8 1/9 5 8 1 5 siguientes beneficios:
1/2 1 P4
Ponderaciones: .303 1-~3 1/5 [
.573 .078 .046 Ponderaciones: .151 .060 .638 .151
Calidad consistente. El hecho de involucrar a los proveedores durante las primeras

---
1.
...".. etapas de diseño de productos puede proporcionar bienes de alta calidad de manera
~ consistente.
Calidad Precio Servicio 2. Ahorro sobre los recursos. Una inversión mínima, y recursos tales como el tiempo,
Entrega Ponderaciones
los vi;li(!~-Y la ingeniería del comprador, son necesarios cuando se utiliza un número
-Comparaciones
de las allernativas
--= PI
P2
P3
(.-157)(.297)
(.457)(.087)
(.457)(.053)
+
(.300)(,303)
(.300)(.573)
+
+
(.138)(.59'7)
(.l38)(.140)
(.105)(.151)
(.105)(.060)
---:325
.237
limitado de proveedores.
(.300)(.078) + (.138)(.214) (.105)(.638)
- 3. Menores costos:-El volumen global de los artículos comprados es mayor, lo cual
de los proveedores P4 (.-157)(563) .[44
(.300)(.046) (.138)(.050) lleva eventualmente a menores costos.
+ (.105)(.[51) .294
Total 1.000 4, Atención especial. Los proveedores se sienten más inclinados a prestarle una ma-
yor atención a las necesidades del comprador, debido a que éste representa una
cuenta considerable.
5, Ahorro en las herramientas. A menudo los compradores les suministran herra-
~an por aquellas apropiadas para los criterios, logrando así el objetivo de la jerarquía (del
cuadro 12.7), y los resultados de las cuatro multiplicacionene suman para calcular el
puntaje del proveedor. Cada puntaje representa los beneficios totales calculados que
í~
~
mientas a los proveedores. En consecuencia,
---=pr=o~v~e~e¡¡or les alrolTa-grandes-sumas-en
el hecho de concentrarse
los costos de las herramientas.
6, Establecimiento de relaciones a largo plazo. El establecimiento
en un solo

de relaciones a
deben obtenerse al escoger a este proveedor. En este ejemplo el proveedor 1 (Pl) con c$ largo plazo con los proveedores estimula la lealtad y reduce el riesgo de una inte-
un puntaJe. de .325, ha sido juzgado como el mejor. P4 es el segundo con un puntaje de -
·29b4,seguido por P2 (.237) Y por P3 (.144). Con base en este ejem~lo simplificado
d e e escoger al proveedor 1.
se j
-
rrupción en el suministro de partes a la planta del comprador; éste puede ser el más
importante de los beneficios.

El uso del enfoque ~HP ofrece una serie de beneficios. Una de sus venta' as es la ~
senetUe-Z-c-E-l-AHP también se-puede-acomodaren-los-ca:s<:rs-ellq-l-'~-~,--'!l.M-- Las demandas más críticas hechas al departamento de compras para ejecutar el
incierta y subjeti . 1 li ue a I orrnacion sea trliDajo justo a fiempo sore tjreducír eI-número-de-proveederes-y-2-)-ul:liGar-a-lQs-proveee-~ _
iva, y pemute a ap icación de la experiencia, los conocimientos y la dores que están cerca (véase el cuadro 12.10). La estrategia de una subcontratación

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480
) Sección cuatro Manejo -de la cadena de suministros
Capítulo /2 Maneje de la cadena de suministros
)
~ ~---------------------- -Ó, CUADRCl 12.10,
única es comprarle todas las partes de un tipo determinado a un solo vendedor. Obvia- ~
rroveedorcs
mente. los proveedores cercanos son necesarios para permitir una eJltrega frecuente ~
pieza por pieza. La manera como los compradores manejen estas demandas depende de == POCOS proveedores ----------<Garacterísticas'------
la relación que la firma haya establecido con sus proveedores. Los proveedores deben .~ Proveedoresccrc.m-m;----~ de las comprasjusto
considerarse "socios externos" que pueden contribuir al bienestar a largo plazo de la ~~ri~~~~~su~~e~~~~~~~:s~sO~al~~"I;al~~~l~~~tr~:-;\'~~~~~~.¡spro\'I'Cuorc'i
..e vuelvan y pcnuanczcun corupeti- a tiempo
empresa compradora. en lugar de verse como adversarios de fuera". {ivos en los precios .
El JlT como concepto operacional es un tema candente en estos días pero debemos Agrupar u los proveedores ~~: no.\!~[~n ~l!r~~voria limitada a las cantidades de panes nuevas
tener cuidado para no ser cautivados por la glamurosa filosofía única del JlT que descui_ - ~:~:~
~~:~~
~~~~l:
~~~ro~~;:d~rl~~~~{~Ula
y in"tcgrn~¡ón vertical la ,>uosiguknlc interferencia de las
damos en muchas ocasiones cuando la subcontratación múltiple se justifica. Con fre, nnPr:lciones del proveedor . - .. I )res
cUl
E~;imular a los proveedores a que extiendan las compras Justo a tiempo u sus provc
--cuencia-es ventajoso hacer que los proveedores compitan por los negocios de una firma. _
Además para obtener unos posibles precios más bajos las entrevistas y la negociación ~
Cantidades
con varios vendedores puede darle al comprador mucho conocimiento técnico acerca -e.
del producto -en muchos casos, bastante más de lo que se obtiene negociando con su Tasa de producción firme (un prerrequ_isito a¡;~nseja.blo;!I
Entregas frecuentes en lotes de pequcnus cantidades
solo vendedor. Igualmente. muchos materiales, partes y proveedores son crfticos para la
Acuerdos sobre contratos a largo plazo
operación permanente de una firma. y cualquier cesación de trabajo por parte de un
vendedor -debida a una disputa laboral o a una calamidad, como por ejemplo, un incen- ~~~~~~ ~~ ~~~~~:~e~~~~~bkS de un descargo a otro. pero que sean fijas durante todo d término del

dio o un accidente- puede hacer mucho daño. El departamento de defensa de los EE.UU.
~:~~~cedente de mercancías o escusez en los recibos . >.'

debe comprarle suministros militares y de otros a más de una fuente. Esto se hace,
Estimular a los proveedores para qut: emPdaqucn ~n .l~~~:a~~~~~;sl~:·~~~~: de producción (o para que
obviamente, para reducir el riesgo de que un enemigo destruya la fuente de suministro. Estimular a los proveedores para que re uzcan os .
almacenen el material no descargado)

Calidad
Múltiples proveedores versus pocos proveedores
Imponer al proveedor unas especificaciones de .p~oducto m~nimas
A udar a los proveedores a ajustarse a los requtsttos de c~J¡dad. v veedores
Históricamente. el objetivo de la gerencia de compras y de materiales ha sido siempre
tener dos o más proveedores. La creencia era que la competencia disminuiría los precios
E~tablecer relaciones estrechas con las pers.ot~as que,,1.~a~l~za~~~~:~:d~~1
Estimular a los pro\leedores para que un Icen gra rcas e
J;r~~~~~:~O~:~~}~~
> •

-
realiza'r

y reduciría el riesgo de una interrupción de los suministros. La producción justo a tiempo, inspecciones de las muestras de los lotes
con su crítica necesidad de calidad, y el nuevo énfasis mundial en los productos de
calidad. están cambiando la relación comprador-proveedor. Despacho

A comienzos de la década de los años 80, los fabricantes de autos estadounidenses Programación de los fletes de entrada .' rrenecientes a la compañía de
aceptaban materiales, partes y componentes con tasas de imperfección de 1 a 3%. iEsto Obtener el control mediante el uso de desfaChOs ~.~ t;~n;:I~a~er:aje de carga cuando sea posible,
almacenaje por contrato y de remolques para a canso I act '
equivalía a una cifra de 10,000 a 30,000 defectos por cada millón de partes que entraban!
en lugar de utilizar transportadores comunes
Esta tasa de imperfección ya no es aceptable.
Fuente: Richard 1. Schonbcrger y Jumes P. Gilbert. "Just-in-Time Purchasing' A Cuauenge for U.S. Industry".
La Xerox Corporation perdió la rrtitad de su cuota de mercado mundial de copiado-
California Manogement Revit'w. owño de 1983. p. 58.
ras entre 1976 y 1982. Xerox tenía más de 5,000 proveedores e invertía 80% de sus ------
costos de fabricación en la compra de materiales. Para tratar de sacar adelante a la
compañía, Xerox redujo sus proveedores a sólo 400 y los capacitó en el control estadís- .z. mejorar sus capacidades técnicas, calidad, entregas y costos. Más de 70% de ~s ~om-
tico del proceso, el control de calidad total y la fabrieaciónjusto a tiempo. Como resulta- pañías que se sometieron a una encuesta tenían listas de compradores aproba os .
do de ello, los costos de producción se redujeron considerablemente, las tasas de rechazo La opinión_occidentales que una sola subcontratación representa un alto ~e,sg~ para
disminuyeron en 93% y los plazos de producción bajaron de 52 a 18 semanas. -- el comprador. Sin embargo, la tradíción japonesa de realizar una subcontr~taclOn umca,
El hecho de trabajar de cerca con pocos proveedores tiene sus ventajas. La General puede no ser un intercambio exitoso a largo plazo. Parece que el pod:r esta en la\~an~s
~ctric Company, por ejemplo, publica los nombres de sus mejores proveedores y les de los grandes compradores. John Ramsay afirma que el poder esta tan desequi ra 1 I?
otorga buenos contratos. La División de Instrumentos de GE invita a sus 100 mejores en la red de proveedores del Japón que éstos parecen talleres externos ,del com'prador .
proveedores a su Día de Aprecio de Proveedores que se celebra anualmente. La ventaja para el comprador es que durante los periodos de recesion econOffiIca, el
Para competir de manera efectiva en los mercados mundiales, una fmna debe tener traba' o subcontratado puede llevarse de nuevo a su planta, La firma del comprador
proveedores de alta calidad, con costos aceptables y entregas oportunas. Los principales puede mantener un nivel de empleo estable mientras que el proveedor lleva una existen-
funcionarios de compras (Chief Purchasing Officers -CPO) deben recopilar listas de cia de abundancia o hambre.
los proveedores aprobados y luego crear programas de desarrollo de los mismos para
. VI' Kii k' "The Use of Approved Supplier Lists". lnternationai Iournol of
-4i y aiene
10 Richard Ei Plank jcws l. . de 1991 DO 37-41 . _
________________________ ---:~I----Purchasillg-ond Materials-Managemel1t.,-p~a;~rat S I mal' J oi
Purchasingan(J~Qterrals
Chan K. Hahn, Peter A, Pinto y Daniel J, Bragg, "Just-in- Time Production and Purchasing", Jaurnal 11 lohn Ramsay, "The Myth of the Cooperauve mg e ource., 0/1

of Purchasing and Materials Management. otoño de 1983, p. 10. Managemenl, invierno de 1990. pp. 2-5, __

1
····1
,
482
) Sección cuatro Manejo de la cadena de suministros Capñuío 12 Manejo de la cadena de suministros

)
483

fUlldamentos de la subcontratadón internacional Porcentaje de firmas

,En un intento por mejorar la calidad de sus proveedores. cada año Pitney Bowes (PB) CUADRO 1211 -
envra a sus funcionarios de compras y a sus mgerueros de calidad a visitar a los vendedo- - vtejores precios disponibles en fuentes extr:lnjera~ 74% de firmas
res. Llevan cámaras de video para grabar las operaciones de cada taller de los proveedo- ~. Disponibilidacnrepro--cfüCr extranjeros q~e no eXIS1~n Internamente 49
Razones para comenzar
res. Cuando regresan a PB. los ingenieros de diseño y fabricación examinan las cintas para J Operación y actitud internacionales de la firma . 28 a subcontratar a nivel
~. Disponibilidad de una tecnología avanzada ~n fuentes extranJeras. 26 internacional ---
saber qué equipos utiliza el proveedor y cuál es el desempeño del operador en el manejo de 25
5. Disponibilidad de productos de más alta calidad en fuentes extranjeras
esos equipos. También utilizan los videos como excusa para conversar con los trabajadores 6. Intensificación de la competencia mundial 19
del. proveedor y así determinar su actitud respecto de la calidad. Como resultado de estas 7. Ayudar a desarrollar una presencia extranjera .. t7
8. Ajustarse al comercio compensatorio o a los reqursttos loc~les t7
visitas, algunos proveedores han sido suprimidos de la lista del vendedor. PB también invita
l:l. Mejores entregas o servicios disponibles en fuentes extranjeras 8
a los proveedores a la planta. Durante esos días. los proveedores observan las Operaciones
de PB y comprenden rnejor-su-partieipacíón en el procese-de-prooueeión:-En caso de nece- Fuente! Rcrmpreso con autonzacrun del editor. la Naríonul Associanon of Purchasing Managemcn~lIt~r~;(l~~~;,~
\\ Birou y Stan!.:) E Fav••cen trucrnmlonal Purchasing Benefir Requiremcnrs and Cbultcnges
sidad. los proveedores aprenden lo relacionado con el control del proceso estadístico. PB ha Juunwl o) ?1II( I/(/.,,".~ {1I1(1 .HlI/( rials 1\ilallll.~I!IIU!llt. pnmuvera de [993 p :1<+
encontrado que los proveedores hacen útiles sugerencias sobre materiales, diseño, etc.
Texas lnstruments percibió que la calidad era tan importante que instituyó un programa
de certificación de 13 pasos. Los resultados mostraron que el programa fue todo un éxito. dad, la tecnología y losplazos de entrega de los productos. al igual que la disponibilidad y
Ford Motor Company expidió contratos a largo plazo (tres a cinco años) para los la calidad de la mano de obra.
proveedores. Prácticamente. cada parte se subcontrara de manera única. Los provee- Desde el punto de vista de las compras, ¿qué es lo que urge a las firmas a penetrar
dores se involucran durante la fase del diseño. Simultáneamente. la ingeniería indica que en los mercados extranjeros? En una encuesta a 149 empresas, Biroy y Fawcett encon-
el diseño de una parte depende de la forma como debe hacerse: esto es. que el proceso traron que las dos principales razones por las cuales las compañías comienzan a comprar
que se utiliza para fabricar un producto ejerce una influencia en su diseño. La participa. en el extranjero eran los menores precios y el acceso a artículos que no existían en los
ción temprana de los proveedores es importante porque éstos son expertos en sus áreas, Estados Unidos. El cuadro 12.11 muestra la lista completa de respuestas. Por lo general
Con seguridad. conocen más acerca de sus procesos que la Ford misma, así que sus se piensa que los Estados Unidos son superiores en tecnología y cal,idad de los produc-
conocimientos ejercen una gran influencia en sus diseños. lOS, pero en los puntos 4 y 5 del cuadro se observa una tecnologfa avanzada y unos
Otra nota interesante sobre la relación de Ford con sus proveedores. En el suple- productos de más alta calidad disponibles en el exterior. , , .
mento 11 se analizaron las curvas de aprendizaje. Se señaló que la producción continua El outsourcing internacional es un procedimiento estándar para mas de la mitad ~e
mejora el desempeño. Dado que los contratos a largo plazo de Ford permiten que los las firmas que tienen ventas anuales de más de USS 10 millones. Lo que llama la atencron
etectos del aprendizaje se comprendan y sean considerables. Ford anexó unas cláusulas en la lista de artículos comprados es el pequeño porcentaje de compañías que compran
para reducir los precios anualmente. Esta reducción en los costos se reconoció como un servicios. El cuadro 12.12 muestra que mientras las compras extranjeras de materiales,
beneficio secundario de la relación, que también debía ser compartido por Ford. partes y equipos fluctúan entre 69 y 81 %, sólo 16% de las compañías encuestadas
compraban servicios extranjeros,

• OUTSOURCING GLOBAL
Porcentaje de encuestados que subcontratan
parcialmente en el exterior CUADRO' 12.12
Tipo de compras
Nos encontramos en medio de un importante cambio en la economía mundial. Existen
ahora grandes oportunidades debido al colapso del comunismo en el Bloque Oriental, la _Materiales 76% Practicas
reestructuración de países como Hungría YCl1ecoeslovaquia (dividida ahora en Eslovaquia Maquinaria y equipo -~I----------~d~e~o~u~~F.o~u~r~c/<nnng-----
y la República Checa) y los nuevos mercados de Turquía, India, Suráfrica, v otros. Ya se Panes componentes 8t internacional (artícutos
Servicios t6 comprados en el exterior)
están viendo los resultados de acuerdos como el NAFTA (Acuerdo de Libre Comercio
de Nortearnérica) y el GATT (Acuerdo General sobre Tarifas y Comercio). La China es Elementos del costo para evaluar
un mercado enorme y se ha convenido ahora en un socio comercial valiosísimo. 1. Precio unitario
-\l1r?11--~2c-' -"Im~p,ueslOs a la exportación
3. Costos del transporte internmonal
4. Seguros y derechos de aduana
Compras en el mercado internacional S. Costos de represenración-interrnediación
--"i!iii'"I----I>··-Carta_de..crédito
.s 7. Costo del dinero
Existe una serie de términos que pueden utilizarse de manera intercambiable: com- 1 8. Costos de fletes terrestres (nacionales y extranjeros)
pras mundiales. outsourcing mundial, outsourcing extranjero. outsourcing inter- ~ 9. Riesgo de obsolescencia
nacional. outsaurcing multinacional y una amplia variedad de combinaciones de las 10. COStO de los artículos rechazados
11. Daños en el tránsito
anteriores. __ 12. Costos de mantenimiento de inventaries
Originalmente, las compras a nivel internacional constituían un intento por reducir los ~ 13. Soporte técnico
costos de producción frente a la competencia, sobre todo la competencia extranjera. La ~ t4. COSlOS de viaje de tos empleados
subcontratación extranjera ha ido ahora mucho más allá de los motivos relacionados con # Fucme: Joseph R. Cartcr y Ram Narasirnhan. "Purchasing in tbe InlcrnallonaTMarkctpt,rce:-lmplication!lo-(o,r, ------- _
la reducción de costos. llegando a otros más estratégicos que consideran la disponibili-?: Operarions". Journaí af Purclutsíng and Materiaf.{ Management. verano de 1990. pp. 6.8.
 484
) Sección ruatro Manejo de la cadena de suministros Capitulo 12 Manejo de la cadena de suministros 485

)
En general. la evaluación de proveedores extranjeros es mús difícil y el incremento
CUADRO 12.1~
de costos es importante. El cuadro 12.12 muestra los elementos del costo en la Formas de los canales de distribución internacional
subcontrataClon internacióñál. Naturalmente. la mayor parte de estos costos-difiere\l-e--
los costos nacionales debido a los gastos que implican las negociaciones con los preves, Ventajas Desventajas
dores extranjeros y a ras tasas de cambio:--
La subcontratación internacional es un arma competitiva si se utiliza COITectamente. lntermediarios de fuentes u "hombres
del medio"
Esta subcontratación usualmente requiere una producción estable, diseños más senci- Distribuidores
llos, número de componentes reducido y subensamblajes manufacturados, al igual que Compran y revenden bienes. Aceptan pedi- Manejan problemas culturales. comerciales y Entre las fuentes más costosas. El comprador
una calidad mejorada. También promueve una mayor cooperación entre el personal de dos y pagos. Asumen la garantía de la respon- técnicos. Si la entrega es en los EE. UU .. pago paga las utilidades y los gastos generales del
5abilidad. Pueden ofrecer capuciracién a los en dólares. Términos estándar. Manejo senci- fabricante y del distribuidor. Probablemente
-t"lbFic-<lGign~e--mel'cadeo.-y_d"--compras_
clientes. llo de los defectos en los productos. en moneda extranjera. Términos de carta de
En el capitulo 6 sobre gerencia de la calidad total, se analizó la certificación de 1;- crédito.
proveedores para garantizar su desempeño en todos los aspectos, tales como la calidad --
y la entrega. RepresentanJe delfabricante
Acepta pedidos en nombre de la fuente; reci- Maneja problemas técnicos, comerciales y Pago en moneda extranjera. Términos de carta
Como ocurre en las industrias manufactureras, en el mercado mundial las industrias be comisiones por el servicio. Puede ofrecer culturales. Generalmente es menos costoso de crédito si es una compañía de representa-
de servicios necesitan apoyo logística si están subcontratando materiales, ubicando ins- apoyo técnico y comercial. utilizar a un distribuidor. ción extranjera. No asume responsabilidad de
talaciones o monitoreando flujos de material, de personas y de ideas. la garantía; poca utilización al negociar con
defectos.
Para administrar la oferta internacional. la forma específica de la organización es
menos importante que el hecho de tener una asignación clara y explícita de la responsa- Corredores
bilidad y la autoridad. También es importante la estructura de recompensas de la empre- Reúnen a las partes para una transacción a Intermediarios menos costosos. Amplia gama Menos responsabilidad por la fuente o des-
cambio de unos honorarios. Servicios amplios. de servicios. Pueden tener buenos contactos empeño y garantía del producto. Poco apoyo
sa: los objetivos de esta última deben estar claramente especificados y recompensados en la industria, Más dispuestos a negociar. técnico. Moneda extranjera. Términos de las
de manera apropiada. Por otra parte, las personas pueden establecer sus propios objeti- cartas de crédito probables.
vos, tajes como minimizar el costo de las compras y el transpone. Aunque es importante,
Compaiiías mercantiles
la minimización de costos no debe ser el objeti va buscado con avidez. El objeti vo último
Amplia gama de actividades, desde corretaje, Contactos en todo el mundo, Amplia gama de Generalmente una alternativa costosa. La
es escoger proveedores que puedan convenirse en socios estratégicos que participen representación, distribución y gerencia de pro- fuentes. Experiencia e idoneidad. Pocos pro- mayoría prefiere comerciar en los mercados
desde el comienzo de la etapa de diseño del producto. gramas. blemas culturales y de lenguaje. existentes o crear un mercado para nuevos
productos.y no negociar aisladamente. Debi-
do a su escala. la mayoría de compradores
tiene poco apalancamiento.
Distribución internacional
Fuentes primarias
Grandes multinacionales
¿Cómo empieza una firma a desarrollar fuentes extranjeras? El cuadro 12.13 muestra Mayoría de negocios internacionales. Pueden Idoneidad indiscutible. Posibles beneficios Debido a la escala. pocos compradores tienen
¡ las fuentes primarias (empresas que fabrican los productos O producen los servicios) y preferir que los nuevos clientes compren a con las economías de escala. Buen apoyo, ca- ventajas para la negociación. No hay benefi-

!j las intermediarias (personas que se sitúan entre el vendedor y el comprador). A menos

que una firma tenga experiencia en las compras directas, el hecho de nezociar a través
través de distribuidor o subsidiario
EE.UU., que no puedan considerarse
de ultramar;
de los
fuentes
pacitación y garantía. Pocos impedimentos
culturales ode lenguaje.
cio en las compras a través de una subsidiaria
de los EE.UU.

de un intermediario puede ser una buena forma de iniciarse en el mercado-internacional.

A continuación se comentará brevemente cada una de estas fuentes. -~ Fabricantes de talla media
Gran mayorta de oportunidad de fuentes. Bajos costos en nivelesde nesgo-a-ceprab1es:--pJgunas-barreFas--cult-ural.e.~e...Jengua.i-e---
Usualmente, un distribuidor lleva un surtido de bienes del fabricante y tiene derechos ~
Públicos o privados. La mayoría exporta. Oportunidad de relaciones estrechas a largo Moneda extranjera. Cartas de crédito.
territoriales exclusi vos sobre las ventas. En los países en vía de desarrollo, estos derechos .,¡¡; Pueden tener presencia en los EE.UU. en una plazo.
pueden variar ampliamente. Un representante del fabricante no lleva un surtido de bie- -: oficina de vinculación.
nes: es un vendedor al cual se le paga por comisión. Generalmente, los representantes del -.;:
PequeñasJiriiiiiS especializadas
fabricante tienen derechos exclusivos ya sea sobre un territorio O sobre una clase de posi- :;¡¡:
_bles clientes.Et propósito primordial de un corredor es reunir a los posibles compradores '1 Usualmente privadas o de propiedad indivi-
dual. Idoneidad limitada. Por lo regular un
El más bajo costo. Probablemente
perscnalizadas. Servicio atento.
las más Probablemente presentan problemas cultura-
les y de lenguaje. El comprador es responsa-
ya los proveedores, aunque también puede ofrecer muchos otros servicios complementa- 'j!i! proceso o servicio. ble de los fletes y derechos de transacción.
Moneda extranjera, cartas de crédito.
rios. Las compañias mercantiles suministr~ una amplia variedad de servicios -incluso -: Cautivas _~ __ _ ~ =
financieros y de mercadeo si es necesario-. Estas también pueden encontrar ayuda técni- # Subsidiarias de propiedad total o subcon- Si son accesibles, pueden ser poco costosas y Normalmente no dispuestas a aceptar pedi-
ea, si se requiere, por parte del comprador o del proveedor. ~ rretístas controlados por grandes firmas a tra- acostumbradas a la calidad. Desempeño opor- dos directos. Costos extras si se abordan a
vés de inversión o compras de oportunidad. tuno. través de la compañia dominante.
Lasfllellles primarias son los fabricantes reales. Si una firma tiene experiencia en las ~
compras internacionales, es mejor negociar de manera directa con la fuente primaria y no
a través de un intermediario. No sólo será probablemente más barato, sino que las posibi- Fuente: Thomus K. Hickmun y William M. Hickmun. Jr. Global Purchasing: How 10 Buy C(}(ul.'i nnd Svrvices in Furt'igll MlUkt'IS, Hornewood. IL ..
Business Onc lrwin. 1992. pp. 58-59. Reirnpreso con autorización de McGraw-Hill Cornpcnies.
lidades de una mala comunicación son menores al negociar directamente. De las fuentes
-III----------------pn-m-arfastgrandesmultinacionales"'fabrieantes-medianos,pequeñas-fumas-de-€specialida-
des y las empresas cautivas), las pequeñas ftrrnas especializadas son usualmente la mejor

I
 487
(·0"1(1110/2
486
)
Seccióu cuatro Manejo de la cadena de xununistros )
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.. )roce'iar pe luOS Su le ~ ti . ve . . . ..', .
p~u,11 ?"'CI . x . l: bu que la puesta en ejecucior' OClU!!.1 j1{11 mutuo
he~s EDI-aunque sena ,1 • .' . EDI L
Los camiones mantienen los inventarios renovables pasando por alto j
-r-r-r-:-

~ll~ c'~ld<
1(tlel O.
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')10 l~(k de los fabricantes medianos lt! sugerían a su~ dl!:l1te:i.d...

. .,. he -f ·¡'Iban del 11lCn.:tl1c!\tu
. <1
. . ¡7{)") estaba de acuerdo en que arribas purtes se e ne IL •
los depósitos y llegando directamente a las líneas de producción ] l\layona Ir... ~,. ..' . ..
. . HlluniclClones ekctrolllcas Sin papel. . . .
de 1.1:-\..{ . •. ~ ... lus li .. -ione« del EDI en la indll:,lna mmonstu. como
Pareceríaqu< a los depósitos les hubieran nacido ruedas. tales como equipos y nuevos empleados. '"El espacio de fondo1 \ contl1lUaClOn se reVls.\I1 .IS .Ip 1C.IC. . .. .... . r ...-
Llamados "inventaries renovables", los camiones se han con- disminuye en tamaño porque usted no necesita almacenar reser- _." '1 .' e' de departamento Y los supermercados. Existen mucha- .1I1::.IS de ap lL.1
Q' k R'
.111:
----:- vertido en el lugar escogido para las reservas justo a tiempo. Die- vas y ello significa que tiene más espacio para vender". afirma , " , macon s .' I e QR I s
l~.. ' ,ar;'1d EDl. Términos tales como re spue stu riipidu (un:. eS'"ol ~ -. .,
. ciocho camiones.se detienen en el muelle de carga de la fábrica para Mu Ike y. --- --- el'''' I .. . -onsumid . {EI'j"cient Consuma Response-ECR I h.1I1"do ,Id"p
despachar las partes casi de inmediato a las líneas de producción, Pero el hecho de atenerse totalmente a los camiones para man- . ~sla e nctente al LonSUIlU 01 I . . . H'
pasando por alto los depósitos. tener los inventarias no deja de tener sus riesgos. La empresa ~ I~""P~C. ara describir las comunicaciones sin papel entre mlllnn~t.as y \·endeJotl!~.- d

"Ahora, las compañías planean con precisión sus necesidades conjunta de General Motcrs Corp. y Toyora Motor Co., err:1J{ I,IJ~. P . '. . 10 en las comunicaciones rnediuute el l1:-'O de Sl~le-
b d 1 un Importante mejorarruemo eu ru: . .' '. EDI
de inventario, de manera tal que los depósitos (intermediarios) ya Fremont. California, en cierta ocasión tuvo qUI! detener su línea de.:.~l tu \ l I '. bi to utilizando el software window- de rvl1crosntL pero el .
no se necesitan", señala Don Schneider, presidente de la empresa producción porque u~ camión de entregas justo a tiempo se des- ~1 dt: C{)!11putU(
111~I~ 01 .1 tel. ,4 ,

camionera Schneider National Inc., y miembro del Banco de la compuso en la auroplsta..3 la QP Y la tCR san mucho mas allá.
Reserva Federal de Chicago. Ken S imonson. economista jefe de las American Trucking 'Í
Para estar seguros, los métodos de inventario justo a tiempo no Associarions. señala que. para los pedidos justo a tiempo. los .1
son nuevos. Pero en la medida en que más compañías se acogen a camiones funcionan mejor en regiones del país poco congestio- J
este enfoque, los camiones y los vagones han comenzado a funcio- nadas. i Respuesta rápida (QR)
nar como depósitos para muchos productores =agregándcle así Pero las compañías camioneras han recorrido un largo camino 1
olraanomalíaalarecuperacióndelaeconollúa. eliminando los problemas técnicos de las entregas. El señor J Los prooramas de respuesta
" .d (Quick Response,
rupt a
QR) se han incrementado
'a J I
Respuesta r:ipida I{)RI
La construcción de pies cuadrados de depósito cayó en casi Schneider de Schneider Narional, se ufana de que ninguna entrega t
18% en 1992 y en 9% en 1993, incluso en momentos en que la seha retrasado debido al clima invernal helado que ha azotado a la
.: '.d' n~ntc Una I:!ncuesta realizada por Deloiue y TOUl:he muestra ~~I:! 68 Ir e o-,
I,IP' ur . . , ., l: QR en dos años". La respuesta
economía había ganado impulso y el espacio de tos almacenes y nación recientemente.
t11inori~tas ha puesto o planea poner en .~J~.Luc:n b a .. en el EDI. Su intención
I es
centros comerciales había aumentado en un 6 y 12% respectiva- La tecnología capacita a las compañías camioneras y a sus ;}
r.i ida estü basada en el escaneo de un co 19O e an as ) .' ,.
mente. clientes para rastrear el progreso de la carga minuto a minuto. Si ,1 P . de reoos .: , . sIO-'Hiempo entre vendedor<s y mlOonstas.
Para las compañías camioneras, esta tendencia signitica nuevos se presenta algún problema, se despacha inmediatamente ot[(:~,¡,t crear un slstema e lepOslctOl1JU • . _ .. '.. 11 .' 1·_
negocios. pero también nuevos clientes que solicitan los servicios. camión para recoger la carga. Los camiones también se han vuelto ...: Pdcticamente todos los almacenes grandes y medl;.~nos .UtlItZ~U1 d.esc.l1~~~~~~\K~1
uchas de estas empresas afirman que en los últimos años se han más confinbles desde el punto de vista mecánico. 1 so de barras. el Codigo Universal de Productos (UIUI't'r.\~tI P,odml C()~~ .. )', .
visto sometidas a una creciente presión para que entreguen partes t t: d (P' " S üe POS J en la reotstradora también utilizu 1.1
dentro de plazos muy reducidos. "En ocasiones. hay intervalos de 1- ese anea del PIlI'lfO e \'l:'IlW (J1I1(-(~. e - . ~. I . f 'YU~ de los
tiempo de menos de diez minutos", señala Larry Mulkey, presi- Fuente: Lucinda Harpcr. "Trucks Kecp Inventories Rolling Pasr t oúsone da de las precios (Price-Look-Up-PLUJ. segun o In armo o .
~~nte de Ryder Dedicated Logisrics Inc . una unidad de la compa- warebouses to Production Lines", T/¡e I\'tl/l STI<'e1 lO/a/UII 7 de t encuesrados
made servicios d~ transporte Ryder Systems Inc. -----rebrero de 1994, p A7A Reimpreso con aiITOnz;mQn de The Wall 1
~.: Es~ utilización de los camiones habilita a las empresas para Street Journal e 1994 Dow Jones & Co . Inc Todos los derechos i
reducir los costos del espacie y hberar capital para rnversrones, reservados a nivel mundial 1
.... . 1 Respuesta eficiente al consumidor (ECR)
Respuesta endente
La res uesta eficiente al consumidor (Efflcient Consumer Response.~ ECRl es
al consumidor EeR
. . p .. ' d l' QR Y el EDl adoptaEia-por la industna de los su~el met cados como
élección.Los problemas de comunicación y las transacciones y el embarque son las áreas una V.\n.1Clon e a . . . " . . r()veedores los tenderos
una estrategia comercial en la que los distribuidores. los p . y d T-
que pueden complicarse cuando se negocia con compañías pequeñas. Una vez que se trabaian de manera estrecha para llevar los productos a los consumIdores. Pue el~ uu '.
desarrolla una relación. las cosas pueden resultar bastante satisfuctorias. zar el códizo de barras y el EDL El ahorro se produce por los baJOS costos de la cadena
de suministros y por el inventario reducido. .
. Un estudio realizado por Kurt Salmon Associalions calcula unos ahorros pOlenel~ks
a FLUJOS DE INFORMACiÓN ELECTRÓNICA d is d US$30 mil millones". En el segmento de los abarrotes secos esto po na
e mas e . . . d 104 a 61 días En un estudio
disminuir el inventario de la cadena de sumtOlsltOS e. isumid . de I .
Una cadena de suministros enlaza todas las etapas, desde las materias primas a través . '1 I . die n que los precios al consunu 01 e os
realizado pDL~kKtnsex, losca eu os 10 icaror e di ante la ado ción de la
de la producción hasta el consumidor. Mientras muchos sistemas operativos ((al"S-como-- abarrotes secos podían reducirse en un promedIO de 10.8 Yo me P
el sistema de tipo MRPl empujan el producto hasta el usuario, otros lo sacan de un
ECR en toda la industria".
aprieto (como los sistemas justo a tiempo en donde el producto se fabrica según la
necesidad). Sin embargo, en todos los casos. la frecuencia y la velocidad con que se
5 T -v (Ir Amerinlll/\I11llujitelllrt'S Repon I 11Jl)()1. El sitio \Vr.:h~h:
comunica la información a través de la cadena tiene un efecto considerable en los nive- 12 La Sr\'('II,h A"nrlllf Grant Th.omfO/I, ~'~ t ·_I'~. • I ,\.. . u. 'm la "cn:nciaue!a cadena de ..•unune-
GramThoffiwnlknl!muchaIOfoml<ICtOnaulClllll.l re ac lona a cc e-
v

les de eficiencia, costos. etc .. de los inventarios. Un área que está creciendo r.ipidnmente
trox 111I11'://w\I"II".gr.col1l). . . • 1993 158-59.
para tratar de agiliznr esta comunicación es la de los flujos electrónicos de información. 1.\ "Quick ReS onde Grows". Chuin 51Ort! Age .Ex~c/l!I\'~: mayo de .. P?·. , . U991, . _...31.Al I
~-----------------I:;a-compañía de consultoría 6ranlTilnrnrnn t;t;PTealíza una encuesta anualcle1U---- 14 Jamcs Aaro~ Cookc!. "TllcS3U-STllfun prmnr~c--:-7n~/J(C"M.atlll-g('me/lI ..Jlel¡';I~1~rc..~. 199, -~Pl-\.7 .lL _
15 David B. Jcnkins. "Jcnkins Lcads EDI Etfor". Ct.ain Storr Age Execunvr- !U.lIZO e .. \ .
bricantes. Una encuesta indicó el rápido crecimiento del intercambio electrónico de da-
 488
) Sección cuatro Manejo de la cadena de suministros
Capítulo /2 Manejo de la cadena tic suministros 489
)
Sin la ECR, los fabricantes empujan los productos a los mercados ofreciendo bajos <Jiat1te sus propios esfuerzos de merca~eo sino que son agresivamente buscados por
precios sobre cantidades grandes: unas pocas veces al año, el fabricante ofrece de rn_compradores que buscan fuentes confiables y de baJOS costos.. r
----"'n"CCuevo al tendero un bajó precloSO!)re una gran cantidad del producto. Esto es comprar lo> El rnanej o de la cadena-de suministros está pasando-en-gran -med-lda.-al-vendeddo'---- _
a futuro El fabricante, entonces, trabaja con el supermercado para ofrecer cupones e
· contratos de compra están ahora vincu Ia d os a programas d e entrena o, para . . el ven .e-
incentivos que atraen a loscTienTes para que compren el prodiicfo durante la promoción. Lv> En el capítulo también se cubre una serie de temas relaclOnado~ con las compras y
Los productos que no se venden durante la misma. se almacenan en el inventario que der. - ti mpo La entrada del flujo de información electrónica ha pasado las
lleva el supermercado hasta la siguiente operación promocional del fabricante. <ntre"as Justo-a- te . d- I dato' del punto
· '~',des de rutina al vendedor, permitiéndole un acceso irecto a os s ,
Para impulsar el sistema. la ECR se enfoca en los clientes y no en los negocios del ~ct:~'n;'IS; dándole responsabilidad por la proyección y entrega de su Produ~to s~gun ,la
fabricante. Los clientes sacan los bienes a través del almacén y del inventario mediante <. .idad Estas relaciones tienden
nt!'l:eSI •.. , . a extenderse a largo plazo y hacen que a se eCCLOn
sus-compras. Esto permire.una reducción del mismo en todo el-sistema- __
de los vendedores sea incluso mas Importante.
Cooke cita un estudio que indicó que los distribuidores compran 80% de sus mercan.
cías durante las rebajas o "negocios" de los fabricantes. Ellos pueden comprar cuatro
veces por año y llenar sus depósitos. Hasta tanto la industria no se libere de esta adicción
REVISiÓN Y PREGUNTAS PARA DISCUSiÓN
de negociar comprando, todas las grandes técnicas de reposición serán infructuosas".

l. . Cuáles son los cambios recientes que han hee ho que e 1 manejo de la cadena de suministros
(. las n rus sean mucho más importantes?
Sistema de información de Wal-Mart 2, ~t~~Z~~~d¿lo~ datos del texto, ;ealice un perfil sencillo del g~rente de compras y de su cargo.
3. ¿En qué forma califica u~a. firma? S.liS posibles vendedores? d r ara el vendedor?
Wal-Mart ha ganado galardones por su Red Satelital, que se instaló por primera vez en ~. 'Cuáles son las caracrensucas mas Importanres de un provee o P dor?
1987_ Esta red soporta datos, voz y video, y permite ventas en tiempo real e información 5. r.Qué significa una alianza estratégica en~~~onn~~e~P;~~~~~~~!~~V;;o~:~dores no tienen,
sobre el inventario. 6. Los proveedores JlT tienen presiones a

El intercambio electrónico de datos EDI de Wal-Mart, instalado en 1990, emite t~"~:q~~~':s proveedores no resisten la competencia frente a los gran~es proveedores
órdenes de compra y recibe facturas de prácticamente todos sus vendedores.
El Enlace Minorista de Wal-Mart, instalado por primera vez en 1991, permite a los ven-
dedores un acceso directo a los datos del punto de venta tPoint cf Sale POS) en tiempo
real. Esto hace posible que los vendedores realicen mejores proyecciones y manejo del in-
: rE¿~:;;E.=E~i:E:;~";~(=~E~~~~:,t:~~
•
9. ¡,Cuáles son las transacciones que se realizan en las compras a una f
ventario. Los datos POS Uegan directamente de las registradoras de efectivo de los almace-
nes, de manera que reflejan la actividad en tiempo real. El correo electrónico también se
fuente múltiple? ., ,.
10. ¿Cuáles son las habilidades y la cap~c,itaclOn mas lmp~rtantes
Il, Actualmente usted está utilizando múltiples pTOveed~r~s para ea
~:~~;ul; 1
aaente de compras?
1
comprado. ¿cómo
,]
incluye para su correspondencia dentro del sistemade-suministros relacionado con la progra--'.
mación, los pagos, etc. El Enlace Minorista incluye la hoja de desarrollo Excel de Microsoft 12, ~:~~e~~~~e:s~~~e:q~tf~c~~r:l~O:o~~:~~;e uss~:;~~;~~:;t:~I:caer~g~: u~~~mprador (su
de manera que se puede tener acceso a los datos de desarrollo a través de todo el sistema posible cliente) para establecer una relación a largo plazo. . id (QR) la
Mediante la utilización del Enlace Minorista y de los datos del punto de venta, se pueden 13. En el flujo electrónico de información, defina breveme~e el EDl(~~~;p~~~a ~~~' f~rma han
respuesta eficiente al consumidor (ECR) y el punto e venta . l..
hacer arreglos con algunos grandes proveedores para tomar decisiones propias acerca de las
compras que les hace Wal-Mart. Ellos tienen acceso directo a los datos del punto de venta y ayudado a la industria? d d S man la cnrza
14. "Las compras lIT no son otra cosa que una táctica para que los ven e ores a u e
efectúan sus propias órdenes de compra. Wal-Mart está tratando de poner en ejecución el ~
de llevar el inventario". Comente. . . _. .. -d~-~'---'D"eT'
clo"sccp"r"os--------- _
EDI a nivel internacional. pero hasta ahora se han hecho pocos progresos en este sentido", ~ 15. Cuál es la diferencia entre los sistemas de distribución de tracción y e empuje.
.•.. y los contras de cada uno. 2 4 . al ría el efecto si una firma
~-e- 16 En el ejemplo de la densidad del valor del cuadro I . ,"cu .se dí por
· competidora le ofrece a usted un servicio similar con unas tanfas menores en un iez
• CONCLUSiÓN ~ ciento que las de Federal Express?-

En el sector manufacturero, las dos terceras partes de los costos de los bienes fabrica-
dos son de materiales comprados. Debido a esto, la gerencia de la cadena de suministros PROBLEMAS
y la función de las compras han adquirido perfiles elevadísimos y están siendo cOIOCac!roas.--iO'i---I,-p-C-Q-, 1-nc_ha identificado tres criterios que desea _utili~ar p~adhacce:l~na~s~~~~!~:~~~~c~;~

en ~~se~:e~::~:f~:~~~i::~~~~ de mostrar los cambios realizados en esta área. Posi-

blemente, los cambios más significativos Son el paso hacia el outsourcing O y la utiliza-
i-= ~~~i:;~~~~~,;:,~~~~~~ ~;~ ~~:~::n~~na~:::~~;;:~:e~~;~:di~~e
.
las siguientes matrices:

ción de vendedores internacionales. Los vendedores de todo el mundo no sólo compiten ~~ Comparaciones de parejas acertadas-Criterios de evatuacíón

Calidad
1-6--eOOke:-"$'lO-Billion
••;-pp:-j7-6-IIC·---------- i.
--,4~·H-----llesempenn-o------l--------'l
--
Desempeño Idoneidad

~nl
4
~I/~5~ _
17 "Going Beyond EDI: Wai-MartCited fOI Vendo. Link,", C!W;" Store Age Executíve, marzo de 1993, J!!i Idoneidad 1/4 1
pp. 150-51. Calidad

¡ ._~
 490 Sección cuatro Manejo de la cadena de suministros
Capitulo 12 Manejo de la cadena de suministres 491

Cnmpar-acion de proveedons-?arejas ucertudas

Desempeño PI
P3
PI 1
po 1/3 4
1 3
P3 1/4~ _
1/3 I
Thomas
Manufacturing
t:Commiffilpi3annyy-----------_
Idoneidad PI P2 P3
PI -La entrega de nuestra pieza de fundición 412 es crítica. No da los problemas que estaba enfrentando su compañía. Exis-
1
P2 l/S poJenlos simplemente detener la producción de esta fundición tían tres fundiciones a 60 millas de Thomas Manufacturing.
1/2
P3 1/2 ~'ada vez que se presente un problema menor con los patrones. Thomas había negociado con una de ellas hasta que esta su-
5 1
_sc!ii.ala el señor Lin. ingeniero de Thomas Manufacturing. frió una huelga de 12 meses. Entonces. pasó la mayoría de sus
Calidad PI P2 P3 -No estoy interesado en manejar imperfectos. -respon- necesidades de fundición a A&B Foundry. pero el señor Dunn
PI 1 l/S 1/4 dió el señor Jumes de A&A Foundry. le había dado los pedidos ocasionales a Dawson y les había
P2 5 I 2 -Yo no puedo desperdiciar mi tiempo en esas fundiciones solicitado cotizaciones de manera regular. Durante los últimos
P3 4 1/2 cuando las demás tareas me están esperando. cuatro años todo marchó bien con A&B Foundry. El señor
-Si usted no puede tundirlas de manera correcta y opor- Dunn había planeado compartir sus negocios con ambas fun-
2. CAQ. Inc. ha decidido utilizar el Proceso de Jerarquía Analítica para hacer una sele .• tunamente. simplemente haré que lleven nuestro modelo a otra diciones. A&B era comparable a Dawson en los precios y
~n~rl~ trel,s .p~slb.les provee~ore.s. con base en los criterios de costo. disponibilidad ~ caJ~~I0d.n fundición que sí pueda hacerla, -replicó el señor Litt. había hecho un excelente trabajo hasta ahora.
n Ice as siguientes matrices para tomar esta decisión. - 1 a -j Adelante ' es todo suyo. Tengo otras tareas con menos U na nueva llamada telefónica a A & B Foundry le indicó
dolores de cabeza, -respondió el señor Jarnes. al señor Dunn que el señor James seguía firme en su negativa
El señor Litt regreso a Thornas Manufacruring con el modelo de llevarse el patrón de nuevo.
Companlcioncs de parejas acertadas-Cr+tertos de evaluación
de fundición412 (e! modelo se utiliza para hacer los moldes en los
Costo
cuales se forma la fundición gris. Después de enfriarse. el molde La fundición 412
Disponibilidad Calidad se rompe, liberando la pieza deseada). Recordó que el señor Dunn,
Costo vicepresidente de manufacturas de Thomas (véase el cuadro C 12.1) La Thomas Manufacturing Company era un fabricante de ge-
1/3 0.2
Disponibilidad
1 1/3 había logrado meses antes una cotización de Dawson, otra fundi- neradores portátiles con ventas que superaban los US$6 mi-
Calidad
1 ción de hierro gris. Parecía que esta última reunía las condiciones llones. La compañía empleaba aproximadamente a 160 personas
necesarias para manejar esta fundición. en una planta muy moderna. Muchos de los pequeños gene-
Comparación de proveedores-Parejas acertadas Para sorpresa del señor Litt, el señor Dunn no se sintió radares portátiles se vendían a clientes de toda Norteamérica.
Costo satisfecho de encontrar el patrón 412 de nuevo en la planta. La fundición 412 era parte del generador intermedio más
PI P2 P3 Este último se puso en contacto con Dawson Foundry, la cual popular. La pieza fundida pesaba 70 libras y su costo era de
PI I
P2 1/4 afirmó que no podía aceptar el trabajo debido a unos arreglos US$60; su modelo valía US$8,OOO. Una tanda constaba nor-
2
P3 3 en las instalaciones que tardarían seis meses. Localizar a otro malmente de 100 piezas fundidas y Thomas recibía usualmen-
1 proveedor sería difícil. La mayoría de plantas llevaría a cabo la te 100 piezas por mes. La fundición 412 representaba cerca de
Disponibilidad PI fundición compleja únicamente si se colocaba una serie de l5% de las necesidades de fundición de Thomas.
P2 P3
PI I pedidos de fundición simple al mismo tiempo. Los plazos normales eran de por lo menos ocho semanas.
5
P2 l/S 1 El señor Dunn sabía que la capacidad de las fundiciones Cuando se presentaba el problema de oferta. Thornas mante-
P3 1/3 1/2 de hierro gris estaba escasa. En general. las fundiciones esta- nía inventario para seis semanas.
Calidad PI ban especializándose o cerrando sus puertas. El señor Dunn El señor Litt. experto en trabajo de modelos. explicaba que
P2 P3
PI había reunido algunos datos sobre la industria de la fundición el modelo era engañoso, pero que una vez allanadas las difi-
1 1/4
P2 4 gris localizada dentro de un radio de 500 millas alrededor de su cultades y establecido el trabajo, un moldeador manual podía
P3 1
I 1/3 planta (véase el cuadro CI2.2), los cuales pusieron en eviden· vaciar 50 piezas en dos días. sin ningún problema.

3. Calcule el punto ~e equilibrio del valor de un producto mediante la utilización de Ex ress Mail .á

(:ntrega de un d,la pa~a ~tro) versus ~arcel Post (entrega de tres días) para el e:vío d~ un ~ • CUADRO C12.1
-~ que.te d~~ona.JlliJtOls._a Mernphis, Tennessee, La tabla siguiente contiene los costos .~
d
prodPla Os. uponga que~ el costo de tener el inventario es de 250/;- anualdel valor del-§- Organigrama de Thomas
pro ucto y que son 365 di as por año. '"'lo: Manufaclur[ng Company
~
COS!? de envío: Servicio postal de los Estados Unidos; Peoria, IL., a Memphis, Tn. l
Peso (Lb) Costo (de un día para otro) Costo (3 días) iii
J US$iUg USS2.87 .•
~ 19.40 3.34
5 21.55 3.78
~--------------------- _~
8
2540
-----26·4$------
!jg
,4.67
______
9 ~~~~~:~~~ _24~.9~1~~~~~~------~~~---+~~~~~~;;;:~~~
5.16 L:.....2:..=..:..::....:..:::::..:.===c.:!::~:.:::.L~~Li="'=~:.:::::.=J1!~t!:¡:¡::::::=~~j-------- _

.1

:j

1
492 Seccion cuatro Manejo de la cadena de suministros
) . a1es.La experiencia de la Ohio Tool Company con esta como
A. Despachos de bienes manufacturados
I
.Q~~Gt~ Hierro gris (fundiciones
Datos sobre fundiciones
que se encuentren dentro
Año anterior
Año aCIU~d
de un radio de 500 millas
alrededor de la planta B. Número de estuhlecimientos
Thomas
140 133 131
Preguntas
1. ¿Cuáles alternativas se le presentan al señor Dunn para
evitar la interrupción en la fabricación del generador más
popular'
2. ¡,Cuál es la medida más apropiada para que el señor Lit!
recupereel modelo?
Ohio Tool Company (Selección de vendedores)
La Ohio Tool Cornpany diseñó una nueva máquina que se
considera la mejor de todas las de su tipo que existe en el
mercado. Las ventas estimadas eran de aproximadamente
USS200.000anuales. La principal ventaja de esta máquina so-
bre la competencia era un arreglo de leva único que habilitaba
al operador para ajustar la unidad rápidamente.
Para lograr las ventajas ofrecidas por el diseño, la leva-de
la cual se requerían dos por unidad- tenía que fabricarse con
toleranctas may cerradas (véase el dibujo). Debido a la dificul-
tad de maquinar las diferentes superficies excéntricas y a la
necesidad de localizar perfectamente la perforación central. la
parte no podía hacerse fácilmente con barras de metal sólido.
Los posibles métodos de fabricación se redujeron a un
cierto tipo de fundición. Los materiales considerados eran el
aluminio._el zinc y el-hierro. El aluminio y la arena ferruginosa
se excluyeron porqué.las-tolerancias cerradas sobre la parte
acabada requerirían operaciones de maquinaria secundarias
muy difíciles y precisas. Las fundiciones de aluminio y zinc
inyectado no podían utilizarse porque el trazado o adelgaza-
miento de las superficies de la leva. que es necesario para
suprimir la parte del troquel, necesitaría operaciones de ma-
quinaria secundarias para alinear las superficies-nuevamente.
Otra posibilidad para producir la parte parecía ser la
pulvirnetalurgia, un proceso mediante el cual se le da a las par-
493
Manejo de la cadena de surniruseros
Cupítulo J2
)
cias de la perforación central más cercanas de lo que req~erí~ ,el,
departamento de ingeniería, haciendo que las. toleran~,a~
comerciales) Cantidad Valor
Clll~íahabía sido muy satisfactona. Habla empr~ndldo la .tarea a
p~ mismoS costos que el proveedor A Y h~bl,,-producldo las
acumulati vas del diámetro exterior de las SU~rfi.Cl~ de la eva
---m;daran casi dentro e a to erancia espe lfi1:lIda'. gn-conse=r
lo s de manera conveniente y en tiempo ~eco~d. cuencia el departamento de ingeniería aceptó cambiar el boce-
::!80,OOO tons USS65.000.000 parte respuesta a la solicitud de una co(~zaclón. el provee- to y darie una latitud adicional a las sup~rtlcies de l~ lev~: Sobre
1:43.000 [OOS USS54.000.000 E
BnsUlúrióque. dado que no podía f~bncar con unas te.le- esta base, el proveedor B presentó la Siguiente conzacron:
Jor ias "'específicas. éstas fueran IIberada.s en ,v~nas
r~~:nsiones. Sin embargo. el departament~ de 1~~eOlena ~e 5.000 piezas USS0.50 cada una
Año actual d.1h.io Tool Company insistió en que la función cr,ltlca de e~ta 10.000 piezas USSO.40 cada una CostodeltJcmunenu1:US$1.350
134 137 134 134 128 126 116 O cesitaba las tolerancias tal y como se habían espec.lfi- 20.000 piezas USSO,32 cada una Entrega: 10 a 12 semanas
I,vdaneri"inalmente, Cuando esta información se le: paso al 50,000 piezas US$O,275 cada una
Historia de J O años ea o od~r B éste se excusó de hacer la cotización.
prov~: le solicitó a un tercer proveedor, con.el ~ual Ohio Tool Los fletes de entrada ascendían a USSO.005 cada uno. La
m any no había tenido anteriores negocl3clOnes. que pre- cotización se basaba en una parte que concordaba ex.acm-
3. Con base en la información suministrada. diga si parece -¡-
que la Thomas Company tiene alguna ventaja al negociar }.
co t~a una cotización de las panes. El proveedor C era una mente con el boceto. dado que el cos~o d~,las ~peraclo~~s
~:~sidiaria de una de las grandes empre,sas autornotoras ~ secundarias se había incluido en la cotl~acIOn y estas, sena.n
con las fundiciones. ejecutadas por el proveedor. Durante el ~Iem,p.oen que se rec:-
~ " una excelente reputación técnica. Sin e~bargo, que,do
bió esta cotización. se aseguró la fabncacIOn de la,s dema~
le:e~dido que la compañía matriz estaba conslderand? la 10-
Fuente :-'1R. Lccndcrv, H. E. Fcuron y W.13. Engtand. Purchasins (Jnd panes del producto y el ensamblaje final se programo para 1-
Manaeemcru 7 cd. {Homcwood. IL.. Rrchard D. lrwin. 1980).
:reducción de varias panes de metal en polvo para su línea de
MtIf('/"w"-
pp. 50-;). - aUlOmóviles.La cotización del proveedor C fue la sigUiente: semanas a partir de esa fec~a. . ' ,_
Al revisar todas las COtiZaCIOnes,se VIO que el costo rela
tivamente alto del proveedor B era sólo apar~nte. El gerente
5.000 piezas US$0.186 cada una COSlO
del herramental:USS890
10.000 piezasUS$0.IS5 cada una Entrega: 10 semanas de compras decidió llamarlo y pedirle que revisara sus costos
20.000 piezas USSO.183cada una nuevamente. La nueva cotización fue la sigUIente:
El proveedor C estaba situado a 900 millas de la planta de 5.000 piezas U5$0.45 cada una
Ohio Tool Company y el costo de fletes ~e entradaera~e 10.000 piezas US$0.37 cada una.. .
US$O.012por unidad. El dibujo que acompañaba la cotlzaClOn El precio para 20,000 y 50,000 piezas no sufno nmgun cambio.
tículas de metal finamente divididas la forma deseada mediante
indicaba una saliente en una de las superñcíes de la leva ede
alta presión en un molde de metal y luego se "sintetizan o tendría que someterse a trabajo de maqUl~ana p.or part Preguntas
agtutinan" a altas temperaturas para formar una pieza de metal Ohio Tool Company para su correcto funclonalIDento. Aun-
sólido. La Ohio Tool Company ubicó a tres posibles fuentes de ue en este caso se requerirían algunas tecrucas de maq~ma- 1. ¿A cuál de los vendedores seleccionaría usted y por qué?
metal en polvo y le envió a cada una unos dibujos de las partes, ~a especiales. el calculista de la Ohio !ool Company consideró 2. ¿Debe un agente de compras entrar a negociar c?n un
El proveedor A, ubicado a unas 1.000 millas de distancia. que la compañía podía alinear con ~aqumas las sahentes. a un vendedor después de que las ofertas de los competidores
era uno de los líderes en el campo de la pulvimetalurgia, La Ohio '! costo de US$0.G6COda una en cantidades _de 5.000 o mas. han sido examinadas? .,
Tool Company le había comprado partes para otro producto a ,. Dado el registro del anterior desempeno del proveedor B, 3. Con referencia a la pregunta 2. elabore una declaraclon de
este proveedor el año pasado. y éste había fallado en los plazos el serente de compras decidió que haría un esfuerzo para obte- políticas que oriente las acciones futuras del departamen-
de entrega programados. Después de muchas promesas por ne; la cotización. Realizó una visita personal a la planta para to de compras.
teléfono a larga distancia y de un viaje del gerente de compras analizar el problema y supo que ésta podía mantener las toleran-
a la planta, las partes llegaron con tres meses de retraso. Duran-
te este tiempo, todas las demás partes del proyecto tuvieron
que dejarse de lado y algunos trabajadores fueron despedidos.
Además. la demora le causó a la Ohio Tool Company una consi- BIBLIOGRAFíA RECOMENDADA
derable pérdida de imagen ame sus clientes por cuanto el pro- .1,L Hahn Chan K Charles A. Watts,and Kee YoungKirn. "The Supplier
dueto ya había sido anunciado en el comercio. ~. Birou, Laura M., and Stanley E. Fawcett. "lntern,~tional pu~cha- Develop~~nt Program".Joumal oI Purchasing and Moteriaís
El proveedor A presentó la siguiente cotización: sing: Benefits, Requirements and Challenges . IlIte~nat/Onal Management Spring 1990. pp. 2-7. J
Ioumal of Purchasing and Materials Management, Spnng 1993. H kman Thomas K and WilliarnM.Hickman,Jr. Global Purc la-
le sing:' How eo B~y Goods and Se:vices ~n Foreign Markets.
Costodel herramental:USS1.968 pp. 28-37. . K' .A
Burt, David N., and Michael F. Doyle. The Amerlcall er-ers«: . Homewood. lL: Business One 1rw1O,199_. .
5.000 piezas USSO.146cada una Entrega: Aproximadamente diez Leenders, Michiel R., and Harold E. Fearcn. ,Purcl1asmg a!ld SuppJy
LO.ooo piezas USSO.145cada una semanas, dependiendo del pro- Strategic lVeaponfor Global Competiliveness. Homewood.lL.
Managemeru 11,h ed. Burr Ridge.Hc Richard D. Irwin, 1997.,
20.000 piezas US$O.l45 cada una grama de producción en el mo- Business One lrwin. 1993. . "
_ -c-Dumond. Ellen~J""""::Mo,.üng_To.ward
value-Based Purchasing". Meger. Randy. "Suppliers-Manugc Your Customer". Harvard BUSI-
mento en que se haga.el pedido.
..•. InternatiOllalJournal 01Purchasing and Marenals Management, ness Revíew; November-December 1989, pp.160-6S.
Muller. Eugene W. Job Analysis: ldentifying TIJe. Task c;{¡~u'(~~-
La cotización no incluía los costos de los fletes de entrada ~_-" Spring 1994. pp. 3-8. . TI sing, Tempe. AZ: Cemer f~r Ad~ance~ ~chaSmg Stu es. oved
0- F Harold E Donald W. Dobler, and Kenneth H. Killen. le
de USSO.012 cada uno. Además. se basaba en el suministro de .• ear~~;chaSjn H~ndbook, ed. New York: McGraw-Hill, 1,99~.
5t1'1
Plank Richard E .. and valerie Kijewski. -The Use of Appr
una leva con una ligera saliente en una de sus superficies, la S~pplier Lists". Internati~flal Iournal o! Purchasing urui
Fearcn Harold E .. and Michiel R. Leenders , Purchasíng S
cual requería una operación de maquinaria por parte de la Ohio ! Org'anizatioflOJ Rajes and Responsibííities- ,!empe, AZ: Ce~ter Materials Management. Spnng 199 lo pp. 3-41.. . ..,.'.
Poirier. Charles e..und Stephen E. Reiter, Supply Cham Optllm .•a~IO" ..
Tool Comnanv a un costo estimado de US$0.05 cada una. _ for Advanced $tudies/National Assoclauon of Purchasing
Building me Strongest Total Business Network- San FranCISCO.
El proveedor B. ubicado a 300 millas de distancia. era una :; Management, 1995. . Wh t Berrett-Koehler Publishers. 1996 .. _ .__ . ,,_ _ _
empresa relativamente recién llegada al campo del metal en~ Graw-beRoy H...and.Diedre M..1\1.aples Service Purcha.nng.: a Ramsay,John. hThe Myth ofTheCooperauve SlOgl.eSource . fOUr;~1
V"C),Ef gerente había estado en la firma por corto tiempo. pero -1 E~ery Bllyer ShouJd Know. New York: Van Nostrend RelOhold. ofPurchasillg ami Materials Management. Winter 1990. pp. - .
había logrado su experiencia en una de las compañías más tradi- ~ 1994.
j