Proceso de Mejora de Una Empresa - Ingeniería de Métodos UNI

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA - TEXTIL

Escuela Profesional de Ingeniería Química
Ingeniería de Métodos I PA-113 B

Grupo 5B
PROYECTO DE MEJORA EN LA EMPRESA YERAMISS S.A.C

Nombre del profesor(es) responsable(es) de la práctica
Dra. Franco Portilla Luz Rosario
Nombre d alumnos integrantes del grupo de trabajo

Bravo Choquehuanca, Jaime
Mallqui Parian, Mayté Briggite
Mercado Toribio, Katherine
Quispe Valladares, Walter Jesús
LIMA-PERÚ
2019
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN. ......................................................................................................... 6
1.1 Antecedentes. ........................................................................................................... 6
1.2 Hipótesis .................................................................................................................. 7
2. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 7
2.1 INGENIERÍA DE MÉTODOS. ............................................................................... 7
2.1.1 Definición ......................................................................................................... 7
2.1.2 Objetivos del Estudio de Métodos. ................................................................... 8
2.1.3 Procedimiento sistemático. ............................................................................... 8
2.1.4 Importancia de la Ingeniería de Métodos ......................................................... 9
2.1.5 Campo laboral asociado con la Ingeniería de Métodos. ................................... 9
2.2 MANUFACTURA ESBELTA. ............................................................................. 10
2.2.1 Definición de Manufactura Esbelta ................................................................ 10
2.2.2 Objetivos de la Manufactura Esbelta .............................................................. 10
2.2.3 Beneficios ....................................................................................................... 11
2.2.4 Características de los sistemas esbeltos en los servicios y manufactura ........ 11
2.2.5 Método de tirón del flujo de trabajo y Método del empuje ............................ 12
2.2.6 Calidad en el origen ........................................................................................ 12
2.2.7 Lotes de tamaño pequeño ............................................................................... 13
2.2.8 Cargas de trabajos uniformes ......................................................................... 13
2.2.9 Cargas de trabajos uniformes ......................................................................... 14
2.2.10 Vínculos estrechos con los proveedores ......................................................... 14
2.2.11 Mano de obra flexible ..................................................................................... 15
2.2.12 Flujos de línea ................................................................................................. 15
2.2.13 Automatización............................................................................................... 15
2.2.14 Cinco S (5S) ................................................................................................... 16
2.2.15 Sistema de Producción Justo a Tiempo (JIT) ................................................. 16
2.2.16 Mejoramiento continuo con sistemas esbeltos ............................................... 17
2.2.17 Mapas de flujo de valor .................................................................................. 17
2.3 PRODUCTIVIDAD. .............................................................................................. 17
2.3.1 Concepto. ........................................................................................................ 17
2
2.3.2 Importancia de la productividad. .................................................................... 18
2.3.3 Factores de la Productividad de la empresa.................................................... 18
2.3.4 Factores Duros. ............................................................................................... 18
2.3.5 Factores Blandos. ........................................................................................... 19
2.3.6 Factores Externos. .......................................................................................... 20
2.4 ERGONOMÍA ....................................................................................................... 20
2.4.1 Señalización de los riesgos físicos.................................................................. 21
2.4.2 Calidad Total .................................................................................................. 23
2.5 MEJORA CONTINUA .......................................................................................... 23
3. SITUACIÓN ACTUAL Y ESTUDIO DEL TRABAJO. ............................................. 24
3.1 Generalidades de la empresa. ................................................................................. 24
3.1.1 Filosofía administrativa. ................................................................................. 24
3.1.2 Estructura orgánica. ........................................................................................ 25
3.1.3 Políticas administrativas ................................................................................. 25
3.1.4 Clasificación industrial ................................................................................... 25
3.2 Líneas de Productos o servicios (Selección del trabajo). ....................................... 26
3.3 Obtener y registrar información del trabajo seleccionado. .................................... 27
3.3.1 Diseño del producto. ....................................................................................... 27
3.3.2 Capacidad de producción................................................................................ 28
3.3.3 Proceso de manufactura (especificaciones de materia prima, diagrama de flujo
de procesos, diagrama de recorrido, diagrama hombre máquina y diagrama bimanual).
29
3.3.4 Descripción del método trabajo para cada actividad del proceso. .................. 35
3.3.5 Medición del trabajo. ...................................................................................... 36
3.3.6 Ergonomía del puesto. .................................................................................... 39
3.3.7 Problemas de calidad. ..................................................................................... 40
3.3.8 Máquinas y equipos. ....................................................................................... 41
3.3.9 Eficiencia, productividad y costos. ................................................................. 43
4. EXAMEN CRÍTICO DE LA SITUACION ACTUAL ................................................ 44
4.1 Análisis y aplicación de herramientas para identificar y resolver problemas
principales: ........................................................................................................................ 44
A. Técnica del interrogatorio ...................................................................................... 44
3
4.2 Estudio y aplicación de teorías para evaluar y mejorar las condiciones físicas del
entorno de trabajo: temperatura, iluminación, ruido, ventilación, vibraciones y otros. ... 45
4.2.1 Condiciones Físicas del Entorno de Trabajo .................................................. 45
4.3 Nivel de tecnología y sistema de manejo de materiales aplicado en el proceso
manufacturero o servicio. ................................................................................................. 47
4.4 Evaluación de la producción, productividad, calidad y seguridad en el puesto. ... 47
5. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL NUEVO MÉTODO DE TRABAJO............. 49
5.1 Diagrama de Flujo de Procesos ............................................................................. 49
5.2 Diagrama de recorrido ........................................................................................... 51
5.3 Mejoras basadas en la manufactura Esbelta........................................................... 51
6. EVALUACION Y BENEFICICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
PROPUESTA DEL NUEVO MÉTODO DE TRABAJO .................................................... 52
6.1 Comparación de las ventajas del método de trabajo mejorado con el actual:
Tiempos, producción, eficiencia y productividad. ............................................................ 52
6.2 Costos, inversión, beneficios y rentabilidad del método mejorado. ...................... 55
6.3 Recomendaciones para la implementación ............................................................ 56
7. DECISIONES Y MÉTODOS DE AVALUACIÓN DE LOCALIZACIÓN DE
INSTALACIONES INDUSTRIAL...................................................................................... 57
7.1 Análisis de las ventajas y desventajas de los factores de ubicación actual ............ 57
7.2 Estudio del mercado potencial y la capacidad de producción ............................... 64
7.3 Selección y evaluación de tres alternativas ............................................................ 66
7.4 Aplicación de técnicas de evaluación .................................................................... 70
8. Análisis y decisiones de distribución en planta ............................................................. 76
8.1 Análisis producto cantidad..................................................................................... 76
8.2 Distribución por proceso ........................................................................................ 76
8.3 Distribución por producto ...................................................................................... 79
8.4 Distribución por análisis de proximidades ............................................................. 82
8.5 Selección y diseño a escala de la mejor propuesta de distribución por análisis de
proximidades. .................................................................................................................... 83
8.6 Evaluación de los ocho factores de distribución para la mejor propuesta de diseño.
86
8.6.1 Factor material ................................................................................................ 86
8.6.2 Factor maquinaria ........................................................................................... 86
4
8.6.3 Factor hombre ................................................................................................. 86
8.6.4 Factor movimiento .......................................................................................... 87
8.6.5 Factor espera ................................................................................................... 87
8.6.6 Factor servicio ................................................................................................ 87
8.6.7 Factor edificio ................................................................................................. 87
8.6.8 Factor cambio ................................................................................................. 87
8.7 Cálculo de áreas para la mejor propuesta de distribución...................................... 88
8.8 Ventajas y economías de distribución final. .......................................................... 89
9. CONCLUSIONES ........................................................................................................ 89
10. RECOMEN................................................................................................................ 90
11. DACIONES ............................................................................................................... 90
12. BIBLIOGRAFIA. ...................................................................................................... 90
13. APRENDIZAJES LOGRADOS ............................................................................... 91
5
PROYECTO DE MEJORA EN LA EMPRESA YERAMISS S.A.C
1. INTRODUCCIÓN.
1.1 Antecedentes.
En el presente trabajo se desarrolla la mejora en la Empresa Yeramiss S.A.C la cual es una

empresa del Sector manufacturero. La industria de textiles y confecciones representa una de
las principales actividades no extractivas a nivel nacional, llegando a significar el 1.3% del
PBI nacional y el 8.9% de la producción manufacturera en el 2014.
Con ello, se constituye como el segundo sector más importante dentro del PBI manufacturero,
únicamente superado por la industria de metales preciosos y no ferrosos, cuya contribución
fue de 10.0% en el 2014, según datos del Instituto Nacional de Estadística e Informática
(INEI).
La industria textil y confecciones abarca diversas actividades que van desde el tratamiento
de las fibras textiles para la elaboración de hilos, hasta la confección de prendas de vestir y
otros artículos. En Lima Metropolitana (Perú), las empresas dedicadas a dichas actividades
integran diferentes procesos productivos, lo cual otorga un mayor nivel agregado a sus
productos.
Yeramiss S.A.C, Es una empresa de producción y comercialización de blusas, con calidad en

sus acabados de costura, garantiza un buen trato a sus clientes, al ofrecer blusas de última
temporada con variedad de modelos.
Con respecto a ello la historia de la producción de las blusas se remonta a los años 1890
donde formaba parte del guardarropa de la mujer antes de ello eran ocasionalmente
populares, tenían un uso informal, se podía advertir que los estilos se asemejaban a la ropa
Objetivos
6
Reconocimiento, registro y descripción de cada etapa de producción en la Empresa Yeramiss
S.A.C, como asimismo del método de trabajo.
Detectar los problemas en cada etapa de la producción, como también de los operarios a
cargo de cada y las herramientas tecnológicas utilizadas.
Proponer un nuevo método de trabajo para de manera contigua diseñarlo e implementarlo en

el proceso de producción de la Empresa Yeramiss S.A.C.
Estudio del nuevo método para verificar los beneficios generados, complicaciones de
implementación y recomendaciones con respecto al anterior.
1.2 Hipótesis
En la empresa Yeramiss S.A.C existen etapas de producción en las cuales no se presenta un

método de trabajo óptimo por lo cual, debemos mejorarlas a través de un nuevo método el
cual debe ser establecido bajo las características en el estudio que se haga para su posterior
implementación.
2. MARCO TEÓRICO
2.1 INGENIERÍA DE MÉTODOS.
2.1.1 Definición
Los términos análisis de operación, diseño y simplificación del trabajo, ingeniería de métodos
y reingeniería corporativa, se usan con frecuencia como sinónimos. En muchos casos, se
refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo o disminuir el costo
por unidad de producción, dicho en otras palabras, mejoramiento de la productividad.
(Niebel, 2004)
La ingeniería de métodos implica el análisis en dos momentos diferentes de la historia de un

producto. Primero, el ingeniero de métodos es responsable de diseñar y desarrollar los
diversos centros de trabajo en donde se fabricará el producto. Segundo, ese ingeniero debe
estudiar de manera continua los centros de trabajo para encontrar una mejor manera de
fabricar al producto y aumentar su calidad. (Niebel, 2004)
En estos últimos años, se ha dado el nombre de reingeniería corporativa a este segundo

análisis. En ese sentido, se reconoce que un negocio debe introducir cambios si quiere seguir
operando con ganancias. Así, una opción sería introducir cambios fuera del área de
manufactura. A menudo se logra incrementar los márgenes de utilidad con cambios positivos
7
en áreas como contabilidad, administración de inventarios, planeación de requerimientos de
materiales, logística y administración de recursos humanos. (Niebel, 2004)
La ingeniería de métodos, las mejoras en la productividad no tienen límite. La diferencia en

la productividad obtenida con la innovación tecnológica puede tener tal magnitud que los
países desarrollados siempre podrán mantener su competitividad respecto a los países en
desarrollo con salarios más bajos. Por lo tanto, la investigación y el desarrollo que conducen
a nuevas tecnologías son esenciales para la ingeniería de métodos. (Niebel, 2004)
2.1.2 Objetivos del Estudio de Métodos.
La meta de perfeccionar los procesos de trabajo se divide en varios objetivos:
Mejorar los procesos, procedimientos y la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo,

así como el diseño del equipo e instalaciones. Economizar el esfuerzo humano para reducir
la fatiga innecesaria, además de ahorrar en el uso de materiales, máquinas y mano de obra.
Finalmente, aumentar la seguridad y crear mejores condiciones de trabajo, a fin de hacer más
fácil, rápido, sencillo y seguro el desempeño de labores.
2.1.3 Procedimiento sistemático.
Los ingenieros de métodos usan un procedimiento sistemático para desarrollar un centro de

trabajo, fabricar un producto o proporcionar un servicio.
Tabla 1 Metodología de los ingenieros de métodos para desarrollar un trabajo
Procedimiento de los ingenieros de métodos

Obtener y presentar los datos.
Desarrollar el método ideal.
Analizar los datos.
Presentar y establecer el método.
Desarrollar un análisis de trabajo.
Establecer tiempos estándar.
Dar seguimiento al método.
Fuente: (Lopez, 2012)
8
2.1.4 Importancia de la Ingeniería de Métodos
Cuando hablamos de la ingeniería de métodos se habla de una rama de conocimiento que

tiene un fin en unificar la manera de realizar una actividad cuando esta se presente de una
manera repetitiva. Busca en la empresa el mejor funcionamiento de las cosas aplicando
habilidades y destrezas de ingeniera para mejorar procesos y sistemas con el fin de optimizar
el proceso de trabajo y el rendimiento de los trabajadores. (Garcia Criollo, 2005)
La ingeniera de métodos es una técnica que se enfoca en el estudio del trabajo, es basada en
los registros, análisis de los métodos que se utilizan actualmente y proyecciones para llevar
a cabo un trabajo u operación con la finalidad de aplicar métodos más sencillos, eficaces y
eficientes para aumentar la productividad de cualquier sistema productivo utilizando los
mismos recursos si se es posible eliminando las principales inconvenientes que serían:
desperdicios de materiales , tiempo y esfuerzo humano que se presenta en una empresa ,
maximizando ganancias y reducir costos, esta última relación tendrá como resultado mayor
trabajo para más personas durante un mayor número de horas por año. (Garcia Criollo, 2005)
La ingeniería de métodos se considera sumamente importante ya con ella alcanzamos

nuestros objetivos específicos dentro de una empresa podemos hace hincapié que el objetivo
general de cualquier empresa puede ser maximizar ganancias y reducir costos ya que esta es
la combinación perfecta para mantener a flote una empresa claro está que dentro de estos
pues podemos tomar como objetivos generales eliminar actividades innecesarias y no
esenciales incrementar la eficiencia de cada actividad necesaria, eliminar la duplicación de
esfuerzos, energía y materiales etc. (Garcia Criollo, 2005)
2.1.5 Campo laboral asociado con la Ingeniería de Métodos.
El campo de la producción dentro de las industrias manufactureras utiliza el mayor número

de personas jóvenes en las actividades de métodos, estudio de tiempos y pago de salarios.
Las oportunidades que existen en el campo de la producción para los estudiantes de las
carreras de ingeniería industrial, dirección industrial, administración de empresas, psicología
industrial y relaciones obrero-patronales son:
Tabla 2 Campos específicos de la ingeniería de métodos
Campos
Medición del trabajo
Métodos de trabajo
Ingeniería de producción
Análisis y control de fabricación o manufactura
9
Planeación de instalaciones
Administración de salarios
Seguridad
Control de la producción y de los inventarios
Control de calidad.
Fuente: (Cooperación Suiza en Bolivia , 2017)
2.2 MANUFACTURA ESBELTA.
2.2.1 Definición de Manufactura Esbelta
Los sistemas esbeltos afectan los vínculos internos entre los procesos centrales y auxiliares
de una empresa y los vínculos externos que tiene con sus clientes y proveedores. El diseño
de las cadenas de valor que usan el método de los sistemas esbeltos es importante para varios
departamentos y áreas funcionales de toda la organización. (Krajewski, Ritzman, &
Malhotra, 2008)
El marketing depende de los sistemas esbeltos para entregar servicios o productos de alta
calidad, a tiempo y a precios razonables. Recursos Humanos debe implantar el sistema de
incentivos correcto que premie el trabajo en equipo. Este departamento también debe
reclutar, capacitar y evaluar a los empleados necesarios para crear mano de obra flexible que
pueda operar con éxito un sistema esbelto. Ingeniería debe diseñar productos que tengan más
partes en común para que se requieran menos operaciones de preparación y se puedan usar
las fábricas enfocadas. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012)
Operaciones es responsable de mantener relaciones estrechas con los proveedores y de usar

el sistema esbelto en la producción de los bienes y servicios. Contabilidad debe ajustar sus
prácticas de facturación y contabilidad de costos para aprovechar los sistemas esbeltos. Por
último, la alta dirección debe aceptar la filosofía de los sistemas esbeltos y convertirla en
parte de la cultura y aprendizaje de la organización. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008)
2.2.2 Objetivos de la Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora

Continua que les permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y
eliminarlos desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen
de utilidad. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008).
Tabla 3 Objetivos de la manufactura esbelta
10
Objetivos
Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
Crea sistemas de producción más robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Fuente: (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008)
2.2.3 Beneficios
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean

diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera son:
Tabla 4 Beneficios de la manufactura esbelta
Beneficios
Reducción en costos de producción
Reducción de inventarios
Reducción del tiempo de entrega (lead time)
Mejora la Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminución de los desperdicios (Sobreproducción)
Tiempo de espera (los retrasos)
Transporte
Reducción de Inventarios
Movimientos
Fuente: (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008)
2.2.4 Características de los sistemas esbeltos en los servicios y manufactura
En esta sección, se analizarán las siguientes características de los sistemas esbeltos: método
de tirón del flujo de trabajo, calidad consistente en el origen, lotes de tamaño pequeño, cargas
uniformes en la estación de trabajo, componentes y métodos de trabajo estandarizados,
vínculos estrechos con los proveedores, mano de obra flexible, flujos en línea,
11
automatización, prácticas del método Cinco S (5S) y mantenimiento preventivo. (Campos
juarez, 2014)
2.2.5 Método de tirón del flujo de trabajo y Método del empuje
En los sistemas esbeltos se utiliza el método de tirón del flujo de trabajo. Sin embargo,
también el método de empuje del flujo de trabajo es muy popular. Para distinguir entre los
dos métodos, echaremos mano de un ejemplo de servicio que se relaciona con uno de los
pasatiempos favoritos de todos: comer. Considérese una cafetería situada en una esquina muy
concurrida del centro. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008)
Durante los periodos de más movimiento, entre el mediodía y las cinco de la tarde, se forman
filas de clientes hambrientos, impacientes por comer algo y continuar después con otras
actividades. La cafetería ofrece opciones de pollo (asado o frito), rosbif, chuletas de cerdo,
hamburguesas, hot dogs, ensalada, sopa (pollo, chícharo y almeja), pan (tres tipos), bebidas
y postres (pasteles, helado y galletas). (Lopez, 2012)
Se requiere una estrecha coordinación entre el “mostrador” de la cafetería, donde los

empleados entran en contacto con los clientes; y la “trastienda”, es decir, la cocina, donde se
preparan los alimentos, que luego se colocan en la mesa del bufé de la cafetería.
Debido a que se necesita mucho tiempo para cocinar algunos de los platos, la cafetería usa
un método de empuje, que consiste en preparar los alimentos que se sirven a los clientes antes
de que éstos los ordenen. Los alimentos preparados en la cafetería son, en realidad, un
“inventario de comida”, y el método de empuje está destinado a garantizar que siempre haya
un inventario suficiente disponible. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008)
2.2.6 Calidad en el origen
Una forma de implementar la calidad en el origen es usar la técnica poka yoke, o métodos de
comprobación de errores dirigidos al diseño de sistemas a prueba de fallos que atacan y
minimizan los errores humanos. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008)
Otro método para implementar la calidad en el origen en una práctica que los japoneses
llaman jidoka, y andon, que confiere a las máquinas y a los operarios de las máquinas la
capacidad de detectar la ocurrencia de cualquier condición anormal. (Krajewski, Ritzman, &
Malhotra, 2008)
Los empleados están autorizados para pedir ayuda o detener la línea de producción en caso
necesario. Sin embargo, detener una línea de producción puede costar miles de dólares a la
compañía por cada minuto que se interrumpa la producción. (Krajewski, Ritzman, &
Malhotra, 2008)
12
Está de más decir que la gerencia debe comprender la enorme responsabilidad que este
método implica para los trabajadores y prepararlos como es debido. (Krajewski, Ritzman, &
Malhotra, 2008)
2.2.7 Lotes de tamaño pequeño
En los sistemas esbeltos se usan lotes del tamaño más pequeño posible. Un lote es una
cantidad de elementos que se procesan juntos. Los lotes pequeños tienen la ventaja de reducir
el nivel promedio del inventario en relación con los lotes grandes. Los lotes pequeños pasan
por todo el sistema con mayor rapidez que los grandes.
Además, si se descubre algún elemento defectuoso, los lotes grandes pueden causar retrasos
mayores porque el lote entero debe examinarse para encontrar todos los elementos que
necesitan volver a elaborarse. Por último, los lotes pequeños ayudan a mantener una carga
de trabajo uniforme en el sistema. Los lotes grandes consumen una gran proporción de la
capacidad de las estaciones de trabajo y, por lo tanto, complican la programación.
Los lotes pequeños pueden intercambiarse con mayor eficacia, lo que permite a los
programadores utilizar más eficientemente la capacidad disponible. Aun cuando los lotes
pequeños son convenientes para las operaciones, tienen la desventaja de que incrementan la
frecuencia de los reajustes de preparación.
Por preparación se entiende el grupo de actividades necesarias para cambiar o reajustar un

proceso entre lotes sucesivos de elementos, lo cual se conoce en ocasiones como
permutación. Típicamente, una operación de preparación tarda el mismo tiempo,
independientemente del tamaño del lote.
2.2.8 Cargas de trabajos uniformes
Los sistemas esbeltos funcionan mejor cuando las cargas diarias de cada una de las estaciones
de trabajo son relativamente uniformes. Para lograr cargas uniformes de las estaciones de
trabajo en los procesos de servicio, se usan los sistemas de reservaciones.
Otro enfoque consiste en usar precios diferenciales del servicio para administrar la demanda.
Las cargas uniformes son la razón por la que las líneas aéreas promueven los viajes durante
los fines de semana o los vuelos nocturnos que comienzan a altas horas de la noche y terminan
muy temprano por la mañana. Es posible realizar eficiencias cuando se puede administrar la
carga de los recursos de la empresa.
En el caso de los procesos de manufactura, es posible lograr que las cargas sean uniformes si
se ensambla el mismo tipo y número de unidades todos los días, con lo cual se crea una
demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo. La planificación de la capacidad,
en la que se reconocen las restricciones de capacidad en las estaciones de trabajo críticas, y
13
el balanceo de línea son dos métodos que se emplean para crear el programa maestro de
producción mensual. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008)
2.2.9 Cargas de trabajos uniformes
En operaciones de servicio altamente repetitivas, se pueden ganar grandes eficiencias si se

analizan los métodos de trabajo y se documentan las mejoras para que todos los empleados
los sigan. Por ejemplo, UPS monitorea sistemáticamente sus métodos de trabajo y los revisa
siempre que es necesario para mejorar el servicio. En la manufactura, la estandarización de
componentes, también conocida como uso de partes en común o modularidad, favorece la
repetitividad.
La productividad tiende a aumentar porque, en virtud del mayor número de repeticiones, los
trabajadores aprenden a realizar sus tareas con más eficiencia. La estandarización de los
componentes y los métodos de trabajo ayuda a la empresa a alcanzar los objetivos de alta
productividad e inventarios bajos de un sistema esbelto. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra,
2008)
2.2.10 Vínculos estrechos con los proveedores
Debido a que los sistemas esbeltos operan con niveles bajos de inventario o poca holgura de
capacidad, las empresas que los implementan necesitan mantener relaciones estrechas con
los proveedores.
Los embarques de artículos deben ser frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad
en la entrega y alta calidad. Un contrato puede requerir que el proveedor entregue los bienes
en la fábrica hasta varias veces al día. Los gerentes de compras tienen tres maneras de
fortalecer los vínculos de la compañía con sus proveedores: reducir el número de
proveedores, usar proveedores locales y mejorar sus relaciones con ellos.
Los usuarios de sistemas esbeltos también saben que es esencial adoptar una actitud de
cooperación con los proveedores. La filosofía de los sistemas esbeltos es buscar la forma de
mejorar la eficiencia y reducir los inventarios a lo largo de toda la cadena de suministro. La
estrecha colaboración entre las compañías y sus proveedores es una situación en la que todos
ganan.
Por ejemplo, una mejor comunicación acerca de las necesidades de componentes permite
alcanzar una mayor eficiencia en la planificación del inventario y en la programación de la
entrega de mercancías por los proveedores, con lo cual éstos incrementan sus márgenes de
utilidad. A su vez, los clientes tienen la posibilidad de negociar precios más bajos de los
componentes.
14
2.2.11 Mano de obra flexible
Los trabajadores en sistemas de mano de obra flexible reciben capacitación para desempeñar
varias funciones. Una de las ventajas de la flexibilidad es la capacidad de transferir
trabajadores de una estación de trabajo a otra para ayudar a aliviar los cuellos de botella en
cuanto éstos se presentan, sin necesidad de recurrir a “colchones” de inventario (éste es un
aspecto importante del flujo uniforme de sistemas esbeltos).
Además, pueden realizar el trabajo de sus compañeros que están enfermos o de vacaciones.
Aunque asignar trabajadores a tareas que no realizan habitualmente disminuye
temporalmente la eficiencia, cierto grado de rotación en los puestos tiende a aliviar el
aburrimiento y reanima a los trabajadores. Cuanto más personalizado sea el servicio o
producto, tanto mayor será la necesidad de la empresa de contar con trabajadores calificados
que dominan varias habilidades. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008)
2.2.12 Flujos de línea
Los gerentes de los procesos de servicio de oficina híbrida y trastienda pueden organizar a
sus empleados y equipo para establecer flujos de trabajo uniformes a lo largo de todo el
proceso y, con ello, eliminar los tiempos ociosos de los empleados. Con los flujos en línea es
posible reducir la frecuencia de las operaciones de preparación.
Cuando los volúmenes de determinados productos son suficientemente grandes, diversos

grupos de máquinas y trabajadores pueden organizarse de acuerdo con una distribución de
flujo en línea, a fin de suprimir por completo las operaciones de preparación.
Si el volumen no es suficiente para mantener activa una línea de producción de productos

similares, se puede aplicar la tecnología de grupo para diseñar líneas pequeñas de producción
que fabriquen, en volumen, varias familias de componentes que tengan atributos en común.
De esta manera, serán mínimos los cambios necesarios para pasar de un componente de una
familia de productos al siguiente componente de la misma familia.
2.2.13 Automatización
La automatización desempeña un papel importante en los sistemas esbeltos y es la clave de

las operaciones de bajo costo. El dinero que queda disponible a causa de las reducciones del
inventario u otras eficiencias se puede invertir en automatización para abatir los costos.
Por supuesto, los beneficios son más utilidades, mayor participación de mercado (porque la
empresa reduce sus precios) o ambas cosas. La automatización puede desempeñar una
función decisiva cuando se trata de proporcionar servicios esbeltos. (Krajewski, Ritzman, &
Malhotra, 2008)
15
2.2.14 Cinco S (5S)
Cinco S (5S) es una metodología para organizar, limpiar, desarrollar y sostener un entorno
de trabajo productivo. Representa cinco términos relacionados, que en inglés y japonés
empiezan con S. Estos términos describen prácticas en el lugar de trabajo que propician los
controles visuales y la producción esbelta.
Estas cinco prácticas de separar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener se aplican

sistemáticamente para lograr sistemas esbeltos. No son algo que se pueda hacer como un
programa autónomo. Como tales, representan el fundamento esencial de los sistemas
esbeltos. Se muestra los términos1 que representan las 5S y lo que implican.
Tabla 5 Metodología de las cinco S
S Característica
Separar los elementos necesarios de los que no lo son y

Separar:
descartar los innecesarios.
Organizar cuidadosamente lo que quede, con un lugar para
Ordenar:
cada cosa y cada cosa en su lugar.
Limpiar y lavar el área de trabajo para que siempre estén
Limpiar:
relucientes.
Establecer programas y métodos para realizar las labores de
Estandarizar:
limpieza y clasificación.
Crear la disciplina para realizar las primeras cuatro prácticas
Sostener: S, a fin de que todos entiendan, acaten y practiquen las reglas
cuando se encuentren en la planta.
Fuente: (Lopez, 2012)
2.2.15 Sistema de Producción Justo a Tiempo (JIT)
Uno de los sistemas más populares que incorporan los elementos genéricos de los sistemas
esbeltos es el sistema justo a tiempo (JIT, del inglés just in time). La filosofía justo a tiempo
(JIT) es sencilla, pero eficaz: eliminar el desperdicio mediante la reducción del exceso de
capacidad o inventario y la eliminación de las actividades que no agregan valor.
Las metas son producir servicios y productos según sea necesario y mejorar constantemente
los beneficios de las operaciones en términos de valor agregado. Un sistema JIT organiza los
16
recursos, los flujos de información y las reglas de decisión que permiten a una empresa
aprovechar los beneficios de los principios JIT. (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008)
2.2.16 Mejoramiento continuo con sistemas esbeltos
Mediante la identificación de las áreas en las que es necesario introducir mejoras, los
sistemas esbeltos conducen al mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. En
japonés este método de mejoramiento de los procesos se llama kaizen. La clave de kaizen
radica en entender que el exceso de capacidad o inventario oculta problemas subyacentes de
los procesos que producen un servicio o producto.
El meollo del mejoramiento continuo consiste en mantener inventarios bajos, someter con
regularidad el sistema a ciertas tensiones para identificar posibles problemas y enfocar la
atención en los elementos del sistema esbelto. Una vez que esas mejoras se han alcanzado,
los inventarios se reducen permanentemente a ese nuevo nivel. Muchas empresas usan este
proceso de ensayo y error para desarrollar operaciones manufactureras más eficientes. Los
procesos de servicios, entre los cuales figuran tareas de programación, facturación,
levantamiento de pedidos, contabilidad y planificación financiera, también pueden mejorar
con la aplicación de sistemas esbeltos.
2.2.17 Mapas de flujo de valor
Un mapa de flujo de valores una herramienta cualitativa que se usa mucho en los sistemas
esbeltos para eliminar el desperdicio o muda. El desperdicio en muchos procesos llega a ser
hasta de 60%. El mapa de flujo de valor es útil porque crea un “mapa” visual de todos los
procesos que intervienen en el flujo de materiales e información en la cadena de valor de un
producto.
Estos mapas constan de diagrama del estado actual, un diagrama del estado futuro y un plan
de implementación. Los mapas de flujo de valor abarcan toda la cadena de valor, desde que
la empresa recibe las materias primas hasta que entrega el producto terminado al cliente. Así,
tienden a ser más amplios en su alcance y muestran mucha más información que un mapa de
proceso típico o un diagrama de flujo. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012)
2.3 PRODUCTIVIDAD.
2.3.1 Concepto.
La cantidad de producción de una unidad de producto o servicio por insumo de cada factor
utilizado por unidad de tiempo. Mide la eficiencia de producción por factor utilizado, que es
por unidad de trabajo o capital utilizado. (Alvarez Moro, 2014)
17
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para
evaluar el rendimiento de los talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
(Alvarez Moro, 2014)
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque

sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (insumos)
en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos. (Alvarez Moro, 2014)
La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características
técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores
que influyen. (Alvarez Moro, 2014)
2.3.2 Importancia de la productividad.
La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales o

personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en
gran parte el dominio público: es posible producir más en el futuro, usando los mismos o
menores recursos, y el nivel de vida puede elevarse. (Lopez, 2012)
El nivel económico puede hacerse más grande mejorando la productividad, con lo cual cada
uno de nosotros nos tocará un pedazo más grande del llamado pastel económico. Hacer más
grande el futuro pastel económico puede ayudar a evitar los enfrentamientos entre los grupos
antagónicos que se pelean por pedazos más pequeños de un pastel más chico. (Lopez, 2012)
2.3.3 Factores de la Productividad de la empresa.
2.3.4 Factores Duros.
Los factores tangibles están relacionados fundamentalmente con la tecnología, las materias
primas, los insumos, las instalaciones, etc. Su diagnóstico es relativamente fácil,
tradicionalmente han sido considerados como los factores más importantes para el
incremento de la productividad, aunque actualmente nuevos criterios se han abierto paso.
Tabla 6 Factores duros que influyen en la productividad
Factor Característica
La productividad del factor producto significa el grado en que el

Producto:
producto satisface las exigencias de la producción.
18
Estos elementos desempeñan un papel esencial en todo programa de
Planta y equipo: mejoramiento de la productividad mediante un buen mantenimiento,
el funcionamiento de la planta y el equipo en las condiciones óptimas
La innovación tecnológica constituye una fuente importante de

Tecnología: aumento de la productividad. Se puede lograr un mayor volumen de
bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad.
Incluso un pequeño esfuerzo por reducir el consumo de materiales y

Materiales y energía:
energía pueden producir notables resultados.
Fuente: (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012)
2.3.5 Factores Blandos.
Los intangibles incluyen la fuerza de trabajo y los sistemas a partir de los cuales se organiza,
están íntimamente relacionados con aspectos motivacionales y son, al decir de muchos
autores, los aspectos claves para el mejoramiento continuo de la calidad y la productividad.
Tabla 7 Factores blandos que influyen en la productividad
Todas las personas que trabajan en una organización tienen

Personas: una función que desempeñar como trabajadores, ingenieros,
gerentes, empresarios y miembros de los sindicatos.
Una organización necesita funcionar con dinamismo y estar
Organización y sistemas: orientada hacia objetivos y debe ser objeto de mantenimiento,
reparación y reorganización para alcanzar nuevos objetivos.
El mejoramiento de todos los métodos de trabajo constituye
Métodos de trabajo:
el sector más prometedor para mejorar la productividad.
Los estilos y las prácticas de dirección influyen en el diseño
organizativo, las políticas del personal, la descripción del
Estilos de dirección:
puesto de trabajo, la planificación y el control operativos,
entre otras.
19
2.3.6 Factores Externos.
Tabla 8 Factores externos que influyen en la productividad
Los cambios estructurales de la sociedad con frecuencia
Ajustes estructurales: influyen en la productividad nacional y de la empresa
independientemente de la dirección de las compañías.
Los cambios económicos más importantes se relacionan con
Cambios económicos: las modalidades del empleo y la composición del capital, la
tecnología, la escala y la competitividad.
Cambios demográficos y En este apartado es importante señalar que todos los aspectos
sociales: de la educación afectan a la productividad.
Los recursos naturales más importantes son la mano de obra,
Recursos naturales:
la tierra, la energía y las materias primas.
Las políticas, estrategias y programas estatales repercuten

Administración pública e fuertemente en la productividad debido a las prácticas de los
infraestructura: organismos estatales, los reglamentos, el transporte y las
comunicaciones, la energía y las medidas e incentivos fiscales.
2.4 ERGONOMÍA
Disciplina cientifico-tecnica, estudia la relación del trabajo en dicho ambiente. Intenta

adaptar condiciones y organización del trabajo.
Su objetivo principal es proporcionar un ambiente eficaz y cómodo para un trabajo en

específico.
Todos aquellos factores ambientales que dependen de las propiedades físicas de los cuerpos
(cargas físicas, ruido, iluminación, radiación, temperatura y vibración) que actúan sobre el
cuerpo y pueden producir efectos nocivos.
Tabla 9 Principales factores ambientales
Principal factor
Consecuencia
ambiental
Ruido Trastorno del apetito digestivo y trastorno respiratorio
20
Fatiga en los ojos, perjudica al sistema nervioso,
Iluminación
deficiente calidad de trabajo y accidentes de trabajo
Cuando la temperatura de ambiente está por debajo de la

del cuerpo, se pierde calor, se compensa por acción del
Temperatura metabolismo. Cuando la T está por encima de la del
cuerpo, aumenta el trabajo muscular y debe disiparse por
evaporación (sudor).
Fuente: (Campos juarez, 2014)
2.4.1 Señalización de los riesgos físicos
La señalización se realiza mediante pictogramas. Un pictograma es un signo que representa

esquemáticamente un símbolo, objeto o figura. Sirve como métodos de comunicación
universal.
21
Imagen 1 Señalización de colores de los riesgos físicos / Fuente: (Bustamante, 2018)
Imagen 2 Pictogramas de señalización / Fuente: (Bustamante, 2018)
Imagen 3 Pictogramas de obligación / Fuente: (Bustamante, 2018)
22
2.4.2 Calidad Total
“Excelencia es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización satisfaga de

una manera equilibrada las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de
los accionistas y de la sociedad en general”. (Niebel, 2004)
La Gestión de la Calidad Total (GCT) es una filosofía de cultura empresarial que surge
cuando se comprende la importancia de la calidad en el éxito empresarial y se precisa de ella,
no sólo desde la perspectiva técnica, sino también desde la gestión. La empresa tendrá al
usuario como el objetivo prioritario, buscando su satisfacción, dentro un marco de mejora
continua tanto de los procesos como del sistema de prestación del servicio, donde están
involucradas de todas las personas, desde el primer al último responsable. (Robbins &
Coulter, 2014)
La Gestión Empresarial requiere de un Liderazgo, que desde el primer responsable,

demuestre de manera visible su compromiso con la filosofía de la GCT, apoyando la mejora,
proporcionando los recursos y medios adecuados, e involucrando al resto de la organización
en el servicio al cliente. (Robbins & Coulter, 2014)
2.5 MEJORA CONTINUA
El ciclo PDCA suele ser la sistemática más empleada en la implementación de un sistema de

mejora continua. También se le conoce como ciclo de mejora continua o círculo de Deming.
Esta última denominación se debe a su autor, Edwards Deming.
El círculo de Deming está compuesto por cuatro etapas cíclicas, de tal forma que una vez
terminada la cuarta etapa se debe regresar a la primera y repetir el ciclo. De esta manera, las
actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. (Krajewski,
Ritzman, & Malhotra, 2008)
La idea es que es lograr la mejora continua, es decir, el mejoramiento continúa de la calidad

mediante la disminución de fallas, el aumento de la eficacia y eficiencia, la solución de
problemas, y la previsión y eliminación de riesgos potenciales. (Krajewski, Ritzman, &
Malhotra, 2008)
Tabla 10 Etapas del círculo de Deming
Etapa Característica
Se identifica cuáles son aquellas actividades de la organización

Planificar (Plan)
susceptibles de mejora y se fijan los objetivos a alcanzar al respecto.
23
Se ejecutan los cambios necesarios para efectuar las mejoras
requeridas. Es conveniente aplicar una prueba piloto a pequeña
Hacer (Do)
escala para determinar el funcionamiento antes de hacer cambios a
gran escala.
Una vez realizada la mejora, se procede a un período de prueba para
verificar su buen funcionamiento. En caso que la mejora no cumpla
Verificar (Check)
con las expectativas iniciales se realiza modificaciones para
ajustarla a los objetivos esperados.
Finalmente, luego del periodo de prueba se estudian los resultados

Actuar (Act) y se comparan estos con el funcionamiento de las actividades antes
de haber sido implantada la mejora.
3. SITUACIÓN ACTUAL Y ESTUDIO DEL TRABAJO.

3.1 Generalidades de la empresa.
3.1.1 Filosofía administrativa.
Tabla 11 Filosofía administrativa de la empresa
Aspecto Característica
Ofrecer Productos de calidad al público femenino, según los diseños

Misión
por temporadas, ofreciendo un precio estándar.
Expandir nuestra marca a nivel nacional e internacional para que la

Visión marca sea reconocida y captar más clientes para aumentar las ventas
en 60% y la rentabilidad de la empresa.
Valores Responsabilidad, honestidad, trabajo en equipo y puntualidad.
Personal capacitado, para garantizar el mejor acabado de la prenda al

cliente.
Introducir la marca a las principales tiendas por departamento, para
Objetivos captar nueva cartera de clientes.
Mantener un estricto control de calidad en todas las prendas desde el
proceso productivo.
Brindar últimos diseños por temporada para los clientes, con precios
competitivos que proporcionen rentabilidad a la empresa.
24
3.1.2 Estructura orgánica.
En el siguiente organigrama presenta los sectores administrativos de la empresa.
Gerente General
Jefe de Jefe de Ventas Jefe de Logística Jefe de Marketing

Producción
3.1.3 Políticas administrativas
Yeramiss S.A, trabaja con una estructura administrativa orientada al cliente. Cuentan con un
grupo humano que realiza eficientemente su labor con el propósito de satisfacer a plenitud
las necesidades y expectativas de los clientes. Siempre busca la excelencia en la calidad de
los servicios. Trabajan con total convicción de que los clientes son el principal motor de
crecimiento y posicionamiento a través del tiempo.
3.1.4 Clasificación industrial
La CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme) es una clasificación de actividades

cuyo alcance abarca a todas las actividades económicas, las cuales se refieren
25
tradicionalmente a las actividades productivas, es decir, aquellas que producen bienes y
servicios.
Yeramiss S.A. pertenece a la clasificación de:
CIIU: 1410: Fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel.
3.2 Líneas de Productos o servicios (Selección del trabajo).
Tabla 12 Principales productos confeccionados por la empresa
Blusa Modelo Clásico
Blusa Manga ¾
26
Blusa Chalis
3.3 Obtener y registrar información del trabajo seleccionado.
Hablando para una blusa ya que tenemos 3 tipos se eligió una que exactamente pasa por un
proceso de una blusa clásica.
Proceso de producción:
Cortado 5 min, 1er Remallado (delantera y espalda) 3min, 1er acabado 5min, 2do Remallado
(mangas) 7min, 2do acabado (mangas y cuello) 8 min, 3er Remallado (basteo) 2min, 3er
acabado (basta y etiquetado) 5min, Ojales 2min, pegado de botones 2min, limpieza de
hilaches 2 min, planchado 3 min, doblado y empacado 2 min.
3.3.1 Diseño del producto.
Las blusas:
Las blusas son un pilar en armarios de las mujeres por su versatilidad. Están disponibles en
diferentes cortes, halagar a una variedad de tipos de cuerpo, y se puede usar para ocasiones
formales e informales.
Las blusas pueden ser forma-equipada y adaptadas para el entorno de trabajo, o pueden ser
usadas libremente para un ambiente relajado. Blusas vienen en varios tejidos y pueden
también ofrecer patrones o adornos especiales.
LAS BLUSAS Y SUS CARACTERISTICAS MÁS USUALES EN EL MERCADO DE

HOY
27
El mercado de moda actual ofrece una variedad muy amplia en cuanto a blusas se refiere,
pero podemos nombrar las características básicas que se están usando en el diseño de esta
prenda:
Estampados:
Encontramos estampados como lunares, siluetas de animales, animal print, figuras

geométricas y flores. Muchas aplican tanto para salidas informarles como para un día de
oficina, dependiendo de la combinación deprendas y accesorios que usemos con este tipo de
blusa.
Colores:
Tonalidades a maderadas y claras, como por ejemplo el celeste claro, el amarillo y el crema,
infaltables blanco y negro, y colores primarios en tonalidades intensas y con elementos en
contraste.
Modelo:
Ahora las blusas son frescas y de tela ligera, pero también extensas tanto de forma superior
como inferior. Se están usando los cortes asimétricos. Retornarlas mangas y cuellos
decorados. Siluetas amplias.
Tendencia:
La moda actual se ve fuertemente influenciada por la moda retro. Las blusas largas han
vuelto, y son el fenómeno de moda tanto en Europa como en América. Diseños muy coquetos
y de corte muy femenino.
Detalles:
Se utilizan blusas con lazos, blusas con detalles de lazada, así como las blusas tradicionales
blancos con solapas en negro. Encajes, pliegues, solapas, volantes son elementos
característicos de la blusa usada actualmente.
Telas:
Frescas, livianas, suaves y con buena caída. Delicadas y con transparencias
3.3.2 Capacidad de producción.
La empresa Yeramiss presenta una producción dependiendo del pedido que haga el cliente
ya que por campañas cuentan con más demanda, en este caso para una producción de blusas
clásicas al día produce 40 a 60 blusas pero al mes alcanza en blusas clásicas una producción
de 600 a 700 blusas.
28
3.3.3 Proceso de manufactura (especificaciones de materia prima, diagrama de flujo
de procesos, diagrama de recorrido, diagrama hombre máquina y diagrama
bimanual).
Tabla 13 Principales proveedores de la empresa
PROVEEDORES MATERIALES S/. al año

Comercial Chávez Hilos 2000
Comercial Jenny Pelón 1200
Textiles Nancytex Telas 60000
Etigraf Etiquetas 1500
Brillo MAX Bolsas de Brillo 1620
Palacio del Botón Botones 3240
Total S/. 69560
Tabla 14 Principales clientes de la empresa
CLIENTES Modelos S/. al año
Belinda Supa (Mayorista Lima) Blusas 14000

Cesar Chambi(Mayorista Tacna) Blusas 12500
María Grimanesa(Lima Norte) Blusas 24000
Erika Graciela (M. La Victoria) Blusas 18000
29
Exclusividades Cesar (Lima Norte) Blusas 12000
Total S/.80500
Diagrama de recorrido:
Distribución de planta (Layout)
30
Diagrama de flujo de proceso:
31
32
33
34
3.3.4 Descripción del método trabajo para cada actividad del proceso.
Proceso de producción:
Primero se retacea la tela con la medida del modelo a cortar.
 Se tiende la tela para trazar los moldes correspondientes.

 Se corta la tela con la maquina cortadora.
Línea 1: Se da al costurero (operario 1) el corte para que haga las pinzas de la delantera,
espalda de la prenda
 Luego hace el falso de la prenda y espera que el operario 2 arme la prenda.
Línea 2: Pasa al Remalle (operario 2) para el armado de la prenda, cierra los costados
de la prenda, el hombro,
 Regresa a la línea 1 para poner el cuello con su respectiva etiqueta y

despunte del cuello.
 Pasa al remalle para el armado de la maga de la prenda y basteo la prenda
 Regresa al costurero para el acabado final de la basta, manga despuntado.
Línea 3: Luego pasa al operario 3 para sus respetivos ojales.
 De ahí pasa al operario 4 para el pegue de los botones.

 Luego pasa al (operario5) para el planchado,
 Doblado, empacado de la prenda y llevado al almacén
35
3.3.5 Medición del trabajo.
Tabla 15 Operaciones y tiempos promedios para la producción de un lote de blusas

clásicas.
TIEMPO
OPERACIÓN TIEMPOS (min)
(seg)
Cortado 5 300
1er Remallado (delantera y espalda) 3 180
1er acabado 5 300
2do Remallado (mangas) 7 420
2do acabado (mangas y cuello) 8 480
3er Remallado (basteo) 2 120
3er acabado (basta y etiquetada) 5 300
Ojales 2 120
Pegado de Botones 2 120
limpieza de hilaches 2 120
Planchado 3 180
Doblado y Empacado 2 120
Nota: Fue el tiempo promedio que se tomó en la empresa Yeramiss, no es un tiempo exacto.
Tabla 16 Tolerancia y el porcentaje asignado al trabajador
TOLERANCIA ASIGNACION (%)

Tolerancia constantes 4
Tolerancia por no posición normal
2
(molesta)
Alumbrado deficiente 2
Tolerancia por estar de pie 6
Atención estricta 5
Nivel de Ruido 2
Condiciones atmosféricas 4
Monotonía 0
Tedio 2
Esfuerzo mental 3
Nota: El % de asignación otorgado al operario es la suma de cada tolerancia, por

ende la tolerancia del trabajador es de 30%.
36
Tabla 17 Operaciones y valoración del operario para la producción de un lote de
blusas clásicas
OPERACIÓN VALORACION
Cortado 0.9
1er Remallado (delantera y espalda) 0.85
1er acabado 0.9
2do Remallado (mangas) 1
2do acabado (mangas y cuello) 1.1
3er Remallado (basteo) 0.8
3er acabado (basta y etiquetada) 1
Ojales 0.95
Pegado de Botones 1.2
limpieza de hilaches 1
Planchado 1.6
Doblado y Empacado 0.7
Nota: La valoración del operario es directamente proporcional a su velocidad, por ende la

valoración en cada operación fue registrada de acuerdo a un promedio de velocidad del
operario.
Obtención del tiempo normal y tiempo estándar
Posteriormente al obtener la valoración del trabajador y la tolerancia, se mostrara un ejemplo

de cálculo para el tiempo normal necesario en cada operación y seguidamente el tiempo
normal estándar con las formulas dadas en el curso de ingeniería de métodos:
𝑇𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 (𝑐𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜) = 5𝑚𝑖𝑛 ∗ 0.90
𝑇𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 (𝑐𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜) = 4.5𝑚𝑖𝑛
𝑇𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 (𝑐𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜) = 𝑇𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 ∗ (1 + 𝑡𝑜𝑙𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎)
𝑇𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 (𝑐𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜) = 4.5𝑚𝑖𝑛 ∗ (1 + 0.3) = 5.85𝑚𝑖𝑛
Los resultados completos se mostraran a continuación en las tablas 4 y 5
37
Tabla 18 Operaciones y tiempos normales para la producción de un lote de blusas clásicas
OPERACIÓN TIEMPO NORMAL

Cortado 4.5
1er acabado 4.5
2do Remallado (mangas) 7
3er acabado (basta y etiquetada) 5
Ojales 1.9
limpieza de hilaches 2
Planchado 4.8
Tabla 19 Operaciones y tiempos estándar para la producción de un lote de blusas clásicas
OPERACIÓN TIEMPO ESTANDAR

Cortado 5.85
1er acabado 5.85
2do Remallado (mangas) 9.1
3er acabado (basta y etiquetada) 6.5
Ojales 2.47
limpieza de hilaches 2.6
Planchado 6.24
38
3.3.6 Ergonomía del puesto.
Maquinista de confección:
La principal tarea que realiza el/la maquinista de confección es el cosido de las prendas o
piezas a máquina.
Esta tarea también conlleva otras actividades o subtareas tales como: preparar la prenda antes
de coserla, marcar las piezas con tiza o lápiz, cambiar el hilo, coger la prenda y dejarla para
que pase a la siguiente fase de la cadena de producción, etc. Durante la realización de todas
estas actividades, el trabajador/a mantiene posturas forzadas y/o movimientos repetitivos.
Planchado:
El planchador/a se encarga de planchar las prendas. El planchado se suele realizar una vez
que la prenda está confeccionada aunque, dependiendo del proceso productivo, puede existir
también un planchado intermedio. El trabajador/a en este puesto de trabajo se mantiene de
pie durante toda la tarea, manteniendo posturas forzadas y realizando movimientos
repetitivos que analizaremos a continuación. Dentro de la tarea del planchado,
consideraremos 3 subtareas por tratarse de aquellas que el trabajador/a realiza con mayor
frecuencia:
Coger las prendas para su planchado: Normalmente éstas se encuentran al lado del
trabajador, en una cesta o una mesa adyacente para lo cual el trabajador/a debe girarse e
inclinarse para cogerlas en la mayoría de los casos.
Planchado de prendas: El trabajador/a se mantiene de pie con la espalda ligeramente
inclinada y mirando hacia el plano de trabajo (tabla de planchar, mesas y máquinas
vaporizadoras, máquinas con horma o pala) que se encuentra a la altura de su cintura
aproximadamente.
Colgar prendas en perchas: Aunque en muchas ocasiones, las piezas o prendas se doblan y
colocan en algún lugar adyacente a la mesa, en otras ocasiones, una vez planchadas se
cuelgan en perchas, en caballetes, que suele estar a una altura superior a la de los hombros
por lo que deben levantar los brazos al realizar esta tarea.
Almacén y observación del producto:
El operario/a de revisión se encarga de revisar la prenda, una vez se ha terminado de

confeccionar, para comprobar que está en perfectas condiciones. Entre las tareas que realizan
estos trabajadores/as se encuentran: la inspección visual de las prendas, cortar hilos, limpieza
de prendas mediante cepillo o paño para eliminar restos de hilos, colocar fundas de plástico,
etc. Dependiendo del proceso de confección puede existir, además de la revisión final. Estos
39
trabajadores pueden realizar dicha tarea sentados o de pie. Cuando se realiza de pie es porque
generalmente las prendas se encuentran colgadas.
3.3.7 Problemas de calidad.
No hay capacitación en la empresa Yeramiss, ya que lo hacen de costumbre sus procesos

productivos
Actualmente la empresa no cuenta con procedimientos escritos por lo cual no hay un
documento que especifique la cantidad de tela a cortar, según el diseño de la prenda.
40
3.3.8 Máquinas y equipos.
Cortador Remallador
a de tela a
Máquina de pegado
de botones
Máquina de
hacer ojales
41
Basteo de la
Etiquetadora prenda
de prendas
Acabado
Planchado y
empacado
42
3.3.9 Eficiencia, productividad y costos.
La eficiencia para el proceso de elaboración de un lote de la prenda blusa clásica se relaciona

de la siguiente manera:
𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 = 𝐑𝐞𝐜𝐮𝐫𝐬𝐨𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐠𝐫𝐚𝐦𝐚𝐝𝐨𝐬 / 𝐑𝐞𝐜𝐮𝐫𝐬𝐨𝐬 𝐮𝐭𝐢𝐥𝐢𝐳𝐚𝐝𝐨𝐬
Siendo los recursos programados para la producción de un lote de biodiesel: 50 min y los
recursos de horas-hombre (tiempo estándar, calculado en el punto 3.3.5.) Utilizados de:
60.385 min.
46min
Eficiencia =
60.385min
Eficiencia = 0.762
1 – 0.762 = 0.238
23.8% (Horas improductivas)
La productividad en la elaboración de un lote de blusa clásica está en relación con las horas
hombre empleadas en su producción, entonces se tiene:
Productividad = Producción /Min – Hombre
40
Productividad =
60.385
Productividad = 0.662blusas clasicas ⁄ min – hombre
43
4. EXAMEN CRÍTICO DE LA SITUACION ACTUAL
4.1 Análisis y aplicación de herramientas para identificar y resolver problemas

principales:
A. Técnica del interrogatorio
PROPOSITO
Confección de prendas de vestir,
¿Qué se hace?
exclusivamente blusas.
Porque las blusas son las prendas más
¿Por qué se hace?
demandas por las mujeres
¿Qué otra cosa podría hacerse? Se podría hacer pantalones o jeans para mujeres
LUGAR
¿Dónde se hace? En las máquinas de costura y remallado.
Es un lugar adecuado donde las máquinas

¿Por qué allí?
funcionan adecuadamente para la confección.
En otro lugar con las mismas condiciones
descritas anteriormente que verifica el
¿En que otro lugar podría hacerse? cumplimiento de las especificaciones técnicas
que definen la calidad de nuestros procesos y
productos.
¿Dónde debería hacerse? El lugar es el adecuado.
SUCESION
Cuando el material (pasa por el primer control de
¿Cuándo se hace?
calidad)
¿Por qué se hace entonces? Un producto muy demandado.
En cualquier momento del día, se trabaja las 24
¿Cuándo podría hacerse?
horas, por lo que funciona todo el día.
¿Cuándo debería hacerse? En cualquier momento.
44
PERSONA
Los operarios destinados al manejo de las
¿Quién lo hace?
máquinas de esa área.
¿Por qué lo hace esta persona? Por las capacidades y experiencias que tienen.
Cualquier otra persona que conozca y que sea
¿Qué otra persona podría hacerlo?
capacitada.
Alguien con amplia experiencia en la
¿Quién debería hacerlo?
confección de blusas.
MEDIOS
¿Cómo se hace? Con maquinarias modernas.
¿Por qué se hace de ese modo? Porque se necesita confeccionar la blusa y los
operarios están al tanto todo el día del proceso.
¿Cómo debería hacerse? Usando el espacio adecuado de las máquinas
para una correcta inspección del operario.
4.2 Estudio y aplicación de teorías para evaluar y mejorar las condiciones físicas del
entorno de trabajo: temperatura, iluminación, ruido, ventilación, vibraciones y
otros.
LAYOUT DE LA PLANTA YERAMISS
Este trabajo pretende aportar una visión conceptual de la planta, por lo que parece interesante
proponer un plano de lo que podría ser el espacio físico de esta planta. En los proyectos de
ingeniería, se suele hacer un plano de tipo layout para representar en vista “desde arriba”
como se relacionan los diferentes edificios del lugar.
4.2.1 Condiciones Físicas del Entorno de Trabajo
Luego de las visitas realizadas, notamos que la empresa Yeramiss podría mejorar en
los siguientes aspectos:
45
Tabla 20 Iluminación en el área de trabajo
ILUMINACIÓN
Se puede notar que la zona de Síntomas presentados Medidas Preventivas:
la línea 1 y 2 no cuenta con debido a mala
Incrementar el uso de la luz
una iluminación natural iluminación:
natural.
adecuada, faltando una mejor
Fatiga visual Iluminar pasillos, escaleras
visibilidad en las tareas, ya
Molestias oculares y rampas.
que no es suficiente que las
Pesadez de ojos Eliminar las superficies
paredes y el techo tengan
Somnolencia brillantes del campo de
colores claros (blancos).
Fatiga Mental visión del trabajador.
Ansiedad
Tabla 21 Ruido en el área de trabajo
RUIDO
Se notó en el área de trabajo una presencia de Malestares que ocasionaron en los
ruidos fuertes en el momento de trabajadores:
funcionamiento de las máquinas de remallado
Efectos fisiológicos:
y costura, además se notó que en la empresa
- Deterioro auditivo.
Yeramiss no se realizó nunca un análisis - Aumento de la presión arterial.
acerca del ruido. - Aceleración del metabolismo.
- Aumento de la tensión muscular.
Efectos psicológicos:
- Desagrado en función de la tarea
desarrollada
- Desconcentración o estrés
- Disconfort
46
Tabla 22 Ventilación en el área de trabajo
VENTILACIÓN
Se puede apreciar claramente que en la zona Medidas posibles de solución:
de la máquina de planchado la temperatura -Brindar un espacio adecuado al
supera ligeramente a la del ambiente, trabajador mientras la máquina de
llegando los alrededores cercanos entre los planchado esté activa, para que así pueda
28 y 30 °C, el cual es una temperatura respirar libremente.
inadecuada para el trabajador en dicha zona -Usar una ropa que sea suficientemente
por lo que se debe hacer uso de un sistema protectora pero que genere frescura en el
de ventilación la cual permita ingresar aire operario de esta zona.
fresco al lugar y remueva el caliente del
mismo.
4.3 Nivel de tecnología y sistema de manejo de materiales aplicado en el proceso

manufacturero o servicio.
La empresa Yeramiss, el proceso más utilizado para producir prendas de vestir a nivel local
(Lima). Esta tecnología es la más conveniente, barata y fácil de ocupar con materia prima
económica de varios proveedores.
La empresa Yeramiss trabaja en el aseguramiento de la calidad en todas y cada una de las

actividades que desempeñamos. Nuestros productos son elaborados siguiendo estrictamente
lo contemplado en nuestro sistema de aseguramiento de la calidad, que abarca desde la
selección de nuestros proveedores, recepción de materia prima e insumos, monitoreo y
control en línea, análisis y evaluación de los productos (en proceso y terminados),
almacenamiento, despacho, hasta el servicio post venta. Contamos con un departamento de
Control de Calidad, que utilizando modernas técnicas y equipos de laboratorio verifica el
cumplimiento de las especificaciones técnicas que definen la calidad de nuestros procesos y
productos.
4.4 Evaluación de la producción, productividad, calidad y seguridad en el puesto.
Calidad del producto
Se pueden utilizar otras máquinas (de mayor rendimiento) para reemplazar las antiguas
máquinas (remallado y costura), para que la calidad del producto aumente, sin embargo esto
requeriría la capacitación de los operarios para que sean capaces de dominar el uso de dichas
máquinas
47
Evaluación de la producción, productividad
La evaluación de la productividad en la Empresa Yeramiss se centra en el estudio de tiempos

y la optimización de estos en los distintos procesos que conlleva el proceso de confección,
entre los principales están: Remallado, acabado y planchado.
Como notamos en el punto 3.3.9 el cálculo de la eficiencia en base a la relación de recursos

programados y los recursos utilizados el resultado que se obtiene es de 0.762 en el proceso
de confección. Siguiendo a esto, la evaluación en los procesos mencionados es la siguiente:
Tabla 23 Evaluación del proceso de confección
Proceso Evaluación
Remallado y acabado Esta tarea también conlleva otras actividades o
subtareas tales como: preparar la prenda antes de
coserla, marcar las piezas con tiza o lápiz, cambiar
el hilo, coger la prenda y dejarla para que pase a la
siguiente fase de la cadena de producción, etc.
Durante la realización de todas estas actividades,

el trabajador/a mantiene posturas forzadas y/o
movimientos repetitivos.
Planchado El planchador/a se encarga de planchar las prendas.

El planchado se suele realizar una vez que la
prenda está confeccionada aunque, dependiendo
del proceso productivo, puede existir también un
planchado intermedio.
El trabajador/a en este puesto de trabajo se

mantiene de pie durante toda la tarea, manteniendo
posturas forzadas y realizando movimientos
repetitivos que analizaremos a continuación.
48
5. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL NUEVO MÉTODO DE TRABAJO.
5.1 Diagrama de Flujo de Procesos
49
50
5.2 Diagrama de recorrido
Nota: cambiando de posición las líneas 1 y 2 colocándolas más cerca de donde saldrán
las piezas de corte y así unirlas con eso no se pierde tanto tiempo.
5.3 Mejoras basadas en la manufactura Esbelta
La seguridad en el trabajo es la disciplina encuadrada en la prevención de riesgos laborales

cuyo objetivo es la aplicación de medidas y el desarrollo de las actividades necesarias para
la prevención de riesgos derivados del trabajo. Se trata de un conjunto de técnicas y
procedimientos que tienen como resultado eliminar o disminuir el riesgo de que se produzcan
accidentes.
La empresa es un lugar de trabajo que debe guardar unas normas y tener unas condiciones
óptimas para que los empleados puedan desarrollar su actividad laboral de la mejor forma
posible y con la mayor seguridad.
51
6. EVALUACION Y BENEFICICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
PROPUESTA DEL NUEVO MÉTODO DE TRABAJO
6.1 Comparación de las ventajas del método de trabajo mejorado con el actual:
Tiempos, producción, eficiencia y productividad.
TIEMPOS
Tiempos estándares empleados para las diversas operaciones para la elaboración

de un lote de 40 blusas clásicas:
Tabla Mejorada
Tabla 24 Operaciones y tiempos promedios para la producción de un lote de 40 blusas

clásicas.
Tiempos (min) Tiempos (min)

Operación
Método Actual Método Nuevo Propuesto
Cortado 5 5
1er Remallado (delantera y espalda) 3 3
1er acabado 5 5
2do Remallado (mangas) 7 5

2do acabado (mangas y cuello) 8 6
3er Remallado (basteo) 2 2
3er acabado (basta y etiquetada) 5 5

Ojales 2 2
Pegado de Botones 2 2
limpieza de hilaches 2 2
Planchado 3 3
Doblado de empacado 2 2
Nota: Fue el tiempo promedio que se tomó en la empresa,
52
Tabla 25 Operaciones y tiempos estándar para la producción de un lote de Biodiesel de 18 Tn
Tiempos estándar Tiempos estándar

Operación (min) (min)
Actuales Mejorado
Cortado 5.85 5.85
1er Remallado (delantera y espalda) 3.315 3.315
1er acabado 5.85 5.85
2do Remallado (mangas) 9.1 6.5
2do acabado (mangas y cuello) 11.44 8.58
3er Remallado (basteo) 2.08 2.08
3er acabado (basta y etiquetada) 6.5 6.5
Ojales 2.47 2.47
Pegado de Botones 3.12 3.12
limpieza de hilaches 2.6 2.6
Planchado 6.24 6.24
Doblado de empacado 1.82 1.82
EFICIENCIA
La eficiencia mejorada para el proceso de elaboración de un lote de 40 blusas se

relaciona de la siguiente manera:
Eficiencia = Recursos programados / Recursos utilizados
Siendo los recursos programados para la producción de un lote de 40 blusas: 40 min
Y los recursos de horas-hombre (tiempo estándar, calculado en el punto 3.3.5.)

Utilizados de: 60.385 min.
42min
Eficiencia =
54.925min
Eficiencia = 0.765
1 – 0.765 = 0.235
23.5% (Horas improductivas)
53
Tabla 26 Comparación de eficiencia entre el modelo actual y el modelo propuesto
Método Eficiencia Horas improductivas
Actual 76.20% 23.8%

Nuevo
76.50 % 23.5%
propuesto
El método propuesto contribuye en la reducción de los tiempos muertos para el operario

reduciendo 0.3% de horas que no realizaba labor.
PRODUCTIVIDAD
La productividad en la elaboración de un lote de 40 blusas está en relación con las horas

hombre empleadas en su producción, entonces se tiene:
Productividad = Producción /Min – Hombre
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 40 𝑏𝑙𝑢𝑠𝑎𝑠 /54.925 𝑚𝑖𝑛 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
Productividad mejorada = 0.7282blusas clasicas ⁄ min − hombre
Tabla 27 Comparación de productividad del método actual y el nuevo
Método Productividad
Actual 0.6624
Nuevo
0.7282
(propuesto)
En el nuevo método se puede notar una reducción de tiempos de ciertas tareas como el
segundo remallado de mangas y en el segundo acabado de mangas y cuello lo cual nos
permite mejorar la eficiencia y productividad del proceso, estos resultados se logran debido
a la capacitación de los trabajadores y así poder reducir tiempos muertos.
54
6.2 Costos, inversión, beneficios y rentabilidad del método mejorado.
La inversión ‘costo cero’ es la de tiempo para las capacitaciones la cual será por parte del
administrador.
Los incentivos para los empleados se descontarán del margen de ganancias adicionales que
se obtendrán luego de implementar el método, y en forma proporcional.
También se invertirá en asesoría para la elaboración de un plan de seguridad y otro para el

de un plan de calidad, sin embargo, aún no está cotizados.
Los costos por adición de personal serán proporcionales a las nuevas ganancias esperadas.
Ergonomía:
Con respecto a la ergonomía, el rediseño de los muebles donde se encuentran las maquinarias
y separa la parte interior de la parte exterior del área de trabajo, brinda mayor comodidad al
operario, mejor visión hacia el material insumo y aumenta el espacio para que los
trabajadores realicen sus recorridos o desplazamientos. Con lo cual se ha presentado un
diseño correcto (muebles modulares, versátiles y polivalentes, con baldas regulables y de
diseño sencillo y líneas rectas, reduciendo la altura efectiva hasta 90 cm) tomando las
medidas necesarias en el área de trabajo para la elaboración de los muebles. Con lo cual se
ha cotizado el precio del mueble.
Tabla 28 Costos de la nueva propuesta
Costos
Plancha de 1.20m x 2.40m 140 soles⁄
plancha
Corte 0.50 soles⁄
corte
Tapatante 1.50 soles⁄
tapatante
N° de planchas a utilizar por mueble = 1 → 200 Soles

N° de cortes a realizar por mueble = 4 → 4 x 1.00 Soles
N° de tapatantes por mueble = 6 → 6 x 2.00 Soles
COSTO TOTAL POR MUEBLE = 216 Soles
Seguridad en el trabajo:
Con el nuevo diseño de este nuevo mueble se toma en cuenta todas las correcciones ya que
el mueble anterior presentaba muchas deficiencias como esquinas con puntas el cual hubiera
ocasionado cualquier accidente.
55
6.3 Recomendaciones para la implementación
La empresa en estudio, tiene dentro de sus planes a corto plazo expandirse en el mercado,
por lo cual es necesario que realice las mejoras planteadas, para que este crecimiento se dé
de forma sostenible en el tiempo y consiga cumplir con su estrategia basada en la elaboración
de prendas de calidad superando a la competencia en este aspecto.
Durante el estudio se pudo observar que presenta un desempeño ineficiente que

monetariamente se ve reflejado en la elaboración de prendas defectuosas que luego son
reprocesadas y no pueden ser vendidas en el mercado local generando una serie de costos
que no generan ingresos en ventas. Sin embargo esta ineficiencia trae consecuencias
secundarias que no han podido ser cuantificadas en el estudio como es el descontento de los
trabajadores hacia la empresa, que muchas veces ha sacrificado la seguridad por el mal uso
del espacio.
Durante el estudio realizado a la empresa se ha planteado la implementación de varias

mejoras orientadas a mejorar la eficiencia de la empresa y ahorrar un monto elevado en
costos.
Después que el método ha sido aprobado se debe implantar. Es en este paso donde se
encuentra la mayor resistencia al cambio. Sin embargo, una vez aceptado, se debe vigilar y
supervisar de cerca el correcto funcionamiento del nuevo método y "venderlo" en esta
oportunidad a los propios operarios.
En primer lugar se debe evaluar el lugar de trabajo como tal, independientemente de quien
vaya a laborar allí, para estar seguros que se cuenta con las medidas o condiciones
especificadas, ser detallista y minucioso.
Una vez revisado se procede en cada puesto de trabajo a enseñar al operario las
modificaciones realizadas con calma y paciencia hasta que sean asimiladas por completo, lo
cual puede tomar minutos, horas e incluso días. Se prosigue a continuación con el siguiente
operario, hasta culminar todo el proceso. No obstante, hay que verificar varias veces
las operaciones que están siendo realizadas pues por tendencia natural, costumbre o por no
haber comprendido bien algún aspecto se tiende a volver al método anterior de sobra
conocido.
Muchas veces los operarios realizan pequeños cambios, para ellos sin importancia, pero que
en realidad pueden significar el fracaso del método, de allí la importancia del seguimiento de
cada puesto durante el proceso de instalación.
56
7. DECISIONES Y MÉTODOS DE AVALUACIÓN DE LOCALIZACIÓN DE
INSTALACIONES INDUSTRIAL
7.1 Análisis de las ventajas y desventajas de los factores de ubicación actual
La localización del taller de confección de Yeramiss S.A.C, solo cuenta con una sede en el
país que se encuentra en PSJ. Los cipreses MZ B lote 08 Asent. H. Santa Rosa, en el distrito
de Independencia, la distribución de sus productos en donde está la venta es en Gamarra el
distrito de la Victoria donde cuenta con dos puestos en una galería llamada Santa Lucia.
Figura 1 Google Maps: Determina la ubicación del taller de Yeramiss S.A.C
57
Los factores tomados en cuenta para la ubicación actual son:
Proximidad de la demanda:
Tabla 29 Ventajas y desventajas sobre la proximidad de la demanda
Proximidad de la demanda
Se ubica en un paradero con poco tránsito de personas ya que se
encuentra ubicada por un pasaje.
Ventajas
Salida de los vehículos que llevan la mercadería a gamarra, no presenta
dificultades
El elevado tránsito de personas no es constante, disminuye y aumenta

durante el día.
Desventajas El mayor número de personas que transitan no se dirigen a comprar ya
que como es solo un taller de confección, solo vienen los clientes a pedir
su cantidad o volumen de producto a elaborar.
Visibilidad del local
Tabla 30 Ventajas y desventajas sobre la visibilidad del local
Visibilidad del local

Buena visibilidad del local, ya que se ubica en una cuadra cercana a la
avenida principal.
Ventajas Tiene alto poder de atracción ya que está en una zona comercial que está
a unos 15 minutos en bus y también rodeado de otras industrias
conocidas.
La fachada del local esta despintada, sus puertas son metálicas están
despintadas también.
Desventajas
No tiene un letrero grande ni vistoso, ya que pueden ir hacer el pedido
por celular o acercarse al local.
58
Costo del local
Tabla 31 Ventajas y desventajas sobre el costo del local
Costo del local
No existe un contrato ya que el taller es propio de dueño, y piensan en

Ventajas buscar otro lugar para extenderse.
Ofrece los servicios básicos de agua y luz a bajo costo.
Desventajas Solo cuentan con un local.
Facilidad de comunicaciones y comodidad de acceso
Tabla 32 Ventajas y desventajas sobre la facilidad de comunicaciones
Facilidad de comunicaciones y comodidad de acceso
Los productos que se venden son accesibles al usuario ya que como se

dijo anteriormente es por pedido o en caso que sea venta por menor se
Ventajas vende en el puesto de gamarra.
Hay contacto directo con el cliente, conociendo sus necesidades y
generando un ambiente de comodidad.
El espacio dentro de la planta es reducido para acceder al recojo del

producto o dejar los insumos ya que es un taller implementado en cerca
de la casa de los propietarios.
Desventajas
El ingreso a la planta no siempre es cómodo, sobre todo en horas en las
que hay muchos autos afuera del local que obstaculizan el paso ya que la
avenida Túpac Amaru es muy concurrida sobe todo en horas punta.
59
Complementariedad de actividades
Tabla 33 Ventajas y desventajas sobre la complementariedad de actividades
Complementariedad de actividades
Los negocios que están alrededor lo hacen de alguna manera más

atractivo, aclarando que estos negocios están a 10 o 15 minutos como
se ve en la ubicación del mapa existe centros comerciales entre otros
Ventajas negocios que no son competencias para la empresa.
Existen ofertas por clientes fieles a la empresa mayormente al pedido
por mayor que se hacen dependiendo la campaña que se presente.
No hay ofertas para los clientes que hacen pedido al por menor.
Desventajas Se encuentra a una ruta cercana a la panamericana norte y al encontrar
un acceso de entrada del taller es dificultoso por lo angosto del camino
como se dijo está cerca de un pasaje y cuadras alrededor.
Fuente de abastecimiento (proximidad y costo de transporte)
Tabla 34 Ventajas y desventajas sobre la fuente de abastecimiento
Fuente de abastecimiento
El almacén está en el mismo taller cerca de donde se produce el
producto, está en constante circulación así que no siempre hay producto
Ventajas almacenado por días.
Los proveedores de los insumos para la producción de las blusas les
dan descuentos.
La ruta que se sigue para llegar al taller de confección, a veces está muy
congestionado (trafico).
Desventajas La empresa se hace cargo de los costos que genera el mantenimiento
de las máquinas y equipos, también del transporte en los camiones que
salen a entregar el pedido.
60
Localización de la competencia
Tabla 35 Ventajas y desventajas sobre localización de la competencia
Localización de la competencia
No existe ningún otro taller de confección ubicado por la misma zona o

cercana a ella por lo tanto no presenta competencia cercana.
Ventajas
La ubicación en los puestos de gamarra es estratégica ya que la idea es
estar en un lugar donde halla aglomeración de personas.
La empresa presenta muchas competencias ya que el rubro textil tiene

Desventajas
muchos sustitutos en prendas, y eso incluye variedad de precios.
Mano de obra (disponibilidad, salarios, capacidad y habilidades)
Tabla 36 Ventajas y desventajas sobre la mano de obra
Mano de obra
Los salarios de los empleados son fijos y razonables.
Su disponibilidad de trabajar es muy alta, no faltan salvo excepciones
Ventajas muy urgentes.
Tienen buen manejo de sus capacidades y habilidades técnicas en el uso
de las máquinas y equipos para la producción de prendas femeninas.
Los empleados residen en Lima, pero no en el mismo distrito en el que
Desventajas
se ubica el taller por lo tanto hay gasto de pasajes cada mes.
61
Suministros básicos
Tabla 37 Ventajas y desventajas sobre suministros básico de la compañía
Suministros básicos
La zona cuenta con todos los servicios urbanos básicos.
Ventajas
Los costos de los servicios básicos son medianamente bajos.
Es un distrito en el que es muy recurrente el corte de los servicios por
Desventajas
proyectos y obras de ampliación, etc.
Calidad de vida en la zona
Tabla 38 Ventajas y desventajas sobre la calidad de vida local
Calidad de vida de la zona

Es una zona comercial tanto en el puesto de gamarra como en el taller de
Ventajas confecciones.
Hay zonas cercana a 20 minutos como el centro comercial plaza norte.
En la zona hay problemas con la limpieza municipal y la inseguridad
Desventajas
ciudadana, tanto en la Victoria como en independencia.
Políticas fiscales del gobierno estatal y local (incentivos tributarios e impuestos)
Tabla 39 Ventajas y desventajas sobre las políticas externas a la compañía
Políticas fiscales del gobierno estatal y local

Los trámites para establecerse como una sociedad anónima son muy
fáciles de realizar, por lo que en corto tiempo inicia sus obligaciones
Ventajas tributarias.
Se brindan facilidades para el cumplimiento de las obligaciones
tributarias y los pagos por multas.
Al ser tratados de diferente forma por diferentes administraciones se crea
Desventajas la percepción de un hostigamiento fiscal.
Favorecimiento con algunas empresas a causa de la corrupción.
62
Marco jurídico y administrativo (normativa local, legislación laboral, medioambiental,
nivel de burocratización y nivel de corrupción)
Tabla 40 Ventajas y desventajas sobre el marco jurídico
Marco jurídico
Es un distrito que promueve la inversión de empresas privadas para la
generación de empleo y mejora general.
Ventajas
El trabajo de la empresa es transparente por el cual cumplen con los
requisitos necesarios en caso de impuestos, etc.
Los trámites de licencia de funcionamiento son bastante rigurosos.
Desventajas Se presenta una gran cantidad de documentos para la autorización
sanitaria de funcionamiento, lo cual evidencia un alto nivel de
burocratización.
Actitudes hacia la empresa
Tabla 41 Ventajas y desventajas sobre actitudes frente la compañía
Actitudes hacia la empresa
Los vecinos (las otras empresas o tiendas) reconocen a la planta como una
Ventajas empresa que brinda un buen servicio y que no les genera ningún tipo de
problema.
Deberían consideran en dar descuento por cantidad de los productos que

venden más en este caso depende de las temporadas ya que ofrecen
Desventajas
distintos productos como polos y blusas de todo diseño femenino a sus
clientes más solicitantes.
63
7.2 Estudio del mercado potencial y la capacidad de producción
Segmento de Mercado, localización actual:

En la actualidad el taller de confección la empresa Yeramiss que se encuentra en el distrito
de Independencia casi adyacente al distrito de Rímac, tiene a sus alrededores mercados no
muy acorde a su producción, si bien es cierto que el lugar es muy propicio para realizar tipos
de trabajo como la confección de prendas, debido a su cercanía de centros muy poblados,
este mismo motivo lo convierte en una debilidad ya que puede incurrir en gastos altos dado
que debe llegar material al taller, también a los ruidos que puede ocasionar en los alrededores
y luego debe llevarse los productos a las tiendas o al lugar donde el cliente (empresa) solicito
el producto, en la mayoría de casos a gamarra lleva por pedidos.
Necesidades del cliente:

La mayoría de sus clientes son entre mayoristas y minoristas ya que la cantidad de prendas a
pedir es depende del cliente así se diseña y confecciona, para evitar las pérdidas o en caso se
quede material en el área de almacén del taller.
Los compradores son las mujeres que se van a trabajar o jóvenes que desean productos de
calidad que se adapte a sus entorno en el que conviven, también a ambulantes que vendan un
producto diferente. Por lo tanto en Yeramiss debe elaborar una prenda con los estándares que
se le exige, no tan costosa, pero de buena calidad.
Motivaciones de compra del cliente:

El principal motivo de la compra de prendas así como los demás productos que ofrece
Yeramiss es por la calidad de sus productos que ofrece.
Aparte de ello la variedad de los precios que maneja la empresa son entre cómodos o un poco
caros comparándolos con la competencia, pero se ajusta a la calidad de producto brindado,
muy aparte del diseño, el tipo de tela o material a usar y el cumplimiento de los plazos de
entrega establecidos.
Demanda potencial:
El hallar la demanda potencia para el tipo de producto o servicio que ofrece Yeramiss, tiene
como objetivo principal el ayudar a pronosticar o determinar cuál será la demanda o nivel de
ventas del negocio.
64
El volumen de potenciales compradores de cada edad y sexo responde de distinta manera a
cada producto que se ofrece. Hay que tener en cuenta: la tendencia de la moda, los tiempos
como cambian para cada tipo de prenda a diseñar y esta ofrecerse a los futuros compradores.
Competencia que existen en cada tipo de galería en gamarra:
 Gal. Guizado: Gamarra 620

 Gal. Moda Center: Gamarra 493
 Gal. La Briza De Gamarra: Gamarra 1108
 Gal. El Rey De Gamarra: Gamarra 764
 Gal. Yuyi: San Cristóbal 1624
 Gal. El Trébol: Humboldt 1583
 C.C.C. Parque Cánepa Gal. Quince: Humboldt 1539
 Gal. Estrella: Gamarra 627
 Gal. Centro Gamarra: Gamarra 712
 Gal. Rubí: Sebastían Barranca 1670
 Gal. Sakura: Sebastián Barranca 1591
 Gal. Los Portales: Gamarra 564
 Gal. González: Gamarra 889
 Gal. Aviación: Sebastián Barranca 1670
 Gal. Venero: Gamarra 569
 Gal. Rivasplata: Giribaldi 556
 Gal. Estilo: Gamarra 949
 Gal. Gamarrita: Gamarra 620
 Gal. Miramar: Gamarra 1010
 Gal. Generales: Humboldt 1584
 Gal. Azul. : Gamarra 840
 Gal. Cristo Rey: Gamarra 1040
 Gal. Tomasini: Gamarra 1020
 Gal. Generales: Gamarra 724
 Gal. La Portada De Gamarra: Gamarra 1037
 Gal. Lobato: Gamarra 1132
65
 Gal. Monarca: Gamarra 774
 Gal. Ibañez: América 344
 Gal. 2001 : Aviación 464
 Gal. Mónica: Gamarra 746
 Gal. Tumi: América 366
 Gal. Victoria Antonio Bazo 796
 Gal. Sta. Lucía : Gamarra 756 (donde se encuentran las tiendas de Yeramiss)
 Gal. Don José : Gamarra 993
 Gal. Cubas : Huánuco 1599
 Gal. Sta. Rosa : Gamarra 785 Y 789
 Gal. Chino Chang : Humboldt 1325
 Gal. Vicelli : Sebastián Barranca 167
7.3 Selección y evaluación de tres alternativas
Tabla 42 Alternativas potenciales
Propuesta Dirección Distrito

Alternativa 0 PSJ. Los cipreses MZ B lote 08 Asent. Independencia
H. Santa Rosa (dirección actual)
Alternativa 1 Av. Inca Garcilaso de la Vega 1337, Cercado de Lima
Cercado de Lima 15001.
Alternativa 2 Avenida Aviación, La Victoria 15018 La victoria
Selección de las 3 alternativas
Evaluamos 3 posibles alternativas si la empresa Yeramiss decide extender sus horizontes

para agarrar más terrenos y tener más ganancias en la venta de sus productos.
Factores locacionales dominantes y secundarios:
De acuerdo a los requerimientos ya establecidos, analizaremos los factores locacionales

correspondientes a cada alternativa, identificando los dominantes y secundarios.
66
 Alternativa 1
 Proximidad de la demanda:
En esta zona hay poco tránsito de personas, es una zona poco concurrida
porque además al frente se encuentran cerca de plaza norte, casa linda.
 Visibilidad del local:

El local estaría cerca de la avenida a unas 3 cuadras, de modo que el transporte,
las personas visualizarían nuestro local.
 Costo del local:

Presenta un costo de s/ 220.000 un costo regular que puede cubrirse a los
gastos que se hacen.
 Facilidad de comunicaciones y comodidad de acceso:

Los locales en esta zona están muy bien conservados, además que existen
entre grandes y pequeños negocios.
 Complementariedad de actividades:
Se encuentra cerca de zonas urbanizadas, además está cerca de
establecimientos comerciales (restaurantes, grifos, librerías, etc.) pero para
llegar a estos debes tomar un bus.
 Fuente de abastecimiento (proximidad y costo de transporte):

Está a 2.3 km de distancia y se llega en el tiempo de 12 minutos al almacén,
de modo que está mucho más lejos a la fuente de abastecimiento en
comparación a la alternativa 2 ya que en este caso se quiere vender en el centro
cívico pero el taller estaría a ciertas distancias de la tienda que se encuentra
dentro del centro comercial.
 Localización de la competencia:
No se encuentran cerca de las otras empresas que tengan una planta textil que
venden el mismo producto.
 Mano de obra (disponibilidad, salarios, capacidad y habilidades):

A los empleados les conviene ir a esa zona ya que les reduce el tiempo de
llegada, la distancia y pasaje.
 Suministros básicos:
Se cuenta con luz, agua, desagüe y además de servicio telefónico.
67
 Calidad de vida en la zona:
No hay presencia de parques cercanos, es una zona poco segura y de
contaminación acústica y se tiene un buen cuidado de la limpieza.
 Políticas fiscales del gobierno estatal y local (incentivos tributarios e

impuestos):
Por estar en el mismo distrito son similares.
 Marco jurídico y administrativo (normativa local, legislación laboral,

medioambiental, nivel de burocratización y nivel de corrupción):
 Actitudes hacia la empresa:

Los vecinos no muestran oposición a que se habrá un nuevo taller o puesto de
venta en el lugar, pero si exigen un servicio de calidad.
 Alternativa 2
 Proximidad de la demanda:
En esta zona hay demasiado tránsito de personas, es una zona comercial concurrida.
 Visibilidad del local:

El local estaría cerca de la avenida y tendría visibilidad para el transporte de los proveedores,
pero tendrían que evitar el tráfico.
 Costo del local:

En esa zona el alquiler de un local es de S/ 190.000, un costo regular comparado con otros
costos de los locales cercanos de ahí.
 Facilidad de comunicaciones y comodidad de acceso:

Los locales en esta zona están conservados, además son relativamente amplios y con cochera,
etc.
 Complementariedad de actividades:
Se encuentran cerca de otras negocios pero distintos a la competencia.
 Fuente de abastecimiento (proximidad y costo de transporte):
68
Está a 1.3 km de distancia y se llega en el tiempo de 8 minutos al almacén, de modo que está
mucho más lejos a la fuente de abastecimiento en comparación a la alternativa 1 ya que en
este caso se quiere vender en varias galerías de gamarra pero el taller estaría a ciertas
distancias del puesto .
 Localización de la competencia:
Se encuentra a unas cuadras de las zonas comerciales que están cerca de la avenida principal
que es la avenida Bolivia (acercándose a Wilson).
 Mano de obra (disponibilidad, salarios, capacidad y habilidades):

A los empleados les conviene ir a esa zona ya que les reduce el tiempo de llegada, la distancia
y pasaje.
 Suministros básicos:
Se cuenta con todos los servicios básicos.
 Calidad de vida en la zona:

Hay zonas de áreas verdes, unas varias vías para el tránsito de autos lo cual aumenta la
contaminación acústica y es una zona poco segura.
 Políticas fiscales del gobierno estatal y local (incentivos tributarios e

impuestos):
 Marco jurídico y administrativo (normativa local, legislación laboral,

medioambiental, nivel de burocratización y nivel de corrupción):
 Actitudes hacia la empresa:

A los vecinos (clientes) su atención será para satisfacer a los clientes ante las competencias
que estarán algo cerca.
69
7.4 Aplicación de técnicas de evaluación
Clasificación de Factores:
a) Medios y costos de transporte
b) Disponibilidad y costos de mano de obra
c) Localización y disponibilidad de las fuentes de abastecimiento (materias primas)
d) Cercanía al mercado
e) Factores ambientales
f) Eliminación de desechos
Tabla 43 Tabla de calificación de factores
CALIFICACION CALIFICACIONES
SOBRE 100 PONDERADAS
FACTOR PESO 1 2 1 2
Medios y cortos de
0.24 60 50 14.4 12
transporte
Disponibilidad y
costos de mano de 0.22 50 55 11 12.1
obra
Localización y
disponibilidad de las
0.19 90 95 17.1 18.05
fuentes de
abastecimiento
Cercanía al mercado 0.23 75 80 17.25 18.4
Factores ambientales 0.10 55 45 5.5 4.5
Eliminación de
0.02 45 30 0.9 0.6
desechos
Totales 1 66.15 65.65
Basándonos en los resultados de las calificaciones ponderadas, la mejor opción para localizar
la nueva empresa Yeramiss en un futuro es la alternativa 1 (Av. Inca Garcilaso de la Vega
1337, Cercado de Lima 15001.).
Sin embargo, debido a las cercanías de los valores de peso y calificación se puede generar
cierta sensibilidad en la decisión por tal se puede variar los valores y observar los cambios
en la calificación.
70
Método Del Centro De Gravedad
Para la aplicación de este método vamos a considerar que la Empresa de Yeramiss ha
ampliado sus horizontes y decide abrir sus nuevos locales en las alternativas anteriormente
mostradas, ya que los costos son muy parecidos, pero debido la distancia de los locales
necesita un nuevo local que utilizara como almacén para que pueda abastecer a los tres locales
con insumos, espacio para guardar tanques de biodiesel en pedido o donde puedan estar la
movilidad de la empresa.
Aplicando el método para encontrar el centro de gravedad:
12.36𝑥100 + 14.19𝑥200 + 16.62𝑥180

𝐶𝑥 = = 14.72𝑘𝑚
480
8.44𝑥100 + 2.32𝑥200 + 1.53𝑥180
𝐶𝑦 = = 3.298𝑘𝑚
480
Tabla 44 Tabla de alternativas y su centro de gravedad
Producción de blusas
Localización del Coordenadas
Dirección clásicas (blusas/
restaurante (km)
mes)
PSJ. Los cipreses MZ B

Alternativa 0 lote 08 Asent. H. Santa (12.36;8.44) 100
Rosa (dirección actual)
Av. Inca Garcilaso de la

Alternativa 1 Vega 1337, Cercado de (14.19;2.32) 200
Lima 15001.
Avenida Aviación, La
Alternativa 2 (16.62;1.53) 180
Victoria 15018
Total 480
71
Como se puede observar en el gráfico, el lugar ideal para poner una tienda de Yeramiss de
los tres locales, minimizando costos de transporte y tiempo, es cerca al cercado de lima, cuyas
coordenadas son (14.72; 3.298), de acuerdo al origen que hemos tomado para nuestro
método.
Método De Carga Distancia (L -D)

Vamos a ver el caso en que el dueño de la empresa no dispone de capital para disponer de un
nuevo local que sirva como taller de confección y decide utilizar uno de los tres locales para
almacenarlos los productos, insumos y algunos que otro accesorio para la empresa Yeramiss.
Para solucionar este problema y utilizar una de las tres alternativas, de manera que la mayor
carga recorra menor distancia, utilizaremos un método L-D. Para esto usaremos como carga
las blusas por mes y consideraremos distancias euclidianas.
Tabla 45 Alternativas de acuerdo a su destino de procedencia
Alternativas Distrito
0 Independencia
1 Cercado de Lima
2 La Victoria
72
Datos de Carga a transportar:
Tabla 46 Carga a transportar
Distrito Carga (Blusas/mes)

Independencia 100
Cercado de lima 200
La Victoria 180
Distancias entre los distritos:
Tabla 47 Distancia aproximada entre distritos
Distancia entre los sitios (km)

Independencia Cercado de lima La victoria
Independencia 0 5.93 7.86
Cercado de lima 5.93 0 2.65
La victoria 7.86 2.65 0
73
Hallando el producto carga – distancia (ld)
Tabla 48 Matriz carga - distancia
Carga – distancia (ld)

Cercado de
Independencia La Victoria Total
Lima
Independencia 0x100 5.93x200 7.86x180 2600.8
Cercado de
5.93x100 0x200 2.65x180 1070
Lima
La Victoria 7.86x100 2.65x200 0x180 1316
Con este método podemos recomendar al dueño de la empresa Yeramiss tendrá que colocar
su almacén en el distrito del Cercado de Lima, ya que con ello las mayores cargas recorren
la menor distancia, facilitando el transporte y tiempo.
Modelo de Transporte:
Nos ponemos en la situación en que la empresa Yeramiss decide almacenar una cantidad
específica de blusas tipo clásica para cada local evitando el uso de un nuevo almacén, sin
embargo, nos encontramos con el problema de surtir con nuevas cantidades de blusa tipo
clásica para aquellos locales que sufren desabastecimiento debido a un incremento en la
demanda, entonces utilizamos el método de transporte – Vogel, para evaluar el mejor patrón
de embarque.
A continuación, se muestra la matriz costos por transporta las cantidades de blusas tipo
clásica a los diferentes locales ubicados en los distritos anteriormente mencionados:
Tabla 49 Matriz del modelo de transporte
Destinos
Capacidad
Matriz Costos (Soles/ blusas) Cercado de
Independencia La Victoria (Blusas/mes)
lima
Independencia 0 480 500 400
Origen Cercado de Lima 600 0 770 550
La Victoria 650 700 0 500

Demanda (blusas / mes) 400 520 530
74
Aplicando el método Voguel:
Observando el grafico final podemos encontrar el costo mínimo por transportar los tanques
de biodiesel (toneladas) entre los diferentes distritos:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 = 500𝑥400 + 770𝑥130 + 420𝑥0 + 700𝑥100 + 650𝑥400
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 = 630100𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠
Interpretando la gráfica diremos que los costos por transportar las cantidades del pedido por
los clientes medidos en la cantidad de blusas serán menores si los requerimientos de
Independencia son cubiertos por el almacén del La victoria, los requerimientos del Cercado
de Lima serán cubiertos por La Victoria y por último los requerimientos de La victoria serán
cubiertos por Independencia y El cercado de Lima.
75
8. Análisis y decisiones de distribución en planta
8.1 Análisis producto cantidad
La siguiente gráfica muestra la relación entre familias de producto y cantidad, donde la

cantidad mencionada fue estimada a partir de los datos de compra mensual de dichos
productos.
Gráfica P - Q
900.5
900
899.5
cantidad (mes)
899
898.5
898
897.5
897
896.5
896
895.5
Blusa modelo Blusa manga 3/4 Blusa Chalis polos
clásico
Producto
Figura 2 Gráfica producto - cantidad estimada para la empresa
De acuerdo a la Figura I, no hay una diferencia significativa en cuanto a la cantidad

producida, es decir, la mayoría de los productos tienen una cantidad de confección muy
semejante. En consecuencia, lo ideal para la empresa es tener una distribución orientada al
producto (confección estandarizada).
8.2 Distribución por proceso
Método basado en el costo de manejo del material.
El punto de partida de este análisis es la evaluación de los flujos. Para esto, se presenta la
matriz “desde – hacia” en base a flujos entre departamentos para la familia de blusas.
76
Tabla 50 Matriz de flujo desde – hacia para la familia de productos (por unidad)
Máquina
Desde – Planchado y
Corte M. recta Remallado ojalera y Almacén
hacia envasado
botonera
Corte 1 0 0 0 0
Máquina
0 3 0 0 0
recta
Remallado 0 2 1 0 0
Máquina
ojalera y 0 0 0 1 0
botonera
Planchado y
0 0 0 0 1
envasado
Almacén 0 0 0 0 0
Nota: Se mencionan los movimientos para la confección de una unidad
Figura 3 Diagrama de flujo de movimientos para un producto
77
Tabla 51 Matriz de distancias (metros) desde – hacia para la familia de productos
Máquina
Desde – M. Planchado y
Corte Remallado ojalera y Almacén
hacia recta envasado
botonera
Corte 5 0 0 0 0
Máquina
0 3 0 0 0
recta
Remallado 0 3 3 0 0
Máquina
ojalera y 0 0 0 3 0
botonera
Planchado y
0 0 0 0 5
envasado
Almacén 0 0 0 0 0
Tabla 52 Matriz de costos (nuevos soles) desde – hacia para la familia de productos
Máquina
botonera
Corte 0.0012 0 0 0 0
Máquina
0 0.0012 0 0 0
recta
Remallado 0 0.0012 0.0012 0 0
Máquina
ojalera y 0 0 0 0.0012 0
botonera
Planchado y
0 0 0 0 0.0012
envasado
Almacén 0 0 0 0 0
78
Los costos asociados para la distribución de planta actual son mostrados a continuación:
Tabla 53 Matriz de costos (nuevos soles) desde – hacia para la familia de productos
Máquina
botonera
Corte 0.0060 0 0 0 0
Máquina
0 0.0108 0 0 0
recta
Remallado 0 0.0072 0.0036 0 0
Máquina
ojalera y 0 0 0 0.0036 0
botonera
Planchado y
0 0 0 0 0.006
envasado
Almacén 0 0 0 0 0
Tabla 54 Costos asociados a la distribución por proceso actual
Periodo Costo asociado (nuevos soles)

Por unidad 0.0372
Al día (4 productos) 4.464
Al mes 133.92
8.3 Distribución por producto
El balance de línea es una distribución de actividades secuenciales de trabajo en los centros

laborales con el objetivo de lograr el máximo aprovechamiento posible de la mano de obra y
equipo; reduciendo o eliminando el tiempo ocioso.
79
TIEMPO
Tarea OPERACIÓN
(seg)
A Cortado 300
B 1er Remallado (delantera y espalda) 180
C 1er acabado 300
D 2do Remallado (mangas) 420
E 2do acabado (mangas y cuello) 480
F 3er Remallado (basteo) 120
G 3er acabado (basta y etiquetada) 300
H Ojales 120
I Pegado de Botones 120
J limpieza de hilaches 120
K Planchado 180
L Doblado y Empacado 120
Total 2880
Figura 4 Diagrama de precedencia de las tareas del proceso actual
Parámetro Cantidad
Tiempo de producción por día (turno noche y día) 15 horas = 54 200 segundos
Producción por día requerida 100 unidades
Tiempo de ciclo 540 seg / unid.
Suma de los tiempos de las tareas 2 880 segundos
Numero teórico de estaciones 5
Nota: la cantidad de producción requerida es un promedio de los meses de enero hasta diciembre
del 2015
80
Determinación del número real de estaciones:
Tabla 57 Cálculo de número de estaciones reales
Estación de Tiempo de la tarea Tiempo restante no

Tarea
trabajo (seg.) asignado (seg.)
1 A 300 240
B 180 60 Inactivo
2 C 300 240 Inactivo
3 D 420 120 Inactivo
4 E 480 60 Inactivo
5 F 120 420
G 300 120
H 120 0 Inactivo
6 I 120 420
J 120 300
K 120 180
L 180 0 Inactivo
Diagrama de estaciones de trabajo balanceada
Figura 5 Diagrama de estaciones de trabajo balanceada
Eficiencia de línea:
2 880
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = ∗ 100 = 88.89 %
540 ∗ 6
Tiempo inactivo de la línea:
100 % − 88.89 % = 11.11 %
81
8.4 Distribución por análisis de proximidades
de proximidades
Tabla 58 Normas de Trazado
Normas para el Trazado

Código Proximidad Color Número de líneas
A Absolutamente necesario Rojo 4 rectas
E Especialemente importante Verde 3 rectas
I Importante Amarillo 2 rectas
O Normal Azul 1 rectas
U Sin importancia …. 0
X No deseable Pardo 1 zigzag
XX Altamente Indeseable Negro 2 zigzag
Tabla 59 Justificación de la relación entre sectores
Justificación de la relación entre sectores

Código Razón de la relación Sector 𝑚2
1 Manejo de Materiales Mesa de corte 19.5
2 Facilidad de supervisión Línea 1 (Máquina Recta) 8.4
3 Comodidad del Trabajador Línea 2 (Máquina Remalle) 8.4
4 Limpieza Línea 3 (Máquina ojalera y botonera) 8.4
5 Apariencia Planchado y Envasado 10.5
Almacen 9.45
Baños 3.75
82
8.5 Selección y diseño a escala de la mejor propuesta de distribución por análisis de
proximidades.
Imagen 4 Cuadro de relaciones Interdepartamentales
Alternativa 1
83
Alternativa2
Alternativa 3
84
Tabla 60 Análisis de Factores
Código Valoración
A 4 casi perfecto
E 3 muy bueno
I 2 bueno
O 1 Ordinario
U 0 Sin impotancia
La Alternativa 2 me muestra un total mayor con respecto a las otras alternativas.
85
Figura 1 Distribución Propuesta
8.6 Evaluación de los ocho factores de distribución para la mejor propuesta de diseño.
8.6.1 Factor material

El factor material es el más importante en una distribución, porque es el
producto que vamos a vender o dar al cliente. En este caso el producto es la
blusa o prenda de vestir de mujer el cual se cuida de poder darse el mejor trato
y cuidado desde que sale de la mesa de corte hasta el área de planchado y
envasado.
8.6.2 Factor maquinaria

Los equipos utilizados presentan una supervisión cada periodo de tiempo
además de ello siempre recibe una revisión diaria a cargo del operario a cargo.
8.6.3 Factor hombre

Los operarios son capacitados y también instruidos en determinados puestos
de trabajo para su mejor desempeño y seguridad, sea el área en que se
desempeñe y ante riesgos presentes propias de la labor.
86
8.6.4 Factor movimiento
Todo movimiento del producto se da mediante los operarios el cual traslada
de un área a la otra la tela o la prenda que se esté confeccionando, por lo cual
se mantiene un ambiente limpio y seguro en el caso del traslado destacando
que no son muy prolongadas las distancias que separa un área de otra.
8.6.5 Factor espera

Se tiene el almacén producto previo pedido o por un exceso de confección
durante esa jornada sin embargo estos excesos no son muy cuantiosos debido
que esta empresa trabaja bajo pedido en las temporadas o con consumidores
fijos.
8.6.6 Factor servicio

El servicio se da mediante pedido donde se especifica el producto y tiempo de
entrega de manera personalizada y buscando la mayor comodidad para el
cliente y un servicio de calidad.
8.6.7 Factor edificio

El espacio utilizado del local es de 10m x 10m en el cual hay ciertas áreas
libres para el desplazamiento de trabajadores con una mayor libertad para
evitar todo tipo de accidente y una mejor movilización.
8.6.8 Factor cambio

Como tienen variedad de productos siempre la producción está en constante
cambio en materiales y procesos, pero como siempre los operarios saben el
cronograma o se les anticipa la producción diaria, para un trabajo más eficaz
y competente en cada una de sus áreas.
87
8.7 Cálculo de áreas para la mejor propuesta de distribución
Para el cálculo de las superficies se usará el método de Guerchet, y se determinaran todas las
superficies para cada uno de los siguientes elementos:
 1 Cortadora de tela
 2 remalladoras
 7 máquinas de hacer ojales
 1 máquina de pegado de botones
 1 etiquetadoras de prendas
 1 basteo de prendas
 1 planchadora
Superficie estática: Ss = Largo*Ancho
Superficie gravitación: Sg = Ss*n
n: número de lados
Superficie de evolución: Se = (Ss + Sg)*K
K = h1/(2*h2)
h1: altura promedio elementos móviles
h2: altura promedio elementos estáticos
Tabla 61 espaciamiento de uso de las máquinas
Numero Ss (m2) Sg (m2) Se (m2) St (m2)

Cortadora de tela 1 0.66 2.64 1.88 5.18
remalladoras 2 0.36 1.44 1.02 5.65
máquinas de hacer ojales 7 1.5 6 4.27 82.37
etiquetadoras de prendas 1 0.75 3 2.13 5.88
máquina de pegado de
1 0.5 2 1.42 3.92
botones
basteo de prendas 1 0.3 1.2 0.85 2.35
planchadora 1 3 12 8.53 23.53
128.89
El área mínima recomendada para la distribución es de 130m2, de acuerdo al método de

Guerchet.
88
8.8 Ventajas y economías de distribución final.
La nueva distribución agrupa y define claramente las áreas de las maquinarias. Además hace
más directos los viajes de las órdenes, para que el operario no dé tantas vueltas. Y pone al
etiquetado de prendas en medio de ambas áreas y cerca a la puerta de forma oportuna.
Hay cercanía de basteo de prendas y la planchadora (principal y auxiliar) de forma que no se

tenga que mover distancias muy largos a las telas cortadas a la hora de elaborar un pedido.
La cortadora de tela además está cerca de un sector de desperdicios. Necesario para el

desecho rápido, entre otros.
La ubicación también permite una salida rápida para los operarios y el personal en caso de
emergencias.
9. CONCLUSIONES
Siendo la redistribución de planta un tema relativamente nuevo, se debe tener en
consideración que todas las empresas son distintas y las propuestas de redistribución pueden
estar basadas en mejoramiento de sus necesidades específicas, propósitos y/o razones,
generando clasificaciones diferentes a las establecidas hoy día en la literatura.
A lo largo del tiempo la empresa Yeramiss S.A.C supo posicionarse entre los mejores de la
localidad, logrando obtener la mayor preferencia del público a diferencia de sus
competidores.
Los clientes tienen preferencia por la empresa Yeramiss S.A.C debido a la calidad de la tela
para la producción de prendas y a la calidad de la atención a comparación de sus
competidores.
La propuesta de distribución ayudará a incrementar la productividad de la empresa
Las nuevas propuestas de distribución han permitido un mejor aprovechamiento del espacio
frente a la distribución empírica previa.
La puesta en marcha del método mejorado es el primer paso en un proyecto de crecimiento

mucho más grande.
89
10. RECOMEN
11. DACIONES
Las reorganizaciones internas de los departamentos deben considerarse y llevarse a cabo
sobre la propuesta de redistribución y no necesariamente sobre la distribución actual.
La detección de oportunidades de mejoramiento es un proceso que debe considerar a las
personas involucradas en la planta, ya que éstas son quienes evidencian las dificultades y las
posibles mejoras que se puedan realizar.
12. BIBLIOGRAFIA.
Alvarez Moro, O. (2014). ¿Que es productivida? Recuperado el 23 de mayo de 2018, de
https://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-la-productividad
Bustamante, R. (03 de 09 de 2018). APTT. Obtenido de APTT: http://apttperu.com/la-

industria-textil-y-confecciones/
Campos juarez, S. (2014). Analisis y factores blandos de la producctividad dentro de la

estacion de rebombeo ceiba. huachinango.
Cooperación Suiza en Bolivia . (21 de 05 de 2017). Formación Técnica Bolivia. Obtenido de

Formación Ténica Bolivia:
https://www.formaciontecnicabolivia.org/webdocs/publicaciones/2017/BLUSASB
AJA.pdf
Garcia Criollo, R. (2005). Estudio del trabajo, Ingenieria de Metodos y medicion del trabajo.
mexico: MC GRAW HILL.
Guasso, C. E. (s.f.). Planeacion estrategica y la elaboracion de la estructura documental

principal de una empresa de ingenieria y construccion. Obtenido de introduccion a
la calidad:
http://tesis.ipn.mx/bitstream/handle/123456789/4997/PLANEACIONESTRATEG.p
df?sequence=1
Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). Administración, una perspectiva Global y
Empresarial. Mexico D.F: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES
S.A. DE C.V.
Krajewski, L., Ritzman, L., & Malhotra, M. (2008). Administración de Operaciones

Procesos de valor. México D.F.: Pearson Editorial.
90
Lopez, B. S. (2012). Ingenieria de metodos. Recuperado el 23 de mayo de 2018, de
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/
Ministerio de la Producción. (30 de Marzo de 2017). Ministerio de la Producción. Obtenido

de Ministerio de la Producción:
http://demi.produce.gob.pe/images/publicaciones/publie178337159547c39d_11.pdf
Niebel. (2004). Ingenieria industrial. Mexico: alfaomega Grupo Editos, S.A. de C.V.
Robbins, S., & Coulter, M. (2014). Administración. Mexico: Pearson.
13. APRENDIZAJES LOGRADOS

Se ha obtenido destreza en el análisis de evaluación en cuanto a distribución y localización
de una planta, además de conocer la estrecha relación que tiene con el pensamiento de
manufactura esbelta, así como el análisis de los factores que influyen directamente en ésta.
En el trabajo elaborado en la recolección de datos se pudo ver que en el trabajo desempeñado

de los operarios se observan diferentes cuellos de botellas. Intentar solucionar o disminuir
este problema (en todo el proceso) sería algo tedioso para el investigador. Es por ello que es
conveniente (primero) enfocarse en un solo cuello de botella y solucionarlo.
El uso de técnicas para determinar el tiempo estándar en los procesos de confección ayuda
significativamente a reconocer e identificar los potentes cuellos de botellas que presentan el
proceso, y así poder estudiar y analizar a fondo dicho cuello de botella para su posterior
cambio de método.
91

Proceso de Mejora de Una Empresa - Ingeniería de Métodos UNI

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Proceso de Mejora de Una Empresa - Ingeniería de Métodos UNI

Загружено:

Авторское право:

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA - TEXTIL

Ingeniería de Métodos I PA-113 B

PROYECTO DE MEJORA EN LA EMPRESA YERAMISS S.A.C

Nombre d alumnos integrantes del grupo de trabajo

En el presente trabajo se desarrolla la mejora en la Empresa Yeramiss S.A.C la cual es una

Yeramiss S.A.C, Es una empresa de producción y comercialización de blusas, con calidad en

Proponer un nuevo método de trabajo para de manera contigua diseñarlo e implementarlo en

En la empresa Yeramiss S.A.C existen etapas de producción en las cuales no se presenta un

2.1 INGENIERÍA DE MÉTODOS.

La ingeniería de métodos implica el análisis en dos momentos diferentes de la historia de un

En estos últimos años, se ha dado el nombre de reingeniería corporativa a este segundo

La ingeniería de métodos, las mejoras en la productividad no tienen límite. La diferencia en

2.1.2 Objetivos del Estudio de Métodos.

La meta de perfeccionar los procesos de trabajo se divide en varios objetivos:

Mejorar los procesos, procedimientos y la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo,

2.1.3 Procedimiento sistemático.

Los ingenieros de métodos usan un procedimiento sistemático para desarrollar un centro de

Tabla 1 Metodología de los ingenieros de métodos para desarrollar un trabajo

Procedimiento de los ingenieros de métodos

Cuando hablamos de la ingeniería de métodos se habla de una rama de conocimiento que

La ingeniería de métodos se considera sumamente importante ya con ella alcanzamos

2.1.5 Campo laboral asociado con la Ingeniería de Métodos.

El campo de la producción dentro de las industrias manufactureras utiliza el mayor número

Tabla 2 Campos específicos de la ingeniería de métodos

2.2 MANUFACTURA ESBELTA.

2.2.1 Definición de Manufactura Esbelta

Operaciones es responsable de mantener relaciones estrechas con los proveedores y de usar

2.2.2 Objetivos de la Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora

Tabla 3 Objetivos de la manufactura esbelta

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean

Tabla 4 Beneficios de la manufactura esbelta

2.2.4 Características de los sistemas esbeltos en los servicios y manufactura

2.2.5 Método de tirón del flujo de trabajo y Método del empuje

Se requiere una estrecha coordinación entre el “mostrador” de la cafetería, donde los

2.2.6 Calidad en el origen

2.2.7 Lotes de tamaño pequeño

Por preparación se entiende el grupo de actividades necesarias para cambiar o reajustar un

2.2.8 Cargas de trabajos uniformes

2.2.9 Cargas de trabajos uniformes

En operaciones de servicio altamente repetitivas, se pueden ganar grandes eficiencias si se

2.2.10 Vínculos estrechos con los proveedores

2.2.12 Flujos de línea

Cuando los volúmenes de determinados productos son suficientemente grandes, diversos

Si el volumen no es suficiente para mantener activa una línea de producción de productos

La automatización desempeña un papel importante en los sistemas esbeltos y es la clave de

Estas cinco prácticas de separar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener se aplican

Tabla 5 Metodología de las cinco S

Separar los elementos necesarios de los que no lo son y

2.2.15 Sistema de Producción Justo a Tiempo (JIT)

2.2.16 Mejoramiento continuo con sistemas esbeltos

2.2.17 Mapas de flujo de valor

Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque

2.3.2 Importancia de la productividad.

La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales o

2.3.3 Factores de la Productividad de la empresa.

2.3.4 Factores Duros.

Tabla 6 Factores duros que influyen en la productividad

La productividad del factor producto significa el grado en que el

La innovación tecnológica constituye una fuente importante de

Incluso un pequeño esfuerzo por reducir el consumo de materiales y

2.3.5 Factores Blandos.

Tabla 7 Factores blandos que influyen en la productividad

Todas las personas que trabajan en una organización tienen

Tabla 8 Factores externos que influyen en la productividad