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)

Distribución de las instalaciones

Bosquejo del capítulo·

F ?rm.atos. ~:lSicosdeJ3diStribUcloñeiila¡¡rooüccióit~ 374

DlstnbuClOn por proceso, 375 Distríbücíén (celular) portecnología de'grupo-Tfr,-3<:10
Técnicacomputarizada de distribución.CRAFf Desarrollo de una distribución por TG
Célula TG virtual
Apltcacl~n CRAn a la fábrica de juguetes
Planeación sisremétíca de la distribución Distribución de posición fíja, 393
Distribución por servicio al detal, 394
Distribución por producto, 381
Lmeas de ensamblaje
Balanc:o o equilibrio de la línea de ensamblaje
Entorno del servicio
Condiciones del ambiente
(i ON su FACHADA DE ALUMINIO

y sus ventanas en forma de pantalla de televisor, el Edificio Aleoa de Pittsburg una vez
CON HOYüELOS

División de tareas Distribución espacial y funcionalidad

SIgnOS. símbolos y artefactos ejernplificó el poder y él encanto del clásico rascacielos corporativo. Cuando se elevó en la
Distribución de las líneas flexibles
Distñ6ifcioil de las oficinas;-397 década de los años cincuenta. 2,000 empleados de compañías entraban a la torre de 31 pisos
Balaoceo de las líneas computarizadas
Caso: Soteríou's Souvlaki, 406 cada mañana. cada uno de ellos a trabajar en una oficina privada de 12 por 15 pies. Sin
Balanceo de las líneas de modelos mixtos
Considemciones actuales sobre las líneas de ensamblaje Caso: Renovaciones de licencias de automóviles estatales, embargo. al observar hoy en día la oficina del Jefe Ejecutivo de la Compañía de Aluminio de
América, Puul H. O' Neil, lo, cambios son dramáticos. La suite del ejecutivo no tiene paredes
ni puertas permanentes. Todos los ejecutivos principales del Alcoa trabajan en cubículos
abiertos y se reúnen alrededor de un "centro de comunicaciones" con televisores, máquinas
de fax, periódicos y mesas para estimular las reuniones improvisadas. El sitio favorito de
Términos clave O' Neil es la cocina, en donde él y su personal toman los alimentos. se agrupan y hablan de
trabajo. "Es como estar en casa en su propia cocina y sentarse alrededor de la mesa".
Distribución por proceso CRAFr Este experimento sólo se ha llevado a cabo en el último piso del Alcoa, pero O'Neil
Distribución por producto Relación de precedencia pronto llevará las cocineras y las oficinas abiertas a toda la compañía. "Tendremos la opor-
Planeación sistemática de la
~~~!!I-~l'Pcrrologia de grupo o distribución Distribución por servicio al detal
distribución tunidad de hacer las cosas de la manera en que la gente se relaciona entre sí. Será más libre
celuJarTG - E~to~o ~el servicio - Sen'iescape
Tiempodel ciclo y fácil". señala O'NeiL Con escaleras mecánicas en lugar de ascensores y con todas las
Distribución de posTclón fija Distribución de las oficinas
Balanceo de la línea de ensamblaje salas de reuniones. "habrá una cantidad de sitios en donde la gente se pueda reunir".
Alcoa está deseosa de resolver un problema de espacio para trabajar que se hace cada
vez más urgente: Después de haber reducido el tamaño, de aplicar la reingeniería, de haber-
se enfocado hacia el cliente, de haber roto las viejas estructuras jerárquicas y de haber
reorganizado el trabajo para funcionar en equipos -todo lo que supuestamente se-debe
hacer para que las compañías tengan mayor capacidad de respuesta y competitividad- las
corporaciones como Aleoa no están obteniendo los resultados que esperaban. Literalmente,
.DireCCiones-www~ -seestán dando contra las paredes porque los nuevos estilos de trabajo no funcionan en
edificios diseñados para la antigua corporación de cabeza abajo. "Las co;:;;pañías sienten -_._-
Cirntechnologies Corporation (http://www.Cimtech.co~); que los procesos de trabajo deben cambiar y los ambientes físicos pueden lograrse en el
camino", señala Karen Lalli, la asociada más antigua del Hillier Group, una firma arquitec-
tónica establecida en Princeton, Nueva Jersey. _

Fuente: "Thc New Workplacc: Walls are Falling as the New -Office of the Future' Finally Takes Shape",
Business Week. abril '29 de i996. pp. 106·17. Extractado con autorización de Business Week.
372
1";:- 373
;': .• -i;...;:_._' _.~._
 374
) Sección tres Diseño de instalaciones y de cargos Capitulo 10 Dis,rihuci<-in de las instalaciones
) 375

Loscambios en e l edificio de oficinas corporativas de Alcoa son indicativos del gran zapatos. las plantas químicas y las empresas de lavado de autos son todas distribucio-
v,LraJeque h~l(:cu,rndo alrededor del mundo en la forma en que son diseñadas las instala, _~ nes por producto.
ciones: El énfasis está en la flexibilidud y en el cambio. Organizarse en 'equipos, de Una tecnología de grupo o distribución celular agrupa máquinas disímiles en Tecnología de grupo
personas que trabajan para realizaruna tarea requiere unas instalaciones diseñadas para eenuos de trabajo (o células) para trabajar en productos que tengan formas y requisitos o distribución celular
acomodarse a la nueva manera de organizar el trabajo. de procesamiento similares. Una distribución de tecnología de grupo es similar a la distri-
Las decisiones sobre distribución implican la determinación de la localización de los bución por proceso en que las células están diseñadas para ejecutar una serie específica
departamenros, de los grupos de trabajo dentro de los departamentos. de las estaciones de procesos, Y es similar a la distribución por producto en que las células están dedicadas
de trabajo. de las máquinas y de los puntos de mantenimiento de las existencias dentro de a una gama limitada de productos. (La tecnología de grupo se refiere a la clasificación
unas instalaciones de producción. El objetivo es organizar estos elementos de una mane- de las partes y al sistema de codificación utilizado en tipos de máquinas específicas que
ra tal que se garantice un tlujode trabajo uniforme (en una fábrica) o un patrón de tráfico van a una célula).
de,termmado (en una organización de servicios). En general, los componentes de ladeci- En una distribución de posición fija, el producto (en virtud de su volumen o peso) Distribución
S10n sobre distribución son los siguientes:
permanece en un sitio. El equipo de fabricación se mueve hacia el producto y no vice- de posición fija
versa. Los astilleros, los sitios de construcción y los cines al aire libre son ejemplos de
l. La especificación de los objetivos y criterios correspondientes que se deben utilizar este formato,
para evaluar e 1diseño. La cantidad de espacio requerida y la distancia que debe ser Muchas instalaciones de fábricas presentan una combinación de dos tipos de distribu-
I~--- --- . __ 7"~r".ec':.'·o~t!.T.'.'ld~a'.:e~·
n~t::.':re
los elementos de la distribución, son criterios básicos comunes. ción. Por ejemplo, un piso determinado puede ser distribuido por proceso mientras que otro
2. La demanda estimada del producto o del servicio sobre el sistema. ="- __ c...I_
piso puede ser distribuido por producto+También es común encontrar-roda una planta __
3 - Los requisitos de procesamiento en términos del número de operaciones y de la arreglada de acuerdo con la distribución por producto (fabricación, subensamblaje y en-
cantidad de flujo entre los elementos de la distribución. samblaje final) con distribución por proceso dentro de la fabricación y con distribución por
4. Los requisitos de espacio para los elementos de la distribución. producto dentro del departamento de ensamblaje. De la misma manera, una distribución de
5_ La disponibi~idad de espacio dentro de las instalaciones o, si éstas son nuevas, las tecnología de grupo se encuentra con frecuencia dentro de un departamento ubicado de
posibles configuraciones del edificio.
acuerdo con una distribución de toda la planta orientada hacia el producto .

. Todo,s estos componentes son. de-hecho, productos de la selección del proceso y de la

pla~eaclon de la capacidad. analizados en los capítulos anteriores. En el tratamiento que se
• DISTRIBUCiÓN POR PROCESO
dará a la distribución en el presente capítulo, se examina la forma como se desarrollan las
dlstnbu:iones bajo diferentes formatos (o estructuras del flujo de trabajo). El énfasis está
El enfoque más común para desarrollar una distribución por proceso es el de arreglar los
en las tecrucas cuantitativas, pero también se muestran ejemplos de cómo los factores
departamentos que tengan procesos semejantes de manera tal que optimicen su coloca-
cualitativos son Importantes en el diseño de la distribución. En el presente capítulo se
ción relativa. Por ejemplo, los departamentos de una fábrica de juguetes de bajo volumen
cubren las instalaciones tanto de las fábricas como de las fumas de servicios.
deben ser los siguientes: el departamento de despacho y de recibo. el departamento de
moldeo plástico y de estampado, el departamento de patrones de metal, el departamento de
costura y el de pintura. Las partes de los juguetes son fabricadas en esos departamentos y
• FORMATOS BÁSICOS DE LA DISTRIBUCiÓN luego enviadas a los departamentos de ensamblaje en donde se colocan todas juntas. En
EN LA PRODUCCiÓN muchas instalaciones, la colocación óptima a menudo significa colocar los departamentos
que tengan una gran cantidad de tráfico interdepartamental, de manera adyacente.
Los formatos según los-cuales se arreglan los departamentos están definidos por el Suponga que se desea arreglar los ocho departamentos ae¡¡nafáBricade"juguetes
patron general del flUJO de trabajo; existen tres tipos básicos de formatos (la distribución para minimizar el costo del manejo del material interdepartamental.
por proceso, la dist;ibución por producto y la distribución de posición fija) y un tipo Inicialmente, todos los departamentos tienen la misma cantidad de espacio (40 pies por
híbrido (la tecnología de grupo o distribución celular). 40 pies) y el edificio tiene 80 pies de ancho y 160 pies de largo (así, es compatible con las
Distribución
Una distribución por proceso (también llamada taller de empleos o distribución dimensiones de los departamentos). Lo primero por hacer es conocer la naturaleza del flujo
por proceso
funcionaty es un formato según el cual los equipos o funciones similares se agrupan, como interdepartamental y la manera en que los materiales son transportados. Si la compañía tiene
por ejemplo, todos los telares en un área y todas las máquinas estampadoras en otra. De otra fábrica que elabore productos similares, la información acerca de los patrones de flujo
acu~rdo con la secuencia establecida de las operacwneS;-una parte ya trabajada pasa de -~I---.lJuede..abstraerse de los.registres.Por otra parte, si ésta es una nueva línea de productos, la
un ~ea a otra, en donde. se encuentran ubicadas las máquinas apropiadas para cada ope-" información tendría que salir de las hojas de itinerarios o de los cálculos realizados por perso-
ración. Este upo de distnbución es típica en los hospitales en donde se dedican áreas para" nal bien informado como los ingenieros del proceso o los ingenieros industriales. Naturalmen-
determinados npos de cuidados médicos, cama es el caso de las salas de maternidad y las i... te estos datos, independientemente de su fuente, tendrán que ser modificados para que reflejen
de cuidados intensivos. J la naturaleza de las futuras órdenes sobre la vida proyectada de la distribución propuesta.
Distribución
Una distribuciónpor producto (llamada también distribución del tal/er de Una vez obtenida la información, se sabe que todo el material es transportado en un
por producto
flujos) es un formato en el cual el equipo o los procesos de trabajo se arrezlan de guaca! de tamaño estándar movido por un montacargas, un guacal a un montacargas (lo
acuerdo con los pasos progresivos mediante los cuales se hace el producto. El camino cual constituye una "carga"). Los costos de transporte son de un dólar para mover una
para cada parte es, en efecto, una línea recta. Las líneas de producción para los carga entre los departamentos adyacentes y un dólar extra por cada departamento que

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 377
376
)
Sección tres Diseño de instalaciones y de cargos
Capítulo 10 Distribución de las instalaciones
)
El cuadro 10.4 presenta esta información, que se obtiene de la siguiente manera: El
se halle en medio. Las cargas previstas entre los departamentos para el primer año están
costO anual del manejo del material entre los departamentos 1 Y 2 es de US$\75
tabuladas en el cuadro 10.1; el espacio disponible de una planta está representado en el
(US$1 x 175 movimientos), de US$60 entre los departamentos 1 Y 5 (US$2 x 30 movi-
-cuadro LO.2~Note que, en el ejernplo-Ies-mevirnientos diagonales están permitidos, de
mientos), de $60 entre los departamentos 1y 7 (US$3 x 20 movimientos), US$240 entre
manera que los departamentos 2 y ·3, Y 3 Y 6 se consideran adyacentes. __
los departamentos diagonales 2y 7 (US$3-x 80fy así sucesivamente, (Las "distancias"
Una vez dada esta información el prim~r paso es ilustrar el flujo interdepartarnents¡
se han tomado del cuadro 10.2 o del 10.3, no del cuadro 10.1 l.
mediante un modelo como el cuadro 10.3. Este suministra el patrón de distribución bási-
El tercer paso es buscar los cambios departamentales que reduzcan los costos. Con
co que se trata de mejorar.
base en la gráfica y en la matriz de costos, parece aconsejable colocar los departamen-
El segundo paso es determinar el costo de esta distribución multiplicando el costo del
tos 1 Y 6 más cerca uno del otro para reducir sus altos costos de movimiento-distancia.
manejo del maten al por el número de cargas movidas entre cada par de departamentos.
Sin embargo, esto requiere el cambio de algunos otros departamentos, lo cual afecta sus
costos de movimiento-distancia Y el costo total de la segunda solución. El cuadro 10.5
muestra la disposición revisada resultante de la reubicación del departamento 6 y de un
Flujo entre departamentos (número de movimientos) Departamento Actividad
CUADRO 10;1 departamento adyacente, (El departamento 4 fue seleccionado arbitrariamente para este
efecto). La matriz de costos revisada para el cambio, con los cambios en los costos, se
Flujo interdepartamental da en el cuadro 10.6. Observe que el costo total es de US$262 más que en la solución
Despacho y recibo
Moldeo plástico y estampado inicial. Claramente, el hecho de duplicar la distancia entre los departamentos 6 y 7 expli-
!-----''------'------'==-!------lI---ca-la-mayQf-pa¡:te-deLincremento-etLel costo. Esto indica el hecho de que, incluso en el
Troquelado caso de un problema pequeño, no es siempre fácil decidir cuál es el "movimiento obvio"

Departamento de costura
correcto con base en una inspección casual.

Ensamblaje de juguetes pequeños

Ensamblaje de juguetes grandes Matriz de costos CUADRO 10.5

CUADRO 10,4- Gráfica del flujo interdepartamental
- Primera solución
Pintura revisado (sólo se representa el flujo interdepartamental con efectos
sobre el costo)
8- Ensamblaje-de mecanismos

CUADRO 10.2

Dimensiones del edificio

y departamentos Muelle
r
80'
de carga

__
---~=~ l60)~'------ __
1 Costo total: US$3.474

Cambio de costo neto

CUADRO 10.6

Matriz de costos-Segunda
solución
CUADRO 10.3

Gráfica del ffujo

interdepartamental
con el número
de movimientos anuaíes

+ US$262
Costo total: U5$3';i36

----
,e
'T )1

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378

•• eJ_
Una distribución
)

factible
Sección tres Diseño de instalaciones y de cargos
~

- ')
.. _-
Capitulo

~1Pá~~;;W~bfij~~r~i,(6i~~i¡~~nd~
»i. -
10 Distribución de las instalaciones

)
CUADRO 11UI'
379

Solución CRAFT
a la distribución
---------de-Ia tábrica.ds jugUB.te_s
__

Costo del manejo del material I y 2 = USS2 x 175 == USS350

entre los dcpertamenros 6 y 7 = USSI x 374 = USS374
Hasta aquí se ha mostrado solamente un cambio entre un gran número de cambios
posibles: de hecho, para un problema de ocho departamentos, hay 8 (o 40,320) posibles
' cambiando pares de departamentos de una manera iterativa hasta que no sean posibles
arreglos. En consecuencia, el procedimiento empleado tendría sólo una remota posibili-
dad de lograr una combinación óptima en un número "razonable" de ensayos. y nuestro más reducciones en el costo. Esto es, el programa calcula el efecto sobre el costo total
problema no acaba aquí. de cambiar los departamentos; si esto produce una reducción, se efectúa el cambio, lo
Se supondrá que se ha llegado a una buena solución únicamente con base en el cual constituye una iteración. Como se vio en el método manual, los departamentos son
costo dé manejOClel material, como aquella-descrita en el-cuadro lO.7-(cuyo costo-total parte de una red de flujo de material, de manera que incluso un simple cambio en un par
de departamentosrafectará los-patrones de flujo de.muchos otrj)s.d;:¡mrtamentos.
es de US$,3.244). Es de anotar, primero que todo, que el departamento de despacho y
recibo esta cerca del centro de la fábrica -un arreglo que probablemente no sería acep-
table- ',El departamento de costura se encuentra situado a continuación del departamen-
to de pmtura. con el nesga de que partículas de hilachas, hilos y telas puedan desplazarse Aplicación CRAFT a la fábrica de juguetes
con las comentes de aire y caer sobre los artículos pintados. Además, los departamentos
de .ensamblaJe de Juguetes pequeños y de ensamblaje de juguetes grandes se encuentran En el cuadro 10.8 se muestra una solución con la disposición CRAFT para el problema
ubicados en los extremos opuestos de la planta, lo cual incrementa el tiempo de ensarn- de la fábrica de juguetes. Ésta proporciona una distribución de mayor costo que la ma-
blaje para los ensarnbladores (quienes muy probablemente serán necesitados en ambos nual {US$3,497 versus US$3,244). Note, sin embargo, que estos costos no son precisa-
departamentos varias veces al día) y para los supervisores (quienes deben supervisar los mente comparables pues el Ck Af'T'utiliza distancias rectilíneas en oposición a las

I dos departamentos simultáneamente). Con frecuencia, al finalizar una distribución de-
1- ben ser considerados otros costos diferentes de aquellos del manejo de los materiales.
I Técnica computarizada de distribución -CRAFT
I departamentos cuadrados en la fábrica de juguetes hace que este método de cálculo sea
I D:sde la década de los años setenta se-hadesarrollado una serie de programas de distribu-
¡ Técnica
clan compurarizados para ayudar a proyectar buenas distribuciones por proceso. De todos
ellos-el de mayor-aplicación es la Técnica Cornputarizada relacionada con la distribución
-Gomputadz~da ___ de las inst,a1acioneso Computerized RelativeA1locationofFacilities Technique (CRAFf)'.
relacionada El metodo-CRAFT sigue la misma idea básica desarrollada en-la distribución de la
con la distribución - fábrica de juguetes, pero con algunas diferencias operacional es siznificativas. Como el
ejemplo de la fábrica de juguetes, éste requiere una matriz de carga y una matriz de
distancia como componentes iniciales pero, además, requiere un costo por unidad de
distancia recomda de, por ejemplo, US$.IO por paso dado (recuerde la suposición
simplificadora d~ que el costo se duplicaba cuando el material tenía que saltar un depar-
tamento, se triplicaba cuando tenía que saltar dos departamentos, y así sucesivamente).
Con estos componentes y una distribución inicial en el programa, el CRAFr trata de
mejorar la colocación relativa de los departamentos conforme a la medición hecha por el
costo total del manejo del matenal para la distribución (el costo del manejo del material
entre los departamentos es igual al número de cargas X por la distancia rectilínea entre
los centroides de los departamentos X la distancia del costo por unidad). Realiza mejoras
distancias euclidianas (línea recta) y une los centroides de los departamentos en lugar de
las "entradas". Dado que en este ejemplo no se proporcionaron las distancias del costo
por unidad, el CRAFT simplemente descompone el costo por unidad de un dólar del
movimiento entre los departamentos en segmentos de 50 centavos. El cuadro 10.8 muestra
dos cálculos de ejemplo de los costos del movimiento del CRAFr (el hecho de tener
razonable para efectos del ejemplo). Observe también que en la solución CRAFT se fijó
la ubicación del departamento de despacho y recibo de manera que fuera adyacente al
del muelle de carga.
Las características para distinguir el CRAFr y los temas relacionados con éste son
las siguientes:
1. Es un programa heurística; utiliza un sencillo método empírico para hacer las evalua-
ciones: "Compare dos departamentos a la vez y cámbielos si con ello se reduce el
costo total de la disposición". Este tipo de norma es obviamente necesaria para
analizar incluso una disposición de tamaño modesto.
2. No garantiza una solución óptima.
3. El CRAFf está "predispuesto" por sus condiciones de inicio: el punto en donde se
.t comienza (i.e.la disposición inicial), determinará la disposición final.
~ 4. El hecho de comenzar con una solución razonablemente buena es más probable que
j producir una solución final de menor costo, pero esto no sucede siempre. Esto signi-
_ fica que una buena estrategia para utilizar el CRAFf es generar una variedad de

Para ~n análisis d~l.CRAFT y otros métodos. véase R. L-:-FrancisyJ. A. White,

Location: An Ana/mea! Approacít, Englewood Clíff NJ, Prentice Hall. 1974.
Facilitv
-
LavOU( and
..
-1
¡
1
f disposiciones iniciales para exponer el programa a diferentes cambios de pares de
departamentos.
5. Puede manejar hasta 40 departamentos y rara vez excede diez iteraciones para
llegar a la solución.

I . ~-----------------------------------
I

.-~
 381
380
) Sección tres Diseño de instalaciones y de cargos
~ ..¡¡
Capítulo /O Distribución de las instalaciones
)
6. Los departamentos del CRAFr constan de combinaciones de módulos cuadrados ~ CUAORO'10.!l
(que representan típicamente áreas de piso de 10 pies por 10 pies). Esto permite
múltiples configuraciones de los departamentos pero, con frecuencia, dan como re- -= P\aneación sistemática
de la distribución
sultado formas extrañas para los mismos, que tienen que ser modificadas manual.--';;"
para un piso
mente para obtener una disposición realista. oh de un almacén
7. Una versión modificada llamada SPACECRAFT ha sido desarrollada para manejar _ Cta-iñcación de la cercanía de departamentos

los problemas de distribución de pisos múltiples'. .~!~"er.q¡ Razón de la clasificación

8. El CRAFT supone la existencia de equipos para el manejo del material para rutas .,
variables, tales como los montacargas. En consecuencia. cuando se emplea equipo
para rutas fijas, la apiicabiiidad del CRAFT se reduce considerablemente,

Planeación sistemática de la distribución B.

c.

En ciertos tipos de problemas de distribución, el flujo numérico de artículos que se mue-

___ ven entre los depiU"tamentos es imposible de obtener o no revela los factores cualitativos
que pueden ser cruciales en la decisión de la colocación. En estas situaciones se puede
Planeación sistemática utilizar la venerable técnica conocida como Planeación Sistemática de la Distribu-
de la distribución ción o Systematic Layout Planning (SLP)'. Ésta implica el desarrollo de una gráfica de
relación que muestre el grado de importancia de tener cada departamento localizado en Comparten el mi-rno espacio

forma adyacente a cada uno de los otros departamentos. Con base en esta gráfica se
desarrolla un diagrama de relación de actividad similar a la gráfica del flujo utilizada para ., Pueden utilizarse otras .••Utilizado únicamente para el ejemplo
ilustrar el manejo del material entre los departamentos. El diagrama de relación de acti-
vidad es entonces ajustado mediantepruebas hasta que.se obtenga un patrón de adyacencia
~. ~3T- -'5';"-=2- 4 ---o"~--"'."""~
..... - t '"j~_
" .3.
satisfactorio. El patrón, a su vez, se modifica departamento por departamento para ajus-
tarse a las limitaciones de espacio del edificio. El cuadro 10.9 ilustra la técnica con un tIG~-=1MS"u ¡ fr.3~10t
_'i<,;\...u.~-'í~
cs

sencillo problema de cinco departamentos que implica la distribución de un piso de un ~ .51 Distribución inicial basada
A en el diaarama de relación
almacén de departamentos. (ignorando las restricciones
Diagrama de relación inicial
El enfoque SLP ha sido cuantificado para facilitar la evaluación de las distribuciones de espacio y del edificio). Distribución final ajustada por
(basado en las tablas A y e).
prcs cuadrados y por el tamaño
alternativas. Esto implica la asignación de unos pesos numéricos para las preferencias
del edificio.
de cercanía y, luego, el ensayo de diferentes arreglos de la distribución. Se selecciona la
distribución con el mayor puntaje de cercanía total. Por ejemplo, el programa de soft-
ware educati va de Lofti y Pegels ' le asigna pesos de 16 a "A", de 8 a "E", de 4 a "1", de utilización de uno de los muchos nuevos paquetes de software. Esto representa un inte-
2 a "O", de O a "U" y de -80 a "X". La escogencia de esta estructura de pesos es más bien resante contraste con los intentos de la década de los años ochenta para modelar las
ad hoc, pero la lógica es que la ponderación de preferencia más indeseable (-80 para preferencias de los planeadores de distribución a través de sistemas masivos de inteli-
"X") es cinco.veces peor que la ponderaciQn m_á_sdeseable de 16 para "A". El hecho de gencia artificial'.
---apl-icar-este esquema de ponderación utilizando el software le da un puntaje de 40 a la
distribución final en el cuadro 10.9 (el puntaje es la suma total de los puntajes de prefe-
rencia para cada par, en este caso, diez pares. Los cambios pueden hacerse de manera • DISTRIBUCiÓN POR PRODUCTO
aleatoria, por escogencia del usuario o por pares en este programa de software).
La diferencia básica entre la distribución por producto y la distribución por proceso es el
Integración del software de distribución de la fábrica al de planeación de la ~ patrón del flujo de trabajo. Tal como se vio en la distribución por proceso,el patrón puede
distribución, El recuadro "Cómo mejorar un proceso de fabricación" de..l"-páginaJ_82.,_c;t ser altamente-'ffiriable porque el material para cualquier trabajo detenrunado puede te-
ilustra la forma como la planeación de la distribución se dirige actualmente mediante la ''f ner que ser dirigido al mismo departamento de procesamient~ varias veces durante su
~ ciclo de producción. En la distribución por producto, los equtpo~ o los departamentos
están dedicados a una línea de productos determinada. la duplicación del equipo se utiliza

Roger Johnson. "Spacecraft for Multi-Floor Layout Planning". Management Science 29. No. 4. abril de
1982). pp. 407-17.
Véase Richard Muther y John D. Wheeler. "Simplified Sysremauc Layout Planning", Factory 120.
Nos. 8. 9, tO. agosto septiembre. octubre. 1962. pp, 111·19. IOI·t3. Véase, por ejemplo. el análisis del Sistema Especializado de Diseño de l~s{~aciones (F~DES) :" el
Vahid Lofti y C. Carl Pegels. Decisión 5upport Systems for Operatíons Management. segunda ed., artículo de Edward L. Fisher. "An Al Based Methodology ter Factory Design , Al Magazme, ctonc de
Homewood, lL. Richard D. lrwing, 1991, capítulo 8. 1986. pp. n·85.

I
 382
)
Distribución de las instalaciones
) 383

La ~ama de productos parcial O totalmente ensarubludos sobre las líneas incluyen

.u!:!t1dC:~. herramientas. autos. aviones. revólveres. utensilio~ de ji.~rdinería',ro.pa y una
J " l. variedad de artículos electrónicos. De hecho se podría decir que pracncamente
.unp ta u' , . ..' . .
.;ualquier producto que tensa mulnples partes y que se produzca e,n grandes volumene,s
Cómo mejorar un proceso de fabricación mediante utiliza los líneas de ensamblaje en algún grado. Claramente .. las líneas constituyen una
la utilización del software de planeación importante tecnología: para comprender realmente SU~ .reqUlSltO~ gerenciales. es nece-
s;u'io estar familiarizados con la manera en que se equilibra una línea.
l/u J~:;arínal cual se enfrenten hoy muchos planeadores de ins- aprcximadumenre medio día. Los diagramas e informes de p.:
ufncioucv \.~:-.el de encontrar una manera de evaluar rápida y efec- ducción mostraban distancias de manejo del material de más:
uvnmcntc los cambios propuestos en la distribución y en los 407 millones de pies por año y costos de manejo del mareri~l';:-
qswna." de manejo del material. de manera que jo~ costos y" las apenas USS90C,GCO PÚl año. . Balanceo o equilibrio de la línea de ensamblaje
distancias de esrc trabajo se minimicen. Este desafío fue abordado La segunda mitad era utilizada en el estudio de las distó
durante una sesión tic tres Jia. .• diriaida en tina fábrica de herra- nes alternativas mediante el análisis de los informes en texto Aunque es principalmente un tema de programación. el balanceo de las lf~eas de ensam-
mientas. Los planeadores de instal<l::ioncs esuin aprendiendo los la producción y de las líneas de Oujo del material. Una alternativlf.;
blaje tiene. con frecuencia. implicaciones en la distribución. Esto ocurrina c~ando para
Iundamcruo- del uso del paquete de software Factoryfilow, una era rotar 90 grados una línea de 16 prensas plásticas -.de manera:...
t.crr.unicnt a de pluncacién de instalaciones basada en el computa- que pudieran avanzar derecho hacia el área de subensamblaje. '- dectos del equilibrio, el tamaño o el número de las estaciones de trabajo tendríun que ser
COL ~Hlqi~t:tc dcsnrrollado por Cimtechnologics Corp. El grupo de rotar 90 grados les lfneas de ensamblaje de la consola principal- modificados desde el punto de vista físico. .
caoac itacióu evaluó una propuesta actual de distribución de un manera que quedaran utás cerca de la misma área. Dado quei La línea de ensamblaje más común es la de un transportador movible que pasa por
~~~';;¡~:~¡~;;~~::;ID¡~~
consotns de para. vt!! si 'le podían realizar ~gu- sistema primario de manejo del material era un transporta
aéreo. el hecfio \:le miniilliznr la l(lngiüla-del transportador- una serie-de estaciones de trabajo erununtcrvalc de tiempo uniforme llamado el tiempo
Tiempo del ciclo

ti software Facorvr'íow evalúa cuantitativamente la distribu- muy importante. Se utilizaba el FactoryFlow para evaluar la
~¡.)II;.11.: ;;1.. ..• iu-aalaciones y los sistemas de manejo del material, mos- posición ultemativa y los informes de producción mostr . lleoan bien al final de la línea). En cada estación se ejecuta un trabajo sobre un producto.
'raudo 'c-, e-mines y los costos del flujo de! material. ranro en un los costos del manejo del material se habían reducido en
infor-ne cc salidu como en una gráfica de un dibujo de 1.1distribución USSlOO_OOO,llegando a US$79:2.2ó5 por año. Igualmente. me"'..::~:
t'II ·\UHtC¡~D. El Factcryftow evalúa el Flujo de material y los diarne la disminución de la distancia de recorrido del material, 1- ~'
Ix·.;r,")",? di..;l~llcia'} delmanc¡o del material utilizando la siguiente longitud del transportador aéreo necesaria se había reducido de"
inror ruacion de entrada: un dibuje de una distribución en AutoCAD, 3.600 a sólo 700 pies. .
ki'; dill'iS .;ni)fl.' hl';; rutas de I:L<;partes (por ejemplo. nombres de las El software d~ Factoryf-low hizo posihle terminar este
;':Jnc.,>. ubi -: acicnes desde/hasta y cantidades de movimientos)..!...y las yecro en corto tiempo y losplaneadores de las insralaci
~aructcrfsticas dc los sistemas de manejo del material (por ejemplo. I.!-sta compañia tienen ahora una herramienta para realizar
·.·"\.;1'-',-; n¡u~ y variables. tiempo de car~a y descarga y velocidades). evaluación adicional de las distribuciones de las instalaciones y·dé ~
:....•. ~i~,nc:~(:oJr~sde !:'LS instalaciones tenían un dibujo del área y los sistemas de manejo del material. . .;'-"":~';_.'.
~¡-".;. ;¡
I ru-, mscnicro-, mdustriolcs sununistruron las rutas de las partes y
del ciclo (que es también el tiempo que transcurre entre las unidades sucesivas gue
va ~ea añadiéndole partes o terminando las operaciones de ensamblaje. El trabajo ejecu-
;,do en cada estación está conformado por muchos "pedacitos" de trabajo, lIam~dos
tareas, elenientos y unidades de Trabajo. Estas tareas están descritas en un análisis
de tiempo-movimiento. Por lo general, existen agrupaciones que no se pueden subdividir
en la línea de ensamblaje sin que se pague una sanción en movimientos adicionales.
El total de trabajo que debe ejecutarse en una estación es igual a la sum~ de las
tareas asisnadas a esa estación de trabajo. El problema del balanceo de la línea de Balanceo de la línea
de ensamblaje
ensamblaje es la asignación de todas las tareas a una serie de estaciones de trabajo. de

¡- la 111r\ 'f:.:iUCI'l!l sobre el equipo Jet material: ;:11 consecuencia.

entrada :.' ..:1análisis de los datos de la disposición actual duraba
la

.
Fue.me: "Pactory Plunnlng Software ttmtecbnolcgies Corp. SA~~es~;~~
IA!". lndustriu! Enginecring, diciembre de 1993. p. SS3. .
.. . _.. . .. .... .A.. ._..... ..,
.
.~~!a-~'
.,li; ~
.¿j;¡t.
".~¡..••
manera tal que ninguna de ellas tenga más trabajo del que puede hacer en el uernpo del
ciclo y que se minimice el tiempo de inacti vidad en todas las estaciones. El problema se
complica por las relaciones entre las tareas impuestas por el diseño de producto y .por las
tecnologías del proceso. Esto se llama relación de precedencia,
orden en que se deben ejecutar las tareas en el proceso de ensamblaje.
la cual especifica el Relación
de precedencia

! p~ra evitar la vuelta atrás. y se puede lograr un tlujo en línea recta del movimiento del
I Pasos del balanceo en la línea de ensamblaje. Los pasos que deben darse para
material. El hecho de adoptar una distribución por producto tiene sentido cuando el ta-
lograr el balanceo de una línea de ensamblaje son los siguientes:
mano dé la tanda de un determinado producto o parte es grande con relación al número
de los diferentes roductos o partes producidos.
1. Especificar las relaciones secuenciales entre las tareas utilizando un diagrama de
precedencia. El diagrama consta de CÍrculos y tlechas. Los CÍrculos representan las
tareas individuales; las flechas indican el orden de ejecución de las mismas.
Líneas de ensamblaje
2. Determinar el tiempo del ciclo requerido (C), utilizando la fórmula:

Las líneas de ensamblaje son un caso especial en la distribución por producto. En un

sentido general. el término linea de ensamblaje se refiere al ensamblaje progresivo Tiempo de producción por día
e = -_-"-:'_~----'--- __ -
enlazado por algún dispositivo de manejo del material. La suposición usual es que alguna -------PProdu€Gión diaria requerida (en unidades)
forma de paso está presente y que el tiempo de procesamiento admisible es equivalente
para todas las estaciones de trabajo. Dentro de esta amplia definición, existen importan-
3. Determinar el número teórico mínimo de estaciones de trabajo (N,) requeridas para
tes diferencias entre los tipos de líneas. Algunas de ellas son los dispositivos de manejo
satisfacer la limitación del tiempo del ciclo utilizando la fórmula (note que éste debe
del material (cintas o correas transportadoras. correas sin fin. grúas aéreas): la configu-
redondearse al siguiente numero entero superior).
ración de la, líneas (forma en U. rectas. rumificadas), el paso (mecánico. humano), la
mezcla de productos (un producto o múltiples productos). las características de las esta-
Suma de los tiempos de las tareas (7)
-ciones detrabajQ-+losnabajadores5e..puedenscntar. están de pie.caminun con la línea o
se montan en la línea), y la longitud de la línea (pocos o muchos trabajadores). N, = Tiempo del ciclo (C)

I
 ) ) 385

---
384 Seccíon tres Diseño de instalaciones y de cargos Capítulo 10 Distribución de las instalaciones

4. Seleccionar una regla primaria según la cual se deben asignar las tareas a las esta. !~ "

ciones de trabajo, y una norma secundaria para romper los nexos.

5. Asignar las tareas, una a la vez, a la primera estación-de-trabajo hasta que la suma Gráfica de precedencia
de los tiempos de las tareas sea igual al tiempo del ciclo o hasta que-no-sean-factible, para el wagon de modelo J
más tareas debido a restricciones de tiempo o de la secuencia. Repetir el proceso
para la estación de trabajo 2, para la 3 y así sucesivamente, hasta que todas las
tareas sean asignadas.
6. Evaluar la eficiencia del equilibrio derivado utilizando la fórmula:

Suma de los tiempos de las tareas (D

Eficiencia
Número real de estaciones de trabajo (N) x tiempo del ciclo (C)
3. Número teórico mínimo de estaciones de trabajo requeridas (el número real puede
7. Si la eficiencia no es satisfactoria, vuelva a balancear utilizando una norma de deci- ser mayor):
sión diferente.
T 195 segundos
N, 4 (redondeado)
Ejemplo 10.1 Balanceo de la línea de ensamblaje, El wagon modelo "Tdebe" -C- __50.4 segundos
ensarnblarse sobre una cinta transportadora. Se requieren quinientos wagons diarios. El
tiempo de producción por día es de 420 minutos, y los pasos y tiempos de ensamblaje 4. Seleccionar las reglas de asignación. La investigación ha demostrado que algunas
para el wagon se indican en el cuadro lO. 10. Tarea: Encontrar el balanceo que minimice normas son mejores que otras para ciertas estructuras problemáticas. En general. la
el número de estaciones de trabajo, sujeto al tiempo del ciclo y a las restricciones de estrategia es utilizar una regla que asigne las tareas y que tenga muchos ayudantes
precedencia. o que sea de larga duración puesto que éstas limitan el balanceo que se puede lograr.
En este caso se utiliza como regla primaria:
Solución a. Asignar las tareas e~ un orden descendente, desde el mayor número de tareas
que siguen.
L Dibuje un diagrama de precedencia. El cuadro 10.11 ilustra las relaciones
secuenciales identificadas en el cuadro 10.10 (la longitud de las flechas no tiene Número de tareas
Tarea que siguen
ningún significado).
2. Determinación del tiempo del ciclo. Aquí es necesario convertir a segundos por A
cuanto los tiempos para las tareas están en segundos. BaD
CaE
F. G, H a I
Tiempo de producción por día 60 segundos x-420.minutos 25,200 J

C = Producción por día 500 wagons = ----soo- = 50A K

-----d;::n;:~a
, I Tarea (en segundos)
Pasos y tiempos
de ensamblaje
A 45
para el wagon modelo J
B 11
C 9
D 50
E 15
F 12
G 12
H 12
[ 12
J 8
La regla secundaria, que se invoca cuando existen nexos con la regla primaria es:
Tareas
Que deben
b. Asignar las tareas en orden desde el tiempo más largo de la tarea (indicado en el
cuadro 10.12),
Descripción preceder
5. Realizar las asignaciones de tareas para formar la estación de trabajo 1. la estación
Colocar el apoyo del eje trasero y sujetar manualmente ¡ de trabajo 2, y así sucesivamente hasta que todas las tareas hayan sido asignadas.
cuatro tomillos a las tuercas. :1i
La asignación real está indicada en el cuadro lO.l2A y se muestra gráficamente en
Insertar el eje trasero. A T
Apretar los tornillos de apoyo del eje trasero en las tuerces. B ¡. el cuadro 10.l2B.
Colocar el ensamblaje del eje delantero y sujetar manualmente ~ 6.Hacer el cálculo de la eficiencia. Éste se muestra en el cuadro 10.12C.
con cuatro tomillos en las tuercas. --------,"'i .. i-I---7-: EvaluarIásólüción. Una eficiencia de 77% indica-un desequilibtio o tiempo de inac-
Apretar los tomillos de ensamblaje del eje delantero. D
tividad de 23% (1.0 -.77) a través de toda la línea. En el cuadro 10.12A se puede
Colocar la rueda trasera No.l y sujetar el eje. e
Colocar la rueda trasera No.2 y sujetar el eje. e ver que hay un total de 57 segundos de inactividad y que el trabajo de "escogencia'
Colocar la rueda delantera No.l y sujetar el eje. E se encuentra en la estación de trabajo 5.
Colocar la rueda delantera No.2 y sujetar el eje. E
Colocar el asta de agarre del wagon sobre el ensamblaje F, G, H. { j!

195
K
-- -
del eje delantero y sujetar manualmente perno y tuerca.
9---ApJ"eJ;!Lgemo y tuerca. --ii ¿Existe la posibilidad de un mejor equilibrio? En este caso. sf. Trate de equilibrar la
línea con la regla b y rompa los nexos con la regla a (esto le dará un equilibrio factible de
i t--"""c=
_______________________________ cuatro esfáciones),"

I
1._---
 386 ) Sección {res Diseño de instalaciones y de cargos
w)
,
Capitulo 10 Distribución de las instalaciones

)
387

Tiempo Tarea Con

2. Compartir la tarea. ¿Una tarea podría cornpartirse de manera tal que uoa estación
Tiempn restante Tareas Tarea con el tiempo de trabajo adyacente realice parte del trabajo? Esto difiere de la tarea dividida de la
---de h. larca no astgnadu restantes mas de oper3ción
Tarea (en segundos) (en segundos) ractihlcs-a"yu-d-autes----m-;.Ís l-argo primera opción porque la estación adyacente actúa para ayudar y no para ejecutar
A. Balanceo logrado algunas unidades contentivas de la tarea completa.
de acuerdo con la regla Estación ! 45 5A in:11:11\'0 Ning unu
Estación 2
1-----3-.----=;U~tilizar
estaciones detrabajo-parolelas. Puede-ser necesario. asignar la tarea a
del número más largo 50 (U· i nactivo Ningunu
de tareas que siguen 11 39..- C. E C.E E dos estaciones de trabajo que operarían en forma paralela.
15 2-L-I C. H. r
Estación J 4 15.4
C ~. Utilizar a UI1 trabajador más capacitado. Dado que esta tarea excede el tiempo
F. G. H. 1 F. G. H.I F. G. H. 1
12 3A inactivo Ninguna del ciclo en sólo 11%, un trabajador más rápido puede ser capaz de ajustarse al
r2 38 .• H.I H.I H.I tiempo de 36 segundos.
r2 2óA r
Estación -l r 2 !-lA J
5. Horas suplementarias de trabajo. Produciendo a un ritmo de uno por cada 400,
8 6.4 inactivo Ninguna se producirían 675 por día, 75 menos de los necesarios que son 750. La cantidad de
Estación .5 9 -11.4 inactivo Ninguna
tiempo extra requerido para hacer los 75 adicionales es de 50 minutos (75 x 40
segundos/60 segundos).
Denota una tarea seleccionada de manera arbitraria cuando existe un nexo entre los tiempos de operación mas
:1<

Iargos. 6. Rediseño. Puede ser posible rediseñar el producto para reducir levemente el tiem-
po de la tarea.

B. Gráfica de precedencia Estación de Trabajo 3

-_Otras posibjlidgdes de reducir el tiempo de la tarea son el mejoramiento del equipo.
para el wagon modelo J un ayudante de roaming para apoyar la línea:uncaml5iooe matenales y-unos trabajado-------
12s
res con habilidades múltiples que manejen la línea como un equipo y no como trabajado-
res independientes.

Distribución de las líneas flexibles

Como se vio en el ejemplo anterior, los balanceos de las líneas de ensamblaje con fre-
cuencia dan como resultado unos tiempos desiguales para las estaciones de trabajo. Las
distribuciones de líneas flexibles, como las que se muestran en el cuadro 10.13, constitu-
yen una manera común de manejar este problema. En la fábrica de juguetes, por ejem-
plo, la línea en forrna de U con trabajo compartido al fondo de la figura puede ayudar a
resolver el desbalanceo.

C. Calculo T 195
de la eficiencia Eficiencia .77 o rn Balanceo de las líneas computar izadas
= N"C = {5¡ (50.4) =
Las compañías comprometidas en métodos de ensamblaje comúnmente emplean un com-
putador para el balanceo o equilibrio de las líneas. La mayoría desarrolla sus propios
División de tareas programas de computación pero los programas de paquetes comerciales también se
aplican ampliamente. Uno de ellos, el de Configuración de las Líneas de Ensamblaje
Con frecuencia. el tiempo requerido para la tarea más larga forma el tiempo del ciclo Assembly-Line Configuration (ASYBL$) de la General Electric Cornpany, utiliza la
más corto para la línea de producción. Este tiempo para la tarea es el límite de tiempo regla del "peso posicional clasificado" para seleccionar las tareas para las estaciones de
más bajo a menos que sea posible dividir la tarea en dos o más estaciones de trabajo. trabajo. Esta regla expresa que las tareas san asignadas de acuerdo con sus pesos
Considere la siguiente ilustración: Suponga que una línea de ensamblaje tiene los posicionales. Así pues, la tarea que tenga el mayor peso posicional será asignada a la
siguientes tiempos en segundos para las tareas: 40, 30, 15,25, 18, 15. La línea funciona primera estación de trabajo (sujeta a las limitaciones de tiempo, precedencia y
durante 7 1/2 horas por día y la demanda de producción es de 750 por día. zonificadón}:-€omo-eHípieo.;,n-este-tipO-de_software, el usuario tiene varias opciones
El tiempo del ciclo requerido para producir 750 por día es de 36 segundos (7 1I2 para resolver el problema. El cuadro 10.14 ilustra una porción de la producción pro-
horas x 60 minutos x 60 segundosI750). El problema es que existe una tarea que se toma gramada cuando se utiliza un nivel de eficiencia como meta como una base para deri-
40 segundos. ¿Qué se debe hacer con esta tarea? var y comparar diferentes balanceos para una línea de ensamblaje de 35 tareas (el
Existen varias formas que habilitan para acomodar la tarea de 40 segundos en un programa puede manejar hasta 450 tareas). Note las ventajas comparativas que se
ciclo de 36 segundos. Las posibilidades son las siguientes: logran a medida que el número de estaciones de trabajo cambia. En este caso, el
¡
"-!-~
mayor número de estaciones de trabajo permite un mejor balanceo y, en consecuencia,
1. Dividir la tarea. ¿Se puede dividir la tarea de manera que lasUñiaades completas =una mayor eficiencia.
sean procesadas en dos estaciones de trabajo? ~
.¡¡

I W! 22&1
 388
) .\'t'('dÚII tres DIS¡; ño de instalaciones y de cargos
)
Capitulo 10 Distribución de las instalaciones

)
389

.~~l~))
--
Balanceo de las líneas de modelos mixtos

Distribución de lineas Flujo tic mutcrial

Este enfoque es utilizado por fabricantes JIT tales como Toyota. Su objetivo es satisfacer la
Flujo de material
flexibles demanda de una variedad de productos y evitar la creación de grandes inventarios. El balan-
"1 'J ceo de las líneas de modelos mixtos implica la programación de varios modelosque.se deben
producir en un sólo día o semana determinados en la misma línea de una manera cíclica .
.\h:;Of 1.\1'. opcradorc-, pueden iutcrcumhiur los
elemento ..• tic trebejo. Se pueden añadir o
\la!.l: L,,, t'rl.-rndorc-, e ••t.in enjaulado ••.
"UPrllIlIf operadores. Aquellos que csuln Ejemplo 10.2 Balanceo de las líneas de modelos mixtos. Para ilustrar la forma
.'10 hay po:-.ibili(Lllk~ de
cnpacitudns pueden casi autobalunceuree
1!1ll'r'::ll1Ihi~lr •..
.lvmcuu», de trah:lJo
en ditcrcurcs ritmos de producción.
como se hace, suponga que la compañía de juguetes tiene una línea de fabricación para
,:,!r~,: ,-11th I [J¡«Ir¡hu,i'm de líllca~
perforar agujeros en las estructuras de los wagons de modelo J y de modelo K. Suponga
de 'UhCI1";i mfllalc común 1:1\ la~
pblHa:-. de lu~ E -,I;¡dn~ LrndosJ también que se desea desarrollar un tiempo de ciclo para la línea de fabricación que está
balanceada para la producción de un número igual de estructuras J y K. Naturalmente.
se podrían producir estructuras de modelo J durante vanos días y. 1uego. producir estruc-
turas de modelo K hasta llegar a un número igual de estructuras. Sin embargo, esto
podría crear un aumento innecesario en el inventario en procesos.
Para reducir la cantidad de inventario en proceso se podría desarrollar una mezcla en
-- ----------Ye i\kjnr: L()~~dúrc~ pueden
ayudarse entre .,í. Se pou¡:¡'¡¡
el ciclo qll.e reduce considerablemente el aumento en los inventarios, a la vez que mantiene
incrementar la producción las restricciones de números iguales deestruCtutas de wagon para-los-modelos-J y K.
\1<11,,_ l.'" "I'".T;"I"r<..'" c-t.in ('njau!;IlI"" con un tercer operario.
\0 ~·xi,,¡'... ·'1 pu •.ibilidadL'\ de
iucr •.'!lil.'n:;lr b producción con Tiempo de los procesos: seis minutos para el modelo J y cuatro minutos para el modelo K.
un tcrcc t' ~'p..:rarlll

El día consta de 480 minutos (8 horas x 60 minutos)

Solución

6J + 4K = 480
Dado que debe producirse un número igual de J y de K (o J = K), hay que producir 48J
y 48K por día 6J y 6K por hora.
Mulo: La tinca r-ecta dificultn e! balanceo.
En el cuadro siguiente se muestra un balanceo de estructuras de J y de K.
xlcjor: UI1ó1de i:LS múltiples ventajas de la
l.incn en tonnn de U es el mejor
;ICCC:-.O que tiene (;J operador. En este Secuencia de modelos balanceados y mezclados

L
caso. lll~ ctnco operarios fueron Secuencia
reducidos a cuatro de modelos
Se repite
Tiempo ocho veces
I Fuente: Roben W. Hall. .'\I/(Ii/lil1<.:-.:.UWll.jrllrrutt·.~_E.r(.t'Ift'I1(·('. Homcwood. H,.; Dow Joncs-lrw¡n. 1987. p.125
de operación

Tiempo
al día

del miniciclo
REGISTRAR NÚMERO DE OPCIONES?
REGISTRAR META DE EFICIENCIA?
-ª.~
Tiempo rotat
60
del ciclo
TOTAL EFICIENCIA -= 82%
Ejemplo de reporte DESVIACIÓN ESTÁIIDAR = 0.0153
por computador META DEL TIEMPO DEL CICLO = 0.347 Esta línea está balanceada en seis estructuras de cada tipo por hora, con un tiempo
TIEMPO DEL CICLO-MINIMO = 0.343
NÚMERO DE ESTACIONES de miniciclo de 12 minutos.
= 19
TOTAL EFICIENCIA = 80% Otro equilibrio es J K K J K J, con tiempos de 6, 4, 4, 6,4, 6. Este balanceo produce
DESVIACIÓN ESTÁJ.'fDAR = 0.0175 3J y-3K--cada-30-minutes-con un tiempo de miniciclo de 10 minutos (JK, .10, .10).
META DEL TIEMPO DEL CICLO = 0.368
TIEMPO DEL CICLO MÍNIMO = 0.368
NÚMERO DE ESTACIONES = 18 La sencillez del balanceo de modelos mixtos (bajo condiciones de un programa de
TOTAL EFICIENCIA = 75%
DESVIACIÓN ESTÁNDAR = 0.0214 producción nivelado) se observa en la descripción de las operaciones de Toyota Motor
META DEL TIEMPO DEL CICLO 0.417 Corporation hecha por Yasuhiro Monden:
TIEMPO DEL CICLO MíNIMO = 0.415
NÚMERO DE ESTACIONES - 17
Las líneas de ensamblaje final de Toyota son líneas de productos mezclados. La producción
Fuente: General Electric Cornpany . Configuración de Línea de Ensamblaje ASYBLS. Guía Jeluooio.revisado -_~ diaria se prornedia tomando el número de vehículos del programa de producción mensual
( (9~5) clasificados por especificaciones y dividiéiidolo por el número de días de trabajo.

-- ---- -~---- .~

... ~-
390
p
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391

I
~J~· .
(.~tJl~
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rC:'I,x:,.:ID :]I;¡ -ccu e n':-·i_~1dl:.prodth':.l:.i\in
ctuc ul
_~·IIlL·;II..·I<lI~L'.";:p~I!~,:;1I1
\1 con 1..'\peClllt:all.(IIl~·'
L'I~-u pruphllh
difcrctue
..-tnpo
durante e,.da db. \t."c:dcula d ticlllPo del ciclo

del
..... Paru que ¡(I\ vchrcu!o .....de [(Idas las e~De-
cic lo, \L' urdenn qu~ 10:-'vehículos de Jifer~n.
II Desarrollo de una tlistrtbucion por TG

11..'\ cxpecificaci onev se "'¡gan los lUlOS ~I 10:-'otros". Ei ht.'ctw de í)¡js~lr de una 1l1"illh[II'!\11: !hll' P! I)Ct.:,,>Ua un.: ul,,¡nih,":itlll pp!" /"(j 11111)111
..;: 11,.'>

P:l."y..:

Consideraciones actuales sobre las líneas de ensamblaje 1. Agrupar lu-, P;!l"io: ....•.."1 l ..ill!,h,¡, quv ...i~lIcl! uü.t 'cnlL'!h.Jd '.le p,,"o -, cmnunc .....L ...\,¡
L'[<lpa requiere el ,":\.",.11 ¡',,¡ 111,'lI,:il,;l:lltnliL'!1!f:' ·c ¡.L....irit.:;¡...:i,';¡! ~. L'lldi lt
ic ur. -,J '1:.'[1 !,: .!...
E~ \::rdad.LJuc ~I uso generalizado lit: los métodos U~ las línt.:a" de cnxamblcje en la indus. l,:aL'iún de Ia~ P;¡l"lL''' u HIl¡.HII;U"l/,II..i.c-. I::-,tl ¡ ;':dn~¡ILU~ L' UJl .~run co -,tu. aunquL' IIlUUI.h
in;,t nldllu':It:lUreraha incrcmemado drunuiticamenre lo -, índices de producción. Históricn. •..
·\llIlp~1I1ia;-.han Lk,,;!!Tll!Ltdo pr~I(L·dimiLIJh''''' ....1!~lp¡I¡"!I.:,tLl'" puru ¡dt.'n¡ir!l.:~:rla ....t.uui-
!l1L'J1tc. el loco ha c.::stadtll'asi siempre en la utilización plena de la mano de obra: esto es li~IS de partc',
Ji.\L·I~arlíneu-, de e nsarnblaje que minimicen el tiempo de inat..,ti\ idad del trabajador, En el 1. ldeurificar !(J~ p~ltn'l1":-', dI..' ! lu.in dUlllill;UJ!:..." ':1.: :., .... !~i!!1¡li;l· !..k I)'t: tc-, Cll!lh) h;¡"\L' P~I'·.!

medio, b utiliz\.t(ión de los equipos y las instalaciones tiene una menor importancia. En el la ubicación iI reubicación de 1\1'-, pI'OI...c:« ».
pus.rdo ,se realizuron muchas invesugacionex para tratar de encontrar soluciones óptimas
corno st el problema estuviera situado en un inundo que IlUIlGI cambin.
L,~l"'"
opinione-, nuix recicntc-, sobre líneas de ensamblaje tienen una perspectiva más
----ill."!lpl:a. L.!:'> inlcfj( ...ione-, son incorporar una mayor ne~ibiliJat..l en 10:-0productos fabrica.
do-, cn la línea. un.: mayor v.uiabilida« en las c-tacione-, de trabajo (c'OIlIO en ell<.iffiaño-
y IlÜI1l~ro de trabujadores ), una mejor precixión (a través del m.uuenirniento preventivo
rllllJ1;l.n()}.~· una p roducción de alt~1 calidad (:.1.travé .....
de un mejor montaje de la tabnca y Cómo permanecer tranquilos en un mercado tecnológico tenso
~ilracJtac\oIl), El Avance -obre el computador Compaq de la p~i~ina ]lJ I describe la
lorma curno ve puede utilizar una combinación de línea." de cnsarnhla¡e V de células de
tubricución ucm.. de la xccción siguiente) cuando la dernunda de productos cambia Con gran fanfarria. Compaq introdujo los computadores nctcbook lfnea: Ccrnpaq ha encontrar ..I« que lus <.·:-ta'.:i\~ne"\
de ir;Ó<l!~1 -':11
nipidarneme , que alardearcn de ser los úlurnos en diseñe. velocidad y potencia, células incrcruenran la producción r!~rempleado en 1.111 2~ »or
Llamados la Anuadu. este ostentoso y nuevo hardware reemplazó ciento y la calidad de los proUUCInS en un 25 por L"h:i1W.
ala línea Contara de lacompama. Compaq ucne grandcs espccnuivas
con la Armada, pero independientemente de la manera en que se Costos
comporten los productos, .•u duración en los almacenes puede ser
\iI DISTRIB UCIÓN (CELULAR) POR TECNOLOGíA limitada. A pesar de esras ganancias. la fabricación cu c,~¡rJb::.'¡~1I1: sicouo
DE GRUPO (TG) Con la tremenda innovación qUl! avanza rápidamente y la com- costosa. La habilitación de ana hnca de cusamblujc npivn .:n
petencia de Sílicon Valley qu~ se intensifica cada vez mas. la rota- Compaq cuesta USS,2.5 millones. "cclularizar" ~..cmismo ~"~~;¡.
ción tecnológica se está acelerando. Esto significa que los fabricantes cio de trabajo cuesta liS5 ID millones. debido a la, :>~ril:.':' complc-
Le, distribución por tecnología de grupo (o celular) coloca m.iquinas disírniles en células de computadores tienen que aplicar la reingcnieria en sus fabricas tas de herramientas que deben ser desplegudas en cada estación de
para trabajar en productos que tengan formas y requisitos de procesamiento similares. para tener la flexibilidad necesaria para crear modelos nuevos y trabajo y a que los trabajadores de las células deben estar uuis
rñejorados. "Usted tiene que planear el nacimiento de un nuevo capacitados y por lo tanto tener unos mejores salarios que lo~
Las distribuciones por tecnología de grupo (TG) son ahora ampliamente utilizadas en la
producto y SU entierro al mismo tiempo", explica David wu. anaiista trabajadores de las nucas de ensamblaje.
manu factura ruetúiica. en la fabricación de chip, de computadores y en el trabajo de de tecnología de la Corporación en Chícago. "Si usted no planea Por el momento. Compaq e-,rd cuüzando una condnnacióu de
eusumblaje. El objetivo general es ganar los beneficios de la distribución por producto en los dos eventos, perderá dinero y cuota de mercado". líneas de ensamblaje y fabricación en células. Los computadores
Con casi US$15 mil millones en ventes en 1995, Compaq, con Presario de la compañía fueron producidos con métodos tradicio-
un <isrema de producción por equipos. Estos beneficios son los siguientes:
sede en Houston. ha realizado fuertes inversiones en sus fábricas, nales -y menos costosos- de hneas de ensamblaje durante los
La compañía ha desarrollado un sistema que la capacita para res- primeros meses de su producción. cuando !;: demanda fue e.cccp-
l. ¡vIejores relactores nurrunns. Las células constan de-unos pocos trabajadores que ponder ágilmente a los minoristas r a las empresas, en lugar de cionnlmente fuerte, Pero cuando los pedidos vay:U1 disminuv en-
forman un pequeño equipo de trabajo; los turnos de un equipo completan unidades limitarse. a hacerles los suministros con base en la acumulación de do. Compaq puede pasarse a la fabricación en células y monrar!a
inventarias, grave problema para las empresas de tecnología. La línea de ensamblaje para su siguiente generación de productos.
de trabajo.
clave de este enfoque es la "fabricación en células" que.junto con Debido a qUI! está tratando de convertirse en el líder mundial
2. Mejores habilidades de los operarios. Los trabajadores ven solamente un número las técnicas tradicionales de las líneas de ensamblaje se utiliza para en todas las categorías de productos -uorcbooks. servidore-s :"
limitado de partes diferentes en un ciclo de producción finito, así pues. la repetición muchos ..rnodelos.Compaq. Cada célula tiene.tres personas que computadores de escritorio de consurno y comerciales- Compaq
operan en una estación de trabajo, en donde se fabrican, prueban y se está enfrentando a una fuerte competencia por parte de las
significa un rápido aprendizaje.
despachan los computadores. Irónicamente, la fabricación en célu- compañías que se especializan en determinados segmentos del
J. Menos inveruarios en el proceso y menos manejo del material. Una célula combina . las es una vieja idea. basada en la forma en que los grupos de mercado. Gateway. por ejemplo. se fundamenta cu los pedidos ni
varias etapas de la producción, de manera tal que hay menos partes desplazándose __ : _~rsonas fabricaban productos en sus hogares antes de la Revolú- mayor, Esto le coloca incluso mas presión a la eficiencia e'u la
a tru vés del taller. ciérr Industrial. prodúccíón y al manejo de los inventados. Compaq espera que b
Una de las grandes ventajas de la fabricación en células es que vieja idea de la fabricación en células k pueda ayudar a -ntisfaccr
~. Organización de la producción más rápida. Menos empleos significan un montaje de permite-que cada estación de trabajo fabrique un modelo de com- las demandas del nuevo -y sienmre cambiante- mercado de-In alta
la tábrica reducido y. de ahí. unos cambios mas rápidos en el montaje de la misma. putador por día, si esto es lo que se necesita. Y con 48 células que tecnología. '
reemplazan a una línea de ensamblaje tradicional, es más fácil para
Compaq producir los cientos de molidos diferentes que ofrece.
"La fabricación en células nos da la posibilidad de hacer cambios Fuente: Dan j\·1cGraw ... Sta v illl.! L·.l\)~<.· in a r"n~l~ TI!...:h :Vhri..·:l
Ol'as ' !\, - ~ '" _.' _. cuando los necesitamos", señala Ross Cooley, viccprc..'-;i~cntc ~¿~ior U.S. N¡:W.5 & World Renan .. iulio ~ dI! 19%. p. -16 'D L¡ S .. \""\"~ &.
. uhlm. lo~dt:~. ~fl:Pmdf{CtlO1lSTSfem. Pracrtn.tl-Appmadrtf)-Pmc!ucflOlI-MwU/geme/lt. Athuua. .~d~e ~f!!lli!q. "pero esto no se hac!! I!n Iodos los C;\505' . La ultima world Repare '
GA .. lndusrtiul Engincering and Manageml!nt Prcss. InSlilUh! 01' Inl!u;-.Irial Engillct:r~. 1983. p, ~08.

1.-
-_._---'\,
 392 Sección tres
) Diseño de instataciones y de cargos

r
Captado /O Distribución de 1~IS instalaciones 393
)
3. Agrupar físicamente las máquinas y los procesos en las células. A menudo ~
l:!lIeada del proceso basada en los requerimientos de producción de grupos de partes; y
e~cuentran partes que no pueden asociars~ con una familia. y maquinaria espe~i~ ~ f3 parte e una distribución ampliada de la célula diseñada para ejecutar toda la operación
---zada que-no p~ede colocarse en.runguna celula debido a su uso general. Estas Partes ;: liflal.Según Shonberger la organización celular era práctica en este caso porque: (1) distin-
sueltas y la maqumana se colocan en una "célula restante". .s:
.•uia los grupos de partes que existían. (2) había varios tipos de máquinas de manera que
~cando una máquina de la agrupación no se disminuía su capacidad total sin dejar de
El cuadro 1.0.15 ilustra el proceso de desarrollo de la célula seguida por la división de'';'
producir otros productos; (3) los centros de tra~ajo eran herramientas fácilmente rnovi-
telecomunicaciones de Rockwell. creador de las partes sura de los ondas. La
bIos -pesadas. pero relati varnente sencillas. El agrega que estas tres características
rnuest r a l'a diIS t nib ucion
" ongina
izinal orientada
ori '"
hacia el proceso' la parte B la b'Parte.,.-:
A
, ,reu lcaclOQ ...., ",presentan las pautas generales para decidir qué células tienen sentido'.

." CUADRCHO;1S"
A. Organizacion
uruiguu
Cajón de célula TG virtual
Cómo desarrollar una de [.1 planta herramientas
célula para producir partes Cuando el equipo no puede moverse fácilmente. muchas compañías destinan una máqui-
de guias para agitadores
na determinada fuera de una serie de máquinas idénticas a una distribución por proceso.
Una célula TG virtual para. por ejemplo una producción de dos meses. puede constar de
la perforadora 1 en el área de las perforadoras. la laminadora 3 en el área de las
- -Iaminadoras y-el-área de ensamblaje Len elárea de ensamblaje de máquinas. Para
enfocar un flujo TG. todo el trabajo realizado en la familia de partes determinada deberá
hacerse únicamente en esas máquinas específicas.

Plásticos ..~
• DISTRIBUCiÓN DE POSICiÓN FIJA

B. Rcubicación La distribución de posición fija está caracterizada por un número relativamente bajo de
planeada unidades de producción en comparación con los forrnatos de distribución por producto y
de los procesos
distribución por proceso. Al desarrollar una distribución de posición fija. es posible visualizar
__ -" el producto como el eje de una rueda con los materiales y el equipo arreglados de mane-
'~.i
ro concéntrica alrededor del punto de producción en su orden de utilización y de dificul-

1I tad de movimientos. En la construcción naviera. por ejemplo. los remaches que se utilizan
en toda la fabricación se colocarían cerca o en el casco; las partes pesadas del motor.
que deben desplazarse hasta el casco solamente una vez. serían colocadas en un lugar
~ más distante; y las grúas se instalarían cerca del casco debido a su uso constante.
En una distribución de posición fija. es común que se presente un alto grado de
1 ordenamiento de tareas y. en la medida en que esta precedencia determine las etapas de
producción. se puede desarrollar una distribución de posición fija. arreglando los materia-
les de acuerdo con su prioridad tecnológica. Este procedimiento se esperaría al hacer
una distribución para una máquina-herramienta grande como. por ejemplo. una máquina
C. Célula estarnpadora, en donde la fabricación sigue una secuencia rígida; el ensamblaje se rea-
liza desde la base hacia arriba y las partes se añaden a la base de una manera similar a

i~ los ladrillos.
En lo que se refiere a las técnicas de distribución cuantitativas. hay poca literatura
dedicada a los formatos de posición fija. aún cuando hayan sido utilizados durante
i! miles de años. En determinadas situaciones. sin embargo. puede ser posible especifi-
t car criterios objetivos y desarrollar una distribución
cuamítan vos.
de posición fija a través de medios

~.., Por ejemplo. si el costo del manejo del material es considerable y el lugar de la
~ construcción permite un movimiento del material más o menos en línea recta. la técnica
¡ de la disposición por proceso CRAFT puede utilizarse con muchas ventajas.
"'.
~
----Fuente: ReI.mpreso c~n autonzncicn de TheF"reePress, Imprenta (teS"¡mon ana-Scnuster Clcworra-Clas.S'-J.-
Manfl!acturmg por Ríchard J. Schonberger. Copyright © 1986 por Schonberger & Associates. i 7 Richard J. Schonberger. lVorld Cfass i'Vlumt/acturi;g (New Y~reSs. 198o)~ Ir-

I .1

.~
~.~!
 394
) . Sección tres Diseñodeinstalaciones
y decargos
Capilulo 10 Distribución de las instalaciones 395

• DISTRIBUCIÓN POR SERVICIO AL DETAL

)
clientes vieran las caras de los trabajadores de ensamblaje (cuando anteriormente sólo
los veían de espaldas).
Distribución por
El objeti va de una distribución por servicio al de tal (tal como se encuentra en los-
servicio al detal
almacenes, en los bancos y en los restaurantes) es maximizar las utilidades netas por pie
cuadrado de espacio del almacén. Una compañía que ha tenido mucho éxito en sacarle Entorno del servicio
provecho a cada pulgada de su espacio por distribución para lograr su objetivo es Taco
Bell Restaurants. El cuadro 10.16 ilustra las distribuciones del almacén de Taco BeU Tal como se anotó anteriormente. el objetivo amplio de 13distribución de los servicios al
utilizadas en 1986 y desde 1991 hasta la fecha. La naturaleza de los cambios de distribu_ deta! es por lo general rnaximizar las utilidades netas por pie cuadrado del espacio del
ción refleja las medidas requeridas para apoyar la estrategiade xalor <k la compañía: piso. Operativamente, este objetivo se traduce con frecuencia a criterios tales como
rapidez y bajos precios. Las modificaciones operacionales clave incluyen la eliminación "minimizar los costos de manejo" o "rnaxirnizar la exposición del producto". Aunque
de muchos pasos para la preparación de alimentos in situ, que incrementaron simultá_ como lo observaron Sommers y Kernan treinta arios atrás. el empleo de estos criterios y
neamente la velocidad del servicio y redujeron la cantidad de espacio de trabajo reque. - de otros similares en la planeación de la distribución del servicio "da como resultado unos
nda. Por ejemplo, la picada y empaque de la lechuga, y el precocido y la condimentación almacenes que parecen bodegas y se requiere que los compradores asuman tareas tales
de las carnes, de los fríjoles y de las tortillas se realiza en cocinas centrales o se encaraa como reclamar los pedidos o colocar los artículos en las vitrinas:", existen otros aspectos
a los proveedores. Las cocinas del restaurante son ahora unidades de calentarnientov más humanos del servicio que deben tambien considerarse en la distribución.
de-ensamblaJesolamente. Además de estos montajes, se realizaron cambios en las es- Mary Jo Bitner inventó el término "Servicescape" (entorno del servicio) para Entorno del servicio
tructuras de las filas. tales como el hecho de pasar de una sola fila queiba paraléla a la-- referirse alos alrededores físicos en los cuales tiene lugar el servicio. y a cómo estos Servicescape
registradora a una fila doble que va perpendicular a la misma. Este flujo de productos alrededores afectan a los clientes y empleados. Se necesitá comprender el concepto-de--
mejorado facilitó el servicio a los vehículos, incrementó la capacidad y permitió que los "entorno del servicio" para crear una buena distribución para la firma de servicio (o las
porciones relacionadas con servicios de la empresa fabril).
El concepto de "entorno del servicio" tiene tres elementos que deben considerarse:
las condiciones del ambiente. la disposición espacial y la funcionalidad, y los signos.
CUADRO 10_1& .
Planos del restaurante Taco Bel! símbolos y artefactos".

IAre, de lo,
"nplcadml
r;=lC
v"":JL ~L De.sp~
=:J Área de despensa : Enfriador
Condiciones del ambiente

..J Las condiciones del ambiente se refieren a las características del medio, tales como el
r-:nfri,dDr¡ nivel de ruido, la música. la iluminación, la temperatura y el olor, que pueden afectar el
Área de trabajo
Área de trabajo Refrigerador
comportamiento y la moral de los empleados, al igual que la percepción de los clientes
con respecto al servicio, cuánto tiempo van a permanecer allí y cuánto dinero van a
Ir Baño gastar. Aún cuando muchas de estas características se ven influenciadas principalmente
Cocina
I~r~s por el diseño del edificio (v.gr. la colocación de las instalaciones eléctricas, los páneles
acústicos y los ventiladores aspiradores),la distribución dentro de un edificio puede tam-
bién tener un efecto. Las áreas cercanas a la preparación de alimentos deben oler a
alimentos, la iluminación de un pasillo de entrada a un teatro debe ser suave, las mesas
cercanas a un escenario serán ruidosas y las ubicaciones cerca de una entrada estarán
expuestas a las corrientes de aire.

·1 Distribución espacial y funcionalidad

;
§
Dos aspectos de la distribución espacial y la funcionalidad son especialmente irn-
portantes: la planeación del camino de.circulación de los clientes y la agrupación de las
~ mercancías. El objetivo de planear la circulación es proveer un camino para los clientes
•¡ que los exponga a tanta mercancía como sea posible, colocando, a la vez, los servicios

1991

-----------------1-986
'*
i
.•
8 Montrose S. Sommers y Jerome B. Kernan. "A Behavioral Approach to Planning,
play",Journal o[ Retailing, invierno1965-66. pp.21-:!7.
Layout und Dis-

Fuente: Cortesía de Taco Bell Corp .. Los Angeles. eA. ~---------~~. ~1---~9-Mary_1o_Bitner....:Servicescapes: The impact of Physicnl Surroundings on Customers and ernployecs",
'1 lournaí ofMarketing 56. abril. 1992. pp. 57-TI-. -- _

t
 396
) ,\'n:áVIII/'e.\' I)iseño de instalaciones y de cargos Captuüo tt) Distr-ibución de las insraluciones
j
397

que sean necesarios a lu largo <le este camino en la secuencia en que éstos se necesite 3. Los departamentos de crédito (u otros en donde no :"le vendu) que exigen que h),
Por ejemplo. 1" recepción de un banco por lo general está ubicada inmediatamente al clientes esperen a que se complete el servicio que solicitan. deben estar ubicado, en
e ntrar al banco. Las características de los_pasill.os_son_de,partic.ularimp.ortancia. Aparte los pisos superiores o en las áreas "muertas".
de determinar el mimero de pusil los que debe haber. se deben tornar decisiones en cuan- 4. En los almacenes de departamentos. las ubicaciones más cercanas a lux entradas
tD al ancho de I"s pasillos porque esta es una función directa del tráfico esperado o del almacén y adyacentes a I~~ vitrinas frontales son las más valiosas en términos de
deseado. El ancho de los pasillos puede también afectar la dirección del flujo a través del porenc ial de ventas.
xervrcro, Dairy Store, de Stu Leonard, en Norwalk, Connecticut, está diseñado de mane-
ra tal que es prácticamente imposible voltear el carro de hacer compras una vez que se
ha entrado en el carmno del tlujo de comprar. Los puntos focales que llaman la atención Signos, símbolos y artefactos
de los C,llclltes en la disposición pueden utilizarse también para llevar a los mismos en la
Ihrel'CIO~' deseada. La famosa luz azul de Kmart es un ejemplo. Otro se muestra en la Los signos. simbolos y artefactos se refieren a las panes dd servicio que tienen un
totogrutfu mencionada. significado social. Tal como ocurre con el ambiente. éstas \011 con frecuencia una carac-
Para mejorar la visión de la mercancía por parte de los compradores cuando llez terística del diseño del edificio. aunque la orientación. la ubicación y el tamaño e1emu-
a. UII pasillo principal, .los pasillos secundarios y terciarios pueden instalarse en áng~l:n chos objetos y áreas pueden tener un significado especial. A continuación se presentan
Considere las dos d istribucioneg del cuadro 10.17. La distribución rectangular requeriría algunos ejemplos:
probablernenre instalaciones menos costosas y tiene más espacio de exhibición. Si las
ClH~slu~r.~cll~l1es'~I()bre,;Jlrnat:enaje son importantes-para la-gerencia del alrnacén.resm Anteriormente, los funcionarios 4ue manejaban los préstumos del banco se podían
xerru la distribución 11l~IS aconsejable, identificar fácilmente porq~ilOrios estaban ubicados en una seccrórreteva- -
Por otra parte. la distribución angular le ofrece al comprador una visión mucho más da del piso del banco. llamada plataforma.
d._~ra de la merc.l.n<:ía y. corno otras cosas son iguales, presenta un ambiente de venta La persona sentada en el escritorio ubicado cerca de la entrada está generalmente
[HaS deseable. encargada de saludar a los clientes y de orientarios hacia su destino .
. . ~"a práctica común hoy en dia es fundamentar las agrupaciones de mercancía en la En un almacén de depan.c.ientos. las áreas ernbaldosinadas indican los pasillos para
\'!Slon, por ~'"1ede~ comprador. de los artículos que se relacionen entre sí, en oposición a recorrer, mientras que las áreas eruapetadas indican los departamentos para curiosear.
las earaetenstleas ffsicas de los productos o al espacio que ocupan en las estanterías o a Algunos vendedores de autos tienen tableros instalados en sus oficinas porque una
los requixuox de servicio. Esta filosofía de agrupación por asociación se ve en las boutiques persona que escribe en un tablero simboliza a alguien que debe ser escuchado y en
de los ,,1111~cenes.~e departamentos y en las secciones gourmet de los supermercados. quien se puede confiar (v.gr. un profesor).
Se liara lIlellC10II especial de unas pautas derivadas de la investiaación de mercadeo
y relauvas a la planeación de la circulación y la agrupación de mercancías. Como se observa en estos ejemplos, la influencia de los factores de comporta-
miento hace que el desarrollo de reglas fuertes y rápidas para la distribución de los
l-;-En-Ios- supermercados. las personas tienden a seguir un patrón de perímetro en su alrededores del servicio sea más bien dificil. Basta decir que la escogencia de la distri-
cornportanuento con relación a las compras. El hecho de colocar los artículos que bución no es simplemente cuestión de escoger entre el espacio de exhibición y la
producen altas utilidades a lo largo de las paredes del almacén mejorará su probabi- facilidad para operar.
lidad de compra.
I 2. La mercancía en promoción colocada al final de un pasillo en los supermercados,
i- caxi siempre se vende mejor que los mismos artículos en promoción colocados en la • DISTRIBUCiÓN DE LAS OFICINAS
---..E":t.e..lnlenor de un pas~
I La tendencia en la distribución de las oficinas es hacia áreas más abiertas, con espa- Distribución
CUADRO 10.17 cios para el trabajo del personal separados sólo por paredes divisorias de poca altura. de las oficinas
Distribuciones alternativas para los almacenes Las compañías han suprimido las paredes fijas para promover una mayor comunicación
y un trabajo en equipo. Los signos, los símbolos y los artefactos, como se analizó en la
sección sobre la distribución de los servicios, son posiblemente incluso más imponantes
en la distribución de las oficinas que en la de las ventas al detal. Por ejemplo, el tamaño
,~ ;.. ~ y la orientación de los escritorios pueden indicar la importancia o profesionalismo de las
.~ -, Pasillo ~(Ciario~ ----;¡.II---'"p;;;e'"rs"o"'n'"a"s"qocu~e~s~e~e=nc=ntran detrás de ellos (ver, por ejemplo, el recuadro titulado "distri-
~,silló' :....- FlUjO";.' tráfico Entrada bución de las oficinas en el Japón" acerca de la distribución de una oficina japonesa),
principal . que ;.ntr' '1 del Las oficinas de la administración central a menudo están diseñadas y proyectadas de
_ almacén manera tal que transmitan la imagen deseada de la compañia. Por ejemplo, el complejo de
. oficinas administrativas del Sistema de Aerolíneas Escandinavas Scandinavian Airlines
--- --' System's (SAS) fuera de Estocolmo, es un conjunto de dos pisos con paredes de vidrio que
D ~D",ispnsj¡;jún rc~tallgulOlr
proporciona la sensación de una comunicación abierta y de una jerarquía plana (pocos
Registradoras
niveJesae orgarnzación)-q1fe caracterizan-la filosofía de gerencia.de la.compañía., _
 398
Seccián tres
Diseño de instalaciones y de cargo ••
Capitulo 10 Distribución de las instalaciones 399

Service-¡\/(aster (compañía de manejo de consejería alrameme rentable) ubica su

"sula de conoc im ienros' en el centro de su xede. Esta ,ala contiene todos los productos •. :.. -: ·Asi~nto:-.
La ¡;oloc"lción de los escrito.ríos en I~~ o~ícin"s j~'po~ _-...4 cercanos a
físicos. man uales de-operación. y lasJlu;¡¡racior1e.LdeJ.os..eamino.s-pr:ofe.,ionales_y_otres .; ne:sus simboliza la importancia de aquéllos qU,e se Sien la ventana
símbolos del conocimiento clave esencial para la empresa. 'Desde esta sala. el resto de ! tan detrás. Los trabajadores de la ba~e s~ Sientan. frente

la compañía puede verse corno un gran instrumento que lleva el conocimiento del merca. ~
j frente. en una columna de escntcrros adY<lce.~tes Jefe i
como Sé"indica en la figura). El empleado que se sl,en-
do a sus empleados y a los posibles clientes"!" .:. ~a más cerca de la puerta es el de menor Je~a~qUla ~
Jebe: abrir la puerta y saludar a lO.dos. los vls.l!antes.

• CONCLUSiÓN ••'! .\1 frente de estn columna de escntonos se Sienta el

iefe de la oficina. y el segundo y tercero al mando. en
--, -1
.;;J ::••~
..• 10s escritorios de ea.da lado. Los puestos.cercano.s a I~ ~~,:'¡'':':.q
.,. ventana. tan apetecidos por los gerentes ti: Occiden
e ttún reservados para aquellos que ya solo esperan
:.=t.YJlCO"""'IIt

La distribución de las instalaciones es laparte crucinl en el diseño y la operación de un •.•

~~'j:bilación, Estos empleados p.asarán el r~s(o d~ sus ~~:J~]
sistema de producción. Una buena distribución en una f:íbrica u oficina puede proporcny, 1" días realizando trabajos de poca Importancia y miran- '~;j.~~-J
'..,;:.•j
nar una ventaja competitiva real facilitando los procesos de flujo de información y de do por la ventana.
material. Puede también mejorar la vida de trabajo de los empleados. Una buena dism, _
bUl.:ión en los '\ervicio~ puede ser un buen "escenario" para encontrarse Con el servicio.
Como conclusión. se presentan aquí algunas finalit1adcs de una buena distribución en
estos-medi-o-s:--

Finalidades de tan¡ bueno distrihuciún pura la industria [abril y las nperac:iones

de una oficina-
PROBLEMA RESUELTO 1

L Patrón de flujo en línea recta (o auaptación). , .. dad tiene cuatro salas dedicadas cada una a problemas
Una oficina de ~s~sona para una uru ve~sl bre rozramas (sal¿ B). quejas (sala C) y consejería
2. Vuelta atrás mantenida al nivel mínimo. específicos: peticiones (sala A~ ase sorra s~O i~s d~ larzo y 20 de ancho. Cada sala es de 20 por
3. Tiempo de producción predecible. para es[Udiam~s (s.a,laD). La oticina (¡lene APB e D':Sw es. una línea recta. El resumen de la
4. Poco almocenamiento de material entre etapas. 20 pies. La ubicación actual de las sa as es d asesor tiene en una sala con los demás asesores
oa muestra el número de contactos que ea a. I .
5. Los pisos de la planta están abiertos de manera que todos pueden ver lo que está de las demás salas. Suponga que todos los asesores son Iguales en este va OL
ocurriendo
6. Operaciones de cuello de botella bajo Control. Carga total: AB = 10. AC = 20,AD = 30
7. Las estaciones de trabajo están cerca las unas de las otras. BC =15,BD = IO,CD = 20
8. Manejo y almacenamiento de materiales ordenado.
d I 'todo del COSIO de manejo del material.
9. No existe un manejo innecesario de los materiales.
~: ~Vej~ur::~~t~i~~~t~i~c~~~ó~ad~:i~~~O
~a~Of~~Ci:~esdentro de las salas. Muestre la mejora
10. Fácilmente ajustable a las condiciones cambiantes.
utilizando el mismo método empleado en el numeral (a).

Finalidades de una buena distribución para los servicios que se prestan cara a Solución
cara:
a.
---1. El patron ~ f1uIO de servicios es fácilmente entendíbte.
2. Instalaciones de espera adecuadas.
3. Comunicación fácil con los clientes.
4. La vigilancia de los clientes se mantiene con facilidad.
S. Puntos de entrada y salida claros con adecuados servicios de control de salida.
6. Los depanamentos y los procesos están arreglados de manera tal que los clientes
ven sólo lo que usted quiere que vean.
7. Equilibrio entre las áreas de espera y las áreas de servicios.
8. Reconridos y movimientos del material mínimos.
9. No hay desorden. lO

10. Alto volumen de ventas por pie cuadrado de las instalaciones.

10 Richard Norman. Service Monagement. 2a. edición. Nueva York. John Wiley & Sons. 1991. p. :!8.

I $ -

j
';

"1
400
) Sección tres

'.
Diseño de instalaciones

fabn,ca de J~g:uet~s .. s~ {!buenen los siguientes

duplIca la dixtanciuiñtcial-de coslo/unidad:
y de caru«,

~t1I~z~ndo ,el mé1'JUO del ~lI.'ir() de manejo del material que se muestra en el eiem I
COSlOs. suponiendo
q
~
ue cada n J dP o de !a"i-
o a yacencla .::
~
. b. El número

N =~
I e
teórico minirno de estaciones

= _--,-2::,4,=5-,s~e¡;.g~ur~,,~lo~,
(60s x 480 minutos)
__ ::: 245 = 3.4 estaciones
72
Distribución

rX1r<J.satisfacer tu O = 400~s
de lnx instaluciones

)
401

AB~IOxl
AC ~ 10x1
AD ~ 30 x 3
lO
40
'Xl
J..•..~ 400 unidades

BC ~ 15 xl 15
BD~IOx2 ):) 'I'iempu Tiempo Tarea
de la larca restante no restante
CD ~ 20x 1 ~ JJ
...,¡,
-
Tarea (en segundos¡ asignado factible
Costo corrien re = 195

h. Una mejor distribución sería SeDA. ----

'"
'¡'
Estación I ¡~ 50
~O
~2 e
Ninguna

AB~IOx3 30
Estación 2 ¡~ 45
25
27
2
E.F
Ninguna

AC ~ 20 x 2
AD ~ 30 x 1
BC ~ 15 x I-~
BD ~ 10 x 2 ~
40
30
15
:ll
Estación 3

Estación 4
¡i -lO
20
10
})
32
12
2
.17
E
G
Ninguna
Ninguna
eD ~ 20 x 1 :ll '"
Costo mejorado ~ 155

PROBLEMA RESUELTO 2

Las siguientes tareas deben ser etectuadas en un' 1; d'

los tiempos especificados. ( a mea e ensamblaje en la secuencia y
,¡.
;r REVISiÓN Y PREGUNTAS PARA DISCUSiÓN
1. (,Qué tipo de distribución se utiliza en un centro de aptitudes físicas?
Tiempo de la tarea Tareas que deben
Tarea (en segundos)
2. ¿Cuál es la diferencia clave e 111 re Plancación Sistemática de la Producción SLP y Ck Al-T?
preceder 3. ¿Cuál es el objetivo del balanceo de las líneas de ensamblaje? ¿Cómo puede usted manejar
A 50 una situación en la que un trabajador, aunque le ponga todo su empeño, es 20% más lento
B -lO que los otros diez trabajadores de la Hnca?
e 20 4. ¿Cómo puede usted determinar el porcentaje de tiempo de inactividad con base en un deter-
D A
45
E 20
e minado b a lanceo de las líneas de ensamblaje?

F 25
e S. Qué información de especial importancia I~ proporcionan las hojas de ruta y las gráficas de
G D los procesos {analizadas en el capítulo.\l a los planeadores de la distribución'!
10 E 6. ¿Cual es el requisito esencial para que las líneas de modelos mixtos seun prácticas?
H 35 B, F,G 7. ¿Porqué puede ser difícil desarrollar una distribución TG'?
------~ 8. ¿En qué aspectos la distribución de las instalaciones es UII problema de mercadeo cuando se
trata de los servicios? Dé un ejemplo de la distribución de un sistema de servicios diseñada
a. Dibuje-el diagrama esquemático. ~

~~~~~~:~! 1 para maximizar 1:.1cantidad de tiempo 4ue el cliente csui dentro del sistema.

.-1
b. ~~~:~i~ea~~~op~~~:~:; ~~;~:o?nes requeridas para satisfacer una demanda 9. Considere un almacén de departamentos. ¿Cuáles son los departamentos que probablemente

i
no deberían estar ubicados cerca de los otros? Algunos de los departamentos se beneficia-
c. Utlh~e la regla de tiempo de la tarea más larga y balancee la línea en el núrne ,. d .•. rían de la proximidad?
estaCIOnes para producir 400 unidades por día. ro rrurumo e
10. ¿Cómo podría ayudar una gráfica de flujo en la planeación de la distribución de los alrededo-
res del servicio? ¿Qué aspectos obrarían como puntos Iocales o en qué forma podrían condu-
~~ cir a los clientes por caminos a través del servicio'! En un supermercado. ¿qué departamentos
deberían estar localizados en primer lugar a lo largo del camino de los clientes? ¿Cuáles deben
a. "5 25 estar localizados.enjiltirno lug,c"::.r.:..·' _
;;
i;;.
PROBLEMAS
.0
!
L La Cooperativa Cyprus Citrus despacha un alto volumen de pedidos individuales de narun-

--- B~t=========================================~~ _1tl-------~j~"~Sa~E~u~ro~p~a~d~e~I~N~o~rt~e~.~E~I~pa~pe~le~o~p~'~rr~a~IO~S~"~V~iS~o~s~d~e:e~rr~rb~a~rq~u~e~s~.e:r~e~al=iz:a:d~e~"~C~u:e~rd:o:c~o:n~l:a

distribución adjunta. Revise la distribución para mejorar el tlujo, conservando el espacio si es _
posible.

.~
402 Seccion tres D¡~<.!f¡ude in.':IIal.H..ioll'::-' '! de cargos
403
}
e/. Ulhlljc el di:¡~ratlla de prt'l.:t'tit'nn:1
/l. i.Cu;il c-, clliL'lllpo lid ciclo"
Equilihn: c-aa linca utjliznndo c! mavur nume-n ti •.: lu ...t.rrva-, J '1~1I1L"1l1t:" L'uhce el tiempo
lll;ís I.¡rl-!0 de tarea CIITllP un criterio ~L'c'lnd:lrIll
d. i.Cual eS b eficiencia dt'1 hali\!l(l'll de ~U lilll.:;1 '
3. L.!S tareas :-.i~uiellle:-. y el tlrdt'l\ cucl qll'~ dl'l)('¡1 '1.'1':i'~'\"\!L!\LI'de dL'Ul'!\11! <,:\)[1~Ll:-.requivito-,
dl' t'I1Sillllbl;¡ie ,e il1dlean cola mbln que ,i:2!.Il". L',ld" ,\d'l'll ,'(ln\hll1:lr:-t' en la-, est:\l"iolles de
trabalt) para crear lllf;rlfnl'-;rTI-c--tn'-¡nllhhti~.¡+t_'Tt-t-k-'_~li<¡:lt!-Llp,-"··L.r·LI ,úitCj·IJ.:\'JJhJ.!,,"r;"'I.'.~,_'I!!lIc"'>d"'i>'_J _
por día. El requt-uo de produceion L" lit.' 1.0110urudade-, dl:'fia'.

Tarcus Tiempo
que preceden en xeuundus
Turca

o Supervisor
de oficinas
.-\
H
e
\
\
l."
2-1
(,

[) R 12
H
1:-:
E
1'- ': ~
(j e 11
2. Una línea de el~".1Il1hJ:¡j¡, bhrJ¡:a dnl. muddll" de carretillas: la Busrer v la Duster. Las Buster H lJ
1-1
s~ .ton~an. 12 1111nutn- \.:¡¡da ~;na y b.' OU:-Il.'r. ocho minutos cada una. El
requisito de produc- 1 l-
CIOI~ diaria e" J..: 24 ~·:lrr<:II";I." ,.J~..-adu modelo. Desarrolle una secuencia de modelos mixtos J F. e:
11. 1 1,
pertectarnente equdibradu p.lra satisfacer la demanda. K
J. f- lO
horas diarias con una producción L
3. U~a lineu J,t: e,nsambla.it: debe operarocho deseada de 240
unidades dlar.la". La tabla .~lglJlellk' contiene información sobre la tarea que requiere este
producto, el uC:IIl¡;O de la t.ucn y la relación de precedencia.

Tiempu de la tarea Juren inmediatamente <l. i.Cu;íl es el tiempo del ciclo'!

Tar cu ten se!!undos) unrertcr 1>. Equilibre e:-.l;¡línea utilizando el tiempo m¡í:- br~'.) de la tarea. L'OIl pase en una previsión de
I ,()(X) unidadc-; estableciendo lJU~ tareas deben ejecutarse en cada estación de trabajo.
,\ 60 c. Para h. Suoru. i.ClIú1 es la eficiencia del balanceo de "u línea?
B so A el. Después de iniciarse la producción. el departamento de mercadeo se dio cuenta de que la
e 2tJ A demanda era mayor 'f debían incrementar la producción a \.100 unidades. ~Qué medidas
D 50 A
romana usted? Sea especifico en términos cuantu.uivo-i. si eso es lo correcto.
E 90 s.c 6. Se le ha dado una solución inicial al siguiente problema de distribución por proceso, Dados
F ~o e.D
.lO los flujos descriios y un costo de USS2.00 por pie. calcule el costo total de la distribución.
G EJ
H on G Cada ubicación tiene 100 pies de largo y SO pies de ancho. como se indica en la figura
siguiente. Utilice los centros de los depnnarnemo-, para las distancias y mida la distancia
uti lizando la distancia metropnlitanu-rectil
inea.
(l. Dibuje el diagrama de precedencia. 7. Se va a diseñar una línea de ensamblaje para que opere siete horas y media por día y abastez-
h. ¿Cuál es.el tiempo del ciclo" ea una demanda firme de 300 unidades diarias. LIS -iguicnrcs son las tareas y sus tiempos de
------c:--Equilibre est~ I~nea urilizundo el tiempo más largo de la tarea.
ejecución.
d. ¿Cual es la eficiencia del balanceo de su línea?
4. La produ~ci~n d~aria deseada para una línea de ensamblaje es de 360 unidades. Esta línea de
ensamblaje ~unclonarj
tarea requenda
450 minutos diarios. La labia siguiente contiene información
para este producto. el tiempo de la tarea y la relación de precedencia.
sobre la
:J Departamento

e o ~)o' rorr 100'

'"'
¡¡¡ A B 1

_________
Tarca
Tiempo de In tarea
~~
ten segundns l
Tarea inmediatamente
~=:::.____
anterior
i
~'t ----D-.partamento-~
A
lO
o
"25
10
o
55
5
15
;°0 [±j'" D ;0'
A
B
30
.'5 A
1
~
D o
e ~ A
D 35 B
E 15 e ,
F 65 e .•
G -lO E. F ~ Q. Dibuje el diagrama de precedencia ..
__ f'I--------~25;----------1);_6--------~:íI------jb~¡CuáI eseltiempo delciclo'!
-i c. ¿Cuál es I!! número teórico mír1itTlO"ile
esta('illn-eslle'rabajo?---------

~--------
 Distribución de las instalaciones
, r 405
404 J
) Sección tres Diseño de instalaciones y de car~lI~

9. Las tareas siguientes deben ejecutarse en una línea de ensamblaje:

TIempn Tiempo
Tarea Tareas de ejecución Tareas de ejecución Tareas que deben preceder
Tarea Segundos
______ p_r_ec_·c_d_c_"t_e_s
__ t_cn scgllndu.'iJ- -1!recedentes (en segundos)

A 20
711
~ ~ B 7 A
~ ~ e 20
B
B
1tI1-----;-- ---~----~~5-- -----1--------- Q '2 ---e
E 15
~ ~¡ w F 10 D
J. k 25
16
E. F
G G
H 8

El día de trabajo es de siete horas. La demanda de pruducto S terminados es de 750 por día.

d. Alsigne las tareas a las estaciones de trabajo utilizando el tiempo de operación ' a. Encuentre el tiempo del ciclo.
argo. mas b, ¿,Cuál es el número teórico de estaciones de trabajo?
c. Dibuje el diagrama de precedencia.
": ¡,Cual es la eficiencia del bal.mceo de Sil línea',' d. Equilibre la línea utilizando las restricciones secuenciníes y la regla más larga de tiempo
J. Suponga que la demanda
8. SLP eran J '. " '. 1.
se;' incrcrnentu
'.
en
IW!.· -Cómo r .. -,'
IIB
.(: l. " eucctonnnu
,
lisie"
d
esto? a de operación.
---="--~de ' "J. J .~se,~nasu ~lylll ,1 p,lr,1 d('~arrnll¡¡r una dlstrihución ~ilra una llueva clfnica --¡-¿Cuál es la eñcienciade la línea balanceada-según J'!
~u~ :1, liS .1m, ulatorius que:-.c L'Ulhlrlllr;l en Culiforni.r. Con base en los an~:i~I'~"~''''''- f Suponga que la demanda se incrementa de 750 a ~OOunidades diarias. ¿Qué haría usted'?
~':,~.~linl~a recl~nt~l11ente construidu. éste obtuvo lu, datos al filial de ~Sla p~~~n~e
Indique las cantidades o los cálculos.
e~ u~ ~ní\ ?en "r numero de VIi,!C' hech ••-, por lu, paricntcx entre los Jepartam;nto~ g.Suponga que la demanda se incrementa de 750 a 1.000 unidades diarias. ¿Qué haría
< ¡PiCO que se muestran arriba de la línea t.1i'H!O '1) I
(definidos en el cuadro 10 l) 'u', _ na y os pesos numerados
< < ~ usted? Indique las cantidades o los cálculos.
can lus médicos d ,. " . P:1~1.1~.1:\XI? entre 11I~ depnrtumentos tal corno lo especifi- 10. El presidente de la Universidad de Dorton le ha !'ioliciwdo al departamento de OM que asigne
'O . e a nueva clínicu t uhaju de la diagonul j. El nuevo edi Iicio será de 60 ocho profesores de biología (A, B. e, D. E, F, G Y H) a ocho oficinas (numerada, del I al8 en
por •... pies.
el diagrama) en el nuevo edificio de biología.
(l. IDesarr~lJe una gráfica del ílujo iurcrdcpuruuucutnl que minimice los despluzarnientos d
os pacientes. ' ., , e Ala norte
b. ~~;~~~:~Ii~~.n"buen" diagrama de relación, utilizando una pluneación sistemática de la

c. Escoja cualquiera Je Ii.ls distribuciones obtenidas en 11. 11 en b bu' .

mentes para avanzar dentro del edificio. .y squeje los departa-
d. ¿Esta distribución sería sarisfuctoriu para el personal de enfermería"! Explique.
Nuevo edificio
de biologfu

,
-1-
Ala sur

\ Se dan las siguientes distancias y flujos de doble vía:

Flujos de doble vía (unidades por periodo)

j- Distancias entre las oficinas (en pies)

2 3 4
A B e D E F G H

25 34 A 2 O O 5 O o
10 20 30 t5 18 O
1
----=--t0----20-t8 15 18
25 --B-- o O O J
2 O O O O J
10 25 18 15 18 e O O
D 4 O
34 25 18 15 O
E
1 O
20 30
\O
F
1 o
\O 20 4
10 G
H

, lI!f
 407
Distribución de las instalaciones
406
) Sección tres Diseño de instalaciones y de cargos
Capítulo 10
)
h. El departamento de biología ha enviado la siguiente información y solicitudes al depar_ 1
~
ueVO local. ya ordenó todo el equipo necesari~. ¿per(~.e~
~ón(.k 10 colocad'? De:-;afortunadamcnte. el equipo llegará
tamento de administración de operaciones OM:
'¡ñana en la mañana. . ...
[11<. UnJ vez colocado por el per~onal de entrega, sera dlÍl~
Las oficinas 1. 4, 5 Y 8 son las únicas que tienen ventanas. cil para el señor Soteriou y su aSistente reorgamzarlo ellos
A debe ser asignado a la oficina l.
D Y E. copresidentes del departamento de biología. tienen que tener ventanas. mismos.
H debe quedar al frente de D, atravesando el patio.
Pregunta
A. G Y H deben quedar en la misma ala.
F no puede quedar al lado de D ni de G, ni al frente de G. Las matrices de los cuadros el 0.\ Y e! O? ~n~es~ranla impo~-
ta~~ia de la proximidad para los aspectos ?~sttn!lVOS~el ,e~.u.I-
Encuentre la asignación-óptima de las oficinas a los profesores, que se ajuste a todas las o de la cocina y del área del comedor. UtLllc.euna planeaCI?n
exigencias del departamento de biologJ<l-y:...que.minimice-el-costo-total de manejo del material. ~istemá[ica de la distribución (con ponder~c.lO.neS?~ las r~re-
Puede utilizar la lista de flujo de los caminos como una ayuda para sus cálculos. rencias numéricas) para desarrollar ~na,dlstnbuCl?n para la
cocina y el área del comedor de Soteriou s Souvlaki.
Camino Flujo Camino Flujo Camino Flujo Camino Flujo Camino Flujo

A-S S-C C-D o D-E E-F Fllentt.:" Este caso fue eb,horauo. por Douglas Stewan. ~o se ~retellde
A-C O S-D C-E O D-F O E-G O mú~tra"r un manejo apropi;.¡Jo m maprnp,¡¡dll J..: lo-, aumentos.
----------------.ihD--O-- S-E -CJ'- _O __ D-G __ O E-H O, I ---------------
A-E 5 B-F C-G O D-H O F-G l
A-F O B-G C-H 3 F-H O
Asador CUADRO C10.t
A-G O B-H G-H 4 Tabla
vertical Vitrina
A-H O Parrilla de pr-eparación Refrigerador

X u A La cocina
Registradora x A
U E
A A
parrilla 1 A U
Tabla de preparacIón U X
Refrigerador U
Asador vertical
C~O . Vitrina

Soteriou's Souvlaki Área

Barra CUADRO C10,2
de ensaladas de espera
No fumar Fumar Bebidas
El señor Soreriou mira hacia arriba después de limpiar el piso:_ anteriores quitaron todo el equipoy las mesas, el gran rnostra-
las luces están encendidas. Esto significa que la energía ha dar de servicio fijo permanece, demarcando físicamente la co- l A El área de comedor
1
sido finalmente conectada y que muy pronto su restaurante cina y las áreas de comedor (ver la figura adjunta). Registradora u U
E U
X E
se reabrirá en el nuevo local. Enterado de lacrecienteconciencia de los estudiantes acerca No fumar l 1 U
Fumar U U
Soteriou's Souvlaki es un restaurante típico corno mucho de la salud (y posiblemente un poco temerario con el espacio
Bebidas X
de los pequeños establecimientos para comer que están dise- adicional del nuevo edificio), el señor Soteriou ha decidido aña-
Barra de ensaladas
minados alrededor del perímetro de la uni versidad. Especiali- dirle una barra de ensaladas con-autoservicio al nuevo restau- Área de espera
zado en coriiida griega -Souvlaki (trozos de cordero mezclados_ rante. La barta.de ensaladas será muy parecida a las de los .a
con vegetales), gyros, tiropita (pasteles rellenos de queso) y demás restaurantes pero con un toque más mediterráneo. ,~
baklava jpostre de pistachos y miel)- el restaurante ha sido La nueva cocina no parece ser mucho más grande que la -e
muy popular entre los estudiantes. anterior, aunque es más estrecha. Pura preparar sus especiali- ,t
Las operaciones son similares a aquéllas de la mayoría de dades griegas en esta nueva cocina, el señor Soteriou necesi-. *.";.
.restaurantes de comidas rápidas. Los clientes entran y hacen tará una parrillalhomo, un refrigerador de almacenaje, una mesa ~
cola cerca de fa registradora para colocar sus pedidos y pagar. para la preparación (con secciones frías y calientes para los ~. , . C~O - ~
La comida se prepara y se le entrega al cliente sobre el.mostra- condimentos, los entremeses y el pan de pita), un asador ver· ~
dar principal. Las bebidas se sirven por autoservicio y los tical para la carne de los gyros y una vitrina Qara colocar las '1
clientes besan las mesas al terminar. El señor Soteriou maneja tiropitas, el baklava y los vasos para las máquinas de autoser- j --;enovaciones de licencias de automóviles estatale-;--S
la cocina con la ayuda de un asistente que trabaja en la máqui- vicio de las bebidas. '¡S
na registradora. La nueva área de comedor contará con zonas de fumado- •
Hasta hace poco, Soteriou's había estado ubicado en una res y de no fumadores, con la barra de ensaladas, con las ¡ fi . 1 o el tiempo requendo para ejecutar
plazoleta local de comidas, pero los daños producidos por un máquinas de autoservicio para las bebidas y con un área para; H Coupe crerente de una sucursal metropohtana del de- eras, idcnti ICO os p~s ::n el cuadro CIO 3
t erremo I0, 1as liirruitaci
aciones d e espacio. y las deteri
e enora d as con- as :0 as e 1a r:~ls. Ira d ora. N a tura lmente.Ja
lid mente .. a.uubi1~~clOn
ión d ~ l'a 4 enry,
partamento o
estatal de vehículos de motor. m Ien 10'realizar un cada Coupe
uno como se 10 que
encontró IC
cada paso le había si do asigna d o a
diciones sanitarias hicieron que pronto trasladara el restau- reglstrad?ra sera Importante tanto en la distribución del area i análisis de las operaciones de renOV,lClOnde las licencias ~e una ersona diferente Cada solicitud era un proceso separa-

i
rante a estas nuevas instalaciones. Las nuevas instalaciones de la cocina como en la del comedor. (i -------.L ductores. En el proceso había que ejecutar vanos pa- P1 muestra en el cuadro. Coupe deter-
-t-"---osAon"'pequeñaseinoepenoientes y alTrfi:inClOnaoa anten"'o"'r-:----1RecosUillo contra el mango del trapero, el sellar Sotenou:l. os_c~ru és de exammur el proceso (le renovacwnde-\¡cen-' --do-en a-secuenc13._qu.e~e ~~~~==~--~------
mente una empresa de hamburguesas. Aunque los dueños mira a su alrededor el piso limpio y vacío. Deseoso de abrir el . soso espu

se;
~
 409
408
) Sevciún tres Diseño de instalaciones y de cargos
Capitulo /O Dlslribucu'm de las instalaciones
)
Leve. John F¡v/cVmwJds: llehind tlu: Arches: New York: .B~Ullam. 198h.
proble rn". Journ at o/ Operations Munug ement -L no. 2
min« que su oficina debetia estar preparada para acomodar la dos. A la sucursal se le cobraban US$IO por hora por cada Monden. Yasuhiro. Toyo!U Productíon SY·\"I('I1I: ~fll(:IICllf ApFrf)w:f¡
(February 1984). pp. 85-97. .. to rroductío« Atlanta: Industrial Engincenng and
demanda m.ixinur de procesamiento de 120 solicitudes de re- cámara de tomar fotografías. Mwwgmelll.
Heragu, Sunderesh. Facilities Design. 605(On, MA: PWS Pubhshmg
novactóu por hura. _ Henry ~e se encontraba bajo una gran presión para Managemeru Prcss, 1983.
Company, 1997. _ Norrnan. Richnnl Service M(lIwgemellt. 2nd cd. Nc\V York: 101m
El observó que el trabajo estaba dividido de manera des- que increrneruara la productividad y redujera costos. pero~ Hyer. Nancy Lea. "The Potennal of Group Technology for U.S.
igual entre los empleados y que la empleada responsable de director regional del Departamento de Vehículos de Motor Manufacturing". Journat vlOperatlO/IJ Munagemesu -+, no. J Wilcy & Suns. 1991. .' .
Schonberger. Richard J. lupuncse Mtllíje/{;lIInllg Iechrúques. Ncw
verificar las infracciones tendía a acortar su tarea para mante- también le había dicho que arreglara la demanda de renovacío, tMny 1984). pp. 183-202. . .
York: Free Prcss. 1982. .
nerse al ritmo de los demás empleados. Las largas filas se nes u. de lo contrario. "rodarían cabezas". Johnson, Roger. "Oprirnnlly Balancing Large A~scmhly Lines with
Sulc. D. R. Melllll/ÚCfllrillg Facilitie.\: L.lcllfúm, Plwllling, und Design.
alargaban aún más durante los periodos de máxima dernunda. FABLE". Managemeru Scíence 34. no. 2 ü-ebruary 19~8). pp.
Boston: PWS Publishing Company. IIJ4.J4.
Coupe también encontró que los cargos 1.2, 3 Y4 estaban Preguntas 240-53.
manejados por empleados generales que ganaban USSó.O() por
hura caJa uno. El cargo 5 estaba manejado por un fotógrafo 1. ¿Cuúl es el número máximo de solicitudes por hora que
que g¡JIl~lba US$8.00 por horas-el-cargo 6. la expedición de --puede-manejuf-se-de....acuerdo_con la actual configuración- _
licencias temporales, debía estar manejado por un funcionario del proceso'?
motorizado y uniformado. de acuerdo con lo exigido por la 2. ¿Cuántas solicitudes se pueden procesar por hora si se le
polüica esrutal. Los funcionarios ganaban U5$9.00 por hora. agrega un segundo empleado a la verificación de las in-
pero podían ser asignados a cualquier cargo con excepción de fracciones?
la fotografía. Una revisión de los empleos le indicó que el 3. Suponiendo la adición de un empleado más. ¿cuál es el
cargo l. revisar la sol ici tud para su corrección. debía ejecutar- número nuixirno de solicitudes que puede manejar el pro-
_se.con uuteriuridad ..a cualquieCillrQ.Paso. De manera •.•iruilnr. el ceso?
t.:iJrgo 6. expedición de licencias temporales. no poJia ejecu- 4. ¿En qué forma sugiere usted que se modifique el proceso
tursc hasta que lOOOS los demás pasos estuvieran
termina- para acomodar 120 solicitudes por hora"!

.t~ Tiempos de procesamienlo de las renovaciones de licencias para vehiculos estatales

Car-go Tiempo promedio de ejecución

Revisar la sottcuuu de renovación para su correción 15

2. Procesar y registrar el pago 30

1 Verificar el archivo para saber si existen infracciones o restricciones 60

4. Realizar un examen de ojos 40

5. Fotografiar al sclicitnnte 20

6. Expedir una licencia temporal 30

BIBLIOGRAFíA RECOMENDADA

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Researcñ 26. no. 7 (l988), pp. 116L-72. Pruct iced Formulation for the Assernbl y Line Balance

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