2016

Universidad Cooperativa de Colombia – Sede

Montería
Autores: Albeiro Argumedo Ubarnes - Yohana Castro Vergara -
Miguel Corcho Pérez

[​ AUDITORIA
ADMINISTRATIVA A
SURTIMED S.A.S.​]
Presentado a: Mara Cristina Márquez López- Facultad De Ciencias
Administrativas, Contables Y Afines - Programa De Administración De Empresas -
IX Semestre - Periodo 2016 – II - Montería – Córdoba
 AUDITORIA ADMINISTRATIVA A SURTIMED S.A.S.

PRESENTADO POR:
ALBEIRO ARGUMEDO UBARNES
YOHANA CASTRO VERGARA
MIGUEL CORCHO PEREZ

PRESENTADO A:
MARA CRISTINA MARQUEZ LÓPEZ

ASIGNATURA: AUDITORIA ADMINISTRATIVA

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

SEDE MONTERÍA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y AFINES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
IX SEMESTRE
PERIODO 2016-II

MONTERÍA – CÓRDOBA
 CONTENIDO
Introducción

Características De La Empresa

Reseña Histórica

Direccionamiento Estratégico

Misión

Visión

Políticas

Valores

Objeto Social

Número De Empleados De La Empresa

Clientes

Servicios

Objetivos Corporativos O Institucionales

Objetivos De Calidad

1.0. Planeación

1.1. Objetivos De La Auditoria

1.1.1. Objetivo General

1.1.2. Objetivos Específicos

Organigrama – Definición De Procesos

Mapa De Procesos Surtimed S.A.S.

Flujograma De Procesos Surtimed S.A.S.

1.2. Factores a Revisar y/o Elementos Complementarios

Justificación De Factores
 Planeación (30%)

Organización (15%)

Dirección (20%)

Control (35%)

1.3. Fuente De Información

1.4. Investigación Preliminar

1.4.1. Identificación De Necesidades Específicas, Factores A Revisar Y

Elementos Complementarios.

Funciones De Equipo Auditor

Cronograma De Actividades

2. Instrumentos

Investigación Documental

Fuentes Internas

3. Seguimiento A Surtimed S.A.S.

Resultados De Encuestas A Colaboradores (Fuente Interna)

Resultados De Entrevista A Gerente (Fuente Interna)

Resultados De Fuentes Externas (Clientes Y Proveedores)

4. Evaluación De Factores

5. Plan de Mejoramiento Año 2017 – Surtimed S.A.S.

6. Evidencia Gráfica De Visitas

Conclusiones De La Auditoria Administrativa A Surtimed S.A.S.

 Introducción

El ser humano desde sus orígenes, ha buscado la manera de organizarse en

sociedad como instinto de supervivencia ante las exigencias de la naturaleza. Con
el paso del tiempo, su organización mejora notablemente a través de la innovación
y creación encaminadas a la satisfacción y solución a problemáticas,
inconvenientes o simplemente, buscar comodidades y facilidades ya sea de una
actividad o tarea desarrollar. Los mayores ejemplos son el estudio de las
civilizaciones como los chinos, babilonios, egipcios, romanos, griegos, aztecas,
incas, entre otros. La etapa crucial donde se fundamentó la Administración de
Empresas como una ciencia social y técnica, se contempla en la revolución
industrial, y es donde surgen muchas más sub-disciplinas específicas que labran
en aspectos específicos y especialidades como lo es la Auditoría Administrativa.
La Auditoría Administrativa se ha considerado como el examen completo y
constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o
departamento gubernamental o de cualquier otra entidad, así como de sus
métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos
humanos y materiales. Sin embargo, con el interés de tener un panorama más
amplio de lo que debemos entenderse por auditoria administrativa se han
escogido algunas definiciones que han expuestos tratadistas de la materia:
E. F. Norbeck: "Es una técnica de control que proporciona a la gerencia un método
de valuación de la efectividad de los procedimientos operativos y controles
internos."
William P. Leonard. Es el examen completo y constructivo de la estructura de una
empresa, de una institución, de una sección o de cualquier parte de un organismo,
en cuanto a los planes y objetivos, sus métodos y controles, su forma de
operación y sus facilidades humanas y físicas.
J. Fernández Arena: Es la revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción
de los objetivos institucionales que comprende en el aspecto servicio:
Derecho-habientes, usuarios, consumidores, en el aspecto social: Colaboración,
gobierno y comunidad, en el aspecto económico: los acreedores y los
inversionistas. Con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a su
estructura y a la participación individual de los integrantes de la institución abarca
la coordinación, la integración, tanto de los recursos humanos y físicos y la
eficiencia de la organización.
La auditoría se genera por múltiples causas dentro de la administración de una
organización, ya sea por su género, su especie pertenece al área de control, que
ubicado mediante exámenes y evaluaciones que se realizan en los diferentes
elementos mantienen el orden y ajuste dentro de las funciones de la
administración general, y por dicha razón, se realizará una Auditoría Administrativa
a la empresa Monteriana Surtimed S.A.S. como fines de mejoramiento de la
organización en el desarrollo de sus actividades, imagen y representación dentro
del mercado al cual se desempeñan sus actividades.
Características De La Empresa

Reseña Histórica

SURTIMED es una empresa comercial de origen cordobés, dedicada a la compra

y venta de suministros y material médico-quirúrgico, además drogas hospitalarias
y dotaciones de equipo quirúrgico.

Inicia su trayectoria el día 10 de Abril de 1998, con e! desempeño laboral de ,su

fundador Jairo Benjamín Corcho Pérez, un empresario que desde hace 25 años se
ha venido desempeñando en el comercio, primero como empleado de una de las
grandes empresas cordobesas en e! sector salud y hoy en día dueño de sus
propias empresas; Jairo Corcho dejo su tierra natal Sábana Nueva corregimiento
del municipio de San Pelayo, donde ayudaba a sus padres en labores del campo,
cultivando arroz, maíz, ordeñando vacas, cortando leña y otros, para venirse a
Montería a trabajar como mensajero en farmacia La Comarca, luego terminó
contaduría pública en la Universidad Del Sinú y después se convirtió en dueño y
gerente de su propio negocio.

SURTIMED inicialmente funcionó en un pequeño recinto dotado de un escritorio,

una silla, un teléfono , un computador, una máquina de escribir y dos empleados
Lina Patricia Corcho Pérez encargada de la atención al público y Oscar Oviedo en
la mensajería, en primer lugar se comercializó única y exclusivamente suturas de
Johnson & Johnson, muchos aspectos contribuyeron al crecimiento y la
permanencia de la empresa, tales como sus servicios, el precio y la calidad de
sus productos, esto la obligó a buscar nuevos canales de distribución y extender
las líneas de productos, para satisfacer en forma oportuna y puntual la demanda
requerida de su clientes, como son hospitales, clínicas, Camus, farmacias y
droguerías.
Actualmente se encuentra funcionando en un local amplio de dos plantas,
organizadas en departamentos que corresponden a recepción, ventas, facturación,
contabilidad, archivo, bodega y gerencia. Cuenta con otro punto de ventas
denominado Hospisalud; en total la empresa dispone de quince empleados, en
tecnología posee un software de contabilidad muy moderno y actualizado, equipos
de cómputo en cada uno de sus departamentos, se trabaja en red con los distintos
puntos de ventas para facilitar el intercambio de información.

Direccionamiento Estratégico

Misión

Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes ofreciendo

productos y materiales médico-quirúrgicos de la más alta calidad, acompañado del
servicio, calidez y profesionalismo de nuestro talento humano y de nuestros
respaldos comerciales, lo cual constituye la mejor fortaleza para alcanzar nuestro
reto de ser integrales y realizar nuestra labor con alegría y compromiso basados
en la ética y la eficiencia.

Visión

SURTIMED, buscara consolidarse en el mediano y corto plazo como la mejor

empresa distribuidora de productos médicos y hospitalarios a nivel de servicio y
calidad, asegurando un desempeño rentable en términos de gestión humana y
tecnológica para lograr la satisfacción total de nuestros clientes, recurso humano y
de la comunidad en general con nuestra contribución en el sector de la salud.

Políticas

Políticas de Calidad

Comercializar y distribuir medicamentos, insumos y dispositivos biomédicos que

respondan a los estándares de calidad y manufactura exigidos por el INVIMA,
aportando bienestar, salud y tranquilidad a la población en general y a empresas
afiliadas al Sistema General de Seguridad Social.

Valores
Cultivamos día a día valores como la HONESTIDAD, haciendo buen uso del
tiempo y de los recursos físicos y financieros, OPTIMISMO, pensando
positivamente, con alegría para el fortalecimiento de nuestro espíritu ganador,
RESPONSABILDAD, con usted y con nosotros mismos asumiendo el resultado de
nuestras decisiones y acciones, PERSEVERANCIA, porque no descansamos para
mejorar continuamente para alcanzar el éxito, TRABAJAMOS EN EQUIPO,
porque juntos tenemos más fuerza para lograr un mismo objetivo a través de la
cooperación, INNOVAR, siendo creativos para anticiparnos a lo que ofrece el
mercado y llevar a nuestros clientes a la vanguardia en el sector salud. De esta
forma y con el aprendizaje constante nos orientamos como seres humanos para
ofrecerle lo mejor de nosotros al prestarle nuestro servicio.

Objeto Social

Compra y venta de suministros y material médico-quirúrgico, además drogas

hospitalarias y dotaciones de equipo quirúrgico, así como la distribución de los
mismos en la ciudad de Montería y el resto de municipios del departamento de
Córdoba.

Número de empleados de la empresa

La empresa posee un número de empleados directamente y registrados en

nómina, incluyendo al gerente de la empresa.

La empresa actualmente cuenta con 10 personas.

Clientes

Nuestros clientes satisfechos a los cuales, les proveemos de medicamentos y

elementos médicos y que pueden ser verificables por ustedes.
● Alcaldía De San Carlos
● Alcaldía De Montería
● Clínica Montería
● Clínica Corsalud (Montería)
● E.P.S Saludcoop (Montería)
● Instrumedicas (Montería)
● Profamilia (Montería)
● Hospital San Jerónimo (Montería)
● Clínica Zayma (Montería)
● Clínica Urológica (Montería)
● Clínica Unión (Montería)
● Clínica La Casa Del Niño
 ● Clínica Central (Montería)
● I.P.S. Espíritu Santo (Montería)
● Ambulatorios Ltda. (Montería)
● Clínica Ambulatoria (Caucasia)
● Camu Cereté
● Camu San Antero
● Camu San Pelayo
● Clínica Pajonal Ltda. (Caucasia)
● Clínica Sahagún
● Clínica El Rosario (Cereté)
● Clínica La Trinidad (Lorica)
● Clínica Vivir (Montelíbano)
● Drogas San Juan (Sahagún)
● Drogas Margarita (Sahagún)
● Hospital Antonio Roldan Betancur (Apartado)
● Hospital San Andrés Apóstol (San Andrés De Sotavento - Córdoba.)
● Hospital San Juan (Sahagún)
● Hospital San Nicolás (Planeta Rica)
● Hospital Local De Montelíbano
● I.P.S. Sinusalud (Lorica)
● I.P.S. Salud Del Bosque (Caucasia –Antioquia)

Servicios

Venta, comercialización y distribución de:

● Medicamentos genéricos, comerciales y de alto costo.
● Material médico-quirúrgico.
● Dispositivos e insumos biomédicos.
● Suturas, jeringas, vendas, gasas y apósitos.
● Suministros de medicamentos a entidades públicas y privadas.

Objetivos Corporativos o Institucionales

Objetivos de Calidad

● Aumentar el grado de satisfacción de los usuarios a través de la

optimización de los canales de distribución y disminución de los tiempos de
entrega procurando una atención amable, oportuna e integral.
 ● Optimizar los recursos tecnológicos propendiendo por una comunidad
asertiva que minimice costos, pérdidas y averías y facilite la rotación de
inventarios.

● Fortalecer las aptitudes de la plataforma de talento humano a través de la

motivación constante y la capacitación permanente en sistemas de gestión
de la calidad, atención farmacéutica y humanización del servicio al cliente.

Objetivos por Área

A continuación se describen los objetivos por área de la empresa, con sus
respectivas actividades para llevar a cabo la estrategia de desarrollo de mercado:

● Área de finanzas: Reducir para el periodo 2015-2016 el portafolio de

morosos en un 35%.
Aplicación de planes de amortización de deudas cómodos a aquellas entidades
que le deben dinero a la empresa.
Ofrecer oportunidades de pago con base en la reducción de la tasa de interés.

● Área de personal. Promover la identificación de los vendedores o ejecutivos

de venta con el negocio, a fin de generar un mayor volumen de ventas.

A partir de enero del 2015 cada una de las personas que realizan los pedidos
llevará un informe mensual del volumen en pesos vendidos y del número de
pedidos realizados, esto aumenta la compenetración del vendedor con el negocio.

Ofrecer premios o comisiones proporcionales al volumen de ventas de cada

vendedor.

● Área de distribución: Aumentar la cobertura en un 80% en cuanto a la

realización y entrega de los pedidos.
 1.0. Planeación

1.1. Objetivos De La Auditoria

1.1.1. Objetivo General

➢ Realizar una auditoría administrativa a Surtimed S.A.S. empresa que presta

servicios en el área de suministros y material médico-quirúrgico, además
drogas hospitalarias y dotaciones de equipo quirúrgico, de manera
profesional y eficiente en la ciudad de Montería, Córdoba.

1.1.2. Objetivos Específicos

➢ Realizar visitas periódicas a la empresa con el fin de contextualizar y

obtener evidencias para el informe de auditoría.
➢ Conocer el proceso de servicio de suministros y materiales
médico-quirúrgicos que maneja la empresa.
 ➢ Descubrir las posibles irregularidades e inconformidades presentes que
atenten a la empresa y a sus miembros.
➢ Revisar los procesos llevados a cabo en función a los lineamientos y
normas de la organización.
➢ Descubrir posibles errores técnicos en el proceso de servicio de la
empresa.
➢ Analizar el desempeño corporativo teniendo en cuenta el proceso
administrativo mediante factores y sus respectivas características.
➢ Desarrollar aplicación de instrumentos para obtener información de las
fuentes internas y externas de la empresa.
➢ Presentar un Plan de Mejoramiento para el año 2017 según los resultados
presentes en la aplicación de encuestas, entrevistas y otros instrumentos
de información aplicados.

Organigrama – Definición De Procesos

ORGANIGRAMA SURTIMED S.A.S.

Suministros confiables para una vida más saludable.

Mapa de Procesos Surtimed S.A.S.
Flujograma de procesos Surtimed S.A.S.
1.2. Factores A Revisar y/o Elementos Complementarios

PONDERACIÓN – METODOLOGÍA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

FACTOR CARACTERÍSTICAS PESO
Visión 8%
Planeación Misión 8%
(30%) Objetivos 5%
Procesos 4%
Políticas 5%
Estructura organizacional 4%
Organización División y distribución de funciones 3%
(15%) Cultura organizacional 3%
Recursos humanos 5%
Liderazgo 5%
Motivación 4%
Dirección Grupos y equipos de trabajo 4%
(20%) Manejo de estrés, el conflicto y la crisis 4%
Tecnología de la información 3%
Sistemas 8%
Control Procesos 8%
(35%) Herramientas 7%
Calidad 12%
TOTAL 18 CARACTERÍSTICAS 100%
 Justificación De Factores

Planeación (30%)
En el factor de planeación, se busca identificar la formulación del estado futuro de
la organización, según lo deseado ante la actividad a realizar, estableciendo
criterios prospectivos, misión, visión, objetivos, entre otros, y asegurar si se está
prestando atención si lo planeado se está ejecutando y se pretende encontrar y
comprender las virtudes y falencias en lo planeado por dicha organización. Las
características a profundizar con su respectivo peso de consideración son:

Visión (8%): Tantear la visión de acuerdo al cumplimiento de sus planteamientos a

largo plazo como lo espera ser a futuro, según las expectativas ideales y con la
razón de funcionar como guía y modelo de progreso para la empresa. Es lo
primordial al largo plazo en los logros a alcanzar, por eso, posee igual peso que la
misión.

Misión (8%): Examinar la misión de la empresa de acuerdo a sus actividades,

desarrollo de las mismas para dar razón de ser de la existencia de dicha empresa
en el sector al cual se dirige. Es lo primordial a corto y mediano plazo en
alcanzarse. Por eso, posee un igual peso que la visión.

Objetivos (5%): Ratificar que los objetivos planteados según las funciones
pertinentes, los requerimientos, estándares, tópicos y rasgos de la institución
organizativa, sean aplicados de acuerdo a su función principal. Tiene el mismo
peso respecto a las políticas, ya que se llevan de la mano.
Procesos (4%): Comprobar el cumplimiento y cabalidad los procesos según lo
establece los currículos, las funciones de la empresa respecto al rol principal de
ejercicio en las actividades rutinarias en su instrucción empresarial encaminada a
brindar bienes y/o servicios en el mercado.

Políticas (5%): Examinar las políticas pactadas en la constitución organizacional,

primordial para el buen desempeño en los patrones de servicio para los clientes
internos y externos y según los estándares exigidos por la normatividad vigente en
el campo de trabajo.

Organización (15%)
En el factor de organización, se busca identificar los estándares establecidos y la
orientación de los esfuerzos, los comportamientos y las relaciones entre lo
establecido en dichos estándares y los protagonistas de cada función, actividad en
tendencias a la definición de la estructura, competencias, procesos, y la
delegación del trabajo individual, equipo y la autoridad.

Estructura Organizacional (4%): Examinar la estructura organizacional presente,

según las áreas, nivel jerárquico, jefatura, niveles de organización (operacional,
táctico y estratégicos), amolde con las funciones y actividades rutinarias de la
organización.

División y distribución de funciones (3%): Ratificar objetivamente la división y

distribución de funciones, si se desarrolla bajo parámetros establecidos y
cumpliendo cada miembro de la organización las funciones que devenguen cada
área de trabajo. Posee igual peso que la cultura organizacional, determinante en la
funcionalidad de los cargos y funciones en representación de las actividades.
Cultura organizacional (3%): Estudiar la cultura organizacional, determinando su
solidez o fragilidad en tendencia al convencimiento de los valores y creencias de la
organización y su compartir entre todos los miembros de la empresa. Posee igual
peso que la división y distribución de funciones por ir de la mano en cuanto a la
asignación de la carga funcional.

Recursos humanos (5%): Relacionar la función de recursos humanos junto con el

desarrollo de las funciones y actividades empresariales, detallándose el proceso
que conlleva en la parte del personal de la organización, desde su escogencia
hasta su desempeño de las actividades, determinados en la estrategia
organizacional. Lleva mayor peso por ser indispensable para el desarrollo de las
actividades.

Dirección (20%)
En el factor de dirección, se busca identificar los planteamientos que son llevados
a cabo para apoyar las actividades que desarrollan los miembros de la
organización, y todos aquellos medios por los cuales la dirección busca obtener
los resultados según lo planeado y organizado para una concordancia y
consecuencia coordinada del trabajo proyectado. También, la manera el cual se
impulsa las diferentes adversidades y factores internos y/o externos, el cómo se
establece la comunicación, como están presentes los elementos al momento de
mandar, influir, motivar, relación y tiempo de las actividades con respecto a la
delegación por parte de la autoridad. Las características a profundizar con su
respectivo peso de consideración son:

Liderazgo (5%): Mencionar la aplicación del liderazgo, tipo de líder, tipo de

liderazgo empresarial, las influencias y repercusiones de las ideas, la manera en
que se maneja las situaciones respecto al mentor de liderazgo, entre otras. Se
determinará con proporción mayor al resto de la dirección. Posee mayor peso
debido a su indispensabilidad para la empresa en su ejecución de labores.

Motivación (4%): Interpretar los factores de la motivación, si es efectiva, la manera

en que la ejercen en la organización, como comparten los objetivos, metas, misión
y visión alineados con las metas de los colaboradores, y toda aquella estrategia
efectiva y eficaz relacionada con la parte motivacional.

Grupo y equipos de trabajo (4%): Investigar como rige su organización grupal y en

equipos de trabajo, teniendo en cuenta el perfil del cargo asignado al trabajador, la
relación de los unos a los otros y el desempeño a la hora de desarrollar las
actividades propias de la empresa. Posee igual peso que la motivación, manejo de
estrés, el conflicto y crisis, por ir todos de la mano y ser comunes.

Manejo de estrés, el conflicto y la crisis (4%): Conocer si existe algún

procedimiento de manejo de los conflictos funcionales, tipos e conflictos,
resolución de conflictos, y toda conducta alusiva a una interrelación estrecha
individual, interpersonal y/o grupal, intergrupal, organizacional; las causas del
estrés laboral en su ámbito físico y psicológico, y las etapas de la crisis (confusión
desestructurante, enfrentamientos, pérdida y duelo y nuevos paradigmas.

Tecnología de la información (3%): Estar al tanto del uso de tecnologías de la

información y comunicación en la organización, a través de qué medios,
herramientas, su actualización, manejo, desempeño y categorización de los
diferentes instrumentos de uso diario en la organización para cumplir con los fines
comunicativos e informativos. Posee menor peso, por lo que la tecnología hace
parte rutinaria y normal de las actividades hoy en día.
Control (35%)
En el factor de dirección, se considera de mayor importancia puesto a que se
asume una posición de comprobación, verificación, regulación, comparación,
ejercicio, correcciones, prevenciones, y demás requisitos en búsqueda de
constatar resultados cuantitativos y cualitativos de manera medible, y en saber si
se está cumpliendo o alcanzando o no los resultados esperados en el ejercicio de
las funciones. Básicamente, se buscará identificar mediante los sistemas,
procesos, herramientas y calidad, si la organización maneja cautelarmente el
control en su gestión de los elementos que adopta para desempeñar su oficio en
el préstamo de sus servicios. Las características a profundizar con su respectivo
peso de consideración son:

Sistemas (8%): Investigar en la empresa los sistemas en los que predomine el

control de distintas maneras, identificando cuáles son, su aplicación y efectividad,
su manejo, estipulación y los soportes fundamentales para ejercer el control. Va
de la mano por los procesos, ya que son propios de los sistemas.

Procesos (8%): Valorar distintos procesos en las funciones y actividades

organizacionales, su desarrollo, la manera en que se presentan, como medida
reguladora, de revisión, estandarización y evaluación de desempeño de las áreas
presentes de la organización. Va de la mano con los sistemas, ya que hacen parte
indispensable de un sistema.

Herramientas (7%): Conocer en la empresa la posesión de herramientas

aplicativas al control, identificando que tipo de acciones tomaría para lograr
desplegar el control según los tipos de control existentes.

Calidad (12%): Buscar en la empresa en mayor proporcionalidad o peso

respectivo a comparación de las demás características, puesto a las funciones de
la organización respecto al sector al cual se dirige, verificándose las
responsabilidades otorgadas bajo parámetros establecidos por la normatividad en
cuanto al establecimiento de la calidad, políticas, procedimientos y requisitos
indispensables para alcanzar y otorgar calidad en sus funcionalidad. Se le da
mayor peso por ser necesaria ante lo establecido y bajo el marco de las
actividades a la que se dedica la empresa como mínimo de garantía.

1.3. Fuente de Información

1.3.1. Fuentes internas: como fuentes internas, tenemos a dos principales

personas que son:
- Jairo B. Corcho Pérez, gerente de Surtimed S.A.S. y a Claudia Andrea Petro
Corcho, quien es la Coordinadora Operativa. Brindarán apoyo y respaldo en
cuestión de la información necesaria para la realización de la Auditoria.
- Colaboradores de Surtimed S.A.S.

1.3.2. Fuentes externas: Como fuentes externas de información, tenemos a:

- Cliente: Clínica Central (Montería) y Oncomédica.
- Proveedor: Laboratorio Global Healthcare y Pharmeu Ropea de Colombia y
CareSens. Respaldarán información acerca de su relación con Surtimed S.A.S.
1.4. Investigación Preliminar

1.4.1. Identificación de necesidades específicas, factores a revisar y

elementos complementarios.

Planeación
● Visión y Misión: - Identificar el conocimiento de los colaborares respecto a
la visión de la empresa.
- Conocer los resultados hasta el presente año en el cumplimiento de su visión.
- Analizar si la visión cumple con las expectativas del nivel gerencial.

● Objetivos: - Corroborar que los objetivos están siendo cumplidos con el

desarrollo de la actividad comercial de la empresa.
- Interpretar la asimilación de los objetivos de la empresa por parte de los
colaboradores.
 ● Procesos: - Examinar el manejo de los procesos de la empresa respecto a
los colaboradores.
- Detallar el grado de cumplimiento de los procesos planteados por la empresa.
- Establecer los criterios estandarizados en los procesos son acordes a la
actividad y sean bien desempeñados por cada integrante de la organización.

● Políticas: - Verificar las políticas planteadas para la empresa son idóneas

de la puesta en marcha del ejercicio funcional organizacional.
- Identificar la conducta de los miembros de la organización frente a las políticas
planteadas para el funcionamiento de la empresa.
- Constatar el conocimiento de los colaboradores de la empresa respecto a las
políticas implementadas en dicha organización.

Organización
● Estructura Organizacional: - Acreditar si la estructura jerárquica de la
empresa está bien constituida.
- Identificar si los perfiles de los jefes inmediatos, cumplen con los mínimos
requisitos que demanda el cargo.
- Chequear en la estructura organizacional si los cargos existentes son los
idóneos, suficientes o insuficientes para la empresa.

● División y distribución de funciones: - Localizar los grupos de trabajo que

está presentes en la empresa.
- Identificar la relación entre funciones a la hora de desarrollar las actividades
rutinarias que demanda la organización.
- Comprobar si es eficaz y eficiente la división y distribución de las funciones en la
empresa.
 ● Cultura organizacional: - Inferir qué tipo de cultura organizacional es la
presente en la empresa (cultura organizacional débil o cultura
organizacional fuerte).
- Secuenciar los hábitos propios adaptados en la cultura organizacional de la
empresa.
- Corroborar la fidelidad, seguridad, esfuerzo, confiabilidad, y cooperación de los
miembros organizacionales como respaldo de la cultura organizacional.

● Recursos humanos: - Consultar si la empresa cuenta con un área, planes y

apoyo relacionado con los recursos humanos de la empresa.
- Conocer los procesos que son realizados a la hora de ejecutar las funciones de
recursos humanos.
- Comprobar si la empresa cuenta con una base de datos, registros e historiales
actualizados, propios de los recursos humanos.

Dirección
● Liderazgo: - Identificar el tipo de líder que presenta la organización (gerente
general).
- Saber cómo ejerce y gestiona el gerente general su liderazgo.
- Conocer la opinión de los colaborares respecto a la forma de dirección de la
empresa.

● Motivación: - Establecer los criterios de motivación por parte de la empresa

en su ejercicio diario.
- Constatar que la motivación va de la mano con los intereses organizacionales y
las metas orientadas a los planes de los colaboradores.
 ● Grupo y equipos de trabajo: - Manifestar la manera en que los equipos y
grupos de trabajo están desarrollando los oficios asignados a cada miembro
de la organización según lo establecido por la empresa.
- Observar la organización de los grupos y equipos de trabajo de la empresa.

● Manejo de estrés, el conflicto y la crisis: - Declarar los planes que posea la

empresa en materia de manejo del estrés.
- Verificar la posesión de manual de convivencia donde establezcan criterios ante
faltas disciplinarias, conductas y demás apropiados en el lugar de trabajo.

● Tecnología de la información: - Descubrir la manera en que desarrolla los

procesos la organización en materia de tecnología de información.
- Identificar las herramientas tecnológicas manejadas para el uso de la información
de la actividad de la empresa, respecto de uso interno y acceso del público
general a la información general y de interés.

Control
● Sistemas: - Tener certeza del uso de sistemas de control interno para los
procesos propios de la empresa.
- Identificar los estándares establecidos en el sistema de control implementado en
la empresa.
- Determinar la viabilidad del sistema de control implementado por la empresa.

● Procesos: - Conocer los procesos que se llevan a cabo en las actividades

propias de la empresa.
- Comprobar el alcance de los estándares establecidos en los procesos
organizacionales.
- Identificar el tipo de control empleado a la hora de ejecutar los procesos de la
empresa.
● Herramientas: - Comprobar si la empresa posee herramientas de control de
sus actividades.
- Estudiar la viabilidad de las herramientas de control implementadas son las
indicadas.

● Calidad: - Estudiar las políticas, procedimientos y estándares de calidad

establecidos y asimilados por la empresa para el desarrollo de sus
actividades.
- Verificar el grado de actualización y de cumplimiento de la empresa frente a los
cambios rutinarios de las políticas vigentes dado al oficio de la empresa.
- Constatar la apropiación de la calidad respecto a los colaboradores de la
empresa en determinación al grado de conocimientos en cuanto a la calidad se
refiere.

Funciones De Equipo Auditor

Director (Albeiro Argumedo Ubarnes): El Director es el funcionario superior de la

dependencia y responsable.

➢ Planificar, dirigir, coordinar y supervisar las actividades de Auditoría.

➢ Aprobar el Plan de Auditoría, Plan Operativo, Informes de Auditoría y otras
actividades.
➢ Dar seguimiento y control a la ejecución y cumplimiento del Plan.
➢ Autorizar las comisiones y aprobar los nombramientos de auditoría.
 ➢ Informar a la dependencia auditada, los resultados de las auditorías
practicadas.

Gerente (Yohana Castro Vergara): El Gerente tiene como función las actividades
especiales y extraordinarias que recibe del Director de auditoría, lo mantiene
informado del progreso de las actividades realizadas por sus subordinados y el
resultado de dichas auditorias, también de los problemas que se van presentando.

➢ Contribuir a mejorar los procesos de gestión y control de la organización

➢ propiciar la productividad del personal para alcanzar la eficacia y la
eficiencia en los resultados de los trabajos asignados.
➢ Evaluar el diseño, alcance y funcionamiento del control.
➢ Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales que rige a la
organización.
➢ Elaborar los informes de Auditoría para el Comité de Auditoría.

Supervisor (Miguel Corcho Pérez): Coordinar la ejecución de la auditoria,

analizando y elaborando los papeles de trabajo, determinando el cumplimiento de
los procedimientos de acuerdo a las leyes, reglamentos y demás normativas, con
el fin de garantizar la eficacia, eficiencia y razonabilidad

➢ Planifica y Coordina la ejecución de la auditoria a realizar en las

organizaciones.
➢ Examina las operaciones realizadas en el área auditada.
➢ Supervisa y evalúa constantemente las actividades llevadas a cabo por los
auditores a su cargo, a fin de tener suficiente evidencia.
➢ Mantiene en orden equipos y sitio de trabajo, reportando cualquier
anomalía.
➢ Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.

Auxiliar (todos): Asistir a los Auditores en la ejecución de los trabajos de

recopilación, procesamiento y análisis de información propia de las actividades de
auditoría

➢ Efectuar revisiones de documentación de respaldo, en base a pautas o

instrucciones de los Auditores.
➢ Colaborar en la elaboración de informes de auditoría, aportando
información y antecedentes del trabajo realizado.
➢ Elaborar papeles de trabajo de las auditorias, según instrucciones.
➢ Realizar seguimientos a las observaciones de auditorías efectuadas,
conforme a programa de seguimiento.
Cronograma de Actividades

SEMANAS
ACTIVIDADES RESPONSABLES Octubre Noviembre
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Recolección de Albeiro Argumedo
información Ubarnes – Yohana
Administrativa Castro Vergara – X
Miguel Corcho Pérez
Elaboración de Albeiro Argumedo
los Instrumentos Ubarnes – Yohana
Castro Vergara – X X
Miguel Corcho Pérez
Aplicación del Albeiro Argumedo
examen Ubarnes – Yohana
Castro Vergara – X X
Miguel Corcho Pérez
Diagnóstico Albeiro Argumedo
Ubarnes – Yohana
Castro Vergara – X
Miguel Corcho Pérez
Plan de Albeiro Argumedo
Mejoramiento Ubarnes – Yohana
Castro Vergara – X X
Miguel Corcho Pérez

2. Instrumentos

Como técnicas de recolección de información se implementarán diferentes

herramientas tales como: - Entrevista. - Encuesta. - Observación.
La entrevista se realizará al Gerente General, y se aplicará un cuestionario
respectivo.
La encuesta se realizará a los colaboradores de la empresa, clientes y
proveedores (encuestas distintas para colaboradores, clientes y proveedores).
La observación directa se hará en la empresa mediante el uso de Cédula, para
tomar nota y detallar los sucesos en el transcurso de las visitas.
Se realizará a el administrador general una entrevista y a los operarios un
cuestionario, también a clientes o a proveedores como parte externa de esta y una
realización directa en el área de producción.

INVESTIGACION DOCUMENTAL
- Normativa: Registros pertinentes en materia legal que sustenten el ejercicio
de la empresa en su actividad comercial (Registro Cámara de Comercio).
- Administrativa: Manual de Funciones y Procedimientos, Organigrama, y
demás documentos que sustenten las labores administrativas.
- Observación Directa: La observación directa se desarrollará en distintas
áreas de la empresa.

FUENTES INTERNAS
Entrevista: Se le realizara al Gerente General de Surtimed S.A.S. Teniendo en
cuenta el uso de un cuestionario, se entrevistará con el siguiente modelo:

ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO PARA IDENTIFICAR EL PERFIL

ESTRATÉGICO DEL PROPIETARIO-GERENTE (Soares, 2010)
El cuestionario está formado por 11 enunciados con cuatro alternativas, donde el
propietario-gerente que responde escoge dentro de las alternativas aquella que considere
más adecuada al perfil de la empresa en conformidad con cada enunciado formulado. Cada
alternativa está relacionada a una estrategia de Miles y Snow (2003) de acuerdo a la escala
descrita P)=Prospectivas; (D)=Defensivas; (A)=Analíticas; (R)=Reactivas. Así mismo, se
logrará la identificación del perfil estratégico del propietario-gerente por la mayor cantidad
de alternativas seleccionadas relacionadas a cada estrategia.

1. Emprendedor – dominio de producto y mercado.

En comparación con otras empresas del mismo sector (similares, proveedoras o
competencia), los servicios que promueven para sus miembros son mejores caracterizados
como:
(a) Productos/servicios que son más innovadores, continuamente se le es realizado cambios
de forma amplia en toda naturaleza de la organización y en el mercado. (P)

(b) Productos/servicios que son razonablemente estables en ciertos departamentos y

mercados. (A)

(c) Productos/servicios que son bien enfocados, relativamente estables y consistentemente

definidos a través de toda organización y en el mercado. (D)

(d) Productos/servicios que están en un estado de transición y proceso basados en la

respuesta de oportunidades o amenazas del mercado o ambiente. (R)

2. Emprendedor – posición de éxito.

En contraste con otras empresas del mismo sector, la organización tiene una imagen en el
mercado como una empresa que:

(a) Ofrece menos, con productos/servicios que son de alta calidad. (D)

(b) Adopta nuevas ideas e innovaciones, solo después de un cuidadoso análisis. (A)

(c) Reacciona a las oportunidades o amenazas del mercado para mantener o alterar su
posición. (R)

(d) Tiene una reputación de ser innovadora y creativa. (R)

3. Emprendedor – monitoreo del ambiente​.

La cantidad de tiempo que la empresa gasta en el monitoreo de los cambios y tendencias
del mercado puede ser mejor descrito como:

(a) Largo. Están continuamente monitoreando el mercado. (P)

(b) Mínimo. No gastan mucho tiempo monitoreando el mercado. (D)

(c) Medio. Gastan tiempo razonable monitoreando el mercado. (A)

(d) Esporádico. Algunas veces gastan más tiempo y otras veces gastan poco tiempo
monitoreando el mercado. (R)

4. Emprendedor – crecimiento.
En comparación con otras empresas del mismo sector, el aumento o disminución de la
demanda que han visto se debe a:

(a) Las prácticas de concentración desarrolladas por la empresa en esos mercados donde
actualmente atiende. (D)

(b) Las prácticas de respuesta de la empresa a las presiones del mercado asumiendo poco
riesgo. (R)

(c) Las prácticas de agresividad de la empresa para entrar en nuevos mercados con
programas de ofertas de nuevos tipos de productos/servicios. (P)

(d) Las prácticas de penetrar de manera profunda y correcta en mercados que la empresa
atiende, en cuanto se adoptan nuevos productos/servicios solo después de una cuidadosa
revisión de su potencial. (A)

5. Ingeniería – meta tecnológica.

Una de las más importantes metas en esta empresa, en comparación a otras empresas del
mismo sector, es su dedicación y compromiso en:

(a) Mantener costos sobre control. (D)

(b) Analizar los costos e ingresos con cuidado, mantener costos sobre control y
selectivamente generar nuevos servicios/productos o entrar en mercados. (A)

(c) Asegurar que las personas, recursos y equipos requeridos para desarrollar nuevos
productos/servicios y nuevos mercados se encuentren disponibles y accesibles. (P)

(d) Tomar las medidas necesarias para prevenir amenazas críticas. (R)

6. Ingeniería – amplitud tecnológica.

En contraste con otras empresas del mismo sector, las habilidades de gestión que poseen
pueden ser mejor caracterizadas como:

(a) Analítica: sus habilidades permiten que identifiquen las tendencias y entonces pueden
desarrollar nuevos productos/servicios. (A)

(b) Especializada: sus habilidades son concentradas en una, o pocas áreas específicas. (D)

(c) Amplia y emprendedora: sus habilidades son diversificadas, flexibles y permiten

cambios. (P)

(d) Fluida: sus habilidades están relacionadas en términos de demanda del mercado.(R)

7. Ingeniería – protección tecnológica.

Lo que protege su organización de otras empresas del mismo sector es que:

(a) Son capaces de analizar cuidadosamente tendencias emergentes y adoptar solamente

lasque tienen potencial comprobado. (A)

(b) Son capaces de hacer un número limitado de cosas (actividades) excepcionalmente bien.
(D)

(c) Son capaces de responder a las tendencias que poseen un moderado potencial de
surgimiento. (R)

(d) Son capaces de desarrollar considerablemente nuevos productos/servicios y nuevos

mercados. (P)

8. Administrativo – coalición dominante.

De acuerdo a otras empresas del mismo sector, la gestión en la empresa tiende a
concentrarse en:

(a) Mantener la posición financiera segura a través de costos y medidas de control de

calidad. (D)

(b) Analizar oportunidades en el mercado y seleccionar solamente las que posean potencial
comprobado, que proteja la seguridad de la posición financiera. (A)

(c) En las funciones o actividades de negocios que más necesitan de atención dadas las
oportunidades o problemas que actualmente confrontan. (R)

(d) Desarrollar nuevos productos/servicios y expandirse en nuevos mercados o segmentos de

mercados. (P)

9. Administrativo – planeación.
En contraste con muchas otras empresas del mismo sector, su organización se prepara para
el futuro para:

(a) Identificarla mejor solución posible para los problemas o desafíos que requieren
atención inmediata. (R)

(b) Identificar tendencias y oportunidades en mercados que pueda desarrollar nuevos

productos/servicios para ser ofrecidos o alcanzar nuevos mercados. (P)

(c) Identificarlos problemas que, si son resueltos, mantendrán y mejorarán sus

productos/servicios actualmente ofrecidos y su posición en el mercado. (D)

(d) Identificar las tendencias de mercado detectadas por la competencia como potenciales
en el largo plazo que permiten también resolver problemas relacionados con los actuales
productos/servicios ofrecidos por la empresa y la necesidad de sus clientes. (A)

10. Administrativo – Estructura.

En comparación con otras empresas del mismo sector, la estructura de la organizaciones:

(a) De naturaleza funcional (organizada por departamentos: marketing, contabilidad,

personal, etc.). (D)

(b) Orientada por productos/servicios o mercado (departamentos teniendo como

responsabilidad el marketing o la contabilidad). (P)

(c) De naturaleza primeramente funcional (departamental); sin embargo, una estructura

orientada por productos/servicios o mercado existe en áreas que ofrecen productos/servicios
más recientes. (A)
(d) Continuamente cambia para permitir que pueda encontrar oportunidades y resolver
problemas cuando estos surgen. (R)

11. Administrativo – control.

Al contrario de muchas otras empresas del mismo sector, los procedimientos que la
organización usa para evaluar su rendimiento son mejores descritos como:

(a) Descentralizado y participativo, motivando a muchos miembros de la organización a

participar. (P)

(b) Fuertemente orientado para requisitos que demandan atención inmediata. (R)

(c) Altamente centralizado y en primera instancia de responsabilidad de la gerencia. (D)

(d) Centralizado en áreas de productos/servicios más estables y más participativo en áreas

de productos/servicios más nuevos. (A)

Después de recopilar esta información, identifique en el cuadro siguiente el perfil

estratégico del propietario-gerente de la empresa según la tipología de Miles e Snow
analizada.

Problemas/ Estrategias
soluciones Dimensiones Prospectiva Defensiva Analítica Reactiva
Emprendedor Dominio de producto y mercado
Posición de éxito
Monitoreo del ambiente
Crecimiento
Ingeniería Meta tecnológica
Amplitud tecnológica
Protección tecnológica
Administrativo Coalición dominante
Planeación
Estructura
Control
TOTAL
Fuente: ​Soares (2010​). 
  
Encuesta para Colaboradores – Surtimed S.A.S.

Sexo: Masculino _____ Femenino: ______

Responda de 1 a 5, donde: 5. Siempre, 4. Casi Siempre, 3. A veces si, a veces no, 2. Casi nunca, 1.
Nunca.
PLANEACIÓN

1. ¿Conoce usted la misión y visión de la empresa? SI ____ No _____

2. ¿Usted cree que se cumple lo escrito en la misión de la empresa? ______

3. ¿Cree usted que la visión de la empresa se está cumpliendo? ______

4. ¿Su trabajo ayuda a que se cumpla la misión y la visión? _______

5. ¿Considera usted que las políticas de la empresa son las adecuadas? _______

6. ¿Usted sigue realmente los lineamientos de esas políticas? ________

7. ¿Cree usted alcanza los objetivos de la empresa de manera eficiente?_____

8. ¿Cree usted que los objetivos de la empresa están propuestos de manera correcta?_____

9. ¿Considera usted que el control que se aplica para el alcance de los objetivos es el
indicado?_____

ORGANIZACIÓN

Responda SI o NO

10. Está de acuerdo con la manera en que está organizada la empresa _____

11. Se siente cómodo y satisfecho con su cargo en la empresa ____

Responda de 1 a 5, donde: 5. Excelente, 4. Sobresaliente, 3. Bueno, 2. Regular, 1. Malo.

12. El personal con el que cuenta la organización es: ____

13. ¿A usted en su cargo le capacitan en la empresa? Si ____ No ____

Si la respuesta es sí, responda la siguiente pregunta así: 5. Siempre (cada mes), 4. Casi Siempre
(cada dos meses), 3. A veces si, a veces no (cada 6 meses), 2. Casi nunca (cada año), 1. Nunca.

14. ¿Qué tanto o cada cuanto es capacitado? _____

15. ¿Las capacitaciones que usted recibe son proporcionadas por personas?
Internas a la empresa ____ Externas a la empresa _____

Responda de 1 a 5, donde: 5. Excelente, 4. Sobresaliente, 3. Bueno, 2. Regular, 1. Malo.

16. La capacitación que se le brinda es: _____

17. Cuando la empresa hace cambios en la organización, que tan bien los preparan:
_____

DIRECCIÓN

Responda según las opciones propuestas y de 1 a 5, donde:

5. Excelente, 4. Sobresaliente, 3. Bueno, 2. Regular, 1. Malo.

18. ¿Según los niveles de autoridad y responsabilidad definidas, cuántos jefes tiene usted?
Uno ___ Dos ____ Más de dos _____ ¿Cuántos? ______

19. ¿Considera usted que su jefe inmediato es idóneo para el cargo?

20. Los niveles de autoridad que tienen son: ____

21. ¿Usted cómo se siente al momento de la supervisión de los superiores?: _____

22. ¿Con qué frecuencia es supervisado en su lugar de trabajo? ____

23. ¿Son calificados meritoriamente por sus labores? ____

24. ¿Recibe usted algún tipo de incentivos por parte de la empresa? ____

25. ¿Cómo califica usted la motivación en su empresa? _____

26. La comunicación que tiene con sus superiores y compañeros es: ____

27. ¿Qué medios de comunicación utiliza para hacer llegar información de interés general o
personal en la organización? Verbal____ Escrito____

28. Si el medio de comunicación es escrito, usted la recibe por medio:

Digital o magnético (CD, USB) ____
 Correo electrónico _____
Oficio (Impresión) _____
Memos (escrita a mano) _____
Chat (Facebook, Whatsapp)

29. Si es verbal, usted la recibe por medio de:

Llamadas a celular _____
Notas de Voz _____
Voz a voz (enviada por una persona) ____

30. ¿Cómo califica usted la calidad de los medios de comunicación empleados en la

organización?: _______

CONTROL

Responda SI o NO

31. ¿Conoce usted el Manual de Funciones y Procedimientos? SI____ NO____

32. ¿Conoce usted el Mapa de Procesos de su cargo en la empresa? SI____ NO____

33. ¿Qué tanto cumple usted con el uso e implementación de las herramientas de control?
_____

34. ¿Qué tan eficiente considera que es el sistema de control implementado por la empresa?
_____

35. ¿Está usted bien informado sobre los procesos de control que se llevan a cabo en la
organización?
SI____ NO____

36. Al llevarse registros de control, manual de funciones y procedimientos, ¿Lo aplica usted
correctamente?
Si _____ No _____ Nota: Si no lo conoce los documentos anteriores, marque aquí ->
_____

37. ¿Considera que las herramientas usadas para implementar el control son las indicadas?
SI____ NO____

38. ¿Cómo califica usted el proceso de control de calidad de la empresa?: _____

39. . ¿Según lo establecido en las políticas de calidad que tanto las cumple? _____
40. ¿Teniendo en cuenta el oficio de la empresa, esta lo informa de cada uno de los cambios
que se presentan en cuanto a actualizaciones y cumplimiento de dichas políticas? SI___
NO____

41. La empresa realiza supervisión a los elementos que los constituyen (tecnología,
infraestructura, mobiliarios, equipos): ____

42. ¿considera que el proceso de control es el indicado? SI___ NO____

43. ¿cree usted que los sistemas de control interno son eficientes? SI____ NO____

44. ¿se aplica control externo para verificación de cumplimiento de objetivos y calidad? SI___
NO___

45. Cuando los equipos o elementos de trabajo se notan deteriorados ¿Qué hace la empresa?
Marque solo una.
Lo cambia inmediatamente _____
Lo repara cuando sea conveniente _____
Lo deja así hasta que se dañe por completo ______
OBSERVACIÓN DIRECTA – Cédula de eventos vistos y diálogos con miembros
de la empresa.

AREA: RESPONSABLE:

Cédula # _____

SUTIMED S.A.S. FECHA DE INICIO: FECHA FINAL:

HALLAZGOS CONCLUSIONES RECOMENDACIONES

REALIZÓ: APROBÓ:
Las cédulas registran las situaciones vistas que son comprobantes de veracidad.
 3. Seguimiento A Surtimed S.A.S.

RESULTADOS DE ENCUESTAS A COLABORADORES (FUENTE INTERNA)

En la empresa Surtimed S.A.S., se aplicó la encuesta a 9 colaboradores y al

gerente. Los resultados son los siguientes:

Colaboradores Encuestados
Sexo # %
Masculino 4 44%
Femenino 5 56%
Total 9 100%

Nota prioritaria: Se asume una escala de 1 a 5, donde 1 y 2 son aspectos críticos

que discrepan del cumplimiento de la característica, 3 y 4 son aspectos normales
del cumplimiento (existencia de un equilibrio) y 5 es el aspecto optimo manifestado
en su máxima expresión en donde la empresa cumple y saca su máximo potencial
a flote.

Planeación

La empresa presenta en la mayoría de su personal como sexo dominante el sexo

femenino en la parte de colaboradores, y el sexo del gerente es masculino. Se
destaca en los aspectos de la misión y visión, dominadas por todo el equipo de
trabajo, plasmando el sentido de pertenencia y apropiación del cumplimiento de
las mismas. Sin embargo, de acuerdo a los objetivos, procesos y políticas de la
empresa, se manifiesta ciertos criterios al determinar el cumplimiento de los
mismos, donde en una escala de 1 (mínima) a 5 (máxima) se determinan el
cumplimiento y compromiso pactado respecto a la Planeación. Primeramente, el
67% de los colaboradores manifiesta con la máxima puntuación que la empresa va
por buen camino y hace cumplir los procesos, políticas y objetivos, aunque un
26% dice tiende a cumplir pero no en su totalidad y el 7% plasma el cumplimiento
y compromiso a medias. El personal es consciente en los seguimientos
pertinentes para desempeñar sus funciones en la empresa pero no la cumplen a
cabalidad, siendo un aspecto relevante e importante, puesto que determina el
comportamiento y acatado de las políticas, así mismo para los procesos y los
objetivos regidos en el lugar de trabajo. A raíz de esto, se llevaría a Plan de
Mejoramiento, la parte de la visión y procesos para reforzar dicha parte, ante el
casi vencimiento de la visión y el enfoque de los procesos requieren de refuerzo.

Gráfico porcentual de factor Planeación según resultados a los encuestados.

Organización

Este factor se tuvo con menor porcentaje respecto a la planeación, dirección y

control, pero se encontraron diversos aspectos. Los recursos humanos de la
organización no presentan un departamento detallado, sin embargo, está presente
en la Coordinación Administrativa, donde se incluyen las funciones de Recursos
Humano. Detallando el organigrama de la empresa, la persona encargada
actualmente de los recursos humanos es el coordinador operativo, debido a que
es el jefe inmediato de cada una de las personas que se encuentran los diferentes
departamentos presentes y es la persona que está al tanto de las funciones que
devengan en materia; posee el conocimiento de todos los movimientos de la
empresa pero esto suele ser un cuello de botella en cuanto al desempeño con
mayor carga por ejercer también el cargo de coordinador administrativo, siendo un
esfuerzo doble, pero por el número de colaboradores, se le facilita un tanto
aunque no sea lo ideal. Los colaboradores declaran con un 36% el estar acorde
con la organización de empresa respecto a su estructura, el cargo donde se
encuentran y los roles que efectúa cada quien. Las capacitaciones recibidas por
cada miembro de la organización se desarrollan por fuera de la empresa en un
89%, mientras que el 11% es efectuado dentro de la organización donde
desempeña por lo menos una capacitación al año. Las capacitaciones externas
son otorgadas por los proveedores en su mayoría, efectuadas en un promedio de
cada dos meses (bimensual), con un grado de aceptación diverso entre bueno y
sobresaliente, cada uno con un 22% y excelente con el 33%. La preparación por
parte de la empresa a sus colaboradores ante cambios en aspectos
organizacionales es moderada, puesto a que los colaboradores no se sienten
preparado ante esas situaciones adversas presentes en donde se presenta
regular, buena y sobresaliente la preparación (22% respectivamente para cada
aspecto) y un 33% totalmente satisfecho. Esto indica cierta desigualdad y disgusto
en cuanto a los diferentes oficios rutinarios de la empresa, donde la satisfacción
de los cargos está en un 89% de los encuestados frente a un 11% que dice lo
contrario. El personal se evalúa ante la pregunta de la opinión de las personas que
trabajan en la empresa, donde el 11% comenta que le parece regular, el 22%
sobresaliente y el 67% cree que es el personal ideal para laborar, detallando así
una cultura organizacional segmentada y la división. La distribución de funciones
en la adecuada, pero se tiene la certeza de los rasgos obtenidos en tendencia de
cultura organizacional, por lo cual, se lleva a Plan de Mejora la parte de Recursos
Humanos y Cultura Organizacional como relevancia en aspectos de evitación de
incertidumbre e identificándose la burocracia, determinando una cultura débil. Lo
anterior, se ve reflejado en el Perfil Estratégico del Propietario-Gerente ante su
perfil Defensivo-Reactivo. A nivel general, el factor Organización en la escala 1 a
5, la máxima puntuación presenta un 36%, mientras que la cuarta y tercera
presentan 33% y 17% respectivamente, y lo crítico está en un 14% en la penúltima
puntuación de la menor. Lo anterior, indica el reflejo dado por la gestión del
gerente y los aspectos oscilantes en cuanto a los alcances de los logros
pertinentes del proceso organizacional.
 Gráfico porcentual de factor Organización según resultados a los encuestados.

Dirección

Las funciones empresariales de acuerdo a la actividad comercial que desarrolla la

empresa crea un desempeño organizacional bajo el liderazgo de los principales
profesionales la mando, siendo el gerente y los jefes de cada departamento los
influyentes en labores de liderazgo, motivación, conformación de equipos, manejo
de estrés y el uso de tecnología en la empresa en temática de comunicación. Los
colaboradores identifican al Gerente como una persona carismática, alegre pero
exigente y recta en cuestión laboral. Está dispuesto a escuchar a cada miembro
del personal cuando lo merita y es necesario, por lo que su puerta de oficina está
abierta para cualquier duda, sugerencia e información de interés laboral. Algo
curioso evidente en la encuesta, es la presencia de varios jefes inmediatos, por
ser una empresa pequeña, las órdenes son hechas por más de dos jefes (gerente
y jefes de departamentos) pero son idóneos de sus cargos, comprometidos en sus
labores y el personal está a gusto con ellos. Sin embargo, el gerente es reservado
en tendencias a cambios, puesto que se ajusta cuando es necesario y se ve en la
obligación de hacerlo, se evidencia esto en la entrevista realizada con resultado de
un perfil estratégico dominante Defensivo-Reactivo, aunque posee rasgos
analíticos y prospectivos, son pocos y estos se evidencian en la parte
motivacional, manejo de estrés y conflictos y la tecnología de la información.
Quien domina esta parte es la Coordinadora Operativa, puesto que es quien lleva
a cabo las funciones de su cargo y además la Coordinación Administrativa,
impulsando desde su liderazgo y motivación, los conflictos y manejo de estrés, la
motivación y liderazgo, a su vez, la conformación de los grupos y equipos de
trabajo (aunque rara la vez que se logre realizar labores en equipo, no se descarta
conformar equipos de apoyo ante posibles adversidades) pero la motivación no es
persistente y se tiende a estar desamparado y desalineado el trabajador en laborar
conjunto los objetivos de la empresa en conjunto a sus objetivos y metas
personales, siendo el sentido de pertenencia con la empresa muy regular. Las
relaciones personales de la empresa son pulcras y se maneja un ambiente sereno
evidenciado en cada una de las visitas, donde las relaciones entre colaboradores
son acorde a sus funciones y mantienen un compañerismo y amistad digna de una
rutina de trabajo productiva. La comunicación de la empresa es proporcional entre
verbal y escrita, donde el uso dominante de medio verbal es el voz a voz y las
llamadas telefónicas, mientras que la escrita es mediante oficio (impresiones de
carta), correo electrónico, chat y memos (incluyendo la cartelera informativa). El
uso de medios magnéticos como usb, cds y nubes en internet es nulo, logrando
tenerse un pequeño regazo en la parte tecnológica en la demanda actual de
soporte en registros documentales y transferencia de datos e información. La
empresa aún no ve la posibilidad de implementar un sitio web que afiance su
actividad comercial, por lo que no le ve aún conveniente en sus planes, por lo cual,
la dirección no ejecuta información para el público sino por medio de un portafolio
en físico. Lo mencionado anteriormente, se llevará a plan de mejoramiento, al
igual que la motivación y manejo de estrés, el conflicto y la crisis, puesto a no
presentar planes alternos ante ciertos criterios a tener vigentes y más aun cuando
está ausente un cargo importante como la coordinación administrativa.
Porcentualmente, se tuvo en cuenta un resultado global de acuerdo a las
respuestas dadas en la parte de la dirección por los colaboradores, obteniéndose
el 46% de satisfacción en su totalidad, un 25% en casi en lo mayor, un 24% en lo
intermedio, y finalmente un 4% en lo regular junto a un 1% de insatisfacción.
Comparados con la planeación y organización, es el factor que posee un
porcentaje de insatisfacción, identificándose en la motivación la poca alusión al
mérito de desempeño, indicador de dicho resultado.
 Gráfico porcentual de factor Dirección según resultados a los encuestados.

Control

Este factor fue al que se le concedió mayor peso con el resto de los factores,
siendo rigurosos en las características como sistemas, procesos, herramientas y
calidad. Los hallazgos respecto al control según los colaboradores es el
conocimiento del respectivo Manual de Funciones y Procedimientos en un 78%, el
22% no conoce dicho Manual de Funciones y Procedimientos. A su vez, el 89% de
los colaboradores conoce el mapa de procesos de su respectivo cargo, mientras
que el 11% no tiene conocimiento de su mapa de procesos. El cumplimiento y la
implementación de las herramientas de control regida por la empresa es acogida
de manera regular en un 44%, mientras que el 33% la asimila con buen interés
pero se olvida de ello en ciertas circunstancias, y el 22% a acoge completamente
al momento de realizar y desempeñar sus funciones correspondientes. Los
colaboradores indican que el sistema de control que implementa actualmente la
empresa es acertado en su totalidad por el 44% de los encuestados, mientras que
un 22% lo califica como sobresaliente y el 33% lo denomina bueno pero con un
convencimiento de que podría ser mejor. El proceso de calidad de acuerdo a la
opinión de los colaboradores es bueno en un 56%, sobresaliente y excelente con
un 22% respectivamente, indicando cierto inconformismo de acuerdo a los
procesos internos entorno a la calidad, por lo que indica que su cumplimiento es
exigido y tiende a interpretarse una resistencia ante el rigor de acuerdo a la
normatividad vigente. El personal de trabajo está ajustado en un medio de control
exigente y esto se refleja en el 78% de ellos considerando las herramientas
presentes son apropiadas contra un 22% que no comparte la misma opinión. De
acuerdo al cumplimiento de los procesos de calidad, establecimiento de políticas y
su cumplimiento, actualizaciones, cambios y mejoras en los procesos y políticas,
tecnología, infraestructura, mobiliario y procesos de control de calidad llevados a
cabo a diario en el ejercicio es completamente aceptado con un contundente
100%. Es entendible el panorama de los colaboradores en cuestión de aceptar y
asimilar con obligatoriedad las circunstancias requeridas en el proceso de control,
pero es innegociable, dado a las actividades comerciales son enfocadas al sector
salud, y la normatividad es muy requerida y exigida. En un contexto global, para
los colaborares es buena la fase del control en un 44%, sobresaliente en un 26% y
excelente para el 30% de los encuestados. Cabe resaltar, apoyándonos en las
visitas, inspecciones en cada una de las áreas, se tuvo la certeza de observar los
registros documentales, sistemas de control, procesos de control, herramientas de
control y el control de la calidad, son llevados a cabo con un soporte documental
actualizado constantemente y conservados en archivos para su futura necesidad
en la parte analítica necesaria en futuros aspectos evaluativos. Se considera el
factor como cumplido y esencial de la empresa, dando como éxito en su parte
operativa y por ende, no se lleva ninguna de sus características al Plan de
Mejoramiento, puesto a la conveniencia de la empresa a que el factor control no
es negociable por su estricto ejercicio en las actividades, procesos y labores
rutinarias. Algo que si se determinó en su totalidad, es el control concurrente en su
totalidad, manifestado por el 100% de los colaboradores.
 Gráfico porcentual de factor Control según resultados a los encuestados.

Resultados de Entrevista A Gerente (Fuente Interna)

Para entrar en detalle con el análisis, estudiamos previamente el aporte de Miles y

Snow (1978), donde entre las Tipologías de Estrategias Competitivas. Miles y
Snow (1978) señalan que las empresas prospectivas llevan a cabo un proceso de
innovación y desarrollo continuo de nuevos productos​; e ​ mpresas defensivas
tienen un limitado control sobre los productos y mercados, tratando básicamente
de defender sus posiciones según el criterio de eficiencia, buscan la estabilidad
produciendo sólo un conjunto limitado de productos. Las empresas analizadoras
son un híbrido entre los dos tipos anteriores, así que podrán actuar de un modo
prospectivo o defensivo y su comportamiento dependerá del entorno al que se
enfrenten. En entornos estables operan de forma rutinaria y eficiente y en entornos
turbulentos son seguidores de los competidores más innovadores. Analizan y
estudian muy bien el riesgo, organizándose en estructuras de tipo matricial
(Cabello et al., 2000; Vallet, 2000). Las empresas reactivas no presentan una
estrategia genérica consistente, no responden efectivamente a los cambios del
entorno, caracterizándose por la ausencia de estrategia. Normalmente, la
adaptación de sus estructuras a las estrategias es inconsistente y están forzados
normalmente por la presión del entorno. Miles y Snow las consideran un tipo
estratégico inestable en el tiempo. Los reactivos se consideran un tipo estratégico
sin éxito por lo que sus características no siempre son descritas (Cabello et al.,
2000; Vallet, 2000; Pérez y García, 1997). De esto se denotan los factores de
Planeación, Organización, Dirección y Control, bajo los problemas y soluciones en
el Emprendimiento, la Ingeniería y la parte Administrativa. Las dimensiones se
dividen en un total de once (11), donde abarcan en su totalidad el proceso
administrativo de la empresa, tocando propiamente con los factores mencionados
anteriormente. Teniendo en cuenta los resultados de las estrategias, se podrá dar
criterio y aval a lo expuesto por los colaboradores, clientes y proveedores.

Con base a lo expuesto por Miles y Snow (1978),

  Problemas/ Estrategias
soluciones Dimensiones Prospectiva Defensiva Analítica Reactiva
Emprendedor Dominio de producto y mercado X
Posición de éxito X
Monitoreo del ambiente X
Crecimiento X
Ingeniería Meta tecnológica X
Amplitud tecnológica X
Protección tecnológica X
Administrativo Coalición dominante X
Planeación X
 Estructura X
Control X
TOTAL 2 4 2 3
TOTAL % 18% 36% 18% 27%
Fuente: ​Soares (2010​). 
 
 

 
Resultado porcentual para determinar el perfil estratégico del gerente según la herramienta de Miles 
y Snow (1978) 
 
 
Se pude inferir de acuerdo a los resultados, el perfil que predomina al gerente de
la empresa Surtimed S.A.S. es Defensivo-Reactivo, con porcentaje de 36% y 27%
respectivamente, con rasgos Prospectivos y Analíticos de 18% para cada uno, lo
cual, infiere en las actividades de la empresa de la siguiente manera: La empresa
con estrategia defensiva se caracteriza por su estrategia de concentración o
enfoque en la definición de la combinación producto-mercado. Debido a esto, la
parte tecnológica no necesita de tantos ajustes, al igual que la estructura y sus
procesos, simplemente, se enfoca en obtener incrementos en la eficiencia de sus
operaciones actuales. Esto en la parte de planeación se rige de acuerdo a lo
establecido en su material documental, en la organización la estructura ajustada al
personal presente, con funciones determinadas, un clima organizacional
moderado y recursos humanos capacitados pero sin un acompañamiento
continuo. La dirección se ajusta al liderazgo y motivación entorno a cumplir las
metas operativas, con una localización y mantenimiento de un nicho fijo en
productos y áreas de servicio estable, viéndose un aspecto eficiente y estable en
sus actividades en la creación de nichos impenetrables para los competidores. El
control de la organización es prospectivo y se mantiene al tanto a las exigencias
de la parte legal, apoyado por su asesor jurídico. Otros aspectos a mencionar, es
la reacción entorno a la actualización tecnológica, protección tecnológica, pero es
prospectiva su amplitud tecnológica solo cuando sea justa y necesaria. Ante esto,
se deduce la ausencia de una página web y se evidencia en el crecimiento y
posición de éxito defensivo, y su análisis es presente en el dominio de los
producto y servicios que ofrece al mercado y su monitoreo del ambiente en el que
incursiona. Se concluye que la gerencia no tiene aspiraciones de emprender
nuevos retos, dado que no ve conveniente aún pensar en ampliar su capacidad de
sus servicios y prefiere quedarse en su posición de estabilidad y confort.

Resultados De Fuentes Externas (Clientes Y Proveedores)

Las fuentes externas tenidas en cuenta para saber la relación comercial son:
● Clínica Central (cliente): Se realizan evaluaciones periódicas con el fin de
buscar fortalezas y debilidades para así buscar estrategias de mejora
continua pertinentes. Con una puntuación de 4.53 (sobresaliente), la
empresa muestra un buen desempeño pero que con relación al periodo
anterior evaluado, descendió en 0.02 puntos, identificando el cumplimiento
en las cantidades docilitadas como un aspecto a mejorar y en la asistencia
y respuesta a requerimientos. Aún así, la empresa cumple a cabalidad con
sus compromisos pero tiene siempre presente algunas dificultades con los
compromisos de entrega oportuna.
● Global Healthcare (proveedor): Las relaciones entre este proveedor y la
empresa es gratificante, puesto a que se interesan por ser sinceras en el
aspecto de satisfacción para así contribuir con los compromisos
comerciales como el engranaje para así cumplir con el ciclo de servicio
operativo. La empresa exige a sus proveedores mejorar en los aspectos del
área comercial, cumplimiento con la entrega de pedidos, servicios
post-venta e información sobre los portafolios de servicio y post-venta. Esto
significa buenas relaciones comerciales y fidelidad como alianza estable
factible.
● PharmeuRopea de Colombia (proveedor): Al igual que el proveedor
anterior, la empresa exige al proveedor una mejora en cuestión de
cantidades y entregas oportunas en los plazos determinados, exigencia de
la calidad en los productos e información requerida como los registros
legales que devengan, así como las fichas técnicas y demás información
necesaria para mantener un control determinado.
● CareSens (proveedor): La empresa envía opiniones certificadas dando
opiniones sobre el funcionamiento de los productos principales de dicho
proveedor. Este es un indicador de los factores de control son tenidos en
cuenta, al igual que las políticas de calidad.
Es determinante para la empresa el conocimiento de los aspectos de sus clientes
y calificar a sus proveedores para así se efectúe una mejora integral y afiance los
convenios y alianzas estratégicas comerciales.

4. Evaluación De Factores

EVALUACIÓN DE FACTORES SURTIMED S.A.S.

Logro Logro Ideal % Logro
Factores
Características Peso Calificación Real x5 Real
Visión 8% 4,0 0,32 0,40 80%
Misión 8% 4,8 0,38 0,40 96%
Planeación 5%
Objetivos 4,5 0,23 0,25 90%
(30%)
Procesos 4% 4,0 0,16 0,20 80%
Políticas 5% 4,5 0,225 0,25 90%
Logro de Factor
26,2%
Planeación

Estructura
4% 4,5 0,18 0,20 90%
organizacional

División y
Organización
distribución de 3% 3,8 0,114 0,15 76%
(15%)
funciones

Cultura
3% 2,0 0,06 0,15 40%
organizacional

Recursos humanos 5% 3,0 0,15 0,25 60%

Logro de Factor
10,0%
Organización
Liderazgo 5% 5,0 0,25 0,25 100%
Motivación 4% 3,5 0,14 0,20 70%

Grupos y equipos
4% 4,5 0,18 0,20 90%
de trabajo
Dirección (20%)

Manejo de estrés,
el conflicto y la 4% 3,8 0,15 0,20 76%
crisis
 Tecnología de la
3% 3,5 0,11 0,15 70%
información

Logro de Factor
16,2%
Dirección
Sistemas 8% 4,2 0,34 0,40 84%
Control (35%) Procesos 8% 4,3 0,34 0,40 86%
Herramientas 7% 4,5 0,32 0,35 90%
Calidad 12% 4,5 0,54 0,60 90%
Logro de Factor
30,6%
Control
Total
Evaluación
de Factores 83,0%
Surtimed
S.A.S.

Los factores a llevar a Plan de Mejora son:

● Planeación: Visión y procesos.

● Organización: División y distribuciones de funciones, Cultura
Organizacional, Recursos Humanos.
● Dirección: Motivación, Manejo de estrés, el conflicto y la crisis y Tecnología
de la información.
 FODA PARA PLAN DE MEJORAMIENTO – SURTIMED S.A.S.
FACTOR FORTALEZAS DEBILIDADES
PLANEACIÓN Se conoce la misión y la visión No se conocen ciertos
de la empresa a cabalidad, parámetros de los procesos
conjunto a sus objetivos y por parte de los
políticas. colaboradores y su visión
está pronta a cumplir su
vigencia.
ORGANIZACIÓN Posee una estructura sólida Existe doble función en
distribuida y organizada ciertos colaboradores que les
estructuralmente. Los recursos hace doblegar su trabajo.
humanos son los actos y También, un inconformismo
competentes. por la rigidez de las políticas
presentes en la empresa que
afecta el clima
organizacional.
DIRECCIÓN Presenta un gerente entregado Los colaboradores presentan
a la empresa que ejerce un poca motivación y exaltación
liderazgo direccional. Presenta a sus logros
tecnología acorde a sus organizacionales. Algunos
funciones, vital para las colaboradores, sienten no
funciones de servicio. estar conformes con su labor
de trabajo por la monotonía
existente y no suelen
manejar crisis, conflictos y
demás, sumando a que no
manejan en su totalidad los
sistemas de información que
requiere y son indispensables
en la empresa.
CONTROL Los sistemas de control, Realizan control concurrente,
procesos de control, lo cual no es malo, pero se
herramientas y calidad, son la puede realizar un control
 orden del día y el fuerte de la preventivo en lo que sea
organización, por lo que no son posible (a menos que sea
negociables y son la esencia posible).
del servicio en dicho sector al
cual se dirigen, cumpliendo la
normatividad a su máximo
esplendor.
5. Plan de Mejoramiento Año 2017 – Surtimed S.A.S.
 6. Evidencia Gráfica de Visitas

Visita #1: Conocimiento de la empresa.

Visita #2: Consulta de fuentes de información internas y externas. Presentación
ante el gerente de la empresa.
Visita #3: Aplicación de encuestas y entrevista a gerente e inspección de
infraestructura de la empresa.
 Conclusiones de la Auditoria Administrativa a Surtimed S.A.S​.

Es gratificante el apoyo dado en la realización de este ejercicio con fines

educativos donde la empresa hizo lo posible por condicionar y aportar todos los
recursos necesarios para llevar a cabalidad el desarrollo del trabajo. Al Gerente de
la empresa, Jairo Corcho, y a la Coordinadora Operativa, Claudia Petro, y el resto
de miembros colaboradores, se les agradece su tiempo, su disposición y su
contribución para dar lugar a los detalles expuestos anteriormente. Los resultados
de la auditoría son un éxito y arrojaron la realidad de la organización, por lo cual,
se espera contribuir hacia la mejora continua y crecimiento de la empresa dado a
que tiene el capital intelectual y soporte de sus clientes y proveedores para
afianzar sus actividades, incursionando en mercados competitivos y ampliando su
cobertura de servicios. Se espera tomar en cuenta las sugerencias y criterios
encontrados en cuestión de mejora para así lograr encontrar la armonía deseada
por cualquier empresa, y el ejercicio de la auditoria les prepara a futuro en
cuestión de tomar decisiones asertivas de emprender nuevos caminos, nuevos
retos, nuevos mercados, entre otros.

Referencias Bibliográficas

● Soares, Eduardo José Oenning. (2010). Modelo de diagnóstico para

avaliação de Sistemas de Gestão da Qualidade em PMES.